Lector univ.dr.

Ioana Omer

PSIHOLOGIA MUNCII -SINTEZE-

Sintezele de psihologia muncii au n vedere urmtoarele obiective: nsuirea corpului de cunotine eseniale acumulate pn n prezent pe plan mondial privind metodologia de investigare a conduitei n munc i metodele teoretice privind cerinele muncii fa de om i ale omului fa de mediul su de munc; studiul motivaiei (implicit al teoriilor motivaionale) i al satisfaciei n munc, ca premise ale reuitei i succesului profesional; studiul fenomenelor cu caracter disfuncional la locul de munc i mijloacele specifice de prevenire a acestora; rolul ambianei muncii; formarea capacitilor specifice de aplicare a cunotinelor teoretice n analiza psihologic a muncii i de intervenie practic n diferite direcii: realizarea psihogramelor i psihoprofesiogramelor, orientarea colar i profesional, pregtirea i perfecionarea profesional, dezvoltarea carierei; evidenierea specificitii rolului psihologului n studierea interrelaiilor reciproce individ-activitate de munc i intervenia practic a acestuia n problematica psihologic uman din cmpul muncii; facilitarea conexiunilor i transferului de informaii n diferite contexte situaionale sau domenii de activitate.

CONCEPTE FUNDAMENTALE N PSIHOLOGIA MUNCII 1. Delimitri conceptuale Munca reprezint totalitatea manifestrilor umane contiente, mentale i/ operaionale, prin care omul acioneaz asupra mediului, asupra lui nsui i a celorlali oameni n vederea satisfacerii trebuinelor, intereselor, aspiraiilor, realizrii unor scopuri, etc Activitatea profesional este o manifestare util, o modalitate acional de baz, desfurat ntr-unul din sectoarele existenei sociale (industrie, agricultur, transporturi, comer), care asigur sursa principal de venit necesar existenei. Activitatea profesional nu presupune n mod obligatoriu o calificare profesional, ea poate s nu fie organizat i poate s se desfoare fr caracter permanent. Ocupaia este o activitate profesional sau extraprofesional caracterizat prin modaliti acionale bine definite. Ea poate avea caracter tranzitoriu sau permanent. Nu presupune calificare profesionla putnd fi nsuit prin experien. Nu constituie o surs permanent de venit. Meseria este o activitate mai mult cu caracter practic care nu necesit n mod obligatoriu calificare superioar. Profesiunea este o activitate profesional cu implicaii teoretice necesitnd o calificare superioar. Este o activitate profesional permanent care presupune pregtire profesional adecvat, practicarea ei pe ntreg parcursul vieii active implicnd munc intenionat i organizat. Practicarea unei profesiuni constituie principala surs de venit i ofer posibilitatea relizrii persoanei pe plan profesional i social. 2. Obiectul psihologiei muncii i cmpul ei de probleme Psihologia muncii se ocup cu studiul fenomenelor i particularitilor psihice implicate n activitatea de munc a omului. Psihologia muncii este tiina care studiaz comportamentul omului n activitatea de munc. Obiectul psihologiei muncii l constituie n linii generale: componentele psihice ale diferitelor activiti ( bagajul de cunotine i deprinderi, aptitudinile, nclinaiile i interesele, etc) i factorii psihologici care contribuie la sporirea productivitii muncii (atenia i spiritul de observaie, gndirea, memoria, inteligena, afectivitatea, motivaia, voina, etc) 3. Istoric al psihologiei muncii n Romnia i n lume: Iniial preocuprile de cercetare psihologic a muncii au fost cunoscute sub numele de psihotehnic sau psihologie aplicat care i-au concentrat eforturile n jurul a dou mari teme: selecia uzinal i orientarea profesional. Ulterior studiile asupra psihologiei muncii au nceput s se constituie ntr-un cmp autonom. Lucrrile de nceput sunt datorate lui H. Munsterberg n anii 1913, 1914 care a publicat dou lucrri: Psihologia i eficiena industrial i Fundamente ale psihotehnicii. Pornind de la ideea c diferite micri, aciuni, operaii de munc prezit solicitri psihologice diferite, pentru a stabili gradul de prezen i dezvoltare a diferitelor aptitudini, au fost inventate i introduse o serie de teste, dispozitive i aparate psihotehnice Iniiatorii acestei inovaii, la ndemnul lui H.Munsterberg i J.M.Lahy, au fost : F.Baumgarten, G.Benett, R.Bourdon, H.Ebbinghaus, W.Moede, H.Pieron, etc. Ulterior au aprut probleme legate de: orientarea i selecia profesional, oboseala i accidentele de munc, mutaiile sistemului om-main-mediu industrial

ceea ce a determinat orientarea interesului i a ateniei ctre aspecte ale psihologiei muncii. Ca urmare au aprut studii psihologice nainte de al doilea rzboi mondial, avndu-i ca reprezentani pe: E.Mayo (importana studiilor psihosociale pentru asigurarea unui climat propice creterii randamentului), Bonnardel (a pus la punct o baterie de teste de aptitudini tehnice), H. Pieron (a creat teste de atenie concentrat), etc. Dup al doilea rzboi mondial odat cu automatizarea muncii i apariia computerelor, tabloul s-a schimbat deoarece acestea au atras dup ele diminuarea sau dispariia problemelor legate de oboseal i accidente, prin nlocuirea unor operaii efectuate de ctre oameni de maini automatizate, anularea absenteismului, creterea randamentului i necesitatea unei nalte calificri ale persoanelor. Totodat au aprut probleme legate de psihosociologia muncii: problema echipelor de munc, problema organizrii muncii, problema conducerii n echipele de munc, etc. Psihologia muncii n Romnia: n Romnia dup primul rzboi mondial, au nceput s apar studii de psihologie a muncii i s-au nfiinat laboratoare psihotehnice, pentru selecie i orientare profesional. J.M.Lahy, specialist francez care a utilizat teste n selecia profesional, este cel care a nfiinat n anii1930 n Romnia, un laborator de psihotehnic. J.M. Lahy a studiat i aspecte referitoare la cauzele i efectele oboselii, elemente ale adaptrii mainii la om ceea ce va constitui mai trziu obiectul psihologiei inginereti i ergonomiei. La Bucureti se nfiineaz n 1930 secia de psihotehnic a Laboratorului de Psihologie de la Universitate i se constituie, tot atunci, Societatea Psihotehnic Universitar care editeaz Revista de Psihologie Experimental, sub direcia lui C.Rdulescu-Motru i M. Moldovan. n Romnia n perioada interbelic s-a dezvoltat o reea de 16 oficii de Orientare i Selecie Profesional i cte un Institut de Psihotehnic la Bucureti, ClujNapoca i Iai. Dintre reprezentani i amintim n Bucureti pe C. Rdulescu Motru, I.M.Nestor, Ghe. Zapan, G.C.Bontil i la Cluj pe Fl. tefnescu Goang, N.Mrgineanu Al. Roca, M. Peteanu, D.Salade. n general, mai toate cercetrile de psihologie a muncii efectuate n Romnia n perioada interbelic priveau selecia i orientarea profesional i se ncadrau n limitele psihotehnicii. Dup anii 1950, odat cu rspndirea mecanizrii i introducerea automatizrii n industrie, s-au schimbat punctele de vedere asupra psihologiei muncii. Au aprut probleme noi legate de introducerea unor tehnologii moderne i de trecerea treptat la producia automatizat, n numeroase ntreprinderi fiind iniiate studii i cercetri ergonomice i de psihologie inginereasc. Perioada postbelic i are ca reprezentani n domeniu pe: T.Herseni, V. Ceauu, C.Zamfir. I.Holban, P.Pufan, Ghe. Iosif, M.Zlate, etc n prezent se formeaz i se pregtesc specialiti n domeniul psihologiei muncii i organizaionale la universitile din Bucureti, Timioara, Cluj i Iai, aici funcionnd i cursuri postuniversitare de masterat, iar la Bucureti, Cluj i Iai cursuri de doctorat n acest domeniu. 4. Domeniile psihologiei muncii Domeniile psihologiei muncii se clasific astfel: 1. dup specificul activitii desfurate deosebim: psihologia transporturilor; psihologia industrial; psihologia agriculturii; psihologia economic

2. din punctul de vedere a raportului om-munc psihologia muncii urmrete soluionarea a dou categorii de probleme: a. adaptarea omului la munc pentru realizarea creia sunt necesare parcurgerea mai multor etape care sunt activitile specifice psihologiei personalului; b. adaptarea muncii la caracteristicile psihofiziologice ale individului: aceasta constituie obiectul psihologiei inginereti care i propune ca prin studii i cercetri s adapteze munca (echipamente, maini, ambian, etc) la posibilitile persoanei. 5. Relaiile psihologiei muncii cu alte ramuri ale psihologiei i cu alte discipline care studiaz munca Psihologia muncii stabilete legturi cu alte ramuri ale psihologiei cum ar fi : psihologia general; psihologia copilului; psihologia diferenial; psihologia social; psihopatologia i psihologia medical. n ceea ce privesc alte discipline care studiaz munca, psihologia muncii stabilete legturi cu: sociologia, fiziologia muncii; igiena muncii; pedagogia; economia muncii i organizarea produciei; economia politic; ingineria; ergonomia. METODE DE DESCRIERE I ANALIZ A MUNCII 1. Analiza muncii i criterii ale analizei muncii n cadrul analizei muncii psihologul este preocupat de cunoaterea n detaliu a unei activiti de munc cu scopul de a gsi mijloace eficiente de a o perfeciona sau de a mri performanele celor angajai n desfurarea activitii considerate. Analiza muncii este utilizat ca instrument de investigaie n urmtoarele domenii: orientarea, selecia i promovarea profesional; pregtirea profesional; calificarea, recalificarea, i reorientarea profesional; organizarea muncii; evaluarea muncii; proiectarea i reproiectarea muncii i locurilor de munc; proiectarea interaciunii om-main sau om-calculator; proiectarea produselor informatice, etc. Criteriile analizei muncii: Se grupeaz n dou mari clase: criterii ale sistemului om-main-mediu (criterii economice; criterii tehnice; criterii de fiabilitate; criterii nefuncionale); criterii ale operatorului uman (referitoare la operatorul uman i caracterizeaz activitatea sa i starea organismului; referitoare la rezultatele activitii lucrtorului i se refer n primul rnd la performane) 2. Metode de culegere a datelor n psihologia muncii comune cu alte discipline Metodele de descriere i analiz a muncii comune cu alte discipline menionate n literatura de specialitate sunt: observaia; ancheta (pe baz de chestionar i pe baz de interviu); studiul de caz; analiza produselor activitii 3. Metde specifice psihologiei muncii : Dintre metodele specifice psihologiei muncii menionm 3.1. Cunoaterea de ctre psiholog a activitii studiate: Psihologul trebuie s-i nsueasc o serie de cunotine despre: modul de organizare a instituiei, natura i particularitile sarcinilor de munc, tipul i caracteristicile echipamentelor tehnice, caracterul produciei (continuu, de serie, unicat), gradul de mecanizare i automatizare a proceselor tehnologice, condiii de microclimat (temperatur, zgomot, vibraii, umiditate, etc), regimul de lucru: programul de activitate, pauzele n timpul produciei, munca n schimburi, regimul liber/ impus de tempoul activitii, relaiile dintre posturile de munc, caracteristicile resurselor umane (gradul de calificare a personalului, activitatea compartimentelor de

personal, de protecia muncii, cabinetul medical), identificarea simptomelor de ntrerupere a procesului de producie, de apariie a erorilor, incidentelor i accidentelor de munc, etc. 3.2. Studiul documentelor sistemului presupune studiul documentelor existente precedat/ nsoit de vizite n instituia respectiv, i anume: fiele posturilor de munc, instruciunile tehnice, instruciunile de protecia muncii (fiele de incidente i accidente), planurile de pregtire profesional, date statistice, proiecte, scheme, etc. 3.3. Metoda timpilor i a micrilor (MTM): este o metod folosit mai ales n analiza i diagnoza activitilor manuale i mecanizate n scopul simplificrii acestor activiti. Ea const n descompunerea micrilor complexe n micri elementare sau gesturi i evaluarea duratelor acestora. Aceast metod urmrete eliminarea micrilor inutile i se face pentru organizarea i redistribuirea micrilor pe membrele superioare i inferioare, reducerea timpilor de execuie, creterea calitii execuiei i reducerea efortului fizic. 3.4. Metoda incidentului critic: a fost elaborat de J.L Flanagan (1954) i urmrete detectarea unor comportamente mai puin obinuite din punctul de vedere al sarcinilor prescrise i al rezultatelor obinute. Incidentul critic are neles nu de incident sau conflict, ci se refer la aspectul excepional, pozitiv sau negativ al comportamentului sau rezultatului muncii. Pot exista mai multe tipuri de incidente relative la: echipamente i materiale (randament sczut al unui motor, uzura unei piese, sisteme de frnare insuficiente); mediul muncii (spaiu de munc redus, creterea nivelului de zgomot, iluminat necorespunztor); sarcina de munc (modificarea ritmului execuiei, suplimentarea sau eliminarea unor operaii, executarea de operaii care nu au fost prescrise, modificarea orarului de munc); personalul muncitor (calificare insuficient, stare de sntate alterat, efectivul echipei modificat) 3.5. Metoda analizei erorilor: eroarea reprezint orice abatere de la norm cu efecte negative asupra postului i chiar asupra sistemului om-main-mediu. Cosecinele erorilor sunt rebuturile, incidentele i accidentele de munc. Erorile pot fi consecina executrii unei aciuni incorect formulate, nereuita n ndeplinirea unei aciuni cerute, efectuarea unei aciuni n afara fazei operaionale sau realizarea unei aciuni necerute. Persoanele pot fi cauza erorilor prin: nerespectarea procedeelor stabilite, diagnostice incorecte, raionamente eronate, interpretare inadecvat a informaiilor, atenie insuficient, stres, etc. 3.6. Lista de control (check-list-ul) conine seturi de ntrebri cu ajutorul crora se evalueaz gradul de adecvare a sistmului sistemul om- main- mediu la anumite criterii. Se utilizeaz pentru proiectarea echipamentelor sau a activitii pe post. Cuprinde informaii despre: mediul fizic de munc (temperatur, iluminat, zgomot, vibraii, etc), echipamentul tehnic (denumire, amplasare, numr), fazele i operaiile de munc, solicitrile fizice n timpul muncii, solicitrile psihice n timpul muncii, riscul de apariie a bolilor profesionale, riscul accidentelor de munc, regimul de lucru: programul, orele de lucru, munca n schimburi, pauzele, relaiile ierarhice i de colaborare 3.7. Jurnalele / registrele de participare: solicitarea angajailor s in un jurnal/registru n care s precizeze toate activitile pe care le realizeaz zilnic. Pentru fiecare activitate angajatul nregistreaz timpul necesar. Metoda poate oferi o imagine de ansamblu asupra postului respectiv dac este nsoit de interviuri cu angajatul, colegii i superiorii acestuia. 3.8. Protocoalele verbale: aceast metod, folosit n prezent pe scar larg, servete cel mai bine analizei cognitive a activitii: cunotine utilizate, procesri ale

informaiei, recunoateri de patternuri situaionale. Analistul convine cu subiectul a crui activitate o studiaz, ca n cursul activitii s gndeasc cu voce tare nregistrnd fidel ceea ce relateaz subiectul. Datele verbalizate de subiect trebuie nsoite de datele observaiei analistului pentru a cunoate ntregul context (intern i extern al subiectului) n care s-a desfurat secvena nregistrat. 3.9. Tehnica explicitrii provocate : se solicit subiectului s reconstituie, prin analiza retrospectiv, modul n care a desfurat la locul de munc o secven de aciuni, de ce a fcut-o, care a fost demersul cognitiv, logic (inobservabil) al aciunilor, cum a procedat n luarea unor decizii, cum s-a derulat activitatea de gndire n rezolvarea unor probleme. Explicitarea provocat const n a asista i observa lucrtorul n timpul muncii i a-i cere lmuriri asupra operaiilor pe care le efectueaz. Cu ajutorul acestei tehnici se poate studia activitatea cognitiv a subiectului ntr-o secven de activitate (Iosif, 2001). 3.10. Chestionarul de analiz a poziiei/ funciei (Position Analysis Questionnaire- PAQ) (P.M. Janneret, E.J. Mc Cormick, P.R. Mecham, 1989 apud H. Pitariu, 2006) conine 187 itemi, fiecare reprezentnd elemente de baz n analiza activitii postului avut n vedere, analiza realizndu-se la ase niveluri de baz: informaiile de intrare, procesele mentale, operaiile muncii, relaiile cu alte persoane, contextul muncii, alte caracteristici ale muncii 3.11. Analiza funcional a postului (Functional Job Analysis- FJA) (J.A.Fine, M.Getkate, S.E. Cronshaw, 1955, 1999 apud Z.Bogathy, 2004, H.Pitariu, 2006) este o metod standardizat care const n evaluarea postului n funcie de cum interacioneaz angajatul cu informaiile, oamenii i obiectele implicate n activitatea pe care o desfoar. 3.12. Dicionarul de titluri ocupaionale (Dictionary of Occupational TitlesDOT) (Pitariu, 2003) Schema de elaborare a descrierilor din DOT: 1. Descrierea succint i clar a profesiei 2. Identificarea i descrierea sarcinilor i activitilor majore specifice profesiei 3. Identificarea relaiilor cu alte locuri de munc/ profesii din cadrul/ din afara organizaiei 4. Identificarea i descrierea echipamentului utilizat n activitile de munc i descrierea manierei n care acesta este utilizat 5. Identificarea i descrierea materialelor, produselor sau resurselor utilizate n postul respectiv i descrierea modului lor de utilizare 6. Identificarea i definirea termenilor specializai utilizai la locul de munc, organizaie sau profesie i pe care orice persoan care aspir la calificare trebuie s-i cunoasc 7. Descrierea caracteristicilor majore ale contextului muncii, mediului fizic, orarul sau schimburile de munc, contextul social i orice alte exigene specifice muncii n cauz 8. Identificarea cerinelor externe de calificare 9. Identificarea cerinelor educaionale i experienei specifice 10. Identificarea cunotinelor, deprinderilor, aptitudinilor sau altor caliti/ particulariti individuale cerute pentru practicarea activitii respective de munc 3.13. Scalele abilitilor solicitate (Ability Requirements Scales) Metoda se bazeaz pe dezvoltarea unei liste de abiliti uzuale n diferite activiti profesionale. Itemii prezint rspunsuri binare de tip da/nu. Una dintre formele de aplicare ale acestui model este Fleishman Job Analysis Survey (F-JAS) care are la

baz 21 de abiliti cognitive (raionament matematic, originalitate, viteza nelegerii, orientare spaial, etc.), 9 abiliti motorii (for static, echilibru corporal, rezisten, flexibilitate dinamic), 10 abiliti psiho-motorii (coordonare, dexteritate manual, dexteritatea degetelor, timpul de reacie, precizia controlului, fermitate bra mn), 12 abiliti senzorial-perceotive (vederea nocturn, sensiblitatea auditiv, recunoaterea vorbirii, profunzimea percepiei, etc.) (H.Pitariu, 2006, M.Popa, 2008). 3.14. Analiza postului: Postul reprezint o grup de activiti creia i sunt asociate ndatoriri, sarcini, i responsabiliti de ndeplinit. Analiza de post este un proces de identificare sistematic a sarcinilor, ndatoririlor, i responsabilitilor postului, precum i a calificrii necesare titularului pentru a fi performant. Analiza de post are dou componente: 1. Descrierea postului se concentreaz asupra postului n sine i ofer informaii privind: denumirea postului, localizarea postului n structura instituiei, obiectivele postului, nivelul ierarhic, relaii organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordat, limitele de competen, ndatoririle i responsabilitile aferente postului, condiiile generale de munc 2. Specificaia postului/ specificaia de personal se refer la cerinele umane ale postului sau calitile care trabuie ndeplinite de o persoan care deine sau urmeaz s ocupe un anumit post.. Ea cuprinde informaii referitoare la: caliti fizice, aptitudini i abiliti intelectuale cerute de munca n postul respectiv, trsturile sau tipul de personalitate, pregtirea necesar ocuprii postului, experien profesional (natura, durata) exprimat prin vechimea n munc i n specialitatea postului, competenele i responsabilitile cerute de post, stagii de perfecionare n domeniul respectiv. n ceea ce privesc specificaiile de personal au fost elaborate mai multe modele, dup cum urmeaz: I. Planul n apte puncte: a fost conceput n anul 1950 de profesorul A. Rodger de la Institutul Naional de Psihologie Indistrial (National Institute of Industrial Psychology) i s-a dovedit a fi cel mai poular model folosit n Marea Britanie pentru reflectarea specificaiilor de personal. Cele apte puncte ale acestui plan sunt: 1. Atribute fizice: Care sunt condiiile necesare n materie de: stare de sntate, for fizic, energie, i aspect fizic exterior ? 2. Realizri individuale: Care sunt condiiile necesare n materie de: studii, pregtire profesional i experien? 3. Nivel general de inteligen: Care sunt exigenele postului n materie de capacitate cerebral i efort intelectual ? 4. Aptitudini speciale : Ce tipuri de aptitudini necesit postul respectiv ? 5. Domenii de interes personal: Care sunt domeniile de interes personal care ar putea influena pozitiv performana pe post ? 6. Temperament: Care este tipul de personalitate pe care l cutm ? 7. Circumstane speciale: Exist anumite circumstane speciale pe care postul n cauz le impune candidailor ? II. Clasificarea n 5 puncte elaborat de M.Fraser este prezentat amnunit n lucrarea sa Employement interviewing- Interviurile de angajare (1978). Pe scurt cele 5 caracteristici individuale luate n considerare sunt urmtoarele: 1. Impactul asupra celorlali: aici sunt incluse att atributele fizice definite definite de A. Rodger ct i aspecte cum ar fi stilul vestimentar al persoanei respective, modul de exprimare, manierele i reaciile la stimuli exteriori. M. Fraser

accentueaz faptul c este important s privim persoana n cauz ct mai obiectiv din acest punct de vedere. 2. Cunotine sau aptitudini dobndite: n aceast categorie intr studiile n general, experiena profesional i instruirea, deci atribute similare celor din categoria Realizri individuale n planul lui A. Rodger 3. Inteligen nativ sau cap limpede: aceast titulatur se refer la capacitatea individului de a-i folosi inteligena ntr-o gam divers de situaii i se aplic mai ales n cazul n care candidatul respectiv nu posed dect puine certificate oficiale de competen. M. Fraser consider c din acest puinct de vedere probabil c potenialul este cel care trebuie s ne intereseze n primul rnd. 4. Motivaia: aici este vorba de acel aspect al personalitii umane care ne ndeamn ntotdeauna s urmrim un anumit scop. M.Fraser l vede mai mult din punctul de vedere al modului n care individul i realizeaz dezideratele i ambiiile personale dect ca ncercare de a identifica aceste deziderate 5. Capacitatea de adaptare: acest aspect se refer la calitile emoionale ale individului n cauz, spre exemplu, din punctul de vedere al stabilitii afective, al maturitii i al capacitii de a face fa stresului. M. Fraser consider c toate aceste caliti puse n discuie reprezint practic aspecte ale modului n care fieacare individ reacioneaz la factorii de presiune La ora actual exist i o variant sintetic a specificaiilor de personal (Pitariu, 2006) care are n vedere patru dimensiuni: 1. Cunotine (Knowledge): se refer la informaii i fapte acumulate prin educaie i instruire sau pe baza experienei tiinifice; aceast dimensiune are n vedere ceea ce deintorul unui post trebuie s tie pentru a duce la bun sfrit sarcinile pe care le are 2. Deprinderi (Skills): sunt moduri de aciune devenite prin exerciiu componente automatizate ale activitii; ele se refer la ceea ce o persoan trebuie s fac n postul respectiv de munc 3. Aptitudini (Ability): sunt nsuiri fizice i psihice relative stabile care permit unei personae s efectueze cu succes anumite activiti (A.Roca, 1976 apud H.Pitariu, 2006). Aptitudinile se refer la capacitatea unei persoane de a fi performant n realizarea unei sarcini de munc, la posibilitile de a nva i dezvolta unele caliti impuse de realizarea unor performane 4. Alte particulariti individuale (Other personal characteristics): acestea includ orice particulariti individuale relevante care nu sunt cuprinse n celelalte trei componente menionate Informaiile obinute din analiza postului sunt sintetizate n fia postului. STUDIUL PROFESIUNILOR 1. Delimitri conceptuale Profesiunea definete volumul cunotinelor generale i de specialitate, aptitudinile i atitudinile necesare unei persoane pentru prestarea unui gen de munc, generat de diviziunea particular a muncii . Specializarea se face n interiorul profesiunii. Uneori specializarea presupune o calificare de lung durat i implic o formaie aparte, ntruct trecerea de la o specialitate la alta este aproape imposibil. Specialitatea reprezint o parte a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor care dau coninut unei profesiuni. Ea este generat de diviziunea n detaliu a muncii i

definete activitatea desfurat de fora de munc n condiiile concrete ale locurilor de munc . 2. Funciile profesiunilor Profesiunile ndeplinesc funcii generale (satisfacerea necesitilor umane, realizarea solidaritii umane, instrument de realizare a diviziunii muncii) i funcii n raport cu individul (surs de venit, mijloc de realizare i satisfacie uman, mijloc de valorificare a pregtirii i capacitilor personale, cadru de socializare prin munc, etc) 3. Clasificarea profesiunilor : Din perspectiva rolului lor n procesul general al dezvoltrii, n crearea ramurilor i subramurilor economice de vrf care genereaz schimbrile, n realizarea tehnologiilor cu care se ptrunde, se disting : 1. Profesiile de strpungere care iniiaz direciile principale ale dezvoltrii. Aceste profesii sunt cele care contureaz viitorii accesibili i dezirabili, vrful de lance n structura profesional. 2. Profesiile de promovare care genereaz ntreaga societate, inovaiile create de primul grup. Ele se constituie din toate genurile de activiti, care produc o anumit tehnologie general n zona strpungerii, preiau iniiativa i o transform n practic curent a ntregii societi. 3. Profesiile de susinere contureaz ntreaga gam a celor care preiau, n calitate de beneficiari productori, inovaia i asigur folosirea nemijlocit a acesteia. Acest gen de profesii creeaz posibilitatea practic a schimbrii i modernizrii economice a unei societi, oferind consumul productiv n circuitul economic, o pia pentru tot ce realizeaz primele dou grupuri. 4. Profesiile depite sunt acele zone ale structurii socioprofesionale rmase n umbr sub aspectul corespondenei lor n raport cu nivelul de modernitate al muncii. Factorii genereatori ai acestor situaii sunt : gradul de tehnicitate al utilajelor, modul de orgnizare i complexitatea solicitrilor muncii, cunotinele impuse de ndeplinirea sarcinilor, etc. 4. Elaborarea monografiilor profesionale Pentru ca psihologul s-i desfoare eficient munca, el trebuie mai nti s dein cunotinele necesare despre profesiunile respective. Elaborarea unei monografii profesionale este rezultatul unei activiti de cercetare obiectiv efectuat de ctre specialiti din domenii variate: psihologi, statisticieni, ingineri, medici, fiziologi, sociologi, economiti, fiecare dintre ei cu pregtire n probleme de organizare a muncii, i se realizeaz n mai ulte etape : I. Etapa de documentare : n aceast etap se realizeaz adunarea materialului documentar din publicaiile de actualitate. Documentarea va trebui s stabileasc : denumirea profesiunii, istoricul profesiunii i sensul ei actual, dezvoltarea i importana, locul n economia naional, dispersia geografic, raportul cu alte profesiuni, condiii de intrare (vrst, sex, pregtire general i special anterioar), posibiliti de calificare la locul de munc, relaii cu alte profesiuni, etc. II. Etapa de stabilire a contactului direct dintre cercettor i activitatea profesional. La baza acestor investigaii st metoda observaiei. n aceast etap se urmresc urmtoarele aspecte: definiia profesiunii; operaiile principale; echipamentul tehnic; materialul care se prelucreaz; condiii de lucru (mediu nchis/ deschis); munc de zi, n tur, de noapte; munc permanent/ intermitent, munc individual sau n echip; condiiile de microclimat (temperatur, aerisire, toxicitate, zgomot, radiaii); repercusiuni asupra factorului uman; posibiliti de accidentare; boli profesionale; eficiena msurilor de protecie. n aceast etap colaborarea cu inginerii, medicii, igienitii i toxicologii este absolut necesar.

III. Etapa analizei relaiei om-proces de munc n scopul stabilirii caracteristicilor dominanate ale muncii. n aceast etap se urmresc urmtoarele aspecte : felul muncii ( fizic/ intelectual); gradul solicitrii (fizic/ psihic); gradul de automatizare al operaiilor; aspectul muncii (monoton/variat); gradul de reponsabilitate; gradul de periculozitate; necesitatea de a face fa frecvent unor situaii neprevzute; ritmul muncii (impus/ liber); libertatea de iniiativ personal, etc. ROLUL AMBIANEI N PROCESUL MUNCII 1. Generaliti Pentru o adaptare corespunztoare a fiecrui individ la procesul muncii, la solicitrile fiecrui post, i de asemenea, pentru a asigura un randament superior n activitate, se iau n considerare de ctre psihologul practician i aspecte legate de ambian, de condiiile n care omul i desfoar activitatea. n acord cu A. Tabachiu, apreciem c cele mai importante elemente ale ambianei, de care trebuie s inem cont n organizarea locului de munc sunt urmtoarele: ambiana tehnic, ambiana fizic, ambiana psihosocial a muncii 2. Ambiana tehnic Psihologul industrial trebuie s se ocupe i de acest aspect ntr-o ntreprindere ntruct, cunoscnd caracteristicile tehnice ale mainilor, utilajelor de la locul de munc, va putea ptrunde mai bine particularitile psihologice ale muncii industriale, putnd s amelioreze condiiile de munc i s realizeze o adaptare optim la specificul psihofiziologic uman. n proiectarea echipamentului tehnic, n amplasarea acestuia n spaiile de munc i n confecionarea echipamentului de protecie individual se ine cont de datele antropometrice, care se stabilesc sub forma unor medii pentru trei dimensiuni de baz: talia mic, mijlocie, nalt ale operatorilor. Aspectele n care inem cont de mrimile antropometrice sunt urmtoarele: 1. Proiectarea ncperilor de lucru ine cont de urmtoarele recomandri: nlimea ncperilor, a uilor i a zonei de lucru se stabilete prin raportare la dimensiunea nalt; partea frontal i adncimea zonei de lucru se dimensionez dup talia mic; se stabilete o zon de siguran, pentru folosirea echipamentului tehnic, zon care s lase loc unei manipulri comode. 2. Proiectarea echipamentului tehnic se raporteaz la parametrii tehnologici i trebuie s in cont i de caracteristicile psihofiziologice ale muncitorului. 3. Amplasarea elementelor tehnice de baz i auxiliare (scule, dispozitive, verificatoare i mobilierul pentru depozitarea lor) trebuie s asigure: prinderea i transmiterea obiectului muncii s se fac uor; diminuarea spaiului i a timpului de deplasare; derularea optim a micrilor necesare efecturii operaiilor de munc; reducerea efortului fizic al muncitorului. 4. Confecionarea echipamentului de protecie individual se face pornind de la cele trei criterii, dimensiuni: talie mic, mijlocie, nalt. 3. Ambiana fizic Elementele ce pot fi luate n consideraia pentru a evalua ambiana fizic sunt: ambiana luminoas, ambiana sonor i microclimatul (temperatura, umiditatea, micarea aerului).

3.1. Ambiana luminoas este deosebit de important, constituind o condiie de baz a desfurrii normale a procesului muncii. Iluminatul condiioneaz recepionarea adecvat a informaiilor pe cale vizual. Cnd nu este asigurat o vizibilitate corespunztoare, apare o stare de oboseal a organismului i a ochiului, i se creeaz astfel, riscul producerii accidentelor de munc. O intensitate excesiv a luminii, dar i contrastele puternice, pot duce la cecitate sau orbire, prin distrugerea celulelor retinei.Un iluminat insuficient poate duce la miopia profesional (ntlnit nainte la tipografi, gravori) sau la nistagmus, care se manifest prin oscilaii frecvente ca amplitudine a globilor oculari (ntlnit la mineri). Alte efecte ce pot aprea la un iluminat necorespunztor sunt: fotofobie, cefalee, dureri periorbitale, scderea sensibilitii la lumin, a capacitii de difereniere i a vitezei de percepie vizual, afectnd, implicit, securitatea i productivitatea muncii. 3.2. Ambiana sonor Ambiana sonor a muncii este o consecin a unor surse directe (funcionarea motoarelor, a mainilor-unelte, perforarea pneumatic, rzboaiele de esut) i surse indirecte secundare (perei, palfon, pardoseal, care preiau zgomotele din exterior). Z. Bogathy apreciaz c cel mai nociv factor al ambianei este zgomotul, ntruct poate produce oboseal, i implicit, scderea productivitii n munc, att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ. Dac vorbim de efectele asupra organismului uman putem preciza urmtoarele nivele la care acestea se pot face resimite: mascarea: intensitatea mare a unui sunet poate ngreuna perceperea adecvat a celorlate sunete, sau a celor care sunt utile, necesare, i astfel, unele informaii se pot pierde; oboseala auditiv este o consecin a prezenei unui zgomot cu intensitate mare; traumatismul sonor: chiar dac timpul de aciune este redus, un zgomot ce depete nivelul senzaiei dureroase (130 dB) poate duce la: lezarea timpanului, a organului lui Corti, dislocarea lanului oscioarelor; surditatea profesional este consecina expunerii pe durat ndelungat la zgomote; efecte somatice de genul: cefalee, greuri, scdere ponderal, oboseal, disfuncii respiratorii, cardiovasculare, creterea ritmului metabolismului, mrirea tonusului muscular; activitatea productiv poate fi afectat de zgomote intense i neateptate, prelungite, intermitente; sistemul nervos poate fi afectat i el de aciunea zgomotelor astfel: tulburri ale somnului, stri de nervozitate, hiperexcitabilitate, instabilitate emoional, anxietate, dezorientare, halucinaii auditive; afectarea sensibilitii auditive: modificri n aprecierea real a distanelor, dificulti n recunoaterea culorilor, diminuarea capacitii vizuale nocturne. 3.3. Microclimatul (temperatura, umiditatea i viteza aerului) Pentru ca randamentul n munc s nu fie afectat este important i echilibrul termic al organismului uman, al aproximtiv 37 grade. Parametrii n care trebuie pstrat temperatura ntr-o ncpere pentru a asigura confortul sunt : 18-24 C vara i 17-22 C iarna; umiditatea optim este de 30-70%, iar viteza aerului de 4-8 m/sec

Confortul termic este asigurat nu numai de temperatura, umiditatea i viteza aerului din ncperea unde se lucreaz ci este influenat i de vrst, mbrcminte, deprinderi sociale, caracteristici individuale. 4. Ambiana psihosocial a muncii Ambiana psihosocial a muncii desemneaz ansamblul fenomenelor psihosociale, determinate de munca n comun a unui numr de persoane, n care se desfoar activitatea de producie. Natura acestor fenomene psihosociale influeneaz randamentul i satisfacia n munc, n sensul c acestea vor fi ridicate n cazul unor relaii de colaborare ntre membrii, i vor induce scderea performanelor i apariia insatisfaciei n cazul unor tensiuni, conflicte la nivelul colectivului de munc. Ambiana psihosocial imediat a muncii este alctuit structura grupului de munc i relaiile interpersonale. Structura grupului de munc poate fi abordat sub urmtoarele aspecte: funcional, roluri i statusuri, preferine, ierarhie, comunicare, stil cognitiv, compoziie. Relaiile interpersonale desemneaz acele fenomene psihosociale care se deruleaz ntre dou sau mai multe persoane care sunt participani la un proces de munc, aceste relaii avnd ca efect influenarea comportamentului participanilor respectivi. Comportamentul participanilor la procesul muncii poate fi influenat prin urmtoarele mijloace: imitaia unui anumit model, persuasiunea, exercitarea autoritii/ constrngerii. Factorii care pot aciona asupra interinfluenrii sunt: vrsta, experiena personal, pregtirea profesional, cultura, statutul, charisma unor anumite persoane, abilitatea empatic. MOTIVAIA N MUNC 1. Definiie Motivaia este o stare intern dinamizatoare, energizatoare i direcionat n acelai timp. Ea reprezint ansamblul strilor de necesitate care se cer satisfcute i care l mping, l instig i l determin pe individ s i le satisfac. Formele motivaiei: 1. dup natura stimulului motivaional, motivaia poate fi: 1.1. pozitiv: avnd la baz lauda, ncurajarea, recompensa 1.2. negativ: avnd la baz ameninarea, blamarea, pedeapsa 2. dup situarea sursei generatoare a motivaiei, motivaia poate fi: 2.1. intrinsec: sursa generatoare a motivaiei se afl n trebuinele personale ale individului i este solidar cu activitile lui. 2.2. extrinsec: sursa generatoare a motivaiei se afl n afara individului, fiindu-i sugerat sau impus; ea nu izvorte din specificul activitii desfurate. 3. dup natura trebuinelor i nevoilor individului, motivaia poate fi: 3.1. cognitiv: are la baz nevoia de a ti, de a cunoate, curiozitatea i interesul intelectual fa de o anumit profesiune. 3.2. afectiv: este determinat de nevoia individului de a se simi bine n compania altora, de a obine aprobarea din partea altor persoane, de a se simi apreciat,etc. 2.Relaia motivaie- performan n munc. Optimul motivaional. Relaia ntre intensitatea muncii i nivelul performanei este dependent de complexitatea activitii desfurate. Y. Erkes i D. Odson au introdus noiunea de

optim motivaional, respectiv, acea intensitate a muncii care s permit obinerea unor performane nalte. Ei au definit dou situaii: a) cnd dificultatea sarcinii este perceput corect, optimul motivaional reprezint relaia de coresponden, de echivalen ntre mrimile celor dou variabile; b) cnd dificultatea sarcinii este perceput incorect, subaprecierea dificultii muncii duce la o stare de submotivare ce are drept consecin nerealizarea sarcinilor la standardele expectate iar supraaprecierea dificultii muncii duce la o stare de supramotivare care are drept consecin instalarea insatisfaciei ,oboselii i a stresului care se pot repercuta n rebuturi, produse de calitate inferioar, incidente i accidente la locul de munc. 3. Teorii motivaionale: 3.1. Teorii motivaionalede coninut: 3.1.1. Managementul tiinific l are ca reprezentant pe Frederick W. Taylor care a fost preocupat de mbuntirea activitii lucrtorilor n mod individual, i a demonstrat c factorul care motiveaz lucrtorii este salariul pe care acetia l primesc. El a susinut faptul c salariul trebuie s fie pe msura rezultatelor, i a introdus sistemul acordului progresiv potrivit cruia angajaii primesc o anumit sum pentru fiecare unitate de produs pe care o obin, deci cu ct vor obine mai multe uniti de produs cu att i salariul va fi mai mare. 3.1.2. Teria X i teoria Y: Au fost elaborate de Douglas Mc Gregor (1960). Aceste teorii evideniaz atitudinea managerilor, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrtorilor. Teoria X pornete de la premisa c muncitorilor le displace munca i de aceea ei vor munci efectiv numai ntr-un mediu puternic controlat. Aceast teorie lanseaz ideea c viziunea managerilor asupra fiinei umane i determin pe acetia s presupun, c trebuie s-i controleze, s-i constrng angajaii, n vederea motivrii acestora. Aceste aciuni manageriale sunt necesare pentru c: 1. oamenii au o aversiune nnscut fat de munc i vor face orice pentru a o evita; 2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i dirijeze, s-i controleze i s-i constrng pentru realizarea obiectivelor instituiei; ei trebuie s lucreze ntr-un mediu puternic controlat n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii primesc ordine; 3. n general, oamenii trebuie condui pentru c au ambiii reduse i evit responsabilitile; 4. lucrtorii sunt preocupai n general de securitate, ei caut sigurana lor nainte de toate. Teoria Y pornete de la premisa c lucrtorii accept responsabilitile i muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating i scopuri personale. Opus teoriei X ea are la baz urmtoarele postulate: 1. angajaii nu resping instinctual munca, o consider o parte important a vieii lor, privind-o ca fiind la fel de natural ca oricare alt lucru; 2. lucrtorii accept bucuroi responsabilitile i chiar le caut; 3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de recompensele care i sunt asociate n acest sens;

4. angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei i dau dovad de inventivitate i creativitate n munca lor; 5. angajaii i doresc securitatea dar au i alte nevoi, de cooperare, stim, realizare personal, etc. Rezumnd cele dou teorii, conform teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legai de preocuprile pentru securitatea personal, iar conform teoriei Y, motivaia lucrtorilor este legat de autorealizare. 3.1.3. Teoria ierarhizrii nevoilor (trebuinelor): A fost elaborat de A. Maslow (1970) care a pornit de la ideea c oamenii ncearc s-i satisfac o varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n funcie de importana lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoate sub denumirea de piramida nevoilor (trebuinelor). Aceast piramid are mai multe nivele (de la baz ctre vrf): 1. Nevoile fiziologice: sunt cele legate de supravieuire (hran, ap, somn, adpost, mbrcminte). ntr-o instituie aceste nevoi sunt satisfcute prin existena unui salariu adecvat, a condiiilor bune de munc. 2. Nevoi de securitate sunt legate de securitatea fizic i afectiv. Aceste nevoi pot fi satisfcute prin: slujb sigur (o munc stabil lipsit de ndoiala unor concedieri), salarii adaptate la inflaie, asigurare medical, condiii de securitate a muncii, (condiii de munc lipsite de pericol, beneficii i adaosuri, determinate de condiii speciale de lucru), sigurana existenei unei pensii. 3. Nevoi de cooperare i apartenen la grup: se reflect n climatul n care se desfoar munca, dorina de a contacta pe ceilali angajai, de a crea legturi puternice cu echipa de munc, de a avea un manager competent care supravegheaz activitatea; 4. Nevoi de stim i statut: cer respect i recunoatere din partea altora, nevoia individului de a i se recunoate prestigiul i realizrile.Aceste nevoi pot fi satisfcute prin: realizri personale la locul de munc, promovare n slujbe mai solicitante, premii, recompense sau alte forme de recunoatere; 5. Nevoi de autorealizare: nevoi de cretere i dezvoltare ca om. Acestea sunt cel mai dificil de satisfcut i difer de la individ la individ. La nivelul instituiilor aceste nevoi se reflect n faptul c oamenii ncearc s-i afirme ntregul potenial prin munc i se manifest prin realizri excepionale n munc, creativitate, etc. n concluzie, conform teoriei lui A Maslow, factorii care motiveaz lucrtorii sunt nevoile acestora i modul lor propriu de ierarhizare. 3.1.4. Teoria bifactorial (teoria motivaie-igien): A fost elaborat de F. Herzberg (1950) care a studiat satisfacia i insatisfacia n munc, trecnd n revist situaiile n care lucrtorii s-au simit bine/ ru n raport cu munca lor. A evideniat dou categorii de factori: 1. factorii motivaionali asociai cu satisfacia, ca de exemplu realizrile personale, recunoaterile, responsabilitile, posibilitile de avansare, dezvoltarea proprie prin munc, etc. 2. factorii de igien asociai cu insatisfacia, cum ar fi supravegherea la locul de munc, condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea i politica instituiei Teoria lui Herzberg arat ce anume motiveaz oamenii, prin cele dou categorii de factori de igien i motivaionali- rolul cel mai important revenind, desigur

factorilor motivaionali.Teoria a fost ulterior depit, prin susinerea ideii unui continuum motivaional n sensul c orice element al muncii are capacitatea de a genera att satisfacie ct i insatisfacie n munc. 3.1.5. Teoria ERG: A fost elaborat de C. Alderfer i a rezultat n urma prelucrrii piramidei lui A. Maslow. n explicarea comportamentului uman, teoria utilizeaz un set redus de trebuine i anume: 1. trebuine legate de existen (E) ce au n vedere asigurarea unor cerine de baz ale existenei (corespund trebuinelor fiziologice i de securitate n piramida lui A. Maslow): securitatea muncii, condiiile de munc, ore rezonabile pentru munc, plata adecvat a salariilor, beneficii, etc. 2. trebuine legate de relaiile cu semenii (R), trebuine care se reflect n dorina fiecrei persoane de a stabili i menine relaii interpersonale (corespund trebuinelor de afiliere, stim i statut); relaii de prietenie cu familia, colegii, efii subordonaii, etc. Caracteristica acestor nevoi este c satisfacerea lor depinde esenial de raportul cu ceilali, fie de tip ostil, fie de tip amical. 3. trebuine de cretere (G), de mplinire (corespund trebuinelor de autorelizare) sunt nevoile care fac ca eforturile s devin creative, stimulative pentru sine. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor personale. Aceast teorie are ca principal calitate depirea rigiditii piramidei lui A. Maslow, artnd c o persoan poate, de exemplu, s fie preocupat de autorealizare, dei o parte din trebuinele anterioare nu sunt satisfcute, sau c toate cele trei categorii pot aciona n acelai timp. 3.1.6. Teoria rentririi/ consolidrii: Este teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic. Elaborat de Baruch F. Skinner, ea se bazeaz pe principii comportamentale i postuleaz ideea c acel comportament care a fost rsplatit (ntrit) este mai posibil s se repete, n timp ce acel comportament care a fost sancionat este mai puin probabil s apar (este mai probabil s dispar). Cosolidrile sunt de patru tipuri: 1. Consolidarea pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit prin acordarea unor recompense: laude, creteri de salariu, faciliti concediu, premieri, etc; 2.Consolidarea negativ: ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situaii nedorite; 3. Sanciunea: este o consecin nedorit care rezult dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancionare sunt: sancionrile bneti, mutrile disciplinare, concedierile. 4. Extincia (dispariia, stingerea): este o form de consolidare bazat pe ideea c un anumit comportament va disprea dac va fi ignorat. Eficiena consolidrii depinde de tipul i momentul aplicrii sale. La nceput, poate fi necesar consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dat cnd acesta apare. Totui, odat ce comportamentul dorit devine mai mult/ mai puin stabil, este mult mai eficient consolidarea ocazional. Fiecare din cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaii. Exist totui situaii care necesit simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidri.

3.1.7. Teoria fixrii scopurilor/ obiectivelor (E.A.Locke) Teoria a fost elaborat n anul 1986 de E.A. Locke i G.Latham. Fixarea obiectivelor contribuie la concentrarea ateniei i efortului angajailor, la mobilizarea acestora pentru a atinge scopurile propuse de organizaie. Ca urmare, managerii trebuie s stabileasc obiective motivatoare care s se adreseze att laturii cognitive cat i celei afective a angajailor i trebuie s fie nsoite de instruciuni clare despre modul n care angajaii le pot atinge. De asemenea, este necesar ca angajaii s beneficieze de un feed-back asupra propriilor rezultate acesta contribuind la creterea satisfaciei muncii. 3.2. Teorii motivaionale de proces: 3.2.1. Teoria celor trei necesiti: A fost propus de D. Mc Clelland i are n vedere urmtoarele necesiti: 1. necesitatea de realizare: se reflect n dorina de a excela, de a atinge anumite standarde n vederea reuitei; 2. necesitatea de putere: reflectat n dorina de a-i determina pe alii s se comporte ntr-un anumit mod, mod n care de altfel nu s-ar fi comportat; 3. necesitatea de afiliere: reflectat n dorina de prietenie i relaii interpersonale apropiate Autorul susine faptul c nivelul de aspiraie este cel care orienteaz comportamentul, nivelul de aspiraie fiind acele nevoi de succes care variaz de la o persoan la alta i care sunt determinate de performanele obinute anterior. 3.2.2. Teoria echitii: Teoria echitiidezvoltat de John S. Adams pornete de la premisa c oamenii sunt motivai de atingerea i meninerea unui sens al echitii. Conform acestei teorii, oamenii fac o comparaie ntre efortul pe care l depun (educaie, calificare, abiliti, experien, timpul lucrat n organizaie, etc) i compensaia pe care o primesc (salariu, beneficii, recunoateri, promovri). Conform acestei teorii, atunci cnd angajaii percep o anumit inechitate, ei pot alege una din urmtoarele posibiliti: modificarea efortului propriu; modificarea rezultatelor; distorsiunea percepiei fa de sine; prsirea domeniului, etc. Teoria echitii arat c indivizii nu sunt preocupai nu numai de nivelul recompensei pe care o primesc n schimbul efortului propriu ci i de relaia dintre recompensa pe care o primesc ei i cea pe care o primesc ceilali. 3.2.3. Teoria ateptrii (performanelor ateptate): Teoria i aparine lui V. Vroom (1964) care susine faptul c motivaia depinde de msura n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c pot obine acel ceva. Relaia ntre comportamentul i rezultatele dorite este afectat de : 1. factori individuali: nevoi, calificare, abiliti, experien 2. factori organizaionali: sistemul de recompense, performanele scontate, organizarea controlului n instituie n concluzie, acest model explic motivarea ca un proces complex n care indivizii analizeaz ansele pe care le au n obinerea anumitor rezultate i msura n care aceste rezultate sunt atrgtoare pentru ei.

Ideile lui Vroom au fost preluate i dezvolate de E. Lawler si L. Porter (1967), care au ncercat s rspund la dou probleme importante: 1. Care sunt factorii care determin efortul depus de o persoan la locul de munc ? 2. Care sunt factorii ce influeneaz relaia dintre efort i performan ? Variabilele alese de Lawler i Porter au fost urmtoarele: efortul; valoarea recompenselor; probabilitatea ca recompensa s depind de efort; performana; competenele; percepia asupra rolului. La baza concepiei lor se afl se afl ipoteza c oamenii acioneaz n funcie percepia lor asupra situaiei existente. Acest factor de subiectivitate constituie elementul fundamental al modelului (Cole, 1999). Analiznd acest model constatm c efortul individului este determinat de modul n care acesta percepe situaia existent la momentul respectiv. De asemenea, arat c performana depinde de capacitile individului, percepia asupra rolului precum i de constrngerile exercitate de mediul exterior (de exemplu politicile companiei, modul n care se iau deciziile i se realizeaz controlul, etc.). 3.2.4. Teoria reciprocitii, tranzaciilor, schimbului E. Schein (1988) introduce n analiza motivaiei o nou variabil i anume contractul psihologic. Ideea de baz este aceea c eficiena oamenilor n munc, loialitatea, anagjamentul i entuziasmul depind de gradul de coresponden dintre ateptrile oamenilor cu privire la ccea ce ar trebui s ofere i s primeasc de la organizaie i ateptrile organizaiei cu privire la ceea ce ar trebui aceasta s ofere i s primeasc n schimb. Tranzaciile pot fi de urmtorul tip: bani n schimbul timpului dedicat muncii, satisfacerea necesitilor de securitate i ale celor sociale n schimbul loialitii fa de organizaie i a aceptrii unor sarcini dificile, oportuniti de realizare i promovare n schimbul unei productiviti nalte, etc. SATISFACIA N MUNC 1. Definiie Satisfacia muncii este o emoie plcut, pozitiv, rezultat din evaluarea muncii depuse. Ea depinde att de caracteristicile individului ct i de caracteristicile postului de munc (activiti propriu-zise, ambiana fizic i relaional, stilul de conducere, sistemul de salarizare i recompense , etc). Putem deosebi dou aspecte ale satisfaciei. Primul dintre acestea poate fi numit satisfacie parial sau satisfacea de faet - care reprezint tendina unui angajat de a fi mai mult sau mai puin satisfcut de diferite aspecte ale muncii sale (satisfacia financiar, satisfacia n relaia cu colegii, satisfacia fa de condiiile de munc, etc.) Cercetrile lui E. Loke (1976, apud G.Johns, 1998) au relevat faptul c cele mai importante faete ale satisfaciei sunt: munca nsi, salariul, promovrile, recunoaterile, beneficiile, condiiile de lucru, colegii de munc, i politica organizaional. n plus, fa de satisfacia de faet putem vorbi despre o satisfacie general, care reprezint suma al atitudinilor pe care le au indivizii fa de diferitele faete ale muncii lor, rezultnd n mod concret prin nsumarea satisfaciilor de faet.

Unul dintre cele mai utilizate instrumente de evaluare a satisfaciei profesionale este Job Description Inventory (JDI). Acest instrument este structurat pe cele cinci dimensiuni principale ale satisfaciei: 1. Coninutul muncii actuale (varietate/monotonie, complexitatea muncii, elemente de conducere etc.) 2. Faciliti (salariul actual, posibilitile de promovare, etc.) 3. Relaii umane n munc (superiorul, colegii) 4. Cadrul organizaional al muncii (calitatea organizrii instituiei, receptivitatea fa de opiniile angajailor, etc.) 5. Condiiile fizice ale muncii (periculozitatea muncii, caracteristicile estetice ale locului de munc, condiii de microclimat) O serie ntreag de cercetri au evideniat validitatea JDI, acesta fiind cotat ca cea mai adecvat modalitate de msurare a satisfaciei profesionale. M.Zlate (2007) a artat c exist dou instrumente care au impus conceptul de satisfacie de faet n psihologia organizaional: MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) cu cele dou variante ale sale varianta scurt 20 itemi i varianta lung 100 itemi i JDI (Job Descriptive Index). MSQ solicit subiecilor s spun ct de satisfcui sunt de diferitele aspecte ale muncii lor pe o scal de tip Lickert cu trepte de la foarte satisfcut la foarte nesatisfcut iar JDI le solicit subiecilor s rspund prin DA / NU la o serie de adjective sau propoziii simple care descriu diferite faete particulare ale muncii lor. Cele dou instrumente dau posibilitatea calculrii att a indicilor de faet ct i a unui indice general de satisfacie a muncii. Weeiss, Davis, England, Lofquist (1967) utiliznd MSQ au concluzionat c exist 20 de faete ale satisfaciei muncii. Ulterior cercetrile efectuate de Smith, Kendall i Hulin (1969) folosind ca instrumente de cercetare JDI au restrns cele 20 de faete la 5 dup cum urmeaz (M.Zlate, 2007): 1. munca n sine: gradul n care sarcinile de munc sunt interesante i creeaz posibiliti pentru nvare i asumarea responsabilitilor; 2. salariul 3. supervizarea, abilitile tehnice i manageriale ale supervizorilor, interesul acestora fa de angajai 4. colegii (msura n care acetia sunt competeni, suportivi i prietenoi) 5. promovarea (oportunitile de avansare) 2. Teorii ale satisfaciei muncii: 1. Teoria motivaie-igien (Herzberg, 1959) 2. Teoria echitii (comparrii interpersonale) (Adams) Mc Cormick i Ilgen (1980) afirmau c starea afectiv a unei persoane rezult prin compararea de ctre individ a ceea ce i dorete cu ceea ce primete, a ceea ce ofer i ceea ceea ce obine n urma efortului depus. Cu ct discrepana dintre intrri i ieiri este mai mic cu att satisfacia este mai mare i invers, cu ct discrepana este mai mare cu att satisfacia este mai mic. 3. Teoria discrepanei (Johns, 1998) Este o teorie care afirm c satisfacia n munc i are originea n discrepana ntre rezultatele dorite ale muncii i rezultatele care se percep a fi fost obinute. 4. Teoria corectitudinii: Exist dou forme de corectitudine: corectitudinea distributiv i corectitudinea procedural.

Corectitudinea distributiv apare atunci cnd oamenii primesc ceea ce cred ei c merit ca rezultat al muncii depuse pentru organizaie. Mai este denumit i justee distributiv. Corectitudinea procedural este cea care apare atunci cnd procedeul utilizat pentru aprecierea rezultatelor muncii este vzut ca rezonabil. Este numit i justee procedural. Este relevant n procesele de evaluare a performanelor, creterile de salariu, promovrile, concedierile, repartizrile sarcinilor de munc (Johns, 1998). 3. Sursele satisfaciei n munc: Cercetrile efectuate au evideniat o multitudine de factori cu efect pozitiv sau negativ, avnd un rol facilitator sau perturbator asupra satisfaciei muncii. Astfel, Porter i Steers (1973, apud M.Zlate, 2007) au clasificat sursele satisfaciei n munc n patru categorii: 1. factori organizaionali largi (oportunitile de promovare, politicile i procedurile organizaiei, structura organizaiei) 2. factori legai de mediul imediat al muncii (stilul de suporaveghere, participarea la luarea deciziilor, mrimea grupului de indivizi, relaiile cu colegii, condiiile de munc) 3. factori legai de coninutul muncii sau de activitile actuale de la locul de munc (raza de aciune a slujbei, claritatea rolului); 4. factori personali, caracteristici ce difereniaz o persoan de alta (vrsta, vechimea, personalitatea). M.Zlate (2007) sintetizeaz rezultatele cercetrilor artnd c factorii satifaciei muncii se grupeaz n 3 categorii: a. factori organizaionali (condiiile de lucru, munca n sine, promovarea); b. factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relaiile cu colegii, relaiile cu efii); c. factori personali (caracteristici sociodemografice ale angajatului: vrsta, sexul, ras, naionalitate etc., caracteristici socioprofesionale: vechimea n munc, nivelul de instruire profesional., experien, caracteristici de personalitate) C. Zamfir (1980) arat c sursele satisfaciei n munc se mpart n mai multe categorii: I. FACILITI: se refer la condiiile tehnologice, sociale i umane n care se desfoar activitatea. Acestea pot fi: faciliti economice; faciliti socioprofesionale; faciliti sociale oferite de ntreprindere; orarul de lucru; deprtarea locuinei de instituie i mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziia angajailor: II. CONDIIILE FIZICE ELEMENTARE ALE MUNCII se refer la acele caracteristici ale muncii care afecteaz fizic, chimic i fiziologic organismul uman: periculozitatea muncii, caracteristicile fizice ale locului de munc (luminozitate, temperatur, surse de zgomot, estetic) III. CONINUTUL MUNCII: se refer la munca n sine, ceea ce trebuie s fac fiecare. n cadrul coninutului muncii deosebim: calificarea cerut de postul ocupat, caracterul rutinier al muncii, tipul muncii, concordana ntre munca-talentulaptitudinile angajatului, varietatea sau monotonia muncii IV RELAIILE UMANE N MUNC:

Pot fi surs de satisfacie sau insatisfacie n munc. Relevante pentru satisfacia muncii sunt relaiile cu colegii i relaiile cu eful ierarhic direct. Relaiile umane pot fi modificate cu uurin i independent de condiiile tehnologice ale muncii, ele depinznd de condiiile sociale generale precum i de gradul de cultur i civilizaie al comunitii. V. CADRUL ORGANIZAIONAL AL MUNCII: Munca este afectat direct i de cadrul general al instituiei:conducerea instituiei, relaiile dintre diferite departamente, aprovizionarea cu materii prime i materiale, circulaia informaiilor, modul cum se iau deciziile i se realizeaz controlul. 4. Consecinele insatisfaciei n munc ntr-o organizaie, insatisfacia muncii poate conduce la urmtoarele situaii (Johns, 1998): a) Tulburri ale sntii mentale Insatisfacia n munc poate s provoace tulburri psihice, n timp ce muncitorii satisfcui tind s fie mai sntoi psihic. Atitudinile pozitive ale cuiva fa de munc sunt adeseori asociate cu atitudinile pozitive fa de via n general, muncitorii satisfcui n munc tind s fie satisfcui i n viaa personal i social. b) Absenteismul Cercetrile au demonstrat c persoanele cu o satisfacie sczut a muncii absenteaz mai mult comparativ cu cele cu o satisfacie nalt. Modalitile de control a absenteismului se pot mpri n trei categorii (G.Johns, 1998): 1. disciplina: angajaii pot absenta de la munc din motive obiective: boal, deces n familie. De aceea, la nivelul instituiilor exist n aceste situaii, politicile denumite concedii de boal-prsire care permit angajailor s absenteze fr a li se opri din salariu, zilele fiind pltite. 2. ncurajarea pozitiv: este o metod prin care angajaii beneficiaz de bani, recunoateri, timp liber sau alte recompense i faciliti pentru atingerea obiectivelor postului i pentru prezentarea la munc. 3. metoda combinat c) Fluctuaia de personal Se refer la demisia unei persoane dintr-o organizaie i poate fi costisitoare, ntruct fluctuaia de personal atrage dup sine noi cheltuieli pentru recrutarea, selecia, integrarea, pregtirea i perfecionarea noilor angajai. Factorii care determin fluctuaia de personal pot fi: externi ca de exemplu: un alt post mai bine pltit, condiii mai bune de munc, faciliti, posibiliti de promovare interni: motivaie sczut pentru munca actual, satisfacie n munc sczut, progresele nregistate pe linia pregririi i dezvoltrii personale care modific aspiraiile individului Fluctuaia poate fi: 1. voluntar: determinat de dorina de a pleca a angajailor, salariu mai bun, dorina de performane; 2. involuntar atunci cnd angajaii sunt concediai Fluctuaia poate fi controlat prin mbuntirea seleciei la angajare sau prin oferirea de faciliti i recompense. d) Performana Cercetrile au artat c performanele determin satsifacie atunci cnd ele sunt urmate de recompense adecvate.

PERFORMANE RECOMP ENSE SATISFACIA N MUNC e) Comportamentul civic organizaional Teoriile i cercetrile recente indic faptul c satisfacia n munc se afl n relaie cu comportamentul civic organizaional. Comportamentul civic organizaional (CCO) este un comportament informal, voluntar care contribuie la eficacitatea organizaional i care are urmtoarele caracteristici (Johns,1998): 1. este voluntar, nu intr n descrierea postului ; 2. este spontan, nu este prescris de nimeni; 3. contribuie la eficacitatea organizaional; 4. este puin probabil ca acest comportament s fie remarcat i recompensat de ctre superiori, deoarece nu este trecut n fia postului. Comportamentul civic organizaional contribuie la satisfacia muncii. Formele pe care le poate mbrca CCO sunt: comportamentul ajuttor fa de colegi, contiinciozitatea fa de detaliile muncii, curtoazia i cooperarea. CCO este influenat i de dispoziia pe care o au angajaii la lucru, oamenii relaxai, optimiti fiind mai dispui s acorde ajutor celorlali. Ca urmare, angajaii satisfcui ar putea fi ceteni organizaionali mai buni (Johns, 1998). 5. Modaliti de cretere a satisfaciei muncii: acestea se refer la Aspectele fizice elementare: micorarea riscului de accidente; scderea nocivitii la locul de munc; asigurarea condiiilor de microclimat normale; mbuntirea calitilor estetice ale locului de munc Aspectele ergonomice ale muncii: folosirea echipamentelor, uneltelor, utilajelor i mainilor adaptate la posibilitile umane, uor de mnuit i de utilizat (aspectele ergonomice) Perfecionarea relaiilor umane, a condiiilor sociale ale muncii COMUNICARE I CONFLICT N PROCESUL MUNCII 1. Definiie Importana unei informri permanente a angajailor cu privire la chestiunile de ordin general care le influeneaz rolul la locul de munc, const n aceea c duce la o mai bun nelegere a aciunilor conducerii, la reducerea nenelegerilor aprute n activitile de zi cu zi i la sporirea ncrederii reciproce ntre angajatori i angajai. n orice instituie, pentru obinerea unui randament ridicat i a unei producutiviti crescute n procesul muncii, comunicarea trebuie s aib loc att n sens acendent ct i descendent. Comunicarea poate fi abordat din diferite perspective (I.Erdei, 2004): 1. Comunicarea din perspectiva psihologiei personalitaii Psihologia personaliii consider comunicarea ca fiind o modalitate de influenare a comportamentului, care interacioneaz cu o serie de procese i fenomene psihice (percepia, motivaia, limbajul, nvarea etc.). Ca urmare, din aceast perspectiv, pentru o mai bun nelegere a psihologiei muncii sunt importante de studiat: relaia dintre trsturile de personalitate i stilul de comunicare, decodificarea mesajelor verbale, posibilitile de dezvoltare a abilitilor de comunicare, integrarea noilor informaii n contextul celor existente i operarea cu

acestea n diferite situaii, identificarea barierelor n calea comunicrii care in de personalitatea emitorului/ receptorului, etc. 2. Comunicarea din perspectiva psihologiei grupurilor mici Din aceast perspectiv comunicarea este considerat un fenomen social de baz, n strns legatur cu interaciunea social, comunicarea genernd i modificnd relaii. Astfel, psihologia grupurilor mici studiaz o serie de probleme care i gsesc aplicabilitatea n cadrul comunicrii organizaionale ca de exemplu: comunicarea ca mijloc de persuasiune, relaia comunicare-negociere/mediere/ soluionare de conflicte, rolul comunicrii n conturarea normelor de grup, n coordonarea, stimularea activitii n grup, dificultile n comunicarea de grup, comunicarea verbal i nonverbal n grup, comunicarea intergrupuri etc. 3. Comunicarea din perspectiva teoriei organizaionale Teoriile organizaionale consider comunicarea un element esenial, Barnard (1938) atrgnd atenia asupra faptului c procesul comunicrii reprezint un aspect central n funcionarea organizaiei fiind cel care leag obiectivele organizaiei de cele ale angajailor. Prin comunicare se asigur printre altele trasmiterea de informaii cu privire la sarcinile i activitile de munc, obiectivele urmrite, feedback-ul asupra rezultatelor dar i soluionarea problemelor care apar la nivel de organizaie, evaluarea performanelor sau pregtirea profesional. Din aceast perspectiv, psihologia muncii poate s valorifice cercetrile legate de comunicare, cum ar fi: rolul sistemului informaional n viaa organizatiei, caracteristicile feedback-ului eficient, barierele comunicrii organizaionale, reelele de comunicare care iau natere ntre membrii organizaiei, tipurile de comunicare i avantajele i dezavantajele acestora la nivel organizaional, etc. Obiectivele comunicrii interne: asigur o bun circulaie a informaiilor interne;n cadrul procesului de motivare, comunicarea face posibil identificarea, cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru satisfacerea anagjailor; n cadrul grupurilor de munc, amplific legturile dintre membrii acestora, dezvoltnd un climat intern, bazat pe ncredere i apartenen la grup; n acest fel consolideaz coeziunea grupurilor, o comunicare corect fiind baza eficienei muncii n grup; are un rol important n asigurarea proteciei muncii; n cadrul politicilor de personal ale instituiei, comunicarea contribuie la desfurarea cu rezultate pozitive a proceselor de recrutare, selecie, evaluare, perfecionare i promovare a personalului; mbuntete performanele profesionale, contribuind astfel la creterea productivitii muncii. 2. Tipuri de comunicare: Modalitile de comunicare se pot clasifica astfel I. Dup gradul de oficializare: comunicare formal (se deruleaz conform cu actele normative i cu structura organizaional ierarhic; este legat ndeosebi de desfurarea procesului de munc); comunicare informal (se stabilete spontan n cadrul relaiilor dintre membrii organizaiei; vehiculeaz informaii cu caracter personal/ general II. Dup direcia n care circul informaia: 1. Comunicare descendent (ierarhic) : mesajele pornesc de la un anumit nivel ierarhic i sunt destinate nivelurilor inferioare; se utilizeaz pentru formarea, informarea i dirijarea personalului; mijloacele de comunicare utilizate sunt: reuniunile, afiajele, informrile telefonice, etc. 2. Comunicare ascendent (salarial): mesajele circul de la baz ctre nivelurile superioare; dei uneori este neglijat, acest tip de comunicare este

important att pentru a cunoate aspiraiile personalului, ct i pentru dezamorsarea eventualelor conflicte i tensiuni; mijloacele de comunicare folosite sunt: cutia de idei, sondajele pe diverse teme, rubrici n cadrul ziarului instituiei 3. Comunicarea orizontal (lateral): nu ine cont de relaiile ierarhice; este un schimb de la egal la egal ntre sectoare, servicii/ departamente diferite; acest tip de comunicare este specific structurilor mici unde toat lumea se cunoate i ocaziile de dialog sunt frecvente III. Dup modul de transmitere a informaiilor: comunicarea scris, comunicarea oral (verbal), comunicarea audio-vizual, comunicarea nonverbal 3. Reele de comunicare: ntr-un grup se formeaz anumite reele de comunicare, relative stabile prin care se transmite i circul mesajele. Ele exprim modul de distribuie a mesajelor n sistemul comunicrii, nglobnd att pe emitori (expeditorii) ct i receptorii (destinatarii), precum i retransmitorii comunicrii din acel sistem, inclusiv paii comunicrii (distanelor) dintre parteneri. Reelele de comunicare se pot clasifica n reele flexibil-descentralizate (cercul, cristalul) i reele restrictiv-centralizate (roata, lanul, reeaua n from de Y) (M. Vlsceanu, 1993,R.Emilian, 1999, I.Erdei, 2004). Cercetrile lui Leavitt (1951) arat c n grupurile mici, aceste reele influeneaz viteza i exactitatea rezolvrii sarcinilor, conturarea unui lider dar i motivaia i satisfacia participanilor. Astfel, n reelele flexibil-descentralizate nu se contureaz nici un lider, satisfacia participanilor este mare ns organizarea este mai lent i cota de rori mai ridicat. n reelele restrictiv-centralizate organizarea se face repede, cota de erori este redus dar satisfacia participanilor este sczut. 1. Reelele flexibil-descentralizate (reeaua n cerc, crsitalul) funcioneaz eficient n situaiile n care sarcinile ce urmeaz s fie rezolvate sunt complexe. 2. Reelele restrictiv-centralizate (reeaua n Y, reeaua n stea, lanul): n cazul acestor reele participanii nu mai sunt egali, ei se afl n raporturi de subordonare/ supraordonare; corespund stilului de conducere autoritar; sunt recomandate pentru a fi utilizate n situaiile n care sarcinile trebuie rezolvate rapid i cu precizie sau n cadrul unor activiti operative care presupun luarea rapid a unor hotrri i decizii. 4. Bariere i ci de cretere a eficienei n comunicare Cele mai multe dintre studiile efectuate au relevat faptul c n procesul de comunicare, cel mai frecvent se ajunge de la 100%-ceea ce are de spus emitorul, la 20% ceea ce reine receptorul, ntruct exist nite diferene (Emilian, 1999). Aceste diferene rezult datorit interveniei unor factori perturbatori care apar n procesul de comunicare. Aceti factori pot fi: Factori perturbatori externi (care nu in de emitor i receptor) (R.Emilian,1999, F.Tudose, 2000): 1. Mediul fizic (iluminatul, temperatura, zgomotul) 2. Timpul i circumstanele nepotrivite 3. Distana fizic/ spaial prea mare/ prea mic dintre interlocutori; atunci cnd distana este prea mare duce la scdrerea numrului de contacte dorecte, personale 4. Stimulii vizuali 5. ntreruperi repetate 6. Mijloace tehnice cu funcionare defectuoas (telefon cu parazii, etc.)

7. Structura organizaional cu canale formale (obligativitatea de a te adresa efului direct pentru ca acesta s transmit mai departe efilor superiori, etc.) Factori perturbatori interni (in de emitor i de receptor) (R.Emilian, 1999, Johns, 1998, F.Tudose, 2000I.Erdei, 2004): 1. factori fiziologici: 2. distorsiuni semantice: vocabularul incomplet/ prea tehnicist; gramatica: greelile gramaticale vor denatura comunicarea, scznd relaiile de ncredere i depreciind imaginea celui care le face; sintaxa: construciile verbale prea complicate/ dup modelele altor limbi, perturb relaiile de comunicare; conotaiile emoionale ale cuvintelor: anumite cuvinte cu semnificaii deosebite pentru unul dintre parteneri vor perturba mesajul, prin polarizarea ateniei/ suprasemnificarea unor fragmente din mesaj 3. interevenia afectivittii: implicarea afectiv: att cea pozitiv ct i cea negativ tulbur precizia comunicrii, precum i felul n care ea este perceput de auditor; frica: teama comunicatorului c prin ceea ce comunic ar putea intra ntr-o situaie neplcut/ cea a asculttorului c ar putea auzi lucruri neconvenabile; presupuneri subiective: dac emitorul crede c receptorul i este ostil/ indiferent atunci mesajul va fi distorsionat 4. apartenena la culturi diferite a grupurilor mici din organizaii face ca mesajele transmise de ctre conducere s fie interpretate n mod diferit; 5. formularea defectuoas a mesajului, lipsa de claritate a mesajului (emitorul nu tie ce vrea s spun); 6. limitele individuale: emitorul/ receptorul deine prea mult sau prea puin informaie; 7. suprancrcarea informaional (Baron, 1983): acest fenomen desemneaz sitaia n care o persoan/ departament devine mpovrat cu prea multe informaii. Din cauza poziiilor-cheie n organizaiile care de regul au aceast ncrcare, apare o ncetinire a circulaiei informaiilor pentru ca punctele nodale n sistemul comunicaional s poat procesa informaiile. Ca urmare, apare o ncetinire a fluxului informaional cu scderea eficienei organizaiei. 8. distorsiunea serial: apare atunci cnd exist mai muli transmitori n serie; ea const n modificarea parial, neintenionat a coninutului sau a mesajului unei informaii pe parcursul culegerii, prelucrrii sau transmiterii ei de la emitor la receptor; 9. filtrajul se deosebete de distorsiune prin faptul c modificarea parial sau total a mesajului se face n mod intenionat. Efectul negativ al distorsiunii sau filtrajului este dezinformarea parial sau total a beneficiarilor, avnd drept consecine alterarea deciziilor, diminuarea realizrii activitilor de munc. Unii manageri sau persoane aflate n posturi superioare iererhic pot filtra informaii pentru a-i menine ascendentul fa de subordonai. De aceea, la nivelul instituiilor exist aa-numit politic a uilor deschise prin care subordonaii se pot adresa n mod direct managerilor fr a parcurge circuitul ierarhic. 10. redundana const n nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii, ducnd la risip de timp i energie.

11. percepiile diferite, respectiv modul n care oamenii organizeaz i interpreteaz informaia recepionat nflueneaz modul n care o neleg. 12. efectul de cocoloire: se refer la tendina de a evita comunicarea anumitor veti proaste ctre ceilali. Acest efect se produce att de jos n sus ct i de sus n jos. Astfel subordonaii evit s dea veti proaste superiorilor dac doresc o avansare i vor s-i impresioneze efii. De asemenea, managerii au dificulti n comunicarea vetilor proaste de care sunt parial responsabili (de ex. n cazul concedierilor). 13. efectul statutului/ funciei: se refer la tendina superiorilor de a nu pune pre pe comunicarea cu subordonaii, ei prefer s comunice cu cei aflai n aceeai poziie sau n poziii superioare iererhic. 5. Principiile comunicrii eficiente: 1. Principiul coerenei: receptorul s primeasc i s neleag mesajul n conformitate cu inteniile emitorului 2. Principiul schimbului permanent: emitorul s primeasc feedback-ul (sub forma ntrebrilor, observaiilor, precizrilor) din partea receptorului i s in cont de mesajul reprimit (s asculte argumentele receptorului i s-i adapteze comportamentul) 3. Principiul percepiei globale: corelarea comunicrii verbale cu elementele comunicrii nonverbale II. Conflictele sociale i conflictele de munc 1. Definiie A.Touraine (apud Emilian, 1999) definete conflictul prin existena unor relaii antagonice ntre dou sau mai multe elemente ale unei structuri organizatorice (compartimente, indivizi, departamente), din care cel puin unul tinde s obin o poziie dominant. 2. Cauzele conflictelor Conflictul intrapersonal poate aprea atunci cnd individul este nevoit s aleag, din diferite motive i n variate circumstane ntre diferite scopuri incompatibile, care aparin propriei persoane i unei alte persoane, grup sau organizaie; aceast form a conflictului poate avea asupra indivdului fie un efect mobilizator, fie unul de stagnare provizorie n aciune. Conflictul intrapersonal apare atunci cnd: 1. un individ nu tie cu precizie ce trebuie s fac i ce se cere de la el ; 2. cnd cerinele muncii pe care trebuie s o presteze sunt n contradicie cu alte cerine sau valori proprii ; 3. cnd individul consider c munca pe care o desfoar este sub posibilitile sale La nivel organizaional, se consider c pot exista urmtoarele forme ale conflictului intrapersonal: conflict de atracie sau apropiere este cel aprut atunci cnd cel angajat este pus n faa a dou scopuri alternative, ambele fiind atractive pentru el; conflictul de respingere sau de evitare apare atunci cnd angajatul simte respingere fa de sarcinile pe care le are de ndeplinit pentru c ocup un loc ce nu corespunde pregtirii i dorinelor sale; conflictul de evitare/atracie este cel generat de dorina de realizare a anumitor scopuri individuale care implic anumite riscuri legate de context sau de declanarea unor competiii interindividuale;

 conflictul cumulat este cel care se declaneaz cnd individul a ajuns la un anumit numr de eecuri, pe diverse planuri, personale, relaionale sau profesionale, Mecanismele psihice ce pot duce la apariia unor conflicte intrapsihice sunt: culpabilitatea, anxietatea, disonana cognitiv, frustrarea, stresul. Conflictul interpersonal desemneaz opoziia dintre dou sau mai multe persoane, sub aspectul scopurilor, atitudinilor, valorilor sau a comportamentelor i care este, n general, ncrcat cu stri emoionale legate de prestigiu, poziie social, carier, experien profesional. Interaciunile din diverse instituii pot fi influenate, n mod inevitabil de problemele personale, necazurile i nemulumirile individiuale, concepiile politice sau religioase, care pot ridica gradul de complexitate al oricror probleme care pot aprea i care pot accentua conflictele interpersonale. n literatura de specialitate a fost identificat o dinamic n evoluia unui conflict interpersonal, acesta parcurgnd, gradual, urmtoarele etape : 1. apariia unor opinii contradictorii n privina unei anumite probleme, nsoite de argumente; 2. conturarea ideilor stereotipe, nencrederea n argumentele aduse de cellalt; 3. n ultima etap pot aprea chiar idei negative legate de cellalt. Cauzele conflictului interpersonal sunt multiple i cu grade de complexitate variate, i anume: scheme cognitive iraionale i rigide, stresul ocupaional, tipul de personalitate al actorilor implicai (neuroticismul, ostilitatea, rigiditatea). Factorii principali implicai n evitarea i rezolvarea conflictelor interpersonale sunt suportul social i sistemul de coping specific actorilor implicai. Conflictul intragrup: poate fi cognitiv datorat nenelegerilor la nivel intelectual sau afectiv generat de rspunsurile emoionale diferite ntr-o anumit situaie ale unor indivizi cu stiluri de personalitate incompatibile Conflictul intergrup rezult din modul n care sunt coordonate sarcinile grupurilor i de modul n care sunt distribuite recompensele. Acesta are caracter complex, face parte din categoria conflictelor organizaionale (de exemplu conflictele dintre sectoarele funcionale i cele productive, ntre conducerea administrativ i sindicate, etc. Conflictul intraorganizaional poate fi de patru tipuri: vertical (ntre superiori i subordonai), orizontal (ntre indivizi/departamente aflae pe acelai nivel ierarhic), liniar (ntre angajai i se refer la resurse sau puterea informal) i de rol. Conflictul interorganizaional apare atunci cnd unele organizaii creeaz pentru celelalte condiii nesigure care le afecteaz funcionarea. Acest tip de conflict frecvent se manifest frecvent sub forma competiiei pentru lansarea unui produs nou, poziionarea pe o pia, obinerea unor avantaje din punct de vedere al competitivitii. K. W. Thomas i R. H. Kilman (1992) au realizat un instrument de evaluare a abilitilor de rezolvare a conflictelor, folosite de individ n diferite situaii, prin intermediul cruia pot fi identificate urmtoarele modaliti: colaborativ, de compromis, competiie, acomodare, evitant. Manifestrile comportamentale individuale n diferite situaii conflictuale, care presupun apariia unor incompatibiliti ntre persoane, pot fi nscrise pe dou axe, ce in de dou dimensiuni bipolare, i anume asertivitatea i cooperarea, axe pe care pot fi nscrise ce cinci modaliti de rezolvare a situaiilor conflictuale. Stilul evitrii (fr afirmare, lipsit de cooperare): persoanele care adopt evitarea unui conflict manifest non-asertvitate i nehotrre, i nu i urmresc nici propriile interese i preocupri, dar nici pe cele ale adversarului. Ei evit i refuz

negocierea conflictului, prin neprezentarea la edine i prin tactica de amnare pe o perioad nedeterminat a discutrii subiectului problemei. Stilul adaptrii (fr afirmare, cu cooperare): cai care adopt acest stil rezervat i de acomodare i neglijeaz i se abat (deviaz) de la propriile interese pentru a satisface preocuprile i problemele celeilalte pri. Ele manifest non-asertivitate i cooperare. Tacticile adoptate sunt contradictorii i contrastante: cedarea n faa punctului de vedere advers, concilierea, altruismul generos. Stilul competiiei (cu afirmare, fr cooperare): persoanele care adopt acest stil manifest asertivitate, hotrre i necooperare. Este o strategie bazat pe autoritate i motivat pe deinerea puterii. Este gndit pentru a ctiga cu orice pre, atunci cnd se confrunt cu o situaie conflictual. Stilul colaborrii (cu afirmare i coperare): este opus evitrii. Colaborarea caut solui reciproc avantajoase, care satisfac necesitile i preocuprile ambelor pri. Persoanele care adopt acest stil manifest asertivitate i hotrre n cooperare.Strategia implic o nelegere a motivelor conflictului i gsirea soluiei, n cazul cel mai fericit, care s elimine sau, cel puin s atenueze competiia pentru resurse. Stilul compromisului (afirmare relativ i cooperare parial): prile n conflict tind rapid ctre compromis i caut soluii reciproc acceptabile, care s satisfac parial ambele pri. Persoanele care adopt acest stil manifest parial asertivitate i hotrre pentru cooperare. Strategia include gasirea unei soluii rapide, de mijloc, acceptabil de toat lumea, dezbaterea diferenelor i depirea deosebirilor care exist ntre prile aflate n conflict. 3. Conflictele colective de munc: Pe parcursul desfurrii activitii i relaiilor de munc apar aa numitele conflicte colective de munc, ntre organizaie pe de o parte i salariaii acesteia pe de alt parte, n legtur cu interesele profesionale cu caracter economic i social ale angajailor, organizai sau neorganizai n sindicate. Se consider conflict colectiv de munc numai dac cel puin jumtate plus unu din numrul membrilor de sindicat, sau din numrul personalului acolo unde nu exist sindicat, sprijin revendicrile formulate. n acest tip de conflict, angajaii sunt reprezentai de sindicate iar organizaia este reprezentat de patronul individual sau colectiv, n mod direct sau prin mputernicire. Frecvent n colectivele de munc apare o form de protest care este greva. Greva constituie o ncetare colectiv i voluntar a lucrului, este o faz de criz a unui conflict colectiv deschis i apare de regul ntre salariai i conductorii lor. 4. Soluionarea conflictelor colective de munc: 1. negocierea: reprezint procesul de ncheiere a unor convenii, contracte/ acorduri ntre o instituie i un grup/ grupuri de angajai, cu privire la ansamblul condiiilor de munc i salarizare sau la o serie de garanii sociale (G.Brehoi, A.Popesc, 1991, apud Bogathy, 1999). Negocierea este un instrument de protecie a angajailor, oferind cadrul juridic i legislativ necesar pentru a influena patronatul cu scopul recunoaterii drepturilor salariailor. 2. concilierea i medierea: presupune intervenia unei tere persoane care acord asisten atunci cnd negocierile directe eueaz. Concilierea se poate realiza direct sau prin intermediul Ministerului Muncii i Proteciei Sociale (R. Mathis, C.Rusu, 1997).

2.1. Concilierea direct: sindicatul face o sesizare n scris preciznd revendicrile angajailor, precum i propunerile de soluionare, conducerea instituiei fiind obligat s o primeasc i s o nregistreze. Discuiile purtate se consemneaz n scris. Conducerea instotuiei este obligat s rspund n scris sindicatului n termen de 48 de ore de la primirea sesizrii, cu precizarea punctului de vedere pentru fiecare dintre revendicrile formulate de ctre angajai. Dac consensul nu se produce se declaneaz conflictul colectiv de munc. 2.2.Concilierea prin intermediul Ministerului Muncii i Proteciei Sociale: sindicatele depun sesizrile la minister. n termen de 24 de ore de la depunerea sesizrii Ministerul desemneaz un delegat pentru concilierea conflictului colectiv de munc care convoac prile la conciliere n termen de cel mult 7 zile. Sindicatele aleg o delegaie format din 5-7 persoane care s participe la conciliere iar instituia desemneaz i ea o delegaie format din 2-5 membri pentru susinerea punctului de vedere al instituiei. Dac n urma dezbaterilor se ajunge la un acord cu privire la soluionarea conflictului, acesta este obligatoriu pe toat durata stabilit i pentru toate prile ntre care a avut loc conflictul. Dac acordul este numai parial, n documentul ncheiat se consemneaz revendicrile asupra crora s-a realizat acordul precum i revendicrile nesoluionate, mpreun cu punctele de vedere ale fiecrei pri referitoare la acestea din urm. Rezultatele se aduc la cunotina salariailor de ctre cei care au fcut sesizarea pentru efectuarea concilierii.

ADAPTARE-INADAPTARE PROFESIONAL 1. Exigene n procesul muncii Activitile de munc presupun ndeplinirea anumitor exigene pe care psihologul care lucreaz n domeniul orientrii i seleciei profesionale trebuie s le ia n considerare. Aceste exigene sunt : 1. exigene legate de vrst i sex 2. exigene fizice 3. exigene de ambian: iluminat, temperatur, grad de umiditate, vibraii, zgomote/ surse sonore, cureni de aer, etc. 4. exigene senzoriale i motorii se refer la evaluarea organelor senzoriale 5. exigene ce in de personalitate: nivelul studiilor, gradul de pregtire profesional, experiena profesional, perfecionri i specializri pe diverse domenii, limbaj, exprimare, comunicare, capacitatea de a susine discuii, tipul inteligenei ( teoretic/ practic, analitic/ sintetic), exigene temperamentale, exigene sociale, exigene de natur etic (onestitate, sinceritate, spirit de dreptate, capacitate de toleran,etc.), exigene privitoare la interese (interese pentru activiti tehnice, comerciale, activiti literare, activiti umaniste) Pentru a adapta individul la suma de exigene ale unui loc de munc, psihologul alctuiete psihograma care reprezint o ansamblul nsuirilor i caracteristicilor psihice ale unui individ precum i gradul lor de dezvoltare la un moment dat. Pentru elaborarea psihogramelor se folosesc baterii de teste. Psihoprofesiograma se obine pornind de la psihogram i eliminnd toate acele nsuiri care nu sunt semnificative n exercitarea respectivei profesiuni. Psihoprofesiograma reprezint deci ansamblul trsturilor de personalitate i

comportament ale unui subiect necesare pentru a obine eficien i randament pe un anumit post. n psihologia muncii se descriu mai multe tipuri de fenomene cu caracter disfuncional care afecteaz productivitatea muncii i randamentul la locul de munc, i anume: erorile i violrile de norme, incidentele, accidentele, oboseala, i stresul. 2. Erorile i violrile de norme Eroarea poate fi definit prin diferenele n aciune i rezultatele efective n raport cu un criteriu clar i operaional de referin (privind cursul aciunii sau rezultatul acesteia). Violrile pot fi definite ca devieri deliberate (intenionate) de la norme sau practici stabilite (de ctre proiectani, manageri, ageni de reglementri, etc) a fi necesare pentru a asigura funcionarea normal, protejat a unui sistem potenial periculos i a unei activiti sigure. Violarea are astfel o puternic tent motivaionalatitudinal i cultural. 3. Incidentele i accidentele de munc Consecinele erorilor i violrilor de norme sunt incidentele i accidentele de munc.n general se face o distincie ntre incidente i accidente, criteriul constituindu-l amploarea i gravitatea urmrilor. n ambele cazuri este vorba despre un eveniment neprevzut care ntrerupe buna desfurare a activitii, dar cu pagube materiale i victime umane n cazul accidentelor. Factorii care provoac accidente i incidente pot fi grupai n mai multe categorii: factori generai de caracteristicile individuale ale omului (vrsta i experiena profesional, incapacitate de decizie, instabilitate/ mobilitate redus a ateniei, timp de reacie prea lung sau prea scurt, motivaie redus pentru activitate, slab integrare socioprofesional la locul i n grupul de munc, stare de sntate precar, disfuncii ale organelor senzoriale, oboseal, suprasolicitare, etc); factori de natur tehnic (carena unor mijloace de protecia muncii adecvate, proiectarea inadecvat a locurilor de munc sau echipamentelor, disfuncionaliti ale echipamentelor); factorii de mediu: condiii de mediu necorespunztor (temperatur, umiditate, iluminat, vibraii, etc) Prevenirea accidentelor i incidentelor se poate face prin mijloace tehnice, medicale i psihologice. Elemente de psihopatologie organizaional 1. Oboseala n munc Oboseala este un fenomen psihofiziologic normal care apare ca urmare a solicitrii organismului, a efortului prelungit pe parcursul activitii, care se manifest printr-un ansamblu de simptome subiective i obiective i care se remite prin odihna obinuit sau prin alimentaie. Cauzele oboselii pot fi legate de factorul uman, de factorul tehnic, de caracteristicile mediului fizic i psihosocial n care i desfoar activitatea muncitorul sau de sarcina de munc. Prevenirea oboselii se poate face prin: organizarea raional a regimului de munc i a pauzelor de odihn; reglementarea duratei zilei de lucru, a sptmnii i a concediilor de odihn; ameliorarea condiiilor mediului fizic ambiant i a celor de microclimat; mbuntirea ambianei psihosociale att n cadrul grupurilor de munc ct i al raporturilor ierarhice i de colaborare intergrupale; orientarea, selecia i pregtirea profesional s fie fcute corect. 2. Stresul profesional

H. Selye (1984) definete stresul ca pe o stare a organismului supus la aciunea unui stimul suficient de puternic pentru a provoca fie o reacie de aprare, fie o tulburare funcional fie o lezine organic. Starea de stres definete un organism care face un efor intensiv pentru a se adapta unor situaii puin obinuite. Atunci cnd meninerea echilibrului necesit eforturi compensatoii deosebite, cnd solicitrile atrag sau depesc limitele resurselor adaptative, cnd integrarea organismului este ameninat, persoana intr n stare de stres. Cauzele stresului (Ghe. Iosif, 1996, A.Tabachiu, 1997, G. Johns, 1998, Z. Bogthy, 2002): a. cauze generate de caracteristicile mediului de munc mediul fizic: ageni fizici, chimici (cldur, temperatur, vibraii, zgomot, iluminat, emanaii de fum sau vapori, etc.) , biologici, etc. Astfel, pericolul fizic/ condiiile improprii de munc constituie o surs de stres n profesiile cu risc crescut (minerit, poliie, pompieri, armat, etc.); mediul psihosocial (stres relaional): calitatea raporturilor cu superiorii i cu colegii (competiie, rivalitate), conflictele la locul de munc pot constitui o surs de stres b. cauze generate de sarcina de munc: suprasolicitarea/ suprancrcarea rolului: are loc atunci cnd cineva trebuie s se achite de prea multe ndatoriri ntr-un timp prea scurt si este un factor de stres att pentru angajai ct i pentru manageri care conduc organizaii cu personal redus. Suprancrcarea de natur obiectiv sau subiectiv (considerarea unei munci ca fiind prea grea) se asociaz cu comportamente disfuncionale; caracterul muncii i proiectarea necorespunztoare a postului: munca devine stresant acolo unde activitatea este repetitiv, puin stimulativ, rutinier, neinteresant; plictiseala i dezinteresul diminueaz capacitatea de reacie a persoanelor; responsabilittile la locul de munc: responsabilitatea fa de oameni este mai stresant dect cea fa de echipamentele de lucru; presiunea timpului i a termenelor limit; rolurile de interfa/ reprezentare, posturi n care se lucreaz cu oamenii i n care li se cere angajailor s interacioneze cu membrii altor organizaii sau cu publicul, sunt de asmenea generatoare de stres; nesigurana locului de munc legat de schimbrile sociale i de progresul tiinific i tehnic cu apariia unor noi profesiuni i dispariia altora. c. cauze generate de factorul uman: adecvarea persoanei la locul de munc/ compatibilitatea dintre pregtirea profesional, aptitudinile, dorinele, intereseleindividului pe de o parte i caracteristicile activitii de munc pe de alta: inadecvarea determin n timp apariia strilor de nemulumire, frustrare, anxietate, depresie; ambiguitatea rolului: se refer la lipsa sau insuficiena informaiilor clare n ceea ce privete rolul individului la locul su de munc, obiectivele propuse i dimensiunile responsabilitilor sale. Persoana care se confrunt cu ambiguitatea rolului nu cunoate cu exactitate obiectivele i sarcinile ce i revin precum i modul de a le ndeplini, de asemenea asteptrile organizaiei fa de performanele angajatului, precum i criteriile de control, evaluare i motivare. Ambiguitatea este influenat de trsturile proprii de personalitate ale individului i poate conduce n timp la instalarea stresului. Cu ct ambiguitatea perceput este mai mare, cu att crete stresul i anxietatea.

 conflictul de rol ia natere n momentul n care expectanele i solicitrile la locul de munc sunt incompatibile sau dificil de satisfcut. Acest conflict se refer la contradicia generat de solicitrile diferite adresate individului i la care el, fie c nu dorete s rspund, fie c socotete c respectiva solicitare nu corespunde competenelor sau sarcinilor pe care le are de rezolvat aferente postului pe care l ocup. Ca i ambiguitatea rolului, i conflictul de rol poate conduce n timp la instalarea unui stri de stress, anxietate i depresie; discrepana postului se refer la diferena dintre imaginea dorit a postului (construit de ctre individ n plan mental n conformitate cu competenele informaionale i personale, aspiraiile, motivaiile, idealurile, abilitile i capacitile sale) i imaginea perceput a postului pe care l ocup. Aceast discrepan apare ca urmare a evalurii i comparaiei pe care individul o face asupra postului ocupat cu imaginea mental a postului dorit i va constitui n funcie de mrimea acestei discrepane o surs de insatisfacie proefesional, lips de motivare i tensiune emoional . teama de a nu obine avansri n carier, teama de sanciuni; recompensarea inechitabil a muncii; ubutilizarea competenei; accesul sczut la luarea deciziilor i posibiliti sczute de exercitare a autoritii n grupul de munc; lipsa de experien profesional; apropierea de vrsta pensionrii. Reacii la stres Reaciile la stres sunt consecinele comportamentale, psihologice i fiziologice ale stresului. 1. Reaciile comportamentale la stres: includ rezolvarea problemei: este direcionat spre reducerea stresului fiind o metod centrat pe realitate i are la baz flexibilitatea individului i realismul n folosirea unui feedback. Exist cteva modaliti de rezolvare a problemelor: 1. delegarea sarcinilor 2. managementul timpului: fixarea unui program, etc. 3. solicitarea de ajutor 4. cutarea unor alternative: solicitarea transferurilor pe alte posturi, etc. retragerea: mbrac forma absenelor (concedii medicale sau de odihn) i transferurilor. Absenteismul este o reacie disfuncional att pentru individ ct i pentru organizaie ntruct el nu reduce stresul organizaional dect pe perioada absenei de la locul de munc. folosirea substanelor care dau dependen : fumatul, abuzul de alcool i folosirea drogurilor reprezint cea mai nesatisfctoare reacie comportamental la stres, att pentru individ ct i pentru organizaie 2 Reactii psihologice la stres Reaciile psihologice la stres implic n primul rnd procese emoionale relevate de vorbele, comportamentul i aciunile persoanei ca de exemplu: anxietatea, furia i agresivitatea, apatia i depresia, deteriorarea cognitiv. 3 Reacii fiziologice la stres duc la alterarea strii de sntate fizice prin afectarea sistemelor cardiovascular, respirator, digestiv, endocrin, urinar, etc. Stresul i etapele carierei:

La nceputul carierei, persoanele sunt obligate s intre ntr-o competiie intens, pentru a ctiga rapid ct mai mult i pentru a obine un statut social ct mai nalt. n primii ani cadrele tinere au nevoie de securitate, acceptare i recunoatere precum i de integrare n cadrul instituiei. Mijlocul carierei este nsoit de o serie de decepii: ncetarea sau frnarea avansrii, restrngerea oportunitilor. Constatarea atingerii plafonului poate conduce la izolarea indivizilor. Deci sursele de stres sunt legate de obinerea avansrii, de lupta n interiorul instituiei dar i de tensiunile induse de multe ori de sacrificiul partenerului, n vederea reuitei profesionale. Sfritul de carier cu temerile de a fi depit de schimbrile tehnologice i noile metode de conducere precum i pensionarea pot fi o surs de frustrare, mai mult sau mai puin depit de indivizi. La acestea se adaug i stresul cauzat de concedieri i reconversiile n carier, precum i cel cauzat de incertitudinea privind unele sume revalorizate ale pensiilor. Stresul i modificrile statutului profesional: b Modificarea statutului profesional poate deveni o surs de stres astfel: O instituie poate favoriza avansarea excepional a anumitor cadre superioare, a unor funcionari i muncitori, fr s in cont de consecinele emoionale i somatice implicate: suprancrcare i exces de activiti i responsabiliti, apariia unor sentimente de insecuritate i izolare fa de mediul de munc Creterea ritmului schimbrilor tenologice, adaptarea continu a instituoiior, modific ritmul de desfurare a carierelor profesionale din instituia respectiv, precum i vrsta medie a salariailor i conductorilor ei. Astfel se mpinge spre marginea societii un mare numr de cadre competente i eficace, care nu mai sunt tinere, acest lucru ducnd la discomfort psihic, boli psihice sau somatice. Managementul stresului Un nivel ridicat al stresului dup cum am artat, produce o diminuare a performanelor la locul de munc, putnd avea efecte negative, att la nivel individual, ct i la nivel interpersonal i organizaional, moment n care este necesar un management eficace al stresului. Acesta poate fi aplicat: la nivel individual (managementul timpului, exerciii fizice, tehnici de relaxare, creterea reelei de suport social); la nivel organizaional (selecia corespunztoare a personalului, stabilirea de obiective cu participarea angajatului, reproiectarea posturilor, mbuntirea comunicrii n organizaie, programe de sntate). 3. Burn-out-ul (epuizarea profesional) Perlman i Hartman (1982) analiznd 48 de definiii ale burn-out-ului din perioada 1974-1980 au ajuns la concluzia c acesta se caracterizeaz prin: euare i epuizare; pierderea creativitii; pierderea implicrii n munc; atitudine de distanare fa de clieni i fa de sine. Ca urmare ei au concluzionat c sindromul de burn-out este un rspuns la stresul emoional cronic cu trei dimensiuni: 1. epuizare emoional i fizic; 2. diminuarea productivitii; 3. supradespersonalizare. Simptomele sindromului burn-out Tabloul clinic al burn-out include se caracterizeaz printr-o stare de nemulumire difuz generat de lipsa de motivaie profesional, oboseal cronic, un sentiment continuu de disconfort, insomnie, gndire negativ, incapacitatea de concentrare, de memorizare, scderea ateniei pn la un prag critic, predispoziie la conflicte etc. care fac continuarea activitii aproape imposibil. F.Tudose (2003) arat c tabloul clinic al sindromului de burn-out cuprinde :

semne i simptome somatice: cefalee continu, tulburri gastrointestinale, astenie, fatigabilitate; comportamente neobinuite: iritabilitate, intoleran i incapacitatea de a nelege i empatiza cu ceilali, criticism nejustificat, lips de ncredere, atitudine de superioritate fa de ceilali; atitudini defensive: rigiditate, negativism, rezisten la schimbare, pseudoactivism (subiectul petrece tot mai multe ore la locul de munc dar realizeaz tot mai puin din ceea ce-i propune fr s fie pe deplin contient de acest lucru) F.Tudose (2000) arat c sindromul de burn-out are la baz triada: 1. epuizare psihic/ fizic 2. depersonalizare profesional 3. atitudine negativ fa de propriile mpliniri (sentiment de nerealizare) Cauzele sindromului burn-out Printre posibilele cauze amintim (F.Sava, 2004): suport social sczut ambiguitatea rolului conflicte la locul de munc

4. Workaholismul (dependena fa de munc) Cel care a introdus prima dat acet termen este Wayne Oates n anul 1971 care definete workaholismul ca nevoia incontrolabil de a munci ducnd la perturbaii n planul vieii psihice, familiale i funcionrii sociale. Cercettorii sunt de prere c criteriul care trebuie avut n vedere este implicarea emoional n munc, posibilitatea de a controla activitile, de a le echilibra precum i consecinele n planul vieii profesionale i sociale. Workaholismul este excesul de munc care produce disfuncii n viaa oamenilor, duce la ruperea echilibrului, ncetarea tutor celorlalte activiti n favoarea muncii i n detrimentul vieii personale (Zlate, 2007). Simptomele workaholismului Din punct de vedere psihocomportamental workaholicul se caracterizeaz prin (M.Zlate, 2007): abuzul, excesul de munc, obsesia muncii (n dezacord cu nevoile personale reale i cu cerinele obiective ale situaiei); conceperea muncii ca o plcere nelimitat, excitant, stimulatoare i creatoare sau ca fiind apreciat de superiori; deturnarea muncii de la scopul su obiectiv (munca nu mai este un mijloc pentru satisfacerea anumitor trebuine, ci devine scopul ultim cruia individul i se consacr); ruperea echilibrului vieii personale i sociale; limitarea sferei intereselor doar la cele referitoare la munc, asociat cu cantonarea exclusiv n ele; nevoia imperioas de a crete permanent timpul dedicat muncii, indiferent de consecine; prelungirea muncii chiar dac exist dovezi clare privind nocivitatea ritmului, a modului de abordare a muncii, de implicare n ea, n raport cu sntatea i alte valori importante; apariia sentimentelor de vinovie cand se opresc din munc; autoimpunerea unor standarde performaniale nalte i implicarea total n atingerea acestora;

Msuri de prevenire a workaholismului fixarea clar a unor obiective rezonabil de atins; obligativitatea ntreruperii lucrului la anumite ore (mas de prnz, sfritul programului, etc.); creterea reelei de suport social; participarea la activiti extraprofesionale; implicarea familiei; consiliere i psihoterapie 5. Mobbing-ul (psihoteroarea la locul de munc) Cel care a impus conceptul de mobbing a fost Heinz Leymann care desfurndu-i activitatea n mediile organizaionale a constatat existena i aciunea unor fenomene de injustiie, denigrare, nclcare a drepturilor, de hruire psihologic, agresiune la care sunt supui oamenii la locul de munc, ajungndu-se la prejudicii personale dar i organizaionale, consecinele fiind de la simpla rnire i izolare n grupul de munc pn la sinucidere. M.Zlate (2007) arat c situaiile ostile, agresive, care presupun confruntri, maltratri morale, dispreuirea personalitii, batjocoririle, certurile, friciunile, remarcile ironice, ridiculizrile, replicile sarcastice, practicate sistematic i pe perioade lungi de timp pot deveni distrugtoare n plan psihic i chiar fizic. H.Leymann (apud M.Zlate, 2007) a descoperit cinci categorii de comportament la care recurg agresorii n raport cu victimele lor: 1. aciuni care vizeaz mpiedicarea victimei de a se exprima 2. aciuni viznd izolarea victimei 3. aciuni care presupun desconsiderarea victimei in faa colegilor 4. discreditarea profesional a victimei 5. compromiterea sntii victimei H.Leymann a stabilit c astfel de aciuni agresive pot fi considerate specifice mobbing-ului numai dac se manifest mai mult de o data pe sptmn, pe o perioada de mai mult de ase luni. Cauzele mobbing-ului Cauzele mobbing-lui pot fi (M.Zlate, 2007): 1. Organizarea muncii: suprancrcarea cantitativ a postului, subncrcarea calitativ, lipsa regulilor i a delimitrilor clare, interferena atribuiilor, etc. 2. Conceperea sarcinilor: n cazul muncilor rutiniere, monotone, subsolicitante poate aprea mobbing-ul de plictiseal/monotonie/subsolicitare n care agresorul alege de regula un coleg pentru a nltura plictiseala, monotonia. 3. Coordonarea i direcionarea angajailor: stilul de conducere rigid, incapacitatea de a soluiona conflictele ale managerilor pot genera mobbing la nivel organizaional. Efectele mobbing-ului Efectele mobbing-ului se manifest n trei planuri: psihoindividual, organizaional i social (M.Zlate, 2007). 1. Planul psihoindividual: mobbing-ul afecteaz integritatea psihofizic a persoanei avnd ca efecte: anxietate, anxietate generalizat cu atacuri de panic, cu simptomatologie obsesiv-compulsiv, fobic, somatoform, etc.; sindrom de stres posttraumatic (PTSD);

 tulburri comportamentale: anorexie, bulimie, alcoolism, toxicomanie (mai frecvent cu medicamente), auto-/heteroagresivitate; pierderea motivaiei pentru activitate (n special cea profesional); scderea satisfaciei, performanelor, randamentului; pensionare medical prematur; alterarea capacitii de adaptare, a echilibrului socio-emoional, a stimei de sine, dezinserie, alienare socioprofesional. Toate acestea duc la invalidarea socioprofesional a individului. 2. Plan organizaional: degradarea relaiilor profesionale; afectarea/degradarea calitii comunicrii; absenteism; fluctuaie de personal; concedii frecvente de boal; etc. 3. Plan social: mobbing-ul pe de o parte altereaz capacitatea individului de a menine relaii cu familia, grupul social, instituiile sociale i presupune costuri din partea societii pentru omaj, programe de recuperare psihosocioprofesional, etc. Msuri de contracarare a mobbing-ului 1. prevenirea mobbing-ului; 2. instituirea unor programe educionale adresate managerilor (traininguri pentru a forma abiliti de rezolvare a conflictelor); 3. reconcilierea prilor prin intermediul unui mediator; 4. reabilitarea vocaional viznd pstrarea reputaiei i a competenelor profesionale celor care au suferit efectele mobbing-ului; 5. reabilitarea juridic a celor care au suferit efectele mobbing-ului.

ORIENTAREA COLAR I PROFESIONAL 1. Orientarea colar i profesional: Orientarea colar i profesional este activitatea de ndrumare a persoanelor n vederea alegerii unei profesiuni. Orintarea profesional este definit ca o activitate bazat pe un sistem de principii, de metode i de procedee, prin care omul este ajutat s-i aleag acea profesiune pe care o poate exercita mai bine n folosul su i al colectivitii. 1.1. Etapele orientrii profesionale: I. Preorientarea profesional (orientarea colar), la vrsta de 14-15 ani presupune examenul psihologic al copilului i culegerea datelor despre situaia familial a elevului. II. Orientarea profesional: se face la vrsta de 16-18 ani Obiectivele orientrii profesionale : Orientarea profesional urmrete relizarea a dou obiective fundamentale i anume: gsirea pentru fiecare solicitant a profesiunii celei mai potrivite cu posibilitile sale fizice i psihice ; asigurarea procesului de pregtire profesional a persoanelor care prin caracteristicile lor fizice i psihice sunt apte s-i nsueasc n condiii optime cunotinele necesare procticrii profesiunilor respective. Metode folosite n orientarea profesional: coala dispune de numeroase mijloace cu ajutorul crora poate dezvolta interesele profesionale ale elevilor ca premise importante ale orientrii profesionale. Dintre acestea menionm : informaiile oferite de obiectele de studiu (literatur,

istorie, geografie, economie, matematic, etc); lectura monografiilor profesionale; lectura unor articole din mass-media; filme didactice i documentare; organizarea unor activiti n cercurile de specialitate i atelierele colare prin care se realizeaz cunoaterea practic a profesiunilor respective; ntlniri cu specialiti din diferite domenii de activitate nsoite de prezentarea unor filme, diapozitive, etc.; vizite la diferite instituii. Reorientarea i recalificarea profesional: reprezint ndrumarea spre noi locuri de munc sau spre alte profesiuni fie din cadrul aceleiai instituii dac acest lucru este posibil fie din cadrul altor instituii, n scopul restabilirii echilibrului dintre om i activitatea sa profesional, implicnd ideea schimbrii profesiunii acestuia. Cauze ale reorientrii profesionale: obiective ( mbolnviri/ deficiene de natur medical, accidente de munc, schimbarea profilului instituiei, restrngerea activitii instituiei/ nchiderea instituiei respective, reorganizarea i retehnologizarea instituiei, dispariia unor profesiuni sau modificarea coninutului lor) i subiective (oferirea unui loc de munc mai bine pltit, condiii mai bune de lucru, mutarea cu domiciliul n alt localitate, constatarea c profesiunea nu corespunde propriilor interese i aptitudini, conturarea unor noi pasiuni, schimbarea aspiraiilor i intereselor personale, progresul deosebit nregistrat de o persoan pe linia pregtirii sale generale sau n alte domenii) ANGAJAREA PERSONALULUI. RECRUTAREA. SELECIA I INTEGRAREA PERSONALULUI LA LOCUL DE MUNC Angajarea personalului Angajarea personalului se refer la: recrutarea de personal, selecia personalului, angajarea propriu-zis i integrarea personalului n colectivul de munc 1. Recrutarea de personal este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cuta i de a identifica acei candidai care au caracteristicile psiho-fiziologice solicitate de posturile vacante ale instituiei, i de atragere a acestora n cadrul instituiei. Metode de recrutare: recrutarea intern (se refer la recrutarea candidailor din interiorul instituiei prin concursuri pe post, promovare sau transfer n cadrul instituiei) i recrutarea extern (procesul de atragere a candidailor din exterior, prin utilizarea metodelor externe de recrutare: anunurile publicitare, fiierul cu poteniali angajai, reeaua de cunotine, internetul, instituii specializate n recrutarea/selecia de personal/ consultan n domeniul resurselor umane, head-huntingul, reviste de specialitate) Criterii de recrutare: competena (include pe lng priceperea n realizarea sarcinilor de servici i alte caliti cerute de postul respectiv: inteligen, creativitate, originalitate, uurin de integra n grupurile de munc, capacitate de comunicare i empatie, rezultate bune i foarte bune obinute n postul actual sau n alte posturi anterioare), vechimea, potenialul de dezvoltare a angajailor (alegerea acelor locuri de munc care li se potrivesc cel mai bine, care s le permit dezvoltarea optim a abilitilor, aptitudinilor i personalitii acestora, s le stimuleze creativitatea i spiritului inovator i care, n consecin, s contribuie la dezvoltarea organizaiei n care lucreaz). 2. Selecia resurselor umane este alegerea potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post n cadrul unei instituii/ organizaii. Selecia presupune o analiz obiectiv a concordanei dintre caracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile fizice, psihice i informaionale pe care le prezint solicitanii postului.

Etapele procesului de selecie: Etapa I: Scrisoarea de intenie/ motivaie i curriculumul vitae (C.V.): se expediaz la pot sau se depun la instituia solicitant; prin folosirea lor se elimin intre 60-80% din candidai. O alternativ la scrisoarea de intenie i C.V. o reprezint completarea de ctre angajai a formularelor de angajare. Acestea au un anumit format, propriu organizaiei i categoriei de post pentru care se solicit angajarea. Etapa a-II-a: Interviul de angajare Scopurile interviului: s informeze candidatul asupra organizaiei/ instituiei, asupra postului vacant i cerinelor acestuia, fiind considerat un instrument al relaiilor publice ale firmei; s dea candidatului posibilitatea s prezinte informaii ct mai ample privind trecutul su profesional i aspiraiile sale de perspectiv Etapele interviului M.Peel (2003) arat c interviurile de selecie presupun parcurgerea mai multor etape : 1. Primirea candidatului aceasta la rndul su cuprinde: salutarea intervievatului prezentrile personale n care att intervievatorul ct i candidatul se prezint stabilirea unui raport ntre cei doi: n aceast etap intervievatorul este recomadabil s adreseze ntrebri la care candidatului i este uor s rspund: Cum ai cltorit?, Ct timp v-a luat ?, Stai comod ? explicarea procesului de selecie sondarea cunotinelor candidatului despre organizaie sondarea cunotinelor candidatului despre postul vacant construirea unei treceri ctre etapa urmtoare: se face prin alegerea unui aspect relativ neutru i adresarea unor ntrebri care s nu fie foarte solicitante 2. Adunarea informaiilor: se realizeaz prin chestionare metodic, aceast etap constituind nucleul interviului. Etapa cuprinde : 2.1. explorarea trecutului: prin analiza C.V-ului, o atenie deosebit trebuie acordat golurilor din C.V, lipsei informaiilor n anumite perioade (demisie, omaj, plecare din ar, continuarea studiilor, nchisoare, boli, etc.) 2.2. explorarea prezentului: se centreaz pe: a) postul pe care l are n vedere candidatul i se dezbat teme ca: scopul i responsabilitile celui mai recent post, compatibilitatea ntre post i competenele candidatului, ateptrile privind recompensele n urma activitii ; b) situaia personal: starea de sntate, posibili factori care pot ngreuna munca n postul respectiv (deplasri, munc prelungit, mediu de munc solicitant, etc.), interesele i activitile din timpul liber 2.3. explorarea viitorului: planurile profesionale pe termen lung i potrivirea cu cererea de angajare, legtura dintre carier i planurile personale 3. Oferirea de informaii: n aceast etap i se d ocazia candidatului s-i lmureasc toate neclaritile legate de instituie i de post i s-i exprime punctele de vedere finale; candidatul se asigur c dispune de toate informaiile de care are nevoie n luarea unei decizii legate de post 4. Plecarea: n aceast etap intervievatorul trebuie : s se asigure c intervievaii sunt n continuare interesai de post ;

 s ofere candidailor informaii clare legate de ce va urma, respectiv de celelalte etape ale seleciei ; s comunice data la care se va lua decizia, i cum va fi ea anunat ; s lase candidatului o impresie bun legat de instituie i post. Competene necesare pentru conducerea unui interviu n literatura de specialitate sunt menionate o serie de abiliti necesare celor care realizeaz interviurile (G.A.Cole, 2000, D.Vrg, 2007): 1. Capacitatea de a asculta 2. Capacitatea de a pune ntrebri 3. Capacitatea de analiz i sintez 4. Capacitatea de control 5. Capacitatea de a oferi informaii: Erori care apar n timpul interviului de selecie: eroarea de similaritate (const n faptul c cel care conduce interviul este tentat s selecioneze candidaii care i sunt asemntori i s-i resping pe restul); eroarea de contrast (const n compararea fiecrui candidat cu predecesorul su/ predecesorii si, neglijnd comparaia cu standardul prestabilit al interviului); eroarea de tip halou (se produce atunci cnd o anumit caracteristic a individului impresioneaz foarte puternic, ceea ce va influena i aprecierea celorlalte caracteristici ale candidatului); eroarea datorat primei impresii; sublinierea elementelor negative (reacii nejustificate ale intervievatorului la cea mai mic informaie negativ pe care o d candidatul; discriminarea n funcie de sex (pot apare diferene atunci cnd candidai, brbai sau femei solicit posturi de munc care tradiional sunt pentru brbai sau pentru femei; astfel, evaluatorul pare mai nclinat s angajeze brbai pentru posturi ocupate tradiional de brbai i invers); discriminarea n funce de vrst. Etapa a-III-a: 3.1. Testarea psihologic: cu ajutorul testelor se alctuiete psihograma care reprezint profilul psihologic al candidatului, cuprinznd nsuirile, aptitudinile, abilitile, trsturile de personalitate, etc ale candidatului precum i gradul de dezvoltare a acestora.Cele mai folosite teste sunt: testele de inteligen, chestionarele de personalitate, testele de aptitudini generale i specifice, testele sociometrice (matricile sociometrice), testele de interese profesionale, testele de opinii i atitudini. 3.2. Probele de cunotine profesionale: se refer la volumul de cunotine din domeniul respectiv de activitate, fidelitatea acestora i modul lor de folosire n operaii de analiz, sintez, abstractizare i generalizare specifice domeniului. 3.3. Probele de lucru: constau n executarea n mod practic de ctre candidat a unor sarcini Etapa a-IV-a: 4.1. Examinrile medicale: se fac nainte de angajare pentru depistarea afeciunilor existente i mai ales acolo unde postul presupune anumite anumite solicitri (fizice sau psihice) 4.2. Verificarea referinelor: se face dup realizarea interviului Etapa a-V-a: decizia final const n comunicarea rezultatelor obinute i angajarea candidailor care au obinut rezultate foarte bune n etapele anterioare 3. Integrarea profesional: Integrarea profesional reprezint procesul de acomodare a noilor angajai cu condiiile specifice ale activitii instituiei, ale departamentului i locului de munc. Acest proces este ulterior procesului de selecie i ncepe odat cu ncheierea contractului de munc cu instituia respectiv.

Factori care influeneaz procesul de integrare: 1. scopurile unei instituii, declarate sau nedeclarate la care angajatul trebuie s se supun; 2. coeziunea i coerena grupului, n care se desfoar activitatea; 3. contractul pe care angajatul l are cu instituia i care stabilete un echilibru ntre contribuiile i realizrile cerute i recompensele financiare i nonfinanciare ale organizaiei; 4. normele care modeleaz noul angajat, norme care definesc rolurile lui n instituie i care norme la rndul lor, vor fi confirmate, consolidate sau infirmate de ateptrile colegilor i sprijinite pe existena unor valori integratoare; 5. raporturile de putere i de dependen cu colegii i cu superiorii ierarhici, prin care angajatul i analizeaz schimbarea comportamentului de care are nevoie pentru a-i duce la ndeplinire sarcinile i a-i apra interesele. Stadiile procesului de integrare Organizarea procesului de integrare presupune parcurgerea mai multor etape (Petrescu, 2009): 1. plasarea noului angajat: trebuie s se fac innd cont de pregtirea profesional a angajatului, interesele i aptitudinile sale; 2. primirea: presupune parcurgerea mai multor etape: 2.1. prima discuie: oferirea de informaii despre organizaie i despre post (salariu, orar de munc, fia de pontaj, vestiarul, cantina, etc.) 2.2. prezentarea organizaiei: se face prin vizitarea organizaiei, documente scrise sau filme documentare despre aceasta 2.3. prezentarea locului de munc: prezentarea efului, a colectivului i a locului de munc propriu-zis 2.4. edina de orientare: const ntr-o expunere fut de ctre cineva din conducere tuturor celor angajai n ultima lun/ trimestru viznd diferite aspecte ale activitii 2.5. desfurarea lucrului sub tutel 2.6. discuiile de reamintire: se fac pentru a constata dac angajatul i-a nsuit corespunztor informaiile necesare i procedurile de lucru; ele au scopul de a verifica adaptabilitatea angajatului la noul loc de munc precum i existena unui climat de munc favorabil desfurrii optime a activitii 2.7. cursurile de iniiere: se pot face fie la nceputul angajrii fie la cteva sptmni de la angajare Metode de integrare profesional: 1. vizite n instituie, conduse de eful ierarhic, care i va prezenta noului angajat activitatea acesteia, structura sa i mai ales departamentele cu care va colabora; 2. oferirea de informaii necesare bunei ndepliniri a sarcinilor; 3. meninerea unui dialog permanent ntre angajat i eful su ierarhic; 4. oferirea unei mape de ntmpinare care s conin informaii referitoare la: strucutura organizatoric a instituiei, faciliti exsitente (economice, sociale, culturale, etc), programul zilnic de lucru, formalitile privind evaluarea, regulamentele instituiei, date despre protecia muncii, prevenirea accidentelor, etc. PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

Pregtirea profesional este un proces de nvare/ instruire prin care persoanele dobndesc noi cunotine teoretice i practice precum i abiliti i tehnici care s le fac munca mai eficient. Componentele pregtirii profesionale: 1. Pregtirea profesional propriu-zis: are ca scop obinerea calificrii profesionale; forma de baz este colarizarea primar, gimnazial, liceal i universitar; calificarea profesional se poate obine i prin ucenicie sau calificare la locul de munc sau n coli de meserii, coli profesionale, etc.; obiectivele ei sunt: dobndirea de cunotine, formarea deprinderilor practice de munc, dezvoltarea motivaiei pentru munc 2. Formarea profesional: conduce la dezvoltarea unor capaciti noi; ncepe la nivelul instituiei ori de cte ori o persoan ocup prin angajare, transfer, promovare, etc un nou loc de munc; se desfoar sub aciunea efului de munc respectiv; scopul ei este de adaptare a indivizilor la condiiile locului de munc, constituind una dintre componentele integrrii socioprofesionale durata variaz de la cteva zile la cteva luni n funcie de: vechimea n profesie, stagiul n acea instituie/ la un loc de munc similar, disponibilitile integratorii ale colectivului de munc si cele integrative ale persoanei, calitile psihopedagogice ale efului 3. Perfecionarea profesional: se refer la mbuntirea cunotinelor profesionale abilitilor i deprinderilor existente, acumularea de noi tehnici de lucru, specializri pe anumite domenii de activitate, transferul n profesie a elementelor de noutate determinate de progresul tiinific i tehnic. Metode de pregtire profesional N CADRUL INSTITUIEI (metode de pregtire la locul de munc): Fr scoatere din producie: aceste metode au urmtoarele avantaje: cunotinele teoretice pot fi transferate rapid n activitatea practic, mediul de nvare fiind acelai cu mediul de lucru; nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productiv a cursanilor; sunt mai puin costisitoare. Dintre metodele de pregtire la locul de munc fr scoatere din producie menionm: Instruirea la locul de munc: presupune pregtirea angajatului de ctre un instructor pentru ndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat. Rotaia pe posturi: presupune trecerea cursantului prin mai multe posturi ale aceluiai departament n scopul cunoaterii n profunzime a activitii respective. Coachingul: este o metod de mbuntire a performanelor pe post prin ncurajarea angajatului s-i asume responsabilitatea pentru propriile decizii i performane. n timpul acestor activiti angajatul este tratat de ctre eful ierarhic ca un partener n atingerea obiectivelor. Delegarea sarcinilor: primind de la eful ierarhic unele responsabiliti, un angajat i poate nsui noi deprinderi i cunotine profesionale. Cel care deleg trebuie s-i explice i s-i demonstreze subalternului diferitele situaii cu care s-ar putea confrunta. nlocuirea temporar a efului ierarhic: se folosete pentru pregtirea preofesionl a managerilor. Un manager poate fi nlocuit de un subaltern pentru o

anumit perioad n mod voit sau nu. n acest caz subordonatul va fi obligat s ia decizii singur, s studieze lucrri de specialitate sau experiena altor manageri n posturi similare Participarea la elaborarea de proiecte, lucrri i studii: are drept scop confruntarea cursanilor cu probleme reale, nemaintlnite pn atunci. n acest fel ei au posibilitatea s propun soluii, s elaboreze variante, s aleag soluia optim i s o aplice n practic. n acest caz, unul dintre obiectivele urmrite este de a nva cum s-ar putea aborda, n viitor, probleme similare. Participarea la grupuri heterogene de munc: ofer posibilitatea indivizilor s-i mbogeasc pregtirea profesional, s nvee de la ceilali participani, prin cunoaterea opiniilor i soluiilor lor. Cu scoatere din producie: acestea sunt metode de tip sal de clas i presupun folosirea unui mediu de nvare special amenajat, n afara locului de munc, astfel c procesul de nvare are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. Prelegerile: constau n transferul de informaii ctre cursant, avnd coninut i durat determinat. Participarea la conferine i seminarii: n care experii i cursanii discut diverse problemele i schimb idei. Metoda studiilor de caz: se aplic individual/ n grup pentru dezvoltarea capacitii de analiz a problemelor. Obiectivul principal este exersarea de ctre participani a cunotinelor teoretice, susinerea propriilor puncte de vedere, lucrul n echip. Jocul de rol: presupune asumarea de ctre cursant a unui rol ntr-o situaie dat. Interpretarea rolului este nregistrat pe caset video i ulterior analizat. Se folosete pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare n posturi care presupun relaii interpersonale (intervievare, vnzri, conducerea unui grup, etc). Simularea: combin studiul de caz cu jocul de rol n abordarea unor situaii ct mai apropiate de realitate. Exerciiile de grup: se folosesc pentru observarea comportamentului n grup/ individual n cadrul grupului, precum i pentru observarea modului n care angajaii iau decizii. N AFARA INSTITUIEI: Fr scoatere din producie: studiu individual, completarea pregtirii profesionale prin frecventarea unor forme de nvmnt la seral, fr frecven, doctorat, etc. Cu scoatere din producie: vizite de studiu la instituii similare din ar/ strintate, stagii de specialitate n alte instituii din ar/ strintate, participarea la cursuri, seminarii, work-shopuri n alte instituii. 5. Cariera Cariera reprezint o succesiune de profesii/ poziii ntr-o ierarhie mpreun cu funciile asociate Fazele dezvoltrii carierei: faza de explorare (25-35 ani) este perioada de acomodare la lucul de munc i colectivul; faza de stabilizare (35-40 ani) este faza de exercitare propriu-zis a profesiei, eventual dobndirea unui statuitu superior; faza critic (45 ani) din care se desprind trei traiectorii: cretere urmat de avansare, meninere, declin; faza de eliberare care survine odat cu pensionarea. Teorii n alegerea carierei I. Teoria personalitii vocaionale (J.Holland) Studiile efectuate de ctre psihologi au artat c trsturile de personalitate, abilitile, interesele, valorile indivizilor i pot orienta pe acetia n alegerea

profesiunilor viitoare. J.Holland (1973) pornete de la premisa c ereditatea, experiena social i cultural i pun amprenta la nivelul personalitii indivizilor i i determin pe acetia s-i aleag diferite profesii conturndu-se ase tipare de orientare vocaional (Holland, J.L, 1973, apud M.Jigu, M., 2001, G.Pnioar, I.Ovidiu Pnioar, 2005). Tipul Realist (R): au o predispoziie ctre domeniul tehnic, mecanic, fiind caracterizat prin abiliti practice, dexteritate de manipulare a oiectelor. Prefer activiti care presupun folosirea uneltelor, mainilor. Nu au nclinaii spre activiti educaionale sau domenii n care relaiile interpersonale joac un rol important. Domeniile predilecte sunt cele de natur tehnic, mecanic, meteugreasc, care presupun doar pregtire medie (mecanic auto, electrician) i nu valorizeaz relaiile interumane. Acest tip este descris ca fiind conformist, sincer, onest, materialist, modest, natural, practic, timid. Tipul Investigativ (I): prefer activiti care presupun cunoatere i observaie, nelegere, analiz i sintez. Analizarea sistematic i creativ a fenomenelor fizice, biologice, culturale le permit s le neleag i s le controleze. Sunt originali i independeni dar lipsii de abiliti practice. Acest tip prefer munca n solitudine celei de grup, au aversiune fa de activitile sociale i nu suport activitile stereotipe i monotone. Tipul este descris ca: analitic, complex, critic, curios, independent, introvert, metodic, raional. Au competene n domeniul tiinific, matematic, opteaz pentru profesiile de biolog, chimist, geolog, antropolog, cercetare, consultan. Tipul Artistic (A) se caracterizeaz prin imaginaie, fantezie creatoare, intuiie i putere de transfigurare a realitii. Acest tip este descris ca: intuitiv, expresiv, idealist, impulsiv, independent, nonconformist, original, dezordonat, lipsit de abiliti practice i de convenionalism. Opteaz pentru profesii din domeniile: design, actorie, publicitate ca de exemplu compozitor, muzician, dansator, designer, actor, scriitor, etc. Tipul Social (S): este sociabil, prietenos, comunicativ, cooperant, responsabil, nelegtor, generos, flexibil, persuasiv, amabil. Prefer activiti care presupun relaionarea cu ceilai. Domeniile predilecte: educaie (profesor, logoped, consilier, psiholog), marketing, vnzri, formare profesional. Tipul ntreprinztor (E) are predispoziie spre activitate i aciune, sunt persoane independete care au un nivel crescut de asumare a riscului. Este descris ca aventuros, ambiios, extravert, optimist, ncreztor n forele proprii, cu mare sete de putere i dorin de dominare. Prefer profesii ca: manager, agent de vnzri, are abiliti de lider. Tipul Convenional (C): persoane practice, ordonate, conformiste care prefer s lucreze n medii cu reguli i norme prestabilite, rutiniere. Sunt persoane contiincioase, eficiente, inhibate, practice lipsite de spotaneitate, flexibilitate, imaginaie, creativitate. Prefer acticviti care presupun folosirea sistematic a datelor ca de exemplu pstrarea evidenelor, completarea rapoartelor, etc. Domeniile de activitate preferate sunt: contabilitatea, statistica, finanele. Profesiile ctre care se oreinteaz sunt aadar: analist financiar, secretar, contabil, statistician. II. Teoria ancorelor carierei Aceast teorie a fost elaborat i dezvoltat de Edgar Schein (1975) care consider c liniile directoare n carier sunt determinate de trei factori: talentele i abilitile persoanei; nevoile i motivaiile acesteia; valorile i comportamentul asociat acestora

Autorul consider c odat cu conturarea unei identiti ocupaionale apare un tipar distinct al acestor nevoi, scopuri i valori proprii din punctul de vedere al carierei i care circumscriu cinci asemenea tipare sau ancore: ancora tehnico- funcional, ancora managerial, ancora autonomiei i independenei, ancora siguranei i stabilitii, ancora creativitii, ancora servirea unei cauze sau dedicarea n favoarea ei, ancora provocarea la competiie, ancora stilului de via. Ancora tehnico-funcional: se caracterizeaz prin competene n domenii tehnice sau funcionale. Sunt preocupai de munca de calitate, i mai puin de promovarea n carier. Activeaz n domeniile: inginerie, marketing, cercetare, consultan, etc. Ancora managerial Manifest trei tipuri de competene: a) competena analitic: analiz, sintez i rezolvare a problemelor n condiii de incertitudine sau insuficien a informaiilor; b) competena interpersonal: abilitatea de a influena, supraveghea, conduce i controla personalul din organizaie, cu scopul ndeplinirii obiectivelor ; c) competena emoional: capacitatea de a exercita puterea, de a face fa n condiiile sporirii responsabilitii, de a nu se demotiva n situaii de criz interpersonal sau organizaional; Persoanele cu aceast ancor dezvoltat sunt interesate s analizeze i s gseasc soluii la probleme complexe, s ia decizii importante i rapide, s acioneze eficient n condiii stresante i sub presiunea timpului. Le place s dein controlul att asupra lor ct i asuopra celorlai. Domenii predilecte: posturi de management. Ancora siguranei i stabilitii Pentru aceste persoane importante sunt securitatea i stabilitatea pe termen lung a postului n aceeai organizaie (slujb sigur, existena unui venit decent, i a unui confort financiar n perspectiva pensionrii). Sunt tradiionaliste, conformiste adernd uor la cultura organizaional a instituiei din care fac parte. ncearc s pstreze un echilibru ntre viaa profesional i cea de familie. Sectoare de activitate predilecte: instituii guvernamentale, organizaii din sectorul public. Stabilitatea difer ns de la individ la individ astfel: pentru unii securitatea o constituie meninerea postului/poziiei n instituia n care i desfoar activitatea; pentru alii stabilitatea este echivalent cu meninerea stabilitii financiare iar alii valorizeaz stabilitatea familial sau rolul pe care l joac n cadrul comunitii. Ancora autonomiei si independenei Seamn cu grupul orientat tehnico-funcional ns prefer s lucreze fr contrmgeri, n stil i ritm propriu, ntr-un mediu care s le ofere libertate de aciune i s le permit independen i autonomie n gndire i aciuni. Sectoare de activitate predilecte: medii academice, arte, mass-media, consultan. Ancora creativitii Se ntlnete la persoane care doresc s dezvolte proiecte sau produse personale, ntreprinztori, care dezvolt propriile afaceri sau devin inventatori. Ancora stilul de via Aceste pesoane i construiesc cariera astfel nct aceasta s le ofere nu numai autonomie ci i satisfacerea unor cerine conforme unui stil de via. Ei i definesc cariera ca fiind parte a unui sistem de via. Astfel managerii concep sisteme de motivare care s in comt i de ceilali membri ai familiei angajatului (asigurri medicale pentru toat familia, munca part-time la domiciliu, orare flexibile, zile libere sau concedii pltite pentru toi membrii familiei, etc.) Ancora servirea unei cauze sau dedicarea n favoarea ei

Numrul persoanelor care manifest aceast ancor este din ce n ce mai mare pornind de la faptul c venitul nu mai constituie elementul esenial n cariera lor ntruct apare nevoia de a face ceva important pentru societate (preocupri legate de protecia mediului nconjurtor, sntatea populaiei, asistena social, combaterea criminalitii i a consumului de droguri, egalitatea de anse etc.). Voluntariatul este o modalitate de materializare a acestei ancore. Ancora spiritul competitiv Aceste persoane se afl n continu competiie cu sine sau alii, provocarea fiind cea care i definete. Pentru aceste persoane cariera este un proces de cucerire a unor noi poziii n organizaie sau de obinere a unor rezultate greu de obinut. III. Teoria inteligenelor multiple Se bazeaz pe studiile ntreprinse de H.Gardner professor n domeniul educaiei la Universitatea Harvard care a definit inteligena astfel (G.Pnioar, I.Ovidiu Pnioar, 2005): 1. abilitatea de a rezolva probleme; 2. abilitatea de a genera noi probleme care trebuie rezolvate; 3. abilitatea de a face ceva sau de a dezvolta un lucru care este valorizat din perspectiv proprie El a identificat opt tipuri de inteligene descrise rezumativ de ctre Campbell, (Campbell i Dickinson, 2004, apud G.Pnioar, I.Ovidiu Pnioar, 2005): 1. Inteligena lingvistic const n abilitatea de a gndi n cuvinte i de a utiliza limbajul pentru a exprima i aprecia nelesuri complexe (autori, poei, jurnaliti, oratori i crainici de tiri, etc.). 2. Inteligena logico-matematic face posibil calcularea, cuantificarea, luarea n considerare a propoziiilor i ipotezelor i duce la bun sfrit operatiile matematice complexe (oamenii de tiin, contabilii, inginerii i programatorii IT, etc. se sprijin pe acest tip de inteligen). Gardner sugereaz c tipul de inteligen respectiv se desfoar pe trei importante arii de aciune: matematica, tiina i logica. 3. Inteligena spaial determin capacitatea de a gndi n manier tridimensional a marinarilor, piloilor, sculptorilor, pictorilor i arhitecilor. Ea este cea care susine percepia reprezentrilor externe i interne, de a recreea, transforma sau modifica imaginile, de a pilota propria persoan ori diferite obiecte prin spaiu, de a produce ori decodifica informaii geografice. 4. Inteligena corporal-chinestezic este cea legat de capacitatea de a manipula obiecte i de acord fin la nivelul abilitilor fizice: atlei, dansatori, chirurgi i cei care practic diferite tipuri de meteuguri. 5. Inteligena muzical este evident la indivizii care posed o sensibilitate n a percepe esena, melodicitatea, ritmul i tonul. Toate aceste elemente demonstreaz c un asemenea tip de inteligen este specific pentru compozitori, dirijori, muzicieni, critici i cei care fabric diferite instrumente, dar i pentru cei care dezvolt abiliti de ascultare eficient. 6. Inteligena interpersonal este capacitatea de a-i inelege pe ceilali i de a interaciona la un nivel eficient cu ei. E definitorie pentru profesorii de succes, persoanele care desfaoar activiti n spaiul social, actori i politicieni. Printre elementele care indic un nivel ridicat de inteligen interpersonal la un individ, se numr: formarea i meninerea relaionrilor cu alii; recunoaterea i utilizarea unei varieti extinse de relaionare cu ceilali; cunoaterea sentimentelor, gndurilor, motivaiilor i comportamentelor acestora (nglobnd totul n nelegerea stilului lor de via); participarea la efortul comun prin asumarea unor roluri diferite, influenarea opiniilor i aciunilor celorlali i folosirea comunicrii verbale i nonverbale;

dezvoltarea unor abiliti de mediere, organizarea celorlali n vederea indeplinirii unor interese comune i activitatea cu persoane avnd vrste i niveluri de educaie/background-uri diferite etc. 7. Inteligena intrapersonal se refer la abilitatea de a se construi i de a percepe cu acuratee propria persoan, precum i de a utiliza asemenea cunotine n planificarea i ghidarea vieii proprii (teologi, psihologi i filosofi). Astfel, cei care demonstreaz acest tip de inteligen: contientizeaz nivelul de apariie a emoiilor; identific modaliti potrivite de a-i exprima gndurile i sentimentele, precum i sensul de a fi al propriei persoane; prefer s munceasc n mod independent, dovedind ,,curiozitate" pentru marile ntrebri ale vieii: inelesul, relevant i scopul acesteia; sunt puternic determinai n direcia autoactualizrii, dar i a sprijinirii dezvoltrii altora. 8. Inteligena naturalist const n observarea pattern-urilor n natur, identificarea i clasificarea obiectelor i nelegerea modului de evoluie a sistemelor naturale i umane. Astfel de abiliti reunesc persoane ca fermierii, botanitii, vntorii i ecologitii. Modele de planificare a carierei n ceea ce privete planificarea carierei unei persoane putem vorbi despre trei modele: 1. Modelul ans i noroc: angajatul se bazeaz doar pe ansa i norocul de a ajunge n funcia potrivit, fr a depune eforturi peronale susinute. Persoana trebuie s fie la locul potrivit n momentul potrivit. 2. Modelul organizaia tie cel mai bine: l va deplasa pe individ de pe o poziie pe alta, n funcie de nevoile instituiei. Metoda poate fi acceptat de unii tineri la nceput de carier profesional, care sunt dependeni de aduli, din toate punctele de vedere. Pentru un adult ns, efectele sunt n general negative, i au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepiei faptului c organizaia abuzeaz de angajat. 3. Modelul autoorientat: duce cel mai adesea la performane i satisfacie. Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a propriei cariere, utiliznd asistena furnizat de instituie. Ei sunt principalii responsabili pentru realizarea, controlul i evaluarea muncii depuse. Angajaii care au dezvoltarea carierei n propriile mini vor presta o munc de calitate n conformitate cu interesele i obiectivele pe care i le propun. ASISTENA PSIHOLOGIC N PROCESUL MUNCII 1. Funciile psihologului Activitatea psihologului practician n procesul muncii presupune consiliere n problematica resurselor umane, poziie ce se bazeaz pe lrgirea orizontului teoretic, diagnoza i soluionarea problemelor aprute aprute n procesul muncii, pregtirea i consilierea managerilor ntreprinderii n privina cunoaterii i conducerii angajailor. Z. Bogthy grupa sarcinile practice ale psihologului ntr-o organizaie industrial astfel : 1. delimitarea cerinelor corespunztoare fiecrei profesii i loc de munc i conturarea unor monografii profesionale, precum i implicarea lui n elaborarea fiei posturilor; 2. alctuirea bateriilor de teste psihologice utilizate pentru selecie, orientare sau reorientare profersional, sau chiar pentru promovare; 3. efectuarea examinrilor psihologice;

4. n cazul accidentelor de munc, a bolilor profesionale, a necesitii de reconversie profesional, asigurarea reorientrii persoanelor din instituia respectiv; 5. evaluarea gradului de risc de la nivelul diferitelor posturi i formularea unor recomandri i contraindicaii pentru aceste posturi; 6. analiza psihologic a eventualelor avarii tehnice; 7. participarea la organizarea ergonomic a locului de munc; 8. implicarea la formularea i aplicarea normelor de tehnica securitii muncii; 9. n cazul n care este nevoie, participarea la mbuntirea dispozitivelor informaionale i a organelor de comand, la echipamentele tehnice i tablourile de comand pentru a se ine cont de caracteristicile psihofiziologice ale operatorilor; 10. elaborarea dosarelor psihologice pentru toate persoanele angajate ce au capacitate decizional n privina repartizrii profesionale, a promovrii, aprecierii i formrii personalului, al salarizrii i a analizei unor conflicte intragrupale. 2. Organizarea laboratorului psihologic n privina locului de organizare a laboratorului specialitii consider c sunt necesare cteva condiii importante: izolarea fonic a ncperii unde au loc examinrile, interviurile, existena unui mobilier adecvat, condiii ambientale favorabile desfurrii activitilor specifice psihologului.ntruct exist un evantai larg de examinri pe care psihologul le poate derula sunt necesare ct mai multe categorii de probe: aparate psihologice (timp de reacie, coordonare manual, memorie, gndire tehnic, spaial, motricitate, acuitate vizual); teste psihologice generale (de aptitudini, inteligen, dexteritate manual); teste de personalitate (M.M.P.I., Chestionarul de anxietate Cattell, Woodworth-Matheus, TAT, instabilitate emoional); chestionare psihosociale (de motivaii, anchete de opinii) (Z. Bogthy, 1975). La aceast list s-ar impune i adugarea unor teste sociometrice, foarte utile n evaluarea caracteristicilor grupurilor mici i eventual, a tensiunilor ce se pot manifesta n cadrul acestor grupuri. Ca momente ale zilei, se recomand ca examinrile psihologice s se desfoare dimineaa, apoi se poate continua cu cercetarea de teren i asistena psihologic. 3. Examenul psihologic Examenul psihologic in mediul industrial se poate desfura fie n colectiv, fie individual. 3.1. Examenul colectiv Introducerea la un astfel de examen, are ca scop crearea unei atmosfere care s nlture nervozitatea, nelinitea candidailor, menionndu-se i faptul c nu se urmrete realizarea unui examen de verificare a cunotinelor. Instructajul de lucru este bine s conin i referiri la timpul care este limitat, la munca independent, caracterul individual al examinrii. n privina ordinii de administrare a diferitelor categorii de probe, este bine s se nceap cu cele de atenie i memorie, care presupun o concentrare mai mare. Pentru a evita oboseala sunt benefice att pauzele, ct i alternarea probelor ce au grade de complexitate diferite. Dup o prim pauz, pot fi administrate probele de gndire i judecat, iar la sfritul examinrii, dup ultima pauz probele care solicit mai puin atenia. Examenele colective nu pot dura mai mult de 4-5 ore cu cel puin dou pauze de 15 minute, iar ca moment al zilei, cel mai potrivit este dimineaa.

Aplicarea probelor ntr-un examen colectiv, impune o standardizare a admninistrrii lor, o atitudine echitabil fa de cei testai, fr a-i favoriza pe unii i a-i defavoriza pe alii. 3.2. Examenul psihologic individual Acest tip de examen se deruleaz n maxim 2-3 ore, dar n conformitate cu programul de lucru i cu complexitatea cazului, prin care se stabilete numrul i dificultatea probelor administrate. Probele sunt alese n funcie de specificul examinrii; astfel, pentru evaluarea persoanelor cu funcii de conducere examenul va include probe mai pretenioase, suplimentare fa de examinarea unui muncitor; aprecierea persoanelor accidentate este o investigaie n care nu poate fi limitat timpul examenului, sau durata unei probe, fiind examinate: calitile fizice, intelectuale, cu accent pe trsturile de personalitate. Examenul psihologic, indiferent de probele utilizate, trebuie s includ i conversaii i discuii directe cu muncitorul, acestea fiind extrem de utile pentru cunoaterea adecvat a celui examinat. Componena, probele incluse ntr-un examen psihologic se stabilesc n funcie de cazul respectiv i locul de munc. Interpretarea datelor obinute n urma testrii, presupune corelarea acestor date, o interpretare n interaciune a rezultatelor, iar analiza final presupune o abordare n ansamblu. Psihologul urmrete sa asigure o concordan ntre interesele i abilitile muncitorilor, angajailor i cerinele diferitelor posturi disponibile n ntreprinderea respectiv. Activitatea psihologului care implic, fie o decizie de selecie, fie o consiliere de orientare profesional, presupune o mbinare, o interaciune a diagnozei i a prognozei, ntruct orice prognoz pleac de la o diagnoz. Diagnoza ofer o imagine a posibilitilor actuale a ansamblului trsturilor de personalitate ale individului; prognoza prezint posibilitile de mbogire i dezvoltare a acelor nsuiri, a calitilor fizice i psihice, mai ales cnd n examinare avem tineri. Putem ajunge la un aviz psihologic corect dac inem cont de un ansamblu de factori: raportarea cerinelor la posibiliti, cunoaterea temeinic a cerinelor pentru fiecare loc de munc, evaluarea adecvat a candidailor. Comunicarea rezultatelor examenului psihologic celui ce a fost investigat este un moment extrem de important pentru candidatul la un post sau pentru individul ce caut consilierea psihologic.

NTREBRI DE EVALUARE: 1. Care este obiectul de studiu al psihologiei muncii ? 2. Care sunt domeniile psihologiei muncii ? 3. Ce metode de cercetare cu caracter general i specific n psihologia muncii cunoatei ? 4. Ce este descrierea postului ? Dar specificaia de personal ? 5. Ce sunt monografiile profesionale ? Care este importana lor ? 6. Care sunt principalii factori de ambian care condiioneaz randamentul n munc? 7. Trecei n revist cteva teorii motivaionale clasice i moderne i argumentai care vi se pare cea mai potrivit pentru o motivare eficient a angajailor. 8. Care sunt factorii care determin satisfacie/ insatisfacie n munc ? 9. Care dintre modalitile de comunicare este cel mai adecvat ntr-o instituie ? Argumentai rspunsul. 10. Ce exigene ale muncii cunoatei ? Care este rolul lor n creterea randamentului i productivitii muncii ? 11. Ce cauze pot avea erorile i violrile de norme la nivelul instituiilor i ce consecine pot avea acestea ? 12. Discutai pe larg relaia stres-carier profesional. 13. Care sunt metodele utilizate de psiholog n orientarea profesional ? 14. Ce avantaje i dezavantaje prezint metodele de recrutare intern i extern de personal? 15. Care sunt etapele procesului de selecie de personal ? 16. Ce este psihograma ? Dar psihoprofesiograma ? 17. Ce factori favorizeaz integrarea profesional ? 18. Trecei n revist cteva metode de formare i perfecionare profesional la locul de munc i n afara acestuia. 19. Enumerai modelele de planificare a carierei i descriei modelul autoorientat 20. La ce se refer codul deontologic al profesiei de psiholog?

BIBLIOGRAFIE

Bogathy Z. (coord.), 2004, Manual de psihologia muncii i organizaional, Iai, Ed. Polirom Bogathy Z.(coord.), 2007, Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional, Iai, Ed. Polirom Cole G.A., Managementul personalului, Bucureti, Codecs, 2000 Holland J., Making vocational choices: a theory of careers, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1973 Iosif Ghe., Moldovan-Scholz M., Psihologia muncii, Bucureti, EDP, 1996 Iosif Ghe., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Bucureti, Ed. Victor, 2001

Johns G., Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti,

1998 Mathis R., Nica P., Rusu C., Managementul resurselor umane, Bucureti, Ed. Economic,1997 Pnioar G., Pnioar I.O., Managementul resurselor umane, Iai, Ed. Polirom, 2004 Pnioar G., Pnioar I.O., Managementul resurselor umane.Ghid practic (ediia a-II-a), Iai, Ed. Polirom, 2005 Peel M, ntrebri de-a gata pentru interviu, Bucureti, Ed. Alfa, 2003 Pitariu H., Psihologia seleciei i formrii profesionale, Cluj, Ed. Dacia, 1983 Pitariu Horia.D, Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Ghid practic pentru manageri, Bucureti, Casa de editur Irecson, 2006, (ediia a-II-a, revizuit i adugit) Popa M., Introducere n psihologia muncii, Iai, Ed. Polirom, 2008 Popescu Dumitru I., Managementul modern al organizaiilor, Ed. Universitii Spiru Haret, Bucureti, 2005 Rodger A, The Seven Point Plan (a-III-a ediie), NFER Schein E.H., Organizational Psychology, ediia a-III-a, New Jersey, Prentice- Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1975 Schein, E.H., Career Anchors (Discovering Your Real Values), San Diego, Jossey-Bass Pfeiffer, 1990, 1993, 1996 Stora B.J., Stresul, Bucureti, Ed. Meridiane, 1999 Tabachiu A., Psihologie ocupaional, Bucureti, Ed. Universitii Titu Maiorescu, 2003 Toma Ghe., Orientarea i dezvoltarea carierei la elevi, Bucureti, Casa de editur Viaa Romneasc, 1999 Tudose F., O abordare modern a psihologiei medicale, Bucureti, Ed. Infomedica, 2000 Vlsceanu M., Psihologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Ed. Paideia, 1993 Vlsceanu M., Organizaii i comportament organizaional, Iai, Ed. Polirom, 2003 Zamfir C., Un sociolog despre munc i satisfacie, Bucureti, Ed. Politic, 1980 Zlate M., Leadership i management, Ed. Polirom, Iai, 2004 Zlate M., Tratat de psihologie organizaional-managerial, Ed. Polirom, Iai, 2007 (vol. II) Zlate M., Tratat de psihologie organizaional-managerial, Ed. Polirom, Iai, 2008 (vol. I) Dicionar de psihologie (coord. chiopu U.), Bucureti, Ed. Babel, 1997 Ghid metodologic pentru orientare colar i profesional, Bucureti, Ed. Didactic i Pedagogic, 1989