Tema 2.

Formarea şi activitatea şcolilor de management

2.1. Etapele evoluţiei managementului.
Dezvoltarea conducerii poate fi structurată în 2 etape principale:
Conducerea empirică – utilizarea experienţei şi intuiţiei în procesul
decizional, în coordonarea şi controlul activităţilor. În această etapă funcţia de
conducere revenea proprietarilor organizaţiei, neexistînd diferenţa dintre
proprietar şi conducător. A conduce pe baze empirice = a aplica principiul “văzînd
şi făcînd”.
Trăsăturile conducerii empirice:
- Se baza pe intuiţie;
- Conceperea viitorului pe baza trecutului, experienţei şi a bunului simţ;
- Spontanietate în acţiune;
- Informaţie redusă despre metodele noi de conducere;
- Lipsa unor planuri, programe clar definite.
Acest tip de conducere manifestă conservatism, teama de ceea ce este nou,
rutină, deprinderi cu metode vechi de conducere și a generat tipul conducătorului
“dictator” (stil autoritar).
Creşterea dimensiunilor organizaţiilor a dus la incapacitatea de a conduce
numai pe baza aptitudinilor individuale. PTŞ, interesul obţinerii unui profit ridicat
au provocat modificări asupra relaţiilor de muncă. Iată de ce sarcina conducerii a
fost încredinţată unor specialişti în principalele domenii de activitate a organizaţiei.
Astfel apare şi, începând cu sec. XX, devine important caracterul mediator al
managementului între interesele membrilor organizaţiei şi cele a proprietarilor.
Separarea proprietăţii de actul de management a impus proprietarilor o gestiune
generală a capitalului, participând la adoptarea celor mai importante decizii.
Ideile referitoare la actul de conducere nu au apărut pe un teren gol, ele au
rădăcini milenare. Primele sugestii şi gânduri au fost expuse încă în perioada
dezvoltării Egiptului şi Babilonului, când apar primele formaţiuni statale.
Platon 424-342 î.e.n. primul introduce ideea referitor la diviziunea muncii.
Omul, spune el, nu poate lucra şi cu lemnul, şi cu ferul, şi cu piatra deoarece el nu
poate reuşi în toate.
Socrate analizînd munca unui bun comerciant, militar, industriaş spune că în
fond ele sunt asemănătoare, principalul constă în faptul de a pune la locul cuvenit
omul necesar şi a obţine ca acesta să îndeplinească întocmai indicaţiile primite.
R. Oyen 1800-1828 face primele experienţe cu caracter social pentru a
demonstra eficienţa măsurilor de protecţie socială a lucrătorilor. (grădiniţe de
copii, şcoli, magazine, locuinţe, durata zilei de muncă, munca copiilor).
Inventatorul maşinii de calcul Babbage expune concepţia diviziunii muncii
fizice şi intelectuale.
În baza acestor premise, la începutul sec. XX s-a conturat conducerea
ştiinţifică cu următoarele trăsături:
- se bazează pe progresul ştiinţei conducerii, utilizând şi cunoştinţe furnizate
de alte discipline;
- ia în evidenţă legile şi principiile care generează fenomenele;
 - abordează realitatea într-un mod obiectiv apelînd la cunoaşterea teoriei
manageriale;
- recurge la metode, tehnici şi procedee ale analizei ştiinţifice;
- existenţa unor planuri, programe strategice;
- capacităţi, calităţi, aptitudini.
Teoria managementului se dezvoltă, se perfecţionează continuu pe baza celor
mai recente descoperiri tehnico-ştiinţifice. Tipul de conducător - este organizatorul,
care se caracterizează printr-un stil de conducere democratic, prin cooperare cu
subalternii, deciziile importante sunt elaborate colectiv.
2.2. Şcoala clasică universală
Şcoala clasică universală – acest curent de gândire în teoria conducerii este
întâlnit şi sub denumirea de şcoala procesului de conducere sau şcoala tehnică.
Şcoala clasică este, în principiu, rezultatul suprapunerii a două concepte de
conducere:
1. Conceptul anglo – saxon, cu un caracter inductiv şi pragmatic, concept ce se
bazează pe cazuri practice, în temeiul cărora sunt formulate principiile procesului
de conducere. Promotorul acestuia a fost americanul F. W. Taylor (1856 – 1915);
2. Conceptul latin, al cărui promotor şi reprezentat a fost francezul H. Fayol (1841
– 1925). Acest concept are la bază metode deductive, principii cu caracter
universal. Cu alte cuvinte, în analiza procesului de conducere a întreprinderii,
pornindu-se de la principii cunoscute, se ajunge la realităţi.
Trăsăturile generale ale gândirii ce fundamentează şcoala clasică universală se
pot rezuma la următoarele:
1. principiile formulate sunt universale;
2. întreprinderea este privită ca un sistem închis, iar structura organizatorică este
reprezentată prin legăturile dintre funcţiile sale interne;
3. se pune accentul pe latura conducerii tehnico-economice, fără a se analiza
aspectul social şi psihologic.
Apariţia primei şcoli clasice a managementului este atestată în secolul XX şi e
legată de numele lui F.Taylor.
El a scris următoarele cărţi: “Sistemul de acord” (1895) și “Principiile
managementului ştiinţific” (1911).
Taylor a fost înmormântat în Filadelphia, iar pe piatra sa funerară este scris:
“Părintele managementului ştiinţific”.
În aceste monografii, Taylor a formulat principalele principii ale
managementului ştiinţific, ce formează un sistem de divizare a muncii în muncă de
indicaţii şi munca de executare.
În sistemul de producţie fiecare lucrător trebuie să răspundă de funcţiile sale.
De asemenea să existe o corelaţie între muncitor şi munca îndeplinită.
Administratorul după Taylor trebuie:
1. să prelucreze conform metodelor ştiinţifice fiecare element al muncii;
2. pe criterii ştiinţifice să aleagă lucrătorii, să-i înveţe;
3. să utilizeze ştiinţa în activitatea lor şi să le sugereze muncitorilor că munca lor
se bazează pe principii ştiinţifice;
4. să asigure diviziunea între manageri şi muncitori.
 După părerea lui Taylor metodele vechi empirice, subiectiviste şi
netemeinice de conducere trebuie să fie înlocuite cu logica ştiinţifică a regulilor şi
formelor.
Pornid de la practica sa, Taylor a tras concluzia că muncitorii sunt gata să
muncească cinstit pentru un anumit salariu. Nimeni, pînă la Taylor, nu s-a
încumetat să determine munca muncitorilor şi nici a administratorilor, care trebuia
să prezinte rata muncii şi a salariului. Conducătorii determinau aceste echivalente
după intuiţie şi tradiţie, ceea ce ducea la conflicte.
Taylor, după părerea economiştilor, a efectuat o revoluţie intelectuală în
teoria şi practica managementului ştiinţific, pe care o aprecia ca o activitate
comună a administratorilor şi muncitorilor bazată pe interese comune.
Managementul ştiinţific contribuie la dezvoltarea sentimentului de tovărăşie,
fiindcă relaţiile dintre oameni în procesul de producţie nu mai sunt relaţii între
stăpâni şi subalterni, ci sunt deja relaţii între colaboratori, care se ajută unul pe
altul la îndeplinirea unui volum de muncă, având diferite nivele de pregătire .
Taylor a introdus diferite metode de unificare a metodelor de producţie:
- indicaţii metodice;
- a elaborat diferite standarde.
Criteriul principal al eficienţei firmei, după Taylor, îl constituie micşorarea
preţului de cost al producţiei.
Principiile sistemului lui Taylor sunt:
1. Înlocuirea metodelor tradiţionale, bazate pe măiestria şi experienţa personală,
prin metode ştiinţifice, bazate pe analiza tuturor elementelor procesului de
conducere.
2. Selecţionarea lucrătorilor pe baza unor criterii elaborate ştiinţific, antrenarea şi
instruirea acestora.
3. Colaborarea între muncitori şi administraţie în scopul aplicării în practică a
organizării ştiinţifice a muncii.
4. Divizarea muncii: intelectuale şi fizice
5. Ridicarea conţinutului economic al muncii tehnicienilor şi, prin urmare,
ridicarea nivelului economic şi cultural al lucrătorilor.
6. Apropierea învăţământului tehnic superior de nevoile producţiei.
7. Introducerea practicii de producţie a viitorilor ingineri, timp de un an, înaintea
absolvirii instituţiei superioare.
8. Analiza proceselor de muncă prin descompunerea lor în elemente componente.
9. Evidenţierea strictă a timpului de muncă.
10.Unificarea şi standardizarea operaţiilor şi mişcărilor în procesul muncii, a
proceselor tehnologice.
11.Normarea strictă a muncii.
12.Controlul tehnic asupra operaţiilor tehnologice şi de muncă, asupra calităţii
producţiei.
13.Introducerea şi aplicarea salarizării în acord cu tarife diferenţiate.
În general sistemul conducerii ştiinţifice a întrepriderii poate fi rezumat după
F.W.Taylor astfel:
1. Ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale;
 2. Armonie în loc de contradicţii;
3. Colaborare în loc de lucru individual;
4. Productivitate maximă în loc de una limitată;
5. Dezvoltarea fiecărui muncitor până la maximum de productivitate de care este
capabil.
Urmaşii lui Taylor au fost :
G. Gantt (1861- 1919) – discipolul apropiat a lui Taylor. El a propus următoarele
elemente ale managementului:
1. Salariul premial;
2. Cartela – schemă de planificare;
3. Teoria liderului.
El a scris următoarele cărţi: “Organizarea muncii” (1919) și “Dirijarea industrială”
(1916).
Gantt, pentru prima dată în sistemul managementului, a evidenţiat problema
factorului uman şi a rolului în procesul de producţie. El spunea că pentru om
munca trebuie să fie nu numai un izvor de beneficiu, ci şi o satisfacţie.
Soţii F. Gilbert (1868 – 1924) şi L.Gilbert (1878 – 1972) s-au ocupat de
problemele muncii fizice – sporirea volumului de producţie pe baza reducerii
cheltuielilor de muncă inutile. Au scris următoarele cărţi: “Studierea mişcări”
(1911) și “Psihologia dirijării” (1916)
F. Gilbert a fost manager în industria de construcţii. El a elaborat o metodă,
prin care, pentru ridicarea unui zid din cărămidă toate cele 18 mişcări pot fi reduse
– la 5, iar productivitatea să crească de 3 ori.
M. P. Follet (1868-1833) autoare americană în domeniul managementului, a
studiat relaţiile sociale în cadrul grupurilor mici. A scris următoarele cărţi:
“Experienţa creatoare “ (1924); “Administrare energetică” (1914); “Libertate şi
supunere” (1949) – unele din aceste lucrări au fost editate după moartea ei.
Ideea principală a acestor cărţi este aceea că conflictul poate avea un rol
pozitiv în anumite condiţii. Supunerea în faţa puterii unei personalităţi îl înjoseşte
pe om, metoda autoritară nu poate fi efectivă pentru organizarea industrială a
muncii.
Asupra formării managementului ştiinţific a exercitat o mare influenţă
savantul englez O.Sheldon, care a scris cartea “Filozofia dirijării” (1923). El
demonstra că “trăsătura etică a managementului şi funcţia răspunderii trebuie să fie
nucleul sistemului de management”
Fiecare manager trebuie să ştie 3 principii ale filozofiei managementului:
politica, condiţiile, şi metodele industriale, care trebuie să contribuie la bunăstarea
societăţii;
Managerul e dator să aplice principiile superioare ale moralei privind
echitatea socială în cazuri concrete.
Managerul trebuie să fie iniţiatorul ridicării nivelului standardelor etice ale
concepţiilor echităţii sociale.
În formă generală filosofia managementului lui Sheldon se reduce la
următoarele:
1. Industria există pentru a produce mărfuri, servicii necesare pentru societate;
2. Managementul industrial trebuie să se conducă de principiile de motivare a
necesităţii, de a acorda servicii colectivelor;
3. Managementul ca parte a industriei este separat de capital şi are 3 părţi
componente: dirijarea; organizarea; planificarea.
4. Atîta timp cît industria se află pe fundament economic, managementul trebuie
să-şi atingă scopul pe baza dezvoltării eficacităţii factorului uman şi material al
firmei;
5. Eficacitatea managementului se obţine pe baza aplicării ştiinţei în dirijarea şi
dezvoltarea resurselor umane în industrie;
6. Eficacitatea managementului depinde de structura organizatorică, bazată pe
analiza detaliată a muncii;
7. Metodele ştiinţifice în cadrul managementului presupun:
a) aplicarea cercetărilor ştiinţifice şi aprecierea resurselor umane, materiale şi
financiare;
b) determinarea cheltuielilor de muncă pentru motivarea şi determinarea
rezultatelor dorite;
c) pregătirea şi folosirea în practică a fiecărui segment al muncii în timp;
d) legalizarea standardelor pentru asigurarea folosirii metodelor mai economice în
producţie şi management.
8. Politica responsabilităţii managementului, care cere să fie acordată o specială
atenţie contingentului uman al producţiei, ceea ce înseamnă că în relaţiile cu
muncitorii, fiecare din ei trebuie considerat ca o personalitate. Aceste relaţii trebuie
să fie concepute conform următoarelor reguli:
- muncitorii participă la luarea deciziilor privind condiţiile de muncă ;
- muncitorului i se garantează un anumit nivel de trai, acceptat în societatea
civilizată;
- lui i se acordă timp liber pentru autodezvoltare;
- el trebuie să fie ocrotit de şomaj;
H. Fayol abordează problemele de organizare şi conducere a întreprinderilor
într-o viziune mai amplă, analizând întreprinderea în întreaga ei complexitate
tehnică şi social - economică.
Principiile formulate de H. Fayol:
1. diviziunea muncii în activitatea de conducere şi de executare;
2. o strictă concordanţă între autoritatea personală şi oficială (la serviciu) a
conducătorului;
3. disciplină;
4. principiul deciziei unice;
5. succesiune în conducerea întreprinderii;
6. subordonarea intereselor personale celor colective;
7. stimularea materială şi morală;
8. centralizarea funcţiilor de conducere;
9. structurarea ierarhică a aparatului de conducere;
10.organizare ştiinţifică a tuturor sectoarelor întreprinderii;
11.atitudinea justă şi echilibrată faţă de personal;
12.stabilitatea cadrelor;
13.iniţiativă;
14.unitatea colectivului.
H.Fayol pentru prima dată evidenţiază problema capacităţii de conducător, a
pregătirii pe care aceştia trebuie să o aibă, insistând pentru includerea conducerii
ştiinţifice ca disciplină obligatorie în şcoli. H.Fayol, cu ajutorul analizei complexe
a operaţiilor înfăptuite în întreprindere, face o grupare sistematică a acestora pe
funcţii, grupare care în linii generale, se utilizează şi în epoca contemporană.
Propune sistemul de funcţii ale managementului: de producere ( producere,
comercială, financiară, evidența contabilă, tehnica securității) și de administrare
(previziune, organizare, comandă, coordonare, control).
Pentru prima dată H.Fayol delimitează funcţia administrativă, aceasta fiind
considerată o funcţie de bază a conducerii întreprinderii. H.Fayol este considerat ca
principalul exponent şi promotor al mişcării europene de conducere ştiinţifică a
întreprinderii.Contribuţia lui la consolidarea conducerii ca ştiinţă poate fi rezumată
la următoarele rezultate:
- prin analiza organizării şi a conducerii întreprinderii de sus în jos, a determinat
funcţiile întreprinderii şi diviziunea muncii la nivelul conducerii;
- a stabilit atributele (funcţiile )conducerii: a prevedea, a organiza , a comanda, a
controla, a coordona;
- a evidenţiat importanţa relativă a capacităţii de conducere a personalului
întreprinderii;
- a pus bazele principiilor generale de administrare (conducere ) a întreprinderii.
Alţi reprezentanţi de seamă ai şcolii clasice sunt: L. Urwick; L.Gulick.

2.3. Şcoala relaţiilor umane

La intersecţia anilor 1920-1930 metodele extensive de producere se
înlocuiau cu metode intensive, ce necesitau noi forme de conducere, ce se bazau pe
metode psihologice şi sociale.
Scopul acestor metode este înlocuirea sistemului birocratic de conducere şi
folosirea modelului colaborării între muncitori şi proprietari. Controlul ştiinţific în
producere se introducea pentru rezolvarea problemelor economice ale firmei prin
metode raţionale şi efective. Deoarece relaţiile dintre muncitori şi proprietari
rămâneau tot la nivel de ordin, însăşi motivarea muncii, fără care este imposibilă
producerea de înaltă eficacitate, nu se folosea pe deplin.
Înflorirea economică a Americii a arătat ca civilizaţia industrială poate exista
numai atunci, când se schimbă concepţia comportării omului în cadrul businesului.
În multe cazuri, comportarea oamenilor depinde nu de logică şi se conduce nu de
fapte, ci de emoţii.
Unul dintre primii care a propus metode noi în managementul industrial,
metode bazate pe relaţiile umane, a fost sociologul şi psihologul american E.Mayo
(1880 – 1949).
Şcoala relaţiilor umane analizează orice organizaţie industrială ca pe un
“sistem social”. Astfel, aspectul tehnologic al eficacităţii producţiei se cu aspectul
uman.
 Înrăutăţirea climei sociale la întreprinderi se reflectă şi asupra indicilor
economici. În acest context teoria lui E. Mayo a fost elaborată tocmai la timp.
Potrivit lui E. Mayo, orice organizaţie industrială are la bază o structură
socială integrală. Tezele de bază ale acestei concepţii sunt următoarele:
1. Oamenii se conduc de motivele sociale ale necesităţilor şi se afirmă ca
indivizi în relaţiile cu oamenii;
2. În urma revoluţiei industriale şi a raţionalizării procesului de muncă,
procesul de muncă şi-a pierdut farmecul său, de aceea satisfacţia morală
oamenii o caută în prestigiul social, relaţiile sociale;
3. Oamenii reacţionează mai mult la influenţa socială a grupului de oameni
egali cu ei, decât la controlul din partea şefilor;
4. Lucrătorul răspunde la indicaţia conducătorului, dacă conducătorul poate
satisface necesităţile lui sociale şi vine în întâmpinarea dorinţelor lui.
Sarcina managementului la această etapă constă în organizarea structurilor
formale şi a relaţiilor neformale. Cu acest scop a fost organizat un experiment la o
uzină din Hotorn (SUA), care a ţinut 12 ani (1924 – 1936). S-a descoperit
fenomenul grupului neformal în structura procesului de producere; relaţiile
neformale, sociale dintre care membrii grupului influenţau asupra productivităţii
muncii şi ritmului producţiei. Grupului îi erau caracteristice elaborarea normelor,
poziţiilor, prioritatea controlului social asupra lucrătorilor individuali în procesul
muncii.
După aprecierea istoricului managementului D. Rena, cercetătorii
“relaţiilor” au introdus multe nuanţe în concepţiile despre management.
Cele mai importante sunt:
1. Creşterea atenţiei acordate necesităţilor grupelor sociale, colectivelor de
oameni;
2. Tendinţa spre dotarea locurilor de muncă cu metode speciale de cercetare a
urmărilor negative ale specializării muncii;
3. Renunţarea la ierarhia strictă şi înlocuirea ei cu managementul de
colaborare;
4. Recunoaşterea relaţiilor neformale în cadrul organizaţiilor.
În anul 1969 în firmele, care foloseau managementul “relaţiilor umane”, una
din funcţiile managementul a devenit “dirijarea cu personalul”. Scopul ei principal
era ridicarea bunăstării lucrătorului şi în acelaşi timp, acestuia i se acorda
posibilitatea să contribuie la dirijarea procesului de producţie.
“Dirijarea cu personalul” se utilizează la metodele de selectare a lucrătorilor,
instruirea şi reciclarea cadrelor, problema ocupaţiei personalului, folosirea efectivă
a mecanismelor, organizarea în comun a consultărilor între proprietari şi muncitori
în vederea aplanării conflictelor.
Un alt reprezentant al şcolii “resurselor umane” a fost D. McGregor (1906 –
1964), care a publicat cartea “Aspectul uman al întreprinderii” (1960).
Esenţa concepţiei sale ţine de “dirijarea cu resursele umane”. Scopul
principal al acestei teorii se reduce la perfecţionarea procesului decizional şi
eficacitatea controlului. Conform acestei concepţii, managerul permite
subalternilor să participe la luarea deciziilor în procesul dirijării, fiindcă deciziile
devin efective atunci, când sunt acceptate de lucrătorii cointeresaţi.
Concepţia dirijării resurse lor umane reiese din următoarele condiţii:
- clima morală la întreprindere şi satisfacţie;
- satisfacerea cerinţelor lucrătorului se prezintă ca un produs al rezolvării
creatoare a problemelor înaintate de muncitori în cadrul dirijării
întreprinderii.
Concepţia “democraţiei de producţie” a căpătat o răspândire largă în Statele
Unite ale Americii. Această teorie se mai numeşte “democraţia la locul de muncă”.
Apariţia acestei teorii în managementul american nu este întâmplătoare. De
acum, pe la mijlocul 1960, mulţi experţi şi teoreticieni ai managementului au ajuns
la concluzia că businessul nu-şi atinge scopurile sale, fiindcă în activitatea sa
ignoră problemele şi contradicţiile mediului social. Cu alte cuvinte, managementul
a fost impus să primească multe semnale, ce vin din mediul socio – economic, care
este deosebit de flexibil.
Concepţia “democraţia de producţie” a apărut drept mijloc de satisfacere a
acestei necesităţi.
Elementele principale ale concepţiei sunt:
1. Instituţionalizarea conflictelor;
2. Formarea ”Instanţelor intermediare “ pentru contacte între participanţii la
conflicte, la rezolvarea problemelor discutabile;
3. Reprezentarea muncitorilor în administraţie;
4. Introducerea participării muncitorilor în structura managementului
industrial.
Astăzi în SUA se practică 4 tipuri principale de atragere a muncitorilor la dirijare:
1. Participarea muncitorilor la dirijarea procesului de muncă şi a calităţii
producţiei la nivelul secţiei;
2. Complectarea consiliilor muncitoreşti cu manageri, administratori
experimentaţi în problemele managementului;
3. Elaborarea sistemelor de participare la profit;
4. Introducerea reprezentanţilor muncitorilor în consiliul directorilor 25% de
firmele americane, cu 500 şi mai mulţi lucrători au consilii muncitoreşti,
comitete comune.
Unul dintre cei mai conservaţi susţinători ai motivaţiei în cadrul şcolii relaţiilor
umane a fost Mc Gregor. În lucrarea “Factorul uman în întreprindere”, publicată la
New York în 1960, el expune aşa – zisa teorie X – Y.
Tabelul 1. Postulatele teoriilor “X” şi Y” (Mc. Gregor)
Teoria “X” Teoria ”Y”
Fiinţa umană medie este inevitabil Depunerea eforturilor fizice şi intelectuale,
predispusă la delăsare în muncă, pe care pentru fiinţa umană medie este o cerinţă tot atât
1
ar evita-o, dacă ar putea. de necesară, e naturală ca şi joaca, sportul
odihna.
Fiinţa umană medie trebuie să fie Controlul şi ameninţarea cu pedepse nu sunt
2 forţată, controlată, îndrumată, pentru ca singurele mijloace. Fiinţa umană medie e în
să depună un efort. stare să desfăşoare auto dirijare şi autocontrol.
 Fiinţa umană medie, de regulă e egoistă,
3 indiferentă la necesităţile, obiectivele
organizaţiei
Prin natura sa, fiinţa umană medie e
4 conservatoare – se opune schimbărilor ,
nu acceptă ceva nou
Fiinţa umană medie preferă să fie
5 condusă, are o ambiţie relativ redusă,
evită răspunderea.
Fiinţa umană medie caută şi îşi asumă
responsabilităţi, sarcini suplimentare.
Asumarea de sarcini şi responsabilităţi
suplimentare depinde de motivaţiile şi
stimulentele morale şi materiale
În condiţiile firmelor moderne potenţialul
intelectual al omului mediu este utilizat doar
parţial.

Teoria Y acordă o atenţie sporită naturii relaţiilor reciproce dintre lucrători,

crearea condiţiilor favorabile pentru manifestarea iniţiativei şi autonomiei în
procesul de conducere.
M. P. Follet: a elaborat cîteva cerinţe ale stabilirii unui climat potrivit în
relaţiile dintre manager şi lucrători:
 comunicarea efectivă şi directă dintre manager şi subordonat conduce la
creşterea performanţelor;
 crearea posibilităţilor pentru subordonaţi de a participa la conducere, la luarea
deciziilor;
 necesitatea ca autoritatea să decurgă din recunoaşterea competenţelor şi
experienţei şi nu din poziţia ocupată în ierarhie de către un manager.
Şcoala relaţiilor umane are meritul că a evidenţiat pentru prima oară importanţa
factorilor neformali în activitatea întreprinderii. În locul formalizării stricte a
proceselor organizatorice, a strânsei ierarhii, a subordonării – fenomene specifice
ale şcolii clasice, relaţioniştii au cerut cu insistenţă aprecierea aspectelor
neformale ale organizaţiei, au evidenţiat rolul factorului uman şi al comunicaţiilor;
au elucidat rolul delegării şi decentralizării; au analizat orice organizaţie industrială
ca pe un “sistem social”, etc.

2.4. Şcoala sistemelor sociale

Şcoala sistemelor sociale sociale reprezintă curentul dominant în teoria
contemporană a managementului. Printre reprezentanţii acestei şcoli menţionăm-
C.J.Barnard, H.A.Simon, P.Selznock, A.Etzioni, G.N Popov, I. Ansoff.
Sistemiştii încearcă realizarea unei simbioze între teoria clasică a organizării
conducerii şi teoria relaţiilor umane. La baza teoriei lor, sistemiştii pun teoria
organizării sociale şi unele elemente ale teoriei cibirnetice.
Metodologic, teoria organizaţiei arată că structura obiectului (firmei
organizaţiei ) conducerii, diviziunea activităţii se realizează cu ajutorul normei
organizatorice.
Norma este o regulă de comportament impusă prin autoritate, ea este
obligatorie.
În concepţia sistemiştilor, obiectul cercetării sistemice îl constituie, pe de o
parte, întreprinderea cu toate părţile ei componente, iar pe de altă parte procesele
care au loc în interiorul şi exteriorul întreprinderii. Întreprinderea este considerată
ca un sistem social.
 Teoria sistemelor sociale evidenţiază rolul deosebit al structurii de acţiune.
În activitatea de conducere principalul este nu orientarea activităţii fiecărui
element cu ajutorul indicaţiilor, deciziilor, ci crearea condiţiilor structurale pe baza
cărora elementele conştiente ale sistemului să poată acţiona direct, diferenţiat şi
eficient pentru realizarea scopului urmărit de sistem.
Echilibrul dinamic al sistemului social e bazat pe trei grupe de operaţii –
comunicaţia, echilibrul şi adoptarea deciziilor.
Comunicaţia e considerată un factor cardinal, care asigură viteză de reacţie a
sistemului de conducere la schimbări. Echilibrul e mecanismul stabil al
organizaţiei, structura organizatorică (birocratică, adoptivă). Adoptarea deciziilor e
cea mai importantă pârghie de reglare a sistemului.

2.5. Şcoala empirică și teoria situaţională

Reprezentanţii acestei şcoli - P.Drucker, L.Newmann, E.Dale, R.Falk –
numiţi empirişti.
Empiriştii consideră experienţa drept unicul mod de a dezvolta teoria şi
practica conducerii. Se pune accentul pe ideea că studiul experienţii managerelor,
care au înregistrat atît succes, cît şi insucces şi greşeli pe parcursul activităţii este
cea mai bună cale de însuşire a metodelor, tehnicilor de conducere.
Prin anii 1940 - 1950 s-a atras atenţia că metodele universale sunt deja
epuizate şi nevalabile businessului. Atunci savanţii P.Drucker, R.Daivis, A.Deyl au
propus să fie studiată şi popularizată experienţa firmelor. Această experienţă
întrunea cele mai bune metode de perfecţionare a practicii managementului
american sub formă de situaţii. P. Drucker, în cartea sa “Practica dirijării” (1954), a
determinat această teorie ca “teorie a situaţiei”.
Această teorie prevede că managerii firmei, în dependenţă de situaţie,
procedează în felul următor:
 În primul rând fac diagnostica situaţiei, evidenţiază problemele principale,
formează scopurile dirijării, găsesc căile dirijării lor;
 În al doilea rând, studiază caracteristicile situaţiei, le evidenţiază şi le
determină pe acelea, care influenţează asupra procesului decizional;
 În al treilea rând, elucidează alternativele de acţiuni;
 În al patrulea rând, apreciază fiecare alternativă şi determină care din ele
corespund cerinţelor situaţiei;
 În ultimul rând, transpun planul elaborat într - un algoritm concret de
acţiuni, care ar fi cel mai eficient pentru atingerea scopurilor firmei.
Esenţa metodei a “situaţiei” constă în formarea teoretică a conceptului
empiric şi în recomandarea metodelor practice, a deciziilor tipice a organizării
producţiei, în dirijarea cu sistemele de planificare în cadrul firmei, evidenţierea
sistemelor de contabilitate şi de selectare a cadrelor.
Particularităţile acestei teorii constă în faptul că managerii firmei reduc
nivelul analizei sistematice a fenomenelor de dirijare şi înlocuiesc metodele
universale cu situaţii concrete din domeniul organizatoric şi informativ.
Teoria situaţională are scopul de a prezenta sistemul de dirijare şi organizare
pornind de la situaţii specifice.
 Baza acestor cercetări o constituie descrierea caracteristicilor organizaţiei,
aşa cum sunt ele:
1. Mediul înconjurător
2. Tehnologia – metodele organizării sferelor de producţie şi dirijarea cu
mijloacele tehnice;
3. Structura organizatorică, scopurile organizaţiei sistemul scopurilor
concrete, mecanismul acţiunilor, limitele în realizarea lor.
Se deosebesc următoarele tipuri de forme organizatorice şi macanisme din
sfera de producţie:
I.Organizaţia care activează în condiţiile pieţei schimbătoare.
II. Firma produce diferite mărfuri , dar între ele există o legătură strânsă în
domeniul tehnologic şi de construcţie.
III.Producţia este uniformă cu o diferenţiere de tehnologie slabă şi cu o piaţă
bine pronosticată pentru fiecare tip de producţie.