Universitatea de Stat din Moldova Facultatea de tiine Economice Specialitatea Business i Administrare

cu subiectul:

Patologia organizaional

A elaborat: Cucu Iuri, anul IV, grupa BA1051, F/R A verificat: Suman E.

Chiinu, 2013

Noiuni generale........................................................................3
1. 2. 3. 4. 5.

Managementul stresului professional.4 Burnout-ul ca epuizare profesional..5 Workaholismul.................................................................6 Mobbing-ul sau psihoteroarea organizaional..............9 Hruirea la locul de munc..12

Cocluzii..14 Bibliografie15

Noiuni generale
Psihopatologia organizaional s-a nscut din nevoia soluionrii unor probleme de mare extensie i gravidate ntlnite la nivelul ntregii organizaii. Ea poate fi definit n dou sensuri: n sens larg, patologia organizaional desemneaz disfunciile organizaionale care creeaz, accelereaz i accentueaz riscurile organizaionale; n acest caz, dei organizaiile continu s acioneze, uneori chiar cu succes, conin n ele elemente perturbatoare ce s-ar putea agrava; n sens restrns, patologia organizaional desemneaz manifestri organizaionale nevrotice; acestea din urm i au originea n stilul nevrotic prevalent al liderului, adic n caracteristicile patologice ale grupului dominant din interiorul organizaiei, n special al grupului de conducere difuzate n ntreaga organizaie. Primul sens ar putea fi ilustrat cu fenomene precum : stresul organizaional, burnoutul, workaholism-ul, mobbing-ul care, n funcie de extensia i intenia exprimrii i manifestrii, afecteaz grav climatul i randamentul organizaional. Nu este exclus ns ca aceste fenomene, mai ales stresul i workaholism-ul, s conin i valene benefice pentru organizaie, mai ales dac se manifest ntre anumite limite. n plus, n acelai sens, poate fi analizat problematica personalitii colective i cea a miturilor organizaionale. Cel de-al doilea sens este ilustrat de acele dereglri psihocomportamentale mai grave precum cele nevrotice.

1. Managementul stresului profesional

Stresul si oboseala profesionala, numite si bolile secolului, sunt cele mai grave disfunctionalitati care apar n munca de birou. Din aceasta cauza a aparut necesitatea organizarii ergonomice a muncii n birouri. Reactia la stres se instaleaza treptat atunci cnd individul este supus un timp ndelungat unor conditii de tensiune psihica, mai ales atunci cnd este atinsa imaginea sa, situatia maritala, profesionala sau materiala. De obicei individul si revine cnd situatia stresanta a fost nlaturata, desi uneori pot ramne unele sechele sau o vulnerabilitate crescuta fata de anumiti factori de stres. Oboseala reprezinta o reactie a organismului de readaptare, de refacere a functiilor sale. Ea reprezinta un fenomen fiziologic normal care apare n urma solicitarilor prezente n activitatea umana. n general oboseala este un fenomen reversibil, deoarece daca este urmata de o perioada de odihna sau de somn, organismul si reface plenitudinea functiilor sale. Ea nu este o boala, dar poate avea consecinte temporare asupra organismului precum slabirea atentiei fata de munca ndeplinita si fata de mediu. Stresul organizaional denumit deseori i ocupaional sau professional au ncetat demult s fie fenomene cu manifestare singular sau s dein doar o semnificaie personal, devenind, ntre timp, mai ales n condiiile societii actuale, omniprezente, constituind o adevrat problem social. Stresul reprezint reactiile adverse, n plan psihic si fiziologic, pe care le are o persoana atunci cnd nu este capabila sa faca fata solicitarilor la care este supusa. Literatura de specialitate scoate n eviden faptul c de-a cursul timpului s-au elaborat patru paradigme ale stresului: Paradigma stresului ca stimul (ca agent stresor) stresul este stimulul exterior potenial vtmtor; Paradigma stresului ca reacie (ca rspuns al organismului) stresul este rspunsul fiziologic sau psihologic al individului/organismului la un stressor din mediu; 3

 Paradigma stresului ca relaie dintre stimul i reacie stresul apare ca urmare a relaiei dintre stimul i reacie la acesta; Paradigma stresului ca tranzacie ntre organism (persoan) i mediu este o perspectiv holistic/sinergetic de interpretare a stresului, corelat cu o viziune dinamicprocesual. Indicatorii de stres: niveluri ridicate de mbolnavire si absenteism; scaderea productivitatii si incapacitatea de atingere a obiectivelor impuse; cresterea ratei accidentelor si a celei de eroare; numar crescut de conf1icte interne ntre angajati; rata exagerata a fluctuatiei de personal.

Principalele efecte ale stresului: Fiziologice creterea glicemiei, creterea ritmului cardiac i a tensiunii arteriale, uscciunea gurii, transpiraie abundent, dilatarea pupilei; Subiective, psihoindividuale anxietate, agresivitate, apatie, plictiseal, depresie, oboseal, frustrare, iritabilitate, scderea stimei de sine, nervozitate, sentimente de inferioritate; Cognitive incapacitate de a lua decizii pertinente, scdetrea capacitii de concentrare a ateniei, hipersensibilitate la critic, blocaje mentale; Comportamentale predispoziii la accidente, toxicomanie, izbucniri emoionale, bulimie, abuz de alcoolo sau tutun, rs nervos, plans zgomotos; Psihoorganizaionale absenteism, scderea productivitii, alienarea n relaiile cu ceilali membri ai organizaiei, reducerea implicrii, insatisfacii n munc, scderea ncrederii i loialitii n/fa de organizaie.

Servicii de consiliere pe probleme de stres Consilierea la locul de munca este situatia n care o persoana utilizeaza un set de metode sau competente pentru a ajuta alta persoana sa-si gndeasca organizat si sa-si asume responsabilitatea propriilor decizii, indiferent daca este vorba de hotarri privitoare la viata profesionala sau la cea privata. Consilierea reprezinta un proces n care consilierul l ajuta pe clientul su: s identifice problema; s admita care ar fi rezolvarea ideala sau de preferat; s ia n considerare modalitatile prin care s-ar putea realiza rezultatele dorite. Organizatiile care asigura servicii de consiliere pentru angajatii lor o pot face la nivel intern, prin utilizarea propriilor consilieri calificati, sau pot apela la serviciile unei organizatii de consultanta din exterior. Una din metodele care se bazeaza pe asistenta externa este Programul de Asistenta pentru Angajati, n cadrul caruia angajatorul contracteaza o firma specializata n servicii de consiliere, care sa furnizeze asistenta de acest tip pentru personalul angajat. Caracterul confidential al discutiilor cu clientii este garantat n orice mprejurare - organizatiei care a contractat serviciile de consiliere nu i se comunica dect numarul de apeluri primite, tipul problemelor ridicate si alte informatii de natura generala care nu duc n nici un mod la identificarea persoanelor n cauza. Angajatorii asigura un asemenea serviciu pentru ca:

atunci cnd angajatii sunt nefericiti, nelinistiti sau foarte stresati, nu vor fi capabili sa dea un randament ridicat la locul de munca, plus ca s-ar putea sa-si ia mai multe concedii medicale si chiar sa-si schimbe serviciul; este n interesul direct al organizatiei sa previna o astfel de utilizare neeconomica a resurselor umane de care dispune; asigurarea unor servicii calificate de consiliere poate reprezenta una din modalitatile de sustinere a performantei angajatilor, de realizare a obiectivelor economice.

2. Burnout-ul ca epuizare profesional

La fel ca i stresul sau, poate, chiar mai mult dect el, burnout-ul provoac efecte devastatoare n existena profesional a oamenilor. El afecteaz cele mai diverse planuri ale vieii i activitii umane: fiziologice, psihice, psihosociale, psihoorganizaionale, sociale. Persoanele care experimenteaz burnout-ul sunt descrise ca fiind obosite, surmenate, epuizate fizic i psihic, cu sntatea ubrezit i cu capacitatea de munc grav afectat. Termenii epuizare, uzur i ruin a sntaii sunt cel mai frecvent asociai cu burnout-ul. Conceptul de burnout a fost folosit pentru prima dat de Bradley (1969), fiind apoi preluat de Freudenberger (1974) i Christina Maslach (1976) care l fundamenteaz sub raport tiinific. Freudenberger a omis opinia potrivit creia sunt predispuse la experimentarea burnout-ului persoanele angajate unor cauze, cele crora le place s se lupte, exprimndu-se chiar c burnout este boala lupttorului. Cauzele fenomenului se afl n unele dintre trsturile individuale ale oamenilor, n imaginea de sine idealizat ale acestora, n autopercepia lor ca fiind competeni, carismatici, dinamici, dar care, cu timpul, pe msur ce constat c obiectivele propuse devin aproape imposibil de atins, clacheaz, i pierd ncrederea n sine, se nstrineaz de ei nii. Toate acestea l-au condus pe autor la formularea unei definiii conprehensive a burnout-ului ca fiind o stare de oboseal cronic, de depresie i frustrare generat de dezvoltarea unei cauze, unui mod de via sau unei relaii care eueaz n a produce recompensele ateptate i care conduce n final la diminuarea implicrii i ndeplinirii muncii. Maslach (1976) efectund cercetri ample asupra medicilor, infirmierelor, psihiatrilor a constatat c experienele emoionale ale acestora erau de cele mai multe ori stresante, fapt care se asocia cu apariia unor tulburri somatice, psihocomportamentate i chiar sociale. Att Maslach ct i Freudenberger considerau n perioada anilor `70 c burnout-ul este specific profesiunilor de asisten sau de ajutorare. Contrar ns lui Freudenberger care amplasa cauza burnout-ului n individ, n trsturile lui de personalitate, Maslach o amplaseaz n mediul muncii, n relaiile presupuse de munc, deci n interrelaional i psihosocial. Perlman i Hartman (1982) au identificat asocierea burnout-ului cu: euarea i epuizarea; pierderea creativitii, pierderea implicrii n munc; duritatea colegilor, muncii i instituiilor; rspunsul la stresul cronic n dorina de a reui; sindromul atitudinilor de distanare fa de client i de sine. Maslach i Jackson (1981) definesc burnout-ul ca fiind un sindrom de epuizare emoional, de depersonalizare i de reducere a realizrii profesionale aprut la indivizii implicai profesional alturi de alii. Reducerea realizrilor profesionale diminuarea stimei de sine i a autoeficacitii. implic pierderea competenelor, autodevalorizarea,

Aprtorii acestui concept au gsit cel puin trei elemente prin care s-l diferenieze de stresul ocupaional: 5

stresul ocupaional apare ori de cte ori sarcinile de munc depesc resursele adaptative ale angajailor, n timp ce sindromul de epuizare constituie faza final a dezadaptrii datorat unui dezechilibru ndelungat ntre cerine i resurse; stresul nu conduce ntotdeauna la atitudini i comportamente negative din partea angajailor, n timp ce burnout-ul este asociat de fiecare dat cu asemenea triri negative; stresul afecteaz pe toat lumea, sindromul de epuizare apare doar la persoanele care i-au nceput cariera ntr-un mod foarte entuziast, avnd ateptri i obiective ridicate, dar nemplinite ulterior.

ntre consecinele cele mai importante ale acestui sindrom n plan organizaional regsim insatisfacia profesional manifestat prin renunare sau neimplicare att n munc ct i n raporturile cu organizaia. Ele apar, n special, pe fondul unui raport social sczut, n situaii de ambiguitate a rolului i n prezena unor conflicte la locul de munc. Alte consecine negative ale stresului n plan organizaional sunt aprofundarea sentimentului lipsei de apreciere din partea celorlai, mrimea numrului concediilor de boal, scderea iniiative etc. Nivelul suprem de manifestare a stresului, n sens nonadaptativ, l reprezint apariia strii de epuizare la nivelul persoanei, care nu mai poate gestiona constructiv stresul. Epuizarea este un rezultat al oboselii fizice, psihologice i emoionale. Exist mai multe cauze ale epuizrii, cum ar fi: plictiseala, ca stare opus suprancrcrii; relaiile de comunicare defectuoase ntre efi, subaltern-colegi; recompense neechitabile sau nesatisfctoare; prea mult responsabilitate i prea puin sprijin; necesitatea de a dobndi foarte rapid noi abiliti i cunotine etc. Simptomele epuizrii debuteaz cu oboseala fizic. Victimele epuizrii se plng de oboseal fizic, lips de energie, semne de slbiciune fizic, dureri de cap, insomnii i schimbri n regimul alimentar. Al doilea nivel este oboseala emoional. Depresia, sentimentele de inutilitate i senzaia de a fi prins n capcana postului sunt semne ale acestui sindrom.

3. Workaholismul
Ore muncite peste program, un interes din ce n ce mai mare pentru formarea profesional, acordarea unei importane mai mari carierei n defavoarea familiei - acestea sunt caracteristicile omului dependent de munc. Cunoscut n lume sub denumirea de workaholism, munca n exces poate avea efecte neplcute. Pentru a nelege ce nseamn, de unde vine i ce efecte poate avea, am consultat un analist din resurse umane, Alexandra Gorea, Hart Human Resource Consulting. Familia i munca sunt principalele domenii de interes ale oamenilor. Acestea sunt principalele surse de satisfacie i de conturare a identitii personale. Dei, n general, familia prevaleaz ca importan, n societatea contemporan se remarc anumite modificri, prin devalorizarea familiei i acordarea unei atenii tot mai mari activitii de munc. Acest lucru a creat terenul propice apariiei workaholismului sau dependenei de munc. Workaholismul se caracterizeaz prin "nevoia incontrolabil de a munci fr ncetare"; este o relaie patologic ntre om i munca lui, care provoac modificri ale dispoziiei interne, prin stri compulsive, pierderea controlului, sntatea precar i scderea interesului pentru viaa social. Apariia termenului i existena fenomenului

Workaholism din punct de vedere lingvistic nseamn work- munc, aholism- dependen. Terminul a fost introdus n literatura de specialitate de Wayne Oates n 1971 ca nevoia incontrolabil de a munci nencetat. La nceputul anilor 90 a nceput s se vorbeasc despre generaia workaholic dei existau i ali termeni pentru a denumi fenomenul respectiv, cum ar fi ergofobie, adicia muncii, sindromul de dependen de munc, sclavia autoimpus, prizonierul propriului succes. Astzi termenul a ptruns n limbajul publicului cultivat i prezint interes pentru cercettorii care studiaz mediile organizaionale. Mult timp workaholismul a fost considerat un fenomen enigmatic, un fenomen nc misterios i aceasta din urmtorul motiv: datorit valorizrii sociale a muncii, dependena de munc este singura form de dependen nu doar tolerat, ci i promovat de societate. n 1986 Diane Fassel numea dependena de munc cea mai curat din toate dependenele. Dup unii autori (Moiser, 1982) workaholicii sunt cei care munce sc peste 50-60 ore pe sptmn, n condiiile n care n cele mai multe ri sptmna oficial de lucru este de 45 de ore, distribuite n 5 sau 6 zile lucrtoare. Mai trziu n 1991 Cherrington susine ns c ce i deosebete pe workaholici de non- workaholici este nu att cantitatea de ore dedicat muncii, ci atitudinea oamenilor fa de munc i anume: implicarea emoional n munc; posibilitatea de a controla activitile, de a le echilibra, precum i consecinele care ap ar n planul vieii personale i sociale; apariia dezechilibrrii i disfunciei n viaa oamenilor; ncetarea tuturor celorlalte activiti n favoarea muncii i n detrimentul vieii personale. Definiie: Workaholism-ul este recunoscut drept nevoia obsesiv de a munci sau obsesia asupra serviciului, cu tendina de tulburare obsesiv-compulsiv, un tip de obsesie mai amplu, legat de ordine, perfeciune i control, n detrimentul flexibilitii, deschiderii i eficienei.

Etapele apariiei workaholismului Workaholismul nu apare brusc i nici nu se modific brusc. El are o desfurare procesual, se instaleaz treptat, are perioade de debut, de cretere i accentuare. (Specialitii care sau ocupat de aceast problem sunt Oates 1971, Castro 2004). Ei arat prezena a 4 etape n apariia workaholismului: 1. Debutul discret. (workaholicul i caut permanent preocupri de munc, se gndete la munc, 2. presteaz mai multe ore de munc dect este necesar/ legal). 3. Apar primele perturbri n viaa personal/ sunt neglijate relaiile personale, apoi contient evitate. 4. Se intensific suprainvestirea profesional i costurile psihologice cresc considerabil (se perturb echilibrul personal i familial, persoanele devin mai stresate, chinuite emoional, traumatizate, reclamnd deseori probleme de sntate). 5. Stadiile tardive- apar tulburri somatice (cefalee, ulcere gastroduodenale, hipertensiune arterial, infarct miocardic). n aceast stadie poate aprea i alte tipuri de dependen (chimic, alcool, medicamente, droguri etc.).

 Tipologii ale workaholism-ului I. Dup gradul de workaholism (dup Wayne Oates, 1971). 1. workaholicii inveterai (nvechit, nrdcinat), grad nalt de workaholism. Persoane care i propun standarde tot mai mari de munc, exagerat de implicat, detest ali oameni care muncesc mai puin considerndu-i incompeteni. 2. workaholici convertii - implicare exagerat dar stabilirea orelor de lucru au capacitatea de a stopa apetitul de munc. Se pot angaja i n alte activiti din aria vieii. 3. workaholici situaionali - nu au personalitatea workaholicului veritabil, dar adopt astfel de comportamente doar n unele situaii fie datorit unei nevoi psihice interioare, fie din prestigiu. 4. pseudoworkaholicii - i atribuie caracteristicile workaholicilor n faa celorlali pentru a putea avansa pe scara puterii n cadrul organizaiei. Ei sunt orientai spre putere i nu spre productivitate. II. Conform varietilor de workaholism Rohrlich (1981) stabilete urmtoarele varieti de workaholici:

1. workaholic ostil, furios- exteriorizeaz furia i frica de respingere prin munca compulsiv, n loc s-i exprime n mod natural i direct frustrarea i furia. 2. workaholic ruinat- are stim de sine sczut i obine recunoatere i aprobare din dependena lui fa de munc. 3. workaholic culpabil- resimte puternic nevoia de a fi pedepsit cu ore nesfrite de munc i sarcini dificile la locul de munc. 5. workaholic obsesiv- are o pasiune pentru strictee, ordine, structur, pentru activiti de munc realizate corect, miticulos, conform tuturor cerinelor. Cauzele workaholismului stima de sine sczut, sentiment de nemulumire fa de propria persoan; nevoia permanent de a face ct mai mult i ct mai bine pentru a-i demonstra c este o persoan de valoare; teama de eec, teama c oricnd cineva mai bun i poate lua locul aa c trebuie s fie mereu n top; insatisfacie n viaa personal; transferul psihic a unor privaiuni din viaa personal; eec ntr-o relaie amoroas; la origine pot fi copii care au fost excesiv de rsfai i se trezesc ntr-o lume ostil la care nu tiu s se raporteze i astfel ajung s se refugieze n munc; copii crescui fr iubire i drept urmare nu cunosc i partea emoional a vieii; coincidena muncii profesionale cu pasiunile i hobby-urile. Consecinele workaholism-ului o pierderea conotaiei pozitive pentru care muncim; o absena vieii sociale i pierderea prietenilor; o probleme n familie; o dificulti de comunicare; o stri depresive; Modaliti de depire recunoaterea dependenei de munc. 8

 autocunoaterea punctelor slabe, precum i a celor forte, pentru a putea recurge la fenomenul compensrii apariia dorinei de a construi i a menine un sistem social de sprijin, format din familie i prieteni meninerea formei fizice (practicarea sportului).

5.Mobbing-ul sau psihoteroarea organizaional

Persoanele din cadrul organizaional stabilesc o multitudine de relaii interpersonale necesare desfurrii activitii. Relaiile interpersonale pot fi n msuri variabile, cordiale, de cooperare i sprijin reciproc, bazate pe respect i toleran. Uneori se poate ntmpla ns ca ele s fie tensionate, conflictuale, degenernd progresiv pn la insulte i acte de agresivitate verbal sau fizic. Aceste tipuri anormale de relaii interpersonale produc grave disfuncii la nivel personal i organizaional, afectnd randamentul i eficiena ntregii organizaii. Din acest motiv, n ultima perioad de timp, ele sunt studiate, delimitndu-se chiar un subdomeniu al psihologiei organizaionale, psihopatologia organizaional, care le descrie, explic cauzele determinative, evoluia i ofer soluii privind prevenirea i rezolvarea lor. n categoria psihopatologiei organizaionale ca rezultant a relaionrii interpersonale anormale este inclus i fenomenul de mobbing, regsit n literatura de specialitate i sub denumirea de psihoteroare la locul de munc. Este alctuit dintr-o suit de acte negative, n special agresivitate verbal, ndreptate n mod intenionat i repetat asupra unui coleg de munc. Practicat sistematic, mobbingul are efecte devastatoare asupra persoanei vizate i produce grave dereglri n funcionarea organizaiei. Delimitri conceptuale Conceptul de mobbing este utilizat pentru prima dat n 1990, de ctre Leymann n lucrarea intitulat Mobbing, unde precizeaz c acesta reprezint o situaie comunicativ care amenin s-i produc individului grave daune fizice i psihice. Mobbingul este construit din aciuni ostile care, luate izolat, pot prea inofensive, dar, prin repetiie constant, au efecte primejdioase (Leymann, 1990). Ali autori utilizeaz termenul de bullying cu acelai neles (Adams, 1992). Se poate manifesta sub dou forme: una mai atenuat, denumit de autor persecuie la locul de munc, iar alta mult mai grav, denumit psihoteroare la locul de munc. Persecuie sau psihoteroare, mobbingul cuprinde aciuni ostile, agresivitate verbal, maltratri, dispreuirea persoanei i a muncii sale, care, prin repetiie n timp, produc efecte devastatoare la nivelul psihicului persoanei agresate, afectndu-i grav eficiena n plan socioprofesional. Se instaleaz la nivelul tuturor relaiilor interpersonale, ntre colegi, ntre colegi i efi, ntre efi, uneori extinzndu-se rapid la toate nivelurile organizaiei. Uneori, mobbingul este interpersonal; cel mai adesea el se localizeaz la nivel grupal, nu numai un individ terorizndu-l pe altul sau chiar un grup ntreg, ci i grupul luat ca entitate de sine stttoare poate teroriza o persoan, iar prin extensie ntrega organizaie descendent, ascedent, orizontal, combinat. Comportamente specifice Cercetnd fenomenul de mobbing Leyman a descoperit, n cursul a 300 de interviuri, 45 de comportamente specifice (aciuni, practici), la care recurg agresorii n raport cu victimele lor, dispunndu-le n cinci categorii: 1. aciuni viznd mpiedicarea victimei de a se exprima: 9

- superiorii ierarhici i refuz victimei posibilitatea de a se exprima; - victima este constant ntrerupt cnd vorbete; - colegii mpiedic victima s se exprime; - colegii ip, jignesc victima; - este criticat munca victimei; - se critic viaa privat a victimei; - victima este terorizat prin apeluri telefonice; - victima este ameninat verbal; - ameninarea victimei prin scris; - refuzarea contactului cu victima (se evit contactul vizual, se fac gesturi de respingere etc.); - ignorarea prezenei victimei (de exemplu, adresndu-se altei persoane, ca i cnd victima nu ar fi prezent, nu ar fi vzut). 2. aciuni viznd izolarea victimei: - nu se vorbete niciodat cu victima; - victima nu este lsat s se adreseze altei persoane; - victimei i se atribuie un alt post care o ndeprteaz i izoleaz de colegi; - li se interzice colegilor s vorbeasc cu victima; - se neag prezena fizic a victimei. 3. aciuni ce presupun desconsiderarea victimei n faa colegilor: - victima este vorbit de ru sau calomniat; - se lanseaz zvonuri la adresa victimei; - ridiculizarea victimei; - se pretinde c victima este bolnav mintal; - constrngerea victimei pentru a se prezenta la un examen psihiatric; - se inventeaz o infirmitate a victimei; - se imit aciunile, gesturile, vocea victimei pentru a o ridiculiza mai bine; - sunt atacate convingerile politice sau credinele religioase ale victimei; - se glumete pe seama vieii private a victimei; - se glumete pe seama originii sau naionalitii ei; - victima este obligat s accepte activiti umilitoare; - notarea inechitabil i n termeni ru intenionai a muncii victimei; - deciziile victimei sunt puse sub semnul ntrebrii sau contestate; - agresarea victimei n termeni obsceni sau insulttori; - hruirea sexual a victimei (prin gesturi sau propuneri). 4. discreditarea profesional a victimei: - nu i se atribuie sarcini de realizat; - privarea victimei de orice ocupaie i vegherea pentru ca victima s nu-i gseasc singur vreo ocupaie; - ncredinarea unor sarcini inutile sau absurde; - acordarea de activiti inferioare competenelor; - atribuirea n permanen a unor sarcini noi; - impunerea executrii unor sarcini umilitoare; 10

- ncredinarea unor sarcini superioare calificrii n scopul discreditrii victimei. 5. compromiterea sntii victimei: - ncredinarea unor sarcini periculoase i nocive pentru sntate; - ameninarea cu violene fizice; - agresarea fizic a victimei, fr gravitate, cu titlu de avertisment; - agresarea fizic grav, fr reineri; - i se provoac intenionat victimei cheltuieli, cu intenia de a-i produce prejudicii; - provocarea de neplceri la domiciliu sau la locul de munc; - agresarea sexual a victimei. Efectele mobbing-ului i expansiunea lor Considerate n funcie de natura lor, efectele mobbing-ului afecteaz trei mari planuri: psihoindividual, organizaional i social. n plan psihoindividual, mobbing-ul afecteaz direct integritatea psihofizic a victimei. Printre efectele constatate, enumerm: anxietate, anxietate generalizat cu atac de panic, cu simptomatologie obsesiv-compulsiv, sindrom posttraumatic de stres, tulburri comportamentale: anorexie, bulimie, alcoolism, toxicomanie (mai frecvent cu medicamente), pierderea motivaiei pentru activitate (n spe, cea profesional), scderea satisfaciei, a performanelor i randamentului, pensionare medical prematur. Se constat c efectele sunt puternic distructive, afectarea acestui plan fiind suficient pentru o invalidare socioprofesional a individului, dar ele nu se opresc aici. La nivelul grupului de munc i al celui organizaional, mobbing-ul se traduce prin efecte ca degradarea relaiilor profesionale, afectarea/degradarea calitii comunicrii, lipsa implicrii i susinerii autentice reciproce, absenteism,.fluctuaii de personal, frecvente concedii de boal. Desigur, toate acestea, traduse n bani, nseamn costuri consistente, uneori usturtoare. Interesant din acest punct de vedere este demersul de cercetare ntreprins de economistul suedez Johanson (apud Leymann, 1996), care a conceput o metodologie de calcul a costurilor cauzate de mobbing, artnd c ar fi mult mai profitabil pentru ntreprindere s ofere angajailor programe de reabilitare, s reorganizeze mediul de munc dect s continue tratamentul n aceast manier. La nivel societal, efectele mobbing-ului s-ar putea spune c sunt de ordinul doi, deoarece sunt extinderi ale efectelor anterioare, mediate de planurile corespunztoare manifestrii lor. De aceea, mobbingul nu e doar o maladie individual, profesional, organizaional, ci i una social, ntruct atinge, n cele din urm, i echilibrul social. Pe de o parte, este alterat capacitatea individului de a menine i desfura relaii fireti/normale cu familia, grupul social, instituiile sociale. Pe de alt parte, societatea, prin instituiile sale de protecie, are de pltit suplimentar pentru perioade mai lungi sau mai scurte de omaj, pentru programe de recuperare psiho-socioprofesional, pentru refacerea propriului ei echilibru. Dup amplitudinea efectelor, mobbing-ul ne demonstreaz din nou ferocitatea de care dispune concret, i nu doar potenial. n Suedia, anchetele efectuate arat c, dintr-un total de aproximativ 4.400.000 salariai, 154.000 de salariai (adic 3,5%) au fost expui la una sau mai multe agresiuni caracteristice mobbing-ului cel puin o dat pe sptmn de-a lungul a 6 luni de zile. n Germania, din 40 milioane de salariai, 1,4 milioane (3,18%) au suferit de mobbing, iar n Frana, din 27 milioane de salariai, 950.000 (3,51%) au suportat aciuni de mobbing. La nivel global, distribuia pe sexe arat c, dintre persoanele afectate, 55% sunt femei i 45%, brbai. Evoluia fenomenului

11

Mobbing-ul se instaleaz treptat, insidios, prin aciuni mai puin agresive i mai rare, evolund pn se stabilizeaz ca aciune persistent i contient organizat. Leymann distinge patru faze de evoluie a mobbingului: prima faz este cea a unor divergene de opinii, uoare conflicte interpersonale care se pot rezolva, dar care rmn nesoluionate i pot degenera n mobbing; faza a doua este cea de instalare treptat a mobbingului, prin repetate aciuni agresive ndreptate de o persoan sau de un grup asupra altei persoane. Persoana vizat este descurajat, i scade stima de sine, ncrederea n posibilitile de care dispune, se instaleaz la nivel psihic stri de anxietate i chiar atacuri de panic; faza a treia este caracterizat prin permanentizarea mobbingului, favorizat de atitudinea conducerii de ignorare a situaiei sau, mai mult, de tolerare sau pactizare cu agresorii; faza a patra const n stigmatizarea social a victimei, afectarea grav a personalitii acesteia i ndeprtarea ei de la locul de munc. Msuri de contracarare a mobbing-ului Mobbing-ul ar putea fi actualmente subdiagnosticat, ntruct exist o tendin a practicienilor din industria medical. de a pune diagnosticul de stres (profesional sau nu) atunci cnd consult un pacient afectat de mobbing sau maltratat la locul de munc. Mobbing-ul e un semn de alarm social. n sprijinul acestei afirmaii vin poate i o serie de msuri legislative guvernamentale, luate n cteva dintre rile citate mai sus. De pild, o statistic realizat n Suedia a artat c 1/3-1/5 dintre cei pensionai prematur au suferit de tratamente specifice mobbing-ului. Ca urmare a acestei constatri, guvernul a pus la punct proiecte de protejare a bugetului naional fa de astfel de pierderi financiare masive. ntre 1993 i 1994, a intrat n vigoare un act normativ (Actul de reabilitare vocaional) care oblig angajatorii s nainteze planuri de reabilitare ctre Oficiul de Asigurri Sociale, atunci cnd un angajat a fost trimis n concediu de boal 1 lun sau de 10 ori pe parcursul unui an de zile. Scopul actului legislativ este de a transfera costurile reabilitrii cauzei originare. Prevenirea este una dintre formele cele mai dezirabile care ar trebui practicat, ntruct mobbing-ul, o dat instalat, este greu de presupus c nu va lsa sechele psihologice. Una dintre msurile care se cantoneaz n perimetrul aciunilor de prevenire const n instituirea unor programe educaionale adresate n special managerilor. De regul, training-urile vizeaz formarea unor capaciti de identificare a surselor potenial generatoare de conflict i mai ales formarea de aptitudini de soluionare/rezolvare atunci cnd acestea au aprut. Tot n seria aciunilor preventive se nscriu interveniile manageriale timpurii. Pentru a putea interveni prompt, managerul trebuie s fie capabil s citeasc primele semne de dezvoltare ale procesului de mobbing. Top-managementul trebuie s desemneze unul sau mai muli indivizi din cadrul organizaiei, la care angajaii aflai n pericol pot apela pentru un sfat. Autoritatea trebuie delegat acestor persoane, astfel nct intervenia lor s fie eficient. Prevenirea mobbing-ului n organizaie presupune inventarierea problemelor companiei, monitorizarea dinamicii lor i formularea normelor etice i comportamentale.

6. Hruirea la locul de munc

Hartuirea afecteaza dreptul fiecaruia dintre noi de a ni se respecta demnitatea personala la locul de munca. Cnd colegii, sau superiorii, ne supun la presiuni exagerate care n mod evident ne provoaca o stare de disconfort psihic, atunci, la prima vedere, s-ar putea spune ca avem de a face cu un caz de hartuire. Iata 12

definitia formulata de Comisia Europeana, n cadrul Recomandarii cu privire 1a protejarea demnitatii femeilor si barbatilor n mediul profesional (noiembrie 1991) stabileste: "... Statele membre trebuie sa ia masuri concrete pentru a institui regula conform careia orice comportament de natura sexuala sau bazat pe apartenenta la un anumit sex, care afecteaza demnitatea femeilor si barbatilor la locul de munca, inclusiv comportamentul superiorilor si al colegilor de serviciu, este inacceptabil, daca: persoana vizata considera ca respectivul comportament este nedorit, jignitor si depaseste limitele rezonabilului; respingerea de catre persoana vizata a comportamentului respectiv, sau acceptarea lui de catre persoana vizata... este utilizata n mod explicit ca motiv al unei decizii ce afecteaza posibilitatea persoanei respective de a avea acces la pregatire profesionala... ncadrare n munca... promovare, sau ca motiv pentru orice alt gen de decizie de serviciu; creeaza un mediu profesional inhibant, ostil sau umilitor pentru persoana vizata de comportamentul respectiv. Atentia cea mai mare a fost acordata hartuirii de natura sexuala, pe care femeile - n principal, dar nu n exclusivitate - o sufera din partea barbatilor. Hartuirea se poate nsa declansa si din cauza prejudecatilor rasiale sau religioase, a apartenentei sau neapartenentei la un anumit sindicat, precum si din cauza atitudinilor manifestate fata de tineri, persoane handicapate sau membri ai altor grupuri minoritare. Pentru angajatorii care nu i-au masuri mpotriva cazurilor de hartuire, consecintele sunt de doua tipuri : sunt pasibili de a raspunde n fata unui tribunal de munca (de exemplu, n baza legilor privitoare la discriminarea sexuala si la relatiile ntre rase) sau a unei instante civile (de exemplu, pentru ncalcarea obligatiilor contractuale), iar costurile unor astfel de proceduri pot fi destul de ridicate; n al doilea rnd, exista toate sansele ca performanta profesionala a organizatiei lor sa aiba de suferit, din cauza tensiunilor interne, a fluctuatiei marite de personal, a cresterii absenteismului si a unui moral scazut n plan general.

Angajatorul poate lua urmatoarele masuri: elaborarea si publicarea unei declaratii clare de politica n privinta acestei chestiuni, care sa cuprinda exemple definitorii ale notiunii de hartuire si ale efectelor acesteia, sa clarifice normele de comportament pe care angajati trebuie sa le respecte, precum si penalizarile prevazute pentru ncalcarea lor; asigurarea unui sistem corespunzator si functional de comunicare, prin intermediul caruia angajatii sa poata reclama n mod confidential orice caz de hartuire; asigurarea unui sistem functional de masuri disciplinare adecvate, prin intermediul caruia contravenientii sa poata fi tratati ferm, dar corect; asigurarea conditiilor necesare pentru ca acuzatiile de hartuire sa fie anchetate si rezolvate fara ntrziere; asigurarea unor servicii corespunzatoare de consiliere, att pentru reclamanti, ct si pentru cei acuzati de hartuire; popularizarea n cel mai nalt grad a dezideratelor organizatiei, privitor la cazurile de hartuire ntre angajati. 13

Concluzii
Dac mult vreme psihologia organizaional s-a centrat aproape exclusiv pe amenajarea ambianei fizice a muncii, condiiile de climat luminos, sonor, termic, odorific etc., ocupnd prim-planul investigaiilor, mai recent, ca urmare a dezvoltrii psihologiei sociale, condiiile ambianei sociale au nceput s-i preocupe tot mai asiduu pe cercettori. Problemele climatului organizaional, ale rolului moralului salariailor, cele ale gradului de satisfacie i bunstare psihologic (la care se adaug influena culturii organizaionale asupra comportamentelor desfurate n mediile de munc) s-au instituit n adevrate vedete ale cercettorilor din psihologia organizaional. Lucrrile de psihologie organizaional, chiar i cele mai recente, sunt ns reticente fa de un fenomen nou, numit mobbing, el nefigurnd n indicele tematic de la sfritul fiecrei lucrri. Faptul s-ar putea explica prin recena cercetrilor asupra mobbing-ului, prin insuficiena lucrrilor dedicate prezentrii acestuia, i nicidecum prin lipsa lui de semnificaie n mediile organizaionale. Dimpotriv, mobbing-ul este nu numai extrem de rspndit n lumea muncii, dar are efecte considerabile n plan psihoindividual, psihosocial i psihoorganizaional, afectnd grav destinul unei persoane, cu att mai mult randamentul acesteia la locul de munc. Problema cu ct timp trebuie s deci procesului de munc este explicate n mod diferit dee la persoana la persoana. Atunci cand lucrezi peste program sau cand nu faci pauze, esti predispus la stres. Un nivel mediu de stres te poate determina sa te concentrezi mai bine, te poate mobiliza sa finalizezi anumite sarcini. In schimb, un nivel ridicat de stres poate duce la fenomenul de burnout, precum si la alte probleme de sanatate, precum bolile coronariene. Stresul este de asemenea un efect secundar al oboselii. Daca esti permanent obosit, risti sa iti pierzi energia sientuziasmul pentru munca, sa nu mai ai idei si solutii noi prin care te poti remarca. Nu poti fi un bun angajat pentru companie daca esti pur si simplu un robot ce nu poate veni cu idei noi pentru a-si realiza obiectivele stabilite. Workaholismul transforma oamenii in persoane plictisitoare. Cei care isi petrec tot timpul muncind tind sa devina persoane cu care cei din jur nu vor sa se asocieze. Daca tu nu iti iei pauza de masa in timpul programului de lucru, nu inseamna ca ceilalti nu muncesc sau ca nu sunt la fel de performanti ca tine. Trebuie sa te relaxezi si sa iti acorzi macar jumatate de ora zilnic in timpul programului in care sa te destinzi si sa vii cu forte proaspete pentru finalizarea sarcinilor. A lucra incontinuu nu este cea mai buna idee pentru obtinerea de rezultate. Trebuie sa muncesti mult, dar, de asemenea, trebuie sa iti faci timp si pentru tine. Trebuie sa vezi si ce altceva este in afara locului de munca si sa nu iti pierzi viata muncind in fiecare moment al fiecarei zile. Pentru a avea succes la locul de munca, trebuie sa poti relationa cu oamenii din jurul tau si sa ai o latura umana. Daca nu colaborezi cu cei din jur, daca nu comunici si te autoizolezi, nu iti vei putea atinge obiectivul in cariera.

14

Bibliografie
1. Chirica S., Psihologia organizationala, Bucuresti 1996 2. Caplencov F., Aspecte social psihologice ale activitatii de munca, Chisinau 1997 3. Cole Gerald A., Management:Teorie i practic, Chiinu, tiina, 2004 4. Lelord Fr., Cum sa ne purtam cu personalitatile dificile, Iasi 1998 5. Mielu Zlate, Introducere in psihologie,Iasi, Polirom 2000 6. Mielu Zlate, Tratat de psihologie organizational-manageriala, Iasi Polirom, 2007 7. Tabachiu A., MoraruI., Tratat de psihologie manageriala, Bucuresti 1991 8. Stog L.,Psihologia manageriala, Chisinau 2002

15