Sunteți pe pagina 1din 97

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional Centrul de Monitorizare Profesional n Psihologia Muncii - Organizaional Universitatea "Babe-Bolyai",

Cluj-Napoca Director fondator: Redactor responsabil: Responsabili de numr: Colegiul de redacie: Smaranda Boro Petru Cureu Ioana David Doru Dima Drago Iliescu Daniel Paul Filaret Sntion Zsolt Szentgyrgyi Delia Vrg Colegiul consultativ: Zoltn Bogthy Universitatea de Vest, Timioara Sofia Chiric Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca Cary Cooper Lancaster University Management School, Lancaster Nicolae Jurcu Universitatea Tehnic, Cluj-Napoca Rmi Kouabenan Universitatea Pierre Mends, Grenoble Frank J. Landy CEO SHL North America: Litigation Support Division Jacques Leplat Directeur Honoraire LEcole Pratique des Hautes Etudes, Paris Mircea Miclea Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca Nicolae Mitrofan Universitatea Bucureti Ioan Radu Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca Zissu Weintraub Departamentul de tiine Comportamentale, Ministerul Aprrii Interne, Israel Mielu Zlate Universitatea Bucureti Psihologia Resurselor Umane (ISSN: 1583-7327) apare bianual.
Abonamente: Pentru membrii APIO abonamentul este inclus n cotizaia anual. Pentru nonmembri, abonamentul anual (2 numere) cost 250.000 lei (taxe potale incluse) Pentru abonamente, contactai-ne la adresa: office@apio.ro
Copyright Redacia asigur protecia dreptului de autor n baza legislaiei n vigoare. Orice reproducere a mai mult de 500 de cuvinte dintr-un articol aprut n revist se poate face numai cu permisiunea redaciei. Toate drepturile rezervate: Psihologia Resurselor Umane, Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional (APIO).

Horia D. Pitariu Horia D. Pitariu Ctlina Zaboril, Daniela Vercellino

Condiii de publicare a articolelor:

Orice lucrare care urmeaz a fi publicat n revista Psihologia Resurselor Umane trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: 1. Manuscrisele trebuie pregtite n conformitate cu standardele de publicare din Publication Manual of the American Psychological Association, ed.4. Manuscrisele trebuie s fie elaborate ntr-un stil clar. Lucrrile vor fi trimise pe adresa redaciei n dou exemplare: un exemplar listat pe foaie A4, la un 1 rnd, cu caractere Times New Roman, 12, respectndu-se urmtoarele margini: sus-3cm., jos-2.5cm., la stnga2.5cm., la dreapta-2.5cm. i un alt exemplar pe dischet (atenie documentele trebuie s fie format WORD). Pe eticheta dischetei vor fi trecute: numele i prenumele autorului, numele articolului i o adres de e-mail unde poate fi contactat autorul. Lucrrile pot fi trimise i pe e-mail: apio@email.ro Lungimea studiilor teoretico-experimentale, cercetrilor aplicative i metaanalizelor poate fi de maximum 25 pagini, scrise la un 1 rnd, inclusiv tabelele, graficele i referinele bibliografice. Comentariile i interviurile nu pot depi 10 pagini. Pentru recenzii lungimea maxim este de 3-4 pagini. Lungimea articolelor din seciunea Sfaturi pentru manageri nu poate depi 10 pagini scrise la un 1 rnd. Referinele bibliografice din interiorul textului se vor face prin indicarea autorului citat i a anului de publicaie a sursei citate: exemplu: Roca, 1963; Cureu & Bu, 2002. Bibliografia de la finalul articolului va avea urmtorul format: Pentru articol publicat ntr-o revist: Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248.

2. 3.

4.

5.

Pentru carte: Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

Pentru capitol sau studiu din cadrul unei cri: Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

The Human Resources Psychology magazine is written according to the American Psychological Standards set for articles. The following conditions are a must in order that an article be published:

1. 2. 3.

Manuscripts should follow the publication standards existing in the Publication Manual of the American Psychological Association, fourth ed. All manuscripts should be clear and readable Articles must be sent to the newspaper office in two copies: one of the copy must be printed on A4 format, 1 line spaced, in Times New Roman characters, font no. 12 and the paper format must have the following dimensions: top: 3cm; bottom: 2.5cm; left: 2.5 cm and right: 2.5cm. The other copy must be sent on a floppy-disk (Word format). On the floppy-disk label it must be specified the authors name, the title of the article and an email address where the author can be contacted. The papers can be sent by email to the following address: office@apio.ro

4.

Theoretical and experimental papers, applied research and metaanalyses should be of maximum 25 pages, 1 line spaced (including tables, graphics and biographical references). Comments and interviews cannot exceed 10 pages. Books reviews must not exceed 3-4 pages. Articles for the Human Resources Management in Practice must not be longer than 10 pages, at 1 line spaced.

5.

Biographical refereces in the text must be noted as following:

For an article published in a magazine: Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248. For a book: Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

For a chapter or study included in a book: Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

Les conditions requises pour publier les articles Chaque travail scientifique qui va tre publi dans la revue La Psychologie des Ressources Humaines doit remplir les conditions suivantes: 1. 2. 3. Les manuscrits doit tre prpars conformment aux standards de publier quon trouve dans Le manuel pour publier dAPA, edittion numro 4. Les manuscrits doit tre labors d une manire claire Les travaux scientifiques serront envoys au rdaction en deux exemplaires: un exemplaire list sur A4, distance 1 rang, caractres Times New Roman, 12, les bordures: de haut 3 cm, du bas - 2,5 cm, du gauche 2,5 cm, du droit 2,5 cm, et un autre exemplaire sur floppy-disk (faire attention: les documents doit tre WORD). Sur ltiquette de floppy-disk serront enregistrs: le nom et le prnom dauteur, le nom de larticle et ladresse e-mail dauteur. Les travaux scientifiques seront aussi envoys par e-mail: office@apio.ro. 4. La longueur dtudes thortiques-exprimentales, dinvestigations appliques et des metaanalyses serra de 25 pages maxim, crites au distance dun rang, inclusif les tabelles, les figures et les rfrences bibliographiques. Les commentaires et les interviews ne serront pas plus longues de 10 pages. Pour les critiques la longueur serra 3-4 pages. La longueur darticles pour Conseils pour les managers ne peut pas tre plus longue de 10 pages. 5. Les rfrences bibliographiques doit indiquer lauteur cit et lanne de la publication de la rfrence. La bibliographie doit respecter le format suivant: Pour un article publi dans un revue: Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248. Pour une livre: Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

Pour un chapitre or une tude trouve dans une livre: Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE


Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional Centrul de Monitorizare Profesional n Psihologia Muncii Organizaional Universitatea "Babe-Bolyai", Cluj-Napoca

Volumul 2, nr. 2/2004

Asociaia de tiine Cognitive din Romnia Cluj-Napoca

Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei, Secia Psihologie Str. Koglniceanu, 1, etaj 3, camera 307 Tel./ fax: 0264-598751 Adresa web: www.apio.ro E-mail: office@apio.ro

Copyright 2004 Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional

Suntem recunosctori D-nei drd. Roxana Capotescu i D-nei drd. Veronica Rlea pentru corectura materialelor. De asemenea, suntem recunosctori D-nei Camelia Nstase pentru ajutorul acordat la traducerea materialelor din i n limba englez.

Abonamente: Pentru membrii APIO abonamentul este inclus n cotizaia anual. Pentru nonmembri, abonamentul anual (2 numere) cost 250.000 lei (taxe potale incluse) Pentru abonamente, contactai-ne la adresa: office@apio.ro CONT IBAN: RO38 BTRL 0130 1205 9213 60xx

Editura: Asociaia de tiine Cognitive din Romnia Str. Gh. Bilacu, nr. 37, Cluj-Napoca Email: ascr@psychology.ro
Tiprit n Romnia

Psihologia Resurselor Umane Volumul 2, nr. 2, 2004

CUPRINS Editorial Prof. Cary Cooper, Prof. Les Worrall Punctele importante n organizaiile din UK: Implicaiile unei stri benefice a salariatului Studii i Cercetri Horia D. Pitariu, Paul E. Spector, Steven Poelmans, Michael P. O Driscoll, Cary L. Cooper, Tammy D. Allen, Laurent M. Lapierre, Juan I. Sabchez, Adrian Pitariu Conflictul munc-familie la managerii din Romnia. Un studio corelaional Bogathy Zoltan, Cristian Popescu Riscul moral i consideraiile etice n furnizarea serviciilor de ctre consultanii organizaionali Drago Iliescu Conflictul, ambiguitatea i suprancrcarea de rol, ca predictori ai comportamentelor negative de control al stressului ocupaional Adrian Brate Diagnoza multidimensional a stresului ocupaional la manageri Butnaru Adriana, Smoliac Loredana, Radu Nicolae Conflictul munc-familie i starea de bine (WELL-BEING) la cadrele militare Coralia Sulea Latura ntunecat a organizaiilor: comportamentul contraproductiv la locul de munc 9

16

23

34 42 53

60

Managementul Resurselor Umane n Practic Cristian Popescu Dimensiunile temporale i succesul training-urilor de management al timpului Doru Dima Evaluarea performanelor profesionale. METODA 3600 69 71

Legislaie Legea nr. 213 din 27 mai 2004 privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liber practic, nfiinarea, organizarea i funcionarea Colegiului Psihologilor din Romnia

75

Recenzii i Note Bibliografice MIHAELA MINULESCU (2004). Psihodiagnoza modern. Chestionarele de personalitate Bucureti: Editura Fundaiei Romnia de Mine. (Roxana Capotescu) ZOLTAN BOGATHY, CORALIA SULEA (coord.). (2004). Manual de tehnici i abiliti academice. Timioara: Editura Universitii de Vest (Roxana Capotescu) EDMOND CRACSNER (2004). Elemente de psihologie militar. Bucureti: Editura Militar (Daniela Vercellino) DRAGO ILIESCU & DAN PETRE (2004). Psihologia reclamei i a consumatorului. Psihologia consumatorului. Bucureti: Comunicare.ro (Ioana David) DELIA MIHAELA VRG (2004). Psihologia experimental de la teorie la practic. Timioara: Mirton (Florin Sava) 81

81

82

84

85

Manifestri tiinifice Conferina ROCHI 2004 Adriana Tara Conferina Naional de Psihologie Psihologia Romneasc i Integrarea European Climneti Cciulata 21 23 Mai 2004 Delia Vrg Viaa tiinific Horia D. Pitariu 86

88 89

Human Resources Psychology Volume 2, no. 2, 2004

CONTENT Editorial Prof. Cary Cooper, Prof. Les Worrall Contemporary issues in UK business organisations: the implications for employee wellbeing Studies and Research Horia D. Pitariu, Paul E. Spector, Steven Poelmans, Michael P. O Driscoll, Cary L. Cooper, Tammy D. Allen, Laurent M. Lapierre, Juan I. Sabchez, Adrian Pitariu Work-family conflict related to managers in Romania. A correlational study Bogathy Zoltan, Cristian Popescu Moral risk and ethical considerations related to the way organizational consultants provide their services Drago Iliescu Role conflict, role ambiguity and role overload as predictors for bad behaviors in control of occupational stress Adrian Brate Multidimensional diagnosis of managers occupational stress Butnaru Adriana, Smoliac Loredana, Radu Nicolae Work-family conflict and wellbeing of military people Coralia Sulea Dark side of organizations: counterproductive behaviour at work 9

16

23

34 42 53

60

Applied Human Resource Management Cristian Popescu Time dimensions and successful time management training programmes Doru Dima Performance appraisal. 360 method 69 71

Laws Law no. 213/ 27 May 2004 related to people having the legal right to practice the psychologist profession and to incorporation, organization and functioning of the Psychologist Committee in Romania.

75

Book Reviews and Bibliographical Notes MIHAELA MINULESCU (2004). Modern psycho diagnosis Personality questionnaires. Bucureti: Editura Fundaiei Romnia de Mine. (Roxana Capotescu) ZOLTAN BOGATHY, CORALIA SULEA (coord.). (2004). Handbook of academic skills and techniques. Timioara: Editura Universitii de Vest (Roxana Capotescu) EDMOND CRACSNER (2004). Elements of military psychology. Bucureti: Editura Militar (Daniela Vercellino) DRAGO ILIESCU & DAN PETRE (2004). The psychology of advertising and consumer. Consumer psychology. Bucureti: Comunicare.ro (Ioana David) DELIA MIHAELA VRG (2004). Experimental psychology from theory to practice. Timioara: Mirton (Florin Sava) 81

81

82

84

85

Scientific Events 2004 ROCHI Conference Adriana Tara National Psychology Conference Romanian Psychology and European Integration Cciulata 21-23 May, 2004 Delia Vrg Scientific events Horia D. Pitariu 86

88 89

Contemporary issues in UK business organisations: The implications for employee wellbeing


By Prof. Cary Cooper 1 and Prof. Les Worrall 2

Professor of Organizational Psychology and Health, Lancaster University Management School, Lancaster University, Lancaster, LA1 4YX, UK Prof. Les Worrall, Associate Dean (Research), Management Research Centre, University of Wolverhampton Business School, Telford Campus, Telford, TF2 9NT, UK
2

Over the last ten years, the pace and scale of organisational change in the UK has been both considerable and persistent as firms have continually had to adapt to rapid changes in their operating environments. Globalisation has had a major impact on many business organisations as profits have become harder to make in many businesses as margins have been squeezed. The increasing emphasis on efficiency has, in both the private and public sectors, had the effect of causing most organisations to take out costs or, in some cases particularly in the private sector, to export production to lower cost, less regulated economies in Eastern Europe or the Far East. Our continuing research at the national level in the UK, has identified that persistent organisational change and adaptation have become the norm. In our Quality of Working Life research (Worrall and Cooper, 1997, 1998a, 1999a, 2001a), we have identified that managers in UK businesses have experienced substantial change not only in organisational structures, but in the nature of their organisational lives. For example, in the utilities sector (gas, electricity, phone and water) in the UK, around 90% of managers reported each year that they had experienced some form of organisational change such as restructuring, downsizing, delayering, redundancy or merger. The incidence of organisational change was also found to be persistently high in the manufacturing sector, the financial services sector and the public sector (Campbell, Worrall and Cooper 2001; Worrall and Cooper, 1998b). While there is a degree of inevitability about the extent and persistence of organisational change, our research has found that the effects of change on managers in the UK have been largely negative. Our research has led us to conclude that the process of change in many organisations is not well managed. We have found that change, particularly where delayering and redundancy are used as the means of bringing about change, can be very destabilising, can create a heightened sense of job insecurity and can bring about significant changes in employee wellbeing as evidenced by changed behaviours within and outside the immediate work place (Campbell, Worrall, L. and Cooper, 2001; Worrall, Cooper, and Campbell, 2000a,b,c). It is also very clear that many organisations have tried to radically change their cost structures by transforming as much of their fixed costs as they can into variable costs. Given that the main fixed cost of many organisations is labour, there have been radical changes in the structure of employment in the UK. Many firms have

restructured to focus on their core businesses in line with the mantra of the business gurus. Business units that were perceived to be non-core have, in many cases been outsourced and contracted back in. There has also been a significant increase in the number of contract staff, workers on fixed term contracts, the size of the contingent work force and the number of selfemployed consultants. In an era when there has been considerable attention on knowledge management in UK organisations, it is perhaps surprising that many of the owners of that business knowledge have been made redundant or otherwise outsourced. Our research has also led us to conclude that many of the changes that have affected managers in the UK are likely to have caused a deterioration in the quality of their working lives. This deterioration, we argue has had the effect of changing the balance between workers home lives and their working lives and increased levels of stress in the workplace as evidenced by increasing levels of workplace absence. For example, a recent report by the Confederation of British Industry (CBI, 2004) has revealed that absence from UK business organisations is increasing. In 2003-4, the total number of working days lost to absence increased with the total number of days lost rising from 166 million in 2002 to 176 million in 2003. The CBI, exhibiting a classical British ability for understatement, thought the cost of workplace absence to be worryingly high. More important, their report attributed the rise to the fact that as costs rose relative to competitors overseas, many firms were forced to slim down a euphemism for making people redundant - and to conduct the same amount of work with fewer staff. This, they conceded, would have increased pressure on employees, affected morale and led to an increase in absence. Additionally, workers in the UK are acknowledged to have the longest working hours in Europe (Worrall and Cooper, 1999b, 2001b, 2001c). The findings reported by the CBI in 2004 are entirely consistent with our longer term view of what is happening in UK business organisations. Indeed, our research has identified a number of trends that we also consider to be rather worrying. First, we have identified a trend towards increasing work intensification; second, we have identified that the long working hours culture is having a significant impact on many workers non-working lives; we have found that continuous organisational change is affecting patterns in workplace behaviour and in some cases driving new forms of behaviour; and, we have also found that perceptions about organisational life vary considerably between those in the Board Room and those outside it. We will

briefly discuss some of our observations on the four themes and trends below. The Quality of Working Life research had clearly identified that work has intensified over the last decade. At its most simple level, intensification means doing more with less but we have identified some variations on this theme. For example, while many firms have followed various business gurus mantras of delayering or downsizing or rightsizing, we have found that in many cases while workers have been got rid of, the work they used to do has either cascaded down the hierarchy or been absorbed further up the hierarchy. Consequently, the percentage of managers reporting increased work overload, increased role complexity, increased task variety, increased spans of control and shortage of resources to do the job have all increased. In one study we have undertaken we identified 80% of senior managers in one organisation reporting that they were significantly overloaded with work (Worrall and Cooper, 2001b). In addition to work intensification, we have also identified what we have labelled work extensification - over 90% of managers in UK business organisations work substantially over their contracted hours some excessively so. While some managers work long hours through choice and are able to exercise some degree of control over it, our research reveals that an overwhelming majority of managers work long hours because it is expected of them, because it is part of their organisations culture or because they need to in order to cope with the volume of work. Significant proportions of UK managers report that working long hours has negative effects on their relationship with their partners, their children, their social lives, their psychological wellbeing and their physical wellbeing. Perhaps it is no surprise that the divorce rate in the UK is rising considerably and that the UK has one of the highest divorce rates in Europe. Our research indicates that a high and persistent level of organisational change has brought about changes of behaviour in the work place. Levels of job insecurity seem to have risen generally but the sense of job insecurity has risen most in organisations where redundancy and delayering have been used as a means of implementing organisational change (Worrall, Cooper and Parkes, 2004; Worrall, and Cooper, 2004). When job insecurity rises, we have found that the level of presenteeism rises. Presenteeism, where workers are conspicuously present in an attempt to convince senior managers of their indispensability, we consider to be a fear driven response where workers try to ensure that they are not part of the next tranche of redundant

workers. Examples of presenteeism include getting into work before the boss and leaving after him/her; working very long hours; and, in one case we became aware of, sending faxes to the boss clearly time stamped in the early hours of the morning. While some behaviours seem to be geared to keeping oneself in a job, others notably downshifting occur when other workers simply decide they have had enough and opt out to do something different. An interesting finding of our research is that managers perceptions of organisational change vary dramatically with their position in the organisational hierarchy. More worryingly, we have found that there are very fundamental differences in the opinions of directors in the Board Room and managers in the rest of the organisation. Over the last few years, the UK has been characterised by widening disparities in the remuneration of those in the Board Room and those outside it. The news media in the UK is replete with stories of fat cats in the Board Room being awarded huge salary increases and share options worth multiples of their salaries as workers are being made redundant and, in some cases, the share prices and market valuations of firms decline. Our research (Worrall and Cooper, 2004) has, for example, revealed that while directors in the Board Room think that organisational change had led to increased productivity, increased profitability, increased employee participation in decision making and faster decision making, other managers in those organisations tend to disagree on all of these measures. Our research is leading us to believe that in many cases, those in the board Room and those outside the Board Room inhabit different worlds. After many years of research, we are led to conclude that there are many worrying trends in UK business organisations. There seems to be little doubt that employment has become less secure, more unstable but far more flexible particularly from the employers perspective. Work has both intensified and extensified for many workers: roles have become more complex; spans of control have increased; task variety has increased and managers have become increasingly overloaded with information and with work. The effects of these changes and more turbulent organisational dynamics has brought about changes in workplace behaviours and shifted the work-life balance of many employees. We argue that managerial work has become much more stressful and much more precarious. Perhaps a comment from one of our interviewees might be a fitting way to close this editorial:

I am overloaded, stressed, and have a family and home to look after as well. My work is not recognised by my family or at work and if I could get out and go away I would but I am trapped. I think I will get ill, multiple sclerosis or cancer or something like that due to stress. I get up at 6am, work all day, all night and get finished at 11.30 at night. I work 60 hours at least on work alone Im not joking.

References Campbell, F. K., Worrall, L. and Cooper, C. L. (2001) Downsizing in Britain and its effects on survivors and their organizations Anxiety, Stress and Coping 14(1) pp. 35-58. CBI (2004) Room for improvement: CBI absence and labour turnover 2004. Confederation of British Industry; London. Worrall, L., Cooper, C.L. (1997), The quality of working life: the 1997 survey of managers experiences, Institute of Management Research Report, Institute of Management, London. Worrall, L., Cooper, C.L. (1998a), The quality of working life: the 1998 survey of managers experiences, Institute of Management Research Report, Institute of Management, London. Worrall, L., Cooper, C.L. (1998b), Change, don't tell the boss, Mastering Management, Financial Times, London. Worrall, L., Cooper, C.L. (1999a), The quality of working life: the 1999 survey of managers experiences, Institute of Management Research Report, Institute of Management, London. Worrall, L. and Cooper, C. L. (1999b) Working hours and their impact on managers Leadership and Organization Development 20(1) pp. 610. Worrall, L., Cooper, C.L. (2001a), The quality of working life: the 2000 survey of managers experiences, Institute of Management Research Report, Institute of Management, London. Worrall, L., Cooper, C.L. (2001b) The long working hours culture: an exploratory framework Work, Employment and Society Conference Nottingham, UK, September.

Worrall, L. and Cooper, C. L. (2001c) Managing the work-life balance European Business Forum Issue 6(Summer) pp. 48-53. Worrall, L. and Cooper, C. L. (2004) Managers, hierarchies and attitudes: a study of UK managers Journal of Managerial Psychology 19(1) pp. 41-68. Worrall, L, Cooper, C. L. and Campbell, F. K. (2000a) The impact of redundancy: perceptions of UK managers Journal of Managerial Psychology 15(5) pp. 460-476. Worrall, L., Cooper, C. L. and Campbell, F. K. (2000b) Perpetual change and employment instability: the new reality for UK managers Work, Employment and Society 14(4) pp. 647-668. Worrall, L., Cooper, C. L. and Campbell, F. K. (2000c) The impact of organisational change on the work experiences and attitudes of public sector managers Personnel Review 29(5) pp. 613-636. Worrall, L., Cooper, C. L. and Parkes, C. (2004) The impact of organisational change on the experiences and perceptions of UK managers from 1997-2000 European Journal of Work and Organizational Psychology 13(2) pp. 139-163.

10

PUNCTELE IMPORTANTE N ORGANIZAIILE DIN UK: IMPLICAIILE UNEI STRI BENEFICE ALE SALARIATULUI
Cary Cooper 1 i Les Worrall 2

Professor of Organizational Psychology and Health, Lancaster University Management School, Lancaster University, Lancaster, LA1 4YX, UK Prof. Les Worrall, Associate Dean (Research), Management Research Centre, University of Wolverhampton Business School, Telford Campus, Telford, TF2 9NT, UK
2

De-a lungul ultimilor 10 ani, ritmul i gradul schimbrilor organizaionale din UK au fost att semnificativi ct i persisteni n ceea ce privete firmele care trebuiau s se adapteze continuu la schimbrile rapide din mediul n care apreau. Globalizarea a avut un impact major asupra multor organizaii n ceea ce privete profiturile care erau din ce n ce mai greu de obinut n multe firme deoarece posibilitile de obinere erau restrnse. Creterea importanei eficienei a determinat, att n sectorul public ct i n cel privat, organizaiile si scoat cheltuielile sau, n unele cazuri n special din sectorul privat, s-i exporte producia la un pre sub nivelul pieei, n rile din Estul Europei sau Orientul ndeprtat. Cercetrile noastre ce au continuat la nivel naional n UK, au artat faptul c schimbrile i adaptrile persistente din domeniul organizaional au devenit norme. n studiul nostru, Calitatea vieii profesionale, am relevat faptul c managerii firmelor din UK au avut parte de schimbri substaniale nu numai n structurile organizaionale, ci i n natura vieii organizaionale. De exemplu, n sectorul de servicii publice (gaz, electricitate, telefon i ap) din UK, aproximativ 90% dintre manageri au raportat n fiecare an c au experimentat anumite forme de schimbare organizaional cum ar fi restrngerea activitii, disponibilizarea, amnrile, surplusurile i fuziunile. Schimbrilor organizaionale s-au manifestat cu precdere n industria productoare, n sectorul serviciilor financiare i n sectorul public. n timp ce exist un anumit grad de inevitabilitate n ceea ce privete extinderea i persistena schimbrilor din organizaii, cercetrile noastre au relevat faptul c efectele schimbrilor asupra managerilor din UK au fost negative. Cercetrile noastre ne-au condus la concluzia c procesul schimbrii n multe organizaii nu este bine administrat. Am descoperit faptul c schimbarea, n special atunci cnd amnrile i surplusurile sunt folosite ca i mijloace pentru a introduce o schimbare, poate destabiliza, poate crea un sentiment profund de instabilitate a locului de munc i poate aduce la suprafa schimbri semnificative n strile de bine ale angajailor aa cum s-a evideniat prin schimbrile de comportament n cadrul i n afara locului de munc respectiv. Este de asemenea foarte clar faptul c multe organizaii au ncercat schimbarea radical a structurii cheltuielilor prin transformarea ct mai multor cheltuieli fixe n cheltuieli variabile. Avnd n vedere faptul c n cazul multor firme cheltuielile fixe reprezint fora de munc, au avut loc schimbri radicale n structura forei de munc din UK. Multe firme s-au restructurat pentru a se focaliza pe

obiectul principal de activitate n aceeai linie experii n economie. Activitatea departamentelor firmelor care nu aveau legtur direct cu obiectul principal de activitate au fost n cele mai multe cazuri externalizate. ntotdeauna a existat o cretere semnificativ a personalului existent contractat, a muncitorilor cu contracte de munc pe perioad determinat, a numrului forei de munc contingente i a numrului consultanilor care lucreaz pe cont propriu. ntr-o epoc n care s-a pus accentul pe cunotinele manageriale, n organizaiile din UK, este poate surprinztor faptul c cei care deineau astfel de cunotine, au devenit de prisos sau au fost externalizate. Cercetrile noastre au condus de asemenea la concluzia c multe din schimbrile care au afectat managerii din UK au cauzat o deteriorare a calitii vieii profesionale. Aceast deteriorare, argumentam noi, a avut ca efect modificarea echilibrului realizat ntre viaa de familie a muncitorilor i a celei profesionale i a crescut nivelul stresului la locurile de munc, fiind evideniat n aceeai msur de creterea nivelului absenteismului la locul de munc. De exemplu, un raport recent al Confederaiei Industriei Britanice (CBI, 2004), a evideniat faptul c absenteismul din organizaiile din UK este n cretere. n 2003 2004, numrul total al zilelor lucrtoare a fost depit de numrul absenelor, care a crescut de la 166 milioane n 2002 pn la 176 milioane n 2003. CBI, dnd dovad de capacitate de nelegere clasic britanic, a considerat c cheltuielile absenelor de la locul de munc se ridic la sume ngrijortoare. Mai important, din raportul lor rezult c multe firme au fost forate s disponibilizeze i s realizeze aceeai cantitate de munc cu mai puin personal. Ei admit faptul c acest lucru poate crete presiunea asupra angajailor, afectnd moralul i conducnd la o cretere a absenteismului. n plus, este cunoscut faptul c muncitorii din UK au cel mai lung program de lucru din Europa. Rezultatele raportate de CBI n 2004 sunt n ntregime n conformitate cu punctul nostru de vedere larg legat de ceea ce se ntmpl n organizaiile din UK. ntr-adevr, studiul nostru a identificat un numr de tendine pe care noi, de asemenea, le-am considerat a fi de-a dreptul ngrijortoare. nti, am identificat o tendin n ceea ce privete creterea intensificrii muncii; n cel deal doilea rnd, am identificat faptul c cultura programului lung de munc are un impact semnificativ asupra vieii de familie ale multor muncitori; am descoperit faptul c schimbrile organizaionale continue afecteaz pattern-urile comportamentale de la locurile de munc i se determin noi modele comportamentale; i, am mai descoperit i faptul c percepiile legate de viaa

profesional variaz considerabil ntre cele din cadrul companiilor i cele din afara companiilor. Mai jos vom discuta pe scurt unele dintre observaiile noastre fcute asupra celor patru teme i tendinele lor. Studiul fcut pe calitatea vieii profesionale a relevat n mod clar faptul c volumul de munc a crescut n ultimul deceniu. La cel mai simplu nivel al ei, aceast cretere a volumului de munc nseamn a face mai multe cu mai puine, dar am identificat unele variaii pe aceast tem. De exemplu, n timp ce multe firme au urmat exemplul experilor n ceea ce privete ntrzierile i reducerile de personal, am descoperit c n multe cazuri, n timp ce de muncitori se scpa, sarcinile pe care le realizau acetia fie se redistribuiau n josul ierarhiei, fie erau absorbite de ierarhie. n consecin, procentul managerilor care raportau un volum mare de munc, un rol de complexitate foarte mare, sarcini foarte variate i creterea anvergurii controlului i reducerea resurselor to do the job, a crescut. In unul dintre studii pe care l-am preluat, am identificat c 80% dintre managerii cu vechime mare n una dintre organizaii raportau faptul c posturile lor erau suprancrcate. Pe lng creterea volumului de munc am identificat de asemenea ceea ce am etichetat ca fiind diversificarea muncii peste 90% dintre managerii din organizaiile din UK lucreaz foarte mult peste program unii n mod excesiv. In timp ce unii manageri lucreaz peste orele de program pentru c aa doresc i sunt capabili s exercite un anumit grad de control asupra acestui fapt, cercetrile noastre scot la iveal faptul c o majoritate copleitoare de manageri lucreaz peste orele de program pentru c aa se ateapt de la ei, pentru c este parte a culturii organizaionale sau pentru c trebuie s termine volumul de munc pentru care sunt responsabili. Proporii semnificative de manageri din UK au raportat faptul c munca peste orele de program are efecte negative asupra relaiilor cu partenerii lor, cu copiii lor, asupra vieii lor sociale, asupra strii lor psihologice i fizice. Poate c nu este surprinztor faptul c rata divorurilor din UK a crescut considerabil i c UK are una dintre cele mai ridicate rate ale divorurilor din Europa. Cercetrile noastre au indicat faptul c un nivel ridicat i persistent de schimbare organizaional a afectat comportamentul la locul de munc. Nivelurile unei slujbe nesigure se pare c au crescut n general, dar sentimentul nesiguranei locului de munc s-a accentuat mai ales n organizaii, acolo unde surplusurile i amnrile au fost folosite ca i mijloace de implementare a schimbrilor organizaionale. Cnd numrul slujbelor nesigure a crescut, s-a constatat c nivelul

10

de prezen crete. Prezena, adic acolo unde muncitorii sunt prezeni doar pentru a convinge managerii mai n vrsta de indispensabilitatea lor, considerm c este de fapt reacie generat de team acolo unde muncitorii ncearc s se asigure de faptul c ei nu vor face parte din viitoarea tran de muncitori disponibilizai. Exemple de prezen includ venirea la serviciu naintea efului, i plecarea de la serviciu dup el sau ea, statul peste program; i n unele cazuri am observat i trimiterea de faxuri efului, avnd grij s fie menionat ora la care au fost trimise aceste faxuri i anume la ore foarte devreme, dimineaa. n timp ce unii par s adopte unele comportamente pentru a-i asigura sigurana locului de munc, alii decid pur i simplu c s-au sturat i prsesc compania pentru a cuta o alt slujb ntr-un alt domeniu. Un rezultat interesant al cercetrii noastre este acela c percepia managerilor legat de schimbarea organizaional variaz dramatic n funcie de poziia lor ierarhic n organizaie. Mai mult, am descoperit c exist diferene fundamentale n opiniile directorilor din conducere i ale managerilor din restul departamentelor organizaiei. De-a lungul ultimilor ani, UK a fost caracterizat de o mrire n remuneraiile acelora din conducere i a personalului executiv. Canalele de tiri din UK relateaz veti despre magnaii din conducere care ctig salarii uriae ce cresc continuu i dein opiuni cu privire la multiplicarea acestor salarii, n timp ce muncitorii se afl in surplus i, n unele cazuri, preurile i variaiile de pe pia ale firmelor sunt n declin. Cercetrile noastre au artat, de exemplu, faptul c n timp ce directorii din conducere consider c schimbarea organizaionala duce la creterea productivitii, creterea profitabilitii, creterea participrii muncitorilor la luarea deciziilor i la luarea deciziilor rapide, ali manageri din aceleai organizaii tind s dezaprobe toate aceste msuri. Cercetrile noastre

ne ndeamn s credem c n multe cazuri, cei din conducere i cei din afara acestor departamente triesc n lumi diferite. Dup muli ani de cercetri, suntem nevoii s concluzionm c sunt multe tendine ngrijortoare n cadrul organizaiilor din UK. Se pare c este din ce n ce mai evident c locurile de munc au devenit din ce n ce mai nesigure, mult mai instabile, dar foarte flexibile n special din perspectiva angajatorului. Munca s-a intensificat i diversificat deopotriv pentru muli muncitori: rolurile au devenit mult mai complexe; controlul de anvergura a crescut; varietatea sarcinilor a crescut i managerii au fost copleii de informaii din domeniul muncii. Efectele acestor schimbri i modificrile organizaionale intempestive au dus la modificri comportamentale la locul de munc i au modificat echilibrul dintre viaa personal i cea profesional a multor angajai. Am argumentat faptul c munca managerial a devenit mult mai stresant i mult mai precar. Poate un comentariu al unuia dintre intervievaii notri ar putea fi un mijloc potrivit de a ncheia acest editorial: Sunt copleit de un volum foarte mare de munc, sunt stresat, i mai am pe deasupra i o familie i o casa de care trebuie s am grij. Munca mea nu este recunoscut de familie sau de cei de la serviciu i dac a putea s plec, s-mi schimb serviciul a ncerca, dar nu pot pentru c sunt prins n mijlocul treburilor. Cred c m voi mbolnvi, probabil de scleroz multipl sau cancer sau ceva de genul sta, care se datoreaz n mare parte stresului. M trezesc la ora 6 AM, muncesc toat ziua i toat seara i termin la ora 11.30 noaptea. Muncesc singur 60 de ore, cel putin, pe sptmn nu glumesc.

11

CONTEMPORARY ISSUES IN UK BUSINESS ORGANISATIONS: THE IMPLICATIONS FOR EMPLOYEE WELLBEING


By Prof. Cary Cooper 3 and Prof. Les Worrall 4

Professor of Organizational Psychology and Health, Lancaster University Management School, Lancaster University, Lancaster, LA1 4YX, UK Prof. Les Worrall, Associate Dean (Research), Management Research Centre, University of Wolverhampton Business School, Telford Campus, Telford, TF2 9NT, UK
4

Over the last ten years, the pace and scale of organisational change in the UK has been both considerable and persistent as firms have continually had to adapt to rapid changes in their operating environments. Globalisation has had a major impact on many business organisations as profits have become harder to make in many businesses as margins have been squeezed. The increasing emphasis on efficiency has, in both the private and public sectors, had the effect of causing most organisations to take out costs or, in some cases particularly in the private sector, to export production to lower cost, less regulated economies in Eastern Europe or the Far East. Our continuing research at the national level in the UK, has identified that persistent organisational change and adaptation have become the norm. In our Quality of Working Life research (Worrall and Cooper, 1997, 1998a, 1999a, 2001a), we have identified that managers in UK businesses have experienced substantial change not only in organisational structures, but in the nature of their organisational lives. For example, in the utilities sector (gas, electricity, phone and water) in the UK, around 90% of managers reported each year that they had experienced some form of organisational change such as restructuring, downsizing, delayering, redundancy or merger. The incidence of organisational change was also found to be persistently high in the manufacturing sector, the financial services sector and the public sector (Campbell, Worrall and Cooper 2001; Worrall and Cooper, 1998b). While there is a degree of inevitability about the extent and persistence of organisational change, our research has found that the effects of change on managers in the UK have been largely negative. Our research has led us to conclude that the process of change in many organisations is not well managed. We have found that change, particularly where delayering and redundancy are used as the means of bringing about change, can be very destabilising, can create a heightened sense of job insecurity and can bring about significant changes in employee wellbeing as evidenced by changed behaviours within and outside the immediate work place (Campbell, Worrall, L. and Cooper, 2001; Worrall, Cooper, and Campbell, 2000a,b,c). It is also very clear that many organisations have tried to radically change their cost structures by transforming as much of their fixed costs as they can into variable costs. Given that the main fixed cost of many organisations is labour, there have been radical changes in the structure of employment in the UK. Many firms have

12

restructured to focus on their core businesses in line with the mantra of the business gurus. Business units that were perceived to be non-core have, in many cases been outsourced and contracted back in. There has also been a significant increase in the number of contract staff, workers on fixed term contracts, the size of the contingent work force and the number of selfemployed consultants. In an era when there has been considerable attention on knowledge management in UK organisations, it is perhaps surprising that many of the owners of that business knowledge have been made redundant or otherwise outsourced. Our research has also led us to conclude that many of the changes that have affected managers in the UK are likely to have caused a deterioration in the quality of their working lives. This deterioration, we argue has had the effect of changing the balance between workers home lives and their working lives and increased levels of stress in the workplace as evidenced by increasing levels of workplace absence. For example, a recent report by the Confederation of British Industry (CBI, 2004) has revealed that absence from UK business organisations is increasing. In 2003-4, the total number of working days lost to absence increased with the total number of days lost rising from 166 million in 2002 to 176 million in 2003. The CBI, exhibiting a classical British ability for understatement, thought the cost of workplace absence to be worryingly high. More important, their report attributed the rise to the fact that as costs rose relative to competitors overseas, many firms were forced to slim down a euphemism for making people redundant - and to conduct the same amount of work with fewer staff. This, they conceded, would have increased pressure on employees, affected morale and led to an increase in absence. Additionally, workers in the UK are acknowledged to have the longest working hours in Europe (Worrall and Cooper, 1999b, 2001b, 2001c). The findings reported by the CBI in 2004 are entirely consistent with our longer term view of what is happening in UK business organisations. Indeed, our research has identified a number of trends that we also consider to be rather worrying. First, we have identified a trend towards increasing work intensification; second, we have identified that the long working hours culture is having a significant impact on many workers non-working lives; we have found that continuous organisational change is affecting patterns in workplace behaviour and in some cases driving new forms of behaviour; and, we have also found that perceptions about organisational life vary considerably between those in the Board Room and those outside it. We will

briefly discuss some of our observations on the four themes and trends below. The Quality of Working Life research had clearly identified that work has intensified over the last decade. At its most simple level, intensification means doing more with less but we have identified some variations on this theme. For example, while many firms have followed various business gurus mantras of delayering or downsizing or rightsizing, we have found that in many cases while workers have been got rid of, the work they used to do has either cascaded down the hierarchy or been absorbed further up the hierarchy. Consequently, the percentage of managers reporting increased work overload, increased role complexity, increased task variety, increased spans of control and shortage of resources to do the job have all increased. In one study we have undertaken we identified 80% of senior managers in one organisation reporting that they were significantly overloaded with work (Worrall and Cooper, 2001b). In addition to work intensification, we have also identified what we have labelled work extensification - over 90% of managers in UK business organisations work substantially over their contracted hours some excessively so. While some managers work long hours through choice and are able to exercise some degree of control over it, our research reveals that an overwhelming majority of managers work long hours because it is expected of them, because it is part of their organisations culture or because they need to in order to cope with the volume of work. Significant proportions of UK managers report that working long hours has negative effects on their relationship with their partners, their children, their social lives, their psychological wellbeing and their physical wellbeing. Perhaps it is no surprise that the divorce rate in the UK is rising considerably and that the UK has one of the highest divorce rates in Europe. Our research indicates that a high and persistent level of organisational change has brought about changes of behaviour in the work place. Levels of job insecurity seem to have risen generally but the sense of job insecurity has risen most in organisations where redundancy and delayering have been used as a means of implementing organisational change (Worrall, Cooper and Parkes, 2004; Worrall, and Cooper, 2004). When job insecurity rises, we have found that the level of presenteeism rises. Presenteeism, where workers are conspicuously present in an attempt to convince senior managers of their indispensability, we consider to be a fear driven response where workers try to ensure that they are not part of the next tranche of redundant

13

workers. Examples of presenteeism include getting into work before the boss and leaving after him/her; working very long hours; and, in one case we became aware of, sending faxes to the boss clearly time stamped in the early hours of the morning. While some behaviours seem to be geared to keeping oneself in a job, others notably downshifting occur when other workers simply decide they have had enough and opt out to do something different. An interesting finding of our research is that managers perceptions of organisational change vary dramatically with their position in the organisational hierarchy. More worryingly, we have found that there are very fundamental differences in the opinions of directors in the Board Room and managers in the rest of the organisation. Over the last few years, the UK has been characterised by widening disparities in the remuneration of those in the Board Room and those outside it. The news media in the UK is replete with stories of fat cats in the Board Room being awarded huge salary increases and share options worth multiples of their salaries as workers are being made redundant and, in some cases, the share prices and market valuations of firms decline. Our research (Worrall and Cooper, 2004) has, for example, revealed that while directors in the Board Room think that organisational change had led to increased productivity, increased profitability, increased employee participation in decision making and faster decision making, other managers in those organisations tend to disagree on all of these measures. Our research is leading us to believe that in many cases, those in the board Room and those outside the Board Room inhabit different worlds. After many years of research, we are led to conclude that there are many worrying trends in UK business organisations. There seems to be little doubt that employment has become less secure, more unstable but far more flexible particularly from the employers perspective. Work has both intensified and extensified for many workers: roles have become more complex; spans of control have increased; task variety has increased and managers have become increasingly overloaded with information and with work. The effects of these changes and more turbulent organisational dynamics has brought about changes in workplace behaviours and shifted the work-life balance of many employees. We argue that managerial work has become much more stressful and much more precarious. Perhaps a comment from one of our interviewees might be a fitting way to close this editorial:

I am overloaded, stressed, and have a family and home to look after as well. My work is not recognised by my family or at work and if I could get out and go away I would but I am trapped. I think I will get ill, multiple sclerosis or cancer or something like that due to stress. I get up at 6am, work all day, all night and get finished at 11.30 at night. I work 60 hours at least on work alone Im not joking. Bibliografie / References Campbell, F. K., Worrall, L. and Cooper, C. L. (2001) Downsizing in Britain and its effects on survivors and their organizations Anxiety, Stress and Coping 14(1) pp. 35-58. CBI (2004) Room for improvement: CBI absence and labour turnover 2004. Confederation of British Industry; London. Worrall, L., Cooper, C.L. (1997), The quality of working life: the 1997 survey of managers experiences, Institute of Management Research Report, Institute of Management, London. Worrall, L., Cooper, C.L. (1998a), The quality of working life: the 1998 survey of managers experiences, Institute of Management Research Report, Institute of Management, London. Worrall, L., Cooper, C.L. (1998b), Change, don't tell the boss, Mastering Management, Financial Times, London. Worrall, L., Cooper, C.L. (1999a), The quality of working life: the 1999 survey of managers experiences, Institute of Management Research Report, Institute of Management, London. Worrall, L. and Cooper, C. L. (1999b) Working hours and their impact on managers Leadership and Organization Development 20(1) pp. 610. Worrall, L., Cooper, C.L. (2001a), The quality of working life: the 2000 survey of managers experiences, Institute of Management Research Report, Institute of Management, London. Worrall, L., Cooper, C.L. (2001b) The long working hours culture: an exploratory framework Work, Employment and Society Conference Nottingham, UK, September. Worrall, L. and Cooper, C. L. (2001c) Managing the work-life balance European Business Forum Issue 6(Summer) pp. 48-53.

14

Worrall, L. and Cooper, C. L. (2004) Managers, hierarchies and attitudes: a study of UK managers Journal of Managerial Psychology 19(1) pp. 41-68. Worrall, L, Cooper, C. L. and Campbell, F. K. (2000a) The impact of redundancy: perceptions of UK managers Journal of Managerial Psychology 15(5) pp. 460-476. Worrall, L., Cooper, C. L. and Campbell, F. K. (2000b) Perpetual change and employment instability: the new reality for UK managers Work, Employment and Society 14(4) pp. 647-668.

Worrall, L., Cooper, C. L. and Campbell, F. K. (2000c) The impact of organisational change on the work experiences and attitudes of public sector managers Personnel Review 29(5) pp. 613-636. Worrall, L., Cooper, C. L. and Parkes, C. (2004) The impact of organisational change on the experiences and perceptions of UK managers from 1997-2000 European Journal of Work and Organizational Psychology 13(2) pp. 139-163.

15

CONFLICTUL MUNC-FAMILIE LA MANAGERII DIN ROMNIA. UN STUDIU CORELAIONAL


Horia D. Pitariu Catedra de Psihologie, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca Paul E. Spector Department of Psychology University of South Florida, USA Steven Poelmans IESE Business School University of Navarra, Spain Michael P. O'Driscoll Department of Psychology University of Waikato, New Zeeland Cary L. Cooper Lancaster University Management School Lancaster University, UK Tammy D. Allen Department of Psychology University of South Florida, USA Laurent M. Lapierre School of Management University of Ottawa, Canada Juan I. Sanchez Department of Management & Int'l Business Florida International University, USA Adrian H. Pitariu Moore School of Business University of South Carolina, USA

Abstract A model of the relationship between work-family and family-work conflict that incorporated variables from work and family demands, organizational and family resources, and some strain variables was tested. This model related bidirectional work-family conflict, work and family demands, resources, and strains. Data came from 327 managers. Results suggested that work-family and family-work conflict is associated with superviser's relationship and organizational constraints. Family requirements are involved in job conflicts. Work load is not considered a stressor and not a conflict producer; it is involved only in some psycho-somatics reactions. Generally speaking, job conflicts are related to job satisfaction, family satisfaction and life satisfaction. All these kinds of satisfation mediated intention to quit. Meanwhile, job conflicts did not generate intention to quit, but are involved in psycho-somatic reactions. We explain many of these conclusions through socialeconomic transition period in which Romanian society is. Key words: occupational stress, resources, support, work-family conflict, Romanian managers

16

Studii i Cercetri

Introducere Stresul profesional reprezint n contextul societii contemporane unul din cele mai importante componente care afecteaz modul de via i activitatea profesional a managerilor. El are un caracter multidimensional, fiind datorat multiplelor probleme cu care se confrunt societatea modern. Acest lucru se resimte ca o consecin major indiferent de arealul geografic i social-politic, dar primind nuane specifice mai ales n situaiile de tranziie socio-economic i politic cum este cazul Romniei. Studii anterioare au subliniat faptul c n contextul Romniei s-a putut evidenia, spre deosebire de alte ri cu orientare capitalist, o anumit dinamic n ce privete percepia dimensiunilor stresante. Ceea ce n multe ri se considera c sunt stresori (ex. ncrcarea muncii), nu erau percepui iniial de ctre manageri, la debutul tranziiei, ca avnd o astfel de conotaie (Pitariu, 2004). De asemenea, n Romnia, stresul la manageri prezint un model interpretativ diferit vizavi de alte ri capitaliste, acesta fiind, n mare msur alimentat i de contextul general politic (Pitariu, 1998; Pitariu, 2004). Mangerul (orice persoan nvestit cu putere legislativ de a conduce sau superviza alte persoane) este o categorie socio-profesional important n viaa unei societi moderne creia progresul economic nu i este indiferent. Managerul, prin funciile pe care le ndeplinete deine una din cheile succesului unei organizaii. El particip, pn la nivelul conducerii unei companii sau ntreprinderi, la luarea deciziilor privitor la producie i la punerea lor n aplicare, frecvent, ntr-un mod creator. Indirect, att conducerea unei organizaii, ct i ceilali manageri, se ncadreaz n sistemul economic naional. Managerul, indiferent de poziia pe care o ocup, este un procesor de informaii pe care ntr-o etap secundar le integreaz ntr-un sistem decizional transmis subalternilor spre executare. Cu alte cuvinte, managerul proiecteaz, creeaz, planific, ia decizii i intervine nemijlocit n procesul de producie etc. Prin atribuiile pe care le are, el este ntr-un contact nemijlocit cu toate categoriile de personal pe care le gsim ntr-un sistem organizaional/companie, este un vector informaional. Managerul apare ca un nod informaional, spre el convergnd toate informaiile de la toate nivelele de decizie i execuie i pe care, n funcie de poziia ierarhic ocupat, le distribuie mai departe. Firete, de

calitatea managerilor depinde n mare parte eficiena unei organizaii. Gsindu-se la intersecia a numeroase influene economice, sociale dar i politice care acioneaz ntr-o organizaie, managerul este o persoan expus la o multitudine de influene generatoare de stres. Stresul ocupaional al managerului variaz desigur n funcie de situaie. Prin situaie nelegem n acest context politica organizaional, sistemul de control, planificarea, salarizarea, pe scurt, funcionarea tuturor structurilor administrative organizaionale i a celor sociale (relaiile umane) etc. n Romnia, n ultimii zece ani au avut loc mutaii economice semnificative. De la accentul tradiional pus pe o producie manufacturier i de bunuri de consum, s-a trecut treptat la o economie orientat n mare parte pe servicii (Thomas & Pitariu, 1991). Ceea ce este specific n societatea romneasc de azi (fenomen remarcat de altfel i n numeroase alte ri) este o cretere substanial a nivelului de stres i o cretere ca pondere a reaciilor la ceea ce au fost numii n literatura de specialitate ca fiind "stresori". n ultimul timp numeroase cercetri s-au concentrat pe studiul interfeei sau conflictului munc-familie. n general, au fost investigate relaiile dintre antecedentele i consecinele conflictului amintit (Poelmans, Allen, Spector, O'Driscol, Cooper & Sanchez, 2003). Mai mult, conceptul relaiei munc-familie are conotaii diferite n ri i culturi diferite, fapt cu rezonane semnificative n contextul general al aciunilor de internaionalizare economic. Prezena unei situaii conflictuale munc-familie poate avea consecine att asupra comportamentului organizaional ct i asupra vieii de familie. Studiul stresului profesional orientat pe relaia conflictual munc familie este adesea privit dintr-o perspectiv bidimensional: conflict munc-familie (CMF) i conflict familie-munc (CFM) (Bruck & Allen, 2003). CFM are loc n momentul n care eforturile unei persoane de ai ndeplini rolurile asumate la locul de munc, interfereaz cu cele exterioare acestuia i invers. CMF este constituit din trei dimensiuni: conflictul bazat pe timp (cnd timpul petrecut cu activitile aferente unui rol, mpiedec ndeplinirea responsabilitilor pretinse de alt rol), conflictul bazat pe reaciile la stres (cnd presiunile exercitate de un anumit rol, interfereaz ndeplinirea cerinelor venite dinspre alt rol este vorba de rolurile revenite din partea locului de munc sau cele cu specific familial) i conflictul bazat pe comportament (cnd
17

comportamentele exercitate ntr-un anumit rol este dificil s fie adaptate astfel nct s fie compatibile cu patternele comportamentale specifice altor roluri). n funcie de originea sursei de conflict, locul de munc sau famile, se poate discuta despre CMF sau CFM (Greenhaus & Beutell, 1985).

Studiul prezent se nscrie ntr-un proiect intercultural extins din cadrul Colaborative International Study of Managerial Stress (CISMS2) (Poelmans, Allen, Spector, O'Driscol, Cooper & Sanchez, 2003). Figura 1 sintetizeaz modelul teoretic propus de iniiatorii acestui studiu rezumnd ns totul la situaia existent ntr-o singur ar.

Solicitri ale muncii

Solicitri ale familiei

Conflict munc/familie Conflict familie/munc Resurse Personale Familiale Organizaionale

Reacii la stres Fizice Psihologice

Figura 1. Un model al conflictului munc-familie (dup: Poelmans, Allen, Spector, O'Driscol, Cooper & Sanchez, 2003)

Modelul de mai sus accept ideea c un manager se confrunt cu o serie de solicitri profesionale i familiale. Astfel munca poate s fie foarte solicitant sub aspectul consumului de timp necesar rezolvrii sarcinilor de serviciu sau presiunilor venite din partea superiorilor i a relaiilor cu subalternii. Toate acestea induc o stare de tensiune i anxietate vizavi de solicitrile vieii de familie. n mod normal, ntre cele dou tipuri de solicitri (munc i familie), ar trebui s existe un echilibru. Acesta este moderat de ceea ce se refer la "Resurse". Resursele pot fi personale i ne referim aici la o serie de factori de personalitate, familiale (sprijin, nelegere, participare indirect etc.) i organizaionale, concretizabile n facilitile oferite de organizaie/familie legat de optimizarea vieii de familie/organizaie i integrarea optim n mediul organizaional. Dezechilibrul existent ntre componentele celor dou tipuri de solicitri menionate i resurse, genereaz conflicte de tip MF sau FM i instaurarea unei stri de stres ocupaional. Prezena conflictelor menionate, la rndul ei conduce la o serie de reacii specifice stresului profesional concretizabile ntr-o serie de acuze de natur fizic i fiziologic, dar i cu coninut psihologic. Ceea ce este specific modelului prezentat este abordarea dinamic a interaciunii dintre cerine i resurse.

Studiul prezent i propune ca obiectiv analiza corelaional dintre elementele modelului prezentat n Figura 1. Aceast abordare va constitui pasul premergtor trecerii la abordarea propriu-zis intercultural a stresului i conflicului munc-familie, ct i conexiunea acestuia cu posibilele diferene culturale. Conflictul munc familie Studiile asupra stresului ocupaional au abordat problema raportului dintre munc i familie sub diferite aspecte. Unul dintre acestea, cu o frecven mai mare de apariie, este conflictul munc-familie (CMF) care a fost definit ca o form a unui conflict de rol n care solicitrile specifice activitii de munc i cele familiale ar fi incompatibile. Noiunea de CMF este interpretat ca un conflict de rol, generator de stres (stresor). O serie de cercetri au fost dedicate echilibrului dintre viaa de munc i viaa de familie prin prisma elementelor pozitive i negative ale conflictului care ar putea s apar ntre ele (Adams, King & King, 1996; Frone, 2003; Netemeyer, Boles & McMurrian, 1996). Astfel se discut despre un conflict munc-familie i un conflict familiemunc. Existena acestor dou tipuri de conflicte a condus la un numr mare de investigaii, metaanalizele efectuate ajungnd la concluzia existenei unei relaii ntre CMF i reaciile la stres: atitudinale (ex. insatisfacia cu

18

Studii i Cercetri

munca, psihologice (ex. depresia) i fizice (ex. reacii psihosomatice). La fel au fost evideniate o serie de relaii ntre stresul familial i distresul familial prin augmentarea reaciilor emoionale negative la membrii familiei (Spector .a., 2004). Metoda Subiecii. Participanii au fost 327 subieci provenii din diferite organizaii (industrie, firme mici i mijlocii, firme de consultan, din sntate, alimentaie etc.). Dintre acetia, 169 (52%) au fost brbai i 158 (48%), femei. Vrsta medie era de 36.3 ani (AS=10.15), dispus ntre 21-64 ani. Din punctul de vedere al strii civile, 66% dintre subieci erau cstorii i 34%, necstorii. 81% sunt absolveni de studii superioare. 27% dein un post de manager de nivelul 1, 38% sunt manageri de nivelul 2, 22% dein un post de supervizare i 13% nu au o poziie de supervizare. 31% lucreaz n sectorul financiar, 13% n cel medical i 12% n cel de servicii. Instrumentul. Datele pentru cercetarea de fa, au fost culese cu ajutorul unui chestionar compus din 149 itemi. Chestionarul a fost alctuit eclectic prin apelul la o serie de alte chestionare consacrate (Poelmans, Allen, Spector, O'Driscol, Cooper & Sanchez, 2003). Seciunile cu care s-a operat au fost urmtoarele: Conflictul munc-familie i familie-munc (18 itemi) (a fost exclus itemul: "Timpul pe care l aloc responsabilitilor casnice (familiale), interfereaz cu responsabilitile de la locul de munc"conflict familie-munc); Suportul efului nemijlocit (3 itemi); Constrngeri organizaionale (11 itemi); ncrcarea muncii (5 itemi); Suportul organizaional (14 itemi); Solicitri familiale (3 itemi); Satisfacia cu munca (3 itemi) (a fost exclus itemul: "n general, nu-mi place munca mea"); Satisfacia cu familia (3 itemi); Satisfacia cu viaa (5 itemi); Emoii legate de munc (Depresie (6 itemi); Anxietate (4 itemi); Suprare (4 itemi)); Simptome somatice (13 itemi); Date demografice (47 itemi). Menionm c din datele demografice au fost exclui din start 3 itemi, acetia fiind nerelevani n contextul cultural romnesc. Procedura. Chestionarul utilizat, n prima etap, a fost tradus din englez n limba romn i apoi s-a efectuat retroversiunea n limba englez (back-translation). Corecturile

au fost nesemnificative. n etapa urmtoare s-a trecut la distribuirea chestionarului pentru a fi completat la diferite organizaii sub supravegherea unor operatori care, la cerere, puteau acorda asistena necesar. Prelucrarea statistic s-a efectuat prin intermediul pachetului de programe statistice SAS 8.02. ntr-o prim faz a prelucrrilor statistice s-a procedat la analiza de itemi ai scalelor din componena chestionarului, itemii nerelevani fiind exclui. Rezultate n Tabelul 1 este prezentat rezumatul statistic al datelor rezultate n urma administrrii chestionarului care a facut obiectul investigaiei. Datele, aa cum au fost ele structurate n urma prelucrrilor statistice primare ne prezint un chestionar care corespunde exigenelor psihometrice din punct de vedere al constructului. Coeficienii alpha Cronbach variaz ntre .76 (Scala Conflict familie-munc timp) i .93 (Satisfacia cu familia). Valorile respective se situeaz la limita superioar a semnificaiei. Tabelul 2 ne ofer imaginea coeficienilor de intercorelaie ntre variabilele studiate. Fiind vorba de un studiu corelaional, vom ncerca s surprindem relaiile existente, respectnd totodat structura modelului din Figura 1. Grupul de variabile care circumscriu solicitrile muncii i ale familiei au n vedere: Relaia cu eful nemijlocit i ncrcarea muncii. Solicitrile venite din partea familiei au n vedere: Solicitrile familiale. ntre aceste variabile nu au putut fi puse n eviden relaii corelaionale semnificative. n ceea ce privete Resursele, aici au fost incluse Constrngerile organizaionale, Suportul organizaional. Corelaia dintre aceste dou variabile este nesemnificativ. Urmtorul set de variabile sunt cele care se refer la conflictul munc-familie i familie-munc. n mod normal, ele trebuie s coreleze cu solicitrile muncii i cele din partea familiei, la fel i cu resursele. Intercorelaiile dintre aceste tipuri de conflicte sunt semnificative. CMF-timp coreleaz semnificativ cu Solicitrile familiale i moderat cu Constrngerile organizaionale, ncrcarea muncii i Suportul organizaional. CFM-timp coreleaz semnificativ numai cu Solicitrile familiale.

19

Tabelul 1 Statistici descriptive


Variabile Conflict munc-familie timp (CMF) Conflict familie-munc - timp (CFM) Conflict munc-familie reacie stresant Conflict familie-munc - reacie stresant Conflict comportament MF Conflict comportament FM Suportul efului nemijlocit Constrngeri organizaionale ncrcarea muncii Suportul organizaional Solicitri familiale Satisfacia cu munca Satisfacia cu familia Satisfacia cu viaa n general Depresie Anxietate Suprare Simptome somatice Intenia de a prsi slujba N 328 325 328 328 327 327 326 323 326 328 328 326 328 327 326 327 327 327 327 Nr. itemi 3 2 3 3 3 3 3 11 5 14 3 2 3 4 6 4 3 13 1 M 9.76 3.68 9.01 5.34 7.63 8.15 10.38 20.28 14.96 42.59 6.67 9.46 14.25 22.76 10.72 7.74 5.09 20.79 2.19 AS 3.44 1.87 3.42 2.91 3.18 3.25 2.92 7.67 4.92 8.53 2.79 2.34 3.62 6.55 2.81 1.99 1.34 6.76 1.36 Intervalul de variaie 3-15 2-10 3-15 3-15 3-15 3-15 3-15 11-51 5-25 18-65 3-15 2-12 3-18 5-35 6-22 4-16 3-11 13-58 1-6 Alpha Cronbach .87 .76 .82 .89 .82 .85 .91 .88 .86 .80 .90 .78 .93 .89 .80 .75 .69 .86 -

Tabelul 2

Conflictele generate de transferul comportamentelor din familie la munc i invers, coreleaz ntre ele (r=.71). Acestea, la rndul lor, coreleaz negativ cu Suportul efului i pozitiv cu Constrngerile organizaionale, fr a corela semnificativ cu ncrcarea muncii, Suportul organizaional i Solicitrile familiale. Reaciile la factorii de stres permit o interpretare mai ampl. Ei au fost dihotomizai n fizici i psihologici. Am inclus aici i CMF i CFM ca reacie la factorii stresani generai de absena timpului necesar dedicrii vieii de familie. Ceea ce se poate observa e faptul c CMF i CFM reacie, coreleaz semnificativ

cu celelalte variabile generatoare de conflict (CMF i CFM), ct i cu Suportul efului i Constrngerile organizaionale(CMF). Ele sunt bine relaionate cu celelalte tipuri de reacii la stres. Satisfacia cu munca, viaa de familie i mulumirea cu viaa n general, sunt variabile care intercoreleaz i care sunt implicate mai ales n reaciile la stresori. Un grup de variabile legate nemijlocit de reacia la stresori sunt cele care vizeaz Depresia, Anxietatea, Suprarea i Simptomele somatice. Intenia de a prsi organizaia, funcioneaz ca un vector al nemulumirilor legate de aceasta i ca exponent al deteriorrii

20

Studii i Cercetri

calitii vieii. n general, acuzele somatice au o pondere mai mare, alturi de condiiile managementului deficitar. Discuii Obiectivul acestui studiu s-a limitat la investigarea structurii corelaionale a CMF i CFM din perspectiva unor variabile stresoare i a reaciilor la stres precum i integrarea lor ntr-un model structural. Desigur, este vorba doar de analizarea unor date preliminare urmnd ca ulterior s fim preocupai de o analiz n profunzime. Este un fapt la nivelul simului comun c existena unui conflict munc-familie sau familie-munc, are repercusiuni serioase asupra calitii att a vieii de familie ct i a performanelor profesionale. Tot mai multe cercetri au demonstrat explicit c relaia dintre munc i familie are un caracter bidirecional n sensul c munca poate s interfereze cu familia i aceasta, la rndul su cu munca. n general, rezultatele obinute n studiul de fa au relevat unele efecte negative ale CMF i CFM subliniind aria n care acestea acioneaz i efectele interaciunii respective. Sub acest aspect, studiul de fa puncteaz un cadru general specific concluziilor la care au ajuns alte investigaii similare. Desigur, apar i unele particulariti culturale specifice cadrului socioeconomic romnesc actual. Discutnd despre CMF i CFM, n general, investigaia noastr se nscrie n pattern-ul concluziilor derivate cu ocazia unor alte cercetri care au abordat aceast tem. Cum am amintit, apar i unele nuane specifice. Privite lucrurile sub aspect intercultural, exist anumite aspecte general valabile pentru orice cultur i aspecte specifice condiionate de o situaie socialeconomic i politic particular etc. Analiznd primele trei blocuri ale modelului prezentat n Figura 1 (Solicitrile muncii, Solicitrile familiale i Resursele) s-a remarcat o interdependen minor ntre dimensiunile studiate. O relaie semnificativ apare ntre sprijinul acordat de eful direct i carenele organizaionale; cu ct eful direct manifest o disponibilitate mai mare n nelegerea problemelor familiale ale persoanelor cu funcii manageriale, cu att problemele cu care se confrunt acetia n organizaie sunt acceptate mai uor. Se cunoate c n economia romneasc relaiile cu efii ierarhici i numeroasele situaii cauzate de un management deficitar sunt stresori

foarte puternici (Pitariu, 2004). Ele explic i corelaiile semnificative cu intenia de prsire a organizaiei, fiind, n acelai timp i un generator de manifestri psihosomatice. ncrcarea muncii este perceput peste tot ca un stresor foarte puternic care poate crea reacii dintre cele mai variate, culminnd cu prsirea organizaiei. Situaia managerilor romni este ns alta. ncrcarea muncii se relaioneaz pozitiv numai fa de constrngerile organizaionale, n rest ea nu poate fi considerat un factor stresant nefiind implicat n conflictul munc-familie i neavnd conotaii negative. Putem explica acest fenomen prin situaia economic a rii noastre n care a fi implicat n dou sau trei slujbe este o situaie normal, acest lucru conducnd nemijlocit la suprimarea conflictelor familiale i la asigurarea unei bunstri economice. Carenele manageriale sunt luate n considerare de managerul romn ca o situaie creia trebuie s-i fac fa, fr s-i pun prea multe ntrebri, adesea, poate, vina este dat pe situaia de tranziie economic a rii. Managerii sunt oarecum detaai de organizaia n care lucreaz. Nu se poate vorbi despre un ataament fa de organizaie. Ei o privesc doar ca o surs de venituri i se pare c sunt indifereni la solicitrile acesteia. De fapt, cele mai multe organizaii din Romnia se confrunt cu procesul de implementare a unei culturi organizaionale, n prezent fiind puine organizaiile care s posede aa ceva. Solicitrile familiale sunt adesea mari i acestea sunt implicate mai mult n atitudinea fa de munc i familia nsi. Solicitrile exagerate din partea familiei duc la insatisfacii cu munca i cu familia nsi, nu i la intenia de a prsi organizaia. Indiferent de formele luate de conflictul munc-familie/familie-munc, avem de-a face cu intercorelaii mari. Ne gsim cu alte cuvinte n faa unui singur factor comun, acela al unui conflict. Ceea ce difer sunt ns relaionrile fa de diferiii stresori pe care iam studiat. n general, cu excepia ncrcrii muncii, toi stresorii investigai, coreleaz cu diferite aspecte ale conflictului muncfamilie/familie-munc. Un singur tip de conflict (CMF-reacie), poate antrena comportamentul de prsire a organizaiei. Restul conflictelor nu conduc la comportamentul menionat. Dar, indiferent de natura conflictelor, toate sunt implicate ntr-o form sau alta de insatisfacie vizavi de munc, familie sau via. Dintre stresori, numai Suportul efului i Constrngerile organizaionale, duc spre
21

intenia de prsire a organizaiei. La fel, Satisfacia cu munca i Satisfacia cu viaa, ndeamn la prsirea organizaiei. De asemenea, simptomele psihosomatice sunt implicate n intenia de prsire a organizaiei. Concluzii Conflictul munc-familie i familiemunc este generat, n general, de relaiile interpersonale cu efii nemijlocii, unele constrngeri organizaionale, dar i de unele solicitri realiste sau nerealiste din partea familiei. n acest context se pot face unele inferene legat de situaia economic precar caracteristic majoritii populaiei din Romnia i care poate afecta n mare msur relaiile familiale, dar, reprouri pot fi fcute i sistemului managerial existent caracterizat mai mult prin empirism i mai puin pe o abordare tiinific. ncrcarea muncii nu reprezint n momentul de fa un factor stresant. Conflictul munc-familie i familimunc cronicizat, duce la comportamente depresive i anxioase dar i la o serie de boli psihosomatice, fr ns a antrena nemijlocit intenia de prsire a organizaiei. Intenia de prsire a organizaiei este, n general, determinat de cronicizarea comportamentului anxios i depresiv ct i de unele simptome somatice. Aceast decizie mai poate fi cauzat i de interrelaiile cu efii i constrngerile organizaionale. Satisfacia cu munca i cu viaa determin i acestea intentia de prsire a organizaiei. Dei aceast cercetare nu a inclus o serie de variabile importante legate direct sau indirect de procesul muncii i care adesea stau la baza numeroaselor conflicte organizaionale i chiar familiale, amintim ca o cerin de continuare a acestei investigaii prin includerea unor dimensiuni economice, sociale i politice care i pun o amprent semnificativ asupra eficienei managementului organizaional.
Bibliografie Adams, G.A., King, L.A. & King, D.W. (1996). Relationships of job and family involvement, family social suport, and work-family conflict with job and life satisfaction. Journal of Applied Psychology, 81, 411-420. Frone, M.R. (2003). Work-family balance. In Quick, J.C. & Terick L.E. (Eds.). Handbook of occupational health psychology. (pp. 143-162). Washington DC; APA.

Greenhaus, J.H. & Beutell, N.J. (1985). Sources of conflict between work and family roles. Academy of Management Review, 10, 76-88. Netemeyer, R.G., Boles, J.S. & McMurrian, R. (1996). Development and validation of workfamily conflict and family-work conflict scale. Journal of Applied Psychology, 81, 400-410. Pitariu, H. (1998). Le stress professionnel chez les ingenieurs dans les situations de transition sociopolitique. M Rousson & L. Thygesen Fischer (ed.) Psychologie du Travail et Transformation la Societe: Effets et Problemes. Preses Academiques, Neuchatel. Pitariu, H. (1998). Sociopolitical issues in stress research. 24th International Congress of Applied Psychology, August, San Francisco. Pitariu, H. (1990). Personality correlates of stress in managers in socio economical transition: Romanias case. SIOP, 15th Annual Conference Program. New Orleans. Pitariu, H. (2004). Stresul profesional la manageri: corelate ale personalitii n contextul situaiei de tranziie social-economic din Romania. n: Opre A. (ed.). Noi tendine n psihologia personalitii. Diagnoz, cercetare, aplicaii. Vol. II. Cluj-Napoca: Editura ASCR Poelmans, S., Allen, T.D., Spector, P.E., O'Driscol, M., Cooper C.L., & Sanchez, J.I. (2003). A crossnational comparative study of work/family demands and resources. International Journal of Cross-Cultural Management, 3, 275-288. Spector, P.E., Cooper, C.L., Poelmans, S., Allen, T.D., ODriscoll, M., Sanchez, J.I., Oi Ling Siu, Dewe, Ph., Hart, P., Tuo Lu, Renault de Morales, L.F., Ostrognay, G.M., Sparks, K & Shanfa Yu (2004). A cross-national comparative study of workfamily stressors, working hours, and well-being: China and Latin America versus the anglo world. Personnel Psychology, 57, 119-142. Thomas, C., Pitariu, H.D. (1991, June). From Socialism to Service: Developing Human Resource Management for a Market Responsive Economy. Paper presented at the meeting of the "From Socialism to Capitalism: The Role of Human Resource Management in Large Systems Change", Gummersbach, Germany.
Mulumiri: La realizarea acestei cercetri au participat i studenii nscrii la programul de Master n psihologia resurselor umane i marketing ai Universitii "Babe-Bolyai", promoia 2003-2004. n mod deosebit sunt recunosctor drei. drd. Smaranda Boro care a coordonat gestionarea datelor culese. Cercetarea a fost finanat parial de CNCSIS n cadrul contractului 38/412/2004.

22

Studii i Cercetri

23

Studii i Cercetri

Riscul moral i consideraiile etice n furnizarea serviciilor de ctre consultanii organizaionali


Bogathy Zoltan, Cristian Popescu Universitatea de Vest Timioara
Abstract This paper examines the professional human resources consultancy by putting two perspectives side by side: the agency theory, which reestablishes the importance of both incentives and selfinterest in the organizational reality, and ethics - the discipline dealing with what is good and bad, moral duty, the principles of conduct governing an individual or group. The results of the present experimental study indicated that the presence of private information, and personal incentives lead to consultants implementing projects that could prejudice the company. The self interest behavior of the agent is moderated by de contractualism ethic dimension which refers to deontological aspects, implicit obligations, contracts, duties, rules. Key words: human resources consultancy, ethics, moral duty

1. Introducere Decizia unei singure persoane poate influena viaa multor altora. Organizaiile contemporane ilustreaz cum conductori, n dorina lor de succes, orientai de interesul lor propriu, au determinat scderea valorilor companiei, dac nu chiar dispariia total a afacerii lor, datorit unor decizii neetice. Salvatorul corporaiei a devenit groparul ei. i aceasta nu a fost o problem de competen! n contextul organizaional, etica n afaceri joac un rol fundamental n promovarea sau subminarea imaginii unei corporaii. Etica desemneaz un set de standarde utilizate n evaluarea justeei sau injusteei relaiilor unei persoane cu ceilali n termeni de adevr i dreptate. 2. Teoria agentului 2.1. Originea teoriei agentului n anii 60, economitii au explorat influena riscului asupra comportamentului indivizilor precum i distribuirea riscului n cadrul grupurilor din mediul organizaional. Cercetrile lor au descris problema mpririi i acceptrii riscului ntre prile cooperante (gen manager-subordonat) care au atitudini diferite fa de risc. Teoria agentului (engl, Agency Theory) a mbogit literatura care s-a focalizat asupra riscului prin includerea conceptului problema agentului care apare ntre prile aflate n cooperare, dar care au obiective i

responsabiliti diferite. n mod special, teoria agentului s-a concentrat pe relaia dintre partea care deleag munca (autoritatea) i cealalt parte (agentul), care o realizeaz. Relaia autoritate-agent este una dintre cele mai vechi i mai uzuale coduri de interaciune social (Ross apud Eisenhardt, 1985), fiind prezent n toate organizaiile i la toate nivelurile ierarhice. Teoria agentului restabilete importana stimulentelor i a interesului propriu n realitatea organizaional. Fie c ne place sau nu, o mare parte din viaa organizaional este bazat pe interesul propriu al actorilor sociali. 2.2. Aplicabilitatea teoriei agentului astzi Aplicabilitatea teoriei a fost validat la nivel macro politic, privatizri, fuziuni (Eisenhardt, 1989; Amihud, Lev, Travlos, 1990; Amihud & Lev, 1981; Dharwadkar, George, Brandes, 2000) i micro - la nivel individual: managementul impresiei, expresiile interesului propriu, fenomene la nivel de diad i grup consilii de directori, relaiile proprietarimanageri, activitatea consultanilor (Kosnik, 1987 and 1990; Jensen,2001; Abrahamson, Park, 1994; Miller, Wiseman, Gomez-Mejia, 2002; Harrison & Harrell,1993; Tuttle, Harrell, Harrison, 1997). Prezentm pe scurt cteva concluzii ale studiilor mai sus enumerate: a) Fuziunile companiilor. n general fuziunile nu sunt n interesul vechilor acionari, pentru c acetia au i alte posibiliti (de
23

exemplu alte investiii) de lrgire a portofoliului lor de investiii i ctiguri. n schimb, pentru manageri, fuziunile sunt mult mai atractive, pentru c acetia au posibiliti mai reduse de a-i diversifica ctigurile. Astfel, din perspectiva teoriei agentului, fuziunile constituie o situaie n care pot aprea divergene de interese ntre agent i autoritate. n studiile lui Jensen & Meckling (apud Eisenhardt, 1989), Amihud, Lev, Travlos (1990) i Amihud & Lev (1981) organizaiile cu control managerial mrit (fr un acionar majoritar) sunt angrenate mai des n fuziuni dect organizaiile cu control al acionarului majoritar. b) Privatizri. Studiul lui Dharwadkar, George i Brandes (2000) evalueaz cauzele care au dus la rezultate mai slabe n replicarea privatizrilor companiilor de stat n diferite ri (Germania Democrat, Ungaria, Polonia, Cehia). Replicarea succeselor privatizrilor nu a fost posibil n rile ex-comuniste, care fa de privatizrile din ri democratice au avut neajunsuri la nivelul: eficienei autoritii interne (de exemplu datorit aciunilor sindicatelor puternice); eficienei autoritii externe (legislaie flexibil, imixtiunea politicului, lipsa unor mecanisme de control eficiente). Conceptele teoriei agentului au fost clasificate n dou categorii de factori care au afectat direct succesul acestor privatizri: mecanisme de control interne. Activitatea consiliilor de directori i monitorizarea top-managementului au fost defectuoase n organizaiile n care eecul privatizrilor a fost rsuntor; mecanisme de control externe: preluri ostile, cumprri prin diferii intermediari, protecie legal la comand (imixtiunea politicului). c) Preluarea companiilor. Rezistena managerilor dintr-o companie preluat este mai mare dect cea a managerilor din compania care preia, deoarece primii i pot pierde locul de munc prin ocuparea poziiilor de ctre managerii companiei care au cumprat organizaia. d) Oportunismul managerial. Studiile lui Kosnik din 1987 i 1990 surprind msura n care componena consiliului de directori influeneaz oportunismul managerial. Drept exemplu, prezint dou modaliti de recompensare a executivilor care au ctigat o mare apreciere n rndul acestora, dar n detrimentul acionarilor: parauta de aur
24

(engl, golden parachute) (sum de bani sau alt form de compensare care este pltit unui executiv ca form de recompensare n momentul concedierii ca rezultat al achiziiei companie de ctre alt companie) i pota verde (engl, greenmail) (cumprarea unei mari cantiti de aciuni anticipnd teama managerilor c datorit unui alt cumprtor care va ctiga controlul companiei, vor cumpra napoi aciunile la un pre peste pia). Astfel consiliul format dintr-un numr mai mare de persoane din afara companiei a oferit mai puine compensaii sub form de greenmail. e) Planificare i buget. Un instrument fundamental al managementului, bugetul, destinat a facilita coordonarea diferitelor uniti organizaionale, prin mprtirea unor informaii exacte care n final ar eficientiza i armoniza activitatea, este luat ca obiect de studiu de ctre Jensen (2001). Acesta surprinde btliile interne, minciunile repetate, negocierile tensionate, decizii care propag nencrederea ntre membrii echipei manageriale, n care sunt angrenai managerii care i au legate beneficiile de realizarea unor obiective contractate sub forma rezultatelor finale, acestea toate n defavoarea companiilor pe care le conduc, uneori pn la a le amenina integritatea. f) Compensaiile sub form de aciuni. Studiul lui Jensen (apud Eisenhardt, 1989) surprinde modalitatea prin care beneficiile oferite sub form de aciuni managerilor aliniaz interesele lor cu cele ale acionarilor. g) Tinuirea rezultatelor negative. Din analiza de coninut a rapoartelor realizat de Abrahamson, Park (1994) a reieit c n firmele mari, practica de tinuire intenionat a unor rezultate negative este mult mai des folosit dect n firmele mici, unde topmanagerii nu au posibilitatea de a se manifesta n mod oportunist datorit asimetriei informaionale mai sczute. h) Structura consiliului de directori i portofoliul de investiii. Ellstrand, Tihanyi, Johnson (2002) au studiat legtura dintre structura consiliului de directori i riscul investiiilor internaionale. Diversificarea internaional a portofoliului de afaceri este o strategie pe care o urmeaz majoritatea companiilor transnaionale i asociat, n general, cu un risc ridicat, dar i cu recompense substaniale. Raportul n structura consiliului dintre directorii interni (cu acces la informaii interne, cunoaterea particularitilor firmei, dar cu o tendin mrit de a oferi un

Studii i Cercetri

suport directorului general) i directorii externi (cu experien internaional mai mare, contacte externe multiple, dar cu o cunoatere mai superficial a specificului firmei) se rsfrnge asupra investiiilor internaionale. Astfel, un consiliu dominat de directori interni are tendina s ia decizii mai puin riscante n privina investiiilor internaionale. De asemenea, dualitatea directorului general (director al firmei i preedintele consiliului de director) i un consiliu cu mai muli membrii sunt asociate cu tendina de internaionalizare crescut a investiiilor riscante (datorit dificultii informrii directe i rapide, deci un sistem a unui informaional deficitar). i) Activitatea consultanilor. Deciziile profesionitilor n consultan au fost descrise ca fiind n acord cu situaia de risc moral, avnd tendina de a aciona n interes propriu. Jones (apud Tuttle, Harrell, Harrison, 1997) prezint date din care reiese c aproximativ 60% din proiectele de software sufer de probleme de implementare, datorit modalitilor de stimulare a consultanilor, care sunt recompensai de respectarea bugetelor i a termenelor de livrare (denumite surogate ale performanei), acestea accelernd ncheierea proiectelor, dei acestea au unele probleme de calitate. King (1994) prezint un sistem de stimulare a angajailor Xerox care i pune ntr-o situaie de risc moral. Astfel sistemul de plat pentru performane prevede un bonus de 10% din salariu pentru atingerea obiectivelor stabile, dar i o scdere de 5% n cazul nendeplinirii acestora. Astfel, angajatul este pus ntr-o situaie de decizie: respectarea termenelor, dar cu un nivel calitativ mai sczut (evitnd pierderea bonusului) sau rezolvarea problemelor de calitate prin ntrzierea implementrii proiectului (acceptarea pierderii bonusului). Implicaiile organizaionale sunt deosebite, n special n aceast perioad n care descentralizarea i coborrea deciziilor la niveluri ierarhice inferioare fac parte din strategiile i tacticile care asigur flexibilitatea i adaptabilitatea firmelor la mediul economic. Aplicnd descentralizarea, managementul superior (autoritatea) nu mai are posibilitatea de a verifica informaiile care i asigur cunoaterea deplin a ceea ce se ntmpl n organizaie, la nivelurile unde se iau decizii care implic organizaia, adic, la nivelul la care opereaz agentul.

Contribuia teoriei agentului n teoriile organizaionale se remarc prin: Modalitatea de tratare a informaiei. Informaia este privit drept o marf, ea are un cost i poate fi achiziionat i vndut. Pentru practica organizaional acest aspect este foarte important deoarece subliniaz din nou, rolul hotrtor al sistemelor informaionale formale (de exemplu: rolul rapoartelor, bugetelor, consiliului de directori, al sistemului de management prin obiective) i a celor informale (de exemplu: supervizarea). Implicaiile riscului organizaional. Viitorul este incert pentru majoritatea organizaiilor, sub aspectul pieei, profitului, materiilor prime, costurilor, aspectelor politice, competiiei. Teoria agentului merge mai departe n evaluarea riscului, nu doar prin prisma inabilitii i dificultii de a planifica. Riscul este considerat ca o secven de schimb ntre diferite pri implicate (de exemplu: adunarea acionarilor i directorul general), implicnd beneficii i costuri pentru ambele pri. Focalizarea teoriei pe realitatea relaiilor autoritate-agent scoate n eviden particularitatea manifestrilor prilor aflate ntr-o relaie de cooperare (oportunismul managerial, eschivarea de la efortul organizaiei, etc.), dar cu diferene privind obiectivele i atitudinea fa de risc. Conceptele teoriei agentului descriu relaia autoritate-agent i modalitile de atenuare i control al oportunismului agentului care apare n anumite condiii. Mecanismele de control (figura 1) pe care le poate exercita autoritatea asupra agentului, din perspectiva teoriei agentului sunt particularizate astfel (Eisenhardt, 1989; Stathakopoulos, 1996): Contractul bazat pe comportament este optim n cazul n care autoritatea are informaii complete despre agent. Contractul bazat pe rezultate este util n situaia de asimetrie a informaiilor atunci cnd agentul are informaii pe care autoritatea nu le are sau sunt prea costisitoare pentru a fi achiziionate. De asemenea aceast form de control este recomandat cnd comportamentul agentului nu este observabil datorit incertitudinii ridicate sau a programabilitii reduse a sarcinilor.

25

Figura 1. Mecanismele de control n viziunea teoriei agentului (Eisenhardt, 1985)

Relaia autoritate-agent este o relaie care funcioneaz n toate mediile organizaionale, la toate nivelurile (angajatorangajat, consiliu de administraie-director general, consultant-client). Prin propunerea a diferite modaliti de contractare ntre cele dou pri (evaluarea rezultatelor vs. comportamentelor), teoria agentului descrie condiiile cele mai eficiente de contract n funcie de nivelul de incertitudine a rezultatelor, aversiunea fa de risc, calitatea informaiei. 2.3. Riscul moral Un concept central al teoriei agentului este riscul moral (engl, moral hazard), care descrie tendina de reducere a efortului din partea agentului, acesta acionnd n interes propriu i mpotriva intereselor autoritii sau al organizaiei din care face parte. Aceast situaie este generat de asimetria informaiei (posibilitatea agentului de a avea informaie privat la care autoritatea nu are acces) i de tendina de eschivare n efortul depus n organizaie (Eisenhardt, 1989; Abrahamson, Park, 1994; Amihud, Lev, 1981). Teoria agentului a prezis un aspect cu care ne confruntm i n prezent, dar la o scar mai mare, aceea a lipsei legturii dintre performanele top-managementului i a compensaiilor obinute de acetia. Scandalurile n care au fost implicate firme americane importante precum Enron (declarat cea mai inovativ firm vreme de 6 ani consecutiv i care se afla n primele 18 firme admirate n SUA) i WorldCom (care asigura o parte important a traficului de internet american, deci i mondial), se pot descrie astfel: un grup de oameni de afaceri (band de escroci, dup Iwata et al., 2002) au mrit la nceput preul aciunilor firmei (din care ei deineau o cot important) prin aciuni la limita legalitii, urmate apoi de fraude n toat regula, le-au vndut la valoarea lor maxim, n final declarnd falimentul firmelor i

lsnd mii de angajai fr un loc de munc i cu sistemul de pensii n pericol. Numai WorldCom a lsat 17.000 de omeri (Tasker, 2002), fiind i cel mai mare faliment american din toate timpurile (Iwata et al., 2002). Percepia care s-a propagat instantaneu a fost aceea c se asist la un grup select n care membrii i cufund minile n seifurile companiei (Lavelle, 2002). n acest scandal au fost implicai manageri generali, consilii de directori, auditori externi (Arthur Andersen care fcea parte din Big Five-ul n consultan mondial, fiind practic implicat ntr-un conflict de interese: pe de o parte rolul de auditor reprezentnd interesul acionarilor, pe de alt parte rolul de consultant ajutnd managementul organizaiei), bancheri (bncile J.P.Morgan, Merrill Lynch i Citigroup) i administraia federal (prin contribuiile egale la campaniile electorale ale republicanilor i democrailor pentru ntreinerea unui mediu de control foarte lax). Analizele prezentate n presa de specialitate (*, 2002) sugereaz faptul c la baza acestor relaii de afaceri cu efecte dezastruoase s-au aflat: conflictul de interese al actorilor implicai modalitatea de stimulare financiar a topmanagerilor care deineau un numr foarte mare de aciuni, viznd creterea valorii lor ntr-un timp ct mai scurt, stimulare de acum discutabil, dar iniial prezentat ca fiind cea mai bun din perspectiva succesului companiei. Slaba legtur ntre performanele obinute de organizaii i beneficiile conductorilor a ridicat cele mai aprinse ntrebri din punct de vedere al eticii profesionale. La toate companiile implicate n ultimele scandaluri s-a constatat c, pe msur ce beneficiile conducerii erau mai mari, compania nregistra tot mai multe pierderi, ajungnd n pragul falimentului.

26

Studii i Cercetri

2.4. Etica n afaceri Conform afirmaiilor teoriei agentului, ntr-un context organizaional favorabil riscului moral (descentralizare, posibilitatea ca agentul s dein n mod exclusiv anumite informaii, criterii de eficien formulate vag), angajatul poate manifesta tendina de a reduce efortul i de a urmri propriile interese. Plecnd de la aceast observaie, dorim s cunoatem n ce mod consideraiile etice pot modera acest interes propriu al angajatului. Etica n afaceri nu este un atribut al organizaiei. Normele morale care guverneaz deciziile i aciunile n afaceri sunt instituite i promovate de oamenii care sunt implicai n aceste afaceri (Popescu, Zaboril, 2002). Kelloway et al. (1999) analizeaz concluziile abordrilor teoretice i ale studiilor realizate n domeniu, identificnd trei predictori ai deciziilor etice n organizaii: caracteristici ale individului: nivelul de dezvoltare a gndirii morale, valorile i credinele deinute de individ i filosofia moral la care fiecare ader; caracteristici ale situaiei: particulariti ale situaiei n care individul ia o decizie i care dau intensitatea moral a problemei (modelul situaional al deciziilor etice); caracteristici ale contextului (climatul etic al organizaiei): normele de conduit etic ale unei organizaii, aa cum sunt cunoscute i urmate de membrii acesteia. Una dintre cele mai importante variabile n ecuaia caracterului etic/neetic al adoptrii unei decizii o constituie grila individual de evaluare a situaiei. Valorile i credinele personale ale decidentului, aa cum sunt ele integrate de-a lungul evoluiei gndirii sale morale, vor avea un rol central n orientarea conduitei etice (Popescu, Zaboril, 2002). Grila individual de evaluare a situaiei se delimiteaz n momentul n care persoana este confruntat cu o dilem etic, n funcie de particularitile situaiei care solicit/impune o decizie i n baza normelor ce funcioneaz n mediul (organizaional) frecventat de acesta (ibidem). n contextul teoriei agentului i al problematicii riscului moral n aciunile angajatului intereseaz motivele pentru care acesta poate alege s manifeste conduite neetice n exercitarea rolului profesional n organizaie. Problemele etice i normele de conduit etic se nasc n jurul obligaiilor personale, organizaionale sau deontologice aflate n conflict. Se apreciaz c aici are nevoie angajatul de orientare, de principii care

s-i ghideze decizia i aciunea iar aceste principii sunt extrase din mediul de apartenen i de existen al individului, din mediul organizaional (climatul etic). 3. Scopul cercetrii Scopul cercetrii a constat n studiul efectului condiiilor de risc moral i al consideraiilor etice asupra deciziei de implementare a unor servicii de consultan organizaional cu probleme de calitate n acord cu scopul cercetrii, urmtoarele ipoteze au fost formulate pentru a fi verificate pe baza datelor colectate: Ipotez 1: Respondenii care sunt expui unui context organizaional n care sunt prezente condiiile de risc moral vor manifesta o tendin mai pronunat de a implementa un proiect de consultan cu probleme de calitate dect cei care nu sunt expui condiiilor de risc moral. Ipotez 2: n condiiile de risc moral, deciziile respondenilor de a implementa sau nu un proiect de consultan cu probleme de calitate sunt influenate de una sau mai multe dimensiuni etice. 4. Metodologia cercetrii Un studiu cvasi-experimental a fost derulat pentru investigarea efectelor condiiilor de risc moral (informaie privat, deinut/blocat de o singur persoan i criterii de performan care permit eschivarea de la furnizarea unor servicii de calitate) i a consideraiilor etice pe care respondenii le au n vedere atunci cnd decid dac sau nu s-i ofere serviciile n condiiile n care au detectat probleme de calitate. Eantion. Studiul s-a derulat n condiiile unei eantionri non-probabilistice pe baz de conveninen respondenii au participat la studiu n mod voluntar, dup ce au fost solicitai n acest sens. Informaiile privind scopul studiului s-au rezumat la indicarea ca scop al studiului, investigarea opiniilor dumneavoastr cu privire la situaia descris n materialul primit. Din totalul de 122 de subieci, 35 au fost de sex masculin (28,7%) i 87 de sex feminin (71,3%), cu o vrst medie de 23,39 ani. n tabelul 1 sunt prezentate datele demografice n funcie de vrsta i profesia subiecilor (studeni i profesioniti n resurse umane: angajai n departamente R.U., consultani).
27

Tabelul 1. Date demografice ale eantionului Variabila demografic Numr % Vrsta Medie profesia studeni 90 73,8 21,26 profesioniti RU 32 26,2 29,41 Total 122 100 23,39

Ab. standard

2,39

6,71

5,36 serviciilor de consultan vor consta n satisfacia redus a clientului dup ncheierea proiectului. Amnarea proiectului pentru soluionarea problemelor de calitate nseamn depirea semnificativ a termenului stabilit i depirea bugetului alocat. n contextul acestei probleme legate de implementarea serviciului de consultan, participanii iau o decizie n direcia implementrii la termen sau ntrzierea implementrii sistemului, pn dup soluionarea problemelor de calitate. Participanii au rspuns pe o scal tip Likert cu 8 puncte: 1 cu siguran a implementa sistemul acum, aa cum a fost programat iar 8 cu siguran a amna implementarea sistemului pentru 4 luni. Participanii au fost repartizai ntr-unul dintre cele dou grupuri experimentale, fiecare grup avnd scenarii diferite (tabelul 2). Scala multidimensional a consideraiilor etice (Multidimensional Ethics Scale), elaborat de Reidenbach i Robin (1990 apud Tuttle, Harrell i Harrison, 1997) cuprinde 3 constructe: echitate moral compus din 4 itemi, se refer la noiuni ca just-injust, dreptnedrept, corect-incorect, acceptabilinacceptabil; relativism compus din 2 itemi, se refer la cerine i prescripii morale ale sistemului socio-cultural; teoriile relativismului etic susin c credinele normative reies din experiene culturale sau individuale i, de aceea, nu exist reguli etice universale, care s se aplice tuturor; contractualism compus din 2 itemi, se refer la noiuni ca obligaii implicite, contracte, ndatoriri, reguli, aspecte deontologice.

Metod i procedur. Deciziile respondenilor n condiii de risc moral/non-risc moral i influena consideraiilor etice asupra acestor decizii au fost investigate n contextul aplicrii unui instrument 1 compus din: Scenariu cu joc de rol Scal multidimensional a consideraiilor etice Scenariul cu joc de rol invit participanii s se implice ntr-o sarcin decizional. n contextul acestui scenariu a fost nregistrat decizia respondenilor n condiii de risc i non-risc moral. Tuturor participanilor li s-a solicitat si asume rolul unui consultant n resurse umane, angajat al unei firmei de consultan i s rspund conform propriilor lor opinii referitoare la situaia prezentat. Participanii au fost asigurai de confidenialitatea informaiilor obinute n urma desfurrii experimentului. Scenariul cuprindea descrierea unei firme de consultan care oferea servicii de consultan organizaional la un nivel nalt de calitate astfel nct clienii s fie satisfcui n urma colaborrii. Proiectul descris n cadrul scenariului presupune implementarea unui sistem de evaluare a performanelor n cadrul unei organizaii care este un client important al firmei de consultan. Acest client preseaz pentru implementarea la termen a sistemului de evaluare a performanei. Participanii sunt informai c este posibil ca sistemul de evaluare a performanei s nu fie gata pentru implementare, la termen i c ar trebui s se atepte ca serviciile de consultan oferite organizaiei s sufere n calitate dac proiectul este implementat n termenul dorit de client. Participanilor li se precizeaz c dac implementeaz la termen sistemul de evaluare a performanei, aceste probleme de calitate a
Studiul se constituie ntr-o replic pentru situaia serviciilor de consultan organizaional a studiului realizat de Tuttle, Harrell i Harrison (1997), pentru serviciile n domeniul IT.
1

28

Studii i Cercetri Tabelul 2. Diferene n cadrul scenariilor prezentate grupurilor experimentale Condiia risc moral procesul managerial n cadrul firmei de consultan este descentralizat efii nu sunt la curent cu dificultile ntmpinate de proiect. firma de consultan le acord compensaii n funcie de implementarea la termen i fr a depi bugetul alocat a proiectelor la care lucreaz. Condiia non-risc moral procesul managerial este centralizat efii sunt la curent cu toate detaliile dificultilor ntmpinate de proiect. compensaii n funcie de implementare unor sisteme sau programe de consultan de calitate, care s sporeasc satisfacia clienilor dup ncheierea contractului

Ordinea itemilor a fost aleatoare n cadrul instrumentului aplicat participanilor. Pentru evaluarea fiecrui item a fost folosit o scal de 7 puncte tip Likert. Cei doi itemi ai dimensiunii contractualism au fost invers codai pentru ca analiza statistic s se desfoare la fel pentru toi itemii scalei etice. 5. Rezultate Prima ipotez care prognoza c respondenii care sunt expui unui context organizaional n care sunt prezente condiiile de risc moral vor manifesta o tendin mai

pronunat de a implementa un proiect de consultan cu probleme de calitate dect cei care nu sunt expui condiiilor de risc moral, se verific. n contextul experimentului realizat, prediciile ipotezei se traduc prin aceea c participanii care experimenteaz condiiile de risc moral tind mai degrab s implementeze acum la termen sistemul, dect s-l amne (pentru a rezolva problemele de calitate), comparativ cu participanii care experimenteaz condiiile de non-risc moral (figura 2).

Figura 2 Diferena rspunsurilor n situaia decizional n funcie de condiia experimental

Pentru a verifica diferena dintre cele dou grupuri de subieci n privina deciziei de implementare/amnare a implementrii sistemului, a fost aplicat testul t pentru eantioane independente. Rezultatele indic prezena unei diferene semnificative ntre media grupului din condiia de risc moral (4,9) i media grupului din condiia de non-risc moral (5,98); t = -3,279, p < .001.

Cum n practic, decizia legat de implementare este dihotomic se implementeaz sau nu sistemul de evaluare a performanei n cadrul analizei statistice, prin codarea rspunsurilor, ipoteza a fost verificat i prin tratarea deciziei legate de interpretare ca dihotomic. Astfel, rspunsurile de la 1 la 4 ale scalei au fost codate ca 0 = implementare, iar rspunsurile de la 5 la 8 au fost codate ca 1 = ntrzierea implementrii. S-a obinut un

29

tabel de clasificare 2x2 cu factorii: implementare ntrzierea implementrii, respectiv condiie risc moral condiie non-risc moral. Testul chi ptrat a fost aplicat pentru a verifica dac decizia de implementare a sistemului de evaluare a performanei a fost independent de condiia de risc moral. Rezultatul indic faptul c probabilitatea de a lua decizia de
% 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Risc moral 42

implementare a sistemului aa cum a fost stabilit n termenii contractului (n pofida problemelor de calitate) este semnificativ mai mare atunci cnd sunt prezente condiiile de risc moral dect atunci cnd acestea sunt absente (p < .05). n comparaie cu respondenii din condiia de non-risc moral (29,4%), 70,6% dintre respondenii n condiia de risc moral decid a implementa la termen sistemul de evaluare a performanei (figura 3).

Implementare 70.6

Amnare
58

29.4

Non-risc moral

Figura 3. Diferena rspunsurilor n situaia decizional n funcie de condiia experimental.

Ipoteza a doua care prezice c n condiiile de risc moral, deciziile respondenilor de a implementa sau nu un proiect de consultan cu probleme de calitate sunt influenate de una sau mai multe dimensiuni etice, se verific parial. Pentru a verifica aceast ipotez a fost utilizat regresia multipl n cadrul creia variabila dependent (criteriul) a fost reprezentat de deciziile participanilor legate de implementarea sistemului cu probleme de calitate iar variabilele independente (predictori) au fost reprezentate de cele 3 dimensiuni ale scalei etice: echitate moral, relativism, contractualism.

Fidelitatea scalei etice a fost analizat n baza testului Alpha Cronbach i a fost verificat (Alpha = 0,7028). Rezultatele obinute n urma aplicrii analizei multiple de regresie indic faptul c modelul dimensiunilor etice n ansamblu nu este semnificativ n predicia deciziei respondenilor n situaii n care este prezent riscul moral (tabel 3). Singurul predictor al modelului care influeneaz semnificativ decizia respondenilor este reprezentat de dimensiunea contractualism (t = 2,013, p< .05).

Tabelul 3. Regresia deciziei de implementare pe cele trei dimensiuni etice Variabile predictor Dimensiunea Echitate Moral Dimensiunea Relativism Dimensiunea Contractualism
R = 0,079 ; F(3,60) = 1,62 ; p = .19
2

Beta -0,19 0,07 0,27

p .18 .62 .05

6. Discuii Rolul consultantului este tot mai important n evoluia unei firme. Dac n anii 80 companiile considerau c dein toate cunotinele prin personalul propriu i folosirea unui consultant extern era considerat un semn al slbiciunii, n anii 90 s-a trecut la o filosofie care considera fireasc cumprarea unor cunotine externe absolut necesare
30

(Segalstad, 2002). Piaa de consultan era evaluat doar n SUA la 11,4 miliarde de dolari n 1995 i se estimeaz c aceast cifr se va dubla n anul 2000, principalele domenii fiind sistemele informaionale, training i planificare strategic (McCune, 1995). Rezultatele studiului experimental au indicat c prezena informaiilor private i a stimulentelor personale conduc la

Studii i Cercetri

implementarea unor proiecte de consultan care pot aduce prejudicii companiei prin urmrirea interesului propriu al consultantului. Tendina de a decide implementarea sistemului cu probleme de calitate este mai mare n condiia de risc moral. 70,6% dintre respondenii din condiia de risc moral au implementat sistemul fa de 29,4% din condiia non-risc moral. Aceste rezultate sunt consistente cu cele raportate de Haddad, Harrison, Chow (2001); Harrison, Harrell (1993); Tuttle, Harrell, Harrison (1997). Astfel, ntr-un studiu cultural comparativ, 69% din conductorii de proiect mexicani, 66% dintre subiecii chinezi i 56% dintre subiecii americani i-au exprimat dorina de a continua implementarea proiectelor (Haddad, Harrison, Chow, 2001). De asemenea, Tuttle, Harrell i Harrison (1997) au raportat tendina respondenilor de a implementa proiectele IT cu probleme de calitate n proporie de 63,8% n condiii de risc moral. Prezena condiiilor de risc moral nseamn c respondenii dein informaie semnificativ n mod exclusiv iar caracteristicile organizrii favorizeaz eschivarea de la ndeplinirea obiectivelor organizaiei (n cazul de fa, sistemul de recompens al consultanilor estompeaz obiectivul primordial al firmei angajaii sunt recompensai pentru implementarea la termen i n buget a serviciilor, ceea ce aduce n plan secundar calitatea serviciilor care este obiectivul principal al firmei). Reamintim faptul c, n cadrul experimentului, implementarea la termen a sistemului n ciuda problemelor sale de calitate nseamn satisfacerea interesului managerului organizaiei (care dorete implementarea n termen a sistemului i preseaz firma de consultan pentru acest lucru) i contravine, n acelai timp, obiectivului declarat al firmei de consultan acela de a furniza servicii de calitate clienilor si. Rezultatele sunt semnificative statistic (p<0.05), deci cu posibilitatea de a face inferene la nivel de populaie, procentajul mai mare dect dublu al celor care ar implementa sistemul cu probleme de calitate ne arat c condiiile care favorizeaz riscul moral prezint un risc crescut pentru compania n care lucreaz agenii. Aceasta nseamn c, n cazul n care agentul deine informaie n mod exclusiv i criteriile de performan creeaz premise pentru rabatul de la calitate, maximiznd importana bugetului i ncadrrii n timp, prin implementarea unor proiecte care

nu vor satisface toate cerinele de calitate ale clientului, compania va avea de suferit pe termen lung n prestigiu, n timp ce agentul i obine ctigul pe termen scurt. Dei modelul dimensiunilor etice n ansamblu nu este semnificativ n predicia deciziei respondenilor n situaii de risc moral, am constatat c variabila contractualism influeneaz n mod semnificativ decizia, reducnd tendina de implementare imediat. Acest factor se refer la aspecte deontologice, obligaii implicite, contracte, ndatoriri, reguli. Analiza datelor indic faptul c respondenii din cadrul acestei cercetri vd decizia de implementare a unui sistem de evaluare a performanei cu probleme de calitate ca pe violarea unui contract implicit. Dei cazul pe marginea cruia au decis respondenii nu vorbete clar de existena unui contract scris, respondenii par a fi interiorizat prezena unui contract implicit ntre cele dou pri. Respondenii care au perceput decizia de a implementa un serviciu de consultan cu probleme de calitate ca pe o violare a acestei dimensiuni etice (ca pe o nclcare a unui contract, a unei obligaii), au manifestat tendina de a ntrzia implementarea. n concluzie, ipoteza studiului referitoare la influena celor trei dimensiuni etice asupra deciziei respondenilor este parial verificat se pare c aceste consideraii etice nu afecteaz dect parial decizia respondenilor de a ntrzia implementarea unui sistem cu probleme de calitate. Acest rezultat nu este consistent cu rezultatele raportate n cazul studiilor anterioare n domeniul teoriei agentului i al fenomenului de risc moral. Datele acestor studii (cf. Tuttle, Harrell i Harrison, 1997) raporteaz o influen semnificativ a dimensiunilor echitate moral, relativism i contractualism, acestea explicnd n proporie de 51,6% variabilitatea deciziilor respondenilor. Crearea unor coduri etice nu este suficient pentru a asigura schimbarea culturii i a comportamentelor care s faciliteze dezvoltarea unui climat etic. Majoritatea firmelor care au un astfel de cod l consider util, dar insuficient (Kernaghan, 1993 apud Harris, 2001). Fr suportul top-managementului i aplicarea de sanciuni pentru comportamente neetice, eficiena unor astfel de coduri este limitat. ntr-un sondaj realizat de firma de consultan KPMG Canada, pe un eantion de 251 de companii, 66% dintre acestea au raportat existena unui cod etic al organizaiei.
31

Interesant este c, odat cu creterea cifrei de afaceri, procentajul companiilor care au dezvoltat coduri etice interne crete, ajungnd la 90% pentru cele care au o cifr de afaceri de peste 1 miliard de USD (***, 1997). Dezvoltarea unui climat etic ntr-o organizaie este tot mai des considerat un factor care poate produce un avantaj competitiv pe pia, constituind una din resursele intangibile pe care o companie le poate utiliza n evoluia ei. Investiiile n resurse tangibile (cldiri, echipamente, stocuri) se erodeaz tot mai rapid. Chiar dac costurile n resurse intangibile (reputaia, marca, calitatea produsului, cultura organizaional, training-ul angajailor, loialitate) sunt mai mari iar rezultatele de impact se las mai mult ateptate, faptul c se uzeaz mai lent poate deveni un avantaj competitiv al firmei pe termen lung (Harris, 2001). Construirea de canale de raportare a unor comportamente neetice se dovedete a fi un punct central al activitii topmanagementului i al departamentelor de resurse umane. ntr-un studiu realizat de Sibley n 1998 se prezint date care susin c 36% din companiile canadiene au active astfel de canale de informare, care ofer protecie persoanelor care informeaz conducerea despre astfel de comportamente. n domeniul consultanei n afaceri, problemele cu care se confrunt consultantul trebuie rezolvate astfel nct clientul s fie satisfcut. ntr-un sondaj realizat de revista Advanced Management Journal, clienii chestionai se declar nemulumii n proporie de 30%, considernd c la ncheierea activitii consultantului am aflat ceea ce tiam deja (Singer, 1984). n acelai sondaj, mai mult de o treime din clienii chestionai simt c serviciile oferite sunt standardizate i generale, nelund n considerare particularitile firmei client. Alte nemulumiri ale clienilor se refer la optimismul exagerat al consultantului, adic angajarea n intervenii pentru care acesta nu are cunotinele, abilitile, experiena sau personalul necesar, precum i perceperea unor comisioane iniiale foarte mici care vor crete pe parcurs (Song, 1974). Aspectele etice ale consultanei impun eliminarea unor practici (de exemplu: falsificarea unor informaii, acceptarea unor intervenii de calitate redus, conflicte de interese, etc.) i operarea cu standarde de calitate att pentru client ct i pentru consultant.

n consultan sunt necesare anumite standarde profesionale i etice consistente cu scopurile i funciile acestui serviciu orientat spre client, care sunt considerate modaliti optime de aplicare a cunotinelor i abilitilor. Acestea reprezint atitudini, principii i abordri bazate pe experien prin care consultantul contribuie la succesul interveniei, construirea unei relaii satisfctoare cu clientul. n final, considerm necesar ca etica n consultan s formeze un crez pentru un numr tot mai mare de consultani, fie i dintrun singur motiv, i anume - consultantul are de a face cu vulnerabilitile sistemului client i cu interesele diferite ale indivizilor din acest sistem. Acest lucru poate pune consultantul n faa unor dileme etice, atunci cnd decizia se va face i pe baza unor valori personale. Cum codurile etice, conceptele teoretice, listele de valori i de principii nu pot surprinde unicitatea tuturor situaiilor cu care se poate confrunta un consultant, competena acestuia va fi completat cu dezvoltarea sensibilitii etice prin deschiderea spre discuii cu ali profesioniti din acest domeniu. Faptul c n domeniul consultanei nu exist reglementri ca n alte profesii (de exemplu, medicin), face s nu existe nimic care s opreasc pe oricine dorete s fac afaceri cu problemele i slbiciunile clientului. Aceast uurin de a intra n domeniu poate atrage persoane care nu sunt angajate moral n respectarea principiilor etice n consultan, i sunt, tentate s-i ating interesele proprii mpotriva interesului clientului.
Bibliografie *** (1997) - 1997 KPMG Business Ethics Survey Report. http://www.itcilo.it/english/actrav/ telearn/global/ilo/code/1997kpmg.htm *** (2002). The Lessons from Enron. The Economist. 9 February 2002. p.9. Abrahamson E., Park C. (1994) Concealment of negative organizational outcomes: an agency theory perspective. Academy of Management Journal. Vol.37, No.5, p.1302. Amihud Y. Lev B., Travlos N.G. (1990) - Corporate Control and the Choice of Investment Financing: The Case of Corporate Acquisitions. Journal of Finance, Jun90, Vol. 45 Issue 2, p.603. Amihud Y., Lev B. (1981) - Risk reduction as a managerial motive for conglomerate mergers. Bell Journal of Economics, Autumn81, Vol. 12 Issue 2, p.605.

32

Studii i Cercetri Ascolese M. (2003) - Increased Spending on Corporate Governance Expected As Part of Sustainability Focus.
www.barometersurveys.com/production/barsurv.nsf/ vwAllNewsBy Doc ID/A57DA62AF54116585256D3 40078661E 1994/story/0,11280,1746,00.html

Dharwadkar R., George G., Brandes P. (2000) Privatization in emerging economies. An agency theory perspective. Academy of Management Review, 25 (3), 650. Eisenhardt K.M. (1985) Control: organizational and economic approaches. Management Science, 31 (2), 134. Eisenhardt K.M. (1989) Agency theory: an assessment and review. Academy of Management Review, 14 (1), 57. Ellstrand A.E., Tihanyi L., Johnson J.L. (2002) Board structure and international political risk. Academy of Management Journal, 45 (4), 769. Haddad K., Harrison P.D., Chow C.W. (2001) - The Roles of Self-Interest and Ethical Reasoning on Project Continuation Decisions: A Comparison of Mexican and U.S. Nationals.
www.rohan.sdsu.edu/dept/ciber/104Haddad.pdf

Harris H. (2001). Making Business Ethics a Competitive Advantage. www.smartlink.net.au/ library/harris/ethicscompadv.pdf Harrison P.D., Harrell A. (1993). Impact of Adverse Selection on managers project evaluation decisions. Academy of Management Journal, 36 (3), 635. Iwata E. et al. (2002). Plea may topple house of Cards. USA Today. 22/08/2002. Jensen M.C. (2001). Corporate Budgeting Is Broken-Let's Fix It. Harvard Business Review, 79 (10), 94. Kelloway E.K., Barling J., Harvey S., Adams-Roy J.E. (1999). Baseline assessment of ethical values in DND, Research report 99-14, Ottawa.
www.dnd.ca/ethics/ documents/surv1_e.doc.

King J. (1994). Does anyone know how to PAY this game? www.computerworld.com/news/

Kosnik R. D. (1987) - Greenmail: A Study of Board Performance in Corporate Governance. By:., Administrative Science Quarterly, 32 (2), 163. Kosnik R. D. (1990) - Effects of board demography and directors' incentives on corporate greenmail decisions. Academy of Management Journal, 33 (1), 129. Lavelle L. (2002). When directors join CEOs at the trough. Business Week, 3787, 57. McCune J.C. (1995) - The consultant quandary. Management Review, 84 (10), 40. Miller J.S., Wiseman R.M., Gomez-Mejia L.R. (2002). The fit between CEO compensation design and firm risk. Academy of Management Journal, 45 (4), 745. Popescu C., Zaboril C. (2002) - Etic i performan managerial: problematizarea unui scandal. Revista de psihologie aplicat, 4 (3), 43. Segalstad S.H. (2002) - How to Use and Misuse a Consultant. Scientific Computing & Instrumentation, 19 (12), L14. Sibley K. (1998) - Survey ties high-tech to unethical practices. (Industry Trend or Event). http://www.findarticles.com/cf_0/m0CGC/n20_ v24/20645163/p1/article.jhtml Singer H.A. (1984) Management Consulting. SAM Advanced Management Journal, 30 (1), 3. Song N. (1974) - Use and abuse of management consultants. Management Review, 63 (6), 35. Stathakopoulos V. (1996) Sales force control: a synthesis of three theories. Journal of Personal Selling & Sals Management. XVI (2), 1. Tasker F. (2002). Theres nothing new about greed. The Miami Herald. 31/07/2002. Tuttle B., Harrell A., Harrison P. (1997) Moral hazard, ethical considerations, and the decision to implement an information system. Journal of Management Information Systems, 13 (4), 7.

33

Conflictul, ambiguitatea i suprancrcarea de rol, ca predictori ai comportamentelor negative de control al stresului ocupaional
Drago Iliescu D & D Research

Abstract The present article addresses role conflict, role ambiguity and role overload as antecedents of disfunctional job behaviors, among others psychological burnout, depression, anxiety and irritation. These behaviors, considered by the psychological literature to be direct results of occupational stress, seem to be closely related to the negative dimensions of the work role. Thus, we enounter a strong possiblity that these behaviors are directly influenced by work role dimensions rather than by stressfull events. Based on a pool of data collected from 72 subjects on 3 questionnaires in the ALPHA organization, the authors argue on behalf of the hypotheses that (a) job overload has no strong influence on either job role ambiguity or role conflict, these two perceptive variables being not among the causes of job overload, (b) psychological burnout is heavily conditioned by job overload as a perceptive dimension, (c) occupational anxiety is a direct resultant of role ambiguity, (d) workplace irritation and irritation with certain aspects of the work/job situation is first and foremost a result of role conflict and (e) depressive feelings towards the workplace are heavily bound with role overload. Key words: role conflict, role ambiguity, role overload, occupational stress

Introducere n conformitate cu teoriile structuraliste / funcionaliste ce trateaz mediul organizaional, fiecare poziie dintr-o organizaie ar trebui s aib asociat un numr de responsabiliti. Aceasta este modalitatea prin care managementul poate controla operaiunile i procesele organizaionale, n sensul trasrii de proceduri acceptabile, obiective de performan i modaliti de evaluare pentru diferitele poziii i responsabiliti astfel descrise. Atunci cnd membrii unei organizaii nu cunosc propriile responsabiliti, ceea ce se ateapt de la ei i gradul n care pot manifesta autoritate asupra unor proceduri, resurse sau obiective, acest lucru se va observa imediat n unele comportamente disfuncionale: angajaii vor ezita s acioneze sau, atunci cnd vor aciona totui, vor manifesta, datorit incertitudinii rezultatelor aciunilor lor, nivele de stres ocupaional mrite. Definirea cu claritate a rolurilor de munc are efecte pozitive asupra construciilor subiective ce exist la nivel organizaional: satisfacia muncii, climatul de munc etc. (Ostroff, 1992). n mod special, s-a demonstrat

c datorit definirii cu claritate a rolurilor de munc, crete sentimentul subiectiv al angajailor privitor la propria competen, relaie ce poate fi explicat prin faptul c angajaii neleg ce au de fcut i resimt confort cognitiv n sentimentul controlului exercitat asupra situaiei de munc (Spreitzer, 1996). Desigur c suntem tentai s afirmm c, la nivel formal, majoritatea rolurilor ntr-o organizaie sunt definite mai mult sau mai puin coerent, cu siguran atunci cnd organizaia i-a construit structura i procedurile pe baze coerente, realiznd la nivelul structurii o organigram corect i la nivelul procedurilor o analiz a muncii i subsecventele fie de post. Cu toate acestea, cercetrile recente n domeniu demonstreaz c la nivel informal, continuu, marea majoritate a rolurilor nu sunt definite ex ante, ci exist de cele mai multe ori procese episodice de generare i negociere a rolurilor de munc, manifestate ntre acele persoane care traseaz rolurile i acele persoane care vor trebui s acioneze pe baza lor (role-making processes, Schaubroek, Ganster, Sime & Ditman, 1993). Un deficit n procesele de definire a rolurilor, fie ele formale sau informale, duce la disfuncii n zona comportamentelor pe baza

34

Studii i Cercetri

acestor roluri i a sentimentelor angajailor, subiective desigur, asociate cu aceste comportamente. Deficitele pot fi datorate unor limitri structurale sau procedurale, unor limitri de resurse temporale inerente muncii n organizaie, anumitor stiluri de management etc. (Westman, 1992). Manifestrile disfuncionale asociate acestei zone a rolurilor sunt considerate de obicei a fi (a) conflictul de rol (job role conflict), (b) ambiguitatea de rol (job role ambiguity) i (c) suprancrcarea de rol (role overload). Majoritatea cercetrilor efectuate pn n prezent n zona celor trei disfuncii enumerate aici, s-au concentrat asupra conflictului de rol i a ambiguitii de rol (Fields, 2002). Relaia caracteristicilor de rol cu stresul ocupaional S-a stabilit astfel c att conflictul de rol, ambiguitatea de rol sau suprancrcarea rolului pot afecta angajaii prin producerea de stres ocupaional. Expunerea prelungit la stresori crete cerinele asupra resurselor cognitive ale angajailor, de vreme ce acetia trebuie s exercite un efort mai mare pentru a gestiona stresorii i aloc n consecin mai puine resurse cognitive pentru a realiza sarcinile care li se cuvin de fapt. n consecin, fiecare din aceste trei manifestri poate genera la nivel organizaional tensiuni psihologice i stres ocupaional n rndul angajailor i poate induce la nivelul outputurilor sistemice cu blocaje i rezultate sub standardele organizaionale ateptate (Schaubroek et. al., 1993). Interesant este faptul c aceste disfuncii se pot manifesta n mod cert, cel puin ntr-o oarecare msur, chiar n condiiile n care din punct de vedere structural i procedural organizaia este echilibrat perfect. Toate trei din aceste disfuncii sunt asociate cu activitatea unui angajat ntr-o organizaie, chiar atunci cnd relaiile, procesele i comportamentele sale de munc sunt considerate a fi perfecte, de vreme ce orice rol asumat se prezint inerent ca un stresor prin faptul c va exista ntotdeauna un oarecare grad de tensiune ntre modalitatea preferat de angajat pentru realizarea respectivului rol i nevoile organizaiei, constituite att n termeni de obiective ct i n termeni de conformitate intern (West, 1987). Aadar, exist, pentru orice organizaie i pentru orice rol de munc,

nivele acceptabile i de fapt imposibil de evitat ale celor trei manifestri discutate aici. Relaia cu inovaia organizaional La acest moment, relaia dintre disfunciile legate de definirea rolului de munc i inovaie nu este clar. Pe de o parte, la nivel individual, inovaia de rol a fost considerat ca un important mijloc de a maximiza percepia angajailor despre propria munc, afectnd astfel n mod pozitiv att atitudinile generale fa de locul de munc i fa de organizaie, ct i opiniile punctuale privind satisfacia muncii (Gregersen & Black, 1992). Pe de alt parte, se consider c inovaia de rol, inovaia procedural, poate fi o surs de stres pentru angajat, fiind asociat n unele cazuri cu ambiguitatea de rol (Westman, 1992). De asemenea, inovativitatea procedural poate pune un anumit angajat n conflict cu acei colegi care fac inovaii similare, ori cu acei colegi care funcioneaz conform unor roluri deja consacrate i ale cror teritorii de poziionare simbolic, autoritate sau pur i simplu procedurale sunt astfel nclcate (West, 1987). Din acest punct de vedere, la nivel organizaional inovaia de rol poate fi sursa unor disfuncii. Se cuvine s nu ignorm unul din aspectele managementului strategic asociat cu inovativitatea, i anume inovativitatea organizaional principial, ca fundament al comportamentului cultural. Exist astfel o seam de taxonomii ale fenomenelor culturale n organizaii care asociaz o anumit ipostaz inovativitii. De exemplu clasificarea lui Handy (1976) n culturi de putere, culturi de rol, culturi de sarcin i culturi de persoan atribuie ipostazei centrate pe sarcin (task culture) inovativitate sporit. Pentru a atinge o potrivire ct mai coerent cu mediul organizaional, uneori de o turbulen extrem i o lips de predictibilitate ngrijortoare, organizaii ce activeaz n astfel de medii sunt obligate s se transforme pentru a asuma o ipostaz cultural centrat pe sarcin i caracterizat prin inovativitate procedural mare. n aceste condiii, modelele culturale prevalente ar trebui s prezinte percepiei angajailor inovativitatea i manifestrile de ambiguitate i de conflict de rol asociate cu aceasta ca fiind benefice. Ne ateptm de asemenea ca n astfel de condiii organizaionale, aceste manifestri s nu induc disfuncii perceptive sau
35

comportamentale asupra angajailor la o amploare la fel de mare ca n organizaii care activeaz n medii mai previzibile i mai clar structurate, sau care sunt caracterizate de o cultur de rol sau de putere. Influene asupra altor variabile organizaionale Exist ns posibilitatea ca ambiguitatea, conflictul sau suprancrcarea de rol s induc i efecte directe asupra angajailor, independent de perceperea lor ca stresori. ntr-un studiu metaanalitic, Jackson & Schuler (1985) au demonstrat faptul c att ambiguitatea de rol ct i conflictul de rol coreleaz negativ cu satisfacia muncii, msurat pe o dimensiune general. Iar Netemeyer, Burton & Johnston (1995) au demonstrat c toate cele trei dimensiuni perceptive ale disfunciilor de rol sunt predictori valizi ai dedicrii angajailor ctre obiectivele organizaiei i ai comportamentului de prsire a organizaiei, dei nu n mod direct, ci indirect, prin intermediul efectelor pe care le au asupra satisfaciei muncii. Metoda Variabile i instrumente Conflict, ambiguitate i suprancrcare de rol. CCRCAO Diferii autori s-au concentrat asupra unor diferite modaliti de msurare a acestor trei dimensiuni. Conform lui Fields (2002), exist (a) studii ce tind la evaluarea distinciilor dintre conflict sau ambiguitate de rol, pe de o parte, i diferite caracteristici ale muncii, implicarea n sarcin sau satisfacia muncii pe de alt parte; (b) studii care tind la evaluarea modalitilor n care conflictul sau ambiguitatea de rol ajung s se manifeste; aceste studii se concentreaz asupra dimensiunilor care induc n angajai percepiile respective iar concentrarea respectiv se face att din punctul de vedere al numrului ct i al facturii acestor dimensiuni; (c) studii care ncearc s evalueze sursele, frecvena i intensitile cu care se manifest experienele de
36

conflict, ambiguitate ncrcare de rol.

sau

supra-

n studiul nostru, conflictul de rol este definit ca fiind o stare de incompatibilitate ntre expectanele prilor implicate ntr-o sarcin, ori ntre anumite aspecte ale unui singur rol (Peterson et. al., 1995), pe cnd ambiguitatea de rol este considerat a fi o stare de nesiguran i lips de claritate cu privire la aciunile cerute, mandatate ori permise pentru manifestarea unui anumit rol (Fields, 2002). Suprancrcarea rolului este acea stare a activitii unui angajat n organizaie n care acesta are sentimentul subiectiv c este n mod sistematic depit de volumul muncii (cantitativ) sau de resposabilitile acesteia (calitativ) (Peterson et. al., 1995). Toate aceste trei dimensiuni au fost msurate de noi cu Cross-Cultural Role Conflict, Ambiguity and Overload (CCRCAO, Peterson et. al., 1995). CCRCAO a fost realizat n cadrul unui efort sistematic de armonizare a msurrii acestor trei constructe ce a cuprins psihologi din 21 de ri. Au fost folosii itemi identificai n prelabil ca msuri valide ale celor trei constructe n Statele Unite; datorit faptului c structura factorial demonstrat pentru americani nu era confirmat de analizele factoriale confirmatoare, modelul a procedat la eliminarea unor itemi, n aa fel nct structura rezultat produce, la ora actual, modele factoriale cvasi-identice pentru toate rile incluse n studiu. n acest fel au fost reinui, i constituie astzi structura CCRCAO, un numr de 3 itemi pentru conflictul de rol, 5 itemi pentru ambiguitate i 5 itemi pentru suprancrcarea de rol. CCRCAO evalueaz rspunsurile subiecilor pe scale Likert cu 5 trepte, rezultnd astfel n scoruri sumative pentru dimensiuni. CCRCAO este astfel unul dintre cele mai valide instrumente de msurare a celor trei dimensiuni discutate aici, n ciuda numrului relativ redus de itemi. Coeficienii de consisten intern alpha raportai de autori pentru cele trei dimensiuni au fost de .87 pentru ambiguitate, .93 pentru conflict i .93 pentru suprancrcare (Peterson et. al., 1995; Fields, 2002). Consumul psihologic / epuizarea psihologic. BM Inventarul Burnout Measure a fost dezvoltat de Pines & Aronson (1988), pentru a

Studii i Cercetri

evalua strile fizice i emoionale legate de fazele avansate ale stresului ocupaional, asociate tradiional conceptului de consum psihologic extrem / ardere psihic (job burnout). Validitatea de construct a chestionarului a fost demonstrat de Westman & Eden (1997), care au supus msurile rezultate din folosirea chestionarului la o analiz factorial i au demonstrat astfel unidimensionalitatea constructului. Chestionarul are 21 de itemi, care sunt comportamente sau sentimente ce operaionalizeaz acest concept. Aceti 21 de itemi trebuiesc evaluai de subieci pe o scal Likert pe 7 trepte, n termenii frecvenei cu care sunt ntlnii n situaii de munc. Fidelitatea raportat de diveri autori n urma folosirii chestionarului atinge indici ntre .88 i .95 (Fields, 2002). Rezultatul final raportat de chestionar este un scor sumativ unidimensional de burnout pentru fiecare subiect chestionat. Manifestrile afective disfuncionale rezultate din stres ocupaional. WRDAI Inventarul Work-Related Depression, Anxiety and Irritation (WRDAI, Caplan, Cobb, French, Van Harrison & Pinneau, 1980) a fost creat de autori pentru a evalua trei dimensiuni secundare ale manifestrii stresului la nivel ocupaional: gradul n care angajaii se simt deprimai (nefericii, triti, melancolici), gradul n care se simt anxioi (nervoi, ca pe ace) i gradul n care se simt iritai (suprai). Cele trei dimensiuni sunt manifestri emoionale disfuncionale, omniprezente la nivelul comportamentelor umane, care sunt considerate de literatura de specialitate ca fiind vizibile i n condiiile unor nivele de stres relativ mici i care au nevoie doar de condiii minime pentru a emerge. Este foarte important s subliniem aici c termenii de depresie i anxietate nu sunt folosii de autorii instrumentului n sensul lor clinic, ci ca manifestri ne-patologice, ce apar la indivizi normali n relaia lor cu organizaia n care lucreaz, cu munca efectiv pe care o au de fcut ori cu anumite sarcini specifice (Caplan et. al., 1980). Chestionarul are 6 itemi pentru scala depresie, 4 itemi pentru scala anxietate i 3 itemi pentru scala iritare. Cei 13 itemi rezult ntr-o fidelitate ce a fost raportat ca avnd valori ncadrate ntre .81 i .86 (Fields, 2002).

Rezultatele sunt raportate ca scoruri sumative pentru fiecare din cele trei dimensiuni Subieci Datele au fost culese dintr-o organizaie, pe care o vom numit n continuare ALPHA, n cadrul unui demers de diagnoz organizaional. Necesitatea consultanei a fost arondat chiar existenei n organizaie a unor comportamente disfuncionale de tipul conflictului de rol i unui nivel de stres ocupaional recunoscut i la nivel empiric ca fiind inacceptabil de mare. Organizaia ALPHA este o organizaie medie, cu un numr de 118 angajai, ce activeaz n zona industriilor de media i publicitate. Are un climat de munc ce demonstreaz o evident grij a managementului pentru angajai i nivele salariale satisfctoare i semnificativ supramedii pentru contextul economic romnesc. Problema major a organizaiei ALPHA const ns n relaionarea cu mediul extraorganizaional, care este de o competitivitate extrem, caracterizat de evoluii foarte alerte, de inovativitate etc. Valoarea primar dup care triesc i acioneaz toi cei activi n aceast industrie, fie ei la nivel de management sau de angajat, este creativitatea. Acest lucru este vizibil i la nivelul structurilor organizaionale i a procedurilor de munc, de vreme ce n ALPHA, ca i n aproape toate celelalte companii din industrie, n ciuda existenei unei structuri formale (a unei organigrame) i a unor proceduri prescrise formal prin fie de post, totul tinde spre o cultur de sarcin (task culture), n care centrarea pe obiective dicteaz aliane i comasri ad-hoc ale talentelor umane, cu scopul unic de a rezolva problemele aprute i de a concretiza oportunitile identificate. n acest context, nu este deloc de mirare c rolurile de munc sunt minim definite, se tolereaz o flexibilitate foarte mare i se permite asumarea unor responsabiliti foarte largi la orice nivel al organizaiei. Pe de alt parte, acesta este exact motivul pentru care se manifest conflictul i ambiguitatea de rol. Supra-ncrcarea este i ea prezent, att ca rezultant a asumrii excesive de ctre angajai a tot mai multe sarcini suplimentare, ct i ca o expresie evident a volumului imens cu care toi membrii organizaiei se confrunt ca rezultat al creterii exponeniale a companiei n ultimii trei ani.

37

Au fost culese date de la fiecare din cei 118 angajai, ns au existat chestionare nerecuperate sau invalide la toate nivelele organizaiei. Din acest motiv, nu dispunem decat de 72 de serii de date complete, cu toate cele trei chestionare aplicate.

Rezultate La o prim vedere, cele 7 dimensiuni msurate dovedesc att unele relaionri ateptate ct i unele mai puin ateptate. Tabelul 1 prezint corelaiile ntre dimensiunile msurate.

Tabelul 1. Corelaii ntre dimensiunile msurate

n ceea ce privete conflictul de rol, el pare s coreleze semnficativ cu ambiguitatea, r(70) = .77, p<0.01, ns nu i cu suprancrcarea de rol, r(70) = -.07. De fapt, suprancrcarea de rol nu pare a corela semnificativ cu nici una din celelalte dou dimensiuni ale percepiei rolului, ceea ce este interesant, i poate fi reformulat ca baz a concluziei c percepia asupra suprancrcrii de rol este independent de percepia subiecilor asupra ambiguitii sau conflictului de rol. Aceasta este o prim concluzie interesant, ce merit subliniat. De asemenea, este interesant, dei ateptat, faptul c msurile de epuizare coreleaz n primul rnd cu suprancrcarea de rol, r(70) = .45, p<0.01. O alt relaie interesant care merit menionat este cea a epuizrii cu depresia, r(70) = .61, p<0.01, care nu se manifest i cu celelalte dimensiuni nevrotice (anxietatea sau iritarea). Aceast regularitate statistic exprim de fapt o conlcuzie interesant: sentimentele depresive la locul de munc, ca rezultat al influenelor de stres ocupaional, se datoreaz n principal suprancrcrii i epuizrii psihologice, pe cnd sentimentele de anxietate sau iritare psihologic nu sunt datorate aceleiai cauze. Anxietatea pare s se datoreze n principal ambiguitii de rol, r(70) = .51, p<0.01, pe cnd iritarea psihologic se datoreaz n principal conflictului de rol, r(70) = .31, p<0.01.
38

La o prim vedere, relaii care merit s fie explorate mai n profunzime, pe baza coeficienilor de determinare (r2) mari, sunt: (a) relaia dintre suprancrcarea de rol i epuizare (r2=.21), unde suprancrcarea se poate constitui n predictor al fenomenelor de epuizare fizic i psihic; (b) relaia dintre epuizarea fizic i psihic, pe de o parte, i comportamentele depresive legate de munc, pe de alt parte (r2=.37); n acest caz epuizarea este probabil un antecedent al depresiei i poate fi considerat un predictor al acesteia; (c) relaia dintre conflictul de rol i anxietate (r2=.23), precum i ntre ambiguitatea de rol i anxietate (r2=.26); n acesat relaie putem vorbi probabil de o diad predictiv, n care conflictul i ambiguitatea sunt concomitent predictori pentru anxietate. Relaia dintre conflictul i ambiguitatea de rol, n ciuda unui coeficient de determinare nu poate fi foarte mare (r2=.60), operaionalizat ca o relaie predictor-criteriu, de vreme ce ambele variabile sunt descriptori ai aceleiai realiti, care pot s apar concomitent sau separat, dar n nici un caz una sub influena celeilalte. (a) n ceea ce privete relaia dintre suprancrcarea de rol i manifestrile de epuizare psihic i fizic, modelul de regresie

Studii i Cercetri

liniar testat demonstreaz viabilitatea relaiei, ecuaia de regresie rezultnd n forma BURNOUT = 1.76 * OVERLOAD + 6.75, la un

prag de probabilitate de p<0.01, dup cum se poate observa i n tabelele alturate.

Tabelul 2. Acceptarea modelului de regresie liniar pentru SUPRANCRCARE vs. EPUIZARE

Tabelul 3. Coeficienii modelului de regresie liniar pentru SUPRANCRCARE vs. EPUIZARE

(b) n ceea ce privete relaia dintre epuizarea fizic i psihic, pe de o parte, i comportamentele depresive legate de munc, pe de alt parte, s-a ncercat testarea unui model de regresie liniar n care epuizarea s fie inclus drept antecedent i predictor al depresiei. Ecuaia de regresie rezultat se

prezint sub forma DEPRESSION = .19 * BURNOUT + .11. Interesant este faptul c, dup cum se poate observa n tabelele prezentate alturat, dei modelul n ansamblu este acceptat la un prag de probabilitate de p<0.01, constanta este respins i rezult din model la un prag foarte mare.

Tabelul 4. Acceptarea modelului de regresie liniar pentru EPUIZARE vs. DEPRESIE

39

Tabelul 5. Coeficienii modelului de regresie liniar pentru EPUIZARE vs. DEPRESIE

(c) Pentru descrierea statistic a relaiei dintre conflictul de rol i anxietate, precum i dintre ambiguitatea de rol i anxietate, am aplicat un model de regresie multipl, n care anxietatea a fost inclus drept variabil dependent. Modelul a rezultat n tabelele prezentate mai

jos, conform crora modelul pare a fi acceptat, ns coeficienii de regresie rezult pentru ambiguitate la un prag de p<0.05, pentru conflict la un prag neacceptabil statistic, iar pentru constant la un prag de p<0.01.

Tabelul 6. Acceptarea modelului de regresie multipl pentru AMBIGUITATE X CONFLICT vs. ANXIETATE

Tabelul 7. Coeficienii modelului de regresie multipl pentru AMBIGUITATE X CONFLICT vs. ANXIETATE

n cazul acestei relaii de regresie, se ateptau de fapt din punct de vedere statistic probleme chiar nainte de aplicarea modelului, de vreme ce una din condiiile importante ale modelelor de regresie liniar multipl este evitarea multicolinearitii, adic a acelei situaii n care

predictorii alei pentru descrierea variabilei dependente coreleaz puternic ntre ei. n cazul nostru predictorii coreleaz puternic ntre ei, r(70) = .77, p<0.01. Efectul unei multicolineariti puternice este creterea probabilitii de a obine coeficieni de regresie

40

Studii i Cercetri

nesemnificativi statistic pentru una dintre variabilele independente corelate (Sava, 2004). Observm c acesta este exact cazul nostru, n care n ciuda stabilirii unor modele de regresie liniar perfecte ntre variabilele noastre, modelul regresiei multiple trebuie respins. Concluzii Principalul punct slab al acestui studiu este faptul c, dei trateaz comportamente organizaionale, nu face apel la un numr mai mare de organizaii n culegerea datelor, fapt care ar fi permis o eventual generalizare a concluziilor obinute. Dei putem considera depresia, anxietatea, iritarea i epuizarea ca fiind manifestri individuale, supuse procesrii individuale i deci independente de organizaie, cel puin celelalte trei variabile considerate sunt dependente de clinatul organizaional, de structura i procedurile organizaiei studiate i este n consecin de ateptat s existe o oarecare consonan n evaluarea lor. De exemplu legtura puternic ntre conflictul i ambiguitatea de rol nu poate fi generalizat ca relaie, de vreme ce teoretic poate exista conflict de rol fr manifestri de ambiguitate. Cu toate aceste limitri, datorate n principal unor considerente de alocare a resurselor, care au dus la rezumarea la o singur organizaie i la stipularea unor conexiuni ntre variabile care ar putea fi rezultatul structurii unice a interaciunilor existente doar organizaia studiat, studiul este interesant i pe alocuri neateptat n concluziile pe care le propunne. Din acest punct de vedere, dei concluziile enunate aici nu pot fi considerate ca finale pn la aprofundarea lor, ele trebuiesc reinute ca ipoteze interesante i valoroase, ce trebuiesc tratate de cercetri ulterioare.

Bibliografie Caplan, R. D., Cobb, S., French, J. R. P., Van Harrison, R. & Pinneau, S. R. (1980). Job demands and worker health. Institute for Social Research, University of Michigan: Michigan. Fields, D. L. (2002). Taking the Measure of Work: A Guide to Validated Scales for Organizational Research and Diagnosis. Sage: London.

Gregersen, H. B. & Black, J. S. (1992). Antecedents to commitment to a parent company and a foreign operation. Academy of Management Journal, 33 (1), 64-86. Handy, C. (1976). Understanding Organizations (ediia a 4-a). Penguin: London. Jackson, S. E. & Schuler, R. S. (1985). A metaanalysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36, 16-78. Netemeyer, R. Burton, S. & Johnston, M. (1995). A nested comparison of four models of the consequences of role perception variables. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 61 (1), 77-93. Ostroff, C. (1992). The relationship between satisfaction, attitudes and performance: An organizational level analysis. Journal of Applied Psychology, 77 (6), 963-975. Peterson, M. F., Smith, P. B., Akande, A., Ayestaran, S., Bochner, S., Callan, V., Cho, N. G., Jesuino, J. C., DAmorim. M., Francois, P., Hofmann, K., Koopman, P. L., Leung, K., Lim, T. K., Mortazavi, S., Munene, J., Radford, M., Ropo, A., Savage, G., Setiadi, B., Sinha, T. N., Sorenson, R. & Viedge, C. (1995). Role conflict, ambiguity and overload: A 21-nation study. Academy of Management Journal, 38 (2), 429-453. Pines, A. & Aronson, E. (1988). Career burnout: Causes and cures. Free Press: New York. Sava, F. (2004). Analiza datelor n cercetarea psihologic: Metode statistice complementare. Editura ASCR: Cluj-Napoca. Schaubroek, J., Ganster, D. C., Sime, W. E. & Ditman, D. (1993). A field experiment testing supervisory role clarification. Personnel Psychology, 46 (1), 1-26. Spreitzer, G. M. (1996). Social structural characteristics of psychological empowerment. Academy of Management Journal, 39 (2). 483-505. West, M. A. (1987). A measure of role innovation at work. British Journal of Social Psychology, 26, 83-85. Westman, M. & Eden, D. (1997). Effects of a respite from work on burnout: Vacation relief and fade-out. Journal of Applied Psychology, 82 (4), 516-527. Westman, M. (1992). Moderating effect of decision latitude on stress-strain relationship: Does organizational level matter? Journal of Organizational Behavior, 13 (7), 713-722.

41

Diagnoza multidimensional a stresului ocupaional la manageri


Adrian Brate Universitatea "Lucian Blaga" din Sibiu

Abstract The study of occupational stress is hindered by the lack of compact and comprehensive standardized measurement instruments. The Pressure Management Indicator (PMI) is a 120-item self-report questionnaire developed from the Occupational Stress Indicator (OSI) and offers an integrated diagnosis/measure of the following major dimensions of occupational stress: the stressor scales (pressure from workload, relationships, career development, managerial responsibility, personal responsibility, home demands and daily hassles), the moderator variables (drive, impatience, control, personal influence and the coping strategies of problem focus, life-work balance, social support) and the outcome scales (covering job satisfaction, organizational satisfaction, organizational security, organizational commitment, anxiety-depression/ state of mind, resilience, worry, physical symptoms and exhaustion). The PMI is shorter than the OSI, it proves to be more comprehensive, more reliable and could be used with other organizational diagnosis tools. The Romanian version of the PMI, translated and adapted by the author - with permission by Dr. Stephen Williams - was used in a larger study among different professions (N=939 romanian respondents). In the present research, using a comprehensive model of occupational stress - the relationship between stressors, effects and some personality dimensions and coping mechanisms is studied, focusing on top-managers. Some preliminary results are presented and intervention strategies (profilaxy, control and management) in occupational stress are proposed.

Key words: measurement of occupational stress, managers stress, Pressure Management Indicator, occupational stress management.

Introducere Societatea modern, supus unei tehnologizri i informatizri alerte genereaz la nivel organizaional i individual multiple probleme. Una dintre acestea, creat de mediul socioprofesional i competiia economic acerb este stresul ocupaional, care are repercursiuni asupra sntii i performanei n munc. Privatizarea, una dintre orientrile fundamentale ale economiei capitaliste a impus problema adoptrii unor stiluri manageriale noi, care sunt centrate pe profit i productivitate. (Pitariu, 2003; 2004, p.94). Managerul este o categorie socioprofesional important ntr-o societate modern (prin funciile i prghiile de stimulare a succesului pe care le deine), dar n acealai timp este o persoan expus unor multiple influene generatoare de stres sau presiuni socio-profesionale, n funcie de contextul specific organizaional (apud Pitariu, 2004). De asemenea, angajai din diferite categorii

socioprofesionale se confrunt n contextul societii romneti actuale cu noi provocri profesionale i angajamente motivaionale, care le stimuleaz resursele dar i supun i unor presiuni socioprofesionale diversificate i accentuate. Costurile pltite anual de organizaii datorit efectelor negative ale stresului sunt imense i se repercuteaz asupra calitii managementului resurselor umane. n societatea actual, stresul este perceput ca o problem curent, aproape de neevitat, cu care individul se confrunt zilnic, n mediul su de munc sau extraprofesional; pe de alt parte ns poate reprezenta i o experien esenial pentru schimbarea, dezvoltarea i performana persoanei. Stresul ocupaional (S.O.) generat de viaa profesional i de mediul muncii influeneaz activitatea socioprofesional dar i sntatea i satisfacia persoanelor din diferite ramuri de activitate.

42

Studii i Cercetri

Scopul principal al procesului interdisciplinar de msurare i diagnoz a stresului ocupaional - organizaional (S.O.) este de a-i cunoate urmtoarele dimensiuni, pentru diagnoz, intervenie i management: cauzele/ antecedentele (msurarea stresorilor ocupaionali specifici individuali sau organizaionali) ; factorii personali (diferene individuale) sau organizaionali, care intervin n procesul stresului (msurarea variabilelor moderatoare/ mediatoare) i consecinele stresului muncii (msurarea strain-urilor i efectelor n planul sntii sau satisfaciei) la nivel individual i/sau organizaional. n literatura de specialitate vast dedicat msurrii i metodologiei stresului muncii sau ocupaional-organizaional (Derevenco, Anghel & Bban, 1992; Hurrell, Nelson & Simmons, 1998; Jex & Beehr, 1991; Johnson, 1996; Kasl, 1996, 1998; Kahn & Byosiere, 1992; Pitariu, 2003, 2004 ; Spector & Jex, 1998; Vagg & Spielberger, 1998; Williams & Cooper, 1996, 1997, 1998; Zapf, Dormann & Frese, 1996 cit. n Brate, 2002, 2003) putem identifica o mare varietate de metode clasificate n subiective vs. obiective (de laborator i de teren : observaie, interviu, studiu de caz, chestionar vs. analiza documentelor, evaluri ale evaluatorilor experi, metode/ probe psihofiziologice, endocrine i bio-chimice etc.) i instrumente de investigare a S.O., care ar trebui s ndeplineasc criteriile de validitate, fidelitate, relevan, fiabilitate, standardizare. Observaie: Kasl (1998 cit. n Brate, 2002) sumarizeaz variatele consideraii privind "dilema subiectiv vs. obiectiv", prezentnd argumente att n favoarea strategiilor de msurare obiectiv, ct i subiectiv. Alegerea unui instrument de msurare/ diagnoz a S.O. este n mod clar dependent de scopul investigrii i orientarea paradigmatic a cercettorului. O problem cu care se confrunt multe din instrumentele de diagnoz este legat de definirea conceptual, operaionalizarea i msurarea constructului de stres ocupaional/ profesional, organizaional, precum i de ndeplinirea criteriilor tiinifice riguroase de fidelitate i validitate a scalelor utilizate. n abordrile timpurii ale stresului muncii s-a adoptat o perspectiv unidimensional (unele ocupaii erau considerate uoare, altele grele -deci mai

stresante), iar cei mai des utilizai indicatori ai solicitrii/ncrcrii muncii erau considerai: orele efective muncite, termene limit frecvente, ritmul alert/rapid al muncii automatizate. Aceast orientare unidimensional, combinat cu ipoteza general c efortul intelectual este mai greu dect cel fizic -a lansat conceptul de stres al conducerii sau managerial ("executive stress"), care sugera c directorii/ managerii sunt supui unui mai mare risc pentru boli cardiovasculare sau mortalitate relaionate S.O. Pentru problematica actual a stresului muncii, mai multe modele clasice ale S.O. domin i n prezent literatura de specialitate, care abund n aplicaii, reconceptualizri, mbuntiri sau critici la adresa lor, dar sunt semnalate (elaborate i testate) i unele modele mai noi ale S.O (vezi Brate, 2002). n figura 1 este prezentat un posibil model comprehensiv de diagnoz multidimensional a stresului ocupaional. Obiectivul cercetrii Acest studiu i propune s surprind i s evalueze principalii descriptori i relaiile dintre ei, implicai n diagnoza surselor i perceperea efectelor stresului ocupaional/ socioprofesional la un lot de manageri romni. Cercetarea urmrete: diagnoza relaiilor dintre componentele procesului dinamic-recursiv al stresului profesional: surse (stresori, operaionalizate ca variabile independente), diferene individuale (dimensiuni ale personalitii cu posibile influene moderatoare), strategii de coping i efecte (operaionalizate ca variabile dependente); identificarea predictorilor pentru efectele stresului profesional la manageri; realizarea unui profil multidimensional al stresului profesional la manageri. Ideea de la care s-a plecat a fost aceea c efectele stresului profesional depind att de factori externi specifici mediului socioprofesional (surse variate de presiune stresori), ct i de factori interni (diferene individuale), care pot avea rol de variabil moderatoare/ mediatoare n procesul stresului. n consecin, n contextul specific actual al societii noastre, managerii romni investigai percep o varietate de surse de presiune specifice (stresori socioprofesionali), ale cror
43

interaciune cumulat determin efecte multiple asupra sntii, satisfaciei sau performanei autoevaluate n munc. De asemenea ca ipotez de lucru am considerat c un rol important moderator/ mediator n perceperea (dis-)stresului (experienierea

efectelor la stres, a strain-ului) i n relaia dintre surse i efecte l joac anumite mecanisme de coping i dimensiuni de personalitate, care au rol de predictori pentru nivelul efectelor la stres.

MECANISME DE COPING Focalizare pe problem Suport social Detaare emoional

DEZVOLTARE PERSONAL

POZITIVE
Surse de presiune EFECTE Satisfacie organizaional Securitate organizaional Implicare/ angajament organizaional Stare mental Optimism/ Rezilien Nivel de ncredere Simptome fizice Nivel de energie

Mecanisme de coping SURSE Suprancrcare Relaii interpersonale Recunoatere Climat organizaional Responsabilitate persoanal Rol managerial Balana cas-munc Hruiri zilnice

E F E C T E
Personalitate

PERSONALITATE Pulsiune de tip A/ Agresivitate Rbdare/ nerbdare Influen i control

NEGATIVE

STRES - PRESIUNE
Figura 1. Un model comprehensiv de diagnoz a stresului ocupaional

Metoda Subiecii Participanii investigai sunt N=30 de topmanageri (cu studii superioare) din organizaii de stat i firme private de mai mare i mai mic anvergur, cu media de vrst de 40,63 ani (AS=10.03), din care 15 brbai (50 %) i 10 femei (33,33 %), iar 5 subieci (16,70 %) nu i-au declarat genul. Vechimea n organizaie variaz de la 1 an la 29 de ani. 36,7 % consum alcool, 53,3% fumeaz, doar 2 manageri (6,7%) au fost bolnavi n ultimele 3 luni. Autoevaluarea performanelor i eficienei n organizaie (pe o scal de la 1 la 100)

variaz ntre 60 i 100 (media=82,47%, AS=10,34). Instrumente de msur Pressure Management Indicator PMI, Williams, S. & Cooper, C.L. (1998) / Indicatorul de management al presiunii socioprofesionale IMP (tradus i adaptat n scop experimental de autorul studiului - cu permisiunea Dr. S. Williams, cu drepturi unice n Romnia de utilizare a chestionarului) cuprinde mai multe chestionare, corespunznd variabilelor msurate, investigate cu ajutorul unor subscale de tip Likert de 1 la 6, care msoar nivelul surselor de stres, mecanismelor de coping, diferenelor individuale i efectelor la stres astfel:

44

Studii i Cercetri

Surse de presiune socioprofesionale: Suprasolicitare / Suprancrcarea Muncii (prescurtat PW); Relaii interpersonale (PR); Recunoaterea (meritelor) (PC); Climat organizaional (PO); Responsabilitate personal (PP); Rol managerial (PM); Balana cas (loc de) munc (PH) ; Stresul/ hruiri zilnice (PD); Mecanisme de coping: Focalizare pe problem (CO); Balana via / munc (CD); Suport social (SS); Personalitate (diferene individuale): Pulsiune de tip A (TD); Nerbdare (TI); Control (LC); Influen personal (LI); Efecte: Satisfacia muncii (personale) / postului (JI); Satisfacia organizaional (vizavi de organizaie) (JO); Securitatea/ sigurana organizaional (OS); Angajamentul/ implicarea fa de organizaie (OC); Starea mental (MA); Optimism/ mobilitate/ flexibilitate (MR); Nivelul de ncredere personal (MW); Simptome fizice (PA); Nivelul de energie (PE);

organizaional - 4 itemi, responsabilitate personal 4 itemi, rol managerial 4 itemi, relaia munc- cas 6 itemi, stres zilnic 4 itemi ; tip A de comportament: pulsiune de tip A 4 itemi, nerbdare 5 itemi; influen i control: control 5 itemi, influen personal 3 itemi ; coping : focalizare pe problem - 6 itemi, balan via-munc 4 itemi ; support social 3 itemi.

Varianta romn a PMI (IMP) este alctuit dintr-un cuprinztor chestionar biografic i 4 dimensiuni (factori multidimensionali), care msoar sursele i efectele presiunilor socioprofesionale, respectiv diferenele individuale (mecanisme de coping, factori de personalitate), totaliznd 8 scale i 24 de subscale: satisfacia muncii : satisfacia muncii - 6 itemi, satisfacia organizaional - 6 itemi; organizaie : securitate organizaional 5 itemi, implicarea organizaional 5 itemi ; sntate mental : stare mental 5 itemi, rezilien/ optimism 4 itemi, nivel de ncredere 3 itemi ; sntate fizic : simptome fizice - 3 itemi, nivel de energie 4 item ; surse de presiune: ncrcare/ solicitare 6 itemi, relaii interpersonale - 8 itemi, statut/ recunoatere 4 itemi, climat

Pentru a elimina din limitrile unor instrumente cu validitate i fidelitate redus parial sau controversat (de ex. a variantei originale a Occupational Stress Indicator OSInd, Cooper, Sloan & Williams, 1988) i a veni n ntmpinarea organizaiilor i marilor corporaii, care doreau s dispun de un instrument de diagnoz valid pentru auditul stresului, aplicabil la scar larg pentru diferite ocupaii i culturi societale, Williams & Cooper (1996, 1997, 1998) au iniiat un program de reconstruire i validare a unui asemenea instrument, care n plus s fie uor i repede completat, s existe un echilibru ntre utilitatea i puterea sa de discriminare (au participat N=14455 de subieci, care au completat varianta original a OSInd). Ulterior au fost prelucrate date de la alte trei eantioane, rezultnd forma final a Pressure Mangement Indicator - PMI (numr total de subieci N=22997; 90 de itemi cu 22 de sub-scale care msoar: surse ale presiunii socioprofesionale [cuvntul stres nu mai este agreat de companii, deoarece s-ar presupune c ar exista o problem n organizaie, prefernduse cel neutru de presiune]; diferene individuale (strategii de coping i factori de personalitate) i efecte (satisfacia muncii, sntate etc.). PMI s-a dezvoltat n dou etape: prima a constat n verificarea proprietilor psihometrice cu ajutorul analizei de itemi i analizei factoriale; n a doua etap s-au adugat itemi noi, n special n cazul scalelor cu o slab fidelitate, rezultnd astfel scale adiionale. La ora actual PMI este utilizat de numeroase companii i firme internaionale, existnd posibilitatea completrii i prelucrrii computerizate a datelor sau transmiterii prin internet a profilelor detaliate la nivel individual sau grupal. PMI a fost tradus succesiv i adaptat n scop experimental de autorul studiului (sub denumirea de Indicatorul de Management al Presiunilor Socioprofesionale - IMP), cu acceptul Dr-lui Williams, bazndu-se pe un
45

model conceptual comprehensiv de diagnoz i management al stresului ocupaional elaborat i prelucrat (vezi Figura 1). Procedur Aceast cercetare face parte dintr-un studiu mai amplu asupra stresului ocupaional (utiliznd ca instrument principal PMI, Indicatorul de Management al Presiunilor Socioprofesionale-IMP), care i-a propus elaborarea unui model conceptual comprehensiv de diagnoz multidimensional i intervenie (profilaxie, control i management) n stresul ocupaional pentru diferite categorii socioprofesionale n Romnia i utiliznd/ nglobnd instrumente i variabile diferite. Cei N=30 subieci, avnd calitatea de top-manageri au fost extrai din baza de date alctuit, n urma colectrii a 939 protocoale valide ale IMP ale sunor subieci aparinnd unor categorii socioprofesionale diferite din Romnia. La rndul su IMP, instrumentul de psihodiagnoz multidimensional a stresului (versiunea tradus i adaptat n limba romn a Pressure Management Indicator, Williams & Cooper, 1998) a fost distribuit/aplicat concomitent mpreun cu CPI (varianta 462 itemi, 492 respondeni) i Inventarul de personalitate Freiburg (347 subieci), n vederea etalonrii pe populaia romn i a decelrii unor relaii ntre variabile i ulterior a unor analize aprofundate. n prelucrarea statistic a datelor, n aceast etap a cercetrii, ne-am focalizat numai la nivelul unei analize corelaionale i de regresie a unor variabile studiate, utiliznd programul statistic SPSS. Rezultate Analiza primar a datelor i conturarea unui profil diagnostic multidimensional al stresului socioprofesional la managerii romni investigai n urma prelucrrii i analizei primare a datelor, am calculat mediile, abaterile standard, coeficienii alfa Cronbach pentru scalele chestionarului multidimensional de diagnoz a stresului socioprofesional (vezi tabelul 1 pentru lotul de N=30 manageri). Urmrind datele din tabelul 1, se constat oscilaia consistenei interne ntre .32 (stresuri/ tracasri zilnice) i .86 (satisfacia n legtur cu postul). Urmrind diferena dintre lotul

romnesc i eantionul englezesc (Williams & Cooper, 1998, p. 311, 22997 subieci) se constat medii superioare la majoritatea scalelor obinute de managerii romni i n general de eantionul romnesc de 939 de subieci, pe care s-a realizat etalonarea. n schimb coeficienii alfa sunt inferiori. Nu s-au constatat diferene semnificative ntre subiecii manageri - femei i brbai la vreuna din variabilele luate n calcul. De asemenea, pentru a raporta datele noastre la un etalon romnesc i a realiza un profil psihodiagnostic multidimensional al stresului, s-a procedat n prealabil la etalonarea pe o populaie romneasc a scalelor i subscalelor Indicatorului de Management al Presiunii (939 subieci). IMP permite realizarea unor profile multidimensionale individuale, grupale, interorganizaionale sau interculturale a stresului ocupaional, prin raportare la etalon. n urma raportrii la etalonul romnesc, s-a realizat profilul diagnostic multidimensional al stresului socioprofesional la managerii romni investigai (N=30 subieci), care prezint urmtoarele caracteristici: au realizat scoruri medii i sub medie la majoritatea variabilelor care msoar sursele de presiune socioprofesional, ceea ce nu reprezint existena unui distres perceput, raportat la etalonul romnesc, n care mediile scalelor stresor sunt mai mari dect ale eantionului englezesc; strategiile coping utilizate sunt n mare msur eficiente i demonstreaz c utilizeaz preponderant coping-ul orientat spre problem (i planific i-i organizeaz timpul din vreme pentru a rezolva probleme) i suportul social (discut problemele cu angajaii), ca strategii de nfruntare/ combatere a stresului; n cazul factorilor de personalitate, ei obin scoruri nalte la dimensiunile influen personal (se percep capabili s-i exercite libertatea de decizie n activitatea socioprofesional) i scoruri medii la pulsiunea de tip A (dorin moderat de a avea success i a obine rezultatele dorite), nerbdare (predispoziia de a rezolva problemele de urgen) i control (se percep ca fiind ntr-o oarecare msur capabili de a influena i controla evenimentele din organizaie sau dinafar);

46

Studii i Cercetri Tabelul 1. Date descriptive i indicii de consisten intern ai scalelor chestionarului IMP pentru N=30 manageri romni
Statistici Descriptive Coeficient alfa Satisfacia muncii - efect Satisfacie organizaional - efect Securitatea organizaional - efect Angajament organizaional - efect Starea mental - efect Mobilitate optimism - efect Nivelul de ncredere - efect Simptome fizice - efect Nivelul de energie - efect Suprancrcarea/ suprasolicitarea postului stressor Relaii - stresor Recunoatere - stresor Climat organizaional - stresor Resposabiliti personale - stresor Rolul managerial - stresor Balana cas loc de munc - stresor Stresuri / haruiri zilnice - stresor Pulsiune de tip A - personalitate (difer. indiv.) Nerbdare - personalitate Control - personalitate Influena personal - personalitate Focalizare pe problema - coping Balana via munc - coping Sprijin suport social - coping .86 .82 .74 .55 .75 .52 .31 .70 .74 .72 .86 .63 .63 .34 .43 .83 .32 .37 .46 .69 .64 .58 .73 .37 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Minim Maxim 18.00 11.00 10.00 17.00 13.00 12.00 5.00 7.00 8.00 9.00 9.00 4.00 9.00 9.00 5.00 6.00 8.00 2.00 16.00 11.00 9.00 19.00 8.00 8.00 Media Abaterea standard 3.6947 4.5908 4.0201 2.8688 4.4912 3.2450 2.7554 3.0971 3.8893 4.9892 8.5609 3.6141 2.9054 2.4167 3.2450 6.0097 2.7367 2.3887 2.5316 3.2022 1.8495 3.3372 3.5809 7.8842

36.00 28.0667 32.00 24.4000 25.00 17.6667 30.00 22.6667 28.00 20.9667 24.00 18.2333 15.00 10.8333 18.00 13.1667 23.00 15.6667 32.00 21.7333 45.00 31.5667 20.00 15.2000 19.00 15.2000 19.00 15.7667 19.00 13.7667 30.00 21.2333 19.00 14.4000 12.00 7.1333

26.00 21.0667 23.00 17.4333 18.00 13.4000 34.00 26.3667 23.00 16.7333 53.00 12.6667

n ceea ce privete efectele percepute ale stresului, managerii obin scoruri nalte la satisfacia muncii (postului) i organizaional, la angajamentul/ implicarea personal n/ pentru organizaie i la dimensiunea optimism/ flexibilitate, celelalte dimensiuni situndu-se la cote medii spre nalte, cu excepia nivelului de ncredere personal, care se afl la limita inferioar a mediei etalonului, ceea ce denot o posibil ngrijorare cu privire la

sigurana viitoare privind cariera personal sau dezvoltarea firmei/organizaiei; autoevaluarea performanei se situeaz la nivelul mediei etalonului;

Decelarea relaiilor dintre dimensiunile stresului socioprofesional la manageri i identificarea predictorilor pentru efectele la stres Prelucrarea secundar a datelor ne-a permis identificarea corelaiilor/ asocierilor de
47

date, dintre principalii descriptori ai stresului la managerii romni investigai, n special ntre surse i efecte ale stresului, respectiv ntre diferenele individuale (factori de personalitate, strategii de coping) i efecte (vezi tabelele 2 i 3). Astfel am putut identifica corelaii semnificative (la praguri mai mici de .05) pentru urmtoarele dimensiuni (subscale) investigate: focalizarea pe problem coreleaz pozitiv cu balana via/ munc, controlul, i satisfacia muncii; balana via munc coreleaz pozitiv cu satisfacia fa de organizaie i controlul perceput; este interesant c suportul social coreleaz negativ cu satisfacia muncii, optimismul i nivelul de energie (cu alte cuvinte cu ct suportul social necesitat i primit la anumite probleme socioprofesionale este mai mare cu att satisfacia muncii, optimismul i nivelul de energie sunt percepute n scdere); pulsiunea de tip A coreleaz pozitiv cu starea mental, ceea ce se traduce prin faptul c managerii se simt mulumii/ satisfcui n legtur cu starea lor mental, n msura n care crete i dorina lor de a avea succes i a obine rezultatele dorite; controlul (capacitatea de a influena i controla evenimentele) coreleaz pozitiv cu satisfacia muncii, organizaional i sentimentul de securitate organizaional; dimensiunea influen personal coreleaz pozitiv cu satisfacia muncii i angajamentul/ implicarea fa de organizaie, dar i negativ cu nivelul de energie consumat; satisfacia organizaional coreleaz pozitiv cu securitatea organizaional, angajamentul organizaional i mobilitatea/ optimismul general; percepia securitii organizaionale coreleaz pozitiv cu starea mental optim, optimismul i lipsa simptomele fizice (senzaie de calm); este interesant c angajamentul organizaional coreleaz negativ cu nivelul de ncredere, ceea ce denot c manageriii romni cu ct sunt mai implicai i dedicai organizaiei, cu att msura stabilitii i echilibrului personal sunt la cote mai sczute;

starea mental coreleaz pozitiv cu nivelul de ncredere, lipsa simptomelor fizice i nivelul de energie; cu ct capacitatea de mobilitate i optimism a managerilor este mai ridicat (capacitatea de a se reculege/ recupera dup probleme/ ocuri etc.), cu att simptomele fizice sunt mai puin numeroase; nivelul de energie crescut al managerilor coreleaz pozitiv cu lipsa simptomelor fizice; anumite surse de presiune socioprofesional se coreleaz pozitiv ntre ele, cumulndu-se reciproc i mrind impctul: de ex. suprasolicitarea cu relaiile, recunoaterea meritelor, balana cas/ loc de munc; relaiile cu recunoaterea meritelor i balana cas/ loc de munc; recunoaterea meritelor cu balana cas/ loc de munc; climatul organizaional cu stres-urile zilnice; responsabilitile personale cu rolul managerial, balana cas/ loc de munc i stres-urile zilnice; balana cas/ loc de munc cu stres-urile zilnice; anumite efecte ale stresului se coreleaz pozitiv ntre ele astfel: satisfacia muncii cu angajamentul organizaional i optimismul; satisfacia organizaional cu securitatea organizaional i optimismul; securitatea organizaional cu starea mental optim, optimismul i lipsa simptomelor fizice; starea mental optim cu nivelul de ncredere, lipsa simptomelor fizice i nivele de energie crescute; mobilitate/ optimism cu lipsa simptomelor fizice; nivelul de energie cu simptomele fizice; angajamentul organizaional crescut implic o scdere a nivelului de ncredere personal i inducerea unei stri de ngrijorare vizavi de exagerarea implicrii/ consumului de resurse personale; presiunea recunoaterii meritelor managerului scade nivelul de energie perceput; interesant de remarcat este corelaia pozitiv ntre responsabilitile personale i satisfacia organizaional (cu ct presiunea din partea responsabilitilor personale este mai mare cu att crete satisfacia fa de organizaie); cu ct stres-urile zilnice sunt mai numeroase i percepute mai intens, cu att managerii se simt mai puin siguri de nivelul securitii muncii i al stabilitii organizaionale.

48

Studii i Cercetri Tabelul 2. Corelaiile ntre dimensiunile: coping, personalitate i efecte ale stresului socioprofesional la manageri romni (N=30)
Crt. Dimensiuni ale stresului 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Focalizarea pe problem Balana via/ munc Sprijin/ suport social Pulsiune de tip A Nerbdare Control Influena personal Satisfacia muncii Satisfacia organizaional Securitate organizaional Angajament organizaional Stare mental Mobilitate/ optimism Nivel de ncredere Simptome fizice Nivelul de energie

1 .47** .15 .18 .10 .40* .21 .38* .22 .27 .34 .21 .10 -.04 .26 .22 1 .28 .11 .38 .51** .10 .22 .47** .32 .00 .34 .27 .11 .26 .09 1 -.16 -.00 .17 -.23 .44* .11 .04 -.11 -.22 38* .11 -.13 .36* 1 -.07 .29 .04 .19 .03 .34 .05 .39* .15 .30 .24 .07 1 .31 .23 .23 .25 .04 .34 .12 .08 .33 .03 .17 1 .16 .37* .49** .45* .22 .15 .21 -.05 .12 -.03

1 .44* .27 .10 .53** -.04 .29 .02 .00 -.36* 1 .69** .27 .50** .08 .40* -.26 .30 .15 1 .37* .32 .05 .37* -.07 .28 -.02 1 .22 .50** .39* .19 .65** .36 1 -.16 .32 .43* .04 -.08 1 .31 .56** .70** .65** 1 -.15 .44* .33 1 .27 .17 1 .57** 1

Not: Corelaiile sunt semnificative la praguri de: * p< .05 i **p<.01

Tabelul 3. Corelaiile ntre sursele i efecte ale stresului socioprofesional la manageri romni (N=30)
Crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Dimensiuni ale stresului Satisfacia muncii Satisfacia organizaional Securitate organizaional Angajament organizaional Stare mental Mobilitate/ optimism Nivelul de ncredere Simptome fizice Nivelul de energie Suprancarcare Relaii Recunoatere Climat organizaional Responsabiliti personale Rolul managerial Balana cas/ loc de munc Stres-uri zilnice 1 1 .69 .27 .50** .08 .40* -.26 .30 .15 .00 -.11 .04 -.19 .05 .16 -.16 -.05 1 .37* .32 .05 .37* -.07 .28 -.02 .04 -.03 .11 -.25 .39* .22 .03 .06 1 .22 .50** .39* .19 .65** .36 -.13 -.12 -.07 -.17 .01 .20 -.17 -.38* 1 -.16 .32 -.43* .04 -.08 -.02 -.16 .06 .17 .09 .24 -.10 -.18 1 .31 .56** .70** .65** -.15 .00 -.30 -.18 -.07 -.30 -.32 -.08 1 -.15 .44* .33 -.26 -.19 -.03 -.18 .12 .12 -.19 -.15 1 .27 .17 -.21 .05 -.17 .04 .06 -.25 -.19 .19 1 .57** -.21 .00 -.19 -.08 -.06 -.04 -.28 -.10 1 -.35 -.24 -.40* -.21 -.16 -.05 -.34 -.06 1 .73** .62** .29 .34 .15 .70** .32 1 .66** .17 .08 -.23 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 5 1 6 17

1 .19 .23 .04

1 .21 .25 .27 1 .48** 1 1 1

.53** .54** .28 .20

.51** .22

.42* .55** .18 .41*

Not: Corelaiile sunt semnificative la praguri de: * p< .05 i **p<.01

49

n continuare, ne-am propus s identificm acele diferene individuale (dimensiuni de personalitate msurai i strategii de coping) care sunt predictori pentru efectele la stresul socioprofesional. Astfel n urma realizrii analizelor de regresie ntre anumite dimensiuni, operaionalizate ca variabile independente i efecte ale stresului, operaionalizate ca variabile dependente, am identificat o serie de predictori pentru perceperea efectelor stresului socioprofesional la mangeri: factorii de personalitate mpreun (cumulat) sunt predictori pentru efectele la stres n general (la un prag semnificativ de p<.05); dimensiunile control i influen general sunt predictori pentru efectele generale la stres (p<.05); balana via munc este predictor pentru efectele generale la stres (p<.02); dimensiunea control este predictor pentru efectele generale la stres (p<.05); pulsiunea de tip A este predictor pentru starea mental (p<.02); controlul este predictor pentru satisfacia muncii (p<.04), satisfacia organizaional (p<.006) i securitatea organizaional (p<.01); influena personal este predictor pentru satisfacia muncii (p<.01), angajamentul/ implicarea organizaional (p<.002) i nivelul de energie (p<.04); focalizarea pe problem este predictor pentru satisfacia muncii (p<.03); balana via/ munc este predictor pentru satisfacia organizaional (p<.009); suportul social este predictor pentru satisfacia muncii (p<.01), mobilitate/ optimism (p<.03) i nivelul de energie (p<.04); Concluzii Concluziile lucrrii, pe care le putem desprinde n urma evalurii calitative i psihodiagnostice a stresului socioprofesional perceput de subiecii lotului luat n studiu (N=30 de manageri romni) sunt urmtoarele: 1. Sursele de presiune socioprofesionale specifice, percepute de managerii romni se regsesc n media sau sub media etalonului utilizat, ceea ce determin efecte multiple ale stresului n mare parte pozitive, asupra satisfaciei muncii (personale), satisfaciei organizaionale,
50

angajamentului fat de organizaie i optimismului/ flexibilitii personale; 2. ntre variabilele multidimensionale implicate n procesul stresului profesional exist anumite relaii/ asocieri de date specifice managerilor investigai: cu ct sursele de stres percepute sunt la un nivel mai sczut, cu att efectele pozitive la stres sunt la cote mai nalte; influenarea situaiilor ocupaionalorganizaionale (capacitatea/ de a-i exercita libertatea de a dispune/ hotr n munca depus i de a demonstra maturitate n gndire) i abilitatea de a face fa trebuinei pentru urgen sunt percepute n funcie de nivelul de autoapreciere a performanelor n munc (ridicat) i strategiile de coping utilizate predominant (focalizarea pe problem i suportul social); cu ct strategiile de coping (de tip nfruntare pozitiv) sunt utilizate mai eficient, cu att stresorii sunt percepui ca fiind mai puin stresani, iar satisfacia muncii n general i starea mental sunt la cote superioare; 3. Un rol important moderator/ mediator n experienierea efectelor la stres i n relaia dintre surse i efecte l joac anumite mecanisme de coping i factori de personalitate, care au rol moderator (de predictori) pentru perceperea nivelul efectelor la stres: controlul i influena personal, balana via/ munc, pulsiunea de tip A, focalizarea pe problem, suportul social; Este important ca pe viitor (deocamdat s-au ntreprins prea puine studii), n diagnoza mutidimensional a stresului ocupaional s se ia calcul i alte variabile (diferene individuale), ca posibili moderatori/ mediatori n relaia dinamic i specific ntre stresorii i efectele percepute (de ex. rolul agresivitii, al mniei, al sentimentului de autoeficacitate, modele cognitive de structurare a cunotinelor i scenariilor-uri, a tipurilor de procesare informaional, ca dimensiuni de personalitate). Primul i cel mai important pas realizat diagnoza stresului, urmeaz structurarea interveniilor pentru managementul stresului: profilaxie i control.

Studii i Cercetri

Intervenia n stresul ocupaional Strategiile de profilaxie, control i management al stresului socioprofesional, care se pot aplica (apud Brate, 2002), la diferite paliere de intervenie pot fi rezumate astfel: a) la nivel individual; cuprinznd: evaluarea realist a aspiraiilor diet, exerciii fizice i somn biofeed-back, timp pentru training de relaxare, meditaie suport social (dezvoltarea relaiilor interpersonale) schimbarea ocupaiei sau organizaiei b) la nivel organizaional, incluznd: schimbarea structurii i proceselor organizaionale (sisteme de remuneraie, de selecie i orientare profesional, de specializare i socializare, politici privind transferul ocupaional i supervizarea eficient a subordonailor); schimbarea caracteristicilor de rol (redefinirea rolurilor, reducerea suprasolicitrii, creterea participrii n luarea deciziilor delegarea autoritii, reducerea conflictului i ambiguitii de rol); schimbarea caracteristicilor sarcinii (programe de specializare, adecvarea postului de munc la capacitile i preferinele indivizilor, individualizarea tratamentului subordonailor).

Strategiile de management al stresului socioprofesional i elaborarea modelelor conceptuale de intervenie la nivel individualorganizaional (apud Brate, 2002) trebuie s ia n calcul (pentru ajustare, predicie) varietatea stresorilor (cei nespecifici acioneaz cel mai eficient) - relaionai: factorilor intrinseci muncii (supra- i subsolicitare, ritm, autonomie, lucrul n schimburi alternante, caracteristici fizice de mediu); rolului n organizaie (nivel de responsabilitate, conflict i ambiguitate de rol); dezvoltrii n carier i realizrii socioprofesionale (supra- i subpromovare, securitatea muncii/ postului, oportuniti diferite); relaiilor de munc (conductori - colegi subordonai); climatului i structurii organizaionale (participarea n luarea deciziilor, stiluri de conducere i comunicare eficiente);

Interveniile la nivel ocupaionalorganizaional, privind profilaxia sau reducerea stresului ar trebui s pun accent pe cunoaterea, nainte de toate, a caracteristicilor profesiunii, ct i a dinamicii proceselor organizaionale, astfel nct costurile negative (nedorite) ale stresului ocupaional s fie minimizate. De aceea evaluarea msurtorilor obiective trebuie mbinat cu datele subiective oferite de subieci. n final, propunem urmtoarele intervenii la nivel ocupaional-organizaional, care mresc eficiena profilaxiei sau reducerii stresului socioprofesional (Brate, 2002): elaborarea de job descriptions sau fie de post clare, pentru reducerea ambiguitii i conflictului de rol; utilizarea unor scheme laterale de promovare, care s ntregeasc pe cele verticale, pentru a se evita depirea ariei de competen (vezi PRINCIPIUL LUI PETER); reorganizarea mediului de munc, conform exigenelor ergonomice, pentru a reduce simptomele de oboseal musculoscheletic, vizual sau psihic; mbuntirea relaiilor conductorsubordonat, prin creterea implicrii i delegarea autoritii subordonailor (locus of control intern); specializarea profesional, cnd e vorba de achiziia tehnologiilor ultramoderne, prin cursuri de instruire; elaborarea i aplicarea unui sistem propriu eficient i profesionist de evaluare a performanelor i de supervizare a activitilor indivizilor, situai la diferite niveluri ierarhice (pentru organizaii de tip diferit).
Bibliografie A.T. (2002). Elemente de psihologia stresului : O abordare interdisciplinar. Editura Alma Mater, Sibiu. Brate, A. (2003). Investigarea stresului ocupaional la militari i electricieni. n: Pitariu, H. & Sntion, F. (coord.), Psihologia lupttorului. Teoretic i aplicativ n psihologia militar, Ed. Militar, Bucureti. Brate, A. (2003). Un model comprehensiv de diagnoz i msurare a stresului profesional. Aplicaii. A V-a Conferin de Psihologia Muncii i Oganizaional "Al. Roca" - Constana, Universitatea "BabeBolyai" Cluj-Napoca, Facultatea de Brate,

51

Psihologie i tiinele Educaiei, Catedra de Psihologie, Centrul de Monitorizare Profesional n Psihologia Muncii/Organizaional, 16-17 mai. Cooper, C.,L., Sloan, S.,J. & Williams, S. (1988). Occupational Stress Indicator Management Guide Oxford, NFER-Nelson Publishing, Thorday Press. Derevenco, P., Anghel, I. & Bban, A. (1992). Stresul n sntate i boal. Cluj-Napoca, Editura Dacia. Hurrell, J.J., Jr., Nelson , D.L. & Simmons B. L. (1998). Measuring job stressors and strains : Where we have been, where we are and where we need to go. Journal of Occupational Health Psychology, 3 (4), 368389. Jex, S.,M. & Beehr, T.,A. (1991). Emerging theoretical and methodological issues in the study of work-related stress. n :Research in Personnel and Human Resources Management, J.A.I. Press Inc., 9, 311-365. Johnson, J.V. (1996). Conceptual and methodological developements in occupational stress research: An introduction to state-of-the-art reviews I. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 6-8. Kahn, R.L. & Byosiere, P. (1992). Stress in organizations. In: M.D. Dunette & L.M. Hough (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (2nd Ed.), 3 (10), Consulting Psychologists Press, Inc., Palo Alto, California, 571-650. Kasl, S. (1998). Measuring job stressors and studying the health impact of the work environment: An epidemiologic Commentary. Journal of Occupational Health Psychology, 3 (4), 390-401. Kasl, S.V. (1996). The influence of the work environment on cardiovascular health: A historical, conceptual and metodological perspective. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 42-56. Pitariu, H.D. (2003). Stresul profesional la manageri: Corelative ale personalitii n contextul de tranziiei socio-economice din Romnia. Revista de psihologie organizaional, Ed. POLIROM, III (3-4), 11-31. Pitariu, H.D. (2004). Stresul profesional la manageri: Corelate ale personalitii n contextual situaiei de tranziie social-economic din Romnia. n: A. Opre (coord.): Noi tendine n psihologia personalitii. Diagnoz, cercetare, aplicaii. Ed. ASCR, vol II, ClujNapoca.

Quick, J.C. (1998). Introduction to the measurement of stress at work. Journal of Occupational Health Psychology, 3 (4), 291-293. Williams, S. & Cooper, C.L. (1998). Measuring Occupational Stress: Development of the Pressure Management Indicator. Journal of Occupational Health Psychology, 3 (4), 306321. Spector, P.E. & Jex, S.M. (1998). Development of four self-report measures of job stressors and strain: Interpersonal Conflict At Work Scale, Organizational Constraints Scale, Quantitative Workload Inventory, and Physical Symptoms Inventory. Journal of Occupational Health Psychology, 3 (4), 356367. Vagg, P.R. & Spielberger, C.D. (1998). Occupational Stress: Measuring Job Pressure and Organizational Support in the Workplace. Journal of Occupational Health Psychology, 3 (4), 294-305. Williams, S. & Cooper, C.L. (1998). Measuring Occupational Stress: Development of the Pressure Management Indicator. Journal of Occupational Health Psychology, 3 (4), 306321. Williams, S. & Cooper, C.L. (1996). Pressure Management Indicator. Harrogate, England: RAD. Williams, S. & Cooper, C.L. (1997). The Occupational Stress Indicator. In. R.J. Wood & Zalaquett, C. Zapf, D., Dormann, Ch. & Frese, M. (1996). Longitudinal studies in organizational stress research: A review of the literature with reference to methodological issues. Journal of Occupational Health Psychology, 1 (2), 145-169.

52

Studii i Cercetri

CONFLICTUL MUNC-FAMILIE I STAREA DE BINE LA CADRELE MILITARE


Butnaru Adriana, Smoliac Loredan Universitatea Babe-Bolyai Radu Nicolae Ministerul Justiiei
Abstract The aim of the present study is to examine the relationship between the six dimensions of work family conflict (WFC) / family-work conflict (FWC), well-being and the intention to quit the organization. Well-being is indicated by job/family/life satisfaction, physical health (symptoms) and psychical health (depression, anxiety, anger). In the present study we use 106 male participants (23-41 years); 46% of them work in army services and 40% of them are guardians. The results showed that FWC correlated stronger with well-being than WFC ; both WFC / FWC correlated positively with the intention to quit the job. Key words: work-family conflict, well-being, work satisfaction, family satisfaction, intention to quit the organization

Introducere Datorit schimbrilor radicale ale responsabilittilor familiale i de munc din ultimele decenii, conflictul muncfamilie a devenit un subiect de actualitate. Att studiile americane intreprinse de ctre Eagle, Miles i Icenogle, (1997); Russel i Cooper (1992), ct i cele europene realizate de ctre Geurts, Kompier, Roxburgh i Houtman (1998), au indicat faptul c 40-70 % din prinii angajai au trecut prin conflictul munc-familie, mcar pentru o perioada de timp (Kinnuen, Vermulst, Gerri i Makikangas, 2003).O serie de cercetri din domeniu au investigat legtura dintre conflictul muncfamilie i starea de bine.S-a demonstrat faptul c atunci cnd presiunile de la locul de munc (CMF) i mpiedic pe angajai n ndeplinirea responsabilitilor legate de rolurile familiale, sntatea psihic a acestora scade, acetia trind emoii negative ca: vin, anxietate i depresie (Matthews, Conger, Wickrama, 1996). Studiile de metaanaliz au confirmat existena unei relaii negative ntre conflictul munc-familie i sntatea fizic (Poelmans, Spector, Cooper, Allen, O`Driscoll & Sanchez, 2003). Conflictul munc-familie relaioneaz de asemenea cu satisfacia cu munca i cu intenia de a prsi organizaia. Multe dintre cercetrile anterioare legate de conflictul

munc-familie au obinut nsa rezultate contradictorii. Acest fapt se poate datora fie domeniilor variate de activitate n care profesau subiecii inclui n studii, fie operaionalizrii diferite a conflictului muncfamilie. Astfel, n timp ce unii autori au tratat n lucrrile lor doar conflictul munc-familie, cele mai recente studii au inclus i problema conflictului familie-munc. Dac n unele studii, conflictul munc-familie a fost abordat dintr-o perspectiva global, alte studii au investigat toate cele ase dimensiuni ale acestui concept. Cooper i colab. (2003) semnalau faptul c relaia dintre conflictul munc-familie i stres a fost studiat mai mult n S.U.A i mai puin n Europa. n lucrarea de fa, ne-am propus s investigm problema conflictului munc-familie la cadrele militare din sistemul Siguranei Naionale. Lund n considerare faptul c desfoar misiuni complexe de intervenie antiterorist, acetia depun o mare cantitate de efort fizic i psihic, avnd un program ce nsumeaz cel puin 380 de ore de lucru /lun n comparaie cu un program de lucru normal de numai 180 ore/lun. Datorit unor misiuni speciale n ar, acetia se ntorc la familiile lor abia dup 10-15 zile de munc urmnd ca peste foarte puin timp s plece din nou. Avnd n vedere faptul c sarcinile de munc nu le

53

permit o via de familie obinuit, considerm c acest segment de populaie este foarte predispus la conflictul munc-familie. Pentru a obine informaii ct mai precise i mai detaliate ne-am propus s investigm att interferena muncii cu familia ct i interferena familiei cu munca la aceti angajai. Abordnd conflictul munc-familie att global ct i compozit, vom studia relaia dintre starea de bine (operaionalizat prin sntate psihic, fizic i atitudinile legate de locul de munc satisfacia cu munca, intenia de a prsi organizaia) i toate cele ase faete ale conflictului munca-familie. Conflictul muncfamilie (CMF) Carlson, Deer i Wadsworth (2003) definesc conflictul muncfamilie pornind de la teoria rolului. Afirmaiile acestora se bazeaz pe rezultatele studiilor lui Maume i Houston (2001) i Steward i Danes (2001) conform crora dou sau mai multe roluri care conin expectane de comportament diferite, pot duce la un conflict de rol. Citndu-i pe Greenhaus i Beutell (1985), autorii afirm c, conflictul munc-familie (CMF) este o form a conflictului de rol n care, cerinele unui rol muncitor interfereaz cu cerinele unui alt rol so/tat i reprezint msura n care indivizii consider c presiunile de rol din domeniile de munc i familie sunt incompatibile ntr-o anumit privin. n vreme ce studiile timpurii au privit conflictul munc-familie ca fiind un construct unidimensional, cercetri recente au sugerat o conceptualizare bidirecional. Gutek, Searle i Klepa (1991) fac distincia ntre dou tipuri de conflict munc-familie, pornind de la cauza acestora: conflictul munc-familie (CMF) care ia natere prin interferena cerinelor de munc cu cerinele familiale i conflictul familie-munc (CFM) care apare atunci cand cerinele familiale interfereaz cu responsabilitile locului de munc (Aryee, Fields & Luk, 1999). Ambele forme de conflict: munc-familie i familie-munc au fiecare cte trei componente: conflict bazat pe timp (CMF-timp), conflict bazat pe reacia la stres (CMF-reactie) i conflictul bazat pe comportament (CMFcomp.) (David Elloy i Catherine Smith, 2003). Citndu-i pe Stephenson i Sommer ( 1996 ), Carlson i Deer (2003) afirma c, n final, conflictul munc-familie prezint ase dimensiuni: timp munc-familie (CMF-timp), timp familie-munc (CFM-timp), reacia la stres munc-familie (CMF-reacie), reacia la stres familie-munc (CFM-reacie), comportament
54

munc-familie (CMF-comp.), comportament familie-munc (CFM-comp.). David Elloy i Catherine Smith (2003) detaliaz cele trei componente ale conflictului munc-familie lund n considerare rezultatele studiilor lui Greenhaus i Beutell (1985) i Heltz (1986). Astfel, conflictul bazat pe timp (CMFtimp/CFM-timp) apare atunci cnd roluri multiple concureaz simultan pentru timpul unei persoane iar perioada de timp petrecut ntr-o activitate prejudiciaz ndeplinirea unei alte activiti. Cauze organizaionale ale conflictului bazat pe timp pot fi: un program de munc ncrcat, inflexibil etc., iar cauze familiale - copii mici, persoane n grij, ambii parteneri lucreaz full-time . Conflictul bazat pe reacia la stres (CMFreacie/CFM-reacie) apare atunci cnd reacia la stres rezultat n urma implicrii ntrunul din roluri face dificil ndeplinirea cerinelor celuilalt rol. Simptome ale stresului sunt: tensiune, anxietate, enervare, depresie, iritabilitate. Cauzele stresului din mediul muncii: ambiguitate de rol, nivele sczute de suport social din partea organizaiei, probleme de dezvoltare a carierei. Conflictul bazat pe comportament (CMFcomp/CFM-comp) apare atunci cnd expectanele de comportament ale unui rol sunt incompatibile cu expectanele celuilalt rol (David Elloy & Catherine Smith, 2003). De exemplu, n timp ce comportamentul agresiv poate fi unul ateptat la locul de munc, acas, membrii familiei solicit cldur i atenie. Un ofier care i trateaz soia i copiii ca pe nite subordonai poate fi un caz de interferen a comportamentului de la munc n familie. ntr-o metaanaliz Allen i colab. (2000) au artat c acest conflict munc-familie coreleaz cu o serie de reacii la stres: atitudinale (satisfacia cu munca); psihologice (depresia) i fizice (simptome somatice) (Spector i colab., 2004). Un studiu longitudinal al lui Frone, Russel i Cooper din 1997, a indicat faptul c, conflictele munc-familie prezic probleme de sntate iar cercetrile intreprinse de ctre Kelloway, Gottlieb i Barham (1999) au artat c aceste conflicte coreleaz att cu reaciile la stres ct i cu intenia de a prsi organizaia (Kinnuen i colab., 2003). Starea de bine (well-being) ntr-un proiect de cercetare din 2003, Cooper i colab. constat faptul c, indiferent de regiunea geografic din care provin

Studii i Cercetri

subiecii, conflictul munc-familie (CMF) va corela negativ cu starea de bine operaionalizat prin: satisfacia cu munca, sntate fizic i psihic. De asemenea, conflictul familiemunc (CFM)va corela negativ cu satisfacia familial i sntatea fizic i psihic. Ambele tipuri de conflict vor corela pozitiv cu intenia de prsire a organizaiei (Cooper, Allen, Spector, Poelmans & Sanchez, 2003 ). Sntate fizic i psihic Pornind de la teoria rolului, studiile arat c cerinele conflictuale ale celor dou roluri centrale din viaa unui individ conduc la stres (Poelmans, Spector, Cooper, Allen, O`Driscoll & Sanchez, 2003). Cox considera ca stresul este un produs al cerinelor exercitate asupra unui individ i n legtur cu care acesta simte c nu poate dezvolta mecanisme de coping (Sommerville & Langford, 1994). Studii de metaanaliz au indicat faptul c exist corelaii ntre nivelele ridicate ale conflictului muncfamilie i manifestrile psihologice i fizice ale reaciei la stres (depresia, anxietatea, suprare)/ simptome somatice (Poelmans, Spector, Cooper, Allen, O`Driscoll & Sanchez, 2003). ntr-un studiu longitudinal din 1997 Frone i colab. au artat c strile proaste de sntate fizic (hipertensiunea ) sau psihic (depresia ) coreleaz puternic cu conflictul familie-munc. La aceleai concluzii au ajuns n urma unor studii, Frone, Russell i Barnes; Netemeyer i colab. (1996); Frone i colab. (1992) (Poelmans, Spector, Cooper, Allen, O`Driscoll & Sanchez, 2003). Studiile efectuate de Keith i Schaffer (1980) i Piotrkowski (1979) au artat c angajaii triesc emoii negative precum: vin, anxietate, depresie atunci cnd presiunile de la locul de munc (CMF) i impiedic n ndeplinirea responsabilittilor legate de rolurile familiale (Matthews, Conger, Wickrama, 1996). Rezultate asemanatoare a obinut Lisa Matthewset i colab. (1996). Satisfacia familial n unele studii, conflictul munc-familie (CMF) a fost relaionat negativ cu satisfacia familial (Aryee, Luk, Leung, 1999; Kinnuen & Mauno, 1998; Frone, Barnes & Farrell, 1994; Rice, Frone Kopelman, Greenhaus & Connolly, 1983). Exist ns i studii n care nu s-a gsit nici un tip de relaie ntre aceste dou variabile (Parasuraman, Purohit, Godshalk i Beutell, 1996).

Satisfacia cu munca Pentru Lock (1969) satisfacia cu munca este msura n care expectanele pe care un individ le are n legtur cu un loc de munc se aseamn cu ceea ce individul primete efectiv de la acel loc de munc. Spector (1997) definete acest concept ca fiind o atitudine ce reflect msura n care angajailor le place sau nu locul lor de munc (Bruck, Tammy, Allen i Spector, 2002). Studii conduse de ctre Judge, Bondreau i Bretzin (1994) i Bedeian i colab. (1988), au indicat faptul c exist o corelaie negativ ntre conflictul munc-familie (CMF) i satisfacia cu munca (Boles i Bebin, 1996). Satisfacia cu munca coreleaz cu conflictul bazat pe comportament i mai puin cu conflictul bazat pe timp i stres. Componentele CFM coreleaz mai putin cu satisfacia n munc dect CMF. (Spector i colab., 2002). Rezultate asemntoare au fost obinute de ctre Kossek i Ozeki ntr-o metaanaliz din 1998 (Bruck, Tammy, Allen i Spector, 2002). Alte studii realizate de ctre Judge i colab. (1994) i Bedeian i colab. (1988) nu au confirmat aceste rezultate. Se presupune c una din cauzele acestor diferene ar fi sectorul de activitate diferit n care muncesc persoanele cuprinse n cercetri (Boles & Bebin, 1996) precum i operaionalizarea variat a acestui concept. n literatura de specialitate observm dou modaliti de msurare a satisfaciei cu munca. Abordarea global msoar satisfacia cu munca pe baza reaciei afective generale n legtur cu locul de munc. Abordarea compozit examineaz tipul de atitudini pe care o persoan l are fa de mai multe faete ale muncii: colegi, beneficii, condiii de munc, plata, supervizare, natura muncii (Spector, 1997). Satisfacia cu viaa Aryee i colab. (1999) propun s foloseasc satisfacia cu viaa ca i concept operaionabil al strii de bine subiective, aceasta reprezentnd msura n care indivizii i percep viaa n mod favorabil. Se presupune c nivele pozitive ale satisfaciei cu munca i familia corespund unui nivel ridicat de satisfacie cu viaa (Howard, 1992; Aryee, Fields & Luk, 1999).

55

Ipoteze Ipoteza 1: Exist o corelaie negativ ntre dimensiunile CMF i componentele strii de bine Ipoteza 2: Exist o corelaie negativ ntre dimensiunile CFM i componentele strii de bine Ipoteza 3: Exist o corelaie pozitiv ntre CMF i intenia de a prsi organizaia. Ipoteza 4: Exist o corelaie pozitiv ntre CFM i intenia de a prsi organizaia. Metoda Participani. La studiul de fa au participat 106 subieci de gen masculin, cu vrsta cuprins ntre 23 i 41 de ani. Acetia sunt angajai n cadrul sistemului Siguranei Naionale, 40% lucrnd n sectorul paz i protecie, iar 43% n armat. Toi participanii au cetenia i naionalitatea roman. Din punct de vedere al statutului marital, 67% dintre acetia sunt cstorii, iar 33% necstorii. Dac lum n considerare persoanele pe care participanii le au n grij, 16% au un copil cu vrsta sub 2 ani, 12% au un copil cu vrsta ntre 2-4 ani, 15% au un copil cu vrsta ntre 5-11 ani, 4% au 2 copii cu vrsta ntre 5-11 ani, 5% au un copil cu vrsta ntre 12-18 ani, iar 6% au n ngrijire persoane peste 18 ani cu disabiliti.; 41% nu au copii sau persoane cu disabiliti n ngrijire. 84% dintre participani nu au o poziie de supervizor, iar majoritatea (69%) au numai studii liceale. Au fost asigurate voluntariatul participrii i anonimatul . Instrumentul de lucru. Chestionarul folosit n studiu este: Stresul profesional relaia munc-familie (2003). n cercetarea prezent am folosit 15 scale i anume: conflictul munc-familie (CMF) i conflictul familie-munc (CFM), privite din perspectiv global; CMF bazat pe timp (3 itemi); CFM bazat pe timp (3 itemi); CMF bazat pe stres (3 itemi); CFM bazat pe reacia la stres (3 itemi); CMF bazat pe comportament (3 itemi); CFM bazat pe comportament (3 itemi); satisfacia cu munca; satisfacia cu familia; satisfacia cu viaa; depresie, anxietate, suprare ca i componente ale sntii psihice; simptome sntatea fizic (ambele fiind componente ale strii de bine); intenia de prsire a locului de munc (itemul 148). Participanii au fost rugai s indice pe scale de 4, 5, 6 sau 7 puncte - n funcie de

item - msura n care sunt de acord cu o afirmaie, anume (1=dezacord puternic, 5=acord puternic). Chestionarul cuprinde i itemi cu valori categoriale (informaii despre vrst, gen, statut marital, studii, etc.). Exemplu de afirmaie: Timpul pe care trebuie s l dedic postului meu de munc m mpiedic s aloc timpul necesar responsabilitilor i activitilor casnice. Procedura. Chestionarul a fost aplicat colectiv, pe grupe, la cei 106 subieci, care au participat voluntar la studiul de fa. Pentru a testa cele patru ipoteze generale ale studiului de fat, folosind SPSS, s-a calculat Indicele de corelaie Pearson, interscale. Conform lui Cooper (2003), starea de bine are trei dimensiuni: componenta atitudinal, sntatea fizic i sntatea psihic. Am considerat c scalele -satisfacia cu munca, cu familia i cu viaa reprezinta componenta atitudinal; scala de simptome somatice ilustreaz sntatea fizic, iar scalele depresia, anxietatea i suprarea indic sntatea psihic. Cele trei faete ale conflictului muncfamilie (CMF-timp, CMF-reacie, CMF-comp.) au fost adunate n scala CMF iar scala conflict familie-munc (CFM) a fost alctuit prin adunarea scalelor: CFM-timp, CFM-reacie, CFM-comp. Pentru a obine rezultate ct mai detaliate, am calculat att intercorelaiile dimensiunilor strii de bine cu CMF/CFM global ct i cu componentele acestora luate separat (CMF-timp, CMF-reacie, CMF-comp./ CFM-timp, CFM-reacie, CFM-comp.). Rezultate Tabelul 1 prezint mediile, abaterile standard precum i coeficientul alpha pentru fiecare dintre cele 16 scale. Matricea de intercorelaii Pearson (Tabelul 2) a indicat faptul c, la un prag de semnificaie de 0.05, am obinut corelaii pozitive ntre: CMF i anxietate; componenta CMF-timp i simptomatologie; CMF-comp i suprare; am obinut corelaii negative ntre CMF-reacie i satisfacia cu munca. La un prag de semnificaie de 0.01, CMF a corelat pozitiv cu intenia de a prsi organizaia. Nici una din componentele conflictului muncfamilie nu a corelat cu depresia.

56

Studii i Cercetri Tabelul 1. Statistici descriptive N 1.CMF timp 2.CFM timp 3.CMF - reacie 4.CFM - reacie 5.CMF comp. 6.CFM comp. 7.Satisfacia cu munca 8.Satisfacia cu familia 9.Satisfacia cu viaa 10.Depresie 11.Anxietate 12.Suprare 13.Simptome somatice 14.CMF 15.CFM 16.Intenia de a prsi organizaia 89 89 97 96 85 87 97 101 100 86 95 101 99 60 64 100 Media 8.57 6.13 7.58 5.01 7.23 8.09 14.83 16.84 28.16 7.32 4.96 3.8 13.94 24.53 19.87 1.39 A.S. 3.82 1.76 3.66 2.86 3.99 3.9 2.78 2.58 5.88 1.9 1.46 1.12 2.8 8.84 5.94 0.83 Interval de variaie 3--15 3--14 3--15 3--13 3--15 3--15 8--18 3--18 5--35 6--14 4--14 3--8 13--33 10--43 10--36 1--6 0.85 0.66 0.87 0.88 0.85 0.86 0.44 0.96 0.92 0.51 0.76 0.72 0.87 0.87 0.80 -Alpha

Tabelul 2. Matricea de intercorelaii* (N = 106)


Variabile 1.CMF - timp 2.CFM - timp 3.CMF - reacie 4.CFM - reacie 5.CMF - comp. 6.CFM - comp. 7.Satisfacia cu munca 8.Satisfacia cu familia 9.Satisfacia cu viaa 10.Depresie 11.Anxietate 12.Suprare 13.Simptome somatice 14.CMF 15.CFM 1 -.5 .48 .26 .48 .3 -.39 .44 .47 .16 -.47 .61 .54 -.39 .36 -.71 --.39 .49 -.59 --.57 .42 .58 .03 .28 .01 -.55 .47 .31 .3 .03 -.42 .12 .25 .09 -.16 .26 .1 -.59 .35 -.25 -2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

-0.15 -0.26 -0.21 -0.29 -0.19 -0.18 -0.07 .01 -0.04 -0.17 .01 -0.02

-0.09 -0.01 -0.18 -0.32 -0.08 -0.14 .13 .23 .02 .24 .77 .38 .11 .08 .1 .09 .45 .51 .2 .25 .13 .12 .8 .5 .34 .38 -0.03 .29 .23 .29 .36 .77 .15 .33 .23 .07 .82 .67 .35

.12 -0.23 -0.23 -0.43 .14 -0.22 -0.22 -0.29 .08 -0.17 -0.12 -0.15 .13 -0.26 -0.45 -0.42 .54 -0.09 -0.14 -0.11 .69 -0.21 .03 -0.02

16.Intenia de a prsi .22 -0.08 organizaia * r = 0.18 semnificativ la pragul de p< 0.05 * r = 0.30 semnificativ la pragul de p< 0.01

.4 -0.17 -0.11 -0.12

La un prag de semnificaie de 0.05, conflictul familie-munc (CFM) a corelat pozitiv cu depresia, anxietatea, suprarea, simptomatologia precum i cu intenia de a

prsi organizaia. Nu am obinut nici un fel de corelaii ntre CFM i satisfacia familial. n schimb, componentele CFM-timp i CFMreacie au corelat negativ cu satisfacia cu
57

munca, iar CFM-reacie a corelat negativ i cu satisfacia cu viaa. n afara ipotezelor formulate iniial, la un prag de semnificaie de 0.01 au corelat pozitiv: anxietatea cu depresia, suprarea cu simptomatologia; suprarea cu anxietatea, depresia cu simptomatologia; satisfacia familial cu satisfacia cu viaa. Au corelat negativ: satisfacia cu munca i depresia, anxietatea (p.0.05) i simptomatologia (p.0.01); satisfacia familiala cu depresie, anxietate (p.0.05 i simptomatologie (p.0.01); satisfacia cu viaa i depresie, anxietate, simptomatologie (p.0.01), suprare (p.0.05). Discuii i concluzii Avnd n vedere dorina de integrare a arii noastre n structurile Uniunii Europene, responsabilitile de munc ale cadrelor militare din cadrul Siguranei Naionale au crescut considerabil n ultima perioada de timp iar interferena muncii cu familia a devenit o problem serioas. n lucrarea de fa, am intenionat s stabilim particularitile conflictului munc-familie n sectorul militar din Romnia. n prima ipotez general a studiului am presupus faptul c, conflictul munc-familie va corela negativ cu dimensiunile strii de bine (satisfacia cu munca, sntate fizic, sntate psihic). Rezultatele au indicat absena corelaiilor ntre CMF global i satisfacia cu munca, fapt care s-ar putea datora ns i coeficientului alpha sczut al acestei scale (0.44) n schimb, se pare c, n momentul n care reacia la stresul de la locul de munc mpiedic ndeplinirea responsabilitilor familiale, satisfacia cu munca scade. n ceea ce privete simptomatologia, aceasta crete pe msura ce timpul petrecut la locul de munc ngreuneaz satisfacerea cerinelor venite din partea membrilor familiei. Dei majoritatea studiilor occidentale arat c interferena muncii cu familia este relaionata pozitiv cu depresia, rezultatele cercetrii de fa indic absena oricrui tip de relaie ntre cele dou concepte. Aceast diferen fa de rezultatele cercetrilor anterioare se poate ns datora faptului c scala de depresie prezint o fidelitate destul de sczut. n legtur cu celelalte faete ale sntii psihice, observm c, cu ct crete conflictul munc-familie, cu att crete i anxietatea cadrelor militare, iar cu ct comportamentele de la locul de munc se dovedesc a fi incompatibile cu cele ateptate n viaa de familie, cu att angajaii
58

din domeniul militar devin mai suprai. ntr-un sondaj de opinie realizat anterior de ctre superiori cele mai multe cadre militare care lucreaz n cadrul Siguranei Naionale reclam faptul c tipul de munc pe care acetia l desfoar conduce la lipsa ateniei fa de copii sau neglijarea acestora; absena de la domiciliu pentru perioade de timp mai mari de 2 sptmni; neglijarea dorinelor partenerului de via precum i lipsa comunicrii n viaa de familie. n ceea ce privete simptomatologia, aceasta crete pe msura ce timpul petrecut la locul de munc ngreuneaz satisfacerea cerinelor venite din partea membrilor familiei Cea de a doua ipotez general a studiului fcea referire la relaiile dintre conflictul familie-munc i starea de bine. Cu toate c cercetri americane realizate de ctre Aryee i colab. (1999), Frone i colab. (1994) indicau faptul c satisfacia familial coreleaz cu CFM (Cooper i colab., 2003), nu am obinut rezultate semnificative ntre aceste doua concepte. Este curios faptul c dou componente ale conflictului familie-munc au corelat negativ cu satisfacia cu munca. Astfel, cu ct timpul petrecut n familie i reacia la stresorii de familie i mpiedic n realizarea obligaiilor de serviciu, cu att cadrele militare au o satisfacie cu munca mai mic. O caracteristic aparte este faptul c, dei lotul nostru a fost alctuit n totalitate din brbai, conflictul familie-munca a corelat cu starea de bine ntr-o mai mare msur dect conflictul munc-familie. Elloy i Smith (2003) susineau c cercetrile lui Beutell (1985) demonstrau c aceast particularitate este de obicei caracteristic femeilor. Conflictul familiemunc global a corelat pozitiv att cu simptomatologia ct i cu depresia, anxietatea i suprarea. Cea de-a treia i cea de a patra ipotez au fost confirmate n totalitate. Astfel, ambele tipuri de conflict: munc-familie i familie-munc sunt nsoite de intenia de a prsi organizaia. Avnd n vedere tendina angajailor de a abandona locurile de munc n cadrul crora acetia triesc conflicte, studiul de fa constitue un argument n favoarea adoptrii ct mai urgente a politicilor organizaionale de reducere a stresului profesional. Rezultatele obinute de noi, atest efectele nedorite ale celor dou tipuri de conflicte munc-familie att asupra sntii fizice (simptome somatice), sntii psihice (depresie, anxietate, suprare) precum i asupra atitudinii legate locul de munc.

Studii i Cercetri

n afara ipotezelor formulate iniial, am mai observat faptul c, cu ct satisfacia familial i cu viaa sunt mai reduse, cu att angajaii devin mai anxioi, deprimai, crescnd i riscul apariiei simptomatologiei fizice. O satisfacie sczut cu munca poate fi nsoit de asemenea de depresie i anxietate. Utiliznd acelai lot de subieci, ntr-un studiu anterior realizat de Radu Nicolae n legtur cu nivelul perceput al satisfaciei realizrilor prezente, circa 33% dintre subieci se plaseaz la nivel mediu de satisfacie , 56% se plaseaz peste nivelul mediu, n timp ce numai 11% dintre acetia prezint un nivel superior de satisfacie cu munca. Avnd n vedere situaia prezentat, n absena unor intervenii ferme de reechilibrare a mediului de lucru cu cel din viaa de familie, din partea factorilor cu putere de decizie, pot fi anticipate urmtoarele consecine: amplificarea tendinei de abandon a locului de munc i reorientarea spre alte posturi, preponderent din viaa civil, ce le pot oferi condiii mai puin stresante, un program de munc mai flexibil; un suport material mult mai bun, ca recompens pentru calitatea muncii; intensificarea apariiei unor comportamente de evitare a responsabilitilor n condiii de suprasolicitare; inconsecven n activitate pe fondul stresului i al demotivrii n plan personal i profesional; creterea numrului de afeciuni fizice (simptome somatice) i psihice (anxietate, suprare); alterarea climatului de munc n cadrul microgrupului, respectiv al colectivului; alterarea relaiilor n viaa de familie prin apariia, pe fondul lipsei de acas i al neimplicrii in viata de cuplu, a unor momente conflictuale (certuri, reprouri, divergene pe teme banale etc.). Una dintre problemele comune ale lucrrilor pe aceasta tem este faptul c se bazeaz n totalitate doar pe afirmaiile subiective ale participanilor. n al doilea rnd, au existat subieci care nu au rspuns la itemii unor scale. Din acest motiv, numrul de chestionare valide difer de la o scal la alta. Informaiile legate de satisfacia cu munca i depresie nu pot fi generalizate din cauza coeficienilor mici de fidelitate a acestor dou scale. Concluzia final a studiului este: conflictul munc-familie a devenit o realitate n

contextul militar romnesc fiind nsoit de o serie de efecte nefaste asupra strii de bine a angajailor. Se impune astfel o schimbare n managementul resurselor umane din acest domeniu prin oferirea de oportuniti de echilibrare a vieii de familie cu viaa profesional.
Bibliografie Aryee, S., Fields, D., Luk, V., (1999). A Cross Cultural Test of a Model of the Work-Family Interface, Journal of Management, 25 (4), 491-511. Boles, B. (1996). On the Front Lines: Stress, Conflict, and the Customer Service Provider. Journal of Business Research, 37, 41-50. Bruck, C.S.,Tammy, D.A.,Allen si Spector,P.E., (2002). The Relation between WorkFamily Conflict and Job Satisfaction:A finer Grained Analysis, Journal of Vocational Behavior, 60, 336-353. Carlson, D., Deer, C.B, (2003). The Effects of Internal Career Orientation on Multiple Dimensions of Work-Family Conflict. Journal of Family and Economic Issues, 24(1). Cooper, Allen, Spector, Poelmans, ODriscoll, Sanchez, (2003). A Cross-national Comparative Study of Work /Family Demands and Resources. International Journal of Cross Cultural Management, 3(3), 275-288. Elloy, D.F., Smith, C. (2003). Patterns of Stress, Work-Family Conflict, Role Conflict, Role Ambiguity and Overload Among DualCareer and Single-Career Couples: An Australian Study. Cross Cultural Management, 10 (1). Kinnunen, Vermulst, Gerris, Makikangas, (2003). Work family conflict and itsrelations to wellbeing:the rol of personality as a moderating factor. Personality and Individual Differences, 35, .1669-1683. Matthews, Conger, Wickrama, Work-Family Conflict and Marital Qality:Mediating Processes. Social Psychology Quarterly, 59 (1), 62-79. Spector, P.E., Cooper, C.L., Poelmans, Allen, ODriscoll, Sanchez, Oi Ling Siu, Dewe, Hart, Lu, A (2004). Cross-National Comparative Study of Work-Family Stressors, Working Hours, and Wellbeing: China And Latin America Versus The Anglo World, Personnel Psychology, 57, 119-142

59

LATURA NTUNECAT A ORGANIZAIILOR: COMPORTAMENTUL CONTRAPRODUCTIV LA LOCUL DE MUNC


Coralia Sulea Universitatea de Vest din Timioara
Abstract Employees coming in late or leaving early, taking excessive breaks; employees working on personal business at the workplace or intentionally making errors and employees verbally aggressing colleagues represent just a sample of intentional workplace behaviors individuals are displaying in their organization with the potential to cause damage to the organization or to its members. This article aims at highlighting the main dimensions of counterproductive behavior in organizations and most relevant explanatory models. Also an analysis of main predictors and will be presented. As concluding arguments consequences, implications and possible recommendations for managers and employees supervisors will be presented. Key words: counterproductive behavior, workplace deviance, theory of planned behavior, causal reasoning process, typology of workplace deviance

George, eful unui departament dintr-o organizaie, i ceart secretara de fa cu ceilali colegi. tefan i ia o pauz de prnz de dou ore i ntrzie la serviciu n fiecare diminea. Marcel i construiete propriul lui website n timpul orelor de serviciu. n fiecare lun, Dorina imprim pe cd-urile organizaiei muzic pentru completarea coleciei personale. Toate aceste comportamente sunt intenionate, iniiate de angajai, nclcnd normele organizaionale i avnd potenialul de a duna organizaiei i membrilor acesteia. Diversitatea acestor comportamente, variaz de la implicaii minore la unele foarte grave i se nscriu n sfera comportamentelor contraproductive din organizaii, reprezentnd o latur mai puin plcut a activitii din organizaii. Aceste comportamente reprezint o preocupare important pentru cercettori i manageri datorit costurilor i implicaiilor pe care acestea le presupun: pierderi organizaionale, efect duntor asupra organizaiei i/sau a membrilor acesteia, efecte negative pentru angajaii int ai unor astfel de comportamente, simptome ale unor disfuncionaliti organizaionale. n cadrul acestui articol vor fi prezentate diferite tipuri de comportament contraproductiv, predictori i modele explicative, stresori cauzali i rezultani, precum i consecinele acestor comportamente pentru manageri, angajai i organizaie.

Definirea comportamentului contraproductiv Rezultatele diferiilor cercettori au condus la relevarea unor modele explicative ale acestor comportamente i la diferite denumiri care includ aproximativ aceleai caracteristici: comportament antisocial (Giacalone & Greenberg, 1997), deviana la locul de munc (engl. workplace deviance) (Robinson & Bennett, 1995), comportament disfuncional (engl. organizaional misbehavior) (Vardi & Wiener, 1996), comportament contraproductiv (engl. counterproductive behavior) (Fox & Spector, 1999). Constructele amintite includ comportamente care sunt realizate de ctre membrii organizaiei i sunt direcionate fie spre organizaie, fie spre membrii acesteia. Au un potenial duntor, sunt intenionate, n cadrul acestor analize nefiind luate n considerare comportamentele similare cu cele amintite care au un caracter accidental. Comporta-mentele contraproductive n organizaii implic o desconsiderare a regulilor i valorilor organizaionale precum i cele ale societii (Collins & Griffin, apud Martinko, Gundlach & Douglas, 2002). Aceeai autori precizeaz c acestea variaz n gravitate de la un nivel sczut (ex. furturi nensemnate) pn la un nivel mult mai grav, cum ar fi violena. Deviana angajailor este definit ca fiind un comportament voluntar care ncalc norme semnificative organizaionale i astfel

60

Studii i Cercetri

amenin bunstrea organizaiei i/sau a membrilor acesteia (Robinson & Bennett, 1995). Important de precizat este c definirea devianei este realizat n funcie de standardele unui grup social specific normele, politicile, procedurile organizaionale i nu n mod direct de un sistem de standarde morale absolute (Kaplan, Robinson & Bennett, 1995). Tipuri de comportamente contraproductive Tipologia acestor comportamente include att comportamente orientate direct ctre organizaie sau ctre indivizii din cadrul acesteia, comportamente care conduc la beneficii personale ale angajailor sau comportamente care conduc la beneficii pentru organizaii, variind n implicaii, de la minore la grave. Robinson &Bennett (2000), Hollinger i Clark (apud Sackett & Gruys, 2003) analizeaz diferite tipuri de devian: (a) Comportamente orientate mpotriva organizaiei Deviana referitoare la proprietate folosirea neadecvat a bunurilor angajatorului: furt, sabotaj, daune materiale Deviana referitoare la producie - violarea normelor legate de activitatea profesional care trebuie realizat: neimplicare, absene, ntrzieri, pauze lungi, consumul de alcool, droguri, greeli intenionate sau sarcini realizate intenionat ntr-un timp prea lung. (b) Comportamente interpersonale orientate spre ali membrii ai organizaiei: hruire, brf, abuz verbal (c) Comportamente care variaz n gradul de severitate Forme grave, cum ar fi agresivitatea, hruirea, violena Forme minore, mai subtile: mprtierea zvonurilor, comportamente prin care se manifest lipsa de respect fa de alii Amintim aici i studiile realizate asupra superiorilor abuzivi (Koobler & Tepper, 2001) n care atenia a fost ndreptat spre etalarea susinut a unor comportamente verbale i nonverbale ostile, concept similar cu abuzul emoional. Cercettorii nordici se refer la acest comportament ca mobbing sau bullying (Einharsen, 2000; Rayner, 1997). Mobbing-ul, ca un tip extrem de stresor la locul de munc, este definit ca agresare psihologic, o form sever de hruire. Este un fenomen de

durat, ce implic un conflict escaladat cu frecvente aciuni sistematice de hruire orientate spre o persoan int (Zapf, 1999). Gruys (apud Sackett, 2002) prezint o list cu categoriile de comportamente contraproductive: furtul (de bani, sau din proprietatea organizaiei); distrugerea proprietii (stricarea logisticii, sabotarea produciei); folosirea necorespunztoare a informaiei (dezvluirea de informaii confideniale, falsificarea de documente); folosirea neadecvat a timpului i resurselor (rezolvarea problemelor personale n timpul programului de lucru,); comportament realizat n condiii nesigure (nerespectarea sau nenvarea procedurilor de siguran); calitatea slab a sarcinilor realizate (munca intenionat realizat defectuos sau ntr-un ritm mai lent); absene nejustificate, ntrzieri, folosirea alcoolului sau a drogurilor; aciuni verbale neadecvate (a se certa cu clienii, hruirea verbal a colegilor); aciuni fizice neadecvate (atacuri fizice fa de colegi, avansuri sexuale). Robinson & Bennett (1995) au realizat o tipologie a comportamentelor deviante/ contraproductive folosind tehnica scalrii multimensionale. Cele dou dimensiuni care stau la baza explicrii modelului sunt caracterizate de dou etichete: prima dimensiune devian minor vs. devian major reflect la un pol comportamente deviante care au un grad minor, nu sunt duntoare pentru companie i nu sunt duntoare pentru indivizii vizai, cellalt pol fiind ns caracterizat de un grad mare de gravitate, cu implicaii severe pentru organizaie i pentru indivizii implicai. cea de-a doua dimensiune devian interpersonal vs. devian organizaional are la un pol comportamente care sunt duntoare fa de indivizi, ns care nu sunt duntoare fa de organizaie i sunt la vedere, iar la cellalt pol al dimensiunii se afl comportamentele care sunt duntoare fa de organizaie, neduntoare fa de indivizi i care sunt ascunse. Modelul realizat de autoarele menionate mai sus pune n vedere nu doar cele dou dimensiuni de baz ci i patru categorii de comportamente. n figura urmtoare sunt prezentate diferite tipuri de comportamente deviante asociate dimensiunilor.

61

devian minor i organizaional

organizaional devian major i duntoare organizaiei DEVIANA REFERITOARE LA PROPRIETATE sabotarea echipamentului acceptarea de mit a mini n legtur cu orele lucrate a fura din companie major devian major i interpersonal AGRESIVITATE PERSONAL hruirea sexual abuz verbal a fura de la colegi a pune n pericol colegi

DEVIANA LEGAT DE PRODUCIE a pleca mai devreme a lua pauze excesive a lucra intenionat mai ncet risipirea resurselor minor devian minor i interpersonal DEVIANA POLITIC a favoriza brfirea colegilor acuzarea/nvinovirea colegilor a fi n competiie ntr-un mod nonbenefic

interpersonal
*Aceast figur conine doar cteva exemple pentru a ilustra fiecare categorie. O prezentare detaliat a modelului i o list detaliat de comportamente se gsete n Robinson i Bennett (1995)

Figura 1. Tipologia comportamentului deviant (Sursa: Robinson & Bennett, 1995)

Vardi i Wiener (1996) discut despre trei tipuri de comportament contraproductiv: comportamente care conduc la beneficii pentru propria persoan (ex. furt, hruire); cele care conduc la beneficii pentru organizaie (ex. falsificarea unor dosare pentru mbuntirea anselor organizaiei de a obine un contract) i, n final, comportamente care provoac daune (ex. sabotarea echipamentului organizaiei). Predictori ai comportamentului contraproductiv Dintre numeroii predictori ai comportamentului contraproductiv, perceperea incorectitudinii este printre cei mai puternici (Robinson & Bennett, apud Jones, 2003). Cercettorii au examinat corectitudinea perceput a rezultatelor (justiia distributiv), a procedurilor (justiia procedural) i tratamentul din partea autoritilor (justiia interacional) (Folger & Cropanzano, 1998). Justiia interacional include percepiile referitoare la justiia interpersonal, adic modul n care autoritile din cadrul organizaiei i trateaz pe angajai cu respect i demnitate i justiia informaional care este gradul n care autoritile furnizeaz explicaii adecvate pentru deciziile luate (Colquitt, 2001, Greenberg, 1993). Indiferent de formele sale,

injustiia reprezint o pierdere a ceva, angajaii considernd c au dreptul la acel ceva, aceast credin constituind un motivator semnificativ pentru ncercarea de restabilire a sentimentului de dreptate (Bies & Tripp apud Jones, 2003). Diferite tipuri de injustiie sunt legate de variate forme de comportament contraproductiv. Masterson (2000) sugereaz c sursa justiiei procedurale este n mod tipic organizaia, n timp ce sursa justiiei interacionale este deseori un superior, sursele transformndu-se apoi n inte ale comportamentului contraproductiv. Spre exemplu, putem analiza situaia n care eful unui departament solicit n mod constant unui angajat s realizeze diferite proiecte interne pentru organizaie. Proiectele realizate sunt considerate a fi bine realizate, de superiorul ierarhic i chiar de consultani externi. Aceste proiecte realizate de acest angajat nu sunt ns aplicate n cadrul organizaiei din diverse motive obiective fiind ns urmtoarea prioritate a efului. Acel angajat poate percepe c eful nu l trateaz cu respect, punndu-l s fac lucruri fr finalitate, neoferindu-i explicaii plauzibile sau sincere pentru deciziile luate n ceea ce l privete. Astfel c, un angajat care poate c n urm cu un an era unul dintre cei mai eficieni

62

Studii i Cercetri

i implicai n realizarea sarcinilor, n urma perceperii incorectitudinii, poate decide s nu mai investeasc att de mult n sarcinile pe care tie s le realizeze bine, poate chiar s i orienteze atenia i energia spre rezolvarea unor probleme sau proiecte personale care ns nu au legtur cu activitatea sa profesional. O astfel de abordare poate conduce la restabilirea unui sentiment de echitate, punnd n balan investiia angajatului i feedback-ul primit, abordare evident contraproductiv cu implicaii negative att pentru angajat ct i pentru organizaie. Robinson i Bennett (*) evideniaz trei tendine n analiza predictorilor sau cauzelor comportamentului contraproductiv/ deviant: Cele care trateaz deviana ca fiind o reacie la experienele trite ale angajatului, aici fiind incluse cercetrile realizate asupra furtului, vandalismului, agresivitii ca reacie la frustrare, perceperea injustiiei, lipsa de control asupra activitii profesionale sau ameninri la propria persoan. Comportamentul contraproductiv ca reacie la frustrare a primit puternic suport empiric (Fox, Spector & Miles, 2001) susinnd viziunea conform creia deviana angajailor este un rspuns emoional la experiena unor stresori frustrani afereni postului. Alte cercetri pun accent pe importana perceperii injustiiei la locul de munc, explicnd furtul din organizaie, sabotajul i agresivitatea ca reacii la injustiia procedural i distributiv (Greenberg & Algae, 1998). Ashfort (1989) consider c lipsa de autonomie i participare a angajatului are un rol important n producerea comportamentului contraproductiv, acesta putnd constitui un mijloc catarhic sau de corectare pentru restaurarea sentimentului de control al angajatului asupra mediului. n acest sens, o monitorizare exagerat a modului de realizare a sarcinilor profesionale, neluarea n considerare a ideilor i propunerilor unui angajat pot favoriza activiti de sabotare a sarcinilor alocate sau desconsiderarea mai departe a autonomiei unor colegi sau subordonai. Cele care abordeaz deviana ca fiind o reflecie a propriei personaliti a angajatului Anumite studii susin c variabilele de personalitate n mod tipic explic o mic parte

din variana comportamentului deviant (Robinson & Greenberg, 1998), excepie fcnd agresivitatea dispoziional care se consider c are o legtur direct cu deviana. Astfel c personalitatea este considerat mai degrab ca avnd un rol indirect, de moderator al relaiei ntre influena situaional i rspunsul deviant la acea situaie. Pe de alt parte, Lee, Ashton & Shin (2001) au descoperit c anumii factori de personalitate, conform modelului Big Five, prezic tipuri distincte de devian organizaional. Deviana orientat spre organizaie este astfel asociat cu contiinciozitate sczut iar deviana interpersonal este asociat cu nivele sczute de extraversie i agreabilitate. Vardi & Wiener (1996) analizeaz nivelul sczut de dezvoltare moral a individului i incongruena valoric dintre individ i organizaie. n completare, situaiile n care indivizii se simt tratai n mod neadecvat de ctre organizaie pot crete probabilitatea producerii comportamentului contraproductiv orientat spre beneficiul personal (Analoui & Kakabadse, apud Vardi & Wiener, 1996). Ali autori (Hakistan, Farrell & Tweed, 2002) amintesc de caracterul predictiv al nivelului de integritate al individului i anumite scale din inventarul de personalitate CPI. De asemenea, indivizii care au atitudini tolerante fa de astfel de comportamente au o mai mare disponibilitate de a comite astfel de comportamente la locul de munc (Moretti, 1986). Cele care consider deviana ca o adaptare la contextul social Chiar dac prin definiie deviana organizaional poate implica violarea unor norme organizaionale semnificative etalate de coaliia administrativ dominant, s-ar putea ca presiunile grupurilor locale de lucru, normele i actele care susin deviana s fie eseniale pentru ca aceasta s se produc. n acest sens, cercetrile au relevat c un predictor primar al comportamentului antisocial la locul de munc este reprezentat de gradul n care colegii unui angajat sunt implicai n comportamente similare (Robinson i OLeary-Kelly, 1998). Murphy (apud Mikulay, Neuman & Finkelstein, 2001) amintesc diferii factori personali care pot constitui predictori ai comportamentului contraproductiv (ex.angajai care nu i-au dezvoltat nc loialitatea fa de
63

organizaia n care lucreaz). Este considerat relevant i natura posturilor specifice pe care le dein anumite persoane ce implic statut sau un salariu mic. Factorii situaionali pun accent pe circumstanele individuale i organizaionale care ar crete probabilitatea implicrii ntr-un comportament contraproductiv. Vardi & Wiener (1996) iau n considerare oportunitatea determinat de natura postului, sisteme prea laxe de monitorizare i control ale activitii profesionale i scopuri organizaionale nerealiste sau foarte solicitante pentru angajai. Varietatea cercetrilor au relevat o serie de elemente predictive prezente att la nivelul individului ct i la nivelul contextului n care se desfoar activitatea profesional. n continuare vor fi prezentate dou teorii prin care este explicat fenomenologia comportamentului contraproductiv. Modele explicative Principalele modele explicative sunt reprezentate de teoria comportamentului planificat i modelul atribuirii cauzale. Teoria comportamentului planificat (engl. theory of planned behavior) (Azjen, 1991) Teoria presupune c o intenie a individului de a realiza un comportament reprezint un antecedent proximal al acestuia, intenie care este determinat de trei factori: atitudinea individului fa de comportament evaluarea favorabil sau nefavorabil a aciunii pe care o realizeaz norme subiective - percepia individului n legtur cu evaluarea comportamentului de ctre alte persoane controlul comportamental perceput percepia individului referitoare la abilitatea sa de a realiza comportamentul, analiza riscului ntr-o manier mai concret, diferite cercetri au studiat importana unor elemente considerate a fi importante n determinarea comportamentului contraproductiv, elemente raportate la factorii amintii mai sus: factorii de dezirabilitate, cum ar fi echitatea, factori ce contribuie la perceperea necesitii unui astfel de comportament (Greenberg, 1990, Lasso & Bass, 1997) factori normativi, ce includ climatul organizaional, factori ce reflect percepia acceptrii comportamentului de ctre membrii unui grup, incluznd ns i
64

normele subiective ale individului ( Kamp & Brooks, 1991) factorii de risc referitori la sistemele de securitate ale organizaiei i oportunitatea perceput de a comite un comportament contraproductiv, fr a fi prins sau cu consecine minore (Hollinger & Clark, 1983).

Rezultatele dezirabile sunt cele care presupun un beneficiu perceput de ctre individ. Dac un individ anticipeaz un beneficiu sau satisfacie realiznd un anumit comportament se va angaja n realizarea acestuia. ntr-un alt registru, angajaii se ateap s fie recompensai ntr-un mod rezonabil pentru eforturilor fa de organizaie. Dac venitul sau beneficiile unui angajat nu sunt echivalente cu cele unei persoane de referin, acesta poate percepe inechitate, iar implicarea ntr-un comportament contraproductiv poate reprezenta o ncercare de a remedia inechitatea perceput (Lasson & Bass, 1997). De exemplu, dac un angajat i percepe colegii mai puin competeni ca fiind recompensai n mod similar, poate lua pauze extinse ca o metod de a scdea efortul depus n timpul activitii de lucru sau s beneficieze n mod abuziv de anumite faciliti. Modul n care individul percepe normele grupului referitoare la acceptabilitatea unui anumit comportament este important n luarea deciziei de a realiza un comportament contraproductiv. n fiecare organizaie sau departament exist un climat care poate fi favorabil sau nefavorabil fa de devian, prezena unor modele sau a unor atitudini de acceptare a devianei consituind un important catalizator al fenomenului. Riscul perceput, probabilitatea i consecinele faptului de a fi prins influeneaz implicarea ntr-un comportament contraproductiv. n acest sens este important implementarea unui sistem de monitorizare pentru transmite c angajaii neleg c un comportament contraproductiv poate fi observat, aceast strategie nu garanteaz stoparea unui astfel de comportament, ci are un rol semnificativ n reducerea frecvenei acestuia (Carson, 1977). Rezumnd principalele elemente ale modelului, se poate concluziona c, o intenie puternic ce rezult dintr-o atitudine personal, susinut de perceperea unor norme suportive din partea celorlali, precum i credina n propria abilitate de a realiza un astfel de

Studii i Cercetri

comportament pot determina realizarea comportamentului contraproductiv. Murphy (1993) a sugerat c astfel de comportamente sunt realizate cnd individul percepe c o aciune este n interesul propriu, comportamentul este necesar pentru ndeplinirea scopurilor dorite, deriv n parte din normele persoanelor semnificative din mediul de lucru i din abilitatea perceput a individului de a realiza comportamentul contraproductiv fr a fi descoperit.

Modelul atribuirii cauzale (engl. causal reasoning ) Martinko, Gundlach & Douglas (2002) analizeaz comportamentul contraproductiv prin perspectiva paradigmei care se bazeaz pe urmtoarele elemente prezentate n figura de mai jos:

Variabile situaionale

Procesare cognitiv Perceperea dezechilibrului Atribuiri Comportament contraproductiv la locul de munc

Diferene individuale Figura 2. Paradigma comportamentului contraproductiv (Sursa: Martinko, Gundlach i Douglas, 2002)

Paradigma explic cum comportamentul contraproductiv este rezultatul unei interaciuni complexe ntre persoan i mediu, interaciune n care procesri cognitive, adic atribuiri cauzale ale individului referitoare la mediu i rezultatele ateptate determin comportamentul individului. Elementul central este reprezentat de modul n care individul proceseaz informaia referitoare la cauze, modul n care acord un sens iar plecnd de la aceste elemente cheie vor fi explicate influenele pe care le au factorii de mediu i diferenele individuale n nelegerea comportamentului contraproductiv. Se pornete de la ideea c indivizii percep iniial un anumit tip de dezechilibru (ex.injustiie sau inechitate) la locul de munc i apoi realizeaz un proces de atribuire pentru aceast stare. Se consider c atribuirile realizate pentru cauzele rezultatelor au un nalt caracter predictiv n ceea ce privete natura i forma comportamentului contraproductiv. De exemplu, dac un individ atribuie un rezultat dezamgitor propriilor caracteristici interne i instabile (ex. lipsa de efort) atunci probabil c acel individ i va asuma vina i nu se va implica ntr-un comportament contraproductiv. Pe de alt parte, dac un individ atribuie un rezultat dezamgitor unei cauze externe, stabile i intenionale, crete probabilitatea ca acel individ s se angajeze ntr-o form de comportament contraproductiv. Dezvoltnd aceast perspectiv, unii autori (Weiner, 1986;

1995; Martinko & Gardner, 1982) argumenteaz c atribuirile realizate de o persoan cu referire la cauzele rezultatelor (echitabile sau inechitabile) reprezint o for primar n motivarea comportamentelor contraproductive. Dimensiunea stabilitii joac un rol important. Dac rezultatele negative sunt percepute a fi rezultatul unor cauze instabile, acestea nu afecteaz ateptrile. n situaiile n care cauza unui rezultat indezirabil este perceput ca fiind stabil, indiferent dac este perceput ca intern sau extern, se ateapt ca astfel de rezultate s apar i n continuare i astfel crete probabilitatea realizrii devianei. Aceast perspectiv pune accent pe faptul c interpretarea cognitiv a unui rezultat negativ este fora conductoare n a determina dac un individ alege sau nu s se angajeze ntr-un comportament contraproductiv i dac acest comportament va fi manifestat n interior sau n exterior, rezultnd fie n comportamente autodestructive i n comportamente de rzbunare. Procesarea cognitiv se realizeaz n funcie de variabilele situaionale (ex. politici inflexibile, mediu competitiv, stil de conducere, reguli i proceduri, condiii economice, sistem de recompense, condiii adverse de lucru, dificultatea sarcinii, rezultate anterioare) i diferene individuale (ex. afecte negative, nivel de integritate, gen, stil de atribuire,
65

autoevaluri, locus of control, stima de sine, autoeficacitatea generalizat). Nu trebuie neglijat rolul emoiilor, determinate de tipuri specifice de atriburi, ce determin tipuri specifice de comportamente. Analiza aplicrii modelului a condus la concluzia c atribuirile interne stabile pe care le realizeaz individul conduc la emoii de tipul vinei sau ruinii, emoii ce pot determina comportamente contraproductive n primul rnd pentru propria persoan, avnd un caracter autodestructiv: abuz de drog, consum de alcool, absenteism, depresie, pasivitate, insatisfacie, performane sczute. Pe de alt parte, atribuirile stabile ns externe determin apariia unor emoii de tipul furiei sau frustrrii, emoii care conduc la comportamente autodestructive orientate spre exterior, comportamente ce includ: agresivitate, violen, sabotaj, hruire. n paragrafele urmtoare vor fi prezentate consecine i implicaii ale devianei la locul de munc. Consecine al comportamentului contraproductiv Analizele i rezultatele prezentate mai sus conduc spre conturarea unei imagini cel puin indezirabile a unor astfel de comportamente deviante sau contraproductive. Dintr-o alt perspectiv ns, anumite comportamente care deviaz de la normele prestabilite din cadrul unei organizaii, pot conduce la soluii benefice sau modificri pozitive. n funcie de natura acestora, contextul i scopul pentru care sunt produse, comportamentele clasificate ca fiind contraproductive pot avea consecine benefice sau negative att pentru organizaie ct i pentru membrii acesteia. Deviana considerat negativ Aceast conotaie a devianei, care de fapt constituie principala preocupare a cercettorilor i managerilor, evideniaz principalele inte ale diferitelor forme de comportament contraproductiv. Astfel c, tratarea unor angajai ntr-un mod care i dezavantajeaz este o abordare care are un impact negativ asupra angajailor; nclcarea legilor este un comportament cu potenial de a face ru la nivelul societii; sabotajul, ca devian legat de productivitate i proprietate, este o form duntoare pentru organizaie (Warren, 2003). Furnizarea unei informaii
66

incorecte, minciuna, lipsa onestitii, constituie un ru potenial pentru care cel ce primete informaia ct i pentru organizaie. De asemenea, atunci cnd un angajat ia ceva care nu i aparine, prin furt, duneaz organizaiei. Deviana considerat pozitiv Chiar dac atenia este preponderent orientat asupra daunelor i altor efecte negative determinate de comportamentul contraproductiv, n anumite situaii, astfel de comportamente pot avea chiar consecine pozitive pentru organizaie sau membrii acesteia. n aceast categorie sunt amintite: radicalismul temperat, comportament care provoac o anumit stare de fapt, schimbare de care beneficiaz organizaia; comportamentul contra-rol, care presupune comportarea ntr-un mod opus rolului profesioal, avnd astfel ca rezultat funcionarea de exemplu mai eficient a organizaiei; dezvluirea unor practici imorale sau ilegale, nclcnd astfel norma referitoare la tcerea asupra activitii ilegale a organizaiei; nesupunerea funcional, adic a nu se supune ordinelor care sunt dubioase din punct de vedere moral, comportamentele de violare a unor proceduri ale unei organizaii pentru rezolvarea unei probleme sau nerespectarea instruciunilor superiorului pentru a lucra mai eficient (Warren, 2003). Morgan (1986) are o abordare care permite comportamentului deviant s fie constructiv, n sensul c un astfel de comportament permite indivizilor care l realizeaz s rspund la discrepana pe care o observ ntre propriile cogniii n legtur cu beneficiile pe care le are organizaia i comportamentul oficial sancionat n organizaie. Astfel, deviana constructiv se refer la comportamente adaptative n care angajaii se implic pentru a restabili echilibrul ntre ateptrile personale i standardele de comportament ale organizaiei. Concluzii i implicaii pentru manageri Rezultatele analizelor realizate n cadrul acestui articol relev o serie de implicaii ale comportamentului contraproductiv n organizaii, precum i consecine pentru angajai i locul de munc al acestora. Lund n considerare elementele care stau la baz, managerii i alte categorii de angajai responsabili pentru bunul mers al organizaiei

Studii i Cercetri

pot preveni sau stopa la timp comportamente cu potenial duntor. n activitatea de selecie atenia poate fi orientat spre potenialii predictori care in de personalitatea individului: nivelul integritii, nivelele de agreabilitate i contiinciozitate, maturitate, responsabilitate, auto-disciplin i acceptarea normelor. Foarte important este i modul n care individul i evalueaz calitatea rezultatelor obinute i propriile credine despre cauzele comportamentului. Astfel c, dac un individ consider c rezultatele inechitabile sau indezirabile ale acestuia sunt cauzate de factori exteriori care au un grad de stabilitate, putem anticipa ntr-o anumit msur implicarea n comportamente contraproductive orientate spre colegi sau organizaie. Un potenial semnal de alarm l reprezint climatul din grupurile de lucru, rezultatele diferitelor cercetri (Robinson i OLeary, 1998) subliniind influena unui climat antisocial asupra creterii posibilitii de implicare a angajatului n comportamente contraproductive, care este cu att mai mare cu ct exist modele de rol n acest sens. n mod similar, cu ct individul percepe c un astfel de comportament contraproductiv ar fi acceptat de cei din grupul de lucru, cu att mai mare va fi probabilitatea de realizarea a acestuia, n combinaie au o atitudine proprie favorabil unui astfel de comportament i perceperea unui risc sczut de a fi prins. Care sunt motivele pentru care un angajat ar considera dezirabil un comportament contraproductiv? Un element important este congruena valoric persoanorganizaie. Cnd valorile personale ale angajatului sunt n conflict sau nu sunt similare cu cele ale organizaiei, crete probabilitatea realizrii unui comportament n favoarea individului (Vardi & Wiener, 1996). Foarte important este modul n care angajaii percep corectitudinea recompenselor sau a deciziilor din partea superiorilor. Dac angajaii se simt tratai necorespunztor de ctre organizaie poate crete probabilitatea implicrii n comportamente contraproductive orientate spre beneficiul personal. Ali factori importani n crearea unui context favorabil al devianei la locul de munc sunt oportunitile create de natura postului i probabilitatea sczut ca anumite comportamente s fie observate sau sancionate. Un sistem de monitorizare a activitii profesionale i un sistem de sanciuni aplicat n mod constant n situaiile deviante pot constitui o modalitate organizaional de

prevenire i stopare a devianei, evitnd desigur aplicarea unor metode rigide i extreme care pot avea efecte negative i chiar contrarea scopului pentru care au fost proiectate i aplicate. n afara trecerii directe la aciune pentru meninerea bunului mers n organizaiile pe care le coordoneaz, n funcie de tipul i amplitudinea comportamentelor contraproductive, e important ca managerii s nu ignore rolul simptomatic al unor astfel de comportamente, de indicare a unor disfuncionaliti organizaionale care afecteaz climatul din grupurile de lucru i activitatea profesional eficient a unei organizaii.
Bibliografie Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational behavior and human decision process , 10, 179-211 Bennett, R., Robinson, S. (2000). Development of a measure of workplace deviance, Journal of Applied Psychology, 85 (3), 349-360 Bennett, R., Robinson, S. (*). The Past, Present and Future of Workplace Deviance Research. In J. Greenberg (Ed.) Organizational Behavior: The State of the Science, 2nd edition, n curs de publicare Gruys, M., Sackett, P. (2003). Investigating the dimensionality of counterproductive work behavior. International Journal of Selection and Assessment,11 (1), 30-42 Hakstian, R., Farrell, S., Tweed, R. (2002). The assessment of counterproductive tendencies by means of the California Psychological Inventory, International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2) Jones, D. (2003). Predicting retaliation in the workplace: The theory of planned behavior and organizational justice, Academy of Management Best Conference Paper OB: L1 Martinko, M., Gundlach, M., Douglas, S. (2002). Toward an integrative theory of counterproductive workplace behavior: a causal reasoning perspective. International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 36-50 Mikulay S., Neuman, G., Finkelstein, L. (2001). Counterproductive workplace behaviors. Genetic, Social and General Psychology Monographs, 127 (3), 279-300 Robinson, S., Bennett, R. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: a multidimensional scaling study, Academy of Management Journal, 38 (2), 555-572

67

Robinson, S., OLeary, A. (1998) Monkey see, monkey do: the influence of workgroups on the antisocial behahavior of employees, Academy of Management Journal, 41 (6), 658-673. Sackett, P. (2002). The structure of counterproductive work behaviors: dimensionality and relationships with facets of job performance. International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 5-11. Vardi, Y., Wiener, Y. (1996). Misbehavior in organizations, Organization Science, 7 (2)

Warren, D. (2003). Constructive and destructive deviance in organizations. Academy of management Review 28 (4), 622-632. Zapf, D. (1999). Organizational, work group related and personal causes of mobbing/bullying at work. International Journal of Manpower, 20 (1/2), 7.

Teste psihologice
Testele psihologice se supun dreptului de copyright. n conformitate cu standardele i legile internaionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecia drepturilor de autor, utilizarea n orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizat a acestor teste se consider a fi furt calificat i se sancioneaz penal. Va indicm dreptul de comercializare n Romnia a unor instrumente de evaluare psihologic care pot fi achiziionate sub licen precum i distribuitorii acestora:

INVENTARUL PSIHOLOGIC CALIFORNIA (CPI), VERSIUNILE CPI-462, 434, 260 D&D Consultants, Bucureti (www.ddconsultants.ro)

16 PF D&D Consultants, Bucureti (www.ddconsultants.ro)

MATRICI PROGRESIVE RAVEN


RTS Romanian Psychological Testing Services,

Cluj Napoca (www.rtscluj.ro) BATERIA DE TESTE PSIHOLOGICE DE APTITUDINI COGNITIVE (BTPAC) COGNITROM, Cluj Napoca (www.cognitrom.ro)

68

Managementul Resurselor Umane n Practic

Dimensiunile temporale i succesul training-urilor de management al timpului.


Cristian Popescu HR consultant Avantgarde Consulting, Timioara

Timpul este mai scump dect oricnd nainte. Odat cu difuziunea n mas a tehnologiei informaionale, s-a schimbat i viteza cu care sunt localizate, procesate i propagate informaiile, iar ritmul de lucru i al vieii s-au accelerat. Asta n condiiile n care sperana de via pentru fiecare dintre noi a rmas aceeai. Oamenii se declar mai stresai, trind o foame de timp tot mai acut. Dup cum puncta un articol din Wall Street Journal somnul linitit care ocup toat noaptea reprezint simbolul suprem al statutului managerilor (Jeffrey, 1999 apud Blount, Janicik, 2001). Majoritatea participanilor la trainingurile de managementul timpului vin cu ideea preconceput c vor primi un instrument sau vor nva o metod prin care vor realiza mai multe lucruri ntr-un timp mai scurt pentru care vor ctiga mai muli bani. De la primele informaii noi pe care le primesc despre acest subiect ei constat ns, c managementul timpului nu este o activitate sau o abilitate secundar, ci o competen esenial, central de care depind foarte multe n via sau, spus n mai puine cuvinte, este managementul propriei persoane. Majoritatea training-urilor de management al timpului nu reuesc s schimbe atitudinile i deprinderile cursanilor (Orpen, 1994; Slaven, Totterdell, 1993) pentru c nu se bazeaz pe nelegerea diferenelor individuale, organizaionale i culturale. Pentru aceasta este necesar s nelegem procesele psihologice complexe prin care o persoan i preuiete timpul precum i modul n care organizaiile i grupurile de lucru influeneaz percepia importanei timpului. Din perspectiva ofertanilor de training, nelegerea semnificaiei timpului precum i a factorilor care influeneaz aceast semnificaie la nivelul individului este absolut necesar pentru a asigura transferul noilor cunotine i abiliti dobndite pe parcursul training-ului n activitatea zilnic la locul de munc. Timpul este un concept puternic impregnat de cultur, semnificaia lui fiind influenat de urmtorii factori (Bluedorn,

Felker, Lane, 1992; Cotte, Ratneshwar, 1999; Kaufman-Scarborough, Lindquist, 1999): Particularitile date de cultura naional determin percepia sincron/secvenial asupra timpului i orientarea spre trecut/prezent/viitor a indiviziilor. Normele temporale culturale ale organizaiei care exprim valorile implicite de percepere i evaluare a timpului n cadrul organizaiei. Acestea se refer la modalitatea prin care angajaii percep: c termenele limit sunt respectate, punctualitatea este recompensat, sarcinile sunt rutiniere sau nonrutiniere, preferina pentru un ritm alert/lent, deciziile sunt luate innd cont de calitatea produselor sau respectarea termenelor, expectanele organizaiei ca angajaii ei s accepte ca munca s interfereze cu viaa personal. Normele temporale ale grupurilor profesionale i ocupaionale. De exemplu, persoanele cu atribuii manageriale sunt nevoite s funcioneze mai des sub presiunea timpului i sunt angrenate n activiti de coordonare care implic prelucrarea de informaii din surse multiple i luarea de decizii care vor afecta simultan departamente diferite. Particularitile individuale. Acest articol l putei citi n dou moduri fundamental diferite. l putei citi i simultan s ascultai tirile, s mncai sau s purtai o discuie, respectiv l putei citi fr s facei nimic altceva. Primul mod este specific persoanelor policrone (acelea care realizeaz sau sunt angrenate activ n dou sau mai multe activiti simultan sau intermitent), iar al doilea mod persoanelor monocrone (persoane care sunt focalizate exclusiv pe o singur sarcin). Acest dimensiune individual este o trstur proprie fiecrei persoane la fel cum avem trsturi diferite de personalitate. La fel de important este clarificarea valorilor personale. Dac nu ne sunt clare valorile noastre i relaiile dintre ele suntem n pericol de a genera obiective care pot fi n conflict sau inconsistente cu fiina noastr.

69

Cum viteza cu care reacioneaz organizaia i angajaii ei constituie o component critic a succesului pe pia, training-ul trebuie s fie precedat de o evaluare a nevoilor fcut n mod profesionist pentru a diagnostica nevoile i particularitile individuale i organizaionale. Altfel, rezultatele pot fi chiar negative, intensificnd stresul la locul de munc. Dac suntei o persoan policron ai terminat nu numai articolul, ci i prnzul sau ai schimbat subiectul de conversaie. Dac suntei monocron v urez poft bun sau spor la ceea ce ai ntrerupt pentru a citi rndurile de mai sus.
Bibliografie Blount S., Janicik G.A.(2001) - When Plans Change: examining how people evaluate timing changes in work organizations. Academy of Management Review, 26, 566-686.

Bluedorn A.C., Felker C., Lane P.M (1992) - How many things do you like to do at once? An introduction to monochronic and polychronic time. Academy of Management Executive, 6, 17-27. Cotte J., Ratneshwar S. (1999) - Juggling and hopping: what does it mean to work polychronically? Journal of Managerial Psychology, 14, 184-204. Kaufman-Scarborough C., Lindquist J.D.(1999) Time management and polychronicity. Journal of Managerial Psychology, 14, 288312 . Orpen C. (1994) - The effect of time-management training on employee attitudes and behavior: A field experiment. Journal of Psychology, 128, 393-397. Slaven G., Totterdell P. (1993) Time management training. Does it transfer to the workplace? Journal of Managerial Psychology, 8, 20-28.

Teste psihologice
Testele psihologice se supun dreptului de copyright. n conformitate cu standardele i legile internaionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecia drepturilor de autor, utilizarea n orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizat a acestor teste se consider a fi furt calificat i se sancioneaz penal. Va indicm dreptul de comercializare n Romnia a unor instrumente de evaluare psihologic care pot fi achiziionate sub licen precum i distribuitorii acestora:

INVENTARUL PSIHOLOGIC CALIFORNIA (CPI), VERSIUNILE CPI-462, 434, 260 D&D Consultants, Bucureti (www.ddconsultants.ro)

16 PF D&D Consultants, Bucureti (www.ddconsultants.ro)

MATRICI PROGRESIVE RAVEN


RTS Romanian Psychological Testing Services,

Cluj Napoca (www.rtscluj.ro) BATERIA DE TESTE PSIHOLOGICE DE APTITUDINI COGNITIVE (BTPAC) COGNITROM, Cluj Napoca (www.cognitrom.ro)
70

Managementul Resurselor Umane n Practic

Evaluarea performanelor profesionale. Metoda 3600


Doru Dima
Dima Consulting Group

Evaluarea performanelor profesionale, n special a celor manageriale, reprezint un moment important din viaa unei companii. Este momentul n care se evalueaz performanele trecute pentru a se putea dezvolta planurile de dezvoltare a carierei fiecrui angajat, pentru a identifica punctele tari i ariile de dezvoltare ale fiecrui angajat precum i pentru a dezvolta viitoarele traininguri, a prioritiza aciunile de dezvoltare ale personalului n vederea bugetrii ct mai

eficiente a activitilor departamentului de resurse umane dintr-o companie. Realizarea sistemului de evaluare de 3600 presupune existena unui sistem competitiv de gestiune a posturilor, adic de existena fielor de post bine structurate, de existena unei organigrame funcionale. Aceste premise ne dau posibilitatea realizrii a ceea ce nseamn sistemul de evaluare de 3600(vezi figura urmtoare).

Subordonat Subordonat
Auto evaluare

Coleg

Evaluat

ef

Coleg Coleg

Subordonat

Sistemul de evaluare de 3600 este unul uor de aplicat doar dac prelucrarea datelor se face electronic. Altfel, timpul necesar pentru evaluare, prelucrarea datelor i realizarea feed-back-ului poate s fie de ordinul lunilor, n funcie de mrimea organizaiei. Sistemul de evaluare de 3600 face parte din sistemul de management al performanei care include i evaluarea obiectivelor i sarcinilor. n acest articol o s discutm despre sistemul de evaluare de feed-back al competenelor, abilitilor i comportamentelor de tip Check Point 3600 al lui Profiles International, lider mondial n domeniul evalurilor de 3600. Sistemul de Feedback al Competenelor CheckPoint 3600 reprezint un proces

multi-evaluator care ofer managerilor i liderilor oportunitatea de a primi o evaluare a performanei muncii lor de la persoanele cu care lucreaz - de la efi, colegi i subordonai. Pe baza feedback-ului primit, managerii au posibilitatea s analizeze opiniile celorlali comparativ cu propriile lor percepii despre ei, i pot identifica n mod sigur punctele forte i aspectele aferente performanei lor de munc care ar putea fi mbuntite. Acest proces de evaluare msoar performana unui manager (orice persoan care are subordonai) la locul de munc i are la baz opt grupe de competene universale de management desfcute n 18 abiliti specifice acestor competene, desfcute la rndul lor n 70 de comportamente specifice de management, prezentate astfel:

71

1. Comunicarea i ascult pe ceilali Proceseaz informaiile Comunic eficient 2. Leadership Inspir ncredere Ofer instruciuni Deleag responsabiliti 3. Adaptabilitate Se adapteaz mprejurrilor Gndete creativ 4. Construirea relaiilor Construirea relaiilor personale Faciliteaz succesul echipei 5. Gestionarea sarcinilor Lucreaz eficient Demonstreaz competen 6. Aciune Ia msuri Obine rezultate 7. Dezvoltarea celorlali Cultiv talente individuale Motiveaz cu succes 8. Dezvoltarea personal Manifest angajament Dorete s se perfecioneze Procesul de evaluare Fiecare participant parcurge o evaluare, proces care dureaz aproximativ 30 de minute. Anonimatul datelor personale este garantat (excepie fcnd "eful") i sunt ndemnai s rspund n mod sincer i obiectiv. Participanii pot parcurge evalurile pe internet sau n sistem clasic (creion-hrtie), iar rezultatele de la toi participanii sunt compilate ntr-un raport pe care l va primi managerul. Feed-back-ul raportului de evaluare sintetizeaz urmtoarele informaii: Privire general a executivului: Rezultatele pentru cele 8 competene de management universale compar punctajul mediu al individului cu cel al tuturor observatorilor (incluznd superiorul, subordonaii direci i colegii) i arat dac aceste punctaje se ncadreaz sau nu peste sau sub zona favorabil (3.5 pn la 4.25, pe o scal de la 1 la 5). Arat de asemenea punctajele totale ale chestionarului
72

CheckPoint, incluznd punctajul diferenial ntre individ i toi observatorii. Zona favorabil: Zona favorabil reprezint aria n care un grup de manageri i lideri a fost evaluat de ceilali cu ajutorul chestionarului CheckPoint 3600. Aceti lideri provin din diverse domenii industriale i organizaii i au fost recomandai de companiile unde lucreaz ca angajai competeni. Sinteza executivului: Rezultatele pentru cele 8 competene de management universale compar punctajele medii ale tuturor grupurilor de referin (incluznd individul, superiorul, subordonaii direci, colegii i toi observatorii), oferind punctaje totale ale evalurii CheckPoint pentru fiecare grup i evideniind mediile punctajului de grup care variaz cu un punct sau mai mult. Analiza setului de abiliti: Rezultatele pentru cele 18 seturi de abiliti compar punctajele medii ale tuturor grupurilor de referin (incluznd individul, superiorul, subordonaii direci, colegii i toi observatorii), evideniaz mediile punctajului de grup care variaz cu 1.5 puncte sau mai mult i analizeaz seturile de abiliti eseniale pentru a stabili talente, ariile care necesit concentrare i n care exist un GOL semnificativ ntre punctajele individului i superiorului. (Evaluatul i superiorul su au ales 6 seturi de abiliti eseniale din 18. Acestea au fost considerate eseniale pentru cerinele specifice postului respectiv.) Comparaia grupului de referin: Rezultatele pentru cele 18 seturi de abiliti i punctajele totale ale chestionarului CheckPoint analizeaz punctajele medii ale fiecrui grup de referin (incluznd individul, superiorul, subordonaii direci i colegii). Sinteza chestionarului: Rezulatatele pentru cei 70 de itemi ai chestionarului arat punctajele medii pentru individ, superior i toi observatorii (incluznd superiorul, subordonaii direci i colegii) i pun n eviden itemii care se ncadreaz ntr-un set de abiliti eseniale, subliniind n acelai timp itemii n ale cror rspunsuri nu exist consens (variind cu trei sau mai multe puncte) n cadrul unui grup de referin.

Managementul Resurselor Umane n Practic

Sinteza dezvoltrii: Descrie forele de care dispui i necesitile de dezvoltare pentru cele 18 seturi de abiliti i ofer directive i sugestii pentru planul tu personal de dezvoltare. Cnd vei revizui acest material, reine faptul c majoritatea persoanelor arat abiliti att puternic, ct i slab dezvoltate. Nimeni nu face totul la fel de bine. Considerat a fi un instrument de nvare, acest feedback poate reprezenta o prim etap valoroas n vederea creterii eficienei la locul de munc. Raport full color Rapoartele Checkpoint au grafice i tabele colorate, precum i descrieri ale rezultatelor care l ajut pe manager s citeasc, s neleag i s utilizeze n mod eficient datele n scopul dezvoltrii personale. Raportul conine o seciune special de autoperfecionare care furnizeaz ndrumri managerului i care l ajut la mbuntirea performanei n domeniile de dezvoltare. Pentru a vedea aceste rapoarte accesai
www.profilesinternational.ro/ro/checkpoint.html i www.profilesinternational.ro/ro/organizational.html .

Sinteza dezvoltrii organizaionale Toi evaluatorii Acest grafic indic procentajul persoanelor participante la evaluare (n afara persoanei evaluate) care i-au considerat managerul ca fiind sub Zona Favorabil, n limitele sau deasupra acesteia. Sinteza dezvoltrii organizaionale Subordonai direci Acest grafic indic care este procentajul subordonailor direci care i-au considerat managerul ca fiind sub Zona Favorabil, n limitele sau deasupra acesteia. Analiza setului de abilitai Aceast seciune sintetizeaz informaiile prezentate n fiecare din rapoartele CheckPoint ale Managerului. Aici se indic procentul celor 18 seturi de abiliti evaluate ca fiind sub Zona Favorabil, n limitele sau deasupra acesteia. II. Prioritile dezvoltrii organizaionale Aceast seciune identific acei manageri ale cror abiliti au fost evaluate ca necesitnd perfecionare. III. Analiza nevoilor organizaionale de training Aceast seciune indic ce coninut trebuie s aib trainingurile corespunztoare fiecarei abiliti specifice de management pentru fiecare grup de manageri. Din perspectiva Directorului General al companiei, raportul de Analiz a Managementului Organizaiei va furniza informaii relevante despre: Cultura companiei Percepiile managerilor cu privire la abilitile manageriale critice pentru succesul companiei Diferenele sau concordanele de viziune managerial Nevoile de dezvoltare din cadrul organizaiei Beneficiile vor fi evidente pentru grupurile de Training i Dezvoltare Organizaional. Utilizarea sistemului de evaluare de tip 3600 al Profiles International ajut orice companie s-i eficientizeze trainingurile de dezvoltare a personalului, s scad cheltuieli cu dezvoltarea personalului prin prioritizarea

Toate aceste rapoarte conin inclusiv un scor cuprins ntre 1 i 5 care poate fi inclus n calculul pentru acordarea calificativului final al angajatului pe lng scorurile obinute n urma evalurii obiectivelor i sarcinilor specifice de munc. Dup aplicarea CheckPoint 3600 se poate genera raportul de DIAGNOZ ORGANIZAIONAL DE MANGEMENT care are rolul de a sintetiza evalurile tuturor managerilor sau se pot obine rapoarte pe Departamente, Secii, Direcii etc. Acest raport de DIAGNOZ ORGANIZAIONAL DE MANGEMENT are urmtorul coninut: I. Sumarul Executivului Sinteza setului de abiliti eseniale Identific ceea ce Managerul i superiorul(rii) acestuia au considerat ca fiind seturile de abiliti eseniale pentru performana de lucru a fiecrui manager. Alinierea setului de abiliti eseniale Indica unde superiorul(rii) i managerii au coincis n ce privete alegerile setului de abiliti eseniale.

73

dezvoltrii abilitilor eseniale ale fiecrui manager. Eficiena acestui sistem a fost dovedit prin faptul c el este utilizat cu succes att n organizaiile private ct i n instituii de administraie cum ar fi Primrii, Companii Autonome, Regii. Aplicarea sistematic duce i la elaborarea unor rapoarte comparative (ntre evaluarea actual i cea precedent) prin care

se poate studia eficiena programelor de training i se poate eficientiza dezvoltarea viitoare a angajailor. Sistemul de Feedback al Competenelor CheckPoint 3600 reprezint un sistem eficient de dezvoltare managerial, care are drept rezultat creterea performanei individuale i organizaionale.

Teste psihologice
Testele psihologice se supun dreptului de copyright. n conformitate cu standardele i legile internaionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecia drepturilor de autor, utilizarea n orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizat a acestor teste se consider a fi furt calificat i se sancioneaz penal. Va indicm dreptul de comercializare n Romnia a unor instrumente de evaluare psihologic care pot fi achiziionate sub licen precum i distribuitorii acestora:

INVENTARUL PSIHOLOGIC CALIFORNIA (CPI), VERSIUNILE CPI-462, 434, 260 D&D Consultants, Bucureti (www.ddconsultants.ro)

16 PF D&D Consultants, Bucureti (www.ddconsultants.ro)

MATRICI PROGRESIVE RAVEN


RTS Romanian Psychological Testing Services,

Cluj Napoca (www.rtscluj.ro) BATERIA DE TESTE PSIHOLOGICE DE APTITUDINI COGNITIVE (BTPAC) COGNITROM, Cluj Napoca (www.cognitrom.ro)

74

Legislaie

LEGEA nr. 213 publicata n MONITORUL OFICIAL nr. 492 din data 06/01/2004 L213/2004 Lege nr. 213 din 27 mai 2004 privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liber practic, nfiinarea, organizarea i funcionarea Colegiului Psihologilor din Romnia Parlamentul Romniei Lege nr. 213 din 27 mai 2004 privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liber practic, nfiinarea, organizarea i funcionarea Colegiului Psihologilor din Romnia Publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 492 din 1 iunie 2004
Parlamentul Romniei adopt prezenta lege. CAPITOLUL I Dispoziii generale Art. 1. - Prezenta lege reglementeaz modul de exercitare a profesiei de psiholog cu drept de liber practic, precum i nfiinarea, organizarea i funcionarea Colegiului Psihologilor din Romnia. Art. 2. - (1) Au dreptul s exercite profesia de psiholog: a) cetenii romni; b) cetenii statelor membre ale Uniunii Europene i ai celorlalte state din Spaiul Economic European, prin stabilire n Romnia sau n regim de servicii temporare; c) cetenii din alte ri cu care Romnia are convenii bilaterale n domeniu. (2) Exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liber practic se face de ctre persoanele prevzute la alin. (1), care au absolvit o instituie de nvmnt superior de specialitate, cu diplom de licen n psihologie sau asimilat, obinut ntr-o instituie de nvmnt superior acreditat, din Romnia sau din strintate, recunoscut sau echivalat, dup caz, potrivit legii. Art. 3. - Psihologul cu drept de liber practic se supune, n exercitarea profesiei, prevederilor legislaiei naionale, europene i internaionale, referitoare la drepturile fundamentale ale omului. Art. 4. - (1) Psihologul cu drept de liber practic i desfoar activitatea pe baza principiului independenei profesionale, care i confer dreptul de iniiativ i decizie n exercitarea actului profesional, cu asumarea deplin a rspunderii pentru calitatea acestuia. (2) Confidenialitatea actului psihologic este protejat prin lege i este o obligaie a oricrui psiholog. Art. 5. - Psihologul cu drept de liber practic desfoar urmtoarele tipuri de activiti: a) studiul comportamentului uman i al proceselor mentale; b) investigarea i recomandarea cilor de soluionare a problemelor psihologice; c) elaborarea i aplicarea de teste pentru msurarea inteligenei, abilitilor, aptitudinilor i a altor caracteristici umane; d) testarea psihologic, prevenirea i psihoterapia tulburrilor emoionale i de personalitate, precum i a fenomenelor de inadaptare la mediul social i profesional; e) interpretarea datelor obinute i elaborarea recomandrilor pe care le consider necesare. Art. 6. - Exercitarea profesiei de psiholog se desfoar: a) n sectorul privat, n regim salarial, sau independent cu drept de liber practic, potrivit dispoziiilor prezentei legi i ale altor reglementri i acte normative n vigoare; b) n sectorul public, n care psihologii au, dup caz, statutul de funcionar public, cadru didactic i alte funcii, potrivit prevederilor legilor speciale i regulamentelor sau statutelor instituiei respective. CAPITOLUL II Exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liber practic SECIUNEA 1 Dobndirea i exercitarea dreptului de liber practic Art. 7. - (1) Dreptul de liber practic implic exercitarea activitilor prevzute la art. 5 i asumarea deplin a rspunderii pentru calitatea actului profesional n raport cu beneficiarii serviciilor psihologice, cu respectarea reglementrilor specifice n domeniu. (2) Dreptul de liber practic se exercit olograf, cu menionarea n clar a numelui, prenumelui i a codului personal din Registrul unic al psihologilor cu drept de liber practic din Romnia, concomitent cu aplicarea parafei proprii. Art. 8. - (1) Persoanele prevzute la art. 2 alin. (1) dobndesc atestatul de liber practic n

75

condiiile prezentei legi. Dobndirea atestatului atrage nscrierea n Registrul unic al psihologilor cu drept de liber practic din Romnia. (2) Persoanele prevzute la art. 2 alin. (1) lit. b), atestate ca psihologi de autoritile competente din statele membre ale Uniunii Europene i ale celorlalte state din Spaiul Economic European, dobndesc dreptul de liber practic n urma recunoaterii profesionale, n conformitate cu dispoziiile legii speciale i ale normelor europene n domeniu. (3) Persoanele prevzute la art. 2 alin. (1) lit. b), care presteaz servicii temporare, au obligaia de a face o declaraie referitoare la serviciile prestate, care se depune la Colegiul Psihologilor din Romnia, acestea fiind exceptate de la procedura atestrii, precum i de la obligativitatea nscrierii n Registrul unic al psihologilor cu drept de liber practic din Romnia sau de la plata unei taxe administrative. n acest caz se aplic o procedur simplificat, stabilit prin normele metodologice de aplicare a prezentei legi. Art. 9. - Atestatul de liber practic se elibereaz pe baza normelor metodologice de aplicare a prezentei legi i a strii de sntate certificate. Art. 10. - n funcie de competena i experiena profesional ale solicitantului, se poate acorda una dintre urmtoarele forme de atestare: a) atestatul de liber practic pentru activitate n condiii de supervizare, pentru psihologii fr experien n domeniul respectiv; b) atestatul de liber practic n regim de asociere, pentru psihologii care lucreaz n colective profesionale; c) atestatul de liber practic autonom, pentru psihologii care ntrunesc criteriile de competen i experien profesional stabilite prin normele metodologice de aplicare a prezentei legi. Art. 11. - Atestatele prevzute la art. 10 lit. a) i b) pot fi revizuite, la cerere, dup minimum un an. Art. 12. - Controlul i supravegherea modului de exercitare a profesiei de psiholog cu drept de liber practic se fac n conformitate cu prevederile prezentei legi. SECIUNEA a 2-a Forme de exercitare a profesiei de psiholog cu drept de liber practic Art. 13. - (1) Pentru exercitarea profesiei, psihologii cu drept de liber practic pot nfiina, la alegere, potrivit legii, cabinete individuale, cabinete asociate, societi civile profesionale sau i pot desfura activitatea n temeiul unor contracte de munc, potrivit legii. (2) Indiferent de forma de exercitare a profesiei, psihologii cu drept de liber practic pot angaja salariai, n condiiile legii. Art. 14. - (1) Cabinetele individuale de psihologie, constituite potrivit legii, se declar la Colegiul Psihologilor din Romnia. Raporturile

contractuale se stabilesc ntre psihologul cu drept de liber practic i beneficiarul serviciilor oferite de acesta. (2) Cabinetele individuale se pot asocia prin contract i se declar la Colegiul Psihologilor din Romnia. (3) Formele i modalitile de exercitare a profesiei, declarate la Colegiul Psihologilor din Romnia, sunt nregistrate n mod obligatoriu n Registrul unic al psihologilor cu drept de liber practic din Romnia. Art. 15. - (1) Societile civile profesionale se constituie, n condiiile legii, prin contract de societate civil ncheiat ntre 2 sau mai muli psihologi cu drept de liber practic, i sunt declarate la Colegiul Psihologilor din Romnia. (2) Raporturile contractuale se nasc ntre beneficiar i societatea civil profesional, indiferent care dintre psihologii cu drept de liber practic asociai ndeplinete serviciul profesional. (3) n cadrul societilor civile profesionale patrimoniul este comun i aparine asociaiilor n cotele-pri stabilite prin contractul de societate civil. SECIUNEA a 3-a Drepturile i obligaiile psihologilor cu drept de liber practic Art. 16. - Psihologul cu drept de liber practic are urmtoarele drepturi: a) s desfoare activitile prevzute la art. 5, n conformitate cu tipul de atestat deinut; b) s obin pentru serviciile prestate un onorariu sau salariu negociat n mod liber cu beneficiarul. Art. 17. - Psihologul cu drept de liber practic are urmtoarele obligaii: a) s cunoasc i s respecte reglementrile legale n vigoare referitoare la exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liber practic; b) s se conformeze i s respecte Codul deontologic al profesiei de psiholog cu drept de liber practic; c) s exercite dreptul de liber practic n limitele stabilite prin tipul de atestat deinut; d) s se preocupe de perfecionarea calificrii profesionale; e) s i asume ntreaga responsabilitate profesional fa de beneficiar, manifestnd contiinciozitate i probitate profesional; f) s serveasc interesele beneficiarului n acord cu interesul public i cu exigenele profesionale. SECIUNEA a 4-a Suspendarea i ncetarea dreptului de liber practic. Radierea din Registrul unic al psihologilor cu drept de liber practic din Romnia Art. 18. - Dreptul de liber practic se suspend: a) temporar, la cererea persoanei nscrise;

76

Legislaie

b) dup 6 luni de neplat, fr justificare, a cotizaiei anuale ctre Colegiul Psihologilor din Romnia, pn la achitarea ei integral; c) cu titlu de sanciune disciplinar, pe toat durata sanciunii; d) pe perioada suspendrii dreptului de a profesa, dispus prin hotrre judectoreasc definitiv. Art. 19. - (1) Dreptul de liber practic nceteaz: a) prin renunarea n scris la exerciiul dreptului de liber practic; b) dac persoana nscris a fost condamnat pentru o fapt prevzut de lege, n legtur cu exercitarea dreptului de liber practic, sau dac i s-a aplicat pedeapsa complementar a interzicerii dreptului de a exercita profesia printr-o hotrre judectoreasc definitiv. (2) ncetarea dreptului de liber practic atrage radierea din Registrul unic al psihologilor cu drept de liber practic din Romnia. SECIUNEA a 5-a Interdicii i incompatibiliti n exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liber practic Art. 20. - Nu poate exercita profesia de psiholog cu drept de liber practic: a) psihologul care a fost condamnat definitiv pentru svrirea cu intenie a unei infraciuni contra umanitii sau vieii n mprejurri legate de exercitarea profesiei de psiholog i pentru care nu a intervenit reabilitarea; b) psihologul cruia i s-a interzis dreptul de a exercita profesia, pe durata stabilit prin hotrre judectoreasc; c) psihologul cruia i s-a suspendat temporar avizul de exercitare a profesiei, ca sanciune disciplinar, pe durata suspendrii. Art. 21. - Exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liber practic este incompatibil cu: a) desfurarea oricrei activiti de natur a aduce atingere demnitii profesionale sau bunelor moravuri; b) starea de sntate necorespunztoare, certificat de Comisia de expertiz medical i recuperare a capacitii de munc, potrivit legii; c) folosirea cu bun tiin a cunotinelor sau metodelor profesionale n defavoarea persoanei sau n scop ilegal. Art. 22. - Persoanele prevzute la art. 2 alin. (1) lit. b) i c) trebuie s fac dovada c nu se afl ntr-o situaie definit la art. 20 i 21, prin documente provenite de la autoritile competente din rile respective. CAPITOLUL III Colegiul Psihologilor din Romnia SECIUNEA 1 Organizare i atribuii

Art. 23. - (1) Colegiul Psihologilor din Romnia, denumit n continuare Colegiu, este o organizaie profesional, cu personalitate juridic, de drept privat, apolitic, autonom i independent, de interes public, cu patrimoniu i buget proprii. Colegiul are rolul de a reprezenta i de a ocroti la nivel naional i internaional interesele profesiei de psiholog cu drept de liber practic. (2) Colegiul are sediul central n municipiul Bucureti. (3) Colegiul se constituie din totalitatea psihologilor cu drept de liber practic din Romnia. (4) Psihologii cu drept de liber practic au dreptul, fr nici o ngrdire, s adere la alte forme de asociere profesional. (5) Colegiul are obligaia de a publica anual Registrul unic al psihologilor cu drept de liber practic din Romnia. Art. 24. - Atribuiile Colegiului sunt urmtoarele: a) asigur respectarea cadrului organizatoric pentru exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liber practic n condiiile prezentei legi; b) instituie standarde de calitate a serviciilor psihologice; c) instituie un cadru de promovare i de dezvoltare a competenei profesionale; d) instituie i promoveaz norme deontologice n exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liber practic; e) reprezint interesele membrilor si n faa autoritilor publice i administrative, precum i n organismele profesionale internaionale; f) atest dreptul de liber practic al psihologilor i gestioneaz Registrul unic al psihologilor cu drept de liber practic din Romnia. SECIUNEA a 2-a Forurile de conducere Art. 25. - (1) Forurile de conducere ale Colegiului sunt: a) Convenia naional; b) Consiliul Colegiului; c) Comitetul director; d) preedintele Colegiului. (2) Alegerea forurilor de conducere ale Colegiului se face numai prin vot secret. (3) Persoanele alese n forurile de conducere exercit un mandat de 4 ani i nu mai mult de dou ori consecutiv. (4) Forurile de conducere colectiv iau hotrri prin vot deschis, dac nu hotrsc altfel. Art. 26. - (1) Convenia naional este constituit din reprezentanii membrilor Consiliului, pe baza unei norme de reprezentare, proporional cu numrul membrilor din fiecare filial. (2) Convenia se ntrunete, de regul, o dat la 4 ani. Ea se poate ntruni n sesiune extraordinar la solicitarea majoritii simple a membrilor Consiliului Colegiului. (3) Convocarea Conveniei naionale se face prin

77

mass-media, cu cel puin 3 luni nainte de data fixat. (4) Convenia naional este precedat de convenii teritoriale, care aprob reprezentanii n conformitate cu norma de reprezentare. (5) Convenia naional este legal constituit n prezena a dou treimi din numrul reprezentanilor delegai. Dac la prima convocare condiia de cvorum nu este ndeplinit, Comitetul director stabilete o nou dat, nu mai devreme de 15 zile calendaristice. n aceast situaie, Convenia naional este legal constituit n prezena majoritii membrilor delegai i adopt hotrri cu majoritatea membrilor prezeni. Art. 27. - Convenia naional are urmtoarele atribuii: a) aprob Regulamentul de organizare i funcionare intern, Codul deontologic al profesiei de psiholog cu drept de liber practic, Codul de procedur disciplinar, Normele de avizare a metodelor i tehnicilor de evaluare i asisten psihologic, precum i modificrile la acestea; b) alege i revoc preedintele Colegiului i membrii Comitetului director; c) aprob raportul de activitate al Consiliului Colegiului i alte documente. Art. 28. - Consiliul Colegiului este constituit din preedintele Colegiului, care este i preedinte al Consiliului Colegiului, membrii Comitetului director i preedinii filialelor teritoriale. Art. 29. - (1) Consiliul Colegiului se ntrunete anual, la convocarea preedintelui Colegiului. (2) Consiliul Colegiului se poate ntruni i n mod excepional, la solicitarea majoritii simple a membrilor si. Art. 30. - Atribuiile Consiliului Colegiului sunt urmtoarele: a) stabilete liniile directoare n legtur cu problemele fundamentale ale profesiei de psiholog cu drept de liber practic i ale activitii Colegiului; b) analizeaz i aprob raportul de activitate al Comitetului director; c) aprob cotizaia anual i nivelul taxelor necesare acoperirii costurilor de atestare i a altor servicii prestate; d) aprob structurile administrative ale Comitetului director, nfiinarea de noi comisii sau restructurarea celor existente; e) aprob raportul de audit financiar, efectuat de o firm independent; f) aprob bugetul de venituri i cheltuieli al Colegiului, bilanul Colegiului i descarc Comitetul director de gestiunea fondurilor. Art. 31. - Comitetul director este constituit din preedintele Colegiului, care deine i calitatea de preedinte al Comitetului director, preedinii comisiilor prevzute la art. 35 i membrii acestora. Art. 32. - nlocuitorul de drept al preedintelui Comitetului director, n caz de indisponibilitate,

este preedintele Comisiei de deontologie i disciplin sau alt preedinte de comisie, desemnat de Comitetul director. Art. 33. - Comitetul director are urmtoarele atribuii: a) elibereaz atestatul de psiholog cu drept de liber practic; b) elibereaz avizul pentru metodele i tehnicile de evaluare i asisten psihologic, precum i modul de utilizare a acestora; c) propune instituiilor abilitate cursuri i alte forme de educaie permanent n domeniul psihologiei, n conformitate cu prevederile legale; d) elaboreaz Regulamentul de organizare i funcionare intern; e) elaboreaz Codul deontologic al profesiei de psiholog cu drept de liber practic; f) elaboreaz, mpreun cu Ministerul Educaiei i Cercetrii, normele metodologice de aplicare a prezentei legi; g) elaboreaz Codul de procedur disciplinar i urmrete aplicarea acestuia; h) elaboreaz Normele de avizare a metodelor i tehnicilor de evaluare i asisten psihologic; i) ntocmete, reactualizeaz i face public Registrul unic al psihologilor cu drept de liber practic din Romnia; j) mediaz litigiile dintre psihologi cu drept de liber practic, dintre acetia i beneficiarii serviciilor psihologice, precum i dintre psihologi i angajatorii acestora, n probleme legate de exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liber practic; k) sesizeaz organele n drept n cazurile de exercitare ilicit a profesiei de psiholog cu drept de liber practic; l) propune nivelul taxelor pentru serviciile prestate, precum i al cotizaiei anuale. Art. 34. - Comitetul director funcioneaz prin edine n plen i pe comisii, ale cror competene i periodicitate sunt stabilite prin Regulamentul de organizare i funcionare intern. Art. 35. - (1) n cadrul Comitetului director funcioneaz urmtoarele comisii: a) comisii aplicative: Comisia de psihologie clinic i psihoterapie; Comisia de psihologia muncii, transporturilor i serviciilor; Comisia de psihologie educaional, consiliere colar i vocaional; Comisia de psihologie pentru aprare, ordine public i siguran naional; b) Comisia metodologic; c) Comisia de deontologie i disciplin. (2) Comisiile prevzute la alin. (1) sunt structuri organizatorice de specialitate ale cror atribuii sunt stabilite prin Regulamentul de organizare i funcionare intern. (3) n funcie de necesiti, se pot nfiina, desfiina sau restructura comisiile existente. Art. 36. - Comisiile au urmtoarele atribuii: a) comisiile aplicative desfoar procedurile prevzute n normele metodologice de aplicare a

78

Legislaie

prezentei legi i propun Comitetului director eliberarea atestatului n domeniile de specializare corespunztoare; b) Comisia metodologic avizeaz metodele i tehnicile de asisten psihologic n conformitate cu Normele de avizare a metodelor i tehnicilor de evaluare i asisten psihologic; c) Comisia de deontologie i disciplin urmrete respectarea Codului deontologic al profesiei de psiholog cu drept de liber practic, judec abaterile de la prevederile acestuia i aplic sanciuni, conform prezentei legi. Art. 37. - Fiecare comisie este condus de un birou constituit din preedinte, vicepreedinte, secretar i dispune de un secretariat tehnic. Art. 38. - Comisiile elaboreaz norme i proceduri de control i supervizare profesional n domeniile proprii, aprobate de ctre Consiliul Colegiului, asigurnd pregtirea persoanelor cu atribuii de control. Art. 39. - Membrii Comitetului director i ai conducerii filialelor teritoriale au dreptul la indemnizaii de edin stabilite prin Regulamentul de organizare i funcionare intern i la decontarea cheltuielilor de deplasare legate de ndeplinirea atribuiilor specifice. Art. 40. - Preedintele Colegiului i preedinii comisiilor prevzute la art. 35 asigur conducerea operativ a Colegiului. Art. 41. - Preedintele Colegiului are urmtoarele atribuii: a) reprezint Colegiul n relaiile cu alte organizaii i instituii din ar i din strintate; b) ncheie convenii i contracte n numele Colegiului, cu aprobarea Comitetului director; c) convoac i conduce edinele Comitetului director, Consiliului Colegiului i Conveniei naionale; d) ordonaneaz cheltuielile bugetare ale Comitetului director. SECIUNEA a 3-a Filialele teritoriale ale Colegiului Art. 42. - (1) Colegiul are filiale teritoriale, la nivel de jude i n municipiul Bucureti. (2) Dac ntr-un jude exist mai puin de 50 de psihologi cu drept de liber practic, se vor putea nfiina filiale teritoriale prin asocierea psihologilor din judee limitrofe. Art. 43. - Forurile de conducere ale filialelor teritoriale sunt: a) convenia filialei; b) comitetul filialei; c) preedintele filialei. Art. 44. - Convenia filialei reprezint forul de dezbatere al membrilor Colegiului, cu domiciliul n zona respectiv, i are urmtoarele atribuii: a) dezbate problemele specifice ale practicii profesionale curente; b) aprob raportul anual de activitate al comitetului filialei;

c) alege i revoc preedintele i membrii comitetului filialei; d) alege reprezentanii pentru Convenia naional; e) propune candidai la funcia de preedinte al Colegiului i de membru al Comitetului director. Art. 45. - Convenia filialei se ntrunete anual la convocarea preedintelui filialei sau la solicitarea majoritii membrilor filialei. Art. 46. - (1) Comitetul filialei este structura de coordonare la nivel teritorial i se afl sub autoritatea Comitetului director. (2) Comitetul filialei este condus de un preedinte i este constituit dintr-un numr impar de membri. (3) Atribuiile comitetului filialei: a) elaboreaz raportul anual de activitate i, dup aprobarea acestuia de convenia filialei, l nainteaz Comitetului director; b) informeaz membrii cu privire la hotrrile Colegiului; c) poate face propuneri de reprezentare la Convenia naional; d) poate face propuneri de candidaturi pentru preedinte i membrii Comitetului director; e) controleaz activitatea profesional a membrilor Colegiului din zona filialei respective, pe baza mandatului dat de Comitetul director, i avizeaz dosarele psihologilor cu drept de liber practic propui pentru activiti de control; f) primete dosarele de atestare, verific conformitatea lor i le transmite Comitetului director. Art. 47. - nlocuitorul de drept al preedintelui filialei este membrul din comitetul filialei cu vechimea profesional cea mai mare. SECIUNEA a 4-a Registrul unic al psihologilor cu drept de liber practic din Romnia Art. 48. - (1) Registrul unic al psihologilor cu drept de liber practic din Romnia cuprinde lista psihologilor cu drept de liber practic, n conformitate cu prevederile prezentei legi. (2) Registrul este un document public, fiind pus la dispoziia beneficiarilor serviciilor psihologice, cu scopul de a certifica dreptul de liber practic i domeniile de competen ale membrilor Colegiului. (3) Comitetul director are obligaia s asigure publicitatea Registrului unic al psihologilor cu drept de liber practic din Romnia, prin mijloace electronice i prin editarea anual a acestuia. CAPITOLUL IV Finanarea activitii Colegiului Art. 49. - Sursele de finanare ale Colegiului sunt urmtoarele: a) cotizaii; b) taxe;

79

c) donaii i sponsorizri din partea unor persoane fizice i juridice; d) alte surse, conform legilor n vigoare. Art. 50. - Repartizarea bugetului pentru Comitetul director i comitetele filialelor se aprob de ctre Consiliul Colegiului. Art. 51. - Fondurile bneti se utilizeaz pentru cheltuieli de personal, cheltuieli materiale, investiii i dotri, precum i pentru alte scopuri aparinnd domeniului specific de activitate. Art. 52. - Activitatea financiar se supune controlului organelor n drept. CAPITOLUL V Rspunderea disciplinar Art. 53. - Comitetul director al Colegiului judec litigiile i abaterile deontologice, disciplinare i profesionale ale psihologilor, n conformitate cu Codul de procedur disciplinar. Art. 54. - (1) Psihologii cu drept de liber practic care ncalc prevederile prezentei legi i regulamentele specifice privind exercitarea profesiei de psiholog sau nu respect Codul deontologic rspund disciplinar n funcie de gravitatea abaterii, putnd fi sancionai cu: a) mustrare; b) avertisment; c) suspendarea temporar, pe un interval de 612 luni, a avizului de exercitare a profesiei; d) retragerea definitiv a atestatului. (2) Sanciunile prevzute la alin. (1) se comunic n termen de 10 zile inspectoratului teritorial de munc, precum i instituiei sau unitii cu care psihologul sancionat a ncheiat contractul de munc. Art. 55. - Sanciunile prevzute la art. 54 alin. (1) lit. a) i b) se aplic de ctre Comisia de deontologie i disciplin, la propunerea comisiilor de specialitate ale Comitetului director, iar cele menionate la art. 54 alin. (1) lit. c) i d), de ctre Comitetul director, la propunerea Comisiei de deontologie i disciplin. Art. 56. - Sanciunile prevzute la art. 54 alin. (1) lit. a) i b) pot fi contestate la Comitetul director, iar cele menionate la art. 54 alin. (1) lit. c) i d), la Consiliul Colegiului. Art. 57. - Rspunderea disciplinar a psihologilor cu drept de liber practic atestai potrivit prezentei legi nu exclude rspunderea penal, contravenional, civil sau material, conform prevederilor legale. Art. 58. - Practicarea profesiei de psiholog, n condiii de liber practic, de ctre o persoan care nu are aceast calitate constituie infraciune i se pedepsete conform Codului penal.

CAPITOLUL VI Dispoziii tranzitorii i finale Art. 59. - Asociaia Psihologilor din Romnia desemneaz un comitet de iniiativ care convoac Adunarea de constituire a Colegiului, n termen de 3 luni de la intrarea n vigoare a prezentei legi. Art. 60. - Adunarea de constituire a Colegiului alege Comitetul director provizoriu, preedintele interimar i desemneaz comitete de iniiativ teritoriale. Art. 61. - Comitetul director ales de Adunarea de constituire a Colegiului elaboreaz n termen de 6 luni documentele prevzute la art. 33 lit. d), e), g) i h) i, n acelai termen, convoac Convenia naional a Colegiului. Art. 62. - Cu 3 luni naintea Conveniei naionale, comitetele filialelor teritoriale ale Colegiului organizeaz conveniile filialelor, care aleg membrii comitetelor, desemneaz reprezentanii la Convenia naional i aprob propunerile pentru funciile la nivelul Colegiului. Art. 63. - Convenia naional aprob documentele de organizare i funcionare prevzute de prezenta lege, alege preedintele i membrii Comitetului director, pentru un mandat de 4 ani. Art. 64. - Impunerea de ctre Colegiu a unor restricii privind amplasarea i numrul cabinetelor psihologice de liber practic este strict interzis. Art. 65. - Normele metodologice de aplicare a prezentei legi se aprob prin hotrre a Guvernului n termen de 60 de zile de la constituirea forurilor de conducere ale Colegiului. Art. 66. - Prezenta lege intr n vigoare la 30 de zile de la publicarea ei n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I. Aceast lege a fost adoptat de Senat n edina din 17 mai 2004, cu respectarea prevederilor art. 76 alin. (1) din Constituia Romniei, republicat. PREEDINTELE SENATULUI, GHEORGHE BUZATU Aceast lege a fost adoptat de Camera Deputailor n edina din 18 mai 2004, cu respectarea prevederilor art. 76 alin. (1) din Constituia Romniei, republicat. PREEDINTELE CAMEREI DEPUTAILOR, CONSTANTIN NI Bucureti, 27 mai 2004. Nr. 213.

80

Recenzii i Note Bibliografice

Mihaela Minulescu (2004) Psihodiagnoza modern. Chestionarele de personalitate Bucureti: Editura Fundaiei Romnia de Mine Indiferent de domeniul de expertiz, studiul personalitii reprezint un aspect esenial pentru orice profesionist din domeniul psihologiei. Dat fiind complexitatea i dinamica personalitii, o serie de dificulti apar n realizarea acestui demers, dificulti pe care studentul la psihologie i practicianul n acest domeniu este necesar s le cunoasc i s le ia n considerare. Cursul ,,Psihodiagnoza modern. Chestionarele de personalitate oferit de Mihaela Minulescu, cadru didactic la Facultatea de sociologie-psihologie din cadrul Universitii Spiru Haret, Bucureti, reprezint un ghid util pentru studeni n realizarea primilor pai n demersul de cunoatere psihologic a persoanei, i anume alegerea i dezvoltarea instrumentelor folosite n psihodiagnostic astfel nct s corespund ct mai bine obiectivului urmrit. Primul capitol al lucrrii constituie o sintez teoretic a cerinelor fundamentale n construirea i experimentarea chestionarelor destinate evalurii personalitii. Un aspect pe care l-am apreciat ca deosebit de util l reprezint prezentarea onest a principalelor limite i dificulti intrinseci acestui demers, parcurgerea acestui capitol ajutndu-l n mod real pe student s i formeze o imagine de ansamblu asupra avantajelor i dezavantajelor evalurii personalitii cu ajutorul chestionarelor. Pe parcursul urmtoarelor nou capitole autoarea detaliaz o serie de aspecte legate de construcia unora dintre cele mai cele mai cunoscute i utilizate teste de evaluare a personalitii: Chestionarul de Personalitate California, Chestionarul 16 Factori Primari, chestionarele de tip Big Five, Inventarul de personalitate Myers- Briggs, Chestionarul i Inventarul de personalitate Eysenck, Chestionarul de tendine accentuate Smiescheck, Inventarul Multifazic de Personalitate Minnesota, Chestionarul Psihopatie, Nevroz, Paranoia, teste de temperament. Fiecare capitol prezint un chestionar, teoria care a stat la baza construciei acestuia, variantele existente ale chestionarului i o exemplificare a interpretrii unui profil. Deosebit de utile pentru studenii care se iniiaz n psihodiagnostic sunt listele

cuprinznd conceptele eseniale i definirea acestora prezente la sfritul fiecrui capitol, precum i testele de evaluare a cunotinelor i sugestiile bibliografice oferite de autoare. Un alt avantaj al lucrrii l reprezint referinele cu privire la adaptarea i utilizarea chestionarelor pe populaia romneasc. Deoarece tot mai muli practicieni ncep s fie interesai de mobilitatea de achiziionare a unor instrumente de evaluare, mai ales odat cu intrarea n vigoare a noilor reglementri legate de statutul psihologului, consider c ar fi fost util ca lucrarea de fa s fi cuprins i o seciune care s ofere informaii cu privire la instituiile care s-au ocupat de validarea pe populaia romneasc a diferitelor instrumente. Riguros documentat, actual, accesibil, reuind s contureze o imagine de ansamblu asupra aplicrii psihodiagnozei n evaluarea personalitii, Psihodiagnoza modern. Chestionarele de personalitate este o lucrare a crei parcurgere poate reprezenta un start reuit n studierea unui domeniu absolut esenial unui viitor psiholog.

Roxana Capotescu

Zoltan Bogathy, Coralia Sulea (2004) Manual de tehnici i abiliti academice. Timioara: Editura Universitii de Vest Una dintre cele mai mari provocri pentru educaia academic romneasc din perioada actual este dezvoltarea la studeni a unor abiliti care s le permit s se adapteze flexibil la cerinele n schimbare de pe piaa forei de munc. Cunotinele teoretice i practice, abilitile de elaborare a unor lucrri tiinifice, dar i abilitile de evaluare i de autoevaluare a diferitelor tipuri de sarcini realizate reprezint prerechizite necesare absolventului. Manualul de tehnici i abiliti academice oferit de o echip de zece cadre didactice de la Catedra de Psihologie a Universitii de Vest din Timioara reprezint un ghid util n sprijinul formrii i dezvoltrii de abiliti necesare att studenilor, ct i practicienilor din domeniul tiinelor sociale. Totodat, semnalm c este una din puinele lucrri de acest gen disponibile la noi, adaptat cerinelor academice i profesionale actuale n acest domeniu.

81

Lucrarea este structurat n doisprezece capitole i dou anexe ce urmresc dou aspecte relaionate: dezvoltarea unor abiliti necesare ndeplinirii ndatoririlor academice, respectiv oferirea unor standarde de realizare a diferitelor tipuri de sarcini academice. Primele trei capitole, ,,Cum s nvm eficient semnat de Ildiko Erdei, ,,Abiliti academice metacognitive de Irina Macsinga i ,,Managementul timpului de studiu de Amelia Marian ofer studentului un prilej de reflecie asupra modului n care nva, furniznd totodat o serie de repere pentru mbuntirea propriului stil de studiu (capitolul 1), aplicarea principalelor forme de metacogniie n diverse tipuri de sarcini (capitolul 2) i gestionarea eficient a timpului (capitolul 3). Deoarece ntreaga activitate a studentului dar i a practicianului se bazeaz pe parcurgerea literaturii de specialitate, n capitolul 4 Cum s citeti critic un articol Florin Sava detaliaz procesul de evaluare a unui articol tiinific. Urmtoarele trei capitole ghideaz studentul la psihologie n realizarea unora dintre cele mai frecvente sarcini academice ale sale: Amelia Marian ne arat cum trebuie realizat o recenzie de carte, Coralia Sulea dezvolt principiile de realizare a unui eseu, iar demersul studiului de caz este ilustrat pentru principalele domenii din psihologie: Amelia Marian prezint studiul de caz n domeniul educaional, Ioana Radulovici studiul de caz n domeniul clinic, iar Ctlina Zaboril studiul de caz n domeniul organizaional. Un element esenial att n activitatea studentului ct i a practicianului n domeniul psihologiei i a celorlalte tiine sociale este realizarea unui studiu empiric. Delia Vrg prezint n capitolul Cercetarea psihologic i raportul de cercetare etapele prin care se deruleaz o cercetare n domeniul psihologiei, cititorul fiind nvat cum s realizeze un plan al cercetrii, s analizeze i s interpreteze datele obinute. Mona Vintil arat n capitolul 9 cum trebuie realizat i prezentat o lucrare n cadrul unei manifestri tiinifice, n capitolul 10 Mona Vintil i Delia Vrg ofer informaii legate de elaborarea i susinerea lucrrii de licen i de disertaie, insistnd totodat asupra unor aspecte deosebit de relevante precum relaia profesor - student n contextul pregtirii lucrrii de licen / disertaie, iar n capitolul 11 Delia Vrg ne nva cum se construiete un proiect de cercetare.

Relevante att pentru activitatea studentului ct i a practicianului sunt liniile directoare pentru activitatea de grup oferite de Ildiko Erdei i Coralia Sulea n cadrul capitolului final, ct i standardele etice n cercetarea psihologic oferite de Ioana Radulovici (anexa 1) i standardele internaionale de redactare i citare sintetizate de Florin Sava (anexa 2). Prezentarea clar n cadrul fiecrui capitol a obiectivelor urmrite, precum i a abilitilor pe care studentul le va asimila n urma parcurgerii materialului fac din aceast lucrare un instrument deosebit de util att pentru verificarea cunotinelor dobndite, ct i pentru autoevaluarea propriilor produse academice. Acoperind ntr-o manier riguroas dar foarte accesibil o gam destul de extins de abiliti academice necesare att studentului, ct i practicianului n domeniul psihologiei i al celorlalte tiine sociale, putem concluziona c Manualul de tehnici i abiliti academice i-a atins scopul pentru care a fost conceput.
Roxana Capotescu

Edmond Cracsner (2004): Elemente de psihologie militara. Bucureti: Editura Militar Psihologia militar ncepe s capete un sens din ce in ce mai relevant n cadrul pregtirii forelor armate, a trupelor de intervenie special i a personalului militar, n general. Integrarea n structurile NATO impune la rndul ei anumite standarde de calitate care, n mod evident, nu pot fi atinse dect prin recrutarea, selecie, pregtirea i evaluarea adecvat a militarilor. In acest sens cartea Elemente de psihologie militar reprezint un nceput ludabil pentru o tiin care pentru mult timp a fost ignorat i chiar subapreciat. Cartea se vrea a fi mai mult un manual de psihologie militar, n care sunt tratate aspecte generale ale psihologiei industriale i organizaionale cu aplicaii n mediul militar. Elemente de psihologie militar este structurat pe 10 capitole, grupate la rndul lor n patru pri. Capitolul I Premisele asigurrii psihologice pentru lupt ofer cititorului motivaia acestei lucrri; ea prezint n primul rnd anumite delimitri conceptuale menite s clarifice sfera psihologiei militar ca tiin, ariile de interes i cercetare i de asemenea

82

Recenzii i Note Bibliografice

cuprinde cteva definiii date de-a lungul timpului acestei tiine. Autorul ncearc i o clarificare a conceptelor ambigue asigurare psihologic, aciuni psihologice, pregtire psihologic i protecie psihologic. Din punct de vedere semantic, autorul realizeaz o analiz minuioas a acestora, ns eueaz n operaionalizarea lor, astfel c aceste concepte rmn n mintea cititorului ca fiind bine definite, dar n acelai timp rmne ntrebarea fireasc i cum le msurm ?; Cum intervenim ? Cum poate practicianul s opereze cu aceste concepte ?. Capitolul I se ncheie prin prezentarea unui posibil model al serviciului psihologic al armatei, al sistemului de asigurare psihologic pentru lupt, ncercnduse creionarea unei metodologii. Autorul reuete s delimiteze bine paii generali ai metodologiei fr a fi ns prea explicit. Capitolul II ofer cititorului posibilitatea de a cunoate istoricul psihologiei militare naionale i internaionale, trecndu-se prin toate curentele psihologice i chiar literare. Cu toate c acest capitol este bine documentat, autorul pare s evite importana Centrului de Psihologie de la Cluj, care, aa cum bine se tie, a fost cel mai important centru de psihologie experimental i care a avut n preocuprile sale i domeniul militar. Partea a II-a a crii ia n considerare elementele psihologice individuale, sociale i organizaionale i solicitrile psihofizice ale cmpului de lupt. Si aici autorul pornete de la conceptele generale ale sistemului psihic uman i de la personalitate amintind cteva teorii ale personalitii, cele mai relevante din perspectiva studiului realizat - grupul i organizaia militar, trecnd apoi la cerinele de natur militar. Autorul analizeaz la nivel grosier stresul de lupt, ns prezint foarte detaliat factorii de solicitare fizic i psihic, propunnd n cele din urm cteva msuri de control a stresului de lupt. Autorul insist apoi pe rolul comandantului n contracararea stresului de lupt, evideniind msuri pe termen lung, mediu i scurt. Un subcapitol este dedicat traumei psihice de lupt. Autorul are ns o viziune mult prea general, fr aplicaii practice semnificative n domeniul militar. Aici autorul se putea inspira din cercetrile americane asupra sindromului de stres post-traumatic ca urmare a interveniilor din Vietnam, Coreea de Sud, operaiunea Furtun n deert, care au relevat aspecte importante pentru ceea ce autorul numete stresul de lupt.

Capitolul V prezint cteva aspecte privind selecia profesional din cadrul armatei Romniei. Autorul face o prezentare a sistemului de selecie militar din rile dezvoltate, insistnd apoi pe particularitile sistemului de selecie naional ns nu ofer o concluzie privind eficiena acestuia. Capitolul V se ncheie prin prezentarea unei posibile profesiograme a ofierului, lsnd cititorul s decid metoda de elaborare la care a recurs pentru a ajunge la aceasta. Capitolul VI debuteaz cu specificarea ipotezelor de lucru pe care autorul i le-a formulat. Acestea pot fi considerate ns mai mult obiective de studiu dect ipoteze propriuzise. Autorul prezint n acest capitol i anumite aspecte teoretice privind metodele statistice utilizate. n contextul n care aceast parte a crii reprezint cercetarea propriu-zis considerm inoportun prezentarea fundamentelor tiinifice ale testelor statistice. n plus, orice student care a terminat anul I de psihologie cunoate aceste metode i de asemenea ele fac n general obiectul manualelor de statistic general. De asemenea, se impune evitarea folosirii explicaiilor n limba englez, la subsolul tabelelor; ne referim la fraze de genul Correlation is significant at the 0.01 level (2tailed) sau Extraction Method: Principal Component Analysis. Capitolul VII este de asemenea un capitol de cercetare, autorul propunnd aici un model propriu de examinare i selecie a personalului militar. Autorul prezint detaliat metodologia utilizat, oferind i o prezentare exhaustiv a testelor implicate n cercetare. Se insist i asupra teoriei conceptelor de validitate i fidelitate care, de asemenea, nu ar trebui s fac obiectul acestei lucrri, ele putndu-se regsi cu uurin n manualele de statistic sau de proiectare a testelor psihologice. Capitolul se ncheie prin prezentarea unei caracterizri posibile a ofierului pe baza instrumentarului propus putndu-se decide dac candidatul poate fi declarat ADMIS sau RESPINS PSIHOLOGIC pentru misiune. Ultima parte a lucrrii prezint premisele asigurrii psihologice pentru lupt a personalului militar i asistena psihologic a militarilor, toate acestea cu scopul de a crete eficiena unui serviciu cu rol vital n oricare ar. Lucrarea se ncheie prin prezentarea unui model naional de asisten psihologic. Este ludabil c modelul propus de autor este un

83

model care vizeaz intervenia din partea unei echipe multidisciplinare. In ncheiere inem s i mai sugerm autorului ca pe viitor s evite exprimri de genul Exist voci care susin c psihologia militar (capitolul I, pag. 20) care sunt total inoportune ntr-un text tiinific. Cu toate acestea apreciem eforturile autorului de a aduce claritate i rigurozitate tiinific ntr-un domeniu att de puin studiat n ara noastr. Considerm lucrarea ca fiind o piatr de temelie pentru lucrrile i cercetrile viitoare n acest domeniu i apreciem c Elemente de psihologie militar ar trebui s constituie o carte de nceput pentru toi cei interesai de domeniul psihologiei militare.

Daniela Vercellino

Drago Iliescu & Dan Petre (2004) Psihologia reclamei i a consumatorului. Psihologia consumatorului. Bucureti: Comunicare.ro Psihologia consumatorului este primul volum al unei lucrri de pionierat n spaiul autohton suntem avertizai nc de pe coperta spate a crii. i ntr-adevr, autorii reuesc nu doar s prezinte n acest volum o serie de teorii din domeniul psihologiei, cu ajutorul crora explic o bun parte din ceea ce se numete comportamentul consumatorului ci i s ilustreze prin aplicaii practice (rezultat al implicrii n domeniul cercetrii pentru marketing i publicitate al autorilor) aceste teorii i explicaii. Lucrarea, structurat pe ase capitole, este o mbinare permanent ntre aducerea n lumin a unor consacrate teorii, n principal din domeniul psihologiei sociale, i prezentarea celor mai recente date legate de comportamentul de consum. Primul capitol face o introducere n problematica comportamentului consumatorului, pornind de la delimitrile conceptuale ntre consum, cumprtor, consumator; prezentnd teoriile economice i cele psihosociale care explic acest comportament; trecnd n revist apoi, categoriile de factori care influeneaz acest comportament. Un subcapitol este rezervat deciziei de cumprare i prezentrii procesului de adoptare a acestei decizii. O lectur interesant i informativ pentru cititor este cea legat de tendinele
84

recente n studiul comportamentului consumatorului. Cel de-al doilea capitol prezint o problem mult studiat atunci cnd vine vorba de consumator: cea a motivaiei. n fapt, aceast problem este una intens studiat atunci cnd vine vorba de comportament n general, fapt demonstrat de multitudinea de teorii motivaionale existente. Fie c este vorba de un consumator raional, sau unul condiionat, un ego-consumator sau unul conformist suntem avertizai c oricare dintre viziunile teoretice pot explica, la un moment dat, comportamentul. De notat este faptul c pe lng nelipsita teorie a lui Maslow legat de piramida/ierarhia nevoilor, sunt trecute n revist i analizate critic i alte modele clasice aplicabile n psihologia reclamei din categoriile motivaiei ca fapt i a motivaiei ca proces, acesta fiind un ctig incontestabil pentru cititorul mai puin familiarizat cu domeniul. O contribuie inedit n aceast lucrare, ni se pare al treilea capitol: Mecanisme atitudinale fundamentale. Teoria ierarhiei efectelor dedicat problemei persuasiunii. Este realizat o sintez a principalelor teorii privind efectele publicitii asupra comportamentului consumatorului: teoria nvrii, cea a disonanei cognitive i cea a implicrii minimale. Acestea sunt completate cu: teoria impulsului de cumprare, teoria nvrii atribuite i cea a promoiilor; toate cele ase teorii avnd ca punct de plecare modelul tri-factorial al atitudinilor (cu componenta cognitiv, afectiv i comportamental). n cel de-al patrulea capitol sunt prezentate aspecte legate de percepia consumatorului despre calitatea unui produs, satisfacia consumatorului i loialitatea fa de marc. Ultimele dou capitole sunt rezervate problemelor de planificare i elaborare de strategii de publicitate, a segmentrii consumatorilor; respectiv prezentarea unor linii de dezvoltare privind cercetarea pentru publicitate. Aadar avem de-a face cu o lucrare, incontestabil, de pionierat n domeniu. Tematica abordat este foarte vast i uneori cititorul poate avea impresia c lucrarea nu este foarte bine nchegat, anumite teme fiind tratate extensiv, altele fiind prezentate mai concis. Avnd ns n vedere tocmai faptul c domeniul psihologiei consumatorului nu este unul foarte sistematizat din punct de vedere teoretic, fiind mai degrab un domeniu n care

Recenzii i Note Bibliografice

aplicaiile practice s-au dezvoltat n funciile de cerinele pieei iar modelele explicative au rmas de multe ori n urma ritmului rapid de evoluie a publicitii, considerm cu att mai ludabil iniiativa autorilor de a ncerca s ofere o imagine coerent asupra acestuia. Pregtirea teoretic i experiena practic a autorilor n cercetarea pentru publicitate reprezint o garanie a faptului c suntem n prezena unei lucrri ce se va constitui n scurt timp, fr ndoial, ntr-o referin n acest domeniu. Suntem obinuii cu faptul c nceputurile sunt, de cele mai multe ori, stngace, dar dorim s atragem atenia c nu este deloc cazul lucrrii de fa. Dimpotriv, Psihologia consumatorului stabilete nite standarde pentru lucrrile n acest domeniu, este nu doar o lectur plcut pentru cititor ci i un material de lucru util pentru specialiti, o provocare de a privi munca n domeniul publicitii nu doar ca pe o permanent experimentare empiric ci i ca pe o activitate realizat pe nite fundamente teoretice bine puse la punct.
Ioana David

Delia Mihaela Vrg (2004) Psihologia experimental de la teorie la practic Timiora: Mirton Autoarea acestui manual adresat studenilor este titulara cursului de Psihologie Experimental la Universitatea de Vest din Timioara. Pe parcursul ulitmilor ani, am avut plcerea de a purta numeroase discuii profesionale cu autoarea crii de fa. Amndoi pornim de la credina comun c aspecte precum statistica sau psihologia experimental pot fi asimilate pozitiv de ctre psihologii n devenire. Acest manual, destinat cu precdere studenilor din primii ani, ncearc s vin n sprijinul dezideratului menionat mai sus, cu sperana c cei care au nc obiecii cu privire la relevana unor asemenea cunotine pentru formarea lor profesional vor deveni tot mai puini. Lucrarea se structureaz pe treisprezece capitole, care vizeaz, pe rnd: cercetarea tiinific n psihologie; problemele etice n realizarea cercetrilor; observaia; experimentul n psihologie; formularea ipotezelor; variabilele experimentale; validitatea cercetrii; controlul variabilelor; design-ul experimental pentru grupuri independente;

design-ul cu msuri repetate; design-urile complexe; design-ul experimental cu un singur subiect i design-ul cvasi-experimental. Se poate observa, din temele amintite mai sus, c lucrarea acoper un registru larg de probleme, eseniale pentru a nelege modalitile de baz prin care psihologii i testeaz teoriile. Spre deosebire de alte cri aprute la noi n domeniu, cartea se distinge printr-o concepie a lucrrii n spiritul accesibilitii materialului dicatic. Situaia se datoreaz, probabil, faptului c publicul int vizat are puine cunotine de psihologia academic, dar manifest mult atracie fa de psihologia spectacol, aa cum remarca, la o ntrunire a psihologilor, Mielu Zlate. Pornind de la aceste considerente, manualul este adaptat nevoilor i specificului publicului cruia i se adreseaz. Totui, pe alocuri, aceast accesibilitate se nuaneaz negativ, prin unele formulri ambigue sau neadecvate sintactic, fapt ce face resimit lipsa unei atente ngrijiri editoriale. Dat fiind amintit acest mic neajuns, vom pune n lumin punctul forte al crii Deliei Vrg. El este subliniat nc din titlu, prin sintagma de la teorie la practic. Interaciunea cu cititorul este sugerat prin multitudinea de ntrebri, exerciii i probleme ce se regsesc pe parcursul ntregii lucrri. Concepute ca nite instrumente menite s aprofundeze nelegerea noiunilor prezentate, ele ofer cititorilor posibilitatea de a construi i de a analiza diferite experimente, de a pune n practic conceptele nvate. Toate aceste exerciii au la baz coninuturi bine structurate i explicate, prin apelul la exemple care s-i conving pe novicii n domeniul psihologiei de importana nelegerii cilor prin care comunitatea tiinific din domeniul psihologiei i valideaz teoriile. Prin urmare, recomand cu cldur utilizarea acestei lucrri, ca un mijloc eficient de nelegere a abordrii tiinifice n psihologie, lucrarea fiind util, mai ales acelora care se afl la primele contacte cu domeniul fascinant al lui Psyche.
Florin Sava

85

Conferina ROCHI 2004

Probabil e greu s catalogm perioada n care trim acum, dar n mod cert o caracteristic a ei va rmne pentru vremurile ce vor urma aceea c a fost o perioad de expansiune i de dezvoltare a tehnologiei informatice. Progresele tehnnologice n ceea ce privete tehnologia informaiei depesc ns n mare msur progresele n ceea ce privete domeniul dezvoltrii de aplicaii. ntr-o lume invadat de calculatoare, n care e greu s ne nchipuim realizarea unor activiti fr aportul acestora, gsim nc sisteme informatice abandonate i utilizatori frustrai. n dorina de a aplica tehnologii de ultim or, de a obine performane incomparabile cu ceea ce s-a realizat pn n prezent, de a modulariza i reutiliza rezultatele anterioare, proiectanii sistemelor informatice uit destinaia spre care se ndreapt perfomantele lor produse: utilizatorul final, care acum nu mai este unul dintre ei. Chiar dac studiile efectuate arat c abordrile anterioare nu mai sunt fezabile, c e imperios necesar abordarea multidisciplinar n proiectarea sistemelor informatice, practica ne demonstreaz contrariul: nu suntem nc deschii i dispui s colaborm cu specialiti din domenii diverse. Dei Romnia este recunoscut a fi o surs de specialiti n domeniul informaticii, studiul interaciunii omcalculator nu a figurat pn de curnd n curricula instituiilor de nvmnt superior de specialitate, explicndu-se astfel oarecum numrul redus al celor care i-au ndreptat atenia spre acest domeniu cu siguran de viitor i care va deveni n curnd imposibil de ignorat, dac ne dorim o adevrat evoluie n aplicarea tehnologiei informatice n domenii diverse. O veste mbucurtoare exist acum i pentru cei care i-au dedicat orele de studiu i cercetare pentru a aduce nc puin cunoatere n acest univers aparte al comunicrii dintre oameni i calculatoare. Din anul 2002, datorit efortului domnului Costin Pribeanu, exist i la noi n ar grupul de interes n interaciunea om-calculator, RoCHI i pentru prima dat anul acesta s-a organizat n Romnia, n perioada 23-24 septembrie, o

conferin avnd ca tem principal interaciunea om-calculator. Organizatorii acestei conferine au fost: Grupul RoCHI, Universitatea Politehnic Bucureti i Institutul de Cercetri pentru Inteligen Artificial al Academiei Romne. Gazda acestei manifestri a fost Facultatea se Automatic i Calculatoare din cadrul Universitii Politehnice Bucureti. n deschiderea conferinei au luat cuvntul reprezentani ai instituiilor organizatoare i a fost prezentat lucrarea invitat a domnului Gheorghe Iosif, avnd ca subiect principal modelele mentale. Comunicrile participanilor s-au desfurat n ase seciuni: Psihologie i ergonomie cognitiv, Interfee om-calculator i instrumente de dezvoltare, Calitate i utilizabilitate, Aspecte sociale n interaciunea om-calculator, Ageni de interfa, sisteme adaptive i personalizate i Interfee pentru sisteme de instruire asistat. Cele peste treizeci de comunicri au acoperit subiecte vaste inspirate din domenii precum psihologia, tiinele educaiei, tiinele sociale i bineneles informatica, multidisciplinaritatea participanilor fiind un semn ncurajator pentru viitorul cercetrilor n domeniul interaciunii om-calculator. De remarcat este i media de vrst a participanilor, fiind n preponderen remarcabil prezena tineretului, lucru de asemenea mbucurtor pentru c ne asigur c noile generaii sunt preocupate de aspectele umane ale sistemelor informatice. Subiectele abordate au fost de asemenea diverse, cuprinznd teme precum modelarea sistemelor, evaluarea sistemelor sau folosirea sistemelor informatice n procesul de instruire. Numeroase lucrri au fost dedicate aplicaiilor web fcndu-se referiri la aspecte de proiectare precum: structura, securitatea, adaptabilitatea aplicaiilor web (n aceast categorie amintim lucrarea cu titlul Portal Concept O arhitectur de portal modularizat personalizabil - Victor Alexandru Popescu i Adela Buzuloiu), dar i la aspecte ale utilizabilitii i esteticii siturilor web (subiecte tratate n articole precum: Identitate

86

Manifestri tiinifice

vizual via interaciune om-calculator - Sabin Corneliu Buraga i Adrian Mironescu). Nu au fost ignorate nici subiecte referitoare la comunicarea folosind tehnologia informatic i suportul web, n acest sens auditoriul beneficiind de o interesant abordare prezentat n articolul Identificarea actelor de vorbire n dialogurile purtate pe chat, purtnd semntura lui tefan Truan-Matu, Costin Chiru i Radu Bogdan. Un alt domeniu cruia i-au fost dedicate un numr important de lucrri a fost cel al nvrii asistate de calculator i cel al e-learningului, n acest sens auditoriul putnd s ia cunotin de cteva implementri la noi n ar a unor astfel de iniiative (un articol semnificativ n acest sens a fost prezentat de Cristina Niculescu, AnaMaria Marhan i Dan Grosu, avnd titlul Dezvoltarea interfeei tutor n cadrul implementrii soluiei de e-learning uniSMART). Au fost luate n discuie i subiecte legate de tehnici de interaciune alternative precum recunoaterea gesturilor (tratat n articolul Comportament adaptiv pentru interfee utilizator avansate. Comunicarea prin intermediul gesturilor , autori: Delia Mitrea i Dorian Gorgan) sau utilizarea interfeelor vocale (tehnic ilustrat n articolul Interfee vocale cu utilizatorul prin VoiceXML 2.0 aparinnd Elenei Rogojin i lui Andrei Butu). Un punct de atracie n cadrul comunicrilor a fost constituit de prezentarea noii tehnologii Microsoft dedicat TabletPC-urilor descris n articolul SmartPartner interfa i metode de interaciune pentru TabletPC prezentat cu entuziasm de Mihai Alexandru Serea i Petru Jucovschi. Utilizabilitii sistemelor interactive, caracteristic esenial pentru succesul produselor soft, i-au fost dedicate articole precum: Abordri privind mbuntirea utilizabilitii sistemelor interactive - avndu-l ca autor pe Alexandru Balog, respectiv Un model de structurare i descriere a recomandrilor de utilizabilitate , articol semnat de Costin Pribeanu. i pentru c interaciunea om-calculator este un domeniu multi- i interdisciplinar, n care psihologia i sociologia au un rol determinant i pentru c aceast conferin s-a dorit a fi un prilej de dezbatere i schimb de idei ntre reprezentani ai diferitelor domenii preocupate de studiul comunicrii om-main, am avut prilejul de a cunoate abordri dintr-un unghi mai uman prin intermediul unor lucrri precum: Influena trsturilor de personalitate asupra interaciunii om-calculator - Horia Pitariu, sau

Noi direcii n studiul interaciunii omcalculator: teoria cogniiei distribuite al AneiMaria Marhan. n ncheierea conferinei a fost prezentat ontologia lexical multilingv BalkaNet, o extensie a ontologiei lexicale EuroWordNet proiect ce are ca scop realizarea de reele semantice monolingve pentru limbile europene de circulaie internaional. BalkaNet include la rndul su cinci limbi din zona balcanic, printre care se numr i limba romn. Prezentarea contextului de dezvoltare a BalkaNet i n special a componentei destinate limbii romne a fost susinut de Dan Tufi. Conferina RoCHI a gzduit i lansarea de crii Ergonomie cognitiv: teorii, modele, aplicaii, publicat de Editura Matrix Rom, carte care constituie al doilea volum din seria Interaciune Om-Calculator i care se dorete a fi o introducere n domeniul ergonomiei cognitive i de a prezenta abordri tiinifice pentru rezolvarea unor probleme care n general primesc soluii lacunare. n concluzie, aceast conferin i-a atins scopul de a reuni cercettori din diverse domenii tiinifice avnd preocupri comune, care astfel au avut ocazia de a mprti preri, opinii i schimburi de experiene/ impresii. Urmtoarea ediie a conferinei RoCHI va avea loc n aceeai perioad a anului la Cluj-Napoca i ateapt o participare mai larg din partea specialitilor din domenii incluse n sfera larg a studiului interaciunii omcalculator. S urm via lung acestei iniiative binevenite!

Adriana Tara

87

CONFERINA NAIONAL DE PSIHOLOGIE PSIHOLOGIA ROMNEASC I INTEGRAREA EUROPEAN


CLIMNETI CCIULATA 21 23 MAI 2004

n perioada 21- 23 mai 2004 s-a desfurat la Climneti a doua Conferin Naional de Psihologie organizat de asociaia Psihologilor din Romnia care a reunit numeroi practicieni i cadre universitare din ntreaga ar. Tema conferinei a fost Psihologia Romneasc i Integrarea European fiind aleas n concordan cu contextul social i politic al momentului. Conferina s-a bucurat de o larg audien n rndul psihologilor care au manifestat interes att pentru partea tiinific a ntlnirilor, ct i pentru latura relaional i a vieii asociative. Programul a fost bine elaborat i a cuprins n structura sa sesiuni tiinifice pe domeniile consacrate ale psihologiei, cum ar fi: psihologia dezvoltrii, educaional, metodologie, psihologie clinic i psihoterapii, psihologia muncii i organizaional dar i seciuni inedite, precum: modelare cognitiv, integrarea internaional a psihologiei romneti sau comunicare i Internet. n cadrul acestor seciuni, au fost prezentate lucrri teoretico-aplicative realizate de mari personaliti ale psihologiei romneti, cadre universitare i practicieni. Pe lng sesiunile tiinifice, s-au derulat i o serie important de workshopuri, ocazie cu care practicienii i-au mprtit succesele i s-au consultat n vederea surmontrii problemelor din domenii specifice, cum ar fi: terapia experienial, hipnoza clinic i terapia ericksonian, psihoterapia analitic .a. De asemenea, au fost organizate dezbateri pe tema profesionalizrii psihologiei n perspectiva integrrii europene. n paralel cu lucrrile pe seciuni a fost organizat i o sesiune de postere cu lucrri din toate domeniile conferinei i un trg de carte cu ultimele apariii editoriale ale crilor de specialitate prezentate de edituri prestigioase din ar. n cadrul conferinei, un spaiu nsemnat a fost alocat Seminarului Naional de Psihologia Industrial i Organizaional organizat de dl. prof. univ. dr. Horia Pitariu

care a reunit lucrri ale doctoranzilor i specialitilor din domeniu, prezentate ntr-o manier elevat i care au generat dezbateri interesante. De asemenea, simpozionul cu tema Cultur, religie i psihoterapie organizat de prof. univ. dr. Mircea Miclea i lect. dr. Dan David a reprezentat un eveniment prin ineditul abordrilor i temelor interdisciplinare abordate. n cadrul seciunilor de metodologie (moderate de prof. univ. dr. Nicolae Mitrofan i prof. univ.dr. Horia Pitariu), care au fost extrem de consistente i interesante, au fost prezentate i cteva produse de testare psihologic lansate pe piaa romneasc: Bateria de teste psihologice de aptitudini cognitive (BTPAC), Matrici Progresive Raven i produsele Profiles International Romnia. Demn de remarcat este evenimentul central al conferinei i anume, votarea n plenul Adunrii Generale a Asociaiei Psihologilor din Romnia a legii privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liber practic, recent aprobat de Parlamentul Romniei. De asemenea, a fost votat nfiinarea Colegiului Psihologilor din Romnia care va avea misiunea s elaboreze Normele de aplicare a legii. Seara festiv s-a derulat sub auspiciile unei srbtori cretin (Sf. Constantin i Elena) i a fost un moment binevenit de relaxare i bucurie alturi de colegii din ntreaga ar. Organizatorii au fcut fa cu succes tuturor problemelor i solicitrilor participanilor, realiznd un program dens dar interesant pentru toi cei prezeni. Conferina s-a ncheiat ntr-o not optimist, fiind stabilit c urmtoarea ntlnire, peste doi ani, va fi la Cluj-Napoca, cnd sperm vor fi deja elaborate Normele metodologice ale aplicrii legii psihologului iar noi vom fi mai nelepi!

Delia Vrg

88

Manifestri tiinifice

VIAA TIINIFIC

n zilele de 21-23 Mai 2004 s-a desfurat la Climneti-Cciulata Conferina Naional de Psihologie cu tema Psihologia Romneasc i Integrarea European. La conferin au participat circa 350 de persoane, au fost prezentate un numr mare de comunicri tiinifice, a avut loc i Adunarea General a A.P.R. Un moment de referin l-a constituit anunarea adoptrii Legii privitoare la exercitarea profesiei de psiholog i nfiinarea Colegiului Psihologilor din Romnia. Acesta constituie un moment istoric n evoluia psihologiei romneti i cea mai bun dovad a integrrii europene a noii psihologii romnesti. Viitoarea Conferin National de Psihologie va avea loc n anul 2006 la Cluj-Napoca.

Comisii aplicative Comisia de psihologie clinic i psihoterapii Comisia de psihologia muncii, transporturilor i serviciilor Comisia de psihologie educaional, consiliere colar i vocaional Comisia de psihologie pentru aprare, ordine public i siguran naional Comisia metodologic Comisia de deontologie i disciplin

Aceste comisii i vor ncheia activitatea n luna martie 2005 cnd va fi ales Colegiul APR. Semnalm un eveniment important, Prima Conferin Naional de Interaciune Om-Calculator ROCHI 2004, organizat ntre 23-24 septembrie. Urmtoarea Conferin va avea loc la Cluj-Napoca, 2005.

n luna mai a avut loc edina Asociaiei Psihologilor din Romnia. n baza Legii 213 a fost ales Colegiul provizoriu al APR i Comisiile care elaboreaz Standardele de funcionare a APR:

Horia D. Pitariu

89

86