CATEDRA MANAGEMENT

Discutat în comisia didactică nr.1 la data de 20.09.1999

Autor:
Mr.drd.Gheorghe Ciubotaru
1
2
 CAPITOLUL I

ASPECTE TEORETICE ALE ŞTIINŢEI

MANAGEMENTULUI

I.1. SCURT ISTORIC AL MANAGEMENTULUI

MANAGEMENT este un termen englezesc, cu semantică deosebit de complexă,

care desemnează ştiinţa conducerii organizaţiilor socio-economice şi conducerea
ştiinţifică a acestora.
Complexitatea semantică a termenului este determinată de sensurile sale multiple:
Managementul constituie o ştiinţă , adică un ansamblu organizat şi coerent de
cunoştinţe-concepte, principii, metode şi tehnici prin care se explică în mod sistematic,
fenomenele şi procesele ce se produc în conducerea organizaţiilor:
- managementul reprezintă, de asemenea, o artă, care reflectă latura sa
pragmatică şi care constă în măiestria managerului de a aplica la realităţile
diferitelor situaţii, cu rezultate bune, în condiţii de eficienţă, cunoştinţele
ştiinţifice;
- în sfârşit , managementul constituie şi o stare de spirit specifică ,reflectată de
un anumit fel de a vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul;
Procesul de conturare a managementului ca ştiinţă , care a început în primii ani ai
actualului secol şi nu poate fi considerat încheiat în prezent ,a constat în sedimentarea
succesivă a contribuţiilor unor curente diferite de gândire ,ale unor personalităţi
ştiinţifice sau ale vieţii practice remarcabile, în jurul cărora s-au constituit şcoli şi
mişcări care au jalonat procesul respectiv.
Începuturile închegării managementului ca ştiinţă se identifică cu mişcarea pentru
conducerea ştiinţifică, apărută în Statele Unite, în primul deceniu al acestui secol pentru
ideea esenţială a maximizării rezultatelor activităţii individuale sau colective cu eforturi
minime prin evitarea muncii ineficiente a oamenilor implicaţi nemijlocit în procesele
productive.
Procesul conturării şi afirmării ştiinţei managementului a fost jalonat de o serie de şcoli
şi mişcări cărora le corespund abordări specifice, din unghiuri diferite şi
complementare, ale fenomenului managerial.
Geneza şi dezvoltarea managementului ca ştiinţă este legată, deci, de un anumit stadiu
economic, social, tehnic şi de industrializare a revoluţiei societăţii. Dacă în primul secol
şi jumătate a revoluţiei industriale atenţia a fost concentrată asupra mijloacelor şi
proceselor de producţie, treptat accentul s-a pus asupra problemelor tot mai dificile ale
conducerii complexelor formate din oameni, maşini, instalaţii, materiale şi capital.
O contribuţie substanţială la întemeierea ştiinţei managementului au avut HENRY
FAYOL şi FREDERIC TAYLOR. Aceştia au analizat de o manieră ştiinţifică, pentru
prima dată procesul de management şi componentele sale, precum şi o parte din
3
principalele elemente ale sistemului de management, cu deosebire structura
organizatorică, elaborând o serie de reguli, principii şi metode de conducere ştiinţifică.
Elementele concepute de cei doi specialişti, consideraţi ca “părinţii ştiinţei
managementului”, se refereau la conducerea organizaţiilor în general cu concretizări în
special la nivelul firmei. Ulterior, numeroşi alţi specialişti dintr-un număr mare de ţări,
în special din Europa şi America de Nord, au contribuit, din variate puncte de vedere la
edificarea ştiinţei managementului.
Având la bază criteriile de clasificare:
- natura conceptelor şi metodelor utilizate;
- funcţiile managementului;
- funcţiile organizaţiei
putem grupa studiile şi curentele din management în:
 şcoala clasică;
 şcoala behavioristă sau comportistă;
 şcoala cantitativă;
 şcoala sistemică.
Şcoala clasică, tradiţională este reprezentată în primul rând de HENRY FAYOL şi
FREDERIC TAYLOR cu lucrările de rezonanţă “Principiile managementului ştiinţific”
şi “Administrarea industrială şi generală” şi reputaţii reprezentanţi ai acestei şcoli H.
KOONTZ, C. ODONNEL, POPOVA, L. URWICK, H. NICKLISH.
Studiile reprezentanţilor şcolii clasice tradiţionale se remarcă prin utilizarea
conceptelor şi instrumentelor economice cum ar fi: profitul, cheltuielile, investiţiile, cel
mai adesea printr-o manieră analitică. Principalele contribuţii ale şcolii clasice pot fi
considerate următoarele:
 definirea unui ansamblu închegat de concepte şi principii, majoritatea raţionale, care
au pus bazele ştiinţei conducerii;
 abordarea ştiinţifică a conducerii şi organizării, considerate anterior ca rezervate
exclusiv experienţei şi intuiţiei;
 concentrarea asupra construcţiei şi funcţionării structurii organizatorice;
 sublinierea rolului condiţionant al organizării;
 tratarea organizaţiei pe planul laturii sale formale.
Meritul principal al şcolii clasice îl reprezintă în primul rând contribuţia decisivă
la constituirea ştiinţei managementului precum şi la impregnarea unei optici economice
a managementului corespunzător finalităţii economice pe care se fundamentează crearea
şi dezvoltarea organizaţiilor de orice tip.

4
 ŞCOLILE
DE
MANAGEMEN
T

CRITERII DE CLASIFICARE

Natura conceptelor şi Funcţiile Funcţiile firmei

metodelor utilizate managementului

ŞCOALA ŞCOALA
CLASICĂ SISTEMICĂ

ŞCOALA ŞCOALA
COMPORTISTĂ CANTITATIVĂ

Figura I.1 Şcolile de management

Şcoala behavioristă sau comportistă, conturată în special în ultimele patru

decenii, este reprezentată prin numeroşi specialişti între care menţionăm: D. Mc.
GREGOR, CH. ARGHIRIS, H. SIMON, R. LICKERT, M. CROZIER, MORENO, R.
WEBER, M. GVISIANI, J. INDRASKIEWICZ…
Principalele caracteristici ale acestei şcoli sunt următoarele:
 atenţia focalizată nu asupra persoanelor ci grupurilor;
 integrarea persoanelor se bazează pe încrederea acordată acestora;
 deciziile sunt considerate descentralizate;
 eficacitatea individuală depinde ,precumpănitor, de simţul responsabilităţii şi
mai puţin de controlul la care este supus lucrătorul.
 coordonatorii grupurilor sunt consideraţi ,în primul rând, centre de
comunicaţii intra şi inter-grupuri şi, numai în al doilea rând,ca reprezentanţi ai
autorităţii.
Principalele contribuţii ale acestei şcoli la dezvoltarea ştiinţei managementului pot fi
considerate următoarele:
- reconsiderarea rolului factorului uman şi al comunicaţiilor;
- deplasarea accentului de pe relaţiile formale, oficiale, pe cele informale,
sociale;
- realizarea tranziţiei între şcoala clasică şi şcolile moderne;

5
 - concentrarea asupra relaţiilor de muncă din cadrul structurii şi nu asupra
acesteia din urmă;
- accentuarea rolului obiectivelor în compartimentarea structurii;
- accentuarea necesităţii diversificării muncii;
- creşterea rolului delegării şi descentralizării.

Şcoala cantitativă, reprezentată prin numeroşi specialişti reputaţi, între care

menţionăm francezul A. KAUFMAN, ruşii E.KAMENITER şi C.AFANASIEV,
americanii J. STARR şi F. GORONZI, maghiarul KORNAY.
Conceptele şi metodele folosite în cadrul studiilor provin în majoritate din
matematică şi statistică. Cel mai frecvent se utilizează teoria graficelor, teoria firelor de
aşteptare, analiza combinatorie, programarea liniară, etc. în special în abordarea
funcţiilor de previziune şi organizarea managementului. Iniţial, studiile incorporate în
şcoala cantitativă se concentrau asupra activităţilor de producţie; în ultimii ani, acestea
abordează cu o frecvenţă sporită şi alte funcţiuni, mai ales comercială şi cercetare-
dezvoltare care au un rol tot mai important în organizaţia modernă.
Meritele principale ale şcolii cantitative constau în adaptarea instrumentarului
matematico-statistic la cerinţele practicii sociale, amplificându-i substanţial caracterul
aplicativ şi în conferirea unui plus de rigurozitate şi de precizie analizelor şi soluţiilor
manageriale datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic şi statistic,
adesea în condiţiile recurgerii la calculatorul electronic.

Şcoala sistemică reprezintă, de fapt, o sinteză a precedentelor şcoli, fiind cea mai
tânără, dar şi cea mai complexă şi aplicativă. Dintre reprezentanţii săi reputaţi
menţionăm francezii J. MELESE, J. LOBSTEIN, nord americanii P. DRUCKER, R.
JOHNSON, F. KAST, H. MINTZBERG, M. PORTER, ruşii C. POPOV şi GUSTEIN,
englezul J. CHILD, etc.
Trăsătura definitorie a studiilor de management care se încadrează în această
şcoală este folosirea unui evantai cuprinzător de concepte şi metode provenind din
numeroase ştiinţe: analiza economică, finanţe, sociologie, matematică, psihologie,
statistică, drept, informatică, etc. Arsenalul conceptual şi metodologic multidisciplinar
este utilizat în cadrul unor abordări echilibrate a relaţiilor de management acordând o
atenţie relativ egală fiecăreia din cele cinci funcţii ale sale – previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea şi evaluarea – situând pe primul plan procesul de management
în ansamblul său. În mod corespunzător, organizaţia este abordată ca un sistem, iar
fiecare din cele cinci funcţiuni ca subsisteme ale sale, ceea ce conferă un plus de realism
şi dinamism soluţiilor preconizate. Aportul major al acestei şcoli este abordarea
organizaţiei într-o optică multidisciplinară, integratoare, simultan analitică şi sintetică,
pornind de la obiectivele fundamentale ce-i sunt atribuite, esenţialmente economice şi
având în vedere multiplele interdependenţe dintre componentele sale. De aici derivă şi o
altă contribuţie majoră a sa – situarea pe primul plan a finalităţii economice a
organizaţiei într-o viziune complexă şi previzională, bazată pe un solid fundament
ştiinţific aflat în continuă creştere ca urmare a rapidelor progrese proprii actualei
revoluţii ştiinţifico-tehnice şi pentru România – trecerii la economia de piaţă.

6
 Aflată în curs de cristalizare, şcoala sistemică reprezintă şcoala viitorului,
maturizarea sa marcând evoluţia ştiinţei managementului pe o treaptă superioară,
corespunzătoare complexităţii şi dinamismului crescând al micro, mezo, macro şi
mondosistemului în epoca contemporană.

Managementul românesc. Preocupări se manifestă de timpuriu însă acţiuni

susţinute pe planul teoriei şi practicii managementului se manifestă după primul război
mondial. Animatorul acţiunilor teoretice l-a constituit INSTITUTUL ROMÂN
PENTRU ORGANIZAREA ŞTIINŢIFICĂ A MUNCII (I.R.O.M.) creat în anul 1927
cu contribuţia unor reputaţi oameni de ştiinţă; V.MADGEARU, G.ŢIŢEICA,
D.GUSTI,GH. IONESCU SIŞEŞTI, GH. MARINESCU ş.a. Obiectivul lor principal
era de “a face pasul necesar pentru ca România să iasă din domeniul empirismului în
domeniul organizării raţionale cu ajutorul ştiinţei”.
Perioada de început s-a bazat pe traducerea lucrărilor de specialitate urmând ca în
perioada comunismului să fie ignorat definitiv managementul ca ştiinţă.
Referitor la învăţământul, cercetarea ştiinţifică şi practica managementului din
ROMÂNIA din ultimele decenii şi jumătate, până la evenimentele din decembrie 1989
se impun următoarele precizări:
a) Pe planul teoriei şi practicii se produce o difuzare apreciabilă a cunoştinţelor
de management ale organizaţiei, în care se regăsesc o mare parte din
conceptele şi instrumentarul managementului din ţările dezvoltate.
b) Cursurile şi cercetările ştiinţifice de management erau marcate de perceptele
doctrinei comuniste, mai puţin în ceea ce priveşte instrumentarul şi mai mult
în privinţa interpretării şi folosirii unor concepte.
c) Practica managementului organizaţiilor a fost puternic influenţată de
manifestarea sa în cadrul unui sistem economic de tip comunist, super
centralizat, în care elementele politice şi administrativ-funcţionăreşti prevalau
adesea asupra celor economice.
d) Între teoria şi practica managementului organizaţiilor s-a manifestat un decalaj
care s-a mărit treptat, ultima fiind mai pregnant afectată de sistemul comunist
în varianta sa ceauşistă.
Anul 1990 a marcat în acest domeniu începutul unor schimbări radicale. În anii
care au trecut, învăţământul şi cercetarea ştiinţifică de management s-au debarasat în
quasitotalitate de malformaţiile şi limitările perioadei comuniste. Cea mai mare parte a
conceptelor şi instrumentarului de management la nivel de organizaţie au fost
reconsiderate prin prisma factorilor şi condiţiilor economiei de piaţă. Se fac eforturi de
asimilare a ultimelor noutăţi în management şi de adaptare a lor la condiţiile actuale de
tranziţie spre o economie de piaţă.

I.2. PRINCIPIILE ŞI SISTEMUL DE MANAGEMENT

I.2.1 PRINCIPIILE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI

Principiile generale, pe care le prezentăm succint în continuare, exprimă nivelul
de dezvoltare al ştiinţei managementului şi fundamentele teoretice preconizate pentru
modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale firmelor, alcătuind împreună
7
un sistem a cărui cunoaştere şi aplicare este indispensabilă pentru toţi managerii şi
pentru personalul de specialitate implicat în managementul activităţilor agenţilor
economici.

1) Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de

management al organizaţiei şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului
ambiant
Funcţionalitatea şi competitivitatea organizaţiei implică o permanentă corelare,
perfecţionare, adaptare a sistemului de management la situaţia efectiv existentă în
cadrul său şi în contextul socio-economic în care îşi desfăşoară activităţile. Sorgintea
acestui principiu rezultă din dinamismul dezvoltării economice, tehnologice, ştiinţifice,
culturale, etc. Ca urmare, variabilele de management atât endogene cât şi exogene îşi
modifică parametrii în ritm rapid, determinând schimbări în relaţiile de management şi
în conţinutul procesului de management.
Prevenirea apariţiei de neconcordanţe între structura şi funcţionalitatea sistemului
managerial al firmei şi necesităţile acesteia şi ale mediului impune un permanent efort
previzional, anticipativ, concretizat în remodelarea, în adaptarea primelor.
2) Principiul managementului participativ
Exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management în
cadrul organizaţiei este necesar să se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri,
specialişti şi reprezentanţi ai membrilor.
Elementele care reclamă managementul participativ la nivelul organizaţiilor sunt:
complexitatea şi dinamismul crescând al activităţilor, fluiditatea unor componente
majore ale mediului ambiant, rapiditatea evoluţiilor ştiinţifice, tehnice, comerciale,
organizatorice contemporane, nivelul ridicat de pregătire al majorităţii personalului, etc.
3) Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi în activităţile organizaţiei
Motivarea, ca principiu de management al organizaţiei, exprimă necesitatea unei
asemenea stabiliri şi utilizări a stimulentelor materiale şi morale de către factorii
decizionali încât să asigure o împlinire armonioasă a intereselor tuturor părţilor
implicate.
Supra sau subevaluarea unei categorii de interese se resfrânge, mai devreme sau
mai târziu, asupra sa tisfacerii intereselor membrilor.
Motivarea puternică a factorilor implicaţi în activităţile organizaţiei, corelat cu aportul
potenţial şi efectiv la rezultatele obţinute, trebuie să ghideze în permanenţă
managementul organizaţiei.
4) Principiul eficienţei
Dimensionarea, structurarea şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor
manageriale este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale
cuantificabile şi necuantificabile ale firmei în vederea asigurării unei competitivităţi
ridicate. În esenţă, principiul eficienţei exprimă necesitatea modelării sistemului de
management al organizaţiei, astfel încât să se determine supravieţuirea şi
competitivitatea sa.

8
 I.2.2. SISTEMUL DE MANAGEMENT ŞI COMPONENTELE SALE

Sistemul de management al organizaţiei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu

caracter decizional, organizatoric, informaţional motivaţional e.t.c. din cadrul societăţii
comerciale sau regiei autonome, prin intermediul căruia se exercită ansamblul
proceselor şi relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei eficienţe cât mai mari.
În conceperea şi realizare sistemului de management, trebuie luate în considerare
elementele specifice fiecărei organizaţii, în special profilul, dimensiunea şi structura
resurselor umane, materiale şi financiare potenţialul şi mentalitatea personalului, poziţia
organizaţiei în contextul economic naţional şi dacă este cazul internaţional.

Componentele sistemului de management sunt:

 Subsistemul organizatoric
 Subsistemul informaţional
 Subsistemul decizional
 Subsistemul metode şi tehnici de management
 Alte elemente de management

Subsistemul organizatoric al organizaţiei constă în ansamblul elementelor de

natură organizatorică ce asigură cadrul, combinarea, divizarea şi funcţionalitatea
proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate. În cadrul sistemului
organizatoric al organizaţiei sunt reunite cele două principale categorii de organizare
existente: organizarea formală şi cea informală.
Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor organizatorice stabilite
de către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrame,
descrieri de funcţii şi posturi. Din punct de vedere procesual organizarea formală are
drept conţinut principal funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile.
Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor şi
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice
în vederea realizării obiectivelor previzionate.
Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale. În esenţă,
organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu
caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între membrii
organizaţiei.
Subsistemul organizatoric al firmei, rezultantă a interacţiunii elementelor
organizatorice formale – predominante – cu cele informale îndeplineşte în cadrul
organizaţiei mai multe funcţii:
 Stabileşte principalele componente organizatorice ale organizaţiei în funcţie
de amploarea şi natura obiectivelor previzionate, de resursele disponibile şi de
viziunea managerială a conducerii de nivel superior;
 Interconectează subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor criterii, în
vederea asigurării unei funcţionalităţi normale a organizaţiei;
 Asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului activităţilor
organizaţiei, luând în considerare pe lângă criterii de ordin structural-
organizatoric şi pe cele informaţional-decizionale.
9
 Subsistemul informaţional reprezintă totalitatea datelor, informaţiilor,
circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor
existente într-o organizaţie care au drept scop să asigure suportul informaţional necesar
pentru previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor.
Componentele de bază ale ale unui subsistem informaţional sunt:
- data
- informaţia
- circuitul informaţional
- fluxul informaţional
- procedura informaţională
- mijloacele de tratare a informaţiei
Funcţiile sistemului informaţional :
- funcţia decizională
- funcţia operaţională
- funcţia de documentare
Subsistemul decizional, constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în
cadrul organizaţiei de manageri. Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate
funcţiile managementului, o pondere superioară înregistrând-o previziunea nelipsită de
nici un act sau proces decizional. Prin decizie de conducere sau management,
componenta esenţială a sistemului decizional, desemnăm cursul de acţiune ales în
vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul organizaţiei, ce are implicaţii
directe asupra cel puţin unei persoane, influienţându-i acţiunile şi comportamentele.
În cadrul organizaţiei, subsistemul decizional îndeplineşte un rol similar sistemului
nervos în corpul omenesc Sistemul decizional îndeplineşte în cadrul organizaţiei
următoarele funcţii:
- direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi a componentelor sale.
- declanşarea acţiunilor personaluluidin cadrul organizaţieişi a componenţilor
acesteia.
Subsistemul metode şi tehnici de management sau metodologic este alcătuit din
ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utillizate în managementul unei
organizaţii.Subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raţionalităţii şi,
implicit, a eficienţei fiecărui proces de management, la nivelul său fiind cel mai
pregnant vizibil tendinţa de profesionalizare a managementului.
Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezintă metodele
următoare:
 diagnosticarea
 delegarea
 managementul prin obiective
 tabloul de bord
Funcţiile principale ale subsistemului metodologic sunt:
 asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului
proceselor şi relaţiilor de management şi pentru principalele subsisteme prin
care acestea se operaţionalizează.
 scientizarea muncii de management
 dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de execuţie.
10
 CAPITOLUL II

SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

O componentă atât a ştiinţei managementului, cât şi a managementului ştiinţific,
care dobândeşte o pondere superioară, o reprezintă sistemele şi metodele manageriale
ale firmelor. Această evoluţie exprimă amplificarea orientării spre funcţionalitate şi
profitabilitate a firmelor, trecerea managementului într-o proporţie din ce în ce mai
mare de la faza descriptiv-explicativă la faza normativ-aplicativă.

II.1 CONCEPTELE DE SISTEM ŞI METODĂ

Metoda de management este acea modalitate managerială ale cărei faze şì

componente sunt precis conturate şi riguros structurate intr-un ansamblu funcţional ce
facilitează exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaţii asupra
conţinutului şi eficacităţii muncii unuia sau mai multor manageri.
Deci, metoda managerială presupune întotdeauna modificări în caracteristicile
relaţiilor de management la nivelul unora din componentele firmei. Exemple de
asemenea metode sunt: delegarea, diagnosticarea şi altele.
Trebuie făcută distincţia între metodele de management şi metodele utilizate în
management. Ultimele sunt metode cu caracter economic, tehnic, sociologic etc., a
căror folosire nu afectează nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a relaţiilor şi
proceselor manageriale. De regulă, acestea parvin managementului firmei datorită
eficacităţii lor. Exemple de asemenea tehnici: matricea descoperirilor, brainstormingul,
analiza valorii, Monte Carlo, T.H.M. etc.
Sistemele manageriale sunt mai cuprinzătoare decât tehnicile de management, pe
care, de regulă, le încorporează sub o formă sau alta.
Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente -
principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaţionale etc.
- prin intermediul cărora se asigură modelarea şi exercitarea într-o manieră specifică a
totalităţii sau a celei mai mari păşi a funcţiilor procesului de management pentru o firmă
în ansamblul său ori pentru principalele componente, în vederea sporirii profitabilităţii
economice.
Dintre sistemele manageriale cele mai cunoscute şi mai răspândite menţionăm:
managementul prin obiective, managementul pe bază de proiecte, managementul prin
excepţie, managementul pe produs etc. Sistemele de management se deosebesc de
tehnicile de management în special în ceea ce priveşte sfera de cuprindere şi
complexitate. Sistemele de management se referă la firmă în ansamblul său, la
componente majore ale acesteia.
Tehnicile de management privesc, de regulă, realizarea unor atribuţii sau sarcini
manageriale care revin unuia sau mai multor manageri.
Sistemul managerial are o complexitate apreciabilă încorporând, printre altele,
diverse metode ce pot fi utilizate de sine stătător. În schimb, metoda sau tehnica de

11
management reprezintă o unitate primară, ce nu mai poate fi descompusă fără a o
desfiinţa sau a-i modifica structura şi finalitatea.
Indiferent de particularităţile lor, sistemele de management sunt întotdeauna
fundamentate pe concepţia sistemică, situaţie firească la actualul nivel de dezvoltare a
ştiinţei, dată fiind complexitatea aspectelor abordate şi obiectivele urmărite.
Sistemul de management încorporează întotdeauna elemente cu caracter
organizatoric, informaţional şi, în special, decizional, determinând modificări sensibile
în obiectivele, competentele şi responsabilităţile unui mare număr de manageri şi,
adesea, executanţi. Facem această precizare pentru că există unii specialişti care pun
semnul egalităţii între sistemul de management al firmei şi diferitele subsisteme parţiale
din cadrul său, cel mai adesea subsistemul informaţional. În mod obişnuit, la baza unei
asemenea inexactităţi se află conceperea limitată a managementului, absolutizarea uneia
din componentele sale, ceea ce, fireşte, se reflectă în mod negativ în rezultatele obţinute
de societatea comercială sau regia autonomă.

II.2 TIPOLOGIA SISTEMELOR, METODELOR ŞI TEHNICILOR

DE MANAGEMENT

Dezvoltarea intensă atât a ştiinţei managementului, cât şi a managementului

ştiinţific s-a reflectat în conturarea a numeroase sisteme, metode şi tehnici manageriale.
Dată fiind multitudinea acestora şi a numeroaselor variante în care se folosesc, în
tabelul următor prezentăm selectarea a 100 dintre sistemele şi metodele manageriale
cele mai frecvent utilizate. Acestea sunt grupate după două criterii:
funcţiile managementului la a căror exercitare se utilizează cu precădere; subsistemele
de management ale firmei în a căror desfăşurare se folosesc cu prioritate;

Nr. Funcţii ale managementului în a Subsdisteme ale

Crt. Denumirea metodei căror exercitare se folosesc cu managementului în
precădere cadrul cărora se
utilizează cu prioritate
1 Algoritmul Deutch-Martin Preveziune Decizional
2 Analiza morfologică Previziune si organizare Ansamblul sistemului
de management
3 Analiza postului Organizare şi antrenare Organizatoric
4 Analiza valorii Organizare Organizatoric
5 Analiza variabilelor Organizare Organizatoric
organizaţionale
6 Apreciere (rating) Procesul de management în Ansamblul sistemului
ansamblul său de management
7 Arborele de luare a deciziei Previziune Decizional
8 Arborele de pertinenţă Previziune Decizional
9 Brainstorming Procesul de management în Ansamblul sistemului
ansamblul său de management
10 Chestionarul Procesul de management în Ansamblul sistemului
ansamblul său de management

11 Cutia cu idei Previziune, organizare, antrenare Ansamblul sistemului

12
 de management
12 Raportul de corelaţie Previziune Ansamblul sistemului
de management
13 Etc. – peste 100 de metode ---------- -----------

II.3 SISTEME ŞI METODE GENERALE DE MANAGEMENT

II.3.1. MANAGAMENTUL PRIN OBIECTIVE ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ

Conceput în S.U.A., în perioada postbelică, managementul prin obiective

(M.P.O.) se foloseşte în prezent în numeroase ţări. La difuzarea lui în ţările occidentale,
o contribuţie majoră au avut-o formele de consultanţă în management. Este sistemul de
management cel mai frecvent folosit şi este recomandabil şi pentru organizaţia militară.
În continuare mă voi referi la aplicarea M.P.O. în conducerea organizaţiei
militare şi în speţă în conducerea unei unităţi militare.
Privită prin prisma M.P.O., eficacitatea unei unităţi militare depinde de
întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele fiecărui compartiment din subordine,
coborând pe scara ierarhică până la nivelul individului. Acest fapt implică o strânsă
corelare a trinomului obiective-rezultate-recompense / sancţiuni.
Fără a prezenta diferenţe de esenţă în utilizarea şi în organizaţia militară, un
riguros M.P.O. presupune întrunirea următoarelor caracteristici esenţiale:
Instituirea unui sistem de obiective pentru organizaţia militară, care să coboare până la
nivelul executanţilor;
Participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor în a căror realizare este
nemijlocit implicat;
Individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice şi în special pe centre de gestiune, ceea ce implică descentralizarea laturii
operaţionale a sistemului financiar;
Instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor
semnificative;
Corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor materiale şi morale cu
rezultatele efectiv obţinute;
Mutaţii în mentalitatea organizaţiei militare, în atitudinea sa faţă de obiectivele
organizaţiei militare, în special în direcţia creşterii participării, a iniţiativei, a colaborării
în procesul stabilirii şi îndeplinirii lor.
Sintetic, managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de
management, bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul
executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a
recompenselor şi respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
M.P.O. cuprinde ansamblul activităţilor organizaţiei militare. De aici rezultă
deosebita sa complexitate, multiplele aspecte la care trebuie să se refere. Ca urmare,
M.P.O. are o structură complexă, alcătuită din şase componente (fig.1).
Sistemul de obiective cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2,
specifice şi individuale.

13
 Acestea trebuie definite de o manieră cât mai concretă şi operaţională, facilitând
astfel realizarea lor. Esenţial este că sistemul de obiective să se agregheze armonios pe
verticala sistemului de management, asigurând realizarea obiectivelor cuprinse în planul
pregătirii pentru luptă pe baza integrării eficiente a eforturilor şi rezultatelor fiecărui
component al organizaţiei militare.
Programele de acţiuni se întocmesc pentru fiecare compartiment şi evident pentru
ansamblul organizaţiei. În cadrul programelor se cuprind de o manieră foarte precisă
resursele umane, materiale şi financiare aferente realizării obiectivelor previzionate,
împreună cu specificarea acţiunilor necesare în acest scop. Stabilirea acţiunilor de
întreprins, ca şi a mijloacelor disponibile, se efectuează cu luarea în considerare a
priorităţii diferitelor categorii de obiective. Corolarul programelor de acţiuni îl
reprezintă calendarele de termene.
Pentru a asigura o sincronizare temporală adecvată în elaborarea lor, se porneşte
de la termene finale pentru obiectivele fundamentale şi obiectivele derivate 1 utilizându-
se principiul numărării inverse.

SISTEMUL
DE
OBIECTIVE

INSTRUCŢIUNI

BUGETE DE
PROGRAMELE CALENDARE REPERTOARELE
VENITURI ŞI
DE ACŢIUNI DE TERMEN DE METODE
CHELTUIELI

Figura II.1

Pentru a asigura o sincronizare temporală adecvată în elaborarea lor, se porneşte

de la termene finale pentru obiectivele fundamentale şi obiectivele derivate 1 utilizându-
se principiul numărării inverse.
Fundamentul economic şi motivaţional al M.P.O. îl reprezintă bugetele elaborate
pentru fiecare compartiment constituit şi pentru fiecare organizaţie în ansamblul său. Pe
această bază se asigură o determinare precisă a resurselor cheltuite de principalele
componente ale unităţii şi a rezultatelor efective obţinute, element fundamental pentru
luarea unor măsuri de perfecţionare judicios localizate, concomitent cu diferenţierea mai
corectă a recompenselor şi sancţiunilor.
14
 Suportul logistic al M.P.O. îl reprezintă metodele utilizate atât în munca de
conducere cât şi în cea de execuţie. Reflectarea importanţei care se acordă acestui aspect
o reprezintă repertoarele de metode utilizate în organizaţia militară.
Întocmirea acestora nu este o operaţie mecanică, ci un proces de selecţie a celor
mai adecvate metode şi tehnici ţinând cont de caracteristicile obiectivelor stabilite şi ale
proceselor de muncă implicate. O atenţie deosebită trebuie acordată metodelor prin care
se realizează funcţiile managementului – previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea, controlul şi evaluarea precum şi a celor folosite de personalul de
specialitate.
Ultima componentă majoră a M.P.O. o reprezintă instrucţiunile de respectat în
implementarea precedentelor elemente. Pentru a corespunde menirii lor, instrucţiunile
ce exprimă concepţia conducerii organizaţiei militare asupra modului de realizare a
obiectivelor, trebuie să reflecte legislaţia şi să sintetizeze experienţa respectivei
organizaţii. De regulă, se elaborează două categorii de instrucţiuni: generale, valabile
pentru ansamblul activităţilor organizaţiei şi parţiale ce se referă la unele din activităţile
organizaţiei, de regulă realizate în compartimente specializate sau la componente
deosebit de importante ale acestora. Pentru a fi cât mai utile, este necesar ca
instrucţiunile să nu fie amănunţite, întrucât facilitează apariţia manifestărilor de
imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale deoarece generează confuzii,
manifestări anarhice etc.
Realizarea unui sistem de management prin obiective în domeniul militar reclamă
un laborios proces care cuprinde toate elementele principale ale conducerii organizaţiei.
Concret, conceperea şi implementarea M.P.O. implică şase etape principale:
Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei militare. Derularea acestei
etape se produce în procesul elaborării planurilor sau programelor pe termen lung şi
mediu având în vedere specificul M.P.O. În determinarea necesarului de armament,
muniţie, echipament, hrană etc. cât şi în stabilirea standardelor la pregătirea pentru
luptă, se iau în considerare atât necesităţile şi posibilităţile organizaţiei militare, cât şi
cele ale macromediului din care face parte. Pentru a constitui un fundament adecvat
pentru M.P.O., obiectivele fundamentale ca dealtfel şi celelalte categorii de obiective,
trebuie să fie realiste, stimulative, mobilizatoare şi comprehensibile. Acestea implică o
temeinică fundamentare, o participare susţinută la stabilirea lor din partea cât mai
multor componenţi ai unităţii, utilizând modalităţi participative de management .
Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelor derivate,
specifice şi individuale. Fluxul stabilirii obiectivelor începe de la pregătirea pentru
luptă, continuând cu celelalte activităţi ale organizaţiei militare. În acest proces este
necesar să se evidenţieze zonele cheie implicate de fiecare obiectiv, asupra cărora îşi
vor concentra atenţia factorii principali participanţi la realizarea obiectivelor,
standardelor de apreciere ale îndeplinirii lor. În derularea acestei etape se folosesc pe
scară largă dialogurile bilaterale şi multilaterale dintre comandanţi şi subordonaţi, ceea
ce garantează realismul şi caracterul stimulativ al obiectivelor.
Conturarea sistemului de obiective oferă premisa necesară elaborării celorlalte
componente ale M.P.O.; programele de acţiuni, calendarele de termen, bugetele şi lista
metodelor atât pentru ansamblul organizaţiei, cât şi pentru fiecare compartiment în
parte. Stabilirea acestora se efectuează pe baza luării în considerare a ierarhiei dintre
15
diferitele categorii de obiective, a potenţialului personalului disponibil şi a celorlalte
resurse existente în organizaţie. Pentru ca elementele menţionate să aibă un pronunţat
caracter realist şi motivaţional este necesară participarea intensă a întregului personal a
organizaţiei militare.
Faza următoare constă în esenţă în adaptarea corespunzătoare a subsistemelor
decizional, structural şi informaţional ale organizaţiei, la cerinţele realizării obiectivelor.
În ceea ce priveşte primul aspect, accentul cade asupra stabilirii principalelor
decizii aferente fiecărui compartiment, concomitent cu precizarea delegărilor necesare
de sarcini, competenţei şi responsabilităţii.
Pe planul structurii organizatorice se are în vedere cu prioritate reconceperea de
posturi şi funcţii potrivit obiectivelor stabilite, ceea ce reclamă modificări în descrierile
de posturi şi funcţii, regulamentul de organizare şi funcţionare în organigrame. Din
punct de vedere informaţional, M.P.O. implică de regulă trecerea întregului subsistem
pe baza principiului abaterilor semnificative. În funcţie de aceasta, se operează
modificările corespunzătoare în conţinutul informaţiilor în situaţiile, fluxurile şi
procedurile informaţionale.
De reţinut că modificările acestor componente ale sistemului de management al
unităţii se efectuează simultan, având grijă să se asigure atât o funcţionalitate de tip
sistemic întregii organizaţii, cât şi o suficientă autonomie operaţională subdiviziunilor
sale organizatorice. Odată cu stabilirea modificărilor în plan structural, informaţional şi
decizional se definitivează instrucţiunile care stau la baza funcţionării managementului
pe bază de obiective.
Pentru a asigura funcţionarea corespunzătoare a M.P.O. este necesară o
permanentă urmărire a realizării obiectivelor. Fundamentul acestei etape este asigurat de
mecanismul de conexiune inversă bazat pe transmiterea abaterilor semnificative,
instituit în perioada precedentă. Operativ, ori de câte ori situaţia o reclamă se iau decizii
cu caracter profilactic sau colectiv astfel încât realizarea obiectivelor să decurgă cât mai
aproape de ritmurile stabilite prin planul sau programul de activitate al organizaţiei.
Etapa finală se axează asupra evaluării realizării obiectivelor şi pe recompensarea
personalului. În acest scop se compară rezultatele obţinute cu obiectivele şi standardele
stabilite la începutul perioadei de instrucţie. În funcţie de nivelul realizării lor se decide
recompensarea individuală şi colectivă şi în mod similar sancţionarea celor implicaţi.
Conţinutul etapei finale este hotărâtor din punct de vedere motivaţional, condiţionând
într-o măsură apreciabilă modul şi rezultatele utilizării în continuare a M.P.O.
Din cele prezentate a rezultat complexitatea deosebită a acestui sistem ce implică
schimbări sensibile în mentalitatea personalului. Tocmai de aceea, pentru a valorifica
integral potenţialul său este necesară o perioadă relativă de funcţionare de minimum
cinci ani.
Utilizarea crescândă a M.P.O. este determinată de numeroasele avantaje pe care
le reprezintă pentru organizaţie. Dintre efectele pozitive ale folosirii sale, menţionăm:
- Creşterea realismului obiectivelor organizaţiei militare şi ale componentelor sale
- Amplificarea nivelului de motivare a personalului
- Dezvoltarea unui climat de creativitate deosebit de important în condiţiile
derulării procesului de restructurare al armatei şi al realizării condiţiilor impuse de
aderarea la structurile nord-atlantice
16
 - Îmbunătăţirea utilizării timpului managerilor ca urmare a diminuării sarcinilor
de supraveghere şi control, reflectare a sporirii motivării personalului, a promovării pe
scară largă a autocontrolului
- Întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor atât pentru manageri
cât şi pentru executanţi
- Corelarea mai strânsă a nivelului salarizării şi a pârghiilor motivaţionale cu
rezultatele efectiv obţinute de fiecare component şi grupa de muncă din cadrul
organizaţiei militare
- În sfârşit, ca un efect sinergic al precedentelor avantaje se asigură sporirea
sensibilă a eficienţei organizaţiei militare.
Utilizarea M.P.O. în organizaţia militară este confruntată cu anumite limite
majore. Prima o reprezintă dificultatea modificării mentalităţii şi comportamentului
personalului de care depind într-o măsură determinantă rezultatele organizaţiei.
Depăşirea sa necesită un susţinut şi îndelungat efort cu concursul calificat al
sociologilor şi psihologilor.
Rolul cel mai important în utilizarea cu succes a M.P.O. îl are comanda unităţii de
a cărei pricepere şi consecvenţă depind în ultimă instanţă instituirea şi menţinerea unui
climat favorabil operaţionalizării a M.P.O. În condiţiile actuale de restructurare a
armatei, de integrare a României în structurile europene şi euro-atlantice, când pe
primul plan se situează nevoia de supleţe, mare mobilitate, capacitatea de reacţie rapidă
şi de adaptare imediată la orice situaţie, extinderea folosirii M.P.O. se pune cu o
deosebită acuitate. Apreciez că M.P.O. este sistemul cu cele mai mari valenţe de
intronare a disciplinei şi creşterii responsabilităţii în majoritatea unităţilor militare.

II.3.2 MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

Creşterea rolului produselor şi tehnologiilor noi în asigurarea unor profitabile

activităţi economice, reflectată în amplificarea activităţilor de cercetare-dezvoltare din
întreprinderi, impune o serie de cerinţe noi în faţa managementului acestora. Ca urmare,
în conceperea şi realizarea procesului de management intervin o serie de modificări
menite să asigure conceperea şi asimilarea rapidă şi eficientă de noi produse, tehnologii
etc. Intre elementele nou apărute se detaşează sistemul managementului pe bază de
proiect, modalitate specifică de adaptare a managementului la amploarea şi ritmul actual
de manifestare a progresului ştiinţifico-tehnic.
În mod firesc, definirea managementului prin proiecte - prescurtat M.P.P. -
implică stabilirea în acest context a conţinutului noţiunii de proiect. Prin proiect se
desemnează un ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu caracter inovaţional, de
natură diferită, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni
complexe, cu o specificitate ridicată. Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt
următoarele:
 rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unităţi, în opoziţie
cu producţia de masă sau de serie mare caracterizate prin cantităţi apreciabile din
fiecare produs al gamei sortimentele;

17
 în general, nu există decât un cumpărător şi un beneficiar final pentru produsul a
cărui realizare se urmăreşte prin proiect, situaţie radical deosebită de cea existentă în
cazul producţiei de masă, serie mere, mijlocie sau mică;
 materialele şi produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezultă necesitatea
ca, frecvent, pe parcursul proiectului să se efectueze cercetări aplicative ale căror
rezultate se integrează în ansamblul proiectului în curs de realizare;
 diversificarea şi complexitatea problemelor implică aportul unui număr de specialişti
de diferite specialităţi care, în mod obişnuit, îşi desfăşoară munca în mai multe
compartimente;
 spre deosebire de producţia curentă, dezvoltarea unui proiect este temporară, un
obiectiv major reprezentându-i însăşi reducerea la maximum a duratei de realizare;
 dată fiind importanţa resurselor umane, materiale şi financiare implicate de
realizarea proiectului este necesară stabilirea în avans, cât mai detaliată, a
operaţiunilor şi termenelor de executare;
 noutatea şi diversitatea problemelor, dificultăţile tehnice şi restricţiile temporare fac
extrem de dificilă întocmirea de planuri sau programe realiste detaliate pe termen
lung, mediu şi chiar scurt, ceea ce se reflectă şi în necesitatea adaptării lor în funcţie
de evoluţia realizării proiectului;
 construirea unor forme organizatorice temporare ce funcţionează paralel cu structura
organizatorică de bază a întreprinderii.
M.P.P. poate fi definit ca un sistem de management cu o durată de acţiune limitată,
cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe,
dar definite precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei largi
game de diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi temporar
intr-o reţea organizatorică autonomă.
Modalităţile organizatorice cu ajutorul cărora se operaţionalizează M.P.P. depind
sensibil de o serie de variabile, cum ar fi: amploarea proiectului, noutatea proiectului,
perioada de realizare a proiectului, numărul şi potenţialul personalului firmei, distribuţia
specialiştilor în subdiviziunile organizatorice, caracteristicile climatului de muncă,
personalitatea managerului de proiect etc. Reflectarea multiplei condiţionări a
organizării M.P.P. o reprezintă variatele modalităţi organizatorice adaptabile. În funcţie
de caracteristicile organizaţionale principale, acestea se pot diviza în trei categorii:
Management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală (fig.2). În esenţă,
acesta se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea
proiectului unei singure persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare. Pentru
realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijină pe responsabilii desemnaţi pentru
efectuarea acţiunilor implicate în compartimentele unităţii. Un atare mod de organizare
a M.P.P. prezintă avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul şi
folosirii experienţei muncitorilor şi specialiştilor firmei. Concomitent, M.P.P. cu
coordonarea individuală incumbă şi dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziţie şi
compartimentele nu sunt întotdeauna de calitate corespunzătoare, cunoscută fiind
tendinţa ca şefii să se dispenseze cu prioritate de persoanele mai puţin pregătite sau
insuficient de sârguincioase. Alt dezavantaj constă în nedegrevarea corespunzătoare a
personalului implicat în realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de
unde şi probabilitatea apreciabilă a neglijării executării sarcinilor aferente proiectului.
18
Date fiind dezavantajele menţionate, acest mod de organizare a M.P.P. este folosit într-o
proporţie mai redusă, de obicei când există un personal foarte bun în întreprindere, care
a mai participat şi la realizarea altor proiecte.

Figura II.2. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală

Management pe bază de proiecte cu stat major (fig.II.3). în cazul acestei

modalităţi organizatorice dirijarea ansamblului acţiunilor implicate de realizarea
proiectului este asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se
ocupă în exclusivitate de această problemă. De reţinut că membrii colectivului
efectuează şi o parte apreciabilă din acţiunile implicate de proiect. Pentru efectuarea
celorlalte acţiuni se apelează la ajutorul specialiştilor din compartimentele firmei
desemnaţi în prealabil de conducerea acesteia.
Calitatea rezultatelor obţinute depinde într-o măsură apreciabilă de competenţa
colectivului special constituit pentru M.P.P.. Ideal este ca în colectiv să fie atrase
persoane atât din colectiv, cât şi din afara lui. Specialiştii din firmă cunosc mai bine
problemele şi potenţialul unităţii, în schimb este probabil să fie mai subiectivi în munca
depusă, mai dispuţi pentru latura rutinieră a muncii şi mai puţin pentru cea inovaţională.
Persoanele din afara firmei, evident handicapate de necunoaşterea aspectelor sale
specifice, ceea ce ridică unele probleme la început, prezintă insă avantajele unei
abordări obiective, posedării altor experienţe, sensibilităţii sporite pentru inovaţie, dat
fiind noul context în care acţionează.

19
 Management pe bază de proiect mixt (fig. 4) reprezintă, evident, o îmbinare a
precedentelor tipuri de M.P.P., cumulând într-o anumită măsură atât avantajele, cât şi
dezavantajele acestora. La fel ca şi precedenta modalitate organizatorică, M.P.P. mixt
este utilizat eu o frecvenţă ridicată în întreprinderile din ţările dezvoltate.

Figura II.3. Managementul prin proiecte cu stat major

Pentru a realiza osatura organizaţională a M.P.P. unii specialişti indică procedura
prezentată în continuare:
 Definirea generală a proiectului, ceea ce include, în principal, precizarea obiectivelor
urmărite, stabilirea amplorii proiectului şi subdiviziunilor organizatorice implicate în
realizarea sa, evidenţierea zonelor delicate unde trebuie acţionat cu prudentă şi
formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale;
 Desemnarea managerului proiectului, a responsabilităţilor subcolectivelor
componente şi a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului;
 Definirea organizatorică a proiectului, ce se referă la stabilirea tipului de organizare
utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi pentru
managerul proiectului şi componenţii colectivului de realizare a acestuia, stabilirea
mărimii şi componentei statului major ş.a.;
 Pregătirea climatului pentru implementarea M.P.P. prin prezentarea noului sistem şi
a avantajelor sale tuturor componentelor compartimentelor implicate;
 O atenţia majoră se acordă discutării cu şefii subdiviziunilor organizatorice ale
întreprinderii în vederea convingerii lor de utilitatea proiectului şi de necesitatea
sprijinirii realizării lui;

20
 Stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării proiectului
diferenţiat, pentru verificarea timpilor de execuţie, a cheltuielilor şi a rezultatelor
parţiale şi finale;

Figura II.4. Managementul prin proiect mixt

 Implementarea M.P.P. prin trecerea la realizarea obiectivelor prevăzute şi exercitarea

sarcinilor, competentelor şi responsabilităţilor circumscrise participanţilor la proiect;
 Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului adoptând măsurile corective şi
proţilactice necesare şi apelănd la motivatiile pozitive şi negative în funcţie de
necesităţi.

Pentru succesul utilizării M.P.P. un rol deosebit de important, adesea decisiv, îl are
managerul M.P.P. Fundamentul acestei afirmaţii îl reprezintă gradul înalt la care
managerul trebuie să posede atât cunoştinţe şi aptitudini de conducător, cât şi de
specialist. Amploarea şi complexitatea sarcinilor de management sunt echivalente cu
cele pentru un conducător de nivel superior şi din anumite puncte de vedere chiar
superioare, în principal datorită dualităţii M.P.P., sistem de management al unităţii în
ansamblul său. Mai concret, conducătorul sistemului de management pe bază de
proiecte este confruntat cu următoarele situaţii mai delicate:
 instabilitate organizatorică, întrucât atât el, cât şi subordonaţii săi ocupă posturi cu
caracter temporar;
 ritmul rapid în care se succed deciziile, multe unice şi imprevizibile;
21
 implicaţii mari şi cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor respective;
 stările tensionale care apar între personalul integrat în proiect şi ceilalţi componenţi
ai firmei ce nu participă nemijlocit la realizarea lui.
De aici rezultă necesitatea ca persoana care ocupă postul de manager de proiect să
posede o capacitate decizională deosebită, dublată de abilitate ridicată în a crea şi
întreţine relaţii umane bune, în condiţiile unor interese parţial diferite şi ale unui ritm al
schimbărilor alert, şi de capacitatea de a lucra în mod eficient în echipă.
În acelaşi timp, managerul proiectului trebuie să fie un foarte bun specialist în
respectivul domeniu, deoarece o mare parte a deciziilor, unele cruciale, sunt de
specialitate şi nu de management şi aceasta în condiţiile unei munci cu puternic caracter
inovaţional, în plus, competenţa în domeniul de realizare a proiectului este o condiţie
pentru a se manifesta ca un manager, nu numai ierarhic, ci şi de specialitate, element
esenţial când sunt conduşi specialişti foarte buni, pentru o perioadă limitată, în vederea
realizării unor obiective precis stabilite. Datorită acestui ansamblu de calităţi, dificil de
întrunit, identificarea de manageri de proiect buni reprezintă o misiune din ce in ce mai
dificilă. Dar şi atunci când sunt identificaţi, convingerea lor de a accepta un asemenea
post, datorită riscurilor implicate, este anevoioasă. Analizele efectuate au relevat că
două sunt riscurile majore pe care trebuie să şi le asume un manager de proiect:
 riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizării integrale a obiectivelor
previzionate;
 riscul "profesional", referitor la uzura morală a cunoştinţelor profesionale ca
urmare a duratei relativ îndelungate pentru finalizarea proiectului, în decursul
căreia realizarea sarcinilor de management consumă adesea o parte apreciabilă
din bugetul său de timp.
Desigur că o politică de personal corespunzătoare este de natură să faciliteze
formarea de persoane care, concomitent, sunt şi foarte buni specialişti şi foarte buni
manageri, calităţi indispensabile adoptării M.P.P..
Sistemul de management pe bază de proiecte prezintă multiple avantaje, în special
raportate la problemele cu un tot mai pronunţat caracter complex şi inovaţional, cu care
întreprinderea contemporană este confruntată. Experienţa a demonstrat că M.P.P.
reprezintă cel mai adecvat cadru pentru soluţionarea problemelor de acest tip, dificil de
rezolvat cu ajutorul abordărilor de management de tip clasic. Nu întâmplător, de altfel,
acest sistem a fost conceput în condiţiile construirii de nave spaţiale ce implică în mod
firesc apreciabile procese inovaţionale.
Utilizarea M.P.P. favorizează şi schimbul de experienţă dintre subdiviziunile
organizatorice ale firmei respective şi, adesea, dintre acestea şi alte întreprinderi.
Având în vedere că, de regulă, contactele se referă la problemele ştiinţifice, tehnice,
organizatorice etc., de avangardă, de mare complexitate, urmările pozitive pentru
societatea comercială sau regia autonomă în cauză sunt evidente.
M.P.P. reprezintă un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea şi
formarea de manageri dinamici, îndrăzneţi, competenţi etc., de care este atâta nevoie în
societăţile comerciale şi regiile autonome, îndeosebi în condiţiile trecerii la economia de
piaţă.
Avantajele menţionate evident că nu sunt exhaustive ele oferă insă suficiente
argumente pentru a înţelege răspunderea pe care acest sistem o cunoaşte în firmele
22
moderne din ţările dezvoltate şi, considerăm noi, pentru a milita în vederea amplificării
folosirii sale pentru a impulsiona retehnologizarea întreprinderilor româneşti.
Principalele limite ale utilizării M.P.P. sunt: dificultatea armonizării reţelei
organizatorice aferente proiectului cu structura organizatorică a întreprinderii, creşterea
frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale în unitate, dificultatea descoperirii de
manageri de proiect buni şi a convingerii lor să-şi asume riscurile implicate.
În România, utilizarea acestui sistem modern de management se află într-o fază
incipientă. Aplicări parţiale au fost efectuate cu peste un deceniu în urmă în special în
industria electronică şi electrotehnică. Posibilitatea şi necesitatea folosirii M.P.P. se
manifestă îndeosebi, în întreprinderile mari, mai ales din ramurile industriale de vârf,
cum ar fi: construcţiile de maşini, electronică ş.a. De asemenea, un câmp larg de acţiune
există în institutele de cercetări şi proiectări, unde de altfel s-au înregistrat primele
începuturi. Promovarea acestui sistem poate contribui semnificativ la accelerarea
introducerii produselor şi tehnologiilor noi în economia românească, la retehnologizarea
pe bază de criterii economice a societăţilor comerciale şi regiilor autonome, valorificând
mecanismele specifice economiei de piaţă.

II.3.3. MANAGEMENTUL PE PRODUS

Conceperea sistemului de management pe produs - M.P.Pr. - este un rezultat al

accelerării înnoirii produselor sub impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice şi intensificării
concurenţei pe piaţă, al dependenţei din ce în ce mai pronunţate a eficienţei firmelor de
capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica şi comercializa produse cu anumite
caracteristici în perioade relativ limitate. M.P.Pr., ca sistem de management de sine
stătător, are o istorie de circa două decenii, în decursul căreia s-au conturat mai multe
variante de proiectare şi implementare a sa.
În continuare prezentăm o metodologie de realizare a M.P.Pr. care, după opinia
noastră, corespunde în bună măsură condiţiilor existente în societăţile comerciale şi
regiile autonome în actuala etapă de tranziţie spre economia de piaţă şi retehnologizare.
Principalele etape pe care le implică parcurgerea acestei metodologii sunt următoarele:
 Stabilirea de către managementul superior al societăţii comerciale sau regiei
autonome, de regulă consiliul de administraţie sau comitetul de direcţie, a produsului
sau grupei de produse care formează obiectul managementului pe produs. Criteriile
în funcţie de care se face selectarea produsului sunt: volumul şi ponderea produsului
în totalul producţiei, gradul de complexitate şi ritmul uzurii sale morale, noutatea
produsului şi perspectivele vânzării pe piaţa internă şi externă, strategia generală de
dezvoltare a firmei. Logic se va recurge la M.P.Pr. numai pentru produsele fabricate
în cantităţi mari, cu ponderi semnificative în cifra de afaceri, competitivitate ridicată,
care prezintă perspective apreciabile de vănzare şi profit pe piaţa externă şi internă.
 Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv. Acesta se
recrutează, de regulă, din rândul specialiştilor care au o experienţă apreciabilă în
domeniul respectiv, de vârstă medie şi care, prin calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile
pe care le posedă prezintă garanţii pentru ducerea la bun sfârşit a complexului de
sarcini, competenţe şi responsabilităţi implicate. Dacă competitivitalea şi
perspectivele vânzării produsului depind preponderent de inovaţiile de natură
23
 tehnică, atunci este necesar ca în calitate de conducător al sistemului să fie desemnat
un cadru tehnic. În situaţia în care problemele majore de care depinde menţinerea
competitivităţii produsului sunt de natură comercială şi/sau organizatorică, atunci se
recomandă încredinţarea acestui post unui economist. După desemnarea managerului
de produs i se stabileşte lista sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce-i
revin, ţinând cont de natura şi volumul proceselor de muncă implicate. În cazul în
care se consideră necesară asocierea a 2-3 specialişti managerului de produs pentru a
dirija ansamblul activităţilor implicate, se precizează şi pentru aceştia sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile suplimentare ce le revin.
 Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii privind
fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei respective de produse. Aceste
variante sunt expuse examinării organismelor de management participativ în vederea
definitivării şi adoptării lor. Strategia parţială pe produs trebuie organic integrată în
strategia globală a societăţii comerciale sau regiei autonome, concretizată în planul
sau programul de activităţi pe termen lung şi mediu.
 Efectuarea de către managerul de produs, împreună cu echipa care îl ajută, de
modificări de ordin structural-organizatoric, decizional şi metodologic în
compartimentele de producţie implicate, astfel încât să se asigure premisele
implementării, în bune condiţii, a respectivei strategii. Schimbările preconizate se
recomandă să fie reduse la strictul necesar şi, concomitent, să fie organic armonizate
cu parametrii constructivi şi funcţionali de ansamblu ai sistemului de management al
unităţii. O atenţie majoră se recomandă să se acorde procedurilor de control, astfel
încât derularea tuturor activităţilor implicate să fie exact cunoscută, asigurând
posibilitatea adoptării operative de decizii şi acţiuni cu caracter profilactic sau
corectiv, astfel încât sarcinile cantitative şi calitative privind produsul respectiv să fie
îndeplinite întocmai.
 Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului sau produselor care
fac obiectul acestui sistem de management. Se recomandă ca întotdeauna evaluarea
să se facă vizavi de curba de viaţă, astfel încât prin decizii şi acţiuni cu caracter
previzional să se asigure în permanenţă ca produsul fabricat să se afle intr-o fază
rentabilă din punct de vedere economic. În cazul în care intrarea în faza de declin a
produsului este inevitabilă, prin strategii adecvate trebuie asigurate din timp
premisele pentru înlocuirea sa în momentul oportun. Evaluarea activităţii este
necesar să se concretizeze în recompense şi sancţiuni corespunzătoare situaţiei
concrete, şi pentru a menţine şi dezvolta motivarea personalului, pentru realizarea în
cât mai bune condiţii a produsului respectiv.
Proliferarea din ce în ce mai accentuată înregistrată de acest sistem de management
constituie dovada cea mai elocventă a eficienţei sale. La baza funcţionalităţii şi
eficienţei M.P.Pr. se află multiplele avantaje care îi sunt proprii.
Între acestea menţionăm, în primul rând, creşterea gradului de raţionalitate a organizării
şi desfăşurării fabricaţiei principalelor produse ca urmare a abordării lor sistemice,
centrate pe eficientă. De remarcat că acest avantaj se manifestă adesea pe fondul
accelerării perfecţionărilor tehnologice şi constructive ale produsului respectiv.
Un alt atu major el acestui sistem rezidă în accentuarea dimensiunii previzionale
a managementului activităţilor de producţie, ca urmare a fundamentării lor pe temeinice
24
strategii de fabricare şi promovare a produselor. în consecinţă, se constată o diminuare a
gradului de uzură morală a produselor, concomitent cu accelerarea ritmului de înnoire
atât a tehnologiilor şi sistemelor de organizare utilizate, cât şi a produselor rezultate.
Abordarea unitară a proceselor tehnice şi economice implicate de fabricarea
anumitor produse se reflectă şi în comercializarea lor cu rezultate economice superioare.
Adaptarea cantitativă şi calitativă a ofertei de produse la cerinţele diferitelor segmente
ale pieţei se răsfrânge nemijlocit în sporirea atât a volumului vânzărilor cât şi a
profiturilor obţinute. În timp, aceste rezultate concrete ale unei fabricaţii bine puse la
punct şi ale unei abordări de marketing eficace au ca urmare creşterea prestigiului
mărcii firmei respective, ce reprezintă un capital cu o pondere în continuă creştere în
economia contemporană.
Acestor avantaje majore li se asociază o serie de creşteri pe planul ordinii,
disciplinei, responsabilităţii etc., care au un apreciabil impact pozitiv asupra tuturor
domeniilor de activitate implicate.
Desigur, M.P.Pr. nu este lipsit nici de limite, ce decurg în principal din
dificultatea asigurării unei autonomii suficiente a M.P.Pr. În cadrul firmei, pe de o parte,
şi din desincronizările care apar la joncţiunea managementului pe produs cu sistemul de
management al organizaţiei. Aceste două dificultăţi se răsfrâng în probabilitatea relativ
ridicată de apariţie a unor situaţii conflictuale mai ales între cadrele de conducere
implicate, în insuficienta sprijinire de către toţi factorii de decizie a realizării
obiectivelor specifice M.P.Pr. Limitele potenţiale ale M.P.Pr. se estompează puternic
atunci când managerul desemnat are potenţialul şi prestigiul necesar, iar personalul
firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestui sistem şi pregătit pentru a
colabora activ şi eficace cu realizatorii M.P.Pr.
Prin prisma celor arătate, putem defini M.P.Pr. ca un sistem de management
caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi de
conducere, privind fabricarea şi comercializarea unui produs sau unei grupe de produse
asemănătoare, cu pondere semnificativă în producţia întreprinderii unui cadru de
conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi operaţionalizarea
acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea competitivităţii salariaţilor.

II.3.4. MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură

previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale
componente, procesuale şi structurale, cu ajutorul bugetelor.
Bugetul - ca important instrument managerial - asigură, în expresie financiară,
dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la nivelul centrelor
de gestiune şi, în final, evaluarea eficientei economice prin compararea rezultatelor cu
nivelul bugetar al acestora.
Premisele sistemului de management prin bugete sunt în esenţă următoarele:
 obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare;
 proiectarea unor structuri organizatorice care să permită delimitarea clară a
atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor pentru fiecare eşalon organizatoric al

25
 firmei, o planificare riguroasă a obiectivelor, modalităţilor de realizare, resurselor şi
termenelor;
 firma este divizată în centre de gestiune delimitate procesuali ori structural. La
nivelul fiecăruia fiind lansate bugete în care sunt prevăzute obiective, cheltuieli,
venituri şi rezultate;
 crearea condiţiilor organizatorice şi motivaţionale de participare activă şi efectivă a
managerilor şi executanţilor la dimensionarea bugetelor;
 proiectarea unui sistem informaţional centrat pe înregistrarea, transmiterea şi analiza
operativă a abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor;
 proiectarea unor mecanisme eficace de decontare intre centrele de gestiune, care să
evidenţieze cât mai fidel contribuţia fiecăruia la realizarea obiectivelor;
 adaptarea contabilităţii generale şi analitice la cerinţele impuse la determinarea
costurilor efective prin luarea în considerare a abaterilor de la costurile normate.
Etapele de implementare ale managementului prin bugete sunt:
 delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune, plecând de la configuraţia
structurală a firmei, pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor
componente procesuale şi structurale de exemplu, la nivelul unor activităţi,
compartimente ori grupe de activităţi şi compartimente ale firmei;
 elaborarea şi fundamentarea bugetelor, în care sunt dimensionate valoric, pentru
fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile şi rezultatele, conform
modelului:

Bugetul centrului de gestiune:

Cheltuielile pot ti evidenţiate în trei moduri:

 pe articole de calculaţie pe elemente de cheltuieli;
 pe articole de calculaţie conform metodologiei SCOP (sistemul cost - oră -
producţie), respectiv cheltuieli cu materii prime, materiale, semifabricate (din afară)
şi cheltuieli proprii de functionare (efort propriu);
 lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
 execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor. La nivelul fiecărui centru
de gestiune se adoptă decizii şi se iniţiază acţiuni pentru îndeplinirea elementelor
bugetare. Concomitent, se proiectează şi se asigură funcţionarea acelor componente
informaţionale implicate nemijlocit în înregistrarea şi transmiterea abaterilor de la
cheltuieli.
 decontarea producţiei şi analiza postoperativă a abaterilor; calculul costului efectiv al
producţiei şi produselor;
 evaluarea activităţilor centrelor de gestiune, depistarea cauzală a principalelor puncte
forte şi slabe şi adoptarea conduitei motivaţionale corespunzătoare.
În cadrul sistemului de management prin bugete se utilizează o gamă largă de bugete.
Pentru cunoaşterea şi utilizarea lor este utilă prezentarea tipologiei bugetelor folosite.
Astfel, bugetele lansate pe centre de gestiune se delimitează după criterii variate, după
cum urmează:
 în raport de natura obiectivelor urmărite:
- bugete ale obiectivelor financiare
26
 - bugete ale preobiectivelor (ale resurselor).
 după criteriul de intocmire:
- bugete de tip financiar
- bugete de tip economic
- bugete de tip bănesc
 după periodicitatea intocmirii:
- bugete periodice
- bugete continue (glisante)
 după modul de diferenţiere a veniturilor:
- bugete de proiect
- bugete de organizare
- bugete de responsabilitate
 după variaţia cheltuielilor:
- bugete statice
- bugete flexibile
 după sfera de cuprindere:
- bugete parţiale
- buget general
Utilizarea managementului prin bugete prezintă mai multe avantaje.
Astfel, folosirea acestui sistem asigură o disciplinare economică a componentelor
procesuale şi structurale ale firmei, pe fondul evidenţierii clare şi corecte a contribuţiei
acestora la realizarea obiectivelor fundamentale. Concomitent, sunt create premise
favorabile pentru asigurarea şi întreţinerea unui climat organizaţional şi motivaţional
adecvat participării active şi efective a salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor.
Integrarea managementului prin bugete în sistemul managementului prin
obiective amplifică apreciabil rolul managerial şi motivaţional al bugetelor.
Implementarea şi utilizarea managementului prin bugete au, ca limite principale,
valoarea, fundamentarea, lansarea şi urmărirea execuţiei bugetelor, precum şi greutăţile
referitoare la adoptarea sistemului informaţional.

II.3.5. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPŢII

Amplificarea dimensiunii şi complexităţii firmelor contemporane s-a reflectat în

evoluţii similare în sistemele de management, ceea ce a antrenat şi o sporire a
cheltuielilor indirecte. Pentru a contracara această tendinţă, atât teoreticienii, cât şi
practicienii în domeniul managementului au căutat să conceapă metode şi sisteme de
conducere care să abordeze selectiv problemele, în vederea economisirii la maximum a
resurselor cu această destinaţie. Expresia cea mai reuşită a acestei tendinţe o reprezintă
managementul prin excepţii (MPE).
În esenţă, MPE este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea
ascendentă selectivă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranţă
stabilite şi pe concentrarea celor mai buni manageri şi specialişti în zonele decizionale şi
operaţionale cheie pentru competitivitatea firmei.

27
 Scopul instituirii MPE este simplificarea procesului de management, degrevând
conducătorii de tratarea informaţiilor ce nu reclamă decizii din partea lor, permiţându-le
concentrarea asupra problemelor de perspectivă, de concepţie etc.
Succint, MPE poate fi caracterizat astfel:
 fluxurile informaţionale ascendente cuprind aproape în exclusivitate informaţii ce
reflectă abateri de la planuri, programe, standarde şi norme;
 informaţiile ce reprezintă abateri pozitive şi negative circulă pe verticala sistemului
de management în mod selectiv, fiind reţinute la primul nivel ce are competenţa de a
lua deciziile ce se impun, cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât parvin la un nivel
ierarhic mai mare;
 competenţele decizionale sunt foarte precis delimitate, fiecărui manager stabilindu-i-
se valorile abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizii şi pentru care este
împuternicit să anunţe organul ierarhic superior. Ca urmare, procesul decizional,
pentru ansamblul firmei, are forma unei piramide retezate, cu baza în eşalonul
inferior al conducerii;
 în zonele "cheie" ale firmei, care condiţionează intr-o măsură apreciabilă eficienţa ei
şi unde probabilitatea apariţiei de disfuncţionalităţi este mai mare, se culege şi se
transmite un volum sporit de informaţii, la intervale mai reduse;
 sistemul informaţional se concentrează cu precădere asupra aspectelor nemijlocit
legate de obiectivele prioritare ale societăţii comerciale sau regiei autonome;
 distribuirea personalului în cadrul întreprinderii are în vedere cu prioritate plasarea
celor mai competenţi manageri şi executanţi în subdiviziunile organizatorice
hotărâtoare pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.
Prezentarea modului de concepere şi aplicare a MPE este destul de simplă, deşi, în
realitate, operaţiunile implicate sunt complexe şi reclamă un mare volum de muncă.
Prima etapă constă în previzionarea obiectivelor şi stabilirea normelor şi a tuturor
celorlalte elemente ce concură la desfăşurarea activităţilor firmei, cu precizarea expresă
a nivelurilor cantitative finale şi - dacă este cazul - intermediare. De exemplu, se
stabilesc cantităţile de produse din fiecare sortiment la nivel de an, trimestru ... până la
nivel de zi, schimb şi - în cazul producţiei de masă - chiar oră.
În continuare, se precizează toleranţele pentru care se admit variaţiile de la valorile
previzionate, precum şi nivelul abaterilor la care informaţiile declanşează luarea de
decizii sau transmiterea lor la organul ierarhic superior. Toleranţele se stabilesc
diferenţiat pe fiecare nivel ierarhic, în funcţie de importanţa şi natura proceselor
implicate. în acest scop se poate utiliza un grafic denumit şi schema de alertă.
Aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepţii implică compararea
realizărilor cu nivelurile previzionate. Concret, se stabilesc valorile efective, se
calculează diferenţele faţă de nivelul planificat, iar în cazul în care abaterile depăşesc
limitele admise se identifică cauzele care le-au generat, ce se comunică o dată cu
valorile abaterilor managerilor situaţi pe niveluri ierarhice superioare.
Faza finală constă în luarea deciziilor ce se impun în vederea înlăturării abaterilor,
acţionând asupra cauzelor care le-au generat sau asupra modificării obiectivelor,
normelor etc. în situaţia în care abaterile sunt justificate.
Elementele metodologice prezentate se referă la situaţia aplicării MPE în mod
independent. în practică sunt frecvente cazurile în care sistemul managementului prin
28
excepţii se utilizează combinat cu alte metode şi sisteme de management, cel mai
adesea cu sistemul managementului prin obiective. Evident că în asemenea situaţii
procedura de implementare a MPE va fi parţial diferită, menţinându-se, insă,
principalele elemente componente.
Din caracteristicile managementului prin excepţii rezultă atât avantajele, cât şi
dezavantajele sale. Între avantaje menţionăm, în primul rând, economisirea timpului
managerilor - în special al celor de nivel mediu şi superior - afectat întocmirii, analizei
şi transmiterii de situaţii informaţionale. Concomitent, MPE determină şi o simplificare
apreciabilă a sistemului informaţional. Pe plan economic, MPE determină o ieftinire a
funcţionării aparatului managerial, ceea ce se reflectă în sporirea profitului firmei -
societate comercială sau regie autonomă.
Dezavantajele decurg din riscurile pe care le antrenează netransmiterea abaterilor
semnificative şi uzura morală a tolerantelor stabilite. Aceste riscuri sunt mai mari atunci
când în cursul activităţilor firmei intervin variaţii mari de la o perioadă la alta.
O concepere adecvată a MPE este de natură să minimizeze dezavantajele potenţiale
şi să amplifice avantajele certe, ce-i sunt proprii.
În România, aplicarea managementului prin excepţii este recomandabilă în special în
societăţile comerciale cu producţie de masă sau de serie mare, cu procese tehnologice
bine puse la punct, în care nivelul activităţilor de producţie nu înregistrează variaţii
majore în intervale scurte de timp. Asemenea situaţii se întâlnesc mai frecvent în
industria uşoară, alimentară, electronică, mobilei, îngrăşămintelor etc. Acest sistem se
poate aplica în ansamblul său la nivelul societăţilor comerciale - situaţie ce permite
valorificarea integrală a avantajelor specifice - la nivelului fabricilor, secţiilor şi
atelierelor de producţie. Apelarea la managementul prin excepţii, fireşte, bazată pe o
temeinică pregătire managerială şi umană, poate fi un instrument major de amplificare a
competitivităţii societăţilor comerciale româneşti cu producţie de masă şi serie mare, în
condiţiile complexe ale trecerii la economia de piaţă.

II.3.6. MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

În contextul tendinţelor de modernizare a managementului firmei, un loc aparte

revine, prin importanţa, dimensiunile şi implicaţiile sale, mutaţiei spre managementul
participativ.
Managementul participativ constă în exercitarea principalelor procese de
management prin implicarea unui grup de proprietari şi/sau de manageri şi executanţi,
utilizând o gamă variată de modalităţi, intre care organismele participative
instituţionalizate ocupă o poziţie centrală.
Managementul participativ este mai mult decât un sistem de management, el este
o stare de spirit ce caracterizează firmele competitive pe plan mondial şi în România.
Accentuarea acestei dimensiuni a managementului se reflectă în:
 implicarea organismelor participative de management în adoptarea celor mai
importante decizii pentru prezentul şi, mai ales, viitorul firmei;
 crearea de condiţii organizatorice care să faciliteze participarea directă sau prin
reprezentare a componenţilor firmei la derularea proceselor decizionale;
 amplificarea accesului salariaţilor la fondul de informaţii de care dispune firma;
29
intensificarea comunicaţiilor interpersonale;
Evoluţia firmei spre managementul participativ are o determinare obiectivă în
profundele transformări ce s-au produs în factorii ce condiţionează caracteristicile şi
modalităţile de manifestare a proceselor de management. Între acestea semnalăm:
 dezvoltarea proprietăţii, a obiectului acesteia;
 creşterea dificultăţii, complexităţii şi diversităţii obiectivelor ce revin firmei şi
componentelor sale;
 multiplicarea şi diversificarea influenţelor exercitate de mediul ambiant naţional şi
internaţional ce reclamă forme de reacţie rapide, deci decizii de anvergură, cu impact
nemijlocit asupra caracteristicilor dimensionale şi funcţionale ale firmei;
 amplificarea importanţei proceselor de management în creşterea eficienţei;
 amplificarea autonomiei decizionale, în special a societăţilor comerciale, prin
descentralizarea de "sus" în "jos" ori de "jos" în "sus", ceea ce implică decizii
adecvate pentru exercitarea volumului sporit de atribuţii, responsabilităţi şi
competenţe;
 ritmul rapid de generare şi implementare a schimbărilor, a NOULUI tehnic,
tehnologic, economic şi managerial, cu reflectare în comprimarea perioadelor de
adoptare a deciziilor, situaţie ce reclamă antrenarea unui număr sporit de salariaţi în
procesele decizionale;
 ridicarea nivelului de pregătire profesională şi managerială a managerilor şi
executanţilor ce face posibilă şi necesară participarea reală a acestora la soluţionarea
decizională a multiplelor probleme cu care se confruntă firma.
Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente, prin
care, de altfel, se operaţionalizează conţinutul său. "fundamentul organizatoric asigură
suportul procesual şi structural pentru managementul participativ. La nivelul firmelor
sunt create şi funcţionează organisme participative de management - Adunarea generală
a acţionarilor, Adunarea generală a asociaţilor, Consilii de administraţie, Comitete de
direcţii, Echipe manageriale etc. - ce dispun de atribuţii, responsabilităţi şi competenţe
prin care se asigură adoptarea de decizii strategice şi tactice, cu impact nemijlocit
asupra funcţionalităţii şi eficacităţii lor.
Fundamentul decizional presupune participarea componentilor firmei, amplasaţi pe
diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice şi
curente. O asemenea ipostază este sensibil facilitată de promovarea şi utilizarea unor
instrumente manageriale clasice sau evoluate, precum managementul prin obiective,
managementul prin bugete, managementul prin excepţii, delegarea, şedinţa ş.a.
Fundamentul motivaţional este asigurat de maniera de întrepătrundere a intereselor
societăţii, ale firmei şi componenţilor săi, ale stokeholderilor, în general, ale
proprietarilor şi managerilor, îndeosebi. Pentru aceasta este necesară conceperea şi
operaţionalizarea unor mecanisme motivaţionale adecvate, a unor sisteme flexibile de
cointeresare, axate pe gradul de realizare a obiectivelor previzionate şi pe gradul de
participare, de implicare a fiecărui salariat la realizarea acestora. Îmbinarea
recompenselor sancţiunilor de natură materială eu cele moral - spirituale, diversificarea
stimulentelor şi corelarea acestora cu nevoile individuale sunt tot atâtea elemente de
amplificare a participării la derularea proceselor de management. Dimensiunea
participativă a managementului este, aşadar, asigurată nu numai de crearea şi
30
întreţinerea unui cadru şi a unui climat organizaţional adecvat, ci şi de climatul
motivaţional, care trebuie să fie permanent stimulativ, să elimine abordările colectiviste,
populiste în ceea ce priveşte acordarea de recompense sau sancţiuni.
Fundamentul moral-spiritual îl reprezintă un nou tip de cultură organizaţională, o
mentalitate diferită pe care personalul firmei o are faţă de obiective şi realizarea lor, faţă
de participare la procesele decizionale. Acest lucru este deosebit de evident în firmele
privatizate, unde o parte din salaria)i este reprezentată de acţionari, fiecare dintre
aceştia fiind nemijlocit interesat în derularea eficace a proceselor de muncă, în mărirea
profitului şi, implicit, în prosperitatea firmei şi în câştiguri proprii cât mai ridicate.
Mecanismele specifice economiei de piaţă, privatizarea, liberalizarea utilizării
pârghiilor economico-financiare sunt câţiva din factorii care declanşează modificări
profunde de cultură organizaţională. Ele trebuie susţinute de promovarea unor sisteme
de management flexibile, dinamice şi eficiente, favorizante participării active şi
responsabile a salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor.
Fundamentul juridic este dat de reglementarea normativă a managementului
participativ, concretizată în legi, HG-uri etc., din care se detaşează, ca importantă, legea
31/1990 cu privire la societăţile comerciale. Acestea prevăd o gamă largă de atribuţii,
responsabilităţi şi competenţe pentru organismele participative de management, precum
şi mecanismele de asigurare a suportului economie, structural - procesual şi
motivaţional necesar participării salariaţilor la derularea proceselor de management.
Dimensiunea participativă a managementului firmelor româneşti poartă amprenta
unor particularităţi legate, în principal, de atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele
circumscrise organismelor participative, de parametrii constructivi şi funcţionali ai
acestora.
Principalele organisme de management participativ, instituţionalizate în ţara
noastră sunt:
Organisme participative de management:
Adunarea generală a acţionarilor este un organism strategico-tactic
Principalele sale atribuţii sunt:
- aprobă statutul şi contractul de societate;
- aprobă structura organizatorică a societăţii, numărul de posturi şi normativul de
constituire a compartimentelor funcţionale şi operaţionale;
- numeşte membrii Consiliului de administraţie şi ai Comisiei de cenzori, le
stabileşte atribuţiile şi ii revocă;
- aprobă bilanţul contabil şi raportul de gestiune al Consiliului de administraţie;
- aprobă bugetul de venituri şi cheltuieli şi programul de activitate pentru exerciţiul
financiar următor;
- hotărăşte înfiinţarea sau desfiinţarea unor unităţi ale societăţii;
- hotărăşte cu privire la contractarea de împrumuturi bancare pe termen lung;
- hotărăşte cu privire la mărirea sau reducerea capitalului social;
- hotărăşte cu privire la fuziunea, divizarea sau dizolvarea societăţii;
Consiliul de administraţie este un organism tactico-operaţional ce exercită următoarele
atribuţii:
- angajează şi concediază personalul;
- stabileşte îndatoririle şi împuternicirile personalului societăţii pe compartimente;
31
 - aprobă încheierea de contracte de închiriere pe baza hotărârii Adunării generale a
acţionarilor;
- stabileşte strategia şi tactica de marketing, de cercetare-dezvoltare, asigurarea
calităţii, protecţiei mediului etc.;
- supune anual Adunării generale a acţionarilor, în termen de 60 de zile de la
încheierea exerciţiului economico-financiar, raportul cu privire la activitatea
societăţii, bilanţul şi contul de profit şi pierderi pe anul precedent, precum şi
proiectul de program de activitate şi proiectul de buget al societăţii pe anul în
curs;
- rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea generală a acţionarilor sau care
privesc conducerea curentă a activităţii.
Comisia de cenzori este un organism specializat de control şi informare managerială
care:
- în cursul exerciţiului financiar verifică gospodărirea fondurilor fixe şi a
mijloacelor circulante, a portofoliului de efecte, casa şi registrele de evidenţă
contabilă şi prezintă consiliului de administraţie rapoarte de activitate;
- la încheierea exerciţiului financiar controlează exactitatea inventarului, a
documentelor şi informaţiilor prezentate de Consiliul de administraţie asupra
fondurilor societăţii, a bilanţului şi a contului de profit şi pierderi, prezentând
Adunării generale e acţionarilor un raport scris;
- la lichidarea societăţii controlează operaţiunile de lichidare, prezintă Adunării
generale a acţionarilor punctul de vedere privind propunerile de reducere a
capitalului social.
Promovarea managementului participativ în firmele româneşti şi străine se explică
prin multiple avantaje; concomitent, acesta prezintă şi câteva limite, aşa cum
evidenţiază tabelul următor:
Avantaje şi limite ale managementului participativ:

Avantaje Limite
Creşterea nivelului general de informare ponderea indicată a timpului destinat
a proprietarilor şi salariaţilor consultării subordonaţilor şi participării
la şedinţele organismelor participative de
management
Creşte gradul de fundamentare a Diminuarea operativităţii soluţionări unor
deciziilor ca urmare a implicării unui probleme
număr mare de proprietari şi salariaţi la
derularea proceselor decizionale
Se amplifică antrenarea stackeholderilor Amplificarea unor cheltuieli legate de
la stabilirea şi realizarea obiectivelor pregătirea reuniunilor, multiplicarea
formei materialelor, transportul componenţilor
unor organisme participative etc.
Folosirea, la un nivel superior a
potenţialului profesional şi managerial al
personalului firmei.

32
 II.4. METODE ŞI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT

Acest grup de metode şi tehnici se foloseşte pentru rezolvarea cât mai eficientă a
unor probleme specifice diferitelor funcţii ale conducerii.

II.4.1. METODA DIAGNOSTICĂRII

În managementul întreprinderii, metoda diagnosticării îndeplineşte acelaşi rol pe

care îl are şi în medicină. Oricine ştie că nu poţi fi un bun doctor dacă nu eşti în măsură
să stabileşti cu exactitate un diagnostic. La fel se pune problema şi în domeniul
managementului. Este necesar ca managerii să fie capabili să diagnosticheze corect
domeniul condus sau componentele acestuia pentru a avea un fundament adecvat în
stabilirea deciziilor care se impun.
Diagnosticarea poate fi abordată din două puncte de vedere. Mai întâi ca fază a
muncii managerului în exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i revin. În această
situaţie, diagnosticarea are un caracter individual, fiind adesea foarte operativă, aceasta
şi ca urmare a experienţei managerului, referindu-se cel mai adesea la elemente ale
activităţii curente.
În al doilea rând, diagnosticarea poate fi utilizată de câtre un grup de manageri şi
specialişti pentru examinarea unei problematici mai complexe, ca o metodă de sine
stătătoare.
Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită în management, pe baza
constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri ţi executanţi, al cărei conţinut
principal constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului
analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu
caracter corectiv sau de dezvoltare.
Aşa cum se poate desprinde şi din definiţia de mai sus, diagnosticarea prezintă
trei caracteristici principale. Esenţa aplicării ei constă în analiza cauză-efect, atât în
depistarea şi examinarea punctelor forte şi slabe, cât şi la formularea recomandărilor. În
fapt, calitatea diagnosticului depinde tocmai de măsura în care s-au identificat cauzele
generatoare de disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive şi, ulterior, de corelarea
recomandărilor cu cauzele respective.
Specific metodei diagnosticării este şi caracterul său participativ.
Complexitatea activităţilor societăţilor comerciale şi regiilor autonome impune, pentru a
reuşi un diagnostic corect şi cuprinzător, implicarea mai multor salariaţi de specialităţi
diferite. corespunzător naturii problemelor investigate, dintre care nu trebuie să
lipsească managerii şi executanţii nemijlocit implicaţi în desfăşurarea respectivelor
activităţi. Realizarea de diagnostice de către echipe corect dimensionate şi judicios
structurate constituie premisa indispensabilă pentru a reuni toate informaţiile
semnificative şi apoi pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunzător
multidimensionalităţiilor.
A treia caracteristică a metodei diagnosticării constă în finalizarea sa în
recomandări. Cu alte cuvinte, diagnosticarea în management, similar situaţiei din

33
medicină, precede tratamentul, adică adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind
disfunctionalităţile şi, respectiv, de dezvoltare, referitoare la aspectele pozitive.
Recomandările sunt transmise factorilor de management prestabiliţi, în vederea
valorificării lor ulterioare pe plan decizional şi operaţional.
În cadrul firmelor se foloseşte o gamă largă de diagnostice. Acestea se divid în
funcţie de sfera de cuprindere în generale şi specializate. Diagnosticele generale au
drept obiect ansamblul activităţilor societăţii comerciale sau regiei autonome. Ele se
facturează cel mai adesea înaintea elaborării planurilor sau programelor de activitate
anuale sau multianuale, când întreprinderea este confruntat; cu probleme deosebit de
dificile sau atunci când în fruntea sa a fost numit un nou director. Diagnosticele
specializate, cele mai frecvente, se referă la o activitate, un compartiment sau o
problemă din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate în perioada
actuală au ca obiect activităţile de fabricaţie, aprovizionare tehnico-materială, vânzări,
asimilări ale unor produse etc., în mod firesc, diagnosticele specializate implică
colectiv: mai restrânse, cu o structură mai puţin eterogenă, care îşi desfăşoară activitate
în perioade mai scurte.
Diagnosticele se mai clasifică şi în funcţie de fazele componente şi de derularea
lor în timp în: directe sau monofazice şi în plurifazice sau în cascadă. Diagnosticele
monofazice, directe cele mai uzuale se rezumă, aşa cum sugerează şi titulatura lor, la o
singură fază în cadrul căreia se examinează o singură activitate, subactivitate sau
problemă. Toate diagnosticele specializate fac parte din această categorie. De regulă,
aceste diagnostice se efectuează de managerii de compartimente şi colaboratorii săi.
Diagnosticele plurifazice sau în cascadă au drept caracteristici principale
investigarea succesivă a cel puţin două activităţi, ţinând cont de relaţiile cauză-efect
dintre acestea Sfera de cuprindere a unui asemenea diagnostic o reprezintă activităţile
intre care se manifestă interdependente nemijlocite în cadrul întreprinderii. De exemplu,
dacă se examinează activitatea de fabricaţie, cauzele generatoare de disfunoţionalităţi
sau aspecte pozitive, se vor identifica în activităţi de aprovizionare, privind asigurarea
cu materii prime, materiale, piese de schimb), investiţii calitatea utilajelor disponibile),
încadrarea cu personal (numărul, pregătirea, potenţialul forţei de muncă etc.).
Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este obligatorie parcurgerea mai
multor etape:
a) Stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regulă de
managementul de nivel superior al societăţii comerciale sau regiei autonome.
Delimitarea corectă a domeniului este deosebit de importantă întrucât are influenţe
directe asupra calităţii diagnosticului, în special în funcţie de gradul de acoperire a
întregii problematici necesare. Principalele pericole care trebuie evitate sunt
supradimensionarea domeniului supus diagnosticării - ceea ce are ca urmare irosirea de
resurse umane, financiare şi de timp - sau subdimensionarea lui - situaţie în care
diagnosticul nu-i concludent datorită neincluderii în sfera investigaţiei unor aspecte şi
variabile cu influente majore asupra eficienţei rezultate. Tot în această fază se stabileşte
componenţa echipei de diagnosticare, fireşte în strânsă corelare cu amploarea şi natura
problematicii abordate.
b) Documentarea preliminară, în cadrul căreia se culege ansamblul de informaţii cu
caracter economic, tehnic, uman, managerial etc., privitoare la domeniul investigat.
34
Obiectivul specific al acestei etape constă în reunirea fondului principal de informaţii
privind domeniul respectiv, pentru a se putea trece la analiza problematicii implicate. În
prealabil, însă, se întocmeşte o listă cu simptomele semnificative - pozitive şi negative -
privind domeniul respectiv.
c) Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează. Prima parte a
analizei este axată asupra identificării deficienţelor activităţilor investigate, cu accent
asupra relevării cauzelor care le generează şi a efectelor acestora asupra muncii de
management şi de execuţie.
Punctele slabe se stabilesc în raport de prevederile planurilor, de normele de
consum, calitate etc., de prevederile STAS-urilor, de situaţia din alte firme din ţară şi
străinătate, de realizările perioadei anterioare, de cerinţele ştiinţei managementului sau a
altor ştiinţe etc. şi se foloseşte tabelul punctelor slabe.
d) Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează este rezultatul
părţii a doua a analizei, care se desfăşoară similar cu cea din faza anterioară. Pentru a
facilita desfăşurarea unei analize sistematice se recomandă utilizarea tabelului de puncte
forte.
e) Formularea recomandărilor axate asupra eliminării cauzelor ce determină punctele
slabe şi asupra intensificării celor care generează punctele forte se realizează de
membrii echipei de diagnosticare. În acest scop se poate utiliza tabelul recomandărilor.
Calitatea recomandărilor şi, implicit, a diagnosticului depinde decisiv de măsura
în care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determină punctele slabe şi punctele
forţe.
Principalele avantaje ale folosirii sistematice a metodei diagnosticării în condiţiile
tranziţiei la economia de piaţă sunt:
 asigură fundamentul necesar elaborării şi aplicării programelor de dezvoltare
ale firmei;
 preîntâmpină apariţia unor disfuncţionalităţi majore datorită identificării
cauzelor ce le generează intr-o fază incipientă;
 amplifică rapid potenţialul societăţii comerciale sau regiei autonome prin
acţionare asupra cauzelor generatoare de puncte forte;
 asigură baza informaţională absolut necesară adoptării unor decizii strategice
şi tactice curente şi eficace. Limitele metodei, dacă pot fi numite astfel. rezidă
în efortul apreciabil pe care-i implică utilizarea sa.
Metoda diagnosticării este necesar să se folosească în toate solicitările comerciale
şi regiile autonome. Este una din metodele a cărei utilizare corectă condiţionează
funcţionarea normală a oricărei firme.
În cadrul firmei diagnosticarea se recomandă să se utilizeze atât pentru analiza
ansamblului activităţilor sale (diagnosticarea generală) cel puţin o dată pe an, cât şi
pentru fiecare din domeniile sale de activitate (diagnosticare parţială).
În condiţiile tranziţiei spre economia de piaţă cele mai utile se dovedesc
diagnosticările de ansamblu ale firmei, precum şi cele privind vânzările, situaţia
financiară, aprovizionarea tehnico-materială, calitatea producţiei, productivitatea muncii
şi salarizarea personalului.

35
 I.4.2. ŞEDINŢA

Cea mai frecvent utilizată metodă de management, şedinţa, este din păcate adesea
tratată superficial, nefiind considerată întotdeauna ca o metodă a managementului
ştiinţific.
În esenţă, şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval
de timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini
cu caracter informaţional sau decizional.
Şedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi de
culegere a feed-back-ului concomitent la un număr mare de componenţi ai societăţii
comerciale sau regiei autonome. Calitatea ei condiţionează sensibil calitatea
managementului, fiind nemijlocit implicată în exercitarea previziunii, organizaţii,
coordonării, antrenării şi control-evaluării.
În funcţie de conţinutul, şedinţele se clasifică în mai multe categorii: de
informare, decizionale, de armonizare, de explorare şi eterogene. Şedinţele de informare
au drept obiectiv furnizarea de informaţii managerului şi/sau colaboratorilor, referitoare
la anumite domenii. Acestea se organizează fie periodic - săptămânal, decadal, lunar
etc. - fie, şi mai frecvent, ad-hoc în funcţie de necesităţi şedinţele decizionale au în
vedere adoptarea cu participarea celor prezenţi la şedinţă a anumitor decizii. Conţinutul
lor constă preponderent în prezentarea, formularea şi evaluarea de variante decizionale
vizând realizarea anumitor obiective.
În condiţiile proliferării managementului participativ are loc şi multiplicarea
şedinţelor cu caracter decizional, ca expresie a democratizării procesului de
management.
Şedinţele de armonizare au drept conţinut principal punerea de acord a acţiunilor
managerilor şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau
pe niveluri apropiate în cadrul structurii organizatorice a firmei. De regulă, sunt şedinţe
operative, convocate cu o frecvenţă aleatorie în funcţie de necesităţile realizării unor
obiective, planuri, programe, caracterizate prin sferă de cuprindere şi complexitate
ridicată.
Şedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale
viitorului întreprinderii, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce
influenţează desfăşurarea activităţilor sale. Şedinţele de explorare sunt destinate
amplificării creativităţii, formând, de regulă, conţinutul unor metode de sine stătătoare
cum ar fi brainstormingul, sinectica, Delbecq ş.a.
În sfârşit, ultima categorie, şedinţele eterogene , întrunesc elemente a două căii
mai multe din celelalte tipuri (de informare şi decizionale etc.), fiind organizate cu
precădere la nivelul managementului superior şi mediu al firmei. Sunt cele mai frecvent
utilizate în societăţile comerciale şi regiile autonome.
Utilizarea metodei şedinţei incumbă obligatoriu parcurgerea a patru etape -
pregătire, deschidere, desfăşurare şi finalizare. Pentru a realiza o şedinţă eficace este
necesar ca pe parcursul fiecărei etape să fie respectate anumite reguli.
După cum rezultă din cercetările efectuate de diverşi specialişti, pregătirea unei
şedinţe are un impact sensibil asupra eficacităţii sale, reclamând un complex de decizii

36
şi acţiuni destinate asigurării premiselor pentru desfăşurarea sa eficientă, dintre care
cele mai importante sunt următoarele:
 Stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcină care trebuie să revină în principal
managerului ce organizează şedinţa; optim este indicată abordarea unei singure
probleme, admiţându-se, în special în cazuri organelor de management participativ,
maximum 3-4;
 Formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel
încât fiecare persoană convocată să cunoască cu precizie obiectivul şi domeniul ce
urmează să fie abordat; în măsura în care este posibil, formulările trebuie să
stârnească interesul celor vizaţi, incitându-i la o participare activă;
 Desemnarea persoanelor care urmează să întocmească materialele pe baza cărora se
vor desfăşura lucrările reuniunii în domeniile abordate;
 Stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă, fiind recomandabil să participe
managerii şi executanţii implicaţi nemijlocit în problemele abordate; trebuie evitată
mărirea nejustificată a numărului de participanţi;
 Elaborarea de materiale cât mai scurte, pentru şedinţă, rezumându-se strict informaţii
necunoscute de participanţi, formulând alternative decizionale, ipoteze de lucru,
propuneri concrete etc., fiind trimise panicipanţilor cu cel puţin 1-2 zile înainte;
 În cazul şedinţelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicată consultarea
persoanelor implicate asupra fixării datei reuniunii sau cel puţin anunţarea lor din
timp;
 În cazul şedinţelor cu caracter periodic - săptămânale, decadale, lunare – este
importantă derularea lor în aceleaşi zile şi ore, facilitând formarea la participanţi de
obişnuinţe privind atât pregătirea, cât şi participarea la respectivele reuniuni.
 Stabilirea locului de desfăşurare şi a ambiantei şedinţei este necesar să se efectueze
în funcţie de obiectivele urmărite, nefiind indicat, de exemplu, ca o şedinţă a
organului de management participativ să se desfăşoare în biroul managerului
general;
 Indiferent de tipul şedinţei, mobilierul trebuie să fie confortabil, să nu pătrundă
zgomote perturbatorii, să existe aparatură audiovizuală etc.;
 Desemnarea persoanei care se ocupă de înregistrarea discuţiilor la şedinţă şi
anunţarea sa din timp asupra datei şi locului de desfăşurare a şedinţei.
Luarea în considerare a elementelor prezentate asigură premisele umane,
organizatorice etc., pentru un start adecvat în desfăşurarea şedinţei. Valorificarea lor
depinde de conţinutul şi de turnura concretă pe care o ia derularea şedinţelor. În vederea
atingerii în cât mai bune condiţii a obiectivelor urmărite se recomandă managerilor din
societăţi comerciale şi regii autonome să aibă în vedere respectarea mai multor cerinţe
sau reguli ce pot fi grupate în trei categorii principale.
De reţinut că elementele de raţionalizare prezentate sunt valabile, în general, pentru
toate tipurile de şedinţe. Fireşte că, în cazul unei anumite categorii de şedinţe, unele din
acestea au o pondere mai mare sau mai mică şi/sau apar elemente suplimentare.
Spre exemplu, în cazul şedinţelor decizionale ale organelor de management
participative - adunarea acţionarilor sau consiliul de administraţie – întreg procesul de
pregătire şi derulare a reuniunilor devine mai complex, implicând o serie de elemente
metodologice noi.
37
 Abordarea mai detaliată a problematicii şedinţelor a fost determinată şi de
multiplele avantaje pe care le prezintă: creşterea nivelului de informare a personalului,
fundamentarea mai temeinică a deciziilor, dezvoltarea coeziunii în cadrul
compartimentelor, facilitarea schimbului de experienţă intre persoane etc. Elementele
prezentate au urmărit nu numai reliefarea condiţiilor necesare pentru valorificarea
avantajelor, ci şi diminuarea la maximum posibil a dezavantajelor sale potenţiale:
consum mare de timp, reducerea operativităţii soluţionării unor probleme, scăderea
responsabilităţii unor manageri ş.a., astfel încât eficienţa timpului investit în şedinţe să
corespundă multiplelor funcţii ce le revin în întreprinderi.
Metoda şedinţei se foloseşte în toate societăţile comerciale şi regiile autonome, la
fiecare nivel managerial. Aceasta este recomandabilă în toate situaţiile manageriale, a
căror soluţionare implică participarea - pe plan informaţional, decizional sau acţional - a
mai multor persoane. Tranziţia la economia de piaţă implică utilizarea pe scară largă a
şedinţei, fiind una din metodele care poate contribui substanţial la cunoaşterea şi
soluţionarea superioară a complexelor şi dificilelor probleme cu care se confruntă
firmele.

II.4.3. DELEGAREA

Una din cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului este
delegarea. De fapt, delegarea se foloseşte - evident fără a fi abordată ca o tehnică a
managementului - încă din antichitate. În cadrul managementului firmei, delegarea are
un conţinut specific, determinat de particularităţile acestui organism socio-economic.
Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din
sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenta şi responsabilitatea
corespunzătoare.
Din definiţia dată rezultă să delegarea se utilizează în cadrul oferit de structura
organizatorică, reprezentând, de fapt, o deplasare temporară de sarcini, competente şi
responsabilităţi de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhic inferioare.
Accentuăm că are un caracter temporar întrucât altminteri avem de-a face cu o
descentralizare, ceea ce schimbă într-o proporţie apreciabilă datele problemei,
caracteristicile relaţiilor dintre şefi şi subordonaţi etc.
Definiţia pe care noi o dăm delegării se deosebeşte de numeroase alte definiţii ce
pot fi găsite în literatura de specialitate prin limitarea la relaţiile ierarhice. Spre
exemplu nu considerăm că poate exista şi o delegare orizontală, situa[ie care
semnifică în realitate o concepere parţială a posturilor situate pe acelaşi nivel ierarhic al
firmei.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
- însărcinarea;
- atribuirea competentei formale;
- încredinţarea responsabilităţii.
Însărcinarea constă în atribuirea de către un manager, unui subordonat, a
efectuării unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală. Aceasta implică
delimitarea sa de celelalte sarcini, împreună cu precizarea perioadei în care trebuie
realizată, a rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere a lor.
38
 Prin atribuirea competenţei formale se asigură subordonatului libertatea
decizională şi de acţiune necesară realizării sarcinii respective. Evident, pentru a
deveni efectivă, autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunoştinţelor.
Încredinţarea responsabilităţii asigură refacerea "triunghiului de aur" al
organizării pentru sarcina în speţă. În virtutea responsabilităţii acordate, noul executant
este obligat să realizeze sarcina delegată, în funcţie de rezultatele obţinute, fiind
recompensat sau sancţionat.
De reţinut că în cazul delegării se produce dedublarea responsabilităţii, în sensul
că, deşi executantul răspunde integral de realizarea sarcinii şi de utilizarea
competenţei acordate, managerul care a efectuat delegarea îşi menţine în faţa
superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.
Problema cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este soluţionarea
corespunzătoare a dilemei încredere-control. Ne referim la încrederea pe care
subordonatul simte că o are şeful în el şi la controlul pe care ultimul îl efectuează asupra
subalternului.
În soluţionarea acestei probleme trebuie pornit de la axioma că suma încredere +
control este întotdeauna constantă. Tu consecinţă, orice amplificare a controlului
exercitat de un manager diminuează încrederea percepută de subordonat, adică:
control + x = încredere - x
În mod similar, sporirea încrederii pe care o are managerul în subordonatul său
este însoţită de o diminuare a controlului. adică:
încredere + x = control - x
O delegare eficientă presupune, deci, o îmbinare raţională a încrederii cu
controlul, vizavi de persoana căreia i se deleagă o anumită sarcină. Desigur, nu există o
proporţie optimă, universal valabilă în toate cazurile, raporturile dintre aceste două
elemente variind în funcţie de o mulţime de variabile, intre care menţionăm natura
sarcinii, nivelul de pregătire a subordonatului, gradul său de motivare, autoritatea
şefului etc.
Pentru o soluţionare corespunzătoare a dilemei control-încredere, deci pentru o
utilizare eficientă a delegării, este necesar să se respecte un set de reguli:
 să nu se delege realizarea de sarcini de importantă majoră, în special cele strategice
şi cu implicaţii umane majore - ale căror consecinţe esenţiale sunt dificil, dacă nu
chiar imposibil de evaluat de către subordonaţi;
 precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate;
 crearea unei ambianţe favorabile delegării, adică a unui climat de încredere în
posibilităţile subordonaţilor de a soluţiona problema, acceptând şi posibilitatea
comiterii de greşeli;
 definirea cât mai riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă, prin precizarea de la început
de criterii clare de evaluare şi intr-o proporţie cât mai mare comensurabile;
 verificarea, de regulă, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a
rezultatelor obţinute, respectând competentele şi responsabilităţile acordate
respectivului subordonat.
Utilizarea eficientă a delegării presupune din partea managerilor o abordare
sistemică, delegând cu prioritate sarcinile de mai mică importantă, pentru care există
personal capabil să le soluţioneze în mod adecvat. În acest scop se poate utiliza
39
procedura prezentată în continuare, alcătuită din mai multe etape fiind grupate pe trei
coloane.
În coloana 1 se trec sarcinile delegabile, pentru care există în momentul
respectiv un executant corespunzător printre subordonaţi, ce se menţionează în
coloana 2.
În coloana 3 se trec sarcinile delegabile pentru care deocamdată nu există
subordonaţi în măsură să le realizeze în mod adecvat. În coloana 4 se trec subordonaţii
care, în viitor, pe măsura creşterii experienţei sau a completării pregătirii prin
frecventarea unor programe de perfecţionare menţionate în coloana 5, este probabil să
întrunească cunoştinţele şi aptitudinile pentru a li se delega respectiva sarcină.
Coloana 6 este rezervată sarcinilor care, prin natura şi implicaţiile lor, nu sunt
delegabile, sarcini majore, care reprezintă de fapt raţiunea creării postului de
conducere respectiv.
În continuare se solicită aprobarea sau avizul şefului ierarhic pentru a delega parţial
sau integral sarcinile inserate în coloana 1.
Faza a treia este consacrată transmiterii sarcinilor, competentelor şi
responsabilităţilor delegate persoanei selecţionate în acest scop. Important este să i se
explice de ce i se deleagă respectiva sarcină, cauzele pentru care a fost aleasă şi,
concret, ce rezultate trebuie obţinute. Orice nelămurire trebuie sesizată şi explicată în
această fază incipientă, diminuându-se astfel sursele potenţiale de erori. Câştigai. ea
adeziunii de fond a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un element
esenţial.
Managerul trebuie să informeze asupra delegării efectuate şi asupra raţiunilor ce au
generat-o pe colegii de compartiment ai subordonatului în cauză şi pe celelalte
persoane din întreprindere, afectate nemijlocit de efectuarea sarcinii delegate.
În final, conducătorul evaluează rezultatele delegării dând îndrumări şi efectuând
corecturi atunci când situaţia o reclamă realmente, având grijă să se menţină un
climat de încredere şi exigenţă.
Utilizarea delegării cu ajutorul unei asemenea proceduri este de natură să asigure
o fructificare a avantajelor potenţiale ale acestei metode. Cu alte cuvinte, se foloseşte
mai raţional capacitatea managerilor prin degrevarea de soluţionarea unora din
problemele de mai redusă importanţă, subordonaţii beneficiază de condiţii mai bune
pentru dezvoltarea pe plan profesional, potenţialul executanţilor şi managerilor este
valorificat la un nivel superior, climatul de muncă favorizează intr-o măsură sporită
iniţiativa, creativitatea etc.
Principalele limite ale utilizării metodei delegării sunt: posibilitatea de diminuare
a responsabilităţii în muncă a persoanelor implicate şi neexecutarea întocmai a
sarcinilor datorită înlocuirii temporare a managerului cu un executant.
Metoda delegării are un caracter universal, utilizându-se în toate categoriile de societăţi
comerciale şi regii autonome şi la fiecare nivel managerial, ea nu trebuie să lipsească
din arsenalul nici unui manager. Cu un plus de frecventă se recomandă utilizarea sa la
nivelul managementului superior - director general, directori, directori adjuncţi,
contabili şefi şi ingineri şefi. În condiţiile trecerii la economia de piaţă este necesar ca
managerii menţionaţi să se concentreze asupra aspectelor esenţiale, strategico-

40
tactice, ale activităţii de care depinde supravieţuirea firmelor respective, delegând
realizarea unora din sarcinile curente celor mai buni subordonaţi.

II.4.4. TABLOUL DE BORD

În România, primele încercări de concepere a tablourilor de bord au fost realizate

în anii '60 fostul CEPECA) şi operaţionalizate la câteva unităţi economice
reprezentative.
După aproximativ 20 ani, colectivul disciplinei de Management din Academia de
Studii Economice a pus la punct, pentru prima dată în tara noastră, o metodologie de
completare, transmitere şi utilizare a tabloului de bord, ce se caracterizează prin
simplitate în aplicare şi eficacitate ridicată în utilizare.
Conţinutul şi utilitatea tabloului de bord. Tabloul de bord poate fi abordat din mai
multe puncte de vedere. În primul rând, este o importantă tehnică de management, cu
impact nemijlocit asupra eficacităţii muncii managerilor; în al doilea rând, este o
modalitate principală de raţionalizare a subsistemului informaţional microeconomic,
contribuind decisiv la îndeplinire de către acesta a funcţiilor ce-i revin. Prin
intermediul tabloului de bord se asigură o informare completă, rapidă şi operativă a
conducătorilor , ce poate fi apreciată ca suport al adoptării unor decizii de calitate
superioară, eficace, fiind indispensabil în toate firmele - de stat, particulare individuale,
particulare de grup şi mixte.
Cercetările proprii cat şi opiniile exprimate de numeroşi specialişti ne-au condus
la definirea tabloului de bord ca fiind un ansamblu de informaţii curente, prezentate
intr-o forma sinoptica prestabilita referitoare la principalele rezultate ale activităţilor
firmei sau a unora dintre ele şi la factorii principali ce condiţionează derularea lor
eficace şi eficientă.
Tabloul de bord poate fi conceput, realizat şi utilizat la nivelul oricărui manager,
fără insă a exista un tablou de bord tip, valabil pentru toate funcţiile de conducere.
Volumul şi structura informaţiilor prezentate diferenţiază tablourile de bord în
două categorii principale:
 Tablouri de bord restrânse, eu un volum relativ mic de informaţii zilnice, care
implică eforturi reduse pentru culegerea de informaţii şi transmiterea lor;
 Tablouri de bord complexe, destinate unei informări mai ample, cu referiri la toate
aspectele importante implicate de activitatea respectivului organism de
management participativ. O asemenea categorie necesită, evident, un volum de
muncă mai mare pentru completarea lor cotidiană.
Tabloul de bord, conceput ca un instrument de sinteză care permite
managementului să efectueze, într-un timp scurt, o analiză complexă a derulării
activităţilor conduse, facilitând adoptarea unor decizii eficiente, trebuie să satisfacă
câteva cerinţe minime după cum urmează:
- consistenta integralitatea şi în sensul că tabloul de bord trebuie să cuprindă informaţii
relevante referitoare la activităţile implicate, informaţii suficient de sintetice şi exacte,
veridice pentru o fundamentare complexă a deciziilor adoptate la nivelul de conducere
căruia i se adresează;

41
- rigurozitatea, cerinţă derivată din precedenta, care constă în aceea că
informaţiile incluse în tabloul de bord trebuie să fie riguroase, axate pe evidenţierea
reală a fenomenelor economice, concomitent cu transmiterea "în timp real" a
informaţiilor necesare completării acestuia;
- agregarea, ce decurge din posibilitatea cuprinderii unor informaţii cu grad diferenţiat
de sintetizare, în raport cu nivelul ierarhic pe care se află managerul, pentru care se
întocmeşte:
 accesibilitatea adică structura clară, explicită a informaţiilor, facilitând
înţelegerea şi utilizarea lor operativă şi completă pentru adoptarea rapidă de decizii
şi iniţierea de acţiuni imediate pentru transpunerea lor în practică;
 echilibrarea, în sensul inserării unor informaţii referitoare la fenomenele şi procesele
economice, tehnice, sociale, politice ş.a., în proporţii rezonabile şi ponderi
corespunzătoare gradului de regăsire a acestora în viaţa firmei;
 expresivitatea, respectiv necesitatea reprezentării informaţiilor prin forme de
vizualizare adecvate, capabile să sugereze membrilor organismelor de management
ori managerilor individuali elementele relevante referitoare la activităţile conduse,
pozitive şi negative, intr-o abordare cauzală;
 adaptabilitatea, adică posibilitatea modificării tabloului de bord ori de câte ori
intervin schimbări în activităţile firmei sau ale organului de conducere implicat;
 economicitatea, cerinţă ce vizează realizarea unui tablou de bord eficient, prin
prisma costurilor implicate de completare şi a efectelor cuantificabile şi, mai ales,
necuantificabile pe care le implică utilizarea sa.
Funcţii. Cerinţele de mai sus constituie, în fapt, premise ale îndeplinirii de către tabloul
de bord a funcţiilor sale principale care-i definesc conţinutul:
 de avertizare,
 evaluare-diagnosticare,
 de eliminare a aspectelor negative şi de generalizare a elementelor pozitive.
Realizarea acestor funcţii implică conceperea şi utilizarea unor forme de
prezentare adecvate, capabile să redea sugestiv şi eficace informaţiile inserate, să
permită desprinderea de concluzii şi, pe baza lor, să asigure adoptarea deciziilor ce se
impun.
Cele mai semnificative sunt tabelele de valori şi graficele, ultimele reclamând un
volum mai mare de muncă pentru întocmire. Maniera de realizare a tabloului de bord
implică, de asemenea, o varietate de forme la care se poate apela, intre acestea o poziţie
importantă ocupând-o mapele din material plastic sau carton, registrele de mărimi
diferite, panourile pivotante, foile de imprimantă, display-urile etc. - ultimele în situaţia
în care firma dispune de o dotare tehnică adecvată, iar teleprelucrarea şi teletransmiterea
sunt activităţi integrate corespunzător în cadrul său.
Toate elementele prezentate mai sus sunt, credem noi, suficient de edificatoare
pentru a contura poziţia deosebi de importantă a tabloului de bord în ansamblul
modalităţilor de creştere a eficacităţii muncii managerilor, a tehnicilor de management
moderne, la îndemâna oricărui manager şi, desigur, a organismelor participative de
management din cadrul firmelor.

42
 Elementele teoretico-metodologice prezentate mai sus permit conturarea unor
etape distincte în conceperea, realizarea şi utilizarea tabloului de bord, a căror formulare
are la bază o abordare secvenţială.
În acest context, semnalăm avantajele multiple oferíte de utilizarea tablouluí de
bord, între care amintim:
- amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziţia
decidentului a unor informaţii operative, relevante vizând principalele aspecte din
întreprindere sau din domeniul condus;
- raţionalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor şi organismelor
participative de management, prin orientarea activităţii spre problemele-cheie cu care se
confruntă firma asupra cărora tabloul de bord, puţin situaţiile întocmite, a tras
"semnalul de alarmă";
- sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea desfăşurată, tabloul de bord
oferind acestora, sintetizate, aspectele şi domeniile critice asupra cărora urmează a-şi
orienta eforturile; abordarea informaţiilor referitoare la activităţile de management, intr-
o viziune sistemică şi, implicit, crearea de condiţii superioare, favorabile, pentru o
funcţionalitate ridicată a ansamblului firmei;
- asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor către diverse organisme,
concomitent cu facilitarea extinderii utilizării echipamentelor electronice de tratare a
informaţiilor, cu accent pe teletransmitere şi teleprelucrare;
- folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuţiei fiecărui colectiv de salariaţi
la obţinerea rezultatelor economico-financiare ale firmei, prin informaţiile pe care le
furnizează tabloul de bord.
În pofida acestor avantaje de necontestat, care-I recomandă ca instrument
deosebit de eficace în raţionalizarea muncii de management, tabloul de bord prezintă şi
anumite dezavantaje generate de:
 înregistrarea repetată a unor informaţii, în situaţiile solicitate de tabloul de bord şi
raportările curente ale firmei către diferite organisme din sistemul din care face parte
firma;
 volumul - uneori mare - de muncă solicitat de completarea situaţiilor reclamate de
tabloul de bord, mai ales în cazul în care culegerea, înregistrarea, transmiterea şi
prelucrarea informaţiilor se realizează manual;
 costul relativ ridicat al tabloului de bord, dacă completarea acestuia este o acţiune
singulară, iar ansamblul operaţiilor de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare
a informaţiilor se realizează cu ajutorul mijloacelor electronice, prin
teleprelucrare şi teletransmitere.
Abordarea comparativă a avantajelor şi dezavantajelor oferite de utilizarea
tabloului de bord evidenţiază preponderenţa avantajelor acestui important instrument
managerial, de unde şi necesitatea extinderii conceperii şi realizării de tablouri de bord
pentru managerii situaţi pe toate nivelurile ierarhice şi în toate tipurile de firme.

43
 II.4.5. METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII PERSONALULUI

II.4.5.1. BRAINSTORMlNG

Brainstormingul sau "asaltul de idei" are drept scop emiterea unui număr căt mai
mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, în speranţa că în cadrul sau
prin combinarea lor se va obţine soluţia optimă. Calea de obţinere a acestor idei este
aceea a stimulării şi dezvoltării creativităţii în cadrul grupului, în condiţiile unei
atmosfere "permisive", ca urmare a "înlăturării evaluării ideilor emise şi deci a eliberării
participanţilor de inhibiţie", de frica de a nu greşi, prin provocarea unui fenomen
asemănător unei reacţii în lanţ şi producerea de asociaţii noi de idei pertinente.
Brainstormingul se derulează şi cadrul unei reuniuni formate dintr-un grup
restrâns de persoane, 5-12, de preferinţă cât mai eterogenice din punct de vedere a C
pregătirii şi ocupaţiilor. Grupul se întruneşte sub conducerea unui coordonator, care
îndeplineşte atât rolul de animator, cât şi de moderator, în funcţie de evoluţia
desfăşurării reuniunii. Durata optimă de desfăşurare a brainstormingului este de 15-45
de minute.
Principalele reguli de desfăşurare ale brainstormingului, ce trebuie aduse la
cunoştinţa participanţilor, sunt următoarele:
- determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul sesiunii, având grijă ca
aceasta să fie limitată şi foarte bine conturată;
asigurarea unui loc corespunzător pentru şedinţă - mobilier, sonoritate etc.,
astfel încât să favorizeze crearea unei atmosfere de permisivitate;
- selecţionarea cu atenţie, a participanţilor pe baza principiului eterogenităţii ca
profesiune, vârstă, post ocupat, temperament, sex etc.
- expunerea clară şi cât mai concisă a problemei pentru care se cer soluţii;
- admiterea şi chiar solicitarea formulării de idei oricât de neobişnuite, îndrăzneţe sau
chiar îndepărtate ar părea acestea de subiect;
- neadmiterea în sesiune a exprimării nici unui fel de evaluări, aprecieri, judecăţii critice
a ideilor enunţate;
- evitarea luărilor de cuvânt de dragul participării sau al afirmării, a devierii de la
subiect, prin enunţarea de idei menite să soluţioneze alte probleme;
- evitarea deranjării participanţilor în timpul sesiunii cu alte probleme;
- programarea sesiunii în perioada când participanţii sunt odihniţi;
- înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor, în special a ideilor soluţiilor emise, cu
ajutorul casetofonului sau stenodactilografei;
- evaluarea şi selecţionarea ideilor după reuniune cu ajutorul managerilor şi
specialiştilor în domeniul la care se referă problema.

Avantajele utilizării metodei brainstorming sunt multiple:

- obţinerea uşoară de idei noi pentru soluţionarea problemelor manageriale şi de altă
natură;
- costurile reduse necesare pentru folosirea metodei;
44
- aplicabilitatea pe scară largă a brainstormingului, practic în toate componentele
managementului.
Principala limită a folosirii acestei metode rezidă în dependenta puternică a
rezultatelor de calitatea coordonatorului.
În condiţiile complexe şi dificile de activitate ale societăţilor comerciale şi
regiilor autonome proprii tranziţiei, brainstormingul poate deveni un furnizor principal
de idei şi soluţii manageriale eficace pentru specialiştii şi managerii firmelor.

II.4. 5. 2. SINECTICA

O altă metodă de amplificare a creativităţii utilizată cu bune rezultate, îndeosebi

în firmele nord-americane, este sinectica. Concepută de William Gordon, sinectica se
bazează pe mai multe postulate şi anume:
- în procesul inovării creatorii trec prin mai multe faze, stări critice, cu funcţii şi
contribuţii diferite în generarea şi concretizarea noului;
- cunoaşterea fazelor şi folosirea lor determină amplificarea capacităţii creatoare a
indivizilor şi grupurilor;
- aceleaşi legi acţionează atât în creaţia individuală, cât şi în cea colectivă;
între creaţia din diferite domenii, ştiinţific, tehnic, organizatoric, sociologic etc., nu
există diferenţe fundamentale;
- în procesele creative aspectele emoţionale şi iraţionale sunt frecvent mai importante
decât cele intelectuale şi raţionale.
Folosirea sinecticii se face de către un grup adesea alcătuit de regulă din cinci-opt
persoane, având o pregătire cât mai diversă. Deşi majoritatea componenţilor trebuie
să o reprezinte nespecialiştii, utilizarea managerilor şi specialiştilor este
indispensabilă pentru emiterea de idei specifice domeniului şi pentru orientarea
discuţiilor în direcţiile în care se întrevăd cele mai ample posibilităţi pragmatice de
soluţionare a problemei.
Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane, astfel:
- transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiză şi, eventual,
reformularea problemei supuse procesului inovator;
- asigură îndepărtarea persoanelor implicate de subiect, în timp;
efectuează legături intre problema supusă inovării, sarcina actuală a creatorilor ţi alte
elemente;
- asigură "ţâşnirea" de idei noi privind problema abordată.
Dacă se face abstracţie de elementul timp, fazele sinecticii reflectă elementele
esenţiale ale procesului creator. Pe parcursul derulării se acordă o mare im portantă
stărilor psihologice, în special sentimentului euforic ce se constată la întrezărirea unei
soluţii noi.
Sinectica prezintă avantaje şi limite similare brainstormingului; utilizarea sa este
însă mai pretenţioasă.
Apelarea la psihologi pentru a derula metoda favorizează obţinerea unor
rezultate superioare.

45
 Sinectica se recomandă să se folosească în obţinerea de idei noi în toate
problemele majore cu care managerii din societăţi comerciale şi regii autonome sunt
confruntaţi.

II.4.5.3. MATRICEA DESCOPERIRILOR

Această metodă este concepută pentru generarea de noi idei, pe baza efectuării,
de o manieră sistematică, a tuturor combinaţiilor posibile intre factorii de un anumit fel,
sau intre factorii de două categorii diferite.
Matricea descoperirilor se prezintă sub forma unui tabel cu intrare dublă, a unei
matrici în care factorii sau variabilele care se confruntă se plasează pe orizontală şi
verticală. în acest mod se realizează toate combinaţiile posibile de câte două
elemente, chiar dacă aparent între ele nu există legături.
Folosirea matricei descoperirilor implică parcurgerea mai multor etape şi anume:
- diagnosticarea domeniului în care se doreşte obţinerea în final de idei sau situaţii noi;
- identificarea şi evaluarea tuturor variabilelor semnificative implicate;
- realizarea tuturor combinaţiilor de două sau mai multe variabile cu ajutorul unei
matrici bi- sau tridimensionale;
- examinarea combinaţiilor rezultate grupându-le în funcţie de utilitate în 3
categorii: aplicabile în prezent, probabil aplicabile în viitor, inaplicabile;
- analiza şi caracterizarea soluţiilor aplicabile în prezent din punct de vedere al
resurselor necesare şi efectelor generate;
- prezentarea acestor soluţii managerilor în vederea finalizării lor sub formă de decizii şi
acţiuni.
Această metodă se poate utiliza în vederea obţinerii de idei pentru un nou
produs. în acest scop se poate folosi o matrice tehnico-economică, care se bazează pe
faptul că un produs reprezintă rezultatul unor factori tehnico-materiali anumite materii
prime, procedee tehnologice, echipamente etc.) şi al unor factori economico- sociali
satisfacerea unei anumite comenzi sau necesităţi sociale, pe o anumită piaţă, cu un
anumit cost etc.). O asemenea matrice poate avea forma prezentată în figura 7.8 la
intersecţia dintre necesitatea socială N3 şi echipamentul E3, generându-se o idee pentru
un nou produs.
Matricea descoperirilor se poate utiliza şi pentru elaborarea strategiei de
dezvoltare a întreprinderii, inventariind toţi factorii economici şi tehnici şi evidenţiind
combinaţiile încă neutilizate.
Principalele avantaje ale utilizării matricei descoperirilor sunt: găsirea tuturor
soluţiilor noi într-un domeniu, cunoaşterea sistematică a posibilităţilor actuale şi
viitoare de inovare în domeniul respectiv.
Limitele aferente acestei metode rezidă în caracterul său laborios şi necesitatea
posedării unor ample cunoştinţe economice, tehnice şi de altă natură.
Matricea descoperirilor se poate utiliza în toate domeniile de activitate ale
managementului unde soluţiile sunt rezultanta unor variabile precis identificate şi
aplicabile. Cel mai frecvent se recomandă această metodă în managementul financiar, al
producţiei şi comercial.

46
 II.4.5.4 METODA DELBECQ

Această metodă urmăreşte obţinerea de idei noi în vederea soluţionării unor

probleme pe baza maximizării participării membrilor grupului. Problema de soluţionat
este definită ca o diferenţă intre situaţia actuală - aşa cum este percepută de
componenţii firmei respective - şi situaţia ideală, imaginată de aceleaşi persoane.
Soluţionarea problemei constă în reducerea cât mai mult a acestui decalaj. Din
punctul de vedere al creativităţii, originalitatea metodei constă în îmbinarea
creativităţii indivizilor cu cea a grupului, permiţând fiecăruia să se exprime la nivelul
maxim al posibilităţilor.
Două reguli stau la baza metodei:
- orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală în scris;
- în cursul fazei muncii în grup, intervenţiilor orale individuale li se acordă un timp
limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare component.
Derularea cu succes a metodei presupune asigurarea mai multor premise. Astfel
este necesar ca participanţii să posede anumite cunoştinţe despre problema abordată şi
să fie motivaţi să participe la soluţionarea sa. Problema abordată să nu fie nici prea
vastă, dar nici prea îngustă. Participanţii nu au voie să facă aprecieri decât în
perioadele stabilite în acest scop. în sfârşit, aplicarea metodei se face sub coordonarea
unui animator al grupului. Metoda Delbecq se poate folosi în soluţionarea tuturor
problemelor cu care este confruntată firma, cu un plus de eficienţă în cazul aspectelor
esenţiale ce implică soluţii pe termen mediu şi lung.
Avantajele folosirii metodei Delbecq:
 contribuie la descoperirea unor soluţii creative pentru probleme precis
definite de către managerii din domeniul respectiv;
 valorifică intr-o măsură mai mare potenţialul creativ al unei părţi a
personalului societăţii comerciale sau regiei autonome;
 contribuie la obişnuirea managerilor de a-şi raporta performanţele şi
aşteptările la o situaţie perfectă sau ideală ceea ce în timp influenţează în bine
rezultatele obţinute.
Limita principală constă în dificultatea definirii precise a diferenţei a ecartului
dintre situaţia actuală si cea ideală în domeniul abordat. Această limitare este evidentă
în deosebi la primele aplicaţii ale metodei, până când se dobândeşte o anumită
experienţă si know-how. Pentru condiţiile actuale de tranziţie la economia de piaţă
există un câmp larg de utilizare a metodei Delbeq în societăţile comerciale şi regiile
autonome cu un plus de intensitate în domeniile înnoirii produselor şi tehnologiilor,
comercializării produselor şi financiare.

II. 4.5.5. METODA DELPHI

O altă metodă care a început să fie utilizată din ce în ce mai frecvent de

managementul firmelor în special pentru decizii strategice cu orizont îndelungat este
tehnica “Delphi”, cunoscută şi sub numele de ancheta iterativă.

47
 Metoda se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al perfecţionării acesteia,
presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o
componentă de bază cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv.
Utilizarea tehnicii Delphi implică parcurgerea a trei etape:
 Pregătirea şi lansarea anchetei;
 Efectuarea anchetei;
 Prelucrarea datelor obţinute şi valorificarea lor în procesul decizional.
În prima etapă se stabileşte conducătorul anchetei şi problema decizională pentru
care se utilizează ancheta şi aspectul major asupra căruia se va solicita opinia
specialiştilor, se constituie panelul de specialişti şi se întocmeşte cât mai clar şi detaliat,
primul chestionar care se transmite componenţilor panelului în vederea completării lui.
Etapa a doua constă în completarea chestionarului de către participanţi, restituirea
răspunsurilor organizatorilor utilizării anchetei şi îmbunătăţirea chestionarelor pe baza
opiniilor exprimate de specialişti. Specific acestei etape este transmiterea şi chestionarea
specialiştilor, completarea de către aceştia şi reformularea lor succesivă de către
organizatori pe baza opiniilor exprimate de componenţii panelului. Ciclul expediere
chestionar-completare-înapoiere chestionar-prelucrarea opiniilor exprimate şi
reformularea chestionarului se repetă până când se obţine consensul a cel puţin 50% din
membrii panelului asupra opiniilor înserate în chestionar.
Etapa finală a utilizării tehnicii “Delphi” constă în prelucrarea, analiza şi sinteza
informaţiilor obţinute prin intermediul chestionarelor şi prezentarea rezultatelor
factorilor de decizie în vederea luării deciziilor care se impun. Tot în această etapă se
include şi recompensarea materială şi morală a componenţilor panelului pe ale căror
opinii se fundamentează alternativele decizionale conturate în final.
Factorii principali care condiţionează calitatea opţiunilor decizionale degajate ca
urmare a utilizării tehnicii Delphi sunt următorii:
 Realismul şi claritatea prezentării problemei supuse anchetei şi a formulării
chestionarelor;
 Calitatea şi eterogenitatea componenţilor panelului;
 Durata perioadelor în care specialiştii trebuie să răspundă la chestionare şi să
transmită răspunsurile;
 Motivarea componenţilor panelului în participarea la aplicarea metodei
Delphi;
 Seriozitatea specialiştilor în formularea răspunsurilor la chestionare;
 Spiritul de discernământ şi capacitatea de sinteză a organizatorului utilizării
tehnicii Delphi.
Evident, valorificarea rezultatelor utilizării metodei Delphi pe planul deciziei
depinde într-o măsură apreciabilă de potenţialul organismelor manageriale implicate şi
de încrederea pe care o manifestă faţă de rezultatele anchetei. Folosită cu pricepere,
tehnica Delphi poate contribui sensibil la raţionalizarea procesului decizional, îndeosebi
în fazele de definire a problemei, stabilirea obiectivelor şi elaborarea alternativelor
decizionale.
Utilizarea metodei Delphi prezintă mai multe avantaje potenţiale: valorificarea în
interesul firmei a competenţei unei părţi apreciabile dintre cei mai buni specialişti din
domeniul respectiv; analiza aprofundată a unor probleme majore finalizată în stabilirea
48
unor concluzii şi soluţii pertinente pentru societatea comercială sau regia autonomă;
prefigurarea de soluţii la probleme de îndelungată şi medie perspectivă, deosebit de
dificil de realizat, dacă nu chiar imposibil, prin metodele şi abordările clasice.
Concomitent, această metodă incumbă şi anumite limite: efortul depus de firmă
sub formă de timp şi bani este apreciabil; obţinerea unei implicări majore a specialiştilor
implicaţi este dificilă. Cu toate aceste limite, metoda Delphi cunoaşte o largă răspândire
în firmele competitive din ţările dezvoltate. Folosirea acestei metode, poate da bune
rezultate şi în condiţiile trecerii la economia de piaţă, mai ales în domeniul înnoirii
produselor şi comercial.

49
 CAPITOLUL III

ATRIBUTELE CONDUCERII MILITARE. COMANDA ŞI

CONTROLUL ÎN DOMENIUL MILITAR
III.1. PROBLEME TEORETICE ALE CONDUCERII MILITARE

III.1.1. PARADIGMELE CONDUCERII

În armată, organizaţiile sunt, dintotdeauna, alcătuiri structural funcţionale

concrete, în interiorul cărora s-a acumulat o bogată experienţă umană. Este o experienţă
vie, cu permanente resurse de înnoire, de îmbogăţire. În acelaşi timp, experienţa
organizaţională militară este supusă imperativului eficacităţii şi eficienţei, fapt care
impune abordări teoretice, analize şi investigaţii complexe, realizate drept fundament
pentru articularea practică a activităţii organizaţiilor militare, pentru corelarea adecvată
a indivizilor şi grupurilor umane cu scopurile esenţiale ale acţiunii armate.
Este de netăgăduit că organizarea şi organizaţia au fost, de la începuturi probleme
vitale ale sistemului militar. Cu două milenii şi jumătate în urmă, Sun Tzu, în Arta
războiului, spunea: “În general a comanda mulţi oameni e acelaşi lucru cu a comanda
câţiva. E o problemă de organizare”. În lumea modernă, în lumea de azi problemele de
organizare s-au globalizat, s-au universalizat. Trăim într-o lume organizaţională,
organizaţiile având rolul de a structura şi de a face cu putinţă activităţile sociale
fundamentale,cele productiv-economice, politico-sociale, cultural-educaţionale şi nu în
ultimul rând – activităţile consacrate apărării şi promovării intereselor de securitate
naţională ale statelor.
În ultimă instanţă, organizaţia constituie o paradigmă a vieţii sociale moderne, un
fapt social cu rol de nucleu în alcătuirea societăţii. În acest sens, conducerea
organizaţiei, în general, şi, în particular, conducerea organizaţiei militare au propriile lor
paradigme.

III. 1.1.1. CONCEPTE ŞI PROCESE ALE CONDUCERII ORGANIZAŢIEI MILITARE

În esenţă, orice organizaţie este un sistem social în care oamenii interacţionează

(cooperează) pentru realizarea unor scopuri comune. Altfel spus, organizaţia implică o
formă de corelare atât între oameni şi scopuri, cât şi între oameni şi structuri (în
calitatea acestora din urmă de parte esenţială, definitorie a sistemelor, a organizaţiilor).
Scopul organizaţional reprezintă însăşi raţiunea constituirii şi existenţei organizaţiilor.
Totodată, calitatea interacţiunii umane este la fel de importantă precum scopul
organizaţional. Dobândirea statutului de membru al organizaţiei şi asumarea, în
consecinţă, a scopului organizaţional garantează îndeplinirea obiectivelor organizaţiei
doar dacă natura raporturilor interumane este modelată în această direcţie, decât dacă
50
interacţiunea umană îmbracă forma cooperării. Interacţiunea umană reprezintă
fundamentul funcţionării unei organizaţii. În acelaşi timp, structura organizaţională
influenţează decisiv, natura interacţiunii umane.. Mărimea organizaţiei, numărul
nivelurilor ierarhice (diferenţierea pe verticală a organizaţiei), numărul subunităţilor
funcţionale (diferenţierea pe orizontală, complexitatea activităţii (diviziunea muncii,
specializarea)îşi pun amprenta asupra întregii activităţi organizaţionale.
În temeiul celor de mai sus, paradigmele conducerii organizaţiei militare se referă
la scopul şi natura organizaţiei militare (aici incluzându-se fundamentarea teleologică a
organizaţiei, structura şi relaţiile interumane, cât şi cele intergrupale) şi la conexiunile
dintre organizaţia militară şi mediul social.

III.1.1.2. SPECIFICUL ORGANIZAŢIEI MILITARE

Organizaţia militară se caracterizează prin gradul înalt de reglementare

normativă. Nevoia de normativitate în domeniul militar este una din cele mai ridicate,
deoarece :
Sistemul militar, ca atare, este extrem de complex, miza desfăşurării acţiunilor în
sistem fiind de importanţă cardinală – victoria (succesul) în relaţia conflictuală, violentă
cu sistemul militar advers, cu trupele inamice; în particular, trebuie observat că o serie
de consecinţe ale acţiunii, precum eroarea sau eşecul, au, spre deosebire de alte sisteme
ale acţiunii umane, o condiţie existenţial - valorică absolută, ele echivalâdu-se prin
uriaşe distrugeri militare şi, înainte de orice, prin pierderea de vieţi omeneşti.
În acest registru comparativ, trebuie observat că, spre deosebire de toate celelalte
sisteme ale organizării şi acţiunii umane, sistemului militar îi este caracteristică tripla
ipostaziere de stare acţională: starea de pace, starea de război şi starea intermediară.
Tocmai această triplă ipostaziere determină atât nevoia ridicată de normalizare (în caz
contrar fiind efectiv imposibilă schimbarea stării sistemului prin conservarea existenţei
acestuia şi prin garantarea realizării scopului final, sistemul fiind ameninţat de riscul
prăbuşirii, al distrugerii în condiţiile schimbării de stare, ale trecerii la starea de război),
cât şi specializarea extrem de pregnantă a normelor în domeniul militar.

III. 1.1.3. SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

Astăzi – arăta Alvin Toffler – când se naşte o nouă economie revoluţionară,

bazată pe cunoaştere şi, mult mai puţin, pe materiile prime convenţionale şi munca
fizică, se produc, în strânsă corelaţie cu evoluţiile economice şi sociale, modificări de
profunzime în natura beligeranţei. În acest context, este necesară “o nouă înţelegere a
relaţiilor dintre război şi o societate în rapidă schimbare”(Război şi anti-război p.17),
inclusiv o nouă înţelegere a modalităţilor de adaptare a organizaţiilor militare la
procesul de schimbare socială globală. În plan practic, de o mare importanţă este
înţelegerea, contracararea şi depăşirea rezistenţei la schimbare a oamenilor şi , implicit,
a organizaţiilor. În mod obişnuit, schimbarea generează o renunţare la stabilitate, la
condiţiile şi contextul de acţiune intrate în obişnuinţă, fapt care, asociat cu
imposibilitatea controlării viitorului anunţat prin schimbare, provoacă nesiguranţă,
senzaţia lipsei de securitate ocupaţională, nemulţumire şi – în ultimă instanţă – frica de
51
schimbare. Studiile întreprinse în ultimele două decenii pun în evidenţă importanţa
modului de percepere şi de raportare a oamenilor la schimbare, identificând o serie de
factori care provoacă rezistenţa la schimbare, precum :
 lipsa de informaţii privind natura, obiectivele şi sensul schimbării, fapt ce determină
perceperea schimbării ca fiind lipsită de motivare;
 chiar existenţa informaţiilor nu exclude rezistenţa la schimbare; gradul cel mai înalt
de acceptare a schimbării se realizează atunci când oamenii sunt implicaţi în
proiectarea schimbării şi atunci când există o omogenitate de pregătire profesională a
membrilor organizaţiei.
În ultimă instanţă, conducerea schimbării constituie o activitate de calibru strategic
pentru un comandant, pentru un lider al organizaţiei militare.

III.1.2. OBIECTIVUL DE STUDIU AL CONDUCERII MILITARE

Corelată intim de viaţa colectivă, conducerea a apărut şi s-a dezvoltat ca act de

coordonare, de îndrumare a unui grup de oameni, ca una din condiţiile îndreptării
eforturilor spre un scop, în vederea obţinerii unui obiectiv predeterminat. Devenind
însă, din ce în ce mai complexă, această activitate a solicitat cunoştinţe din domenii
multiple ale cunoaşterii umane, calităţi şi trăsături, făcând ca funcţia de coordonator să
fie îndeplinită numai de oameni înzestraţi cu anumite însuşiri.
Pe baza celor prezentate, se poate formula o definiţie a conducerii, ca acţiune umană,
utilă pentru ordonarea ideilor şi creării unui cadru de înţelegere a locului şi rolului
acesteia. Astfel, conducerea reprezintă un ansamblu de decizii şi activităţi – de
previziune, planificare, organizare, comandă, coordonare, îndrumare şi control – cu
privire la perfecţionarea, şi trecerea unui sistem dintr-o stare în alta, în măsură să
asigure îndeplinirea unui scop, folosindu-se de un ansamblu logic de metode, procedee,
reguli şi instrumente, respectându-se totodată cerinţele legităţilor obiective, generale sau
specifice domeniului condus.
Este ştiut faptul că, orice activitate umană presupune întotdeauna existenţa unui
subiect, a unui obiect şi a unui scop, a mijloacelor de informare, reglare, cunoaştere şi
transformare a relaţiilor sociale. De asemenea este ştiut că orice sistem reprezintă
unitatea a două subsisteme – obiectul conducerii care răspunde la întrebarea “Ce se
conduce?“ şi subiectul conducerii care răspunde la “Cine conduce?”, adică cel care în
scopul realizării obiectivelor efectuează acţiunea conştientă asupra obiectului. Subiectul
conducerii este mecanismul prin intermediul căruia se realizează conducerea sistemului,
locul central ocupându-l omul care asigură acţiunile obiectului.
Conducerea exprimă în esenţa sa relaţiile fundamentale faptice care se stabilesc
între conducător şi conduşi, este o relaţie obligatorie pentru orice organism, o activitate
atotcuprinzătoare. Esenţa cea mai profundă şi mai generală este acţiunea conştientă a
omului asupra sistemului condus, având la bază tendinţele obiective ale dezvoltării
acestuia.
Adoptând o formulare mai largă, se poate afirma că în esenţa sa, conducerea este
o ordonare a unui sistem, adică punerea lui în concordanţă cu legităţile obiective care
acţionează în domeniul respectiv în vederea obţinerii unor rezultate din vreme stabilite.
În felul acesta sistemul îşi păstrează stabilitatea, atât în cazul schimbării condiţiilor
52
interne, cât şi în ale mediului extern, evitându-se dezorganizarea şi obţinându-se efectul
scontat. Deci, în esenţă, conducerea reprezintă optimizarea structurii şi funcţionalităţii
sistemului condus, aplicând principiul fundamental “randament maxim cu efort
minim” - principiu ce stă la baza creării, dezvoltării şi perfecţionării civilizaţiei.
Dar, trebuie subliniat că esenţa fenomenului de conducere nu constă într-o simplă
dirijare material-organizatorică a activităţii unui colectiv spre înfăptuirea unui anumit
scop, ci dimpotrivă, în mobilizarea conştientă a respectivului colectiv pentru un scop
bine determinat.

III.1.3. ATRIBUTELE (FUNCŢIILE) CONDUCERII MILITARE

Orice proces de conducere presupune următoarea succesiune generală de acţiuni:

analiza situaţiei, formularea problemei, stabilirea direcţiei de evoluţie, fixarea
obiectivelor, stabilirea priorităţilor, evaluarea resurselor, alocarea resurselor, alegerea
metodelor, luarea deciziei de a acţiona, organizarea sistemului de acţiune, realizarea
obiectivelor, controlul realizărilor şi luarea deciziilor de corecţie.
Succesiunea activităţilor menţionate şi faptul că ultimele acţiuni prefigurează pe
primele ale următorului proces de conducere, conferă acestuia un caracter ciclic.
Acţiunile întreprinse de subiectul conducerii potrivit conţinutului stadiilor ciclului de
conducere reprezintă funcţiile (atributele) acesteia, iar totalitatea lor formează conţinutul
procesului de conducere.
În domeniul militar, ţinând seama de particularităţile exercitării conducerii,
atributele au fost definite prin regulamente şi alte acte normative ca fiind: prevederea,
planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
Atributele conducerii constituie concepte de bază ale teoriei ştiinţei conducerii.
Acestea, împreună cu decizia, definesc în mare parte activitatea organelor de conducere.
Totul începe cu stabilirea obiectivelor ca rezultat al previziunii, se continuă cu
planificarea şi organizarea înfăptuirii lor apoi cu comanda şi coordonarea care
declanşează şi armonizează eforturile de realizare şi se încheie cu controlul. Prin
urmare, procesul conducerii şi implicit atributele conducerii au un caracter ciclic.

III. 1.3.1. PREVEDEREA (PREVIZIUNEA)

Conducerea, spre deosebire de multe alte activităţi umane, reprezintă, în esenţă,

efortul pe care omul îl depune pentru transformarea intenţiilor prezente în certitudini
viitoare. Obiectivele conducerii sunt, de fapt, prefigurări ale viitorului dorit. Ele sunt
exprimate prin deciziile adoptate de cei care conduc. Dimensionările de ordin calitativ şi
cantitativ ale respectivelor obiective depind de capacitatea conducătorului de a înţelege
natura problemelor viitorului, respectiv de ceea ce se înţelege prin “viitor” din punct de
vedere al cunoaşterii ştiinţifice. De aici decurge necesitatea abordării previziunii în
contextul actului de conducere. De fapt, ceea ce numim viitor reprezintă un ansamblu de
evoluţii posibile ale realităţii actuale, determinate de iniţiativa şi acţiunea omului.
Realizarea “viitorului” – adică a uneia din evoluţiile posibile care va deveni prezentul
de mâine – nu înseamnă însă o simplă continuare a trecutului, ci a unei realităţi calitativ
diferită, ca urmare a transformărilor, a inovaţiei şi a creativităţii sociale.
53
 Abordarea prospectivă evită atât tratarea unidirecţională a viitorului, ca o stare
prestabilită şi unică (fatalismul), cât şi interpretarea lui drept rezultat al unei evoluţii
întâmplătoare.
Prevederea sau previziunea – cum a definit-o H.Fayol – înseamnă a sonda
viitorul şi a întocmi pe această bază un program de acţiuni. Este termenul cel mai
corespunzător spiritului limbii române, indiferent de orizontul de timp, sensul fiind a
privi înainte, de unde şi expresia de conducere previzională. Adesea, ansamblu amintit
se referă la eforturile de gândire şi acţiune, metodic efectuate, în scopul de a determina
cu anticipaţie problemele cu care se vor confrunta în viitor oamenii, a pregăti soluţii , a
face posibilă corectarea (reglarea), acţionând pe măsura realizării ei. Tot prevedere
înseamnă opţiunea pentru o cale de acţiune spre viitor a organizaţiei (unităţii) în
ansamblu său pe compartimente, ca şi anticiparea condiţiilor care vor constitui cadrul
obiectiv al dezvoltării viitoare, fixarea obiectivelor acestora, urmărirea stabilirii
sarcinilor şi mijloacelor pentru asigurarea înfăptuirii lor.
Definind prevederea ca funcţie (atribut) al conducerii, se poate aprecia, deci, că
aceasta reprezintă un proces complex şi dinamic, o atitudine şi mod specific de a gândi
şi acţiona al celor ce conduc, materializate într-un ansamblu de acţiuni metodic
efectuate, în scopul determinării tendinţelor de evoluţie în viitor a proceselor şi
activităţii conduse, de a determina şi dirija conştient acţiunea legităţilor obiective ale
dezvoltării în vederea asigurării unei eficienţe maxime conducerii.
De reţinut că esenţa prevederii, ca atribut al conducerii, constă în atitudinea
manifestată de conducător faţă de evoluţia viitoare a proceselor şi activităţilor conduse.
Această atitudine trebuie să constituie o componentă de bază a stilului de muncă eficient
în conducere.
Conducerea militară reprezintă un proces complex, multidimensional, fapt care
cere din partea comandanţilor, a întregului comandament acţiuni concrete pentru a
determina în permanenţă tendinţele de evoluţie a diferitelor activităţi în cadrul
procesului instructiv-militar, a celorlalte procese complementare de asigurare materială,
tehnică, medicală şi financiară. Pentru aceasta, este necesară, însă o atitudine nouă cu
privire la problemele de perspectivă cu care se confruntă comandamentul sau unitatea.
Fără această atitudine, fără convingerea fermă că “viitorul” trebuie să constituie o
preocupare permanentă, nu se pot obţine rezultate deziderabile în nici un domeniu de
activitate.
De asemenea , exercitarea atributului de prevedere presupune cunoaşterea şi
aplicarea unor metode şi procedee ştiinţifice pentru fiecare situaţie în parte, pentru
fiecare fenomen a cărei evoluţie trebuie evaluată.
Cerinţele legilor, ale regulamentelor, ordinelor şi dispoziţiunilor determină o
acţiune permanentă din partea tuturor comandanţilor de a determina evoluţia
fenomenelor conduse pe baza cunoaşterii legităţilor obiective, de a le dirija acţiunea în
mod conştient. Acest deziderat nu se poate înfăptui însă pe baza unei conduceri
spontane, empirice, după aşa zisul “văzând şi făcând”, exercitată sub presiunea
evenimentelor şi a nevoilor imediate, care poate duce la obţinerea unor rezultate
contrare celor aşteptate, mai ales din perspectiva consecinţelor îndepărtate ale deciziilor
luate. Este necesară, deci, o îmbinare armonioasă a problemelor curente cu cele de
perspectivă. Determinarea viitorului, a evoluţiei sistemului condus reprezintă o sarcină
54
prioritară a comandantului, care pe baza spiritului de echipă analizează fiecare situaţie
în parte, multidimensional, în perspectivă, studiind variantele posibile de acţiune,
adoptând în final decizia optimă.
Bineînţeles, manifestarea prevederii în conducere nu elimină în totalitate
neprevăzutul unei activităţi, dar îi poate diminua efectele negative. Tocmai de aceea,
prevederea în conducerea tuturor activităţilor are menirea de a limita acţiunea acestor
factori şi de a accentua influenţa celor stimulativi.
Previziunea ca funcţie (atribut) a conducerii, nu se limitează la stadiul de
atitudine, ci se manifestă în practică prin modul de gândire, de concepţie al cadrelor de
conducere, printr-un ansamblu de acţiuni desfăşurate după o anumită metodologie ce
este adoptată de la situaţie la situaţie şi în care este concretizată determinarea cât mai
exactă a evoluţiei fenomenului, procesului sau activităţilor care au constituit obiectul
analizei previzionale. Fireşte toate aceste acţiuni nu se limitează la stabilirea evoluţiei
respectivului fenomen, ci în ansamblul actului de conducere ele sunt urmate de măsuri
care vizează planificarea, organizarea, coordonarea, controlul, măsuri ce întregesc
intervenţia organului de conducere pentru ca respectivul fenomen să urmeze evoluţia
dorită.
Se poate aprecia deci, că în exercitarea funcţiei (atributului) de prevedere, pentru
a se asigura eficienţa maximă, este necesară adoptarea unei anumite metodologii care să
cuprindă etape distincte de urmat.
Prima etapă o constituie analiza condiţiilor concrete, interne şi externe, de care
depinde evoluţia sistemului (activităţii, procesului condus).
În cadrul fiecărui moment al analizei previzionale trebuie acordată o atenţie
distinctă factorilor umani, materiali, informaţionali şi de altă natură care au o pondere
importantă în influenţarea evoluţiei sistemului sau procesului analizat. De asemenea,
analiza trebuie să scoată în evidenţă raportul dintre ponderea factorilor obiectivi şi
subiectivi, să reliefeze acţiunea legităţilor obiective, cărora le este supusă evoluţia
respectivului fenomen.
Cea de-a doua etapă o constituie determinarea variantelor de evoluţie a
sistemului, care se realizează pe baza intercondiţionărilor şi interpretării datelor şi
rezultatelor cu care s-a finalizat analiza previzională. Aceste variante sunt considerate
prognoze ale respectivului fenomen. Aceste variante nu au un caracter decizional, ele
comportând păreri, propuneri diferite din cadrul comandamentului (unităţii). Corelarea,
interpretarea şi intercondiţionarea tuturor datelor şi rezultatelor care caracterizează
evoluţia unui fenomen trebuie să scoată în evidenţă, în mod obligatoriu, cel puţin două
variante posibile, într-adevăr cu un grad de probabilitate diferit. Determinarea unei
singure variante de evoluţie a unui anumit fenomen duce la o concepţie greşită în actul
de conducere, cu rezultate imprevizibile, în special în cadrul acţiunilor de luptă.
A treia etapă o constituie stabilirea variantei cu cel mai mare grad de
probabilitate, pe baza unor metode ştiinţifice de evaluare a alternativelor de evoluţie a
fenomenelor naturale şi sociale. De reţinut este faptul că în cadrul acestei etape trebuie
să se stabilească varianta de evoluţie cea mai probabilă şi nu cea dorită. Adică, trebuie
determinată adevărata tendinţă a fenomenului care imprimă evoluţia, cu gradul de
probabilitate cel mai mare. De fapt, acesta este rolul previziunii în conducere.

55
 Varianta de evoluţie pe care factorul decizional a stabilit-o ca absolut necesară de
realizat (deci dorită) şi pentru care urmează să se stabilească măsurile necesare pentru a-
i asigura gradul de certitudine maxim, poartă denumirea de plan. Ca urmare, în mod
firesc, una dintre variantele de prognoză devine în această etapă plan. Dacă respectiva
variantă în acea etapă nu are caracter decizional, obligatoriu pentru întregul efectiv din
sistem, în această etapă, odată cu transformarea ei în plan, capătă caracter decizional.
Bineînţeles, planificării ca atribut al conducerii, îi revine sarcina de a stabili în
detaliu toate elementele ce caracterizează un anumit proces da activitate :
subobiectivele, resursele umane, materiale şi durata, spaţiul, metodele şi procedeele
utilizate. Toate aceste elemente vor crea imaginea completă a respectivului plan.
Ultima etapă o reprezintă stabilirea obiectivelor de realizat de către sistemul
(activitatea, procesul) a cărei evoluţie a fost evaluată. În această etapă, având cât mai
temeinic fundamentată evoluţia în perspectivă a sistemului, cunoscând adevăratele
potenţe ale acestuia, precum şi măsurile suplimentare necesare, se pot stabili obiectivele
în concordanţă cu realităţile existente.
Eficienţa şi calitatea rezultatelor cu care se soldează fiecare etapă a metodologiei
de exercitare a atributului de previziune sunt determinate de stilul, formele şi metodele
de muncă.
Este absolut necesară utilizarea capacităţii de concepţie, a intuiţiei acestora, a capacităţii
lor de analiză şi sinteză. Angajarea, încă din această fază a actului de conducere, a
tuturor celor care pot contribui cu soluţii eficiente la adoptarea deciziilor optime,
determină creşterea gradului de solidaritate şi coeziune a comandamentului. Analizele,
bilanţurile, şedinţele de lucru, şedinţele consiliilor militare, şedinţele altor organe cu rol
consultativ şi consultările bilaterale, sunt doar câteva forme ale muncii în echipă din
sfera activităţii de conducere prin care pot fi puse în evidenţă capacitatea
comandamentelor de a sesiza la timp tendinţele dezvoltării.

III. 1.3.2. PLANIFICAREA

Planificarea, ca funcţie a conducerii, reprezintă un ansamblu de acţiuni de

complexitate variabilă întreprinse de organul de conducere în vederea determinării cât
mai clar posibil a tuturor elementelor ce caracterizează activitatea (procesul) condus, şi
anume : obiective, subiect, resurse (umane, materiale, financiare şi informaţionale),
probleme de spaţiu, timp, instrumente, metode şi procedee utilizate.
Se desprinde concluzia că planificarea reprezintă o secvenţă a procesului de
conducere legată îndeaproape de o altă funcţie şi anume – prevederea. De fapt,
prevederea şi planificarea reprezintă două secvenţe distincte ale procesului de conducere
prin care organul de conducere analizează realitatea, sesizând pe această bază tendinţele
de dezvoltare şi stabilind în concordanţă cu acestea obiectivele de realizat, desprinde
subobiectivele şi detaliază în amănunt problemele ce privesc resursele, timpul, spaţiul,
instrumentele şi metodele ce trebuie utilizate pentru a se îndeplini ceea ce s-a proiectat
şi hotărât.
Încadrarea secvenţială a planificării în ansamblul funcţiilor conducerii nu este atât
de evidentă cum apare la prima vedere. În realitate, are loc o îmbinare parţială a
acestora şi a activităţilor ce le sunt specifice.
56
Cerinţele planificării :
 Planificarea să pornească de la vârf;
 Planificarea trebuie organizată (responsabilităţi, termene etc.);
 Demersul de planificare trebuie clar definit şi riguros respectat;
 Obiectivele, premisele, politicile (deciziile) trebuie comunicare clar, fără
ambiguităţi;
 Conducătorii (şefii) trebuie să participe la acţiunile de planificare;
 Planificarea presupune conştientizarea şi acceptarea schimbărilor.
De asemenea, trebuie scos în evidenţă faptul că, practic, nu există activitate de
amploaremai mare sau mai mică care să nu necesite elaborarea unui plan. De fapt,
planul, determinând cu claritate toate elementele ce caracterizează o anumită activitate,
reprezintă principalul element de conducere şi totodată premisa unei organizări
temeinice. De o mare importanţă în conducerea militară sunt două aspecte: stabilirea
relativă a planurilor şi pregătirea din timp a soluţiilor de adoptat în cazul apariţiei unor
factori perturbatori. Ca instrumente de conducere, se impune ca planurile să fie riguros
respectate dar şi adaptate la condiţiile noi apărute. Schimbările repetate în planificare
duc la instabilitatea planurilor, diminuarea fondului de timp al comandamentelor şi
sustragerea lor de la conducerea procesului instructiv.
Întărirea spiritului de răspundere pentru îndeplinirea planurilor, reprezintă o
direcţie prioritară în perfecţionarea conducerii.

III. 1.3.3. ORGANIZAREA

În orice domeniu de activitate, organizarea, ca funcţie a conducerii, semnifică

folosirea judicioasă a resurselor umane şi materiale în rezolvarea unor probleme
concrete; utilizarea eficientă a resurselor solicită armonizarea, stabilirea unor raporturi
şi proporţii juste între categoriile de resurse.
Organizarea, în esenţă, constă în stabilirea principalelor categorii de munci pentru
îndeplinirea obiectivelor propuse.
Organizarea are ca scop folosirea superioară a resurselor, permiţând o mai bună
comunicare şi înţelegere în muncă, prin constituirea sistemului informaţional, stabilirea
regulilor reciproce necesare dintre elementele sistemului, introducerea ordinii în
desfăşurarea acţiunilor.
Sub raportul conţinutului său, organizarea se defineşte ca un proces operaţional
prin care se precizează şi se delimitează responsabilităţile, atribuţiile şi sarcinile
concrete necesare realizării unor obiective, precum şi relaţiile dintre compartimentele
care primesc aceste atribuţii.
Pe scurt, organizarea vizează structurile, conducerea, operaţia (lupta), activităţile
din comandamente, producţia şi munca, iar capacitatea de organizare se referă la
posibilităţile unui organ de conducere de a rezolva la timp şi de calitate aceste sarcini.

III. 1.3.4. COMANDA

Comanda reprezintă un ansamblu de acţiuni prin care organul de conducere îşi

impune voinţa asupra organelor de execuţie, influenţându-le să acţioneze în sensul dorit.
57
Comanda se exprimă şi prin alţi termeni, de pildă : dispoziţie, ordonare etc., sau altfel
spus dreptul de a dispune, iniţierea şi apoi dirijarea acţiunilor, a procesului în care sunt
angajaţi executanţii.
În accepţiune curentă a comanda însemnă a indica, a cere colaboratorilor
(subordonaţilor) ca o anumită acţiune să fie executată, dar oricare ar fi denumirea şi
termenul folosit, ideea rămâne aceeaşi : a comanda semnifică punerea în aplicare a unor
decizii, planuri sau programe concepute în prealabil, în vederea atingerii obiectivului
(scopului) propus.
Comanda este un concept modern, depăşind cu mult ideea obişnuită de dispoziţie,
puterea de a impune o anumită stare sau acţiune.
Considerată ca determinarea participării resurselor umane într-un sistem,
comanda şi-a îmbogăţit conţinutul; acest sens relevă importanţa autorităţii
conducătorului, necesitatea ca acesta să fie ascultat de colaboratorii (subordonaţii) săi,
iar deciziile să dobândească putere executorie într-o formă cât mai precisă.
Angajarea în acţiune a subordonaţilor în vederea realizării obiectivului proiectat
se face pe baza cunoaşterii regulamentelor, a condiţiilor de muncă şi a aptitudinilor
fiecăruia; aceasta solicită orientarea corectă a activităţilor din fiecare compartiment
(subsistem), urmărindu-se integrarea obiectivelor parţiale în cele generale ale unităţii.
Astfel, conducerea execuţiei constituie un amplu proces de activităţi prin care
conducătorul influenţează oamenii în scopul realizării obiectivelor dorite; este ansamblu
de mijloace prin care se determină comportarea executanţilor pentru ca aceştia să
acţioneze conform planurilor conducerii.
Prin comandă se îndeplinesc deciziile, care odată elaborate, trebuie comunicate
subordonaţilor, impunând delegarea autorităţii, motivarea şi realizarea participării la
înfăptuirea deciziilor. Aceasta presupune orientarea şi instruirea spre educaţia ştiinţifică,
viziunea nouă asupra relaţiilor umane, făcând pe alţii să facă ce trebuie să facă, iar pe
cei capabili şi inteligenţi să se depăşească, evident, oferindu-le condiţii în acest sens.
Rezultă că funcţia de comandă are un conţinut determinat, concret, specific: ce
are de făcut subordonatul sau colectivul din care acesta face parte; cu ce mijloace şi în
ce scop şi mai ales dacă ele corespund capacităţii executanţilor.
Este cert faptul că activitatea de comandă nu trebuie privită unilateral, redusă la
una din componentele sale. Esenţial este ca sistemul (unitatea) să funcţioneze cât mai
precis, mai eficient, iar posibilităţile sale interne să fie utilizate la valoarea maximă în
vederea îndeplinirii celor propuse. Pentru aceasta este necesar ca tuturor componentelor
comenzii să li se acorde ponderea şi importanţa cuvenită.
Comanda se află în centrul procesului de conducere deoarece esenţa sa constă în
declanşarea acţiunii, decizia fiind principalul produs al conducerii, urmată de
responsabilitatea aplicării acesteia.
Analizând esenţa actului de comandă – luarea deciziei, transmiterea şi
responsabilitatea aplicării ei - celor trei stadii le corespund trei nivele: a ordona , a
lămuri, a se face ascultat în corelaţie cu subordonarea, convingerea şi disciplina,
facilitând trecerea de la faza de concepţie la cea de execuţie. Având un pronunţat
caracter imperativ, comanda face trecerea de la faza de concepţie şi pregătire a acţiunii
la cea de execuţie. Comanda se execută prin îmbinarea armonioasă a convingerii cu
constrângerea.
58
 Caracteristicile comenzii militare: fermitatea, asigurarea permanenţei, caracterul
unitar, operativitatea etc.

III. 1.3.5. COORDONAREA

Coordonarea constituie un adevărat suport pe care se bazează întreaga activitate

de conducere, din toate funcţiile fiind cea mai strâns legată de comandă.
Rolul principal al coordonării îl constituie menţinerea, păstrarea şi perfecţionarea
stării de ordonare a sistemului conducător şi a celui condus, precum şi a tuturor relaţiilor
dintre ele. Este ştiut că la toate nivelurile de conducere, activităţile trebuie ordonate,
pentru fiecare dintre ele cunoscându-se cele ce preced şi cele următoare. Alături de
celelalte funcţii ale conducerii şi împreună cu ele , coordonarea contribuie în mod
specific, la introducerea ordinii în dinamica sistemelor militare, la scăderea numărului
fenomenelor de dezordine, asigurând stabilitatea lor dinamică.
Coordonarea are rolul să sesizeze, să preîntâmpine sau să înlăture aceste
nepotriviri.
Acest rol important al coordonării este evitarea dereglărilor în sistemele
conduse, pentru mai raţionala utilizare şi valorificare superioară a tuturor resurselor şi
mai ales a celor umane.
Coordonarea ca funcţie a conducerii vizează şi următoarele activităţi :
 Realizarea sincronizării activităţilor în cadrul unei unităţi sau între mai multe unităţi;
în cadrul aceleiaşi unităţi, coordonarea asigură sincronizarea activităţii şi între
compartimentele funcţionale sau ierarhice;
 Îndeplineşte un rol integrator care asigură păstrarea legăturilor între subsistemele
unui sistem, ritmul activităţilor şi succesiunea lor în timp;
 Efectuează informarea tuturor unităţilor (marilor unităţi) asupra rolului lor în
activitatea de ansamblu, menţine legăturile informaţionale între sisteme;
 Stabileşte o proporţionalitate între diferitele activităţi, constituind un mijloc operativ
de grupare a eforturilor în cadrul sistemului, de distribuţie şi redistribuire a sarcinilor
în concordanţă cu necesităţile practice de a se menţine echilibrul între activităţi,
sarcini şi executanţi;
 Contribuie la soluţionarea contradicţiilor şi conflictelor apărute în desfăşurarea
activităţilor;
 Asigură posibilitatea efectuării unor corecţii, înlăturând neconcordanţele,
disproporţiile care apar în dinamica unui sistem, şi care, dacă nu ar fi rezolvate, ar
genera grave perturbaţii în funcţionarea întregului sistem.
Realizarea, dezvoltarea şi perfecţionarea coordonării presupune respectarea
următoarelor principii:
 principiul priorităţii obiectivelor,
 principiul unităţii de conducere (comandă),
 principiul excepţiei,
 principiul concordanţei dintre autoritate şi responsabilitate.

III. 1.3.6. CONTROLUL

59
 Controlul reprezintă o funcţie importantă a conducerii prin care se realizează
cunoaşterea temeinică a realităţii şi modului de aplicare a actelor normative ce
reglementează activitatea domeniului militar.
Necesitatea controlului este impusă de faptul că între ceea ce prevede planul şi
ceea ce se realizează pot apare neconcordanţe, din diferite motive (apariţia unor
probleme noi, a unor evenimente imprevizibile, lipsa de operativitate, indisciplină,
incompetenţă) care cer intervenţia urgentă a conducerii, elaborarea şi aplicarea de
măsuri corespunzătoare.
Definit ca un complex de acţiuni, strâns corelate între ele, cu o derulare
succesivă, concepute şi realizate în interdependenţa lor acţională, controlul este o
comparare a rezultatelor cu obiectivele fixate, măsurând diferenţele între ele, odată cu
verificarea faptului în ce măsură structurile acţionale şi metodele utilizate favorizează
realizarea obiectivelor.
Această verificare permanentă, dar şi completă a modului cum se desfăşoară
activităţile în concordanţă cu programele fixate, sesizând şi măsurând abaterea de la
conţinutul acestora, indică şi corelaţiile ce se impun în vederea înlăturării lor.
Deci controlul măsoară rezultatele cantitative, dar şi calitative, compară cu
sarcinile asumate, constatând corespondenţa între conţinutul deciziilor şi rezultatele
obţinute.
Conţinutul funcţiei de control se exprimă prin etapele care se derulează în
executarea acestui moment complex şi totodată important al conducerii. Indiferent de
faptul că organul de conducere îşi propune ca obiect de control o singură activitate sau
întregul sistem condus, exercitarea funcţiei de control presupune derularea într-o
anumită ordine secvenţială a trei etape distincte:
 Verificarea sistemului (se verifică rezultatele obţinute la îndeplinirea
obiectivelor, statica şi dinamica sistemului);
 Analiza concluziilor verificării;
 Îndrumarea sistemului condus şi controlat.
Principiile controlului :
 legalitatea controlului;
 obiectivitatea controlului;
 eficacitatea;
 intervenţia oportună;
 adaptarea controlului;
 stimularea;
 principiul cuprinderii etc.
Funcţiile controlului :
 perfectivă;
 preventivă;
 recuperativă;
 apreciativ - stimulativă;
 educativă;
 informativă;
 de reglare.
60
 III.2. COMANDA ŞI CONTROLUL ÎN DOMENIUL MILITAR
III.2.1. CONSIDERAŢII GENERALE

Conducerea unei organizaţii este un proces dinamic de organizare şi coordonare

de către un grup (grupul conducător), intr-o anumită perioadă de timp şi într-un context
organizaţional specific, a altor grupuri de membri ai organizaţiei, în scopul realizării
unor sarcini specifice. Ideea centrală a conducerii organizaţiei constă în realizarea
eficientă a activităţilor organizaţiei. În mod obişnuit în acest plan sunt utilizate două
concepte, aflate în strânsă legătură – eficacitatea şi eficienţa.
Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o necesitate, realizează
un obiectiv, îndeplineşte o funcţie. Eficacitatea unei activităţi poate fi pozitivă (funcţia,
activitatea, avute în vedere, sunt realizate într-o oarecare măsură), nulă sau negativă (în
sensul obţinerii unor efecte contrare celor urmărite).
Eficienţa semnifică măsura rezultatelor unei activităţi prin raportare la eforturile
făcute în timpul activităţii respective. Altfel spus, eficienţa este raportul dintre
eficacitate şi costuri. În sens general, a fi eficient înseamnă a face un lucru cât mai bine,
cu costuri cât mai reduse.
În organizaţia militară, conducerea organizaţiei constituie genul proxim în raport
cu care se definesc, prin diferenţe specifice, mai pregnante sau doar de nuanţă, comanda
militară, leadership-ul şi managementul.
CONDUCERE ŞI COMANDĂ ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ
Aşa cum sugeram mai sus, conducerea este o “indicare a drumului spre scop”,
ansamblul funcţiilor conducerii subordonându-se acestei idei centrale. În acest context,
comanda reprezintă una dintre funcţiile esenţiale ale conducerii. Conţinutul comenzii
constă în declanşarea acţiunilor implicate în executarea deciziilor elaborate de instanţa
de conducere. Instaurarea raporturilor de comandă presupune existenţa în corelaţie a
unor acte şi stări de fapt, precum:
 promulgarea;
 sancţiunea;
 puterea superioară a autorităţii (cel ce comandă) faţă de subiect (cel
comandat).
Promulgarea constă în a aduce la cunoştinţa subiectului ceea ce vrea autoritatea
ca el să facă; sancţiunea este definită drept o ameninţare explicită sau implicită cu
pedeapsă pentru nesupunerea la normă, iar puterea superioară a autorităţii este înţeleasă
cu potenţa reală a acesteia de a transpune în fapt sancţiunea. Acest ultim fapt constituie
“baza logică şi faptică a comenzii şi în afara lui nu se poate vorbi în mod corect de
existenţa comenzii”.
In concluzie, comanda este actul de impunere a voinţei instanţei de conducere.
Acesta este de altfel, şi sensul de bază al interferenţei dintre conducere şi comandă. La
eşaloanele mari, interferenţa este mai largă şi mai profundă, în sensul tendinţei de
suprapunere între instanţa de conducere şi cea de comandă. Pe măsură ce eşaloanele
descresc, instanţa de comandă preia şi conferă putere acţională deciziilor (hotărârilor)
ce vin dinspre eşaloanele superioare.
61
 În organizaţia militară, comandanţii sunt, simultan, atât lideri cât şi manageri. Ei
sunt lideri în sensul potenţialului decizional şi de comandă care le este caracteristic. In
plus, liderului militar îi este specifică şi o dimensiune de influenţare umană, de acţiune
preponderent-directă asupra resurselor umane ale organizării militare. Totodată,
comandantul este şi managerul organizaţiei militare, fapt concretizat în gestiunea
organizaţiei, a structurilor sale.
În concluzie, comandantul este conducătorul organizaţiei militare. In activitatea
comandantului se împletesc activităţile liderului şi ale managerului militar. La
eşaloanele mici, preponderente sunt activităţile specifice liderului de influenţă umană
directă, în timp ce la eşaloanele “mari”, preponderente devin activităţile caracteristice
managerului militar, de gestiune a structurilor organizaţiei militare. Liderul este, cu
deosebire, “conducător de oameni”, iar managerul este, în principal, “conducător
de structuri”. Ambele situaţii de conducere se împletesc şi sunt vizibile, în
proporţionări dependente de altitudinea eşalonului de conducere, în personalitatea
comandantului militar.

III.2.2. CALITĂŢILE LIDERULUI MILITAR

Ofiţerul este format, în orice armată, printr-un sistem educaţional cu sarcini

specifice. Declanşarea proceselor de formare, articularea ca atare a sistemului
educaţional, nu sunt cu putinţă – după cum s-a observat (Neculai Bălan, Dumitru Iacob
–coordonatori, Teoria organizaţiilor, l996, p. 105-108) – decât în temeiul existenţei
(elaborării) unui model al “produsului final”, al absolventului. Finalităţile educaţiei sunt
condensate şi se explicitează tocmai printr-un asemenea model.
O posibilă cale de articulare a modelului ofiţerului este centrată incontestabil pe
norma competenţei în condiţiile schimbării de profunzime a mediului acţiunii militare,
ale imperativului profesionalizării şi sporirii eficienţei actului militar; valoarea viitorului
ofiţer rezidă în competenţă. Altfel spus, competenţa constituie norma strategică în
proiectarea modelului ofiţerului,
O posibilă structurare a setului de funcţii specifice profesiei de ofiţer ar fi :
 funcţia de exprimare şi integrare socială (ca sinteză a raţionalităţii, sociabilităţii,
civismului, patriotismului şi capacităţii de “parteneriat” în acţiunile externe în care
statul naţional este parte);
 funcţia de luptător, în acest orizont, ofiţerul este perceput în acţiunea directă de
luptă, în contact nemijlocit cu inamicul şi în condiţiile utilizării armamentului
individual; este în mod cert, prima funcţie istoriceşte apărută în cadrul profesiei de
militar (ofiţer) şi, probabil, perenă, cultivarea ei fiind necesară chiar în condiţiile
prezente şi viitoare ale războiului modern în care, pentru ofiţeri cel puţin, situaţiile
de contact nemijlocit cu inamicul scad în frecvenţă; într-un sens mai larg, funcţia de
luptător interferează puternic cu cea imediat următoare (specialist în armă), fiecare
specialist militar luptând, în esenţă cu arma ce îi este caracteristică;
 funcţia de specialist în armă înregistrează o creştere practic exponenţială odată cu
creşterea în complexitate a instrumentarului acţiunilor militare (a tehnicii militare),
odată cu adâncirea şi accentuarea tendinţei de divizare (prin specializare) a profesiei
militare;
62
 funcţia de educator, vitală pentru construcţie colectivităţilor militare, potrivit
normelor acţiunii militare eficiente şi pentru formarea personalităţii tinerilor militari;
 funcţia de conducător, exercitată în ansamblul proceselor acţiunii militare şi al
micro/macro colectivităţilor umane; funcţia de conducător interferează extrem de
puternic cu funcţiile anterioare, importanţa ei practică uriaşă impunând o evidenţiere
de sine stătătoare; totodată, funcţia de conducător militar (de oameni şi organizaţii
militare) asociază indisolubil dimensiunea conducerii (şi în cadrul acesteia, a
comenzii) cu cea a execuţiei.

III.2.3. MODELE DE LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT

După cum s-a remarcat (Teoria organizaţiilor, 1996, p. 83-89), este tot mai
evident că proiectarea conducătorului şi realizarea sa educaţională se realizează sub
influenţa puternică a proceselor şi tendinţelor sociale globale. În esenţă, legităţile şi
tendinţele sociale generează, în fiecare etapă, un profil distinct al conducătorului. In
ultimă instanţă, evoluţiile în teoria organizaţiilor, în management, în genere în ştiinţele
conducerii sunt determinate şi explicabile tocmai prin raportare permanentă la
ansamblul acestor tendinţe. In această perspectivă, evidenţierea succintă a unora dintre
aceste tendinţe este de reală oportunitate :
 lumea postbelică, societatea sfârşitului de veac şi de mileniu sunt, cu
certitudine, marcate de accelerarea şi sporirea în profunzime a proceselor
schimbării. Schimbarea este globală, întemeindu-se pe şi antrenând schimbări
sectoriale, de domeniu. Conducerea schimbării ca atare, a devenit o dominantă
a acţiunii manageriale şi a pregătirii educaţionale a conducătorului;
 tendinţa scientizării acţiunii umane a profesionalizării de nivel ştiinţific a
actelor productive este, de asemenea, incontestabilă;
 drept urmare, asistăm la universalizarea educaţiei. Sfidarea mileniului al
treilea va fi, cu foarte ridicată probabilitate, “sfidarea educaţională”;
 rigorile de extremă complexitate cu care este confruntată organizaţia în
general (în particular, organizaţia militară) determină profesionalizarea
conducerii;
 nu în ultimul rând, conducerea şi conducătorul în lumea modernă îşi ghidează
actele (sau cel puţin aşa ar fi normal să fie) potrivit unei table de valori.
Imperativul moral este mai actual decât oricând. Organizaţiile conduse sunt
organizaţii umane, ele tinzând spre realizarea unor scopuri, în esenţa lor,
umane. Veghea asupra riscurilor transformării mijloacelor în scopuri nu este
deloc inactuală.
În perfecţionarea calităţilor liderului militar, hotărâtoare este capacitatea fiecărui
comandant de a-şi valorifica propria experienţă, de a se raporta constructiv la actele
practice complexe ale exercitării conducerii oamenilor şi organizaţiei militare. O
ilustrare semnificativă a acestui deziderat este realizată în lucrarea generalului american
Perry M. Smith, Taking charge. A practical Guide for Leaders, 1993 (Preluarea unei
funcţii de conducere. Ghid practic pentru lideri, traducere din limba engleză de Neculai
Bălan, Andrei Stănoiu, 1994). In lucrare sunt sintetizate, în temeiul experienţei de

63
conducere, 20 de principii cheie, care formează “baza filozofiei leadershipului”. Acestea
sunt formulate mai jos:
 Importanţa vitală a încrederii în subordonaţi, “Fără încredere şi respect mutual
.... o organizaţie.... va suferi adesea o combinaţie de performanţă slabă şi
moral scăzut”.
 Un lider trebuie să fie un bun dascăl. “A învăţa pe alţii şi a conduce sunt faţete
ale aceleiaşi medalii”.
 Liderul este un facilitator, el nu rezolvă problemele în locul subordonaţilor, ci
îi stimulează pe aceştia să soluţioneze singur problemele organizaţiei.
 Un lider trebuie să fie un om capabil să comunice, să fie un bun redactor de
texte, un bun orator şi – înainte de toate –un om capabil să-i asculte pe ceilalţi.
 Un lider trebuie să-şi gospodărească bine timpul şi să-l folosească eficient.
 Liderii trebuie să-şi dezvolte intuiţia, să simtă pulsul organizaţiei.
 Liderii sunt responsabili cu îndeplinirea misiunii organizaţiei; în numele
acestui imperativ, ei trebuie să - i înlocuiască pe subordonaţii
necorespunzători, cu tact, dar cu fermitate.
 Liderii trebuie să aibă grijă de oamenii lor, să –i sprijine pe cei merituoşi şi pe
cei care, din diverse cauze, părăsesc organizaţia .
 Liderii sunt datori să cultive interesele de durată lungă a organizaţiei.
 Liderii îşi vor subordona ego-ul (ambiţia) intereselor de fond ale organizaţiei.
 Liderii vor fi “oameni practici” ; ei trebuie să valorifice optim, fără pierderi
şi dispute sterile, timpul de pregătire şi desfăşurare a şedinţelor.
 Liderii au datoria de a asimila şi de a-şi dezvolta continuu capacitatea
adoptării deciziilor.
 Liderii sunt, în permanenţă accesibili; ei trebuie să se afle, cât mai mult cu
putinţă, printre oameni.
 Umorul este o dovadă de inteligenţă şi de elasticitate psihică; drept urmare,
liderii trebuie să aibă simţul umorului, dar – să nu uităm – ei “ar trebuie să
râdă mai degrabă de ei înşişi decât de alţii ”.
 Un lider trebuie să fie hotărât, dar să manifeste şi răbdare; el este dator “să
asculte toate părţile înainte de a decide” .
 Liderii au nevoie de a privi către ei înşişi “în mod obiectiv şi să analizeze unde
au făcut greşeli”; în consecinţă ei trebuie să fie introspectivi.
 Un lider este reprezentantul organizaţiei pe care o conduce; în această calitate,
el trebuie să impună în exteriorul organizaţiei o imagine centrată pe ideea şi
sentimentele de încredere; credibilitatea este cel mai important “capital” al
unui lider.
 Cei mai buni lideri sunt cei cu minte deschisă, cei interesaţi, să asculte noi
puncte de vedere, să se confrunte cu probleme noi.
 Liderii trebuie să stabilească şi să menţină, în cadrul organizaţiei, standarde
înalte de demnitate.
 Asigurarea integrităţii personale şi instituţionale, a integrităţii morale şi
funcţionale este cea mai complexă sarcină şi cea mai înaltă datorie a unui lider

64
 militar. Integritatea organizaţiei şi a personalului militar este condiţia esenţială
a eficienţei în acţiunea militară.

III.2.4.COMANDA ŞI CONTROLUL LA NIVEL TACTIC ŞI OPERATIV

Comanda constă în exercitarea autorităţii şi conducerii, de către un comandant,

asupra forţelor destinate pentru îndeplinirea unei misiuni. Scopul principal al comenzii
este de a folosi în mod eficient şi decisiv forţele puse la dispoziţie.
Controlul este procesul prin care comandantul, asistat de statul său major,
organizează, conduce şi coordonează activităţile forţelor repartizate. În acest scop,
comandantul şi statul său major folosesc proceduri standardizate, ajutat de sisteme de
echipamente de comandă , control, comunicaţii şi informatică.
Aceste două procese formează împreună sistemul de comandă şi control (C.2)
folosit de comandant şi statul major pentru a planifica, conduce, coordona şi controla
operaţiile. Un astfel de sistem bine organizat poate asigura un avantaj decisiv în
operaţiile desfăşurate mai ales împotriva unui inamic superior.
Procesul de comandă este continuu, iar succesul său depinde de informaţii,
control şi comunicaţii. Absenţa oricăreia din cele trei componente afectează actul de
comandă. Astfel, comandantul are nevoie de informaţii pentru luarea deciziei, de
control pentru a coordona şi monitoriza acţiunea forţelor şi de comunicaţii pentru a
exploata în mod oportun informaţiile şi decizia luată. Aceste trei componente trebuie să
fie viabile pe întreaga perioadă a desfăşurării operaţiilor, rezultatul întregului proces
reflectându-se în decizii şi directive (ordine).
În esenţă deci, comanda şi controlul trebuie să asigure obţinerea de informaţii,
determinarea oricăror acţiuni (misiuni) care ar putea fi îndeplinite şi, în raport de
acestea, asigurarea sprijinului de foc, precum şi a suportului logistic necesar a fi asigurat
pentru îndeplinirea misiunii.
O atenţie deosebită trebuie acordată protecţiei sistemului de comandă şi control,
având în vedere că acesta este un obiectiv prioritar pentru inamic. Totodată, trebuie
luate toate măsurile pentru executarea unor contramăsuri în scopul anihilării sistemului
de comandă şi control al inamicului.
Pentru exercitarea eficientă a actului de comandă este nevoie de control. Scopul
acestuia constă, în principal, în coordonarea operaţiilor. Principala cale pentru a
îndeplini acest scop constă în împărţirea spaţiului geografic în care este prevăzut a se
desfăşura operaţiile militare, în raport de posibilităţile comandantului de a controla în
timp şi spaţiu îndeplinirea misiunii, astfel :
 zona de operaţii (fâşia de acţiune, zona de responsabilitate) – este ordonată
comandantului de către eşalonul superior. Scopul alocării unei zone de
operaţii este de a defini pentru subordonaţi limitele spaţiului terestru şi
aerian în cadrul căruia aceştia pot să-şi exercite actul de comandă, să
coordoneze focul, să controleze deplasările, etc.
Autoritatea sa include şi controlul asupra tuturor forţelor care participă la
sprijinul
misiunii marii unităţi din subordine.

65
  zona de interes – este zona adiacentă zonei de operaţii, în care comandantul
este interesat în identificarea şi monitorizarea acelor factori, inclusiv acţiunile
inamicului, care pot influenţa îndeplinirea misiunii. Această zonă este decisă
de comandant atât ca spaţiu, cât şi ca timp necesar a fi ţinută sub observaţie.
Ea include în mod obligatoriu zonele de operaţii ale vecinilor şi este
dependentă de posibilităţile oferite de mijloacele de cercetare proprii, de
dislocarea în spaţiu a forţelor inamicului, precum şi de mobilitatea acestora.
 zona de influenţă – este un spaţiu care se măreşte sau se reduce în raport de
acţiunile concrete desfăşurate pentru ducerea acţiunilor de luptă (angajarea
forţelor inamicului).
Mărimea ei este determinată de cantitatea de forţe şi mijloace aflate la
dispoziţia comandantului.
Zona de influenţă se poate deplasa dintr-un raion în altul, în cadrul zonei de
operaţii, această deplasare fiind controlată de către comandant prin stabilirea unor limite
în timp şi spaţiu (de exemplu, în ofensivă, misiunea imediată, următoare, finală, etc.).
Complexitatea şi varietatea misiunilor pe care o mare unitate trebuie să le
îndeplinească, impune comandantului coordonarea unui mare număr de oameni,
integrarea a numeroase sisteme de armamente şi o judicioasă diviziune a muncii.
Comandantul nu este responsabil numai de comanda şi controlul marii unităţi organice,
ci şi de cea a unităţilor primite în sprijin sau întărire. Aceste misiuni sunt îndeplinite
printr-un sistem de comandă şi control constând din trei componente independente :
 organizarea comenzii şi controlului. Aceasta presupune ca la dispoziţia
comandantului să existe un comandament cu un stat major organizat, astfel
încât să asigure îndeplinirea misiunii. Statul major trebuie organizat pe
compartimente specializate, grupate în raport de responsabilităţi şi este
necesar a fi condus de un şef de stat major – care în principal trebuie să
asigure coordonarea acestor componente;
 procesul de comandă şi control . Acesta presupune în primul rând procesul
de elaborare a deciziei şi procedurile folosite de statul major pentru
îndeplinirea misiunii. Procedurile şi tehnicile folosite de statul major trebuie
să asigure primirea informaţiilor, un sistem de raportare a situaţiilor apărute pe
timpul pregătirii şi ducerii operaţiilor, briefinguri care să vină în sprijinul
elaborării deciziei şi un sistem de transmitere a ordinelor de operaţii;
 condiţii pentru asigurarea comenzii şi controlului. Aceste condiţii presupun
existenţa unor puncte de comandă şi a unui sistem automatizat de conducere.
Acestea asigură procesarea şi transmiterea informaţiilor şi a ordinelor necesare
exercitării efective a comenzii şi controlului.
Caracterul unic al sistemului de comandă şi control în cadrul operaţiilor militare
este determinat de faptul că el trebuie să funcţioneze în condiţii extraordinare de stres,
generat de ducerea acţiunilor de luptă cu pierderi în personal şi tehnică, în situaţii des
schimbătoare, cu informaţii incomplete şi sub presiunea timpului, acţiunile militare
desfăşurându-se, de regulă, cu rapiditate.
Eficienţa sistemului de comandă şi control este dată de posibilitatea ca procesul
de elaborare a deciziei şi transmiterea misiunilor la eşaloanele subordonate să fie mai
rapid decât cel al inamicului. Totodată, decizia odată luată, să poată fi adaptată cu
66
uşurinţă la schimbările rapide de situaţie. Pentru aceasta, sistemul de comandă şi control
trebuie să funcţioneze continuu şi să se perfecţioneze permanent, în concordanţă cu
evoluţia structurilor organizatorice ale marilor unităţi, cu mutaţiile survenite în evoluţia
sistemelor de armamente şi comunicaţii, precum şi cu noile doctrine privind pregătirea
şi ducerea operaţiilor.

III.3. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ ŞI DOMENIILE DE

COMPETENŢĂ ALE COMANDAMENTELOR OPERATIVE
(TACTICE )
Comandamentul operativ ( tactic ) este elementul de structură al C.A./T.U.( Bg.
şi B./T.U. ) , organizat corespunzător exercitării actului de comandă şi investit, prin acte
normative, cu competenţe specifice în domeniul acţiunilor militare. Acesta exercită
actul de comandă desfăşurând acţiuni de prevedere ( prognoză, planificare, programare),
organizare, cooperare şi control al tuturor elementelor structurii unităţii.
Comandamentul este structurat pe compartimente.

COMANDANTUL ŞI GRUPA PERSONALĂ A COMANDANTULUI

Aptitudinea de a lua decizii corecte o capătă persoanele care deţin o experienţă bogată
legată de domeniul în care trebuie să ia măsuri şi care fac tot mai mult apel la metodele
ştiinţifice de cercetare şi prevedere în procesul de luare a deciziilor.
În comandamentele operative (tactice), comandantul este autoritatea investită sau
asumată legal, care exercită comanda, în egală măsură asupra întregului personal al
structurii subordonate, cât şi asupra celui avut temporar sub comandă.
Asumarea comenzii poate avea loc în condiţiile imposibilităţii comandantului
investit de a-şi exercita autoritatea şi se poate îndeplini de către locţiitorul
comandantului. Despre asumarea comenzii este obligatoriu să se raporteze imediat
eşalonului superior şi să se informeze, în cel mai scurt timp, comandamentul propriu şi
structurile subordonate.
Comanda include atât autoritatea şi responsabilitatea pentru prevederea,
planificarea, organizarea, coordonarea, controlul şi îndrumarea forţelor şi pentru
folosirea eficientă a resurselor disponibile în vederea îndepliniri misiunilor, cât şi
responsabilitatea pentru sănătatea, bunăstarea, moralul, pregătirea şi disciplina
personalului din subordine permanentă sau temporară. În orice moment, comandantul
este obligat să cunoască situaţia inamicului şi să aprecieze just posibilităţile acestuia, în
timp şi spaţiu, situaţia forţelor din subordine, capacitatea lor de luptă şi gradul de
asigurare materială, tehnică şi medicală a acestora, să influenţeze în mod pozitiv
desfăşurarea cursului acţiunilor de luptă cu forţele şi mijloacele pe care le are la
dispoziţie.
Comandantul răspunde de îndeplinirea misiuni încredinţate unităţii pe care o
comandă, decizia finală şi responsabilitatea revenindu-i acestuia.
Corespunzător misiunii primite, pe timpul pregătirii luptei, comandantul ia decizia
privind cursul optim al acţiunilor de luptă; stabileşte, prin planul acţiunilor, misiunile
unităţilor şi subunităţilor din subordine şi celor primite ca întărire; organizează

67
conducerea şi cooperarea; pregăteşte trupele şi celelalte forţe participante la acţiuni; ia
măsuri pentru asigurarea logistică multilaterală tuturor forţelor subordonate.
Pe timpul duceri luptei, comandantul declanşează executarea planului acţiunii;
conduce forţele; coordonează eforturile acestora pentru îndeplinirea misiunilor primite
şi stimulează iniţiativa subordonaţilor; menţine permanent legătura cu eşalonul superior,
comandanţii din subordine, vecinii şi cu cei care cooperează; controlează îndeplinirea
misiunilor stabilite şi dă indicaţii suplimentare forţelor subordonate.
Comandantul aste obligat să raporteze eşalonului superior şi să informeze, în
măsura în care interesează, pe comandanţii forţelor din subordine şi cu care cooperează,
despre primirea misiunii de luptă şi decizia luată, îndeplinirea misiunii, datele
importante despre inamic, schimbările bruşte ale situaţiei şi măsurile luate.
Comandantul poate atribui, prin delegare de comandă, autoritatea şi
responsabilitatea exercitării actului de comandă unei persoane, fără însă ca prin aceasta
să i se diminueze autoritatea şi responsabilitatea proprii.
Grupa comandantului are în compunere personalul încadrat prin stat în
subordinea directă a acestuia şi pe cel pe care comandantul doreşte să-l supravegheze
personal sau cu care se află în raporturi speciale. De regulă, în această grupă intră
preotul militar, compartimentul juridic, compartimentul financiar, compartimentul
pentru relaţiile militaro-civile şi compartimentul relaţii publice.
Ofiţerii din această grupă lucrează direct cu comandantul, dar pot fi în acelaşi
timp şi membri ai grupei de coordonare sau ai celei speciale.

LOCŢIITORUL COMANDANTULUI
Locţiitorul comandantului este autoritatea investită care participă la actul de
comandă al unităţii din care face parte. Relaţiile locţiitorului comandantului cu şeful
statului major, cu statul major şi cu comandanţii forţelor subordonate sunt stabilite de
către comandant. Locţiitorul comandantului poate să dea ordin şefului statului major în
limitele stabilite de comandant; oricând el poate consulta pe acesta în problemele
specifice actului de comandă al unităţii.
La unele eşaloane, locţiitorul comandantului poate îndeplini şi funcţia de şef al
statului major. De regulă, locţiitorul comandantului nu are stat major. Când primeşte
responsabilităţi specifice de pregătire şi desfăşurare a acţiunilor militare, i se asigură
asistenţă din partea statului major. Responsabilităţile pe care le poate primi locţiitorul
comandantului se vor referi la: conducerea unei grupări de forţe constituite temporar;
coordonarea acţiunilor unui element de dispozitiv; conducerea activităţilor de pregătire
şi execuţie a unor misiuni speciale; coordonarea activităţilor de cooperare cu trupe din
alte structuri; ordinea de relaţii publice etc.
La solicitarea locţiitorului, comandantul poate numi ofiţeri din comandament sau
din unităţile subordonate, ori poate numi un stat major al uneia din acestea, care să-i fie
la dispoziţie.
Locţiitorul comandantului îşi desfăşoară activitatea, de regulă, în punctul de
comandă de bază al structurii respective. Uneori, în anumite situaţii, el îşi desfăşoară
activitatea şi în alte puncte de comandă stabilite conform planului acţiunii.

STATUL MAJOR
68
 Statul major este compartimentul de bază al comandamentului, prin care
comandantul realizează comanda forţelor subordonate.
Statul major are o organizare multifuncţională care îi permite să-l asiste pe comandant
pe timpul îndeplinirii misiunii, în limitele unor competenţe specifice.
Statul major desfăşoară următoarele activităţi principale: facilitează şi urmăreşte
îndeplinirea deciziilor luate de comandant; asigură comandamentului şi unităţilor
subordonate, în timp util, informaţii semnificative pentru activitatea militară pe care
acestea o desfăşoară; stabileşte cursurile acţiunii militare şi propune comandantului
cursul optim pentru îndeplinirea misiuni; întocmeşte documente pentru pregătirea şi
desfăşurarea acţiunii militare.
De asemenea, statul major veghează la buna desfăşurare a activităţilor pe linia
pregătirii pentru luptă, studiază modul de lucru al statelor majore subordonate,
desfăşoară activităţi cu caracter experimental, desprinde concluzii şi învăţăminte privind
organizarea conducerii luptei se preocupă sistematic de perfecţionarea continuă a
lucrului în comandament şi în structurile de conducere subordonate, urmăreşte creşterea
capacităţii de adaptare a comandantului la schimbările intervenite şi modul cum se
realizează cooperarea cu alte structuri ale formaţiunilor de apărare, precum şi ale
unităţilor economico-social-administrative din teritoriul naţional.
Statul major va pune accentul în mod deosebit pe:
 centralizarea şi analiza datelor situaţiei în câmpul tactic ( inamic şi trupele proprii,
concomitent cu cele ale terenului, condiţiilor meteorologice şi ale situaţiei N.B.C.);
 organizarea cercetării;
 transmiterea la timp a tuturor dispoziţiunilor de luptă,
 studiază modul de lucru al statelor majore subordonate,
 desfăşoară activităţi cu caracter experimental,
 desprinde concluzii şi învăţăminte privind organizarea conducerii luptei
 se preocupă sistematic de perfecţionarea continuă a lucrului în comandament şi în
structurile de conducere subordonate,
 urmăreşte creşterea capacităţii de adaptare a comandantului la schimbările
intervenite şi modul cum se realizează cooperarea cu alte structuri ale formaţiunilor
de apărare, precum şi ale unităţilor economico-social-administrative din teritoriul
naţional.
Statul major va pune accentul în mod deosebit pe:
 centralizarea şi analiza datelor situaţiei în câmpul tactic ( inamic şi trupele
proprii, concomitent cu cele ale terenului, condiţiilor meteorologice şi alesituaţiei
N.B.C. );
 organizarea cercetării;
 transmiterea la timp a tuturor dispoziţiunilor şi misiunilor la trupe;
 organizarea şi menţinerea cooperării;
 pregătirea în ascuns a acţiunilor de luptă şi a tuturor măsurilor necesare pentru
surprinderea inamicului şi pentru evitarea surprinderii trupelor proprii;
 organizarea asigurării de luptă, în special a celei pe linia războiului electronic şi a
celei pe linia protecţiei N.B.C.;
 organizarea la timp a sistemului de conducere şi asigurarea funcţionării
permanente a acestuia;
69
  organizarea şi executarea controlului îndeplinirii misiunilor de luptă.
Structura statului major este următoarea:
- şeful de stat major;
- compartimentul personal;
- compartimentul informaţii;
- compartiment informaţii;
- compartiment operaţii;
- compartiment logistic;
- compartiment relaţii militaro-civile;
- compartiment comunicaţii şi informatică.
Compartimentele statului major şi reprezentanţii forţelor cu care se cooperează,
planifică şi conduc nemijlocit întrebuinţarea în luptă a forţelor din subordine potrivit
cursului optim de acţiune şi precizării deciziei comandantului, dispoziţiunilor şefului de
stat major şi ale eşalonului superior. Ele răspund de îndeplinirea cu succes a misiunilor
ce le revin, precum şi de asigurarea materială, tehnică şi medicală a trupelor din
subordine, pe linia specialităţii lor.
Pe lângă statul major îşi desfăşoară activitatea reprezentanţi ai altor structuri
militare: de marină, de protecţie civilă, ale Ministerului de Interne şi de alte formaţiuni
de apărare, având drepturi şi îndatoriri similare cu cele ale şefilor de compartimente. De
asemenea, în funcţie de situaţie, pe lângă statul major îşi desfăşoară activitatea punctul
de conducere al aviaţiei în luptă (la C.A. şi Bg./T.U.) şi punctul de dirijare şi indicare a
obiectivelor la batalion (similare).
Reprezentanţii forţelor cu care se cooperează şi punctul de conducere al aviaţiei
în luptă (puntul de dirijare şi indicare a obiectivelor) se subordonează comandantului
structurii militare pe lângă care sunt destinaţi să acţioneze, iar pe linie de specialitate,
comandanţilor (şefilor) care i-au trimis. Pe timpul pregătirii şi ducerii luptei,
reprezentanţii respectivi organizează şi conduc, pe baza cursului optim de acţiune şi a
deciziei comandantului, acţiunile forţelor pe care le reprezintă, menţin legătura cu
acestea şi rezolvă problemele de asigurare materială, tehnică şi medicală.
Şeful de stat major este responsabil pentru activitatea statului major, el ia decizii
care privesc întreaga unitate doar în absenţa comandantului şi a locţiitorului acestuia,
raportând în cel mai scurt timp comandantului despre deciziile luate. El răspunde, prin
întocmirea şi aplicarea documentelor specifice, de coordonarea îndeplinirii atribuţiilor
statului major, a efortului membrilor acestuia şi a răspunsului eficient şi prompt al
tuturor compartimentelor din structura statului major.
Şeful de stat major are următoarele atribuţii : să formuleze şi să comunice relaţiile
de conducere ale statului major, să asigure informarea comandantului şi statului major
asupra problemelor privind actul de comandă; să cunoască acţiunile pe care le
desfăşoară eşalonul căruia îi aparţine şi să urmărească îndeplinirea acestora; să
asigure stabilirea legăturilor necesare; să supravegheze şi să coordoneze activitatea
statului major cu a celorlalte compartimente, precum şi desfăşurarea altor activităţi
organizatorice în punctul de comandă, luând măsurile ce se impun pentru buna
funcţionare a acestuia.

IN CADRUL STATULUI MAJOR FUNCŢIONEAZĂ URMĂTOARELE

70
COMPARTIMENTE:

1.- Compartimentul personal – G.1 (S.I.)

Este compartimentul din cadrul comandamentului care analizează, evaluează şi
conduce, potrivit concepţiei de ducere a acţiunilor militare, toate activităţile de asigurare
şi întrebuinţare a resurselor umane .

Principalele responsabilităţi :

- culegerea, analiza şi prezentarea datelor şi propunerilor de întrebuinţare a

resurselor umane, în raport cu planurile de acţiune, pe baza rapoartelor zilnice –
înaintate ierarhic, privind evaluarea personalului, a pierderilor, a situaţiei medicale, a
stării de disciplină şi ordine militară şi a nevoilor de completare pe specialităţi militare;
- identificarea, culegerea şi analiza datelor psihomorale ce afectează starea de
pregătire pentru luptă a personalului şi informarea compartimentului G.3 (S.3), asupra
posibilităţilor resurselor umane, de a desfăşura acţiuni militare;
- culegerea, analiza şi prezentarea datelor şi propunerilor privind înlocuirea
personalului cât şi completarea pierderilor, în conformitate cu principiile şi nevoile de
completare, modalităţile de înlocuire, completare a pierderilor, posibilităţile de pregătire
pe specialităţi militare, asigurarea cu mijloace de transport, stabilirea locurilor unde să
se realizeze înlocuirea personalului disponibilizat şi completarea pierderilor în personal,
avizarea planurilor logistice, elaborarea propunerilor de recalificare a personalului inapt
din motive medicale;
- ţinerea evidenţei efectivelor, raportarea pierderilor în resurse umane, întocmirea
unor rapoarte privind evaluarea, promovarea, calificarea şi recalificarea, modul de
repartizare pe funcţii şi structuri militare a personalului activ şi de rezervă, modul de
acordare a recompenselor şi a înaintărilor în grad, a promovărilor pe funcţii;
- organizarea măsurilor de asigurare psihomorală (spectacol, activităţi recreativ-
sportive etc.);
- coordonarea, împreună cu G.4 (S.4), a acţiunilor poliţiei militare în serviciul de
îndrumare a circulaţiei şi de menţinere a ordinii şi disciplinei, în zona de
responsabilitate a structurii militare respective;
- sprijină administrativ activităţile pentru supravegherea prizonierilor de război şi
a civililor internaţi în lagăre, pentru pregătirea noilor contingente încorporate, precum şi
a unor persoane ce aparţin altor state;
- desfăşurarea activităţilor poştale, administrative, financiare, de pază, relaţii
publice şi cu populaţia din zonele de acţiune, de planificare a concediilor de odihnă şi
refacere (recuperare) a personalului;
- rezolvarea unor situaţii ale membrilor familiilor militarilor, asigurarea cazării
efectivelor, întocmirea oricărei situaţii de efective, ordine, rapoarte şi probleme
administrative;
- elaborează propuneri, planifică şi desfăşoară activităţi pentru menţinerea-
creşterea capacităţii psihomorale şi de luptă a resursei umane.

2.- Compartimentul informaţii – G.2 (S.2)

71
 Compartimentul este compus din trei structuri care au atribuţii în domeniul
informaţiei. Aceste structuri sunt :
- procurarea datelor şi informaţiilor despre zona de acţiune şi inamic;
- prelucrarea datelor şi informaţiilor ;
- difuzarea datelor şi informaţiilor şi exploatarea acestora ;
- interogarea prizonierilor, transfugilor şi a civililor internaţi în lagăre, în scopul
procurării informaţiilor;
- supravegherea respectării măsurilor de asigurare a securităţii informaţiilor;
- planificarea şi conducerea acţiunilor contrainformative pentru sprijinul luptei
(operaţiei);
- participarea la interogarea prizonierilor, transfugilor şi a civililor, internaţi în
lagăre în scopul descoperirii elementelor informative ale inamicului;
- cifrarea şi descifrarea informaţiilor şi datelor ce se transmit prin cifre;
- ţinerea evidenţei şi asigurarea cheilor de lucru necesare pentru aparatura de
secretizare ;
- participă la activitatea de protecţie a informaţiilor difuzare prin mass-media.

Principalele documente sunt :

- planul informaţiilor ;
- planul întrebuinţării forţelor de cercetare;
- planul acţiunilor contrainformative ;
- hărţi de lucru.

3.- Compartimentul operaţii – G.3 (S.3)

Organizează forţele şi le pregăteşte pentru luptă; stabileşte locul de dispunere a

punctelor de comandă şi coordonează acţiunea acestora; planifică, conduce şi exercită
controlul general al acţiunilor militare. Pot fi organizate pe secţii (birouri) de arme
întrunite )inclusiv mascarea), sprijin operaţii (Art., Art.R.A.A., Ge., Pr.N,B,C.),
asigurare acţiuni (inclusiv război electronic) şi răspunde de :
- elaborarea, în cooperare cu G.1 (S.1), a propunerilor de modificare a structurilor
organizatorice şi dotării unităţilor, actualizarea ştatelor;
- planificarea, organizarea, desfăşurarea şi evaluarea pregătirii pentru luptă,
stabilind şi aloc1nd resursele necesare ;
- alegerea, în cooperare cu celelalte compartimente, a datelor despre trupele proprii
şi pregătirea pe această bază, a datelor, concluziilor şi propunerilor necesare luării
deciziei, îndeosebi cele referitoare la dispozitive (de luptă), zonele de
responsabilitate a M.U. (U.) şi repartizarea misiunilor;
- desfăşurarea activităţilor specifice de pregătire a luptei , îndeosebi elaborarea
planului general de acţiune şi a ordinelor dispoziţiunilor necesare pentru aplicarea
acestora.
Documentele întocmite în acest compartiment sunt :
- raportul de documentare al şefului compartimentului G.3 (S.3);
- cursul acţiunilor (cel puţin 3 variante);
72
 - concepţia acţiunii ;
- planul acţiunii;
- ordinul de acţiune ;
- raportul de informare al eşalonului superior;
- planul de control ;
- planul de pază a punctului de comandă ;
- jurnalul acţiunilor de luptă ;
- planul de activitate al compartimentului operaţii ;
- alte documente impuse de situaţia concretă.
Ofiţerul specialist de artilerie şi rachete are ca atribuţii :
- să cunoască permanent situaţia şi misiunile marii unităţi de arme întrunite şi
hotărârea comandantului pentru ducerea operaţiei ;
- să cunoască compunerea, capacitatea de luptă, posibilitatea de foc şi situaţia
artileriei şi rachetelor terestre, gradul lor de asigurare materială, tehnică şi medicală
şi să ia măsurile ce se impun fără a aştepta cereri din partea subordonaţilor;
- să analizeze temeinic situaţia şi să pregătească la timp raportul de documentare pe
care îl prezintă şefului G.3 (S.3);
- să planifice şi să organizeze acţiunile artileriei şi rachetelor terestre;
- să planifice şi să organizeze pregătirea conducerii focului ;
- să participe la executarea recunoaşterilor şi la organizarea cooperării ;
- să asigure îndeplinirea întocmai şi la timp a ordinelor şi dispoziţiunilor ;
- să prezinte la timp rapoartele eşalonului superior şi să informeze sistematic şi
permanent pe subordonaţi ;
- să planifice şi să organizeze cercetarea de artilerie .

Documentele elaborate :
- Planul întrebuinţării artileriei ;
- Harta de lucru a specialistului de artilerie ;
- Dispozitivul de luptă (pentru gruparea de artilerie, artileria antitanc, marile unităţi
din subordine);
- Rapoarte de luptă.
4.- Compartimentul logistic – g.4 (s.4)

Compartimentul logistic este principala structură a statului major care răspunde

de conducerea logistică, aprovizionarea cu alimente, asigurarea tehnică, transporturile
militare şi alte servicii necesare forţelor pentru pregătirea şi ducerea acţiunilor militare.
In principiu, structura organizatorică a compartimentului logistic este
următoarea :
- şef compartiment ;
- compartiment organizare-planificare ;
- compartiment aprovizionare ;
- compartiment transporturi militare ;
- compartiment asigurare tehnică ;
- compartiment asigurare medicală şi sanitar-veterinară.

73
 Încadrarea cu personal şi dotarea tehnico-materială diferă în funcţie de structura
militară analizată.

Conducerea logistică se realizează prin următoarele activităţi principale :

- planificarea şi organizarea activităţilor de logistică ;

- elaborarea şi desfăşurarea dispoziţiunilor pentru logistică (de luptă) către marile
unităţi (unităţile) subordonate ;
- coordonarea şi controlul activităţilor necesare asigurării suportului logistic necesar
forţelor pe timpul pregătirii şi ducerii acţiunilor militare;
- organizarea , împreună cu G.5 /S.5 (G.3/S.3, acolo unde nu este G.5/S.5), a
cooperării cu organele administraţiei publice din zonă, în scopul realizării
suportului logistic necesar trupelor în acţiunile militare.

Aprovizionarea cu materiale presupune în principal :

- planificarea, cooperarea şi controlul aprovizionărilor de materiale şi echipamente ;

- coordonarea rechiziţionării, achiziţionării, depozitării şi distribuirii rezervelor şi
echipamentelor, precum şi ţinerea evidenţei materialelor;
- stabilirea măsurilor pentru prelucrarea produselor, materialelor şi echipamentelor
capturate de la inamic ;
- planificarea, coordonarea şi controlul transporturilor militare de mari unităţi
(unităţi, subunităţi), personal, echipamente, materiale, tehnică şi armament cu toate
tipurile de mijloace de transport ;
- asigurarea manevrei de forţe şi mijloace, alegerea itinerarelor, controlul traficului
şi organizarea eşaloanelor (coloanelor) de transport;
- organizarea, coordonarea şi controlul asigurării căilor de comunicaţii .

Responsabilităţile G.4 (S.4) în domeniul asigurării tehnice impun :

- planificarea, coordonarea şi controlul activităţilor de asigurare tehnică;

- organizarea, coordonarea şi controlul evacuării tehnicii deteriorate, imobilizate
etc., în vederea reparării sau predării acesteia ;
- organizarea, coordonarea şi controlul reparării tehnicii militare.

In domeniul serviciilor în folosul trupelor, G.4 (S.4) desfăşoară, în principiu,

următoarele activităţi :

- planificarea, organizarea, coordonarea şi controlul activităţii pe linia asigurării

medicale ;
- planificarea, organizarea, coordonarea şi controlul activităţii pentru cartiruirea
efectivelor şi adăposturilor animalelor;
- organizarea, coordonarea şi controlul serviciilor în campanie (pregătirea şi
distribuirea

74
 hranei şi a pâinii; planificarea şi distribuirea apei; repararea îmbrăcămintei şi
textilelor uşoare, spălătorie şi îmbăiere; probleme legate de cazuri de deces-
înmormântări, anunţarea familiilor, înregistrarea mormintelor militare;
- stabilirea, împreună cu G.5 (S.5) şi G.3 (S.3), a necesităţilor privind folosirea
populaţiei
- civile, a prizonierilor de război şi deţinuţilor în folosul activităţilor de sprijin
logistic .

In activitatea, compartimentul logistic întocmeşte următoarele documente :

- raportul de documentare ;
- planul logistic ;
- dispoziţiuni pentru logistică ;
- ordinul administrativ-logistic ;
- harta de lucru.

5.- Compartimentul relaţii militaro-civile – G.5 (S.5)

Definirea conceptului :

“Compartimentul specializat în cadrul comandamentului (statul major) care se

ocupă cu activităţi de planificare şi coordonare ce vizează realizarea infanteriei,
impactului pe care acţiunile militare şi organizarea militară le au asupra populaţiei
civile, organizaţiilor administraţiei locale, organizaţiilor guvernamentale şi
neguvernamentale existente în zona (raionul) în care se desfăşoară acţiunile militare.
Asigură stabilirea relaţiilor şi cooperarea între comandanţi (statele majore), forţele
militare şi populaţia civilă, organele administraţiei de stat şi diversele organisme
neguvernamentale sau organizaţii umanitare, în scopul compatibilităţii structurilor
militare cu cele civile din zona (raionul) acţiunilor militare, pentru realizarea şi
îndeplinirea scopurilor şi obiectivelor de îndeplinit”

Principalele documente ce se întocmesc de compartimentul G.5 (S.5) :

- Raport de documentare şi informare a comandantului privind situaţia civilă din

zona (raionul) acţiunilor militare.
- Cooperării militaro-civile ( la marile unităţi operative).
- Evidenţa resurselor materiale şi umane ce pot fi achiziţionate şi/sau
rechiziţionate din zonă.
- Informări, rapoarte, sinteze (pentru eşaloanele superioare) referitoare la
atitudinea populaţiei, date demografice, prezenţa şi sensibilităţile minorităţilor
etnice sau religioase.

6.- Compartimentul comunicaţii şi informatică – G.6 (S.6).

75
 Compartimentul comunicaţii şi informatică reprezintă o componentă principală a
statului major care planifică şi organizează sistemul de comunicaţii şi informatic
necesar conducerii acţiunilor marii unităţi (unităţii).
Acesta este organ expert în domeniile comunicaţiilor şi informaticii.
Îndeplinirea responsabilităţilor în domeniile sale specifice se realizează prin :
- organizarea sistemului de comunicaţii şi informatic ;
- repartizarea forţelor şi mijloacelor pentru realizarea sistemului de comunicaţii şi
informatic ;
- planificarea resurselor de spectru de frecvenţe pentru toate categoriile de
utilizatori ;
- conducerea activităţilor de prelucrare automată a datelor ;
- transmiterea şi distribuirea documentelor operative ;
- participarea la alegerea raioanelor de instalare a punctelor de comandă ;
- organizarea şi conducerea activităţii pe linia poştei militare ;
- participă la elaborarea planului războiului electronic ;
- monitorizarea utilizării frecvenţelor radio pentru a reduce interferenţele şi
perturbaţiile reciproce.

76
 CAPITOLUL IV

CONCEPŢIA DE INSTRUIRE ÎN TRUPELE DE USCAT

IV.1. STRUCTURA SISTEMULUI NAŢIONAL DE APĂRARE

Potrivit legii nr. 44 din 1994 privind apărarea naţională a României, sistemul
naţional de apărare cuprinde: conducerea, forţele, resursele, şi infrastructura teritorială.
La rândul lor, forţele destinate apărării se compun din forţele armate şi forţele de
protecţie.
Forţele armate cuprind armata, M.U.şi U. din subordinea M.I., cele ale serviciilor de informaţii ale statului şi
alte formaţiuni de apărare armată organizate potrivit legii.
Forţele de protecţie cuprind unităţi şi formaţiuni de protecţie civilă, formaţiuni sanitar –voluntare ale CRUCII
ROŞII şi alte formaţiuni ce se vor stabili prin lege.
În cadrul forţelor armate, armata este componentă de bază şi asigură, pe timp de pace şi război, integrarea într-o
concepţie unitară a activităţii tuturor forţelor participante la acţiunea de apărare a ţării.
Pentru formarea înzestrarea şi completarea armatei sunt necesare anumite activităţi şi organizaţii cu funcţii
specifice. Acestea formează sistemul militar: totalitatea forţelor militare de care dispune un stat, a formelor, procedeelor şi
metodelor de organizare, întreţinere şi folosire a acestor forţe în timp de pace şi la război.
Armata are în organizarea sa: organele centrale ale M.Ap.N.,categorii de forţe şi organele militare teritoriale.
Sub aspectul structurii organizatorice, M.Ap.N. a parcurs mai multe etape de restructurare ajungând, potrivit
lucrării S.M.G. “Reforma în armata română” la următoarea compunere:

1. STATUL MAJOR GENERAL

2. DEPARTAMENTUL PENTRU POLITICA DE APĂRARE ŞI RELAŢII
INTERNAŢIONALE
3. DEPARTAMENTUL ÎNZESTRĂRII ŞI LOGISTICII ARMATEI
4. INSPECTORATUL M.Ap.N
5. STRUCTURI SUBORDONATE NEMIJLOCIT M.Ap.N

Sub autoritatea M.Ap.N. funcţionează Statul Major General – autoritate centrală a

armatei – prin care Secretarul de Stat şi şef al Statului Major General exercită
conducerea acesteia.
Departamentele sunt conduse de către secretari de stat şi asigură potrivit
specificului organizarea şi conducerea activităţilor pentru politica de apărare şi relaţii
internaţionale, cultural-educative, de învăţământ, informare şi relaţii publice,
economice, administrative, de înzestrare, asistenţă medicală, construcţii şi domenii de
apărare.
Inspectoratul M.Ap.N. este condus de inspectorul şef şi este structura principală
prin care ministrul apărării naţionale asigură controlul de evaluare în armată şi
structurile subordonate departamentului.
Au fost înfiinţate state majore de categorii de forţe armate: Statul Major al
Trupelor de Uscat; Statul Major al Aviaţiei şi Apărării Antiaeriene; Statul major al
Marinei Militare. Acestea sunt subordonate Statului Major General. Tot sub conducerea

77
Statului Major General funcţionează: Cmd. Trs. Informaticii şi Electronicii, direcţii şi
secţii independente: Comandamente Teritoriale.
În compunerea trupelor de uscat intră trei armate, fiecare având câte două corpuri de
armată (Armata Transilvania are trei) şi un corp de armată independent (în Dobrogea).
Corpurile de armată au în compunere: brigăzi mecanizate, de tancuri, infanterie
moto şi infanterie; M.U.şi U. de corp de armată. Au fost constituite comandamente de
brigăzi ăi subunităţi de brigadă, structurile de batalion şi divizion. Batalioanele şi
divizioanele au în compunerea lor plutoane.
În cadrul aviaţiei s-au constituit flotile de aviaţie, grupuri de aviaţie precum şi baze
aeriene. Trupele de rachete de artilerie antiaeriană sunt organizate pe brigăzi, regimente
şi divizioane, iar trupele radio tehnice îşi menţin organizarea pe brigăzi şi batalioane.
Trupele de paraşutişti vor funcţiona în continuare pe brigăzi şi batalioane.
Statul Major al Marinei Militare are în subordine Comandamentul Flotilei Maritime şi
Comandamentul Flotilei pe Dunăre. Acestea au în compunere brigăzi şi divizioane de
nave. Corpul de armată independent situat în Dobrogea este subordonat Statului major
al Marinei Militare. Această structură a rezultat în urma procesului de restructurare a
armatei, proces care a avut ca obiectiv general realizarea unei armate moderne şi
eficiente, de dimensiuni mici, în măsură să servească eficient interesele de securitate
militară a ţării şi să participe la eforturile general-europene pentru întărirea securităţii şi
păcii pe continent.
În viziune sistemică, sistemul militar reprezintă un subsistem al sistemului social
global alături de alte subsisteme: economic, politic, cultural, e.t.c. Totodată sistemul
militar reprezintă şi un cosistem, funcţionalitatea lui fiind independentă de
funcţionalitatea sistemului social global.
În această accepţiune sistemul militar cuprinde;
1. sisteme socio-militare incluzând instituţii şi organisme sociale care nu sunt
propriu-zis militare, dar în situaţii conflictuale realizează funcţii militare (le
sunt stabilite responsabilităţi prin Legea Apărării Naţionale a României);
2. relaţii între elementele componente ale structurii militare, dar şi între acestea
şi celelalte structuri militare;
3. procese şi funcţii specifice; procesele se referă la acte şi acţiuni iar funcţiile
specifice au în vedere utilizarea violenţei între state şi naţiuni;
4. valori şi norme specifice acţiunii militare.
Sistemul militar are anumite funcţii specifice, şi anume:
a) acţiunea militară, funcţie realizată în cele două variante:atac-apărare; ea
presupune parcurgerea etapelor de prevenire a agresiunii, stăvilirea acesteia,
înfrângerea agresorului în terenul ocupat şi răspunsul la agresiune prin
înfrângerea agresorului în propriul teren;
b) susţinerea şi exprimarea unor acţiuni şi atitudini de politică externă a statului
naţional începând cu descurajarea unei acţiuni potenţiale până la facilitarea
concilierii dintre state;
c) apărarea şi consolidarea sensului naţional al politicii interne a statelor;
În raport cu evoluţiile geopolitice, cu procesul de schimbare calitativă în acumularea
armamentelor şi schimbărilor în alcătuirea şi în opţiunile de politică internă a statelor,
funcţiile clasice ale sistemului militar înregistrează transformări, nuanţări şi completări:
78
 - Caracteristici ale sistemului militar derivate din evoluţiile contextului
geopolitic. Contextul geopolitic contemporan are următoarele caracteristici:
- Corelarea intensă şi explicită a expansiunii economice cu mijloacele în continuă
diversificare ale expansiunii militare;
- Multiplicarea şi tendinţa de generalizarea acţiunii militare (de regulă preventivă
dar cu manifestarea violentă oricând posibilă) a unor organizaţii internaţionale cu
vocaţie planetară (O.N.U.) dar şi a organizaţiei continentală (U.E.O.);
- Practicarea unor corelaţii mult mai strânse decât în etapele anterioare între
securitate regională , securitate naţională, continentală şi securitatea mondială;
În condiţiile actuale de mondializare a proceselor politico-militare, sistemele militare
naţionale îşi animă tot mai explicit, funcţia clasică a apărării naţionale în acord cu
angajamentele şi acordurile internaţionale.
 Caracteristici ale sistemului militar derivate din tranziţia politico-economică şi
socială a unor sisteme naţional statale:
- Producerea armamentelor nucleare a dus la elaborarea teoriei descurajării
nucleare, dar riscul utilizării armamentelor nucleare nu s-a micşorat;
- În acelaşi timp se constată şi creşterea probabilităţii de desfăşurare a unor
conflicte militare purtate cu arme clasice, convenţionale (s-au multiplicat şi
cronicizat conflictele şi zonele de conflict). Într-o asemenea situaţie, sistemele
militare naţionale acţionează pe două direcţii;
- Statele posesoare de arme nucleare depun eforturi extraordinare pentru
perfecţionarea şi înnoirea tehnologiilor în vederea producerii de armamente
convenţionale cu o putere de distrugere apropiată celor nucleare;
- Statele care nu dispun de arme nucleare, pentru depăşirea handicapului nuclear
fac eforturi pentru producerea unor arme de nimicire în masă nenucleare
(chimice, biologice) dar în acelaşi timp urmăresc creşterea capacităţii de a
riposta la eventualele agresiuni ce s-ar putea produce cu arme convenţionale.
 Caracteristici ale sistemului militar derivate din tranziţia politico-economică şi
socială a unor sisteme naţional-statale:
- Sistemul militar în corelare cu celelalte subsisteme sociale îndeplineşte funcţia
de susţinere a stabilităţii sociale în perioada tranziţiei spre economia de piaţă
şi statul de drept;
- Schimbările în cadrul sistemului social-global impune schimbări şi în cadrul
sistemelor militare. În această idee armata, sistemul militar trebuie să
proiecteze şi să realizeze propriile direcţii şi procese de schimbare, de
modernizare.

IV.1.1. PRINCIPIILE ORGANIZĂRII SISTEMULUI MILITAR

În domeniul organizării armatei problema centrală vizează adaptarea unei

structuri dinamice naţionale care să permită supleţea, mobilitatea şi operativitatea
organelor de conducere la diferite eşaloane în vederea folosirii cu maximum de eficienţă
a forţelor şi mijloacelor.
În această accepţiune, la baza organizării armatei stau următoarele principii:
79
 a) Principiul unităţii de conducere.
Acest principiu vizează modul de conducere la toate nivelurile elementelor de
organizare structurală a armatei. Dar nu orice act de conducere este un act de comandă,
între ele există anumite deosebiri cauzate de condiţiile specifice activităţii militare
printre care:
- actul de comandă implică răspundere totală şi absolută. Actul de comandă nu
poate fi împărţit deoarece rapiditatea, promptitudinea, operativitatea şi alte
cerinţe ale conducerii acţiunilor de luptă presupun, în acelaşi timp, dreptul şi
datoria de a hotărî independent. La fel, răspunderea nu poate fi împărţită;
- actul de comandă presupune o autoritate indiscutabilă şi o subordonare totală.
Ordinul este indiscutabil şi obligă toţi militarii la o execuţie imediată în
condiţiile respectării legilor. Legile şi regulamentele militare consacră
autoritatea actului de comandă. În domeniul militar, actul de comandă solicită
un angajament total.
b) Principiul supremaţiei obiectivelor.
Aceasta presupune ca fiecare instituţie militară sau formaţiune să fie organizată, să
corespundă unui scop bine definit. Ca atare, în organizarea armatei este necesară
concordanţa deplină dintre organizarea U. şi M.U. şi misiunile de luptă ce le revin.
c) Principiul structurilor optime.
Necesită ca fiecare comandament, instituţie militară sau formaţiune să fie astfel
organizată încât să poată funcţiona cu randament maxim şi cu o cheltuire de timp, de
resurse materiale, financiare şi umane cât mai reduse. Acest principiu impune ca forţele
armate să fie organizate, înzestrate şi instruite astfel încât să poată acţiona în mod
oportun, în orice situaţie cu întreaga lor capacitate combativă. Faptul că mijloacele şi
metodele sunt limitate impune o folosire raţională a acestora şi cu eficienţă maximă.
Aplicarea principiului eficienţei structurilor constă în reducerea personalului destinat
pentru deservirea unei categorii de tehnici de luptă, sisteme şi instalaţii.
d) Principiul supleţei structurilor.
Se impune necesitatea realizării unei structuri organizatorice care să corespundă
nu numai cerinţelor de moment, ci şi condiţiile previzibile deducerii acţiunilor de luptă
şi a înzestrării armatei cu noi categorii de armament şi tehnici de luptă în contextul
politico-militar actual. Sub acest aspect, în procesul de reorganizare a armatei un
obiectiv primordial îl constituie realizarea interoperabilităţii "România – N.A.T.O.“ şi
crearea posibilităţilor corespunzătoare participării la Parteneriatul pentru Pace.

IV.1.2. CONŢINUTUL ORGANIZĂRII

Organizarea presupune stabilirea relaţiilor necesare între diferite activităţi,

persoane şi locuri de muncă, în scopul de a permite colectivului să-şi desfăşoare
activitatea în mod eficient. Se creează astfel un cadru de relaţii în care oamenii îşi pot
coordona eforturile, fiecare contribuind cu randament maxim la realizarea obiectivelor
stabilite.
La baza organizării unei instituţii stau următoarele elemente esenţiale:
- sarcinile şi operaţiile care compun activităţile necesare;
- persoanele ce urmează a executa aceste activităţi;
80
 - locul de muncă unde se vor desfăşura activităţile respective;
- relaţiile dintre oameni, sarcini şi locuri de muncă.

IV.1.3. STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Structura organizaţională constituie rezultatul principal al organizării. Ea este

considerată ca un cadru ce cuprinde diferite compartimente de muncă dispuse într-o
schemă care sugerează ordine, o sistematizare logică şi relaţii armonioase.
Structura organizaţională militară este concepută ca fiind gruparea internă a forţei
armate şi a altor elemente ale sistemului militar, pe categorii de forţe armate, genuri de
arme, MU., U, SU. şi formaţiuni, eşalonate ierarhic şi a relaţiilor între acestea.
Armata, ca organism specializat în purtarea războiului, reprezintă o grupare cu
structură specifică, care îşi desfăşoară activitatea pe baza unor reguli şi norme izvorâte
din specificul vieţii militare, din cerinţele luptei armate.
Structura organizaţională a armatei trebuie să consacre:
- existenţa unui corp de comandă profesionalizat, care să organizeze şi să
conducă armata în conformitate cu cerinţele sistemului juridic naţional şi
internaţional în cadru organizaţional, instituţionalizat existent;
- aplicarea integrală şi continuă a normelor vieţii şi activităţilor militare;
- continuitatea instruirii militare;
- înzestrarea cu diverse tipuri de arme şi mijloace tehnice.
Elementele de bază ale structurii organizaţionale sunt:
- organisme sau compartimente de muncă;
- relaţii sau legături structurale;
- funcţiuni ale instituţiei.
Funcţia constituie cea mai simplă subdiviziune de organizare, ea reprezentând
ansamblul sarcinilor ce îi revin unui salariat în mod regulat şi organizat pe un anumit
loc de muncă.
Există:
- funcţia de conducere
- funcţia de execuţie (sferă limitată)
Compartimentul de muncă – unitate organizatorică formată dintr-un număr de
salariaţi uniţi sub o autoritate unică.
Pot fi:
- ierarhice (U., S.U., formaţiuni);
- funcţionale (state majore, Departamente).
Nivelul ierarhic (treapta ierarhică), este determinat de poziţia verticală a liniei
ierarhice.

IV.1.4. TIPURI DE STRUCTURI (ORGANIGRAME)

Organizarea implică alegerea unui anumit tip de structură organizaţională. Pot fi

identificate trei tipuri de structuri organizaţionale:
- structura ierarhic – liniară;
- structura funcţională;
81
 - structura ierarhic – funcţională.
Structura ierarhic – liniară se caracterizează prin aceea că pe orice treaptă ierarhică un
subordonat nu primeşte ordine decât de la un singur şef, în faţa căruia răspunde pentru
întreaga sa activitate. Este întâlnită mai frecvent la nivelul subunităţilor mici (omogene),
unde numărul redus de militari şi existenţa comandanţilor de subunităţi presupune o
bună conducere şi răspundere faţă de obiectivele ce trebuie îndeplinite.
Structura funcţională presupune utilizarea unor cunoştinţe din ce în ce mai specializate
în condiţiile diversificării şi creşterii amplorii activităţilor ce se desfăşoară atât în cadrul
unităţilor economice, cât şi în cadrul U.M.
Conform acestei structuri organizaţionale, organele de execuţie primesc ordine şi
dispoziţii atât din partea comandanţilor (şefilor) ierarhici direcţi cât şi din partea
compartimentelor funcţionale pe linia specialităţii lor. În armată este specifică U.M.
care-şi desfăşoară activitatea în mod independent şi îşi rezolvă singură toate problemele
legate de pregătirea pentru luptă cu organe proprii de asigurare tehnico-materială.
Neajuns: dubla subordonare face posibilă apariţia unor dereglări în activitatea de
conducere şi execuţie datorită emiterii de ordine şi dispoziţiuni contradictorii şi
neasigurării unităţii de comandă şi control.
Structura ierarhic-funcţională constă dintr-o îmbinare a elementelor de organizare
valoroase ale celor două tipuri de structuri organizatorice.
Caracteristica esenţială a acestui tip de structură este existenţa unor compartimente
specializate, denumite frecvent de stat major, care ajută fie cadrele de conducere în
activitate fie, în general, compartimentele situate pe linia ierarhică care desfăşoară
activitatea de bază a unităţii. Este structura cel mai des întâlnită la organizaţiile militare.

IV.1.5. RELAŢII ORGANIZAŢIONALE

Funcţionarea în bune condiţii a instituţiei necesită existenţa unor relaţii atât pe

plan orizontal, cât şi pe plan vertical între diferitele compartimente de muncă.
Se disting:
 relaţii de autoritate – cele instituite de conducerea instituţiei prin diferite acte
normative elaborate (regulamente, decizii) şi care atrag după sine obligativitatea
exercitării lor ca o condiţie indispensabilă desfăşurării normale a activităţii
instituţiei. Ele se pot clasifica în:
- relaţii ierarhice prin care se stabilesc raporturile între funcţiile de conducere şi
cele subordonate;
- relaţii funcţionale care se stabilesc între două compartimente de muncă dintre
care unul are asupra celuilalt o autoritate funcţională ce se concretizează prin
transmiterea unor reglementări, indicaţii, proceduri şi prescripţii din domeniul
de specialitate al activităţii sale;
- relaţii de stat major ce se stabilesc între un organism specializat pe un
domeniu şi un organism oarecare din unitate în scopul furnizării acestuia din
urmă a unor sfaturi.
 relaţii de cooperare – se stabilesc între funcţiile situate de regulă pe aceeaşi
treaptă ierarhică dar aparţinând unor compartimente diferite.

82
IV.1.6. ATRIBUŢIILE ORGANELOR DE CONDUCERE ALE S.N.Ap. PRIVIND
PREGĂTIREA PENTRU LUPTĂ

Constituţia României stabileşte pentru Parlament atribuţii pe linia apărării

naţionale; camerele se întâlnesc în şedinţă comună pentru:
 aprobarea bugetului de stat din care face parte şi bugetul militar;
 declararea mobilizării generale sau parţiale;
 declararea stării de război;
 suspendarea sau încetarea activităţilor militare;
 examinarea rapoartelor Consiliului Suprem de Apărare.
Prin legi organice reglementează organizarea guvernului şi a Consiliului Suprem de
Apărare a Ţării şi alte domenii pentru care, în Constituţie se prevede adoptarea unor
asemenea legi:
 structura sistemului naţional de apărare;
 organizarea armatei;
 pregătirea populaţiei, a economiei şi a teritoriului pentru apărare;
 statutul cadrelor militare.
Consiliului Suprem de Apărare a Ţării i se atribuie responsabilitatea de a
organiza şi coordona unitar activităţile care privesc apărarea ţării şi siguranţa naţională.
Preşedintele României este comandant al forţelor armate şi îndeplineşte funcţia
de preşedinte al Consiliului Suprem de Apărarea Ţării. El poate decreta, cu aprobarea
prealabilă a Parlamentului, mobilizarea parţială sau generală a forţelor armate. În cazuri
excepţionale, hotărârea preşedintelui se supune ulterior aprobării Parlamentului, în cel
mult cinci zile de la adoptare.
În caz de agresiune armată îndreptată împotriva ţării, Preşedintele României ia
măsuri pentru respingerea agresiunii şi le aduce neîntârziat la cunoştinţa Parlamentului,
printr-un mesaj, iar dacă Parlamentul nu se află în sesiune, el se convoacă de drept în 24
de ore de la declanşarea agresiunii.
Conducerea sistemului naţional de apărare este un atribut exclusiv şi inalienabil
autorităţilor constituţionale ale statului şi se realizează de către: Parlament, Preşedintele
României, Consiliul Suprem de Apărarea Ţării, Guvernul României, Ministerul Apărării
Naţionale şi autorităţile administraţiei publice cu atribuţii în domeniul apărării naţionale
(Legea apărării).
Guvernul României răspunde de organizarea activităţilor şi de aplicarea măsurilor
ce privesc apărarea naţională şi are următoarele atribuţii:
a) coordonează activitatea ministerelor şi a celorlalte autorităţi ale administraţiei
publice pentru realizarea măsurilor de asigurare a capacităţii de apărare a ţării;
b) asigură alocarea şi utilizarea potrivit legii a resurselor financiare şi materiale
necesare organizării, înzestrării şi mobilizării forţelor armate, întreţinerii şi
instruirii efectivelor, menţinerii în stare de operativitate a tehnicii şi
armamentului, precum şi realizarea lucrărilor de investiţie pentru apărare;
c) stabileşte obligaţiile ce revin ministerelor şi agenţilor economici din planul de
mobilizare a economiei naţionale pentru primul an de război;

83
 d) asigură din timp de pace constituirea rezervelor materiale necesare pe timp de
război atât pentru nevoile apărării, cât şi ale populaţiei;
e) conduce, prin prefecţi activităţile specifice din judeţe şi din municipiul Bucureşti
(Legea A. 32).
Ministerului Apărării Naţionale îi sunt stabilite responsabilităţi prin Legea apărării
şi prin Legea privind organizarea şi funcţionarea M.Ap.N.
Legea Ap.N. stipulează că M.Ap.N. răspunde de înfăptuirea concepţiei fundamentale de
apărare a ţării în domeniul militar în care scop:
 analizează nevoile de apărare a ţării şi propune autorităţilor competente
stabilite prin Constituţie şi alte legi măsurile privind organizarea şi înzestrarea
armatei, pregătirii populaţiei şi a teritoriului;
 asigură pregătirea comandamentelor şi instruirea efectivelor active şi din
rezervă;
 organizează, din timp de pace pregătirea de mobilizare a armatei şi populaţiei;
 face propuneri pentru declararea mobilizării generale sau parţiale şi conduce
desfăşurarea acesteia;
 îndrumă şi controlează, prin Statul Major General în colaborare cu alte
instituţii abilitate, măsurile de pregătire luate de ministere, agenţi economici şi
instituţii publice, în scopul realizării producţiei şi a prestării de servicii pentru
forţele armate, întocmirii lucrărilor de mobilizare la locul de muncă şi
pregătirea teritoriului pentru apărare (Legea Ap. Art. 33).

IV.2. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI INSTRUIRII

Managementul instruirii se poate realiza dacă se ţine seama de următoarele

principii:
1. Principiul priorităţii obiectivelor
Acest principiu presupune stabilirea de către conducător (eşalonul de decizie) a
unor finalităţi precise pentru fiecare nivel al subsistemului învăţământului militar
(obiective pe termen lung sau scurt). La nivelurile de corelare comandă-execuţie, simpla
formulare a obiectivelor nu este suficientă, ea trebuie să fie însoţită de stabilirea
performanţelor ce trebuie atinse într-o anumită perioadă planificată de instruire, a
indicatorilor urmăriţi şi mijloacelor de control-evaluare ce se vor utiliza.
2. Principiul unităţii dintre decizie şi acţiune
Acest principiu presupune stabilirea de către conducător (eşalonul de decizie) a unor
finalităţi precise pentru fiecare nivel al subsistemului învăţământului militar (obiective
pe termen lung sau scurt).
Aplicarea principiului presupune că fiecare eşalon sau factor decizional în problemele
instruirii să răspundă în faţa unui singur nivel ierarhic în calitatea sa de executant;
subordonarea către mai multe centre de decizie nu are decât darul de a genera
perturbaţii, conflicte în baza dispoziţiilor care de cele mai multe ori sunt discordante.
Respectarea acestui principiu nu anulează dreptul la opţiune al fiecărui manager.
Managerul instrucţional nu trebuie privit doar ca persoană individuală ci în postura
aceasta se pot situa inclusiv factorii decidenţi în problemele învăţământului militar
desemnaţi prin termenul de “manager colectiv”.
84
 3. Principiul autorităţii
Preocupările pentru eficientizarea managementului instrucţional statuează cerinţa, pe de
o parte, ca în fiecare grup instrucţional instituţionalizat să existe o sursă unică a
autorităţilor, iar pe de altă parte, raporturi precise de subordonare între acestea şi ultimul
individ din grup.
Organizarea mediului instrucţional pe criterii strict militare, oficializarea acestuia
prin regulamente şi instrucţiuni permite o mai bună materializare a principiului.
4. Principiul autonomiei relative a managerului instrucţional pe fiecare
etapă ierarhică
Nevoia adecvării demersului instructiv pe fiecare treaptă de învăţământ, specific
de armă (specialitatea) impune concretizarea opţiunilor managerului individual sau
colectiv în instrumente adecvate (concepţii de desfăşurare a instruirii, planuri de
învăţământ, programe analitice).
Libertatea de iniţiativă a fiecărui manager este totuşi limitată de cerinţele comenzii
sociale formulate de fiecare beneficiar privitor la calitatea cadrelor ce se formează sau
se perfecţionează într-un anume tip de instituţie.
5. Principiul apropierii managerului de executant
Apropierea managerului de executant este o necesitate. Scurtarea traiectului comunicării
(feed-back-ul instrucţional) este o condiţie eficientă. Sunt eliminate prin aplicarea
principiului scurtcircuitările de orice fel şi este facilitată posibilitatea intervenţiei
operative de corectarea unor eventuale erori. Fiind vorba de procesul instructiv,
managerul trebuie să cunoască problemele de detaliu ale organizării, planificării şi
desfăşurării acestuia, pe cât posibil chiar de la locul unde se derulează activităţile
instrucţionale.
6. Principiul responsabilităţii
Managerul instrucţional individual sau colectiv este răspunzător pentru toate
acţiunile subordonaţilor care ar putea afecta scopurile oferite de instituţie.
Abdicarea de la acest principiu are consecinţe efectiv negative asupra afirmării
managerului ca factor de succes, provoacă stări de neîncredere şi dezorientare în rândul
executanţilor.
7. Principiul corespondenţei dintre autoritate şi responsabilitate
Este absolut necesar ca autoritatea cu care este investit managerul instruirii,
indiferent de nivelul la care se situează să fie pe măsura responsabilităţilor ce i se cer.
Evident că în cazul acesta şi reciproca este perfect valabilă.
Exercitarea autorităţii în fapt presupune o temeinică cunoaştere a problemelor instruirii
de către manager şi o capacitate deosebită de implicare, sub aspectul răspunderii, în
derularea pas cu pas a întregului proces instructiv.
8. Principiul definirii riguroase a competenţelor
Acest principiu reclamă că managerul instruirii să precizeze riguros conţinutul
fiecărei funcţii, direct sau auxiliar implicate în procesul instructiv. Corelarea atribuţiilor,
sarcinilor, activităţilor ce trebuie satisfăcute de către cei implicaţi în instruire cu
acţiunea de ierarhizare a ciclurilor de responsabilitate este o condiţie a succesului în
activitatea managerială.
Fiecare persoană sau organism implicate în deciziile cu privire la organizarea şi
desfăşurarea învăţământului trebuie să aibă clar delimitate competenţele. În acest fel se
85
elimină suprapunerile, paralelismele etc. de orice fel. Însuşi managerul instruirii trebuie
să aibă clar delimitate propriile competenţe pentru atingerea obiectivelor propuse.
9. Principiul folosirii eficiente a ajutoarelor
Managerul instruirii (cel situat pe treptele de decizie: centrală, intermediară şi
chiar corelare comandă-execuţie) trebuie să facă tot ce este posibil în vederea
repartizării corecte a efortului pe oameni (să realizeze o bună diviziune a muncii). În
practică se realizează frecvent în paralel cu stabilirea competenţelor, delegarea de
autoritate. Păstrând dreptul de a hotărî în problemele majore, managerul instrucţional
lasă libertatea de gândire şi acţiune subordonaţilor pentru rezolvarea unor probleme
concrete ale procesului instructiv. Cadrul delegării de autoritate este reglementat în
domeniul învăţământului militar prin regulamentele instituţiilor de învăţământ,
concepţiile privind organizare şi desfăşurarea instruirii pe diferite trepte de pregătire.
Managerul instrucţional trebuie, la toate nivelurile, să evite “erorile de
tutelare”(adică dădăcirea subordonaţilor până la lipsirea acestora de orice iniţiativă)şi
eroare de abdicare(adică tendinţa de a lăsa libertate subordonaţilor până la absolut,
scăpând de sub control, acţiunea acestora).
10. Principiul echilibrării muncii individuale cu cea de grup
Învăţământul este în însăşi constituţia sa un mediu în care activitatea se desfăşoară în
echipă, cu o strânsă corelare între eforturile cadrelor didactice şi ale instituţiilor.
Managerul instrucţional trebuie să conceapă procesul de instruire de aşa manieră încât
să realizeze stimularea efortului personal, mai ales creativ, atât al cadrelor cât şi al
studenţilor pentru reuşita activităţilor de instruire, dar nu trebuie să se uite că succesul
deplin se obţine prin efortul comun al celor implicaţi în instruire, efort subordonat
realizării competenţelor preconizate prin comanda socială (concepţia eşalonului privind
organizarea şi desfăşurarea învăţământului).
Sarcinile de muncă individuale trebuie să se regăsească coerent în ansamblul strategiei
de instruire a grupului.
Obiectivele formulate de către managerul instrucţional pentru instruit vor ţine cont de
perspectiva acţiunii colective în care va fi implicat acesta din urmă.
La nivelul de bază, manager-profesor va dimensiona prin proiectul didactic gradul de
implicare a instruitului în propria instruire dar şi aportul colectiv la atingerea
obiectivelor instruirii.
11. Principiul iniţiativei
Aplicarea acestui principiu de către managerul instrucţional mai ales pe treptele
centrale, intermediare şi de corelare comandă-execuţie, presupune o justă înţelegere a
celor investiţi cu diferite grade de autoritate în ideea facilitării manifestării spiritului
creativ pentru rezolvarea problemelor de formă şi conţinut ale procesului instruirii.
Desigur, iniţiativa trebuie să se manifeste în condiţiile respectării legilor,
regulamentelor, ordinelor în vigoare, managerul instrucţional având datoria de a orienta
activitatea executanţilor în acest spirit.
Trebuie făcut tot ce ne stă în putinţă pentru a stimula iniţiativa constructivă,
generatoare de potenţial productiv în plan spiritual şi material. Iniţiativa profesorului
manager de a folosi metode noi, eficiente de predare-învăţare, trebuie încurajate
permanent, la fel de mult ca preocuparea studentului de a găsi soluţii originale de
rezolvare a situaţiilor-problemă create în procesul de instruire.
86
 12.Principiul asigurării informaţiilor necesare luării deciziilor în plan
managerial
Orice manager care se respectă are nevoie, pentru a putea conduce un anume
proces, de informaţii pertinente şi oportune.
În domeniul instrucţional acestea trebuie să se refere la aspectele organizatorice,
structurale ale procesului, metodologia instruirii, potenţele subiecţilor instruirii, calitatea
mijloacelor şi condiţiile instruirii, etc.
13.Principiul coordonării
Managerul instrucţional în baza datelor despre evoluţia procesului instructiv,
coordonează activitatea celor conduşi, crează legăturile funcţionale optime ale
procesului, stimulează, încurajează permanent cooperarea între cei conduşi.
Subsistemul de învăţământ, în cazul nostru, cel militar, nu poate funcţiona
armonios fără un înalt grad de coordonare.
Practica managerială a consacrat o serie de alte principii care, deşi nu au fost
raportate nemijlocit la activitatea instrucţională, pot şi trebuie să fie respectate.
Enumerăm câteva dintre acestea:
 Principiul economiei de efort – conceperea de către manager a proceselor de aşa
manieră încât efortul să fie minim iar rezultatele maxime;
 Principiul acordării priorităţii problemelor esenţiale – se referă la activitatea
nemijlocită a managerului de organizare şi desfăşurare a efortului managerial;
 Principiul ritmicităţii – presupune organizarea judicioasă a activităţilor de
instruire în timp, fiecare activitate să primească fondul de timp necesar şi
suficient reuşitei; succesiunea activităţilor în timp să nu provoace tensiuni,
oboseală excesivă instruiţilor cu consecinţe negative asupra randamentului
şcolar;
 Principiul evitării pericolului de dispersie a timpului – presupune ca managerul
instruirii să planifice riguros timpul de lucru, să limiteze contractele de lucru prin
grupare, planificare şi filtrare, evitându-se astfel îndreptarea atenţiei spre prea
multe activităţi cu consecinţe negative asupra calităţii muncii şi posibilităţii de
control;
 Principiul oportunităţii controlului – controlul trebuie executat atunci când
rezultatele procesului de instruire încep să apară sau atunci când procesul nu s-a
declanşat şi se impune o optimizare a condiţiilor din punct de vedere material şi
organizatoric.
Pentru managerul profesor, la nivelul de bază, principiile didactice (principiul
participării conştiente şi active a studentului în procesul de învăţământ, principiul
intuiţiei, principiul legării teoriei de practică, principiul învăţământului sistematic şi
continuu, principiul însuşirii temeinice a cunoştinţelor, priceperilor şi deprinderilor,
principiul accesibilităţii şi individualizării învăţământului, principiul asigurării
conexiunii inverse în procesul de învăţământ) se constituie fie în principii manageriale
fie în suport pentru aplicarea metodelor şi procedeelor manageriale consacrate.

87
 IV.3. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI –PARTICULARITĂŢI ÎN
DOMENIUL INSTRUIRII

Realizarea procesului de conducere presupune îndeplinirea unor acţiuni specifice,

grupate în câteva funcţii definitorii pentru rolul oricărui manager al instruirii. Nu există
astăzi unanimitate în ceea ce priveşte delimitarea acestor funcţii şi numărul lor, realitate
confirmată de opiniile unor gânditori economişti de renume care propun game diverse
ale funcţiilor conducătorului.
În ţara noastră s-a ajuns la un consens al specialiştilor privind împărţirea
procesului de conducere în următoarele cinci funcţii: previziunea, organizarea,
antrenarea, coordonarea, controlul.
O clasificare judicioasă a acestor funcţii trebuie să respecte următoarele cerinţe de
bază:
- fiecare funcţie să poată fi corelată cu oricare dintre obiectivele
managementului instruirii;
- funcţiile nu trebuie să cuprindă coincidenţe parţiale de conţinut;
- între funcţii trebuie să existe legături de condiţionare reciprocă ce le integrează
într-un proces unitar;
Principalele caracteristici ale funcţiilor managementului instruirii sunt
următoarele:
 se exercită în toate instituţiile de învăţământ, unităţile militare, organizaţiile,
indiferent de profilul şi dimensiunile lor şi la toate nivelurile ierarhice din
cadrul acestora;
 au conţinuturi şi forme de manifestare diferite în raport cu nivelul la care se
exercită;
 au importanţă şi ponderi diferite.
FUNCŢIA DE PREVIZIUNE constituie cea mai importantă funcţie a
managementului instruirii, prin exercitarea căreia se anticipează evoluţia condiţiilor în
care se va afla sistemul condus, precum şi starea, comportarea şi funcţionarea acestuia.
Exercitarea funcţiei de previziune trebuie să asigure, deci identificarea tendinţelor
existente, prefigurarea proceselor şi fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor
de realizat în viitor şi resursele necesare.
Funcţia de previziune se concretizează în prognoze, planuri, programe.
Prognoza reprezintă evaluarea efectuată pe bază ştiinţifică a evoluţiei viitoare a
componentelor cantitative şi calitative ale unei instituţii de instruire, pentru o perioadă
delimitată de orizontul de timp ales.
Planificarea reprezintă stabilirea şi fundamentarea, pe baza studiilor şi analizelor
efectuate a obiectivelor şi sarcinilor de realizare a acestora, precum şi a resurselor
necesare pe o perioadă determinată corespunzătoare caracterului planului stabilit (an
şcolar, ciclu de instrucţie semestrial) în vederea asigurării premiselor indispensabile
atingerii obiectivelor fixate.
Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate ale organizaţiei,
instituţiei, unităţii militare în timp (semestre, trimestre, luni, săptămâni) şi în spaţiu (ani

88
de studiu, subunităţi militare), precum şi coordonarea activităţilor ce concură la
executarea programelor stabilite.
FUNCŢIA DE ORGANIZARE desemnează ansamblul proceselor de
management în vederea utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor materiale,
umane şi financiare existente în organizaţia, instituţia respectivă în vederea realizării în
cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.
Folosirea eficientă a acestor resurse necesită organizarea lor, în care scop
managerul trebuie să asigure rapoarte şi proporţii juste între toate categoriile de resurse,
să utilizeze structuri judicioase de organizare şi un sistem informaţional raţional.
FUNCŢIA DE ANTRENARE este strâns de relaţiile interpersonale ale
conducătorului şi constă în influenţarea membrilor organizaţiei astfel încât aceştia să
participe eficace la realizarea scopurilor ei.
Îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei presupune înţelegerea de către manager a
rolului şi particularităţilor factorului uman în cadrul instituţiei, a motivaţiilor studenţilor
şi militarilor, practicarea unui stil de conducere şi stabilirea unor comunicaţii intense.
FUNCŢIA DE COORDONARE a managerului constă în asigurarea armonizării
eforturilor individuale şi colective şi orientarea acestora spre îndeplinirea scopurilor
organizaţiei, instituţiei, unităţii militare.
FUNCŢIA DE CONTROL constă în măsurarea şi corectarea performanţelor
înregistrate în activitatea studenţilor, militarilor, cursanţilor în scopul asigurării
îndeplinirii corespunzătoare a tuturor obiectivelor şi planurilor stabilite. Îndeplinirea
corespunzătoare a acestei funcţii impune două cerinţe esenţiale:
 controlul reprezintă reversul planificării;
 controlul trebuie să se bazeze pe planuri stabilite anterior; cu cât aceste planuri
sunt mai clare, mai detaliate şi mai integrate la scara întregii organizaţii, cu atât
controlul va fi mai eficace.

IV.4. INSTRUCŢIA FORŢELOR TERESTRE

IV.4.1. OBIECTIVE PLANIFICATE ÎN FORŢELE TERESTRE

1. Obiectivul principal al instrucţiei Forţelor Terestre constă în: menţinerea capacităţii

operaţionale a Statului Major al Forţelor Terestre, comandamentelor şi unităţilor
subordonate, pentru asigurarea reacţiei militare oportune şi eficiente în situaţii de criză
sau război.

2. Obiective operaţionale:
A. Participarea la identificarea, prevenirea, descurajarea şi zădărnicirea unei
eventuale agresiuni armate împotriva României:
 creşterea capacităţii comandamentelor şi a trupelor de a desfăşura acţiuni
militare independent, întrunit, în cooperare cu celelalte forţe ale Sistemului
Naţional de Apărare, precum şi în cadrul grupărilor multinaţionale de forţe sub
egida N.A.T.O., U.E.O., O.S.C.E. şi O.N.U.;

89
  creşterea stării de operativitate a Forţelor Tereste, în concordanţă cu
modalităţile şi succesiunea de întrebuinţare a forţelor, pentru îndeplinirea
obiectivelor stabilite de Statul Major General;
 creşterea eficienţei sistemului de informaţii, comandă şi control;
 menţinerea capacităţii operaţionale a marilor unităţi ţi unităţilor, corespunzător
destinaţiei acestora şi nevoilor operative, în vederea îndeplinirii misiunilor ce le
revin pe timp de pace, în situaţii de criză sau la război;
 operaţionalizarea conducerii la nivel operativ şi tactic şi generalizarea
organizării modulare a comandamentelor;
 continuarea perfecţionării cooperării structurilor de conducere şi de execuţie
ale Forţelor Terestre cu celelalte forţe ale Sistemului Naţional de Apărare, la toate
nivelele;
 menţinerea unei stări morale ridicate a comandamentelor şi trupelor;
 creşterea gradului de profesionalizare a Forţelor Terestre, prin sporirea
numărului de militari angajaţilor pe bază de contract, precum şi a numărului
subofiţerilor.

B. Îndeplinirea sarcinilor pe linia integrării în structurile NATO :

 îndeplinirea prevederilor stabilite prin programele parteneriatelor strategice şi
“Planului de acţiune al României pentru aderare la NATO” (“Ciclul de planificare
multianuală pentru anul 2000” – CPMOO);
 realizarea obiectivelor de interoperabilitate, potrivit “Programului de realizare
a interoperabilităţii cu structurile militare ale NATO în perioada 1999 - 2000”;
 amplificarea procesului de dezvoltare a relaţiilor militare cu armatele statelor
membre NATO şi partenere;
 continuarea procesului de redimensionare şi restructurare a Forţelor Terestre
concomitent cu asigurarea unei capacităţi militare, adaptată exigenţelor apărării
naţionale şi integrării în Alianţa Nord – Atlantică şi structurile europene.

C. Sporirea contribuţiei la stabilitatea regională:

 pregătirea în comun cu forţele multinaţionale a personalului desemnat în
cadrul structurilor militare stabilite cu statele vecine prin tratate multinaţionale şi
bilaterale, precum şi alte forme de participare la reconstituirea şi dezvoltarea
regională;
 instruirea structurilor militare în vederea participării la acţiuni comune Pf P şi
la misiuni internaţionale în sprijinul păcii.

3. Obiectivele activităţii de control:

 monitorizarea modului de aplicare a “Planului de acţiune al României pentru
aderare la NATO” (“Ciclul de planificare multianuală pentru anul 2000” –
CPMOO – varianta 112);
 evaluarea stării structurilor militare din Forţelor Terestre;
 determinarea nivelului capacităţii de ripostă a marilor unităţi şi unităţilor,
precum şi a nivelului realizării susţinerii logistice ale acestora, în vederea
îndeplinirii misiunilor în timp de pace, în situaţii de criză şi la război;
90
  identificarea operativă a disfuncţionalităţilor, a factorilor şi surselor
perturbatoare care afectează desfăşurarea activităţilor;
 optimizarea funcţionalităţii organismului militar;
 evaluarea modului de gestionare a resurselor umane, materiale şi financiare
puse la dispoziţie;
 stabilirea măsurilor pentru eliminarea deficienţelor constatate;
 elaborarea propunerilor necesare factorilor decizionali, în vederea iniţierii
corecţiilor ce se impun, pentru înscrierea structurilor din Forţelor Terestre în
parametrii proiectaţi de funcţionare;
 actualizarea permanentă a informaţiilor existente în băncile de date , necesare
fundamentării şi declanşării unor noi cicluri decizionale, precum şi punerea
acestora la dispoziţia organelor de conducere.

IV.4.2. DIRECŢIILE INSTRUCŢIEI FORŢELOR TERESTRE

În scopul asigurării capacităţii Forţelor Terestre de a îndeplini misiunile ce le

revin pe timp de pace, în situaţii de criză şi la război instrucţia va viza următoarele
direcţii fundamentale:
 dezvoltarea abilităţilor pentru contracararea (participarea la contracararea)
factorilor de risc interni şi externi şi a ameninţărilor de aceeaşi natură;
 realizarea nivelelor de performanţă corespunzătoare standardelor militare
operaţionale de instrucţie specifice Forţelor Terestre în vederea integrării armatei
în structurile europene şi euro-atlantice;
 asigurarea capacităţii de a acţiona în comun cu structurile similare din
armatele partenere;
 standardizarea instruirii în cadrul Forţelor Terestre, astfel încât să se realizeze
creşterea capacităţii operaţionale potrivit misiunilor stabilite;
 perfecţionarea structurală şi normativă a sistemului de instrucţie în Forţelor
Terestre, în vederea menţinerii nivelurilor operaţionale ale forţelor, în
conformitate cu locul şi rolul marilor unităţi şi unităţilor în structura operaţională a
forţelor.

IV.4.3. COMPONENTELE INSTRUCŢIEI FORŢELOR TERESTRE

Acestea sunt:
 instrucţia comandamentelor şi comenzilor;
 instrucţia trupelor.

IV.5. INSTRUCŢIA COMANDAMENTELOR ŞI COMENZILOR DE

UNITĂŢI

Instrucţia comandamentelor şi comenzilor trebuie să asigure ridicarea şi

menţinerea capacităţii operaţionale a forţelor, diferenţiat pe categorii de structuri,

91
corespunzător destinaţiei acestora şi nevoilor operative, în vederea îndeplinirii
misiunilor ce le revin pe timp de pace, în situaţii de criză sau la război.

IV.5.1. OBIECTIVELE INSTRUCŢIEI COMANDAMENTELOR ŞI

COMENZILOR

 creşterea eficienţei sistemului de comandă şi control;

 menţinerea unei stări morale şi psihologice ridicate a comandamentelor şi
trupelor;
 creşterea nivelului de instrucţie a unităţilor şi marilor unităţi;
 perfecţionarea modului de acţiune a structurilor militare în vederea îndeplinirii
independent sau în cooperare cu alte forţe.
Fiecare structură va stabili obiective ale instrucţiei comandamentelor şi
comenzilor pe care le au în subordine sau le coordonează, astfel încât să realizeze
menţinerea şi creşterea capacităţii operaţionale a acestora, potrivit misiunilor şi
specificului fiecăreia.

IV.5.2. COMPONENTELE INSTRUCŢIEI COMANDAMENTELOR ŞI

COMENZILOR

a) instruirea profesională;
b) pregătirea de stat major;
c) instrucţia individuală pentru luptă.
a) Instruirea profesională a cadrelor şi salariaţilor civili din cadrul
comandamentelor şi comenzilor se execută corespunzător atribuţiilor funcţionale în
scopul ridicării permanente a nivelului de cunoştinţe militare / (generale şi de
specialitate) şi al perfecţionării deprinderilor necesare îndeplinirii atribuţiilor
funcţionale în timpul stării de pace, de criză sau de război, realizându-se prin forme
specifice fiecărei structuri militare. Instruirea profesională se realizează prin exerciţiu de
studiu: studii de stat major; cursuri de stat major şi de specialitate; doctorantură.
Exerciţiul de studiu se desfăşoară pe tot parcursul anului de instrucţie, pe baza
tematicilor aprobate de comandanţi, sub formă de sesiuni de comunicări, seminariile de
profil, consfătuiri, convocări, conferinţe, activităţi de comunicare. (Prin exerciţiu de
studiu se înţelege un grupaj de activităţi practice şi teoretice de tip formativ şi
informativ , care urmăresc completarea cunoştinţelor şi însuşirea noutăţilor din
domeniul ştiinţei militare, socio-umane, economice, tehnice de către personalul
armatei).
b) Pregătirea de stat major reprezintă categoria principală a instrucţiei
comandamentelor şi comenzilor, având scopul de a dezvolta capacitatea acestora în
luarea deciziilor, în organizarea, comanda şi controlul îndeplinirii misiunilor ordonate la
toate nivelurile de comandă, în realizarea cooperării, în organizarea asigurării
multilaterale a acţiunilor de luptă şi a trupelor.
Formele prin care se realizează pregătirea de stat major sunt: exerciţii
(operativ tactice), pe hartă, în teren sau combinat, antrenamente de stat major (de
specialitate), aplicaţii.
92
 În cadrul antrenamentelor de stat major şi aplicaţiilor va fi prevăzută prin
documentele organizatorice, rezolvarea unor situaţii N.B.C. pentru antrenarea
personalului, verificarea organizării şi funcţionării “Sistemului de Avertizare şi
Raportare N.B.C. (SAR NBC) conform standardului militar operaţional nr. 5007/1999.
De asemenea vor fi prevăzute şi probleme de mascare a acţiunilor militare şi trupelor.
c) Instrucţia individuală a cadrelor militare se execută în scopul
menţinerii capacităţii de a îndeplini misiuni de luptă atunci când situaţia impune acest
lucru şi al dezvoltării rezistenţei fizice şi psihice. La toate eşaloanele se va acţiona
pentru executarea instrucţiei comandamentelor şi trupelor corespunzător standardelor
militare operaţionale (SMOI) anexele nr. 2 a şi 2 b.
În scopul desfăşurării unitare a instrucţiei şi a pregătirii corespunzătoare a
forţelor şi mijloacelor, a folosirii resurselor bugetare, Serviciul Doctrină şi Instrucţie /
Statul Major al Forţelor Terestre va întocmi planificarea activităţilor de stat major cu o
perspectivă de trei ani, astfel: pentru primul an detaliată, pentru al doilea an preliminară
şi pentru al treilea an orientativă (anexa 3).

IV.5.3. PLANIFICAREA INSTRUCŢIEI COMANDAMENTELOR ŞI

COMENZILOR

Aceasta va fi întocmită pe toată durata anului de instrucţie, va constitui parte

integrantă a “Planului cu principalele activităţi” şi va cuprinde:
- obiectivele;
- direcţiile prioritare şi etapele de realizare;
- baza de calcul a timpului destinat instruirii;
- formele de pregătire;
- planul tematic şi timpul repartizat;
- structurile de pregătire.
La instrucţia specifică ofiţerii din arma infanterie vor executa trimestrial, exerciţii
de cunoaştere şi conducere a TAB. Conducerea transportorului se va executa în limita
numărului de kilometri prevăzuţi în anexa nr. 14 punctul B. ofiţerii din Statul Major al
Forţelor Terestre vor executa această activitate la Şcoala de Aplicaţie pentru Infanterie,
iar cei din comandamentele de armată, corp de armată şi brigadă la una din unităţile de
infanterie din subordine.
Pregătirea pentru mobilizare a cadrelor se va desfăşura în conformitate cu
prevederile capitolului 8 şi anexei nr. 67 / Instrucţiunile nr. B 2/002000 – M / 1997
privind mobilizarea Forţelor Armate ale României, precum şi cu prevederile capitolului
6 din Dispoziţiunea specifică nr. B 01000 – MP / 1998 a Statului Major al Trupelor de
Uscat, privind aplicarea unor prevederi ale instrucţiunilor de mobilizare.
Lunar, în limita a trei ore, vor fi planificate şedinţe de cunoaştere, în vederea
implementării prevederilor Standardelor Militare Operaţionale Specifice Apărării
N.B.C. precum şi pentru analiza situaţiei de radiaţie şi chimice, adaptate procedurilor
operaţionale ale Alianţei euroatlantice, corespunzătoare fiecărui eşalon.
Pregătirea specialiştilor N.B.C. şi a cadrelor cu responsabilităţi în domeniu se va
organiza şi desfăşura conform prevederilor “Precizărilor adjunctului şefului Statului

93
Major General privind instrucţia pentru apărarea N.B.C. în Armata României”, nr. H.1 –
261 / 09.02.2000.
Pentru ofiţerii din arma artilerie şi rachete se vor planifica în mod obligatoriu,
lunar, antrenamente în executarea misiunilor de foc la mijloace de imitaţie şi exerciţii
practice de apreciere la topogeodezie artileristică (cu durata de 3 – 4 ore), iar anual vor
executa trageri de apreciere cu muniţie de război (conform anexei nr. 10) şi o campanie
topografică cu durata de trei zile (de regulă pe timpul ieşirii în tabere de instrucţie).
Tragerile cu muniţie de război se vor executa centralizat, conform planificării corpurilor
de armată, cu ocazia ieşirii marilor unităţi şi unităţi în poligoane. Maiştrii militari şi
subofiţerii specialişti (mecanici conductori, operatori RAD, operatori staţii de
radiolocaţie, meteo, cercetare sunet, etc.) vor executa lunar cel puţin o şedinţă practică
de lucru cu tehnica din dotare.
Comandanţii de plutoane şi companii de geniu vor executa anual, pe timpul unei
convocări metodice, plantarea minelor reale antiblindate, confecţionarea amorsei şi
aprinderea unei încărcături de exploziv real.
Comandanţii de plutoane vor executa anual o convocare de pregătire metodică cu
durata de 5 zile, înainte de începerea anului de instrucţie. În cadrul acesteia se va realiza
pregătirea metodică la categoria “educaţie ostăşească”. Premergător începerii celorlalte
cicluri de instrucţie, timp de 2 – 3 zile, se va asigura prezentarea a 2 – 3 exerciţii
metodice şi de specialitate prin care se va valorifica şi generaliza experienţa pozitivă.
Într-un an de instrucţie ofiţerii fiecărei companii (baterii) vor prezenta cel puţin un
exerciţiu. Comandanţii subunităţilor de elevi şi militari cu termen redus execută
convocarea de pregătire metodică înaintea începerii anului de învăţământ, odată cu
personalul didactic, respectiv înaintea începerii seriei de pregătire.
Comandanţii de companii şi de plutoane transmisiuni vor executa săptămânal
două ore de antrenament pentru menţinerea şi creşterea calificării de clasă. Cadrele
militare, şefii de staţii (similare) de transmisiuni (informatică), precum şi cei din cadrul
echipajelor (echipelor) vor executa antrenamente la lucrul cu tehnica din dotare în limita
a 4 ore săptămânal. În aceste prevederi se vor încadra şi militarii angajaţi pe bază de
contract care îndeplinesc funcţii de şefi de staţii (similare) sau comandanţi de grupe
transmisiuni. Maiştrii militari, arma transmisiuni, de la subunităţi vor executa lunar o zi
de instrucţie de specialitate în atelierul unităţii de regulă o dată cu introducerea la
reparat a tehnicii structurii din care face parte.
Subofiţerii mecanici conductori şi subofiţerii şoferi, în zilele în care nu participă
la instrucţie sau la alte activităţi planificate, vor executa lucrări de întreţinere şi
menţinere în stare de operativitate a tehnicii pe care o au primire sau o deservesc.
Subofiţerii conductori auto care asigură instruirea elevilor (cursanţilor,
studenţilor) în vederea obţinerii permisului (brevetului) de conducere vor executa o
convocare metodică cu durata de 4 – 5 zile, înaintea începerii fiecărei serii de pregătire.

IV.6. INSTRUCŢIA TRUPELOR

INSTRUCŢIA TRUPELOR SE EXECUTĂ ÎN SCOPUL pregătirii teoretice şi

practice a personalului militar încadrat în subunităţi sau formaţiuni pentru îndeplinirea
atribuţiilor funcţionale, în toate condiţiile, în special în cele impuse de războiul modern,
94
precum şi pentru îndeplinirea misiunilor specifice ce revin fiecărei structuri militare în
parte în funcţie de locul şi de rolul pe care îl au în structura operaţională a forţelor pe
timp de pace, în situaţii de criză sau la război.
Instrucţia trupelor se va organiza şi desfăşura: în condiţiile existenţei pericolului
şi întrebuinţării armelor de distrugere în masă, nucleare, biologice şi chimice
(A.D.M.N.B.C.); Emisiilor Altele Decât Atacul (E.A.D.A.); pentru îndeplinirea
exigenţelor Apărării N.B.C. şi formării unui comportament civic, responsabil faţă de
mediul înconjurător.

OBIECTIVELE INSTRUCŢIEI

1. Obiectivele instrucţiei structurilor militare operative şi teritoriale

Forţele de Supraveghere şi Avertizare Timpurie – F.S.A.T. (unităţile,
subunităţile şi formaţiunile de cercetare, război electronic şi cercetare radio,
radiolocaţie, acţiuni psihologice şi transmisiuni) se instruiesc pentru participarea la
prevenirea şi gestionarea situaţiilor de criză, în colaborare cu structurile naţionale care
au responsabilităţi în acest punct.
Forţele de Acţiune în Situaţii de Criză – F.S.A.C (mari unităţi, unităţi, subunităţi
şi formaţiuni din forţele de acţiune zonală şi forţele nominalizate pentru exerciţii şi
operaţii în cadrul NATO / Pfp , UEO şi pentru realizarea Obiectivelor de Parteneriat) se
instruiesc pentru respingerea unui eventual agresor şi pentru limitarea efectelor iniţiale
ale războiului, pentru asigurarea condiţiilor de trecere a forţelor principale şi de rezervă
de la starea de pace la cea de război, pentru intervenţia la obiectivele militare şi civile în
vederea limitării şi înlăturării urmărilor unor dezastre şi pentru participarea la operaţii
militare altele decât războiul.
Forţele principale se instruiesc pentru a fi în măsură să îndeplinească misiuni de
luptă după n anumit timp determinat de gradul de completare cu efective până la
necesarul de război – pentru ducerea acţiunilor militare la război şi pentru îndeplinirea
unor misiuni specifice în situaţii de criză.
Forţele de Rezervă (mari unităţi şi unităţi teritoriale şi de rezervă, centre de
instrucţie şi mobilizare, centre de instrucţie) se instruiesc pentru înfiinţarea la
mobilizare a structurilor militare apte să îndeplinească misiunile specifice pentru care au
fost create.
Structurile care execută instruirea centralizată vor asigura formarea luptătorului
şi specialistului pentru a fi în măsură, să ducă acţiuni de luptă dinamice şi să folosească
cu pricepere şi eficient mijloacele tehnice din dotare.
Structurile de Învăţământ şi Instrucţie asigură instruirea resursei umane
necesare încadrării tuturor structurilor militare.

2. Obiectivele specifice instrucţiei trupelor

Marile unităţi, unităţile şi subunităţile mecanizate se instruiesc pentru a fi în
măsură să ducă acţiuni militare independent sau împreună cu unităţi de altă armă sau
aparţinând altor structuri ale forţelor armate, iar uneori chiar izolat, atât în teren
obişnuit, cât şi în teren muntos, la litoral, în localităţi şi pe platforme industriale dense,
în zone cu lucrări de hidroamelioraţii, noaptea şi în condiţii meteorologice grele.
95
 Marile unităţi, unităţile şi subunităţile de tancuri se instruiesc pentru a acţiona cu
promptitudine, prin surprindere, pe fronturi largi şi discontinue, şi pentru a executa cu
rapiditate manevre adânci în vederea fracţionării dispozitivului adversarului, încercuirii
şi nimicirii acestuia.
Marile unităţi, unităţile şi subunităţile de vânători de munte se instruiesc pentru a
duce acţiuni militare în masive muntoase şi împădurite, uneori şi în teren deluros sau
şes, în toate anotimpurile, independent sau împreună cu unităţi de alte arme sau
aparţinând altor structuri ale forţelor armate, în condiţii de izolare, pentru un timp
îndelungat, folosind resursele şi posibilităţile din zonă, executând manevre de învăluire
şi întoarcere a adversarului cu repeziciune şi prin surprindere.
Unităţile şi subunităţile de cercetare vor fi instruite şi antrenate astfel să fie gata ,
în orice moment, să execute acţiuni, prin surprindere, cu îndrăzneală şi rapiditate, în
sprijinul conducerii, pentru supravegherea unor raioane (direcţii), procurarea
informaţiilor necesare pregătirii şi desfăşurării operaţiilor.
Subunităţile de cercetare profesionalizate se vor instrui şi antrena în raport cu
nivelul de instruire atins în anul precedent, stabilindu-se obiective individuale iniţiale
pentru fiecare tip de luptător la nivelul standardelor NATO şi obiective specifice
fiecărei subunităţi în funcţie de resursele care îi revin.
Marile unităţi, unităţile şi subunităţile de artilerie se vor instrui pentru a fi în
măsură să asigure sprijinul prin foc general (în adâncime) şi nemijlocit (direct) a
trupelor în orice condiţii de relief, anotimp şi stare a vremii, ziua şi noaptea, prin lovirea
adversarului la bătaia maximă a armamentului din dotare, cu rapiditate şi prin
surprindere, în condiţiile executării frecvente a manevrei de foc şi de material.
Marile unităţi, unităţile şi subunităţile de rachete şi artilerie antiaeriană instruiesc
personalul în vederea asigurării trecerii în timp scurt la îndeplinirea misiunilor specifice
în condiţii complexe, independent sau în cooperare cu aviaţia de vânătoare şi unităţile
de apărare antiaeriană ale celorlalte forţe, pentru apărarea trupelor şi obiectivelor
împotriva atacurilor din aer.
Unităţile şi subunităţile de război electronic şi cercetare radio se vor instrui într-
un cadru unitar, având în vedere cerinţele câmpului de luptă modern, pentru a fi în
măsură să obţină, rapid şi oportun, datele şi informaţiile necesare pregătirii şi ducerii
luptei (operaţiei) şi să neutralizeze sistemele (mijloacele) electronice ale adversarului în
scopul asigurării transmiterii oportune şi rapide a informaţiilor necesare conducerii,
cooperării şi înştiinţării, trupelor în situaţii de criză şi la război, în orice condiţii de teren
şi stare a vremii.
Unităţile şi subunităţile de radiolocaţie se instruiesc pentru asigurarea continuă şi
oportună a informaţiilor privind situaţia aeriană, în condiţii complexe.
Unităţile şi subunităţile de geniu se vor instrui şi antrena pentru executarea
misiunilor / lucrărilor genistice simple şi complexe, manual şi mecanizat, corespunzător
fiecărei specialităţi în scopul asigurării mobilităţii şi contramobilităţii, al protecţiei
genistice a trupelor şi sprijinul genistic general pe timpul acţiunilor militare (violente,
nonviolente) în orice condiţii de timp, anotimp şi stare a vremii.
Unităţile şi subunităţile de apărare N.B.C. vor fi pregătite să acţioneze cu
oportunitate la pace şi în situaţii de criză (dezastre, accidente la obiective de risc
N.B.C.) în cadrul Subsistemului de Cercetare şi Înştiinţare despre Contaminarea
96
Radioactivă – S.C.I.R – al Trupelor de Uscat şi în vederea intervenţiei pentru limitarea
şi înlăturarea efectelor accidentelor la obiective de risc N.B.C., iar la război în cadrul
Sistemului de Avertizare şi Raportare N.B.C. – SARNBC pentru executarea
decontaminării totale a trupelor şi terenului şi pentru sprijinul oportun şi cu eficienţă a
acţiunilor de luptă prin întrebuinţarea mijloacelor incendiare şi de mascare cu aerosoli.
Unităţile şi subunităţile de transmisiuni execută instrucţia în scopul realizării şi
exploatării sistemelor de comunicaţii necesare asigurării capacităţii de conducere a
comandamentelor şi a creşterii capacităţii de reacţie a trupelor, al eficientizării culegerii,
prelucrării, protecţiei, transmiterii oportune a informaţiilor pe timp de pac, în situaţii de
criză sau la război.
Unităţile şi subunităţile de poliţie militară se instruiesc pentru a îndeplini misiuni
de menţinere şi restabilire a ordinii şi disciplinei militare, combaterea acţiunilor
extremist – teroriste, paza şi apărarea unor obiective şi personalităţi militare, controlul şi
îndrumarea circulaţiei coloanelor militare precum şi pentru îndeplinirea unor misiuni de
implementare a păcii sub egida unor organisme internaţionale.
Unităţile, subunităţile şi formaţiunile logistice execută instrucţia în scopul
asigurării sprijinului logistic dinamic, oportun, economic şi eficient al comandamentelor
şi trupelor pe timp de pace, în situaţii de criză sau la război.
Subunităţile de asigurare a învăţământului vor fi pregătite şi antrenate să execute
în condiţii optime misiunile specifice ce le revin pentru realizarea susţinerii procesului
de învăţământ, atât în timp de pace cât şi în situaţii de criză şi la război.

3. Instrucţia militarilor în termen se realizează în două perioade:

- perioada instrucţiei de bază – primele patru luni ale stagiului militar (ciclul I –
militarii care se găsesc în lunile 1 – 4 ale stagiului), centralizat, în baze de
instrucţie sau în unităţile nominalizate de către Statul Major al Forţelor
Terestre;
- perioada instrucţiei subunităţilor – următoarele 8 luni ale stagiului militar,
pentru militarii de cilul doi şi trei (lunile 5 – 8 şi, respectiv, 9 – 12 ale
stagiului), în cadrul unităţilor şi subunităţilor organice, pe funcţiile pentru care
au fost instruiţi în prima perioada.
În perioada instrucţiei de bază, instruirea militarilor recruţi se va executa
centralizat, pe arme (specialităţi militare), în unităţile (bazele de instrucţie) nominalizate
în acest sens de către Statul Major al Forţelor Terestre. Instrucţia se va desfăşura în
module de instrucţie, al căror conţinut şi durată este, în principiu, cel menţionat în
anexa4.
La sfârşitul perioadei instrucţiei de bază va avea loc evaluarea nivelului de
pregătire al militarilor şi vor fi completate “fişele de cunoaştere”, care vor însoţi
militarii în noile unităţi, în scopul orientării comandanţilor asupra calităţii acestora.
Evaluarea nivelului instrucţiei se va realiza prin activităţi distincte, în complex, specific
perioadei de instrucţie. Responsabilitatea evaluării nivelului instrucţiei de bază revine
comenzilor unităţilor care execută instruirea centralizată (bazelor de instrucţie).
În perioada instrucţiei subunităţilor, militarii în termen din toate armele şi
specialităţile se instruiesc în cadrul subunităţilor (unităţilor) organice, pe funcţiile pe
care au fost încadraţi după un program continuu pe durata a 8 luni, în scopul
97
perfecţionării pregătirii specialistului şi realizării coeziunii pentru luptă a subunităţilor
conform nivelurilor prevăzute în anexa nr. 2 b.
Militarii vor fi constituiţi în subunităţi separate, pe cicluri de instrucţie.
Planificarea concediului de odihnă a militarilor în termen se va face conform
ordinului ministrului apărării naţionale nr. 23 din 25.09.1996.
În ultimele 10 zile lucrătoare ale fiecărei serii (de 4 luni ale anului de instrucţie)
se vor executa succesiv următoarele activităţi: repartiţia militarilor în termen, care au
încheiat perioada instrucţiei de bază, în subunităţile organice; încadrarea acestora, ca şi
a militarilor care trec în ciclul trei, pe funcţii; încorporări; treceri în rezervă; încheierea
ciclului de instrucţie şi respectiv, pregătirea începerii celui următor (predarea – primirea
armamentului, tehnicii şi materialelor; pregătirea bazei materiale, etc.).
În acest interval de timp, cu recruţii, se va executa, un program special destinat
adaptării lor la specificul mediului militar.
Viitorii comandanţi de grupe (piese, echipaj) din rândul militarilor în termen, vor
fi formaţi printr-o convocare cu durata a 20 zile lucrătoare (inclusiv sâmbăta), în lunile a
şaptea şi a opta a stagiului militar, astfel:
- în perioada 22.05. – 13.06.2000 – pentru seria de încorporare octombrie 1999;
- în perioada 18.09. – 10.10.2000 – pentru seria de încorporare februarie 2000;
Selecţionarea viitorilor gradaţi se va efectua în prima jumătate a lunii a şaptea,
din rândul celor mai buni militari.
Pe timpul convocării, accentul va fi pus pe însuşirea cunoştinţelor şi realizarea
deprinderilor necesare instruirii individuale a militarilor şi subunităţilor, precum şi
conducerea acestora în luptă.
După încadrarea pe funcţii, gradaţii, comandanţi de grupă (piesă, echipaj) vor
executa pregătirea sub conducerea comandanţilor de companii (baterii) odată la două
săptămâni, printr-o şedinţă metodică practic – aplicativă cu durata de 6 ore.
Comandanţii de plutoane vor executa zilnic pregătirea metodică a gradaţilor
(instructorilor) pe probleme ce vor fi organizate şi conduse de către aceştia în ziua
următoare.

Convocarea de formare a gradaţilor se va executa centralizat, pe arme şi mari

unităţi, în perioadele specificate mai sus, conform concepţiei comandanţilor de armată
(corpuri de armată).
Pentru unităţile subordonate nemijlocit Statului Major al Forţelor Terestre, viitorii
gradaţi vor fi pregătiţi în următoarele unităţi:
- B.41 I. / Bg. 4 Mc. / C. 7 A. - pentru arma infanterie;
- Bg. 24 Art. A.T. / A. 4 - pentru arma artilerie;
- B. 33 V.M. / Bg. 4 V.M. /C. 1 A. - pentru vânători de munte;
- R. 1 Ge. / A. 1 - pentru arma geniu;
- Şcoala de Aplicaţie Interforţe a
Apărării N.B.C. - pentru arma apărare N.B.C;
- R. 46 Trs. / S.M.T.U. - pentru arma transmisiuni;
- R. 51 R.A.A. / S.M.T.U. - pentru rachete A.A. şi radiolocaţie;
- Bg. 10 I. / C. 1 A. - pentru subunităţile de pază.

98
 Cu cel puţin 5 zile înainte de începerea convocării, unităţile care solicită
instruirea gradaţilor vor comunica unităţilor care organizează activitatea, nominal
militarii selecţionaţi şi arma (specialitatea) pentru care se doreşte pregătirea.
Unităţile care execută instruirea centralizată (bazele de instrucţie) vor pregăti
gradaţi (instructori), pentru nevoi proprii, din două în două serii de încorporare. Aceştia
vor fi selecţionaţi din rândul militarilor pe care îi instruiesc şi care dispun de calităţile
necesare pentru îndeplinirea funcţiei de instructor.
Convocarea de pregătire se va executa în luna a patra a perioadei instrucţiei de
bază.

Componentele instrucţiei trupelor

Activităţile de instrucţie sunt grupate pe categorii ale instrucţiei (instrucţie
militară generală; instrucţie militară de specialitate; instrucţie tactică), iar în cadrul
acestora, pe discipline de instrucţie, conform prevederilor din anexa nr. 5.
Instrucţia militară generală va fi comună tuturor unităţilor, subunităţilor şi
militarilor în termen, indiferent de armă şi specialitate şi va fi concepută I scopul
formării şi menţinerii deprinderilor militare generale, individuale sau colective ale
acestora.
Instrucţia militară de specialitate va fi concepută nemijlocit în scopul formării,
menţinerii şi perfecţionării deprinderilor individuale şi colective de întrebuinţare a
tehnicii militare, armamentului, materialului din dotare, potrivit destinaţiei şi
caracteristicilor tehnico – tactice ale acestora.
Instrucţia tactică va cuprinde atât activităţi comune, proprii unităţilor,
subunităţilor şi militarilor în termen pe baza principiilor general – valabile ale luptei
armate, cât şi activităţi specifice, necesare pregătirii şi ducerii luptei în cadrul marilor
unităţi de arme întrunite sau arme, pe baza unei concepţii unice ori în mod independent.
Ponderea categoriilor de instrucţie şi a disciplinelor de instrucţie în bugetul total
de ore al anului de instrucţie, se stabileşte de către comandanţii de mari unităţi şi unităţi
în funcţie de locul şi rolul subunităţilor / unităţilor / marilor unităţi din structura
operaţională a forţelor şi de specificul misiunilor fiecărei arme / specialităţi militare în
parte.
Structurile militare cu responsabilităţi pe linia relaţiilor militari – civili vor
include în activităţile de instrucţie probleme specifice care vor viza, cu prioritate,
realizarea, menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor de colaborare cu autorităţile civile
centrale / locale şi populaţia, în vederea menţinerii legalităţii şi legitimităţii acţiunilor
militare desfăşurate independent sau în cooperare cu componente ale societăţii civile.
În activitatea de organizare şi desfăşurare a instrucţiei militare generale vor fi
repetate următoarele precizări:
Structura şi dinamica tragerilor cu armamentul de infanterie pe categorii de
trăgători, armament şi pe arme, precum şi precizările specifice ce se impun sunt
prevăzute în anexa nr. 6.
La educaţie fizică militară se va urmări ca, în perioada instrucţiei de bază,
militarii să-şi formeze potenţialul fizic necesar pentru îndeplinirea misiunilor
individuale în toate situaţiile de luptă, iar în perioada instrucţiei subunităţilor să-şi

99
dezvolte capacităţile fizice specifice pentru a fi în măsură să ducă acţiuni de luptă
energice prelungite, în complex şi în orice condiţii de teren şi stare a vremii.
Activităţile sportive se desfăşoară sub conducerea ofiţerului cu educaţia fizică şi a
instructorilor sportivi.
Concursurile sportive şi aplicativ – militare se vor desfăşura conform
Calendarului sportiv al S.M.F.T.
La instrucţia genistică, militarii în termen din trupele de uscat vor aprinde pe cale
pirotehnică o încărcătură de exploziv real, o singură dată pe timpul stagiului militar, în
luna a doua a perioadei instrucţiei de bază.
La instrucţia pentru apărarea N.B.C. şi împotriva mijloacelor incendiare militarii
din toate armele execută, la începutul fiecărei perioade de instrucţie, câte o şedinţă de
verificare a măştii contra gazelor (măştii izolante) în atmosferă contaminată chimic.
În perioada instrucţiei de bază se va urmări antrenarea militarilor în portul
neîntrerupt al mijloacelor de protecţie individuală, timp de două ore, în poziţia “de
luptă” precum şi îndeplinirea cerinţelor de supravieţuire în condiţii / medii N.B.C. În
perioada instrucţiei subunităţi se va urmări: pentru militari îndeplinirea cerinţelor
privind acţiunile de bază în condiţii / medii N.B.C., iar pentru subunităţi a cerinţelor de
supravieţuire şi a cerinţelor de operaţionalizare de bază. Pentru îndeplinirea obiectivelor
menţionate se vor executa la această disciplină minimum 8 ore în perioada instrucţiei de
bază şi minimum 12 ore în perioada instrucţiei subunităţii.
Comandanţii de grupe, echipaje şi mecanicii conductori vor fi antrenaţi în
folosirea aparaturii de control nuclear şi chimic de pe tehnica de luptă pe care sunt
încadraţi, iar militarii în termen din aceste subunităţi nu vor executa convocarea de
pregătire în a doua specialitate –cercetaşi N.B.C.
Militarii vor fi instruiţi în acordarea ajutorului, autoajutorului şi în a acţiona în
teren cu obstacole incendiare.
La instrucţia de transmisiuni militarii din toate armele îşi vor însuşi cunoştinţele
şi forma deprinderile necesare pentru folosirea instalaţiilor de transmisiuni de pe
maşinile de luptă sau, după caz, a staţiilor radio şi a celorlalte mijloace de legătură,
inclusiv a tehnicii radio cu salt în frecvenţă, în condiţiile războiului electronic şi
informaţional.
Instrucţia sanitară are ca obiectiv deprinderea, însuşirea şi aprofundarea de către
militari a tehnicilor de ajutor, ajutor reciproc şi prim ajutor, în condiţiile câmpului de
luptă, pentru prevenirea agravării leziunilor apărute, protejarea rănitului şi evacuarea lui
pentru salvarea vieţii acestuia. Orele de instrucţie sanitară vor fi adaptate şi corelate cu
specificul fiecărei arme (specialităţi militare) şi cu acţiunile ce urmează să fie
desfăşurate de către fiecare unitate sau subunitate.
La instrucţia de front, pentru verificarea gradului de instruire a militarilor şi
subunităţilor, ţinutei acestora şi stării tehnice şi de întreţinere a armamentului, tehnicii
de luptă şi materialelor din înzestrare, se vor executa reviste de front astfel: cu unitatea
– una pe an, cu compania (bateria) – una în fiecare perioadă de instrucţie; batalioanele
(divizioanele) înregimentate vor executa o revistă de front pe an. În perioada de
instrucţie, în care se execută revista de front cu unitatea sau cu batalionul (divizionul)
înregimentat, compania nu mai execută revista de front.

100
 În plus, se vor executa reviste de front înainte de începerea aplicaţiilor tactice cu
trupe, plecarea în tabere de instrucţie sau alte activităţi şi misiuni ordonate.
Pregătirea psihică pentru luptă se va executa în limita a 45 de ore într-un an de
instrucţie (1 oră săptămânal) sub conducerea comandanţilor de subunităţi şi a ofiţerilor
cu acţiunile psihologice din unităţi (mari unităţi) şi se realizează prin pregătirea
teoretică (expuneri, dezbateri, vizionări de filme) şi practic – aplicativă (exerciţii tactice
şi de specialitate, antrenamente de fortificare psihică şi relaxare). O temă (şedinţă) poate
fi abordată în una sau mai multe ore, funcţie de nivelul de pregătire a militarilor, de
calităţile lor psiho–morale şi intelectuale.
Evaluarea pregătirii psihice pentru luptă se execută funcţie de temele desfăşurate,
astfel:
- la nivel individ şi grupă, de către comandantul de pluton;
- la nivel pluton, de către comandantul de companie;
- la nivel companie, de către ofiţerul cu acţiunile psihologice.
La disciplina de instrucţie protecţia mediului înconjurător temele prevăzute se vor
organiza şi desfăşura pe subunităţi în limita a 8 ore într-un an de instrucţie (2 ore în
perioada instrucţiei de bază şi 6 ore în perioada instrucţiei subunităţii)sub formă de
lecţii, dezbateri, răspunsuri la întrebări, vizionări de filme de instrucţie cu tematica
adecvată. Temele vor conduse de comandanţii de subunităţi sau personalul cu
responsabilităţi pe linia protecţiei mediului, care vor urmări asigurarea cunoaşterii de
către militari a obligaţiilor legale ce le revin şi formarea unui comportament civic
responsabil faţă de mediul înconjurător.
La disciplina de instrucţie educaţie ostăşească temele se vor desfăşura sub
conducerea comandanţilor de subunităţi prin prelegeri, expuneri şi dezbateri, câte o oră
săptămânal (mai puţin sâmbăta), în limita a 30 de ore anual.
Pentru drept internaţional umanitar şi protecţie civilă vor fi planificate 12 ore într-
un an de instrucţie pentru fiecare disciplină. Temele se vor desfăşura sub conducerea
unui ofiţer din statul major al unităţii numit prin ordin de zi pe unitate.
La instrucţia tragerii specifică armelor se va asigura formarea şi dezvoltarea
deprinderilor pentru mânuirea armamentului şi executarea focului astfel încât, după
primele două luni de instrucţie, militarii să fie în măsură să îndeplinească atribuţiunile
funcţiei pe care sunt încadraţi. Structura şi dinamica tragerilor ce se execută pe arme
este conform anexelor nr. 7 – 12.
Instrucţia tactică cuprinde instrucţia tactică generală şi instrucţia tactică de
specialitate.
La instrucţia tactică generală toate armele şi specialităţile vor desfăşura, în prima
perioadă de instrucţie, exerciţii tactice cu soldatul, iar în perioada a doua 2 – 3 exerciţii
tactice cu grupa şi plutonul în principalele forma ale luptei, corespunzător
regulamentelor şi metodologiilor de instruire din arma infanterie.

FORMELE INSTRUCŢIEI TRUPELOR

Instrucţia trupelor, în funcţie de etapa în care se desfăşoară, de obiectivele

urmărite, de nivelul eşalonului care se instruieşte şi de tipul forţelor angajate este

101
individuală şi colectivă (întrunită, integrată sau operaţională) – naţională /
multinaţională.
Instrucţia individuală se execută cu preponderenţă în perioada instrucţiei de bază
în scopul însuşirii cunoştinţelor şi formării deprinderilor de luptător şi specialist. În
funcţie de necesităţile concrete ale armelor / specialităţilor militare, instrucţia
individuală poate continua şi în perioada instrucţiei subunităţilor, în special pentru
dezvoltarea şi perfecţionarea deprinderilor de specialitate. Instrucţia individuală nu
exclude instrucţia în echipă.
Instrucţia colectivă (instrucţia întrunită; instrucţia interarme; instrucţia
operaţională) se execută în perioada instrucţiei subunităţilor, începând cu cel mai mic
nivel – grupa (similare acesteia) şi se continuă cu plutonul / compania (similare
acestora), în scopul realizării coeziunii pentru îndeplinirea misiunilor de luptă specifice
fiecărui eşalon în parte.
Instrucţia întrunită se execută în perioada instrucţiei subunităţilor în scopul
realizării coeziunii tuturor elementelor componente ale unei structuri militare, astfel
încât aceasta să aibă capacitatea de a acţiona ca un tot unitar.
Instrucţia interarme se execută în perioada instrucţiei subunităţilor, cu structuri
de tip batalion (similare acestuia), în scopul integrării acţiunii armelor şi specialităţilor
militare din compunere cu cele primite ca întărire sau sprijin, pentru îndeplinirea
misiunilor de luptă specifice, folosind la maxim capacităţile proprii fiecărei componente
integrate. Instrucţia interarme se poate executa şi cu participarea unor forţe
multinaţionale.
Instrucţia operaţională se execută cu subunităţi, unităţi, detaşamente sau
formaţiuni în scopul îndeplinirii unor misiuni specifice, pe teritoriul naţional sau în
afara acestuia, cu participarea tuturor elementelor componente, naţionale sau
multinaţionale.
Instrucţia operaţională se execută din momentul în care o structură militară este
activată şi până în momentul în care s-a stabilit prin ordin că trebuie să fie gata pentru
îndeplinirea unei astfel de misiuni.
În situaţii de criză sau la război, în vederea îndeplinirii unor misiuni de
importanţă şi complexitate deosebită, structurile militare – atunci când este posibil – pot
executa un program de instrucţie operaţională.

PARTICULARITĂŢI PRIVIND INSTRUCŢIA UNOR CATEGORII DE

MILITARI ÎN TERMEN, SUBUNITĂŢI ŞI UNITĂŢI

În procesul de instrucţie al unităţilor şi subunităţilor de vânători de munte, o

pondere însemnată vor avea activităţile de pregătire care să asigure capacitatea
subunităţilor de a acţiona în condiţii de izolare în teren puternic frământat, pentru
menţinerea viabilităţii trecătorilor cât şi asigurării manevrei de forţe, mijloace şi resurse
executate de marile unităţi tactice şi operative.
Pe măsură ce unităţile de vânători de munte vor fi înzestrate cu tehnică nouă,
trăgătorii la puşca semiautomată cu lunetă şi puşca mitralieră vor fi pregătiţi să execute
trageri cu armamentul de pe aceasta.

102
 La instrucţia militarilor cercetaşi în dispozitivul inamicului se va urmări
perfecţionarea deprinderilor pentru executarea paraşutărilor de la înălţimi periculoase,
ziua şi noaptea, în condiţii meteo grele, teren greu accesibil, cu armamentul şi
materialele necesare desfăşurării acţiunilor de luptă. Militarii din unităţile de cercetare
în dispozitivul inamicului prin paraşutare, vor executa într-un an de instrucţie,
paraşutările prevăzute în anexa nr. 13.
În perioada instrucţiei de bază, militarii în termen din arma artilerie care se
instruiesc pentru funcţii de servanţi execută trageri întrebuinţând muniţie de război,
astfel încât fiecare echipă de servanţi constituită pentru instruire să execute câte o
misiune de luptă. Militarii care se instruiesc pentru funcţii de specialişti de artilerie,
participă la aceste activităţi în scopul asigurării tragerilor de luptă.
Marile unităţi, unităţile şi subunităţile de artilerie vor executa, de regulă,
exerciţiile şi aplicaţiile tactice cu trageri de luptă, cu armamentul la care se instruiesc,
iar cele antitanc cu tunul A.T. cal. 85 mm. Subunităţile de aruncătoare proiectile
reactive vor folosi şi lovituri S 5 M. toate tragerile de instrucţie, antrenament şi
apreciere cu muniţie de război (anexa nr. 10, pct. A) se vor executa cu armamentul de
substituţie asigurat prin detaşare în poligoanele permanente (T cal 76mm, T.A.T. cal 75
mm, Ob. cal 100 mm Skoda, Ob cal 122 mm, Ob. cal 150 mm Skoda, T Ob cal 152 mm
model 1937).
Acestea vor fi detaşate conform planificării ieşirii în poligoane, având în vedere
rotirea lor periodică, pentru evitarea uzurii premature.
Situaţia detaşării tehnicii de artilerie va fi raportată anual, până la data de
01.03 la Serviciul Doctrină şi Instrucţie. Se va acorda o atenţie deosebită pregătirii şi
verificării în vederea admiterii la trageri, atât a tehnicii şi aparaturii, cât şi a tuturor
structurilor planificate la trageri, asigurându-se timpul necesar activităţilor respective.
Marile unităţi, unităţile şi subunităţile de artilerie care au în înzestrare armament
de artilerie de substituţie, vor folosi pe timpul activităţilor practice în poligoane,
armamentul din dotare atât pentru tragerile de luptă cât şi pentru tragerile de instrucţie,
antrenament şi apreciere.
Militarii în termen care se instruiesc la armamentul de artilerie antitanc, în
perioada instrucţiei subunităţii, vor executa tragerile de instrucţie astfel încât fiecare
militar să execute, în calitate de ochitor, câte o misiune de foc asupra unui obiectiv fix şi
a unui obiectiv în mişcare, în măsura posibilităţilor de asigurare logistică a tragerilor.
Asupra obiectivelor în mişcare se pot executa misiuni şi dispozitive TI, corelând corect
distanţele de tragere cu dimensiunile obiectivelor.
Operatorii R.A.D., militari în termen ciclul II şi III, vor executa trageri de luptă
cu prioritate în regim manual, asupra obiectivelor în mişcare, ziua şi noaptea.
Calculul consumului de muniţie se va face având în vedere “Precizările Şefului
S.M.T.U. privind punerea în aplicare a Dispoziţiei Secretarului de Sta şi Şef al SMG nr.
S / SMG – 7, privind modul în care se va consuma muniţia excedentară, rezultată în
urma aplicării Tratatului cu privire la forţele armate convenţionale din Europa şi
restructurării forţelor armate ale României” nr. I 480 din 20.02.1998.
Marile unităţi, unităţile şi subunităţile de artilerie şi rachete antiaeriene vor
executa, de regulă, tragerile de luptă, cu armamentul (tehnice) la care se instruiesc,
conform Planului tragerilor cu unităţile şi subunităţile de rachete, artilerie şi mitraliere
103
antiaeriene pe anul 2000. Seriile de tragere vor fi organizate la nivelul armatelor
(corpurilor de armată), iar pentru executarea problemelor de tragere se va asigura
minimum necesar de tehnică, pe tipuri şi calibre.
În unităţile de geniu care execută instruirea centralizată a militarilor în termen,
temele la instrucţia de specialitate comună se vor planifica şi executa în mod obligatoriu
în primele două luni, urmând ca cele prevăzute la instrucţia de specialitate de bază să se
planifice şi execute începând cu luna a treia a anului de instrucţie.
Instrucţia unităţilor (subunităţilor) de apărare N.B.C. va viza cu prioritate
asigurarea oportunităţii în vederea îndeplinirii misiunilor specifice în cadrul “Sistemului
de Cercetare şi Înştiinţare despre Contaminarea Radioactivă – S.C.I.R. – al armatei”,
pentru intervenţia la dezastre – accidente la obiective de risc N.B.C. şi pentru
participarea la operaţiuni altele decât războiul.
Militarii în termen din arma transmisiuni se vor pregăti pe parcursul celor două
perioade de instrucţie în trei etape distincte, corespunzător ciclurilor de instrucţie, astfel:
 etapa formării luptătorului şi iniţierii specialistului – ciclul I;
 etapa formării specialistului şi realizării coeziunii subunităţilor – ciclul II;
 etapa perfecţionării specialistului şi desăvârşirii coeziunii subunităţii (unităţii)
– ciclul III.
La începutul fiecărei etape de instrucţie se poate asigura schimbarea parţială a
tehnicii din poligoanele de specialitate cu cea de la stocul de mobilizare, respectându-se
procedurile legale.
Evaluarea nivelului instrucţiei de specialitate a militarilor în termen de la
sfârşitul perioadei instrucţiei de bază se va executa sub forma examenului de
specialitate de clasă. Din comisiile de verificare vor face parte şi reprezentanţi ai
marilor unităţi (unităţilor) beneficiare. Modalităţile de executare a verificărilor şi
standardele de performanţă sunt cele prevăzute de instrucţiunile în vigoare.
Militarii în termen transmisionişti pot susţine examenul pentru obţinerea
specialităţii clasa a III – a la sfârşitul perioadei instrucţiei de bază. Militarii în termen
din unităţile şi subunităţile de transmisiuni care desfăşoară serviciul de luptă permanent,
vor executa săptămânal două zile de instrucţie.
Toate cadrele şi toţi militarii angajaţi pe bază de contract care instruiesc
nemijlocit militarii în termen (TR) trebuie să deţină cel puţin o specialitate de clasă din
cele prevăzute pentru subunitatea în acre sunt încadraţi.
Militarii din subunităţile de transmisiuni vor executa în fiecare etapă de instrucţie
un exerciţiu tactic de specialitate cu durata de trei zile, în cadrul căruia pot lucra, la
distanţe reale, cu corespondenţi din structura celorlalte mari unităţi şi / sau categorii de
forţe ale armatei. Exerciţiul tactic va fi precedat de un E.T.P. cu durata de o zi, condus
de comandantul de pluton. În etapa de instrucţie când se desfăşoară aplicaţia tactică,
exerciţiul tactic de specialitate nu se mai execută.
În primele 10 zile lucrătoare ale perioadei instrucţiei subunităţii, militarii în
termen trasnmisionişti vor executa o convocare de pregătire la specificul tehnicii pe care
o vor exploata.
În perioada instrucţiei de bază, militarii care urmează să încadreze subunităţile de
asigurare a învăţământului vor executa instrucţia centralizată în bazele de instrucţie ale
armelor. În perioada instrucţiei subunităţii, militarii în termen din subunităţile de
104
asigurare a învăţământului vor executa săptămânal o zi de instrucţie şi două şedinţe de
educaţie fizică (cu durata de 1 – 2 ore ), în restul timpului desfăşurând activităţi
specifice. În cadrul instrucţiei acestor subunităţi vor fi planificate şi executate acele
teme, exerciţii şi şedinţe de instrucţie care asigură desăvârşirea şi perfecţionarea
deprinderilor de luptători pentru îndeplinirea sarcinilor specifice ce revin acestor
subunităţi precum şi pentru executarea serviciului de zi şi de gardă.
Militarii în termen, ciclurile II şi III, care încadrează centrele de instrucţie şi
mobilizare; centrele de mobilizare; unităţile şi subunităţile de logistică; depozitele;
unităţile, subunităţile şi formaţiunile de asigurare tehnică (grupe de întreţinere, ateliere,
secţii şi baze de reparat) vor executa lunar 2 zile de instrucţie şi săptămânal 2 şedinţe de
educaţie fizică, în restul timpului desfăşurând activităţi specifice.
Militarii în termen încadraţi pe funcţii de mecanici conductori sau şoferi execută
în perioada instrucţiei subunităţii, o zi pe săptămână instrucţie militară de specialitate.
În restul timpului se instruiesc în cadrul subunităţii.
Pentru menţinerea antrenamentului în conducerea automobilelor, tractoarelor de
artilerie şi motocicletelor, statul major al unităţii, va stabili şi planifica teme şi exerciţii
de conducere în funcţie de specificul unităţii. Normele de motokilometri pentru
menţinerea antrenamentului în conducere sunt prevăzute în anexa nr. 14.
Gradaţii bucătari, bucătarii şi brutarii militari în termen vor executa lunar, timp de
4 ore, pregătire teoretică şi practică privind cunoaşterea şi folosirea tehnicii din dotare,
normele de igienă şi protecţia muncii.
Militarii destinaţi încadrării subunităţilor de pază obiective speciale vor fi
instruiţi, în perioada instrucţiei de bază, timp de trei luni în unităţile care execută
instruirea centralizată (baze de instrucţie) şi una lună în obiectivele în care au fost
repartizaţi.
Instrucţia militarilor angajaţi pe bază de contract este orientată, în special, pentru
formarea şi perfecţionarea acestora în funcţia de comandant de grupă (similare) sau de
specialist pe diferite funcţii.
Instrucţia militarilor cu termen redus (alţii decât cei selecţionaţi pentru a deveni
ofiţeri / subofiţeri de rezervă) se execută în conformitate cu normativele specifice în
vigoare.
Instrucţia subunităţilor profesionalizate (încadrate numai cu cadre militare sau cu
cadre militare şi militari angajaţi pe bază de contract) se execută în raport cu nivelul de
instruire atins stabilindu-se obiective individuale iniţiale pentru fiecare tip de luptător, la
nivelul standardelor stabilite, şi a nivelurilor specifice fiecărei subunităţi în funcţie de
misiunile care-i revin.
Componenta română a unei unităţi (mari unităţi) mixte (multinaţionale) execută
instrucţia, în principiu, conform normelor stabilite pentru celelalte structuri militare, iar
instrucţia întrunită (interarme – operaţională) conform înţelegerilor convenite de comun
acord între părţi.
Forţele nominalizate pentru exerciţii şi operaţii în cadrul NATO ( Pf P, UEO şi
pentru realizarea Obiectivelor Iniţiale de Parteneriat – IPGs) execută instrucţia în
conformitate cu normele stabilite pentru toate celelalte structuri militare cu precizarea
că 30% din temele, exerciţiile şi şedinţele de instrucţie au conţinut specific acestor
genuri de misiuni. Această instrucţie trebuie să asigure cunoştinţe şi deprinderi, pe baza
105
cărora să se poată executa instrucţia operaţională. Instrucţia operaţională se execută pe
durata precizată în ordinul de nominalizare.
Cu militarii din subunităţile de geniu ce urmează să participe la misiuni de
menţinere a păcii se va planifica şi executa câte o şedinţă de tragere cu armamentul din
dotare pe timp de zi şi de noapte, o şedinţă de aruncare a grenadelor de mână de război,
o şedinţă de aprindere individuală pe cale pirotehnică a unei încărcături izolate de
exploziv real, precum şi pregătirea în domeniul apărării N.B.C. şi protecţiei mediului.
Structurile militare care se completează, se mobilizează sau se înfiinţează, pentru
realizarea capacităţii lor de luptă (operaţionale), execută un program de instrucţie în
conformitate cu normativele specifice în vigoare.
Instrucţia personalului militar în rezervă se execută în scopul menţinerii şi
perfecţionării abilităţilor de luptător şi specialist militar necesare îndeplinirii funcţiilor
pe care vor fi încadraţi la război sau pentru recalificarea în altă specialitate, de regulă, în
structurile militare în care sunt încadraţi la război, în conformitate cu normativele
specifice în vigoare.
Instrucţia pentru apărare N.B.C. se va organiza şi desfăşura conform prevederilor
“Precizărilor adjunctului şefului Statului Major General privind instrucţia pentru
apărarea N.B.C. în Armata României”, nr. H.1 – 261 / 09.02.2000.
În toate unităţile se va asigura încadrarea şi pregătirea a câte două echipe de
cercetare N.B.C. şi o echipă de decontaminare pentru fiecare companie (similare), mai
puţin pentru subunităţile de apărare N.B.C. Se va urmări încadrarea acestor echipe cu
militari angajaţi pe bază de contract şi pregătirea acestora la Şcoala de Aplicaţie
Interforţe pentru Apărare N.B.C.
Evaluarea nivelului pregătirii pe linia apărării N.B.C. se va executa conform
S.M.O. 50008 / 1999.

FORMAREA MECANICILOR CONDUCTORI

Militarii în termen mecanici conductori T.A.B., M.L.I. se pregătesc şi se
formează ca specialişti în perioada instrucţiei de bază, pe specialităţi, în bazele de
instrucţie ale infanteriei, iar la sfârşitul acesteia susţin examenul de brevetare, după care
sunt repartizaţi în unităţile organice. Ponderea categoriilor de pregătire în bugetul total
de ore al perioadei instrucţiei de bază va fi de cel mult 30% instrucţie militară generală
şi cel puţin 70%instrucţie militară de specialitate.
Militarii în termen din arma geniu care îndeplinesc condiţiile de calificare ca
mecanici conductori pe tehnica şi utilajele de geniu vor fi selecţionaţi în luna a 2 –a a
perioadei instrucţiei de bază şi vor fi calificaţi prin cursuri specifice cu durata de 15 –
90 de zile, organizate în cadrul Şcolii de Aplicaţie pentru Geniu, Construcţii şi Căi
Ferate începând cu luna a 3 – a a perioadei menţionate.
Militarii în termen selecţionaţi pentru a urma şcolile de şoferi execută, în prima
lună, pregătire militară generală, iar în următoarele 3 luni se pregătesc în vederea
obţinerii permisului de conducere. În luna a 5 – a, în unităţile unde au fost repartizaţi,
execută o convocare de specializare pe automobilele luate în primire, cu durata de 15 –
20 zile.
Normele de motokilometri (motoore) sunt prevăzute în anexa nr. 14.

106
 Coordonarea ieşirii marilor unităţi şi unităţilor în poligoane de armată (corp de
armată) pentru aplicaţii şi trageri, se va realiza anual, corespunzător conţinutului
activităţilor şi caracteristicilor poligoanelor, de către Serviciul Doctrină şi Instrucţie /
Statul Major General al Trupelor de Uscat, în cooperare cu Statul Major al Aviaţiei şi
Apărării Antiaeriene şi Statul Major al Marinei Militare, cu participarea reprezentanţilor
armatei (corpurilor de armată).
Periodicitatea ieşirilor în tabere de instrucţie la munte şi la cursuri de apă se
stabileşte astfel:
- pentru unităţile de infanterie, tancuri, artilerie şi rachete antiaeriene, apărare
N.B.C. şi transmisiuni – o dată într-un an de instrucţie, prin alternanţă, odată la
munte, odată la cursul de apă.
- pentru unităţile de vânători de munte – două tabere la munte într-un an de
instrucţie (B. 33 V.M. / Bg. 4 V.M. va executa câte o tabără cu fiecare serie de
instrucţie). În taberele de instrucţie se va executa în principiu: alpinism (schi),
50%, instrucţie tactică 30% şi instrucţia tragerii 20%;
- pentru unităţile de artilerie - o dată la doi ani de instrucţie, prin alternanţă, o
dată la munte, o dată la cursul de apă.
- pentru unităţile şi subunităţile de cercetare:
- de două ori pe an, vara (două săptămâni) şi iarna ( schi două săptămâni)
la munte;
- anual la cursul de apă (două săptămâni);
- antrenamentele în complexele de poligoane (3 la 4 săptămâni / an de
instrucţie);
- marşuri pe distanţe medii şi mari, până la 150 km ( 3 – 5 zile)
- subunităţile de pontonieri şi drumuri – poduri vor ieşi în tabere de instrucţie la
cursurile de apă de 3 ori într-un an de instrucţie, de regulă în luna a treia sau a
patra a fiecărui ciclu de instrucţie. Subunităţile de geniu care execută instruirea
centralizată, vor planifica această activitate în luna a treia a perioadei
instrucţiei de bază. Subunităţile de nave fluviale şi treceri desant vor planifica
o singură tabără de instrucţie la cursul de apă într-un an de instrucţie.
Pe timpul taberelor de instrucţie la cursul de apă, militarii vor învăţa 1 – 2
procedee de înot şi în mod obligatoriu înotul aplicativ militar, folosind în acest scop
poligoanele şi sectoarele special amenajate pe cursurile de apă sau lacuri, cu respectarea
strictă a măsurilor de prevenire a accidentelor.
Durata taberelor de instrucţie va fi în principiul de minimum 10 – 15 zile.

CONDUCEREA INSTRUCŢIEI

RESPONSABILITĂŢI ÎN DOMENIUL CONDUCERII INSTRUCŢIEI

Conducerea generală a instrucţiei în Forţelor Terestre constituie responsabilitatea

Statului Major al Forţelor Terestre şi este exercitată prin Serviciul Doctrină şi Instrucţie.
Răspunderea pentru îndeplinirea obiectivelor de instrucţie ale comandamentelor
şi trupei revine comandanţilor / şefilor fiecărei structuri militare.

107
 Pe baza precizărilor eşalonului superior şi a resurselor alocate, comandanţii / şefii
stabilesc pentru comandamentele şi trupele din subordine, nivelul standardelor militare
operaţionale de instrucţie ce trebuie atins într-un an de instrucţie.
Conducerea instrucţiei se exercită de către toate eşaloanele, ierarhic, nemijlocit,
conform relaţiilor de subordonare, pe baza principiului comenzii unice.
La fiecare eşalon, organele abilitate să asigure exercitarea atributelor conducerii
în domeniul instrucţiei sunt structurile specializate. Coordonarea structurilor
specializate în conducerea instrucţiei se realizează: de unul din locţiitori la nivelul
Statului Major al Forţelor Terestre; de locţiitorul comandantului, la nivelul
comandamentelor de, mari unităţi şi unităţi.
Responsabilitatea conducerii instrucţiei la nivelul subunităţilor şi formaţiunilor,
care nu au structura organizatorică locţiitori, revine comandanţilor / şefilor acestora.
La Statul Major al Forţelor Terestre, responsabilităţile privind instrucţia Forţelor
Terestre revin: Serviciului Doctrină şi Instrucţie – pentru instrucţia comandamentelor şi
trupelor; Serviciului Personal şi Mobilizare – pentru asigurarea cu resurse umane;
Secţiei Planificare Structuri şi Resurse – pentru asigurarea cu resurse financiare;
Serviciului Logistic pentru logistica instrucţiei.

DOCUMENTELE DE CONDUCERE ŞI EVIDENŢĂ A ÎNDEPLINIRII

OBIECTIVELOR (STANDARDELOR) INSTRUCŢIEI

Se elaborează la nivelul fiecărei structuri militare conform anexei 15. Evidenţa

îndeplinirii planului de instrucţiei pe toată durata anului de instrucţie se va ţine cu două
eşaloane mai jos, de către organele specializate prin Sistemul Informatic de Evidenţă a
Pregătirii pentru Luptă (S.I.P.R.E.L.). Frecvenţa circulaţiei informaţiilor şi indicatorii
pentru care se raportează date este cea stabilită în “Metodologia funcţionării SIPREL”.
În activitatea de elaborare a precizărilor de instrucţie şi a planurilor cu
principalele activităţi se au în vedere precizările din anexele nr. 16 şi 17.

RESURSE MATERIALE ŞI FINANCIARE DESTINATE INSTRUCŢIEI

Resursele materiale şi financiare, constau în totalitatea materialelor,
echipamentelor, utilajelor şi tehnicii, inclusiv servicii, precum şi sumele alocate
instrucţiei din bugetul apărării şi constituie baza planificării şi realizării obiectivelor de
instrucţie proiectate.
Pentru proiectarea realistă a obiectivelor instrucţiei, organele specializate în
conducerea instrucţiei vor colabora nemijlocit cu organele logistice, astfel încât
activităţile principale de instrucţie planificate să aibă suportul logistic asigurat.
Resursele materiale şi financiare destinate instrucţiei se alocă cu prioritate în
ordinea: structuri militare nominalizate în Forţele de Supraveghere şi Avertizare
Timpurie; structuri militare din compunerea Forţelor de Acţiune în Situaţie de Criză;
structuri militare care execută instrucţie centralizată; structuri militare din Forţele
Principale; structuri militare din Forţele Teritoriale şi de Rezervă.
În toate cazurile vor avea prioritate structurile militare nominalizate pentru
exerciţii în cadrul NATO / PfP, UEO şi realizarea Obiectivelor de Parteneriat.

108
 Lunar, în şedinţele de lucru ale comandanţilor (şefilor), se va analiza modul de
utilizare a fondurilor alocate.
Secţia Planificare Structuri şi Resurse împreună cu Secţia financiară şi Serviciul
Logistic din Statul Major al va organiza, anual, după apariţia Legii Forţelor Terestre
bugetului de stat, instruirea personalului cu atribuţii în domeniul planificării şi execuţiei
bugetare din comandamentele şi unităţile din finanţare nemijlocită.

LOGISTICA INSTRUCŢIEI
Baza materială de instrucţie necesară pregătirii militarilor şi consumul de resurse
se vor asigura conform normativelor şi normelor în vigoare, corespunzător nevoilor
subunităţilor şi unităţilor, a locului şi rolului acestora în trupele terestre.
Asigurarea materială şi financiară a bazei materiale de instrucţie se face în
conformitate cu dispoziţiile specifice în vigoare, în funcţie de resursele financiare
repartizate, prin grija Serviciului Logistic din Statul Major al Forţelor Terestre.
Până la data de 15.02.2001, se va înainta la Serviciul Logistic necesarul de
fonduri băneşti pentru achiziţionarea descentralizată a materialelor specifice, pentru
anul 2002. Serviciul Doctrină şi Instrucţie împreună cu Serviciul Logistic va asigura
dislocarea (detaşarea) în bazele de instrucţie a tuturor categoriilor de tehnică şi
armament pentru care trebuie instruiţi militarii.
Amestecul incendiar necesar desfăşurării instrucţiei pentru protecţia împotriva
mijloacelor incendiare se va realiza prin folosirea benzinei CO 75, cu termen de
preschimbare depăşit. În urma restructurării unor mari unităţi şi unităţi,
comandamentele de armată (C.A.) vor asigura redistribuirea operativă a elementelor de
bază materială a instrucţie, inclusiv regulamente şi instrucţiuni de specialitate, table de
tragere şi imprimate specifice, urmărindu-se asigurarea cu prioritate a marilor unităţi şi
unităţilor care au efective, precum şi a bazelor de instrucţie şi a poligoanelor.
Asigurarea cu materiale de intendenţă
Hrănirea militarilor în termen, militarilor cu termen redus, studenţilor şi elevilor
se va executa centralizat, pe microgarnizoane, indiferent de subordonarea unităţilor,
potrivit ordinului comandantului garnizoanei (obiectivului).
Pentru unităţile militare aprobate prin ordinul ministrului apărării naţionale să
experimenteze sistemul de hrănire prin societăţi comerciale civile, activitatea se
desfăşoară prin grija acestora.
Aprovizionarea produselor agro–alimentare pentru consumul curent şi pentru
perioada optimă se va executa descentralizat, de la agenţi economici locali, în
conformitate cu prevederile ordinului nr. M – 47 / 1998.
Hrănirea cadrelor, militarilor angajaţi pe bază de contract şi salariaţilor civili se
va realiza prin popotele cadre de unitate şi de garnizoană sau prin popotele militari în
termen, cu respectarea prevederilor ordinului M – 60 / 1999.
Echiparea efectivelor se va realiza cu ţinută mozaic de culori, în concordanţă cu
prevederile concepţiilor de echiparea sezonieră.
Cadrele militare, până la nivel batalion (similare) vor avea asigurată o ţinută de
instrucţie mozaic de culori ca “inventar de unitate” care se va folosi la activităţile de
pregătire pentru luptă.

109
 Toate categoriile de militari care participă la activităţi de instruire în comun cu
militari din alte armate, în ţară sau în străinătate, precum şi la misiuni internaţionale, se
vor echipa în ţinuta mozaic de culori, existentă la serviciu sau scoasă de la stocul de
mobilizare, pe baza aprobărilor eşaloanelor în drept. După terminarea activităţilor,
ţinutele mozaic de culori se întreţin şi se reintroduc la stoc, întocmindu-se documentele
legale de evidenţă.
Pe timpul activităţilor administrativ – gospodăreşti, militarii vor fi echipaţi în
ţinută de lucru şi protecţie, din cea existentă în unităţi sau asigurată în condiţiile
prevederilor ordinului M – 47 / 1998. Se interzice cu desăvârşire portul ţinutei mozaic
de culori la asemenea activităţi
Se menţin în continuare prevederile ordinului L 343 din 15.01.1999, privind
echiparea militarilor recruţi după terminarea perioadei de instrucţie centralizată în
cadrul bazelor de instruire.
Asigurarea cu carburanţi - lubrifianţi se va realiza prin sistemul de aprovizionare
centralizat şi descentralizat, în limita creditelor bugetare ce se vor aloca prin buget, în
conformitate cu prevederile ordinului M – 47 / 1998.
Motoresursele alocate procesului pregătirii pentru luptă şi nevoilor administrativ
– gospodăreşti se vor corela cu posibilităţile reale de asigurare cu carburanţi –
lubrifianţi.
Asigurarea tehnică
Activităţile de întreţinere, conservările, verificările şi controalele periodice ale
tehnicii militare şi armamentului aflate la serviciu sau la stocul de mobilizare se vor
executa potrivit reglementărilor în vigoare pe linie de armă. Ziua de verificare şi
întreţinere a tehnicii militare şi armamentului se va executa de două ori pe lună, de
regulă o zi la două săptămâni.
Lucrările practice de trecere a tehnicii la exploatarea de sezon se vor executa în
perioadele:
- 15.04. – 15.05. – exploatarea de vară;
- 01.09. – 30.09. – exploatarea de iarnă (la instituţiile militare de învăţământ în
perioada 15.09. – 15.10.).
Convocările de pregătire şi instructaj preced executarea lucrărilor practice şi se
organizează şi desfăşoară astfel:
- cu 20 – 25 de zile înainte, timp de o zi: la Statul Major al Forţelor Terestre cu
şefii birourilor exploatare şi reparaţii (similari) din unităţile nemijlocit
subordonate; la comandamentele de corp de armată cu şefii birourilor
exploatare şi reparaţii (similare) proprii, precum şi cu cei de la marile unităţi şi
unităţile subordonate nemijlocit;
- cu 15 – 20 de zile înainte, timp de o zi, la marile unităţi, cu şefii birourilor de
exploatare şi reparaţii (similari) proprii, precum şi cu cei de la unităţile
subordonate;
- cu 5 – 10 zile înainte, timp de o zi, la unităţi, cu şefii birourilor de exploatare
şi reparaţii (similari), comandanţii de subunităţi, personalul tehnic, echipajele
şi conducătorii autovehiculelor, inclusiv cei din unităţile care sunt în asistenţă
tehnică, iar în instituţiile militare de învăţământ şi cu şefii catedrelor tehnice,
lectorii de specialitate, instructorii de conducere, comandanţii de subunităţi,
110
 studenţii (elevii) care participă la lucrările practice şi conducătorii de
autovehicule.
Controlul tehnic anual după aspect al muniţiilor se va executa în perioada mai –
septembrie, pe timp uscat, evitându-se zilele când plouă sau când umiditatea relativă a
aerului din magazie este mare. Muniţia care se află în condiţii de păstrare deosebită va fi
supusă controlului tehnic de două ori pe an, în lunile martie – aprilie şi octombrie –
noiembrie şi la datele când este planificat controlul armamentului.
Comandamentele de armată (corp de armată) vor raporta în scris Serviciului
Logistic din Statul Major al Forţelor Terestre, până la 31.05 respectiv 20.10 despre
finalizarea activităţilor de trecere a tehnicii militare la exploatarea de sezon în unităţi
subordonate. Până la aceeaşi dată vor raporta şi unităţile subordonate nemijlocit Statului
Major al Forţelor Terestre. Rapoartelor vor cuprinde concluzii pe linie tehnică privind
modul de organizare şi desfăşurare a convocărilor şi lucrărilor practice, precum şi
propuneri de îmbunătăţire a acestor activităţi.
Tehnica de luptă şi armamentul care nu se pot folosi sau întreţine ca urmare a
lipsei personalului, vor fi conservate.
Se vor lua măsuri de limitare a folosirii la instrucţie a tehnicii de luptă cu rezervă
mare de motoresurse şi stare tehnică bună, pentru a asigura un coeficient de stare de
operativitate mai ridicat.
Asistenţa medicală
Se va acţiona pentru prevenirea îmbolnăvirilor prin: executarea unui control
permanent, sistematic al sănătăţii militarilor; supravegherea continuă a condiţiilor
sanitaro – igienice din unităţi şi aplicare riguroasă a normelor de igienă individuală şi
colectivă, precum şi a măsurilor antiepidemice; ridicarea nivelului de educaţie şi cultură
sanitară a militarilor.

Alte activităţi
Inventarierea materialelor aflate asupra militarilor şi la subunităţi se va executa
concomitent la toate subunităţile gestionare, timp de o zi într-un an de instrucţie
Cunoaşterea şi aplicarea regulilor de protecţia muncii în mânuirea armamentului
şi tehnicii militare, utilajelor speciale se vor executa atât pe timpul instrucţiei (3 – 5
minute) la începutul şedinţelor prin prezentarea măsurilor de prevenire a accidentelor,
cât şi prin şedinţe separate.
Prin “Planul cu Principalele Activităţi” se va prevedea şi executa, în prima zi
lucrătoare de la începutul fiecărei luni, un instructaj de două ore privind protecţia
muncii cu întregul personal din atelierele, secţiile şi bazele de reparaţii.
În ajunul zilelor în care se execută şedinţe de distrugeri cu exploziv real, pentru
prevenirea accidentelor se vor verifica toate cadrele care organizează, conduc şi
controlează asemenea şedinţe, prin activităţi teoretice şi practice asupra cunoaşterii
instrucţiunilor, iar rezultate constatate se vor înscrie în ordinul de zi pe unitate.
Pentru executarea şedinţelor de distrugeri cu material real de către unităţile ai
căror ofiţeri de geniu specializaţi nu sunt prezenţi sau încadraţi, aceştia se vor asigura la
cerere, pe linie ierarhică.
Pe timpul şedinţelor de instrucţie şi aplicaţiilor se interzice folosirea oricărui tip
de mine reale. Utilizarea acestora este permisă numai pe timpul convocărilor organizate
111
cu cadrele, după obţinerea prealabilă a probării şefului Statului Major al Forţelor
Terestre.
Pregătirea pentru prevenirea şi stingerea incendiilor se va executa cu întregul
personal al unităţii, prin şedinţe practice, cu durata de 1 – 2 ore, din timpul afectat
programului de pregătire pentru luptă, cel puţin odată la 4 luni şi ori de câte ori este
necesar. Activităţile organizate în acest scop se vor înscrie în Planul cu Principalele
Activităţi.
ASISTENŢA RELIGIOASĂ
Asistenţa religioasă* se va desfăşura conform prevederilor Protocolului încheiat
între Ministerul Apărării Naţionale şi Patriarhia Română, a O.G. nr. 20 / 1996 şi a
“Tematicii orientative pe anul 2000 pentru asistenţa religioasă” * elaborată de Secţia de
Asistenţă Religioasă din Ministerul Apărării Naţionale.
Asistenţa religioasă va avea drept scop:
 întărirea credinţei strămoşeşti în sufletele cadrelor militare, militarilor
angajaţi pe bază de contract, militarilor în termen şi cu termen redus;
 cultivarea sentimentului datoriei faţă de ţară şi popor;
 cultivarea sentimentului de dragoste şi respect faţă de memoria şi jertfele
înaintaşilor;
 dezvoltarea sentimentului demnităţii şi onoarei militare, a sentimentului
patriotic şi al răspunderii faţă de îndeplinirea misiunilor încredinţate;
 prevenirea şi combaterea prin mijloace specifice (misionar – pastorale) a
faptelor antisociale, îndreptate împotriva ordinii constituţionale, ori a
capacităţii de luptă;
 pentru preîntâmpinarea şi evitarea suicidului, dezertării, indisciplinei şi
combaterea viciilor cu care se confruntă oamenii spaţiului militar.
Activităţile de asistenţă religioasă se vor desfăşura în limita a 8 ore lunar (care
vor fi planificate pe timpul programului de după amiază) şi vor fi destinate educaţiei
religios – morale pentru formarea unor militari cu personalitate duhovnicească puternică
şi cu stabilitate psiho-morală. La aceste ore pot participa militarii aparţinând tuturor
religiilor şi confesiunilor creştine. Temele trebuie abordate pe principii, în spiritul
toleranţei interreligioase şi interconfesionale şi animate de un autentic climat ecumenic.
Asistenţa religioasă se asigură de regulă de către preoţii militari încadraţi în
structurile trupelor de uscat. Acolo unde nu sunt, la cerere, se va asigura de către preoţii
altor unităţi din aceeaşi garnizoană sau din alte garnizoane.
Preotul militar poate asigura asistenţă religioasă tuturor militarilor indiferent de
religie sau confesiune în măsura în care i se cere şi mai ales în măsura în care poate şi
are competenţa sacramentală să o facă. În cazul în care nu poate, are obligaţia morală să
cheme preoţi sau deservent (din localitatea respectivă) care să poată satisface nevoile
religioase reclamate de solicitant.
Asistenţa religioasă se desfăşoară în capele sau spaţii special amenajate, iar în
cazul în care acestea lipsesc în cluburi multifuncţionale. Orele de educaţie moral–
religioasă pot fi ţinute în spaţiile rezervate celorlalte tipuri de activităţi educaţionale.

112
 ANEXA NR. 1

STRUCTURA INSTRUCŢIEI COMANDAMENTELOR ŞI COMENZILOR DE UNITĂŢI

STRUCTURI STATUL COMANDAMENT STRCTURI DE

STRUCTURI
MAJOR AL DE ARMATĂ, OPERAŢIONAL STRUCTURI ÎNVĂŢĂMÂNT STRUCTURI
TERITORIALE*
TRUPELOR C.A., C.A. / TACTIC (tip OPEARTIVE ŞI LOGISTICE
ŞI DE REZERVĂ
DETALII DE USCAT TERITORIAL divizie) INSTRUCŢIE
INSTRUIRE PROFESIONALĂ1
Proce
Forme
- dee
Sesiuni de
expuneri,

comunicări
Seminarii
de profil
Formele, procedeele, volumul, tematicile şi modul de verificare se stabilesc de către comandant în
Consfătuiri
Exerciţiu de studiu

dezbateri, colocvii

funcţie de locul, rolul şi misiunile fiecărei structuri

Convocări
Conferinţe
Activităţi
Informări,

de
documentar
e
Se vor elabora individual sau pe grupuri de lucru, cu o tematică având în vedere obiectivele de
instrucţie şi aprobată de comandant / şef.
Studii de stat major
Documentele rezultate vor fi analizate în cadrul comandamentului respectiv şi vor fi trimise
eşaloanelor superioare pentru studiu şi exploatare.

113
Cursuri de stat major
şi de specialitate Conform dispoziţiilor în vigoare
Doctorantură
PREGĂTIRE DE STAT MAJOR
Durata şi periodizarea cestora vor fi stabilite în conformitate cu hotărârea comandanţilor (şefilor) structurilor implicate, în
funcţie de resursele financiare la dispoziţie, misiunea de îndeplinit şi în baza ordinelor şi dispoziţiilor în vigoare, dar nu
mai puţin de:
Exerciţii operative / 2 pe an 2 pe an 3 pe an 2 pe an 3 pe an 2 pe an 2 pe an
tactice 1 – 2 zile 1 – 2 zile 1 – 2 zile 1 – 2 zile 1 – 2 zile 1 – 2 zile 1 – 2 zile
1 pe an 2 pe an 3 pe an 2 pe an 3 pe an 2 pe an 1 pe an
de stat major
Antrena 2 – 3 zile 2 – 3 zile 2 – 3 zile 2 – 3 zile 2 – 3 zile 2 – 3 zile 1 – 2 zile
-mente de 1 pe an 1 pe an 1 – 2 pe an 1 pe an 1 pe an 1 pe an
-
specialitate 2 – 3 zile 2 – 3 zile 2 – 3 zile 2 – 3 zile 2 – 3 zile 1 – 2 zile

STRUCTURI STATUL COMANDAMENT STRCTURI DE

STRUCTURI
MAJOR AL DE ARMATĂ, OPERAŢIONAL STRUCTURI ÎNVĂŢĂMÂNT STRUCTURI
TERITORIALE*
TRUPELOR C.A., C.A. / TACTIC (tip OPEARTIVE ŞI LOGISTICE
ŞI DE REZERVĂ
DETALII DE USCAT TERITORIAL divizie) INSTRUCŢIE
De comandament
1 pe an, 1 pe an 1 pe an,
cu transmisiuni în 1 pe an, prin 1 pe an, prin 1 pe an, prin -
prin 3 – 5 zile prin
teren alternanţă alternanţă alternanţă
alternanţă alternanţă
De comandament 3 – 5 zile 2 pe an 3 – 5 zile 3 – 5 zile 1 pe an
3 – 5 zile 2 – 3 zile
pe hartă 3 – 5 zile 3 – 5 zile4
La 3 ani La 2 ani *la 2 ani La 3 ani
Cu trupe3 - - -
5 – 6 zile 5 – 6 zile 5 – 6 zile 3 – 5 zile
Aplicaţii2

De mobilizare şi
de completare cu Se execută ca etapă în cadrul aplicaţiilor tactice, conform instrucţiunilor de mobilizare în vigoare
resurse

114
 Speciale Se execută potrivit Planului de Relaţii militare internaţionale şi precizărilor SMG
Complexe
Se execută potrivit planului SMG, 8 – 14 zile
(combinate)
Prin modelare -
Se execută după planurile aprobate de eşalonul superior
simulare
INSTRUIRE INDIVIDUALĂ PENTRU LUPTĂ
Durata şi periodizarea acestora vor fi stabilite în conformitate cu hotărârea comandanţilor (şefilor) structurilor implicate,
în funcţie de resursele financiare al dispoziţie, misiunea de îndeplinit şi în baza ordinelor şi dispoziţiilor în vigoare, dar nu
mai puţin de:
1 şedinţă de tragere
1 şedinţă de tragere pe trimestru (cu pistolul sau pistolul mitralieră prin semestrial şi 1 şedinţă de
5
I.T.A.I. alternanţă) şi o şedinţă de aruncare a grenadelor de mână, anual aruncare a grenadelor de
(ofensive sau defensive), prin alternanţă mână la doi ani (prin
alternanţă)
Se execută prin şedinţe practice timp de 4 ore săptămânal şi prin activităţi sportive pe unitate
Pregătire fizică
(garnizoană)
Instrucţie genistică
Instrucţie pentru
apărarea N.B.C.
Instrucţie de
transmisiuni Se execută în cadrul antrenamentelor de stat major, exerciţiilor şi aplicaţiilor sau când situaţia o
Instrucţie sanitară impune, prin şedinţe separate
Pregătire psihică
pentru luptă
Pregătire topografică
Protecţie civilă

115
 STRUCTURI STATUL COMANDAMENT STRCTURI DE
STRUCTURI
MAJOR AL DE ARMATĂ, OPERAŢIONAL STRUCTURI ÎNVĂŢĂMÂNT STRUCTURI
TERITORIALE*
TRUPELOR C.A., C.A. / TACTIC (tip OPEARTIVE ŞI LOGISTICE
ŞI DE REZERVĂ
DETALII DE USCAT TERITORIAL divizie) INSTRUCŢIE
Conform precizărilor comandanţilor, pentru obţinerea titlului de specialist de clasă, menţinerea şi
conformarea acestuia se vor planifica şedinţe în concordanţă cu precizările “Instrucţiunilor pentru
Instrucţie specifică acordarea titlului de specialist de clasă în armata României” şi a “Condiţiilor, criteriilor,
standardelor, de performanţă şi metodologiei organizării şi desfăşurării examenului pentru
acordarea titlului de specialist de clasă, nr. M.S 76 / 03.07.1999.”

NOTĂ:
1. Comandamentele şi comenzile de unităţi pot fi organizate pe grupe de pregătire.
2. Aplicaţiile prevăzute sunt cele organizate şi conduse de eşalonul respectiv.
- Marile unităţi şi unităţile care participă la aplicaţiile planificate şi desfăşurate de eşalonul superior, nu vor mai
executa aplicaţiile similare planificate pentru anul de instrucţie respectiv.
3. Subunităţile de valoare companie vor executa cel puţin două aplicaţii cu trupe anual, una dintre acestea în cadrul
aplicaţiei condusă de către eşalonul superior, iar o dată la doi ani, una din aplicaţiile cu trupe se execută cu trageri de
luptă.
- Divizioanele de artilerie / artilerie antitanc din brigăzile de artilerie / artilerie antitanc vor executa independent,
anual, cel puţin două aplicaţii cu trupe, din care, la doi ani una va fi cu trageri de luptă.
- Bateriile de artilerie vor executa într-un an de instrucţie cel puţin două aplicaţii cu trupe, din care una cu trageri
de luptă. Când participă la o aplicaţie cu trageri de luptă desfăşurată de către eşalonul superior, nu va mai executa
independent, cu aceeaşi serie de încorporare o astfel de aplicaţie. Divizionul de artilerie execută aplicaţiile cu trageri
de luptă prin alternanţă cu bateriile subordonate, astfel încât fiecare serie de încorporare să participe la cel puţin o
tragere cu muniţie de război.
- Unităţile şi subunităţile de artilerie (mitraliere) şi rachete antiaeriene cu bătaie apropiată vor executa anual, cel
puţin câte o aplicaţie cu trageri de luptă.
- Unităţile şi subunităţile de rachete antiaeriene cu bătaie mică şi medie vor executa anual, prin alternanţă, cel
puţin o aplicaţie cu trupe şi trageri de luptă / aplicaţie cu trupe fără trageri de luptă.
116
4. Aplicaţiile structurilor de învăţământ vor fi organizate şi conduse de către S.M.T.U. Nu vor executa aplicaţii tactice de
comandament Academia Trupelor de Uscat, Şcoala Militară de Maiştri şi Subofiţeri a Trupelor de Uscat şi Colegiile
Militare Liceale.
5. Şedinţele de tragere se execută de către întregul personal militar al comandamentelor / comenzilor.
6. Cadrele din structura subunităţilor (similare) execută instruire profesională împreună cu cadrele din comanda unităţii.
La I.T.A.I. execută şedinţele individuale de trageri de instrucţie şi 1 – 3 şedinţe individuale de trageri de luptă, conform
planurilor proprii de instrucţie ale subunităţilor. Celelalte categorii de instrucţie vor fi executate odată cu subunităţile
din care fac parte.
- Cadrele din structura subunităţilor fără efective vor executa pregătirea, zilnic, pe baza unui program întocmit de
către statul major şi aprobat de către comandantul unităţii.
- Salariaţii civili vor executa numai instruirea profesională, pe baza unei planificări întocmite de către statul major
şi aprobată de comandantul unităţii.

117
 ANEXA NR. 2a

STANDARDE MILITARE OPERAŢIONALE DE INSTRUCŢIE

(S.M.O.I.)
I. INSTRUCŢIA TRUPELOR

Instrucţia trupelor se va desfăşura diferenţiat, în funcţie de structura operaţională a

forţelor şi tipurilor de unităţi şi va cuprinde activităţile stabilite în planurile şi programele de
instruire corespunzător unui număr de cinci standarde de instrucţie, Astfel:
- SMOI 1: instrucţia centralizată a recruţilor;
- SMOI 2: instrucţia trupelor în unităţile din compunerea Forţelor Teritoriale şi de
Rezervă;
- SMOI 3: instrucţia trupelor în unităţile din compunerea Forţelor Principale;
- SMOI 4: instrucţia trupelor în unităţile din compunerea Forţelor de Acţiune în Situaţii
de Criză;
- SMOI 5: instrucţia trupelor în unităţile din compunerea Forţelor de Supraveghere şi
Avertizare Timpurie.
Unităţile militare asigură instrucţia trupelor, gradual, în funcţie de obiectivele stabilite de
eşaloanele superioare şi fondurile alocate, pe trei niveluri de instrucţie, astfel:
- nivel 1: formarea luptătorului şi specialistului;
- nivel 2: îndeplinirea integrală a activităţilor prevăzute pentru nivelul 1 şi realizarea
coeziunii pentru luptă a grupei şi plutonului (similare);
- nivelul 3: îndeplinirea integrală a activităţilor prevăzute pentru nivelul 2 şi realizarea
coeziunii pentru luptă a companiei şi batalionului (similare).

II. INSTRUCŢIA COMANDAMENTELOR

Instrucţia comandamentelor se execută diferenţiat, în funcţie de structura operaţională a

forţelor şi eşalon şi va cuprinde şi va cuprinde executarea activităţilor stabilite în planurile
proprii ale fiecărui comandament, corespunzător unui număr de cinci standarde, astfel:
- SMOI 6: realizarea capacităţii operaţionale a comenzii de batalion (similare);
- SMOI 7: realizarea capacităţii operaţionale a comandamentului de brigadă (similare);
- SMOI 8: realizarea capacităţii operaţionale a comandamentului operaţional (similar);
- SMOI 9: realizarea capacităţii operaţionale a comandamentului de armă din
subordinea S.M.G. (similare);
- SMOI 10: realizarea capacităţii operaţionale a statului major al categoriei de forţe ale
armatei.
Comandamentele vor asigura instrucţia, gradual, în funcţie de obiectivele stabilite de
eşaloanele superioare şi fondurile alocate, pe trei niveluri de instruire, astfel:
- nivel 1: executarea integrală a instrucţiei profesionale, a antrenamentelor de stat major
şi de specialitate şi a instrucţiei pentru luptă a cadrelor;
- nivel 2: executarea integrală a activităţilor prevăzute pentru nivelul 1 şi a aplicaţiilor
de comandament pe hartă / aplicaţiilor de comandament cu transmisiuni în teren;

119
- nivelul 3: îndeplinirea integrală a activităţilor prevăzute pentru nivelul 2, a aplicaţiilor
pe mai multe eşaloane, cu trupe şi trageri de luptă şi a aplicaţiilor complexe.

120
 ANEXANR. 2b

NIVELURILE DE INSTRCŢIE ALE COMANDAMENTELOR MARILOR

UNITŢI, COMENZILOR DE UNITĂŢI ŞI TRUPELOR

Nr. SMOI / NIVEL INSTRUCŢIA

crt. INSTRUCŢIA TRUPELOR COMANDAMENTELOR ŞI
COMENZILOR
STANDARDE MILITARE OPERAŢIONALE DE
EŞALOANE ŞI INSTRUCŢIE
TIPURI DE FORŢE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Statul Major al
1. Forţelor Terestre
2
Comandamente de
2. armată, corpuri de 2
armată, operaţionale
Forţe de
3. Supraveghere şi 3 3
Avertizare Timpurie
Forţe de Acţiune în
4. Situaţii de Criză
2-3* 2-3* 2-3*

**
5. Forţe Principale 2 2
2-3

6. Forţe de Rezervă 1-2* 2 2

Structuri de 2**
7. Învăţământ
2
*
Mari unităţi, unităţi,
subunităţi şi
8. formaţiuni care 1 2 2
execută instruirea
centralizată

* - nivelul va fi stabilit de către comandantul armatei (corpului de armată) în funcţie de

tipurile de unităţi şi subunităţi, misiunile specifice şi urgenţele de întrebuinţare prevăzute în
planurile proprii;
** - nivelul 3 numai pentru marile unităţi şi unităţile de artilerie terestră; artilerie şi
rachete antiaeriene;
*** - pentru subunităţile de asigurare a învăţământului şi logistice.

122
 ANEXA NR. 3

PLANIFICAREA
ACTIVITĂŢILOR DE STAT MAJOR

Programarea activităţilor care se vor desfăşura în cadrul Ministerului Apărării Naţionale

cuprinde trei etape: programarea iniţială, programarea finală şi planificarea activităţilor.
Primele două etape vor fi organizate şi desfăşurate prin grija Direcţiei Doctrină şi Instrucţie /
Statul Major General, iar cea de-a treia de către statele majore ale categoriilor de forţe ale
armatei, precum şi de către celelalte comandamente care pregătesc şi conduc nemijlocit
aplicaţiile.
În scopul desfăşurării unitare a procesului de instrucţie şi a pregătirii corespunzătoare a
forţelor şi mijloacelor, a folosirii eficiente a resurselor bugetare şi pentru întocmirea “Planului
de cooperare cu celelalte forţe armate (MI, SRI, SIE, SPP, STS)”, se va întocmi programarea
activităţilor de stat major cu o perspectivă de trei ani, astfel: pentru primul an – detaliată, pentru
al doilea an preliminară şi pentru al treilea an orientativă. Statul Major General prin Direcţia
Doctrină şi Instrucţie va stabili activităţile de stat major care pot fi susţinute financiar, pentru a
fi executate în anul de instrucţie respectiv.
Până la data de 20.12.2000 comandamentele de armată (CA) vor trimite la Serviciul
Doctrină şi Instrucţie / SMTU “Propuneri cu activităţile de stat major planificate a se desfăşura
în perioada 01.03.2001 – 28.02.2004” până la nivel mare unitate tactică inclusiv, având
următorul conţinut: tema; executanţii; cine conduce; perioada; zona de desfăşurare; propunerile
de participare de la alte categorii de forţe ale armatei sau din cadrul sistemului naţional de
apărare şi resursele alocate. Până la aceeaşi dată vor fi înaintate şi concluziile desprinse din
activităţile de stat major executate în anul de instrucţie 2000 – 20001.
Activităţile de stat major care se vor executa cu unităţile operative, teritoriale şi de
rezervă şi subunităţi vor fi programate de eşalonul superior acestora, în funcţie de obiectivele pe
care le au de îndeplinit.
După desfăşurarea Conferinţei de programare finală – CPF, care va avea loc în a treia
săptămână a luni februarie, va fi comunicată comandamentelor de armată (CA) programarea
fermă a aplicaţiilor pentru primul an şi se vor întocmi centralizatoare cu cererile de finanţare
pentru următorii ani.

123

MODULELE DE INSTRUCŢIE
ÎN PERIOADA INSTRUCŢIEI DE BAZĂ
MODULUL NUMĂRUL 1
DEFINIRE
Formarea iniţială a
militarului
Durata: 1 lună
MODULUL NUMĂRUL 2
DEFINIRE
Formarea militarului ca Obiectivul modulului: luptător individual, apt să îndeplinească misiuni
luptător individual
Durata: 2 luni
MODULUL NUMĂRUL 3
DEFINIRE
Formarea (iniţierea
militarului ca specialist)
Durata: 1 lună
ANEXA NR. 4
STANDARD
Obiectivul modulului: militar în termen care posedă cunoştinţe şi
deprinderi militare generale, apt să treacă la însuşirea şi formarea
deprinderilor de luptător individual.
Se realizează prin disciplinele:
- cunoaşterea legilor şi regulamentelor militare;
- instrucţie de front;
- educaţie fizică;
- educaţie ostăşească;
- instrucţia tragerii cu armamentul de infanterie;
- protecţie civilă;
- protecţia mediului înconjurător.
STANDARD
de luptă izolat, în echipă şi în cadrul grupei de infanterie, ziua şi pe
timp de noapte, în orice condiţii de timp şi de stare a vremii.
Se realizează prin disciplinele:
- instrucţie tactică generală;
- instrucţia generală a armelor (de transmisiuni; de geniu;
pentru apărarea NBC; topografie militară)
- educaţie fizică;
- instrucţia sanitară;
- pregătire psihică pentru luptă;
- drept internaţional umanitar.
STANDARD
Obiectivul modulului: specialist în armă / specialitatea militară, apt să
îndeplinească atribuţiile ce-i revin la pace, în situaţii de criză şi la
război, corespunzător primei funcţii pe care va fin încadrat în perioada
instrucţiei subunităţilor.
Se realizează prin disciplinele:
- componente ale instrucţiei militare, proprii fiecărei arme şi
specialităţi militare;
- instrucţia tactică de specialitate.
124

COMPONENTELE INSTRUCŢIEI TRUPELOR
CATEGORII DE DISCIPLINE DE
INSTRUCŢIE INSTRUCŢIE
Instrucţia tragerii cu armamentul
de infanterie
Educaţia fizică
Instrucţia generală a armelor (de
transmisiuni, de geniu, pentru
apărare NBC, topografie
militară)
Instrucţie de front
INSTRUCŢIA Instrucţie sanitară
MILITARĂ Pregătire psihică pentru luptă
GENERALĂ
Protecţia mediului înconjurător
Protecţia civilă
Cunoaşterea legilor şi
regulamentelor militare
Educaţie ostăşească
Drept internaţional umanitar
Cunoaşterea actelor normative
care reglementează acţiunile
militare NATO
INSTRUCŢIA Cunoaşterea şi exploatarea
MILITARĂ DE tehnicii militare şi a materialelor
SPECIALITATE de bază din înzestrarea armei
(specialităţii militare)
ANEXA NR. 5
DETALII
Aceste discipline de instrucţie se execută sub forma
exerciţiilor (şedinţelor) practice.
Pentru unităţile şi subunităţile de transmisiuni, protecţie
NBC şi geniu, disciplinele de instrucţie pe linie de armă,
proprii fiecăreia în parte se include instrucţia de
specialitate.
Obiectivele educaţiei fizice se realizează prin şedinţe de
sine stătătoare timp de 6 ore săptămânal, din care una
sâmbăta, precum şi pe timpul înviorării zilnice şi a
activităţilor sportive de masă.
Temele, (şedinţele) se execută prin şedinţe teoretice, de sine
stătătoare, obiectivele specifice realizându-se nemijlocit în
cadrul activităţilor practice, în mod deosebit la instrucţia
tactică.
Cunoaşterea normelor de drept internaţional umanitar se
accentuează în cazul structurilor militare nominalizate să
participe la îndeplinirea unor misiuni multinaţionale pe
teritoriul altui stat. Tot în această situaţie se transmit şi
cunoştinţele necesare privind cultura, religia, obiceiurile
populaţiei din zona teatrului de operaţii, etc.
Aceste discipline de instrucţie se execută obligatoriu sub
forma exerciţiilor (şedinţelor practice), de regulă, în
poligoane, cu tehnica militară din dotare, la machete şi
simulatoare.
125
 CATEGORII DE DISCIPLINE DE
DETALII
INSTRUCŢIE INSTRUCŢIE
Instrucţia tragerii cu armamentul
de pe tehnica de luptă din dotare
(specific armei / specialităţii
militare)
Conducerea tehnicii militare din
dotare
Instrucţia de transmisiuni
specifică armei
Temele se execută sub forma exerciţiilor şi aplicaţiilor
Instrucţie tactică generală tactice, corespunzător regulamentelor de luptă şi
metodologiilor de instruire în arma infanterie.
INSTRUCŢIA
Temele se execută sub forma exerciţiilor şi aplicaţiilor
TACTICĂ
tactice, corespunzător regulamentelor de luptă şi
Instrucţie tactică de specialitate
metodologiilor de instruire ale armelor / specialităţilor
militare.

126
 ANEXA NR. 6

STRUCTURA ŞI DINAMICA TRAGERILOR CU ARMAMENTUL DE INFANTERIE

A) CADRE MILITARE

CATEGORII DE TRĂGĂTORI ŞEDINŢE DE TRAGERE

- execută 1 şedinţă de tragere pe trimestru (cu pistolul sau
Cadrele din S.M.T.U., comandamente de armată, corpuri
pistolul mitralieră, prin alternanţă) şi 1 şedinţă de
de armată, operaţionale, structuri operative şi structuri
aruncare a grenadelor de mână de război, anual (ofensive
teritoriale şi de rezervă.
sau defensive prin alternanţă)
- execută 1 şedinţă de tragere semestrial (cu pistolul sau
Cadrele din structuri de învăţământ şi instrucţie precum şi pistolul mitralieră, prin alternanţă) şi o şedinţă de
cele din structuri logistice şi de reparaţii tehnică militară aruncare a grenadelor de mână de război o dată la doi ani
(prin alternanţă)
- execută şedinţele individuale de tragere de instrucţie
(mai puţin şedinţele pregătitoare) şi 1 – 3 şedinţe de luptă
din cele pe care le execută subunitatea;
Cadrele din compunerea companiilor şi plutoanelor
- cadrele care au în dotare pistol şi fac parte din
(similare acestora) din structurile de la alineatele
subunităţile care nu execută şedinţele de tragere cu
precedente.
această categorie de armament vor executa şedinţele de
tragere cu pistolul în condiţiile prevăzute pentru comanda
unităţilor

127
B) MILITARII DIN SUBUNITĂŢILE DE CELELALTE ARME
Perioada
Categorii de Categorii de
Instrucţiei subunităţilor Observaţii
trăgători armament Instrucţiei de bază
F.S.AT. F.R.S.C. F.P. F.R.
Comandanţi de Pistol 2, 3 2, 4 2, 4 2, 4 4 - fiecare militar
grupe (piese, execută trageri
echipaje) Pistol mitralieră 1, 2 3, 4 3, 4 3, 4 3 numai cu
Pistol P, 1 , 2, 3 2, 4 2, 4 2, 4 4 armamentul din
dotare;
Pistol mitralieră P*, 1* , 2* 3*, 4* 3*, 4* 3*, 4* 3* - şedinţele de
Puşcă mitralieră P, 1 , 2 3, 4 3, 4 3, 4 3 tragere specifice se
Soldaţi
execută de către
A.G. – 7 1,2 2, 3 3, 4 2, 3 3
toate armele;
Mitralieră P, 1 , 2 3, 4 3, 4 3, 4 3 * execută toţi
militarii

C) MILITARII DIN SUBUNITĂŢILE DE PAZĂ OBIECTIVE SPECIALE

Perioada
Categorii de Categorii de
Instrucţiei subunităţilor Observaţii
trăgători armament Instrucţiei de bază
F.S.AT. F.R.S.C. F.P. F.R.
1, 2, 3 * numai militarii
Pistol mitralieră P, 1, 2, 3
specifice care au în dotare
Puşcă mitralieră P*, 1*, 2*, 3* acest armament sau
sunt numiţi prin
Puşcă cu lunetă P*, 1*, 2*, 3* 2*, 3*
Toţi trăgătorii ordin de zi pe
Mitralieră 1, 2* - - -
unitate a deservi
A.G. – 7 1, 2* 1*, 2* astfel de armament
Mitralieră TAB 1*, 2* 1*, 2* aflat în dotarea
subunităţilor de
Grenadă de război 1, 2 -
pază.

128
D) MILITARII CU TERMEN REDUS PREGĂTIŢI ÎN UNITĂŢI OPERATIVE
Perioada
Categorii de militari Categorii de armament Instrucţiei de bază Instrucţiei practice Observaţii
(2 luni) (4 luni)
Pistol Mtr. (puşcă automată) P, 1, 2
Militarii din subunităţile - Execută şedinţa 3 şi 4 cu
Puşcă mitralieră 1
de infanterie şi vânători de Puşcă cu lunetă armamentul din dotare;
1
- Exerciţiu tactic cu trageri de * execută militarii
munte A.G. – 7 1 luptă cu grupa ziua şi noaptea care au în dotare
A.G. – 40 1 această categorie de
Pistol Mtr. (puşcă automată) P, 1, 2 - Execută şedinţa 3 şi 4 cu armament
Militarii din celelalte arme armamentul din dotare;
Pistol* P, 1, 2 - Execută una din şedinţele
specifice armei

NOTĂ:
- subunităţile de valoare companie vor executa cel puţin două aplicaţii cu trupe anual, una dintre acestea în cadrul aplicaţiei condusă de către
eşalonul superior, iar o dată la doi ani, una din aplicaţiile cu trupe se execută cu trageri de luptă;
- cadrele care au depăşit vârsta de 45 de ani precum şi cadrele femei la şedinţele de tragere nu vor alerga, îmbracă masca contra gazelor şi nu
vor arunca grenadele de mână. Rezultatele obţinute de către cadrele care au depăşit vârsta de 45 de ani nu vor fi luate în calcul pentru
stabilirea calificativelor generale;
- gradaţii care îndeplinesc funcţia de plutonier de companie (baterii) vor executa aceleaşi şedinţe de tragere ca şi comandanţii de grupe;
- către sfârşitul perioadei instrucţiei de bază, militarii vor executa şedinţele 1 şi 2 luptă cu grenade de război ofensive şi defensive;
- în perioada instrucţiei subunităţilor, tragerile de luptă cu grupa şi plutonul se execută astfel: în primele 4 luni cu grupa – noaptea şi cu
plutonul – ziua (ofensivă sau apărare), iar în următoarele 4 luni, cu plutonul noaptea (ofensivă sau apărare);
- la schimbarea armamentului, după efectuarea perioadei instrucţiei de bază, militarii vor executa şedinţa 1 de tragere cu armamentul nou
primit;
- militarii angajaţi pe bază de contract vor executa şedinţele de tragere prevăzute pentru funcţia pentru care sunt încadraţi, corespunzătoare
militarilor în termen;
- către sfârşitul perioadei instrucţiei de bază, militarii cu termen redus vor executa şedinţa 1 luptă cu grenade de mână de război, iar la
sfârşitul perioadei instrucţiei practice execută şedinţa 2 luptă cu grenade de mână defensive.

129
 ANEXA NR. 7
STRUCTURA ŞI DINAMICA TRAGERILOR INDIVIDUALE CU ARMAMENTUL DE ARTILERIE ŞI
RACHETE, A EXERCIŢIILOR ŞI APLICAŢIILOR TACTICE CU
TRAGERI DE LUPTĂ
A) TRAGERI INDIVIDUALE CU ARMAMENTUL DE ARTILERIE ŞI RACHETE
Trageri
De antrenament De apreciere Gama problemelor
Categorii de trăgători Obs.
la mijloace de la mijloace de cu muniţie de de tragere
imitaţie imitaţie război
Comandanţii de piesă artilerie antitanc 4/lună 1/lună 1 cu fiecare serie 1, 2, 3 a * cu muniţie de
Comandanţi piesă artilerie; aruncătoare 1 la 2 luni 1 la 4 luni ½ cu fiecare serie 1, 2*, 3 c** război
Comandanţi grupă cercetare 1 la 2 ani 1 la 4 luni - 4 armamentul de
Operatori R.A.D. 8/lună 1/lună 1/fiecare serie 1e, 2e, 3e, 1L, 2L artilerie mai
Mecanic conductori instalaţii de lansare 4/lună 1/lună 1 1e, 2e, 3e, 1L mic de 122mm
Subofiţeri de A.T. - 1, 2, 3, 3a, 4 ** comandanţii
artilerie, plutonieri Ob. - 1, 2, 3, 4 de aruncătoare
1/lună 1/an de instrucţie *** numai cdt
de baterii, şefi POM Ar. - 3e, 4
şi comandanţi Pl. Ar.P.R. - 4 Bt AT din B.I.
art. antitanc 1, 2, 3, 3a, 3d, 4, 6, 9
Artilerie şi 3/an de instrucţie cu
2/lună 1 la 6 luni 1, 2, 3, 3a, 4, 6, 9
Comandanţi de Ar.P.R. tunul cal 76 mm
plutoane de: Aruncătoare 3c, 4, 6, 9
1e, 2e, 3e, 1L, 2L,
RAD 8/lună 1 la 4 luni 1/an de instrucţie
3d, 4, 6
1, 2, 3, 3a, 3d***, 4,
art. antitanc
6, 7, 9
3/an de instrucţie cu 1, 2, 3, 3a, 3b, 4, 5,
Artilerie
Comandanţi de tunul cal 76 mm 6, 7, 8, 9
2/lună 1 la 6 luni
baterii Ar.P.R. 4, 5, 6, 7, 8, 9
Aruncătoare
1e, 2e, 3e, 1L, 2L,
RAD 1/an de instrucţie(1)
3d, 4, 6, 7, 9

130
 Trageri
De antrenament De apreciere Gama problemelor
Categorii de trăgători Obs.
la mijloace de la mijloace de cu muniţie de de tragere
imitaţie imitaţie război
Se alternează
Comandantul şi ofiţerii din statul major 1, 2, 3, 4, 6, 7, 9, 10, TOD cu trageri
1/lună 1/an de instrucţie
al Dn art. AT 3/an de instrucţie cu 1e, 2e din PT
tunul cal 76 mm acoperite
Comandantul şi ofiţerii din statul major
1/lună 4, 5, 6, 7, 8, 9 ,10
al Dn art.
1/an de instrucţie 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9,
Ofiţerii din statul Artilerie AT 3/an de instrucţie cu
1 la 2 luni 10, 1e, 2e
major al brigăzii de: tunul cal 76 mm
Artilerie 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
Ofiţerii de artilerie din statul major al
B.I. (V.M.), Bg. Mc. (I; V.M; Tc,) C.A., 1 la 3 luni 1/an de instrucţie 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
A.
Studenţii, elevii; ofiţerii şi subofiţerii
cursanţi din A.T.U., Sc.Apl.Art. şi m.t.r. Conform programelor de învăţământ
(2)

Ofiţerii de artilerie din cadrul catedrelor

1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9,
din A.T.U. şi Şcoala de aplicaţie pentru 1 la 2 luni 1/an de instrucţie 1 la 3 nai (1/3 cu
10
artilerie fiecare serie de
1 pe timpul absolvenţi Una din problemele
Ofiţerii de artilerie de rezervă
convocării specifice funcţiei

131
B) EXERCIŢII ŞI APLICAŢII TACTICE CU TRAGERI DE LUPTĂ

TIPUL PERIOADA
SUBUNITATEA Obs.
ACTIVITĂŢII
Instrucţiei de bază Instrucţiei subunităţilor
1/fiecare echipă de servanţi 1/serie/33% din piesele
Piesa de artilerie
constituită pentru instruire/serie încadrate prin OD
Exerciţii tactice 1/fiecare echipă de servanţi
Piesa de artilerie antitanc 1/fiecare piesă încadrată/serie
cu T.L. constituită pentru instruire/serie
I.L. R.A.D. - 1/fiecare IL încadrată/serie
Pluton artilerie antitanc - 1/fiecare pluton încadrat/serie

TIPUL PERIOADA
SUBUNITATEA Obs.
ACTIVITĂŢII
Instrucţiei de bază Instrucţiei subunităţilor
Bateria de artilerie - 1 pe an(3)
Divizionul de artilerie (art A.T.) din Bg. Art.
- 1 la 2 ani (4)
(art. A.T.)
În cadrul procesului de
Bateria destinată asigurării învăţământului
Aplicaţii tactice - deservire a aplicaţiilor
din Şcoala de aplicaţie de Artilerie
cu T.L. cursanţilor
Cursurile de formare, perfecţionare şi
specializare ofiţeri, mm şi subofiţeri şi
Conform planurilor de învăţământ aprobate
bateria m.t.r. din Şcoala de Aplicaţie pentru
Artilerie.

132
NOTĂ:
1. Comandanţii de baterii şi plutoane RAD, precum şi mecanicii conductori de pe ele vor executa lansări reale, în funcţie de numărul de rachete
asigurat, dar numai după ce operatorii au executat misiunea;
2. Elevii, ofiţerii şi subofiţerii cursanţi din Şcoala de Aplicaţie pentru Artilerie vor executa şedinţele de tragere individuale prevăzute în
programele de învăţământ. Militarii cu termen redus care se instruiesc pentru funcţii de comandanţi de piesă de artilerie (aruncătoare) şi
grupa de cercetare, în lunile 4 şi 5 de instrucţie, se vor antrena şi executa, la mijloacele de imitaţie, următoarele probleme: 1 şi 2 – comandant
de piesă de artilerie; 3c – comandant de aruncător şi 4 comandant de grupă cercetare. Cei care vor deveni ofiţeri şi subofiţeri de artilerie de
rezervă îşi vor însuşi şi executa problemele specifice funcţiei de comandant de pluton.
3. Bt. Art. mai într-un an de instrucţie 1 – 2 aplicaţii tactice fără trageri de luptă; când participă la o aplicaţie tactică cu trageri de luptă în
cadrul eşalonului superior, nu mai execută independent, cu aceeaşi serie de încorporare, o astfel de aplicaţie;
Bt. de stat major, comandă, cercetare instrumentală de artilerie, execută în fiecare an o aplicaţie tactică independentă de specialitate şi participă
la cel puţin o aplicaţie tactică cu trageri de luptă cu armamentul de artilerie.
4. Dn art (Art AT) din Bg Art (Art AT ) execută independent, anual, cel puţin două aplicaţii tactice cu trupe, din care, la doi ani, una va fi cu
trageri de luptă şi un exerciţiu de conducere a focului de verificare.
Divizionul de artilerie execută aplicaţiile tactice cu trageri de luptă prin alternanţă cu bateriile subordonate, astfel ca fiecare serie de încorporare
să participe la cel puţin o tragere cu muniţie de război (de 3 ori în 2 ani).

133
 ANEXA NR. 15

DOCUMENTE DE CONDUCERE ÎN DOMENIU INSTRUCŢIEI TRUPELOR DE USCAT

Nr. DENUMIREA BAZA ELABORĂRII PERIOADA PENTRU CARE SE
EŞALONUL
crt. DOCUMENTULUI DOCUMENTULUI ELABOREAZĂ / DETALII
Dispoziţia Şefului Statului Major
Dispoziţia Şefului Statului Major General
al Forţelor Terestre privind De regulă, la patru ani de instrucţie
privind instrucţia
Instrucţia (1)
Precizări ale Şefului Statului
Precizări ale adjunctului Şefului SMG
Major al Forţelor Terestre privind Variabilă / se emit la nevoie
privind instrucţia
1. S.M.F.T. Instrucţia (2)
Programul de instrucţie al
armelor / specialităţilor militare
Planul cu principalele activităţi al
Extras din Planul Unic al Ministerului
Statului Major al Forţelor
Apărării Naţionale
Terestre (3)
Precizări ale comandantului Dispoziţia Şefului Statului Major al Forţelor
armatei (corpului de armată) Terestre privind instrucţia (precizările Un an de instrucţie
Armată (corp de
pentru instrucţie (4) comandantului armatei pentru instrucţie)
2. armată, corp de
Planul cu principalele activităţi Extras din Planul cu principalele activităţi
armată teritorial)
ale armatei (corpului de armată) ale Statului Major al Forţelor Terestre ( al
(3) armatei)
Precizări ale comandantului
Precizările comandantului corpului de
Brigadă, brigăzii / regimentului pentru Un an de instrucţie
armată pentru instrucţie
3. regiment instrucţie (4)
(similare) Planul cu principalele activităţi al Extras din planul cu principalele activităţi
brigăzii / regimentului (3) ale corpului de armată
Precizări ale comandantului Precizările comandantului brigăzii pentru
Batalion Patru luni
batalionului pentru instrucţie (4) instrucţie
4. (similare) cu
Planul cu principalele activităţi al Extras din planul cu principalele activităţi
rang de unitate
batalionului (3) ale brigăzii pentru instrucţie (similare)
Batalion Precizări ale comandantului Precizările comandantului brigăzii
Patru luni
5. (similare) cu batalionului pentru instrucţie (4) (similare) pentru instrucţie
rang de Planul cu principalele activităţi al Precizările comandantului brigăzii
134
 batalionului (3) (similare) pentru instrucţie
subunitate
Nr. DENUMIREA BAZA ELABORĂRII PERIOADA PENTRU CARE SE
EŞALONUL
crt. DOCUMENTULUI DOCUMENTULUI ELABOREAZĂ / DETALII
Precizări ale şefului formaţiunii Precizări ale eşalonului superior pentru
Un an de instrucţie
pentru instrucţie instrucţie
6. Formaţiuni
Planul cu principalele activităţi al Extras din planul cu principalele activităţi
formaţiunii (3) ale eşalonului superior
Extras din planul cu principalele activităţi
Planul cu principalele activităţi al de instrucţie al batalionului;
Patru luni
companiei (3) Programul de instrucţie al armei /
specialităţii militare
Companii
7. - O săptămână
(similare) Planul cu principalele activităţi al
- Se redactează pe formular tipizat
Programul săptămânal al companiei
până în ziua de miercuri la terminarea
instrucţiei companiei Programul de instrucţie al armei /
programului pentru săptămâna
specialităţii militare
următoare
- Trei zile
- Se redactează în carnetul
comandantului de pluton pe categorii
şi discipline de instrucţie, teme,
exerciţii / şedinţe
- Se aprobă de comandantul de
Programul săptămânal al instrucţiei companie odată cu planurile de
companiei desfăşurare şi conspectele pentru
8. Pluton (similare) Programul zilnic al plutonului
Programul de instrucţie al armei / fiecare categorie de instrucţie (pentru
specialităţii militare instrucţia de front şi educaţia fizică,
planurile de desfăşurare se redactează
în cadrul programului zilnic; când
instrucţia se desfăşoară în complex, se
redactează un singur plan de
desfăşurare pentru întreaga zi de
instrucţie)

135
NOTĂ:
(1) Se transmit tuturor structurilor din subordine, până la nivelul batalioanelor (similare) şi formaţiunilor, asigurându-se câte un exemplar
pentru fiecare companie (similare) sau formaţiuni;
(2) Se transmit numai structurilor militare interesate, cu excepţia celor de interes general, care se conformează precizărilor de la nota nr. 1;
(3) Se elaborează în conformitate cu metodologia precizată în normativele de specialitate în vigoare;
(4) Se transmit numai structurilor militare subordonate nemijlocit şi cuprind obiectivele de instrucţie ale acestora şi particularităţile
organizatorice ale instrucţiei, fără să se repete precizările menţionate în Dispoziţia de instrucţiei a Şefului SMFT sau în programele de
instrucţie ale armelor. Se trimit structurilor militare din subordine odată cu “Extrasul din Planul cu Principalele Activităţi

136
 METODOLOGIA
DE ELABORARE A PLANULUI UNIC CU PRINCIPALELE
ACTIVITĂŢI AL MINISTERULUI APĂRĂRII NAŢIONALE ŞI A
PLANURILOR CU PRINCIPALELE ACTIVITĂŢI ÎN FUNCŢIE DE
FONDURILE BUGETARE ALOCATE

I. INTRODUCERE

Planificarea principalelor activităţi din armată, ca subdomeniu al planificării (Anexa nr.

1), reprezintă un ansamblu coerent de activităţi şi acţiuni de întreprins de către comandanţi
(şefi), comandamente, state majore şi organe specializate pentru stabilirea, în cadrul unui
document unitar cu caracter imperativ (plan), a obiectivelor şi sarcinilor (misiunilor) fiecărei
structuri organizatorice, a termenelor în care trebuie realizate, precum şi a modalităţilor de
control ale executării acestora.
Elementele fundamentale care stau la baza procesului de planificare sunt:
 Obiectivele de realizat;
 Mijloacele şi resursele de întrebuinţat şi capacitatea de asigurare a acestora;
 Rezultatele efectiv obţinute;
 Comparaţia (diferenţa) dintre rezultatele prevăzute iniţial şi cele efectiv obţinute (Anexa
nr. 2).
Scopul planificării, ca principală cale prin care se asigură programarea, organizarea,
coordonarea şi conducerea unitară a activităţilor, îl constituie crearea condiţiilor optime în
vederea îndeplinirii obiectivelor prealabil determinate.
Esenţa planificării, din perspectiva managementului militar modern, o constituie
utilizarea optimă a resurselor umane, materiale, financiare, informaţionale şi de altă natură,
alocate sau previzibile.
Principiul de bază al planificării constă în optimizarea fluxului decizional –acţional
ascendent-descendent. Subsumat funcţional acestuia, principiul metodologic fundamental al
planificării îl constituie elaborarea propunerilor de plan de jos în sus şi corelarea misiunilor
(sarcinilor) de sus în jos.
Activitatea de informatizare a sistemului de conducere, obiectiv integrator al realizării
reformei în armată, vizează optimizarea fluxului informaţional inclusiv în domeniul planificării,
prin realizarea unui sistem informatic de evidenţă a principalelor activităţi, stocarea şi
transmiterea datelor prin intermediul Băncii Centrale de Date a M. Ap. N. Scopul informatizării
activităţilor de planificare constă în creşterea gradului de acurateţe a informaţiilor, reducerea
timpului de lucru afectat regăsirii datelor, transmiterea oportună a datelor între structurile
militare şi informarea permanentă a comandanţilor (şefilor) cu activităţi prevăzute şi stadiul
celor în curs de desfăşurare.

137
II. STUDIILE DE PLANIFICARE ŞI PLANURILE CU PRINCIPALELE ACTIVITĂŢI

1. Studiile de planificare constituie proiecte (propuneri) de plan, ştiinţific fundamentate, care

cuprind obiectivele de realizat, activităţile prevăzute a se executa şi perioadele de
desfăşurare ale acestora, participanţii, responsabilităţile structurilor implicate, necesarul de
resurse, precum şi alte elemente de fundamentare (calcule justificative). Studiile de
planificare stau la baza întocmirii planurilor cu principalele activităţi de către toate
structurile armatei care, potrivit dispoziţiilor în vigoare, elaborează asemenea documente.
2. Planurile cu principalele activităţi din armată sunt documente (instrumente) executorii pe
toate structurile implicate, prin care se realizează conducerea planificată a pregătirii
acestora, precum şi a organismului militar în ansamblul său.
3. Fiecare eşalon / structură, elaborează pe formulare tipizate, specifice Ministerului Apărării
Naţionale, planuri care cuprind, în prima parte planificarea în detaliu şi în a doua parte
planificarea de perspectivă (orientativă) pe durate variabile în funcţie de nivelul eşalonului
(structurii).
4. În cadrul Ministerului Apărării Naţionale, pentru planificarea principalelor activităţi de
pregătire a armatei se elaborează:
a) “Planul unic cu principalele activităţi al Ministerului Apărării Naţionale în anul de
instrucţie ____________ şi orientativ pe următorii patru ani”, de către Statul Major
General prin Direcţia Planificare Strategică şi Control Armamente.
b) “Planul cu principalele activităţi de pregătire pentru luptă al
_____________________________ în anul de instrucţie ____________ şi orientativ
pentru ______________________ de către fiecare structură nominalizată în
dispoziţiunile în vigoare”.
5. Planul unic cuprinde următoarele activităţi:
- aplicaţii operative, strategice şi antrenamente de stat major conduse de comandamente
de corp de armată (similare) inclusiv şi de către eşaloanele superioare acestora;
- manevre;
- inspecţii de toate tipurile;
- controale de specialitate;
- analize ale stării structurilor militare începând cu eşalonul corp de armată în sus
(similare);
- exerciţii N.A.T.O. / PfP;
- incorporări şi treceri în rezervă;
- activităţi de verificare a capacităţii de luptă prin scoaterea la alarma de exerciţiu;
- exerciţii de mobilizare.
Caracterul unic al planului este dat, în esenţă, de unicitatea organului care îl elaborează şi
al celui care îl aprobă precum şi de unitatea şi coerenţa sistemică a activităţilor principale
(hotărâtoare) de pregătire a tuturor structurilor armatei.
6. Celelalte planuri, în afara tipurilor de activităţi prevăzute pentru planul unic mai cuprind:
- Aplicaţii tactice şi antrenamente de stat major;

138
 - Activităţi pe linie de mobilizare;
- Trageri de luptă / instrucţie;
- Convocări, seminarii de profil şi consfătuiri;
- Tabere de instrucţie;
- Activităţi pe linie de specialitate;
- Activităţi pe linie logistică;
- Controale curente;
- Activităţi pe linie de învăţământ;
- Cursuri de specialitate;
- Reviste de front, etc.
Organizate pe capitole, prezentate în anexa nr. 9.
7. Activităţile de alarmă şi mobilizare menţionate la pct. 11 şi 12 sunt cuprinse în planuri sub
formă numerică, fără nominalizări şi date de executare. Detaliile privind aceste activităţi se
regăsesc în documentele ce se întocmesc potrivit reglementărilor în vigoare, în cadrul
compartimentelor de specialitate ale tuturor structurilor armatei.
8. Responsabilităţile pentru elaborarea şi coordonarea planurilor cu principalele activităţi
revin:
a) Comandanţilor (şefilor) structurilor din compunerea şi subordinea Ministerului
Apărării Naţionale, prin compartimentele desemnate în acest scop;
b) Serviciilor doctrină şi instrucţie (G-7) din statele majore ale categoriilor de forţe ale
armatei;
c) Compartimentelor de operaţii (S.3) din comandamentele de mari unităţi şi unităţi.
Responsabilităţile pentru elaborarea şi coordonarea Planului unic revin Statului Major General
prin direcţia Planificare Strategică şi Control Armamente.

III. METODOLOGIA ÎNTOCMIRII STUDIILOR DE PLANIFICARE A PLANULUI

UNIC ŞI A PLANURILOR CU PRINCIPALELE ACTIVITĂŢI

A. STUDIILE DE PLANIFICARE
9. Activitatea de întocmire, pe scară ierarhică, de jos în sus, a studiilor de planificare constituie
una din etapele obligatorii, distincte, în elaborarea de către fiecare eşalon a planurilor
propriu-zise.
10.Subetapele de parcurs pentru întocmirea studiilor de planificare sunt:
a) Fundamentarea propunerilor de plan prin:
- Studiul actelor normative în vigoare (legi, hotărâri de guvern, ordine ale
ministrului apărării naţionale, etc.);
- Evaluarea raţională a nevoilor şi resurselor, precum şi corelarea acestora;
- Îmbinarea armonioasă a sarcinilor (misiunilor) curente ale eşalonului
respectiv cu cele de perspectivă;
- Elaborarea şi analizarea mai multor variante ale studiului de planificare;
b) Definirea obiectivelor de realizat şi stabilirea priorităţilor, avându-se în vedere că acestea
trebuie să se înscrie în orientările şi direcţiile de efort menţionate în Strategia de Securitate
Naţională, Doctrina Naţională a Forţelor Armate ale României, ordinele ministrului apărării

139
 naţionale, în dispoziţiile şi precizările şefului Statului Major General şi ale comandanţi (şefi)
abilitaţi în acest sens;
c) Întocmirea succesivă a studiilor de planificare de către fiecare unitate şi mare unitate, până
la inclusiv comandament de armată, ţinând seama de potenţialul şi profilul fiecărei structuri
şi necesitatea încadrării în orientările / direcţionările menţionate la pct. b);
d) Înaintea studiilor de planificare la statele majore ale categoriilor de forţe ale armatei,
comandamente, inspectorate şi direcţii centrale;
e) Întocmirea de către structurile menţionate la pct. d) a studiilor de planificare proprii şi
înaintarea acestora la Statul Major General.
Pe scară ierarhică eşaloanele superioare vor transmite din timp structurilor subordonate
datele de bază care să vină în sprijinul acestora pentru întocmirea studiilor de planificare.
11.În studiile de planificare ce se întocmesc de la eşalonul unitate (inclusiv) în sus se vor regăsi
în mod centralizat şi datele rezultate din studiile de planificare întocmite de eşaloanele
imediat subordonate. Detaliile privind “paşii” de urmat pentru întocmirea studiilor de
planificare şi forma acestora sunt precizate în Anexele 2,3 şi 4.
12.Fondurile necesare activităţilor proiectate (planificate) se vor calcula pe baza listelor de
preţuri elaborate şi actualizate periodic de către organele abilitate din cadrul Ministerului
Apărării Naţionale.
13.Instrumentul metodologic indispensabil în fundamentarea ştiinţifică a studiilor de planificare
(propunerilor de plan) se compune din:
- Sistemul informaţional militar, care oferă neîntrerupt datele necesare pentru
cunoaşterea realităţii şi luarea deciziilor;
- Ansamblul metodelor moderne de analiză şi decizie;
- Studiul direcţiilor şi tendinţelor de dezvoltare a organismului militar (prognozele);

B. PLANUL UNIC CU PRINCIPALELE ACTIVITĂŢI AL MINISTERULUI

APĂRĂRII NAŢIONALE
14.Subetapele de parcurs pentru elaborarea planului unic sunt:
a) fundamentarea proiectului de plan, prin desfăşurarea activităţilor menţionate la pct.
16 “a”
b) centralizarea şi analizarea la nivelul statului major general a studiilor de planificare,
primite de la statele majore ale categoriile de forţe ale armatei, departamente,
comandamente, inspectorate şi direcţii centrale
c) elaborarea de către SMG anual până la sfârşitul lui Aprilie a proiectului Planului
Unic pentru anul următor de instrucţie
d) înaintarea proiectului Planului Unic în vederea semnării de către secretarii de stat
e) aprobarea Planului Unic de către Ministrul Apărării Naţionale
f) trimiterea anual potrivit anexei nr. 4 de către SMG la structurile menţionate la
punctul “b” a extraselor din planul unic cu activităţile pe care eşaloanele respective le
organizează la care participă sau colaborează

140
 C. PLANURILE CU PRINCIPALELE ACTIVITĂŢII

15.Planurile se elaborează în flux descendent în succesiune inversă întocmiri studiilor de

planificare, astfel încât toate structurile de planificare să aibă documentele aprobate cu cel
puţin 15 zile înainte de începere a anului de instrucţie.
16.Subetapele de parcurs pentru elaborarea planurilor sunt:
a) primirea de către structurile militare menţionate la punctul 20 “b” a extraselor din
planul unic (detalii conform anexa nr. 6)
b) elaborarea planurilor proprii prin includerea planurilor acestora a datelor prevăzute în
extrasele primite de la eşaloanele superioare şi corelarea lor cu cele din studiile de
planificare întocmite iniţial
c) definitivarea şi aprobarea planurilor
d) trimiterea extraselor din planurile proprii la structurile subordonate nemijlocit
17.Elaborarea planurilor cu principalele activităţii în cadrul structurilor M.Ap.N. se va face
potrivit termenelor menţionate în anexa nr. 4 iar forma acestora este prezentată în anexa nr.
7.
Planurile cu principalele activităţii elaborate de structurile militare se aprobă ierarhic de
către comandantul (şeful) eşalonului superior prin programul care coordonează activităţile,
menţionat la capitolul II, art. 14.

IV RESURSELE FINANCIARE, REDIMENSIONAREA COORDONAREA

ŞI ACTUALIZAREA PLANULUI UNIC ŞI A PLANURILOR CU
PRINCIPALELE ACTIVITĂŢII

18. În cadrul procesului de elaborare, desfăşurare şi concretizare pe obiective, priorităţi şi

orizonturi de timp (perioade) a planurilor, şi asigurarea resurselor financiare este
determinată.
19.Structurile militare care potrivit prevederilor dispoziţiilor în vigoare planifică, organizează,
coordonează şi execută activităţi de pregătire cuprinse în Planul Unic, precum şi în celelalte
planuri, îşi vor prevedea anual prin articole bugetare de sine stătătoare, fondurile financiare
necesare a fi alocate pentru desfăşurarea acestor activităţi.
20.În vederea elaborării proiectului de buget al M.Ap.N. pe anul următor, Direcţia Planificare
Structuri şi Resurse în colaborare cu Direcţia Doctrină şi Instrucţie, Direcţia Planificare
Strategică şi Control Armamente, Direcţia Personal şi Evidenţă Resurse Umane şi Direcţia
Logistică va executa planificarea cheltuielilor necesare pregătirii pentru luptă a Armatei
României, pe baza propunerilor statelor majore ale categoriilor de forţe ale armatei şi
organelor centrale cu atribuţii, până la data de 30 Aprilie a fiecărui an pentru anul de
instrucţie următor.
21.Pe baza bugetului estimativ pentru anul următor, primit de la Guvernul României la nivelul
M.Ap.N. se execută în cadrul unei activităţii organizate prin grija Direcţiei Planificare
Structuri şi Resurse, redimensionarea Planului Unic. La această activitate participă:
Ministrul Apărării Naţionale, secretarii de stat, locţiitorii şefului Statului Major General,
şefii statelor majore ale categoriilor de forţe ale armatei, şefii Direcţiei Planificare Strategică

141
 şi Control Armamente, Direcţiei Doctrină şi Instrucţie, Direcţiei Financiare, Direcţiei
Logistice, precum şi reprezentanţii altor organe stabilite în acest sens.
În situaţia în care bugetul aprobat de parlament prin Legea bugetului de stat şi cel estimat
de guvern sunt diferenţe semnificative, va avea loc o nouă şedinţă de redimensionare la care
vor participa persoanele menţionate anterior.
22.Activitatea de redimensionare a Planului unic cuprinde stabilirea nivelurilor de pregătire a
comandamentelor şi trupelor, definitivarea activităţilor şi asigurarea acestora cu resursele
financiare necesare.
După desfăşurarea activităţii prevăzute la pct. 27, Statul Major General, prin Direcţia
Planificare Strategică şi Control Armamente, transmite modificările din Planul unic tuturor
structurilor interesate, în părţile ce le privesc.
23.Structurile care primesc modificările din Planul unic redimensionează şi actualizează
planurile proprii pentru anul de instrucţie următor şi fac precizările necesare eşaloanelor
subordonate.
24. Introducerea sau scoaterea unor activităţi din Planul unic se vor executa numai cu
respectarea prevederilor instrucţiunilor în vigoare.
25. Modificarea, anularea sau introducerea unor activităţi în celelalte planuri se va face cu
aprobarea comandanţilor (şefilor) eşaloanelor care au aprobat documentele.
26. Coordonarea desfăşurării principalelor activităţi cuprinse în Planul unic se realizează de
către Statul Major General, prin Direcţia Planificare Strategică şi Control Armamente în
cooperare cu structurile menţionate la pct. 20 “b”.
Activităţile principale cuprinse în celelalte planuri sunt coordonate cu două eşaloane mai
jos, precum şi cu prevederile Planului unic.
27.Pentru actualizarea planurilor, toate eşaloanele vor proceda astfel.
(a) activităţile care se reduc se barează cu o linie şi se înscrie litera “R” în dreptul
acestora;
(b) activităţilor care se adaugă li se înscrie în dreptul lor litera “A”;
(c) replanificarea activităţilor se va face prin anularea rubricilor în care au fost înscrise şi
reînscrierea lor în alte rubrici, corespunzător noilor date la care urmează să se
desfăşoare;
În toate situaţiile se vor înscrie, pe scurt, baza în care s-au actualizat unele elemente din plan
(numărul ordinului, dispoziţiei, etc.).
28.Informaţiile privind principalele activităţi transmise în structurile M.Ap.N. vor cuprinde:
codul, denumirea activităţii, cine organizează, perioada de desfăşurare, locul, cine conduce
activitatea (verifică) potrivit anexei numărul 8.
29.Statele majore ale categoriilor de forţe ale armatei, departamentele, inspectoratele,
comandamentele şi direcţiile centrale comunică S.M.G. următoarele:
a) Activităţile ce urmează să se desfăşoare în luna următoare şi orientativ pentru a doua
lună până la data de 20 ale fiecărei luni;
b) Confirmarea sau infirmarea activităţilor pentru săptămâna imediat următoare precum şi
activităţile prevăzute iniţial săptămânal (joi până la ora 11).
30.Schimbul de informaţii între structurile militare, referitoare la principalele activităţi se va
efectua secretizat (cifrat), cu ajutorul sistemului de informaţii.

142
31.Modul de îndeplinire a prevederilor Planului unic şi a planurilor cu principalele activităţi se
va analiza în cadrul analizelor stării structurilor militare potrivit reglementărilor în vigoare.
32.Analizele (alte raportări de date) privind îndeplinirea planurilor se fac avându-se în vedere
activităţile aprobate în acestea şi cele real executate.

DIVERSE

33. Caracterul, luarea la cunoştinţă privind conţinutul şi lucrul cu Planul Unic şi planurile cu
principalele activităţi se va face potrivit I.D.S. 92, prezentei metodologii şi precizărilor
comandanţilor (şefilor) eşaloanelor respective.
34. Informaţiile privind nominalizarea unităţilor (comandamentelor) la care urmează să se
execute inspecţii şi controale de specialitate cuprinse în planuri vor fi transmise numai în
plicuri sigilate, cu specificaţia “CONFIDENŢIAL - PERSONAL”.
35. Principalele activităţi planificate să se desfăşoare în armată sunt prezentate / înaintate lunar,
pentru informare conducerii ministerului apărării naţionale şi consiliului suprem de apărare a
ţării.
36. Prezenta metodologie intră în vigoare începând cu 01.12.2000 şi se difuzează prin grija
Direcţiei Planificare Strategică şi Control Armamente tuturor structurilor militare care
elaborează planul cu principalele activităţi.

143
 NESECRET
Anexa nr. 1

PLANIFICAREA PREGĂTIRII PENTRU LUPTĂ A ARMATEI

SUBDOMENIU AL PLANIFICĂRII APĂRĂRII

STRATEGIA GENERALĂ
PLANIFICAREA APĂRĂRII

PLANIFICAREA ÎN
DOMENIUL MILITAR

DOMENII

PLANIFICAREA PLANIFICAREA PLANIFICAREA

FORŢELOR ARMAMENTELOR MĂSURILOR DE
ARMATE PROTECŢIE CIVILĂ

STRUCTURA
FORŢELOR
ARMATE

ORGANIZAREA
FORŢELOR
ARMATE

PREGĂTIREA
PENTRU LUPTĂ A
ARMATEI

PREGĂTIREA INBUNĂTĂŢIREA
PREGĂTIREA TRUPELOR
COMANDAMENT LOGISTICII
ELOR PREGĂTIRII

144
 ELEMENTE FUNDAMENTALE CE STAU LA BAZA
PROCESULUI DE PLANIFICARE NESECRET
Anexa nr.1

N O Ţ I U N I

MIJLOACE REZULTATE COMPARAREA RAŢIO- COEREN EFICACITAT REPUNEREA

OBIECTIVE
EFECTIVE REZULTATELOR NALITATE ŢA E ÎN DISCUŢIE
REALIZATE DE FOLOSIT REALIZATE EFECTIV OBŢINUTE
PENTRU CU CELE
PREVĂZUTE
REALIZARE INIŢIAL
A
OBIECTIVE
LOR TREBUIE DEFINIT ÎN CE CONDIŢII

CEEA CE DACĂ CE A DACĂ A

POATE FI FOST FOST BINE Principii Coerenţa internă Rezultatele Repunerea
VREM SĂ
FĂCUT FĂCUT FĂCUT de a obiectivelor şi trebuie în discuţie a
FACEM
coerenţe mijloacelor, a obţinute cu mijloacelor
logice şi mijloacelor între cele mai mici şi a
CE REZULTATE PRIORITĂŢILE de ele, a rezultatelor cheltuieli şi gestionării
TREBUIE CARE SE eficienţă şi obiectivelor. trebuie să fie lor, a
OBŢINUTE STABILESC Coerenţa externă conforme cu obiectivelor
a acţiunilor obiectivele. prioritare;
structurilor rezultatele
militare respectiv obţinute nu
cu acţiunile sunt
RAŢIONALITATE celorlalte conforme cu
structuri. cele
prevăzute
COERENŢA iniţial.

REPUNEREA ÎN DISCUŢIE

EFICACITATEA
145
 NESECRET
Anexa nr. 3
SUCCESIUNEA ACTIVITĂŢILOR DE ÎNTOCMIRE
A STUDIILOR DE PLANIFICARE

DECLANŞAREA PROCESULUI DE PLANIFICARE

Însuşirea cerinţelor actelor normat cu privire la planificare

Cunoaşterea şi analiza stării reale a sistemului

Definitivarea obiectivelor (misiunilor)

Stabilirea obiectivelor parţiale pe domenii

Obiectivele sunt NU Reformularea

compatibile cu
obiectivelor
cerinţele
parţiale
DA
Determinarea activităţilor (acţiunilor, sarcinilor)

Reformularea
Există
NU obiectivelor
compatibilitate generale/parţiale şi
între obiective, punerea de acord cu
activităţi şi resursele
resurse
DA

Definitivarea studiului de planificare

Obiectivele sunt NU Reluarea activităţii

compatibile cu
cerinţele

DA
ÎNAINTAREA STUDIULUI DE PLANIFICARE LA EŞALONUL SUPERIOR

146
 NESECRET
Anexa nr. 5

STUDIU DE PLANIFICARE

OBIECTIVE ……………………………………………………………….
……………………………………………………………….

Necesar Activităţi
Cine MU şi U
Codul Activităţi Perioada de fonduri care se pot Obs.
conduce participante
(mii lei) reduce*
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

MODUL DE COMPLETARE

Structura care întocmeşte studiul de planificare va identifica activităţile specifice, din

structura de plan prezentată în anexa nr. 9 pe care le va înscrie cronologic în ordinea capitolelor
/ subcapitolelor, iar în cadrul acestora în ordinea datelor de execuţie.

* Se vor înscrie activităţi sau părţi din acestea care nu afectează esenţial capacitatea
de luptă a structurii militare.

147
 NESECRET
Anexa nr. 8
NOTĂ

cu activităţile principale, planificate de ………………………în luna ……. şi orientativ

pentru luna ……………….

Cine conduce
Cine
Codul Activităţi Perioada Locul activitatea şi cine Obs.
organizează
verifică
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

MODUL DE COMPLETARE

Activităţile care fac obiectul informării vor fi raportate de fiecare structură militară
eşalonului superior şi se vor înscrie cronologic în ordinea capitolelor / subcapitolelor prezentate
în anexa nr. 9, iar în cadrul acestora în ordinea datelor de execuţie.
Coloana 1- se înscrie codul potrivit anexei nr. 9;
Coloana nr. 2 se specifică activitatea, subunităţile care execută şi nr. de echipaje,
grupe, plutoane, nave, avioane, elicoptere sau nr. de participanţi. La inspecţii şi controale -
unitatea verificată.
Coloana nr. 3 se înscrie eşalonul care organizează activitatea.
Coloana nr. 4 se trece ziua când începe şi ziua când se termină activitatea.
Coloana nr. 5 se specifică garnizoana, poligonul sau locul taberei de instrucţie – după
caz. La aplicaţii se arată raionul prin trei localităţi). La tabere mobile – itinerarul. Pentru relaţii
externe – ţara în care se face deplasarea, respectiv de unde vine delegaţia.
Coloana nr. 6 se nominalizează persoana care conduce activitatea şi cine verifică de
la eşalonul superior – dacă este cazul. Când perioada de verificare este mai mică decât cea
specificată în coloana nr. 4, atunci se înscrie şi nr. de zile. La inspecţii şi controale se înscrie
numai preşedintele comisiei. Pentru activităţi pe linie de relaţii externe se nominalizează
conducătorul delegaţiei şi numărul de persoane care îl însoţesc.

2
ACTIVITĂŢI
Nr Nr participanţi
subunităţii Of. Mm Subof MAC MT MTR TOTAL SC
2a 2b 2c 2d 2e 2f 2g 2h 2i

148
 NESECRET
Anexa nr. 9

STRUCTURA
principalelor activităţi

A. INSPECŢII
A. 1 Inspecţii de evaluare a capacităţii operaţionale (IECO);
A. 2 Inspecţii de evaluare a capacităţii de luptă (IECL)
B. CONTROALE
B. 1 Controale de specialitate în domeniul pregătirii pentru luptă (CSPL);
B. 2 Controale de specialitate logistice (CSL)
B. 3 Controale curente (CC)
C. PREGĂTIRE PENTRU LUPTĂ
C. 1 Pregătirea comandamentelor;
C.1.1. Pregătirea teoretică militară
C.1.2. Rezolvarea unor situaţii operative şi tactice
C.1.3. Antrenamente de stat major
C.1.4. Antrenamente de specialitate
C.1.5. Aplicaţii, inclusiv ATTL (se specifică timpul şi tema)
C.1.6. Manevre
C.1.7. Seminarii de profil
C.1.8. Convocări de specialitate
C.1.9 Pregătirea pentru luptă a cadrelor
C.2 Pregătire trupelor
C.2.1. Trageri de luptă / instrucţie
C.2.2. Aplicaţii / exerciţii tactice cu / fără trageri de luptă
C.2.3. tabere de instrucţie
C.2.4. Ieşire în teren (mare / fluviu)
C.2.5. Începerea anului (perioadei) de instrucţie
C.2.6. Alte activităţi
D. ALARMĂ, INTERVENŢIE, MOBILIZARE
D. 1 Pregătirea pentru alarmă şi intervenţie
D.2 Pregătirea pentru mobilizare
E. LOGISTICA
E.1 Inventarieri ;
E.2 Verificări şi întreţineri tehnice;
E.3 Trecerea tehnicii militare la exploatarea de sezon;
E.4 Verificarea muniţiei;
E.5 Control medical;
E.6 Alte activităţi
F. PE LINIE DE ÎNVĂŢĂMÂNT
F.1 Cursuri ;

149
 F.2 Deschiderea anului de învăţământ;
F.3 Şedinţe ale senatului (consiliului);
F.4 Stagiu la unităţi;
F.5 Simpozioane;
F.6 Examene
F.7 Alte activităţi
G. ANALIZA PERIODICĂ A STĂRII STRUCTURILOR MILITARE
G.1 An de instrucţie ;
G.2 An de învăţământ;
G.3 Alte analize.
H. ANALIZA ORDINII ŞI DISCIPLINEI MILITARE
H.1 Analiza ordinii şi disciplinei militare
I. CONSFĂTUIRI, ŞEDINŢE ŞI EXPOZIŢII
I.1 Consfătuiri şi şedinţe
I.2 Expoziţii
J. ÎNCORPORĂRI ŞI TRECERI ÎN REZERVĂ
J.1 Încorporări
J.2 Treceri în rezervă
K. RELAŢII EXTERNE
K.1 Deplasări în străinătate;
K.2 Primiri în ţară
L. ALTE ACTIVITĂŢI
L.1 Concepţii, analize şi sinteze;
L.2 Cercetare ştiinţifică, studii, elaborări de regulamente şi instrucţiuni;
L.3 Examene de clasificare şi licenţă;
L.4 Aniversări, activităţi cultural – artistice şi sportive;
L.5 Şedinţe de lucru;
L.6 activităţi de personal;
L.7 Exerciţii NATO / PfP
L.8 Diverse.

150
 ROMÂNIA NESECRET
MINISTERUL APĂRĂRII NAŢIONALE Anexa nr. 6
Nr. ___________ din ___________

EXTRAS
din “Planul cu principalele activităţi” pentru A.1 (model)

CINE CONŢINUTUL DATA

ACTIVITĂŢI OBS.
ORGANIZEAZĂ ACTIVITĂŢILOR DESFĂŞURĂRII
1. 2. 3. 4. 5.
I. ACTIVITĂŢI ORGANIZATE LA NIVELUL EŞALONULUI SUPERIOR*
Participă:
Antrenament
S.M.F.T. - Cdm. A.1. 28 – 30.08
de stat major
- Cdm. C 1 A
II. ACTIVITĂŢI ORGANIZATE ŞI EXECUTATE DE A.1
-la un
INSPECŢII,
comandament
CONTROALE, 15-23.08
- la o unitate
APLICAŢII, A.1 12-20.09
- de cdm cu trs cu
ALTE 22-30.10
Bg. 2 I., 32 Tc., 72
ACTIVITĂŢI
A.a.T.
III. ACTIVITĂŢI ORGANIZATE ŞI EXECUTATE DE SUBORDONAŢI
- de comandament
APLICAŢII C.1 pe hartă cu: Bg. 1 Mc; 17-26.03
…………… Bg. 30 A.A.T., etc..
……. ………… ……………… ……………
…….. ………. ………
ACTIVITĂŢI ORGANIZATE DE ALTE EŞALOANE LA CARE PARTICIPĂ
(COOPEREAZĂ)
- participă
Antrenamente S.M.T.U.,
S.M.G. 23-30.02
de stat major S.M.Av.Ap.A.A. şi
Cdm logistic
- de comandament
cu transmisiuni în
APLICAŢII S.M.Av.Ap.A.A. 16-20.06
teren cu C 1 Av Ap
A.A.

* Aceste activităţi se trec cu caracter de informare a eşalonului respectiv.

PENTRU CONFORMITATE

151
152
 NESECRET
Anexa nr. 4
ETAPIZAREA întocmirii planificărilor la toate eşaloanele
ETAPE PRINCIPALELE MOMENTE ALE ACTIVITĂŢII DE PLANIFICARE
EŞALOANE PLANUL UNIC ŞI PLANURILE
STUDII DE PLANIFICARE EXTRASE REDIMENSIONĂRI Obs.
CU PRINCIPALELE ACTIVITĂŢI

Ministrul Până la 15.12 toate

apărării naţionale 10.05 planurile care au fost
Centralizarea datelor 10.06 întocmite vor fi
S D.P.S.C.A
10.04 redimensionate în funcţie
.M.
Fundamentarea proiect de fondurile financiare
G. D.P.S.R.
de buget alocate. În situaţia în care
S.M.C.F.A. 30.06 15.07 până la începerea anului
30.03 de instrucţie Legea
Cdm; organe şi
01.03 bugetului nu a fost
Dir centrale.
A. 15.02. 15.08 01.09 promulgată de către
Parlament, fondurile
01.10 necesare pregătirii
pentru luptă se vor
C.A. 01.02 15.10
încadra în prevederilor
legii finanţelor privind
modul de asigurare a
10.12
Bg. (R) 15.01 25.11 resurselor financiare.

B.(Dn) şi Cp. 30 zile

(Bt.) 15.12 Înaintea începerii anului
independente de instrucţie cu:

Cp. (Bt.) 15zile

LEGENDĂ: Activităţi desfăşurate în anul de instrucţie: anterior curent următor Fluxul informaţional
Datele din prezentul tabel reprezintă termenele la care eşaloanele
întocmesc documentele specificate.

153
 NESECRET
Anexa nr.7
PLANUL CU PRINCIPALELE ACTIVITĂŢI
Nr. Etape, luni, zile Etapa instrucţiei Observaţii privind
crt. Codul
ACTIVITĂŢI Luna îndeplinirea planificării
Inspecţii şi controale de toate LEGENDĂ
1.
tipurile
2. Activităţi pe linie de mobilizare Verificări
Verificarea prin scoaterea la
3.
alarma de exerciţiu
Convocări, seminarii de Controale
4.
profil şi consfătuiri
5. Informări
Verificarea
6. Dezbateri
capacit de
prin scoaterea
7. Simpozioane
la alarma
8. Sesiuni de comunicări de exerciţiu
9. Antrenamente
Activităţi pe
10. Aplicaţii
linie de
11. Manevre mobilizare
Activităţi de
12. Trageri individuale
pregătire
de
13. Pregătire fizică
comandament
14. Învăţarea limbilor străine
Activităţi pe
15. Aplicaţii tactice cu trupe
linia instr
154
16. Exerciţii NATO/PfP tragerii
Trag indiv şi de luptă cu Activităţi pe
17.
toate categ de arm. linie tehn
18. Tabere de instrucţie
Alte activităţi pe linia preg Activităţi pe
19.
pt luptă nenominaliz linie log
Activităţi de relaţii
20.
internaţionale *
Alte activităţi
21. Pregătire psihică
pe linia
Încorporări şi treceri în preg pt
22.
rezervă luptădecât
cele
23. Activităţi pe linie
menţionate
Bilanţuri,
24. Controale curente
analize
activităţi
25. Concursuri; examene
solemne
Activităţi pe linie de spec, Încorporări şi
26.
tehnică, logistică treceri în
27. Reviste de front rezervă
Reviste de
28. Inventarierea materialelor
front
29. Depunerea jurământului militar
Analize, bilanţuri; activităţi
30.
solemne
Diverse (alte activităţi
31.
nenominalizate)
ŞEFUL DE STAT MAJOR * Altele decât exerciţiile NATO/Pf
155
 TABELUL NR.1

Zile
L M M J V S D
Ora
6.00- 7.45 PROGRAM DE DIMINEAŢÃ
7.45- 8.00 Raportul şi inspecţia de dimineaţă
8.00- 14.00 Program de pregătire pentru luptă (20’ gustare)
8.00-12.00
Activităţi cultural
8.00-13.00 educative şi
Pregătire
Pregătire Pregătire Pregătire Program de sportive
Pregătire tactică în
militară militară de militară de pregătire 12.00-13.00
tactică alternativă
generală specialitate specialitate pentru Timp la dispoziţie
cu ZVITM
luptă 13.00-14.00
Masa de prânz şi
timp la dispoziţie
Precizări privind programul 14.00-14.30
14.00-14.15
pentru a doua zi Bilanţul companiei
14.15-14.30 Raportul companiei
Întreţinerea armamentului şi tehnicii militare, masa de prânz şi timp la
14.30-16.00 dispoziţie (cadrele şi militarii angajaţi pe bază de contract) timp de 60’
execută pregătirea programului pentru ziua următoare.
- luni, miercuri şi joi –
activităţi de pregătire pentru
16.00-18.00 luptă conduse de gradaţi;
- marţi – activităţi sportive de Activităţi conform programului
masă
18.00-20.00

157
 IV.8.2. N0RMATIVE CARE REGLEMENTEAZĂ ASIGURAREA ŞI
CONSUMUL DE RESURSE ÎN PROCESUL PREGĂTIRII PENTRU LUPTĂ

a) Norme de înzestrare cu mijloace de instrucţie şi antrenament în trupele de uscat se

referă la înzestrarea cu echipamentele de poligoane şi mijloace de instrucţie şi
armament;
b) Norme tehnice de reparare a produselor militare din nomenclatorul Trupelor de
Uscat N.T.-1, se referă la activitatea de reparaţii capitale în bazele centrale;
c) Norme de asigurare şi consum cu materiale de resortul de pregătire pentru luptă în
Trupele de Uscat, reglementează materialele consumabile folosite în procesul
pregătirii pentru luptă;
d) Norme anuale de consum material şi piese de schimb pentru întreţinerea;
e) A-9. Reguli şi criterii pentru aprecierea tragerilor artileriei terestre;
f) Norme de asigurare şi consum pentru materialele de artilerie şi rachete terestre,
necesare pregătirii pentru luptă a trupelor aprobate cu O.G.12/14.02.98.
g) Cursul de tragere pentru unităţile şi subunităţile de rachete tactice;
h) Cursul de trageri cu aruncătorul de grenade incendiare;
i) T-12. Norme cuprinzând materialele şi piesele de schimb necesare exploatării,
întreţinerii, reparării şi păstrării mijloacelor de transmisiuni;
j) Norme de asigurare şi consum pentru materialele de transmisiuni necesare pregătirii
pentru luptă a trupelor;
k) Dispoziţiuni pentru exploatarea, întreţinerea repararea oi păstrarea tehnicii de
transmisiuni;
l) Norme, materiale consumabile şi piese de schimb necesare întreţinerii, păstrării şi
reparării tehnicii de A.C.T. –se referă la asigurarea cu materiale consumabile şi piese
de schimb pentru tehnica de calcul;
m) Art.A.A.-4. Instrucţiuni privind organizarea şi aprecierea tragerilor cu unităţile şi
subunităţile de artilerie A.A. aprobate cu O.G. 24./09.04.98.
n) Cursul de trageri pentru marile unităţi ,unităţi şi subunităţi de rachete antiaeriene şi
artilerie antiaeriană a trupelor de uscat;
o) Cursul pentru organizarea, executarea şi aprecierea tragerilor cu subunităţile de
rachete A.A. STRELA-1M ŞI STRELA-2M;
p) Cursul de trageri cu complexele de rachete A.A. cu bătaie apropiată. Complexele
STRELA-1M şi STRELA –2M;
q) Norme de echipare şi asigurare cu materiale de resortul echipamentului în timp de
pace pentru militarii din MA.p.N. şi reguli de aplicarea acestora aprobate cu
S.G..150./ 01.03.1995. –se referă la asigurarea cu echipament şi cazarmament,
asigurarea cu rechizite, asigurarea cu materiale de întreţinere şi igienă;
r) L-4.Instrucţiuni privind hrănirea şi asigurarea cu materiale de resortul hrănirii
efectivelor M.Ap.N. în timp de pace, aprobate cu O.G. 34/18.08.1995 –se referă la
organizarea asigurării cu echipament şi cazarmament, asigurarea cu alimente a
efectivelor, asigurarea cu materiale de resortul hranei;

158
s) C.L. –1, Instrucţiuni privind aprovizionarea cu carburanţi, lubrefianţi lichide
speciale şi mijloace de resort aprobate cu O.G. 5/14.02.1995. –se referă la asigurarea
cu tehnica de resort;
t) Normative privind exploatoarea autovehiculelor T.A. 500. aprobate cu O.G.
35/1976.-se referă la asigurarea tehnică cu blindate, automobile şi tractoare;
u) Norme pentru dotarea sălilor şi laboratoarelor tehnice de specialitate tancuri şi auto
tractoare şi a poligoanelor de conducere Nr.A.5500/20.10 78;
v) Dispoziţiunea tehnică Nr.T. 3905./23.11.1995. privind valoarea unui moto
kilometru pentru autovehiculele din înzestrare M.Ap.N. şi a transportului la şi de la
serviciu cu automobile din dotarea unităţilor;
w) Norme privind duratele normate de utilizare a materialelor de resortul construcţii
cazare aprobate prin O.G. 32/16.11.1994- se referă la durata de utilizare a
mijloacelor fixe şi a obiectelor de inventar;

VERIFICAREA SUBUNITĂŢILOR ŞI UNITĂŢILOR DE ARTILERIE PENTRU

ADMITEREA LA TRAGERILE DE LUPTĂ

1. SCOPUL verificării este de a stabili dacă nivelul de pregătire al personalului, gradul

de realizare a coeziunii pentru luptă a subunităţilor şi unităţilor de artilerie şi
starea tehnică a armamentului ,aparaturii artileristice ,a muniţiei şi a celorlalte
categorii de tehnică militară din înzestrarea acestora asigură executarea tragerilor de
luptă în concordanţă cu scopurile stabilite şi în deplină siguranţă.
2. VERIFICAREA se execută cu 15-20 zile înainte de începerea aplicaţiilor
(exerciţiilor) tactice cu trageri de luptă (înainte de ieşirea în poligoane) şi constă în:
2.1. verificarea cunoştinţelor şi deprinderilor comandanţilor şi statelor majore
privind pregătirea şi conducerea nemijlocită a focului (tragerii)
2.2. verificarea pregătirii tehnice de specialitate a personalului.
2.3. verificarea cunoaşterii regulilor şi măsurilor de siguranţă a tragerilor şi de
protecţie a muncii.
2.4. verificarea gradului de realizare a coeziunii pentru luptă a
subunităţii(unităţii) şi capacităţii acesteia de a pregăti şi executa misiunile de
foc specifice.

2.5. verificarea stării tehnice şi de întreţinere a mijloacelor din înzestrare şi a

muniţiei.
3.VERIFICAREA pentru admiterea la trageri de luptă se execută în 2-5 zile şi
cuprinde:
3.1. verificarea ofiţerilor de artilerie-teoretic printr-o lucrare scrisă şi practic -
numai cei prevăzuţi în planul tragerilor de luptă prin executarea unei misiuni
de foc la mijloacele de imitaţie;
3.2. verificarea practică a personalului privind cunoaşterea modului de
îndeplinire atribuţiunilor funcţionale pe timpul pregătirii şi
executării tragerilor, a modului de rezolvare a incidentelor ce pot apărea la
tehnică şi muniţie, precum şi a măsurilor de siguranţă şi protecţie a muncii
159
 3.1. verificarea - în cadrul unui exerciţiu de conducere a focului cu durata de 3-
6 ore a gradului de realizare a coeziunii pentru luptă a subunităţii (unităţii),
apreciindu-se în mod obligatoriu: activitatea comandanţilor (statului major),
capacitatea de descoperire şi determinare a obiectivelor, corectitudinea legării
topogeodezice a dispozitivului de luptă, pregătirea tragerii, deprinderile în
întocmirea documentelor de luptă şi de tragere, modul de determinare a
elementelor de tragere, regulile de dare, transmitere, confirmare a primirii şi
de înscriere a comenzilor de tragere, precum şi fiabilitatea sistemului de
transmisiuni;
3.2. verificarea modului cum s-a executat întreţinerea tehnică nr. 1 la
armamentul şi aparatura de artilerie.
4. Verificările şi aprecierile se execută conform instrucţiunilor de specialitate în
vigoare.
Problemele ce fac obiectul verificărilor se stabilesc în funcţie particularităţile
aplicaţiei (exerciţiului) tactice cu trageri de luptă ce urmează a se executa - forma de
luptă, particularităţile pregătirii conducerii focului (tragerii) şi a executării tragerilor,
condiţiile de relief, anotimp şi scopurile de învăţământ.
Comandanţii subunităţilor de tragere - piesă, pluton, baterie - se apreciază privind
cunoaşterea modului de verificare şi reglare a aparatelor de ochire.
Pe timpul verificărilor se apreciază modul de pregătire a subunităţii (unităţii) pentru
îndeplinirea misiunilor de foc pe timp de noapte şi respectiv având îmbrăcate mijloacele
de protecţie individuală.
Ofiţerii se verifică individual, iar celelalte categorii de personal , prin sondaj. La
verificarea subunităţii se apreciază toţi comandanţii de piese (grupe), calculatorii şi
ochitorii, la verificarea unităţii - cel puţin 50 % din aceştia.
5. Verificarea pentru admiterea la tragerile de luptă se execută de către o comisie
numită prin ordin de zi pe unitate, care va cuprinde personalul necesar executării
tuturor verificărilor, al cărei preşedinte este conducătorul aplicaţiei tactice.
Cu 3-5- zile înainte de verificare, preşedintele execută instructajul comisiei stabilind
concret problemele ce se urmăresc şi apreciază, responsabilităţile fiecărui membru al
comisiei şi planul de desfăşurare al activităţilor. Planul de desfăşurare se aduce la
cunoştinţa subunităţii cu cel puţin 3 zile înainte de începerea verificării.
Comisia poartă întreaga răspundere privind admiterea (neadmiterea) la tragerile de
luptă a subunităţii (unităţii) de artilerie respectivă.
Pe timpul inspecţiilor şi controalelor, când unitatea urmează să execute trageri de
luptă, verificarea se execută în perioada de la anunţarea inspecţiei (controlului) până la
începerea efectivă a acestora. În acest caz comandantul unităţii va prezenta preşedintelui
comisiei de inspecţie (central) documentele cu rezultatele verificării.
6. Admiterea la tragerile de luptă se hotărăşte astfel:
6.1. pentru ofiţeri, maiştri militari, subofiţeri, salariaţi civili, comandanţi de
piese (grupe), calculatori şi ochitori - dacă nu au obţinut calificative pozitive
la toate verificările (ofiţerii de artilerie - au fost apreciaţi "bine" sau "foarte
bine" la misiunea de foc executată la mijloacele de imitaţie), iar calificativul
general este cel puţin "bine";

160
 6.2. pentru subunităţi (unităţi) - dacă au obţinut cel puţin calificativul "bine" în
executarea activităţilor întrunite în cadrul pregătirii şi conducerii nemijlocite a
focului (tragerii) şi la toate verificările au obţinut calificative pozitive.
6.3. pentru tactica de luptă şi muniţie - dacă au starea tehnică "bună" şi starea
de întreţinere "foarte bună".
7. Persoana sau subunitatea care nu a fost admisă la tragerile de luptă se verifică după
5-10 zile, la problemele la care nu a obţinut calificativele necesare admiterii.
Dacă la verificare sunt cadre ale subunităţii (unităţii) care nu obţin rezultatele
necesare admiterii, aceştia se vor pregăti suplimentar şi vor fi verificaţi nemijlocit
înainte de ieşirea din poligon.
În cazul când aceste cadre sunt comandanţii subunităţilor ce urmează se execute
trageri de luptă sau subunităţile nu au fost admise nici după reverificare, unitatea
solicită eşalonului superior amânarea perioadei de executate a aplicaţiei
(exerciţiului) tactice cu trageri de luptă cu un interval de timp care să asigure
pregătirea tehnică a comandanţilor şi subunităţilor.
8. Indiferent de structura planului de desfăşurare a activităţilor, verificarea pentru
admiterea la trageri de luptă începe cu revista de front şi revista de front tehnică a
subunităţii (unităţii) respective în cadrul căruia comandantul subunităţii prezintă
comisiei întreg personalul şi mijloacele din înzestrare ce participă la aplicaţie.
9. Dacă în intervalul de timp dintre verificarea pentru admiterea la tragerile de luptă şi
executarea tragerilor, tehnica subunităţii (unităţii) participă la diferite activităţii,
aceştia se verifică din nou, cu cel puţin 2-3 zile înaintea executării tragerilor de
luptă, consemnându-se rezultatul în sinteză. Schimbări în ordinea de bătaie se pot
face numai cu avizul preşedintelui de verificare, prin ordin de zi pe unitate.
10. Rezultatele verificărilor pentru admiterea la tragerile de luptă se caracterizează
printr-o sinteză care constituie o anexă a concepţiei aplicaţiei (exerciţiului) tactice
respective şi se păstrează la un loc cu acesta. Fişele de apreciere, rezultatele
verificărilor parţiale şi procesele verbale cu rezultatele verificărilor tehnici pe baza
căruia s-a întocmit sinteza, se păstrează la organul de pregătire pentru luptă al
unităţii, până la încheierea ciclului de instrucţie.
Rezultatele verificării tehnicii si minuţiei se înscriu în documentele de evidenţă
specifice.
11. Pentru executarea tragerilor cu muniţie de manevră şi a tragerilor festive (de salut),
verificarea personalului şi a tehnici se execută la
12. problemele care fac obiectul unor astfel de trageri. Admiterea la trageri se atestă
printr-un proces verbal semnat de comisia de verificare, care se păstrează la organul
de pregătire pentru luptă al subunităţii.
13. Subunităţile care execută trageri demonstrative sau de instrucţie sunt verificate
pentru admiterea conform aceleaşi metodologii ca pentru tragerile de luptă, în
concordanţă cu scopurile activităţii.
14. Studenţii (elevii) institutelor militare de învăţământ sunt verificaţi pentru funcţiile pe
care le îndeplinesc pe timpul executării tragerilor, conform programelor de
învăţământ, a statutului de organizare pentru tragerile de luptă (de acoperire, de
instrucţie sau demonstraţie) şi a planului rulajului pe funcţii, aprobate prin ordin de
zi pe unitate. Comisia de verificare care se numeşte conform punctului 5.
161
15. Înainte de verificare, comandantul subunităţii (unităţii) care urmează să execute
trageri de luptă este obligat să ia toate măsurile pentru pregătirea, în cele mai bune
condiţii, a personalului li tehnicii şi să stabilească prin ordin de zi pe unitate ordinea
de bătaie pentru aplicaţie. El poartă întreaga răspundere pentru realizarea coeziuni
pentru luptă a subunităţii (unităţii) şi starea tehnică ce întreţinere a tehnici de luptă
din înzestrare

162
 SINTEZA
cu rezultatele obţinute de _________________ la verificarea pentru admiterea
la tragerile de luptă ce se execută în perioada ___________________

I. Perioada :
II. Compunerea comisiei de verificare:
III. Bază: ordinul de zi pe unitate nr. ___ din _______________
IV. Rezultate:

1. Pregătire individuală

Rezultate Efectiv Total Gradul, Cauza Data Concluzia Obs.

Categorii de control verificaţi numele, reverificării (admis /
personal prenumele neadmis)
şi funcţia
celor
neadmişi
Ofiţeri
Maiştri
militari şi
subofiţeri
Salariaţi
civili
Comandanţi
de piese
(grupe)
Calculatorişti

Ochitori

2. Pregătirea Subunităţii (unităţii)

Rezultate Calificativ Concluzia Data Cauza Data Concluzia Obs.

Subunitatea (admis / reverificării reverificării (admis /
(unitatea) neadmis) neadmis)
Subunităţii
de
asigurare
de luptă
Subunităţii
de tragere
Aprecierea
generală a
163
subunităţii
(unităţii)

3. Pregătirea tehnicii şi muniţiei

Rezultate Starea Starea de Concluzia Tehnica Cauza Data Concluzia Obs.

Categorii tehnică întreţinere (admis / neadmisă reverificării (admis /
de tehnică neadmis) neadmis)

Concluzii finale

Principalele Termene de Obs

concluzii, îndeplinire
măsuri

V. Concluzii în urma unor verificării ulterioare ale tehnicii _____________.

VI. Aprecierea verificării

______________ se admite / nu se admite pentru executarea tragerilor de luptă în
perioada _________.

PREŞEDINTEŞLE COMISIEI

Data _______ Am luat la cunoştinţă

Comandantul subunităţii (unităţii)

VII. APRECIEREA FINALĂ

Data ______

_____________ - se admite / nu se admite pentru executarea tragerilor de luptă în

perioada ______.

PREŞEDINTEŞLE COMISIEI

Am luat la cunoştinţă
Comandantul subunităţii (unităţii)

164
Data______

165
 CAPITOLUL V

ACTIVITATEA EDUCATIVĂ ÎN ARMATĂ

Cetăţeanul român, chemat să satisfacă stagiul militar, este supus unui proces
complex de redimensionare a capacităţii sale de procesare a informaţiei, orientat astfel
încât, la sfârşitul perioadei el să deţină competenţele şi capacităţile necesare îndeplinirii
unui rol în situaţia participării la acţiuni specifice militare. El este supus unui proces
educaţional propriu perioadei de pace prin care se pregăteşte pentru război, dar nu
numai.
În situaţia participării la acţiuni militare reale soldatul face parte dintr-o
subunitate în care este, de asemenea, implicată activitatea educativă. În alt mod şi în alte
sensuri.
Procesele educative în cele două situaţii sunt multiple, iar punerea lor în evidenţă
uşurează sarcina celor care le organizează şi le desfăşoară. În acest sens pedagogia
militară se ocupă de această problemă.
Toate activităţile planificate şi desfăşurate în unităţile militare sunt direcţionate
spre formarea militarului, adică spre transformarea civilului care se prezintă la poarta
unităţii în militar adevărat, ceea ce nu înseamnă doar schimbări formale (îmbrăcăminte,
încălţăminte, dotare, tuns etc.), ci schimbări de fond. Înţeleg prin acestea e nouă
capacitate interpretativă la adresa armatei şi războiului, noi posibilităţi în cunoaşterea şi
mânuirea tehnicii şi armamentului, atitudini specifice în relaţiile cu colectivul din care
face parte, posibilităţi acţionale superioare în îndeplinirea sarcinilor pe care le presupun
traiul în armată şi participarea, ca militar, la viaţa din afara unităţii. Realizarea acestor
deziderate presupune o complexă acţiune educaţională organizată şi desfăşurată de
comandanţi şi de alte cadre specializate.
Pe timp de pace principalele procese educative sunt: pregătirea pentru luptă,
activităţi cultural-educative şi festivităţi ostăşeşti, activităţi recreative, educarea
moralului.

V.1.PROCESUL PREGĂTIRII PENTRU LUPTĂ

V.1.1. DIDACTICA INSTRUCŢIEI. ÎNVĂŢAREA

Procesul pregătirii pentru luptă este, în esenţă un proces de învăţare, adică un

proces în care sunt fructificate disponibilităţile individuale de procesare. Precum şi
posibilităţile specifice de dezvoltare. Este totodată un proces de modificare a
capacităţilor motrice ale militarului, de orientare a acestora spre stările necesare în
desfăşurarea acţiunilor militare.
Că să îndeplinească scopul pentru care a fost creată şi există în continuare, şcoala
apelează la procesul de învăţământ. Studierea acestui proces a născut o ştiinţă numită
didactica (didasko = învâţ). Identificarea procesului pregătirii pentru luptă cu procesul
de învăţământ pe considerentul esenţei lor comune, învăţarea, a determinat ca pedagogia
militară să se ocupe de procesul de învăţământ eludând specificul procesului care, de
167
fapt este element al problematicii sale. Astfel, studiul procesului pregătirii pentru luptă
nu a fost nici măcar deschis, încercarea de a construi o teorie nefiind pe agenda
pedagogiilor militare de până acum. Se impune deci o analiză profundă a acestui proces
închegarea sa într-o teorie cu un nume care să o deosebească de didactică, în sensul ei
curent, de analiză a procesului de învăţământ. Fără să omitem etimologia termenului
didactică, procesul pregătirii pentru luptă poate fi obiectul didacticii instrucţiei.
Didactica instrucţiei se ocupă, aşadar, de un proces de învăţare desfăşurat cu
soldaţii pe care l-am precizat a fi procesul pregătirii pentru luptă. Procesul pregătirii
pentru luptă este desemnat, în limbajul militar, prin sintagma "proces de instrucţie".
Didactica instrucţiei. Înseamnă deci analiza procesului de instrucţie. Dacă acceptăm
aceste argumente, atunci se justifică numele ales, iar dacă nu, atunci trebuie găsit altul.
Indiferent de opţiunile argumentative, analiza procesului de instrucţie trebuie să poarte
un nume.
Procesul pregătiri pentru luptă (instrucţia) este partea realizării educaţionale din
armată, principala sa componentă.
Este organizat planificat, condus desfăşurat şi evaluat sistematic pe baza
prevederilor unor documente (programe) alcătuite în acest scop (specific pentru fiecare
arma şi, în special, pe baza cunoscutului “Programul pregătirii pentru luptă a
subunităţilor de artilerie din armata României”. Complexitatea procesului pregătirii
pentru luptă permite abordări diverse, din unghiuri diferite, pot fi puse astfel în evidenţă
aspecte globale sau secvenţiale, punctuale. De aceea, se impune să precizez
interpretarea pe care o dau în pedagogia militară acestui concept.
Didactica instrucţiei studiază procesul pregătirii pentru luptă, notele esenţiale şi
generale ale învăţării realizată cu contribuţia educatorului militar, prin acte specifice,
întemeiate ştiinţific şi a soldatului, prin modalităţi de răspuns proprii, vizând formarea
celui din urmă ca militar, luptător şi specialist pe funcţie.
Învăţarea înseamnă, în ultimă analiză, procesul prin care soldatul obţine noi
competenţe şi capacităţi informaţionale şi/sau acţionale. Ea priveşte pe cel de educat,
însă în procesul pregătirii pentru luptă, pentru a se realiza, presupune participarea
educatorului militar şi a soldatului. În acest sens, învăţarea este o relaţie, relaţie tip
învăţare.
Numim relaţii tip învăţare activităţile sistematice, organizate, planificate,
desfăşurate şi evaluate cu scopul ca soldatul să obţină competenţele informaţionale
şi/sau acţionale solicitate de rolul şi locul său în sistemul din care face parte şi cu care
acţionează. Fiecare soldat poate fi inclus în relaţia tip învăţare proprie procesului
pregătirii pentru luptă din moment ce a fost declarat apt pentru serviciul militar. Această
"viză" semnifică nu numai însuşiri fizice şi de sănătate normal-admise: ci şi capacitate
de procesare a informaţiilor compatibilă cu solicitările impuse de procesul pregătirii
pentru luptă.
Relaţia tip învăţare se produce simultan cu alte relaţii în care soldatul (capacitatea
sa de procesare) este parte; le putem numi relaţii tip formare în care asupra celui de
educat se exercită presiuni de către procesele educative amintite la începutul acestui
capitol, precum şi de către mediul militar pasiv (fizic şi uman). Relaţia tip învăţare
împreună cu relaţia tip formare sunt posibile datorită capacităţii de procesare a
individului la care am făcut referire în paginile anterioare. Învăţarea, ca act al soldatului,
168
este deci parte a manifestării capacităţii de procesare a informaţiilor realizată de individ
dar şi de colectivitate. Am făcut această adăugare ("şi de colectivitate") pentru că, în
situaţia din armată, comunitatea educativă cuprinde şi colectivitatea, subunitatea; altfel
spus, vizat de procesul pregătirii pentru luptă nu este doar individul, ei şi colectivitatea.
Voi reveni cu acest aspect foarte important când dezvolt tema comunităţii educative.
Organizarea şi desfăşurarea învăţării sunt legate nemijlocit de modul în care este
înţeleasă funcţionarea capacităţii de procesare a informaţiilor, de conţinutul de învăţat,
de contextul desfăşurării învăţării. Există astăzi o mulţime de teorii ale învăţării, dar, din
păcate în practica educaţională ele se regăsesc foarte puţin. Mai mult teoria pedagogică
deşi le caracterizează, nu se pronunţă atunci când vorbeşte despre metode, mijloace,
procedee etc., asupra teoriei pe care o acceptă şi în virtutea căreia sfătuieşte educatorul
să desfăşoare activitatea educaţională.
Pedagogii au semnalat totodată că învăţarea este diferită în raport cu sarcinile pe
care le propun dovedind totodată slaba utilitate a principiilor învăţării derivate din
teoriile învăţării produse în laborator. Cu alte cuvinte, principiile învăţării descoperite
de psihologia de până acum s-au dovedit cel puţin greu de utilizat în proiectarea
instruirii în situaţii diferite (şcolară, industrială militară). Cel care a susţinut cu tărie
acest fapt a fost R.M. Gagne care a lucrat mai mulţi ani în domeniul instrucţiei militare
şi a conştientizat greutatea trecerii de la teoriile psihologice la proiectarea instrucţiei. El
a înţeles că prin instrucţia militară se învaţă altceva decât în laborator şi atunci se
impune o nouă bază teoretică. A rămâne cu credinţa că instrucţia poate utiliza în
întregime achiziţiile învăţării din psihologie înseamnă a rata un proces (al instrucţiei
militare) care poate fi împlinii pozitiv. Instrucţia presupune învăţarea de ansambluri şi
nu de fragmente izolate ceea ce schimbă sensibil datele problemei care au generat teorii
în laborator.
Am arătat că întreaga construcţie a pedagogiei militare o bazez pe modelul
procesual-organic al funcţionării capacităţii de procesare a informaţiilor. În acest
orizont, învăţarea înseamnă realizarea de modificări la nivelul procesorilor de
informaţie, a bio-procesorilor şi homo-interpretorilor, precum şi la nivelul posibilităţilor
de arhivare a informaţiei. "Învăţarea, - scria L. Culda – când se realizează, se
concretizează în interpretori care produc competenţele preconizate; învăţarea presupune
asimilarea unor criterii, reguli şi semne care fac posibilă receptarea şi interpretarea
anumitor genuri de informaţii cu o anumită finalitate, ca şi producerea în interpretori a
unor interpretări care să poată funcţiona ca interpretări cadru pentru interpretările
specifice competenţei scontate prin învăţare. Şi când interpretorii încă nu sunt
conştientizaţi, când educatorul crede că intervine în <<capacitatea da gândire a
copilului>>, că acţionează pentru a dezvolta <<capacităţi intelectuale>>, activităţile de
tip învăţare produc noi interpretori sau modifică interpretorii constituiţi anterior, astfel
încât omul devine o organizare capabilă să producă şi să folosească un anumit gen de
informaţii". Iată, suficient de explicit, poziţia teoretică pe care ne situăm atunci când
vorbim despre învăţare şi despre procesul pregătirii pentru luptă. Căile de intervenţie,
deci intervenţia pedagogică în sensul de relaţie tip învăţare, trebuie să fie dependente de
posibilităţile de valorificare şi de schimbare proprii bio-procesorilor şi interpretorilor
dacă educatorul care le alege doreşte succesul educaţional se deschide astfel un nou
orizont al tactici educaţionale, în care învăţarea nu se realizează pentru a dezvolta laturi
169
ale educaţiei, ci interpretori sau caracteristici ale interpretorilor existenţi, atât individual
cât şi social.
Acum putem concluziona: procesul pregătirii pentru luptă este o acţiune
sistematică de învăţare la care participă educatorul militar (comandantul) şi cel de
educat (soldatul) în moduri specifice pentru formarea competenţelor interpretative şi
motrice necesare soldaţilor, ca militari, luptători şi specialişti pe funţii.

V.1.2.COMPONENTELE PROCESULUI PREGĂTIRII PENTRU LUPTĂ

Procesul pregătirii pentru luptă se realizează prin desfăşurarea a trei categorii de

pregătire: militară generală, militară de specialitate, tactică.
Aceste categorii sunt comune tuturor armelor şi specialităţilor. Conţinutul lor este
sensibil diferit, mai ales al ultimelor două categorii de pregătire. Prima este comună
pentru cele mai multe categorii de specialităţii şi arme pentru că vizează formarea
staturii generale de militari, transformarea civilului în neofit. Toate cele trei categorii de
pregătire se desfăşoară după “programul pregătirii pentru luptă a subunităţilor de (arma,
specialitatea) din Armata României”. Acesta cuprinde obiectivul general al pregătirii
pentru luptă, obiectivele fiecărei categorii de pregătire, precizări metodice pentru
organizarea şi desfăşurarea categoriilor de pregătire şi a disciplinelor de pregătire,
precum şi conţinutul temelor disciplinelor de pregătire.
“Programul …” se instituie astfel ca îndreptar imperativ pentru fiecare educator
în desfăşurarea procesului de învăţare. El are valoarea planului de învăţământ din
procesul de învăţământ. În acest fel, învăţarea prin pregătire pentru luptă vizează
atingerea unui ţel general, integrarea insului în mediul militar şi adaptarea la exigenţele
specifice precum şi un ţel particular, însuşirea interpretărilor şi deprinderilor necesare
îndeplinirii în cele mai bune condiţii a unei funcţii militare.

10. Pregătirea militară generală.

Independent de arma sau speciaiitatea în care îşi satisface stagiul militar şi în care se
pregăteşte, tânărul militar în termen va îmbracă o altă "'haină". El trebuie să interpreteze
corect rostul său de militar şi să dobândească motricitatea specifică acţiunilor militare.
Pentru a realiza toate acestea, soldatul parcurge următoarele discipline de
pregătire: instrucţia tragerii cu armamentul de infanterie, educaţie fizică militară,
instrucţia NBC şi împotriva mijloacelor incendiare, ìnstrucţia genistică, instrucţia de
front, instrucţia sanitară, pregătirea psihică pentru luptă, cunoaşterea legilor şi
regulamentelor militare, drept internaţional umanitar, cultură şi educaţie, protecţia
mediului înconjurător:, protecţia civilă. Pregătirea militară generală contribuie astfel
preponderent la formarea soldatului ca militar şi luptător.

20. Pregătirea militară de specialilate.

Pentru fiecare armă şi specialitate soldatul parcurge discipline de pregătire care îl
fac competent pentru a îndeplini sarcinile rnilitare care îi revin în funcţia pe care o
ocupă. Numărul disciplinelor de pregătire. dependent de specialitatea în care se
pregăteşte soldatul, de funcţiunea pe care o indeplineşte, este relativ mare (de exemplu,
170
la artilerie sunt între 8 şi 14 discipline pentru specialităţile existente). Aceasta vorbeşte
despre greutăţile cu care se confruntă atât educatorul (care trebuie să le stăpânească pe
toate fiind oricând posibilă mutarea sa la comanda altei subunităţi de altă specialitate)
cât şi soldatul (care învaţă 2-3 discipline noi) în procesul de învăţare dar şi despre
caracteristicile calităţii de educator a comandantului de subunitate. Sunt discipline de
pregătire cu un grad avansat de dificultate atât în ceea ce priveşte conţinutul ştiinţific cât
şi al specificului metodicilor utilizate în procesul de instrucţie.

30. Pregătirea tactică.

Acţiunile militarului se desfăşoară, de regulă, în câmp tactic; inţelegerea acestuia,
dobândirea posibilităţilor de acţiune în acest cadru, se realizează prin parcurgerea
instrucţiei tactice generale; ea desăvârşeşte formarea soldatului ca luptător. Pe de altă
parte, interpretările însuşite la pregătirea de specialitate cu privire la tehnica din dotare
nu rămân doar simple achiziţii fiind utilizate în organizarea şi realizarea sistemelor
specifice de luptă. Acestea se învaţă prin parcurgerea tacticii armei (transmisiuni,
artilerie, geniu etc.). Aici se realizează, de fapt, sinteza celor însuşite (interpretări şi
deprinderi) în cadrul tuturor categoriilor de pregătire. Formele de desfăşurare sunt
sensibil diferite de cele care fac posibile celelalte categorii de pregătire.
Voi reveni cu detalii atunci când analizez formele de desfăşurare ale educaţiei.
Ceea ce trebuie relevat acum este că, dacă primele două categorii de pregătire sunt
orientate preponderent spre formarea individului, cea din urmă vizează închegarea
subunităţii ca entitate luptătoare, dezvoltarea competenţelor acţionale colective.

V.1.3. CARACTERISTICI DFINITORII ALE PROCESULUI PREGĂTIRII

PENTRU LUPTĂ INSTRUCTIEI

Esenţa procesului pregătirii pentru luptă constă în învăţare (interpretativă şi

motrică). Este deci o acţiune tip învăţare desfăşurată într-un cadru specific, armata.
Manifestarea esenţei procesului pregătirii pentru luptă însumează o serie de
particularităţi alături de aspecte generale care caracterizează orice proces de învăţare.
Pentru a pătrunde mai bine esenţa la care m-am referit pun în evidenţă notele comune
dar şi pe cele particulare.
Trebuie observat că, de fapt, notele comune primesc accente particulare.
Proces mutual. Nu poate fi realizat procesul pregătirii pentru luptă decât prin
conlucrarea comandantului şi a soldatului. Comandantul participă cu competenţă
ştiinţifică şi metodică, iar soldatul cu disponibilitatea de a învăţa. Dacă una din cele
două relaţii nu este înzestrată cu atributele arătate, procesul care se desfăşoară nu este de
învăţare. Putem prelua ceea ce Noica spunea despre şcoală: "aici nu se ştie cine dă şi
cine primeşte"; este exprimat astfel cu multă profunzime adevărul procesului de
învăţare: caracterul său mutual. Cel care învaţă este în principal soldatul, iar
comandantul revine în proces, după fiecare desfăşurare, mai bogat. Înseamnă că cei doi
participanţi la proces oferă câte ceva, procesul nu are nici un perdant, ambii câştigă. În
procesul pregătirii pentru luptă, cel de educat, după cum am mai arătat, nu este numai
soldatul luat individual ci şi colectivul, subunitatea. Prin aceasta procesul nu-şi pierde
caracterul bilateral. Comandantul trebuie să înţeleagă când obiectul acţiunii sale este
171
soldatul şi când colectivul, pentru a apela la instrumente metodice adecvate. O problemă
foarte importantă care face posibil caracterul mutual este existenţa repertoriului comun
al comandantului şi soldatului. În lipsa acestuia, oferta şi receptarea informaţiei nu se
pot întâlni, oferta se transformă în transmitere, iar soldatul nu poate învăţa. Caracterul
mutual permite interpretarea cibernetică a procesului pregătirii pentru luptă.
Proces preponderent practic. Realizarea sarcinilor pe care le presupune procesul
pregătirii pentru luptă, timpul scurt avut la dispoziţie şi necesităţile îndeplinirii
funcţiilor de către soldaţi, generează acest caracter. Nu înseamnă însă că este eliminat
conţinutul verbului "a şti" care cedează total în favoarea lui "a face". În economia
instrucţiei locul principal este deţinut de acţiunea practică însoţită, în măsura în care
este nevoie, de însuşire conceptuală. Este clar că nu poţi să faci ceva dacă nu ştii cum să
faci. Acest adevăr se cere adoptat în cadrul procesului pregătirii pentru luptă în felul
următor: să şti atât cât trebuie pentru a putea face. Caracterul preponderent practic vine
să înfrângă tendinţa de a teoretiza peste necesar, de a oferi soldaţilor mai multe
interpretări decât au nevoie, de a apela la informaţia care nu contribuie la formarea
deprinderilor necesare, de a lăsa pe seama soldatului exerciţiul, repetarea mişcărilor,
includerea practică în câmpul tactic. Acţiunile la care participă soldaţii sunt cu
preponderenţă practice şi, pentru a le putea îndeplini, trebuie să le stăpânească. Am
putea compara formarea ca specialist şi luptător al soldatului cu formarea fotbalistului
sau handbalistului. Aceştia trebuie să însuşească elemente teoretice, dar, pentru a putea
executa, pentru a putea coopera benefic, ei urmează să exerseze.
Se caută deci nu doar să ştie multe, ci să facă foarte bine ceea ce ştiu; pentru
aceasta trebuie să exerseze. Caracterul preponderent practic nu neagă rolul teoriei ci
doar domoleşte din tendinţa de a-1 exagera.
Proces cu ţintă individuală şi colectivă. Am remarcat deja, în rândurile anterioare,
faptul că procesul pregătirii pentru luptă nu vizează doar individul (soldatul) ci şi
colectivitatea (subunitatea). Desigur că între ele există o strânsă relaţie: subunitatea nu
poate satisface sarcinile fără aportul fiecărui soldat instruit. Înseamnă că procesul
educaţional este dublu orientat: spre realizarea performanţei individuale (interpretative
şi motrice), dar şi spre disponibilitatea de a utiliza achiziţiile individuale în folosul
reuşitei subunităţii. Această caracteristică a procesului pregătirii pentru luptă işi află
sursa în specificul acţiunilor militare care, de regulă, sunt acţiuni colective. Formarea
competenţei colective necesită acte educative specifice, altele decât cele care fac
posibilă învăţarea individuală. Formarea capacităţii de a acţiona unitar prin pregătirea
individuală este o altă chestiune foarte serioasă, care trebuie fundamentată ştiinţific. În
limbajul militar caracteristica la care facem referire se numeşte "închegarea subunităţii".
Procesul de "închegare" nu se referă numai la competenţa nomologică a subunităţii, ci şi
la ceea ce în psihologie poartă numele afectivitate, motivaţie (moral). Subunitatea
trebuie să acţioneze unitar, să simtă unitar şi să reacţioneze la aceleaşi impulsuri. În
limbajul ştiinţific se utilizează doi termeni pentru a preciza efectul acţiunii educaţionale
care vizează subunitatea: sinergia şi sintalitatea. "Sinergia - scrie Ion Negreţ - este
factorul fundamental în determinarea succesului acţiunilor pe care le întreprinde grupul,
este << sistemul nervos >> al acestuia. Absenţa ei se soldează, de cele mai multe ori, cu
eşecul. Sinergia grupurilor militare în special al subunităţilor, apare astfel ca un obiectiv
major al educaţiei militare . Acceptând acest adevăr, pedagogia militară caută şi găseşte
172
posibilii prin care se ajunge la realizarea sinergiei grupului. De observat este faptul că
sinergia şi sintalitatea nu sunt produsul exclusiv al procesului pregătirii pentru luptă ci şi
a altor acţiuni educaţionale.
Proces preponderent ostensiv (ostendo = a arăta, a înfăţişa, a expune). Această
caracteristică arată că activităţile tip învăţare cu soldaţii se realizează în majoritate prin
contactul nemijlocit al acestora cu obiectul de însuşit. Presupune, în procesul de
învăţare, interacţiunea directă ("senzorială") a soldatului cu armamentul, câmpul de
luptă, tehnica, etc. Contactul direct facilitează şi grăbeşte formarea interpretărilor. Cu
alte cuvinte, procesul pregătirii pentru luptă nu se reduce la abstracţii, ci se realizează în
concret. Se spune că la o şcoală, aflată într-un mare oraş american, copiii de 11 ani au
primit ca temă să deseneze o găină. Spre stupefacţia profesoarei cei mai mulţi au
desenat o găină fără cap şi gheare, închisă într-o pungă de nailon. Ceea ce nu făcuse
şcoala în privinţa învăţăm vântului ostensiv a făcut magazinul de unde părinţii copiilor
cumpărau găini. Această caracteristică obligă educatorul să recurgă mereu la material
didactic şi să definească prin formulări de genul: "aceasta este...", "tată un...", etc.
ţinând cont de faptul că ceea ce trebuie să înveţe soldaţii nu aparţine cotidianului,
familialului obişnuit, experienţei perceptive anterioară, este clar că procesul pregătirii
pentru luptă trebuie să fie preponderent ostensiv. Comandantul care apelează doar la
învăţarea discursivă va constata repede eşecul m uncii sale. Caracterul preponderent
ostensiv este determinat şi de eterogenitatea pregătirii soldaţilor, . formată anterioară
sosirii lor în armată.
Proces formator. Arătam că educaţia în armată cuprinde două procese pe care le
putem distinge: tip învăţare şi tip formare. Procesele tip formare desemnează "procese
informaţional-energetice prin care, în modalităţi ce transced posibilităţile de
conştientizare ale oamenilor, se formează capacităţi bio-informaţionsle şi interpretative,
prin intermediul cărora omul se socializează, devine activ în socio-organizări şi îşi
satisface parţial necesităţile proprii”. Procesul pregătirii pentru luptă, ca proces tip
învăţare, nu are ca finalitate doar realizarea de achiziţii interpretative, transformarea
soldatului intr-o bibliotecă umblătoare prin cazarmă, ci urmăreşte şi realizarea de
modificări în capacitatea de bio-psocesare şi interpretativă, mai ales interpretativă.
Aceasta înseamnă că învăţarea face posibilă schimbarea celui supus învăţării în ceea ce
privesc comportamentul conduita, ataşamentul, socializarea etc. Procesul pregătirii
pentru luptă îşi extinde efectele şi asupra proceselor formatoare şi, mai ales, asupra
proceselor care fac posibile procesele formatoare, adică asupra bio-hardurilor şi
proceselor de tip maturizare a1e organismului (biotică). Sub presiunea învăţării
formarea se realizează orientat, dominând forţa formării spontane (realizată sub
presiunea situaţiilor cu care omul intră în contact). Relaţia atât de strânsă între învăţare
şi formare determină comandantul să gândească profund asupra calităţii învăţării care
poate avea nu numai efecte formatoare pozitive (organizate), ci şi negative
(<deformatoare, afectează posibilităţile de dezvoltare ale interpretorilor implicaţi). Prin
învăţare orientată, într-un anumit fel, militarul poate fi transformat într-o brută tot aşa cu
m se poate merge pe calea opusă. Interesant este, contrar celor mai multe opinii, că,
chiar spontan, calea educaţională pe care au aplicat-o cele mai multe armate este cea de-
a doua. În situaţia războiului posibil, dar şi a relaţiei armată-societate, trebuie meditat
foarte profund asupra rolului învăţării în formarea oamenilor care trec prin armată. Se
173
poate continua cu ideea potrivit căreia "armata este o şcoală pentru tineri" sau se poate
renunţa la ea. Concluzionăm astfel că procesele tip învăţare, ca esenţă a procesului
pregătirii pentru luptă, se pot realiza în multiple variante care decurg, deopotrivă, din
proprietăţile capacităţii de procesare a informaţiilor de care beneficiază soldaţii, dar şi
din obiectivele care se referă la formare.
Proces informaţional. Omul se relaţionează cu mediul său schimbând deopotrivă
energie, substanţă şi informaţie. Dacă maturizarea biotică este produsul tuturor celor trei
schimburi, dacă schimbul de substanţă nu priveşte formarea, procesul pregătirii pentru
luptă (tip invăţare) este eminamente un proces informaţional; el poate fi inclus într-un
sistem comunicaţional, ca relaţie emiţător-receptor. Acest caracter atrage atenţia asupra
renunţării la mentalităţile care mai fac fala unor comandanţi şi prin care se neagă acest
caracter. Bătaia, frica, groaza, alergarea fără temei, pedepsele disciplinare nu pot face
parte din procesul tip învăţare pentru că nu sunt de natură informaţională. Încrederea
unor comandanţi în procesele neinformaţionale care, chipurile, ar duce mai repede şi
mai sigur la realizarea sarcinilor procesului pregătirii pentru luptă, dovedeşte înţelegerea
greşită a esenţei procesului şi deci im posibilitatea practicării lui. Aceşti comandanţi se
descalifică din statutul de educator. Ei nu sunt adepţii învăţării, ci dresajului.
Dresajul poate duce până la răspunsuri stereotipe, la ascultare, la supunere
necondiţionată, pe când învăţarea duce la comportament motric şi spiritual creator,
adică tocmai ceea ce se cere de la soldatul armatei moderne.
Proces cu efecte multiple. Fiecare agent educogen urmăreşte realizarea scopului
propriu. Pentru aceasta apelează la procese educaţionale. de mare diversitate. Armata,
prin procesul pregătirii pentru luptă, nu urmăreşte un singur efect (formarea credinţei
religioase sau formarea conştiinţei politice în situaţia altor agenţi educogeni), ci vizează
deopotrivă ca soldatul să devină militar, luptător dar şi specialist pe funcţie. Pentru
fiecare dintre aceste roluri soldatul acumulează o sinteză flexibilă între "a fi", "a face" şi
"a şti". Atingerea dimensiunilor care compun fiecare element al sintezei necesită
procese foarte complexe, iar simpla lor existenţă obligă la construirea unui model al
soldatului ca rezultat al parcurgerii procesului pregătirii pentru luptă. El poate şi trebuie
apoi completat cu realizările formative atinse pe calea altor procese educaţionale.
Conţinutul diferă de la armă la armă şi de la specialitate la specialitate, astfel încât
pedagogia militară nu poate oferi decât un tablou indicativ.
Modelul soldatului rezultat din parcurgerea procesului pregătirii pentru luptă Rol
Specialist pe funcţie luptător militar de conţinutul rubricilor depinde în cea mai mare
măsură întreaga proiectare şi desfăşurare a procesului pregătirii pentru luptă. Din
păcate, până acum, au fost preocupări semnificative pentru construirea modelului
ofiţerului", dar foarte rar şi puţin întemeiat s-au aplecat comandanţii şi cercetătorii
asupra modelului soldatului, în general, şi asupra celui care aparţine uneia sau alteia
dintre arme şi specialităţii. În consecinţă, proiectarea procesului pregătirii pentru luptă
stă încă sub semnul empirismului, al părerilor şi opiniilor personale rareori falsificabile.
Instrucţia realizată are drept rezultate achiziţii spirituale şi motrice necesare
soldatului. Ele sunt competenţe şi capacităţi. Conţinutul rezultă deci din intersecţia
rolurilor pe care le îndeplineşte soldatul şi subunitatea cu tripticul: să fie, să ştie, să facă.
Competenţele şi capacităţile, ca efecte ale procesului pregătirii pentru luptă, sunt
corelate: capacităţile sunt subsumate competenţelor.
174
 Competenţele reprezintă totalitatea capacităţilor care permit manifestarea
identităţii soldatului. Inventarierea competenţelor se realizează prin analiza temeinică a
desfăşurării activităţii soldatului; ele nu trebuie inventare, ci extrase din practica
instrucţiei şi/sau desfăşurarea acţiunilor de luptă (război). Considerăm că procesul
pregătirii pentru luptă formează trei competenţe (identice cu rolurile soldatului): de
luptător, de specialist pe funcţie, de militar. De aici rezultă capacităţile necesare pentru
a satisface aceste competenţe.
Capacităţile reprezintă ansamblul achiziţiilor spirituale şi motrice obţinute prin
învăţare, necesare realizării de către soldat a acţiunilor determinate prin sarcinile sale.
Capacităţile cuprind interpretări generale, esenţiale şi abilităţi acţionale. Mai multe
acţiuni concrete desfăşurate de soldat duc la îndeplinirea unui rol care necesită o
competenţă. Este clar acum de ce capacităţile sunt subsumate competenţelor şi de ce
acestea din urmă se desfăşoară prin primele. Este de asemenea clar că, de fapt,
comandantul urmăreşte formarea capacităţilor, dacă acelora care concură la realizarea
competenţelor necesare. Se deduce că, în planul proiectării procesului pregătirii pentru
luptă, se porneşte de la competenţe ajungându-se la capacităţi.
Observaţie. Prin procesul pregătirii pentru luptă se urmăreşte formarea
competenţelor şi capacităţilor individuale dar şi colective, ale subunităţii. Ideea este
argumentată de rolul jucat de subunitate în ansamblul înglobant precum şi de acţiunile
concrete pe care aceasta trebuie să le ducă la îndeplinire. Transferul competenţelor şi
capacităţilor de la individ la subunitate este o problemă dificilă.
Proces fără pierderi umane. Spre deosebire de alţi agenţi educogeni în care procesul
educaţional generează pierderi individuale datorate incompatibilităţii, incapacităţii, etc.,
(şcoala de exemplu), procesul pregătiri pentru luptă nu admite pierderi. Aici, din
perspectiva umanului, ceea ce intră în sistem este egal cu ceea ce iese.
Instrucţia nu este deci generatoare de pierderi umane Plecarea unora din armată,
ca militari în termen, nu-şi află cauza în procesul de instrucţie, ci în alte elemente
componente ale raporturilor pe care soldaţii le stabilesc cu instituţia (abateri penale,
boli, etc.). A ceastă caracteristică arată că în procesul pregătirii pentru luptă nu sunt
corigenţi, repetenţi, refuzaţi, incapabili etc.; se creează astfel dificultăţi foarte mari în
organizarea şi desfăşurarea procesului, în stabilirea limitelor exigenţelor şi în formarea
motivaţiilor. Acceptarea acestei caracteristici derivă şi din specificul acţiunilor militare
în care colectivul (subunitatea), ca agent acţional, poate ascunde limite individuale ale
unora dintre componenţi. Important este ca neputinţele şi eşecurile individuale să fie cât
mai reduse încât să nu afecteze decisiv performanţa colectivă necesară. Dacă şcoala,
biserica, partidele politice îşi pun problema diminuării pierderilor umane, pentru armată,
pe timp de pace, nu există această problemă. Pentru subunităţile de elită, adică pentru
cele care trebuie să obţină performanţe de excepţie în baza aptitudinilor deosebite ale
fiecărui component, pierderile sunt admise atunci când se constată că există indivizi
care periclitează realizarea performanţei colective cerute.
Proces standardizat. În momentul de faţă, procesul pregătirii pentru luptă în armata
noastră se desfăşoară după prevederile regulamentelor, ordinelor, dispoziţiunilor, prin
interpretarea personală sau de grup a corelării acestora. Astfel se construiesc
conţinuturile, obiectivele, planurile etc. S-a dovedit însă, prin experienţa altor armate, că
eficienţa acestui proces depinde decisiv de standardizarea sa, adică de elaborarea de
175
standarde prin care se elimină "contribuţia" subiectivă a celor care participă la
organizarea şi desfăşurarea procesului pregătirii pentru luptă. Standardizarea cuprinde
caracteristicile acţiunii de instrucţie, căile de urmat şi rezolvările posibile; ele sunt unice
pentru toţi militarii de aceiaşi specialitate.
Standardele sunt formulări care exprimă pretenţiile armei cu privire la ceea ce
soldaţii trebuie să ştie şi să facă după parcurgerea unor etape de pregătire cu alte
cuvinte, standardele formulează clar competenţele şi capacităţile de atins. Ele
îndeplinesc o serie de cerinţe care le conferă calitatea: solicită un nivel mediu de
performanţă, sunt motivante, realiste, ponderate, simple şi inteligibile pentru toţi cei
implicaţi în procesul de pregătire, atât pentru educatori cât şi pentru soldaţi.
Problema standardizării, transformarea discuţiilor despre ea în fapt de conduită
educaţională în procesul pregătirii pentru luptă în armata noastră, este, deocamdată, un
deziderat. Evoluţia dorită a armatei, compatibilizarea sa cu armatele moderne, obligă la
a urma acest drum. Standardizarea va conduce cu siguranţă la producerea de schimbări
esenţiale în desfăşurarea procesului pregătirii pentru luptă, în organizarea, planificarea,
desfăşurarea şi evaluarea lui; de asemenea va obliga metodicile categoriilor de pregătire
la a accepta modificări semnificative. Având în vedere că obiect al acţiunii educative în
armată sunt soldatul şi subunitatea, standardele vor fi elaborate atât pentru individ cât şi
pentru subunitate.
Se uşurează astfel în mod semnificativ munca de rutină a educatorului el
concentrându-se asupra căutării de soluţii care să permită încadrarea tuturor celor de
educat în standarde aprobate la nivelul conducerii armatei. Se consideră că desfăşurarea
procesului pregătirii pentru luptă pe baza standardelor are următoarele avantaje faţă de
desfăşurarea actuală:
 asigură şi sprijină definirea strategiei în domeniul instruirii, în consens deplin cu
celelalte domenii militare;
 determină creşterea eficienţei în desfăşurarea activităţilor de instruire;
 determină creşterea continuă a calităţii pregătirii pentru luptă;
 pune la dispoziţie şi permite accesul la informaţiile de ultimă oră în domeniu;
 asigură observarea corectă a problematicii pregătirii pentru luptă cu impact asupra
mai multor domenii;
 stabileşte cu claritate rezultatul final al acţiunii;
 facilitează controlul acţiunilor în desfăşurarea lor;
 asigură principiile şi metodologia elaborării şi aprobării standardelor de inspecţie;
 obligă armata română să adopte standardele de instrucţie din armatele străine
moderne ca standarde de instrucţie proprii.
Deocamdată, pentru noi, aceste imperative sunt doar formulări-deziderate care
trebuie să capete un conţinut real. Cum se regăsesc ele ca posibile în ansamblul
procesului educaţional vom arăta în capitolele care se opresc la componentele
problematicii pedagogiei militare.

176
 V.2. ACTIVITĂŢI CULTURAL-EDUCATIVE ŞI FESTIVITĂŢI
OSTĂŞEŞTI
La 20 de ani, vârsta pe care o au cei mai mulţi dintre tinerii încorporaţi, nevoia de
pregătire pentru a îndeplini un rol strict determinat nu este singura (chiar dacă obligată).
Ea se însoţeşte cu alte nevoi unele dintre ele putând fi satisfăcute pe cale educaţională.
Sunt nevoi spirituale, superioare, situate dincolo de cele primare, fiziologice, naturale.
Armata nu-şi rezumă activitatea educaţională la intenţia de a transform a tânărul soldat
într-un robot care funcţionează pe baza programului asimilat, intr-o singură dimensiune.
Ea este o instituţie care, având în vedere timpul petrecui în armată, nevoile reale ale
tânărului şi, nu în ultimul rând, conexiunile fireşti între factori educaţionali diverşi, este
înzestrată pentru a le satisface. Î1ntre acţiunile la care apelează sunt activităţile.
cultural-educative şi festivităţile ostăşeşti. Raţiunea desfăşurării lor, luate la un loc, este
de a participa, specific, la completarea sau la favorizarea procesului pregătirii pentru
luptă şi deopotrivă, de a satisface nevoi normale ale tânărului soldat.

V.2.1. ACTIVITĂŢILE CULTURAL-EDUCATIVE

Nu sunt sarcini în plus pentru educatori (comandanţi) ci o componentă a

procesului educaţional care le revine de drept. Activităţile cultural-educative satisfac
capacitatea de procesare formată nu numai din procesori verbali ci şi din cei figurativi şi
muzicali. Procesul pregătirii pentru luptă nu poate satisface complet aceşti procesori. În
consecinţă, pentru armonia capacităţii de procesare a individului care se traduce în stări
şi comportamente adecvate, activităţile cultural-educative sunt o necesitate.
Conştientizând acest adevăr armata îşi creează posibilităţi materiale şi acţionale
indispensabile; cel care trebuie să le pună in fapt este educatorul (comandantul).
Important este ca el să înţeleagă obiectivele pe care le propun asemenea activităţi
şi să cunoască modul şi posibilităţile lor de realizare.
Activităţile cultural-educative reprezintă ansamblul de acţiuni organizate şi
desfăşurate în afara procesului de instrucţie care contribuie la formarea şi dezvoltarea
spirituală a soldatului în folosul temeiniciei pregătirii sale, pentru luptă, ca militar şi
pentru viaţă, ca om al societăţii în care trăieşte. Ele vizează un dublu rol: cultivarea
valorilor militare şi informarea.
Unităţile militare au organisme specializate pentru acest tip de activitate: clubul
de unitate, camera tradiţiilor şi muzeul, biblioteca de cultură generală, muzica militară.
Cu ajutorul acestora se organizează şi se desfăşoară activităţi pe care le conduc
comandanţii sau ofiţerul cu cultura (funcţie special creată pentru a gestiona activităţile
cultural-educative). De asemenea, soldaţii pot beneficia de activităţi organizate de
instituţii centrale de cultură şi artă ale armatei cum sunt: Inspectoratul Muzicilor
Militare, Ansamblul Artistic al Armatei, Cercul Militar Naţional, Muzeul Militar
Naţional, Biblioteca Militară Naţională, Studioul Cinematografic al Armatei, Studioul
de Arte Plastice al Armatei.
Important este ca activităţile cultural-educative să reprezinte evenimente
solicitate şi dorite de militari, să atragă, să fie pe măsura opţiunilor exprimate. Nu este
de neglijat ca unele dintre ele să fie organizate şi desfăşurate chiar de soldaţi.
177
Contribuţia lor activă şi nu doar contemplativă, ca spectatori, dă greutate activităţilor
cultural-educative, fructifică disponibilităţile cultural-artistice ale soldaţilor. Au rolul nu
doar de a satisface gusturi ci şi de a forma gusturi, de a le îndrepta spre ceea ce solicită
armata de la cei care se pregătesc în această instrucţie. Activităţile cultural-educative
sunt momente care declanşează gustul pentru frumos, facilitează manifestarea
sensibilităţii omului din militar. Se întregeşte astfel un profil uman care, după eliberare,
ar putea să utilizeze; în viaţa de zi cu zi, pentru totdeauna, doar acest episod al pregătirii
sale din armată. Activităţile cultural-educative sunt adevărate supape de evadare
momentană din procesul rigid, obositor al pregătirii nemijlocite pentru luptă soldatul
simte această nevoie. Important este ca educatorul să o satisfacă. Formele de realizare
sunt multiple asupra lor voi reveni în capitolul destinat formelor de desfăşurare ale
educaţiei în armată.
Este de semnalat că în momentul de faţă amploarea şi profunzimea necesare
activităţilor cultural-educative au fost considerabil diminuate. Am putea compara
situaţia din armată cu cea din şcoli unde, după revoluţie, profesorii au simţit o uşurare
prin lipsa obligativităţii de a organiza şi desfăşura activităţi numite "extraşcolare" (de
fapt extradidactice), culturale, sportive, etc. Condamnat fiind conţinutul îmbibat
ideologic al acestor activităţi, s-a procedat la eliminarea nu doar a conţinutului ci a
tipului de activitate educativă. Actualmente şcoala îşi unidimensionează rostul educativ
desfăşurând numai procesul de învăţământ. În acest fel elevii îşi proiectează şi
realizează singuri satisfacerea unor nevoi reale sau cad pradă unor instituţii aşa zis
"culturale" care nu fac ceea ce poate şcoala.
Cei mai mulţi dintre comandanţi au aceiaşi mentalitate cu a profesorilor pe care i-
am adus în atenţie. Numai pasiunea pentru cultură a unora înţelegerea superioară,
holistă a menirii lor ca educatori sunt astăzi resorturi care fac ca acest tip de activităţi să
nu fie complet înmormântat. Ar fi o pierdere considerabilă în ceea ce priveşte posibilii
educaţionali de care dispune armata, o neglijare a omului care serveşte, temporar, sub
drapel.
Menţinerea statutului periferic pentru activităţile cultural-educative în ansamblul
pregătirii soldaţilor se răsfrânge negativ asupra principalei componente a pregătirii.
Cauzele acestei situări se numesc în adaptarea formelor de desfăşurare şi a
conţinuturilor ofertă la preferinţele şi posibilităţile de receptare ale soldaţilor, oferta
culturală redusă şi monotonă, sacrificarea timpului destinat acestor activităţi în folosul
îndeplinirii unor sarcini "presante", de moment, dezinteresul conducerii unităţii şi lipsa
de profesionalism (competenţă) a celor care ocupă funcţii plătite pentru a le organiza şi
desfăşura. Lipseşte o percepţie clară, atât a unora dintre educatori cât şi a soldaţilor cu
privire la rolul şi componenţa activităţilor cultural-educative. O cercetare sociologică
demnă de încredere atestă confuzia care domneşte atunci când se pune problema
deosebirii între activităţile cultura educative şi cele recreative desfăşurate cu soldaţii. La
întrebarea "ce activităţi cultural-educative din unitate vă plac mai mult?" predomină
răspunsuri de genul: vizionari de filme, emisiuni TV, spectacole. Activităţile mai puţi
dorite sunt: lecţiile, slujba religioasă, activităţi omagiale. Formalismul desfăşurării,
calitatea redusă şi insuficient cantitativă sunt caracteristici care îşi pun amprenta
negativă asupra îndeplinirii rolurilor cu care sunt creditate activităţile cultural-
educative.
178
 Armata, ca instituţie statală care păstrează echidistanţă faţă de grupările politice,
ca instituţie care serveşte în cel mai înalt grad interesul naţional şi care consideră
militarii ca oameni care servesc ţara dincolo de deosebirile dintre ei de ordin religios,
impune activităţilor cultural-educative câteva cerinţe şi obiective principale, între care
amintim:
- cultivarea fidelităţii faţă de neam şi de ţară a răspunderii tuturor categoriilor de
personal faţă de îndeplinirea cu credinţă a obligaţiilor care le revin pentru garantarea
suveranităţii, independenţei, unităţii şi a integrităţii teritoriale a statului şi a democraţiei
constituţionale în România;
- cunoaşterea momentelor principale ale istorie noastre naţionale, a tradiţiilor armatei,
lărgirea orizontului de cultură al cadrelor şi ostaşilor, promovarea valorilor culturii
române şi universale;
- dezvoltarea în rândul cadrelor militare, elevilor şi studenţilor din învăţământul militar
a unui climat de cultură elevat care să contribuie la înţelegerea aprofundată a
fenomenelor şi proceselor sociale, politice şi militare, la perfecţionarea calităţilor
profesionale ,la creşterea prestigiului social al acestora ,la educarea lor estetică;
- asigurarea unui nivel de cunoştinţe, informaţii şi convingeri ale militarilor în termeni
şi a celor angajaţi pe bază de contract care să asigure motivarea lor solidă în procesul de
formare ca luptători şi cetăţeni demni, ataşaţi valorilor civile şi ostăşeşti, statului de
drept şi instituţiei militare;
- cultivarea sentimentelor de încredere faţă de comandanţi, a spiritului de ordine şi
disciplină militar, a cinstei, a dârzeniei, curajului şi demnităţii, a camaraderiei ostăşeşti;
- conservarea, dezvoltarea şi valorificarea patrimoniului cultural şi istorico-militar al
armatei;
- menţinerea şi dezvoltarea în rândul veteranilor, ofiţerilor în rezervă, membrilor
familiilor acestora şi cadrelor militare , al altor categorii de cetăţeni, a unei motivaţii
ridicate faţă de valorile fundamentale ale apărării naţionale;
- integrarea armatei în viaţa culturală şi spirituală a ţării ,asigurarea şi pe această cale a
încrederii şi respectului public, dezvoltarea relaţiilor culturale cu armatele altor state;
În desfăşurarea activităţii cultural-educative din armată se respectă principiile:
- promovarea consecventă a valorilor culturale autentice ,româneşti şi universale ;
- neutralitatea activităţilor de cultură faţă de orice ideologie şi politică de partid, de
dogmele şi doctrinele acestora ;
- interzicerea activităţilor cu caracter discriminatoriu, rasial, defăimător, precum şi a
celor obscene, contrar bunurilor moravuri;
- diversificarea ofertelor culturale şi diferenţierea lor în funcţie de categoria de personal
căreia i se adresează;
- autonomia instituţiilor de cultură în organizarea şi desfăşurarea propriei activităţii;
- continuitatea demersurilor culturale ;
- accesul cu şanse egale şi în condiţii de protecţie socială a întregului personal la
valorile patrimoniale şi culturale din armată şi din afara acesteia;
- preluarea critică a experienţei culturale a instituţiilor de profil civile şi a armatelor
altor state;
Şefii statelor majore ale categoriilor de forţe ale armatei, comandanţii
comandamentelor, şefii direcţiilor centrale, inspectorii, comandanţii de mari unităţii
179
răspund pentru funcţionarea şi punerea în valoare a potenţialului cultural existent în
unităţile şi garnizoanele din subordine cercuri militare, camere, cluburi ale tradiţiilor de
luptă, muzee, biblioteci, filmoteci, muzici militare etc.
DIRECŢIA DE CULTURĂ A ARMATEI organ specializat al M.Ap.N pentru
elaborarea strategiei activităţii cultural-educative din armată, pe timp de pace şi la
campanie, coordonează şi evaluează întreaga activitate din armată, propune corectivele
şi măsurile necesare pentru creşterea calităţii şi diversificarea vieţii spirituale din unităţi
şi garnizoane ,asigură asistenţa de profil statelor majore, comandamentelor, marilor
unităţi şi unităţilor, precum şi pregătirea metodică a personalului de specialitate.
La nivelul unităţii, activitatea cultural educativă este coordonată de OFIŢERUL CU
ACTIVITATEA DE CULTURĂ.
Acolo unde această funcţie nu este prevăzută în stat, comandantul numeşte un ofiţer
care să îndeplinească şi atribuţiunile acestuia.
Activitatea din unităţii se desfăşoară conform tematicii orientate a activităţilor
cultural-educative ,a calendarului orientativ anual, a propriilor opţiuni cuprinse în
programele clubului şi ale subunităţilor.
Cu militarii în termen şi cu militarii angajaţii pe bază de contract activitatea
cultural educativă se desfăşoară săptămânal , timp de 2 ore în cadrul programului
pregătirii de luptă, pe baza tematicii orientate a activităţilor culturale ce se organizează
pe durata stagiului militar.
În zilele de sărbători legale şi în timpul la dispoziţia militarului se organizează
manifestări artistice recreative şi de divertisment.
Cu studenţii şi elevii din instituţiile militare de învăţământ activitatea culturală,
artistică, recreativă, de turism şi de agrement se desfăşoară în zilele de sărbători legale
şi în timpul liber al acestora.
Cu cadrele militare active şi în rezervă ,salariaţii civili şi membri familiilor
activitatea se desfăşoară atât în unităţii cît şi la cercurile şi la cluburile militare de
garnizoană.
În fiecare unitate se pot constitui o comisie pentru problemele activităţii cultural-
educative, având ca obiect iniţierea ,organizarea, desfăşurarea şi coordonarea tuturor
manifestărilor .Din ea pot face parte ofiţeri ,maeştri militari ,subofiţeri ,elevi şi studenţi
militari, militari angajaţi pe bază de contract, şi militari în termen cu aptitudini şi
pasiuni pentru acest domeniu. Competenţa comisiei se înscrie în ordinea de zi pe
unitate.
În desfăşurarea activităţilor cultural educative cu randament, atractivitatea,
OFIŢERUL CU ACTIVITATEA DE CULTURĂ,ÎNDRUMĂTORUL ARTISTIC ŞI
BIBLIOTECARUL îndeplinesc o serie de activităţi specifice.
Răspunderea comandantului de subunitate în organizarea şi desfăşurarea
activităţii cultural-educative din armată.
Potrivit articolului 9 din Regulamentul cu privire la organizarea şi desfăşurarea
activităţii cultural-educative din armată, comandanţii de subunităţi conduc nemijlocit
activitatea cultural educativă desfăşurată cu militarii din subordine şi asigură
participarea acestora la activităţile organizate la nivelul unităţii.
Pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite conţinutul activităţii cultural-educative este
diferenţiat pe categorii de personal.
180
Astfel pentru militarii în termen şi cei angajaţi pe bază de contract:
- însuşirea unor cunoştinţe privind: principalele prevederi ale Constituţiei României
îndeosebi cele referitoare la obligaţiile cetăţeanului pentru apărarea patriei; rolul şi locul
Armatei Române în statul de drept ;semnificaţiile jurământului militar şi drapelului de
luptă ale unităţii; reperele fundamentale ale istoriei patriei, îndeosebi tradiţiile de luptă
ale poporului român şi ale oştirii; marile valori ale culturii române şi universale; situaţia
politico-militară ,situaţia internă şi internaţională;
- formarea unor convingeri privind :necesitatea respectării conştientă a legilor şi
regulamentelor militare ; datoria de fidelitate faţă de patrie; respectul datorat
comandanţilor şi şefilor; obligaţia îndeplinirii fără şovăire a ordinelor ;necesitatea
comportării demne în toate împrejurările ;camaraderia ostăşească;
- dezvoltarea calităţilor morale şi de luptă: curajul, dârzenia ,bărbăţia, vitejia;
suportarea cu tăria a greutăţilor şi a privaţiunilor serviciului militar; spirit de sacrificiu.
Tematica orientativă a activităţilor cultural educative ce se vor desfăşura cu militarii în
termen pe durata stagiului militar cuprinde 17 teme, cu un total de 62 ore .
Se impun în acest context precizări privind pregătirea şi desfăşurarea activităţilor
cultural-educative pe baza tematicii orientative;
- în sprijinul pregătirii şi desfăşurării activităţilor cultural-educative Direcţia de Cultură
a Armatei va elabora şi difuza materialele ajutătoare pentru fiecare şedinţă;
- temele vor fi conduse nemijlocit de către comandanţii de subunităţii (plutoane,
companii);
- în prima parte a fiecărei şedinţe, folosind metodele expozitive şi conversaţia,
comandantul de subunitate va prezenta principalele idei ale temei ;
- ideile vor fi complectate cu: filme documentare ,diapozitive şi diafilme, piese
muzicale şi înregistrări video, fotografii, pagini literare etc.
- se vor folosi materiale intuitive : hărţi, planşe, grafice, obiecte muzeistice ;
- temele 1-5 vor fi parcurse cu prioritate la începutul stagiului militar, devansând
momentele importante din viaţa ostăşească cum sunt : prezentarea Drapelului de luptă,
depunerea jurământului militar, intrarea în serviciul de gardă;
- temele pentru care sunt afectate mai mult de 2 ore vor fi repartizate pe şedinţe de 2 ore
- şedinţele de la temele cu mai mult de două ore pot fi intercalate ;
- în funcţie de posibilităţi, temele privind evenimentele istorice şi cele despre diferite
personalităţi, se vor desfăşura cu ocazia aniversării şi comemorării acestora;
- în afara temelor precizate, comandanţii vor afecta mai ales în prima parte a ciclului de
instrucţie un număr de 8-10 ore pentru învăţarea de către ostaşi a jurământului militar ,
Imnului de stat şi a unor cântece şi marşuri ostăşeşti ;de asemenea se vor introduce teme
de interes în raport cu specificul fiecărei arme, mari unităţi sau unităţi;
- bibliotecarii unităţilor vor completa bibliografia pentru temele precizate ;
- în sprijinul desfăşurării temelor la clubul de unitate se pot organiza vizionări de
spectacole artistice, cinematografice , întîlniri cu personalităţi militare şi ale vieţii
cultural ştiinţifice etc.
Între atribuţiile pe care le îndeplineşte ofiţerul cu activitatea de cultură din unitate
este şi aceea de a conduce şi organiza pregătirea metodică a comandanţilor de subunităţi
pe problemele activităţii cultural-educative;

181
 Îndeplinirea cu pasiune şi responsabilitate a atribuţiunilor pe linia activităţilor
cultural educative privită ca o componentă a procesului pregătirii pentru luptă şi nu din
nou ca o cenuşăreasă ori activitate de umplutură, încă o corvoadă, va conduce la
creşterea nivelului de cultură din armată, reflectându-se pozitiv în îmbunătăţirea
continuă a ordinii şi disciplinei militare, a climatului de camaraderie ostăşească, în
stabilirea unor relaţii interumane bazate pe respect, morală şi valoare.

V.2.2. FORME ŞI METODE ALE ACTIVITĂŢII CULTURAL-EDUCATIVE

Organizarea activităţilor cultural-educative din subunităţii presupune un complex

de măsuri organizatorice care să sigure un înalt conţinut ştiinţific, educativ, continuate
în desfăşurarea vieţii spirituale a subunităţilor, antrenarea sistematică a tuturor
militarilor în calitate de beneficiari şi organizatori ai propriilor activităţii.
Investind talent şi măiestrie metodică, organizarea activităţilor culturale din subunităţii
trebuie să asigure o corelare firească a celorlalte componente ale procesului instructiv -
educativ, să folosească ca valenţe formative ale actului de cultură pentru completarea şi
aprofundarea unor domenii ale pregătirii pentru luptă (de altfel potrivit art. 1 din
Regulamentul cu privire la organizarea si desfăşurarea activităţilor cultural - educative
din armată - "activitatea cultural educativă din Armata României este o componentă a
procesului, pregătirii pentru luptă").
Realizarea obiectivelor stabilite pentru realizarea activităţilor cultural - educative
din subunităţii, transmiterea şi folosirea unor forme adecvate, care să întrunească în
principal, următoarele condiţii metodice:
- între conţinutul ideii şi forma artistică prezentată să existe o corespondenţă
firească, asigurându-se transmiterea mesajului educativ al activităţii culturale,
în condiţiile neutralităţii activităţii de cultură faţă de orice ideologie şi politică
de partid, de dogmele şi doctrinele acestora;
- pentru transmiterea şi însuşirea unor idei de importanţă majoră în educaţia
militară să se recurgă la mai multe forme artistice, fie în cadrul aceleiaşi
activităţii culturale, fie pe parcursul mai multor activităţi;
- să se aibă în vedere condiţiile concrete din subunitate, disponibilităţile de timp
existente pentru pregătirea activităţilor culturale, aptitudinile şi talentele
artistice şi organizatorice ale celor angajaţi în pregătirea activităţii, nivelul de
pregătire teoretică al participanţilor, formele artistice la care s-a mai recurs
(sau la care se intenţionează să se recurgă);
- condiţiile de spaţiu şi mijloacele tehnice de care se dispune etc.
Se impune, înainte de prezentarea unor forme şi metode mai des folosite în
activitatea cultural - educativă din armată, să precizăm termenii cu care operăm.
În expresie sintetică METODA reprezintă ansamblul operaţiilor ce se constituie ca
instrument al acţiunii umane prin intermediul căruia se urmăreşte realizarea unui scop
(în cazul nostru prin excelenţă educativ) reclamat de conţinutul activităţilor respective.
Ea mai poate fi definită ca modalitate generală de abordare, a realităţii, strategie
tehnică de investigaţie într-un anumit domeniu (cultural - artistic de pildă).
Se obişnuieşte să se facă distincţia dintre metodă şi procedeu, înţelegând prin aceasta
din urmă elementul de detaliu al metodei. În această accepţiune, metoda ne apare ca
182
ansamblul procedeelor metodice folosite în scopul rezolvării optime a unor probleme de
conţinut ale unei activităţi.
FORMA este categoria care desemnează structura internă şi externă a unui
conţinut, modul de organizare a elementelor din care se compune un fenomen. Ea
încorporează totalitatea structurilor care concură la redactarea conţinutului idei al unei
activităţi.
După cum lesne se poate observa, metoda ne oferă calea, drumul ce trebuie să-l
parcurgem pentru realizarea unor obiective dinainte stabilite, în timp ce forma ne
permite să pătrundem n elementele de conţinut în funcţie de scopul urmărit, de
posibilităţile reale de care se dispune la un moment dat. În cele ce urmează ne vom opri
pentru început, asupra principalelor metode ale educaţiei care se întâlnesc frecvent în
activitatea culturală din armată, mai mult sau mai puţin conştientizate.
METODA ACTIVA constă în a găsi modalităţile de a se atrage individual şi masa
de militari la propriul act cultural - educaţional, de a se porni de la ei şi prin ei.
Folosirea acestei metode este reclamată de necesitatea de a îndeplini obiectivele triplei
posturi în care se găsesc militarii . cercetători, participanţi şi beneficiari ai propriilor
activităţii.
Prin caracterul său dinamic, această metodă face ca întreaga acţiune culturală ă
dobândească forţă presuasivă, putere formativă.
METODA DEMONSTRAŢIILOR CONCRETE (intuitivă) presupune ca în
activitatea culturală să fie folosite mijloacele audio-vizuale, să se facă apel la desen,
tablouri (în explicarea susţinerea şi argumentarea unui fenomen).
Subliniem faptul că prin folosirea cu discernământ a mijloacelor audio-vizuale
complexe de care dispun instituţiile de cultură din armată, prin organizarea de standuri,
expoziţii permanente, prin activitatea de cercetare a muzeelor, prin alte modalităţi
specifice acestei metode, manifestările cultural educative din armată devin mai
interesante, mai bogate în conţinut şi deci mai eficiente în plan educativ.
METODA EXCURSIILOR ŞI VIZITELOR ORIENTATE SPRE UN SCOP
PRECIS poate fi socotită ca un caz particular al metodei intuitive. Prelucrarea
informaţiilor culese sub îndrumarea unui bun cunoscător, a itinerariilor şi programului
fixat este o condiţie a reuşitei educative reclamate de însuşi scopul acestei metode.
Organizarea excursiilor şi vizitelor cu militare la diferite obiective economice, locuri
istorice oferă posibilitatea contactului direct cu realitatea şi înţelegerea contextului
ducerii unei lupte de apărare de către poporul nostru împotriva năvălitorilor străini.
METODA ERMENEURICĂ (EXCEGETICĂ) se aplica atunci când este nevoie
de explicarea, interpretarea acelor fenomene culturale mai puţin înţelese sau însuşite de
masa largă de militari. Dacă avem în vedere faptul că azi poezia, muzica, pictura,
sculptura sunt dominate de un simbolism realmente ermetic, pentru a fi înţelese just,
pentru a le dezvălui sensul şi o bună parte din înţelesurile pe care le conţin, este necesar
să uzităm de o asemenea metodă, apelând la specialişti din domeniul artei şi culturii.
METODA DIFERENŢIERII (INDIVIDUALIZĂRII) ACTIVITĂŢII este
reclamată de faptul că auditorul cărui îi sunt adresate manifestările cultural-educative
este receptiv numai în măsura în care ele răspund pe deplin preocupărilor vârstei,
specificului atitudinii sale psihice.

183
 METODA DRAMATIZĂRII constă în transpunerea în dramă a unei mici lucrări
narative, a unui fragment literal, a unui episod. Ea se foloseşte pentru educarea gustului
estetic al militarilor, pentru formarea deprinderilor de interpretare a rolurilor dramatice
şi pentru dezvoltarea aptitudinilor artistice. În general, activitatea de spectacol, ca formă
de exprimare a manifestărilor cultural-artistice reclamă apelul la această metodă.
Avem în vedere în special genul dramatic, teatrul sub multiplele sale forme de
manifestare artistică montajul literar muzical, procesul literal, balada dramatizată etc.
METODA MESEI ROTUNDE este o metodă de lucru care foloseşte ca
modalitate dezbaterea. La dezbatere participă persoane, ale căror intervenţii sunt
coordonate de un moderator care trage şi concluziile. Această metodă este specifică
activităţii de microgrup.
METODA SCHIMBURILOR DE EXPERIENŢĂ este folosită cu bune
rezultate, diferenţiindu-se în funcţie de nivelul la care are loc. Distingem schimburi de
experienţă între formaţiile artistice din aceeaşi garnizoană sau chiar unitate, între
instituţiile de cultură din armată, între acestea şi cele din viaţa civilă.
METODA EMULAŢIEI (ÎNTRECERILOR, COMPETIŢIILOR,
CONCURSURILOR) stimulează potenţele creatoare ale participanţilor la manifestările
cultural educative. În ceea ce priveşte formele activităţii cultural educative acestea pot fi
grupate în funcţie de anumite criterii. Din multitudinea criteriilor reţin atenţia
obiectivele educative urmărite cu prioritate şi mijloacele prin intermediul cărora îşi
exercită influenţele educative (carte, film, radio, TV). În continuare, vom trata
principalele folosite în activitatea cultural educativă grupându-le în funcţie de
obiectivele educative ce se cer rezolvate.
Pentru educaţia intelectuală şi profesională distingem:
- Conferinţa
- Simpozionul
- Sesiunea de comunicări ştiinţifice
- Serile tematice
- Lectoratul
- Educaţie civică:
- Dicţionarul etic
- Cronica unor evenimente etc.
- Educaţia patriotică
- Evocarea
- Comemorarea
- Medalionul
- Educaţia estetică
- Teatrul
- Expoziţia de artă
- Spectacolul cinematografic
- Concertul simfonic
- Concertul de famfară
- Concertul coral

184
 CONFERINŢA este una din formele în formele cele mai des folosite pentru
răspândirea cunoştinţelor cultural-ştiinţifice şi profesionale datorită avantajului oferit de
această modalitate de a transmite un volum mare de informaţii unui auditoriu numeros,
într-un timp relativ scurt.
Printre condiţiile care asigură reuşita unei asemenea activităţi amintim:
- expunerea sistematică a informaţiilor
- folosirea unui limbaj clar expresiv, adaptat la posibilităţile de recepţionare ale
auditorului
- argumentarea convingătoare
- menţinerea unei legături permanente cu auditoriul, incitarea acestuia la o
participare afectivă
Se recomandă ca folosirea acestei forme de activitate cultural educative să fie făcută cu
mult discernământ, alegând teme care să suscite interes şi invitând pentru susţinere
oameni bine pregătiţi, capabili să selecteze aspectele esenţiale din problematica
abordată şi să capteze atenţia auditoriului.
De obicei, asemenea activităţi sunt urmate de întrebările participanţilor şi răspunsuri.
Conferinţa poate constitui o formă de manifestare de sine stătătoare sau parte
componentă a unor manifestări mai ample (seară tematică, şezătoare culturală, lectorate
etc.). Dacă volumul cunoştinţelor de transmisie mare ele se pot eşalona într-un ciclu de
conferinţe.
SIMPOZIONUL este o manifestare ştiinţifică cultural educativă care foloseşte ca
metodă dominantă expunerea căreia i se adaugă demonstraţia, exemplul, explicaţia,
participarea publicului la discuţii, întrebări etc. În funcţie de conţinut, simpozionul
poate fi ştiinţific sau literar. Această activitate devine mai interesantă atunci când
expunerile sunt ilustrate printr-un bogat material intuitiv: proiecţii, planşe, fotografii,
grafice, scheme, diagrame.
Specificul simpozionului - ca formă de activitate cultural-educativă - costă în
faptul că abordează probleme care se pretează la soluţii şi interpretări multiple. Cel care
are misiunea de a conduce lucrările simpozionului trebuie sa aibă pregătirea şi
capacitatea de a coordona discuţiile, de a răspunde competent la întrebările
participanţilor, de a confirma sau infirma soliditatea ipotezelor emise de a angaja sala
într-o discuţie plăcută, eficientă, educativă prin precizările şi clarificările aduse în
problema abordată.
SESIUNEA DE COMUNICĂRI ŞTIINŢIFICE este o formă de activitate
cultural-educativă care constă în prezentarea de comunicări, referate sau dezbateri
vizând diferite aspecte ale aceleiaşi problematici. La asemenea activităţi sunt antrenaţi
oameni de ştiinţă specialişti din diferite domenii în măsură să prezinte aspecte diferite
cu privire la tema care face obiectul organizării sesiunii ştiinţifice respective.
LECTORATUL este o formă de organizare a activităţii cultural educative
servind muncii de răspândire a cunoştinţelor ştiinţifice, tehnice şi profesionale în rândul
cadrelor armatei şi familiilor acestora.
Funcţie de obiectivele educative urmărite distingem:
- lectorate tehnice, organizate în scopul ridicării nivelului profesional, tehnic de
specialitate, al cadrelor militare;

185
 - lectorate de pregătire pedagogică sau medicală a cadrelor militare şi familiilor
lor;
- lectorate pentru viitoarele sau tinerele mame, care urmăresc pregătirea
medicală a acestora în vederea îndeplinirii postului matern.
Lectoratele se desfăşoară ca expuneri (cicluri de expuneri) simpozioane, consultaţii
ştiinţifice, întâlnire cu specialişti din diferite domenii de activitate.
SEARA TEMATICĂ este o formă de manifestare culturală care grupează mai
multe activităţi (expuneri, conferinţe, dezbateri, răspunsuri, întrebări, recital de poezie,
lectură dramatizate), desfăşurate pe aceeaşi temă.
La alegerea temei se au în vedere criterii cum sunt:
- prevederile "tematicii orientative" a activităţilor cultural-educative ce se vor
desfăşura cu militarii în termen pe durata desfăşurării stagiului militar;
- calendarul cu principalele evenimente culturale ştiinţifice şi istorice din
perioada respectivă;
- acţiunile care se desfăşoară în unitate prilejuite de evenimente importante din
viaţa ostăşească;
- posibilităţile complete de pregătire şi desfăşurare a unei asemenea acţiuni;
- caracteristicile socioculturale ale unităţii.
Durata unei seri tematici la nivelul subunităţii corespunde de regulă cu timpul afectat
prin programul orar pentru activităţile culturale (2 ore) în raport de ora la care este
prevăzută se va adecva şi denumirea activităţii (dimineaţă, după amiază).
Serile tematice pot fi organizate la cercurile militare, cluburile de unitate sau la
subunităţi, vizând aspectele printre cele mai diferite ale educaţiei intelectuale,
profesionale, estetice, morale.
SEARA LITERARĂ (MUZICALĂ) este un gen al serii tematice care constă în
evocarea unor fenomene sau evenimente sociale, economice, militare, moral cetăţeneşti,
sau activităţii unor personalităţi cu ajutorul operelor literare sau muzicale. În cele mai
multe cazuri se recurge la combinarea celor două domenii artistice, realizându-se "seri
literar-muzicale".
Prin serile literare (muzicale) se urmăreşte transmiterea conţinutului de idei
presupus de temă, folosind mijloace şi argumente din domeniul literaturii şi muzicii.
Într-un cadru artistic asigurat de virtuţile educative ale literaturii şi muzicii se îmbină
intruitivul cu utilul şi recreativul, realizându-se orientarea şi educarea sensibilităţii
artistice a militarilor.
Seara literară (muzicală) se desfăşoară pe baza unui scenariu care cuprinde ideile
principale prin care se reflectă tema, argumentele literare şi muzicale cu care se vor
susţine aceste idei.
Partea literară a serii poate fi susţinută cu ajutorul recitării de versuri, citirii
artistice a unor fragmente literare semnificative pentru tema respectivă, interpretării
dramatizate a unor dialoguri, prezentări de cărţi şi publicaţii literare, citirii unor creaţii
realizate în cenaclul unităţii (acolo unde mai există şi n-au fost desfiinţate ca fiind ale
vechiului regim !!!!?), audieri unor benzi de magnetofon, casete, discuri cu interpretări
din operele literare, etc.

186
Partea muzicală poate fi ilustrată prin înregistrări pe benzi magnetice sau discuri,
interpretări individuale sau de grup a unor lucrări muzicale instrumentale sau vocale,
folosind forţele existente în unităţi şi subunităţi.
Legătura între diferitele momente ale serii literare (muzicale) se face prin prezentarea
unor texte care reflectă semnificaţia temei şi modul în care ea a fost abordată în
literatură sau n muzică.
Pentru o mai bună reuşită se urmăreşte îmbinarea armonioasă a mai multor genuri
literare (poezie, proză scurtă, dramaturgie) sau apelează la creaţia mai multor creatori,
se recurge alternativ, la interpretarea directă sau la mijloacele audio-vizuale.
Organizarea şi desfăşurarea unei seri literar-muzicale implică parcurgerea, de regulă, a
următoarelor etape metodice:
- stabilirea tematicii;
- studierea bibliografiei şi elaborarea scenariului;
- selecţionarea interpreţilor şi stabilirea modalităţii de realizare a ilustraţiei
muzicale;
- elaborarea programului de repetiţii;
- vizionarea;
- desfăşurarea propriu-zisă a activităţii;
- discuţii cu participanţii.
EVOCAREA constituie o formă des utilizată în activitatea cultural-educativă din
armată. Evocările sunt prilejuite de aniversarea unor evenimente importante din istoria
patriei şi a armatei. Ele oferă posibilitatea unor realizări unor autentice trăiri pe plan
afectiv emoţional. Apelând la cei care au participat direct la evenimente - veterani de
război, cei care au scris cu faptele lor istoria vremurilor evocate şi acum aniversate, sau
la istorici, specialişti în perioada la care se referă evocarea - se poate reuşi o acţiune
care, alături de încărcătura emoţională , să fie străbătută de un profund fior patriotic,
educativ.
Evocările devin mai interesante şi mai educative dacă sunt organizate la
monumentele istorice sau pe locul unde ostaşii noştri au dus lupte.
Este bine dace asemenea acţiuni comemorative sunt urmate de scurte intervenţii artistice
- momente poetice, recitaluri de muzică şi poezie, montaje literare, etc.
COMEMORAREA este o formă de activitate folosită pentru educarea patriotică
a militarilor.
Comemorările se organizează cu ocazia Zilei Eroilor României şi a împlinirii
unui anumit număr de ani de la desfăşurarea unor evenimente ce au fost însoţite de
martiraje, mari sacrificii individuale sau colective în luptă pentru libertate, independenţă
şi unitate a poporului român.
Comemorările pot cuprinde depuneri de jerbe şi buchete de flori, defilări ale
gărzilor de onoare şi efectivele unităţilor, vizite în sălile tradiţiilor unităţilor, la muzeele
militare şi civile; simpozioane, mese rotunde, colocvii şi sesiuni de comunicări
ştiinţifice, servicii religioase şi slujbe de pomenire a eroilor, evocări ale evenimentelor
sau personalităţilor comemorate, vizionări de filme documentare sau artistice, apeluri
solemne, etc.

187
 ANIVERSĂRILE se organizează cu prilejul împlinirii unui număr de ani de la
naşterea unor culturi ori de la producerea unor evenimente cu urmări faste în istoria sau
în viaţa armatei.
Aniversările se pot desfăşura la monumente şi mausolee, în muzee, sălile tradiţiilor de
luptă sau muzeele civile, case de cultură, cercuri militare sau în unităţi şi instituţii
militare.
Ele pot cuprinde vizite la muzee şi case memoriale, simpozioane, mese rotunde şi
sesiuni de comunicări ştiinţifice, filme şi spectacole, lansări de carte, vernisaje şi alte
acţiuni omagiale.
MEDALIONUL este o formă a activităţii cultural-educative care constă în
prezentarea succintă a vieţii şi activităţii unei personalităţi din cultură, ştiinţa şi istoria
românească sau universală, ilustrată prin diferite mijloace.
Constă de obicei în citirea unor fragmente reprezentative din opera lor, în cazul
scriitorilor, audierea unor fragmente muzicale sau vizionarea unor dispozitive în cazul
în care medalionul este dedicat unor artişti plastici.
Se recomandă, dacă există posibilităţi pe plan local, să se apeleze la cei care au
fost contemporani cu personalităţile evocate (evident atunci când este cazul), pentru a
face activitatea mai emoţionantă.
Se foloseşte atât în cadrul activităţilor cultural-educative desfăşurate la cercul
militar cât şi la subunităţi.
ALMANAHUL CULTURAL-ARTISTIC este un gen complex de activităţi
cultural-educative, constituit din momente deosebit de variate atât sub aspectul formelor
de prezentare cât şi al conţinutului. El cuprinde:
- scurte ştiri;
- curiozităţi din toate domeniile;
- momente de satiră şi umor;
- recitări;
- muzică, probleme diverse din punct de vedere tematic.
Fiecare moment nu trebuie să depăşească 5-10’. Poate fi folosit atât la clubul de
unitate cât şi în subunităţi.
CĂLĂTORIA PE HARTĂ – exprimă metaforic conţinutul unor activităţi
culturale care constau în parcurgerea unei teme prin intermediul unor itinerariilor sau
zone geografice care pot fi urmărite cu ajutorul hărţilor, diapozitivelor, filmelor,
fotografiilor, ilustratelor.
Scopurile educative – urmărite prin realizarea unor astfel de activităţi sunt diverse:
- localizarea unor puncte şi zone geografice cu profunde semnificaţii în istoria
ţării şi armatei noastre;
- cunoaşterea geografică, istorică, social-economică, militară, turistică a unor
zone geografice sau direcţii semnificative de pe harta ţării, a Europei şi a
lumii;
- cunoaşterea judeţului şi a localităţii unde este dislocată unitatea, a unor zone şi
“vetre” culturale tradiţionale;
Pentru transpunerea în viaţă a ideii tematice: se alege itinerarul sau zona
geografică de pe hartă, care vor fi parcurse imaginar de către militari. Sublinierea
specificului geografic al itinerarului respectiv se face prin explicaţii pe baza unui text
188
elaborat anterior, a unor fragmente literare sau muzicale interpretate sau redate de
formaţiile artistice şi interpreţii individuali existenţi în subunitate. În sprijinul ideilor
tematice se apelează la mijloace audio-vizuale, la materiale intuitive.
Atractivitatea călătoriilor pe hartă sporeşte atunci când pentru prezentarea unor
localităţi, judeţe sau zone economice sunt pregătiţi militari chiar din locurile respective,
care pot aduce în sprijinul expunerii argumente inedite, făcând activitatea mult mai
interesantă.
La unele activităţi, îndeosebi la cele destinate prezentării zonei în care este
dislocată unitatea, pot fi invitaţi specialişti din diferite domenii de activitate, veterani
care să prezinte în faţa militarilor specificul geografic, istoric, realizările şi perspectivele
de dezvoltare ale localităţii sau judeţului. Asemenea acţiuni sunt remarcabile în primele
luni, ale ciclului de instrucţie sau în perioadele când subunitatea este dislocată în alte
localităţi.
Practica activităţilor culturale reflectă necesitatea de a organiza călătoriile pe
hartă în cadrul unor cicluri de activităţi complexe, care să permită de-a lungul mai
multor activităţi culturale, redarea multilaterală a specificului unei zone sau al unui
itinerar.
În conceperea lor trebuie să se aibă în vedere înlănţuirea logică a obiectivelor de
realizat urmărindu-se în ordine:
- descrierea geografică;
- descrierea istorică;
- descrierea social-economică;
- descrierea cultural-ştiinţifică;
- descrierea militară a zonei (itinerarului);
- descrierea perspectivelor de dezvoltare.

Activitatea poate fi organizată atât la clubul unităţii, cât şi în subunităţi.

CONCURSUL PE O TEMĂ DATĂ (concursurile tematice) sunt frecvent
folosite în activitatea cultural-educativă din subunităţi datorită stării de emulaţie pe care
o produce în rândul militarilor.
Tematica de concurs vizează cu prioritate problematica procesului instructiv-
educativ din armată. Cel mai frecvent se recurge la:
- aprofundarea unor laturi ale procesului instructiv-educativ (fără a se repeta
problemele parcurse în cadrul şedinţelor de instrucţie);
- cunoaşterea unor domenii social-politice, tehnico-ştiinţifice, economice,
istorice, militare, geografice, estetice, etc;
- aprofundarea unor norme de comportament militar şi moral-cetăţenesc;
- evocarea unor evenimente aniversare sau personalităţi;
Prin subiectele elaborate, concursurile întregesc problematica din “Tematica
orientativă”.
Concursurile îşi propun să ajute la lărgirea orizontului de cunoştinţe şi cultură al
militarilor, să întreţină interesul lor pentru înţelegerea unor probleme cu care se
confruntă în procesul instructiv-educativ din armată, să stimuleze răspunderea pentru
propria pregătire şi a subunităţii din care fac parte concurenţii.
Pregătirea unui concurs presupune stabilirea a trei colective distincte:
189
 - unul care pregăteşte întrebările regulamentul de desfăşurare şi modalităţile de
apreciere a răspunsurilor;
- al doilea care cuprinde concurenţii ce dau răspunsuri (individuale sau
colective);
- al treilea care va constitui juriul concursului propriu-zis.
Cele trei colective sunt coordonate de organizatorii activităţii culturale din
subunitate (comandant de baterie şi pluton). Experienţa organizării activităţilor culturale
arată că sunt mai eficiente, cu o priză mai mare la public concursurile organizate între
reprezentanţii plutoanelor, bateriilor şi uneori ale divizioanelor desfăşurate în timpul
afectat activităţilor culturale sau în zilele de sărbători legale. De regulă, concursurile se
cuplează cu una sau mai multe forme de activităţi culturale în cadrul unor manifestări
complexe care vizează aceleaşi obiective educative.
După stabilirea temei şi bibliografiei pentru studiu se trece la formularea
întrebărilor şi desemnarea participanţilor. Ambele colective trebuie să opereze cu
aceleaşi surse documentare, să studieze aceeaşi bibliografie, să aibă acces la mijloacele
audio-vizuale care se preconizează a fi folosite la concurs.
Indicaţiile de pregătire date concurenţilor nu trebuie să sugereze problemele care
vor face obiectul întrebărilor, ci să cuprindă întreaga tematică preconizată să fie redată
prin desfăşurarea concursului.
În formularea întrebărilor se ţine seama de cerinţa ca fiecare întrebare să fie
precedată de o prezentare mai largă a problemei pusă în discuţie, să ofere un prilej de
cunoaştere amănunţită a domeniului care face obiectul acestuia, atât de către concurenţi,
cât şi de auditoriu.
Pentru prezentarea întrebărilor se poate recurge la argumente susţinute prin citirea
unor fragmente literare, vizionarea unor diafilme, diapozitive, fotografii, videoclipuri.
În raport cu această prezentare, întrebarea propriu-zisă trebuie să surprindă un
moment esenţial al problematicii, care să solicite un răspuns exact, fără posibilităţi de
interpretare din mai multe puncte de vedere, verificabil în orice moment prin apelul la
sursele de documentare. În structura generală a concursului se va urmări ca, prin
întrebări să se redea tema în succesiunea logică a desfăşurării ei, să se echilibreze
întrebările cu dificultate între concurenţi, trecându-se progresiv de la întrebări cu un
grad de dificultate mai mare (la început, când concurenţii sunt mai odihniţi din punct de
vedere psihic), spre întrebări mai uşoare. De regulă, ultimule întrebări sunt mai scurte,
cer răspunsuri laconice, sumare şi servesc pentru departajarea mai riguroasă a
concurenţilor.
Între conţinutul întrebării, gradul de dificultate şi punctajul acordat trebuie să se
realizeze o deplină concordanţă şi o repartiţie echitabilă pe concurenţi (echipe).
Juriului îi sunt necesare întrebări de baraj pregătite din timp, pentru eventuala
departajare a concurenţilor care întrunesc acelaşi număr de puncte. În unele cazuri se
poate recurge la soluţia răspunsurilor scrise cu condiţia ca timpul afectat pentru răspuns
să fie precizat în regulamentul concursului, iar conţinuturile răspunsurilor să fie făcut
public participanţilor la activitate.
Colectivul de pregătire a concursului trebuie să asigure cunoaşterea întrebărilor şi
răspunsurilor numai de către componenţii juriului, să urmărească păstrarea secretului

190
acestuia pentru a se realiza desfăşurarea corectă a concursului, cât şi îndeplinirea
scopurilor instructiv-educative propuse.
Concursurile trebuie să fie dotate cu premii şi recompense.

191
 RECENZIA constă în prezentarea pe scurt a conţinutului unei cărţi, a capitolelor
şi subcapitolelor lucrării ori sintetizarea ideilor principale ale lucrării, care o recomandă
spre a fi lecturată cu prioritate de cititori.
O asemenea activitate se poate organiza de biblioteca unităţii la solicitarea
subunităţilor, folosindu-se pentru prezentarea cărţilor alături de bibliotecari, cadre,
specialişti din domeniul circumscris problematicii sau chiar militari în termen, cititori
pasionaţi.
DICŢIONAR ETIC OSTĂŞESC îşi propune să explice militarilor conceptele
etice fundamentale, în special cele legate mai strâns de viaţa ostăşească, patriotisme,
disciplina şi camaraderia, vigilenţa militară.
La definirea conceptelor etice abordate în cadrul activităţii respective îşi pot aduce
contribuţia şi alţi membrii în afară de cei care s-au pregătit special în acest scop. Se
organizează atât la clubul de unitate, cât şi în subunităţi. Această formă poate constitui
obiectul unei activităţi de sine stătătoare şi se foloseşte împreună cu alte forme.
DIORAMA – formă de activitate cultural-educativă a cărei trăsătură definitorie o
constituie împletirea sincronă a versurilor cu muzica şi imaginile proiectate (filme,
diapozitive) racordate la un comentariu.
Diorama este o formă potrivită îndeosebi pentru temele referitoare la cunoaşterea
frumuseţilor patriei, la principalele obiective economice şi turistice, a monumentelor
istorice.
MONTAJUL LITERAR-MUZICAL constituie o formă de activitate cultural-
educativă şi se realizează prin grupaje de versuri de autori diferiţi dar cu aceeaşi temă
sau pe teme apropiate, cuplate într-un ansamblu unitar, apt să contureze un anumit fir
epic sau o temă lirică şi care beneficiază de un fond muzical adecvat.
Cea mai mare parte a versurilor din cuprinsul montajului se recită individual. Unele
grupaje de versuri , dintre cele mai semnificative pentru tema respectivă, se pot recita de
către un cor format din câţiva recitatori. Se impune schimbarea aranjamentului ostaşilor
în scenă şi realizarea unui joc de scenă armonios, adecvat versurilor şi interpretării.
Valoarea versurilor, modul cum au fost cuplate, calitatea interpretării şi fondul muzical
de care beneficiază, sunt factorii Care determină reuşita activităţii cultural-educative
respective.
ŞEZĂTOAREA OSTĂŞEASCĂ reprezintă o adaptare la specificul activităţilor
culturale din armată, a obiceiului popular de grupare a oamenilor cu aceleaşi preocupări
în scopul valorificării cunoştinţelor, aptitudinilor şi preocupărilor, al cunoaşterii
reciproce, al întăririi legăturilor de prietenie şi vecinătate.
Şezătorile permit folosirea instructivă, educativă şi recreativă a timpului
militarilor şi pot fi organizate în cele mai variate condiţii de spaţiu. Ca activitate
culturală, şezătoarea ostăşească se desfăşoară pe baza unei teme, ale cărei idei sunt
susţinute cu ajutorul mai multor genuri de creaţie şi interpretare artistică.
Fiind o activitate colectivă prin definiţie, şezătoarea presupune participarea, atât
la pregătirea, cât şi la desfăşurarea ei a unui număr mare de militari, fiecăruia
repartizându-i-se o secvenţă pe care să o susţină prin modalităţi artistice diverse:
recitări, interpretări solistice, epigrame, zicători, proverbe.

192
 Anumite idei ale temei pot fi susţinute prin interpretarea colectivă a unor cântece,
vizionarea unor secvenţe de film, a unor emisiuni, audierea unor casete, CD-uri, care se
înscriu în problematica propusă.
Pentru a asigura fluiditatea desfăşurării şezătorii se stabileşte un organizator al
acesteia care prezintă tema şi asigură legătura între diferitele secvenţe ale activităţii,
invită militarii să prezinte ceea ce au pregătit, coordonează diferitele momente artistice
care compun şezătoarea.
Modul de desfăşurare şi succesiune a secvenţelor şezătorii trebuie să asigure
îmbinarea elementelor de creaţie originală cu cele de interpretare artistică, varietatea
genurilor artistice, alternarea momentelor de interpretare individuală cu cele colective.
De regulă, şezătoarea ostăşească se desfăşoară pe parcursul timpului destinat unei
activităţi culturale. Datorită structurii şi varietăţii sale nu este recomandabilă cuplarea
şezătorii ostăşeşti cu alte forme ale muncii culturale, în cadrul aceleiaşi activităţi.
BRIGADA ARTISTICĂ (GRUPUL SATIRIC) – fiecare subunitate are
posibilitatea să organizeze şi să pregătească programe ale brigăzilor artistice sau
grupurilor satirice. Aceste formaţiuni de interpretare artistică pot fi constituite din 3-5
militari (grupul satiric) sau 7-12 (brigada artistică).
Brigada artistică îmbină în jurul unei idei tematice legată de viaţa şi preocupările
militarilor, recitarea de versuri, muzică, dansul, mişcarea scenică sugestivă, dialogul
dramatizat. Într-un timp relativ scurt (12’-20’) se realizează prezentarea unui program
artistic diversificat, atrăgător în care dansul, muzica, pantonima, cuvântul rostit se
îmbină cu satira şi umorul. Programele brigăzilor artistice (grupurilor satirice)
contribuie la stimularea faptelor pozitive şi popularizarea experienţei valoroase, la
criticarea unor neajunsuri, a unor fapte incompatibile cu demnitatea militară.
Alcătuirea programului brigăzii artistice are în vedere surprinderea unor fapte din
viaţa ostăşească specifice subunităţii, nominalizarea unor militari (fie pentru meritele
lor, fie pentru unele neajunsuri), crearea unei stări de mobilizare a auditoriului pentru a
urma exemplul celor merituoşi sau pentru a preveni neajunsurile criticate în brigadă.
Programul brigăzii artistice (grupului satiric) este alcătuit din mai multe secvenţe
care corespund fiecare unui fapt de viaţă. Legătura între secvenţe se realizează prin
intermediul unei idei tematice redată prin versuri, refrene muzicale (laitmotive),
dialoguri între membrii brigăzii, etc. secvenţele tematice pot fi redate prin monologuri,
dialoguri, cuplete, scenete, miniaturi, epigrame fabule, parodii după poezii sau cântece
cunoscute, momente de pantonimă.
Pe ansamblul programului se urmăreşte ca alegerea formei de prezentare artistică
să corespundă cu ideea care se exprimă şi cu posibilităţile interpretative ale militarilor
din subunitatea respectivă.
Particularităţile programelor, grupurilor satirice faţă de brigadă constau îndeosebi
în ideea tematică şi forma de exprimare.
Grupul îşi propune ca prin intermediul unor procedee artistice de exprimare a
satirei şi umorului să redea unele aspecte negative din subunitate, să prevină apariţia
unor neajunsuri.
Programele brigăzilor artistice (grupurilor satirice) trebuie să fie adaptate la
realităţile din subunitate. Faptele ostăşeşti surprinse în program trebuie să fie de

193
actualitate, să servească operativ scopurile educative care se propun a fi realizate prin
intermediul brigăzii artistice (grupului satiric).
În selecţia faptelor ostăşeşti şi în prezentarea lor prin programul brigăzii artistice
se va urmări redarea corectă a realităţii, aprecierea la justa ei valoare, evitând
lăudăroşenia, supra-aprecierea a celor care au obţinut rezultate foarte bune în pregătire,
dar şi jignirea, demobilizarea militarilor criticaţi.
Programele trebuie să fie modele publice de respectare a normelor de comportare
civilizată, regulamentară în relaţiile dintre militari, să promoveze bunul gust, respectul
pentru limba română şi gramatica ei, să valorifice creaţia artistică originală românească.
Principalele etape pe care le presupune pregătirea unui program de brigadă
artistică (grup satiric) ar putea fi:
- selectarea cu discernământ a faptelor (pozitive şi negative) care urmează să fie
transpuse scenic;
- stabilirea modalităţilor artistice de transmitere a mesajului educativ;
- alcătuirea textului;
- selectarea interpreţilor în funcţie de aptitudinile artistice ale acestora;
- stabilirea programului de repetiţii;
- prezentarea spectacolului militarilor din subunitate;
- perfecţionarea şi actualizarea programului răspunzând astfel dezideratului
operativităţii unor astfel de manifestări cultural-educative;
Spectacolul de brigadă artistică (grup satiric) se valorifică de regulă într-o singură
activitate culturală organizată în subunitatea respectivă.
JURNALUL OSTĂŞESC constă în prezentarea de către 4-5 militari a unor
scurte informaţii semnificative din viaţa subunităţii. Cuprinde mai multe rubrici, fiecare
referindu-se la un anumit domeniu de activitate:
- pregătirea pentru luptă (tactică, trageri, aplicaţii, serviciul de gardă);
- manifestări cultural educative şi sportive;
- timpul liber şi recomandări pentru petrecerea acestuia;
Informaţiile trebuie să fie de actualitate, să vizeze succesele recente ale militarilor
din subunitate şi sarcini imediate.
Scopul acestei forme ale activităţii cultural-educative este de a populariza
rezultatele foarte bune ale militarilor, experienţa lor pozitivă, de a-i ajuta şi a-i mobiliza
pe toţi militarii subunităţii pentru îndeplinirea de calitate a tuturor misiunilor ce le revin.
Alte forme pe care doar le amintim, fără a le prezenta în detaliu: audiţia muzicală,
breviarul cultural-artistic, dicţionarul muzical, discoteca noutăţilor, expoziţiile, gale de
filme, momentul poetic, procesul literar, spectacolul de sunet şi lumină, teatrul-anchetă.
Din cele prezentate până acum se poate observa că există o gamă largă de metode
şi forme ale activităţii cultural-educative din armată. Ele pot constitui activităţi de sine
stătătoare, dar de cele mai multe ori, aceste forme sunt integrate în activităţi mai
complexe.

V.2.3. FESTIVITĂŢI OSTĂŞEŞTI

În nevoia de a transforma civilul în militar, de a-l integra într-un nou sistem

existenţial, armata a găsit modalităţi educaţionale proprii. Este vorba de organizarea şi
194
desfăşurarea festivităţilor cu caracter ostăşesc în care includem: depunerea jurământului
militar, înaintarea în grad, trecere în rezervă, mese comune, deschiderea ciclului de
instrucţie, prezentarea drapelului de luptă etc. Toate acestea fructifică de fapt
capacitatea de procesare figurativă, de natură simbolică, demonstrând că procesarea de
acest fel, cu clare origini mitice, este constitutivă a capacităţii de procesare în oricare
din momentele evoluţiei s-ar afla ea. Armata se consideră un corp bine individualizat al
vieţii sociale şi, în acest sens, procedează educaţional la formarea profilului militarului.
Putem considera festivităţile ostăşeşti mai sus amintite ca ceremonialuri iniţiatice
cu rol educativ excepţional care duc la transformări semnificative în capacitatea de
procesare a soldatului. "Iniţierea este un cuvânt care vine din latinescul <<initium>> cu
sensul de intrare sau început. Ambele sensuri s-au păstrat în actul iniţierii care
reprezintă, pe de o parte, intrarea într-un anumit grup, iar pe de altă parte, presupune
începutul unei vieţi noi, unei convieţuiri cu adevărurile supreme". A transform a
festivităţile ostăşeşti în adevărate ritualuri de iniţiere înseamnă a le oferi conţinut
educaţional autentic. Din păcate, cele mai multe dintre ele au devenit formale, tratate ca
sarcini de serviciu oarecare, fiind deseori, involuntar, descărcate de conţinutul
educaţional pe care-i incumbă. Cel care le poate reda adevăratul conţinut este
comandantul unităţii. Regulamentele militare obligă comandantul să organizeze şi să
conducă desfăşurarea lor. El trebuie mereu să aibă în vedere că sensul iniţiatic este
pentru neofiţi şi nu pentru militarii de carieră care participă la ceremonialul iniţiatic.
Aceştia i-au parcurs, iar participarea lor repetată, an de an, are ca scop de a concura la
crearea cadrului adecvat. Dacă se intră corect în rol, ritualul de iniţiere reuşeşte.
Protocolul festivităţilor cu caracter ostăşesc este, de asemenea, stipulat în regulamente
militare. Poate, viitoarele regulamente, vor obliga la noi desfăşurări care să pună în
valoare sensul educaţional al acestor festivităţi determinând cu adevărat modificări
radicale în statutul soldatului iniţiat.
Prin jurământ de pildă, civilul trecut prin câteva probe timp de o lună, devine
soldat cu drepturi şi obligaţii specifice instituţiei de care aparţine. Cuvintele
jurământului militar sunt acum norme de conduită. Cel care a depus jurământul se
consideră iniţiat în colectivitatea militară şi în măsură să-i satisfacă în continuare
pretenţiile. Acordarea gradelor celor care au reuşit să se evidenţieze ca militari,
prezentarea drapelului de luptă al unităţii (simbol sacru), masa comună a soldaţilor cu
comandanţii simbolizează, fiecare în felul ei, acceptarea soldatului în noul mediu
existenţial, în crederea în posibilităţile sale de a fi ca ceilalţi şi de a contribui la succesul
colectivităţii din care face parte. Nu este de neglijat nici “botezul", ca festivitate
specifică unor unităţi militare (de paraşutişti, marinari, aviatori) care sărbătoresc, de
multe ori într-un chip straniu, intrarea celui nou venit în tipul de activitate proprie
specialităţii respective (primul salt cu paraşuta, primul zbor, prima ieşire în larg, etc.).
Festivităţile cu caracter ostăşesc, în situaţia în care sunt organizate şi desfăşurate
la maximul posibilităţilor pe care le oferă, sunt momente educaţionale de mare
importanţă; ele rămân, cum arătam şi în cazul activităţilor cultural-educative, puternic
întipărite în mintea soldaţilor, adică îşi demonstrează forţa educaţională. A le nega
importanţa sau a le organiza şi desfăşura fără suflet, urmând sterp cuvântul din
regulament care se referă la ele, înseamnă de fapt a obtura, cu bună ştiinţă, canalul
educaţional pe care-l oferă armata. Importanţa lor creşte dacă avem în vedere că sunt
195
activităţi cu "porţi deschise", sau sunt desfăşurate în afara cazărmii. Capacitatea
organizatorică, competenţa educaţională sunt sub ochii celor care nu muncesc în unitate
(veterani, cadre în rezervă sau retragere, rude şi prieteni ai militarilor, oficialităţi locale,
etc.). Rolul educativ este dublat de contribuţia la construirea imaginii armatei. În această
direcţie greşelile nu mai pot fi corectate.
Concluzionăm prin următoarele: locul ocupat de activităţile cultural-educative
şi de festivităţile cu caracter ostăşesc în ansamblul procesului educaţional din armată nu
este încă suficient de clar stabilit oscilându-se între rostul lor pur hedonist şi cel
educaţional. Există o serioasă reţinere în a apela la valenţele educaţionale ale acestora,
reţinere dictată de interpretarea eronată a tipului de activitate, a forţei sale, dar şi de
incompetenţa unor comandanţi în fructificarea disponibilului pe care-l incumbă aceste
activităţi. Reconsiderarea locului şi rolului lor se impune si forţa necesităţii. Textul
nostru deschide drumul acestei realizări. Rămâne ca cei competenţi să preia ideile
cuprinse aici şi să le pună în fapt. Armata ar avea numai de câştigat iar oamenii care o
compun vor fi cu atât mai buni militari, luptători şi specialişti pe funcţii.

V.3. ACTIVITĂŢI RECREATIVE

Este firesc că timpul petrecut în armată de către soldaţi nu se reduce doar la

instrucţie, activităţi cultural-educative şi festivităţi cu caracter ostăşesc. El are şi timp la
dispoziţie, învoiri, perioade care nu trebuie neglijate în gândirea celui care se ocupă de
educarea soldaţilor.
Alături de situaţiile în care soldatul doreşte să rămână singur, să-şi organizeze
personal timpul la dispoziţie, comandantul trebuie să profite de situaţia de relaxare în
care se află soldatul pentru a organiza şi participa la activităţi recreative. Mă refer aici
exclusiv la activităţi conduse cu participare colectivă. Activităţi care nu epuizează
timpul la dispoziţie ci, doar atât cât este necesar, îl ordonează. Vizionările de filme şi de
spectacole, concursurile sportive, vizitarea un or obiective de interes (economice,
istorice, distractive), vizionarea programului la TV, excursii turistice, petrecerea
timpului în discotecă etc. sunt astfel de activităţi cu caracter educativ.
Rolul acestor acţiuni este de a stimula capacitatea de bio-procesare, de a satisface
această capacitate şi de a împiedica posibila patologizare funcţională a bio-procesorilor
dar şi a interpretorilor. Se elimină astfel apariţia de dereglări sau blocări ale unor
procese informacţionale care întreţin omul, anormale la vârsta soldaţilor. Răspund de
asemenea, la nevoia omului de a varia activităţile.
Pregătirea pentru luptă, care ocupă cea mai mare parte a timpului soldatului,
poate fi obositoare, uzează, este deseori repetitivă, seacă, puţin captivantă, dar necesară.
Includerea activităţilor recreative în timpul soldatului concură la a-1 dispune
pentru următoarea etapă de pregătire îi "încarcă bateriile" cum se spune, pentru a putea
participa cu eficienţă la procesul pregătirii de luptă. Doar în acest sens putem înţelege că
activităţile recreative concură la procesul pregătirii pentru luptă, ele nu au semnificaţii
nomologice, axiologică, sau praxiologică direct legate de acest proces, ci doar indirect,
dispunând, preparând, deschizând pentru participare. Astfel trebuie înţelese, organizate
şi desfăşurate aceste activităţi. Orice forţare a lor impune alt sens, subminează
posibilităţile pe care le incumbă în mod firesc, atentează brutal la existenţa şi la
196
promovarea autonomiei vieţii personale a soldatului ca dimensiune încurajată de
managementul nou şi eficient al problemelor militare.

V.4. EDUCAREA MORALULUI

Toate procesele educative la care am făcut referire până acuma forţează

capacitatea de procesare a individului în direcţiile modificării funcţionalităţii şi a
rezultatelor funcţionării sale. Neofitul este astfel un civil schimbat, dotat cu interpretări
noi despre armată, tehnică, armament, cu posibilităţi acţionale care conferă succes în
realizarea misiunilor, adaptat cerinţelor vieţii ostăşeşti, satisfăcut spiritual prin
contribuţia acţiunilor educative conexe procesului pregătirii pentru luptă. Iată un tablou
idilic al realizărilor educaţiei din armată. Desigur că, în realitate, lucrurile nu stau
întocmai. Este cert că dacă toate procesele educative descrise afectează pozitiv sau
negativ "psihicul" soldatului rămâne o dimensiune care poate fi abordată altfel, cu alte
mijloace, cu alte metode dar tot de către educatorul militar. Mă refer la ceea ce numesc
moralul militarului şi al subunităţii. Educarea moralului reprezintă aşadar un proces
educativ de mare importanţă care cade în sarcina educatorului militar; se consideră, şi
nu fără temei, că moralul individual şi cel al subunităţii sunt factori deosebit de
importanţi ai capacităţii de luptă.
Înţeleg prin moralul soldatului (subunităţii, armatei), un set de convingeri întemeiate pe
argumente diverse ce favorizează succesul acţiunilor în care este angrenat soldatul
subunitatea armata pe timp de pace sau de război. Moralul întreţine participarea
soldatului (de pildă) la viaţa militară, îl determină să se contopească cu procesul
educaţional din armată şi să participe la luptă.
Moralul este alcătuit din trăiri interioare ale soldatului care se formează doar
parţial prin procesul pregătirii pentru luptă sau prin celelalte procese educative. El
primeşte note distincte în raport cu momentul istoric şi cu dezideratele pe care trebuie să
le îndeplinească soldatul, subunitatea, armata. Alături de aceste componente, variabile
în cursul devenirii armatei, moralul cuprinde şi valori perene cultivate spontan în popor
şi care se regăsesc ca porniri adesea inconştiente, în conduita raţională, afectivă şi
exterioară a fiecărui militar.
Educarea moralului exprimă ideea necesităţii desfăşurării unor acţiuni educative
care duc la păstrarea şi dezvoltarea în cugetul fiecărui militar a acelor convingeri şi stări
de spirit care garantează angrenarea totală în îndeplinirea sarcinilor pe care le are. Dacă
procesul pregătirii pentru luptă determină soldatul, subunitatea, să ştie şi să poată lupta
sau să lucreze în specialitatea în care se pregăteşte, educarea moralului vizează
conţinutul verbului "a vrea". Înseamnă că educarea militarului nu poate fi redusă la
oferta de interpretări şi deprinderi astfel încât acesta să acţioneze ca din instinct,
aplicând cele învăţate. Soldatul trebuie să fie animat de dorinţa de a acţiona şi a învinge
în numele unei educaţii care nu mai este pur tehnică ci şi morală. Iată încă un argument
al specificului educaţiei în armată.
Moralul realizat înseamnă o configuraţie spirituala care furnizează militarilor
accepţii şi valori comune făcând posibil un răspuns raţional, afectiv şi comportamental
unificat în situaţii în care sunt puse în joc valorile comune. Înzestraţi cu moralul

197
dezirabil, soldaţii, subunităţile răspund favorabil comenzilor din interiorul armatei şi
nefavorabil influenţelor dezorganizate venite din exteriorul armatei.
Se impune aici o precizare de ordin conceptual. Lectorul avizat a înţeles desigur
că educarea moralului este de fapt ceea ce în literatura militară se numeşte "pregătirea
(asigurarea) psihologică". Analizată cu parcimonie, numai prin detaşare totală de sensul
propriu al termenilor care o compun, sintagma "pregătire psihologică” poate exprima
acţiunile reale pe care le subsumează. În primul rând, pentru că "psihologie" înseamnă
ştiinţa despre psihic şi, apoi, pentru că "pregătirea psihologică" ar însemna pregătirea
teoriei despre psihic. Un alt înţeles pe care-l sugerează sintagma este pregătirea prin
mijloacele psihologiei, prin instrumentele pe care această ştiinţă le pune la dispoziţia
educatorului militar.
Este acesta un sens de ordin acţional care, de asemenea, nu acoperă aria pe care o
avem în vedere. În fond, toate procesele educative desfăşurate în armată pot fi incluse în
"pregătirea psihologică"; ele sunt acţiuni adresate "psihicului" cu intenţia de a-1
modifica in sensul pregătirii sale. Putem, in acest înţeles, să acceptăm că sintagmele
"pregătirea psihologică" şi "educaţia în armată" nu diferă în conţinut. Lucrurile se
complică mult iar vocabularul pedagogiei militare devine foarte larg. Păstrarea
sintagmei "pregătire psihologică" îşi află explicaţia şi în considerarea ei ca o problemă
ce aparţine psihologiei. În realitate, "pregătirea psihologică" nu vizează interpretarea
"psihicului" ci căile modificării lui, ceea ce ne spune clar că este un domeniu al
pedagogiei. Iată de ce este firesc să acceptăm sintagma educarea moralului. Ruptura,
între a şti şi a face atunci când există în structura individului sau grupului, o găsim în
expresii de genul "lepre cultivate" (A. Pleşu), "sfânt în meserie şi porc în viaţă" (T.
Arghezi) etc. Educarea moralului urmăreşte înlăturarea dihotomiilor de mai sus şi
unificarea competenţei cu acţiunea reală. Militarul înzestrat cu moral dezirabil nu
întâmpină dificultăţi în a face ceea ce ştie.
În educarea moralului comandantul porneşte de la cunoaşterea subordonaţilor, de
la starea momentană a moralului lor precum şi de la disponibilităţile de schimbare. El
trebuie să stăpânească atât tehnicile de cunoaştere cât şi pe cele de influenţare, să ştie
foarte bine care sunt indicatorii moralului şi cum se depistează nivelul lor. Este necesară
deci o abordare ştiinţifică a moralului individual şi al subunităţii, bazată pe prevederile
instrucţiunilor. Aprecierile superficiale, întemeiate doar pe experienţă şi bun simţ, nu
pot fi luate în seamă şi, mai ales, nu pot fi puse la temelia educării moralului.
Ele pot favoriza, în cel mai bun caz, manifestarea zelului educatorului militar în
detrimentul inteligenţei sale.
Concluzii. Procesele educative din armată sunt suficient de diversificate şi la dispoziţia
comandantului pentru ca acesta să împlinească rostul său educaţional. Luat individual
nici unul dintre procese nu epuizează posibilii educaţionali ai armatei. Se impune un
studiu atent, adecvat situaţiilor concrete, a valenţelor fiecăruia dintre ele, a modului în
care se îmbină cel mai util pentru a răspunde dezideratelor educaţionale pe care le
impune armata pe timp de pace. Fructificarea valenţelor de care dispun în sine, depinde
în exclusivitate de pregătirea şi pasiunea educatorului militar.
Problematica educaţiei în timp de război este foarte puţin şi nesemnificativ abordată în
literatura noastră militară. Memoriile militarilor, amintirile depănate de participanţi la
războaie în diferite lucrări, sunt singurele surse-mărturii despre ce s-a făcut pe timpul
198
campaniilor la care au luat parte armatele române. Pentru că educaţia pe timp de război
nu are nimic spectaculos în sine şi in aceste lucrări ea apare în penumbra desfăşurării
acţiunilor de luptă. În acest context livresc şi fără experienţa războiului, a vorbi nu
despre ce a fost, ci despre ce trebuie să fie, este o întreprindere teoretică supusă erorii.
Războiul creează probleme noi pentru comandanţi, soldaţi şi subunităţi. Apar
pericolul pierderii vieţii, incertitudini, spectrul înfrângerii, riscul, confruntarea directă
cu necunoscutul etc., aspecte care schimbă esenţial comportamentul, angajarea,
motivaţia, relaţiile.
Armata devine preponderent o socio-organizare luptătoare, diminuându-şi
considerabil anvergura productivă. Prin aceasta, rostul său educaţional scade, dar nu
încetează. În consecinţă, procesele educative numai au aceeaşi componenţă ca pe timp
de pace, militarii şi subunităţile orientându-se nu spre pregătirea pentru luptă, ci spre
lupta efectivă. Procesul de pregătire nu dispare complet, devenind din pregătire pentru
luptă, pregătirea luptei.
Timpul militarului este împărţit acum între luptă, pregătirea luptei (când este
cazul) şi odihnă. Desigur că mă refer aici la subunităţile participante nemijlocit la
desfăşurarea luptelor, pentru că războiul presupune ca necesare şi subunităţi care
servesc pe cei care luptă în diferite moduri, subunităţi care aşteaptă să intre în luptă, etc.
Războiul verifică pregătirea acumulată şi sancţionează sau evidenţiază realizările
anterioare. Educaţia în armată, în sensul precizat în această lucrare, este diminuată pe
timp de război. Desigur că războiul, prin însăşi desfăşurarea sa, produce modificări
importante în capacitatea de procesare a soldaţilor, însă acestea nu sunt rezultatul unei
acţiuni care să aibă toate caracteristicile educaţiei la care ne-am referit. Putem vorbi, în
acest caz, de "educaţie" spontană, neintenţionată care nu este însă obiect pentru
pedagogia militară autentică. Putem avansa ideea că pregătirea moralului este singurul
proces educativ care păstrează unele din caracteristicile educaţiei atunci când nu este
manipulări. Cred că războiul şi educaţia, în sens complet, sunt incompatibile. Războiul
este încleştare de forţe în care pregătirea soldaţilor se exprimă practic nu se realizează
după planuri şi obiective clar stabilite; o pedagogie militară (în sensul celei din această
carte).

199
 CAPITOLUL VI

STILURI DE EXERCITARE A COMENZII

"Lucrul esenţial în ceea ce priveşte metoda de muncă este să o ai".
(Maxwell Geisman)

VI.1. STIL DE MUNCĂ, STIL DE CONDUCERE

Fiecare om are un stil de viaţă propriu, un anume mod de a se comporta, un fel

specific de a munci, de a conduce, dacă deţine asemenea atribuţii. Toate acestea
constituie rezultatul însuşirilor lui temperamentale (ereditare), al trăsăturilor caracteriale
(dobândite prin educaţie), al cunoştinţelor asimilate, al priceperilor, deprinderilor,
obişnuinţelor şi al convingerilor de care este animat, precum şi al motivaţiei sale, al
stării lui de sănătate şi al dispoziţiei afective predominante. Cum se vede, în explicarea
stilului de muncă intervin îndeosebi elementele stabile, durabile din structura persoanei
în cauză. În ce priveşte cunoştinţele, componenta mai mobilă în comparaţie cu celelalte
achiziţii intelectuale, contribuţia lor depinde de priceperea de a le aplica în împrejurări
concrete.
Fiecare individ, în activitatea pe care o desfăşoară, are un mod specific de a-şi
realiza atribuţiunile, un mod particular de a-şi organiza şi desfăşura munca, un mod
propriu de a-şi organiza viaţa.
În cadrul unei organizaţii, felul în care fiecare munceşte, stilul de muncă al
fiecăruia are consecinţe asupra muncii celorlalţi membri ai organizaţiei. Stilul de muncă
al unui anumit om exercită, însă, o influenţă specială în organizaţie, îşi pune amprenta
decisiv pe activitatea generală a organizaţiei şi a fiecăruia din membrii ei. Acest Om
este conducătorul, munca sa este conducerea organizaţiei, iar stilul său de muncă, stil de
conducere.
Conducerea, ca tip de acţiune socială, este mediată de modul de organizare a
sistemelor psihifiziologice ale persoanei aflate în rol de conducător; de aici, rezultă un
mod de acţiune specific conducătorului. Acesta este stilul de conducere.
În definirea stilului de conducere, se pleacă de la premisa că un individ matur din
punct de vedere psihic şi social se comportă aproximativ la fel, în condiţii similare, în
momente diferite. Individul maturizat este previzibil, ştii la ce să te aştepţi de la el;
dimpotrivă, cel cu carenţe în maturizare, insuficient maturizat, este imprevizibil şi
inconstant în comportament. Maturizarea psihică este condiţia minimă, fără de care nu
se ajunge la un stil de viaţă, în general, şi, cu atât mai puţin la un stil de conducere.
Dacă această condiţie minimă este îndeplinită, se poate constata că, în timp,
conducătorul tinde să ajungă la o anumită regularitate a comportamentului în condiţii
similare, tinde - conştient sau nu - să-şi constituie anumite coordonate constante ale
comportamentului de conducător.
Stilul de conducere se formează, pe baza calităţilor naturale, prin instrucţie,
educaţie şi experienţă.

200
 Personalitatea - influenţează prin nivelul de pregătire, de experienţă pe care îl
are, de aptitudinile atât profesionale cât şi socio-culturale, de trăsăturile sale de
temperament, de voinţă, de motivaţiile pe care le-a avut atunci când a acceptat această
funcţie. Conducătorul trebuie să fie o persoană cultă, cu experienţă atât în domeniul
relaţiilor cu subordonaţii (cu oamenii în general), cu permanente preocupări de
îmbunătăţire a propriei experienţe. Orice conducător, în funcţie de maturitatea sa psihică
şi socială, de educaţia şi experienţa sa poate avea un stil de conducere bine structurat,
uşor sesizabil sau se poate afla în diferite faze ale constituirii stilului său de conducere.
Vorbim de stil de conducere ca de un model real de comportament al conducătorului, ca
de o realitate obiectivă, cu existenţă reală. El apare, se exteriorizează şi este recunoscut
numai în relaţia conducător-subordonaţi. Indivizii aflaţi în relaţii funcţionale cu un
conducător sunt cei care sesizează constantele lui comportamentale, reuşind să prevadă
cum va reacţiona acesta în situaţii tipice.
Cu aceste precizări, putem defini stilul de conducere ca model de comportament
constant al unui conducător, aşa cum este perceput de alţii (superiori, subordonaţi).
Mai mult chiar, aceşti oameni se vor comporta, vor acţiona în conformitate cu modelul
perceput al stilului de conducere şi nu în funcţie de determinarea lui obiectivă, care
rămâne necunoscută.
În concluzie, stilul unui conducător nu este aşa cum îl apreciază el însuşi, ci aşa
cum îl văd persoanele cu care acesta se află în relaţii funcţionale, cum percep aceştia
comportamentul său de conducător. Grafic, situaţia poate fi prezentată astfel:

Imaginea
superiorilor

Imaginea Imaginea
conducătorului STILUL DE subordonaţilor
despre propriul CONDUCERE
său stil

Imaginea
colaboratorilor

Figura VI.1. Stilul de conducere.

Situaţia ideală ar fi atunci când percepţiile tuturor acestor categorii de persoane s-
ar suprapune peste determinarea obiectivă a stilului.

201
 De aici, decurge o consecinţă practică importantă: conducătorul trebuie să-şi
examineze critic comportamentul, propriul stil de conducere, încercând să răspundă la
întrebarea: cum sunt perceput de către cei cu care mă aflu în relaţii funcţionale ?Şi să fie
conştient că este important să se întrebe cum îl văd superiorii, dar, mai ales, cum îl văd
subordonaţii.
Prin stil de conducere înţelegem partea din stilul de muncă formată din
deprinderile şi din obişnuinţele prezente sistematic în felul unei persoane de a-şi
îndeplini atribuţiile de şef.
Deşi stilului de muncă, respectiv de conducere, ia naştere pe bala îmbinării şi
combinării trăsăturilor de personalitate, devine el însă-şi o trăsătură fundamentală a
individului în cauză. Astfel, există oameni harnici, temeinici în tot ce fac, prevăzători,
grijulii cu detaliile, cooperanţi, cu simţ de răspundere, punctuali, precum alţii sunt
delăsători împrăştiaţi, neglijenţi, indiferenţi etc.
Judecate prin prisma eficienţei, stilurile de muncă sunt mai mult sau puţin
productive, interesul oricărei organizaţii fiind acela ca membrii săi, manageri sau
executanţi, să posede o manieră de a munci cât mai rodnică.
Interesul pentru cunoaşterea stilului de conducere este, aşadar, de ordin practic,
cel, puţin din două motive esenţiale: de el depinde randamentul activităţii posesorului,
permiţând, totodată, prevederea comportamentului persoanei în situaţii caracteristice.
Parafrazând o foarte cunoscută constatare aparţinând francezilor, putem spune că cine a
fost harnic va fi la fel şi în viitor ,iar cine a fost dezordonat va mai fi. La mijloc nu-i
nimic mistic, ci, pur şi simplu, este vorba de efectul stabilităţii relative a trăsăturilor de
personalitate, definitorii pentru stilul de muncă.
Legătura strânsă dintre stilul de muncă, de conducere, în cazul de fală, şi nivelul
calitativ al rezultatelor a fost sesizată din cele mai vechi timpuri. Membrii triburilor
primitive, care nu aveau nici o noţiune despre management, îşi alegeau conducătorii
ţinând seama de calităţile lor stabile, ceea ce permitea prevederea conduitei, întărind
speranţa în succes şi deopotrivă încrederea de a-i asculta şi urma.
Stilul personal, ceea ce este constant în conduita unui om, se regăseşte, în chip
firesc, şi în toate verigile actului de conducere. Ca urmare, există şefi deosebit de
performanţi în unul sau în câteva domenii, dar mediocri în altele.
De dorit ar fi ca toţi şefii să fie foarte buni, la toate capitolele care exprimă
funcţii, atribuţii ale conducerii. Dar în realitate, dezideratul este atins arareori. Important
este ca ei să fie conştienţi de scăderile lor într-o direcţie sau alta şi să se străduiască să
se corecteze.
Există cel puţin două direcţii importante de descriere şi clasificare a stilurilor de
conducere:
a) stilul de conducere ca stil de management ;
b) b) stilul de conducere ca stil de leadership.
Vom analiza, pe rând, fiecare din cele două variante.
a) Stilul de conducere ca stil de management.
În această variantă, stilul de conducere poate fi definit prin două dimensiuni
fundamentale:
- orientarea spre sarcină;
- orientarea spre oameni şi relaţii.
202
 Acordând fiecărei dimensiuni câte două valori (slab şi puternic) şi făcând toate
combinaţiile posibile, ajung la identificarea a patru tipuri fundamentale de stil de
conducere:
- puternic orientat spre relaţii şi slab spre sarcină;
- puternic orientat spre sarcină şi relaţii;
- puternic orientat spre sarcină şi slab spre relaţii;
- slab orientat spre sarcină şi spre relaţii.
Grafic, situaţia poate fi prezentată prin ceea ce în teoria organizaţiilor se numeşte “grilă
managerială”.

Înaltă
Puternic orientat spre Puternic orientat spre
relaţii şi slab spre sarcină sarcină şi relaţii

Slab orientat spre sarcină şi Puternic orientat spre

relaţii sarcină şi slab spre relaţii

slabă înaltă
Orientare spre sacină

Figura VI.2. Grila managerială.

Există un cel mai bun stil de conducere ?

Numeroase studii par a sugera că cel mai bun stil de conducere este cel “puternic
orientat spre producţie şi oameni” în acelaşi timp, stilul de “echipă”, cum este numit.
Există însă şi studii ale căror concluzii par a zdruncina, în parte, această
convingere. Au fost identificate organizaţii eficiente, care erau conduse în maniera
“preocupare puternică pentru sarcină şi slabă pentru relaţii” sau organizaţii ineficiente,
în care se constatase o puternică preocupare pentru oameni şi relaţiile umane.
Pe această bază, astăzi, se acceptă că nu există un singur stil de conducere “cel
mai bun şi cel mai productiv” pentru că între stil şi aceste performanţe intervin o serie
de variabile situaţionale, care pot întări această relaţie dar o pot şi perturba. Dacă
definesc procesele de conducere şi eficienţa lor ca funcţie de conducător, subordonaţi şi
situaţie, atunci dezideratul tipului unic de ideal de conducător pare a fi nerealist.
În viaţa cotidiană a organizaţiilor militare de toate tipurile apar situaţii diferite, ce
cer rezolvări şi conduite diferite din partea conducătorului. Există situaţii în care
preocuparea pentru sarcină devine stringentă, prioritară, după cum, de regulă, există
posibilitatea de a îmbina preocuparea pentru sarcină cu cea pentru oameni şi relaţii. A le
trata rigid, fixist, neadaptiv înseamnă condamnare sigură la eşec.
Cu aceste precizări pot conchide că nu există “cel mai bun stil de conducere” ci
că se poate vorbi de cel mai eficace stil pentru o situaţie particulară.
Studiile din domeniul sociologiei organizaţionale au definit situaţia favorabilă
pentru un conducător şi criteriile de identificare a ei. O situaţie este definită ca
203
favorabilă atunci când îi permite conducătorului să-şi exercite eficace influenţa asupra
organizaţiei sale. Cea mai favorabilă situaţie pare a fi cea în care:
- există bune relaţii între conducător şi subordonaţi;
- conducătorul are o poziţie puternică, are putere de poziţie mare;
Sarcinile sunt bine structurate şi definite.
Invers ar fi cea mai nefavorabilă situaţie.
Conducătorii orientaţi puternic doar spre sarcină tind să obţină cele mai bune
performanţe în situaţiile cele mai favorabile sau cele mai nefavorabile, în timp ce liderii
orientaţi puternic spre relaţii tind să fie performanţi în situaţii intermediare ca grad de
favorabilitate.
Eficacitatea stilului de conducere rezultă din corelaţia stilului cu situaţia, care
apare ca o a treia dimensiune de analiză a stilului.

Dimensiunea
“relaţii”

Dimensiunea
“situaţie”

Dimensiunea “sarcină”

Figura VI.3. Eficacitatea stilului de conducere.

În aceste condiţii, un stil este eficace când este adecvat situaţiei şi ineficace când
nu este adecvat situaţiei. În consecinţă, toate cele patru stiluri de bază pot fi eficace sau
ineficace, în funcţie de gradul de adecvare la situaţie.
Eficacitatea stilurilor de bază variază pe un continuum cuprins între ineficacitate
şi eficacitate, iar nivelul de eficacitate sau ineficacitate depinde de “distanţa” faţă de
situaţie. Cu cât un stil este mai adecvat situaţiei, cu atât este mai eficace şi invers.
Ca şi stilul, distanţa faţă de situaţie este apreciată, este văzută de cei cu care
conducătorul se află în relaţii funcţionale.
Iată o descriere sumară a celor patru stiluri de bază, în ipostazele eficacităţii şi
ineficacităţii.

STILURI EFICACE INEFICACE

Conducător perceput ca unul Conducător văzut ca neavând

Sarcină care ştie ce vrea şi care îşi încredere în cei cu care
înaltă impune metodele pentru lucrează, neplăcut, interesat
204
 realizarea a ceea ce vrea, fără a
crea resentimente.
Conducător văzut ca un bun
Sarcină şi motivator; fixează standarde
relaţii înalte înalte de performanţă, tratează
diferenţiat subordonaţii şi
preferă conducerea în echipă.
Adesea văzut ca având
Relaţii încredere absolută în oameni şi
înalte fiind preocupat pentru
dezvoltarea lor şi crearea unor
relaţii optime în organizaţie.
Adesea văzut ca un conducător
Sarcină şi ce permite subordonaţilor să
relaţii joase decidă cum să-şi satisfacă
munca şi cum să-şi regleze
relaţiile.
numai de sarcini şi obiective
pe termen scurt.
Conducător văzut ca o
persoană care încearcă să placă
tuturor şi, de aceea, oscilează
în decizii, pentru a evita
presiunile şi consecinţele ne-
plăcute în anumite situaţii.
Adesea văzut “ca o persoană
de treabă” interesat în armonia
grupului, dar puţin dispus să
rişte pentru realizarea unei
performanţe.
Adesea văzut ca neimplicat,
pasiv, un fel de “încurcă
hârtii” incapabil să conducă.

Când stilul este adecvat situaţiei, în prim plan iese potenţialul său pozitiv, se
accentuează virtuţile sale; când stilul este neadecvat situaţiei, în prim plan ies aspectele
sale negative, limitele sale. De exemplu, stilul “sarcină şi relaţii înalte” este adecvat în
situaţii organizaţionale stabile. În situaţii de criză sau urgenţă cel mai adecvat stil este
stilul centrat pe sarcină. Este cazul tipic când, în manevrarea unor mase mari de oameni.
Există, de asemenea, situaţii în care subordonaţii sunt profesionişti de înaltă clasă şi cu
responsabilitate, au sarcini foarte bine precizate, ce nu presupun interacţiune şi
interdependenţă. În asemenea situaţii, stilul “sarcină şi relaţii joase” poate fi eficace.
b) Stilul de conducere ca stil de leadership.
Leadership-ul este arta influenţării si direcţionării oamenilor pentru îndeplinirea
misiunii. Conceptul de bază pe care liderul eficace trebuie să-l păstreze în minte trebuie
să cuprindă două elemente fundamentale: misiunea si oamenii.
Misiunea
Prima sarcină a organizaţiei militare este să-si îndeplinească misiunea. Acesta
este obiectivul suprem si orice altceva trebuie să fie subordonat acestui obiectiv. Prin
urmare, cea dintâi responsabilitate a liderului este să conducă oamenii spre îndeplinirea
cu succes a misiunii unităţii.
Oamenii
Oamenii realizează misiunea. Ei sunt inima organizaţiei si fără sprijinul lor o
unitate va eşua. Responsabilităţile unui lider includ grija si sprijinul fată de personalul
unităţii. Liderii cu succese se asigură continuu că nevoile oamenilor din unităţile lor
sunt satisfăcute prompt si adecvat.
În mod clar cele două părţi ale conceptului de leadership - misiunea si oamenii -
sunt în momentul de fată două elemente foarte complicate. Liderii de succes care

205
reuşesc să stăpânească efectiv acest concept complex, au anumite caracteristici sau
trăsături.
Liderii eficace au anumite caracteristici specifice ce constituie elemente
fundamentale pentru abordarea conducerii. Lista calităţilor dezirabile pentru un lider
este practic infinită. În timp ce multe caracteristice ( ex. sinceritatea ) sunt aşteptate de
la toţi membrii profesiei militare, există sase trăsături ce sunt vitale pentru liderii
militari: integritate , loialitate , angajare , energie , hotărâre , altruism).
Integritate - o angajare totală la cele mai înalte standarde personale si profesionale. Un
lider trebuie să fie onest si corect ( fair ). Integritatea înseamnă stabilirea unui set de
valori si aderarea la aceste valori. “Integritatea este premisa fundamentală a serviciului
militar într-o societate liberă. Fără integritate pilonii morali ai puterii noastre militare -
încrederea publică si autorespectul - sunt pierdute”( gen. Charles A. Gabriel ).
Loialitate - o trăsătură tridimensională care include o loialitate fată de subordonaţi.
Liderii trebuie să dovedească ei, în primul rând loialitate, înainte de a se aştepta ca
membrii unităţii lor să fie loiali. Există anumite discuţii despre loialitate dinspre bază
spre nivelele ierarhice superioare. Loialiatea dinspre vârf spre nivelele ierarhice
subordonate este chiar mai necesară, dar mai putin obişnuită.
Angajare - devotament complet fată de îndatoriri. Un lider trebuie să demonstreze
devotament total fată de organizaţia militară. Platon spunea. “ Omul nu s-a născut
pentru sine însuşi, ci pentru tara sa “. Serviciul devotat este semnalul distinctiv al unui
leader militar.
Energie - entuziasm si efort de asumare a iniţiativei. În decursul istoriei liderii de
succes au demonstrat importanta energiei mentale si fizice. Ei au abordat energic
sarcinile încredinţate. Pregătirea lor a inclus elemente fizice si psihice care i-au făcut în
stare să privească si să acţioneze în amănunt. Odată ce cursul acţiunii a fost determinat,
ei au avut perseverentă si rezistenta să rămână la post, până când sarcina a fost realizată.
Hotărâre - dorinţa de a acţiona. Un lider trebuie să aibă încredere în sine, pentru a lua
decizii oportun. Liderul trebuie apoi să comunice eficace unităţii decizia luată.
Hotărârea include acceptarea responsabilităţii. Liderii sunt întotdeauna răspunzători -
când lucrurile ies bine, dar si când ies rău.
Altruism - sacrificarea cerinţelor personale pentru o cauză mai importantă. Liderii
trebuie să fie preocupaţi de realizarea sarcinii si de bunăstarea bărbaţilor si femeilor din
organizaţie. Acceptarea sacrificiului este intrinsecă serviciului militar. Altruism include,
de asemenea, curajul de a înfrunta si depăşi dificultăţile. Deşi curajul este adesea văzut
ca dorinţă dezinteresată de a te confrunta cu pericole fizice, la fel de important - si mai
mult probabil verificabil zi de zi - este curajul moral pe care trebuie să-l aibă un lider
pentru a lua decizii dificile. “Nici o naţiune nu poate asigura încrederea în favoarea
liderilor care nu se bazează pe un cod universal ce distinge lucrurile bune de
lucrurile rele”. Altruismul cere curaj si tărie de caracter pentru confruntarea cu o
situaţie dificilă, fără a încerca s-o pasezi altcuiva.
Aceste trăsături sunt esenţiale pentru un lider eficace.

CONCLUZIE
Leadershipul se defineşte ca arta influenţării si direcţionării oamenilor pentru
îndeplinirea misiunii.
206
 Managementul este maniera în care resursele sunt folosite pentru realizarea
obiectivelor.
Liderii militari trebuie să fie conştienţi de responsabilităţile lor ca manageri în
organizaţia militară. Există totuşi o diferenţă între leadership si management.
Liderul si oamenii care-l urmează pe el, reprezintă una din cele mai vechi, mai naturale
si mai eficiente dintre toate relaţiile umane.
Managerul si ceea ce el administrează constituie un produs mai târziu al istoriei,
nici aşa de romantic, nici aşa de inspirat.
Leadership-ul este al spiritului, compune personalitatea si viziunea; practicarea sa
este o artă.
Managementul este al mintii, mai mult o chestiune de calcul, statistică, metode,
programe si rutina - practicarea sa este ştiinţă.
Managerii sunt necesari, liderii sunt fundamentali.

Succes şi eficacitate în conducere. Dacă un conducător îl determină pe un subordonat

să îndeplinească o sarcină şi acesta o execută numai pentru că ştie că altfel va fi
pedepsit, fără să fie convins de necesitatea şi utilitatea ei, pot spune că acţiunea sa are
succes.
Dacă subordonatul execută sarcina numai pentru că este convins că e necesară şi
utilă, că este şi în interesul său să o facă, acţiunea conducătorului care a produs acest
rezultat are eficacitate.
Succesul în conducere se traduce în rezultate pe termen scurt, în realizarea
imediată a sarcinilor, în care omul şi grupul, cu problemele lor sunt parţial sau total
ignorate. Eficacitatea conducerii se concretizează în rezultate de lungă durată. Ea are în
vedere atmosfera internă a organizaţiei, climatul organizaţional, motivaţia şi satisfacerea
membrilor organizaţiei, funcţionalitatea şi “starea de sănătate” a acesteia.
Un comandant, un şef poate obţine succes pe termen scurt prin orientarea exclusivă spre
sarcină, prin ignorarea costurilor umane şi organizaţionale ale acestui succes. Pe termen
lung, însă, acastă manieră de conducere, pe obţinerea rezultatelor “cu orice preţ” nu este
eficace; lipsa de preocupare şi acţiune pentru generarea unor structuri organizaţionale
viabile, pentru construirea unui climat organizaţional optim se va concretiza, în cele din
urmă, în scăderea sigură şi constantă a performanţelor organizaţiei.

Dilema organizaţională. În dorinţa promovării, care se face de regulă după rezultatele

imediate, mulţi conducători îşi axează activitatea numai pe sarcini, exercită presiuni
puternice asupra personalului, pentru a impresiona superiorii, neglijând total climatul,
oamenii. Practicat pe perioade mari acest stil deteriorează climatul şi, în final, are
repercusiuni asupra performanţelor, pe care le diminuează. Dacă se va promova un
asemenea stil, cel ce va urma la conducere va avea de înfruntat consecinţele vechiului
stil.
De aceea performanţele unui conducător trebuie să se facă după cele două criterii:
 performanţele pe termen lung, concretizate în starea organizaţiei şi a climatului
organizaţional (eficacitate);
 performanţele pe termen scurt, concretizate în rezultate şi productivitate (succes).

207
 Din nefericire, adesea, aprecierile şi promovările depind doar de rezultatele pe
termen scurt, de succes şi nu de eficacitate.

VI.2. FACTORII RANDAMENTULUI

Pentru a înţelege ei mai bine raportul dintre stilul de conducere şi eficienţă, vom
enumera factorii ce afectează randamentul. În concepţia Mariei Vlăsceanu, aceştia
constau în: conflictele între compartimente; tensiunile din interiorul grupurilor; slaba
organizare a activităţii; deficienţele planificării; proasta folosire a timpului de muncă şi
a tehnologiei; moralul scăzut al executanţilor.
La o simplă lectură, rezultă imediat în ce direcţii este solicitat cu prioritate
managerul, din ce perspectivă se cuvine analizată problematica stilului de conducere,
care sunt problemele ce trebuie să reţină atenţia oricărui şef.
Autoarea nu s-a referit, de exemplu, la dotarea tehnică, la raportul de forţe, atât de
familiare militarilor. deoarece a avut în vedere exclusiv stilul de conducere. Sunt foarte
frecvente cazurile când cu dotare tehnică identică, rezultatele diferă în mod
fundamental, din cauza modului în care managerul înţelege să-şi îndeplinească
îndatoririle de conducător de oameni.
Aşa cum a rezultat, în stilul de conducere sunt prezente toate însuşirile şi
trăsăturile de personalitate, dar în proporţie diferită, în raport cu gradul lor de
consistenţă, cu situaţia în care se află şeful în cauză şi grupul pe care îl conduce. În
condiţii obţinute, unele dintre însuşirile şi trăsăturile ce alcătuiesc structura
personalităţii se manifestă foarte rar, pe când altele în mod frecvent, tocmai acestea
definind ceea ce este relativ constant în conduita individului respectiv.

VI.3. ATITUDINEA MANAGERULUI FAŢĂ DE OAMENI

Simplificând oarecum lucrurile, şefii se împart în două categorii: una este formată
din persoanele centrate pe oameni, iar cealaltă. pe sarcini (probleme). Ca peste tot, şi
aici există însă numeroase nuanţe, proporţia de tipuri pure fiind redusă.
Prin felul în care îi privesc pe cei din jur, comandanţii, de la caporal la general, se
împart în două grupuri a căror pondere procentuală nu pare să fi fost încă stabilită. Unii
sunt adepţii aşa-numiţii teorii "X", iar alţii ai teoriei "Y".
Mc. Gregor, autorul acestei clasificări deosebit de utile pentru înţelegerea altora şi
a noastră înşine, susţine (şi, în principiu, este greu să nu fii de acord cu ideile sale) că
partizanii teoriei "X" nutresc, faţă de subordonaţi, cum am mai arătat, multă suspiciune,
considerându-i lipsişi de tragere de inimă, de dorinţa de a se angaja, de a-şi asuma
responsabilităţi. Asemenea şefi sunt convinşi că lucrurile nu merg dacă şeaua nu este
bine strânsă, iar pintenii destul de ascuţiţi. De aici şi nevoia de supraveghere
permanentă, de supracontrol, de imbolduri, de presiuni.
Adepţii teoriei opuse, "Y", afirmă că, luaţi în ansamblu, oamenii sunt loiali,
responsabili, dornici de afirmare, gata să manifeste iniţiativă, mai pe scurt că merită
încredere, că pot munci independent. Recurgând la un truism foarte cunoscut, vom
aminti că oamenii sunt aşa cum sunt, dar că în ochii altora ei apar potrivit "ochelarilor
psihologici" purtaţi de către fiecare privitor. Acelaşi compot pare unora dulce sau chiar
208
exagerat de dulce, altora fad, în vreme ce câţiva îl vor găsi chiar acru. Şefii înşişi fiind
diferiţi, ceea ce unii consideră la un subordonat iniţiativă şi spirit deschis, alţii califică
drept nonconformism, indisciplină, obrăznicie. Să nu ne mirăm, deci, că un subaltern
repudiat ca incomod sau incapabil de un şef face casă bună cu alt şef.
Un aspect ce sine tot de atitudinea şefului este şi cel al distanţei sau apropierii faţă
de subordonaţii săi, până unde se poate merge: apropiere fără a se ajunge la familiarism,
distanţare fără a deveni glacial şi neabordabil.
În ce ne priveşte, lăsăm răspunsul în seama cititorului, cu sublinierea că
experienţa personală mi-a arătat că şi aici dozajul, măsura sau opţiunea pentru una din
cele două atitudini trebuie să (ţină seamă de disponibilităţile omului în cauză.

VI.4. ATITUDINEA EXECUTANŢILOR FAŢĂ DE MANAGER

La o cercetare chiar superficială, se observă că, dincolo de atitudinea şefului,

subordonaţii înşişi se împart în mod firesc în două grupe: unii se comportă preponderent
potrivit viziunii "X", alţii oferind o imagine de tip predominant "Y". Or, a privi
problema doar din punctul de vedere al înclinaţiei şefului spre una din cele două
concepţii înseamnă tratarea în bloc, uniformă a indivizilor, în realitate atât de diferiţi.
Oamenii vin în armată din medii diferite, cu niveluri de pregătire, cu deprinderi şi
obişnuinţe comportamentale diferenţiate vizibil, cu viziuni specifice despre valorile
morale, cu grade de călire fizică, psihică şi maturitate socială net diferenţiate.
Intraţi în organizaţia militară voluntar sau pe criteriul obligativităţii, majoritatea
indivizilor se comportă iniţial, fie potrivit tipului demn de încredere, fie celui ce trebuie
controlat, stimulat şi îndrumat mai îndeaproape. Nedecişii sunt relativ puţini şi ei se
ataşează în scurtă vreme unuia sau altuia dintre cele două grupuri, în raport cu propriile
lor înclinaţii, dar şi în funcţie de felul în care sunt priviţi şi trataţi de către şefi. O
persoană moderat de harnică devine leneşă dacă este conştientă ca atare mai mult timp.
După un timp, relativ scurt, pe măsură ce speranţele sau temerile li se confirmă sau nu,
militarii adoptă o conduită adecvată împrejurărilor, evident, aşa cum le percep ei, prin
prisma sentimentelor de care sunt animaţi, a valorilor în care cred ei convingerilor care-i
animă.
Orice abordare corectă a atitudinii managerului nu poate face abstracţie de faptul
că el însuşi este puternic influenţat de comportamentul subordonaţilor. Maturitatea
executanţilor, spiritul lor de răspundere, executarea promptă a ordinelor, respectarea
întocmai a regulamentelor favorizează, din partea şefului, o atitudine mai apropiată de
teoria "Y".
Cazurile de şefi care în ciuda dovezilor de seriozitate oferite de executanţi
continuă să caute tot timpul nod în papură sunt rare. Tot aşa, şi şefii care rămân
"democraţi" nedezminţiţi, când subalternii se poartă execrabil. Esenţialmente, fiecare
om este tratat de şef în raport cu conduita lui organizaţională. Oricât ai fi de încrezător,
nu te simţi relaxat cu cel care îţi produce necazuri la tot pasul, şi oricât ai fi de negru în
cerul gurii nu te înfurii nitam-nisam pe omul corect, muncitor, disciplinat.
Din păcate, conduita negativă neprovocată a unor subalterni dificili influenţează
vizibil starea de spirit a managerului, generând câteodată din partea lui reacţii

209
neponderate la adresa persoanelor corecte. Reacţiile sunt cu atât mai accentuate cu cât
şeful întruneşte mai multe însuşiri ale tipului temperamental coleric.
Menţionăm că, la fel cu toate tipologiile psihologice, şi în cel la care ne referim nu se
întâlnesc tipuri pure, nici la şefi, nici la subalterni. În orice grup există persoane care
aparţin, în cele mai variate proporţii, ambelor tipuri atitudinale.

VI.5. ASPECTE ALE TIPOLOGIEI STILULUI MANAGERIAL

Oamenii se aseamănă în multe privinţe, ceea ce înseamnă că se şi deosebesc. În

raport cu criteriul avut în vedere, ei formează diferite grupe: înalţi, graşi, nervoşi,
inteligenţi, hotărâţi, curajoşi, invidioşi, egoişti, generoşi, neîncrezători, buni
administratori (gospodari), buni comandanţi etc. Şi cum în munca de conducere se
reflectă nemijlocit sentimentele, calităţile intelectuale, deprinderile, obişnuinţele,
convingerile morale, precum şi interesele celor care o prestează, managerii se împart în
mai multe categorii, în raport cu trăsăturile dominante ale stilului lor de conducere:
autoritari, democraţi, înţelegători, toleranţi, dezinteresaţi, delăsători, plini de iniţiativă,
prevăzători, realizatori, centraşi pe oameni, centraţi pe problemele muncii etc. Modul de
manifestare a autorităţii, depinzând în mod esenţial de raportul dintre atitudinea faţă de
oameni şi faţă de sarcini (probleme), ocupă un rol central în caracterizarea stilului
managerial.

VI.6. STILUL DE MUNCĂ AUTORITAR

Stilul managerial autoritar constă în formularea de cerinţe clare, imperative de

către şefi, în îndeplinirea întocmai, ireproşabilă a sarcinilor de către subordonaţi, în
controlul exigent al execuţiei şi în slaba receptivitate a celor dintâi în faţa justificărilor
pe care executanţii încearcă să le aducă în cazul neexecutării ordinelor primite. Prin
contrast, stilul democratic presupune consultarea largă a executanţilor nu numai în ce
priveşte modalităţile de îndeplinire a sarcinii, dar şi a aspectului esenţial dacă este sau
nu cazul ca aceasta să fie pusă în operă.
Dacă statutul unor structuri nemilitare îşi poate permite o asemenea abordare,
cele militare sunt de-a dreptul incompatibile cu dezbaterile pe această temă. Ţinem să
subliniem din capul locului că şi managerul militar se consultă în mod frecvent cu
subordonaţii, cerându-le părerea asupra celor mai potrivite căi de îndeplinire a sarcinii,
dar el, cel puţin la nivelurile executive, nu pune în discuţie justeţea şi oportunitatea
misiunii însăşi, fie şi pentru motivul simplu că, de obicei, a primit-o ca atare, sub formă
de ordin, de la eşalonul superior.
Viaţa este mult mai bogată în aspecte decât pot fi acestea surprinse în texte
condensate, de tipul celui de faţă.
Aşa, de exemplu, şi în armată şefii îşi întreabă uneori subalternii (ca unii care
cunosc mai bine situaţia locală, starea forţelor şi a mijloacelor de care dispun etc.) dacă
ar putea executa cu succes misiuni de felul incursiunilor, cercetării prin luptă. realizarea
prin surprindere a unui cap de pod, cucerirea unui obiectiv printr-un atac de noapte
ş.a.m.d.

210
 VI.6.1. AUTORITARISMUL

De când există grupuri umane sub arme, marea majoritate a şefilor au exagerat în
sensul conduitei predominat autoritare, numărul celor înclinaţi spre comportamente
democratice fiind aproape neglijabil.Ca peste tot, tipurile pure au fost excepţii.
Frecvenţa autoritarismului se explică, desigur, prin climatul specific luptei, când,
mai ales la eşaloanele mici, nu există timp pentru discuţii şi pertractări, ceea ce impune
ca şi întreaga pregătire în vederea confruntării cu inamicul să se efectueze în condiţii
similare. Iar practica, acest imbatabil criteriu al adevărului, nu a infirmat rolul pozitiv,
pe termen scurt. al autoritarismului. Drept urmare, îl întâlnim, cu deosebiri de nuanţe, şi
în armatele celor mai democratice ţări din lume.
Înclinaţia multor publicişti militari în favoarea teoriei "Y" se explică în mare
măsură prin preluarea necritică a principiilor managementului recomandat
întreprinderilor civile. În legătură cu aceasta trebuie spus că în ciuda multor asemănări,
activităţile de conducere din cele două domenii diferă în mod vizibil. Prin natura ei,
armata este orientată spre conducerea autoritară, şi că apare nepotrivit să cerem
comandanţilor militari să recurgă, de exemplu, la practici "electorale" pentru adoptarea
deciziilor şi pentru implementarea lor. Muncitorul, funcţionarul chiar managerul civil îşi
pot prezenta oricând demisia, dacă socotesc că dispoziţiunile primite de la şefii lor nu
trebuie îndeplinite. din diferite motive. Ei îţi riscă doar locul de muncă, pe când
militarul căruia i se încredinţează o misiune, vizibil periculoasă, nu are posibilitatea s-o
refuze, fără a intra sub incidenţa legii penale, deosebit de aspre. Contestarea autorităţii
comandantului este un proces complex şi îndelungat, de regulă foarte incomod pentru
cel care îl declanşează.
În consecinţă, este firesc să ne ocupăm prioritar de stilul de muncă autoritar,
disecându-i însă cu atenţie nuanţele, generate de însuşirile temperamentale (ereditare)
ale şefului ţi de trăsăturile caracteriale, dobândite prin educaţie. Lăsăm în seama
analiştilor civili grija de a trata stilul de muncă democratic şi pe cel permisiv ("laisez
faire" - face fiecare cum îl taie capul), deoarece în mediul militar şefii care s-ar apuca să
le practice ar fi înlocuiţi doar după câteva zile.
Desigur, în cadrul stilului autoritar există nuanţe generate, aţa cum am arătat, de
temperamentul şefilor, de caracterul lor, de conduita subordonaţilor, de climatul general
din unitate. Dar înainte de orice, ordinul, deci autoritatea, este norma. Şeful care nu ţie
sau nu îndrăzneşte să dea ordine încetează repede de a mai deţine această calitate. De
fapt, este puţin probabil ca o asemenea persoană să devină şef.
De altfel, aşa cum subliniază Cătălin Zamfir, chiar în grupurile nemilitare ai căror
membri sunt animaţi de interese diverse (adesea vădit divergente) predomină stilul de
muncă autoritar, şefii preferând să impună subalternilor o anumită conduită şi nu să-i
convingă. Porunca, ordinul, coerciţia rezolvă situaţiile mult mai repede decât
persuasiunea. Aşa se explică apariţia relativ uşoară a regimurilor totalitare în vremuri de
criză. Nu-i timp pentru muncă de lămurire.

VI.7. STILUL DE MUNCĂ METODIC

211
 Dacă tipul anterior de stil de conducere pornea de la criteriul modului de
manifestare a autorităţii, cel metodic ţine seama de măsura în care persoana cu funcţie
de conducere îţi îndeplineşte atribuţiile cu minuţiozitate, sistematic, organizaţ, raţional,
în strictă conformitate cu regulile, cu un anumit algoritm de lucru.
Caracterul metodic apare ca rezultat al deliberării atente, al muncii consecvente
pe bază de plan, cu luarea în consideraţie nu numai a implicaţiilor imediate ale fiecărei
secvenţe operaţionale, ci şi a celor mai îndepărtate.
Cu excepţia aventurismului politic la nivelul conducerii statului, germanii au
dovedit şi ei, în cele mai multe ocazii, că sunt capabili de mari eforturi organizaţorice,
bazate pe prognoze realiste, pe luarea în calcul a unei imense cantităţi de amănunte, de
unde şi vestita minuţiozitate nemţească. Afirmaţia este valabilă deopotrivă la nivelurile
superioare ale ierarhiei sociale, dar şi la scară mică, în rândul populaţiei.
Adăugăm că, indiferent de domeniu, stilul de muncă metodic, inclusiv cel de
conducere, este mai economic, mai productiv sub toate laturile activităţii: consumul de
timp, de energie fizică şi nervoasă, de mijloace materiale – exact criteriile de eficienţă.
Fără a absolutiza exemplul de mai sus, luându-1 drept un simplu mijloc ilustrativ
oarecum hazliu, menţionăm, totuşi, că în virtutea anumitor particularităţi istorice ale
dezvoltării lor, unele populaţii au dobândit o serie de certe calităţi pozitive, sub aspectul
modului în care îşi pregătesc şi îşi desfăşoară activitatea.
În ce ne priveşte pe noi, românii, se parc că, din cauze independente de voinţa
noastră, nu excelăm din punctul de vedere al meticulozităţii. Spiritul latin, efervescent,
iscoditor, expeditiv, cu înclinaţie certă spre improvizaţie, nu rimează suficient de bine
cu metodismul. Fiind însă adaptabili, avem posibilitatea de a progresa în timp scurt şi
sub acest aspect pe care lumea eficienţei, a muncii organizaţe riguros o pretinde cu tot
mai multă insistenţă. Este un domeniu în care conştientizarea necomplexată a calităţilor
şi defectelor, împreună cu efortul pregătirii sistematice de tip şcolar, pot aduce stilul de
conducere la nivelul exigenţelor actuale.
Ultimele decenii, au imensul lor efort constructiv, desfăşurat cu toate greutăţile
cunoscute, au contribuit substanţial la formarea unei viziuni moderne asupra activităţii
planificate, organizaţe. Acţiunea trebuie însă continuată în mod stăruitor, racordată cu
tenacitate la noile realităţi social-economice, în consens cu modul de a concepe şi
exercita conducerea în lumea civilizată, din care dorim să facem parte.

VI.8. STILUL DE MUNCĂ ÎMPRĂŞTIAT

Opus stilului de muncă metodic este cel neorganizaţ, împrăştiat, bazat pe

improvizaţie şi spontaneitate. Acţiunile sunt de obicei declanşate înainte de a fi fost
analizaţi temeinic factorii situaţionali, de a se studia corelaţiile, implicaţiile de gradul
doi, trei etc. Aşa se face că persoanele, grupurile care nu muncesc metodic mai mult
remediază defecţiuni, decât construiesc. Ele îşi consumă timpul, energia si resursele
materiale străduindu-se tot timpul să facă faţă.
În materie de conducere, stilul împrăştiat se traduce prin diagnoze incomplete,
prin prognoze nerealiste, decizii nefundamentate, ordine echivoce, contramandate
adesea etc. Munca se derulează frecvent sub presiunea impresiilor de moment, cu
reveniri, cu anulări, cu încercări de corectare din mers ş.a.m.d. Referindu-se anume la
212
exercitarea comenzii militare, francezii i-au dat acestui stil de conducere o formulare
lapidară, de o mare expresivitate: "Ordine, contraordine - dezordine".

VI.9. CARE ESTE STILUL MANAGERIAL PREFERABIL?

În acest punct al demersului nostru, cititorul s-ar simţi, poate, îndreptăţit să

aştepte un sfat privind opţiunea pentru una dintre poziţii. Desigur, autorii de prestigiu nu
ezită să se pronunţe împotriva atitudinii "X", respectiv pentru stilul de muncă
democratic, dar despre similitudinile dintre democraţia din armată şi aceea din
structurile civile este mult de discutat. Deocamdată, consemnăm că în virtutea
caracteristicilor mediului militar, al tradiţiilor îndelungate pe care se sprijină,
majoritatea şefilor înclină în mod spontan să-şi privească subalternii mai curând prin
prisma teoriei "X", cu siguranţă şi din cauza criteriilor de care se ţine seama la selecţia
şi la promovarea cadrelor.Referirile la stilul de muncă în general şi la cel de conducere
în special pot fi extrem de ample. Cu toate că îi sunt dedicate numeroase lucrări de sute
de pagini. tema nu este nici pe departe epuizată. Din motive de spaţiu, ne vom mărgini
la câteva aspecte concrete.

VI.10. PROFILUL MANAGERULUI DE SUCCES

Ca urmare a preocupării pentru creşterea eficienţei activităţii grupurilor' de

muncă, psihologii şi sociologii au efectuat în ultimele decenii, cercetări ample în ce
priveşte corelaţia dintre stilul managerial şi randamentul grupurilor umane. Cu
simplificările de rigoare, două au fost preocupările lor de căpetenie:
a. elaborarea profilului intelectual şi, deopotrivă, moral-spiritual, al
managerului eficient
b. modalităţile de perfecţionare a trăsăturilor de personalitate dezirabile.
Referitor la profilul managerului de succes, el cuprinde cele mai proeminente
însuşiri şi trăsături de personalitate, de care depinde în mod substanţial comportamentul
eficient: intelect dezvoltat, memorie bună, imaginaţie productivă sprijinită pe realitate,
judecată sănătoasă, bun simţ, competenţă profesională (pregătire militară generală şi de
specialitate temeinică), spirit de prevedere, capacitate decizională şi organizaţorică,
inteligenţă socială, dorinţă de a comanda, voinţă de a învinge, consecvenţă, curaj fizic şi
moral, motivaţie normală pentru activitatea prestată, spirit de iniţiativă, atitudine
corectă, echilibrată, deopotrivă faţă de oameni şi faţă de probleme (sarcini), un mod
ponderat de manifestare a autorităţii, charismă (farmec personal), capacitate de a se
subordona, uşurinţă în comunicare, sănătate fizică bună, sistem nervos puternic,
echilibrat, adaptabilitate ridicată în situaţii des schimbătoare, toleranţă la stres
managerial. Cum se va vedea ulterior, lista este departe de a fi completă. Mai mult
chiar, în momentul de faţă nu se poate spune că există undeva o listă exhaustivă şi
definitivă a calităţilor manageriale. Toţi autorii au constatat că sunt nevoiţi să recurgă la
simplificări, la esenţializări drastice.
Cât despre modalităţile formării, dezvoltării şi perfecţionării calităţilor
menţionate, ele sunt în număr de două: prima este învăţarea de tip şcolar, constând în
principal din dobândirea de cunoştinţe despre problema în discuţie, a doua - învăţarea la
213
locul de muncă, pe parcursul căreia se dobândeşte experienţă, se formează priceperi şi
deprinderi (abilităţi) de aplicare a cunoştinţelor în condiţiile activităţii concrete. Şi una
şi alta dau roade numai dacă persoana este interesată să înveţe, să se perfecţioneze,
dacă depune eforturi conştiente în acest sens. Altfel spus, dacă este motivată.

VI.11. FACTORUL SITUAŢIONAL ŞI STILUL MANAGERIAL

Unele persoane prezintă modificări vizibile în ce priveşte stilul de exercitare a

comenzii, în raport cu situaţiile ce se creează pe parcursul activităţii. Astfel, şefii
emotivi, de obicei supramotivaţi, devin mai nervoşi, se precipită, vor să pară mai
exigenţi, mai intransigenţi, mai autoritari , după cum cred ei că le place celor veniţi în
unitate de Ia eşalonul superior.
Alţii se pierd cu firea, constată o certă degradare a deprinderilor curente. Uită,
încurcă anumite comenzi, fac confuzii, contramandează ordine.
Ceea ce numim astăzi, în termeni sociologici "variabila situaţională" a fost remarcată de
Machiavelli, în celebra sa lucrare "Principele;".
Presiunea timpului, complexitatea situaţiilor, absenţa datelor suficiente sau
prezenţa informaţiilor contradictorii - elemente întâlnite frecvent în câmpul tactic,
dar nu numai -, generează şi ele, adesea, conduite nefireşti ale şefilor. În acelaşi sens
acţionează sentimentul exacerbat al răspunderii personale, teama pentru posibilele
urmări negative ale măsurilor luate. Caracteristice sunt sub acest aspect împrejurările
când şefii pretind subordonaţilor performanţe pentru care aceştia nu dispun de condiţii
sau de mijloace. În loc să înţeleagă cauza reală a deficienţelor, ei se consideră sabotaţi
de subalterni indolenţi, nemotivaţi, răuvoitori. Le vine greu să accepte ideea că
principala vină le aparţine lor însăşi. Se pare că în această direcţie tot Hitler deţine
marele record al istoriei. El nu-şi asuma niciodată răspunderea eşecurilor Germaniei
naziste, totdeauna alţii erau vinovaţi.

VI.12. CÂTEVA PROBLEME ALE STILULUI MANAGERIAL

Un aspect important al stilului managerial îl constituie întărirea şi respectarea

autorităţii subordonaţilor.
Indiferent de nota dominantă a stilului de conducere practicat de un şef, el este
dator să acorde o mare atenţie întăririi autorităţii comandanţilor din structurile
subordonate. Avem. deopotrivă, în vedere autoritatea gradaţilor şi a comandanţilor de
mari unităţi. Deşi regulamentele militare sunt deosebit de clare în această privinţă, unii
şefi îşi permit, totuşi, ieşiri necontrolate la adresa cadrelor, în prezenţa oamenilor pe
care aceştia îi comandă. O asemenea atitudine, pe lângă faptul că lezează autoritatea
celui în cauză, generează şi resentimente şi deopotrivă, slăbesc încrederea
subordonaţilor, prestigiul de care trebuie să se bucure în calitate de şef.

VI.12.1. ATITUDINEA FAŢĂ DE INIŢIATIVELE EXECUTANŢILOR

214
 Una dintre cele mai discutate probleme din literatura pe tema exercitării
conducerii în domeniul militar este aceea a libertăţii de iniţiativă de care trebuie să
beneficieze cadrele.
Înţeleasă drept componentă a stilului de muncă, iniţiativa este productivă doar
dacă se evită cu grijă confuzia dintre ea şi improvizaţie. De asemenea, dacă se
subliniază că aproape fără excepţie tot ceea ce întreprinde subordonatul trebuie să
îndeplinească cel puţin următoarele trei condiţii:
1. să se încadreze în concepţia eşalonului superior;
2. să nu contravină literei şi spiritului regulamentelor militare;
3. Să se obţină pe cât posibil aprobarea prealabilă a iniţiativei sau, când acest
lucru nu-i posibil, să se raporteze şefilor despre ceea ce s-a întreprins dincolo
de misiunea, de ordinele primite.
Probleme mai aparte ridică punerea în operă a unor soluţii, altele decât cele
preconizate iniţial, Cără ca persoana sau organul care răspunde de mersul acţiunii de
ansamblu şi care, totodată, cunoaşte evoluţia şi articulaţiile acesteia să avizeze
modificarea cursului ei.
Un moment delicat al conducerii este cel al modului cum sunt receptate
iniţiativele subordonaţilor, dacă acestea sunt analizate cu atenţie, cu dorinţa de a le
valorifica sau sunt respinse ca "prostii", "pierdere de timp", chiar înainte ca autorii să fi
terminat prezentarea lor. Este un domeniu cu implicaţii subtile, atât în ceea ce priveşte
utilizarea sau irosirea anumitor idei, dar, concomitent şi mai ales, sub aspectul cultivării
mentalităţii participative, creatoare a subalternilor la îndeplinirea misiunilor.
Problema se pune diferit de la eşalon la eşalon. La grupă şi la pluton, de exemplu,
ideile noi ale subordonaţilor nu găsesc înţelegere, aproape totul fiind reglementat.
Desigur, cu excepţia executării mai expeditive a unor activităţi gospodăreşti, a folosirii
anumitor materiale din zonă. La eşaloane mai mari, la care şefii îşi consultă sistematic
subordonaţii, ideile noi pot fi materializate mult mai repede. În consecinţă, nu ezitaţi să
scoateţi la raportul şefilor pe militarii care aduc idei originale.

VI.12.2. DELEGAREA AUTORITĂŢII

Prin delegare de autoritate se înţelege actul explicit prin care o persoană cu drept
de decizie încredinţează unui subordonat dreptul de a lua hotărâri valabile în anumite
probleme şi limite, precum şi pentru o perioadă determinată.
Se recurge la delegare de autoritate atunci când situaţia reclamă prezenţa şefului legitim
în mai multe locuri simultan, ceea ce nu este cu putinţă. De obicei, el se duce acolo
unde este cel mai necesar, iar în celelalte trimite cadre în care are încredere că vor
rezolva problemele într-un mod apropiat de propriul său fel de a proceda.
Un caz aparte de delegare a autorităţii se referă la situaţiile când şeful legitim
lipseşte o perioadă relativ scurtă din unitate. Ca înlocuitor este numit cel care deţine
funcţia imediat următoare. În luptă, delegatul este trimis să rezolve problemele de
transmitere a ordinelor, de organizare a cooperării etc., la eşalonul şi pe direcţia unde
comandantul nu poate fi prezent.
Cel care deleagă trebuie să fie convins că delegatul este competent, de bună
credinţă, că are timpul necesar pentru îndeplinirea unor îndatoriri suplimentare ce
215
decurg din actul delegării. Practica exercitării comenzii atestă că este necesar să se
stabilească cât mai exact domeniile şi problemele concrete excluse de la delegarea de
autoritate, pentru ca nu cumva să se compromită acţiunea de ansamblu.
Este de dorit ca obiectul delegării să fie precizat în scris, ca domeniul de
răspundere al celui care deleagă să-1 cuprindă pe cel al delegatului (principiul
compatibilităţii).
Este, de asemenea, necesar ca şeful să cunoască structura personalităţii
delegatului, pentru ca prin oferirea unui câmp de decizie mai vast, acesta din urmă să nu
comită greşeli generate de eventualele trăsături negative de caracter sau de însuşirile
temperamentale (plata de poliţe, răzbunări, reacţii pripite sub impactul unor emoţii
dezorganizaţoare).
Totodată, este de dorit să se evite, pe cât posibil, punerea în contact, în speţă
subordonarea unor persoane incompatibile din punct de vedere psihologic, între care au
existat tensiuni, neînţelegeri şi chiar duşmănii. sau care pur şi simplu au muncit o vreme
cot la cot pe funcţii similare.
Şeful care deleagă este dator să admită aprioric că delegatul nu va acţiona exact
aşa cum ar fi făcut-o el însuşi, şi că este contraindicat să-şi manifeste dezacordul pentru
orice nepotriviri între manierele de a proceda. Neglijarea acestei cerinţe face ca
subordonatul să acţioneze timorat, să nu manifeste iniţiativă, să amâne deciziile
importante etc.
La rândul lui, delegatul se va strădui să nu depăşească limitele delegării, să
adopte măsurile cuvenite, manifestând tact, deci fără să-şi dea aere de şef ( !),
înscriindu-se tot timpul în spiritul şi litera regulamentului. Toate acestea deoarece
executanţii manifestă o sensibilitate aparte faţă de delegaţii care le impun decizii,
implicit eforturi, răspunderi.

VI.12.3. ASUMAREA RĂSPUNDERII

Aceasta constituie o problemă delicată a stilului managerial, cu un impact

deosebit asupra prestigiului comandanţilor şi asupra climatului psihomoral din sistemul
condus. Noţiunea se referă aparent la adoptarea deciziilor, dar de fapt are în vedere
urmările posibile ale acestui act esenţial al conducerii.
Există şefi care în caz de eşec nu-şi asumă nici o răspundere, considerând că vina
aparţine exclusiv subordonaţilor, ca şi cum ei, şefii, nu ar fi datori să organizeze
acţiunile, să le controleze pe parcurs, să coordoneze îndeplinirea deciziilor. Fuga de
răspundere reprezintă una dintre cele mai grave tare morale posibile pentru un
comandant. Asemenea oameni uită că rolul lor nu este acela de a raporta "Eu am spus,
am ordonat, am organizaţ, dar ei nu au executat'", ci de a rezolva efectiv problemele
ivite.

VI.12.4. GRIJA FAŢĂ DE OAMENI

Problemă la care ne-am mai referit, constituie una dintre cele mai importante
îndatoriri ale oricărui şef. EI este obligat de a veghea ca subordonaţii să beneficieze de
condiţii cât mai bune de trai, de instruire, de comunicare organizaţională şi eu cei
216
apropiaţi, desigur, în limitele prevederilor legale şi regulamentare, în raport cu
posibilităţile existente în împrejurările date. Reperele de bază ale acestei preocupări se
referă la hrănire, echipare, cazare, igienă, solicitare fizică şi nervoasă raţională,
respectarea orelor de program, timpului liber şi a celui afectat odihnei, asigurarea
mijloacelor pentru îndeplinirea misiunilor încredinţate.
Grija de oameni trebuie corelată judicios cu centrarea pe probleme, fie şi pentru
motivul simplu că cei care le rezolvă sunt tocmai ci, iar prezenţa for va mai fi necesară
în continuare. Managerul eficient este dator să nu uite mici un moment că cei pe care îi
comandă sunt subiecţi ai acţiunilor şi nicidecum mijloace. Este un domeniu în care orice
confuzie are urmări extrem de negative asupra coeziunii grupurilor.

VI.12.5. FOLOSIREA TIMPULUI DE MUNCĂ

Cu excepţia cunoştinţelor şi a deprinderilor sale, singura resursă a unui manager

este timpul - factor limitat prin natura lucrurilor. De aceea, este foarte necesară
gestiunea atentă a orelor de muncă, stabilirea priorităţilor, ordonarea logică a
activităţilor, eliminarea timpilor morţi, grija pentru dirijarea eforturilor spre ceea ce este
important şi, totodată, de a nu risipi timpul altora.
Stabilirea priorităţilor este un bun mijloc de a consuma timpul potrivit cu importanţa
sarcinilor, a problemelor de rezolvat.
Pentru precizarea priorităţilor este utilă alcătuirea unei liste, inventar de
probleme, pe care apoi o transcriem, ierarhizând-o în ordinea urgenţei şi a importanţei.
În caz contrar se va ajunge în situaţia de a interveni unde arde mai tare. De exemplu,
dimineaţa când timpul presează, în primul rând ne îmbrăcăm şi numai după aceea luăm
micul dejun, la care la nevoie putem renunţa dacă este posibil să pierdem trenul. Este
mai bine să alergi după tren îmbrăcat, fără să fi mâncat, decât invers (Rees).
Când totul ţi se pare prioritar este semn că nu are acest aspect sau că situaţia te-a
depăşit.
Dacă volumul sarcinilor tinde să devină copleşitor, omul neglijează organizarea
propriei sale activităţi, ceea ce amplifică pierderea de timp. Şoferii comisionari şi
poştaşii care consumă dimineaţa o jumătate de oră planificându-şi deplasările, câştigă
mult mai mult timp decât dacă pornesc la drum fără să se fi gândit cum să procedeze ca
să nu treacă de mai multe ori pe aceeaşi stradă.
Oamenii puţin ocupaţi consumă mult timp demonstrându-ţi cât sunt de ocupaţi.
Timpul de muncă al şefului trebuie să fie planificat, gestionat de el însuşi nu de
către subordonaţi care i-1 răpesc, fără nici o remuşcare, considerând întotdeauna că
problema lor este cea mai importantă din lume (ceea ce în fond nici nu este de
condamnat). Cu şeful trebuie să petreci atâta timp cât doreşte el.
Cea mai mare pagubă este când ţi se fură timpul.
Cât priveşte pe şefii şefului, este bine ca atunci când îl solicită intempestiv, fără
să-1 fi prevenit, să-1 întrebe dacă nu cumva are în program ceva care nu suferă
amânare. Totodată, trebuie dezavuată fără ocolişuri practica unor şefi de a economisi
timpul subalternilor încercând să rezolve unele probleme tratând direct cu subordonaţii
subordonaţilor.

217
 În subsidiar, reţinem că şefii dispun de un mare potenţial de irosire a timpului
subordonaţilor. Una dintre formele frecvente ale acestei metode constă din obiceiul unor
comandanţi de a aduna, ore în şir, toate cadrele unităţii pentru a "prelucra" constatările
făcute cu prilejul unor controale curente în subunităţi sau în diferite compartimente.
Adesea, cele comunicate nu interesau decât 1-2 participanţi, care ar fi trebuit să
acţioneze, ei, pentru remedierea neajunsurilor.
Oamenii cei mai ocupaţi risipesc cel mai mult timpul celor ocupaţi.
Soluţia folosirii eficiente a timpului de muncă de către şefi rezidă în planificarea atentă
a activităţii structurilor conduse, şi, apoi, în aplicarea adaptativă a planului la o realitate
dinamică. Aşa cum a rezultat din capitolul privitor la planificare, marele avantaj al
planului este acela că el localizează atenţia şi eforturile, dar, subliniază Perry M. Smith,
planul trebuie să fie elastic, nu un corset rigid. Autorul planului trebuie să privească
mereu în jur, adaptându-se rapid în raport cu evoluţia situaţiei, care de obicei se abate
spontan de la plan.
Admiţând că persoana în cauză exercită conducerea pe bază de plan, rezultatele
depind în mod decisiv de repartiţia timpului pe categorii de activităţi, astfel încât, pe de
o parte, să fie acoperite toate, iar pe de alta, la repartiţia timpului să se ţină seama de
importanţa fiecărui punct din program. Categorisirea activităţilor nu este deloc simplă,
fiind necesară tratarea lor din mai multe puncte de vedere.
Mai întâi, ele interesează ca domeniu: pregătire de luptă, probleme logistice,
menţinerea ordinii şi a disciplinei, influenţarea oamenilor dificili, studiu individual etc.
În al doilea rând, indiferent de domeniu, orice manager trebuie să respecte un
anumit echilibru în exercitarea celor zece atribuţii din care constă activitatea de
conducere (diagnoza, prognoză, decizia etc.). Facem această menţiune, pentru că fiecare
şef are propriile sale preferinţe. Unora le place mai mult să se documenteze din hârtii,
altora din discuţiile cu executanţii, în timp ce mulţi alţii se ocupă
îndeosebi de organizare sau de control.
În al treilea rând, timpul de muncă se cere folosit armonios sub aspectul
raportului dintre orele consumate în birou şi în teren.
În al patrulea rând, efortul managerilor trebuie dirijat spre îndrumarea cadrelor
care au mai multă nevoie de sprijin, de ajutor, de impulsionare, cu o focalizare deosebită
pe structurile cu rol cheie în funcţionarea sistemului, pe cele care au înregistrat rezultate
mai slabe în etapa anterioară sau cărora le vor reveni misiuni dificile în viitorul apropiat.
Relativ la repartiţia judicioasă a timpului pentru acoperirea tuturor atribuţiunilor
manageriale, nu se pot da reţete precise, procentuale. Datele existente au caracter foarte
general, referindu-se doar la unele trepte ierarhice, arătând cam în ce proporţie este
folosit timpul de muncă, de pildă pentru activităţi de concepţie şi de execuţie, cât este
dedicat controlului etc. Se înţelege că procentele diferă vizibil de la funcţie la funcţie,
de la o situaţie la alta, în raport cu etapa străbătută de sistemul în cauză şi, nu în ultimul
rând, există diferenţe şi de la o armată naţională la alta.
Oricum, fără a trece cu uşurinţă peste rezolvarea sarcinilor de birou, şefii trebuie
să afecteze suficient timp urmăririi pe teren a felului cum sunt îndeplinite misiunile
încredinţate subordonaţilor. Ei nu vor neglija informarea acestora, propria lor
documentare, adoptarea sau, după caz, corectarea oportună a deciziilor, organizarea
efectivă, suficient de amănunţită, a lucrului, coordonarea acţiunilor etc.
218
 Pe tot parcursul activităţilor, va depune eforturi stăruitoare pentru cunoaşterea cât
mai temeinică a oamenilor, pentru motivarea lor, acordând atenţie consolidării continue
a ordinii şi disciplinei, menţinerea unui climat psihomoral sănătos. În acest scop, nu vor
scăpa din vedere problema esenţială a vieţii de zi cu zi a personalului, asigurarea
acestuia cu cele necesare traiului şi desfăşurării instruirii.
Important este ca în fiecare etapă şi în fiecare moment al zilei să acorde atenţie
compartimentului, persoanelor şi tipului de activitate de care depinde îndeplinirea
obiectivelor. Aceasta înseamnă ca şeful să fie bine informat asupra programului
structurilor subordonate şi asupra situaţiei concrete din fiecare verigă a eşalonului de
care răspunde, astfel încât să se afle mereu pe fază. Unii oameni au nevoie de mai mult
control, alţii de un surplus de coordonare, de motivare etc. Totodată, activităţile nu sunt
la fel de dificile, nu pretind aceeaşi cantitate de efort. Alternarea lor judicioasă permite
evitarea oboselii accentuate. Englezii au în această privinţă o expresie foarte potrivită:
"Schimbarea muncii, cel mai bun repaus".
Managementul eficient impune ca o cotă rezonabilă a timpului să fie afectată
contactelor directe cu executanţii deciziilor.
Pronunţându-ne pentru contactul viu cu oamenii de la baza piramidei militare,
amintim din nou caracterul neştiinţific al îndemnul atât de frecvent, la noi, în trecut,
potrivit căruia "Orice şef trebuie să se afle cât mai mult timp în mijlocul
subordonaţilor". O atare prezenţă era, de fapt, o formă deghizată de supracontrol. De
altfel, tot atunci era în vogă şi teza utilităţii "controlului permanent", expresie
concentrată a neîncrederii în oameni.

Modalităţi de economisire a timpului de muncă

Constituind cea mai preţioasă resursă de care dispun conducătorii de oameni,
timpul de muncă trebuie folosit cu o deosebită grijă. Planificarea activităţii, organizarea
ei atentă, desfăşurarea metodică, sistematică a celor programate constituie câteva cerinţe
sau reguli şi, totodată, posibilităţi esenţiale ce permit realizarea dezideratului menţionat.
Numărul lor este însă mult mai mare. Le inserăm sub formă de sfaturi practice:
- manifestaţi prevedere, străduiţi-vă să preveniţi evenimentele negative;
- obligaţi-i pe toţi să efectueze munca pe care sunt datori s-o presteze;
- folosiţi în mod raţional, dar sistematic delegarea de atribuţii şi de autoritate;
- pregătiţi bine activităţile, în scopul evitării întreruperilor ulterioare;
- începeţi orice acţiune cu documentarea privită reglementările în vigoare (nu citiţi
instrucţiunile de folosire abia după ce, introducând ştecherul în priză, aţi ars
aparatul);
- faceţi lucru de calitate (ceea ce este bine făcut nu necesită să fie reluat);
- rezolvaţi la timp problemele (altfel apar complicaţii mari devoratoare de timp);
- fiţi operativi în rezolvarea problemelor;
- alegeţi cu grijă momentului abordării activităţilor de concepţie (linişte, o anumită
izolare); un lucru bine conceput este pe jumătate făcut;
- evitaţi şedinţele lungi, cu mulţi participanţi, cu discuţii dezlânate;
- urmăriţi mai multe scopuri pe timpul unei activităţi;
- reglementaţi "accesul la şef";
- controlaţi riguros, sistematic executarea ordinelor date;
219
- îndrumaţi pe unii solicitanţi către ajutoarele în măsură să le rezolve problemele;
- feriţi-vă să risipiţi timpul altora, în momentele când doriţi să vă relaxaţi.

220