Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1
Managementul este un proces de planificare, organizare și control al resurselor pentru obținerea
unui rezultat specific.
Managementul organizațional răspunde la întrebările:
- Cine suntem noi ca organizație?
- Cu ce provocări ne confruntăm?
- Cum putem răspunde acestor provocări?
- Suntem pregătiți?
- Cum ne putem îmbunătăți calitatea produselor/serviciilor?
Managementul organizațional studiază organizația. Organizația reprezintă puncte de intersecție a
structurilor, tehnologiilor, resursei umane, grupurilor, politicii, etc.
2
Henri Fayol - inginerul și geologul francez a condus numeroase întreprinderi miniere,
afirmându-se ca principalul exponent și promotor al mișcării europene de management al
întreprinderilor. El a abordat problemele managementului din punct de vedere al întreprinderii,
în ansamblul ei. El a evidențiat pentru prima dată funcțiile ântreprinderii (tehnică, comercială,
financiară, de securitate, de contabilitate, administrativă), arîtând că între acestea există o strânsă
interdependență și că, în raport cu natura activităților sau tipul întreprinderii, importanța lor poate
fi diferită.
Ideile teoriei clasice, precum și abordările manageriale prin prisma comportamentului și-au
găsit numeroase concretizări în activitatea firmelor de astăzi. Teoriilor și concepțiilor de
management le-au fost integrate o serie de elemente din alte științe: matematică, fizică, teoria
informațională și altele. S-au conturat astfel diferite modalități de abordare a problemelor
manageriale, între care abordarea sistemică și teoria probabilităților. Se poate vorbi astfel de o
teorie integratoare a managementului, care swă permită orientarea strategică.
Printre exponenții cei mai autorizați ai managementului modern de astăzi, menționăm pe
Herbert A.Simon, Peter F.Drucker, Thomas Peters, Robert Waterman, Kenichi Ohmae și alții.
Peter F.Drucker a amnționat că managementul este o „activitate bazată pe responsabilitate”,
un fenomen dinamic „dătător de viață al oricărei afaceri”. El a devenit în anul 1950 profesor de
management la Universitatea din New York.
„Nu există țări bogate și țări sărace, ci există țări bine conduse și prost conduse.” - Peter
F.Drucker.
Lucrarea care l-a impus ca unul dintre cei mai de seamă dânditori și practicieni în
management este The Practice of Management (1954), în care dezvoltă managementul prin
obiective.
În concepția sa, obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiții; să fie operaționale
și motivante; să permită concentrarea resurselor și eforturilor; să fie multimple, să fie stabilite în
sectoare cheie, să permită repartizarea muncii în funcție de structura firmei.
Kenichi Ohmae – guru al managementului japonez unul dintre cei mai importanți strategi de
business corporativ, cunoscut ca „D-l Strategie”, având o reputație de neegalat cau un consilier
pe strategie glovală a guvernelor străine și corporațiilor multinaționale. Kenichi Ohmae a avut un
rol esențial în dezvoltarea metodelor de management strategic, aria sa de expertiză fiind în
domeniul formulării strategiilor creative și a dezvoltării conceptelor organizaționale de
implimentare a acestor strategii, atât pentru sectorul public, cât și cel privat.
Misiunea lui Robin Sharma este aceea de a-i ajuta pe oameni să conducă fără a se numi
neapărat conducători și să dea tot ce au mai bun în ei în orice situație. Este ascultat pentru
ideile sale despre cum să câștigi în cariera profesională și în viața personală. Există un remediu
împotrivă îmbătrânirii –se numește învățare. ...atâta vreme cât înveți ceva nou în fiecare zi, îți
lărgești orizontul cunoștințelor personale și își perfecționeazi modul de a gândi, nu poți
îmbătrâni. „Succesul unei organizații se măsoară în abilități intelectuale și în calitatea ideilor
generate de oamenii care lucrează pentru tine.”
4. Noțiunea de leadership.
Leadership-ul este arta de a convinge pe cineva să facă ce vrei tu de plăcere.
Primele cercetări privind leadeship-ul au fost întreprinse în jurul anului 1920 pornindu-se de la
premiza că un bun lider este înnăscut și nu format. În aceste condiții, cercetările s-au focalizat pe
identificarea trăsăturilor necesare unui lider de succes. Se spera că astfel să poată fi caracterizate
persoanele care ar urma să fie desemnate în funcții manageriale. Aceste cercetări nu au adus însă
la rezultate concludente, ceea ce a făcut ca studiile ulterioare să se orienteze spre alte direcții.
Leadership-ul reprezintă procesul de influențare, într-un context organizațional dat, a
comportamentului altor persoane și de dterminare a acestora să acțioeneze într-un anumit mod
sau să urmeze un curs al acțiunii.
Prin leadership se inspiră, se motivează și se direcționează activitatea altor persoane pentru
atingerea obiectivelor grupurilor sau ale oraganizației.
3
Leadership-ul vizează una dintre funcțiile managementului, cea de antrenare și coordonare,
punând accentul pe problemele comportamentele.
În abordarea problematicii leadership-ului intervin noțiunile de manager și lider. Dacă
preocuparea principală a managerului este ca sarcinile să fie îndeplinite, liderul își focalizează
atenția asupra oamenilor care îndeplinesc aceste sarcini.
Leadership-ul înseamnă să-i influențezi pe ceilalți prin puterea exemplului.
5. Funcțiile leadership-ului.
Leadership-ul are următoarele funcții:
- elaborează o strategie vizionară de schimbare organizațională – VIZIUNEA
leaderul+viziunea=rezultat
- stimulează pentru exemplul personal;
- încurajează grupul în direcția perfecționării;
- conferă identitate grupului;
- construiește un climat de încredere și siguranță în grup;
- laudă în public, dar critică în particular.
4
3. Parteneriatul pentru performanță – ajungerea la un acord asupra a ceea ce
managerul și invidivul au nevoie unul de celălalt atunci când lucrează împreună.
5
Am discutat despre eficiența unui manager, care este reprezentată de raportul
dintre performanța angajaților/echipei și timpul alocat de manager. De aici am
învățat că trebuie să acordăm mai mult timp pregătirii corespunzatoare echipei,
pentru a nu rezolva mai apoi singuri sarcinile și pentru a ne crește eficiența.
Am descoperit trei stiluri de leadership atipice, dar care mi se par cel mai des
întâlnite:
1. Dictatorul– folosirea acestui stil conduce la creșterea performanței pe termen
scurt, dar la scăderea acesteia pe termen lung și la scăderea satisfacției.
2. Pescărușul – nu este prezent tot timpul, iar când apare, la o anumită perioadă,
critică, pedepsește. Pe termen lung performanța și satisfacția scad.
3. Monkey- management – sarcina este transformată printr-o metaforă în
“maimuță”. Acest stil se caracterizează prin faptul că managerul execută sarcinile
care nu sunt ale lui, prin preluarea “maimuței” de pe umărul angajaților. Acest lucru
duce la aglomerarea managerului și la scăderea performanței, la creșterea
satisfacției angajaților pe termen scurt, dar la scăderea acesteia pe termen lung.
6
- Competiție și apariția divergențelor și a resentimentelor;
- Conflicte în relațiile interpersonale;
- Neîndeplinirea obiectivelor datorită situațiilor conflictuale;
- Lipsă de încredere.
Reguli și obiective:
- Obiectivele sunt cunoscute, dar membrii echipei încă nu aderă la ele, pentru că încă sunt
stabilite de către manager, care are o înțelegere mai mare asupra mediului de business;
- Regulile sunt definite, arn u sunt respectate;
Rolul liderului:
- Aplanarea conflictelor care pot apărea între membrii echipei, prin reamintirea regulilor de lucru
în cadrul echipei definite în etapa anterioară.
- Este în continuare concentrat pe explicarea sarcinilor de lucru și explicarea strategiei pentru
îndeplinirea obiectivelor.
- Transformă situațiile conflictuale în situații favorabile care pot generara idei noi, proceduri,
norme de lucru.
- Este momentul în care membrii echipei se demotivează și există riscul ca să părăsească echipa
sau să aibă un randament scăzut, iar rolul liderului în această situație este de a oferi suport și de a
fi orientat spre crearea unității în cadrul echipei.
III. Normarea (Norming)
Caracteristici etapă:
- Sentimentele membrilor echipei:
- Apare consensul, acceptarea, siguranța;
- Membrii echipei încep să aibă încredere unul în celălalt;
- Se dezvoltă un limbaj comun al echipei.
Reguli și obiective:
- Obiectivele sunt cunoscute și înțelese;
- Regulile sunt acceptate, deoarece sunt agreate de comun acord;
- Procedurile de lucru sunt înțelese și aplicate în activitatea de zi cu zi.
Rolul liderului:
- Normarea sarcinilor de lucru si delegarea lor, deoarece angajații deja ajung la un nivel de
înțelegere a fișei postului și sunt mult mai confortabili cu îndeplinirea sarcinilor.
- Riscul în această etapă este determinat de faptul că angajații doresc să îndeplinească cât mai
multe sarcini de lucru și uneori au tendința de a se interpune peste activitățile celorlalți. Rolul
liderului este de a delimita clar sarcinile de lucru, printr-o delegare eficientă a lor.
- Motivează și oferă suport echipei. Este un bun coach pentru dezvoltarea abilităților membrilor
echipei și pentru creșterea performanței și randamentului la locul de muncă.
IV. Performarea (Performing)
Caracteristici etapă:
- Sentimentele membrilor echipei:
- Randament ridicat al membrilor echipei, se obține performanță;
- Membrii echipei creează un grad de interdependență ridicat și la nivel relațional și funcțional;
- Echipa dezvoltă o identitate comună, care a fost definită pe baza valorilor individuale ale
fiecăruia;
Reguli și obiective:
- Membrii echipei știu cum să își îndeplineacă obiectivele și își dedică energia în acest sens.
Rolul liderului:
- Rolul liderului este unul scăzut;
- Deleagă sarcinile și acordă încredere membrilor echipei în realizarea sarcinilor;
- Utilizează resursele la maximul de potențial, în special cele umane.
V. Finalizarea (Finalizing)
Este ultima etapă, când echipa se destramă, datorită finalizării unui proiect. Iar ciclul se reia
odată cu implicare în alte proiecte.
7
Atât în teorie cât și în practică nu există o delimitare în timp a acestor etape, deoarece au fost
numeroase situații în care etapele au fost "arse" mai repede. Rolul liderului este unul critic în
implementarea procesului de integrare în echipă și de înțelegere a sarcinilor de lucru print-un
ghidaj corespunzător oferit de către acesta. De ținut minte este că cea mai mare provocare este
etapa "furtună" pentru că oamenii au personalităţi foarte diferite, iar conflictul va fi inevitabil,
din punctul de vedere al împărţiri puterii şi al autorităţii în echipă. Cred că este etapa în care
liderul trebuie să le reamintească constant rolul lor şi că fiecare are roluri diferite în echipă. Este
cel care trebuie să îi îndrume şi să le schimbe mentalitatea de conflict în mentalitatea de
rezolvare a problemelor. Normarea şi performarea vor veni de la sine. Fiecare îşi cunoaşte
responsabilităţile, există coeziune şi unitate, iar rezultatele vor veni implicit. Rolul liderului va fi
unul de monitorizare şi de coordonare a sarcinilor printr-o continuă motivare a membrilor din
echipă. Recomandabil este ca liderul să își asume rolul de coordonator și dezvoltator al echipei
pentru obținerea rezultatelor dorite.
Lipsa cronica de performanță în actul de guvernare, este generată cel mai des de:
- incompetenţa administrativă;
- lipsa leadershipu-lui public;
- corupţie la toate nivelurile;
- lipsa de transparenţă şi dialog onest cu mediul de afaceri ;
- capacitate redusă de implementare a strategiilor şi legislaţiei.
Punctul de vedere al Băncii Mondiale este că buna guvernare presupune: un management
performant al sectorului public bazat pe un proces de leadership; responsabilitate;
transparenţă; un cadru legal pentru dezvoltare (justiţie, respect pentru drepturile şi libertăţile
omului).
În faţa provocărilor şi a oportunităţilor aduse de globalizare, a evoluţiei rapide a
tehnologiilor, a modificărilor demografice, a creşterii aşteptărilor cetăţenilor şi a competiţiei
din partea sectorului privat, Guvernul Republicii Moldova trebuie să înveţe să continue
explorarea şi exploatarea a noi mijloace pentru îmbunătăţirea situaţiei administraţiei publice.
Republica Moldova trebuie să apeleze la organizaţii interne şi internaţionale care sunt
pregătite să îşi folosească ideile într-o perspectivă unică pentru a determina funcţionarii
publici să identifice noile oportunităţi ale administraţiei publice. Sistemul de dezvoltare
profesională a personalului din administraţia publică ce are impact asupra bunei guvernări
din Republica Moldova este reglementat de următoarele acte normative principale:
- Legea nr.158-XVI din 4 iulie 2008 privind funcţia publică şi statutul funcţionarului public
(Monitorul Oficial al Republicii Moldova 2008 nr. 230- 232, art. 840) cu modificările şi
completările ulterioare, deseori numită legea serviciului public;
- Regulamentul cu privire la dezvoltarea profesională continuă a funcţionarilor publici,
aprobat prin Hotărîrea Guvernului nr.201 din 11 martie 2009, anexa 10 (Monitorul Oficial al
Republicii Moldova 2009, 55-56, art. 249) cu modificările şi completările ulterioare;
- Decretul Preşedintelui Republicii Moldova nr. 1379 din 18.07.2003 cu privire la Academia
de Administrare Publică.
Deseori se spune că schimbarea trebuie să înceapă de sus. Pentru a face faţă provocărilor
de reformă este nevoie nu doar de leadership politic, dar şi de leadership instituţional. Cu
toate acestea în prezent abilităţile eficiente de leadership în sectorul public din Republica
8
Moldova sînt insuficiente în administraţia publică. Aşadar, studiul Autorităţilor administraţiei
publice centrale (AAPC) realizat de Cancelaria de stat a Republicii Moldova, care a fost
realizat în cadrul elaborării Programului naţional de dezvoltare profesională în serviciul
public pentru anii 2013-2016, a arătat că în jur de 85% din cazuri abilităţile de leadership
erau considerate insuficiente, în timp ce doar 15% din autorităţi le consideră suficiente.
Pentru a soluţiona această problemă, în 2012 Parlamentul Republicii Moldova a adoptat
Legea privind administraţia publică centrală de specialitate care a intrat în vigoare în anul
2013 şi care introduce nivelul superior al serviciului public în fiecare minister, şi anume
poziţia de Secretar de Stat.
Implementarea leadership-ul modern în sectorul public din Republica Moldova va
contribuie la dezvoltarea competenţă esenţiale pentru instituţiile publice, oferind premisele
necesare pentru o administra performantă, care să corespund cetăţenilor, pentru a contribui
semnificativ la creşterea calităţii vieţii în zona lor de influenţă, respectiv la bun comunităţii.
Învăţarea leadershipu-lui modern este considerată o modalitate importantă prin care se poate
construi organizaţia bazată pe cunoaştere pentru care liderii sectorului public au o
responsabilitate foarte mare, având în vedere reducerea decalajului faţă dezvoltate.
9
4. Prioritizează;
5. Alocă o durată de timp (stabilește un termen limită în intervalul căruia trebuie să termini
respectiva sarcină);
6. Dă ceasul înapoi;
7. Învață să spui „NU”.
Planificarea activităților poate fi realizată prin două metode:
- Planificarea activităților prin întocmirea graficului Gantt
- Planificarea activităților prin metoda ABCDE ( A-activități importante; B-activități mai
puțin importante decât cele notate cu litera „A”; C-activități care nu sunt deloc
importante, nu au nici un impact pozitiv sau negativ asupra carierii; D- activități care pot
fi delegate altor persoane; E-activități care pot fi eliminate din listă, fără a avea nicio
consecință asupra lucrurilor cu adevărat importante).
Hoții timpului:
- Telefoanele care sună fără încetare;
- Vizita unor „musafiri nepoftiți” care rețin de la lucru;
- ședințe prea lungi și prost organizate;
- priorități care nu au fost stabilite cu claritate sau sunt inexistente pentru manager;
- lipsa delegării de autoritate și responsabilitate;
- amânarea sarcinilor grele sau neplăcute;
- navigarea pe Internet sau vizionarea unor emisiuni la televizor;
- imposibilitatea sau neputința managerului de arefuza etc.
10
concentrat se diminuează semnificativ. Managerul se va simţi tensionat de teama de a nu
pierde din detalii. Notarea pe hârtie va elimina necesitatea memorării acestora, lăsând
cale liberă pentru alte proiecte.;
- Fișe de lucru;
- Stabilirea pe termene limită;
- Calendar;
- Înlăturarea sarcinilor care nu sunt importante și urgente.
Managementul timpului are regulile sale de aur: stabilirea rutinei zilnice, valorificarea
“piscurilor de energie” pentru a face lucrurile care necesită capacitate maximă, respectarea
nemiloasă a termenelor limită, ducerea la capăt a problemelor importante chiar dacă sunt
neplăcute, eliminarea a tot ce nu este important (multe dintre probleme se rezolvă de la sine dacă
nu li se acordă o importanţă prea exagerată), fixarea de perioade “bloc” pentru situaţiile în care
se doreşte finalizarea unui proiect, gruparea activităţilor similare, abordarea unei situaţii pe
ansamblu şi nedivizarea exagerată a acesteia pentru a nu pierde întregul şi pentru a nu pirde timp
la reluare, stabilirea pauzelor pentru momentele în care sunt “coborâşurile de energie”, selectarea
cu atenţie a ceea ce se va accepta pentru a fi îndeplinit sau a spune un “nu” hotărât atunci când
nu pare a fi persoana potrivită pentru activitatea sau proiectul respectiv, alocarea cu 50% mai
mult timp fiecărei sarcini faţă de cât se consideră că durează şi a lăsa ceva timp între acţiunile
planificate. La aceasta se adaugă regula 60-40: a planifica doar 60% din timp iar restul de 40%
să fie lăsat pentru evenimentele surpriză.
11
Tratarea sistemică a funcţiilor managementului implică, pe lângă luarea în considerare a
evoluţiilor lor separate, în calitate de entităţi, şi analiza relaţiilor dintre ele.
Dacă analizăm funcţiile managementului şi raporturile dintre acestea la nivelul
organizaţiilor constatăm că, în decursul timpului, au survenit o serie de schimbări. Astfel, în
conducerea firmei de acum 4 - 5 decenii, pe o poziţie prioritară se situau organizarea şi controlul.
În managementul firmei moderne, funcţiile de previziune şi antrenare, alături de organizare, tind
să joace un rol relativ mai important în comparaţie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de
management previzional, de tip participativ, constitute o dovadă de necontestat în această
privinţă.
Procesul de management este unul complex. În practică, el trebuie abordat în ansamblul său,
tratând funcţiile conducerii în strânsa lor interdependenţă. O atare necesitate decurge în primul
rând din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele. Funcţiile
managementului se întrepătrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectându-se prompt şi
substanţial în diminuarea calităţii şi, implicit, a eficacităţii ansamblului proceselor manageriale.
Abordarea interdependentă a funcţiilor managementului este determinată şi de caracterul
sistemic al firmei asupra căreia se exercită, astfel încât orice deficienţă la nivelul conducerii se
reflectă în scăderea profitabilităţii activităţilor respectivului agent economic.
Trebuie să subliniem faptul că toate aceste funcţii sunt interdependente şi succesul
organizaţiei în realizarea misiunii ei depinde tocmai de gradul de integrare procesuală a lor şi de
exercitarea unui management performant, printr-o adaptare cât mai bună a acestor funcţii
generice la specificul fiecărei organizaţii în parte. De asemenea, intensitatea cu care se realizează
aceste funcţii depinde de o serie de factori interni şi externi organizaţiei şi acest lucru trebuie să
creeze o abordare dinamică a echilibrului dintre aceste funcţii, în timp. În sfârşit, trebuie să
subliniem faptul că funcţiile organizaţiei şi funcţiile managementului se întrepătrund continuu,
precum liniile de forţă ale două câmpuri electromagnetice aflate în interacţiune.
12
Organizarea implică stabilirea unei structuri a personalului, crearea unei ierarhii în care
fiecărui manager i se conferă ponderea ierarhică optimă. Organizarea este reflectată de o
organigramă: nivelul operațional; nivelul tactic; nivelul strategic.
Funcția de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul
cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor
(mișcări, timp, operații, lucrări, sarcini) precum și gruparea acestora pe posturi, formații de
muncă, compartimente și atribuirea lor personalului corespunzător anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor
previzionate.
Pentru orice proces de management după stabilirea obiectivelor este necesară organizarea
activității pentru realizarea acestora. Funcția de organizare răspunde la întrebarea "Cine și cum
atribuie la realizarea obiectivelor organizației?".
13
- funcţia de cercetare-dezvoltare – considerată de unii ca parte integrantă a funcţiei de
marketing;
- funcţia de marketing – incluzând şi partea de comercial;
- funcţia de producţie;
- funcţia financiar-contabilă;
- funcţia de personal.
Funcţia de cercetare-dezvoltare. Această funcţie integrează activităţile care au ca scop generarea
de noi cunoştinţe şi idei privind procesul de producţie şi implementarea lor. Inovarea constituie
una dintre cele mai puternice strategii competitive pentru organizații, ansamblul
activităţilor desf ăşurate în organizație prin care se concepe şi se implementează progresul
ştiinţifico-tehnic. În cadrul activităţii de previzionare se elaborează politicile şi strategiile
organizației, se definesc obiectivele organizației pentru viitorul imediat în domeniul cercetării,
dezvoltării şi inovării, elaborarea prognozelor, elaborarea proiectelor de dezvoltare strategică şi
tactică, analiza tendinţelor de progres din mediul extern (studiază concepte, elaborează și
realizează cadrul tehnologic, asigură adaptarea organizației la mediul economico-social exterior).
Funcţia de productie - organizarea întreprinderilor, secțiilor, atelierelor de productie;
organizarea desfășurării în condiții optime a proceselor de producție auxiliare, de deservire și
conexe. Producția reprezintă legea de existență a organizației. Asamblul proceselor de muncă din cadrul
organizației prin care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate și servicii și se crează
condițiile de deservire a fabricașiei. Prin această funcție se procesează intrările în organizație pentru a putea
realiza produsele și serviciile care să satisfacă necesitățile consumatorilor.
Funcția comercială - activități de aprovizionare tehnico-materială, resurse materiale,
energetice, financiare și informaționale, de livrare de produse, de marketing și de logistică pentru
funcționarea corectă a organizației. Activitățile care realizează conexiunea dintre organizație și
mediul ambiant. Prin ea se realizează desfacerea și vânzarea produselor și serviciilor către
populație.
Funcția financiar-contabilă - activitatea prin care se asigură obținerea și utilizarea rațională
a mijloacelor financiare necesare desfășurării activităților în ansamblu. Ansambul proceselor prin
care se determină și se obțin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizației.
Contabilitatea se referă la activitatea prin care se înregistrează și se evidențiază resursele
materiale și financiare ale organizației. Controlul finaciar de gestiune se referă la activitatea prin
care se verifica respectarea normelor legale cu privire la existența, integritatea și utilizarea
valorilor materiale și bănești cu care organizația este dotată.
Funcția de personal/resurse umane - activități prin care se asigură resursele umane necesare
realizării obiectivelor, utilizarea rațională a acestora, dezvoltarea continuă a competențelor
personalului, rezolvarea problemelor de salarizare și sociale. Ansambul proceselor din cadrul
societății comerciale prin care se asigură resursele umane necesare, precum și utilizarea,
dezvoltarea și motivarea acestora. Activitaăți prin care se realizează recrutarea, angajarea ,
pregatirea, și perfecționarea continuă a personalului.
14
schimbările din mediu. Indiferent de natura schimbării din mediu căreia organizaţia trebuie să-i
facă faţă, o organizaţie care nu are un plan, va eşua mai devreme sau mai târziu. Planificarea
poate atenua efectele adverse ale schimbărilor din mediu. Planificarea este un proces prin care
organizaţiile încearcă să anticipeze schimbările şi să se adapteze în aşa fel încât să asigure
atingerea obiectivelor organizaţionale. Mulţi teoreticieni ai managementului consideră că
planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină a managerilor.
Cheia planificării strategice se află în proces şi nu în produsul său, planul. Pentru ca procesul
să fie eficace, el trebuie să fie:
- cuprinzător – să angajeze în proces toată gama factorilor interesaţi
- interactiv – să confrunte situaţia prezentă cu situaţia potenţială
- integrator – să lege în concepţie şi acţiune toate nivelele, de sus în jos şi de jos în sus
- iterativ – să recunoască faptul că sistemele, ca şi mediul în care acestea se manifestă,
sunt în continuă schimbare şi că nici un plan nu îşi păstrează în timp valoarea
neschimbată.
Trepte în procesul de planificare strategică:
1. Pregătirea procesului de planificare strategică
2. Viziunea comunităţii şi viziunea organizaţiei
3. Definirea misiunii
4. Alegerea valorilor
5. Analiza mediului intern al organizaţiei
6. Analiza mediului extern al organizaţiei
7. Determinarea obiectivelor strategice
8. Stabilirea planului de Acţiune
15
Analiza SWOT – cea mai des folosită și cunoscută analiză. Se efectuează obligatoriu în
formă tabelară.
Analiza PEST – se referă doar la analiza mediului extern al organizaţiei (doar factorii
macromediului). Se efectuează obligatoriu în formă tabelară. Conţine 4 cadrane:
1) analiza factorilor politico-legali (legislaţia în vigoare, legislaţia europeană, promisiunile de
schimbare ale partidelor);
2) condiţiilor economice (resursele existente, inflaţia, preţul energiei, furnizarea forţei de
muncă);
3) factorii socio-culturali (demografia, atitudinea, nivelul educaţional, mobilitatea socială);
4) factorii tehnologici (cercetări publice, noi invenţii, infrastructura existentă).
Analiza PEST poate ajuta la determinarea oportunităţilor şi ameninţărilor din analiza SWOT
(în analiza PEST acestea 2 sînt plasate la un loc, iar în analiza SWOT - separat).
Documente de bază pentru analiza PEST – anuarele statistice, rapoarte ale băncii naţionale,
minister.
16
- stabilirea criteriilor şi obiectivelor specifice;
- elaborarea variantelor;
- aplicarea variantei optime;
- evaluarea rezultatelor.
Metode de luare a deciziilor:
- Arborele de decizie. Are drept obiectiv principal rationalizarea procesului decizional
„arborele” putindu-se „atașa” oricărei probleme pentru a cărei rezolvare este necesară o
decizie.
- Tabelul decizional
- Experimentul și simularea
- Brainstorming. Este o metodă decizională de grup la care participă persoanele a căror
activitate este afectată de problema careia i se caută rezolvarea. Premisa unei reuniuni de
brainstorming: cu cât sunt emise mai multe idei cu privire la rezolvarea problemei cu atât
crește probabilitatea găsirii unei soluții care să rezolve în mod creativ problema.
17
Mediul competițional (concurențial ) este mai restrâns și structurat pe un număr de cinci forțe
competitive care generează și controlează starea concurențială dintre organizațiile care formează
mediul extern concurențial. Conform modelului propus de Michael E. Porter (1980), cele cinci
"forțe" competitive sunt:
° amenințarea noilor concurenți intrați;
° amenințarea produselor de substituție;
° puterea de negociere a furnizorilor;
° puterea de negociere a cumpărătorilor;
° rivalitatea dintre firmele existente în sector.
Mediul extern general este caracterizat prin următoarele categorii de factori de influență asupra
organizației: 1.Factori socio-culturali; 2.Factori economici; 3.Factori politico-legali; 4.Factori
tehnologici.
Factorii socio-culturali sunt constituiți din ansamblul de elemente care formează sistemul de
valori, tradiții și norme din societate.
Factorii economici sunt reprezentați de ansamblul elementelor care compun viața economică a
mediului în care acționează organizația (produsul intern brut, rata inflației, rata impozitului etc.).
Factorii politico-legali se referă la elementele cadrului politic, guvernamental și legislativ în care
operează organizația.
Factorii tehnologici sunt constituiți din ansamblul elementelor ce definesc tehnologia la un
moment dat (inovații de produse sau procese, tehnologii informatice și de comunicare etc.).
Acești factori prezintă oportunități și pericole majore de care se ține seama la formularea
strategiei.
Analiza influenței acestor categorii de factori asupra organizației este denumită analiza PEST,
după inițialele principalelor categorii de factori: Politico-legali, Economici, Socio-
culturali, Tehnologici.
Factorii economici reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant
cu acțiune directă asupra activităților microeconomice: piața internă, piața externă, pârghiile
economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul investițiilor.
Din categoria factorilor manageriali fac parte strategia națională economică, sistemul de
organizare a economiei naționale, modalitățile de coordonare, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organizația respectivă, mecanismele motivaționale, calitatea
studiilor, metodelor și tehnicilor manageriale furnizate de știință.
19
Principalii factorii tehnici și tehnologici sunt: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru
cumpărare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziționate, calitatea cercetărilor tehnice la care
întreprinderea are acces, numărul și nivelul brevetelor înregistrate, capacitatea creativ-inovativă
a sistemului de cercetare-proiectare ș.a.
Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce actionează asupra firmei,
direct sau indirect - numărul populației, structura socio-profesională a acesteia, ponderea
populației ocupate, populația activă, rata natalității și mortalității, durata medie a vieții - ne dăm
seama de maniera complexă în care influențează unitatea economică.
Totalitatea elementelor de natură socio-culturală din mediul ambiant - structura socială a
populației, ocrotirea sănătății, învățământul, cultura, știinta, mentalitatea - cu influența directă
sau indirectă asupra firmei reprezintă factorii socio-culturali.
Factorii politici acționează direct sau indirect asupra întreprinderilor, regăsindu-se, în
principal, în politica economică, politica socială, politica științei, politica învățământului, politica
externî, cu influență în ceea ce privește sursele și modalitățile de constituire, cât și obiectivele și
mijloacele de realizare a lor.
Totalitatea elementelor exogene organizației, de natură ecologică, care influențează direct și
indirect funcționalitatea și performanțele constituie factorii naturali - resursele naturale, apa,
solul, clima, vegetația, fauna.
Cei mai semnificativi factori juridici sunt legile, decretele, hotarîrile guvernamentale,
ordinele miniștrilor, deciziile autorităților publice locale care cuprind o serie de norme de drept
de a caror respectare sunt responsabili agenții economici.
20
Componentele organizarii procesuale.
a. Funcțiunile sunt procese de muncă omogene, asemănătoare sau complementare care
contribuie la realizarea aceluiași obiectiv, derivat de gradul I. În intreprinderile cu specific
industrial se pot identifica 5 funcțiuni: cercetare-dezvoltare, comercială, de producție, financiar-
contabilă, de personal.
b. Activitățile - procese de muncă omogene sau înrudite ce concură la realizarea
acelorași obiective derivate de gradul II.
c. Atribuțiile - un proces de muncă precis conturat, care se execută periodic și uneori
continuu, ce implică cunoștințe specializate și concură la realizarea unui obiectiv specific.
d. Sarcinile - componente a unui proces de muncă ce contribuie la realizarea unui
obiectiv individual corespunzător, de regulă, unei singure persoane.
Toate funcțiunile, activitățile, atributele, sarcinile organizației se află într-o strânsă
interdependentă alcătuind sistemul organizării procesuale. Pe parcursul evoluției societății
omenești acest sistem se află într-o continuă schimbare, având deci un caracter dinamic.
21
- soluţionarea posibilelor conflicte generate de diversitatea culturală a angajaţilor;
- încurajarea şi menţinerea unei atmosfere de lucru propice creativităţii, conclucrării şi
exprimării libere a indivizilor;
- promovarea comunicării deschise în cadrul echipei prin stabilirea unor relaţii interpersonale
bazate pe empatie.
Deşi aceste cerinţe par, în mod natural, apanajul unui stil managerial modern şi eficient,
punerea lor în practică presupune un întreg arsenal de trăsături personale şi tehnici de conducere,
care pot fi desemnate generic prin sintagma „competenţă interculturală”. Scopul ei este
valorizarea diferenţelor culturale din interiorul unui grup şi constă în talentul de a stabili şi
menţine relaţii cu ceilalţi indivizi, capacitatea de a disemina informaţii relevante unui anume
obiectiv, existenţa unor caracteristici personale (de pildă: empatie, căldură, carismă, deschidere
etc.), cunoaşterea culturii/culturilor cu care se intră în contact, ori abilitatea de a face faţă unor
sentimente ostile, anxietate, incertitudine etc.
Dificultatea problemelor interculturale cu care se confruntă companiile de astăzi nu fac decât
să accentueze utilitatea managementului intercultural în mediul de afaceri contemporan. Pornind
de la ideea că aceste provocări nu pot fi soluţionate decât prin folosirea tehnicilor şi metodelor
oferite de acesta, readuc în prim-plan relevanţa eticii, motivaţiei şi deontologiei profesionale în
valorizarea diferenţelor culturale în cadrul organizaţiilor, indiferent de obiectul de activitate şi
specificitatea lor.
22
altfel, și existența unor numeroase teorii care încearcă să clarifice esența motivației și procesul de
formare a ei. Aceste teorii pot fi grupate în două categorii: teorii ale motivației bazate pe nevoi și
teorii procesuale ale motivației.
Teoria ierahiei nevoilor – dezvoltată de psihologul American Abraham Maslow are la bază
conceptual de „ierarhie a nevoilor”. Nevoile umane, deși foarte diverse, pot fi grupate în cinci
categorii principale, iar aceste nevoi pot fi aranjate într-o anumită ierarhie, în funcție de ordinea
de preferință în care sunt ele, de regulă, satisfăcute:
- Nevoi fiziologice;
- Nevoi de securitate;
- Nevoi sociale;
- Nevoi de stimă;
- Nevoi de autorealizare.
Concluzia ar fi aceea că motivația resimțită de un individ la un moment dat depinde de
poziționarea lui în raport cu piramida nevoilor, iar managerii ar trebui să cunoască cât mai bine
pozițiile subordonaților lor din această perspectivă, pentru a asigura o motivare eficace în
unitățile pe care le conduc.
Teoria motivație-igienă – dezvoltată de Frederick Herzberg, presupune existența a două
grupe mari de factori care, prin acțiunea lor, pot determina sentimente de satisfacție sau
insatisfacție în muncă. Factorii din prima grupă se referă la: posibilitatea obținerii unor realizări
deosebite, recunoașterea meritelor, munca însăși (interesantă sau nu), responsabilitatea asociată
cu postul ocupat, posibilitățile de promovare, posibilitățile de progress professional. Perceperea
pozitivă a acestor factori conduce la satisfacție în muncă; perceperea lor negativă nu provoacă
insatisfacție, cid oar determină o stare neutră, caracterizată prin lipsa de satisfacție.
Factorii din cea dea doua grupă, legați mai mult de contextual muncii, au în vedre:
administrarea companiei și politicile organizaționale, calitatea supervizării, condițiile fizice de
muncă, salariul, relațiile interpersonal, statutul conferit de poziția ocupată și siguranța postului de
muncă.
Factorii din prima categorie, legați de conținutul muncii, declanșează comportamente motivate
durabile ce duc la performanță și calitate în organizații – factori motivatori. Factorii din grupa a
doua au fost numiți de Herzberg – factori de igienă.
Teorii procesuale ale motivației: teoria așteptărilor (o persoană devine motivată să depună
un anumit effort dacă se așteaptă ca efortul respective să conducă la un anumit rezultat și dacă
apreciază rezultatul scontat ca fiind valoros pentru sine); teoria echității susține că oamenii
judecă rezultatele pe care le obțin dintr-o situație de muncă (recompensele) prin prisma
contribuției lor la acea situație de muncă și că, apoi, compară propriile raportuir
recompense/contribuții cu raporturile altor personae relevante pentru ei.
23