Incursiuni în studiu în psihologia muncii

Este o activitate umană orientată , organizată și cu un anumit scop.

Psihologia muncei este o ramură a psihologiei care studiază condițiile umane
a muncei , motivele alegerii profesiei și urmărește cauzele oboselei și
satisfacției în muncă.
Schultz – psihologia muncii constă în aplicarea metodelor ,faptelor și
principiilor științei comportamentului uman la oameni aflați în procesul muncii.
Structura activității de muncă. Procesul ( ex: consiliere,chestionare) ,
Finalitatea ( scopul și rezultatul activității) . Statutul sau identitate profesională
( ne identificăm cu profesia pe care o au) .
diferența dintre muncă și alte activități umane : Remunerare ( fixă ) ; procesul
de angajare : ierarhizare ; orar ; aspectul legal ( asigurare, sindicate) ;
structură ; reguli/norrme ce reglementează relația dintre individ și grupul de
lucru , societate; expertiza.
Munca are trei componente esențiale: 1) operatorul ( omule) : 2) cîmul
muncii ( area de acțiune a omului ) ; 3) procedeele ( ansamblul mijloacelor ,
mobilizate de către om , pentru a acționa).
Din punct de vedere tehnologic munca a parcurs 4 faze : a) instrumentalizarea
– procesul de trecere de la munca manuală la instrumente ; b) mecanizarea –
trecerea de la instrumente la mașini ; c) automatizarea – trecerea de la mașini
la roboți unde intervenția omului este minima. d)interconexiunea – trecerea
de la roboți al inteligența artificială.
Evoluția formelor de organizare a muncei
1) Fordismul fondator Henry Ford .Principalele idei : a) individualizarea
muncei , muncă în lanț , utilizarea echipamentelor ceeace a permis
mecanizarea procesului de muncă; b) standartizarea sarcinilor , totul este făcut
de mașină ; c) majorarea prețurilor de cumpărare; d) predicția în masă și
consumul în masă. 2) Managementul științific .
PostTaylorismul – recunoașterea ideile lui Taylor și propune următoarele
modificări: a) Apare rotația posturilor ; b) creearea ciclurilor de calitate; c)
îmbogățirea și diversificarea sarcinilor de muncă; d) implicarea muncitorilor în
diverse etape de fabricare și luarea deciziilor.
Tayotismu sau Fast Taylorismu
Apare în Japonia ca reacție a Taulorismului și cu scopul de a relansa econimia
țării. Evoluția Taylorismului a dus la apariția următoarelor disfuncționalități: a)
rezistența stocurilor; b) Astfel Tayda rezistionează sistemul menegerial prin
reducerea costurilor de producției și întreținerea prin minimalizarea resurselor
implicate în procesul de producției și managerial și asigurarea calității
produsului fabricat.
2) Managementul științific : Taylorism .
Principalele idei: În procesul de muncă Taylor identifică două mari probleme:
a) ineficiența muncei prestate; b) conflictele dintre lucrator și patron. ( Cauzele
conflictului sunt: teama de somaj a muncitorului; metode ineficiente de
muncă; limitarea producției pentru o plăti salarii mici.)
Pentru o mai bună funcționare a organizației Taylor propune inlocuirea
menajamentului tradițional prin menegiment științific , adică abordarea
științifică a procesului de muncă avînd la bază următoarele principii: 1)
principiul dezvoltării științifice ; 2) principiu selecției științifice a muncitorului și
a dezvoltării lor progresive – muncitorul trebuie să corespundă unor
caracteristici fizice și intelectuale; 3) Principiu cooperării constante dintre
conducere și muncitori – sarcinile sa fie divizate echitabil între muncitori.
Taylor propune următoarea organizare a funcției de manager pentru a
eficientiza procesul de muncă : a) Analiza sarcinilor –presupune modul în care
sunt împărțite operațiunile complexe și simple între angajați, formularea
regulilor și legilor de realizare a fiecărui segment particular al muncii. Eea ce
duce la procesul de diviziune a muncii sau specializarea. B) Selecția – se referă
al felul în care s realizează relația dintre cerințele costului și cunoștințele
muncitorului. C) Treningul – este important atît înaintea angajarii persoanelor
cît și în timpul postului; d) recompesele – el introduce sistemul de solarizare ,
spune cît munca este mai grea trebuie să fie mai bine plătită ( sistemul selectiv
de solarizare ) . e) Fixarea scopurilor – accentuiază importanța fixării scopurilor
pe nivele fiind specifice pentru fiecare individ în parte și departament.
Schimbarea de bază care introduce Taylor în domeniul managementului
muncii este introducerea funcției de manager adică persoana ce face legală și
menține o relație între muncitoru și conducere.
Obiectivul de studiu al psihologiei muncii.
Obiectul de studiu îl reprezintă componentele psihologice ale diverselor
activități de muncă precum și factorii care contribuie la sporirea productivității
și satisfacției în muncă.
Psigologia muncei analizează două mari problematici: Cercetarea procecselor
și fenomenelor psihologice ale anului în timpul ce aceasta se adaptează la
persoanele și obiectele din jur în procesul de muncă; utilizarea informației
culese ăentru a crește performanța și productivitatea în muncă.Subdomeniile
psihologiei muncei : Psihologia personalului , Industrială, Psihologia
organizațională.
Domeniile de activitate : a) Selecția și recrutarea personalului ; b) Formare
profesională; c) orientarea vocațională; d) inserția profesională; e)
diagnosticarea și intervenția în organizație; f) eficientizarea interacțiunei om –
mașină- mediu.
Specificul organizațional
Scopul unei organizații este de a construi un cadru teoretic pentru o
intervenție organizațională spre creșterea eficienței organizațională. Pentru a
aplica o definiție organizației a vom descrie din următoarele aspecte:
structură , grup, politică, agent, cultură, sistem.
Tipuri organizaționale:
Organizație economică sînt toate organizațiile ce țin de economie ”centri de
vînzare”. Organizație juridică – drepturi umane procuratura , Sali de judecată.
Organizații politice – gestionarea statului , guvern, partide. Organizații militare
– NATO, unități militare, armata. Organizații artistice – teatre , circul.
Organizații administrative – primariile , ONG.
Rolul organizațiilor în viața noastră: 1. Influiențează rolul personal; 2.
Organizațiile specifice și regulamentate avînd norme și reguli; 3. Importanța
economică.
Semnificația organizației în societate: 1. organizațiile sunt surse ale
schimbării și renăvării sociale; 2. \ORGANIZAȚIILE SUNT Responsabile nu doar
de succes, dar și de eșecul social; 3. Organizațiile influiențează sistemul de
funcționare și democrație a statutului; 4. Organizațiile influiențează modul de
gîndire și comportament a oamenilor.
Tipuri de structuri organizaționale:
1. Pînza de păianjen- este specifică organizațiilor mici antreprenoriale,
financiare sau comerciale ce au un număr mic de personal. În mijlocul structurii
e patronul fiind o sursă de putere, autoritate și influiența care conectează cu
celelalte raze ale companiei. Structura funcționează mai mult empatic, cu
puține reguli și proceduri eficiența și depinde de gîndirea corectă a oamenilor
care este în concordanță cu cea a conducătorului.
2. Structura de tip Cluster.
este specificăorganizațiilor mici sau medii fiind o structură care există doar
pentru a asista indivizii în cadrul organizației avînd un caracter pur-formal.
Organizația se formează în cadrul acestei structuri, atunci cînd indivizii
conștientizează interesul său într-o anumită asociere exemplu. Organizații de
parteneriat, consultanța biroul de traducere, birou de avocați.
3. structura birocratică ( ierarhică).
Structura funcțională se obține prin: 1. Un nivel ridicat de specializare a
posturilor; 2. Delegarea formală și precisă a autorității; 3. Anvergura mică a
controlului care duce la o organizare înaltă. Persistă un element de legătură.
Tipuri de structuri organizaționale:
4. Structura organică
Se bazează pe cooperare și autoritatea legată pe competența mai puțin
formală și flexibilă. Se caracterizează: 1. Nivel scăzut de specializare a
posturilor de muncă; 2) crearea departamaentelor pe linie de produs ; 3)
dereglarea informală a autorității; 4) grad ridicat de discentralizare ;5)
anvergura mare a controlului; 6)lipsa de delimitare clară dintre elementul de
consultanță a muncii și cel de conducere.
5. Structura matricială . Este una din cea mai nouă formă de organizare a
diverselor instituții (organizații) , este caracteristică sistemului de comandă
multiplă în care angajații au mai mulți șefi în același timp. Această structură
combină liniile de autoritate verticală cu cea orizontală ( se comunică cît de sus
jos cît și în paralel , ex președintele cu subalternii , subalternii între ei etc). Este
o structură flexibilă și adaptabilă la cerințele pieții. Dezavanajul acestei
structuri este sistemul de comandă multiplu care poate creea confuzii din
cauza faptului că angajatului nu știe cine este șefu. În contextul structurei
matriciale apare structura antreprenorială internă ( se mai numește
inraprenorul). Este o structură ce apare în interiorul organizației atunci cînd
este nevoie de o inovație
Analiza psihologică a muncii
McCormick propune următoarea definiție analizei muncii: activitatea de
culegere, analiză și structurare a informației referitoare la componentele,
exigențele ,contextul și condițiile muncii. Cole (1997) definea analiza muncii ca
fiind activitatea sau procesul prin intermediul căruia sunt studiate posturile de
muncă dintr-o organizație cu scopul identificării elementele componenete și
indatoririle angajatului pe post. Klin propune terminologia aferentă
conceptului de analiză a muncii și a entităților cu care operează în proces: 1)
analiza muncii ( culegerea , adunarea și integrarea informațiilor esențiale
despre activitatea uprinse intrun post. 2)fisa postulúi (despcrierea postului și
enumerarea sistematică a activităților și cerințelor legate de post . 3) stabilirea
criterilor sau standartele de performanță (unde trebuie să ajungem,scopul); 4)
evaluarea postului ce presupune stabilirea importanței postului în cadrul
structurei organizației . 5) proiectarea postului , presupune formarea
conținutului postului în concordanță cu satisfacția intereselor organizației cît și
a angajatului.6) evaluarea performanțelor , presupune analizarea gradului de
reușită ,a activității de muncă ( feedback angajatului). Leplat definește analiza
muncii ca un nivel multinivelar ceea ce presupune că analiza activității de
muncă ânseamnă adetermina existența relației între sarcină , activitate și
subiectul uman.
 Funcțiile analizei muncii
A)Funcțiile de colectare – evidențiază capacitatea și posibilitatea analizei
muncii de a corecta informații din organizație privind: documentele, rapoartele
, evidențierea economică-financiară și rezultatele cu privire la indicatorii
specifice resurselor umane. B) funcția de analiză – este pusă în valoare
capacitatea de a analiza în detaliu informațiile colectate și realizarea unor
corelații între profilul deținătorului postului și caracteristicile sarcinilor . C)
Funcția de constatare care presupune evidențierea anumitor discrepanțe și
dezorganizări în procesul muncii sau în cadrul profilului angajatului . D) funcția
informativă – ajută la obținerea informației despre departamentul de resurse
umane , procesul de producție și despre sarcinile și activitățile efectuate de
fiecare deținător de post. E) Funcția de intervenție – analiza muncii intevine în
optimizarea proceselor de selecție și evaluare psihologică a personalului . F)
Funcția de discriminare – diferențierea multitudinilor de informații colectate ,
formînd clasificări și categorii ale activitățiilor sau sarcinilor. G) funcția de
validare a constatărilor – utilizarea procedurilor statistice pentru a valida
constatările informaționale obținute.
Utilitatea analizei muncei .
Analiza oferă suport științific, obiectiv, și predictiv prin procesul de organizare
și conducere a activităților de muncă prin : 1) proiectarea și organizarea
evaluării angajaților; 2) proiectarea și organizarea cursurilor de formarea
profesională și a treiningurilor ; 3) remodelarea activităților și redistribuirea
sarcinilor ; 4) optimizarea procedurilor standart de operare . 5) construirea
procedurilor de selecție profesională ( proiectarea profilului, selectarea
testelor).
Pitariu susține că analiza muncii își aduce o contribuție substanțială la
următoarele activități: a) reorganizarea forțelor de muncă ; b) structurarea
rațională a salarilor ; c) recompensă profesională a angajaților . d) identificarea
trebuințelor de interese ; e) proiectarea sistemelor de evaluarea personalului;
f) proiectarea procedurilor de recrutare și selecție profesională .
Analiza muncii se declanșează în 3 situații: 1) aunci cînd se formează o nouă
organizație ; 2) cînd se creează noi posturi de muncă ; 3) atunci cînd se
introduc noi metode și proceduri de muncă .
Componentele analizei muncei .
Harvey și Wilson fac dinstincția dintre două componente ale analizei muncei:
1. Analiza muncii orientată spre postul de muncă. Este o activitate de
corectarea a informației cu privire la: responsabilitățile, sarcinile, activitățile și
acțiunile specifice la nivelul unui anumit post de muncă . pitariu enumeră 6
pași pentru realizarea unei analize a sarcinii de muncă: 1. Edentificarea,
colectarea și analiza informațiilor cu referire la postul de muncă(fișa tehnică);
2. Discuțiile cu managerii despre postului respectiv unde se analizează
obiectivele postului activitățile pe care le spune, relațiile dintre posturi; 3.
Discuții cu deținătorii postului, unde se analizează elementele specifice ale
postului; 4. Observarea activității specificului postului; 5. Încercarea de a presta
activitatea de muncă impusă de postul respectiv cu anumite modificări; 6.
Redactarea descriilor activităților de muncă specifice postului respectiv.
2. Analiza muncei orientată spre titularul postului de muncă- se referă la
analiza și consemnarea atributelor sau particularităților individuale, care
trebuie să caracterizeze deținătorul unui post de muncă. Se elaborează un
profil psihologic, al costului de muncă sau al exigențelor psihologice, care
trebuie să caracterizeze un deținător a unui anumit post de
muncă.Cercetătorul britanic Alec Rodgers propune fișa celor 7 puncte care
sunt: a) calități fizice-sănătatea fizică, psihică, aspectul fizic extern, forța fizică
etc.; b)nivelul de realizare- pregătirea școlară și profesional experiența
profesională, cursuri de formare(diplome, conferințe, calitate de membru a
unor cluburi); c) inteligența generală- capacitatea de a identifica diverse
legături logice, rezolvarea problemei, stabilirea diverselor conexiuni; d)
aptitudini speciale- aptitudini mzicale, artistice, elemente de raționament; e)
domenii de interes(muzică, sport, literatură, educația); f) trăsătri
dispoziționale- integrare socială, asertivitate, capacitate de operare în situații
de stres; g) alte circumstanțe de interes- căsătorit, timpul liber(dacă pot lucraa
sîmbăta etc.).
În corcondanță cu aceste 7 puncte, Pitariu și Charif propune următoarele 4
componente de analiza unui deținător a postului de muncă: 1. Cunoștințe-
sunt ceea ce deținătorul postului trebuie să știe despre sarcinile pe care le
are;2. Deprinderi-se referă la ceea ce persoana trebuie să facă în postul
respectiv; 3. Aptitudini- capacitatea unei persoane de a fi permanent în
realizarea unei sarcini de muncă, la potențialitatea de a învăța și dezvolta unele
calități necesare postului; 4. Alte particularități individuale- aici se includ asecte
de personalitate, interese și valori sau alte elemente ce nu a post menționate
în cele 3 elemente esențiale.
La nivel general avem următoarele componente ale analizei muncii: A) tipul
informației care poate fi analizată: a1) caracteristicile muncii(salarii,
instrumente); a2) caracteristicile celor care muncește; B) sursele de informații-
documente existente titulare postului, colegii, subalternii; C) metode și tehnici
de culegere a informațiilor(analiza documentelor, interviu, observația,
chestionar); D) nivelul analizei- gesturi, mișcări, sarcina, funcția, profesia,
familiile de profesii.
Fișa postului și profilul candidatului.
Fișa postului-este un document utilizat pentru a clarifica și a comunica
informații legate de specificul postului, ea este produsul final al anallizei
muncii. Fișa postului cuprinde 2 dimensiuni: 1. caracteristicile postului; 2.
Profilul psihologic al postului.
Cerințe față de formularea fișelor de post: 1. Folosirea verbelor active la timpul
prezent; 2. Folosirea unui stil simplu, clar și ușor de înțeles; 3. Rspectarea unei
structuri prestabilite; 4. Folosirea cuvintelor care aduc informații relevante.
Elementele care trebuie să includă fișa postului:1. Identificare postului-
denumirea postului, locul postului în structura organizațională(nivelul, gradul și
clasa de salarizare); 2. Rezumatul activității-principalele obiective ale postului,
principalele caracteristici ale postului; 3. Responsabilități și obligații- sarcinile,
activitățile șși acțiunile specifice postului; 4. Competențele necesare; 5.
Standarte de calitate, performanță; 6. Contextul muncii-condițiile fizice a
muncii ale locului de muncă, relațiile interpersonale și caracteristicile
structurale; 7. Pregătirea necesară pt postul de muncă; 8. Salariul și condiții de
promovare.
Exemplu de fișă a postului:
Denumirea postului: Educator
Poziția în nomenclator(codul): 33200
Obiective: 1. Dezvoltarea multilaterală a ersonalității copiilor și pregătirea lor
pt școală; 2. Dezvoltarea unor relații constructive și sănătoase între familii copil
și educator și copil familie. Postul superior- director; Postul inferior- dădacă.
Va înlocui: termen scurt- dădaca; termen lung- alt educator.
Relațiile: Ierarhice: cu directorul; Funcționale: cu inspectorii școlari, educatorii
din alte grupe/grădinițe, alți angajați ai grădiniței; de Colaborare- cu părinții,
potențialii aplicanți, cu alții educatori din alte țări.
Responsabilități în raport cu alte persoane: colaborarea cu alți membri a
grupului, trebuie să ofere relații perioadice familiilor copiilor, planificarea
activității de muncă cu copii și familia(ședințele cu părinți, vizite la domiciliu,
participarea la diverse excursii, matinee);
Responsabilități în raport cu diverse aparate/ materiale: tehnică(mobilă,
scăunele, loc de muncă, masa de lucru
Construirea unei fișe de post: 1. Stabilirea codului din nomenclatorul
ocupațiilor al RM și denumirea postului. Stabilirea obiectivelor specifice ale
activității de muncă. Stabilirea clasei de salazire- în dependență de specificul
organizației și bugetului alocat.; 2. Prezentarea integrării postului în strucutra
organizațională- aici se stipulează poziția postului de muncă în cadrul structurii
organizațioonale și relațiile de muncă- acestea fiind menționate în
organigrama organizației(structura grafică a organizației). Se stipulează postul
inferior și superior, cine va înlocui postul. Tot aici se scriu relațiile de muncă:
ierarhice, funcționale, de colaborare. 3. Sistematizarea responsabilităților,
sarcinilor, activităților și acțiunilor specifice postului de muncă. Ele sunt
selectate cu ajutorul diverselor metode cantitative și calitative ce au fost
utilizate în procesul de analiză a muncii. Aici avem: responsabilități în raport cu
alte persoane, cu materiale, cu produsul muncii. Evaluarea și identificarea
resurselor necesare pentru lucrul cu copiii. Tot aici intră și autoperfecționarea
(cursuri). 4. Responsabilitatea în raport cu securitatea muncii.5.
Responsabilitățile în raport cu metode și programe de lucru-respectarea
normelor și rigorilor necesare pentru a lucra. Sarcinile, activități și acțiunile
postului de muncă sunt elaborate prin aplicarea observației și interviul cu
deținătorii postului de muncă sau experți ce au lucrat în acest domeniu.
Responsabilități în raport cu produsul muncii: punctualitatea, informarea
adecvată(documentarea despre vîrstă, cerințele vîrstei. Sarcinile: inițierea și
intreținerea unui mediu afectiv, emoțional și de comunicare asertiv ce permite
facilitarea informației între educător-copil și copil-copil; colaborarea cu ceilalți
membri pentru a identifica metodele cele mai eficiente de lucru. Activitățile:
comunicarea asertivă, comportament nonviolent. Competențe de proiectare-
proiectarea activităților didactice, extradidactice Competențe manageriale-
conducerea procesului didactic 6. Contextul muncii. Aspecte: 6.1) relații
interpersonale de muncă . tot ce ține de elementele de comunicare –formală și
informală. tipuri de relații de comunicare: a) Relații de supervizare ; b) de
participare –activitățile care se derulează în grup. 6.2) condițiile fizice la locul
de muncă ( ergonomia) . Condițiile de mediu – lumina, securitatea. 6.3)
condițiile postului de muncă – se încadreaz programul specific postului (
full/part time) . 7. Cunoștințe specifice postului de muncă. pregătirea
necesară pentru îndeplinirea sarcinilor postului de muncă. Ele sunt stabilite în
urma analizei postului de muncă de către managerul de resurse umane . O
clauză suplimentară la acest subpunct este analiza calităților și aptitudinilor
necesare postului specificat .tipuri de calități : calități fizice – plăcută , criterii
de vîrstă , sănătate , exprimarea; calități educaționale – ținuta morală , valorile
morale, stiluri de comunicare și educațional, cerințe de autoperfecționare. 8.
Salariile și condițiile de promovare .
Competențele postului de muncă.
Tipuri de competențe: 1. Competențe de comunicare: Comunicare copil-copil,
copill-educator, educator-parinte; 2. Competențe de proiectare; 3.
Competențe manageriale; 4. Competențe evaluative; 5. Competențe de
dezvoltare
Recrutarea și selecția profesională
Recrutarea reprezintă ansamblul acțiunilor întreprinse de organizație în
vederea localizării identificării și atragerii în companie a oamenilor capabili de a
îndeplini cerințele postului și de a asigura eficacitatea și compet. organizației.
Activități preliminare pt procesul de recrutare:
Etapa I: planificarea necesarului de personal(identidficarea de care personal
are nevoie compania)- în cadrul acestui proces managerii răspund la
următoarele întrebări: dacă personalul este suficient; dacă există posturi
vacante; cîte posturi libere sunt; perioada cînd trebuie să fie suplinite; dacă
posturile vacante sunt necesare companiei; nu este necesar de a disființa
anumite posturi; care din posturi vacante sunt temporare/provizorii și care cu
norma întreagă; care este rata de fluctuație a personalului; dacă există pe piața
externă persoana cu potențial și cunoștințe necesar postului.Etapa II-
elaborarea și stabilirea fișa postului- denumirea, activitățile, condițiile
mediului fizic de muncă și natural, condițiile sociale și de angajate ale postului
de muncă;Etapa III- specificațiile de persoanal- stabilirea profilul psihologic al
candidatului, deasemenea se elaborează chest. de analiză a funcției PAQ;
Etapa IV- recrutarea personalului propriu zis-
4.a. Scopul recrutării de personaje- să determine nevoia prezente sau viitoare
de personal în organizație conform planificărilor, resurselor umane și analizei
muncii; - să mărească numărul candidaților pt postul cu un cost minim pt
organizație; - să ajute creșterea ratei de succes a procesului de selecție prin
reducerea numărului candidaților mai puțin calificați sau supracalificați; - să
ajute reducerea probabilității de părăsire a companiei a angajațillor după o
perioadă scurtă; -să responsabilizeze organizația pentru programe de acțiune și
alte obligații sociale și legale în ceea ce privește compoziția forței de muncă;-să
crească eficiența indivizilor și a organizației pe o perioadă lungă de timp. ;
Activitățile necesare pentru organizarea scopului recrutării:1. Determinarea
nevoilor organizației pe termen lung ,scurt; 2. Informarea asupra potențialilor
candidați(din interiorul organnizației și exterior); 3. Conceperea materialelor
eficiente de recrutare- fișa postului, anunțul public, ghidul de interviu pentru
recrutare; 4. Dezvoltarea unui program sistematic și integrat de recrutare în
raport cu alte activități ale organizației.; 5. Înregistrarea numărului candidaților
calificați pentru posturile scoase la concurs; 6. Îndeplinirea tuturor activităților
într-un cadru legal- să fie în corcondanță cu sistemul legislativ.
4.b-Elementele caracteristice ale recrutării. 1.Recrutarea este o activitate
publică. 2. Are caracter bidirecțional ( se stabilește o relație între individ și
relație care se influențează reciproc). 3. Recrutarea de personal are un caracter
sistematic, organizat și planificat. 4. Recrutarea de personal are un caracter
flexibil și adaptabil . 5. Recrutarea are un caracter de marketing ( promovarea
organizației prin corectitudinea anunțurilor, condițiilor.
4.c – Strategii de recrutare . Strategiile de recrutare vizează obiectivele și s
copurile organizației și deasemenea finalitățile economice, sociale și umane pe
care organizația și le propune ca ținte de atins . Politicile de recrutare cuprind
principiile pe care organizația și le propune pentru a fi respectate în procesul
de recrutare și domeniul de activitate . Practici manageriale – sunt acțiunile
concret realizate în procesul recrutării .
Strategii de recrturare sunt: A. Recrutarea permanentă ( specific organizațiilor
mari, unde este nevoie permanent de angajare) sau ocazională. B. Recrutarea
din interiorul sau exteriorul organizației
Avantajele recrutării interne: 1. Economisirea resurselor materiale; 2.
Economisirea resurselor de timp; 3. Motivarea candidatului pt performanțe
înalte; 4. Cunoașterea mai bună a punctelor fortte și slabe a candidatului; 5.
Scăderea numărului deciziilor de recrutare necorespunzătoare.
Dezavantajele recrutării interne: 1. Amplifică subiectivismul și favoritismul
(cumătrismul); 2. Apariția conflictelor morale între angajați; 3. Apariția
concurenței nevoiale, lupta pt promovare; 4. Stagnarea organizației din
perspectiva relațională
Avantajele recrutării externe: 1. Reîmprospătarea personalului; 2. Oferirea
posibilității de comparare a candidaților; 3. Îmbogățirea potențialului uman al
organizației sau companiei; 4. Introducerea obiectivității.
Dezavantajele recrturării externe: 1. Dificultăți în identificarea și atragerea
candidaților; 2. Creșterea duratei de adaptare în organizație; 3. Apariția riscului
de recrutare a unor candidați necorespunzători; 4. Costuri economice din
partea organizației
Recrutarea pe termen lung și recrutarea pe termen scurt.
Recrutarea pe plan local/nașional și recrutarea internațională;
recrutarea bazată pe prezentarea culturii organizației;
Recrutarea cu conactarea unui nr. Mai mare sau mai mic de candidați;
Recrutarea prin atragerea candidaților confidențiali și fără publicitate sau legal
și cu publicitat.
Recrutarea prin compararea cu alte organizații sau posturi
Recrutarea
Selecția de personal-analizarea și intervievarea candidaților pt postul scos la
licitație. Selecția are următoarele scopuri: 1. Contribuie la creșterea eficienței
organizației; 2. Se asigură că investițiile financiare în candidat vor fi
recuperabile; 3. Se angajează și se repartizează aplicații pt post conform
necesității organizației cît și a individului; 4. Ajută organizația să-și
îndeplinească strategiile și politicile de personal; 5. Repartizarea candidatului
potrivit pt postul potrivit.
Tipul de selecție: 1. Selecția filtraj- presupune alegerea dintr-un nr mare de
candidați a celor mai potriviți pt post; 2. Selecția pentru orientare și formare
profesională= se organizează în companiile mari sau atunci cînd se formează
organizații/ departamente noi; 3. Selecția clasament- presupune formarea
diverselor clasificări și categorii ce permite repartizarea candidaților la diferite
locuri de muncă.
Etapele selecției de personal: 1. Analiza muncii; 2. Fișa postului; 3. Profilul
candidatului.
Elementele procesului de selecție:
1. Anunțul de recrutare- se plasează în diverse mijloace mass-media(ziare,
reviste etc.), scopul anunțului este de a atrage cît mai mulți candidați.
Structura: a) informații despre firmă sau organizație (o mică prezentare); b)
denumirea postului; c) responsabilitățile postului; d) cerințele postului; e) date
de contact; f) termeni limită de expedierea CV-urilor.
2. Selecția aplicanților se face în baza a 2 elemente: a) CV; b) scrisoare de
recomandare. Se lucrează cu formatul CV-ului (forma europas cea mai bună),
principiile de redactare, structurat și nu trebuie să depășească 1-4 foi.
Scrisoarea de motivare se bazează pe CV.
3. Analiza Cv-ului: a) data/actualitatea; b) studiile (se analizează nivelul de
educație); c) experiența profesională (să fie relevantă cu postul de muncă); d)
obiectivele profesionale (activitățile extracurriculare); e) estetica și organizarea
CV-ului.
4. Interviul de selecție-obiectivele:a) colectarea de informații despre candidat
pentru a valida corespondența cu cerințele postului; b) oferirea de informații
despre organizație și post pentru a permite candidatului să decidă dacă
dorește și este potrivit pentru postul respectiv; c) formarea unor impresii
complete despre candidat.
Categorii: 1. Structurate- care se bazează pe o anumită structură prestabilită
și este relativ standartizat; 2. Nestructurate- nu se bazează pe o structură
prestabilită, este foarte flexibil și permite obținerea unui cadru mai mare
informațional.
Recrutare
Competențe necesare pt conducerea unui interviu: 1. Capacitatea de a asculta
(auzirea, înțelegerea informației, traducerea în diverse categorii pe care el le
face, oferirea feedback-ului); 2. Capacitatea de a pune întrebări; 3. Capacitatea
de analiză și sinteză; 4. Capacitatea de control- presupune gesticularea
resurselor financiare de timp și propriu zis a procesului de intervievare.
Tehnici de intervievare- sunt bazate pe un set de întrebări: 1. Întrebări
deschise-sunt recomandate pentru începerea interviului, pt a crea o atmosferă
și încredere. Permite canditatului să povestească propria experiență.
Profilul canditatului
Profilul canditatului însoțește fișa de post și descrie caracteristicile persoanei
”ideale ” pentru postul respectiv . Structura profilului canditatului : 1)
competențe profesionale ; 2) calificările și formarea profesională ( ce trebuie
să știe și ce trebuie să facă; ) ; 3) experiențe – tipuri de activități în care
persoana a fost implicată; 4) compatibilitatea cu organizația ( cultura
organizației , relația dintre valorile persoanei și organizației); 5) condiții
speciale – disponibilitatea persoanei de a pleca în deplasări, a lucra în
weekend.
Rolul profilului candidatului – acest profilul este folosit în procesul de
recrutare și selecție pentru : a) a comunica canditaților profilul persoanei ,
căutate pentru postul respectiv ; 2) pentru stabilirea metodologiei și a
criteriilor de selecție profesională. Elaborarea profilului canditatului se bazează
pe o evaluare analitică și statistică pentru determinarea elementelor necesare
unei persoane pentru a performa la nivelul postului ales. În procesul de
elaborare a profilului canditatului ținem cont de cinci pași: 1. Analiza muncii și
decizia asupra modului cum vor fi măsurate performanțele în muncă ; 2.
Selectarea caracteristicilor personale care ar putea prezice performanța ; 3.
Testarea canditaților pentru identificarea acestor caracteristici personale ; 4.
Măsurarea performanțelor în muncă ; 5. Analiza statistică a relației dintre
caracteristicile personale și performanța în muncă
Motivația , performanța, satisfacția în muncă
Motivația – suma energiilor interne care dirijează și direcționează
comportamentul spre un scop, care odată atins conduce spre satisfacerea unor
necesități . Două surse de motivații în organizații : subiectivă – se bazează pe
nevoile și recompensele necunective ( care nu sunt impuse și nu sunt
sancționate) Nevoi care îl determină pe om să muncească( surse subiective) :
a) nevoia de a învăța prin muncă ( ex la copii jocul lego) ,; b) nevoia de a lua
decizii și a avea inițiativă ; c) nevoia de contact și recunoaștere socială ; d)
nevoia siguranței în viitor; e) nevoia de dezvoltare prin implicarea în diverse
activități ; f) nevoia de intrajutorare a semenilor. Surse obiective sunt bazante
pe elemente de recompensarea muncii în mod special prin salariu. Motivele
prin care oamenii se angajează în diverse acțiuni sunt: 1) dorința intrinsecă de
a obține ceva; 2) compararea socială ; 3) presiunea socială ( există unele ”legi ”
despre ce să ai de exemplu); 4) aspirații personale( ce dorește să fie) ; 5)
dorința de a avea succes; 6) creșterea stimei de sine. Mielu Zlate identifică
următoarele elemente ale comportamentului motivațional: a)cînd persoana
se află într-o stare tensională , generatoare de energie, orientată spre
realizarea , sau consumarea ei adecvată; b) cînd această stare este orientată
de/spre un obiect exterior care apare în calitate de scop; c) cînd intensitatea
motivației generată de particularitățile motivaționale și particularităților
stimulentelor este optimă. Frohlich consideră că comportamentul consideră că
comportamentul motivațional , reprezintă un ciclu de trei faze : 1. Semnalarea
motivului ; 2. Punerea în acțiune a comportamentului în vederea satisfacerii; 3.
Atingerea scopului . Astfel identificăm trei semnificații ale comportamentului
motivant : a) are funcții adaptativă ; b) reprezintă nu doar o cauză ci și un
mijloc (instrument) prin intermediul căruia se realizează un scop ; c) prezența
sau absența lui ( comp. Motivațional) este pusă în evidență de realizarea
scopurilor.
Factorii motivatori.
În domeniul resurselor umane, pentru a identifica factorii de motivare, trebuie
să cunoaștem varietatea necesităților personale a angajaților în corelație cu
obiectivele organizaționale.
Comform cercetărilor efectuate a fost identificați următorii factori
motivaționali : 1) aprecierea necondiționată a reușitei ; 2) stabilirea de
obiective care să incite concurența loială ; 3) încurajarea inițiativei și a noului ;
4) marirea libertății în luarea decizilor; 5) marirea autonomiei funcționale a
fiecărei membru din organizație ; 6) stabilirea unui climat creativ în echipă ; 7)
informarea permanentă asupra situației financiare a organizației; 8)
achiziționarea permanentă de talente și inteligențe noi . 9)Reușita : validarea
rezultatelor și creșterea recompensei ; 10) comunicarea la locul de muncă.
Factorii motivaționali au fost impărțiți în două categorii : intrinseci – nevoile ,
atitudinile ,interesele, sistemul de valori , perceperea sarcinilor ; extrinseci
( sau organizaționali) – salariu , precizarea sarcinilor, grupul de muncă,
comunicarea, sistemul de control .
Formele de motivație : Motivația economă – este produsă de stimulii bănești
unde locul de frunte îl ocupă banii. Principalele forme de manifestare a
motivației financiare sunt : a) salarizarea ; b) plata în funcție de merit ; c) plăți
stimulative; d) bonusurile ; e) participarea la profit ; f) plăți compensatorii
efectuate către angajați ( pensii, asigurarea medicală; g) compensațiile
extrasalarialile ( transport, reducerea pentru masa de prînz, uniforme.
Motivația profesională – presupune motivarea prin muncă și realizarea .
elementele motivării prin profesie : 1) consumul plăcut de energie ; 2)
conținutul muncii ; 3) condițiile muncii ; 4) scopul muncii
PERFORMANŢA PROFESIONALĂ
Performanţa este obiectivul cel mai important pentru orice organizaţie.
Aceasta asigură supravieţuirea organizaţiei şi, implicit, dezvoltarea ei şi a
personalului.
Există trei forme de exprimare a performanţelor individuale:
1.Productivitatea. Este raportul simplu între intrările şi ieşirile unei activităţi.
Economic, este raportul dintre costuri şi beneficii. Productivitatea se obţine şi
prin calităţile implicate de personal în activitate. 2.Loialitatea. Este elementul
care asigură stabilitatea personalului şi, prin aceasta, continuitatea activităţii
organizaţiei. Ea se structurează pe baze emoţional-afec-tive, se întreţine prin
sistemul de satisfacţie motivaţională şi urmăreşte principii şi obiective
stabilite volitiv.3. Inovarea. Constă în noi metode de a susţine munca prin noi
produse sau servicii care se impun în
faţa celor vechi.
Elemente care conduc la disfuncţionalitate în obţinerea performanţei: a)
Absenteismul - Cea mai bună metodă de reducere, verificată experimental,
este controlul voluntar al absenteismului, adică se provoacă voluntar şi
organizat absenţa sau se motivează pozitiv prezenţa la activitate. B) Disciplina
în activitate - Presupune conformarea angajaţilor la normele şi principiile de
funcţionare a organizaţiei. Disciplina în general are conotaţii valorice şi
adaptative. C) Fluctuaţia personalului- Se constată în genere în organizaţia
care nu are ca obiect motivarea personalului sau în organizaţiile slab
performante pe piaţă, unde angajaţii simt o lipsă de securitate.
Sistemul de evaluare a performanţei.
este un sistem ce urmăreşte dezvoltarea unei culturi organizaţionale, în care
fiecare angajat să-şi asume responsabilităţi atât pentru creşterea contribuţiei
sale de îmbunătăţirea continuă a afacerii, cât şi pentru dezvoltarea abilităţilor
personale.
Implementarea unui sistem de evaluare a performanţei stă la baza
următoarelor procese:
 identificarea performanţelor actuale ale angajaţilor;
 identificarea punctelor tari şi slabe ale angajaţilor;
 acordarea posibilităţii de a-şi îmbunătăţi performanţa;
stabilirea unei metode obiective de acordare a recompenselor materiale,
Acest sistem poate aduce avantaje managerului:1.evaluarea are la bază
rezultatele reale (pozitive şi negative) ale angajatului;2.se descoperă noi
capacităţi ale angajatului;3.înţelege motivele pentru care unele dintre
obiective nu au fost atinse;4. monitorizează evoluţia angajatului din punct de
vedere profesional precum şi planurile de viitor ale acestuia;5.se identifică
punctele tari şi cele care necesită îmbunătăţiri;6.se defineşte planul de
training pentru fiecare angajat; 7.relaţiile sale cu angajaţii se vor îmbunătăţi.
La rândul său, şi angajatul va beneficia de avantaje: 1.va şti în funcţie de ce
criterii este apreciată activitatea lui de către manager; 2. îşi îmbunătăţeşte
relaţia cu managerul; 3. analizează şi înţelege motivele succeselor şi
insucceselor sale pentru a-şi putea îmbunătăţi activitatea viitoare; 4. îşi
exprimă aşteptările legate de carieră; 5.va fi evaluat pe baza unor fapte reale
şi a unor criterii de performanţă măsurabile; 6. comunică nevoile sale de
training, legate de activitatea profesională.
Definirea obiectivului individual de activitate/de performanţă
Mecanismul de redactare a unui obiectiv individual de performanţă ar fi
următorul:
 interviul de evaluare pentru fiecare angajat;
 analiza rezultatelor activităţii curente şi stabilirea unor noi obiective de
activitate;
 specificarea exigenţelor suplimentare de performanţă cerute de
companie;
 stabilirea obiectivului individual de performanţă (cantitativ şi calitativ).
Obiectivul individual de performanţă trebuie să aibă următoarele
caracteristici:să fie individual şi personalizat;să implice un efort realist pentru
a-1 atinge;să fie rezultatul unei înţelegeri reciproce dintre angajat şi
manager.
Pentru stabilirea acestor obiective este necesară planificarea unei strategii.
 Pregătirea interviului
Managerii trebuie să:
 se gândească la rezultatele şi comportamentul angajatului în perioada
trecută şi să ia notiţe despre punctele slabe şi tari;
 revadă CV-urile şi fişele de post pentru fiecare angajat supus evaluării;
 stabilească structura grupului de criterii generale şi a celui de criteria
profesionale specifice şi să completeze cotaţiile de evaluare din fişa de
criterii;
 pregătească obiectivele individuale ale angajatului pe perioada
următoare; în sensul întâlnirii de evaluare să-i prezinte obiectivele
propuse şi să ajungă la un consens cu angajatul;
 planifice pentru desfaşurarea întâlnirii între 30 min. şi 120 min., timp în
care să nu fie deranjaţi;
 anunţe din timp întâlnirea şi să informeze angajatul despre obiectivul
întâlnirii, data şi ora întâlnirii, locul de desfăşurare, durata, ce
documente să revadă.
Interviul de evaluare
patru stiluri de intervievare: 1. spune şi vinde/convinge – manageru prezintă
performanțele și prejudiciile din anul trecut și îi vinde noului angajat o soluție
pentru a-și îmbunătăți rezultatele. 2. spune şi ascultă- Managerul recunoaşte
şi apreciază efortul făcut de angajat şi apoi îi cere acestuia să-şi prezinte
planurile de acţiune pentru ce urmează să facă. 3. ascultă şi susţine -
Încurajarea angajatului de a destăinui dificultăţile cu care se confruntă legate
de o situaţie prezentată de manager. 4.discută problemele şi caută soluţii -
Managerul arată angajatului că este dispus să asculte toate problemele
ridicate de acesta şi să lucreze împreună la soluţionarea lor, ca două
persoane aflate pe aceeaşi poziţie ierarhică.
Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor
Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane, clasifică
metodele şi tehnicile de evaluare a performanţelor profesionale în:
a. scale de evaluarea - evaluarea angajaţilor separat, în raport cu fiecare
caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori
sau caracteristici specifice unei anumite profesiuni sau unui anumit post.
tipuri de scale de evaluare: 1. scale de evaluare grafice - pe un segment de
dreaptă sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1
la 5 care desemnează nivelul de performanţă de la polul nedorit la cel dorit,
de la nivelul înalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte bun la satisfacător,
evaluatorul având, astfel, posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă
sau pe tipul de scală respectiv, poziţia unde considera că se încadrează mai
bine persoana sau caracteristica evaluată. Avantaje: uşor de elaborat şi
folosit; pot include mai mult decât o dimensiune a performanţei; scorurile
angajaţilor pot fi comparate; metoda este acceptată de evaluatori.
Dezavantajele: duce uneori la concluzii eronate; calificativele verbale sau
discriminative folosite pot avea înţelesuri sau semnificaţii diferite pentru
anumiţi evaluatori sau manageri.2.scale de evaluare cu paşi multipli- Aceste
scale de evaluare constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calităţi sau
dimensiuni profesionale, fiecare detaliată pe câteva grade sau niveluri de
performanţă. Sarcina evaluatorului constă în a marca, pentru fiecare aspect
sau dimensiune profesională, căsuţa care corespunde cel mai mult celui
evaluat sau nivelului de performanţă al acestuia. dezavantaj : în găsirea
standardelor potrivite, precum şi în faptul că intervalele dintre persoanele
care servesc drept repere nu sunt în general egale ca importanţă. De
asemenea, utilizarea numelui unor persoane în cadrul organizaţiei înseamnă
a-i eticheta pe cei în cauză într-un mod nedelicat, fapt care ar putea conduce
la nemulţumiri sau chiar ar putea avea repercusiuni neplăcute. 3.scala
standardizată; 4. scala pe puncte- Evaluatorul marchează o listă de adjective
sau atribute pe baza cărora defineşte sau descrie persoana evaluată.
Dezavantaje: evaluările sunt marcate de erori sistematice de apreciere şi pun
un accent prea mare pe factorii de personalitate şi mai puţin pe aspectele de
performanţă.Avantaj:ușor de folosit și cu eficiență mare.
 Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor
a. scale de evaluarea : 5.scale de evaluare axate pe comportament-
comportamentul existent, legat de un anumit post, este evaluat continuu, pe
toată perioada avută în vedere. . Metoda combină principalele elemente atât
din tehnica incidentelor critice, cât şi din scalele de evaluare grafice.
Dezavantaje: mult timp, costuri relativ ridicate şi un efort uman însemnat;
fiecare categorie de posturi necesită propriile scale de evaluare care nu se
justifică în toate cazurile, fie din raţiuni economice, fie datorită unui număr
prea mic de angajaţi în anumite posturi; folosirea acestor scale nu poate
reduce întotdeauna erorile de evaluare.
6.scale de observare a comportamentului- Pentru elaborareaunei asemenea
scale, specialiştii în domeniu identifică, în primul rând, grupele de incidente
comportamentale similare care formează, în cele din urmă, dimensiunile
performanţei. Avantaje: sunt bazate pe o analiză atentă a posturilor;
validarea conţinutului incidentelor sau aspectelor relevante de
comportament sunt evaluate direct; pot fi de ajutor în asigurarea feed-back-
ului performanţei angajaţilor; fornizează informaţii mult mai profunde
privind performanța.
b.metodele comparative de evaluare a performanţei.
compararea performanţelor unor angajaţi în raport cu performanţele altora
sau în evaluarea acestora în raport cu performanţele obţinute. Aceste metode
necesită cunoaşterea performanţelor tuturor angajaţilor, lucru mai greu de
realizat în condiţiile unui număr mai mare ale acestora.
1. Compararea simplă - ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor în sens
descrescător, de la cel mai bun până la cel mai slab, de la cel mai competitiv
până la cel mai puţin competitiv, avându-se în vedere un anumit criteriu sau
performanţele obţinute. Dezavantajele: mărimea diferenţei dintre
performanţele celor evaluaţi este considerată ca fiind egală sau constantă,
apare erorarea sau efectul de contrast care rezultă din compararea
persoanelor între ele şi nu cu cerinţele posturilor sau cu standardele de
performanţă.
3. Compararea pe perechi - compară pe perechi fiecare angajat cu un altul,
stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi. Se pot
forma toate combinaţiile posibile de câte doi angajaţi.
Compararea prin distribuţie forţată - performanţele angajaţilor permit
distribuţia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss. orice organizaţie are
posibilitatea să-şi evalueze mult mai rapid angajaţii prin plasarea acestora
într-una din zonele de performanţă care urmează distribuţia normală a lui
Gauss sau într-una din categoriile valorice prestabilite.

Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor

c. tehnica incidentelor critice
atenţia evaluatorilor este îndreptată asupra acelor comportamente specifice
sau particulare, care duc la realizarea eficientă sau neeficientă a sarcinilor de
muncă. , permite înregistrarea permanentă a tuturor elementelor sau
cazurilor extreme de compor-tament, a incidentelor critice privind aspectele
favorabile sau defavorabile, pozitive sau negative, eficiente sau neeficiente
ale activităţii angajaţilor.Dezavantaje : timp mare pentru notare zilnică , pot
produce efecte psihologige asupra angajaților, avantaj: evidenţa, sub forma
unor liste sau jurnale a atitudinilor comportamentale şi a incidentelor sau
episoadelor pentru fiecare angajat, poate ajuta evaluatorul să dea anumite
exemple atunci când trebuie să explice angajaţilor modul de evaluare.
d. metoda listelor de verificare sau de control
care constă dintr-un grupaj de caracteristici sau de cerinţe comportamentale
ce revin deţinătorului unui post, scrise pe o listă una după alta şi faţă de care
cel evaluat este comparat. Posibilităţile de utilizare a listelor de verificare a
caracteristicilor sunt totuşi limitate, deoarece nu în toate cazurile situaţia
este apreciată în mod corect, iar caracteristicile sau comportamentele legate
de post pot avea sensuri diferite pentru evaluatori sau o dispersie a
aprecierilor relativ mare.
e. eseul scris - relatare scrisă sau o descriere liberă
f.analiza unui anumit domeniu
Această metodă constă în analiza şi evaluarea performanţelor angajaţilor
unui anumit domeniu de activitate de către specialişti ai compartimentului
de resurse umane, implicaţi activ în procesul de evaluare a performanţelor,
împreună cu şefii direcţi ai celor evaluaţi.
h. managementul prin obiective sau evaluare prin rezultate
managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării
performanţelor în raport cu rezultatele obţinute, definite prin norme sau
standarde de performanţe. Avantaje: obiectivele, fiind mai uşor observabile,
înlocuiesc dificultăţile de observare a unor trăsături sau caracteristici
subiective care sunt folosite în alte evaluări ale performanţei; permite
îmbunătăţirea performanţei individuale.

Satsifacţia în muncă
În opinia lui J.Locke: Satisfacţia este o stare afectivă placută ce rezultă din
evaluarea slujbei sau experienţelor legate de slujba cuiva” (1976).
Luthans desemnează satisfacţia ca fiind: “O colecţie de atitudini faţă de
munca ce sînt înrudite şi pot fi împărţite într-o varietate de aspecte ale
muncii.” (1985).
simplu spus satisfacţia muncii este o reacţie sau stare afectivă placută
aparută în contextul muncii.
Teorii privind satisfacţia în muncă
Teoria bifactorială a lui Herzberg.
Concluziile studiului au condus la formularea unei distincţii între două categorii
de factori ai satisfaciţiei prezenţi la locul de muncă:
- factori motivatori, de satisfacţie, intrinseci sau de conţinut: evenimentele
asociate unor atitudini pozitive faţă de locul de muncă sunt legate în general
de activitaţile profesionale (realizarea, recunoaşterea, munca în sine,
responsabilitatea, avansarea) şi de conţinutul muncii, ceea ce înseamnă că sunt
intrinseci activităţii propriu zise.
- factori igienici (de ambianţă), de insatisfacţie, extrinseci sau de context:
evenimentele asociate unor atitudini negative faţă de locul de muncă sunt cele
asociate mai degrabă contextului activităţilor corespunzatoare postului
(politica şi adminstraţia întreprinderii, securitatea locului de muncă, salariul,
conducerea, relaţiile interpersonale, condiţiile de muncă).
Cele două categorii de factori sunt independente una de alta. Factorii igienici
nu au nici un rol în producerea satisfacţiei, de unde autorii trag concluzia că
asigurarea lor suprimă insatisfacţia, dar nu generează în mod automat o stare
de satisfacţie – de aceeea aceşti factori sunt folosiţi numai pentru motivarea
oamenilor
Teoria lui Hertzberg a fost criticată aspru: datele experimentale n-o confirmă,
reprezintă o suprasimplificare a relaţiilor între motivaţie şi satisfacţie şi sursele
satisfacţiei profesionale. În ceea ce priveşte importanta teorii la aportul sau
studiul propus, nu este importantă partea procesuală a ei, adică cum
acţionează, fiindcă se contestă faptul că factorii satisfacţiei se manifestă
anume cum afirmă Herzberg.

Satsifacţia în muncă
Teoria proceselor oponente.
Faptele simple de observaţie arată că nivelul satisfacţiei unui individ se
modifică în timp chiar dacă munca ramâne aceeaşi. Landy. considera că
echilibrul emoţional al omului este extrem de important pentru
funcţionalitatea lui normală. se depisteze mecanismul în stare să asigure
echilibrul emoţional.
două postulate:1 ) Echilibrul emoţional al omului este asigurat de o serie de
mecanisme psihologice existente în interiorul său; rolul este de al proteja de
efectele nefavorabile produse, de stările emoţionale extreme (pozitive sau
negative) care la rîndul lor sunt provocate de anumiţi stimuli interni sau
externi. 2) Al doilea postulat relevă faptul că procesele oponente devin mai
puternice de fiecare dată când sunt activate – altfel spus, acelaşi stimul poate
avea efecte diferite asupra satisfacţiei individului, în funcţie de cât de des a
experimentat individul stimulul respectiv în trecut.
Teoria comparării interpersonale.
Festinger susţinea că oamenii îşi apreciază propriile opinii sau atitudini prin
compararea acestora cu opiniile şi atitudinile altora. La baza teoriei
comparaţiei interpersonale stă faptul că satisfacţia/insatisfacţia apare în urma
comparaţiilor pe care oamenii le fac în raport cu alţii în privinţa sentimentelor
referitoare la satisfacţia în muncă. O persoană care observă alte persoane
lucrând în locuri de muncă similar cu al ei, poate deduce cât de satisfacute
sunt. Facând comapraţie ea poate hotărî singură dacă este satisfacută sau nu
Teoria comparării intrapersonale.
McCorneck şi Elgen se referă la comparaţia individului cu sine însuşi. nivelul
stării afective ale unei persoane rezultă din compararea standardelor
individului, percepţiile acestuaia asupra sastisfacerii acestor standarde. Pentru
unii autori (Schaffer 1953, Porter 1962) standardele individului sunt constituite
din nevoi fizice şi psihologice pe care le resimt oamenii. Pentru alţi autori
(Locke, Mobly 1970) standardele derivă din valori umane, ele fiind cele care
determină alegerile făcute de oameni. O muncă satisfăcătoare oferă
oportunitatea de acţiune pe baza valorilor personale. De exemplu
perseverenţa poate fi socotită drept valoare. Aceasta, în opinia unui individ ar
trebui să fie remunerată adecvat.