Po1 2001

1
REVISTA DE PSIHOLOGIE
ORGANIZA}IONAL|
Centrul de Psihologie Aplicat\
Universitatea din Bucure[ti
Volumul I, nr. 1/2001
POLIROM
2
Centrul de Psihologie Aplicat\, Facultatea de Psihologie

[i {tiin]ele Educa]iei, Universitatea din Bucure[ti
B-dul Iuliu Maniu nr. 1-3, Complex Leu, corp A, et. 5, camera 502
tel./fax : (01)4116890 ; (01)4102740
E-mail : ghmarius@fx.ro
© 2001 by Centrul de Psihologie Aplicat\, Universitatea din Bucure[ti
http://www.polirom.ro
Editura POLIROM, B-dul Copou nr. 4

P.O. BOX 266, 6600, Ia[i, ROMÂNIA
Bucure[ti, B-dul I.C. Br\tianu nr. 6, et. 7
ISSN : 1582-5906
Printed in ROMANIA
3
Revista de psihologie organiza]ional\

Volumul I, nr. 1/2001
Sumar
Argument (Mielu Zlate) ............................................................................ 9
STUDII {I CERCET|RI
Mielu Zlate
Psihologia organiza]ional\ [tiin]\ [i profesie `n expansiune ..................... 13
Filaret S`ntion
Modelul ASA [i omogenitatea tipurilor
de personalitate `n organiza]ie ............................................................ 27
Marius Milcu
Competi]ie [i conflict interpersonal. Aspecte dinamice.
Un model experimental ..................................................................... 37
Romeo Zeno Cre]u
Investigarea efectelor structurilor organizatorice
asupra unor indici calitativi ai resurselor umane ..................................... 53
Adina Bigas
Cultura organiza]ional\ un model de identificare
[i analiz\ nivelar\ ........................................................................... 67
Ioana Cârciumaru
Profiluri psihologice ale managerilor de nivel mediu
[i superior `ntr-o analiz\ comparativ\ .................................................. 83
METODOLOGIE
Marius Gheorghe
Inventarul de valori IVL-25. Utilitate, func]ionare
[i statistici preliminare ..................................................................... 101
Violeta Ciobanu
Instrument de testare psihologic\ a managerilor. Testul TSM ..................... 113
4
DEBUT STUDEN}ESC
Eugen Avram
Un model teoretic al rela]iei dintre om [i organiza]ie ............................... 121
VIA}A {TIIN}IFIC|
Psihologia f\r\ limite? Sesiune [tiin]ific\ studen]easc\ (Ioana Pal ) .................. 135
RECENZII
Paul M. Muchinsky, Psychology Applied to Work (Bogdan M`njin\) ................. 141

François Petit, Michel Dubois, Introduction à la psychosociologie
des organisations (Valentin Dinu) ....................................................... 146
Adrian Neculau (coordonator), Analiza [i interven]ia `n grupuri
[i organiza]ii (Diana Negreanu) ......................................................... 151
DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

AUTORI {I C|R}I DE REFERIN}|
Frederik Winslow Taylor (Mielu Zlate) ..................................................... 159

Henri Fayol (Mielu Zlate) ....................................................................... 162
Max Weber (Mielu Zlate) ....................................................................... 166
INFORMA}II
Masterat `n psihologie organiza]ional\ [i economic\,

Universitatea din Bucure[ti ............................................................... 171
5
Revue de psychologie organisationnelle

Tome I, no. 1/2001
Resumé
ÉTUDES ET RECHERCHES
Mielu Zlate
Psychologie organisationelle science et profession en expansion ............... 13
Filaret S`ntion
Le model A-S-A et lhommogenité des types de personnalité
dans lorganisation .......................................................................... 27
Marius Milcu
Compétition et conflict interpersonal. Aspects dynamiques.
Un modél experimental ..................................................................... 37
Romeo Zeno Cre]u
Linvestigation des effets, des structures organisationelles concernant
quelques indices qualitatives des resources humaines ................................ 53
Adina Bigas
La culture organisationelle. Un model didentification
et lanalyse nivelaire ........................................................................ 67
Ioana C^rciumaru
Des profiles psychologiques des managers qui appartient
au niveau moyen et superieur dans une analyse comparative ...................... 83
METHODOLOGIE
Marius Gheorghe
Linventaire des valeurs IVL-25. Utilité, fonctionnement
et préliminaires statistiques ............................................................... 101
Violeta Ciobanu
Instruments dinvestigation psychologique des managers ........................... 113
6
DÉBUT POUR LES ÉTUDIANTS
Eugen Avram
Un model theoretique concernant la relation entre lhomme
et lorganisation ............................................................................. 121
VIE SCIENTIFIQUE
La psychologie sans limites? Session scientifique des étudiants (Ioana Pal ) ........ 135
ANALYSES BIBLIOGRAPHIQUES
Paul M. Muchinski, Psychology Applied to Work (Bogdan M`njin\) .................. 141

LHYSTOIRE DE LA PSYCHOLOGIE ORGANISATIONELLE

AUTEURS ET LIVRES DE RÉFÉRENCE

INFORMATIONS
Le programme de master en psychologie organisationelle et économique,

lUniversité de Bucarest ................................................................... 171
7
Journal of organizational psychology

Volume I, no. 1/2001
Summary
STUDIES AND RESEARCH
Mielu Zlate
Organizational Psychology expanding science and profession ................... 13
Filaret S`ntion
A-S-A Model and personality types homogenity
in organization ............................................................................... 27
Marius Milcu
Competition and interpersonal conflict. Dynamic aspects.
An experimental model ..................................................................... 37
Romeo Zeno Cre]u
Organizational structure effects over some human resources
qualitative cues investigation .............................................................. 53
Adina Bigas
Organizational culture. A level identification and analysis model ................. 67
Ioana Cârciumaru
Psychological profiles of middle and top managers
in a comparative analysis .................................................................. 83
METHODOLOGY
Marius Gheorghe
IVL-25 values inventory. Utility, functioning and preliminar statistics ....... 101
Violeta Ciobanu
Managerial psychological testing instruments. TSM Test ........................... 113
8
STUDENT DEBUTE
Eugen Avram
A theoretical model of human organization relationship ......................... 121
SCIENTIFIC LIFE
Psychology without limits? Students scientific workshop (Ioana Pal ) ................. 135
BOOK COMMENT
Paul M. Muchinsky, Psychology Applied to Work (Bogdan M`njin\) ................. 141
FROM ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY HISTORY

REFERENCE BOOKS AND AUTHORS
INFORMATION
Master programme in organizational and economic psychology,
University of Bucharest .................................................................... 171
9
ARGUMENT
Ne na[tem, tr\im [i murim `n organiza]ii. ~n ele suntem ferici]i, dar [i neferici]i, ne

sim]im bine, satisf\cu]i, dar [i tri[ti, nemul]umi]i, avem poft\ de munc\ [i via]\, dar [i
repulsie sau grea]\ de munc\, de anturaje sau chiar de via]\. Organiza]iile sunt locul tuturor
`mplinirilor, dar [i locul tuturor exceselor, dup\ cum se exprim\ un autor, `n ele omul `[i
construie[te sau `[i pierde identitatea de sine, `[i modeleaz\ propria interioritate sau aceasta
ì este afectat\ profund, pe terenul lor apar atât efecte pozitive (devotament, `mplinire
personal\, entuziasm, fericire), cât [i efecte negative (anxietate, isterie, neadaptare, depresii).
Organiza]iile produc, prin structurile, mecanismele [i finalit\]ile lor, un anumit tip de om [i
un anumit tip de comportament, numite om organiza]ional, respectiv comportament
organiza]ional. La rândul lor, omul [i comportamentul organiza]ional influen]eaz\ [i afec-
teaz\ profund via]a [i eficien]a organiza]ional\. Iat\ de ce o ramur\ a psihologiei, [i anume
psihologia organiza]ional\, [i-a propus drept obiect de cercetare [i investigare tocmai omul
[i comportamentul s\u organiza]ional. Ne-am gândit c\ al\turi de nenum\ratele volume
publicate pe o asemenea tematic\, apari]ia unei reviste care s\ se centreze pe investigarea
omului [i comportamentului lui organiza]ional ar fi bine venit\. ~n afara faptului c\ Revista
de psihologie organiza]ional\ ar completa firesc [irul celorlalte reviste de psihologie de
nivel academic [i universitar existente deja Revista de psihologie (Academia Român\),
Creier, Cogni]ie, Comportament (Universitatea Babe[-Bolyai, Cluj-Napoca), Psihologia
social\ (Universitatea Al.I. Cuza, Ia[i), Revista de psihologie aplicat\ (Universitatea
de Vest, Timi[oara), Studii de psihologie (Universitatea Ecologic\ Dimitrie Cantemir,
Târgu-Mure[) , ea [i-ar g\si propria identitate.
O asemenea revist\ ar avea o tripl\ finalitate benefic\: mai `ntâi pentru psihologia
organiza]ional\ `ns\[i, ca [tiin]\ [i ca profesie, care ar putea câ[tiga atât `n plan teoretico-
-metodologic, cât [i practic ac]ional; apoi, pentru slujitorii acestui domeniu, care ar dispune
de un cadru editorial-[tiin]ific corespunz\tor de `nalt\ ]inut\ academic\, de formulare a
propriilor opinii, de dezbateri [i confrunt\ri de idei, dar [i de valorificare a rezultatelor
cercet\rilor empirice; `n fine, pentru marele public interesat de problemele psiho-organi-
za]ionale pe care le tr\ie[te sau le traverseaz\ `n cadrul organiza]iilor `n care `[i desf\[oar\
activitatea [i `n leg\tur\ cu care ar dori s\ afle opiniile cercet\torilor.
~n inten]ia noastr\, Revista de psihologie organiza]ional\ ar urma s\ `ndeplineasc\
urm\toarele func]ii:
func]ia de informare prin publicarea unor studii sintetice, consulta]ii, documentare,
recenzii de c\r]i, comentarii asupra diferitelor manifest\ri [tiin]ifice na]ionale [i inter-
na]ionale, incursiuni `n istoria psihologiei organiza]ionale etc.;
func]ia de stimulare a interesului [tiin]ific la cei preocupa]i de cercetarea [tiin]ific\
(studen]i, masteranzi, psihologi practicieni) prin inserarea `n paginile revistei a celor
mai reu[ite `ncerc\ri de cercetare concretizate `n lucr\ri de seminar, lucr\ri de licen]\ sau
de diserta]ie la masterat, elabor\ri de instrumente de cercetare, note de lectur\ etc.;
10 ARGUMENT
func]ia de valorificare a rezultatelor cercet\rii [tiin]ifice, române[ti [i str\ine,

reprezentative pentru domeniul psihologiei organiza]ionale prin publicarea lucr\rilor
de cercetare empiric\ efectuate pe realit\]ile organiza]ionale române[ti, dar [i pe alte
asemenea realit\]i;
func]ia de reprezentare [i promovare a psihologiei organiza]ionale `n mediile industriale,
comerciale, bancare, administrative, educa]ional-culturale, guvernamentale sau non-
-guvernamentale prin publicarea unor interviuri cu psihologi care au ob]inut succese `n
mediile organiza]ionale sau cu manageri care, recurgând la serviciile psihologului, au
contribuit la sporirea eficien]ei organiza]iilor lor.
Revista de psihologie organiza]ional\ apare sub egida Centrului de Psihologie Aplicat\

(CPA) al Universit\]ii din Bucure[ti, care are `n componen]a sa trei departamente: psihologie
industrial/organiza]ional\; psihologia s\n\t\]ii [i dezvolt\rii personale; psihologia educa]iei.
Departamentul de psihologie industrial/organiza]ional\ [i-a propus urm\toarele obiective:
cercetarea efectelor unor factori [i for]e specifice societ\]ii contemporane (globalizarea
competi]iei, apari]ia pie]elor instabile, noul sistem financiar, generalizarea tehnologiei inte-
ligente [i a tehnologiei informa]ional-comunica]ionale) asupra planului psihoindividual,
psihosocial [i psiho-organiza]ional; elaborarea unor metode [i strategii de gestionare a
acestor efecte; descoperirea [i implementarea strategiilor de sensibilizare a personalului la
schimb\rile benefice impuse de noile condi]ii socioeconomice. Unele dintre aceste obiective
vor putea fi transpuse `n fapt [i prin intermediul revistei noastre.
Optimizarea [i eficientizarea tuturor ac]iunilor [i activit\]ilor personale [i organiza]ionale,
`nso]it\ de cre[terea st\rii subiective de bine, constituie obiectivul noii societ\]i `n care tr\im,
o societate dinamic\, deschis\ [i complex\, caracterizat\ prin mobilitate ridicat\, reorganiz\ri
permanente, criza sistemului de valori tradi]ionale. ~ntr-o asemenea societate, timpul canto-
n\rii `n abord\ri aproape exclusiv teoretice, fondate pe reflec]ii [i deliber\ri prelungite,
uneori chiar nefinalizate, [i timpul vis\rii romantice au trecut. Imperativul noii societ\]i este
ac]iunea, implicarea direct\ [i eficient\. Revista de psihologie organiza]ional\ se vrea a fi
tocmai o asemenea form\ de ac]iune direct\ [i eficient\.
Nutrim speran]a c\ ini]iativa noastr\ `[i va g\si ecoul scontat la cei interesa]i de dez-
voltarea [i afirmarea psihologiei organiza]ionale române[ti, de sporirea valen]elor sale
teoretico-metodologice, dar mai ales practico-ameliorative.
Mielu Zlate
11
STUDII {I CERCET|RI
12
13
Mielu Zlate *
Psihologia organiza]ional\ [tiin]\ [i profesie

`n expansiune
Abstract
This studys purpose is to demonstrate the evolution of organizational psychology as a science
and as a profession and especially its transformation in a factor of economic, social and
human progress. After the study shows the detachment of organizational psychology from
social psychology and industrial psychology, from which it appeared, it is emphasized its
geographical, institutional and problematical frame expansion.
There are revealed the most significant changes in the field of conceptions, research metho-
dologies, investigated problems and the expected finalities. In the end, there are foreshadowed
the new requests and exigencies which appear in front of organizational psychology due to
complex and quick social-economical transformations, to which it must confront.
Key words: organizational psychology, development, change, effectivenes.
Marea majoritate a autorilor care au scris despre psihologia organiza]ional\, `ncercând

s\ surprind\ specificul acestui nou domeniu al cunoa[terii umane [i practicii sociale,
subliniaz\ caracterul ei evolutiv [i transformativ. Edgar Schein o numea `nc\ din 1965
un sector `n evolu]ie al psihologiei, iar Paul Muchinsky, mai recent, `n 2000, o
disciplin\ `n cre[tere, incitant\ [i schimb\toare. {i este firesc s\ fie a[a, deoarece
psihologia organiza]ional\ a evoluat o dat\ cu societatea [i [tiin]a, `n general. De la
`nfiriparea primelor organiza]ii pân\ la apari]ia [i extensia lor `n mas\, de la organiza]iile
na]ionale la cele interna]ionale, de la cadrele tehnologice [i sociale limitate `n care se
desf\[urau activit\]ile organiza]ionale pân\ la cadrele diversificate [i `ntinse din zilele
noastre, progresul este nu doar evident, ci de-a dreptul spectaculos. ~n acest context, era
[i normal ca psihologia organiza]ional\ s\-[i l\rgeasc\ problematica, s\-[i rafineze
metodologiile de investigare, s\-[i flexibilizeze finalit\]ile. Ast\zi psihologia organi-
za]ional\ a devenit un domeniu extrem de popular, atractiv [i util, generator de eficien]\,
foloase [i satisfac]ii atât pentru indivizi, cât [i pentru organiza]ii. La ultimul Congres
Interna]ional de Psihologie, cel de-al XXVII-lea, Stockholm, Suedia, 23-28 iulie 2000,
* Universitatea din Bucure[ti.
Revista de psihologie organiza]ional\, vol. I, nr. 1, ianuarie-martie 2001, pp. 13-26

14 MIELU ZLATE
nu mai pu]in de 15 sec]iuni ([edin]e plenare, simpozioane, postere interactive) au fost

dedicate psihologiei organiza]ionale. ~n acest scurt studiu ne propunem s\ schi]\m
evolu]ia psihologiei organiza]ionale [i mai ales transformarea ei `ntr-un adev\rat factor
de progres economic, social [i uman.
Psihologia organiza]ional\ a ap\rut `n cadrul altor discipline psihologice, ca o
completare sau o prelungire fireasc\ a lor. Când psihologia social\, de exemplu, `ncerca
s\ ias\ din cadrul `ngust [i artificial al laboratorului, atunci lumea muncii, lumea
grupurilor de munc\ ì era cel mai la `ndemân\. Astfel, foarte curând constat\rile f\cute
`n contextele constrâng\toare ale laboratorului au `nceput s\ fie extinse [i aplicate `n
domeniul vie]ii reale. Lewin, Lippitt [i Whyte au descoperit cele trei stiluri de conducere
(autoritar, democrat, liber-permisiv) cercetând grupe de copii `n condi]iile activit\]ii de
joc. Câte alte tipologii ale stilurilor de conducere n-au fost `ns\ formulate pornind de la
contexte organiza]ionale reale?! Faptul c\ psihologia organiza]ional\ a existat o bun\
bucat\ de vreme ca o prelungire a psihologiei sociale este demonstrat, printre altele, de
titlurile unor lucr\ri. Multe dintre acestea nu se numesc pur [i simplu Psihologie
social\, ci Psihologie social\ aplicat\ la industrie, Psihologie social\ a muncii sau a
organiz\rii industriale. Iat\ câteva exemple: J.A.C. Brown, The Social Psychology of
Industry (1954); A.S. Tannenbaum, Social Psychology of the Work Organization
(1966); Michael Argyle, The Social Psychology of Work (1972). Cine cerceteaz\ mai
atent con]inutul acestor lucr\ri se va convinge u[or c\ cel pu]in unele probleme abordate
`n ele dep\[esc cu mult sfera propriu-zis\ a psihologiei sociale, fiind, practic, teme
devenite peste timp clasice `n psihologia organiza]ional\ (individul [i grupul `n organi-
za]ie, structuri organizatorice formale [i informale, leadership, decizii [i participare
organiza]ional\, motivarea comportamentului organiza]ional, rela]iile dintre satisfac]ie [i
performan]\ etc.). Recenta culegere de texte de baz\ referitoare la Dinamica grupurilor,
ap\rut\ la Polirom, coordonat\ de Pierre de Visscher [i Adrian Neculau (2001),
furnizeaz\ suficiente argumente `n favoarea ideii de mai sus pentru a mai fi necesar s\
insist\m asupra ei. G\sim `n aceast\ lucrare studii referitoare la planificarea [i schimbarea
social\, decizii de grup, conflictul `ntre grupuri, organizare, comunicare, leadership,
psihologia puterii, probleme preluate [i extinse de psihologia organiza]ional\ la nivelul
organiza]iilor.
La fel s-au `ntâmplat lucrurile [i cu psihologia muncii (sau industrial\, cum este
numit\ `n SUA). Când reprezentan]ii acestei discipline au con[tientizat faptul c\ centrarea
excesiv\ pe individ [i pe ambian]a natural\ a muncii este total insuficient\ pentru a
explica diversitatea comportamentelor ca [i efectele acestora `n cadrul activit\]ii de
munc\, s-au orientat spre grup [i spre ambian]a social\ a muncii. Cel mai ilustrativ
exemplu `n acest sens ni-l ofer\ celebrele cercet\ri ale lui G.E. Mayo [i ale colabora-
torilor s\i F.J. Roethlisberger [i W.J. Dickson asupra nu mai pu]in celebrului efect
Hawthorne. Dup\ cum se [tie, chemat s\ rezolve o serie de probleme ale uzinelor
Hawthorne din SUA, Mayo luând `n considerare, `ntr-o prim\ faz\ a investiga]iilor
lui, doar perspectiva psihologiei tradi]ionale a muncii, axat\ pe individ [i pe ambian]a
fizic\ a muncii nu a reu[it s\ formuleze o solu]ie teoretic\ adecvat\, ceea ce i-a [i
determinat pe unii comentatori s\ vorbeasc\ despre e[ecul cercet\rilor lui Mayo. ~n
momentul `n care Mayo s-a orientat spre grup, spre rela]iile interpersonale ale membrilor
grupului, spre nevoile sociale [i spre noua psihologie intrat\ `n ac]iune, psihologia
colectiv\, mult diferit\ de cea individual\, problema s-a rezolvat aproape de la sine.
PSIHOLOGIA ORGANIZA}IONAL| {TIIN}| {I PROFESIE ~N EXPANSIUNE 15
Treptat, manualele de psihologia muncii `ncep s\ includ\ adev\rate capitole de psihologie

organiza]ional\. ~n extrem de cunoscutul manual de psihologie industrial\ (Industrial
Psychology, 1958) elaborat de J. Tiffin [i E.J. McCormick, tradus [i `n limba francez\
`n 1967, capitolul XII, intitulat Personalitate [i organiza]ie, trateaz\ pe larg un spectru
extins de probleme organiza]ionale (organiza]ii [i indivizi, teoriile [i filosofia conduc\-
torilor, structuri [i rela]ii `n organiza]ii, conducere, stil de conducere, dimensiunile
comportamentului conduc\torului, eficien]a unui bun [ef, atitudinile [i valorile condu-
c\torilor, participarea personalului, coeziunea grupului, comunica]iile, conflictele `n
organiza]ii, adaptarea la schimbare). Acest capitol, de nu mai mult de 80 de pagini,
poate fi considerat un microtratat de psihologie organiza]ional\, prefigurând temele
majore din cadrul acestei discipline. La un an de la apari]ia `n traducere a lucr\rii lui
Tiffin [i McCormick se edita `n Fran]a lucrarea lui Philippe Muller [i Paul Silberer,
Lhomme en situation industrielle. Manuel de psychologie industrielle (1968), care
cuprindea dou\ p\r]i (a doua [i a [asea) dedicate exclusiv unor probleme ce intr\ `n sfera
de interes a psihologiei organiza]ionale (organizarea `ntreprinderii, conducerea, colabo-
rarea, selec]ia [i formarea conduc\torilor, participare, de la conflict la dialog etc.).
Cele de mai sus ne-ar putea conduce la concluzia c\ psihologia organiza]ional\ n-ar
fi nimic altceva decât o simpl\ aplicare a psihologiei sociale [i a psihologiei muncii/
industriale `n domeniul organiza]iilor. Unii autori chiar `mp\rt\[esc [i fac public un
asemenea punct de vedere. Alain Lancry, cel care a redactat articolul Psihologia
muncii din Grand dictionnaire de la psychologie (1994, p. 805), consider\ c\ psihologia
organiza]ional\ este o disciplin\ `ncadrat\ `n psihologia muncii care `[i propune s\
studieze interac]iunea social\ sub influen]a factorilor organiza]ionali. Nimic mai eronat
decât acest punct de vedere. Chiar dac\ la `nceputurile ei psihologia organiza]ional\ s-a
dezvoltat pe terenul sau `n cadrul psihologiei sociale [i psihologiei muncii, cu timpul ea
a devenit o [tiin]\ de sine st\t\toare, autonom\. Ne-o spun autorit\]ile `n materie.
Psihologia organiza]ional\ este o disciplin\ relativ recent\ De la na[terea sa ea a
evoluat `ns\ mult. Dintr-o simpl\ aplicare la `ntreprindere a cuno[tin]elor achzi]ionate `n
laborator, ea a devenit progresiv o disciplin\ autonom\ posedând propriile sale metode
[i modele (Lévy-Leboyer, 1974, p. 9). Nici nu trebuia s\ ne spun\ acest lucru Claude
Lévy-Leboyer ca s\ `n]elegem c\ `ntr-adev\r psihologia organiza]ional\ ocup\ un loc
distinct `n perimetrul [tiin]elor psihologice. Cine deschide doar dou\-trei manuale de
psihologie organiza]ional\ ap\rute recent `[i poate da seama u[or de profilul cu totul
distinct al acestei discipline la nivel de concep]ie, metodologie [i finalitate. Cred totu[i
c\ ceea ce `ntre]ine o oarecare confuzie cu privire la specificul psihologiei organiza]ionale
este denumirea ei u[or neconcordant\. ~n SUA, ea este denumit\ prin cel pu]in patru
termeni (psihologie organiza]ional\, comportament organiza]ional, psihologia aface-
rilor, psihologie industrial/organiza]ional\), `n Marea Britanie poart\ denumirea de
psihologie ocupa]ional\, `n majoritatea ]\rilor europene ea apare cu denumirea de
psihologie organiza]ional\ a muncii, `n ]\rile sud-africane continu\ s\ fie numit\ psiho-
logie industrial\ (vezi Muchinsky, 2000, p. 4). Când ace[ti termeni apar amalgama]i `n
titlurile diverselor lucr\ri, situa]ia devine [i mai confuz\. ~nsu[i Paul M. Muchinsky,
citat anterior, `[i intitula lucrarea Psychology Applied to Work. An Introduction to
Industrial and Organizational Psychology. Noi `n[ine, cu mul]i ani `n urm\, ne-am
intitulat o lucrare Psihologie social\ [i organiza]ional\ industrial\ (1975). ~ncercând s\
explice aceast\ diversitate de denumiri, Adrian Furnham consider\ c\ ea se datoreaz\
16 MIELU ZLATE
unor factori istorici, etnocentrici [i narcisi[ti (Furnham, 1977, pp. 7-8). Cum `ns\ nu
denumirea `n sine conteaz\, ci scopul care i se atribuie, con]inutul pe care `l cuprinde [i
`l sugereaz\, nu este greu s\ observ\m c\, indiferent de numele pe care `l poart\,
lucr\rile de psihologie organiza]ional\ trateaz\ probleme distincte ale omului organi-
za]ional [i ale comportamentului s\u organiza]ional. Faptul c\ psihologia organiza]ional\
a reu[it s\ ias\ din cadrele altor discipline cu care, de altfel, `ntre]ine `n continuare
bune rela]ii, este un semn de maturitate a ei. Devenit\ [tiin]\ de sine st\t\toare, autonom\
[i bine individualizat\, cu con]inuturi, metode [i finalit\]i distincte de ale altor [tiin]e,
psihologia organiza]ional\ [i-a croit [i `[i croie[te propriul s\u drum. ~n acest proces,
extrem de vizibil\ este nu doar delimitarea [i individualizarea ei, ci [i expansiunea ei din
ce `n ce mai accentuat\.
*
* *
De[i precursorii psihologiei organiza]ionale (americanul F.W. Taylor, germanul
Max Weber, francezul H. Fayol, germano-americanul H. Munsterberg) au tr\it `n
America [i Europa, se poate afirma f\r\ a gre[i c\ psihologia organiza]ional\ este o
crea]ie a americanilor, iar sub raport temporal, o crea]ie a secolului XX. ~ntr-un ritm
extrem de accelerat s-au achizi]ionat cele mai importante teorii [i concep]ii care au
fundamentat noul domeniu al cunoa[terii. O schi]\ pe decenii a evolu]iei psihologiei
organiza]ionale ar ar\ta astfel:
~n primul deceniu s-a insistat asupra diviziunii muncii [i a importan]ei ma[inilor
pentru facilitarea muncii;
Cel de-al doilea deceniu apar]ine teoriilor clasice asupra organiz\rii [i manage-
mentului [tiin]ific, cu accent pe principiile managementului industrial [i administrativ
ca [i pe func]iile conducerii;
Al treilea deceniu relev\ importan]a atitudinilor [i sentimentelor muncitorilor, a
rolurilor informale care influen]eaz\ performan]a, el fiind dominat de teoriile rela-
]iilor umane;
Al patrulea deceniu se caracterizeaz\ printr-o u[oar\ revenire la teoriile clasice care
sunt reluate [i aplicate organiz\rii [i organiza]iilor;
~n deceniul al cincilea are loc o oarecare dihotomizare a cercet\rilor, unii autori fiind
centra]i pe surprinderea rolului facilitator al rela]iilor [i structurilor formale caracte-
rizate prin ordine, ra]ionalitate, uniformitate, consisten]\, prin tratarea echitabil\ a
tuturor angaja]ilor, al]ii, dimpotriv\, `ncurajând participarea indivizilor la luarea
deciziilor [i notând impactul grupurilor de munc\ asupra performan]elor prima
orientare numindu-se birocra]ie, iar a doua, dinamica grupurilor;
Anii 50 sunt domina]i de cercet\rile asupra leadership-ului, a importan]ei grupurilor
asupra activit\]ii de conducere, a lans\rii teoriilor X [i Y implicate `n conducere;
Anii 60 sunt cei mai consisten]i `n achizi]ii [tiin]ifice: teoria deciziei, care arat\ c\
oamenii sunt satisf\cu]i când particip\ la luarea deciziilor; teoria sociotehnic\, ce
propune considerarea concomitent\ a aspectelor socioumane [i tehnologice ale activi-
t\]ii de munc\; teoria structurilor organice [i mecanice, care sus]ine eficien]a lor `n
condi]ii tehnologice [i de mediu specifice;
Anii 70 constituie un salt `n interpretarea organiza]iilor care `ncep s\ fie descrise ca
sisteme deschise cu intr\ri, transform\ri, ie[iri [i rela]ii de feedback, sistem care
genereaz\ echilibru [i experien]e cu finalit\]i echiprobabile;
Anii 80 sunt anii teoriilor contingen]ei axate pe stabilirea concordan]ei [i concomi-
ten]ei dintre procesele de organizare [i caracteristicile situa]iei;
Anii 90 se caracterizeaz\ prin efortul de `n]elegere a noului context al muncii [i
for]ei de munc\ `n vederea adapt\rii la solicit\rile complexe [i variate ale epocii
contemporane (pentru detalii vezi Gordon, 1987; Smither, 1994; Furnham, 1997;
Muchinsky, 2000 etc.).
Concomitent cu câ[tigurile cognitive, asist\m la importante schimb\ri [i evolu]ii [i
`n plan institu]ional. Psihologia industrial/organiza]ional\ (I/O) este reprezentat\ `n
Asocia]ia Psihologilor Americani (APA) `n Divizia 14 Society for I/O Psychology,
prescurtat SIOP, care `n 1998 cuprindea `n jur de 3250 de membri profesioni[ti [i 2000
de membri studen]i. ~n 1973, APA a `nlocuit vechea denumire de psihologie industrial\
cu termenul nou de psihologie industrial/organiza]ional\, devenit `ntre timp termen
standard. Psihologia I/O este `n]eleas\ ca [tiin]\ (deci ca arie academic\ de studiu) [i ca
practic\ (activitate concret\ desf\[urat\ `n diferite organiza]ii). ~n SUA, 35% dintre
psihologii industriali organiza]ionali lucreaz\ `n universit\]i, 34% `n firmele de
consultan]\, 19% `n industrie, 12% `n afaceri [i guvern. ~n universit\]i psihologia
organiza]ional\ este folosit\ numai ca [tiin]\, `n firmele de consultan]\ numai ca practic\,
`n timp ce `n afaceri [i `n guvern se `ncearc\ o combinare a lor (vezi Muchinsky, 2000,
pp. 5-6).) Psihologia organiza]ional\ a dep\[it repede grani]ele Americii, p\trunzând [i
`n alte ]\ri. Mai `ntâi `n Marea Britanie, Olanda [i Suedia, unde au fost `nfiin]ate
departamente de psihologie organiza]ional\ `n marile universit\]i. ~n alte ]\ri europene
procesul de p\trundere a psihologiei organiza]ionale a fost ceva mai lent [i relativ
contradictoriu. ~n Fran]a, de pild\, concomitent cu o campanie de traduceri a celor mai
semnificative lucr\ri ale psihologilor americani sau englezi (N.R.F. Maier, 1957; 1964;
1970; Douglas McGregor, 1969; 1974; Rensis Lickert, 1972; 1974; J.A.C. Brown,
1961; J.G. March [i H.A. Simon, 1964; A.S. Tannenbaum, 1967; R.B. Blake [i
J.S. Mouton, 1969; C. Argyris, 1970; D. Silverman, 1970; E. Schein, 1971;
F. Herzberg, 1971; E. Jacques, 1972; A. Etzioni, 1973) s-a manifestat mult\ vreme o
oarecare rezerv\ fa]\ de noul domeniu. Claude Lévy-Leboyer vorbea `n 1974 despre
lentoarea concentr\rii asupra studiului psihologiei organiza]iilor. ~n Fran]a, scria ea,
pu]ini cercet\tori se intereseaz\ de psihologia social\ aplicat\ organiza]iilor, iar unii
practicieni care i se consacr\ nu [i-au publicat aproape niciodat\ bilan]ul interven]iilor
proprii. Iat\ de ce cercet\toarea francez\ [i-a propus, `n cartea sa Psychologie des
organisations (1974), atingerea a dou\ scopuri: 1. informarea cadrelor din `ntreprinderi
asupra fenomenelor organiza]ionale care se deruleaz\ `n marile organiza]ii din alte ]\ri,
pentru a le putea cunoa[te [i aplica (repeta) [i `n Fran]a; 2. disiparea scepticismului
existent la marea majoritate a speciali[tilor din [tiin]ele umane cu privire la posibilitatea
de experimentare riguroas\ `n lumea complex\ [i dinamic\ a marilor organiza]ii
(Lévy-Leboyer, 1974, p. 7). Dup\ apari]ia lucr\rii scrise de Claude Lévy-Leboyer,
apetitul psihologilor francezi pentru psihologia organiza]ional\ s-a dezvoltat tot mai
mult, ei manifestând un mare interes pentru acest domeniu. Men]ion\m c\ psihologia
româneasc\ nu a fost, pân\ la un anumit punct, cu nimic mai prejos decât psihologia din
18 MIELU ZLATE
alte ]\ri europene. Anii 70 r\mân cei mai importan]i pentru apari]ia [i afirmarea ei ca
[tiin]\ [i ca domeniu de `nv\]\mânt distinct, de sine st\t\tor. ~n anul universitar
1971-1972 am introdus pentru prima dat\ `n `nv\]\mântul superior românesc un curs de
Psihologie organiza]ional\, pe care `l pred\m [i `n momentul de fa]\, curs care `n anii
imediat urm\tori a fost preluat [i `ncadrat `n planurile de `nv\]\mânt ale altor dou\
universit\]i cu sec]ii de psihologie (Universitatea Al.I. Cuza din Ia[i, Universitatea
Babe[-Bolyai din Cluj-Napoca). ~n plan publicistic re]inem amplul studiu semnat de
Adrian Neculau (Individ [i organiza]ii, 1973), cartea lui C\t\lin Zamfir, inedit\ pentru
acea vreme (Psihosociologia organiz\rii [i conducerii, 1974), ca [i una dintre lucr\rile
noastre (Psihologie social\ [i oraganiza]ional\ industrial\, 1975). ~n anii 80, evolu]ia
psihologiei organiza]ionale române[ti a fost brusc [i pe nedrept curmat\ din motive
politice. Termenul psihologie devenise prohibit, singura lui [ans\ de a putea fi folosit
fiind aceea de a-l cupla cu cel de munc\. A[a se explic\ titlul uneia dintre lucr\rile
noastre (Psihologia muncii rela]ii interumane, 1981). Cum cartea a stat sub semnul
apari]iei sau al topirii ei, am acceptat s\ fie publicat\ cu un titlu care nu corespundea
con]inutului (noroc c\ mi s-a permis s\ adaug sintagma rela]ii interumane), cu citate
for]ate, cu cacofonii sup\r\toare care n-au putut fi corectate, cu un tabel doar pe
jum\tate (vezi p. 347).
Imediat dup\ 1989, psihologia organiza]ional\ româneasc\ [i-a reintrat `n drepturi,
fiind continuat\ [i practicat\ pe o scar\ din ce `n ce mai larg\ (s-au `nfiin]at masteratele
de psihologie organiza]ional\; se dau doctorate `n acest domeniu; se public\ lucr\ri
originale pe tematica psihologiei organiza]ionale; s-a deschis o pia]\ a muncii care
absoarbe absolven]ii facult\]ilor de psihologie). Extrem de utile pentru [tiin]a [i practica
psiho-organiza]ional\ sunt o serie de lucr\ri publicate `n ultimii ani: Mihaela Vl\sceanu,
Psihosociologia organiza]iilor [i conducerii (1993); Organiza]iile [i cultura organiz\rii
(1999); Horia Pitariu, Managementul resurselor umane (1994; 2000); Sofia Chiric\,
Psihologie organiza]ional\. Modele de diagnoz\ [i interven]ie (1996); Anton Tabchiu,
Ion Morar, Tratat de psihologie managerial\ (1997); Zoltan Bogathy, Negocierea `n
organiza]ii (1999). Psihologia organiza]ional\ româneasc\ s-a `nscris pe un drum
ascendent [i, suntem convin[i, profitabil, atât pentru indivizi, cât [i pentru organiza]ii.
*
* *
Schimb\ri [i evolu]ii interesante, chiar spectaculoase, au avut loc de-a lungul timpului
`n interiorul psihologiei organiza]ionale. Diversificarea [i `mbog\]irea teoretic\, regândi-
rea unor teme, argumentarea mai sus]inut\ a altora, aprofundarea aspectelor practice,
imaginarea unor noi modalit\]i `n vederea u[ur\rii `n]elegerii (studii de caz, jocuri de
roluri, teme [i `ntreb\ri recapitulative etc.) sunt expresia acestor schimb\ri evidente,
mai ales pe m\sur\ ce unii autori elaboreaz\ [i public\ noi edi]ii ale unora dintre
lucr\rile lor. Termeni ca actualizare, dezvoltare, extindere, integrare, explicitare,
completare, suplimentare etc. sunt frecvent folosi]i pentru a eviden]ia elementele de
noutate care apar de la o edi]ie la alta. Voi da doar dou\ exemple. Organ [i Bateman, `n
prefa]a la cea de-a treia edi]ie a lucr\rii lor (Organizational Behavior, 1986), ar\tau c\
au introdus noi capitole despre carier\, luarea deciziilor, performan]ele individuale `n
organiza]ii, toate extinse de la nivel managerial la nivel nonmanagerial. Gary Johns, `n

lucrarea Comportament organiza]ional, ap\rut\ [i `n traducere româneasc\, preciza c\
`n cea de-a patra edi]ie (1996) materialul inclus este autorizat [i actualizat, reflectând
cercet\ri [i preocup\ri practice la zi. Sunt abordate atât subiectele tradi]ionale (precum
teoria a[tept\rilor), cât [i cele noi (cum sunt diversitatea, reingineering-ul [i manage-
mentul calit\]ii totale) (Johns, 1998, p. XXVII). Tot el spunea c\, prezentând edi]ia
a patra a c\r]ii Comportament organiza]ional, m-am concentrat `n dezvoltarea câtorva
teme care sunt curente `n via]a actual\ a organiza]iilor. Aceast\ dezvoltare a indus noi
teorii, extinderea celor anterioare [i abordarea temelor `ntr-o manier\ integratoare `n
`ntregul text (ibidem, p. XXVIII). Apoi, ni se arat\ textual c\ aspectele globale ale
vie]ii organiza]ionale au primit o tratare mai extins\, for]a de munc\ a fost tratat\
mai explicit, motiva]ia [i carierele au beneficiat de explica]ii suplimentare, folosirea
banilor pentru a motiva lucrul `n echip\, grupurile autoconduse, echipele intrafunc]ionale
au beneficiat de o nou\ tratare, problematica form\rii echipelor a fost actualizat\ [i
extins\ etc.
Dup\ opinia noastr\, cele mai semnificative modific\ri `n interiorul psihologiei
organiza]ionale au ap\rut la nivelul concep]iei, metodologiei, problemelor investigate,
finalit\]ilor scontate.
Cu timpul, concep]ia psihologiei organiza]ionale asupra omului [i organiza]iei, a
rela]iei dintre om [i organiza]ie a devenit mai realist\, mai flexibil\, mai integrativ\.
Dac\ la `nceputurile psihologiei organiza]ionale oamenii erau considera]i `n bloc, ca un
vast ansamblu de mici subiec]i economici, mai apoi ei au trebuit s\ fie considera]i [i
trata]i ca fiin]e umane, cu trebuin]e existen]iale, cu rela]ii specifice, cu norme formale
[i informale interdependente, cu conflicte [i tensiuni latente sau manifeste `ntre ei sau
`ntre ei [i conducere. S-a corijat [i concep]ia idilic\ referitoare la organiza]ie, aceasta
nemaiap\rând ca o structura ideal\, perfect\, armonioas\ [i echilibrat\, ci cu puncte
critice [i nevralgice, cu momente tensional-conflictuale, chiar de criz\, fapt ce s-a
repercutat asupra eficien]ei sub dublul ei aspect individual [i organiza]ional.
Psihologii organiza]ionali au con[tientizat din ce `n ce mai mult c\ ideea contractului
psihologic dintre om [i organiza]ie este de o mare relevan]\ explicativ\ pentru compor-
tamentul organiza]ional [i mai ales pentru eficien]a organiza]ional\. Cum contractele
psihologice sunt determinate de punctele de vedere, de `n]elegerea [i percep]ia normelor
contractuale de c\tre cele dou\ p\r]i, se `n]elege de la sine c\ modurile diferite de
percep]ie [i `n]elegere vor produce efecte diferite. La vechile concep]ii ale rela]iei dintre
om [i organiza]ie elaborate de Schein [i Argyris se adaug\ mai recentele concep]ii
promovate de Robinson, Kraatz [i Rousseau (1994), care vorbesc despre contracte
tranzac]ionale (asociate cu efecte negative) [i contracte rela]ionale (ce genereaz\
comportamente prosociale) (vezi Muchinsky, 2000, pp. 284 [i urm.). De asemenea,
psihologii organiza]ionali au `n]eles c\ nu este deloc realist s\ separe cele dou\ sfere ale
existen]ei (profesionale [i personale), deoarece lu\m cu noi acas\ problemele de la locul
de munc\, iar problemele personale afecteaz\ via]a profesional\. Viziunea realist\ [i
integral-holist\ atât asupra fiec\rui element al rela]iei (omul, pe de o parte, organi-
za]ia, pe de alt\ parte), cât [i asupra rela]iei `nse[i este un câ[tig incontestabil al
psihologiei organiza]ionale. Sistematiz\rile operate de psihologia organiza]ional\ `n
leg\tur\ cu diferitele ei probleme sunt la fel de noi [i originale. Dup\ opinia noastr\,
20 MIELU ZLATE
psihologia organiza]ional\ a realizat cea mai bun\ sistematizare a teoriilor motiva]iei

comportamentului organiza]ional, pe care le-a grupat `n teorii de con]inut (subdivizate la
rândul lor `n altele dou\: unele bazate pe motive neierarhizate [i altele ce presupun
ierarhizarea motivelor) [i teorii de proces. A[a cum fazele percep]iei `n condi]iile
interven]iei unor factori perturbatori (detec]ia, discriminarea, identificarea, interpre-
tarea), descoperite de psihologia inginereasc\, au fost introduse `n psihologia general\,
tot a[a [i sistematizarea teoriilor motiva]iei realizat\ de psihologia organiza]ional\ ar
trebui preluat\ de psihologia general\. (Personal am preluat aceast\ sistematizare [i am
inclus-o `n cursul de Fundamentele psihologiei.)
Schimb\ri importante `ntâlnim [i la nivelul metodelor [i metodologiei de cercetare.
Mult\ vreme psihologia organiza]ional\ a depus mari eforturi pentru a deveni o [tiin]\
riguroas\, bazat\ pe precizie [i obiectivitate, pentru a nu i se repro[a c\ nu se poate
experimenta `n mediul dinamic [i complex organiza]ional. Contribu]ia ei nu a repre-
zentat-o `ns\ doar experimentarea `n mediul organiza]ional, ci [i perfec]ionarea `nse[i
metodei experimentului. Ea a introdus, de pild\, o serie de noi variabile experimentale
(mediatoare, moderatoare etc.), completându-le `n felul acesta pe cele deja cunoscute
(dependente, independente, aleatorii). Psihologii organiza]ionali arat\ c\ ac]iunea stilului
de conducere asupra ratei absenteismului nu este direct\, ci mediat\ de o alt\ variabil\
(satisfac]ia muncii) sau moderat\ de variabile cum ar fi rutina/varietatea muncii (vezi
Organ [i Bateman, 1986, pp. 30-31). ~n ultimii ani asist\m [i la o deplasare a psihologiei
organiza]ionale de la metodele cantitative spre cele calitative. De la pozi]ia de spectator,
cercet\torul trece tot mai mult la pozi]ia de subiect activ, implicat personal `n procesul
cercet\rii. A[adar, se face transla]ia de la deta[are la implicare, de la cercetarea
fenomenelor din afara lor la cercetarea fenomenelor organiza]ionale din interiorul, din
chiar miezul lor. Observa]ia participativ\, studiile de caz, metoda etnografic\ aplicat\
`n surprinderea varia]iilor socioculturale etc. sunt tot mai prezente [i frecvente `n
cercetarea psiho-organiza]ional\. Cu siguran]\ `ns\ c\ solu]ia optim\ o va constitui nu
avantajarea unor metode [i dezavantajarea altora, ci utilizarea lor echilibrat\, fiecare
dintre ele avându-[i propriile virtu]i [i limite, completându-se reciproc. Poate de aceea
Adrian Furnham `[i elaboreaz\ considera]iile asupra metodelor psihologiei organi-
za]ionale dintr-o asemenea perspectiv\, ar\tând atât avantajele, cât [i limitele fiec\rei
metode (vezi Furnham, 1997, pp. 28-41).
Cea mai mare efervescen]\ a avut loc `n psihologia organiza]ional\ la nivelul
problematicii sale. Unele chestiuni vechi au fost fie estompate, fie reluate [i reinterpretate
din perspectiva noilor achizi]ii teoretice [i metodologice. Acestea apar `n diferite capitole
din psihologia organiza]ional\ sub titlul de probleme revizuite. Se vorbe[te astfel
despre revizuirea teoriei rela]iilor umane, care prin anii 60 a devenit teoria resurselor
umane, cu accente pe participare [i schimbare organiza]ional\ din perspectiva global\
a sistemului organiza]ional. Revizuit\ a fost [i problematica angaj\rii `n munc\, a
loialit\]ii [i devotamentului. De[i aceste no]iuni sunt folosite `n psihologia organiza]ional\
de mult\ vreme, mai recent, prin anii 90, ele au suscitat un viu interes din partea
cercet\torilor, fiind definite [i redefinite, teoretizate, opera]ionalizate [i convertite `n
instrumente de m\surare. Modelul tridimensional al angajamentului (adic\ al loialit\]ii,
devotamentului), propus de J.P. Meyer [i N.J. Allen `ncepând cu 1990, este unul dintre
cele mai cunoscute, dar [i controversate. Dup\ opinia celor doi autori, angajamentul
cuprinde trei dimensiuni (afectivitate, costuri percepute, obliga]ii) c\rora li s-au ata[at
denumirile de angajament afectiv, angajament de continuitate [i angajament normativ
(vezi Meyer, 1997). Controversele [i criticile pe tema acestui model sunt `n plin\
desf\[urare, unii autori repro[ându-i insuficienta definire a no]iunii de angajament,
echivalarea altor no]iuni, deficien]e ale instrumentului de m\surare etc. La ultimul
Congres Interna]ional de Psihologie, angajamentul organiza]ional a fost una dintre
temele predilecte ale psihologilor industrial/organiza]ionali. Au fost analizate: probleme
teoretice [i metodologice ale angajamentului (Suedia) sau ale celor trei forme de
angajament afectiv, continuu, normativ (Spania); rela]ia dintre angajament [i calitatea
vie]ii (Brazilia), dintre angajament [i suportul organiza]ional (Mexic); modalit\]ile de
cre[tere a angajamentului (Canada, SUA Texas); probleme specifice angajamentului
`n diverse ]\ri ale lumii (China, Nigeria, Africa de Sud) etc.
Este reluat\ [i problema mentorului, a rolului s\u `n mediul organiza]ional. Se
vorbe[te despre nevoia de mentor a subordona]ilor, de rolul mentorului asupra
dezvolt\rii carierei, a satisfac]iei angaja]ilor `n munc\. La acela[i congres la care ne-am
referit mai sus au fost sus]inute comunic\ri cu privire la rolul compozi]iilor diadice `n
exprimarea nevoii de mentor (Canada), efectul mentorului asupra carierei, al transmiterii
mentoratului de la superiori la subordona]i (Japonia), al rela]iilor dintre mentori,
supervizori [i coechipieri (Germania).
Alte probleme din corpul psihologiei organiza]ionale sunt cu totul [i cu totul noi, `ns\
`n consens cu schimb\rile economice, sociale, politice, culturale, organiza]ionale. De
exemplu, prin anii 60, `n psihologia organiza]ional\ a luat un mare av`nt problematica
dezvolt\rii organiza]ionale (celebra O.D. organizational development) ca form\
esen]ial\ de interven]ie organiza]ional\ cu scopul amelior\rii sau cre[terii eficien]ei
personale [i organiza]ionale. Anii 80 sunt `n mod sigur anii `n care s-a con[tientizat
semnifica]ia culturii organiza]ionale `n via]a organiza]iilor. S-au propus nenum\rate
defini]ii, s-au f\cut clasific\ri ale tipurilor de culturi organiza]ionale, s-a insistat asupra
rolului determinant al culturii organiza]ionale `n toate sferele vie]ii de organiza]ie (Deal
[i Kennedy, 1982; Hofstede, 1984; Schein, 1997). S-a con[tientizat faptul c\ nu este
suficient\ schimbarea obiectivului, a structurii sau a tehnologiei organiza]iei pentru a
ob]ine cre[terea corespunz\toare a eficien]ei. Transferul unor inova]ii dintr-o cultur\
organiza]ional\ `n alta nu conduce automat la ob]inerea efectelor scontate. Ast\zi,
problematica divers\ [i extrem de complex\ a culturii organiza]ionale reprezint\ un
centru de maxim interes pentru mul]i cercet\tori.
Anii 90 sunt [i mai bulversa]i de probleme absolut noi cu care se confrunt\ psihologia
organiza]ional\. Se lanseaz\, de exemplu, foarte multe concepte noi care `[i a[teapt\
delimitarea [i confirmarea. Unul dintre acestea este cel de organiza]ie care `nva]\
(Senge, 1990). Noul concept a ridicat o serie de probleme: ce se `nva]\?, cum se
`nva]\?, `n ce mod se aplic\ `n practic\ cele `nv\]ate?, de ce se `nva]\?, este `nv\]area
organiza]ional\ sinonim\ sau analoag\ cu `nv\]area individual\? R\spunsurile nu au
`nt^rziat s\ apar\: se `nva]\ cooperarea `n rezolvarea problemelor, munca `n echip\,
capacitatea de producere a rezultatelor dorite, modelele de gândire inedite [i exploratorii,
aspira]iile colective etc. ~nv\]area organiza]ional\ presupune [i inversul ei, dezv\]area
unor comportamente, a unor atitudini. Crearea unei organiza]ii care `nva]\ nu constituie
decât jum\tate din solu]ia problemei. Tot atât de important\ este [i crearea unei
22 MIELU ZLATE
organiza]ii care se dezva]\ Pentru a-[i cl\di viitorul, orice companie trebuie s\ se
dezve]e de cel pu]in o parte din propriul trecut (Hamel [i Prahalad, 1994, p. 60). Un
alt concept este cel de fa]\ (Earley, 1997), creat pentru a explica mai bine motiva]ia
social\ a oamenilor, fa]a referindu-se la evaluarea persoanei dup\ judec\]ile ei proprii,
dar [i dup\ judec\]ile sociale externe. Comportamenul de fa]\ este situat `n procesele
de schimbare social\, comportamentul fiec\ruia dintre noi fiind ghidat de eforturi de
reglare [i `nt\rire a imaginii proprii. Un alt concept nou este cel de comportament
cet\]enesc (Organ, 1994; Podsakoff, Ahearne [i McKenzie, 1997), foarte apropiat de
vechile concepte de comportament prosocial sau comportament extra-rol. Acest compor-
tament const\ `n contribu]ia pe care [i-o aduc membrii organiza]iei la cre[terea eficien]ei
dincolo de obliga]iile lor profesionale cerute sau a[teptate. Diferitele comportamente
cet\]ene[ti (voluntariatul pentru realizarea unor activit\]i care nu sunt p\r]i formale ale
atribu]iilor unui post de munc\, `ntrajutorarea, ap\rarea scopurilor organiza]iei etc.)
sunt considerate, `mpreun\ cu comportamentele profesionale, ca definind un nou tip de
performan]\, numit performan]\ contextual\.
O revenire `n for]\ `n perimetrul psihologiei organiza]ionale nu numai `n SUA, ci [i
`n ]\rile est-europene o cunoa[te [i conceptul de Workaholism, care poate fi tradus prin
dependen]a de munc\, prin analogie cu dependen]a fa]\ de alcool. Un alt termen
folosit de americani este cel de burning-out (ardere complet\). ~n perioadele de cre[tere
economic\ sau de tranzi]ie de la un tip de economie la altul, organiza]iile `ncearc\ s\
ob]in\ un profit cât mai mare de la salaria]ii lor prin condi]ionarea men]inerii `n post `n
func]ie de num\rul de ore lucrate, a[a `ncât membrii organiza]iei, vrând-nevrând, se
refugiaz\ `n munc\. Workaholism-ul are grade diferite: de la o dependen]\ u[oar\ pân\
la una excesiv\, maximal\, soldat\ cu moartea (o form\ special\ o reprezint\ ceea ce
japonezii au denumit Karoshi adic\ moartea prin extenuare). Workaholism-ul se refer\
`ns\ nu numai la orele de munc\ prestate `n organiza]ie, ci [i la cele din afara organiza]iei,
din a[a-zisul timp liber. Cauzele workaholism-ului, caracteristicile persoanelor depen-
dente de munc\, efectele fenomenului respectiv sunt probleme de mare interes la ora
actual\ pentru psihologia organiza]ional\. Diver[i autori (Kato, 1995; Macerlean, 1999;
Burke, 1999 etc.) se `ntreab\ dac\ workaholism-ul este un fenomen firesc, normal, sau
de natur\ patologic\ (unii `l consider\ o tulburare obsesiv-compulsiv\ sau o form\ de
depresie, al]ii cred c\ este `nrudit cu perfec]ionismul). Epuizarea profesional\ face
ravagii mai ales `n mediile spitalice[ti. Trecerea rapid\ de la o misiune la alta, necesitatea
de a face fa]\ exigen]elor tot mai mari ale pacientului/climatului de tensiune permanent\,
criteriilor de eficien]\ `nalte ì fac pe unii profesioni[ti, mai ales pe manageri, s\ clacheze.
Foarte cercetat\ a `nceput s\ fie [i munca femeilor manager. Femeia, neglijat\ mult\
vreme, chiar [i atunci când presta o munc\ de execu]ie, continu\ s\ fie neglijat\ [i
ast\zi. Ea este mult subapreciat\ `n rolurile manageriale de nivel mediu [i superior.
Davidson [i Cooper (1993) ar\tau c\ `n Marea Britanie femeile ocup\ mai pu]in de 5%
din posturile de conducere superioar\ [i aproximativ 26% din totalul func]iilor de tip
managerial, `n condi]iile `n care ele reprezint\ peste 40% din totalul for]ei de munc\.
Ele nu reu[esc s\ treac\ a[a-numitul plafon de sticl\, adic\ bariera invizibil\
care le `mpiedic\ s\ ocupe func]ii mai importante `n cadrul organiza]iei (vezi Cole,
2000, pp. 259 [i urm.). Problemele legate de discriminarea [i h\r]uirea sexual\ a
femeilor, cele referitoare la neglijarea sau protejarea lor excesiv\, la g\sirea unor
modalit\]i de asigurare a trat\rii echilibrate [i echitabile a lor au invadat agenda de

lucru a cercet\torilor.
Organizarea locului de munc\ a intrat din nou `n sfera de interes a psihologiei.
Ambian]a de munc\ interpretat\ mult\ vreme de psihologia industrial\ doar sub raport
fizic, deci ca ambian]\ natural\, suscit\ noi `ntreb\ri [i genereaz\ propuneri originale pe
direc]ia reamenaj\rii ei. ~n momentul de fa]\ spa]iul de munc\ este inflexibil, mai
degrab\ de]inut sau posedat de cineva anume decât `mp\r]it cu al]ii, este folosit
permanent, nu doar atunci când ai nevoie, este invariabil, acela[i pentru o perioad\ mare
de timp, [i nu variat `n func]ie de nevoi. Ce s-ar putea face pentru a crea un spa]iu de
munc\ flexibil, func]ional, cu locuri de munc\ variate de derulare a activit\]ilor, cu
posibilitatea alegerii chiar a unui loc `n func]ie de activitatea sau sarcina ce urmeaz\ a
fi executat\? Iat\ `ntreb\ri care `[i a[teapt\ r\spunsul.
Conceptele [i problemele noi din psihologia organiza]ional\ sunt prea numeroase
pentru a putea fi schi]ate toate `n acest studiu. De aceea, ne oprim aici cu enumerarea
lor. Mai important este s\ ne referim la modific\rile [i restructur\rile majore ap\rute la
nivelul finalit\]ilor psihologiei organiza]ionale. Am putea afirma c\ psihologia organi-
za]ional\ a avut dintotdeauna o finalitate ameliorativ\. Ea a fost mai pu]in interesat\ de
descrieri, explica]ii, interpret\ri, clasific\ri, caracteriz\ri [i mai mult de `mbun\t\]irea
activit\]ii umane, a climatului de lucru, a randamentului muncii. {i chiar atunci când a
recurs la descrieri, caracteriz\ri, clasific\ri etc., a f\cut-o tot dintr-o perspectiv\
ameliorativ\. Pentru a putea `ns\ propune programe de solu]ii ameliorative era necesar\
cunoa[terea foarte bun\ a vie]ii [i problematicii organiza]ionale. ~n acest sens, psihologia
organiza]ional\ a trebuit s\-[i dezvolte un instrumentar psihodiagnostic propriu. Astfel,
la un moment dat au `nceput s\ apar\, la `nceput timid, apoi tot mai viguros, lucr\ri pe
problematica psihodiagnosticului organiza]ional. Men]ion\m lucrarea lui Michael J.
Harrison (1987), mai pu]in elaborat\, [i pe cea publicat\ de Judith R. Gordon (ap\rut\
`n 1983 [i ajuns\ la a [asea edi]ie `n 1990). Aceasta din urm\ cuprinde nenum\rate
instrumente de diagnoz\ a comportamentului individual, de grup sau organiza]ional [i
este extrem de util\, mai ales pentru practicieni. Orientarea psihologiei organiza]ionale
spre aspectele ameliorative este demonstrat\ [i de apari]ia unor lucr\ri care con]in un
num\r impresionant de instrumente, exerci]ii, studii de caz etc., menite a contribui la
instrumentarea practicienilor pentru a putea solu]iona mai u[or problemele cu care se
confrunt\ (vezi Bowen, Lewicki, Hall [i Hall, 1997; Bellenger [i Pigallet, 1997).
Demersul diagnostic se `ncadreaz\ astfel `ntr-o triad\ de excelen]\ diagnoz\,
interven]ie, eficien]\ , fapt ce poten]eaz\ mai profund finalitatea ameliorativ\ a psiho-
logiei organiza]ionale.
*
* *
Este de a[teptat ca `n viitorul apropiat transform\rile din interiorul psihologiei

organiza]ionale s\ fie [i mai extinse [i profunde decât cele de pân\ acum. {i este firesc
s\ fie a[a, deoarece for]a de munc\ de ast\zi este foarte diferit\ de cea din trecut. Un
num\r tot mai mare de oameni vor s\ se angajeze, nivelul educa]ional al acestora este
mai `nalt, cre[te ponderea femeilor `ncadrate `n munc\ (mai ales `n munca de conducere),
24 MIELU ZLATE
de asemenea, natura muncii se schimb\ `ntr-un ritm accelerat (exist\ un num\r mare de
profesii, multe dintre ele necesit\ preg\tire `n domeniul calculatoarelor, cre[te num\rul
slujbelor part-time etc.). Schimb\rile sociale [i economice rapide ì solicit\ pe indivizi
s\ `nve]e [i s\ capete aptitudini [i deprinderi nu doar noi, dar [i numeroase (este vorba
de ceea ce se define[te prin termenul multiskilled), care s\ creasc\ gradul de adaptare
a individului la solicit\rile [i schimb\rile organiza]ionale. Faptul c\ indivizii sunt nevoi]i
s\-[i elaboreze noi deprinderi la mijlocul vie]ii complic\ [i mai mult situa]ia. La toate
acestea se adaug\ o multitudine de alte probleme cu care se confrunt\ organiza]iile:
folosirea drogurilor la locul de munc\, re`ntoarcerea oamenilor la munc\ chiar [i dup\
ce au fost pensiona]i, cre[terea alarmant\ a costurilor medicale pe care organiza]iile le
fac cu propriii lor angaja]i etc. Referindu-se la ace[ti factori [i condi]ii, Paul Muchinsky
arat\ c\ ei exercit\ o presiune asupra specificului muncii care este totodat\ economic
eficient\ [i personal satisf\c\toare. Indiferent dac\ psihologia organiza]ional/industrial\
este preg\tit\ sau nu s\ fac\ fa]\ tuturor acestor noi solicit\ri, arat\ Muchinsky `n
continuare, noul mileniu a venit (vezi Muchinsky, 2000, p. 21). Dup\ opinia noastr\, nu
trebuie pus\ la `ndoial\ capacitatea psihologiei organiza]ionale de a face fa]\ noilor
solicit\ri [i exigen]e. Ea a demonstrat c\ dispune de suficiente for]e pentru a se afirma
[i, a[a cum s-a afirmat pân\ acum, o va face [i de acum `nainte.
Bibliografie
ARGYLE, M. (1972), The Social Psychology of Work, Allen Lane, The Penguin Press, London.
ARGYRIS, C. (1970), Participation et organisation, Dunod, Paris.
BELLENGER, L., PIGALLET, P. (1997), 77 études de cas et exercices. Formation et
développement personnel, E.S.F., Paris.
BLAKE, R.B., MOUTON, J.S. (1969), Les deux dimensions du management, Les Éditions
dOrganisation, Paris.
BOGATHY, Z. (1999), Negocierea `n organiza]ii, Top Manager, Timi[oara.
BOWEN, D.D., LEWICKI, R.J., HALL, D.T., HALL, F.S. (1997), Experiences in Management
and Organizational Behavior, John Wiley & Sons Inc., New York, ed. a 4-a.
BROWN, J.A.C. (1961), Psychologie sociale de lindustrie, Éditions de lEpi, Paris.
BURKE, R.J (1999), Workaholism in organizations: gender differences, Sex roles: a journal
of reseach (sept.).
CHIRIC|, S. (1996), Psihologie organiza]ional\. Modele de diagnoz\ [i interven]ie, Casa de
editur\ [i consultan]\ Studiul Organiz\rii, Cluj-Napoca.
COLE, G.A. (2000), Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti.
DAVIDSON, M., COOPER, C. (eds.) (1993), European Women in Business and Management,
Paul Chapman.
DEAL, T., KENNEDY, A. (1982), Corporate Cultures The Rites and Rituals of Corporate
Life, Penguin Books, London.
DE VISSCHER, P., NECULAU, A. (coord.) (2001), Dinamica grupurilor. Texte de baz\,
Polirom, Ia[i.
EARLEY, P.C. (1997), Doing an about face: Social motivation and cross-cultural currents,
in: EARLEY, P.C., EREZ, M. (eds.), New Perspectives on International Industrial/
Organizational Psychology, New Lexington Press, San Francisco.
ETZIONI, A. (1973), Les organisations modernes, Dunod, Paris.
FURNHAM, A. (1997), The Psychology Behaviour at Work. The Individual in the Organization,
Psychology Press, Taylor & Francis Group, London.
GORDON, J.R. (1987), Organizational Behaviour, Allyn & Bacon, Needham Heights,
Massachusetts, ed. a 2-a.
HAMEL, G., PRAHALAD, C. (1994), Competing for the Future, Harvard Business School
Press.
HARRISON, M.I. (1987), Diagnosing Organizations. Methods, Models and Processes, Sage
Publications, London.
HERZBERG, F. (1971), Le travail et la nature de lhomme, Entreprise moderne dÉdition, Paris.
HOFSTEDE, G. (1984), Cultures Consequences. International Differences in Work-Related
Values, Sage, Beverly Hills, California.
HOFSTEDE, G. (1991), Cultures and Organizations. Software of the Mind, McGraw-Hill Book
Company Europe, London.
JAQUES, E. (1972), Intervention et changement dans lentreprise, Dunod, Paris.
JOHNS, G.(1988), Comportament organiza]ional, Editura Economic\, Bucure[ti.
LANCRY, A. (1994), Psychologie du travail, Grand dictionnaire de la psychologie, Larousse,
Paris.
LÉVY-LEBOYER, C. (1974), Psychologie des organisations, PUF, Paris.
LICKERT, R. (1972), Organsation humaine, Gauthiers-Villars, Paris.
LICKERT, R. (1974), Le gouvernement participatif de lenterprise, Dunod, Paris.
KATO, T. (1995), Workaholism: Its not in the Blood, Look Japan (febr.).
MAIER, N.R.F. (1952), Principes des relations humaines. Applications pratiques dans
lentreprise, Les Éditions dOrganisation, Paris.
MAIER, N.R.F. (1964), Prise collective de decisions et direction de groupes, Éditions Hommes
et Techniques, Paris.
MAIER, N.R.F. (1970), La psychologie dans lindustrie, Gerard & Co, Verviers (Belgique),
vol. I-II.
MACERLEAN, N. (1999), Signs of Workaholism, Business (mar.).
MARCH, J.G., SIMON, H.A., (1964), Les organisations. Problèmes psychosociologiques,
Dunod, Paris.
McGREGOR, D. (1969), La dimension humaine de lentreprise, Gauthier-Villars, Paris.
McGREGOR, D. (1974), La profession de manager, Gauthier-Villars, Paris.
MEYER, J.P. (1997), Organizational commitment, in: COOPER, C.L., ROBERTSON, I.T.
(eds.), International review of industrial and organizational psychology, vol. 12, Wiley,
Chichester.
MUCHINSKY, P.M. (2000), Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and
Organizational Psychology, Wadsworth/Thomson Learning, Belmont, ed. a 6-a.
MULLER, P.H., SILBERER, P. (1968), Lhomme en situation industrielle. Manuel de psycho-
logie industrielle, Payot, Paris.
NECULAU, A. (1973), Individ [i organiza]ie, in: Sociologia `n ac]iune, vol. II, Ia[i.
ORGAN, D.W., BATEMAN, T. (1986), Organization Behavior. An Applied Psychological
Approach, Irwin, Homewood, Illinois, ed. a 3-a.
ORGAN, D.W. (1994), Organizational citizenship behavior and the good solider, in:
RUMSEY, M.G., WALKER, C.B., HARIS, J.H. (eds.), Perssonnel Selection and
Classification, Lawrence Erlbaum, Hilsdale, New Jersey.
PITARIU, H. (2000), Managementul resurselor umane. Evaluarea performan]elor profesionale,
All Beck, Bucure[ti.
PODSAKOFF, P.M., AHEARNE, M., McKENZIE, S.B. (1997), Organizational citizenship
behavior and the quantity and quality of work group performance, Journal of Applied
Psychology, nr. 82.
ROBINSON, S.L., KRAATZ, M.S., ROUSSEAU, D.M. (1994), Changing obligations and the
psychology contract: A Longitudinal Study, Academy of Management Journal, nr. 37.
SCHEIN, E. (1971), Psychologie et organisations, Éditions Hommes et Techniques, Paris.
SCHEIN, E. (1985), Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, London.
26 MIELU ZLATE
SENGE, P. (1990), The Fifth Discipline the Art and Practice of the Learning Organization,
Century Business, Doubleday.
SILVERMAN, D. (1973), La theorie des organisations, Dunod, Paris.
SMITHER, R.D. (1994), The Psychology of Work and Human Performance, Harper Collins
College Publishers, London, ed. a 2-a.
TABACHIU A., MORARU, I. (1997), Tratat de psihologie managerial\, Editura Didactic\ [i
Pedagogic\, Bucure[ti.
TANNEMBAUM, A.S. (1967), Psychologie sociale de lorganisation industrielle, Éditions
Hommes et Techniques, Paris.
TIFFIN, J., McCORMICK, E.J. (1967), Psychologie industrielle, PUF, Paris.
VL|SCEANU, M. (1993), Psihosociologia organiza]iilor [i conducerii, Paideia, Bucure[ti.
VL|SCEANU, M. (1999), Organiza]iile [i cultura organiz\rii, Trei, Bucure[ti.
ZAMFIR, C. (1974), Psihosociologia organiz\rii [i a conducerii, Editura Politic\, Bucure[ti.
ZLATE, M. (1975), Psihologie social\ [i organiza]ional\ industrial\, Editura Politic\, Bucure[ti.
ZLATE, M. (1981), Psihologia muncii rela]ii interumane, Editura Didactic\ [i Pedagogic\,
Bucure[ti.
Filaret S`ntion *
Modelul ASA [i omogenitatea tipurilor

de personalitate `n organiza]ie
Abstract
In the present research carried out in 12 organizations, N=351 the A-S-A hypotesis
(Schneider, 1987) on attraction, selection and attrition of the personnel has been tested. The
achievement of a certain homogeneity of personality types within these organizations has
subsequently been tested as well. The distribution of personality types, which have been MBTI
diagnosed, has been correlated with the personnels seniority in organizations, as well as with
the characteristics of these organizations (FOCUS, Quinn, 1988).
The hypothesis was partially confirmed in terms of homogeneity achievement having in view
certain personality variables and particular dimensions of organizational culture. At the same
time the groups who have spent more time in the same organization are more homogenous as
far as members personality is concerned.
The research engendered several hypothesies concerning the relativity of organizational
theories in various sociocultural contexts.
Key words: organizations, personality, organizational culture and homogeneity, A-S-A

model.
1. Omogenitatea tipurilor de personalitate `n organiza]ii

Diversitatea extrem\ a tipurilor de cultur\ organiza]ional\ `nt^lnite de cercet\tor sau de
practician `n cursul activit\]ii sale reprezint\ ast\zi un fenomen obi[nuit. Prin amploarea
[i prin efectele sale, fenomenul cultural organiza]ional se aseam\n\ `n multe privin]e cu
conceptul de personalitate, fiind deseori folosit de cercet\tori ca `nlocuitor, ca
surogat al unei poten]iale personalit\]i organiza]ionale, cu valen]e explicative
deosebite, `n special prin prisma standardiz\rii posibilit\]ilor de diagnoz\ la acest nivel.
Diversele abord\ri relative la fenomenele de emergen]\/construc]ie a culturii unei
organiza]ii se centreaz\ de obicei pe aspecte de ordin institu]ional ori cel mult grupal,
nefiind postulat\ o leg\tur\ `ntre conceptul de cultur\ organiza]ional\ [i conceptele
de ordin individual, cum ar fi diverse variabile psihofiziologice, atitudinale sau de
personalitate.
* Academia Naval\ Mircea cel B\trân, Constan]a.

28 FILARET S~NTION
Dintre aceste `ncerc\ri, mai mult sau mai pu]in reu[ite, mai mult sau mai pu]in
confirmate empiric, se remarc\ modelul lui Schneider (1987), care a propus o teorie
complex\ a atragerii, selec]iei [i reten]iei personalului (Attraction Selection Attrition)
`ntr-o organiza]ie pentru a explica astfel crearea [i men]inerea culturii, deci a unei
p\r]i importante a comportamentului organiza]ional.
Rezultanta direct\ a modelului lui Schneider este aceea c\ procesele de atragere a
membrilor `ntr-o organiza]ie, de selec]ie a lor [i de reten]ie/respingere a unora dintre ei
vor produce de-a lungul timpului o relativ\ uniformitate a acestor membri din punctul de
vedere al anumitor variabile psihologice (vezi Schneider, 1987). Indivizii care r\mân `n
organiza]ie vor observa c\ lucreaz\ cu colegi ce seam\n\ din ce `n ce mai mult cu ei.
Acest fenomen a fost desemnat drept ipoteza omogenit\]ii (Schneider, 1987) [i
constituie, dup\ p\rerea noastr\, o perspectiv\ complementar\ asupra socializ\rii orga-
niza]ionale.
~ns\ implica]iile modelului ASA al lui Schneider sunt cu mult mai serioase, de vreme
ce se postuleaz\ astfel c\ natura intim\ a organiza]iei (descris\ de concepte precum
cultur\, climat sau procese de munc\) este definit\ doar de interac]iunile mem-
brilor ei, indivizi cu atitudini, valori [i personalit\]i similare (vezi Schneider et al.,
1995). Aceast\ perspectiv\ difer\ mult de vechile explica]ii, care stipulau c\ organiza]ia
este influen]at\ major `n primul rând de tehnologie, mediul extern [i structura/designul
organiza]ional.
Cercet\rile relevante pentru testarea ipotezei omogenit\]ii sunt relativ limitate (vezi
Schneider et al., 1995). Un studiu timpuriu al lui Bretz, Ash [i Dreher (1989) a `ncercat
s\ examineze modelul ASA `n faza de selec]ie. Cercet\torii au imaginat un experiment
`n care au prezentat subiec]ilor descrierile a dou\ organiza]ii, una care valoriza contri-
bu]iile individuale [i alta care punea accent pe ac]iunile de grup/echip\ de lucru. S-a
enun]at ipoteza c\ indivizii care prefer\ una sau alta dintre organiza]ii vor diferi `n ceea
ce prive[te anumite dimensiuni ale personalit\]ii. De exemplu, se a[tepta ca indivizii ce
aleg organiza]ia cu valori individualiste s\ aib\ scoruri mai mari la nevoia de afirmare
[i valori mai mici la nevoia de afiliere. S-a reu[it izolarea unui astfel de pattern doar
pentru dimensiunea nevoia de afirmare, iar aceasta `ntr-o m\sur\ doar marginal
semnificativ\ (vezi Bretz et al., 1989).
Un alt studiu ce a examinat ipoteza omogenit\]ii este cel al lui Jordan, Herriot [i
Chalmers (1991). Ei au `ncercat s\ m\soare diferen]ele de personalitate ale membrilor
mai multor organiza]ii, precum [i leg\tura dintre personalitatea unui individ [i pozi]ia de
senior a acestuia. Ipoteza de lucru a fost, desigur, aceea c\ seniorii ar trebui s\ fie
mai apropia]i de profilul de personalitate tipic pentru organiza]ie. De[i au fost izolate
unele diferen]e privind profilurile de personalitate tipice diferitelor organiza]ii urm\rite,
analiza statistic\ nu a relevat omogenitatea a[teptat\ [i nici leg\tura dintre pozi]iile
respective [i un anumit profil de personalitate. Trebuie men]ionat faptul c\ Jordan [i
colaboratorii s\i (1991) au definit opera]ional senioritatea ca nivel atins `n organiza]ie.
Totu[i, `n ciuda anumitor politici de promovare intern\ existente `n toate organiza]iile
considerate, cele dou\ constructe nu sunt `n mod necesar sinonime.
Este cunoscut faptul c\ dovada cea mai solid\ pentru sus]inerea ipotezei conform
c\reia organiza]iile difer\ din punctul de vedere al caracteristicilor de personalitate a
membrilor lor a fost produs\ tot de autorul modelului ASA. ~ntr-o cercetare efectuat\ de
MODELUL ASA {I OMOGENITATEA TIPURILOR DE PERSONALITATE ~N ORGANIZA}IE 29
Schneider, Smith, Taylor [i Fleenor (1998) au fost studiate profilurile Myers-Briggs

pentru mai mult de 12.000 de manageri din 142 de organiza]ii.
Day (1995) a folosit modelul Big Five al personalit\]ii, integrat `ntr-un model
structural-func]ional, pentru a evalua efectele similarit\]ii profilului individual de perso-
nalitate asupra indicatorilor de satisfac]ie a muncii, performan]elor profesionale [i, `n
cele din urm\, asupra fidelit\]ii organiza]ionale. ~n cadrul acestei cercet\ri singurul
factor de personalitate care a dovedit o rela]ie semnificativ\ cu indicatorii urm\ri]i a fost
cel de con[tiinciozitate (conscientiousness). ~n mod curios, rela]ia a fost negativ\,
sugerând c\ lipsa de similaritate cu colegii, pe aceast\ dimensiune, este asociat\ cu
vechimea `n organiza]ie (vezi Day, 1995).
Ostroff [i Rothausen (1997) au examinat, de asemenea, problema rela]iei dintre
vechimea `n organiza]ie [i compatibilitatea cu o personalitate ideal\. Ei sunt singurii
care au `ncercat s\ extrapoleze [i s\ defineasc\ personalitatea ideal\ prin raportarea la
caracteristicile soft ale organiza]iei. Astfel, cercet\torii s-au concentrat asupra anu-
mitor dimensiuni ale climatului [i asupra leg\turii acestora cu orient\ri personale ale
membrilor organiza]iei. Prin aceste leg\turi s-a definit opera]ional conceptul de potri-
vire (compatibilitate), iar rezultatele au fost `ncurajatoare: pentru [ase dintre cele nou\
rela]ii a[teptate s-a stabilit o regresie linear\ semnificativ\.
Ipoteza omogenit\]ii ar putea fi examinat\ [i prin modalit\]i mai directe, comparând
variabilitatea caracteristicilor individuale ale membrilor organiza]iei ca func]ie a vechimii
lor `n organiza]ie. ~n acest mod, cercetarea s-ar concentra asupra procesului de reten]ie
`n organiza]ie, care pare a fi primul responsabil pentru omogenitatea crescând\ a
personalit\]ilor prezente `n ea. De[i din ideile lui Schneider (1987, 1995) reiese clar c\
autorul vede reten]ia ca factor major al omogenit\]ii, majoritatea cercet\rilor enumerate
s-au concentrat asupra fazei de atrac]ie `n organiza]ie.
Bretz [i colaboratorii s\i (1989) au sugerat posibilitatea unei analize sec]ionale, `n
care diferen]ele `n medii [i varian]e ale caracteristicilor individuale s\ fie comparate
pentru diferite categorii de vechime. Ostroff [i Rothausen (1995) au creat aceste categorii
de vechime, `ns\ nu au testat direct diferen]ele `n variabilitatea indivizilor din diferitele
grupuri, ci au utilizat m\suri corela]ionale ale potrivirii (compatibilit\]ii).
{i totu[i, `n pofida rezultatelor contradictorii sau par]ial semnificative, modelul ASA
pare a fi concluzia logic\ a unui ra]ionament simplu. Anume, atâta vreme cât candida]ii
sunt selec]iona]i pe baza unor criterii de tip fi[a postului, psihogram\ sau psiho-
profesiogram\ [i care con]in [i variabile atitudinale, motiva]ionale etc., este de a[teptat
s\ se ob]in\ o anumit\ similitudine, dac\ nu o omogenitate a personalit\]ilor celor admi[i
`n organiza]ie. Ra]ionamentul este cu atât mai valid pentru organiza]iile care dispun de
programe [i proceduri formative post-selec]ie, a[a cum este cazul tipic al organiza]iilor
militare, situa]ie `n care, pe lâng\ utilizarea instrumentelor sus-men]ionate, ac]ioneaz\
un `ntreg proces de socializare organiza]ional\, `ncepând cu formarea profesional\ [i
terminând cu procesele de avansare ierarhic\ pe baza unor criterii bine definite.
~n cele ce urmeaz\ vom prezenta rezultatele unei cercet\rii efectuate `n organiza]ii
industriale [i economice, urmând ca rezultatele respective s\ fie utilizate `n elaborarea
unui design de cercetare [i pentru alte tipuri de organiza]ii.
30 FILARET S~NTION
2. Metoda
2.1. Participan]ii [i procedura
La acest studiu au participat 351 subiec]i din 12 companii distincte. S-a cerut tuturor s\
completeze un chestionar FOCUS [i un MBTI, f\r\ s\ le semneze. De[i situa]ia ar fi
putut fi considerat\ ideal\ pentru a se trece la analize statistice bazate pe e[antioane
perechi, s-a hot\rât c\ este mai important\ confiden]ialitatea chestionarelor, singurele
date colectate fiind cele care privesc compania, departamentul [i vechimea `n organiza]ie.
2.2. Variabile [i instrumente utilizate `n m\surarea lor

a) Personalitatea. Pentru m\surarea personalit\]ii am folosit `n acest studiu indicatorul
de tipuri Myers-Briggs (Myers-Briggs Type Indicator, MBTI), forma G (vezi Myers
[i McCaulley, 1985). MBTI este un instrument dezvoltat pentru a m\sura compo-
nentele personalit\]ii pe baza teoriei tipurilor psihologice, propus\ ini]ial de Jung
(1921/1971), [i care este deseori folosit `n studiile organiza]ionale (vezi Moore, 1987).
Teoria tipurilor psihologice impune ideea conform c\reia comportamentul uman este
guvernat de anumite preferin]e individuale pentru folosirea percep]iei sau judec\]ii
(vezi Myers [i McCaulley, 1985). Chestionarul MBTI con]ine patru scale bipolare
separate care reflect\ aceast\ preferin]\ individual\ pentru exercitarea percep]iei sau
judec\]ii. Scala sensing-intuition (S-N) reflect\ modalitatea pe baza c\reia individul
judec\ ceea ce a fost perceput prin logic\ sau prin centrarea pe valori personale sau
sociale. Scala extraversion-introversion (E-I) reflect\ orientarea energiei spre
exterior sau spre interior, feeling-thinking (F-T) diagnosticheaz\ predominan]a
afectiv\ sau ra]ional\ a persoanei, iar scala judging-perceiving (J-P) reflect\
preferin]a individual\ pentru folosirea proceselor ra]ionale sau perceptive `n contactul
cu mediul extern (vezi Myers [i McCaulley, 1985).
Aceste patru preferin]e se combin\ `n 16 tipuri distincte de personalitate. ~n plus, este
posibil s\ fie generate scoruri continue pentru fiecare dihotomie. Fidelitatea, atât a
categoriilor, cât [i a scorurilor continue, este acceptabil\. O recent\ trecere `n revist\
a literaturii referitoare la aplica]iile `n management ale MBTI noteaz\ c\ fidelitatea
scorurilor continue este mai mare (vezi Gardner [i Martinko, 1996). Cercetarea
noastr\ face apel atât la scorurile categoriale, cât [i la cele continue.
Dorim s\ men]ion\m c\ MBTI a fost deseori contestat, fiind considerat un instrument
ce nu se preteaz\ pentru o cercetare serioas\. Totu[i, cercet\rile recente ale lui
Gardner [i Martinko (1996) fac referiri la o seam\ de rezultate notabile ob]inute cu
MBTI. ~n plus, McCrae [i Costa (1989) au demonstrat c\ din MBTI pot fi extra[i la
un nivel de probabilitate de 0,01 cel pu]in patru din cei cinci factori ai personalit\]ii
din modelul Big Five. ~n fine, `nsu[i Schneider folose[te MBTI `n cercet\rile prin
care `ncearc\ s\ demonstreze ipoteza omogenit\]ii (vezi Schneider et al., 1998).
b) Cultura organiza]ional\. Pentru evaluarea diferitelor dimensiuni ale culturii organi-
za]ionale s-a folosit chestionarul FOCUS, bazat pe modelul analitic dezvoltat de
Quinn (1988). Chestionarul este un instrument consacrat, cu coeficien]i de consisten]\
intern\ (Cronbach-Alpha) superiori: 0,68-0,94 (vezi Van Mujen [i Koopman, 1994).
Modelul culturii organiza]ionale elaborat de Quinn (1988) are dou\ axe: axa
orizontal\ reprezint\ focus-ul organiza]iei, care poate fi intern sau extern (intern
concentrarea pe importan]a propriei organiza]ii, a proceselor [i angaja]ilor; extern
concentrarea asupra rela]iei organiza]iei cu mediul `n care fiin]eaz\), iar axa vertical\
are la extremele sale flexibilitate [i control (flexibilitatea semnific\ gradul de libertate
de ac]iune permis membrilor organiza]ionali; controlul indic\ m\sura `n care com-
portamentul membrilor organiza]iei poate fi controlat). Din combinarea acestor axe
rezult\ patru cadrane, desemnând: orientarea spre suport/sprijin, orientarea spre
inovare, orientarea spre reguli [i orientarea spre obiective.
c) Vechimea `n organiza]ie. Vechimea a fost m\surat\ `n luni trecute de la data angaj\rii
fiec\rui individ [i pân\ la data cercet\rii.
3. Analiza [i interpretarea datelor

Vom analiza pentru `nceput profilurile culturii organiza]ionale, ob]inute prin aplicarea
chestionarului FOCUS (tabelul 1).
Tabelul 1. Valorile dimensiunilor culturii organiza]ionale (FOCUS)
Companie Sprijin Inova]ie Reguli Obiective

O. 4,27 5,30 4,33 4,21
M. 5,02 4,21 2,11 4,39
S. 3,56 3,28 5,26 3,54
D. 3,29 2,08 4,97 3,33
Z. 1,90 5,16 4,33 4,56
A.n. 4,09 1,88 5,29 3,88
P.m. 2,24 2,12 5,01 3,88
C.c. 2,57 2,09 4,81 3,76
Ea. 2,48 4,24 4,11 4,02
Ep. 3,22 4,15 3,49 4,41
P.s. 1,98 2,41 5,28 3,12
C.s. 2,04 1,96 5,00 3,74
Se observ\ diferen]e relativ mari `ntre diversele companii, cu scoruri extreme,

accentuate pe diferite dimensiuni [i plasate uneori mult deasupra, respectiv mult sub
media e[antionului. La compania O se remarc\ o foarte accentuat\ centrare pe inova]ie,
cu un scor rar `ntâlnit `n contextul socioeconomic actual. De asemenea, se observ\ o
propensiune bine conturat\ c\tre sprijinul membrilor organiza]iei, dar [i o centrare mare
pe reguli [i o continu\ raportare la obiective stricte [i bine conceptualizate.
Este de a[teptat, conform modelului ASA, ca aceste diferen]e semnificative `ntre
organiza]ii s\ fie corelate cu diferen]e semnificative `ntre distribu]iile tipurilor MBTI `n
diferitele organiza]ii diagnosticate (tabelul 2). ~n tabel sunt redate pragurile de semni-
fica]ie ale distribu]iei inegale a tipurilor de personalitate [i variabila de personalitate
dominant\ conform MBTI.
32 FILARET S~NTION
Tabelul 2. Distribu]ia tipurilor MBTI pentru fiecare organiza]ie
Companie E I S N F T J P
O. 0,01 E 0,01 S Ns Ns
M. 0,05 E Ns Ns 0,01 P
S. Ns Ns Ns 0,01 J
D. Ns 0,05 N Ns Ns
Z. 0,01 I 0,01 S Ns Ns
A.n. Ns Ns Ns 0,05 J
P.m. Ns Ns Ns 0,05 J
C.c. Ns Ns Ns 0,05 J
Ea. Ns Ns Ns Ns
Ep. Ns Ns Ns Ns
P.s. 0,05 I Ns Ns 0,01 J
C.s. Ns Ns Ns 0,05 J
Astfel, se observ\ c\ `n 14 din 48 de situa]ii (peste 29%) inegalitatea distribu]iei

tipurilor de personalitate este semnificativ\. Dimensiunea cea mai frecvent\ (7 organiza]ii
din 12) este J-P, `n timp ce criteriul F-T nu produce nici o inegalitate semnificativ\,
comparativ cu E-I (patru organiza]ii) [i S-N (trei organiza]ii).
Rezultatele acestei cercet\ri-pilot genereaz\ astfel dou\ ipoteze corelate:
a) omogenitatea organiza]ional\ se realizeaz\ doar `n raport cu anumite dimensiuni
ale personalit\]ii;
b) variabilele de personalitate `n raport cu care se realizeaz\ similaritatea/omogeni-
tatea organiza]ional\ depind [i de contextul sociocultural, ipotez\ subsumat\ unei
abord\ri mai cuprinz\toare, anume aceea a relativismului teoriilor manageriale
[i organiza]ionale, `n func]ie tocmai de cadrul sociocultural [i socioistoric (vezi
Hofstede, 1980; Triandis, 1983).
Cu precizarea c\ asupra ipotezelor enun]ate [i asupra rela]iei dintre tipul de perso-
nalitate [i caracteristicile organiza]ionale vom reveni `ntr-un studiu ulterior, distribu]iile
ob]inute (marcate `n tabelul 2) confirm\ ipoteza lui Schneider privind omogenitatea unor
organiza]ii din punctul de vedere al personalit\]ii membrilor doar pe anumite dimensiuni.
Aceste distribu]ii nu sunt `ns\ relevante dac\ nu sunt corelate cu alte caracteristici,
fapt pentru care vom prezenta corela]iile dintre scalele MBTI [i vechimea `n organiza]ie
pentru o organiza]ie (O) [i pentru `ntregul e[antion.
Tabelul 3. Corela]ii Pearson `ntre dimensiunile MBTI [i vechimea `n organiza]ie
E-I 0,56
S-N 0,61
F-T 0,48
J-P 0,27
Corela]iile marcate sunt semnificative la un nivel p<0,01 (organiza]ia O).

Corela]iile Pearson `ntre scorul ob]inut pentru diferitele scale continue ale MBTI [i
vechimea `n organiza]ie pentru compania O sunt redate `n tabelul 3. Se observ\
corela]ii mari, semnificative la un nivel p<0,01 pentru trei dintre cele patru scale ale
MBTI: E-I, S-N [i F-T. Pentru scala judging-perceiving corela]ia nu este semnifi-
cativ\. Pentru scala feeling-thinking corela]ia este semnificativ\ statistic, dar negativ\,
ceea ce indic\ o corela]ie cu polul negativ al scalei: indivizii cu vechime mare `n
organiza]ie sunt mai T (thinking).
Tabelul 4. Corela]ii `ntre dimensiunile FOCUS [i dimensiunile MBTI

pentru e[antionul complet (351 de indivizi din 12 organiza]ii)
Sprijin Inova]ie Reguli Obiectiv

E 0,72 0,28 0,56 0,01
I 0,55 0,03 0,24 0,13
S 0,35 0,76 0,55 0,31
N 0,05 0,75 0,27 0,60
F 0,29 0,08 0,04 0,53
T 0,36 0,45 0,51 0,41
J 0,10 0,12 0,47 0,42
P 0,56 0,46 0,90 0,29
Corela]iile marcate sunt semnificative la un nivel p<0,01.
Interesant este [i un alt rezultat al analizei. Plecând de la ipoteza c\ dimensiunea

cultural\ a organiza]iei este o rezultant\ a personalit\]ilor (omogene) din ea, este de
a[teptat ca anumite dimensiuni al personalit\]ii s\ coreleze semnificativ cu anumite
dimensiuni ale culturii organiza]ionale.
~n tabelul 4 sunt prezentate corela]iile calculate pentru dimensiunile FOCUS [i
MBTI. Se observ\ câteva rezultate aparent nea[teptate. Scala de sprijin/suport din
FOCUS coreleaz\ semnificativ cu scalele E-I ale MBTI. La fel, inova]ia coreleaz\ cu
sensing/intuition, centrarea pe obiective cu feeling/thinking [i centrarea pe
reguli cu judging/perceiving. De[i nu `ntru totul egale, perechile de scale ale MBTI
prezint\ corela]ii antagonice (de semn invers).
~n concluzie, o mai mare aglomerare a tipurilor extroverte `n organiza]ie `nseamn\ o
centrare mai puternic\ pe sprijinul/suportul pentru membri.
Ipoteza omogenit\]ii a fost testat\ prin examinarea diferen]elor `n varian]a personali-
t\]ilor pentru diferitele categorii de vechime `n organiza]ie (vezi Bretz, Ash [i Dreher,
1989). Pentru a putea testa ipoteza, subiec]ii au fost `mp\r]i]i `n trei categorii de vechime
(vezi Ostroff [i Rothausen, 1997) `n cercetarea de fa]\ procedându-se identic: vechime
mic\ (<1 an), vechime medie (1-3 ani) [i vechime mare (>3 ani). Aproximativ un sfert
din e[antion a fost `ncadrat `n categoria de vechime sc\zut\, aproximativ 65% `n
categoria de vechime medie [i doar 10% `n categoria de vechime mare.
Diferen]ele `n tipul de personalitate pentru cele trei categorii de vechime au fost
examinate prin testul Levene pentru omogenitatea varian]ei, `n patru modele ANOVA,
34 FILARET S~NTION
`n care variabila dependent\ a fost considerat\ scala MBTI, cotat\ pe baza scor\rii pe
scale continue, iar variabila factor a fost considerat\ vechimea `n firm\.
~n tabelul 5 sunt prezentate rezultatele pentru organiza]ia O, cu precizarea c\
rezultate similare (semnificative) s-au ob]inut [i pentru celelalte organiza]ii.
Tabelul 5. Analiza de varian]\ (ANOVA) efectuat\ pentru organiza]ia O, considerând

scalele MBTI ca variabile dependente [i vechimea `n firm\ ca variabil\ factor
Suma P\tratele
F Semnif.
p\tratelor medii
Varianta intergrupal\ 38517,92 19258,96 19,44 0,001
Scala E-I Varianta intergrupal\ 30707,63 990,57
Varianta total\ 69225,55
Scala S-N Varianta intergrupal\ 42822,45 1381,37
Scala F-T Varianta intergrupal\ 76998,36 2483,82
Scala J-P Varianta intergrupal\ 110821,09 3574,87
Rezultatele analizei de varian]\ confirm\ datele prezentate `n tabelul 3 privind

corela]iile dintre scalele MBTI [i vechimea `n organiza]ie. Astfel, se observ\ c\ scalele
E-I, S-N [i F-T covariaz\ semnificativ cu vechimea `n organiza]ie, la praguri de
semnifica]ie p<0,01. Deci putem concluziona c\ grupurile de lucru cu vechime mai
mare `n organiza]ie sunt mai omogene din punctul de vedere al polariz\rii pe scalele
numite anterior.
4. Concluzii
Rezultatele cercet\rii confirm\ faptul c\:
exist\ un grad semnificativ de similaritate a personalit\]ilor membrilor unei orga-
niza]ii doar pe anumite dimensiuni ale personalit\]ii, ipoteza lui Schneider fiind doar
par]ial confirmat\ `n acest studiu;
exist\ corela]ii semnificative `ntre dimensiunile culturii organiza]ionale [i tipurile de
personalit\]i existente `n acea organiza]ie;
diferen]ele dintre organiza]ii pe anumite dimensiuni ale culturii sunt `nso]ite
de diferen]e `ntre tipurile predominante de personalit\]i existente `n organiza]iile
respective.
Corela]iile existente `ntre dimensiunile culturii organiza]ionale [i tipurile predo-

minante de personalitate au `ns\ o posibilitate explicativ\ redus\. Nu este clar dac\
organiza]ia respectiv\ a atras, prin caracteristicile sale, indivizi cu o anumit\ personalitate

sau similaritatea acestora realizat\ `n urma unui proces de selec]ie a generat cultura
specific\. Cercet\rile similare ulterioare vor trebui s\ analizeze [i caracteristicile poli-
ticilor de atragere [i selec]ie a personalului pentru o anumit\ organiza]ie.
Oricum, problema prezint\ implica]ii practice extrem de importante pentru orice
organiza]ie: identificarea factorilor determinan]i `n generarea culturii, stabilirea timpului
[i a factorilor schimb\rii organiza]ionale, influen]a personalit\]ii [i a stilului de conducere
ale liderului/managerului asupra culturii organiza]ionale (vezi cazul organiza]iilor nevro-
tice S`ntion [i Papari, 1999) [i, desigur, nu `n ultimul r^nd, rela]ia cultur\ eficien]\.
Ca un aspect particular, merit\ aten]ie problema omogenit\]ii echipei manageriale,
avantajele [i dezavantajele acestei omogenit\]i, fenomenul de groupthink (vezi Janis,
1972) fiind unul dintre dezavantaje.
Bibliografie
BRETZ, R.D., ASH, R.A., DREHER, G.F. (1989), Do the people make the place: An
examination of the attraction-selection-attrition hypotesis, Personnel Psychology, nr. 42.
DAY, D.V. (1995), Personality similarity and work-related outcomes among African-American
nursing personnel: A test of the supplimentary model of person-environment congruence,
Journal of Vocational Behavior, nr. 46.
DES WITTE, K., PITARIU, H. et al. (1999), Organizational culture: The FOCUS question-
naire, European Work and Organizational Psychology, VIII, nr. 4, pp. 551-561.
EDWARDS, J.R. (1993), Problems in the use of the profile similarity indices in the study of
congruence in organizational research, Personnel Psychology, nr. 46.
GARDNER, W.L., MARTINKO, M.J. (1996), Using Myers-Briggs Type Indicator to study
managers: A literature review and research agenda, Journal of Management, nr. 22.
HOFSTEDE, G. (1980), Motivation, leadership and organizations: Do american theories apply
abroad?, Organizational Dynamics, Summer, pp. 42-63.
JACKSON, S.E. (ed.) (1992), Diversity in the Workspace: Human Resources Initiatives,
Guilford, New York.
JANIS, I. (1972), Victims of Groupthink, Houghton-Mifflin, Boston, Massachusetts.
JORDAN, M., HERRIOT, P., CHALMERS, C. (1991), Testing Schneiders ASA Theory,
Applied Psychology: An International Review, nr. 40.
JUNG, C.G. (1971), Psychological types, R.F. Hull, Princeton University Press, Princeton, New
Jersey.
McCRAE, R.R., COSTA, P.T. (1989), Reinterpreting the Myers-Briggs Type Indicator from
the perspective of the five-factor model of personality, Journal of Personality, nr. 57.
MOORE, T. (1987), Personality tests are back, Fortune, March, nr. 30.
MYERS, I.B., McCAULLEY, M.H. (1985), Manual: A Guide to the Developement and Use of
the Myers-Briggs Type Indicator, Consulting Psychologists Press, Palo Alto, California.
OSTROFF, C., ROTHAUSEN, T.J. (1997), The moderating effects of tenure in person-
-environment fit: A field study in educational organizations, Journal of Occupational
and Organizational Psychology, nr. 70.
QUINN, R.E. (1988), Beyond Rational Management, Jossey-Bass, San Francisco.
SCHNEIDER, B. (1987), The people make the place, Personnel Psychology, nr. 40.
SCHNEIDER, B., GOLDSTEIN, H.W., SMITH, D.B. (1995), The ASA framework: An
update, Personnel Psychology, nr. 48.
36 FILARET S~NTION
SCHNEIDER, B., SMITH, D.B., TAYLOR, S., FLEENOR, J. (1998), Personality and
organizations: A test of the homogenity of personality hypotesis, Journal of Applied
Psychology, nr. 83.
S~NTION, F., PAPARI, A. (coord.) (1999), Psihologie organiza]ional\, Editura Funda]iei
Andrei {aguna, Constan]a.
TRIANDIS, H.C. (1983), Dimensions of cultural variations as parameters of organizational
theories, International studies of management and organization, XII, nr. 1, pp. 139-169.
VAN MUJEN, P.P., KOOPMAN, P.L. (1994), The influence of national culture on organi-
zational culture: a comparative study between ten countries, European Work and
Organizational Psychologist, nr. 4.
Marius Milcu *
Competi]ie [i conflict interpersonal. Aspecte dinamice.

Un model experimental
Abstract
Due to its experimental up-to-date, the psycho-sociology of conflict cannot provide an unitary,
resolute concept in this matter. There is a tendency with the modern approaches to deal with
conflict exclusively in terms of appeasing pressures, which has unfortunately preserved the
indistinction between conflict and competition, the two phenomena being either limited to
each other, or identical. Although it is frequently mentioned that competition can generate
conflict under particular circumstances, there are only few studies in the field that approach
their dynamics, the transformational side, that is the way they come to turn into each other.
Our study specifically aims at the identification of these circumstances and of the determining
factors. Conflict extends to a wider sphere than competition does and it includes a series of
characteristic aspects (power, frustration and, implicitely, aggression), alongside with moti-
vation, attitude, perception, communication and roles aspects, specifics of competition. The
whole study is developed on the notion of power, which we are thus trying to give back to
social psychology. When getting control over the other is essential for the partners, moreover,
if control is either the very purpose, or the only means to be employed for reaching the
purpose, then we have to do with conflict. Study in discussion is predominantly experimental.
Our intention is to provide an experimental approach model based on simulating the compe-
tition and the interpersonal conflict under strictly surveyed lab circumstances, using a
substantial contribution on the part of informatics.
Key words: competition, conflict, power, aggression.
Mai este oare necesar\ o justificare a temei propuse pentru cercetare? ~n complexa
societate contemporan\, conflictele interpersonale, grupale, organiza]ionale,
sociale etc. ocup\ un loc major, constituind fie impuls al progresului social economic,
fie o veritabil\ piedic\ `n calea acestuia.
Pu]ine studii de specialitate abordeaz\ problematica transform\rii competi]iei `n
conflict [i de regul\ numai `n mod tangen]ial, cu toate c\ frecvent se precizeaz\ faptul
c\ `n anumite condi]ii competi]ia poate degenera `n conflict. Studiul nostru are `n vedere
tocmai identificarea acestor anumite condi]ii [i factori determinan]i, propunând un
* C.J.J. Sibiu.

38 MARIUS MILCU
model experimental de abordare a competi]iei [i conflictului interpersonal. Din p\cate,

cei mai mul]i autori nu fac nici o distinc]ie `ntre conflict [i competi]ie. ~n consecin]\, ne
propunem s\ diferen]iem competi]ia de conflict prin intermediul no]iunii de putere,
definit\ ca posibilitate a unui actor social de a influen]a conduita altui actor, de a
modifica sau controla comportamentul, atitudinile sau sentimentele sale. Dac\ pentru
parteneri este fundamental\ urm\rirea controlului celuilalt, mai exact dac\ ea este scopul
urm\rit sau singurul mijloc utilizabil `n vederea atingerii scopului, vorbim de conflict.
1. Obiectivele cercet\rii
Acest studiu vizeaz\ urm\toarele obiective fundamentale:
a) diferen]ierea celor dou\ procese puse `n discu]ie, respectiv a competi]iei `n care
subiectul este centrat mai degrab\ pe sine, urm\rindu-[i propriul obiectiv [i nefiind
interesat decât `n prea mic\ m\sur\ de caracteristicile comportamentale ale parte-
nerului de conflictul interpersonal, `n care `n prim-plan trece motiva]ia de a
controla `n totalitate comportamentul adversarului, subiectul utilizând `n vederea
atingerii propriului scop toate mijloacele disponibile. Problema este de a afla dac\
variabila atitudinal\ m\surat\ prin intermediul primului item al chestionarului
constituie o variabil\ pertinent\ `n studiul celor dou\ situa]ii, permi]ând atât diferen-
]ierea, cât [i dinamica lor;
b) caracteristicile comportamentale ale participan]ilor. Comportamentele de agresiune
esen]iale `n situa]ia de conflict interpersonal constituie o variabil\ pertinent\ [i `n
situa]ia de competi]ie? Cu alte cuvinte, problema este urm\toarea: putem diferen]ia
caracteristicile comportamentale ale subiec]ilor favoriza]i de cele ale subiec]ilor
defavoriza]i `n urma situa]iei de competi]ie interpersonal\?;
c) posibilitatea desprinderii unor strategii (tehnici) de agresiune pe care le utilizeaz\,
`n mod diferen]iat, cele dou\ categorii de subiec]i.
2. Ipotezele cercet\rii
Pornind de la obiectivele deja enumerate putem stabili ipotezele de lucru. Principala
noastr\ ipotez\ este urm\toarea: competi]ia interpersonal\ este o situa]ie diferit\ de cea
a conflictului interpersonal, astfel `ncât participan]ii se vor comporta `n mod diferit `n
cele dou\ sarcini.
Cantitatea de putere este o variabil\ important\ care diferen]iaz\ cele dou\ situa]ii,
astfel `ncât pot fi elaborate urm\toarele ipoteze:
1. Dac\ raporturile de putere sunt echitabile (`n condi]ii de putere egal\), atunci
subiec]ii nu `[i utilizeaz\ puterea decât `n scop de tatonare;
2. Dac\ exist\ o disparitate de putere, atunci subiectul favorizat tinde s\-[i valorifice
avantajul;
3. Presupunând c\ `n derularea probei intervine o inegalitate a raportului puterii,
este de a[teptat ca subiectul defavorizat s\ `ncerce a restabili echilibrul (el nu se
supune, ci amenin]\ la rândul s\u).
~n concluzie, putem emite ipoteza integratoare: `n condi]ii de disparitate a puterii,
competi]ia interpersonal\ se transform\ `n conflict.
COMPETI}IE {I CONFLICT INTERPERSONAL. ASPECTE DINAMICE... 39
3. Metode utilizate
3.1. Ancheta psihosocial\ pe baz\ de chestionar
A fost aleas\ tehnica de aplicare prin intermediul anchetatorului, evitându-se versiunea
autoadministr\rii, datorit\ riscului neimplic\rii subiec]ilor `n sarcina de a r\spunde la
`ntreb\ri [i al tendin]ei lor de a r\spunde rapid, f\r\ a se analiza profund `n vederea unui
r\spuns adecvat.
Cele dou\ dimensiuni pe care le-am luat `n considerare `n alc\tuirea chestionarului
sunt tocmai variabilele dependente:
ostilitatea interpersonal\ la care se refer\ primii doi itemi;
evalu\rile interpersonale este vorba de perceperea celuilalt participant [i a
atitudinilor acestuia. Pentru aceast\ dimensiune au fost construi]i patru itemi.
Pentru discriminarea acestor fenomene, fiec\rui subiect i-a fost aplicat un chestionar
alc\tuit din [ase itemi, dup\ paradigma pre-test, test, post-test.
3.2. Experimentul psihosocial

3.2.1. Variabile experimentale
a) Variabile independente
puterea de care dispune fiecare subiect. ~n func]ie de aceast\ variabil\ putem
distinge dou\ categorii de subiec]i: favoriza]i (raportul de for]e le este favo-
rabil, ca urmare a reu[itei din prima etap\ a experimentului) [i defavoriza]i
(raportul de putere le este defavorabil). Aceast\ variabil\ prive[te comportamentul
subiec]ilor, permi]ând o `n]elegere optim\ a dinamicii competi]iei [i conflictului.
b) Variabile intermediare
ostilitatea interpersonal\ indispensabil\ transform\rii competi]iei `n conflict
a fost m\surat\ prin intermediul primilor doi itemi ai chestionarului utilizat;
evalu\ri interpersonale avem `n vedere percep]ia interpersonal\, adic\ atribuirea
unui subiect de c\tre cel\lalt a unor atitudini, care pot corespunde sau nu
atitutinilor reale ale acestuia. M\surarea acestei variabile s-a f\cut cu ajutorul
ultimilor patru itemi ai chestionarului, al c\ror punctaj a fost cumulat `ntr-o not\
comun\.
c) Variabile dependente
agresiunea interpersonal\ constituie variabila definitorie a derul\rii conflictului.
~n experimentul nostru, comportamentul agresiv se manifest\ prin utilizarea de
c\tre subiect a puterii disponibile, pentru a `mpiedica adversarul s\-[i ating\
scopul. Dinamica agresiunilor interpersonale poate fi cu u[urin]\ surprins\ por-
nind de la diagramele probei, tip\rite de imprimanta calculatorului. Pentru
eviden]ierea unor aspecte calitative legate de comportamentele agresive a fost
calculat un indice de agresiune al fiec\rui subiect.
40 MARIUS MILCU
3.2.2. Derularea experimentului

Lotul experimental a fost alc\tuit din 44 de studen]i ai Universit\]ii din Bucure[ti
desemna]i `n mod aleatoriu, cu v^rste cuprinse `ntre 19 [i 25 de ani.
Sarcini experimentale practic, este vorba despre un model simulativ, cu care
inten]ion\m abordarea competi]iei [i conflictului.
Pentru atingerea obiectivelor urm\rite, am adaptat o prob\ din arsenalul psihologiei

experimentale, care cerceta formularea de ipoteze la g\sirea de modele `ntr-o matrice
de tip punctiform. (Proba utilizat\ a fost adaptat\ dup\ Hypothesis Formation Test,
dr. S. Schuhfried Ges.m.b.H., Development and Production of Scientific Equipment,
Austria.)
A B C D E F G H I J K L MN O P Q R S A B C D E F G H I J K L MN O P Q R S
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
11 11
12 12
13 13
Fig. 1. Diagrama sarcinii experimentale (`nainte [i dup\ executare)
Fiecare diad\ urmeaz\ s\ execute dou\ sarcini: una de competi]ie, iar cealalt\ de
conflict interpersonal. Acestea sunt foarte asem\n\toare [i nu difer\ decât prin prezen]a
unui echilibru sau a unui dezechilibru al raporturilor de putere. ~n executarea acestor
sarcini, `n func]ie de urm\rirea unui obiectiv unic [i indivizibil, subiec]ii stabilesc rela]ii
interpersonale competitive sau conflictuale.
Cei doi subiec]i (de acela[i sex, desemna]i `n mod aleatoriu) se a[az\ `n fa]a
monitorului pe care se afi[eaz\ urm\torul instructaj:
~n testul urm\tor este afi[at pe ecran un raster care cuprinde un num\r de 19 casete.
Rasterul are un anumit desen care este invizibil la `nceput. Sarcina dvs. este ca pornind
de la un punct dat s\ g\si]i acest desen, indicând cu vârful creionului optic spre casete
izolate. Prin aceasta caseta se lumineaz\ intens. Punctul poate fi selec]ionat prin ap\sarea
creionului optic pe monitor. ~ncerca]i s\ g\si]i cât mai repede casetele corecte care
alc\tuiesc desenul. Când ap\sa]i o caset\ corect\, `n acel loc apare spa]iul cores-
punz\tor al desenului. Când ap\sa]i o caset\ gre[it\, aceasta dispare. Aten]ie! Desenul
ascuns nu este simetric, el se construie[te doar din aproape `n aproape, pornind de la
ultimul punct g\sit. Urm\torul punct corect se afl\ `n imediata vecin\tate a celui g\sit
anterior. Primul dintre dvs. care va identifica toate casetele desenului s\u va câ[tiga
aceast\ prob\ [i, implicit, premiul pus `n joc, care const\ dintr-o carte.
Tabelul 1. Diagrama probei dintre subiec]ii S 33 [i S 34
Subiec]i
Constat\ri / observa]ii
S 34 S 33
A4 R3
B1 S4 Debutul probei este specific situa]iei experimentale competitive. Subiec]ii
D1 S2 `ncearc\ s\ se adapteze la prob\, prin valorificarea maximal\ a abilit\]ilor
E1 S1 cognitive. Se schimb\ diverse mesaje verbale banale. Prima etap\ a experi-
mentului nu pare s\-i fi afectat emo]ional.
F1 R2
E2 R1
B2 Subiectul favorizat deschide seria comportamentelor agresive, la care `ns\
K 13 Q1 adversarul s\u nu r\spunde. Implicarea cognitiv\ a ambilor subiec]i `n
A1 sarcin\ urmeaz\ un curs ascendent. Comunicarea se limiteaz\, tinzând s\
A2 P1 devin\ unilateral\, subiectul defavorizat mul]umindu-se doar s\ r\spund\
A3 O1 dac\ este `ntrebat de c\tre cel favorizat.
Situa]ia este echilibrat\, subiec]ii identificând corect un num\r relativ egal
B3 P2
de c\su]e [i aflându-se astfel la o distan]\ relativ egal\ de finalizarea probei
B4 Q2 [i implicit de câ[tigarea premiului.
B5 Q3
A5 N3
A6 M4
A1 L4
L 13 I 13
G3 R4
Cre[te agresivitatea subiectului favorizat, care nu permite adversarului s\u
F2 s\ se manifeste `n aceea[i manier\, sanc]ionând prompt r\spunsul agresiv
M 13 Q5 reactiv al acestuia, printr-un nou uz de agresiune. Implicarea subiec]ilor `n
F3 sarcin\ este ridicat\, dar `n sensuri deloc simetrice (subiectul favorizat tinde
F4 P6 s\ se implice mai degrab\ emo]ional, `n timp ce subiectul defavorizat pare a
E4 Q6 se implica mai mult sub aspect cognitiv.
G4 P7 Apare blocajul comunic\rii. Atmosfera este tensionat\, `nc\rcat\ emo]ional.
H5 Q7 Raportul reu[ite e[ecuri r\mâne `n continuare echilibrat.
H4 Q8
G5 P8 Receptând o nou\ agresiune, subiectul defavorizat ì r\spunde imediat,
F5 R8 temperând astfel elanul celui favorizat, care renun]\ la actualizarea restului
E5 S9 de putere disponibil\. Acesta din urm\ a con[tientizat faptul c\ este necesar\
N 13 H 13 implicarea cognitiv\ maximal\ `n sarcin\, utilizarea comportamentelor
F6 M5 agresive nefiind suficient\ pentru câ[tigarea probei.
F7 M5 Apare deplasarea agresiunii subiectului defavorizat c\tre experimentator
(mesaje verbale violente, grimase).
F8 L6
F9 N6 Sesizând iminen]a `ncheierii sarcinii, subiectul favorizat acum vizibil
E9 O7 relaxat emite un ultim comportament agresiv. Tabloul emo]ional al
D8 M7 finalului probei este divergent: primul subiect este exagerat de sociabil [i
B6 vorb\re], de un calm oarecum condescendent, r\mânând `nc\ `n fa]a
O 13 monitorului, cu creionul optic `n mân\, `n timp ce cel\lalt `[i reprim\ cu
C7 greu iritarea [i ostilitatea, p\r\sind imediat sala experimentului.
X `ncercare reu[it\
Legenda: X `ncercare nereu[it\
42 MARIUS MILCU
Ve]i efectua pe rând câte o `ncercare, trecând apoi creionul optic celuilalt subiect. ~n
aceast\ prim\ etap\ a experimentului ave]i posibilitatea de a v\ `ntrerupe reciproc de câte
trei ori. Atunci când dori]i acest lucru, ap\sa]i una dintre casetele ultimului rând din
rasterul partenerului. Astfel, acesta pierde dreptul la o `ncercare, iar dvs. ve]i câ[tiga o
`ncercare `n plus.
Dac\ nu a]i `n]eles instructajul, adresa]i-v\ examinatorului.
Imediat dup\ `ncheierea instructajului, subiec]ii sunt invita]i separat s\ r\spund\

`ntreb\rilor chestionarului, dup\ care trec la executarea primei sarcini experimentale, `n
urma c\reia se va desemna un câ[tig\tor (pe care `l vom numi subiect favorizat). ~n
acest moment se aplic\ `nc\ o dat\ chestionarul, `n aceea[i manier\ separat\.
~n vederea celei de-a doua etape a experimentului, la instructajul anterior se adaug\
o precizare:
~n aceast\ etap\, dvs. câ[tig\torul primei etape ave]i dreptul la `nc\ trei posibilit\]i
de `ntrerupere, ceea ce `nseamn\ un total de [ase asemenea posibilit\]i. ~n schimb,
dvs., care a]i pierdut prima etap\ a probei, ave]i dreptul la numai trei posibilit\]i de
`ntrerupere.
La finalizarea celei de-a doua sarcini experimentale, subiec]ii r\spund la `ntreb\rile

chestionarului. La `ncheierea experimentului subiectul `nving\tor `[i prime[te premiul,
dup\ care, separat, sunt invita]i s\ r\spund\ din nou chestionarului.
3.3. Observa]ia
Eficien]a obseva]iei este asigurat\ prin `ndeplinirea urm\toarelor condi]ii:
caracterul ludic al probei care determin\ subiec]ii s\ nu-[i cenzureze comporta-
mentul [i, totodat\, faciliteaz\ implicarea acestora `n sarcin\;
demersul ini]ial de integrare `n grupul investigat. Observa]ia cap\t\ caracter partici-
pativ prin petrecerea de c\tre experimentator a unei perioade de timp `n interiorul
grupului [i angajarea unor discu]ii preliminare cu membrii acestuia, sub pretextul
oferirii de ajutor `n manipularea calculatorului;
fixarea (ancorarea) observa]iei asupra unor puncte de reper (prestabilirea unui plan
de observa]ie):
a) orientarea subiectului `n sarcin\ ne intereseaz\ dac\ acesta urm\re[te pe monitor
propriul desen pe care trebuie s\ `l realizeze, `ncercând s\-i surprind\ modul de
construc]ie, sau, dimpotriv\, urm\re[te comportamentul adversarului, evaluând
permanent atât raportul puterii, cât [i raportul realiz\rilor care indic\ apropierea
de rezultatul urm\rit;
b) comunicarea interpersonal\ atât a participan]ilor, cât [i a acestora cu expe-
rimentatorul, având `n vedere faptul c\ majoritatea fenonemelor psihosociale
sunt vehiculate prin intermediul comunic\rii. De[i nu are un rol important `n
declan[area [i dinamica competi]iei [i conflictului, comunicarea poate servi la
vehicularea amenin]\rilor `ntre subiec]i, dar [i `ntre ace[tia [i experimentator.
Deoarece modalitatea de agresare a adversarului o constituie `ntreruperea [i
implicit reducerea [anselor acestuia de a-[i atinge scopul, `nseamn\ c\ prin inter-
mediul comunic\rii vor fi vehiculate amenin]\ri `n direc]ia experimentatorului.
Este vorba despre fenomenul deplas\rii agresiunii, care semnific\ direc]ionarea

acesteia spre un alt obiect decât cel care a provocat frustrarea. Deoarece experi-
mentatorul poate ap\rea `n calitate de ]ap isp\[itor, acest fapt poate fi observat
cu u[urin]\, fiind vorba despre un limbaj u[or violent folosit la adresa acestuia [i
`nso]it de o mimic\ semnificativ\;
c) surprinderea unor eventuale contradic]ii `ntre r\spunsurile subiec]ilor la `ntre-
b\rile chestionarului [i manifest\rile comportamentale ale acestora pe parcursul
derul\rii probei;
d) sesizarea gesticii [i mimicii care tr\deaz\ satisfac]ia sau insatisfac]ia resim]it\ `n
urma consum\rii primei etape a experimentului, ca [i pe cea rezultat\ din utilizarea
puterii disponibile (de exemplu, grimase sau treceri ale creionului optic c\tre
cel\lalt subiect `nso]ite de gesturi nervoase, necontrolate).
pozi]ia aleas\ pentru observare a fost lateral stânga. Astfel, subiec]ii nu sunt stânjeni]i
`n executarea sarcinii [i nici nu se simt observa]i, prezen]a cercet\torului fiind
justificat\ prin necesitatea de introducere a datelor `n calculator [i de pornire a
programului.
4. Modalit\]i de prelucrare a datelor ob]inute

Pentru cuantificarea variabilelor intermediare atitudini [i evalu\ri interpersonale ,
fiec\rei variante de r\spuns a chestionarului i s-a acordat un punctaj. Punctajul acordat
itemilor 1-4 constituie prin `nsumare scorul atitudinal al subiectului respectiv. ~n schimb,
scorul evalu\rilor interpersonale se ob]ine prin `nsumarea celorlal]i patru itemi. Cuanti-
ficarea variabilei dependente agresiunea interpersonal\ vizeaz\ calcularea unui
indice al agresiunii, pornind de la num\rul maxim posibil al comportamentelor agresive
[i de la caracterul eronat sau corect al ultimelor dou\ r\spunsuri ale subiec]ilor.
ra ,
ia =
n max
unde ia = indicele agresiunii, ra = punctajul comportamentelor agresive anterior, iar
nmax = num\rul maxim posibil de agresiuni
Reac]iile ambilor membrii ai diadei primind acela[i punctaj, este vorba de o cuanti-
ficare nediferen]iat\ pentru ambele categorii de subiec]i (favoriza]i [i defavoriza]i), dar
interven]ia la numitorul raportului a num\rului maxim posibil al comportamentelor
agresive pondereaz\ scorul ob]inut.
Tabelul 2. Cuantificarea comportamentelor agresive
Contra-agresiune (replic\ la agresiune) 1 p.

Comportament agresiv survenit `n urma erorii proprii [i a reu[itei adversarului 2 p.
Comportament agresiv survenit `n urma reu[itei proprii [i a reu[itei adversarului 3 p.
Comportament agresiv survenit `n urma erorii proprii [i a erorii adversarului 3 p.
Comportamentul agresiv survenit `n urma reu[itei proprii [i a erorii adversarului 4 p.
Deschiderea agresiunii de c\tre subiectul defavorizat 5 p.
44 MARIUS MILCU
5. Prezentarea [i interpretarea rezultatelor

1. Dac\ raportul puterii este echitabil (`n condi]ii de competi]ie caracterizate prin
paritatea puterii), atunci subiec]ii au tendin]a de a nu utiliza puterea disponibil\.
Tabelul 3. Cantitatea de putere utilizat\ `n proba de competi]ie
Cantitatea de Probabilitatea
Frecven]a %
putere utilizat\ apari]iei
0 36 81,9 0,81
1 4 9,1 0,09
2 2 4,5 0,04
3 2 4,5 0,04
Total 44 100 1,00
Cea mai mare parte a subiec]ilor 36 din totalul de 44, ceea ce corespunde unui
procent de 81,9 % nu au utilizat deloc puterea de care au dispus. Motivul acestei
conduite `l reprezint\ con[tientizarea faptului c\, raportul de putere fiind echilibrat,
orice agresiune `ndreptat\ `mpotriva partenerului [i constând `n `ntreruperea acestuia
este ineficient\, atr\gând dup\ sine o contra-agresiune, `ntrucât subiectul agresat nu-[i
poate asuma riscul pierderii prestigiului `n cadrul grupului [i al deterior\rii imaginii de
sine derivat din supunerea la o agresiune. ~n aceste condi]ii, este imposibil\ conturarea
unei interdependen]e negative deoarece, prin activarea unor comportamente agresive,
nici unul dintre parteneri nu-[i cre[te [ansele de a câ[tiga proba, sc\zându-le concomitent
pe ale celuilalt. ~n derularea probei se produce centrarea fiec\rui subiect asupra propriei
sarcini, acesta urm\rind s\-[i realizeze obiectivul nu prin intermediul unor compor-
tamente agresive direc]ionate `mpotriva partenerului aici `[i spune cuvântul influen]a
normelor socialmente dezirabile, care sanc]ioneaz\ manifest\rile agresive [i c\rora
individul li se subordoneaz\ `ntr-un mod mai mult sau mai pu]in con[tient , ci prin
utilizarea eficient\ a propriilor abilit\]i cognitive, intelectuale.
Urm\rind tabelul 3 se constat\ c\ valoarea 0 corespunzând neutiliz\rii puterii
disponibile are cea mai ridicat\ probabilitate de apari]ie `n lotul experimental dat. ~n
schimb, patru dintre subiec]ii investiga]i ceea ce corespunde unui procent de 9,1% din
e[antion au emis un minimum de comportamente agresive, utilizând una singur\ dintre
cele trei posibilit\]i de `ntrerupere a partenerului. ~ntrucât reac]ia acestuia (comportament
agresiv reactiv sau contra-agresiune) a survenit imediat, subiec]ii respectivi au renun]at
la folosirea restului de putere, proba urmând un curs lini[tit pân\ la desemnarea
`nving\torului. Valoarea 1 care corespunde utiliz\rii minimale a puterii disponibile
are o probabilitate de apari]ie de 0,09, deci foarte mic\ (dar nu cea mai mic\).
Ultimii patru subiec]i din lotul cercetat au utilizat cea mai mare parte sau chiar
`ntreaga cantitate de putere, fapt ce corespunde unei tendin]e accentuate de transformare
a competi]iei interpersonale `n conflict, tendin]\ care nu se poate `ns\ materializa,
datorit\ egalit\]ii de putere, aceasta fiind condi]ia esen]ial\ care asigur\ eficien]a
competi]iei. Doi dintre ace[ti subiec]i corespunzând unui procent de 4,5% din lotul
experimental au utilizat dou\ dintre cele trei posibilit\]i de `ntrerupere a partenerului.

~n ambele cazuri este vorba despre comportamente agresive reactive (deci provocate de
agresiunea partenerului). Se ridic\ atunci urm\toarea problem\: de ce ace[ti subiec]i nu
[i-au utilizat `ntreaga putere disponibil\? ~n orice caz, constat\m c\ valoarea 2 are cea
mai mic\ probabilitate de apari]ie `n lotul studiat 0,04.
Ceilal]i doi subiec]i, fiecare avându-l ca partener pe unul dintre subiec]ii anteriori, au
emis un num\r de trei comportamente agresive, utilizându-[i deci `ntreaga putere
disponibil\. Ace[ti doi subiec]i corespund, la r^ndul lor, unui procent de 4,5% din
totalul subiec]ilor. ~n ambele situa]ii este vorba despre comportamente agresive non-reac-
tive, deci neprovocate de eventuale agresiuni ale partenerilor. Comportamentul acestor
doi subiec]i ridic\, de asemenea, o `ntrebare interesant\: de ce [i-au utilizat `ntreaga
putere disponibil\, având `n vedere faptul c\ partenerii lor au utilizat doar dou\ din cele
trei posibilit\]i de `ntrerupere? R\spunsul la aceste `ntreb\ri const\ `n conturarea unor
anumite strategii de agresiune specifice situa]iilor `n care raportul puterii utilizate de cei
doi parteneri este egal. Subiec]ii agresori amân\ utilizarea celei de-a treia posiblit\]i de
agresiune pân\ `n momentul `n care observ\ c\ desenul este pe cale de a se `nchide,
ei devenind siguri de faptul c\ de câ[tigarea probei ì desparte g\sirea a cel mult dou\
casete. Utilizând acest rest al puterii disponibile, ei au convingerea c\ vor `ncheia proba
`nainte ca partenerul s\ aib\ posibilitatea de contra-agresiune. Valoarea 3 a compor-
tamentelor agresive are, ca [i valoarea 2, cea mai mic\ probabilitate de apari]ie. Putem
spune c\ aceste valori (2 [i 3) sunt foarte improbabile `n e[antionul studiat. Ele au, `n
rarele cazuri când apar, semnifica]ia unei `ncerc\ri de intimidare a partenerului [i
reprezint\ un indicator cert al apari]iei motiva]iei de a controla `n `ntregime comporta-
mentul acestuia. Conflictul interpersonal fiind imposibil `n situa]ii de paritate a puterii
(interdependen]a contrar\ nu se poate contura), putem afirma c\ avem de-a face cu o
exacerbare a dorin]ei de a câ[tiga a subiec]ilor `n cauz\. Valorile 2 [i 3 care cauzeaz\
aceste comportamente sunt atipice, ele `ntâlnindu-se rareori `n condi]ii de competi]ie
interpersonal\ (numai `n 9% din cazuri).
Competi]iei ì este specific\ apari]ia valorilor 0 [i 1 ale comportamentelor agresive,
care `nsumeaz\ 91% din cazurile cercetate, corespunzând unei utiliz\ri minimale (valoa-
rea 1) sau mai ales absen]ei actualiz\rii puterii (valoarea 0).
~n acest context, putem conchide c\ atunci când participan]ii la competi]ie uzeaz\ de
posibilitatea de `ntrerupere (agresare) a partenerului, acest comportament are pur [i
simplu semnifica]ia unei taton\ri, subiectul agresor `ncercând s\-[i sporeasc\ [ansele de
reu[it\, ceea ce nu se `ntâmpl\ `ns\, reac]ia de contra-agresiune survenind imediat.
Deoarece agresorul nu are nici un beneficiu din acest comportament, putem afirma c\ `n
situa]ii de competi]ie comportamentul agresiv este non-recompensat. Acest fapt nu
`nseamn\ `ns\ neap\rat c\ un asemenea comportament este sanc]ionat `n alt mod decât
prin contra-agresiunea partenerului. ~n aceste condi]ii, singurul mijloc prin care un
subiect `[i poate atinge scopul `n cadrul unei probe de competi]ie `l constituie aptitudinile
[i capacit\]ile personale, ceea ce reliefeaz\ faptul c\ cei 91% dintre subiec]i care nu
[i-au utilizat sau [i-au utilizat `n mod minimal puterea disponibil\ au intuit exact
caracterul competitiv al probei, `n timp ce restul de 9% au manifestat o puternic\
tendin]\ de transformare a competi]iei `n conflict, `ncercând s\-[i ating\ obiectivul prin
intermediul comportamentelor agresive. Ace[tia din urm\ au perceput `n mod eronat
caracterul competitiv al probei, ceea ce nu `nseamn\ neap\rat c\ modul lor agresiv de
raportare la prob\ este ineficient.
46 MARIUS MILCU
2. Dac\ un subiect dispune de o cantitate mai mare de putere, atunci el manifest\

tendin]a de a o utiliza.
Din puterea total\ disponibil\ subiec]ii favoriza]i au folosit 80,3%, demonstrându-[i
astfel superioritatea `n fa]a adversarului [i crescându-[i [ansele de realizare a obiec-
tivului propus. Problema care se ridic\ `n leg\tur\ cu reac]iile agresive ale acestor
subiec]i este urm\toarea: Care este distribu]ia lor `n timp? (deoarece este pu]in probabil
ca aceasta s\ fie aleatorie).
Pentru a r\spunde la aceast\ `ntrebare am `mp\r]it proba `n patru intervale de lucru,
fiecare cuprinzând opt secven]e de lucru. Am definit prin secven]\ de lucru acel
interval al probei cuprins `ntre dou\ r\spunsuri corecte, astfel `ncât proba cuprinde 36
de secven]e de lucru `mp\r]ite astfel:
1. Intervalul cuprins `ntre secven]ele 3 [i 11;
4. Intervalul cuprins `ntre secven]ele 30 [i 38.
Tabelul 4. Distribu]ia reac]iilor agresive ale subiec]ilor favoriza]i
Interval de lucru Nr. r\spunsurilor agresive

1 17
2 42
3 34
4 15
45 r.a.
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 interval
Fig. 2. Distribu]ia r\spunsurilor agresive pe intervale de lucru (subiec]i favoriza]i)
Se observ\ o distribu]ie a comportamentelor agresive foarte apropiat\ de curba lui

Gauss. Pentru `n]elegerea acestei distribu]ii este necesar\ luarea `n considera]ie a unui
parametru suplimentar, [i anume comportamentul agresiv reactiv, survenit ca r\spuns la
agresiunea partenerului. Distribu]ia acestuia pe intervale de lucru este prezentat\ mai jos.
Tabelul 5. Distribu]ia comportamentelor agresive reactive pe intervale de lucru
Interval de lucru Nr. comportamentelor agresive reactive

1 1
2 11
3 8
4 3
Total 23 (21,29%)
12
10
8
6
4
2
0
1 2 3 4 interval
Fig. 3. Distribu]ia comportamentelor agresive reactive pe intervale de lucru
~n]elegem astfel c\ atâta vreme cât agresiunile subiectului defavorizat sunt minime,
subiectul favorizat `[i utilizeaz\ puterea `ntr-un mod moderat (intervalul de lucru nr. 1).
~ns\ `ndat\ ce subiectul defavorizat `ncearc\ s\ limiteze [ansele de reu[it\ ale adver-
sarului, agresându-l, acesta din urm\ `[i intensific\ `n cel mai `nalt grad comportamentele
agresive `n scopul de a t\ia elanul subiectului defavorizat, determinându-l s\ r\mân\
`n limitele puterii sale (intervalul de lucru nr. 2). ~nmul]irea comportamentelor agresive
ale subiectului favorizat are drept consecin]\ imediat\ o u[oar\ dezangajare a adversa-
rului, care `[i reduce num\rul agresiunilor. Acest fapt se repercuteaz\ asupra subiectului
favorizat, care, la rândul s\u, `[i va diminua num\rul comportamentelor agresive
(intervalul nr. 3). Ultimul interval de lucru se caracterizeaz\ prin cel mai mic num\r de
comportamente agresive ale subiectului favorizat, iar aceasta din trei motive:
el este sigur de reu[it\;
subiectul defavorizat `ncepe s\ apar\ din ce `n ce mai clar `n postura de `nvins, cu
atât mai mult cu cât el [i-a utilizat deja cea mai mare parte a puterii disponibile,
dac\ nu chiar `n totalitate;
`n urma multiplelor sale agresiuni, subiectul favorizat acuz\ un sentiment de
culpabilitate.
Aceste motive determin\ o diminuare considerabil\ a num\rului de agresiuni ale
subiectului favorizat, mergând pân\ la `ncetarea acestora. Este [i cazul diagramei
analizate (S 33 S 34).
Astfel, putem conchide c\ agresiunile emise de subiec]ii favoriza]i sunt `n foarte
mic\ m\sur\ reactive (21% din ansamblul comportamentelor agresive), ceea ce indic\
48 MARIUS MILCU
existen]a unei puternice tendin]e de utilizare a puterii disponibile, ei fiind mai pu]in
influen]a]i de manifest\rile comportamentale ale adversarilor, fie ele agresive sau nu.
Deci, ei tind s\-[i utilizeze puterea indiferent de comportamentul adversarilor.
Utilizând metoda cuantific\rii comportamentale agresive `n func]ie de reu[itele [i
erorile anterioare ale subiec]ilor, a fost calculat pentru fiecare subiect favorizat un indice
de agresiune.
Tabelul 6. Indicele de agresiune al subiec]ilor favoriza]i (x = 1,839 [i s=0,553)
Indice Frecven]a Probabilitatea

Frecven]a %
de agresiune cumulat\ apari]iei
0
1 2 2 9,1 0,09
1,16 2 4 9,1 0,09
1,33 1 5 4,5 0,04
1,5 4 9 18,2 0,18
1,66 1 10 4,5 0,04
1,83 1 11 4,5 0,04
2 4 15 18,2 0,18
2,16 1 16 4,5 0,04
2,33 3 19 13,6 0,13
2,5 1 20 4,5 0,04
2,83 2 22 9,1 0,09
Lotul se prezint\ `ntr-un mod oarecum concentrat, omogen, dispersia valorilor

ob]inute fiind destul de mic\. Pentru a `n]elege mai bine semnifica]ia calitativ\ a acestui
indice, vom reveni la diagrama probei dintre subiec]ii S 33 [i S 34. Proba decurge
normal (este ceea ce M. Deutsch numea conflict subiacent) pân\ `n cea de-a [asea
secven]\ de lucru, când subiectul favorizat `[i agreseaz\ adversarul, comportament
survenit `n urma unei erori proprii `n `ncercarea anterioar\ [i a unei reu[ite a adver-
sarului, cotat deci cu 2 puncte. Dup\ alte nou\ secven]e de lucru acela[i subiect favorizat
emite un nou comportament de agresiune, care declan[eaz\ imediat o contra-agresiune
din partea subiectului defavorizat. Cota acordat\ este de 2 puncte, agresiunea sa
survenind `n acelea[i condi]ii enumerate anterior. Imediat subiectul favorizat `[i agreseaz\
din nou adversarul, agresiunea urmând contra-agresiunii acestuia [i primind, `n conse-
cin]\, un punctaj minim, fiind cât se poate de previzibil faptul c\ el nu se poate supune
necondi]ionat la o agresiune f\r\ a-[i pierde prestigiul `n grup. Dup\ alte câteva secven]e
de lucru, el emite un nou comportament agresiv, `n condi]iile unei erori proprii [i ale
unei reu[ite a adversarului, urm\rind s\-[i compenseze aceast\ eroare. Cota primit\
este, de asemenea, de 2 puncte. Ultimul s\u comportament agresiv a primit `ns\ 3
puncte, deoarece, având un rol compensator, a survenit `n urma unei reu[ite personale
[i a unei reu[ite a adversarului (nefiind deci justificat de `ncerc\rile imediat anterioare).
( 2 + 2 + 1 + 2 + 3)
ia = = 1,66 .
5
Aspectul calitativ al indicelui de agresiune const\ `n faptul c\, de[i acest subiect a
emis cinci comportamente agresive, el poate fi diferen]iat de al]ii care au emis un num\r
mai mic de agresiuni (de exemplu trei agresiuni), dar al c\ror indice este mai mare, ca
[i de cei care au emis acela[i num\r de agresiuni, dar al c\ror indice este, la fel, mai
mare. Este, de exemplu, cazul subiectului S 20, care [i-a agresat adversarul doar de trei
ori, dar care beneficiaz\ de un indice de agresiune peste medie (ia = 2), deoarece acestea
au survenit de fiecare dat\ `n urma unei reu[ite personale [i a unei erori a adversarului.
A[adar, acest subiect a emis comportamente agresive chiar `n condi]iile `n care el a
reu[it s\ identifice o caset\, iar adversarul nu. Indicele s\u de agresiune este ridicat,
deoarece reu[ind de fiecare dat\ s\ câ[tige un avantaj `n raport cu adversarul [i neavând
deci nevoie s\-[i sporeasc\ [ansele de câ[tig, el a emis totu[i comportamente agresive.
Influen]a variabilei independente (puterea) asupra celei dependente (indicele agre-
siunii), care ar `nsemna practic validarea ipotezei fundamentale a cercet\rii, poate fi
determinat\ prin intermediul coeficien]ilor de corela]ie [i de regresie calcula]i pentru
lotul subiec]ilor favoriza]i.
Rela]ia dintre cele dou\ variabile este eviden]iat\ de coeficientul de corela]ie dintre
ele. Valoarea determinat\ a coeficientului de corela]ie dintre variabila putere [i indicele
de agresiune este de 0,6824 la un nivel de semnifica]ie ales de 0,0011. Aceste valori
indic\ existen]a unei leg\turi `ntre variabilele luate `n considera]ie.
Cum valoarea coeficientului de regresie este 0,33, rezult\ c\ cre[terea cu o unitate pe
scala puterii este `nso]it\ `n medie de cre[terea cu 0,33 unit\]i pe scala agresiunii.
Deoarece dublul erorii standard a coeficientului de regresie (0,74 × 2) este mai mic
decât valoarea coeficientului de regresie, putem afirma c\ acest coeficient este semni-
ficativ diferit de 0 la un nivel de `ncredere de 5% (se respinge ipoteza nul\).
~n concluzie, `ntre cele dou\ variabile exist\ puternice rela]ii de propor]ionalitate
direct\, fapt relevat de valoarea pozitiv\ a coeficientului de regresie.
bp-ag = 0,33 s.e.b. = 0,07
r = 0,6824 p = 0,001
3. Presupunând c\ `n derularea probei intervine o disparitate a puterii, este de a[teptat

ca subiectul defavorizat s\ nu se supun\, ci s\ `ncerce s\ restabileasc\ balan]a
for]elor, amenin]ându-[i adversarul.
~n `ncercarea de a limita accesul subiec]ilor favoriza]i la realizarea obiectivului, cei
defavoriza]i au utilizat 74,2% din puterea disponibil\. Motiva]ia comportamentelor
agresive ale acestor subiec]i este legat\, de asemenea, de prestigiul personal `n cadrul
grupului, care `mpiedic\ supunerea lor necondi]ionat\, impunând o strategie de
rezisten]\ activ\ bazat\ pe contra-amenin]\ri. ~n aceste condi]ii, se ridic\ o prim\
`ntrebare: De ce ace[ti subiec]i nu [i-au utilizat `ntreaga cantitate de putere (adic\ [i
restul de 25,8%), cu atât mai mult cu cât ei se afl\ `ntr-o pozi]ie defavorizat\ raportul
ini]ial de for]e fiind de 1/2 , ceea ce ar solicita `n mod imperios utilizarea `n totalitate
a puterii disponibile `n vederea dac\ nu a realiz\rii obiectivului, cel pu]in a rezisten]ei
[i limit\rii [anselor de câ[tig ale adversarului? R\spunsul este simplu. Utilizarea acestui
rest de putere ar antrena imediat noi comportamente agresive reactive din partea
subiec]ilor favoriza]i. Ace[tia s-ar sim]i obliga]i s\ reac]ioneze agresiv, utilizându-[i
astfel ceea ce a mai r\mas din puterea ini]ial\, adic\ 19,7%, `n scopul de a-[i demonstra
superioritatea.
50 MARIUS MILCU
Tabelul 7. Reparti]ia comportamentelor agresive ale subiec]ilor defavoriza]i

pe intervale de lucru (statistic\ [i redare grafic\)
Intervale de lucru Nr. comport. agresive

1 3
2 17
3 20
4 9
A doua problem\ care se ridic\ `n leg\tur\ cu comportamentele agresive ale subiec-

]ilor defavoriza]i se refer\ la distribu]ia acestora pe intervale de lucru.
Dinamica comportamentelor agresive emise de subiec]ii defavoriza]i poate fi mai
u[or surprins\ apelând la acela[i parametru al comportamentelor agresive reactive.
Tabelul 8. Distribu]ia comportamentelor agresive reactive

ale subiec]ilor defavoriza]i
Intervale de lucru Nr. comport. agresive reactive emise

1 1
2 8
3 13
4 2
24 (49% din total)
~n primul interval de lucru, observ\m o tendin]\ minim\ de emitere a comporta-

mentelor agresive, indiferent de manifest\rile, agresive sau nu, ale adversarilor. Oricum,
chiar aceast\ tendin]\ agresiv\ minimal\ anun]\ faptul c\ subiec]ii defavoriza]i nu se vor
supune, ci, implicându-se emo]ional din ce `n ce mai puternic `n sarcin\, `[i vor agresa
adversarii. Comportamentele agresive ale subiec]ilor defavoriza]i se intensific\ `n cel
de-al doilea interval de lucru, acestea fiind determinate `n egal\ m\sur\ de faptul c\ deja
adversarul [i-a utilizat o parte din putere, raportul acesteia tinzând s\ se reechilibreze,
[i prin cre[terea ostilit\]ii personale `n urma victimiz\rii sale, ceea ce `l face s\ r\spund\
`n mod agresiv la agresiunile adversarului. De aceea, `n acest interval de lucru circa
50% din comportamentele agresive emise de subiec]ii defavoriza]i sunt reactive.
Curba agresiunilor acestor subiec]i urmeaz\ o traiectorie ascendent\, cel mai mare
num\r de comportamente agresive emise de ei `ntâlnindu-se `n cel de-al treilea interval
de lucru, datorit\ ponderii mari a comportamentelor agresive reactive, fapt determinat
de aceea c\ proba se scurge `n defavoarea lor, deoarece nu `[i pot `mpiedica adversarii
s\-[i ating\ obiectivul, ceea ce determin\ exacerbarea atitudinilor ostile fa]\ de ace[tia.
Pornind de la ultimele r\spunsuri ale subiec]ilor, mai exact de la reu[ita sau eroarea
aduse de acestea, a fost calculat indicele de agresiune al subiec]ilor defavoriza]i. Tendin]a
agresiv\ a grupului defavorizat (reliefat\ de valoarea mediei) este inferioar\ celei a
grupului favorizat (1,586 fa]\ de 1,839). A[adar, privit ca ansamblu, acest grup este mai
pu]in agresiv. ~n schimb, dispersia valorilor este mult superioar\ (0,936 fa]\ de 0,553),
relevând un registru comportamental mult mai amplu. Indicele de agresiune variaz\

`ntre valorile 0,33 0,66 [i 3,33 3,66, toate fiind specifice acestui grup [i ne`ntâl-
nindu-se deci `n cel\lalt.
Pentru exemplificare, ne vom referi la perechea de subiec]i S 39 S 40. Pornind de
la diagrama probei, observ\m cum unul dintre comportamentele agresive ale acestuia
din urm\ a survenit `n urma unei reu[ite personale [i a unei erori a adversarului, fiind
cotat deci cu 4 puncte, pe c^nd cel\lalt, constituind o agresiune reactiv\, a primit
punctajul minim.
( 4 + 1)
ia = = 1,66
3
Tabelul 9. Indicele de agresiune al subiec]ilor defavoriza]i (n=1,586 [i s=0,936)
Indice Frecven]a Probabilitatea

Frecven]a %
de agresiune cumulat\ apari]iei
0,33 2 2 9,1 0,09
0,66 4 6 18,2 0,18
1 3 9 13,6 0,13
1,66 7 16 31,8 0,31
2,33 2 18 9,1 0,09
2,66 2 20 9,1 0,09
3,33 1 21 4,5 0,04
3,66 1 22 4,5 0,04
Sesiz\m, de asemenea, aspectul calitativ al acestui indice, care ne permite s\

diferen]iem subiectul amintit mai sus de un altul (vezi subiectul S 33) care a emis acela[i
num\r de comportamente agresive, dar care beneficiaz\ de un indice de agresiune mai
mic `n virtutea caracterului reactiv al ambelor sale agresiuni (vezi formula) sau care,
emi]ând tot dou\ comportamente agresive, prezint\ un indice de agresiune mai mare.
Este cazul subiectului defavorizat S 8, ale c\rui agresiuni au survenit una `n urma
reu[itei personale [i a erorii adversarului (nefiind deci justificat\ [i primind 3 puncte),
iar cealalt\ `n urma reu[itei personale [i a reu[itei adversarului (primind 4 puncte) vezi
formula. Acest subiect a con[tientizat faptul c\ implicarea cognitiv\ `n sarcin\ este
ineficient\ dac\ nu este dublat\ de emiterea de comportamente agresive.
~n ceea ce prive[te influen]a variabilei putere asupra variabilei indice de agre-
siune, la nivelul e[antionului defavorizat situa]ia este foarte asem\n\toare cu aceea a
lotului favorizat.
r = 0,5177 p = 0,014
bp-ag = 0,62 s.e.b. = 0,23
Coeficientul de corela]ie dintre cele dou\ variabile este de 0,5177 la un nivel de

semnifica]ie ales de 0,014. ~n aceste condi]ii, putem afirma c\ `ntre putere [i indicele de
agresiune exist\ o corela]ie pozitiv\.
52 MARIUS MILCU
Pentru a sesiza dac\ [i `n ce m\sur\ modificarea variabilei indice de agresiune se

datoreaz\ modific\rii variabilei putere, a fost calculat coeficientul de regresie. Valoa-
rea acestuia este de 0,62, ceea ce `nseamn\ c\ cre[terea cu o unitate pe scala puterii are
ca efect cre[terea `n medie cu 0,62 unit\]i pe scala agresiunii. Deoarece aceast\ valoare
este mai mare decât dublul erorii standard a coeficientului de regresie (0,23 × 2),
rezult\ c\ acest coeficient este semnificativ diferit de 0 la un nivel de `ncredere de 5%.
Cum acesta are o valoare pozitiv\, reiese c\ cele dou\ variabile sunt direct propor]ionale
[i, prin urmare, ipoteza este valid\ [i `n cazul subiec]ilor defavoriza]i.
~n concluzia cercet\rii noastre, apari]ia unei disparit\]i a raportului puterii antre-
neaz\ prin intermediul cre[terii ostilit\]ii interpersonale utilizarea puterii disponibile
mai ales de c\tre subiectul favorizat, dar nu numai, fapt ce dep\[e[te sfera competi]iei,
amorsând conflictul `ntr-o spiral\ ascendent\, deoarece subiectul defavorizat va recurge
la rândul s\u la comportamente agresive.
Bibliografie selectiv\
AEBISHER, V., OBERLE, D. (1990), Le groupe en psychologie sociale, Dunod, Paris.
BACHARACH, S.B., LAWLER, E.J. (1980), Power and Politics in Organizations, Jossey-Bass,
San Francisco.
BIRNBAUM, P. (1984), Dimension du pouvoir, PUF, Paris.
CAROLL, J.S. (1990), Applied Social Psychology and Organizational Settings, Lawrence
Erlbaum Associates Publishers, Hillsdale, New Jersey, Hove and London.
CHALVIN, D., EYSETTE, F. (1984), Comment sortir des petits conflits dans le travail, Dunod,
Paris.
DEUTSCH, M. (1973), The Resolution of Conflict:Constructive and Destructive Process, New
Haven, London.
FISHER, G.N. (1990), Les domaines de la psychologie sociale: Le champ du social, Dunod,
Paris.
FISHER, G.N. (1993), Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale, Dunod, Montreal.
GALBRAITH, J.K. (1985), Anatomie du pouvoir, Seuil, Paris.
LEWICKI, R., LITTERER, J.A. (1985), Negociation, Irwin, Homewood, Illinois.
MINTZBERG, H. (1983), Power in and around Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs,
New Jersey.
MULLER, J.-L. (1988), Le pouvoir dans les relations quotidiennes, Les Éditions dOrganisation,
Paris.
PFEFFER, J. (1981), Power in Organizations, Pitman, Marshfield, Massachusetts.
PRUITT, D., RUBIN, J. (1986), Social Conflict: Escaladation, Stalemate and Settlement,
Random House, New York.
STEINER, C. (1981), The Other Side of Power, Grove Press, New York.
TOUATI, A. (1990), Conflits: origines, évolutions, dépassements, Hommes et Perspectives,
Marseille.
WALLACE, R.C., WALLACE, W.D. (1989), Sociology, ed. a 2-a, Allyn & Bacon Inc., Boston,
London, Sidney, Toronto.
Bucure[ti.
Romeo Zeno Cre]u *
Investigarea efectelor structurilor organizatorice

asupra unor indici calitativi ai resurselor umane
Abstract
This research has an investigative purpose, following the configuration way of certain
variables (satisfaction, stress, locus of control, sociometric index) as part of many types of
organizational structures, the distinct effects which it would determine, and the possibilities
of ameliorative intervention.
In this problematic frame, our interest was catalyzed by the attempt of identification of distinct
effects that a certain organizational structure, thanks to its constitution principles, would
produce in satisfaction plan, in psycho-physics health plan of social actors. Also, the way that
the organizational structures face to the appearance of certain cognitive direction, reference
to the control placement, as much as the informal phenomena subjacent to the structures,
offered us suggestions for building some profiles, destined to each structure.
Key words: organizational structure, satisfaction, stress, locus of control.
Premise social-organiza]ionale
~n zilele noastre, chiar `n spa]iul economic românesc, tot mai multe organiza]ii au
`nceput s\ se preocupe activ de managementul eficient al resurselor umane. Aceast\
preocupare fa]\ de condi]ia factorului uman `n `ntreprindere nu a existat dintotdeauna ([i
exemplele `n acest sens sunt `nc\ la `ndemân\); totu[i, ea s-a intensificat o dat\ cu
evolu]ia [i sedimentarea teoriilor cu privire la organiza]ii. Astfel, dac\ `n teoriile clasice
accentul era pus pe laturile administrativ\ [i economic\, latura uman\ fiind `nc\ ignorat\,
`n teoriile neoclasice, dar mai ales `n cele moderne, se pune accentul asupra factorului
uman, reconsiderându-se rolul acestuia `n contextul organiza]ional. ~n esen]\, discursul
acestor teorii se concentreaz\ pe necesitatea instituirii unor forme manageriale caracte-
rizate prin preocuparea atent\ [i exprimarea interesului fa]\ de trebuin]ele personale ale
angaja]ilor, nu doar cele strict fiziologice, ci [i cele superioare de autorealizare. Tot mai
mul]i speciali[ti au subscris la ideea c\ performan]a unei organiza]ii, men]inerea,
dezvoltarea, inclusiv declinul [i supravie]uirea ei, sunt strâns legate de motiva]ia [i
satisfac]ia angaja]ilor.

54 ROMEO ZENO CRE}U
Eficien]a [i performan]a sunt ast\zi cuvintele poate cel mai frecvent utilizate din
vocabularul managerial. Se [tie c\ eficien]a este o rezultant\ multifactorial\ [i la fel de
bine se [tie c\ ea apare pe fondul unei anumite culturi organiza]ionale. Cultura organi-
za]ional\ definit\ ca ansamblu al credin]elor, valorilor [i atitudinilor `mp\rt\[ite, care
la r^ndul lor determin\ apari]ia de norme [i modele comportamentale ar putea fi
considerat\ metaforic drept partea scufundat\ a aisbergului organiza]ional. La nivelul
ei g\sim intricate [i fenomenele de stres [i satisfac]ie, care de]in poten]ial o mare for]\
seismic\. Felul `n care aceste for]e sunt gestionate poate s\ propulseze o organiza]ie spre
]inta performan]ei sau, dimpotriv\, s\ o pr\bu[easc\.
Satisfac]ia profesional\ este o complex\ configura]ie psihic\, un set de atitudini
pozitive fa]\ de munca efectuat\. ~ntre satisfac]ie [i motiva]ie exist\ o rela]ie biunivoc\,
ambele ap\rând atât `n calitate de cauz\, cât [i de efect. Acest fapt n-ar trebui s\ lase
indiferent nici un manager, deoarece `n ecua]ia performan]ei o pondere semnificativ\ o
au motiva]ia [i satisfac]ia, cu diferitele lor fa]ete. De asemenea, n-ar trebui s\ se uite c\
`n ecua]ia performan]ei, pe lâng\ aptitudini, formarea deprinderilor [i informare, intr\
[i energia sau non-oboseala.
Factorul uman nu dispune `ns\ de resurse nelimitate de energie psihofizic\. Studiile
de psihologie organiza]ional\ preocupate de conservarea for]ei/capacit\]ii de munc\ au
reu[it s\ identifice unul dintre factorii care produc cea mai mare pierdere de energie, [i
anume stresul profesional, cu variantele sale avansate, surmenajul [i epuizarea.
Stresul [i satisfac]ia angaja]ilor reprezint\ importan]i indici calitativi ai oric\rei
organiza]ii de tip productiv. Astfel, controlul acestor fenomene ar trebui s\ constituie
preocup\ri organiza]ionale periodice, `n sensul c\, dincolo de randamentul economic,
acestea ar trebui s\ urm\reasc\ [i randamentul social, respectiv un personal satisf\cut
profesional, integrat [i stabil pe locul de munc\.
Importan]a celor dou\ fenomene stresul [i satisfac]ia profesional\ ne-a determinat
s\ le acord\m aten]ie `ntr-o lucrare de cercetare.
Obiective
Cercetarea de fa]\ are un scop investigativ, urm\rind at^t modul de configurare specific\
a anumitor variabile (satisfac]ie, stres, loc de control, rela]ii socioafective) `n cadrul mai
multor tipuri de structuri organizatorice (S.O.), cât [i efectele distincte pe care le-ar
determina, iar pe baza acestora, definirea unor posibilit\]i de interven]ie ameliorativ\.
Universul cercet\rii s-a compus din 7 e[antioane (N=117) extrase din organiza]ii
socioeconomice cu structuri distincte. Aceste e[antioane s-au constituit pe baza rando-
miz\rii multistadiale, adic\ prin selec]ionarea indirect\ a indivizilor care formeaz\
e[antionul prin intermediul selec]iei grupurilor c\rora le apar]in ace[tia.
Pe e[antioane, compozi]ia sub aspectul num\rului de persoane este urm\toarea:
E1: N=14 subiec]i, E2: N=14, E3: N=15, E4: N=17, E5: N=16, E6: N=19,
E7: N= 21.
INVESTIGAREA EFECTELOR STRUCTURILOR ORGANIZATORICE... 55
Ipoteze
H1: este de a[teptat ca structurile organizatorice investigate s\ se diferen]ieze `n mod
semnificativ unele `n raport cu celelalte prin efectele distincte pe care le condi-
]ioneaz\ `n planul satisfac]iei profesionale a angaja]ilor ce le compun;
H2: este de a[teptat ca fiecare structur\ de organizare, datorit\ principiilor specifice
dup\ care se constituie, s\ antreneze [i un anumit nivel de stres caracteristic;
H3: este de a[teptat ca anumite structuri organizatorice s\ determine prevalen]a anumitor
orient\ri cognitive sub aspectul locului de control al angaja]ilor;
H4: anticip\m c\ ancorarea subiec]ilor `ntr-o anumit\ structur\ organizatoric\ face ca
ace[tia s\-[i autoatribuie un anumit loc de control, altul decât cel pe care `l ob]in
atunci când ancorarea se face dincolo de cadrul restrictiv al organiza]iei respective;
H5: consider\m c\ fiecare structur\ organizatoric\ este `n m\sur\ s\ condi]ioneze,
`ntr-un mod caracteristic ei, o anumit\ intensitate de manifestare a fenomenelor
informale subiacente.
Metode
Pentru realizarea cercet\rii s-a utilizat ca instrument de investigare ancheta pe baz\ de
chestionar, iar ca instrumente de prelucrare a datelor culese s-a apelat la o serie de
proceduri statistice, cuprinse `n programul computerizat S.P.S.S., compatibile [i adec-
vate tipului de date culese (de nivel nominal, interval [i raport).
~n cadrul anchetei au fost introduse urm\toarele instrumente/chestionare:
Job descriptor index (J.D.I.), autori P.C. Smith, L.M. Kendal & C.L. Hulin;
Chestionarul de adaptare la stres, autor Alan McLean;
Scala locus de control `n munc\, autor Paul E. Spector;
Scala locus de control, autor J. Rotter;
Tehnica sociometric\, autor J.L. Moreno.
Toate aceste instrumente, `mpreun\ cu instruc]iunile de completare specifice, au
fost introduse `ntr-un caiet care a fost prezentat `n cadrul anchetei fiec\rui respondent
`n parte.
~n leg\tur\ cu folosirea acestor instrumente a ap\rut o problem\ metodologic\.
Fiecare dintre aceste scale, a[a cum au fost concepute `n varianta lor original\, ofer\ o
anumit\ plaj\ de valori pentru determinarea intensit\]ii de manifestare a fenomenului pe
care `l m\soar\. Acest fapt ne-a determinat s\ transform\m valorile brute recoltate prin
aplicarea instrumentelor `n valori procentuale (pe baza regulii de trei simpl\). De ce am
recurs la aceast\ transformare? Pentru c\ ne permite compararea facil\ a variabilelor
unele cu altele, precum [i stabilirea de repere valorice unitare pe aceste scale, `n func]ie
de care s\ putem decide dac\ fenomenul respectiv are sau nu o valoare critic\. Prin
urmare, fiecare variabil\, indiferent de forma sa ini]ial\, a fost transpus\ `n final pe o
scal\ procentual\, `n care 0% semnifica nivelul minim de manifestare, iar 100%
semnifica nivelul maxim de manifestare. Toate prelucr\rile aplicate asupra datelor
culese [i introduse `n baza de date s-au f\cut sub aceast\ form\.
56 ROMEO ZENO CRE}U
O prim\ variabil\ independent\ (de grupare a datelor) luat\ `n considerare a fost tipul
de structur\ organizatoric\ (S.O.); pe baza discu]iilor purtate cu conduc\torii organi-
za]iilor investigate asupra formei de organizare [i a analizei organigramelor oficiale au
fost stabilite urm\toarele structuri: E1 = structur\ ierarhic-linear\, E2 = structur\
mixt\, E3 = echip\ de proiect, E4 = structur\ func]ional\, E5 = structur\ pe grupuri
par]ial suprapuse, E6 = structur\ mixt\, E7 = structur\ ierarhic-linear\.
Interpretarea datelor pe baza prelucr\rii statistice

Se [tie c\ oamenii `[i petrec cea mai mare parte a vie]ii muncind `n cadrul unor
organiza]ii. Fiecare dintre noi experimenteaz\ anumite atitudini fa]\ de munc\ sau fa]\
de anumite aspecte organiza]ionale. Printre aceste atitudini, satisfac]ia profesional\
(definit\ ca set de atitudini ale unei persoane fa]\ de propria-i activitate profesional\) are
o importan]\ deosebit\, `ntrucât ea influen]eaz\ nu doar calitatea vie]ii profesionale, a[a
cum e resim]it\ subiectiv de orice angajat, ci [i aspecte organiza]ionale mai generale
cum ar fi performan]a, absenteismul, angajamentul, ata[amentul, turnover-ul etc.
Prima ipotez\ lansat\ a fost interesat\ s\ exploreze raporturile dintre anumite tipuri
de structuri organizatorice [i atitudinile profesionale distincte pe care le antreneaz\,
adic\ H1: este de a[teptat ca structurile organizatorice investigate s\ se diferen]ieze
`n mod semnificativ unele `n raport cu celelalte prin efectele distincte pe care le
condi]ioneaz\ `n planul satisfac]iei profesionale a angaja]ilor ce le compun.
M\surarea satisfac]iei profesionale s-a realizat cu instrumentul Job Descriptor Index
(JDI) care prezint\ indivizilor liste de adjective, cerându-le s\ indice dac\ acestea
descriu sau nu un aspect particular al muncii lor. Ei trebuie s\ r\spund\ lâng\ fiecare
adjectiv cu D pentru DA, N pentru NU [i ? pentru situa]ia de indecizie.
Caracteristic pentru aceast\ scal\ este faptul c\ m\soar\ reac]iile indivizilor fa]\ de
cinci aspecte distincte ale muncii lor (munca `n sine, salariul, oportunit\]ile de
promovare, rela]iile cu superiorii, rela]iile cu colegii). Totu[i, `n cercetarea noastr\
am considerat satisfac]ia `n ansamblul ei, prin reunirea scorurilor celor cinci fa]ete.
Pentru verificarea ipotezei formulate am recurs la structurarea bazei de date dup\
criteriul tipului de structur\ organizatoric\ (mai precis, structurile E1 = structur\
ierarhic-linear\, E2 = structur\ mixt\, E3 = echip\ de proiect, E 4 = structur\
func]ional\, E5 = structur\ pe grupuri par]ial suprapuse, E6 = structur\ mixt\, E7 =
structur\ ierarhic-linear\, care au fost considerate factor de grupare) [i la efectuarea
analizei de varian]\ (One-Way ANOVA) dintre aceste e[antioane/structuri organi-
zatorice sub aspectul satisfac]iei.
Valoarea ob]inut\ `n urma prelucr\rii datelor (F = 8,06, p = 0,001) ne permite s\
afirm\m c\ aceast\ varia]ie este semnificativ\ din punct de vedere statistic [i s\
accept\m ipoteza lansat\. Mai mult decât atât, pe baza studiul post-hoc (Bonferroni)
am putut s\ identific\m cu mai mult\ precizie structurile care difer\ semnificativ din
punctul de vedere al satisfac]iei pe care o condi]ioneaz\; praguri semnificative
(p<0,05) s-au ob]inut pentru urm\toarele structuri organizatorice, dispuse `n ordinea
descresc\toare a mediei satisfac]iei pe care o determin\: E2>E3>E6>E5>E7>E4>E1.
A[adar, dincolo de inegalitatea structurilor, observat\ `n planul satisfac]iei, mult mai
interesant ni se pare faptul c\ (cel pu]in pentru universul investigat) diferen]ele dintre
acestea tind s\ fie tr\s\turi de specificitate datorit\ stabilit\]ii lor de manifestare

(diferen]ele `nregistrate sunt semnificative). La acest nivel de analiz\, structura
organizatoric\ mixt\ (E 2) [i cea sub forma echipei de proiect (E3) par s\ se deta[eze
confortabil de celelalte sub aspectul satisfac]iei profesionale de ansamblu pe care o
condi]ioneaz\. Datorit\ particularit\]ilor lor, aceste structuri ofer\ membrilor, `n
medie, o posibilitate sporit\ de a evalua pozitiv mai multe aspecte profesionale, astfel
`ncât, `n final, f\când suma scorurilor celor cinci fa]ete, satisfac]ia de ansamblu s\
r\mân\ superioar\ mediei celorlalte structuri. Actorii care populeaz\ aceste structuri
au deci o atitudine foarte favorabil\ fa]\ de munc\, `ntrucât prin aceste structuri sunt
satisf\cute a[tept\rile lor profesionale. ~n contrast, structura func]ional\ (E4) [i cea
ierarhic-linear\ (E1) determin\ o cantitate mai mare de evalu\ri negative din partea
membrilor lor. ~n cazul acestor structuri organizatorice, distan]area fa]\ de profilul
profesional ideal (ce ar putea fi ob]inut pe cele cinci dimensiuni la care s-a f\cut
raportarea) este mai mare (vezi fig. 1).
Satisfac]ie
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
E1 E2 E4 E5 E6 E7
Fig.1. Distribu]ia satisfac]iei pe tipuri de structuri organizatorice
Cunoa[terea efectelor produse de o structur\ organizatoric\ asupra satisfac]iei este

foarte important\, deoarece satisfac]ia se afl\ `n leg\tur\ cu calitatea vie]ii profe-
sionale [i cu `mbun\t\]irea func]ion\rii organiza]ionale. Dac\ definim satisfac]ia
profesional\ ca ansamblu de reac]ii afective, cognitiv-evaluative [i comportamentale
fa]\ de o anumit\ profesie, ne d\m seama de implica]iile complexe pe care aceasta le
are asupra individului, grupului [i organiza]iei `n ansamblu.
Ce relevan]\ are acest fapt pentru liderul unei organiza]ii? Implica]ii: structurile
organizatorice sunt stabile sau tind spre stabilitate; dac\ ele sunt neinspirat/inadecvat
alese, dac\ genereaz\ evalu\ri sau atitudini negative, rezult\ datorit\ efectelor
negative produse `n planul resurselor umane c\ ele ar putea pune `n pericol
realizarea scopurilor organiza]iei respective, atât sub aspect calitativ, cât [i cantitativ.
Modul de diferen]iere a organiza]iilor sub aspectul satisfac]iei poate prezenta impor-
tan]\ pentru orice persoan\ care este pus\ `n situa]ia de a alege sau de a concepe o
anumit\ structur\ organizatoric\. De[i faptul `n sine ar putea fi mai sugestiv `n
`ncercarea liderilor de a alege o anumit\ form\ de organizare, el nu-i las\ indiferen]i
58 ROMEO ZENO CRE}U
nici pe angaja]i sau pe subordona]i. Nu de pu]ine ori, pe fondul insatisfac]iei,

angaja]ii recurg la o serie de compara]ii (sub acest aspect) cu alte organiza]ii mai
mult sau mai pu]in asem\n\toare. Aceste fenomene se produc independent de voin]a
liderului; ele sunt `ncerc\ri de reechilibrare a unor aspecte perturbatoare, `ns\ pot
avea consecin]e negative asupra motiva]iei profesionale atâta timp cât nu sunt
controlate [i corectate. De aceea, un prim pas, poate mai pu]in comod pentru lideri,
dar de eficacitate prin realizarea lui, l-ar constitui analiza [i corectarea surselor de
insatisfac]ie generate de modul specific de structurare organizatoric\.
~n continuare, vom vedea dac\ alte efecte produse de aceste structuri ne vor da
sugestii de ierarhizare valoric\, valoarea `n accep]ia organiza]ional\ cea mai larg\
fiind asimilat\ cu eficien]a celor dou\ elemente: omul [i organiza]ia.
Urm\toarea ipotez\ pe care am lansat-o `n cadrul cercet\rii a `ncercat determinarea
nivelului de stres pe care `l asociaz\ un anumit tip de structur\, respectiv H2: este de
a[teptat ca fiecare structur\ de organizare, datorit\ principiilor specifice dup\ care
se constituie, s\ antreneze [i un anumit nivel de stres caracteristic.
Pentru aceast\ ipotez\ am aplicat chestionarul Adaptare la stres, elaborat de Alan
McLean. Chestionarul investigheaz\ prin intermediul a 20 de itemi cinci dimensiuni
prin care se consider\ c\ oamenii pot face fa]\ `n mod eficient stresului (cunoa[terea
func]ion\rii propriei persoane; sfera larg\ de interese cuprinzând [i activit\]i extra-
profesionale; varietatea reac]iilor adaptative fa]\ de situa]ii stresante; toleran]a fa]\
de persoane cu valori/stiluri diferite; activismul [i productivitatea). Oferim `n
continuare câteva exemple de itemi ai acestui chestionar: Cheltuiesc aproape
`ntregul timp gândindu-m\ la munca mea, Muncesc `n primul rând pentru c\
trebuie s\ tr\iesc [i nu neap\rat pentru c\ `mi place ceea ce fac, Devin nec\jit când
lucrurile nu merg cum vreau eu etc.
{i de aceast\ dat\, pentru a putea verifica validitatea ipotezei, am recurs la aplicarea
analizei de varian]\ pentru cele 7 structuri organizatorice. S-a ob]inut o diferen]\
statistic semnificativ\ (F = 9,15, p = 0,003) `n compararea structurilor sub aspectul
nivelului de stres pe care `l declar\ angaja]ii acestora. Ierarhizarea acestora conform
mediilor de grup poate fi urm\rit\ `n figura de mai jos.
Stres
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
Fig. 2. Distribu]ia stresului pe tipuri de structuri

Datele ob]inute ne arat\ unde anume se situeaz\ fiecare organiza]ie studiat\ sub
aspectul stresului. De[i nu putem cunoa[te cu exactitate valoarea concret\ de la care
stresul ar produce efecte negative `n func]ionarea social\ a unei organiza]ii, putem
intui totu[i c\ probabilitatea ca astfel de efecte s\-[i fac\ apari]ia va fi cu atât mai
mare cu cât cre[te o valoare de stres.
~n ordinea mediilor ob]inute pe e[antioane, se observ\ c\ structura func]ional\ (E4)
se asociaz\ cu cel mai ridicat nivel al stresului (57%) pe care angaja]ii ei `l declar\.
Aceast\ valoare indic\ o intensitate peste medie, deoarece, dup\ cum am mai ar\tat,
toate scorurile au fost dispuse pe o scal\ procentual\, media ei fiind 50%. Apoi, `n
ordinea descresc\toare a nivelului de stres, se situeaz\ structura ierarhic-linear\
(E1 = 50% [i E7 = 48%) [i structura bazat\ pe grupuri par]ial suprapuse (E5 = 41%).
Cele mai sc\zute valori ale stresului se `nregistreaz\, dup\ cum se vede, `n organi-
za]iile care dispun de structuri mixte (E2 = 26% [i E6 = 31%) sau `n cele organizate
pe echipe de proiect (E3 = 27%). Aceste cote procentuale mai sc\zute ar putea
constitui un avantaj pentru organiza]iile respective atunci când ele sunt comparate cu
altele sub inciden]a acestui criteriu.
Scorul cel mai defavorabil se `nregistreaz\ la nivelul structurii E4, fapt care ar putea
fi explicat dac\ ne gândim c\ aceast\ structur\ (`n general, dar [i `n cazul studiat
concret) presupune existen]a unor c\i de conducere duble sau multiple, c\ unul [i
acela[i individ este frecvent pus `n situa]ia de a satisface concomitent cerin]e/exigen]e
contradictorii formulate de superiorii ierarhici, fapt ce poate duce la conflicte de rol
[i suprasolicitare, precum [i la o sl\bire a imunit\]ii mecanismelor antistres.
~n cazul structurilor ierarhic-lineare, cre[terea nivelului de stres ar putea fi o
consecin]\ a rigidit\]ii ierarhiei, a limit\rii semnificative a comunic\rii pentru anumite
categorii profesionale doar la segmente restrânse ale ierarhiei. Reducerea posibilit\]ii
de expresie, reprimarea libert\]ii ei datorit\ apari]iei unor astfel de limit\ri prin
modul de structurare a c\ilor de comunicare pot determina o accentuare a senti-
mentului de frustrare [i o augmentare a percep]iei subiective legate de stres.
Rigidizarea excesiv\ a ierarhiei [i a regulilor ce guverneaz\ conservarea ei, impu-
nerea presant\ a unui anumit stil de comportare ar putea mult mai u[or s\ erodeze
rezisten]a psihofizic\ a angaja]ilor, conducând la niveluri de stres similare celor din
graficul prezentat. Cronicizarea acestor fenomene, datorit\ unor principii constitutive
specifice structurilor, poate s\ conduc\ la o acumulare de tensiuni cu valori critice
pentru subiec]ii [i organiza]ia `n cauz\. De aceea, este de a[teptat ca ceasul de
bord pentru variabila stres s\ `nregistreze `n aceste structuri organizatorice `n mod
cronic valori ridicate.
Putem face un pas `nainte `n valorizarea empiric\ a structurilor organiza]ionale,
observând c\ [i de aceast\ dat\ structurile mixte (E2) [i cele bazate pe echipe de
proiect (E3) conduc la efecte (dac\ nu direct, cel pu]in indirect) benefice.
O alt\ problem\ care ne-a preocupat `n studiul `ntreprins a fost aceea a rela]iei care
exist\ `ntre efectele structurilor organizatorice [i dinamica anumitor componente/
dimensiuni specifice personalit\]ii celor angaja]i `n astfel de structuri. O asemenea
dimensiune de personalitate ar constitui-o locul de control.
No]iunea a fost introdus\ pentru prima dat\ `n literatura psihologic\ de c\tre
J. Rotter (1966), care definea locul de control ca un sistem de convingeri stabile ce
60 ROMEO ZENO CRE}U
diferen]iaz\ oamenii `n dou\ categorii, una reprezentându-i pe cei cu loc de control

intern (persoane care consider\ comportamentul lor ca fiind relativ decisiv `n
determinarea propriului destin) [i alta reprezentându-i pe cei cu loc de control extern
(persoane care consider\ comportamentul lor ca fiind pu]in decisiv `n aceast\ privin]\,
norocul, [ansa exercitând o foarte puternic\ ac]iune asupra vie]ii lor). Rotter con-
sider\ toate convingerile de acest gen ale unui individ ca alc\tuind o expectan]\
generalizat\ ce este stabil\ `n timp. Locul de control e legat de anumite aspecte
organiza]ionale; de exemplu, cu cât indivizii sunt mai convin[i de posibilitatea
controlului intern, cu atât va fi mai puternic\ tendin]a de a percepe o leg\tur\ direct\
`ntre efort [i performan]\ sau `ntre performan]\ [i recompense. A[adar, aceste
a[tept\ri pot avea un rol-cheie `n motiva]ia profesional\, astfel `nc^t diferite locuri de
control pot conduce la diferen]e de motiva]ie [i performan]\ (vezi Greenberg [i
Baron, 1993).
~n acest cadru problematic interesul nostru a fost catalizat de `ncercarea de identificare
a diferitelor efecte pe care le-ar putea genera structurile organizatorice `n planul
acestor expecta]ii generalizate.
Pe aceast\ direc]ie au fost avansate urm\toarele ipoteze:
H3: este de a[teptat ca anumite structuri organizatorice s\ determine prevalen]a
anumitor orient\ri cognitive sub aspectul locului de control al angaja]ilor.
H4: ancorarea subiec]ilor `ntr-o anumit\ structur\ organizatoric\ face ca ace[tia
s\-[i autoatribuie un anumit loc de control, altul decât cel pe care `l ob]in atunci
când ancorarea se face dincolo de cadrul restrictiv al organiza]iei respective.
Pentru verificarea acestor dou\ ipoteze, din punct de vedere metodologic, am recurs
la utilizarea a dou\ scale `ntre care, de[i exist\ mari similitudini sub aspectul
con]inutului itemilor, apar totu[i [i diferen]e legate de contextul specific `n care se
proiecteaz\ aceste con]inuturi.
Prima scal\ aplicat\, `n ordine cronologic\, pe fiecare dintre e[antioanele studiate a
fost Scala locus de control `n munc\, elaborat\ de Paul E. Spector (abreviat\ `n
tabelul 1 prin LocCtrl.1). Aceast\ scal\ determin\ `n mod implicit ancorarea
subiectului respondent `n munca lui, care, evident, se desf\[oar\ `ntr-un anumit
cadru organiza]ional. Am considerat adecvat\ alegerea acestui instrument pentru a
putea m\sura influen]a structurii organizatorice `n formarea convingerilor personale
asupra plas\rii controlului profesional al subiectului respondent. Pentru conformitate,
prezent\m `n continuare un e[antion de itemi ai acestei scale la care subiec]ii trebuiau
s\-[i exprime propriile aprecieri: Munca este ceea ce tu faci din ea, Dac\
angaja]ii sunt nemul]umi]i de deciziile luate de [eful lor ierarhic, ei trebuie s\
intervin\ pentru a reglementa acest aspect, S\ ob]ii slujba pe care ]i-o dore[ti este
o chestiune de noroc, Oamenii care `[i realizeaz\ bine munca sunt `n general bine
recompensa]i etc.
Rezultatele culese `n urma aplic\rii acestei scale au fost supuse analizei de varian]\,
ob]inându-se valori statistic semnificative (F = 8,28, p = 0,001) [i sub acest aspect.
Analiza a revelat praguri puternic semnificative pentru urm\toarele compara]ii inter-
e[antioane: E1 cu E2 [i E3; E2 cu E4 [i E7; E3 cu E4 [i E7; `n fine, E4 cu E5 [i E6.
Tabelul 1. Rezultate ob]inute pe structuri organizatorice la scala LocCtrl.1

Scor `n % LocCtrl.1
Categoria
S.O. 1 2 3 4 5
Intervalul
0-20 21-40 41-60 61-80 81-100
E1 0,0 21,4 42,8 0,0
E2 0,0 0,0 35,7 42,8
E3 0,0 0,0 26,6 33,3 40,0
E4 5,8 70,5 5,8 0,0
E5 0,0 29,4 47,1 11,7
E6 0,0 22,2 66,6 0,0
E7 0,0 54,5 36,3 0,0
Pondere 0,8 10,1 37,2 38,2 13,5
Tabelul de mai sus con]ine sinteza unei analize mai detaliate asupra scorurilor
ob]inute pe e[antioane prin aplicarea primei scale pentru determinarea tipului de loc
de control. A[a cum se poate citi [i `n tabel, am propus clasificarea `n cinci categorii
a subiec]ilor responden]i la aceast\ prob\, pentru care am ata[at [i intervalul de
grupare a scorurilor (amplitudinea scorurilor fiec\rei clase este de 20 puncte,
rezultând deci cinci clase pe spectrul posibilit\]ilor de r\spuns). Prin acest demers
am vrut s\ realiz\m o discriminare mai fin\ a subiec]ilor din cadrul fiec\rei structuri
organizatorice sub aspectul locului de control pe care l-ar de]ine, [i nu una simplist\,
dihotomic\. Dac\ am fi procedat la o analiz\ dihotomic\, am fi fost sili]i s\ consi-
der\m (datorit\ mediei teoretice a distribu]iei) c\ o persoan\ cu un scor de 49% ar
de]ine un loc de control extern, `n timp ce o persoan\ care ar fi ob]inut un scor de
51% ar fi trebuit declarat\ ca de]inând un loc de control intern. Acest lucru ar fi
for]at `ncadrarea `n una dintre cele dou\ clase ce se stabileau `n raport cu media
teoretic\. ~n consecin]\, pe baza acestor date putem s\ observ\m nu doar tipul de loc
de control (intern sau extern) care apare cu predominan]\ `ntr-o anumit\ structur\
organizatoric\, ci [i intensitatea de manifestare a acelor credin]e care dau subiec]ilor
un anumit loc de control. Astfel, se constat\ c\ structura mixt\ (E2) [i cea bazat\ pe
echipe de proiect (E3) concentreaz\ cel mai mare procent (42,8%, respectiv 40%) de
responden]i `n categoria 5, care semnific\ o intensitate maxim\ a credin]elor ce dau
internalitatea controlului. Altfel spus, aceste structuri formeaz\ `ntr-o m\sur\ mai
mare oameni autonomi. Mai aproape de polul opus se afl\ structura func]ional\ (E4),
`ntrucât este singura structur\ care con]ine membri ce manifest\ convingeri de control
pronun]at externe, iar `n marea lor majoritate membrii nu dep\[esc clasa de mijloc
(3) sub aspectul intensit\]ii convingerilor care ar favoriza apari]ia unui loc de control
intern. Celelalte structuri se situeaz\ `n zona de mijloc sub acest aspect.
Tot pe baza acestui tabel putem s\ constat\m c\ la nivelul general al popula]iei
studiate cea mai mare pondere o au orient\rile ambiverte asupra controlului
(categoria 3) [i cele moderat interne (categoria 4).
La interval de o s\pt\mân\ am recurs la aplicarea celei de-a doua scale (Scala locus
de control, autor J. Rotter), care, `n compara]ie cu precedenta scal\, permite situarea
subiectului respondent `ntr-o perspectiv\ mai larg\, liber\ de constrângerile
62 ROMEO ZENO CRE}U
profesional-organiza]ionale. Exemple de itemi ai acestei scale concepute `n manier\

dihotomic\: 1. a) cu timpul fiecare va câ[tiga respectul ce i se cuvine `n aceast\
lume, b) din nefericire, de multe ori meritele cuiva trec neobservate, indiferent de
cât de mult se zbate, 2. a) ceea ce mi se `ntâmpl\ este rezultatul propriilor mele
ac]iuni, b) uneori mi se pare c\ nu pot controla `n suficient\ m\sur\ cursul vie]ii
mele, 3. a) `n timp, lucrurile rele care ni se `ntâmpl\ sunt compensate de cele
bune, b) majoritatea belelelor sunt rezultatul incompeten]ei, al ignoran]ei, al lenei
sau al tuturor la un loc. Prin aceast\ scal\ am `ncercat s\ ob]inem informa]ii,
`ntr-un mod indirect, despre for]a pe care o exercit\ o schem\ formal-oficial\ asupra
structur\rii percep]iei indivizilor `n leg\tur\ cu capacitatea de autodeterminare.
Organ [i Bateman (1986) ar\tau c\ locul de control, fiind o variabil\ cognitiv\, este
supus schimb\rii probabil, chiar dac\ aceast\ schimbare cere o perioad\ lung\ de
timp. Sistemele de convingeri sunt achizi]ionate [i reprezint\ produsul expunerii la
mediul social [i fizic. ~n prelungirea acestei considera]ii am putea afirma c\ sistemele
de convingeri nu ac]ioneaz\ `ntr-o manier\ oarb\, ci `ntr-una contextual\, iar
calitatea contextului face ca ele s\ se flexibilizeze sau nu; o astfel de interpretare ar
l\sa s\ se `n]eleag\ c\ important este nu atât timpul necesar schimb\rii, c^t mai ales
contextul. Un anumit context, cum ar fi cel specificat de o structur\ organizatoric\
rigid\, ar putea s\ cronicizeze anumite sisteme de convingeri. Dac\ aceast\ ipotez\
lansat\ ar fi adev\rat\, ar trebui ca diferen]ele ob]inute `ntre prima [i a doua m\surare
s\ fie semnificative. Din acest punct de vedere, am considerat necesar\ aplicarea
unui test T pentru e[antioane perechi `ntre rezultatele culese prin cele dou\ probe.
Rezultatele ob]inute confirm\ doar par]ial aceast\ ipotez\. Mai exact, `n cazul
structurilor ierarhic-lineare E1 (t = 2,391, p = 0,033), E 7 (t = 2,431, p = 0,024)
[i al structurii func]ionale E4 (t = 2,405, p = 0,029), diferen]ele dintre cele dou\
m\sur\tori succesive efectuate au fost semnificative statistic, ceea ce ne `ndrept\]e[te
s\ consider\m c\ aceste organiza]ii `ngr\desc `ntr-o m\sur\ mai mare libertatea de
autodeterminare a indivizilor. Altfel spus, atitudinea acestor angaja]i fa]\ de propria
profesie este una cu accente fataliste, de neputin]\, ace[tia supradimensionând `n
plan subiectiv for]a mecanismelor formale de control organiza]ional. Sco[i din
aceast\ strânsoare organiza]ional\, aceia[i indivizi tind s\ capete o atitudine mai
relaxat\ `n fa]a propriei existen]e, sim]indu-se acum `n mai mare m\sur\ capabili
s\-[i asume propriul destin, de care devin mai responsabili.
Pentru celelalte structuri, aceast\ ipotez\ nu se verific\; `ntre prima [i a doua
situa]ie, `n care subiec]ii trebuiau s\-[i exprime credin]ele cu privire la libertatea
versus constrângerea de gândire/ac]iune, nu se `nregistreaz\ deplas\ri semnificative
de atitudine; nu putem spune c\ a doua situa]ie ar produce disloc\ri `n structura
reprezent\rilor auto- [i hetero-deterministe. O explica]ie posibil\ ar putea fi aceea c\
`n aceste cazuri for]a de constrângere a structurilor organizatorice este mai redus\,
creând posibilitatea angaja]ilor de a manifesta aceea[i libertate a concep]iilor cu
referire la plasarea factorilor de control, atât `n cadrul specific institu]ional, cât [i `n
cel particular extraprofesional.
Aceste convingeri privind rolul controlului individual `n determinarea rezultatelor au
un rol foarte important `n motivarea comportamentului, precum [i `n ce prive[te
satisfac]ia `n munc\. De pild\, Anderson (1977) consider\ c\ indivizii cu loc de
control intern raporteaz\ o satisfac]ie superioar\ [i par s\ dezvolte mecanisme de
coping, s\ tolereze mai bine nivelurile crescute de stres decât cei cu loc de control
extern. Plecând de la aceste constat\ri, autorul consider\ c\ tipul de loc de control ar
fi un factor demn de luat `n seam\ `n deciziile de angajare/promovare.
LocCtrl.1 LocCtrl.2
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
Fig. 3. Dinamica percep]iei controlului
~n ceea ce ne prive[te, dup\ cum arat\ [i rezultatele celor dou\ m\sur\tori, locul de
control este supus schimb\rii (asemenea altor dimensiuni ale personalit\]ii). Dac\ ne
gândim [i la anumite considerente de ordin deontologic, consider\m mult mai
adecvat\ conceperea unor programe de training destinate acestei transla]ii psiho-
logice a indivizilor spre un loc de control intern, decât impunerea (pasibil\ de
discrimin\ri) a unui astfel de criteriu `n selec]ia personalului. De exemplu, oferirea
de situa]ii profesionale `n care angajatul s\ experimenteze exercitarea autocontrolului
ar fi dup\ noi o m\sur\ mult mai adecvat\. Mai mult decât atât, uneori, `n anumite
contexte, externalizarea controlului de c\tre subiect, cu toate inconvenientele pe care
le sugereaz\ exper]ii psihologiei organiza]ionale, ar putea constitui `n principal
efectul unei cauze organiza]ionale, structurale, [i mai pu]in al psihologiei individuale.
Rigiditatea unor structuri organizatorice [i a mecanismelor de control, `ngr\direa
exagerat\ a libert\]ii individuale prin stiluri de conducere autoritare, dictatoriale ar
putea s\ conduc\ la cristalizarea unor credin]e cu con]inut fatalist, cu efecte negative
`n planul asum\rii autentice de roluri [i responsabilit\]i organiza]ionale.
Un element de diferen]iere al oric\rei structuri organizatorice `l reprezint\ fenomeno-
logia informal\ pe care aceasta o produce implicit. Am putea spune c\ orice structur\
formal\ este `nso]it\ permanent de propria-i umbr\ informal\. De aceea, `n cadrul
acestei cercet\ri nu putea s\ lipseasc\ `ncercarea de determinare a dimensiunii
informal-organiza]ionale, astfel `ncât pe baza integr\rii tuturor elementelor s\ ob]inem
`n final profilul distinct al fiec\rei structuri. ~n consecin]\, ipoteza lansat\ a fost:
H5: fiecare structur\ organiza]ional\ condi]ioneaz\, `ntr-un mod caracteristic ei,
o anumit\ intensitate de manifestare a fenomenelor informale subiacente.
Am considerat util\ efectuarea `n cadrul cercet\rii a unui test sociometric prin
intermediul c\ruia s\ ob]inem o serie de informa]ii despre intensitatea fenomenelor
informale `n cadrul fiec\rei structuri organizatorice. A[a cum se [tie, fenomenele
informale `[i au r\d\cinile `n chiar structurile formale. Unii autori sunt de p\rere c\
fenomenele informale vor fi cu atât mai intense cu cât structurile formale sunt mai
rigide. Pentru a m\sura acest fapt am recurs la calcularea a doi indici sociometrici
sintetici de grup. Primul, respectiv indicele de putere preferen]ial\ al grupului,
s-a calculat pe baza indicelui de statut preferen]ial al membrilor grupului dup\
64 ROMEO ZENO CRE}U
formula IpG=S(Fip)/N, `n care Fip = frecven]a indicelui de putere preferen]ial\,

iar N = num\rul de membri ai grupului. Al doilea indice a fost cel de coeziune a
grupului CG = Ar/N(N1)/2, unde Ar = atrac]ii reciproce.
0,70
0,60
0,50
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
IpG 0,33 0,55 0,63 0,20 0,48 0,46 0,40
CG 0,20 0,46 0,52 0,14 0,33 0,38 0,28
Fig. 4. Indici sociometrici specifici structurilor organiza]ionale
~n figura 4 sunt trecute valorile celor doi indici pentru fiecare dintre cele 7 structuri
organizatorice [i reprezentarea grafic\ a distribu]iilor.
Indicele de putere preferen]ial\ al grupului ne furnizeaz\ informa]ii cu privire la
intensitatea for]ei de atrac]ie preferen]ial\ a membrilor grupului. La acest nivel
analiza relev\ faptul c\ actorii sociali ce compun structurile func]ional\ (E4) [i
ierarhic-linear\ (E1) dispun de cele mai slabe rela]ii afectiv-simpatetice. Acest fapt
este `n acord cu nivelul sc\zut de satisfac]ie [i cu nivelul ridicat al stresului `nregistrat
pentru acelea[i grupuri.
De asemenea, indicele de coeziune sc\zut `n cadrul structurilor func]ionale E4, E1 [i,
relativ, E7 se va traduce `n aceste organiza]ii prin neimplicare, apari]ia anumitor
reac]ii de evitare, lipsa comportamentului cet\]enesc de `ntrajutorare. Coeziunea
slab\ a acestor grupuri afecteaz\, prin satisfac]ia sc\zut\ pe care o induce performan]a
general\ a organiza]iei.
Se observ\, totodat\, c\ la nivelul structurilor organizatorice E2 [i E3 se poate vorbi
de o predominare a rela]iilor afectiv-simpatetice de atrac]ie exprimate prin valori
ridicate ale celor doi indici sociometrici care au fost calcula]i. ~n context organi-
za]ional acest fapt s-ar traduce printr-un climat de munc\ pozitiv, rela]ii de cooperare,
`ntrajutorare [i coeziune `ntre membrii grupului respectiv. Toate acestea ar putea
avea consecin]e favorabile asupra performan]elor de grup [i, implicit, asupra struc-
turii organizatorice din care provine grupul.
~n final, pe baza integr\rii tuturor variabilelor care au fost evaluate, se poate trece la
construirea unui profil distinct al fiec\rei structuri organizatorice. ~n studiul de fa]\
ne-am oprit asupra a cinci variabile pe care le-am considerat elemente de rang
superior `n cadrul analizei efectuate, de[i compara]ia structurilor organizatorice se
poate realiza pe multe alte dimensiuni.
A[a cum se poate observa `n figura 5, fiecare structur\ organizatoric\ `nregistreaz\
anumite valori proprii la fiecare dintre cele cinci variabile, ceea ce ne d\ posibilitatea
de a face diferen]ieri ierarhice `ntre acestea.
E7
E5
E6
E4
E3
E2
E1
0 50 100 150 200 250 300
Satisfac]ie Stres LocCtrl IpG CG
Fig. 5. Tip de structur\ organiza]ional\ ºi profilul aferent
Concluzii
~n cercetarea de fa]\ am investigat doar câteva dintre variabilele organiza]ionale, care
prin valorile cronice pe care le `nregistreaz\ [i prin modul tipic de configurare pot
deveni tr\s\turi de specificitate pentru fiecare tip de structur\ analizat. Aceste variabile
au fost satisfac]ia, stresul, locul de control [i fenomenele informale. A[a cum fiecare
personalitate dispune de o serie de tr\s\turi unice [i consistente, tot astfel se poate
afirma c\ o structur\ organiza]ional\ de]ine anumite caracteristici proprii.
Multe dintre procesele ce se desf\[oar\ `n interiorul organiza]iilor (procesul form\rii
atitudinilor fa]\ de profesie, `n spe]\ satisfac]ia; cel al cristaliz\rii convingerilor, precum
locul de control; cel al adapt\rii resurselor umane la solicit\rile mediului jalonând `ntre
s\n\tate versus stres; cel al apari]iei [i dezvolt\rii fenomenelor informale) nu evolueaz\
dup\ o rela]ie de cauzalitate direct\, univoc\. De cele mai multe ori, `ntre cauz\ [i efect
intervin o serie de variabile moderatoare, cauzalitatea unui fenomen `nregistrat fiind `n
final multifactorial\. ~n aceast\ situa]ie, dificultatea cea mai mare `ntr-o cercetare o
reprezint\ aflarea ponderii fiec\rui factor (cauz\) `n efectul total. Aceasta ar putea fi
limita major\ de care s-a lovit [i factorul studiat de noi (structura organizatoric\) `n
stabilirea efectului final.
De[i un studiu experimental asupra structurilor organizatorice `n care s\ se izoleze
efectul unor variabile nedorite nu e posibil `n practica organiza]ional\, datele ob]inute
de noi pot oferi totu[i câteva sugestii de ierarhizare, f\r\ a ne permite `ns\ s\ stabilim
ponderi exacte ale factorului S.O. la nivelul efectului total, chiar când acest efect se
m\soar\ la nivelul unui num\r foarte mic de variabile organiza]ionale. Cu toate acestea,
`n baza analizei efectuate, a validit\]ii procedurilor aplicate [i rezultatelor ob]inute,
putem afirma c\ fiecare structur\ organiza]ional\, aplicat\ unui anumit grup social, va
cap\ta practic un profil distinct datorit\ for]ei de structurare de care aceasta dispune `n
baza principiilor ei fundamentale. Cu alte cuvinte, for]a unei structuri, avantajele sau
limitele ei se vor reflecta `n valoarea pe care o iau diverse variabile ce compun realitatea
psiho-organiza]ional\.
66 ROMEO ZENO CRE}U
Compara]iile efectuate `n cadrul cercet\rii au ar\tat c\ unele dintre structurile

organizatorice (de exemplu, structura mixt\ E2 [i cea bazat\ pe echipe de proiect E 3)
s-au situat constant `n plaja valorilor pozitive pe care s-au m\surat variabilele studiate,
`n timp ce altele (de exemplu, structura func]ional\ E4) s-au situat constant `n plaja
valorilor negative. Altfel spus, anumite structuri tind s\ produc\ efecte pozitive cu o
probabilitate mai mare la nivelul variabilelor m\surate [i, prin aceasta, s\ contribuie
direct sau indirect la men]inerea `n limite optime a resurselor umane, condi]ie necesar\
`n atingerea scopurilor organiza]ionale. Acest fapt nu ne poate l\sa indiferen]i; mai
mult, rezultatele ar putea oferi o sugestie de ierarhizare [i un element de sprijin `n
alegerea unei alternative de organizare.
Bibliografie
ANDERSON, C.R. (1977), Locus of control, coping behaviors, and performance in a stress
setting, Journal of Applied Psychology, nr. 62, pp. 446-451.
CALLAHAN, R.E. (1986), Understanding Organizational Behavior, Merill Publishing Company.
CHIRICA, S. (1996), Psihologie organiza]ional\. Modele de diagnoz\ [i interven]ie, Casa de
editur\ [i consultan]\ Studiul organiz\rii, Cluj-Napoca.
DAVIS, K., NEWSTROM, J.W. (1985), Human Behavior at Work: Organizational Behavior,
McGraw-Hill, New York, ed. a 7-a.
DOISE, W., DESCHAMP, J.-C., MUGNY, G. (1996), Psihologie social\ experimental\,
Polirom, Ia[i.
GREENBERG, J., BARON, R.A. (1993), Behavior in Organizations Understanding and
Managing the Human Side of Work, Allyn & Bacon, Boston, ed. a 4-a.
HELLRIEGEL, D., SLOCUM, J.W. Jr., WOODMAN, R.W. (1992), Organizational Behavior,
West Publishing Company, St. Paul, ed. a 6-a.
JOHNS, G. (1998), Comportamentul organiza]ional, Editura Economic\, Bucure[ti.
KAHN, R., WOLFE, D., ROSENTHAL, R.A. (1984), Organizational Stress, New York.
KURTZ, N.R. (1983), Introduction to social statistics, McGraw-Hill Book Company, New York.
LOFTUS, G.R., LOFTUS, E.F. (1988), Essence of Statistics, Alfred A. Knopf, New York,
ed. a 6-a.
ORGAN, D.W., BATEMAN, T. (1986), Organization Behavior. An Applied Psychological
Approach, Irwin, Homewood, Illinois, ed. a 3-a.
RADU, I., MICLEA, M., ALBU, M., MOLDOVAN, O., NEME{, S., SZAMOSKOZY, S.
(1993), Metodologie psihologic\ [i analiza datelor, Sincron, Cluj-Napoca.
ROBBINS, S. (1985), Organizational Behavior Concepts, Controversies and Applications,
Prentice Hall, New Jersey, ed. a 4-a.
SELYE, H. (1976), Stress in health and disease, Butterworths, Boston.
SMITH, P.C., KENDAL, L.M., HULIN, C.L. (1969), The Measurement of Satisfaction in Work
and Retirement, Rand McNally, Chicago.
VL|SCEANU, M. (1993), Psihosociologia organiza]iilor [i conducerii, Paideia, Bucure[ti.
ZLATE, M. (1975), Psihologie social\ [i organiza]ional-industrial\ grupul primar de munc\,
Editura Politic\, Bucure[ti.
Bucure[ti.
ZLATE, M., ZLATE, C. (1982), Cunoa[terea [i activarea grupurilor sociale, Editura Politic\,
Bucure[ti.
Adina Bigas *
Cultura organiza]ional\ un model de identificare

[i analiz\ nivelar\
Abstract
Our research presents a multilevel analysis model of organisational culture, model that allows
to identify organizational artifacts, espoused values and basic underlying assumptions of
culture using both qualitative and quantitative methodological approach.
The research indicates not only the current perceived organizational culture but also the ideal
type of culture from employees point of view. This is the reason for concluded results of our
study can be used as starting point in designing organizational development and planned
change for the considered company.
Key words: organizational culture, level analysis, artifacts, values, basic assumptions.
A. Problematica cercet\rii
Cercetarea vizeaz\ un domeniu relativ nou de explorare a organiza]iilor din România,
lucru datorat, probabil, [i faptului c\ `ns\[i cultura organiza]ional\ [i consecin]ele sale
`n plan managerial reprezint\ o tem\ relativ recent\, de actualitate [i maxim interes `n
literatura de specialitate la nivel interna]ional.
Conceptul de cultur\ organiza]ional\ a ap\rut ini]ial `n literatura englez\ `n anii 60
ca sinonim pentru climat. Echivalentul cultur\ de corpora]ie a câ[tigat popularitate
dup\ apari]ia `n SUA `n 1982 a c\r]ii cu acela[i titlu scris\ de Terrence Deal [i Allan
Kennedy. El a intrat `n limbajul comun prin succesul unei c\r]i a echipei de la firma de
consultan]\ McKinsey [i Business School de la Harvard, compus\ din Thomas Peters [i
Robert Waterman, carte intitulat\ In Search of Excellence, ap\rut\ `n acela[i an. Proble-
matica culturii corporative a devenit un subiect la mod\ `n anii 80, moment c^nd
literatura de specialitate a `nceput s\ promoveze ideea c\ excelen]a unei organiza]ii
este con]inut\ `n modurile comune `n care membrii ei au `nv\]at s\ gândeasc\, s\ simt\
[i s\ ac]ioneze.
Edgar H. Schein consider\ cultura organiza]ional\ ca fiind un pattern al prezum]iilor
fundamentale pe care un grup dat le-a creat, descoperit [i dezvoltat ca urmare a `nv\]\rii
`n procesul confrunt\rii cu problemele inerente adapt\rii externe [i integr\rii interne,
* Masterand `n psihologie organiza]ional\ [i economic\, Universitatea din Bucure[ti.

68 ADINA BIGAS
prezum]ii care s-au dovedit a func]iona suficient de bine pentru a fi considerate valide
de c\tre membrii grupului [i pentru a fi `nv\]ate de c\tre noii membri ai grupului ca
modalit\]i corecte de a percepe, gândi [i sim]i `n rela]ie cu problemele mai sus
men]ionate.
Obiectivul teoretic al cercet\rii este acela de a propune [i testa un model de identi-
ficare [i analiz\ nivelar\ a culturii organiza]ionale, model bazat pe de o parte pe
tipologia culturilor organiza]ionale ce apar]ine lui Handy [i Harrison, iar pe de alt\ parte
pe modelul de analiz\ calitativ\ a nivelurilor culturale propus de Edgar Schein.
~n analiza culturii organiza]ionale, Schein identific\ trei niveluri de manifestare a
fenomenului cultural:
1. Nivelul artefactelor observabile cuprinde manifest\ri vizibile incluzând proceduri,
tehnologii, sisteme de comunicare, documente publice etc. De[i reprezint\ un nivel
de suprafa]\, analiza lui este adesea dificil\ [i `n[el\toare, `ntrucât, `n ciuda faptului
c\ datele legate de acesta se ob]in relativ u[or, ele sunt destul de greu de explicat,
pentru o interpretare corect\ fiind absolut necesar\ analiza nivelurilor profunde ale
culturii organiza]iei.
2. Valorile sunt cele ce ne ajut\ mai mult s\ afl\m r\spunsul la acel de ce care st\ `n
spatele comportamentului organiza]ional, guvernându-l.
3. Prezum]iile fundamentale reflect\ nivelul profund al culturii, fiind de altfel [i cel
mai greu de schimbat. Analiza sa se impune cu necesitate pentru a `n]elege cultura
unei organiza]ii [i pentru a putea interpreta `ntr-o manier\ complet\ valorile grupului
[i comportamentul manifest al acestuia. Schein consider\ c\ aceste prezum]ii de
baz\, care `n fond influen]eaz\ modul `n care membrii grupului percep, gândesc [i
simt, sunt `n mare m\sur\ de natur\ incon[tient\, fiind rodul unor procese motiva]io-
nale [i cognitive care au func]ionat eficient `n mod repetat. Tocmai datorit\ faptului
c\ prezum]iile sunt mai pu]in susceptibile de a fi rediscutate, expuse confrunt\rii, ele
sunt cele care dau for]a unei culturi, definind-o.
B. Metodologia cercet\rii
1. Obiectivele practice
~n primul rând dorim s\ identific\m profilul cultural al companiei `n cadrul c\reia
am realizat cercetarea. Un astfel de demers este cu atât mai util cu cât firma se afl\
`n pragul unor restructur\ri majore: conducerea firmei are `n vedere modific\ri `n
ceea ce prive[te misiunea companiei, scopurile pe termen lung, fapt ce atrage dup\
sine schimb\ri profunde care vor afecta nu doar structura organiza]iei, tehnologia ei,
ci [i dimensiunea soft angaja]ii companiei [i cultura sa.
Un alt obiectiv al cercet\rii este acela de a avea o imagine asupra culturii considerate
ca fiind de dorit `n organiza]ie. Este necesar s\ preciz\m c\ vom identifica dimen-
siunea dezirabil\ a culturii organiza]ionale din perspectiva percep]iei [i preferin]elor
angaja]ilor din companie.
~ntrucât firma are un num\r de aproximativ 90 de angaja]i, ne propunem s\ identi-
fic\m dac\ sub umbrela culturii organiza]iei exist\ mai multe subculturi, `n func]ie
de sectorul de activitate `n care `[i desf\[oar\ activitatea angaja]ii.
CULTURA ORGANIZA}IONAL| UN MODEL DE IDENTIFICARE {I ANALIZ| NIVELAR| 69
2. Ipoteze de cercetare
Ipotezele cu caracter exploratoriu care ne-au ghidat cercetarea sunt strâns legate de
obiectivele anterior anun]ate. Iat\ care sunt aceste ipoteze:
Diviziunea social\ a muncii, activitatea realizat\ pe sectoare de activitate [i implicit
apartenen]a diferit\ a angaja]ilor favorizeaz\ apari]ia subculturilor.
Nu ne a[tept\m la diferen]e semnificative `ntre modul de percepere a culturii
organiza]ionale (reale [i dezirabile) de c\tre femei [i de c\tre b\rba]i.
3. Designul cercet\rii
Tabelul de mai jos prezint\ `n mod schematic modelul de identificare [i analiz\ nivelar\
a culturii organiza]ionale care a stat la baza cercet\rii noastre. Prima coloan\ cuprinde
nivelurile culturii, cea de-a doua coloan\ prezentând elementele specifice fiec\ruia.
Demersul `ntreprins de noi `n analiza [i identificarea culturii organiza]ionale `ntre-
buin]eaz\ deopotriv\ un set de metode calitative [i cantitative, inventariate `n coloana
din dreapta.
Tabelul 1. Modelul de identificare [i analiz\ nivelar\ a culturii organiza]ionale
Prezentarea elementelor Metode [i instrumente

Nivelurile culturii
specifice folosite
ceremonii convorbirea
ritualuri ancheta pe baza interviului
obiceiuri observa]ia
mituri analiza documentelor
1. Artefacte vizibile legende, povestiri (de exemplu, cele privitoare
eroii organiza]iei la filosofia firmei, site-ul
public, avizierul firmei)
limbajul [i simbolurile
discu]ii de grup
documentele oficiale
aranjamentul birourilor
valori discu]ii de grup:
credin]e cu `ntreaga firm\;
perceperea de c\tre angaja]i a cu managementul firmei
diferitelor tipuri de cultur\ (de tip chestionar Handy &
2. Nivelul valorilor putere, rol, sarcin\, persoan\) ca Harrison
manifeste, respectiv ca dezirabile. lista de valori
Acest ultim punct reune[te de fapt
variabilele supuse cercet\rii prin
intermediul chestionarului
Acele valori de maxim\ discu]ii de grup
profunzime care alc\tuiesc un
3. Nivelul prezum]iilor
pattern stabil ce st\ la baza
de baz\
majorit\]ii manifest\rilor
organiza]iei
70 ADINA BIGAS
4. Metode de cercetare
Pornind de la faptul c\ fenomenul culturii organiza]ionale se constituie `n acela[i timp ca
un proces dinamic, modalitatea cea mai adecvat\ de studiere a sa o constituie cercetarea
ac]iune (action research) care s\-i implice `n acest demers pe `n[i[i angaja]ii organiza]iei
(Argyris et al., 1985; French [i Bell, 1984; Lewin, 1952; Schein, 1987).
Schein precizeaz\ c\ persoanele din interiorul companiei angaja]ii sunt de altfel
cele mai `n m\sur\ s\ `n]eleag\ ce presupun de fapt valorile [i prezum]iile organiza]iei
[i s\ le prezinte explicit consultantului. Acela[i autor consider\ c\ pentru a observa
modul `n care func]ioneaz\ cultura organiza]iei este indicat\ mai degrab\ folosirea
metodelor calitative. Acest lucru se datoreaz\ faptului c\ fenomenul culturii organi-
za]ionale este deosebit de complex [i c\ nu trebuie deci s\ ne gr\bim s\ m\sur\m
`nainte de a `n]elege foarte bine ce anume avem de m\surat.
Prezentarea metodelor [i instrumentelor folosite

4.1. Interviul semistructurat
Cu ajutorul acestei metode am colectat informa]ii referitoare la:
a) variabilele cultural-organizatorice
istoria firmei;
proprietarii firmei;
managerii firmei;
salaria]ii din cadrul organiza]iei;
m\rimea firmei;
tehnica [i tehnologia utilizat\;
informatizarea activit\]ilor;
situa]ia economic\ a organiza]iei;
faza ciclului de via]\;
scopul [i obiectivele organiza]iei;
b) elementele manifeste ale culturii organiza]ionale: ceremonii, ritualuri, obiceiuri,
mituri, legende, povestiri, eroii organiza]iei, limbajul [i simbolurile sale.
De altfel, variabilele cultural-organizatorice [i elementele manifeste ale culturii
au constituit principalele criterii `n func]ie de care a fost stabilit ghidul de interviu.
Interviurile au durat `n medie 30-45 de minute, datele fiind `nregistrate prin metoda
creion-hârtie, pe m\sura ob]inerii lor.
4.2. Discu]ii de grup (focus-group)

~ntrucât una dintre tematicile abordate `n cele dou\ focus-grupuri se refer\ la valorile
organiza]iei, am preg\tit discu]ia referitoare la acestea printr-un instrument u[or de
folosit: lista de valori. Trebuie s\ preciz\m c\ nu s-au `nregistrat date statistice,
deoarece lista a folosit doar pentru a oferi un cadru de discu]ie asupra valorilor din
organiza]ie.
a) O prim\ discu]ie de grup a fost realizat\ `n cooperare cu managerul de resurse
umane care de altfel a facilitat `n mare parte aceste dialoguri pe durata a 60 de
minute. Discu]ia a avut loc `n sala de conferin]e a companiei. Rezultatele sale
concrete au fost trecute pe coli de flipchart chiar `n timpul desf\[ur\rii convorbirilor,

astfel `ncât to]i participan]ii s\ le poat\ vedea. La aceste discu]ii au participat
deopotriv\ femei [i b\rba]i, reprezentând toate nivelurile ierarhice, toate departa-
mentele existente `n companie [i având vechimi diferite `n organiza]ie.
Con]inutul acestor discu]ii a fost elaborat pornind de la modelul propus de Edgar
Schein [i poate fi sumarizat dup\ urm\toarele topici:
scurt\ istorie a firmei;
descrierea artefactelor, elementelor vizibile ale culturii organiza]iei;
cunoa[terea filosofiei declarate a companiei, a misiunii [i valorilor oficial
declarate de c\tre aceasta;
identificarea valorilor frecvent `ntâlnite [i promovate la nivelul organiza]iei;
descoperirea prin consens a prezum]iilor de baz\.
b) Discu]ie cu managerii companiei pe temele men]ionate mai sus.
4.3. Chestionar pentru identificarea tipului de cultur\

Pentru a avea un cadru analitic de depistare [i comparare a opiniilor angaja]ilor fa]\ de
cultura companiei am folosit un chestionar realizat de Charles Handy. El se bazeaz\ pe
un model elaborat de acela[i autor `n cartea sa Understanding Organizations (1985),
model corelat cu cele patru ideologii ale lui Roger Harisson: cultura de tip putere,
cultura de tip rol, cultura de tip sarcin\, cultura de tip persoan\.
Prezentarea instrumentului
Se porne[te de la ideea c\ `n cadrul diferitelor tipuri de culturi exist\ convingeri mai
mult sau mai pu]in `nr\d\cinate [i practici corespunz\toare lor referitoare la aspecte
precum:
tipul [efului;
tipul subordonatului bun;
modul de stabilire a priorit\]ilor firmei de c\tre angajatul firmei;
tipul de angajat promovat `n organiza]ie;
modul `n care organiza]ia `[i trateaz\ membrii;
exercitarea controlului [i influen]ei `n organiza]ie;
baza atribuirii unei sarcini;
motiva]ia angajatului pentru `ndeplinirea sarcinilor de munc\;
munca `n echip\;
competi]ia existent\ `n firm\;
modalit\]i de abordare [i rezolvare a conflictelor;
modalit\]i de luare a deciziilor;
structura de comunicare [i control din companie;
modalit\]i prin care organiza]ia r\spunde solicit\rilor mediului extern.
Subiec]ii r\spund `ntreb\rilor luând `n considerare dou\ situa]ii:
a) situa]ia perceput\ ca real\;
b) situa]ia considerat\ dezirabil\.
Pentru fiecare item sunt enumerate patru variante de r\spuns: prima variant\
corespunde culturii de tip putere, cea de-a doua culturii de tip rol, a treia se refer\ la
cultura de tip sarcin\, iar ultima vizeaz\ cultura de tip persoan\.
72 ADINA BIGAS
Scorarea se face pentru fiecare individ `n parte. Se `nsumeaz\ notele pentru fiecare
tip de cultur\ pentru fiecare construct , iar `n final se vor ob]ine patru scoruri diferite
pentru cele patru tipuri de cultur\. Nota cea mai mare c\reia i se acord\ rangul 1
corespunde tipului de cultur\ cel mai frecvent perceput (ca real/ideal); cea mai mic\
not\ c\reia i se acord\ rangul 4 reprezint\ scorul brut pentru tipul de cultur\ cel mai
pu]in `ntâlnit / cel mai pu]in preferat de c\tre subiect.
5. Lotul de subiec]i
~ntrucât am folosit mai multe metode, vom prezenta pentru fiecare dintre acestea
e[antionul de subiec]i corespunz\tor.
Interviul. Au fost intervieva]i 14 angaja]i ai firmei: 4 reprezentan]i ai managemen-
tului firmei (atât la nivel top, cât [i middle management) [i 10 angaja]i din departamente
diferite, cu vârste [i vechimi diferite `n firm\.
Focus-grup. A[a cum am men]ionat anterior, au avut loc dou\ astfel de discu]ii
de grup:
la prima discu]ie de grup au participat 12 angaja]i ai firmei, 5 femei [i 7 b\rba]i
reprezentând toate nivelurile ierarhice, toate departamentele existente `n companie
[i având vechimi diferite `n organiza]ie;
la cea de-a doua discu]ie au participat 6 reprezentan]i ai conducerii: doi reprezen-
tan]i ai managementului strategic al firmei [i patru manageri de departament.
Ancheta pe baza chestionarului. Chestionarul a fost dat spre completare `ntregii
organiza]ii (92 de angaja]i), `ns\ `n final am operat cu datele ob]inute de la 87 dintre
subiec]i. ~n interpretarea datelor s-a ]inut cont de anumite caracteristici ale lotului de
subiec]i: sexul [i apartenen]a organizatoric\. ~n ceea ce prive[te apartenen]a organi-
zatoric\ am identificat dou\ mari categorii: sectorul produc]ie [i sectorul non-produc]ie
(din care f\ceau parte angaja]i ai departamentelor de marketing, vânz\ri, resurse umane
[i administrativ). Nu s-a ]inut cont de variabila pozi]ie ierarhic\, `ntrucât cei cinci
subiec]i care nu au completat chestionarul sunt reprezentan]i ai managementului firmei.
C. Analiza datelor [i interpretarea rezultatelor

~nainte de a determina dac\ ipotezele enun]ate de noi se verific\, vom identifica profilul
cultural al organiza]iei ]inând cont de cele trei niveluri de analiz\ prezentate anterior.
Cultura predominant\ `n firm\ este cultura de tip rol. Elementele acesteia se manifest\
`ncepând cu nivelul superficial al fenomenului cultural.
1. La nivelul artefactelor am constatat destul de multe reguli [i proceduri formalizate
specifice culturii men]ionate. Modul de primire a noilor angaja]i `n firm\, petrecerile
formale, reparti]ia salaria]ilor `n spa]iul disponibil ca [i modul de aranjare a birourilor
sunt câteva elemente care prezint\ `n mod pregnant aspecte ale culturii de tip rol.
Astfel, obiceiurilor, ritualurilor [i ceremoniilor le lipse[te dimensiunea propriu-zis\
a ceremoniosului [i sunt ocazionate de:
a) primirea unui nou angajat. Acesta nu este prezentat membrilor echipei `n care
urmeaz\ s\ lucreze, ci doar [efului direct. Angajatului nu i se prezint\ deloc aspecte
legate de istoria companiei, valorile [i filosofia acesteia, ci este introdus direct `n
normativ, aduc^ndu-i-se la cuno[tin]\ normele [i regulile care func]ioneaz\ `n

firm\ [i care sunt de a[teptat s\ fie respectate.
}in minte c\ am fost luat prea dintr-o dat\ cu regulile interne (...), iar mie `nc\ `mi
era neclar ce urmeaz\ de fapt s\ fac `n calitate de angajat.
O astfel de primire `n companie subliniaz\ faptul c\ este cultivat\ o cultur\ de tip rol,
care este o cultur\ a regulilor [i procedurilor formalizate;
b) `nregistrarea orei la care angaja]ii intr\ [i ies din firm\. Este vorba de `nc\ o forma-
lizare specific\ tipului de cultur\ rol, fiind accentuat\ din nou dimensiunea normativ\,
`ntrucât toate aceste fi[e de prezen]\ servesc pentru a face pontajul orelor de
munc\ un criteriu care este luat `n considerare `n stabilirea salariului lunar;
c) petreceri [i anivers\ri personale se `ntâlnesc to]i angaja]ii, indiferent de depar-
tamentul `n care lucreaz\. Dup\ cum spun unii angaja]i, atmosfera nu este destins\,
fiind vorba mai degrab\ de un act de prezen]\:
Lumea vine, felicit\ s\rb\toritul, iar dup\ ce serve[te ceva pleac\ (un angajat al
departamentului administra]ie).
Este din nou sim]it aspectul formal; o posibil\ explica]ie o d\ unul dintre angaja]ii
mai vechi ai companiei care sesizeaz\ lipsa liderului informal (cel care a avut aceast\
func]ie `n grup a plecat din companie): Nu este cineva care s\ ne adune, s\ ne
`nchege.
Se observ\ c\ manifest\rile prezentate anterior sunt legate mai mult de obiceiuri [i
ritualuri. Multe dintre ele sunt rezultatul implement\rii [i func]ion\rii regulilor [i
procedurilor; nu am identificat aspecte care ]in de ceremonii, de[i ar exista prilejuri
pentru a fi ini]iate. Managerii companiei ar putea valorifica astfel de ocazii pentru
cre[terea coeziunii de grup [i sentimentului de apartenen]\ la firm\, cu atât mai mult cu
cât nu se investe[te `n alte manifest\ri [i ac]iuni care s\ contribuie la aceasta nu se fac
materiale promo]ionale cu sigla firmei pe care s\ le de]in\ angaja]ii, nu exist\ `ntâlniri
de motivare, nu se ]in training-uri pentru salaria]ii companiei, la programele de preg\tire
având acces doar managerii.
Modul de aranjare a spa]iului este o oglind\ a culturii de tip rol, remarcându-se `n
acela[i timp aspecte care ]in de cultura de tip putere tip de cultur\ care, a[a cum vom
ar\ta ulterior, este perceput mai pregnant de c\tre angaja]ii sectorului non-produc]ie.
Prima impresie pe care o ai intrând `n firm\ este aceea c\ ì lipse[te identitatea; nu
exist\ nimic care s\ personalizeze holurile largi [i v\ruite neutru `n alb: nici fotografii
cu organiza]ia, cu membrii acesteia `n momente semnificative, nici materiale referitoare
la produsele [i serviciile pe care le desf\[oar\, nici m\car plante decorative. Apare doar
un singur avizier, iar absolut toate materialele [i documentele afi[ate sunt fie informa]ii
normative [i reguli, fie informa]ii pe care le consider mai degrab\ neutre, judecând dup\
referirea lor la organiza]ia `n sine [i la oamenii acesteia. Prezen]a avizierului acolo este
mai degrab\ de form\, utilitatea sa fiind sc\zut\; `n tot timpul `n care am fost `n firm\
cu ocazia acestei cercet\ri (pe parcursul unei luni) nu s-a schimbat nici unul dintre
materialele afi[ate. O alt\ observa]ie interesant\ prive[te birourile supraaglomerate de
angaja]i. Dac\ managerii din sectorul produc]ie `mpart acela[i spa]iu cu subordona]ii
lor, nu acela[i lucru se poate spune despre managerii din non-produc]ie, care au
fiecare propriul birou.
74 ADINA BIGAS
La nivelul limbajului, datorit\ climatului multicultural existent [i faptului c\ `n

companie lucreaz\ permanent câ]iva manageri din str\in\tate, am remarcat folosirea
englezismelor (application form, business case, matchuire `nsemnând potri-
vire etc.). ~n ceea ce prive[te modalitatea de adresare [ef subordonat, am constatat
c\ aceasta este informal\, [eful [i subordonatul spunându-[i unul altuia pe nume;
excep]ie fac managerul general [i managerii români mai `n vârst\, c\rora salaria]ii li se
adreseaz\ la persoana a doua plural. Este vorba probabil de rezultatul `ntâlnirii a dou\
macroculturi cea autohton\ [i cea vestic\.
Vârsta tân\r\ a companiei `n România face imposibil\ existen]a unor eroi locali,
legendari `n adev\ratul sens al cuvântului. Totu[i, dintre oamenii companiei eroul e
considerat a fi managerul general, care de altfel este [i unul dintre fondatorii companiei
`n România. Când vorbesc `ntre ei, angaja]ii nu obi[nuiesc s\ ì spun\ pe nume, ci `l
numesc bossu, [efu mare sau domnul CEO (pronun]ând române[te prescurtarea
din englez\ pentru chief executive officer).
2. Conform modelului prezentat, urm\torul nivel de analiz\ este nivelul valorilor.
E necesar s\ facem distinc]ie `ntre valorile declarate ale organiza]iei [i cele reale,
manifeste ale acesteia.
Analizând unele documente publice ale companiei (materiale de promovare a produ-
selor, bro[uri de prezentare a firmei, site-ul public), am desprins urm\toarele valori
declarate: abordare profesionist\, inovare, calitatea produselor [i a serviciilor, orientare
c\tre client, atitudine proactiv\, asumarea responsabilit\]ii, munca `n echip\, orientare
c\tre solu]ii. Observ\m c\ aceste valori indic\ orientarea `n special c\tre client, c\tre
calitatea activit\]ii [i produselor firmei [i mai pu]in c\tre oameni, c\tre angaja]i. Valorile
declarate se fac resim]ite direct sau indirect, la nivel de consecin]e [i `n plan manifest.
Astfel, `n firm\ primeaz\ orientarea financiar\ a angaja]ilor, valorile materiale fiind
cele care motiveaz\ `n primul rând comportamentul angaja]ilor firmei. Preferin]a pentru
aceste valori se manifest\ deopotriv\ `n plan real [i `n plan dezirabil (angaja]ii `[i doresc
foarte mult siguran]a material\, câ[tigul financiar). Salaria]ii consider\ c\ beneficiaz\ de
un câ[tig material considerabil mai bun comparativ cu cel al salaria]ilor din alte firme
concurente.
Aceast\ orientare c\tre pecuniar este `ncurajat\ de strategia calculativ\ pe care o
adopt\ firma `n raport cu angaja]ii s\i:
Oferim salarii bune pentru serviciile prestate de oamenii no[tri (unul dintre top-manageri).
~ntr-adev\r, to]i cei intervieva]i consider\ c\ sunt bine pl\ti]i [i nu se plâng `n sensul
acesta. Realitatea demonstreaz\ c\ satisfac]ia financiar\, material\ nu este suficient\
pentru a-i determina s\ r\mân\ `n firm\, `ntruc`t aici se `nregistreaz\ o fluctua]ie mare
de personal. ~n acela[i sens, inclusiv credin]a personal\ a managerului general este
foarte bine implementat\ `n practica curent\ a companiei:
Este firesc ca oamenii s\ plece de la o companie la alta (...). Nu dorim s\ ì re]inem `n
mod deosebit. Ei stau atâta timp cât vor, dar `n timpul acesta ne vând nou\ serviciile lor.
O astfel de strategie care pune accentul pe calitatea muncii [i a produselor sale sprijin\
automat valorile legate de modul de `ndeplinire a sarcinilor de munc\. Eficien]a [i compe-
ten]a sunt promovate `n firm\ de la nivelul conducerii, iar angaja]ii percep acest lucru:
Nu conteaz\ numai s\ fii bun. Ai `ntr-adev\r valoare atunci când e[ti eficient (un
angajat din sectorul produc]ie).
Nu putem neglija economia de pia]\ [i concuren]a care exist\. Principiul eficien]ei este
unul dup\ care dorim s\ ne conducem activitatea. {i reu[im nu spun c\ n-ar fi loc de
mai bine! (un manager din sectorul produc]ie).
Angajatul este tratat `n primul rând ca un contractor, ca ofertant de servicii [i
capacit\]i. El `[i vinde competen]ele, iar `n schimb prime[te o r\splat\ de natur\
material-financiar\. Promovând o astfel de concep]ie, este de `n]eles de ce nu se practic\
un sistem complet de motivare care s\ vizeze angajatul ca om, iar salaria]ii nu ajung s\
se identifice cu firma din care fac parte.
Acela[i principiu de vânzare-cump\rare reg\sit `n firm\ apropie mai greu oamenii
`ntre ei. Nici managerii [i nici subordona]ii nu `[i doresc o organiza]ie de genul big
happy family. Discutând despre valorile privitoare la rela]iile interumane manifestate `n
firm\, membrii organiza]iei nu au a[tept\ri prea mari. Ei nu resimt [i nici nu consider\
necesare valori precum prietenie, deschidere interpersonal\, `ncredere. Ei doresc [i `n
acela[i timp percep ca promovate [i reale `n companie valori precum: spiritul de echip\,
atmosfer\ pl\cut\ la locul de munc\, valori care ]in de colegialitate, iar nu de prietenie.
S-a semnalat totodat\ faptul c\ participan]ii la focus-grupuri sunt axa]i pe propria
dezvoltare. Ei consider\ de altfel c\ firma le ofer\ prilejul s\ `nve]e muncind, ceea ce
contribuie la realizarea lor din punct de vedere profesional.
Nu [tiu cât voi sta aici. Deocamdat\ `nv\], iar asta nu poate decât s\ `mi prind\ bine
(unul dintre angaja]i).
Angaja]ii percep controlul [i modalitatea de luare a deciziilor ca fiind bazate pe
autoritate [i pe influen]area celorlal]i `n ciuda faptului c\ [i-ar dori s\ nu se manifeste
astfel de valori [i practici.
Toate aceste aspecte indic\ orientarea firmei `n special c\tre produs [i c\tre client [i
mai pu]in c\tre angajat. De altfel, acest fapt este con[tientizat de membrii organiza]iei [i
confirmat de managerul de resurse umane al companiei. Orientarea predominant\ c\tre
extern (dorim produse de calitate pentru clien]ii no[tri, dup\ cum spunea un manager
din sectorul produc]ie) presupune respectarea unor standarde de calitate, standarde
care la nivel interuman se transpun `n reguli [i proceduri ce trebuie respectate pentru a
asigura disciplina muncii [i calitatea serviciilor/produselor. Astfel, orientarea declarat\
[i real\ a managementului c\tre calitate, f\r\ o sus]inere la nivel motiva]ional a factorului
uman (exceptând motiva]ia financiar\), se traduce `n manifestarea unei culturi de tip rol.
Datele ob]inute prin intermediul chestionarului eviden]iaz\ acela[i lucru. Cultura
perceput\ ca real\ de c\tre majoritatea membrilor organiza]iei este cea de tip rol; 39
dintre subiec]i (reprezentând 44% din num\rul total) au acordat rangul 1 acestui tip de
cultur\, 31% consider\ c\ `n firm\ se manifest\ o cultur\ de tip sarcin\, iar 27% dintre
angaja]ii companiei percep cultura existent\ `n firm\ ca o cultur\ de tip putere. Cultura
cea mai pu]in `ntâlnit\ este cultura de tip persoan\.
Tabelul 2. Reparti]ia tipurilor de cultur\ percepute ca reale
putere rol sarcin\ persoan\

Mod 3 [i 1 1 2 4
Rang ob]inut 3 1 2 4
Procentaj 27% 44% 31% 72%
76 ADINA BIGAS
70
60
50
frecven]a 40
30
20
10
0
1 2 3 4
rangul acordat
Fig.1. Frecven]a rangurilor pentru diferite tipuri de cultur\ percepute ca existente `n firm\
Conform teoriei lui Handy [i Harrison, cultura de tip rol, denumit\ [i cultura
regulilor, este specific\ organiza]iilor clasice `n care func]ioneaz\ birocra]ia. Controlul
este exercitat prin proceduri numeroase, formalizarea opera]iunilor, standarde [i reguli,
definirea strict\ a posturilor. Sursa de putere cea mai important\ este pozi]ia ierarhic\,
iar oamenii sunt selecta]i `n func]ie de `ndeplinirea satisf\c\toare a rolului lor, esen]iale
fiind competen]a [i eficien]a cu care `[i duc la `ndeplinire sarcinile.
3. Pentru a avea o imagine complet\ asupra culturii organiza]ionale, prezent\m `n

continuare nivelul cel mai profund al culturii prezum]iile de baz\. Descoperirea lor s-a
realizat ca urmare a implic\rii [i particip\rii tuturor angaja]ilor antrena]i `n focus-grupuri,
pornind de la analiza nivelului anterior. ~ntrucât aceste prezum]ii sunt indicate explicit
concomitent cu prezentarea valorilor, red\m prin schema de mai jos aceste prezum]ii [i
rela]iile dintre ele.
Banii (câ[tig [i STRATEGIA CALCULATIV| Personal calificat

siguran]\ financiar\) angajatul `[i vinde Competen]e profesionale
competen]ele, serviciile iar noi le
pl\tim corespunz\tor
Control exercitat prin: Responsabilitate

autoritate Munc\ `n echip\
influen]area celorlal]i
Eficien]a activit\]ii
Produse de calitate
Fig. 2. Birocra]ia (ca fond de manifestare a culturii) regulile, procedurile

[i normele sunt cele care reglementeaz\ activitatea
Datele prezentate de noi pân\ acum relev\ cultura manifest\ a organiza]iei; `ntrucât
unul dintre obiectivele declarate ale cercet\rii noastre vizeaz\ identificarea culturii
dezirabile, ideale, prezent\m `n continuare acest aspect din perspectiva percep]iei [i
preferin]elor angaja]ilor, urmând apoi s\ vedem `n ce m\sur\ discrepan]a real ideal
este semnificativ\. Marea majoritate a angaja]ilor companiei ar prefera o cultur\ de tip
sarcin\, 75,8% din salaria]i plasând-o pe primul loc. Tot un procent de 75,8% din
personal refuz\ clar cultura de tip putere, plasând-o de altfel pe locul 4, valoarea
rangului care se repet\ frecvent pentru variabila putere I (adic\ preferin]a pentru
cultura putere ca tip de cultur\ ideal\) fiind 4 (mod = 4).
70
60
50
frecven]a
40
30
20
10
0
1 2 3 4
rangul acordat
Fig. 3. Preferin]ele membrilor organiza]iei fa]\ de cele patru tipuri de cultur\
Având identificate [i clasate tipul de cultur\ predominant existent [i pe cel de

preferat, ne punem firesc `ntrebarea: `n ce m\sur\ discrepan]a real ideal este sau nu
semnificativ\? Cunoscând r\spunsul la aceast\ `ntrebare, managerii firmei pot ]ine cont
pe viitor, `n planificarea [i implementarea schimb\rii, de dimensiunile pe care pot
construi solid schimbarea [i vor evita aspectele contrare acesteia.
Am aplicat testul Wilcoxon comparând cele dou\ e[antioane perechi pentru cele dou\
situa]ii diferite (real [i ideal).
Tabelul 3. Diferen]ele dintre cele dou\ e[antioane (testul Wilcoxon)
persoan\ I
putere I putere R rol I rol R sarcin\ I sarcin\ R
persoan\ R
Z 6,003 (a) 2,91 (a) 4,483 (b) 6,276 (b)
Asymp. Sig.
0,000 0,004 0,000 0,000
(2-tailed)
(a) Based on negative ranks.
(b) Based on positive ranks.
78 ADINA BIGAS
Observ\m c\ exist\ diferen]e semnificative `n ce prive[te compara]ia real ideal

pentru toate cele patru tipuri de cultur\ pentru un prag de maxim p = 0,004! Pentru o
analiz\ mai nuan]at\ privind aceast\ discrepan]\, revenim la datele prezentate anterior.
~n planul dezirabilit\]ii observ\m c\ valorile cele mai ridicate vizeaz\ cultura de tip
sarcin\ (ca fiind cea mai dorit\) [i cultura de tip putere (cel mai pu]in dorit\). Judecând
diferen]ele `n func]ie de rang, observ\m c\ `n ambele cazuri este vorba de o diferen]\ `n
clasament egal\ cu o unitate de m\sur\ (un rang): cultura de tip sarcin\ cea mai dorit\
cultur\ este cotat\ ca având al doilea punctaj `n plan real. Cultura de tip putere este
clasat\ a treia `n plan real [i se dore[te minimizarea ei, `n plan dezirabil ocupând locul 4.
Reiese din cele de mai sus c\ este deja preg\tit terenul pentru a vira spre o cultur\
de tip sarcin\, a[a cum `[i doresc angaja]ii, r\mânând doar ca managementul companiei
s\ considere aceast\ mi[care ca fiind cea necesar\. Ce presupune totu[i o cultur\ de tip
sarcin\? A[a cum o indic\ [i numele, `n acest tip de cultur\ aten]ia [i energiile sala-
ria]ilor se `ndreapt\ spre `ndeplinirea sarcinilor profesionale cerute de proiectul la care
se lucreaz\. Structura care corespunde cel mai bine acestei culturi este cea matriceal\.
Ni se pare deci justificat s\ `n]elegem preferin]a angaja]ilor c\tre o astfel de cultur\,
dat fiind faptul c\ `n sectorul de activitate produc]ie sarcinile de munc\ sunt repartizate
pe echipe, ceea ce a determinat implicit o structur\ matriceal\ `n interiorul acestui
sector. Cultura de tip sarcin\ este de altfel considerat\ cultura echipei, succesul ei
depinzând de mobilizarea `ntregului grup. Alte caracteristici ale culturii de tip sarcin\
sunt adaptabilitatea ridicat\ a echipei, reac]ia rapid\ `n luarea deciziilor [i puterea
profesional\ dominant\, `n raport cu cea oferit\ de pozi]ia ierarhic\ sau personal\.
Verificarea primei ipoteze. Pentru a determina existen]a subculturilor organiza-

]ionale specifice celor dou\ sectoare mari de activitate ne vom folosi de datele colectate
prin intermediul chestionarului [i al metodelor calitative.
35
30
30
25
frecven]a
20
15
15 12 12 12
10 9 9 9 9 9
5 3 3
0
1 2 3 4
rangul acordat
Fig. 4. Tipurile de cultur\ percepute ca existente `n firm\

de c\tre e[antionul non-produc]ie
Din cei 54 de angaja]i ai sectorului produc]ie, 24 (reprezentând 44%) au clasat pe

primul loc cultura de tip rol, 18 (33%) au acordat rangul 1 culturii de tip sarcin\ iar 12
(22%) dintre subiec]i au acordat rangul 1 culturii de tip putere. Comparativ cu e[antionul
produc]ie, la nivelul e[antionului corespunz\tor non-produc]iei apar anumite diferen]e

`n perceperea culturii reale a firmei: 15 din cei 33 de subiec]i ai lotului non-produc]ie
consider\ c\ se manifest\ predominant cultura de tip rol. Diferen]a apare privitor la
locul 2, care de ast\ dat\ revine culturii de tip putere (având modul = 1), cultura de
tip sarcin\ fiind cotat\ doar pe locul 3 de c\tre 9 dintre subiec]ii acestui e[antion.
Pentru a efectua o compara]ie fundamentat\ statistic privind modul `n care cele dou\
e[antioane produc]ie [i non-produc]ie percep cultura real\, am aplicat testul
Mann-Whitney pentru dou\ e[antioane independente. Exist\ o diferen]\ semnificativ\
`n modul `n care este perceput\ cultura de tip putere (p = 0,01) [i cea de tip persoan\
(p = 0,005).
Tabelul 4. Rezultatele la testul Mann-Whitney (produc]ie non-produc]ie)
putere R rol R sarcin\ R persoan\ R

Mann-Whitney U 612 859,5 729 643,5
Wilcoxon W 1173 2345 2214 2128,5
Z 2,523733 0,296 1,522761 2,7611
Asymp. Sig. (2-tailed) 0,0116116 0,767 0,1278185 0,0058
Metodele calitative interviul [i observa]ia ne-au furnizat mai multe date care le
sus]in pe cele statistice. Iat\ informa]iile care accentueaz\ dimensiunea culturii de tip
putere `n rândul non-produc]iei comparativ cu produc]ia:
La nivelul sectorului non-produc]ie, `n ciuda faptului c\ exist\ manageri de
departamente, ace[tia nu au aceea[i putere de a lua decizii ca [i managerii din
sectorul non-produc]ie: La ceilal]i e mai simplu (...) la noi `ns\ toate OK-urile
le prime[ti numai de la [eful mare (un angajat al non-produc]iei).
Se constat\, mai ales `n sectorul non-produc]ie, faptul c\ `n ciuda deleg\rii
responsabilit\]ii de la top-manageri `nspre managerii de departament, nu se deleag\
[i autoritatea, ceea ce `ncetine[te mult luarea unei decizii `n situa]ia `n care aceasta
este solicitat\ de jos `n sus (de la nivel ierarhic inferior la cel superior).
Un alt fapt semnalat `n sectorul non-produc]ie [i care sprijin\ datele statistice se
refer\ la modul de amplasare `n birouri a angaja]ilor de diferite niveluri ierarhice.
Astfel, dac\ `n sectorul produc]ie managerii `mpart acela[i spa]iu cu subordona]ii,
`n sectorul non-produc]ie acest lucru nu se `ntâmpl\. Atât top-managerii, cât [i
managerii responsabili de fiecare departament au birouri separate, `n timp ce angaja]i
apar]inând unor departamente diferite `mpart acelea[i `nc\peri.
Dimensiunea individualism caracteristic\ pentru cultura de tip persoan\ este
mai pronun]at\ `n cazul angaja]ilor reprezentând non-produc]ia, datorit\ naturii sarci-
nilor de munc\ realizate preponderent individual. Angaja]ii acestui sector de activitate
sunt reprezentan]i ai departamentelor administra]ie, vânz\ri, marketing, resurse umane,
departamente unde adesea este `ncurajat\ munca individual\ [i competi]ia, spre deosebire
de munca desf\[urat\ `n echip\ din cadrul celuilalt sector.
Angaja]ii sectorului produc]ie, indiferent de echipa `n care lucreaz\, percep ca
manifest\ cultura de tip rol, pe fondul c\reia se manifest\ aspecte ale culturii de tip
80 ADINA BIGAS
sarcin\. Datele ob]inute prin intermediul metodelor calitative vin `n sprijinul rezultatelor
statistice:
echipele func]ionale din cadrul sectorului non-produc]ie au o durat\ de via]\
maxim\ de 6-9 luni, timp prea scurt pentru a dezvolta subculturi puternice [i
semnificativ diferite de cultura-umbrel\ a organiza]iei;
membrii celor trei echipe de produc]ie `mpart acela[i spa]iu de lucru, acela[i
spa]iu `n care servesc masa la prânz;
exist\ o permanent\ rota]ie a angaja]ilor `n echipele de proiect cei care momentan
sunt membri ai unei echipe nu vor lucra neap\rat `mpreun\ la proiectul viitor;
`ntre membrii echipelor de proiect exist\ rela]ii informale bune; spre exemplu,
ies la bere `mpreun\ indiferent de echipa din care fac parte mai rar ì `nso]e[te
cineva din non-produc]ie.
Revenind la ipoteza enun]at\, consider\m c\ pe fondul unei culturi de tip rol specific\
`ntregii organiza]ii se manifest\ elemente care nuan]eaz\, personalizeaz\ subcultura
pe sectoare de activitate. Este vorba de influen]e ale culturii de tip sarcin\ prezente `n
cadrul sectorului produc]ie, `n timp ce sectorul non-produc]ie resimte mai acut
aspecte ale culturii de tip putere.
A doua ipotez\ a cercet\rii. Pentru a verifica cea de-a doua ipotez\, anume faptul
c\ nu exist\ diferen]e privind cultura real\ [i dezirabil\ `n func]ie de variabila de grupare
sex, am verificat dac\ exist\ o corela]ie semnificativ\ `ntre variabilele apartenen]a la
sex [i tipul de cultur\, ]inând cont de modalit\]ile fiec\rei variabile. Astfel, `n ceea
ce prive[te cultura real\ perceput\ de c\tre femei, datele sunt `ntr-adev\r surprin-
z\toare, eviden]iindu-se o corela]ie semnificativ\ `ntre cele dou\ modalit\]i (0,36 la un
prag p = 0,03).
Interesant este faptul c\ tipul de cultur\ putere este perceput mai pregnant ca real
`n departamentele `n care marea majoritate a angaja]ilor sunt femei (marketing, resurse
umane, administrativ), adic\ `n sectorul de activitate non-produc]ie, unde, a[a cum
am mai men]ionat, activitatea se desf\[oar\ preponderent individual.
Comparând e[antioanele femei b\rba]i prin aplicarea testului Mann-Whitney, se
eviden]iaz\ acela[i lucru: exist\ diferen]e semnificative `n perceperea putere R [i
persoan\ R `ntre cele dou\ categorii de subiec]i. A[a cum ne semnaleaz\ [i tabelul de
mai jos, aceste diferen]e sunt semnificative la un prag p = 0,000.
Tabelul 5. Rezultatele la testul Mann-Whitney (femei b\rba]i)
putere R rol R sarcin\ R persoan\ R

Mann-Whitney U 369,000 666,000 580,500 432,000
Wilcoxon W 669,000 2496,000 2410,500 2262,00
Z 3,593 0,573 1,479 3,594
Asymp. Sig. (2-tailed) 0,000 0,567 0,139 0,000
Grouping Variable: sex
Cultura de tip putere a fost cotat\ ca fiind real\ de 20% dintre b\rba]i (care i-au
acordat rangul 1), pe când 50% dintre femei consider\ cultura de tip putere ca fiind cea
predominant `ntâlnit\ `n firm\, acordându-i deopotriv\ rangul = 1 [i mod = 1. B\rba]ii

consider\ c\ `n firm\ se manifest\ `n mod real o cultur\ de tip rol, clasamentul acordat
de c\tre e[antionul masculin tipurilor de cultur\ fiind identic cu cel al organiza]iei `n
ansamblu. ~n plan dezirabil, atât b\rba]ii, cât [i femeile manifest\ o preferin]\ pentru
cultura tip sarcin\. Ambele categorii resping cultura de tip putere, situând-o pe
ultimul loc.
Observ\m totodat\ c\ femeile par a fi `ndreptate spre sine mai mult decât b\rba]ii,
mai `ndreptate spre propria lor dezvoltare personal\ [i profesional\; de altfel, cultura de
tip persoan\ este a doua op]iune `n plan dezirabil a e[antionului de femei.
D. Concluziile cercet\rii
Informa]iile rezultate din interpretarea datelor ob]inute prin metodele calitative [i cele
cantitative converg spre acelea[i concluzii:
cultura predominant\ a companiei `n care am `ntreprins cercetarea este o cultur\ de
tip rol, o cultur\ a regulilor. Acest gen de cultur\ promoveaz\ birocra]ia, controlul
exercitat prin formalizarea opera]iunilor, prin reguli [i proceduri numeroase;
La baza rela]iilor dintre angaja]i [i firm\ se afl\, dup\ cum am v\zut, o prezum]ie
specific\ acestui tip de cultur\, cea denumit\ de noi strategia calculativ\;
o ipotez\ supus\ cercet\rii a fost aceea care consider\ c\ apartenen]a angaja]ilor la
cele dou\ sectoare de activitate favorizeaz\ apari]ia subculturilor; aceast\ ipotez\ a
fost confirmat\, pe fondul culturii de tip rol unanim identificat\ ca real\ de c\tre
membrii celor dou\ sectoare de activitate, `n sectorul produc]ie fiind percepute
totodat\ influen]e de tip sarcin\, `n timp ce `n sectorul non-produc]ie se identific\
mai clar influen]ele autoritare ale culturii de tip putere;
o alt\ ipotez\ supus\ cercet\rii presupune c\ nu se vor depista diferen]e semnificative
`n perceperea culturii reale [i dezirabile de c\tre femei, respectiv de c\tre b\rba]i.
Acest lucru a fost par]ial infirmat, `ntrucât femeile au perceput ca manifest\ o cultur\
de tip putere, pe când b\rba]ii o cultur\ de tip rol!
Consider\m ipoteza ca fiind doar par]ial infirmat\ `ntrucât `n plan dezirabil atât
b\rba]ii, cât [i femeile `[i manifest\ preferin]a pentru o cultur\ de tip sarcin\. De
altfel, cultura de tip sarcin\ a fost preferat\ de `ntreaga organiza]ie, indiferent de
caracteristicile subiec]ilor.
Referitor la cadrul teoretic `n perimetrul c\ruia ne-am desf\[urat cercetarea, g\sim

absolut necesare `n abordarea fenomenului cultural ambele dimensiuni luate `n consi-
derare din punct de vedere metodologic: cea calitativ\ [i cea cantitativ\.
Ne permitem s\ facem o sugestie de ordin metodologic: discu]iile focus-grup s\ fie
realizate abia `n momentul `n care sunt cunoscute informa]iile ob]inute ca urmare a
interpret\rii rezultatelor chestionarului. Acest lucru ar permite sondarea mai direc]ionat\
a unor puncte sensibile privind credin]ele, valorile, prezum]iile de baz\ `mp\rt\[ite de
membrii organiza]iei.
82 ADINA BIGAS
ANDRONICEANU, A. (1998), Managementul schimb\rilor, All Educa]ional, Bucure[ti.
DEAL, T., KENNEDY, A. (1982), Corporate Cultures the Rites and Rituals of Corporate Life,
Penguin Books, London.
FRENCH, W., BELL, C., ZAWACKI, R. (2000), Organizational Development and Transfor-
mation, McGraw-Hill, New York.
FROST, P.J., MOORE, L.F., REIS, L.M., LUNDBERG CRAIG, C., MARTIN, J. (1985),
Organizational Culture, Sage Publications, Beverly Hills.
GORDON, T.J. (1986), A diagnostic approach to organizational culture, Allyn & Bacon,
Needham Heights, Massachusetts.
HOFSTEDE, G. (1996), Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii, Editura
Economic\, Bucure[ti.
HUTU, C.A. (1999), Comportament organiza]ional [i transfer de tehnologie, Editura Economic\,
Bucure[ti.
JOHNS, G. (1998), Comportament organiza]ional, Editura Economic\, Bucure[ti.
MULLINS, J.L. (1991), Management and organizational behaviour, Pitmann Publishing, New
York.
NICOLESCU, O., VERBONCU, I. (1997), Management, Editura Economic\, Bucure[ti.
ROTHWELL, W.J., SULLIVAN, R., McLEAN, G.N. (1995), Practicing Organizational
Development a Guide for Consultants, Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco.
SCHEIN, H.E. (1997), Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishers, San
Francisco.
SCHEIN, H.E. (1998), Coming to a new awareness of organizational culture, Sloan
Management Review, nr. 25.
WAGNER III, J.A., ROOLENBECK, J.R. (1992), Management of Organizational Behaviour,
Prentice Hall, New Jersey.
Ioana Cârciumaru *
Profiluri psihologice ale managerilor de nivel mediu

[i superior `ntr-o analiz\ comparativ\
Abstract
In this research project we tried to establish the psychological profiles of top and middle
managers from Romania. In order to accomplish this we built a technique of investigation, a
questionnaire based on eight dimensions. Each dimension represents a capacity such as the
capacity to motivate people or to comunicate. After applying this technique, on the basis of
the results, we did a comparative analysis of top and middle managers. We also carried out
a comparative analysis between the way the managers perceive themselves and how are they
perceived by their subordinates. As a second technique we used the interview with the
managers and some of their employees in order to sustain the obtained results. One of the
objectives of our research is to improve the leadership of the economical organizations from
Romania by making the managers aware of the importance of each dimension.
This research is a pilot reseach which might be the base of a larger one. The main objective
of this would be to build the psychological profile of the Romanian managers compared with
the one of the western managers.
Key words: psychological profil, dimensions capacities, middle manager, top manager.
Problema
~ntr-un articol din 1997, Peter Sheldrake lansa `ntrebarea dac\ managementul este sau va
deveni vreodat\ o profesie adev\rat\. Demersurile `ntreprinse peste tot `n lume, precum
[i practica ne demonstreaz\ c\ r\spunsul nu poate fi dec`t pozitiv.
Managerii pot fi `n general clasifica]i dup\ nivelul ierarhic pe care se situeaz\ [i dup\
sfera activit\]ilor pentru care sunt responsabili. Astfel, dup\ nivelul ierarhic, managerii
se grupeaz\ `n trei categorii:
a) managerii de nivel inferior (din prima linie) sunt cei care lucreaz\ direct cu execu-
tan]i, neavând `n subordine al]i manageri. Spre exemplu, mai[trii sau supraveghetorii
exercit\ func]ii ale managementului cu subordona]ii, care sunt `ns\ numai din rândul
muncitorilor;
* Masterand `n psihologie organiza]ional\ [i economic\, Universitatea din Bucure[ti.

84 IOANA CÂRCIUMARU
b) manageri de nivel mediu, pe care ì `ntâlnim la mai multe niveluri ierarhice ale
organiza]iei [i care pot avea `n subordine atât executan]i direc]i, cât [i al]i manageri.
Spre exemplu, [eful unei sec]ii are `n subordine atât ingineri, economi[ti care pot fi
simpli executan]i, cât [i mai[tri;
c) managerii de nivel superior sunt reprezenta]i de un grup relativ restrâns de con-
duc\tori executivi care au `n general `n subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale
managementului.
Managerii de la orice nivel ierarhic previzioneaz\, organizeaz\, antreneaz\ [i coor-

doneaz\, deci exercit\ func]iile managementului. Dar timpul afectat pentru fiecare
func]ie difer\ de la un nivel ierarhic la altul [i de la o organiza]ie la alta. Astfel,
managerii de nivel superior vor afecta un timp mai `ndelungat exercit\rii func]iei de
previziune decât cei de la nivel mediu [i inferior. Managerii de nivel mediu [i inferior
vor afecta mai mult timp exercit\rii func]iei de organizare a managementului dec^t cei
de nivel superior.
Aceast\ diferen]iere a timpului afectat diferitelor func]ii ale managementului, precum
[i `ntreaga activitate desf\[urat\ `n cadrul organiza]iei determin\ o diferen]iere a calit\-
]ilor de care trebuie s\ dispun\ managerii de pe diferite niveluri ierarhice.
Exist\ `n literatura de specialitate o serie de opinii asupra cuno[tin]elor, calit\]ilor [i
aptitudinilor de care trebuie s\ dispun\ managerii.
Eugen Lewis (1984) a ajuns la concluzia c\ exist\ anumite tr\s\turi comune cu
privire la comportamentul de conducere: tendin]a de a `n]elege organiza]iile ca instru-
ment pentru atingerea propriilor scopuri, abilitatea de a crea impresia c\ ei de]in atât
cunoa[terea, cât [i capacitatea de a realiza lucruri monumentale, tendin]a de a extinde
grani]ele proprii ale organiza]iilor pentru a putea controla din ce `n ce mai multe domenii
de interes. D. Rossenbloom (1986) consider\ c\, `ntr-adev\r, dincolo de teoria tr\s\tu-
rilor de personalitate exist\ anumite calit\]i ale conduc\torului eficient: credin]a `n
posibilitatea succesului, capacitatea de comunicare, empatia, energia [i judecata ra]ional\
(vezi Vl\sceanu, 1993).
Floyd Mann [i apoi Robert I. Katz au identificat trei dimensiuni necesare compor-
tamentului de conducere. Acestea sunt: calit\]ile tehnice sau deprinderile tehnice, ce
reprezint\ abilit\]i de a folosi proceduri tehnice sau cuno[tin]e specifice domeniului de
specialitate. De astfel de cuno[tin]e trebuie s\ dispun\ managerii din toate domeniile;
calit\]ile umane sau deprinderea rela]iilor umane constau `n abilitatea de a lucra cu
oamenii, de a-i `n]elege, a reu[i s\-i motiveze `n vederea particip\rii la realizarea
obiectivelor firmei, cunoa[terea principiilor comportamentului uman; calit\]ile concep-
tuale sau deprinderile administrative reprezint\ abilitatea de a coordona [i de a integra
toate interesele [i activit\]ile din cadrul organiza]iei, capacitatea de a ac]iona `n con-
cordan]\ cu obiectivele generale ale organiza]iei [i nu doar cu cele ale grupului condus.
Combinarea optim\ a celor trei tipuri de deprinderi va depinde de situa]ii. De asemenea,
calit\]ile difer\ de la un nivel ierarhic la altul. Calit\]ile [i cuno[tin]ele tehnice sunt mult
mai importante la nivelul inferior al managementului organiza]iei, iar cele conceptuale
la nivel superior. Calit\]ile umane sunt importante `n aceea[i m\sur\ la toate nivelurile
managementului organiza]iei.
David Evans consider\ c\ a prognoza `nseamn\ a privi `n viitor, pe c^nd a planifica
`nseamn\ a lua decizii cu privire la cursul ac]iunilor ce ar trebui adoptate pentru a
`ntâmpina provoc\rile viitorului. A planifica `nseamn\ a avea obiective [i scopuri precise
[i a vedea cum le po]i atinge. Prognozarea este o art\, nu o [tiin]\, [i nimeni nu poate
PROFILURI PSIHOLOGICE ALE MANAGERILOR DE NIVEL MEDIU {I SUPERIOR... 85
prezice starea economiei sau situa]ia probabil\ a unei organiza]ii peste 10 ani cu un grad
mare de exactitate, dar cu cât prognoza e mai corect\, cu atât planificarea va fi mai
bun\ (Evans, 1990). Toate nivelurile de management sunt implicate `n planificare, dar
a[a cum planific\rile nivelurilor de jos depind de cele de sus, planific\rile nivelurilor
superioare trebuie f\cute primele, pe termen lung [i cât mai flexibile.
Managerii de nivel superior (top-managerii) ar trebui s\ se concentreze pe strategii
globale [i planuri pe termen lung, pe scopurile organiza]iei pe urm\torii 2-10 ani.
Managerii de nivel mediu sau middle-managerii ar trebui s\ se concentreze pe tactici,
adic\ pe modul de `ndeplinire a strategiilor globale. Aceasta implic\ adesea divizarea [i
operarea unor planuri pe termen scurt (6 luni). Managerii de nivel inferior sau super-
vizorii ar trebui s\ aib\ `n vedere realizarea produc]iei lunare.
~ntr-un articol intitulat Vision and strategy for the 21st century, M.B. Athreya
precizeaz\ c\ rolul managerilor de la fiecare nivel se va schimba semnificativ. Astfel,
managerii de nivel superior vor trebui s\ lucreze ca `ntreprinz\tori pentru afacerea ce
le-a fost `ncredin]at\ [i s\ lase autoritatea operativ\ pe seama echipei lor. Managerii de
nivel mediu vor trebui s\ se centreze, `n cea mai mare parte a timpului lor, pe probleme
strategice [i s\-[i antreneze subordona]ii `n utilizarea competent\ a aspectelor tactice.
Managerii de nivel inferior trebuie s\ `mp\rt\[easc\ valorile [i viziunea organiza]iei cu
lucr\torii, s\ caute feedback-ul [i s\ r\spund\, s\ cheltuiasc\ mai mult\ energie `n
direc]ia rela]iilor cu angaja]ii.
Peter Sheldrake, de la Australian Institute of Management, sus]ine c\ termenii
manager din prima line (front-line manager) [i middle manager nu se vor mai
folosi, ci se va vorbi de standarde de competen]\ `n management pe diferite profiluri
conform cu nivelul de responsabilitate [i de expertiz\ pe care un manager trebuie s\ le
demonstreze `ntr-un post anume. ~ntreaga idee a contextualiz\rii managementului [i a
standardelor managementului s-a dovedit a fi extrem de important\ [i este clar acum c\
cel mai bun mod de a `n]elege standardele competen]ei manageriale este s\ ne imagin\m
un set de piese Lego. Fiecare pies\ este o component\ specific\ pe care un manager
trebuie s\ o utilizeze `ntr-o pozi]ie particular\. Exist\ un set de chei de construc]ie care
definesc competen]ele generice manageriale pentru managerul profesionist. Oricum, un
anumit manager va avea `n organiza]ie un set distinctiv de competen]e ce se a[teapt\ s\
fie demonstrate, fiecare reflectând atât natura acelei afaceri, industria `n care afacerea se
desf\[oar\, c^t [i aria afacerilor `n care individul lucreaz\.
Astfel, profilul competen]elor pe care un individ le posed\ poate varia considerabil
de la individ la individ, de la `ntreprindere la `ntreprindere [i de la industrie la industrie.
Dar aceasta nu `nseamn\ c\ este imposibil s\ vorbim despre competen]e manageriale
generice. Este necesar s\ recunoa[tem câteva competen]e esen]iale pe care majoritatea
managerilor ar trebui s\ le dovedeasc\ `n anumite circumstan]e.
Tocmai aceast\ idee st\ la baza demersului de cercetare pe care `l va urma
studiul nostru.
Ipoteze
Ipoteza general\ care a ghidat aceast\ cercetare este urm\toarea: cu cât nivelul de
conducere se situeaz\ spre vârful piramidei ierarhice, cu atât cuno[tin]ele de [tiin]a
conducerii cresc `n importan]\, iar pe m\sur\ ce se coboar\ pe scara ierarhic\, ponderea
o cap\t\ cuno[tin]ele de specialitate.
Ipoteza de cercetare nr. 1: presupunem c\ dezvoltarea capacit\]ilor de promovare

a noului (de a `nvinge rezisten]a la schimbare), de a fi lider, de organizare a propriei
munci, de previziune [i orientare pe pia]\ este mai accentuat\ la managerii de nivel
superior decât la managerii de nivel mediu, la care sunt mai bine dezvoltate capacit\]ile
de rela]ionare, comunicare, motivare [i adaptare a unui stil de management participativ.
Ipoteza de cercetare nr. 2: presupunem c\ managerii `[i percep capacit\]ile de
rela]ionare, comunicare, motivare [i adaptare a unui stil de management participativ ca
fiind mai dezvoltate, `n timp ce angaja]ii lor ì percep ca având mai dezvoltate capacit\]ile
de promovare a noului, de a `nvinge rezisten]a la schimbare, de a fi lider, de organizare
a propriei munci, de previziune [i orientare pe pia]\.
Subiec]ii universul popula]iei

Pentru a verifica aceste ipoteze, s-a apelat la o cercetare de teren pe patru grupe de
subiec]i, formate fie din manageri, fie din angaja]ii a patru organiza]ii economice din
Bucure[ti.
Prima grup\ a fost format\ din manageri de nivel superior (5 top-manageri). A doua
grup\ a fost format\ din angaja]ii (20 persoane) organiza]iilor respective, persoane care
lucrau direct cu top-managerii investiga]i. A treia grup\ a fost format\ din 20 manageri
de nivel mediu din cadrul firmelor `n care s-a f\cut investiga]ia (directori de depar-
tamente, directori economici, [efi de sec]ie). A patra grup\ a fost alc\tuit\ din angaja]i
care se aflau `n subordinea managerilor de nivel mediu pe care i-am investigat. Grupa
a fost format\ din 20 de angaja]i.
Op]iunea pentru aceste grupe a fost determinat\ de faptul c\ pentru cercetarea
noastr\ ne interesa atât opinia managerilor [i a angaja]ilor lor, cât [i diferen]ele dintre
opiniile managerilor de nivel superior [i cei de nivel mediu. Fiecare angajat investigat
a r\spuns cu privire la [eful s\u direct, fie c\ acesta era de nivel superior sau mediu.
Metoda
Pentru realizarea cercet\rii noastre am apelat la dou\ metode: ancheta pe baz\ de
chestionar [i ancheta pe baz\ de interviu, deoarece consider\m c\ acestea corespund cel
mai bine tipului de cercetare pe care o `ntreprindem, ele permi]ând recoltarea unor
informa]ii cuantificabile.
Metoda anchetei pe baz\ de chestionar

~ntrucât pentru verificarea ipotezelor cercet\rii noastre, `ntre metodele deja existente
nu apare nici una care s\ satisfac\ pe deplin cerin]ele, am trecut la realizarea unui
chestionar care s\ ne permit\ acest lucru. Am parcurs pentru aceasta mai multe etape,
cele mai importante fiind documentarea, redactarea chestionarului [i prezentarea lui `n
forma final\.
Chestionarul vizeaz\ cele 8 variabile din ipotezele noastre, care s-au constituit sub
forma a 8 dimensiuni:
1. Capacitatea de rela]ionare `n raportul [ef subordonat. Una dintre afirma]iile des

`ntâlnite atât `n teorie, cât [i `n practic\ se refer\ la faptul c\ rezultatele
nesatisf\c\toare ob]inute de manageri se datoreaz\ insuficientei cunoa[teri a persona-
lului din subordine. Din acest punct de vedere, conduc\torul trebuie s\ fac\ distinc]ie
`ntre subordona]ii care afirm\ c\ nu [tiu sau nu pot `ndeplini anumite sarcini
situa]ie datorat\, de regul\, insuficientei preg\tiri sau experien]e [i cei care nu
doresc s\ rezolve unele sarcini, `n acest caz fiind vorba de o problem\ de atitudine
datorat\ `n special lipsei de motiva]ie. Stabilirea [i men]inerea unor raporturi de munc\
eficiente impun conduc\torului cunoa[terea performan]elor subordona]ilor, identi-
ficarea cauzelor performan]elor reduse, adoptarea m\surilor pentru eliminarea lor.
Literatura de specialitate ofer\ `n ultimul timp mult spa]iu preocup\rilor ce vizeaz\
nemul]umirile angaja]ilor, angaja]ii-problem\ sau coordonarea angaja]ilor cu pro-
bleme personale.
Luând `n considerare toate aspectele amintite, am stabilit c\ aceast\ capacitate de
rela]ionare `n raportul [ef subordonat este o dimensiune esen]ial\ a profilului
managerului eficient.
2. Capacitatea de comunicare. Suportul rela]iilor [ef subordonat `l constituie comuni-
carea, materializat\ `n emiterea [i receptarea de decizii, instruc]iuni, informa]ii,
rapoarte. Comunicarea asigur\ unitatea de ac]iune `n cadrul firmei, iar rolul ei `n
management este apreciat de unii speciali[ti [i prin centralitatea preocup\rilor `n
acest sens. Potrivit unor aprecieri, 70% din activitatea unui manager este destinat\
comunic\rii. Tocmai de aceea aceasta a fost introdus\ ca o a doua dimensiune absolut
necesar\ exercit\rii muncii managerilor.
3. Capacitatea, puterea de motivare (`n munc\). Perfec]ionarea raporturilor dintre [efi
[i subordona]i este legat\ `n mare m\sur\ de modul `n care este `n]eleas\ [i practicat\
motiva]ia `n munc\.
Definit\ ca un proces prin care se intensific\ [i se utilizeaz\ mobilurile muncii [i
comportamentului uman, orientându-l c\tre realizarea anumitor obiective, motiva]ia
solicit\ [i ea `n]elegerea [i acceptarea naturii umane diferite a subordona]ilor. Diferi]i
factori motiva]ionali de la nevoile primare pân\ la aspira]iile spre securitate,
prestigiu, satisfac]ie `n munc\, afiliere la grup trebuie acorda]i la nivelul de pre-
g\tire profesional\, la personalitatea [i temperamentul fiec\ruia dintre subordona]i.
~n general, factorii motiva]ionali pot fi grupa]i `n: factori de dezvoltare sau motivare
inclu[i `n munc\ (succes, recunoa[terea succesului, sim]ul responsabilit\]ii, promo-
varea) [i factori de mediu (politica `ntreprinderii, rela]iile cu conducerea, condi]iile
de munc\, statutul, rela]iile cu subordona]ii, senza]ia de siguran]\).
Esen]ial\ pentru buna desf\[urare a muncii subordona]ilor este m\sura `n care ace[tia
sunt stimula]i pentru a-[i realiza `ndatoririle `ntr-un mod cât mai corect [i mai
eficient pentru organiza]ie.
4. Capacitatea de a adopta un stil de management participativ. ~n literatura de specia-
litate sunt prezentate o multitudine de tipuri ale stilurilor de conducere. ~n ceea ce
prive[te stilul de management promovat, trebuie men]ionat\ influen]a acestuia asupra
nivelului de utilizare a poten]ialului de munc\. Speciali[tii `n domeniul manage-
mentului apreciaz\ c\ `n cadrul unit\]ilor economice personalul utilizeaz\ doar 60%
din capacitatea de munc\. Studiile psihologice men]ioneaz\ c\ una dintre cauzele
principale ale irosirii capacit\]ii de munc\ o constituie practicarea unui stil de

management care nu este `n concordan]\ cu dorin]ele [i aspira]iile subalternilor.
Având `n vedere c\ `n general rela]iile de dominare care decurg din stilul autoritar
sunt bazate pe lipsa de `ncredere `n capacitatea profesional\ [i ata[amentul fa]\ de
munc\ [i `ntreprindere al subordona]ilor, s-a introdus aceast\ dimensiune.
5. Capacitatea de a promova noul [i de a `nvinge rezisten]a la schimbare. Aceasta
constituie, de asemenea, una dintre tr\s\turile comportamentale ce ]in de latura
cunoa[terii naturii umane. Este un lucru `ndeob[te cunoscut c\ oamenii manifest\
rezisten]\ la orice schimbare `n organiza]ia `n care lucreaz\, chiar dac\ schimbarea
are, `n cele din urm\, un efect favorabil asupra lor. Dat\ fiind natura schimb\rilor
profunde de sistem prin care organiza]iile trec [i vor trece, situa]iile f\r\ precedent
cu care se vor confrunta managerii, consider\m necesar s\ insist\m asupra acestui
aspect important al rela]iilor [ef subordonat.
6. Capacitatea de a fi lider. Consider\m c\ un manager are tendin]a s\ fie mai rigid, iar
dac\ nu ac]ioneaz\ ca un lider, el ajunge s\ fie din ce `n ce mai birocratic, mai pu]in
creativ, ceea ce va conduce firma la regres. Dimpotriv\, un lider are tendin]a de a fi
mai impulsiv, iar dac\ nu dispune de unele calit\]i de manager care s\-i permit\ o
bun\ coordonare a activit\]ii, el risc\ s\ devieze spre tiranie. De aceea se va sim]i
nevoia permanent\ atât a calit\]ilor de manager, cât [i de lider, `ntrucât lipsa unuia
dintre aceste dou\ tipuri de calit\]i poate avea efecte negative.
7. Capacitatea de promovare [i de organizare a propriei munci. Complexitatea cres-
când\ a activit\]ilor de conducere, ritmul [i ineditul schimb\rilor mediului de munc\
fac din timpul de munc\ al managerilor o problem\ deosebit de acut\. Timpul este
resursa cea mai important\, dar [i cea mai limitat\ a conducerii. El nu poate fi stocat
spre a fi utilizat mai târziu a[a cum se `ntâmpl\ cu restul resurselor [i de aceea
trebuie utilizat cu maxim\ eficien]\. Modul de gospod\rire a propriului timp poate fi
considerat un test al capacit\]ilor de conducere. Din acest punct de vedere, pot fi
desprinse dou\ atitudini-limit\ ale managerilor, exprimate astfel: managerul modern,
eficient, care afirm\ nu am niciodat\ timp de pierdut pentru detalii nesemnificative,
dar am `ntotdeauna timpul necesar pentru problemele esen]iale `n dezvoltarea activi-
t\]ii colectivului, [i managerul ineficient, dep\[it, ce afirm\ lucrul cel mai dificil
din lume este administrarea propriului timp. Sarcinile sunt atât de numeroase [i
complexe, `ncât abia pot fi abordate.
Managerii care realizeaz\ importan]a utiliz\rii eficiente a timpului sunt capabili s\-[i
dozeze eforturile astfel `ncât s\-[i poat\ `ndeplini `n `ntregime sarcinile, acordându-[i,
totodat\, timp pentru perfec]ionarea profesional\, ca [i pentru `mbun\t\]irea vie]ii
personale.
8. Capacitatea de previziune [i de orientare pe pia]\. Dac\ dimensiunile avute `n
vedere pân\ acum se centrau `n principal pe activitatea managerial\ din interiorul
organiza]iei, aceast\ dimensiune se refer\ `n special la activit\]ile manageriale ce
vizeaz\ exteriorul organiza]iei, mediul ambiant. Previziunea cuprinde ansamblul
ac]iunilor prin care se stabilesc obiectivele firmei pe termen scurt, mediu [i lung. Ea
se concretizeaz\ `n strategie, tactic\, politic\, plan [i program. Previziunea [i
capacitatea de a orienta firma `ntr-un mediu ambiant care este `n continu\ evolu]ie [i
schimbare sunt elementele esen]iale ale conducerii de nivel superior.
Pentru a surprinde toate aceste aspecte `n cadrul chestionarului s-au constituit câte
5 itemi pentru fiecare dimensiune. Astfel, `n forma final\ chestionarul con]ine 40 itemi.
~ntrucât popula]ia pe care urma s\ fie aplicat chestionarul era constituit\ atât din
manageri, cât [i din subordona]ii acestora, s-au constituit dou\ forme ale aceluia[i
chestionar: una `n care `ntreb\rile erau adresate direct managerilor, deci popula]iei
vizate `n studiul nostru, [i alta `n care `ntreb\rile erau adresate subordona]ilor ce
trebuiau s\-[i exprime opinia cu privire la [efii lor.
~n ceea ce prive[te con]inutul `ntreb\rilor, acestea au fost `ntreb\ri de opinii [i
atitudini (viz^nd fie opinia unui manager despre propria persoan\, fie pe aceea a unui
angajat despre [eful s\u).
Tipul `ntreb\rilor a fost cel cu r\spunsuri incluse, deoarece prezint\ urm\toarele
avantaje:
faciliteaz\ angajarea [i concentrarea subiec]ilor asupra chestionarului;
ajut\ la discriminarea optim\ a tipurilor de subiec]i;
permite clasarea rapid\ a r\spunsurilor `n categorii de analiz\ stabilite dinainte.
Forma `ntreb\rilor a fost de tip apreciativ-evaluativ. De exemplu: ~n ce m\sur\ ì
considera]i pe angaja]ii dumneavoastr\ ata[a]i de munca pe care o fac [i de organiza]ie?
(item 7).
~n construirea itemilor s-a `ncercat evitarea formul\rii unor `ntreb\ri prea generale,
cu un limbaj greoi sau cu dublu `n]eles. Ini]ial au fost construite mai multe variante
pentru fiecare item, `n final r\mânând forma optim\. ~n acest fel au fost eliminate [i
eventualele `ntreb\ri tenden]ioase sau prezumtive. Un exemplu `l constituie itemul 5,
care vizeaz\ dimensiunea 1: capacitatea de rela]ionare `n raportul [ef subordonat.
Prima variant\ a `ntreb\rii a fost: ~n cazul `n care un subordonat se exprim\ violent cu
privire la propriile nemul]umiri, ì ve]i promite lucruri imposibil de realizat doar pentru
a-l lini[ti?.
~n urma unei noi analize s-a constatat c\ acest item con]inea termeni tenden]io[i,
precum violent sau imposibil, [i era formulat `ntr-un mod ambiguu. Itemul a fost
reformulat p\strându-se ideea con]inut\ dar ]inându-se seama de cerin]ele formulate
anterior. Astfel, `n forma final\ a chestionarului itemul apare `n forma: Dac\ un
subaltern `[i exprim\ vehement o nemul]umire, `n ce m\sur\ ave]i tendin]a s\ face]i
promisiuni ce nu pot fi respectate, doar pentru a-l pondera?.
Metoda anchetei pe baz\ de interviu

Consider\m c\ datele ob]inute cu ajutorul anchetei pe baz\ de chestionar trebuie analizate
mai detaliat. ~n acest sens, am utilizat ancheta pe baz\ de interviu ca metod\ ce va
sus]ine datele ob]inute din chestionar sau, din contr\, va aduce informa]ii noi.
Interviul realizat `n aceast\ cercetare a fost de tip fenomenologic, bazându-se pe
discu]ii libere (convorbirea liber\, spontan\, asociativ\).
Interviul a fost realizat pe un num\r de 21 subiec]i dintre cei c\rora li s-a aplicat
chestionarul, dup\ cum urmeaz\: 2 top-manageri, 5 middle-manageri, 7 subordona]i ai
top-managerilor [i 7 subordona]i ai middle-managerilor.
Prin intermediul interviului am investigat interesele, convingerile, motivele, prejude-
c\]ile, mentalit\]ile [i valorile ce au stat la baza r\spunsurilor pe care respectivii subiec]i
le-au dat `n cadrul chestionarului.
Astfel, am urm\rit s\ determin\m sinceritatea subiectului atunci când a r\spuns la

diferi]i itemi ai chestionarului [i mai ales s\ determin\m dac\ subiec]ii au dat r\spunsuri
care tind s\-i pun\ `ntr-o lumin\ favorabil\ sau dac\ au existat deform\ri voluntare `n
cazul r\spunsurilor la diver[i itemi ai chestionarului.
~n acest sens am structurat interviul `n linii mari pentru a putea anticipa o serie de
r\spunsuri sau eventuale situa]ii de blocare a subiectului. Am `ncercat s\ orient\m
interviul pe cele 8 dimensiuni care erau urm\rite [i `n chestionar, dar subiec]ilor li s-a
l\sat libertatea deplin\ de a r\spunde, de a spune absolut orice vor `n leg\tur\ cu
respectiva problem\.
Astfel, pentru manageri interviul a vizat urm\toarele probleme:
1. Ce pute]i spune despre rela]ia dintre dumneavoastr\ [i subordona]ii dumnea-
voastr\? Ce crede]i c\ pot spune ei?
2. Cum comunica]i cu ei? Cum crede]i c\ apreciaz\ ei acest lucru?
3. Crede]i c\ sunt motiva]i `n ceea ce fac?
4. Ce p\rere ave]i despre propriul dumneavoastr\ stil de conducere?
5. Au loc schimb\ri `n cadrul organiza]iei? Dac\ da, ce se `ntâmpl\ atunci?
6. Ce p\rere ave]i despre dumneavoastr\ ca lider?
7. Cum sta]i cu programarea propriei munci?
8. Cum aprecia]i pozi]ia firmei dumneavoastr\ pe pia]\?
Pentru subordona]ii intervieva]i s-au urm\rit, de asemenea, cele 8 dimensiuni:

1. Ce fel de rela]ie ave]i cu [eful dumneavoastr\?
2. Cum comunica]i cu el?
3. Cum aprecia]i organiza]ia din care face]i parte [i munca pe care o presta]i?
4. Ce p\rere ave]i despre stilul [efului dumneavoastr\?
5. Au loc schimb\ri `n cadrul organiza]iei? Dac\ da, ce se `nt^mpl\ atunci?
6. Ce p\rere ave]i despre [eful dumneavoastr\ ca lider?
7. Crede]i c\ [eful dumneavoastr\ este o persoan\ organizat\?
8. Care crede]i c\ este pozi]ia pe pia]\ a firmei `n care lucra]i?
~n timpul interviului s-a p\strat o atmosfer\ destins\, subiec]ii fiind asigura]i c\

numele lor nu va fi men]ionat. De asemenea, s-a cerut anterior permisiunea pentru a se
nota anumite r\spunsuri. Subiec]ii au fost cooperan]i `n timpul interviului.
~n timpul interviului s-a utilizat un limbaj cât mai simplu [i mai pu]in formal, mai
ales `n cazul angaja]ilor.
Prezentarea [i prelucrarea statistic\ a datelor

~n urma aplic\rii instrumentelor utilizate `n aceast\ cercetare am ob]inut o serie de date
ce au fost monitorizate [i prelucrate statistic.
Astfel, `n cazul aplic\rii chestionarelor pe popula]ia studiat\ s-a folosit câte un
chestionar pentru fiecare subiect. Aplicarea a fost colectiv\. S-a precizat subiec]ilor c\
timpul de r\spuns la `ntreb\ri este limitat. La `nceputul primei pagini a fiec\rui chestionar
a fost tip\rit urm\torul instructaj: Rezultatele chestionarului la care ve]i r\spunde
vor fi folosite strict `n scopuri de cercetare. V\ rug\m s\ nu `l semna]i [i s\ nu v\
preciza]i numele. ~ncerca]i s\ r\spunde]i cât mai corect conform opiniilor dumneavoastr\
actuale bifând cu X `ntr-o singur\ c\su]\ din cele 5 care apar la fiecare `ntrebare.
Astfel, subiec]ii au fost asigura]i de confiden]ialitatea demersului [i au putut r\spunde
cât mai sincer.
Dup\ cum am mai precizat, `n cadrul cercet\rii noastre am utilizat dou\ chestionare:
unul a fost aplicat grupului de subiec]i format din manageri, iar cel\lalt grupului de
subiec]i format din angaja]i. Con]inutul chestionarelor a fost acela[i pentru ambele
grupe, doar forma `ntreb\rilor fiind adaptat\ pentru fiecare grup de subiec]i `n parte.
Pentru o prelucrare [i o interpretare cât mai exact\ a datelor am folosit o scal\ de tip
Lickert e[alonat\ `n 5 trepte. Fiec\rei trepte ì corespunde câte un punctaj. Pentru to]i
itemii chestionarului scala a fost urm\toarea:
Foarte mic\ Mic\ Medie Mare Foarte mare

1 2 3 4 5
Dup\ cum se observ\, valorile fiec\rei trepte sunt acelea[i pentru to]i itemii. Astfel,
r\spunsul ce corespunde cifrei 1 are cea mai mic\ valoare, iar cel care corespunde
valorii 5 are cea mai mare valoare. Datele ob]inute (parametrice cu scala ordinal\, av^nd
distan]a de 0,5 unit\]i `ntre dou\ trepte consecutive) au fost monitorizate `n tabele, iar `n
urma prelucr\rii statistice a reie[it:
Ipoteza nul\ (H01) postuleaz\ c\ rela]ia pe care o urm\rim `ntre dezvoltarea diferitelor
capacit\]i [i grupele de manageri vizate este accidental\.
Pentru a determina dac\ H01 este respins\ sau nu, am apelat la prelucrarea statistic\
a datelor ob]inute. ~n acest sens am folosit tehnica testului t, deoarece surprinde cel mai
bine corela]ia dintre cele dou\ grupe de subiec]i cu privire la capacit\]ile urm\rite. S-a
procedat la corelarea celor dou\ grupe de subiec]i (middle- [i top-manageri) pentru
fiecare dimensiune `n parte. Puterea testului t de a respinge H01, pentru gradul de
libertate t9, este cuprins\ `ntre 0,000 [i 0,867, valori ce sunt mai mici decât valorile
critice pentru testul t cuprinse `n tabel (0,900 [i 0,995).
Ipoteza nul\ 1 (H01) este respins\, rela]ia observat\ de noi fiind veritabil\, deci
ipoteza de cercetare nr. 1 se confirm\.
Ipoteza nul\ (H02) postuleaz\ c\ rela]ia pe care o descriem `ntre dezvoltarea celor
dou\ categorii de capacit\]i [i `ntre cele dou\ grupe de subiec]i (manageri [i angaja]i)
este accidental\.
Ca [i `n cazul ipotezei nr. 1, pentru a determina dac\ H02 este respins\ sau nu, am
apelat la prelucrarea statistic\ prin testul t.
S-a procedat la corelarea celor dou\ grupe de subiec]i (manageri [i angaja]i) pentru
fiecare dimensiune `n parte: top autoevaluare top evaluare, middle autoevaluare
middle evaluare. Puterea testului t de a respinge H02 pentru gradul de libertate t9 este
cuprins\ `ntre 0,000 [i 0,009, valori ce sunt mai mici decât valorile critice pentru
testul t. Astfel, la un prag de semnifica]ie de 0,000 [i 0,007 ipoteza H02 este respins\,
rela]ia enun]at\ este veritabil\, deci ipoteza de cercetare nr. 2 se confirm\.
Interpretarea datelor
Dup\ cum am ar\tat anterior, ipotezele noastre de cercetare se confirm\. Realizând o
compara]ie `ntre managerii de nivel mediu [i managerii de nivel superior atât prin
prisma modului `n care ace[tia se autoevalueaz\, cât [i prin prisma modului `n care sunt
evalua]i de c\tre personalul din subordine , am putea eviden]ia mai clar diferen]ele ce
au fost demonstrate de confirmarea ipotezelor noastre. ~n acest sens am realizat profilul
psihologic al grupurilor cercetate.
Astfel, am considerat variabile independente grupele de subiec]i constituite (top-
-manageri, middle-manageri, angaja]i ai acestora). Variabilele dependente au fost m\su-
r\torile realizate pentru criteriile utilizate la formularea profilului (cele 8 dimensiuni).
Atunci când profilul corespunde unui grup de persoane, valoarea fiec\rei variabile
dependente este dat\ de media valorilor variabilei respective pentru persoanele din grup.
Profilurile au fost realizate `n modul urm\tor: s-au trasat 8 axe, fiecare reprezentând
una dintre cele 8 dimensiuni descrise pân\ acum. Fiecare ax\ este `mp\r]it\ `n 5 trepte
egale, pe o scal\ de la 1 la 5. Am realizat urm\toarele profiluri comparative:
1. Middle top: profilul middle-managerului (reprezentat de linia neagr\) comparativ
cu profilul top-managerului (reprezentat de linia gri).
5 I. Capacitate de rela]ionare
4
3,5
VIII. Capacitate de orientare pe pia]\ 3,5 II. Capacitate de comunicare
4 3
3 2
3
1
4,5 3 3 3,5
VII. Capacitate de organizare a propriei munci III. Capacitate de motivare
3,5 3,5
TOP MIDDLE
3 4
4,5 IV. Capacitate pentru management participativ

VI. Capacitate de a fi lider 4
V. Capacitate de a promova noul
Fig. 1. Profilul middle top
2. Autoevaluare top evaluare top: modul `n care se percep top-managerii (reprezentat

de linia gri) [i modul `n care sunt ei percepu]i de c\tre angaja]ii lor (reprezentat de
linia neagr\).
5
I. Capacitate de rela]ionare
4
3,5
VIII. Capacitate de orientare pe pia]\ 4 3,5
3 II. Capacitate de comunicare
2
3,5 3
1
4 3,5 3
AUTOEVALUARE TOP 3
4
4
EVALUARE TOP 3,5
4,5
VI. Capacitate de a fi lider 4 IV. Capacitate pentru management participativ
Fig. 2. Profilul autoevaluare top evaluare top
3. Autoevaluare middle evaluare middle: modul `n care se percep middle-managerii

(reprezentat de linia neagr\) [i modul `n care sunt percepu]i ace[tia de c\tre subordo-
na]ii lor (reprezentat de linia gri);
5
I. Capacitate de rela]ionare
4
3,5
VIII. Capacitate de orientare pe pia]\ 3,5 3 II. Capacitate de comunicare
2
2
2,5 1
3,5 3 3 3,5

3,5
EVALUARE MIDDLE 2,5 3
AUTOEVALUARE MIDDLE 4
4,5
3
VI. Capacitate de a fi lider IV. Capacitate pentru management participativ
Fig. 3. Profilul autoevaluare evaluare middle
Capacitatea de rela]ionare `n raportul [ef subordonat este hot\râtoare `n realizarea

obiectivelor firmei [i pentru ob]inerea satisfac]iei personale, stimulatoare pe linia
autoperfec]ion\rii.
Preciz\m c\ este posibil ca diferen]ele dintre evalu\ri [i autoevalu\ri, ca [i `ntre
top-manageri [i middle-manageri s\ se datoreze faptului c\ unii manageri pierd din
vedere ideea c\ atitudinea calm\, politicoas\, solicitudinea, controlul emo]iilor, evitarea
`ntreruperilor constituie cerin]ele de baz\ pentru o bun\ rela]ionare [i c\ ar trebui s\
reziste tenta]iei de a face promisiuni ce nu pot fi respectate, deoarece nerespectarea

cuvântului distruge credibilitatea [i spore[te gravitatea nemul]umirii, subminând raportul
[ef subordonat.
Capacitatea de comunicare constituie un suport pentru stabilirea [i dezvoltarea unei
rela]ii [ef subordonat.
~n cadrul profilurilor noastre, discrepan]a foarte mare ce se remarc\ mai ales `n cazul
middle-managerilor se datoreaz\ faptului c\ exist\ manageri care `n mod inten]ionat
re]in o parte din informa]ii, fie `n scopul cre[terii prestigiului personal, fie al rezolv\rii
unor conflicte interpersonale sau de grup. Evident, aceast\ situa]ie nu este de dorit.
Managerii trebuie s\ `ncerce s\ evite apari]ia [i circula]ia unor informa]ii distorsionate
sau filtrate, comunic^nd toate informa]iile pe care le de]in.
Remarc\m faptul c\ atât capacitatea de rela]ionare, cât [i cea de comunicare sunt mai
dezvoltate la middle-manageri dec^t la top-manageri, datorit\ faptului c\ la niveluri
superioare interesul pentru buna rela]ionare este mai sc\zut.
Capacitatea de motivare `n munc\. Un studiu efectuat pe un num\r de 1600 de
persoane din diverse domenii arat\ c\ pentru ob]inerea satisfac]iei `n munc\ este
hot\râtoare contribu]ia factorilor de motiva]ie, reg\sit\ la 81% din cazuri. Insatisfac]iile
`ntâlnite la 69% din cei investiga]i se datoreaz\ factorilor de mediu.
Mai ales `n cazul middle-managerilor (care se supraevalueaz\ la aceast\ dimensiune),
subordona]ii nu sunt motiva]i suficient. Uneori apare situa]ia insuficientei calific\ri a
personalului, vina revenind `ns\ fie middle-managerilor, care nu dispun de discern\-
mântul necesar `n selectarea subalternilor, fie managementului de vârf, care nu le ofer\
posibilitatea select\rii. ~n cazul lipsei de con[tiinciozitate, calitatea necorespunz\toare a
subalternilor se datoreaz\, de regul\, fie nepriceperii managerilor de a g\si modalit\]ile
de motivare a personalului, fie cadrului organizatoric care diminueaz\ posibilit\]ile de
a motiva munca personalului din subordine.
Managerii, atât cei de la nivel mediu, cât [i cei de la nivel superior, nu trebuie s\
piard\ din vedere c\ esen]ial\ este crearea la subordona]i a ata[amentului fa]\ de
organiza]ie [i g\sirea `mplinirii nevoilor `n munca pe care o desf\[oar\.
Capacitatea de promovare a unui management participativ presupune punerea `n
prim-plan a factorului uman, scoaterea `n eviden]\ a importan]ei stimulentelor de natur\
psihosocial\ [i a elementelor informale.
De[i managementul participativ are multe avantaje, precum cre[terea nivelului
general de informare a salaria]ilor sau cre[terea gradului de fundamentare a deciziilor ca
urmare a implic\rii unui num\r de salaria]i `n derularea proceselor decizionale, managerii
nu trebuie s\ uite c\ aceasta presupune [i o pondere ridicat\ a timpului destinat consult\rii
subordona]ilor [i particip\rii la [edin]e, ca [i reducerea timpului destinat solu]ion\rii
unui alt gen de probleme.
De[i `ncearc\ s\ adopte acest stil, unii manageri uit\ c\ el presupune amplificarea
antren\rii personalului `n stabilirea [i realizarea obiectivelor firmei [i, de asemenea,
pierd din vedere (mai ales top-managerii) faptul c\ acest stil presupune [i folosirea la un
nivel superior a poten]ialului profesional [i managerial al personalului firmei.
De aceea, trebuie realizat un echilibru, `n a[a fel `nc^t subalternii s\ fie mul]umi]i,
dar lucrurile s\ nu scape de sub control. Practicarea stilului participativ, departe de a
presupune renun]area la prerogativele conducerii bazate pe `ncredere, pe cunoa[terea

capacit\]ii [i dorin]ei de autoafirmare a subordona]ilor, face posibil\ autoutilizarea [i
dep\[irea `n munc\.
Capacitatea de a `nvinge rezisten]a la schimbare [i de a promova noul presupune o
bun\ cunoa[tere a naturii umane, precum [i mult\ experien]\ `n privin]a schimb\rilor,
mai ales a celor care survin `n mod nea[teptat.
Consider\m c\ situa]ia aprecierii superioare de c\tre angaja]i atât a managerilor de
nivel superior, cât [i a celor de nivel mediu este fericit\ `n acest caz, deoarece ea
eviden]iaz\ faptul c\ atunci când au avut loc schimb\ri, managerii chestiona]i au [tiut
cum s\ `nving\ rezisten]a oamenilor la schimbare. Faptul c\ subalternii nu au perceput
schimb\rile ca fiind dureroase este o not\ bun\ pentru manageri.
Capacitatea de a fi lider este esen]ial\ la orice nivel de conducere [i presupune
transformarea individului `n munc\, familie [i `n responsabilit\]ile fa]\ de societate.
Faptul c\ managerii de la ambele niveluri se apreciaz\ mai slab decât o fac angaja]ii
se explic\ prin aceea c\ multe dintre caracteristicile liderilor pot fi educabile, iar `n acest
sens experien]a este esen]ial\. Astfel, dac\ sistemul educativ duce la formarea de
aptitudini [i competen]e, copil\ria influen]eaz\ motivarea, experien]a profesional\ este
cea care-[i pune amprenta asupra tuturor: motivare, aptitudini [i competen]e, reputa]ie
[i antecedente, rela]ii `n cadrul organiza]iei, `n cadrul sectorului de activitate, cuno[tin]e
despre `ntreprindere [i despre industrie. Tot de aceea, la top-managerii care au o
experien]\ mai `ndelungat\ `n func]ii de conducere aceast\ capacitate este mai dezvoltat\
decât la middle-manageri, lucru care este perceput [i de c\tre angaja]i.
Capacitatea de programare [i organizare a propriei munci este esen]ial\ pentru
p\strarea echilibrului `ntre organiza]ie [i via]a personal\, `ntre problema esen]ial\ [i
cele minore.
~ntr-o anchet\ `ntreprins\ `n SUA pe 6000 de manageri ce ocup\ func]ii de conducere
rezult\ c\ datorit\ lipsei de preg\tire `n domeniul managementului 48% sunt slabi
conduc\tori, iar 35% utilizeaz\ metode de management inadecvate.
Concluziile anchetei arat\ c\ `n oricare dintre situa]iile men]ionate s-ar afla mana-
gerul, manifestând imprecizie `n propria activitate, va avea [i un mod defectuos de
organizare a activit\]ii [i implicit de utilizare a timpului. Se remarc\ `ndeosebi absen]a
preocup\rilor, respectiv a timpului consumat pentru documentarea `n domeniul mana-
gementului.
O analiz\ comparativ\ a consumurilor de timp `nregistrate de directorii unor `ntre-
prinderi din Europa de Est [i din Europa Occidental\ arat\ c\:
to]i directorii consum\ 2/3 din timpul de munc\ pentru [edin]e [i vizitarea locurilor
de munc\;
parcurgerea [i rezolvarea coresponden]ei de]in 3% din timpul total;
directorii occidentali consacr\ de trei ori mai mult timp preg\tirii, organiz\rii [i
planific\rii muncii proprii decât cei din Est (18% fa]\ de 6%);
cea mai mare rezerv\ de timp se consider\ c\ ar consta `n reducerea timpului
afectat conferin]elor [i [edin]elor, care de]in 37% din total;
timpul consacrat pentru studii, analiza informa]iilor furnizate de eviden]e [i
rapoarte este insuficient.
Din perspectiva acestor rezultate, explica]ia slabei dezvolt\ri a acestei capacit\]i la

middle-manageri fa]\ de top-manageri const\ `n lipsa de preg\tire a celor dintî `n
domeniul managementului.
Faptul c\ angaja]ii ì percep pe top-manageri ca având aceste capacit\]i mai dezvoltate
decât [i le apreciaz\ ei `n[i[i dovede[te c\ este vorba de o dimensiune referitor la care
nu apar probleme la cei chestiona]i.
Capacitatea de previziune [i orientare pe pia]\ este o capacitate esen]ial\ pentru
conduc\torii unei organiza]ii, de dezvoltarea c\reia depinde viitorul acesteia.
Rezultatele mai bune pe care le ob]in top-managerii fa]\ de middle-manageri se
datoreaz\ faptului c\ aceast\ capacitate depinde `n mare m\sur\ de atribu]iile pe care le
presupune [i care sunt specifice managementului superior. Acest lucru nu exclude
necesitatea dezvolt\rii acestei capacit\]i la middle-manageri, dar favorizeaz\ dezvoltarea
ei la top-manageri.
De altfel, managerii de nivel mediu au mai rar ocazia s\-[i exercite func]ia de
previziune.
Dup\ cum se observ\, capacit\]ile de programare [i organizare a propriului timp, ca
[i cea de previziune [i orientare a firmei pe pia]\ sau cea de a fi lider sunt mai dezvoltate
la top-manageri dec^t la middle-manageri. Consider\m c\ `n cazul acestor dimensiuni
exist\ multe elemente educabile, explica]ia acestei diferen]e const^nd `n faptul c\
experien]a top-managerilor `n situa]ii ce presupun exersarea capacit\]ilor men]ionate
este mai mare decât a middle-managerilor.
Diferen]a cea mai mare se constat\ `n ceea ce prive[te capacitatea de previziune [i de
orientare a firmei pe pia]\, fapt ce se explic\ prin specificul func]iei de previziune pentru
managementul de nivel superior.
Concluzii
Am propus un sistem de evaluare a managerilor sub forma unui chestionar construit cu
scopul de a determina nivelul de dezvoltare a diferitelor capacit\]i pe care managerul
chestionat le posed\. Acest sistem de evaluare poate sta la baza unei analize comparative
a dou\ grupe de manageri sau a doi manageri, deoarece pornind de la el se poate realiza
un profil psihologic. De asemenea, aplicând chestionarul `n cadrul unei organiza]ii,
putem determina care dintre dimensiuni este mai dezvoltat\ [i care este mai pu]in
dezvoltat\ la un manager. Dac\ un manager de nivel mediu sau superior ob]ine un
rezultat sc\zut la una dintre dimensiuni, trebuie s\ se efectueze o investiga]ie mai
profund\ pe linia dimensiunii la care s-a constatat caren]a, iar apoi s\ se `ntreprind\
anumite ac]iuni pentru a `mbun\t\]i aceast\ stare de fapt [i a dezvolta capacitatea
respectiv\.
Analiza comparativ\ a modului de percepere a subordona]ilor [i a autoperceperii
managerilor are o serie de implica]ii practice. Astfel, o percepere eronat\ a managerului
de c\tre subordona]i, `n sensul subevalu\rii de c\tre ace[tia la una sau mai multe
dimensiuni, poate duce la crearea unui mediu conflictual [i a unei rela]ii tensionate `ntre
manager [i subordona]i. Acela[i efect este determinat [i de situa]ia `n care managerul se
supraevalueaz\, mai ales cu privire la prima categorie de dimensiuni. Dac\ managerul
se subevalueaz\ la o dimensiune sau la mai multe, aceasta poate constitui un punct de

plecare pentru dezvoltarea ulterioar\ a respectivelor dimensiuni, `n sensul c\ managerul
gânde[te c\ el este capabil de mai mult. Prin subevaluare apare `ns\ [i pericolul existen]ei
unei ne`ncrederi `n propria persoan\ sau chiar `n colectivul condus, lucru care `n timp
nu poate duce decât la efecte negative asupra organiza]iei [i membrilor ei. ~n acest caz
se recomand\ utilizarea acestui instrument `mpreun\ cu alte tehnici de investiga]ie
pentru a depista exact cauzele ce stau la baza respectivei situa]ii.
Consider\m c\ lucrarea de fa]\ constituie o cercetare-pilot, rezultatele ob]inute aici
putând constitui un punct de plecare pentru o cercetare mai extins\. Realizarea profilului
psihologic al managerului, ca [i analiza comparativ\ a celor dou\ niveluri ale mana-
gementului (mediu [i superior) constituie baza realiz\rii unui profil psihologic al
managerului român sau a unei analize comparative a acestui profil al managerului român
cu cel al managerului occidental.
Evolu]iile complexe care au loc `n Europa de Vest, America [i Japonia `[i pun
amprenta asupra proceselor economice [i sociale care se petrec `n România. De aceea,
`n România, unde arsenalul juridic ce reglementeaz\ condi]iile de angajare sau concediere
a personalului nu este `n `ntregime pus la punct (sau nu poate fi aplicat), unde gradul de
protec]ie social\ e sc\zut, ca [i costul mâinii de lucru, unde gradul de folosire a
echipamentelor industriale este redus, pare evident c\ un management eficient, realizat
de c\tre adev\ra]i profesioni[ti, oameni bine preg\ti]i [i competitivi la nivel mondial,
este singura cale posibil\ pentru o transformare esen]ial\ spre mai bine.
ATHREYA, M.B. (1997), Vision and strategy for the 21st century, World Management Update
1996/1997, Kensington Publications Ltd., London.
CHERRINGTON, D.J. (1989), Organisational Behaviour The Management of Individual and
Organisational Performance, Allyn & Bacon, Cambridge, Massachusetts.
COX, J., COOPER, C.L. (1988), High Flyers: An Anatomy of Managerial Success, Basil
Blackwell Ltd., Oxford (UK), Cambridge, Massachusetts.
DUMITRESCU, M. (1997), Post-privatisation Management in Romania, World Management
Update 1996/1997, Kensington Publications Ltd., London.
EVANS, D. (1990), Supervisory Management: Principles and Practice, Cassell Educational
Ltd., London.
FILHO, L.S. (1997), How do you evaluate your companys performance?, World Management
Update 1996/1997, Kensington Publications Ltd., London.
MATHESON, D. (1997), Meeting the Challenges of the Changing Environment, World
Management Update 1996/1997, Kensington Publications Ltd., London.
NICOLESCU, O., VERBONCU, I. (1995), Management, Editura Economic\, Bucure[ti.
PHELPS, W. (1997), Un program pentru dezvoltarea afacerilor [i a profitabilit\]ii, Revista de
Management, nr. 3-4.
SANTER, J. (1997), Survival of the Fittest, World Management Update 1996/1997, Kensington
Publications Ltd., London.
SHELDRAKE, P. (1997), Can Management Ever Become a True Profession?, World Manage-
ment Update 1996/1997, Kensington Publications Ltd., London.
SOMMERLATTE, T. (1997), Creating European Harmonisation, World Management Update
1996/1997, Kensington Publications Ltd., London.
SMITH, P.B., PETERSON, M.F. (1988), Leadership Organizations and Culture, Sage
Publications, London.
SYRETT, M., HOGG, C. (1992), Frontiers of Leadership, An Essential Reader, Blackwell
Publishers, Oxford (UK), Cambridge, Massachusetts.
VL|SCEANU, M. (1993), Psihosociologia organiza]iilor [i a conducerii, Paideia, Bucure[ti.
Bucure[ti.
ZLATE, M. (2000), Introducere `n psihologie, Polirom, Ia[i.
METODOLOGIE
100 MARIUS GHEORGHE
INVENTARUL DE VALORI IVL-25 101
Marius Gheorghe *
Inventarul de valori IVL-25

Utilitate, func]ionare [i statistici preliminare
Introducere
Spre deosebire de alte tipuri de instrumente de evaluare psihologic\, inventarele de
valori nu s-au bucurat p^n\ acum de prea mult\ aten]ie. Acest lucru se poate datora
faptului c\ `n cele mai multe cazuri `n con]inutul inventarelor de personalitate [i al
chestionarelor de atitudini se reg\sesc [i unele dimensiuni valorice. ~ns\, oricât de
`nc\rcate de con]inut valoric ar fi scalele [i inventarele acestor chestionare, resim]im
uneori nevoia de a identifica, `n sens strict, valorile la care ader\ [i pe care le promoveaz\
o persoan\, un grup, o echip\, organiza]ie sau comunitate. ~n general, inventarele de
valori sunt destinate s\ acopere acele nevoi de cunoa[tere a sistemelor de valori, nevoi
care izvor\sc din problematica specific\ a consilierii [i orient\rii voca]ionale, a selec]iei,
a form\rii [i reform\rii grupurilor sau echipelor de munc\, din problematica diagnozei
culturii organiza]ionale sau din cea a orient\rii training-urilor. Dac\ acestea sunt
rosturile, `n mare, ale inventarelor de valori, realizarea celui prezentat aici a pornit de
la necesitatea investig\rii culturii `n general [i a culturii organiza]ionale `n special.
Vorbind despre cultur\, se cuvine s\ preciz\m ce reprezint\ sau cum se define[te
aceasta. A[a cum am mai spus [i cu alt\ ocazie, consider\m cultura ca fiind un sistem
alc\tuit din valori, credin]e, cuno[tin]e, atitudini `nsu[ite [i `mp\rt\[ite de o pluralitate
de persoane constituite `ntr-o comunitate distinct\, precum [i din comportamentele [i
produsele lor materiale [i ideale; format ca urmare a vie]ii `n cadrul unui sistem social
ce este plasat `ntr-un anume ecosistem; evoluând [i consolidându-se prin acumularea [i
(supra)stratificarea istoric\ a propriilor experien]e [i produse culturale; f\cut s\ ajute
o persoan\ sau o pluralitate de persoane s\-[i dezvolte [i s\-[i p\streze, pe cât posibil,
un sentiment al confortului [i securit\]ii, al identit\]ii de sine [i de grup, al apartenen]ei
la comunitate; având o existen]\ relativ stabil\ [i slab variabil\ de-a lungul vie]ii
societ\]ii din care emerge. Dac\ majoritatea autorilor au tendin]a de a aborda, analiza [i
interpreta cultura organiza]ional\ `n sine, ca o realitate aparte, separat\ de fenomenul
cultural general, ignorând sau atenuând importan]a rela]iilor ei cu alte sisteme supraor-
donate (supracultur\) sau corelate (biosfera, mediul geofizic etc.), noi pornim `n studiul
culturii organiza]ionale de la premisa c\ ea nu este decât o prelungire a culturii mai largi
a societ\]ii `n care organiza]ia func]ioneaz\, un subsistem particular `n cadrul sistemului
mai larg numit cultur\. Fenomenul cultural este general, transcende organiza]ii,

102 MARIUS GHEORGHE
societ\]i, na]iuni sau familii de na]iuni. Studiind cultura unor grupuri izolate sau a unor
organiza]ii, a unor comunit\]i urbane sau a unor comunit\]i religioase, a unor zone
geografice ori a unor na]iuni, avem `n vedere o serie de coordonate (sau criterii) de larg\
generalitate ce se reg\sesc `n defini]ia culturii dat\ de noi: con]inuturi, genez\, evolu]ie,
func]ii, dinamic\. Având la dispozi]ie aceast\ defini]ie a culturii [i luând drept cadru de
referin]\ organiza]ia, cultura organiza]ional\ ne apare ca un sistem alc\tuit din valori,
credin]e, cuno[tin]e, atitudini, `nsu[ite [i `mp\rt\[ite de membrii unui comunit\]i orga-
niza]ionale (organiza]ia), precum [i din comportamentele [i produsele lor materiale [i
ideale; format ca urmare a vie]ii `n cadrul unui sistem politico-economico-tehno-socio-
cultural dintr-un ecosistem particular; evoluând [i consolidându-se prin acumularea [i
(supra)stratificarea istoric\ a propriilor experien]e [i produse organiza]ional-culturale;
f\cut s\ ajute o persoan\ sau o pluralitate de persoane s\-[i dezvolte [i s\-[i p\streze,
pe cât posibil, un sentiment al securit\]ii, al identit\]ii de sine [i de grup, al apartenen]ei
la comunitatea organiza]ional\; av`nd o existen]\ stabil\ [i slab variabil\ de-a lungul
vie]ii comunit\]ii organiza]ionale.
Problemele cercet\rii (aspecte metodologice)

Motivul pentru care ne-am oprit tocmai asupra valorilor [i m\sur\rii lor este legat de
con[tientizarea faptului c\ studiul culturii `nt^mpin\ o serie de dificult\]i sau probleme
de care fiecare cercet\tor ar trebui s\ ]in\ seama. Dep\[ind limitele temei noastre, legat\
de cultur\ [i valori, [i adoptând un punct de vedere general, consider\m c\, `n munca
lor, oamenii de [tiin]\ se confrunt\ cel mai frecvent cu trei dintre aceste probleme ale
cercet\rii: problema accesului dincolo de stratul superficial al fenomenelor studiate,
c\tre nivelurile lor mai profunde; problema accesului dincolo de aspectele publice ale
realit\]ii cercetate, c\tre cele private; problema puterii de acoperire (diagnosticare),
analiz\ [i interpretare a culturii de c\tre cercet\tor.
Considerând aceste probleme drept variabile ale cercet\rii (profunzimea dezv\luirii,
dezv\luire public\/privat\, for]a teoretico-metodologic\ de acoperire a fenomenului),
am imaginat un model tridimensional al cercet\rii pe care `l prezent\m `n figura 1.
Putere
mare
3
Acoperire fenomen
2
Aspecte
Putere ea profunde
1 im
mic\ nz irii
rofu v\lu
Dezv\luire public\/privat\ P ez
d
Aspecte Aspecte Aspecte
publice private superficiale
Fig. 1. Modelul tridimensional al cercet\rii psihologice

Aplicând modelul la studiul culturii organiza]ionale ne putem face o imagine mai

corect\ asupra acestui domeniu, asupra dificult\]ii cercet\rii, precum [i asupra c\ilor,
mijloacelor prin care am putea spori for]a de cunoa[tere a acestuia:
1. Accesul la aspectele superficiale/profunde ale culturii din organiza]ii
aspectele superficiale ale culturii. Reprezint\ dimensiunea obiectiv\ a culturii, `n
care reg\sim `ntregul registru al comportamentelor [i produselor culturale (limbaj,
practici, ritualuri, semne [i `nsemne, documente neoficiale sau oficiale, cuno[tin]e
explicite, instrumente etc.). Cu acestea cercet\torul are o rela]ie direct\, ì sunt
accesibile, sunt relativ u[or de observat, `nregistrat [i analizat;
aspectele profunde ale culturii. Reprezint\ dimensiunea subiectiv\ a culturii, `n
care reg\sim fenomenele interne, ideale (valori, credin]e, cuno[tin]e, simboluri [i
presupuneri implicite). Cu aceste aspecte cercet\torul nu are o rela]ie direct\,
fiind mai greu accesibile, mai dificil de identificat [i studiat. Multe dintre ele sunt
atât de adânc `nr\d\cinate `n subcon[tientul membrilor organiza]iei, `ncât acestora
le este foarte greu s\ le con[tientizeze [i s\ le comunice.
2. Accesul la aspectele publice [i private ale vie]ii din organiza]ie
aspectele publice ale vie]ii organiza]iei. Sunt relativ u[or accesibile cercet\-
torului. ~n principiu, aceste aspecte (valori, credin]e, inten]ii, misiuni, strategii,
politici, simboluri, documente, reguli [i regulamente, succese [i insuccese,
cuno[tin]e, istoria organiza]iei, evenimente importante, fenomene organiza]ionale
frecvente etc.) sunt declarate, sunt expuse oficial de organiza]ie, iar prin contractul
stabilit cu cercet\torul, ele ar trebui s\ fie disponibile [i accesibile cercet\rii.
Unele nu ì sunt accesibile investigatorului, din mai multe motive: sunt clasificate
ca secrete de serviciu; sunt ascunse `n mod voit sau nu de c\tre unii membri ai
organiza]iei, protejând astfel un interes, con[tientizat sau nu (de regul\, ace[ti
membri sunt cei din e[alonul superior); nu sunt cunoscute sau sunt cunoscute
fragmentar de c\tre acei membri ai organiza]iei inclu[i `n lotul de cercetare; sunt
considerate, `n mod eronat, aspecte ale vie]ii private ale membrilor organiza]iei
sau, tot `n mod eronat, f\r\ leg\tur\ cu organiza]ia sau munca. Ca atare, `n opinia
lor, acestea nu pot constitui obiectul cercet\rii;
aspectele private ale vie]ii membrilor organiza]iei (valori, credin]e, tr\iri,
inten]ii, cuno[tin]e, strategii, simboluri, reguli personale, succese [i insuccese
personale etc.). Aceste aspecte sunt mult mai pu]in accesibile cercet\torului,
deoarece: sunt considerate, eronat, aspecte care nu au leg\tur\ cu munca sau cu
organiza]ia [i, drept urmare, nu sunt dezv\luite (sunt ascunse); chiar dac\ este
recunoscut\ leg\tura acestora cu via]a organiza]ional\ [i cu munca, interven]ia
cercet\torului r\mâne, `n opinia membrilor organiza]iei, o imixtiune `n via]a lor
privat\. Consecin]a: tendin]a de a proteja aceste aspecte [i de a dezv\lui din ele
cât mai pu]in cu putin]\ sau, dac\ este posibil, de a le falsifica.
3. Puterea de acoperire (diagnosticare), analiz\ [i interpretare a culturii. Depinde `n
mare m\sur\ de calitatea metodelor, tehnicilor, cuno[tin]elor [i lentilelor prin
intermediul c\rora cercet\torul prive[te [i investigheaz\ fenomenul cultural orga-
niza]ional:
metodele [i tehnicile de investigare pe care le folose[te cercet\torul `n raporturile
sale cu fenomenul studiat. Acestea, `n principiu, ar trebui s\ `ndeplineasc\
104 MARIUS GHEORGHE
condi]iile fundamentale de [tiin]ificitate: validitate, fidelitate, standardizare etc.

Problema este c\ nu `ntotdeauna cercet\torul dispune de instrumente care s\
respecte aceste condi]ii;
cuno[tin]e teoretice, practice, [i metodologice pe care se sprijin\ cercet\torul `n
investigarea fenomenului cultural din organiza]ii. Este de domeniul eviden]ei
faptul c\ rezultatele studiilor depind de gradul document\rii [i preg\tirii cerce-
t\torului sub aspect teoretico-metodologic;
abilit\]ile cercet\torului `n manipularea conceptelor, modelelor teoretice [i
ac]ionale, procedurilor de lucru [tiin]ific depind `n mare m\sur\ de experien]a
cercet\torului atât `n ce prive[te practica de cercetare, cât [i fenomenul asupra
c\ruia se apleac\;
lentilele, pattern-urile culturale subiacente, schemele personale de gândire [i
ac]iune ale cercet\torului apar ca filtre, uneori puternic deformatoare, `n procesul
cunoa[terii realit\]ii.
De aceste din urm\ aspecte, care ]in exclusiv de calitatea subiectului cercet\tor [i
a metodelor pe care le folose[te, depind, pe de o parte, m\rimea câmpului de investiga]ie
pe care cercet\torul reu[e[te s\-l acopere (fig. 1, câmpul 2) [i, pe de alt\ parte, calitatea,
obiectivitatea explor\rii, interpret\rii, explic\rii fenomenelor din câmpul de investiga]ie
acoperit. ~n fine, de toate acestea depinde puterea (for]a) de diagnosticare, analiz\ [i
interpretare a fenomenului supus cercet\rii.
Premisa de la care trebuie s\ porneasc\ un demers investigativ psihologic este aceea
c\ trebuie acoperit cât mai mult din fenomenul supus cercet\rii (fig. 1, câmpul 1), prin
sporirea for]ei teoretico-metodologice, prin descoperirea cât mai multor aspecte publice
considerate `n mod eronat ca fiind private, prin dezv\luirea aspectelor superficiale, dar
mai ales a celor profunde, astfel `ncât c^mpul acoperit, analizat [i interpretat `n mod real
s\ fie cât mai mare (fig. 1, câmpul 2).
Din perspectiva acestui model, inventarele de valori sunt susceptibile a contribui la:
1. sporirea puterii teoretico-metodologice, de acoperire a câmpului supus investi-
ga]iei prin diversificarea instrumentarului de investiga]ie, prin `mbog\]irea
zestrei teoretice, prin consolidarea for]ei psihodiagnostice a instrumentelor;
2. spargerea barierei dintre public [i privat prin administrarea inventarelor de
valori luând ca sistem de referin]\ atât organiza]ia, cât [i persoana individual\;
3. dezv\luirea laturii profunde a fenomenului studiat prin simplul fapt c\ vizeaz\
unul dintre aspectele propriu-zis profunde (subiective) ale culturii organiza]iilor
[i ale persoanelor incluse `n cercetare (adic\ valorile), precum [i prin faptul c\
mijlocesc sondarea activ\ a sistemelor personale de valori, dep\[ind astfel ceci-
tatea la valori sau, dup\ Hartmann, `ngustimea con[tiin]ei valorii.
Premisele teoretice ale realiz\rii inventarului de valori

Toate aceste considera]ii ne-au determinat s\ proiect\m instrumente de diagnoz\ a
valorilor cu ajutorul c\rora s\ putem defri[a cât mai multe zone din câmpul ascuns al
culturii organiza]ionale. Primul produs realizat este inventarul de valori IVL-25, cel pe
care `l prezint\ `n acest articol. La baza proiect\rii lui au stat câteva coordonate de ordin
teoretic care au servit ca ghid pe tot parcursul realiz\rii efective a instrumentului. Dintre
aceste coordonate teoretice, am avut `n vedere:
1. ipoteza fundamental\ a modelului Big Five arat\ c\ cele mai r\spândite, semni-
ficative [i distinctive atribute fenotipice tind s\ fie exprimate printr-un singur cuvânt:
verb, adverb, adjectiv, substantiv;
2. defini]ia valorii valoarea este o aspira]ie durabil\ a subiectului c\tre atingerea unei
anumite st\ri finale sau a unui anumit mod de conduit\ cu un grad mai mare de
dezirabilitate personal\ [i/sau social\ decât alte st\ri finale sau moduri de conduit\
aflate `ntr-o pozi]ie de contrarietate (opozi]ie) sau de inferioritate `n raport cu cea la
care aspir\;
3. clasificarea valorilor, `n cinci categorii, dup\ criteriul obiectului lor. Cele cinci
categorii de valori la care ne-am oprit sunt:
egocentrice au ca obiect propria persoan\;
altruiste au ca obiect alte persoane;
sociale au ca obiect comunitatea, organiza]iile;
ideale (moral-juridice) au ca obiect idei abstracte de ordin moral-juridic;
ideale (de evolu]ie) au ca obiect idei abstracte legate de cunoa[tere [i crea]ie;
4. principiile de organizare a valorilor `n sistem sistemul de valori func]ioneaz\ pe
baza câtorva principii a c\ror cunoa[tere este absolut necesar\ deoarece: a) compor-
tamentele sunt rezultatul unui joc complex al mai multor valori `ntre care se instituie
raporturi conflictuale; b) de[i, din ra]iuni metodologice, sunt diagnosticate separat,
valorile eviden]iate trebuie interpretate unele `n raport cu altele, precum [i `n raport
cu evenimentele de via]\ ale individului, grupului, organiza]iei, societ\]ii supuse
diagnostic\rii; c) nu exist\ o constan]\, `n realitatea uman\, `n ceea ce prive[te
plasarea valorilor `n sistem, ci doar o constan]\ a principiilor de organizare [i
func]ionare. Iat\ care sunt aceste principii de organizare a valorilor `n sistem:
principiul polarit\]ii (contrariet\]ii) o valoare se opune altei valori, alc\tuind
`mpreun\ un construct bipolar `n care termenii pot fi reciproc exclusivi;
principiul ierarhiei [i inegalit\]ii t\riilor valorilor dou\ valori nu pot avea t\rii
egale `n acela[i sistem ierarhic, una dintre ele va avea `ntotdeauna o for]\ (t\rie)
mai mare `n raport cu cealalt\;
principiul proximit\]ii valorilor cu for]e apropiate valorile cu for]e apropiate se
plaseaz\ pe pozi]ii strânse `n ierarhie;
principiul unit\]ii de sens valorile orientate c\tre aceea[i direc]ie tind s\ capete
for]e apropiate ([i s\ ocupe pozi]ii apropiate `n ierarhie), generând complexe
(unit\]i) axiologice;
principiul dominan]ei ierarhice o valoare `[i subordoneaz\ [i domin\ valorile
aflate pe pozi]ii inferioare ei `n ierarhie.
Cunoscând toate aceste principii, avem posibilitatea s\ realiz\m o analiz\ real\ a

sistemelor de valori ale indivizilor, grupurilor, organiza]iilor [i s\ construim programe
viabile de interven]ie asupra culturii, fie ea [i organiza]ional\, prin reconfigurarea
miezului ei, reprezentat tocmai de sistemul de valori.
106 MARIUS GHEORGHE
Metoda de realizare a inventarului

Inventarul de valori IVL-25 a fost construit pe cale ra]ional\ (deductiv\), pornind de
la clasificarea valorilor `n cele cinci categorii (vezi Premisele teoretice ale realiz\rii
inventarului de valori). Aceste cinci categorii sunt considerate constructe ale inven-
tarului: de evolu]ie, moral-juridice, sociale, altruiste, egocentrice. Conform primei
premise teoretice, care arat\ c\ cele mai r\spândite, semnificative [i distinctive atribute
fenotipice tind s\ fie exprimate printr-un singur cuvânt (ipoteza fundamental\ a modelului
Big Five), am inclus `n inventar un num\r de 25 de cuvinte (substantive) care
desemneaz\ valori (câte cinci pentru fiecare construct). Aceste 25 de cuvinte-valori sunt
considerate itemii inventarului. Ini]ial, `n constructe (categorii de valori) au fost plasa]i
câte [apte itemi-valori, `ns\ datorit\ faptului c\ unii nu erau suficient de reprezentativi
pentru constructul `n care au fost plasa]i, num\rul lor pe construct a fost limitat la cinci.
Tabelul 1. Constructele (categoriile) [i itemii (valorile) IVL-25
Valori Valori Valori

Valori sociale Valori altruiste
de evolu]ie moral-juridice egocentrice
CUNOA{TEREA DREPTATEA COMUNITATEA GENEROZITATEA S|N|TATEA
EV 1 MJ 1 SO 1 AL 1 EG 1
{TIIN}A ADEV|RUL CIVISMUL COLEGIALITATEA CALMUL
PROGRESUL MORALA MUNCA IUBIREA LINI{TEA
NOUTATEA LEGEA COOPERAREA PRIETENIA CONFORTUL
CREA}IA DATORIA DEMOCRA}IA ARMONIA BANII
Administrarea inventarului
Principiile de organizare sistemic\ a valorilor (vezi Premisele teoretice..., punctul 4)
au stat la baza elabor\rii procedurii de administrare a inventarului, de `nregistrare [i
interpretare a rezultatelor. Unul dintre aceste principii, cel al ierarhiei [i inegalit\]ii
t\riilor valorilor din sistem, a sugerat modalitatea de administrare a inventarului pe baza
ierarhiz\rilor for]ate succesive. O alt\ modalitate de administrare ar fi fost cea clasic\,
prin evaluarea fiec\rui item-valoare `n parte pe o scal\ tip Likert. Am respins aceast\
variant\ de administrare [i am optat pentru cea a ierarhiz\rii for]ate din dou\ motive:
1) itemii-valori au un grad ridicat de dezirabilitate [i ar fi existat riscul ca subiec]ii s\
ofere r\spunsuri pozitive la cei mai mul]i dintre ei; 2) `n prezen]a unei singure valori nu
putem produce decât o singur\ judecat\ despre valoare (despre acea valoare); pentru
noi, o judecat\ de valoare se `ntemeiaz\ pe existen]a a cel pu]in dou\ valori (st\ri finale
sau moduri de conduit\ la care subiectul aspir\) `ntre care se instituie raporturi conflic-
tuale. ~n via]a curent\, subiectul este pus `n situa]ia de a face o alegere `n func]ie de un
`ntreg sistem de valori [i nu `n raport cu o singur\ valoare. Apelând la metoda ierarhiz\rii

for]ate, se neutralizeaz\ tendin]a subiec]ilor de a r\spunde dezirabil, subiectul fiind
totodat\ nevoit s\ se raporteze la totalitatea valorilor propuse, s\ raporteze activ valorile
unele la altele [i astfel s\ fac\ o op]iune `n privin]a lor. Consider\m c\ maniera `n care
subiectul ierarhizeaz\ itemii-valori poate reflecta scala personal\ de valori.
Administrarea propriu-zis\ a inventarului de valori se poate realiza `n dou\ moduri:
manual, cu ajutorul a 25 de cartona[e pe care sunt scrise cuvintele-valori; computerizat,
utilizând un program special conceput. Prima modalitate, de[i nu necesit\ resurse prea
mari, este consumatoare de timp, deoarece se administreaz\ individual [i presupune o
prelucrare creion-h`rtie a datelor. Cea de-a doua modalitate este mai costisitoare, iar
instrumentarul este mai greu de transportat. Cu toate acestea, modalitatea computerizat\
reu[e[te s\ fie mai avantajoas\ `ntrucât permite administrarea colectiv\ a inventarului [i,
prin faptul c\ prelucrarea datelor este automat\, nu solicit\ resursele examinatorului.
~n figura 2 prezent\m, `ntr-o manier\ figurativ\, procedura de administrare a
instrumentului (prin ierarhiz\ri for]ate succesive) cu toate etapele ei, numerotate cu
cifre de la 1 la 7 (ierarhiz\rile sunt ale unui subiect real).
Seria A de ierarhizare Seria B de ierarhizare

1 2 3 4 5 6 7
EV 1 EV 1 EV 1 1 EV 1 EV 1 1
EV 2 MJ 1 A1 EG 1 2 MJ 2 B1 AL 3 2
EV 3 SO 1 MJ 1 3 AL 3 AL 5 3
EV 4 AL 1 AL 1 4 AL 4 AL 4 4
EV 5 EG 1 SO 1 5 AL 5 MJ 2 5
MJ 1 EV 2 MJ 2 1 EG 1 EV 2 6
MJ 2 MJ 2 A2 EV 2 2 EV 2 B2 EV 4 7
MJ 3 SO 2 AL 2 3 EV 3 EV 5 8
MJ 4 AL 2 EG 2 4 EV 4 EG 1 9
MJ 5 EG 2 SO 2 5 EV 5 EV 3 10
SO 1 EV 3 AL 3 1 MJ 1 EG 3 11
SO 2 MJ 3 A3 EV 3 2 AL 2 B3 AL 2 12
SO 3 SO 3 EG 3 3 EG 3 MJ 1 13
SO 4 AL 3 SO 3 4 EG 4 EG 4 14
SO 5 EG 3 MJ 3 5 SO 5 SO 5 15
AL 1 EV 4 AL 4 1 AL 1 EG 2 16
AL 2 MJ 4 A4 EV 4 2 EG 2 B4 EG 5 17
AL 3 SO 4 EG 4 3 SO 3 SO 3 18
AL 4 AL 4 SO 4 4 SO 4 SO 4 19
AL 5 EG 4 MJ 4 5 EG 5 AL 1 20
EG 1 EV 5 AL 5 1 SO 1 SO 1 21
EG 2 MJ 5 A5 EV 5 2 SO 2 B5 MJ 5 22
EG 3 SO 5 EG 5 3 MJ 3 SO 2 23
EG 4 AL 5 SO 5 4 MJ 4 MJ 3 24
EG 5 EG 5 MJ 5 5 MJ 5 MJ 4 25
Fig. 2. Schema ierarhiz\rilor succesive

108 MARIUS GHEORGHE
Expunem, pe scurt, fiecare dintre aceste etape.

Seria A de ierarhizare:
1. verificarea cuvintelor-valori din fiecare construct (categorie) (EV, MJ, SO, AL,
EG);
2. distribuirea câte unei valori din fiecare categorie `n cinci grupe diferite (A1, A2,
A3, A4, A5) dup\ criteriul nonapartenen]ei valorilor la aceea[i categorie, `n
fiecare dintre aceste noi grupe trebuind s\ se reg\seasc\ cinci valori diferite din
categorii diferite;
3. prezentarea succesiv\ a grupelor A de valori [i Tabelul 1. Ierarhia final\
ierarhizarea de c\tre subiec]i a acestor valori `n a valorilor
func]ie de importan]a pe care le-o acord\ `n via]a
lor de zi cu zi; Rang Punctaj
4. `nregistrarea pozi]iilor (rangurilor) pe care au
(xi) xj = 26 xi
fost plasate valorile `n ierarhia fiec\rei grupe A;
EV 1 1 25
Seria B de ierarhizare: AL 3 2 24
5. redistribuirea valorilor `n alte cinci grupe dup\ AL 5 3 23
criteriul rangului ob]inut `n urma ierarhiz\rii va- AL 4 4 22
lorilor din grupele A. Astfel, rezult\: o grup\ a MJ 2 5 21
valorilor plasate pe rangul unu (B1), o grup\ a va-
lorilor de rangul doi (B2), una a valorilor de
EV 2 6 20
rangul trei (B3), alta a valorilor de rangul patru
EV 4 7 19
(B4) [i grupa valorilor plasate pe pozi]ia a cincea
(B5); EV 5 8 18
6. prezentarea succesiv\ a grupelor B de valori [i EG 1 9 17
ierarhizarea acestora de c\tre subiec]i; EV 3 10 16
7. `nregistrarea pozi]iilor (rangurilor) pe care au
fost plasate valorile `n ierarhia fiec\rei grupe B EG 3 11 15
(tabelul 1); AL 2 12 14
MJ 1 13 13
Scorarea [i prelucrarea datelor EG 4 14 12
SO 5 15 11
La sfâr[itul seriei A de ierarhizare se ob]in cinci ierarhii
ale valorilor din grupele A. Aceste rezultate ordinale EG 2 16 10
pot fi supuse, mai apoi, unor prelucr\ri statistice elemen- EG 5 17 9
tare. Rangurilor ocupate de valori li se atribuie numere SO 3 18 8
(`ntre 1 [i 5), putându-se astfel calcula scorurile (suma
SO 4 19 7
itemilor-valori) pentru fiecare construct `n parte. De[i
AL 1 20 6
nu este indicat, am procedat la calcularea sumei pe date
ordinale `ntrucât mediana, recomandat\ pentru acest tip
de date, devine nesigur\ dac\ seriile sunt alc\tuite SO 1 21 5
dintr-un num\r prea mic de date. Urm\rind datele MJ 5 22 4
figurii 2 [i procedând la calcularea scorurilor, ob]inem SO 2 23 3
prima serie de rezultate (tabelul 1). MJ 3 24 2
MJ 4 25 1
Dac\ toate valorile unui construct (categorie) sunt plasate pe primul loc, scorul
ob]inut de acel construct este 5 (cel mai mic scor posibil), iar dac\ toate valorile con-
structului sunt plasate pe ultima pozi]ie scorul ob]inut este 25 (cel mai mare scor posibil).
~n aceste condi]ii, cele mai importante, mai apreciate de subiect sunt itemii-valori [i
constructele cu scorurile cele mai mici. ~n cazul prezentat `n figura 2 [i tabelul 2, construc-
tele cu cea mai mare t\rie sunt cele ale valorilor de evolu]ie EV (9) [i altruiste AL (10).
Pentru ca `ntre t\ria valorilor [i scorurile constructelor s\ existe concordan]\, putem
aplica o formul\ prin care s\ invers\m scala de m\surare: scor secundar = S(6 xi)
(tabelul 2). Dup\ aplicarea acestei formule, cel mai mare scor este 25 dac\ toate valorile
unui construct sunt plasate pe primul rang, iar cel mai mic scor este 5 atunci când toate
valorile constructului sunt plasate pe rangul ultim. Dup\ cum observ\m, constructele cu
t\riile cele mai mari sunt cele care au scorurile cele mai mari (EV valori de evolu]ie
scorul 21; AL valori altruiste scorul 20).
Tabelul 2. Calculul scorurilor pe constructe dup\ seria A de ierarhizare
Scor Scor
Constructe S(xi) S(6 xi)
primar secundar
EV 1+2+2+2+2 9 5+4+4+4+4 21
AL 4+3+1+1+1 10 2+3+5+5+5 20
EG 2+4+3+3+4 16 4+2+3+3+2 14
MJ 3+1+5+5+5 19 3+5+1+1+1 11
SO 5+5+4+4+3 21 1+1+2+2+3 9
Dup\ ce se finalizeaz\ [i seria B de ierarhizare, se ob]ine o singur\ ierarhie a tuturor

celor 25 de valori. De aceast\ dat\ scala de m\surare este `ntre 1 [i 25, corespunz\tor
rangurilor itemilor-valori (tabelul 1). Prin inversarea acestei scale, aplicând formula
26 xi, se asigur\ concordan]a dintre t\ria valorilor [i num\rul atribuit acestora (tabelele
1 [i 3). Observ\m c\ valoarea cea mai puternic\ este EV 1, are rangul 1 [i punctajul cel
mai mare (25). Procedura de calculare a scorurilor constructelor este asem\n\toare
cu cea de la finalul seriei A de ierarhizare. Cel mai mare scor al unui construct este
115, dac\ toate valorile unui construct ocup\ primele cinci pozi]ii `n ierarhie
(21+22+23+24+25), iar cel mai mic scor este 15, dac\ toate valorile unui construct
sunt plasate pe ultimele pozi]ii `n ierarhie (1+2+3+4+5).
Tabelul 3. Calculul scorurilor pe constructe dup\ seria B de ierarhizare
Constructe S (26 xi) Scor

EV 25+20+19+18+16 98
AL 24+23+22+14+6 89
EG 17+15+12+10+9 63
MJ 21+13+4+2+1 41
SO 11+8+7+5+3 29
110 MARIUS GHEORGHE
Se observ\ c\ ordinea scorurilor constructelor (tabelul 3) este aceea[i ca [i cea

rezultat\ `n prima serie de ierarhizare (tabelul 1). Totu[i, exist\ o diferen]\ important\
`ntre rezultatele celor dou\ serii de ierarhizare, `n sensul c\ m\surarea se realizeaz\
folosind scale diferite, 1-5 respectiv 1-25 (valorile pozi]ionându-se pe oricare dintre
rangurile acestor scale). Mai mult decât atât, seria B ofer\ posibilitatea ca `n interiorul
categoriilor de valori cu ranguri egale s\ se produc\ o rearanjare a lor care, `n final,
reu[e[te s\ reflecte cu mai mare acurate]e scala valorilor subiectului. Ca atare, raportul
dintre scorurile constructelor se modific\ semnificativ dup\ seria B de ierarhizare,
`mbun\t\]ind astfel capacitatea discriminativ\ a instrumentului. Ca urmare a reconfi-
gur\rilor din cadrul seriei B de ierarhizare [i a transform\rii scalei de m\surare 1-5 `n
scal\ 1-25, consisten]a intern\ a constructelor se va `mbun\t\]i. Aceast\ `mbun\t\]ire a
consisten]ei interne a constructelor este apropiat\ de cea ob]inut\ prin cre[terea num\rului
de itemi-valori, cu 2-10 itemi, pentru fiecare construct.
Interpretarea rezultatelor
De[i am reu[it s\ ob]inem scoruri pentru cele cinci constructe, instrumentul nu se
preteaz\ la o interpretare normativ\ deoarece pân\ `n acest moment nu am reu[it s\
realiz\m un etalon. ~n aceste condi]ii, propunem atât o interpretare idiografic\, cât [i
una ipsativ\. Interpretarea idiografic\ se centreaz\ pe descoperirea [i explorarea `ntre-
gului sistem de valori care este unic pentru fiecare persoan\ `n parte. Pentru descoperirea
acestui pattern personal este necesar ca procedura de evaluare s\ se repete de cel pu]in
trei ori. Pentru interpretarea idiografic\ avem `n vedere `ntreaga ierarhie de valori
ob]inut\ la sfâr[itul seriei B de ierarhizare (fig. 2; tabelul 1). ~n cadrul acestei ierarhii
distingem trei categorii de valori: dominante conform principiului dominan]ei ierar-
hice, valorile din vârful ierarhiei (primele 3-4) `[i subordoneaz\ [i domin\ valorile aflate
pe pozi]ii inferioare lor; secundare (urm\toarele 5-6) aflate `n imediata apropiere a
celor dominante, dar subordonate lor; ignorate sau negate cele aflate `n partea de jos
a ierarhiei [i care suport\ influen]a tuturor celorlalte valori pozi]ionate superior. Inter-
pretarea ipsativ\ presupune raportarea `ntre ele a scorurilor ob]inute de o persoan\ la
itemii-valori sau la constructele inventarului. Itemii-valori rezulta]i prezint\ o interde-
penden]\ ridicat\ deoarece, pe de o parte, `n cadrul administr\rii subiectul se raporteaz\
la toate valorile fiec\rei grupe A [i este obligat s\ fac\ o ordonare a lor, iar pe de alt\
parte, valorile sunt reierarhizate, `ntr-o alt\ configura]ie ap\rut\ `n seria B de ierarhizare.
Tocmai aceast\ interdependen]\ a valorilor solicit\ interpretarea lor unele `n raport
cu altele.
Consisten]a intern\ a constructelor

Experimentarea inventarului s-a realizat pe 38 de subiec]i, b\rba]i [i femei `n propor]ii
aproximativ egale, cu vârste cuprinse `ntre 18 [i 73 de ani [i cu profesiuni diferite.
Datele ob]inute au fost supuse procedurilor de calculare a coeficien]ilor de consisten]\
intern\ (alfa Cronbach) ai constructelor (vezi anexa). Rezultatele arat\ c\ de[i experi-
mentarea a fost f\cut\ pe un num\r mic de subiec]i, iar datele au fost ob]inute `n urma
unui procedeu destul de laborios, au rezultat valori promi]\toare ale consisten]ei interne
a constructelor: valori de evolu]ie (a = 0,74), valori moral-juridice (a = 0,52), valori
altruiste (a = 0,65), valori egocentrice (a = 0,69). La un singur construct (valori
sociale, a = 0,30) valoarea consisten]ei interne nu este satisf\c\toare. Este necesar ca
valorile acestui construct s\ fie reevaluate [i, eventual, `nlocuite.
Aceste prime rezultate ne-au `ndrept\]it s\ apreciem c\ metoda de administrare prin
ierarhizare for]at\ succesiv\ este viabil\ [i c\ urmând-o putem dezvolta o variant\ mai
extins\ a inventarului de valori.
Considera]ii finale
~n prim-planul psihologiei organiza]ionale se reg\sesc: tema culturii organiza]iilor,
tema sistemului valorilor organiza]ionale, tema credin]elor (adaptative ori dezadaptative)
pe care le `mp\rt\[esc membrii organiza]iilor etc. Dintre acestea, tema valorilor este una
dintre cele mai sensibile tocmai datorit\ existen]ei lor ierarhic-sistemice. Suntem convin[i
c\ metoda [i instrumentul pe care le-am prezentat aici vor aduce un plus de for]\
cercet\rii sistemelor de valori ale organiza]iilor [i implicit a culturii organiza]ionale.
Anex\
Summary for scale: Mean = 65,8857 Std.Dv. = 22,5020 Valid N:35

Cronbach alpha: 0,745676 Standardized alpha: 0,747 Average inter-item corr: 0,384
Mean if Var. if StDv. if Itm-Totl Alpha if
deleted deleted deleted Correl. deleted
EV 1 CUNOA{TEREA 50,00 318,40 17,84 0,68 0,64
EV 2 {TIIN}A 52,31 348,73 18,67 0,48 0,71
EV 3 PROGRESUL 55,00 372,23 19,29 0,36 0,75
EV 4 NOUTATEA 53,77 299,60 17,31 0,58 0,67
EV 5 CREA}IA 52,46 335,11 18,31 0,47 0,72

MJ 1 DREPTATEA 54,91 246,36 15,70 0,42 0,41
MJ 2 ADEV|RUL 50,80 266,96 16,34 0,34 0,46
MJ 3 MORALA 58,89 297,82 17,26 0,07 0,60
MJ 4 LEGEA 59,46 187,39 13,69 0,40 0,40
MJ 5 DATORIA 56,06 262,40 16,20 0,32 0,46
112 MARIUS GHEORGHE

SO 1 COMUNITATEA 38,77 126,46 11,25 0,35 0,12
SO 2 CIVISMUL 38,97 128,03 11,31 0,32 0,14
SO 3 MUNCA 32,66 132,97 11,53 0,11 0,34
SO 4 COOPERAREA 32,77 182,12 13,50 0,04 0,40
SO 5 DEMOCRA}IA 36,71 148,60 12,19 0,08 0,35

Mean if Var. if StDv. If Itm-Totl Alpha if
deleted deleted deleted Correl. Deleted
AL 1 GENEROZITATEA 69,49 189,39 13,76 0,48 0,58
AL 2 COLEGIALITATEA 68,60 244,70 15,64 0,15 0,71
AL 3 IUBIREA 61,83 179,00 13,38 0,49 0,57
AL 4 PRIETENIA 61,83 217,40 14,74 0,39 0,62
AL 5 ARMONIA 62,03 168,14 12,97 0,56 0,53

EG 1 S|N|TATEA 44,31 387,82 19,69 0,32 0,71
EG 2 CALMUL 50,77 393,83 19,85 0,38 0,68
EG 3 LINI{TEA 49,06 373,54 19,33 0,54 0,62
EG 4 CONFORTUL 54,37 371,43 19,27 0,60 0,60
EG 5 BANII 55,09 363,56 19,07 0,48 0,64
Violeta Ciobanu *
Instrument de testare psihologic\ a managerilor.

Testul TSM
Introducere
Testarea psihologic\ a managerilor ocup\ un loc important `n rândul problemelor ce
trebuie solu]ionate de c\tre speciali[tii `n resurse umane. Necesitatea angaj\rii unei
persoane care, `n egal\ m\sur\, s\ fac\ fa]\ atribu]iilor zilnice ale postului s\u [i s\
contureze o strategie global\ de dezvoltare a companiei respective, `n acord cu obiectivele
ini]iale, nu mai trebuie demonstrat\. Pia]a româneasc\ de manageri, la fel ca `n cazul
celorlalte categorii profesionale cu specializare ridicat\, este destul de neuniform\, fiind
marcat\ atât de lipsa unei preg\tiri [colare structurate (`n cele mai multe cazuri), cât [i
de absen]a sau slaba valorizare a unor abilit\]i (s\ le numim manageriale). Nu mai este
nevoie s\ men]ion\m importan]a managerilor pe o pia]\ atât de dinamic\ [i instabil\ cum
este pia]a româneasc\ `n acest moment. Managerul dezirabil s-ar g\si undeva la conflu-
en]a dintre dou\ aspecte, orice alt\ combina]ie necesitând ajust\ri (pe linia abilit\]ilor
profesionale [i psihosociale).
Ne propunem s\ prezent\m o modalitate psihologic\ de identificare a acelor persoane
care `ndeplinesc cele mai multe dintre criteriile psihologice pentru a ocupa o func]ie
managerial\, middle- sau top-management, `n decursul selec]iei de personal. ~n acest
sens, dintr-o serie de instrumente construite [i utilizate de c\tre noi testul TSM (test de
stil managerial), TSit (teste situa]ionale), testul Construc]ia unui plan managerial,
jocul de rol , vom descrie aici testul TSM.
Aplicarea acestor instrumente (fie toate `mpreun\, fie unul sau mai multe dintre
ele) `n corela]ie cu testele psihologice clasice (personalitate, inteligen]\, indicator tipo-
logic etc.) ofer\ o imagine suficient de bun\ pentru a permite elaborarea unor predic]ii
referitoare la comportamentul s\u ulterior [i la gradul de potrivire dintre profilul
personal (real) [i profilul dezirabil pentru una sau alta dintre companii.
Problema
Teoria organiza]ional\ clasic\ prezint\, `n variante diferite, diverse tipologii ale stilurilor
de conducere. Cea mai cunoscut\ [i cea mai utilizat\ `n practic\ pare s\ fie `mp\r]irea
liderilor `n autoritari, laisser-faire [i democra]i/participativi.

114 VIOLETA CIOBANU
Liderul autoritar poate fi caracterizat prin: centralizarea puterii [i a lu\rii deciziilor

la nivelul s\u, conducere bazat\ pe centrarea pe atingerea obiectivelor, lips\ de ata[ament
emo]ional fa]\ de membrii echipei de lucru, delegarea redus\ a responsabilit\]ilor c\tre
ace[tia, uneori inflexibilitatea deciziilor luate (cauzat\ de necesitatea respect\rii `ntocmai
a regulilor existente).
Liderul laisser-faire se g\se[te, din anumite puncte de vedere, `n cealalt\ extremitate
`n raport cu liderul autoritar, fiind caracterizat prin: centrarea pe sine [i descentralizarea
puterii; luarea (majorit\]ii) deciziilor este l\sat\ `n seama subordona]ilor, subordona]ii
au un grad destul de ridicat de libertate (`n ac]iune).
Liderul democrat se g\se[te undeva `ntre ace[tia [i poate fi caracterizat prin:
centrarea pe echipa de lucru, luarea deciziilor `n echip\ prin implicarea tuturor mem-
brilor acesteia, stil de lucru flexibil, adaptat situa]iilor concrete, nivel destul de bun de
atingere a obiectivelor.
Desigur, aceast\ clasificare este una ideal\, cele mai multe persoane situându-se `ntre
tipologiile descrise (fiind combina]ii de stiluri). De asemenea, pia]a de munc\ pentru
domeniile manageriale are, `n cele mai multe cazuri, o configura]ie diferit\ de cea
prezentat\ `n manualele de management traduse din alte limbi. Identificarea, `n aceste
condi]ii, a unui lider care s\ `ndeplineasc\ un set de criterii standard (de exemplu, s\
corespund\ profilului consacrat `ntr-o companie multina]ional\) poate s\ devin\ un
demers dificil, cu atât mai mult cu cât instrumentarul utilizat de psihologii din resurse
umane este fie restrâns, fie slab adaptat configura]iei pie]ei române[ti.
De aceea, ne-am propus ca, prin demersurile noastre, s\ suplinim lipsa testelor prin
construc]ia unor instrumente echivalente celor de pe pia]a interna]ional\, dar care s\ fie
mult mai bine adaptate la necesit\]ile reale [i la modalitatea specific\ de investigare ce
trebuie utilizat\.
Prezentarea testului
Testul TSM (test de stil managerial) vizeaz\ surprinderea stilului predominant/preferat de
conducere al persoanelor testate. Premisele de la care am pornit `n elaborarea lui sunt:
cele mai multe persoane prefer\ s\ utilizeze stiluri combinate de conducere (nu
utilizeaz\ un singur stil);
stilul de conducere se manifest\ `n toate situa]iile sau comportamentele specifice
pozi]iei de lider;
persoana reac]ioneaz\ specific `n situa]ii specifice (poate utiliza un anumit stil `n
situa]iile de luare a deciziei, de exemplu, [i un cu totul alt stil `n situa]iile de
coordonare a echipei), acest aspect putând fi clarificat [i investigat suplimentar pe
parcursul interviului.
Testul a fost conceput, pentru faza final\ de aplicare, `ntr-o formul\ clasic\, sub
forma unei succesiuni de 30 de enun]uri, cu r\spunsuri de tip da/nu (s-a ales aceast\
variant\ din dou\ motive: `n primul rând, pentru c\ instrumentul `n sine este de obicei
parte constituent\ a unei baterii mai mari, `n interiorul c\reia accentul cade pe testul
de personalitate [i pe indicatorul tipologic, deci acest instrument are doar o func]ie
INSTRUMENT DE TESTARE PSIHOLOGIC\ A MANAGERILOR. TESTUL TSM 115
secundar\ din punct de vedere informativ; `n al doilea rând, pentru c\ durata lui nu
trebuie s\ fie prea mare; oricum, aplicarea unei baterii complete poate s\ dureze
[i 2½-3 ore; `n al treilea rând, pentru c\ rezultatele pot fi detaliate [i clarificate `n
timpul interviului, existând astfel posibilitatea utiliz\rii lor ca suport de desf\[urare a
interviului).
La `nceputul aplic\rii testului este administrat instructajul standard, care nu difer\
semnificativ de cel al altor instrumente psihologice, cu men]iunea suplimentar\ de a se
raporta la comportamentul normal, cel mai frecvent `n acele situa]ii.
Itemii sunt subsuma]i celor trei scale componente, corespunz\toare celor trei stiluri
de conducere avute `n vedere: stilul autoritar, stilul permisiv (laisser-faire) [i cel
democrat (intermediar). Distribu]ia lor pe stiluri este egal\, câte 10 itemi pentru fiecare
stil. Au fost luate `n calcul cinci dimensiuni standard care se suprapun peste o parte din
func]iile manageriale cunoscute: luarea deciziei, coordonarea activit\]ilor, organizarea
echipei, evaluarea personalului subordonat, trasarea sarcinilor [i responsabilit\]ilor.
R\spunsurile se dau prin raportarea la extremit\]ile scalei (da/nu). Prin construc]ia
chestionarului sunt cotate doar r\spunsurile da. R\spunsurile negative nu presupun
`ncadrarea automat\ `n categoria opus\ (de exemplu, negarea unei ac]iuni care reflect\
stilul autoritar nu `nseamn\ automat c\ persoana respectiv\ este `ncadrabil\ `n stilul
laisser-faire, ci fie c\ are un alt stil de conducere, reflectat de r\spunsul afirmativ la
itemii asem\n\tori de la celelalte stiluri evaluate, fie c\ are un alt stil pe care
chestionarul nu-l surprinde sau nu are `nc\ un stil conturat). Toate aceste aspecte pot
fi clarificate pe parcursul interviului detaliat ulterior. Red\m mai jos câteva exemple de
itemi care reflect\ stilul decizional.
Cred c\ [eful/managerul trebuie s\ fie cel care decide ce activit\]i urmeaz\ s\ fie
efectuate [i `n ce ordine. (Da/Nu)
Cele mai bune decizii sunt cele luate prin discu]ii la nivelul `ntregii echipe de lucru, de
aceea managerul trebuie s\ le stimuleze/provoace. (Da/Nu)
Persoanele din subordine sunt cele mai capabile s\ decid\ un anumit lucru, pentru c\
sunt direct implicate `n realizarea efectiv\ a sarcinilor de serviciu, de aceea cred c\ ar
trebui `ncurajat acest aspect. (Da/Nu)
Itemii sunt prezenta]i `n mod aleatoriu pe parcursul testului, pentru a `ngreuna sau
anula tendin]a subiec]ilor de a r\spunde `n manier\ dezirabil\.
Interpretarea rezultatelor
Interpretarea con]ine o parte ini]ial\, de factur\ cantitativ\, [i apoi una calitativ\, care
vizeaz\ `n]elegerea de facto a rezultatelor ob]inute, atât prin raportarea scalelor una la
cealalt\, cât [i prin compararea rezultatelor de la acest test cu rezultatele de la celelalte
teste din baterie. Trebuie subliniat aici faptul c\, `n aceast\ form\, accentul interpret\rii
cade pe abilitatea psihologului de a stabili corela]iile cele mai edificatoare, cu maxim\
`nc\rc\tur\ informa]ional\ util\ `n luarea deciziei ulterioare (persoana respectiv\ este
considerat\ potrivit\ sau nu pentru pozi]ia avut\ `n vedere de aplicarea instrumentului).
116 VIOLETA CIOBANU
De exemplu, un subiect ob]ine scorul 9 la scala autoritate, 5 la democrat [i 2 la

laisser-faire. S-ar putea trage concluzia c\ aceast\ persoan\ se manifest\ `n cele mai
multe dintre situa]ii `ntr-o manier\ autoritar\, pentru anumite tipuri de activit\]i
manageriale accept\ s\ se consulte cu echipa sa de lucru, `n vreme ce `n rare ocazii va
accepta s\ delege responsabilitatea lu\rii unei decizii stil preponderent autoritar, cu
component\ secundar\ varianta democratic\. Evaluarea scris\ poate con]ine aceste
aspecte men]ionate ca atare, dar analizarea mai profund\ a acestei combina]ii, precum [i
a caracterului conjunctural (când exist\) se poate realiza [i pe alte canale.
Dac\ testul de personalitate scoate `n eviden]\ o slab\ imagine despre sine a subiec-
tului (nu are `ncredere `n sine [i `n capacitatea sa de a stabili rela]ii cu ceilal]i, prezint\
o disponibilitate redus\ de a ini]ia rela]ii sociale, indiferent de natura acestora, teama de
a stabili rela]ii, flexibilitate [i adaptabilitate reduse, comportament ambivert sau chiar
introvert), atunci `n]elegerea TSM-ului cap\t\ valen]e noi. Probabil c\ aceast\ persoan\
va fi `n general mai pu]in dispus\ s\ colaboreze cu echipa sa, fiind tipul de lider care
devine foarte u[or suspicios, manifest\ pu]in\ `ncredere `n capacitatea celorlal]i de a
face fa]\ atribu]iilor pe care le au sau, cel pu]in, de a lua decizii corecte. Din cauza
ne`ncrederii sale structurale inclusiv `n propriile for]e, pentru deciziile foarte importante,
pe care nu dore[te s\ [i le asume `n totalitate sau pentru care are nevoie de confirmare,
va cere p\rerea celorlal]i. Ne putem pune `ntrebarea dac\ aceast\ persoan\ va accepta
s\-[i asume riscuri majore sau s\ ia decizii rapide `n condi]ii de stres. Interviul [i jocul
de rol pot scoate `n eviden]\ informa]ii suplimentare care valideaz\ una sau alta dintre
pistele/ipotezele ini]iale.
O corela]ie interesant\ se poate realiza `ntre rezultatele de la acest test [i indicatorul
tipologic Myers-Briggs. Din cele observate pân\ `n acest moment `n testarea-pilot a
TSM, num\rul de ipoteze pe care le formul\m ini]ial poate fi drastic redus prin
compararea rezultatelor de la aceste dou\ instrumente, nivelul de validare `n practic\ a
predic]iilor formulate `n evaluarea final\ fiind foarte ridicat (la 13 cazuri din 15 acestea
s-au confirmat `n propor]ie de 75-90% `n primele 6 luni de la intrarea `n activitate pe
postul respectiv).
~n ceea ce prive[te corela]ia cu CPI, fiecare dintre cele patru blocuri de scale
(imagine de sine, rela]ionare interpersonal\, eficien]\ intelectual\ [i flexibilitate sim]
psihologic) are un rol important `n `n]elegerea mai profund\ a semnifica]iei r\spunsurilor
de la TSM (vezi exemplul comentat mai sus).
Se poate realiza o corela]ie interesant\ `ntre TSM [i testul de inteligen]\, dac\ acesta
este utilizat `n bateria administrat\. Modul `n care subiectul r\spunde la itemi (deci nu
calitatea r\spunsurilor, faptul c\ acestea sunt sau nu corecte), `ncadrarea sa `n timp,
distribu]ia r\spunsurilor corecte pe parcursul testului, toate acestea ofer\ informa]ii
importante cu privire la modul `n care persoana respectiv\ `[i va exercita rolul de lider
de echip\ (va fi mai analitic sau mai sintetic, va [ti s\ ia decizii rapide sau are nevoie de
timp pentru acestea, va ac]iona gre[it atunci când este presat de timp sau acest fapt nu-l
afecteaz\ prea mult etc.).
Concluzii [i recomand\ri de utilizare

Testul TSM poate furniza informa]ii importante cu privire la stilul pe care o persoan\,
ce candideaz\ la un post de manager (middle sau top) sau `l ocup\ deja, `l va aborda sau
va dori s\-l abordeze fa]\ de subalterni [i fa]\ de activitatea pe care trebuie s\ o
desf\[oare. Spunem va dori, pentru c\ nu este exclus s\ apar\ [i situa]ii `n care
persoana testat\ poate fi tentat\ s\ disimuleze, deci s\ se prezinte pe sine, din acest punct
de vedere, `ntr-o lumin\ mai favorabil\ sau s\ se proiecteze `n r\spunsuri prin prisma
Eului ideal (deci s\ r\spund\ prin prisma a ceea ce i-ar pl\cea s\ fac\, s\ ac]ioneze, [i
nu prin cea real\, existent\ `n fapt). ~n atare condi]ii, compararea rezultatelor cu cele de
la celelalte teste (`n special de la testul de personalitate), precum [i jocul de rol [i testul
situa]ional pot clarifica acest aspect.
Recomandarea noastr\ de utilizare a TSM vizeaz\ `n special situa]iile de selec]ie de
personal, atunci când se caut\ sau se evit\ angajarea unei persoane cu un anumit stil
managerial definit `n prealabil sau atunci când se dore[te urm\rirea unei anumite
combina]ii, dezirabile, de stiluri.
O deficien]\ a testului ar putea-o reprezenta gradul destul de mare de transparen]\ a
itemilor [i, legat de aceasta, posibilitatea ca anumite persoane s\ `ncerce s\ disimuleze
r\spunsul. De aceea este recomandabil ca interpretarea rezultatelor s\ se fac\ `ntotdeauna
`n corela]ie cu celelalte teste din baterie.
Depunem `n continuare eforturi `n vederea etalon\rii [i valid\rii TSM, precum [i a
celorlalte instrumente propuse `n baterie.
118 VIOLETA CIOBANU
DEBUT STUDEN}ESC
120 EUGEN AVRAM
UN MODEL TEORETIC AL RELA}IEI DINTRE OM {I ORGANIZA}IE 121
Eugen Avram *
Un model teoretic al rela]iei dintre om [i organiza]ie
Abstract
We analysed the relationship man organization, considering the request and the offer of this
two participants in terms of motivation and activity (efficiency). This relationship is graphically
represented as a circuit of reciprocal conditioning between the man and the organization
which has four links: I) motivation and II) activity of man, III) motivation and IV) activity of
organization (mans motivation request influences his activity offer; it agrees or not
with the request of the organization, which has effect on its activity, efficiency and this is the
condition to satisfy mans request...). In this circuit, the effect becomes cause and the cause
becomes effect. We admitted that the term man appoints not only the executive agent but
also other categories: leader, manager, intervention agent, client, competitor. The circuit is
the same in each case. We have presented also: factors which may influence upon the relation
man organization (for each link); 16 particular situations; 4 main hypostasis of the
relation: 1. mans efficiency, 2. dismissal, 3. organizational efficiency, 4. resignation
(graphically represented).
Key words: relationship man organization, motivation, efficiency.
Rela]ia dintre om [i organiza]ii i-a preocupat dintotdeauna pe psihologii

organiza]ionali. Unul dintre primii autori la care `ntâlnim o concep]ie coerent\ [i
original\ este Chris Argyris, care, `ncepând din 1957, a elaborat câteva opinii cu privire
la aceast\ rela]ie (`n lucrarea Personality and Organization), reluate, rev\zute [i extinse
mai târziu (1964) `ntr-o nou\ lucrare (Integrating the Individual and the Organization).
Pornind de la ideea incompatibilit\]ii dintre om [i organiza]ie, soldat\ `n plan practic cu
ineficien]a, atât uman\, cât [i organiza]ional\, Argyris formuleaz\ modelul integrat al
organiza]iei bazat pe [ase variabile ce con]in propriet\]ile esen]iale ale organiza]iilor.
Extremit\]ile acestor variabile indic\ apropierea sau `ndep\rtarea organiza]iei de proprie-
t\]ile ei esen]iale (vezi [i Zlate, 1975, pp. 93-99). Edgar Schein, schi]ând cele patru
modele privitoare la om formulate de conduc\torii organiza]iilor [i de psihologi, pornind
de la natura uman\ [i factorii motiva]ionali (omul economic ra]ional, omul social,
omul autoactualizat, omul complex) introduce mai direct ideea contractului psihologic
dintre om [i organiza]ie, ca verig\ ce regleaz\ `nse[i rela]iile dintre aceste dou\
* Student, anul III, Facultatea de Psihologie, Universitatea din Bucure[ti.

122 EUGEN AVRAM
realit\]i. }in s\ subliniez scria Schein importan]a contractului psihologic `n

calitate de factor de analiz\ (...). Rela]ia dintre individ [i organiza]ie este un raport de
reciprocitate, urm\rind ca prin negocierile [i influen]ele reciproce s\ se stabileasc\ un
contract viabil (Schein, 1971, p. 69). Mai mult, C\t\lin Zamfir sublinia c\ ideea
fundamental\ implicat\ de contractul psihologic este aceea c\ eficacitatea final\ a
contractului este direct propor]ional\ cu gradul de convergen]\ a finalit\]ilor celor dou\
p\r]i (Zamfir, 1974, p. 145).
Ast\zi, ideea contractului psihologic dintre om [i organiza]ie este reluat\, amplificat\
[i aprofundat\. Se au `n vedere `ntr-o mai mare m\sur\ percep]iile reciproce ale p\r]ilor
referitoare la obliga]iile lor. Rousseau (1989, 1995), Robinson, Kraatz [i Rousseau
(1994) st\ruie asupra dinamicii `n timp a contractului psihologic. Ei `[i imagineaz\ un
continuum cu dou\ extremit\]i, la un pol aflându-se contractele tranzac]ionale (asociate
cel mai frecvent cu comportamente antisociale: violen]\, neglijen]\, negativism),
iar la cel\lalt contractele rela]ionale (asociate cu comportamente prosociale: con-
[tiinciozitate, altruism, comportamente civice etc.). O aten]ie deosebit\ a fost acordat\
[i `nc\lc\rii contractului psihologic, cu efectele produse de ea (vezi Robinson [i
Rousseau, 1994). O sintez\ a acestor probleme poate fi g\sit\ la Paul Muchinsky (2000,
pp. 284-289).
Toate modelele teoretice care graviteaz\ `n jurul ideii de contract psihologic dintre
om [i organiza]ie au ca numitor comun problematica motiva]iei pus\ `n rela]ie direct\ cu
eficien]a. Se vorbe[te `n primul rând despre motiva]ie la nivel indefinit, omul ne`nde-
plinindu-[i toate motivele prin intermediul particip\rii la activitatea organiza]iei, ci doar
pe unele dintre ele. Apoi, nu trebuie uitat c\ modelul motiva]ional, de[i este flexibil, nu
se schimb\ total, existând unele motive majore ale omului `n organiza]ie, diversitatea lor
fiind dat\ de specificul motivelor secundare.
Rela]ia dintre om [i organiza]ie trebuie mai atent delimitat\. Se pune `ns\ `ntrebarea:
cine este omul?, deoarece acesta poate fi privit din mai multe perspective `n rela]ia
sa cu o organiza]ie. El poate fi un angajat permanent, dar [i temporar al organiza]iei,
apoi, exist\ rela]ii ale organiza]iilor nu doar cu angaja]ii, ci [i cu oameni din afara
organiza]iei. Dat fiind faptul c\ problema rela]iei omului cu organiza]ia este abordat\
din perspectiva motiva]iei [i eficien]ei, ea fiind o continuare a problemei concep]iei
despre om elaborat\ de organiza]ie, termenul om din rela]ie pare a fi agentul de
execu]ie. Rela]ia organiza]ie agent de execu]ie este de cel mai mare interes pentru
cercetarea psiho-organiza]ional\. Numai c\ termenul om poate cuprinde nu doar
agentul de execu]ie, ci [i alte categorii: conduc\tori, persoane de la alte niveluri
ierarhice, agent de interven]ie, consumator, concurent. Desigur c\ relevan]a cea mai
mare o are rela]ia `n care este implicat un contract scris `ntre om [i organiza]ie. Pentru
fiecare categorie de oameni, organiza]ia este, din punct de vedere uman, alta. Aceast\
multipl\ deschidere a rela]iei trebuie explicat\, mai ales c\ modelele explicativ-inter-
pretative amintite puneau accentul pe om ca agent de execu]ie.
~n continuare vom analiza rela]ia dintre om [i organiza]ie, considerând cazul omului
ca agent de execu]ie. Motiva]ia [i eficien]a sunt `ns\ verigile de `nceput [i sfâr[it ale unui
circuit func]ional de condi]ionare reciproc\ a celor dou\ entit\]i. Exist\ [i nenum\rate
verigi intermediare.
Vom recurge la o reprezentare grafic\ a rela]iei, urmat\ de o serie de explica]ii.
A B
II
I III
IV organiza]ie
D C
om
Fig. 1. Reprezentarea grafic\ a rela]iei dintre om [i organiza]ie
Organiza]ia este redat\ printr-un p\trat mare, iar omul printr-un p\trat mai mic;
cele dou\ p\trate se intersecteaz\, iar zona de intersec]ie reprezint\ tocmai rela]ia,
contractul (fig. 1).
P\tratul ABCD reprezint\ contractul dintre om [i organiza]ie, reprezentarea fiec\rei
p\r]i participante la contract realizându-se prin trasarea unei diagonale BD care `mparte
p\tratul ABCD `n dou\ triunghiuri: ABD semnific\ participarea la contract din partea
omului, iar BCD participarea organiza]iei. Orice contract prevede o cerere [i o ofert\,
fiecare participant are o cerere [i o ofert\. Cererea omului const\ `n motiva]ia sa (ce
anume are el nevoie de la organiza]ie), fiind reprezentat\ prin triunghiul AQD (veriga I).
Oferta omului se concretizeaz\ `n presta]ia, activitatea s\u, randamentul s\u, fiind repre-
zentat\ prin triunghiul AQB (veriga II). Oferta omului trebuie s\ corespund\ cerin]elor
organiza]iei care, `n momente diferite, trebuie s\ angajeze speciali[ti diferi]i, to]i trebuind
`ns\ s\ dea randament, s\ manifeste activism la nivelul standardelor organiza]iei.
Cererea organiza]iei const\ `n preten]ia ei ca angaja]ii s\ munceasc\, s\ activeze la
nivelul cerut. Argyris ar\ta c\ organiza]ia are propriile ei valoriz\ri: ordinea, implicarea
personal\ `n activitate, faptul de a lucra constant, loialitatea. Cererea organiza]iei este
reprezentat\ prin triunghiul BQC (veriga III). Oferta organiza]iei este dependent\ de
eficien]a organiza]ional\, condi]ionat\ de activitatea `n toat\ organiza]ia. Triunghiul
CQD (veriga IV) reprezint\ activitatea global\, aspectul rezultativ al tuturor demer-
surilor care fac posibil\ oferta organiza]iei c\tre angaja]i, concretizat\ `n satisfacerea
nevoilor acestora.
Rela]ia dintre om [i organiza]ie, v\zut\ din perspectiva raportului motiva]ie
eficien]\, poate fi descris\ sub forma unui circuit de condi]ionare reciproc\ `ntre cele
dou\ p\r]i, urmând mai multe verigi. Astfel, se constat\ c\: de satisfacerea cererilor
omului (I) va depinde oferta sa (II), ceea ce va corespunde sau nu cererii organiza]iei
(III), determinând specificul dinamicii generale a activit\]ii globale din toat\ organiza]ia,
asigurând sau nu eficien]a organiza]ional\, de care depinde oferta organiza]iei (IV) fa]\
de cererile angaja]ilor (I), ceea ce va influen]a oferta lor (II)... Cu alte cuvinte, motiva]ia
124 EUGEN AVRAM
angaja]ilor influen]eaz\ activitatea lor, aceasta r\spunde motiva]iei organiza]iei [i

determin\ activitatea la nivelul `ntregii organiza]ii, f\când posibil\ satisfacerea cerin]elor
(motivelor) angaja]ilor. Exist\ dou\ situa]ii extreme: 1) dac\ omul este motivat (I),
atunci presteaz\ (II) conform cererilor organiza]iei (III), ceea ce duce la un nivel eficient
de activitate `n organiza]ie (IV), asigurându-se satisfacerea cererilor oamenilor (conform
contractului); 2) dac\ omul nu este motivat (I), nu presteaz\ la nivelul cerut, cerin]ele
organiza]iei nu sunt realizate (III), ceea ce scade eficien]a organiza]ional\ (IV), caz `n
care nu se mai pot acorda beneficiile cerute de oameni (intervin penaliz\ri, `ntârzieri `n
salarizare, retrograd\ri, concedieri). A[adar, se observ\ acum mai clar modul `n care
eficien]a organiza]ional\ depinde de motivarea comportamentelor angaja]ilor. Se remarc\
faptul c\ `ntre cele dou\ extreme (motiva]ie [i eficien]\ organiza]ional\) nu exist\ o
rela]ie unicauzal\; efectul devine cauz\, iar cauza devine efect.
Acest circuit se p\streaz\ [i pentru celelalte categorii de oameni care intr\ `n rela]ii
cu o organiza]ie.
Pentru manageri, lideri, organiza]ia reprezint\ restul oamenilor de diferite niveluri
ierarhice. Vom considera veriga I ca reprezentând cererea conducerii, veriga II
activitatea sa, veriga III cererea angaja]ilor (organiza]ia), veriga IV activitatea la
nivelul tuturor angaja]ilor. ~n mod normal, o bun\ activitate de conducere (II) asigur\
mul]umirea, satisfacerea motiva]iilor oamenilor (III), antrenând presta]ia lor (IV) la
nivelul standardelor care traduc eficien]a, ceea ce corespunde satisfacerii cererii con-
ducerii (I). Situa]ia de patologie se refer\ la stilul dezadaptativ practicat de lider, de
conducere (stil paranoid, depresiv, obsesiv, isteric, schizoid).
Pentru agentul extern de interven]ie, organiza]ia este suma celor care lucreaz\ `n ea,
`ncepând cu liderii [i terminând cu agen]ii de execu]ie (veriga I cererea agentului
extern, veriga II activitatea sa, veriga III cererea organiza]iei, veriga IV activitatea
organiza]iei). Dac\ agentul extern ob]ine rezultate (II) la nivelul dorit sau corespunz\tor
cererilor organiza]iei (III), atunci activitatea global\ a organiza]iei (IV) se desf\[oar\ la
nivel eficient [i asigur\ beneficiul (I) cerut de agentul extern. Dac\ nu ob]ine rezultatele
dezirabile, nu va ob]ine beneficiul prev\zut de contract `n urma negocierilor.
Pentru cazul rela]iei consumator organiza]ie se constat\ urm\toarele: veriga I
reprezint\ cerererea consumatorului, veriga II activismul s\u (oferta sa concretizat\ `n
apelarea la serviciile organiza]iei sau consumul produselor ei), veriga III este cererea
organiza]iei (nevoia de a avea clien]i care s\ asigure consumul serviciilor oferite), veriga
IV reprezint\ activitatea global\ a organiza]iei (orientat\ spre producerea de bunuri sau
servicii corespunz\toare cererii de pia]\). Dac\ un consumator este satisf\cut (I) de
oferta organiza]iei (IV), atunci el va ac]iona (II) consumând produsele sau serviciile
organiza]iei, ceea ce asigur\ satisfacerea cererilor organiza]iei (III), ceea ce `n final duce
la prosperitatea eficien]a organiza]iei (IV). ~ntre consumator (client) [i organiza]ie nu
se stabile[te un contract scris. Organiza]ia trebuie s\ se adapteze permanent la cererile
consumatorilor. Dac\ oferta sa nu corespunde cererilor clien]ilor, organiza]ia e sortit\
e[ecului.
Pentru cazul rela]iei concuren]\ organiza]ie nu mai exist\ o continuitate de sens
pentru cele patru verigi; apare o disjunc]ie `ntre nevoile concuren]ei [i ale organiza]iei.
Veriga I este motiva]ia concuren]ei (anihilarea organiza]iei), veriga II activismul
concuren]ei `n direc]ia producerii de disfunc]ii `n organiza]ie sau a desfiin]\rii ei, veriga
III este motiva]ia organiza]iei (orientat\ spre eficien]a sa), veriga IV este activitatea
organiza]iei. Aici rela]ia este mutual\, nu este prev\zut\ de un contract, dar exist\ un
circuit de patru verigi. Poate exista un contract scris, când un agent perturbator este
implantat `n sistem pentru a urm\ri scopurile concuren]ei. Schema devine: nevoia
concuren]ei (I) de a anihila organiza]ia implic\ un activism crescut (II) care ar antrena
insatisfac]ia organiza]iei (III) [i ar putea duce la perturbarea activit\]ii ei (IV).
Rela]ia dintre organiza]ie [i consumator sau concuren]\ prezint\ interes mai mult
pentru psihologia economic\. Primele categorii de rela]ii descrise sunt obiect de interes
pentru psihologia organiza]ional\. A[adar, se observ\ c\ rela]ia om organiza]ie poate
fi privit\ dintr-o perspectiv\ restrâns\, dar [i extins\.
Rela]ia om organiza]ie nu este `nchis\, fiecare dintre cele patru verigi ale circuitului
poate fi cauz\ a unor modific\ri. ~n realitate, fiecare verig\ este multiplu influen]at\ de
al]i factori interni sau externi. Pentru cazul cel mai relevant, al rela]iei organiza]ie
angaja]i, se constat\: veriga I (motiva]ia, cererea omului) poate fi influen]at\ de
evenimente personale, de zvonul c\ `n alt\ organiza]ie se ofer\ mai mult pentru aceea[i
presta]ie; intervine [i specificul individual al motiva]iei fiec\rui angajat acelea[i
condi]ii sunt satisf\c\toare pentru unii [i nesatisf\c\toare pentru al]ii. Ini]ial omul poate
fi mul]umit, pentru ca ulterior, de[i organiza]ia nu-[i reduce oferta, motiva]ia sa s\ scad\
datorit\ unor antipatii sau constat\rii unor diferen]e de tratament din partea managerilor
fa]\ de al]i angaja]i. Veriga II activitatea omului nu depinde exclusiv de motiva]ia sa
(dup\ cum constata [i Edgar Schein `n modelul omului complex), ci [i de unii factori
interni psihologici: capacitate, experien]\ de lucru; factori interni fizici (fiziologici,
s\n\tate); factori externi sociali: anturajul (`l ajut\ sau `l distrage, `l `mpiedic\ s\ lucreze
sau lipse[te); factorii externi fizici (temperatur\, iluminat, instrumentele de lucru,
factori toxici care ì pot afecta s\n\tatea). Veriga III motiva]ia managerilor, liderilor
depinde nu doar de activitatea angaja]ilor, ci [i de al]i factori interni (ordinea, loialitatea,
respectarea normelor de c\tre angaja]i) sau externi (concuren]\, infla]ie, sc\derea cererii
pe pia]\), care `ngrijoreaz\ sau nu, mobilizeaz\ sau demobilizeaz\. Veriga IV activi-
tatea organiza]iei depinde nu doar de activitatea muncitorilor, ci [i de factori interni
(tehnologici, tehnici), externi (`ntârzierea procur\rii de materii prime, sc\derea sau
cre[terea clientelei, concuren]a, ]inerea pasului cu noile progrese). Rezult\ c\ factorii
care induc modific\ri ale rela]iei om organiza]ie nu modific\ ordinea de succesiune din
circuitul func]ional al rela]iei. Acesta r\mâne acela[i, de[i exist\ o multicauzalitate.
Urm\torul demers este `ndreptat (ca [i cele precedente) spre cunoa[terea cât mai
am\nun]it\ a rela]iei dintre om [i organiza]ie, din perspectiva motiv\rii comporta-
mentelor. Aceast\ rela]ie are unele caracteristici generale (circuitul cu patru verigi),
dar `n realitate pot ap\rea unele situa]ii particulare, `n func]ie de diferite contexte.
De exemplu, ne putem `ntreba: cum e posibil ca un om s\ nu fie motivat s\ munceasc\
[i totu[i organiza]ia s\ activeze la nivel eficient?. Pot fi date mai multe r\spunsuri; se
observ\ c\ este vorba de un caz izolat. Explica]iile acestei situa]ii, ca [i ale altora, vor
fi prezentate `n continuare, alegând drept coordonate de analiz\ urm\toarele criterii:
1) normalitate/patologie, 2) durata (temporar/permanent); 3) individual, colectiv (un
individ sau suma lor, indiferent de nivelul ierarhic); 4) tipul de organiza]ie; 5) tipul de
orânduire social\. Analiza ar putea ad\uga [i alte criterii; urmând calea fiec\ruia dintre
ele, apare riscul for]\rii explica]iilor, a[a `ncât vom prezenta aspectele mai relevante,
interpret\rile cele mai facile. Exist\ 16 situa]ii particulare ce redau aspecte diferite ale
rela]iei om organiza]ie. Acestea pot fi reprezentate prin construirea unui tabel cu patru
intr\ri (cele patru verigi) [i atribuirea de semne diferite (+ sau ) fiec\rei verigi
(tabelul 1).
126 EUGEN AVRAM
Tabelul 1. Tipuri de rela]ii `ntre om [i organiza]ie
Nr.crt. Cerere om Ofert\ om Cerere organiza]ie Ofert\ organiza]ie

(I) (II) (III) (IV)
1 + + + +
2 + + +
3 + + +
4 + + +
5 + + +
6 + +
7 + +
8 + +
9 + +
10 + +
11 + +
12 +
13 +
14 +
15 +
16
Specific\m c\ explica]iile vizeaz\ cazul rela]iei dintre om ca agent de execu]ie (sau

situat la alt nivel ierarhic, dar nu de conducere) cu organiza]ia (`n fapt cu conducerea,
liderii, managerii), aceast\ rela]ie fiind cea mai important\ pentru problematica psiho-
-organiza]ional\.
Situa]ia I (++++) exprim\ eficien]a organiza]ional\ [i personal\; este starea cea
mai dezirabil\.
Situa]ia II (+++) ridic\ `ntreb\rile: cum se explic\ satisfac]ia managerilor, `n
condi]iile `n care activitatea organiza]iei este perturbat\?, cum se explic\ acordarea
de beneficii oamenilor, dac\ nu mai exist\ resurse?, dac\ oamenii presteaz\ conform
cerin]elor, de ce activitatea global\ nu merge?. Este `nceputul unei crize: din moment
ce oamenii activeaz\, perturbarea a ap\rut datorit\ unor factori interni (tehnici: afectarea
instala]iilor `n organiza]ia industrial\, sabotaj sau accident) sau externi (pierderea
clien]ilor, reglement\ri guvernamentale, concuren]\ pentru organiza]ii productive
sau nealocarea fondurilor pentru organiza]ii de stat, coercitive). Explica]ia trebuie s\ se
centreze pe veriga III (motiva]ia conducerii), pentru c\ perturbarea apare la veriga IV.
Pentru cazul colectiv (al `ntregii conduceri), neafectarea motiva]iei conducerii poate fi
interpretat\ prin prisma patologiei: este vorba de personalitatea colectiv\ (care relev\
patologia organiza]ional\ `n sens larg). Poate fi cazul unei organiza]ii de tip imper-
sonal-pasiv, `n care se a[teapt\ ca problemele ce se ivesc s\ se rezolve de la sine. Pentru
cazul individual (un singur lider), explica]ia este ori sabotajul (el chiar este mul]umit de
perturbarea ap\rut\), ori stilul dezadaptativ al liderului (de exemplu, un stil schizoid,
caracterizat prin deta[are, lipsa implic\rii, `nchidere `n sine, lipsa emotivit\]ii, poate
genera o organiza]ie schizoid\ parcelat\ `n mici feude , lupta pentru putere, blocarea
circula]iei interioare a informa]iei; liderul schizoid poate fi mul]umit de puterea pe care
o de]ine `n departamentul s\u, nu-l intereseaz\ de restul organiza]iei). Dac\ raport\m
situa]ia la un anumit tip de orânduire social\, observ\m c\ ea corespunde societ\]ilor cu
o conducere de extrem\ stâng\, unde organiza]iile sunt de stat, exist\ o mul]umire
personal\ pentru c\ beneficiul salarial este acordat, oamenii muncesc, dar munca lor nu
are consecin]e obiective, liderii sunt motiva]i de statutele lor, iar activitatea `n organiza]ie
este ceva generic, fondurile sunt acordate de la buget. Alt\ explica]ie ar fi declararea
organiza]iei ca fiind ineficient\.
Situa]ia III (+++) ridic\ `ntrebarea: de ce managerii sunt nemul]umi]i, de[i
activitatea organiza]iei este eficient\, oamenii muncesc?. Pentru cazul colectiv (toat\
conducerea) r\spunsul este posibila `ngrijorare `n leg\tur\ cu unele amenin]\ri interne
sau externe, de[i momentan activitatea organiza]iei nu este afectat\.
Situa]ia IV (+++) perturbarea apare la nivelul activit\]ii omului. Pentru cazul
colectiv (to]i angaja]ii) `ntreb\rile sunt: de ce este mul]umit\ conducerea, dac\ oamenii
nu lucreaz\ la randamentul dorit?, cum este eficient\ activitatea global\?, cum `[i
primesc ei beneficiile, de[i nu lucreaz\?. Situa]ia pare aberant\, paradoxal\; totu[i,
un r\spuns este posibil: exist\ organiza]ii (mai ales de stat) unde angaja]ii nu muncesc,
stau de vorb\, liderii `[i v\d de posturi, iar activitatea global\ este calificat\ ca fiind `n
conformitate cu cererile formulate. Pentru cazul individual, poate fi vorba fie de o
persoan\ simpatizat\ de lider, care altfel ar urma s\ fie concediat\ sau supus\ unui
program de repreg\tire, fie de o persoan\ nou angajat\, care nu este `nc\ deprins\ s\
lucreze la nivelul dorit, fiind tolerat\ o perioad\, fie de o persoan\ ce activeaz\ `ntr-o
organiza]ie religioas\ [i care este mul]umit\ c\ a g\sit un loc de comunicare, refugiu,
inactivismul s\u put^nd fi mult timp tolerat de ceilal]i, care se mul]umesc doar cu
prezen]a nou-venitului.
Situa]ia V (+++) explica]ia este comun\ pentru cazul individual [i cel colectiv
[i are dou\ variante. ~ntr-o organiza]ie noncoercitiv\, democratic\, insatisfac]ia angaja-
]ilor (legat\ de salariu sc\deri salariale nejustificate , de nevoi sociale izolare,
nevoia de autorealizare, cum se `nt^mpl\ `n organiza]iile paternalist-pasive, unde posibi-
lit\]ile de promovare pentru nou-veni]i sunt foarte reduse sau `n cazul unor retrograd\ri
nemotivate) va antrena demisii, greve, persoana poate r\mâne `n post pân\ g\se[te alt
loc de munc\ (pân\ atunci fiind nevoit\ s\ accepte situa]ia). ~ntr-o organiza]ie coercitiv\
(`nchisori) sau corespunz\toare orânduirilor sclavagiste, nu conteaz\ acordarea de
beneficii, munca este obligatorie, silnic\.
Situa]ia VI (++ ) insatisfac]ia liderilor nu e legat\ de presta]ia oamenilor, ci de
perturbarea sau amenin]area perturb\rii activit\]ii globale, a unor factori interni (tehnici,
blocarea comunic\rii) sau externi (concuren]\, neadaptarea la normele de consum).
Dac\ veriga IV este afectat\ `nseamn\ c\ exist\ perturb\ri `n acordarea beneficiilor,
ceea ce ar antrena sc\derea motiva]iei angaja]ilor; totu[i, omul este satisf\cut. De ce?
Conteaz\ [i dinamica altor motive (sociale, statut); de asemenea, `n unele organiza]ii
liderii sunt cei care vor suporta mai `ntâi consecin]ele perturb\rilor sau oamenii sunt
mul]umi]i pentru c\ `nc\ nu [i-au pierdut locul de munc\ [i lucreaz\ cu speran]a unei
reabilit\ri.
128 EUGEN AVRAM
Situa]ia VII (++) dac\ activitatea organiza]iei nu este eficient\, atunci nu se

satisfac cererile muncitorilor; totu[i, ei sunt mul]umi]i, liderii sunt mul]umi]i, de[i
oamenii nu muncesc. Situa]ia pare aberant\, mai ales pentru cazul colectiv (to]i partici-
pan]ii); cu toate acestea, ea poate fi `nt^lnit\ `n cazul unor organiza]ii de stat unde
oamenii sunt mul]umi]i de rela]iile sociale, primesc beneficiul de la buget, liderii se
bucur\ de statutul lor. Pentru situa]ia individual\, satisfac]ia poate fi considerat\ ca
decurgând tocmai din inactivism, fiind vorba de un sabotaj la nivelul conducerii sau la
cel executiv.
Situa]ia VIII (+ +) pentru cazul colectiv este aberant\; dac\ nu se munce[te,
atunci organiza]ia nu poate fi eficient\; pentru cazul individual se poate da o explica]ie:
nemul]umirea conducerii este legat\ de inactivismul unui angajat care pare iresponsabil;
el e mul]umit, organiza]ia este eficient\ datorit\ contribu]iei celorlal]i, acoperind deficitul
local; `ntr-o astfel de situa]ie urmeaz\ ruperea contractului om organiza]ie.
Situa]ia IX (++) de[i e nemul]umit, omul munce[te, [i totu[i conducerea e
nemul]umit\. Explica]ie: pentru organiza]iile noncoercitive, insatisfac]ia e antrenat\
datorit\ unei ierarhii speciale a motivelor (sociale, de autorealizare, securitate; s-ar
p\rea c\ omul `[i prime[te beneficiile salariale, organiza]ia fiind eficient\; totu[i, nu
este obligatoriu uneori se dau penaliz\ri pe motive neobiective, puerile); pentru
organiza]iile coercitive este vorba de munca impus\. Insatisfac]ia managerilor (`n ambele
tipuri de organiza]ii) se leag\ nu de inactivitatea oamenilor, c\ci ei activeaz\ la nivelul
cerut, ci de factori poten]ial perturbatori care produc `ngrijorare.
Situa]ia X ( ++) dac\ organiza]ia este eficient\, ar trebui s\ acopere cererile
angaja]ilor; totu[i, nu este obligatoriu, liderii pot fi dezinteresa]i de fluctua]ia anga-
ja]ilor; de asemenea, chiar dac\ se acord\ beneficiul financiar, pot exista alte nevoi care
nu sunt satisf\cute la nivelul dorit; consecin]a este inactivismul angajatului, care,
paradoxal, nu antreneaz\ insatisfac]ia conducerii. Pentru cazul unui singur angajat
fenomenul este explicabil: de[i activitatea este eficient\ datorit\ unor noi tehnologii,
este posibil\ dezangajarea unor oameni, pornindu-se de la neacordarea beneficiilor
prev\zute, ceea ce antreneaz\ insatisfac]ie [i inactivism, facilitând efectul dorit de lideri,
adic\ ruperea contractului cu unii angaja]i.
Situa]ia XI (++) insatisfac]ia angaja]ilor este antrenat\ de perturb\rile ofertei
organiza]iei care se afl\ `n declin; totu[i, ei presteaz\ pentru un beneficiu minim,
neavând alt\ solu]ie pentru moment. Activitatea organiza]iei a fost perturbat\ de al]i
factori (interni, externi), nu de inactivismul oamenilor. Totu[i, liderii sunt mul]umi]i,
ceea ce explic\ ineficien]a [i iresponsabilitatea lor; ei se bucur\ de propriul statut, de[i
organiza]ia se pr\bu[e[te, iar oamenii sunt dispera]i. Pentru cazul unui singur lider,
explica]ia poate fi sabotajul. Ca [i `n celelalte situa]ii, dac\ nu se intervine, organiza]ia
intr\ `n declin [i se desfiin]eaz\.
Situa]iile XII, XIII, XIV [i XV par imposibile, de[i se pot g\si explica]ii pentru ele.
Situa]ia XII (+ ) un angajat poate fi satisf\cut tocmai de declinul organiza]iei
(el are resurse din alte contracte) sau poate fi cazul unui nou angajat, bucuros de noul
contract f\r\ s\ cunoasc\ situa]ia real\).
Situa]ia XIII (+ ) de[i organiza]ia este `n pragul falimentului, pot exista indivizi
ata[a]i organiza]iei sau care nu au momentan alte posibilit\]i de angajare; ei presteaz\
activ, sperând s\ salveze organiza]ia.
Situa]ia XIV ( +) exprim\ cel mai bine sabotajul din partea unui lider sau a unui
grup de lideri, declinul organiza]iei explic\ mul]umirea acestora.
Situa]ia XV ( +) pare cea mai aberant\; o explica]ie ar fi declararea organiza]iei
ca eficient\, `n scop de acoperire, de[i ea este falimentar\.
Situa]ia XVI ( ) este extrem\; ea exprim\ `ncetarea activit\]ii organiza]iei,
circuitul se rupe, contractele se anuleaz\, se ajunge la desfiin]area sistemului.
~n afar\ de situa]ia I, celelalte exprim\ patologia sau `nceputul perturb\rilor, care vor
putea duce la desfiin]area organiza]iei dac\ nu se iau m\suri. Presta]ia omului nu se
exprim\ doar `n munc\, ci [i `n comunicare, supunere, alte tipuri de activism, consi-
derându-se astfel nu doar organiza]iile productive, ci [i cele combative, recreative,
formative (clasificarea dup\ scop). Explica]iile nu epuizeaz\ paleta larg\ a diverselor
cazuri particulare. Orice situa]ie real\ dintr-o organiza]ie poate fi `ncadrat\ `n acest
tabel, conform criteriilor amintite. Pe baza tabelului se poate `ntocmi un inventar de
situa]ii particulare utile practicii psihologului organiza]ional, facilitând formularea unor
ipoteze cu privire la starea unei organiza]ii.
Rela]ia omului cu organiza]ia (angajat conducere) poate c\p\ta nuan]e diferite `n
anumite contexte, `ns\ patru ipostaze sunt mai semnificative:
1. eficien]\ personal\ satisfacerea motivelor persoanei [i presta]ie la nivelul cerut de
standardele organiza]iei (I+II+);
2. eficien]\ organiza]ional\ satisfacerea cerin]elor organiza]iei [i activism eficient
care asigur\ oferta organiza]iei (III+IV+);
3. demisia, p\r\sirea organiza]iei de c\tre angajat, nesatisfacerea nevoilor omului,
oferta organiza]iei este necorespunz\toare (IIV);
4. concedierea, excluderea angajatului (din cauza unei presta]ii slabe care nu satisface
cerin]ele organiza]iei (IIIII).
A X B
+
+
W Y
+
+ organiza]ie
D Z C
om
Fig. 2. Rela]ia om organiza]ie (angajat conducere)

130 EUGEN AVRAM
Aceste ipostaze pot fi reprezentate grafic `ntr-o figur\ care red\ rela]ia dintre om [i
organiza]ie (vezi fig. 2). Pentru a putea plasa semnele + [i , este necesar\ `mp\r]irea
fiec\rei verigi `n dou\ [i apoi dispunerea special\ a semnelor (WQ `mparte veriga I,
XQ veriga II, YQ III, ZQ IV); nota]iile folosite reprezint\: ABCD contractul;
ABD partea omului `n cadrul contractului; BCD participarea organiza]iei la contract;
AQD cererea omului; ABQ oferta omului; BQC [i CQD cererea, respectiv oferta
organiza]iei. P\tratul AXQW red\ eficien]a personal\, QYCZ eficien]a organiza]ional\,
XBYQ concedierea, WQZD demisia. Semnele pot fi dispuse [i `n alte moduri,
corespunz\toare altor ipostaze ale rela]iei; de exemplu, schimbarea lui + cu [i invers
red\ ineficien]a personal\ (AXQW), ineficien]a organiza]ional\ (QYCZ) [i rela]iile de
compatibilitate dintre om [i organiza]ie (XBYQ [i WQZD).
Problema rela]iei dintre om [i organiza]ie este legat\ de problema concep]iei pe care
organiza]ia o elaboreaz\ despre om. Nu doar organiza]ia [i managerii `[i formeaz\ o
anumit\ concep]ie despre om (din care rezult\ anumite comportamente organiza]ionale),
dar [i omul are o concep]ie despre organiza]ie. Fie c\ este `mprumutat\, fie c\ [i-o
formeaz\ omul `nsu[i `n cadrul organiza]iei, aceast\ concep]ie va determina o dinamic\
anume a comportamentului s\u organiza]ional. ~ntre cele dou\ tipuri de concep]ii exist\
o leg\tur\ care poate fi explicitat\ `n cadrul circuitului rela]ional dintre om [i organiza]ie
(veriga I reprezint\ concep]ia omului despre organiza]ie; veriga II comportamentele
organiza]ionale ale omului; veriga III concep]ia despre om elaborat\ de organiza]ie;
veriga IV comportamentele organiza]ionale `n care transpare concep]ia despre om la
nivelul `ntregii organiza]ii).
Se observ\ c\, la om, concep]ia despre organiza]ie (I) va determina un anumit
comportament organiza]ional (II) care va alimenta o anumit\ concep]ie a organiza]iei
despre om (III), furnizând baze pentru un anumit comportament organiza]ional la nivelul
`ntregii organiza]ii (IV), ceea ce afecteaz\ concep]ia omului despre organiza]ie. Con-
cep]ia omului despre organiza]ie deriv\ din satisfacerea dorin]elor acestuia (majore sau
minore): dac\ organiza]ia ì ofer\ satisfac]ii, el va vedea `n aceasta un factor benefic
pentru via]a lui [i se va implica `n munc\; dac\ organiza]ia nu ofer\ satisfac]ii (la nivel
dezirabil), iar managerii adopt\ un comportament distant, oamenii vor vedea `n orga-
niza]ie un factor represiv, agresiv, care ì epuizeaz\ pentru a prospera pe seama celor
nevoi]i s\ accepte situa]ia, neavând alt\ alternativ\. ~n afar\ de aceste concep]ii extreme,
mai exist\ [i altele, situate `ntre cele dou\ limite: de exemplu, oamenii pot considera
organiza]ia un factor care pe unele planuri le ofer\ satisfac]ii, iar pe altele nu (munca
e grea, ei prosper\ de pe urma noastr\, totu[i noi ne `n]elegem bine, suntem oarecum
mul]umi]i). Este important s\ ar\t\m c\ [i omul, [i organiza]ia pot fi victimele unor
prejudec\]i, mentalit\]i, montaje, formate `nainte de contractul propriu-zis cu partenerul,
de[i, `n general, concep]ia deriv\ din comportamentele partenerului. Aceste elemente
aduc perturb\ri `n rela]ia dintre om [i organiza]ie.
Modelul teoretic al rela]iei dintre om [i organiza]ie are urm\toarele avantaje:
1. relev\ aspecte generale ale rela]iei `ntr-o nou\ abordare;
2. creeaz\ o viziune mai detaliat\ prin eviden]ierea unor situa]ii particulare [i a unor
unghiuri diferite din care poate fi privit\ rela]ia;
3. ia `n considera]ie nu doar structurile motiva]ionale simple (trebuin]e, nevoi), ci [i

pe cele complexe (concep]ii);
4. ofer\ o modalitate grafic\ de reprezentare a rela]iei.
~n final, am putea spune c\ via]a social\ `l oblig\ pe om s\ intre `n rela]ii multiple,

directe sau indirecte, cu diverse organiza]ii. Mai ales atunci când exist\ un contract,
raportul de reciprocitate dintre om [i organiza]ie devine pregnant: succesul omului va
depinde de organiza]ii, iar succesul organiza]iilor va depinde de oameni.
Bibliografie
ARGYRIS, C. (1957), Personality and Organization, Harper, New York.
ARGYRIS, C. (1964), Integrating the individual and the organization, John Wiley & Sons, Inc.,
New York.
MUCHINSKY, P.M. (2000), Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and
Organizational Psychlogy, Thomson Learning, Wadsworth.
ROBINSON, S.L., KRAATZ, M.S., ROUSSEAU, D.M. (1994), Changing obligations and the
psychology contract: A longitudinal study, Academy of Management Journal, nr. 37.
ROBINSON, S.L., ROUSSEAU, D.M. (1994), Violating the psychological contract: Not the
exception but the norm, Journal of Organizational Behaviour, nr. 15.
ROUSSEAU, D.M. (1989), Psychological and implied contracts in organization, Employee
Responsabilities and Rights Journal, nr. 2.
ROUSSEAU, D.M. (1995), Psychological contracts in organizations, Sage, Thousand Oaks,
California.
SCHEIN, E.H. (1971), Psychologie et organisations, Éditions Hommes et Techniques, Paris.
ZAMFIR, C. (1974), Psihosociologia organiz\rii [i a conducerii, Editura Politic\, Bucure[ti.
132 EUGEN AVRAM
VIA}A {TIIN}IFIC|
134 IOANA PAL
PSIHOLOGIA F|R| LIMITE? SESIUNE {TIIN}IFIC| STUDEN}EASC| 135
Psihologia f\r\ limite?

Sesiune [tiin]ific\ studen]easc\
~n perioada 30 martie 1 aprilie 2001 s-a desf\[urat la Bucure[ti sesiunea na]ional\ de

comunic\ri [tiin]ifice cu titlul Psihologia f\r\ limite?, organizat\ din ini]iativa studen-
]ilor anului III psihologie, Facultatea de Psihologie [i {tiin]ele Educa]iei, Universitatea
din Bucure[ti. La sesiune au participat studen]i de la facult\]ile de psihologie din
Bucure[ti, Cluj-Napoca, Ia[i, Timi[oara, precum [i profesori universitari [i psihologi
din Bucure[ti [i din ]ar\.
Sesiunea a cuprins o serie de activit\]i: prezentarea lucr\rilor studen]ilor pe sec]iuni;
organizarea unor workshop-uri sus]inute de diferi]i speciali[ti `n domeniul psihologiei
organiza]ionale [i psihoterapiei (psihoterapie experien]ial\, psihodram\, psihoterapie
tranzac]ional\); expuneri ale profesorilor pe teme de interes general.
Obiectivele acestei manifest\ri [tiin]ifice au fost facilitarea comunic\rii `ntre studen]ii
din diferitele centre universitare din ]ar\ [i stimularea activit\]ii [tiin]ifice [i de cercetare
a studen]ilor, sesiunea oferind `n acela[i timp prilejul de a cunoa[te unele aspecte ale
psihologiei `ntr-o manier\ aplicativ\, practic\.
Lucr\rile sesiunii au fost deschise de prof.univ.dr. Mielu Zlate, [eful Catedrei de
Psihologie a Universit\]ii din Bucure[ti, care `n cuvântul s\u a subliniat importan]a [i
rolul cercet\rii [tiin]ifice studen]e[ti pentru formarea viitorilor speciali[ti `n domeniul
psihologiei. Cercetarea [tiin]ific\, a spus domnia sa, este locul unde teoria se `ntâlne[te
cu practica, unde conceptul se converte[te `n metod\, iar aceasta, ca urmare a metamor-
foz\rii rezultatelor ob]inute, duce din nou la conceptualizare [i teoretizare. ~n fine,
cercetarea [tiin]ific\ ofer\ prilejul tr\irii celor mai `nalte sentimente de bucurie [i
mul]umire sufleteasc\, dar [i momente de `ncordare, tensiune, derut\, insatisfac]ie,
renun]are toate acestea poten]ând [i stimulând `ns\ actul creator.
Principala parte a sesiunii a fost dedicat\ prezent\rii lucr\rilor [tiin]ifice, pe
urm\toarele sec]iuni: Psihologie organiza]ional\, Psihologie social\, Psihologia
dezvolt\rii, Psihologie clinic\.
Dintre lucr\rile prezentate `n cadrul sec]iunii Psihologie organiza]ional\ men-
]ion\m: Un model teoretic al rela]iei om organiza]ie (Eugen Avram, Bucure[ti,
anul III); Efectele experien]elor de mentoring asupra carierei pentru b\rba]i [i femei
(Laura Ast\noaiei, Ia[i, anul IV). Prima dintre ele ofer\ o nou\ abordare a modelului

136 IOANA PAL
teoretic al rela]iei om organiza]ie, propunând o analiz\ complex\ [i elaborat\ a tuturor

tipurilor de comportamente organiza]ionale [i efectele lor asupra eficien]ei activit\]ii.
Lucrarea studentei de la Ia[i `[i propune examinarea rolului jucat de mentoring `n
rezultatele carierei la b\rba]i [i femei [i, `n particular, explorarea diferen]elor de gen `n
experien]ele de mentoring [i gradul `n care mentoring este asociat diferen]ial cu
efectele asupra carierei pentru b\rba]i [i pentru femei.
O serie de alte lucr\ri din cadrul celorlalte sec]iuni s-au dovedit a avea de asemenea
aplicabilitate `n domeniul psihologiei organiza]ionale. ~n cadrul sec]iunii Psihologie
cognitiv\, Elena Curt [i Andreea Rus, Cluj-Napoca, anul III, au prezentat lucrarea
Aplica]ii ale modelului ABC `n domeniul leadership-ului. Deoarece etichetarea lide-
rului drept autoritar sau democratic, transferen]ial sau tranzac]ional nu las\ posibilitatea
interven]iei `n vederea optimiz\rii acestuia, lucrarea `[i propune g\sirea unui alt mod de
abordare, respectiv adaptarea stilului de conducere a liderului `n condi]iile `n care
factorii situa]ionali variaz\. Modelul explicativ luat `n considerare `n lucrarea de fa]\
este modelul ABC, elaborat de A. Ellis. Spre exemplu: liderul autoritar este dominant,
rigid, nu manifest\ empatie. Se poate demonstra existen]a unei corela]ii `ntre aceste
stiluri [i modul de procesare a informa]iei (ra]ional vs ira]ional) [i faptul c\ acesta din
urm\ se r\sfrânge asupra eficien]ei liderului. ~n condi]iile confirm\rii acestei ipoteze se
presupune c\ restructurarea condi]iilor interne poate influen]a pozitiv eficien]a indivi-
dului, respectiv cre[terea num\rului scopurilor atinse [i al conflictelor rezolvate.
O alt\ lucrare cu aplicabilitate `n psihologia organiza]ional\, prezentat\ `n cadrul
aceleia[i sec]iuni, este Importan]a diferen]elor individuale `n orientarea spre scop [i
planificarea activit\]ilor cu aplicabilitate direct\ `n programele de training, Raluca
Bogdan [i Mihaela Pop, Cluj-Napoca, anul III. Lucrarea `[i propune s\ clarifice o serie
de aspecte referitoare la stilul de ac]iune al indivizilor, stil care se refer\ la orientarea
spre scop (indivizi orienta]i spre performan]\ [i indivizi orienta]i spre cunoa[tere) [i
planificarea activit\]ii (indivizi care planific\, planfulness, [i care nu planific\ sau
planific\ foarte pu]in [i ineficient, planless), precum [i la situa]iile contextuale ce
influen]eaz\ performan]ele la locul de munc\ [i `n toate activit\]ile `n care ne implic\m.
Solu]ia propus\ este elaborarea unui program de training centrat pe caracteristicile
personale ale indivizilor, ]inând cont de rezultatele acestor studii, astfel `ncât s\ se
asigure o mai bun\ eficien]\ a muncii [i o valorificare optim\ a poten]ialului individual.
Subiectul lucr\rii Efectul stresului asupra prototipicalit\]ii alternativelor `n luarea
deciziilor, semnat\ de Bogdana Bursuc, Cluj-Napoca, anul III, prezint\ de asemenea o
importan]\ deosebit\ `n psihologia organiza]ional\, `ntruc^t luarea de decizii joac\ un
rol deosebit `n activitatea organiza]iei. Autoarea prezint\ rela]ia dintre nivelul stresului
cronic [i folosirea strategiei prototipicalita]ii alternativelor `n contextul lu\rii de decizii.
Efectul negativ al stresului este mediat de defectuozitatea pattern-urilor de scanare a
alternativelor [i estimarea eronat\ a probabilit\]ii lor.
~n cadrul sec]iunii Psihologie social\, Andrei Holman, Ia[i, anul III, a prezentat
lucrarea Eficien]a autoafirm\rii `n rezolvarea disonan]ei cognitive, cu aplicabilitate la
nivel individual `n cadrul unei organiza]ii, `n scopuri terapeutice [i de eficientizare a
activit\]ii membrilor organiza]iei `n situa]ii conflictuale sau decizionale. Lucrarea
porne[te de la disputa Festinger Bem `n ceea ce prive[te mecanismele disonan]ei

cognitive, luând `n calcul mai ales o perspectiv\ relativ nou\, cea a implic\rii eului `n
disonan]\ (Aronson), implicare opera]ionalizat\ ca nivel al ader\rii la o anumit\ valoare
de ordin moral, mai exact ca integrare a acestei ader\ri `n schema de sine a subiec]ilor.
De asemenea, este exploatat\ ipoteza afirm\rii eului ca posibilitate de rezolvare a
disonan]ei (Steele), eliminând astfel necesitatea schimb\rii atitudinii `n cauz\.
Workshop-ul din domeniul psihologiei organiza]ionale, preg\tit [i sus]inut de Violeta
Ciobanu, Marius Gheorghe [i Romeo Zeno Cre]u, a avut o tem\ complex\ (Leadership,
delegare, reprezentare, negociere), care a reu[it s\ `mbine `ntr-o manier\ unitar\ [i
totodat\ plauzibil\ o `ntreag\ serie de fenomene care se manifest\ real `n via]a organi-
za]iilor din România.
Temele abordate au fost destul de variate [i au existat coresponden]e `ntre diferitele
domenii abordate, ceea ce a sporit aplicabilitatea practic\ a rezultatelor.
Ioana Pal
student\, anul III, Facultatea de Psihologie,
138 IOANA PAL
RECENZII
140 RECENZII
RECENZII 141
Paul M. Muchinsky
Psychology Applied to Work
Wadsworth/Thomson Learning, Belmont, SUA
2000, edi]ia a VI-a, 504 p.
Contextul apari]iei lucr\rii Psychology Applied to Work, anul 2000, `[i pune amprenta
asupra con]inutului ei, dup\ cum m\rturise[te `nsu[i autorul. Ultimul an al celui de-al
doilea mileniu nu este prilejul, a[a cum ne-am fi putut a[tepta, pentru o privire
retrospectiv\ asupra realiz\rilor psihologiei industriale [i organiza]ionale (I/O), ci o
ocazie de a privi `n viitor [i a identifica noile `ntreb\ri care au ap\rut sau se `ntrev\d [i
c\rora trebuie s\ li se r\spund\. Aceasta deoarece caracteristica societ\]ii actuale este
schimbarea rapid\ [i puternic discontinu\, care necesit\ adaptarea prompt\ a individului
[i organiza]iei.
Un capitol special este dedicat naturii `n schimbare a muncii. Implica]iile acestei
evolu]ii asupra psihologiei I/O la nivelul dimensiunilor individuale cuprind recunoa[terea
existen]ei emo]iilor la locul de munc\ [i, ca o consecin]\, necesitatea potrivirii dintre
locul de munc\ [i angaja]i `n termeni emo]ionali. Aceasta deoarece pattern-ul stabil de
r\spunsuri individual-emo]ionale ne poate explica atât r\spunsurile emo]ionale ale
individului fa]\ de locul s\u de munc\, cât [i comportamentele rezultate ce pot afecta
performan]a `n munc\. De asemenea, este eviden]iat\ importan]a adaptabilit\]ii la situa]ii
noi a angaja]ilor din zilele noastre, calitate la fel de important\ ca [i abilit\]ile cognitive.
Datorit\ recunoa[terii pe scar\ tot mai larg\ a importan]ei factorilor genetici pentru
explicarea comportamentelor legate de munc\, psihologii I/O trebuie s\ se adapteze la
aceast\ perspectiv\ [i, de exemplu, s\ conceap\ selec]ia pornind de la noul punct de
vedere, dac\ acesta se va verifica `ntr-adev\r.
A doua dimensiune care suport\ efectele schimb\rii prezentate de autor o constituie
dimensiunile muncii. Noile tehnologii modific\ nu doar cuno[tin]ele, deprinderile
[i abilit\]ile solicitate angaja]ilor, ci determin\ indivizii [i organiza]ia s\ devin\
multiskilled pentru a cre[te flexibilitatea `n scopul adapt\rii la mediile dinamice. Prin
mi[carea sa spre opera]ii de munc\ bazate pe echipe `n management, grupul va determina
psihologia I/O s\-l abordeze ca unitate de analiz\ distinct\, deoarece descoperirile
derivate de la o unitate de analiz\ (individul) nu se generalizeaz\ `n mod necesar la alt\
unitate (grupul). Datorit\ predic]iilor c\ angaja]ii vor trebui s\ schimbe slujbe, companii

142 RECENZII
[i chiar cariere de-a lungul vie]ii lor, ei vor trebui s\ `nve]e cum s\ `nve]e pentru a se
adapta noilor situa]ii. Acela[i lucru este valabil [i pentru organiza]ii. ~n opinia autorului,
dimensiunile sociale ale schimb\rii care influen]eaz\ psihologia I/O sunt: competi]ia
economic\ rezultant\ a globaliz\rii economiei, valorile societ\]ii (echitatea sau egali-
tatea), timpul ca resurs\. Autorul crede c\ nu ne mai putem permite prea mult timp luxul
deliber\rii prelungite asupra evenimentelor [i condi]iilor statice deoarece ritmul schim-
b\rii va necesita r\spunsuri adaptative la amestecul factorilor individuali, de munc\ [i a
celor lega]i de societate.
Se dep\[esc evident limitele unui manual clasic ce prezint\ teoria, metodele, tehnicile
`ntr-un cadru `ngust cu referire strict\ la obiectul de studiu al unei [tiin]e, realizându-se
o abordare neconven]ional\ `ntr-un cadru larg. Orientarea spre anticipa]ie ca o condi]ie
a adapt\rii ulterioare este evident\.
~n aceast\ nou\ edi]ie (prima ap\rut\ `n 1983), autorul a introdus subiecte noi, ca o
confirmare a convingerii c\ psihologia I/O este o disciplin\ `n continu\ dezvoltare,
stimulant\ [i schimb\toare: probleme psihologice transculturale `n aproape toate capito-
lele, de exemplu conceptul de fa]\ ca baz\ motiva]ional\ ce accentueaz\ rolul factorilor
sociali sau aspectele transculturale legate de leadership; atitudinile fa]\ de munc\,
satisfac]ia fa]\ de munc\, implicarea `n munc\ [i devotamentul organiza]ional, reintro-
duse datorit\ popularit\]ii lor; distinc]ia dintre metodele de cercetare primar\, care
furnizeaz\ o surs\ original\ sau principal\ de date referitoare la o ipotez\ particular\, [i
metodele de cercetare secundare, care reanalizeaz\ descoperirile sau concluziile ivite
din primele metode, cele de cercetare primar\; `n leg\tur\ cu analiza muncii, prezentarea
analizei func]ionale a muncii [i a taxonomiei abilit\]ilor a lui Fleishman, precum [i a
re]elei de informa]ie ocupa]ional\ (O*Net) a Departamentului Muncii al SUA, prin care
se aprofundeaz\ `n]elegerea activit\]ilor ocupa]ionale; teoria inteligen]ei a lui Sternberg,
inteligen]a emo]ional\, boala HIV ca surs\ de stres printre colegi, comportamentul
antisocial la locul de munc\ ce poate culmina cu violen]a , implica]iile practice ale
utiliz\rii variatelor strategii motiva]ionale pentru cre[terea performan]ei, apari]ia dome-
niului emo]iilor la locul de munc\ ca tem\ de interes pentru psihologii organiza]ionali.
Printre temele inedite con]inute `n aceast\ carte amintim cercetarea calitativ\, care
cere investigatorului s\ devin\ mai implicat personal `n `ntregul proces al cercet\rii, `n
opozi]ie cu deta[area [i obiectivitatea cerute `n investiga]ia cantitativ\ tradi]ional\ din
psihologia I/O. Aceasta presupune perspectiva emic\ ce implic\ viziunea din interiorul
fenomenului cercetat. Un exemplu este metoda etnografic\ folosit\ la studierea gru-
purilor, a culturilor. Studiile de caz [i notele de teren presupun aceast\ perspectiv\.
De asemenea, este `nf\]i[at\ extinderea viziunii asupra criteriilor performan]ei `n
munc\ la c\i prin care angaja]ii contribuie la succesul grupului de munc\ sau
organiza]iei care nu sunt legate direct de post: con[tiinciozitatea [i comportamentul
prosocial. Un concept `nrudit cu comportamentul prosocial este comportamentul organi-
za]ional cet\]enesc. Acesta define[te `mpreun\ cu implicarea `n activitate cu entuziasm
[i efort suplimentar, atât cât este necesar, pentru `ndeplinirea cu succes a sarcinilor [i
pentru acceptarea, sprijinirea, ap\rarea obiectivelor organiza]ionale performan]a
contextual\, o nou\ dimensiune a performan]ei.
RECENZII 143
~n cadrul predictorilor sunt prezentate, printre altele, o serie de teste de integritate,

proiectate pentru a-i identifica pe acei candida]i la angajare care nu vor fura [i nu se vor
angaja `n alte comportamente contraproductive. Alte concepte inedite prezentate sunt:
mecanismele coordonatoare ale structurilor organiza]ionale propuse de Mintzberg,
efectele reorganiz\rilor [i restructur\rilor, selec]ia personalului pentru echipe, trainingul
pentru echipe, contractul psihologic, reac]iile indivizilor la fuziuni [i achizi]ii ale orga-
niza]iilor, influen]ele mediului asupra s\n\t\]ii mentale, conceptul de s\n\tate mental\,
efectele psihologice ale [omajului, abordarea rela]iilor dintre sindicate [i management.
Din punctul de vedere al structurii, manualul cuprinde patru sec]iuni [i [aisprezece
capitole, structur\ men]inut\ pentru toate cele [ase edi]ii datorit\ aprecierii ei, atât de
c\tre profesori, cât [i de c\tre studen]i. Cele patru sec]iuni sunt: I. Fundamentele psi-
hologiei I/O; II. Psihologia personalului; III. Psihologia organiza]ional\; IV. Mediul
muncii. ~n ultimele trei sec]iuni sunt prezentate cele cinci p\r]i ale sistemului orga-
niza]iei: individul `n sec]iunea 2, organiza]ia formal\, grupurile mici, statusul [i rolul
`n sec]iunea 3, mediul fizic `n sec]iunea 4, fapt care eviden]iaz\ inten]ia autorului de a
realiza cea mai cuprinz\toare lucrare `n domeniu.
Un concept inedit prezentat de autor, cu foarte mare relevan]\ explicativ\ `n domeniul
psihologiei I/O, este cel de contract psihologic, pornind de la contractul social al lui
Rousseau. Angajatul are o serie de convingeri `n privin]a obliga]iilor organiza]iei fa]\ de
el, cât [i `n leg\tur\ cu obliga]iile lui fa]\ de organiza]ie. Câteva dintre caracteristicile
contractului psihologic sunt: implic\ promisiuni; de[i fiecare parte (individul [i organi-
za]ia) consider\ c\ amândou\ p\r]ile au acceptat aceia[i termeni contractuali, acest lucru
nu este obligatoriu; este revizuit `n timp. Se prezint\ dispunerea contractelor psihologice
pe un continuum cu doi poli: contracte tranzac]ionale, caracterizate prin cadre pe
termen scurt [i obliga]ii specifice, resursele financiare fiind principalul obiect de schimb,
[i contracte rela]ionale, caracterizate prin rela]ia pe termen lung cu obliga]ii difuze,
care presupune nu doar un schimb de resurse financiare, ci [i un schimb de resurse
socioemo]ionale ca loialitatea [i afilierea. Contractele rela]ionale implic\ o serie de
comportamente prosociale [i devotamentul fa]\ de organiza]ie, elemente foarte impor-
tante pentru atingerea obiectivelor organiza]iei. La mijlocul continuumului dintre cei doi
poli `ntâlnim comportamente sociale indiferente, complian]a, iar la polul contractelor
tranzac]ionale, comportamente antisociale: violen]\, amenin]\ri, neglijen]\, negativism.
Dup\ violarea contractelor psihologice acestea devin mai pu]in rela]ionale [i mai mult
tranzac]ionale. Când problemele se generalizeaz\ `ntr-o organiza]ie, ac]iunilor de dezvol-
tare organiza]ional\ le revine sarcina s\ restabileasc\ rela]ia dintre angaja]i [i organiza]ii,
care va duce la cre[terea [i dezvoltarea sus]inut\ a organiza]iei. ~n contextul economic
actual, caracterizat prin competi]ia global\ acerb\ care determin\ numeroase restruc-
tur\ri, falimente, folosirea angaja]ilor temporari locurile de munc\ devenind foarte
nesigure [i indivizii percepându-se [i fiind percepu]i ca u[or de disponibilizat , no]iunea
de contract psihologic este foarte util\ pentru explicarea comportamentelor angaja]ilor.
Pe aceea[i linie a considera]iei fa]\ de nevoile sociale profund umane [i a trat\rii
integrale, holistice a individului se `nscrie [i abordarea stresului, legat\ de starea de bine
a angajatului. Vechea distinc]ie dintre problemele individului la locul de munc\ [i cele
144 RECENZII
din afara lui este considerat\ dep\[it\, deoarece valoarea `n munc\ [i ocupa]ional\ joac\
un rol critic `n ceea ce prive[te identitatea, stima de sine [i starea de bine a angajatului.
Stresul nu are efecte doar asupra performan]ei, ci [i asupra st\rii de bine a individului.
Legat de stres, este prezentat\ importan]a echilibr\rii timpului acordat muncii [i familiei.
Pe lâng\ influen]a muncii asupra familiei este prezentat\ [i posibilitatea invers\, ca
stresul nelegat de munc\ s\ influen]eze comportamentul la locul de munc\. De asemenea,
autorul prezint\ efectele psihologice ale [omajului. Psihologia nu mai joac\ doar rolul
unui instrument `n mâna managementului, ea extinzându-[i câmpul de investiga]ie la
toate aspectele psihologice legate de munc\.
Autorul respinge abordarea problemelor din perspectiva sau/sau, deoarece nu
exist\ solu]ii universale pentru toate problemele. ~n rezumatul [i sinteza teoriilor
motiva]iei `n munc\ plecând de la practicile ce influen]eaz\ `n mod pozitiv nivelul
motiva]iei (rezumat care are la baz\ o analiz\ efectuat\ de Katzell [i Thompson [1990]
pe tema teoriilor [i cercet\rilor asupra motiva]iei), autorul concluzioneaz\ c\ fiecare
teorie a motiva]iei `n munc\ furnizeaz\ ceva de valoare `n `n]elegerea acestui construct
[i c\ exist\ grupuri de teorii care opereaz\ `n contexte diferite, diferen]iate prin factori
ca sarcini simple vs sarcini complexe, cadre de scurt\ durat\ vs de lung\ durat\. ~n cazul
leadership-ului, situ^ndu-se pe acelea[i pozi]ii ca [i Yukl (1994), Muchinsky prezint\
punctele de convergen]\ de-a lungul teoriilor: importan]a influen]\rii [i motiv\rii,
importan]a men]inerii rela]iilor eficiente, importan]a lu\rii decizilor. ~n capitolul Job
design [i dezvoltare organiza]ional\, la `ntrebarea dac\ trebuie modificat angajatul sau
locul de munc\, dup\ ce precizeaz\ c\ nu exist\ o alegere sau/sau, autorul prezint\ un
proces de analiz\ prin care se poate ajunge la o solu]ie `n func]ie de num\rul muncitorilor
cu performan]e sc\zute [i de istoria problemelor organiza]iei. Se are `n vedere regula c\
este mai dificil s\ modifici locul de munc\ decât muncitorii. Solu]iile propuse sunt
schimbarea muncitorilor, trainingul [i schimbarea locului de munc\. ~n ceea ce prive[te
alegerea dintre cercetarea cantitativ\ [i cea calitativ\, autorul ne propune s\ realiz\m c\
ambele tipuri ne ajut\ s\ `n]elegem subiecte de interes pentru noi. Ca exemplu este
prezentat\ folosirea metodelor calitative pentru a `n]elege procesul recrut\rii din perspec-
tiva aplicantului (nu doar din cea a organiza]iei) sau metodele etnografice folosite pentru
a `n]elege mai bine interac]iunile complexe dintr-un grup.
Autorul afirm\ c\ psihologia I/O este cea mai provocatoare profesiune, este plin\ de
satisfac]ii [i beneficii. El are o foarte mare putere de convingere, reu[ind s\ men]in\
treaz interesul cititorului de-a lungul c\r]ii atât prin con]inut, cât [i prin forma prezent\rii
acestuia. Din punctul de vedere al con]inutului se remarc\ bog\]ia [i diversitatea
subiectelor abordate, autorul reu[ind `n mare m\sur\ s\-[i `ndeplineasc\ ambi]ia de a
scrie cea mai cuprinz\toare carte `n domeniu. De asemenea, se observ\ modul necon-
ven]ional de tratare a subiectelor, spiritul critic, rigurozitatea [tiin]ific\, actualitatea
informa]iilor prezentate, importan]a acordat\ cercet\rilor [tiin]ifice recente `n abordarea
subiectelor, lipsa de rigiditate [i deschiderea la diferitele perspective. Cartea nu are un
aspect tehnic limitat, ci `ncearc\ s\ realizeze, prin prezentarea subiectelor `n complexi-
tatea lor [i dintr-o multitudine de puncte de vedere, o `n]elegere autentic\ a valen]elor [i
RECENZII 145
limitelor conceptelor prezentate. Dat\ fiind importan]a laturii profesionale a psihologiei

I/O, conexiunea teoriei cu partea practic\ este o preocupare major\ a autorului. Acest
obiectiv este realizat prin numeroasele note de teren (field notes) [i studii de caz, la
fiecare capitol, care au ca surs\ experien]a profesional\ direct\ a autorului `n calitate de
consultant.
Esen]a acestei c\r]i este ilustrat\ perfect de noul criteriu al performan]elor `n
munc\ ce rezult\ din condi]iile schimb\toare ale muncii contemporane: abilitatea de a
`nv\]a [i disponibilitatea de a cre[te, precum [i voin]a de a face acest lucru. Autorul
a realizat un model de manual care acumuleaz\ tot ceea ce l\rge[te [i completeaz\
domeniul psihologiei I/O [i r\spunde la noile necesit\]i ivite `n rândul organiza]iilor
mileniului trei.
Bogdan M`njin\
masterand `n psihologie organiza]ional\
[i economic\, Universitatea din Bucure[ti
146 RECENZII
François Petit, Michel Dubois

Introduction à la psychosociologie
des organisations
Dunod, Paris, 1998, 288 p.
Lucrarea semnat\ de François Petit (conferen]iar `n sociologie la Universitatea Pierre

Mendes France din Grenoble) [i de Michel Dubois (conferen]iar `n psihologie social\ la
aceea[i universitate) a ajuns la cea de a treia edi]ie [i este, dup\ m\rturisirea autorilor,
`n `ntregime revizuit\.
Dup\ cum se [tie, `ntreaga via]\ a unui individ este jalonat\ de `ntâlniri, mai lungi
sau mai scurte, mai mult sau mai pu]in fericite, cu diverse organiza]ii: [coal\, liceu,
universitate, `ntreprindere, sindicat, banc\, agen]ie de voiaj, cas\ de pensii, pompe
funebre. Via]a efervescent\ din diverse organiza]ii, faptul c\ aici se `ntâlnesc, se amestec\
[i se confrunt\ idei, sentimente [i aspira]ii dintre cele mai contradictorii au dus la
necesitatea apari]iei unei [tiin]e care s\ se ocupe de acest domeniu al vie]ii sociale.
O asemenea [tiin]\, numit\ de cei doi autori psihosociologia organiza]iilor, ar urma s\
r\spund\ la `ntreb\ri de tipul: Cum func]ioneaz\ sistemul uman `n organiza]ii?, Cum
s\ analiz\m interdependen]a actorilor indivizi sau grupuri `n organiza]ie?, Cum
diferen]iem puterea [i capacitatea lor de comunicare?. Situat\ la frontiera dintre
psihologie [i sociologie, psihosociologia organiza]iilor elaboreaz\ totodat\ demersuri de
formare [i de interven]ie.
Sinteza propus\ `n aceast\ lucrare este ata[at\ `n primul rând caracteristicilor organi-
za]iilor, fenomenelor comunic\rii, rolului puterii [i cooper\rii. O mare parte este
dedicat\ prezent\rii sintetice [i critice a unor practici psihosociale folosite `n organiza]ii.
~n introducere, cei doi autori prezint\, succint, o clasificare a teoriilor organiza]iilor
pe trei axe: teoriile clasice sau ra]ionaliste, teoriile rela]iilor umane sau neo-rela]iile
umane [i teoriile organiza]iei ca sistem deschis [i agent complex [i autonom. Psihosocio-
logia organiza]iilor `[i are r\d\cinile `n curentul numit Rela]ii umane, dar traverseaz\
[i perspectiva care consider\ individul [i grupul ni[te actori, iar organiza]ia un sistem
deschis, fapt care ne dezv\luie `nc\ de la `nceput viziunea de ansamblu pe care o au
autorii. Se `ncearc\ o definire a psihosociologiei organiza]iilor, considerat\ un ansamblu
de teorii [i metode care `[i propune s\ studieze interac]iunea social\ `n cadrul specific [i
cotidian al organiza]iei (p. 4). Exist\ o dubl\ influen]\: a factorilor organiza]ionali

RECENZII 147
asupra comportamentelor sociale [i a factorilor psihologici asupra interac]iunilor sociale,

eviden]iindu-se modul dinamic de abordare a problemelor de c\tre autori.
O prim\ parte a lucr\rii prezint\ un ansamblu de no]iuni teoretice menite s\ clarifice
complexitatea fenomenului organiza]ional pe diferitele niveluri de analiz\ pe care le
cuprinde [i, mai ales, av^nd `n vedere instrumentele [i materia prim\ pe care le
utilizeaz\: comunicarea, puterea [i cooperarea.
Cea de-a doua parte va aborda diferite demersuri de formare [i, `n principal, de
interven]ie `n organiza]ii. Aceste demersuri au ca puncte comune fie leg\turile teoretice
[i metodologice cu psihosociologia organiza]iilor, fie practicile psihosociologilor, fie o
combinare `ntre cele dou\ caracteristici. Fiecare dintre ele este prezentat\ dintr-o dubl\
perspectiv\: de informare [i de analiz\ critic\. Se insist\ `n final asupra reflec]iilor
metodologice care ar trebui s\ se reg\seasc\ `n toate practicile de interven]ie `n
organiza]ii.
Dup\ cum afirm\ autorii `n[i[i, aceast\ carte nu este un tratat, ci o introducere `n
temele [i preocup\rile esen]iale, `n fundamentele metodologice ale psihosociologiei
organiza]iilor [], `n care ac]iunea nu poate fi separat\ de cunoa[tere (p. 5).
Prima parte a lucr\rii, intitulat\ Structuri [i dimensiuni psihosociale ale orga-
niza]iei, con]ine patru capitole (Organiza]ia [i nivelurile sale, Comunicarea,
Puterea, Cooperarea).
Referitor la organiza]ie [i nivelurile sale sunt prezentate [i analizate:
principalele dimensiuni (organiza]ia ca sistem deschis, raporturile dintre orga-
niza]ie [i via]a institu]ional\, func]ionarea grupurilor `n organiza]ie [i raporturile
complexe dintre individ [i organiza]ie). Interdependen]a social\ utilizeaz\ ca
instrument comunicarea [i se traduce `n realitatea organiza]ional\ prin rela]ii de
putere [i procese de cooperare. Sunt analizate no]iunile de conformitate [i
solidaritate `n cadrul grupurilor, folosindu-se exemple concrete [i explica]ii
clare;
chei, direc]ii generale de analiz\ (caracteristicile formale [i informale ale
organiza]iei care determin\ comportamente neprev\zute sau adapt\ri secundare
scopuri ilicite, mijloace neortodoxe pentru a contracara preten]iile orga-
niza]iei). Este discutat fenomenul cunoscut sub numele de peruc\, care se refer\
la lucr\rile efectuate pe ascuns la locul de munc\ de c\tre membrii organiza]iei,
folosind materialele [i instrumentele pe care le au la dispozi]ie ceea ce determin\
un sentiment de satisfac]ie al unei activit\]i autonome [i noncontrolate. O alt\
rela]ie luat\ `n discu]ie este cea `ntre organiza]ie [i timp (care exercit\ diverse
presiuni, de exemplu: timpul de lucru, perioada pân\ la pensionare, programul
strict etc.). Tot `n cadrul acestui capitol se analizeaz\ aspectele tr\ite [i
percepute ale organiza]iei. Organiza]ia dezvolt\ un sistem formal-informal, ale
c\rui ramifica]ii se amestec\ cu o complexitate crescând\ pe m\sur\ ce se scurge
timpul. Individul vede, aude [i tr\ie[te ceea ce organiza]ia ì pune la dispozi]ie,
al\turi de motiva]iile sale [i de reprezent\rile `n care incon[tientul [i imaginarul
intervin ca mediatori `ntre mecanismele perceptive [i cognitive [i organiza]ie
(pp. 24-25). ~ntre organiza]ia prev\zut\ [i prescris\ [i organiza]ia tr\it\ [i
perceput\, precum [i `ntre ceea ce se spune `n organiza]ie [i ceea ce nu se spune
pot exista uneori diferen]e mari!
148 RECENZII
Capitolul despre comunicare con]ine o sistematizare reu[it\ a unor probleme

referitoare la comunicare, prezente `n mai toate lucr\rile de psihologie organi-
za]ional\ `n care sunt tratate urm\toarele aspecte:
dimensiunile comunic\rii `n organiza]ie (verbal [i nonverbal) [i dificult\]ile
(perturb\rile) care pot ap\rea `n transmiterea [i perceperea (`n]elegerea)
mesajului;
mecanismele comunic\rii `n organiza]ie: complexitatea interlocutorilor, orien-
tarea (direc]ia) comunic\rii (vertical\, orizontal\);
re]ele de comunicare `n organiza]ii [i posibilitatea de ameliorare a proceselor
comunica]ionale; `nl\turarea barierelor `n comunicare. Se dau exemple concrete
din organiza]ie, iar prezentarea autorilor este problematizant\. Din aproape `n
aproape sunt puse `ntreb\ri care canalizeaz\ cunoa[terea [i ajut\ la clarificare;
con]inuturile comunic\rii `n organiza]ie (prezentarea este logic\, ]inând cont de
drumul parcurs de individ: intrarea `n organiza]ie, via]a `n organiza]ie,
p\r\sirea organiza]iei); problema pertinen]ei informa]iilor; alterarea infor-
ma]iilor (reducerea informa]iilor, accentuarea anumitor elemente, asimilarea,
consolidarea etc.);
noi tehnologii de comunicare (modele informatizate, sisteme-expert, baze de
date, re]ele informatice), canale [i suporturi informa]ionale. Noile tehnologii au
un puternic impact asupra individului, ele modificând par]ial rela]iile sociale din
`ntreprindere [i formele de organizare.
~n capitolul intitulat Puterea `n organiza]ii se pune accentul pe formele de comand\

(conducere) [i de leadership (termen preluat din limba englez\, autorii nepropun^nd un
echivalent `n limba francez\!), dar [i pe alte forme ale puterii prezente `n organiza]ie,
mai ales strategiile puterii actorilor [i grupurilor. Puterea este abordat\ din tripl\
perspectiv\: psihologic\, psihosociologic\ [i sociologic\. Autorii prezint\ succint
principalele concep]ii referitoare la lider, dup\ care trec la o analiz\ critic\ a aspectelor
considerate [i la prezentarea propriilor puncte de vedere. Sunt descrise [i analizate cinci
tipuri de putere: puterea de recompens\, puterea de coerci]ie, puterea legitim\, puterea
de referin]\, puterea de competen]\. Exemplele concrete faciliteaz\ `n]elegerea aspec-
telor teoretice prezentate. Rela]iile dintre actorii sociali se bazeaz\ [i pe alte tipuri de
leg\turi (`ncredere, identitate [i acord), nu doar pe conflicte [i tensiuni.
Cooperarea devine un imperativ al organiza]iilor. Autorii analizeaz\ [i clarific\
termenul de organiza]ie calificant\ `n opozi]ie cu organiza]ia calificat\. Se discut\
despre organiza]ia formant\ (formatoare), precum [i despre cooperarea [i organizarea
prin proiecte, despre cooperare [i organiza]iile-re]ele. ~n noile modele socioproductive
exist\ tendin]a de a redefini dimensiunile organiza]ionale `n jurul unei cooper\ri foarte
strânse `ntre principalii parteneri de lucru (externi [i interni). Se `ncearc\ l\murirea
conceptului de cooperare din punct de vedere economic [i sociologic, prezentându-se
principalele teorii (conven]ional\ [i evolu]ionist\), precum [i anumite concepte-cheie
(dispozi]ii cognitive colective, rutine [i competen]e organiza]ionale). Un alt
aspect luat `n considerare `n explicarea no]iunii de cooperare este acela al culturii
(na]ional\, profesional\), ceea ce denot\ o viziune de ansamblu a autorilor, surprinderea
RECENZII 149
unor rela]ii complexe, a unor sisteme de reguli [i de valori care permit `n]elegerea
sensului ac]iunilor individului.
A doua parte a lucr\rii, intitulat\ Formare [i interven]ie, con]ine [ase capitole,
concluzii [i anexe (Curentul Rela]iilor Umane, Dezvoltarea Organiza]ional\,
Metoda socioanalitic\ [i demersul sociotehnic, Analiza institu]ional\ [i socioanaliza,
Interven]ia sociopedagogic\, Orient\rile anilor 80 [i 90, Reflec]ii metodo-
logice).
Se `ncepe cu o prezentare a principalelor realiz\ri ale tehnicii, dar [i a dificult\]ilor
economice [i a influen]ei lor asupra organiza]iilor, fapt care impune regândirea factorilor
cu impact pozitiv sau negativ asupra organiza]iilor. Curentul rela]iilor umane (Mayo,
Lewin, Moreno) este abordat sub dou\ aspecte: teoretic [i practic, dup\ o scurt\
schi]are a ideilor fundamentale fiind prezentate practicile de formare (reuniuni-discu]ii;
studii de caz; jocul de rol; grupul de diagnostic). Vorbind despre dezvoltarea organi-
za]ional\, autorii furnizeaz\ informa]ii cu privire la: definire, necesitatea demersului,
diagnosticul sistemului organiza]ional, tipuri de interven]ie (interven]ia pentru a dezvolta
echipele, interven]ia pentru a dezvolta rela]iile `ntre grupuri, interven]ia pentru a
dezvolta competen]ele [i capacit\]ile membrilor organiza]iei).
Metoda socioanalitic\ [i demersul sociotehnic (practicate de Tavistock Institute of
Human Relations), analiza institu]ional\ [i socioanaliza (Lapassade [i Lousan), inter-
ven]ia sociopedagogic\ (Meignant) sunt prezentate dup\ urm\torul tipic: se porne[te de
la un cadru teoretic (din perspectiv\ istoric\), continuându-se cu obiectivele metodei,
principalele dimensiuni pe care le abordeaz\, modul `n care ar trebui s\ se intervin\ (cu
referire la aspecte concrete din via]a organiza]iilor), aspecte ale evalu\rii rezultatelor
interven]iei [i notele critice de rigoare. ~n cadrul fiec\rei metode, autorii prezint\
separat no]iunile implicate `n aceasta, facilitând `n]elegerea [i contribuind `n acela[i timp
la formarea unei viziuni de ansamblu asupra modului de desf\[urare a unui demers sau
altul de interven]ie `n organiza]ii. Totodat\ se fac frecvente trimiteri la diverse lucr\ri `n
care anumite aspecte sunt prezentate mai pe larg [i mai aprofundat decât `n lucrarea de
fa]\. Metodele prezentate ajut\ la promovarea unor modalit\]i de schimbare mai mult
participative [i mai pu]in centralizate (frecvent `ntâlnite `n prezent), chiar dac\ punerea
lor `n aplicare nu este `ntotdeauna satisf\c\toare.
Noile forme de organizare [i experimentare social\ caracteristice anilor 80, 90
sunt cu atât mai interesante, cu cât `n fa]a diverselor crize se descoper\ importan]a
dinamicii puterilor informale [i strategiilor actorilor, fenomenelor de rezisten]\ la
schimbare. Dintre acestea sunt prezentate cercurile de calitate [i conducerea pro-
iectelor. Este eviden]iat\ importanta complexitate sistemic\ a modului de func]ionare
social. Redistribuire de roluri, inven]ie de structuri de grup, formare de personal,
procese de negociere implicite [i explicite toate acestea sunt moduri de func]ionare
care trebuie implementate! Pe de o parte se constat\ rezisten]e [i presiuni foarte
puternice venind de la toate categoriile profesionale care au la baz\ o reprezentare
vie a structurilor mo[tenite ale organiza]iei tradi]ionale. Pe de alt\ parte, procesele,
explicite sau implicite, de `nv\]are [i de crea]ie ale actorilor `n cadrul dispozitivelor
colective arat\ importantul poten]ial de dezvoltare social\ disponibil pentru evolu]iile
viitoare (p. 227).
150 RECENZII
Referitor la rolul psihosociologului `n cadrul actualelor [i viitoarelor forme de

organizare, acesta poate avea, `n principal, trei mari categorii de func]ii:
a. Func]ii de diagnostic;
b. Func]ii de consiliere [i supervizare;
c. Func]ii de formare.
Dup\ cum autorii `n[i[i observ\, teoria [i ac]iunea se sprijin\ reciproc; interven]ia
psihosociologic\ nu se poate baza doar pe `ncrederea `n bun\voin]\ [i `n bun-sim], ci
bazele solide teoretice [i metodologice ni se par a fi cele mai sigure garan]ii ale unui
demers reflectat, critic [i nonmanipulativ `n interven]ia psihosociologic\ (p. 229).
Spre finalul lucr\rii, autorii recurg la prezentarea structurii interven]iei psiho-
sociologice care cuprinde: comanda, explorarea preliminar\, analiza ini]ial\ a cererilor
[i implica]iilor, negocierea, ac]iunile propriu-zise, evaluarea interven]iei, cu scopul
fix\rii cuno[tin]elor teoretice [i deschiderii u[ilor spre latura practic\. Totodat\, cei
doi autori prezint\ `n mod realist puterea psihosociologului, precum [i a dificult\]ilor,
a obstacolelor cu care acesta se confrunt\.
Cu toate c\ aceast\ disciplin\ (psihosociologia organiza]iilor) pierde din coeren]\, ea
compenseaz\ prin dinamism, chiar dac\ psihosociologul `nsu[i este câteodat\ ame]it `n
fa]a diversit\]ii conjugate de fenomene organiza]ionale [i de instrumente teoretice pe
care le are la dispozi]ie.
Gra]ie stilului clar, coerent [i limbajului accesibil f\r\ a pierde din vedere termenii
de specialitate, cartea poate fi un material util de informare chiar [i pentru nespeciali[ti.
Lucrarea pe care am prezentat-o are la baz\ o bibliografie vast\ [i recent\, este bine
structurat\ [i mai prezint\ un atu: spre deosebire de marea majoritate a lucr\rilor
francezilor din acest domeniu al organiza]iilor, care au un caracter teoretic [i uneori
chiar filosofic, volumul prezentat are inflexiuni din pragmatismul american, fapt
care constituie o recomandare `n plus pentru to]i cei care lucreaz\ `n organiza]ii [i sunt
interesa]i de cre[terea eficien]ei [i satisfac]iei angaja]ilor.
Valentin Dinu
RECENZII 151
Adrian Neculau (coordonator)

Analiza [i interven]ia `n grupuri
[i organiza]ii
Editura Polirom, Ia[i, 2000, 296 p.
Adrian Neculau, coordonatorul acestei lucr\ri, este profesor la Universitatea

Al.I. Cuza din Ia[i, remarcându-se prin deosebita productivitate [tiin]ific\. Este
recunoscut `n domeniul de specialitate psihosociologia social\ drept un profesionist,
fiind un cercet\tor [i un formator des\vâr[it.
Lucrarea prezentat\ Analiza [i interven]ia `n grupuri [i organiza]ii a ap\rut la
sfâr[itul anului 2000, urmând seria sintezelor [i lucr\rilor coordonate de Adrian Neculau
publicate la Editura Polirom. Tematica sa surprinde problematica interven]iei `n câmpul
social [i a analizei grupurilor [i institu]iilor sociale.
Majoritatea studiilor cuprinse `n acest volum au ap\rut `n Connexions, revist\ de
psihologie [i [tiin]e umane, editat\ de ARIP (Association pour la Recherche et
lIntervention Psychologiques) [i `n Revue de psychothérapie psychanalytique de groupe.
Traducerea [i publicarea lor s-a f\cut cu acordul domnului Jean Claude Rouchy,
redactor-[ef al celor dou\ reviste. Traducerea textelor a fost realizat\ de c\tre Radu
G`rmacea [i Raluca Popescu.
Lucrarea debuteaz\ cu un cuvânt introductiv, Interven]ia `n câmpul social, elaborat
de Adrian Neculau, `n care se subliniaz\ importan]a [i necesitatea abord\rii [tiin]ifice a
interven]iei sociale, se prezint\ principalele direc]ii de abordare a interven]iei `n câmpul
social ap\rute `n evolu]ia conceptului, modelele teoretice ale interven]iei [i aspectele de
noutate introduse `n abordarea interven]iei [i ac]iunilor sociale din prisma psihosocio-
logiei clinice. Chiar din aceste paragrafe introductive surprindem inten]ia autorului
aceea de a promova noile direc]ii de cercetare a interven]iei sociale din [coala francez\
[i func]iile terapeutice sau ameliorative ale acestui tip de ac]iune social\, atât `n rândurile
teoreticienilor, c^t mai ales `n cele ale practicienilor. Autorul `[i propune realizarea
acestui deziderat prin intermediul prezent\rii diferitelor cercet\ri sau articole elaborate,
publicate [i aplicate de speciali[ti interna]ionali cititorilor interesa]i.
Interven]ia social\ urm\re[te, `n aceast\ nou\ accep]ie, ameliorarea aspectelor sociale
ale institu]iilor, comunit\]ilor [i grupurilor de oameni. Se prezint\ ca un sistem de
ac]iune asupra câmpului social, ca o interfa]\ `ntre intervenient [i beneficiar. Ea are

152 RECENZII
rolul de a zdruncina rigiditatea atitudinal\ [i comportamental\ a societ\]ii, favorizând un

ethos social bazat pe coeziune [i solidaritate, pe preven]ia [i repara]ia fenomenelor de
marginalitate, pe transformarea social\ opus\ birocratismului organiza]ional. Ac]iunea
social\ devine astfel, dintr-o simpl\ ac]iune sanitar\, o filosofie a educa]iei, o ac]iune
sociocultural\, o modalitate coerent\ de formare pentru promovarea s\n\t\]ii sociale [i
diminuarea tragicului mizeriei umane.
Con]inutul lucr\rii este structurat `n patru sec]iuni. O prim\ parte (Teoria
interven]iei) abordeaz\ aspectele conceptual-teoretice ale interven]iei `n grupuri [i
organiza]ii. Articolele integrate `n aceast\ sec]iune preg\tesc terenul [i clarific\ termeni
[i fenomene utilizate ulterior `n studii cu caracter mai nuan]at aplicativ. A doua parte a
lucr\rii (Institu]ia [i nevoile sale) se centreaz\ pe accep]ia psihanalitic\ a institu]iei, pe
impactul schimb\rii `n cadrul acesteia [i pe rolurile intervenientului. Urmeaz\ partea a
treia (Practica interven]iei) care cuprinde o serie de aspecte privind demersurile
`ntreprinse `n cercetarea clinic\ de teren [i poten]ialele probleme sau riscuri ce vor fi
asumate de c\tre cercet\torii clinicieni. Sec]iunea final\ (Câmpul interven]iei) deschide
noi direc]ii de cercetare [i abordare a fenomenului interven]iei sociale, fiind incluse aici
o serie de articole `n care este schi]at spa]iul de ac]iune al practicienilor [i se `ntrev\d
beneficiile implement\rii noii modalit\]i de interven]ie specifice psihosociologiei clinice.
Fiind vorba de o colec]ie de articole semnificative asupra problematicii interven]iei
sociale, ne a[tept\m la o varietate de modalit\]i de prezentare a con]inutului infor-
ma]ional, plecând de la eseul psihanalitic, studiul de caz sau raportul de anchet\ [i
ajungând la descrieri riguroase de cercet\ri sau elabor\ri de text sub forma dialogului [i
povestirii metaforice. Aceste modalit\]i variate [i uneori inedite de prezentare ofer\
atractivitate textului [i capteaz\ interesul cititorului, abordând `ntr-o manier\ autentic\,
expresiv\ [i exhaustiv\ fenomenologia interven]iei [i analizei sociale.
Se remarc\ o contribu]ie deosebit\ adus\ de Jean Claude Rouchy prin claritatea [i
bog\]ia discursului, completate de profunzimea [i calitatea cunoa[terii [tiin]ifice.
Ne vom opri succint asupra principalelor aspecte abordate `n articolele prezentate,
f\r\ a lipsi cititorul de pl\cerea descoperirii individuale a bog\]iei informa]ionale, cu
scopul promov\rii ideilor autorilor [i incit\rii la lectur\.
Jean Dubost `[i centreaz\ demersul asupra resurselor tehnice ale interven]iei psiho-
sociologice, analizând sursele ce alimenteaz\ practicile interven]iei, criteriile de alegere
a metodelor [i de construire a dispozitivului tehnic `n func]ie de cadrul contextual.
Problematica interven]iei [i limitele acesteia sunt abordate de Jean Claude Rouchy
prin prisma confuziilor [i diferen]ierilor ap\rute `ntre interven]ie [i formare, accentuând
rolul [i locul intervenientului [i importan]a metodologiei aplicate [i a dispozitivului de
analiz\. Totodat\, autorul realizeaz\ o analiz\ comparativ\ a tipurilor de interven]ie
social\: consultarea [i supervizarea, analiza institu]ional\ [i ac]iunea-cercetare. Câmpul
practicii exercit\ o influen]\ asupra tipului de interven]ie dezvoltat [i asupra pertinen]ei
orient\rii acesteia.
Prin intermediul unei convorbiri operative cu Jean Claude Rouchy, Michel Wieviorka
analizeaz\ interven]ia psihosociologic\ pornind de la metodele utilizate, actorii implica]i
[i maniera de formulare a ipotezelor `n cazul abord\rii violen]elor politice.
~ntrucât interven]ia social\ se define[te prin rela]ie [i comunicare, Alain Bercovitz a
ales s\ `[i elaboreze textul sub forma unui dialog, construind o poveste semnificativ\
RECENZII 153
despre o `ntâlnire ce are ca scop definirea demersurilor de planificare a unui program de

formare a muncitorilor [i func]ionarilor dintr-o organiza]ie. La aceast\ `ntâlnire
particip\ mai mul]i speciali[ti de diferite orient\ri, care dezbat problema riscurilor
poten]iale ce pot ap\rea `n calea intervenientului. Ni se pare original\ abordarea
interven]iei sub forma unei tranzac]ii sau a unei negocieri, precum [i multitudinea de
procedee literare utilizate de c\tre autor cu scopul facilit\rii transmiterii mesajului.
Paul Ninane `[i propune s\ treac\ `n revist\ `n articolul s\u dimensiunile esen]iale ale
interven]iei psihosociologice, din punctul de vedere al derul\rii sale interne. Din
perspectiv\ clinic\, el analizeaz\ sursele de tensiune manifeste `n discursurile actorilor
sociali, privite ca momente de confruntare.
~n partea a doua a volumului, René Kaës `[i sintetizeaz\ cercet\rile efectuate `ntr-o
concep]ie psihanalitic\ asupra institu]iei, abordând dimensiunile interven]iei `n cadrul
institu]iilor de tratament psihic [i formare prin prisma acestei orient\ri. Conceperea
institu]iei are la baz\ dinamica `ntre politic [i originar, care dau sensul demersurilor, [i
energia primitiv\ necesar\.
Abordând analiza institu]iei sociale dintr-o perspectiv\ de schimbare, Jean Claude
Rouchy distinge [i pune `n leg\tur\ din punct de vedere psihanalitic valorile instituante,
sistemele de organizare grupurile [i indivizii `n condi]iile schimb\rii, evolu]iei sau
adapt\rii institu]iilor de `ngrijire sau asisten]\ social\. El are ca repere conceperea
structurilor de `ngrijire, raportul dintre valorile instituante [i sistemul instituit, diferen]a
dintre ac]iunile de ameliorare ale organiza]iei [i schimbarea organiza]ional\. ~n func]ie
de structurile existente, autorul clasific\ diferite tipuri de organiza]ii, realizând distinc]ii
semnificative sub raportul elementelor specifice anun]ând tendin]a conceperii integrative
a structurilor caracterizate prin leg\turi flexibile.
~n articolul s\u, René Clément abordeaz\ paradoxurile schimb\rii `n cadrul insti-
tu]iilor, analizând rezisten]ele manifeste sau latente `mpotriva schimb\rii [i importan]a
realiz\rii unui cadru umanizat favorabil schimb\rii.
Claude Ouzilou elaboreaz\ un articol asupra interven]iei `n cadrul institu]iilor pornind
de la urm\toarele `ntreb\ri: care este solicitarea [i cine solicit\?; care va fi dispozitivul
cel mai adecvat pentru interven]ie?; care este locul intervenientului `n ac]iunile de
interven]ie? Insistând asupra interven]iei `n cadrul institu]iilor de `ngrijire [i `n spitale,
el identific\ principalele caracteristici ale acestor a[ez\minte, etapele interven]iilor [i
posibilele dificult\]i `ntâmpinate.
Sec]iunea a treia Practica interven]iei se centreaz\ pe aspecte de metodologie
[i rezultate concrete ale unor cercet\ri relevante.
Pentru `nceput, André Sirota realizeaz\ o abordare psihologic\ a grupurilor defavo-
rizate, generate de muta]iile lente sociale, economice [i politice. El caracterizeaz\ aceste
grupuri `n manier\ psihanalitic\ [i din punct de vedere cultural, introducând conceptul
de spa]iu cultural intermediar [i ilustrând dinamica acestuia printr-o metaforic\ povestire
de fic]iune.
~ntr-un articol explicit, Paul Durning descrie un demers de cercetare de teren care se
caracterizeaz\ prin inten]ia de a evita interven]ia activ\ `n organiza]ia studiat\ [i riscurile
generate de aceasta. Prin experimentarea extern\ a interven]iei institu]ionale, acest
demers contribuie la elaborarea unei metodologii riguroase de cercetare `n domeniul
psihosociologiei clinice.
154 RECENZII
Un articol interesant este [i acela realizat de Jean Claude Rouchy, intitulat sugestiv
Interven]ia `n cursul evenimentului. ~n cadrul acestui articol este analizat, din punctul
de vedere al psihosociologului clinician, un demers de interven]ie centrat pe tratarea
problemelor `ntâlnite `n func]ionarea intern\ a institu]iilor.
Serge Blondeau se axeaz\ `n studiul s\u pe analizarea dimensiunilor definitorii [i
principiale ale consulta]iei organiza]ionale interne. Prin dialectica dinamicii organi-
za]ionale generate de raportul iluzie deziluzie, autorul realizeaz\ un demers explicativ
al punerii `n practic\ a proiectelor organiza]ionale. Potrivit acestei concep]ii, orice
proiect prescris (iluzie) este sortit e[ecului dac\ nu beneficiaz\ de for]a dorin]elor celor
care vor fi actorii s\i (deziluzie inevitabil\). Conduita de idealizare reprezint\ atât for]a,
cât [i sl\biciunea proiectelor de consultare, [tiut fiind faptul c\ exist\ o falie inevitabil\
`ntre inten]ie [i realizare (Freud).
~n urma unei interven]ii interinstitu]ionale, Jean Claude Rouchy [i Monique Soula
Desroche elaboreaz\ un articol privind crearea leg\turilor [i st\pânirea angoaselor `n
momentul confrunt\rii cu o problem\ (SIDA), `ntrucât datorit\ modific\rii repre-
zent\rilor, structurile institu]ionale `[i modific\ modalitatea obi[nuit\ de func]ionare.
Sunt prezentate `ntr-o manier\ clarificatoare etapele acestei cercet\ri de nivel na]ional,
precum [i interpret\rile [i implica]iile sale, utile oric\rui specialist interesat.
Pornind de la gravele [i numeroasele situa]ii de marginalizare generate de criza
economic\ prelungit\ pe care o traverseaz\ Fran]a, Paul Durning dezbate problema
interven]iilor sociale multiple [i re`nnoite. El identific\ efectele crizei asupra practicii
interven]iei sociale, promovând solu]ionarea acestor efecte prin adoptarea unor politici
care s\ vizeze pia]a muncii, institu]iile publice, educa]ia [i formarea tinerilor [i a
familiilor acestora. Sunt sugestive implica]iile semnificative pe care aceste demersuri le
pot avea asupra oric\rei societ\]i democratice.
Referitor la problema marginaliz\rii, Jean-Noël Chopard, `ntr-un articol intitulat
sugestiv Angajabilitatea: provocare sau risc?, elaboreaz\ o analiz\ critic\ a feno-
menului actual de angajabilitate raportat la s\r\cie, marginalizare, t\cerea lumii politice
sau supracalificarea la angajare. Se pune problema cre\rii treptate a unei sfere autonome
de integrare social\ [i profesional\ construit\ prin apropierea `ntre politicile sociale [i
cele privind locurile de munc\, `n special prin formarea [i alternan]a tinerilor, [omerilor
[i persoanelor slab calificate. Se dore[te trecerea la o societate care s\ ofere tuturor
indivizilor locuri de munc\ adecvate, o societate care s\ ì implice pe indivizi `n
activit\]i [i `n cadrul c\reia contractele de munc\ pe durat\ nedeterminat\ s\ nu mai fie
singurul indicator al integr\rii sociale. Surprindem aici o conota]ie moralizatoare a
discursului [i un semn de `ntrebare lansat autorit\]ii politice.
Articolele cuprinse `n sec]iunea final\ a volumului Câmpul interven]iei dezbat
problematica s\r\ciei, a legisla]iei muncii, a marginaliz\rii [i reac]iilor artistice la acest
fenomen, a [omajului, dar [i aspecte legate de analiza institu]ional\ [i cunoa[terea
structurilor de organizare [i de func]ionare ale a[ez\mintelor medicale.
~n articolul s\u intitulat Dialectica asisten]ei, Serge Paugam pune `n discu]ie legea
privind venitul minim de integrare, abordând problematica drepturilor recunoscute
s\racilor [i a principiilor de combatere a s\r\ciei. Sunt prezentate aspecte inovatoare
privind eforturile na]ionale franceze pentru `nt\rirea coeziunii sociale [i pentru facilitarea
unui parteneriat activ pe plan local, `n virtutea moralit\]ii [i echit\]ii sociale.
RECENZII 155
Un articol incitant este realizat de Claudine Moïse, prin ineditul [i actualitatea

problematicii abordate ac]iuni culturale [i politici sociale ca r\spunsuri la mar-
ginalizarea tinerilor. Sunt analizate fenomene ale culturii de periferie ca reac]ii la
marginalizarea social\, `n rela]ie cu [omajul [i violen]a politic\, discursul fiind centrat
apoi pe rolul educativ al artistului, care `ns\ nu poate substitui cadrele didactice,
formatorii sau angajatorii, el fiind doar o [tafet\ `ntr-un moment de confuzie al vie]ii.
Este salutar `ndemnul final la ac]iune din partea forurilor sociale.
Cu scopul clarific\rii [i aprofund\rii problematicii [omajului v\zut ca flagel social
fascinant, Lubomir Lamy `[i propune, dintr-o perspectiv\ psihologizant\ asupra acestui
fenomen, atingerea urm\toarelor aspecte: atitudinile [i reprezent\rile [omerilor, resor-
turile [i miza psihologiz\rii [omajului `ntre]inute de ansamblul corpului social, disonan]a
cognitiv\, comportament real vs comportament dezirabil, statutul [omerului [i criza de
identitate, consolidarea imaginii muncii ca valoare social\.
Pentru a ilustra aspecte legate de câmpul interven]iei sociale, Monique Soula
Desroche prezint\ un dispozitiv de analiz\ institu]ional\ al unui centru psihoterapeutic
pentru adolescen]i. Interven]ia sa are ca obiectiv principal recentrarea ansamblului
organiza]ional asupra `ngrijirii tinerilor [i descoperirea valorilor instituante esen]iale, cu
dezideratul calm\rii angoaselor prin facilitarea [i autorizarea exprim\rii ideilor [i
sentimentelor cenzurate, reprimate sau refulate, urm\rind ini]ierea unei activit\]i de
elaborare coerente.
Reac]ionând la criza din domeniul s\n\t\]ii prezent\ `n lumea occidental\, Giovanni
Guerra `[i pune urm\toarea `ntrebare: cum se poate r\spunde la exigen]ele tot mai mari
din domeniul medical, limitând `n acela[i timp costurile existente? Solu]ia propus\ de el
este aceea de a ra]ionaliza sistemul sanitar [i de a organiza eficient spitalul [i cunoa[terea
medical\. Sunt abordate aspecte vizând autonomia clinic\ esen]ial\ pentru func]ionarea
organiza]iei, rela]ia medic pacient [i rolul s\u, surse de angoas\ specifice [i primitive,
caracteristici psihosociale ale cunoa[terii medicale.
Structura acestei lucr\ri este dat\ de `ntrep\trunderile con]inutului informa]ional [i
urm\rile sau complet\rile logice [i comprehensive `ntre dimensiuni [i aspecte semni-
ficative ale interven]iei [i analizei sociale. ~n ansamblul s\u, volumul prezentat ofer\ o
imagine autentic\ asupra direc]iilor moderne de cercetare `n psihosociologia clinic\ [i
este un bun exemplu de analiz\ a impactului mentalit\]ii integratoare asupra resurselor
[i realit\]ii societale, fiind de un real sprijin speciali[tilor, fie ei teoreticieni sau
practicieni.
Diana Negreanu
156 RECENZII
DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE 157
DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI

ORGANIZA}IONALE
AUTORI {I C|R}I DE REFERIN}|
158 RECENZII
Frederik Winslow Taylor

(1856-1917)
F.W. Taylor [i-a f\cut debutul profesional `n 1878, când a fost angajat ca muncitor
la atelierul de construc]ii mecanice de la Midvale Steel Company. El a progresat extrem
de rapid, devenind `n scurt timp [ef de echip\, iar ceva mai târziu inginer-[ef. Dup\ un
timp s-a transferat la uzinele siderurgice Bethlehem, iar dup\ retragerea din activitate a
devenit consultant. ~n 1895 public\ lucrarea A Piece Rate Sistem (Sistemul acordului
individual), prezentat\ mai `ntâi `n fa]a Societ\]ii Americane de Inginerie Mecanic\. ~n
1903 editeaz\ o nou\ lucrare intitulat\ Shop Management (Managementul Atelierului),
care con]ine 464 aser]iuni extrem de detaliate cu privire la organizarea [i conducerea
activit\]ii atelierelor. Ideile din aceste dou\ c\r]i au fost preluate, sistematizate [i
aprofundate `ntr-o nou\ lucrare: Principles of Scientific Management (Principiile
Managementului {tiin]ific), ap\rut\ `n 1911. Dat fiind faptul c\ tentativele de aplicare
practic\ a unora dintre ideile lansate de Taylor au generat o serie de revolte muncitore[ti,
a fost instituit\ `n 1911 o comisie a Camerei Reprezentan]ilor `n vederea investig\rii
sistemului taylorist. Declara]ia lui Taylor `n fa]a Comisiei Camerei Reprezentan]ilor [i
lucr\rile Shop Management [i Principles of Scientific Management au fost reunite mai
târziu, la 30 de ani de la moartea lui Taylor, `ntr-un volum intitulat Scientific
Management (1947). Lucr\rile lui Taylor au fost traduse
[i `n limba francez\. Vezi: Principes dorganisation
scientifique, Dunod, Paris, 1929; La direction des
ateliers, Dunod, Paris, 1930, ambele constituind tiraje
noi, de unde putem deduce popularitatea de care s-au
bucurat tirajele anterioare. La directions des atelieres a
ap\rut pentru prima dat\ `n Fran]a `n 1913, aceast\ edi]ie
fiindu-i accesibil\ [i lui Henri Fayol, care face ample
referiri la ea `n propria lui lucrare.
Fiind implicat direct atât `n activitatea productiv\, cât
[i `n cea de conducere, mai `ntâi ca muncitor, apoi ca [ef
de echip\ [i `n final ca inginer-[ef, Taylor s-a confruntat
cu dou\ mari probleme: ineficien]a muncii prestate [i
antagonismul dintre lucr\tori [i patronat. Cum ar putea fi

160 DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE
sporit\ eficien]a organiza]ional\? Cum ar putea fi ob]inut\ armonia dintre muncitori [i

patroni `n vederea prosperit\]ii maxime [i a unora [i a altora? s-a `ntrebat Taylor.
Pentru a putea r\spunde la asemenea `ntreb\ri, trebuiau mai `ntâi descoperite cauzele
generatoare ale fenomenelor de ineficien]\ [i antagonism. Observa]iile [i analizele
empirice l-au condus pe Taylor la stabilirea a trei cauze fundamentale: 1) teama de
[omaj a muncitorilor (survenit\ ca urmare a cre[terii produc]iei); 2) metodele ineficiente
de munc\, mari consumatoare de timp [i efort; 3) limitarea produc]iei pentru a nu-i
determina pe muncitori s\ solicite m\rirea salariilor. Concluzia lui Taylor a fost simpl\:
vechiul management, cel tradi]ional, este total nepotrivit [i total ineficient; de aceea,
el trebuie `nlocuit cu un nou tip de management, pe care Taylor l-a numit management
[tiin]ific.
Ce este managementul [tiin]ific?; care sunt principiile lui c\l\uzitoare?; ce metode
pot fi aplicate `n vederea transpunerii `n practic\ a noului tip de management? Acestea
sunt `ntreb\rile asupra c\rora s-a concentrat Taylor, iar r\spunsurile formulate creioneaz\
contribu]ia lui valoroas\, dar [i limitele lui importante, la apari]ia [i dezvoltarea
psihologiei organiza]ionale.
Taylor afirm\ c\ managementul [tiin]ific nu este, a[a
cum s-ar p\rea la prima vedere, o nou\ schem\ de plat\
a oamenilor, un nou sistem de premiere; el nu este
studiul timpului [i nici studiul omului; dimpotriv\,
el este o revolu]ie mintal\, o mare schimbare spiri-
tual\ care ar trebui produs\ `n rândul tuturor celor care
lucreaz\ `n spiritul lui. Scopurile [i specificul noului
tip de management rezult\ extrem de bine din titlurile
capitolelor lucr\rii lui Taylor (Principles of Scientific
Management). Iat\ câteva dintre acestea: Comunitatea
intereselor patronilor [i muncitorilor; Necesitatea stu-
diului [tiin]ific al condi]iilor de munc\; Necesitatea
unei organiz\ri [tiin]ifice; Principiile organiz\rii
[tiin]ifice; Controlul muncii individuale a fiec\rui
lucr\tor; Necesitatea sarcinilor individuale; Nece-
sitatea unei conduceri [i instruiri constante a lucr\torilor. A[adar, studiul sistematic al
fiec\rei activit\]i productive `n vederea descoperirii celor mai eficiente modalit\]i de
realizare a ei, `nso]it de analiza sistematic\ a problemelor conducerii pentru a depista
metodele eficiente de supraveghere [i control, ar constitui, dup\ Taylor, c\ile de dep\[ire
a iner]iei [i ineficien]ei vechiului sistem de management. ~n vederea finaliz\rii optime a
unor asemenea obiective este imperios necesar\ introducerea ([i respectarea) `n via]a
organiza]ional\ a unor principii ale managementului. Acestea sunt:
1. principiul dezvolt\rii [tiin]ei (adunarea [i sistematizarea tuturor cuno[tin]elor de]inute
de muncitori [i reducerea lor la reguli, legi, chiar la formule matematice);
2. principiul selec]iei [tiin]ifice a muncitorilor [i a dezvolt\rii lor progresive (alegerea/
selec]ia muncitorilor `n func]ie de `nsu[irile lor fizice [i intelectuale absolut necesare
muncii, `nso]it\ de instruirea lor pentru a putea ajunge muncitori de prim\ clas\);
3. principiul apropierii dintre [tiin]\ [i muncitorul selec]ionat [i instruit (inducerea
dorin]ei sau interesul muncitorilor pentru [tiin]\, pentru a se instrui [i a progresa,
fapt care poate fi realizat fie prin introducerea unor stimulente, fie prin
comportamente amabile sau considera]ie din partea conduc\torilor);
4. Principiul cooper\rii constante dintre conducere [i muncitori (distribuirea echitabil\
a muncii [i a responsabilit\]ilor `ntre muncitori, ceea ce ar putea pre`ntâmpina
apari]ia conflictelor).
~n vederea transpunerii `n practic\ a acestor principii, Taylor propune utilizarea

anumitor metode: analiza ocupa]iei muncitorilor [i a managerilor bazat\ pe descompu-
nerea activit\]ilor acestora `n elementele lor componente, `n vederea elimin\rii celor
lente [i inutile [i a grup\rii celor r\mase (rapide [i utile); selec]ia muncitorilor capabili
de a transpune `n practic\ instruc]iunile formulate [i mai ales a celor capabili de
performan]e `nalte; retribuirea convenabil\ a muncitorilor (prin oferirea unor prime de
randament). Toate acestea au condus cu timpul la dezvoltarea `n psihologia industrial/
organiza]ional\ a problematicii ra]ionaliz\rii muncii, selec]iei profesionale, motiva]iei
comportamentului organiza]ional.
Esen]a concep]iei tayloriste este rezumat\ de `nsu[i creatorul ei `n finalul lucr\rii
Principles of Scientific Management: Organizarea [tiin]ific\ nu comport\ neap\rat o
mare inova]ie, nici o descoperire de fapte noi, extraordinare, ea const\ `ntr-o oarecare
combinare de elemente care n-a fost `nc\ f\cut\, `n gruparea cuno[tin]elor analizate [i `n
clasarea lor sub form\ de legi [i reguli care constituie o [tiin]\; aceast\ [tiin]\ este
`nso]it\ de o schimbare complet\ `n atitudinile reciproce ale lucr\torilor [i conduc\torilor,
nu numai `n raport cu oamenii, dar [i `n raport cu responsabilit\]ile [i `ndatoririle.
Rezult\ o nou\ reparti]ie a `ndatoririlor [i o cooperare str^ns\ [i cordial\, imposibil de
ob]inut `n vechiul sistem de conducere. Aceast\ combinare care constituie organizarea
[tiin]ific\ poate fi astfel rezumat\:
[tiin]\ `n loc de empirism;
armonie `n loc de discordie;
cooperare `n loc de individualism;
randament maxim `n loc de produc]ie sc\zut\;
formarea fiec\rui om, pentru a-l determina s\ ob]in\ randament [i prosperitate
maxim\ (citat dup\ edi]ia francez\, Dunod, Paris, 1929, pp. 113-114).
~n jurul concep]iei lui Taylor s-au purtat controverse aprinse. I s-a repro[at viziunea
primitiv\ asupra naturii umane, simplificarea exagerat\ a muncii echivalent\ cu trans-
formarea omului `ntr-o simpl\ ma[in\ sau unealt\ de produc]ie, utilizarea doar a
stimulentelor economico-financiare `n vederea motiv\rii comportamentelor productive
ale lucr\torilor. Nu este mai pu]in adev\rat c\ Taylor este printre primii autori care au
contribuit la lansarea teoriilor clasice asupra organiza]iilor. Tot el a imaginat structurile
organizatorice func]ionale [i a pus la punct un sistem de plat\ care a e[uat datorit\
aplic\rii lui necorespunz\toare (Taylor cerea ca salariul muncitorului super-productiv s\
fie nelimitat, fapt neacceptat de patronat). Prin principiul aplic\rii cunoa[terii la studiul
muncii Taylor este, `n nenum\rate privin]e, `ntemeietorul multor idei ale manage-
mentului modern. De aceea, nu trebuie s\ ne mire tentativele unor autori de a-l reabilita
pe Taylor [i de a-l considera un precursor [i `ntemeietor al lumii moderne.
(M.Z.)
Henri Fayol
(1841-1925)
Henri Fayol, de forma]ie inginer minier, [i-a desf\[urat activitatea profesional\ `n

combinatul minier [i metalurgic Commentry-Fourchambault-Decazeville. La `nceput
era simplu inginer, apoi a devenit membru al conducerii, iar `ntre 1888 [i 1918 a de]inut
func]ia de director general. ~n 1916, la vârsta de 75 de ani [i-a sistematizat ideile [i
experien]a practic\ `n lucrarea Administration industrielle et générale Prevoyance,
Organisation, Commandement, Coordination, Contrôle, publicat\ `n Bulletin de la
Société de lIndustrie Minerale. Lucrarea a fost mai apoi retip\rit\ sub form\ de carte.
~n 1949 apare `n versiune englez\ (General and Industrial Management). Cu mult
`nainte de a fi tradus\ `n limba englez\, lucrarea lui Fayol a ap\rut `n traducere
româneasc\. ~n 1927, Nicolae Constantinescu a prezentat-o publicului din România,
`nso]it\ de o prefa]\ documentat\ `n care figureaz\ informa]ii de ordin biografic despre
Fayol, dar [i aprecieri elogioase cu privire la activitatea [i realiz\rile sale.
Contribu]iile majore ale lui Fayol la fundamentarea psihologiei organiza]ionale sunt
trei: 1) stabilirea func]iilor `ntreprinderii industriale; 2) definirea managementului,
concomitent cu identificarea componentelor determinante ale acestuia; 3) elaborarea
unui sistem de reguli (principii) generale ale managementului.
Fayol consider\ c\ toate opera]iile desf\[urate `ntr-o `ntreprindere industrial\ pot fi
grupate `n [ase categorii de opera]ii sau func]ii:
1. tehnice (produc]ie, fabrica]ie, transformare);
2. comerciale (cump\r\ri, vânz\ri, schimburi);
3. financiare (c\utare [i girare de capitaluri);
4. protectoare (asigurarea securit\]ii bunurilor [i persoanelor);
5. contabile (inventar, bilan], costuri, rapoarte statistice);
6. administrative sau manageriale (legate de asigurarea func]ionalit\]ii optime a
`ntreprinderii).
Func]iile `ntreprinderii au o anumit\ dinamic\, crescând sau sc\zând ca importan]\,
`n raport cu nivelul ierarhic, m\rimea organiza]iei etc. De exemplu, la nivel executiv
esen]ial\ este func]ia tehnic\. Pe m\sur\ ce urc\m `n ierarhie, importan]a func]iei
tehnice scade, `n timp ce importan]a func]iei administrative cre[te. Fayol nu pierde din
vedere nici rolul unor capacit\]i [i cuno[tin]e absolut necesare exercit\rii celor [ase
func]ii. El le rezum\ astfel: calit\]i fizice (s\n\tate, vigoare, dexteritate); calit\]i

intelectuale (aptitudini pentru a `n]elege [i `nv\]a, judecat\, vioiciune intelectual\);

calit\]i morale (energie, hot\râre, curajul r\spunderii, ini]iativ\, devotament, tact,
demnitate); cultur\ general\ (no]iuni diferite care s\ nu fie exclusiv din domeniul
func]iei exercitate); cuno[tin]e speciale (care privesc exclusiv func]iunea); experien]\
(cuno[tin]ele rezultate din practica afacerilor, amintirea `nv\]\mintelor rezultate din
fapte) (vezi Henri Fayol, Administra]ia industrial\ [i general\, trad.rom. Nicolae
Constantinescu, Bucure[ti, 1927, p. 20).
Nu este greu s\ observ\m c\ cele [ase func]ii corespund unor solicit\ri diferite:
unele dintre ele se refer\ la solicit\rile interioare (cele tehnice), altele, la solicit\rile
exterioare (predominant cele comerciale, care leag\ `ntreprinderea de exterior, ampla-
sându-se la `nceputul [i sfâr[itul ciclului economic), `n fine, unele vizeaz\ corelarea
solicit\rilor interioare cu cele exterioare (restul celorlalte). Chiar dac\ ast\zi nu mai sunt
denumite func]ii, ci activit\]i, unele dintre ele schimbându-[i denumirea (de exemplu
func]ia protectoare este `ncadrat\ actualmente `n func]ia/activitatea de personal), func]iile
stabilite de Fayol `[i p\streaz\ semnifica]ia, ele putând fi extinse cu u[urin]\ la orice tip
de organiza]ie.
Detalierea func]iei administrative sau manageriale i-a oferit lui Fayol posibilitatea de
a defini managementul (ca un ansamblu coerent de ac]iuni desf\[urate de manager `n
vederea `ndeplinirii obiectivelor care ì revin) [i de a stabili componentele lui funda-
mentale. Acestea sunt:
1. prevedere [i planificare (examinarea viitorului [i elaborarea planurilor de ac]iune);
2. organizare (`ntocmirea structurilor organizatorice);
3. conducere (men]inerea la un nivel ridicat a activit\]ii [i performan]elor subordo-
na]ilor);
4. coordonare (corelarea, echilibrarea, unificarea [i armonizarea tuturor activit\]ilor [i
eforturilor);
5. control (supraveghere, `ndrumare `n vederea respect\rii normelor, regulilor [i stan-
dardelor fixate).
Pentru transpunerea eficient\ `n practic\ a acestor

coordonate de baz\ ale managementului, Fayol a pro-
pus un sistem de principii sau reguli. Este vorba despre
cele 14 principii ale administr\rii (cite[te: manage-
mentului), devenite `ntre timp adev\rate dogme.
Principiile generale de administrare recomandate de
Fayol sunt urm\toarele:
1. diviziunea muncii specializarea func]iilor [i
separarea puterilor, fapt care permite ca fiecare
persoan\ s\ lucreze `ntr-un anumit domeniu [i, ca
urmare, cre[terea eficien]ei;
2. autoritatea [i responsabilitatea dreptul de a da
ordine [i responsabilitatea pentru exercitarea aces-
tui drept;
3. disciplina `n]eleas\ ca supunere, sârguin]\, res-
pect; este practicat\ de subordona]i doar dac\ [efii
`[i exercit\ rolul cu competen]\;
4. unitatea de comand\ [i ac]iune concretizat\ `n ceea ce se nume[te conducerea

ierarhizat\ liniar, potrivit c\reia un subordonat nu prime[te ordine decât de la un
singur [ef;
5. unitatea de direc]ie oamenii angaja]i `n acela[i tip de activit\]i trebuie s\ se
raporteze la acela[i obiectiv, conform unui plan unic din care pot fi derivate
programe speciale; mai direct, dup\ propriile cuvinte ale lui Fayol: un singur [ef
[i un singur program pentru o sum\ de opera]iuni având acela[i corp un corp cu
dou\ capete este un monstru;
6. subordonarea interesului individual celui general interesul `ntregii organiza]ii
trebuie s\ fie prioritar;
7. remunerarea corect\ a personalului ca un factor motiva]ional extrem de important,
de[i nu exist\ un sistem de remunerare perfect;
8. centralizarea [i descentralizarea decis\ de tipul organiza]iilor [i de calitatea
personalului angajat; scopul lor este cea mai bun\ utilizare posibil\ a `nsu[irilor
`ntregului personal;
9. ierarhia necesar\ asigur\rii unit\]ii de conducere; important\ este [i prezen]a
leg\turilor de cooperare sau pasarel\ `ntre departamentele/persoanele de la acela[i
nivel ierarhic, dar apar]inând unei linii ierarhice diferite;
10. ordinea prive[te utilizarea ra]ional\ a resurselor materiale [i umane [i se realizeaz\
prin planuri de folosire a timpului [i materialelor sau prin selec]ia [i organizarea
oamenilor; un loc pentru fiecare persoan\ [i fiecare persoan\ la locul s\u;
11. echitatea presupune combina]ia dintre bun\voin]\ [i spiritul de dreptate `n modul
de tratare a subordona]ilor;
12. stabilitatea personalului cu cât personalul, atât executiv, cât [i managerial, dar
mai ales acesta din urm\, este mai stabil, cu atât eficien]a va fi mai mare, organiza]ia
nefiind nevoit\ s\ investeasc\ `n profesionalizarea personalului;
13. ini]iativa stimularea membrilor organiza]iei de a-[i exprima punctul de vedere, de
a `ntreprinde o serie de ac]iuni, chiar cu sacrificarea vanit\]ii personale a unor
conduc\tori;
14. unitatea personalului esprit de corps personalul s\ nu fie divizat, dimpotriv\, s\
ac]ioneze ca o echip\.
Principiile administra]iei stabilite de Fayol au izvorât din practic\, din experien]a

`ndelungat\ a autorului. El nu ezit\ s\ insiste asupra corela]iei absolut necesare dintre
teorie [i practic\. F\r\ principii suntem `n `ntuneric, `n haos; f\r\ experien]\ [i m\sur\
r\mânem `ncurca]i chiar cu cele mai bune principii. Principiul este farul care permite
s\ te orientezi; `ns\ el nu poate servi decât acelora care cunosc drumul portului
(op.cit., p. 58).
Aceste principii pot fi cu u[urin]\ asociate diferitelor probleme din psihologia
organiza]ional\ actual\. De pild\, principiile 1, 8, 9, 12 vizeaz\ direct structurile
organizatorice, principiile 2, 4, 5 au `n vizor exercitarea conducerii, principiile 3, 10,
13, 14 sunt modalit\]i ce asigur\ participarea organiza]ional\, `n fine, principiile 6, 7,
11 ilustreaz\ problematica motiv\rii comportamentului organiza]ional. Chiar dac\ ele

nu sunt universal valabile, `nsu[i Fayol atr\gând aten]ia asupra necesit\]ii utiliz\rii lor
situa]ionale, nu este mai pu]in adev\rat c\ gradul lor de generalitate este suficient de
mare, fapt care justific\ par]ial `ncercarea unor manageri de a le considera principii
fundamentale ale organiz\rii.
Fayol de]ine prioritatea `n analiza teoretic\ [i practic\ a managementului, propunând
nu doar un ansamblu de concepte valide [i coerente, ci sugerând [i nenum\rate modalit\]i
concret-ac]ionale de aplicare a lor. Spre deosebire de Taylor, care s-a concentrat mai
mult asupra sistemelor [i tehnicilor de organizare a muncii [i produc]iei, Fayol a avut `n
vedere func]iile managementului [i organiz\rii conducerii, intuind faptul c\ eficien]a
organiza]iei poate cre[te numai dac\ exist\ o structur\ adecvat\ [i o conducere bazat\ pe
principii clare [i stimulative. Concep]ia lui, de[i nu lipsit\ de critici, constituie punctul
de pornire al managementului modern.
(M.Z.)
Max Weber
(1864-1920)
Max Weber s-a n\scut la Erfurt la 21 aprilie 1864. A studiat la Göttingen, Heidelberg
[i Berlin. ~n calitate de profesor a activat la Berlin (1893), Freiburg im Breisgau (1894),
Heidelberg (1897-1903), Viena (1917), München (1919). A scris mult, `ns\ `n afar\ de
studiile din tinere]e nu a publicat nimic sub form\ de carte. Opera sa a fost strâns\ `n 10
volume [i a ap\rut `ntre anii 1920 [i 1924. Bibliografia complet\ a `ntregii sale opere se
g\se[te la sfâr[itul monografiei pe care so]ia sa Marianne Weber i-a consacrat-o: Max
Weber. Ein Lebensbild, 1926. ~n 1930 [i 1947, dou\ dintre lucr\rile sale au fost traduse
`n limba englez\: The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism [i The Theory of
Social and Economic Organization. La traducerea `n limba englez\ a acestei ultime
lucr\ri a participat [i Talcot Parsons, care a contribuit mult la r\spândirea ideilor lui
Weber `n America. ~n 1948 a ap\rut o nou\ traducere `n limba englez\: From Max
Weber: Essays in Sociology, realizat\ de H.H. Gerth [i C. Wright Mills. Multe dintre
lucr\rile lui Weber au fost traduse [i `n limba francez\: Le savant et la politique (1959),
Economie et société (1971), Essais sur la théorie de la science (1971), Sociologie du
droit (1986) etc.
Având o forma]ie enciclopedic\, Weber a abordat probleme din mai toate domeniile
cunoa[terii: istorie, filosofie, sociologie, psihologie, religie, economie politic\,
drept etc. Ideile cu privire la diferite forme de organizare sau tipuri de organiza]ii sunt
formulate `n jurul teoriei autorit\]ii, care constituie, `n opinia unor comentatori, partea
central\ a sistemului s\u sociologic. Aceste idei se g\sesc `n lucrarea Wirtschaft und
Gesellschaft (2 vol., 1921), `n primul volum Weber prezentând doar o schi]\ asupra
autorit\]ii [i cazuistica tipurilor, `n cel de-al doilea analizând pe larg problema autorit\]ii.
Ce ì determin\ pe oameni s\ asculte de comenzi, s\ fac\ ceea ce li se cere?, s-a `ntrebat
Weber. ~n acest context el opereaz\ distinc]ia dintre putere (capacitatea de a-i for]a pe
oameni s\ se supun\ `n pofida rezisten]ei lor) [i autoritate (`ndeplinirea voluntar\ de
c\tre oameni a ordinelor primite, `n virtutea consider\rii emiterii lor de c\tre superiori
ca fiind legitim\). Pornind de la modul `n care autoritatea este recunoscut\, Weber a
descris trei tipuri de autoritate, implicit de organizare [i de organiza]ii. Primul tip de
autoritate a fost numit charismatic de la grecescul charisma, care desemneaz\ harul,
tr\s\turile de personalitate excep]ionale acceptat [i respectat de oameni tocmai datorit\
credin]ei lor `n puterile supraomene[ti, ie[ite din comun ale persoanei respective.

Al doilea tip de autoritate este cel tradi]ional, specific trecutului [i având ca baz\
tradi]ia, obiceiurile, datinile. Al treilea tip de autoritate este cel ra]ional-legal, fondat pe
credin]a `n valoarea legilor [i normelor. Practicarea unuia sau altuia dintre aceste tipuri
de autoritate determin\ apari]ia unor forme de organizare [i conducere distincte. De
exemplu, rela]iile de autoritate charismatice conduc de obicei la ierarhii organiza]ionale
bazate pe lideri [i adep]ii sau discipolii lor, pe lipsa ordinelor [i comenzilor, acestea
fiind la latitudinea liderului; deciziile ira]ionale sunt frecvent `ntâlnite, comportamentele
subordona]ilor sunt dependente de lider. Dat fiind faptul c\ totul se bazeaz\ pe `nsu[irile
unei singure persoane [i pe deciziile acesteia, organiza]iile au un mare grad de
instabilitate. Practicarea rela]iilor de autoritate tradi]ionale se soldeaz\ cu apari]ia unor
organiza]ii imobile, axate pe glorificarea sacrului, a tradi]iei, a rangurilor [i pozi]iilor,
acestea fiind de cele mai multe ori transmise din tat\ `n fiu, selec]ia [i angajarea
personalului f\cându-se pe criterii de rudenie [i nu de competen]\. ~n fine, cel de-al
treilea tip de autoritate genereaz\ organizarea bazat\ pe ra]ionalitate, pe reguli [i legi, pe
prescrip]ii clar definite, pe ceea ce ar putea fi numit, pe scurt, organizarea birocratic\.
Birocra]ia este `n concep]ia lui Weber un sistem de organizare ra]ional-legal; ra]ional,
deoarece mijloacele necesare realiz\rii scopurilor sunt clar specificate, iar legal, deoarece
autoritatea este exercitat\ printr-un sistem de reguli specifice pozi]iei ocupate de individ
o anumit\ perioad\ de timp. Totodat\, birocra]ia este considerat\ de Weber un tip ideal
de organizare, cea mai eficient\ form\ de organizare.
Superioritatea organiz\rii birocratice provine din principiile care o fundamenteaz\:
principiul diviziunii exprese a activit\]ilor `ntre membrii organiza]iei, fapt ce
permite cunoa[terea de c\tre fiecare persoan\ a responsabilit\]ilor care ì revin [i
specializarea ei ca urmare a execut\rii lor;
principiul ierarhiei autorit\]ii, `n virtutea c\ruia autoritatea este dat\ de func]ie,
fiecare func]ie inferioar\ fiind sub controlul [i conducerea celei superioare;
principiul sistemului de reguli [i reglement\ri formale ra]ional stabilite (legi,
decrete, regulamente) care asigur\ transformarea legitimit\]ii autorit\]ii `n legali-
tatea regulii generale;
principiul impersonalit\]ii [i impar]ialit\]ii,
care deriv\ din faptul c\ rela]iile dintre
membrii organiza]iei [i dintre ei [i clien]i sau
beneficiari sunt formale, oficiale, bazate pe
reguli, ace[tia comportându-se f\r\ ur\ sau
pasiune, f\r\ afec]iune sau entuziasm; auto-
ritatea este impersonal\, ea deriv\ nu din
calit\]ile persoanei, ci din rangul ierarhic al
func]iei ocupate [i mai ales din sistemul de
reguli formale;
principiul promov\rii `n carier\ asigur\ ascen-
siunea de la pozi]iile ierarhice inferioare la
cele superioare, promovarea f\cându-se dup\
criteriul vechimii, al competen]ei dovedite `n
desf\[urarea activit\]ii sau prin combinarea
acestor dou\ criterii;
principiul eficien]ei apare ca un corolar al tuturor celorlalte, eficien]a organiz\rii

birocratice decurgând, dup\ cum se exprim\ `nsu[i Weber, din superioritatea ei
tehnic\ fa]\ de orice alt\ form\ de organizare.
Respectarea acestor principii ale organiz\rii birocratice se soldeaz\ cu apari]ia

nenum\ratelor efecte pozitive: cre[terea concentr\rii membrilor organiza]iei pe seg-
mente scurte ale activit\]ii, dar clar delimitate `ntre ele, fapt care favorizeaz\ deciziile
precise [i rapide; disciplinarea membrilor organiza]iei (prin stabilirea contactelor
oficiale); reducerea conflictelor (dac\ regulile formale sunt respectate); protejarea
membrilor organiza]iei de abuzul de autoritate (prin prescrierea comportamentelor);
crearea sentimentului de siguran]\ (prin anticiparea comportamentelor reglate de reguli,
norme [i nu de intui]ie, improviza]ie); promovarea obiectivit\]ii (prin impar]ialitate).
Dac\ toate cele de mai sus pot fi considerate ca fiind avantajele birocra]iei, nu este mai
pu]in adev\rat c\ practicarea ei se soldeaz\ [i cu apari]ia, pe termen lung sau scurt, a
unor disfunc]ionalit\]i sau chiar a unor efecte negative. Interesant este faptul c\ cele mai
multe dezavantaje ale birocra]iei provin chiar din avantajele ei. De pild\, dac\ specia-
listul `[i supraevalueaz\ pozi]ia, pot ap\rea perturb\ri ale procesului comunica]ional
(monopolizarea, filtrarea etc.); activit\]ile monotone, `nalt formalizate [i reglementate
ar putea duce la afectarea rela]iilor interpersonale. Dar poate c\ cele mai semnificative
efecte ale birocra]iei sunt cele ce pot s\ apar\ la nivelul comportamentului [i perso-
nalit\]ii. Birocra]ia genereaz\ comportamente conformiste, ritualizate, standardizate,
centrate pe raportarea obiectiv\ la reguli, acestea din urm\ nemaifiind `ns\ considerate
mijloace `n vederea realiz\rii scopurilor, ci scopuri `n sine. Cât prive[te tipul de om
produs [i promovat de birocra]ie, acesta este imatur, predispus frustr\rii [i conflictelor,
incapabil s\-[i valorifice resursele de care dispune. Faptul c\ Weber a exagerat rolul
ra]ionalit\]ii `n organizarea birocratic\, minimalizând latura afectiv-sentimental\, st\ la
baza unor asemenea consecin]e. Aceasta se explic\ poate prin faptul c\ Weber nu a fost
interesat `n principal de studiul organiz\rii formale, ci de modul `n care diferite tipuri de
autoritate sunt legitimate [i acceptate social. El a v\zut birocra]ia ca o form\ de domina]ie
prin ra]ionalizarea rela]iei dintre mijloace [i scopuri, fiind con[tient [i de faptul c\
tipurilor de autoritate descrise (charismatic, tradi]ional, legal-ra]ional) nu le corespund
`ntr-o manier\ pur\ tipurile reale, empirice. Majoritatea cazurilor empirice, consider\
el, sunt combin\ri sau tranzi]ii ale tipurilor pure. ~n acest context, Weber arat\ c\ a
inventat expresia de birocra]ie patrimonial\ pentru a exprima faptul c\ tr\s\turile
caracteristice ale acestui fenomen corespund, pe de o parte, unei forme de autoritate
ra]ional\ [i, pe de alt\ parte, unei forme de autoritate tradi]ional\ (vezi Max Weber,
Types dautorité, in: André Lévy, Psychologie sociale. Textes fundamentaux anglais
et américains, Dunod, Paris, 1978, p. 358).
Max Weber r\mâne unul dintre numele de referin]\ pentru psihologia organiza]ional\,
contribu]ia lui la fundamentarea unui tip de organizare formal\, organizarea birocratic\,
fiind fundamental\. Ast\zi, alternativa birocra]iei este adhocra]ia, ca mod de organizare
cinetic\, cu forme [i pozi]ii fluide, variate, plin\ de celule tranziente [i indivizi extrem
de mobili (Toffler, {ocul viitorului, Editura Politic\, Bucure[ti, 1973, p. 153).
(M.Z.)
INFORMA}II
170 INFORMA}II
INFORMA}II 171
Masterat `n psihologie organiza]ional\ [i economic\

La [apte ani de la revenirea psihologiei `n via]a academic\, [tiin]ific\ [i, nu `n ultimul

rând, `n cea social\ prin re`nfiin]area institutelor de cercetare, a facult\]ilor de profil
[i prin reconsiderarea profesiei de psiholog catedra de psihologie a Facult\]ii de
Psihologie [i {tiin]ele Educa]iei, Universitatea din Bucure[ti, a lansat un nou program de
studii postuniversitare, intitulat masterat `n psihologie organiza]ional\ [i economic\.
De[i programul de masterat a `nceput s\ func]ioneze `n 1997, preocup\rile membrilor
catedrei pentru `nfiin]area lui erau ceva mai vechi. ~n decurs de aproape doi ani au fost
proiectate activit\]ile, au fost definitivate programele cursurilor, seminariilor [i labora-
toarelor, au fost realizate [i armonizate con]inuturile disciplinelor, atât unele la altele,
cât [i `n raport cu via]a socio-economico-organiza]ional\ din acele momente (provoc\ri,
oportunit\]i, conflicte, schimb\ri, restructur\ri, negocieri, organiz\ri, reorganiz\ri).
La baza deciziei de a proiecta, realiza [i dezvolta programul de masterat `n psihologie
organiza]ional\ [i economic\ au stat o serie de premise:
con[tientizarea necesit\]ii dezvolt\rii cât mai multor alternative educa]ional-formative
de nivel postuniversitar, aceast\ orientare organiza]ional-economic\ nemaifiind
`mbr\]i[at\, pân\ la acel moment, de nici o alt\ institu]ie de `nv\]\mânt superior `n
programele de preg\tire postuniversitar\;
recunoa[terea necesit\]ii specializ\rii [i profesionaliz\rii aprofundate `n domeniul
psihologiei organiza]ional-economice, aflat `ntr-o expansiune de necontestat `n
România. ~n spatele acestei expansiuni se ascund mai multe resorturi, `ns\ noi le
amintim aici pe cele mai importante dintre ele, [i anume: 1) disponibilitatea deosebit\
a pie]ei muncii de a absorbi psihologi specializa]i `n psihologie organiza]ional-
-economic\; 2) interesul tot mai mare manifestat de conduc\torii organiza]iilor
private, guvernamentale, nonguvernamentale sau ale administra]iei locale fa]\ de
psihologia organiza]ional\, precum [i fa]\ de beneficiile colabor\rii cu speciali[tii `n
acest domeniu;
existen]a unei infrastructuri adecvate (spa]iu, aparatur\, material bibliografic, instru-
mentar etc.) care s\ permit\ derularea programului la un nivel ridicat de calitate;
existen]a unui personal didactic cu preg\tire [i calificare superioare.
Din 1997 pân\ `n anul universitar 1999-2000, programul a fost prev\zut s\ se

desf\[oare pe dou\ semestre (un an universitar), cu un num\r de 10 cursan]i. Nevoia de

172 INFORMA}II
diversificare a preg\tirii cursan]ilor, dar [i num\rul mare de cereri pentru admiterea `n

cadrul acestui program au impus restructurarea programului, astfel `ncât `ncepând cu
anul universitar 2000-2001 s-a trecut, pe de o parte, la refacerea planului de `nv\]\mânt
[i la extinderea duratei lui la un an [i jum\tate (trei semestre), iar pe de alt\ parte,
num\rul de locuri finan]ate de la bugetul de stat a crescut la 15 [i au fost prev\zute alte
10 locuri cu tax\. Dac\ planul de `nv\]\mânt ini]ial, de un an universitar, cuprindea
nou\ discipline, actualul plan, de un an [i jum\tate, cuprinde 13 discipline de `nv\]\mânt,
dintre care nou\ fundamentale [i patru cu statut de laborator, menite a contribui la
formarea, dezvoltarea [i consolidarea abilit\]ilor practice necesare `n activit\]ile de
diagnoz\, consiliere, interven]ie psiho-organiza]ional\. Conceperea noului plan de
`nv\]\mânt a avut `n vedere urm\toarele criterii:
repartizarea echilibrat\ pe semestre a disciplinelor fundamentale [i a celor de
laborator;
asigurarea unui num\r egal de ore `ntr-un semestru pentru fiecare disciplin\ (câte
trei ore pentru disciplinele fundamentale [i câte dou\ ore pentru laboratoare;
cre[terea progresiv\ a num\rului disciplinelor de laborator (una pe semestrele I
[i II, dou\ pe semestrul III);
`nc\rc\tura de discipline [i ore aproximativ egal\ pentru fiecare semestru (patru
discipline cu un num\r de 12 ore s\pt\mânal pe fiecare semestru).
Planul de `nv\]\mânt, dup\ cum putem observa mai jos, include discipline [i labora-
toare moderne, care vin `n `ntâmpinarea solicit\rilor actuale ale lumii organiza]ional-
-economice. Aceste solicit\ri sunt reflectate mai cu seam\ de absorb]ia pe pia]a muncii
a speciali[tilor cu preg\tire deosebit\ (postuniversitar\), dar [i de dorin]a celor deja
`ncadra]i (licen]ia]i `n psihologie sau `n diferite alte domenii) de a-[i des\vâr[i preg\tirea
prin acoperirea cât mai multor zone ale [tiin]elor organiza]ional-economice.
Semestrul I Semestrul II Semestrul III

· Psihodiagnostic · Psihodiagnostic · Psihodiagnostic
organiza]ional; organiza]ional; organiza]ional;
· Cunoa[terea [i · Psihologia consumatorului; · Psihologia carierei;
activarea grupurilor · Evaluarea [i stimularea crea- · Management;
sociale; tivit\]ii organiza]ionale; · Politici de marketing;
· Evaluarea [i selec]ia · Conflicte [i negocieri; · Laborator de psihologia
personalului;
· Laborator de psihologia reclamei [i publicit\]ii;
· Laborator de comuni- contactelor [i `ntâlnirilor · Laborator de psihoterapii
care organiza]ional\. de afaceri. organiza]ionale.
Acest nou plan de `nv\]\mânt a fost `ntocmit astfel `ncât s\ permit\ realizarea unor
scopuri multiple. Prezent\m mai `ntâi scopurile imediate, de ordin didactic:
furnizarea unui corp de informa]ii coerent [i esen]ializat, menit a fundamenta [i
aprofunda preg\tirea teoretico-practic\ a cursan]ilor;
INFORMA}II 173
formarea unor capacit\]i mentale (descriptive, deductiv-explicative, interpretative,

sistematizatoare, evaluative etc.) absolut necesare `n elaborarea gândirii psiho-
logice;
deschiderea cursan]ilor spre nou, spre ultimele realiz\ri din domeniu, `n vederea
solu]ion\rii teoretice, dar [i practic ameliorative a problemelor organiza]ionale;
dotarea cursan]ilor cu deprinderi, `ndemân\ri [i capacit\]i de ac]iune practic\
(testare, evaluare, consiliere) `n vederea solu]ion\rii eficiente a diferitelor situa]ii
din via]a organiza]iilor;
formarea abilit\]ilor de m\surare [i investigare a diferitelor laturi ale activit\]ii
organiza]ionale (decizie, stil de conducere, formarea [i reconstruc]ia grupurilor
de munc\, comunicarea organiza]ional\ etc.);
dotarea cursan]ilor cu abilit\]i `n vederea utiliz\rii creative [i individualizate a
instrumentarului psihodiagnostic organiza]ional;
dezvoltarea capacit\]ilor de diagnoz\, interven]ie [i terapie psiho-organiza]ional\;
`nsu[irea metodelor [i tehnicilor de cunoa[tere, activare [i optimizare a structurii
[i dinamicii grupurilor sociale cu scopul amelior\rii climatului organiza]ional [i
al cre[terii productivit\]ii muncii.
Scopul final al programului de masterat `n psihologie organiza]ional\ [i economic\

`l constituie formarea unor speciali[ti capabili:
s\ analizeze [i s\ depisteze efectele facilitatoare sau perturbatoare ale unor factori
socioeconomici [i sociopsihologici asupra organiza]iilor;
s\ efectueze expertiza psihologic\ a diferitelor activit\]i organiza]ionale
(organizare, conducere, decizie, participare, motivare, campanii de reclam\ [i
publicitate, propagand\ etc.);
s\ diagnosticheze disfunc]ionalit\]ile psihoindividuale, psihosociale [i psiho-orga-
niza]ionale din cadrul organiza]iilor sociale (economice, [colare, culturale,
sportive, politice, militare);
s\ evalueze cantitatea, calitatea [i eficien]a resurselor umane ale organiza]iilor;
s\ asigure asisten]a [i consilierea psihologic\ a managerilor;
s\ atenueze sau s\ rezolve tensiunile [i conflictele de munc\, contribuind astfel la
formarea unui climat organiza]ional stimulator;
s\ elaboreze [i s\ implementeze programe ameliorative sau de dezvoltare plani-
ficat\ a persoanelor [i organiza]iilor.
Programul de masterat `n psihologie organiza]ional\ [i economic\ dispune de o baz\

material\ constituit\ din:
sal\ de curs [i activit\]i practice `n spa]iul facult\]ii;
laboratorul de informatic\ al sec]iei de psihologie;
laboratoarele de psihodiagnostic [i psihologie experimental\ ale catedrei de
psihologie;
174 INFORMA}II
laboratoarele de psihologie ale organiza]iilor partenere;

biblioteca facult\]ii;
bibliotec\ digital\ (prin re]eaua Internet).
De asemenea, cursan]ii au acces la o serie de echipamente de suport didactic:

videocamer\, televizor, videorecorder, copiator, retroproiector.
La programul de masterat `n psihologie organiza]ional\ [i economic\ au acces atât
absolven]ii facult\]ilor de psihologie (cu examen de licen]\), cât [i absolven]ii altor
institu]ii de `nv\]\mânt superior.
Admiterea `n cadrul acestui program se face printr-un examen care const\ din:
a) o prob\ scris\ la disciplina Psihologie organiza]ional\ (tematica de examen [i
bibliografia aferent\ se afl\ la sala de lectur\ a bibliotecii facult\]ii);
b) un interviu de selec]ie bazat pe probe provocativ-situa]ionale.
Evaluarea cursan]ilor se face prin examene semestriale. Finalizarea programului
presupune elaborarea [i sus]inerea unei lucr\ri de diserta]ie.
INFORMA}II 175
http://www.polirom.ro
Bun de tipar: iunie 2001. Ap\rut: 2001

Editura Polirom, B-dul Copou nr. 4 P.O. Box 266, 6600, Ia[i
Tel. & Fax (032) 21.41.00; (032) 21.41.11;
(032) 21.74.40 (difuzare); E-mail: office@polirom.ro
Bucure[ti, B-dul I.C. Br\tianu nr. 6, et. 7;
Tel.: (01) 313.89.78; E-mail: polirom@dnt.ro
Tiparul executat la S.C. Polirom Co S.A.
6600, Ia[i, Calea Chi[in\ului nr. 32
Tel.: (032) 230323; Fax: (032) 230485
176 INFORMA}II

Po1 2001

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Po1 2001

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

Volumul I, nr. 1/2001

Centrul de Psihologie Aplicat\, Facultatea de Psihologie

© 2001 by Centrul de Psihologie Aplicat\, Universitatea din Bucure[ti

Editura POLIROM, B-dul Copou nr. 4

Revista de psihologie organiza]ional\

Argument (Mielu Zlate) ............................................................................ 9

Paul M. Muchinsky, Psychology Applied to Work (Bogdan M`njin\) ................. 141

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

Frederik Winslow Taylor (Mielu Zlate) ..................................................... 159

Masterat `n psihologie organiza]ional\ [i economic\,

Revue de psychologie organisationnelle

Argument (Mielu Zlate) ............................................................................ 9

DÉBUT POUR LES ÉTUDIANTS

Paul M. Muchinski, Psychology Applied to Work (Bogdan M`njin\) .................. 141

LHYSTOIRE DE LA PSYCHOLOGIE ORGANISATIONELLE

Frederik Winslow Taylor (Mielu Zlate) ..................................................... 159

Le programme de master en psychologie organisationelle et économique,

Journal of organizational psychology

Argument (Mielu Zlate) ............................................................................ 9

STUDIES AND RESEARCH

FROM ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY HISTORY

Ne na[tem, tr\im [i murim `n organiza]ii. ~n ele suntem ferici]i, dar [i neferici]i, ne

 func]ia de valorificare a rezultatelor cercet\rii [tiin]ifice, române[ti [i str\ine,

Revista de psihologie organiza]ional\ apare sub egida Centrului de Psihologie Aplicat\

Psihologia organiza]ional\  [tiin]\ [i profesie

Key words: organizational psychology, development, change, effectivenes.

Marea majoritate a autorilor care au scris despre psihologia organiza]ional\, `ncercând

* Universitatea din Bucure[ti.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. I, nr. 1, ianuarie-martie 2001, pp. 13-26

nu mai pu]in de 15 sec]iuni ([edin]e plenare, simpozioane, postere interactive) au fost

Treptat, manualele de psihologia muncii `ncep s\ includ\ adev\rate capitole de psihologie

organiza]ii, toate extinse de la nivel managerial la nivel nonmanagerial. Gary Johns, `n

psihologia organiza]ional\ a realizat cea mai bun\ sistematizare a teoriilor motiva]iei

modalit\]i de asigurare a trat\rii echilibrate [i echitabile a lor au invadat agenda de

Este de a[teptat ca `n viitorul apropiat transform\rile din interiorul psihologiei

Modelul ASA [i omogenitatea tipurilor

Key words: organizations, personality, organizational culture and homogeneity, A-S-A

1. Omogenitatea tipurilor de personalitate `n organiza]ii

* Academia Naval\ Mircea cel B\trân, Constan]a.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. I, nr. 1, ianuarie-martie 2001, pp. 27-36

Schneider, Smith, Taylor [i Fleenor (1998) au fost studiate profilurile Myers-Briggs

2.2. Variabile [i instrumente utilizate `n m\surarea lor

3. Analiza [i interpretarea datelor

Tabelul 1. Valorile dimensiunilor culturii organiza]ionale (FOCUS)

Companie Sprijin Inova]ie Reguli Obiective

Se observ\ diferen]e relativ mari `ntre diversele companii, cu scoruri extreme,

Tabelul 2. Distribu]ia tipurilor MBTI pentru fiecare organiza]ie

Astfel, se observ\ c\ `n 14 din 48 de situa]ii (peste 29%) inegalitatea distribu]iei

Tabelul 3. Corela]ii Pearson `ntre dimensiunile MBTI [i vechimea `n organiza]ie

Corela]iile marcate sunt semnificative la un nivel p<0,01 (organiza]ia O).

Tabelul 4. Corela]ii `ntre dimensiunile FOCUS [i dimensiunile MBTI

Sprijin Inova]ie Reguli Obiectiv

Corela]iile marcate sunt semnificative la un nivel p<0,01.

Interesant este [i un alt rezultat al analizei. Plecând de la ipoteza c\ dimensiunea

Tabelul 5. Analiza de varian]\ (ANOVA) efectuat\ pentru organiza]ia O, considerând

Rezultatele analizei de varian]\ confirm\ datele prezentate `n tabelul 3 privind

Corela]iile existente `ntre dimensiunile culturii organiza]ionale [i tipurile predo-

organiza]ia respectiv\ a atras, prin caracteristicile sale, indivizi cu o anumit\ personalitate

Competi]ie [i conflict interpersonal. Aspecte dinamice.

Key words: competition, conflict, power, aggression.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. I, nr. 1, ianuarie-martie 2001, pp. 37-52

model experimental de abordare a competi]iei [i conflictului interpersonal. Din p\cate,

LHYSTOIRE DE LA PSYCHOLOGIE ORGANISATIONELLE

func]ia de valorificare a rezultatelor cercet\rii [tiin]ifice, române[ti [i str\ine,

Psihologia organiza]ional\ [tiin]\ [i profesie

Modelul ASA [i omogenitatea tipurilor

Key words: organizations, personality, organizational culture and homogeneity, A-S-A

* Academia Naval\ Mircea cel B\trân, Constan]a.

Corela]iile marcate sunt semnificative la un nivel p<0,01 (organiza]ia O).

Tabelul 5. Analiza de varian]\ (ANOVA) efectuat\ pentru organiza]ia O, considerând

experimental au utilizat dou\ dintre cele trei posibilit\]i de `ntrerupere a partenerului.

Pentru a sesiza dac\ [i `n ce m\sur\ modificarea variabilei indice de agresiune se

Cultura organiza]ional\ un model de identificare

normativ, aduc^ndu-i-se la cuno[tin]\ normele [i regulile care func]ioneaz\ `n