Subiectele la managementul educatiei

1.MANAGEMENTUL EDUCATIEI. OBIECTL DE STUDIU. EVOLUTIA

Majoritatea teoreticienilor gasesc inceputurile managementului la Frederick Taylor
si la Henry Fayol.
Termenul a fost utilizat la inceput in economie, iar apoi s-a extins in toate domeniile
de activitate.
Din punct de vedere etimologic notiunile de management- manager, au fost
introduse de catre americani in literatura de specialitate si semnificau a conduce/
administrator.
Managementul ca profesie, disciplina s-a constituit la sfirsitul secolului XIX-lea
inceputul secolului al XX-lea, devenind o necesitate obiectiva, in baza psihologiei,
sociologiei, economiei, matematicii, antropologiei.
Managementul educational este stiinta si arta de a pregati resursele umane, de a
forma personalitati potrivit unor finalitati solicitate de societate si acceptate de
individ.
Managementul educational are obiective clare si ierarhizate, principii de eficienta si
calitate, functii specifice, elemente strategice, afirmarea creativitatii in solutionarea
situatiilor, abordare interdisciplinara si sistematica, cercetari fundamentale. Se
diferentiaza de managementul general prin raportare specifica la finalitatile educatiei,
la continut, la resursele umane antrenat, la activitatile centrate pe informare,
comunicare si participare prin strategii educationale specifice la comportamentele
actorilor implicati (bazate pe motivatie, responsabilitate, cooperare, logica,
afectivitate).
Managementul este stiinta si totodata arta. Stiinta, deoarece se bazeaza pe
cunostinte fundamentate stiintific, arta, pentru ca solicita vocative, intuitive,
creativitate, responsabilitate si spirit de participare, entuziasm, inspiratie.
Evolutia conceptului de management educational:
1. Managementul educational sa instituit si a evoluat in contextual unei anumite
filosofii si pedagogii a educatiei si a conceptiei despre om.
2. Managementul de la aparitia sa nu a fost un instrument neutru-valoric, el sa
constituit si a fost practicat ca o conceptie, o ideologie ce servea anumitor interese, o
practica pusa in serviviul unei anumite puteri.
3. Evolutia managementului, sub aspectul problematicii, privind centralizarea si
descentralizarea, autonomia scolara, implicarea/participarea comunitatii locale in
educatie ect., nu e valorificata in practicile actuale de conducere.
4. Lupta despre dintre traditie si tendintele de inovatie, schimbarea scolii, depinde de
progresul constiintei pedagogice a societatii.
5. Renovarea substantiala a scolii in toate componentele sale conceptual, systemic,
tehnologic, continutul- nu e sustinuta de o conducere manageriala adecvata,

schimbarii in educatie. Aceasta discrepanta ramine unul dintre blocajele principale in

renovarea educatiei.
Fara obiective clare, intregul process este orb.
Managementul este un process care determina atingerea obiectivelor organizatiei si
deci vizeaza rezultatele exprimate prin valori specifice ale actiunilor intreprinse:
eficacitate, economicitatea, eficienta, afectivitatea. Sorin Cristea, facind referiri la
Gilbert De Landscheere, evidentiaza ca managementul educatiei/pedagogic reprezinta
acea stiinta pedagogica, elaborate printr-o strategie de cercetare de tip
interdisciplinar, angajata in studiul evenimentelor care intervin in decizia organizarii
unei activitati pedagogice determinate si in gestiunea programelor educative.
In conceptia lui Vlad Pislaru, managementul educational raspunde principiilor
fundamentale ale educatiei moderne: principiul pozitiv al educatiei si principiul
libertatii in educatie. Managementul educational reprezinta actiunile correlate ale
subiectilor educatiei in vederea eficientizarii educatiei insasi prin valorificarea
continua a esentei finite celor educati, a educatorilor si a tuturor factorilor educativi.
Managementul educational intruneste toate caracteristicile de baza ale
managementului organizatiei, insa ceea ce il caracterizeaza, afirma Emil Paun, este
dimensiunea moral-axiologica, determinata, in primul rind de specificul activitatii
pedagogice din scoala, ca activitate de transmitere si asimilare a cunoasterii dar si de
educare si formare a elevilor in spiritul unui sistem de valori.
Conceptia veche

Conceptia noua
1. Aspectul theoretic
1.Monopolul unui singur adevar
1. Pluralismul conceptual
2. Prioritatea conducerii
2. Prioritatea procesului de baza,
3. Imbinarea si prevalarea intereselor dirijate, caracterul secundar al
departamentaliste in domeniul
dirijarii.
invatamintului
3. Imbinarea optima a intereselor
4. Activitatea scolara ca o suma a
departamentale cu cele locale, in
diferitelor compartimente
domeniul educatiei.
4. Activitatea scolara ca unitate
integrara.
2. Aspectul metodic
1.Monismul si autoputernicia
1.Imbinarea dialectica a autoreglarii
conducerii.
si conducerii, caracterul limitat al
2. Supunerea total ape scara
posibilitatilor dirijarii.
sistemului ierarhic.
2.Posibilitatile existentei unor verigi
3.Cota-aparte neinsemnata a
suverane, federahismul sistemului in
metodologiei in fera conducerii
sensul competentelor si
4. Omul- ca obiect al cnducerii.
responsabilitatii.
3.Insemnatatea principala a

metodologiei monismului
metodologic.
4.Caracterul subiectiv al omului, al
grupului social, al sociumului.
3. Aspecte de strategie si tactica
1.Monopolismul unei singure viziuni, 1. Pluralismul variantelor de
variante de activitate
activitate, viziune comuna, idei si
2.Alegerea unor executor docile
valori impartasite.
3.Colaboratorii ca subalterni ai
2. Alegerea unor colaboratori
conducatorului.
independent si hotariti
4.Centralizarea dreptului de luare a
3. Colaboratorii ca parteneri ai
deciziilor.
conducatorului.
4. Delegarea la nivelurile inferioare a
dreptului de adoptare a deciziilor.
4. Aspectele stilului de conducere
1.Reglementarea in amanunte
1. Independenta si lebertatea actiunii
2.Controlul sistemic
lor subalternilor
3. Deciziile individuale
2. Responsabilitatea pentru
4. dari de seama ale subalternilor in
rezultatele finale, autocontrolul.
fata conducatorului
3. Decizii commune.
5. Discutarea hotaririlor dupa
4. Dari de seama a conducatorului in
adoptarea lor
fata subalternilor.
5. Discutarea hotaririlor impreuna cu
executorii inainte de a fi adoptate
5. Influente administrative si inovatii
1.Inovatia se aplica prin ordin de
1.Inovatia se sprijina pe sustinere si
comanda.
activism, de jos in sus.
2. Se monopolizeaza o singura variant 2. Exista mai multe variante de
a inovatiei
alternative
2. MANAGERUL PROFESIONIST. TIPURILE DE MANAGERI
Cind sunt promovate pentru prima data in functii de conducere, multe persoane sunt
lovite de asa-numitul soc cultural. Oamenii progreseaza numai confruntindu-se cu
dificultati. Un manager este acea persoana care, in virtutea sarcinilor, competentelor
si responsabilitatilor circumscrise postului ocupat, exercita procese de management,
deci adopta decizii si initiaza actiuni prin care influenteaza comportamentul
decisional si operational al altor persoane.
Managerul elaboreaza decizii, prelucreaza informatii, se angajeaza in contacte
interpersonale.
Un manager profesionist luctreaza zilnic cu oamenii si de aceea este obligat sa tina

cont nu numai de gindurile lor, ci si de particularitatile subalternilor, de asiratiile,

dorintele, interesele, intr-un cuvint, de tot ce tine de continutul motivarii
comportamentului lor. O conducere eficienta presupune cunoasterea obligatorie a
legitatilor comportamentului uman. Actualitatii ii apartin conducatorul modern,
dublu profesionalizat: specialist si manager, fapt confirmat de Stancescu care il
defineste pe manager ca fiind un grad crescut de cunostinte si practici a caror insusire
cere un lung si complex proces de formare si o perfectionare continua.
TIPUL DE MANAGER reflecta ansamblul caracteristicilor principale referitoare la
calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de manageri , caracteristici
care confera aceeasi abordare a aspectelor fundamentale ale procesului de
management.
Dupa psihologul elvetian Carl Jung, se disting 2 tipuri umane:
- extrovertitii, persoane deschise lumii exterioare, exteriorizate;
- introvertitii, persoane interiorizate, adincite in propria lume, meditative, rezervate.
In determinarea tipului de conducator trebuie de avut in vedere o serie de factori:
1. Personalitatea cadrului de conducere. In mod firesc, masura in care cadrele de
conducere poseda anumite calitati, cunostinte si aptitudini se reflecta asupra
concentrarii si realizarii procesului de conducere.
2. Potentialul si personalitatea subordonatilor. Din acest punct de vedere, sociologul
Douglas McGregor, propune 2 abordari prinipale, formulate sub forma teoriilor X si
Y.
Conform perspectivelor teoriei X, principiul fundamental al conducerii se refera la
indrumarile si controlul prin exercitarea autoritatii; conform acestei teorii oamenii
obisnuiti sunt, prin natura lor, lipsiti de ambitie, egoisti, tinzind sa lucreze cit de putin
posibil; persoana medie trebuie sa fie dirijata, evita responsabilitatea si este dominate
de nevoia de securitate mai mult decit de orice altceva;
In opozitie cu teoria X, ipotezele teoriei Y cu privire la natura umana sunt
urmatoarele:
- oamenii isi pot investi energia fizica si mintala in munca cu aceeasi usurinta cu care
o cheltuie in distractii sau odihna; oamenii nu reactioneaza numai la amenintarile si
controlul permanent, ci au capacitatea de a se autodirectiona si autocontrola; oamenii
au capacitatea de a-si exersa imaginatia, ingeniozitatea si creativitatea in rezolvarea
problemelor organizationale. Conform acestei teorii, principiul fundamental al
conducerii este integrarea, respective, crearea conditiilor organizationale si a
metodelor prin care oamenii sa-si poata realize cel mai bine propriile scopuri, prin
orientarea eforturilor lor spre realizarea obiectivelor organizationale.
3. Amploarea competentei acordate cadrelor de conducere, mijloacelor de motivare
pe care le pot utilize.
In literature de specialitate clasificarea tipurilor de manageri variaza de la un autor la
altul, in diferite combinatii. Astfel, sunt indicate citeva tipuri de manageri:
organizatorul, participativul, intreprinzatorul, realistul, maximalismul, birocratul,
paternalistul, demagogul, oportunistul.
Dupa gradul de eficienta managerii se impart in:
-1-manageri eficienti
- managerul organizator al tuturor sistemelor- defineste clar atributiile, sarcinile si

lucrarile de realizat, stabileste relatiile ierarhice si functionale pentru toti angajatii,

determina structuri organizatorice supple, intocmeste studii organizare ce izeaza
eficienta maxima, riscul si modul de actionare.
-managerul participativ concepe conducerea sub forma unei echipe in care toti se simt
solidari pentru rezultatele obtinute, subbordonatii inteleg necesitatea de a coopera cu
managerii, iar acesta stie sad ea sfaturi folositoare, sa acorde ajutorul necesar, stie sa
mentina starea de spirit de cooperare intre toti, managerul participative este in
mijlocul oamenilor, le expune problemele si primeste solutii de la subordonati,
analizindu-le.
- managerul intreprinzator considera ca rolul sau principal este de a-l conduce pe
fiecare subordonat pentru a obtine cele mai bune rezultate, accepta competitia si nu se
teme sa abordeze starile de conflict, dispozitiile pe care le da sunt explicate si
motivate.
- managerul realist stabileste relatii ierarhice bazate pe incredere si respect reciproc,
deciziile importante le adopta numai dup ace a consultat toti colaboratorii pe scara
ierarhica, ca manager da ordine, dar asigura si conditiiile de aplicare a lor ; nu este
agresiv si crede in faptul ca influentele reciproce pot sa asigure autoreglarea
sistemului; gaseste solutii viabile pentru cea mai mare parte a problemelor.
- managerul maximalist- stie cum sa optina rezultate bune si urmareste sa realizeze
acest lucru; isi gaseste cariera, incercind sa obtina rezultate durabile, accepta
influentele neformale
-2- Managerii ineficienti
- managerul birocrat actioneaza intotdeauna izolat, fara colaboratori, ia decizii, dar
subliniaza ca nu-I apartin; nu este preocupat de rezultate; evita starile de conflict;
doreste ca fiecare colaborare sa fie de scurta durata;
- managerul paternalist si demagog- vorbeste mult de echipa, democratie si marea
familie, dar in termini ambigui; prefera sa nu vorbeasca de putere , poate fi
manipulate cu usurinta de subordonati; este foarte grijuliu fata de aspiratiile
personale;
- managerul tehnocrat si autocrat- ambitiile si autoritatile se manifesta continuu,
iar el face totul pentru a-si mentine postul; are o comportare autoritar-dictatoriala; est
eagresiv si nu permite incalcarea erarhiei; considera ca principala calitate a deciziei
este fundamentarea ei tehnica.
- managerul oportunist- este instalat la conducere intr-un moment potrivit,
considera compromisul ca cea mai buna solutie practica, se bazeaza pe faptul ca
timpul va rezolva toate problemele.
- managerul modernist- doreste sa promoveze un tip de relatii foarte ambitioase; nu
defineste in mod corespunzator obiectivele si lasa prea mare libertate fiecaruia pentru
a-si exercita influenta; nu cauta sa resolve in profunzime problemele.
- managerul abraziv- este vesnic nemultumit, bun de gura, certaret, subapreciaza
munca depusa si rezultatele obtinute de subordonati.
- managerul arogant- este atotstiutor, critica tot si inspira teama subordonatilor.
- managerul exploziv- ori de cite ori este intrebat ceva, reactioneaza violent, fiind
evitat de subordonatii sai.
- managerul infidel- nu se ataseaza de nimeni si de nimic, intreprinderea,

subordonatii, colegii neputindu-se bizui pe el.

- managerul fricos- nu intelege pe deplin obiectivele, competentele si
responsabilitatile care ii revin, fiind adesea coplesit si descurajat de complexitatea si
dificultatea lor, lasind subordonatii sa ia decizii, fara sa-si assume nici o
responsabilitate.
Dupa NIVELUL IERARHIC la care se situeaza postul pe care il ocupa, managerii
se impart in trei categorii, si anume:
- manageri de nivel inferior, cei care lucreaza direct cu muncitorii, nu au in
subordine alti manageri, ci numai executanti;
- manageri de nivel mediu, care se situiaza la mai multe niveluri ierarhice ale
organizatiei si au in subordine alti manageri;
- manageri de nivel superior, reprezentati de grup restrins de responsabili pentru
toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizatiei.
Dupa SFERA DE CUPRINDERE A ACTIVITATILOR COORDONATE,
managerii se impart in 2 categorii:
- manageri functionali, care sunt responsabili pentru o singura activitate din cadrul
organizatiei.
- manageri generali, care conduc unitati complexe, cum ar fi o companie, o filial sau
o diviziune operative independent, in care se desfasoara un complex de activitati
eterogene.
3. ROLUL SI FUNCTII MANAGERIALE. PROBLEME
Conducerea, in cea mai are parte, este caracteristica sociala a relatiilor in grup, din
punct de vedere al repartizarii rolurilor de conducere si subordonare.
Henri Mintzberg, theoretician Canadian, a descoperit un set relative complex de
roluri jucate de manageri: figura reprezentativa, lider, om de legatura, monitor,
difuzor, purtator de cuvint, antreprenor, factor de solutionare a conflictelor, factor de
alocare a resurselor, negociator.
ROLURI INTERPERSONALE, sunt comportaente anticipate care se ocupa de
stabilitatea si mentinerea relatiilor interpersonal. In rolul de figura reprezentativa,
managerul serveste mai degraba ca simbol al organizatiei sale decit ca un factor de
decizie active. In rol de lider managerul selectioneaza , indruma, motiveaza si
disciplineaza subordonatii. In rol de om de legatura managerul mentine contacte in
interiorul si in afara organizatiei.
ROLURI INFORMATIONALE. Aceste roluri se refera la diferitele moduri in care
managerii primesc si transmit informatii. In rolul de monitor managerial scaneaza
mediul intern sic el extern al companiei. In rolul de difuzor, managerii trimit catre
ceilaltii informatii referitoare atit la fapte cit si la atitudini. Rolul de purtator de cuvint
se refera la trimiterea de mesaje catre mediul extern al organizatiei, de exemplu,
pregatind un raport annual pentru actionari sau dind un interviu in presa.
ROLURILE DECIZIONALE. In rolul de antreprenor managerul transforma
problemele si ocaziile in planuri de actiune pentru schimbare. In rolul de factor de
solutionare a conflictelor managerul se ocupa de problemele aparute ca urmare a
conflictelor dintre subordonati, problem care le ameninta resursele sau teritoriul. In
rolul de factor de alocare a resurselor managerii decid cum sa distribuie resursele

critice, cum ar fit imp, bani sau oameni. In rolurile de negociatori, managerii
realizeaza majoritatea negocierilor cu indivizi sau organizatii.
FUNCTIILE DE CONDUCERE. Cercetatorii in problemele de conducere G. Kunt
si ODonnel au remarcat ca conducerea nu este numai functia directorilor marilor
intreprinderi si a generalului de armata, dar sic ea a sefului de birou sau a
comandatului de companie.
Comun pentru toti este faptul ca fiecare dintre ei indeplinesc anumite functii.
In activitatea managerului sunt evidentiate doua tipuri de functii de conducere:
-functii operationale (planificarea, organizarea, coordonarea, controlul, luarea
deciziei);
- functii social-psihologice care reprezinta selectarea si repartizarea cadrelor
(compatibilitatea psihologica, asigurarea acceptarii scopurilor de catre subaltern,
stimularea autoperfectionarii subalternilor, reglarea relatiilor in colectiv, crearea
climatului social-psihologic favorabil).
Henri Fayol a definit urmatoarele functii de conducere:
-previziune si planificare. Managerul trebuie sa priveasca inainte, sa evalueze
viitorul sis a initieze masurile necesare.
- organizare. Managerul trebuie sa construiasca un set de relatii formale, care sa
serveasca cel mai bine scopurile organizatiei.
- conducere. El trebuie sa-I inspire sis a-I stimuleze, sa le insufle un simt al datoriei.
-coordonare. Managerul trebuie sa tina cont de necesitatea identificarii sistemelor si
procedurilor care sa conduca la integrarea coerenta atit a resurselor umane, cit si a
celor tehnice intr-un effort concentrate de realizare a obiectivelor organizationale.
- control, supraveghere, astfel incit totul sa se desfasoare in conformitate cu regulile
stabilite si orddinile transmise. Conform lui Fayol, managerul trebuie sa fie un lider,
adica o persoana care conduce prin exemplu personal, sa inspire subordonatii sis a le
trezeasca interesul fata de telurile organizatiei.
Decizia este functia principala a procesului de conducere, deoarece fiind un proces
de armotizare a obiectivelor cu resurse, devine motorul managementului,
exprimind esenta conducerii, produsul cel mai reprezentativ al acestei activitati.
Decizia are legaturi complexe si continue cu celelalte functii manageriale. Multiple
conexiuni exista intre sistemul decisional si sistemul informational. De corectitudinea
informatiilor venite la timp si purtatoare de sens depinde eficienta deciziei luate. O
alta conexiune este intre decizie si structura organizatorica manageriala, ambele
exercitind influente reciproce.
Probleme de concentrate in activitatea managerului.
Manageriii stiu din propria experienta ca o parte din timpul lor este rapita de
probleme care ii impiedica sa-si atinga scopurile. Continutul de baza al activitatii
managerului include si rezolvarea problemelor de conducere la toate etapele de
exercitare a functiilor de conducere.
Problemele sunt, de obicei, intrebari sau subiecte care implica incertitudine,
nesiguranta sau dificultate. Tocmai aceste caracteristici le transforma in problem.
Unii considera ca identificarea problemei este cea mai dificila, pe cind altii cred ca

gasirea solutiei este adevarata piatra de incercare. Pentru luarea unei decizii cu privire
la modul de rezolvare a unei problem este principalul impediment. In consecinta,
lipsa imboldului de a face ceva sau necesitatea gasirii unor solutii corecte, reprezinta
o problema.
Problemele apar in toate formele si marimile si nu au niciodata limite clare.
Aspectul care atrage la inceput atentia nu este, in majoritatea cazurilor, nici cel mai
important, nici cel mai relevant. Se poate intimpla ca problema sa se dovedeasca a fi
cu totul altceva decit parea initial.
Solutionarea problemelor de conducere presupune stabilirea unor relatii complexe
ierarhice intre diverse elemente. Problemele pe care le solutioneaza conducatorul pot
fi neomogene, facind parte din categoria celor economice, tehnice, tehnologice,
psihologice, social-psihologice ect.
Prin notiunea de problema, in psihologie se subintelege un scop formulat in
anumite conditii I care se realizeaza prin transformari ale acestor conditii. In acest
sens, problema include: cerintele (scopul), conditiile (cunoscuta), si ce trebuie sa
aflam (necunoscuta).
Termenul problema trebuie calificat drept obiect al gindirii, in solutionarea careia
gindirea este considerate drept activitate concreta. In psihologie termenul
solutionarea problemei comporta trei sensuri diferite:
-solutionarea ca plan( procedeu, metoda) de realizare a problemei;
-solutionarea ca process de realizare a cerintelor problemei, ca process de executare a
planului de rezolvare;
- solutionarea ca rezultat al executarii planului de rezlvare.
Atunci cind se solutioneaza problema, se manifesta cele mai generale legitati ale
gindirii- legitatile logice, intelectuale.
Problemele de conducere au specificul lor, si anume:
a) problemele contin conditii nedeterminate si chiar contradictorii;
b)problemele pot sa nu contina informative suficienta privitor la mijloacele posibile
de solutionare;
Putem evidential trei tipuri de problem ale conducerii:
- probleme de tip conceptual ( problem strategice privind planificarea pe termen lung
si de previziune);
-probleme privind aspectul tehnico-tehnologic al solutionarii procesului de productie
( crearea si introducerea tehnicii si tehnologiilor noi)
-probleme privitor la actiunea factorului uman(probleme de cadre, evidentierea
climatului social-psihologic in grupuri)
In etapa actuala o problema cu care se confrunta managerii este lipsa capacitatii de
intelegere corecta.
4. STRATEGII, TACTICI, METODE DE CONDUCERE
Strategia reprezinta oportunitatea pentru o viziune unificatoare asupra sistemului si
organizatiei scolare. Strategiile prevad valorizarea individului si a capacitatilor sale ,
formarea omului decedent, strategia care este in concordanta cu viziunea, misiunea
scolii contemporane, obiectivele societatii democratice spre care tindem. Strategiile

pot fi abordate pe 4 nivele: 1) traditie; 2) axate pe societate; 3) schimbare; 4) axate pe

persoane.
Strategiile au drept scop formarea omului executor, formarea omului decident
precum si valorizarea individului si a capacitatilor sale.

Scopuri generale pedagogice

Traditie

Obiective generale ideologice explicite

Obiective generale pedagogice

Axate pe persoana

Scopuri generale pedagogice

Formarea omului executor

STRATEGIE
formarea omului decident
Valorizarea individului si a capacitatilor sale

Axate pe societate

Scopuri generale manageriale

Scopuri manageriale generale

Obiectivele manageriale generale

Obiectivele manageriale generale

Schimbare

Strategiile care sint folosite in conducerea traditionala sunt:

-Implementarea colectivului didactic in elaborarea viziunii, obiectivelor, strategiilor;
- Folosirea echipelor formate din membrii corpului didactic in rezolvarea problemelor
ca o strategie de repartizare a puterii. Dispersarea responsabilitatilor si implicarea
profesiilor in functii administrative. Incredintarea responsabilitatilor si autoritatii
subordonatilor pentru solutionarea anumitor problem, folosind din plin potentialul

uman de care dispune unitaatea de invatamint;

- Evidentierea activitatilor eficace ce au loc in colectiv, aprecierea efortului elevilor
sau al profesorilor, incurajarea permanenta;
- Efectuarea de diverse cercetari privind necesitatile scolii, doleantele profesorilor.
Directorul trebuie sa fie receptive la filosofia educatiei si la atitudinile profesorilor;
- Experimantarea noilor idei, discutarea temelor cercetarilor in domeniu, precum si
propunerea unor teme pentru discutii ulterioare;
- Incurajarea asistarii la lectiile colegilor;
- Includerea problemelor de ordin individual in problematica generala a scolii;
clarificarea punctelor-chee ale diverselor activitati; propunerea punctului de vedere si
nu impunerea propriei perspective.
Clasificarea metodelor de conducere:
- Metode de cunoastere si analiza a informatiilor privind mersul actiunilor de
instruire;
- Metode pentru antrenarea elevilor in activitatile proiectate;
- Metode, tehnici in proiectarea activitatii de instruire;
- Metode, tehnici de conducere, dirijare a actiunilor elevilor.;
- Conducerea prin sedinte ( decizionale, de informare, de armonizare a deciziilor, de
exploatare, eterogene, de analiza)
- Discutiile in grup;
- Discutia libera;
- Tehnica riscului;
- Tehnica Phillips 6/6;
- Discutia in panel ( cu participarea expertilor);
- Metoda cazului ( studiul de caz);
- Jocul de rol ( ce ai face daca ai fi in locul meu);
- Metode de stimulare a creativitatii in grup ( sicectica, metoda 6-3-5, braistormingul,
matricea de descoperire, exercitii creative).
Tactici de conducere:
- Managementul in baza de obiective;
- Managementul prin motivatie;
Conducerea prin delegare;
- Managementul prin cooperare, colaborare.

La formarea sistemului organizational de conducere trebuie sa se tina cont de

schimbarile mediului, de caracterul strategiei, procesele de conducere (comunicare,
organizare, stiluri de conducere, coordonare, control etc.) Schimbarile din exterior si
interior complica procesul de conducere. In functie de dinamica acestor schimbari I.
Ansoff evidentiaza 4 etape in dezvoltarea sistemului de conducere:
1.Conducerea in baza controlului executarii, cind mediul este relativ stabil si ceea ce
se planifica este controlat.

2.Conducerea in baza controlului extrapolarii, cind ritmul schimbarilor se

accelereaza, dar viitorul poate fi prefigurat in baza cunoasterii trecutului (viitorul este
asemanator cu trecutul, de aceea, cunoscind trecutul, se poate prezice viitorul).
3. Conducerea prin previziunea schimbarilor, in baza prognozarii, prezicerii
viitorului, cind schimbarile sint mai rapide, insa tendintele acestora pot fi prevazute
(viitorul se deosebeste de trecut, dar poate fi prezis).
4.Conducerea in baza unor decizii de urgenta raportate la situatii imprevizibile, mereu
in schimbare, aplicarea unor solutii manageriale compatibile cu noile cerinte, solutii
nu preschise, ci descoperite, cunoscute, testate si adaptate la schimbare.
Decizia este functia principala a procesului de conducere, deoarece, fiind un proces
de amonizare a obiectivelor cu resursele, devine motorul managementului, nervul
vital, punctul nodal al managementului, exprimind esenta conducerii, producul cel
mai reprezentativ al acestei activitati.
I.Ansoff (1965, 1987) delimiteaza 3 zone decizionale principale in management:
strategica, operativa si administrativa.
Tipurile principale ale acestui act social cuprind:
1.deciziile strategice, proprii conducerii superioare, care vizeaza politicile, viziunea
de ansamblu privind dezvolatrea sistemului, unitatii respective, noi orientari de natura
inovatoare.
2.deciziile tactice, care au menirea sa realizeze prin formele lor specifice deciziile
strategice.
3.deciziile curente, care privesc modalitati concrete de realizare a unor sarcini.
Exista diverse modele, teorii care sint folosite cu scopul de a imbunatati procesul de
luare a deciziilor.
1.Modelul rational-normativ aceasta teorie consta in alegerea celei mai bune solutii
pentru a spori eficacitatea scolara si in atingerea obiectivelor printr-o analiza
rationala, care , de fapt, face parte dintr-un sistem birocratic, deoarece ignora in
esenta factorul uman in dezbaterea si alegerea solutiilor decizionale.
2.Modelul activ- participativ- presupene alegerea unei solutii optime prin implicarea
personalului. Se preocupa mai mult de necesitatea rezolvarii problemelor cu
participarea in comun a personalului, respectind prevedereile legale, astfel realizinduse o viziune mai larga asupra problemelor cu o reprezentare a inereselor diferitelor
grupuri sociale. Acesta este un model democratic, care se bazeaza pe luarea deciziilor
in colectiv, tinind cont de valorile, interesele, optiunile si punctele de vedere ale
participantilor.

3.Modelul strategic a luarii unei decizii- acest model vizeaza luarea deciziei intr-un
colectiv unde exista o varietate de interese, grupuri, conflicte, resurse limitate,
combina ambele modele mentionate mai sus, biocratic si participativ.
Luarea deciziei include urmatoarele actiuni:
1. Definirea naturii situatiei care necesita luarea unei decizii.
Pot fi intreprinse urmatoarele investigari:
Ce stim despre situatia creata, ce factori interni, externi pot fi luati in evidenta?
Cine va fi afectat de decizia luata? Cit de serios est eproblema in cauza?
2. Indentificarea alternativelor
Dupa ce a fost indentificata problema, directorul trebuie sa caute mai multe solutii de
rezovare a acesteia.
3. Verificarea alternativelor
Masura in care acestea sint proprii situatiei, contextului, momentului.
4. Selectarea celei mai adecvate alternative
Trebuie, sa fim preocupati de impactul deciziei asupra factorului uman, asupra
organizatiei in ansamblu.
5. Implementarea deciziei
Liderul sa se asigure ca persoanele care vor fi afectate de decizia respectiva sint la
curent cu ea.
Consecutivitatea implimentarii deciziei prevede urmatorii pasi:
1.Planificarea
2.Organizarea
3.Selectarea personalului care va monitoriza executarea deciziei
4.Coordonarea
5.Raportarea
6.Auditul, evidenta si controlul
7.Evaluarea
Tehnica Delphi consta in generarea ideilor sau a judecatilor ca pot fi utile in
timpul luarii deciziei. Se cunosc urmatorele etape:
-definirea problemei;
-identificarea indiviziilor, care vor participa la generarea ideilor;
-propunerea unui chestionar cu diverse situatii conflictuale;
-analiza raspunsurilor
Avantajul acestei tehnici este ca permite sa implice in procesul de luare a deciziilor
un cerc larg de oameni.
O alta tehnica a grupului nominal, dezvoltata de Andre L. Delbert, care
cuprinde urmatoarele etape:
-prezentare grupului a unei situatii conflictuale;
-se propune membrilor grupului sa analizeze situatia timp de citeva minute;
-dupa expirarea termenului fiecare trebui sa-si expuna punctul de vedere;
-se inregistreaza fiecare idee;
-se discuta fiecare solutie;
-se voteaza cae mai reusita solutie;
Desi procesul este complicat, el decurge repede, simplu si productiv.

Mintzberg (1973) descrie rolurile managerului ca pe seturi organizate de

comportamente identificate intr-o anumita functie, pe care le aseaza in trei
mari grupe:
1.Roluri interpesonale (personalitate conducatoare, lider, persoana de legatura).
2.Roluri informationale (supraveghetori, persoane responsabile de propagarea
informatiei, purtatori de cuvint).
3.Roluri decizionale (intreprinzatori, persoane responsabile de inlaturarea
perturbarilor, de negociere).
In toate cazurile decizia atinge interesele personalului si ale organizatiei si trebuie
luata in mod chibzuit, cu precautie, urmarindu-se largirea ariei muncii, obtinerea
armoniei intre interesele organizatiei si ale oamenilor.

5.MANAGEMENTUL SI MARKETINGUL EDUCATIONAL

DESPRE MANAGEMENT VEZI SUBIECTUL 1.
Termenul marketing este de origine anglo-saxona (market = piata), iar primele
teorii si practici s-au dezvoltat in Statele Unite ale Americii.
Definit ca o noua stiinta a vinzarii" sau ca stiinta si arta de a convinge clientii sa
cumpere", conceptul de marketing a cunoscut o evolutie rapida in paralel cu
schimbarile economico-sociale. In lucrarile de specialitate sunt prezentate numeroase
opinii, cele mai multe abordind in mod unilateral marketingul, fie doar ca activitate
economica, fie ca proces economic, social, comercial, de corelare a cererii cu oferta,
fie ca o filozofie sau ca o functie manageriala a organizatiei moderne.
Numeroase definitii abordeaza marketingul educational din perspectiva
manageriala:
- proces de management responsabil pentru identificarea, anticiparea si satisfacerea in
mod profitabil a necesitatilor clientului;
- proces de planificare si executare a conceptiei, stabilirii pretului, promovarii si
distributiei ideilor, bunurilor si serviciilor pentru a crea schimburile care satisfac
scopurile indivizilor si organizatiilor.
Marketingul pune in relatie doua elemente: organizatia si clientul. Prima incearca sa
satisfaca cererile si dorintele celui de-al doilea oferindu-i produse si servicii de
calitate la preturi acceptabile. O alta disciplina cu un obiectiv asemanator
sunt Relatiile publice. Din aceasta cauza apar de foarte multe ori in practica si chiar
in lucrarile de specialitate confuzii. Relatiile publice reprezinta o punte intre
organizatie si public. Acesta din urma reprezinta un grup de indivizi mai larg, care
include clientii. Daca marketingul incearca sa informeze si sa convinga clientul sa
cumpere produse sau servicii, relatiile publice urmaresc sa construiasca si sa impuna
imaginea organizatiei. Intre cele doua compartimente ale unei organizatii ar trebui sa
existe relatii de colaborare, de complementaritate si in nici un caz unele antagonice.
Marketingul nu este doar un compartiment, ci o intreaga filozofie de afaceri. Numai

acceptind acest lucru firma poate deveni o firma organizata dupa principiile
marketingului modern.
Intre om si mediul inconjurator are loc un neincetat schimb, astfel ca sa se pastreze
un bun echilibru. In sistemul social sunt doua momente: unul de consum si altul de
productie care mentine echilibru.
O latura care trebuie avuta in vedere cind e vorba de marketing educational este
satisfactia fata de serviciile educationale. Subiectii pot fi intrebati direct daca sunt sau
nu satisfacuti de serviciile educationale oferite. Afirmatiile acestora trebuie raportate
la nivelul de aspiratii sau la asteptarile lor, dar si la experientele anterioare. La
stabilirea valorii, in cazul marketingului educational trebuie sa se tina cont de
calitatea actului educational, de investitiile facute in asigurarea unor bune conditii de
desfasurare a activitatii, de calitatea profesorilor care sustin educatia etc.

6. STANDARDELE DE FORMARE A MANAGERULUI SCOLAR

Standardele de formare a managerului scolar sint elaborate in conformitate cu
Legea Invatamintului si in concordanta cu standardele profesionale de functie ale
directorului unitatii scolare in calitate de manager.
Formarea directorilor de unitati scolare conform acestor standarde va facilita
promovarea unei srategii coerente si unitare in Republica Moldova privind pregatirea
profesionala a acestor cadre in contextul noilor orientari si realitati.
Structura formarii directorilor ca manageri scolari urmeaza structura generala a
functiilor si a domeniilor functionale, stabilite cu accent pe formarea de competente
profesionale de tip metodologic in vederea practicarii reflexive a profesiunii in
functie de context.
Formarea competentelor de analiza situationala si de orientare in medii socioculturale cit mai diverse, pentru asigurarea unor servicii educationale adecvate, este
succedata de promovarea unei viziuni complexe privind dezvoltarea integrala
(profesionala si personala) a managerului scolar.
Standardele de formare a managerului scolar
Domeniul 1: Conducerea strategica: cunostintele, deprinderile si calificativele
pentru identificarea contextelor, dezvoltarea (cu alte componente) viziunii si scopului
functionarii scolii; comunicarea manageriala, luarea deciziei si influentarea etica
asupra comunitatii educationale; exercitarea proceselor manageriale pentru atingerea
obectivelor.
Conducerea profesionala si etica.
Marketing educational si analiza de nevoi.

 Managementul de informare si evaluare.

Domeniul 2: Conducerea instructionala: cunostintele, deprinderile si
calificetivele pentru elaborarea (cu alte componente) curriculum-ului scolii si a
programului de instruire; dezvoltarea culturilor scolare centrate pe elev;
monitorizarea si evaluarea rezultatelor, aprovizionarea elevilor cu cele necesare;
planificarea activitatilor de dezvoltare profesionala, orientate spre perfectarea
metodologiei si tehnicilor de predare/invatare.
Curriculum, tehnologii de instruire si mediul de invatare.
Dezvoltarea profesionala si resursele umane.
Marketing educational.
Domeniul 3: Conducerea organizationala: cunostintele, deprinderile si
calificativele pentru intelegerea si inbunatatirea, organizarea si implimentarea
planurilor operationale; managementul resurselor financiare si aplicarea procedurilor
de descentralizare in conducerea unitatii scolare.
Managementul schimbarii.
Relatii interpersonale.
Tehnologii informationale.
Domeniul 4: Conducerea publica si relatiile cu comunitatea: cunostintele,
deprinderile si calificativele pentru a actiona in concordanta cu legile si cerintele
respective; aplicarea corecta a standardelor si strategiilor de realizare adecvate;
constientizarea implicatiilor in diverse initiative si activitati publice; implicarea
cetatenilor si agentilor educationali in atingerea obectivelor scolii; elaborarea
programelor de dezvoltare a relatiilor publice si interpersonale in cadrul unitatii
.scolare.
Relatiile cu comunitatea si mass-media.
7. PARADIGMA MANAGEMENTULUI EDUCATIONAL. MODELUL
AXIOLOGIC, TEHNOLOGIC, POLITIC, CULTURAL.
Experienta anilor de tranzitie spre un nou sistem de invatamint, precum si rezultatele
investigatiilor vis-a vis de practicele de conducere in noile conditii denota ca n-au
fost folosite toate pirghile schimbarii in sustinerea noilor finalitati si obiective
educationale. scopurile manageriale generale la nivel de sistem si unitate scolara
coreleaza cu noile orientari si realitati, proprii unei societati democratice si
deschise,directiile reformei invatamintului,strategia modeluli conceptual de
conducere.Acestea sint legate organic cu sistemul de valori si exprima directia
dezvoltarii invatamintului in general si a omului in particular , valori ce asigura
progresul sociouman.Scopurile manageriale vizeaza aceleasi scopuri pedagogice
generale,fiind racordate la cerintele societatii fata de educatie, insa specifica aspectele
cheie de sustinere,sprijinire in realizarea finalitatilor preconizate. Obiectivele
manageriale vizeaza schimbarea paradigmelor si atitudinilor, formarea profesionala
manageriala si implementarea unor noi tehnologii de conducere. Sistemul tehnic-

reliefeaza totalitatea de elemente ce caracterizeaza capacitatea organizatiei de

amenajarea a resurselor sociale si tehnice pentru a face fata sarcinilor si de obtinere a
rezultatelor dorite. Sistemul politic- cuprinde toate practicile, activitatile cu referinta
la repartitia puterii, politicii posturilor, care definesc misiunea si strategia, sistemul de
remunerare si evaluare. Sitemul cultural- inglobeaza ansamblul de norme, valori
impartasite, simboluri, sloganuri si scheme cognitive , care unesc oamenii si creaza
cultura lor organizationala, elemente legate de ideologia dominanta a
organizatiei.Pentru gestionarea aceste trei sisteme exista trei ansambluri de
instrumente de baza: -- mesiunea si strategia organizatiei; -- structura organizatiei,
cuprinzind si regulile administrative; --regulile de management al resurselor umane.
Matricea este timpul- care vizeaza cadrul schimbarii conducerii prin functionarea
corespunzatoare si concentrata a tuturor sistemelor. Paradigma de schimbare a
sistemului de conducere este in contextul paradigmei '' conducerii bazate pe
principii'' initiata de Covey. Aceasta paradigma este mai avansata decit cele trei
parcurse de-a lungul timpului: paradigma managementului stiintific, paradigma
relatilor umane,paradigma resurselor umane. Paradigma conducerii bazate pe
principii se centreaza pe Omul complet. In context, oamenii nu sint doar fiintele
economice, sociale, si psihologice , ci si "fiinte spirituale'", ei vor semnificatii, vor sa
realizeze, vor scopuri care-i inalta si munca sa le dea implinire.Covey stabileste patru
niveluri ale conducerii bazate pe principii: personal, interpersonal, managerial,
organizational,. La toate nivelurile pentru a avea succes , este necesar de a lucra in
baza unor principii : calitatea de a fi demn de incredere, increderea, imputernicirea,
alinierea ( nivel organizational). Efectele ale conducerii conform acestei paradigme
sunt : siguranta( indentitate, respectul de sine), orientarea( directia pe care o acceptam
si o urmam in viata), intelepciune (perspectiva asupra vietii), puterea (taria si curajul
de a indeplini ceva).
8. MANAEMENTUL CALITATII IN EDUCATIE. FACTORII.
Calitatea educatiei este ansamblul de caracteristici ale unui program de studiu si
ale furnizorului acestuia, prin care sunt satisfacute asteptarile beneficiarilor, precum
standardele de calitate.
Calitatea in educatie dupa Serban Iofinescu inseamna asigurarea pentru fiecare
educabil a conditiilor pentru cea mai complexa si utila dezvoltare.
Managementul calitatii in educatie devine un imperativ de importanta sociala. Acest
cadru al conducerii de calitate anticipeaza sistemul de asigurare a calitatii si trebuie sa
fie realizat de un management bazat pe competente, care prevede o revalorificare a
omului,a potentialelor umane si necesita o pregatire specifica profesionala in
managementul educational a tuturror cadrelor didactice si indeosebi a celor cu functii
de conducere din invatamint la toate nivelurile.
Managementul educatiei devine prin definitie,management al calitatii,angajind
functiile conducerii globale-optime-inovatoare a invatamintului si structurile
corespunzatoare acestorala toate nivelurile sistemului.
Managementul calitatii are o evolutie proprie in contextul evolutiei conceptului de
calitate. Managementul calitatii se refera la domeniul de protective, cunoasterea

acestor cautari, experiente, teoretizari, moduri de gindire si actiune sint importante

pentru domeniul abordat.
Managementul calitatii este definita de Juran in termenii trilogiei calitatii,care
cuprinde trei procese principale: planificarea calitatii,trecerea sub control a calitatii si
imbunatatirea calitatii.
Managementul calitatii reprezinta ansamblul activitatilor functiei generale de
management care determina politica in domeniul calitatii,obiectivele si
responsabilitatile si care le implimenteaza in cadrul sistemului calitatii prin mijloace
cum ar fi planificarea calitatii,controlul calitatii,asigurarea calitatii si imbunatatirea
calitatii.
Tinerea sub control a calitatii este o functi care se refera la ansamblul activitatilor
de supraveghere a desfasurarii proceselor si de evaluare a rezultatelor in domeniul
calitatii.
Functia de asigurare a calitatii se refera la ansamblul activitatilor prevenite,prin care
se urmareste,in mod sistematic sa se asigure corectitudinea activitatilor de
planificare,organizare,coordonare,antrenare si tinere sub control.
Functia de imbunatatire a calitatii se refera la activitatile desfasurate in fiecare
dintre etapele traictoriei produsului,in vedrea inbunatatii performantelor proceselor si
rezultatelor acestor procese. Orientarile actuale in managemetul eucatiei vizeaza a
face bine totu din prima data si de fiecare data.
Calitatea adevarata este totala si se manifest ape intreg ciclu de viata al unui produs
sau serviciu. Calitatea totala include urmatoarele componente:
- Calitatea trebuie sa inceapa odata cu conceperea produsului ;
- Calitatea trebuie sa se refere la toate persoanele implicate in proces.
Managementul calitatii in invatamint are aceeasi semnificatie , adica urmareste
evaluarea relatiei dintre scopul preconizat si modul de realizare a acestuia.
Managementul calitatii in invatamint ndeplineste functii specific domeniului:
- planificarea calitatii- prevede stabilirea obiectivelor in domeniul calitatii educatiei;
- functia de organizare- a managementului calitatii defineste ansamblul activitatilor
desfasurate in scoala pentru realizarea obiectivelor in domeniul calitatii prevede
stabilirea sistemului calitatii.
- coordonarea sistemului calitatii- care prevede comunicarea si instruirea in ceea ce
priveste politica calitatii.
- implicarea personalului- atragerea, participarea, motivarea.
- controlul calitatii- prevede evaluarea, controlul, supravegherea, verificarea si
analiza proceselor, procedurilor.
Factorii managementului educational:
-orientarea spre scopuri bine determinate ;
- conducere pozitiva;
- stabilirea colectivului pedagogic;
- plan educational bine proiectat si coordonat;
- includerea parintilor in activitatea scolii;
-folosirea rationala a timpului;
- planificarea bazata pe colaborare;

- interactiune si comunicare intense;

- climat intern favorabil;
- sistem de control cu privire la performante;
- perceptia rolului de lider.

9. CALITATEA IN FORMAREA CADRELOR DIDACTICE SI A

MANAGERILOR.
Orientarile actuale ale managmentului calitatii vizeaza *a face bine totul din prima si
defiecare data*. Tendinta de racordare a invatamintului din R.M. la cerintele
spatiului cumunitTii europene in domeniu invatamintului, transformarile profunde ,
orientRile spre modernizareae aceztoara in toTe componentele acestora , impune o
noua viziune privind formarea iniial, continu a cadrelor didactice.in republica
moldova a declanat un proces activ de reformare a sistemului de formare initiala si
continua a cadrelor didactice. In contextul de modernizare a procesului de formRe
continua a cadrelor didactice , obiectivele de impkrtanta majora pentru institutiile
abilitate vizeaza-imbunatatirea caliatatii de acordare a serviciilor .
* identificarea nevoilor de formare continua a cadrellor didactice si a celor cu functii
de conducere .* extinderea ofertelor de formare co ntinua si adcvarea lor la cerintele
sociocullturale.*
10. INSTRUIREA CONTINUA. IMPORTANTA. MOBILITATEA
ACADEMICA SI PROFESIONALA. IMPACTUL ASUPRA CALITATII
MANAGERIALE
In cadrul sistemului de management al unei organizatii, o deosebita importanta
este acordata sistemului de management al calitatii, care continestructurile
organizatorice, procedurile, procesele i resursele necesare pentru managementul
calitatii. Organizatiile de succes fiind structurate pe proiecte, sistemul de
management al calitatii se aplica in mod necesar i implicit proiectelor.
Sistemul calitatii reprezinta structura organizatorica, responsabilitatile,
procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea managementului
calitatii, tinind cont de tipul specific de afaceri al organizatiei i de conformitatea
acestor elemente cu normele internationale. Calitatea reprezinta ansamblul de
proprietati i caracteristici ale uinui produs sau serviciu care ii confera acestuia
aptitudinea de a satisface cerintele exprimate sau implicite ale utilizatorului.
Principiile managementului calitatii, care constituie baza standardului de
management al calitatii din cadrul familiei de standarde internationale ISO 9000 i
care trebuie sa fie utilizate de managementul la cel mai inalt nivel pentru a
conduce organizatia spre imbunatatirea performantei, sunt urmatoarele (in numar
de opt):
Orientarea catre client organizatiile depind de clientii lor i trebuie sa
inteleaga necesitatile curente i viitoare ale clientilor, satisfacerea necesitatilor
clientului, sa aiba preocupari pentru depairea ateptarilor clientilor;
Capacitate manageriala la cel mai inalt nivel al managerului organizatiei

managerul organizatiei trebuie sa fie un lider cu capacitati deosebite privind

viziunea i directia de urmat, construirea echipei, creativitate i comunicare in
echipa, implementarea de strategii privind realizarea obiectivelor de performanta.
Liderul stabilete unitatea dintre scopul i orientarea organizatiei creind i
mentinind mediul intern in care personalul devine deplin implicat in realizarea
obiectivelor organizatiei.
Implicarea personalului personalul la toate nivelurile este esenta
organizatiei i implicarea lui totala permite ca abilitatile sale sa fie utilizate in
beneficiul organizatiei.
Abordarea bazata pe proces rezultatul dorit este obtinut mai eficient atunci
cind activitatile i resursele aferente sunt conduse ca un proces.
Abordarea managementului ca sistem identificarea, intelegerea i
conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea i eficienta
unei organizatii in realizarea obiectivelor sale.
Imbunatatirea continua imbunatatirea continua a performantei globale a
organizatiei trebuie sa fie un obiectiv permanent al organizatiei.
Abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor deciziile eficace se
bazeaza pe analiza datelor i infrmatiilor.
Relatiile reciproc avantajoase cu furnizorul o organizatie i furnizorii sai
sunt interdependenti i o relatie reciproc avantajoasa crete abilitatea ambilor de a
avea valoare.
Principial, o abordare a problemei calitatii sub forma unui proces, poate fi
descrisa in cadrul unei structuri de management al calitatii, sub forma unor
succesiuni de etape:
1. Cunoaterea i identificarea necesitatilor in domeniu
2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adaugate
3. Inregistrarea de rezultate performante in cadrul unui proces eficient
4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza imbunatatirii
continue a proceselor.
Instruirea continua
Datorita complexitatii factorilor ce sunt implicati in dezvoltarea unei afaceri,
teoriile moderne sugereaza abordarea modelului de management al calitatii prin
prisma a doua directii distincte: managementul continuu al calitatii i
managementul calitatii procesului afacerii.
Modelul de management continuu al calitatii este aplicabil in mod special in
organizatii directionate catre beneficiar /client.
Acest model este caracterizat prin bucle de reactie inversa ca raspuns la
impulsurile date de client. Ca urmare, are loc o schimbare a relatiilor dintre
identificarea factorilor critici de succes (FCS) i identificarea structurii afacerii
(SA), cu modificarea intregului proces relational. Modelul de managent continuu al
calitatii este utilizat cu precadere in cadrul organizatiilor pe proiecte i orientate
exclusiv catre cerintele consumatorilor. Exemple de aplicare cu succes ale acestei
tehnicii sunt inregistrate la nivel mondial, de catre mari corporatii precum: Xerox,
Motorola, Levi Strauss etc. Modelul de management al calitatii procesului afacerii

arata modelul demonstrativ al unei matrici a procesului de management al calitatii

aplicabil la managementul proiectelor care are impusa o cretere a programului
calitatii in cadrul proiectului. Modelul este bazat pe faptul ca consortiul proiectului
are deja puse in evidenta scopurile, viziunea i factorii de succes ai proiectului.
Structura fiecarei afaceri este caracterizata prin grade de comparatie a calitatii, in
ordine descrescatoare, dupa cum urmeaza: gradul A caracterizeaza o faza
excelenta, iar gradul E o faza de inceput.
Se marcheaza ce structuri ale afacerii afecteaza factorii critici de succes i se pun
in evidenta in coloana de punctaj. Se pune in evidenta in coloana decalitate
valoarea acestora cuantificata cu o litera evidentiind 3 zone de necesitati.