1. Obiectul de studiu al managementului.

Managementul = concept complex cu o semnificație multiplă: activitate practică, artă, știintă,

profesie.
Managementul ca activitate practică are rolul de a asigura conexiunea și unitatea tuturor
acțiunilor umane și de a le dirija și coordona în conformitate cu cerințele funcționării întregului
sistem economic.
Activitatea practică de management = complex de acțiuni desfășurate în scopul asigurării
funcționării normale a colectivelor umane organizate, în ansamblul colectivelor, dar și a verigilor
componente.
Dublu scop :
1. folosirea rațională a resurselor de care dispune o organizație ( rationala => eficienta )
2. înfăptuirea obiectivelor fiecărei organizații cu maxim de eficiență.
Activitatea de management este un element esențial ce asigură echilibrul în cadrul societatii ( a
aparut o data cu societatea umana ).
Termenul de management s-a folosit mai întâi în domeniul sportului, apoi militar, politic, al
jurnalismului, apoi în administrația publică și doar în secolul al XX- lea în domeniul economic,
prin formularea principiilor managementului de Taylor.
Managementul este, în esentă, procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale,
materiale și financiare în vederea realizării scopurilor organizației. Obiectul  managementului îl
constituie organizațiile.
Managementul ca știintă apare în secolul al XX-lea când dezvoltarea societății a permis
sistematizarea cunoștintelor din diferite domenii și cristalizarea unei teorii cu privire la
conducere. El se bazează  pe utilizarea cunoștintelor furnizate de diferite discipline știintifice, pe
cunoașterea legilor și principiilor care guvernează dinamica fenomenelor din cadrul
organizațiilor.
Întemeietorii managementului sunt considerați inginerul american Frederick Taylor (1856-1915)
și cel francez Henri Fayol (1841-1925).
F.Taylor și-a formulat teoria sa în lucrările "Conducerea fabricii" (1903) și "Principiile
managementului științific" (1911).
De remarcat ca Taylor s-a inspirat în lucrările sale din organizarea militară (principiile ierarhice).
Taylor a definit managementul ca fiind "arta de a ști precis ce trebuie  făcut cât mai bine și
mai ieftin".
H.Fayol a scris lucrarea "Administrarea industrială și generală a întreprinderilor" (1916). El
este cel care a definit pentru prima dată funcțiile managementului.
Obiectul de studiu al managementului organizațiilor constă în studierea relațiilor de manage-
ment care iau naștere în procesele de management ale respectivei organizații, cu scopul aplicării
sistemelor, metodelor și tehnicilor adecvate creșterii eficienței activităților desfășurate.

2. Definirea principalelor concepte ale managementului organizațional.

Formula succesului managerial după R.Kreitner:
Succesul=A x M x O
A – abilități manageriale (lider)
M – motivarea de a conduce
O – oportunitatea de a conduce

Formula succesului elaborată de Einstein:

S=M x T x O x I
M – muncă
T – talent (creativitate)
O – arta de a te odihni
I – capacitatea de a-ți ținea limba după dinți.

1
Managementul este un proces de planificare, organizare și control al resurselor pentru obținerea
unui rezultat specific.
Managementul organizațional răspunde la întrebările:
- Cine suntem noi ca organizație?
- Cu ce provocări ne confruntăm?
- Cum putem răspunde acestor provocări?
- Suntem pregătiți?
- Cum ne putem îmbunătăți calitatea produselor/serviciilor?
Managementul organizațional studiază organizația. Organizația reprezintă puncte de intersecție a
structurilor, tehnologiilor, resursei umane, grupurilor, politicii, etc.

Organizațiile există pentru a atinge scopuri și obiective prestabilite.

Organizația are patru niveluri ierarhice:
- nivelul startegic (se referă la determinarea misiunilor și viziunii organizației,
obiectivelor);
- nivelul tactic (se referă la alegerea unei modalități de atingere a obiectivelor definite la
nivel startegic);
- nivelul operațional (se referă la activitățile cotidiene de organizație pentru punerea în
aplicare a tacticilor definite);
- nivelul executiv (realizarea planurilor de acțiune).

Organizația are următoarea formulă:

F+O+R+C
F – flexibil
O – orientată către beneficiar
R - rezultate
C – cooperare

3. Principalii promotori ai managementului organizațional.

Cei mai de seamă reprezentanți ai școlii clasice sunt Frederick W.Taylor, Henry Fayol și Max
Weber. Ei au creat și cele trei curente de bază ale concepției clasice: managementul științific
(Frederick W.Taylor); managementul administrativ (Henry Fayol); managementul birocratic
(Max Weber).
Frederick W.Taylor și Henry Fayol au analizat pentru prima dată în manieră științifică
procesul de management și componentele sale, precum și o parte din principalele elemente ale
sistemului de management – structura organizatorică, elaborând o serie de reguli, principii și
metode de conducere ștințifică.
Frederic W.Taylor aprecia că un manager trebuie să fie capabil să creeze și să aplice metode
științifice de conducere. Opera fundamentală a lui Frederic W.Taylor este „Principiile
managementului științific” apărută în 1911. El a definit managementul în cartea sa ca „a ști exact
ce doresc să facă oamenii și a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună și
mai ieftină.”
Frederic W.Taylor concepe patru principii ale managementului:
- dezvoltați o „știință” pentru fiecare loc de muncă (aceasta include reguli de mișcare,
realizarea unei munci standartizate și condiții de lucru adecvate);
- selecționați cu grijă cu lucrătorii ce au aptitudini adecvate locului de muncă respectiv;
- pregătiți cu grijă lucrătorii să-și exercite munca (oferiți-le stimulente adecvate pentru a
coopera cu știința locului de muncă);
- sprijiniții pe acești lucrători, planificându-le munca și atenuând problemele ce se ivesc în
exercitarea muncii lor.

2
 Henri Fayol - inginerul și geologul francez a condus numeroase întreprinderi miniere,
afirmându-se ca principalul exponent și promotor al mișcării europene de management al
întreprinderilor. El a abordat problemele managementului din punct de vedere al întreprinderii,
în ansamblul ei. El a evidențiat pentru prima dată funcțiile ântreprinderii (tehnică, comercială,
financiară, de securitate, de contabilitate, administrativă), arîtând că între acestea există o strânsă
interdependență și că, în raport cu natura activităților sau tipul întreprinderii, importanța lor poate
fi diferită.
Ideile teoriei clasice, precum și abordările manageriale prin prisma comportamentului și-au
găsit numeroase concretizări în activitatea firmelor de astăzi. Teoriilor și concepțiilor de
management le-au fost integrate o serie de elemente din alte științe: matematică, fizică, teoria
informațională și altele. S-au conturat astfel diferite modalități de abordare a problemelor
manageriale, între care abordarea sistemică și teoria probabilităților. Se poate vorbi astfel de o
teorie integratoare a managementului, care swă permită orientarea strategică.
Printre exponenții cei mai autorizați ai managementului modern de astăzi, menționăm pe
Herbert A.Simon, Peter F.Drucker, Thomas Peters, Robert Waterman, Kenichi Ohmae și alții.
Peter F.Drucker a amnționat că managementul este o „activitate bazată pe responsabilitate”,
un fenomen dinamic „dătător de viață al oricărei afaceri”. El a devenit în anul 1950 profesor de
management la Universitatea din New York.
„Nu există țări bogate și țări sărace, ci există țări bine conduse și prost conduse.” - Peter
F.Drucker.
Lucrarea care l-a impus ca unul dintre cei mai de seamă dânditori și practicieni în
management este The Practice of Management (1954), în care dezvoltă managementul prin
obiective.
În concepția sa, obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiții; să fie operaționale
și motivante; să permită concentrarea resurselor și eforturilor; să fie multimple, să fie stabilite în
sectoare cheie, să permită repartizarea muncii în funcție de structura firmei.
Kenichi Ohmae – guru al managementului japonez unul dintre cei mai importanți strategi de
business corporativ, cunoscut ca „D-l Strategie”, având o reputație de neegalat cau un consilier
pe strategie glovală a guvernelor străine și corporațiilor multinaționale. Kenichi Ohmae a avut un
rol esențial în dezvoltarea metodelor de management strategic, aria sa de expertiză fiind în
domeniul formulării strategiilor creative și a dezvoltării conceptelor organizaționale de
implimentare a acestor strategii, atât pentru sectorul public, cât și cel privat.
Misiunea lui Robin Sharma este aceea de a-i ajuta pe oameni să conducă fără a se numi
neapărat conducători și să dea tot ce au mai bun în ei în orice situație. Este ascultat pentru
ideile sale despre cum să câștigi în cariera profesională și în viața personală. Există un remediu
împotrivă îmbătrânirii –se numește învățare. ...atâta vreme cât înveți ceva nou în fiecare zi, îți
lărgești orizontul cunoștințelor personale și își perfecționeazi modul de a gândi, nu poți
îmbătrâni. „Succesul unei organizații se măsoară în abilități intelectuale și în calitatea ideilor
generate de oamenii care lucrează pentru tine.”

4. Noțiunea de leadership.
Leadership-ul este arta de a convinge pe cineva să facă ce vrei tu de plăcere.
Primele cercetări privind leadeship-ul au fost întreprinse în jurul anului 1920 pornindu-se de la
premiza că un bun lider este înnăscut și nu format. În aceste condiții, cercetările s-au focalizat pe
identificarea trăsăturilor necesare unui lider de succes. Se spera că astfel să poată fi caracterizate
persoanele care ar urma să fie desemnate în funcții manageriale. Aceste cercetări nu au adus însă
la rezultate concludente, ceea ce a făcut ca studiile ulterioare să se orienteze spre alte direcții.
Leadership-ul reprezintă procesul de influențare, într-un context organizațional dat, a
comportamentului altor persoane și de dterminare a acestora să acțioeneze într-un anumit mod
sau să urmeze un curs al acțiunii.
Prin leadership se inspiră, se motivează și se direcționează activitatea altor persoane pentru
atingerea obiectivelor grupurilor sau ale oraganizației.

3
 Leadership-ul vizează una dintre funcțiile managementului, cea de antrenare și coordonare,
punând accentul pe problemele comportamentele.
În abordarea problematicii leadership-ului intervin noțiunile de manager și lider. Dacă
preocuparea principală a managerului este ca sarcinile să fie îndeplinite, liderul își focalizează
atenția asupra oamenilor care îndeplinesc aceste sarcini.
Leadership-ul înseamnă să-i influențezi pe ceilalți prin puterea exemplului.

5. Funcțiile leadership-ului.
Leadership-ul are următoarele funcții:
- elaborează o strategie vizionară de schimbare organizațională – VIZIUNEA
leaderul+viziunea=rezultat
- stimulează pentru exemplul personal;
- încurajează grupul în direcția perfecționării;
- conferă identitate grupului;
- construiește un climat de încredere și siguranță în grup;
- laudă în public, dar critică în particular.

6. Situații în care acționează liderii.

Orice membru al unei organizații poate exercita influență asupra celorlalți, angajându-se astfel în
leadership, numai că cei aflați în anumite poziții manageriale (director general, director, șef de
department etc.) îndeplinesc roluri formale, având autoritate specifică pentru orientarea și
dirijarea altora. Existența unui rol formal de lider nu reprezintă, în mod automat, o garanție a
leadership-ului eficace. Unii manageri nu reușesc să exercite o influență reală asupra
comportamentului celorlalți, fiind apreciați ca ineficienți. Leadership-ul presupune a merge
dincolo de competențele formale le postului pentru a influența comportomantul celorlalți.
Desigur într-o organizație pot apărea și lideri informali, a căror capacitate de influență se bazează
pe simpatie sau apreciere profesională.

7. Diferențe dintre manageri și lider.

Leader vs manager
1. Managerul administrează. Liderul inovează.
2. Managerul pune accentual pe sisteme și structură. Liderul pune accentul pe oameni.
3. Managerul răspunde la întrebările precum unde?, cum? Liderul răspunde la întrebările
precum ce anume? și de ce?
4. Managerul imită. Liderul creează.

8. Leadership-ul situațional. Armonizarea relațiilor umane.

Leadership-ul situațional presupune să ai abilitatea de a-i ajuta și îndruma pe
oameni să se dezvolte și să fii flexibil cu cei din echipa ta. Cei care folosesc acest stil
de leadeship își dezvoltă abilități de coach (dex: antrenor cu sarcini administrative,
organizatorice), mentor și persoană care influențează dezvoltarea celorlalți. Este un
proces care ajută oamenii să se dezvolte în timp, reușind să atingă un maxim de
potențial în realizarea unei sarcini sau în atingerea unui obiectiv. De asemenea,
leadership-ul eficient înseamnă să știi să folosești stilul de leadership adecvat cu
nivelul de dezvoltare al fiecărei persoane în parte.
Cele trei abilități ale leadershipului situațional sunt:
1. Diagnoza– evaluarea nevoilor unui individ, descoperirea nivelului de dezvoltare
al acestuia.
2. Flexibilitatea– folosirea cu ușurință și adaptarea stilului potrivit de leadership
pentru fiecare persoană în parte.

4
3. Parteneriatul pentru performanță – ajungerea la un acord asupra a ceea ce
managerul și invidivul au nevoie unul de celălalt atunci când lucrează împreună.

Există patru niveluri de dezvoltare:

– D1: debutantul entuziast: persoana în cauza este încrezătoare, curioasă, vrea să
învețe, entuziastă, dar fără experiență. Competența este scăzută, iar angajamentul
ridicat.
– D2: elevul deziluzionat: o astfel de persoană este copleșită de situație, confuză,
demotivată, frustrată și descurajată. Competența este în creștere, dar angajamentul
este foarte scăzut.
– D3: performerul capabil, dar nesigur: este o persoană autocrată, precaută,
neîncrezătoare în propriile forțe, ezitantă și nesigură. Competența este moderată
spre înaltă, iar angajamentul este foarte fluctuant.
– D4: profesionistul independent: o persoană aflată în nivelul patru de dezvoltare
este o persoană încrezătoare în propriile forțe, independentă, expertă în ceea ce
face, sigură pe sine. Competența și angajamentul sunt foarte ridicate.
Pentru a descoperi cât mai exact nivelul de dezvoltare trebuie să avem în minte
câteva întrebări cheie:
1. Care este sarcina sau obiectivul de îndeplinit?
2. Cum este competența pe această sarcina?
3. Cum arată angajamentul pe respectiva sarcina?
Pentru fiecare nivel de dezvoltare este specific un stil de leadership. Stilul de
leadership este un tipar de comportamente folosit de manager, așa cum este el
perceput de ceilalți. În funcție de percepția celor din echipă, managerul poate
aborda două tipuri de comportamente: directive – le spune și le arată cum, ce și
cât să facă. Acesta acționează la creșterea compentențelor; și încurajatoare –
ascultă, încurajează, recompensează și îi implică în luarea deciziilor. Acesta
acționează la nivel de angajament.
Astfel, s-au construit patru tipuri de stiluri:
1. Stilul directiv – planifică, stabilește prioritățile, orientează, verifică și
monitorizează, oferă feed-back. În această situație decide managerul, iar persoana
din subordine execută.
2. Stilul îndrumător – întreabă, explică, redirecționează, încurajează. Deși
managerul discută cu persoana în cauză, cel care decide este managerul.
3. Stilul încurajator – ascultă, încurajează, colaborează, apreciază, încurajează
feed-back-ul. Managerul îl sprijină și ajută pe subordonat, colaborează, dar cel care
decide este subordonatul.
4. Stilul Delegativ– împuternicește, afirmă și recunoaște, apreciază și provoacă. În
acest caz cel care decide este subordonatul.
Parteneriatul pentru performanță este caracterizat prin întalnirile 1 la 1 dintre
manager și angajat, în care se discută despre ceea ce dorește angajatul. Prin astfel
de întâlniri managerul are ocazia de a-l îndruma și ajută pe angajat în dezvoltarea
sa.

5
Am discutat despre eficiența unui manager, care este reprezentată de raportul
dintre performanța angajaților/echipei și timpul alocat de manager. De aici am
învățat că trebuie să acordăm mai mult timp pregătirii corespunzatoare echipei,
pentru a nu rezolva mai apoi singuri sarcinile și pentru a ne crește eficiența.
Am descoperit trei stiluri de leadership atipice, dar care mi se par cel mai des
întâlnite:
1. Dictatorul– folosirea acestui stil conduce la creșterea performanței pe termen
scurt, dar la scăderea acesteia pe termen lung și la scăderea satisfacției.
2. Pescărușul – nu este prezent tot timpul, iar când apare, la o anumită perioadă,
critică, pedepsește. Pe termen lung performanța și satisfacția scad.
3. Monkey- management –  sarcina este transformată printr-o metaforă în
“maimuță”. Acest stil se caracterizează prin faptul că managerul execută sarcinile
care nu sunt ale lui, prin preluarea “maimuței” de pe umărul angajaților. Acest lucru
duce la aglomerarea managerului și la scăderea performanței, la creșterea
satisfacției angajaților pe termen scurt, dar la scăderea acesteia pe termen lung.

9. Formarea echipelor și rolul unui lider de echipă.

Etapele formării echipei (Tuckman, 1965)
I. Formarea (Forming)
Caracteristici etapă:
- Sentimentele membrilor echipei;
- Teamă;
- Comunicarea în cadrul echipei este îngreunată de nesiguranța cu care membrii echipei de
confruntă;
- Grupul nu cunoaște scopul său, viitorul;
- Implicare puțină și ineficientă;
- Fiecare persoană caută, prin tatonare să își stabilească identitatea în cadrul grupului;
Reguli și obiective:
- Obiectivele sunt în mare parte stabilite de către manager iar deoarece membrii echipei sunt noi
acestea sunt neclare și neînțelese fără a ști impactul pe care poate să îl aibă asupra business-ului;
- Regulile nu sunt stabilite;
Sarcinile:
- Nu sunt cunoscute de către membrii echipei;
- Nu sunt înțelese;
Rolul liderului:
- Creează cadrul în care să faciliteze comunicarea între membrii echipei. În această etapă este
indicat organizarea unui team building cu echipa, pentru a facilita procesul de integrare.
- Definește împreună cu membrii echipei regulile de lucru în echipă.
- Îndrumă și ghidează, explică sarcinile și responsabilitățile postului.
- Explică viziunea, obiectivele și strategia.
- Comunicarea este mai mult dinspre lider către membrii echipei.
- Deciziile sunt luate de către lider, dar încurajează ideile și părerile fiecărui membru al echipei.
II. Furtuna (Stroming)
Caracteristici etapă:
- Sentimentele membrilor echipei:
- Sentimente conflictuale, tensiune;

6
- Competiție și apariția divergențelor și a resentimentelor;
- Conflicte în relațiile interpersonale;
- Neîndeplinirea obiectivelor datorită situațiilor conflictuale;
- Lipsă de încredere. 
Reguli și obiective:
- Obiectivele sunt cunoscute, dar membrii echipei încă nu aderă la ele, pentru că încă sunt
stabilite de către manager, care are o înțelegere mai mare asupra mediului de business;
- Regulile sunt definite, 7arn u sunt respectate;
Rolul liderului:
- Aplanarea conflictelor care pot apărea între membrii echipei, prin reamintirea regulilor de lucru
în cadrul echipei definite în etapa anterioară.
- Este în continuare concentrat pe explicarea sarcinilor de lucru și explicarea strategiei pentru
îndeplinirea obiectivelor.
- Transformă situațiile conflictuale în situații favorabile care pot generara idei noi, proceduri,
norme de lucru.
- Este momentul în care membrii echipei se demotivează și există riscul ca să părăsească echipa
sau să aibă un randament scăzut, iar rolul liderului în această situație este de a oferi suport și de a
fi orientat spre crearea unității în cadrul echipei.
III. Normarea (Norming)
Caracteristici etapă:
- Sentimentele membrilor echipei:
- Apare consensul, acceptarea, siguranța;
- Membrii echipei încep să aibă încredere unul în celălalt;
- Se dezvoltă un limbaj comun al echipei.
Reguli și obiective:
- Obiectivele sunt cunoscute și înțelese;
- Regulile sunt acceptate, deoarece sunt agreate de comun acord;
- Procedurile de lucru sunt înțelese și aplicate în activitatea de zi cu zi.
Rolul liderului:
- Normarea sarcinilor de lucru si delegarea lor, deoarece angajații deja ajung la un nivel de
înțelegere a fișei postului și sunt mult mai confortabili cu îndeplinirea sarcinilor.
- Riscul în această etapă este determinat de faptul că angajații doresc să îndeplinească cât mai
multe sarcini de lucru și uneori au tendința de a se interpune peste activitățile celorlalți. Rolul
liderului este de a delimita clar sarcinile de lucru, printr-o delegare eficientă a lor.
- Motivează și oferă suport echipei. Este un bun coach pentru dezvoltarea abilităților membrilor
echipei și pentru creșterea performanței și randamentului la locul de muncă.
IV. Performarea (Performing)
Caracteristici etapă:
- Sentimentele membrilor echipei:
- Randament ridicat al membrilor echipei, se obține performanță;
- Membrii echipei creează un grad de interdependență ridicat și la nivel relațional și funcțional;
- Echipa dezvoltă o identitate comună, care a fost definită pe baza valorilor individuale ale
fiecăruia;
Reguli și obiective:
- Membrii echipei știu cum să își îndeplineacă obiectivele și își dedică energia în acest sens.
Rolul liderului:
- Rolul liderului este unul scăzut;
- Deleagă sarcinile și acordă încredere membrilor echipei în realizarea sarcinilor;
- Utilizează resursele la maximul de potențial, în special cele umane.
V. Finalizarea (Finalizing)
Este ultima etapă, când echipa se destramă, datorită finalizării unui proiect. Iar ciclul se reia
odată cu implicare în alte proiecte.

7
Atât în teorie cât și în practică nu există o delimitare în timp a acestor etape, deoarece au fost
numeroase situații în care etapele au fost "arse" mai repede. Rolul liderului este unul critic în
implementarea procesului de integrare în echipă și de înțelegere a sarcinilor de lucru print-un
ghidaj corespunzător oferit de către acesta. De ținut minte este că cea mai mare provocare este
etapa "furtună" pentru că oamenii au personalităţi foarte diferite, iar conflictul va fi inevitabil,
din punctul de vedere al împărţiri puterii şi al autorităţii în echipă. Cred că este etapa în care
liderul trebuie să le reamintească constant rolul lor şi că fiecare are roluri diferite în echipă. Este
cel care trebuie să îi îndrume şi să le schimbe mentalitatea de conflict în mentalitatea de
rezolvare a problemelor. Normarea şi performarea vor veni de la sine. Fiecare îşi cunoaşte
responsabilităţile, există coeziune şi unitate, iar rezultatele vor veni implicit. Rolul liderului va fi
unul de monitorizare şi de coordonare a sarcinilor printr-o continuă motivare a membrilor din
echipă. Recomandabil este ca liderul să își asume rolul de coordonator și dezvoltator al echipei
pentru obținerea rezultatelor dorite.

10. Leadership-ul în administrația publică din Republica Moldova.

Globalizarea şi integrarea regională constituie două dimensiuni esenţiale ale lumii actuale.
Guvernul sau, mai exact, misiunea şi viziunile acestuia sunt influenţate semnificativ de
fenomenele globalizării şi ale integrării regionale. Totul este animat de dorinţa de a fi eficace
şi eficient în orice acţiune şi activitate întreprinsă. Cu alte cuvinte, se doreşte atingerea
obiectivelor stabilite, într-un mod absolut şi, dacă este posibil, cu costuri cât mai mici.
Problema bunei guvernări a fost şi rămâne critică pentru dezvoltarea socială şi economică.

Lipsa cronica de performanță în actul de guvernare, este generată cel mai des de:
- incompetenţa administrativă;
- lipsa leadershipu-lui public;
- corupţie la toate nivelurile;
- lipsa de transparenţă şi dialog onest cu mediul de afaceri ;
- capacitate redusă de implementare a strategiilor şi legislaţiei.
Punctul de vedere al Băncii Mondiale este că buna guvernare presupune: un management
performant al sectorului public bazat pe un proces de leadership; responsabilitate;
transparenţă; un cadru legal pentru dezvoltare (justiţie, respect pentru drepturile şi libertăţile
omului).
În faţa provocărilor şi a oportunităţilor aduse de globalizare, a evoluţiei rapide a
tehnologiilor, a modificărilor demografice, a creşterii aşteptărilor cetăţenilor şi a competiţiei
din partea sectorului privat, Guvernul Republicii Moldova trebuie să înveţe să continue
explorarea şi exploatarea a noi mijloace pentru îmbunătăţirea situaţiei administraţiei publice.
Republica Moldova trebuie să apeleze la organizaţii interne şi internaţionale care sunt
pregătite să îşi folosească ideile într-o perspectivă unică pentru a determina funcţionarii
publici să identifice noile oportunităţi ale administraţiei publice. Sistemul de dezvoltare
profesională a personalului din administraţia publică ce are impact asupra bunei guvernări
din Republica Moldova este reglementat de următoarele acte normative principale:
- Legea nr.158-XVI din 4 iulie 2008 privind funcţia publică şi statutul funcţionarului public
(Monitorul Oficial al Republicii Moldova 2008 nr. 230- 232, art. 840) cu modificările şi
completările ulterioare, deseori numită legea serviciului public;
- Regulamentul cu privire la dezvoltarea profesională continuă a funcţionarilor publici,
aprobat prin Hotărîrea Guvernului nr.201 din 11 martie 2009, anexa 10 (Monitorul Oficial al
Republicii Moldova 2009, 55-56, art. 249) cu modificările şi completările ulterioare;
- Decretul Preşedintelui Republicii Moldova nr. 1379 din 18.07.2003 cu privire la Academia
de Administrare Publică.
Deseori se spune că schimbarea trebuie să înceapă de sus. Pentru a face faţă provocărilor
de reformă este nevoie nu doar de leadership politic, dar şi de leadership instituţional. Cu
toate acestea în prezent abilităţile eficiente de leadership în sectorul public din Republica

8
Moldova sînt insuficiente în administraţia publică. Aşadar, studiul Autorităţilor administraţiei
publice centrale (AAPC) realizat de Cancelaria de stat a Republicii Moldova, care a fost
realizat în cadrul elaborării Programului naţional de dezvoltare profesională în serviciul
public pentru anii 2013-2016, a arătat că în jur de 85% din cazuri abilităţile de leadership
erau considerate insuficiente, în timp ce doar 15% din autorităţi le consideră suficiente.
Pentru a soluţiona această problemă, în 2012 Parlamentul Republicii Moldova a adoptat
Legea privind administraţia publică centrală de specialitate care a intrat în vigoare în anul
2013 şi care introduce nivelul superior al serviciului public în fiecare minister, şi anume
poziţia de Secretar de Stat.
Implementarea leadership-ul modern în sectorul public din Republica Moldova va
contribuie la dezvoltarea competenţă esenţiale pentru instituţiile publice, oferind premisele
necesare pentru o administra performantă, care să corespund cetăţenilor, pentru a contribui
semnificativ la creşterea calităţii vieţii în zona lor de influenţă, respectiv la bun comunităţii.
Învăţarea leadershipu-lui modern este considerată o modalitate importantă prin care se poate
construi organizaţia bazată pe cunoaştere pentru care liderii sectorului public au o
responsabilitate foarte mare, având în vedere reducerea decalajului faţă dezvoltate.

11. Evaluarea organizației din punct de vedere al leadership-ului.

În comportamentul liderilor există o mare varietate privind modalitățile de influențare și
motivare, precum și de direcționare a activității altor persoane în vederea atingerii
obiectivelor organizației. Aceste particularități ale comportamentului fiecărui lider sunt
definite prin stilul de leadership. Un manager poate promova un leadership care să ducă la
creșterea interesului profesional al angajaților, la reducerea tensiunilor inter-personale, la
participarea activă și cu interes sporit al oamenilor la îndeplinirea obiectivelor
organizaționale. În egală măsură, un leadership inadecvat poate duce la tensiuni și conflicte,
la diminuarea interesului profesional și favoritism. În acest caz, performanțele
organizaționale sunt mediocre, așa cum sunt și managerii unor astfel de organizații.
Evaluarea organizației din punct de vedere al leadership-ului este realizată prin metoda
chestionării.

12. Noțiunea de timp, managementul timpului, hoții timpului.

Timpul este o resursă importantă a organizației. Nu gestionăm timpul în sine, ci
activitățile desfășurate într-o perioadă de timp. Timpul este o durată limitată considerată în
raport cu utilizarea care i se dă. Măsurarea timpului nu se face însă, decât pe baza rezultatelor
fiecărei activități realizate într-un interval de timp dinainte stabilit. Timpus este o resursă
economică prețioasă: este o resursă neînlocuibilă, dar în același timp „nelimitat”; este scum
dar nu poate fi cumpărat, depozitat, multimplicat, iar pierderea sa nu poate fi „despăgubită”.
„Nu mai poți recupera timpul pe care l-ai pierdut. Poți doar să îl folosești mai bine în viitor.”
Managementul timpului. În realitate orice individ dispune de 168 de ore pe săptămână pe
care le repartizează aproximativ, în felul următor:
- 40 de ore p/u activități profesionale;
- 56 de ore pentru somn;
- 72 de ore p/u diverse activități personale.
Cum putem gestiona timpul? Începem ziua cu întocmirea listei de sarcini zilnice. Evităm să
începem ziua răspunzând la e-mailuri. Timpul de deplasare spre serviciu și spre casă poate fi
utilizat de ex. ascultând cărți audio. Învață să spui „NU”. Lucrează zilnic câte puțin la
atingerea obiectivelor mari.
Șapte trucuri p/u managementul timpului:
1. Folosește o agendă;
2. Fă o listă to-do,
3. Mergi mai departe (dacă lucrezi la ceva și la moment întâmpini greutăți, lasă acel lucru și
treci la următorul, ca mai târziu să revii asupra acelui lucru.);

9
 4. Prioritizează;
5. Alocă o durată de timp (stabilește un termen limită în intervalul căruia trebuie să termini
respectiva sarcină);
6. Dă ceasul înapoi;
7. Învață să spui „NU”.
Planificarea activităților poate fi realizată prin două metode:
- Planificarea activităților prin întocmirea graficului Gantt
- Planificarea activităților prin metoda ABCDE ( A-activități importante; B-activități mai
puțin importante decât cele notate cu litera „A”; C-activități care nu sunt deloc
importante, nu au nici un impact pozitiv sau negativ asupra carierii; D- activități care pot
fi delegate altor persoane; E-activități care pot fi eliminate din listă, fără a avea nicio
consecință asupra lucrurilor cu adevărat importante).
Hoții timpului:
- Telefoanele care sună fără încetare;
- Vizita unor „musafiri nepoftiți” care rețin de la lucru;
- ședințe prea lungi și prost organizate;
- priorități care nu au fost stabilite cu claritate sau sunt inexistente pentru manager;
- lipsa delegării de autoritate și responsabilitate;
- amânarea sarcinilor grele sau neplăcute;
- navigarea pe Internet sau vizionarea unor emisiuni la televizor;
- imposibilitatea sau neputința managerului de arefuza etc.

13. Avantajele implimentării managementului timpului în organizație.

Managementul timpului reprezintă îmbunătățirea abilităților pe care le ai pentru a te ajuta
să planifici mai bine sarcinile la locul de muncă și să delegi responsabilitățile mai eficient. El
este cheia gestionării optime a timpului.
Managementul timpului sau Time Management se referă la un set de principii, practici,
aptitudini și sisteme, utilizate pentru a controla perioada de timp petrecută pentru îndeplinirea
unor activități specifice, cu scopul de a spori eficiența sau productivitatea muncii.
Administrarea timpului se reflectă prin eficiența personală la locul de muncă, motiv pentru
care managementul timpului este esențial pentru performanță într-o funcție de conducere.
Stăpînirea acestor aptitudini te ajută să îți atingi obiectivele, să stabilești prioritățile, să creezi o
imagine de ansamblu a sarcinilor tale, să comunici mai bine, să delegi, să-ți dezvolți
creativitatea, să te adaptezi mai bine schimbărilor, să fructifici la maximum timpul de care
dispui și să îmbunătățești calitatea vieții tale și a colegilor de muncă.
Time management presupune un set de reguli care trebuiesc sa fie respectate: stabilirea unei
rutine zilnice, valorificarea momentelor în care te simți plin de energie și stabilirea pauzelor
pentru momentele de energie scăzută, respectarea termenelor limită, rezolvarea problemelor
importante, omiterea chestiunilor neimportante, fixarea unor perioade de timp grupate pentru
finalizarea proiectelor, gruparea activităților similare, abordarea unei situații în ansamblu, fără sa
te pierzi în detalii, alocarea unei perioade mai mari de timp decît s-a estimat inițial, pentru
fiecare sarcină, pentru situațiile neprevăzute.

14. Instrumente de management a timpului.

Putem defini următoarele instrumente de planificare a timpului:
- Stabilirea clară a obiectivelor și strategiilor. Managerii se lasă deseori “prinşi” în
activităţi în asemenea măsură încât nu-şi mai pun problema care este motivul acestor
activităţi. Din când în când ei trebuie să reflecteze care sunt obiectivele pe termen scurt şi
care sunt strategiile care sunt necesare pentru atingerea acestora;
- Agenda. Notarea în agendă: reprezintă o modalitate de a nu uita dar şi o sursă
eliberatoare de stres. Multe dintre ideile şi informaţiile referitoare la desfăşurarea unei
activităţi importante acaparează toată energia managerului iar abilitatea de a gândi

10
 concentrat se diminuează semnificativ. Managerul se va simţi tensionat de teama de a nu
pierde din detalii. Notarea pe hârtie va elimina necesitatea memorării acestora, lăsând
cale liberă pentru alte proiecte.;
- Fișe de lucru;
- Stabilirea pe termene limită;
- Calendar;
- Înlăturarea sarcinilor care nu sunt importante și urgente.
Managementul timpului are regulile sale de aur: stabilirea rutinei zilnice, valorificarea
“piscurilor de energie” pentru a face lucrurile care necesită capacitate maximă, respectarea
nemiloasă a termenelor limită, ducerea la capăt a problemelor importante chiar dacă sunt
neplăcute, eliminarea a tot ce nu este important (multe dintre probleme se rezolvă de la sine dacă
nu li se acordă o importanţă prea exagerată), fixarea de perioade “bloc” pentru situaţiile în care
se doreşte finalizarea unui proiect, gruparea activităţilor similare, abordarea unei situaţii pe
ansamblu şi nedivizarea exagerată a acesteia pentru a nu pierde întregul şi pentru a nu pirde timp
la reluare, stabilirea pauzelor pentru momentele în care sunt “coborâşurile de energie”, selectarea
cu atenţie a ceea ce se va accepta pentru a fi îndeplinit sau a spune un “nu” hotărât atunci când
nu pare a fi persoana potrivită pentru activitatea sau proiectul respectiv, alocarea cu 50% mai
mult timp fiecărei sarcini faţă de cât se consideră că durează şi a lăsa ceva timp între acţiunile
planificate. La aceasta se adaugă regula 60-40: a planifica doar 60% din timp iar restul de 40%
să fie lăsat pentru evenimentele surpriză.

15. Metodele: graficul Gantt și ABCDE în planificarea timpului.

Graficul Gantt este constituit dintr-o bară orizontală sau un grafic liniar, care se realizează
astfel:
• activităţile sunt reprezentate pe ordonată, iar timpul pe abscisă;
• sunt desenate pentru fiecare activitate un dreptunghi sau o linie, arătând durata de
realizare a acesteia;
• sunt arătate dependenţele dintre activităţi;
• partea din dreptunghi haşurată sau partea din linie marcată reprezintă timpul alocat
fiecărei activităţi care deja s-a scurs;
• momentul prezent este reprezentat cu ajutorul unei linii care poate arăta foarte uşor
activităţile desfăşurate în avans sau în întârziere.
Planificarea activităților prin metoda ABCDE: În dreptul fiecărei activități se pune una din
literele A, B, C, D sau E, în funcție de importanța activității, astfel:
A – activitățile notate cu A sunt foarte importante, care trebuie neapărat de făcut. Un astfel de
exemplu ar putea fi o întîlnire cu un client foarte important de afaceri.
B – activitățile notate cu B sunt importante, însă nu la fel de importante ca cele notate cu A.
Acestea sunt lucruri pe care ar fi bine să fie făcute. Consecințele neîndeplinirii unei astfel de
activități nu sunt chiar atît de grave.
C – activitățile notate cu C nu sunt deloc importante, sunt lucruri pe care ar fi plăcut să fie făcute,
însă care nu au niciun impact, pozitiv sau negativ, asupra carierei și activității profesionale. Un
astfel de exemplu ar fi ieșirea cu un coleg la o cafea.
D – activitățile notate cu D sunt activități care pot fi delegate altor persoane să se ocupe de
ele. De exemplu, dacă este nevoie de printat niște documente, de aceasta se poate ocupa
secretara, astfel rămînîndu-ne timp pentru alte activități mai importante.
E – activitățile notate cu E sunt activități care pot fi eliminate din listă, fără a avea nici o
consecință asupra lucrurilor cu adevărat importante. O astfel de activitate ar putea fi un joc sau
un meci de fotbal.

16. Interdependențele și dinamica funcțiilor managementului.

11
 Tratarea sistemică a funcţiilor managementului implică, pe lângă luarea în considerare a
evoluţiilor lor separate, în calitate de entităţi, şi analiza relaţiilor dintre ele.
Dacă analizăm funcţiile managementului şi raporturile dintre acestea la nivelul
organizaţiilor constatăm că, în decursul timpului, au survenit o serie de schimbări. Astfel, în
conducerea firmei de acum 4 - 5 decenii, pe o poziţie prioritară se situau organizarea şi controlul.
În managementul firmei moderne, funcţiile de previziune şi antrenare, alături de organizare, tind
să joace un rol relativ mai important în comparaţie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de
management previzional, de tip participativ, constitute o dovadă de necontestat în această
privinţă.
Procesul de management este unul complex. În practică, el trebuie abordat în ansamblul său,
tratând funcţiile conducerii în strânsa lor interdependenţă. O atare necesitate decurge în primul
rând din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele. Funcţiile
managementului se întrepătrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectându-se prompt şi
substanţial în diminuarea calităţii şi, implicit, a eficacităţii ansamblului proceselor manageriale.
Abordarea interdependentă a funcţiilor managementului este determinată şi de caracterul
sistemic al firmei asupra căreia se exercită, astfel încât orice deficienţă la nivelul conducerii se
reflectă în scăderea profitabilităţii activităţilor respectivului agent economic.
Trebuie să subliniem faptul că toate aceste funcţii sunt interdependente şi succesul
organizaţiei în realizarea misiunii ei depinde tocmai de gradul de integrare procesuală a lor şi de
exercitarea unui management performant, printr-o adaptare cât mai bună a acestor funcţii
generice la specificul fiecărei organizaţii în parte. De asemenea, intensitatea cu care se realizează
aceste funcţii depinde de o serie de factori interni şi externi organizaţiei şi acest lucru trebuie să
creeze o abordare dinamică a echilibrului dintre aceste funcţii, în timp. În sfârşit, trebuie să
subliniem faptul că funcţiile organizaţiei şi funcţiile managementului se întrepătrund continuu,
precum liniile de forţă ale două câmpuri electromagnetice aflate în interacţiune.

17. Funcția de planificare. Funcția de organizare.

Funcția de previziune/planificare constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul
cărora se determină principalele obiective ale organizației și ale componentelor sale, precum și
resursele și principalele mijloace necesare realizării lor. Previziunea raspunde la întrebarea "Ce
poate și ce trebuie realizat în cadrul organizației?". Obiectivele trebuie să răspundă cerințelor de
a fi: SMART.
S=specifice
M=măsurabile
A=adaptate temporar
R=realizate
T=tangibile
   În funcție de orizont, grad de detaliere și obligativitate, rezultatele previziunii se impart in:
-prognoză
-planuri
-programe.
    Prognozele acoperă un orizont de timp de minim 10 ani. Au un caracter aproximativ și nu sunt
obligatorii. Se referă la ansamblul organizației sau la părți componente mari ale acesteia.
   Planurile se referă la perioade cuprinse între 5 ani și o lună, planurile curente sunt detaliate, în
timp ce planurile organizației se rezumă doar la obiectele fundamentale ale firmei și la
principalele resurse.
    Programele acoperă un orizont de timp foarte redus (o decadă, o săptămână, o zi, un schimb),
au un grad de detaliere foarte mare, sunt obligatorii şi au un grad de certitudine ridicat în ceea ce
priveşte realizarea obiectivelor.
Funcția de prevedere/planificare prevede evaluarea unor evenimente viitoare care vor afecta
organizația și stabilirea unui plan de acțiune. Planul asigură unitatea de direcție pentru toți
membri organizației. Un plan trebuie să fie continuu, flexibil și precis.

12
 Organizarea implică stabilirea unei structuri a personalului, crearea unei ierarhii în care
fiecărui manager i se conferă ponderea ierarhică optimă. Organizarea este reflectată de o
organigramă: nivelul operațional; nivelul tactic; nivelul strategic.
Funcția de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul
cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor
(mișcări, timp, operații, lucrări, sarcini) precum și gruparea acestora pe posturi, formații de
muncă, compartimente și atribuirea lor personalului corespunzător anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor
previzionate.
          Pentru orice proces de management după stabilirea obiectivelor este necesară organizarea
activității pentru realizarea acestora. Funcția de organizare răspunde la întrebarea "Cine și cum
atribuie la realizarea obiectivelor organizației?".

18. Funcția Coordonare. Funcția Antrenare. Funcția control-evaluare.

Coordonarea presupune asigurarea ca organizația își îndeplinește obiectivele, comunicarea
obiectivelor angajaților, motivarea angajaților (recompensarea celor performanți).
Funcția de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează
deciziile și acțiuniile personalului organizației și ale subsistemelor sale, în cadrul previziuni și
sistemului organizatoric stabilit anterior.
    Se poate spune despre coordonare ca este o organizare în dinamică. Condiția esențială a unei
coordonări eficiente este realizarea unei comunicări adevarate la toate nivelurile organizației.
Coordonarea îmbraca 2 forme:
·        Bilaterală: care se realizează într-un manager și un subordonat.
·        Multilaterală: care se realizează într-un manager și mai mulți subordonați (prin intermediul
ședințelor operative).
Funcția de antrenare incorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
personalul organizației să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate pe baza
luării în considerare a factoriilor care îi motivează.
    Antrenarea răspunde la întrebarea "De ce personalul organizației participă la stabilirea și
realizarea obiectivelor acesteia?". Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea ce constă în
corelarea satisfacerii necesitățiilor și interesele personalului cu realizarea obiectivelor și
sarcinilor atribuite. În condițiile în care se are în vedere amplificarea satisfacțiilor personalului ca
urmare a realizării sarcinilor atribuite, nivelul lor obligatoriu fiind accesibile majorității
executanților, putem aprecia că se apelează la o motivare pozitivă. Dacă dimpotrivă se amenință
personalul cu reducerea satisfacțiilor în cazul nerealizării întocmai a unor obiective și sarcini la
un nivel foarte ridicat imposibil de atins de către mulți dintre executanți motivarea este
considerată negativă. Realizarea unei atrenări eficiente presupune o motivare complexă
diferențiată și graduală utilizând așa numitele scări motivaționale (piramida lui Maslow).
Funcția de control-evaluare poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanțele
organizației și ale componentelor acesteia sunt masurate și comparate cu obiectivele și
standardele stabilite initial în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor
pozitive.
            Această funcție răspunde la întrebarea "Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?".
Pentru a putea judeca performanțele acțiunii depuse managerii vor decide în avans nivelul
acestora. Pentru a fi eficient procesul de control trebuie să fie continuu, nelimâtandu-se la
perioadele de încheiere a planului sau programului (an, trimestru, lună).

19.Funcțiile organizației: cercetare-dezvoltare, comercială, producere, finaciar-

contabilă, personal.                       
Funcţiile organizaţiei semnifică grupurile de activităţi omogene prin care aceasta îşi realizează
scopul organizaţional. Acestea sunt:

13
 - funcţia de cercetare-dezvoltare – considerată de unii ca parte integrantă a funcţiei de
marketing;
- funcţia de marketing – incluzând şi partea de comercial;
- funcţia de producţie;
- funcţia financiar-contabilă;
- funcţia de personal.
Funcţia de cercetare-dezvoltare. Această funcţie integrează activităţile care au ca scop
generarea de noi cunoştinţe şi idei privind procesul de producţie şi implementarea lor. Inovarea
constituie una dintre cele mai puternice strategii competitive pentru organizații, ansamblul
activităţilor desf ăşurate în organizație prin care se concepe şi se implementează progresul
ştiinţifico-tehnic.  În cadrul activităţii de previzionare se elaborează politicile şi strategiile
organizației, se definesc obiectivele organizației pentru viitorul imediat în domeniul cercetării,
dezvoltării şi inovării, elaborarea prognozelor, elaborarea proiectelor de dezvoltare strategică şi
tactică, analiza tendinţelor de progres din mediul extern (studiază concepte, elaborează și
realizează cadrul tehnologic, asigură adaptarea organizației la mediul economico-social exterior).
Funcţia de productie - organizarea întreprinderilor, secțiilor, atelierelor de productie;
organizarea desfășurării în condiții optime a proceselor de producție auxiliare, de deservire și
conexe. Producția reprezintă legea de existență a organizației. Asamblul proceselor de muncă din cadrul
organizației prin care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate și servicii și se crează
condițiile de deservire a fabricașiei. Prin această funcție se procesează intrările în organizație pentru a putea
realiza produsele și serviciile care să satisfacă necesitățile consumatorilor.
Funcția comercială - activități de aprovizionare tehnico-materială, resurse materiale,
energetice, financiare și informaționale, de livrare de produse, de marketing și de logistică pentru
funcționarea corectă a organizației. Activitățile care realizează conexiunea dintre organizație și
mediul ambiant. Prin ea se realizează desfacerea și vânzarea produselor și serviciilor către
populație.
Funcția financiar-contabilă - activitatea  prin care se asigură obținerea și utilizarea rațională
a mijloacelor financiare necesare desfășurării activităților în ansamblu. Ansambul proceselor prin
care se determină și se obțin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizației.
Contabilitatea se referă la activitatea prin care se înregistrează și se evidențiază resursele
materiale și financiare ale organizației. Controlul finaciar de gestiune se referă la activitatea prin
care se verifica respectarea normelor legale cu privire la existența, integritatea și utilizarea
valorilor materiale și bănești cu care organizația este dotată.
Funcția de personal/resurse umane - activități prin care se asigură resursele umane necesare
realizării obiectivelor, utilizarea rațională a acestora, dezvoltarea continuă a competențelor
personalului, rezolvarea problemelor de salarizare și sociale. Ansambul proceselor din cadrul
societății comerciale prin care se asigură resursele umane necesare, precum și utilizarea,
dezvoltarea și motivarea acestora. Activitaăți prin care se realizează recrutarea, angajarea ,
pregatirea, și perfecționarea continuă a personalului.

20. Mecanismele de implimentare a procesului de planificare strategică în cadrul

organizației.
Organizaţiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecvenţă şi intensitate tot mai mare.
Complexitatea mediului, dinamica mare a componenţelor sale le obligă să-şi evalueze permanent
situaţia în contextul în care-şi desfăşoară activitatea şi să reacţioneze sau să acţioneze anticipat la
provocările cu care se confruntă. Schimbările îşi au sursele în factori de ordin extern sau interni
pentru o organizaţie şi pot să fie de natură să genereze doar o uşoară ajustare a acesteia, din
punct de vedere funcţional şi structural, sau, din contra, poate să conducă la o reproiectare de
esenţă a acesteia. Mai mult, timpul în care aceasta poate să reacţioneze reprezintă de cele mai
multe ori, o variabilă critică pentru supravieţuirea şi dezvoltarea acesteia.
Pentru a fi eficace organizaţiile trebuie să aibă capacitatea de a conduce incertitudinea din
mediu iar prognoza şi planificarea sunt activităţi cu importanţă majoră, strâns legate de

14
schimbările din mediu. Indiferent de natura schimbării din mediu căreia organizaţia trebuie să-i
facă faţă, o organizaţie care nu are un plan, va eşua mai devreme sau mai târziu. Planificarea
poate atenua efectele adverse ale schimbărilor din mediu. Planificarea este un proces prin care
organizaţiile încearcă să anticipeze schimbările şi să se adapteze în aşa fel încât să asigure
atingerea obiectivelor organizaţionale. Mulţi teoreticieni ai managementului consideră că
planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină a managerilor.
Cheia planificării strategice se află în proces şi nu în produsul său, planul. Pentru ca procesul
să fie eficace, el trebuie să fie:
- cuprinzător – să angajeze în proces toată gama factorilor interesaţi
- interactiv – să confrunte situaţia prezentă cu situaţia potenţială
- integrator – să lege în concepţie şi acţiune toate nivelele, de sus în jos şi de jos în sus
- iterativ – să recunoască faptul că sistemele, ca şi mediul în care acestea se manifestă,
sunt în continuă schimbare şi că nici un plan nu îşi păstrează în timp valoarea
neschimbată.
Trepte în procesul de planificare strategică:
1. Pregătirea procesului de planificare strategică
2. Viziunea comunităţii şi viziunea organizaţiei
3. Definirea misiunii
4. Alegerea valorilor
5. Analiza mediului intern al organizaţiei
6. Analiza mediului extern al organizaţiei
7. Determinarea obiectivelor strategice
8. Stabilirea planului de Acţiune

21. Misiunea, viziune, valorile comune componente obligatorii a managementului

organizațional.
Atunci când încep procesul de planificare strategică, managerii trebuie să stabilească
fundamentul pe baza cărora se vor desfășura celelalte procese manageriale. Principala temelie o
constituie stabilirea viziunii, a direcției pe care se va orienta organizația. Obiectivele finale ale
organizației trebuie exprimate în mod clar și cuprinse într-o declarație a misiunii organizației,
care trebuie să țină cont atât de valorile conducerii, cât și de nevoile angajaților, clienților sau
consumatorilor.
Viziunea este o afirmaţie care creează o imagine amplă, o aspiraţie pentru viitor pe care
încearcă să o atingă o organizaţie/instituţie. Este o anticipare axată pe scopuri, atrăgătoare din
punct de vedere emoţional şi stimulativă a modului în care şi-ar dori angajaţii să arate
managementul instituţiei.
Primul pas al procesului de planificare strategică îl reprezintă identificarea și generarea
misiunii organizației. Declararea misiunii ar trebui să reprezinte viziunea pe termen lung asupra
aceea ce încearcă oragnizația să devină, asupra segmentului de piață căruia dorește să i se
adreseze și asupra nevoilor pe care încearcă să le satisfacă. Ea are rolul de a focaliza energiile, de
a conferi un sentiment al orientării, sensului și țelului, este o sursă de putere legitimă în situațiile
dificile, împiedică irosirea resurselor în activități care nu au legătură cu rațiunea de axista a
organizației și acționează pentru fiecare membru al organizației. O declarație a misiunii este
eficace dacă este realizabilă, instructivă, precisă, dacă reflectă valorile și cultura organizației și
dacă este orientată spre client.
Valorile comune. Această componentă reflectă valorile comune primordiale pe care le acceptă toţi
angajaţii. Rolul ei nu este acela de a fi folosită doar cu titlu declarativ, ea trebuie să fie folosită:
• Pentru modul de comunicare internă din cadrul instituţiei;
• Pentru a susţine crearea imaginii publice a instituţiei;
• Pentru a sprijini mecanismul de evaluare a performanţelor.

22. Analiza mediului intern și extern al organizaței.

15
 Analiza SWOT – cea mai des folosită și cunoscută analiză. Se efectuează obligatoriu în
formă tabelară.

Mediul intern al organizaţiei Mediul extern al organizației

Puncte Forte (S)
La ce suntem buni? Ce facem cel mai bine? Care
sunt punctele noastre forte? (ex., cadrele,
finanţele, utilajul, serviciile, produsele, partenerii,
informaţia, învăţarea)
Punctele Slabe (W) (problemele organizaţiei)
Ce facem prost?
Unde noi nu facem faţă?
Care sunt punctele noastre slabe? (ex.,
cadrele, finanţele, utilajul, serviciile,
produsele, partenerii, etc.)
Oportunităţi (O)
Ce schimbări aşteptăm în următorii ani,
care ne-ar oferi posibilităţi?
Care noi deschideri vor apărea?
Ameninţări sau Limitări (T)
Ce au alte organizaţii ce este mai bun
decât ceea ce avem noi?
Ce fac alte organizaţii mai bine?
La ce schimbări ne putem aştepta care
ne pot cauza probleme?

Analiza PEST – se referă doar la analiza mediului extern al organizaţiei (doar factorii
macromediului). Se efectuează obligatoriu în formă tabelară. Conţine 4 cadrane:
1) analiza factorilor politico-legali (legislaţia în vigoare, legislaţia europeană, promisiunile de
schimbare ale partidelor);
2) condiţiilor economice (resursele existente, inflaţia, preţul energiei, furnizarea forţei de
muncă);
3) factorii socio-culturali (demografia, atitudinea, nivelul educaţional, mobilitatea socială);
4) factorii tehnologici (cercetări publice, noi invenţii, infrastructura existentă).
Analiza PEST poate ajuta la determinarea oportunităţilor şi ameninţărilor din analiza SWOT
(în analiza PEST acestea 2 sînt plasate la un loc, iar în analiza SWOT - separat).
Documente de bază pentru analiza PEST – anuarele statistice, rapoarte ale băncii naţionale,
minister.

23. Modele și tehnici de luare de decizie și rezolvarea de probleme.

O parte deosebit de importantă a activităţii de conducere este procesul de luare a deciziilor
(hotărârilor). Decizia este forma cea mai importantă de exprimare a managementului: în ultimă
instanţă, conducerea se regăseşte concretizată în hotă- rârile cu privire la domeniul condus.
Managerul, prin poziţia pe care o are în organizație, se află într-o permanentă necesitate de
rezolvare a diferitor situaţii, probleme. Pentru a găsi rezolvările optime, el trebuie să facă
alegerea cea mai potrivită din toate alternativele posibile, adică să ia o decizie managerială.
Decizia managerială reprezintă, în final, un act cu caracter obligatoriu, normativ, prin care
organismele şi cadrele investite cu autoritate şi responsabilitate decizională stabilesc direcţia unei
acţiuni şi modul ei de realizare cu asigurarea resurselor corespunzătoare. Necesitatea adoptării
unei decizii apare atunci, când apare “o problemă” în activitate. Apariţia “problemelor” este
determinată de un şir de factori interni şi externi. Din grupa factorilor interni fac parte: claritatea
obiectivelor şi a standardelor de performanţă; cunoştinţele şi capacităţile managerilor şi ale
subordonaţilor; dificultatea sarcinilor de îndeplinit; motivaţia personalului; deficienţele de
informare; resursele umane; resursele inadecvate sau insuficiente; condiţiile de muncă.
Factorii externi care pot duce la apariţia necesităţii de luare a deciziei sunt: nivelul, sensul,
ritmul de modificare a ramurii sau domeniului de activitate; informaţiile referitoare la mediul
înconjurător şi la acţiunea unor factori care pot duce la apariţia perturbaţiilor, restricţiilor
legislative cu caracter funcţional sau de structură etc.
Procesul decizional cuprinde:
- identificarea şi definirea problemei;

16
 - stabilirea criteriilor şi obiectivelor specifice;
- elaborarea variantelor;
- aplicarea variantei optime;
- evaluarea rezultatelor.
Metode de luare a deciziilor:
- Arborele de decizie. Are drept obiectiv principal rationalizarea procesului decizional
„arborele” putindu-se „atașa” oricărei probleme pentru a cărei rezolvare este necesară o
decizie.
- Tabelul decizional
- Experimentul și simularea
- Brainstorming. Este o metodă decizională de grup la care participă persoanele a căror
activitate este afectată de problema careia i se caută rezolvarea. Premisa unei reuniuni de
brainstorming: cu cât sunt emise mai multe idei cu privire la rezolvarea problemei cu atât
crește probabilitatea găsirii unei soluții care să rezolve în mod creativ problema.

24. Aptitudinile de gândire analitică și creativă în analiza SWOT a organizației.

Analiza SWOT – cea mai des folosită și cunoscută analiză. Se efectuează obligatoriu în formă
tabelară.

Mediul intern al organizaţiei Mediul extern al organizației

Puncte Forte (S)
La ce suntem buni? Ce facem cel mai bine? Care
sunt punctele noastre forte? (ex., cadrele,
finanţele, utilajul, serviciile, produsele, partenerii,
informaţia, învăţarea)
Punctele Slabe (W) (problemele organizaţiei)
Ce facem prost?
Unde noi nu facem faţă?
Care sunt punctele noastre slabe? (ex.,
cadrele, finanţele, utilajul, serviciile,
produsele, partenerii, etc.)
Oportunităţi (O)
Ce schimbări aşteptăm în următorii ani,
care ne-ar oferi posibilităţi?
Care noi deschideri vor apărea?
Ameninţări sau Limitări (T)
Ce au alte organizaţii ce este mai bun
decât ceea ce avem noi?
Ce fac alte organizaţii mai bine?
La ce schimbări ne putem aştepta care
ne pot cauza probleme?

25. Analiza aspectelor mediului extern al organizației necesare analizei PEST.

Analiza mediului extern.
Mediul extern al unei organizații poate fi împărțit în : mediul extern general (macromediul
organizației) și mediul competițional (micromediul organizației).
Mediul extern general se caracterizează prin forțe potențiale, care acționează lent și pe termen
lung asupra organizației, influențând evoluția acesteia prin integrarea efectelor multiple.

17
Mediul competițional (concurențial ) este mai restrâns și structurat pe un număr de cinci forțe
competitive care generează și controlează starea concurențială dintre organizațiile care formează
mediul extern concurențial. Conform modelului propus de Michael E. Porter (1980), cele cinci
"forțe" competitive sunt:
° amenințarea noilor concurenți intrați;
° amenințarea produselor de substituție;
° puterea de negociere a furnizorilor;
° puterea de negociere a cumpărătorilor;
° rivalitatea dintre firmele existente în sector.
Mediul extern general este caracterizat prin următoarele categorii de factori de influență asupra
organizației: 1.Factori socio-culturali; 2.Factori economici; 3.Factori politico-legali; 4.Factori
tehnologici.
Factorii socio-culturali sunt constituiți din ansamblul de elemente care formează sistemul de
valori, tradiții și norme din societate.
Factorii economici sunt reprezentați de ansamblul elementelor care compun viața economică a
mediului în care acționează organizația (produsul intern brut, rata inflației, rata impozitului etc.).
Factorii politico-legali se referă la elementele cadrului politic, guvernamental și legislativ în care
operează organizația.
Factorii tehnologici sunt constituiți din ansamblul elementelor ce definesc tehnologia la un
moment dat (inovații de produse sau procese, tehnologii informatice și de comunicare etc.).
Acești factori prezintă oportunități și pericole majore de care se ține seama la formularea
strategiei.
Analiza influenței acestor categorii de factori asupra organizației este denumită analiza PEST,
după inițialele principalelor categorii de factori: Politico-legali, Economici, Socio-
culturali, Tehnologici.

26. Metode de analiză a problemelor din cadul organizației.

Pentru a găsi problema unei organizaţii se folosesc 2 metode (din managementul japonez):
1) Arborele problemei – pentru analiza unei probleme; se face pe o foaie de hîrtie. În mijloc –
problema; în jos – 2-3 cauze; mai jos – subcauze (1-2 la fiecare); mai sus de problemă – efecte
(2-3 la care se va ajunge dacă nu va fi soluţionată problema); mai sus – efectul general.
2) „Osul de peşte” – propusă de Kaoru Ishikawa. Scopul ei – identificarea problemei şi
determinarea cauzelor şi subcauzelor care au dus la apariţia problemei. Etapele „osului de peşte”:
1. Identificarea problemei (efectului) trebuie formulată în termeni clari trebuie agreată de toţi
membrii grupului
2. Problema devine “capul peştelui”. Se desenează coloana vertebrală
3. Stabilirea cauzelor principale ale problemei - prin brainstorming
4. Conectarea cauzelor principale la coloana vertebrală a peştelui prin săgeţi.
5. Tot prin brainstorming se stabilesc cauzele secundare ale fiecărei cauze principale
6. Conectarea cauzelor secundare la cauzele principale prin săgeţi.
7. Se repetă paşii 5 & 6 în funcţie de nivelul de aprofundare urmărit - de obicei pe 4 sau 5
niveluri.
8. Analizarea şi evaluarea cauzelor şi sub-cauzelor - poate face apel la instrumente statistice,
analitice şi grafice.
9. Adoptarea de decizii

27. Definirea mediului ambiant al organizației.

Evoluția întreprinderii moderne este marcată, în prezent, de amplificarea
interdependențelor cu mediul în care își desfășoară activitatea; expresia acestei evoluții o
reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizației concepute ca sistem, reflectat
18
 atât pe planul "intrărilor" - factori de producție și informații, cât și pe cel al "ieșirilor" -
bunuri materiale, informaâii și servicii - prin care se integrează în mediul ambiant național și
internațional și care cunoaște o varietate și intensitate cu mult sporite față de perioada
anterioara. Cunoașterea în detaliu de către firmele de stat, private și mixte prin organismele
lor de management, a caracteristicilor și mutațiilor intervenite în mediul ambiant este foarte
necesară în actuala etapă dacă avem în vedere cel putin următoarele elemente:
 luarea în considerare a evoluțiilor mediului ambiant reprezintă o condiție fundamentală a
satisfacerii, cantitative și calitative, a unei anumite categorii de trebuințe de către
întreprinderea respectivă.
 elaborarea de strategii și politici realiste cu un grad ridicat de fundamentare științifică.
 asigurarea resurselor umane, materiale, financiare și informaționale de care organizația
are nevoie pentru funcționarea și dezvoltarea sa nu este posibilă, cantitativ și calitativ,
fără luarea în considerare a factorilor de mediu.
 asigurarea unor subsisteme organizatorice și informaționale eficace.

Mediul ambiant include toate elementele exogene organizației, de natură economică,

tehnică, politică, demografică, culturală, științifică, organizatorică, juridică, psiho-
sociologică, educațională și ecologică ce marcheaza stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea
resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor.

28. Factorii de influență ai mediului ambiant asupra organizației.

Principalele categorii de factori de mediu care au o influență majoră asupra organizației

sau a unor componente al acesteia este recomandabil să fie abordați într-o viziune sistemică,
date fiind multiplele interdependențe ce se stabilesc între ei și comunitatea domeniului
influențat.

Factorii economici reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant
cu acțiune directă asupra activităților microeconomice: piața internă, piața externă, pârghiile
economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul investițiilor.
Din categoria factorilor manageriali fac parte strategia națională economică, sistemul de
organizare a economiei naționale, modalitățile de coordonare, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organizația respectivă, mecanismele motivaționale, calitatea
studiilor, metodelor și tehnicilor manageriale furnizate de știință.

19
 Principalii factorii tehnici și tehnologici sunt: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru
cumpărare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziționate, calitatea cercetărilor tehnice la care
întreprinderea are acces, numărul și nivelul brevetelor înregistrate, capacitatea creativ-inovativă a
sistemului de cercetare-proiectare ș.a.
Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce actionează asupra firmei,
direct sau indirect - numărul populației, structura socio-profesională a acesteia, ponderea
populației ocupate, populația activă, rata natalității și mortalității, durata medie a vieții - ne dăm
seama de maniera complexă în care influențează unitatea economică.
Totalitatea elementelor de natură socio-culturală din mediul ambiant - structura socială a
populației, ocrotirea sănătății, învățământul, cultura, știinta, mentalitatea - cu influența directă
sau indirectă asupra firmei reprezintă factorii socio-culturali.
Factorii politici acționează direct sau indirect asupra întreprinderilor, regăsindu-se, în
principal, în politica economică, politica socială, politica științei, politica învățământului, politica
externî, cu influență în ceea ce privește sursele și modalitățile de constituire, cât și obiectivele și
mijloacele de realizare a lor.
Totalitatea elementelor exogene organizației, de natură ecologică, care influențează direct și
indirect funcționalitatea și performanțele constituie factorii naturali - resursele naturale, apa,
solul, clima, vegetația, fauna.
Cei mai semnificativi factori juridici sunt legile, decretele, hotarîrile guvernamentale,
ordinele miniștrilor, deciziile autorităților publice locale care cuprind o serie de norme de drept
de a caror respectare sunt responsabili agenții economici.

29. Comportamentul organizației față de mediul ambiant.

Practic, pot fi evidențiate două tipuri de comportamente atitudinale față de mediul
înconjurător:
-  primul este dat de o atitudine pasivă (reactivă) a organizației față de mediul ambiant,
caracterizată în „așteptarea” producerii modificărilor în cadrul acestuia și încercarea
de adaptare prin schimbare la asemenea provocări. Este din păcate, tipul de
comportament predominant la majoritatea organizațiilor din toate țările. Din punct de
vedere managerial, acest comportament, aparent confortabil, determină multiple
repercursiuni negative la nivelul funcționalității și performanțelor organizațiilor.
- cel de-al doilea este reprezentat de atitudinea „agresivă” (proactivă) față de mediul
ambiant, în sensul anticipării schimbărilor produse în cadrul acestuia și preîntâmpinării
apariției unor disfuncționalități majore - generate de astfel de schimbări - asupra
funcționalității, eficienței și eficacității organizației. Condiția fundamentală a succesului
acestui gen de comportament o reprezintă existența unui management cu adevărat
profesionist, anticipativ, exercitat de manageri profesioniști.

30. Principalele mutații economice în mediul ambiant al organizațiilor din Republica

Moldova.

31. Definirea componentelor organizării procesuale.

În funcție de conținut, organizarea firmei îmbracă două forme:
1) Organizare procesuală: constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor
necesare realizării ansamblului de obiective ale organizației. Rezultatul organizării procesuale îl
reprezintă funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile.
2) Organizare structurală, constă în gruparea funcțiilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor în
funcție de anumite criterii și repartizării acestora pe subdiviziuni organizate pe grupuri și
persoane. În vederea asigurării unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea și depășirea
obiectivelor organizației. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică.

20
 Componentele  organizarii procesuale.
a. Funcțiunile sunt procese de muncă omogene, asemănătoare sau complementare care
contribuie la realizarea aceluiași obiectiv, derivat de gradul I. În intreprinderile cu specific
industrial se pot identifica 5 funcțiuni: cercetare-dezvoltare, comercială, de producție, financiar-
contabilă, de personal.
b. Activitățile - procese de muncă omogene sau înrudite ce concură la realizarea
acelorași obiective derivate de gradul II.
c. Atribuțiile - un proces de muncă precis conturat, care se execută periodic și uneori
continuu, ce implică cunoștințe specializate și concură la realizarea unui obiectiv specific.
d. Sarcinile - componente a unui proces de muncă ce contribuie la realizarea unui
obiectiv individual corespunzător, de regulă, unei singure persoane.
            Toate funcțiunile, activitățile, atributele, sarcinile organizației se află într-o strânsă
interdependentă alcătuind sistemul organizării procesuale. Pe parcursul evoluției societății
omenești acest sistem se află într-o continuă schimbare, având deci un caracter dinamic. 

32. Definirea componentelor organizării structurale.

Organizare structurală - constă în gruparea funcțiilor, activităților, atributelor și sarcinilor
în funcție de anumite criterii și repartizarea pe subdiviziuni. Organizarea structurală asigură
modelarea organizării procesuale în conformitate cu necesitățile și posibilitățile fiecarei
organizații.
     Structura organizatorică este formată din ansamblul persoanelor și subdiviziunilor
organizatorice și are rolul de a asigura premisele organizării necesare realizarii
obiectivelor previzionate.
    Subdiviziunile organizatorice sunt reprezentate de regulă prin compartimente de muncă, ce
sunt organizate în funcție de natura activităților ce la sunt atribuite  în doua planuri: un plan
vertical - pe diferite nivele ierarhice, în funcție de gradul de subordonare și în plan orizontal – pe
același nivel ierarhic, în raport cu funcțiunea deservită.
    Abordarea în plan vertical a structurii organizatorice presupune doua componente:
1. Structura managerială formată din toți managerii de la toate nivelele și a
subdiviziunilor organizatorice (managerul general și adjunctii săi, și din șefii
compartimentelor funcționale și de concepție constructivă și tehnologic).
2. Structura de producție alcatuită din subdiviziuni organizate în cadrul cărora se
desfășoară activitatea de producție.

33. Impactul culturii asupra comportamentului managerial.

Semnificaţia unor concepte de tipul cultură, cultură organizaţională, cultură individuală ori stil
de conducere a fost preocuparea multor teoreticieni din sfera literaturii de management. După
cum au ilustrat aceste studii, dilema raportului cultură-individ se manifestă la nivel
organizaţional, când trebuie să decidem dacă rămânem prizonierii propriilor valori – pe care, din
motive de orgoliu sau comoditate, suntem dornici să le impunem şi celor din jur, sau
recunoaştem şi acţionăm în conformitate cu regulile deja existente în mediul în care funcţionăm,
din dorinţa de a fi acceptaţi ca membrii ai grupului căruia îi aparţinem (Shaw, 2006). De cele mai
multe ori, însă, este imposbil de demarcat teritoriul guvernat de valorile personale de cel aflat
sub semnul valorilor organizaţionale, iar manifestarea celor două seturi de valori devine un joc al
împrejurărilor şi al scopurilor pe care ni le propunem.
Dacă valorile individuale ale membrilor ce compun organizaţia şi valorile promovate de
aceasta nu sunt compatibile şi complementare, este imposibilă atingerea performanţei
organizaţionale concomitent cu satisfacţia profesională şi personală a angajaţilor. Dacă
remarcăm că ambele componente sunt absolut necesare atingerii şi menţinerii fiecăreia dintre ele,
atunci ajungem la concluzia că raportul dintre ele este pe cât de dificil de stabilit, pe atât de
esenţial pentru înţelegerea relaţiei dintre personalitate şi cultură.
Un lider trebuie să facă faţă următoarelor provocări:

21
- soluţionarea posibilelor conflicte generate de diversitatea culturală a angajaţilor;
- încurajarea şi menţinerea unei atmosfere de lucru propice creativităţii, conclucrării şi
exprimării libere a indivizilor;
- promovarea comunicării deschise în cadrul echipei prin stabilirea unor relaţii interpersonale
bazate pe empatie.
Deşi aceste cerinţe par, în mod natural, apanajul unui stil managerial modern şi eficient,
punerea lor în practică presupune un întreg arsenal de trăsături personale şi tehnici de conducere,
care pot fi desemnate generic prin sintagma „competenţă interculturală”. Scopul ei este
valorizarea diferenţelor culturale din interiorul unui grup şi constă în talentul de a stabili şi
menţine relaţii cu ceilalţi indivizi, capacitatea de a disemina informaţii relevante unui anume
obiectiv, existenţa unor caracteristici personale (de pildă: empatie, căldură, carismă, deschidere
etc.), cunoaşterea culturii/culturilor cu care se intră în contact, ori abilitatea de a face faţă unor
sentimente ostile, anxietate, incertitudine etc.
Dificultatea problemelor interculturale cu care se confruntă companiile de astăzi nu fac decât
să accentueze utilitatea managementului intercultural în mediul de afaceri contemporan. Pornind
de la ideea că aceste provocări nu pot fi soluţionate decât prin folosirea tehnicilor şi metodelor
oferite de acesta, readuc în prim-plan relevanţa eticii, motivaţiei şi deontologiei profesionale în
valorizarea diferenţelor culturale în cadrul organizaţiilor, indiferent de obiectul de activitate şi
specificitatea lor.

34. Eficiența personală: diferența între succes și eșec.

Dacă este vorba de eficiență personală, atunci sunt câteva abilități care fac net diferența între
succes și eșec:
 Abilitatea de a stabili obiective SMART → PLANIFICARE, OPERAȚIONALIZARE
 Abilitatea de a evalua importanța unei activități → PRIORITIZARE
 Abilitatea de a programa sarcinile în funcție de complexitatea lor și de fluctuațiile
ritmului personal de peste zi → MANAGEMENTUL TIMPULUI ȘI ENERGIEI
PERSONALE
 Abilitatea de a cere ajutor, de a recontracta termenii inițiali ai unui angajament,
recunoașterea limitelor proprii → COMUNICARE, NEGOCIERE WIN-WIN,
COOPERARE
 Dorința de înlăturare a acelor etape operaționale care consumă timp, energie și alte
resurse fără a adauga valoare rezultatului final → ORIENTARE SPRE SOLUȚII,
ÎMBUNĂTĂȚIRE CONTINUĂ-KAIZEN, ORIENTARE SPRE REZULTAT
 A fi responsabil de propriile acțiuni și dorința de a-ți depăți limitele → DEZVOLTARE
PERSONALĂ
 Abilitatea de a veni în întâmpinarea nevoilor celorlalți (colegi, șefi, subordonați) în ceea
ce priveste sarcinile de realizat → PROACTIVITATE
 Abilitatea de a te deconecta și a te relaxa la sfârșitul unei sarcini și înainte de a o începe
pe urmatoarea, de a te recompensa pentru atingerea cu succes a unui obiectiv, de a-ți exprima
emoțiile în mod constructiv, de a aborda chiar și cele mai dificile activități cu entuziasm,
umor și bună-dispoziție → GESTIUNEA STRESULUI.

35. Cum să motivezi oamenii din echipă.

Motivația în muncă poate fi definită ca fiind disponibilitatea unui individ de a depune un effort
intens și susținut pentru a realize obiectivele organizaționale, cu speranța că efortul depus va
conduce la realizarea unor obiective individuale. Aceste obiective individuale, generate în ultima
instanță, de nevoile sau trebuințele pe care le resimte individual, sunt veritabilile motive ce îl
determină să acționeze, să muncească în organizații.
Motivația în organizații constituie o noțiune deosebit de complexă, al cărei conținut nu poate fi
riguros studiat și evidențiat, întrucât motivele de acțiune ale angajaților nu pot fi observate și
măsurate direct, ci sunt deduse din comportamentul oamenilor. Acestă complexitate explică, de

22
altfel, și existența unor numeroase teorii care încearcă să clarifice esența motivației și procesul de
formare a ei. Aceste teorii pot fi grupate în două categorii: teorii ale motivației bazate pe nevoi și
teorii procesuale ale motivației.
Teoria ierahiei nevoilor – dezvoltată de psihologul American Abraham Maslow are la bază
conceptual de „ierarhie a nevoilor”. Nevoile umane, deși foarte diverse, pot fi grupate în cinci
categorii principale, iar aceste nevoi pot fi aranjate într-o anumită ierarhie, în funcție de ordinea
de preferință în care sunt ele, de regulă, satisfăcute:
- Nevoi fiziologice;
- Nevoi de securitate;
- Nevoi sociale;
- Nevoi de stimă;
- Nevoi de autorealizare.
Concluzia ar fi aceea că motivația resimțită de un individ la un moment dat depinde de
poziționarea lui în raport cu piramida nevoilor, iar managerii ar trebui să cunoască cât mai bine
pozițiile subordonaților lor din această perspectivă, pentru a asigura o motivare eficace în
unitățile pe care le conduc.
Teoria motivație-igienă – dezvoltată de Frederick Herzberg, presupune existența a două
grupe mari de factori care, prin acțiunea lor, pot determina sentimente de satisfacție sau
insatisfacție în muncă. Factorii din prima grupă se referă la: posibilitatea obținerii unor realizări
deosebite, recunoașterea meritelor, munca însăși (interesantă sau nu), responsabilitatea asociată
cu postul ocupat, posibilitățile de promovare, posibilitățile de progress professional. Perceperea
pozitivă a acestor factori conduce la satisfacție în muncă; perceperea lor negativă nu provoacă
insatisfacție, cid oar determină o stare neutră, caracterizată prin lipsa de satisfacție.
Factorii din cea dea doua grupă, legați mai mult de contextual muncii, au în vedre:
administrarea companiei și politicile organizaționale, calitatea supervizării, condițiile fizice de
muncă, salariul, relațiile interpersonal, statutul conferit de poziția ocupată și siguranța postului de
muncă.
Factorii din prima categorie, legați de conținutul muncii, declanșează comportamente motivate
durabile ce duc la performanță și calitate în organizații – factori motivatori. Factorii din grupa a
doua au fost numiți de Herzberg – factori de igienă.
Teorii procesuale ale motivației: teoria așteptărilor (o persoană devine motivată să depună
un anumit effort dacă se așteaptă ca efortul respective să conducă la un anumit rezultat și dacă
apreciază rezultatul scontat ca fiind valoros pentru sine); teoria echității susține că oamenii
judecă rezultatele pe care le obțin dintr-o situație de muncă (recompensele) prin prisma
contribuției lor la acea situație de muncă și că, apoi, compară propriile raportuir
recompense/contribuții cu raporturile altor personae relevante pentru ei.

23