Introducere

Psihologia resurselor umane a aparut datorită unei necesităţi de eficienţă şi performanţă în

orice activitate, acest fenomen este controlat de către management, care a fost factorul decisiv
în creearea acestei discipline.
Conceptul de resurse umane este mult mai general decât cel de forţă de muncă. Dacă forţa de
muncă viza din punct de vedere psihologic calităţile umane pentru producerea de bunuri (până
în 1990 intelectualii nu erau forţă de muncă), conceptul de resurse umane vizează nu numai
calităţile specifice necesare producerii de bunuri, ci şi pe cele generale: personalitatea, grupul,
organizaţia.
Primul curs de psihologie a resurselor umane s-a ţinut în 1985 în California. În România, primul
curs de psihologie a resurselor umane s-a ţinut în 1990 la Bucureşti
Psihologul de resurse umane nu lucrează individual, ci în echipă, pentru că, în funcţie de
mărimea organizaţiei, nu se poate descurca singur, ci împarte munca cu sociologul, pedagogul,
juristul, statisticianul, economistul.
Psihologul se ocupă doar de o parte din activitatea managerială. Scopul central este factorul
uman. Factorul uman este foarte important pentru funcţionarea sistemului organizaţiei

Concepte fundamentale in psihologia muncii

Initial, preocuparile de cercetare psihologica a muncii au fost cunoscute sub numele

de psihotehnica sau psihologie aplicata care si-au concentrat eforturile in jurul a doua mari
teme: orientarea profesionala - ulterior studiile asupra psihologiei muncii au inceput sa se
constituie intr-un camp autonom si orientarea si selectia profesionala, oboseala si accidentele
de munca, mutatiile sistemului om – masina, mediu industrial ceea ce a determinat orientarea
interesului si a atentiei catre aspecte ale psihologiei muncii.

Munca reprezinta totalitatea manifestarilor umane constiente, mentale si/ operationale, prin

care omul actioneaza asupra mediului, asupra lui insusi si a celorlalti oameni in vederea
satisfacerii trebuintelor, intereselor, aspiratiilor, realizarii unor scopuri etc.

Activitatea profesionala este o manifestare utila, o modalitate actionala de baza, desfasurata

intr-unul din sectoarele existentei sociale (industrie, transporturi, comert), care asigura sursa
principala de venit necesara existentei. Activitatea profesionala nu presupune in mod
obligatoriu o calificare profesionala, ea poate sa nu fie organizata si poate sa se desfasoare fara
caracter permanent.

Ocupatia este o activitate profesionala sau extraprofesionala caracterizata prin modalitati

actionale bine definite. „Ocupatia este deci proprie persoanelor active, care practica, o
activitate recunoscuta de societate ca utila pentru sine si semenii sai:” (H. Pitariu, 2007, p.35).
Meseria „este complexul de cunostinte obtinute prin scolarizare si prin practica, necesare
pentru executarea anumitor operatii de transformare si prelucrare a obiectelor muncii sau
pentru prestarea anumitor servicii.” (ibid).

Profesiunea este o activitate profesionala cu implicatii teoretice necesitand o calificare

superioara. Este o activitate profesionala permanenta care presupune pregatire profesionala
adecvata, practicarea ei pe intreg parcursul vietii active implicand munca intentionata si
organizata. Practicarea unei profesiuni constituie principala sursa de venit si ofera posibilitatea
realizarii persoanei pe plan profesional si social.

Metode specifice psihologiei muncii

Dintre metodele specifice psihologiei muncii sunt mentionate urmatoarele:

1) Cunoasterea de catre psiholog a activitatii studiate

Psihologul trebuie sa-si insuseasca o serie de cunostinte despre: modul de organizare a

institutiei, natura si particularitatile sarcinilor de munca, tipul si caracteristicile echipamentelor
tehnice, caracterul productiei (continuu, de serie, unicat), gradul de mecanizare si automatizare
a proceselor tehnologice, conditii de microclimat (temperatura, zgomot, vibratii, umiditate
etc.), regimul de lucru: programul de activitate, pauzele in timpul productiei, munca in
schimburi, regimul liber/impus de tempoul activitatii, relatiile dintre posturile de munca,
caracteristicile resurselor umane (gradul de calificare a personalului, activitatea
compartimentelor de personal, de protectia muncii, cabinetul medical), identificarea
simptomelor de intrerupere a procesului de productie, de aparitie a erorilor, incidentelor si
accidentelor de munca etc.

2) Studiul documentelor sistemului presupune studiul documentelor existente precedat/ insotit

de vizite in institutia respectiva, si anume: fisele posturilor de munca, instructiunile tehnice,
instructiunile de protectia muncii (fisele de incidente si accidente), planurile de pregatire
profesionala, date statistice, proiecte, scheme etc.

Definirea notiunii de profesiune se poate realiza pe doua planuri: „social-obiectiv si psihologic-

subiectiv. In cazul primului plan, profesia apare ca un ansamblu de sarcini, indeplinirea lor
trebuie sa conduca la un anumit rezultat, in care sa fie satisfacute anumite exigente. In cazul
celui de al doilea plan, profesia reprezinta un nivel superior de dezvoltare a anumitor capacitati,
aptitudini, deprinderi.” (M. P. Craiovan, 2008, p. 58).

Relatia instrumental obiectuala este o relatie de continut, care este stabilita intre persoana si
ansamblul sarcinilor. Orice sarcina este caracterizata printr-un anumit grad de complexitate si
dificultate, precum si printr-o structura diversificata cu grade de competenta care determina o
ierarhizare a rangurilor.

Desfasurarea adecvata a relatiei fiecarui individ in cadrul sarcinilor de munca presupune

existenta mai multor factori, printre care: a) alegerea corecta a profesiei, avand ca baza o
motivatie pozitiva, b) nivelul de pregatire impreuna cu o posibilitate de adaptare la schimbare,
la modificarea sarcinilor. O buna realizare a orientarii si formarii profesionale trebuie inteleasa
ca o asezare diferentiata in functie de complexitatea capacitatilor si solicitarilor. Studiind relatia
profesionala pe verticala, Astfel, individul urca succesiv treptele ierarhiei profesionale, acesta
reusind sa se apropiei din ce in ce mai mult de idealul sau. In cadrul relatiei profesionale exista
o ,,retea” de relatii secundare, care se diferentiaza in: relatii directe-indirecte, relatii imediate-
asteptate, relatii de tip orizontal si relatii de tip vertical (ierarhic).

In cazul relatiilor directe, exista o egalitate a rolurilor, fiecare persoana indeplinind sarcini
similare sau simetric-complementare. O situatie conflictuala la locul de munca este asociata cu
stari de anxietate, de insecuritate afectiva care ajung sa dezorganizeze mecanismele de
autoaparare ale eului. Integrarea profesionala depinde atat de performantele in diferitele
sarcini de munca precum si de starea relatiilor in plan orizontal, de simpatia si aprecierea
membrilor grupului. Relatia ierarhica este una de subordonare, se stabileste dupa principiul
conducere-executie. Incarcatura psihologica cea mai mare o are relatia sef direct-subaltern,
aceasta bazandu-se pe comunicarea permanenta, subalternul simte controlul sefului pe toata
durata desfasurarii activitatii sale.

S-au delimitat trei stiluri de conducere: autoritar, liberal sau laissez-faire si democratic. Din
punct de vedere psihologic, pentru un sef este foarte important sa invete sa-si adapteze
metodele de relationare la situatia care exista in cadrul unui anumit grup; acesta trebuie sa fie
cat mai bine informat, sa prezinte aceeasi deschidere pentru toti subalternii si sa-i aprecieze
conform capacitatii si meritelor lor reale. Relatia ierarhica are un caracter static, pune in
evidenta o dinamica evolutiva care va depinde de particularitatile psihologice ale sefului.

In cazul relatiei primare (sef direct-grup) exista trei etape principale: a) perceperea si formarea
imaginii reciproce – a sefului despre fiecare membru al grupului si invers, b) evaluarea –
presupune formularea diferitelor judecati prin compararea asteptarilor cu imaginea reala, c)
coadaptarea – reprezinta procesul de ajustare a asteptarilor, atitudinilor, starilor afective si
comportamentale.

Fiecare individ atunci cand intra intr-o organizatie aduce cu sine personalitatea sa, exigentele,
interesele, aspiratiile sale. Organizatia, la randul ei dispune si ea de propriile exigente cerandu-i
astfel individului sa se adapteze si sa rezolve un numar de sarcini. Exista o corelatie stransa intre
satisfactia in munca a angajatului si diferitele etape ale vietii. Cariera este determinata
de ,,totalitatea pozitiilor, strategiilor si tranzitiilor unei persoane pe parcursul vietii”. (M. Golu,
2005, p.173).

Capitolul 2. Recrutarea si selectia online

Recrutarea reprezinta procesul prin care organizatia localizeaza si atrage persoanele potrivite
pentru a ocupa posturile vacante. Poate constitui un proces costisitor sau, nu in functie de
optiunea organizatiei, de asi alege serviciile care se ocupa cu selectarea si recrutarea de
personal. Procesul de recrutare trebuie planificat si corelat cu procesul de selectare, prin care
se verifica compatibilitatea candidatilor cu postul respectiv. Activitatile legate de recrutare ale
unei organizatii trebuie sa fie corelate cu strategia si cu valorile organizatiei, precum si cu alte
elemente ca situatia pe piata fortei de munca, abilitatea organizatiei de a oferi remuneratii
atragatoare etc.

„Recrutarea si selectia sunt practici mai vechi dar care nu si-au pierdut din importanta, aceasta
cu atat mai mult cu cat contextul tehnic si tehnologiile de varf au avansat de o asa maniera
incat in zilele noastre se recunoaste ca nu oricine poate presta orice activitate de munca”. (H.
Pitariu, 2007, p.32).

2.1. Recrutarea si selectia resurselor umane

Recrutarea si selectia au fost incluse in ceea ce in mod traditional se numea activitatea de

personal a organizatiei, mai recent ele fiind incadrate in ceea ce se numeste managementul
resurselor umane.

Prin recrutare intelegem ansamblul actiunilor intreprinse de organizatie in vederea localizarii,

identificarii si atragerii a oamenilor capabili de a indeplini cerintele posturilor si de a asigura
eficacitatea si competivitatea organizatiei. Este o etapa fireasca in procesul de elaborare a
strategiei si planificarii resurselor umane. Reprezinta o etapa de baza a asigurarii personalului,
etapa foarte importanta ce necesita tehnici speciale; calitatea recrutarii conditionand
performantele viitoare ale organizatiei.

Totodata, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscuta celor interesati si
reprezinta o comunicare in dublu sens: organizatie – candidat si candidat - organizatie. Este
activitatea premergatoare selectiei personalului, care reprezinta procesul prin care sunt alesi,
dintre candidatii recrutati, cei care vor primi oferta de angajare.
„Selectia este actiunea de alegere dintre mai multi candidati a acelora care corespund cel mai
bine cerintelor posturilor de munca pentru care s-a facut recrutarea.” (V. Lefter, 2008, p.67) Din
aceste definitii simple deriva cel putin doua concluzii:

importanta cu totul deosebita pe care o au recrutarea si selectia pentru bunul mers al

organizatiei, de felul in care vor fi ele efectuate depinzand in mare masura succesul
organizational;

legatura dintre cele doua actiuni, in sensul ca recrutarea constituie o premisa indispensabila
pentru cealalta, iar selectia un efect care va purta amprenta calitatii recrutarii si totodata, un
feedback ce va putea declansa un nou proces de recrutare.

Importanta recrutarii si selectiei devine cu atat mai mare cu cat ele se pot asocia nu numai cu
efecte pozitive, ci si cu efecte negative, posibilele greseli sau erori de recrutare si selectie
aducand prejudicii oraganizatiei. Fiecare isi are importanta ei care nu ar trebui exagerata in
dauna celeilalte. Singura relatie certa dintre recrutare si selectie este relatia de succesiune,
recrutarea fiind prima etapa, iar selectia cea de a doua, urmand ca o continuare fireasca a celei
dintai.

O buna recrutare permite organizatiei sa angajeze persoane ale caror aptitudini sunt foarte
apropiate sau chiar suprapuse cerintelor postului. Caracterul adaptabil al cunostintelor,
aptitudini si personalitate face ca indivizii alesi sa se plieze pe posturi si sa le imbunatateasca.

„Selectia personalului este acea componeta a managementului resurselor umane ce reprezinta

un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit si
competitiv candidat pentru ocuparea unui post.” (A. Manolescu, 2007, p.245). Ca proces,
selectia urmareste trierea candidatilor pentru ocuparea unui anumit post, pe baza etapelor de
verificare si de analiza a pregatirii, aptitudinilor profesionale, calitatilor individuale, inclusiv a
capacitatii de munca.

Desi selectia este activitatea prin care se decide cine va fi angajat, marile firme acorda o
importanta deosebita recrutarii si atragerii de candidati, pentru ca aria selectiei sa fie suficient
de mare, astfel incat rata esecurilor profesionale sa fie minima.

In final are loc evaluarea generala a performantelor candidatilor si aplicarea criteriilor strict
eliminatorii. Dupa eliminarea candidatilor care nu intrunesc conditii minime de angajare, se
continua selectia prin compararea calitatilor, definirea pretentiilor de salarizare, aptitudinilor,
pregatirii si prestatiei la probele selectiei pentru candidatii ramasi in cursa.

Planificarea resurselor umane

Planificarea strategică a resurselor umane se presupune a fi procesul de previziune a activităţii
organizaţiei care-i permite acesteia să aibă stabilitate, să cuantifice şi să menţină în mod
continuu o legătură permanentă între resursele umane şi obiective, pe de o parte, şi
posibilităţile oferite de piaţă pe de altă parte.
La baza unei strategii de recrutare se îmbină cunoştinţele prezentului cu previziunea asupra viitorului.
Avem nevoie de informaţii despre trecutul, prezentul şi viitorul organizaţiei.
Pentru startarea procesului de recrutare stabilim
. Necesarul de personal şi profilul profesional;
. Sistemul informaţional şi comunicaţional intern şi extern al organizaţiei;
. Politica salarială;
. Condiţiile fizice, psihice şi socio-umane necesare unui climat optim pentru realizarea obiectivelor.
. Metodele şi tehnicile de evaluare la nivel individual şi general

Analiza resurselor umane prezente în organizaţie:

. Se identifică posturile si profilurile care nu au acoperire cu personal;
. Se face analiza fluctuaţiei personalului (turnover) pe compartimente (urmărindu-se dacă se
pune în evidenţă existenţa anumitor compartimente foarte preferate sau foarte evitate);
. Se face analiza corelaţiei dintre productivitatea activităţii şi dinamica angajaţilor.

Proiectarea strategiei.
. Planul de recrutare (pasivă sau activă) şi selecţie, în funcţie de ierarhiile postului.
. Stabilizarea şi integrarea resurselor umane pe posturi.
. Realizarea şi activarea planului de pregătire şi perfecţionare profesională.
. Alcătuirea planului de promovare, în funcţie de raportul dintre performanţă şi avansare.

Prognoza relaţiilor umane

Prognoza se referă la planul de perspectivă, la posibila dezvoltare sau evoluţie a organizaţiei.
Obiectivele organizaţiei constituie punctul de plecare al oricărei prognoze în resurse umane.
Prognoza resurselor umane se realizează pe profesii, pregătire, performanţă, avându-se în
vedere atât propriul personal cât şi personal din afara organizaţiei.

Pentru elaborarea prognozei trebuie să se respecte următoarele cerinţe:

1. Cunoaşterea corectă a realităţii de către specialist şi nu prin surse indirecte.
2. Existenţa unor date trecute pe care să le analizeze.
3. Eliminarea datelor cu caracter accidental în dinamica organizaţiei.
4. Identificarea erorilor apărute în trecut pentru a fi evitate în viitor.

Recrutarea resurselor umane

Recrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei si planificării resurselor
umane. Ea reprezintă o etapa de baza a asigurării personalului, etapa foarte importanta ce
necesita tehnici speciale ; calitatea recrutării condiţionând performantele viitoare ale firmei.
Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii de a angaja personal, la
anumite schimbări în situaţia angajării cu personal şi identificarea solicitanţilor potenţiali şi
capabili să îndeplinească cât mai eficient cerinţele posturilor.
In organizatia pe care o analizez recrutarea personalului are un caracter permanent şi
sistematic, organizaţia are avantajul menţierii unui contact permanent cu piaţa muncii.
Astfel, recrutarea reprezintă un proces de căutare, identificare, localizare si atragere a
candidaţilor potenţiali din care se vor selecta cei mai competitivi si care corespund cel mai bine
cerinţelor si intereselor organizaţiei. Totodată, recrutarea este un proces public prin care oferta
devine cunoscuta celor interesaţi si reprezintă o comunicare in dublu sens : organizaţie -
candidat si candidat - organizaţie.
Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de
candidaţi care îndeplinesc condiţiile de a fi selectaţi.
Recrutarea este un proces managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse
interne şi externe, necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor
organizaţiei. Din această perspectivă, recrutarea poate fi un proces active. Recrutarea
reprezintă preluarea efectiva din rândul indivizilor selectionati, pe cei ale căror cunoştinţe
profesionale in domeniu, personalitate si aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante
scoase la concurs. Recrutarea de indivizi pentru unităţile si instituţiile publice, trebuie sa aibă
deci in vedere pe langa profesionalism, personalitatea si aptitudinile acestora. Temperamentul
este forma de manifestare a personalităţii in ceea ce priveşte energia, rapiditatea, regularitatea
si intensitatea proceselor psihice, reprezentând latura formala dinamica a personalităţii.
Atitudinile sunt însuşirile fizice si psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficienta o
lucrare ; ele indica posibilităţile certe ale individului, au la baza anumite structuri funcţionale ce
se vor reflecta in calitatea activităţii desfăşurate in viitor.

Tipologia recrutării in Raiffeisen Bank Romania, Divizia IT :

. strategica - corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot asigura
locuri de munca mai durabile, motivante si recompensatorii ;
. sistematica( permanenta ) - pentru firmele mari ;

Recrutarea este un proces :

. care presupune un contact direct intre angajator si solicitant ;
. public care se serveşte de mijloacele de informare in masa, de serviciile publice de ocupare si
mediere ;
. bidirectionat întrucât atât angajatorul, cat si angajatul evaluează avantajele si dezavantajele ;
. de comunicare intre diferite organizaţii si persoane, fiecare transmiţând propriile semnale ;
. transparent când se poate verifica calitatea si adevărul informaţiilor care circula cu privire la
cererea de personal si la mediul din organizaţii ( condiţii de munca, programe, recompense,
relaţii umane).

Procesul de recrutare este influenţat de o serie de factori de natura interna si de natura

externa.
Factorii externi sunt :
. condiţiile de pe piaţa muncii, adică cererea de forţa de munca si oferta de forţa de munca ;
. calitatea modelelor educaţionale, capacitatea sistemului de a face fata nevoilor de recrutare ;
. atractivitatea zonei de amplasare natural, turistic, facilitaţi oferite;
Factorii interni depind de :
. imaginea, reputaţia si prestigiul organizaţiei care prezintă o mai mare sau mai mica
atractivitate pentru candidaţi ;
. preferinţele candidaţilor in funcţie de nivelul lor de educaţie si formare profesionala, de
domeniul de activitate, de aspiraţii diverse ;
. obiectivele organizaţiei si cultura organizaţionala in relaţie cu recrutarea ;
. situaţia economico-financiara a contractorului ;
. aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate, nediscriminare) ;
. sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.

Recrutarea Resurselor Umane are în vedere şi analiza posturilor şi proiectarea muncii. Acest
fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie să deţină informaţii necesare referitoare la
caracteristicile postului ce recrutează trebuie să deţină informaţii necesare referitoare la
caracteristicile postului, aceasta înseamnă că efortul de recrutare al unei organizaţii şi metodele
ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane şi de
cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. Cunoaşterea din timp a necesarului de
personal sau anticiparea acestuia, permite desfăşurarea în bune condiţii şi cu mai multe şanse
de succes a procesului de recrutare.
Recrutarea este prima activitate din procesul de selecţie, integrare şi specializare profesională şi
reprezintă activitatea de identificare a persoanelor care au acele capacităţi solicitate de
posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei.
Experienţa demonstrează că succesul unei organizaţii este asigurat numai dacă angajaţii sunt
recrutaţi şi selecţionaţi după proceduri adecvate şi standardizate. În mare, putem spune că a
recruta înseamnă a asigura personalul din care se va face selecţia. Cu cât numărul de candidaţi
este mai mare, cu atât recrutarea va identifica personajul cel mai eficient pentru ocuparea unui
post.
Recrutarea personalului începe cu inventarul detaliat al nevoilor organizaţiei sub forma
descrierii postului, a calificării şi experienţei necesare. Există două tipuri de recrutare:
1. recrutare generală: vizează activităţile mai puţin complexe şi muncile calificate cunoscute sub
denumirea de activităţi operante;
2. recrutarea specializată: vizează profil professional specific.

Tehnici de recrutare
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei cuprinde recrutarea, selectarea şi
integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaţiei presupune
unele transferuri, promovări, verificări, dezvoltări, precum şi eventualele pensionări, decese,
demisii.

Recrutarea internă
O tehnică pentru recrutarea internă de personal este aşa-numitul "job-posting". În acest
context, angajaţii pot fi înştiinţaţi despre funcţiile vacante prin postare in online, email,
angajaţii vor aplica pentru posturile respective. Această metodă trebuie folosită înaintea
recrutării externe, pentru ca proprii angajaţi să fie pregătiţi pentru a solicita un anumit post. O
sursă de recrutare a personalului pot fi angajaţii existenţi, care pot realiza o bună proiectare
prin intermediul familiilor sau cunoştinţelor lor. Astfel, această modalitate este una din cele mai
eficiente, putându-se recruta personal calificat cu costuri reduse.

Recrutarea externă
Recrutarea din exterior se face prin metoda informală şi prin metoda formală.
. Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la concursul
angajaţilor care există în organizaţie, cerându-li-se acestora să apeleze la persoane interesate
de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuţi
. Metoda formală. Această metodă se caracterizează prin căutare de persoane ce doresc să se
angajeze, aflate în căutare de lucru pe piaţa muncii sau doritoare să schimbe locul de muncă pe
care-l deţin. În acest scop se apelează la diferite forme de publicitate, exemplu: siteuri de
specialitate “bestjobs”, “Linkedin”, firme de specialitate.

Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje:

. Favorizează aportul de idei noi, promovând progresul organizatiei;
. Se fac economii în costurile de pregătire ale organizatiei (se recrutează persoane pregătite);
. Oamenii care vin din afară, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de obligaţii faţă de
cei din interiorul organizaţiei.
Dar există şi o serie de dezavantaje:
. Evaluările celor recrutaţi din exterior sunt bazate pe surse mai puţin sigure ca referinţele,
interviurile, întâlnirile relativ sumare;

Recrutarea este prima activitate din procesul de selecţie, integrare şi specializare profesională şi
reprezintă activitatea de identificare a persoanelor care au acele capacităţi solicitate de
posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei.
Experienţa demonstrează că succesul unei organizaţii este asigurat numai dacă angajaţii sunt
recrutaţi şi selecţionaţi după proceduri adecvate şi standardizate. În mare, putem spune că a
recruta înseamnă a asigura personalul din care se va face selecţia. Cu cât numărul de candidaţi
este mai mare, cu atât recrutarea va identifica personajul cel mai eficient pentru ocuparea unui
post.

O data identificata nevoia de personal, trebuiesc formulate criteriile in baza carora persoana
care urmeaza sa fie angajata va fi evaluata din punct de vedere personal, profesional si organizational.
Este necesara de asememena, prioritizarea acestor criterii, in functie de cerintele de ocupare a
postului.

“Astfel, ne aflam acum in faza in care trebuie sa stabilim unn numar de criterii ce vor constitui
“coloana vertebrala” a viitorului proces de selectie. Pentru aceasta se stabilesc 5-10 criterii,
cuprinzand aici atat criterii profesionale (…), cat si criterii personale (...) sau criterii organizationale.”
“Inca inainte de a va intalni cu candidatii, decideti ce criteriu este cel mai important pentru angajare.
(…) Va trebui sa faceti o separare intre personalitatea candidatului si indatoririle presupuse de post.
 Un candidat simpatico si vorbaret e placut de intervievat, dar s-ar putea san u fie in stare sa
munceasca asa cum trebuie.”
Daca recrutarea si selectia de personal nu se realizeaza de catre firma, organizatia poate
apela la servicii externe de management al resurselor umane

Dupa parcurgerea primilor doi pasi ai procesului de recrutare si selectie de personal, respectiv:
recunoasterea nevoii de personal si validarea criteriilor de selectie a viitorului personal angajat,
urmeaza redactarea anuntului de angajare si promovarea acestuia pentru a ajunge la publicul vizat.

In redactarea continutului anuntului de angajare trebuie sa se tina cont de categoria

destinatarului. Astfel, pentru recrutari externe, daca destinatarul este o persoana al carei dosar de
candidatura se afla deja in baza de date a organizatiei, ca urmare a unei candidaturi mai vechi, atunci
este necesar sa se adreseze doar o scrisoare de invitatie de participare la un eventual interviu. Daca
insa publicul vizat este unul nou, atunci anuntul de angajare va presupune aparitia intr-un mijloc de
comunicare in masa. Pentru recrutari interne se apeleaza la sistemul email, intranet, website-ul
companiei s.a..

“Persoana responsabila cu recrutarea, poate alege, acum, in functie de politica firmei, una dintre
urmatoarele doua cai ori le poate folosi pe ambele – in acelasi timp sau consecutiv:
- anuntarea postului in sistemul intern pentru realizarea recrutarii interne;

- anuntarea postului in sistemul extern pentru realizarea recrutarii externe.”

Selectarea CV-urilor reprezinta o etapa importanta. Practic, in acest moment, se face o triere a
persoanelor care au inteles corect cerintele de angajare de cele care spera in ocuparea unui loc de
munca fara sa li se ceraa o calificare deosebita in domeniu.

“(…) trebuie totusi sa obeservam ca, spre deosebire de momentul interviului, acum operam intr-o
maniera generala in sensul ca indepartam doar ceea ce nu se potriveste in mod evident cu postul.”
Nu numai cantitatea informatiilor prezentate in CV-urile candidatilor este elocventa, ci si
calitatea acestora, paragraful destinat experientei profesioanle si cel al studiilor fiind reprezentativ
pentru alegerea candidatului potrivit.

La un curriculum vitae sunt masurate detalii de prezentare, de expunere, de continut si de

elocventa.

“(…) astfel, din experienta proprie am putut observa suficeinte cazuri de discrepante intre modul in care
arata CV-ul (bine realizat) si modul in care candidatul s eprezenta pe sine la un interviu.” 1

Interviurile de angajare reprezinta etapa eliminatorie in procesul de recrutare si selectie de

personal.

1
Idem31
 “Angajarea unei persoane nepotrivite pentru o anumita slujba poate otravi un intreg departament
(fara a mai mentiona cheltuielile cu instruirea lui si apoi cu rezilierea contractului), pe cand
angajarea persoanei adecvate poate duce la o crestere a moralului tuturor precum si a
productivitatii.”
Structura interviului de angajare presupune parcurgerea urmatorilor pasi: solicitarea confirmarii
de participare la interviu din partea candidatilor a caror CV-uri au fost triate anterior; pregatirea salii
de intervievare cu materiale informative despre firma si postul vacant, precum si cu instrumente de
lucru ce pot fi utilizate pe parcursul interviului (accesorii de birou); solicitarea confirmarii prezentei
altor persoane cu putere de decizie in recrutarea si selectia de personal, daca este cazul; sustinerea
interviului propriu-zis prin: introducerea companiei, prezentarea postului, analiza CV-ului, adunarea
informatiilor direct de la candidat, programarea interviuluid e testare psihologica si profesionala, daca
este cazul, anuntarea datei de transmitere a decizie ori a refuzuluid e angajare.

“Cel mai bun interviu este structurat mai mult ca o intalnire, cuprinzand o introducere pentru a
stabili ordinea de zi, adunarea informatiilor (atat din partea ta cat si din partea intervievatului) si o
conluzie solida. Si, tocmai ca la o intalnire, ar trebui sa te pregatesti inainte si sa evaluezi dupa.”
In cadrul interviului, observatia si tehnica de intervievare trebuiesc practicate la nivel
profesional, pentru a nu omite detalii importante, semnificative despre candidat.

“In timpul interviului, va recomand sa nu-l faceti pe candidat sa fie si mai crispat decat este deja.
Este bine sa adresati intrebarile intr-un mod relaxat – stilul conversational. Astfel, celalalt o sa se
simta in largul lui. Nu va comportati ca la un intergatoriu! Cand se simt inhibati, oamenii au tendinta
sa se inchida in sinea lor, iar un interogatoriu va transforma interviul intr-o intalnire foarte
neplacuta.”
Interviul de angajare poate fi de tip “scanare” (“screening interview”), de grup (“group interview”),
structurat, nestructurat, situational 2, orientat spre obiective, orientat spre rezultate, focusat pe
exceptii.

Literatura de specialitate prezinta drept cele mai utilizate urmatoarele tipuri de interviu:
interviul situational, interviul panel, interviul nondirectiv, interviul secvential, interviul computerizat,
interviul “stresant” / “sub presiune”.

Majoritatea planurilor de structurare a unui interviu presupun obtinerea de informatii legate de

aspecte profesionale, comunicare si interactiune, caracteristici personale, interese si asteptari
personale si profesionale.

Testarea profesionala si psihologica

Testarea profesionala si personala reprezinta un factor de suplimentare a interviului de

angajare, in urma testarii putand fi confirmate sau infirmate informatiile obtinute in urma interviului.

Testele utilizate acopera arii de analiza ample, de la inteligenta spatiala / abstracta / numerica /
verbala, la inteligenta emotionala, pana la analiza unor factori importanti ai personalitatii, dar si
procese psihice precum atentia, gandirea, motivatia, afectivitatea, creativitatea sau teste de aptitudini

2
motrice s.a., toate acestea cu rol decisiv in realizarea sarcinilor de lucru, asa cum au fost expuse in
criteriile de selectare.

“De regula, un intervievator cu experienta poate pune in evidenta anumite aspecte ale candidatilor,
aspecte care ii recomanda pe acestia in a-si asuma si desfasura responsabilitatile ce le vor fi atribuite
in viitor prin postul ocupat. Exista insa si cazuri in care aplicarea acestor teste este extreme de utila
deoarece se pot face deosebiri intre candidati, nuantari care pot fi surprinse mai bine de un test
decat de o discutie relativ scurta.”
Testarea psihologica profesionala si personala poate fi realizata fie in cadrul firmei, fie extern,
de catre psihologi cu drept de libera practica atestati in psihologia muncii. In Raiffeisen Bank,
pentru recrutarea in Departamentul IT, pentru testarea psihologica profesionala sunt utilizate
teste precum ESQ2 (Employee Screening Questionnaire) care masoara tendinta persoanelor de a
se angaja in comportamente positive sau contraproductive, GAMA (General Ability Measure for
Adults) – un screener al aptitudinilor cognitive.

Luarea deciziei de angajare si verificarea referintelor

O data terminate interviurile de angajare si desfasurate testarile psihologice profesionale si

personale, persoana responsabila cu recrutarea si selectia de personal va urmari evaluarea
referintelor persoanelor indicate de catre candidati in CV-urile acestora, pentru a detecta factorii care
au condus la motivarea anagajarii sau incetarii raporturilorde munca cu alti angajatori.

In baza acestor referinte si a observatiilor efectuate pana in aceasta etapa a procesului recrutarii
se ia decizia finala, care va fi comunicata in scris sau telefonic tuturor candiudatilor – decizia de
angajare si refuzurile de colaborare.

Corespondenta de afaceri, atat in redactarea raspunsului favorabil cat si a celui nefavorabil la

cererea de angajare presupune indicarea clara, concisa, ferma a motivelor care au stat la baza deciziei
luate.

“Prin prezenta va confirmam oficial obtinerea postului de director de marketing. (…)Va rugam sa
confirmati in scris, prin raspuns postal, pana cel tarziu luni, 11 februarie, daca acceptati oferta de
angajare pentru acest post.”
“Prin prezenta va aducem la cunostinta faptul ca nu putem lua in considerare oferta dumneavoastra
pentru ocuparea postului anuntat de noi. Aceasta deoarece consideram ca profilul in care v-ati exercitat
activitatea profesionala pana acum nu corespunde specificului activitatii noastre.(…)”

Concluzie

Recrutarea si selectia de personal sunt elemente cheie in dinamica resurselor umane, pentru ca
realizarea acestor procese in mod eficient contribuie la individualizarea pozitiva a organizatiei in
domeniul sau de activitate, rata persistentei capitalului uman influentand semnificativ cresterea
productivitatii companiei.
 “(…)un proces eficient de selectie aduce cu sine indici pozitivi referitori la construirea unei echipe
inchegate, durabile si puternice, rezultatele notabile pentru firma, o motivatie mai profunda a
angajatilor si, ca o consecinta directa a tuturor acestora, parasirea echipei de catre angajati intro
proportie mai redusa.”3

Bibliografie:

1. Ashemimry, Nasir – “Be the boss! Cartea de capatai pentru oricine doreste sa-si porneasca
propria afacere”, Bucuresti: Codecs, 2004, ISBN 973-8060-65-6
2. Brennan, Lynne – “Eticheta in afaceri pentru secolul XXI”, Bucuresti: Curtea Veche, 2011, ISBN
978-606-588-173-0
3. Cavachi, Ioan (Prof.); Cretoiu, Gheorghe (Prof. univ. dr.); Iordache, Stelian (Prof. univ. dr.);
Moraru, Liviu (Asist. univ. drd.)– “Economie – Manual pentru invatamentul liceal”, Bucuresti:
Antet, 2002; Manual aprobat de Ministerul Educatiei si Cercetarii prin Ordinul ministrului nr.
3883 din 31 mai 2002; ISBN 973-636-010-5
4. Crainer, Stuart – 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodata … si 21 dintre cele
mai proaste”, Bucuresti: Teora, 2002, ISBN 973-20-0621-8
5. Curs Psihodiagnoza personalitatii, Universitatea Petre Andrei – Iasi, Facultatea de Psihologie si
Stiintele Educatiei, Anul III, Semestrul I, Titular de disciplina - Lector univ. dr. Constantin Bere.
6. Duduleanu, Mircea M. - Colectia Cogito - “Proverbele lumii despre calitati si defecte”, Bucuresti:
Albatros, 1978
7. Farbey, A.D. – “Publicitatea eficienta: notiuni fundamentale”, Bucuresti: Niculescu, 2005, ISBN
973-568-704-6
8. Mihailescu, Savel (prof.) – “Memorator de Economie pentru liceu”, Bucuresti: Booklet, 2002,
ISBN 973-85322-5-6
9. Mihailescu, Savel – “Memorator de economie, Bucuresti: Booklet, 2010, ISBN 978-973-1892-76-
4

3
 10. Nicolescu, Ovidiu (Prof. univ. dr.) – “Managementul intreprinderii in conditiile economiei de
piata”, Supliment la revista “Tribuna Economica”, Colectia: “Metode, Tehnici, Instrumente”,
Bucuresti: Coresi, 1992
11. Panisoara, Georgeta; Panisoara, Ion-Ovidiu – “Managementul resurselor umane. Ghid practic”,
editia a II-a, Polirom: Bucuresti, 2007, ISBN 973-46-0070-2
12. Rachisan, Siomion; Todericiu, Daniela – “Corespondneta de afaceri”, Cluj Napoca: Pro Vita, 2002,
ISBN 973-99911-7-3
13. http://www.cdep.ro/pls/dic/site.page?den=act2_1&par1=2#t2c1s0a16
14. http://www.cdep.ro/pls/dic/site.page?den=act2_1&par1=2#t2c2s0a20
15. http://www.cdep.ro/pls/dic/site.page?den=act2_1&par1=2#t2c2s0a41
16. http://www.codulmuncii.ro/titlul_1_1.html
17. http://www.ejobs.ro
18. http://www.juridice.ro/147953/persoanele-fizice-autorizate-vor-putea-avea-salariati.html
19. http://www.mmuncii.ro/nou/index.php/ro/munca/programe-si-strategii-forta-de-munca-n/620-
descriere-proiect-emplo-net
20. http://www.mmuncii.ro/nou/images/Documente/Munca/
Registrul_National_de_evidenta_a_agentilor_de_munca_temporara_autorizati_trim_III_2012.p
df
21. http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/images/file/COR/COR_08/050312Grupa
%20Majora%201.pdf
22. http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/images/file/COR/COR_08/050312Grupa
%20Majora%203.pdf
23. http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/images/file/Domenii/Programe%20si%20strategii
%20forta%20de%20munca/050906indicatori.pdf
24. http://romania.testcentral.ro/ro/produse/teste-resurse-umane-si-psihologia-muncii/recrutare/

Billsberry Jon.(2008). Experiencing recruitment and selection. United Kingdom: Editura John

Wiley & Sons.

Bogathy, Zoltan. (2004). Psihologia muncii si organizationala. Iasi: Editura Polirom.

Chelcea, Septimiu. (2006). Psihosociologie. Teorie si aplicatii. Bucuresti: Editura Economica

Craiovan, Mihai Petre. (2006). Introducere in psihologia resurselor umane. Bucuresti: Editura

Universitara.

Craiovan, Mihai Petre. (2008). Psihologia muncii si a resurselor umane. Bucuresti: Editura

Renaissance.

Cristea, Dumitru. (2003) Tratat de psihologie sociala. Bucuresti: Editura ProTransilvania.

Golu, Mihai. (2005). Dinamica personalitatii. Bucuresti: Editura Paideia.

Goleman, Daniel. (2005) Inteligenta emotionala. Bucuresti: Editura Curtea Veche.

Goleman, Daniel. (2005) Emotiile distructive. Bucuresti: Editura Curtea Veche.

Lefter, Viorel; Deaconu, Alecxandrina; Marinas, Cristian; Puia, Ramona. (2008). Managementul
resurselor Umane. Teorie si practica. Bucuresti: Editura Economica.

Manolescu, Aurel; Lefter, Viorel; Deaconu, Alecsandrina (2007). Managementul Resurselor

Umane. Bucuresti: Editura. Economica.

Maxim, Cornelia. (2007). Comunicarea organizationala si manageriala la nivel microeconomic.

Abordare cibernetico - economica. Bucuresti: Editura Uranus.

Minulescu, Mihaela. (2008). Metode si tehnici avansate in pshiodiagnoza. Curs in format

electronic. SNSPA. Bucuresti.

Novac, Carmen (2009). Evaluarea in managementul resurselor umane. Bucuresti: Editura

Comunicare.ro.

Paus Viorica Aura.(2006). Comunicare si resurse umane. Iasi:Editura Polirom.

Panisoara, Georgeta; Panisoara, Ovidiu Ioan (2007). Managementul resurselor umane-ghid

practic. Iasi: Editura Polirom.

Pitariu, H (2007). Managementul resurselor umane. Curs in format electronic. SNSPA. Bucuresti.

Radu, Ioan; Ursacescu, Minodora; Vladeanu, Dorian; Cioc, Mihai; Burlacu, Sorin.
(2005). Informatica si management: o cale spre performanta. Bucuresti: Editura Universitara.

Runceanu, Adrian. (2005). Internet si Intranet – teorie si aplicatii. Targu Jiu: Editura Academica
Brancusi.

Stanciu, Stefan; Ionescu, Mihaela; Leovardis, Cristina; Stanescu, Dan. (2003). Managementul

resurselor umane. Bucuresti: Editura Comunicare.ro.

Procesul de selectie online

„Procesul de selectie are scopul de a-i identifica si angaja pe cei mai calificati solicitanti”
(S.Stanciu, 2003, p.198). Exista multe motive bine intemeiate pentru care procesul de selectie
se desfasoara si online.
Candidatii isi pot face un cont gratuit pe astfel de site-uri si pot salva mai multe CV-uri si scrisori
de intentie, pe care le pot folosi in functie de pozitia pentru care aplica, astfel sunt instiintati pe
mail in legatura cu cele mai noi oferte pe domeniul profesional de interes.

Un castig il au si organizatiile prin aderarea la acest proces de selectie online si anume

minimalizarea costurilor alocate recrutarii dar si depistarea mult mai rapida a unui candidat
potrivit pe postul vacant.

Procesul de selectie a devenit atat de activ online, cel putin in fazele initiale ale acestui proces,
deoarece ofera cateva beneficii:

Timp Atat timpul alocat de angajatori pentru publicarea online a ofertelor, cat si cel dedicat de
candidati cautarii unui job scade semnificativ;

Fara limita. Conceperea unei descrieri de post sau de organizatie nu este atat de usoara pe cat
ar parea la prima vedere. Anunturile postate online, nu se platesc la numar de cuvinte. Prin
urmare, specialistul de resurse umane poate oferi o descriere clara, completa, atat a pozitiei
vacante si a candidatului ideal, cat si a valorilor organizationale pe care viitorul angajat trebuie
sa le respecte. Astfel, cresc sansele ca numarul aplicatiilor relevante sa fie mai mare decat al
celor irelevante.

Accesibilitate. Internetul faciliteaza recrutarea, deoarece ofertele de joburi pot fi accesate din

orice colt al tarii sau regiunii.

Prin urmare, procesul de selectie online se desfasoara intr-un timp relativ scurt, daca
documentatia ceruta de organizatie a candidatiilor care au aplicat pentru postul vacant este
relevanta. Astfel organizatia isi gaseste candidatul potrivit intr-o perioada scurta de timp si cu
costuri scazute.

In pofida acestor avantaje, nu trebuie sa trecem cu vederea nici inconvenientele recrutarii si

selectiei online. Cea mai frecventa problema cu care se confrunta specialistii din
departamentele de resurse umane in recrutarea online, este numarul foarte mare de aplicatii
nerelevante. „Internetul este un spatiu liber si (aproape) gratis: teoretic, oricine poate actiona
dupa bunul plac, cand si cum vrea.” (I. Radu, 2005, p.41). Asa ca specialistul in resurse umane se
poate trezi peste noapte asaltat de aplicatii care nu corespund nici pe departe pozitiei vacante
anuntate, iar avantajele recrutarii si selectiei online se pierd.

Factorii care influienteaza selectia online

Cea mai cunoscuta definite a selectiei resurselor umane se refera la activitatea de alegere, pe
baza unor criterii prestabilite, a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post.
„Practic, selectia poate imbraca atat forme empirice - prin aprecierea formala a calificarii
(diplome), aptitudinilor (recomandari) si comportamentului (impresii), cat si abordari stiintifice -
bazate pe o metodologie complexa si adecvata organizatiei.” (V. A. Paus, 2006, p.176).

Procesul propriu-zis de selectie este perceput ca o serie de etape succesive, constituind tot

atatea obstacole, sau filtre de triere a candidatilor.

Chiar daca ne raportam, de regula, la dimensiunea organizationala a procesului de asigurare cu

resurse umane, nu putem omite faptul ca potentialii candidati sunt, la randul lor, subiectii unui
proces complementar si anume acela al cautarii unui loc de munca. Din acest motiv, decizia
companiei de angajare coincide cu decizia individuala de acceptare a locului de munca in cauza,
asupra careia actioneaza un set de factori ce pot fi structurati in trei categorii:

factori obiectivi, legati de calitatea ofertei de angajare, in cadrul careia descrierea postului
vacant cat mai clara reprezinta factorul cel mai important;

factori subiectivi, constand in corespondenta imaginii si climatului organizational cu elemente

ce tin de personalitatea indivizilor;

factori de recrutare si selectie, generati de atitudinea specialistului sau a persoanei de contact.

Descrierea procesului de selectie online

De ceva timp, datorita noilor tehnologii, in Romania se dezvolta din ce in ce mai mult selectia
resurselor umane online. In prezent nu putem spune ca procesul de selectie online este cel
putin la fel de performant ca cel existent de pana acum, astfel :

logistica metodei – daca sunt candidati care nu detin (sau nu stiu sa utilizeze) un PC, webcam si
microfon, internet, acest lucru nu inseamna ca aria posturilor in care putem utiliza acest
program, este restransa;

clasicismul  recrutarilor – acestea functioneaza de decenii dupa binecunoscutul sistem al

intalnirilor fata in fata, iar o mare parte din „candidati pot sa se simta inconfortabil in fata unui
ecran sau chiar  sa aiba suspiciuni cu privire la veridicitatea interviului in sine – pentru inceput
acest tip de selectie online mizeaza pe oamenii deschisi la minte si de ce nu, pe cei pentru care
timpul este o resursa nepretuita” (A. Manolescu, 2007, p.233) si desigur ne referim la acele
personae care detin si stiu sa utilizeze sistemele noii tehnologii.

Trecand peste acestea, exista insa suficiente argumente care sa determine companiile sa nu
excluda din practica si aceasta metoda de selectie online, cum ar fi: - recrutarea la distanta -
prin aceasta metoda se pot preveni programarea unor interviuri cu candidati din alte orase care
nu se pliaza pe cerintele specialistului de resurse umane (aspecte nedetectabile la analiza CV-
urilor), astfel efortul, timpul si costurile vor fi minime atat pentru organizatie cat si pentru
candidat, -interviurile telefonice - se pot substitui cu aceasta metoda, care ofera o optiune in
plus, aceea de vizualizare a interlocutorului dar si posibilitatea accesarii ei gratuit, - dezvoltarea
relatiilor cu candidatii valorosi – chiar daca nu sunt alesi de catre angajator, datele
candidatiilor respectivi pot fi pastrate in listele organizatiei si astfel se pot dezvolta relatii ce pot
fi fructificate in viitoare procese de selectie;

Demersul procesului de selectie online nu este inlocuitorul desavarsit al intalnirilor fata in fata.

Procesul de selectie online

Pentru a face fata numarului mare de candidati pentru un post, marile companii si firmele de
recrutare utilizeaza soft-uri informatice capabile sa analizeze CV-urile primite. Site-urile
de recrutare online s-au dezvoltat si reprezinta adevarate biblioteci de CV-uri, ajutand
angajatorii sa castige timp‚ in selectia CV-urilor.

Pentru a usura desfasurarea procesului de recrutare si selectie, majoriatea dintre angajatori si

Raiffeisen Bank Romania, Divizia IT, folosesc anumite cuvinte cheie. In functie de aceste cuvinte
cheie vor fi selectate CV-urile. De aceea, pentru a ajunge cat mai aproape de postul dorit,
folositi cuvinte cheie care sa aiba legatura cu acesta.

Raiffeisen Bank Romania, Divizia IT, are un proces de selectie structurat, secvential, cu mai
multe etape.

Dupa selectarea CV-urilor si analiza candidaturilor, o etapa importanta este preselectia

telefonica care urmareste:

- interesul candidatului pentru post;

- sociabilitatea, toleranta la stres si capacitatea de a munci in echipa;

- capacitatea de a rezolva problemele in timp cat mai scurt cu putinta, eficienta;

- respectul fata de cei din jur;

- competentele de utilizare a limbilor straine;

- date privind asteptarile salariale.

Candidatul primeste informatii despre directia, departamentul, proiectul in care va activa,

despre pozitia vacanta si structura procesului de selectie. Ca urmare a acestui schimb de date,
rata de succes a interviurilor fata in fata este ridicata, influentand in mod pozitiv durata
procesului de selectie.
Dupa promovarea testului, fiecare candidat este intervievat de catre un reprezentant al
departamentului de resurse umane, de un manager de linie din centrul de excelenta si de catre
project managerul care coordoneaza proiectul pentru care va fi angajat.

Astfel, candidatii pot sustine doua interviuri succesive sau un singur interviu sustinut simultan
de cei trei intervievatori precizati mai sus. Calitatea de intervievator se obtine doar de catre acei
angajati ai Raiffeisen Bank Romania, Divizia IT care au participat la training-ul tehnica
comportamentala de intervievare – sustinut de trainerii interni ai unitati, certificati in acest
sens. Acest lucru este necesar pentru a se realiza o aliniere a practicilor de intervievare la
nivelul departamentului si pentru a-i familiariza pe toti cei care vor sustine interviuri cu tehnica
de intervievare comportamentala.

Fiecarei pozitii ii sunt asociate prin specificatia de post anumite competente, intervievatorii
urmand sa aprecieze in ce masura candidatii pot demonstra ca le detin.

Integrarea procesului de selectie online a personalului

cu celelalte procese de resurse umane

Raiffeisen Bank Romania, Divizia IT a definit un set de competente care unifica practicile de
resurse umane la nivelul departamentelor existente. Fiecare competenta are asociate cinci
intervale care masoara nivele diferite ale aceleiasi competente. Ele sunt validate in interviul de
selectie a personalului de angajare, se regasesc in descrierea planului carierei pentru angajati –
indicandu-le ce progrese trebuie sa faca pentru a fi promovati si influenteaza calificativul
obtinut la evaluarea anuala a performantei care nu reflecta doar cat a realizat angajatul, ci
si cum a obtinut rezultatele respective.

Dupa analizarea si selectarea CV-urilor online Raiffeisen Bank Romania nu merge mai departe
cu procesul de recrutare si selectie online ci restul procesului se desfasoara offline, urmand
intervievarea candidatilor.

Liniile directoare ale unei intervievari eficiente sunt bazate in principal pe experienta si
pregatirea intervievatorului, dar si pe bunul simt:

Astfel, din experienta acumulata pana in prezent am observat urmatoarele:

- Interviurile fata in fata sunt mult mai eficiente si relaxante decat interviurile in grup. Chiar si
existenta a doi oameni care chestioneaza candidatul creste tensiunea si stresul.
- Trebuie clarificat de la bun inceput tipul postului care este oferit si cerintele specifice pe care
la presupune.

- Nu este recomandat sa se puna intrebari ca si cand scopul ar fi bifarea unor cerinte. Pe cat se
poate, trebuie evitate intrebarile inchise. Candidatii vor fi mai relaxati daca sunt indemnati sa
vorbeasca liberi despre ei insisi. In acest timp, intervievatorul poate lua discret notite, fara sa
intrerupa discutia.

- Intervievatorul nu trebuie sa devina prea vorbaret; scopul este ca postul sa fie ocupat, si
trebuie stabilit, de la bun inceput, daca intervievatul il doreste intr-adevar.

- Candidatii trebuie intrebati cum prevad evolutia carierei lor si in ce mod acceptarea postului
oferit constituie un pas inainte. Trebuie incurajate intrebarile despre post, iar detaliile trebuie
oferite ca si cand candidatul se presupune ca va lua concursul. Putin optimism si incredere ii va
determina pe candidati sa dezvaluie mai mult despre ei insisi.

Exista si anumite semnale de ingrijorare care pot aparea in timpul unui interviu. Oferta trebuie
reconsiderata pentru candidatii care:

- Se intereseaza de salariu prea devreme. Acesti oameni se intereseaza mai mult de simpla
vanzare a timpului lor decat de functia propriu-zisa.

- Se plang de fostii sau actualii angajatori. Mai devreme sau mai tarziu acelasi lucru se va
intampla si la un nou loc de munca.

- Prezinta o inclinatie spre slujbe de scurta durata. Aceasta se poate datora unei provocari
necorespunzatoare, dar poate fi vorba si de o conditie cronica de instabilitate profesionala.

- Se autodefinesc doar prin prisma postului detinut. Este posibil ca ei sa traiasca numai pentru
munca? Munca le consuma toata energia creativa? Nu este posibil ca aceste persoane sa devina
cu timpul lipsite de perspectiva.

Indiferent insa de tehnica folosita, intervievatorul este de dorit sa respecte o serie de principii
etice. De multe ori, acestea sunt cuprinse in legislatie, care interzice si la noi in tara
discriminarea pe criterii rasiale, de varsta sau sex. De asemenea, informatiile cu caracter
personal la care intervievatorul are acces trebuie tratate cu confidetialitate.         

Aceste aspecte denota faptul ca intervievatorul este responsabil in munca sa, dovedind respect
pentru candidat, fapt care se rasfrange in mod pozitiv si asupra imaginii pe care unitatea
reprezentata de acesta, o transmite catre mediul extern.

Este important de retinut ca interviul nu poate fi condus ca un interogatoriu. Rolul

intervievatorului nu este numai de a stabili daca candidatul este persoana potrivita pentru post.
Acesta reprezinta unitatea in fata unui membru al publicului si este prezent pentru a oferi
informatii care ar putea influenta dorinta candidatului de a accepta postul respectiv. Potentialii
angajati nu trebuie, sub nici o forma, bruscati sau tratati de pe o pozitie de superioritate.

Subliniez cateva avantaje si dezavantaje ale interviului ca tehnica de selectie.

Pot fi considerate ca avantaje ale interviului urmatoarele:

- intervievatorii au ocazia sa puna cele mai diverse si utile intrebari referitor la experienta si
personalitatea candidatului si sa analizeze pe larg in ce masura calitatile candidatului corespund
celor solicitate de angajator;

- intervievatorii au ocazia sa descrie clar si realist caracteristicile postului si ale organizatiei

putand oferi candidatului toate detaliile de care are nevoie;

- candidatul poate pune intrebari despre post si poate elimina neclaritatile referitoare la
oportunitati de instruire, dezvoltarea carierei, conditii de angajare etc;

- in urma unei intalniri fata-n fata” atat intervievatorul cat si candidatul pot observa in ce
masura exista o potrivire intre personalitatea pretendentului si cultura organizatiei in care ar
urma sa lucreze.

Din categoria aspectelor care pot fi considerate dezavantaje, putem enumera:

- nu intotdeauna se poate face evaluarea capacitatii reale a candidatului de a lucra pe postul

respectiv (de exemplu, pentru activitati care presupun lucru cu oamenii, se poate observa daca
candidatul are o fire comunicativa, sociabila dar nu se poate sti sigur cu ce tipuri este capabil sa
comunice);

In ceea ce priveste procesul online, specialistii sunt de parere ca daca acest proces de recrutare
si selectie s-ar desfasura 50% online am avea unele avantaje mari precum: costurile foarte
reduse, ocuparea postului vacant intr-un timp scurt.