Sunteți pe pagina 1din 90

Universitatea Babeş-Bolyai

PSIHOLOGIA MUNCII ŞI PERSONALULUI


I. InformaŃii generale1

1.1. Date de identificare a cursului

Numele cursului - Psihologia Muncii şi a


Personalului
Codul cursului – PSY3135
Anul, Semestrul – anul 3, sem. 1
Tipul cursului – Obligatoriu
Credite: 6

Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs şi contact tutori:

Nume: Pronf.univ.dr. Sofia Chirică Tutori: Asist. Daniela Andrei, Asist. Cătălina OŃoiu, Drd.
Birou: sediul Fac. de Psihologie şi ŞtiinŃele Claudia Rus
EducaŃiei, str. Republicii 37 Adresa tutori: munciitutor@psychology.ro
Telefon: 0264-598751 ID Messenger: munciitutor@yahoo.com
Fax: 0264-598751
E-mail: sofiachirica@psychology.ro
ConsultaŃii: Miercuri, orele 12-14

1.2. CondiŃionări şi cunoştinŃe prerechizite


Accesibilitatea temelor pe care vi le propunem este sporită de parcurgerea cursurilor de Psihologie
Generală, Psihologie Cognitivă şi Psihologie Experimentală. În totalitatea lor, aceste prerechizite vor fi
foarte utile în rezolvarea exerciŃiilor ce încheie fiecare modul şi, respectiv în promovarea examenului de
evaluare finală.

1.3.Descrierea cursului
Cursul de Psihologia muncii şi a personalului face parte din pachetul de discipline fundamentale
ale specializării psihologie, nivel licenŃă, din cadrul FacultăŃii de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei a
UniversităŃii „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca. Disciplina continuă familiarizarea studenŃilor cu
problematica psihologiei umane situându-se într-o prelungire firească a cursului de Psihologie generală şi
într-o relaŃie strânsă cu cursul de Psihologie experimentală.
Cursul de Psihologia muncii şi a personalului urmăreşte în primul rând să formeze o bază de
cunoştinŃe sistematice teoretice şi aplicative privitor la domeniul psihologiei muncii, orientată, în general,
pe comportamentul organizaŃional, oferind totodată un cadru metodologic prin intermediul căruia viitorii
specialişti să-şi fundamenteze aplicaŃiile efectuate în mediul organizaŃional.
Prin parcurgerea acestui curs studenŃii vor fi capabili să se orienteze în literatura psihologică de
specialitate, să aplice ştiinŃific teoriile existente despre comportamentul organizaŃional şi astfel să se
îndepărteze de practici empirice şi de promovarea unor soluŃii diletante. Cu alte cuvinte, se urmăreşte
implementarea unui sistem de apreciere a naturii şi importanŃei teoriei şi elementelor componente ale
acesteia.
Prin parcurgerea capitolelor şi bibliografiei propuse studenŃii sunt introduşi în problematica
actuală cu care se confruntă psihologia muncii şi a personalului contemporană.

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului


Cursul este structurat pe cinci module de învăŃare. Primul modul, Psihologia muncii şi
OrganizaŃională urmăreşte familiarizarea studenŃilor cu domeniul psihologiei muncii şi al activităŃilor
acoperite de psihologii industriali. În urma parcurgerii acestui modul veŃi cunoaşte principiile etice ce
guvernează munca psihologilor industriali, veŃi putea enunŃa definiŃiile psihologiei muncii, veŃi cunoaşte
domeniile de aplicaŃie ale psihologiei muncii/organizaŃionale şi veŃi cunoaşte contribuŃiile diverselor ştiinŃe
la crearea domeniului psihologiei organizaŃionale. Altfel spus, vă veŃi forma o imagine de ansamblu legată

1
Suportul de curs pentru această disciplină este adaptat după suportul de curs realizat de domnul Prof.
Horia D. Pitariu

2
de evoluŃia psihologiei industriale, pe plan internaŃional cât şi pe plan naŃional. Un accent deosebit în cadrul
acestui curs introductiv va fi pus pe oferirea de informaŃii cu privire la sursele de informaŃii legate de acest
domeniu (reviste de specialitate, pagini web).
Modulul Analiza muncii şi proiectarea fişelor de post prezintă principalele modele de analiză a
muncii şi familiarizează studenŃii cu metodele şi tehnicile de analiză a muncii. În baza cunoştinŃelor
dobândite studenŃii vor putea face diferenŃa între analiza muncii orientată pe postul de muncă (job
description) şi analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (job specification) şi vor dobândi
abilităŃile practice de întocmire a fişei postului de muncă.
După parcurgerea modulului SelecŃia şi evaluarea psihologică a personalului va trebui: să
deŃineŃi informaŃii privind utilitatea şi importanŃa orientării şcolare şi profesionale, să puteŃi defini selecŃia
şi repartiŃia profesională, să deŃineŃi cunoştinŃe referitoare la predictori şi criteriile de eficienŃă profesională
(definiŃii, tipuri, validitate şi fidelitate, modalităŃi de calcul ale acestora), să cunoaşteŃi principalele strategii
de selecŃie şi repartiŃie profesională, să deŃineŃi cunoştinŃe privind eficienŃa diferitelor strategii de selecŃie.
Pe baza parcurgerii modulului Aprecierea performanŃelor profesionale veŃi conştientiza
importanŃa şi necesitatea dezvoltării unui sistem ştiinŃific de apreciere a performanŃelor angajaŃilor unei
organizaŃii, veŃi cunoaşte modelele teoretice care stau la baza cercetărilor şi dezvoltării sistemelor de
evaluare a performanŃelor, veŃi înŃelege abordarea competenŃei profesionale dintr-o perspectivă dinamică,
veŃi fi familiarizaŃi cu caracteristicile şi modul de dezvoltare a principalelor sisteme de apreciere a
performanŃelor: scale de evaluare, sisteme de comparare, descrieri comportamentale şi veŃi cunoaşte
modalităŃi de calcul al utilităŃii unui sistem de apreciere a performanŃelor.
După parcurgerea modulului Stresul şi sănătatea la locul de muncă veŃi putea defini stresul
ocupaŃional, veŃi şti ce sunt stresorii, veŃi cunoaşte consecinŃele la nivel organizaŃional a stresorilor, veŃi
cunoaşte principalele clasificări ale emoŃiilor în organizaŃii, veŃi înŃelege impactul emoŃiilor asupra
comportamentelor organizaŃionale şi veŃi şti să realizaŃi un plan de management al stresului.
Nivelul de intelegere şi, implicit, utilitatea informaŃiilor pe care le regăsiŃi în fiecare modul vor fi
sensibil optimizate dacă, în timpul parcurgerii suportului de curs, veŃi consulta sursele bibliografice
recomandate. De altfel, rezolvarea tuturor lucrărilor de verificare impune, cel puŃin, parcurgerea referinŃelor
obligatorii. În situaŃia în care nu veŃi reuşi să accesaŃi anumite materialele bibliografice, sunteti invitaŃi să
contactaŃi tutorii disciplinei.

1.5. Formatul şi tipul activităŃilor implicate de curs


Aşa cum am mentionat mai sus prezentul suport de curs este structurat pe cinci module.
Parcurgerea acestora va presupune atât întâlniri faŃă în faŃă (consultatii), cât şi muncă individuală.
ConsultaŃiile, pentru care prezenŃa este facultativă, reprezintă un sprijin direct acordat dumneavoastră din
partea titularului şi a tutorilor. Pe durata acestora vom recurge la prezentări contrase ale informaŃiilor de
bază aferente fiecarui modul, dar mai cu seamă vă vom oferi explicaŃii alternative şi răspunsuri directe la
întrebările pe care ni le veŃi adresa. ConsultaŃiile online vă oferă la rândul lor şansa de a lămurir eventuale
neînŃelegeri. În ceea ce priveşte activitatea individuală, aceasta o veŃi gestiona dumneavoastră şi se va
concretiza în parcurgera tuturor materialelor bibliografice obligatorii şi realizarea proiectului de semestru.
Reperele de timp şi implicit perioadele în care veŃi rezolva fiecare activitate (examen, proiect etc) sunt
monitorizate de către noi prin intermediul calendarului disciplinei. Modalitatea de notare şi, respectiv,
ponderea acestor activităŃi obligatorii, în nota finală vă sunt precizate în secŃiunea politica de evaluare şi
notare precum şi în cadrul fiecărui modul.
Pe scurt, având în vedere particularităŃile învăŃământului la distanŃă, dar şi reglementările interne
ale CFCID al UBB parcurgerea şi promovarea acestei discipline presupune antrenarea studenŃilor în
următoarele tipuri de activităŃi:
a. consultaŃii – pe parcursul semestrului vor fi organizate două întâlniri de consultaŃii faŃă în faŃă;
prezenŃa la aceste întâlniri este facultativă; săptămânal tutorii acestei discipline vă stau la
dispoziŃie pentru consultaŃii online
b. rezolvarea lucrărilor de verificare facultative pentru fiecare modul în parte. Acestea, deşi nu fac
parte din nota finală, sunt o metodă foarte eficientă de parcurgerea şi învăŃarea materiei.
c. realizarea unui proiect de semestru cu o temă anunŃată cu cel puŃin 30 de zile înaintea datei de
depunere a acesteia.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii

3
În suportul de curs, la finele fiecărui modul sunt precizate atât referinŃele biblografice obligatorii,
cât şi cele facultative. Sursele bibliografice au fost astfel stabilite încât să ofere posibilitatea adâncirii
nivelului de analiză şi, implicit, comprehensiunea tematicii abordate.
Volumul „Work în the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology”
(2004, 2007) de Landy, F.J. şi Conte, J.M., este referinŃa obligatorie principală pentru cursul de Psihologia
muncii şi a personalului; caracteristica sa definitorie o constituie evaluarea statutului ştiinŃific al modelelor
teoretice din domeniul psihologieie muncii şi organizaŃionale prin relaŃionarea lor cu rezultatele cercetării
de vârf ale psihologiei secolului XXI. Lucrarea amintită acoperă toate temele cuprinse în cadrul modulelor
cursului de Psihologia muncii şi a personalului (Psihologia muncii şi OrganizaŃională, Analiza muncii şi
proiectarea fişelor de post, Aprecierea performanŃelor profesionale şi Stresul şi sănătatea la locul de
muncă). În plus, având în vedere organizarea conŃinutului, dar mai ales accentul pus pe caracterul
interactiv, această lucrare se adresează prioritar studenŃilor de la învăŃământul la distanŃă. Cea de a doua
lucrare de referinŃă, „Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Un ghid
practic pentru managerii de resurse umane” (Pitariu, H., 2006) acoperă problematica modulelor Analiza
muncii şi proiectarea fişelor de post şi Aprecierea performanŃelor profesionale. Celor două volume se
adaugă o serie de referinŃe facultative, utile îndeosebi atunci când aveŃi nevoie de informaŃii privind
relevanŃa ecologică şi aplicativă a diverselor modele teoretice. Lucrările menŃionate la bibliografia
obligatorie se regăsesc şi pot fi împrumutate de la Biblioteca FacultăŃii de Psihologie din cadrul Bibliotecii
Centrale „Lucian Blaga”.

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs


Optimizarea secvenŃelor de formare reclama accesul studenŃilor la urmatoarele resurse:
- calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date şi resursele electronice suplimentare)
- imprimantă (pentru tiparirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz)
- acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Centrală „Lucian Blaga”)
- acces la echipamente de fotocopiere

1.8. Calendar al cursului


Pe parcursul semestrului V, în care se studiază disciplina de faŃă, sunt programate 2 întâlniri faŃă în
faŃă (consultaŃii) cu toŃi studenŃii şi consultanŃii online săptămânale; ele sunt destinate soluŃionării,
nemediate, a oricăror nelămuriri de conŃinut sau a celor privind sarcinile individuale. Pentru prima întâlnire
faŃă în faŃă se recomandă lectura atentă a primelor trei module; la cea de a doua se discută ultimele două
module şi se realizează o secvenŃă recapitulativă pentru pregatirea examenului final.
De asemenea, atât în cadrul consultaŃiilor online cât şi în cadrul celor două întâlniri faŃă în faŃă
studenŃii au posibilitatea de a solicita titularului şi/sau tutorilor sprijin pentru rezolvarea proiectului de
semestru, în cazul în care nu au reuşit singuri. Pentru a valorifica maximal timpul alocat celor două întâlniri
studenŃii sunt atenŃionaŃi asupra necesităŃii suplimentării lecturii din suportul de curs cu parcurgerea
obligatorie a cel puŃin uneia dintre sursele bibliografice de referinŃă.

• consultaŃiile faŃă în faŃă vor avea loc în data de 13 noiembrie 2010, ora 12, Amfiteatrul Zorgo şi
15 ianuarie 2011, ora 12, Amfiteatrul Zorgo.
• consultaŃiile online vor avea loc în fiecare luni, de la ora 14 la 16, prin intermediul yahoo
messenger (ID: munciitutor@yahoo.com)
• consultaŃiile online înainte de predarea proiectului: luni 06 decembrie 2010 şi marŃi 07 decembrie
2010, între orele 14 şi 17, prin intermediul yahoo messenger (ID: munciitutor@yahoo.com)
• Data de predare a proiectului de semestru: 08 decembrie 2010. Proiectul se predă la data aceasta
pe adresa de email munciitutor@psychology.ro. Niciun proiect care depăşeşte deadline-ul NU
mai este luat în considerare, iar punctajul aferent se pierde automat. Toate detaliile cu privire la
conŃinutul proiectului şi cerinŃele de realizare vor fi anunŃate până în data de 08 noiembrie 2010.

1.9. Politica de evaluare şi notare

4
Evaluarea studenŃilor se va realiza atât pe parcursul semestrului cât şi la final printr-un examen
scris.

Nota finală se compune din:


• un examen scris de tip grilă, dar care va avea în compoziŃie şi scurte întrebări redacŃionale şi care va
avea o pondere de 70% din nota finală
• un proiect pe una dintre temele principale ale cursului care va avea o pondere de 30% din nota finală.

Formula de calcul a notei finale este următoarea: (70*nota grila + 30*nota proiect)/100

Pentru promovarea acestei discipline trebuie îndeplinite următoarele condiŃii:


• Punctajul la examenul scris trebuie să fie de trecere (minim 4.5 puncte), indiferent de nota obŃinută la
proiect
• Punctajul final calculat după formula de mai sus trebuie să reprezinte o nota de trecere (minim 4,5).
Nesatisfacerea uneia dintre aceste condiŃii sau a ambelor conduce la nepromovarea examenului iar
pentru promovarea acestuia în sesiunea de restanŃe este obligatorie susŃinerea examenului grilă
indiferent de motivul nepromovării primului examen.
• Sarcinile de pe parcursul semestrului (ex. proiectul) vor fi predate la termenele stabilite de către cadrul
didactic. Lucrările predate după termenul fixat nu vor fi luate în considerare.

Examenul de restanŃă
StudenŃii care dau examen de restanŃă sau mărire de notă vor susŃine obligatoriu examenul grilă.
De asemenea, pentru sesiunea de restanŃe există posibilitatea refacerii proiectului. Nota în sesiunea de
restanŃe va fi calculată după aceeaşi formulă (daca nu se doreşte refacerea proiectului, va intra în
compoziŃia notei finale nota obŃinută la proiect în timpul semestrului. SusŃinerea examenului grilă este
însă obligatorie indiferent de motivul nepromovării examenului în sesiune).
Pentru predarea proiectelor se vor respecta cu stricteŃe cerintele formatorilor. Orice abatere de la
acestea aduce după sine penalizari sau pierderea punctajului corespunzator acelei lucrări. Proiectul se va
preda pe adresa de email munciitutor@psychology.ro. In termen de 24 de ore tutorii vor trimite un mesaj de
confirmare de primire pentru fiecare proiect in parte. StudenŃii au obligaŃia să se asigure că proiectul a
fost primit. Dacă nu primesc mesajul de confirmare în 24 de ore de la trimiterea proiectului studenŃii au
obligaŃia de a contacta tutorii via email. În cazul în care acest lucru nu se întâmplă studenŃii îşi asumă
nepredarea proiectului şi automat pierderea punctajului aferent acestuia.
Evaluarea proiectelor se va face imediat după preluare, iar afişarea pe site a notelor acordate se va
realiza la cel mult 2 săptămâni de la data depunerii/primirii lucrării. Daca studentul consideră că activitatea
sa a fost subapreciată de către evaluatori atunci poate solicita feedback suplimentar prin contactarea
titularului sau a tutorilor prin email.

1.10. Elemente de deontologie academică


Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:
• Orice material elaborat de către studenŃi pe parcursul activităŃilor va face dovada originalităŃii.
StudenŃii ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate vor pierde automat punctajul aferent proiectului
respectiv.
• Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată la examen va fi sancŃionată prin acordarea notei
minime sau, în anumite condiŃii, prin exmatriculare.
• Rezultatele finale vor fi puse la dispoziŃia studenŃilor prin afişaj electronic.
• ContestaŃiile pot fi adresate în scris la secretariatul facultăŃii în maxim 24 de ore de la afişarea
rezultatelor, iar soluŃionarea lor nu va depăşi 48 de ore de la momentul depunerii.

1.11. StudenŃi cu dizabilităŃi:


Titularul cursului şi echipa de tutori îşi exprimă disponibilitatea, în limita constrângerilor tehnice
şi de timp, de a adapta conŃinutul şi metodele de transmitere a informaŃiilor precum şi modalităŃile de
evaluare (examen oral, examen on line etc) în funcŃie de tipul dizabilităŃii cursantului. Altfel spus, avem în
vedere, ca o prioritate, facilitarea accesului egal al tuturor cursanŃilor la activităŃile didactice şi de evaluare.
1.12. Strategii de studiu recomandate:

5
Date fiind caracteristicile învăŃământului la distanŃă, se recomandă studenŃilor o planificare foarte
riguroasă a secvenŃelor de studiu individual, coroborată cu secvenŃe de dialog, mediate de reŃeaua net, cu
tutorii şi respectiv titularul de disciplină. Lectura fiecărui modul şi rezolvarea temelor de reflecŃie
prezentate în cadrul fiecărui modul garantează nivele înalte de înŃelegere a conŃinutului tematic şi totodată
sporesc şansele promovării cu succes a acestei discipline.

6
MODULUL 1
PSIHOLOGIA MUNCII ŞI ORGANIZAłIONALĂ

Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop introducerea primelor noŃiuni de psihologia muncii şi
organizaŃională, precum şi descrierea generală a acestui domeniu şi a obiectivelor lui de studiu

Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul:

• veŃi cunoaşte domeniile şi activităŃile acoperite de psihologii industriali


• veŃi cunoaşte principiile etice ce guvernează munca psihologilor
industriali
• veŃi putea să enunŃaŃi definiŃiile psihologiei muncii
• veŃi cunoaşte contribuŃiile diverselor ştiinŃe la crearea domeniului
psihologiei organizaŃionale
• vă veŃi forma o imagine de ansamblu legată de evoluŃia psihologiei
industriale atât pe plan internaŃional cât şi pe plan naŃional
• veŃi cunoaşte sursele de informaŃii legate de acest domeniu (reviste de
specialitate, pagini web)

Introducere
Psihologia muncii şi organizaŃională (M-O) este o ramură a psihologiei care s-a dezvoltat pe
măsură ce societatea s-a implicat tot mai mult în industrializarea mediului înconjurător, în găsirea de noi
resurse şi mijloace de subzistenŃă, prin care să-şi satisfacă trebuinŃele materiale şi spirituale. Psihologia M-
O a devenit o profesiune şi este practicată de un grup de psihologi specializaŃi în această ramură de
activitate. Aceştia au în vedere două aspecte majore: în primul rând, locul de muncă deŃinut de o persoană
şi toate aspectele la care acesta se referă în legătură cu persoanele care îl deservesc şi, în al doilea rând,
descoperirea şi experimentarea unor metode de optimizare a activităŃilor organizaŃionale, astfel încât
acestea să devină tot mai competitive vizavi de cerinŃele social-economice şi tehnice contemporane. În linii
generale, psihologia M-O are în vedere două preocupări majore: (1) Psihologia M-O este o ştiinŃă în a cărei
sferă de preocupări intră condiŃia umană a muncii. Ea este strâns legată de o serie de alte domenii de interes
ale psihologiei cum ar fi cel experimental şi social. (2) Psihologia M-O este responsabilă de aplicarea
ştiinŃifică a principiilor psihologice în organizaŃii şi la nivelul posturilor de muncă. Câmpul de acŃiune al
psihologiei M-O este de o mare diversitate. Tematica de intervenŃie este foarte largă; ea se extinde de la
metodele de angajare, instruire, evaluare a personalului şi până la formularea teoriilor despre cum
funcŃionează organizaŃiile, cum pot deveni ele mai eficiente.
Activitatea de muncă se desfăşoară într-un cadru mai mult sau mai puŃin organizat. În linii
generale se poate spune că în societăŃile aflate pe un anumit nivel de industrializare, a veni într-un contact
direct sau indirect cu una sau mai multe organizaŃii este pentru orice persoană un fapt cotidian.
OrganizaŃiile includ companii producătoare de bunuri sau servicii. OrganizaŃiile sunt şcoli care pregătesc
tinerii pentru confruntarea ulterioară cu piaŃa muncii, spitalele, instituŃiile militare şi religioase, companiile
producătoare de bunuri materiale ca automobile, îmbrăcăminte, aparatură electronică etc. În organizaŃii sunt
angajaŃi sute şi chiar zeci de mii de oameni care prestează diferite activităŃi, mai mult sau mai puŃin
complexe. Gestionarea resurselor umane din organizaŃii revine departamentelor de resurse umane în care
sunt incluşi şi psihologii specializaŃi în psihologia muncii şi organizaŃională (psihologi M-O). Domeniul lor
de activitate este din ce în ce mai larg. De exemplu, psihologii M-O au fost implicaŃi în:
• Recrutarea şi selecŃia personalului pentru diferite organizaŃii;
• Evaluarea psihologică a salariaŃilor;
• Analize ale posturilor de muncă şi proiectarea fişelor de post pentru acestea;

7
• Evaluări ale posturilor de muncă în vederea practicării unei retribuŃii şi politici de
recompense echitabile;
• Proiectarea de programe de instruire profesională;
• Studiul cauzelor fluctuaŃiei personalului şi găsirea remediilor aferente;
• Investigarea cauzelor stresului ocupaŃional şi proiectarea de programe de management al
stresului;
• Psihologii M-O lucrează în laboratoarele de psihologie din transporturi, şi alte ramuri
industriale care au posturi de muncă ce implică risc. În acest context se ocupă de o gamă
variată de activităŃi, de la examene de selecŃie profesională, examinări periodice a
personalului, expertize, diagnoze organizaŃionale etc.
• Laboratoarele de psihologie din dotarea armatei, din aviaŃie sau formula mai nouă
adoptată de departamentele de resurse umane din cadrul unităŃilor militare, utilizează
psihologi specializaŃi în domeniul psihologiei muncii.

Dacă cineva se angajează azi într-o organizaŃie este foarte probabil ca pe parcursul carierei
profesionale, traseul acesteia să-i fie influenŃat, într-o măsură mai mare sau mai mică, de intervenŃiile
specifice psihologiei M-O. Psihologul M-O vă poate ajuta să treceŃi peste toate demersurile de angajare
într-o companie, el vă construieşte fişa postului, evaluează munca şi vă încadrează într-o anumită grupă de
salarizare, determină nivelul de competenŃă şi se interesează de sistemul de evaluare şi recompense.
Psihologul M-O organizează cursurile de instruire profesională, este implicat în componenŃa echipelor de
muncă, în acŃiuni de motivare a angajaŃilor, de evaluare a calităŃii vieŃii psihice a acestora. Poate fi la fel de
bine antrenat în expertize post accident şi acŃiuni de prevenire a incidentelor şi accidentelor de muncă şi în
activităŃi de proiectare a echipamentului de muncă şi a interfeŃelor om-maşină.
Putem desprinde două mari direcŃii de intervenŃie ale domeniului psihologiei M-O. Prima se referă
la studierea factorului uman din organizaŃii. Numeroşi psihologi M-O dezvoltă cercetări care privesc
comportamentul oamenilor în contextul muncii (formarea deprinderilor de muncă, determinarea
aptitudinilor profesionale, studiul atitudinilor faŃă de muncă şi organizaŃie, satisfacŃia cu munca prestată,
stresul ocupaŃional etc.). A doua direcŃie de acŃiune a psihologilor M-O presupune aplicarea rezultatelor
cercetărilor, a principiilor desprinse în urma investigaŃiilor. MulŃi psihologi M-O sunt antrenaŃi în activităŃi
practice nemijlocite ca şi consultanŃi sau angajaŃi ai diferitelor organizaŃii. Ei traduc în viaŃă rezultatele
cercetărilor derulate de universitari, diferite institute de cercetare sau chiar de ei înşişi. Sunt astfel aplicate
principiile instruirii în formarea profesională, este implementată o anume politică a recompenselor, sunt
dezvoltate programe de reducere a stresului ocupaŃional etc.
Psihologia M-O este un domeniu ştiinŃific structurat eclectic, care a împrumutat numeroase
concepte, idei tehnici şi teorii din multe alte discipline. Psihologia experimentală a dat psihologiei M-O
suportul istoric al metodelor investigative; o serie de principii şi tehnici, cum este testarea psihologică, au
fost aplicate de psihologi în organizaŃii. Studiul modelelor mintale este utilizat în proiectarea interfeŃelor
om-calculator şi instruirea utilizatorilor de produse informatice. De fapt, perspectiva cognitivistă este tot
mai mult prezentă în cercetările de psihologie M-O. Lord şi Mahler (1989) arată că în anul 1977 au
identificat 17 articole care au abordat punctul de vedere cognitivist, în 1982, 27 şi în 1986, 56. Pe scurt,
motivul existenŃei psihologiei M-O, a psihologului M-O şi aplicaŃiilor psihologice în organizaŃii, este
prezenŃa unor probleme umane în cadrul oricărei organizaŃii, indiferent de dimensiuni şi necesitatea
obiectivă de a le rezolva ori mai realist vorbind, de a le minimiza.
Acest capitol îşi propune să ofere un cadru general cu privire la domeniul complex al aplicaŃiilor
psihologiei M-O, activităŃilor prestate de psihologii M-O şi calităŃilor care li se cer. Un scurt istoric al
domeniului psihologiei M-O va completa informaŃia celor interesaŃi de problematica acestei ramuri a
psihologiei, în paralel cu trasarea unor linii privind viitorul acestei profesii.

1.1. Psihologia muncii şi organizaŃională - cadre de referinŃă

Pentru a evita diletantismul în psihologia muncii şi organizaŃională , ceea ce trebuie să ştie cei care
contractează intervenŃii în domeniul resurselor umane se poate rezuma astfel:
• Cine sunt cei care oferă serviciul respectiv; care este nivelul lor de competenŃă?
• Care este pregătirea lor profesională?

8
• Ce metodologie de lucru utilizează?
• Programul propus este el fundamentat ştiinŃific?
• Care este cadrul legal în care operează programul în cauză? Există fisuri care să permită
violarea drepturilor omului şi efectuarea unor abuzuri?
• Este recomandabil ca orice beneficiar sau iniŃiator al unui program de intervenŃie în
domeniul resurselor umane să solicite evaluarea unor proiecte din partea unor consultanŃi
autorizaŃi.

Profesia de psiholog M-O. Psihologii activează în domenii foarte diferite de aplicaŃie, în şcoală, industrie,
clinică, armată etc., domeniul lor de intervenŃie fiind foarte diferit. AsociaŃia Psihologilor Americani (APA)
are peste 55 000 membri grupaŃi în 54 departamente. Departamentul 14 este dedicat psihologiei M-O.
Societatea pentru Psihologie Industrială şi OrganizaŃională (SIOP), avea la data de 5 iulie 2000, 6 231 de
membri; faŃă de anul 1995 s-a realizat o creştere cu 36%. La conferinŃa SIOP din aprilie 2 000 au participat
3 153 psihologi, fireşte nu chiar toŃi erau membrii SIOP. ConferinŃa a atras numeroşi participanŃi care sunt
interesaŃi de problemele psihologice din companii (datele ne-au fost puse la dispoziŃie de Gretchen
Sommerfeld). SIOP editează o revistă şi organizează o ConferinŃă anuală. Ceea ce este important de ştiut
este faptul că specializările psihologilor sunt clar delimitate (psiholog şcolar, psiholog clinician etc),
trecerea dintr-un domeniu de specializare în altul fiind destul de dificilă.
Psihologii sunt organizaŃi în asociaŃii profesionale unele fiind foarte specializate, cum este de pildă
SIOP-ul al cărui obiectiv major este să promoveze realizarea unui confort psihic oamenilor din diferite
organizaŃii implicaŃi în activităŃi variate, aceasta prin apelarea la mijloacele ştiinŃifice pe care psihologia le
pune la dispoziŃie. Mai mult, asociaŃiilor psihologice le revine ca sarcină fundamentală vegherea respectării
principiilor etice şi profesionale ale psihologiei, protejarea psihologiei ca ştiinŃă şi a psihologilor. Printre
alte obiective, SIOP este preocupată de perfecŃionarea profesională continuă şi îmbunătăŃirea calificării
psihologilor M-O, stimulare a dezvoltării abordărilor ştiinŃifice la paliere superioare aplicative, încurajează
cercetarea ştiinŃifică, facilitează schimbul de informaŃii şi experienŃă între membrii săi, perfecŃionează
standardele de pregătire şi perfecŃionare ale psihologilor M-O, se preocupă de dezvoltarea şi extinderea
domeniului de aplicaŃie a psihologiei M-O, încurajează contactele de colaborare cu caracter interdisciplinar,
acŃionează ferm pentru eliminarea practicilor neştiinŃifice şi abaterilor etice etc.
Instruirea şi specializarea unui psiholog M-O este lungă şi dificilă, dar peste tot în lume se
recunoaşte că şi recompensa sub aspectul stimulării profesionale şi financiare, este pe măsură. Psihologii
M-O realizează cele mai ridicate beneficii materiale comparativ cu practicanŃii din celelalte ramuri ale
psihologiei (Schultz & Schultz, 1986). Mai mult, şansele lor de promovare în carieră sunt foarte mari, iar
domeniile de acŃiune foarte diversificate. Astfel, găsim psihologi M-O pe posturi cum ar fi: director de
personal, director al compartimentului de afaceri, director al serviciului de salarizare, manager al
departamentului de studiu al pieŃei, director al departamentului de studii de personal, director al
departamentului de instruire, manager al departamentului de prestaŃii psihologice etc.

Ce fac psihologii M-O? Aceasta este o întrebare pe care mulŃi patroni şi manageri şi-o pun. Psihologul M-O
nu este o pasăre exotică într-o companie. El are o “fişă de post” bine circumscrisă, sfera lui de activitate
acoperind toate nivelurile organizaŃiei. În general, o contribuŃie majoră a psihologilor M-O o găsim
concretizată în următoarele activităŃi:

• Training-ul managerilor • Proiectarea structurii organizaŃionle


• Motivarea angajaŃilor • Managementul stresului ocupaŃional
• Moralul şi satisfacŃia profesională • Proiectarea carierei profesionale
• SelecŃia personalului managerial • Studiul şi expertiza incidentelor şi
• Training-ul angajaŃilor accidentelor de muncă
• Productivitatea muncii personalului • Studiul fluctuaŃiei personalului
• Aprecierea performanŃelor profesionale • Elaborarea fişelor de post
• SelecŃia profesională a angajaŃilor • Diagnoza organizaŃională
• Proiectarea testelor şi chestionarelor • Implementarea programelor de
psihologice schimbare organizaŃională
• Proiectarea condiŃiilor de muncă

9
1.2. DefiniŃii ale psihologiei M-O

Psihologia s-a născut din necesitatea continuă de autocunoaştere şi de cunoaştere a altora, de explicare a
comportamentului uman sau animal în diferite ipostaze situaŃionale. EvoluŃia cunoştinŃelor psihologice, a
metodelor şi tehnicilor de investigaŃie a parcurs însă un drum lung, de la simplele observaŃii, credinŃe
populare, de la soluŃii diletante la abordări ştiinŃifice de mare fineŃe. Nu întâmplător psihologia este definită
ca disciplina care se ocupă de studiul ştiinŃific al comportamentului şi al proceselor mintale atât la animal
cât şi la om (Landy, 1987; Muchinsky, 1990). Denumirea de Psihologia M-O apare în anul 1973. Este o
soluŃie oferită actualului stadiu de dezvoltare industrială. Noi examinăm comportamentul organizaŃional –
oamenii, profesiile, departamentele unei organizaŃii. Acest comportament este mai mult decât o simplă
sumă de părŃi, indivizi, maşini, grupuri de muncă etc.

Ca domeniu particular al psihologiei generale, psihologia muncii şi organizaŃională M-O are o definiŃie
mai restrânsă. Iată câteva dintre ele:

Guion (1965): "studiul ştiinŃific al relaŃiei dintre om şi lumea muncii: studiul potrivirii oamenilor
la locurile de muncă pentru care au optat, cu oamenii pe care îi întâlnesc acolo şi cu bunurile pe
care le produc“ (p. 817).

Blum & Naylor (1968): psihologia M-O este o "simplă aplicare sau extensie a faptelor şi
principiilor psihologice la problemele care se referă la fiinŃa umană care operează în contextul
afacerilor şi industriei“ (p. 4).

Moraru & Iosif (1976): "psihologia muncii ca ştiinŃă constituie un corp de cunoştinŃe unitar şi
sistematic despre comportamentul omului în muncă“ (p. 19-20).

APA (1976) “Psihologii industriali şi organizaŃionali sunt interesaŃi în aspectele muncii oamenilor
astfel ca satisfacŃia cu munca pe care o fac şi eficienŃa lor” (p. 5, 8, 10).

Leplat & Cuny (1977) consideră "psihologia muncii ca parte a psihologiei aplicate care se ocupă
de studiul comportamentului uman în cadrul sistemelor socio-tehnice". Se pleacă de la ideea lui
Ombredane şi Faverge (1955), după care munca este definită ca un comportament achiziŃionat prin
învăŃare şi care Ńine să se adapteze cerinŃelor unei anumite sarcini.

Pufan (1978): "obiectul psihologiei muncii îl constituie componentele psihologice ale diferitelor
activităŃi precum şi factorii psihologici care contribuie la sporirea productivităŃii muncii“ (p. 5).

Pitariu (1978): “Comportamentul de muncă îl vom considera în cadrul interacŃiunii om, obiectele
muncii, mediul fizic şi social al muncii, pe scurt, sistemul om-maşină-mediu. Deci, psihologia
muncii studiază optimizarea interacŃiunii om-maşină-mediul muncii, în scopul creşterii
productivităŃii şi calităŃii muncii, fiabilităŃii sistemelor socio-tehnice, eficienŃei şi confortului în
muncă“ (p. 5).

Schultz & Schultz (1986): “...aplicarea metodelor, faptelor şi principiilor psihologiei la oamenii
care muncesc” (p. 8).

Iosif & Moldovan-Scholz (1996) notează că psihologia muncii “se ocupă cu studiul fenomenelor
şi particularităŃilor psihice implicate în activitatea de muncă a omului” (p. 52).

Spector (2000) arată că "Psihologia M-O este un domeniu restrâns aplicativ care se ocupă de
dezvoltarea şi aplicarea principiilor ştiinŃifice la locul de muncă” (p. 4).

Rezultă, într-un sens general, că psihologii industriali sunt interesaŃi de două probleme majore: (1)
individul ca subiect al muncii, ca producător de bunuri materiale şi (2) organizaŃia în care lucrează acesta.

10
1.3. Domeniile psihologiei muncii şi organizaŃionale.

Domeniul psihologiei M-O, aşa cum susŃine denumirea pentru care am optat, este divizat în: psihologia
muncii cunoscută şi sub denumirea de psihologie industrială (psihologia muncii este denumirea europeană,
termenul acoperind o sferă mai largă, în timp ce americanii preferă utilizarea termenului de psihologie
industrială, considerat de europeni ca fiind prea restrictiv) şi psihologia organizaŃională. Deşi aceste două
ramuri se suprapun în mare măsură, există totuşi o diferenŃă cu conotaŃie istorică, psihologia muncii este
mai veche fiind axată preponderent pe perspectiva eficienŃei managementului organizaŃional. Ea este
ancorată în sfera de interes a diferenŃelor individuale (proiectarea muncii, selecŃia şi instruirea personalului
şi aprecierea personalului). Psihologia organizaŃională se bazează pe relaŃiile umane existente la nivelul
organizaŃiilor. Ea este concentrată pe înŃelegerea comportamentului membrilor unei organizaŃii fiind
preocupată de satisfacŃia şi mulŃumirea pe care angajaŃii o percep la locurile lor de muncă. Temele de
interes specifice psihologiei organizaŃionale privesc investigarea atitudinilor angajaŃilor, comportamentul
angajaŃilor, stresul ocupaŃional, practicile de supervizare etc. Totuşi, nu putem trage o linie de demarcaŃie
precisă între cele două orientări, adesea teme cum ar fi motivaŃia pentru muncă, le vom găsi abordate atât în
psihologia muncii cât şi în aceea organizaŃională. Lucrările redactate în acest domeniu le privesc ca pe un
tot unitar. De fapt, le separă doar perioada istorică în care au apărut. Ne vom opri în continuare asupra
principalelor domenii de aplicaŃie prezente şi viitoare ale psihologiei M-O. În acest context vom rămâne
fideli ideii că cele două orientări sunt inseparabile şi susŃinem că specializarea psihologilor în acest
domeniu de activitate este unică, psiholog M-O.

Psihologia personalului. Psihologia personalului se ocupă de aspectele aplicative ale diferenŃelor


individuale în procesul muncii. În acest context ea are în vedere identificarea şi formarea priceperilor şi
deprinderilor necesare practicării unei profesii, detectarea şi formarea aptitudinilor necesare practicării unei
profesii, evaluarea competenŃei profesionale a angajaŃilor, studiază condiŃiile de promovare şi strategiile de
instruire în vederea ridicării competenŃei profesionale. Psihologia personalului este una din cele mai vechi
ramuri ale psihologiei M-O, în această arie aplicativă obŃinându-se numeroase succese.

Comportamentul organizaŃional şi procesele organizaŃionale. Munca se derulează în mod obişnuit într-


un context organizaŃional. OrganizaŃia poate influenŃa atitudinile şi comportamentul angajaŃilor. De pildă,
computerizarea unei organizaŃii, ceea ce se numeşte operarea cu o reŃea de calculatoare, naşte iniŃial o
puternică atitudine negativă: rezistenŃa la schimbare. Schimbarea atitudinii este o problemă cu implicaŃii
multiple în care psihologul joacă un rol major. OrganizaŃiile fiind colectivităŃi sociale, ne confruntăm cu
puternice influenŃe de această natură în cercetarea comportamentului organizaŃional. Dacă psihologia
personalului operează la nivelul individual al persoanei implicate într-o anumită activitate de muncă,
comportamentul organizaŃional deplasează zona de interes spre comportamentul social şi de grup. Temele
de interes legate de comportamentul organizaŃional au în vedere grupa de muncă şi munca în echipă,
cultura şi climatul organizaŃional, conducerea, comunicarea, procesul decizional, psihologia conflictelor
organizaŃionale etc.

Psihologia inginerească. În Europa acest domeniu al psihologiei M-O este cunoscut şi sub denumirea de
Psihologia Factorilor Umani (Human Factors) sau simplu Ergonomie. Psihologia inginerească priveşte
înŃelegerea performanŃelor umane în contextul sistemului om-maşină. Este preocupată de problemele
proiectării echipamentului de muncă astfel încât, între acesta şi operator, să existe o compatibilitate
maximă. Se încearcă deci modificarea mediului muncii astfel încât operatorul să realizeze o integrare cât
mai adecvată sub aspectul utilizării deprinderilor şi aptitudinilor pe care le are în sistemul om-maşină-
mediu.

Ergonomia cognitivă. Este un domeniu nou stimulat de cercetările din sfera psihologiei cognitive.
Ergonomia cognitivă este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai ales descoperirii proceselor
mintale, a modelului mintal, a mecanismelor comunicaŃionale în contextul interacŃiunii om-calculator (Hoc,
1989; Pitariu, 1989; Van der Veer, 1990). Domeniul este nou cu posibilităŃi de generalizare asupra
întregului sistem om-maşină-mediu.

Orientarea profesională şi consilierea în carieră. Este o ramură importantă care împleteşte consilierea cu
psihologia M-O; consilierea se aplică în acest caz la oamenii care se confruntă cu probleme la locul de

11
muncă. Psihologul consilier ajută oamenii să-şi aleagă o cale profesională care să-i satisfacă şi unde să
obŃină succes, să-şi rezolve conflictele personale şi cu alŃii, să facă faŃă mai uşor schimbărilor care survin în
viaŃa profesională, să se pregătească pentru perioada de pensionare. Psihologii M-O care lucrează în această
secvenŃă de activitate efectuează cercetări şi intervin concret în rezolvarea problemelor menŃionate.

Dezvoltarea organizaŃională. Psihologii M-O care lucrează în acest domeniu îşi concentrează activitatea
pe probleme de schimbări care survin la nivel organizaŃional, îmbunătăŃirea şi restructurarea activităŃii
organizaŃionale pentru a o face mai eficientă. Perioada de tranziŃie cu care se confruntă multe din
companiile autohtone, priveşte tocmai aceste probleme. Astfel, psihologul M-O trebuie să fie capabil să
facă o diagnoză organizaŃională, să recomande strategii eficiente de schimbare, de adaptare la condiŃiile pe
care le generează un mediu nou de muncă, un mediu extern nou etc. În general, dezvoltarea organizaŃională
presupune intervenŃii legate de planificare, includerea deliberată de modificări destinate rezolvării unor
probleme cu care se confruntă organizaŃia, evaluarea schimbărilor introduse. Schimbările se pot referi la
oameni, procedee de muncă sau tehnologii. Dezvoltarea organizaŃională este un domeniu nou, puŃin
structurat, el oferă noi oportunităŃi psihologilor M-O să rezolve şi să se adapteze unor condiŃii noi pe care le
oferă tranziŃia social-economică şi modificările tehnologice accelerate.

RelaŃiile industriale. RelaŃiile industriale se referă la problemele care pot surveni între angajaŃi, angajaŃi şi
patroni, respectiv patroni şi sindicate. Psihologii M-O specialişti în relaŃii industriale se ocupă de probleme
cum ar fi cooperarea dintre angajaŃi, servicii, conflictele de muncă, negocieri, problema şomajului, greve
etc. Ei trebuie să fie foarte buni cunoscători ai legilor, a drepturilor şi îndatoririlor angajaŃilor etc.

Comportamentul consumatorului şi psihologia reclamei. De-a lungul vieŃii asistăm la o sumedenie de


avalanşe cu reclame pentru a cumpăra un produs sau altul. Agresivitatea pieŃei a atins în zilele noastre
piscuri paroxistice. Este de-a dreptul imposibil ca pătrunzând într-un supermarket să nu ieşi cu câteva
produse cumpărate, chiar dacă după un anumit timp constaŃi că îŃi sunt de prisos. În spatele acestui aparat
complicat se ascunde adesea un foarte atent studiu psihologic al pieŃei şi al consumatorilor. MulŃi psihologi
M-O lucrează în diferite companii sau sunt angajaŃi să facă o serie de studii pentru acestea. Ei proiectează o
serie de experimente prin care urmăresc găsirea celor mai eficiente soluŃii pentru vinderea unor produse sau
servicii. Psihologia reclamei este un domeniu în care psihologii au de spus multe. Cercetările lor sunt
întotdeauna îndreptate spre viitor; psihologii sunt un barometru al pieŃei, ei pot spune care va fi gradul de
absorbŃie de către piaŃă al unui produs, cum trebuie să fie acesta ambalat pentru a fi mai bine receptat de
către consumatori, cât de eficientă va fi o reclamă sau alta, care va fi reacŃia consumatorilor faŃă de un
produs anume, care este motivaŃia cumpărătorilor pentru a achiziŃiona un anumit produs etc.

Psihologia siguranŃei/protecŃiei muncii. În majoritatea organizaŃiilor vom găsi departamente speciale care
se ocupă de probleme de protecŃia muncii. Aceste departamente se ocupă de instruirea şi urmărirea
respectării unor norme de protecŃie a muncii, norme care au în vedere protejarea personalului, pregătirea
acestuia astfel încât să evite comiterea unor erori, incidente şi accidente de muncă. Personalul acestor
departamente are o pregătire profesională diversificată. Psihologul M-O este solicitat în activităŃile de
prevenŃie, el intervine în expertizele postaccident şi în detectarea cauzelor erorilor de muncă, a incidentelor
şi accidentelor. Companiile cheltuie sume importante pentru prevenirea accidentelor de muncă. În acest
context, psihologul M-O dezvoltă o serie de sugestii şi acŃiuni preventive. În ultimul timp se discută tot mai
mult despre problema calităŃii vieŃii muncii.

Sănătatea şi stresul ocupaŃional. Sănătatea şi stresul ocupaŃional sunt considerate în ultimul timp ca două
realităŃi care funcŃionează sinergic. O activitate de muncă desfăşurată într-un mediu stresant va conduce la
absenteism, declanşarea unor boli somatice şi în final la părăsirea locului respectiv de muncă. Stresul
ocupaŃional interferează cu condiŃiile de muncă şi productivitatea acesteia. Psihologii M-O studiază
stresorii şi reacŃiile la stres, ei dezvoltă programe de management al stresului.

12
Teme de reflecŃie:
1. Ce activităŃi desfăşoară psihologii industriali?
2. DaŃi exemple de activităŃi ce trebuie evitate de către psihologii industriali.
3. Care sunt locurile de muncă unde pot fi întâlniŃi psihologi M-O?
4. Care sunt domeniile psihologiei muncii/organizaŃionale?

1.4. Psihologia M-O în România


Florian Ştefănescu-Goangă (1881-1958) îşi susŃine în anul 1911 lucrarea de doctorat, sub coordonarea lui
Wilhelm Wundt, Experimentelle Untersuchungen zur Gefühlsbetonnung der Farben (Cercetări
experimentale asupra tonalităŃii afective a culorilor), publicată în Psychologische Studien (1912) care
tratează despre influenŃa culorilor asupra comportamentului uman. Lucrarea este citată în multe tratate de
psihologie pentru aportul adus la dezvoltarea acestei discipline. Ea este considerată ca prima din domeniul
psihologiei inginereşti, păstrându-şi actualitatea şi azi.

Primele studii de psihologia muncii din Ńara noastră sunt iniŃiate după Primul Război Mondial când, în
1922, V. Anastasiu scrie lucrarea Omul zburător unde discută problema selecŃiei aviatorilor. În 1925 este
creat primul laborator psihotehnic la Societatea de Tramvaie Bucureşti. În acest laborator, examenele
psihologice erau efectuate cu probe individuale (orientare specifică europeană – germană şi franceză) care
acopereau o paletă largă de particularităŃi psihice şi fiziologice specifice vatmanilor.

Din anul 1927, datează examenele psihologice din aviaŃie (examinările se făceau la Centrul Aeronautic
Pipera), iar din 1935 în transportul feroviar. În anul 1922, pe lângă catedra de psihologie a UniversităŃii
Regele Ferdinand, se înfiinŃează Institutul de Psihologie Experimentală Comparată şi Aplicată. Dintre cele
33 de titluri publicate între anii 1929-1945, multe au fost de psihologia muncii. La acestea se adaugă
contribuŃia lui Nicolae Mărgineanu adusă la organizarea laboratoarelor psihotehnice de la ReşiŃa şi Braşov.
În cadrul institutului sunt publicate teste psihologice, chestionare, sunt proiectate şi construite aparate
psihotehnice.

C. Rădulescu-Motru (1868-1957) pune bazele secŃiei de psihotehnică a Laboratorului de Psihologie de la


Universitatea Bucureşti (1930). În această perioadă este creată şi Societatea Psihotehnică Universitară.

În anul 1936 sunt înfiinŃate institutele de psihotehnică din Cluj, Bucureşti şi Iaşi împreună cu 15 oficii de
orientare şcolară şi profesională. Ele vor fi însă înlocuite curând (1940) cu două laboratoare psihotehnice,
unul la Bucureşti şi altul la Sibiu (unde a funcŃionat universitatea clujeană pe timpul războiului).

Cercetările din sfera psihologiei muncii au fost publicate în revistele: Jurnal de Psihotehnică (1937-1941,
Bucureşti), Revista de Psihologie Teoretică şi Aplicată (1938-1949, Cluj) şi Analele de Psihologie (1934-
1944, Bucureşti).

Dintre lucrările semnificative publicate până în anul 1945, amintim: Fl. Ştefănescu-Goangă (1929), SelecŃia
capacităŃilor şi orientarea profesională; L. Rusu (1931), Aptitudinea tehnică şi inteligenŃa practică; T.
Arcan (1940), Orientarea profesională în industria metalurgică; M. Peteanu (1942), Aptitudinea tehnică;
N. Mărgineanu (1943), Psihotehnica; V. LacriŃeanu, Al. Roşca, S. Cupcea, G. Monografii profesionale
Cotul (trei volume).

După 1945, activitatea de cercetare şi preocupările pe linia psihologiei muncii s-au diminuat mult, ele
rămânând ca activităŃi sporadice la nivel de catedre universitare. Problema a revenit în actualitate după
înfiinŃarea Institutului de Psihologie al Academiei şi a Revistei de Psihologie (1955). În 1967 apare sub
coordonarea lui Al. Roşca (1907-1996), monografia Psihologia muncii industriale; iar în 1981, sub redacŃia
unui colectiv coordonat de Al. Roşca Psihologia muncii industriale (Sinteze de psihologie contemporană).
M. Zlate (1975), Psihologie socială şi organizaŃională industrială; P. Pufan (1978) publică Psihologia
muncii; I. Moraru & Gh. Iosif (1976), Psihologia muncii industriale; M. Zlate (1981), Psihologia muncii –

13
relaŃii interumane; H. Pitariu (1983), Psihologia selecŃiei şi formării profesionale. După anul 1990,
publicarea unor lucrări de anvergură este mai rară. Din monografiile publicate pe tematica psihologiei
muncii amintim: Gh. Iosif (1994). Activitatea cognitivă a operatorului uman; Gh. Iosif & Moldovan-
Scholz (1996), Psihologia muncii; Gh. Iosif (1996), Fiabilitatea umană; H. Pitariu (1994), Managementul
resurselor umane. Măsurarea performanŃelor profesionale; H. Pitariu (2000), Managementul resurselor
umane: Evaluarea performanŃelor profesionale.

De câŃiva ani asistăm la o renaştere a psihologiei muncii şi organizaŃionale. Interesul faŃă de această
disciplină este din ce în ce mai mare. Companiile simt nevoia psihologilor specializaŃi în psihologia muncii
şi organizaŃională, aria solicitărilor fiind din ce în ce mai extinsă.

ADRESE UTILE PSIHOLOGILOR M-O


Adrese WEB Descriere
http://www.aom.pace.edu Academy of Management: ConŃine informaŃii
despre psihologia M-O, asociaŃii.
http://www.apa.com American Psychological Association: conŃine
informaŃii despre asociaŃie, abstractele articolelor
din revistele APA.
http://www.acd.ccaa.edu/hr/Employment InformaŃii mai mult axate pe selecŃie şi legăturile
Statistics sale cu celelate discipline.

http://allserv.rug.ac.be/~pcoets/div/home.htm International Association of Applied Psychology


Organizational Psychology Division: ConŃine
informaŃii despre acest domeniu în Europa.
http://chuma.cas.usf.edu/~spector Paul Spector-pagina de web: ConŃine informaŃii
actualizate ca supliment la cărŃile editate, dar şi
legături cu site-urile M-O. Sunt incluse şi notele
de curs ale autorului.
http://www.doleta.gov/programs/onet Occupational Information Network, O*NET.
Pagina de web a Departamentului de Muncă a
SUA - informaŃii.
http://www.hfes.org Human Factors and Ergonomics Society: ConŃine
informaŃii despre asociaŃie şi publicaŃiile sale.
American Psychological Society's Research on
http://psych.hanover.edu/APS/exponnet.html the Net Page:pe acest site poŃi participa la studiile
actuale aflate în cercetare.
http://www.siop.org Society for Industrial and Organizational
Psychology: ConŃine informaŃii despre acest
domeniu şi despre programele licenŃiate.
http://www.psychology.ro Universitatea Babeş-Bolyai, Catedra de
Psihologie.

14
Reviste care publică cercetări şi teorii din domeniul M-O
Academy of Management Journal Journal of Business and Psychology
Academy of Management Review Journal of Business and Technical
Administrative Science Quaterly Communication
Applied Psychology: An International Review Journal of Management
Behaviour & Information Technology Journal of Occupational and Organizational
CogniŃie, Creier, Comportament Psychology
Group and Organizational Studies Journal of Occupational Health Psychology
Human Factors Journal of Organizational Behavior
Human Performance Journal of Vocational Behavior
Human Relations Organizational Behavior and Human Decision
Human Resources Management Review Processes
International Journal of Cognitive Ergonomics Organizational Research Methods
International Journal of Selection and Assessment Personnel Psychology
International Review of Industrial and Revista de Psihologie
Organizational Psychology Revista de Psihologie Aplicată
Organizational Behavior and Human Decision Studii de Psihologie (Tg. Mureş)
Processes The International Journal of Organizational
Journal of Applied Psychology Analysis
Work & Stress

Teme de reflecŃie:
1. CreionaŃi, pe scurt, evoluŃia acestei discipline psihologice în
România.

SUMAR

Psihologia M-O este preocupată de condiŃia umană a muncii şi este responsabilă de


aplicarea ştiinŃifică a principiilor psihologice în organizaŃii. Psihologul industrial
studiază comportamentul oamenilor în contextul muncii şi aplică rezultatele
cercetărilor, a investigaŃiilor teoretice în practică.

Printre domeniile de aplicaŃie ale psihologiei M-O pot fi menŃionate:


• Psihologia personalului
• Comportamentul organizaŃional şi procesele organizaŃionale
• Psihologia inginerească
• Ergonomia cognitivă
• Orientarea profesională şi consilierea în carieră
• Dezvoltarea organizaŃională
• RelaŃiile industriale
• Comportamentul consumatorului şi psihologia reclamei
• Psihologia siguranŃei/protecŃiei muncii
• Sănătatea şi stresul ocupaŃional

Termenul de comportament organizaŃional (CO) este sinonim cu cel de psihologie organizaŃională.


OrganizaŃiile sunt văzute ca structuri sociale. Acest domeniu s-a dezvoltat ca urmare a influenŃelor
exercitate de diverse ştiinŃe comportamentale : psihologie, sociologie, psihologie socială, antropologie,
ştiinŃe politice. Nivelurile de analiză luate în considerere de CO sunt: individul actor, grupul, grupurile de
interes, organizaŃiile, structurile sociale, procesele implicate în schimbare

15
În România, contribuŃii semnificative la întemeierea acestei discipline şi-au adus: Florian Ştefănescu-
Goangă (1881-1958), C. Rădulescu-Motru (1868-1957), N. Mărgineanu.

În ceea ce priveşte viitorul psihologiei M-O, orice schimbări care apar la nivelul forŃei de muncă, a pieŃei
muncii, înseamnă noi cerinŃe şi responsabilităŃi şi pentru psihologul M-O. În zilele noastre aceste schimbări
sunt masive, indiferent că este vorba de Ńările despre care se spune că sunt în tranziŃie sau cele cu tradiŃii
democratice îndelungate. Tematica cercetărilor din acest domeniu se îmbogăŃeşte cu noi teme în funcŃie de
schimbările care apar pe piaŃa muncii.

Bibliografie minimală
Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social
Foundations. New York: Harper & Row, Publishers.
Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its
Management. International Journal of Stress Management, 10, 4, 275-279.
Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill..
Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work în the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.
Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational
Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp.
Pitariu, H. (1990). LecŃii de psihologie şi sociologie industrială. Lit. Univ.

16
MODULUL 2
ANALIZA MUNCII ŞI PROIECTAREA FIŞELOR DE POST

Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop detalierea procedurilor de analiza muncii şi de realizare a
fişelor de post

Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul

• veŃi cunoaşte activităŃile specifice managementului resurselor umane


în care se porneşte de la analiza muncii
• veŃi face deosebirea între noŃiunile de profesie, ocupaŃie, meserie
• veŃi cunoaşte modele de analiză a muncii
• veŃi fi familiarizaŃi cu metodele şi tehnicile de analiză a muncii
• veŃi putea denumi avantajele şi dezavantajele utilizării diverselor
metode de analiză a muncii
• veŃi face diferenŃa între analiza muncii orientată pe postul de muncă
(job description) şi analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului
de muncă (job specification)
• veŃi cunoaşte modalităŃi de întocmire a fişei postului de muncă
• veŃi fi familiarizaŃi cu tehnicile analitice şi nonanalitice de evaluare a
posturilor de muncă
• veŃi conştientiza importanŃa evaluării posturilor de muncă în
proiectarea unei politici salariale echitabile

Introducere
Analiza activităŃii de muncă ocupă un loc central în managementul personalului. În mod obişnuit
până când nu sunt identificate precis cerinŃele faŃă de deŃinătorul unui post de muncă, aceasta sub aspectul
sarcinilor şi al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecŃie profesională, un
program de instruire profesională sau construi un sistem de evaluare a personalului. Un patron trebuie să
ştie ce tip de posturi are şi în ce număr acestea sunt disponibile, în ce constau sarcinile de muncă specifice
fiecărui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de muncă, aptitudini şi alte particularităŃi
individuale necesită un post de muncă pentru ca acesta să funcŃioneze la parametri de eficienŃă maximă etc.
Aceste informaŃii el le obŃine numai pe baza unei minuŃioase analize a activităŃilor de muncă din compania
sa. Levine (1988) aminteşte de 11 implicaŃii ale analizei muncii la nivel de organizaŃie. Analiza muncii este
o activitate continuă pe care departamentele de resurse umane sunt obligate să o desfăşoare. Posturile de
muncă se caracterizează prin dinamicitate, îşi schimbă continuu conŃinutul, apar sarcini noi, implicaŃiile
psihologice se restructurează şi ele, ori, deciziile de personal, organizarea cursurilor de instruire etc., nu
sunt posibile fără a reactualiza analiza muncii şi a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie.
Analiza muncii este adesea înŃeleasă greşit, percepută ca o “corvoadă” sau simplu transformată într-o
activitate formală de către patroni şi departamentele de resurse umane. Numai după un timp se fac resimŃite
efectele tratării cu superficialitate a acestei acŃiuni, ulterior se dovedeşte că s-au comis greşeli adesea
generatoare de conflicte organizaŃionale majore. În linii foarte generale, analiza muncii îşi aduce o
contribuŃie substanŃială la (a) reorganizarea forŃei de muncă dintr-o companie; (b) la structurarea mai
raŃională a salariilor; (c) identificarea trebuinŃelor de instruire (Smith & Robertson, 1993). La acestea mai
putem adauga şi utilitatea analizei muncii în intervenŃiile de natură ergonomică în vederea proiectării
interfeŃelor om-maşină, şi a mediului muncii. În ultimul timp, analiza muncii primeşte o importanŃă tot mai
mare în proiectarea interfeŃelor om-calculator şi a studiilor de utilizabilitate asupra produselor informatice.

2.1 Analiza muncii : elemente fundamentale şi aplicaŃii


Într-o accepŃiune generală, un post de muncă poate fi definit ca o colecŃie de sarcini afectate unei
poziŃii dintr-o structură organizaŃională (Cole, 1997). Totuşi, dintr-o perspectivă psihologică, postul de
muncă reprezintă mult mai mult. El înseamnă şi responsabilităŃi pentru munca prestată, asumarea de roluri

17
din partea deŃinătorului postului, implicarea unor aptitudini şi deprinderi etc. Analiza muncii este de fapt un
process de colectare sistematică de date care descriu sarcinile aferente unui post de muncă, precum şi
cunoştinŃele, deprinderile, aptitudinile şi alte particularităŃi ale muncii, care atribuie unei persoane calitatea
de a îndeplini sarcinile impuse de acesta. AcŃiunea în sine constituie una din cele mai importante şi
complexe activităŃi ale managementului resurselor umane, cu numeroase valenŃe interdisciplinare
(Manolescu, 1998). Virtual, pe analiza muncii este construit întregul sistem al managementului resurselor
umane (Butler & Harvey, 1988). Costurile legate de analiza muncii şi susŃinerea unui sistem coerent de
analiză a muncii sunt estimate de la 150 000$, la 4 000 000$ pentru companiile mari (Levine, Sistrunk,
McNutt & Gael, 1988). Landy (1989) leagă analiza muncii de activitatea de construire a criteriului din
psihologia muncii şi organizaŃională care reprezintă o cale de descriere a factorilor de succes (criteriul are
rol de variabilă dependentă asupra căreia se fac predicŃii). Analiza muncii este o metodă de descriere a unui
post de muncă şi a atributelor umane necesare ocupării postului respectiv (Spector, 2000). Punerea bazelor
unei companii înseamnă, printre altele, crearea organigramei cu ansamblul de posturi de muncă şi funcŃiile
deŃinute de angajaŃi. Fiecare post de muncă reprezintă percepŃia deŃinătorului postului de muncă, a
superiorului direct şi a managerului, chiar a patronului, despre ce este el, ce sarcini revin deŃinătorului
postului respectiv, ce responsabilităŃi are acesta, care este nivelul de competenŃă solicitat etc.
Departamentul de personal este antrenat nemijlocit în proiectarea pentru fiecare post de muncă a fişei
postului respectiv. Dacă avem de-a face cu o companie nou înfiinŃată, fişa postului este discutată cu
superiorii direcŃi, dar pentru fiecare post este necesară şi o documentare tehnică utilizând documentaŃiile
existente, alte fişe proiectate pentru posturi similare din alte companii etc. Există chiar dicŃionare care
prezintă succinte descrieri ale profesiunilor existente şi care pot ajuta la redactarea fişelor de post. Cel mai
popular dintre aceste dicŃionare este Dictionary of Occupational Titles (DOT), editat de către Ministerul
Muncii din USA şi care, pe lângă nomenclatorul de profesiuni existente, prezintă şi o scurtă descriere a
fiecărei profesii după un standard recunoscut. În prezent, în SUA se procedează la o trecere spre o formulă
nouă, integrată de explorare a lumii profesiunilor, O*NET (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret
Fleishman, 1999). La noi în Ńară a fost editat de puŃin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea
ocupaŃiilor din România (1995, 2003). Subliniem însă că fişa postului este personalizată, ea diferă de la o
companie la alta, este deci construită pentru compania în cauză şi reflectă percepŃia companiei legată de
postul respectiv de muncă. De exemplu, postul de economist presupune existenŃa unor sarcini şi
responsabilităŃi diferite când este vorba de o bancă, o companie, un liber profesionist şi o întreprindere
mică. Deci, elaborarea fişelor de post este posibilă numai prin realizarea unei atente analize a muncii.
Analiza activităŃii de muncă este procesul prin intermediul căruia sunt studiate posturile de muncă
dintr-o organizaŃie cu scopul identificării elementelor componente specifice ale acestora, adică îndatoririle
angajatului pe post, responsabilităŃile faŃă de produsele create, rezultatele aşteptate, sarcinile majore,
relaŃiile postului de muncă cu altele din ierarhia organizaŃională etc. (Cole, 1997).
În linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activităŃi de muncă,
elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta să o distingem de alte activităŃi de muncă şi de
a evalua munca respectivă. Ea constă într-un studiu de profunzime a unui post de muncă atât sub aspectul
sarcinilor sau a cerinŃelor profesionale, cât şi sub acela al exigenŃelor comportamentale. Analiza muncii stă
la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaŃional.
Analiza posturilor de muncă poate fi privită dintr-o perspectivă funcŃională ca fiind o precondiŃie
pentru numeroase activităŃi specifice managementului resurselor umane (Ash & Levine, 1980; Lees &
Cordery, 2000; Ombredane & Faverge, 1955):
Planificarea RU este rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei în obiective care
privesc resursele umane ale acesteia. Pentru a implementa un plan strategic operaŃional de RU trebuie să
cunoaştem fluxul personalului din interiorul şi spre exteriorul organizaŃiei (mobilitatea şi fluctuaŃia de
personal). Gestiunea resurselor umane presupune mai mult decât simpla denumire a postului ocupat sau
numărul de marcă al ocupantului unui post; analiştii de RU fac descrieri ale deŃinătorilor de posturi de
muncă în termeni de cunoştinŃe deprinderi, aptitudini, competenŃe şi performanŃe.
Utilizarea eficientă a RU înseamnă prezentarea precisă a calităŃilor pe care postul de muncă le
pretinde ocupantului, repartiŃia optimă a angajaŃilor pe posturi. Pe baza lor este stabilit nivelul cunoştinŃelor
necesare practicării eficiente a muncii, conŃinutul şi procedeele de identificare/măsurare a acestora.
Proiectarea planurilor de carieră defineşte pachetul de cunoştinŃe, deprinderi aptitudini şi alte
dimensiuni de personalitate ale angajaŃilor în vederea determinării oportunităŃilor de avansare în cariereă,
de reconversie profesională etc.

18
Managementul evaluării performanŃelor. Evaluarea performanŃelor este unul din factorii
motivatori importanŃi. Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standardele de performanŃă specifice
diferitelor posturi de muncă, stabilirea şi înŃelegerea a ceea ce înseamnă un ocupant al unui post cu
performanŃă bună şi cu performanŃă slabă.
Recrutarea şi selecŃia profesională defineşte procesul complex de identificare a acelor
particularităŃi individuale ale potenŃialilor candidaŃi pentru angajarea pe un post de muncă.
Instruire şi dezvoltare. Una din utilizările cele mai ample ale analizei muncii este implicarea ei în
organizarea instruirii profesionale. Un sistem sau curs de instruire profesională este inoperant dacă nu se
bazează pe o serioasă analiză a trebuinŃelor de instruire. Desigur, analiza trebuinŃelor de instruire nu
înseamnă a face analiza muncii, ea priveşte o serie de interviuri, studiul rapoartelor de productivitate, a
aprecierilor periodice de personal etc., dar alcătuirea structurii şi conŃinutului cursului utilizează rezultatele
analizei muncii.
Managementul cunoştinŃelor. Managementul performant al unei organizaŃii înseamnă, printre
altele, şi operarea cu baze mari de cunoştinŃe. Ne referim în acest context, atât la cunoştinŃe fizice legate
nemijlocit de producŃie, dar şi la cunoştinŃe mai puŃin tangibile care privesc RU. Este vorba de evantaiul
cunoştinŃelor profesionale, deprinderile de muncă ale personalului, potenŃialul aptitudinal etc. O imagine
clară, globală, a acestora permite formularea unor predicŃii privind implementarea unei retehnologizări,
lansarea unor produse noi pe piaŃă, restructurarea organizaŃiei sau potenŃialul professional al RU existente.
Descrierea posturilor de muncă este o activitate care de-a lungul timpului a cunoscut abordări
diferite. Într-o accepŃiune mai simplă, ea constă în redactarea unor descrieri succinte a conŃinutului postului
de muncă sub forma sarcinilor şi responsabilităŃilor deŃinătorului postului de muncă respectiv.
Proiectarea şi reproiectarea muncii. Procesele de schimbare la nivel de organizaŃii înseamnă
proiectarea şi reproiectarea unor organizaŃii de un tip uneori complet diferit de ceea ce a fost sau există într-
o manieră similară. Aici adăugăm şi ritmul accelerat al dinamicii lumii profesiunilor care acordă mereu noi
valenŃe locurilor de muncă.
Managementul sănătăŃii şi protecŃiei muncii. În general, responsabilii de calitatea sănătăŃii
personalului şi de protecŃia muncii redactează simple “colecŃii” de îndatoriri şi recomandări pentru evitarea
incidentelor şi accidentelor de muncă. Ele sunt frecvent împrumutate şi au un caracter destul de general.
Orientarea lor trebuie să se facă pe un post de muncă specific, ori, pentru aceasta, analiza muncii ne aduce
informaŃiile necesare.
Clasificarea şi gruparea posturilor în familii de posturi. Numărul profesiilor contemporane este
imens. Practic, lumea profesiunilor este extrem de dinamică: apar profesii noi şi dispar altele. În acest caz a
apărut necesitatea grupării profesiilor în familii de profesii, adică profesii care au o orientare relativ
similară, atât sub aspectul conŃinutului, cât şi al particularităŃilor individuale solicitate.
Managementul calităŃii. Calitatea este un atribut asupra căruia se insistă din ce în ce mai mult în
zilele noastre. Orice cumpărător sau beneficiar al unor activităŃi profesionale, este atent la calitate. Din
acest motiv atunci când cumpărăm ceva raportăm totul la calitatea produsului, la marca acestuia. Aşa-zisele
produse no name sunt din ce în ce mai mult evitate de cumpărători. Calitatea ca producŃie este însă
rezultanta unei tradiŃii şi a unei respectări stricte a unor standarde. O firmă lipsită de proceduri
standardizate de producŃie nu va putea supravieŃui pe o piaŃă concurenŃială. Aceste standarde procedurale
sunt conŃinute în fişele de post, fie incluse ca anexe.
Evaluarea muncii şi compensaŃiile. Salariul este frecvent o sursă de conflict social. Acesta este
motivul pentru care multe organizaŃii sunt foarte atente în proiectarea sistemelor de salarizare. Dar, a
proiecta un sistem de salarizare transparent, uşor de înŃeles şi bazat pe reguli ştiinŃifice, înseamnă să fie
dezvoltată o procedură de ierarhizare a posturilor de muncă şi de traducere a ierarhiei acestora în salar după
o grilă cât mai obiectivă.
CerinŃe legale/cvasi-legale privitor la muncă. Sunt puŃine Ńările care nu au o legislaŃie a muncii
care să legifereze activitatea organizaŃiilor privitor la managementul resurselor umane. Sub incidenŃa legii
intră, în multe Ńări, însăşi activitatea specialiştilor în resurse umane, aici adăugându-se şi aceea a
psihologilor industriali/organizaŃionali. Astfel, sunt prevenite abuzurile care pot să apară în diferite acŃiuni
de personal. Pentru analiza muncii, sarcina este de a oferi legiuitorului materialul de bază pe care să se
sprijine legile în cauză.
McCormick şi Tiffin (1979) şi, mai recent, Cascio (1991) ne prezintă un tabel sintetizator al
utilizării informaŃiilor rezultate în urma analizei muncii la nivel organizaŃional şi în care regăsim şi
domeniile menŃionate de psihologii francezi Ombredane şi Faverge (1955), completate cu cele care
caracterizează procesele contemporane de muncă (Lees & Cordery, 2000) (Tabelul 2.1).

19
Tabelul 2.1. Utilizări ale analizei muncii
Controlul Administrarea Proiectarea muncii şi Alte utilizări
administrativ personalului echipamentului
Organizarea Evaluarea muncii Proiectarea inginereas-că Orientarea profesională şi în
resurselor umane carieră
Planificarea forŃei Recrutarea de personal Proiectarea locului de muncă Consiliere pe probleme de
de muncă recuperare profesională
Definirea rolurilor SelecŃia personalului Optimizarea metodelor de Sisteme de clasificare a
în organizaŃie muncă profesiilor
RepartiŃia personalului SiguranŃa şi protecŃia muncii Cercetări de personal
Instruirea profesională
Aprecierea profesională
Promovări şi transfer
Planificarea evoluŃiei carierei
RelaŃiile de muncă

Teme de reflecŃie:
1. La ce se referă activitatea de analiză a muncii?
2. Care sunt activităŃile specifice MRU în care se utilizează analiza muncii?
3. Ce este profesia? Care este diferenŃa dintre profesie şi ocupaŃie?

2.2. Un model general de analiză a muncii


Analiza muncii, arată Leplat (2004) poate fi realizată din două perspective majore: epistemică,
pentru a obŃine şi organiza cunoştinŃele cu privire la activitatea de muncă sau pragmatică, privind studiul şi
intervenŃia la nivelul situaŃiilor de muncă, în funcŃie de cerinŃele celor implicaŃi în studiul şi transformarea
mediului muncii. Aceste două perspective nu sunt independente. Există o relaŃie dialectică între ele: a
înŃelege munca pentru a o transforma şi a transforma munca pentru a o înŃelege. Psihologul, specialistul în
resurse umane va avea deseori de ales între cele două finalităŃi. Activitatea de muncă este un fenomen
complex care presupune existenŃa unei mari varietăŃi de analiză. Desigur, selecŃia unei metode de analiză
sau a alteia depinde de obiectivele urmărite şi de mijloacele disponibile.
Pe scurt, se poate afirma că a analiza activitatea de muncă înseamnă a determina relaŃiile existente
între trei noŃiuni: activitate, sarcină şi subiectul/operatorul uman. Aceste componente se relaŃionează
dinamic, în sensul că ele variază pe parcursul desfăşurării unei activităŃi de muncă. Mai mult, aceste relaŃii
au un sens dublu, fiecare dintre termeni fiind susceptibil de a-i influenŃa pe ceilalŃi. Pentru a orienta mai
precis analiza, trebuie să dezvoltăm acest sistem, să explicităm termenii respectivi astfel încât să putem
intui modul lor de funcŃionare (Figura 2.1).

Agent/Operator Sarcina
CondiŃii interne Cuplaj CondiŃii
CondiŃii externe

Evaluare Diagnostic şi Evaluare Activitate


internă execuŃie externă

ConsecinŃe
ConsecinŃe ConsecinŃe pentru
pentru agent sarcină

Figura 2.1 Un model multinivelar al analizei activităŃii de muncă. Se pot observa cele două bucle de reglare
în partea dreaptă şi în partea stângă a schemei; a b înseamnă „b depinde de a” (Leplat, 2004).

20
CondiŃiile externe. CondiŃiile externe ale activităŃii de muncă sunt desemnate prin noŃiunea de sarcină.
Aceasta este definită ca un obiectiv de atins în condiŃii determinate. Aceste condiŃii sunt de diferite tipuri:
• CondiŃii fizice: caracterizate sub numele de ambianŃă sau mediu al muncii (zgomot, luminozitate,
vibraŃii, etc.).
• CondiŃiile tehnice: munca presupune folosirea unor utilaje, instrumente şi, mai general, este
supusă unor exigenŃe tehnice la care operatorul trebuie să răspundă.
• CondiŃii organizaŃionale: munca este realizată în instituŃii (şcoli, fabrici, magazine etc.) conduse
după regulamente de ordine internă care definesc diviziunea sarcinilor, organizarea lor temporală
(cadenŃe, orar, etc.), modelele de control şi conducere, etc.
• CondiŃii socio-economice: aceste condiŃii depăsesc graniŃele instituŃiei/organizaŃiei (repartizarea
puterii, raporturile sociale de forŃă, salariile, legislaŃia socială, conjunctura economică, etc.)

Ansamblul acestor condiŃii definesc natura complexă a muncii, activitatea supusă unor exigenŃe
diversificate şi exercitată în colaborare cu alŃi oameni. Desigur, ceea ce se poate constata este interacŃiunea
nemijlocită în care se află aceste condiŃii.

CondiŃiile interne. Sunt particularităŃile individuale proprii persoanei şi care se reflectă pe parcursul
activităŃii propriu-zise de muncă. Distingem două mari categorii de caracteristici individuale:
• caracteristicile cu care persoana participă în mod nemijlocit la execuŃia sarcinii: calităŃi fizice
(înălŃime, acuitate vizuală, vârstă, etc.), competenŃe, resurse (cu aspectul lor negativ,
încărcarea muncii, oboseala etc.), personalitate, încrederea în sistem etc.
• caracteristicile referitoare la propriile scopuri urmărite de operator. Acesta, de fapt, nu caută
numai să realizeze sarcina prescrisă ci, în acelaşi timp, să-şi realizeze propriile obiective, să
fie valorizat şi să câştige un anumit statut, să fie recunoscut de colegii săi, să-şi exprime
anumite valori. Această componentă a activităŃii a fost cunoscută exclusiv sub denumirea de
răspuns la sarcină, ca şi când finalitatea sa ar fi fost determinată doar de aceasta din urmă.

Activitatea. Activitatea este răspunsul individului la ansamblul condiŃiilor menŃionate anterior (condiŃii
interne şi condiŃii externe): este ceea ce operatorul/agentul face pentru a realiza atât sarcina prescrisă cât şi
propriile finalităŃi. Scopurile şi condiŃiile definite de sarcina prescrisă pot astfel să fie redefinite în funcŃie
de acest finalităŃi. Activitatea se înscrie într-un context sau fundal mental (spre exemplu, constituit din
alternative relizate sau nerealizate, erori etc.) care o marchează şi care contribuie la a-i da un sens.
Activitatea se poate aplica, pe de o parte, asupra unui corp propriu-zis sau asupra unor obiecte materiale, pe
de altă parte asupra unor reprezentări. În primul caz, vom vorbi de activitate fizică sau manuală şi aceasta
poate fi observată: această parte vizibilă din activitate defineşte comportamentul. În al doilea caz, vorbim
de activitate de reprezentare sau mintală (sau de reprezentare mintală ori cognitivă sau intelectuală):
activitatea va fi atunci neobservabilă şi va putea fi inferată pornind de la un comportament specific şi de la
numeroşi alŃi indicatori. Aceste două tipuri de activitate nu sunt, în mod evident, mutual exclusive. Orice
activitate manuală este susŃinută de o activitate mintală care îi asigură planificarea şi reglarea (de exemplu,
operarea cu un procesor de texte presupune implicarea unei activităŃi nu numai motrice, de tastare, ci şi
numeroase altele cu conotaŃii cognitive – mintale). În acelaşi timp, orice activitate mintală se traduce, la un
moment dat, prin activităŃi observabile (încordare, destindere, reacŃii verbale etc.) mulŃumită cărora, de
altfel, îi putem percepe caracteristicile (anxietate, satisfacŃie, stres etc.). Astfel, opoziŃia „muncă manuală -
muncă intelectuală” poate induce în eroare şi lasă să se presupună că aceste două tipuri de muncă ar fi
mutual exclusive. Există activităŃi manuale mai puŃin intelectualizate (operator la calculator) şi activităŃi de
muncă preponderent sau tipic intelectuale (programator).
ConsecinŃele activităŃii. Se pot distinge două mari categorii de consecinŃe ale activităŃii. Una vizează
condiŃiile externe: prin activitatea sa, agentul modifică aceste condiŃii pentru a ajunge la obiectivul dorit.
Cealaltă clasă de consecinŃe se referă la condiŃiile interne, sănătatea fizică şi mintală a agentului. Spre
exemplu, activitatea implică o anumită încărcătură a muncii, pe termen mai lung, oboseală, stres, sau chiar
probleme psihopatologice. De asemenea, activitatea de muncă poate să-l satisfacă mai mult sau mai puŃin
pe agentul care o prestează, îi poate furniza o serie de manifestări afective pozitive sau negative.
RelaŃiile dintre categoriile de elemente identificate: bucla dublă a reglării. Modelul schiŃat în Figura
1.1 evidenŃiază existenŃa a trei niveluri la care se derulează şi este analizată activitatea de muncă: cel al
condiŃiilor activităŃii, cel al activităŃii şi cel al consecinŃelor activităŃii. Analiza activităŃii de muncă

21
presupune o intervenŃie la toate cele trei niveluri menŃionate, dar şi a relaŃiilor dintre ele. Vom remarca mai
întâi în această schemă cele două bucle care pot fi considerate ca fiind cele două bucle ale reglării sau ale
feedback-ului. Bucla externă leagă activitatea de sarcină şi de consecinŃele sale: ea exprimă faptul că
activitatea depinde de sarcină şi că are componente care vor modifica caracteristicile acestei sarcini. Aceste
modificări depind de evaluarea distanŃei dintre scopul fixat şi rezultatele obŃinute. Spre exemplu, un zidar
care construieşte o casă trebuie să verifice periodic cât de plat sau înclinat faŃă de sol este zidul pe care îl
clădeşte (caracteristici ale sarcinii incluzând scopul). Pentru aceasta, el va măsura regulat rezultatele
acŃiunilor sale (consecinŃe) şi le va compara cu prescripŃiile procedurale (evaluare externă). Rezultatele
acestei evaluări vor condiŃiona la rândul lor activităŃile de execuŃie care vor urma.
A doua buclă, aceea internă, leagă activitatea prestată de caracteristicile agentului/operatorului
(condiŃiile interne) şi de consecinŃele ei pentru acesta. Aceasta exprimă faptul că activitatea depinde de
caracteristicile agentului şi că are unele proprietăŃi susceptibile de a le modifica. Spre exemplu, zidarul, de
care am amintit mai sus, care îşi începe ziua de muncă intenŃionează să-şi menajeze forŃele (obiectiv
propriu) deoarece la sfârşitul zilei trebuie să presteze o muncă similară la un alt loc de muncă suplimentar.
Periodic, el va aprecia dacă încărcarea muncii lui este compatibilă cu acest obiectiv (comparaŃie între
încărcarea resimŃită şi cea dorită). Dacă diferenŃa este prea mare, el îşi va modifica atunci viteza de muncă
(consecinŃă a evaluării interne asupra activităŃilor de execuŃie). Aceasta presupune o analiză a muncii în
termeni de reglare, formalizată la timpul său de Faverge (1966).
Cuplajul. Un al doilea tip de relaŃii este acela care leagă sarcina care trebuie efectuată de cele două tipuri
de condiŃii specifice agentului/operatorului. Aceste relaŃii figurează sub denumirea de cuplaj sau acord ori
compatibilitate. El exprimă corespondenŃa care există iniŃial între caracteristicile specifice operatorului şi
condiŃiile sarcinii de realizat.
Activitatea depinde direct de calitatea acestor cuplaje. NoŃiunea de cuplaj arată că trăsăturile sarcinii nu
intervin asupra activităŃii decât Ńinând cont de legăturile lor cu particularităŃile operatorului, şi că, în acelaşi
fel, caracteristicile operatorului nu intervin în activitate decât Ńinând cont de cele ale sarcinii (Leplat, 2004).

Utilizarea modelului activităŃii de analiză psihologică a muncii în studiul activităŃilor de grup


Modelul din Figura 1.1 poate servi şi drept cadru de analiză a activităŃilor colective (Leplat, 1997, 2004).
Sarcina ar fi în acest caz una colectivă (echipă, colectiv). CondiŃiile interne devin în acest caz cele care
caracterizează grupul de muncă (omogenitate, coeziune, mod de organizare). Rezultatele activităŃii ar putea
fi evaluate în funcŃie de diferitele criterii şi comparate cu scopul sarcinii (evaluare externă). Activitatea
colectivă ar avea de asemenea consecinŃe pentru grup (eforturile depuse, dificultăŃile de comunicare, de
cooperare) care ar putea fi raportate la aşteptările şi dorinŃele grupului (evaluare internă). Activitatea
colectivă permite, în acelaşi timp şi, o dublă reglare, pornind de la rezultat şi de la efectele/consecinŃele
acestuia asupra grupului. Una va avea ca finalitate modificarea condiŃiilor externe, adică sarcina, cealaltă
condiŃiile interne, adică particularităŃile grupului.
Ca orice model, cel al lui J. Leplat este o simplificare a realităŃii. El nu reprezintă decât un ghid pentru
analiză, în sensul că evidenŃiază un număr de principii şi pune accentul pe problemele importante pe care
analistul trebuie să să le aibă în vedere. Modelul în cauză trebuie să fie interpretat dinamic. ConŃinutul şi
relaŃiile dintre concepte variază în cursul muncii, aşa cum variază şi în cursul învăŃării muncii.

Teme de reflecŃie:
Care sunt particularităŃile modelului de analiză a muncii propus de Leplat şi Cuny?

2.3. Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description)


Analiza muncii orientată pe postul de muncă nu este altceva decât o activitate de colectare de
informaŃii cu privire la natura sarcinilor şi îndatoririlor sau responsabilităŃilor care trebuiesc îndeplinite în
contextul unui anumit post de muncă.
Această include performanŃa aşteptată (proprietăŃile activităŃii de muncă – a postului în cauză – în
contextul expectanŃelor organizaŃiei respective) cât şi aptitudinile cerute, cunoştinŃele, experienŃa,
deprinderile şi particularităŃile individuale necesare expectaŃiilor solicitate (Landy & Conte, 2004). Este o

22
încercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat că sunt condiŃiile de muncă, activitatea şi
consecinŃele muncii. Acestea, noi le-am grupat în trei elemente fundamentale:
1. Obiectivele de îndeplint în condiŃii determinate,
2. Activitatea de muncă sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii prescrise şi propriile
finalităŃi,
3. ConsecinŃele activităŃii care se referă la condiŃiile externe (mai precis modificarea acestor condiŃii
în vederea atingerii obiectivului şi condiŃiile interne).
Primele două se referă la analiza muncii orientată pe postul de muncă. ParticularităŃile individuale solicitate
deŃinătorului postului de muncă, aparŃin analizei muncii orientată pe operatorul/agentul deŃinător al postului
respectiv de muncă.

Analiza activităŃii centrată pe sarcina de muncă


Dacă privim munca prestată din punctul de vedere al sarcinii de executat, ajungem să confruntăm
activitatea cu sarcina prescrisă şi să verificăm dacă ea constituie un model acceptabil al sarcinii. DiferenŃele
constatate vor putea fi interpretate negativ, ca abateri de la prescripŃii (lipsuri, insuficienŃe, deficienŃe):
agentul/operatorul nu a făcut ceea ce trebuia să facă. Aceste diferenŃe pot fi însă interpretate şi dintr-o altă
perspectivă, pornind de la ideea că agentul/operatorul adesea realizează şi o altă sarcină decât aceea care i-a
fost trasată şi că aceste diferenŃe trebuie legate de logica acestei noi sarcini. Această perspectivă conduce la
analiza activităŃii în termenii sarcinilor, nu numai cea prescrisă, ci şi cele concepute sau cele realizate de
agent, independent de sarcina prescrisă. Modelul activităŃii realizate va fi astfel sarcina efectivă (Figura
2.2.)

Sarcina efectivă
pentru analist
Sarcina de Sarcina Sarcina Sarcina
realizat prescrisă redefinită efectivă
Sarcina efectivă
pentru executant

Activitatea prescriptorului Activitatea agentului Reprezentarea


activităŃii
Figura 2.2 Diferitele sarcini de muncă ce participă la elaborarea activităŃii agentului

Sarcina prescrisă este, la rîndul ei, produsul unei activităŃi, activitatea prescriptorului sau a
proiectantului. Proiectantul ştie ceea ce vrea să fie realizat şi va traduce aceasta în ceea ce am numit sarcină
prescrisă. Această sarcină prescrisă poate să fie concepută ca un model al activităŃii pe care şi-l construiesc
cei care au definită această sarcină. Este vorba de un destinatar/operator, ideal. Cel care defineşte sarcina
prescrisă aşteaptă o anumită activitate de la un deŃinător al unui post de muncă, un anumit rezultat din
partea celui care o execută. Sarcina prescrisă agentului nu este întotdeauna cea care este realizată în
activitatea acestuia. De fapt, agentul poate modifica scopurile şi condiŃiile stabilite execuŃiei (poate
interveni în mod creator prin simplificarea unor operaŃii, poate să grăbească ritmul de execuŃie a unei piese
sau să prelungească acest timp etc.). Sarcina nouă pe care agentul şi-o construieşte este denumită sarcină
redefinită. Ea corespune intenŃiei agentului/operatorului, cu ceea ce îşi propune să facă. Richard (1990)
defineşte intenŃia ca „sarcină în aşteptare”. DistanŃa dintre sarcina prescrisă şi sarcina redefinită poate
proveni dintr-o proastă înŃelegere a sarcinii prescrise sau/şi din intenŃia deliberată de a nu observa anumite
aspecte.
Faza de execuŃie a activităŃii, aşa cum s-a putut observa, nu este întotdeauna în conformitate cu
sarcina redefinită căreia îi urmează: agentul/operatorul nu poate realiza ceea ce şi-ar dori datorită, spre
exemplu, reprezentării eronate pe care ar avea-o despre condiŃii. Sarcina care îi corespunde activităŃii este
denumită sarcină efectivă: activitatea este realizarea exactă a acesteia. Analistul elaborează un model al
acestei sarcini efective, ipotetice şi neobservabile, cu ajutorul metodelor de analiză a muncii: aceasta este
sarcină efectivă a analistului. Această sarcină efectivă diferă de multe ori de sarcina prescrisă şi de sarcina

23
redefinită şi nu poate fi niciodată dedusă doar din acestea. Modelul sarcinii efective, elaborat de analist,
trebuie să fie distins de reprezentarea pe care şi-o face agentul în legătură cu propria activitate de execuŃie,
care se va numi sarcina efectivă pentru agent/operatort.
Descrierea sarcinilor de muncă şi concentrarea lor într-o fişă a postului, presupune efectuarea unei
incursiuni în ceea ce este specific pentru un anumit post de muncă. Aceasta înseamnă, în primul rând,
adoptarea unui anumit tip de analiză, cum ar fi cea ierarhică sau în funcŃie de scopuri şi mijloace (alegerea
tehnicii este în funcŃie de ceea ce se intenŃionează să se facă), apelarea la o serie de metode de culegere şi
sinteză a datelor relativ la postul respectiv de muncă. În practica pe care ne-o propunem să o dezvoltăm,
referirile se vor face numai la descrierea posturilor/sarcinilor de muncă, activitate pe care o găsim sub
denumirea de Fişa postului de muncă. Pentru a nu se face confuzii, am păstrat această denumire pe tot
parcursul lucrării. Un aspect asupra căruia atragem însă atenŃia, este limbajul adoptat în descrierea faptelor.
Acest lucru este important deoarece există multe tehnici de descriere care pot oferi portrete sensibil diferite
ale sarcinii de muncă analizate.
Analiza muncii orientată pe postul de muncă constă în culegerea de informaŃii despre natura
activităŃii şi sarcinilor solicitate deŃinătorului postului respectiv de muncă. Aceste informaŃii pot fi simple
descrieri sau enunŃuri ale sarcinilor respective Ele pot fi însă completate şi cu informaŃii despre
particularităŃile sarcinilor. Nu toate sarcinile de muncă au o pondere egală în prestarea acesteia. Apoi,
fiecare sarcină poate fi descompusă în subsarcini şi acestea, la rândul lor în unităŃi mai mici. Levine (1983)
a propus o procedură constând din patru nivele care poate fi folosită pentru a genera o ierarhizare a
componentelor muncii (Tabelul 2.2).

Tabelul 2.2 Procedura de ierarhizare a componentelor muncii după Levine (1983)

1. Responsabilitate/îndatorire
2. Sarcină
3 Activitate
4 AcŃiuni/Elemente

ReŃinem faptul că posturilor de muncă le sunt caracteristice un anumit număr de responsabilităŃi


sau îndatoriri grupate sub forma unor sarcini prescrise de proiectantul muncii în cauză şi fiecărei sarcini îi
sunt asociate câteva activităŃi realizate în bază unui grupaj de secvenŃe acŃionale sau elemente. (În acest
context, în această lucrare, am preluat de la J. Leplat terminologia pe care a folosit-o şi pe care am
prezentat-o anterior.) Este uşor de realizat faptul că în contextul analizei muncii se operează cu un număr
mare de informaŃii despre un post de muncă, informaŃii care trebuie sistematizate într-un aşa-numit raport şi
după principii bine definite. De obicei, activitatea de descriere a postului de muncă este prezentată sub
forma unui eseu sau printr-o enumerare pe puncte când se pune problema fişelor de post (Cascio, 1991;
Levine, 1983; Muchinsky, 1990; Smith & Robertson, 1993). Analiza muncii orientată pe postul de muncă,
o întâlnim în fişele de post care sunt înmânate unui angajat în momentul ocupării viitorului său post de
muncă.
În general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de muncă au fost menŃionaŃi şase paşi (Smith &
Robertson, 1993):
1. Colectarea şi analiza documentelor privitor la postul de muncă analizat, astfel ca manuale de
instrucŃiuni şi instruire, fişe tehnice etc., tot ceea ce poate oferi informaŃii privitoare la postul de
muncă în cauză.
2. Intervievarea managerilor avizaŃi despre specificul postului de muncă respectiv. Este vorba de
obiectivele postului de muncă, activităŃile pe care le presupune acesta, relaŃiile deŃinătorilor
postului cu alŃi angajaŃi pe alte posturi de muncă.
3. Intervievarea deŃinătorilor postului de muncă şi a şefilor nemijlociŃi relativ la probleme similare
solicitate.
4. Observarea deŃinătorilor postului, a modului în care lucrează, şi înregistrarea evenimentelor mai
importante.
5. Încercarea de a presta activitatea de muncă impusă de postul de muncă respectiv. Desigur, când
aceasta implică o anumită doză de risc, se poate apela la tehnica învăŃării mentale a activităŃilor de
muncă.
6. Redactarea descrierilor activităŃilor de muncă specifice postului respectiv (Fişa postului de
muncă). Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare. Un ghid

24
posibil de redactare a fişei postului de muncă este cel de mai jos. Desigur, paragrafele nu sunt fixe,
după necesităŃi se mai pot adăuga şi altele.

Date generale, de start, despre postul de muncă


Denumirea postului de muncă. De obicei, denumirea unei profesii este luată din nomenclatorul naŃional al
profesiilor, referiri făcându-se şi la nomenclatoare ori lucrări de referinŃă internaŃionale, cum este
DicŃionarul de titluri profesionale (DOT) editat în SUA sau Clasificarea OcupaŃiilor din România (COR,
2006), O*NET etc.
PoziŃia în Clasificarea ocupaŃiilor din România (COR). Această poziŃie apare sub forma unui număr de
identificare fiind utilă în adoptarea unor strategii unitare privind ocupaŃiile existente. Este o facilitate care
optimizează sistemul de comunicare pe linie profesională la nivel guvernamental. (De exemplu: 312201
Operator calculator electronic şi reŃele; 512302 Ospătar).
Obiectivele principale ale postului de muncă (se trec doar câteva obiective majore care caracterizează
postul de muncă respectiv). De obicei, se trec punctual obiectivele care trebuiesc îndeplinite de postul
respectiv de muncă. De exemplu, pentru postul de secretar asistent director (COR-343102) obiectul
activităŃii constă în: evidenŃa pe calculator a agendei de activităŃi a directorului, programarea audienŃelor,
distribuirea mesajelor directorului către departamentele organizaŃiei.
Subliniem că fişa postului de muncă nu include numele deŃinătorilor acestuia. Ea este o descriere a
sarcinilor care revin oricărui deŃinător al postului de muncă în cauză.
Integrarea postului de muncă în structura organizatorică a organizaŃiei. Este vorba de poziŃia postului de
muncă în structura ierarhică a organizaŃiei. Sunt definite poziŃiile de subordonare, distanŃa faŃă de posturile
superioare pe cale ierarhică, relaŃiile cu posturile învecinate şi cu cele din subordine. Este importantă
menŃionarea tipurilor de relaŃii ierarhice, funcŃionale şi de reprezentare.

ResponsabilităŃi: Sarcinile prescrise, ActivităŃi, AcŃiuni/Elemente. Această secŃiune conŃine lista de


obligaŃii, îndatoririle care revin deŃinătorului postului de muncă şi de care acesta trebuie să se achite. Sunt
listate responsabilităŃile deŃinătorului postului de muncă faŃă de oameni, materiale, bani, unelte,
echipamente etc. Este util să se menŃioneze şi rezultatele îndeplinirii responsabilităŃilor şi activităŃilor
respective. Redactarea responsabilităŃilor, a activităŃilor, sarcinilor de muncă prescrise, şi a acŃiunilor,
trebuie să fie simplă, pe puncte (uneori vom găsi redactări şi sub formă de eseuri, acestea nefiind însă
suficient de operaŃionale pentru deŃinătorii postului de muncă).

CompetenŃele postului de muncă. Această secvenŃă a fişei de post are o foarte mare importanŃă. Kurtz şi
Bartram (2002) au definit competenŃele ca fiind ,,seturi de comportamente cu rol instrumental în oferirea
rezultatelor dorite’’. De fapt, competenŃele postului nu sunt altceva decât performanŃele solicitate
deŃinătorului postului de muncă.
Încercând să explice prin ce se caracterizează competenŃele, Leplat (2004), notează :
• CompetenŃele sunt finalizate. Ele se referă la punerea în practică a cunoştinŃelor pentru
realizarea unui scop, pentru execuŃia unei sarcini.
• CompetenŃele sunt învăŃate. Nu suntem competenŃi pentru o sarcină în mod natural, ci am
devenit astfel sau devenim prin învăŃare -formală sau nu - şi prin experienŃă.
• CompetenŃele sunt organizate în unităŃi coordonate pentru realizarea unui obiectiv.
• NoŃiunea de competenŃă este abstractă şi ipotetică. CompetenŃele sunt, prin natura lor,
neobservabile: ceea ce observăm sunt manifestările sau conduitele (p. 33-34).
În elaborarea fişelor de post, psihologul face un inventar al competenŃelor postului în cauză.
Pentru a analiza competenŃele aferente unei activităŃi, el trebuie să dispună de un model care circumscrie
componentele şi organizarea lor. Rogalski (1995) a propus un astfel de model care identifică câteva
elemente esenŃiale ale competenŃelor. Acestea sunt:
• cunoştinŃele în legătură cu domeniul muncii şi care sunt puse în practică în activitate.
Acestea sunt învăŃate prin instruire când aceasta există, sau achiziŃionate prin practică
• cunoştinŃele privind modul de execuŃie al sarcinilor: concepte pragmatice, cunoştinŃe
contextualizate, proceduri sau euristici potrivite pentru tratarea problemelor susceptibile
de a apărea;

25
• experienŃa denumită şi „cunoaştere episodică”, constituită din episoade ale activităŃii
memorate, scheme condiŃionale care permit abordarea mai adecvată a problemelor,
exploatarea raŃionamentului analogic, profitarea de resursele mediului;
• cunoştinŃele legate de folosirea accesoriilor muncii: grafice, tabele şi alte moduri de
asistenŃă.
Analiza competenŃelor face să se identifice două tipuri: primul se referă la cunoştinŃe ca fiind uşor
explicabile de cel care le posedă. Al doilea tip de competenŃe se referă la acelea pe care agentul nu le poate
explicita: el ştie să facă ceva dar nu poate spune cum face. Aceste competenŃe au fost descrise în mod
diferit ca fiind: tacite, implicite, încorporate (Leplat, 1997). Ele au anumite proprietăŃi: sunt accesibile uşor
agentului pentru execuŃia sarcinii, sunt dificil de verbalizat, puŃin costisitoare pe planul încărcării mentale,
foarte legate de context, dificil de disociat. Aceste două tipuri de competenŃe sunt deseori calificate doar ca
şi competenŃe generale. CompetenŃele explicite pot fi încorporate cu experienŃa şi invers, experienŃele
încorporate pot să fie explicitate cu metode de analiză adecvate. MulŃumită competenŃelor încorporate şi
proprietăŃilor lor, se pot dezvolta competenŃe de nivel mai înalt.
Contextul muncii Sarcinile aferente unui proces propriu-zis de muncă sunt întotdeauna incluse într-un
anumit context care include contacte interpersonale, anumite condiŃii fizice de muncă şi particularităŃi
structurale. Contextul muncii poate schimba complet solicitările unui loc de muncă, cerinŃele privind
aptitudinile adiŃionale cognitive, fizice sau unele soliicitări pe planul caracteristicilor de personalitate
implicate. Mediul fizic, structural şi social înglobează contexte în care lucrătorii îşi desfăşoară activitatea,
ei reacŃionează, interacŃionează şi întreŃin relaŃii cu alte persoane. Figura 2.3 ilustrează relaŃia existentă între
procesul de muncă şi contextul în care are loc acesta.

InformaŃia
primită ActivităŃi
mentale
Comportamen
te de muncă Rezultatele
muncii vizavi
de obiective

Figura 2.3. Contextul şi procesul muncii (după Boese & Cunningham, 1975)
Cunoaşterea contextului muncii se reflectă şi în sistemul de compensaŃii practicat de o companie
cum ar fi munca în condiŃii de hazard, un nivel ridicat de responsabilităŃi sau condiŃii de muncă ce ar
periclita sănătatea personalului muncitor, nivelul de stres profesional etc. În timp au fost dezvoltate mai
multe modele de investigare a contextului muncii cum ar fi Position Analysis Questionnaire (PAQ) de care
ne vom ocupa tot în acest capitol. O sinteză a modelelor existente a fost propusă de Strong, Jeanneret,
McPhail, Blakley & D’Egidio (2002). Figura 2.4 ne prezintă o taxonomie ierarhică a contextului muncii.
Idea de la care s-a plecat este că activitatea de muncă este un proces care are loc într-un anumit context,
definit printr-o structură ierarhică ce include, la un nivel ierarhic următor, trei dimensiuni definite fiecare
printr-un număr de alte subdimensiuni.

26
CONTEXTUL MUNCII

RelaŃii CondiŃii fizice Caracteristici


interpersonale ale muncii structurale ale
locului de muncă
Comunicare

conflictual cu

Solicitările

CondiŃiile de
mediu

locului de muncă
rol

Ccontactul

muncii

Ritmul şi

Provocarea muncii
Responsabilitate

Tipuri relaŃiilor de

CompetiŃie

Criticalitatea

Programarea

Rutină vs.
pentru alŃii

muncii
Cadrul muncii

Figura 2.4. O taxonomie a contextului muncii.


Cele trei componente ale contextului muncii (RelaŃiile interpersonale, CondiŃiile fizice de muncă,
Caracteristicile structurale ale muncii) au fiecare mai multe faŃete.
Să vedem pe scurt la ce se referă fiecare din cele trei componente relatate ale contextului muncii.
RelaŃiile interpersonale la locul de muncă. Această dimensiune se referă la contextul muncii în
termeni de procese de interacŃiune umană. Mediul psihosocial ca şi climatul social de la locul de muncă au
ca rezultantă producerea de performanŃe superioare. RelaŃiile interpersonale sunt influenŃate de patru
subfactori : (a) Comunicarea, (b) Tipul relaŃiilor de rol, (c) Responsabilitatea pentru alŃii (d) Contactul
conflictual cu ceilalŃi.
CondiŃiile fizice ale muncii Fişa de post trebuie să facă referire la condiŃiile fizice de muncă.
Astfel se menŃionează orele de muncă (orarul care poate fi unul fix, flexibil, de 8 ore sau 4 ore etc.),
posibilităŃile de lucru peste program. Se notează dacă munca este sedentară sau activă, particularităŃile
mediului fizic al muncii – vibraŃiile, acceleraŃiile, noxele, umiditatea etc. CondiŃiile fizice de muncă sunt
considerate a fi relaŃiile existente între angajat şi şi mediul fizic al muncii. Ele sunt definite ca faŃetele
neînsufleŃite ale mediului muncii. Referitor la taxonomia pe care am adoptat-o, mediul fizic al muncii se
referă la : (a) Cadrul muncii , (b) CondiŃiile de mediu care constituie elementele de risc al muncii şi (c)
Solicitările muncii care includ poziŃia corpului, aglomeraŃia de persoane, ca părŃi ale mediului muncii.
Caracteristicile structurale ale locului de muncă. Dimensiunile aferente caracteristicilor
structurale ale locului de muncă se referă la : Criticalitatea locului de muncă, Rutină vs. O activitate de
muncă provocativă, Ritmul şi Programarea muncii, CompetiŃia pe care o presupune munca. Ca şi
caracteristici specifice sunt incluse împrejurările frustrante, gradul de automatizare, nivelul de
responsabilitate şi latitudinea de a lua decizii.

Pregătirea necesară postului de muncă. Această specificare este o precondiŃie pentru angajare. De obicei,
cerinŃele educaŃionale sunt trecute în anunŃul de recrutare, adesea fiind o condiŃie inclusă în activitatea de
preselecŃie. Aici pot fi trecute şi cursurile pe care trebuie să le urmeze un angajat înainte de a începe efectiv
să muncească sau pe care trebuie să le parcurgă în vederea promovării.

Salariul şi condiŃiile de promovare. În fişa de post se trec clar condiŃiile de salarizare, recompensare,
bonusurile şi alte facilităŃi acordate angajaŃilor. Este de dorit ca fişa postului să menŃioneze salariul minim
şi maxim aferent postului respectiv de muncă, salar care poate fi şi negociat. Fireşte, există şi alte puncte
care pot figura într-o fişă de post. Totul depinde de obiectivul pe care aceasta trebuie să-l servească.

27
2.4. Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (Job specifications)
Am arătat că analiza muncii are multe aplicaŃii în activităŃile de MRU. De pildă, selecŃia
profesională presupune derularea unor activităŃi specifice care pot avea în vedere două activităŃi majore:
examinarea psihologică şi examenul de cunoştinŃe. Deci, întrebările pe care şi le pune cel implicat în
selecŃia de personal sunt:
• Candidatul pentru postul X are calităŃile psihologice pe care le solicită postul respectiv de muncă şi
care să fie un indicator al viitorului succes profesional?
• Candidatul pentru postul X are cunoştinŃele şi deprinderile solicitate de postul pe care doreşte să-l
ocupe? În acest caz este vorba de persoane cu experienŃă, calificate.
• Candidatul pentru postul X este o persoană calificată, dar care este profilul său psihologic? Îi oferă
acesta baza pentru a promova, pentru a face faŃă schimbărilor tehnologice şi pentru a rezista în timp la
solicitările postului de muncă?
Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (job specifications) se referă la analiza
şi consemnarea atributelor sau particularităŃilor individuale care trebuie să caracterizeze deŃinătorul unui
post de muncă. Este vorba de profilul psihologic al postului de muncă sau, mai precis, al exigenŃelor
psihologice care trebuie să caracterizeze un deŃinător al unui anumit post de muncă. Analiza postului de
muncă duce la formularea cerinŃelor comportamentale faŃă de deŃinătorul postului de muncă şi a
determinării calităŃilor psihologice fizice şi fiziologice necesare obŃinerii unor performanŃe ridicate pe post.
De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare a profilului psihologic al postului de
muncă. În Marea Britanie, se bucură de o mare popularitate schema în şapte puncte propusă de profesorul
Alec Roger de la Institutul NaŃional de Psihologie Industrială (Roger’s ‘seven point plan’) şi care este
utilizată în armata britanică din anii 1950. Cele şapte puncte ale schemei şi explicaŃiile aferente sunt redate
în Tabelul 2.3.

Tabelul 2.3 Cele şapte puncte ale sitemului propus de A. Roger (Smith & Robertson, 1993)

1. CalităŃi fizice Include sănătatea, forŃa fizică, energie, aspectul fizic extern, exprimarea
verbală.
2. Nivelul de realizare Pregătirea şcolară şi profesională, experienŃa profesională, cursuri de instruire
Individuală absolvite, diplome, membru al unor asociaŃii profesionale, membru al unor
cluburi şi societăŃi, succese în competiŃii, ruta profesională (cariera).
3. InteligenŃa generală Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de rezolvarea unor
probleme, stabilirea unor conexiuni între acestea şi utilizarea lor în inferenŃe
predictive logice. Este important să se facă distincŃie între nivelul inteligenŃei
unui individ şi cât anume din acest nivel este utilizat.
4. Aptitudini speciale Include diferite forme de raŃionament matematic, raŃionament verbal sau
spaŃial, mecanic, mnezic, aptitudini muzicale, artistice, dexteritate manuală.
5. Domenii de interes Mecanice, ştiinŃifice, artistice, literare, practice, intelectuale etc., care ar putea
influenŃa pozitiv munca.
6. Personalitatea Integrarea socială, temperamentul echilibrat, stabil, asertivitatea, capacitatea
de operare în situaŃii de tensiune (dificile), independenŃa, orientarea pe
experimentare etc.
7. Alte circumstanŃe de CondiŃiile familiale, mobilitatea facilitată de familie, suportul familial,
Interes. oportunitatea de a efectua ore de muncă suplimentare.

În ultimul timp, tot din raŃiuni practice, s-a impus o variantă sintetică de prezentare a specificaŃiilor
deŃinătorului unui post de muncă, aceasta incluzând patru componente fundamentale:
(1) CunoştinŃe (Kowledge). O colecŃie de fapte şi informaŃii discrete despre un anumit domeniu,
achizii prin sistemul de educaŃie formal sau instruiri specializate ori acumulate în baza unei
experienŃe ştiinŃifice. Sunt cunoştinŃele pe care deŃinătorul unui post de muncă trebuie să le posede
pentru a se achita de sarcinile pe care le are.
(2) Deprinderi (Skills). Sunt moduri de acŃiune care au devenit prin exerciŃiu componente
automatizate ale activităŃii (Chircev & Radu, 1976). Se referă la ceea ce o persoană trebuie să facă
în postul respectiv de muncă.

28
(3) Aptitudini (Abilities). Însuşiri psihice şi fizice relativ stabile care-i permit unei persoane să
efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roşca, 1976). Se referă la capacitatea unei
persoane de a fi performantă în realizarea unei sarcini de muncă, la potenŃialităŃile de a învăŃa şi
dezvolta unele calităŃi impuse de realizarea unor performanŃe şi structurarea unor deprinderi
specifice activităŃii respective de muncă. Una sau mai multe deprinderi de muncă solicită
participarea, în general, a mai multor aptitudini.
(4) Alte particularităŃi individuale (Other personal characteristics). Acestea includ orice particularităŃi
individuale relevante care nu sunt cuprinse în celelalte trei componente menŃionate. Astfel,
depanatorul de calculatoare trebuie să dea dovadă de iniŃiativă, siguranŃă de sine şi independenŃă
etc.

În literatura de specialitate, cele patru componente care circumscriu domeniul particularităŃilor


individuale aparŃinătoare analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul KSAO (pe parcursul acestei lucrări
vom păstra şi noi acest acronim). În continuare vom oferi câteva repere metodologice de derivare a
specificaŃiilor activităŃilor de muncă în baza demersului KSAO.
CunoştinŃele. CunoştinŃele pot fi definite ca fiind o ,,colecŃie de fapte şi informaŃii relaŃionate cu privire la
un domeniu particular. Sunt achiziŃionate prin educaŃie formală sau programe de instruire speciale, sau
acumulate prin experienŃă’’ (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret, & Fleishman, 1999). CunoştinŃele
sunt asociate nemijlocit cu deprinderile de muncă fiind o condiŃie a dezvoltării acestora.

Deprinderile. Deprinderile sunt definite ca moduri de acŃiune care au devenit prin exerciŃiu componente
automatizate ale activităŃii (Chircev & Radu, 1976). Deprinderile sunt un rezultat al contactului cu practica.
Putem dihotomiza deprinderile în tehnice (în general cele care se relaŃionează cu munca) şi nontehnice
(deprinderile de negociere, de comunicare sau deprinderile de soluŃionare a conflictelor etc).

Aptitudinile. Aptitudinile sunt definite ca fiind „însuşirile psihice şi fizice relativ stabile care-i permit
omului să efectueze cu succes anumite forme de activitate” (Roşca, 1976, p.470). În jurul anilor ’50, Edwin
Fleishman a declanşat un program amplu de cercetare destinat determinării celor mai comune aptitudini
mintale şi fizice asociate cu performanŃa umană, incluzând aici şi performanŃa în muncă. Astfel a fost
construită o taxonomie comprehensivă de 52 aptitudini fundamentale (Fleishman & Reilly, 1992). Acestea
au fost divizate în trei categorii de: aptitudini cognitive, fizice şi perceptual- motrice. Ulterior Fleishman a
proiectat şi o metodologie de determinare a aptitudinilor respective în scopul oferirii unui instrument
practic psihologilor care activează în domeniul organizaŃional.

Aptitudinile cognitive. Se referă la aptitudini specifice ca memoria reprezentările spaŃiale sau diferite
modalităŃi de a face raŃionamente etc.

Aptitudinile fizice, senzoriale şi psihomotrii


Aptitudini fizice. Taxonomia aptitudinilor elaborată de Fleishman include şi o secŃiune complexă şi
detaliată a aptitudinilor fizice specific umane. Există numeroase posturi de muncă specifice prin anumite
aptitudini fizice pe care le solicită şi pentru care testarea lor se impune. Guion (1998) propune un model al
aptitudinilor fizice în cadrul căruia le combină în trei categorii: forŃa musculară, rezistenŃa cardiovasculară,
calitatea mişcărilor. Desigur, dintr-un punct de vedere pragmatic, această clasificare este satisfăcătoare,
majoritatea posturilor de muncă presupunând Tensiune musculară, Putere musculară şi RezistenŃă
musculară.
Aptitudinile senzoriale sunt funcŃii ale văzului, auzului, gustului, mirosului şi kinesteziei.
Aptitudinile psihomotorii se referă la aspecte cum sunt coordonarea, dexteritatea sau timpul de
reacŃie. Ele au o deosebită importanŃă în numeroase profesii cum sunt aceea de chirurg, ceasornicar,
conducător auto, operator calculator etc.

Personalitate şi interese
Personalitatea reprezintă una din problemele centrale a psihologiei, ea reprezintă îmbinarea
unitară non-repetitivă a însuşirilor psihologice care caracterizează mai pregnant şi cu un mai mare grad de
stabilitate omul concret şi modalităŃile sale de conduită (Roşca, 1976). Între comportamentele legate de
muncă şi personalitate există o relaŃie care nu poate fi neglijată. Între timp au apărut mai multe taxonomii a

29
factorilor de personalitate. De o popularitate mai mare se bucură însă taxonomia Big 5 sau Modelul celor
cinci factori (FFM) (Digman, 1990; McCrae & Costa, 1985, 1987). Acest model, deşi a acumulat
numeroase critici, s-a impus el fiind util pentru descrierea unui set de variabile de personalitate în
conexiune cu înŃelegerea performanŃei în muncă. Un alt instrument utilizat pe larg în mediul organizaŃional
util în investigarea personalităŃii şi care a fost experimentat extensiv şi în România este Inventarul
Psihologic California (CPI) ultima versiune cunoscută şi ca CPI-260 s-a impus rapid, România fiind prima
Ńară care a experimentat-o elaborând standarde autohtone şi utilizând-o cu succes în selecŃia managerilor
(Gough, 1957; Gough, 1987; Gough & Bradley, 1996/2003; Gough & Bradley, 2005). CPI-ul poate fi
utilizat într-o gamă variată de situaŃii organizaŃionale: selecŃia de personal, promovări, determinarea stilului
managerial sau a optimizării echipelor de muncă etc.
Interesele profesionale sunt expresia preferinŃei pentru anumite activităŃi. Un interes este mai
puŃin decât un comportament şi mai mult o proiectare a propriei persoane într-un mediu dorit. Dacă postul
de muncă ocupat nu este în concordanŃă cu un interes puternic, este mai probabil că performanŃa va fi slabă
decât dacă postul se potriveşte cu interesele deŃinătorului acestuia. Aceasta presupune, fireşte, ca interesele
să fie susŃinute într-o anumită măsură de aptitudini şi trăsături de personalitate adecvate. Asocierea dintre
interesele profesionale şi performanŃă nu sunt la fel de puternice ca cele existente adesea când se iau în
considerare aptitudinile mintale sau personalitatea, dar ele sunt constante.
John Holland ( 1985 ) a dezvoltat de-a lungul multor ani, o teorie foarte influentă cu privire la
interesele profesionale şi alegerea carierei. În timp, el a elaborat o teorie, a dezvoltat metode de măsurare a
celor şase tipuri de personalitate în conexiune cu opŃiunile pentru o carieră profesională sau alta. Modelul
său este cunoscut şi sub acronimul RIASEC. Pe scurt, cele şase tipuri de personalitate a lui Holland sunt :
1. Tipul realist, exteriorizat. Acestor persoane le place şi sunt buni la activităŃi ce implică putere fizică
sau coordonare. Nu sunt însă pasionaŃi de ideea de a fi sociabili.
2. Tipul investigativ. Eeste interesat de concepte şi logică. Acestor persoane le place şi tind să fie
eficienŃi pe planul gândirii abstracte.
3. Tipul artistic. Tinde să îşi folosească imaginaŃia mult. Acestor persoane le place să îşi exprime
sentimentele şi ideile. Nu agreează regulile şi regulamentele, însă le place muzica, teatrul şi arta.
4. Tipul social este orientat spre compania altor persoane, în special pe relaŃii afiliative, de ajutor, de
prietenie. Aceşti indivizi tind să să fie buni la suflet şi să le pese de cei din jur.
5. Tipul întreprinzător. Este de asemenea orientat spre compania altor oameni, dar mai mult pentru a-i
domina sau a-i convinge, decît pentru a-i ajuta. Aceste persoane preferă acŃiunea şi nu gândirea.
6. Tipul convenŃional. Preferă regulile şi regulamentele, structura şi ordinea. De obicei este foarte
organizat, dar fără prea multă imaginaŃie.

Din motive operaŃionale, G. Holland a structurat tipurile de personalitate sub forma unui hexagon
cu scopul de a evidenŃia similaritatea dintre ele. Astfel, tipul realist şi convenŃional sunt destul de similare.
Totuşi, nici un tip de personalitate nu se potriveşte exclusiv unui singur individ, se poate însă spune că
fiecare persoană seamănă mai mult sau mai puŃin cu un anumit tip decît cu celelalte. De fapt, Holland
sugerează că oamenii pot fi grupaŃi după combinaŃii de câte trei tipuri care se aseamănă cel mai mult, în
ordine descrescătoare a similarităŃii. De exemplu, pentru o persoană I.S.E., tipul investigativ este cel mai
potrivit pentru a o descrie; urmează apoi tipul social şi cel întreprinzător. G. Holland susŃine că toate
ocupaŃiile pot fi descrise după cele şase tipuri de personalitate. G. Holland a proiectat şi un chestionar prin
intermediul căruia este posibilă identificarea intereselor profesionale: Self-Directed Search (CDS)
(Holland, 1985). Prin acesta, cei care îl completează sunt chestionaŃi asupra activităŃilor preferate, a
reacŃiilor vizavi de diferite profesii, aptitudinile şi competenŃele proprii etc. Chiar dacă cercetările derulate
nu au susŃinut întotdeauna ipotezele lui Holland, modul său de abordare este valoros deoarece oferă o
structură pentru înŃelegerea şi evaluarea indivizilor şi ocupaŃiilor. Putem considera că acest model
reprezintă totuşi o bază utilă pentru dezvoltarea unor modalităŃi mai sensibile de măsurare a intereselor.

2.5. Metode şi tehnici de analiză a muncii


Analiza muncii este o activitate importantă, extrem de diversificată, metodele şi tehnicile utilizate fiind
dependente de natura profesiei analizate. Este deci explicabil de ce repertoriul metodelor şi tehnicilor de
analiză este mare; Blum şi Naylor (1968) menŃionează 9 metode de analiză a muncii. În practică, se
recomandă celor antrenaŃi în analiza muncii să utilizeze mai mult decât o singură metodă de investigare
(Ombredane & Faverge, 1955).

30
Ombredane şi Faverge (1955) disting trei moduri sau metode de analiză a muncii:
• învăŃarea personală;
• observarea muncitorilor în timpul muncii;
• studiul traseelor muncii.
La acestea, se adaugă o serie de tehnici de culegere a informaŃiilor în cadrul metodelor amintite:
• tehnici grafice specifice specialiştilor în studiul muncii;
• eşantionarea muncii (observaŃia instantanee);
• metoda incidentelor critice (tehnica propusă de Flanagan);
• utilizarea aparatelor de înregistrare (cronometru, aparat foto, video etc.);
• experimetarea în laborator.
Vom prezenta în continuare câteva din tehnicile recomandate în analiza muncii. Fireşte, adoptarea unei
tehnici de analiză sau a alteia este în funcŃie de obiectivul pe care specialistul în resurse umane îl are de
rezolvat.

Inventarierea sarcinilor de muncă


A face un inventar al sarcinilor de muncă înseamnă a desprinde elementele componente ale muncii
cu ajutorul unor tehnici specifice. Aceste tehnici reprezintă un set de proceduri care, inspirate din modelul
postului de muncă, ne permit identificarea şi, în general, măsurarea variabilelor care se consideră
caracteristice pentru un anumit loc de muncă (Montmollin, 1967). În mod obişnuit se apelează la studiul
documentelor întreprinderii cu privire la postul analizat, observarea, chestionarul, tehnici de intervievare
etc.

Studiul documentelor organizaŃiei. Familiarizarea cu profesia pe care intenŃionăm să o studiem debutează


cu studierea documentaŃiei aferente acesteia şi chiar a organizaŃiei. Acesta se referă la definirea postului
conform nomenclatorului de profesii, la procesele tehnologice, aspectul tehnic, de organizare şi social al
muncii, poziŃia în organigrama companiei etc. Rezultatul studiului pune analistul în temă cu postul studiat.

Participarea la muncă. În acest context, psihologul asistă operatorul, învaŃă ceea ce trebuie să facă
deŃinătorul postului de muncă şi astfel desprinde componentele activităŃii respective. Când profesia implică
risc, această participare a psihologului se va rezuma doar la o învăŃare a operaŃiilor de muncă pe plan
mental.

Tehnici interogative
Chestionarul.
Metoda este utilizată pentru obŃinerea de informaŃii despre o activitate de muncă atât nemijlocit de
la deŃinătorul unui loc de muncă, dar şi prin intermediul poştei sau telefonic. Se cer date personale şi despre
munca prestată, descrieri scurte folosindu-se propriul limbaj. Metoda poate fi aplicată mai ales persoanelor
care prezintă uşurinŃă în exprimarea scrisă sau orală. Când chestionarele sunt cu răspunsuri deschise se
consumă mult timp cu prelucrarea şi analiza datelor. Din acest motiv, chestionarele utilizate în analiza
muncii sunt de obicei standardizate (sunt cunoscute şi sub denumirea de check-list) şi constau în marcarea
unor itemi care se referă la munca analizată. În evaluarea itemilor se are în vedere importanŃa, frecvenŃa de
apariŃie, durata sau relaŃia cu performanŃa globală pentru munca în cauză. O deficienŃă a acestor inventare
de sarcini este faptul că ele ignoră cum sunt sarcinile de muncă structurate, secvenŃa derulării lor, relaŃia
sau încadrarea în alte activităŃi de muncă. O imagine globală despre munca analizată este extrem de greu de
obŃinut numai cu informaŃiile obŃinute prin intermediul unor astfel de inventare de sarcini de muncă.

Interviul deŃinătorului postului de muncă


ObŃinerea informaŃiilor de către analist direct de la sursă, este o tehnică potrivită pentru
cunoaşterea unei profesii. Interviul poate fi standardizat sau nestandardizat, datele obŃinute fiind în final
prelucrate de către analist/psiholog. Mucchielli (1969), menŃionează că interviul orientat pe analiza muncii
trebuie să se refere la următoarele probleme:
• ProvenienŃa informaŃiilor (semnale, documente, reglementări, instrucŃiuni), cum ajung la
deŃinătorul postului şi la care dintre ele trebuie dat un răspuns?
• Cui se transmit informaŃiile primite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de muncă schimbă
informaŃii postul analizat?

31
• În ce constau operaŃiile din postul investigat (sarcinile de muncă şi responsabilităŃile) care
sunt acestea, ponderea fiecăreia în volumul de muncă, în timp şi în dificultate?

Faverge, Leplat şi Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe următoarele direcŃii:


• Care sunt factorii de insatisfacŃie în muncă?
• Care sunt dificultăŃile întâlnite obişnuit în munca respectivă?
• Care sunt deficienŃele legate de mijloacele de muncă?
• În ce constă munca, cum se desfăşoară ea, cum o organizează deŃinătorul postului?
• Ce incidente au existat şi ce gen de incidente se pot produce?

Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obŃine date utile care pot constitui punctul de debut în
inventarierea sarcinilor de muncă şi în alte demersuri legate de acesta.

Tehnica explicitării provocate - verbalizarea


Tehnica explicitării provocate sau simplu a verbalizării, ne aminteşte de metoda introspecŃiei
provocate şi constă în solicitarea deŃinătorului postului de muncă să reconstituie prin analiză retrospectivă
cum a procedat în luarea unor decizii, care a fost demersul logic, cum s-a derulat activitatea de gândire în
rezolvarea unor probleme etc. Într-o oarecare măsură, tehnica explicitării provocate se aseamănă cu metoda
protocolului verbal utilizată în descifrarea strategiilor de rezolvare de probleme (Lindsay & Norman, 1972).
Are puncte comune şi cu tehnica teach-back de investigare a modelului mintal al utilizatorului unui produs
informatic (Veer van der, 1990; Pitariu, 1994). Explicitarea provocată constă în a asista şi observa
operatorul în timpul muncii şi a-i cere lămuriri asupra operaŃiilor pe care le efectuează. ModalităŃile de
verbalizare arată Leplat (2004), sunt numeroase, fiecare dintre ele prezentând o serie de avantaje şi
dezavantaje. Desigur, analistul decide asupra metodei pe care o va folosi, aceasta fiind o consecinŃă a
specificului locului de muncă analizat. ObservaŃia este întotdeauna însoŃită de o explicaŃie verbală. Adesea
vom întâlni situaŃii în care cel intervievat „una zice şi alta face”. Într-un mod similar, este important să se
ştie că:
• verbalizarea poate transforma activitatea pe care o studiem;
• verbalizarea poate determina subiectul să-şi exprime activitatea într-un cod (verbal), sau limbaj
care nu corespunde exact celui pe care îl utilizează în mod curent;
• verbalizarea este o situaŃie socială.

Tehnica intervievării grupului


Această tehnică este similară cu a interviului individual doar că sunt intervievate simultan un
număr mai mare de persoane. Cel care ia interviul orientează discuŃiile spre desprinderea sarcinilor de
muncă. În final, el combină toate informaŃiile într-o sinteză. Această tehnică cere experienŃă din partea
analistului care conduce discuŃiile şi o pregătire detaliată a interviului.

Tehnici de observare directă


FaŃă de metodele interogative utilizate în analiza muncii, observaŃia cu variantele ei are avantajul
că se desfăşoară într-un cadru real, simulat sau experimental. Ea este o metodă mai reactivă în sensul unei
interferenŃe superioare între activitatea analizată şi procedeele de analiză.
Prin obeservare este posibilă formularea ipotezelor de lucru şi ulterior verificarea lor. Confruntarea datelor
colectate cu prilejul aplicării diferitelor tehnici de observare cu declaraŃiile operatorului este un aspect
instructiv şi ajută analistul în clarificare şi orientarea analizei pe care o face. Prin ea însăşi, observaŃia este o
selecŃie de fapte, deci nu poate fi exhaustivă. Într-un anume sens, informaŃiile culese cu ocazia procesului
observaŃional sunt codificate aşa că un rol major în analiza datelor obŃinute îl are procesul de decodificare
al cărui succes depinde de cunoştinŃele, experienŃa şi obiectivele observatorului.
În continuare ne vom opri asupra modurilor de observare, de determinare a momentelor de observare şi
tratarea datelor înregistrate în procesul activităŃii de observare.

ModalităŃi de observare
ObservaŃia deschisă. Are loc în condiŃii nestandardizate, fără o pregătire prealabilă pretenŃioasă. Este utilă
la începutul derulării acŃiunii de analiză a muncii în vederea obŃinerii unei imagini generale despre munca
în cauză. Cu această ocazie se schiŃează şi prind contur întrebările care vor fi puse operatorului, se obŃin

32
unele informaŃii privitoare la metodele de analiză cele mai adecvate pentru a fi folosite în analiză. Această
tehnică este completată frecvent cu intervievarea deŃinătorului postului de muncă. Pentru ca datele obŃinute
să fie cât de cât structurate şi pentru a nu se pierde informaŃia obŃinută, este bine ca la sfârşitul observaŃiei
să se întocmească o prezentare a postului de muncă.

Observarea descriptivă standardizată. În linii generale, acest tip de tehnici se bazează pe descompunerea
muncii în operaŃii şi mişcări elementare. Pentru operativitatea înregistrărilor se folosesc diferite sisteme de
codificare şi fişe speciale de înregistrare a datelor. Leplat şi Cuny (1977) reproşează acestor tehnici de
analiză artificialitatea intervenŃiilor şi faptul că nu corespund, în general, pentru un decupaj psihologic
sensibil.

ObservaŃia încadrată. Se efectuează cu o grilă stabilită în prealabil pornind de la observaŃii precedente şi


obiectivele studiului întreprins. Atunci când categoriile au fost bine definite, analistul va putea utiliza
metode de înregistrare a evenimentelor pentru reactualizarea lor şi exploatarea ulterioară a datelor.

ObservaŃia asistată. Aceasta se realizează cu ajutorul instrumentelor de înregistrare. Cele mai utilizate
aparate sunt cele care aparŃin tehnicilor video. Acestea permit înregistrările de imagini video şi audio în
mod continuu şi pe perioade mari de timp. Există avantaje şi dezavantaje ale acestor tehnici. Printre
avantaje avem: stocarea datelor care permite prezentări ulterioare în diverse condiŃii (cu încetinitorul, cu
oprirea asupra unei imagini, cu rapiditate). Înregistrările pot fi prezentate mai multor observatori, începând
cu cei vizaŃi, şi codarea datelor poate fi uneori automatizată. Printre inconveniente, cităm iluzia
exhaustivităŃii pe care o dă sentimentul că am surprins întreaga activitate. Dar, trebuie să fim conştienŃi că
orice înregistrare nu constituie decât o imagine parŃială a activităŃii observabile, care poate să mascheze
anumite aspecte, de unde importanŃa încadrării imaginii. Demersul analistului de a reactualiza şi exploata
datele, este adesea foarte costisitor ca timp (Leplat, 2004).

Determinarea momentelor de observare. Fie că este continuă sau discontinuă, observarea este realizată pe o
durată limitată. Or, în acest caz, analistul trebuie să se preocupe de obŃinerea unor informaŃii relevante. În
acest sens au fost dezvoltate o serie de tehnici prin care să fie evitate pericolele sistematice la care este
supus analistul când înregistrează fenomenele sau elementele observate. Tehnica observaŃiilor instantanee
sau a eşantionării, ori observaŃia standardizată a muncii reprezintă un efort de control a momentelor când
trebuie făcute observaŃiile. Obiectivul ei este de a evalua fracŃiunile de timp consacrate diferitelor
componente ale activităŃii şi aceasta nu prin observare continuă (cum este fotografierea zilei de muncă), ci
prin observaŃii instantanee făcute în momente aleatorii fixe.

Analiza erorilor.
Este una din tehnicile indirecte de analiză a muncii potrivită mai ales pentru profesiile din domeniul
automatizării (dispecer, operator la pupitrul de comandă) sau cele care presupun o investiŃie intelectuală
mai consistentă (manager, programator). Erorile sunt abateri comportamentale de la normele muncii,
explicaŃii cauzale ale unor nonconcordanŃe dintre sarcinile sau standardele de muncă şi activitatea prestată.
Erorile pot avea mai multe cauze: efectuarea incorectă a unei acŃiuni sau omiterea efectuării acesteia;
efectuarea acŃiunii într-o altă succesiune decât aceea impusă sau neîncadrarea în timp a acŃiunii cerute. Prin
analiza erorilor se poate face o dublă descoperire: un aspect negativ (ceea ce nu a fost făcut, ceea ce a fost
ratat) care ne îndreaptă spre ceea ce trebuie făcut; şi un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) revelator al
unui mecanism perturbant exterior sarcinii (Faverge, Leplat & Guiguet, 1958). Cele două aspecte vor
contribui la stabilirea unei concluzii care să indice ce trebuie făcut pentru ca postul de muncă să
funcŃioneze conform definiŃiei sale. Detectarea şi interpretarea erorilor presupune adoptarea unei strategii
metodologice diferenŃiate în funcŃie de caracteristicile sistemului studiat. Astfel, studiul erorilor se poate
face prin mijloace directe de intervenŃie, cum este analiza comportamentului în situaŃii simulate, studiul
comportamentului debutanŃilor în profesie şi prin mijloace indirecte ca analiza produselor activităŃii sau
controlul calităŃii produselor. Frecvent, atunci când se analizează erorile care au generat o avarie se pleacă
de la o tehnică analitică arborescentă similară cu o schemă logică dar mergând pe drumul invers de la efect
la cauză, a reconstituirii situaŃiei analizate.

33
Metoda incidentelor critice
Tehnica, în sine, presupune colectarea de evenimente desprinse din observarea comportamentului în situaŃii
care reclamă rezolvarea unor probleme practice. Prin incident critic se înŃelege orice acŃiune umană
observabilă, care este suficient de completă pentru a permite efectuarea de inferenŃe şi predicŃii privitor la o
anumită activitate.
Un incident critic trebuie să răspundă la patru criterii:
(1) activitatea umană observată să fie distinctă, izolată, constituind în povestire un caz aparte;
(2) situaŃia definită să permită studierea cauzelor şi efectelor, permiŃând desprinderea a ceea ce
este semnificativ în activitate;
(3) situaŃia să fie relatată clar;
(4) incidentele relatate trebuie să reprezinte cazuri extreme de comportament (pozitiv sau
negativ).

Analiza şi prelucrarea incidentelor relatate presupune o activitate iniŃială de grupare şi clasare a acestora în
categorii în funcŃie de obiectivul cercetării. Fiecare categorie va conŃine câteva varietăŃi de incidente
asemănătoare. În final se va obŃine un tablou în care incidentele sunt dispuse pe categorii şi subcategorii.
Dezavantajul metodei incidentelor critice constă în aceea că relatarea incidentului poate fi inexactă, că ea
exprimă mai mult dispoziŃia afectivă a celui anchetat cu privire la situaŃia relatată, decât un comportament
real. Tehnica incidentelor critice, aşa cum a fost aplicată de J.C. Flanagan, nu pune accent prea mare pe
înregistrarea unor evenimente saturate în date obiective (numărul pieselor realizate sau vândute etc.). Leplat
şi Cuny (1977) relatează o practică similară, dar centrată pe noŃiunea de activitate umană observabilă. După
autorii amintiŃi, pot exista mai multe tipuri de incidente relative la:
• echipamente şi material: randamentul scăzut al unui motor, uzura unei piese, sistemul de frânare
insuficient;
• mediul muncii: spaŃiul de muncă redus, alunecarea pieselor depozitate la sol, creşterea nivelului de
zgomot;
• sarcina de muncă: modificarea ritmului de execuŃie, suplimentarea sau eliminarea unor operaŃii de
muncă, executarea de operaŃii care nu au fost prescrise, modificarea orarului de muncă;
• personalul muncitor: operator indispus, efectivul echipei modificat, repartiŃia de persoane mai
puŃin calificate.

Pentru aprofundarea procedurilor de analiză a muncii şi de construire a fişelor de post


este OBLIGATORIE parcurgerea întregii secŃiuni de analiză a muncii, proiectarea
fişelor de post şi evaluarea posturilor de muncă din: Pitariu, H. (2006). Proiectarea fişelor
de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Un ghid practic pentru managerii
de resurse umane. Bucureşti: Irecson.

SUMAR

Analiza muncii este un proces de colectare sistematică de date care descriu sarcinile
aferente unui post de muncă. Ea presupune şi identificarea cunoştinŃelor,
deprinderilor, aptitudinilor care atribuie unei persoane calitatea de a îndeplini
sarcinile impuse de acesta.

InformaŃiile obŃinute în urma analizei muncii se concretizează în fişa postului. Aceste informaŃii sunt utile
în activităŃi ca: planificarea şi utilizarea eficientă a resurselor umane, recrutarea şi selecŃia profesională,
evaluarea performanŃelor, instruirea şi dezvoltarea profesională, managementul cunoştinŃelor, proiectarea şi
reproiectarea muncii, evaluarea muncii şi stabilirea compensaŃiilor, dezvoltarea carierei.

Profesia presupune o îndeletnicire cu caracter permanent exercitată în baza unei calificări corespunzătoare.
Într-o accepŃiune psiho-pedagogică, profesia desemnează un complex de cunoştinŃe teoretice şi deprinderi
practice care definesc pregătirea unei persoane. Dinamica profesiunilor este un fenomen care se

34
caracterizează prin dispariŃia sau restrângerea unor meserii sau profesii. Cascio (1991) enumeră trei tipuri
majore de schimbări care stau la baza dinamicii profesiilor : schimbări determinate de timp, schimbări
determinate de angajaŃi, schimbări determinate de situaŃie.

În analiza muncii se folosesc o serie de modele. Leplat şi Cuny (1977) propun un nivel multinivelar:
• Nivelul condiŃiilor de muncă;
• Nivelul activităŃii operatorului;
• Nivelul rezultatelor activităŃii.

În analiza muncii distingem două orientări majore: (1) Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job
description) şi (2) Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (Job specifications).

Analiza muncii orientată pe postul de muncă constă în culegerea de informaŃii despre natura sarcinilor
solicitate deŃinătorului postului respectiv de muncă. Este vorba de identificarea obiectivelor muncii şi a
particularităŃilor mediului muncii. Descrierea posturilor/sarcinilor de muncă, o găsim sub denumirea de
Fişa postului de muncă.

Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (job specifications) se referă la analiza şi
consemnarea atributelor sau particularităŃilor individuale care trebuie să caracterizeze deŃinătorul unui post
de muncă. Este vorba despre profilul psihologic al postului de muncă sau mai precis al exigenŃelor
psihologice care trebuie să caracterizeze un deŃinător al unui anumit post de muncă.

Printre tehnicile de analiză a muncii se numără: modelarea, inventarierea sarcinilor de muncă (studiul
documentelor întreprinderii, participarea la muncă.), tehnici interogative (chestionarul, interviul
deŃinătorului postului de muncă, tehnica explicitării provocate, tehnica intervievării grupului), tehnici de
observare directă (observaŃia deschisă, observarea descriptivă standardizată), analiza erorilor, metoda
incidentelor critice.

ExerciŃiu
ProcuraŃi-vă o fişă de post reală (vă puteŃi folosi de fişa de post proprie, a părinŃilor, fişe de post publicate
pe site-urile unor instituŃii etc.). Pe baza cunoştinŃelor acumulate analizaŃi critic această fişă de post şi
argumentaŃi zonele care prezintă deficienŃe. Dacă aŃi fi psiholog industrial-organizaŃional în această
organizaŃie care ar fi demersul pe care l-aŃi urma pentru a remedia aceste deficienŃe ale fişei postului?
DescrieŃi acest demers şi modul în care aŃi folosi metodele de analiză a muncii.

Lectură obligatorie
Pitariu, H. (2006). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a
personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureşti: Irecson.

Bibliografie minimală

Annett, J. & Stanton, N.A. (Eds.). (2000). Task analysis. London : Taylor & Francis.
Damos, D.L. (Ed.). (1991). Multiple task performance. London : Taylor & Francis.
Faverge, J.-M. (1972). L'analyse du travail. În M. Reuchlin (Ed.), Traité de Psychologie Appliquée
pp.5-60. Paris: PUF.
Francès, R. (1995). Motivation et efficience au travail. Liège: Mardaga.

35
Guérin, F., Laville, A., Daniellou, F., Duraffourg, J. & Kerguelen, A. (1997). Comprendre le travail
pour le transformer: la pratique de l'ergonomie,. Montrouge: ANACT.
Hollnagel, E. (1993).- Reliability of Cognition: Foundations of Human Reliability Analysis, London:
Academic Press.
Leplat, J. (2000). L’analyse psychologique de l’activité en ergonomie. Toulouse : Octarès.
Leplat, J. & de Montmollin, M. (Eds.). (2001). Les compétences en ergonomie. Toulouse : Octarès.
Patrick, J. (1992). Training, Research and Practice, London: Academic Press.
Rogalski, J. (1995). From real situations to training situations: conservation of functionalities. În J.-M.
Hoc, P.C. Cacciabue & E.Hollnagel (Eds.). (1995). Expertise and technology (pp.125-140).
Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates.
Shepherd, A. (1985). Hierarchical task analysis and training decisions, Programmed Learning and
Educational Technology, 22, 3, 162-176.
Singleton, W.T. (Ed.). (1978). The study of real skills. Vol. 1. The analysis of practical skill. Lancaster,
UK: MTP Press.
Vicente, K.J. (1999). Cognitive work analysis. Toward safe, productive, and healthy computer-based
work. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum.
`

36
MODUL 3
SELECłIA ŞI EVALUAREA PSIHOLOGICĂ A PERSONALULUI

Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop prezentarea selecŃiei de personal şi a metodelor utilizate
pentru realizarea acesteia

Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul va trebui să:

• puteŃi defini selecŃia şi repartiŃia profesională


• deŃineŃi cunoştinŃe referitoare la predictori şi criterii de eficienŃă
profesională (definiŃii, tipuri, validitate şi fidelitate, modalităŃi de
calcul ale acestora)
• cunoaşteŃi principalele strategii de selecŃie şi repartiŃie profesională
• deŃineŃi cunoştinŃe privind calculul utilităŃii şi eficienŃei diferitelor
strategii de selecŃie

Introducere

RevoluŃia ştiinŃifico-tehnică contemporană accentuează cu tot mai multă pregnanŃă rolul factorului uman în
conducerea sistemelor socio-tehnice. Astfel, intervenŃiile de natură psihologică şi pedagogică primesc o
pondere accentuată, prin intermediul lor realizându-se creşterea compatibilităŃii personalului muncitor în
contextul sistemului om-maşină-mediu. Acest lucru priveşte şi realităŃile economice specifice Ńării noastre,
pe un plan superior situându-se însuşirea şi ridicarea calitativă a întregului sistem formativ educativ al
oamenilor muncii în vederea utilizării cât mai eficiente a resurselor umane. În practica industrială cotidiană
suntem confruntaŃi cu numeroase probleme ridicate de ceea ce se numeşte “managementul resurselor
umane”. ExigenŃele profesionale prezente faŃă de personalul muncitor sunt mult mai complexe comparativ
cu solicitările de acum două decenii. AspiraŃia profesională a unei persoane nu este suficientă, ea trebuie
întemeiată pe însuşirile de personalitate necesare profesiei respective. Astfel, mulŃi tineri visează să devină
aviatori şi mulŃi aviatori să devină cosmonauŃi. În practică se constată că puŃini din cei care şi-au manifestat
dorinŃa de a zbura, au şi finalizat-o. Eşecul se datorează de cele mai multe ori absenŃei acelor însuşiri
psihologice, fiziologice şi fizice, relativ stabile care asigură necesarul în realizarea activităŃii - aptitudinilor.

Exemplu. În 1795 Nevil Maskelyne, directorul observatorului de la Greenwich l-a concediat pe


Kinnbrooke, asistentul său, motivând această măsură prin faptul că acesta întârzia cu o jumătate de secundă
semnalarea trecerii stelelor prin dreptul meridianului. După treizeci de ani, astronomul german P. W.
Bessel îl reabilitează pe Kinnbrooke demonstrând că toŃi astronomii fără excepŃie, deci şi Maskelyne,
apreciază cu o abatere mai mare sau mai mică timpul scurs de la observarea unui fenomen şi până la
înregistrarea sa. Această abatere a fost denumită “ecuaŃia personală”, ea este specifică fiecărui individ.
Aptitudinile reprezintă potenŃialităŃile active conŃinute în programul genetic al individului, ele presupun
existenŃa unor structuri funcŃionale dinamice care cuprind procese psihice diferite şi care au un caracter
specific. ExistenŃa unei aptitudini este condiŃia efectuării cu succes a unei activităŃi; aptitudinile se traduc
prin randament sau performanŃă, indicator al nivelului psihogenetic (grad de dezvoltare) şi prin
funcŃionalitate. Dar, caracteristică aptitudinilor este şi posibilitatea formării lor prin exerciŃiu, prin învăŃare,
proces de formare şi a deprinderilor (acŃiuni voluntare automatizate). Totuşi, între aptitudini şi deprinderi
apar deosebiri sub aspectul complexităŃii, raportul fiind invers proporŃional; sub aspectul conŃinutului -
aptitudinile au un caracter polivalent; sub aspectul caracterului formativ - aptitudinile sunt în permanentă
dezvoltare, în timp ce deprinderile prezintă o limită superioară a posibilităŃilor de dezvoltare. Aptitudinile
sunt considerate ca şi condiŃii interne ale formării deprinderilor (Roşca şi Zörgö, 1972).

37
Fiecare profesiune solicită prezenŃa unei anumite constelaŃii aptitudinale. Este motivul pentru care se
impune dirijarea ştiinŃifică a tineretului, încă de pe băncile şcolii, spre profesii în care se apreciază că va
avea satisfacŃii şi succese. Orientarea profesională este o acŃiune care nu trebuie neglijată şi căreia trebuie
să i se acorde atenŃia cuvenită din timp. Dar, specificul industriei moderne este înaltul grad de specializare
impus personalului muncitor. Cu alte cuvinte, apelul la calităŃi bine structurate şi la un nivel de dezvoltare
ridicat. De exemplu, operatorilor de la camerele de comandă ale centralelor electrice moderne, a căror
muncă se bazează pe urmărirea bunei funcŃionări a instalaŃiei, deci o muncă prin excelenŃă de supraveghere,
pe lângă o serie de însuşiri psihice, li se cere o bună rezistenŃă la monotonie, care este în ultimă instanŃă o
particularitate a sistemului nervos. Fireşte, nu oricine este capabil să supravegheze opt ore continuu aparate
a căror indicatoare rămân aproape neschimbate, dar în caz că ele semnalizează ceva ce operatorului îi
scapă, pot provoca accidente grave. O astfel de probă este descrisă de Gagarin şi Lebedev (1979):

Se dă un tabel cu 49 pătrăŃele pe care sunt înscrise aleator cifre de culoare neagră (de la 1 la 25)
şi roşie (de la 1 la 24). Subiectului i se cere să numească şi să indice alternativ cifrele, setul de
cifre negre în ordine crescătoare, iar cel al cifrelor roşii în ordine descrescătoare (1 negru, 24
roşu, 2 negru , 23 roşu etc.). Cine poate duce până la capăt sarcina fără greşală înseamnă că are
o bună capacitate de concentrare a atenŃiei în condiŃiile unei activităŃi monotone, şi o bună
memorie operativă.

SelecŃia profesională după criterii psihologice devine o necesitate pentru anumite posturi de muncă ce se
caracterizează mai ales printr-un grad înalt de periculozitate şi răspundere, acolo unde luarea rapidă a
deciziilor este o condiŃie a funcŃionării unui sistem etc. Este cunoscut faptul că nu orice persoană poate fi
un mecanic de locomotivă, nu oricine poate deveni un conducător auto, aviator sau dispecer energetic ori
manager etc. Pentru astfel de profesii selecŃia psihologică şi verificare periodică din unghiul de vedere
psihologic devine o acŃiune foarte importantă, după cum ar fi un nonsens să facem selecŃia psihologică a
inginerilor sau economiştilor după absolvirea unui institut de specialitate sau strungari, electricieni ori
operatori chimişti, după ce aceştia au absolvit o şcoală profesională. În acest context un examen de
cunoştinŃe este mult mai edificator. În practică vom întâlni adesea persoane care vin să se încadreze în
câmpul muncii fără să cunoască însă prea multe despre profesia pe care doresc să o îmbrăŃişeze. În acest
caz întreprinderea va trebui să rezolve şi această problemă făcând o repartiŃie sau o distribuire a forŃei de
muncă prin dirijarea personalului spre posturile de muncă cele mai compatibile cu aptitudinile şi
cunoştinŃele indivizilor.

Teme de reflecŃie:
1. Ce sunt aptitudinile? DaŃi trei exemple de aptitudini care să susŃină profesia
de analist programator.

3.1. SelecŃia şi repartiŃia profesională

Una din primele sarcini îndeplinite de psihologii care s-au angajat în industrie a fost selecŃia şi
repartiŃia personalului la şi pentru diverse locuri de muncă. Din această cauză tehnicile de selecŃie a
personalului sunt avansate iar strategiile de selecŃie comportă aspecte multiple. O orientare şi selecŃie
profesională a existat încă din cele mai vechi timpuri, dar metodele prin care se realiza aveau o bază
empirică, adesea determinată de bunul simŃ, de experienŃa selecŃionerului. Preocupări cu caracter ştiinŃific
în această direcŃie datează de la sfârşitul secolului trecut când este lansată ideea că sporirea producŃiei
industriale nu este numai rezultatul utilizării tehnice a întreprinderii, ci şi o problemă umană. Pe măsură ce
tehnica se dezvoltă, importanŃa adaptării omului la procesul de producŃie creşte şi odată cu aceasta şi rolul
celor chemaŃi să asigure locurile de muncă cu un personal competent. Mecanizarea şi mai ales
automatizarea producŃiei au condus la sporirea numărului de profesii şi la o continuă reconfigurare unor
profesii noi. Or, integrarea oamenilor în producŃie nu se mai poate face la voia întâmplării, acŃiunile de
orientare, selecŃia şi formarea profesională deŃin ponderi substanŃiale, metodele pe care le utilizează
psihologii încearcă să se apropie tot mai mult de realizarea unor decizii optime de personal, cât mai
obiective.

38
SelecŃia profesională are ca obiectiv individualizarea dintr-o populaŃie a celor mai potriviŃi
indivizi, ale căror aptitudini se vor încadra cel mai bine în specificul profesiei. La timpul său, Mărgineanu
(1939) arăta că selecŃia profesională este concluzia logică a trei categorii de factori: (a) faptul că fiecare
profesie presupune o anumită configuraŃie aptitudinală, (b) faptul că aptitudinile variază de la individ la
individ şi (c) faptul că există posibilitatea măsurării psihofiziologice a aptitudinilor. Desigur, abordarea
factorilor menŃionaŃi trebuie făcută prin prisma unor principii ştiinŃifice care consideră fiinŃa umană în
continuă dezvoltare, aptitudinile având calitatea de a fi educabile.
RepartiŃia profesională este o acŃiune care decurge logic în urma unei acŃiuni de selecŃie. Ea
presupune afectarea celor declaraŃi “apŃi” de încadrarea în muncă, la diferite profesii/locuri de muncă. O
variantă a repartiŃiei profesionale este şi reafectarea personalului muncitor la diverse locuri de muncă, după
reconvertirea sau dispariŃia unor profesii, măsură frecventă în contextul revoluŃiei ştiinŃifico-tehnice
contemporane în care dinamica profesiunilor se manifestă cu multă forŃă. Caracterul esenŃial al
administrării personalului industrial este previziunea sau predicŃia. SelecŃia sau repartiŃia de azi are
consecinŃe peste câŃiva ani. Aceste consecinŃe pot fi prevăzute prin tehnicile statistice pe care psihologia le
posedă şi la care este necesar să se facă un apel continuu.
În general, determinarea aptitudinilor aferente prestării unei anumite activităŃi de muncă este
posibilă prin intermediul utilizării unor tehnici specifice psihologiei. Instrumentul psihodiagnostic cel mai
popular este testul psihologic. Anastasi (1976) defineşte testul psihologic ca “... o măsură obiectivă şi
standardizată a unui eşantion de comportament”. DefiniŃia nu priveşte numai aşa-numitele teste creion-
hârtie, ci şi aparatele, date de interviu şi date personale sau date legate de comportamentul la locul de
muncă (probe de lucru). Există o logică a utilizării testelor în deciziile de personal care se iau în mediul
industrial. ExplicaŃia constă în faptul că persoane diferite posedă probabilităŃi diferite de succes în diferite
activităŃi de muncă. Adesea am admirat munca migăloasă a unui ceasornicar, măiestria unui acrobat, sau
perspicacitatea unui jucător de fotbal. ToŃi aceştia se remarcă prin anumite calităŃi care îi fac eficienŃi în
activitatea pe care o practică. Ceasornicarul trebuie să posede o fină dexteritate manuală; acrobatul se
impune prin simŃul echilibrului şi o coordonare motrică deosebită; jucătorul de fotbal se caracterizează prin
agilitate motrică şi integrare în jocul echipei. Pe baza identificării elementelor relevante din componenŃa
unei profesii (proces numit analiza muncii), este posibilă definirea unui anumit eşantion comportamental
sau test, care permite alegerea persoanei potrivite pentru profesia respectivă. Promisiunea testelor
psihologice pentru industrie constă în capacitatea lor de identificare a acelor indivizi care se vor potrivi cel
mai bine în activitatea/profesia/locul de muncă pe care vor fi plasaŃi.

Proiectarea unei proceduri de selecŃie: un exemplu.


O întreprindere doreşte să-şi creeze un departament de informatică. Pentru aceasta, este interesată
în angajarea unui anumit număr de persoane din interiorul întreprinderii cu scopul şcolarizării lor pentru
profesia de analist-programator. Problema poate fi rezolvată de către psiholog, singura persoană autorizată
în proiectarea unui sistem de selecŃie profesională. Cum va proceda acesta? Mai întâi de toate, psihologul
va organiza o acŃiune de analiză a muncii de analist-programator. Psihologul se va documenta iniŃial asupra
activităŃii respective, apoi se va deplasa la un departament de informatică similar, unde va observa ce fac
analiştii-programatori, va discuta cu ei. Adesea în astfel de situaŃii se administrează câteva chestionare
legate de cunoaşterea profesiei, discuŃiile cu conducerea vor întregi imaginea psihologului referitor la
profesia de analist-programator. Prin analiza muncii vor fi identificate aspectele critice ale profesiei, acelea
care sunt cele mai importante în obŃinerea unor performanŃe profesionale calitativ superioare. În cazul
analistului-programator, acestea vor fi:
• Capacitatea de formulare a problemelor - recunoaşterea informaŃiilor prezentate sub formă de date şi
structurarea lor într-o formă cu trasarea unei metode de prelucrare.
• CunoştinŃe de informatică şi cultură generală vastă.
• Specializare într-un domeniu particular de aplicaŃii-inginerie, economie etc.
• Cunoaşterea a cel puŃin două limbaje de programare.
Desigur, există şi alte specificaŃii profesionale, cele menŃionate fiind însă esenŃiale. Următoarea activitate a
psihologului constă în identificarea ansamblului de aptitudini care sunt implicate în munca sa, în activităŃile
considerate critice. Astfel, analistul-programator trebuie să posede capacitate de analiză critică şi orientare
într-o situaŃie nouă, exprimare uşoară în scris şi oral, gândire euristică, imaginaŃie, aptitudini de planificare
şi organizatorice, să fie operativ, perseverent, cu capacitate de finalizare etc. Pasul următor în munca
psihologului este să selecteze din arsenalul de teste psihologice existente pe acelea care consideră că ar

39
estima cel mai bine aptitudinile în cauză. Dacă nu găseşte teste adecvate, el le poate proiecta conform unei
metodologii specifice (construcŃia pe teste de problemă este o tendinŃă actuală mult apreciată, se consideră
că astfel va creşte capacitatea lor predictivă). În cazul nostru bateria de teste poate include următoarele :
Test de comprehensiune verbală
RaŃionament - probleme
RaŃionament serial - serii de litere
Aptitudini numerice - viteză de calcul
Diagrame - scheme logice lacunare
Test de inteligenŃă neverbală - Domino 48/70 sau Matricile Progresive Raven.
În continuare, testele sunt administrate unui grup reprezentativ de analişti-programatori care în
prealabil au fost evaluaŃi din punctul de vedere al eficienŃei profesionale şi ierarhizaŃi de către conducere,
de la cel mai bun profesional până la cel mai ineficient. Obiectivul acestui examen psihologic este să
compare performanŃele obŃinute la test cu cele profesionale. În practică se va observa că relaŃia dintre
performanŃele la unele teste şi cele profesionale este foarte apropiată de realitate, în timp, ce la altele este
mai îndepărtată. Cu alte cuvinte, cei care sunt cotaŃi ca eficienŃi profesional, sunt eficienŃi şi în ceea ce
priveşte performanŃele la test. Aplicând o serie de proceduri statistice, psihologul va fi capabil în final să
prezinte o stategie de selecŃie care va include: modul de administrare al testelor care s-au dovedit utile,
transformarea performanŃelor obŃinute la teste în cote de performanŃă profesională anticipată (probabilitatea
de succes în profesia de analist-programator) şi metoda prin care se va decide care dintre candidaŃi vor fi
declaraŃi “admişi”.
Exemplul dat este mult simplificat. Psihologul în contexte similare nu se va ghida numai după
aptitudini, el va putea investiga motivaŃia pentru muncă, la fel condiŃiile de muncă, problemele de
perfecŃionare profesională etc.
Pe scurt, componentele activităŃii psihologului în trasarea unei strategii de selecŃie/repartiŃie
profesională sunt următoarele :
1. Analiza muncii
2. Identificarea predictorilor (teste, date de interviu şi istorie profesională, etc.)
3. Măsurarea succesului: măsurarea performanŃelor în muncă cu scopul comparării cu
performanŃele obŃinute la teste sau predictorii potenŃiali.

Un algoritm posibil al proiectării unei strategii de selecŃie profesională, este schiŃat în Figura 3.1.

40
Analiza postului de
muncă
PASUL 1

Selectarea criteriului de Selectarea


eficienŃă profesională predictorului PASUL 2

Măsurarea performanŃelor Măsurarea performanŃelor


PASUL 3
la criteriu la predictor

Compararea performanŃelor la criteriu


cu performanŃele la predictori PASUL 4

Dacă relaŃia este slabă sau


Dacă relaŃia este pozitivă inexistentă, se renunŃă la PASUL 5
se acceptă predictorul predictor

Se repetă periodic paşii Se experimentează


1-5,pe eşantioane noi noi predictori PASUL 6

Figura 3.1 Paşi în proiectarea unei strategii de selecŃie profesională.

Teme de reflecŃie:
1. Ce este selecŃia şi repartiŃia profesională?
2. Care sunt principale etape ale procesului de selecŃie?

3.2. Principiile măsurării psihologice

Prin intermediul testelor, indiferent de ce natură sunt ele: psihologice, de cunoştinŃe, aptitudini
etc., putem să cuantificăm (măsurăm) un anumit comportament, pe baza lor putem face clasificări ale
personalului. Un test psihologic, arată Landy (1985), este o definiŃie operaŃională a unui concept - o
deprindere, o aptitudine sau un domeniu de cunoştinŃe/realizări; un set de proceduri standard sau operaŃii de
măsurare a unei noŃiuni abstracte. Fiecare item de test poate fi considerat ca o secvenŃă a comportamentului
individului. Numărul total al itemilor testului reprezintă un eşantion comportamental de stimuli (întrebările
testului) fiind reprezentativ populaŃiei (sau “universului “) de stimuli ce pot fi prezentaŃi în vederea
evidenŃierii manifestărilor relevante pentru conceptul luat în considerare. De exemplu, un test de
“cunoştinŃe de statistică” este compus dintr-o suită de itemi (probleme) sau stimuli. Răspunsurile la aceste
probleme constituie ceea ce am numit eşantion de comportament al individului şi, în acelaşi timp, un
eşantion al conceptului, sau atribut al “cunoştinŃelor de statistică”.

41
PerformanŃele la teste se bazează deci pe un eşantion de observaŃii, ori în acest context ele sunt
subiectul unor erori. După cum ştim, încrederea în media performanŃelor unui eşantion este dependentă de
mărimea acestuia sau, în cazul testelor psihologice, de cât de adecvat este eşantionul de comportament.

CalităŃile măsurărilor psihologice: fidelitatea şi validitatea


Pentru a prepara o reŃetă, un farmacist foloseşte cântarul la dozarea substanŃelor. Ce s-ar întâmpla
însă dacă la reluarea măsurătorilor ar ajunge la greutăŃi diferite? Concluzia ar fi că în determinările pe care
le face nu poate avea încredere, acestea fiind lipsite de stabilitate, nu sunt consistente. Măsura în care un
instrument este considerat consistent sau stabil şi va oferi aceleaşi indicaŃii ori de câte ori este reluată
măsurarea, este definită ca fidelitatea acestui instrument. Când un chimist doreşte să simuleze pe calculator
o reacŃie chimică, el pregăteşte programul şi încarcă o serie de date. Problema care se pune este cât de
îndepărtat de realitate este rezultatul obŃinut. Datele obŃinute prin metoda implementată sunt veridice sau
nu? Validitatea se referă tocmai la veridicitatea măsurării. Ea răspunde la întrebarea: “Datele respective
reprezintă într-adevăr ceea ce eu vreau să reprezinte?”. Aceasta ne sugerează şi un alt aspect, că este posibil
să colecŃionăm informaŃii eronate, fidel şi precis! Este posibil şi adesea aşa se şi întâmplă că suntem în
posesia unei metode de determinare fidele (programul pe calculator funcŃionează perfect), dar determinările
pe care le facem nu sunt valide. Există mai multe procedee de determinare a fidelităŃii şi validităŃii, de ele
ne vom ocupa în continuare (Pitariu, Albu, 1996).

Fidelitatea. În orice măsurare a fidelităŃii, referirea se face la consistenŃa şi reproductibilitatea unei


observaŃii (cotă, scor, notă) sau set de observaŃii (distribuŃia scorurilor). Dacă cu acelaşi instrument de
măsură se fac determinări în timpi succesivi şi de fiecare dată se ajunge la aceleaşi valori, spunem că am
obŃinut o măsurare cu o fidelitate mare. În termeni de coeficient de corelaŃie, fidelităŃile considerate
acceptabile sunt peste valoarea de 0,70. O fidelitate perfectă va fi reprezentată printr-o corelaŃie de 1,00
între două seturi de măsurători realizate pe acelaşi eşantion de indivizi, cu acelaşi instrument de măsură,
sau unul echivalent. Fidelitatea este “gradul în care scorurile testului sunt consistente sau repetabile, adică
gradul în care ele nu sunt afectate de erorile de măsură (APA Standards, 1985). Fidelitatea poate fi
determinată prin mai multe metode:
1. Metoda Test-Retest. Această metodă constă în testarea unui lot de subiecŃi cu un test, de
exemplu, de cunoştinŃe de mecanică, într-un anumit moment şi reluarea testării cu acelaşi test,
pe acelaşi lot de subiecŃi, într-un alt moment. Vom obŃine două seturi de date, fiecare individ
din lot având câte două cote: x1 şi x 2 . CorelaŃia dintre aceste două seturi de date, rx1,x2 , ne dă
coeficientul de fidelitate.
2. Metoda Formelor echivalente. Testarea cu acelaşi test în două momente diferite face să
acŃioneze aşa-numitul efect al testării iniŃiale asupra performanŃelor din retestare; cele două
seturi de scoruri/observaŃii, nu vor fi deci independente. Pentru evitarea acestei influenŃe
negative au fost create teste paralele, care sunt construite astfel încât să fie echivalente în
conŃinut, tipul de itemi, nivel de dificultate etc. Când între prima administrare a testului şi
aceea care urmează există un interval de timp, se discută despre coeficientul de stabilitate; dacă
retestarea cu o forma echivalentă are loc imediat după prima testare, se obŃine un coeficient de
echivalenŃă.
3. Metoda consistenŃei interne. Această metodă estimează fidelitatea unui test luând în
considerare numărul de itemi ai testului şi media intercorelaŃiilor dintre itemii testului.

k (rij )
rxx =
1 + (k − 1)rij

Procedura cea mai populară pentru calculul consistenŃei interne a fost elaborată de G.F. Kunder şi
M.W. Richardson cunoscută şi sub numele de formula 20 sau KR-20. Ea are următoarea structură:
n

 n 
σ2 − ∑ pi
i =1
Σ 20 =  ⋅ iqi
 n − 1 σ 2

42
unde:

r20= coeficientul de fidelitate al testului


n = numărul de itemi din test
σ= abaterea standard a scorului total al testului
pi = frecvenŃa relativă a celor care au răspuns corect la itemul i
qi = frecvenŃa relativă a celor care au răspuns incorect la itemul i (qi = 1 – pi).

Coeficientul α al lui I.J.Cronbach este o generalizare a formulei KR-20. Se aplică atunci când
testul conŃine itemi care prezintă o varietate mai mare de răspunsuri (la un chestionar se pot da, de
pildă, răspunsuri pe o scală cuprinsă între 1 şi 7; în acest context folosim coeficientul alpha al lui
Cronbach). Formula este următoarea:

 n 
σ2 − ∑ σi i
2

α = 
i =1

 n − 1 σ 2

Metoda consistenŃei interne presupune:


(a) administrarea unui test la un grup de subiecŃi,
(b) calcularea corelaŃiei dintre toŃi itemii şi media acestor intercorelaŃii şi
(c) înlocuirea în formula de mai sus sau alta echivalentă pentru estimarea fidelităŃii
(Murphy,1987). Metoda în sine compară fiecare item cu toŃi ceilalŃi.

4. Metoda înjumătăŃirii. Această metodă constituie o soluŃie simplă de determinare a fidelităŃii,


subliniind două din problemele pe care le ridică celelalte metode: (a) dificultatea creării de forme
paralele şi (b) administrarea testului în două momente diferite. Metoda presupune segmentarea
testului în două subteste paralele. De exemplu, dacă testul are 30 itemi, aceştia sunt împărŃiŃi în
itemi pari şi impari, cele două categorii formând două subteste de la care se obŃin două cote x1 şi
x2; între cele două jumătăŃi se poate calcula corelaŃia. Altă metodă de înjumătăŃire este prin
formarea unui subtest din primii 1-15 itemi, al doilea subtest fiind constituit din itemii 16-30.

Formula de calcul este următoarea:


2r
r11 =
1+ r
Fidelitatea unui test poate fi influenŃată de câŃiva factori cum sunt: consistenŃa sau inconsistenŃa
conŃinutului testului (în retestări cu acelaşi test conŃinutul are întotdeauna aceeaşi consistenŃă),
schimbări/modificări care pot surveni în timp la persoanele examinate şi efectele răspunsurilor date cu
ocazia primei sesiuni de testare asupra celei următoare.

Validitatea. În linii generale, validitatea exprimă gradul în care un test măsoară ceea ce îşi propune să
măsoare. La această calitate se mai poate adăuga şi o alta, dacă testul poate fi utilizat în luarea unor decizii
corecte. Cu alte cuvinte, dacă noi cunoaştem performanŃele unei persoane la un test (predictor), cât de
precis vom putea estima ce performanŃe profesionale va obŃine? Validitatea este definită în termeni
operaŃionali ca şi corelaŃia dintre predictor şi performanŃele profesionale ale unui eşantion de indivizi.
Rezultatul este cunoscut ca şi coeficient de validitate. Un test poate avea mai mulŃi coeficienŃi de validitate,
în funcŃie de numărul de dimensiuni profesionale (calitatea muncii, disciplina, categoria profesională etc.)
care corelează cu el. Guion (1976) distinge două tipuri de validităŃi: validităŃi în raport cu criteriul
(concurentă şi predictivă) prin care se stabileşte relaŃia dintre scorurile la test şi cele de la criteriu
(profesionale, şcolare etc.) şi validităŃi descriptive (de conŃinut şi conceptuală) care evaluează sensul
intrinsec al scorurilor la test.

43
Validitatea în raport cu criteriul: proiectarea concurentă. Obiectul major al utilizării testelor în industrie este
predicŃia succesului/ insuccesului într-o anumită profesie. Un test are o valoare predictivă dacă el este
capabil să anticipeze realizarea unei performanŃe sau însuşirea unor deprinderi de către o persoană sau un
lot de persoane. Mai precis, întrebările pe care trebuie să le pună orice psiholog sunt dacă testul măsoară
ceea ce pretinde că măsoară şi cât de precis face el acest lucru. PredicŃia este condiŃionată de validitatea
testului, mai precis de paralelismul între rezultatele la test şi cele obŃinute în munca profesională. Acest
paralelism este estimat cu ajutorul coeficientului de corelaŃie. Obiectivitatea testului este deci direct
proporŃională cu semnificaŃia coeficientului de corelaŃie dintre test şi criteriul practic. Un test căruia nu-i
cunoaştem validitatea constituie o simplă ipoteză.

Pentru determinarea validităŃii sunt necesare două categorii de date: rezultatele la test şi rezultatele
profesionale. (Rezultatele efective în profesiune le numim criteriu).

Validitatea concurentă presupune că noi testăm cu un test persoanele care se află pe un post de muncă şi în
paralel cu aceasta solicităm şi datele legate de performanŃa lor profesională. Cele două seturi de date sunt
supuse calculului de corelaŃie pentru a vedea dacă între ele există sau nu o relaŃie semnificativă, adică dacă
testul are sau nu o valoare predictivă. Metoda are avantajul că utilizează subiecŃi existenŃi pe post, deci uşor
de grupat şi examinat; dezavantajul rezidă în valoarea predictivă a coeficientului de validitate obŃinut. De
exemplu, o corelaŃie mare între un test de mecanică şi performanŃele profesionale nu ne spune nimic legat
de faptul dacă aceasta exprimă o aptitudine sau cunoştinŃe cu care cel testat a venit să se angajeze sau este
rezultatul unei achiziŃii la locul de muncă pe care îl deŃine. Un alt dezavantaj este şi faptul că persoanele pe
care le avem la dispoziŃie reprezintă numai o parte din eşantion, al celor care au rezistat în timp la cerinŃele
postului, nu şi cei care ar fi fost incompetenŃi în postul în cauză. Este vorba deci de un lot selecŃionat.

Validitatea în raport cu criteriul: proiectarea predictivă. Validitatea predictivă este caracterizată prin aceea
că între administrarea testului şi obŃinerea informaŃiilor-criteriu se lasă un anumit interval de timp. Astfel,
un test de aptitudini mecanice administrat la angajare, este corelat cu performanŃele profesionale recoltate
după un an; un coeficient de validitate semnificativ va fi astfel un indicator al capacităŃii predictive a
testului experimentat. De menŃionat că în acest caz testul nu este utilizat ca instrument de selecŃie decât
după ce şi-a dovedit utilitatea (după ce a fost validat). Obişnuit, coeficienŃii de validitatea, în acest caz, sunt
mai realişti, mai apropiaŃi de realitate.

Validitatea de conŃinut. Acest tip de validitate se referă la eşantionul de itemi din care este alcătuit testul (şi
eşantionul de comportament evidenŃiat de aceşti itemi), dacă reprezintă într-adevăr domeniul (atributul sau
însuşirea de personalitate) din care a fost eşantionat. De exemplu, dacă cineva doreşte să selecŃioneze dintr-
un grup de candidaŃi pentru postul de dactilografă, pe câŃiva dintre ei , în bateria de teste va include şi unul
de dactilografiere. Acest test va fi bine reprezentat de itemi specifici activităŃii respective (aptitudinea de
dactilografiere). Validitatea de conŃinut este determinată de cât de bine materialul testului încorporează un
eşantion de itemi conectaŃi cu profesia în care este utilizat. Aceasta înseamnă că validitatea de conŃinut
implică şi o acŃiune de apreciere calitativă. Anastasi (1976) subliniază că în analiza validităŃii de conŃinut a
unui test, un prim pas este definirea şi descrierea domeniului de conŃinut al acestuia (un test care va măsura
memoria de scurtă durată, va face apel la acest proces psihic; itemii unui test care va estima capacitatea de
analiză şi sinteză a unui poliŃist, va avea în vedere secvenŃe din activitatea acestora şi axate pe problemele
care implică analiza şi sinteza). Următorul demers în studiul validităŃii de conŃinut, presupune analiza de
itemi ai testului. Se elimină itemii care nu se referă la comportamentele cuprinse în domeniul de conŃinut la
care se referă testul. În practica psihologică prezentă se obişnuieşte ca proiectarea unor strategii de selecŃie
să includă şi construirea unor teste cu un conŃinut adecvat. Pentru aceasta, ponderea analizei muncii este
crescută, în construirea itemilor de test fiind implicate câteva grupuri de experŃi care sunt practicanŃi ai
domeniului respectiv (Landy, 1985).

Validitatea de construct. Validitatea de construct a unui test de inteligenŃă este în esenŃă un răspuns la
întrebarea: “Acest grupaj de operaŃii (testul) măsoară în realitate acel ceva (construit ipotetic sau abstract)
pe care noi îl etichetăm ca inteligenŃă? “. De fapt, aceasta este cea mai teoretică definiŃie a validităŃii
întrucât se referă la abstracŃiile care definesc structuri, funcŃii sau însuşiri psihologice şi nu la predicŃia unor
criterii externe. O informaŃie despre validitatea de construct ne poate fi oferită şi de la corelaŃia unui test
nou construit cu altul consacrat, despre care ştim că măsoară o anumită calitate.

44
Validitatea de construct este denumită şi validitate ipotetico-deductivă. Ea este strâns legată de ilustrarea
unor comportamente observabile mijlocit sau nemijlocit (comportamentul inteligent al managerului,
creativitatea sculptorului, ingeniozitatea pompierului etc.). Adesea întâlnită şi sub denumirea de “validitate
conceptuală”, validitatea de construct presupune o descriere cât mai adecvată a constructorului în termeni
comportamentali concreŃi – explicarea constructorului (Murphy & Davidshofer, 1991). Ea presupune
parcurgerea a trei paşi:
1. Se identifică setul de comportamente care au legătură cu constructul măsurat de test.
2. Se identifică constructele, pentru fiecare decizându-se dacă are sau nu vreo legătură cu
constructul măsurat de test.
3. Se face o listă de comportamente prin care se manifestă constructele respective.

Validitate de aspect. Acest tip de validitate nu este de fapt o măsură reală a validităŃii, în sens tehnic (în
Standardele APA nici nu o include printre celelalte tipuri de validitate). Se referă la aprecierea pe care o fac
cei care constituie obiectul testării cu o anumită probă legat de adecvarea acesteia categoriei respective de
subiecŃi. Un inginer căruia într-un test de vocabular i se includ cuvinte ca “facsimil”, “unicorn”, ”sinapsă”
etc., poate judeca testul respectiv ca nepotrivit profesiei sale. Testul, spunem, în acest caz, nu are validitate
de aspect.Validitate de aspect este importantă pentru că asigură o atitudine pozitivă atât faŃă de test cât şi
faŃă de examenul psihologic. Ea este legată mai mult de motivaŃia celui testat decât de aptitudinea
măsurată, şi astfel este inclusă ca parte componentă în performanŃa generală la examenul psihologic. La
estimarea validităŃii de aspect contează în primul rând aprecierile subiecŃilor şi în al doilea rând experŃii
participanŃi la construcŃia testului. Validitatea de aspect nu face apel la metode psihometrice/statistice de
calcul, ea se bazează pe impresii şi opinii. Pentru psihologii antrenaŃi în activităŃi cu caracter aplicativ,
construcŃia de teste şi validarea lor, reprezintă acŃiuni de mare importanŃă. În acest domeniu experienŃa
acumulată este mare, deşi încă nu s-a spus ultimul cuvânt.

Teme de reflecŃie:
1. DefiniŃi fidelitatea unui test (predictor).
2. PrecizaŃi metodele prin care se poate estima fidelitatea unui test,
specificând şi coeficienŃii obŃinuŃi cu ajutorul fiecărei metode?
3. PrecizaŃi care sunt tipurile de validitate ale unui predictor.
4. Ce este validitatea raportată la criteriu?
5. Care este diferenŃa între validitatea de construct şi validitatea de
conŃinut?

3.3. Măsuri ale eficienŃei profesionale

Criteriul de eficienŃă profesională


Măsurarea performanŃelor în muncă constituie unul din aspectele centrale care a contribuit la
circumscrierea psihologiei industriale ca disciplină cu profund caracter ştiinŃific. Practic, toate intervenŃiile
de natură psihologică în industrie sunt implementabile numai în contextul în care li s-a demonstrat utilitatea
în raport cu performanŃele profesionale sau randamentul muncii. Plecând de la determinarea obiectivă a
performanŃei în muncă putem elabora strategii de selecŃie a personalului muncitor, metode de sporire a
motivaŃiei pentru muncă, mijloace de estimare a satisfacŃiei muncii sau eficienŃa programelor de pregătire
profesională etc. În psihologia personalului industrial definirea “criteriului” de eficienŃă profesională este o
activitate fundamentală. De fapt criteriul descrie ceea ce numim succes profesional. Criteriul de măsură a
succesului studentului sunt notele pe care le obŃine. Un criteriu de succes al unei echipe de fotbal poate fi
numărul golurilor marcate faŃă de cele primite într-un sezon fotbalistic. Criteriul pentru un prelucrător prin
aşchiere este raportul dintre numărul pieselor produse faŃă de cele rebutate. Pentru psihologia personalului,
criteriul are de obicei rolul de variabilă care trebuie prezisă. În termeni generali, criteriul este un standard
sau un etalon prin care putem evalua performanŃele profesionale, atitudinile, motivaŃia etc. (Smith, 1976).
Pentru Leplat şi Cunny (1977), criteriul este o variabilă prin care evaluăm un fenomen.

45
De pildă, în munca strungarului vom distinge două grupuri mari de criterii:
(a) Criterii legate de activitate: frecvenŃa cardiacă, consumul de oxigen, satisfacŃia profesională,
senzaŃia de oboseală etc.
(b) Criterii legate de sistem: randamentul, calitatea produselor, fiabilitatea, timpii medii de
execuŃie ai fiecărei piese etc.
Este important să menŃionăm că succesul profesional este multidimensional, adică nu putem afirma că
prezenŃa unei calităŃi, cum ar fi viteza de execuŃie, este unica determinantă a succesului în profesia de
operator la calculator. La fel, inginerul care lucrează nemijlocit în producŃie faŃă de cel din cercetare,
prezintă configuraŃii diferite ale succesului profesional (Weintraub,1971).
Pentru a utiliza un criteriu este necesară îndeplinirea a trei condiŃii: să fie valid, să posede fidelitate şi să fie
realizabil (măsurabil, economic de evidenŃiat, predictibil şi realist).

Notă
Un criteriu este fidel când realizează o diferenŃiere semnificativă a subiecŃilor între ei. Fidelitatea criteriului
depinde de dispersia cotelor obŃinute la criteriu de unul şi acelaşi subiect cu ocazia unor măsurători
repetate. Cu cât această dispersie este mai mică în comparaŃie cu dispersia cotelor obŃinute la criteriu de
subiecŃi diferiŃi, cu atât stabilitatea măsurătorilor este mai mare şi diferenŃierea între subiecŃi mai netă; cu
alte cuvinte, fidelitatea criteriului este mai bună.

Tipuri de criterii în evaluarea performanŃelor de muncă

Evaluarea succesului profesional se face pe date furnizate nemijlocit de viaŃa de producŃie, dar şi
prin diferite măsuri indirecte; cantitatea reperelor produse în unitatea de timp, procentul rebuturilor etc. şi
respectiv durata necesară însuşirii meseriei, costul formării profesionale etc. Psihologul R. L. Thorndike
(Ombredane & Faverage, 1995) distinge trei tipuri de criterii: imediate sau prezente, intermediare şi finale.
El asociază criteriului propriu-zis şi variabila timp. Fireşte, când suntem preocupaŃi de structurarea unui
criteriu, este important să avem în vedere această observaŃie, succesul profesional primind valenŃe noi în
diferite etape parcurse spre calitatea profesională maximă - măiestria.
Guion (1965) a identificat trei tipuri de evaluări specifice comportamentului în muncă: date
obiective - asociate indicilor de producŃie obişnuiŃi; date personale şi date apreciative. Rezultă şi din
această clasificare faptul că criteriul de succes profesional este multidimensional, categoriile respective
putând fi puse în evidentă şi considerate simultan. Astfel, o persoană este cu succes profesional dacă are o
productivitate mare a muncii (date obiective), nu are nici o absenŃă nemotivată (date personale) şi calitatea
muncii sale este apreciată de şefi la cote superioare (date apreciative). În continuare vom detalia primele
două categorii urmând ca în capitolul următor să abordăm separat problema aprecierii perfomanŃelor
profesionale.

Datele obiective de producŃie a muncii sunt determinate în mod firesc cu ocazia acŃiunii de analiză a
muncii. Ele ne identifică maniera în care diferite componente ale muncii (numărul pieselor realizate,
calitatea muncii prestate, procentul de rebuturi, etc.) structurate în ceea ce numim profilul preformanŃei
profesionale, contribuie, alături de factorii de mediu, la productivitatea muncii şi la îndeplinirea
obiectivelor organizaŃionale. În Tabelul 3.3. au fost trecute câteva tipuri obiective de masură a
performanŃelor în diverse activităŃi de muncă. Deşi datele pe care le considerăm obiective sunt utilizate în
cercetarea psihologică, ele fiind un indicator precis al rezultatelor muncii, lor li se pot aduce obiecŃiuni de
ordin statistic precum şi alŃi factori situationali. De exemplu, variabilitatea sau forma distribuŃiei indicelui
măsurat nu este impropie; numărul de programe rulate de un operator depinde de starea de funcŃionare a
calculatorului, de sistemul de organizare a muncii etc. Landy (1985) subliniază că în procesul de structurare
al aşa-numitelor criterii obiective trebuie să avem în vedere problema fidelităŃii; natura muncii - calificată /
neclificată, automată / semiautomată, starea utilajului; şi faptul că nu toate profesiunile se pretează la
cuantificări obiective, de exemplu munca unui şef de echipă sau maistru. În general măsurile care se referă
la producŃie au în vedere două aspecte ale muncii: cantitatea şi calitatea. Când se procedează la efectuarea
inregistrărilor şi apoi la operarea cu ele, se impune asumarea unor precauŃii.

46
Tabelul 3.3. Măsuri reprezentative ale performanŃelor aferente unor profesii (adaptare după Landy, 1985)

Profesia Măsurarea performanŃei


Dactilografă Linii pe săptămână
Perforator cartele Nr.caractere; nr. erori
Muncitori forestieri M3 de lemne tăiate
FuncŃionar Erori/100 de documente verificate; nr. de documente prelucate
Muncitor silvic Duzini de pomi sădiŃi
Strungar Nr. repere produse; % de rebuturi; depăşiri de normă.
Operator calculator Nr. de programe rulate; nr. de erori de operare.
Stomatolog Erori în citirea radiografiilor
Controlor de calitate Erori detectate pe schimb
Pilot pe helicopter DeviaŃii de la citirea corectă a instrucŃiunilior
Controlor trafic aerian Viteza de mişcare a avionului în sistem; corectarea erorilor de pilotaj;
erori în poziŃionarea avionului pentru aterizare; erori în decolare.
Miner Depăşiri ale salariului pe trimestru.

Când o persoană execută o operaŃie repetitivă, cantitatea muncii se poate măsura prin timpul consumat sau
prin numărul de operaŃii executate într-un timp dat. Dacă notăm cu t durata medie de efectuare a unei
sarcini de muncă, cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t=variabila de timp; n= variabila de producŃie).
Există mai multe modalităŃi de măsurare a cantităŃii muncii, detaliate în general în manuale de studiu al
muncii. Se impun insă câteva precizări. Timpii de execuŃie ai unei activităŃi nu dau o distribuŃie simetrică
(ei pot lua valori intre 0 şi α , niciodată negative). Se poate obŃine o distribuŃie simetrică prin efectuarea
unei transformări logaritmice: y=log(t-q), unde 0<q<to, to fiind timpul minim situat la punctul de pornire al
distribuŃiei de frecvenŃă. În acest context, media variabilei distribuită simetric reprezintă media valorilor
timpilor de execuŃie (Faverge,1972).

Calitatea muncii este estimată în funcŃie de elemente esenŃiale: precizia şi absenŃa defectelor sau erorilor în
“produsul” realizat. Precizia execuŃiei unei activităŃi de muncă înseamnă respectarea şi încadrarea în
anumite acte normative. Ca tehnică de măsură se foloseşte analiza toleranŃei sau a rebuturilor, valorile
obŃinute pretându-se la o distribuŃie normală, deci la operarea cu valorea medie şi abaterea standard.
Referitor la analiza defectelor sau a erorilor, variabila se exprimă prin numărul brut de defecte ale unei
piese, proporŃia de defecte sau erori.

Totuşi, producŃia şi productivitatea muncii au un caracter limitat când servesc ca apreciere a performanŃelor
profesionale. Dacă sunt potrivite pentru munci predominant manuale, sunt mai putin potrivite în condiŃiile
producŃiei semiautomate şi automatizate, în activitatea de cercetare sau de conducere etc. Mai mult, datele
legate nemijlocit de producŃie fac obiectul unor oscilaŃii substanŃiale în timp. Fidelitatea măsurătorilor se
întinde între 0.05 şi 0.85 fiind influenŃată de intervalul de timp dintre cele două măsurători (Blum &
Naylor, 1968).

Datele personale reprezintă a doua clasă de criterii utilizate în evaluarea performanŃelor. Variabilele
despre care se discută frecvent în acest contex sunt absenŃele, întârzierile, fluctuaŃiile, avansările, depăşirile
de retribuŃie şi accidentele. Problema este centrată pe comportamentul din contextul activităŃii de muncă:
cât timp o persoană a absentat de la muncă, numărul de întârzieri, numărul de reclamaŃii pe care le-a
acumulat etc. Toate acestea pot la fel de bine defini un individ eficient profesional de unul ineficient.

În ce priveşte accidentele, se recomandă ca în compilarea lor să se opereze cu trei indici (McCormick,


Tiffin, 1979):

Nr.de accidente x 1.000.000


Frecventa =
Nr. de ore efectuate de întreg personalul încadrat

47
Totalul zilelor piedute datorită accidentului x 1.000.000
Indicele de gravitate =
Nr. orelor de muncă efectuate de întregul personal încadrat
Rata de gravitate
Media zilelor pierdute =
Rata de frecventă
S-a demonstrat că asimetria distribuŃiei descreşte cu cât unitatea de măsură la care se raportează numărul de
accidente creşte. Absenteismul este o variabilă la care nu odată s-a apelat ca index al eficienŃei
profesionale. Nimeni nu poate afirma că un individ care absentează de la muncă este productiv! O condiŃie
a performanŃelor bune este prezenŃa; desigur absenŃele pot fi motivate sau nemotivate şi acest lucru trebuie
să se aibă în vedere, deşi absenŃa, oricum ar fi ea, aduce prejudicii unităŃii economice respective. Indicii cu
care se operează pot fi: numărul mediu zile absentate, numărul mediu de zile pierdute prin absenŃă, costul
în bani al absenŃelor realizate etc. Statisticienii utilizează următoarele formule (Landy 1985) :

Nr. de persoane absente


Rata de frecventă = × 100
Nr. de persoane încadrate
Nr. mediu de ore pierdute de catre cei absenti
Rata de gravitate = × 100
Nr. mediu de ore obişbişnulucrate de cei absenti
Nr. de ore absente
Rata de inactivitate = × 100
Nr. de ore lucrate
BineînŃeles şi aici sunt necesare unele măsuri de precauŃie. S-a demonstrat uneori că relaŃia între
productivitea muncii şi datele personale este slabă, aceasta mai ales când se au în vedere anumite funcŃii de
conducere sau nodale.

Criterii multiple sau criterii compuse?


Am văzut că sursele de informaŃii despre performanŃele profesionale sunt numeroase; diferite componente
ale procesului muncii pot fi cuantificate şi apoi utilizate în diverse scopuri. Problema este cum să le
utilizăm, combinate sub forma unei unităŃi de masură unice, sau pe fiecare separat, una câte una? Când sunt
combinate mai multe criterii într-unul singur, vorbim despre un criteriu compus. De exemplu, o
întreprindere doreşte să creeze o nouă secŃie de turnătorie şi în consecinŃă trebuie să selecŃioneze un grup de
tineri capabili, care să formeze o echipă eficace. Conducerea a decis ca la baza selecŃiei grupului de tineri
să stea câteva criterii: calitatea muncii, cantitatea muncii, disciplina în muncă. De asemenea s-a hotărât ca
fiecăreia din calităŃile enunŃate să-i fie alocate o pondere, fiind deci posibilă construirea unei ecuaŃii de
forma:
(4 x calitate ) + (2 x cantitate) + (1 x disciplină) = Y.

În baza acestei ecuaŃii sunt culese de pe teren datele, care incluse în ecuaŃia respectivă permit ierarhizarea
personalului şi aplicarea deciziei. Întrebarea, şi de aici controversa, este dacă intr - adevăr criteriile
selecŃionate justifică combinaŃia repectivă? Un alt exemplu. Să presupunem că un inginer trebuie să
repartizeze un operator pe un post care presupune multă reponsabilitate. În acest context, lista cu
calificativele medii ale persoanelor propuse este puŃin utilizabilă, inginerul neavând nevoie de o imagine
generală ci de una particulară. Iată deci cum cerinŃele practice sunt acelea care impun maniera în care vom
utiliza criteriile care definesc competenŃa profesională. Optarea pentru un mod de prezentare, combinat deci
atât sub forma de criterii de performanŃă parŃiale/ multiple, cât şi globale/ compuse, se pare că este o soluŃie
optimă. O altă controversă se referă la natura compensatorie a diferitelor criterii. Cu adevărat putem
combina chiar aşa de uşor mai multe criterii într-unul singur? Pentru multe activităŃi de muncă prezenŃa
unei calităŃi este capitală, ea neputând fi suplinită de alta. De exemplu, o sociabilitate exceptională la un
macaragiu nu va putea compensa absenŃa capacităŃii de concentrare a atenŃiei. Trebuie să recunoaştem deci
că există situaŃii în care combinarea unor subcriterii este imposibilă. Considerăm că problema majoră în
operarea cu criteriile de eficienŃă profesională este centrată mai ales pe aspectul modalităŃilor de utilizare.

48
3.4 Deciziile de personal

Managementul resurselor umane presupune luarea unor decizii în legatură cu personalul muncitor. Aceste
decizii pot fi de angajare în muncă, calificare şi repartiŃie la un anumit post de muncă, transfer şi
recalificare, promovare, instruire şi perfecŃionare profesională etc. Obiectivul acestor decizii este utilizarea
raŃională a forŃei de muncă şi creşterea productivităŃii muncii. Deciziile de personal sunt decizii
organizaŃionale, ele vizând cu preponderenŃă funcŃionarea unei întreprinderi la parametrii cât mai înalŃi.
Activitatea psihologică este însă confruntată şi cu decizii individuale care au în vedere individul ca atare,
acesta putând să se confrunte cu alegerea unei profesii, a şcolii pe care doreşte să o urmeze, a unui post de
muncă, dorinŃei de transfer sau recalificare etc. În practică, întreprinderile şi instituŃiile sunt interesate în
şansa de succes pe care o persoană o are dacă este repartizată la un anumit loc de muncă. De exemplu,
profesia de programator este accesibilă oricărei persoane cu pregătire medie. Dar, un oficiu de calcul
preferă să aleagă dintre mai mulŃi candidaŃi pe aceia care apreciază că au şansa cea mai mare de a deveni
buni programatori în domeniul în care doreşte să-i utilizeze. Rezolvarea acestei probleme nu este chiar atât
de simplă. A lua o decizie de personal este un lucru dificil, cu multiple implicaŃii. Corelarea opŃiunii
profesionale, deci a deciziei individuale cu decizia organizaŃională, este preferabilă. Adesea întâlnim însă
aspecte nedorite. De pildă, întreprinderea primeşte un calculator şi doreşte să-şi încadreze câŃiva operatori.
Se anunŃă concursul/ examenul de selecŃie şi se prezintă mai mulŃi candidaŃi care nu ştiu nimic despre
caculatoare - la timpul potrivit ei au optat pentru o altă profesie. Numai după încadrare cei declaraŃi reuşiŃi
vor realiza ce este de fapt profesia de operator la caculator şi probabil vor fi sau nu mulŃumiŃi de decizia pe
care au luat-o. Iată de ce se poate afirma că o decizie individuală corectă conduce şi la o decizie
organizaŃională optimizată. O orientare şcolară şi profesională organizată cu competenŃă va asigura într-o
mai mare măsură şi o selecŃie profesională reuşită. Cele două acŃiuni - orientarea profesională şi selecŃia
profesională sunt corelate.

Evaluarea examenelor psihologice


În paragrafele precedente s-au detaliat câteva aspecte ale calităŃii pe care trebuie să le îndeplinească testele /
predictorii, în general. Fidelitatea şi validitatea sunt particularităŃi care trebuie să însoŃească fiecare
predictor. Este însă acest lucru suficient? Întrebarera pe care ne-o punem frecvent este dacă acŃiunea de
examinare psiholgică pe care dorim să o întreprindem este utilă sau nu? Apoi, în ce constă de fapt
examinarea psihologică? ObservaŃie: cele mai bune masurători provenite de la cele mai bune teste sunt
lipsite de însemnătate dacă nu sunt utilizate în luarea deciziilor sau dacă beneficiul rezultat din
îmbunătăŃirea deciziei luate pe baza lor este mai mic decât costul acŃiunii proiectate ori dacă informaŃiile
furnizate sunt redundante, ele fiind deja în posesia factorilor de decizie. De exemplu, într-o întreprindere,
după un curs de calificare, se hotărăşte testarea psihologică şi de cunoştinŃe a absolvenŃilor pentru a fi
repartizaŃi pe post. AbsolvenŃii au susŃinut o serie de examene aşa că se cunoaşte capacitatea lor
profesională şi profilul lor psihologic. Testele administrate nu ar aduce nici o informaŃie suplimentară
conducerii întreprinderii, este o măsură redundantă, nefolositoare.

Utilitatea unui predictor este apreciată în funcŃie de măsura în care utilizarea sa va augmenta calitatea
personalului selecŃionat comparativ cu o situaŃie anterioară, când nu se face apel la predictorul în cauză.
Atât fidelitatea cât şi validitatea joacă un rol important în determinarea utilităŃii unui instrument de selecŃie.
Desigur există şi alŃi factori cu valoare critică în determinarea utilităŃii, aceştia fiind: fidelitatea criteriului,
relevanŃa criteriului, rata de selecŃie şi procentul de persoane încadrate considerate eficiente în locul
respectiv de muncă. PredicŃia, priveşte în general problema unui grup, acŃiunea presupunând un proces de
selectare sistematică a unui subeşantion de candidaŃi, consideraŃi substanŃial mai apŃi, în medie, pentru
efectuarea unei anumite activităŃi, decât grupul luat în general sau un grup selecŃionat la întamplare.
PredicŃia individuală are în vedere o persoană particulară, aprecierile făcându-se la adresa acesteia. Uneori
cele două forme de predicŃie sunt utilizate împreună, acestea depinzând de importanŃa postului de muncă,
respectiv de riscul potenŃial pe care îl implică.
Dacă problema criteriului ne este deja familiară, în continuare ne vom ocupa mai mult de alte variabile
determinante ale utilizării şi de câteva strategii de selectie.

Validitatea predictorului şi eficienŃa profesională


Validitatea este o noŃiune fundamentală în operarea cu decizii de personal. Ea se referă la sensul sau
înŃelesul atribuit unui test sau altui predictor. Un test despre care putem afirma că estimează cu succes

49
viitoarele performanŃe ale unei persoane legat de câteva aspecte ale unui post de muncă, va primi atributul
de valid şi va duce la un plus de eficienŃă schemei de selecŃie utilizate. El va fi mai eficient faŃă de un alt
test care nu posedă nici o putere predictivă, va fi mai eficient în acŃiunile de admitere pe post a unor
candidaŃi a căror performanŃe se localizează între primele 10%. Va fi mai eficient decât tentativele de
încadrare la întâmplare şi constatarea ulterioară că jumătate din cei noi încadraŃi sunt necorespunzători. Cu
alte cuvinte, validitatea înseamnă eficienŃă. Vom analiza trei situaŃii - exemple de validităŃi (Landy, 1985).
În primul caz, predictorul corelează perfect cu criteriul profesional (r=+1.00). În cazul al doilea, corelaŃia
este moderată (r=+0.50). În cazul al treilea corelaŃia dintre predictor şi criteriu este 0.00 - nu avem
validitate. Figura 3.2 (a), (b) şi (c) ilustrează cele trei situaŃii. Să examinăm pe fiecare dintre ele. Cazurile
reprezintă scorurile la predictor şi criteriile obŃinute de un lot de subiecŃi. Fiecare punct reprezintă un caz
particular, un subiect. Să extragem pe oricare dintre scorurile la predictor şi să privim la scorul de la criteriu
care îi corespunde. Să luăm de exemplu scorul - predictor 50. În Figura 3.2 (a) există o singură valoare -
criteriul asociat acestui scor- predictor, scorul de 80. Să trecem la Figura 3.2 (b). Aici, corelaŃia este mai
puŃin perfectă. Faptul în sine denotă că şi predicŃia va fi mai puŃin perfectă. Un subiect care primeşte un
scor la predictor de 50 va putea obŃine o cotă - criteriu distribuită pe o plajă intre 70 şi 100. Acest lucru îl
putem observa urmărind linia punctată de la axa x (predictor), astfel identificându-se cu uşurinŃă cotele -
criteriu asociate cu cotele - predictor. SuprafaŃa haşurată pe figură ne spune care sunt cotele - criteriu
asociate unei cote - predictor de 50. În final să urmărim şi cazul în care corelaŃia predictor - criteriu este de
0.00 (Figura 3.2 ( c). Ne referim iarăşi la cota - predictor de 50. Dacă privim la cotele - criteriu asociate cu
cota - predictor vom găsi că o persoană care obŃine o cotă de 50 când validitatea este de 0.00 va putea
obŃine orice scor -criteriu, de la cel mai mic la cel mai ridicat; suprafaŃa haşurată a Figurii 3.2 (c) ilustrează
această situaŃie (dispersia cotelor - criteriu posibile). Deci, în cazul în care validitatea este 0.00 cunoaşterea
scorului predictor nu ne va spune absolut nimic despre scorul probabil la criteriu.

Criteriu
*
100
95
90
85 *
(a)
80 *
75
70 * r
65 *
60
Predictor
10 20 30 40 50 60 70

Criteriu Criteriu

100 100
*** *** *** *** *** **
95 ***** 95 ** * ** * ** * ** * ** ***
***** 90
* * ** * ** * * ** * ***
90 ***** **** **** ** * * * ***
85 ***** 85 *** * * * **** * * ** **
***** (c) 80 * * ** *** * * * *****
(b) 80 ***** ** **** ** * * *** ** *
75 ***** 75 * ***** * * ** * *** * ***
***** * *** * ** * * * *** ***
70 ***** 70 ** ** * * *** * *** * ** **
65 ***** 65 **** * *** ** ** ** ** *** * r
****** r ** * *** * ** ** * *** * ** *
60 ****** 60 * ** * * ** * * ** * * *** *
****** Predictor ** ****** * * ** ** Predictor
10 20******
30 40 50 60 70 10 20 30 40 50 60 70
Figura 3.2. Trei situaŃii de validitate

50
În cazul validităŃii perfecte, fiecare cotă - predictor are unul şi numai un scor - criteriu asociat cu el. Prin
cunoaşterea scorului - predictor vom putea şti cu certitudine scorul - criteriu. Aceasta înseamnă eficienŃă
maximă. Un coeficient de validitate de 0.00 nu are nici o eficienŃă practică. Un astfel de predictor nu va
permite efectuarea unei selecŃii şi nu va fi mai eficient decât o încadrare pe post la întâmplare. Putem deci
afirma că utilitatea unui predictor este direct proporŃională cu coeficientul de validitate (Pitariu , 1983).

Decizie şi predicŃie
Pe baza coeficientului de validitate se poate evalua utilitatea unui predictor sau a unui sistem de selecŃie.
Dar, pentru conducerea unei campanii este neimportantă calcularea coeficientului de validitate, obiectivul
ei fiind angajarea acelor persoane pe care să poată conta în viitor ca buni meseriaşi. Acesta este de fapt
obiectivul major al selecŃiei profesionale. Un director de personal ca organ de decizie, este interesat în
încadrarea de oameni “competenŃi” şi eliminarea celor “incompetenŃi” în scopul ridicării mediei
performanŃelor profesionale.

Să examinăm un exemplu. Organizarea unor cursuri postuniversitare de informatică a pus


problema selecŃiei candidaŃilor din cauza numărului limitat de locuri disponibile şi a afluenŃei mari
de candidaŃi. În consecinŃă s-a procedat la validarea unei baterii de teste psihologice. Unui lot de
47 participanŃi la curs i s-a administrat la începutul acestuia, pe lângă alte probe psihologice şi un
test numit “Diagrame”. Testul constă dintr-o suită de probleme insoŃite de schema lor logică de
rezolvare. Aceste scheme erau însă lacunare, sarcina subiectului fiind să completeze lacunele
respective. După parcurgerea modulului de curs “scheme logice”, s-a administrat un test de
cunoştinŃe, performanŃele obŃinute constituind cotele criteriu. În Figura 3.3 este prezentată
distribuŃia rezultatelor subiecŃilor în funcŃie de cele două cote: Test şi Criteriu,

Criteriu T Test
70 / / /
65 / / / / Satisfăcători
60 / / // / /
55 /// /// / / / / Yc
50 / / // // //
45 / /// // //
40 / // // / Nesatisfăcători
35 /
30 35 40 45 50 55 60 65 70
TEST DIAGRAME (x) CRITERIU (y) CORELAłIA (xy)
Cote test
m1= 16.94 m2 = 6.45 r = .705

AS1 = 9.08 AS2 = 1. N = 47

Figura 3.3. Diagrama de corelaŃie între performanŃele la testul DIAGRAME şi testul de cunoştinŃe
SCHEME LOGICE precum şi principalii indici statistici. (Pentru o reprezentare unitară a datelor s-a operat
cu cote standard “T”).

Ce ne spune la o prima vedere aceasta diagramă de corelaŃie? Orice organizator al unui astfel de curs este
interesat să ridice calitatea pregătirii cursanŃilor. Deci, este firesc ca să-i considere satisfăcători numai pe
aceia care realizează la testul de cunoştinŃe un scor de minimum 45 (cota T). În cazul nostru, peste cota 45
avem 32 cursanŃi, adică 68%. Cei situaŃi sub baremul de 45 puncte (10 cursanŃi) sunt apreciaŃi ca CU
rezultate slabe la modulul de “Scheme logice” (32%); pentru aceştia, întreprinderile care i-au trimis la
cursul de informatică, investesc fonduri nejustificate, ei nu vor da randamentul scontat. Ce se va întâmpla
în situaŃia în care vom face apel la testul psihologic experimentat şi care are o validitate de r = 0.71? Figura
3.4 repetă pe precedenta, dar într-o manieră schematizată. Linia “Yc”reprezintă pragul de eficienŃă admis
de către organizatorii cursului. Sub acest prag se estimează că se situează cei cu eşec sau nesatisfăcători la

51
cursul în cauză. Linia “x” ne indică cota critică la test : “Xa”, când testul nu este luat în considerare, “Xi”,
când pragul de admisibilitate/ critic la test este fixat la media acestuia şi “Xb”, când pragul este plasat
mult mai sever. IntersecŃia liniilor “Yc” şi “Xi” ne permite desprinderea a patru arii aferente diagramei de
corelaŃie: A = candidaŃii consideraŃi buni la testul psihologic şi cu reuşită şi la cel de cunoştinŃe (pozitivi);
B = candidaŃi cu eşec la ambele teste (negativi); S = candidaŃi cu eşec la testul psihologic, dar cu succes la
cel de cunoştinŃe (falşi negativi); D = candidaŃi cu succes la testul psihologic şi insucces la cel de cunoştinŃe
(falşi pozitivi). Falşii negativi şi falşii pozitivi reprezintă erorile de selecŃie datorate imperfecŃiunii
predictoriului, ele fiind în atenŃia responsabilului cu selecŃia în sensul minimizării lor cât mai mult posibil.

Revenind la situaŃia noastră, în cazul utilizării predictoriului experimentat ca instrument de selecŃie, să


fixăm pragul de admisibilitate la nivelul liniei Xi. Şansa de succes fără utilizarea testului psihologic este de
68% (este vorba de o populaŃie neselecŃionată); sunt subiecŃii consideraŃi peste linia Yc.
A+ C
A+ B +C + D
= 27 +5
27 +10 +5+5
= 0,68
De la bun început se poate deduce că această estimare este imposibilă dacă nu suntem în posesia unor date
obiective în conexiune cu criteriul de eficienŃă profesională/ şcolară. Dar, având un test cu un coeficient de
validitate de 0.70 şi stabilind pragul de admisibilitate la punctul median al performanŃelor la test, datele
problemei vor fi altele. Înseamnă că toŃi cei situaŃi în dreapta liniei Xi vor fi acceptati la curs şi dintre
aceştia vom avea un procent de reuşită de 84%.

Figura 3.4. Diagrama de corelaŃie predictor (test)-criteriu.

Fără utilizarea vreunui mijloc de selectie, 68% dintre cursanŃi vor da rezultate satisfăcătoare (Y,Yc). Prin
utilizarea testului psihologic ca mijloc de selecŃie şi acceptarea ca prag de admisibilitate a cotei Xi, 84% din
cei admişi la curs vor da satisfacŃie. Cu un prag de admisibilitate Xb, rata de succes va fi de aproape 100%.

A
A+D = 27
27 +5 = 0,84
Concret, eficienŃa cursului va creşte prin asigurarea reuşitei profesionale a unui plus de 16% candidaŃi. În
practică această suplimentare nu este deloc neglijabilă. Desigur, se poate observa că o contribuŃie
însemnată la precizia deciziei noastre o are locul unde este fixat pragul de admisibilitate. Dacă acesta este
în dreptul liniei “Xb”, predicŃia noastră va fi foarte precisă, dar o populaŃie mare va fi respinsă fără motiv

52
prea bine întemeiat, aceştia vor fi aşa numiŃii falşi negativi (este drept că falşii pozitivi aproape vor
dispare).

Eroarea de selecŃie cu care am lucrat este determinată prin relaŃia:


În 27% din cazuri dacă se va lucra după procedura descrisă, decizia noastră va fi eronată.
C+D 5+5
= = 0,27
A + B 27 + 10
Pe baza diagramei de corelaŃie pot fi construite tabele de probabilităŃi sau de expectanŃă care sunt un
indicator al şansei de a obŃine o performanŃă profesională în funcŃie de reultatele la test. Luând ca punct de
plecare diagrama din Figura 2.3. se poate stabili procentul de reuşită la testul de cunoştinŃe Scheme logice,
pe baza cotelor obŃinute de subiecŃi la testul Diagrame. În acest scop vom grupa datele criteriului şi testului
în foarte bune, bune, slabe şi foarte slabe şi vom obŃine urmatorul tabel:

TEST 30-34 35-44 45-59 60-70 Σ


Criteriu
F. buni 65-70 - - 3 4 7
Buni 50-64 - 5 16 4 25
Slabi 40-49 2 7 5 - 14
F. slabi 30-39 1 - - - 1
Σ 3 12 24 8 47
% 0 42 79 100

Procentul de reuşită se calculează după formula:


Procent de reuşită = FB + B + S + FS x100
FB + B

în care: FB = foarte buni;


B = buni;
S = slabi;
FS = foarte slabi;
Unii autori folosesc numai două categorii: satisfăcători şi nesatisfăcători (Guion, 1965).

Tabelul de expectanŃă va arăta astfel :

Cote test % de reuşită la testul de cunoştinŃe, Scheme logice Şansa de reuşita


65-70 100 10 din 10

50-64 79 7 din 10

40-49 42 4 din 10

30-39 0 0

% 0 25 50 75 100

Interpretarea este simplă. Un subiect care are la testul de aptitudini Diagrame o cotă de 48, va primi
probabil o notă la testul de cunoştinŃe cuprinsă între 45 şi 70; un subiect care la testul de aptitudini va primi
o notă de 33, nu va avea aproape nici o şansă să primească o notă satisfăcătoare la testul de cunoştinŃe.
Utilizarea tabelelor de expectanŃă se va face totuşi cu multe precauŃii, elaborarea lor fiind condiŃionată de
operarea cu eşantioane reprezentative.

53
Din cele relatate se poate reŃine că în stabilirea utilităŃii unui test sau a unei strategii de selecŃie se operează
cu trei categorii de date: coeficientul de validitate, procentul celor consideraŃi satisfăcători/ eficienŃi înainte
de introducerea predictoriului ca mijloc de selecŃie şi pragul de admisibilitate al predictorului sau rata de
n
selecŃie ( RS = ; n = nr. locurilor disponibile; N=nr. de candidaŃi).
N
Ceea ce am detaliat anterior are un rol mai mult metodologic. În practică, informaŃiile respective sunt
obŃinute din tabele special constituite în acest scop.

Temă de reflecŃie:
1. Ce este un predictor? Dar un criteriu de eficienŃă profesională?
TrasaŃi asemănări şi deosebiri între cele două concepte.
2. EnumeraŃi tipurile de criterii de eficienŃă şi situaŃiile în care se
recomandă utilizarea fiecărui tip.
3. Care sunt caracteristicle unui criteriu de eficienŃă profesională
adecvat?

SUMAR

SelecŃia profesională este alegerea dintr-o populaŃie a celor mai potriviŃi indivizi
pentru specificul unei anumite profesii. În acest proces se porneşte de la
următoarele premise: (a) fiecare profesie presupune o anumită configuraŃie
aptitudinală; (b) aptitudinile variază de la individ la individ; (c) aceste aptitudini
pot fi măsurate. Următorul pas după selecŃie este repartiŃia profesională. SelecŃia
şi repartiŃia profesională au la bază predicŃia succesului profesional, predicŃie care poate fi realizată cu
ajutorul a diferite proceduri.

În activitatea de selecŃie şi repartiŃie profesională este importantă alegerea unei strategii de selecŃie
adecvată. Pentru trasarea unei strategii de selecŃie/repartiŃie profesională sunt necesare o serie de etape:
analiza muncii; identificarea predictorilor (teste, date de interviu şi istorie profesională, etc.); măsurarea
succesului profesional.

Principalele concepte utilizate în selecŃie sunt: predictori şi criterii de eficienŃă profesională.

Cel mai utilizat tip de predictori este testul psihologic care ne ajută să măsurăm ceva (un anumit
comportament) şi pe această bază să putem face clasificări ale personalului. Utilizarea unui test trebuie să
aibă în vedere erorile ce pot fi făcute luând ca adevărate rezultatele obŃinute în urma aplicării sale. Eroarea
poate fi semnificativ mai redusă dacă folosim un instrument de măsură fidel şi valid. Alături de validitate şi
fidelitate, pentru orice predictor este importantă şi utilitatea sa.

Criteriul de eficienŃă profesională descrie ceea ce numim “succesul” profesional, performanŃa superioară
obŃinută într-o anumită profesie, e o variabilă ce trebuie prezisă. Un criteriu bine ales este acela care are o
fidelitate crescută, dispune de o bună validitate şi este realizabil.

În funcŃie de obiectivul urmărit se pot adopta diferite strategii de clasificare şi repartiŃie profesională.
Deciziile de personal au o importanŃă deosebită, eficienŃa lor răsfrângându-se asupra eficienŃei întregii
organizaŃii; de aceea este esenŃial ca în practica psihologică industrială/ organizaŃională să se acŃioneze cu
responsabilitate şi în conformitate cu standardele ştiinŃifice actuale.

54
ExerciŃiu
Cu ajutorul O*Net-ului (http://online.onetcenter.org) analizaŃi profesia de Psiholog Industrial-
OrganizaŃional. Accesati raportul detaliat şi identificaŃi în ordinea importanŃei primele 5 cunoştinŃe, 5
deprinderi şi 5 aptitudini necesare pentru obŃinerea performanŃei în această poziŃie. Pe baza a ceea ce aŃi
învăŃat deja în cadrul acestui curs, argumentaŃi de ce aceste cunoştinŃe, deprinderi şi aptitudini sunt atât de
importante pentru a obŃine performanŃă profesională în postul de psiholog industrial-organizaŃional.
IdentificaŃi 3-4 predictori pe care i-aŃi recomanda să fie luaŃi în considerare în vederea validării unei
proceduri de selecŃie pentru acest post de muncă. ArgumentaŃi alegerea acestor predictori.

Bibliografie minimală

Abrahams, N. M., Alf, E. F. şi Wolf, J. H. (1971) Taylor-Russell Tables for Dichotomous Criterion
Variables, în Journal of Applied Psychology, nr. 55(5), pag. 449-457;
Anastasi, A. (1976) Psychological Testing, Macmillan Publ. Co. Inc., New-York;
Blum, L. M. şi Naylor, J. C. (1968) Industrial Psychology. Its Theoretical and Social Foundations, Harper
& Row Publ, New-York;
Cronbach, L. J. şi Gleser, G. C. (1953) Assesing Similarity Between Profiles, Psychological Bulletin, nr.
50, pag. 456-473;
Faverge, J.-M. (1949) Etude de perforeuses mécanographes în Le travail humain, nr. 12, pag. 1-2 şi 16-25;
Faverge, J.-M. (1956) La détermination préalable du plan d’action en sélection professionelle, în Revue de
recherche opérationnelle, nr. 1, pag. 3-11
Faverge, J.-M. (1972) L’examen du personnel et l’emploi des tests, P.U.F., Paris;
Gargarin, I. Şi Lebedev, V. (1979) Psihologia şi cosmosul, Ed. Albatros, Bucureşti;
Guion, R. M. (1965) Personnal testing, McGraw-Hill Book Comp., New-York;
Holban, I. (1970) Probleme de psihologia muncii, Ed. şttinŃifică, Bucureşti;
Keller, F. J. şi Viteles, M. S. (1937) Vocational Guidance Throughout tha World, New-York, W. W.
Norton Comp. Inc.;
Landy, S. J. (1985) Psychology of Work Behavior, Homewood, I.L.: Dorsey;
Leplat, J. şi Cuny, X. (1977) Introduction à la psychologie du travail, P.U.F., Paris;
Mărigineanu, N. (1939) Domeniul psihologiei aplicate, în Revista de Psihologie, Cluj, II, pag. 12-34;
McCormick, E. J. şi Tiffin, J. (1979) Industrial psychology, London, G. Allen & Unwin;
Murphy, K. R. şi Davidshofer, Ch. O (1991) Psychological Testing: Principles and Applications, Ed.
Englewood Cliffs, N.J. Prentice-Hall;
Naylor, J. C. şi Shine, G. C. (1965) A Table for Determinig the Increase în Mean Criterior Score Obtained
by Using a selection Device , în Journal of Industrial Psychology, nr. 3, pag. 33-42;
Ombredane, A. şi Faverge, J.-M. (1955) L’analyse du travail, P.U.F., Paris;
Pitariu, H. (1983) Psihologia selecŃiei şi formării profesionale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca;
Roşca, Al. Şi Zörgö, B. (1972) Aptitudinile, Ed. ŞttinŃifică, Bucureşti;
Shartle, C. L. (1952) Occupational Information, ediŃia a 2-a, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. J.;
Smith, P. C. (1976) Behaviors, Results, and Organizational effectiveness: the Problem of Criteria. În :
Dunnette, M. D. (red) Handboook of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNally
College Publ. Comp., Chicago, pag. 745-776;
Super, D. E. şi Bohn, M. J. (1971) Occupational psychology, Tavistock Publ., London;

55
Taylor, H. C. şi Russell, J. T. (1939) The relationship of Validity Coefficients to the Practical Effectiveness
of Tests în Selection: Discussion and Tables, în Journal of Applied Psychology, nr. 23, pag. 565-
578;
Weintraub, Z. (1977) ImplicaŃii teoretice şi practice ale determinării criteriului valorii profesionale, în
Revista de Psihologie, nr.17, pag. 201-210;

56
MODULUL 4
APRECIEREA PERFORMANłELOR PROFESIONALE
Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop descrierea principalelor tehnici de apreciere a
performanŃelor profesionale

Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul:

• veŃi conştientiza importanŃa şi necesitatea dezvoltării unui sistem


ştiinŃific de apreciere a performanŃelor angajaŃilor unei organizaŃii
• veŃi cunoaşte modelele teoretice care stau la baza cercetărilor şi
dezvoltării sistemelor de evaluare a performanŃelor
• veŃi înŃelege abordarea competenŃei profesionale dintr-o perspectivă
dinamică
• veŃi fi familiarizaŃi cu caracteristicile şi modul de dezvoltare a
principalelor sisteme de apreciere a performanŃelor: scale de evaluare,
sisteme de comparare, descrieri comportamentale
• veŃi cunoaşte modalităŃi de calcul al utilităŃii unui sistem de apreciere
a performanŃelor

Introducere
Aprecierea personalului sau evaluarea performanŃelor profesionale este o activitate care în zilele noastre
cunoaşte o arie de răspândire foarte largă. Statisticile menŃionează că ritmul de penetrare în viaŃa
organizaŃională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puŃini au bănuit-o.
De fapt, cerinŃa de a evalua personalul unei organizaŃii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare
ştiinŃifico-tehnică, de implementarea noilor tehnologii şi, fireşte, de internaŃionalizarea pieŃei concurenŃiale.
În acest context, competenŃa se impune tot mai mult ca un propulsor al economiei unei Ńări. Ori, evaluarea
competenŃelor a devenit în prezent o cerinŃă pe care o reclamă organizaŃiile, indiferent de natura lor şi până
la cel mai simplu consumator dintr-o piaŃă de alimente. ToŃi sunt interesaŃi de calitatea produselor, de
productivitate şi competenŃa celor care le crează. Anii 1970 au însemnat un success prin impactul pe care
aprecierile de personal l-au avut asupra legislaŃiei în numeroase Ńări. OrganizaŃiile din SUA şi câteva Ńări
europene au demonstrat că evaluările periodice de personal în relaŃie cu munca sunt fidele şi
nediscriminatorii. Studiile psihologilor pe această temă au primit o bază atât ştiinŃifică cât şi legală. Aceasta
a atras după sine şi o revigorare a practicilor de selecŃie psihologică prin teste în contextual evaluării
potenŃialului managerial (Fletcher & Perry, 2001). După anii 1980 organizaŃiile au fost supuse unui proces
intensiv de schimbare în contextul general al internaŃionalizării (globalizării). Activitatea managerială este
tot mai mult concentrată pe performanŃă. Conceptul de management al performanŃei este la modă după
1990, reprezentând o abordare mai holistă în operaŃionalizarea mecanismelor motivaŃionale, optimizarea
performanŃelor şi a managementului resurselor umane.
OrganizaŃiile multiculturale de azi au schimbat sau vor schimba multe din miturile psihologiei
muncii şi organizaŃionale clasice. OrganizaŃiile contemporane, aşa cum sublinia Cascio (1995), au devenit
mai dinamice, flexibile şi mai deschise. Iată că noile orientări privitor la aprecierea personalului din
organizaŃii sunt astfel orientate pe problematica feedback-ului pe care aceasta îl poate oferi, pe referirile tot
mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazată pe surse multiple de evaluare şi evaluatori multipli, sau
ceea ce este cunoscut prin termenul de evaluare 3600. Probabil că o realizare în aprecierea performanŃelor
este trecerea de la considerarea acesteia ca un mijloc punitiv la unul constructiv, educativ (Murphy &
Cleveland, 1995; Pitariu, 2000).
În România, au existat preocupări mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, ne înscriem
printre primele Ńări care au legiferat această acŃiune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea Nr. 154/1998,

57
Legea Nr. 188/1999 şi Hotărârile de Guvern nr. 775/1998, 774/1999 şi 1084/2001 încearcă să
implementeze un sistem de apreciere a personalului în sfera funcŃionarilor publici, dar şi a altor categorii de
personal. Obiectivul acestui capitol este de a clarifica unele probleme pentru cei puşi în situaŃia să aplice
directivele respective. BineînŃeles, metodologia pe care o vom detalia are în vedere orice organizaŃie mică,
mijlocie sau mare care se confruntă cu problema complexă a aprecierilor de personal.

4.1 Abordări cognitive în evaluarea performanŃelor

Abordarea cognitivă în evaluarea performanŃelor pleacă de la două realităŃi separate: (1)


instrumentul evaluării şi alte anexe ale utilizatorului – tratate prin tehnicile psihometrice clasice, orientate
pe proiectarea instrumentelor de evaluare astfel încât să evite erorile de apreciere şi distorsiunile
sistematice (efectul de halo, eroarea severităŃii/ indulgenŃei, eroarea tendinŃei centrale etc.); (2) psihologia
socială şi raportarea la procesele de atribuire şi stereotipii şi influenŃa lor asupra evaluărilor (în special
distorsiuni de natură rasială, culturală şi de sex). Orientarea cognitivistă propune unificarea acestor două
realităŃi. Astfel, Feldman (1981) propune un prim model cognitiv al procesului de evaluare a
performanŃelor, care se concentrează pe clasificarea/categorizarea informaŃiilor, mecanismele de
reactualizare şi integrare a lor, fiecare dintre ele automat sau pe parcursul unei procesări cognitive
controlate. ImportanŃa potenŃială teoretică şi practică a cercetărilor de pe poziŃiile psihologiei cognitive sunt
lesne de estimat. Este util să înŃelegem ce se întâmplă, de fapt, când o persoană evaluează performanŃele
alteia, cum percepe persoana evaluată aprecierea, ce mecanisme de feedback pune în funcŃiune cunoaşterea
rezultatului aprecierii etc.
În literatura de specialitate s-au impus mai de curând două modele ale procesării cognitive în evaluarea
performanŃelor, unul susŃinut de Feldman şi Ilgen (Feldman, 1981: Ilgen şi Feldman, 1983) şi celălalt de
DeNisi şi colaboratorii săi (DeNisi, Cafferty, Meglino, 1984; DeNisi, Williams, 1988). Ambele pot fi însă
descrise în termenii a cinci procese fundamentale (Figura 4.1) (Murphy, Cleveland, 1995).

Comportamentul observat

Codarea informaŃiei despre


comportament

Stocarea informaŃiei

Extragerea informaŃiei

Integrarea informaŃiei

Figura 4.1 Modelul cognitiv fundamental al evaluării performanŃelor

Figura 4.1 derulează secvenŃele de procesare cognitivă ale activităŃii de evaluare a competenŃei
profesionale. În acest context, în primul rând, evaluatorul desfăşoară o activitate de observare, filtrare,
sortare şi înregistrare a informaŃiilor relevante privitor la activitatea profesională a persoanei evaluate (nu
insistăm asupra tehnicilor respective, acestea găsindu-se în orice lucrare de psihologia muncii [Pitariu,
1983]). În secvenŃa a doua, evaluatorul procedează la reprezentarea mentală a informaŃiilor prin operaŃia de
codare a lor. Aceste reprezentări nu sunt simple copii ale celor observate, ele constau în ceea ce este
considerat relevant pentru prestarea activităŃilor profesionale; este vorba de o procesare a informaŃiilor
obŃinute. SecvenŃa a treia se referă la procesul de stocare a informaŃiei. Reprezentările sunt stocate în
memorie, ele formând ceea ce se numeşte “baza de cunoştinŃe” cu care operează evaluatorul. În funcŃie de
nivelurile operaŃionale ale memoriei, unele informaŃii se vor pierde pe parcursul tranziŃiei de la memoria de
lucru la memoria de lungă durată. A patra secvenŃă a modelului descris se referă la procesul de extragere a
informaŃiei stocate şi utilizarea ei în procesul de evaluare. Fireşte, la acest nivel vom observa că nu toată

58
informaŃia este utilizată, manifestându-se o serie de erori care pot să apară pe parcursul secvenŃelor
precedente. Ultima secvenŃă presupune integrarea tuturor informaŃiilor, diferenŃiat pentru fiecare persoană
evaluată în parte. Pe undeva, se poate observa că această ultimă secvenŃă are o pondere foarte mare. Din
nefericire, studiile legate de abordarea cognitivă a evaluării performanŃelor sunt reduse.

Temă de reflecŃie:
PrezentaŃi modelul cognitiv fundamental de apreciere a performanŃelor profesionale.

4.2 Un model conceptual al aprecierii performanŃelor profesionale

Modelul descris de Murphy şi Cleveland (1995) este orientat pe aprecierea performanŃelor din organizaŃii şi
compatibilizarea cercetării cu practica. Este un model socio-psihologic şi unul psihometric. Aprecierea
performanŃelor, conform tradiŃiei, a fost privită ca un proces simplu de măsurare şi a tratat factorii
contextuali ca variabile supărătoare, care interferează cu precizia aprecierii prin introducerea unei serii de
influenŃe distorsionante. Autorii amintiŃi tratează problema aprecierii performanŃelor ca un proces
comunicaŃional şi social. Evaluatorul nu este un simplu instrument care acordă calificative, ci un agent
activ care urmăreşte obiective specifice. Ideea centrală a acestui model este că rezultatele aprecierii sunt
rezultatele comportamentului persoanei evaluate, marcate de obiectivele urmărite de-a lungul procesului de
muncă şi care sunt modelate în funcŃie de contextul organizaŃional în care are loc evaluarea (de exemplu, în
evaluarea personalului unei bănci, evaluatorul urmăreşte anumite obiective specifice cuantificabile,
derivate din strategia băncii respective, dar şi unele obiective apropiate de promovarea imaginii băncii şi
care Ńin nu atât de particularităŃile cognitive sau de competenŃele persoanei în cauză, ci de o serie de
dimensiuni de personalitate ale acesteia). Figura 4.2 ilustrează modelul descris.

CONTEXTUL
Judecarea Notarea
performanŃei performanŃei

Evaluarea sistemului
de apreciere

Figura 4.2 Modelul celor patru componente: aprecierea performanŃelor în context (după Murphy şi
Cleveland, 1995)

Modelul celor patru componente ale aprecierii performanŃelor are în vedere următoarele elemente:
contextul evaluării, judecarea performanŃei, notarea performanŃei şi evaluarea sistemului de apreciere.
Vom prezenta în continuare câteva detalii explicative referitor la modelul descris, ele fiind utile oricărui
psiholog practician sau specialist în resurse umane.

Contextul evaluării
Contextul organizaŃional în care are loc aprecierea performanŃelor influenŃează procesul de judecare a
performanŃei, notarea personalului şi utilizarea datelor colectate. Abordarea contextuală a aprecierii
personalului înseamnă o intervenŃie la nivel macroanalitic, ea derulându-se în mod obişnuit la două
niveluri:
• Nivelul factorilor intraorganizaŃionali, cum ar fi valorile organizaŃionale, cultura sau climatul
organizaŃional, competiŃia interdepartamentală, efectele secundare ale aprecierilor ş.a.

59
• Efectele mediului organizaŃional, cum ar fi performanŃa organizaŃională a unei companii specifice,
dimensiunea competiŃiei din cadrul aceluiaşi tip de companii, condiŃiile economice/politice
privitor la producŃia (productivitatea) organizaŃiei ş.a.
Contextul în care are loc procesul de evaluare a performanŃelor profesionale are un rol definitoriu asupra
reuşitei sau eşecului unei astfel de acŃiuni, indiferent de calitatea instrumentului şi procedurilor de evaluare.
De pildă, turbulenŃele create de procesul de implementare a reformei politico-economice din România a
făcut ca puŃinele sisteme de apreciere a personalului existente să se abată de la obiectivul pentru care au
fost create. Multe au fost utilizate abuziv ca mijloc pentru a face restructurări de personal, sau pentru a
“plăti” anumite poliŃe celor care sunt consideraŃi “incomozi”. De asemenea, numeroase sisteme de evaluare
existente au fost date uitării tocmai pentru a abate atenŃia de la neregulile existente în organizaŃie. Pe de altă
parte, o serie de organizaŃii privatizate, indiferent de dimensiunea lor, încearcă din ce în ce mai mult să
implementeze sisteme de notare periodică a personalului cu scopul stimulării acestuia, a creşterii
competitivităŃii organizaŃiei respective. Asistăm deci la o conştientizare superioară a necesităŃii evaluării
continue a competenŃei personalului, fapt deosebit de important pentru o societate în plină tranziŃie social-
economică.

Judecarea performanŃei
Judecarea performanŃelor este parte a procesului de apreciere, dar judecarea şi evaluarea nu sunt identice.
JudecăŃile (judgments) reprezintă evaluări particulare; evaluările (ratings) reprezintă afirmaŃii publice
despre performanŃa unei persoane care a fost supusă procesului de evaluare (Murhy, Cleveland, 1995;
Mohrman & Lawler, 1983). În parte, judecăŃile sunt independente de contextul în care se face evaluarea.
Contextul muncii determină judecăŃi specifice care trebuie făcute cu privire la discriminarea între persoane
relativ la punctele slabe şi reprezentative faŃă de specificul contextual respectiv. JudecăŃile au o serie de
delimitări contextuale. Se consideră că şi la acest nivel ele sunt încărcate de distorsiuni care acŃionează
inconştient. Delimitarea contextuală a judecăŃilor se referă la acele aspecte care circumscriu activităŃile
specifice unui post de muncă sau organizaŃie, informaŃii specifice care definesc diferite niveluri de
performanŃă. În plus, judecăŃile trebuie să includă reperele care definesc performanŃa eficientă şi ineficientă
(de exemplu, standardele de performanŃă). JudecăŃile despre o persoană evaluată nu sunt determinate
exclusiv din observarea simplă a comportamentului de către un evaluator. Există numeroase alte surse de
informaŃie despre performanŃa persoanei evaluate care pot influenŃa judecarea performanŃei: impresia
lăsată, observarea rezultatelor comportamentului, sau informaŃii provenite pe o cale indirectă.

Notarea performanŃei
S-a făcut distincŃie între judecarea performanŃei şi evaluarea comportamentului. Evaluarea este procesul de
acordare de numere, note sau calificative pe o scală de evaluare şi care nu este necesar să reflecte modul în
care a judecat evaluatorul performanŃa unei persoane. Calificativul acordat indică doar că evaluatorul
doreşte doar să transmită un mesaj celor interesaŃi să consulte fişa de apreciere. Ceea ce evaluatorul
transmite este dependent de obiectivul pe care el îl urmăreşte şi de factorii contextuali prezenŃi. Se pare că
există o diferenŃă netă între evaluările efectuate cu scopul de a lua decizii de personal şi evaluările efectuate
în contextul unor cercetări. Evaluările sau calificativele acordate cu ocazia derulării unor cercetări sunt mai
apropiate de ceea ce am denumit judecarea performanŃei.

Evaluarea sistemului de apreciere


Un sistem de apreciere profesională este o parte componentă a managementului resurselor umane, este un
instrument de comunicare în cadrul organizaŃiei. Într-o evaluare de personal, ne concentrăm mai mult
asupra preciziei evaluării, când ne referim mai mult la judecăŃile pe care sunt capabili evaluatorii să le facă.
Totuşi, evaluările performanŃelor nu sunt simple judecăŃi. Ele reprezintă un mijloc de comunicare a unui
mesaj între organizaŃie şi angajat. În timp, însă, cele mai utile mesaje pot să difere de mesajul transmis,
chiar dacă sunt înregistrate şi expediate judecăŃi foarte precise ca apreciere a performanŃelor. Cel mai util
mesaj poate fi unul simplu sau unul care ia în socoteală cerinŃele prezente ale organizaŃiei. Altfel spus,
evaluarea poate include unele distorsiuni motivate, destinate îmbunătăŃirii utilităŃii aprecierii performanŃei.
Aprecierea performanŃelor profesionale, aşa cum s-a putut constata, este o problemă cu implicaŃii
multiple, în care predomină încă numeroase neclarităŃi. Succesul sau insuccesul unei acŃiuni de evaluare a
personalului este în ultimă instanŃă o problemă mai degrabă dependentă de variabila situaŃională, decât de
variabilele individuale diferenŃiatoare.

Temă de reflecŃie:
DescrieŃi componentele modelului pentru aprecierea performanŃelor propus de
60 Murphy şi Cleveland?
4.3 Mecanismele dinamicii competenŃei profesionale

Problemele modificării performanŃelor profesionale sunt, în primul rând, probleme de schimbare, de cum
poate să se modifice în timp sistemul de deprinderi şi priceperi al unei persoane (Hofman, Jacobs, Baratta,
1991). Concret, când se observă o schimbare la nivelul performanŃelor profesionale, spunem că acestea au
un caracter dinamic. Dacă performanŃa profesională este constantă în timp, avem de-a face cu o situaŃie
statică. Schimbările care pot surveni în timp se referă, în general, la modificarea performanŃelor legate de
productivitate atât la nivelul grupului cât şi al individului, schimbarea poziŃiei ierarhice a individului în
grup etc. Studiile lui Hofman, Jacobs, Baratta (1991) şi Hofman, Jacobs, Gerras (1992) subliniază faptul că
atunci când se investighează dinamica performanŃei profesionale, abordarea individuală este superioară
celei colective. Este un mod important de a pune problema, astfel se insistă asupra diferenŃelor individuale,
accentul este pus pe individ. Iată de ce sistemele de apreciere a performanŃelor au câştigat în ultimul timp o
aşa de mare importanŃă în mediul muncii.
În mod obişnuit, atunci când încercăm să evaluăm competenŃa unei persoane într-o anumită
activitate profesională, reuşim, cu o precizie mai mare sau mai mică, în funcŃie de instrumentarul utilizat, să
surprindem un anumit stadiu prezent al reuşitei profesionale, care, cu un oarecare timp în urmă, era fixat la
un anumit nivel şi care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt nivel. Caracterul dinamic al competenŃei
profesionale este o realitate care nu poate fi neglijată de către conducerea unei organizaŃii. Pentru a înŃelege
mai bine dinamica competenŃei profesionale vom face apel la Figura 4.3.

Competenþa Competenþa
profesionalã profesionalã Mãiestrie
(la angajare) intermediarã profesionalã
?

Timp
Evaluarea
competenþei

Figura 4.3 Dinamica competenŃei profesionale


În ruta profesională a unui individ întâlnim o succesiune de stadii, de transformări legate de
evoluŃia profesională. Astfel, o simplă probă de lucru la care supunem un candidat pe un post în vederea
încadrării în muncă, va evidenŃia stadiul prezent sau momentan al situaŃiei priceperilor şi deprinderilor sale
de muncă, adesea denumit şi experienŃă profesională. Odată încadrată în muncă, aceeaşi persoană va fi
evaluată periodic din punctul de vedere al eficienŃei, astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale
reuşitei profesionale (progresul sau regresul realizat pe parcursul activităŃii). După un timp oarecare, pe
care l-am notat în Figura 4.3 cu "?", persoana evaluată va atinge nivelul profesional echivalent "măiestriei".
Acest nivel este diferit ca valoare cantitativă şi calitativă, de la individ la individ. La fel, timpul parcurs
până la obŃinerea calificativului profesional maxim este iarăşi diferit la persoane diferite.

Se impun câteva precizări.


• Reuşita profesională constituie un sistem de achiziŃii pe planul cunoştinŃelor şi deprinderilor de
muncă, fiind realizată în timp.
• NoŃiunea de măiestrie profesională are un caracter larg, ea este specifică atât fiecărui individ - în
sensul că oricine poate atinge un anumit nivel maxim al perfecŃiunii sale.
• Măiestria priveşte şi un anumit standard postulat, în limitele căruia va trebui să se încadreze orice
angajat.

Caracterul dinamic al reuşitei profesionale rezultă şi din aceea că ceea ce s-a dovedit a fi un grup
de factori definitorii ai succesului profesional într-o anumită perioadă, sunt nepotriviŃi în altă conjunctură.
Reuşita profesională cunoaşte un drum ascendent, dar numai până la un anumit moment. Pe parcursul
carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevăzute sau inerente vârstei:
decompensări fizice, fiziologice sau psihice. Fireşte, cunoaşterea realistă a acestor limite inerente în viaŃa

61
unui individ permite luarea unor măsuri de protecŃie, de restructurare a unor acŃiuni motrice şi intelectuale
şi de încadrare optimă în profesie.
Pierderea sau reducerea competenŃei profesionale este un fenomen cunoscut şi care nu poate fi
neglijat din analiza noastră. Gellerman (1971) menŃionează trei forme principale de pierdere a competenŃei
profesionale.
• Schimbările tehnologice şi, implicit, creşterea standardelor de productivitate. Cauza o constituie
inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competenŃã. Acest transfer este condiŃionat de
apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi (cu cât caracteristicile sunt mai apropiate,
cu atât transferul este mai uşor realizabil) şi de familiarizarea individului cu transferul de
competenŃã (o persoană familiarizată cu schimbări repetate ale tehnologiei de muncă, se va adapta
mai repede la specificul unui nou post, va deveni mai flexibilă).
• Pierderea competenŃei se poate produce şi în condiŃiile prestării aceleiaşi activităŃi, în urma
introducerii unor noi metode de muncă. Această situaŃie cere o analiză din punctul respectiv de
vedere, analiştii de sistem şi cei răspunzători de introducerea noilor metode trebuie să găsească şi
modalităŃile potrivite de surmontare a situaŃiei respective.
• Altă cauză a pierderii competenŃei o constituie declinul facultăŃilor psihofizice şi mintale, odată cu
înaintarea în vârstă (acuitatea vizuală şi auditivă, forŃa musculară, inteligenŃa verbală, capacitatea
de judecată etc.). Pot apărea şi dereglări de ordin emoŃional, traduse prin mărirea labilităŃii
afective, toleranŃă scăzută la factori care presupun risc sau diminuarea rezistenŃei la frustrare.
În această ordine de idei, un rol major în dinamica competenŃelor este jucat de acŃiunile de
prevenire a pierderii competenŃei şi depistare din timp a debutului acestor manifestări negative. Practica
perfecŃionării continue, prin participarea la cursuri de sensibilizare sau perfecŃionare, examinarea
psihologică şi medicală periodică etc. sunt măsuri utile în acest domeniu.

Temă de reflecŃie:
PrezentaŃi dinamica competenŃei profesionale.

4.4 Taxonomia metodelor de apreciere a performanŃelor profesionale. Sugestii practice

NoŃiuni de start. Tabelul 4.1 concentrează câteva din cele mai uzuale criterii de notare profesională. Este
important să menŃionăm că alegerea sistemului de apreciere diferă de la activitate la activitate, dar şi în
funcŃie de diferitele stadii pe parcursul evoluŃiei experienŃei profesionale. De exemplu, inginerul chimist
care lucrează nemijlocit în producŃie, este apreciat după alte criterii decât cel din cercetare.

Tabelul 4.1
Diferite tipuri de evaluări a performanŃelor şi situaŃii evaluabile din mediul organizaŃional (după Blum,
Naylor, 1968).

Măsurarea SituaŃii evaluabile


PerformanŃei
PerformanŃa în timpul PerformanŃa în PerformanŃa în
instruirii activitatea de muncă activitatea de
reală muncă simulată

Productivitatea muncii Timpul de învăŃare cantitatea/unitatea de cantitatea/unitatea


timp de timp
Calitatea muncii Evaluări evaluări evaluări
Accidente/incidente şi Rata accidentelor rata accidentelor rata accidentelor
întreruperi din cauza
acestora
Câştigul realizat Câştiguri câştiguri câştiguri

62
CunoştinŃe profesionale verificări sau test evaluări sau test
Vechimea pe post Timpul de învăŃare durata
Absenteismul Număr de zile număr de zile
Rata de promovare progresul pe parcursul instruirii dinamica salariului; câştiguri simulate
istoria profesională
Aprecierea superiorilor Evaluări evaluări evaluări
Aprecieri ale colegilor Evaluări evaluări evaluări
Autoapreciere Evaluări evaluări evaluări

Ceea ce se reŃine din tabelul prezentat este că acŃiunea de evaluare presupune (1) măsurări legate nemijlocit
de producŃie (cantitatea şi calitatea muncii), (2) date personale (experienŃa, absenteismul) şi (3) aprecieri
(evaluarea superiorilor, colegilor şi autoaprecieri). Măsurile care se referă la producŃie privesc două aspecte
ale muncii: cantitatea şi calitatea. Ele sunt importante pentru că se pretează de obicei la o notare obiectivă.
Înregistrarea acestor date trebuie însă făcută cu multe precauŃii.
Când o persoană execută o operaŃie repetitivă, cantitatea muncii se poate măsura prin timpul
consumat sau prin numărul de operaŃii executate într-un timp dat. Dacă notăm cu t durata medie de
efectuare a unei sarcini de muncă şi cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t = variabila timp; n = variabila
producŃie). Există mai multe modalităŃi de măsurare a cantităŃii muncii, detaliate de obicei în manualele de
studiu al muncii. Se impun totuşi câteva precizări. Timpii de execuŃie ai unei activităŃi nu dau o distribuŃie
simetrică (ei pot lua valori cuprinse între 0 şi +∝, niciodată negativi). Este posibilă obŃinerea unei distribuŃii
simetrice prin efectuarea unei transformări logaritmice: y=log(t-θ θ), unde 0≤ ≤θ≤t0, t0 este timpul minim
situat la punctul de pornire al distribuŃiei de frecvenŃă (este timpul de start al activităŃii, punctul zero). În
acest context, media variabilei distribuită simetric, reprezintă mediana valorilor timpilor de execuŃie
(Faverge, 1972).

Calitatea muncii este măsurată în funcŃie de două elemente esenŃiale: precizia şi absenŃa defectelor sau
erorilor la produsul realizat. Precizia execuŃiei unei activităŃi de muncă înseamnă respectarea şi încadrarea
în anumite normative. Ca tehnici de măsură se folosesc analiza toleranŃelor sau a rebuturilor, valorile
obŃinute pretându-se la o distribuŃie normală, deci la operarea cu valoarea medie şi abaterea standard.
Referitor la analiza defectelor sau a erorilor, variabila se exprimă prin numărul brut de defecte ale unei
piese, procentul de defecte, erori sau accidente/incidente. În ce priveşte accidentele, se recomandă ca în
compilarea lor să se opereze cu trei indici (McCormick & Tiffin, 1979):

Numărul de accidente x 1 000 000


FrecvenŃa = Numărul total al orelor efectuate de personalul încadrat

Indicele de Zilele pierdute datorită accidentării x 1 000 000


= Numărul total al orelor de muncă efectuate de întregul personal
gravitate

Rata de gravitate
Media zilelor pierdute = Rata de frecvenŃă
Datele personale constituie o categorie importantă de elemente care pot fi luate în considerare în evaluarea
performanŃelor profesionale. De fapt, problema este centrată pe comportamentul persoanei în contextul
activităŃii de muncă. Cât timp o persoană a absentat de la muncă, numărul de întârzieri, al reclamaŃiilor pe
care le-a acumulat, fluctuaŃia etc., toate acestea pot la fel de bine defini şi deosebi un individ eficient
profesional de unul ineficient. BineînŃeles şi aici sunt necesare unele măsuri de precauŃie. S-a demonstrat
uneori că relaŃia între productivitatea muncii şi datele personale este slabă, aceasta mai ales când se au în
vedere anumite funcŃii de conducere.

Conceptul de absenŃă ca indice al eficienŃei are o utilizare largă. Nimeni nu poate susŃine că o persoană care
a absentat de la serviciu a fost şi productivă. O precondiŃie a unor performanŃe bune este prezenŃa. Cu toate
acestea, măsurarea absenteismului este un lucru destul de dificil. Biroul de Statistici a Muncii al Statelor
Unite sugerează câŃiva indici de cuantificare a absenteismului:

63
Numãrul de salariaþi absenþi
Rata de incidenŃă = x 100
Numãrul total de salariaþi
Media numãrului orelor pierdute de salariaþii care au absentat
Rata de severitate = x 100
Media numãrului de ore lucrate de salariaþii care au absentat
Numãrul orelor absente
Rata de inactivitate = x 100
Numãrul orelor lucrate

Alte formule includ calcularea mediei zilelor absentate pe salariat, media zilelor pierdute prin absenŃe,
pierderile economice datorate absenŃelor (costul în bani) frecvenŃa medie a absenŃelor etc. FluctuaŃia
personalului dintr-o instituŃie este un aspect căruia i s-a acordat o atenŃie la fel de mare ca şi
absenteismului. FluctuaŃia este definită ca raportul dintre decontări pe unitatea de timp şi media salariaŃilor
existenŃi în unitatea de timp respectivă. Şi în acest caz, trebuie să se facă distincŃie între simplele
înregistrări administrative şi adevăratele cauze psihologice care pot genera părăsirea întreprinderii.
ReclamaŃiile sunt o altă variabilă demnă de luat în seamă când se analizează performanŃele profesionale.
Ele reprezintă reclamaŃii/nemulŃumiri ale salariaŃilor faŃă de măsurile şi procedurile administrative care se
aplică. Studiul lor de pe poziŃii psihologice poate descoperi unele neajunsuri atât administrative, cât şi
carenŃe individuale.

Aprecierile sunt cel mai frecvent întrebuinŃate ca şi criteriu al eficienŃei profesionale. În practica
industrială, cât şi în cercetări, frecvenŃa lor de utilizare predomină, fiind preferate. Asupra acestor tehnici de
evaluare ne vom concentra şi noi atenŃia în cele ce urmează.
Există mai multe criterii după care s-a încercat să se facă o clasificare a tehnicilor de apreciere. Astfel, una
dintre acestea are la bază repartiŃia după următoarele criterii:
• obiective (ceea ce poate fi cuantificat);
• subiective (bazate în general pe aprecieri; de statut (număr de promovări, vechimea în muncă);
• fiziologice (presiunea sanguină, rezistenŃa electrică a pielii, consumul de oxigen);
• accidente şi incidente (McCormick şi Tiffin, 1979).

4.5 Clasificarea metodelor de apreciere a performanŃelor

O taxonomie a metodelor de apreciere a performanŃelor profesionale (am inclus numai metodele de


apreciere de care ne ocupăm în această lucrare) ar fi următoarea:
• Scalele de evaluare
o scale grafice,
o scale de evaluare cu paşi multipli,
o scala pe puncte.
• Sisteme de comparare a persoanelor
o sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit,
o sistemul comparării pe perechi,
o sistemul distribuirii forŃate,
o sistemul comparării între grupuri.
• Liste prescalate
o metoda intervalelor aparent egale,
o metoda evaluărilor sumative.
• Descrieri comportamentale
o scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC),
o scale de evaluare standard mixate (SESM),
o scale de observare a comportamentului (SOC),
o scale comportamentale rezumative (SCR).

64
Scalele de evaluare

Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor. Korman (1971),
notează că 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedură de apreciere. În esenŃă, sarcina
celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate.
Principiul de bază constă în evaluarea subiecŃilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde
setul de însuşiri ale angajaŃilor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de
aspecte/caracteristici profesionale poate conŃine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea
muncii, disciplina, comportamentul în echipă etc. Independent, se poate face şi o apreciere generală a
competenŃei profesionale.

Scalele grafice au fost introduse de D.G. Paterson în anii 1922, fiind larg utilizate în experimentele de
psihologie generală. În concepŃia sa, ele se caracterizează prin două elemente: (a) evaluatorul nu este
antrenat în judecăŃi cantitative şi (b) evaluatorul are posibilitatea să facă o discriminare atât de finã cât
doreşte el. Structural, aceste scale constau din atribuirea de etichete calităŃilor evaluate, scurte definiŃii ale
acestor etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre
(Landy, Farr, 1980).
O problemă importantă este aceea a numărului de trepte sau a diviziunilor pe care se face aprecierea. De
obicei, numărul de diviziuni al unei scale trebuie să fie fără soŃ, „media” situându-se la centrul scalei. Se
pare că numărul optim de diviziuni al unei scale ar fi de de cinci. Unii cercetători consideră că numărul
maxim al diviziunilor unei scale de evaluare nu trebuie să depăşească nouă (Landy & Farr, 1980).

Scala de evaluare cu paşi multipli. Acest tip de scale constau din alcătuirea unei liste de atribute, fiecare
fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la cinci la nouă (McCormick & Tiffin (1979). De la caz la caz,
în funcŃie de particularităŃile locului de muncă, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. În
construcŃia acestor scale este indicat să se adopte o procedură de proiectare care să utilizeze părerile unui
grup de experŃi. De obicei, se convoacă un grup de experŃi cărora li se cere să formuleze setul de itemi care
vor face obiectul evaluării. Itemii sau factorii pe care se face notarea nu trebuie să fie dimensiuni
comportamentale. Adesea, în acest context, sunt folosiŃi factori cum ar fi: cantitatea muncii, calitatea
muncii, disciplina, iniŃiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunoştinŃele profesionale. Desigur,
experŃii sunt selecŃionaŃi din rândul cadrelor cu funcŃii de conducere care cunosc obiectivele organizaŃiei pe
termen scurt, mediu şi lung. Itemii vor reflecta deci tocmai condiŃiile care vor conduce la atingerea
obiectivelor respective. Odată itemii stabiliŃi, se procedează la o descriere succintă a fiecărei trepte pe care
se face evaluarea. EficienŃa aprecierii personalului cu ajutorul scalelor de evaluare cu paşi multipli depinde
de gradul de implicare al evaluatorilor în construcŃia lor, adică de structura grupului de experŃi.

Scala pe puncte. O tehnică deosebită de evaluare este aceea în care se cere evaluatorilor să marcheze sau să
indice pe o listă de adjective sau propoziŃii care prezintă mostre de comportamente, pe acelea dintre ele
care ar descrie cel mai bine persoana evaluată.

Cu toată utilizarea pe scară largă a scalelor de evaluare, cercetările au scos în evidenŃă multe
deficienŃe ale acestora. Dacă mai mulŃi evaluatori completează pentru aceeaşi persoană o fişă de apreciere,
s-a observat că discordanŃele în evaluare sunt totuşi destul de mari. Fidelitatea scalelor de evaluare este deci
adesea prea mică. Răspunsurile evaluatorilor sunt marcate mai mult de erorile sistematice de apreciere de
care ne vom ocupa mai târziu. O cauză frecventă a impreciziei evaluărilor este punerea unui accent prea
mare pe factorii de personalitate şi mai puŃin pe comportamentele de muncă asociate cu performanŃa.
Uneori, important este nu dacă o persoană este "un coleg simpatic", ci cum se achită de sarcinile de serviciu
pentru care a fost angajat. Un cercetător introvertit care uneori întârzie la institut dar pleacă târziu de la
muncă, este mai valoros decât unul care este sociabil, cooperativ şi punctual dar, lipsit de creativitate.

Sisteme de comparare a persoanelor

Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate, sistemele de comparare a


persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaŃi unii în raport cu alŃii. Prin utilizarea
scalelor de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluaŃi către polul pozitiv sau negativ, fapt ce îngreuiază
posibilitatea diferenŃierii oamenilor. Această limită este însă exclusă prin apelarea la sistemele de evaluare

65
bazate pe compararea celor apreciaŃi. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o
ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1, următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Rangurile
pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui
criteriu (eficienŃi/ineficienŃi profesional; foarte indicaŃi pentru lucrări care presupun risc, indicaŃi, medii,
neindicaŃi, absolut contraindicaŃi).

Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit. Cunoscut şi sub denumirea de "compararea pe întregul
grup", acest sistem constă în scrierea numelui celor evaluaŃi pe câte un bileŃel fiecare, apoi setul respectiv
este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficienŃã profesională, capacitate de
conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab. OperaŃia constă în alegerea iniŃială a celei mai
indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. SubiecŃii rămaşi sunt iarăşi clasificaŃi alternativ, unul câte
unul, potrivit dihotomiei indicat/neindicat până la epuizarea lotului. Dacă procedura pare la început simplă,
pe măsură ce ne apropiem de mijlocul intervalului, discriminările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o
decizie în cazul a douã persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambelor acordându-li-se, de
exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc. Totuşi, se ştie că între doi indivizi, chiar dacă urmează ierarhic
unul după altul, poate să existe o diferenŃă mare sau neînsemnată. Ierarhizarea îi pune doar în ordine,
realizează deci o scală ordinală şi nu ne spune nimic despre distanŃele care separă o persoană evaluată de
alta. Din acest motiv s-a apelat la scalele de intervale care operează cu unităŃi de măsură care ne indică şi
cantitativ distanŃa ce separă doi indivizi. Deci, rangurile pot fi şi ele, la rândul lor, convertite pe o scală de
intervale după o tehnică anumită - utilizând abaterea standard ca unitate de măsură - aceasta prin
transformarea valorilor ordinale în valori scalare normalizate.

Sistemul comparării pe perechi. Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu toŃi ceilalŃi din
grup. Evaluarea se poate face pe însuşiri separate sau pe baza eficienŃei profesionale globale, în funcŃie de
obiectivul urmărit.
În ciuda faptului că metoda comparării pe perechi este precisă fiind considerată ca posedând o mare
eficienŃã practică, utilizarea ei este dificilă în condiŃiile când lotul celor apreciaŃi depăşeşte cifra de 50 sau
60, numărul perechilor de nume fiind de 1225 şi respectiv 1770. Fără a lua în considerare timpul de
pregătire al bileŃelelor cu perechile de nume, numai acŃiunea de evaluare propriu-zisă, cu un ritm de şase
comparaŃii pe minut, va consuma mai mult de trei ore. Totuşi, unele soluŃii de reducere a numărului de
perechi au fost găsite, reuşindu-se într-o oarecare măsură simplificarea metodei (Guilford, 1954).

Sistemul distribuirii forŃate. Când numărul persoanelor evaluate este foarte mare şi când nu se pretinde
realizarea unei discriminări fine, o repartiŃie grosieră poate fi făcută cu ajutorul distribuirii forŃate. Cu astfel
de situaŃii ne întâlnim în cazurile când o unitate economică îşi extinde activitatea prin crearea unei secŃii
paralele şi se pune problema scindării colectivului existent în două, egale ca eficienŃă profesională.
Evaluatorului i se impune să respecte distribuirea gaussiană şi să încadreze pe fiecare subiect într-o clasă, în
baza unor procente de distribuire fixate apriori. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi
suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss. În consecinŃă, curba este divizată în clase
proporŃionale, de obicei în cinci categorii după schema: 10 % foarte buni; 40% medii; 20% slabi; 10%
foarte slabi. După ce evaluatorului i se explică semnificaŃia fiecărui procent, se procedează la repartiŃia
subiecŃilor întâi în clasa celor "Foarte buni", apoi în a celor "Foarte slabi", urmată de clasa celor "Buni" şi
"Slabi". Cei care au rămas nerepartizaŃi sunt consideraŃi mediocri în ceea ce priveşte calitatea evaluată.
Dată fiind artificialitatea metodei, este necesară o bună pregătire a evaluatorilor, în sensul că aceştia trebuie
să cunoască întregul lot şi să aibă clarificat conŃinutul fiecărui calificativ.

Liste prescalate

Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnică de apreciere, răspândirea lor fiind mai mare în acŃiunile
de cercetare ştiinŃifică unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Elaborarea lor este însă destul
de dificilă, dar procedeul odată pus la punct, reuşeşte să dea satisfacŃie. În linii mari, cel care face notarea
dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe acelea pe care le
consideră caracteristice persoanei evaluate. Practic, activitatea evaluatorului constă mai mult în simpla
înregistrare a unui comportament şi mai puŃin într-o notare bazată pe o judecare estimativă a performanŃelor
sau caracteristicilor personale (McCormick, Tiffin, 1979).

66
Metoda intervalelor aparent egale. Acest sistem de evaluare recurge la o listă care cuprinde un set de
comportamente sau rezultate ale activităŃii de muncă prezentat sub formă de propoziŃii afirmative, care se
presupune că ar caracteriza cel mai potrivit persoana deŃinătoare a postului de muncă respectiv. Evaluatorul
selecŃionează sau ierarhizează afirmaŃiile raportîndu-le la persoana celui evaluat. Deoarece fiecărui item i
s-a acordat în prealabil o anumită valoare scalară, în final se poate obŃine o cotă globală ponderată care ar
constitui nota de eficienŃă profesională a celui evaluat. Iată un exemplu de listă de comportament ponderată
utilizată de E.B. Knauft în aprecierea gestionarilor magazinelor de patiserie (Tiffin, McCormick, 1967).
Construirea unei astfel de liste de comportamente ponderate presupune parcurgerea câtorva etape distincte.
Înainte de toate trebuie să se colecteze un număr cât mai mare de secvenŃe comportamentale specifice
profesiei în cauză, atât favorabile cât şi nefavorabile. Formulările sunt colectate în scris, fiind redactate
într-o manieră cât mai clară şi reflectând comportamentele într-un mod cât mai obiectiv posibil. Etapa
următoare constă în întrunirea unui grup de “experŃi” a căror sarcină este să estimeze importanŃa fiecărui
comportament, aceasta prin aşa-numita metodă a “intervalelor aparent egale”, propusă de Thurstone (1928).
Conform acestei metode, fiecare “expert” face un clasament al comportamentelor pe o scală cu 7 până la 9
trepte, de la extrema cea mai nefavorabilă la cea mai favorabilă. Fiind vorba de un grup de experŃi, se vor
obŃine mai multe note, aşa că ponderea este calculată făcându-se media sau mediana notelor acordate.
Ponderea sau valoarea scalară a fiecărui item este dată de media sau mediana categoriei în care experŃii au
evaluat comportamentul. Paralel este calculată abaterea standard sau varianŃa şi, respectiv, abaterea
semiinterquartilă, itemii ambigui fiind eliminaŃi. Uneori, pentru a evita distorsiunea pe care ar antrena-o
utilizarea medianei, se propune operarea cu o corecŃie, şi anume diferenŃa dintre valoarea mediană şi
valoarea medie. Fireşte, valorile scalare şi varianŃele nu vor fi arătate evaluatorului. (Pentru a evita
zecimalele, valorile scalare pot fi înmulŃite cu 10). Procedura recomandată este ca din numărul caracteristicilor
alese să scădem valoarea scalară (ponderea). Astfel, se va da o valoare negativă caracteristicilor considerate
defavorabile. Cota globală va fi în acest caz suma algebrică a valorilor scalare a itemilor selecŃionaŃi,
desigur, după operarea diferenŃei amintite. Un aspect important în construcŃia instrumentelor de evaluare
de genul celui descris, este calcularea abaterii standard în vederea eliminării itemilor ambigui. De un real
ajutor în alcătuirea listelor de comportament ponderate este o cercetare a lui Uhrbrock (1950, 1961) care a
publicat iniŃial 724 şi apoi 2.000 propoziŃii afirmative, menŃionând la fiecare valoarea scalară şi varianŃa.
Notăm procedura de elaborare: cele 2.000 de propoziŃii (descrieri comportamentale, trăsături de
personalitate şi impresii generale) autorul le-a scris fiecare pe un cartonaş, făcând 10 seturi de câte 200
cartonaşe. 160 de evaluatori voluntari (48 de angajaŃi în industrie şi 112 studenŃi) au sortat propoziŃiile în
maniera standard în 11 seturi de la polul “favorabil” la cel “nefavorabil”. Fiecare din cele 10 seturi de 200
propoziŃii a fost apreciat de 16 evaluatori. Cercetări ulterioare au verificat stabilitatea scalei lui Uhrbrock
găsind o corelaŃie de .97 între aceasta şi altele similare. Totuşi, s-a reproşat scalei în discuŃie faptul că itemii
din care se compune sunt doar simple însuşiri de personalitate sau impresii vagi (Guion, 1965;
Guion,1998).

Metoda evaluărilor sumative. Răspunsurile la itemii unei fişe de apreciere pot fi dispuşi de-a lungul unei
scale de evaluare grafice. Evaluatorul indică în acest caz: (1) un nivel al acordului cu descrierea pe care o
conŃine itemul respectiv sau (2) frecvenŃa comportamentului descris. Fiecare răspuns, pentru itemii
dezirabili, are o valoare numerică, cuprinsă între 5 (întotdeauna) şi 1 (niciodată). Itemii indezirabili sunt cu
cotare inversă şi vor fi trataŃi ca atare. Pedhazur şi Schmelkin (1991) recomandă utilizarea în mod egal a
unor itemi favorabili şi nefavorabili. În final va fi obŃinută o cotă globală de evaluare prin însumarea
valorilor categoriilor de răspunsuri alese de către evaluatori. În construcŃia scalelor de tipul amintit, Guion
(1998) recomandă utilizarea metodelor specifice analizei de itemi, corelarea itemilor cu scorul total, itemii
care realizează corelaŃii nesemnificative fiind eliminaŃi (Pitariu şi Albu, 1996). Proiectarea unui studiu pilot
nu este absolut necesară; Spector (1992). În mod obişnuit, itemii constituenŃi ai unor astfel de fişe de
evaluare se bazează pe datele analizei muncii care defineşte conŃinutul domeniului ce se va evalua.

Scale cu descrieri comportamentale

Scale de evaluare a expectanŃelor (Scale cu ancore comportamentale - S.E.A.C.). Până în ultimul timp
persista în construcŃia sistemelor de apreciere o enigmă: cum putem construi formulare standardizate de
apreciere a comportamentului profesional, care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată
fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaŃi?

67
Smith şi Kendall (1963) au pus la punct o metodă eficace de evaluare a activităŃii asistentelor medicale,
metodă care aduce o contribuŃie însemnată la rezolvarea enigmei enunŃate. Metoda a fost apreciată ulterior
ca fiind foarte potrivită pentru estimarea eficienŃei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale
(Campbell ş.a., 1970).
Sistemul de apreciere propus de Smith şi Kendall este cunoscut ca o procedură bazată pe evaluarea
comportamentală, în care fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie de "expectanŃe scalate". Practic, prin
intermediul unei astfel de scale, evaluatorul notează comportamentul "aşteptat" din partea unei persoane în
timpul desfăşurării activităŃii sale de muncă. "ExpectanŃa" nu este altceva decât o estimare bazată pe
observarea comportamentului manifestat anterior în mod sistematic. Smith şi Kendal (1963) îşi construiesc
sistemul de apreciere plecând de la premisa că erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dacă
evaluatorul are posibilitatea să se implice în adevăratul sens al cuvântului în activitatea de notare, dacă are
posibilitatea să completeze formularul de apreciere onest şi meticulos. Mai mult, este important şi ca el să
participe nemijlocit la fiecare fază de construcŃie a sistemului de notare respectiv. Autorii amintiŃi
menŃionează că în sistemul pe care îl propun, evaluatorul nu trebuie derutat astfel încât să i se creeze
impresia că lucrează pe un teren incert şi este împiedicat să înŃeleagă finalitatea activităŃii pe care o
derulează.
Logica SEAC, arată Landy şi Trumbo (1980), este că ancorele constau din propoziŃii explicative
care pot identifica cu precizie un profesionist slab de unul bun. Acest tip de scale, subliniază aceiaşi autori,
răspund la trei criterii importante: (1) factorii de succes profesional sunt definiŃi cu multă acurateŃe; (2)
ancorele descriu cu multă precizie principalele categorii poziŃionale ale fiecărei scale; (3) răspunsul
evaluatorului este bine dirijat prin urmărirea unor instrucŃiuni precise de operare cu scala.

ConstrucŃia unei scale de evaluare a expectanŃelor, în linii mari, nu se îndepărtează de metodologia generală
de elaborare a instrumentelor de apreciere şi comportă o serie de paşi pe care Smith şi Kendall (1963) îi
schiŃează astfel:

Pasul I : Un grup de experŃi (5-10) sunt întruniŃi într-o şedinŃă în care li se solicită să formuleze individual
(preferabil în scris) un set de factori (dimensiuni) care permit calificarea unei persoane ca bun
specialist într-un anumit domeniu particular. Dimensiunile alese sunt colaŃionate, eliminate cele
redundante, lista rezultată fiind supusă iarăşi unei dezbateri în care se cere să se elaboreze
definiŃii explicative pentru fiecare dimensiune (durata acestei acŃiuni este de aproximativ treizeci
- şaizeci de minute).
Adesea procedura se repetă pe încă două sau trei grupuri de specialişti, aceasta pentru a obŃine o
listă de dimensiuni cât mai completă; se reŃin numai dimensiunile care au o frecvenŃă de apariŃie
mai mare. Notăm că 8-15 dimensiuni sunt suficiente.
Pasul II: Lista de dimensiuni, împreună cu definiŃiile lor este distribuită unui lot de 20-30 sau chiar mai
mulŃi specialişti / experŃi, cu menŃiunea să se gândească şi să dea unul sau două exemple care să
descrie un comportament de performanŃă profesională superior, mediu şi inferior referitor la
fiecare dimensiune. AcŃiunea se poate desfăşura dirijat, într-o întrunire sau chiar prin
corespondenŃă.
După colecŃionarea exemplelor, acestea sunt sintetizate pe o listă unică, înlăturându-se cele care
se repetă sau cele banale.
Pasul III: Se întruneşte un nou grup de experŃi (aproximativ 30-50) căruia i se dă o listă cu dimensiunile şi
definiŃiile lor şi o altă listă cu exemplele provenite de la acŃiunea anterioară, aranjate într-o
manieră aleatoare (dacă numărul depăşeşte 200, este bine ca lista să fie segmentată - 100 + 100 -
şi să se apeleze la două grupuri de experŃi care să lucreze independent cu cele două seturi de
exemple). Sarcina acestui grup este să repartizeze fiecare exemplu la categoria sau dimensiunea
pentru care a fost scris. OperaŃia are denumirea de "retroversiune". Scopul ei este de a vedea
dacă exemplele corespund din punct de vedere calitativ. Dacă exemplele nu pot fi repartizate la
categoria pentru care au fost concepute înseamnă că ele reprezintă ancore ambigue şi deci nu vor
putea fi utilizate.
La nivelul acestui pas intervin câteva operaŃii de calcul statistic. Astfel, sunt reŃinuŃi numai acei
itemi (exemple) care au o frecvenŃă de realocare mai mare de 67 %. De asemenea, o dimensiune
este eliminată dacă nu i s-au alocat minimum 60 % din itemii repartizaŃi iniŃial.

68
Pasul IV: Itemii reŃinuŃi sunt grupaŃi pe dimensiuni astfel încât să se poată alcătui o broşură care va conŃine
o filă cu instrucŃiuni urmată de atâtea seturi de pagini câte dimensiuni au fost identificate.
Fiecare dimensiune şi definiŃia ei este trecută în partea de sus a paginii, urmată de itemii aşezaŃi
într-o ordine aleatorie. Unui grup de aproximativ 30-50 experŃi-evaluatori, i se cere să noteze
individual, pe o scală cu 5, 7 sau 9 puncte, fiecare item. Este o acŃiune de ponderare sau
localizare pe scală a ancorelor comportamentale.
Pentru fiecare item se va calcula apoi media şi abaterea standard fiind selecŃionaŃi pentru scala
finală acei itemi care posedă următoarele calităŃi:
(1) au o valoare medie care acoperă aproape integral întinderea scalei;
(2) posedă o abatere standard cât mai restrânsă.
Dacă un item sau ancoră are o abatere standard prea mare, aceasta înseamnă că evaluatorii nu au
putut fi de acord asupra nivelului de performanŃă descris de exemplul respectiv, ori aceasta se va
repercuta şi asupra evaluatorilor care vor utiliza ulterior fişa de apreciere.
Pasul V: În final, fişa, aşa cum a fost elaborată pentru experimentare, este transmisă unui lot de evaluatori
cărora li se va pretinde să-şi evalueze subordonaŃii pe fiecare din scale. Fiecare subordonat va fi
evaluat independent de către două persoane, rezultatele fiind corelate pentru a avea o estimare a
fidelităŃii notărilor. În plus, scorurile scalelor vor fi intercorelate pentru a studia modul în care
fiecare dintre ele reprezintă un aspect unic de performanŃă.

Scalele de evaluare standard mixate.


Acest tip de scale a fost descris pentru prima dată de Blanz şi Ghiselli (1972) fiind utilizat cu aceeaşi
eficienŃă ca şi scalele de evaluare a expectanŃelor. Derivată din scalele cu ancore comportamentale, metoda
de evaluare cu ajutorul scalelor de evaluare standard mixate constituie o soluŃie mai recentă care se bucură
de o anumită popularitate. A fost experimentată iniŃial în Finlanda la evaluarea personalului dintr-o fabrică
de hârtie, rezultatele obŃinute fiind încurajatoare comparativ cu sistemele de apreciere tradiŃionale. Din
punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale
specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere să noteze dacă persoana evaluată este "superioară",
"inferioară" sau "identică" în ce priveşte comportamentul exemplificat. Procedura de selecŃie a itemilor este
similară cu aceea a scalelor de evaluare a expectanŃelor. Fiecare dimensiune profesională permite o
evaluare pe o scală cu trei puncte reprezentate de câte un exemplu comportamental. Exemplele
comportamentale sunt trecute pe o listă într-o manieră aleatoare, cheia fiind cunoscută numai de
responsabilul acŃiunii de evaluare.
Pe scurt, SESM este un sistem de evaluare cu următoarele efecte potenŃiale:
• scade eroarea indulgenŃei
• creşte impactul efectului de halo
• facilitează identificarea evaluatorilor "mai puŃin competenŃi".

Scalele cu observaŃii comportamentale


Acest tip de scale utilizează seturi de comportamente specifice cerinŃelor unui loc de muncă, grupate în
jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Evaluatorul este pus în situaŃia să estimeze frecvenŃa cu care se
manifestă comportamentele respective la persoana evaluată (Latham, Wexley, 1977; Latham, Wexley,
1981). Dacă în scalele cu ancore comportamentale pentru scalarea expectanŃelor comportamentale se
utilizează metoda intervalelor aparent egale a lui Thurstone, scalele cu observaŃii comportamentale
utilizează metoda Likert de însumare a notelor acordate în evaluarea diferitelor aspecte ale performanŃei în
muncă. În mod obişnuit, astfel, evaluarea constă în estimarea frecvenŃei cu care se produce un
comportament, notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape niciodată), la 5 (aproape
întotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp în care comportamentul în cauză este
observat. Latham şi Wexley (1981) recomandă ca repere pentru notare următoarele procentaje: 0-64%
(aproape niciodată), 65-74%, 75-84%, 85-94% şi 95-100% (aproape întotdeauna).

Fireşte, nu trebuie înŃeles că scala de răspuns este o scală de frecvenŃe. Evaluările pot face referire la erori
de execuŃie, incidente critice, aprecieri cu privire la interacŃiunea cu clienŃii etc. Proiectarea unei scale cu
observaŃii comportamentale este economică sub raportul timpului consumat, itemii comportamentali sunt
formulaŃi cu un efort minim, aceasta în contextul în care analiza muncii este corect realizată. La scrierea
itemilor ne putem servi de datele analizei muncii şi de ideile furnizate de un grup de experŃi. De obicei,

69
itemii au o pondere egală, dar ei pot fi utilizaŃi şi cu ponderi diferite fixate cu ajutorul unui grup de experŃi.
Pentru definitivarea unei scale cu observaŃii comportamentale se utilizează, adesea, tehnica analizei de
itemi (corelaŃia item-scor total), itemii nerelevanŃi fiind astfel înlăturaŃi. Această metodă de evaluare este
axată pe diferenŃierea persoanelor care efectuează o activitate la diferite nivele de performanŃă; ea poate
stabili un nivel de performanŃă vizavi de un standard (de angajare, promovare etc.) Acest tip de scală poate
fi uşor utilizat ca şi criteriu pentru validarea unor instrumente de selecŃie. Un avantaj major al scalelor cu
observaŃii comportamentale este acela că acestea posedă o validitate de conŃinut ridicată pentru motivul că
dimensiunile profesionale din componenŃa lor sunt derivate nemijlocit din activitatea propriu-zisă de muncă
(Wiersma, Berg, Latham, 1992).

Scalele comportamentale rezumative.


O scală de evaluare cu ancore comportamentale rezumative, procedura de proiectare a unei SCR presupune
următorul algoritm:
• Într-un workshop de două zile, un număr de ofiŃeri-experŃi (cu experienŃă în instruirea recruŃilor),
generează un număr cât mai mare de exemple comportamentale specifice.
• Sunt colectate un număr de alte exemple din “întâmplările” povestite de recruŃi despre confruntarea cu
instructorii.
• Structurarea exemplelor în categorii de performanŃă (în cazul investigaŃiei ilustrate în Figura 4.12,
autorul relatează că au fost stabilite 9 categorii de performanŃă).
• Se elimină, apoi, exemplele comportamentale redundante apoi prin procedura retranslării (similară cu
tehnica utilizată în construcŃia SEAC) şi se formează o bază de date de exemple comportamentale.
• ConŃinutul exemplelor cuprinse în baza de date este prelucrat de un grup de experŃi care le redactează
sub o formă rezumativă după schema:
 Toate exemplele sunt grupate pe patru niveluri, ca în Figura 6.12 (9-10, 6-8, 3-5, 1-2).
 Pentru fiecare nivel sunt redactate câte trei exemple comportamentale.

Este firesc ca după ce am trecut în revistă o serie de scale şi sisteme de evaluare, să ne întrebăm
care dintre ele este mai bună, mai eficientă într-o procedură de apreciere a performanŃelor profesionale. De
fapt, am subliniat pe tot parcursul acestui capitol faptul că fiecare scală îşi are avantajele şi dezavantajele
sale. EficienŃa unui sistem de apreciere profesională depinde de mai mulŃi factori, cum ar fi pregătirea
sesiunii de evaluare, seriozitatea cu care sunt construite scalele de evaluare, pregătirea evaluatorilor pentru
acŃiunea de evaluare, destinaŃia evaluărilor (cercetare, evaluări de rutină sau evaluări în scop de
promovare). Filosofia evaluării joacă un rol major. Astfel, într-o organizaŃie în care scopul aprecierilor
periodice este o modalitate de a alcătui liste pentru reduceri de personal, procesul evaluării va lua o turnură
nedorită, va mări nivelul anxietăŃii angajaŃilor, va spori insatisfacŃia muncii, sistemul general al aprecierii
conducând spre scăderea performanŃelor salariaŃilor. Într-o organizaŃie în care obiectivul urmărit prin
evaluare este să motiveze angajaŃii pentru obŃinerea de performanŃe superioare, deci unde aprecierile
servesc iniŃierii unor discuŃii cu persoanele evaluate şi nu ideii de a penaliza, acŃiunile de apreciere a
performanŃelor sunt stimulatoare, duc la crearea unei situaŃii de competiŃie şi deci de creştere a
productivităŃii. Desigur, nu putem trece cu vederea problematica complexă a culturii organizaŃionale. În
organizaŃiile noi, unde nu există un climat organizaŃional stabil sau unde climatul organizaŃional este supus
unor oscilaŃii cu frecvenŃă ridicată, aprecierile de personal pot avea rolul de stabilizator, dar, dată fiind
fragilitatea organizaŃională, ele pot distorsiona uşor procesul de producŃie. PersistenŃa unor stereotipuri în
notarea personalului, absenŃa unor cunoştinŃe elementare legat de acest proces, formalismul acŃiunii în sine,
fenomene specifice organizaŃiilor aflate în situaŃie de tranziŃie social-economică sau celor tributare unor
structuri depăşite, vor duce la distorsiuni în notare şi la efecte diferite. Succesul sau insuccesul unui sistem
de evaluare periodică a performanŃelor profesionale este dependent de modul în care managementul
organizaŃiei înŃelege rolul pe care angajaŃii, personalul, îl joacă în dezvoltarea şi supravieŃuirea organizaŃiei.
Sunt puŃine studii care au investigat preferinŃele pentru un tip de scală de evaluare sau altul. Este
adevărat că unele tipuri de scale sunt utilizate cu o frecvenŃă mai mare decât altele. Unele scale sunt mai
agreate decât altele, cu unele suntem mai obişnuiŃi decât cu altele. La acest nivel nu s-au găsit diferenŃe
semnificative. Totuşi, prin metodologia de construcŃie şi prin aceea că apelează la elemente uşor de înŃeles
de către evaluatori, fiind şi nemijlocit legate de dimensiunile concrete ale performanŃei profesionale
măsurate, scalele cu descrieri comportamentale devin din ce în ce mai populare. În aceeaşi măsură, sistemul
de evaluare Feedback 3600 este utilizat pe o scară din ce în ce mai largă.

70
Teme de reflecŃie:
1. Care sunt metodele cele mai eficiente de apreciere a performanŃelor
profesionale?
2. Ce sunt listele prescalate?
3. ComparaŃi SEAC cu SESM.
4. Care este procedura de elaborare a unei scale comportamentale rezumative?

Pentru aprofundarea domeniului evaluărilor de performanŃe şi pentru obŃinerea unor


exemple de scale de evaluare este OBLIGATORIE parcurgerea integrală a secŃiunii
de apreciere a performanŃelor profesionale din: Pitariu, H. (2006). Proiectarea fişelor
de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Un ghid practic pentru
managerii de resurse umane. Bucureşti: Irecson.

SUMAR

Deşi consumator de timp, procesul de apreciere a performanŃelor reprezintă principala


practică în organizaŃii care poate asigura o evaluare reală a competenŃelor angajaŃilor
în vederea asigurării productivităŃii maxime.

Problemele globalizării sau internaŃionalizării, indiferent de aspect, generează noi căi de acŃiune pe plan
politic şi economic. Acest aspect este foarte important de luat în considerare de către un psiholog I-O,
deoarece cunoaşterea dimensiunilor culturale ale unei organizaŃii (pe care le implică globalizarea şi
internaŃionalizarea) înseamnă şi o posibilitate de explicare a unor eşecuri/succese privitoare la eficienŃa
implementării unui sistem de evaluare a performanŃelor profesionale.

Psihologia cognitivă îşi aduce contribuŃia şi în domeniul aprecierii performanŃelor. În această direcŃie,
modelele existente analizează procesările cognitive implicate pentru a reduce posibilele distorsiuni în
aprecieri, eliminarea efectelor negative ale stereotipurilor şi minimizarea erorilor sistematice de apreciere.
Modelul cognitiv fundamental de evaluare a performanŃelor urmăreşte 5 procese fundamentale:
comportamentul observat, codarea informaŃiei despre comportament, stocarea informaŃiei, extragerea
informaŃiei şi integrarea acesteia.

De-a lungul timpului au fost elaborate mai multe modele teoretice care să stea la baza activităŃii de
apreciere a performanŃelor profesionale. Modelul celor patru componente, descris de Murphy şi Cleveland
(1995) abordează problema aprecierii performanŃelor ca un proces comunicaŃional şi social, luând în
considerare efectul conjugat al următoarelor elemente: contextul evaluării, judecarea performanŃelor,
notarea performanŃei şi evaluarea sistemului de apreciere.

În cadrul domeniului de apreciere a performanŃelor trebuie luată în considerare şi problema schimbării în


timp a sistemului de deprinderi şi priceperi a unei persoane. Dinamica competenŃei profesionale ne arată că
în ruta profesională a unui individ există mai multe stadii în reuşita profesională. Trebuie luat în calcul şi
procesul invers, de reducere a competenŃei profesionale, ca urmare, fie a schimbărilor tehnologice sau
metodologice, fie în urma declinului facultăŃilor psihofizice şi mintale, ca urmare a înaintării în vârstă.

Principiul de bază al scalelor de evaluare este estimarea gradului în care un individ posedă sau nu o
anumită calitate. Principalele tipuri de scale sunt: scalele grafice, scala de evaluare cu paşi multipli, scala pe
puncte. Faptul că scalele de evaluare se bazează mai mult pe factori de personalitate decât pe aspecte
concrete de muncă face ca fidelitatea lor să fie mică, iar erorile sistematice de apreciere să fie facilitate.

71
Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate, sistemele de comparare a
persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaŃi unii în raport cu alŃii. Rezultatul aplicării
unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1,
următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau
clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu.
Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnică de apreciere, răspândirea lor fiind mai mare în acŃiunile
de cercetare ştiinŃifică unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Cel care face notarea dispune
de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe acelea pe care le consideră
caracteristice persoanei evaluate. Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor
aparent egale, metoda evaluărilor sumative.

Scalele comportamentale s-au dovedit a fi cele mai eficiente tipuri de sisteme de apreciere a
performanŃelor, datorită fidelităŃii lor ridicate, a validităŃii crescute şi a reducerii semnificative a erorilor
sistematice de apreciere, comparativ cu celelalte sisteme prezentate. De asemenea, s-a dovedit că descrierile
comportamentale au o mai mare validitate de aspect. În cadrul acestei categorii se prezintă scala cu ancore
comportamentale (SEAC) şi scala de evaluare standard mixată (SESM). Principiul de construcŃie al SEAC
este acela că evaluatorul se bazează, în procesul de evaluare, pe o serie de "expectanŃe scalate", rezultate
din observarea sistematică a comportamentului manifestat anterior. Procedura de construcŃie a SEAC este
laborioasă, dar asigură validitatea scalei. SESM se bazează pe acelaşi principiu şi manieră de construcŃie ca
şi SEAC. Ceea ce diferă este maniera de aranjare a itemilor şi de notare a aprecierilor. Studiile
experimentale prezentate confirmă eficienŃa sistemelor comportamentale de evaluare.

ExerciŃiu
Dacă aŃi fi solicitat să consiliaŃi un manager de resurse umane în privinŃa reproiectării unui sistem de
evaluare a performanŃelor profesionale ale unei organizaŃii, ce tip de informaŃii aŃi solicita să vi se
furnizeze? Ce factor v-ar putea influenŃa în a recomanda sau nu introducerea unor măsuri ale performanŃei
contextuale în cadrul noului sistem formal de evaluare a performanŃelor profesionale?

Lectură obligatorie
Pitariu, H. (2006). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a
personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureşti: Irecson.

Bibliografie minimală
Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social Foundations. New
York: Harper & Row, Publishers.
Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill..
Landy, F.J., Conte, J.M. (2004). Work în the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. NY: McGrawe-Hill.
Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work în the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.
Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational
Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp.
Pitariu, H. (2000). Managementul resurselor umane: Evaluarea performanŃelor profesionale. Bucureşti:
All.
Pitariu, H. (2003). Proiectarea fişelor de post, evaluarea muncii şi aprecierea personalului. Bucureşti:
Irecson.

72
MODULUL 5
STRES ŞI EMOłII ÎN ORGANIZAłII
Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop introducerea conceptului de stress ocupaŃional şi a
problematicii sănătăŃii la locul de muncă

Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul:

• veŃi putea defini stresul ocupaŃional


• veŃi ştii ce sunt stresorii
• veŃi cunoaşte consecinŃele la nivel organizaŃional a stresorilor
• veŃi cunoaşte principalele clasificări ale emoŃiilor în organizaŃii
• veŃi înŃelege impactul emoŃiilor asupra comportamentelor
organizaŃionale
• veŃi şti să realizaŃi un plan de management al stresului

Introducere
Stresul ocupaŃional este una dintre multiplele probleme cu care se confruntă societatea modernă.
El este generat de viaŃa profesională, de mediul muncii, cu consecinŃe nemijlocite asupra activităŃii profesionale
dar şi asupra sănătăŃii celor care prestează munca respectivă. Ultimii 50 de ani au schimbat în profunzime
natura societăŃii, în general şi a locurilor de muncă, în special. Aceasta în urma modificărilor explozive a
tehnologiilor, penetrării agresive a proceselor de informatizare dar şi a modernizării sistemelor
manageriale. Asistăm după anii 1980 la startul unor procese manageriale care includ operarea la nivelul
marilor privatizări şi fuzionări ale coloşilor industriali, la procesele de reengineering şi dezvoltare a unei
economii de piaŃă foarte active. Managementul internaŃional a devenit una din preocupările la modă ale
specialiştilor în culturi organizaŃionale. CompetiŃia economică dură în care este angrenată viaŃa socială
prezentă este considerată ca una din semnele sau reacŃiile generatoare a ceea ce a intrat în limbajul cotidian
prin sintagma de “stres” sau “stres profesional” ori “stres ocupaŃional”.
Ganster and Schaubroeck (1991) au remarcat că numai în ultimii zece ani au fost publicate
aproape 300 de articole cu privire la relaŃia dintre muncă şi stres. Stresul în procesul muncii costă în fiecare
an economia S.U.A., bilioane de dolari (Beehr, 1995). Matteson şi Ivancevich (1987) au atenŃionat asupra
faptului că sunt pierdute aproape 60 miliarde de dolari anual de către organizaŃii numai pe asistenŃa
medicală acordată persoanelor care au reacŃionat într-un fel sau altul la prezenŃa stresului ocupaŃional.
Stresul ocupaŃional costa anual Marea Britanie o sumă estimată la 1.3 miliarde lire sterline (Cooper, Sloan
& Wiilliams, 1989). În timp ce investigaŃiile pe problema stresului ocupaŃional nu putem spune că nu au
fost încurajate, s-a făcut totuşi prea puŃin pentru a implementa unele soluŃii de control al acestuia, la care s-
a ajuns de-a lungul timpului. ConsecinŃele stresului muncii asupra personalului muncitor au fost studiate cu
atenŃie reuşindu-se obŃinerea unor informaŃii precise. Simptomele stresului ocupaŃional sunt uşor
evidenŃiabile şi observabile el manifestându-se prin comportamente cum ar fi întâmpinarea din partea
angajaŃilor a unor dificultăŃi în adaptarea la schimbările care se impun postului de muncă ocupat, scăderea
dramatică a productivităŃii muncii, cu alte cuvinte, se manifestă o dublă acŃiune: la nivelul persoanei care
receptează situaŃia stresantă şi la nivelul organizaŃiei asupra căreia se răsfrânge existenŃa unui mediu
stresant.
Psihologii investesc un efort substanŃial în indentificarea cauzelor stresului muncii, înŃelegerea
relaŃiilor acestuia cu diferite boli şi sănătatea fizică şi psihică, în general, cu dezvoltarea strategiilor de
reducere sau control a stresului. Ganster and Schaubroeck (1991) au remarcat că numai în ultimii zece ani
au fost publicate aproape 300 de articole cu privire la relaŃia dintre muncă şi stres. Putem astfel desprinde
acceptul general în ce priveşte interesul faŃă de problematica complexă a stresului ocupaŃional.

MODELE ALE STRESULUI OCUPAłIONAL


Printre "pionierii stresului" sunt adesea citaŃi Walter Cannon şi Hans Selye. Canon a fost fiziolog
şi a studiat reacŃiile umane şi animale în situaŃii periculoase. El a specificat că atât animalele cât şi oamenii

73
adoptă răspunsuri adaptative la situaŃiile stresante faŃă de care decid să lute sau să le evite (Canon numeşte
acest comportament reacŃia luptă sau zbori). Tot el foloseşte primul termenul de "stres".
Adesea denumit "părintele stresului", fizicianul şi endocrinologul Hans Selye de la Universitatea
din Montreal, denumeşte stresul ca fiind "un răspuns nespecific a corpului uman la orice solicitare a sa"
(Selye, 1956). El a fost primul care a făcut distincŃia între stresul benefic (eustres) şi stresul nociv
(distres). Primul motivează individul antrenându-l într-o muncă dificilă, al doilea, dacă persistă în timp
produce reacŃii negative asupra sănătăŃii.
Selye a observat că secvenŃa de răspuns la aproape orice distres sau traumă este aproape identică.
El o numeşte General Adaptation Syndrome (GAS), fiind compus din trei etape:
• ReacŃia de alarmă – corpul îşi mobilizează resursele să lupte cu stresul (cresc bătăile inimii şi
hormonii stresului – adrenalina, noradrenalina, epinefrina şi cortizonul.
• RezistenŃa, corpul luptă cu sursa originală de stres, rezistenŃa la alŃi stresori fiind insă diminuată.
• Epuizarea scade rezistenŃa generală şi apar consecinŃele adverse: burnout-ul, îmbolnăvirea şi
chiar moartea. Ceea ce sugerează GAS este rolul factorilor psihologici
Dacă teoria reacŃiei luptă sau zbori se referă la stresul episodic, GAS are în vedere stresul cronic.
Acesta a fost şi continuă să fie în atenŃia psihologiei M-O.

Modelul solicitărilor şi controlului


Modelul solicitărilor şi controlului al lui Karasek (1979) sugerează că doi factori sunt proeminenŃi
în producerea stresului: solicitările postului de muncă şi controlul (cunoscut de asemenea şi ca latitudinea
în luarea deciziilor). În acest model, solicitările postului sunt definite ca încărcare a muncii sau solicitări
intelectuale ale postului. Controlul postului este definit ca o combinaŃie de autonomie pe post şi
posibilitatea de a utiliza diferite deprinderi. Karasek a avansat ideea că o combinaŃie de solicitări ridicate
ale muncii şi un control scăzut determină ,,reacŃii puternice’’ ce au ca rezultat o varietate de probleme de
sănătate. Chelnerii, asistenŃii medicali, muncitorii de la liniile de asamblare sunt consideraŃi predispuşi la
reacŃii la stres. Munca desfăşurată în ritmul utilajelor s-a ilustrat în mod particular că are solicitări ridicate
şi control scăzut. În contrast, posturile caracterizate prin solicitări ridicate dar care de asemenea presupun
control suficient creează o situaŃie activă de muncă, stimulantă şi care menŃine sănătatea. Posturile active
includ avocaŃii, inginerii, managerii şi medicii. Posturile cu control scăzut şi solicitări scăzute (de ex.
portar, paznic de noapte) au fost etichetate ca posturi ,,pasive’’. În final, posturile cu control ridicat şi
solicitări scăzute (de ex. arhitect, dentist) au fost considerate în mod particular ca determinând reacŃii
reduse (Tabelul 5.1).

Tabelul 5.1. Modelul solicitărilor şi controlului, adaptat după Karasek (1979).


Solicitări psihice scăzute Solicitări psihice crescute
Control crescut Posturi cu ,,reacŃii scăzute’’ Posturi ,,active’’ (medici,
(arhitect, dentist) manageri)
Control scăzut Posturi ,,pasive’’ (portar, paznic Posturi cu ,,reacŃii puternice’’
de noapte) (poştaş, casier)

Testări ale modelului solicitărilor şi controlului au fost adesea realizate utilizând Job Content
Questionnaire (JCQ), destinat să măsoare ,,conŃinutul’’ muncii unui respondent (Karasek, 1985). JCQ
include următoarele subscale:
• Încărcarea muncii şi conflictul de rol (solicitări);
• Latitudinea utilizării deprinderilor şi deciziilor (control);
• Depresie, insatisfacŃie cu munca şi probleme de somn (probleme de sănătate).

Scalele au fost utilizate extensiv pentru a investiga stresul relaŃionat cu munca şi bolile
coronariene în SUA şi Suedia. De exemplu, într-o serie de investigaŃii implicând muncitori bărbaŃi din SUA
şi Suedia , Karasek (1979) a găsit că o combinaŃie de control scăzut şi solicitări crescute ale postului
corelează pozitiv cu reacŃii psihologice (depresie şi epuizare) şi insatisfacŃia cu munca.
Mai recent, Karasek şi Theorell (1990) au identificat un risc mai crescut de îmbolnăvire (de două
până la patru ori mai mare) la indivizii ale căror stiluri de viaŃă sau posturi presupun solicitări crescute şi
control scăzut. Astfel, un individ care are un orar de lucru sau un mediu de muncă solicitant şi nu are multă
putere de decizie sau control va avea un risc crescut pentru tulburări relaŃionate cu stresul, atât psihologice

74
cât şi fiziologice. În contrast, persoanele care au posturi active cu solicitări ridicate şi control ridicat îşi
menŃin o sănătate bună şi au o satisfacŃie cu munca ridicată. Karasek şi Theorell (1990) au notat că indivizii
cu posturi active par de asemenea să participe în mod activ la variate activităŃi recreative, în ciuda
solicitărilor ridicate ale muncii. Această descoperire este un alt exemplu al beneficiilor dezvoltării sau
proiectării unor posturi care să permită angajaŃilor controlul asupra deciziilor, resurselor sau abilităŃilor pe
care le pot utiliza.
Modelul a fost testat de asemenea pe un eşantion de persoane din China (Xie, 1996). Rezultatele
acestui studiu sunt consistente cu cele obŃinute în culturile vestice, sugerând că acest model este aplicabil
pentru culturi variate.

Modelul potrivirii persoană-mediu


Modelul potrivirii persoană-mediu (French, Caplan, & Harrison, 1982) susŃine că potrivirea dintre
o persoană şi mediu determină nivelul stresului pe care îl percepe persoana. O potrivire bună persoană-
mediu apare când aptitudinile şi deprinderile unei persoane se potrivesc cu solicitările postului sau mediului
de muncă. De exemplu, o persoană introvertă cu un doctorat în literatură ar putea avea o potrivire bună cu
un post de bibliotecar în cadrul universităŃii, o persoană extravertă cu MBA ar putea avea o potrivire
persoană-mediu bună cu un post de manager de vânzări. Cantitatea de stres resimŃită de un angajat este
influenŃată de percepŃiile persoanei asupra solicitărilor din partea mediului, şi de către percepŃiile acesteia
asupra propriei capacităŃi de a face faŃă acestor solicitări. Utilizând acest model, French şi colaboratorii săi
au găsit că o potrivire redusă între persoană şi mediu este în mod frecvent asociată cu reacŃii crescute la
stres. AngajaŃii ale căror deprinderi şi abilităŃi se potrivesc bine cu mediul muncii raportează un nivel
scăzut de stres şi mai puŃine reacŃii (Edwards, 1996; French şi colab., 1982).
Karasek (1979) nu a accentuat în mod formal percepŃia în modelul solicitărilor şi controlului. În
contrast, modelul potrivirii persoană-mediu se focalizează explicit pe percepŃiile indivizilor asupra
deprinderilor şi abilităŃilor relaŃionate cu solicitările mediului de muncă. În plus, spre deosebire de modelul
solicitărilor şi controlului, modelul potrivirii persoană-mediu ia în considerare influenŃe externe cum sunt
suportul social din partea familiei şi sursele de muncă. Cercetările iniŃiale nu specificau întotdeauna la ce se
referă ,,mediul’’ în modelul potrivirii persoană-mediu. Cercetările recente au diferenŃiat mai clar între
potrivirea persoană-post şi potrivirea persoană-organizaŃie (Lauver & Kristof-Brown, 2001). Potrivirea
persoană-post se referă la măsura în care deprinderile, interesele şi abilităŃile unui individ sunt compatibile
cu solicitările unui anumit post. Potrivirea persoană-organizaŃie se referă la măsura în care valorile unui
individ sunt consistente cu valorile organizaŃiei. Într-un eşantion de manageri, Lovelace şi Rosen (1996) au
găsit că percepŃia unei potriviri slabe între persoană şi organizaŃie se asociază cu niveluri crescute ale
stresului, insatisfacŃie în muncă şi intenŃia de părăsire a postului. În mod similar, Saks şi Ashforth (1997) au
găsit că percepŃiile favorabile ale angajaŃilor asupra potrivirii persoană-organizaŃie corelează pozitiv cu
intenŃia de a rămâne în organizaŃie şi cu un profit real. În plus, percepŃiile favorabile ale angajaŃilor asupra
potrivirii persoană-post corelează pozitiv cu satisfacŃia cu postul şi angajamentul faŃă de organizaŃie, şi
negativ cu stresul.
Este clar că diferitele tipuri de potrivire au o influenŃă asupra unor numeroase probleme, incluzând
stresul, insatisfacŃia în muncă şi intenŃia de a părăsi organizaŃia. OrganizaŃiile ar trebui să facă eforturi să
asigure potrivirea angajaŃilor cu posturile lor şi deŃinerea de către aceştia a abilităŃilor necesare pentru a-şi
îndeplini sarcinile. De fapt, potrivirea este adesea crescută prin procesele de recrutare şi selecŃie care ajută
candidaŃii şi pe cei care fac angajările să evalueze probabilitatea potrivirii candidaŃi şi posturi şi organizaŃie
(Schneider, 1987).
Modelul potrivirii persoană-mediu sugerează mecanisme prin care indivizii se pot proteja de
stresul care acompaniază lipsa de potrivire dintre persoană şi mediu. Unul dintre acestea este suportul
social. De exemplu, angajaŃii care au deadline-uri aparent imposibile ar putea să caute suport informaŃional
şi emoŃional din partea colegilor de muncă. Reducând experienŃierea stresului în acest mod, angajaŃii ar
putea fi mai capabili să se focalizeze mai bine şi să se apropie de respectarea termenelor decât dacă ar fi
depăşiŃi şi ar suferi diferite reacŃii la stres. În ansamblu, modelul potrivirii persoană-mediu permite
investigarea stresului ocupaŃional prin luarea în considerare a interacŃiunii dintre persoană şi stresori în
mediul de muncă. Această abordare recunoaşte în mod specific faptul că stresul poate influenŃa indivizii în
mod diferit, în funcŃie de preferinŃele, valorile şi abilităŃile acestora (Edwards, 1996).

75
UN CADRU TEORETIC DE ABORDARE A STRESULUI ÎN ORGANIZAłII
Kahn şi Byosiere (1992) au proiectat un model explicativ al stresului ocupaŃional. Acesta prezintă
câŃiva factori importanŃi implicaŃi în procesul de stres: (1) stresorii activităŃii de muncă sarcini şi stresorii
de rol, (2) moderatori ai procesului de stres – diferenŃele individuale, suportul social şi (3) consecinŃele
stresului – burnout-ul, bolile cardiovasculare (Figura 5.1).

ParticularităŃi ale persoanei ca


moderatori ai stresului
Tipul A/B de comportament,
Autoevaluarea
Locus of control,

Stresorii vieŃii ReacŃii la stres


organizaŃionale Fiziologice: Cardiovasculare
Biochimice,
Fizici : Zgomot, Lumină Gastrointestinale
VibraŃii PercepŃie şi cogniŃie Musculoscheletale
Procese de apreciere
Psihosociali: Ambiguitate Psihologice: Depresie,
de rol Anxietate, SatisfacŃia cu
Conflict de munca
rol,Supraîncărcare
Comportamentale:
FluctuaŃie, Absenteism

ParticularităŃi ale situaŃiei ca


moderatori ai stresului
Suportul social

Figura 5.1. Un cadru teoretic de abordare a stresului în organizaŃii (După Kahn & Boysiere [992]).

Studiile recente asupra stresului adaugă explicaŃiilor de natură fiziologică a stresului, evaluarea
cognitivă a situaŃiei şi resurselor disponibile pentru mânuirea stresorilor. Lazarus (1991) vede stresul ca un
proces direcŃionat în care individul procedează la o evaluare a mediului şi încearcă să lupte cu stresorii care
se ivesc. Această evaluare atrage după sine un set de răspunsuri de luptă din partea organismului. Această
acŃiune poate fi un succes în stresul episodic, dar negativă în cel cronic. Este important să notăm că cele
mai multe din aceste reacŃii sunt automate.
O persoană poate evalua experienŃa stresantă şi poate adopta diferite strategii de luptă cu situaŃia
respectivă. Obişnuit, s-au evidenŃiat două modalităŃi de a lupta cu situaŃiile stresante: (a) prin lupta
orientată pe problemă şi (b) lupta orientată pe emoŃii. Lupta orientată pe problemă este direcŃionată
pe rezolvarea problemei care cauzează stresul. Mijloacele utilizate pot fi: definirea problemei, generarea de
situaŃii de soluŃionare, aprecierea costurilor şi beneficiilor, acŃiuni de rezolvare a problemei. (Exemplu,
rezolvarea unei situaŃii de presiune de timp poate fi evitată prin proiectarea unui sistem de management al
timpului.) Lupta orientată pe emoŃii implică reducerea răspunsurilor emoŃionale în rezolvarea
problemelor. Obişnuit, ca strategii urmărite sunt minimizarea, evitarea sau distanŃarea de problemă. De
exemplu, o soluŃie în diminuarea stresului locului de muncă este suportul social acordat de familie.

STRESORII VIEłII ORGANIZAłIONALE


Stresorii sunt cerinŃe fizice sau psihologice la care trebuie să răspundă un individ.
Exemple de stresori specifici locului de muncă:
Căldură, frig, zgomot
Stresori de rol
Încărcarea muncii

76
Ritmul muncii, presiunea timpului
Solicitări şi conflicte interpersonale
ExigenŃe situaŃionale

Stresori obişnuiŃi ai locului de muncă


Studiile privitor la stresorii fizici sunt numeroase, la fel şi cele asupra efectelor sau reacŃiile
organismului la aceştia. În acord cu multe studii experimentale şi de teren, zgomotul necontrolat este un
stresor important şi duce la scăderea performanŃei şi a motivaŃiei în muncă. Obişnuit, se asociază zgomotul
cu acela din fabrici unde maşinile produc mult zgomot. S-a constatat însă că şi un nivel redus de zgomot
poate fi asociat cu un nivel ridicat al hormonilor de stres şi o performanŃă scăzută.
CerinŃele locului de muncă (ex. ritmul muncii, încărcarea muncii, numărul de ore lucrate etc.)
poate contribui la crearea unei atmosfere stresante şi la reacŃii stresante din partea organismului. Factorii
poştali care lucrau în ritmul maşinii de sortat erau mult mai stresaŃi decât cei care lucrau în ritmul lor
propriu. La aceasta se adaugă în zilele noastre pericolul bioterorismului, care prin posibilitatea expunerii la
antrax a creat un stresor suplimentar pentru funcŃionarii poştali. ReŃinem că efectul stresorilor, indiferent de
natura lor, este cumulativ, ei afectând sănătatea individului.

Stresorii psihologici
Lipsa de control/predictibilitate.
AbsenŃa controlului s-a constatat că este un factor de stres puternic. Prin varierea nivelelor de
control şi predictivitate, s-au constatat efecte negative asupra performanŃei în muncă şi stresului muncii. Ca
şi în cazul oricărui stresor, percepŃia individului asupra controlului sau predictivităŃii va determina
răspunsul său la situaŃia respectivă. Mai mult, această percepŃie poate fi afectată de caracteristicile locului
de muncă şi ale mediului muncii.Orarul şi ritmul muncii pot influenŃa sentimentele de control. De exemplu,
orarul de muncă flexibil sporeşte sentimentul de control a unui orar de muncă.Flexitime-ul creşte de
asemenea percepŃiile de control prin sprijinul angajaŃilor să-şi echilibreze obligaŃiile muncă-familie.
PercepŃia controlului la locul de muncă este legată şi de autonomie, măsura în care un salariat poate poate
controla când şi cum să-şi realizeze sarcina de muncă. Toate cele menŃionate pot reduce stresul muncii.

Conflictul interpersonal
InteracŃiunea negativă cu colegii de muncă, superiorii sau clienŃii, sau conflictul interpersonal, se
poate distribui de la argumente vehemente la incidente subtile de comportament neprietenos. Conflictele
interpersonale au loc când resursele muncii sunt insuficiente (ex. cine va folosi primul copiatorul color),
când angajaŃii au interese incompatibile (ex. un membru al unei echipe este superficial în realizarea
proiectului şi altul meticulos), sau când angajaŃii percep că nu sunt trataŃi egal (ex. şefilor li se dau
bonusuri, în timp ce celorlalŃi angajaŃi li se spune că nu sunt suficiente fonduri pentru mărirea salariilor).
Conflictele interpersonale pot distrage angajaŃii de la sarcinile importante de muncă, situaŃia având
consecinŃe asupra sănătăŃii fizice a acestora. Alte rezultate negative ale conflictelor interpersonale sunt
ierarhizate de la depresie şi insatisfacŃia cu munca la agresiune, furturi şi sabotaje. Conflictele
interpersonale pot juca un rol în violenŃa la locul de muncă.

Stresorii de rol
Ambiguitatea de rol, conflictul de rol şi încărcarea muncii fac parte din categoria stresorilor de
rol. NoŃiunea de bază din spatele stresorilor de rol este că multe activităŃi de muncă prezintă multiple
responsabilităŃi sau roluri şi că aceste locuri de muncă devin stresante dacă intră într-un conflict de rol unul
cu altul sau sunt lipsite de claritate. Ambiguitatea de rol are loc când angajaŃilor le lipsesc cunoştinŃe clare
sau când comportamentele solicitate din partea diferitelor surse sunt incompatibile. Uneori poate să apară
un conflict de rol între cerinŃele organizaŃiei şi propriile valori ale angajaŃilor sau conflictul dintre
obligaŃiile câtorva colegi de muncă.
O formă mai specială de conflict este rolul de supraîncărcare sau simplu, încărcarea muncii, un
stresor care apare în contextul în care angajatului i se cere să îndeplinească prea multe roluri în acelaşi
timp. Supraîncărcarea cu roluri poate cauza solicitarea unui număr prea mare de ore de muncă, creşterea
stresului şi a reacŃiilor la acesta. Există activităŃi de muncă în care se solicită un număr mare de ore de
activitate, cum sunt programele speciale de televiziune sau munca în schimburi. Desigur, în astfel de cazuri
se oferă o serie de facilităŃi, sporuri de salar, concedii prelungite etc. Totuşi la aceste categorii de personal
s-a observat o corelaŃie pozitivă între stresorii de rol şi variate activităŃi cu probleme de sănătate,

77
inclunzând o stare de tensiune, anxietate şi o tendinŃă de a părăsi organizaŃia (Day & Livingstone, 2001;
Jackson & Schuler, 1985; Netemeyer, Johnston & Burton, 1990).

Conflictul muncă-familie
Conflictul muncă-familie este un tip diferit de stresor de rol, care se referă la confruntarea dintre
rolurile îndeplinite la muncă de către angajat, cu cele îndeplinite în viaŃa personală. Acest stresor este actual
deoarece în familia de azi, cuplul lucrează, conflictul muncă-familie devenind o sursă de stres obişnuită.
Acesta se accentuează direct proporŃional cu funcŃia deŃinută pe cale ierarhică în activitatea de muncă.
Femeile cu copii în întreŃinere manifestă un nivel de stres mai ridicat după programul de muncă (Lundberg
& Frankenhaeuser, 1999).
Desigur, aceste constatări nu conduc în mod necesar la concluzia că efectul activităŃii de muncă
asupra femeilor ar fi exclusiv negativ. Există puŃine evidenŃe care să indice că o femeie care este şi angajată
îşi deteriorează relaŃia cu soŃul sau cu copiii. Într-un studiu, comparându-se cu bărbaŃii, femeile se dovedesc
să posede strategii mai bune de management al stresului (Korabik & McDonald, 1991).
Programul de muncă flexibil şi îngrijirea copiilor a devenit o problemă importantă pentru cuplurile
care lucrează în diferite cariere profesionale. În multe activităŃi sportive, îngrijirea copilului au dus la
dezechilibrarea programului de pregătire. În mod frecvent, aceste inconveniente pot fi surmontate prin
instituŃii de îngrijire a copiilor. O strategie des utilizată este breackfast-ul în timpul căruia se face planul de
îngrijire a copilului pentru ziua respectivă.

Încărcarea emoŃională a muncii (Emotional labor)


În ultima decadă a crescut interesul faŃă de rolul emoŃiilor la locul de muncă. Studiul emoŃiilor în
context organizaŃional este important deoarece stresul este considerat în primul rând o reacŃie emoŃională.
Încărcarea emoŃională a muncii este reglată de propriile emoŃii în contact cu munca sau cu cerinŃele
organizaŃionale. AngajaŃii pot să-şi regleze emoŃiile prin acŃiuni de suprafaŃă şi acŃiuni de profunzime
(Morris & Feldman, 1996). AcŃiunile de suprafaŃă constau în controlul sau "falsificarea" expresiilor sau
emoŃiilor proprii. AcŃiunile de profunzime constă din managementul sentimentelor proprii, incluzând
încercarea de a simŃi emoŃiile specifice postului de muncă. De pildă, efortul a menŃine o comportare plăcută
faŃă de un client pretinde o acŃiune considerabilă.
Se menŃionează că cel puŃin o treime din muncitorii americani sunt angajaŃi în prestarea unei
activităŃi încărcate emoŃional (Hochschild, 1983). Studiile au vizat poliŃişti, ofiŃeri, chelneri, vânzători,
funcŃionari bancari, etc. De exemplu, chelnerii din restaurante de lux au relatat că ei afişează obişnuit o
stare emoŃională plăcută în timp ce simultan au sentimente mascate de supărare şi frustrare faŃă de clienŃii
violenŃi, nepoliticoşi. Executorii bancari sunt încurajaŃi să ignore sentimentele de iritare şi ostilitate faŃă de
creditorii necooperativi şi să afişeze o manifestare emoŃională neutră şi calmă care s-a constatat că va
conduce la o probabilitate mai mare ca debitorii să-şi achite datoriile (Sutton, 1991).
Stresul şi discomfortul are loc când emoŃiile oportune diferă de emoŃiile curente ale angajaŃilor.
Inhibarea emoŃiilor sau afişarea unor emoŃii false cere un efort cognitiv şi fiziologic, care este stresant pe
termen lung. S-a constatat ca stresul încărcării emoŃionale a muncii duce la insatisfacŃia profesională,
burnout şi intenŃia de a părăsi locul de muncă (Brotheridge & Grandey, 2002; Grandey, 2002; Pugliesi,
1999). Pentru a reduce stresul încărcării emoŃionale a muncii psihologii M-O recomandă apelul la umor,
obŃinerea de suport social din partea colegilor, depersonalizarea ciocnirilor cu clienŃii. Apare ca o necesitate
intensificarea cercetărilor din acest domeniu pe măsură ce se manifestă o tendinŃă de creştere a ponderii
serviciilor în societate. Este un adevăr că un angajat supărăcios va avea dificultăŃi cu afişarea unui
comportament calm, plăcut în conversaŃie, lucru care frecvent i se cere în postul de muncă ocupat.

DIFERENłELE INDIVIDUALE ŞI REZISTENłA LA STRES


După cum probabil aŃi observat atunci când aŃi făcut parte dintr-un grup într-o situaŃie stresantă, nu
toată lumea răspunde la stres în acelaşi fel. Psihologii I-O au studiat câteva caracteristici individuale ca
potenŃiali moderatori ai relaŃiei dintre stresori şi reacŃii. O variabilă moderatoare este o variabilă care
afectează direcŃia sau puterea asocierii dintre două variabile. De exemplu, dacă stresorii conduc la reacŃii
pentru indivizi cu încredere scăzută în propria persoană, atunci încrederea în sine ar putea fi o variabilă
moderatoare a relaŃiei dintre stresor şi reacŃiei (Figura 5.2).

78
Variabilă moderatoare
încrederea în sine)

Stresor ReacŃii la stres

Figura 5.2. AcŃiunea factorilor moderatori ai stresului

Dacă moderatorii reduc reacŃiile doar în cazul unor anumite tipuri de indivizi, se spune că în cazul
lor există un efect indirect asupra reducerii reacŃiilor. DiferenŃele individuale care au primit cea mai mare
atenŃie ca moderatori ai relaŃiei stresor-reacŃie sunt locusul de control, robusteŃea, încrederea în sine şi tipul
A de comportament.
Locusul de control este un construct ce se referă la măsura în care indivizii cred că ceea ce li se
întâmplă lor se află sau nu sub controlul lor (Rotter, 1966). Indivizii cu locusul de control intern consideră
că ceea ce li se întâmplă este rezultatul efortului personal şi al abilităŃilor lor, în timp ce persoanele cu locus
de control extern consideră că ceea ce li se întâmplă se datorează în mare măsură altor persoane, norocului
sau sorŃii. Numeroşi atleŃi profesionişti de elită sunt încrezători – uneori prea încrezători – că succesul se
află în totalitate în mâinile lor (de ex., ei au un locus al controlului intern). În echipele sportive, ei sunt
consideraŃi persoanele care ,,merg mai departe’’. Câteva studii au indicat că internaliştii experienŃiază
reacŃii de intensitate mai scăzută decât externaliştii. Cercetătorii au propus că deoarece internaliştii
consideră că pot controla o situaŃie stresantă pentru a-şi îndeplini obiectivele, ei experienŃiază mai puŃine
reacŃii decât externaliştii atunci când sunt expuşi la aceiaşi stresori. În ansamblu, dovezile arată că un locus
al controlului intern moderează relaŃia dintre stresori şi reacŃii (Horner, 1996; Kahn & Byosiere, 1992).
RobusteŃea este un set de caracteristici de personalitate ce asigură rezistenŃa la stres (Kobasa,
1979). În mod specific, indivizii descrişi ca având o ,,personalitate robustă’’ au trei caracteristici:
1. simt că au control asupra vieŃilor lor.
2. au un angajament puternic faŃă de familiile lor şi faŃă de obiectivele de valorile lor.
3. văd modificările neaşteptate mai degrabă ca provocări decât ca obstacole.
Cohen şi Edwards (1989) au observat că indivizii robuşti adoptă în mod activ strategii focalizate pe
probleme şi strategii de căutare a suportului social. Kobasa, Maddi şi Kahn (1982) au găsit că indivizii
robuşti au mai puŃine reacŃii fiziologice la stresori, raportează mai puŃine îmbolnăviri şi au un nivel mai
ridicat al stării de bine decât cei care nu au caracteristicile de personalitate ale robusteŃii. Printre managerii
şi avocaŃii care se confruntă cu un nivel crescut de stres, cei caracterizaŃi prin robusteŃe au semnificativ mai
puŃine reacŃii decât cei care nu au aceste caracteristici (Maddi & Kobasa, 1984). În ansamblu, dovezile
arată că robusteŃea moderează relaŃia dintre stresori şi reacŃii (Cohen & Edwards, 1989).
Încrederea în sine, sau auto-evaluarea pozitivă sau conceptul de sine, este considerată ca o
importantă resursă în lupta cu stresul. Indivizii cu o încredere în sine crescută sunt mai predispuşi să adopte
strategii de gestionare a stresului mai eficiente decât indivizii cu încredere în sine scăzută (Ganster &
Schaubroeck, 1995). Astfel, confruntaŃi cu aceiaşi stresori din mediu, indivizii cu încredere în sine scăzută
vor experienŃia mai multe reacŃii comparativ cu cei cu încredere în sine crescută. În ansamblu, cercetările
indică în general că încrederea în sine este un moderator al relaŃiei stres-reacŃie (Cooper şi colab., 2001).
Deşi încrederea în sine crescută este în mod clar importantă în reducerea efectelor stresului ocupaŃional,
există unele dovezi că efectele încrederii în sine crescute nu sunt întotdeauna pozitive. Deşi mulŃi presupun
că încrederea în sine scăzută este relaŃionată cu violenŃa la locul de muncă, Baumeister, Smart şi Boden
(1996) au condus o analiză extensivă a literaturii de specialitate care a indicat că agresivitatea şi violenŃa la
locul de muncă sunt în mai mare măsură caracteristice pentru indivizii cu încredere în sine crescută.
Tipul A de comportament
PotenŃiala variabilă moderatoarea a relaŃiei stres-reacŃie cel mai intensiv studiată este tipul A de
comportament, care a fost identificat la sfârşitul anilor ’50 de către doi cardiologi, Meyer Friedman şi Ray
Rosenman. Cincisprezece ani mai târziu, Friedman şi Rosenman publică ,,Type A Behavior and Your
Heart’’ (1979), în care au descris tipul A de comportament ca pe un set de caracteristici manifestate de

79
,,indivizi care sunt angajaŃi într-o luptă relativ cronică pentru a obŃine un număr nelimitat de lucruri slab
definite din mediul lor în cea mai scurtă perioadă de timp, şi, dacă e necesar, împotriva efectelor adverse
ale altor lucruri sau persoane din acelaşi mediu’’ (p.67).
Tipul A de comportament este de asemenea cunoscut ca tip de personalitate predispusă spre boli
coronariene datorită legăturilor sale cu bolile cardiovasculare şi atacurile de cord. Indivizii care manifestă
acest pattern de comportament (cunoscut ca tipul A) sunt caracterizaŃi prin ambiŃie, nerăbdare, ostilitate,
presiunea timpului. Friedman şi Rosenman au sugerat drept caracteristică centrală a tipului A de
comportament o luptă neîncetată de a câştiga cât mai mult în cât mai puŃin timp. Descrierea tipului A ca
obsedat să câştige timp este obişnuită. De exemplu, se cunoaşte că bărbaŃii cu tip A de comportament
utilizează două aparate de ras electrice în acelaşi timp (unul pentru fiecare obraz) pentru a se bărbieri cât
mai repede posibil (Bluedorn, 2002;Gilbreth & Carey, 1948). În general, tipul A de comportament pare să
prospere în viaŃă deoarece se focalizează pe realizarea rapidă a lucrurilor care au ca rezultat succesul
ocupaŃional şi material. În contrast, tipul B este deseori descris în literatura de specialitate ca relaxat,
răbdător şi liniştit.
În încercarea de a înŃelege mecanismele din spatele tipului A de comportament unii autori au
sugerat că percepŃia asupra controlului ar putea fi importantă pentru tipul A (ex., Glass, 1977). Cercetările
au indicat că persoanele cu comportament de tip A tind să îşi dorească responsabilitate şi control şi preferă
să muncească singuri (Clark & Miller, 1990; Strube, Lott, Heilizer, & Gregg, 1986). Numeroase studii au
examinat şi rezultatele asociate cu tipul A de comportament. Comparat cu tipul B, tipul A este mai
punctual, are rapiditate mai mare, şi are achiziŃii mai bune la colegiu şi în activitatea profesională.
O întrebare importantă este dacă există dovezi clare că aceste rezultate pozitive apar cu costul unor
reacŃii mai puternice şi al unor probleme de sănătate ulterioare. În mod specific, cercetătorii au fost
interesaŃi dacă răspunde la situaŃiile stresante cu o activare fiziologică mai ridicată şi astfel suferă reacŃii
mai puternice în comparaŃie cu tipul B. În consecinŃă, numeroase studii au încercat să lege tipul A de
comportament cu un nivel de arousal fiziologic crescut şi cu dezvoltarea bolilor coronariene. Oricum,
aceste eforturi au fost încetinite de utilizarea unor măsuri imprecise, globale, ale tipului A de
comportament, care au încercat să evalueze câteva subcomponente diferite ale acestuia (Booth-Kewley &
Friedman, 1987). Acest lucru a determinat cercetătorii să se focalizeze pe identificarea subcomponentelor
specifice ale tipului A de comportament care sunt cele mai predictive pentru o mare varietate de probleme
de sănătate.
Lupta pentru realizare şi nerăbdarea/ iritabilitatea
Deşi cercetătorii au identificat ostilitatea drept subcomponenta tipului A relaŃionată cu efecte pe
termen lung asupra sănătăŃii, s-a continuat investigarea altor componente ale tipului A în încercarea de a
prezice efectele asupra muncii şi efectele pe termen scurt ale tipului A. Două subcomponente care au primit
atenŃie sunt lupta pentru realizare şi nerăbdarea/ iritabilitatea. Lupta pentru realizare este tendinŃa de a fi
activ şi de a depune eforturi pentru a atinge anumite obiective, în timp ce nerăbdarea/ iritabilitatea reflectă
intoleranŃa şi frustrarea care rezultă din a fi împiedicat, încetinit în atingerea obiectivelor.
Presiunea timpului
O altă subcomponentă care apare a fi relaŃionată cu probleme importante legate de muncă şi
sănătate este presiunea timpului, care se referă la a fi apăsat de timpul inadecvat pentru îndeplinirea
scopurilor. Indivizii presaŃi de timp îşi verifică ceasurile în mod repetat, chiar şi când nu se află sub
presiunea unor termene-limită, şi sunt preocupaŃi de salvarea unor intervale relativ mici de timp (deseori
măsurate în minute sau secunde). Indivizii presaŃi de timp par să ştie în permanenŃă cât e ceasul, chiar şi
când nu poartă ceas. Numeroase dovezi arată că indivizii diferă semnificativ în ceea ce priveşte măsura în
care se preocupă de trecerea timpului şi modul în care îi fac faŃă în îndeplinirea obiectivelor personale şi
relaŃionate cu munca (Conte, Mathieu, & Landy, 1998). De exemplu, unii indivizi îşi fac permanent
programe, liste şi deadline-uri, în timp ce alŃii nu dau importanŃă unor astfel de aspecte legate de timp.
Dovezi recente sugerează că presiunea timpului are multiple dimensiuni incluzând conştientizarea
timpului, comportamentul alimentar, energia nervoasă realizarea de liste, orare, stil de a vorbi şi controlul
deadline-urilor. Landy, Rastegary, Thayer şi Colvin (1991) au scale de evaluare cu ancore
comportamentale pentru aceste dimensiuni ale presiunii timpului. DefiniŃiile unora dintre dimensiuni sunt
arătate în tabelul 5.2.

80
Tabelul 5.2. Exemple de dimensiuni ale presiunii timpului şi definiŃiile acestora
Dimensiune DefiniŃie
Conştientizarea timpului Măsura în care un individ este conştient de timp
în ceea ce priveşte mediul sau circumstanŃele.
Programarea activităŃilor Măsura în care un individ îşi programează
activităŃile şi respectă această programare, care
poate include activităŃi recreative, personale, şi/
sau activităŃi de muncă.
Realizarea unor liste Măsura în care un individ se angajează în acŃiuni
direcŃionate spre economisirea timpului printr-o
planificare eficientă.
Stiluri de vorbire Măsura în care un individ manifestă un pattern de
limbaj rapid, incluzând vorbirea rapidă,
întreruperea celorlalŃi şi terminarea propoziŃiilor
în locul celorlalŃi.
Controlul deadline-urilor Măsura în care un individ creează sau pare să fie
controlat de deadline-uri.

Cercetările arată că aceste dimensiuni ale presiunii timpului sunt relativ independente, ceea ce
înseamnă că indivizii pot avea scoruri mari pe unele dimensiuni şi scoruri relativ scăzute pe altele (Conte,
Landy, & Mathieu, 1995; Landy şi colab., 1991). De exemplu, angajaŃii pot să mănânce foarte rapid în
timpul pauzei de masă dar să nu se focalizeze foarte mult pe a face liste sau orare. La fel, unii indivizi
orientaŃi pe sarcină pot să muncească rapid şi să se focalizeze puternic pe programe şi deadline-uri, dar pot
să nu vorbească rapid şi să nu manifeste energie nervoasă.

CONSECINłELE STRESULUI
RelaŃia dintre stresul ocupaŃional şi rezultatele adverse asupra sănătăŃii angajaŃilor este un fapt
demonstrat de numeroase studii. ConsecinŃele negative ale stresului cronic pot fi divizate în trei categorii:
Comportamentale, psihologice şi fiziologice (Tabelul 5.3).

Tabelul 5.3. ConsecinŃele stresului


Fizice/Medicale/Fiziologice Psihologice Comportamentale
Boli cardiovasculare şi infarte Burnout AbsenŃe
Ulcere Depresie Întârzieri
Dureri de spate şi artrite Anxietate Abuz de medicamente, alcool şi
Migrene Probleme familiale tutun
Creşterea tensiunii sanguine şi a Insomnii Sabotaj/violenŃă
ritmului cardiac InsatisfacŃii cu locul de muncă Luare de decizii /prelucrare de
Boli hormonale (adrenalină informaŃii deficitare
noradrenalina, cortizol) PerformanŃă în muncă
FluctuaŃie

ConsecinŃe comportamentale ale stresului.


Printre consecinŃele comportamentale ale stresului sunt absenteismul, accidentele, abuzul de alcool
şi medicamente, performanŃele scăzute şi comportamentele contraproductive incluzând aici violenŃa la
locul de muncă. Ne vom opri asupra a două manifestări comportamentale: (1) procesarea informaŃiilor, care
afectează o serie de variate alte rezultate critice ale muncii şi (2) performanŃa în muncă care poate include
procesarea informaŃiilor şi adesea presupune o măsură globală a eficienŃei.
Prelucrarea informaŃiilor.
Procesarea informaŃiilor în condiŃii de stres a generat un număr mare de investigaŃii. Stresul cronic
determină efecte asupra memoriei, timpului de reacŃie, preciziei şi performanŃei într-o mare varietate de
sarcini (Smith, 1990). În plus, persoanele aflate sub stres au adesea dificultăŃi de concentrare a atenŃiei.
Stresul conduce la reacŃii premature la stimuli, utilizarea relevantă a indicaŃiilor şi creşterea erorilor pe
sarcini cognitive (Swenson & Maule, 1993). Stresul corelează cu o creativitate scăzută şi capacitatea

81
defectuoasă de luare a deciziilor, mai ales a celor sub presiunea timpului (Rastegary & landy, 1993;
Shanteau & Dino, 1993).
PerformanŃa.
Cercetările din aria organizaŃională au demonstrat că stresul de la locul de muncă, indiferent de
nivelul la care se găseşte, inclusiv cel de la un nivel moderat, are o relaŃie negativă directă cu performanŃa
în muncă. De exemplu, Motowidlo, Packard şi Manning (1986), găsesc la un lot de asistente medicale că
stresul a corelat negativ cu câteva dimensiuni ale performanŃei în muncă. Adică, stresul conduce la o
creştere a iritabilităŃii, scăderea rezonanŃei emoŃionale şi toleranŃei faŃă de pacienŃi, adică, o serie de
componente descrise în mod obişnuit ca aspecte interpersonale ale performanŃei în muncă. O metaanaliză
recentă a evidenŃiat faptul că un stresor destul de răspândit, ambiguitatea de rol, prezintă o relaŃie negativă
consecventă cu performanŃa în muncă (Tubre & Collins, 2000). ExplicaŃia cea mai plauzibilă a acestor
constatări este legată de natura sarcinii de muncă. De exemplu, sarcinile simple efectuate în experimentele
de laborator, conduc la o activare (arousal) moderat şi, în consecinŃă, generează performanŃe ridicate.
Totuşi, realizarea unor sarcini de muncă complexe, executate în condiŃiile unui nivel de stres moderat şi
mare, scad performanŃa. Când este luată în considerare complexitatea sarcinii, rezultatele generale se pare
că ne conduc spre ipoteza unui U inversat.
Desigur, stresul este numai unul din multipli factori care pot influenŃa performanŃa. Există
multiple influenŃe care acŃionează mijlocit sau nemijlocit care afectează comportamentul în muncă. Efectele
stresului asupra performanŃei depind de câŃiva factori, incluzând complexitatea sarcinii realizate şi
trăsăturile de personalitate ale individului care este implicat într-o sarcină de muncă. BineînŃeles, stresul
cronic, în mod obişnuit, are efecte negative asupra performanŃei în muncă.
ConsecinŃele psihologice ale stresului
ConsecinŃele psihologice ale stresului includ anxietatea, depresia, izbucnirea nervoasă (burnout),
oboseala, tensiunea activităŃii de muncă şi insatisfacŃia cu propria muncă şi viaŃă (Kahn & Byosiere, 1992).
Izbucnirea nervoasă este o particularitate importantă şi în acelaşi timp o consecinŃă a stresului.Ea este o
stare extremă a reacŃiei la stres care este rezultatul unui răspuns prelungit cronic la stresorii muncii care
depăşesc resursele individuale de a controla stresul (Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001). Pines (1988)
notează că izbucnirea nervoasă este o stare subiectivă fizică, emoŃională şi de epuizare mentală care are loc
ca rezultat a implicării de lungă durată într-o situaŃie de solicitare emoŃională. Solicitarea emoŃională a
situaŃiilor este cauzată tipic de existenŃa unei prea mari discrepanŃe dintre expectanŃe şi realitate. Pines şi
Aronson (1988) specifică faptul că izbucnirea nervoasă are trei componente subiective esenŃiale: epuizarea
fizică (ex. sentimentul de oboseală, insomnii, slăbiciune şi susceptibilitate la boală), epuizare emoŃională
(ex. stare de depresie, claustrare, neajutorare) şi epuizare mentală (ex. senzaŃia de a fi nefolositor – lipsit de
valoare, deziluzionare şi refractar). Izbucnirea nervoasă a fost prima dată observată în profesii care
presupun îgrijirea, educarea altora: asistente medicale, asistenŃi sociali şi educatori. Asistentele medicale
din saloanele de terapie intensivă prezintă o mare încărcare a muncii şi responsabilităŃi care conduc
frecvent la izbucniri nervoase. Cercetările au identificat trei componente ale izbucnirilor nervoase specifice
sectoarelor medicale şi servicii umane: epuizare emoŃională, sentimente de depersonalizare şi sentimentul
de slabă realizare personală.
Epuizarea emoŃională se manifestă când senzaŃiile emoŃionale s-au evaporat pur şi simplu în
procesul muncii. Individul care suferă de sentimente de depersonalizare a devenit apăsat de activitatea sa
de muncă şi începe să trateze pacienŃii ca pe nişte obiecte. Indivizii care trăiesc o senzaŃie de realizare
personală scăzută nu pot opera la nivelul problemelor efective pe care le au de rezolvat şi nu pot înŃelege
sau să se identifice cu problemele celorlalŃi. Ei se percep depăşiŃi de evenimente şi astfel devin incapabili să
implementeze soluŃii eficiente.
Izbucnirea nervoasă ca manfestare comportamentală poate fi măsurată cu mai multe tipuri de
chestionare cum ar fi Inventarul Maslach pentru izbucnirea nervoasă (MBI). MBI este un chestionar care
include trei scale care măsoară componentele izbucnirilor nervoase (epuizarea, depersonalizarea,
comportamentul cinic la locul de muncă şi un sens al ineficienŃei şi lipsa de realizare profesională). S-a
constatat că stresorii cronici (ex. ambiguitatea de rol şi conflictul de rol) conduc adesea la izbucniri
nervoase. Un studiu realizat în paralel în SUA şi Olanda, a constatat că ofiŃerii de poliŃie şi gărzile de
securitate din ambele Ńări au un nivel relativ mărit de cinism şi sentimente de ineficienŃă, dar un nivel
scăzut de epuizare. În contrast, cadrele didactice au un nivel ridicat de epuizare în ambele Ńări, dar niveluri
medii de cinism şi sentimentul ineficienŃei. AngajaŃii din mediul medical au niveluri ridicate de ineficienŃă
personală, dar scăzute de cinism şi epuizare. Totuşi, întrebarea care se poate pune este aceea că dacă un
individ are numai una sau două din trei dimensiuni care caracterizează comportamentul de izbucnire

82
nervoasă, putem să susŃinem că acesta este afectat de acest comportament? Problema rămâne deschisă. În
general, cercetările au relevat faptul că pattern-ul de bază al izbucnirii nervoase este aproximativ similar la
diferite profesiuni şi Ńări (Maslach ş.a., 2001).
Pe scurt, este clar că locurile de muncă expuse cronic la responsabilităŃi care copleşesc deŃinătorii
acestora şi presiunea mare de timp, supun angajaŃii la un risc mare de burnout. IntervenŃiile de reducere a
burnout-ului se vor concentra deci atât pe individ, cât şi pe postul de muncă deŃinut. O combinare a
managementului stresului, formarea deprinderilor de muncă şi proiectarea ergonomică a muncii, se pare că
este măsura de viitor în vederea reducerii burnout-ului.
ConsecinŃele fiziologice ale stresului
Schimbări fiziologice în corp au loc în momentul în care situaŃiile stresante cauzează o
supraactivare a sistemului nervos simpatic, care, la rândul său stimulează câŃiva hormoni ai stresului.
Aceştia cauzează o creştere a ritmului cardiac şi output cardiac în pregătirea pentru creşterea activităŃii
fizice şi cognitive. IniŃial, aceste schimbări pot produce o îmbunătăŃire a luării deciziilor, judecăŃilor şi
performanŃelor fizice. Totuşi activarea cronică a sistemului nervos simpatic conduce la excesul de hormoni
de stres din circuitul sanguin şi creier.
Stresul cauzează, de asemenea, tulburări de circulaŃie periferică. Acest conglomerat de manifestări
circulatorii duc la o circulaŃie periferică defectuoasă, la ateroscleroză şi boală cardiacă.
Deşi multe din efectele fiziologice ale stresului sunt intercorelate – un rezultat al stresului cronic
poate declanşa un altul creindu-se astfel un cerc vicios – ele pot fi totuşi categorizate în trei tipuri: efecte
cardiovasculare incluzând tensiunea arterială, tahicardie şi colesterol; efecte gastrointestinale care includ
probleme digestive de diferite tipuri; efecte biochimice care includ creşterea cortizolului şi catecolaminelor
(hormoni ai stresului). SituaŃiile stresante de la locul de muncă sunt în conexiune cu creşterea nivelului de
cortizol, norepinefrine şi adrenalina din circuitul sanguin. (Fox, Dwyer & Ganster, 1993). În acelaşi timp,
arată Cohen şi Herbert (1996) şi Krantz şi McCeney (2003), expunerea pe termen lung la nivele ridicate ale
hormonilor specifici stresului, conduce la deteriorarea sistemului imunitar şi apariŃia bolilor coronariene.
Cu alte cuvinte, există evidenŃe clare asupra efectelor fiziologice negative care pot rezulta din expunerea
cronică la stres.

Teme de reflecŃie:
Cum definiŃi stresul ocupaŃional?
Ce sunt stresorii?
Care sunt strategiile care pot fi utilizate în managementul stresului?

CONSIDERAłII GENERALE ASUPRA INVESTIGĂRII EMOłIILOR ÎN ORGANIZAłII


Dacă în urmă cu câteva decenii cercetătorii din domeniul organizaŃiilor puteau fi criticaŃi pentru
neluarea în considerare a emoŃiilor muncii, în prezent emoŃiile au căpătat respectabilitate, chiar
proeminenŃă, pe agenda cercetătorilor din domeniul organizaŃional (Fineman, 2000, 2005), o dovadă fiind
apariŃia unei reviste dedicate emoŃiilor muncii (International Journal of Organization and Emotion). Anii
’90 au reprezentat începutul unei perioade de dezvoltări rapide şi semnificative spre o apreciere
cuprinzătoare a originilor şi funcŃiilor dispoziŃiilor şi emoŃiilor la locul de muncă (Weiss & Brief, 2001).
În prezent, cercetările asupra emoŃiilor în mediul organizaŃional iau trei forme principale :
cercetări asupra afectivităŃii pozitive şi negative ca variabile ce moderează relaŃia dintre stresorii din mediul
organizaŃional şi atitudinile şi comportamentul angajaŃilor, cercetări asupra stărilor emoŃionale şi a
comportamentelor pe care acestea le declanşează, şi cercetări asupra modului în care emoŃiile sunt
exprimate şi reglate pentru a răspunde solicitărilor organizaŃionale (Lazarus & Cohen-Charash, 2000).
Cunoaşterea dinamicii diferitelor tipuri de emoŃii este deosebit de relevantă la nivel organizaŃional,
contribuind la ghidarea gestionării consecinŃelor nocive şi benefice ale acestora atât la nivel individual cât
şi organizaŃional.
EmoŃiile au căpătat relevanŃă şi pentru manageri şi consultanŃi în domeniul organizaŃiilor. În
mediul de muncă dominat de competitivitate ce caracterizează perioada actuală, managementul a început să
se focalizeze tot mai mult pe modul în care interacŃiunile interpersonale influenŃează succesul
organizaŃional. Modul în care vorbesc şi se comportă angajaŃii faŃă de alte persoane (de ex. clienŃi, colegi
de echipă, pacienŃi) poate influenŃa o serie de rezultate relevante la nivel organizaŃional (de ex. nivelul

83
vânzărilor, calitatea deciziilor luate în cadrul echipei, satisfacŃia clienŃilor). Deoarece regulile de exprimare
a emoŃiilor reprezintă un aspect important al interacŃiunilor interpersonale, tot mai multe organizaŃii au
început să prescrie modul în care emoŃiile trebuie prezentate celorlalŃi.

Definirea emoŃiilor
O caracteristică în studiul emoŃiilor este existenŃa în literatura de specialitate a unei diversităŃi de
definiŃii şi termeni care se suprapun. Termeni ca emoŃii, procese afective şi dispoziŃii sunt utilizaŃi
interşanjabil de o serie de autori. În acest context, se impun câteva explicaŃii utile:
• Specificul proceselor afective constă în reflectarea relaŃiei dintre subiect şi obiectul sau situaŃia
care le-a produs. Ele sunt fenomene complexe caracterizate prin modificări organice, o conduită
însoŃită de expresii emoŃionale şi trăiri subiective.
• EmoŃiile au o orientare determinată (au un carater situativ), apar ca efect al
satisfacerii/nesatisfacerii unor trebuinŃe.
• DispoziŃiile sunt trăiri subiective de intensitate medie care colorează conduita. Sunt lipsite de o
orientare conştientă.

Clasificǎri ale emoŃiilor


Cea mai generală modalitate de clasificare a emoŃiilor, care a stat la baza tuturor dezvoltărilor
teoretice în domeniu utilizează drept criteriu polaritatea pozitivă vs. negativă a emoŃiilor. Se face distincŃie
între (a) emoŃii pozitive (cele care rezultă din obŃinerea unor beneficii) – atingerea unui obiectiv, fericire şi
bucurie, mândrie, recunoştinŃă etc şi (b) emoŃii negative (rezultate din pierderi, stricăciuni şi ameninŃări) –
mânie, anxietate, teamă, vinovăŃie, ruşine, tristeŃe, invidie, gelozie, dezgust etc.
Fischer, Shaver şi Carnochan (1990) oferă o ierarhizare a emoŃiilor structurată pe trei categorii de
componente (Tabelul 5.4).
Prima componentă, denumită categorie supraordonată, implică evaluarea funcŃională a
evenimentelor ca favorabile sau nefavorabile îndeplinirii obiectivelor implicite sau explicite ale
organismului. A doua componentă, denumită nivel de bază, categorizează emoŃiile sub cinci etichete:
dragostea şi plăcerea/ bucuria sunt incluse în categoria emoŃiilor pozitive (emoŃii favorabile îndeplinirii
obiectivelor), în timp ce furia, tristeŃea şi frica sunt subordonate emoŃiilor negative (emoŃii care inhibă
îndeplinirea scopurilor). Al treilea nivel defineşte categoria subordonată, pe care Fisher şi colab. (1990) o
descriu ca manifestându-se în ,,scenarii-prototip’’. Aceste scenarii reprezintă seturi de răspunsuri
comportamentale predeterminate utilizate pentru a exprima emoŃii în situaŃii particulare. Autorii notează că
o persoană deŃine numeroase scenarii, care se dezvoltă pe parcursul vieŃii prin experimentare şi învăŃare
socială.
Tabelul 5.4. O ierarhie simplificată a emoŃiilor (Fisher, Shaver şi Carnochan, 1990)
Componente supraordonate Componente bazale Componente subordonate
Pozitive Dragoste Duioşie
Îndrăgostit lulea
Plăcere/ Beatitudine/Fericire
Bucurie MulŃumire/SatisfacŃie
Mândrie
Negative Supărare/Furie Necaz/Supărare
Ostilitate
DispreŃ/Sfidare
Gelozie
TristeŃe/Întristare Agonie
Frică/Teamă Amărăciune
Vină
Întristare/părăsire
Oroare
Nelinişte

84
Până în prezent, majoritatea modelelor teoretice asupra emoŃiilor au fost dezvoltate în domeniul
psihologiei generale. Warr (1987) a dezvoltat un model al stării de bine la locul de muncă bazat pe o
varietate de emoŃii specifice. Structura sa este derivată din modelul bidimensional al afectului propus de
Russell (1979) care conceptualizează emoŃiile ca nefiind independente, ci puternic şi sistematic
interrelaŃionate. Utilizând tehnica scalării multidimensionale, Russell (1979, citat în Van Katwyck, Fox,
Spector & Kelloway, 2000) a urmărit identificarea structurii cognitive din spatele evaluărilor stărilor
afective făcute de indivizi. A rezultat un model circumplex în care termenii care denumesc emoŃii sunt
reprezentaŃi pe un cerc. Termenii apropiaŃi (ex. fericit şi încântat ) sunt localizaŃi în poziŃii apropiate pe
cerc, iar termenii antonimi (ex. fericit şi nefericit) sunt poziŃionaŃi opus pe cerc (Figura 5.3). Avantajul
modelului circumplex este că poate reprezenta nu doar un număr mare de emoŃii, dar şi relaŃiile dintre
categorii bazate pe gradul de similaritate. Acest model bidimensional a fost validat empiric în contexte
variate (Van Katwyck, Fox, Spector & Kelloway, 2000). Potrivit lui Warr (1987) se pune problema dacă
structura cognitivă a afectivităŃii independente de context poate fi generalizată la un context specific cum
este contextul de muncă.
Afecte pozitive
Intense
Exaltat, entuziasmat,
încântat
Plăcere Implicare
Fericit Agitat

Afecte Fricos Afecte


negative Calm
Nervos negative
mai puŃin intense
Ostil
intense

Liniştit Nefericit
Neplăcere
Neimplicare
Vlăguit,lent, inert

Afecte
pozitive mai
puŃin intense

Figura 5.3. Modelul circumplex al emoŃiilor

O clasificare multinivelară a emoŃiior în organizaŃii


Ashkanasy (2003) a propus o clasificare multinivelară a emoŃiilor în organizaŃii. La nivelul
inferior este situată variaŃia intrapersoană, care include variaŃiile temporare în dispoziŃii şi emoŃii pe care
indivizii le experienŃiază în viaŃa de zi cu zi. Următoarele dimensiuni ale modelului includ nivelul
individual, nivelul relaŃiilor interpersonale, nivelul grupurilor şi nivelul organizaŃiilor (Figura 5.4).
1. Nivelul intrapersoană
Definitorie pentru emoŃionalitatea la nivel intrapersonal este afectivitatea ca stare. Un cadru pentru
înŃelegerea acestei problematici este oferit de teoria evenimentelor afective (Weiss & Cropanzano, 1996),
care susŃine că stările emoŃionale la locul de muncă sunt determinate de apariŃia unor evenimente, cum ar fi
tracasările cotidiene, pe care le experienŃiem la locul de muncă. Aceste evenimente generează reacŃii
emoŃionale specifice care influenŃează comportamentele şi atitudinile.
Un alt aspect relevant la nivel intrapersonal se referă la rolul dispoziŃiilor afective la locul de
muncă. Weiss şi Cropanzano argumentează că evenimentele şi condiŃiile din mediul muncii constituie
,,evenimente afective’’ şi că aceste evenimente determină dispoziŃiile şi emoŃiile. Astfel de emoŃii şi
dispoziŃii pot conduce la formarea unor atitudini relativ stabile, reflectate în satisfacŃie scăzută cu munca,
angajament afectiv scăzut, şi chiar tendinŃa de părăsire a organizaŃiei. În sens invers, acumularea de afecte
pozitive poate conduce la atitudini pozitive, satisfacŃie cu munca şi comportamente cetăŃeneşti
organizaŃionale.

85
2. Nivelul interpersonal
O serie de aspecte ale emoŃiilor şi ale efectelor emoŃiilor pot fi descrise la nivel interpersonal.
Brockner şi Higgins (2001) propun teoria reglării emoŃiilor, în cadrul căreia emoŃiile sunt determinate de
focalizarea personală pe promovare (auto-promovare) şi prevenŃie (auto-apărare). Această focalizare
reglează stările emoŃionale ale indivizilor. O serie de variabile derivate din procesele interpersonale pot fi
considerate consecinŃe la nivel personal. Aceseta includ satisfacŃia cu munca, intenŃia de părăsire a
organizaŃiei, comportamentele cetăŃeneşti organizaŃionale şi performanŃa în muncă.
O a doua consideraŃie se referă la afectivitatea ca trăsătură. Afectivitatea pozitivă trăsătură
reprezintă dispoziŃia personală de a menŃine pe termen lung o stare afectivă pozitivă sau negativă. O serie
de cercetători au luat în considerare rolul afectivităŃii ca trăsătură în context organizaŃional. Astfel, Fox şi
Spector (2000) şi Staw şi Barsade (1993) au examinat efectul afectivităŃii ca trăsătură şi au obŃinut că
aceasta joacă un rol scăzut în determinarea unor consecinŃe personale în context organizaŃional, iar Judge şi
Larsen (2001) au propus o teorie a satisfacŃiei cu munca bazată pe afectivitatea ca trăsătură.

5. IntraorganizaŃie
Politici organizaŃionale; cerinŃe emoŃionale faŃă de activitatea de muncă; stres şi
sănătate; climat şi cultură emoŃională

4. Grupuri
Componenta afectivă; inteligenŃa emoŃională a grupelor; contagiunea
emoŃională; schimbarea conducătorilor

3.InteracŃiuni interpersonale
EmoŃia la locul de muncă; schimbarea emoŃională; emoŃia afişată
vs.reprimată

2. Între persoane
Afectivitatea ca trăsătură; îndatorirea afectivă; satisfacŃia
cu munca; epuizarea; inteligenŃa emoŃională;

1.Intrapersoană
Afectivitatea ca stare; evenimente afective;
emoŃii discrete; dispoziŃie; comportamente

Figura 5.4. O clasificare multinivelară a emoŃiilor în organizaŃii

3. Nivelul interacŃiunilor interpersonale


La nivelul interacŃiunilor interpersonale, noŃiunea de emoŃie poate fi considerată ca un fenomen
relaŃional. Waldrom (2001) consideră că nivelul interacŃional reprezintă nivelul central al emoŃiilor în
organizaŃii. ImportanŃa acestui nivel derivă din faptul că procesul de comunicare a emoŃiilor reprezintă un
element critic în context social. Spre exemplu, un zâmbet încurajează repetarea unui comportament
dezirabil, în timp ce o privire încruntată inhibă un comportament. Mai mult, legăturile sociale se dezvoltă
atunci când grupurile împărtăşesc răspunsurile emoŃionale, aşa cum se întâmplă în cazul echipelor sportive
şi a fanilor acestora.
4. Nivelul grupurilor şi echipelor
De Dreu şi colab. (2001) consideră grupurile ca un ,,incubator’’ social în cadrul căruia stările
emoŃionale ale membrilor grupului se combină pentru a produce un nivel emoŃional global al grupului,
care, la rândul său, afectează fiecare membru al grupului în parte. Kelly and Barsade (2001) argumentează

86
mai specific faptul că echipele posedă o ,,compoziŃie afectivă’’ sau o dispoziŃie de grup care se dezvoltă
printr-un proces de contagiune emoŃională, modelare şi manipulare a stărilor afective.
5. Nivelul intraorganizaŃie
Un concept reprezentativ pentru ultimul nivel al modelului este climatul organizaŃional. Acesta
constituie dispoziŃia colectivă a membrilor organizaŃiei faŃă de posturile de muncă, organizaŃie şi
management. Trebuie făcută diferenŃa între conceptul de climat organizaŃional şi cel de cultură
organizaŃională: climatul este prin excelenŃă un fenomen emoŃional, în timp ce cultura organizaŃională este
mai stabilă şi se regăseşte în convingerile şi valorile împărtăşite la nivel organizaŃional.
Tot la nivel organizaŃional, un concept relevant este cel de ,,organizaŃie sănătoasă’’ (Grawitch,
Trares şi Kohler, 2007). O organizaŃie sănătoasă este orientată în egală măsură spre asigurarea stării de bine
a angajaŃilor şi menŃinerea rezultatelor pozitive ale organizaŃiei. Hartel, Hsu şi Boyle (2002) şi Kelly şi
Barsade (2001) au accentuat legătura strânsă dintre politicile la nivel organizaŃional şi rezultatele la nivelul
emoŃionalităŃii angajaŃilor şi grupurilor de muncă.

RelaŃia dintre emoŃii şi comportamentele organizaŃionale


EmoŃiile, sub aspect comportamental, sunt definite ca izbucniri cu intensitate mare, de scurtă
durată. Repetate cu o frecvenŃă mai mare, pot influenŃa comportamentul organizaŃional fiind considerate o
variabilă mediatoare între mediul muncii şi comportamentul individului, respectiv rezultatele activităŃii de
muncă.
PerformanŃa în sarcină este atât de importantă pentru psihologia muncii, încât s-a ajuns să se facă
referire la aceasta ca şi ,,criteriu’’ pentru buna funcŃionare a unei organizaŃii. Abordarea tradiŃională
restrânge spaŃiul performanŃei la ceea ce Borman şi Motowidlo (1997) numeau performanŃa în sarcină,
definită ca eficienŃa cu care deŃinătorii posturilor de muncă realizează activităŃile care contribuie la
componenta tehnică de bază a organizaŃiei.
Deşi este larg recunoscut faptul că performanŃa în muncă este multidimensională, doar recent în
literatura de specialitate a fost recunoscut rolul comportamentelor angajaŃilor care nu se integrează în
dimensiunea performanŃei în sarcină (Dalal, 2005). Borman şi Motowidlo (1997) au argumentat că acest tip
de comportamente sunt importante deoarece ,,conturează contextul organizaŃional, social şi psihologic
servind drept catalizator pentru sarcinile şi procesele de muncă’’. Unii autori (ex. Rotundo & Sackett, 2002,
Viswesvaran & Ones, 2000) sugerează existenŃa a trei domenii largi de performanŃă: performanŃa în
sarcină, comportamentul cetăŃenesc şi comportamentul contraproductiv.
Organ (1997) defineşte comportamentul cetăŃenesc organizaŃional drept ,,contribuŃii la menŃinerea
şi dezvoltarea contextului social şi psihologic care contribuie la realizarea sarcinilor’’. Pe de altă parte,
comportamentul contraproductiv a fost definit drept comportament intenŃionat al angajaŃilor care contravine
intereselor legitime ale unei organizaŃii.
Weiss şi Cropanzano (1996) au sugerat că unele comportamente de muncă reprezintă reacŃii
directe la experienŃele afective la locul de muncă ale angajaŃilor, în timp ce alte comportamente sunt
influenŃate de evaluările cognitive şi judecăŃile cu privire la muncă ale angajaŃilor. Spre exemplu, părăsirea
unui post de muncă şi pensionarea înainte de vreme pot fi mai bine înŃelese ca rezultate ale unor evaluări
cognitive decât ca rezultat al unor experienŃe afective imediate. În contrast, absenteismul nejustificat este
mai probabil să fie influenŃat de afectele relaŃionate cu munca decât cu cogniŃii legate de muncă.
O serie de cercetări au demonstrat relaŃia dintre comportamentul cetăŃenesc şi satisfacŃia cu
munca, fiind oferite două explicaŃii teoretice diferite. Prima explicaŃie, oferită de D.W. Organ şi
colaboratorii săi accentuează rolul cogniŃiilor, în principal al percepŃiilor corectitudinii/ echităŃii la nivel
organizaŃional. Organ sugerează că angajaŃii care se consideră trataŃi corect în cadrul organizaŃiei sunt mai
predispuşi să se angajeze în comportamente cetăŃeneşti pentru a menŃine echilibrul între ei şi organizaŃie;
angajaŃii care consideră că sunt trataŃi incoret vor restrânge implicarea în comportamente cetăŃeneşti. Din
această perspectivă comportamentul cetăŃenesc este văzut ca un comportament controlat şi deliberat
influenŃat mai degrabă de factori cognitivi decât afectivi.
O a doua explicaŃie a relaŃiei dintre comportamentul cetăŃenesc şi satisfacŃia cu munca sugerează
rolul principal al factorilor afectivi în determinarea comportamentului cetăŃenesc. Această poziŃie este
bazată pe rezultatele studiilor din psihologia socială potrivit cărora oamenii aflaŃi într-o dispoziŃie pozitivă
sunt mai predispuşi să ofere ajutor altor persoane comparativ cu cei aflaŃi într-o dispoziŃie negativă sau
neutră (Isen & Baron, 1991). Alături de comportamentul de ajutor, George şi Brief (1992) au sugerat că o
dispoziŃie pozitivă poate de asemenea conduce la comportamente extrarol ca protejarea organizaŃiei,
oferirea de sugestii constructive şi dezvoltarea personală.

87
Teme de reflecŃie:
1. Cum influenŃează emoŃiile comportamentele cetăŃeneşti organizaŃionale?
2. Dar comportamentele contraproductive la locul de muncă?

SUMAR

Stresul ocupaŃional este una din multiplele probleme cu care se confruntă societatea
modernă. El este generat de viaŃa profesională, de mediul muncii, cu consecinŃe nemijlocite asupra activităŃii
profesionale dar şi asupra sănătăŃii celor care prestează munca respectivă.
Stresul ocupaŃional este un fenomen inevitabil în viaŃa profesională de azi. În ultimii ani a existat
un efort concentrat în vederea identificării şi izolării cauzelor şi efectelor stresului ocupaŃional. Stresul
profesional este o calitate negativ percepută care este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate cu
sursele de stres având consecinŃe negative asupra sănătăŃii mintale şi fizice.
Există cinci categorii majore de stres la locul de muncă, care pot fi regăsite în toate posturile
existente, având însă intensitate diferită în funcŃie de specificul fiecărei meserii. RelaŃia dintre stresul
ocupaŃional şi rezultatele adverse asupra sănătăŃii angajaŃilor este un fapt demonstrat de numeroase studii.
Simptomele stresului ocupaŃional pot fi fost clasificate, după manifestările acestuia la nivel individual, în
simptome fizice şi comportamentale. ConsecinŃele negative ale stresului cronic pot fi divizate în trei
categorii: Comportamentale, psihologice şi fiziologice. În ultimii ani cercetătorii manifestă un interes
crescut pentru investigarea emoŃiilor relaŃionate cu munca, fiind unanim recunoscut faptul că emoŃiile au o
influenŃă semnificativă asupra comportamentelor relevante la nivel organizaŃional.

ExerciŃiu
DescrieŃi modul în care problematica echilibrului muncă-familie este probabil să se modifice pentru un
angajat de sex masculin pe măsură ce trece de la varsta de 20 de ani spre cea de 30 respectiv de la 30 la 40
de ani. Apoi realizaŃi aceeaşi analiză pentru un angajat de sex feminin. Dacă sugeraŃi existenŃa unor
diferenŃe de gen va rugăm să aduceŃi argumente pentru aceste afirmaŃii

Bibliografie minimală

Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its
Management. International Journal of Stress Management, 10, 4, 275-279.
Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work în the 21st century. An introduction to
industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell
Publishing.
Lazarus, R., Cohen-Crash, Y. (2001). Discrete Emotions în Organizational Life, Emotions at Work. Theory,
Research and Applications for Management, Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), John Wiley & Sons
Ltd, West Sussex, England.
Pitariu, H.D. (2004). Stresul profesional la manageri: corelate ale personalităŃii în contextul situaŃiei de
tranziŃie social-economică din Romania. În: Opre A. (ed.). Noi tendinŃe în psihologia personalităŃii.
Cluj-Napoca, Editura ASCR. 93-123.

88
III. ANEXE

3.1. Bibliografia completă a cursului

Annett, J., & Duncan, D. (1967). Task analysis and training design.Occupational
Psychology, 41, 211-221.
Annett, J. & Stanton, N.A. (Eds.). (2000). Task analysis. London : Taylor & Francis.
Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social
Foundations. New York: Harper & Row, Publishers.
Bruner, J. (1990/1). ...car la culture donne forme à l'esprit. Paris: ESHEL.
Clot, Y. (1999). La fonction psychologique du travail. Paris : PUF.
Damos, D.L. (Ed.). (1991). Multiple task performance. London : Taylor & Francis.
De Montmollin, M. (1986). L’intelligence de la tâche. Bern : Peter Lang. (2° éd.).
De Montmollin, M. (Ed.). (1997). Vocabulaire de l'ergonomie. Toulouse: Octares. 2° éd.
Dejours, C. (1993). Travail: usure mentale. Paris: Bayard editions.
Dejours, C. (1995). Le facteur humain. Paris: PUF.
Faverge, J.-M. (1972). L'analyse du travail. În M. Reuchlin (Ed.), Traité de Psychologie Appliquée
pp.5-60. Paris: PUF.
Francès, R. (1995). Motivation et efficience au travail. Liège: Mardaga.
Guérin, F., Laville, A., Daniellou, F., Duraffourg, J. & Kerguelen, A. (1997). Comprendre le travail
pour le transformer: la pratique de l'ergonomie,. Montrouge: ANACT.
Hollnagel, E. (1993).- Reliability of Cognition: Foundations of Human Reliability Analysis, London:
Academic Press.
Kelloway, E.K., Day, A. (2005). Building Healthy Workplaces: Where We Need to Be. Canadian
Journal of Behavioural Science, 37, 4, 309-312.
Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its Management.
International Journal of Stress Management, 10, 4, 275-279.
Lahy, J.-M. & Pacaud, S. (1948). Etude d'un métier. Mécaniciens et chauffeurs de locomotives. Paris:
PUF.
Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill..
Landy, F.J., Conte, J.M. (2004). Work în the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. NY: McGrawe-Hill.
Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work în the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing.
Lazarus, R., Cohen-Crash, Y. (2001). Discrete Emotions în Organizational Life, Emotions at Work.
Theory, Research and Applications for Management, Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), John
Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England.
Le Blanc, P., de Jonge, J., Schaufeli, J. (2000). Job Stress and Health. În Chmiel, N. (Ed.) Work and
Organizational psychology. A European Perspective. Oxford: Blacwell Publishers Ltd.
Leplat, J. (1985). Erreur humaine, fiabilité humaine dans le travail. Paris: A. Colin.
Leplat, J. (Ed.) (1992). L'analyse du travail en psychologie ergonomique. Recueil de textes. tome1;
1993, tome2. Toulouse: Octares.
Leplat, J. (1997). Regards sur l'activité en situation de travail. Paris: PUF.
Leplat, J. (2000). L’analyse psychologique de l’activité en ergonomie. Toulouse : Octarès.
Leplat, J. & de Montmollin, M. (Eds.). (2001). Les compétences en ergonomie. Toulouse : Octarès.
Meyerson, I. (1948). Le travail, une conduite. Journal de Psychologie, 41, 7-16.
Meyerson, I. (1955). Le travail, fonction psychologique. Journal de Psychologie, 52, 3-17. Reproduit
dans Meyerson, I. (1987). Ecrits 1920-1983. Pour une psychologie historique, pp252-263. Paris:
PUF.
Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational
Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp.
Ombredane, A. & Faverge, J.-M. (1955). L'analyse du travail. Paris: PUF.
Patrick, J. (1992). Training, Research and Practice, London: Academic Press.
Pitariu, H. (1990). LecŃii de psihologie şi sociologie industrială. Lit. Univ.
Pitariu, H. (2000). Managementul resurselor umane: Evaluarea performanŃelor profesionale. Bucureşti:
All.

89
Pitariu, H. (2003). Proiectarea fişelor de post, evaluarea muncii şi aprecierea personalului. Bucureşti:
Irecson.
Pitariu, H.D. (2004). Stresul profesional la manageri: corelate ale personalităŃii în contextul situaŃiei de
tranziŃie social-economică din Romania. În: Opre A. (ed.). Noi tendinŃe în psihologia
personalităŃii. Cluj-Napoca, Editura ASCR. 93-123.
Pitariu, H. (2006). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Un ghid
practic pentru managerii de resurse umane. Bucureşti: Irecson.
Reason, J. (1993). L'erreur humaine. Paris: PUF. (EdiŃie originară engleză, 1990).
Richard, J.-F. (1990). Les activités mentales. Paris: A. Colin.
Rogalski, J. (1995). From real situations to training situations: conservation of functionalities. În J.-M.
Hoc, P.C. Cacciabue & E.Hollnagel (Eds.). (1995). Expertise and technology (pp.125-140).
Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates.
Shepherd, A. (1985). Hierarchical task analysis and training decisions, Programmed Learning and
Educational Technology, 22, 3, 162-176.
Singleton, W.T. (Ed.). (1978). The study of real skills. Vol. 1. The analysis of practical skill.
Lancaster, UK: MTP Press.
Valot, C., Grau, J.C. & Amalberti, R. (1993). Les métaconnaissances: des représentations de ses
propres compétences. În A. Weill-Fassina, P. Rabardel & D. Dubois (Eds.). Représentations
pour l'action, pp.271-294. Toulouse: Octares.
Vicente, K.J. (1999). Cognitive work analysis. Toward safe, productive, and healthy computer-based
work. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum.

90