ELEMENTE DE

BAZĂ ALE
MANAGEMENTULUI

1
Management – procesul de atingere a obiectivelor stabilite
(dorite) prin folosirea eficientă a resurselor umane, materiale și
financiare ale organizației.

Managementul are triplă semnificație:

 Activitate practică (proces);

 Factor de decizie (individ sau echipă);

 Știință.
2
 Managementul ca proces – un tip special de muncă intelectuală prin
care cel ce o practică îi influențează (determină) pe alții să facă ceea ce
se dorește a fi făcut.

 Management ca factor de decizie – un individ, o echipă investit/investită

cu autoritatea, competențele și responsabilitățile funcției de conducere
într-o organizație.

 Managementul ca știință – explică natura și trăsăturile

managementului ca proces, cu scopul formulării și sistematizării unui
ansamblu de cunoștințe recunoscute privind această activitate, în
vederea formării managerilor și a orientării activității acestora.
3
 Managementul ca artă și știință (1)

 La începutul apariției managementului ca activitate practică (proces),

acesta se desfășura în mod empiric, având la bază numai experiența,
intuiția, talentul, puterea de convingere a managerului.
 Provocările industrializării s-au concretizat în încercările managerilor
de a organiza și controla mai bine activitatea și de a comunica public
situațiile cu care se confruntă.
• Primele articole de management au fost publicate în reviste tehnice.
• Primul program de management a fost introdus la Universitatea
Pennsylvania în 1881, fiind finanțat de Joseph Wharton (100.000 $)
• Prima Școală de afaceri a fost înființată în 1908 la Universitatea Harvard.
4
 Managementul ca artă și știință (2)

 Cunoașterea și aplicarea de către manageri a principiilor și

conceptelor teoretice pentru creșterea eficacității activităților
desfășurate în vederea realizării obiectivelor reprezintă elemente ale
managementului ca știință.

 Folosirea experienței, a flerului pentru a înțelege oamenii și diferitele

situații reprezintă caracteristici ale managementului ca artă.
→ Managementul este deopotrivă și știință, și artă.
5
 Știința managementului și managementul științific (1)

Managementul științific – însușirea și aplicarea în practica socială a

legităților, a conceptelor, a metodelor și tehnicilor furnizate de știința
managementului.
Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice constă,
practic, în munca de zi cu zi a managerilor. Astfel, managementul științific
se deosebește de știința managementului, chiar dacă are la bază această
știință.

6
 Știința managementului și managementul științific (2)

 În procesul evoluției practicii manageriale pe plan mondial, pot fi

identificate diferite perioade în care accentul s-a pus mai mult pe talentul
și experiența conducătorului sau mai mult pe cunoștințele de
management, deci pe știința managementului.

În ultima perioadă, constatarea aproape unanimă este aceea că

managerii de succes sunt cei ce posedă vaste cunoștințe în domeniul
managementului, alături de calități înnăscute de adevărați lideri.

7
 Școlile de management (1)

 Școala clasică (tehnicistă, a universaliștilor);

 Școala relațiilor umane (sociologică, a relaționiștilor);

 Școala cantitativă (matematică);

 Școala sistemică;

 Școala contextuală (situațională).

8
 Școlile de management (2)

Școala clasică (tehnicistă, a universaliștilor) – I

 Managementul științific;

 Managementul administrativ.

9
 Școlile de management (3)

Școala clasică (tehnicistă, a universaliștilor) – II

 Principalii reprezentanți ai managementului științific: Frederick

Taylor (considerat unul dintre fondatorii științei managementului),
H. L. Gantt, Frank și Lilian Gilbreth.

 Principalul reprezentant al managementului administrativ: Henri

Fayol (considerat părintele teoriei moderne a managementului
operațional).
10
 Școlile de management (4)

Școala clasică (tehnicistă, a universaliștilor) – III

 În 1886, F. Taylor a prezentat în cadrul unei conferințe naționale a

inginerilor primul articol de management, intitulat “The Engineer as
an Economist”;
 În 1911 a fost publicată cartea lui F. Taylor “The Principles of
Scientific Management”;
 În 1916 a fost publicată cartea lui Henri Fayol “Administrative
Industrielle et Generale”.
11
 Școlile de management (5)

Școala clasică (tehnicistă, a universaliștilor) – IV

În cartea sa, F. Taylor formulează principiile conducerii și organizării

muncii, afirmând că managementul întreprinderii trebuie așezat pe
baze științifice:
 Analizarea cunoștințelor tradiționale și transformarea acestora în
legi științifice;
 Selecția științifică a muncitorilor și perfecționarea cunoștințelor și
abilităților acestora;
 Realizarea cooperării între oameni în locul individualismului haotic,
respectiv armonie în loc de discordie în acțiunile grupului. 12
 Școlile de management (6)

Școala clasică (tehnicistă, a universaliștilor) – V

H. Fayol este primul care a realizat o grupare rațională a activităților
industriale, definind funcțiunile întreprinderii.
În cartea sa, H. Fayol sintetizează principiile managementului operațional:
 Diviziunea muncii;
 Autoritatea;
 Responsabilitatea;
 Disciplina;
 Unitatea de conducere;
 Ierarhia.
13
 Școlile de management (7)

Școala relațiilor umane (sociologică, a relaționiștilor) – I

 Principalii reprezentanți ai școlii relațiilor umane: Elton Mayo, Douglas

McGregor.
Școala relațiilor umane a apărut în urma criticilor aduse școlii clasice, ai
căror reprezentanți și-au canalizat preocupările în domeniul funcțiunii de
producție și al funcției de organizare a managementului, neglijând resursa
umană, aspectele informale ale managementului.

14
 Școlile de management (8)

Școala relațiilor umane (sociologică, a relaționiștilor) – II

Reprezentanții școlii relațiilor umane consideră că oamenii pot munci mai
productiv dacă sunt analizate și înțelese aspecte privind climatul
organizațional, respectiv:
 Atitudinea față de muncă și față de management;
 Motivația în muncă;
 Satisfacția profesională;
 Atitudinea față de grupul de muncă;
 Integrarea în grup.
15
 Școlile de management (9)

Școala relațiilor umane (sociologică, a relaționiștilor) – III

 Înviziunea relaționiștilor, principala sarcină a managementului constă în
coordonarea eforturilor umane realizată în condițiile cunoașterii și
satisfacerii necesităților psiho-sociale ale oamenilor.
→ Oamenii trebuie studiați și tratați ca fiind capabili de disciplină liber
consimțită, de autocontrol.
 D.McGregor a elaborat două teorii total opuse (Teoria X și Teoria Y)
pornind de la premisa că managerii, în exercitarea funcțiilor manageriale,
se bazează pe anumite prezumții asupra naturii și comportamentului
uman, statuând prin acestea conceptul de stil de conducere.
16
 Școlile de management (10)

Școala cantitativă (matematică)

Reprezentanții școlii cantitative au folosit conceptele și metodele

matematice și statistice în modelarea fenomenelor de management.

 Principalii reprezentanți ai școlii cantitative: A. Kaufman, E.

Kamenitzer, J. Starr.

17
 Școlile de management (11)

Școala sistemică - I
 Accentuează imaginea de sistem a organizației și a managementului
acesteia.
 Organizația este formată din subsisteme care îndeplinesc sarcini și
funcțiuni independente, drept care trebuie cunoscut fiecare subsistem și
contribuția pe care o are la funcționarea ansamblului.
 Managementul organizației este un sistem format din subsistemul
conducător (managerii și organismele de management) și subsistemul
condus (personalul și subdiviziunile organizatorice ce formează
respectiva organizație).
18
 Școlile de management (12)

Școala sistemică - II
Nu există manager, respectiv compartiment funcțional sau operațional al
unei organizații care să fie total independent în raport cu ceilalți
(celelalte). Această viziune are scopul de a preveni o schimbare pozitivă
într-un domeniu, dar care va avea consecințe negative în celelalte.
 Principalii reprezentanți ai școlii sistemice: J. Melese, P. Drucker.

19
 Școlile de management (13)

Școala contextuală

 Școala contextuală se concentrează asupra faptului că nu există o

singură cale “cea mai bună” de a conduce, că practica
managementului este influențată de un ansamblu de circumstanțe
date, deci de context, de situație.
 Abordarea contextuală este integratoare, folosind principiile școlii
clasice, conceptele cantitative, viziunea sistemică, valorile școlii
sociologice.

20
Funcțiile managementului (1)

 Previziune;
 Organizare;
 Antrenare-motivare;
 Coordonare;
 Control.

21
 Funcțiile managementului (2)

Funcția de previziune – ansamblul acțiunilor manageriale prin care se

stabilesc obiectivele firmei, se stabilesc condițiile viitoare de acțiune, se
evaluează dimensiunea mijloacelor materiale, financiare și umane ce
trebuie folosite.

Funcția de organizare – ansamblul acțiunilor manageriale ce trebuie

efectuate pentru realizarea cadrului organizatoric care să asigure
obținerea eficienței economice maxime.

22
 Funcțiile managementului (3)

Funcția de antrenare – motivare - ansamblul acțiunilor manageriale

prin care managerii influențează personalul firmei să contribuie la
realizarea obiectivelor previzionate, ținând seama de factori
motivaționali.

Funcția de coordonare – ansamblul acțiunilor manageriale prin care se

asigură armonizarea desfășurării activităților firmei și a personalului în
cadrul obiectivelor stabilite prin previziune și a sistemului organizatoric
creat.
23
 Funcțiile managementului (4)

Funcția de control – ansamblul acțiunilor manageriale prin care se

asigură verificarea permanentă și completă a rezultatelor obținute de
firmă sau de componente ale acesteia în raport cu obiectivele fixate,
evidențierea abaterilor sau cauzelor care le-au generat și luarea unor
măsuri corective.

24
 Funcțiunile firmei

Prin desfășurarea funcțiilor managementului se realizează o serie de

activități ale firmei care grupate după omogenitatea lor formează
funcțiunile firmei:
 Funcțiunea de cercetare-dezvoltare;
 Funcțiunea de producție;
 Funcțiunea comercială;
 Funcțiunea financiar-contabilă;
 Funcțiunea de resurse umane.
25
 Procesul de management (1)

Procesul de management – ansamblul acțiunilor manageriale pe care îl

efectuează un manager prin care se determină obiectivele, resursele și
mijloacele necesare realizării lor, se organizează activitățile, se
coordonează eforturile, se antrenează personalul, se controlează modul
de desfășurare a activităților.

26
 Procesul de management (2)
 Activitățile componente ale procesului de management reflectă
interdependența dintre funcțiile manageriale.

1. Previziune

2. Organizare
5. Control

3. Antrenare -
motivare

4. Coordonare

Procesul de management 27
 Procesul de management (3)

Caracteristicile procesului de management:

 Continuitate;

 Ciclicitate;

 Eficacitate.

28
 Procesul de management (4)

Continuitatea procesului de management – se referă la faptul că

activitățile conduse sunt continue.

Ciclicitatea procesului de management – este dată de repetarea unor

activități pe care le desfășoară managerul în activitatea practică. Fiind
continuu, procesul de management se desfășoară pe cicluri.

Eficacitatea procesului de management – constă în tendința oricărui

manager de a obține rezultate superioare prin exercitarea funcțiilor
managementului.
29
 Procesul de management (5)

Procesul de management prezintă, în raport cu intensificarea

exercitării funcțiilor managementului, trei faze:
 Faza previzională;
 Faza operativă;
 Faza postoperativă (finală).

30
 Procesul de management (6)

Faza previzională – constă în stabilirea obiectivelor firmei, anticiparea

de tehnici și metode manageriale pentru fundamentarea, implementarea
și evaluarea deciziilor strategice și tactice- acestei faze îi corespunde
managementul strategic.
Faza operativă – se caracterizează prin acțiuni cu caracter operativ
legate de organizarea, coordonarea și antrenarea personalului firmei
pentru realizarea obiectivelor pe termen scurt – acestei faze îi corespunde
managementul operațional.
Faza postoperativă (finală) – constă în acțiuni de evaluare a rezultatelor
obținute, pe baza obiectivelor previzionate în fazele anterioare, a
depistării abaterilor de la obiective, a identificării cauzelor acestor
abateri. 31
 Nivelurile și piramida managerială (1)

În cele mai multe organizații, echipa de manageri este structurată pe trei

niveluri de conducere, niveluri ce formează piramida managerială:

Managementul de vârf
(Președinte, vicepreședinte)

Managementul de mijloc

Nivelul de bază
(Supraveghetori)

Piramida managementului unei organizații

32
 Nivelurile și piramida managerială (2)

Supraveghetorii – se află pe treapta cea mai de jos, corespunzătoare

nivelului operațional. Subordonații lor sunt executanți (nonmanageri).
Sunt singurii manageri care nu conduc alți manageri.
Managementul de nivel mijlociu – toți managerii aflați între adjuncții
președintelui și cei de la nivelul de bază (supraveghetorii). Sunt
responsabili pentru implementarea strategiei și politicilor managementului
de vârf. Conduc alți manageri, fac legătura între managerii de vârf și
supraveghetori.
Managementul de vârf – stabilește misiunea, strategia și politicile
operaționale, obiectivele generale ale organizației și reprezintă
organizația în relațiile cu mediul.
33