1. Definirea calităţii produselor şi serviciilor în standardele internaţionale.

Definirea noţiunii de calitate şi problemele legate de asigurarea calităţii bunurilor i-a preocupat de mult pe oamenii de ştiinţă
şi mai ales pe practicieni. Preocupările privind calitatea serviciilor sunt mult mai recente, datând, conform literaturii de
specialitate, de câteva decenii. Conform standardelor internaţionale existente în vigoare în domeniul calităţii (vezi ISO 9000:
2000) multe dintre problemele specifice calităţii bunurilor se pot adapta şi la cele ale serviciilor căci „acolo unde se foloseşte
termenul de produs se poate înţelege şi un serviciu”. Din punct de vedere etimologic termenul de calitate provine din cuvântul
latinesc „qualitas”, care la rândul său derivă din cuvântul „qualis”, care are semnificaţia „fel de a fi”. Numeroasele preocupări
privind atât definirea noţiunii de calitate cât şi modul de măsurare a ei au condus la existenţa unei bogate literaturi în domeniu
precum şi la apariţia unor multiple puncte de vedere privind conţinutul noţiunii de calitate a bunurilor şi serviciilor. În cele ce
urmează, vom prezenta câteva dintre definiţiile calităţii găsite în literatura de specialitate:  Conform terminologiei ISO 9000:
2000, prin calitate se înţelege „ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui bun sau serviciu care îi conferă acestuia
aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau implicite”(www.iso.org);  Standardul industrial japonez JIS 78101: 1981
definea calitatea ca „totalitatea caracteristicilor sau performanţelor unui bun/serviciu, care determină aptitudinea acestuia de a
corespunde, de a se potrivi cu destinaţia dată de către client, cu intenţia de utilizare a clientului” (Ilies, 2003, pp. 13);
„Calitatea este singura forţă importantă care contribuie şi duce la creşterea economică a companiilor pe pieţele
internaţionale” (Feigenbaum, 1982, pp.22);  „calitatea se poate identifica ca principala cauză care generează performanţa în
afaceri" (Al-Hawari, 2006, pp.18);  „gradul în care un proces sau un produs atinge sau depăşeşte nivelul aşteptărilor şi
cerinţelor consumatorilor”( Stanciu, 2002, pp.65.);  „calitatea înseamnă gradul în care un produs sau serviciu se potriveşte cu
întrebuinţarea sau folosirea lui” (Abby și Peter, 1994, pp.81);  „calitatea înseamnă satisfacerea deplină a aşteptărilor
consumatorilor” (Grönroos, 1984, pp.38); Prin urmare, putem concluziona că, în literatura de specialitate, există azi o
multitudine de definiţii date calităţii, definiţii care prezintă puncte de vedere diferite privind conţinutul conceptului de calitate
şi factorii determinanţi ai calităţii bunurilor sau serviciilor. În acest sens, calitatea este văzută ca „satisfacerea unei necesităţi”,
„conformitatea cu specificaţiile”, „gradul de satisfacere a consumatorului”, „capacitatea de a îndeplini o trebuinţă”,
„atractivitatea unui produs pe piaţă”, „ceea ce determină un consumator să-l cumpere”, „conformitatea cu un model dat” etc.
2. Caracteristicile calităţii produselor şi serviciilor.
Caracteristicile (dimensiunile) calităţii produselor sunt clasificate în mod diferit în literatura de specialitate.
Senza, de pildă, delimitează următoarele categorii de caracteristici ale calităţii produselor: tehnico-funcţionale, constructive, de
disponibilitate, estetice economice şi ecologice. Vasiliu consideră că aceste caracteristici pot fi clasificate, după natura, în
caracteristici funcţionale (tehnice şi economice), psihosenzoriale, sociale şi de disponibilitate.
Potrivit altor opinii pot fi definite următoarele categorii de caracteristici ale calităţii produselor: tehnice, estetice, economice,
sociale şi în utilizare.
O reprezentare sugestivă a relaţiilor de intercondiţionare dintre diferitele categorii de caracteristici ale calităţii produselor o
constituie tetraedrul calităţii.
Sub impactul progresului tehnic, care permite egalizarea relativ rapidă a performanţelor tehnico-funcţionale ale produselor
oferite de diferite organizaţii şi în condiţiile creşterii exigenţelor clienţilor şi ale societăţii în ansamblu, caracteristicile situate la
nivelul superior al tetraedrului, respectiv cele estetice, sanogenetice, ecologice şi economice, devin criterii principale de
departajare pe piaţă.
Pentru operaţionalizarea calităţii produselor, Garvin defineşte următoarele „dimensiuni ale calităţii ”, la care se face relativ
frecvent trimitere în literatura de specialitate:
 caracteristici de bază („performance”)* caracteristici complementare („features”* fiabilitatea („reliability”)*conformitatea cu
referenţialul („conformance”)* durabilitatea („durability”)* mentenabilitatea („serviceability”)* caracteristici estetice
(„aesthetics”)*calitatea percepută de client („perceived quality”)
Caracteristicile calităţii serviciilorÎn cazul serviciilor există o serie de încercări de definire a unor caracteristici ale calităţii
care să reflecte cât mai bine specificul domeniului. Parasuraman, Zeithaml şi Berry au identificat următoarele caracteristici
(dimensiuni) ale calităţii serviciilor:
- fiabilitate (reliability)- capacitate de reacţie (responsiveness)- competenţă (competence)- acces (access)
- curtoazie (courtesy)- comunicare (communication)- credibilitate (credibility)- securitate (security) - înţelegerea/cunoaşterea
clientulu (understanding the customer)- tangibilitate (tangibles)
Ulterior aceiaşi autori au redus la 5 caracteristicile calităţii serviciilor:
- tangibilitate- fiabilitate- capacitate de răspuns- asigurare- empatie
Semnificaţia acestor caracteristici poate varia consierabil, în fiuncţie de natura serviciilor şi de utilizatorii individuali ai
acestora, astfel încât în evaluarea calităţii serviciilor, ponderea acordată diferitelor caracteristici depinde de coordonatele
spaţiale şi temporale concrete ale fiecărui serviciu.
Standardul ISO 9004-2 recomandă definirea clară a cerinţelor referitoare la servicii, în termenii unor caracteristici observabile
de către client şi susceptibile de a fi evaluate de acesta. În acelaşi timp este necesară definirea proceselor corespunzătoare
serviciului, prin intermediul unor caracteristici care nu sunt totdeauna observabile de către client, dar care influenţează în mod
direct performanţa serviciului. În acest scop standardul propune luarea în considerare a următoarelor caracteritstici ale
serviciilor:
- facilităţi (instalaţii şi echipamente), capacitate, efectivul de personal şi materiale- timpul de aşteptare, durata prestării
serviciului, durata proceselor- igienă, securitate, fiabilitate- capacitate de reacţie, accesibilitate, curtoazie, confort, estetica
mediului, competenţă, siguranţa în funcţionare, precizie, completitudine, nivelul tehnic, credibilitate, comunicare eficace.

3. Indicaţi compartimentele principale ale managementului calităţii totale.

Prin urmare, în opinia personala, factorii de care depinde obtinerea unor rezultate favorabile în MCT sunt urmatorii:
1)   Definirea clara a politicii calitatii, de catre conducerea de vârf, cu integrarea principiilor de baza ale MCT, în
corelatie cu politica generala a întreprinderii. În procesul elaborarii acestei politici trebuie luate în considerare realitatile
întreprinderii. Preluarea mecanica a elementelor ce definesc politicile altor întreprinderi, chiar a celor cu performante deosebite
în afaceri, nu garanteaza obtinerea acelorasi succese.
Punctul de plecare în elaborarea politicii trebuie sa-l constituie efectuarea unui diagnostic al calitatii, ceea ce presupune
examinarea tuturor proceselor întreprinderii ca si a celor care intervin în relatiile sale cu clientii si cu toti partenerii. Prin acest
diagnostic se evalueaza performantele întreprinderii în domeniul calitatii, în raport cu cerintele clientilor, luând în considerare
contextul sau economic, tehnic si social.
2)   Determinarea riguroasa a obiectivelor referitoare la calitate, pa baza politicii anterior definite, pâna la nivelul
fiecarui lucrator din întreprindere. Este preferabil ca stabilirea obiectivelor sa se realizeze cu participare nemijlocita a
întregului personal, asigurându-se corelarea recompenselor cu nivelul realizarii acestor obiective.
3)   Definirea strategiilor si tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite: necesitatea adoptarii strategiei îmbunatatirii
continue, ca strategie generala a întreprinderii în MCT, este unanim recunoscuta în literatura de specialitate si confirmata de
practica întreprinderilor care au implementat principiile MCT. Se contureaza însa o noua opinie pe care o împartasim, potrivit
careia s-ar obtine rezultate mai bune prin combinarea acestui tip de strategie cu cea a inovarii.
În procesul planificarii calitatii vor fi determinate, în continuare, resursele necesare, respectiv actiunile de întreprins pentru
realizarea obiectivelor stabilite.
4)   Asigurarea unei organizari adecvate MCT, care sa valorifice întregul potential al resurselor umane. Trebuie definite
clar responsabilitatile privind implementarea principiilor MCT, la nivelul fiecarei entitati organizatorice, compartimentul
calitate neavând un rol de comanda, ci de sprijinirii a desfasurarii activitatilor referitoare la calitate.
Promovarea muncii în echipa favorizeaza implicarea întregului personal în procesul îmbunatatirii continue a tuturor
activitatilor.
5)   Coordonarea tuturor activitatilor, prin asigurarea unei comunicari eficiente, în sprijinul principiilor MCT, în
cadrul tuturor proceselor întreprinderii. Comunicarea joaca un rol important în constientizarea lucrarilor privind necesitatea
îmbunatatirii continue a propriei activitati, în relatie directa cu rezultatele finale ale întreprinderii.
O importanta hotarâtoare o are comunicarea cu clientul, pentru optimizarea deciziilor în fiecare din etapele traiectoriei
produsului, începând cu definirea cerintelor pâna la asigurarea feedback-ului informational, referitor la comportarea în utilizare
a produsului. Pentru asigurarea unei comunicari eficiente este necesara stabilirea unor relatii de parteneriat cu clientii si cu
toate întreprinderile care intervin în diferitele etape ale traiectoriei produsului.
Întreprinderea trebuie abordata ca un sistem deschis, activitatile sale raportându-se la coordonatele mediului în care exista, la
cerintele societatii în ansamblu, printre care cele referitoare la impactul ambiental al proceselor ocupa un loc important.
6)   antrenarea întregului personal are un rol determinant pentru asigurarea succesului în implementarea principiilor
MCT. "Pozitia-cheie" a factorului uman în cadrul acestui demers este, de fapt, unanim recunoscuta, atât în teorie, cât si în
practica economica. În acest scop trebuie asigurata formarea si educarea permanenta a lucratorilor în spiritul principiilor MCT,
pentru utilizarea corecta a tehnicilor si instrumentelor specifice, responsabilizarea lor privind desfasurarea corespunzatoare a
activitatilor.
7)   Ţinerea sub control a tuturor proceselor conditioneaza în mare masura succesul întreprinderii în MCT. Întreprinderea
trebuie sa identifice si sa administreze reteaua sa de procese si interfetele lor, astfel încât sa poata îmbunatatii permanent
calitatea produselor si serviciilor.
Aceasta presupune îndeplinirea unor premise tehnice, organizatorice si de personal, care sa permita supravegherea continua a
proceselor si evaluarea rezultatelor în domeniul calitatii, în fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, în raport cu
obiectivele si standardele prestabilite.
Este necesar, de asemenea, un sistem informational eficient, care sa permita valorificarea corespunzatoare a tuturor
informatiilor referitoare la cerintele fata de produs, la caracteristicile si comportamentul acestuia în utilizare, la impactul sau
ambiental.
8) Asigurarea calitatii, prin activitati preventive, desfasurate în mod sistematic, conditioneaza în mare masura realizarea
efectiva a principiului "zero - defecte" (totul trebuie bine facut de prima data si de fiecare data). Consideram ca implementarea
acestui principiu nu poate fi redusa numai la responsabilizarea individului privind importanta lucrului "bine facut de prima
data". Este necesara asigurarea conditiilor care sa favorizeze materializarea acestei "bune intentii".
Împartasim în acest sens, opiniile potrivit carora este utila implementarea unui model da asigurare a calitatii, conform
standardelor ISO 9000. Un asemenea demers nu poate decât sa favorizeze optimizarea desfasurarii tuturor proceselor din
întreprindere, deci, în nici un caz împiedica adoptarea în perspectiva, a unor modele de asigurare a calitatii, cu exigente
superioare acestor standarde.
9) Utilizarea unor metode, tehnici si instrumente corespunzatoare este, de asemenea, importanta pentru implementarea
principiilor MCT.
 Accentul trebuie pus, în primul rând, pe acelea care permit identificarea cerintelor clientilor si transpunerea acestora în
caracteristici ale produselor si serviciilor. Una din aceste metode, tot mai larg agreata de întreprinderi, o reprezinta Quality
Function Deployement (QFD). O importanta deosebita se acorda în MCT compararii proceselor si performantelor produselor si
serviciilor cu cele ale liderilor recunoscuti ca atare, la un moment dat, pe piata, utilizând în acest scop, tehnica Benchmarking.

4. Caracterizaţi principiile managementului calităţii totale.

Principiile TQM exprimă ideile de bază, teza pe care se fundamentează acest sistem de management şi sunt rezultatul
experienţei însuşite în perioada care a trecut de la ultima ediţie ISO din 1994. Specialiştii au şi în acest caz puncte de vedere
relativ diferite. J. Juran formulează următoarele principii: orientarea spre client, competitivitate, îmbunătăţirea continuă a
calităţii, internalizarea relaţiilor client-furnizor, implicarea conducerii de vârf. G. Merli aşează la baza TQM principiile:
satisfacerea clienţilor, calitatea pe primul plan, implicarea întregului personal, îmbunătăţirea continuă. Analizând şi alte opinii
se constată totuşi că majoritatea specialiştilor sunt de acord cu următoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul
plan, accentul pe prevenire, internalizarea relaţiilor client-furnizor, implicarea întregului personal, îmbunătăţirea continuă şi
implicarea conducerii de vârf, care asigură operaţionalizarea tuturor acestor principii. Noul ISO 9000/2000, identifică
următoarele opt principii ale managementului calităţii, ce pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate într-un STE:
1. Orientarea către client Orice organizaţie este dependentă de clienţii săi şi de aceea trebuie să cunoască şi să le prevadă
cerinţele şi chiar să-i orienteze asupra cerinţelor de viitor.
2. Poziţia de leader (leadership-ul) Conducătorii antrenează salariaţii în aplicarea MC, având un rol hotărâtor în
operaţionalizarea tuturor principiilor pe care se bazează MC. Conducerea de vârf a STE este aceea care formulează politica
calităţii şi obiectivele acesteia şi are obligaţia să urmărească permanent concretizarea acestora în toate activităţile desfăşurate
de STE şi să intervină pentru înlăturarea neconformităţilor în cazul apariţiei acestora.
3. Implicarea personalului Personalul are rolul esenţial la toate nivelurile organizatorice şi numai prin implicarea lui totală şi
conştientă este posibil ca abilităţile tuturora să fie antrenate pentru realizarea politicii calităţii. În acest scop se poate acţiona
prin măsuri care să asigure motivarea deplină a întregului personal. Foarte important pentru înfăptuirea acestui principiu este
crearea unui mediu intern bazat pe cultul calităţii, a lucrului bine făcut de prima dată şi întotdeauna. Pentru realizarea unui
asemenea mediu, o metodă valoroasă, aplicată în Japonia în anii `60 şi ulterior şi în Europa, a fost organizarea cercurilor de
calitate.
4. Abordarea prin proces. Rezultatul dorit este mai sigur şi de un nivel superior dacă activităţile desfăşurate în acest scop se
realizează ca proces. Abordarea prin proces facilitează identificarea şi înţelegerea activităţilor STE şi a interacţiunilor dintre
ele, ceea ce face mai sigură definirea şi stăpânirea acestora. Interacţiunile activităţilor unui STE sunt complexe şi generează o
reţea de procese. Este important ca din această reţea să fie pus în evidenţă lanţul proceselor principale care adaugă valoare şi
modul în care acestea influenţează aptitudinile de a satisface cerinţele clienţilor referitoare la produs. Totodată, prin stabilirea
unor responsabili de proces, activităţile pot fi mai bine stăpânite şi dezvoltate cu prioritate acelea care asigură ameliorarea
continuă a calităţii.
5. Abordarea sistemului de calitate ca proces managerial Pentru a satisface cerinţele principiului trebuie să ne asigurăm că în
STE se desfăşoară în permanenţă alături de procesul general de management şi un proces de management al calităţii. Modul în
care se desfăşoară acest proces şi rezultatele obţinute, sunt analizate periodic în cadrul unor şedinţe, în care Comitetul de
calitate (organism instituit odată cu implementarea sistemului de calitate ) prezintă conducerii de vârf situaţia îndeplinirii
obiectivelor de calitate şi se stabilesc măsurile ce se impun în continuare.
6. Îmbunătăţirea continuă a calităţii Ameliorarea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al STE-ului care aplică un
sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000. Termenul ,,ameliorarea continuă a calităţii” nu poate fi
folosit de cât atunci când, aşa cum se specifică în standardul ISO 9000/2000, ameliorarea calităţii este permanentă; acţiunile
temporare de îmbunătăţire a calităţii nu corespund cerinţelor acestui principiu.
7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor Corespunzător acestui principiu deciziile eficiente se fundamentează pe
informaţii complete şi sigure, care sunt analizate logic şi intuitiv.
8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii Relaţiile avantajoase, de tip câştig-câştig între STE şi furnizori amplifică
capacitatea ambelor entităţi de a crea valoare. Acest principiu include şi relaţiile cu furnizorii interni.
5. Identificaţi modalităţi de îmbunătăţire a sistemului calităţii organizaţiei.
Menţinerea şi ameliorarea sunt inseparabile în managementul japonez. Ameliorarea este analizată prin doi termeni:
kaizen şi inovaţie. Kaizen, care în traducere înseamnă schimbare în bine, semnifică mici ameliorări aduse prin eforturi
permanente unui nivel de normativ însuşit. Mesajul strategiei Kaizen este că nu trebuie să treacă o zi fără să intervină o
ameliorare în activitatea fiecărui salariat şi a firmei. Credinţa potrivit căreia ameliorarea este o acţiune care nu are sfârşit este
profund înrădăcinată în mentalitatea japoneză. Inovaţia, se realizează prin schimbări bruşte şi generează ameliorări radicale, în
raport cu situaţia iniţială, care se datorează unor investiţii importante în tehnologie performantă şi în echipamente.
Strategia îmbunătăţirii continuă, concepţia fundamentală a managementului calităţii practicat în Japonia, a fost lansată de
Masaaki Iamai, preşedintele Corporaţiei Cambridge din Tokio, apreciat ca cel mai bun specialist japonez în domeniul
managementului calităţii. În gândirea acestuia, Kaizen este un concept ,,umbrelă”, care asimilează principalele metode şi
concepţii practicate în managementul calităţii din Japonia (fig 14) şi a căror valoare este recunoscută pe plan mondial.
Sugerând strategia paşilor mărunţi pentru îmbunătăţirea calităţii, Kaizen se deosebeşte de metodele şi concepţiile practicate în
acest scop de managerii europeni şi americani, care pun accentul pe inovaţii. Superioritatea conceptului rezultă din faptul că
prin aplicarea strategiei paşilor mărunţi, resursele necesare sunt nesemnificative, în timp ce strategiile bazate pe inovaţie
necesită investiţii foarte mari, cu toate că rezultatele sunt relativ aceleaşi. În plus, Kaizen pune pe primul plan salariaţii firmei,
care sunt motivaţi să participe în mod conştient şi responsabil la realizarea obiectivelor calităţii. Conducătorii firmelor
japoneze îşi motivează salariaţii să participe cu ataşament şi dăruire la aplicarea strategiei kaize. Astfel, rezolvarea unor
probleme sociale cum sunt angajarea pe viaţă, salarii corespunzătoare cu calitatea muncii, sindicate în fiecare firmă, premii etc.
sunt stimulente specifice managementului japonez.
6. Definiţi model de management KAIZEN
Kaizen - cuvânt din limba japoneză care înseamnă "îmbunătățire continuă") este o filosofie japoneză care se concentrează pe
îmbunătățirea continuă în toate aspectele vieții. Ea a început să fie aplicată și în mediul de afaceri, iar activitățile Kaizen
îmbunătățesc în mod continuu toate funcțiile de business, de la producție la management și de la CEO la muncitorii din
liniile de asamblare. Îmbunătățind activitățile și procesele standardizate, Kaizen vizează eliminarea pierderilor (a se vedea
Lean Manufacturing). Kaizen a fost implementat mai întâi în câteva companii japoneze în timpul refacerii țării după cel de-al
Doilea Război Mondial, inclusiv la Toyota, iar de atunci s-a răspândit în companiile din întreaga lume.
Caracteristici
Kaizen este o activitate zilnică, iar scopul ei este de ajunge dincolo de simpla îmbunătățire a productivității. Acesta este și un
proces care, dacă este făcut corect, umanizează locul de muncă, elimină munca grea și copleșitoare ("muri") și învață oamenii
cum să facă experimente la locul de muncă utilizând metode științifice și să identifice și să elimine pierderile din procesele de
business.
La proiectele Kaizen pot participa angajați de la toate nivelurile unei companii, de la CEO în jos, dar și actorii externi când este
cazul. Formatul Kaizen poate fi individual, sub formă de sistem de sugestii, grupuri mici sau grupuri mari. La Toyota, sunt
obișnuite îmbunătățirile locale la un post de lucru sau o arie locală și implică grupuri mici care își îmbunătățesc mediul lor de
lucru sau productivitatea. Acest grup este adesea ghidat în procesul Kaizen de către un supervizor; uneori, acesta este rolul
cheie al supervizorului.
Metodologia Kaizen include executarea de schimbări și monitorizarea rezultatelor, apoi ajustarea. Planificările pe scară largă și
orarele de proiect extensive sunt înlocuite cu experimentele mai mici, care pot fi adaptate rapid, după cum o cer noile
îmbunătățiri.
7. Descrieţi procesul KAZEN.
Caracteristicile specifice care asigura  abordarea cu succes a activitatilor Kaizen sunt urmatoarele:
–         uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;
–         respinge in totalitate situatia existenta ;
–         imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
–         nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50%
                 a situatiei existente;
–    nu face cheltuieli mari;
–    problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostintele si  abilitatile de manager;
–    ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure persoane;
–    imbunatatirile nu au limite. 
            Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din fisa tehnologica a produsului, scopul
principal fiind eliminarea pierderilor. Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen asigurand o
maximizarea valorii produsului corespunzator cu cerintele beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face mai
atractiv, clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele functii ale produsului existent pentru care
clientul nu manifesta interes si care aduc astfel o crestere a costului fara correspondent in valoare.   
Avantajele pe care le poate aduce implementarea conceptului Kaizen:
–         costurile de implementare sunt reduse, intrucat Kaizen realizeaza o folosire mai buna a resurselor existente si nu
presupune investitii mari in ameliorarea tehnologiei;
–         costurile de perfectionare a personalului sunt mai reduse decat in cazul altor metode;
–         in Romania exista numeroase firme de consultanta in domeniu, inclusive un institute Kaizen, cu realizari importante in
implementarea Kaizen;
–         organizatiile in care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic Targoviste, Pirelli Romania etc) au obtinut
rezultate remarcabile in domeniul productivitatii muncii, al reducerii costurilor si cresterii competitivitatii.
 
            Implementarea sistemului de management  Kaizen in organizatiile economice din tara noastra ar putea aduce castiguri
immediate prin eliminarea rispei si a pierderilor, prin cresterea productivitatii muncii cu 20-30%, reducerea costurilor de
exploatare cu 15-20%, diminuarea suprafetelor utilizate, reducerea necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire
a celor ramase, cresterea motivatiei personalului.  
            Evident, sunt si  factori care impiedica implementarea si obtinerea de rezultate bune in organizatiile romanesti. Intre
acestia cel cu influenta cea mai mare este mentalitatea, profilul pshiologic al romanilor, care nu favorizeaza infaptuirea
cerintelor acestui tip de management.
           
            In concluzie, prin aplicarea conceptului Kaizen, organizatiile economice ar putea diminua considerabil impactul
negative al actualei crize economice si financiare. Kaizen este sistemul ideal de management pentru organizatiile cu resurse
putine. Asa cum arata Masaaki Imai ,,Restructurarea sau reinventarea companiei dumneavoastra poate fi distructiva,
costisitoare si, frecvent, nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba, se realizeaza imbunatatiri importante, cu costuri mici, in
procesele esentiale ale afacerii – productie si servicii – si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in
satisfacerea clientului, in calitate, productivitate si profitabilitate”.

8. Descrieţi principiile managementului calităţii.

Principiul numarul 1: Orientarea catre clientOrganizatiile depind de clientii lor, prin urmare trebuie sa inteleaga nevoile
curente si viitoare ale acestora, trebuie sa indeplineasca cerintele acestora si sa caute sa depaseasca asteptarile lor cele mai
inalte.O organizatie orientata catre client ia decizii de piata bazandu-se pe cerintele acestora si dezvolta metode de investigare a
gradului lor de satisfacere.Principiul numarul 2: ConducereaConducerea stabileste unitatea dintre obiectivul si directia unei
organizatii. Ea trebuie sa creeze si sa pastreze un mediu intern in care persoanele devin perfect implicate in obtinerea
obiectivelor organizatiei.Asa cum un capitan de vas conduce nava, la fel managementul superior al organizatiei are
responsabilitatea de a imbratisa aceste principii alaturi de sistemul de calitate.In mod concret, conducerea organizatiei
dumneavoastre trebuie sa coordioneze sedintele de revizuire a managementului pentru ca sistemul de management al calitatii
sa functioneze corespunzator.Principiul numarul 3: Implicarea personaluluiPersonalul din cadrul tuturor nivelurilor
ierarhice reprezinta esenta unei organizatii si implicarea lor totala permite ca abilitatile lor personale sa fie utilizate in
beneficiul companiei.Standardul ISO solicita pregatirea perofesionala a angajatilor pentru a se asigura faptul ca au toate
instrumentele pentru a-si duce la indeplinire activitatea curenta si pentru a contribui la succesul unei organizatii.Pentru ca
personalul sa sprijine initiativele legate de calitate, trebuie in primul rand sa le inteleaga. Noi recomandam organizatiilor care
deruleaza sisteme de management al calitatii sa faca treceri in revista cu privire la standardul ISO 9001 la care sa participe
intreg personalul.Principiul numarul 4: Abordarea procesualarezultat dorit este obtinut intr-un mod mult mai eficient cand
activitatile si resursele aferente destinate crearii rezultatului sunt gestionate sub forma unu proces.Un proces reprezinta un set
de activitati care folosesc resurse (angajati, echipamente tehnice etc) pentru a transforma elementele de intrare in rezultate
finite. Fiecare organizatie este alcatuita dintr-o serie de procese aflate in interactiune.Principiul numarul 5: Abordarea
sistemicaIdentificarea, intelegerea si gestionarea proceselor interconectate in cadrul unui sistem contribuie la eficacitatea si
eficienta organizatiei in atingerea propriilor obiective.Acest aspect este extrem de important in cazul auditurilor. Daca obiectul
auditului se rezuma la partea “interna” a unui proces, nu veti lua in considerare impactul asupra celorlalte procese, acesta fiind
o greseala fundamentala.Principiul numarul 6: Imbunatatirea continuaImbunatatirea continua a performantei generale a
organizatiei ar trebui sa fie obiectivul permanent al unei organizatii.Auditarea sistemului de management al calitatii si
imbunatatirea continua a proceselor reprezinta cerinte esentiale ale standardului ISO 9001.Principiul numarul 7: Abordarea
factuala la luarea deciziilorDecizii eficace sunt bazate pe analiza datelor si a informatiilor. Este important sa se faca corectii
si sa se ia actiuni corective si preventive.Analiza cauzelor primare reprezinta o modalitate eficienta de a depista problemele.
Principiul numarul 8: Relatii reciproc avantajoase cu furnizoriiO organizatie si furnizorii ei sunt intr-o relatie de
interdependenta iar o relatie reciproc avantajoasa potenteaza capacitatea fiecarui partener de a crea valoare.
Fiecare organizatie are specificul ei, asa ca nu exista un singur raspuns corect legat de modalitatea de aplicare a acestor
principii. Cu toate acestea, implementarea standardului ISO 9001 poate ajuta la crearea unei baze solide pentru imbunatatirea
calitatii si cresterea gradului de satisfacere a consumatorilor.
9. Argumentarea necesităţii Politicii de calitate în organizaţiei.
Politica si obiectivele in domeniul calitatii, precum si responsabilitatile si mijloacele pentru indeplinirea acestora sunt
„produsele” pe care le „executa” managementul de varf al organizatiei, dar le pune in aplicare intregul personal al organizatiei.
Politica in domeniul calitatii – Elemente
Atunci cand a stabilit politica in domeniul calitatii, managementul de varf a tinut cont de urmatoarele elemente:
• nivelul si tipul imbunatatirilor viitoare necesare pentru ca organizatia sa aiba succes;• nivelul asteptat sau dorit al satisfactiei
clientului;• dezvoltarea angajatilor;• resursele necesare pentru a depasi cerintele SR EN ISO 9001:2001;• contributia potentiala
a furnizorilor la succesul organizatiei.
Punctul de plecare în managementul calităţii îl reprezintă elaborarea politicii calităţii, prin care organizaţia trebuie să-şi
definească poziţia pe care doreşte s-o deţină pe piaţă prin calitate, luând în considerare contextul său economic, tehnic şi social.
Întreprinderile performante se disting, fără excepţie, prin importanţa pe care o acordă, în prezent, acestui demers, dezvoltând
metode, procedee, pentru o fundamentare cât mai riguroasă a politicii lor în domeniul calităţii şi, pe baza acesteia, a
obiectivelor referitoare la calitate.Luând în considerare aceste aspecte se vor prezenta în continuare conceptele de politică a
calităţii în relaţie cu politica organizaţiei, cerinţele generale care ar trebui respectate în elaborarea obiectivelor referitoare la
calitate.Pentru stabilirea acestor obiective pot fi utilizate mai multe metode, dintre care cele mai întâlnite în practica
organizaţiilor sunt managementul prin obiective, managementul obiectivelor şi metoda „goal deployment”.
Printre primii specialişti care au vorbit despre politica în domeniul calităţii se numără Juran. În opinia sa,
întreprinderea trebuie să adopte o asemenea politică, prin care să-şi definească poziţia pe care doreşte s-o deţină pe piaţă prin
calitate:• Un rol conducător în exclusivitate• Un rol conducător împărţit cu alte întreprinderi• Să se situeze la acelaşi nivel de
calitate cu întreprinderile concurente• Să se preocupe numai de realizarea unei calităţi corespunzătoare.
De asemenea prin politica sa, organizaţia trebuie să definească principiile conducătoare în relaţiile cu clienţii şi furnizorii.
Juran a delimitat patru teorii, pe baza cărora poate fi formulată politica în domeniul calităţii:
1. Teoria capabilităţii, în care atenţia este concentrată asupra desfăşurării corespunzătoare a procesului de producţie;
2. Teoria competitivităţii, care pune accentul pe atragerea clienţilor, astfel încât aceştia să rămână fideli întreprinderii;
3. Teoria utilizării, potrivit căreia se acordă importanţă diversificării produselor şi serviciilor, pentru satisfacerea cerinţelor
diferite ale clienţilor.
4. Teoria performanţei maxime, potrivit căreia întreprinderea urmăreşte, să devină lider prin calitatea produselor şi serviciilor
pe care le oferă. În acord cu preocupările mai recente de a conceptelor filozofiei manageriale, în managementul calităţii se
manifestă tendinţa de redefinire a politicii calităţii, în relaţie cu viziunea şi misiunea organizaţiei în acest domeniu.
Totuşi, politica are o sferă mai largă de cuprindere, arătând unde intenţionează să ajungă întreprinderea în domeniul calităţii.
Prin strategiile adoptate pe baza politicii calităţii, întreprinderea stabileşte cum intenţionează să ajungă acolo unde doreşte acest
domeniu. Operaţionalizarea strategiilor se realizează prin tactici, care concretizează acţiunile de întreprins pentru atingerea
obiectivelor calităţii.
Prin politica sa în domeniul calităţii, întreprinderea trebuie să răspundă la următoarele întrebări: - Ce reprezintă
calitatea pentru întreprindere?
- De ce este importantă calitatea pentru întreprindere?- Care este răspunderea conducerii pentru calitate?- Care sunt principiile
de bază ale întreprinderii privind calitatea?
Masing recomandă ca, în elaborarea politicii calităţii să fie luate în considerare următoarele elemente:
1. Calitatea trebuie definită de conducerea întreprinderii, care va asigura şi realizarea acesteia;2. Responsabilitatea elaborării
politicii calităţii revine conducerii organizaţiei: această politică reprezintă un angajament al conducerii faţă de clienţii săi şi
societate;3. Politica în domeniul calităţii trebuie detaliată şi concretizată la toate nivelurile organizaţiei, altfel ea rămâne fără
efect;4. Aprecierea finală a calităţii n-o face o anumită „instanţă” din întreprindere ci clientul, societatea;5. Competenţa în
domeniul calităţii înseamnă nu numai clienţi mulţumiţi ci şi clienţi câştigaţi.
Recomandări privind elaborarea obiectivelor referitoare la calitate
Pentru asigurarea unei abordări unitare a calităţii în cadrul organizaţiei, este importantă formularea unor principii de bază,
care să fie luate în considerare în elaborarea politicii calităţii. De regulă, aceste principii sunt menţionate explicit în cadrul
politicii calităţii.
10. Descrieţi sistemul managementului calităţii.
Sistemul de management al calității (SMC) este definit ca fiind un sistem de management prin care se orientează
și se controlează o organizație în ceea ce privește calitatea. În același standard (SR EN ISO 9000:2006) este dată o definiție
mai extinsă: Sistemul de management al calității este acea parte a sistemului de management al organizației , orientată către
obținerea rezultatelor, în raport cu obiectivele calității, pentru satisfacerea necesităților, așteptărilor și cerințelor părților
interesate, după caz. O definiție mai dezvoltată este enunțată în Enciclopedia calității (2005) : "Un sistem de management al
calității (SMC) este ansamblul proceselor manageriale între care sunt interferențe, al documentelor asociate acestora și al
elementelor de natură structurală ale organizației, ansamblu al cărui scop este orientarea și controlul organizației în ceea ce
privește calitatea." Societatea Americană pentru Calitate (American Society for Quality) prezintă următoarea definiție :"Un
sistem formalizat care documentează structura, responsabilitățile și procedurile necesare pentru a realiza managementul
calității în mod eficace." O definiție alternativă care evidențiază necesitatea îndeplinirii condițiilor de calitate prescrise de
standarde internaționale (ISO) a fost propusă în lucrarea [4]: Sistemul de management al calității poate fi definit ca un
ansamblu de acțiuni și măsuri planificate referitoare la calitate , care garantează că produsul realizat îndeplinește condițiile de
calitate prescrise de o documentație elaborată în conformitate cu standardele europene (EN) sau internaționale (ISO).
Dicționarul Business Dictionary.com include următoarea definiție: "Politici colective, planuri, practici și infrastructura de
suport prin care o organizație urmărește să reducă și eventual să elimine non-conformitatea cu specificațiile, cu standardele și
cu așteptările clienților în modul cel mai eficace ca și costuri și mai eficient." Dezvoltarea și implementarea sistemului de
management al calității include stabilirea politicii referitoare la calitate și a:obiectivelor calității, a planificării calității,
a controlului calității, a asigurării calității și a îmbunătățirii calității. Conceptele-cheie ale SMC sunt abordarea activităților ca
procese și ținerea sub control a organizației în domeniul calității. Un SMC bazat pe procese înseamnă o abordare a activităților
ca procese pentru a manageriza și ține sub control modul în care este implementată politica calității și cum sunt atinse
obiectivele calității. Abordarea managementului calității ca proces implică : elemente de intrare, analize, emiterea de directive
și decizii referitoare la calitate. Procesele sunt compuse din una sau mai multe activități corelate, care trebuie conduse pentru a
obține elemente de ieșire (output-uri) predeterminate. Ieșirea dintr-un proces poate constitui intrarea pentru următorul proces,
aceste procese interacționează și sunt corelate prin astfel de relații intrări-ieșiri. Aceste interacțiuni ale proceselor creează un
SMC unic ,bazat pe procese.
11. Argumentaţi necesitatea PDCA în Management al Calităţii.
Ciclul de imbunatatire continua a fost propus si definit initial de catre Walter Shewhart in 1939, in cartea „Statistical Method
from the Viewpoint of Quality Control”. Ulterior, Ciclul PDCA a fost popularizat de W. Edwards Deming, un pionier in
managementul calitatii, in anii ’50. Acesta este recunoscut, de asemenea, pentru introducerea tehnicilor statistice de control al
proceselor de productie, fiind cel care a pus bazele managementului calitatii totale. Potrivit convingerilor sale, un element
cheie in controlul calitatii produselor consta in a avea procese clar definite si repetitive.
Metoda de management pentru controlul si imbunatatirea continua a calitatii produselor si proceselor consta intr-o secventa de
patru actiuni (Figura 1):
1. Plan (planifica): presupune identificarea si analiza problemei, precum si stabilirea obiectivelor;
2. Do (dezvolta): implica dezvoltarea si testarea solutiei potentiale, precum si colectarea informatiilor necesare in
urmatoarele etape;
3. Check (verifica): presupune masurarea si testarea eficientei solutiei, precum si identificarea optiunilor de
imbunatatire;
4. Act (actioneaza): implica implementarea solutiei imbunatatite, care devine noul standard.
Ciclul Deming este un model dinamic, circular, care defineste un proces continuu de imbunatatire; practic, odata ce o etapa de
imbunatatire a fost realizata, ciclul se reia pornind de la planificarea unei imbunatatiri viitoare.
Metoda PDCA implica o abordare metodica in rezolvarea problemelor si implementarea solutiilor. Conceptul PDCA este
structurat in 4 pasi:
Pasul 1. Planificare – identificati cu exactitate problema si asociati acesteia informatii necesare gasirii de solutii. Acesta etapa
presupune colectarea de informatii necesare evaluarii situatiei curente si dezvoltarii planului de imbunatatire.
Pasul 2. Dezvoltare – realizati anumite activitati cheie: generarea solutiilor posibile, selectarea celei mai bune solutii si
implementarea proiectului pilot (pe un grup restrans, intr-o arie geografica limitata etc.).
Pasul 3. Verificare – evaluati eficienta proiectului pilot si colectati informatiile necesare imbunatatirii acestuia. In functie de
succesul solutiei pilot, situatia imbunatatirilor necesare identificate si aria de aplicare a intregii initiative, poate sa apara
necesitatea repetarii pasilor Dezvoltare si Verificare, cu incorporarea modificarilor suplimentare.
Pasul 4. Actiune – implementati integral solutia. Ciclul PDCA nu se opreste aici, etapele se reiau, intrucat initiativele de
imbunatatire trebuie sa fie un proces continuu.
Metoda PDCA este un proces util si controlat de solutionare a problemelor, fiind eficient pentru:
 Implementarea abordarilor Kaizen sau de Imbunatatire continua, pe masura ce ciclul se repeta si noi arii de
imbunatatire apar si sunt solutionate;
 Identificarea de noi solutii si imbunatatirea proceselor repetate frecvent;
 Explorarea unei game extinse de noi solutii posibile, testarea acestora si imbunatatirea lor intr-o maniera controlata;
 Evitarea pierderii de resurse specifice implementarii unei solutii slabe sau mediocre.
Ciclul Deming poate fi implementat cu succes atunci cand se au in vedere urmatoarele trei elemente de baza:
 acordul managementului superior si abordarea implementarii Ciclului Deming ca politica obligatorie de schimbare;
 abordarea conceptului ca un plan circular;
 implementarea conceptului in toate departamentele organizatiei.
Metoda PDCA furnizeaza o abordare simpla si eficienta in solutionarea problemelor si managementul schimbarii, asigurand
testarea corespunzatoare a ideilor inainte de implementare. Implementarea PDCA asigura: crearea unei rutine zilnice in cadrul
echipei/organizatiei; rezolvarea problemelor in cadrul unui proces structurat; stimularea dezvoltarii continue si dezvoltarea
echilibrata a resurselor umane; control in managementul proiectelor. Aceasta tehnica poate fi utilizata in diferite situatii, de la
dezvoltarea de noi produse la actiuni de marketing.
12. Argumentarea necesitatea Sistemului Managementului Mediului în organizaţie.
Planifi carea este una dintre cele mai importante etape în procesul de construire şi implementare a unui SMM. Pentru
aceasta trebuie determinate: ¾ Politica de mediu a organizaţiei; ¾ Aspectele de mediu; ¾ Prevederile legale şi alte cerinţe; ¾
Obiectivele generale şi obiective specifi ce; ¾ Programul de managementul mediului. Politica de mediu a organizaţiei trebuie
să defi nească obiectivele şi principiile de acţiune referitoare la mediu, inclusiv alinierea la toate cererile regulamentare
privitoare la mediu. Politica de mediu formează baza pe care organizaţia îşi stabileşte obiectivele şi ţintele. Această politică
trebuie să fi e sufi cient de clară pentru a fi înţeleasă cu uşurinţă de toţi stakeholderii şi trebuie să fi e revăzută şi revizuită
periodic pentru a refl ecta schimbările apărute în domeniu. În plus, managementul superior trebuie să se asigure că politica de
mediu a organizaţiei este potrivită cu natura, mărimea şi impactele ecologice ale activităţilor sale, produselor sau serviciilor, că
include un angajament pentru continua îmbunătăţire, prevenire a poluării, iar alinierea la legislaţia mediului relevantă este
documentată şi comunicată tuturor angajaţilor săi şi este disponibilă pentru public. Politica de mediu este defi nită de
managementul organizaţiei sub forma unei declaraţii care trebuie să refl ecte faptul că principiile şi intenţiile organizaţiei
referitoare la performanţa de mediu sunt identifi cate, documentate, implementate şi comunicate. Aspectele de mediu.
Organizaţia trebuie să stabilească şi să întreţină proceduri de identifi care ale aspectelor de mediu ale acţiunilor sale, produselor
sau serviciilor, pe care le poate controla şi cele asupra cărora poate avea infl uenţă, pentru a le determina pe acelea care au sau
care pot avea un impact semnifi cativ asupra mediului. Organizaţia trebuie să ia în consideraţie la stabilirea obiectivelor sale
ecologice, toate aspectele referitoare la aceste impacte semnifi cative. O organizaţie fără SMM existent trebuie ca iniţial să-şi
stabilească poziţia curentă cu privire la mediu prin intermediul unei revederi. Ţelul trebuie să fi e luarea în consideraţie a
tuturor aspectelor de mediu ale organizaţiei ca bază pentru stabilirea unui SMM. Prevederile legale şi comerciale. O
organizaţie se conformează cerinţelor de mediu legale dacă se conformează tuturor legilor şi reglementărilor relevante pentru
organizaţie. O organizaţie trebuie să se conformeze tuturor cerinţelor legale relevante, chiar dacă nu are un sistem de
management de mediu (SMM). Pe de altă parte, o organizaţie poate să nu se conformeze unor asemenea reglementări, de
vreme ce în situaţii diverse autorităţile componente pot să accepte neconformarea cu legislaţia. Obiective şi ţinte de mediu.
Organizaţiile trebuie să stabilească şi să menţină documentat obiective şi ţinte la fi ecare nivel şi funcţie relevantă din cadrul
organizaţiei. Când îşi stabileşte şi revizuieşte obiectivele, o organizaţie trebuie să ia în consideraţie şi cerinţele legale sau de alt
fel, aspectele ecologice semnifi cative, opţiunile tehnologice, cerinţele fi nanciare, operaţionale sau de afaceri şi părerile
părţilor interesate. Obiectivele şi ţintele trebuie să fi e conforme cu politica de mediu, inclusiv cu angajamentul de prevenire a
poluării. Programul de managementul mediului. Programul managementului de mediu este o descriere a obiectivelor şi
activităţilor specifi ce pe care o companie trebuie să le stabilească pentru a asigura o mai mare protejare a mediului într-un
anumit loc, incluzând o descriere a măsurilor luate sau avute în vedere pentru atingerea acestor obiective. Crearea şi folosirea
unuia sau a mai multor programe, este un element cheie pentru îndeplinirea cu succes a Standardelor de Management de
Mediu. Aceste programe includ: - desemnarea responsabilităţii pentru realizarea obiectivelor şi ţintelor la fi ecare funcţie şi
nivel relevant al organizaţiei; - mijloacele şi intervalul de timp în care să fi e realizate.
 13. Descrieţi sistemul standardului ISO 26000
Standardul ISO 26000 pentru Responsabilitate Sociala a fost elaborat, dupa 10 ani de studii si negocieri, in cadrul
unui proces de elaborare inovator si inedit la nivel international. Acesta a deschis calea unei noi categorii de standarde,
bazate pe abordarea participativa si consensuala, vizand elaborarea de recomandari sub forma de „linii directoare”
(Guidelines) si nu cerinta de conformitate fata de un anume sistem managerial, precum „certificarile” propuse de alte standarde
(ISO 9000, ISO 14001).Elaborarea sa a inceput in anul 2000 cand International Organization for Standardization (ISO) anunta
ca doreste sa contribuie la crearea unui „cadru valoric unitar” in domeniul Responsabilitatii Sociale, pentru armonizarea
multitudinii de coduri, norme, certificari si standarde din domeniul social si de mediu. In 2005, ISO incredinta realizarea
standardului ISO 26000 unui Grup de lucru internationalcare, in urmatorii ani, a cuprins peste 450 de experti si 210
observatori din 99 de state membre ale ISO, precum si 42 de organizatii internationale foarte importante, precum International
Labour Organization (ILO), United Nations Environment Programme (UNEP), Organisation for Economic Cooperation and
Development (OECD), Global Reporting Initiative (GRI) etc. Textul oficial al standardului a fost publicat in noiembrie 2010.
Standardul ISO 26000 defineste Responsabilitatea Sociala astfel: „responsabilitatea unei organizatii pentru impacturile
deciziilor si activitatilor sale asupra societatii si mediului, printr-un comportament etic si transparent, care contribuie la
dezvoltarea durabila, ia in considerare asteptarile stakeholderilor, este conforma cu legea existenta si consistenta cu normele
internationale de comportament, este integrata de-a lungul organizatiei si pusa in practica in activitatile sale”. Este deci
o definitie acceptata la nivel mondial, credibila, care pune accent pe integrarea aspectelor de mediu si sociale in activitatile
unei organizatii.ISO 26000 identifica sapte subiecte centrale pe care organizatiile (institutii guvernamentale, companii,
sindicate, asociatii de consumatori, ONG-uri, etc.) trebuie sa le abordeze in mod integrat. Pentru fiecare dintre acestea
standardul ofera informatii privind scopul, relatia cu responsabilitatea sociala, principii, considerente si actiuni corelate. Ele
sunt:
1. guvernanta organizationala - incorporarea celor sapte principii ale responsabilitatii sociale in procesele decizionale
si operationale.
2. drepturile omului - drepturi civile si politice, economice, culturale si sociale. O recomandare importanta este aceea
ca organizatiile, prin activitatile lor, nu trebuie sa ingradeasca accesul la resurse esentiale (precum apa).
3. conditii de munca - recrutarea si promovarea responsabila a angajatilor, proceduri de rezolvare a plangerilor,
transferul si relocarea angajatilor, formare, sanatate, securitate si igiena industriala, remuneratie, timp de lucru.
4. mediul - abordarea precautionala, evaluarea si managementul riscului de mediu, aplicarea principiului poluatorul
plateste, luarea in considerare a ciclului de viata al produsului, productie curata si eco-eficienta, abordarea sistemului produs-
serviciu, achizitii durabile, constientizare si sensibilizare a publicului.
5. practicile de afaceri - comportamentul etic al organizatiilor in relatii cu alte organizatii, cu scopul de  a genera
output-uri responsabile.
6. problemele consumatorilor - Ghidul Natiunilor Unite pentru Protejarea Consumatorului
7. implicarea sociala - organizatiile trebuie sa fie un „bun cetatean” al comunitatii.
Principiile Responsabilitatii Sociale identificate de ISO 26000 sunt:
1. Accountability – organizatia trebuie sa „dea socoteala” pentru impactul asupra societatii, economiei si mediului.
2. Transparenta – pentru deciziile si activitatile care au un impact asupra societatii si a mediului.
3. Comportament etic – comportament organizational onest, echitabil si integru.
4. Respect pentru interesele stakeholderilor – identificarea relevantei pe care acestia o au pentru dezvoltarea durabila
precum si o atentie speciala pentru cei care nu au posibilitatea de a se organiza sau de a fi ascultati.
5. Respectul legii.
6. Respectul normelor internationale de comportament – este vorba de pricipalele norme folosite in dreptul
international.
7. Respectul drepturilor omului - identificarea si prevenirea oricaror abuzuri.
Standardul postuleaza ca practici fundamentale: Recunoasterea Responsabilitatii Sociale si Implicarea stakeholderilor
(dialogul cu acestia, verificarea rezultatelor, folosirea de certificari, crearea de comitete de consultanta, publicarea de rapoarte
detaliate privitoare la performantele sociale ale firmei, crearea de mecanisme pentru rezolvarea conflictelor cu stakeholderii,
etc.).Chiar daca este certificabil, ISO 26000 poate fi uilizat complementar cu alte standarde care prevad certificari specifice,
precum ISO 14001 pentru sistemele de management de mediu (SMM) sau ISO 9000 pentru sistemele de management a
calitatii.
14. Argumentaţi necesitatea ISO 26000 şi KAIZEN în instituţiile publice.
ISO 26000 este un puternic instrument de responsabilitate socială, care îşi propune să ajute instituţiile publice din Republica
Moldova, să treacă de la bunele intenţii la bunele acţiuni. Implementarea sistemului managerial bazat pe ISO 26000 în cadrul
instituţiilor publice va adăuga valoare activităţilor existente privind responsabilitatea socială (R.S.) şi va extinde înţelegerea şi
implementarea R.S. prin faptul că: - prezintă un consens internaţional asupra a ceea ce înseamnă R.S. şi temele la care trebuie
să se refere instituţia; - furnizează linii directoare pentru transformarea principiilor în acţiuni efective; - cuprinde cele mai bune
practici deja stabilite şi le diseminează la nivel mondial pentru binele comunităţii internaţionale. ISO 26000 va conţine
recomandări pentru managementul instituţiei, nu cerinţe şi nu se va utiliza pentru certificare. Pentru orice instituţie publică,
dezvoltarea durabilă înseamnă nu doar furnizarea de servicii care să satisfacă clientul şi realizarea acestora fără să afecteze
mediul, ci şi acţionarea într-o manieră guvernată de responsabilitatea socială. Presiunea pentru aplicarea acestor principii vine
din partea clienţilor, consumatorilor, guvernelor, asociaţiilor şi publicului larg. În acelaşi timp, liderii vizionari ai instituţiilor
recunosc faptul că succesul durabil trebuie construit pe practici credibile şi pe prevenirea unor astfel de activităţi, cum ar fi
serviciile medicale necalitative. Pe de-o parte, au fost formulate numeroase declaraţii la nivel înalt privind principiile
referitoare la R.S., pe de altă parte, există multe programe şi iniţiative individuale privind R.S.. Provocarea este cum să fie puse
principiile în practică şi cum să se implementeze R.S. efectiv şi eficient când chiar sensul „responsabilităţii sociale” poate varia
de la un program la altul. În plus, iniţiativele anterioare s-au focalizat pe „responsabilitatea socială corporatistă”, în timp ce
ISO 26000 furnizează linii directoare nu numai pentru organizaţii comerciale, ci şi pentru instituţiile de toate tipurile care
activează în sectorul public.
Abordarea KAIZEN™-Lean îmbunătățește eficacitatea procesului de inovare, lansări și dezvoltarea de noi produse,
proiectarea facilităților noi și construirea acestora. Metodele lean aduc rezultate inovării, lansărilor, proiectelor în derulare în
termeni de:*livrarea proiectelor și a produselor la timp și care se încadrează în buget*flexibilitatea și adaptabilitatea la
schimbare*calitatea noului produs și a serviciului*costurile lansărilor și livrării produsului sau serviciilor
Metodologia KAIZEN™, aplicată pe fluxurile informaționale și procesele administrative, îmbunătățește serviciul, calitatea și
productivitatea prin utilizarea creativității angajaților. Principiile KAIZEN™ sunt tot mai utilizate în birouri și serviciile suport
dintr-o companie, precum și în organizații ca băncile, companiile de asigurări și instituțiile publice - guvernele. O transformare
KAIZEN™-Lean a unui birou începe cu vizualizarea proceselor și a obiectivelor acestora, organizarea echipelor cu activități
KAIZEN™ și construirea unor sisteme simple de management ale performanței.
15. Stabiliţi legătura dintre procesele sistemului ISO 26000 şi KAIZEN
Ambele îşi propune să ajute instituţiile publice din Republica Moldova, să treacă de la bunele intenţii la bunele
acţiuni. Cuprinde cele mai bune practici deja stabilite şi le diseminează la nivel mondial pentru binele comunităţii
internaţionale. Imbunătățeșc eficacitatea procesului de inovare, lansări și dezvoltarea de noi produse, proiectarea facilităților
noi și construirea acestora. Sistemele aduc rezultate inovării, lansărilor, proiectelor în derulare în termeni de:*livrarea
proiectelor și a produselor la timp și care se încadrează în buget*flexibilitatea și adaptabilitatea la schimbare*calitatea noului
produs și a serviciului*costurile lansărilor și livrării produsului sau serviciilor.
Ele poate fi implementate de toate tipurile de organizaţii, indiferent de mărime, de structură sau de statut juridic
(private sau publice). Ambele au la baza Avantajele implementar*  Reducerea costurilor;* Cresterea eficientei;*  Imbunatatirea
calitatii si a intretinerii;*  Imbunatatirea ergonomiei;* Motivarea personalului;
Kaizen si ISO 26000 identifica sapte subiecte centrale pe care organizatiile (institutii guvernamentale, companii,
sindicate, asociatii de consumatori, ONG-uri, etc.) trebuie sa le abordeze in mod integrat. Pentru fiecare dintre acestea
standardul ofera informatii privind scopul, relatia cu responsabilitatea sociala, principii, considerente si actiuni corelate. Ele
sunt: 1. guvernanta organizationala - incorporarea celor sapte principii ale responsabilitatii sociale in procesele decizionale si
operationale.2. omului - drepturi civile si politice, economice, culturale si sociale. O recomandare importanta este aceea ca
organizatiile, prin activitatile lor, nu trebuie sa ingradeasca accesul la resurse esentiale (precum apa).3.conditii de munca -
recrutarea si promovarea responsabila a angajatilor, proceduri de rezolvare a plangerilor, transferul si relocarea angajatilor,
formare, sanatate, securitate si igiena industriala, remuneratie, timp de lucru.4. mediul - abordarea precautionala, evaluarea si
managementul riscului de mediu, aplicarea principiului poluatorul plateste, luarea in considerare a ciclului de viata al
produsului, productie curata si eco-eficienta, abordarea sistemului produs-serviciu, achizitii durabile, constientizare si
sensibilizare a publicului.5. practicile de afaceri - comportamentul etic al organizatiilor in relatii cu alte organizatii, cu scopul
de  a genera output-uri responsabile.6.problemele consumatorilor - Ghidul Natiunilor Unite pentru Protejarea
Consumatorului7. implicarea sociala - organizatiile trebuie sa fie un „bun cetatean” al comunitatii.
16. Descrieţi principalele aspecte a calităţii vieții.
Existenţa statului, ca structură economică şi politică, este determinată de măsura în care acesta satisface nevoile
cetăţenilor săi (inclusiv cele economice şi sociale) şi care asigură o corelaţie între nivelul dezvoltării economice şi creşterea
calităţii vieţii (CV). Ca o condiţie importantă pentru asigurarea gradului de dezvoltare a civilizaţiei umane, CV reprezintă una
din categoriile importante ale sistemului socioeconomic din orice ţară. Analiza şi studierea acestei categorii presupune, mai
întâi, o evidenţiere cât mai amplă a conceptelor referitoare la CV. Pentru determinarea conceptului CV, autorul propune să se
cerceteze de pe poziţii istorico-dialectice aportul savanţilor din diferite domenii în această direcţie. Începuturile ştiinţei
economice au fost în mod semnificativ motivate de nevoia de a studia evaluarea şanselor, ca oamenii să ducă o viaţă mai bună.
Ideile conceptului CV, pentru prima dată, au fost fundamentate în cercetările savanţilor Gregory King, Fracois Quesnay,
Antoine-Laurent Lavoisier, Joseph-Louis Lagrange, Alfred Marshall şi alţii. Aceştia au analizat unele componente ale CV, fără
a-i da o definiţie concretă. Conceptul CV ca atare a fost lansat în anii ‘60 ai secolului al XX-lea de către savanţii nord-
americani, care considerau că orice creştere economică nu trebuie să constituie un scop în sine, ci un mijloc pentru crearea
condiţiilor mai bune de trai, pentru satisfacerea nevoilor unei anumite colectivităţi umane. În această perioadă, se iniţiază
mişcarea pentru realizarea Indicatorilor Sociali şi, anume, are loc aplicarea unor programe ale guvernului (educaţionale, sociale
şi de mediu) şi utilizarea unor indicatori de măsurare a eficacităţii creşterii CV. În a doua jumătate a secolului al XX-lea, CV a
fost definită ca standard de viaţă bună în noua societate de consum: deţinerea de aparatură modernă, automobile şi case.
Timpul liber, economiile pentru vacanţe şi activităţile recreative au fost adăugate mai târziu. Conceptul CV a fost definit
pentru prima dată de sociologul A.Schlesinger şi de economistul J.K.Galbraith, ambii americani (1967). Ulterior, conceptul CV
a fost dezvoltat de viitorologul B. de Jouvenel, care urmărea creşterea economică în ritm ascendent ca factor al bunăstării.
Ţările dezvoltate, pe de o parte, se confruntau cu problema direcţionării masei de resurse materiale de care dispuneau pentru
asigurarea unei vieţi de calitate, iar, pe de altă parte – cu consecinţele negative ale sistemului economic, precum sărăcia,
degradarea mediului înconjurător etc. În acest context, politicile CV erau un fel de măsuri corective ale sistemului economico-
social. În analizele timpurii ale CV, conceptul se referea, în acelaşi timp, atât la bunăstarea individuală, cât şi la calitatea
societăţii.
17. Determinaţi principalii factori de analiză a calităţii vieții.
1.sanatatea2. viata de familie 3.viata comunitatii 4.situatia materiala 5.stabilitate politica si
sicuritate 6.clima si geografie 7.siguranta jobului 8.libertatea politica9. Egalitatea sexelor
Factorul genetic și capacitatea de a fi fericitCercetătorii au descoperit, în ultimii ani, că unele popoare sunt predispuse să fie
mai fericite decât altele și aceasta se datorează unei secvențe de ADN care le permite indivizilor să fie mai rezistenți la durere
și să resimtă mai intens senzația de plăcere.Educația ca sursă de împlinirePsihoterapeutul arată că motivaţia şi încrederea în
sine sunt factori importanţi ai succesului, iar emoţiile negative precum tristeţea, furia, frica sau anxietatea pot să influenţeze
negativ calitatea vieţii. „Din momentul în care sunt concepute, fiinţele umane încep parcurgerea unui proces al schimbării, care
va continua pe parcursul vieţii. Astfel, o singură celulă devine în timp o persoană vie, care respiră, merge, vorbeşte. Deşi
această celulă se transformă într-un individ unic, schimbările prin care trec oamenii de-a lungul vieţii au anumite elemente
comune." Trăsături ale oamenilor autorealizați– spontaneitatea;– nevoia de intimitate;– acceptarea realităţii;– acceptarea de
sine; a celorlalţi şi a lumii înconjurătoare;– concentrare pe soluţionarea problemelor, şi nu asupra propriei persoane;– aer calm,
relaxat, echilibrat;– autonomie/independenţă;– perspectivă vie asupra oamenilor şi lucrurilor şi nestereotipă;– se identifică în
mare măsură cu întreaga umanitate;– relaţii personale profunde şi intens emoţionale, nu superficiale;– nu confundă scopurile
cu mijloacele;– simț al umorului mai mult filosofic, decât ostil;–  în loc de a se adapta pur şi simplu la mediu, îl
transcend.Autorealizarea – treapta cea mai de sus a nevoilor umane Scopul nostru ultim este, potrivit lui Abraham Maslow,
atingerea celei mai de sus trepte ale nevoilor individuale, acea etapă în care ajungem să fim stăpâni pe noi înşine şi pe propria
viaţă. „Pentru o dezvoltare sănătoasă, echilibrată, Maslow a creat o teorie a «autorealizării». Aceasta se află pe treapta cea mai
de sus a piramidei nevoilor umane. Pentru Maslow, experienţele «de vârf» ale oamenilor autorealizați” sunt aspecte naturale
ale celor mai înalte preocupări omeneşti. Începând cu nevoile fizice, oamenii sunt motivaţi de orice le asigură hrană şi adăpost.

18. Calitatea Vieţii populaţiei Republicii Moldova în perioada de tranziţie: probleme şi tendinţe
La capitolul asigurării unui acces egal la sistemul de aprovizionare cu apă şi sistemul de canalizare, în oraşe
această pondere constituie 50,1 la sută, pe cînd în localităţile rurale indicele în cauză constituie 1 la sută. Locuitorii oraşelor
sînt asiguraţi cu accesul la sistemul de aprovizionare cu apă 10edical10 la nivel de 70 la sută, iar în sate acest indice constituie
22,8 la sută, fără a mai vorbi despre calitatea apei, ţinînd cont de faptul că în rezultatul expertizei independente a Sanepidului
în satul Băcioi, raioanele Cantemir şi Taraclia în apă au fost depistat 10edical10 şi metale grele.Totuşi există şi veşti bune, spre
exemplu nivelul sărăciei în ţară se reduce treptat, atingînd valoarea de circa 20 la sută.
In anul 2015, Republica Moldova ocupa locul 66 din 86 de state ale lumii și locul 31 din 34 state europene incluse în
clasament . Se cere menționat că Republica Moldova ocupa o poziție mijlocașă între țările de vecinătate, Ucraina (locul 75) și
România (locul 48). Țările cu cea mai înaltă calitate a vieții rămân a fi, pe parcursul mai multor ani.
Republica Moldova a coborât anul acesta trei poziţii la capitolul calitatea vieţii persoanelor vârstnice, până pe locul
74. Asigurarea materială a oamenilor, starea lor de sănătate, educaţia şi condiţiile de viaţă au fost indicatorii luaţi în calcul la
realizarea topului.În clasamentul Competitivității Globale pentru anul 2015-2016, Republica Moldova ocupă doar poziția 84
din 144 de state. În tabelul 1, este prezentată o selecție de subindicatori ai indicelui competitivității globale ce ţin de domeniul
educației și locurile pe care se poziționează Republica Moldova
19. Proiectaţi viitorul bunăstării cetăţenilor din Republica Moldova.
Integrarea europeană este cel mai bun mod de a transforma țara noastră. Un viitor european înseamnă mai multe
locuri de muncă și salarii mai bune; comerț mai extins și investiții sporite; şi nu în ultimă instanţă un sprijin în consolidarea
respectării drepturilor omului și în promovarea libertății de circulație a cetățenilor noștri. Schimbările respective necesită timp
şi eforturi, dar acestea nu implică ostilitate sau exclusivitate față de alţi parteneri. Parcursul European este o afirmaţie a
modului în care ne vedem viitorul ţării noastre şi un plan cum putem atinge acest obiectiv. Integrarea europeană nu va rezolva
toate problemele noastre, dar va oferi un plan în a schimba țara noastră în bine. Reformele implementate pentru a ne apropia de
UE vor consolida democrația, vor duce la creşterea bunăstării populaţiei, inclusiv prin oferirea unor servicii publice de o
calitate sporită.. Aceste reforme sunt pentru beneficiul cetățenilor noștri şi necesită a fi implementate în orice caz, dar
integrarea europeană este cel mai rapid și mai eficient mod de realizare a acestora.  Uniunea Europeană este cea mai mare piaţă
de desfacere, reprezentând aproximativ 45% din exporturile noastre. Deci, apropierea de UE, va stimula economia noastră.
Experții independenți consideră că Acordul de Asociere va avea un efect pozitiv asupra economiei ţării, cu o creştere
economică între 3,2% și 5,4% pe an. Noul aranjament va crea premisele necesare pentru oferirea mai multor locuri de muncă şi
a salariilor mai mari. Acesta va crește comerțul nostru cu UE cu 15-16% și va face Moldova mai atractivă pentru investitori
străini. Nu în ultimul rînd, apropierea de UE va însemna produse şi servicii de o calitate şi siguranţă sporită.  Respectul pentru
statul de drept este fundamental pentru aplicarea planului european de dezvoltare. Acţiunile pe care ni le-am asumat vor
consolida reformele interne şi vor aduce sistemele juridic, economic și politic al Republicii Moldova în conformitate cu
standardele europene. La Vilnius, am primit o actualizare din partea UE cu privire la progresele pe care le-am înregistrat pe
dimensiunea liberalizarii regimului de vize. Am primit un raport pozitiv, care va permite ca o decizia finală să fie luată de
statele membre ale UE până în 2017. Acesta este un exercițiu tehnic complex, dar experiența altor țări arată că odată intrat în
vigoare Acordul de liberalilizare a regimului de vize este pus în practică în câteva luni. Liberalizarea vizelor va reduce timpul
și costul pentru cetățeni moldoveni care călătoresc în Europa. 

20. Argumentaţi necesitatea ISO 14000 în organizaţie.

Ideea existentei unui sistem de management de mediu nu este noua. Ea a fost conturata cu mult timp in urma, cand industria
si-a creat un mod propriu de a gestiona problemele de mediu cu care se confrunta.
Preocuparea tot mai accentuata pentru protectia mediului inconjurator este o consecinta a dezvoltarii economice sustinute din
ultimii ani, a constientizarii importantei protejarii mediului in care traim, atat pentru noi cat si pentru generatiile viitoare.
 Scopul declarat al standardului ISO 14001 este de a sustine protectia mediului si de a preveni poluarea printr-
un management sistematic de mediu cu privire la zonele si activitatile care au un impact asupra acestuia.
 Standardul ISO 14001 isi propune sa ofere organizatiilor toate elementele necesare construirii si implementarii
efective a unui sistem de managemant de mediu. El este aplicabil oricarei organizatii care doreste implementarea, mentinerea si
imbunatatirea unui sistem de management de mediu indiferent de tipul si marimea acesteia.
 Standardul ISO 14001 furnizeaza un instrument de lucru care permite organizatiei sa atinga si sa controleze sistematic
nivelul de performanta de mediu pe care si l-a fixat.
 Standardul ISO 14001 defineste ce trebuie sa facem pentru un mai bun management de mediu care sa ne propulseze in
topul organizatiilor care iau parte activa la protectia mediului inconjurator imbunatatind totodata imaginea companiei noastre.
Standardul ISO 14001 are urmatoarele caracteristici de baza:
 Este un standard generic fiind aplicabil oricarei organizatii.
 Este un standard proactiv practicind o abordare anticipativa, preventiva.
 Este un standard continuu implicand implementarea iar apoi si o imbunatatire continua.
 Este un standard sistematic, bazat pe metode si proceduri documentate.
Beneficii ale implementarii unui sistem de management al mediului conform ISO 14001
 Imbunatatirea performantei de mediu prin intermediul organizatiei.
 Integrarea usoara intr-un sistem de management al calitatii.
 Siguranta legala ca urmare a observarii sistemice a legislatiei de mediu in vigoare.
 Cresterea implicarii angajatilor, a motivatiei si angajamentului.
 Economie de costuri printr-o gandire si actiune sistemica si proactiva.
 Cresterea increderii clientilor, a agentiilor guvernamentale si a asiguratorilor.
 Participarea activa la minimalizarea flagelului poluarii
SMM conform cu ISO 14001 este o unealta la dispozitia managementului, care permite sa:
 identifice si sa controleze impactul asupra mediului a activitatilor sale, produselor sau serviciilor,
 isi imbunatateasca continuu performantele de mediu,
 sa implementeze abordarea sistematica a proceselor, pentru a stabili obiectivele si sarcinilor de mediu, pentru a
indeplini aceste obiective si pentru a demonstra indeplinirea lor.
Cum functioneaza ?
ISO 14001:2004 nu specifica nivelurile de performanta de mediu. Daca aceste niveluri de performanta de mediu ar fi
specificate, ele ar trebui sa se refere la fiecare domeniu de activitate si acest lucru ar necesita cate un standard referitor la
Sisteme de Management de Mediu pentru fiecare domeniu de activitate (pentru fiecare tip de afacere). Insa, nu aceasta este
intentia.
Scopul standardului ISO 14001:2004 este de a oferi un cadru specific pentru o abordare strategica a politicii de mediu ale
organizatiei, a planurilor si actiunilor sale. ISO 14001:2004 da cerintele generale pentru un Sistem de Management de Mediu.
Ideea de baza este ca, indiferent de activitatea organizatiei, cerintele pentru un SMM eficient sunt aceleasi. Aceasta are ca efect
stabilirea de catre organizatie / companie a unui document de referinta pentru a comunica toate problemele de management de
mediu clientilor, oragnizatiilor de reglementare, organizatiilor publice si altor parti interesate
Cum poate ISO 14001:2000 sa aduca beneficii afacerii dvs. ?
Abordarea sistematica a standardului ISO 14001:2004 cere organizatiei sa acorde o atentie deosedita tuturor zonelor in care
activitatile sale au un impact asupra mediului. Si acest fapt poate conduce la beneficii, cum ar fi urmatoarele:
 reducerea costurilor de gestionare a deseurilor
 economii ale consumului de energie si de materiale
 costuri mai mici de distributie
 imbunatatirea imaginii organizatiei / companiei in fata organelor si organizatiilor legale, a clientilor si a organizatiilor
publice
 cadru necesar pentru imbunatatirea continua a performantelor de mediu
 asigura accesul la licitatii (din ce in ce mai multi organizatori de licitatii impun ca o conditie de selectie existenta unui
Sistem de Management Mediu certificat)
Sistemele de management de mediu conforme cu standardul ISO 14001 au o abordare sistemica, dinamica, pe principiul
imbunatatirii continue. Ele presupun in primul rand identificarea cauzelor, interventia asupra acestora astfel incat efectele
negative asupra mediului sa fie stopate sau cel putin diminuate. Atat managementul calitatii conform standardului ISO 9001
cat si managementul mediului conform standardului ISO 14001 sunt structurate pe conceptul evolutiv al imbunatatirii continue

21. Argumentaţi necesitatea certificării organizațiilor publice.

Certificarea conform standardelor internaţionale a devenit, în ultimul timp, o necesitate acută percepută de către organizațiile
autohtone. Motivele de certificare sunt variate şi pot fi de la a corespunde unui criteriu de eligibilitate la o licitaţie, o dovada de
seriozitate a companiei, ce poate fi solicitată de un partener extern, pînă la necesitate internă de organizare a proceselor în
raport cu cerinţele internaţionale.
Cu toții înțelegem că piaţa s-a maturizat, cerinţele clienţilor, cît şi cele legale, au crescut, iar metodele vechi de lucru nu mai
sunt eficace. Astăzi este necesar să implementăm soluţii de producere inovative, să ne aliniem la standarde internaţionale de
produs şi de management, să găsim metode moderne de promovare şi să obţinem recunoaştere internaţională a
profesionalismului în domeniul practicat.
Acest proces de îmbunătăţire devine mai accelerat pe măsura intensificării relaţiilor Republicii Moldova cu statele membre
UE, şi necesităţii de acces pe pieţele externe pentru produsele și serviciile autohtone. Pentru a face faţă noilor provocări, e
necesar să fim competitivi prin îmbunătăţirea performanţelor proceselor de producere, calităţii şi siguranţei produselor, cît și
prin optimizarea managementului operațional și a factorilor de decizie.
Cartea de vizită și accesul facilitat pe aceste pieţe sunt certificările (ISO, BRC, IFS, OHSAS, CE, ş.a.) asigurate de către
organismele de certificare acreditate la nivel internaţional, care sporesc încrederea partenerilor europeni în produsele autohtone
şi atestă conformitatea cu cerinţele acestora.
Certificarea internaţională este aplicabilă nu doar organizaţiilor mari sau celor internaţionale, ci poate fi implementată în
întreprinderi mici şi mijlocii (IMM), furnizori de servicii, instituţii publice, unităţi de comerţ, asociaţii.
Implementarea sistemelor de management, presupune definirea unor politici, procese, proceduri de lucru corelate cu legislația
națională și europeană în vigoare, necesitățile clienților și strategia de dezvoltare a organizației.
Compania Top Consulting vă ajută la pregătirea pentru certificare, trecînd cu bine prin fiecare etapă:
1. Analiza diagnostic initial;
2. Proiectarea sistemului;
3. Instruirea personalului implicat;
4. Elaborararea documentației Sistemului de Management;
5. Asistenţă în implementarea Sistemului de Management proiectat;
6. Confirmarea corespunderii sistemului prin audit (audit de pre-certificare).
22. Principalele criterii de selectare a organismului de certificare.
Prin urmare, organismul de certificare trebuie sa aiba un sistem eficient de asigurare a calitatii, care sa permita satisfacerea
permanenta a cerintelor prevazute in standardele de referinta. Standardele mentionate prezinta criteriile generale pe care
trebuie sa le indeplineasca organismele de certificare ale S.Q., produselor si serviciilor pentru a fi recunoscute la nivelul
national si european. Criteriile generale trebuie respectate, completate si imbunatatite cu pachete de proceduri specifice
respectivelor domenii. Organismul de certificare trebuie sa dispuna de mijloacele, procedurile si documentatiile necesare care
sa-i permita ca activitatile de evaluare, certificare si supraveghere a sistemului de calitate sa fie executate in conformitate cu
cerintele standardelor internationale de referinta. In figura 1 se prezinta propunerea unei scheme de evaluare a sistemului de
calitate: Inainte de a fi inregistrat ca fiind certificat conform ISO 9001, un sistem al calitatii unei firme trebuie sa functioneze si
sa fie aprobat pe plan intern dupa care firma trebuie sa fie evaluata, pentru a se da asigurari ca sistemul poate fi apreciat ca
fiind in intregime eficient. Pentru realizarea evaluarii trebuie sa existe un acord bilateral intre organizatia verificata si
organismele de reglementare si control in domeniul respectiv, ceea ce se realizeaza prin intermediul unui contract.
Un criteriu esenţial în alegerea organismului de certificare îl constituie faptul ca acesta să fie acreditat în România.
Alegerea organismului de cerficare poate fi impusă şi de preferinţele principalilor clienţi pe care organizaţia ii are. Lista cu
principalele instituţii acreditate pentru certificarea sistemelor de management al calităţii din România poate fi consultată pe
site-ul Asociaţiei de Acreditare din Romania RENAR – organizaţie românească de acreditare organisme de certificare a
conformităţii.
Un al doilea criteriu în alegerea unui organism de certificare după credibilitate îl reprezintă tariful solicitat de acesta.
Înainte de înscrierea la certificare este necesară o autoevaluare (audit intern), deoarece unele organisme de certificare nu vin
până organizaţia auditată nu prezintă dovezi concrete că a efectuat un audit intern cu cel puţin 3 luni în urmă. În general oferta
procesului de certificare elaborată de organism, se bazează pe normativele furnizate de documente internaţionale recunoscute
în domeniu (numărul auditorilor, zile, locul de desfăşurare al auditului).
23. Argumentaţi conexiunea ISO 14000 şi ISO 9000 în organizaţie.
ISO 14000 si ISO 9001 (ISO 9001:2008) standard cu cea mai larga raspandire si aplicare in ceea ce priveste
asigurarea indeplinirii conditiilor de calitate ale bunurilor si serviciilor pe care un furnizor le livreaza clientilor sai.
Standardele sunt folosit de orice companie sau organizatie, indiferent de marimea sa si de sectorul in care activeaza.
In esenta, certificarea – cu alte cuvinte obtinerea certificatului, este recunoasterea de catre o terta parte (organizatia
certificatoare abilitata), a faptului ca sistemul de management al calitatii implementat intr-o societate comerciala
(organizatie) indeplineste cerintele standardului respectiv.
 Este un standard generic fiind aplicabil oricarei organizatii.
 Este un standard proactiv practicind o abordare anticipativa, preventiva.
 Este un standard continuu implicand implementarea iar apoi si o imbunatatire continua.
 Este un standard sistematic, bazat pe metode si proceduri documentate.
Beneficii ale implementarii
 Imbunatatirea performantei de mediu ,calitate prin intermediul organizatiei.
 Integrarea usoara intr-un sistem de management al calitatii.
 Siguranta legala ca urmare a observarii sistemice a legislatiei de mediu in vigoare.
 Cresterea implicarii angajatilor, a motivatiei si angajamentului.
 Economie de costuri printr-o gandire si actiune sistemica si proactiva.
 Cresterea increderii clientilor, a agentiilor guvernamentale si a asiguratorilor.
Abordarea sistematica a standardului ISO 14001:2004 si ISI 9000 cere organizatiei sa acorde o atentie deosedita tuturor
zonelor in care activitatile sale au un impact asupra mediului. Si acest fapt poate conduce la beneficii, cum ar fi urmatoarele:
 reducerea costurilor de gestionare a deseurilor
 economii ale consumului de energie si de materiale
 costuri mai mici de distributie
 imbunatatirea imaginii organizatiei / companiei in fata organelor si organizatiilor legale, a clientilor si a organizatiilor
publice
 cadru necesar pentru imbunatatirea continua a performantelor de mediu
 asigura accesul la licitatii (din ce in ce mai multi organizatori de licitatii impun ca o conditie de selectie existenta unui
Sistem de Management Mediu certificat)
24. Argumentaţi necesitatea certificării produselor BIO.
 Din perspectiva legala, certificarea organica este procesul de certificare a produselor agricole sau a altor tipuri de
produse care au legatura cu domeniul agricol: seminte, carne, mancare procesata, lactate etc. Conditiile pe care trebuie sa le
indeplineasca un produs pentru a fi certificat organic difera de la o tara la alta, insa exista un set comun de reguli generale in
toata lumea:
– Este interzisa, cu mici exceptii, utilizarea substantelor chimice artificiale, cum ar fi fertilizatori, pesticide, aditivi alimentari;
– Este interzisa utilizarea organismelor modificate genetic;
– Este interzisa utilizarea iradierilor;
– Pamantul utilizat trebuie sa fie ferit de substante chimice timp de mai multi ani inainte de a incepe productia organica;
– Producatorii certificati trebuie sa tina o evidenta scrisa a operatiunilor de zi cu zi;
– Oricand pot avea loc inspectii neanuntate ale organismelor de certificare sau ale autoritatilor.
 Din perspectiva comerciala, certificarea organica poate fi acordata si de organisme de certificate private, care nu se
supun niciunui control al autoritatilor statului si nici nu trebuie sa fie acreditate in vreun fel.
 Ce produse se pot certifica organic?
Din punct de vedere legal, se pot certifica doar produsele agricole sau alte tipuri de produse care au legatura cu domeniul
agricol: seminte, carne, mancare procesata, lactate etc. Din punct de vedere comercial, exista certificari ale unor organism
private si pentru alte produse decat cele alimentare, cum ar fi cosmeticele organice, restaurantele, firmele de catering sau
textilele.
 Cine produce mancare ecologica?
Oricine vrea acest lucru si obtine certificarea, inclusiv mici fermieri sau mari exploatatii agricole care vand in hyper-market-
uri.
 Care sunt reglementarile din Romania in ceea ce priveste certificarea produselor alimentare?
Se aplica aceleasi reglementari legale ca in Uniunea Europeana.
 Cine controleaza procesul de certificare a producatorilor agricoli ecologici?
In Romania, procesul de certificare este supravegheat de autoritatile statului, prin intermediul Ministerul Agriculturii si
Dezvoltarii Rurale.
 De ce este nevoie de certificare organica la mancarea bio?
Certificarea organica are rolul de a-i proteja pe consumatori, de a-i ajuta sa diferentieze usor produsele organice adevarate fata
de cele care ar putea doar sa ii pacaleasca pe oameni.
 Cine stabileste standardele de certificare organica pentru mancare si produse agricole?
In Uniunea Europeana, standardele produselor agricole bio sunt stabilite prin lege si este interzisa utilizarea abuziva a
cuvintelor: „organic”, „bio” sau „ecologic”. Pentru produsele certificate bio au fost stabilite sigle distincte, usor de recunoscut
de catre consumatori.
 25. Rolul inovaţiei în managementul public.
În ultimul timp, atât în mediul academic cât și în rândul consultanților în management și al managerilor, se ridică
din ce în ce mai mult problema inovării în management.[2] Hamel și Breen consideră, că inovația în management, comparată
cu alte tipuri de inovație, are abilitatea unică de a opera modificări radicale și durabile în ceea ce privește avantajul competitiv.
[3] De-a lungul timpului au fost folosite diferite terminologii pentru a aborda ceea ce este în prezent cunoscut ca inovare
managerială, precum și diferite definiții. Birkinshaw, Hamel și Mol[4] definesc inovația în management ca fiind invenția și
implementarea unei practici, structuri, tehnici sau proces de management ce este nouă pentru cel mai înalt nivel de dezvoltare
în domeniu și este realizată pentru a contribui la atingerea obiectivelor organizaționale.
Pentru a deveni un avantaj competitiv al organizaţiei, inovarea trebuie să depăşească etapa acţiunilor izolate.
Managementul inovării defineşte o nouă paradigmă de management, caracterizată prin realizarea sistematică a inovării, bazată
pe reguli şi metode specifice. Studiile teoretice şi practice referitoare abordarea inovării au avut ca rezultat elaborarea unor
modele/ ghiduri pentru sistemele de management al Pentru a deveni un avantaj competitiv al organizaţiei, inovarea trebuie să
depăşească etapa acţiunilor izolate. Managementul inovării defineşte o nouă paradigmă de management, caracterizată prin
realizarea sistematică a inovării, bazată pe reguli şi metode specifice. Studiile teoretice şi practice referitoare abordarea inovării
au avut ca rezultat elaborarea unor modele/ ghiduri pentru sistemele de management al.
26. Stabiliţi legătura dintre procesul inovare şi creativitate.
Unii definesc creativitatea ca o generare de noi idei si inovarea ca o transpunere a ideilor în noi produse, servicii, sau metode
de productie. Creativitatea implica ceva nou în existenta; inovatia implica ceva nou în noi. Inovatia este generarea, acceptarea si
implementarea de noi idei, procese, produse sau servicii.
Pentru a utiliza ideile, organizatiile au nevoie de personal atât creativ cît si inovativ. Noile idei trebuie sa fie create, dar este de
asemenea important sa fim capabili sa le implementam pentru beneficiul organizatiilor si al comunitatii.
Creativitatea si inovatia este acea caracteristică a gândirii care foloseşte inventiv experienţa şi cunoştinţele acumulate, oferind
soluţii şi algoritmi noi de dezvoltare. Ea face posibilă crearea de produse reale sau pur mintale, constituind un progres în planul
social. Componenta principală a creativităţii o constituie imaginaţia, dar creaţia de valoare reală mai presupune şi o motivaţie,
dorinţa de a realiza ceva nou, ceva deosebit. Şi cum noutatea, azi, nu se obţine cu uşurinţă, o altă componentă este voinţa,
perseverenţa în a face numeroase încercări şi verificări.
Creativitatea nu se poate realiza numai prin educarea gândirii. Un rol important revine factorilor motivaţionali. Mulţi autori
consideră că motivaţia este o componentă vitală a creativităţii. În şcoală, motivaţia principală, o constituie pentru majoritatea
elevilor, obţinerea unor note mari, dar şi satisfacţia multor elevi de a descoperi noutăţi, fapte şi idei noi. Scopul oricărei educaţii
creative este acela „de a da elevului posibilitatea să folosească din plin întregul său potenţial” (Landau,E.,1979), iar „discrepanţa
dintre capacitatea creativă înnăscută şi performanţele creative ale unui elev poate fi atenuată printr-o educaţie bine orientată”, de
la o învăţare necreativă la o învăţare creativă .
27. Argumentaţi necesitatea imaginaţiei în organizaţie.
Imaginație, gândire divergentă, emisfera stângă dominantă, personalitate creativă. Toate acestea intră sub umbrela a
ceea ce numim noi creativitate. Însă, dacă Einstein s-ar fi dedicat poeziei în locul fizicii, ne-am reaminti astăzi versurile
lui? Sau oare Shakespeare ar fi putut crea o schimbare de paradigmă în fizică? Până la urmă, ce este creativitatea și cât
de mult poate ea varia?
Pe de o parte, definim creativitatea prin valoarea produsului social pe care îl determină (un pictor este creativ dacă are tablouri
valoroase pe piață), dar pe de altă parte considerăm creativitatea ca fiind un proces intrinsec.
Din perspectiva recunoașterii sociale, creativitatea implică creații şi produse noi şi oferă o operaționalizare accesibilă: invenții,
clădiri, lucrări publicate, teorii, tablouri, sculpturi, filme, tratamente medicale, curente literare, îmbunătăţiri de procese etc.
Operaționalizarea aceasta ne ajută să identificăm domenii de activitate și profesii care presupun intrinsec creativitatea
(inventatori, pictori, poeți, arhitecţi).
Drept urmare, a fost posibilă realizarea unei serii de cercetări care au permis identificarea „tipului creativ” în termeni de abilități
cognitive și de personalitate, pe baza comparațiilor între membrii unei profesii și populația generală.
Acest lucru a permis confirmarea unor presupoziții de bun simț, printr-o abordare științifică. O altă serie de studii științifice au
investigat trăsăturile de personalitate care au legătură cu creativitatea. În termeni de personalitate, indivizii deschişi spre
experiență sunt caracterizaţi ca fiind mai creativi.
Din perspectiva metodelor de evaluare Hogan Assessments, putem defini creativitatea din perspectiva a trei trăsături de
personalitate măsurate prin trei factori/scale:
Ambiţie – măsura în care o persoană are încredere în sine, este orientată spre realizare, competitivă şi energică.
Prudenţă – măsura în care o persoană pare conştiincioasă, conformistă, atentă la reguli şi convenţii.
Curiozitate intelectuală – măsura în care o persoană este văzută ca fiind inovativă, cu interese intelectuale largi, curioasă.
Oamenii creativi au scoruri ridicate la dimensiunile „ambiţie” şi „curiozitate” şi scăzute la dimensiunea „prudenţă”. Această
combinație de scale constituie ceea ce Robert Hogan numește „sindromul creativității”. Scorul ridicat la scala „curiozitate
intelectuală” oferă stilul cognitiv necesar creativității, scorul scăzut la „prudență” oferă flexibilitatea necesară și dorința de
schimbare, iar scorul ridicat la „ambiție” reflectă energia necesară pentru a finaliza sarcinile.
În termeni comportamentali, persoanele creative tind să fie imaginative, pot oferi multe idei pentru situațiile curente, văd o
problemă din mai multe perspective, au gândire de ansamblu, fiind resurse valoroase în rezolvarea problemelor într-o manieră
euristică. Sunt, totodată, curioase și deschise, au inițiativă și un spirit inovator.
În general, această configurație de scală este întâlnită, așa cum am amintit, la persoane care ocupă poziții considerate în mod
tradițional creative, precum copywritter, arhitect, jurnalist, art director, antreprenor etc.
Deși considerăm creativitatea ca o competență necesară în cadrul organizației, este ea întotdeauna necesară? Să luăm exemplul
unei companii din industria construcțiilor, ai cărei inspectori în sănătate şi securitate în muncă (SSM) obțin scoruri mai ridicate
la scalele corelate cu creativitatea. Este acest fapt un lucru bun? Inspectorii SSM nu ar trebui să fie creativi. Dintre ei, cei
performanți sunt mai mult pragmatici și mai puțini creativi, urmând proceduri clare. În acest caz, nu avem nevoie de creativitate.
În schimb, creativitatea la lideri poate constitui un avantaj strategic pentru organizație, așa cum au demonstrat companii precum
Apple, 3M, Microsoft și altele. Un lider inovator și vizionar poate constitui acel element care face diferența între a ajunge
compania nr. 1 și a te pierde în mulţime.
Liderii creativi abordează afacerile într-un mod diferit, unic, identifică oportunităţi noi şi îndrăznesc să meargă pe drumuri pe
care alţii nici măcar nu le-au luat în calcul. Capacitatea lor de a veni cu idei noi îi face să exploateze nişe de piaţă ignorate sau
nedescoperite până atunci, transformându-i în pionieri în aria lor de business.
Creativitatea, ca orice alt punct forte, poate deveni un minus când este în exces şi poate avea un impact negativ asupra eficienţei
unui lider. Când ideile noi, frecvente şi excentrice deturnează liderul de la ceea ce trebuie făcut, cum ar fi implementarea
strategiei, acestea devin factori de deraiere. Există o întreagă literatură despre factorii de deraiere a liderilor, iar excentricitatea
sau imaginaţia constituie un astfel de factor.
Studiile arată că, în echipele foarte performante, există o acoperire echilibrată între rolurile psihologice, informale pe care le
ocupă membrii acesteia. În raportul de echipă Hogan, bazat pe cercetări asupra echipelor ce produc rezultate superioare, se
vorbeşte despre cinci roluri:*Concentrare pe rezultate;*Concentrare pe procese;*Concentrare pe relaţii;*Pragmatism;*Inovaţie.
Dacă, într-o echipă, procentul de persoane scade sub 20% pe unul dintre roluri, lucrurile nu merg tocmai bine într-o
arie sau alta.
În echipele unde nu sunt destui membri creativi, orientaţi spre inovaţie, echipele pot să nu fie suficient de agile la schimbările din
mediul în care activează, pot să nu se adapteze la schimbări neaşteptate şi pot avea o problemă în a răspunde eficient la situaţiile
ambigue.
Creativitatea este un construct bivalent, care poate deveni un ajutor sau un impediment pentru anumite posturi şi organizaţii,
aflate în momente diferite de dezvoltare.
28. Fazele inovării continue.
Fazele procesului de management al inovării au fost formulate de Tidd,J.et al (2001)[4] : 1) explorarea și investigarea
semnalelor din mediu;2) selectarea strategică a opțiunilor;3) asigurarea resurselor; 4) implementare.Opțional,se poate aplica faza
a cincea de reflecție asupra fazelor precedente și analiza succesului sau eșecului inovării.
Mark Turrell și Yvonne Lindow (2003)[5][1] consideră că fazele procesului de inovare sunt:
‫٭‬identificarea oportunităților.Sunt determinate domeniile de focalizare strategică și alocare a resurselor în procesul de
inovare.Sunt identificate noi oportunități de piață sau platforme tehnologice;
‫٭‬managementul ideilor include generarea, colectarea, dezvoltarea, evaluarea și selectarea ideilor de afaceri.Metodele de
management includ: brainstorming, tehnici de creativitate, focus-grupuri și captura ideilor on line ;
‫٭‬managementul oportunităților implică dezvoltarea și analiza conceptelor rezultate din managementul ideilor precum și a
oportunităților de afaceri;
‫٭‬faza de proiectare,dezvoltare și execuție: firma aplică competențele sale tradiționale de Managementul proiectelor și
resurselor.Pentru a facilita derularea proiectului sunt necesare abilități de creativitate și realizarea efectivă a procesului de
inovare.
29. Surse potenţiale de idei necesităţilor umane.
În cazul unei recrutări interne nu se realizează propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea
de către candidaţi a aceloraşi etape ca şi pentru candidaţii externi.
Probleme potenţiale care pot apare:
 recrutările interne nu sunt posibile întotdeauna, mai ales cînd organizaţia se dezvoltă rapid sau nu s-a realizat o pregătire
corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să poată prelua noi responsabilităţi;
 dacă se constată o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obişnuinţei, este posibil ca recrutarea internă să nu fie cea mai
indicată metodă;
 în cazul organizaţiilor dispersate geografic, gradul în care sunt dorite sau încurajate transferurile dintr-un loc în altul
constituie o problemă specială;
 promovarea unui angajat mediocru într-un post superior.
Avantajele recrutării interne:
 
 organizaţiile cunosc mult mai bine „punctele forte” şi „punctele slabe” ale candidaţilor;
 atragerea candidaţilor este mult mai uşoară;
 selecţia este mult mai rapidă şi mai eficientă;
 se permite obţinerea calificării specifice organizaţiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia  a unui candidat;
 probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată;
 timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi este mult diminuat;
 motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte;
 recrutarea personalului este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare;
 sentimentul de apartenenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă de aceasta creşte.
Dezavantajele recrutării interne:
 
 împiedică infuzia de "suflu proaspăt" şi defavorizează promovarea unor idei noi;
 favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică pînă la nivelul lor
de incompetenţă;
 se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări afective determinate de modul diferit de
percepere a unor fapte sau situaţii la promovarea angajaţilor din cadrul firmei;
 provocarea apariţiei de posturi vacante în lanţ, aşa-numitul "efect de undă" a postului liber;
 elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor
angajaţi pentru ca aceştia să îşi poată asuma noi responsabilităţi şi sarcini.
SURSELE EXTERNE
Dacă se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se acţioneze în afara organizaţiei pentru a se
identifica posibile surse externe.
Avantajele recrutării externe a personalului:
 
 permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi potenţiali;
 permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilităţii oferite de a compara candidaturile interne şi
externe;
 noii angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi;
 permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei, eliminarea unor eventuale stagnări sau rutine instalate;
 permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului;
 încurajează un nou mod de gîndire în cadrul organizaţiei şi poate preveni sau corecta unele obligaţii contractuale de durată;
 permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau îndeplinirea unor planuri privind identificarea
şi atragerea unor grupuri speciale de candidaţi;
 permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapidă a organizaţiei,
fără a solicita personal neexperimentat.
Dezavantajele recrutării externe:
 
 identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil, doar pe baza unor referinţe sau a unor scurte
interviuri;
 riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine la potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în
timpul procesului de selecţie;
 costul recrutării personalului este mult mai ridicat;
 timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult mai mare;
 potenţialii candidaţi interni se pot simţi frustraţi în cazul angajării pe cineva din afara organizaţiei, situaţie în care scade
interesul, motivarea propriilor angajaţi care consideră că îndeplinesc condiţiile necesare însă cărora li se reduc şansele de promovare.
30. Inovare deschisă, reţea inovativă.
Inovarea deschisă este un termen introdus de profesorul Henry Chesbrough .Acest concept este legat de managementul
proceselor de inovare și presupune atât folosirea resurselor de cunoaştere interne, cât şi externe, pentru a dezvolta mai rapid o
tehnologie care apoi să deschidă şi mai mult orizonturile unei pieţe. Altfel spus, firmele sau companiile ar putea şi chiar ar
trebui să-şi partajeze brevetele, ideile şi accesul la o piaţă, în contextul în care numai aşa tehnologia ar putea avansa continuu
reducând consumul de resurse.În centrul paradigmei inovare deschisă este presupunerea că întreprinderile nu pot conduce
singure toate activităţile de cercetare dezvoltare, dar pot să valorifice cunoştinţele externe care pot fi licenţiate sau cumpărate.
În acelaşi timp, inovarea deschisă presupune că idei şi cunoştinţe interne aflate în afara afacerilor curente ale firmei pot fi
plasate pe piaţă prin canale externe pentru a genera valoare suplimentară.
Elementele cheie în inovarea deschisă sunt:- Management strategic Drepturi de Proprietate Intelectuală (DPI);-
Cercetare&Dezvoltare (C&D) strategică;- Tehnologie și model de afacere;- Inovare comercială;- Parteneriat reciproc
avantajos;- Proces de dezvoltare a produsului de bază;
- Construirea unui ecosistem de inovare;- Îmbunătățirea randamentului investițiilor în (C&D).
Principalele obiective ale reţelei inovative sunt: Să promoveze aplicarea tehnologiilor de fabricaţie inovativă şi să ridice
nivelul de cunoaştere şi înţelegere a beneficiilor pe care le aduce aplicarea fabricaţiei inovative. Să creeze, dezvolte, utilizeze şi
disemineze un program coerent de fabricaţie inovativă, cu un spectru larg de aplicaţii, de la industrie la medicină. Să utilizeze
mai eficient resursele de cercetaredezvoltare şi producţie, pentru a mări capacitatea de inovare a partenerilor industriali. Să
ofere suport industriei cu scopul de a susţine activităţile sale specifice, de a contribui la îmbunătăţirea performanţelor şi de a
încuraja companiile şi piaţa muncii din acest domeniu foarte competitiv.
Beneficiile pentru companii sunt evidente: realizarea unor produse de mai bună calitate, costuri mai mici, o reducere
semnificativă a perioadei de dezvoltare a produselor noi, precum şi capacitatea de a satisface un nivel de exigenţă sporit din
partea clienţilor

31. Raportul de inovare/ propunere de conţinut.