ETAPE PRINCIPALE ÎN DEZVOLTAREA TEORIILOR ORGANIZĂRII ŞI

CONDUCERII

Datorită importanţei pe care au avut-o şi o au în funcţionarea societăţii, organizarea şi

conducerea s-au constituit în obiect al reflecţiei şi studiului sociologic şi psihologic. Deşi, ca
rezultat al cumulativităţii teoretice relative, s-a constituit ca disciplină de sine stătătoare
psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, există şi o istorie a teoriilor alternative, în care pot fi
identificate atât convergenţe cât şi diferenţieri în abordări, accentuări, dezvoltări sau aplicaţii.
Din raţiuni de istorie a cunoaşterii şi de sistematicitate, vom distinge între teoriile clasice şi cele
contemporane ale organizării şi conducerii.

Teorii clasice ale organizării şi conducerii

Prin teorii clasice ale organizării şi conducerii înţelegem acele teorii, orientări sau sisteme
conceptuale dezvoltate la sfârşitul secolului trecut şi începutul secolului nostru şi care au inspirat
şi călău/it în mare măsură teoriile şi cercetările moderne, având un impact profund asupra
gândirii sociologice contemporane. în cadrul acestei etape vom include: i) managementul
ştiinţific clasic; ii) teoria organizaţiilor birocratice; iii) orientarea „relaţiilor umane”.

Managementul ştiinţific clasic

Managementul ştiinţific poate fi considerat ca reprezentând studiul sistematic al organizării
şi conducerii în care accentul principal este pus pe analizarea şi raţionalizarea organizaţiilor
complexe. Perioada managementului ştiinţific este marcată de căutarea unor modalităţi de
creştere a eficienţei producţiei printr-o organizare optimă, „ştiinţifică”.
Unul din reprezentanţii cei mai importanţi ai acestei abordări este Fr. W. Taylor (1856-
1917), considerat de altfel ca fiind „părintele managementului ştiinţific”. Mecanic de profesie,
lucrând el însuşi într-un atelier mecanic în anii tinereţii, Taylor era conştient de faptul că exista o
mare ineficientă în realizarea tuturor activităţilor şi sarcinilor de muncă la nivelul atelierelor. De
aici preocuparea sa permanentă pentru găsirea unor modalităţi „ştiinţifice” de creştere a
productivităţii muncii şi, prin aceasta, de realizare a progresului şi prosperităţii.
În lucrarea sa Principiile managementului ştiinţific (1911), Taylor porneşte de la
constatarea că atât întreprinderile din America, cât şi din „întreaga lume civilizată” (el înţelegând
prin „lume civilizată" ţările din Europa afectate de revoluţia industrială) se confruntă cu o
problemă majoră, şi anume: limitarea deliberată, de către muncitori, a productivităţii muncii.
încercând să explice acest fenomen, Taylor ajunge la concluzia că există două cauze care
concură la producerea lui: a) teama de şomaj; b) teama că o creştere a productivităţii muncii ar
conduce la mărirea normelor de muncă, fără ca aceasta să fie însoţită de o creştere
corespunzătoare a salariilor.
Taylor îşi propune să combată această mentalitate păgubitoare pentru creşterea eficienţei
prin transformarea managementului clasic într-o ştiinţă. Prin „ştiinţă” Taylor înţelege observarea
şi măsurarea sistematică a tuturor operaţiilor prin care se realizează o anumită activitate pentru a
se ajunge la o organizare optimă a fiecărei sarcini de muncă. Pentru o înţelegere adecvată a
managementului ştiinţific, Taylor începe prin a arăta ce nu este acesta. Astfel, el „nu este un
proiect de eficienţă, ... nu este o schemă nouă pentru plata oamenilor, nu este un sistem de
premiere, nu este un sistem de muncă în acord, nu este o metodă nouă de calculare a costurilor...
Nu este studiul timpului şi nici studiul omului” (Taylor, Fr., 1980, p. 18). în concepţia lui Taylor

1
managementul ştiinţific este o „revoluţie mentală”, o „mare schimbare spirituală” ce trebuie
înfăptuită în rândul tuturor celor ce lucrează în condiţiile noului tip de management.
Scopul managementului ştiinţific este deci acela de a depăşi inerţia şi ineficienta create de
vechiul tip de management. Iar acest scop poate fi cel mai bine servit printr-un studiu sistematic
al fiecărei activităţi pentru a descoperi metodele cele mai eficiente de realizare a fiecărei sarcini
de muncă. Totodată, este necesară şi o analiză sistematică a problemelor conducerii pentru a
depista cele mai eficiente metode de supraveghere şi control. Acest studiu sistematic al muncii şi
conducerii va determina o creştere importantă a eficienţei şi, prin aceasta, a prosperităţii în
beneficiul tuturor: atât al muncitorilor, cât şi al patronilor.
Pentru a ilustra modalităţile prin care trebuie dezvoltat şi aplicat noul tip de management,
Taylor defineşte patru principii fundamentale ale managementului ştiinţific:
a) Dezvoltarea ştiinţei, respectiv adunarea sistematică şi deliberată a tuturor cunoştinţelor
care „în trecut erau ţinute în capetele muncitorilor, înregistrarea lor, tabularea lor, reducerea lor
în cele mai multe cazuri la reguli, legi şi în multe cazuri la formule matematice" (p. 20). în
concepţia lui Taylor colectarea şi sistematizarea tuturor cunoştinţelor existente cu privire la
diferite tipuri de activităţi poate fi numită cu adevărat ştiinţă. Iar instrumentele cu care se ajunge
la această ştiinţă sunt studiul mişcării, studiul timpului şi al celei mai bune modalităţi („one best
way”) de a realiza o anumită activitate. Cu alte cuvinte, Taylor consideră că nici o sarcină de
muncă, oricât de simplă ar fi ea, nu trebuie realizată intuitiv. Există mişcări precise (optime) cu
care trebuie realizată fiecare operaţie în orice tip de activitate, există un timp optim în care acea
operaţie trebuie făcută şi există o modalitate optimă de a o face. Nimic nu poate fi lăsat la voia
întâmplării. Pentru a se ajunge la această organizare optimă a muncii este necesară o investigare
ştiinţifică aprofundată prin observaţie şi experimente. „Orice fleac devine subiect de experiment.
Experimentele duc la legi; ele economisesc bani; ele cresc productivitatea individului” (p. 23),
spune Taylor. Odată ce muncitorului i s-au creat condiţiile optime pentru realizarea sarcinii este
datoria lui să atingă performanţele scontate. Iar pentru aceste performanţe va primi un salariu
mare - mult mai mare decât primea muncitorul mediu în fabricile „neştiinţifice”. Totodată, dacă
nu a atins performanţele scontate, aceasta se va reflecta în pierderile la salariu.
b) Selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a muncitorilor. n condiţiile
managementului ştiinţific, consideră Taylor, pentru ca muncitorii să ajungă la performanţe înalte
şi astfel să poată fi bine plătiţi este necesară o selecţie ştiinţifică a lor astfel încât ei să dispună de
calităţile fizice şi intelectuale cerute de fiecare tip de activitate. După ce a fost făcută selecţia este
necesar un proces sistematic de instruire a muncitorilor astfel încât ei să ajungă lucrători „de
mâna întâi". Potenţial, fiecare muncitor poate ajunge „de primă mână”. De aceea, este sarcina
celor din conducere de a selecta muncitorii ştiinţific şi apoi de a-i instrui astfel încât să ajungă să-
şi realizeze sarcinile mai bine decât au făcut-o oricând înainte.
c) „Apropierea" dintre ştiinţă şi muncitorul selectat ştiinţific şi instruit. Taylor
explică termenul de „apropiere” prin aceea că cineva trebuie să o realizeze. Poţi să selectezi şi să
instruieşti muncitorii, însă până nu există cineva care să-i apropie de ştiinţă, ei vor sta departe de
ea. Cel mai important şi răspândit mijloc de a realiza această „apropiere” este „de a face ceva
drăguţ pentru omul pe care vrei să-1 apropii de ştiinţă. Oferă-i un stimulent, ceva folositor.
Există multe stimulente oferite celor ce se alătură managementului ştiinţific - un tratament mai
bun, mai amabil, mai multă consideraţie pentru dorinţele lor şi crearea posibilităţii de a-şi
exprima dorinţele în mod liber” (p. 20).

2
 d) Principiul diviziunii muncii, cunoscut şi ca principiul „cooperării constante şi strânse
dintre conducere şi oameni". Taylor consideră că în condiţiile managementului ştiinţific munca
trebuie divizată în două mari părţi: o parte de care este responsabilă conducerea şi o altă parte
care revine muncitorilor. Conducătorilor le revin sarcini de genul specificării metodelor de lucru,
stabilirii standardelor muncii, supraveghere, control etc. De fapt, spune Taylor aproape orice
activitate a unui muncitor dintr-un atelier este precedată şi urmată de o altă activitate realizată de
cei din conducere. Această „cooperare reală” între cele două părţi ar reduce sau chiar ar elimina
posibilele conflicte dintre ele, ceea ce-1 determină pe Taylor să afirme că în condiţiile
managementului ştiinţific nu vor mai exista niciodată greve. „El reprezintă o democraţie,
cooperarea, o diviziune veritabilă a muncii care nu a mai existat niciodată în această lume” (p.
21).
Taylor încearcă să demonstreze valoarea celor patru principii ale managementului ştiinţific
prezentând observaţiile şi studiul „ştiinţific" pe care le-a realizat la oţelăria Bethlehem Steel
Works. Munca oamenilor de aici consta în încărcarea şi descărcarea minereurilor cu lopețile.
Pornind de la observaţia că încărcătura de minereu pe o lopată putea să varieze de la 1 kg şi
jumătate la 19 kg, Taylor vorbeşte de necesitatea dezvoltării unei „ştiinţe a lucrului cu lopata”.
Deşi la prima vedere a mânui lopata pare un lucru simplu, el devine mult mai complicat când se
pune problema găsirii cantităţii optime de încărcătură pe care trebuie să o mânuiască un lucrător
„de primă clasă". Aceasta presupune un studiu ştiinţific al lucrului cu lopata prin care să se
determine cu exactitate mărimea corectă a lopeţii pentru fiecare tip de minereu încărcat. Odată
rezolvată această problemă, oamenilor trebuie să li se ofere un sistem de recompense şi
stimulente, astfel încât un muncitor „de primă clasă” să poată câştiga un salariu cel puţin dublu
faţă de vechile condiţii (ale managementului „neştiinţific”). Totodată, pentru ca activitatea să se
desfăşoare eficient, fără pierdere de timp, era necesară o astfel de organizare a muncii, încât
oamenii să ştie exact ce unelte de lucru trebuie să folosească şi locul exact unde trebuiau să-şi
desfăşoare activitatea. Pentru aceasta, propune Taylor, muncitorilor, odată ajunşi la lucru, li se
vor oferi două bilete. Pe unul din ele se găseau instrucţiuni exacte cu privire la uneltele de lucru
pe care trebuiau să le folosească, locul de unde să le ridice şi locul unde trebuiau să lucreze. Pe
celălalt bilet era înregistrată productivitatea lui din ziua anterioară. Dacă muncitorul nu reuşise să
aibă o asemenea productivitate încât să câştige un salariu cu 60% mai mare decât în vechile
condiţii de lucru, el nu mai avea dreptul de a-şi continua munca în echipa respectivă de lucru.
Toată această organizare precisă a muncii, necesita timp şi specialişti. Iar specializarea maximă
invocată de Taylor pentru creşterea eficienţei se aplica nu numai muncitorilor, ci şi celor din
conducere. Multe din sarcinile supraveghetorului (şefului de atelier) urmau să fie preluate de
specialişti care aveau responsabilitatea controlului asupra diferitelor aspecte ale muncii. Taylor
ajunge astfel la dezvoltarea conceptului de „conducere funcţională”, conform căreia un muncitor
va avea de acum câţiva şefi, fiecare dintre ei fiind specialist într-un anumit domeniu şi fiecare
dându-i instrucţiuni în domeniul lui de specialitate cu privire la cum să realizeze o anumită
operaţie.
Din succinta prezentare a celor patru principii ale managementului ştiinţific apare cu
claritate că principala preocupare a lui Taylor a fost aceea de creştere a eficienţei prin
îmbunătăţirea tehnicilor de planificare şi control ale producţiei. Iar folosirea studiilor timpului şi
a mişcării, a hărţilor de planificare şi tichetelor de lucru reprezenta, în concepţia lui Taylor,
soluţia ştiinţifică pentru a se ajunge la metode îmbunătăţite de creştere a producţiei. Interesul lui
Taylor nu s-a îndreptat câtuşi de puţin asupra efectelor pe care aceste noi metode de organizare a

3
producţiei le-ar avea asupra muncitorilor. Ei erau consideraţi mai mult sau mai puţin unităţi-
standard de producţie şi preocupaţi doar de recompensele economice. De altfel, în toată această
perioadă a „managementului ştiinţific” progresele cele mai mari s-au realizat în domeniul tehno-
logiei şi mai puţin, dacă nu chiar deloc, în cel uman.
Ideile şi metodele lui Taylor au fost, de altfel, preluate şi de alţi analişti, printre care :
Frank şi Lillian Gilbreth (care şi-au adus o contribuţie semnificativă la studiul timpului şi al
mişcării), Henry L. Gant şi Harrington Emerson.
O contribuţie aparte la dezvoltarea managementului ştiinţific a avut-o francezul Henry
Fayol care, spre deosebire de Taylor, s-a concentrat mai mult asupra organizării conducerii decât
asupra sistemelor şi tehnicilor de producţie. în lucrarea sa, „Adminstration Industrielle et
Generale” (1916), el a propus 14 principii generale ale managementului sau organizării
industriale. Le vom prezenta pe scurt:
a) Diviziunea muncii sau specializarea care permite fiecărui individ să lucreze într-un
domeniu limitat, ceea ce determină posibilitatea creşterii competenţei şi, prin aceasta, a creşterii
eficienţei.
b) Autoritate şi responsabilitate. Puterea de a da ordine este contrabalansată de
responsabilitatea pentru modul ei de exercitare.
c) Disciplina, înţeleasă ca „supunere, sârguinţă, energie şi respect” va trebui totodată
asociată cu conducerea competentă şi corectă.
d) Unitate de comandă. Spre deosebire de „conducerea funcţională” a lui Taylor, Fayol
consideră că un subordonat trebuie să primească ordine de la un singur superior. El arată că dacă
acest principiu este violat, „autoritatea este subminată, disciplina este primejduită, ordinea
deranjată şi stabilitatea ameninţată”. Acesta este unul din principiile cele mai populare ale lui
Fayol, managerii fiind primii care l-au îmbrăţişat.
e) Unitatea de direcţie. Oamenii angajaţi în acelaşi tip de activităţi ar trebui să aibă
aceleaşi obiective cuprinse într-un singur plan.
f) Subordonarea interesului individual celui general. Interesele organizaţiei ar trebui să
se afle înaintea interesului indivizilor. Interesul suprem este cel al organizaţiei.
g) Remunerarea personalului este considerată de Fayol ca un motivator important şi de
aceea trebuie făcută corect. Cu toate că nu există un sistem perfect de remunerare, trebuie
analizate diferite alternative pentru a se ajunge la cea mai bună dintre ele.
h) Centralizarea sau descentralizarea în diferite grade depind de diferitele tipuri de
organizaţii, ca şi de calitatea personalului angajat, în organizaţiile mari, de exemplu, este necesar
un anumit grad de descentralizare, adică de delegare a autorităţii luării deciziilor către nivelurile
inferioare.
i) Lanţul scalar se referă la descrierea fluxului comunicaţional, care se realizează atât pe
verticală cât şi pe orizontală. Există un lanţ neîntrerupt care descrie fluxul autorităţii dinspre
nivelurile superioare spre cele inferioare. Cu toate acestea, arată Fayol, există cazuri în care o
acţiune poate fi realizată mai rapid prin comunicarea directă dintre persoanele de la acelaşi nivel,
fără ca deciziile respective să mai meargă în sus şi în jos pe lanţul de comandă.
j) Ordine. Organizaţia trebuie să se bazeze pe un plan raţional care să includă atât ordinea
materială cât şi cea socială. Ordinea materială asigură folosirea eficientă a timpului şi
materialelor. Ordinea socială este asigurată prin organizare şi selecţie. După cum se exprimă
Fayol, „un loc pentru fiecare şi fiecare pe locul său”.

4
 k) Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca managerii să-şi
trateze subordonaţii cu amabilitate şi imparţialitate. Numai în felul acesta vor obţine de la ei
supunere şi loialitate.
1) Stabilitatea (personalului). Fayol consideră că eficienţa poate fi obţinută numai prin
existenţa unei forţe de muncă stabile, iar organizaţiile prospere tind să aibă un personal de
conducere mai stabil.
m) Iniţiativa. O sursă a succesului şi puterii unei organizaţii o reprezintă stimularea
membrilor săi în prezentarea propriilor iniţiative, chiar cu sacrificarea „vanităţii personale" a
multor conducători.
n) Esprit de corp. Fayol afirmă că puterea se află în unitate. Pentru a fi puternică,
organizaţia trebuie să funcţioneze ca o echipă în care fiecare membru să acţioneze astfel încât să
realizeze obiectivele organizaţionale în cele mai bune condiţii. Aceasta presupune un efort
susţinut pe care conducătorii' trebuie să-1 facă pentru creşterea moralului angajaţilor.
Fayol a dezvoltat cele 14 principii generale ale managementului fără să pretindă că ele ar
avea o aplicaţie universală. Cu toate acestea, ele au fost considerate un instrument de lucru foarte
preţios pentru conducători, fiind asimilate ca principii fundamentale ale organizării.
Să prezentăm în continuare câteva din consecinţele cele mai importante ale teoriilor
dezvoltate în cadrul perioadei managementului ştiinţific:
a) Caracteristica principală a acestei perioade o reprezintă căutarea sistematică a unor
modalităţi de creştere a eficienţei printr-o organizare „ştiinţifică” a muncii şi conducerii.
b) O preocupare importantă a teoreticienilor managementului ştiinţific a fost cea
referitoare la specializarea muncii. Taylor a folosit ideea specializării muncii în sensul
simplificării ei, a reducerii numărului de operaţii pe care trebuie să-1 realizeze fiecare individ.
Argumentul lui era că repetarea continuă a unui număr redus de operaţii va conduce automat la
creşterea eficienţei.
c) Principiul specializării muncii a avut drept consecinţă neglijarea aspectelor umane ale
muncii, omul fiind considerat un simplu factor de producţie şi redus la rolul unei rotiţe
impersonale în mecanismul de producţie.
d) Supoziţia cea mai importantă cu privire la motivarea oamenilor în muncă a fost aceea că
oamenii pot fi stimulaţi să muncească mimai prin acordarea unor recompense financiare
corespunzătoare muncii depuse şi printr-un control continuu. Cu alte cuvinte, interesul economic
era singurul în măsură să-i determine pe oameni să realizeze performanţe înalte. Acesta este
motivul principal pentru care se consideră că managementul ştiinţific este o perioadă dominată
de conceptul de „om economic”, un om interesat în primul rând de câştigurile financiare şi ale
cărui capacităţi trebuiau folosite pentru satisfacerea intereselor lui economice. Se presupunea că
este lipsit de sentimente şi poate fi manipulat ştiinţific, exact ca şi maşinile.
Cu toate că Taylor, ca şi alţi teoreticieni ai acestei perioade au accentuat necesitatea
cooperării dintre muncitori şi conducere, se pare că acest deziderat nu a fost niciodată realizat.
Pentru cei mai mulţi conducători, sugestia lui Taylor, referitoare la câştigurile nelimitate pe care
ar trebui să le obţină muncitorii cu mare productivitate, era de neacceptat.
La sfârşitul perioadei managementului ştiinţific se obţinuseră progrese semnificative în
domeniul tehnologiei, al sistemelor şi tehnicilor de organizare a producţiei. Din păcate, aceste
progrese nu au fost însoţite şi de considerarea problemelor sociale ale organizaţiilor, astfel încât
principala critică adusă managementului ştiinţific se referă la dezumanizarea membrilor

5
organizaţiilor. în literatura epocii respective începe să se ridice din ce în ce mai des „problema
omului”, considerată cei puţin la fel de importantă ca şi „problema maşinii”.

Birocraţia
În timp ce teoreticienii managementului ştiinţific erau preocupaţi de căutarea unor
modalităţi ştiinţifice de organizare a producţiei şi conducerii şi de creştere a eficienţei, sociologul
german Max Weber îşi aduce propria contribuţie la studiul organizaţiilor prin dezvoltarea teoriei
sale cu privire la structurile autoritare din diferite tipuri de organizaţii. Pornind de la identificarea
temeiurilor pentru care oamenii acceptă legimitatea autorităţii, Weber a ajuns la descrierea a trei
tipuri „pure” de organizaţii: a) organizaţia orientată pe lider (tipul charismatic); b) organizaţia
patriarhală (tipul tradiţional); c) organizaţia birocratică (tipul raţional-legal).
a) Organizaţia orientată pe lider este tipul de organizaţie în care exercitarea autorităţii se
bazează pe calităţile personale ale liderului. Weber a folosit grecescul „charisma” în sensul
harului, al acelor trăsături de personalitate sau calităţi excepţionale care distanţează un
conducător de omul obişnuit. În acest tip de organizaţie ierarhia organizaţională constă dintr-un
lider şi adepţii sau discipolii lui. Discipolii au rolul de mediere între lideri şi mase. Devoţiunea şi
supunerea totală fată de lider reprezintă criteriile pentru numirea personalului în acest tip de
organizaţie. Administrarea unei astfel de organizaţii se bazează în mică măsură pe reguli şi
reglementări; ordinele şi comenzile se bazează pe inspiraţia liderului, iar deciziile iraţionale sunt
mai degrabă o regulă decât o excepţie. Deţinerea unei funcţii în acest tip de organizaţie depinde
cu totul de decizia liderului, iar această dependenţă totală de lider determină o sensibilitate
crescută a adepţilor faţă de acţiunile şi dorinţele liderului. Liderul reprezintă conducerea
organizaţiei. Acest tip de organizaţie are o mare instabilitate.
Probleme dificile apar în legătură cu succesiunea şi preluarea autorităţii la moartea
liderului. Întrucât este puţin probabil că va apare un alt lider charismatic, organizaţia îşi poate
pierde forma sa charismatică şi se poate transforma fie într-o organizaţie tradiţională (dacă
succesiunea devine ereditară), fie într-una birocratică (dacă succesiunea este determinată de
reguli).
b) Organizaţia patriarhală (tradiţională) se caracterizează prin existenţa unui sistem de
autoritate acceptată în virtutea tradiţiei, a datinilor, a faptului că „întotdeauna a fost aşa”. Tradiţia
este glorificată, rangul sau poziţia în societate au o importanţă deosebită, iar relaţiile existente
într-o astfel de organizaţie sunt mai mult de tipul „stăpân – supus”. Deşi exemplele lui Weber
sunt istorice, perspectiva lui se poate aplica foarte bine şi organizaţiilor moderne. Poziţiile de
conducere în astfel de organizaţii sunt deseori transmise de la tată la fiu, iar selecţia şi numirea
personalului se face de cele mai multe ori pe criterii de rudenie sau de rang al persoanei şi
familiei sale şi mai puţin pe criteriul competenţei.
c) Organizaţia birocratică este al treilea tip de sistem de autoritate, cel raţional-legal, pe
care Weber îl consideră ca reprezentând instituţia dominantă în societatea modernă. Sistemul
este numit raţional fiindcă mijloacele sunt desemnate expres pentru realizarea unor scopuri
specifice. Este legal fiindcă autoritatea este exercitată printr-un sistem de reguli şi proceduri
specifice poziţiei pe care individul o ocupă într-o anumită perioadă de timp. Pentru o astfel de
organizaţie Weber foloseşte termenul de „birocraţie”. în limbajul uzual, birocraţia este sinonimă
cu ineficienta, cu excesul de documente, adeverinţe, certificate etc. Şi în mod special este
identificată cu administraţia publică ineficientă. Dar în spiritul definiţiei dată de Weber,

6
organizaţia birocratică poate fi considerată din punct de vedere tehnic ca fiind cea mai eficientă
formă de organizare socială.
„Precizia, rapiditatea, neambiguitatea, cunoaşterea dosarelor, continuitatea,
discernământul, unitatea, subordonarea strictă, reducerea fricţiunii şi a costurilor materiale şi
personale - acestea sunt aduse la un nivel optim într-o administraţie birocratică tipică” (Weber,
1970, p. 214).
Raţiunea eficienţei birocraţiei se află în forma sa organizaţională. Într-o organizaţie
birocratică există o serie de funcţionari, iar rolul fiecăruia este circumscris printr-o definire clară
şi precisă a autorităţii sale.
Funcţiile sunt ordonate într-o ierarhie cu niveluri de autoritate gradată. Există un sistem de
reguli şi proceduri, există un „birou” pentru păstrarea în siguranţă a tuturor dosarelor şi
documentelor scrise. Un aspect important al raţionalităţii sistemului este tocmai faptul că
informaţia este scrisă. într-o astfel de organizaţie autoritatea este dată de funcţie, iar ordinele sunt
ascultate, întrucât regulile impun competenţa unei funcţii de a da ordine. Supunerea personală nu
este datorată nimănui. Ea este datorată regulilor şi reglementărilor. Un accent important se pune
şi pe numirea specialiştilor. Unul din semnele dezvoltării unei birocraţii este creşterea numărului
de conducători-profesionişti şi a numărului de specialişti-experţi.
Raţionalitatea organizaţiei demonstrează şi capacitatea sa de a „calcula” consecinţele
acţiunii sale. Datorită ierarhiei autorităţii şi sistemului de reguli, controlul acţiunilor indivizilor
din organizaţie este asigurat; aceasta este depersonalizarea.
Weber a fost atât de impresionat de realizările potenţiale ale birocraţiilor încât a ajuns să le
privească ca tipul ideal spre care tind să se îndrepte alte forme organizaţionale. El a argumentat
că guvernarea prin autoritatea funcţiei - birocraţia - este impersonală, eficientă şi echitabilă şi
este singura modalitate de susţinere a autorităţii organizaţionale şi administraţiei compatibile cu
valorile democraţiei.
Urmând acest model, alţi teoreticieni ai managementului (Mooney, Urwick, Graicunas,
Brown) au încercat să dezvolte principiile raţionale care ar putea fi folosite pentru proiectarea
organizaţiilor şi totodată, pentru instruirea conducătorilor în folosirea eficientă a resurselor de
care dispun. Graicunas, de exemplu, a argumentat că nici un om nu poate supraveghea eficient
mai mult de 7 subordonaţi, în timp ce Brown a ajuns la concluzia că organizaţiile ar trebui să
determine selecţia personalului şi nu personalul să determine natura organizaţiei.
Nu există nici o îndoială că teoriile acestor „autorităţi” în materie de management au
influenţat în mare măsură practica organizatională şi performanţa acesteia.
În domeniul ingineriei industriale au continuat căutările în ceea ce priveşte standardizarea
şi eficienţa fluxului de muncă. De asemenea, multe progrese au fost făcute pentru simplificarea
şi creşterea rapidităţii comunicaţiilor organizaţionale, ca şi pentru îmbunătăţirea calităţii
informaţiei în procesul de luare a deciziei.
Cu toate acestea, a devenit din ce în ce mai clar că abordarea managementului clasic a fost
întru câtva unilaterală, întrucât a fost preocupată în principal de ceea ce Leavitt numeşte
„organizaţii fără oameni”, acordând o atenţie destul de redusă problemelor necesităţilor umane
sau motivaţiei şi, în general, aspectelor social-umane ale muncii. Proiectele organizaţionale
tradiţionale erau extrem de dependente de conformarea membrilor organizaţiei la cerinţele orga-
nizaţionale. Taylor, de exemplu, a rezolvat această problemă foarte simplu, argumentând că
angajarea şi conformarea oamenilor la cerinţele organizaţionale se poate realiza prin
recompensarea lor echitabilă şi printr-un control permanent.

7
 Relaţiile umane
Prin anii 1920-1930, ca o reacţie la consecinţele determinate de teoriile managementului
ştiinţific, au început să apară tot mai multe preocupări, atât din partea oamenilor de ştiinţă, cât şi
a conducătorilor de organizaţii pentru considerarea şi accentuarea aspectelor social-umane ale
muncii.
Criticile vehemente aduse specializării şi standardizării excesive ale muncii, raţionalizării
şi impersonalizării organizaţiilor birocratice, au culminat cu rezultatele obţinute în urma
faimoaselor experimente Hawthorne, experimente care au condus la apariţia unei noi mişcări în
teoria managementului, şi anume relaţiile umane.
Cele mai importante contribuţii la dezvoltarea acestei noi orientări le-au adus psihologul
George Elton Mayo şi sociologul Fritz Roethlisberger. Ei şi-au început cercetările în 1924, ia
uzinele Hawthorne (aparţinând de Western Electric Company) care produceau materiale
telefonice. Scopul iniţial al investigaţiilor lor a fost acela de a studia relaţia dintre condiţiile de
muncă şi productivitate. Pentru aceasta, într-o primă fază, ei au iniţiat o serie de experimente
prin care încercau să determine relaţia existentă între cantitatea şi calitatea iluminării şi eficienţa
muncii. Muncitorii au fost împărţiţi în două grupuri: grupul test (experimental) urma să lucreze
în condiţiile unor intensităţi diferite de iluminare; grupul de control trebuia să lucreze în
condiţiile unei intensităţi constante a iluminării. în experimentele realizate asupra grupului test,
cercetătorii au crescut progresiv şi apoi au descrescut intensitatea luminii (până la un nivel
aproape egal cu cel al luminii lunii), încercând să observe efectele pe care diferitele intensităţi ale
iluminării le-ar avea asupra productivităţii muncii. Rezultatele s-au dovedit însă neconcludente.
Nu s-a putut dovedi că ar exista o relaţie pozitivă între intensitatea iluminării şi eficienţa muncii.
Astfel, s-a observat că, indiferent de creşterea sau descreşterea intensităţii luminii,
productivitatea a crescut atât în grupul test cât şi în cel de control. Rezultatele negative obţinute
au determinat cercetătorii să realizeze dificultatea testării efectului unei singure variabile într-o
situaţie complexă în care existau mai multe variabile necontrolate. Ca atare, s-a considerat
necesară realizarea unui alt experiment în care să poată fi mai bine controlate variabilele care
afectează productivitatea muncii. în proiectarea noului experiment s-a decis ca un grup de cinci
fete să fie plasat într-o cameră separată („camera de testare"), astfel încât fetele să fie atent
observate, condiţiile de lucru bine controlate, iar productivitatea riguros măsurată. Acest grup de
fete a fost studiat timp de cinci ani, în condiţiile observării sistematice şi a controlului riguros
atât a condiţiilor de muncă cât şi a productivităţii. în timpul experimentului au fost făcute
înregistrări permanente cu privire la temperatura şi umiditatea camerei, numărul orelor de somn
al fiecărei fete, tipul şi cantitatea de hrană pe care o servea fiecare fată la micul dejun, prânz şi
cină. Bineînţeles că productivitatea era atent măsurată, respectiv timpul în care fiecare fată
asambla un releu telefonic compus din aproximativ 40 de părţi. Care au fost însă rezultatele?
După o perioadă de timp, un statistician a încercat să stabilească o relaţie între variaţiile din
productivitatea muncii şi cele din mediul fizic. Această încercare de a lega schimbările din
condiţiile fizice de muncă cu cele din productivitatea muncii nu a condus însă nici măcar la o
singură corelaţie care să aibă semnificaţie statistică. Din nou, deci, rezultate negative. în această
situaţie, s-a decis ca în „camera test de asamblare a releelor telefonice" să fie introduse o serie de
schimbări în condiţiile de muncă, respectiv condiţii experimentale diferite de lucru, în ideea de a
determina efectele lor asupra productivităţii muncii. Experimentul s-a realizat în 13 faze şi a
durat 2 ani. În fiecare din aceste faze s-au făcut schimbări legate de numărul şi durata pauzelor

8
de odihnă, lungimea zilei şi săptămânii de lucru, servirea unui prânz în timpul pauzei principale
de odihnă etc. După primul an şi jumătate, în noile condiţii experimentale, s-a constatat o
creştere substanţială a productivităţii muncii. Totodată, fetele păreau fericite datorită atât
îmbunătăţirii condiţiilor de muncă, a salariilor mai mari pe care le obţineau în urma creşterii
productivităţii, cât şi datorită atenţiei considerabile de care se bucurau atât din partea conducerii
cât şi a cercetătorilor. în faza a douăsprezecea a experimentului însă, unul dintre cercetători a
sugerat revenirea la condiţiile iniţiale de muncă, respectiv la săptămâna de lucru de 48 de ore,
fără pauze de odihnă şi prânzuri speciale. Care a fost consecinţa acestei schimbări fundamentale
? S-a constatat că deşi moralul fetelor a scăzut simţitor, productivitatea s-a menţinut la un nivel
înalt. Interpretarea dată de cercetători acestui rezultat al experimentelor Hawthorne este consi-
derată ca fiind „marea iluminare" apărută din cercetare. Iată cum explică F. Roethlisberger
această „iluminare": „Ceea ce au demonstrat experimentele în mod dramatic şi concluziv a fost
importanţa atitudinilor şi sentimentelor muncitorilor. în cele mai multe situaţii de muncă,
semnificaţia unei schimbări este probabil să fie la fel de importantă, dacă nu mai importantă,
decât schimbarea însăşi" (Roethlisberger, 1980, p. 33). Cu alte cuvinte, o productivitate înaltă nu
se obţine neapărat prin stimulente financiare şi prin ameliorarea condiţiilor fizice de muncă.
Experimentele Hawthorne au demonstrat că nici deteriorarea, nici îmbunătăţirea condiţiilor de
muncă nu au avut un efect semnificativ asupra productivităţii. Ipoteza iniţială de la care au pornit
cercetătorii - conform căreia ar exista o relaţie simplă şi directă între anumite schimbări din
mediul fizic de muncă şi răspunsul muncitorilor la aceste schimbări - s-a dovedit greşită.
Rezultatele primelor experimente au demonstrat că răspunsurile muncitorilor la schimbările din
mediul fizic de muncă pot fi înţelese numai prin atitudinile lor, respectiv prin „semnificaţia" pe
care aceste schimbări o au pentru ei. Iar „semnificaţia" pe care un muncitor o acordă
schimbărilor specifice din mediul de muncă nu este strict logică; ea depinde, pe de o parte, de
contextul social în care s-a dezvoltat individul şi, pe de altă parte, de „tipul de satisfacţii umane
pe care le are din participarea sa socială împreună cu alţi muncitori din grupul de muncă căruia îi
aparţine şi, deci, de efectul schimbării asupra relaţiilor interpersonale" (p. 36).
Taylor prezentase muncitorul ca un individ izolat, interesat numai de câştigul financiar şi
pentru care importantă era atitudinea sa pentru muncă şi nu relaţia cu ceilalţi muncitori. In
opoziţie cu această concepţie, Mayo a insistat asupra necesităţii de a considera apartenenţa
muncitorului la grupul sau grupurile de muncă, ceea ce îl determină să acţioneze într-o
solidaritate naturală cu colegii săi. Individul nu reacţionează neapărat numai la stimulentele
economice, el este totodată un produs al sentimentelor personale şi al implicărilor emoţionale.
Această viziune cu privire la comportamentul muncitorului în muncă a condus la înlocuirea
conceptului taylorist de „om economic" (un om motivat în primul rând de interese economice)
cu conceptul de „om social" (un om motivat în primul rând de relaţiile cu semenii săi).
În concepţia lui Mayo, managementul eficient presupunea conducerea oamenilor şi nu
manipularea roboţilor. Pentru aceasta era necesar ca managementul să folosească toate
cunoştinţele acumulate cu privire la natura umană. El avea convingerea că abordarea proble-
melor conducerii din perspectiva relaţiilor umane va conduce la armonie organizaţională, la o
satisfacţie mai înaltă a muncitorilor cât şi la o eficienţă sporită a muncii.
Rezultatele experimentelor Hawthorne au condus la câteva concluzii relevante pentru
teoria managementului:
a) Organizaţia este un sistem social, respectiv un sistem în care există nu numai structuri
formale de organizare, ci şi reţele sociale în care oamenii interacţionează, se implică emoţional,

9
caută înţelegere şi sprijin de la colegii de muncă, doresc să obţină satisfacţie nu numai prin
muncă, dar şi prin interacţiunile sociale ce apar în timpul muncii. Comentând datele obţinute în
primul stadiu al experimentelor Hawthorne, respectiv atunci când a fost studiată relaţia dintre
condiţiile de muncă (iluminare) şi productivitate, F. Roethlisberger explică eşecul cercetării prin
aceea că cercetătorii au încercat să obţină rezultate cu semnificaţie umană prin folosirea unor
instrumente non-umane. Ei au mânuit becuri electrice şi au reprezentat grafic curbele de
productivitate. De aici, concluzia că „o problemă umană necesită o rezolvare umană. în primul
rând trebuie să învăţăm să recunoaştem o problemă umană când o vedem; şi, în al doilea rând,
trebuie să învăţăm să o mânuim ca atare şi nu ca şi când ar fi altceva. Pentru ca o problemă
umană să ducă la o soluţie umană sunt necesare date umane şi instrumente umane" (p. 30).
Ipoteza iniţială a cercetătorilor, conform căreia ar exista o relaţie simplă şi directă între anumite
schimbări din condiţiile fizice de muncă şi răspunsurile muncitorilor la aceste schimbări (relaţie
cauză - efect) ignora total semnificaţiile umane ale acestor schimbări, ca şi efectul lor asupra
relaţiilor interpersonale. Una din concluziile relevante obţinute în urma experimentelor
Hawthorne s-a referit la importanţa şi necesitatea înţelegerii atât a comportamentului individual
cât şi a celui de grup într-o situaţie de muncă.
b) Efectul Hawthorne reprezintă un al doilea rezultat interesant al cercetării lui Mayo.
Experimentele au demonstrat că productivitatea muncii a crescut nu datorită schimbărilor
introduse, respectiv ameliorării condiţiilor fizice de muncă (pauze de odihnă, scurtarea zilei şi a
săptămânii de lucru), ci datorită satisfacţiei şi mulţumirii pe care le-au simţit fetele prin
atmosfera mai caldă creată cu prilejul experimentului. în procesul de realizare a experimentului -
un aşa-numit experiment „controlat" - cercetătorii au introdus în mod neintenţionat o schimbare
care s-a dovedit a fi mult mai importantă decât toate schimbările „controlate" de ei. Iar această
schimbare s-a referit la noutatea situaţiei în care s-au aflat fetele datorită atenţiei cu care au fost
înconjurate. De aici, concluzia că noutatea sau interesul determinat de o situaţie nouă vor
conduce, cel puţin la început, la rezultate pozitive. Astăzi, termenul de efect Hawthorne se
referă la orice efect neintenţionat determinat de atenţia dată subiecţilor într-un experiment.
Depistarea efectului Hawthorne a ajutat şi la explicarea cauzei pentru care schimbările introduse
de management au determinat creşteri ale productivităţii pe termen scurt, urmate de o revenire la
situaţia iniţială. Când noutatea şi interesul dispar, oamenii revin la vechile niveluri de
productivitate.
c) Calitatea climatului de conducere, o a treia concluzie importantă rezultată din
experimentele Hawthorne, a pus în evidenţă necesitatea investigării mai atente a stilului de
supraveghere şi conducere, ca şi o creştere a interesului pentru acest domeniu. Constatând că
fetele supuse experimentului şi-au crescut productivitatea datorită satisfacţiei lor faţă de modul
de supraveghere şi conducere, Mayo a ajuns la concluzia conform căreia calitatea climatului de
supraveghere şi conducere reprezintă unul din factorii cauzali ai creşterii productivităţii.
Mişcarea relaţiilor umane a creat un interes deosebit atât în cercurile academice, cât şi în
cele industriale. Multe organizaţii şi-au revizuit modul de raportare la problemele conducerii,
punând un accent deosebit pe factorul uman. Totuşi, aşa cum se pare că se întâmplă ori de câte
ori apare o nouă teorie, mulţi dintre adepţii relaţiilor umane au exagerat importanţa conceptelor
şi ideilor dezvoltate în cadrul acestei orientări. Astfel, unii susţinători ai acestei teorii au pus în
ecuaţie moralul dintr-o organizaţie cu productivitatea acesteia, afirmând că acestea sunt în mod
necesar relaţionate. Cercetări ulterioare au demonstrat că nu există o relaţie semnificativă între

10
moral şi productivitate, aceasta din urmă fiind legată, în primul rând, de motivaţie şi alţi factori
fără tangenţă cu moralul.
În ciuda tuturor exagerărilor datorate extinderii conceptelor şi ideilor dincolo de o anumită
limită, se poate considera că orientarea relaţiilor umane a adus contribuţii semnificative la teoria
managementului prin considerarea şi reliefarea importanţei factorilor umani din organizaţii.

Teorii şi orientări contemporane

Teoriile prezentate anterior s-au dezvoltat în prima jumătate a acestui secol şi sunt
considerate a fi teorii clasice întrucât au iniţiat formularea unor principii specifice unei noi
abordări a organizării şi conducerii întreprinderilor, a organizaţiilor în general. După cel de-al
doilea război mondial, unele din aceste teorii sunt preluate, dar mai ales se aprofundează noi
abordări şi teorii, se consacră teoriile contemporane ale organizaţiilor.

Resursele umane
Prin anii '51, ca urmare a exagerărilor şi interpretărilor abuzive apărute în cadrul mişcării
Relaţiilor Umane s-au conturat din ce în ce mai multe preocupări ştiinţifice pentru depăşirea
limitelor acestei orientări. Unii teoreticieni au emis ipoteza că oamenii aşteaptă ca munca să le
ofere şi altceva decât recompense financiare, securitate, un tratament mai uman sau o viaţă
socială bogată. Ei au argumentat că dincolo de necesităţile fizice şi sociale omul aspiră ca munca
pe care o face să-i ofere totodată recunoaştere socială şi împlinire, posibilitatea exprimării
potenţialului şi capacităţilor lui. In consecinţă, conducătorii ar trebui să-şi reconsidere atât
raporturile cu oamenii pe care îi conduc cât şi modul în care îi folosesc. Ei ar trebui să
reproiecteze muncile, procesele de decizie şi sistemele de control astfel încât să ofere oamenilor
şanse mai mari de a se regăsi pe ei înşişi în muncă sau, altfel spus, de a-şi găsi sensul propriei
realizări prin muncă. Autorii care şi-au îndreptat preocupările spre acest aspect al organizării
muncii şi conducerii sunt consideraţi ca reprezentanţi ai orientării Resurselor Umane. C. Argyris
(1957), R. Likert (1961), McGregor (1960) sunt câţiva dintre principalii teoreticieni ai acestei
orientări.
Rensis Likert, unul dintre cei mai cunoscuţi promotori ai resurselor umane a iniţiat,
începând cu anul 1947, o serie de studii la Institutul pentru Cercetare Socială a Universităţii din
Michigan. Aceste studii au fost apreciate ca reprezentând o continuare şi o dezvoltare mai
sofisticată a experimentelor Hawthorne. Preocuparea sa principală a fost aceea de a studia
atitudinile şi comportamentele conducătorilor de la primul nivel de conducere, ca şi influenţa pe
care diferitele stiluri de conducere o are asupra productivităţii oamenilor. Investigaţiile sale
urmau să compare tipul de conducere existent în echipele cu productivitate înaltă cu tipul de
conducere specific echipelor cu productivitate scăzută. Rezultatele au demonstrat că conducătorii
din prima categorie erau centraţi pe oameni, pe când cei din a doua categorie erau centraţi pe
producţie.
Centrarea pe oameni a conducătorilor nu constă în manifestarea unor atitudini paternaliste,
ci în respectul şi importanţa acordate oamenilor. Likert numeşte principiul conform căruia au
acţionat conducătorii centraţi pe oameni ca fiind principiul „relaţiilor suportive" şi îl descrie
astfel: „Conducerea şi alte procese ale organizării trebuie astfel realizate încât să asigure
posibilitatea maximă ca în toate interacţiunile şi în toate relaţiile cu organizaţia fiecare membru

11
să vadă - în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor sale - experienţa ca suportivă şi ca fiind
cea care construieşte şi menţine sensul cu privire la importanţa şi valoarea personală" (p. 103).
Deşi Likert însuşi a menţionat că nu este absolut necesar ca toţi muncitorii trataţi astfel să
fie satisfăcuţi, s-a dovedit că abordarea lui este practică, conducând la rezultate pozitive. Este
foarte probabil ca un grup de muncă condus într-un stil suportiv să creeze membrilor săi o
satisfacţie mai mare şi un sens al realizării care ar putea contracara tendinţele de necooperare, de
pasivitate, de centrare pe output sau pe rezultate etc.
O altă problemă specifică considerată de Likert se referă la corelaţia dintre coeziunea de
grup şi productivitate. (Să ne amintim că această idee a fost discutată şi în abordarea relaţiilor
umane sub forma relaţiei dintre moral şi productivitate). Likert consideră că atunci când un grup
este coeziv sau, în termenii lui, când „loialitatea" este mare (loialitate între membrii grupului,
indiferent de atitudinile faţă de conducător), muncitorii - dacă sunt conduşi adecvat - vor coopera
mai frecvent în realizarea sarcinilor şi vor fi mai orientaţi spre productivitate.
Una din cele mai importante contribuţii aduse de orientarea Resurselor Umane este aceea a
introducerii conceptului de management participativ. Toate cercetările realizate în această
perioadă au accentuat importanţa cooperării dintre conducători şi subordonaţi atât în stabilirea
obiectivelor şi a performanţelor cât şi în stabilirea responsabilităţilor şi a exercitării
autocontrolului în realizarea sarcinilor. Teoreticienii Resurselor Umane au susţinut necesitatea
introducerii practicilor participative ca mijloc de utilizare mai eficientă a fondului resurselor
umane dintr-o organizaţie, idee care nu a apărut în practicile tradiţionale de organizare şi
conducere. Unele din aceste practici participative se referă la: îmbogăţirea muncii, conducerea
prin obiective, constituirea unor echipe de muncă care să-şi realizeze singure controlul etc.
Accentul pus de Resursele Umane pe necesitatea introducerii conducerii participative a
generat apariţia unei alte probleme, şi anume aceea a schimbării organizaţionale. în fapt, se
considera că renunţarea la practicile tradiţionale de conducere ar implica în mod necesar o
schimbare organizaţională, schimbare ce ar trebui însă introdusă în mod procesual şi participativ.
Centrarea interesului pe studiul acestui aspect a condus la apariţia unei noi orientări cunoscută
sub numele de Dezvoltare organizaţională sau O.D. (Organizational Development). Principalii
reprezentanţi ai acestei orientări sunt W. Bennis (1969), C. Argyris (1971), R. Black şi J.S.
Mouton (1969), P. Lawrence şi J.W. Lorsch (1969).

Dezvoltarea organizaţională (O.D.)

Dezvoltarea organizaţională este considerată în esenţă ca o strategie de creştere a eficienţei
organizaţionale prin determinarea unor schimbări planificate, pe termen lung, ce au în vedere atât
resursele umane cât şi cele tehnice ale unei organizaţii.
în ciuda multitudinii şi varietăţii definiţiilor date O.D. există câteva caracteristici comune
tuturor:
1) O.D. îşi propune îmbunătăţirea calităţii vieţii indivizilor, ca şi a performanţelor
organizaţionale prin perfecţionarea strategiilor de abordare şi schimbare atât la nivelul membrilor
organizației cât şi la cel al structurii sistemului organizațional.
2) Scopul declarat al schimbărilor propuse de O.D. este acela de a face organizaţiile mai
flexibile şi adaptabile la schimbare şi totodată de a creşte capacitatea acestora de rezolvare a
conflictelor.
3) O.D. implică folosirea unor consultanţi sau agenţi de schimbare, respectiv a unor
specialişti din domeniul ştiinţelor socio-umane care au rolul de a observa, a analiza şi a

12
diagnostica problemele cu care se confruntă organizaţia şi apoi de a găsi soluţiile de rezolvare a
dificultăţilor existente.
4) Unul dintre conceptele fundamentale folosite în orice strategie de schimbare
organizaţională este acela de intervenţii O.D. French şi Bell (1978) au definit intervenţiile O.D.
ca reprezentând seturi de activităţi structurate, folosite fie în organizaţia ca întreg, fie în una din
subunităţile sale cu scopul de a determina schimbări şi îmbunătăţiri.
Necesitatea dezvoltării strategiilor O.D. este explicată de promotorii acestei orientări prin
aceea că societatea modernă se află într-un permanent proces de schimbare şi dezvoltare, ceea ce
creează organizaţiilor enorme dificultăţi de adaptare şi reacţie la schimbările sociale. De aceea
schimbarea în organizaţii este considerată ca o funcţie atât a mediului extern (social, economic şi
politic) cât şi a relaţiilor dintre membrii, grupurile sau subgrupurile din cadrul organizaţiilor.
O.D. implică schimbări majore atât la nivelul structurii sistemului (climat organizațional,
tehnologie, modalităţi de practicare a muncii etc.) cât şi la cel al membrilor organizaţiei
(schimbarea atitudinilor, valorilor, credinţelor, orientărilor, sentimentelor oamenilor pentru a
face faţă schimbărilor). Acest din urmă aspect - referitor la necesitatea schimbării concepţiilor,
valorilor şi atitudinilor membrilor organizaţiei - a determinat pe unii autori să considere O.D. în
principal ca o strategie de învăţare. M. Thakur (1978), de exemplu, defineşte O.D. ca fiind
„esenţialmente un proces de învăţare care se realizează prin încercarea de rezolvare a sarcinii, a
problemelor organizaţionale şi umane. Scopul O.D. este nu numai acela de a determina
transformarea indivizilor, grupurilor şi organizaţiilor ci mai degrabă acela de a face ca fiecare din
aceste unităţi sociale să înveţe cum să se dezvolte în realizarea propriilor sarcini" (apud Cole,
G.A., 1988, p. 175). în fapt, acest mod de abordare a O.D. are în vedere că nici o schimbare
majoră nu se va putea produce sau nu va putea conduce la rezultatele scontate dacă oamenii nu o
înţeleg sau nu o acceptă. Pentru ca schimbarea să se poată produce este necesar ca oamenii să fie
implicaţi în planificarea şi implementarea schimbării. Ei trebuie să fie astfel instruiţi încât să-şi
înţeleagă propriile sentimente faţă de schimbare sau faţă de ceilalţi membri ai organizaţiei. Ei
trebuie învăţaţi să înţeleagă organizaţia în relaţie cu mediul înconjurător (Deci, K, 1977).
Strategiile sau programele O.D. variază de la o organizaţie la alta în funcţie de problemele
sau dificultăţile cu care se confruntă fiecare organizaţie. Cu toate acestea există câteva etape sau
faze tipice pe care le va parcurge fiecare program O.D., indiferent de organizaţia în care este
aplicat. Să prezentăm în continuare aceste etape specifice unui program O.D.:
a) Etapa preliminară. De obicei un program O.D. de schimbare planificată este iniţiat
atunci când conducătorul unei organizaţii, datorită dificultăţilor cu care se confruntă organizaţia,
realizează necesitatea unei schimbări în scopul perfecţionării modului de funcţionare şi a
eficienţei organizaţionale. Dificultăţile cu care se poate confrunta o organizaţie sunt foarte
diferite şi pot viza : lipsa de eficienţă în folosirea unei anume tehnologii, apariţia unor conflicte
între subunităţile organizaţiei, existenţa unor reiaţii tensionale între membrii organizaţiei sau
între diferitele grupuri din cadrul acesteia, slaba structurare a sarcinilor de muncă care implică
folosirea ineficientă a timpului, moralul scăzut al angajaţilor etc. Realizând toate aceste
dificultăţi, ca şi necesitatea schimbării, conducătorul respectiv va apela la un „agent de
schimbare" sau consultant al cărui rol va fi acela de a coordona şi a facilita introducerea unui
program de schimbare.
Un element-cheie în această fază preliminară se referă la acceptarea de către întreaga
echipă de conducere a organizaţiei a iniţierii unui program sistematic şi planificat de schimbare
în care aceasta să se implice şi la care să participe activ.

13
 b) Etapa de colectare a datelor, analiză şi diagnoză. Odată ce s-a apelat la agentul de
schimbare, iar membrii importanţi ai organizaţiei au acceptat participarea la un program O.D.,
începe procesul de colectare a datelor. In această fază consultantul sau agentul de schimbare va
folosi toate mijloacele considerate de el ca adecvate pentru obţinerea unor informaţii relevante
despre organizaţie. Astfel el va putea folosi chestionare sau va putea face observaţii asupra
modului în care se desfăşoară activităţile de zi cu zi, asupra atitudinilor şi reacţiilor oamenilor
din organizaţie, asupra metodelor de rezolvare a problemelor din organizaţie etc.
Datele şi informaţiile astfel obţinute sunt folosite apoi pentru diagnoza dificultăţilor cu care
se confruntă organizaţia. Aşa cum argumentează French şi Bell, „cerinţele pentru activităţile
diagnostice - activităţi desemnate să furnizeze o relatare adecvată" asupra lucrurilor aşa cum sunt
ele - sunt suporturi pentru două necesităţi: prima necesitate este de a cunoaşte starea de lucruri
sau „ce este" ; a doua necesitate este de a cunoaşte efectele sau consecinţele acţiunilor" (apud
Cole, G., 1988, p. 177).
c) Etapa informării membrilor organizaţiei cu privire la diagnoza realizată de
agentul de schimbare. Rolul diagnozei făcută de consultant sau agentul de schimbare este acela
de a clasifica şi a prezenta problemele şi dificultăţile organizaţiei aşa cum au fost percepute de el.
Este însă foarte important ca aceste percepţii personale să fie confruntate cu percepţiile,
atitudinile sau modul de înţelegere a problemelor de către membrii organizaţiei. Prezentarea
diagnozei se face de regulă în întâlnirile de grup, întâlniri în care oamenii sunt stimulaţi să
discute problemele aşa cum le văd ei. Rolul acestor întâlniri de grup, al prezentării şi discutării
problemelor este acela de a oferi agentului de schimbare un feed-back ce va fi folosit în
dezvoltarea planurilor de acţiune. Având în vedere că un program O.D. presupune un plan
concret de acţiune şi schimbare şi nu un scop sau o idee abstractă este foarte important să se
obţină acordul sau asentimentul oamenilor cu privire la modul de implementare.
d) Etapa implementării planului de acţiune. Odată ce programul O.D. de acţiune a fost
discutat şi s-a obţinut acordul oamenilor, urmează etapa propriu-zisă de acţiune sau punere în
practică. Un program O.D. de acţiune poate presupune o varietate de schimbări în ceea ce
priveşte climatul organizațional, folosirea tehnologiei, metodele de rezolvare a problemelor etc.
în plus, întrucât oamenii sunt cei care vor realiza schimbarea, ci vor trebui pregătiţi sau instruiţi
să se confrunte cu ea. Desigur că un astfel de plan de acţiune presupune şi luarea unor decizii cu
privire la resursele necesare pentru realizarea lui, la tipul de intervenţii O.D. ce trebuie
considerate, la succesiunea evenimentelor etc.
Planurile de acţiune său intervenţiile O.D. pot avea în vedere fie schimbarea
comportamentului organizațional, fie schimbarea structurilor (Cole, G.A., 1988 şi Hodgetts,
R.M., 1980).
Exemple de activităţi sau intervenţii O.D. care vizează schimbarea comportamentului sunt:
 Educarea sensibilităţii sau a capacităţii indivizilor de a face faţă relaţiilor cu ceilalţi.
Acest proces de instruire se realizează de obicei în grupuri cunoscute sub denumirea de
„grupuri-T" (T de la training, respectiv instruire). Scopul acestor grupuri de instruire
este acela de a-şi ajuta membrii: (a) să înţeleagă mai bine percepţia altora despre ei, ca
şi modul în care comportamentul lor îi afectează pe ceilalţi; (b) să-şi înţeleagă mai bine
propriile sentimente, ca şi modul în care acestea le influenţează comportamentul; (c) să
înveţe să se confrunte adecvat cu ceilalţi; (d) să-şi dezvolte capacităţi comportamentale
specifice ce ţin de abilitatea de a-i asculta pe ceilalţi, de a-i lăuda sau critica şi de a
comunica cu limbajul gesticii.

14
  Activităţi de consultanţă în care indivizii îşi pot explora relaţiile lor profesionale cu
superiorul sau cu un consultant extern.
 Analiza tranzacţională reprezintă o formă de instruire prin care se examinează modul în
care oamenii comunică între ei cu scopul de a-i ajuta să comunice mai clar, cu mai mult
tact şi cu mai multă sensibilitate.
 Activităţi de dezvoltare a grupului (team-building activities) care au rolul de a ajuta
grupurile să analizeze modul în care membrii lor lucrează împreună şi cum să-şi
îmbunătăţească activitatea pentru a ajunge la o cooperare mai eficientă.
Să ilustrăm în continuare şi câteva din cele mai importante intervenţii O.D. care vizează
schimbarea structurii sistemului:
 Reproiectarea muncii se referă la introducerea unor schimbări în activităţile de muncă
cu scopul fie de a îmbunătăţi calitatea vieţii de muncă a muncitorului, fie de a creşte
productivitatea acestuia. Există câteva tehnici mai des utilizate de reproiectare a muncii:
 rotaţia muncii implică trecerea unui muncitor de la o sarcină de muncă la alta pentru
a reduce monotonia şi plictiseala datorate practicării aceloraşi operaţii un timp
îndelungat.
 îmbogăţirea muncii este o tehnică ce vizează creşterea satisfacţiei individului în
muncă prin accentuarea unor factori motivatori ai muncii. Această tehnică se referă
la implicarea muncitorului atât în activităţile de planificare şi control ale muncii, cât
şi în stabilirea modalităţilor de realizare a ei.
 Analiza rolului este o activitate în care indivizii îşi analizează „rolurile" pe care urmează
să le joace îh realizarea sarcinilor de muncă. Această analiză le-ar crea capacitatea de a-
şi acorda rolul cu responsabilităţile muncii lor şi totodată de a întreprinde schimbările
necesare în consens cu superiorii lor.
 Analiza organizaţiei este o activitate care presupune examinarea întregii structuri a
organizaţiei în scopul „re-formării" sau „re-organizării" ei. Această activitate are în
vedere alcătuirea unor grupuri de activităţi mai „naturale" sau organizarea unor
modalităţi mai eficiente de realizare a obiectivelor.
În general se consideră că succesiunea intervenţiilor sau activităţilor într-un program O.D.
de schimbare este determinată de scopurile principale ale programului. în practică, însă, s-a
demonstrat că orice program O.D. pune un accent pronunţat pe problema relaţiilor umane, fie că
modul de abordare este la nivel grupal, fie la nivel individual.
e) Etapa evaluării şi revizuirii programului O.D. de acţiune. Una din cerinţele
fundamentale ale unui plan O.D. de acţiune se referă la evaluarea şi revizuirea lui continuă
(respectiv a efectelor schimbărilor) în scopul perfecţionării lui. Rezultatele obţinute în urma
aplicării programului sunt în permanenţă comparate cu aşteptările privind modul lui de
funcţionare. Scopul principal al acestei evaluări este acela de a găsi mijloacele adecvate de
corecţie şi îmbunătăţire a lui.
Arătam mai sus că programele O.D. variază de la o organizaţie la alta în funcţie de
problemele, dificultăţile sau necesităţile organizaţiei respective. Noi am oferit o prezentare
schematică a unui program general O.D. de acţiune în ideea de a desprinde şi înţelege esenţa
unui astfel de program. Este însă neîndoios că un astfel de program va fi modificat şi adaptat la
tipurile de organizaţii şi situaţiile specifice ce reclamă schimbarea. Indiferent de multitudinea şi
varietatea unor astfel de planuri O.D. este important totuşi de reţinut că toate programele vor
utiliza planificarea, feed-back-ul, schimbarea şi evaluarea ca mijloace de creare a unor sisteme
15
mai flexibile şi adaptabile la schimbare, în care un accent important se pune pe folosirea
creatoare a resurselor umane.
Rezistenţa la schimbare. Una din problemele majore cu care se confruntă programele
O.D. se referă la rezistenţa oamenilor la schimbare. întrucât orice plan O.D. implică, prin
definiţie, introducerea unor schimbări în organizaţie, este de aşteptat ca oamenii, cel puţin într-o
anumită măsură, să opună rezistenţă acestor schimbări. Schimbarea înseamnă în esenţă o
transformare sau o modificare a status quo-ului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un
set de condiţii la altul. Schimbarea înseamnă, pentru mulţi oameni, nesiguranţă sau lipsă de
securitate cu privire la propriul lor viitor, la locul de muncă, la relaţiile cu ceilalţi etc. De aceea
este foarte probabil ca această teamă sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare să-i
conducă la încercarea de a o bloca, de a rezista introducerii ei. „Inerţia şi apatia, pe de o parte, şi
frica şi prejudecata, pe de alta, constituie împreună forţe care se opun schimbării în organizaţie"
(Cole, G.A., 1988, p. 180).
Desigur că nu toţi oamenii reacţionează în acelaşi fel la schimbare, în esenţă, atitudinea
oamenilor faţă de schimbare este determinată de percepţia lor cu privire la semnificaţia
schimbării, dar şi de strategiile folosite pentru introducerea ei. Dată fiind importanţa acestei
probleme pentru proiectele de dezvoltare şi schimbare organizaţională, o serie de studii şi-au
centrat analiza pe explorarea cauzelor sau condiţiilor ce determină rezistenţa oamenilor la
schimbare (Lewin, K., 1961, Hodgetts, R.M., 1980 şi Zander, A., 1960). Vom prezenta în
continuare câteva din concluziile cele mai importante ale acestor cercetări:
Lipsa de informaţii cu privire la schimbările ce le vor afecta modul de viaţă reprezintă una
din principalele cauze ale rezistenţei oamenilor la schimbare. Se consideră de aceea că
informarea clară şi completă a oamenilor în legătură cu schimbarea ce urmează a fi introdusă va
acţiona ca o contrapondere la sentimentele lor de teamă şi insecuritate.
Rezistenţa la schimbare apare şi atunci când oamenilor nu li se dă posibilitatea de a
înţelege şi a-şi spune părerile cu privire la natura şi direcţia schimbării. AlvinZander prezintă
rezultatele unui experiment realizat într-o fabrică de confecţii unde se impunea necesitatea unei
schimbări. Aceasta ar fi implicat schimbarea tipului de activităţi în care urmau să lucreze
oamenii şi, ca o consecinţă, dezvoltarea unor noi relaţii de muncă cu alte persoane. Experimentul
a constat în folosirea a trei stiluri diferite de introducere a schimbării, într-un prim caz, un grup
de muncitori a fost doar informat cu privire la introducerea schimbării. Muncitorilor li s-a permis
să pună întrebări. Acesta a fost grupul la care s-a observat cea mai mare rezistenţă la schimbare,
rezistenţă măsurată prin absenteism, fluctuaţie a forţei de muncă, ca şi încetinirea procesului de
învăţare a noilor sarcini de muncă. O rezistenţă mai mică a fost observată la acele grupuri de
muncitori cărora li s-a oferit posibilitatea de a trimite reprezentanţi la o întâlnire în care s-a
discutat natura schimbării, astfel încât toate persoanele prezente şi-au putut spune opiniile cu
privire la schimbare. în sfârşit, cea mai mică rezistenţă s-a observat la grupurile în care cei ce
urmau să fie afectaţi de schimbare au discutat natura schimbării, şi-au dezvoltat propriile planuri
pentru realizarea ei şi au luat decizii la nivelul grupului, considerate satisfăcătoare pentru toţi
membrii grupului. Concluzia este că implicarea membrilor în luarea deciziei cu privire la
schimbare reduce rezistenţa acestora la introducerea ei.
O altă cauză a rezistenţei oamenilor o reprezintă revendicarea necesităţii de introducere a
schimbării pe temeiuri personale mai curând decât pe cerinţe impersonale. De exemplu, dacă
cerinţa schimbării este revendicată printr-o formulare de tipul „Eu cred că această schimbare este
necesară" este de aşteptat ca rezistenţa oamenilor să fie destul de mare. Pentru a reduce rezistenţa

16
oamenilor la schimbare sunt necesare formulări impersonale de genul „Pentru realizarea mai
eficientă a obiectivelor noastre ar fi necesare unele schimbări...".
O rezistenţă accentuată la schimbare poate fi determinată şi de ignorarea modelelor
comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau „instituţionalizate". Oamenii se simt în
general mai confortabil atunci când lucrează conform obiceiurilor sau rutinelor bine stabilite într-
o situaţie de muncă. Orice încercare de ignorare a status quo-ului şi de introducere abruptă a unor
noi condiţii de muncă, a unor noi deprinderi sau obiceiuri va determina o creştere a rezistenţei
oamenilor la schimbare.
În sfârşit, rezistenţa poate fi determinată şi de percepţia diferită a oamenilor cu privire la
schimbare. Pentru unii schimbarea ar putea avea semnificaţia pierderii statutului, a poziţiei de
influenţă sau control, pentru alţii aceasta ar putea fi echivalentă cu o reducere a câştigului sau a
posibilităţii de a face faţă noilor tipuri de activitate, noilor tehnologii etc.
Cunoaşterea şi înţelegerea cauzelor ce determină rezistenţa oamenilor la schimbare sunt
esenţiale pentru găsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar înfrângere a acestei
rezistenţe. Orice proiect O.D. de schimbare trebuie să ia în consideraţie toate piedicile sau
obstacolele ce stau în calea procesului de introducere i unei schimbări. în această privinţă se
poate spune că atât etapa diagnozei cât şi cea a discutării ei cu membrii organizaţiei reprezintă
fundamentul pe care poate fi elaborată planificarea schimbării şi implementarea ei.
Vom prezenta în continuare în mod sintetic câteva din concluziile cercetărilor cu privire la
principalele aspecte ce trebuie considerate în orice proces de schimbare.
Una dintre modalităţile cele mai importante de reducere a rezistenţei oamenilor la
schimbare este aceea de implicare a oamenilor în planificarea schimbării prin centrarea atenţiei
acestora „asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesiguranţe, asupra propriilor rezistenţe.
Când oamenii se confruntă deschis şi onest unul cu altul, când oamenii au informaţii în loc de
nesiguranţă, ci pot să participe la schimbare mai curând decât să reziste schimbării" (Deci, 1977,
p. 356). De altfel, această concluzie este bine ilustrată de experimentul în care au fost folosite
cele trei modalităţi diferite de introducere a schimbării. S-a demonstrat că grupul de muncitori
care a avut posibilitatea de a lua o decizie de grup cu privire la modul în care trebuie introdusă
schimbarea a manifestat cea mai mică rezistenţă. Cu alte cuvinte, reducerea rezistenţei la
schimbare a fost determinată de şansa oferită oamenilor de a discuta şi înţelege natura schimbării
şi a propriilor temeri declanşate de aceasta şi totodată de a-şi dezvolta propriile planuri pentru
realizarea ei.
O altă modalitate de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare se adresează anxietăţii
create de schimbare. Spuneam mai devreme că pentru mulţi oameni schimbarea echivalează cu
pătrunderea într-o lume a necunoscutului şi a lipsei de securitate. De aceea se consideră că într-
un program O.D. de schimbare accentul trebuie pus pe găsirea surselor de disconfort a oamenilor
ce se tem de schimbare şi nu pe folosirea sancţiunilor sau ameninţărilor ca mijloace de a
convinge oamenii să se implice în schimbare. Th. Herbert (1976) sugerează câteva modalităţi de
rezolvare a acestei probleme: „Temerile şi anxietăţile pot fi îndepărtate prin renunţarea la
penalizările date pentru eşec într-o perioadă experimentală. Schimbarea poate fi încercată fără
măsurarea eşecului sau performantei individuale, astfel încât cei afectaţi de schimbare se pot
familiariza cu ceea ce implică ea şi cu felul în care se pot adapta la ea. Legarea scopurilor
schimbării de scopurile indivizilor şi grupurilor implicate poate de asemenea ajuta la eliminarea
conflictului existent." (p. 363).

17
 Evaluarea diferitelor aspecte ce trebuie luate în considerare în procesul de introducere a
schimbării a sugerat că există o serie de condiţii ce favorizează acest proces, lată câteva din
principalele condiţii ce facilitează procesul de introducere şi implementare a schimbării:
a) Există un grad mare de încredere între conducere şi angajaţi, încredere ce poate fi
obţinută prin colaborare permanentă şi cooperare activă;
b) Există sisteme eficiente de negociere şi consultare la nivelul organizaţiei în care se
doreşte introducerea schimbării;
c) Organizaţia este viabilă din punct de vedere financiar şi este considerată sigură de către
angajaţi;
d) Nu există deficienţe serioase cu privire la condiţiile de angajare;
e) Există măsuri clare de prevedere cu privire la securitatea muncii şi remunerare.
Rezumând cele prezentate până acum se poate afirma că organizaţiile ce folosesc
programele O.D. de schimbare trebuie să aibă disponibilitatea unui tip nou de abordare a
schimbării, abordare ce presupune deschidere, încredere reciprocă, folosirea eforturilor de grup.
Există autori care consideră că O.D. reprezintă mai mult decât o modalitate de a face
organizaţiile mai eficiente. „O.D. este o filosofie socială care se preocupă de crearea unui mod
mai bun de viaţă... Valorile care susţin activitatea O.D. se referă la libertate individuală şi
autodeterminare - posibilităţi de autoexprimare, accent pe onestitate crescută şi profunzime în
comunicare şi relaţii" (Deci, 1977, p. 357). O.D. presupune renunţarea la structurile autoritare
folosite în organizaţiile tradiţionale şi deplasarea accentului spre practicile participative şi
eforturile de grup. Practicile tradiţionale de conducere negau sau ignorau importanţa
sentimentelor oamenilor, ceea ce a încurajat rezistenţa acestora la schimbare şi stagnarea.
Programele O.D. de schimbare iau în consideraţie tocmai sentimentele oamenilor,
încercând să îmbunătăţească capacitatea lor de comunicare interpersonală.
Accentul pus de teoreticienii O.D. pe strategiile de schimbare a comunicării şi a relaţiilor
interpersonale reprezintă, de altfel, una din principalele critici aduse O.D. Se consideră că
centrarea preocupărilor exclusiv pe aceste aspecte a neglijat o problemă fundamentală, şi anume
aceea a schimbărilor din structura organizaţională. Mai mult, aşa cum subliniază R.E. Miles,
însăşi această preocupare pe studierea problemelor interpersonale s-a dovedit „blândă şi ambiguă
în confruntare cu renaşterea interesului pentru determinanta structurală - cercetarea relaţiilor
logice dintre tipurile de medii, tipurile de tehnologie şi modelele particulare de structură a
organizaţiei" (Miles, R., 1976, p. 184). Totodată, s-a demonstrat că un program O.D. nu poate fi
aplicat eficient în orice condiţii. Astfel, accentul pus de O.D. pe sentimente şi emoţii, ca şi pe
capacitatea organizaţiei de adaptare la mediu necesită ca un program O.D., pentru a avea succes,
să fie aplicat în special în condiţii organizaţionale şi de mediu stabile. Aceasta întrucât, aşa cum
am arătat, dezvoltarea şi implementarea unui program O.D. presupune un timp îndelungat, chiar
ani de zile. De aceea, „organizaţia a cărei însăşi existenţă este ameninţată nu-şi poate permite
probabil să aştepte un rezultat pe termen lung" (Miles, p. 187).
O altă condiţie necesară oricărui efort de schimbare se referă la faptul că părţile implicate
în schimbare trebuie să recunoască cu adevărat necesitatea schimbării. De altfel s-a demonstrat
că programele O.D. de succes au fost aplicate tocmai în organizaţiile care erau deja eficiente
conform majorităţii standardelor, dar care recunoşteau că o serie de probleme şi evenimente deja
anticipate (legate de dezvoltare, de schimbarea pieţei etc.) s-ar putea agrava dacă nu sunt luate
acum în consideraţie. Cu alte cuvinte, în majoritatea cazurilor, programele O.D. au fost aplicate
în scopul îmbunătăţirii sistemului şi nu al schimbării lui. Motivul pentru care eforturile O.D. s-au

18
centrat în principal pe problemele interpersonale în dauna celor structurale este tocmai acela că
majoritatea organizaţiilor nici nu doresc altceva.
În ciuda criticilor aduse orientării O.D. trebuie recunoscut totuşi că, prin conceptele şi
practicile dezvoltate, ea a adus o serie de contribuţii la descifrarea problemei schimbării şi a
efectelor determinate de ea. Sau, aşa cum concluzionează R.E. Miles într-un studiu dedicat
mişcării O.D., este adevărat că „ştim încă foarte puţin despre cum să iniţiem schimbarea, despre
rolurile pe care schimbarea le reclamă de la cei ce participă la ea sau despre cum poate fi
susţinută energia schimbării. O.D. poate că nu este răspunsul la îmbunătăţirea proceselor de
schimbare organizațional şi socială, dar este probabil cea mai bună arenă disponibilă în prezent
pentru învăţare şi experimentare” (p. 191).

*
* *

Rezumând cele prezentate până acum se poate afirma că teoreticienii Resurselor Umane au
realizat un progres considerabil în dezvoltarea teoriei managementului ştiinţific. Principalele
contribuţii aduse de modelul Resurselor Umane se referă la accentuarea importanţei practicilor
participative de conducere, ca şi la considerarea problemei schimbării în organizaţii. Centrarea
interesului pe oameni şi considerarea acestora ca resurse vitale pentru îmbunătăţirea eficienţei
organizaţionale a condus totodată la înlocuirea modelului clasic al managementului (reprezentat
de Taylor, Fayol etc.) cu cel al resurselor umane. S-a considerat că aplicarea eficientă a ideilor
conţinute în acest ultim model va determina o creştere atât a performanţelor organizaţionale cât
şi a celor umane.
Cu toate perfecţionările aduse de modelul Resurselor Umane în teoria managementului, cu
timpul s-a demonstrat că acest mod de abordare este susceptibil de a fi îmbunătăţit. Una din
criticile cele mai importante aduse acestui model s-a referit la faptul că el se centra în principal
pe echipa de muncă - conducătorul şi subordonaţii lui imediaţi, neacordând suficientă importanţă
aspectelor legate de coordonare între nivelurile departamentale şi ierarhice. De asemenea, cel
puţin în prima perioadă de dezvoltare, teoreticienii Resurselor Umane păreau preocupaţi de
găsirea „celei mai bune căi” de conducere, potrivită tuturor situaţiilor. Pentru depăşirea acestor
limite şi totodată pentru a răspunde unor probleme nerezolvate în cadrul Resurselor Umane au
apărut două noi linii de cercetare, între care una a devenit cunoscută ca abordarea de contingenţă,
iar cealaltă ca sociologia organizaţională.

Teoriile contingenţei
Teoriile contingenţei argumentează, în esenţă, că orice problemă (fie umană, fie de
structură) a organizaţiilor trebuie abordată nu la modul general, ci în funcţie de situaţia specifică.
Aceasta înseamnă că nu există o singură sau „cea mai bună” structură de organizare, formă de
motivare sau practică de conducere care să fie potrivită în orice situaţie. Modul de abordare a
fiecăreia din aceste probleme trebuie adecvat cerinţelor situaţiei specifice, respectiv tipurilor de
activităţi, de oameni sau de mediu în care funcţionează organizaţia. O serie de studii au fost
iniţiate tocmai pentru a găsi „cheia adecvării la situaţie”. Astfel, Bennis şi Slater (1968), de
exemplu, au argumentat în lucrarea lor The Temporary Society, că „pentru munci simple în
condiţii statice, o structură autocrată, centralizată, care a caracterizat cele mai multe organizaţii
industriale în trecut, este mai rapidă, mai simplă şi mai eficientă. Dar pentru adaptarea la

19
schimbarea condiţiilor, pentru rapida acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate în confruntarea
cu probleme noi, în general moral înalt şi loialitate, tipul mai egalitar şi descentralizat pare să
lucreze mai bine” (p. 5). Aceste cercetări au condus ulterior la dezvoltarea unor „modele de
contingenţă” ale conducerii (Fiedler, 1967), motivaţiei (Porter şi Lawler, 1967) sau structurilor
organizaţionale (Lawrence şi 1968).
Accentul pus de teoriile de contingenţă pe necesitatea considerării diferenţierilor
individuale şi situaţionale a avut un impact destul de mare şi asupra practicii manageriale.
Rezultatele studiilor de contingenţă au determinat conducătorii să-şi revizuiască concepţiile cu
privire la principiile clasice de conducere (vezi Fayol) şi să ia în consideraţie un set mai mare de
alternative în rezolvarea problemelor umane şi organizaţionale. Există chiar autori care îndeamnă
conducătorii să păstreze în permanenţă o listă a principiilor organizaţionale de contingenţă şi să
analizeze de fiecare dată modul în care acestea pot fi aplicate în funcţie de situaţia specifică.
Aceste principii apar cel mai frecvent în formulări de tipul „dacă – atunci”.
Iată câteva ilustrări ale acestor principii:
 dacă organizaţia se află într-un mediu înalt competitiv, atunci trebuie să-şi
descentralizeze autoritatea spre nivelurile operative, astfel încât oamenii să poată lua
decizii rapide, la faţa locului;
 dacă un conducător nu are capacitatea de a controla toţi subordonaţii, atunci numărul lor
trebuie redus;
 dacă subordonaţii capabili doresc mai multă autoritate şi responsabilitate, conducătorul
ar trebui să delege această autoritate;
 dacă mărimea organizaţiei creşte, atunci conducătorul ar trebui să ia în consideraţie
implementarea regulilor şi politicilor astfel încât să poată conduce mai eficient acest
număr crescut al personalului;
 dacă o decizie presupune cheltuirea unei sume mari de bani, atunci aceasta ar trebui
luată de conducerea superioară; dacă o decizie implică cheltuirea unei sume mai mici de
bani, atunci ea ar trebui luată de conducerea de la nivelurile inferioare (Hodgetts, 1980).
Perspectiva deschisă de teoriile de contingenţă a condus la noi tipuri de abordare a unor
probleme ce vizau soluţionarea conflictului în organizaţii; strategiile de motivare şi luare a
deciziei, sistemele de control şi participare etc.

Sociologia organizatională
Modelul resurselor umane a pus accentul în abordarea diferitelor probleme ale
organizaţiilor şi conducerii organizaţiilor pe factorii personali şi interpersonali. Individul cu
necesităţile şi motivaţiile lui, ca şi interacţiunile dintre oameni, „relaţiile umane” existente într-o
organizaţie au constituit principalele centre de interes pentru teoreticienii acestui model. Deşi
această abordare a condus la idei importante şi rezultate semnificative pentru înţelegerea
comportamentului de conducere, prin anii '60 au început să apară din ce în ce mai multe
preocupări pentru un alt mod de abordare. În parte, acest lucru se datorează şi limitărilor tot mai
evidente conţinute de mişcarea Resurselor Umane. Aşa cum arăta J.B. Ritchie într-un studiu
dedicat atitudinilor şi strategiilor de conducere, „relaţiile umane au fost prea des propovăduite şi
percepute ca un mijloc de a stoarce mai multă muncă de la subordonaţi prin angajarea lor într-o
formă de «curtoazie industrială». Esenţa problemei este că, în fapt, conducătorii apără un stil
democratic de conducere îndoindu-se în aceiaşi timp de capacitatea subordonaților de a aduce

20
contribuţii eficiente" (Ritchie, J.B., 1976, p. 64). Promotorii acestei mişcări puseseră accentul pe
constituirea unor grupuri de muncă coezive şi solidare, pe crearea unei „armonii" organizaționale
ce ar putea fi întreţinută prin „relaţii suportive" (Likert), încredere şi deschidere. Ei considerau că
problemele create de organizaţii erau în mare parte limitate la consecinţele psihologice ale
relaţiilor interpersonale proaste din cadrul lor. Rezultatele cercetărilor au dovedit însă că buna
funcţionare a relaţiilor interpersonale nu este relevantă în orice situaţie de muncă sau în orice tip
de organizaţie. A devenit din ce în ce mai evident că este necesar să fie analizate şi alte aspecte
care ar putea influenţa eficienţa organizațională. În acest context, o serie de cercetători au
început să-şi îndrepte interesul spre analiza unor probleme legate de structura organizaţiilor în
care sunt integrate comportamentele individuale sau de grup. Abordarea problemelor ce vizau
structura organizaţiei ca întreg a însemnat totodată şi o reconsiderare a ideilor şi principiilor
dezvoltate de teoreticienii clasici (Taylor, Fay ol, Weber). Întrucât majoritatea celor care s-au
preocupat de aceste probleme erau sociologi (spre deosebire de teoreticienii Resurselor Umane
care erau în principal psihologi), orientarea dezvoltată de ei devine cunoscută sub numele de
sociologie organizaţională sau sociologia organizaţiilor complexe. Câţiva dintre principalii
reprezentanţi ai acestei orientări sunt: Ph. Selznick, J. Woodward, J.D. Thompson, T. Burns şi
G.M. Stalker, P. Lawrence şi J. Lorsch. Domeniul de studiu al sociologiei organizațional vizează
în principal aşa-numitele aspecte formale ale organizaţiei: reguli scrise, canale de comunicare,
sisteme de control şi recompense etc. Dar subiectul de cel mai mare interes se referă la modul în
care organizaţia se adaptează la cerinţele tehnologiei şi ale mediului extern.
Rezultatele cercetărilor declanşate după anii '50 au demonstrat că nu există principii
universal valabile pentru determinarea unei structuri organizaţionale eficiente. Aceleaşi principii
pot conduce la rezultate diferite în situaţii diferite. Totodată s-a demonstrat că problema
eficienţei organizaţiilor trebuie abordată din perspectiva gradului de adecvare dintre structura
organizaţională, mediu şi tehnologie. Iată cum sintetizează Ch. Perrow (1977), într-un studiu
dedicat evoluţiei teoriilor despre organizaţii, rezultatele acestor cercetări:
1) O mare parte a «variantei» din comportamentul unor firme depinde de mediu. Am
devenit mai realişti în ceea ce priveşte gradul limitat de schimbare ce poate fi determinat prin
eforturile interne. Scopurile organizaţiilor, incluzând pe cele de profit şi eficienţă, variază în
mare măsură între întreprinderi şi variază sistematic în funcţie de întreprinderi. Aceasta
sugerează că impactul unei conduceri mai bune prin ea însăşi va fi limitat din moment ce atât de
multe lucruri vor depinde de forţele pieţei, competiţie, legislaţie, natura forţei de muncă,
tehnologiile disponibile şi inovaţiile ş.a.m.d. O altă sursă de variaţie se referă în mod evident la
istoria firmei, sârguinţa şi tradiţiile ei.
2) O parte considerabilă a variaţiei atât în cadrul firmelor cât şi al întreprinderilor este
datorată tipului de muncă realizat în organizaţie - tehnologia. Suntem acum destul de convinşi în
favoarea ideii că dacă munca este predictibilă şi rutinieră, organizarea necesară pentru realizarea
muncii poate fi înalt structurată şi se poate folosi o mare parte a teoriei birocratice în obţinerea
acestui lucru. Dacă nu este predictibilă, dacă este non-rutinieră şi există un mare grad de
nesiguranţă cu privire la modul cum trebuie făcută o activitate, atunci s-ar putea utiliza mai bine
teoriile care accentuează autonomia, grupurile temporare, canalele multiple de autoritate şi
comunicare ş.a.m.d. Ştim de asemenea că distincţia este importantă când organizăm diferite părţi
ale organizaţiei (p. 13).
Noul tip de abordare a organizaţiilor a pus sub semnul întrebării nu numai rezultatele şi
ideile dezvoltate în cadrul orientării Resurselor Umane dar şi modelul weberian al organizaţiilor

21
birocratice. A apărut din ce în ce mai evident că principiile weberiene ce statuau virtuţile şi
„raţionalitatea” organizaţiilor birocratice trebuie reconsiderate în funcţie de tipul de organizaţie,
mediu şi tehnologie. Specializarea, diviziunea strictă a muncii, regulile şi procedurile formale şi
impersonale de organizare şi conducere nu s-au dovedit a contribui, prin ele însele, la creşterea
eficienţei organizaţionale. Rezultatele cercetărilor au evidenţiat că structura birocratică de
organizare este eficientă doar în anumite situaţii, şi anume când sarcinile de muncă sunt bine.
înţelese de către oameni, sunt predictibile, rutiniere şi repetitive. în alte cazuri însă, când
tehnologia este non-rutinieră iar mediul cu care se confruntă organizaţia este dinamic şi
nepredictibil este necesar un grad mai scăzut de formalizare a muncii şi de specializare.
Perspectiva sociologică asupra organizaţiilor poate fi delimitată prin evidenţierea câtorva
trăsături definitorii. în primul rând, aşa cum am subliniat, organizaţiile sunt abordate ca sisteme
complexe, „deschise”, ceea ce conduce la necesitatea considerării tuturor factorilor cu care ele
interacţionează. „Fiecare unitate, organizaţie, departament sau grup de muncă înmagazinează
resurse, le transformă şi le eliberează şi astfel interacţionează cu sistemul mai larg. Aspectele
psihologice, sociologice şi culturale ale unităţilor interacţionează” (Perrow, 1977, p. 12). în al
doilea rând, abordarea sociologică este în principal o abordare de contingenţă, însă orientată pe
studierea determinanţilor impersonali ai structurii spre deosebire de abordarea psihologică ce
este centrată în principal pe analiza determinanţilor personali.

*
* *

Am prezentat în acest capitol principalele teorii şi orientări cu privire la organizaţii şi

conducerea organizaţiilor. Această prezentare a avut un dublu scop. Primul scop a fost acela de a
evidenţia atât rezultatele cercetărilor cât şi ideile esenţiale dezvoltate în cadrul fiecărei orientări.
Al doilea scop a avut în vedere observarea evoluţiei gândirii cu privire la organizaţii şi
conducerea organizaţiilor. A reieşit astfel că studiul organizaţiilor a cunoscut un progres
remarcabil de la primele teorii apărute la începutul secolului şi până la teoriile moderne. în
căutarea „celui mai bun model” de organizare, studiul asupra organizaţiilor a evoluat de la
modelul taylorist al managementului ştiinţific (centrat pe organizarea „ştiinţifică” a muncii şi
conducerii) şi modelul birocratic weberian (bazat pe imparţialitate şi raţionalitate), la teoriile
moderne de contingenţă, trecând prin epoca Relaţiilor Umane şi a managementului participativ.
Iar concluzia cea mai importantă pe care o putem desprinde din întreaga evoluţie a teoriilor
despre organizaţii este aceea că nu există un model ideal de organizare şi conducere, adecvat în
orice situaţie. Perspectiva asupra organizaţiilor a devenit mai complexă şi mai elaborată, luându-
se în consideraţie mult mai multe alternative cu privire la structura de organizare în funcţie de
factori cum ar fi mediul, tehnologia sau cultura. Organizaţia nu mai este abordată ca un sistem
static de elemente componente, ci ca un sistem dinamic, deschis, ale cărui structuri trebuie să se
adapteze în permanenţă mediului în care funcţionează.

22