Sunteți pe pagina 1din 160

REVISTA DE PSIHOLOGIE

ORGANIZA}IONAL|
Centrul de Psihologie Aplicat\
Universitatea din Bucure[ti

Volumul III, nr. 1-2/2003

POLIROM
Responsabil de num\r: Romeo Zeno Cre]u

Centrul de Psihologie Aplicat\, Facultatea de Psihologie


[i {tiin]ele Educa]iei, Universitatea din Bucure[ti
B-dul Iuliu Maniu nr. 1-3, Complex Leu, corp A, et. 5, camera 502
tel./fax : (021)4116890 ; (021)4102740
E-mail : ghmarius@fx.ro

© 2003 by Centrul de Psihologie Aplicat\, Universitatea din Bucure[ti

www.polirom.ro

Editura POLIROM, B-dul Carol I nr. 4


P.O. BOX 266, 700506, Ia[i, ROMÂNIA
Bucure[ti, B-dul I.C. Br\tianu nr. 6, et. 7,
ap. 33, O.P. 37; PO. BOX 1-728, 030174

ISSN : 1582-5906
Printed in ROMANIA
Revista de psihologie organiza]ional\
Volumul III, nr. 1-2/2003

Sumar

STUDII ªI CERCETÃRI
Mihaela Vlãsceanu
Spaþiul fizic în organizaþii. Relaþii între arhitecturã, comunicarea simbolicã
ºi comportamentul organizaþional ......................................................... 11
Mihai Aniþei
Aspecte de ordin metodologic în studiul agresivitãþii la volan ..................... 27
Simina Calu
Diagnoza potenþialului conflictual în echipã
din perspectiva analizei tranzacþionale .................................................. 40
Florin Tãtaru, Raluca Tãtaru
Sindromul soldatului devotat: „comportamentul civic organizaþional” .......... 55

METODOLOGIE
Marius Gheorghe
Inventarul de valori IVL-91 ................................................................ 71

CONSULTA}II
Mielu Zlate
Stilurile de conducere. Tipologii ºi criterii de evaluare a eficienþei lor .......... 85
Valeria Negovan
Psihologia carierei: perspective ºi direcþii de abordare ........................... 101

VIAÞA ªTIINÞIFICÃ

Congresul European de Psihologia Muncii ºi Organizaþionalã. Ediþia a XI-a,


Lisabona, Portugalia, 14-16 mai 2003 (Cãtãlina Zãborilã) ......................... 119
Al XII-lea Simpozion Internaþional de Psihologie Aeronauticã
Dayton, Ohio, 14-17 aprilie 2003 (Marian Popa) ..................................... 122
A IX-a Sesiune de Comunicãri ªtiinþifice, organizatã de Academia Naþionalã
de Informaþii, 28 martie 2003 (Cerasela Tudose) ..................................... 124

RECENZII
Horia D. Pitariu, Proiectarea fiºelor de post, evaluarea posturilor de muncã
ºi a personalului. Un ghid practic pentru manageri (Adrian Þanacli) ............ 129
Michael I. Harrison, Arie Shirom, Organizational Diagnosis and Assessment.
Bridging Theory and Practice (Magdalena Mateescu) ................................ 132
Paul Brewerton, Lynne Millward, Organizational Research Methods.
A Guide for Students and Researchers (Mãdãlina Enache) .......................... 136
Cary L. Cooper, Edwin A. Locke (eds), Industrial and Organizational
Psychology. Linking Theory with Practice (Rãzvan Zaharia) ....................... 142

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZAÞIONALE.


AUTORI {I CÃRÞI DE REFERINÞÃ

E.L. Trist, A.K. Rice, F.E. Emery. Cercetãrile Institutului Tavistock


din Londra (Mielu Zlate) ................................................................... 151

INFORMAÞII

Înfiinþarea Asociaþiei Studenþilor la Psihologie din Bucureºti (ASPB) ................. 157


Revue de psychologie organisationnelle
Tome III, nos. 1-2/2003

Résumé

ÉTUDES ET RECHERCHES
Mihaela Vlãsceanu
L’espace physique dans les organisations. Relations entre l’architecture,
la communication symbolique et le comportement organisationnel ................ 11
Mihai Aniþei
Des aspects méthodologiques dans l’étude de l’agressivité au volant ............ 27
Simina Calu
La diagnose du potentiel conflictuel dans la perspective
de l’analyse transactionnelle .............................................................. 40
Florin Tãtaru, Raluca Tãtaru
Le syndrome du soldat dévoué: „Le comportement civique
organisationnel” ............................................................................. 55

MÉTHODOLOGIE
Marius Gheorghe
L’Inventaire des valeurs IVL-91 ........................................................... 71

CONSULTATIONS
Mielu Zlate
Styles de conduire. Typologies et critères d’évaluation de leur efficience ....... 85
Valeria Negovan
La psychologie de la carrière: perspectives et directions d’approche .......... 101

VIE SCIENTIFIQUE

Le Congrès Européen de Psychologie du Travail et Organisationnelle.


La XIe Édition. Lisabone, Portugal, 14-16 mai 2003 (Cãtãlina Zãborilã) ....... 119
Le XIIe Symposium International de Psychologie Aéronautique.
Dayton, Ohio, 14-17 avril 2003 (Marian Popa) ....................................... 122
La IXe Session des Communications Scientifiques, organisée par l’Académie
Nationale des Informations, 28 mars 2003 (Cerasela Tudose) ..................... 124

ANALYSES BIBLIOGRAPHIQUES
Horia D. Pitariu, Proiectarea fiºelor de post, evaluarea posturilor de muncã
ºi a personalului. Un ghid practic pentru manageri (Adrian Þanacli) ............ 129
Michael I. Harrison, Arie Shirom, Organizational Diagnosis and Assessment.
Bridging Theory and Practice (Magdalena Mateescu) ................................ 132
Paul Brewerton, Lynne Millward, Organizational Research Methods.
A Guide for Students and Researchers (Mãdãlina Enache) .......................... 136
Cary L. Cooper, Edwin A. Locke (eds), Industrial and Organizational
Psychology. Linking Theory with Practice (Rãzvan Zaharia) ....................... 142

L’HISTOIRE DE LA PSYCHOLOGIE ORGANISATIONNELLE.


AUTEURS ET LIVRES DE RÉFÉRENCE

E.L. Trist, A.K. Rice, F.E. Emery. Les recherches scientifiques


de l’Institut Tavistock de Londres (Mielu Zlate) ...................................... 151

INFORMATIONS

La Fondation de l’Association des Étudiants de la Psychologie de Bucarest ......... 157


Journal of organizational psychology
Volume III, nos. 1-2/2003

Summary

STUDIES AND RESEARCH


Mihaela Vlãsceanu
Physical space in organizations. Relationships between architecture,
symbolic communication and organizational behavior ................................ 11
Mihai Aniþei
Methodological aspects in studying aggressivity in driving situations ............ 27
Simina Calu
Diagnose of team conflictual potential from a transactional
analysis perspective ......................................................................... 40
Florin Tãtaru, Raluca Tãtaru
Devoted soldier syndrome: „organizational civic behavior” ....................... 55

METHODOLOGY
Marius Gheorghe
IVL-91 Values Inventory .................................................................... 71

CONSULTATIONS
Mielu Zlate
Leadership Styles. Typologies and assessment criteria of their efficiency ....... 85
Valeria Negovan
Career Psychology: perspectives and approach directions ........................ 101

SCIENTIFIC LIFE

The European Conference of Work and Organizational Psychology.


The 11 th edition, Lisbon, Portugal, May 14-16, 2003 (Cãtãlina Zãborilã) ....... 119
The 12th International Symposia of Aeronautic Psychology,
Dayton-Ohio, April 14-17, 2003 (Marian Popa) ...................................... 122
The 9th Conference of scientific papers, organized by National Academy
of Information, March 28, 2003 (Cerasela Tudose) .................................. 124

BOOK COMMENT
Horia D. Pitariu, Proiectarea fiºelor de post, evaluarea posturilor de muncã
ºi a personalului. Un ghid practic pentru manageri (Adrian Þanacli) ............ 129
Michael I. Harrison, Arie Shirom, Organizational Diagnosis and Assessment.
Bridging Theory and Practice (Magdalena Mateescu) ................................ 132
Paul Brewerton, Lynne Millward, Organizational Research Methods.
A Guide for Students and Researchers (Mãdãlina Enache) .......................... 136
Cary L. Cooper, Edwin A. Locke (eds), Industrial and Organizational
Psychology. Linking Theory with Practice (Rãzvan Zaharia) ....................... 142

FROM ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY HISTORY.


REFERENCE BOOKS AND AUTHORS

E.L. Trist, A.K. Rice, F.E. Emery. London Tavistock Institute


Researches (Mielu Zlate) ................................................................... 151

INFORMATION

The Founding of Psychology Students’ Association from Bucharest ..................... 157


STUDII {I CERCET|RI
Mihaela Vlãsceanu*

Spaþiul fizic în organizaþii. Relaþii între arhitecturã,


comunicarea simbolicã ºi comportamentul organizaþional

Abstract
For a long time, mainly as a consequence of the way Hawthorne experiments were designed
and finalized, the architecture of organization’s physical space was neglected. More recently,
it has become clearer that physical space and social space, symbolic communication or
organizational behaviour and the architecture of physical space where these take shapes are
involved in specific relations of dependence. The study presents such relations, and reviews
the literature in the field while opening up new ways of research design.

Key words: organizational geography, layout, design and decor, symbolic communication,
individual, group and organizational identity.

1. Introducere
Interesul pentru structura fizicã a organizaþiilor ºi a efectelor sale asupra comportamen-
tului social este de datã relativ recentã dacã avem în vedere cã majoritatea studiilor ce ºi-au
propus sã exploreze acest subiect au fost iniþiate abia pe la mijlocul anilor ’90. Un posibil
motiv al lipsei de interes pentru acest gen de studii ar putea fi legat de favorizarea unui
anume tip de analize eminamente teoretice în dauna celui „centrat pe probleme” sau, dupã
cum sugereazã Pfeffer (1997), analiza organizaþionalã s-ar fi dovedit a fi mai degrabã
„fermecat㔠de teorie, sau cel puþin de aparenþa construcþiei teoretice, decât de explicarea
mediului fizic ce poate influenþa, într-un mod aparent greu de bãnuit, comportamentul
organizaþional. Este izbitor, afirmã autorul, sã constaþi c㠄organizaþiile au trecut
printr-un numãr de transformãri fãrã ca literatura sã relaþioneze foarte explicit aceste
schimbãri de considerarea mediului construit” (Pfeffer, 1997, p. 200). De exemplu,
accentul pus în ultimul timp pe lucrul în echipe ar trebui sã implice în mod inevitabil o
atenþie crescutã acordatã construirii unui mediu fizic ce ar putea facilita ºi încuraja
formarea echipelor ºi munca în echipã. De asemenea, având în vedere cã noile tehnologii
ale informaþiei ºi comunicãrii permit realizarea multor activitãþi în afara cadrului
propriu-zis al organizaþiei, fie la propriul domiciliu, fie în spaþiul clienþilor, fie ºi în
mijloacele de transport, acestea ar putea fi considerate ca fiind oportunitãþi de a crea noi
aranjamente de lucru prin reducerea costurilor construcþiei ºi ocupãrii spaþiilor fizice.

* ªcoala Naþionalã de Studii Politice ºi Administrative Bucureºti.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 11-26
12 MIHAELA VLÃSCEANU

O altã explicaþie a ignorãrii, pentru o lungã perioadã de timp, a structurii fizice în


analiza comportamentului organizaþional este legatã de însãºi neglijarea problemelor
proiectãrii organizaþionale.
În acest sens, Donaldson (1995), unul dintre promotorii perspectivei proiectãrii
organizaþionale, realizând o trecere în revistã a literaturii dedicate contingenþei structu-
rale, a demonstrat cã, din 61 de studii, aproape jumãtate au fost realizate în anii ’70 ºi
numai douã în anii ’90. Aceasta reflectã centrarea interesului de cercetare, în deceniile
ºase ºi ºapte ale secolului trecut, pe teoria ºi analiza contingenþelor structurale în dauna
altor tipuri de perspective ºi interpretãri.
Argumentând cã aranjamentele fizice reprezintã un context important pentru înþele-
gerea comportamentului uman, Hatch (1997) sugereazã cã marginalizarea interesului
pentru studierea structurilor fizice ale organizaþiilor se datoreazã în mare mãsurã
concluziilor la care au ajuns reprezentanþii miºcãrii relaþiilor umane în urma experi-
mentelor Hawthorne. Deºi cercetãrile de la uzinele Hawthorne au pornit de la ipoteza
conform cãreia condiþiile fizice de muncã ar explica ritmul productivitãþii, ulterior,
demonstrându-se importanþa relaþiilor sociale, a atitudinilor ºi sentimentelor oamenilor
în determinarea ritmului productivitãþii, prima ipotezã a fost abandonatã în favoarea
accentuãrii influenþelor sociale asupra performanþelor.
Oricum, începând cu ultimul deceniu al secolului XX, se observã o renaºtere a
interesului pentru studierea structurii fizice a organizaþiilor, atât din perspectiva impli-
caþiilor acesteia pentru comportamentul oamenilor ce fac parte din comunitatea orga-
nizaþionalã (angajaþi, manageri, clienþi, furnizori etc.), cât ºi din cea a importanþei ei
simbolice, respectiv a mesajelor simbolice transmise de aceasta, ce se pot constitui în
premise [i pentru înþelegerea culturii organizaþionale, ºi pentru înþelegerea multor
caracteristici ale structurii sociale sau ale tehnologiei.
Aºa cum structura socialã a unei organizaþii este analizabilã prin raportare la relaþiile
dintre elementele ei sociale, structura fizicã poate fi definitã prin modul de configurare
a relaþiilor dintre elementele ei fizice (clãdiri ºi locatarii acestora, mobilier, echipament,
decoruri etc.). Din perspectiva comportamentului organizaþional, aspectele de interes în
analiza structurii fizice sunt cele ce definesc geografia organizaþionalã, aranjamentul
spaþial (al obiectelor fizice ºi al activitãþilor umane) ºi stilul ºi decorul (Hatch, 1997). În
cele ce urmeazã vom analiza fiecare dintre aceste elemente din perspectiva impactului
lor asupra comportamentului organizaþional.

2. Geografia organizaþionalã
Geografia organizaþionalã se referã la distribuþia spaþialã a poziþiilor (localizãrilor) unei
organizaþii, precum ºi la caracteristicile fizice ale fiecãrei poziþii. Distribuþia spaþialã are
în vedere toate aºezãrile dintr-un spaþiu geografic în care o organizaþie funcþioneazã sau
îºi desfãºoarã activitãþile (cartiere generale, fabrici sau uzine, filiale, birouri administra-
tive etc.). Analiza distribuþiei spaþiale presupune desenarea sau imaginarea unei hãrþi pe
care sunt localizate toate punctele din spaþiul geografic în care o organizaþie îºi dezvoltã
activitãþile ºi afacerile, precum ºi interconexiunile dintre acestea. Dat fiind cã mediul
fizic poate genera fie oportunitãþi, fie dificultãþi pentru desfãºurarea activitãþilor, cunoaº-
terea hãrþii sau distribuþiei spaþiale oferã indicii privind preocupãrile logistice ale
organizaþiei, preocupãri determinate de înseºi localizãrile ei în anumite spaþii geografice.
SPAÞIUL FIZIC ÎN ORGANIZAÞII. RELAÞII ÎNTRE ARHITECTURÃ, COMUNICAREA... 13

Aceasta înseamnã cã opþiunea dezvoltãrii sau a extinderii activitãþilor în diferite puncte


de pe glob necesitã considerarea unor aspecte legate de: logistica obþinerii materiilor
prime ºi a furnizãrii produselor/serviciilor sale cumpãrãtorilor sau clienþilor; accesul la
diferite mijloace de transport (aeroporturi naþionale ºi internaþionale, cãi maritime sau
feroviare etc.); proximitatea faþã de diferite pieþe (incluzând forþa de muncã, furnizorii
ºi clienþii); viteza ºi costurile de comunicare ºi transport etc. În plus, o preocupare
importantã în decizia privind extinderea activitãþii într-un anumit spaþiu geografic vizeazã
proximitatea faþã de acei actori influenþi ai mediului (instituþii finanþatoare, asociaþii
profesionale, universitãþi, agenþii guvernamentale etc.) ce ar putea oferi organizaþiei o
serie de avantaje în manevrarea dependenþelor critice de mediu.
Cunoaºterea geografiei organizaþionale implicã, dincolo de observarea distribuþiei
spaþiale a localizãrilor, ºi analiza caracteristicilor fizice ale fiecãreia dintre acestea.
Principalele caracteristici fizice ale aºezãrii sau localizãrii geografice a unei organizaþii
se referã la climã, teren ºi resurse naturale. Alãturi de caracteristicile fizice, un alt
indicator relevant pentru descrierea localizãrilor în care funcþioneazã organizaþia este
dat de analiza caracteristicilor umane ale geografiei, ºi anume: densitatea populaþiei,
gradul de urbanizare, prezenþa sau absenþa diferitelor minoritãþi etnice etc.
Fiecare dintre indicatorii ce descriu distribuþia spaþialã, caracteristicile fizice ºi
umane ale geografiei organizaþionale îºi au propria relevanþã în explorarea ºi înþelegerea
comportamentului organizaþional. De exemplu, localizarea organizaþiei în arii geografice
diferite implicã necesitatea considerãrii influenþelor culturale ºi a stilurilor de viaþã
specifice zonelor respective. Hofstede (1997), în urma analizei comparative a culturilor
naþionale din 50 de þãri ºi trei regiuni geografice, remarca faptul cã, pe mãsurã ce
corporaþiile multinaþionale îºi extind ºi îºi diversificã activitãþile de afaceri pe pieþe (ºi în
þãri) din ce în ce mai multe ºi mai variate, vor fi nevoite sã concilieze culturile naþionale
cu cele de afaceri. Acest proces implicã însã învãþarea unor abilitãþi de comunicare
interculturalã, fãrã de care va fi aproape imposibil nu numai sã adopte formele de
organizare adecvate situaþiei, dar chiar ºi sã atragã sau sã recruteze angajaþii care sã
dispunã de competenþele necesare desfãºurãrii activitãþilor proiectate.

3. Aranjamentul spaþial
Aranjamentul spaþial se referã, pe de o parte, la modul de poziþionare a clãdirilor într-un
spaþiu fizic ºi, pe de altã parte, la modul de plasare a obiectelor fizice ºi a activitãþilor
umane în cadrul unei clãdiri. Atunci când într-un spaþiu geografic se aflã mai multe
clãdiri, modul de proiectare a clãdirilor ºi de poziþionare sau orientare a uneia faþã de
alta (de exemplu, clãdiri de sine stãtãtoare sau grupuri de clãdiri legate între ele prin
culoare de trecere) oferã indicii privind aranjamentul spaþial exterior. Pe de altã parte,
modul de plasare a obiectelor (în special a pereþilor, mobilierului ºi aparaturii/echipa-
mentului de lucru), precum ºi de poziþionare a oamenilor în cadrul unei clãdiri vizeazã
aranjamentul spaþial interior. Analiza aranjamentului spaþial interior presupune obser-
varea modului de fragmentare ºi definire a spaþiului fizic, respectiv de poziþionare a
birourilor sau a zonelor de lucru, a diferitelor facilitãþi oferite de organizaþie (sãli de
conferinþe, spaþii de relaxare, bufet etc.), precum ºi localizarea angajaþilor în spaþiile
respective. Importanþa unei astfel de analize este relevatã de efectele pe care aranjamentul
spaþial interior le genereazã în modul de configurare a unor elemente ale structurii
14 MIHAELA VLÃSCEANU

sociale, în special cele asociate modelelor de comunicare (verticalã ºi lateralã, formalã


ºi informalã) sau mecanismelor de coordonare. Dupã cum afirmã Darley ºi Gilbert,
„aranjamentul spaþial nu numai ajutã reglarea comunicãrii, dar ºi comunicã ceva de sine
stãtãtor. [...] Aranjamentul spaþial interior acþioneazã ca sistem de semnalizare ce
defineºte rolul, drepturile ºi responsabilitãþile” (1985, p. 972). Aceasta înseamnã cã
însãºi proiectarea spaþiilor interioare influenþeazã modul în care persoanele individuale
ºi grupurile de muncã interacþioneazã, comunicã ºi îºi coordoneazã eforturile. De
exemplu, bine cunoscuta linie de asamblare folositã în cadrul organizaþiilor din industria
automobilelor reprezintã un element fizic astfel proiectat încât sã permitã persoanelor
localizate de-a lungul ei sã-ºi coordoneze activitãþile ºi sã-ºi îndeplineascã sarcinile de
muncã în funcþie de poziþionarea lor faþã de ceilalþi angajaþi. Acest aspect fizic al liniei
de asamblare permite vizualizarea unor relaþii ce pot fi întâlnite în acele sisteme de
muncã în care oamenii realizeazã sarcini independente, a cãror coordonare va depinde
de modul de proiectare a spaþiilor de muncã pe care le ocupã.
Activitãþile ce implicã în special muncã administrativã sunt exercitate, în cele mai
multe cazuri, în spaþii amenajate cu birouri. În acest caz, proiectarea sau aranjamentul
spaþial interior sunt definite prin raportare la trei aspecte: deschidere, accesibilitate ºi
intimitate (Hatch, 1997). Cei mai relevanþi indicatori pentru analiza acestor aspecte
vizeazã observarea modului de amplasare ºi de fragmentare a spaþiilor de lucru (birou-
rilor), precum ºi mãrimea acestora. O modalitate de proiectare a spaþiilor de lucru este
aceea de a crea spaþii deschise, fãrã uºi, ce separã birourile angajaþilor prin dulapuri,
fiºiere, plante decorative etc. Este evident cã, în acest caz, activitatea fiecãrei persoane
este extrem de vizibilã, creându-se totodatã sentimentul de accesibilitate pentru oricine
intrã într-un astfel de spaþiu. O altã modalitate de proiectare ºi fragmentare a spaþiului
fizic este aceea de a crea birouri private, cu pereþi despãrþitori ºi cu uºi ce pot fi închise
de ocupanþii acestora ori de câte ori doresc intimitate. Este evident cã în acest caz
sentimentul de accesibilitate este mult mai scãzut, accentuându-se în schimb imaginea de
intimitate.

4. Stilul ºi decorul
Stilul ºi decorul, ca elemente ale structurii fizice, se referã la acele aspecte sau detalii
stilistice ºi arhitecturale ce dau o anumitã identitate unei organizaþii: mobilier, lumino-
zitate, modul de aranjare a pereþilor sau de acoperire a podelelor, forme ºi culori folosite
cu predominanþã, modul de expunere a obiectelor de artã etc. Analiza stilului sau
designului unei organizaþii implicã însã nu numai observarea aspectelor interioare, ci ºi
a celor exterioare: faþadã, stil arhitectural, peisajul sau ambianþa în care este poziþionatã
o clãdire, culori folosite în exterior etc. Este evident cã toate aceste aspecte þin de o
anumitã esteticã a organizaþiei, dând seama de mesajele pe care aceasta doreºte sã le
transmitã lumii exterioare prin adoptarea unui anumit stil. De exemplu, construirea unei
clãdiri impozante, cu pereþi de sticlã, ale cãrei birouri sunt dotate cu mobilier de lux
(cum este cazul celor mai multe bãnci) s-ar putea constitui într-un mesaj adresat
potenþialilor clienþi sau chiar comunitãþii, prin care sã se accentueze bunãstarea, senti-
mentele de încredere ºi siguranþã, credinþa într-un viitor sigur etc. Dimpotrivã, o
organizaþie ce ocupã o clãdire cu puþine facilitãþi, ale cãrei birouri sunt dotate cu
mobilier ieftin, de strictã necesitate, ar putea comunica fie mesajul angajãrii într-o
SPAÞIUL FIZIC ÎN ORGANIZAÞII. RELAÞII ÎNTRE ARHITECTURÃ, COMUNICAREA... 15

strategie a costurilor scãzute, fie pe cel al lipsei de preocupare privind aparenþa sa fizicã.
Dincolo de aceste aspecte, se considerã cã estetica interioarã a unei construcþii influen-
þeazã în mare mãsurã însuºi comportamentul angajaþilor. Un interior, remarcã Darley ºi
Gilbert, respectiv „o construcþie artificialã, ce încapsuleazã sau încercuieºte un ocupant,
influenþeazã comportamentul prin intermediul calitãþilor sale ambientale, al aranja-
mentelor sale spaþiale ºi arhitecturale ºi al scopului perceput [...]. Am putea cântãri cel
mai bine influenþa interiorului construit prin examinarea modurilor în care împiedicã,
constrânge, transformã sau faciliteazã comportamentul intenþionat” (1985, p. 969).

5. Arhitecturã ºi comportament organizaþional. Interferenþe


ºi efecte
Aºadar, spaþiul fizic ºi spaþiul social se influenþeazã reciproc în cadrul organizaþiilor,
generând anumite forme de comunicare simbolicã ºi modele distincte de comportament
organizaþional. Asemenea relaþii au fost evidenþiate de analiza spaþiului fizic, adicã de
arhitectura acestuia, diferenþiatã de la o organizaþie la alta.
Importanþa considerãrii diferitelor elemente ale structurii fizice a organizaþiilor a fost
evidenþiatã din cel puþin douã perspective. Într-o primã linie de gândire se înscriu
analiºtii care au fost interesaþi de studierea relaþiilor dintre structura fizicã a organizaþiilor
ºi comportamentul persoanelor ce-ºi realizeazã activitãþile de muncã în cadrul acestor
spaþii. Supoziþia de bazã a acestei abordãri de tip comportamentalist a fost descrisã
extrem de sugestiv de Pfeffer (1982) : din moment ce oamenii nu pot trece prin ziduri
ºi nu pot vedea prin podele sau prin pereþi, comportamentul lor este modelat de diferite
aspecte ale mediului fizic al organizaþiei. Dintr-o altã perspectivã, interesul pentru
analiza structurii fizice a organizaþiilor s-a centrat în special pe studierea potenþialului ei
simbolic, respectiv a semnificaþiilor ºi interpretãrilor asociate simbolurilor organizaþionale.
În spiritul primei linii de gândire, cercetãrile au fost axate în principal pe analiza
efectelor mediului construit asupra interacþiunilor dintre oameni, a modului de configu-
rare a sistemelor de comunicare ºi chiar a performanþei. Unul dintre aspectele cel mai
mult studiate a vizat relaþia dintre distanþã ºi oportunitatea interacþiunilor. De exemplu,
Darley ºi Gilbert (1985) afirmã cã verificarea empiricã a rolului jucat de distanþa
existentã între oameni în reglarea atracþiei interpersonale conduce la concluzia cã, de
obicei, prieteniile sunt formate în cadrul unei populaþii de persoane ce se întâlnesc între
ele, iar întâlnirea (ca premisã a creãrii unei prietenii) necesitã ocuparea unui spaþiu
comun. Altfel spus, cu cât existã o distanþã mai mare între oameni, cu atât vor exista mai
puþine oportunitãþi de interacþiune directã, faþã în faþã. De exemplu, când locurile de
muncã ale angajaþilor se aflã poziþionate la etaje diferite sau în clãdiri diferite, descreºte
probabilitatea interacþiunilor. În schimb, o distanþã mai micã sporeºte probabilitatea
producerii interacþiunilor, chiar ºi întâmplãtoare, cum sunt, de exemplu, întâlnirile pe
coridoare sau din incinta holurilor. Aceastã concluzie este susþinutã ºi de rezultatele unui
studiu privind modul de constituire a grupurilor informale, realizat de Festinger, Schachter
ºi Back (1950) într-un complex de cãmine studenþeºti. Autorii au observat cã închegarea
prieteniilor era corelatã cu accesul vizual ºi cu probabilitatea întâlnirilor întâmplãtoare.
Mai mult, ei au constatat cã numãrul de prieteni ai unei persoane era influenþat de
localizarea în complexul de cãmine, aceastã localizare influenþând în fapt probabilitatea
întâlnirilor întâmplãtoare. Sintetizând rezultatele mai multor studii, Hatch (1997) a
16 MIHAELA VLÃSCEANU

constatat, la rândul ei, cã existã o relaþie între distanþã ºi alegerea modelelor de


interacþiune. Toate cercetãrile, afirmã autoarea, „au descoperit o relaþie inversã între
distanþa ce separã angajaþii ºi probabilitatea producerii comunicãrii între aceºtia” (p. 387).
Este evident cã efectul distanþei asupra interacþiunii influenþeazã mai ales interacþiunea
directã, faþã în faþã, consideratã încã superioarã tuturor celorlalte forme de interacþiune.
În acest sens, Conrath (1973) afirmã cã distanþa este invers corelatã cu interacþiunea faþã
în faþã ºi cu cea prin apelurile telefonice, dar nu cu interacþiunea prin canale de
comunicare scrisã. Pe de altã parte, deºi existã aºteptarea ca metodele de comunicare
electronicã, precum ar fi faxul, internetul, teleconferinþele, sã fi redus considerabil
limitele capacitãþii de interacþiune (generate de distanþele mari ºi de distribuþia geo-
graficã), aceste limite sunt încã departe de a fi fost învinse (Hatch, 1997).
Distanþa este consideratã a reprezenta doar una dintre barierele fizice ce influenþeazã
interacþiunea ºi modelele de comunicare. Alte bariere fizice ar fi cele reprezentate de
uºi, pereþi despãrþitori, paravane etc. care, alãturi de barierele sociale (cum ar fi prezenþa
unei secretare), pot influenþa, chiar dacã în mai micã mãsurã, interacþiunea. Unele studii
au demonstrat existenþa unei relaþii negative între localizarea într-un spaþiu cu bariere
fizice ºi cantitatea interacþiunilor, argumentând cã mutarea dintr-un spaþiu închis (un
birou cu pereþi despãrþitori ºi cu uºi, de exemplu) într-unul deschis ar creºte oportunitãþile
de interacþiune ºi ar facilita comunicarea (Brooks, Kaplan, 1972; Szilagyi, Holland,
1980). Alte sudii, dimpotrivã, au raportat existenþa unei relaþii pozitive între localizarea
în spaþii închise ºi creºterea oportunitãþii interacþiunilor ºi comunicãrii sub diferite
forme. Se argumenteazã în acest sens cã, împotriva opiniei comune conform cãreia
spaþiile deschise ar încuraja interacþiunea ºi comunicarea, tocmai spaþiile închise, în care
angajaþii lucreazã mult timp împreunã, sunt cele care faciliteazã interacþiunile mai
frecvente, sub forma întâlnirilor sau întreruperilor scurte, a conversaþiilor confidenþiale,
creând totodatã oportunitãþi pentru închegarea prieteniilor (Oldham, Brass, 1979;
Oldham, Rotchford, 1983). În acelaºi spirit, Hatch (1997) afirmã, pe baza rezultatelor
unui studiu privind efectele spaþiului fizic ºi ale altor factori asupra interacþiunii dintre
angajaþii a douã organizaþii cu tehnologie înaltã, c㠄închiderea” unui spaþiu este asociatã
cu sentimentul de personalizare ºi intimitate, ce contribuie la dezvoltarea interacþiunilor
ºi a relaþiilor de grup. „Închiderea spaþiului” prin pereþi despãrþitori (sau ziduri) ºi o uºã,
susþine cercetãtoarea, s-a dovedit a fi pozitiv asociatã cu cantitatea de timp pe care
persoanele intervievate au declarat cã au petrecut-o împreunã. Unele grupuri, în special
cele formate ca echipe de proiect, centrate pe inovare, au declarat cã împãrþirea intimã
a locurilor de muncã stimuleazã creativitatea ºi susþine spiritul de echipã. Interpretarea
oferitã de autoare este cã închiderea spaþiului, ºi nu deschiderea lui, reprezintã mai
degrabã factorul cauzal în încurajarea interacþiunilor ºi a diferitelor forme de comunicare.
Dincolo de aspectele discutate, se pare cã mediul fizic influenþeazã comportamentul
organizaþional ºi prin intermediul unor factori afectivi de genul emoþiilor, sentimentelor
sau dispoziþiei sufleteºti. R.A. Baron, de exemplu, susþine c㠄factorii sociali, deºi de
importanþã evidentã, nu sunt în mod clar singura sursã a afectului pozitiv sau negativ.
Un alt set de factori, ce poate produce schimbãri în dispoziþiile sufleteºti prezente, este
legat de mediul fizic. Aici sunt incluse variabile precum temperatura ambiantã, umidi-
tatea, zgomotul, calitatea aerului, iluminarea ºi alte caracteristici ale mediului fizic
înconjurãtor în care oamenii lucreazã sau interacþioneaz㔠(1993, p. 74). Trecând în
revistã rezultatele mai multor cercetãri dedicate acestei teme, autorul a descris diferite
SPAÞIUL FIZIC ÎN ORGANIZAÞII. RELAÞII ÎNTRE ARHITECTURÃ, COMUNICAREA... 17

tipuri de efecte, cum ar fi cel al temperaturii asupra agresiunii, al mirosului plãcut


asupra încrederii în sine, al luminii asupra unui numãr de dimensiuni ale performanþei
în muncã etc.

6. Simbolistica arhitecturalã ºi comportamentul organizaþional


Analiza structurii fizice a organizaþiilor prezintã interes nu numai din perspectiva
considerãrii modului în care influenþeazã interacþiunile oamenilor, modelele de comu-
nicare, performanþele etc., ci ºi din cea a potenþialului sãu simbolic, respectiv a indiciilor,
mesajelor pe care le transmite ºi cãrora oamenii le dau o anumitã interpretare. Aminteam
mai devreme cã stilul arhitectural al unei clãdiri, modul de amplasare, culorile dominante
reprezintã tot atâtea mesaje pe care proiectanþii sau proprietarii clãdirii respective ar
dori sã le transmitã ºi pe care oamenii le pot interpreta într-un fel sau altul. ªi aceasta
întrucât, de-a lungul timpului, clãdirile ajung sã reprezinte organizaþiile, astfel încât
oamenii, pe baza acestor reprezentãri, îºi construiesc propriile percepþii ºi sentimente cu
privire la organizaþii. De exemplu, structuri arhitecturale impunãtoare, de genul unui
castel, al clãdirii Parlamentului, al unui templu religios, al unei catedrale sau mari
biblioteci, au rolul de a comunica respect pentru activitãþile realizate în cadrul lor sau
pentru persoane renumite, al cãror nume se asociazã cu respectiva clãdire. În acest sens
se poate aprecia cã interpretãrile date clãdirilor reprezintã exemple grãitoare privind
puterea lor (Hatch, 1997).
Dincolo de puterea de comunicare a stilului arhitectural, existã ºi alte aspecte ale
structurilor fizice care pot oferi indicii simbolice cu ajutorul cãrora oamenii pot defini
situaþia în care se aflã sau modul cum trebuie sã se comporte. De exemplu, ºtim exact
ce rutine comportamentale trebuie sã adoptãm atunci când intrãm într-o salã de clasã, în
propriul birou sau în biroul altcuiva, într-o bisericã sau într-o bibliotecã etc. Într-un mod
similar, putem experimenta stãri de inconfort psihic atunci când intrãm într-o încãpere
necunoscutã sau într-una cu aspect neplãcut. Încã din 1948, arhitectul Saarinen a observat
cã oamenii rareori reuºesc sã-ºi reprime reacþiile, într-un fel sau altul, atunci când intrã
într-o camerã, argumentând c㠄influenþa camerei este mai puternicã decât caracterul
nostru” (1948, p. 128). Iar acesta este ameliorat sau viciat în funcþie de modul în care
percepem estetica încãperii. Întrucât stimulii ce determinã sau condiþioneazã adoptarea
unor reacþii comportamentale adecvate situaþiei în care ne aflãm reprezintã un simbol al
organizaþiei (bãncile dintr-o salã de clasã, altarul dintr-o bisericã, rafturile, mesele ºi
scaunele dintr-o bibliotecã), acest tip de condiþionare este cunoscut sub numele de
condiþionare simbolicã. Importanþa ideii de comportament condiþionat simbolic se
bazeazã pe „legãtura inconºtientã dintre structura fizicã ºi rutinele normale”, rutine care
fac parte atât de mult din viaþa organizaþionalã cotidianã (Hatch, 1997, p. 253). De
exemplu, se considerã cã deprinderea de a rãspunde într-un mod impersonal este tipicã
pentru mulþi oameni de afaceri ºi poate deveni condiþionatã simbolic de ambianþa fizicã
a locului de muncã. Aºa se ºi explicã faptul cã mulþi oameni de afaceri, atunci când
doresc sã interacþioneze în forme mai personale, se întâlnesc uneori în afara locului
propriu-zis de muncã (în restaurante, cluburi etc.).
Dupã cum menþionam mai devreme, o serie de elemente ale structurii fizice, prin
indiciile ºi mesajele comunicate, au rolul nu numai de a contribui la condiþionarea
simbolicã a comportamentului, ci ºi de a genera premise pentru formarea ºi modelarea
18 MIHAELA VLÃSCEANU

identitãþii individuale, grupale ºi organizaþionale. Sã ne referim în continuare la acest


aspect.

7. Structura fizicã a organizaþiilor ºi formarea identitãþii


individuale ºi de grup
Aºa cum analiza structurii sociale a organizaþiei poate oferi nenumãrate indicii cu privire
la ierarhia autoritãþii, la canalele de comunicare sau la roluri, relaþii etc., analiza
structurii ei fizice poate, la rândul sãu, comunica, prin limbajul distanþei spaþiale sau al
cantitãþii, calitãþii, dispunerii obiectelor fizice, pattern-ul ierarhiei de statusuri, mode-
lele de comunicare sau importanþa acordat\ fiecãrei poziþii din ierarhia autoritãþii. Altfel
spus, intrând într-o organizaþie ºi observând modul de separare a încãperilor, mãrimea
relativã ºi localizarea spaþiilor ocupate de angajaþi, calitatea mobilierului ºi modul de
decorare a încãperilor, tipul de echipament cu care sunt dotate spaþiile de lucru (telefon,
copiator, fax, computer personal etc.) sau accesul persoanelor la diferite alte facilitãþi
(camere de odihnã, locuri de parcare rezervate etc.), vom dispune de o multitudine de
indicatori de status în cadrul structurii ei fizice. Este evident cã o localizare privilegiatã
a biroului sau spaþiului de lucru pe o suprafaþã mai mare, accesul la facilitãþi ºi
echipamente tehnice proprii sunt asociate cu un status mai înalt al angajaþilor, respectiv
o poziþie mai înaltã în ierarhia organizaþionalã, ce conferã o anumitã identitate persoanei
respective. Toate aceste aspecte ale structurii fizice reprezintã în fapt semne conven-
þionale de separare a oamenilor ºi de vizualizare a diferenþelor de status ce conduc,
potenþial, la proiectarea identitãþii individuale.
Existã totuºi organizaþii ce doresc sã comunice politica reducerii diferenþelor de
status prin eliminarea semnelor tradiþionale de demarcaþie între acestea. În astfel de
cazuri este vorba despre încercarea de evidenþiere a lipsei unor simboluri de status, lucru
ce poate fi remarcat prin inexistenþa diferenþelor în ceea ce priveºte mãrimea birourilor
sau calitatea mobilierului, a locurilor de parcare rezervate etc. Totuºi, se argumenteazã
cã, în astfel de situaþii, este probabil sã aparã simboluri informale de status, deseori
bizare, create de angajaþi pentru a umple golul lãsat de absenþa simbolurilor tradiþionale
(Hatch, 1997). În acest sens sunt citate cazuri în care cuierele sau cãnile de cafea au fost
folosite drept indicatori informali ai statusului persoanelor dintr-o organizaþie. De
exemplu, într-unul din cazuri, cuierele, cumpãrate iniþial întrucât proiectanþii uitaserã sã
instaleze dulapuri pentru haine, erau folosite ca simbol al demarcãrii membrilor impor-
tanþi ai organizaþiei de membrii de rând. Dacã la început ele erau folosite de toate
persoanele, în ordinea sosirii lor, dupã câteva sãptãmâni cuierele au migrat în micile
birouri ale persoanelor cu status mai înalt. În cel de-al doilea caz, cãnile de cafea erau
folosite ca indicator informal al statusului. De data aceasta însã, migraþia s-a produs spre
funcþionarii cu status mai scãzut, ale cãror birouri se aflau însã în imediata vecinãtate a
birourilor funcþionarilor cu status mai înalt.
Trasarea unor linii de demarcaþie în cadrul structurii fizice are rolul de a fragmenta
ºi defini nu numai localizãrile diferitelor persoane, ci ºi tipurile de activitãþi practicate în
diferite organizaþii. Dupã cum se ºtie, multe organizaþii obiºnuiesc sã proiecteze un aran-
jament spaþial interior prin care diferitele unitãþi funcþionale (secþii, departamente etc.)
sunt localizate în spaþii diferite, în funcþie de tipurile de activitãþi specifice fiecãreia. În
felul acesta se traseaz㠄graniþe teritoriale” ce separã spaþiile (teritoriile) ocupate de
SPAÞIUL FIZIC ÎN ORGANIZAÞII. RELAÞII ÎNTRE ARHITECTURÃ, COMUNICAREA... 19

grupuri de persoane care realizeazã activitãþi diferite, oferindu-le, prin aceasta, o anumitã
identitate de grup. Altfel spus, delimitarea fizicã a teritoriilor creeazã graniþe vizibile ce
ajung sã fie asociate simbolic cu grupurile ce ocupã aceste spaþii. Astfel de graniþe
teritoriale pot fi semnalizate prin diferite elemente fizice: uºi, ziduri, culoare sau chiar
clãdiri. Nu este neobiºnuit ca marcarea fizicã a teritoriilor sã fie asociatã cu un aranjament
spaþial interior puternic personalizat. Adicã, o datã delimitat un teritoriu, ocupanþii
acestuia încep sã-l perceapã ca pe un spaþiu personal prin expunerea unor obiecte sau
semne personale (fotografii de familie, vaze cu flori, cãrþi, tablouri sau gravuri etc.). Se
încearcã în felul acesta exprimarea vizualã a identitãþii individuale ºi de grup.
În literaturã au fost elaborate câteva concepte referitoare la spaþiu ºi poziþie. De
exemplu, noþiunea de teritoriu, aºa cum a fost descrisã de autori ca W.F. Whyte (1955)
ºi G. Suttles (1968), se referã la un spaþiu delimitat fizic, faþã de care ocupanþii acestuia
se simt ataºaþi psihologic ºi prin care încearcã sã exprime atitudini de „proprietar”. Un
alt concept folosit pentru descrierea spaþiului interacþional este cel de regiune, în sensul
oferit de Goffman (1959), ºi anume ca arie de interacþiune delimitatã prin bariere pentru
percepþie. Uneori, astfel de bariere sunt fizice, de genul gardurilor dintre casele din
Park Forest, descrise de W.H. Whyte (1956). Alte bariere fizice care ar avea rolul de a
controla contactele interpersonale ºi comunicarea sunt curþile sau strãzile (Jacobs, 1961).
Oricum, barierele fizice de genul teritoriilor, gardurilor, zidurilor, strãzilor, curþilor
sau de tipul celor ce separã regiunile „din faþa scenei” de cele „din culisele scenei”
(Goffman, 1959) sunt de obicei fixe ºi au rolul de a comunica (sau a transmite mesaje
privind) tipurile de activitãþi ºi de relaþii ce se desfãºoarã în cadrul lor. De exemplu,
într-un studiu privind modul de ocupare a scaunelor de cãtre studenþii unui colegiu,
Sommer (1965) a observat cã alegerea acestora s-a fãcut în funcþie de tipul de relaþii
anticipate. Rezultatele studiului „indicã faptul cã sarcini diferite sunt asociate cu aranja-
mente spaþiale diferite; ecologia interacþiunii diferã de ecologia co-acþiunii ºi a compe-
tiþiei” (Sommer, 1965, p. 346).
Trasarea graniþelor fizice ºi delimitarea teritoriilor simbolizeazã, dupã cum a reieºit,
o anumitã identificare a persoanelor ºi activitãþilor exercitate de acestea cu spaþiul din
cadrul graniþelor. Cu toate cã nu existã foarte multe investigaþii empirice realizate la
nivelul organizaþiilor, cercetarea disponibilã sugereazã totuºi cã delimitarea fizicã a
graniþelor unui grup este asociatã cu o puternicã identitate de grup (Richards, Dobyns,
1957; Wells, 1965). Explicaþia ar fi aceea cã identitatea de grup se formeazã în virtutea
împãrtãºirii unor experienþe comune (de muncã ºi de viaþã) de cãtre persoanele care
împart un spaþiu comun (un teritoriu), precum ºi a potenþialului interacþional oferit de
acesta. Este de presupus, de asemenea, cã teritorialitatea nu numai induce sentimentul
apartenenþei ºi identificãrii cu un grup, ci contribuie ºi la dezvoltarea unui sentiment de
protecþie personalã, ce nu apare în lipsa graniþelor fizice prin care se delimiteazã
teritoriile. Totuºi, având în vedere numãrul redus de cercetãri empirice privind relaþia
dintre graniþele teritoriale ºi formarea identitãþii de grup, este încã dificil de susþinut cã
simpla trasare a unor graniþe fizice contribuie în mod nemijlocit la crearea identitãþii de
grup. O explicaþie alternativã a acestei relaþii ar putea fi cã înseºi grupurile ce se aflã în
procesul de formare a identitãþii tind sã se delimiteze de celelalte prin construcþia unor
graniþe vizibile. Oricum, ceea ce este important de reþinut în contextul de faþã este cã o
puternicã identitate de grup, construitã în cadrul unor teritorii, poate interfera mai
degrabã cu cooperarea intergrupalã decât cu competiþia.
20 MIHAELA VLÃSCEANU

8. Spre identitatea organizaþionalã ºi corporativã


Dacã acceptãm argumentele prin care se susþine cã trasarea unor graniþe teritoriale
contribuie la formarea identitãþii de grup, atunci acestea pot fi folosite ºi pentru explicarea
modului de formare a identitãþii organizaþionale. Altfel spus, dacã identitatea de grup se
formeazã prin localizarea acestuia într-un spaþiu delimitat de bariere fizice, s-ar putea
deduce cã organizaþia însãºi poate obþine o anumitã identitate prin asocierea ei cu un
spaþiu fizic specific, respectiv o clãdire, un stil arhitectural deosebit, o faþadã sau o
intrare principalã. Este de aºteptat ca astfel de elemente ale structurii fizice sã simbolizeze
o anumit㠄personalitate” sau unicitate a organizaþiei. De altfel, înºiºi arhitecþii tind sã
împãrtãºeascã ideea conform cãreia, în proiectarea unei clãdiri, considerarea influenþelor
sociale este extrem de importantã, în special pentru menþinerea sau stabilirea identitãþii
organizaþionale. Iatã cum formuleazã arhitecta Joan Goody aceastã preocupare, într-un
interviu cu Robert Feldman: „Existã, [pe de o parte], un context fizic – caracteristicile
ambianþei fizice, dacã este o zonã deschisã sau o clãdire urbanã compact㠖 ºi, [pe de altã
parte], modul în care te raportezi la peisaj sau structurile învecinate. Într-un fel, aceasta
are în vedere modul în care apare clãdirea trecãtorilor, spre deosebire de cei ce o
folosesc, deºi ea exprimã totodatã relaþia ocupanþilor clãdirii cu mediul înconjurãtor”
(Feldman, 1985, p. 498).
Este evident cã problemele menþionate de arhitectã cu privire la factorii ce trebuie
consideraþi în proiectarea unei construcþii sunt de douã tipuri. Pe de o parte, este vorba
despre modul în care se raporteazã ocupanþii unui spaþiu fizic (unei clãdiri) la organizaþia
adãpostitã de construcþia respectivã, iar, pe de altã parte, este evidenþiatã imaginea pe
care aceasta o poate crea trecãtorilor sau actorilor exteriori. În prima situaþie este vorba
despre factorii ce contribuie la construcþia identitãþii organizaþionale, pe când cea de a
doua este raportabilã la imaginea corporaþiei, respectiv la impresiile pe care aceasta le
poate crea persoanelor din afara ei. În literaturã aceste douã aspecte sunt sintetizate prin
douã concepte: identitatea organizaþionalã ºi identitatea corporativã.
În esenþã, conceptul de identitate organizaþionalã se referã la modul în care percep ºi
înþeleg membrii organizaþiei „cine suntem” ºi/sau „ce însemnãm” ca organizaþie (Hatch,
Schultz, 2000). Deºi preocupãrile pentru studierea identitãþii organizaþionale sunt de
datã relativ recentã, existã deja câteva perspective diferite de abordare a acestei pro-
bleme. Unul dintre primele studii care ºi-au propus sã analizeze identitatea organiza-
þionalã aparþine lui Albert ºi Whetten (1985), care au definit-o prin raportare la „aspectele
centrale, distinctive ºi trainice ale organizaþiei” (p. 292). Aceastã definiþie a fost apoi
preluatã de majoritatea autorilor interesaþi de analiza acestei probleme. Ulterior, Whetten
ºi colaboratorii lui (Whetten, 1997; Whetten, Godfrey, 1998) au evidenþiat diferenþele
dintre variatele abordãri ale identitãþii organizaþionale prin distincþia realizatã între
cercetãtorii interesaþi propriu-zis de „identitate” ºi cei interesaþi de „identificarea cu”
organizaþia. Pentru cei din urmã, interesul de studiu se centreazã pe interrelaþia dintre
aspectele sociale ºi cele personale ale construcþiei identitãþii. De exemplu, Dutton ºi
Harquail (1994) au definit identificarea organizaþionalã prin raportare la „gradul în care
un membru se defineºte pe sine prin aceleaºi atribute pe care le considerã a defini [ºi]
organizaþia” (p. 239). Spre deosebire de aceºtia, cercetãtorii interesaþi de „identitatea
organizaþiei” considerã cã identificarea membrilor cu organizaþia este doar consecinþa
SPAÞIUL FIZIC ÎN ORGANIZAÞII. RELAÞII ÎNTRE ARHITECTURÃ, COMUNICAREA... 21

existenþei propriu-zise a identitãþii. Aceasta înseamnã cã tocmai identitatea organizaþionalã


este cea care oferã premisele cognitive ºi emoþionale pe baza cãrora membrii organizaþiei
îºi dezvoltã ataºamentul ºi sentimentul de angajare faþã de aceasta. Oricum, se pare cã
diferenþa dintre cele douã linii de cercetare este datã mai ales de nivelul la care se
desfãºoarã analiza. Dacã cercetarea interesatã de „identificarea organizaþional㔠este
centratã pe studierea relaþiilor dintre individ ºi grup sau organizaþie, cea dedicatã
„identitãþii organizaþionale” este realizatã mai ales la nivel organizaþional, fiind preocu-
patã de descrierea modului în care membrii organizaþiei se percep ca alcãtuind o
organizaþie. Este evident cã în aceastã situaþie accentul este pus pe percepþiile ºi
interpretãrile membrilor organizaþiei.
Spre deosebire de identitatea organizaþionalã, conceptul de identitate corporativã se
referã la modul în care organizaþia se exprimã, se dezvãluie sau se etaleazã în relaþie cu
actorii exteriori. De exemplu, Olins (1995) sugereazã cã identitatea corporativ㠄poate
proiecta patru lucruri: cine eºti, ce faci, cum o faci ºi unde vrei sã ajungi” (p. 3).
Întrucât identitatea corporativã este asociatã mai degrabã cu imaginea pe care doreºte sã
o proiecteze ºi sã o comunice o organizaþie ºi, implicit, cu modelarea favorabilã a
impresiilor altora despre aceasta, perspectiva ei de abordare este în esenþã managerialã.
Balmer (1995) a identificat douã ºcoli de abordare a identitãþii corporative: ºcoala
vizualã ºi cea strategicã. ªcoala vizualã se focalizeazã pe manifestãrile vizibile ºi tangibile
ale companiei, precum ºi pe implicaþiile acestor manifestãri atât asupra structurii ei, cât
ºi asupra comportamentului de conducere. De exemplu, preocuparea pentru gãsirea unui
nume al companiei sau a unui stil arhitectural al clãdirii, a culorilor etc. este considerat
un element al programului de promovare a identitãþii vizuale. Alte aspecte tangibile ale
identitãþii corporative pot fi identificate în clãdiri, arhitectura corporaþiei, designul ºi
decorul pieþelor de desfacere, modul de prezentare a produselor ºi serviciilor, modul de
împachetare a produselor ºi comportamentul ritualizat (Olins, 1995; Argenti, 1998).
Uneori, în acest mix al identitãþii corporative sunt incluse ºi elemente ce þin de miros ºi
palpare. De exemplu, Schmitt ºi Simonson (1997) sugereazã cã mirosurile caracteristice
dintr-un magazin de parfumuri ºi loþiuni pentru îngrijirea corpului fac parte intrinsecã
din identitatea unui astfel de magazin, motiv pentru care autorii au înlocuit termenul de
„identitate vizual㔠cu cel de „aspect ºi simþ” al organizaþiei.
ªcoala strategicã, pe de altã parte, porneºte de la premisa cã identitatea corporativã
reprezintã o parte a procesului strategic ce leagã strategia corporativã de imaginea ºi
reputaþia companiei (Van Riel, 1995; Fombrum, 1996). Unii autori argumenteazã însã
cã ºcoala strategicã tinde sã transforme programele iniþiale de promovare a identitãþii
corporative, respectiv cele desemnate în a sprijini organizaþiile sã defineasc㠄cine
sunt”, în programe prin care sã se proiecteze o viziune cu privire la „ceea ce vor
deveni” (Collins, Porras, 1994). O astfel de utilizare strategicã a identitãþii corporative
poate fi observatã în special în practica fuziunilor dintre diferite companii. În astfel de
cazuri se pare cã existã o mare preocupare din partea companiilor implicate de a explica
fuziunea în termenii noii identitãþi a companiei.
Suntem acum în mãsurã sã comparãm identitatea organizaþionalã cu cea corporativã.
Dacã identitatea organizaþionalã este centratã pe sine, fiind raportabilã la modul în care
membrii sãi percep, simt ºi gândesc despre ei înºiºi ca alcãtuind o organizaþie, identitatea
corporativã implicã mai degrabã alegerea unor simboluri care sã reprezinte organizaþia.
Aceste alegeri reprezintã în principal prerogativele managerilor ºi ale consultanþilor lor,
22 MIHAELA VLÃSCEANU

fãrã a se ignora însã percepþiile ºi reacþiile membrilor organizaþiei în formularea identitãþii


corporative (de exemplu, prin obþinerea de informaþii cu ajutorul mijloacelor interactive).
Pe de altã parte, întrucât identitatea organizaþionalã se referã în special la preocuparea
de a defini „cine suntem”, formele ei de expresie sunt mai degrabã informale decât
planificate sau deliberate. Aºa se explicã faptul cã descrierea identitãþii organizaþionale
nu reprezintã atât o preocupare coerentã a membrilor organizaþiei, cât a cercetãtorilor
ºi, uneori, a managerilor care ar dori sã evidenþieze identitatea organizaþiei. De aceea se
ºi admite cã analiza identitãþii corporative implicã o perspectivã managerialã, pe când
cea a identitãþii organizaþionale – o perspectivã organizaþionalã. Este totuºi evident cã
cele douã perspective sunt complementare ºi nu pot fi analizate independent una de alta.
De exemplu, managementul poate contribui substanþial la formarea identitãþii organiza-
þionale prin însuºi modul de promovare a programelor de identitate corporativã, ale
cãror simboluri (preferate) pot fi folosite de cãtre angajaþi în viaþa organizaþionalã
cotidianã. Membrii organizaþiei, la rândul lor, pot genera ei înºiºi simboluri ale identitãþii
(de exemplu, prin intermediul povestirilor considerate a-i reprezenta pe ei înºiºi ºi viaþa
lor organizaþionalã) ce pot fi, uneori, preluate ºi folosite de manageri ca surse ale
dezvoltãrii simbolurilor, formulãrilor sau programelor de identitate corporativã.
A recunoaºte cã cele douã perspective nu sunt independente una de alta nu înseamnã
însã a accepta cã identitatea organizaþionalã ºi cea corporativã trebuie sã fie neapãrat
coerente sau concordante între ele. De exemplu, o clãdire opulentã, decoratã, mobilatã
sau echipatã cu obiecte de mare rafinament ºi extrem de costisitoare poate produce un
dublu efect. Pe de o parte, investitorii sau clienþii organizaþiei pot percepe aceastã
opulenþã ca semn al unei accentuate bunãstãri ºi al puterii sale sau chiar al preocupãrii
managementului de a crea un înalt confort psihic celor ce intrã în contact cu ea. Pe de
altã parte, membrii organizaþiei ar putea aprecia etalarea acestei opulenþe ca un semn al
iresponsabilitãþii privind modul de cheltuire a banilor sau ca o preocupare a mana-
gementului de a face mai degrabã impresie bunã altora decât de a folosi banii pentru
proiecte interne.
Posibilitatea apariþiei unor incongruenþe între imaginea (identitatea corporativã) ºi
formarea identitãþii organizaþionale poate fi surprinsã ºi prin efectele unor mesaje mixate,
cu funcþii simbolice, ce sunt comunicate de organizaþii. De exemplu, o universitate
poate proclama ºi promova imaginea unei organizaþii ce valorizeazã în cel mai înalt grad
dimensiunile cercetãrii ºi inovãrii, fãrã a oferi însã personalului didactic ºi studenþilor
simbolurile fizice ale misiunii declarate (bibliotecã, echipament tehnic modern de genul
computerelor personale, accesului la internet, laboratoare bine dotate etc.).
Rezumând, este important de reþinut potenþialul elementelor fizice atât în reprezen-
tarea identitãþii organizaþionale, cât ºi în influenþarea imaginii corporative. Acesta este
ºi motivul pentru care existã o preocupare din ce în ce mai vizibilã a managerilor multor
companii de a proiecta elementele fizice ale organizaþiei aºa încât sã creeze impresii de
lungã duratã, influenþând astfel imaginea corporativã în spiritul dorit.
În ultimul timp s-au conturat însã ºi perspective mai radicale de interpretare a
conceptelor de identitate organizaþionalã ºi identitate corporativã, ale cãror argumente
pornesc de la premisa cã esenþa, coerenþa ºi continuitatea identitãþii nu ar fi decât simple
iluzii create ºi menþinute de procesele de construcþie socialã. Prin negarea esenþei
identitãþii, ele se apropie de abordarea postmodernã a sinelui, ce defineºte identitatea ca
reprezentând un produs al contextelor sociale ºi culturale, precum ºi al limbajului, ce
SPAÞIUL FIZIC ÎN ORGANIZAÞII. RELAÞII ÎNTRE ARHITECTURÃ, COMUNICAREA... 23

accentueazã poziþia subiectului (de exemplu, „eu” sau „noi”), în jurul cãreia pot fi
formate noþiunile de identitate. Bauman (1996), de exemplu, explicã perspectiva post-
modernã în urmãtorii termeni: „Dacã problema modernã a identitãþii era aceea de a
construi o identitate ºi a o menþine solidã ºi stabilã, problema postmodernã a identitãþii
este în primul rând [referitoare] la cum sã evitãm fixarea ºi sã menþinem opþiunile
deschise” (p. 18).
Atunci când se raporteazã la structura fizicã a organizaþiilor, abordarea postmodernã
o analizeazã ºi o interpreteazã aproape întotdeauna în legãturã cu structura ei socialã. De
altfel, ideea conform cãreia orice sistem social, de genul unui grup, se formeazã ºi
funcþioneazã într-un mediu tridimensional – fizic (teren, climã, aranjament spaþial),
cultural (norme, valori ºi scopuri) ºi tehnologic (specificul cunoaºterii) – a fost formulatã
încã din deceniul al cincilea al secolului trecut de cãtre Homans (1950). În spiritul
acestei idei, teoreticienii postmoderni afirmã cã structurile ºi procesele sociale produc ºi
organizeazã un spaþiu construit ale cãrui efecte ricoºeazã asupra relaþiilor sociale. Întrucât
„structurile sociale nu pot fi practicate în afara structurilor spaþiale” (Gregory, 1978) ºi
întrucât spaþiul construit este un lucru construit social, înseamnã cã acesta, alãturi de alte
artefacte culturale, este încãrcat cu un anumit potenþial simbolic. Totuºi, întrucât spaþiul
construit are deseori aparenþa unei dimensiuni naturale a lumii sociale, semnificaþiile
sale sunt considerate, în general, drept date, de la sine înþelese. Aºa se face cã însuºi
conþinutul sãu social, raportabil la diferite tipuri de relaþii (de exemplu, relaþiile de
putere sau de dominaþie), este naturalizat (încetãþenit) în structurile fizice. În spiritul
acestui mod de gândire, teoreticienii postmoderni reclamã necesitatea de-naturalizãrii
semnificaþiei ºi a demistificãrii proceselor prin care semnificaþiile ajung sã fie construite
în cadrul (sau în jurul) structurilor fizice. Altfel spus, numai printr-o deconstrucþie
metaforicã pot fi expuse abuzurile celor puternici (Hatch, 1997).

9. Noi deschideri: spre arhitectura organizaþiei postmoderne


Efectele structurii fizice asupra modului de configurare a relaþiilor sociale sunt cel mai
frecvent ilustrate prin referire la tehnologia producþiei de masã, respectiv la esenþa
acestei tehnologii – linia de asamblare. Se argumenteazã, în acest sens, cã însãºi ideologia
managementului (exprimatã, de exemplu, prin dorinþa proprietarilor de a controla
productivitatea muncitorilor) a fost construitã ºi susþinutã cu ajutorul tehnologiei prin
care era organizatã, coordonatã ºi controlatã munca. Instalarea liniei de asamblare, ca
instrument tehnologic aparent neutru, a estompat vizibilitatea managerilor ca organizatori
ai muncii ºi controlori ai productivitãþii, aducând însã în luminã tehnologia propriu-zisã.
Drept urmare, muncitorii au acceptat ideologia organizãrii muncii ºi a controlului ca
fiind un dat, impus însã nu atât de management, cât de însãºi tehnologia liniei de
asamblare. Iatã cum descrie economistul american Richard Edwards (1979) conþinutul
ideologic al tehnologiei liniei de asamblare: „Lupta dintre muncitori ºi ºefi […] nu mai
era o confruntare personalã simplã ºi directã; acum conflictul era mediat de însãºi
tehnologia de producþie. Muncitorii trebuiau sã se opunã mersului liniei, ºi nu tiraniei
(directe) a ºefilor lor. Linia a stabilit astfel un mecanism represiv cu fundament
tehnologic ce i-a legat pe muncitori de sarcinile lor de munc㔠(p. 118). Aceasta este o
ilustrare tipicã a modului în care structura fizicã a procesului de producþie a determinat
organizarea relaþiilor sociale de dominaþie ºi supunere.
24 MIHAELA VLÃSCEANU

Dincolo de aceste interpretãri ºi critici care vizeazã mai ales constituirea deja învechitã
a relaþiilor dintre structura fizicã ºi cea socialã a organizaþiilor, existã ºi teoreticieni
postmoderni, în special arhitecþi, ce promoveazã ideea regândirii potenþialului simbolic
al spaþiului construit ºi, mai ales, conºtientizarea capacitãþii de exploatare a acestuia. În
acest sens, Hatch (1997) citeazã ideile despre arhitectura modernã, avansate de unul
dintre directorii Muzeului de arhitecturã germanã din Frankfurt, Heinrich Klotz (1992),
pe care le considerãm atât de grãitoare încât le vom reproduce ca atare. Klotz îºi
formuleazã discursul prin prezentarea iniþialã a câtorva aspecte ce au caracterizat
arhitectura modernã. „Timp de multe decenii, afirmã el, am fost indiferenþi faþã de
semnificaþiile formelor arhitecturale, fie pentru cã eram în total dezacord cu ele, fie
pentru cã ne puteam permite sã le ignorãm. Aspectele structurale ale unei clãdiri ºi
valorile funcþionale, în termeni de economisire a costurilor ºi de optimizare a folosirii,
au fost principalele teme de interes. Faptul cã o formã ar putea însemna un lucru sau
altul nu constituia un subiect pentru discuþiile oficiale ºi rãmânea în afara spectrului
problemelor discutabile în teoria arhitecturii. Sã fi considerat în mod conºtient cã o
formã arhitecturalã este un purtãtor de semnificaþii era ceva excepþional” (p. 235).
Totuºi, afirmã Klotz, „fie cã arhitecþilor le place sau nu, o clãdire funcþioneazã ca un
purtãtor de semnificaþii, chiar dacã intenþia era de a fi lipsitã de semnificaþii. Într-un
mod sau altul, ea are un aspect vizual. Chiar ºi funcþionalismul postbelic de prost-gust,
ce a redus trãsãturile caracteristice ale unei clãdiri la un minimum [posibil], a produs
clãdiri care, o datã ce au intrat în câmpul vizual al unei persoane, au dobândit o
semnificaþie. O uniformitate aparent neutrã ºi monotonã”. Arhitectura postmodernã
oferã îns㠄noi posibilitãþi de simbolizare arhitecturalã”, descrise de Klotz în urmãtorii
termeni: „În opoziþie cu tipul de arhitecturã care a renunþat în mod deliberat la orice
efect simbolic, din moment ce conform propriei caracterizãri, în termeni de eficienþã
funcþionalã, orice considerare a semnificaþiei însemna prea mult, noile tendinþe din
arhitecturã sunt predominant marcate de încercãrile de a atrage atenþia asupra altor
conþinuturi dincolo de calitãþile funcþionale ale unei clãdiri – conþinuturi referitoare la
contextele nonarhitecturale în aceeaºi mãsurã ca ºi la cele arhitecturale” (pp. 235-236,
citat în Hatch, 1997, p. 261).
Am ajuns astfel sã ne confruntãm cu un mesaj al perspectivei postmoderne (comunicat
în special dinspre domeniul teoriilor arhitecturii), privind posibilitatea interpretãrii
spaþiului construit prin prisma potenþialului sãu simbolic ºi, implicit, prin referire la
universul de semnificaþii pe care acesta îl poate genera în contextul organizaþional.
Arhitectura spaþiului construit, simbolistica oricãrei comunicãri ºi comportamentul
organizaþional se întâlnesc pentru a se influenþa reciproc. Problema este una de opþiune:
ce tip de comportament organizaþional se aºteaptã ºi cum sã fie asociat simbolic cu
semnele ºi semnificaþiile spaþiului fizic-arhitectural.

Bibliografie
Albert, S.; Whetten, D.A. (1985), „Organizational Identity”, in L.L. Cummings; Staw, M.M.
(eds.), Research in Organizational Behavior, vol. 7, JAI Press, Greenwich, Coon,
pp. 263-295.
Argenti, P. (1998), Corporate Communication, 2nd edition, Irwin/McGraw-Hill, Boston.
Balmer, J. (1995), „Corporate branding and connaisseurship”, Journal of General Management,
nr. 21/1, pp. 22-46.
SPAÞIUL FIZIC ÎN ORGANIZAÞII. RELAÞII ÎNTRE ARHITECTURÃ, COMUNICAREA... 25

Baron, R.A. (1993), „Affect and organizational behavior: When and why feeling good (or bad)
matters”, in Murnighan, J.J. (ed.), Social Psychology in Organization. Advances in
Theory and Research, pp. 63 –88.
Bauman, Z. (1996), „From Pilgrim to Tourist – or a Short History of Identity”, in Hall, S.; du
Gay, P. (eds), Questions of Cultural Identity, Sage, Londra, pp. 18-36.
Brooks, M.J.; Kaplan, A. (1972), „The office environment: Space planning and affective
behavior”, Human Factors, nr. 14, pp. 373-391.
Collins, J.C.; Porras, J.I. (1994), Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies,
Harper Business, New York.
Conrath, C.W. (1973), „Communication patterns, organizational structure, and man: Some
relationships”, Human factors, nr. 15, pp. 459-470.
Darley, J.M.; Gilbert, D.T. (1985), „Social Psychological Aspects of Environmental Psychology”,
in Lindzey, G.; Aronson, E. (eds), Handbook of Social Psychology, 3rd edition, Random
House, New York, pp. 949-991.
Donaldson, L. (1995), American Anti-Management Theories of Organization: A Critique of
Paradigm Proliferation, Cambridge University Press, Cambridge.
Dutton, J.E.; Dukerich, J.M. (1991), „Keeping an Eye on the Mirror: Image and Identity in
Organizational Adaptation”, Academy of Management Journal, nr. 34/3, pp. 517-554.
Dutton, J.E.; Harquail, C.V. (1994), „Organizational Images and Member Identification”,
Administrative Science Quarterly, nr. 39, pp. 239-263.
Edwards, R. (1979), Contested Terrain: The Transformation of the Workplace in the Twentieth
Century, Basic Books, New York.
Feldman, R.S. (1985), Social Psychology: Theory, Research and Applications, McGraw-Hill
Book Company, New York.
Festinger, L.; Schachter, S.; Back, K. (1950), Social Pressures in Informal Groups, Harper,
New York.
Fombrun, C.J. (1996), Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Harvard Business
School Press, Boston.
Goffman, E. (1959), The Presentation of Self in Everyday Life, Doubleday Anchor, Garden City,
New York.
Gregory, D. (1978), Ideology, Science and Human Geography, Huntchinson, Londra.
Hatch, J.M.; Schultz, M. (2000), „Scaling the Tower of Babel: Relational Differences between
Identity, Image and Culture in Organizations”, in Schultz, M.; Hatch, M.J.; Larsen,
M.H. (eds), The Expressive Organization, Oxford University Press, New York.
Hatch, M.J. (1997), Organization Theory: Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives,
Oxford University Press, Oxford.
Hofstede, G. (1997), Cultures and Organizations. Software of the Mind, McGraw-Hill, New York.
Jacobs, J. (1961), The Death and Life of Great American Cities, Random House, New York.
Klotz, H. (1992), „Postmodern Architecture”, in Jencks, C. (ed.), The Postmodern Reader,
St. Martin Press, Londra, pp. 234-248.
Oldham, G.R.; Brass, D.J. (1979), „Employee reactions to an open-plan office: A naturally
occuring quasi-experiment”, Administrative Science Quarterly, nr. 28, pp. 267-284.
Oldham, G.R.; Rotchford, N.L. (1983), „Relationships between office characteristics and
employee reactions: A study of the physical environment”, Administrative Science Quarterly,
nr. 28, pp. 542-556.
Olins, W. (1995), The New Guide to Identity, Gower, Londra.
Pfeffer, J. (1997), New Directions for Organization Theory: Problems and Prospects, Oxford
University Press, New York.
Pfeffer, J. (1982), Organizations and Organization Theory (capitolul 8), „Developing Organization
Theory. Organizations as Physical Structures”, Pitman, Boston.
Richards, C.B.; Dobyns, H.F. (1957), „Topography and culture: The case of changing cage”,
Human Organization, nr. 16, pp. 16-20.
Saarinen, E. (1948), The Search for Form, Reinhold, New York.
26 MIHAELA VLÃSCEANU

Schmitt, B.; Simonson, A. (1997), Marketing Esthetics: The Strategic Management of Brands,
Identity and Image, Free Press, New York.
Sommer, R. (1965), „Further Studies in Small Groups Ecology”, Sociometry, nr. 28, pp. 337-348.
Suttles, G. (1968), The Social Order of the Slum: Ethnicity and Territory in the Inner City,
University of Chicago Press, Chicago.
Szilagyi, A.D.; Holland, W.E. (1980), „Changes in social density: Relationships with functional
interaction and perceptions of job characteristics, role stress, and work satisfaction”,
Journal of Applied Psychology, nr. 65, pp. 28-33.
Van Riel, C.B.M. (1995), Principles of Corporate Communication, Prentice Hall, Londra.
Wells, B. (1965), „The psycho-social influence of building environments: Sociometric findings
in large and small office spaces”, Building Science, nr. 1, pp. 153-165.
Whetten, D.A.; Godfrey, P.C. (eds) (1998), Identity in Organizations: Building Theory through
Conversations, Sage, Thousand Oaks, California.
Whetten, D.A. (1997), „Theory Development and the Study of Corporate Reputation”, Corporate
Reputation Review, nr. 1/1, pp. 26-34.
Whyte, W.F. (1955), Street Corner Society, University of Chicago Press, Chicago.
Whyte, W.H. (1956), The Organization Man, Simon & Schuster, New York.
SPAÞIUL FIZIC ÎN ORGANIZAÞII. RELAÞII ÎNTRE ARHITECTURÃ, COMUNICAREA... 27

Mihai Aniþei*

Aspecte de ordin metodologic


în studiul agresivitãþii la volan

Abstract
Scientific research must aim at identifying variables and then use adequate methods in order
to investigate the studied phenomenon. In this study we first of all reached a definition of two
dependant variables, i.e. the aggressive behaviour together with the accompanying displays,
and on the other hand we successfully identified the independent variables as factors that
determine the aggressive behaviour behind the steering wheel, as well as the methods that
allow a manipulation of these variables in order to outline the aggressive behaviour. We also
reviewed several studies that point out the most adequate assessment methods. For this
purpose it is required to use the method of direct systematic observation and self-observation,
as well as real-time recording of the behavioural displays as a source of awareness and
improvement of the aggressive conduct behind the wheel.

Key words: aggresive driving behavior, variable definition, research methods, direct systematic
observation.

1. Introducere
În ciuda interesului larg manifestat de mass-media ºi opinia publicã faþã de compor-
tamentul agresiv la volan (mai precis, faþã de consecinþele acestuia), numãrul de cercetãri
este destul de sãrac. O trecere în revistã a acestor cercetãri sugereazã gruparea lor în
douã categorii majore: investigarea detaliatã a activitãþii de conducere sau experimente
de teren la scarã redusã ºi care implicã un numãr redus de subiecþi. Investigaþiile
detaliate apeleazã, de cele mai multe ori, la estimãri oferite de conducãtorii auto, ºi nu
la comportamentele reale de pe ºosea. Experimentele de pe teren sunt proiectate pentru
a provoca manifestãri agresive într-un cadru artificial. Mai putem aminti aici ºi studiile
de observaþie sistematicã ce abordeazã conduita agresivã pe ºosele.
Orice cercetare a comportamentului agresiv la volan în condiþiile specifice þãrii
noastre trebuie sã þinã seama de câþiva factori care, în mod cert, au condus la creºterea
nivelului agresivitãþii. În primul rând, se constatã o creºtere exponenþialã a numãrului de
autovehicule (autoturisme, în special) în condiþiile în care structura stradalã a oraºelor

* Universitatea din Bucureºti.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 27-39
28 MIHAI ANIÞEI

sau modernizarea ºoselelor naþionale nu s-a schimbat (modernizat). Autoturismele noi,


puternice, performante, conduse mai ales de bãrbaþi tineri ºi dornici sã profite de
atuurile maºinii lor, oferã conducãtorului auto o forþã crescândã ºi, prin identificarea cu
ea, derivã însãºi puterea ºi voinþa ºoferului care astfel se multiplicã. Pe cât creºte aceastã
autoexaltare necriticã, pe atât va creºte iritarea când ea va fi reprimatã. Studiile
experimentale efectuate pe animale în laborator au demonstrat cã supraaglomerarea
conduce la agresivitate ºi manifestãri patologice de comportament. Aceasta ne obligã sã
amintim ºi problema spaþiului personal sau a teritoriului care devine un mecanism de
apãrare. Oricine invadeazã acest teritoriu este un agresor potenþial, iar timpul necesar
agresorului pentru a traversa acest teritoriu oferã posibilitatea celui ce se apãrã sã evite
atacul. Putem fi pregãtiþi pentru a reduce mãrimea spaþiului disponibil, dar acest fapt
creeazã tensiune ºi frustrare. De cele mai multe ori, dacã spaþiul personal este invadat,
ne manifestãm mai degrabã printr-un limbaj corporal defensiv decât prin agresiune
fizicã. Autovehiculul este o prelungire a acestui teritoriu. Dacã o altã maºinã ameninþã
acest teritoriu, pãtrunzând în el, ºoferul va proceda, cel mai probabil, la o mãsurã de
apãrare ce poate fi privitã ca o încercare de restabilire a teritoriului. În anumite condiþii,
ºoferul care se apãrã doreºte sã-ºi sublinieze dominaþia. Aºadar, creºterea nivelului de
aglomerare a ºoselelor joacã un rol important în modul de comportare a ºoferilor ºi
poate explica, în parte, de ce majoritatea ºoferilor percep o schimbare (evoluþie) în rãu
a comportamentului la volan în ultimii ani.
Meyer Parry (1968) realizeazã o primã monografie dedicatã problematicii agresivitãþii
în studiul s\u despre „Agresivitatea la volan” ºi subliniazã cã stresul crescând al activitãþii
de conducere auto plaseazã eficienþa psihologicã a ºoferului pe un loc mult mai important
decât eficienþa mecanicã a autovehiculului. Parry a constatat cã ºoferii cu scoruri înalte
la testele de anxietate ºi agresivitate au un risc de accident mai crescut (Palms, 1997).
În ciuda consensului cu privire la creºterea nivelului agresivitãþii la volan, nu existã
dovezi statistice convingãtoare. Asistãm la o mare varietate în estimarea nivelului
agresivitãþii în conducerea auto, în primul rând din cauza unor mari diferenþe în modul
de definire a acestei probleme. Pentru o corectã abordare ºtiinþificã a fenomenului
agresivitãþii trebuie sã identificãm definiþii operaþionale adecvate ºi metode de investigaþie
cât mai obiective.

2. Spre o definiþie operaþionalã a agresivitãþii la volan


A. Hauber (1980) defineºte agresivitatea pe ºosea drept comportamentul manifestat sau
intenþionat exercitat într-o manierã fizicã sau psihologicã asupra unei victime care
resimte aceastã experienþã ca agresiune. Definiþia se centreazã pe scop, dar nu descrie
ºi comportamentele specific agresive.
Mizell (1997) oferã o definiþie mai specificã, dar ºi restrictivã, considerând agresivi-
tatea la volan ca fiind un incident în care un conducãtor auto sau un pieton furios, nervos,
vãtãmeazã sau omoarã în mod intenþionat un alt participant la trafic. Se insistã aici
exclusiv pe agresiunea fizicã, deci pe efecte, ºi nu pe descriere (cf. Campbell, 2000).
R. Martínez (1997), în calitatea sa de administrator `n cadrul Administraþiei Statelor
Unite a Autostrãzilor Naþionale ºi a Siguranþei Traficului (NHTSA), considerã agresivi-
tatea manevrarea unui vehicul într-o manierã care pune în pericol bunuri sau persoane.
NHTSA apreciazã cã ºoferii agresivi au un comportament caracterizat prin exces de
ASPECTE DE ORDIN METODOLOGIC ÎN STUDIUL AGRESIVITÃÞII LA VOLAN 29

vitezã, conducere barã la barã, zigzaguri, depãºiri prin dreapta, schimbãri ale direcþiei
sau ale benzii care pericliteazã siguranþa în trafic, nerespectarea indicatoarelor de stop
ºi a celor roºii ale semaforului, gesturi, mimicã sau manifestãri verbale excesive,
claxonat excesiv ºi semnale din faruri (NHTSA, 2000)
Asociaþia Automobiliºtilor din America vede agresivitatea la volan ca fiind expresia
manevrãrii vehiculului fãrã a lua în considerare siguranþa celorlalþi participanþi la trafic
(AAA, 1994).
Pentru o corectã definiþie operaþionalã trebuie sã nuanþãm ºi sã diferenþiem agresivi-
tatea de forma ei extremã, „furia ºoselei”. De altfel, pentru NHTSA, comportamentele
asociate „furiei ºoselei” sunt chiar acte criminale, în timp ce condusul periculos este
asociat agresivitãþii la volan ºi se exprimã în încãlcãri ale regulilor de circulaþie.
Excluderea „furiei ºoselei” din definiþiile agresivitãþii în conducerea auto este rezonabilã.
Raportându-ne la datele statistice furnizate de Mizell, putem spune c㠄furia ºoselei” este
un fenomen relativ rar pe ºoselele din SUA. El subliniazã totuºi cã disputele violente în
trafic ce au drept finalitate crime sau atacuri au crescut la 7% pe an. Britanicii au raportat
doar ºase cazuri cu urmãri dezastruoase, cauzate de „furia ºoselei”, ºi se apreciazã cã
ºansa ºoferilor de a fi victime ale unui astfel de fenomen este de 1 la 9,5 milioane, în
timp ce probabilitatea de a fi victime ale unei coliziuni este de 1 la 15.686 (Conell,
Joint, 1996). Mizell (1997) apreciazã cã majoritatea ºoferilor care folosesc arme sau
vehicule pentru a ucide sau rãni intenþionat un alt ºofer sunt, în general tineri, bãrbaþi cu
un nivel de educaþie scãzut, au cazier, prezintã abuz de droguri sau de alcool de mai
multã vreme. Mulþi dintre aceºtia au suferit recent un ºoc, o traumã emoþionalã legatã de
un divorþ, pierderea iubitei, o rãnire sau pierderea locului de muncã (Campbell, 2000).
De altfel, Elliot (1999) considerã cã orice stricãciuni, rãniri, vãtãmãri care rezultã de
pe urma „furiei ºoselei” trebuie sã intre sub incidenþa legii penale ºi cã ar trebui
încadrate, din punct de vedere legal, la fel ca manifestãrile criminale domestice sau de
la locul de muncã. Aºadar, factorii care determin㠄furia ºoselelor” sunt, mai probabil,
similari cu cei identificaþi în comportamentul criminal violent ºi sunt destul de diferiþi de
cei expuºi în definiþiile agresivitãþii la volan propuse de NHTSA ºi AAA. Am insistat
asupra acestor delimitãri deoarece „furia ºoselei” atrage mai intens atenþia mass-media
ºi, drept urmare, se constatã tentaþia unor psihiatri americani de a include agresivitatea
la volan în taxonomia psihiatricã drept un simptom psihopatologic aparte. Studiile din
ultimii ani au permis o definire mai precisã a termenilor ºi evitarea confuziilor.
Dupã cum apreciazã Goehring (2001), poate cea mai substanþialã contribuþie o are
Shinar (1998), care a cãutat sã dezvolte o definiþie inteligibilã a ºofatului agresiv bazatã
pe teoria psihologicã a agresivitãþii. Pornind de la modelul frustrare-agresivitate, agresi-
vitatea poate fi consideratã un comportament direcþionat spre o persoanã cu intenþia de
a o vãtãma fizic sau psihic. Conform acestui model, comportamentele agresive sunt
declanºate de frustrãri. În ceea ce priveºte nivelul agresivitãþii, acesta variazã în funcþie
de trei mari factori: primul este nivelul frustrãrii trãite de ºofer. Oamenii prezintã grade
variate de toleranþã la frustrare într-o situaþie datã. Astfel, ºoferii extraverþi, cu tip A de
personalitate, prezintã o toleranþã scãzutã ºi sunt înclinaþi mai mult spre a rãspunde cu
un comportament agresiv, respectiv cu manevre agresive. Al doilea factor ce influenþeazã
comportamentul agresiv face trimitere la efectele negative ale agresiunii (consecinþe
individuale, sociale ºi legale). Al treilea factor face trimitere la un comportament
incorect sau nepotrivit care iritã ºi poate declanºa o conduitã agresivã.
30 MIHAI ANIÞEI

Mai departe, Shinar (1998) identificã douã categorii de comportamente agresive:


ostil ºi instrumental. Comportamentul ostil se caracterizeazã prin emoþii puternice ºi
implicã intenþia de a genera plãcere agresorului. O persoanã ce devine ostilã îºi exercitã
furia asupra altcuiva fãrã sã se gândeascã la consecinþele posibile. Cum ar fi, de
exemplu, un conducãtor auto care se decide sã urmãreascã un vehicul ce i-a tãiat calea.
Fiind puternic dominat de emoþie, el este preocupat sã plãteascã cu aceeaºi monedã ºi
este puþin probabil sã se fi gândit la consecinþe. În schimb, agresivitatea instrumentalã
are în vedere acel comportament agresiv folosit pentru a atinge un scop fãrã ca
agresivitatea sã fie un scop în sine. Prin aceastã formã de agresivitate se încearcã doar
depãºirea situaþiei sau evenimentului frustrant, iar comportamentul agresiv dispare o
datã cu înlãturarea sursei de frustrare. Cum ar fi, de exemplu, comportamentul unei
persoane care face zigzaguri pentru cã este în întârziere; agresivitatea nu se adreseazã
unui anumit individ ºi urmãreºte doar câºtigarea de timp. Nu se pot face delimitãri nete
între cele douã forme ºi, cel mai probabil, în fiecare comportament agresiv întâlnim cele
douã modalitãþi în proporþii variate. Dar distincþia este utilã în cercetare pentru cã ne
poate ajuta sã definim mai precis un comportament preponderent ostil decât instrumental
sau invers. Pornind de la aceste delimitãri conceptuale, autorul citat considerã cã
agresivitatea la volan se manifestã fie ca desconsiderare sau enervare faþã de alþi ºoferi,
fie ca manierã deliberatã de a conduce periculos pentru a câºtiga timp în dauna altor
participanþi la trafic.
O altã delimitare cu valoare definitoriu-discriminativã propusã de Shinar este aceea
între conducãtorii auto agresivi ºi ºofatul agresiv. Astfel, conducãtorii auto agresivi
constituie doar o micã parte a conducãtorilor auto care prezintã comportamente agresive.
În schimb, ºofatul agresiv face trimitere la înseºi comportamentele respective ce tind sã
fie prezente la cea mai mare parte dintre ºoferi, dar mult mai rar. Autorul are în vedere
aici comportamente ce se regãsesc în definiþia datã de NHTSA, cu excepþia vitezei
excesive, pe care nu o include în listã. El considera cã, deºi viteza excesivã este
periculoasã, motivaþia acestei conduite nu stã în obstacole sau frustrãri, deci nu ar fi
declanºatã de condiþiile de trafic sau de comportamentul celorlalþi participanþi la trafic.
Iatã cã definirea operaþionalã a variabilei dependente se complicã: este sau nu viteza
excesivã un indicator al comportamentului agresiv în conducerea auto?
Din punctul de vedere al NHTSA (2000), viteza excesivã este o expresie a ºofatului
agresiv. În definitiv, zigzagurile, condusul barã la barã sunt asociate cel mai adesea cu
viteza excesivã. O investigaþie realizatã prin metoda focus-group a demonstrat cã ºoferii
care se considerã agresivi conduc cu o vitezã mai mare decât media populaþiei ºi toþi
participanþii au cãzut de acord cã viteza excesivã trebuie inclusã în definiþia agresivitãþii
în conducerea auto. Aceºti ºoferi au precizat termenul de „excesiv” faþã de ceea ce ei
considerau a fi viteza maximã pentru o deplasare în siguranþã pe ºoselele pe care
circulau în mod obiºnuit. Este interesant de observat cã ºoferii nu afirmã cã au depãºit
viteza-limitã impusã prin lege, ci viteza-limitã pe care ei o percep ca fiind generatoare
de siguranþã pe ºoselele respective. De altfel, din cercetãrile realizate de NHTSA rezultã
cã doar 14% dintre subiecþii care au rãspuns anchetei au considerat cã viteza de 10 mile/h
(16 km/h) peste cea admisã este „extrem de periculoasã”.
Trebuie sã subliniem cã perspectiva ºoferilor asupra vitezei excesive variazã sensibil
în raport cu valoarea care depãºeºte limita legalã. Astfel, într-o investigaþie efectuatã de
o societate de asigurãri canadianã asupra comportamentelor agresive, viteza excesivã a
ASPECTE DE ORDIN METODOLOGIC ÎN STUDIUL AGRESIVITÃÞII LA VOLAN 31

ocupat ultimul loc, în condiþiile în care valoarea era de 20 km/h deasupra vitezei-limitã.
Este de aºteptat ca o valoare de 30 km/h peste limita admisã sã fi plasat viteza excesivã
mai sus în topul comportamentelor agresive. În ordine descrescãtoare, comportamentele
identificate ca fiind agresive au fost: condusul barã la barã, depãºirile pe partea
necarosabilã, gesturile obscene, ocuparea locului de parcare unde aºtepta sã intre
altcineva, schimbarea direcþiei de deplasare fãrã a semnaliza, folosirea fazei lungi la
întâlnirea cu maºina ce vine din sens opus, trecerea pe culoarea galbenã a semaforului
imediat înaintea apariþiei luminii roºii (Stevenson, 1996).
Dacã asociem viteza excesivã cu tendinþa de a depãºi alte vehicule, constatãm cã 30%
dintre ºoferi recunosc faptul cã au tendinþa sã depãºeascã mult mai multe vehicule decât
cele care îi depãºesc. ~n opinia NHTSA, raportat la vârstã, acest comportament des-
creºte: 60% pentru 16-20 ani faþã de 9% pentru 65 ºi peste 65 de ani.
Se impune ca variabila vitezã excesivã, care implicã o „cãutare de senzaþii tari” ºi o
lipsã de preocupare faþã de ceilalþi participanþi la trafic, sã fie inclusã în definirea
ºofatului agresiv. Dacã depãºirea vitezei-limitã nu mai intrã în discuþie pentru cã este
recunoscutã drept cauza principalã în accidente cu pierderi de vieþi omeneºti, viteza
asociatã cu condusul agresiv poate duce la depãºirea vitezei-limitã, ceea ce este perceput
ca factor de intimidare sau ameninþare ºi creeazã un risc mult mai mare de coliziune.
Pentru a ajunge la o definiþie acceptabilã, trebuie sã avem în vedere trei principii: în
primul rând, sã evitãm o definiþie prea generalã ºi, în acest caz, conform opiniei lui
Shinar, trebuie sã includem doar comportamentele ostile care au drept scop rãnirea sau
vãtãmarea; în al doilea rând, aceste comportamente trebuie sã fie conºtiente, cu scop,
sã fie deliberate, ºi nu ca efect al unor afecþiuni somatice, psihice sau al unor erori; în
al treilea rând, sã fim siguri cã respectivii ºoferi care prezintã un comportament agresiv
au cunoºtinþele, deprinderile necesare spre a reacþiona mai bine.
Definiþia ar trebui sã aibã în vedere cel puþin una dintre urmãtoarele caracteristici ale
comportamentului: nerãbdarea, furia la adresa altui participant la trafic, tentaþia de a
câºtiga timp pe seama celorlalþi participanþi la trafic. Apoi, aceste comportamente se mai
caracterizeazã ºi prin efectele lor asupra celorlalþi participanþi la trafic: intimideazã sau
pot fi percepute ca periculoase, iritã ºi enerveazã, îi forþeazã pe ceilalþi participanþi sã
recurgã la manevre de evitare.
Având în vedere aceste principii ºi caracteristici, sugerãm urmãtoarea definiþie: un
comportament manifestat în timpul ºofatului este agresiv dacã este deliberat, poate
amplifica riscul de coliziune ºi are ca resorturi motivaþionale nerãbdarea, enervarea,
ostilitatea sau încercarea de a câºtiga timp.
Dupã cum se constatã, aceastã definiþie exclude încercãrile deliberate de coliziune,
rãnire sau ucidere a altui participant la trafic. Astfel de comportamente intrã în categoria
celor criminale ºi trebuie tratate ca atare. O altã observaþie care se impune ar fi aceea cã
unele comportamente agresive au o mai mare frecvenþã ºi sunt acceptate de majoritatea
ºoferilor. Spre exemplu, cei mai mulþi ºoferi nu opresc cu adevãrat (de tot) la indicatorul
„Stop”. Pare a fi ceva acceptabil pentru cã toþi fac la fel. Faptul cã un comportament
este larg rãspândit nu îi conferã statutul de neintenþionat; în definitiv, toþi ºoferii care-l
adoptã sunt conºtienþi cã încalcã o regulã de circulaþie.
O definiþie completã a agresivitãþii la volan trebuie sã includã ºi lista de com-
portamente specifice: manevre în zigzag, barã la barã; depãºiri periculoase; „a tãia
faþa” maºinii depãºite; depãºiri pe partea necarosabilã; nesemnalizarea la schimbarea
32 MIHAI ANIÞEI

benzilor de deplasare; nesemnalizarea la schimbarea direcþiei de deplasare; împiedicarea


altor ºoferi în tentativa lor de a depãºi; lipsa de bunãvoinþã sau cooperare faþã de alþi
participanþi la trafic ce intenþioneazã sã schimbe banda de deplasare; viteza excesivã
asociatã ºi cu depãºiri periculoase; nerespectarea indicatoarelor de stop; nerespectarea
culorii roºii a semaforului.
Comportamente agresive sunt ºi cele care intimideazã, iritã, înfurie, fiind motivate
de nervozitatea ºi ostilitatea agresorului: folosirea abuzivã a fazei lungi sau a claxo-
nului; priviri dezaprobatoare adresate altor participanþi; þipete, injurii, gesturi obscene.
O analizã pertinentã impune pe viitor descrieri detaliate ºi nuanþãri ale acestor
comportamente în raport cu variate situaþii ºi cu circumstanþele în care apar. Discuþia
anterioarã despre viteza excesivã este sugestivã pentru necesitatea acestor analize
detaliate. Pe aceastã cale se vor putea obþine definiþii operaþionale tot mai pertinente ale
variabilei dependente puse în discuþie, ele putând fi utilizate în studiile dedicate agresi-
vitãþii la volan. Pentru moment, aceastã listã sintetizeazã puncte de vedere congruente ºi
poate fi folositã în mod rezonabil.

3. Metode de cercetare a comportamentului agresiv la volan


Metodele de investigaþie trebuie sã fie adaptate diferitelor faþete ale fenomenului agresi-
vitãþii. Dacã pornim de la o definiþie operaþionalã adecvatã, atunci vom putea sã
identificãm corect cele mai potrivite metode, instrumente ºi tehnici de evaluare. Un
studiu pertinent asupra comportamentului agresiv la volan ar trebui sã vizeze în primul
rând incidenþa, nivelul real de manifestare a agresivitãþii pe ºosele, apoi factorii care
determinã acest comportament, încercând mai pe urmã sã descrie, în termeni rezonabili,
un profil al ºoferului agresiv cu valoare predictivã ºi sã propunã soluþii de contracarare
a acestui fenomen. Pentru fiecare dintre aceste faþete ale fenomenului unele metode sunt
mai potrivite, altele mai puþin. Vom încerca, în continuare, sã identificãm variabilele
independente implicate în studiul agresivitãþii la volan ºi vom exemplifica, prin trimitere
la unele cercetãri, cele mai potrivite modalitãþi de manipulare a variabilei cu ajutorul
unor metode specifice.
În ceea ce priveºte incidenþa agresivitãþii pe ºosele, metodele cel mai frecvent
utilizate sunt colectarea rapoartelor poliþiºtilor, relatãrile din mass-media ºi chestio-
narele de opinie aplicate ºoferilor.
Un studiu întreprins în anul 2000 de Steel Alliance – Consiliul Canadian pentru
Siguranþ㠖 precizeazã cã 73% dintre persoanele intervievate în Ontario considerã cã
acest fenomen este în creºtere, în timp ce doar 22% cred cã fenomenul este staþionar.
Privitor la incidenþa comportamentelor agresive la volan autodeclarate, studiul a realizat
urmãtoarea distribuþie pe eºantionul din Ontario (Stevenson, 1996):
– trecere pe culoarea galben㠖 69%;
– depãºirea vitezei-limitã cu 20 km/h;
– schimbarea benzilor fãrã a semnaliza – 30%;
– conducerea barã la bar㠖 21%;
– folosirea abuzivã a farurilor lungi ºi/sau a claxonului – 16%;
– gesturi obscene – 15%;
– intrarea în traficul de pe autostradã în ultima secund㠖 14%;
ASPECTE DE ORDIN METODOLOGIC ÎN STUDIUL AGRESIVITÃÞII LA VOLAN 33

– ocuparea locului de parcare pentru care aºteaptã altcineva – 9%;


– depãºirea pe partea necarosabil㠖 7%.

În ceea ce priveºte frecvenþa (incidenþa) comportamentelor ameninþãtoare percepute


de cãtre ºoferi, un studiu al NHTSA a relevat urmãtoarea distribuþie:
– „un alt ºofer mi-a tãiat calea” – 36%;
– „un alt ºofer conducea foarte aproape în spatele meu” – 19%;
– „un alt ºofer m-a depãºit în mod periculos” – 15%;
– „un alt ºofer mi-a tãiat calea într-o intersecþie” – 13%;
– „un alt ºofer a fãcut gesturi obscene sau ameninþãtoare” – 5%;
– „un alt ºofer pendula de pe o bandã pe alta” – 4%.

Diferite anchete întreprinse în SUA, Canada sau Marea Britanie relevã diferenþe naþio-
nale sensibile – ºi se pare cã agresivitatea la volan este destul de larg rãspânditã în Marea
Britanie. Dar nu trebuie sã uitãm cã rezultatele obþinute pot fi afectate de dezirabilitatea
socialã. Spre exemplu, incidenþa scãzutã a anumitor comportamente, cum ar fi condusul
barã la barã, poate reflecta faptul cã persoanele chestionate nu sunt dispuse sã recunoascã
aceste comportamente deoarece ele pot fi dezavuate. Sugestiv este faptul cã rezultatele
studiilor din Marea Britanie aratã cã persoanele chestionate sunt înclinate sã recunoascã
mai degrabã comportamentele negative ale celorlalþi, nu ºi pe cele proprii. Astfel, dacã
doar 6% au recunoscut cã merg barã la barã, în schimb 62% au reclamat acest
comportament la alþi ºoferi. ªi alte studii au relevat contradicþii flagrante în modul de
rãspuns la chestionare ºi aceasta sugereazã tendinþa spre rãspunsuri dezirabile social.
Se pare cã o metodã mai sigurã pentru a mãsura incidenþa realã a comportamentelor
agresive la volan este observaþia sistematicã directã. Din pãcate, majoritatea comporta-
mentelor specifice care apar în definiþiile conducerii agresive nu au fost, pânã în
prezent, observate ºi contorizate în mod sistematic.
În ceea ce priveºte factorii care determinã comportamentul agresiv la volan, metodele
folosite pentru a-i evidenþia diferã în raport cu factorul respectiv.
Primul factor avut în vedere vizeazã impactul vârstei ºi al diferenþelor de sex. Vom
aminti aici un studiu olandez (Hauber, 1980) care a apelat la metoda observaþiei
sistematice directe. Au fost supuºi observaþiei 966 de conducãtori auto care se apropiau
de trecerile de pietoni. Comportamentul ºoferilor a fost calificat agresiv dacã nu opreau,
forþau pietonii sã se grãbeascã, gesticulau sau þipau la pieton ºi/sau claxonau. Un numãr
de 25 de ºoferi s-au comportat agresiv; diferenþa dintre sexe a fost nesemnificativã; în
schimb, au apãrut diferenþe semnificative la diferenþa de vârstã, în favoarea tinerilor;
pe de altã parte, s-a constatat o conduitã mai agresivã din partea ºoferilor care conduceau
vehicule comerciale. Un aspect interesant s-a constatat atunci când s-a avut în vedere
genul pietonilor. Dacã pietonii care traversau strada erau bãrbaþi, ºoferii se manifestau
agresiv de douã ori mai des. De altfel, statisticile accidentelor din Olanda confirmã
aceastã tendinþã: cad victime de douã ori mai mulþi bãrbaþi decât femei.
Vârsta poate fi un important predictor al agresivitãþii la volan. Cele mai mari valori
pentru agresivitatea la volan sunt prezente la conducãtorii de sex masculin cu vârsta
cuprinsã între 17 ºi 35 de ani. În schimb, ºoferii mai în vârstã sunt mai puþin dispuºi sã
recunoascã agresivitatea, încãlcarea regulilor de circulaþie (James, 1998).
Asociind diferenþele de gen ºi vârstã în tendinþa de a încãlca regulile de circulaþie,
Yagil (1998) a efectuat un studiu în Israel pe 181 de studenþi. A rezultat cã femeile au
34 MIHAI ANIÞEI

un simþ mai puternic al obligaþiei de a respecta regulile de conducere. Se pare cã femeile


tind sã respecte regulile de circulaþie chiar ºi atunci când nerespectarea lor nu este
privitã ca un lucru riscant. În schimb, bãrbaþii tind sã-ºi supraestimeze abilitãþile de
conducere ºi cred mai mult în respectarea selectivã a regulilor de conducere (apud James,
Nahl, 2000).
Anonimatul este un factor important al conduitei agresive. ªansa de a scãpa de
pedeapsã poate elibera agresivitatea, care altfel ar fi reprimatã. ªi în acest caz, metoda
cea mai potrivitã de studiu este observaþia sistematicã directã. Ellison ºi colaboratorii
(1995) au proiectat un experiment de teren ale cãrui rezultate au fost colectate prin
observaþie directã. Au apelat la un ºofer complice care bloca o intersecþie ºi au supus
observaþiei comportamentele a douã categorii de ºoferi aflaþi în autoturisme diferite.
ªoferii protejaþi de anonimat conduceau maºini 4x4 decapotabile cu capota ridicatã, iar
ºoferii ce puteau fi identificaþi conduceau autoturisme 4x4 cu capota coborâtã. S-a
constatat cã ºoferii care se bucurau de anonimat au claxonat mai repede ºi o duratã mai
mare ºoferul care bloca intersecþia decât ceilalþi care puteau fi vãzuþi. De precizat cã
subiecþii nu au ºtiut cã sunt supuºi observaþiei. Cercetãtorii au înregistrat date privind
modul de claxonare, tipul vehiculului, numãrul pasagerilor, sexul ºi vârsta ºoferului. În
mod surprinzãtor, tipul vehiculului, purtarea ochelarilor de soare (care sporesc anoni-
matul), sexul, vârsta ºoferului, numãrul pasagerilor sau locul testãrii nu au apãrut ca
predictori ai comportamentului agresiv de claxonare. Rezultã cã anonimatul faciliteazã
apariþia comportamentului agresiv mai mult decât factorii de vârstã sau sex.
Din perspectiva factorilor sociali, mulþi autori considerã cã agresiunea este un rãspuns
învãþat prin observarea sau imitarea altor persoane relevante social; este rezultatul
normelor, recompenselor, pedepselor ºi modelelor la care au fost expuºi oamenii (Grey
et al., 1989; James, 1998). Din pãcate, în ciuda acordului aproape unanim privitor la
impactul factorilor sociali asupra agresivitãþii, puþine sunt studiile care sã stabileascã în
mod clar modul cum acþioneazã aceºti factori.
Am ales spre exemplificare metoda interviului structurat utilizatã de cãtre Hauber
(1980) pentru a demonstra cã expunerea la agresiune în alte sfere din viaþa de zi cu zi
poate explica o creºtere a probabilitãþii manifestãrilor agresive la volan. Studiul a fost
realizat la domiciliul a 124 de ºoferi care au fost anterior observaþi cã au condus agresiv
la o trecere de pietoni. În urma interviului, doar 11,3% dintre subiecþi au fost apreciaþi
ca agresivi. Pornind însã de la stilul de viaþã ºi mediul subiecþilor, analiza itemilor a
indicat un factor numit „agresivitate dobândit㔠care explicã 16% din variaþia scorurilor
agresivitãþii. În mod special au fost relevanþi itemii care identificau supunerea la pedepse
corporale în casa pãrinteascã, nivelul scãzut de educaþie, autoritatea exercitatã în propria
casã ºi folosirea pedepselor corporale în cãminul actual.
Alte studii semnaleazã rolul expunerii foarte recente la agresivitate în viaþa personalã
sau rolul reclamelor de automobile, al programelor de televiziune ºi al filmelor cu scene
spectaculoase de urmãriri de maºini în mediul urban ºi pe ºosele. Oricum, faptul cã
multe acþiuni agresive nu sunt pedepsite sau blamate face ca ele sã fie imitate, unii
ajungând la concluzia cã este ceva normal ºi acceptabil.
Metoda observaþiei directe sistematice îºi dovedeºte utilitatea ºi în studiul rolului
factorilor sociali. Doob ºi Gross (1968) au realizat un studiu care viza influenþa statutului
social al „victimei” (un ºofer complice care bloca intersecþia ºi întârzia sã demareze la
culoarea verde a semaforului). S-au folosit douã autoturisme: unul luxos ºi o maºinã
ASPECTE DE ORDIN METODOLOGIC ÎN STUDIUL AGRESIVITÃÞII LA VOLAN 35

mai veche. Au fost supuºi observaþiei 82 de ºoferi în ºase intersecþii ºi s-a constatat cã
doar 50% au claxonat maºina luxoasã, dar 84% cea veche, ºi cã bãrbaþii au tendinþa de
a claxona mai repede decât femeile în ambele situaþii.
Strâns legat de factorii sociali este ºi factorul organizaþional. Hauber (1980) constata
deja un nivel mai crescut al agresivitãþii la ºoferii de pe autovehiculele comerciale.
Problema este: diferã, sub acest aspect, ºoferii profesioniºti de cei amatori? Se pare cã
da, ºi aceasta din mai multe motive: în primul rând, ºoferii profesioniºti au o imagine
mai bunã despre propriile abilitãþi în conducere, drept urmare manifestã nerãbdare,
iritare, nervozitate ºi tendinþe agresive faþã de ceilalþi participanþi la trafic; în al doilea
rând, organizaþia exercitã presiuni directe sau indirecte asupra salariatului ºofer în ceea
ce priveºte productivitatea, timpul, eficienþa. Mai ales presiunea timpului conduce la
exces de vitezã, asumarea de riscuri ºi manifestãri agresive: mersul barã la barã,
depãºiri riscante, reacþii verbale, apostrofãri adresate celorlalþi ºoferi, claxonat abuziv,
semne obscene. În al treilea rând, ºoferul profesionist se simte protejat de instituþie ºi/
sau sindicat în confruntarea cu autoritãþile în cazul încãlcãrii normelor de circulaþie. În
al patrulea rând, ºoferii de pe vehiculele cu gabarit mare se distanþeazã net prin atitudini
ºi comportamente direct agresive facilitate de sentimentul de dominare (amplasarea sus,
deasupra celorlalþi, într-o cabinã ºi cu un autovehicul ce inspirã forþã, putere, indestructi-
bilitate) ºi expansiune a teritoriului cu tendinþã manifestã de intruziune agresivã.
Rolul factorilor de personalitate este, în mod obiºnuit, studiat cu ajutorul inventa-
relor, chestionarelor de personalitate, iar relaþia dintre personalitate ºi comportamentul
la volan a fost amplu studiatã de-a lungul anilor.
Una dintre trãsãturile de personalitate des invocate în cercetãrile de psihologie rutierã
este „cãutarea senzaþiei”, definitã ca nevoia de senzaþii ºi experienþe variate, noi, complexe
ºi ca plãcere de a-ºi asuma riscuri fizice ºi sociale pentru aceste experienþe. Johnson (1997)
a analizat sistematic un numãr de 38 de studii asupra „cãutãrii senzaþiei”, constatând cã
în 34 dintre acestea s-a gãsit o relaþie pozitivã cu ºofatul imprudent. ªoferii caracterizaþi
de aceastã trãsãturã tind sã depãºeascã alte maºini, sã schimbe frecvent banda de
deplasare, sã foloseascã mai rar centurile de siguranþã (Thompson, 2000).
Utilizând Inventarul pentru cãutarea senzaþiei ºi scala agresivitãþii din CPI, Arnett et al.
(1997) au evaluat nivelul de „cãutare a senzaþiei” ºi pe cel al agresivitãþii pe 139 de
ºoferi tineri (17-18 ani) ºi 38 adulþi (41-59 ani). S-a constatat cã ambele trãsãturi erau
corelate în mod semnificativ cu comportamentele agresive la volan. Scorurile erau mai
mari la adolescenþi faþã de adulþi ºi la adolescenþii de sex masculin faþã de cei de sex
feminin. O altã relaþie constatatã a fost aceea dintre agresivitatea ca stare ºi excesul de
vitezã la volan.
Alte studii s-au orientat asupra riscului de accident ºi au arãtat cã factorii de
personalitate asociaþi cu accidentele includ un nivel ridicat al agresivitãþii ºi ostilitãþii,
competitivitate, impulsivitate ºi asumarea riscurilor (Assum, 1997). S-a constatat cã
riscul crescut de accident se asociazã cu un nivel ridicat al ostilitãþii ºi un nivel scãzut al
stimei de sine. Totuºi, nu se poate spune cã existã vreun test sau o baterie de teste de
personalitate care sã permitã predicþia riscului de accident. Mai indicat ar fi ca trãsãturile
de personalitate sã fie asociate cu factorii situaþionali în explicarea unor comportamente
specifice, cum ar fi agresivitatea la volan. Probabil aceastã deficienþã metodologicã
explicã de ce nu putem avansa un profil de personalitate al oamenilor care manifestã
conduite agresive la volan.
36 MIHAI ANIÞEI

Dacã factorii de personalitate sunt un slab predictor, atunci va trebui sã ne îndreptãm


atenþia asupra unui alt factor cu implicaþii asupra comportamentului agresiv la volan, ºi
anume stilul de viaþã. Este un concept mai puþin clar definit ºi se referã la un grup de
comportamente tipice manifestate de indivizi pe fondul structurii de personalitate. O cale
adecvatã de investigare a stilului de viaþã, avându-se în vedere pluralitatea compo-
nentelor sale, este metoda studiului longitudinal. Un astfel de studiu a fost realizat de
cãtre Beirness (1996) pe un lot de 2.400 de liceeni cu ajutorul Chestionarului stilului de
viaþã al elevului. Au fost identificate 3 subgrupuri distincte: 40% „cãutãtori de senzaþii”,
care tolerau comportamentul deviant ºi erau mai sensibil influenþaþi de colegi; 39%
„convenþionali”, care manifestau un ataºament puternic pentru valorile tradiþionale, mai
puþin influenþaþi de colegi ºi cu un nivel ridicat al încrederii în sine; restul au fost
calificaþi ca „inadecvaþi”, cu niveluri scãzute ale încrederii în sine, dificultãþi în a-ºi
controla mânia ºi frustrãrile, slab ataºament faþã de valorile tradiþionale ºi performanþe
ºcolare scãzute. Urmãrind elevii în al doilea an de studiu, se constatã cã grupul „cãutãtori
de senzaþii” a obþinut scoruri mari la indicatorii comportamentului riscant la volan faþã
de celelalte douã grupuri. În al treilea an, 27% dintre membrii grupului „cãutãtori de
senzaþii”, 14% dintre cei „inadecvaþi” ºi doar 9,6% dintre „convenþionali” au fost
implicaþi într-un accident de maºinã.
Rezultã cã o orientare convergentã a studiilor pe factorii de personalitate, precum ºi
pe cei sociali ºi îndeosebi pe stilul de viaþã ar fi în mãsurã sã îmbunãtãþeascã posibilitatea
de a înþelege mai bine motivaþia indivizilor care manifestã frecvent conduite agresive la
volan.
Alãturi de factorii de personalitate ºi stilul cognitiv, atitudinile conducãtorului auto
sunt evaluate în vederea determinãrii comportamentului agresiv. În acest caz se impune
metoda chestionarelor, a inventarelor, scalelor de evaluare a diferitelor atitudini. Pot fi
amintite aici Scala de evaluare a furiei (Driver Anger Scale – DAS) sau chestionarul
comportamentului conducãtorului auto (Driver Behavior Questionnaire – DBQ).
Într-o tentativã de validare predictivã a unei scale atitudinale ce vizeazã conducãtorii
auto, Assum (1997) a iniþiat un studiu menit sã evalueze atitudinile conducãtorilor auto
asupra riscului de accident, precum ºi atitudinile despre ceilalþi participanþi la trafic.
Studiul s-a bazat pe analiza a 56 de itemi atitudinali aplicaþi pe un eºantion larg de ºoferi
norvegieni, iar doi ani mai târziu s-a procedat la colectarea datelor privind accidentele
ºi distanþele parcurse. ªoferii caracterizaþi ca „imprudenþi” au avut în medie 2,6 mai
multe accidente la mia de kilometri decât cei caracterizaþi ca „prudenþi”. Doar un
procent de 2% dintre subiecþii chestionaþi au fost caracterizaþi ca „iresponsabili”, dar
aceºtia au avut în medie cu 4,4 mai multe accidente la mia de kilometri decât cei
„responsabili”. Scalele responsabilitãþii ºi amabilitãþii au permis reliefarea diferenþelor
amintite mai sus; în schimb inventarul, pe ansamblu, nu s-a dovedit predictiv pentru
riscul de coliziune.
În ceea ce priveºte factorii de mediu sau, mai bine zis, ambianþa generalã a traficului
rutier, aceºtia prezintã un rol aparte în determinarea comportamentului agresiv. În
ultimã instanþã, situaþiile concrete de trafic sunt cele care developeazã conduita agresivã.
Metoda cea mai indicatã rãmâne, ºi în acest caz, observaþia directã sistematicã.
Se pare cã existã o relaþie semnificativã între durata fazei roºii ºi durata fazei verzi
a semaforului ºi tendinþa ºoferilor fie de a trece pe roºu, fie de a claxona atunci când sunt
întârziaþi de un vehicul care nu a reuºit sã porneascã imediat ce a apãrut culoarea verde.
ASPECTE DE ORDIN METODOLOGIC ÎN STUDIUL AGRESIVITÃÞII LA VOLAN 37

Este mai probabil sã se treacã pe roºu la semafoarele cu o duratã mai lungã a fazei roºii
ºi mai probabil ca ºoferii sã fie mai nerãbdãtori ºi sã claxoneze la intersecþiile cu faza
verde mai scurtã.
Alte observaþii au constatat cã incidenþa comportamentelor agresive creºte pe mãsura
agravãrii ambuteiajelor. Mai frecvente, în acest caz, sunt mersul barã la barã, înjurã-
turile, þipatul la alþi ºoferi, claxonatul.
O metodã interesantã de investigaþie, derivatã din observaþia sistematicã directã, ne
oferã un studiu britanic ce a urmãrit efectele furiei ºi ale agresiunii care urmeazã
acesteia asupra performanþelor în conducerea auto. A fost utilizat un lot de 104 ºoferi cu
vârsta cuprinsã între 17 ºi 42 de ani cãrora li s-a administrat DAS, DBQ ºi Scala de
motivaþie socialã SMS. Apoi subiecþii au fost solicitaþi ca, timp de douã sãptãmâni, sã
înregistreze pe reportofon elemente despre fiecare cãlãtorie (data, ora, distanþa parcursã,
blocãri în trafic, succese ratate, culpabilitatea, intensitatea furiei ºi modul în care aceasta
i-a afectat în conducerea auto). Avem de-a face, iatã, cu o metodã de autoobservaþie ºi
înregistrare în timp real, care a oferit, în studiul în cauzã, o cantitate apreciabilã de date
valoroase. S-a constatat astfel o corelaþie semnificativã pozitivã între numãrul episoadelor
de furie ºi trei variabile: numãrul succeselor ratate, distanþa parcursã ºi numãrul
cãlãtoriilor. Astfel, o mare parte a stãrilor de furie (48%) ºi-au fãcut apariþia dupã un
succes ratat. Se pare cã ºoferii care conduc în mod constant în condiþii grele de trafic nu
sunt mai predispuºi sã manifeste episoade de furie. Este mai probabil ca blocajele din
trafic sã-i înfurie pe ºoferii care nu se aºteptau la ele (Lajunen et al., 1998).
Sintetizând, factorii care cresc probabilitatea apariþiei comportamentului agresiv la
volan sunt:
– vârsta tânãrã;
– sexul masculin;
– anonimatul;
– predispoziþia spre cãutarea de senzaþii ºi agresivitatea în alte situaþii sociale;
– starea de mânie, de supãrare datoratã unor evenimente care nu au legãturã cu situaþia
din trafic;
– supraevaluarea propriilor abilitãþi ca ºofer;
– blocaje neaºteptate în trafic.

În final, vom acorda o atenþie aparte contribuþiilor metodologice ale profesorului


Leon James ºi ale colaboratorilor sãi de la Universitatea din Hawaii, mai ales cã metoda
propusã vine în sprijinul unor sugestii metodologice afirmate pânã la acest punct al
prezentului studiu.
Metoda descrierii comportamentului pe baza observaþiilor subiectului asupra lui
însuºi prezintã avantajul de a se desfãºura în acelaºi timp cu desfãºurarea evenimentului
ce se doreºte a fi evaluat. Conducãtorul auto îºi verbalizeazã trãirile, gândurile, acþiunile
chiar în momentul apariþiei lor (James, 1998; James, Nahl ºi Nerenberg, 1998; James,
Nahl, 2000). Conform modelului teoretic al autorului, metoda îºi propune sã surprindã
trei domenii diferite ce apar în cadrul comportamentului conducãtorului auto: senzorio-
-motricitatea, cogniþia ºi afectivitatea. Acest mod de abordare a comportamentului prin
autoobservare determinã o activare a conºtientizãrii, ceea ce va permite iniþierea unor
modificãri ale conduitei ºoferului, trecerea de la un comportament agresiv-antisocial la
unul defensiv-altruist. Verbalizându-ºi trãirile, gândurile, acþiunile în raport cu situaþia
38 MIHAI ANIÞEI

concretã a traficului rutier, ºoferul îºi menþine focalizatã conºtientizarea traficului în


situaþia concretã, prezentã. În efortul lui de a face faþã cât mai bine regulilor ºi normelor
ce þin de trafic, ºoferul adoptã un anumit stil de abordare ºi interpretare a celor trei
aspecte ale lumii lui interioare. Stilul de conducere auto se defineºte prin raportarea
sistematicã a particularitãþilor psihologice proprii la diversitatea situaþiilor rutiere.
Agresivitatea la volan este definitã de Leon James prin condusul sub influenþa unor
emoþii, stãri psihice negative, ºi anume: lipsa de vigilenþã ºi nerãbdarea, lupta pentru
putere ºi indiferenþa faþã de cei din jur. O parte a comportamentului agresiv se explicã
ºi prin faptul cã individul presupune cã ºi ceilalþi participanþi la trafic îºi vor asuma
acelaºi nivel de risc. În schimb, stilul de condus defensiv, suportiv, altruist ia în
considerare faptul cã ºofatul este o activitate de grup ºi cã fiecare participant se simte
responsabil, într-o anumitã mãsurã, pentru nevoile celorlalþi. Conºtientizarea acestei
agresivitãþi este primul lucru ce trebuie realizat de cãtre fiecare în parte, cu atât mai mult
cu cât datele ne aratã o situaþie alarmantã: la întrebarea „ce procent de ºoferi credeþi cã
adoptã un stil agresiv?”, rãspunsul a fost 85%; în schimb, la întrebarea „ce procent din
timp credeþi cã folosiþi un stil agresiv?”, rãspunsul a fost de numai 35%. Dincolo de
efectul de dezirabilitate socialã implicat în acest rãspuns, se deduce cã majoritatea
conducãtorilor auto nu sunt conºtienþi de comportamentul lor agresiv ºi de riscul la care
îi supun pe cei din jurul lor.

Bibliografie
American Automotive Association (AAA) (1994), „Driving as a problem of public interest and
concern”, http://aaa/articles/mainpage/adrty107.htm
Arnett, J.J. (1997), „Rekless driving in adolescence: state and «trait» factors”, Accident Analysis
and Prevention, vol. 29, nr. 1, pp. 57-63.
Assum (1997), „Atitudes and road accident risk”, Accident Analysis and Prevention, vol. 29, nr. 2,
pp. 153-159.
Beirness, D. (1996), „The relationship between lifestyle factors and collisions involving young
drives”, in H. Simpson (ed.), New to the Road: Reducing the Risks for Young Motorists,
Regents of the University of California, pp. 71-77.
Campbell (2000), „Incidents, accidents and guilt on the road”, http://portalukureka/transport/
vehicles-arti/mainart.html
Conell, A.; Joint, M. (1996), „The driving analyses”, http://theuktransport/accidents/statistics/
1996.html,1997
Doob, N.; Gross, A.E. (1968), „Status of frustrator as an inhibitor of horn-honking responses”,
Journal of Social Psychology, vol. 76, pp. 213-218.
Elliott, B. (1999), Road rage – media hype or serious road safety issue? Paper presented at the
Third International Conference in Injury Prevention and Control, 9-12 mai, Australia.
Ellison, P.A.; Govern, J.M.; Petri, H.L.; Figler, M.H. (1995), „Anonymity and aggressive
driving behavior: a field study”, Journal of Social Behavior and Personality, vol. 10,
nr. 1, pp. 265-272.
Goehring, A.R. (2001), „When they drive…”, http://nhtsa/publicdata/articles/goehr1.htm
Hauber, A.R. (1980), „The social psychology of driving behaviour and the traffic environment:
research on aggressive behaviour in traffic”, International Review of Applied Psychology,
vol. 29, pp. 461-474.
James, L. (1998), World Road Rage Survey: Aggressive Driving in Relation to Gender, Age, and
Type of Car, University of Hawaii.
James, L.; Nahl, D. (2000), „Aggressive Driving is Emotionally Imparied Driving”, http//
www.driving.org/courses/conference-paper
ASPECTE DE ORDIN METODOLOGIC ÎN STUDIUL AGRESIVITÃÞII LA VOLAN 39

National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) (2000), „Statistics & analyses:
highway and motorsway 1998”, http://nhtsa/publicdata/statistics/analize/ghdt98.htm
National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) (2001), „Statistics & analyses:
highway and motorsway 1999”, http://nhtsa/publicdata/statistics/analize/ghdt99.htm
Palms, R. (1997), „A history of road accidents”, http://aaa.com/main/bestarticle/palms3.htm
Stevenson, T. (1996), „A review of driving and drivers studies”, http://oagsds/rusb/main/
drivers/articles/ontario/1248398.htm
Thompson, E. (2000), „What does mean safety on the road”, http://aaagov/articles/ontariostudy/
safety.html
40 SIMINA CALU

Simina Calu*

Diagnoza potenþialului conflictual în echipã


din perspectiva analizei tranzacþionale

Abstract
The significance of this study is to provide a better understanding of interpersonal conflict in
work teams from the Transactional Analysis perspective and to emphasize the importance of
team-building interventions. The purpose of the study was to investigate the conflict potential
of a work team by analysing the transactions (communication relationships) between members
and their conflict management styles, in order to determine the causes of inefficiency and to
suggest some solutions for psychological intervention and team performance enhancing.

Key words: interpersonal conflict, ego states, conflict management style, team-building.

1. Conflict interpersonal ºi comunicare în echipã


Pe mãsurã ce mediul de afaceri se modificã, datoritã creºterii rapide a concurenþei,
schimbãrilor economice, tehnologice, sociale, organizaþiile trebuie sã se adapteze cât
mai creativ pentru a supravieþui ºi a se dezvolta. Pentru a rãspunde rapid provocãrilor,
organizaþiile solicitã o colaborare cât mai strânsã a membrilor lor, bazatã pe comunicarea
adecvatã, pe schimbul de idei, pe operarea în echipã. Echipa de lucru a devenit astfel
elementul-cheie al eficienþei ºi productivitãþii organizaþionale.
Echipa de lucru nu reprezintã un scop în sine, ci „un mijloc de a ajunge la o finalitate –
o abordare pentru a atinge un scop, indiferent dacã scopul îl reprezintã îmbunãtãþirea
producþiei, creºterea calitãþii, un moral mai bun sau clienþi mai satisfãcuþi” (Harrington-
-Mackin, 2002). Ea reprezintã o reþea de relaþii interpersonale ºi, dacã aceste relaþii nu
funcþioneazã optim, atunci nici echipa nu va funcþiona. Cu cât aceste relaþii sunt mai
proaste, cu atât echipa va fi mai ineficientã sau, de fapt, nu va exista.
Mai devreme sau mai târziu, orice echipã va trece însã printr-o situaþie conflictualã,
cauzatã de caracteristicile personale ale unor membri, de necesitatea rezolvãrii unei
probleme faþã de care membrii au opinii diferite sau de confruntarea cu alþi indivizi sau
cu alt grup din organizaþie. Prin natura sa, conflictul presupune forþe aflate în opoziþie
ºi obiective diferite, reprezentând manifestãri ale diferenþelor de valori, de conduite, de
percepþii ºi comportamente (Bogáthy, 2002). Acesta reprezintã o mare provocare, cãreia

* Institutul Naþional de Cercetare pentru Sport.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 40-54
DIAGNOZA POTENÞIALULUI CONFLICTUAL ÎN ECHIPÃ... 41

echipa trebuie sã-i facã faþã cât mai eficient, deoarece genereazã stãri de anxietate ºi
limiteazã astfel resursele creative ale grupului.
Cum conflictul este inerent ºi natural oricãrei interacþiuni umane, pentru ca o echipã
sã existe membrii acesteia trebuie sã dispunã de capacitatea de a face faþã optim situaþiilor
conflictuale, de abilitãþi de management al conflictelor.
Managementul conflictului presupune intervenþia asupra procesului conflictual prin
gestionarea acestuia astfel încât sã dispunã de o desfãºurare pozitivã, sã fie constructiv
ºi benefic pentru cei implicaþi. El necesitã din partea managerului un demers de
identificare a propriului stil de soluþionare, precum ºi a stilului adversarilor. De
asemenea, managementul conflictului implicã adoptarea unor strategii de intervenþie
care sã diminueze agresivitatea ºi sã optimizeze comunicarea pãrþilor, conºtientizarea ºi
înþelegerea poziþiilor ºi atitudinilor fiecãreia.
Dacã un conflict are consecinþe pozitive sau distructive depinde de modul în care el
este gestionat. Fiecare membru al echipei abordeazã conflictul într-un anumit mod,
reacþioneazã ºi face faþã unei confruntãri conform stilului sãu personal de management
al conflictelor, iar acesta din urmã poate fi eficient sau, dimpotrivã, poate avea consecinþe
negative. Se evidenþiazã astfel necesitatea conºtientizãrii propriului stil de management
al conflictelor, nevoia de a cunoaºte modul de abordare a celorlalþi membri ai echipei,
precum ºi de optimizare a stilului ºi de adecvare a acestuia, de flexibilizare a lui în
funcþie de situaþia concretã.
K.W. Thomas ºi R.H. Kilmann (1974) propun un model al managementului conflictelor
caracterizat prin existenþa unor stiluri de abordare a conflictului interpersonal, stiluri deli-
mitate pe baza a douã dimensiuni propuse de Blake ºi Mouton (1964) (apud Johns, 1998):
– satisfacerea propriului interes (ASERTIVITATE);
– satisfacerea interesului celeilalte pãrþi (COOPERARE).

Existã astfel cinci reacþii fundamentale ce pot fi considerate stiluri, strategii de a trata
un conflict, modalitãþi de abordare, care depind de capacitatea individului de a se
impune în încercarea de a satisface nevoile personale ºi ale propriului grup, precum ºi
de capacitatea de cooperare în satisfacerea intereselor celuilalt (vezi figura 1).

Figura 1. Modelul stilurilor de abordare a conflictului interpersonal


(K.W. Thomas, R.H. Kilmann, 1974)
42 SIMINA CALU

În continuare voi prezenta, pe scurt, caracteristicile acestor cinci stiluri de abordare


a conflictelor interpersonale în trei planuri: acþional, atitudinal ºi comunicaþional (vezi
tabelul 1).
Aceste stiluri nu pot fi apreciate ca bune sau rele în sine, ele având o anumitã eficienþã
în funcþie de situaþia concretã, prezentând atât avantaje, cât ºi dezavantaje. În general,

Tabelul 1. Caracterizarea stilurilor de abordare a conflictelor interpersonale

Competitiv Colaborativ Compromis Evitant Concesiv


– dominarea celui- – rezolvarea – tendinþa de – pasivitate, – nonasertivi-
lalt prin control; conflictului dominare ºi apatie, izolare; tate, dar
impunerea unor împreunã cu manipulare; fuga ºi colaborare;
reguli ºi condiþii celãlalt; – parþial concesiv; pãrãsirea con- – reducerea
personale; – colaborare, – nu se angajeazã fruntãrii; conflictului
– asertivitate cres- dar ºi aserti- profund în – evitarea impli- prin cedarea
cutã; manipulare; vitate; relaþie, dar cãrii, retragere propriilor
ACÞIONAL

– utilizarea tuturor – menþinerea ajunge la o din conflict; interese;


mijloacelor de unei relaþii înþelegere – nonasertiv; – pasivitate,
care dispune interpersonale rezonabilã cu – nu îºi satisface supunere,
pentru a învinge optime cu celãlalt; propriile nevoi; capitulare;
(bani, putere, celãlalt; – este tipul care d㠖 nu se impune, – cade repede
poziþie, farmec, – cãutarea unor puþin ºi cere nu acceptã com- de acord, nu
inteligenþã); soluþii cu puþin; promisul, nu cere nimic în
– manifestãri vio- beneficii cedeazã nimic ºi schimb;
lente, agresive, mutuale; nu coopereazã
dure; cu celãlalt;
– tendinþa de a – tendinþa de a – mentalitate de – neglijarea, – dorinþa de a-l
satisface doar satisface atât tip câºtig redus/ ignorarea mulþumi pe
propriile nevoi; propriile pierdere propriilor nevoi celãlalt;
– mentalitatea de nevoi, cât ºi limitatã; ºi ale celuilalt; – atitudine de
tip câºtig/pier- pe ale celui- – considerã dificil – rezolvarea e evitare a
dere; lalt; de atins un lãsatã în voia confruntãrii;
ATITUDINAL

– considerarea – respectarea câºtig maxim al sorþii; – dorinþa de a


relaþiei ca pe o celuilalt; fiecãruia, deoa- – evitarea con- menþine
competiþie; – atitudine de rece ar solicita flictului e con- pacea ºi
– ideea cã celãlalt tip câºtig/ depunerea unui sideratã o relaþia cu
trebuie sã piardã; câºtig; efort mare; strategie celãlalt;
– concesia este pri- – perceperea – preocuparea pen- diplomaticã; – adversarul e
vitã ca un semn de celuilalt ca tru satisfacerea considerat
slãbiciune; atacul pe un parte- parþialã a proprii- prea puternic;
e considerat un ner, nu ca pe lor interese ºi ale
semn al puterii; un adversar; celuilalt;
– receptivitate – dialog; – nivel mai – lipsa dialogului, – receptivitate
COMUNICAÞIONAL

scãzutã; – comunicare superficial al a receptivitãþii crescutã, îl


– lipsa dialogului; eficientã; comunicãrii; faþã de celãlalt; ascultã pe
– agresivitate – receptivitate – comunicare – izolarea, celãlalt;
verbalã, faþã de persuasivã. evitarea – nu îºi exprimã
nonverbalã; celãlalt. comunicãrii. nevoile,
persuasiune. dorinþele.
DIAGNOZA POTENÞIALULUI CONFLICTUAL ÎN ECHIPÃ... 43

fiecare om foloseºte toate aceste cinci modalitãþi de abordare în soluþionarea conflictelor,


având însã o tendinþã dominantã de a reacþiona, un mod preferat de manifestare în
situaþiile conflictuale.
Cercetãrile au arãtat cã o echipã eficientã se caracterizeazã printr-un climat confor-
tabil, informal, farã competiþie individualã, printr-o comunicare spontanã între toþi
membrii echipei, atitudine deschisã, colaborare, atitudine criticã redusã; în situaþiile
conflictuale se pune accentul pe gãsirea punctelor comune ºi explorarea unor noi idei,
conflictul fiind considerat favorabil progresului echipei ºi manageriat ca atare, condu-
cerea este rotitã, nici o persoanã nu dominã, iar deciziile sunt luate prin consens
(Harrington-Mackin, 2002).
Literatura de specialitate care se ocupã de problematica rezolvãrii conflictului acordã
o importanþã deosebitã comunicãrii în managementul unui conflict, comunicarea fiind
consideratã una dintre resursele necesare rezolvãrii. Ceea ce se omite însã este faptul cã
intercomunicarea reprezintã un element esenþial atât al apariþiei, cât ºi al soluþionãrii
conflictelor (Tidwell, 1998).
Conflictul se naºte ºi se desfãºoarã pe baza comunicãrii între pãrþile implicate,
deoarece apariþia unui conflict presupune existenþa unei interacþiuni între pãrþi, iar
interacþiunea înseamnã comunicare. Este imposibil sã nu existe comunicare atunci când
existã o relaþie, un contact între anumite persoane. „Noncomunicarea este imposibilã”
pentru cã orice comportament are o valoare comunicaþionalã; astfel, aspectul nostru
exterior, îmbrãcãmintea, mimica, gestica, tot ceea ce facem, chiar ºi refuzul de a
comunica verbal, tãcerea, dezvãluie celor din jurul nostru ceva despre noi, despre
personalitatea noastrã, dispoziþia, emoþiile, atitudinile.
În realitate nu existã permanent o opoziþie realã a intereselor ºi de multe ori aceastã
opoziþie nu este manifestã, ci latentã, astfel cã în general se poate vorbi mai mult de
situaþii cu potenþial conflictual în echipã ºi mai puþin de conflicte propriu-zise. În foarte
multe cazuri, conflictul existã doar ca potenþialitate ºi se manifestã sau nu în funcþie de
mai multe variabile care intervin, cea mai importantã dintre ele fiind modul în care
pãrþile implicate interpreteazã situaþia (Nedelcea, Dumitru, 1999).
Din aceastã perspectivã conflictul reprezintã un rezultat al relaþiei comunicaþionale
deficitare la nivel interpersonal sau grupal.

2. Analiza tranzacþional㠖 teorie ºi metodã


a comunicãrii eficiente
Climatul psihologic într-o organizaþie depinde de condiþiile de muncã, dar mai ales de
calitatea comunicãrii interumane. Este absolut necesar ca într-o organizaþie, ºi implicit
într-o echipã de lucru, oamenii sã se înþeleagã pentru a putea atinge obiectivele organi-
zaþionale, iar a se înþelege înseamnã tocmai a putea descifra sensul mesajului transmis de
interlocutor. De aceea nu numai cã o înþelegere este de dorit, dar ea devine în mod
indispensabil necesarã.
Analiza tranzacþionalã este o teorie a personalitãþii ºi o psihoterapie sistematicã
centratã pe schimbarea ºi dezvoltarea personalã, formulatã ºi propusã de Eric Berne în
lucrãrile sale din 1950. Concepþia lui Berne oferã un model dinamic al personalitãþii,
bazat pe trei stãri ale Eului, ºi un model al comunicãrii ca un lanþ de tranzacþii (schimburi
de mesaje) între acestea.
44 SIMINA CALU

Analiza tranzacþionalã reprezintã însã ºi o teorie a comunicãrii, ºi un instrument de


dezvoltare a grupurilor umane, putând fi astfel utilizatã oriunde existã nevoia de a
înþelege oamenii ºi relaþiile lor de comunicare (Nuþã, 2000).
Stãrile Eului pot fi descrise ca sisteme coerente de sentimente însoþite de un set
corespunzãtor de tipare comportamentale. Fiecare individ dintr-un grup se va afla la un
moment dat într-una din aceste stãri ale Eului, putând trece de la una la alta cu o
dinamicã variabilã (Berne, 2002). Ceea ce ni se întâmplã în viaþã, modul în care luãm
decizii ºi în care reacþionãm depinde de starea Eului în care ne aflãm.
Starea de Pãrinte reproduce într-o anumitã stare a Eului comportamentul pãrinþilor
aºa cum i-a perceput, normele, opiniile, judecãþile pe care le-a înregistrat înainte de a
putea sã le analizeze ºi sã le evalueze singur (Berne, 2002). Se manifestã sub douã
aspecte: Pãrintele Normativ – conþine modele de comportament autoritare, de dominare
a celorlalþi: dicteazã, conduce, impune, emite principii, judecã, criticã, devalorizeazã,
agreseaz㠖 ºi Pãrintele Binevoitor, care cuprinde modele protectoare, aprobatoare,
înþelegãtoare.
Starea de Copil reprezintã prima stare a Eului, prezentã din momentul naºterii, care
se caracterizeazã prin exteriorizarea trebuinþelor, dorinþelor, impulsurilor, exprimarea
emoþiilor ºi sentimentelor. Se manifestã sub douã aspecte, ºi anume Copilul Liber,
caracterizat prin exprimare spontanã, intuiþie ºi creativitate, sensibilitate, impulsivitate,
ºi Copilul Adaptat, care se comportã aºa cum ar fi vrut mama sau tata, docil, precoce,
supus, retras. Se remarcã prin adaptare socialã la cereri ºi reguli, supunere, devalorizare,
cedeazã uºor în faþa celorlalþi, spune „da” fãrã sã discute prea mult, se comportã ca o
victimã, se plânge, se vaitã, spune cã nu poate, se îndoieºte de el, se depreciazã (De
Lassus, 2000). Devine Copilul Rebel atunci când se revoltã, când este arogant, agresiv,
încãpãþânat, refuzã ºi neagã totul, întrerupe discuþia, ridicã tonul, riposteazã prompt, îi
sfideazã pe ceilalþi, bombãne, e nemulþumit.
Starea de Adult se caracterizeazã prin realism, obiectivism; este cel care comparã,
evalueazã, gândeºte, înregistreazã, comunicã ºi cere informaþii, permite luarea de decizii
gândite, rezolvarea problemelor, negocierea.
Toate cele trei aspecte ale personalitãþii au valoare pozitivã, dar ºi negativã în
anumite situaþii. Astfel, aspectul pozitiv al stãrii de Adult se referã la faptul cã permite
culegerea de informaþii, luarea de decizii adecvate, rezolvarea unor situaþii problematice
ºi negocierea, asigurând eficienþa, integrând dorinþele (Copilul) ºi valorile (Pãrintele);
dar poate avea efecte negative atunci când este activatã în exces în relaþiile cu ceilalþi,
când persoana devine ca un robot, care proceseazã permanent informaþii, foarte logic ºi
lipsit de emoþii. Pãrintele Normativ are un aspect pozitiv, fiind cel care impune norme
pentru a-l proteja pe celãlalt, ºi devine negativ atunci când preia rolul de Persecutor,
care criticã ºi devalorizeazã. Pãrintele Binevoitor este pozitiv, fiind partea care prote-
jeazã, ajutã, dar are ºi o valoare negativã ce se referã la faptul cã preia rolul de Salvator
atunci când devine supraprotector, asumându-ºi sarcinile celuilalt ºi împiedicându-l sã
se dezvolte prin propriile experienþe. Starea de Copil reprezint㠄inima” omului, dar
poate avea valenþe negative atunci când devine dominant ºi greu de stãpânit, impulsiv
sau Victimã (Copilul Supus).
Aºa cum menþionam anterior, comunicarea apare ca un ºir de tranzacþii între aceste
stãri ale Eului, iar aceste schimburi de mesaje se pot manifesta sub trei forme, fiecare
dispun^nd de un anumit potenþial conflictual:
DIAGNOZA POTENÞIALULUI CONFLICTUAL ÎN ECHIPÃ... 45

1) Tranzacþia complementarã sau simplã apare atunci când starea Eului cãreia îi este
adresat mesajul este ºi cea care va oferi rãspunsul: de exemplu, comunicarea de la
Pãrinte la Pãrinte. Ca sã poatã apãrea ºi sã se menþinã, relaþiile conflictuale necesitã
existenþa unei complementaritãþi, a unei reciprocitãþi între cei implicaþi, astfel încât
pot apãrea în tranzacþiile stabile de acest tip. Generarea unui conflict poate fi cauzatã
de Copilul Rebel care tinde sã-l introducã pe celãlalt în starea de Pãrinte Normativ,
sã-l provoace. De asemenea, Pãrintele normativ poate avea tendinþa sã provoace
Copilul Adaptat din ceilalþi. Dacã acesta reacþioneazã prin Copilul Rebel, apare un
joc al revoltei de lungã duratã.
Existã însã ºi tranzacþii complementare care asigurã un climat pozitiv în echipã:
Adult – Adult, Copil – Copil ºi Pãrinte Binevoitor – Copil Liber.
2) Tranzacþia încruciºatã presupune intersectarea vectorilor de comunicare, astfel încât
starea cãreia îi este transmis mesajul diferã de cea care oferã rãspunsul. O persoanã
poate transmite un mesaj din starea de Pãrinte cãtre Copilul din celãlalt, dar acesta
îi rãspunde cu starea de Pãrinte adresat Copilului. În acest caz se produce o rupturã
în comunicare ºi este necesar ca mãcar unul dintre parteneri sã-ºi schimbe starea
pentru a restabili legãtura cu celãlalt. Ruptura comunicãrii este resimþitã ca un ºoc,
ca o situaþie derutantã care poate duce la declanºarea unui conflict.
Tranzacþiile încruciºate sunt situaþii de echilibru instabil care tind sã se transforme în
tranzacþii paralele, astfel încât persoanele aflate în relaþii mai puþin productive au
posibilitatea de a-ºi modifica relaþiile de comunicare, diminuând în acest fel posibilitatea
apariþiei unui conflict perturbator, rezolvând conflictele sau împiedicându-le sã evolueze.
3) Tranzacþia complicatã sau dublã presupune transmiterea a douã mesaje simultan, unul
direct ºi unul ascuns, acesta din urmã fiind ambalat în primul mesaj, care are o formã
socialã. Aceste tipuri de tranzacþii sunt indicate de semnale (nonverbale, paraverbale)
incongruente cu mesajele verbale transmise ºi ele stau la baza jocurilor psihologice.

În cadrul unei tranzacþii se lanseazã un stimul prin care nu se poate obliga partenerul
sã rãspundã dintr-o anumitã stare a Eului, dar se induce un rãspuns de acel tip. Într-o
astfel de relaþie de comunicare, ceea ce se urmãreºte este de fapt mesajul ascuns, care
este purtat de indicatori precum intonaþia, mimica, gestica, postura, ritmul respiraþiei,
tensiunea muscularã, dilatarea pupilelor, intensitatea transpiraþiei.
Cercetãrile au evidenþiat faptul cã relaþiile de comunicare se pot înscrie în câteva
tipuri de tranzacþii, unele eficiente, altele negative, ineficiente din perspectiva comu-
nicãrii (De Lassus, 2000).
Relaþiile pozitive ºi eficiente în comunicare sunt urmãtoarele:
– Pãrinte Normativ – Adult;
– Adult – Adult;
– Copil Liber – Copil Liber;
– Pãrinte Binevoitor – Copil Liber.

Relaþiile negative, care perturbã comunicarea optimã ºi au potenþial conflictual


ridicat, sunt urmãtoarele:
– Pãrinte Normativ – Copil Adaptat (Persecutor);
– Pãrinte Binevoitor – Copil Adaptat (Salvator);
– Copil Adaptat – Pãrinte Binevoitor (Victimã).
46 SIMINA CALU

Consider cã, pe lângã aceste trei tranzacþii complementare negative, existã ºi tranzacþii
simetrice, în care partenerii de comunicare îºi reflectã sau îºi imitã reciproc comporta-
mentele:
– Copil Adaptat – Copil Adaptat (Victima);
– Pãrinte Normativ – Pãrinte Normativ;
– Copil Liber – Copil Liber.

Aceste tranzacþii sunt dificil de controlat ºi pot duce relativ uºor la conflict. Chiar ºi
tranzacþiile la nivelul Copilului Liber pot duce la conflicte atunci când este vorba despre
stãri de furie, de supãrare, de nemulþumire.

3. Studiu de caz
3.1. Obiectivele cercetãrii
1) Analiza potenþialului conflictual al echipei prin investigarea unor factori subiectivi –
stãrile Eului.
2) Analiza strategiilor de a aborda conflictele prin determinarea stilului dominant de
management al conflictelor abordat de fiecare membru al echipei.
3) Trasarea profilului egogramei fiecãrui membru al echipei ºi analiza tipurilor de
tranzacþii care pot sã aparã în echipã ºi pot duce la apariþia unor conflicte.
4) Investigarea posibilelor corelaþii între stãrile dominante ale Eului ºi stilul de abordare
a conflictelor. Pe baza acestor legãturi se pot formula posibilitãþi de intervenþie la
nivelul stilului de management prin echilibrarea energiei investite în stãrile Eului.
5) Propunerea unor modalitãþi de echilibrare ºi ameliorare a egogramelor individuale.
Propunerea unor modalitãþi de intervenþie care sã optimizeze comunicarea inter-
personalã, a unor modalitãþi de stimulare a dezvoltãrii ºi eficienþei echipei.

3.2. Subiecþii
Studiul s-a realizat în cadrul unei organizaþii ce desfãºoarã activitãþi de cercetare ºi
asistenþã ºtiinþificã. Echipa investigatã este o echipã interdepartamentalã, alcãtuitã din
12 membri (10 femei ºi 2 bãrbaþi, cu vârsta între 22 ºi 41 de ani), care fac parte din
4 departamente cu specializãri diferite, av^nd ca obiectiv abordarea interdisciplinarã a
activitãþii de cercetare ºi de asistenþã ºtiinþificã.

3.3. Ipotezele cercetãrii


1) Dacã între membrii echipei existã tranzacþii negative, de tipul: Pãrinte Normativ –
Copil Adaptat (Persecutor), Pãrinte Binevoitor – Copil Adaptat (Salvator), Copil
Adaptat – Copil Adaptat (Victimã), Copil Adaptat – Pãrinte Binevoitor (Victimã),
Pãrinte Normativ – Pãrinte Normativ, atunci comunicarea este perturbatã ºi pot
apãrea conflicte interpersonale.
2) Dacã existã un nivel energetic ridicat al stãrilor de Pãrinte Normativ, Copil Liber ºi/sau
Copil Rebel, atunci stilul dominant de abordare a conflictului va fi Stilul Competitiv.
3) Dacã existã un nivel energetic ridicat al stãrilor de Pãrinte Binevoitor, Copil Liber ºi/
sau Adult, atunci stilul dominant de abordare a conflictului va fi Stilul Colaborativ.
DIAGNOZA POTENÞIALULUI CONFLICTUAL ÎN ECHIPÃ... 47

4) Dacã existã un nivel energetic ridicat al stãrilor de Copil Liber ºi/sau Adult, atunci
stilul dominant de abordare a conflictului va fi Stilul Compromis.
5) Dacã existã un nivel energetic ridicat al stãrii de Copil Adaptat, atunci stilul dominant
de abordare a conflictului va fi Stilul Evitant.
6) Dacã existã un nivel energetic ridicat al stãrilor de Pãrinte Binevoitor ºi/sau Copil
Adaptat, atunci stilul dominant de abordare a conflictului va fi Stilul Concesiv.

Figura 2. Ilustrarea relaþiilor ipotetice dintre stilurile de management


al conflictelor ºi stãrile dominante ale Eului

3.4. Metode
Am utilizat în procesul de investigare metoda psihometricã, în scopul diagnozei stãrii
dominante a Eului ºi a stilului dominant de abordare a conflictelor interpersonale, prin
intermediul urmãtoarelor instrumente:
a) testul PAE de determinare a „cotelor” de Pãrinte, Adult ºi Copil (a nivelului de
energie investit în fiecare stare) din structura de personalitate, test realizat de
Dominique Chalvin ºi publicat în Analyse Transactionnelle et relations de travail,
Paris, 1980. Stãrile Eului sunt prezentate sub forma egogramei pe baza scorurilor
obþinute la cele cinci scale: Pãrinte Normativ (Protector ºi Persecutor) ºi Pãrinte
Binevoitor, Adult, Copil Liber, Copil Adaptat ºi Copil Rebel;
b) testul SMC – Stilul de Management al Conflictelor – de determinare a stilului
dominant de abordare a conflictelor interpersonale, tradus în româneºte din „Conflict
Management Style Assessment” accesibil pe internet la adresa www.qmuc.ac.uk/
psych/learning.htm.

Cele cinci stiluri evaluate prin acest test sunt: Rechinul – Stilul Competitiv, Vulpea –
Stilul Compromis, Broasca þestoas㠖 Stilul Evitant, Ursuleþul de pluº – Stilul Concesiv,
Bufniþa – Stilul Colaborativ.
Date privind climatul socioafectiv ºi relaþiile dintre membrii echipei au fost obþinute
prin metoda observaþiei participative ºi prin convorbirile cu managerul.
Testele au fost aplicate individual, pe parcursul a trei zile, în timpul programului de
lucru, formularea rãspunsurilor necesitând între 20 ºi 30 de minute.
48 SIMINA CALU

3.5. Interpretarea rezultatelor


Pe baza egogramelor membrilor echipei am analizat potenþialele tranzacþii conflictuale
care pot sã aparã între aceºtia. Voi exemplifica în continuare modul în care s-a realizat
analiza relaþiilor dintre douã departamente din cele patru care alcãtuiesc echipa, departa-
mente care, conform observaþiilor, reprezentau nucleul conflictual.
Membrii departamentului 1 se remarcã toþi trei printr-un Copil Liber mai energic ºi
un Copil Adaptat mai diminuat, ceea ce poate predispune la comportamente mai
competitive ºi la dificultãþi de colaborare în grup. Relaþiile dintre cei trei membri sunt
pozitive, aceºtia colaboreazã ºi relaþioneazã optim, probabil datoritã comunicãrii la
nivelul stãrilor de Copil Liber. Manifestãrile lor sunt mai spontane, mai directe ºi fãrã
menajamente faþã de ceilalþi. κi exteriorizeazã emoþiile ºi gândurile aºa cum sunt
acestea, cu o expresivitate destul de bogatã (tonalitate, gesturi), indiferent de consecinþele
care pot sã aparã în relaþiile cu colegii lor.
În cadrul departamentului 2, pe baza analizei profilurilor individuale, se remarcã
apariþia tranzacþiei Copil Adaptat – Copil Adaptat (Victimã), care determinã comporta-
mente de retragere, numeroase plângeri, atitudine criticã, resentimente, sau tranzacþia
Pãrinte Binevoitor – Copil Adaptat, specificã relaþiei de simbiozã Salvator – Victimã.
Tranzacþiile care apar între aceste douã departamente (1 ºi 2) sunt simetrice ºi/sau
încruciºate, dispunând de potenþial conflictual:
a) Copil Liber – Copil Liber, tranzacþie ce poate fi negativã în condiþiile în care existã
nemulþumiri ºi furie, exprimarea directã ºi spontanã a acestora fiind generatoare de
conflicte manifeste:

b) Pãrinte Normativ – Pãrinte Normativ, tranzacþie cu potenþial conflictual pentru cã


fiecare încearcã sã se impunã, sã domine:
DIAGNOZA POTENÞIALULUI CONFLICTUAL ÎN ECHIPÃ... 49

c) tranzacþii încruciºate de tipul:


– mesaj de la Copil Liber → Copil Liber ºi Rãspuns de la Pãrinte Normativ →
Copil Adaptat:

– mesaj de la Adult → Adult ºi Rãspuns de la Pãrinte Normativ → Copil Adaptat:

3.6. Concluzii
1) Tranzacþiile negative frecvente în echipã sunt cele simetrice Pãrinte Normativ –
Pãrinte Normativ ºi Copil Liber – Copil Liber, dar ºi cele complementare care
genereazã triunghiul relaþional conflictual Persecutor – Victim㠖 Salvator.
2) În general, tranzacþiile Copil Liber – Copil Liber sunt pozitive, indivizii intrând în
rezonanþã la nivelul unei stãri creative, spontane, inovative, pline de afectivitate. În
cazul în care persoanele trãiesc stãri de furie, de frustrare, se vor manifesta ca atare
ºi vor intra în conflict. Observaþiile îmi indicã faptul cã angajaþii trãiesc o stare de
frustrare, de nemulþumire, datoratã unor condiþii de muncã nesatisfãcãtoare (de
exemplu, salarii mici) ºi comportamentului managerului faþã de ei. De aceea,
tranzacþiile de tipul Copil Liber – Copil Liber au în acest caz un potenþial conflictual
destul de mare.
3) Pe baza observaþiilor ºi discuþiilor cu managerul pot formula o presupoziþie referitoare
la starea dominantã a acestuia ºi la tipul de tranzacþii care apar între el ºi membrii
echipei. Astfel, am observat tendinþa acestuia de a se adresa angajaþilor ca un Pãrinte
Normativ cãtre Copil Adaptat sau Pãrinte Binevoitor cãtre Copil Adaptat ºi de a-ºi
asuma rolul de Persecutor sau Salvator, ceea ce trezeºte uneori în ceilalþi comporta-
mente de tip conformist sau, dimpotrivã, de revoltã (Victimã, Copil Rebel).
50 SIMINA CALU

4) De asemenea, o cauzã a eºecului echipei poate fi consideratã lipsa de suport real din
partea managerului, care, deºi îºi declarã deseori suportul ºi dorinþa de a lucra ca o
echipã, manifestã un comportament ce infirmã acest lucru.
Consider cã este vorba aici despre un mesaj dublu, cel verbal asigurând echipa de
încrederea ºi suportul acordat, iar cel nonverbal (comportamental) sugerând exact
contrariul. Se solicitã munca în echipã, dar comunicarea cu acesta se face la nivel
individual, cu fiecare membru în parte, ceea ce distruge încrederea ºi coeziunea
echipei, creând suspiciune ºi competiþie între membrii acesteia.
5) Analizând scorurile medii ale stilurilor de management al conflictelor, se poate
observa cã dominante în echipã sunt abordãrile colaborative ºi competitive, dar ºi
cele concesive (vezi figura 3).

Figura 3. Scorurile medii ale stilurilor de management al conflictului


în cadrul echipei

Existã o tendinþã de colaborare, pentru cã, totuºi, unii membri ai echipei lucreazã
împreunã în anumite activitãþi, care se desfãºoarã la un nivel optim.
Se remarcã totuºi prezenþa competiþiei în echipã, a comportamentelor dominatoare,
a atitudinii de tip câºtig-pierdere, relaþiile fiind considerate niºte competiþii, iar
celãlalt fiind privit ca un adversar, care trebuie sã piardã. Concesia este vãzutã ca un
semn de slãbiciune. Relaþiile de comunicare dintre membrii echipei se caracterizeazã
prin receptivitate scãzutã, lipsa dialogului, agresivitate verbalã ºi nonverbalã.
Unul dintre dezavantajele deosebit de importante este acela cã abordarea acestui stil
poate cauza multã ostilitate ºi resentimente între membrii echipei. Competiþia nu îºi
are locul într-o echipã, care trebuie sã funcþioneze ca un tot unitar.
Prezenþa stilului concesiv (care dispune de un scor foarte apropiat de cel al stilului
competitiv) ar putea explica faptul cã în echipã nu existã totuºi conflicte manifeste.
Probabil cã din dorinþa de a menþine un climat relativ liniºtit unii dintre membri au
tendinþa de a fi concesivi în confruntãrile cu ceilalþi (care se manifestã mai compe-
titiv), de a ceda pentru a nu afecta foarte mult climatul psihologic.
6) Analiza statisticã a datelor aratã cã existã anumite corelaþii semnificative între stilul
de management al conflictelor ºi stãrile dominante ale Eului. Astfel, se confirmã
ipoteza numãrul 6, care presupune existenþa unei legãturi între nivelul Pãrintelui
Binevoitor ºi Stilul Concesiv (–0,681, la pragul de 0,05), ºi ipoteza numãrul 5, care
DIAGNOZA POTENÞIALULUI CONFLICTUAL ÎN ECHIPÃ... 51

presupune existenþa unei legãturi între Copilul Adaptat ºi Stilul Evitant (–0,729 la
pragul de 0,01).
Dat fiind numãrul mic de subiecþi, aceste prelucrãri statistice nu oferã însã informaþii
relevante pentru confirmarea ipotezelor privitoare la relaþia dintre starea dominantã
a Eului ºi stilul preferat de management al conflictului.

3.7. Propuneri de intervenþie


Consider cã este necesar ca membrii acestei echipe sã fie pregãtiþi într-un mod cât mai
complex, printr-un program special, pentru activitatea de echipã, cu toate modificãrile
atitudinale ºi comportamentale pe care aceasta le presupune.
De aceea, intervenþiile de ameliorare vor fi la nivel personal, fiecare membru în
parte fiind implicat într-un proces de adaptare la o solicitare nouã, dar ºi la nivel
interpersonal, deoarece restructurarea personalã se va face în cadrul echipei, prin
intermediul relaþiilor interpersonale. Un program de team-building presupune lucrul cu
echipa care trebuie dezvoltatã. Astfel, angajaþii nu vor fi instruiþi separat, ci vor participa
în grup la programul de formare, fãrã nici o excepþie, fãrã sã lipseascã sau sã aparã alþi
membri din exterior.

3.7.1. Intervenþii la nivel personal ºi interpersonal


(optimizarea comunicãrii în echipã)
Sunt urmãrite aici identificarea modalitãþilor personale de abordare a conflictelor,
precum ºi conºtientizarea stilurilor preferate de management al conflictelor ºi a efectelor
acestora (avantaje, dezavantaje).
Este necesar ca anumiþi membri sã devinã conºtienþi de tendinþa lor spre competiti-
vitate, sã afle care este originea ei sau ce anume îi face sã îºi considere colegii adversari.
Este posibil ca aceastã atitudine competitivã sã fie indusã ºi de anumiþi factori organi-
zaþionali, precum atitudinea managerului. Consider cã este important ca echipa sã
experimenteze în mod real, într-un exerciþiu, o situaþie de confruntare ºi sã conºtientizeze
efectele pe care aceastã atitudine le are în cadrul echipei.
Procesul de echilibrare interioarã a membrilor echipei presupune un program care sã
cuprindã o prezentare a conceptelor ºi modelului analizei tranzac]ionale ºi o fazã de
identificare ºi conºtientizare a propriei egograme. Conºtientizarea nivelului de activare
a fiecãrei stãri a Eului se poate realiza cu ajutorul tehnicilor de simulare – jocul de rol,
jocul de rol inversat.
Stimularea stãrilor cu energie diminuatã se va face în funcþie de necesitãþile fiecãruia
ºi are ca scop armonizarea interioarã, echilibrarea energiei investite în stãrile Eului.
Astfel încât, în cazul subiecþilor care dispun de stãri de tip Pãrinte Normativ ºi Copil
Adaptat prea puternice, se vor realiza exerciþii de spontaneitate, de expresivitate ºi
creativitate, care sã înlãture blocajele ºi sã stimuleze Copilul Liber, adicã manifestarea
liberã, autenticã, adecvatã a emoþiilor, trãirilor ºi gândurilor.
Optimizarea comunicãrii în echipã necesitã conºtientizarea reacþiilor proprii în
relaþiile cu ceilalþi membri, o analizã a propriilor tendinþe de a urma anumite scenarii,
dar ºi cunoaºterea celorlalþi ºi a potenþialelor tranzacþii negative ºi jocuri psihologice.
Sunt necesare activitãþi care sã ducã la dezvoltarea abilitãþilor membrilor de recunoaºtere
a stãrilor celorlalþi cu care interacþioneazã ºi la dezvoltarea abilitãþilor lor tranzacþionale.
ªi în acest caz, jocul de rol este deosebit de util, permiþând practicantului sã exerseze ºi
52 SIMINA CALU

sã îmbunãtãþeascã o serie de abilitãþi de comunicare precum comunicarea nonverbalã,


paraverbalã, ascultarea activã, oferirea de feedback, mesaje de tip „eu”, comunicarea
asertivã.
Acei membri care dispun de un Copil Liber foarte activ vor fi implicaþi sã experi-
menteze în relaþiile cu ceilalþi aceastã atitudine ºi sã primeascã feedback, sã inverseze
rolul cu celãlalt ºi sã empatizeze, pentru a conºtientiza efectele pe care manifestãrile lor
de furie sau revoltã le au asupra colegilor.
Pentru acei membri care reacþioneazã mai ales ca un Copil Adaptat sau ca o Victimã
este indicat sã se realizeze exerciþii de asertivitate, de afirmare de sine, de exprimare
liberã în confruntãri.
Este important ca în dezvoltarea relaþiilor de colaborare în echipã sã se stimuleze
tranzacþiile Adult – Adult, care sã presupunã un schimb de informaþii utile, concrete, o
transmitere de informaþii pertinente, clare ºi precise, o înþelegere bunã a responsabili-
tãþilor, sarcinilor ºi obiectivelor ºi o formulare clarã a problemelor de rezolvat.
De asemenea, este necesarã ºi stimularea unor tranzacþii Pãrinte Binevoitor – Copil
pentru dezvoltarea colaborãrii, cu scopul de a-i stimula pe membrii echipei sã-ºi asigure
suportul, sã-i încurajeze, sã-i susþinã ºi sã-i ajute pe cei care nu au experienþã, care
întâmpinã dificultãþi sau care comunicã mai greu.

3.7.2. Intervenþii la nivel managerial


O soluþie de formare ºi dezvoltare a unei echipe eficiente ar fi ameliorarea comporta-
mentului/atitudinii managerului faþã de echipã, astfel încât acesta sã ofere sprijinul
necesar creºterii coeziunii ºi dezvoltãrii unei identitãþi a echipei, prin:
– stabilirea unor întâlniri/ºedinþe regulate cu întreaga echip㠖 discutarea problemelor
cu toþi membrii, stimularea participãrii ºi implicãrii tuturor membrilor în discuþii;
– stimularea autonomiei ºi responsabilitãþii membrilor echipei;
– conºtientizarea propriilor tendinþe în relaþionarea cu angajaþii ºi dezvoltarea abilitã-
þilor tranzacþionale care sã asigure o comunicare eficientã.

3.7.3. Intervenþie de tip organizatoric


În condiþiile în care aceastã echipã este destul de mare (12 membri), interdepartamentalã,
alcãtuitã din oameni cu specializãri diferite, consider cã ar putea fi beneficã pentru
organizaþie abordarea unei soluþii de tipul urmãtor: organizarea acestui grup în echipe
mai mici, interdepartamentale, compuse din câte un membru al fiecãrui departament ºi
care sã se ocupe de o anumitã activitate din perspectivã interdisciplinarã, pe o anumitã
perioadã de timp. Aceste echipe mai mici vor putea fi mai bine formate ºi dezvoltate,
relaþiile vor fi mai apropiate, mai coezive, stimulând colaborarea ºi comunicarea optimã.
Astfel, se va putea intermedia ºi o relaþionare mai bunã a celor patru departamente
prin intermediul verigilor lor de legãturã din aceste echipe interdisciplinare.

3.7.4. Plan de team-building centrat pe managementul conflictelor


din perspectiva analizei tranzacþionale
1) Realizarea studiului de diagnozã:
– stabilirea tuturor elementelor ºi particularitãþilor investigaþiei necesare conceperii
planului de formare: delimitarea clarã a echipei (numãr de membri, caracteristicile
DIAGNOZA POTENÞIALULUI CONFLICTUAL ÎN ECHIPÃ... 53

lor, obiectivul echipei) ºi stabilirea instrumentelor psihologice: interviuri, observaþii,


teste, chestionare (PAE, SMC);
– aplicarea instrumentelor ºi culegerea informaþiilor – diagnoza potenþialului con-
flictual al echipei: trasarea profilului egogramei fiecãrui membru al echipei;
cunoaºterea stilurilor preferate de a aborda situaþiile conflictuale ale fiecãrui
membru al echipei;
– analiza ºi interpretarea rezultatelor obþinute (la nivel individual ºi la nivel grupal):
delimitarea ºi analiza tipurilor de tranzacþii negative, cu potenþial conflictual,
care apar în echipã; analiza modalitãþilor de management al conflictelor în
echipã, a efectelor acestora asupra eficienþei echipei.

2) Stabilirea ºi planificarea schimbãrilor ce vor fi realizate:


– conºtientizarea stãrilor dominante în relaþiile cu ceilalþi;
– conºtientizarea tranzacþiilor negative care pot sã provoace conflicte;
– echilibrarea egogramei prin stimularea stãrilor lipsite de energie;
– dezvoltarea abilitãþilor de a înþelege stãrile ºi tranzacþiile celor cu care inter-
acþioneazã;
– dezvoltarea abilitãþilor tranzacþionale – de a depista ºi împiedica tranzacþiile
negative ºi de a le transforma în tranzacþii eficiente în situaþia respectivã (Adult –
Adult, Copil – Copil, Pãrinte Binevoitor – Copil).

3) Alegerea mijloacelor de intervenþie ºi aplicarea lor:


– intervenþia se va baza pe tehnici de grup;
– echipa va participa la diferite jocuri ce presupun luarea de decizii, rezolvarea
unor sarcini ºi probleme; acestea vor avea ca obiectiv conºtientizarea modului de
comunicare în echipã, a modului de abordare a confruntãrilor, exersarea unor
abilitãþi de recunoaºtere ºi înþelegere a tranzacþiilor în comunicare;
– exerciþii de exersare a modelului analizei tranzacþionale (de recunoaºtere a stãrilor
în tranzacþii) (de exemplu, se propun replici specifice celor trei stãri ale Eului
într-un dialog ºi se solicitã recunoaºterea lor; sau se solicitã membrilor sã
propunã replici, dialoguri care sã ilustreze anumite tranzacþii);
– tehnici de simulare – jocul de rol, jocul de rol inversat, psihodram㠖 exerciþii
de simulare a unor situaþii specifice ºi probleme similare cu cele din viaþa
organizaþionalã;
– exerciþii de comunicare interpersonalã: nonverbalã (prin aºezarea într-un anumit
spaþiu, prin utilizarea posturii corporale, prin mimicã ºi gesturi); paraverbalã
(utilizarea ºi conºtientizarea tonului, intensitãþii, ritmului vocii, a sunetelor ºi
zgomotelor în comunicare); verbalã (dezvoltarea abilitãþilor de a dialoga ºi de a
face tranzacþii eficiente).

4) Monitorizarea desfãºurãrii planului de dezvoltare a echipei ºi adaptarea lui pe parcurs


în funcþie de necesitãþi.

5) Analiza finalã ºi evaluarea eficienþei programului de team-building.


54 SIMINA CALU

Bibliografie
Berne, E. (2002), Jocuri pentru adulþi, Editura Amaltea, Bucureºti.
Bogáthy, Z. (2002), Conflicte în organizaþii, Editura Eurostampa, Timiºoara.
Chalvin, D. (1980), Analyse Transactionnelle et relations de travail, Paris.
Harrington-Mackin, D. (2002), Cum se formeazã o echipã de succes, Editura Teora, Bucureºti.
Johns, G. (1998), Comportament organizaþional, Editura Economicã, Bucureºti.
De Lassus, R. (2000), Analizã tranzacþionalã, Editura Teora, Bucureºti.
Nedelcea, C.; Dumitru, P. (1999), Optimizarea comportamentului profesional. Între educaþie ºi
psihoterapie, Editura SPER, Bucureºti.
Nuþã, A. (2000), Secrete ºi jocuri psihologice. Analizã tranzacþionalã, Editura SPER, Bucureºti.
Prutianu, ª. (1998), Comunicare ºi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaºi.
Tidwell, A. (1998), „Consideraþii asupra managementului conflictului, tehnicilor de rezolvare ºi
factorilor sociali care le influenþeazã”, in Stoica-Constantin, A.; Neculau, A. (coord.),
Psihosociologia rezolvãrii conflictului, Editura Polirom, Iaºi.
Stoica-Constantin, A.; Neculau, A. (coord.) (1998), Psihosociologia rezolvãrii conflictului,
Editura Polirom, Iaºi.
DIAGNOZA POTENÞIALULUI CONFLICTUAL ÎN ECHIPÃ... 55

Florin Tãtaru*, Raluca Tãtaru**

Sindromul soldatului devotat:


„comportamentul civic organizaþional”

Abstract
This article is intended to be a review of theoretical and empirical literature on Organizational
Citizenship Behavior (OCB). First, we tried to define the concept and to separate it from other
similar concepts, and to analyze the factorial structure of this type of behavior. The article is
concerned, also, about the dispositional and contextual determinants of Organizational
Citizenship Behavior and its impact on organization objective productivity and managerial
personnel evaluation. Last chapter points out some controversial opinions about the subject of
this article.

Key-words: organizational citizenship behavior, job satisfaction, personnel evaluations,


productivity.

1. Delimitãri conceptuale
Exacerbarea fãrã precedent a concurenþei pe pieþele interne ºi internaþionale forþeazã
companiile sã caute permanent modalitãþi de îmbunãtãþire a performanþelor, noi cãi de
a-ºi motiva angajaþii, de a creºte productivitatea ºi a scãdea costurile. Pe mãsurã
ce evoluãm spre o piaþã unicã, acele comportamente ce pot îmbunãtãþi performanþa
individualã sau organizaþionalã sunt tot mai valorizate.
Toate organizaþiile sunt dependente, într-o anumitã mãsurã, de activitãþi voluntare,
care nu sunt cerute de fiºa postului, cum ar fi sugestiile, altruismul ºi alte comportamente
conceptualizate sub denumirea de comportament civic organizaþional (CCO).
Termenul, cunoscut ºi sub numele de „sindromul soldatului devotat”, a apãrut în
literatura psihologiei muncii ºi organizaþionale la începutul anilor ’80, când Organ
ºi colegii sãi (vezi Bateman, Organ, 1983; Smith et al. 1983) într-un efort de a
explica cauzele relaþiei satisfacþie – performanþã, au sugerat o formã alternativã de
performanþã profesionalã, pe care ei au numit-o comportament civic organizaþional
(CCO) (organizational citizenship behavior, OCB). Ei au argumentat cã acele core-
laþii scãzute gãsite între satisfacþia în muncã ºi performanþa profesionalã se datoreazã

* Ministerul Apãrãrii Naþionale.


** Studentã, anul IV, Facultatea de Psihologie ºi ªtiinþele Educaþiei, Universitatea din Bucureºti.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 55-67
56 FLORIN TÃTARU, RALUCA TÃTARU

înþelesului dat performanþei, definitã, în general, prin cantitatea de output (Bateman,


Organ, 1983).
Deºi iniþial conceptul (precum ºi cele înrudite) nu a avut mare impact, dupã 1993
numãrul studiilor publicate având ca subiect comportamentul civic organizaþional a
crescut simþitor. Mai mult decât atât, aceste comportamente au intrat în sfera de interes
a multor domenii ºi discipline: psihologia organizaþionalã, managementul resurselor
umane, marketing, managementul strategic, psihologia militarã. O temã comunã a
acestor studii este încercarea de a identifica acel comportament de muncã ce contribuie,
cel puþin pe termen lung, la eficienþa organizaþiei, dar care este trecut cu vederea de
definiþiile ºi instrumentele de mãsurare a performanþei în muncã.
Derivat din „dorinþa de a coopera” descrisã de C. Barnard (1938), precum ºi din
distincþia operatã de Daniel Katz (Katz, 1964; Katz, Kahn, 1966, 1978) între perfor-
manþa dependentã de rol ºi „comportamentele inovative ºi spontane”, Organ (1988,
p. 4) defineºte comportamentul civic organizaþional ca fiind „comportamentul individual
care este benevol, fãrã a fi direct sau explicit recompensat de sistemul de recompense
formale, ºi care, în ansamblu, susþine funcþionarea eficientã a organizaþiei. Fiind benevol,
avem în vedere cã acest comportament nu este o cerinþã expresã a prescripþiilor postului,
cum ar fi condiþiile foarte specifice ale contractului angajatului cu organizaþia; acest
comportament este mai degrabã o problemã de alegere personalã, ºi de aceea lipsa lui nu
este, în general, consideratã ca putând fi pedepsit\”.
Deºi unii autori susþin existenþa unor diferenþe culturale în structura comportamentului
civic organizaþional, chiar în interiorul aceleiaºi culturi (americanã) fiind menþionate
aproximativ 30 de potenþiale forme de comportament civic organizaþional, studiile
(cf. Podsakoff et al., 2000) atestã faptul cã toate acestea pot fi organizate pe ºapte teme
sau dimensiuni:
1) Altruism.
2) Fair-play.
3) Loialitate organizaþionalã.
4) Conformism organizaþional.
5) Iniþiativã individualã.
6) Civism.
7) Dezvoltare personalã.

1) Altruismul (helping behavior) a fost identificat ca o formã importantã de comporta-


ment civic organizaþional de cãtre toþi cei care au condus studii în acest domeniu. Acest
tip de comportament implicã ajutorul acordat în mod voluntar colegilor, precum ºi
încercarea de a preveni apariþia problemelor de muncã (Podsakoff et al., 2000). Prima
parte a definiþiei (acordarea de ajutor colegilor în probleme de muncã) include o serie de
dimensiuni cum sunt cele descrise de Organ – altruism, împãciuitorism; facilitarea
interpersonalã, identificatã de Van Scooter ºi Motowidlo (1996), etc. Cea de-a doua
parte a definiþiei include conceptul de „curtoazie” descris de Organ (1988), care implicã
ajutorul acordat celorlalþi prin încercarea de a nu le crea probleme. Cercetãrile empirice
(MacKenzie et al., 1993; MacKenzie et al., 1999; Podsakoff, MacKenzie, 1994;
Podsakoff, Ahearne, MacKenzie, 1997) au confirmat cã toate aceste forme de compor-
tament de ajutorare reprezintã, de fapt, un singur factor.
SINDROMUL SOLDATULUI DEVOTAT: „COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAÞIONAL” 57

2) Fair-play-ul (sportmanship) este o formã de comportament civic organizaþional


care a primit o mult mai micã atenþie în literatura de specialitate. Organ (1990, p. 96)
defineºte fair-play-ul ca reprezentând „tendinþa de a tolera inevitabilele inconveniente ºi
restricþii determinate de muncã fãrã a se plânge”. Podsakoff extinde aceastã definiþie,
incluzând ºi o serie de comportamente precum: „participanþii menþin o atitudine pozitivã
chiar ºi atunci când lucrurile nu merg aºa cum ar fi trebuit sã meargã, nu se simt ofensaþi
atunci când sugestiile lor nu sunt urmate, sunt gata sã sacrifice interesul personal pentru
binele grupului de muncã”. Cercetãrile empirice (cf. MacKenzie et al., 1993, 1999)
care au inclus acest concept în contextul altor forme de comportament civic organi-
zaþional au arãtat cã acesta este distinct de celelalte ºi cã are, într-o anumitã mãsurã,
antecedente (cf. Podsakoff et al., 1996 a; 1996 b;Podsakoff et al., 1990) ºi consecinþe
(Podsakoff et al., 1997; Podsakoff, MacKenzie, 1994) diferite.
3) Loialitatea (loyalty) este o dimensiune ce presupune promovarea organizaþiei în
exterior, protejarea ºi apãrarea ei împotriva ameninþãrilor exterioare ºi devotamentul
faþã de organizaþie chiar ºi în condiþii mai puþin plãcute. Studiile nu sunt însã concludente
cu privire la existenþa acestui factor ca dimensiune de sine stãtãtoare.
4) Conformismul organizaþional (denumit „Conºtiinciozitate” de Organ, 1988;
„Complianþã generalizatã”, de cãtre Smith et al., 1983, sau „Obedienþã”, de cãtre
Graham, 1991) este dimensiunea care pare sã identifice internalizarea ºi acceptarea
regulilor, regulamentelor ºi procedurilor organizaþiei, ceea ce duce la urmarea lor cu
scrupulozitate, chiar ºi atunci când membrii organizaþiei ºtiu cã nimeni nu îi observã sau
monitorizeazã. Acest tip de comportament este privit ca o formã de comportament civic
organizaþional deoarece, deºi este de aºteptat ca toþi sã se supunã permanent regulilor,
regulamentelor ºi procedurilor companiei, mulþi angajaþi pur ºi simplu nu fac acest lucru
(Podsakoff et al., 2000).
5) Altã dimensiune pe care câþiva cercetãtori au identificat-o ca fiind o formã de
comportament civic organizaþional este numitã iniþiativã individualã. Aceste comporta-
mente includ acte voluntare de creativitate ºi inovaþie destinate sã îmbunãtãþeascã
performanþa cuiva sau a întregii organizaþii, perseverarea cu entuziasm pentru îndepli-
nirea sarcinilor de muncã, voluntariatul pentru asumarea unor noi responsabilitãþi ºi
încurajarea celorlalþi sã facã acelaºi lucru. Toate aceste comportamente au în comun
faptul cã merg dincolo de cerinþele postului. Organ (1988) aratã cã acest tip de comporta-
ment este cel mai greu de diferenþiat de cerinþele specificate în fiºa postului. Din acest
motiv nu este de mirare cã unii autori nu au inclus aceastã dimensiune în studiile lor
(cf. MacKenzie et al., 1991; MacKenzie et al., 1993).
6) Urmãtoarea dimensiune derivã din ceea ce Graham numea responsabilitãþile pe
care le are un angajat, ca membru al unei organizaþii (Graham, 1991). Civismul reprezintã
un interes faþã de organizaþie la un macro-nivel sau devotament faþã de organizaþie ca
întreg. Acesta se exprimã prin dorinþa de a participa activ la conducerea ei (de exemplu,
participarea la ºedinþe, exprimarea pãrerilor despre strategia pe care ar trebui sã o
urmeze compania etc.); monitorizarea mediului în vederea identificãrii ameninþãrilor ºi
oportunitãþilor; urmãrirea interesului organizaþiei, chiar cu costuri personale mari.
Aceste comportamente reflectã sentimentul de a fi parte a unui întreg, în acelaºi mod în
care cetãþenii sunt membrii unei þãri ºi îºi asumã responsabilitãþile care derivã de aici.
58 FLORIN TÃTARU, RALUCA TÃTARU

7) Ultima dimensiune este dezvoltarea personalã. Pe baza rezultatelor lui Katz


(1964), George ºi Brief (1992) au identificat dezvoltarea personalã ca fiind o dimensiune-
-cheie a comportamentului civic organizaþional. Ea include comportamente voluntare
ale angajaþilor îndreptate spre îmbogãþirea propriilor cunoºtinþe, deprinderi ºi abilitãþi.
Totuºi, aceastã dimensiune nu a obþinut o confirmare empiricã în literatura care are ca
obiect comportamentul civic organizaþional. Se pare însã cã aceste comportamente sunt
distincte, din punct de vedere conceptual, de celelalte ºi este de aºteptat sã îmbunãtãþeascã
eficienþa organizaþionalã prin alte mecanisme decât celelalte forme de comportament
civic organizaþional (Podsakoff et al., 2000).

2. Efectele comportamentului civic organizaþional


asupra organizaþiilor
Acest interes crescut care i-a fost acordat se datoreazã, probabil, faptului cã existã multe
argumente ce susþin ideea cã aceste comportamente contribuie la succesul organizaþiei
(Podsakoff, MacKenzie, 1997):
a) creºterea productivitãþii membrilor echipelor de lucru:
– angajaþii care îºi ajutã colegii sã înveþe cum sã lucreze îi ajutã pe aceºtia sã devinã
mai productivi într-un timp mai scurt;
– în timp, altruismul poate ajuta ca practicile eficiente sã se rãspândeascã în toatã
organizaþia;
b) creºterea productivitãþii managerilor:
– dacã angajaþii manifestã civism, managerul ar putea primi sugestii valoroase sau
feedback asupra propriilor idei;
– oamenii care manifestã curtoazie, care încearcã sã evite sã creeze probleme
colegilor îl ajutã pe manager sã aibã mai puþine „situaþii de criz㔠de rezolvat;
c) eliberarea unor resurse care pot fi utilizate pentru alte scopuri productive:
– dacã angajaþii se ajutã reciproc în problemele de muncã, atunci managerul nu mai
este nevoit sã facã asta; ca atare, managerul poate folosi mai mult timp în sarcini
productive, cum ar fi planificarea;
– angajaþii conºtiincioºi necesitã mai puþinã supraveghere din partea managerului,
care poate sã le delege mai multe responsabilitãþi, eliberându-ºi programul;
– dacã angajaþii experimentaþi îi ajutã pe cei noi sã se orienteze ºi sã se perfecþio-
neze, se reduce astfel nevoia de a aloca resurse special pentru acest lucru;
– dacã angajaþii manifestã fair-play, îl elibereazã pe manager de la a cheltui timpul
rezolvând plângeri fãrã importanþã;
d) reducerea nevoii de a aloca resurse pentru activitãþile de întreþinere a climatului de grup:
– un rezultat natural al altruismului este acela cã duce la creºterea spiritului de
echipã, moralului ºi coezivitãþii, ceea ce reduce nevoia de a aloca timp ºi energie
pentru a realiza aceste lucruri;
– angajaþii care manifestã curtoazie reduc conflictele din cadrul grupului, ca atare
reduc timpul consumat pentru managementul conflictelor;
e) coordonarea activitãþilor membrilor echipelor de lucru ºi a echipelor între ele:
– manifestând civism prin participarea voluntarã ºi activã la ºedinþele legate de
muncã, ajutã la efortul de coordonare între membrii echipei, ceea ce ar putea
creºte eficienþa ºi eficacitatea grupului;
SINDROMUL SOLDATULUI DEVOTAT: „COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAÞIONAL” 59

f) întãrirea capacitãþii organizaþiei de a pãstra cei mai buni angajaþi:


– altruismul poate creºte moralul, coezivitatea grupului, ceea ce ar putea duce la
creºterea performanþelor ºi la ajutarea organizaþiei în a reþine cei mai buni angajaþi;
– manifestând fair-play ºi neavând plângeri legate de probleme fãrã importanþã,
angajaþii dau un exemplu pentru ceilalþi ºi dezvoltã o anumitã loialitate ºi anga-
jament faþã de organizaþie, ceea ce ar duce la rãmânerea în organizaþie;
g) creºterea stabilitãþii performanþei organizaþiei:
– preluarea responsabilitãþilor celor care sunt absenþi sau care sunt supraîncãrcaþi
creºte stabilitatea performanþei echipelor de muncã;
– este mai probabil ca persoanele conºtiincioase sã menþinã un nivel ridicat ºi
constant de productivitate;
h) creºterea capacitãþii organizaþiei de a se adapta mai eficient la schimbãrile de mediu:
– angajaþii care sunt la curent cu informaþiile despre evoluþia pieþei ºi schimbãrile
mediului de afaceri pot face sugestii valoroase legate de modalitatea de adaptare
la ele;
– angajaþii care participã voluntar ºi activ la ºedinþele legate de muncã pot ajuta la
diseminarea informaþiilor în mediul organizaþional, ceea ce creºte capacitatea
organizaþiei de a rãspunde adecvat;
– angajaþii care manifestã fair-play, demonstrând o dorinþã de a-ºi asuma noi
responsabilitãþi ºi de a-ºi dezvolta alte abilitãþi, cresc abilitatea organizaþiei de a
se adapta la schimbãrile mediului.

Totuºi, în ciuda plauzibilitãþii acestor argumente teoretice, puþine studii au încercat


sã verifice dacã, într-adevãr, CCO duce la creºterea eficienþei organizaþiilor.
Poate primul studiu care ºi-a propus acest lucru a fost cel al lui Karambayya (1990).
Rezultatele ei atestã faptul cã angajaþii din unitãþile de muncã înalt productive manifestã
un nivel mai ridicat de CCO decât cei din unitãþi de muncã mai puþin performante. Din
pãcate, aceste rezultate nu sunt foarte concludente deoarece performanþa unitãþilor a fost
apreciatã mai mult subiectiv decât obiectiv.
Studii mai recente (Podsakoff, MacKenzie, 1994; Podsakoff et al., 1997; MacKenzie,
Podsakoff, Ahearne, 1996; Walz, Niehoff, 1996) au reuºit sã depãºeascã limitele celui
anterior. Astfel, aceste studii utilizeazã mãsuri obiective ale performanþei ºi sunt realizate
în patru contexte organizaþionale diferite (agenþi de asigurãri, echipe de vânzãri de
produse farmaceutice etc.). În plus, ele examineazã atât aspectele cantitative, cât ºi pe
cele calitative ale performanþei.
Turnipseed [i Murkison (2000) demonstreazã cã, deºi cele mai multe dintre aceste
studii au fost realizate pe populaþie anglo-americanã, acelaºi lucru se întâmplã (dar nu cu
aceeaºi magnitudine) ºi în þara noastrã. Autorii aratã cã, deºi intensitatea CCO ºi relaþia
CCO – performanþã, în România, este mai micã decât cea din SUA, totuºi acest tip de
comportament apare ºi în România ºi coreleazã semnificativ cu eficienþa organizaþiei.
De asemenea, existã o serie de argumente teoretice care susþin ideea cã evaluãrile
personalului sunt influenþate de faptul cã membrii organizaþiei „manifestã sau nu
manifest㔠comportament civic organizaþional.
Podsakoff et al. (1993) enumerã câteva astfel de argumente:
a) normele de reciprocitate: Gouldner (1960), Homans (1961) ºi Blau (1964) notau cã
oamenii încearcã sã întoarcã serviciile persoanelor care i-au ajutat, le-au fãcut o
60 FLORIN TÃTARU, RALUCA TÃTARU

favoare, s-au comportat corect faþã de ei. Ca atare, dacã CCO are un efect pozitiv
asupra managerului ºi organizaþiei, managerii ar putea rãsplãti acei angajaþi care
manifestã CCO acordându-le evaluãri mai bune ale performanþei;
b) teoriile performanþei implicite: Berman ºi Kenny (1976), Bruner ºi Tagiuri (1954)
notau cã adesea evaluatorii au diferite teorii implicite despre apariþia simultanã a
diferitelor comportamente. De aceea, dacã managerul crede cã performanþa ºi CCO
sunt legate ºi managerul observã frecvent cã angajatul manifestã CCO, teoria lui îl
poate determina sã îl considere mai performant;
c) accesibilitatea ºi cãutarea unor informaþii distinctive: DeNisi, Cafferty ºi Meglino
(1984) considerã cã, atunci când li se cere sã facã evaluãri, managerii cautã informaþii
care sã le permitã sã diferenþieze angajaþii. Deoarece CCO nu este considerat a fi
cerut prin contract de organizaþie, el ar putea fi considerat acel comportament care
le dã managerilor posibilitatea sã diferenþieze ºi pe care este posibil sã ºi-l aminteascã
atunci când fac evaluãrile;
d) atribuirea ºi accesibilitatea: DeNisi, Cafferty ºi Meglino (1984) afirmau, de aseme-
nea, c㠄performanþele care sunt atribuite unor cauze stabile, interne au ºanse mai
mari de a rãmâne în memorie, a fi reamintite ºi luate în considerare în evaluãrile
finale” (p. 376). Deoarece CCO nu este considerat a fi cerut prin fiºa postului, este
probabil ca managerii sã atribuie acest tip de comportament unor cauze interne, unor
caracteristici stabile ale angajatului – ceea ce ar putea face ca aceste comportamente
sã fie mai accesibile ºi cu un impact mai mare asupra evaluãrilor;
e) corelaþii iluzorii: Chapman (1967), Chapman ºi Chapman (1967) argumenteazã cã
aceste corelaþii iluzorii rezultã din tendinþa oamenilor de a vedea douã evenimente ca
producându-se împreunã mai des decât se întâmplã în realitate. De asemenea, Cooper
(1981) considerã cã existã mai multe surse de corelaþii iluzorii în evaluãri:
– evaluatorul cunoaºte un eºantion prea mic de comportamente ce aparþin uneia
dintre cele douã categorii (extra-rol, respectiv cerinþele prevãzute în fiºa postului);
– evaluatorul poate fi influenþat mai mult decât ar trebui de un comportament
singular al subiectului;
– scalele pot fi prea abstracte sau insuficient definite;
– evaluatorul poate fi insuficient motivat sau poate sã nu aibã abilitãþile necesare;
– amintirile evaluatorului despre performanþa evaluatului pot fi distorsionate.

Cercetãri recente atestã faptul cã, într-adevãr, CCO este luat în considerare în
evaluãrile de personal. Într-o metaanalizã, Podsakoff et al. (2000) aratã cã, într-o medie
a 11 eºantioane de subiecþi, doar 9,5% din varianþa evaluãrilor de personal se datoreazã
performanþei obiective, în timp ce CCO este responsabil de 42,9% din varianþã. Ceea ce
demonstreazã cã CCO explicã mult mai mult din varianþa evaluãrilor de personal decât
performanþa obiectivã.

3. Determinanþii comportamentului civic organizaþional


Cercetãrile empirice s-au concentrat asupra a patru categorii majore de antecedente:
caracteristici individuale, caracteristicile sarcinii, caracteristicile organizaþiei ºi caracte-
risticile liderului. Acestea au fost conceptualizate în douã cauze majore ale CCO. Prima
dintre aceste cauze este un factor afectiv general numit „moral”, datorat, conform lui
SINDROMUL SOLDATULUI DEVOTAT: „COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAÞIONAL” 61

Organ ºi Ryan (1995), satisfacþiei angajaþilor, angajamentului organizaþional, corectitudinii


percepute ºi caracterului suportiv al managerului. Relaþia dintre CCO ºi atitudinile faþã
de slujbã sunt înrãdãcinate în teoria schimbului social – angajaþii manifestã astfel de
comportamente la reciprocitate cu acþiunile organizaþiei.
Creºterea interesului pentru modelul „Big-Five” în psihologia personalitãþii la începutul
anilor ’90 a deschis drumul pentru noi cercetãri în domeniul CCO. În plus faþã de
factorul „moral”, Organ ºi Ryan (1995) argumenteazã cã diferiþi factori dispoziþionali,
precum Agreabilitatea, Conºtiinciozitatea, Afectivitatea pozitivã ºi negativã, „predispun
oamenii spre anumite orientãri faþã de colegi ºi manageri. ªi aceste orientãri ar putea
creºte probabilitatea de a primi de la ceilalþi un rãspuns perceput ca fiind satisfãcãtor,
suportiv, corect”. Din acest motiv, variabilele dispoziþionale ar putea fi privite ca
determinanþi indirecþi ai CCO, mai degrabã decât cauze directe. Studiul lor demonstreazã
cã Agreabilitatea ºi Conºtiinciozitatea coreleazã semnificativ cu Complianþa generali-
zatã; de asemenea, Afectivitatea pozitivã (positive affectivity) coreleazã pozitiv cu
Altruismul.
Într-o metaanalizã publicatã în acelaºi an, Organ ºi Ryan (1995) nu au gãsit rezultate
încurajatoare legate de Agreabilitate ºi Conºtiinciozitate, cele douã dimensiuni de
personalitate implicate în metaanalizã, ceea ce ar putea fi un efect al numãrului mic de
subiecþi implicaþi în cercetare. Pentru Agreabilitate ei au gãsit o corelaþie de 0,127 cu
Altruismul ºi de 0,107 cu Complianþa generalizatã, rezultate semnificative pentru p = 0,05.
Pentru Conºtiinciozitate rezultatele sunt mai încurajatoare, cu o corelaþie de 0,22 pentru
Altruism ºi 0,30 pentru Complianþa generalizatã.
Dar existã ºi multe argumente în sprijinul ideii cã o proporþie substanþialã a acestor
corelaþii se datoreazã sursei comune de variaþie (Podsakoff, Organ, 1996). De exemplu,
Organ ºi Ryan (1995) au gãsit cã aceastã corelaþie dintre Conºtiinciozitate ºi Altruism
este semnificativã (r = 0,22) când au fost incluse toate datele disponibile, dar ºi cã
relaþia devine nesemnificativã (r = 0,04) când sunt excluse studiile în care nivelul CCO
a fost obþinut prin autoevaluare. Similar, relaþia dintre Afectivitatea pozitivã ºi Altruism
a scãzut de la 0,15 (semnificativã) la 0,08 (nesemnificativã) atunci când aceastã sursã de
eroare a fost þinutã sub control. În schimb, nu putem spune acelaºi lucru despre relaþia
dintre Conºtiinciozitate ºi Complianþa generalizatã. Chiar dacã relaþia a fost mai slabã,
ea a rãmas totuºi semnificativã.
Într-un studiu ce a investigat relaþia dintre personalitate, satisfacþie ºi CCO, Organ ºi
Lingl (1995) au examinat ipoteza potrivit cãreia Agreabilitatea ºi Conºtiinciozitatea sunt
responsabile pentru varianþa comunã dintre satisfacþia în muncã ºi CCO. Rezultatele lor
au arãtat cã atât Agreabilitatea, cât ºi Conºtiinciozitatea sunt predictori importanþi ai
satisfacþiei în munc㠖 pozitiv ºi, respectiv, negativ, dar numai Conºtiinciozitatea a
prezentat o legãturã semnificativã cu CCO ºi, mai precis, numai cu dimensiunea denumitã
Complianþã generalizatã.
Konovsky ºi Organ (1996) au prezis cã Agreabilitatea relaþioneazã în special cu
Altruismul, Curtoazia ºi Fair-play-ul, în timp ce Conºtiinciozitatea relaþioneazã cu
Complianþa generalizatã. Corelaþiile semnificative din punct de vedere statistic sunt
destul de mici: 0,12 între Agreabilitate ºi Curtoazie ºi 0,15 între Conºtiinciozitate ºi
Complianþa generalizatã. Rezultatele analizei de regresie au arãtat cã, exceptând Complianþa
generalizatã, variabilele dispoziþionale nu pot prezice în mod semnificativ varianþa
CCO. Oricum, în cazul Complianþei generalizate, dimensiunea de personalitate numitã
62 FLORIN TÃTARU, RALUCA TÃTARU

Conºtiinciozitate a fost cel mai bun predictor dintre toate cele cinci dimensiuni. Rezultatele
respective sprijinã ideea cã aceastã dimensiune este cea mai promiþãtoare pentru studiile
legate de personalitate ºi CCO.
Modul în care angajaþii îºi percep statusul ºi rolul se pare cã are implicaþii semnifi-
cative cel puþin asupra unor dimensiuni ale CCO. Atât ambiguitatea, cât ºi conflictul de
rol au corelaþii negative semnificative cu Altruismul, Curtoazia ºi Fair-play-ul, dar nu
ºi cu Conºtiinciozitatea ºi Civismul. Cum s-a demonstrat cã atât ambiguitatea, cât ºi
conflictul de rol sunt legate de satisfacþia faþã de slujbã ºi satisfacþia coreleazã cu CCO,
este de aºteptat ca mãcar o parte din relaþia CCO – ambiguitate ºi conflict de rol sã fie
mediatã de satisfacþie.
În general, nu s-au gãsit dovezi cã variabilele demografice (sexul angajaþilor ºi
vechimea în organizaþie) ar corela cu CCO. Faptul cã variabila sex nu coreleazã cu CCO
este oarecum surprinzãtor, considerã Podsakoff et al. (2000), date fiind argumentele
teoretice aduse de Kidder ºi McLean Parks (1993). De exemplu, empatia, trãsãturã
asociatã cu feminitatea, ar trebui, teoretic, sã influenþeze Altruismul ºi Curtoazia. De
asemenea, cei doi argumenteazã cã este mai probabil ca bãrbaþii sã aibã un scor mai
mare la dimensiunea Conºtiinciozitate, deoarece „acest tip de comportament sugereazã
o orientare cãtre un schimb reciproc avantajos, frecvent asociatã cu preferinþa bãrbaþilor
pentru echitate”. Totuºi, este nevoie de mai multe investigaþii pentru ca aceastã problemã
sã fie rezolvatã complet.
Dintre caracteristicile angajaþilor examinate în literatura de specialitate care au rãmas
nediscutate, indiferenþa la recompense a fost gãsitã ca având o relaþie semnificativã cu
CCO. Indiferenþa la recompense coreleazã negativ cu Altruismul, Curtoazia, Conºtiincio-
zitatea, Fairplay-ul ºi Civismul. Nici una dintre celelalte caracteristici ale angajaþilor
(abilitãþi, experienþã, cunoºtinþe, nevoie de independenþã) nu au avut o relaþie semnifi-
cativã cu CCO.
Deoarece acest tip de comportament nu este prevãzut în fiºa postului, nefiind deci
recompensat de cãtre organizaþie, este de presupus cã motivaþia lui este una intrinsecã.
Cel mai frecvent, a fost investigatã relaþia dintre CCO ºi satisfacþia în profesie (vezi, de
exemplu, Bateman, Organ, 1983; Moorman et al., 1993; Organ, Lingl, 1995; Puffer,
1987; Williams, Anderson, 1991), aceasta fiind consideratã ca fiind cel mai important
predictor al CCO. De exemplu, într-un studiu realizat printre angajaþii unei universitãþi,
Bateman ºi Organ (1983) au gãsit o relaþie semnificativã între mãsurile generale ale
satisfacþiei în muncã ºi CCO. Studiile orientate spre studiul relaþiilor dintre CCO ºi
diferitele faþete ale satisfacþiei au gãsit aceleaºi rezultate. Smith et al. (1983) au identificat
douã dimensiuni separate ale CCO: Altruismul (ajutorul acordat în mod voluntar
colegilor în probleme legate de sarcinile de muncã) ºi Complianþa generalizatã (redenu-
mitã mai apoi Conºtiinciozitate de cãtre Organ, 1988) (internalizarea ºi acceptarea
regulilor, regulamentelor ºi procedurilor organizaþiei). Folosind aceste rezultate, Smith
et al. (1983) au gãsit cã satisfacþia în muncã este un bun predictor al Altruismului (0,31),
dar nu ºi al Conºtiinciozitãþii.
În plus, Puffer (1987), într-un studiu printre angajaþii unei fabrici de mobilã, a gãsit
relaþii semnificative între comportamentul prosocial ºi satisfacþia faþã de recompensele
materiale. Urmãrind aceleaºi obiective, într-o cercetare realizatã în SUA ºi Marea
Britanie, Organ ºi Lingl (1995) au gãsit cã satisfacþia în muncã este un predictor al
dimensiunii Altruism, dar nu ºi al Conºtiinciozitãþii.
SINDROMUL SOLDATULUI DEVOTAT: „COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAÞIONAL” 63

Studiile au demonstrat cã satisfacþia în munca efectuatã coreleazã semnificativ cu


angajarea în astfel de comportamente; drept urmare, putem presupune cã modul de
concepere a posturilor, ca factor motivator, poate crea la angajaþi tendinþa de a se angaja
în asemenea comportamente. Se poate observa cã literatura de specialitate este destul de
bogatã în studii despre rolul lor în apariþia CCO (Podsakoff, MacKenzie, 1995;
Podsakoff, MacKenzie, Boomer, 1996a, 1996b; etc.). Se constatã cã toate cele trei
caracteristici cercetate (existenþa feedback-ului, rutina ºi capacitatea de a motiva intrinsec)
au o corelaþie semnificativã cu Altruismul, Curtoazia, Conºtiinciozitatea, Fair-play-ul ºi
Civismul. Feedback-ul ºi capacitatea de a motiva intrinsec coreleazã pozitiv cu CCO, în
timp ce rutina coreleazã negativ.
Rezultatele privind relaþia dintre caracteristicile organizaþionale ºi CCO sunt destul
de neconcludente. Nici gradul de formalizare al organizaþiei, nici inflexibilitatea organi-
zaþionalã ºi nici distanþa spaþialã nu au fost legate de CCO. În schimb, coezivitatea
grupurilor a corelat pozitiv cu Altruismul, Curtoazia, Conºtiinciozitatea, Fair-play-ul ºi
Civismul; de asemenea, percepþia existenþei suportului din partea organizaþiei coreleazã
pozitiv cu CCO.
Organ ºi Konovsky (1989) susþin cã acest tip de comportament este rezultatul
perceperii de cãtre angajat a tratamentului care îi este aplicat ca fiind corespunzãtor,
precum ºi al corectitudinii practicilor ºi politicilor organizaþionale. Aceastã pãrere a fost
susþinutã de Williams ºi Anderson (1991) care au arãtat cã diferitele judecãþi legate de
colegii de muncã ºi manageri, oportunitãþile de avansare, salariul ºi condiþiile de muncã
sunt strâns legate de apariþia CCO.

4. Puncte de controversã
În ciuda faptului cã, pe zi ce trece, termenul este acceptat de tot mai mulþi cercetãtori,
unii dintre ei au ridicat o serie de întrebãri legate de modul în care este definit ºi mãsurat
CCO (George, Brief, 1992; Graham, 1989; Van Dyne, Cummings, Parks, 1995).
Un prim punct de discuþie este dacã CCO este un concept specific culturilor occi-
dentale sau poate fi generalizat? În ciuda voluminoasei ºi fructuoasei literaturi ce are ca
obiect comportamentul civic organizaþional, ºtim destul de puþin despre acest tip de
comportament în contextul global al diferitelor culturi.
Majoritatea cercetãrilor s-au desfãºurat în þãrile occidentale, ca atare rãspunsul la
aceastã întrebare este încã neclar. Contextul cultural ar putea afecta:
– formele de comportament civic ce pot fi observate în organizaþii (de exemplu,
structura factorialã);
– frecvenþa diferitelor forme de comportament civic organizaþional (de exemplu,
media);
– forþa legãturii dintre comportamentul civic organizaþional ºi cauzele ºi efectele
identificate;
– mecanismele prin care este generat comportamentul civic organizaþional ºi prin care
acesta influenþeazã succesul organizaþional.

Toate aceste posibile efecte pot avea implicaþii teoretice ºi practice importante. De
exemplu, Farth et al. (1997) au examinat diferitele forme de CCO existente în Taiwan
ºi potenþialul efect moderator pe care caracterul tradiþional/modern al organizaþiilor îl
64 FLORIN TÃTARU, RALUCA TÃTARU

are asupra relaþiei dintre CCO ºi corectitudinea regulilor, procedurilor ºi a modului în


care sunt trataþi angajaþii. Ei aratã cã relaþia menþionatã mai sus este influenþatã de
caracterul tradiþional/modern al organizaþiilor. Deºi trei dintre dimensiunile CCO sunt
aceleaºi ca ºi în cultura occidentalã, douã forme de CCO sunt specifice culturii taiwaneze.
Cu toate cã nu s-au realizat studii transculturale care sã investigheze dacã sunt
diferenþe în modul cum apare CCO ºi cum influenþeazã el celelalte variabile, acestea pot
exista. De exemplu, în timp ce managerii americani ar putea valoriza Fair-play-ul
deoarece duce la o economie de timp, managerii japonezi l-ar putea valoriza deoarece
lipsa lui indicã o persoanã care nu este gata sã punã interesul colectiv înaintea celui
personal. În plus, comportamentele care în culturile individualiste ar putea fi considerate
ca fiind dincolo de cerinþele minime ale postului, în culturile colectiviste, ar putea fi
considerate ca fiind normale.
O temã de controversã importantã este dacã existã delimitãri conceptuale suficient de
clare între CCO, vãzut ca un comportament extra-rol, ºi comportamentul cerut de rolul
ce trebuie îndeplinit. Astfel, Morrison (1994) aratã cã muncitorii ºi managerii conceptua-
lizeazã diferit cerinþele slujbei, existând diferenþe între ce considerã unii a fi cerinþe
minime pentru slujbã. Mai mult, chiar în interiorul aceleiaºi categorii existã diferenþe
legate de locul unde este trasatã linia dintre cerinþele postului ºi comportamentul
extra-rol. Comportamente pe care unii le considerã ca fiind cerute de fiºa postului, alþii
le considerã ca fiind dependente de dorinþa lor de a da mai mult decât cere postul. Ca
atare, este mai probabil ca aceia care îºi definesc rolul mai extins sã manifeste aceste
comportamente, întrucât comportamentul cerut de fiºa postului este mai degrabã subiectul
recompenselor organizaþionale.
Pentru a evita aceastã dificultate de a trasa o linie între cele douã tipuri de comporta-
mente, Graham (1991) propune o nouã abordare a comportamentului civic organiza-
þional, ºi anume conceptualizarea acestuia ca incluzând toate comportamentele pozitive
ºi relevante pentru organizaþie. Aceastã conceptualizare mai largã a CCO include atât
ceea ce era considerat pânã atunci a fi CCO, cât ºi cerinþele minime ale postului (potrivit
fiºei postului). Van Dyne, Graham [i Dienesch (1994), utilizând aceastã nouã conceptua-
lizare, propun ºi o altã structurã factorialã pentru CCO. Aceasta însã se suprapune destul
de bine cu cea obþinutã de abordarea clasicã. În plus, Moorman ºi Blakely (1995) au
dezvoltat o scalã cu patru dimensiuni cu scopul de a integra ambele modele.
De asemenea, este foarte probabil ca managerii sã defineascã postul mai extins decât
angajaþii. Din acest motiv este posibil ca ei sã ia în considerare, la evaluarea performan-
þelor, comportamente pe care alþii le-ar putea considera CCO. Se ridicã, din acest motiv,
întrebarea: dacã CCO este luat în calcul la evaluarea performanþelor, atunci aceste
comportamente mai sunt benevole, voluntare? Fiecare angajat munceºte pentru a primi
o anumitã recompensã, fie cã este vorba despre recunoaºterea profesionalã, bani, avan-
sãri etc. Iar pentru a le obþine trebuie sã aibã evaluãri bune în fiecare an, deci trebuie sã
manifeste CCO, ceea ce pune în discuþie libertatea angajaþilor de a manifesta CCO.
Câþiva cercetãtori s-au întrebat dacã angajarea în comportamente de tipul CCO este
motivatã de dorinþa de a ajuta organizaþia sau poate avea alte motive. Ei au constatat cã
angajarea în astfel de comportamente ar putea fi cauzatã de un management al imaginii
personale ºi de interesul propriu (Eastman, 1994; Fandt, Ferris, 1990; Ferris, Judge,
Rowland, Fitzgibbons, 1994). Astfel, este mai probabil ca persoanele care manifestã
CCO sã fie percepute favorabil de ceilalþi (ºefi, colegi etc.).
SINDROMUL SOLDATULUI DEVOTAT: „COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAÞIONAL” 65

Cercetãtorii care au fãcut studii despre managementul propriei imaginii au identificat


tacticile care sunt folosite de oameni pentru a-ºi îmbunãtãþi imaginea la locul de muncã
(Jones, Pittman, 1982; Tedeschi, Melburg, 1984). La nivelul de suprafaþã, aceste
strategii sunt similare, dacã nu chiar identice, cu comportamentul civic organizaþional.
Wayne ºi Green (1993) demonstreazã cã strategiile de management al propriei imagini
coreleazã pozitiv (r = 0,49) cu dimensiunea Altruism a comportamentului civic organi-
zaþional.
Aceastã pãrere este susþinutã ºi de faptul cã variabilele de personalitate au o putere
de predicþie foarte micã (aproape nulã) a comportamentului civic organizaþional, iar
atitudinile faþã de slujbã explicã doar o micã parte a varianþei CCO. O posibilã explicaþie
a acestor rezultate ar fi cã cele douã concepte în discuþie s-au suprapus. Separând „bunii
cetãþeni” de „bunii actori”, cercetãtorii ar putea sã prezicã mai bine comportamentul
civic organizaþional.

Bibliografie
Bateman, T.S.; Organ, D.W. (1983), „Job satisfaction and the good soldier: The relationship
between affect and employee «citizenship»”, Academy of Management Journal, nr. 26,
pp. 587-595.
Berman, J.S.; Kenny, D.A. (1976), „Correlational bias in observer ratings”, Journal of Personality
and Social Psychology, nr. 34, pp. 263-273.
Blau, P. (1964), Exchange and power in social life, Wiley, New York.
Bruner, J.S.; Tagiuri, R. (1954), „The perception of people”, in G. Lindzey (ed.), Handbook of
social psychology (vol. 2), pp. 634-654, Addison-Wesley, Cambridge, Massachusetts.
Chapman, L.J. (1967), „Illusory correlation in observational reports”, Journal of Verbal Learning
and Verbal Behavior, nr. 6, pp. 151-155.
Chapman, L.E.; Chapman, E.P. (1967), „Genesis of popular but erroneous psychodiagnostic
observations”, Journal of Abnormal Psychology, nr. 72, pp. 193-204.
Cooper, W.B. (1981), „Ubiquitous halo”, Psychological Bulletin, nr. 90, pp. 218-244.
DeNisi, A.S.; Cafferty, T.P.; Meglino, B.M. (1984), „A cognitive view of the performance
appraisal process: A model and research propositions”, Organizational Behavior and
Human Performance, nr. 33, pp. 360-396.
Eastman, K.K. (1994), „In the eyes of the beholder: An attributional approach to ingratiation and
organizational citizenship behavior”, Academy of Management Journal, nr. 37, pp. 1379-1391.
Fandt, P.M.; Ferris, G.R. (1990), „The management of information and impressions: When
employees behave opportunistically”, Organizational Behavior and Human Decision
Processes, nr. 45, pp. 140-158.
Farh, J.L.; Earley, P.C.; Lin, S.C. (1997), „Impetus for action: A cultural analysis of justice
and organizational citizenship behavior in Chinese society”, Administrative Science Quarterly,
nr. 42, pp. 421-444.
Ferris, G.R.; Judge, T.A.; Rowland, K.M.; Fitzgibbons, D.E. (1994), „Subordinate influence
and the performance evaluation process: Test of a model”, Organizational Behavior and
Human Decision Processes, nr. 58, pp. 101-135.
George, J.M.; Brief, A.P. (1992), „Feeling good-doing good: A conceptual analysis of the mood at
work-organizational spontaneity relationship”, Psychological Bulletin, nr. 112, pp. 310-329.
Gouldner, A.W. (1960), „The norm of reciprocity: A preliminary statement”, American Sociological
Review, nr. 25, pp. 161-178.
Graham, J.W. (1989), „Organizational citizenship behavior: Construct redefinition operationalization,
and validation”, unpublished working paper, Loyola University of Chicago, Chicago,
Illinois.
66 FLORIN TÃTARU, RALUCA TÃTARU

Graham, J.W. (1991), „An essay on organizational citizenship behavior”, Employee Responsibilities
and Rights Journal, nr. 4, pp. 249-270.
Homans, G. (1961), Social behavior: Its elementary forms, Harcourt Brace, New York.
Jones, E.E.; Pittman, T.S. (1982), „Toward a general theory of strategic self-presentation”, in
J. Suls (ed.), Psychological perspectives on the self, pp. 231-263, Lawrence Erlbaum
Associates, Hillsdale, New Jersey.
Karambayya, R. (1990), „Contexts for organizational citizenship behavior: Do high performing
and satisfying units have better «citizens»”, York University working paper.
Katz, D. (1964), „Motivational basis of organizational behavior”, Behavioral Science, nr. 9,
pp. 131-146.
Katz, D.; Kahn, R.L. (1966), (1978), The social psychology of organizations, Wiley, New York.
Kidder, D.L.; McLean Parks, J. (1993), „The good soldier: Who is (s)he?”, in D.P. Moore
(ed.), Academy of Management Best Papers Proceedings, pp. 363-367.
Konovsky, M.A.; Organ, D.W. (1996), „Dispositional and contextual determinants of organizational
citizenship behavior”, Journal of Organizational Behavior, nr. 17, pp. 253-266.
MacKenzie, S.B.; Podsakoff, P.M.; Fetter, R. (1991), „Organizational citizenship behavior and
objective productivity as determinants of managerial evaluations of salespersons’ performance”,
Organizational Behavior and Human Decision Processes, nr. 50, pp. 123-151.
MacKenzie, S.B.; Podsakoff, P.M.; Fetter, R. (1993), „The impact of organizational citizenship
behavior on evaluations of sales performance”, Journal of Marketing, nr. 57, pp. 70-80.
MacKenzie, S.B.; Podsakoff, P.M.; Rich, G.A. (1999), „Transformational and transactional
leadership and salesperson performance”, Working paper, Indiana University.
Moorman, R.H.; Blakely, G.L. (1995), „Individualism-Collectivism as an individual difference
predictor of organizational citizenship behavior”, Journal of Organizational Behavior,
nr. 16, pp. 127-142.
Moorman, R.H.; Niehoff, B.P.; Organ, D.W. (1993), „Treating employees fairly and organizational
citizenship behavior: Sorting the effects of job satisfaction, organizational commitment,
and procedural justice”, Employee Responsibilities and Rights Journal, nr. 6, pp. 209-225.
Morrison, E.W. (1994), „Role definitions and organizational citizenship behavior: The importance
of the employee’s perspective”, Academy of Management Journal, nr. 37, pp. 1543-1567.
Organ, D.W. (1988), Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome, Lexington
Books, Lexington, Massachusetts.
Organ, D.W.; Konovsky, M. (1989), „Cognitive versus affective determinants of organizational
citizenship behavior”, Journal of Applied Psychology, nr. 74, pp. 157-164.
Organ, D.W.; Ryan, K. (1995), „A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictors
of organizational citizenship behavior”, Personnel Psychology, nr. 48, pp. 775-802.
Organ, D.W.; Lingl, A. (1995), „Personality, satisfaction, and organizational citizenship behavior”,
Journal of Social Psychology, nr. 135, pp. 339-350.
Podsakoff, P.M.; Ahearne, M.; MacKenzie, S.B. (1997), „Organizational citizenship behavior
and the quantity and quality of work group performance”, Journal of Applied Psychology,
nr. 82, pp. 260-270.
Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B. (1994), „Organizational citizenship behaviors and sales unit
effectiveness”, Journal of Marketing Research, nr. 3(I), pp. 351-363.
Podsakoff, P. M.; MacKenzie, S. B. (1995), „An examination of substitutes for leadership
within a levels of analysis framework”, Leadership Quarterly, nr. 6, pp. 289-328.
Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B. (1997), „The impact of organizational citizenship behavior
on organizational performance: A review and suggestions for future research”, Human
Performance, nr. 10, pp. 133-151.
Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B.; Bommer, W.H. (1996a), „A meta-analysis of the relationships
between Kerr and Jermier’s substitutes for leadership and employee job attitudes, role
perceptions, and performance”, Journal of Applied Psychology, nr. 81, pp. 380-399.
Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B.; Bommer, W.H. (1996b), „Transformational leader behaviors
and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust,
and organizational citizenship behaviors”, Journal of Management, nr. 22, pp. 259-298.
SINDROMUL SOLDATULUI DEVOTAT: „COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAÞIONAL” 67

Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B.; Moorman, R.H.; Fetter, R. (1990), „Transformational


leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational
citizenship behaviors”, Leadership Quarterly, nr. 1, pp. 117-142.
Podsakoff, P.M.; Organ, D.W. (1996), „Self-reports in organizational research: Problems and
prospects”, Journal of Management, nr. 12(4), pp. 531-544.
Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B.; Paine, J.B.; Bachrach, D.G. (2000), „Organizational
Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and
Suggestions for Future Research”, Journal of Management, nr. 26(3), pp. 513-565.
Puffer, S. (1987), „Prosocial behavior, non-compliant behavior, and work performance among
commission salespeople”, Journal of Applied Psychology, nr. 72, pp. 615-621.
Smith, C.A.; Organ, D.W.; Near, J.P. (1983), „Organizational citizenship behavior: Its nature
and antecedents”, Journal of Applied Psychology, nr. 68, pp. 655-663.
Tedeschi, J.T.; Melburg, V. (1984), „Impression management and influence in the organization”,
in S.B. Bacharach, E.J. Lawler (eds), Research in the sociology of organizations, vol. 3,
pp. 31-58, JAI Press, Greenwich, Connecticut.
Turnipseed, D.L.; Murkison, G. (2000), „A bi-cultural comparison of organizational citizenship
behavior: does OCB phenomenon trancend national culture?”, International Journal of
Organizational Analysis, nr. 8(2), pp. 200-223.
Van Dyne, L.; Graham, J.W.; Dienesch, R.M. (1994), „Organizational citizenship behavior:
Construct redefinition, measurement and validation”, Academy of Management Journal,
nr. 37, pp. 765-802.
Van Dyne, L.; Cummings, L.L.; Parks, J.M. (1995), „Extra-role behaviors: In pursuit of
construct and definitional clarity (A bridge over muddied waters)”, in L.L. Cummings;
B.M. Staw (eds), Research in Organizational Behavior (vol. 17), pp. 215-285, JAI Press,
Greenwich, Connecticut.
Van Scotter, J.R.; Motowidlo, S.J. (1996), „Interpersonal facilitation and job dedication as separate
facets of contextual performance”, Journal of Applied Psychology, nr. 81, pp. 525-531.
Wayne, S.J.; Green, S.A. (1993), „The effects of leader member exchange on Employee
citizenship and impression management behavior”, Human Relations, nr. 46, pp. 1431-1440.
Walz, S.M.; Niehoff, B.P. (1996), „Organizational citizenship behaviors and their effect on
organizational effectiveness in limited-menu restaurants”, in J.B. Keys; L.N. Dosier
(eds), Academy of Management Best Papers Proceedings, pp. 307-311.
Williams, L.J.; Anderson, S.E. (1991), „Job satisfaction and organizational commitment as
predictors of organizational citizenship and in-role behaviors”, Journal of Management,
nr. 17, pp. 601-617.
68 MARIUS GHEORGHE
INVENTARUL DE VALORI IVL-91 69

METODOLOGIE
70 MARIUS GHEORGHE
INVENTARUL DE VALORI IVL-91 71

Marius Gheorghe*

Inventarul de valori IVL-91

Abstract
IVL-91 is a values inventory for psychological diagnosis in organizations and is obvious that
the utility of IVL-91 is link by organizational culture aproach. In this article we present the
results of IVL-91 testing and validations. As a conclusion, IVL-91 is a good instrument that
provides a high level measurement of individual or organizational values system.

Key words: values, reliability, validity, cluster.

În numãrul 1 din 2001 al Revistei de psihologie organizaþionalã am prezentat o nouã


metodã de mãsurare a valorilor, metoda ierarhizãrilor forþate succesive, precum ºi un
instrument (IVL-25) care funcþioneazã utilizând aceastã metodã. De la momentul publi-
cãrii acestora ºi pânã acum inventarul de valori a fost dezvoltat, ajungând la un numãr
de 91 de itemi (valori) distribuiþi câte ºapte în 13 constructe (categorii). Noua variant\
a inventarului de valori a fost creatã pornind de la observaþiile asupra modului de
funcþionare a variantei inventarului cu 25 de itemi-valori, de la unele constatãri referi-
toare la ceea ce el reuºeºte sã surprindã ºi mai ales ceea ce nu reuºeºte sã surprindã ºi
de la unele observaþii empirice de bun-simþ. De exemplu, analiza factorialã în interiorul
constructelor valori de evoluþie ºi valori moral-juridice ale IVL-25 a generat subcon-
structe care au devenit ulterior constructe de sine stãtãtoare ale IVL-91: valori de
evoluþie ºi valori de cunoaºtere, respectiv valori etice ºi valori juridice. Totodatã,
observaþiile ºi analizele asupra valorilor egocentrice din IVL-25 au arãtat cã putem avea
nu doar un singur construct al valorilor egocentrice, ci patru constructe diferite ale
acestora: valori de posesie (sau utilitare), valori hedonice, valori de conservare (sau de
autoconservare) ºi valori de afirmare.
Întrucât metoda ierarhizãrilor forþate succesive a fost descrisã în primul numãr al revistei,
ne vom rezuma aici sã reluãm pe scurt unele informaþii generale privind funcþia, coordonatele
teoretice, administrarea, scorarea, interpretarea, precum ºi o serie de date tehnice.
Funcþia IVL-91 este aceea de „mãsurare” a valorilor la care aderã ºi pe care le
promoveazã persoanele supuse testãrii. Mãsurarea valorilor individuale sau colective
este una dintre necesitãþile ºi, totodatã, scopurile diferitelor discipline ale psihologiei
cum ar fi: consilierea ºi orientarea vocaþionalã, psihologia selecþiei, formãrii ºi reformãrii
personalului, diagnoza culturii organizaþionale, proiectarea ºi orientarea training-urilor.

* Universitatea din Bucureºti.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 71-82
72 MARIUS GHEORGHE

Numeroºi autori din domeniul psihologiei organizaþionale au legat valorile umane de


cultura organizaþiilor (Hofstede, 1980; Schein, 1992; Trompenaars, 1994). Astfel,
alãturi de credinþe, valorile sunt considerate a fi constituenþii cei mai profunzi ai culturii
organizaþionale ºi, totodatã, factorii definitorii ai comportamentelor membrilor organizaþiei
ºi, prin acestea, ai prestaþiei „pe piaþ㔠a organizaþiei. Misiunea ºtiinþelor organizaþiilor
este aceea de a controla cât mai multe dintre variabilele intraorganizaþionale, în scopul
sporirii performanþei organizaþionale, ºi ca atare s-a conturat nevoia ca ºi variabila
valori organizaþionale sã fie investigatã, cercetatã, atât în sine, cât ºi în relaþiile ei cu
celelalte variabile din organizaþie ºi din afara ei. Pentru cercetarea valorilor, a culturii
organizaþionale în ansamblul ei, au fost dezvoltate metodologii ºi instrumente specifice.
Instrumentul pe care îl prezentãm aici rãspunde ºi el acestor cerinþe prin faptul cã
permite accesul la dimensiunile „intime” ale organizaþiilor mai greu accesibile prin
utilizarea instrumentelor create pânã acum.
Fundamentele teoretice ale inventarului de valori au fost prezentate ºi cu alte ocazii,
de aceea aici le vom reda pe scurt ºi vom completa cu ceea ce a apãrut în plus faþã de
varianta IVL-25:
a) ipoteza fundamentalã a modelului „Big Five” care aratã cã cele mai rãspândite,
semnificative ºi distinctive atribute fenotipice tind sã fie exprimate printr-un singur
cuvânt (Minulescu, 1996, 1997);
b) definiþia valorii: o aspiraþie durabilã a subiectului cãtre atingerea unei anumite stãri
finale sau unui anumit mod de conduitã cu un grad mai mare de dezirabilitate
personalã ºi/sau socialã decât alte stãri finale ori moduri de conduitã aflate într-o
poziþie de contrarietate (opoziþie) sau de inferioritate în raport cu cea la care aspirã
(Gheorghe, 2001b);
c) clasificarea valorilor, în 13 categorii, dupã criteriul obiectului acestora:
– valorile de evoluþie au ca obiect idei abstracte legate de dezvoltare, creaþie,
originalitate ºi noutate;
– valorile de cunoaºtere au ca obiect idei abstracte legate de cunoaºtere, instruire,
educaþie, formare;
– valorile etice (morale) au ca obiect idei abstracte referitoare la bine, adevãr, cinste;
– valorile juridice au ca obiect idei abstracte referitoare la ceea ce este drept, legal,
echitabil, just sau rãspunde unei anumite ordini;
– valorile muncii au ca obiect activitatea productiv\ ºi produsele ei;
– valorile sociale au ca obiect comunitatea, societatea, organizaþiile;
– valorile altruiste au ca obiect alte persoane individuale;
– valorile religioase au ca obiect divinitatea;
– valorile estetice au ca obiect idei abstracte referitoare la frumuseþe, eleganþã,
rafinament;
– valorile de (auto)conservare au ca obiect activitatea de conservare, recuperare,
pãstrare a integritãþii ºi libertãþii personale;
– valorile hedonice au ca obiect satisfacþia personalã, fericirea;
– valorile de afirmare au ca obiect reputaþia ºi succesul personal;
– valorile de posesie (sau utilitare) au ca obiect bunurile ºi valorile financiare
personale;
d) principiile de organizare ºi funcþionare a valorilor în sistem:
– principiul polaritãþii (opozabilitãþii, contrarietãþii);
– principiul ierarhiei ºi inegalitãþii tãriilor valorilor;
INVENTARUL DE VALORI IVL-91 73

– principiul proximitãþii valorilor cu forþe apropiate;


– principiul unitãþii de sens;
– principiul dominanþei ierarhice (Gheorghe, 2001b).

IVL-91 poate fi administrat fãrã limit\ de timp oricãrei persoane, indiferent de gen,
cu studii medii cel puþin. Modalitatea concretã de administrare este fie manualã (cu
ajutorul unor cartonaºe pe care sunt scriºi itemii-valori), fie computerizatã (utilizând un
program special conceput pentru a administra toþi cei 91 de itemi-valori ai inventarului).
Scala statisticã folositã este ordinalã (de rang), iar modul de stabilire a scorurilor
este obiectiv, pe baza rangurilor ocupate de valorile instrumentului, dupã douã serii
succesive de ierarhizare, prin calcularea sumei sau mediei rangurilor itemilor fiecãrui
construct. Calculul scorurilor poate fi realizat manual sau computerizat.
Interpretarea scorurilor obþinute la cele 13 constructe ale inventarului considerãm cã
se poate realiza prin trei modalitãþi care nu sunt reciproc exclusive, ci complementare, ºi
anume: ipsativ, ideografic ºi normativ (Tyler, 1974; Albu, 1998; Vadum, Rankin, 1998):
a) interpretarea ipsativã a rãspunsurilor date de o persoanã se realizeazã prin compa-
rarea (raportarea) între ele a scorurilor obþinute atât la valorile ierarhizate, cât ºi la
scalele inventarului;
b) interpretarea ideograficã este centrat\ pe descoperirea ºi explorarea pattern-ului
unic al sistemului de valori al fiecãrei persoane evaluate;
c) interpretarea normativã presupune raportarea la un etalon a scorurilor obþinute de
cãtre o persoanã sau de un grup de persoane.

Alãturi de aceste informaþii generale despre instrument, vom prezenta în continuare


ºi o serie de date tehnice referitoare la calitatea itemilor, coeficienþii de fidelitate ai
constructelor, validitatea concurentã ºi modalitatea de prezentare a rezultatelor.
Itemii acestui instrument sunt cuvinte-substantiv care desemneazã valori, iar constructele
lui sunt categoriile de valori. Unii dintre aceºti itemi au grade mai înalte de abstractizare,
iar alþii chiar de ambiguitate, ºi de aceea am recomandat administrarea instrumentului
acelei populaþii cu un nivel de educaþie care sã permitã accesul la semnificaþia acestor
cuvinte-substantiv prezentate în cadrul examinãrii. Mai jos redãm toate constructele
inventarului ºi, cu titlu de exemplu, câte un eºantion de valori (vezi tabelul 1).
Fidelitatea instrumentului a fost estimatã prin calcularea coeficienþilor de consistenþã
internã Alfa-Cronbach pentru fiecare construct în parte. Coeficienþii de consistenþã
internã furnizeazã date privind concordanþa, unitatea în mãsurare a itemilor care intrã în
constituþia unui construct sau, altfel spus, mãsura în care itemii unui construct mãsoarã
acelaºi lucru (Shaughnessy, Zechmeister, 1990; Albu, 1998). O consistenþã internã
bunã la un construct se obþine dacã itemii care îl compun au dispersii mici ºi corelaþii
mari cu scorul cumulat al tuturor itemilor din construct. În tabelul 2 redãm coeficienþii
Alfa de consistenþã internã obþinuþi pe un lot de 227 de subiecþi ºi observãm cã,
exceptând valorile sociale ºi valorile de conservare care au coeficienþi de consistenþã
internã de 0,53 ºi 0,43, toate celelalte constructe au valori mai mari de 0,60. Trei
coeficienþi Alfa au valori cuprinse între 0,60 ºi 0,69, alþi ºase coeficienþi sunt în intervalul
0,70 ºi 0,79, iar doi dintre ei, ai valorilor religioase ºi de posesie, sunt mai mari de
0,80. În ansamblu, rezultatele calculului coeficienþilor de consistenþã internã indicã o
bunã fidelitate a instrumentului. Rãmâne, totuºi, ca acele constructe care au înregistrat
74 MARIUS GHEORGHE

valori mai scãzute sã fie urmãrite pe viitor în condiþiile creºterii volumului lotului de
cercetare ºi ale diversificãrii componenþei lui.
Tabelul 1. Exemple de itemi-valori pentru fiecare construct al instrumentului

Categoriile de valori
Exemple de valori (itemi)
(constructele)
EV de evoluþie creaþia, dezvoltarea, evoluþia
CN de cunoaºtere descoperirea, instruirea, cunoaºterea
ET etice cinstea, buna-cuviinþã, adevãrul
JR juridice datoria, legea, echitatea
MN ale muncii munca, acþiunea, competenþa
SO sociale solidaritatea, civismul, comunitatea
AL altruiste generozitatea, blândeþea, iubirea
RE religioase credinþa, smerenia, rugãciunea
ES estetice eleganþa, rafinamentul, bunul-gust
HE hedonice bucuria, buna-dispoziþie, divertismentul
CS de conservare calmul, destinderea, confortul
AF de afirmare celebritatea, succesul, popularitatea
PO de posesie banii, bunãstarea, bogãþia

Tabelul 2. Coeficienþii de consistenþã internã Alfa-Cronbach

Codul Nr. itemi/


Constructele Alfa-Cronbach Alfa standardizat
constructului construct
de evoluþie EV 7 0,644 0,642
de cunoaºtere CN 7 0,789 0,786
etice ET 7 0,723 0,720
juridice JR 7 0,698 0,695
ale muncii MN 7 0,720 0,718
sociale SO 7 0,529 0,524
altruiste AL 7 0,715 0,713
religioase RE 7 0,837 0,835
estetice ES 7 0,686 0,683
hedonice HE 7 0,746 0,745
de conservare CS 7 0,428 0,423
de afirmare AF 7 0,775 0,774
de posesie PO 7 0,843 0,840

IVL-91 a fost supus unei validãri de construct urmând douã cãi de analizã. Prima
dintre ele, analiza cu experþi a constructelor ºi a conþinutului lor, a debutat încã din
fazele iniþiale de elaborare a instrumentului ºi a constat din:
– selecþia dintr-o listã de 332 de valori a acelora care se încadreazã, în opinia experþilor,
în cele 13 categorii sau constructe predefinite de autor;
– evaluarea gradului de apartenenþã a valorilor selectate anterior la cele 13 constructe.
INVENTARUL DE VALORI IVL-91 75

Precizãm cã aceste douã analize au fost realizate de cãtre douã loturi diferite de
experþi, în urma cãrora a rezultat actuala componenþã a constructelor.
Cea de a doua cale de validare este cea convergentã ºi discriminativã în raport cu
scalele (constructele) Inventarului de Personalitate California (CPI) prin calcularea
coeficienþilor de corelaþie dintre aceste constructe ale CPI ºi cele ale IVL-91. Aceastã
metodã este mai degrabã o pseudovalidare, întrucât raportãm constructele noului instru-
ment la un altul care mãsoarã mai degrabã trãsãturi de personalitate decât valori
propriu-zise. Totuºi, am ales Inventarul de Personalitate California (CPI) deoarece
deocamdatã nu dispunem de un alt instrument care sã permitã mãsurarea valorilor
definite de constructele IVL-91. CPI, în varianta de 462 de itemi, deºi nu mãsoarã
valorile propriu-zise, ne pune la dispoziþie un numãr mare de constructe de personalitate,
permiþând astfel o comparare suficient de bunã cu valorile mãsurate de IVL-91. Totodatã,
am ales un inventar de personalitate pentru validarea convergentã, având în vedere
faptul cã valorile sunt fenomene relaþionale care fac parte din acea laturã a personalitãþii
consideratã a fi încãrcatã, în cea mai mare mãsurã, cu conþinut valoric, ºi anume
caracterul. Valorile se înscriu ca elemente definitorii ale caracterului, dându-i acestuia
calitatea de adevãrat nucleu al personalitãþii (Zlate, 1991; Creþu, 1997). Relaþia prezen-
tatã în tabelele 3 ºi 4 pune în evidenþã poziþia specialã a valorii în sistemul atitudinal-
-caracterial al personalitãþii. Ea este elementul cãlãuzitor, este instanþa care „dã tonul”
ºi guverneazã activitatea întregului lanþ caracterial. Vedem cum, datoritã ascendenþei
unei alte valori, atitudinea, ca element caracterial, capãtã o notã aparte, generând un
comportament cu totul diferit.
Tabelul 3. Schema raportului: valoare, atitudine ºi comportament

Valoare Creaþia, Invenþia, Noutatea (Bunãstarea nu este centralã)


Judecata 1 Slujba mea îmi oferã ºansa sã câºtig mult.
Cogniþie
Judecata 2 Slujba mea este anostã, monotonã, staticã.
Afect Trãire afectivã Îmi displace, mã chinuieºte aceastã slujbã.
Intenþie Îmi voi schimba slujba cu una mai dinamicã, stimulativã.
Voliþie
Execuþie Efort voluntar => Altã slujbã.

Tabelul 4. Schema raportului: valoare, atitudine ºi comportament

Valoare Bunãstarea (Creaþia, Invenþia, Noutatea nu sunt centrale)


Judecata 1 Slujba mea îmi oferã ºansa sã câºtig mult.
Cogniþie
Judecata 2 Slujba mea este anostã, monotonã, staticã.
Afect Trãire afectivã Îmi place, sunt satisfãcut de slujba mea.
Intenþie Voi face în aºa fel încât sã pãstrez aceastã slujbã.
Voliþie
Execuþie Efort voluntar => Pãstrarea slujbei.

Dacã, de exemplu, alãturi de bunãstare ca valoare, o persoanã are ºi o altã valoare


moralã cum ar fi loialitatea, atunci ea va cãuta sã dobândeascã acele bunuri cinstit,
muncind la un nivel performanþial ridicat, fãrã sã caute sã-ºi înºele angajatorul. Dacã,
pe lângã bunãstare, în ordine ierarhicã, persoana nu dispune de elementarele valori
morale, atunci este posibil ca aceastã persoanã sã fie predispusã la fraudã, în cãutarea
bunãstãrii. În acest context este necesar sã precizãm cã valorile dominante ale unei
76 MARIUS GHEORGHE

persoane (din vârful ierarhiei) sunt determinante pentru sensul comportamentului acesteia.
Valorile dominante interacþioneazã între ele ºi, alãturi de atitudini, dau naºtere unor
complexe axiologice responsabile de executarea unor acþiuni specifice în raport cu o
persoanã, o instituþie, un obiect sau o idee.
Revenind la validarea convergentã, precizãm cã am avut în vedere o serie de corelaþii
posibile între IVL-91 ºi CPI. Ca atare, formulãm un numãr de 13 ipoteze privind
corelaþiile dintre constructele IVL-91 ºi cele ale CPI, care ar putea oferi o imagine
asupra validitãþii inventarului de valori:
1) Valorile de evoluþie coreleazã pozitiv cu eficienþa intelectualã (Ie) ºi/sau tempe-
ramentul Creativ (Ct);
2) Valorile de cunoaºtere coreleazã pozitiv cu eficienþa intelectualã (Ie) ºi/sau orientarea
cãtre norme/conºtiinciozitatea (V2);
3) Valorile etice coreleazã pozitiv cu responsabilitatea (Re) ºi/sau socializarea (So);
4) Valorile juridice coreleazã pozitiv cu orientarea cãtre norme/Conºtiinciozitatea (V2)
ºi/sau responsabilitatea (Re);
5) Valorile muncii coreleazã pozitiv cu orientarea cãtre muncã (Wo) ºi/sau potenþialul
managerial (Mp);
6) Valorile sociale coreleazã pozitiv cu comunalitatea (Cm) ºi/sau socializarea (So);
7) Valorile altruiste coreleazã pozitiv cu toleranþa (To) ºi/sau comunalitatea (Cm);
8) Valorile estetice coreleazã pozitiv cu scala narcisismul (Nar);
9) Valorile religioase coreleazã pozitiv cu toleranþa (To) ºi/sau autocontrolul (Sc);
10) Valorile de conservare coreleazã pozitiv cu introversia (V1) ºi/sau independenþa (In);
11) Valorile hedonice coreleazã pozitiv cu flexibilitatea (Fx) ºi/sau temperamentul creativ
(Ct);
12) Valorile de afirmare coreleazã pozitiv cu capacitatea de statut (Cs), prezenþã socialã
(SP) ºi/sau realizarea (V3);
13) Valorile de posesie coreleazã pozitiv cu independenþa (In) ºi/sau realizarea prin
independenþã (Ai).

Rezultatele calculelor de corelaþie dintre cele douã instrumente aratã cã unele dintre
constructele IVL-91 converg cu sau au corespondent printre scalele CPI. Astfel, dintre
cele 390 de corelaþii posibile între constructele acestor douã instrumente, 48 au valori
cuprinse în intervalul ±0,35 ºi ±0,55, la praguri de semnificaþie p≤0,05, iar 15 au
valori cuprinse în intervalul ±0,29 ºi ±0,34, la praguri de semnificaþie p=0,05-0,10
(vezi anexa).
Am reþinut ºi coeficienþii de corelaþie cu valori mai mici deoarece considerãm cã
existã o probabilitate destul de mare ca la o mãrire a volumului lotului de cercetare sã
se producã unele modificãri în sensul creºterii valorilor acestora. Spre exemplu, douã
dintre constructele IVL-91 coreleazã pozitiv cu scalele CPI, dar la praguri de semnificaþie
apropiate de 0,10: valorile de evoluþie coreleazã cu constructele orientare pe norme/
conºtiinciozitate (V1) ºi intuiþie psihologicã (Py) ale CPI ºi valorile de cunoaºtere cu
constructul orientare pe norme/conºtiinciozitate (V1). Din punctul nostru de vedere,
aceste corelaþii, chiar ºi nesemnificative pe lotul de 227, pot sta la baza formulãrii unor
ipoteze cu privire la corelaþiile calculate pe loturi mari de subiecþi ºi cu reprezentativitate
acceptabilã. În afarã de aceste douã constructe ale IVL-91 menþionate anterior, toate
celelalte au cel puþin un coeficient de corelaþie cu una dintre scalele CPI, iar unele
concordã cu ceea ce s-a anticipat în ipoteze.
INVENTARUL DE VALORI IVL-91 77

În tabelul 5 prezentãm, într-o manierã mai concentratã, fiecare construct IVL-91 ºi


scalele CPI cu care coreleazã. Cu caractere îngroºate sunt consemnate acele corelaþii
dintre scalele CPI ºi constructele-valori ale IVL-91 care au fost anticipate în ipoteze.
Tabelul 5. Corelaþiile semnificative dintre IVL-91 ºi CPI

Cod Constructe IVL-91 Constructe CPI


ET Valori etice Responsabilitate (Re) 0,41**
Realizare prin conformism (Ac) 0,39**
Intuiþie psihologicã (Py) –0,35**
JR Valori juridice Orientare pe norme/conºtiinciozitate (V2) 0,37**
Responsabilitate (Re) 0,49***
Socializare (So) 0,37**
Comunalitate (Cm) 0,37**
Orientare cãtre muncã (Wo) 0,32*
Narcisism (Nar) –0,37**
Anxietate (Anx) –0,34*
MN Valori ale muncii Intuiþie psihologicã (Py) 0,42**
Stare de bine (Wb) 0,41**
Eficienþã intelectualã (Ie) 0,41**
Realizare (V3) 0,39**
Orientare cãtre muncã (Wo) 0,39**
Realizare prin conformism (Ac) 0,38**
Potenþial managerial (Mp) 0,37**
Socializare (So) 0,36**
Feminitate/Masculinitate (F/M) –0,4**
Anxietate (Anx) –0,48***
Narcisism (Nar) –0,34*
SO Valori sociale Temperament creativ (Ct) –0,45**
Realizare prin independenþã (Ai) –0,38**
Independenþã (In) –0,36**
Empatie (Em) –0,36**
Realizare (V3) –0,30*
AL Valori altruiste Comunalitate (Cm) 0,40**
Intuiþie psihologicã (Py) –0,40**
RE Valori religioase Temperament creativ (Ct) –0,55***
Acceptare de sine (Sa) –0,54***
Prezenþã socialã (Sp) –0,45**
Empatie (Em) –0,41**
Realizare prin independenþã (Ai) –0,41**
Independenþã (In) –0,40**
Feminitate/Masculinitate (F/M) 0,36**
Sociabilitate (Sy) –0,35**
Stare de bine (Wb) –0,32*
Capacitate de statut (Cs) –0,31*
78 MARIUS GHEORGHE

Cod Constructe IVL-91 Constructe CPI


ES Valori estetice Narcisism (Nar) 0,41**
HE Valori hedonice Flexibilitate (Fx) 0,46***
Temperament creativ (Ct) 0,40**
Realizare prin independenþã (Ai) 0,31*
CS Valori de conservare Introversie (V1) 0,38**
Realizare prin conformism (Ac) –0,44**
Orientare pe norme/Conºtiinciozitate (V2) –0,37**
Comunalitate (Cm) –0,36**
Bunã impresie (Gi) –0,34*
AF Valori de afirmare Prezenþã socialã (Sp) 0,41**
Independenþã (In) 0,38**
Acceptare de sine (Sa) 0,35**
Responsabilitate (Re) –0,48***
PO Valori de posesie Independenþã (In) 0,39**
Temperament creativ (Ct) 0,31*
Bunã impresie (Gi) –0,30*
Comunalitate (Cm) –0,30*
Responsabilitate (Re) –0,39**
* p=0,051-0,10 ** p=0,01-0,05 *** p<0,01

Cu excepþia valorilor de evoluþie, de cunoaºtere, sociale ºi religioase, toate celelalte


nouã constructe ale IVL-91 au cel puþin un coeficient de corelaþie cu una dintre scalele
CPI specificate în ipoteze. Analiza atentã a acestor rezultate, luate atât izolat, cât ºi în
ansamblu, ne sugereazã cã instrumentul prezentat aici are capacitatea de a mãsura, de a
pune în evidenþã acele dimensiuni ale personalitãþii numite valori ori constructe relaþio-
nal-valorice. Chiar dacã validarea convergentã a IVL-91 este limitatã de faptul cã nu
este realizatã în raport cu un alt instrument comparabil, care sã mãsoare aceleaºi valori,
avem motive suficiente sã acceptãm cã se prezintã ca un instrument cu potenþial mare de
validare.
Pentru a evidenþia funcþionarea instrumentului ca întreg ºi pentru a determina modul
în care se articuleazã constructele lui, am iniþiat atât o analizã de clusteri, cât ºi analiza
factorialã în care am inclus ca variabile chiar cele 13 constructe. Au rezultat ºase
clusteri/factori (tabelul 6) care, la rândul lor, au fost corelaþi între ei (tabelul 7),
rezultând un model circular de poziþionare a valorilor pe care l-am denumit modelul
circumplex al valorilor (figura 1).
Dupã cum se observã din tabelul 6 ºi tabelul 7, constructul valorilor religioase
se plaseazã singur în cadrul clusterului C4 ºi coreleazã cel mai puternic, în sens negativ
(–0,61), cu cel de al cincilea cluster (C5) al valorilor hedonice, de conservare ºi estetice.
Totodatã, are ºi cel mai mic coeficient pozitiv de corelaþie (cu al treilea cluster – C3 –
al valorilor etice ºi altruiste). Un alt construct care se comportã atipic din punct de
verere corelaþional este C1 (valori de evoluþie, de cunoaºtere ºi ale muncii) care are doar
corelaþii negative cu ceilalþi clusteri. Pe de altã parte, clusterul C3 (al valorilor etice ºi
altruiste) este singurul care coreleazã pozitiv cu alþi doi clusteri, ºi anume C4 al
valorilor religioase ºi clusterul C2 al valorilor juridice ºi sociale.
INVENTARUL DE VALORI IVL-91 79

Tabelul 6. Clusterii inventarului de valori

Clusteri/Factori Constructele IVL-91


Valori de evoluþie
C1 Valori de cunoaºtere
Valori ale muncii
Valori juridice
C2
Valori sociale
Valori etice
C3
Valori altruiste
C4 Valori religioase
Valori hedonice
C5 Valori de conservare
Valori estetice
Valori de afirmare
C6
Valori de posesie

Tabelul 7. Coeficienþii de corelaþie dintre cei ºase clusteri ai instrumentului

C1 C2 C3 C4 C5
–0,08
C2
p=0,383
–0,31 0,31
C3
p=0,000 p=0,000
–0,41 0,07 0,21
C4
p=0,000 p=0,460 p=0,018
–0,22 –0,61 –0,24 –0,27
C5
p=0,014 p=0,000 p=0,008 p=0,002
–0,24 –0,43 –0,59 –0,28 0,24
C6
p=0,006 p=0,000 p=0,000 p=0,001 p=0,008

În ansamblu, rezultatele calculelor de


corelaþie dintre clusterii IVL-91 aratã cã
existã doar trei coeficienþi pozitivi de core-
laþie, iar aceºtia sunt de douã ori mai mici
(0,21; 0,24; 0,31) decât cei mai mari coefi-
cienþi negativi de corelaþie (–0,41; –0,59;
–0,61). Având în vedere în primul rând
aceºti ºase coeficienþi de corelaþie (cu valo-
rile cele mai mari, pozitive sau negative),
precum ºi restul coeficienþilor negativi, am
realizat un model de asociere a constructelor
ºi clusterilor IVL-91 în cadrul cãruia acestea
se distribuie circular dupã principiul opoza-
bilitãþii lor. Acest model, pe care îl prezen-
tãm al\turi (figura 1) sub formã graficã, face
ca interpretarea rezultatelor sã fie coerentã, Figura 1. Modelul circumplex al valorilor
80 MARIUS GHEORGHE

logicã ºi în acord cu natura valorilor umane care se organizeazã în sistem dupã cele cinci
principii enunþate mai sus.
Acest model confirmã trei dintre principiile enunþate de noi cu privire la organizarea
în sistem a valorilor, ºi anume:
– principiul polaritãþii (opozabilitãþii, contrarietãþii) – constructele ºi clusterii valorilor
din IVL-91 care coreleazã negativ sunt opozabile, respectiv opozabili;
– principiul proximitãþii valorilor cu forþe apropiate – constructele ºi clusterii valorilor
care coreleazã pozitiv tind sã se asocieze ºi sã înregistreze valori apropiate;
– principiul unitãþii de sens – constructele ºi clusterii valorilor care coreleazã pozitiv sunt
cele, respectiv cei care tind sã aibã acelaºi sens.

Bibliografie
Albu, M. (1998), Construirea ºi utilizarea testelor psihologice, Editura Clusium, Cluj-Napoca.
Creþu, T. (1997), „Componentele orientative ale personalitãþii ºi sistemul personal ºi social de
valori”, in Mielu Zlate (coord.), Psihologia vieþii cotidiene, Editura Polirom, Iaºi.
Gheorghe, M. (2001a), „Cultura organizaþional㠖 Expansiunea cercetãrii ei în perimetrul ºtiinþelor
psihomanageriale”, in Mielu Zlate (coord.), Psihologia la rãspântia mileniilor, Editura
Polirom, Iaºi.
Gheorghe, M. (2001b), „Inventarul de valori IVL-25. Utilitate [i mod de funcþionare”, Revista
de psihologie organizaþionalã, nr. 1/2001.
Hofstede, G. (1980), Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values,
Sage, Beverly Hills.
Minulescu, M. (1996), Chestionarele de personalitate în evaluarea psihologicã, Garrell Publishing
House, Bucureºti.
Minulescu, M. (1997), „Replicarea modelului BIG FIVE în limba românã. Specificul sociocultural
exprimat în conþinutul factorilor. Chestionarul ABC-M”, in Mielu Zlate (coord.), Psihologia
vieþii cotidiene, Editura Polirom, Iaºi.
Schein, E. (1992), Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco.
Shaughnessy, J.J.; Zechmeister, E.B. (1990), Research Methods in Psychology, McGraw-Hill
Publishing Company, New York.
Trompenaars, F. (1994), Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global
Business, Irvin, New York.
Tyler, L.E. (1974), Individual Differences: Abilities and Motivational Directions, Prentice-Hall,
Englewood, New Jersey.
Vadum, A.C.; Rankin, N.O. (1998), Psychological Research: Methods for Discovery and
Validation, McGraw-Hill, Boston.
Zlate, M. (1991), Fundamentele psihologiei, Editura Hyperion, Bucureºti.
Zlate, M. (coord.) (1997), Psihologia vie]ii cotidiene, Editura Polirom, Iaºi.
Zlate, M. (2000), Eul ºi Personalitatea, Editura All, Bucureºti.
Zlate, M. (coord.) (2001), Psihologia la r\sp^ntia mileniilor, Editura Polirom, Iaºi.
Anexa
EV CN ET JR MN SO AL RE ES HE CS AF PO
V1 –0,11 –0,15 –0,03 –0,02 –0,21 –0,10 –0,06 0,13 –0,19 0,00 0,38 –0,20 0,27
p=0,544 p=0,411 p=0,860 p=0,918 p=0,252 p=0,600 p=0,743 p=0,486 p=0,295 p=0,981 p=0,034 p=0,280 p=0,138
V2 0,31 0,32 0,24 0,37 0,30 0,26 –0,15 0,16 –0,17 –0,18 –0,37 –0,08 –0,45
p=0,092 p=0,078 p=0,193 p=0,042 p=0,100 p=0,163 p=0,415 p=0,396 p=0,348 p=0,332 p=0,042 p=0,653 p=0,012
V3 0,00 –0,11 –0,02 0,14 0,39 –0,30 –0,10 –0,16 0,04 0,07 –0,06 0,11 –0,01
p=0,986 p=0,548 p=0,927 p=0,437 p=0,030 p=0,099 p=0,600 p=0,391 p=0,830 p=0,719 p=0,759 p=0,549 p=0,944
DO 0,16 0,10 0,13 0,03 0,16 –0,17 –0,11 –0,19 0,26 –0,11 –0,16 0,11 –0,05
p=0,405 p=0,577 p=0,493 p=0,891 p=0,377 p=0,369 p=0,569 p=0,303 p=0,154 p=0,542 p=0,387 p=0,551 p=0,789
CS 0,08 0,09 –0,04 –0,01 0,22 –0,06 0,12 –0,31 0,20 0,19 –0,15 0,03 –0,14

INVENTARUL DE VALORI IVL-91


p=0,675 p=0,641 p=0,823 p=0,967 p=0,240 p=0,761 p=0,516 p=0,094 p=0,278 p=0,297 p=0,418 p=0,885 p=0,442
SY 0,07 0,17 0,13 0,01 0,18 0,06 0,06 –0,35 0,13 0,09 –0,26 0,21 –0,23
p=0,699 p=0,364 p=0,503 p=0,959 p=0,340 p=0,734 p=0,743 p=0,050 p=0,486 p=0,627 p=0,160 p=0,246 p=0,220
SP –0,06 0,07 –0,14 –0,08 0,17 0,01 –0,10 –0,45 0,26 0,07 –0,07 0,41 –0,05
p=0,734 p=0,689 p=0,455 p=0,659 p=0,354 p=0,969 p=0,589 p=0,012 p=0,158 p=0,726 p=0,689 p=0,023 p=0,790
SA 0,12 0,16 0,23 –0,08 0,23 –0,28 –0,08 –0,54 0,14 0,01 –0,11 0,35 –0,06
p=0,518 p=0,378 p=0,209 p=0,676 p=0,208 p=0,122 p=0,678 p=0,002 p=0,443 p=0,943 p=0,546 p=0,050 p=0,758
IN –0,06 –0,05 –0,28 –0,17 0,25 –0,36 –0,18 –0,40 0,16 0,09 –0,02 0,38 0,39
p=0,759 p=0,782 p=0,125 p=0,366 p=0,167 p=0,044 p=0,322 p=0,028 p=0,380 p=0,633 p=0,896 p=0,034 p=0,030
EM 0,24 –0,01 0,05 –0,04 0,15 –0,36 –0,10 –0,41 0,25 0,27 0,01 0,10 –0,02
p=0,194 p=0,956 p=0,799 p=0,812 p=0,416 p=0,046 p=0,605 p=0,021 p=0,171 p=0,146 p=0,947 p=0,581 p=0,902
RE 0,18 0,14 0,41 0,49 0,12 0,17 0,04 0,26 –0,25 –0,02 –0,17 –0,48 –0,39
p=0,339 p=0,438 p=0,021 p=0,005 p=0,518 p=0,372 p=0,846 p=0,154 p=0,170 p=0,932 p=0,368 p=0,006 p=0,030
SO 0,01 0,13 0,29 0,37 0,36 0,08 –0,14 0,10 –0,14 –0,25 –0,15 –0,01 –0,28
p=0,973 p=0,482 p=0,109 p=0,039 p=0,048 p=0,671 p=0,448 p=0,591 p=0,459 p=0,174 p=0,424 p=0,941 p=0,131
SC –0,01 0,14 0,11 0,28 0,19 –0,04 –0,12 0,29 –0,19 0,16 –0,02 –0,22 –0,26
p=0,969 p=0,459 p=0,559 p=0,121 p=0,310 p=0,848 p=0,533 p=0,117 p=0,294 p=0,395 p=0,913 p=0,224 p=0,163
GI 0,07 0,21 0,00 0,19 0,20 0,25 –0,19 0,24 –0,01 0,02 –0,34 0,03 –0,30
p=0,711 p=0,251 p=0,989 p=0,299 p=0,285 p=0,175 p=0,293 p=0,202 p=0,968 p=0,914 p=0,064 p=0,854 p=0,098
CM 0,02 0,16 0,30 0,37 0,19 –0,08 0,40 0,04 –0,18 –0,01 –0,36 –0,18 –0,30
p=0,906 p=0,386 p=0,100 p=0,043 p=0,294 p=0,651 p=0,026 p=0,827 p=0,336 p=0,961 p=0,048 p=0,345 p=0,099

81
82
EV CN ET JR MN SO AL RE ES HE CS AF PO
WB –0,12 0,03 –0,01 0,19 0,41 –0,27 –0,16 –0,32 –0,03 –0,02 –0,01 0,24 0,04
p=0,513 p=0,885 p=0,968 p=0,295 p=0,022 p=0,145 p=0,398 p=0,078 p=0,878 p=0,899 p=0,943 p=0,199 p=0,811
TO –0,06 –0,23 0,27 0,29 0,27 –0,08 0,16 0,06 –0,13 0,04 –0,11 –0,23 –0,22
p=0,735 p=0,220 p=0,142 p=0,113 p=0,138 p=0,664 p=0,385 p=0,762 p=0,474 p=0,841 p=0,568 p=0,217 p=0,227
AC 0,14 0,11 0,39 0,23 0,38 –0,11 0,11 0,15 –0,04 –0,12 –0,44 0,04 –0,46
p=0,469 p=0,558 p=0,029 p=0,222 p=0,037 p=0,567 p=0,545 p=0,409 p=0,836 p=0,529 p=0,012 p=0,847 p=0,009
AI –0,06 –0,10 0,12 0,01 0,27 –0,38 0,07 –0,41 0,05 0,31 0,18 –0,02 –0,07
p=0,760 p=0,601 p=0,529 p=0,974 p=0,136 p=0,036 p=0,707 p=0,020 p=0,773 p=0,090 p=0,342 p=0,920 p=0,703
IE –0,05 –0,06 –0,20 0,07 0,41 –0,19 –0,06 –0,25 0,05 0,06 0,03 0,12 0,03
p=0,777 p=0,729 p=0,282 p=0,724 p=0,023 p=0,314 p=0,747 p=0,174 p=0,803 p=0,738 p=0,892 p=0,525 p=0,856
PY 0,30 0,09 –0,35 0,07 0,42 –0,25 –0,40 –0,13 0,02 0,04 0,05 –0,05 0,20
p=0,099 p=0,647 p=0,050 p=0,718 p=0,018 p=0,173 p=0,024 p=0,500 p=0,914 p=0,825 p=0,769 p=0,803 p=0,272

MARIUS GHEORGHE
FX –0,12 –0,10 –0,19 –0,19 –0,35 0,07 0,00 –0,10 0,02 0,46 0,21 –0,04 0,21
p=0,511 p=0,594 p=0,316 p=0,293 p=0,055 p=0,712 p=0,979 p=0,602 p=0,918 p=0,008 p=0,260 p=0,826 p=0,256
F_M –0,06 0,05 0,10 –0,12 –0,40 0,19 0,09 0,36 0,04 –0,01 –0,11 –0,10 –0,02
p=0,759 p=0,784 p=0,598 p=0,507 p=0,027 p=0,317 p=0,630 p=0,044 p=0,810 p=0,978 p=0,554 p=0,603 p=0,899
MP –0,02 –0,20 0,21 0,15 0,37 –0,27 0,00 –0,11 0,18 –0,02 –0,11 0,09 –0,24
p=0,907 p=0,281 p=0,261 p=0,435 p=0,039 p=0,141 p=0,981 p=0,572 p=0,328 p=0,915 p=0,560 p=0,647 p=0,197
WO 0,02 –0,01 0,13 0,32 0,39 0,02 –0,22 –0,04 –0,06 –0,01 –0,16 0,04 –0,18
p=0,897 p=0,961 p=0,497 p=0,080 p=0,031 p=0,927 p=0,226 p=0,824 p=0,755 p=0,940 p=0,404 p=0,829 p=0,327
CT –0,01 –0,21 –0,09 –0,28 –0,05 –0,45 0,15 –0,55 0,26 0,40 0,24 0,06 0,31
p=0,971 p=0,247 p=0,613 p=0,127 p=0,800 p=0,012 p=0,422 p=0,001 p=0,165 p=0,026 p=0,194 p=0,734 p=0,089
BFM 0,08 0,03 0,11 0,25 0,22 –0,09 –0,29 –0,40 0,14 –0,19 –0,02 0,20 –0,04
p=0,683 p=0,877 p=0,544 p=0,166 p=0,225 p=0,629 p=0,112 p=0,025 p=0,460 p=0,305 p=0,898 p=0,279 p=0,815
BMS 0,11 0,18 0,06 –0,10 –0,10 –0,02 –0,14 –0,01 0,29 –0,16 –0,18 0,33 –0,18
p=0,569 p=0,334 p=0,751 p=0,594 p=0,591 p=0,918 p=0,454 p=0,968 p=0,109 p=0,379 p=0,323 p=0,071 p=0,342
NAR –0,13 –0,14 –0,11 –0,37 –0,34 –0,01 0,04 –0,19 0,41 –0,01 0,04 0,26 0,28
p=0,470 p=0,464 p=0,560 p=0,039 p=0,061 p=0,978 p=0,833 p=0,312 p=0,022 p=0,938 p=0,847 p=0,166 p=0,126
ANX –0,28 –0,14 0,10 –0,34 –0,48 0,15 0,15 0,11 0,28 –0,10 0,09 0,09 0,14
p=0,129 p=0,441 p=0,586 p=0,064 p=0,007 p=0,415 p=0,424 p=0,557 p=0,131 p=0,592 p=0,636 p=0,619 p=0,462
INVENTARUL DE VALORI IVL-91 83

CONSULTA}II
84 MIELU ZLATE
STILURILE DE CONDUCERE. TIPOLOGII ªI CRITERII DE EVALUARE A EFICIENÞEI LOR 85

Mielu Zlate*

Stilurile de conducere. Tipologii ºi criterii


de evaluare a eficienþei lor

Abstract
The most popular and representative leadership styles (Lewin, Lippitt, White; Maier; Brown;
Reddin) are presented. We propose a criteria system for the evaluation of leadership styles
efficiency (positive and negative effects ratio for each style; the real significance of the
effects; long-time practice of leadership styles; situational criterion).

Key words: leadership style, typology, efficiency, assessment, criteria.

1. Tipologiile stilurilor de conducere


În literatura de specialitate, numãrul tipologiilor stilurilor de conducere este de-a dreptul
impresionant. Aproape cã nu existã autor care, ocupându-se cu studiul stilurilor de
conducere, sã nu fi ajuns ºi la o clasificare a lor. De aceea, cred cã gãsirea unui criteriu
de ordonare ºi grupare a lor este mai mult decât necesarã. Noi preferãm sã clasificãm
stilurile de conducere dupã numãrul dimensiunilor luate în calcul de diverºi cercetãtori.
Sunt unele tipologii care, deºi pornesc de la mai multe activitãþi ale conducãtorului,
avantajeazã una dintre acestea, care devine astfel esenþialã, fundamental㠖 acestea sunt
tipologiile pe care le denumim unidimensionale. Alte tipologii pornesc de la douã sau
trei dimensiuni considerate ca fiind determinante în activitatea de conducere – acestea
constituie tipologiile bi- sau tridimensionale. Cum în cadrul fiecãreia dintre aceste
categorii existã mai multe clasificãri, ne vom opri doar asupra celor pe care le considerãm
reprezentative ºi cu mare relevanþã pentru activitatea practicã.

1.1. Tipologii unidimensionale


Cea mai ilustrativã tipologie unidimensional㠖 prima ºi din punct de vedere istoric –
este cea propusã de Kurt Lewin ºi colaboratorii sãi, R. Lippitt ºi R.K. White, încã din
1939. Deºi activitãþile desfãºurate de un conducãtor în cadrul grupului sunt destul de
numeroase (stabilirea sarcinilor ºi tehnicilor de lucru, repartizarea sarcinilor, formarea
grupurilor, participarea la activitate, efectuarea evaluãrilor etc.), ceea ce conteazã este
altceva, ºi anume: cine ia decizia în legãturã cu toate aceste activitãþi?; cum este luatã

* Universitatea din Bucureºti.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 85-100
86 MIELU ZLATE

decizia? Decizia poate fi luatã de conducãtor singur, de conducãtor împreunã cu membrii


grupului sau de grup, la voia întâmplãrii, fãrã nici o asistenþã din partea conducãtorului.
Cele trei situaþii ilustreazã practicarea a trei stiluri de conducere pe care Lewin, Lippitt
ºi White le-au denumit autoritar, democrat ºi liber (laissez-faire) (vezi Lippitt, White,
2001, pp. 105-115).
Nu ne propunem caracterizarea fiecãruia dintre aceste stiluri de conducere; încercãm
doar sã sintetizãm ºi sã condensãm o mare cantitate de informaþie în tabelul urmãtor care
va contura, pe de o parte, specificul fiecãrui stil de conducere, iar, pe de altã parte,
principalele efecte pe direcþia câtorva parametri.

Tabelul 1. Caracteristicile stilurilor de conducere

Stiluri
Liber
Criterii Autoritar Democrat
(laissez-faire)
de evaluare
Secvenþial: mare Mare ºi Fluctuantã
Eficienþã
Ca tendinþã: în scãdere constantã Ca tendinþã: slabã
Centrare pe lider
Centrare pe grup
Subordonaþii exprimã mai multã
Satisfacþie Satisfacþie mare Individualizatã
nemulþumire
ºi generalizatã
Satisfacþia scade în timp
Agresivitate Mare Scãzutã Scãzutã
Climat de grup Agresiv-apatic Cooperator Anarhic

Deºi cercetãrile lui Lewin au fost fãcute pe copii (ºi nu pe adulþi), în condiþii
experimentale (ºi nu în condiþiile activitãþii naturale din mediile organizaþionale), ele au
avut un puternic impact asupra tuturor cercetãrilor ºi tipologiilor care au fost fãcute
ulterior. Cele trei stiluri de conducere vor fi regãsite, sub o formã sau alta, în majoritatea
tipologiilor altor autori.
Tipologia lui Lewin ºi a colaboratorilor sãi, deºi cu o mare relevanþã ºi forþã de
penetraþie, se asocia cu o limitã, ºi anume ea sugera cã ar exista stiluri de conducere
pure (autoritar „pur”, democratic „pur”). Unii autori, sesizând faptul cã, în realitate, în
practicã, nu existã stiluri pure, ci mai degrabã combinaþii între diferite stiluri, ºi, de
asemenea, cã nu existã un singur tip de stil autoritar sau un singur tip de stil democrat,
au adus corijãrile de rigoare.

Ø N.R.F. Maier (1957) ºi-a imaginat un triunghi echilateral ºi a amplasat în fiecare


vârf cele trei stiluri clasice (autoritar, democratic, laissez-faire), iar la mijlocul fiecãrei
laturi a triunghiului a trasat alte trei stiluri de conducere intermediare (paternalist între
autoritar ºi laissez-faire; majoritar între autoritar ºi democratic; liber cu discuþii între
democratic ºi laissez-faire (vezi figura 1).
Primul stil se caracterizeazã prin faptul cã autoritatea ia decizia, dar þine cont într-o
oarecare mãsurã ºi de dorinþele indivizilor; cel de al doilea se bazeazã pe participarea
grupurilor ºi pe dominarea minoritãþii de cãtre majoritate; cel de al treilea stil presupune
o discuþie, însã fãrã a se viza nici o acþiune organizatã. N-ar fi exclus, aratã Maier în
continuare, ca un conducãtor s㠄cad㔠în interiorul triunghiului, ceea ce înseamnã cã
el va prezenta toate caracteristicile enumerate. Acesta poate fi, de exemplu, cazul în care
STILURILE DE CONDUCERE. TIPOLOGII ªI CRITERII DE EVALUARE A EFICIENÞEI LOR 87

Figura 1. Tipologia stilurilor de conducere (apud Maier, 1957)

se impun câteva decizii de grup, în unele privinþe membrii grupului utilizând metoda
deciziei de grup, în alte privinþe ei fiind lãsaþi sã facã ce vor. Maier merge însã ºi mai
departe ºi considerã cã, dacã stilul de conducere al personalului este definit prin gradul
de libertate acordat, atunci este necesar sã revedem cele trei stiluri de conducere tocmai
în funcþie de gradul de libertate acordat ºi mai ales dupã maniera în care libertatea este
redusã. Singura situaþie realmente liberã este cea de laissez-faire, în care fiecare individ
acþioneazã cum îi place, fapt ce exclude orice efort de colaborare. Sistemul autocratic ºi
cel democratic restrâng, ambele, libertatea: autocraþia prin presiunea ºefului, democraþia
prin presiunea grupului. Autocraþia ºi democraþia nu se deosebesc între ele prin faptul cã
una procurã mai multã libertate decât alta, ci pentru cã una restrânge libertatea prin
libera acceptare a indivizilor, iar alta prin teama produsã. Pentru a putea rãspunde la
întrebarea „care mod de conducere este mai eficient?”, Maier a introdus noþiunea de
„zona libertãþii de acþiune”. El constatã cã, în practicarea stilului de conducere democrat,
de exemplu, intervin o serie de factori care reduc zona libertãþii de acþiune a ºefului,
precum limitãrile impuse de directivele întreprinderii ºi practicile ei curente, de contractele
sindicale ºi legislaþie, de activitãþile experþilor, de prerogativele eºaloanelor superioare
care îºi rezervã o serie de activitãþi. Numai ceea ce rãmâne dupã eliminarea acestor zone
constituie câmpul acþiunilor ce pot fi întreprinse ºi rezolvate prin metode de grup.
Asemenea limitãri nu împiedicã însã succesul practicilor democratice dacã ele sunt
suplimentate cu modalitãþi eficiente de acþiune.

Ø J.A.C. Brown (1961) descrie trei tipuri de conducãtori autoritari (strict, binevoitor,
incompetent) ºi douã tipuri de conducãtori democratici (democratul autentic ºi pseudo-
-democratul).

Autoritarul strict este sever, dar corect, nu-ºi deleagã niciodatã autoritatea, utilizeazã
formule de tipul „afacerile sunt afaceri”, „timpul costã bani”, are tendinþe conservatoare,
este generos cu cei din jur care îºi îndeplinesc conºtiincios îndatoririle, þine la distincþia
dintre conducãtor ºi muncitor.
Autoritarul binevoitor este chinuit de conºtiinþa faptului cã sarcina lui este nu doar de
a produce obiecte, ci de a rãspunde ºi de subordonaþii care îi sunt încredinþaþi; de aceea
se intereseazã de viaþa lor extraprofesionalã, de credinþele, moralitatea lor, fapt pentru
care este întotdeauna apreciat.
88 MIELU ZLATE

Autoritarul incompetent este un conducãtor „infantil”, lipsit de scrupule; minte,


brutalizeazã, corupe, ia toate mãsurile care crede cã îl vor ajuta la realizarea scopurilor sale.
Democratul autentic este cel care îºi deleagã autoritatea pânã la eºaloanele cele mai
de jos ale ierarhiei, conduce munca liber aleasã de oameni; atunci când lipseºte, nu se
întâmplã nimic rãu în grup.
Pseudo-democratul nu prea diferã de autoritarul incompetent: adoptã formule verbale
aparent democratice, dar, în esenþã, nu se intereseazã de problemele oamenilor, ci îºi
urmãreºte propriile interese (vezi Brown, 1961, pp. 252 ºi urm.)

Ø R. Tannenbaum ºi W.H. Schmidt (1958) propun poate cea mai interesantã revizuire
a tipologiei lui Lewin ºi a colaboratorilor sãi, care, pe de o parte, sugereazã posibilitatea
trecerii spre lãrgirea numãrului de criterii ce pot sta la baza caracterizãrii compor-
tamentului conducãtorilor, iar, pe de altã parte, deschide perspectiva abordãrii situa-
þionale a stilurilor de conducere. Figura centralã pentru ei este tot cea a conducãtorului
ºi a comportamentelor sale. Autorii imagineazã un continuum cu douã extreme (con-
ducere autoritarã; conducere democratã) ºi cu nenumãrate puncte (citeºte „compor-
tamente”) posibile ºi accesibile unui conducãtor. De-a lungul acestui continuum sunt
stabilite ºapte comportamente ale conducãtorului:
1) conducãtorul ia decizia ºi o comunicã;
2) conducãtorul ia decizia, dar recunoaºte cã existã posibilitatea neacceptãrii ei, de
aceea încearcã sã-ºi convingã subordonaþii sã o accepte;
3) conducãtorul prezintã ideile ºi pune/aºteaptã întrebãri;
4) conducãtorul propune variante decizionale, posibil de a fi modificate;
5) conducãtorul prezintã problema, primeºte sugestii, ia decizia;
6) conducãtorul stabileºte limitele ºi cere grupului sã ia decizia;
7) conducãtorul permite grupului sã acþioneze fãrã limite (sau în cadrul unei limite
impuse de nivelul ierarhic superior).

Figura 2 prezintã aceste ºapte comportamente ale conducãtorului ordonate dupã


gradul de utilizare a autoritãþii de cãtre lider ºi aria de libertate a subordonaþilor.

Autoritar Democratic

Utilizarea autoritãþii de cãtre manager


Domeniu de libertate pentru subordonaþi

Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul per-


ia decizia „vinde” prezintã prezintã prezintã defineºte mite subordona-
ºi o anunþã subordo- decizia ºi o propunerea problema, limitele ºi þilor sã acþioneze
subordona- naþilor pune în de decizie, primeºte cere între limitele
þilor. decizia. discuþie. care poate sugestii ºi ia grupului sã definite de
sã suporte decizia ia decizia. superior.
modificãri. finalã.

Figura 2. Comportamentele conducãtorilor


STILURILE DE CONDUCERE. TIPOLOGII ªI CRITERII DE EVALUARE A EFICIENÞEI LOR 89

Când gradul de autoritate al liderului este mare ºi aria de libertate a subordonaþilor


micã, avem de-a face cu practicarea stilului de conducere autoritar ºi, invers, când
gradul de autoritate al liderului este mic, în schimb aria de libertate a subordonaþilor este
mare, avem de-a face cu practicarea stilului de conducere democrat. Cele ºapte compor-
tamente ale conducãtorului sugereazã existenþa a patru stiluri de conducere: dictatorial
(comportamentul 1); negociator (comportamentul 2); consultativ (comportamentele 3,
4, 5); cooperator sau implicativ (comportamentele 6, 7). Conducãtorii pot opta pentru
unul sau altul dintre aceste stiluri de conducere, opþiunea lor fiind influenþatã de o serie
de forþe care þin de manager, de subordonaþi, de situaþia în care aceºtia se gãsesc la un
moment dat, cu un cuvânt, de modul în care ei percep intensitatea celor trei forþe.
De aceea afirmam ceva mai sus cã tipologia lui Tannenbaum ºi Schmidt a prefigurat încã
din 1958 lãrgirea opticii de conceptualizare ºi interpretare a conducerii.
Clasificarea stilurilor de conducere propusã de Tannenbaum ºi Schmidt a avut un
larg ecou în epocã, stând la baza a numeroase alte clasificãri. Înºiºi creatorii ei au
reluat-o peste ani (1973) ºi au perfecþionat-o din perspectiva noilor teorii ale conducerii,
mai ales a celor contingente. Clasificarea lor are însã ºi o utilitate practicã, unii autori
introducând-o în programele de pregãtire/formare a liderilor ºi managerilor. Cole, de
exemplu, se referã la o asemenea posibilitate. El reproduce o schemã în care sunt
prevãzute cele patru stiluri de conducere („dispune”; „vinde”; „cere pãrerea”;
„participã”) la care adaugã un al cincilea („delegã”), stiluri care figureazã în materialele
de instruire profesionalã a conducãtorilor (vezi Cole, 2000, p. 74).

1.2. Tipologii bidimensionale


Cea mai cunoscutã ºi rãspânditã tipologie bidimensionalã a stilurilor de conducere este
cea elaboratã de Robert R. Blake ºi Jane S. Mouton (1969). Pornind de la premisa cã în
conducerea organizaþiilor douã dimensiuni sunt esenþiale – orientarea conducãtorilor
spre producþie ºi orientarea lor spre personal –, cei doi autori construiesc o grilã ce dã
posibilitatea evidenþierii diverselor stiluri de conducere. Ei imagineazã douã axe, unul
vertical, care indicã gradul de interes manifestat de conducãtor pentru problemele
umane, ºi altul orizontal, ce indicã gradul de interes manifestat de conducãtor pentru
producþie. Orientarea conducãtorilor faþã de una sau alta dintre aceste douã dimensiuni
variazã de la valoarea numericã cea mai micã (1) pânã la cea mai mare (9). Din
interacþiunea valorilor acestor dimensiuni apar mai multe stiluri de conducere. Deºi,
practic, se pot stabili 81 astfel de stiluri de conducere, cei doi autori îºi concentreazã
atenþia doar asupra a cinci tipuri de stiluri comportamentale (vezi figura 3).
Stabilirea celor cinci stiluri de conducere se realizeazã în funcþie de atitudinile ºi
practicile pe care le manifestã conducãtorii faþã de felul cum se realizeazã planificarea,
se executã munca, faþã de rezultat, disciplinã, obiective, relaþiile dintre ºefi ºi subordo-
naþi, în funcþie de atitudinea faþã de superiori ºi subordonaþi, de felul cum se realizeazã
comunicarea, de atitudinea faþã de conflict, în funcþie de creativitate, de angajarea
personalã.
Iatã cele cinci tipuri de stiluri de conducere, cu câteva dintre particularitãþile lor:
Stilul de tip 1.9. se caracterizeazã prin interes mare pentru producþie ºi interes slab
pentru problemele umane. Se porneºte de la premisa cã între imperativele producþiei ºi
trebuinþele proprii personalului existã o contradicþie inevitabilã, ºi atunci, dacã unele
90 MIELU ZLATE

Figura 3. Grila managerialã

sunt satisfãcute, celelalte trebuie sacrificate. Eficacitatea unui conducãtor de acest tip se
mãsoarã în termeni de producþie ºi profit. Între ºefi ºi subordonaþi sunt relaþii de
autoritate, ascultare ºi supunere; conducãtorul tinde sã se afirme prin rezultate; el
comandã, controleazã, este impermeabil la criticã, eliminã pe cei în dezacord cu el, nu
þine seama de opiniile altora, face totul ca ideile sale sã fie acceptate; dacã are o idee
proprie sau o atitudine proprie se cramponeazã de ele, tinde sã se afirme chiar dacã
relaþiile cu alþii au de suferit; persoanele sunt considerate instrumente de producþie;
comunicã puþin cu subordonaþii, mai ales pentru a le transmite ordinele.
Stilul de tip 9.1. se caracterizeazã prin interes mare pentru problemele umane ºi
interes scãzut pentru problemele de producþie. Conducãtorul cu un astfel de stil rezolvã
problemele umane, asigurând prin aceasta un climat bun în întreprindere, un ritm
agreabil de muncã; el încurajeazã spiritul colectiv în direcþia realizãrii scopurilor
umane, urmãreºte obþinerea satisfacþiei personalului care devine un scop în sine; cautã
relaþiile care sã dea satisfacþii totale; creeazã condiþii armonioase pentru personal, dar
riscã sã împiedice eficacitatea întreprinderii; manifestã loialitate parþialã ºi superficialã
faþã de întreprindere, cautã scuze pentru rezultatele insuficiente.
STILURILE DE CONDUCERE. TIPOLOGII ªI CRITERII DE EVALUARE A EFICIENÞEI LOR 91

Stilul de tip 1.1. se caracterizeazã prin interes slab atât pentru producþie, cât ºi
pentru problemele umane. Conducãtorul care practicã un astfel de stil manifestã tendinþe
de izolare faþã de superiori ºi subordonaþi, nu se implicã în problemele de decizie, evitã
formele de control; subordonaþii sunt consideraþi un „rãu necesar”; este orientat spre
sine însuºi, în grup participã rar la conversaþii, lasã personalul sã se ocupe singur de
moralul sãu, tinde sã evite conflictele; orientat spre autoconservare, se preocupã mult
de sine, de viitorul sãu, este pasiv, îºi exprimã rar opiniile, de regulã este neutru, se
comportã ca o meduzã plutitoare, se lasã purtat de valuri fãrã o direcþie proprie; în
poziþii de conducere este mai mult un mesager, criticã doar pentru a se apãra.
Stilul de tip 5.5. se caracterizeazã prin interes moderat atât pentru producþie, cât
ºi pentru problemele umane. Conducãtorul ce practicã acest stil cautã soluþii de echi-
librare (de compromis); obþine astfel o producþie acceptabilã (fãrã a fi însã prea
mare) fãrã o bruscare a personalului; utilizeazã logica ºi persuasiunea, evitã extremele,
strânge sugestii de la toþi subordonaþii, adoptã pãrerea majoritãþii, încearcã sã amâne,
sã motiveze personalul, preferã contactele individuale, familiare, apreciazã reuniunile
de grup, încearcã sã obþinã maximum de eficacitate cu minimum de conflict, contribuie
la menþinerea ºi crearea moralului orientat spre producþie, acordã atenþie atât organizãrii
formale, cât ºi celei informale; în comunicare are rol de conciliator, este realist,
încearcã sã gãseascã soluþiile aplicabile care dau satisfacþii parþiale, nu totale; nu
favorizeazã spiritul de creaþie, inovaþie, este conformist, face apel la reguli, la tradiþii.
Stilul de tip 9.9. se caracterizeazã prin interes mare atât pentru problemele umane,
cât ºi pentru problemele producþiei. Conducãtorul care practicã acest stil obþine partici-
parea salariaþilor la exigenþele producþiei, asociindu-i la elaborarea strategiei ºi la
definirea condiþiilor de muncã; trebuinþa omului de a gândi, de a-ºi folosi gândirea
pentru a produce ceva folositor, de a stabili relaþii sãnãtoase cu colegii ºi cu superiorii
este pusã în slujba organizaþiei; specifice pentru el sunt înþelegerea ºi definirea în
comun a obiectivelor întreprinderii, a mijloacelor de a le atinge; conduce ºi controleazã
oamenii, fãcându-i sã înþeleagã, sã adere, se ajunge la autoconducere; greºeala apare
din neînþelegere, nu din rea-voinþã; menþine moralul ridicat, întreþine relaþii cu toþi
subordonaþii, considerã cã problemele de comunicare sunt problemele de înþelegere
între oameni, face faþã conflictelor prin discutarea lor liberã, deschisã, prin confruntãri
directe, manifestã spirit creator, este motivat de trebuinþa de a participa ºi colabora,
relaþiile cu alþii se caracterizeazã prin respect, încredere, ia decizii bune, fãrã a le
impune pe ale sale, promoveazã iniþiative, încrederea sa suscitã entuziasm.

În legãturã cu tipologia stilurilor de conducere realizatã de Blake ºi Mouton se impun


câteva precizãri ºi comentarii:
– unele dintre stilurile descrise de cei doi autori se apropie sau sunt chiar identice cu
stilurile descrise de alþi autori (Lewin; Maier; Brown; Tannenbaum ºi Schmidt).
Astfel, stilul 1.9. este stilul autoritar, stilul 5.5. este cel democratic, iar 1.1. este
stilul liber sau laissez-faire;
– cele 5 stiluri de conducere descrise de Blake ºi Mouton ar putea fi considerate „stiluri
pure” care nu pot fi cu uºurinþã identificate în situaþiile reale. În practicã întâlnim
mai degrabã combinaþii valorice de tipul 5.7.; 4.8.; 9.3. etc.;
– cele cinci stiluri de conducere se instaleazã la un conducãtor fie datoritã unor trãsãturi
de personalitate, fie datoritã unor condiþii exterioare (particularitãþile organizaþiei în
92 MIELU ZLATE

care se acþioneazã, conjunctura prezentã etc.), fie, pur ºi simplu, datoritã hazardului.
Ele nu sunt deci expresii exclusive ale personalitãþii sau ale situaþiilor, aºa cum
postulau teoriile personologice ºi cele situaþionale, ci, mai probabil, ale acþiunii
conjugate a celor douã variabile, mai exact spus, ale acþiunii persoanei în situaþie ºi
ale situaþiilor personalizate;
– combinarea celor 5 stiluri considerate fundamentale, acþiunea lor simultanã sau
succesivã dau naºtere la alte stiluri derivate, cum ar fi: stilul paternalist, stilul
pendular, stilul compensator, stilul tip cameleon. Mai mult decât atât, conducãtorii
îºi pot masca adevãratul lor stil printr-un aºa-zis stil de faþadã, pentru a-ºi ascunde
adevãratele interese personale;
– referitor la frecvenþa folosirii stilurilor, se poate afirma cã existã un stil dominant –
utilizat cu cea mai mare frecvenþ㠖 ºi un stil de rezerv㠖 folosit atunci când cel
dominant este inaccesibil;
– în legãturã cu cele 5 stiluri de conducere pot fi formulate ºi urmãtoarele întrebãri:
care dintre ele este real, folosit cu cea mai mare frecvenþã?; ce stil ar fi preferabil,
dezirabil?; ce stil este posibil? Cercetãrile au arãtat cã cel mai des întâlnite în
realitate sunt combinaþiile 9.1., 1.9., 1.1. Preferabil ar fi stilul 9.9. Dar imediat
apare întrebarea: este posibilã o asemenea combinaþie? Mentalitatea tradiþionalã,
susþinutã de experienþa empiricã, este tentatã a considera cã realizarea maximalã
de cãtre un conducãtor a celor douã dimensiuni este imposibilã. Sunt ºi autori
care considerã cã o asemenea combinaþie este posibilã. Aºadar, între orientarea
maximalã atât spre sarcinã, cât ºi pentru realitãþile umane existã divergenþã sau
convergenþã? – iatã întrebarea care persistã în ciuda unor argumente aduse în
favoarea uneia sau alteia dintre aceste douã teze. Se pare c㠄proiectarea” unor
stiluri eficiente atât economic, cât ºi uman constituie una dintre preocupãrile actuale
esenþiale.

1.3. Tipologii tridimensionale


În elaborarea acestor tipologii se procedeazã în douã moduri. Pornind de la tipologia
bidimensionalã, unii autori mai adaugã încã o dimensiune ºi obþin în felul acesta o tipologie
tridimensionalã. Aºa au procedat, de exemplu, Blake ºi Mouton care, în 1967, ºi-au
revizuit grila managerialã, adãugând o a treia dimensiune cu valori cuprinse între 1 ºi 9
referitoare la consistenþa sau profunzimea unui stil. Dacã sub influenþa unor situaþii
conflictuale conducãtorul îºi schimbã rapid stilul înseamnã cã stilul lui era superficial,
inconsistent. Dacã, dimpotrivã, el îºi menþine stilul, în ciuda dificultãþilor ºi pericolelor
situaþiei, înseamnã cã stilul era puternic, profund. Mai târziu, în 1991, Blake împreunã
cu McCanse au introdus încã douã stiluri de tipul 9.9.: unul paternalist (în care recompensele
sunt acordate pentru loialitate, iar sancþiunile pentru nesupunere), altul oportunist (în
care grupul depune eforturi pentru a obþine avantaje maxime pentru el însuºi).
Alþi autori procedeazã prin considerarea de la început a unui numãr de trei dimensiuni
ale stilurilor de conducere. Ilustrativã din acest punct de vedere ºi frecvent citatã în
literatura de specialitate este tipologia construitã de W.J. Reddin (1970). La cele douã
dimensiuni devenite de acum tradiþionale (orientarea spre sarcinã ºi orientarea spre
relaþiile umane) Reddin adaugã o a treia dimensiune (orientarea spre randament,
productivitate, cu un cuvânt, spre eficienþã).
STILURILE DE CONDUCERE. TIPOLOGII ªI CRITERII DE EVALUARE A EFICIENÞEI LOR 93

În practicã, funcþionalitatea concretã a acestor dimensiuni este extrem de diversã.


Iatã câteva situaþii tipice pe care le putem întâlni:
– conducãtorul este interesat de realizarea maximalã a tuturor celor trei dimensiuni;
acesta este cazul ideal, conducãtorul de acest tip putând fi numit Realizatorul;
– conducãtorul se dezintereseazã de toate dimensiunile, nemanifestând interes pentru
nici una dintre ele; el mai degrabã încurcã, blocheazã realizarea scopurilor grupului
ºi organizaþiei; este un conducãtor numit Negativul;
– conducãtorul se centreazã exclusiv pe una dintre dimensiuni – doar pe sarcinã
(Autocratul); doar pe relaþiile umane (Altruistul); doar pe randament ºi producti-
vitate (Birocratul);
– conducãtorul se centreazã în grade diferite pe douã dintre cele trei dimensiuni; din
combinaþia orientãrii spre relaþiile umane cu orientarea spre sarcinã apar patru stiluri
de conducere fundamentale (vezi figura 4).

Considerând cã cele patru stiluri de conducere pot fi eficiente în anumite situaþii ºi


ineficiente în alte situaþii, Reddin le coreleazã cu cea de-a treia dimensiune – eficienþa –
ºi obþine alte 8 stiluri de conducere derivate, 4 eficiente ºi 4 ineficiente.
De exemplu, stilul integrator (orientat în mare mãsurã atât spre sarcinã, cât ºi spre
relaþiile umane) este eficient atunci când este adaptat, adecvat ºi cerut de situaþie. Dacã,
dimpotrivã, un conducãtor se orienteazã în mare mãsurã spre sarcinã ºi spre oameni,
fãrã ca acest lucru sã fie reclamat de situaþie, stilul lui va fi ineficient. În primul caz tipul
de conducãtor este numit realizator, iar în cel de al doilea ezitant (sau îngãduitor).
Stilul relaþionat (cu orientare mare pe relaþiile umane ºi orientare scãzutã spre
sarcinã) este eficient când este determinat de interesul autentic pentru oameni, de
încrederea în ei, ºi ineficient când se datoreazã abordãrii paternaliste a oamenilor, ceea

Figura 4. Stiluri de conducere fundamentale


94 MIELU ZLATE

ce creeazã la aceºtia sentimente de dependenþã ºi le scade spiritul de responsabilitate.


Primul tip de conducãtor este numit promotor, celãlalt misionar.
Stilul dedicat (orientat masiv pe sarcinã ºi extrem de puþin pe relaþiile umane) este
eficient dacã orientarea excesivã pe sarcinã nu creeazã resentimente sau opoziþii (tacite
sau manifeste) din partea oamenilor, fiind ineficient dacã practicarea lui se asociazã cu
o lipsã totalã de considerare ºi motivare a oamenilor. Primul tip de conducãtor este
numit autocrat-binevoitor, iar celãlalt – autocrat.
Stilul divizat sau separat (cu orientare minimalã atât spre sarcinã, cât ºi spre relaþiile
umane) este eficient atunci când conducãtorul subliniazã, totuºi, semnificaþia respectãrii
regulilor pentru buna funcþionare a organizaþiei, fiind ineficient atunci când manifestã
pasivitate ºi dezinteres. În primul caz avem de-a face cu un conducãtor birocratic, iar în
cel de al doilea, cu liderul numit dezertor.
În figura 5 redãm sintetic stilurile desprinse de Reddin.
Lãsând la o parte unele denumiri ale stilurilor de conducere folosite de Reddin, ca ºi
inconsistenþa stilului divizat (în ce mãsurã adaptarea acestuia la situaþie este eficientã

Figura 5. Stiluri eficiente ºi ineficiente de conducere


STILURILE DE CONDUCERE. TIPOLOGII ªI CRITERII DE EVALUARE A EFICIENÞEI LOR 95

dacã liderul respectiv nu este interesat nici de sarcinã, nici de oameni!!), nu putem sã
nu remarcãm progresul care se face spre teoriile contingenþei ce iau în considerare, dupã
cum am vãzut, o mai mare corespondenþã dintre lider (trãsãturile lui de personalitate,
comportamentele manifeste) ºi particularitãþile situaþiei.
Meritã a fi subliniatã ºi o altã contribuþie a lui Reddin. El introduce câteva noþiuni
care specificã mai bine concepþia cu privire la stilul de conducere. Astfel, vorbeºte
despre flexibilitate comportamentalã (definitã ca fiind capacitatea conducãtorului de a se
adapta mai multor stiluri eficiente alternative) ºi despre rezistenþã de stil (exprimatã în
tendinþa conducãtorului de a-ºi menþine acelaºi stil, indiferent de context). Alte douã
noþiuni sunt la fel de importante: stil în derivã (schimbarea stilului pentru reducerea
tensiunilor create de presiunile situaþiei, ºi nu pentru a creºte eficienþa); rigiditate de stil
(menþinerea unui stil inadecvat ºi ineficient) (vezi Reddin, 1970; vezi, de asemenea,
Vlãsceanu, 1993, pp. 335-338).

2. Probleme generale privind evaluarea eficienþei


stilurilor de conducere
La o parcurgere fie ºi sumarã a literaturii de specialitate dedicate problematicii stilurilor
de conducere, ceea ce reþine atenþia este multitudinea ºi varietatea impresionantã a
stilurilor de conducere. În aceste condiþii, o întrebare incitantã se ridicã imediat: care
stil de conducere este mai eficient? Rãspunsul la aceastã întrebare nu este, dupã cum ar
apãrea la prima vedere, deloc uºor de formulat.
Prima tipologie a stilurilor de conducere elaboratã de Lewin, Lippitt ºi White
sugereazã cã stilul democrat ar fi mai eficient decât cel autoritar. Efectele practicãrii lor,
prezentate în secþiunea anterioarã, susþin ºi demonstreazã aceastã idee. Ne reamintim cã
stilul de conducere autoritar se asocia numai cu efecte negative, pe când cel democrat
numai cu efecte pozitive, de unde concluzia cã acesta din urmã este superior primului.
O asemenea concluzie a fost preluatã ºi perpetuatã ºi de alþi autori, ea continuând sã fie
susþinutã multã vreme. Chiar mai aproape de zilele noastre o gãsim argumentatã teoretic.
Superioritatea stilului de conducere democratic în opoziþie cu cel autoritar apare cu
multã evidenþã în urma unor analize de tip comparativ.
Stilul democrat „creeazã raporturi optime de interacþiune între subiecþi ºi sarcinã,
rezolvarea problemelor apãrând ca rezultat al propriei activitãþi a subiecþilor”, în timp
ce stilul autoritar „apare ca un sistem de comenzi ºi ordine externe, care «astupã»
perspectiva muncii ºi bareazã calea oricãrei independenþe de acþiune”. Dacã în primul
caz se induce subordonaþilor o motivaþie internã care dã posibilitatea stabilirii unor
relaþii pozitive ºi cu sarcina de muncã, ºi cu oamenii, prevenindu-se, în felul acesta,
încãrcarea cu tensiune ºi agresivitate, în cel de-al doilea caz se induce subordonaþilor o
motivaþie externã care permite interacþiunea lor cu sarcina numai atâta vreme cât existã
prezenþa ºi presiunea liderului autoritar, din punct de vedere psihologic ei fiind „deschiºi”
influenþelor perturbatoare din afarã. Ca urmare a practicãrii stilului de conducere
democrat se creeazã condiþii pentru a reuni într-un tot armonios eficienþa ºi climatul
socioafectiv din grup, în timp ce, ca urmare a practicãrii stilului de conducere autoritar,
subordonaþii se încarcã de tensiuni emoþionale, devin agresivi, sunt gata oricând sã
„migreze” din câmpul sarcinii, ceea ce face ca între eficienþã ºi atmosfera din grup sã
aparã o discrepanþã (Golu, 1974, p. 232).
96 MIELU ZLATE

Cu timpul, ideea superioritãþii stilului democrat faþã de cel autoritar a început sã


cedeze, lãsând locul unor interpretãri mult mai nuanþate. Diverºi autori care au introdus
în tipologiile lor diferite tipuri de stiluri autoritare (autoritar strict ºi autoritar binevoitor –
la Brown, 1961; autoritar-exploatator ºi autoritar-binevoitor – la Likert, 1961; stilul
directiv – la House, 1971 etc.) au arãtat cã practicarea acestora se asociazã uneori cu
efecte pozitive. De exemplu, stilul directiv descris de House se asociazã pozitiv cu
satisfacþia ºi aºteptãrile subordonaþilor atunci când sarcina este ambiguã. La fel, nu toate
variantele de stiluri democratice genereazã efecte pozitive. Pentru a ne referi la aceeaºi
tipologie a lui House, precizãm cã stilul numit facilitator ºi cel participativ au efecte
diferite, depinzând de particularitãþile sarcinilor sau ale subordonaþilor. De pildã, dacã
sarcinile sunt nonrepetitive ºi presupun o mare implicare personalã, atunci practicarea
stilului participativ este pozitivã; dacã însã sarcinile sunt monotone, rutiniere, automa-
tizate, cu grad scãzut de implicare personalã, practicarea acestui stil se va asocia cu
efecte negative. Apoi, subordonaþii cu înaltã calificare rãspund favorabil la acest stil, pe
când cei cu calificare slabã rãspund favorabil mai degrabã la stilul directiv.
Asemenea cercetãri conduc spre aceeaºi idee: necesitatea stabilirii unui sistem de
criterii în funcþie de care sã se evalueze eficienþa/ineficienþa stilurilor de conducere.

3. Criterii pentru evaluarea eficienþei stilurilor de conducere


Încercãm în cele ce urmeazã sã schiþãm ºi sã argumentãm câteva criterii dupã care s-ar
putea evalua eficienþa practicãrii diferitelor stiluri de conducere.

1) Numãrul sau ponderea efectelor pozitive ºi negative ale stilurilor de conducere în


structura generalã a activitãþii de conducere. Acest criteriu porneºte de la urmãtoarea
premisã: nu existã stiluri perfecte, ideale (numai cu efecte pozitive), ºi nici stiluri total
ineficiente, reprobabile (numai cu efecte negative). Dimpotrivã, practicarea fiecãrui stil
în parte se asociazã atât cu obþinerea unor efecte pozitive, cât ºi a unora negative. De
exemplu, stilul autoritar creºte productivitatea intelectualã, operaþionalã a grupului,
scurteazã procesul luãrii deciziilor, dezvoltã spiritul de disciplinã la subordonaþi etc.;
tot stilul autoritar genereazã însã colective de muncã neînchegate, apatice sau agresive
în raport cu conducãtorul, influenþeazã negativ atitudinea faþã de muncã, nu ia în
considerare diferitele tipuri de motivaþii ale subordonaþilor, atrage dupã sine un „consum
uman” prea mare, defavorabil funcþionãrii fireºti a personalitãþii umane etc. La fel,
stilul de conducere democrat creeazã în grup o atmosferã cooperatoare, stimulatoare, de
emulaþie colectivã, este productiv din punct de vedere intelectual ºi afectiv; în schimb,
poate întârzia procesul luãrii deciziilor, scade gradul de iniþiativã ºi rãspundere personalã,
genereazã posibilitatea difuzãrii în grup a responsabilitãþilor sau a apariþiei unei atmosfere
„cãlduþe”, adeseori subiective. Numãrul unor asemenea efecte pozitive ºi negative ale
fiecãrui stil în parte ar putea fi semnificativ la un moment dat în vederea aprecierii
eficienþei lui. Acest criteriu, obiectiv ºi strict cantitativ, este doar orientativ, cu valoare
operaþionalã scãzutã. Principala lui limitã o reprezintã aceea cã interpreteazã stilul în
sine, într-o manierã limitatã ºi abstractã, neluând în considerare multitudinea variabilelor
care intervin în actul conducerii. Unul ºi acelaºi stil raportat la o anumitã persoanã, la
o anumitã situaþie ar putea avea un numãr mai mare de efecte pozitive, în comparaþie cu
cel raportat la o altã persoanã, la o altã situaþie, când precumpãnitoare ar putea deveni
efectele negative.
STILURILE DE CONDUCERE. TIPOLOGII ªI CRITERII DE EVALUARE A EFICIENÞEI LOR 97

2) Semnificaþia realã a efectelor pozitive ºi negative. Consecinþele practicãrii unui


stil de conducere trebuie analizate profund ºi multilateral, deoarece apar contradicþii
între esenþã ºi aparenþã. Efectul considerat la un moment dat pozitiv ar putea fi numai
aparent pozitiv, în realitate el fiind negativ. Este adevãrat cã stilul autoritar scurteazã
procesul luãrii deciziilor, dar creºte probabilitatea apariþiei unor decizii incorecte,
deoarece probabilitatea ca un singur om sã greºeascã este mai mare decât probabilitatea
greºelii comise de cãtre un grup întreg. Din caracterul bipolar al relaþiilor dintre ºef ºi
subordonat ar putea decurge creºterea responsabilitãþii, a disciplinei, dar aceasta se
asociazã cu neglijarea colectivului, cu stabilirea unor forme de organizare în care
unitatea fundamentalã devine individul, ºi nu grupul, fapt ce conduce la apariþia
grupurilor informale, care sugereazã pasivitatea la subordonaþi ºi necesitatea exercitãrii
unui control excesiv din partea conducãtorului. Chiar crearea disciplinei, care este
invocatã ca o laturã foarte pozitivã a stilului de conducere autoritar, este o slãbiciune a
lui, deoarece disciplina nu este liber consimþitã, ci impusã prin control ºi supravegheri
abuzive, ea indicând lipsa disponibilitãþii conducãtorului de a motiva lucrãtorii ºi mai
ales de a rezolva problemele ivite ºi prin alte metode ºi tehnici decât autoritatea ierarhicã.
Analizând mai profund unele dintre aºa-zisele laturi negative ale stilului de conducere
democratic, vom constata cã ele sunt de fapt aspecte cu mare semnificaþie pozitivã. De
pildã, deºi practicarea acestui stil întârzie uneori procesul luãrii deciziilor, probabilitatea
ca acestea sã fie corecte este mult mai mare. Or, este preferabil ca o decizie sã fie luatã
mai târziu, dar corect, decât repede, în pripã, dar incorect.
Dacã la cele de mai sus adãugãm ºi modul de percepere a efectelor stilurilor de
conducere de cãtre subordonaþi ºi mai ales de cãtre superiori, vom constata cã problema
devine ºi mai dificilã. Am putea asista la rãsturnãri spectaculoase, în sensul cã ceea ce
un superior apreciazã ca pozitiv (eficient) un altul poate sã aprecieze ca negativ
(ineficient). Acest fapt ar putea genera conflicte de rol (intrapersonale ºi interpersonale)
care, o datã generalizate, vor compromite întreaga eficienþã organizaþionalã în plan
obiectiv (la nivel de productivitate) ºi în plan subiectiv, psihologic (la nivelul satisfacþiei,
atitudinilor etc.).
Criteriul descris, fiind calitativ, oferã posibilitatea unei mai bune evaluãri a eficienþei
stilurilor de conducere. Totuºi, el introduce un grad prea mare de subiectivitate,
contribuind astfel la psihologizarea activitãþii de conducere, fapt ce constituie una dintre
limitele sale.

3) Consecinþele practicãrii de lungã duratã a stilurilor de conducere. Un asemenea


criteriu sugereazã cã nu trebuie sã fim satisfãcuþi doar de efectele imediate, momentane
ale practicãrii unui stil de conducere, ci sã le avem în vedere ºi pe cele viitoare,
îndepãrtate. Cercetãrile lui Likert au demonstrat cu multã forþã de convingere cã stilul
de conducere autoritar duce la început la obþinerea unor rezultate bune, dar, pe mãsurã
ce se persistã în aplicarea lui, moralul grupurilor este din ce în ce mai afectat. Nici cele
cinci stiluri din clasificarea lui Blake ºi Mouton nu sunt scutite de o serie de efecte
pozitive sau negative ca urmare a practicãrii lor îndelungate. Astfel, stilul 1.9. asigurã
obþinerea unor performanþe înalte, dar cu preþul apariþiei unor grave cauze pentru
conflicte susceptibile de a submina organizaþia. Stilul 1.1., considerat a fi „contra
naturii”, se soldeazã secvenþial ºi temporar, mai ales pentru unii membri ai grupului, cu
succes, însã pe perioade lungi de timp genereazã eºec atât în plan individual, cât ºi în
plan organizaþional. Stilul 5.5. rezolvã problemele de rutinã, dar nu ºi pe cele creatoare;
98 MIELU ZLATE

în general el nu favorizeazã spiritul creator ºi nu este posibil de aplicat în organizaþiile


foarte dinamice. Stilul 9.9. se pare cã dispune, ca urmare a practicãrii îndelungate, de
o mulþime de efecte pozitive: ameliorarea profitului organizaþional, a relaþiilor inter-
personale, conºtientizarea necesitãþii muncii în grup, diminuarea conflictelor interperso-
nale, favorizarea implicãrii mai directe a fiecãruia în sarcinã, creºterea creativitãþii ºi
responsabilitãþii. Luarea în considerare a consecinþelor practicãrii îndelungate a unui stil
de conducere deschide o perspectivã mai largã de interpretare a valorii diferitelor stiluri
de conducere. Criteriul respectiv încearcã sã ia în considerare atât aspectele cantitative,
cât ºi pe cele calitative. Mai mult, el oferã posibilitatea interpretãrii stilurilor de
conducere nu în sine, ci în corelaþii cu alte variabile, ºi anume variabila timp (duratã).
Limita lui constã tocmai în faptul cã din multitudinea factorilor ºi variabilelor care
influenþeazã eficienþa/ineficienþa stilului de conducere decupeazã doar unul singur,
ignorând multe alte aspecte generative.

4) Criteriul situaþional. Se pare cã este cel mai bun criteriu de evaluare a eficienþei/
ineficienþei stilurilor de conducere. Mai toate cercetãrile întreprinse au arãtat cã stilurile
de conducere sunt inegal productive tocmai în funcþie de particularitãþile situaþiei în care
sunt practicate. Aceasta înseamnã cã unele stiluri sunt mai potrivite pentru anumite
situaþii, în timp ce alte stiluri – pentru alte situaþii. De exemplu, stilul de conducere
autoritar ar fi mai nimerit ºi mai eficient în acele situaþii care implicã urgenþe, luarea
unor decizii rapide, când se lucreazã în munci periculoase ce necesitã respectarea unor
reguli de securitate, când grupul depinde de ºefi diferiþi etc., iar stilul de conducere
cooperator – în situaþiile ce implicã o muncã având caracter colectiv în care dependenþa
funcþionalã dintre oameni este mare, în care conteazã reunirea eforturilor lor în vederea
atingerii obiectivelor comune. În culturile care nu valorizeazã participarea la conducere
ca legitimã, în grupurile în care subordonaþii au nevoi scãzute de independenþã ºi de
autorealizare, în sarcinile repetitive etc. stilul de conducere autoritar va fi mai eficient
decât cel democrat.
Aºadar, situaþia cere aproape cu necesitate un anumit stil de conducere, de aici
necesitatea fundãrii activitãþii de conducere pe particularitãþile situaþiei. Fiedler (1967)
considera cã liderii trebuie sã conducã doar acele situaþii la care se potriveºte stilul lor
de conducere.
Cum se realizeazã însã compatibilizarea dintre stilul de conducere ºi particularitãþile
situaþiei? Acelaºi Fiedler formula urmãtoarele douã strategii:
a) schimbarea situaþiei de conducere prin structurarea sarcinilor sau creºterea puterii
formale a liderului faþã de grupul sãu ori prin schimbarea compoziþiei grupului
pentru a-i oferi liderului un climat favorabil de activitate;
b) adaptarea liderului la situaþie prin plasarea liderilor cu scor scãzut la LPC (Last
prefered co-worker) în situaþii foarte favorabile sau foarte nefavorabile ºi a celor cu
scor ridicat în situaþii moderat favorabile.

Aºadar, nu se punea problema formãrii liderilor, ci aceea a mutãrii, a deplasãrii lor


în acel grup în care ar putea obþine succesul. La enigma conducerii formulatã de el:
„stil sau circumstanþe?” rãspunsul este: stil în funcþie de circumstanþe (vezi Fiedler,
1969). O asemenea soluþie ar fi valabilã doar pentru acele grupuri care lucreazã în
condiþii strict determinate sau în aceleaºi condiþii o perioadã îndelungatã de timp. În
STILURILE DE CONDUCERE. TIPOLOGII ªI CRITERII DE EVALUARE A EFICIENÞEI LOR 99

realitate însã, grupurile umane cunosc o dinamicã impresionantã, ele confruntându-se cu


nenumãrate probleme care cer utilizarea diferitelor stiluri de conducere. S-ar putea, spre
exemplu, ca, într-o primã fazã de închegare a grupului, un stil de conducere autoritar sã
fie mai eficient decât unul democratic; într-o altã fazã de dezvoltare a grupului, când
membrii acestuia au ajuns la o bunã cunoaºtere reciprocã, la conºtiinþa necesitãþii de a
coopera etc., stilul de conducere democratic va fi mult mai eficient. Dacã ar fi sã ne
conducem dupã teoria lui Fiedler, ar trebui ca în primul caz sã avem un conducãtor, iar
în al doilea caz, un altul. Se pierde din vedere faptul cã schimbarea liderului ar putea
reîntoarce grupul într-o fazã depãºitã, de tatonare, suspiciuni, într-un cuvânt, fiind
necesarã o nouã adaptare. Totodatã, ar trebui sã avem atâþia lideri câte situaþii sunt
traversate de grup, ceea ce ar creºte extraordinar de mult costul aparatului administrativ.
Pãrerea noastrã este cã nu rezolvãm problema dacã încercãm mutarea liderilor de la un
grup la altul în vederea asigurãrii corespondenþei dintre stilul lor ºi particularitãþile
situaþiei. O rezolvare autenticã ar veni numai dintr-o formare psihosocialã a liderilor
conceputã a se realiza prin învãþarea socialã dirijatã pe baza introducerii treptate a
factorilor de progres, astfel încât aceºtia sã dispunã în final de un repertoriu de stiluri
bogat ºi variat, adaptabil împrejurãrilor ºi situaþiilor diverse cu care se confruntã. Numai
flexibilitatea ºi mobilitatea comportamentalã a liderilor ar constitui, probabil, cheia
succesului.

4. Scurte concluzii
În final schiþãm câteva scurte concluzii:
1) Stilul de conducere este o variabilã (organizaþionalã) cheie în elaborarea unei strategii
eficiente de conducere.
2) Nu existã un stil de conducere universal eficient, pentru cã situaþiile de conducere ºi
contextele organizaþionale sunt extrem de diverse ºi mobile.
3) Stilul de conducere este contingent cu situaþia, deci adaptiv, transformativ, imagi-
nativ, construit sau permanent construibil.
4) Stilul de conducere presupune o echilibrare între douã dintre zonele sale constitutive:
zona central㠖 constantã, de referinþã, un fel de nucleu dur care individualizeazã
conducãtorul – ºi zona periferic㠖 flexibilã, care asigurã adaptabilitatea la situaþii.
Când zona centralã se extinde ºi o acoperã pe cea perifericã, scade posibilitatea de
adaptare la particularitãþile situaþiei; ca urmare, creºte riscul conducerii ineficiente.
Dacã, dimpotrivã, zona perifericã tinde s-o acapareze ºi s-o acopere pe cea centralã,
mobilitatea ºi flexibilitatea comportamentalã a liderului se transformã în fluctuaþie,
în inconstanþã ºi inconsecvenþã, fapt ce va creºte ºi mai mult riscul eºecului.
5) Deºi este greu ca un stil de conducere sã atingã perfecþiunea, se poate tinde spre
cristalizarea ºi generalizarea unui asemenea stil. Cu cât ponderea unor efecte pozitive
ale unui stil de conducere este mai mare, cu cât practicarea lui îndelungatã se
asociazã cu mai multe efecte pozitive, cu cât el este mai adaptat ºi corespunzãtor
condiþiilor nu numai din grup, dar ºi social-istorice, cu atât stilul respectiv va fi mai
bun, mai eficient, mai dezirabil.
100 MIELU ZLATE

Bibliografie
Blake, R.R.; Mouton, J.S. (1969), Les deux dimensions du management, Les Éditions d’Organisation,
Paris (traducere din limba englezã).
Blake, R.R., McCanse, A.A. (1991), Leadership dilemmas – grid solutions, Gulf Publishing
Company.
Brown, J.A.C. (1961), Psychologie sociale de l’industrie, Éditions de l’Épi, Paris (traducere din
limba englezã).
Cole, G.A. (2000), Managementul personalului, CODECS, Bucureºti.
Fiedler, F.E. (1967), A theory of leadership effectiveness, McGraw-Hill, New York.
Fiedler, F.E. (1969), „Style or circumstances: the leadership enigma”, in Lassey, R. (ed.),
Leadership and social change, University Associates Press, Iowa.
Golu, P. (1974), Psihologie socialã, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti.
House, R.S. (1971), „A path-goal theory of leader effectiveness”, Administrative Science Quarterly,
nr. 16.
Likert, R. (1961), New patterns of management, McGraw-Hill, New York.
Lippitt, R.; White, R.K. (2001), „Studiu experimental privind activitatea de conducere ºi viaþa
în grup”, in De Visscher, P.; Neculau, A. (coord.), Dinamica grupurilor. Texte de bazã,
Editura Polirom, Iaºi.
Maier, N.R.F. (1957), Principes des relations humaines. Applications pratiques dans l’entreprise,
Les Éditions d’Organisation, Paris (traducere din limba englezã).
Reddin, W.S. (1970), Managerial effectiveness, McGraw-Hill, New York.
Tannenbaum, R.; Schmidt, W.H. (1958), „How to choose a leadership pattern”, Harvard
Business Review.
Vlãsceanu, M. (1993), Psihosociologia organizaþiilor ºi conducerii, Editura Paideia, Bucureºti.
STILURILE DE CONDUCERE. TIPOLOGII ªI CRITERII DE EVALUARE A EFICIENÞEI LOR 101

Valeria Negovan*

Psihologia carierei: perspective ºi direcþii de abordare

Abstract
In its first part, this study reveals the new theoretical and research ideas promoted lately in
this career field, mainly the trend of a holistic and developmental perspective, in the
organizational context. In the second part, the main career development trends in psychology
are approached: 1) career choise (stages and decision-making process); 2) career development
and success; 3) guidance in career decision-making; 4) career counseling and orientation.
The study ends with the basic assumptions and tenets of the ongoing scientific research in the
field of career psychology.

Key words: career psychology, career management, life career development, organizational
context of career.

1. Mutaþii în abordarea carierei


Cariera profesionalã (evoluþia profesionalã a unui individ pe parcursul întregii sale vieþi, de
la formarea iniþialã a intereselor profesionale pânã la pensionare) a fost studiatã extensiv
de o serie de discipline, de la sociologie la diferitele ramuri ale psihologiei (industrialã,
organizaþionalã, socialã, psihologia dezvoltãrii, consilierea vocaþionalã ºi educaþionalã).
Cercetarea carierei a început în secolul al XIX-lea, de la realitãþi ca structura
promovãrii ierarhice în aparatul de stat (Max Weber) sau diferenþele individuale ca
predictori pentru succesul ºcolar ori profesional (Binet, Galton, Ebbinghaus). Studiul
carierei se afirmã ca arie distinctã a cercetãrii în ºtiinþele organizãrii începând cu anii ’50.
Psihologi ca Holland, Roe, Super acordã o atenþie sporitã preferinþelor vocaþionale,
concordanþei dintre preferinþele individuale ºi exigenþele ocupaþiei, evaluãrii intereselor
ºi consilierii carierei pentru realizarea unitãþii dinamice persoan㠖 organizaþie.
Tradiþional, termenul de carierã este utilizat pentru a desemna un înalt nivel profe-
sional în baza cãruia se câºtigã o mai mare mobilitate pe verticalã în ierarhia organizaþiei
(Feldman, 2002, p. 28). Actualmente, în definirea carierei sunt cuprinse toate activitãþile
de muncã în care individul se angajeazã pe tot parcursul vieþii sale. Accepþiunea
contemporanã a conceptului de carierã indicã transformãri majore atât în ceea ce
priveºte realitatea economicã, socialã ºi psihologicã pe care o desemneazã, cât ºi în
privinþa cunoaºterii psihologice ºtiinþifice a acestei realitãþi.

* Universitatea din Bucureºti.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 101-115
102 VALERIA NEGOVAN

Modelele explicative ºi teoriile carierei existente actualmente în literatura de specialitate,


indiferent de gradul lor de generalitate, de forþa lor explicativã, de deschiderea lor
semnificativã înspre practicã (managementul vieþii profesionale, individuale ºi de organi-
zaþie), susþin ideea existenþei unei adevãrate psihologii a carierei. Psihologia carierei
(Super, 1957) „studiazã sistemele de relaþii reciproce existente între individ (vãzut sub
aspectul trãsãturilor de personalitate, aptitudinilor ºi intereselor sale), sistemul de educare
ºi formare profesionalã iniþialã ºi continuã, exigenþele muncii în diferite profesii concrete
ºi dinamica specialã a jocului dintre oferta ºi cererea de forþã de muncã existente pe piaþa
muncii” (apud Jigãu, 2001, p. 98).
Una dintre cele mai importante mutaþii survenite în ultimele decenii în psihologia
carierei poate fi consideratã perspectiva constructivistã ºi holistã asupra acestei dimen-
siuni definitorii pentru omul contemporan, dimensiune conturatã de ocupaþia, funcþia,
meseria, profesia sa.
Expresia cea mai clarã a unei perspective holiste asupra carierei este asocierea ei cu
viaþa individului. Sintagma „dezvoltarea carierei ºi vieþii” (Life Career Development)
propusã de Gysberg ºi Moore în 1973 ºi fundamentatã teoretic în ultimul deceniu
exprimã dezideratul ca teoria ºi practica carierei sã ia în considerare individul integral,
global, cu toate sferele activitãþii ºi toate faþetele personalitãþii lui. În perspectiva holistã
asupra carierei, nu mai sunt incluse doar rolurile individului (muncitor, elev, cetãþean),
cadrele în care îºi desfãºoarã activitatea (cãmin, ºcoalã, comunitate, loc de muncã) sau
evenimentele vieþii lui (angajarea, cãsãtoria, avansarea, pensionarea), ci ºi autodezvol-
tarea sa pe tot parcursul vieþii prin interacþiunea cu ele ºi integrarea acestora în întregul
care este el ca fiinþã umanã. Perspectiva tradiþionalã asupra carierei cu focalizare pe
muncã este încorporatã în perspectiva actualã cu focalizare pe viaþa individului în
ansamblul ei, deoarece rolurile, cadrele ºi evenimentele vieþii individului le includ ºi pe
cele legate de muncã, influenþându-le prin variate interacþiuni.
O altã mutaþie survenitã în psihologia carierei în ultimii douãzeci de ani este cea
produsã de deosebitul interes de care se bucurã contextul organizaþional al carierei.
În modelul tradiþional al carierei, organizaþiile îºi asumã cel mai mare risc în funcþie
de fluctuaþiile pieþei, ale cererii de produse ºi de ciclul afacerilor. Individul, protejat de
aceste riscuri, trebuie sã ofere în schimb organizaþiei loialitate ºi competenþe, ºi aceasta
pe termen lung. Actualmente, cariera este conceptualizatã ºi gestionatã în mod diferit.
Pe de o parte, organizaþiile nu-ºi mai asumã integral riscurile; pe de altã parte, individul
nu mai acceptã paternalismul ºi, implicit, limitãrile impuse de modelul tradiþional al
carierei. În faþa situaþiilor în care angajaþii fie îºi pierd locurile de muncã, fie gãsesc mai
puþine oportunitãþi decât au anticipat, ei înºiºi ajung la concluzia c㠄o carierã în aceeaºi
organizaþie devine un anacronism ºi cã trebuie sã-ºi asume responsabilitatea propriei
cariere” (Stephens, Bird, Mendenhall, 2002, p. 294). Cercetãrile recente au impus conceptul
de contract psihologic în relaþiile dintre angajatori ºi angajaþi, definit de Rousseau
(1995) drept „credinþele individuale configurate de organizaþie cu privire la termenii
acordului de schimb între individ ºi organizaþia sa” (apud Leana, 2002, p. 274).
Abordarea constructivistã a carierei (developmental approach) presupune cercetãri
asupra unor probleme ca:
– identitatea de carierã (când ºi cum se formeazã);
– impactul experienþelor timpurii cu privire la carierã asupra traiectoriei acesteia;
– rolul dezvoltãrii personalitãþii în formarea intereselor profesionale ºi în opþiunea
vocaþionalã;
PSIHOLOGIA CARIEREI: PERSPECTIVE ªI DIRECÞII DE ABORDARE 103

– rolul achiziþiilor abilitãþilor de muncã în realizarea corespondenþei persoan㠖 ocupaþie;


– congruenþa persoan㠖 ocupaþie;
– rolul vârstei în dezvoltarea carierei;
– dezvoltarea stadialã a carierei (Feldman, 2002, p. 10).

În cadrul abordãrii constructiviste a carierei, unele cercetãri accentueazã dezvoltarea


intraindividualã, altele contextul în care se produce dezvoltarea carierei, conturând
teoriile trãsãturilor ºi factorilor ºi teoriile carierei ca proces. Ambele direcþii afirmã
influenþa majorã a personalitãþii asupra carierei. Kuder ºi Strong, aderând la teoria
trãsãturã-factor, afirmã dezirabilitatea „jocului de potrivire” între trãsãturile individuale
ºi factorii ocupaþionali. Aceastã teorie se focalizeazã pe cuplul optim persoan㠖 ocupaþie
în timpul alegerii carierei. Teoreticienii carierei ca proces (Ginsberg, Super) înþeleg
întreaga carierã a individului în termenii unor alegeri pe care acesta le face de-a lungul
timpului ºi care îi asigurã progresul profesional. Roe, Davis ºi Holland sunt de pãrere
cã indivizii sunt mai atraºi (ºi tind sã fie mai performanþi ºi mai satisfãcuþi de rezultate)
de ocupaþii care convin personalitãþii lor. Dupã Super, procesul carierei este puternic
individualizat, parcurgerea stadiilor carierei fiind fãcutã în secvenþe determinate de
personalitatea fiecãruia, dar ºi de nivelul socioeconomic al mediului de origine, de
abilitãþile intelectuale ºi de oportunitãþile oferite de mediu. Dupã Holland, tipul de
personalitate ºi mediul în care trãieºte individul determinã atât alegerea carierei, cât ºi
competenþa ºi progresul în profesie. Gradul de compatibilitate a intereselor ºi a ierarhiei
lor cu alegerea unui anumit traseu al carierei dã nota de satisfacþie personalã resimþitã în
exercitarea efectivã a profesiei pentru care s-a optat.
O serie de studii recente au supus retestãrii ipotezele lui Holland cu privire la
congruenþa persoan㠖 mediul muncii (P – M). S-au descoperit corelaþii modeste între
congruenþa P – M ºi succesul profesional, ca ºi între congruenþa P – M ºi stabilitatea în
job (Bradley, Brief, George, 2002, p. 32). Corelaþii mai înalte (dar nu foarte înalte) ºi
variabile (în funcþie de tip) s-au descoperit între congruenþa P – M ºi tipurile de
personalitate RIASEC. S-a descoperit o relaþie între congruenþa P – M ºi satisfacþia mai
puternicã în cazul tipului social ºi mai slabã în cazul tipului realist. Studii mai recente cu
privire la relaþiile dintre taxonomia „Big Five” ºi variabilele RIASEC ale lui Holland
(1995, 1997) sugereazã cã neuroticismul, agreabilitatea ºi conºtiinciozitatea nu sunt
reprezentate adecvat de tipologia lui Holland. Feldman, în acord cu rezultatele unor
studii din 1995 realizate de Schneider ºi Hough, este de pãrere cã sunt necesare „cercetãri
empirice ºi teoretice mai riguroase asupra tipurilor de personalitate, inclusiv asupra
tipologiei lui Holland” (Bradley, Brief, George, 2002, p. 37). Teoria lui Holland a creat
o perspectivã care a dominat (ºi dominã) studiul carierei, deºi se observã reorientarea
cercetãrilor contemporane înspre surprinderea corelaþiilor dintre „Big Five” ºi rezultatele
carierei (tipologia RIASEC nu permite explicarea acestora). Sunt menþionate cercetãri
din anii 1991-1995 care au relevat o corelaþie pozitivã consistentã între conºtiinciozitate
ºi performanþa în muncã, independent de tipul de activitate. George ºi Zhou au gãsit,
într-o cercetare din 2001, o corelaþie negativã între conºtiinciozitate ºi comportamentul
creativ în condiþiile unei monitorizãri strânse ºi ale unor coechipieri necooperanþi, în
timp ce Tokar et al., în 1998, au gãsit relaþii între extraversie ºi performanþã în activitãþi
de muncã în care sunt necesare interacþiuni interpersonale sau cãutarea ºi frecventa
schimbare a locului de muncã (apud Bradley, Brief, George, 2002), care pledeazã
104 VALERIA NEGOVAN

pentru abordarea rezultatelor carierei din perspectiva întregii vieþi a individului. Este
propusã depãºirea abordãrii tradiþionale a rezultatelor carierei din perspectiva percepþiei
organizaþiei ºi a structurilor legate de activitatea de muncã (reacþii ºi comportamente ca
satisfacþia în muncã, stresul, performanþa, nivelul salariului, avansãrile ºi promovãrile)
pe considerentul cã munca este de fapt o parte a întregii vieþi a individului. În aceastã
accepþiune, rezultate ale carierei sunt: „cele care se manifestã în afara locului de
muncã: adaptarea, fericirea copiilor, sãnãtatea familiei, relaþiile de cuplu, dezvoltarea
personal㔠(Bradley, Brief, George, 2002, p. 40). Autorii citaþi considerã cã studiul
carierei trebuie sã depãºeascã popularele modele RIASEC ºi „Big Five” ºi opteazã
pentru alternativa oferitã de teoria adaptãrii, TWA (Theory of Work Adjustment). Ca ºi
teoria lui Holland, teoria lui Lofquist se origineazã în literatura vocaþionalã ºi se centreazã
pe congruenþa/corespondenþa individ – mediu. În schimb, ea pune accentul pe procesele
prin care individul îºi obþine sau menþine congruenþa cu mediul sãu (aceasta fluctuând
din cauza transformãrilor fie de la nivelul individului, fie de la nivelul mediului). În
cadrul acestei teorii se identificã douã tipuri de corespondenþã P – M: una satisfãcãtoare,
acceptabilã (satisfactoriness) ºi una de satisfacþie (satisfaction). Corespondenþa satisfãcã-
toare între individ ºi mediul de muncã rezultã din compatibilitatea abilitãþilor individuale
cu cerinþele ºi obligaþiile job-ului. Congruenþa de tip satisfacþie rezultã din cuplul dorinþe
ºi nevoi individuale – recompense oferite de job. Ambele tipuri de corespondenþã se
modificã în timp sub influenþa unor factori care þin atât de individ, cât ºi de mediu.
Printre factorii care þin de individ este menþionat stilul personal de interacþiune cu
mediul (celerity, pace, rhythm, endurance). TWA nu a fost susþinutã suficient de cercetãri
empirice, cu toate cã este un model dinamic al congruenþei P – M în carierã. Teoria are
valoare explicativ predictivã în ceea ce priveºte procesul carierei ºi rezultatele în carierã
în special dupã ce s-a fãcut opþiunea pentru profesie. Teoria lui Holland este mai
productivã în înþelegerea ºi optimizarea congruenþei P – M în timpul alegerii profesiei.
Congruenþa P – M a fost raportatã în ceea ce priveºte individul la înaltã satisfacþie,
angajare, performanþã, adaptare, implicare în muncã, iar în ceea ce priveºte organizaþia
la productivitate, eficacitate, coezivitate. Sesizând „ambiguitatea”, sub aspect psihologic,
a termenului de congruenþã sau corespondenþã individ – mediu, unii autori ºi-au organizat
cercetãrile în ideea declaratã de a-i creºte gradul de conceptualizare. Unele cercetãri
s-au focalizat pe congruenþa dintre individ ºi ocupaþia lui, altele pe congruenþa dintre
valorile individuale ºi valorile organizaþiei, iar altele pe congruenþa dintre individ ºi
diferitele atribute ale mediului (fizice, sociale sau culturale). Congruenþa persoan㠖
ocupaþie (ca formã a congruenþei P – M) care se referã la caracteristicile individului ºi
la cele ale ocupaþiei acestuia se bucurã de atenþie din ce în ce mai mare din partea
cercetãtorilor. Ea a fost abordatã sub aspectul congruenþei dintre interesele individului
ºi tipurile de ocupaþii sau dintre preferinþele individului (pentru autonomie sau competiþie,
de exemplu) ºi recompensele oferite de job. Se presupune cã individul cautã acele
ocupaþii care corespund cel mai bine nevoilor, intereselor, valorilor, scopurilor, aptitu-
dinilor, deprinderilor ºi abilitãþilor sale. Prin urmare, pentru cercetare prezintã interes
dinamica procesului de achiziþie a acelor priceperi care sã asigure congruenþa maximã
cu ocupaþia doritã ºi identificarea factorilor cu impactul cel mai mare în asigurarea
congruenþei individ – ocupaþie (Ostroff, Shin, Feinberg, 2002, p. 64). Se iau în studiu
corespondenþele dintre dorinþele individului ºi ceea ce oferã job-ul, abilitãþile individului
ºi cerinþele job-ului.
PSIHOLOGIA CARIEREI: PERSPECTIVE ªI DIRECÞII DE ABORDARE 105

2. Direcþiile dezvoltãrii psihologiei carierei


Psihologia carierei s-a dezvoltate în patru mari direcþii:
– alegerea carierei cu etapele ºi mecanismele deciziei;
– dezvoltarea carierei ºi succesul în carierã ;
– educaþia pentru carierã;
– consilierea ºi orientarea carierei.

1) Problematica alegerii carierei – cadrul general-teoretic


Literatura de specialitate cuprinde numeroase referiri la acest aspect deosebit de
important al carierei: alegerea, opþiunea pentru profesie, pentru ocupaþie, pentru un job
anume. Principalele probleme abordate în legãtur\ cu alegerea în carierã sunt:
– diferenþierea alegere/preferinþe/interese profesionale (Ginzberg, 1951);
– procesualitatea alegerii în carierã (Super);
– factorii determinanþi ai alegerii profesiunii;
– personalitatea ca factor al alegerii carierei (Roe);
– interacþiunea factorilor în procesul alegerii profesiunii;
– perioadele ºi stadiile procesului alegerii profesiunii (Parsons, Gysbers);
– comportamentele specifice alegerii profesionale (Super);
– luarea deciziei în carierã (pattern-uri, etape, modificarea ideilor nerealiste despre
carierã, factori în luarea deciziei, condiþii pentru luarea deciziei în ceea ce priveºte
cariera, stiluri decizionale);
– principalele categorii de probleme care fac dificilã luarea unei decizii sau chiar fac
imposibilã o hotãrâre cu privire la carierã.

În ultimul deceniu pare sã se fi bucurat de un deosebit interes din partea cercetãtorilor


raportul dintre influenþa personalitãþii individului ºi influenþa altor factori în alegerea
carierei. Hotchkiss ºi Borow (1996), Gottfredson (1996) au identificat limitãri serioase
ale influenþei personalitãþii în alegerea carierei în raport cu factori ca genul, naþiona-
litatea, statutul socioeconomic parental, abilitãþile fizice ºi cognitive, mediul fizic.
Teoria circumscrierii ºi compromisului (Gottfredson, 1996) prezintã alegerea vocaþionalã
drept un „proces de eliminare a opþiunilor ºi limitare a alegerilor” (p. 182). În funcþie
de alternativele disponibile la opþiunea pentru carierã, individul face compromisuri mai
mari sau mai mici. Atunci când alternativele atractive sunt mai multe ºi compromisul
este mai redus, interesele ºi personalitatea individului primeazã în alegere. Atunci când
alternativele atractive sunt puþine sau nu existã, individul îºi neglijeazã interesele ºi
alege cariera congruentã genului sãu (în special bãrbaþii, care refuzã mai frecvent decât
femeile sã aleagã o carierã perceputã ca „femininã”). Cercetãrile din aceastã arie a
studiului carierei interpreteazã ponderea acestor factori în influenþarea alegerii carierei
drept limitare a libertãþii individului de a alege în legãturã cu cariera sa (Bradley, Brief,
George, 2002, p. 54).
O altã problemã în legãturã cu alegerea priveºte indecizia în carierã, confuzia ºi
ezitarea de la debutul carierei. Au fost studiate, mai ales în societãþile industrializate ºi
cu precãdere la nivelul populaþiei tinere, fenomene ca teama de a face o alegere
irevocabilã, de a renunþa la anumite oportunitãþi în favoarea unei singure variante,
106 VALERIA NEGOVAN

dificultatea de a alege ceva anume în particular atunci când existã prea multe alternative
disponibile ºi tentante, ca ºi dorinþa încurajatã de societate de a profita de cât mai multe
oportunitãþi de dezvoltare din cele oferite de mediu.

2) Dezvoltarea carierei – un concept care dominã existenþa individului contemporan


Dezvoltarea carierei a fãcut obiectul a numeroase studii din perspective diferite, de
la circumscrierea ei noþiunilor de muncã ºi ocupaþie pânã la accepþiunea prea generalã
de dezvoltare personalã.
Accepþiunea actualã a conceptului de dezvoltare a carierei se referã la întreaga viaþã
a individului, nu doar la ocupaþie, la nevoile ºi dorinþele, capacitãþile ºi potenþialul lui,
la valorile, aspiraþiile ºi temerile sale, fãrã a se identifica totuºi cu cea de autoactualizare
ºi dezvoltare personalã. Se recunoaºte cã toate schimbãrile din viaþa individului (presiu-
nile ºi constrângerile mediului, responsabilitãþile pe care ºi le asumã) concurã la
configurarea a ceea ce, încã din 1980, Wolfe ºi Kolb numeau „drama dezvoltãrii
carierei” (Gysbers, Heppner, Johnston, 1998, p. 12), o dramã ordinarã, în sensul cã se
poate consuma nefiind resimþitã ca atare, cotidianã în sensul cã se întâmplã în fiecare zi.
În aceast㠄dram㔠sunt implicaþi ca factori:
– determinanþii personali (moºtenirea ereditarã, aptitudinile generale ºi specifice,
achiziþiile, trebuinþele-valori, interesele, atitudinile, conºtiinþa de sine);
– rolurile (copil, elev, cetãþean, muncitor, soþ, gospodar, pãrinte);
– determinanþii situaþionali (familia, comunitatea, ºcoala, experienþa în muncã, condi-
þiile socioeconomice, momentul istoric, structura socialã) (Super, 1980, p. 289).

Ca indicator al dezvoltãrii, schimbarea (atât la nivel personal, cât ºi la nivelul


profesiilor, ocupaþiilor, job-urilor asumate de individ) a fost studiatã sub aspectul
direcþiilor ºi mecanismelor prin care se produce (de-a lungul timpului ºi vieþii individului)
la nivelul:
– nevoilor, intereselor ºi valorilor, al cãilor ºi strategiilor folosite de individ în
dezvoltarea carierei;
– carierei, organizaþiei sau job-ului prin decizie personalã;
– modalitãþilor în care managerii sprijinã dezvoltarea carierei angajaþilor;
– reprezentãrii sociale a carierei, comportamentului ºi atitudinilor de la o generaþie la
alta.

Se recunoaºte necesitatea de a aprofunda studierea factorilor care determinã ritmul


lent al schimbãrii în carierã. Stabilitatea în profesie, în organizaþie sau la locul de muncã
în condiþiile în care aceasta nu înseamnã dezvoltare ºi împlinire personalã a fost justificatã
prin nevoia banilor ºi absenþa alternativelor de noi locuri de muncã (Dalton, Wlatz,
1993), prin dificultatea de a achiziþiona noi deprinderi de muncã (Ostroff, Feinberg,
1995), prin anumite trãsãturi de personalitate ca deschiderea la noi experienþe, care
afecteazã atât predispoziþia spre schimbare, cât ºi abilitatea de a percepe oportunitãþile
de schimbare (Bradley, Brief, George, 2002).
Dezvoltarea stadialã a carierei, evidenþiatã de la începuturile studierii ei ºtiinþifice,
face încã obiectul unor studii ce-ºi propun diferenþierea particularitãþilor care þin de
stadiu de cele care þin de contextul socioeconomic, profesional ºi organizaþional în care
se dezvoltã individul.
PSIHOLOGIA CARIEREI: PERSPECTIVE ªI DIRECÞII DE ABORDARE 107

Super a utilizat în 1980 frumoasa metaforã a curcubeului pentru a ilustra faptul cã


munca este doar un aspect al vieþii omului ºi pentru a accentua importanþa studierii
dezvoltãrii carierei în contextul celorlalte roluri ale individului ºi al dezvoltãrii sale
personale (Sterns, Subich, 2002, p. 200).
Cele 5 stadii ale procesului dezvoltãrii carierei (creºterea, explorarea, stabilizarea,
menþinerea ºi declinul) identificate de Nevertheless ºi Super (1957, 1984) au constituit
repere pentru cercetãrile ulterioare asupra direcþiilor generale în dezvoltarea carierei.
Introducând conceptul de adaptabilitate în raport cu cariera (career adaptability) ca
expresie a configuraþiei (specifice individului) de atitudini, abilitãþi de explorare ºi de
decizie, Savickas (1997) a încercat sã identifice particularitãþile fiecãrui stadiu sub
aspectul adaptabilitãþii în raport cu cariera. Alþi autori au identificat (în ultimul deceniu)
corelaþii între comportamentele specifice fiecãrui stadiu ºi diferite variabile ale carierei.
Astfel, necesitatea de a face faþã unor fluctuaþii ale sarcinilor dezvoltãrii carierei activeazã
comportamentul de explorare (Smart, Peterson, 1997), iar satisfacþia în legãturã cu
salariul (studiul a fost realizat pe un eºantion de femei australiene) este mai strâns
asociatã cu comportamentul de stabilizare decât cu cel de explorare.
Dezvoltarea timpurie a carierei (Ginsburg, Ginsberg, Axelrod, Herna, 1951; Roe,
1956; Super, 1957) a fost intens studiatã ºi din perspectivã descriptiv teoreticã, dar mai
ales din perspectiva educaþiei pentru carierã ºi a orientãrii ºcolare ºi profesionale. Se
descriu ca principale sarcini ale fazei timpurii a dezvoltãrii carierei: descoperirea
intereselor ºi abilitãþilor personale, culegerea de informaþii despre cãile prin care se
accede la carierã, restrângerea variantelor disponibile la un set realist ºi gestionabil. Au
fost sistematizate cunoºtinþele cu privire la suportul psihologic al dezvoltãrii timpurii a
carierei: întãririle predispoziþiilor iniþiale pentru o anumitã direcþie în carierã, feedback-ul
primit de la anturaj, rãspunsul individual la acest feedback, disonanþa postdecizionalã,
distorsiunile memoriei. Cercetãrile actuale abordeazã dezvoltarea timpurie a carierei
sub aspectul conþinutului alegerii vocaþionale, contribuind la configurarea unui nou
posibil model al dezvoltãrii carierei în perioada adolescenþei. Acestea sunt preocupate de
întãrirea sau diminuarea înclinaþiei adolescenþilor spre o anumitã carierã, de factori
contextuali ca tendinþele politice ºi societale, condiþiile macroeconomice, educaþie,
atitudinile ºi valorile mediului familial ºi de propria experienþã de muncã (Feldman,
2002, p. 97).
Dezvoltarea carierei în perioada tranziþiei de la ºcoalã la angajare a preocupat
cercetãtorii sub aspectul factorilor contextuali care influenþeazã adaptarea individului la
primul sãu loc de muncã. S-au identificat ca provocãri ale acestei perioade: achiziþiona-
rea cunoºtinþelor, construirea reþelei de relaþii interpersonale ºi clarificarea ºi redefinirea
identitãþii vocaþionale. În ceea ce priveºte achiziþionarea de cunoºtinþe, cercetãrile au
asimilat aceastã perioadã cu un proces de învãþare în care este important sã ºtii ce anume
ºi cât trebuie sã înveþi, cum sã cauþi informaþia, cum sã faci faþã incertitudinii. Referitor
la construirea reþelei de relaþii interpersonale la locul de muncã, cercetãrile din ultimii
ani au evidenþiat variaþii individuale din punctul de vedere al comportamentului prosocial,
al nevoii de afiliere, capacitãþii de autoreglare ºi al capacitãþii de redefinire a identitãþii
sociale. Au fost identificaþi ºi studiaþi ca factori de influenþã în redefinirea identitãþii
individului la locul de muncã atât factori dispoziþionali (stima de sine, deprinderile de
automonitorizare ºi de autocontrol), cât ºi factori contextuali (gradul de noutate vs.
familiaritate al noului rol în organizaþie, libertatea în acceptarea noului rol, cultura
108 VALERIA NEGOVAN

organizaþiei, prescripþiile organizaþiei cu privire la rol, presiunea organizaþiei spre


socializarea individului în cadrul sãu) (Morisson, 1993, pp. 126-151).
Perioada stabilizãrii carierei (a activitãþii individului în instituþie) este descrisã de
Super (1957) ca o perioadã în care individul face faþã unei serii de încercãri ºi de
schimbãri în ocupaþie. Cercetãrile au relevat faptul cã dezvoltarea carierei în aceastã
perioadã este influenþatã de raportul dependenþã/independenþã a individului de grup ºi
organizaþie. Cercetãrile timpurii ale acestei perioade au impus conceptele de carierã
externã ºi carierã internã (Vaan Maanen, Schein, 1977), prima fiind exprimatã de salariu,
promovãri, beneficii ºi recompense care definesc succesul în carierã, iar a doua de
autopercepþia propriului rol în viaþã ºi în organizaþie. Începând cu 1990 s-a impus conceptul
de ancore ale carierei care desemneaz㠄interesele, valorile ºi abilitãþile fundamentale ale
individului, dezvoltate cu începere din cariera timpurie care ghideazã deciziile de carierã
pe toatã perioada stabilizãrii carierei” (Scandura, 2002, p. 166). S-au identificat ca ancore
ale carierei: competenþa tehnicã, competenþa managerialã, autonomia/independenþa,
nevoia de securitate/stabilitate, angajarea personalã, atitudinea faþã de schimbare, stilul
de viaþã, spiritul întreprinzãtor (Schein, 1990). Datã fiind stabilitatea lor în timp,
cercetãrile recente s-au orientat înspre identificarea influenþelor pe care le au aceste
ancore asupra dezvoltãrii carierei în perioada ei de stabilizare (Feldman, Bolino, 1997).
Cercetãrile actuale au mai evidenþiat cã perioada stabilizãrii carierei este influenþatã de
calitatea procesului socializãrii individului, de relaþiile de muncã (supervizor, mentor),
de interfaþa munc㠖 familie specificã fiecãrui individ (Scandura, 2002, pp. 159-185).
Dezvoltarea carierei în perioada mijlocie a vieþii este marcatã de ceea ce literatura de
specialitate numeºte crizele acestei perioade. Cercetãrile din ultimul deceniu (Hall,
1995; Marvis, 1995; Sterns, Gray, 1999) s-au centrat pe evidenþierea ponderii crescute
comparativ cu rolul organizaþiei a automanagementului carierei într-un mediu aflat în
continuã ºi dramaticã schimbare. Creºterea responsabilitãþii pentru managementul propriei
cariere este un efect natural, specific acestei perioade, corespunzãtoare stadiului dezvol-
tãrii psihosociale ºi morale a individului. S-ar putea crede cã noþiunea de carierã
proteicã introdusã de Hall ºi Marvis (1996) descrie cel mai bine cariera vârstei mature:
„Aºa cum grecul Proteus a fost capabil sã-ºi schimbe forma dupã dorinþã, aºa individul
matur are nevoie sã-ºi reinventeze cariera de-a lungul timpului. Aceasta pune accentul
pe alegere individualã ºi flexibilitate” (apud Werner, 2002, p. 245). Cercetãrile au
evidenþiat ca dificultãþi în tranziþia de la o carierã gestionatã de la nivel organizaþional la
o carierã autogestionatã problemele individuale legate de abilitãþile proprii de autodefinire
sau de identitate personalã, socialã ori profesionalã (Sterns, Subich, 2002, pp. 186-208).
Perioada târzie a dezvoltãrii carierei reprezintã o mare provocare atât pentru individ,
cât ºi pentru organizaþii. Cariera este influenþatã de transformãri legate de vârstã în ceea
ce priveºte abilitãþile, performanþele, valorile, conºtiinþa ºi stima de sine. Relaþiile
acestor factori cu indicatorii carierei au fãcut obiectul a numeroase studii. S-a observat
cã, în general, aceastã etapã este perceputã ca având mai multe oportunitãþi de promovare
sub influenþa unor factori contextuali decât sub influenþa factorilor individuali. S-a
descoperit cã, în perioada târzie a dezvoltãrii carierei, eficienþa în poziþiile înalte în
ierarhia organizaþionalã este mai înaltã deoarece este corelatã cu competenþa tehnicã ºi
cunoºtinþele relevante pentru post (Beehr, Bowling, 2002, p. 214).
Aºa cum se poate observa, cercetãrile cu privire la dezvoltarea carierei acoperã o
paletã impresionantã de probleme pe care le ridicã acest important aspect al vieþii
PSIHOLOGIA CARIEREI: PERSPECTIVE ªI DIRECÞII DE ABORDARE 109

individului contemporan ºi evidenþiazã câteva direcþii certe de redefinire a conceptului


de dezvoltare a carierei.
Studierea implicaþiilor politicii ºi contextului legal al dezvoltãrii carierei asupra
dezvoltãrii acesteia a evidenþiat tendinþa de a depãºi modelul carierei gestionate de
organizaþii/întreprinderi în favoarea modelului carierei mobile autogestionate, în baza
cunoaºterii prevederilor legale ºi a drepturilor civile ºi profesionale. Acest model este
specific omului proactiv susþinut în dezvoltarea propriei cariere de propriile interese,
valori ºi abilitãþi (Werner, 2002).
Studierea contextului organizaþional al carierei ºi relevarea tendinþei de transfer al
riscurilor de la organizaþie/firmã la angajat impun în semnificaþia conceptului de dezvol-
tare a carierei ºi capacitatea individului de a evalua, pe lângã stabilitatea ocupaþiei sau
a postului actuale, ºi oportunitãþile de formare ºi dezvoltare oferite de acestea (Leana).
Succesul în carierã este o altã problemã pe care cercetarea empiricã ºi reflec]ia
teoreticã în psihologia carierei ºi-au asumat-o ca urmare a schimbãrilor de perspectivã
asupra carierei în general ºi a dezvoltãrii ei în particular. Preocupãrile pentru criteriile
dupã care se apreciazã succesul în carierã, ca ºi pentru elaborarea unor instrumente de
mãsurare a lui nu sunt noi ºi nici nu au asigurat un consens în ceea ce priveºte
rezultatele. Obþinerea unei poziþii înalte în ierarhia organizaþionalã, promovarea, avan-
sarea la locul de muncã sunt frecvent luate în studiu ca expresie a reuºitei profesionale.
Ele sunt condiþionate atât de factori individuali, cât ºi de factori organizaþionali. În ceea
ce priveºte factorii individuali, se descriu douã faþete ale performanþei, una legatã strict
de sarcinã ºi una legatã de contextul în care se realizeazã sarcina (Hui et al., 2000).
Printre cele mai frecvent menþionate condiþii care asigurã succesul în sinuoasa
traiectorie a dezvoltãrii carierei se numãrã adaptarea la locul de muncã ºi eficienþa în
muncã (Brand, Sparkes, Neufeld, 1996; M. Parkinson, 2001).
Pentru adaptarea la locul de muncã sunt în general recomandate integrarea în
colectivul de muncã ºi optima relaþionare cu supervizorul, ambele necesitând o serie de
deprinderi de adaptare (coping) precum: manifestarea unei atitudini pozitive (gândire,
sentiment ºi acþiune) la locul de muncã, manifestarea profesionalismului, toleranþa la
stres, asertivitate, controlul agresivitãþii ºi nervozitãþii, acceptarea criticilor constructive,
adoptarea unei atitudini critice, dar constructive.
Printre condiþiile creºterii eficienþei la locul de muncã, practicienii în consilierea
profesionalã (mai ales) identificã: disponibilitãþi de învãþare rapidã a contextului în care
se desfãºoarã munca, precum ºi de învãþare a celor mai productive modalitãþi de a
îndeplini sarcinile de serviciu, abilitatea de a identifica rolurile ºi subrolurile coechipie-
rilor, precum ºi sursele de informare cu privire la propriile sarcini de serviciu, capaci-
tatea de a diferenþia între cantitatea ºi calitatea muncii ºi de a învãþa modalitatea potrivitã
de exprimare a propriei iniþiative, abilitate în luarea deciziilor în sarcinile de serviciu.

3) Educaþia pentru carierã


Se impune ca o consecinþã a complexitãþii problematicii dezvoltãrii carierei ºi ca un
deziderat al optimizãrii funcþionalitãþii sistemului în care se integreazã individul ºi
organizaþia: „Procesul de educaþie pentru carierã furnizeazã mijloace ºi exerseazã
formarea unor deprinderi pentru dezvoltarea cunoºtinþelor individului despre ofertele de
educaþie ºi formare ale ºcolilor, faciliteazã achiziþionarea mecanismelor necesare luãrii
deciziilor avizate cu privire la viitorul ºcolar ºi profesional, informeazã beneficiarii
110 VALERIA NEGOVAN

despre posibilitãþile de angajare ºi succes profesional, le dezvoltã elevilor capacitatea de


a-ºi pune în valoare calitãþile, de a le face valoroase ºi «vandabile»” (Jigãu, 2001, p. 99).
Literatura de specialitate aratã cã educaþia pentru carierã este conceputã cel mai
frecvent ca intervenþie de tip activitate didacticã sau de tip consiliere. De exemplu, se
descriu ca fiind cerinþe ale educaþiei pentru dezvoltarea carierei: „educaþia pentru
carierã în ateliere de lucru cu simularea alegerii anumitor cariere sau modele ale
dezvoltãrii personale; dezvoltarea deprinderilor privind alegerea carierei integrate
diferitelor discipline ºcolare; lecturi ºi teme aplicative despre posibilitãþile unei dezvoltãri
reuºite în diferite cariere; sesiuni de informare, proiecte despre carierã, simularea
anumitor situaþii specifice unor profesii; utilizarea facilitãþilor pentru angajare: profile
profesionale, sisteme electronice de mediere a muncii, de (auto)evaluare etc.; exersarea
«pe viu» a demersurilor pentru angajare; parcurgerea asistatã a paºilor reali ai angajãrii”
(Jigãu, 2001, p. 97).
Watts (1993), citat de M. Jigãu, include în conþinutul educaþiei pentru carierã
obiectivul de a-i face pe indivizi (elevi, studenþi sau alte categorii de persoane) conºtienþi
de caracteristicile, abilitãþile, deprinderile, aptitudinile, valorile ºi interesele care îi
definesc, de a-ºi preciza unde doresc sã ajungã ºi ce vor sã fie; de a-i face sã identifice
posibilitãþile concrete existente pentru a atinge obiectivele pe care ºi le-au propus
(cerinþele, contraindicaþiile sau satisfacþiile pe care le oferã atingerea acestor þinte),
precum ºi deprinderile care le sunt necesare pentru a lua, în mod independent, o decizie –
cel puþin acceptabil㠖 cu privire la dezvoltarea lor personalã prin carierã ºi a o pune în
aplicare.
Intervenþiile educaþionale se exercitã în general:
– în scopul construirii ºi exersãrii abilitãþilor de automanagement al carierei;
– în scopul orientãrii profesionale a individului.

Promovarea dezvoltãrii carierei este o sarcinã asumatã la ora actualã atât de sistemul
instructiv-educativ general, cât ºi de fiecare unitate economicã, socialã, organizaþionalã
în parte.
În sistemul de învãþãmânt, educaþia pentru carierã este conceputã ca un ansamblu de
intervenþii educaþionale în scopul instrumentãrii elevilor în domenii de competenþã
precum: cunoaºterea de sine, cunoaºterea ocupaþiilor, luarea deciziei, planificare,
rezolvare de probleme (Savickas, 1999, apud Lemeni, 2001, p. 205). În domeniul
autocunoaºterii, se urmãreºte abilitarea elevilor în a-ºi identifica stilul decizional,
atitudinile ºi credinþele, interesele, valorile, deprinderile ºi abilitãþile, stilul de viaþã. În
domeniul cunoaºterii relaþiilor semnificative în care este implicat tânãrul, se vizeazã
formarea capacitãþii de a identifica aºteptãrile celorlalþi ºi planurile persoanelor semnifi-
cative, de a face planuri legate de relaþiile interpersonale. În domeniul cunoaºterii
carierei, se urmãreºte informarea tinerilor cu privire la piaþa muncii, la structura unui
loc de muncã, la starea generalã a economiei, la reprezentãrile sociale ale carierei ºi la
oportunitãþile de formare (Lemeni, 2001, p. 206). În ceea ce priveºte „formarea
abilitãþilor de eficienþã personalã în carier㔠(Luca, 2002, p. 122), se vizeazã instru-
mentarea elevului în prospectarea pieþei muncii, în adaptarea la situaþia de piaþã ºi în
autoprezentare.
Studiile actuale cu privire la asistenþa organizaþionalã în dezvoltarea carierei aratã cã
„în general organizaþiile sprijinã dezvoltarea carierei pentru a se asigura cã angajaþii,
PSIHOLOGIA CARIEREI: PERSPECTIVE ªI DIRECÞII DE ABORDARE 111

managerii ºi alþi experþi sunt pregãtiþi sã satisfacã nevoile organizaþiei ºi sã sprijine


organizaþia în a rãspunde schimbãrilor tehnologice, economice ºi celor survenite în
raportul de forþe competitive” (London, 2002, p. 323). În acest context, educaþia pentru
carierã se face în cadrul unor programe ce se diferenþiazã în funcþie de procesul pe care
îl abordeazã cu predilecþie: organizaþional, individual sau interpersonal. Programele
centrate pe procesul organizaþional urmãresc achiziþionarea de competenþe cu privire la
sistemul de selecþie a angajaþilor, de premiere a performanþelor sau de recompensare.
Programele centrate pe individ urmãresc abilitarea individului în explorarea opþiunilor
vocaþionale, în depãºirea obstacolelor, în autoevaluarea punctelor forte ºi a celor slabe,
în identificarea valorilor, intereselor ºi scopurilor sale, în cãutarea suportului de care are
nevoie (la consilier, colegi, prieteni, familie), ca ºi în optimizarea strategiilor de luare
a deciziilor cu privire la propria carierã. Programele centrate pe procesele interpersonale
din organizaþie urmãresc achiziþionarea unor competenþe specifice necesare unor activitãþi
de genul consilierii, antrenãrii (coaching), supervizãrii ºi mentorizãrii (Colquitt, LePine,
Noe, 2000). Indiferent de alternativã, programele de educare a abilitãþilor de dezvoltare
a carierei l\muresc „competenþele necesare ºi identificã fondul comun de potenþial
evolutiv al angajaþilor cu funcþii diferite ºi aflaþi în stadii ºi la niveluri diferite de
dezvoltare a carierei, ele asigurã antrenament, asistenþã comprehensivã ºi feedback,
participanþii înþeleg importanþa învãþãrii continue ºi interiorizeazã filosofia-suport pentru
o continuã dezvoltare a carierei” (London, 2002, p. 339).
Cele douã forme prin care se realizeazã, în principal, educaþia pentru carierã (în
ºcoalã ºi în organizaþie) nu sunt singurele, desigur, dar sunt cel mai frecvent studiate
deoarece ele pun bazele pentru influenþele exercitate de alþi factori cu valenþe formative
ºi mai ales pentru autoeducaþie pentru dezvoltarea carierei. Autoeducaþia pentru dezvol-
tarea carierei este efectul ºi expresia autonomiei dobândite de individ în gestionarea
propriilor resurse de succes profesional ºi global.
Specialiºtii în problemele educaþiei pentru carierã recomandã intensificarea efortului
individual pentru ceea ce, tot metaforic spus, este construirea propriului „curcubeu” al
carierei. Managerul propriei cariere trebuie sã poatã rãspunde la întrebãri precum: cine
sunt? la ce nivel am ajuns? cât de satisfãcut sunt? ce schimbãri îmi doresc? ce trebuie
sã fac pentru aceasta? cum sã fac faþã frustrãrii ºi dezamãgirii dacã nu obþin imediat
ceea ce vizez? ce alt plan pot sã fac? Pentru aceasta el are nevoie de abilitãþi cum ar fi:
– sã se cunoascã pe sine însuºi (interesele, valorile, deprinderile transferabile, pattern-ul
dorit al carierei, stadiul dezvoltãrii carierei în care se aflã);
– sã înveþe din propria experienþã (sã-ºi descrie experienþa, sã identifice ce a învãþat
din ea, sã generalizeze la alte situaþii ceea ce a învãþat);
– sã caute (oameni, valori, materiale informative, resursele comunitare);
– sã-ºi propunã obiective ºi sã elaboreze planuri de acþiune (sã-ºi transforme dorinþele
în „þinte” ale acþiunii, sã descopere ceea ce vrea sã schimbe în propria viaþã);
– sã ia decizii;
– sã se autoobserve, automonitorizeze ºi autoevalueze;
– sã comunice (Hopson, Scally, 1999, pp. 13-14).

Aflate la graniþa dintre intervenþia instructiv-formativã ºi consilierea psihologicã,


programele de orientare în carierã ºi de suport pentru planificarea carierei constituie o
direcþie nouã ºi foarte agreatã de abordare a educaþiei pentru carierã (Klein, 1997).
112 VALERIA NEGOVAN

4) Consilierea carierei
Consilierea în ºi pentru carierã este uneori înþeleasã ca parte a psihologiei carierei,
alteori ca formã a consilierii. Enumerând o serie de autori care, în ultimul deceniu, au
încercat sã clarifice problema statutului consilierii carierei, numind-o totuºi „formã a
consilierii”, N.C. Gysbers, M.J. Heppner ºi J.A. Johnston precizeazã cã problema nu
poate fi clarificatã decât în baza stabilirii naturii ºi structurii specifice ei. Prin analiza
naturii consilierii carierei autorii conchid cã divizarea consilierii în douã clase separate
(de carierã ºi personal-emoþionalã) este artificialã ºi sterilã pentru practicã deoarece
„mulþi clienþi trebuie sã facã faþã unor multiple probleme personal-emoþionale ºi de
carierã, simultan, deseori interconectate” (Gysbers, Heppner, Johnston, 1998, p. 3). Pe
de altã parte, termenul timpuriu utilizat pentru consilierea carierei (consiliere vocaþio-
nalã), spun mai departe autorii, constituie o justificare „istoric㔠a diferenþierii consiliere
personal-emoþional㠖 consilierea carierei. În ceea ce priveºte structura consilierii
carierei, autorii recurg din nou la „istorie”, menþionând de la Parsons (1909) o serie de
încercãri de stabilire a structurii acesteia: Williamson (1939, 1965); Crites, Krumboltz,
Brooks, Super (1981-1984); Walsh, Osipow, Gysbers (1990-1994); Isaacson ºi Brown
(1997). În mod tradiþional, practica de consiliere în carierã pune accentul pe evaluarea
abilitãþilor, aptitudinilor, personalitãþii, valorilor ºi intereselor individului pentru a-l
ajuta în selecþia unui program educaþional adecvat sau pentru a-ºi alege ocupaþia. O a doua
sarcinã a consilierii carierei este sprijinirea individului sã facã efectiv faþã problemelor
întâlnite în carierã (crize personale, deficitul de informaþie despre oportunitãþile de
profesionalizare sau despre piaþa muncii, probleme de relaþionare cu anturajul). În
sfârºit, o a treia sarcinã a consilierii carierei este aceea de a ajuta individul sã-ºi dezvolte
ºi s\-[i foloseascã talentele ºi competenþele, prevenind în acest fel stagnarea.
Deºi funcþiile consilierii carierei (predicþia, prevenþia ºi optimizarea profesionalã ºi
personalã), fundamentate clar pe teoria dezvoltãrii carierei, o diferenþiazã de alte forme
de consiliere (care nu au aceastã fundamentare teoreticã), ea este tratatã uneori ca parte
a asistenþei organizaþionale în dezvoltarea carierei (London, 2002, p. 336) ºi definitã ca
„metodã care dezvoltã sentimentul de confort psihic, diminueazã stresul ºi sprijinã
efortul de depãºire a obstacolelor întâlnite în carier㔠(Young, Chen, 1999, apud
London, 2002, p. 337).
În aceastã accepþiune, consilierea carierei devine o formã de sprijin profesional pe
care (aºa cum se recunoaºte) multe organizaþii nu ºi-l pot permite. Se enumerã ca
probleme pe care ar trebuie sã ºi le asume consilierea pentru carierã: creºterea încrederii
angajatului în sine însuºi, în propria eficacitate ºi în capacitatea de a face faþã obstaco-
lelor, perfecþionarea abilitãþii de a distinge între obstacole aparente, uºor de depãºit ºi
cele care nu pot fi depãºite, sprijinirea lui în a prevedea posibilele dificultãþi ale carierei
înainte ca acestea sã aparã sau `n a descoperi direcþii de reorientare în cazul în care
barierele în dezvoltarea carierei sunt într-adevãr de nedepãºit (London, 2002, p. 337).
Prin ceea ce diferiþi autori au identificat ca „nuclee care polarizeazã demersul
descriptiv-explicativ” în cadrul construcþiilor teoretico-metodologice numite chiar teoriile
consilierii ºi orientãrii carierei, consilierea carierei îºi justificã încorporarea în ceea ce
literatura de specialitate numeºte psihologia carierei.
Aºa cum se poate observa, eforturile de fundamentare teoreticã a alegerii ºi dezvoltãrii
carierei, a educaþiei pentru carierã ºi a orientãrii ºi consilierii carierei au contribuit
împreunã la statuarea psihologiei carierei ca domeniu cu identitate fãrã echivoc al
cunoaºterii psihologice.
PSIHOLOGIA CARIEREI: PERSPECTIVE ªI DIRECÞII DE ABORDARE 113

3. Scurte concluzii
Printre achiziþiile deosebite ale cunoaºterii ºtiinþifice în acest domeniu, se pot enumera
ºi reþine urm\toarele:
1) Specialiºtii în psihologie industrialã s-au preocupat în special de diferenþele obiective,
observabile, mãsurabile, dintre indivizi, ca predictori ai succesului carierei. Din
perspectiva lor, o serie de atribute ale omului afecteazã direct performanþa în muncã,
fãrã nici o mediere a interacþiunilor sociale. Specialiºtii în psihologie socialã s-au
centrat pe influenþa asupra dinamicii carierei a percepþiei subiective, individuale, a
rolurilor profesionale construite în baza interacþiunilor sociale. Actualmente, psiho-
logia carierei conchide: cariera poate fi definitã atât obiectiv, cât ºi subiectiv.
2) Cercetãrile se diferenþiazã prin termenii în care abordeazã componentele carierei ºi
prin accentul pus pe una sau alta dintre ele. Psihologia carierei afirmã cã abilitãþile
(deprinderile de muncã), interesele profesionale ºi valorile personale joacã un rol
major în dezvoltarea carierei, toate condiþionând atât opþiunea pentru profesie, cât ºi
performanþele, stabilitatea în cadrul organizaþiei ºi oportunitãþile de avansare.
3) Cele mai multe cercetãri demonstreazã cã dinamica unei cariere poate fi înþeleasã
doar prin studierea (examinarea) experienþei individuale de-a lungul timpului. Deci-
ziile individuale cu privire la carierã nu sunt determinate doar de abilitãþile ºi
interesele curente. Cariera este configuratã de istoria individului ºi de planurile lui de
viitor pe termen lung (de evenimentele trecute ºi de aspiraþii). Evoluþia carierei
trebuie consideratã în termenii stadiilor sale, dar ºi în termenii stadiilor vieþii
individului. Unii cercetãtori agreeazã ideea existenþei unor stadii separate ºi distincte
ale carierei, alþii – ideea cã organizarea muncii solicitã schimbãri individuale per-
manente; cercetãrile actuale au demonstrat cã ea trebuie sã fie studiatã în desfãºurarea
în timp.
4) Tradiþional, cariera era legatã de lumea muncii; cercetãrile moderne au demonstrat
cã experienþele individului din afara locului sãu de muncã au un impact major asupra
traiectoriei carierei lui. Obligaþiile familiale determinã deciziile cu privire la carierã,
aceasta dezvoltându-se în strânsã legãturã cu reþeaua familiei sale ºi nu numai, ci ºi
în funcþie de forþele active la nivelul macrostructural al societãþii (condiþiile econo-
mice, compoziþia demograficã a forþelor de muncã).
5) Tradiþional, cariera era privitã în strânsã legãturã cu viaþa organizaþiei care asigurã
locul de muncã; cercetãrile actuale demonstreazã diminuarea controlului unidirecþio-
nat al organizaþiilor asupra dezvoltãrii carierei individului. Schimbãrile expectaþiilor
individului determinã modificãri ale managementului carierei de cãtre organizaþii.
6) Diferit de abordarea tradiþionalã a carierei, actualmente traiectoria carierei nu mai
este consideratã ca fiind în mod necesar liniarã, ci studiatã aºa cum este în realitate:
orizontalã, radialã, descendentã, aparent discontinuã (Feldman, 2002, pp. 6-10).
114 VALERIA NEGOVAN

Bibliografie
Beehr, T.; Glazer, S.; Nielson, N.L. ( 2000), „Work and nonwork predictor of employees’
retirement ages”, Journal of Vocational Behavior, nr. 57, pp. 206-225.
Beehr, T.; Bowling, N.A. (2002), „Career Issues Facing Older Workers”, in Feldman, D.C.
(ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc.
Bradley, J.C.; Brief, A.P.; George, J.M. (2002), „More Than Big Five: Personality and Career”,
in Feldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John
Wiley & Sons, Inc.
Brand, M.; Sparkes, A.O.; Neufeld, B.J. (1996), Success in the Workplace, Copp Clark Ltd.
Colquitt, J.A.; LePine, J.A.; Noe, R.A. (2000), „Toward an integrative theory of training
motivation: A meta-analytic path analysis of 20 years of research”, Journal of Applied
Psychology, nr. 85, pp. 678-707.
Feldman, D.C. (2002), „Stability in the Midst of Change: A Developmental Perspective on the
Study of Career”, in Feldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective,
Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc.
Gottfredson, L.S. (1996), „Gottfredson’s theory of circumscription and compromise”, in D. Brown,
L. Brooks, Career choice and development, Jossey-Bass, San Francisco.
Gysbers, N.C.; Heppner, M.J.; Johnston, J.A. (1998), Career Counseling. Process, Issues and
Techiques, Allyn and Bacon, Boston, Londra, Toronto, Sydney, Tokyo, Singapore.
Hopson, B.; Scally, M., (1999), Build Your Rainbow. A Life Book for Career and Life Management,
Cowcombe House, Cowcombe Hill, Chalford.
Jigãu, M. (2001), Consilierea carierei, Editura Sigma, Bucureºti.
Klein, M.M. (1997), Introducere în orientarea carierei, Institutul pentru ªtiinþele Educaþiei,
Bucureºti.
Leana, C.R. (2002), „The Changing Organizational Context of Careers”, in Feldman, D.C.
(ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc.
Leana, C.R.; Feldman, D.C. (1992), Coping with job loss: How individuals, organizations and
communities respond to layoffs, Macmillan, New Jersey, Oldwick.
Lemeni, G. (2001), „Orientarea pentru carierã”, in Bãban, A. (coord.), Consiliere educaþionalã,
Cluj-Napoca.
London, M. (2002), „Organizational Assistance in Career development”, in Feldman, D.C.
(ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc.
Luca, M.R. (2002), Elemente teoretice ºi metodice pentru consilierea carierei în ºcoalã, Editura
Universitãþii „Transilvania”, Braºov.
Morisson, E.W. (1993), „Newcomer information seeking: Exploring types, modes, sources, and
outcomes”, Academy of Management Jornal, nr. 36, pp. 557-589.
Ostroff, C.; Shin, Z.; Feinberg, B. (2002), „Skill Acquisition and Person-Environment Fit”, in
Feldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John
Wiley & Sons, Inc.
Parkinson, M. (2001), (2002), Ghidul carierei, Editura All Beck, Bucureºti.
Savickas, M.L. (1997), „Career adaptability: An integrative construct for life-span, life-space
theory”, Career Development Quarterly, nr. 45, pp. 247-259.
Scandura, T.A. (1998), „Disfunctional mentoring relationship and outcomes”, Journal of Management,
nr. 24, pp. 449-467.
Scandura, T.A. (2002), „The establishment Years: A Dependence Perspective”, in Feldman,
D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley &
Sons, Inc.
Smart, R.; Peterson, C. (1997), „Super’s career stages and the decision to change career”,
Journal of Vocational Behavior, nr. 51, pp. 358-374.
PSIHOLOGIA CARIEREI: PERSPECTIVE ªI DIRECÞII DE ABORDARE 115

Stephens, G.K.; Bird, A.; Mendenhall, M.E. (2002), „International Careers as Repositories of
Knowledge: A New Look at Expatriation”, in Feldman, D.C. (ed.), Work Careers.
A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc.
Sterns, H.L.; Subich, L.M. (2002), „Career Development in Midcareer”, in Feldman, D.C.
(ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, Inc.
Super, D.E. (1980), „A Life-Span, Life-Space Approach to Career Development”, Journal of
Vocational Behavior, nr. 16, p. 289.
Werner, J.M. (2002), „Public Policy and Changing Legal Context of Career Development”, in
Feldman, D.C. (ed.), Work Careers. A Developmental Perspective, Jossey-Bass, John
Wiley & Sons, Inc.
116 CÃTÃLINA ZÃBORILÃ
CONGRESUL EUROPEAN DE PSIHOLOGIA MUNCII ªI ORGANIZAÞIONALÃ 117

VIA}A ªTIIN}IFIC|
118 CÃTÃLINA ZÃBORILÃ
CONGRESUL EUROPEAN DE PSIHOLOGIA MUNCII ªI ORGANIZAÞIONALÃ 119

Congresul European de Psihologia Muncii


ºi Organizaþionalã
Ediþia a XI-a, Lisabona, Portugalia, 14-16 mai 2003

Capitala Portugaliei a gãzduit cea de-a XI-a ediþie a Congresului European de Psihologia
Muncii ºi Organizaþionalã, organizat de Asociaþia Europeanã de Psihologia Muncii ºi
Organizaþionalã (EAWOP), Asociaþia Portughezã de Psihologie (APP), Centrul de
Cercetãri ºi Intervenþii Sociale din Lisabona (CIS) ºi Departamentul de Psihologie
Socialã ºi Organizaþionalã (DEPSO) al Institutului Superior de ªtiinþele Muncii ºi
Organizaþionale (ISCTE).
Desfãºurat în perimetrul unei teme generoase ºi de actualitate – IDENTITATE ªI
DIVERSITATE ÎN ORGANIZAÞII: Construind punþi în Europa –, Congresul a fost
proiectat ºi desfãºurat în perspectiva oportunitãþii participanþilor de a interacþiona, de
a-ºi împãrtãºi opiniile ºi rezultatele activitãþii ºtiinþifice ºi practice în domeniu ºi de a
dezbate pe marginea noilor direcþii în Psihologia Muncii ºi Organizaþionalã.
În virtutea acestui obiectiv urmãrit de organizatori în selecþia lucrãrilor, în acord cu
conotaþiile temei generale (Identitate ºi diversitate), Congresul a beneficiat de un numãr
impresionant de participanþi (800), depãºind graniþele continentului european prin
prezenþa unor cercetãtori ºi practicieni din Statele Unite ale Americii, Canada, Australia,
China.
Spaþiul ºi sãlile Institutului Superior de ªtiinþele Muncii ºi Organizaþionale (locul
desfãºurãrii Congresului) s-au dovedit în unele cazuri neîncãpãtoare pentru participanþii
interesaþi de anumite prezentãri (cazul lucrãrilor pe tema inteligenþei emoþionale, de
exemplu). Sunt remarcabile curajul organizatorilor de a asigura prezenþa unui numãr
atât de mare de participanþi, abilitatea ºi profesionalismul prin care au susþinut întreaga
acþiune pe parcursul celor douã zile ºi jumãtate, asumându-ºi efectele stânjenitoare ale
unui proces relaxat de selecþie (sãli goale la unele sesiuni de lucrãri ºi la unele sesiuni
interactive, uneori prin neprezentarea autorilor, alteori prin absenþa auditorilor).
Aceste particularitãþi ale dinamicii interacþiunilor în spaþiul fizic al Congresului nu au
împiedicat, în aprecierea noastrã, atingerea obiectivului ºtiinþific al manifestãrii –
integrarea contribuþiilor cercetãtorilor ºi practicienilor în domeniul psihologiei muncii ºi
organizaþionale la construirea ºi consolidarea punþilor de legãturã între diversele orientãri
teoretice ºi metodologice care sã permitã ºi sã susþinã promovarea calitãþii vieþii profe-
sionale ºi a eficienþei organizaþionale.
Problematica autonomiei individuale, a identitãþii sociale ºi a diversitãþii culturale s-a
conturat în jurul consecinþelor transformãrilor rapide în mediul social, politic, economic,

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 119-121
120 CÃTÃLINA ZÃBORILÃ

tehnologic al organizaþiilor europene: integrarea femeilor ºi a minoritãþilor variate


în lumea muncii, în cadrul organizaþiilor naþionale ºi transnaþionale; diversificarea
forþei de muncã stimulatã de libertatea mobilitãþii pe piaþa internã a muncii ºi de
fluxul emigrãrilor din þãri cu o puternicã identitate naþionalã ºi culturi distincte;
managementul tinerilor ºi vârstnicilor la locul de muncã, problemã generatã de îmbã-
trânirea populaþiei Europei; înþelegerea ºi integrarea schimbãrilor în procesul muncii ºi
al vieþii profesionale generate de transferul tehnologic ºi de introducerea a noi tehnologii
la locul de muncã.
Programatic, dar ºi în cadrul prezentãrilor publice ºi al discuþiilor particulare, s-a
dezbãtut situaþia disciplinei – Psihologia Muncii ºi Organizaþionale –, caracterizatã de
nevoia cooperãrii ºi interdependenþei între practicieni ºi universitari în scopul realizãrii
legãturii între progresele teoretice din activitatea de cercetare ºi practicile reale, concrete
în psihologia muncii ºi organizaþionale.
Programul ºtiinþific al Congresului a debutat cu workshop-uri precongres, desfãºurate
în ziua de 14 mai ºi centrate pe abordãrile practice ºi metodele specifice psihologiei
muncii ºi organizaþionale – Angela Carter ºi Rebecca Port din Marea Britanie, „Dezvoltarea
abilitãþilor de facilitare a grupului”; Rob Briner, Tina Kiefer ºi Niel Conway, echipã
mixtã din Canada ºi Marea Britanie, „Cercetarea emoþiilor la locul de muncã”; Francisco
García din Spania, „PROACTIVE – O metodologie de analizã anticipatorie a necesitãþilor
de formare ºi învãþare a competenþelor prin muncã”, ºi Roger Sages, Henri Adato,
Sabina Husak ºi Jean Moscarola, echipã mixtã din SUA, Suedia ºi Franþa, „MINERVA
ºi SPHINX LEXICA: Douã programe PC ilustrând combinarea analizei fenomenologice
cu cea lexicalã”.
Profesorul Neil Anderson din Marea Britanie a susþinut în prima zi a Congresului o
prelegere pe tema perspectivelor din cercetarea ºi practica internaþionalã în domeniul
selecþiei personalului.
Pe lângã sesiunile tematice (prezentãri individuale orale pe teme) ºi sesiunile de
poster, în programul Congresului de la Lisabona au fost incluse sesiuni interactive
(interactive sessions) constând în demonstraþii practice, metode de intervenþie, discuþii
de tip masã rotundã sau studii de caz. La una dintre aceste sesiuni, Catedra de Psihologie
a Universitãþii de Vest din Timiºoara a fost reprezentatã de prof.univ.dr. Zoltán Bogáthy,
prep.univ.drd. Cãtãlina Zãborilã ºi psih. Cristian Popescu, cu prezentarea urmatã de
discuþii de grup „Valuing the Means to Success: Ethical Decisions and Ethical Behavior
in Organizations”. În cadrul sesiunii poster, lect.univ.drd. Delia Vîrgã a prezentat
lucrarea „The Implications of Coping Mechanisms upon Decision-Making Effectiveness
in Organizational Change”.
Demnã de menþionat este prezenþa dr. Hoka Hedi din Cluj-Napoca, cu lucrarea
„Rational Effectiveness Training at Work”, ºi a drd. Cristina Chisãliþã, cu lucrarea
„The Influence of Organizational and Team Culture on Team Working Practices”.
În derularea secþiunilor Congresului, am remarcat prezenþa unor colective de cercetare,
în cadrul unor sesiuni exclusive, unde fiecare membru al colectivului de cercetare ºi-a
prezentat rezultatele cercetãrilor în domeniul sistemelor de recompensare ºi al politicilor
salariale – University of Applied Sciences din Lueneburg, Germania –, domeniul
inteligenþei emoþionale – London University din Marea Britanie – ºi managementul
diversitãþii în companiile din domeniul tehnologiei informaþiilor ºi comunicaþiilor –
UTA Tampere din Finlanda.
CONGRESUL EUROPEAN DE PSIHOLOGIA MUNCII ªI ORGANIZAÞIONALÃ 121

În scopul de a face cunoscute problemele de actualitate în domeniul psihologiei


muncii ºi organizaþionale colegilor noºtri din practicã ºi cercetare, enumerãm temele
fundamentale ale acestui Congres:
– Construirea punþilor în Psihologia Muncii ºi Organizaþionalã în Europa
– Managementul Resurselor Umane
– Echipe ºi grupuri de lucru
– Emoþiile la locul de muncã
– Stresul la locul de muncã ºi organizaþia sãnãtoasã
– Conflict ºi negociere
– Conducere ºi management
– Managementul schimbãrii ºi dezvoltarea
– Inovare tehnologicã ºi organizaþionalã
– Potrivirea individ – organizaþie
– Culturã ºi valori organizaþionale
– Cercetare ºi metodologie
Cãtãlina Zãborilã
Universitatea de Vest, Timiºoara
122 MARIAN POPA

Al XII-lea Simpozion Internaþional


de Psihologie Aeronauticã
Dayton, Ohio, 14-17 aprilie 2003

ªtiam, atunci când am pornit spre Dayton, cã simpozionul organizat acolo este, probabil,
cea mai mare reuniune ºtiinþificã de psihologie aeronauticã organizatã în lume. Spre
deosebire de manifestãrile Asociaþiei Europene de Psihologie Aeronauticã, aici vin
participanþi din câteva zeci de þãri de pe toate continentele, fãrã a mai pune la socotealã
participarea americanã, recunoscutã pentru valoarea ei. O datã ajuns, am avut ocazia sã
constat cã nu m-am înºelat. Ediþia din acest an a avut pentru organizatori o semnificaþie
deosebitã, fiind pusã sub semnul jubileului celor 100 de ani de la primul zbor al fraþilor
Wright, originari din Dayton. Este ºi motivul pentru care în organizarea manifestãrii
s-au implicat organizaþii de mare prestigiu, cum ar fi NASA sau US Air Force Base
„Wright-Paterson”, gestionarã, printre altele, a unui impresionant muzeu al aviaþiei
militare.
Pe durata a patru zile de lucrãri au fost organizate 70 de secþiuni, acoperind o largã
varietate de tematici actuale din psihologia aeronauticã. Este suficient sã precizez cã nu
mai puþin de 12 dintre secþiuni au fost dedicate problematicii interfeþei om – maºinã în
aviaþie. Asta ne aminteºte cã ne aflãm în America, locul în care dezvoltarea tehnicii de
zbor se aflã în mare efervescenþã. Ca o noutate, se poate semnala apariþia unor
comunicãri cu privire la pilotajul aeronavelor din generaþia fãrã pilot, care vor fi operate
din baze de sol, prin tehnologii avansate, bazate pe conexiuni informaþionale de mare
performanþã. Vremea în care avioanele de luptã vor fi conduse de la sol nu mai este chiar
atât de departe. De fapt, þine deja de domeniul prezentului.
O altã baterie de secþiuni a fost dedicatã problematicii terorismului ºi impactului ei
asupra comunitãþii aeronautice. Este din ce în ce mai evident cã noul climat internaþional
schimbã multe dintre datele cunoscute ºi promovate de psihologia aeronauticã. Iatã doar
câteva dintre consecinþele care au suscitat discuþii: înarmarea piloþilor din cabinele
aeronavelor de linie, modificarea procedurilor de instruire ºi de operare în relaþia
echipaj de zbor – echipaj de cabinã, gestionarea pasagerilor turbulenþi, adaptarea
procedurilor de siguranþã pe aeroporturi. Înainte de a avea ocazia sã audiez o comunicare
cu privire la selecþia psihologicã a agenþilor de securitate de pe aeroporturi, a trebuit
chiar sã trec printr-o astfel de procedurã, la îmbarcarea pe aeroportul din Amsterdam.
Conceputã ca un scurt, dar intensiv interviu, procedura a vizat în special explicarea
motivelor cãlãtoriei, mergând pânã la aducerea unor dovezi concrete cu privire la
acestea (documente, de exemplu). În cazul meu, fiind vorba despre o sesiune ºtiinþificã,

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 122-123
AL XII-LEA SIMPOZION INTERNAÞIONAL DE PSIHOLOGIE AERONAUTICÃ 123

mi s-a cerut sã relatez pe scurt concluziile studiului pe care urma sã îl prezint acolo! În
câteva minute, agentul de securitate a trebuit sã decidã dacã sunt un potenþial terorist sau
un cãlãtor inofensiv.
Ca participant la lucrãrile simpozionului, am avut ocazia sã prezint o lucrare cu
referire la impactul vârstei asupra caracteristicilor psihice ale personalului aeronautic.
Pentru a sublinia interesul acestei tematici, este suficient sã precizez cã i-a fost dedicatã
o întreagã secþiune. Existã o intensã dezbatere la nivelul comunitãþii aeronautice cu
privire la reglementarea licenþierii piloþilor dupã vârsta de 60 de ani. Comunicarea a
trezit interes, o dovadã în acest sens fiind ºi faptul cã am fost solicitat de dr. Ray King
sã publicãm în comun un raport tehnic pe aceastã temã, sub egida Administraþiei
Federale Aeronautice (FAA). Acest proiect este o dezvoltare colateralã a unui proiect
de studiu intercultural bazat pe utilizarea chestionarului ALAPS, cu al cãrui autor,
prof. Paul Retzlaff, am avut fericita ocazie sã mã întâlnesc la Dayton.
Am avut, de asemenea, satisfacþia de a nu fi singurul participant român la acest
eveniment ºtiinþific. Dr. Ilie Puiu Vasilescu, în prezent visiting professor la Universitatea
Virginia, a prezentat la rândul sãu o interesantã comunicare bazatã pe date de cercetare
recoltate în colaborare cu colectivul de psihologie din Institutul Naþional de Medicinã
Aeronauticã ºi Spaþialã.
Marian Popa
Institutul Naþional de Medicinã Aeronauticã ºi Spaþialã
124 CERASELA TUDOSE

A IX-a Sesiune de Comunicãri ªtiinþifice, organizatã


de Academia Naþionalã de Informaþii, 28 martie 2003

Academia Naþionalã de Informaþii (ANI) a gãzduit în data de 28 martie 2003 cea de-a
IX-a sesiune de comunicãri ºtiinþifice, cu tema „Mediul internaþional de securitate.
România – de la invitaþia de aderare la membru NATO”. Prezenta ediþie s-a bucurat de
prezenþa a peste 150 de participanþi, cadre didactice universitare ºi cercetãtori, psihologi,
sociologi ºi jurnaliºti, din instituþiile civile ºi militare de învãþãmânt superior din
Bucureºti, reprezentanþi ai mass-media ºi ai SRI.
Remarcãm participarea onorantã a: prof.dr. Nicolae Mitrofan, prof.dr. Ruxandra
Rãºcanu – Universitatea Bucureºti; prof.dr. Irina Holdevici, prof.dr. Cristian Troncot㠖
Academia Naþionalã de Informaþii; prof.dr. Maria Voinea – Universitatea Româno-
-Americanã; conf.dr. Tudora Sima – Universitatea „Hyperion” Bucureºti; prof.dr.
Daniela Rovenþa-Frumuºani; prof.dr. Cezar Tabarcea; prof.dr. Olga Bãlãnescu, conf.dr.
Marian Petcu – Universitatea Bucureºti; conf.dr. Lucian Chiºu – Universitatea „Spiru
Haret” Bucureºti; conf.dr. Victor Viºinescu – Universitatea „Hyperion” Bucureºti;
prof.dr. Ion Stoian – Academia de Înalte Studii Militare; conf.dr. Gheorghe Militaru –
Universitatea Politehnicã Bucureºti.
Lucrãrile sesiunii s-au desfãºurat în cadrul a patru secþiuni: Securitate ºi siguranþã
naþionalã, Comunicare socialã, Psihologie ºi sociologie militarã ºi Psihosociologie,
cele 120 de comunicãri prezentate fiind publicate în patru volume apãrute la Editura
Academiei Naþionale de Informaþii, fiecare secþiune având consacrat câte un volum.
Comunicãrile prezentate în cadrul secþiunii de Securitate ºi siguranþã naþionalã au
fost grupate în funcþie de tema predilect tratatã în urmãtoarele „centre” de dezbatere:
NATO ºi securitatea internaþionalã, Globalizare ºi ameninþãri transfrontaliere, Securitatea
regionalã, Securitatea naþionalã ºi actorii, Societatea versus ameninþãri. Aceste teme
generale au constituit însã doar punctul de plecare pentru un permanent dialog cu
trimitere imediatã la particularitãþile situaþiei mondiale. Secþiunea a fost deschisã de
Directorul Serviciului Român de Informaþii, dl Alexandru-Radu Timofte, cu tema Unele
consideraþii privind dimensiunea securitãþii naþionale a României în perspectiva aderãrii
la Organizaþia Tratatului Atlanticului de Nord, ºi continuatã de alþi reprezentanþi ai
Serviciului Român de Informaþii: Aurel I. Rogojan, dr. Ioan Bidu, prof.univ.dr. Cristian
Troncotã, lect.univ.drd. Traian Liteanu, precum ºi de reprezentanþi ai altor servicii
cu atribuþii în domeniul siguranþei naþionale. Dintre comunicãrile deosebit de intere-
sante care au abordat probleme legate de situaþia geopoliticã actualã amintim: Arma
informaþiilor sau serviciile speciale la rãspântia dintre milenii, Aurel Rogojan, ANI;

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 124-126
A IX-A SESIUNE DE COMUNICÃRI ªTIINÞIFICE 125

11 septembrie 2001 ºi necesitatea restructurãrii comunitãþii informative americane,


dr. Ioan Bidu, ANI; Trezirea la realitate. Defectori ºi încrâncenãri pe frontul secret la
început de mileniu, prof.univ.dr. Cristian Troncotã, lect.univ.drd. Horaþiu Blidaru,
ANI; Efectele „crizei” Organizaþiei Naþiunilor Unite asupra sistemului internaþional,
lect.univ.drd. Traian Liteanu, ANI; România, NATO ºi noul mediu de securitate,
Gabriel Ionescu, ANI; Ameninþãri asimetrice – mutaþiile ºi noile riscuri induse de
fenomenul globalizãrii, Ionel Marin, SRI; Megaterorismul. Terorismul chimic, biologic,
radiologic ºi nuclear, dr. Gabriel Naghi, SPP; Un nou profil psihosociologic al teroristului
sinucigaº, prof.univ.dr. Maria Voinea, Universitatea Româno-Americanã, lect.univ.drd.
Horaþiu Blidaru, ANI; Aspecte ale rãzboiului informaþional, prof.univ.dr. Vasile
Dumitru, conf.univ.dr. Gelu Alexandrescu, AISM; Combaterea criminalitãþii infor-
matice, prof.univ.dr. Emil Stan, Academia de Poliþie „Alexandru Ioan Cuza”.
În cadrul secþiunilor de Psihologie ºi sociologie militarã ºi Psihosociologie, au fost
prezentate comunicãri deosebit de interesante ºi cu o problematicã de actualitate, din
diverse domenii: psihologie socialã, psihologie clinicã, psihologie organizaþionalã,
consiliere ºi asistenþã psihologicã, psihologie aplicatã ºi, bineînþeles, psihologie ºi
sociologie militarã.
Temele abordate în comunicãrile de psihologie organizaþionalã ºi militarã s-au centrat
pe: cunoaºtere ºi selecþie profesionalã, leadership, motivaþie în muncã, satisfacþie
profesionalã, comunicare organizaþionalã ºi conflict comunicaþional, stres la locul de
muncã, consiliere ºi asistenþã psihologicã în profesiile militare.
Problematica leadership-ului – frecvent întâlnitã în literatura de specialitate – trezeºte
în continuare interesul cercetãtorilor din mediul militar ºi civil, urmãrindu-se modalitatea
de structurare a personalitãþii liderului ºi diferenþele între stilurile de conducere, în
funcþie de stereotipiile sociale de sex, amintind în acest sens: Validarea unui nou
model al conducerii în mediul militar, psiholog drd. Aurelia Canã, MApN; Arta de a
conduce – arta de a educa, Marin Þeican, ANI; Stilurile de conducere ºi stereotipiile
sociale de sex – studiu comparativ între bãrbaþii lider ºi femeile lider, psiholog Mãdãlina
Petrescu, ANI.
Dintre studiile care s-au concentrat pe problematica selecþiei profesionale, a cunoaºterii
ºi evaluãrii personalului, precum ºi a asistenþei psihologice a anumitor categorii profesio-
nale, amintim: Rolul examenului psihologic în cunoaºterea ºi evaluarea personalului,
psiholog dr. Petru Colceru, psiholog Adrian Dinu, ANI; Temperamentul – latura
dinamico-energeticã a personalitãþii, în procesul de cunoaºtere a militarilor angajaþi pe
bazã de contract, psiholog Giulia Negurã, MApN; Aspecte teoretice ºi experimentale
ale empatiei la militarii profesioniºti, psiholog Claudia Daniliuc, psiholog Sorin Ioan
Roºu, psiholog Ileana Voicu, MApN; Plan de asistenþã psihologicã pentru ofiþerul de
teren, prof.dr. Irina Holdevici, psiholog Monica Licu, ANI; Asistenþa psihologicã a
militarilor din armata României, psiholog dr. Constantin E. Cracsner, MApN.
Satisfacþia profesionalã ºi reducerea stresului la locul de muncã au fost teme
dezbãtute de cercetãtori, indicând importanþa acestor factori în creºterea motivaþiei ºi a
performanþelor în muncã: Definirea reuºitei în cariera militar㠖 Mentalitãþi, efecte
organizaþionale, factori explicativi, sociolog Claudiu Niculae, MApN; Corelatele-test
ale succesului personalului militar român participant la un exerciþiu intensiv de pregãtire
pentru forþele speciale desfãºurat în limba englezã, psiholog dr. Gh. Perþea, psiholog
Silvia Isari, MApN; Gestionarea situaþiilor de stres în activitatea Serviciului de pazã
126 CERASELA TUDOSE

ºi protecþie, dr. Radu Nicolae, Smaranda Amzãrescu, SPP; Tehnici de reducere a


stresului, asist.univ.mst. Valentina Neacºu, Universitatea „Titu Maiorescu”, Bucureºti.
Numeroase lucrãri au abordat teme vizând comunicarea la nivel organizaþional ºi
între instituþii: Comunicarea instituþionalã (PR). Istoric, repere, conf.dr. Cristian
F. Popescu, ANI; Comunicarea interinstituþionalã: valenþe, necesitate, posibilitate,
eficientizare, Roxana ªtefãnescu, Departamentul de legãturã cu Autoritãþile Publice ºi
ONG; Comunicarea mediaticã în configurarea comunicãrii sociale – nuanþãri, recomandãri,
consecinþe, conf.dr. Victor Viºinescu, Universitatea „Hyperion” Bucureºti; Managementul
conflictului comunicaþional, prof.dr. Ion Stoian, Academia de Înalte Studii Militare,
Ioana Sanda Stoian, ASE; Analizã comparativã între jurnaliºti ºi purtãtorii de cuvânt,
asist.univ. Monica Ancuþa, Universitatea „Hyperion”, Bucure[ti.
În spiritul unei tradiþii deja recunoscute, Academia Naþionalã de Informaþii a probat,
cu ocazia celei de-a IX-a sesiuni anuale de comunicãri ºtiinþifice, aceeaºi preocupare
pentru subiecte actuale specifice unui nou mediu internaþional, oferind cadrul ºi prilejul
unei binevenite colaborãri între mediile academice bucureºtene.
Cerasela Tudose,
Academia Naþionalã de Informaþii
A IX-A SESIUNE DE COMUNICÃRI ªTIINÞIFICE 127

RECENZII
128 RECENZII
RECENZII 129

Horia D. Pitariu,
Proiectarea fiºelor de post,
evaluarea posturilor de muncã
ºi a personalului. Un ghid
practic pentru manageri
Casa de editurã IRECSON,
Bucureºti, 2003, 240 p.

Lucrarea profesorului Horia D. Pitariu, Proiectarea fiºelor de post, evaluarea posturilor


de muncã ºi a personalului – un ghid practic pentru manageri, recent apãrutã, este în
egalã mãsurã o carte necesarã, aºteptatã ºi actualã.
Este necesarã în condiþiile în care problemele ridicate devin esenþiale pentru toate
unitãþile economice, ºi nu numai, care acþioneazã într-o economie de piaþã. Întocmirea
avizatã a fiºelor de post, expresie a unei evaluãri riguroase a muncii desfãºurate în
cadrul fiecãrui post, constituie o necesitate pentru un management care îºi propune
eficienþã ºi competitivitate. Lucrarea afirmã cu tãrie cã nu putem vorbi astãzi despre o
structurã organizaþionalã cu scop lucrativ în care posturile sã nu fie proiectate pe baza
unei analize a activitãþilor care le definesc. Numai astfel se poate realiza o distribuire
raþionalã ºi echilibratã a sarcinilor, o evaluare corectã a performanþelor, o retribuþie
stimulativã ºi eficientã a personalului.
Este aºteptatã în condiþiile în care puþine lucrãri dezvoltã punctual problematica
concordanþei necesare dintre faza de proiectare ºi organizare a locurilor ºi posturilor de
lucru ºi demersul ºtiinþific premergãtor ºi concordant cu cel managerial ºi organizatoric.
Dintr-o perspectivã diferitã de poziþiile managementului resurselor umane tratat prin
mijloace economice ºi de cãtre economiºti, activitatea omului este abordatã de profesorul
Pitariu în primul rând dintr-o perspectivã psihologicã, rãspunzând astfel aºteptãrilor
specialiºtilor ºi, evident, ale managerilor.
Cartea este, în fine, extrem de actualã atât prin referirile la o literaturã de specialitate
apãrutã preponderent în ultimii ani, cât ºi prin modalitãþile de structurare ºi organizare
a conþinutului ei, care creeazã o dinamicã a lecturii, o stimulare a interesului ºi o
uºurinþã a înþelegerii ideilor expuse.
Sunt unanim recunoscute preocupãrile profesorului Horia Pitariu în domeniul implicãrii
psihologiei ºi, implicit, a psihologilor în problematica resurselor umane, problematicã

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 129-131
130 RECENZII

din care s-au eliminat deseori informaþiile referitoare la omul concret, activ, integrat în
viaþa organizaþiei cu întreaga sa personalitate. Se constatã aceastã preocupare ºi în
lucrarea de faþã, ce se doreºte a fi un ghid practic complet pentru manageri, ce oferã
informaþii numeroase cu privire la componenta psihologicã a celor pe care aceºti
manageri îi vor conduce, autorul criticând tendinþele de superficialitate, suficienþã ºi
chiar incompetenþã cu care este tratat, nu de puþine ori, subiectul abordat.
Lucrarea analizatã este structuratã pe capitolele care reproduc demersul logic al
abordãrii muncii ºi a postului de lucru: analiza muncii, evaluarea muncii ºi evaluarea
performanþelor profesionale.
Capitolul 1, intitulat „Analiza muncii ºi proiectarea fiºelor de post”, realizeazã o
trecere în revistã a principalelor probleme pe care le ridicã analiza muncii în general,
deci ºi atunci când finalitatea este proiectarea, conform celor constatate, a fiºei sau
fiºelor de post corespunzãtoare muncii analizate. Prezentarea este sistematizatã, sunt
definiþi termenii utilizaþi deseori în literaturã în accepþiuni neclare, sunt intercalate
exemple, precum ºi tabele sinoptice, condiþii absolut necesare pentru o utilizare practicã
a informaþiilor transmise chiar ºi de cãtre un nespecialist. Cititorul avizat, dar ºi cel care
se aflã în faza de informare cu privire la subiectul dezbãtut ia cunoºtinþã de perspectivele
abordãrii analizei muncii (job description, respectiv job specifications) ºi de principalele
metode de analizã a muncii, prezentate explicit, sistematic ºi într-o formã completã. Sunt
de subliniat preocupãrile autorului de a îmbina prezentarea unor metode clasice de analizã
a muncii, precum studiul documentelor, chestionarul, observaþia etc., cu metode moderne
precum analiza funcþionalã a muncii, precum DOT, FJA, metode computerizate etc.
Capitolul 2 al lucrãrii este intitulat „Evaluarea muncii”. Acesta este considerat de
autor ca fiind, în condiþiile unei abordãri greºite, principala cauzã a conflictelor în
organizaþie, de o evaluare corectã fiind legate atât sistemul de compensaþii, cât ºi
resorturile motivaþiei personalului. Cititorul este informat cu privire la unele date de
referinþã asupra evaluãrii, urmate de prezentarea principalelor metode nonanalitice ºi
analitice de evaluare a posturilor. Prezentarea este însoþitã de tehnicile adiacente fiecãrui
tip de metodã, fiecare tehnicã fiind explicitatã schematic ºi exemplificatã corespunzãtor.
Finalul capitolului se referã la proiectarea unui sistem de compensaþii ai cãrui paºi sunt,
în opinia autorului, studiul salariilor existente, analiza curbei salariilor, fixarea grada-
þiilor salariale sau a nivelurilor de salarizare.
Capitolul 3, „Evaluarea performanþelor profesionale”, reprezintã partea cea mai
consistentã a lucrãrii, care, conform opiniei autorului, are menirea de a clarifica unele
probleme pentru cei puºi în situaþia de a aplica actele normative recente referitoare la
aprecierea personalului. Dupã ce se referã la tendinþele contemporane în aprecierea
performanþelor profesionale, profesorul Pitariu prezintã abordãrile cognitive în evaluarea
performanþelor ºi exemplificã demersul prin prezentarea unui model conceptual al
aprecierii performanþelor profesionale, elaborat de Murphy ºi Cleveland în 1995.
Capitolul este continuat cu douã aspecte extrem de actuale ale subiectului, ºi anume
internaþionalizarea, ca o nouã provocare privind aprecierile de personal, ºi mecanismele
dinamicii competenþei profesionale. Autorul depãºeºte astfel intenþiile elaborãrii unui
simplu ghid practic, dezvoltând problematica teoreticã ºi metodologicã a competenþei
profesionale, subiect central al psihologiei industrial-organizaþionale. Latura practicã a
capitolului este însã prioritarã, în încheierea lui autorul propunând o serie de sugestii
practice bazate pe o taxonomie originalã a metodelor de apreciere a performanþelor
RECENZII 131

profesionale, cuprinzând o clasificare a metodelor de apreciere a performanþelor,


descrierea ºi exemplificarea scalelor de evaluare, a sistemelor de comparare a persoa-
nelor, a listelor prescalate etc. Sunt oferite exemple de fiºe de evaluare (a ofiþerului de
circulaþie, a operatorului chimist), de tabel cu dimensiunile profesionale caracterizând
un tip de activitate, o Scal\ Comportamental\ Rezumativ\ (SCR), o Fiº\ de Apreciere
Anualã, diverse tabele ºi alte prezentãri sumative.
Cele trei anexe consistente ale lucrãrii îºi propun sinteza obiectivatã a procedurilor
de prelucrare statisticã, de întocmire a unei Fiºe de post ºi a unei Fiºe de apreciere,
subliniind caracterul preponderent practic, astfel dorit de autor, al acestei lucrãri.
Cartea profesorului Pitariu va constitui, neîndoielnic, un reper bibliografic predilect
al psihologilor practicieni în domeniul resurselor umane ºi un izvor de inspiraþie în
elaborarea instrumentelor de lucru. Este ºi va fi totodatã un îndreptar metodologic
preþios pentru managerii care doresc sã-ºi amelioreze performanþele organizatorice ºi de
conducere. ªi, nu în ultimul rând, este ºi va fi o lucrare de bazã a bibliografiei româneºti
de psihologie organizaþionalã, domeniu încã dator cerinþelor de rigoare, competenþã ºi
completitudine, cerinþe pe care volumul analizat le acoperã cu prisosinþã.
Adrian Þanacli
Ministerul Lucrãrilor Publice, Transportului ºi Locuinþei
132 RECENZII

Michael I. Harrison,
Arie Shirom, Organizational
Diagnosis and Assessment.
Bridging Theory and Practice
Sage Publications, International Educational and
Professional Publisher, Londra, 1999, 486 p.

Autorii lucrãrii Organizational Diagnosis and Assessment. Bridging Theory and


Practice, Michael I. Harrison ºi Arie Shirom, au o vastã experienþã `n calitate de
cercetãtori, consultanþi, profesori în Israel ºi Statele Unite ale Americii ºi traineri pentru
manageri ºi consultanþi. Unul dintre ei, Michael I. Harrison, a publicat anterior, în
1987, la aceeaºi editurã, Diagnosing Organization. Methods, Models and Processes,
lucrare pe care o regãsim parþial în noua apariþie.
Lucrarea Organizational Diagnosis and Assessment. Bridging Theory and Practice
îºi propune ca obiectiv realizarea unei legãturi între teorie ºi practicã, mai specific, ea
este axatã pe îmbunãtãþirea abilitãþii de diagnozã organizaþionalã, dezvoltarea unui nou
tip de abordare, the sharp-image diagnosis, prezentarea unor noi abordãri ºi modele de
diagnozã ºi evaluare pentru schimbarea programatã.
Cartea cuprinde 15 capitole, structurate în patru secþiuni: Partea I: Fundamente,
cuprinzând capitolele: 1. „Cadre ºi modele ale diagnozei organizaþionale”, 2. „Aplicarea
cadrului sistemelor deschise”, 3. „Evaluarea eficienþei ºi ineficienþei”, 4. „Modele de
diagnozã utilizate”, 5. „Diagnoza politicilor organizaþionale”; Partea a II-a: Zone de
interes, alcãtuitã din capitolele: 6. „Performanþa grupului”, 7. „Designul organizaþional”,
8. „Managementul resurselor umane”, 9. „Comportamentul emergent ºi diversitatea
forþei de muncã”, 10. „Cultura organizaþionalã”; Partea a III-a: Aplicaþii, compusã
din capitolele: 11. „Diagnoza de-a lungul ciclurilor vieþii organizaþionale”, 12. „Relaþiile
de muncã”, 13. „Formarea strategiei ºi învãþarea organizaþionalã”, 14. „Diagnoza
macrosistemelor”, ºi Partea a IV-a: Relaþionarea teoriei cu practica, având un singur
capitol, „Aplicarea cadrelor teoretice multiple”.
Primul capitol, „Frames and Models in Organizational Diagnosis”, porneºte de la
problema ratei înalte a eºecului în schimbarea unei organizaþii. Situaþia poate fi explicatã
prin eºecul în diagnosticarea nevoilor organizaþiei ºi gãsirea cãilor adecvate de imple-
mentare a schimbãrii, managerii ºi consultanþii orientându-se frecvent asupra unei

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 132-135
RECENZII 133

schimbãri în tehnologie, a unor tehnici administrative la modã ºi a unor noi tipuri de


design organizaþional. Autorii nu se limiteazã doar la a delimita insuccesul, ei propun un
model care sã permitã descoperirea cauzelor problemelor cu care se confruntã organi-
zaþia, model denumit sharp-image diagnosis, care permite o identificare rapidã a
cauzelor. Modelul cuprinde patru paºi: colectarea datelor în vederea obþinerii unei
imagini comprehensive, utilizarea cadrului teoretic pentru a organiza problemele ºi
provocãrile centrale ºi relaþionarea lor cu trãsãturile organizaþionale, dezvoltarea unui
model care sã surprindã natura provocãrilor ºi cauzele rezultatelor ineficiente ºi feedback-ul.
Pentru a surprinde natura multifaþetatã ºi complexã a realitãþii organizaþionale, se propun
utilizarea mai multor teorii, realizarea diagnozei în context, stabilirea clarã a obiectivelor.
O perspectivã comprehensivã asupra organizaþiei poate fi obþinutã prin aplicarea
teoriei sistemelor deschise. Cel de al doilea capitol, „Applying the Open-System Frame”,
prezintã avantajele ºi limitele acestui tip de abordare, dar ºi modalitãþile de surmontare
a lor ºi de îmbunãtãþire a puterii analitice (analiza SWOT, evaluarea gradului de potrivire
a componentelor ºi subcomponentelor sistemului, examinarea interdependenþelor critice
ºi identificarea distanþei dintre rezultatele ºi stãrile curente ºi cele dorite ale sistemului).
Capitolul 3, „Assessing Effectiveness and Ineffectiveness”, încearcã sã rezolve
problema alegerii criteriilor de eficienþã ºi ineficienþã în evaluarea ºi diagnoza organi-
zaþiilor. Cel care realizeazã evaluarea eficienþei/ineficienþei oganizaþiei se confruntã cu
douã tipuri de probleme: pe de o parte, cu diversitatea celor ce au sau împãrtãºesc un
interes legat de organizaþie ºi politicile organizaþionale, iar, pe de altã parte, cu faptul cã
literatura de specialitate propune criterii teoretice ºi modalitãþi de mãsurare divergente,
uneori chiar opuse. Autorii pledeazã pentru includerea punctului de vedere al celor care
împãrtãºesc un interes legat de acea organizaþie, acest tip de abordare reflectând
constrângerile la care sunt supuºi cei ce iau decizii. De asemenea, ei considerã cã
centrarea pe evaluarea ineficienþei este mai productivã, acordul asupra criteriilor inefi-
cienþei fiind mai uºor de realizat decât cel privind standardele de eficienþã. Decizia
asupra tipului de analizã ce urmeazã a fi realizat ºi asupra criteriilor ºi modalitãþilor de
mãsurare a lor trebuie sã se fundamenteze în/pe nevoile ºi caracteristicile organizaþiei-
-client ºi în/pe obiectivele diagnozei.
Alegerea unui model de diagnozã este un moment foarte important, modelul ales
influenþând procesul de colectare a datelor ºi feedback-ul oferit, dar ºi intervenþiile ce
urmeazã a fi realizate. Capitolul 4, „Diagnostic Models in Use”, îºi propune sã ofere un
ghid pentru alegerea unui model sau altuia. În acest sens sunt trecute în revistã numeroase
modele formulate de diverºi autori (modelul sistemelor deschise, conferinþa de cercetare
propusã de Emery ºi Trist, modelul celor ºase cutii al lui Wiesbord) ºi sunt prezentate
cerinþele pentru ca un model sã fie considerat eficient.
Politicile organizaþionale influenþeazã procesul ºi rezultatele diagnozei, subminând
eforturile consultanþilor ºi blocând deseori procesul de schimbare. Este necesarã înþele-
gerea structurilor de putere ale organizaþiei, astfel consultantul putând lucra þinând cont
de acestea ºi fãrã a compromite relaþiile de consultanþã.
Capitolul 5, „Diagnosing Organizational Politics”, prezintã modele utile pentru a
determina opoziþia ºi suportul existente pentru o anumitã schimbare.
Capitolul 6, „Group Performance”, examineazã posibilitãþile de aplicare a cadrului
ºi modelelor derivate din teoria sistemelor în diagnoza ºi evaluarea comportamentului
134 RECENZII

grupului de muncã. În prima parte a capitolului sunt discutate interacþiunile dintre


individ, grup ºi organizaþie, iar cea de a doua parte oferã o prezentare criticã a modelului
acþional al lui Hackman pentru diagnoza grupului ºi designul unor grupuri.
În capitolul 7, „Organization Design”, se continuã prezentarea tipurilor de design,
autorii orientându-ºi atenþia asupra întregii organizaþii ºi a principalelor componente din
interiorul organizaþiei. În prima parte a capitolului este prezentatã necesitatea de a
utiliza cadre teoretice multiple, având în vedere complexitatea ºi gradul mare de
indeterminare a designului ºi beneficiul rezultat din tratarea proiectelor de design ca
fiind cercetãri diagnostice. Cea de a doua ºi a treia parte a capitolului prezintã proble-
matica designului organizaþiei în ansamblu ºi în privinþa unitãþilor componente.
Capitolul 8, „Human Resource Management”, prezintã cinci tehnici centrate pe
evaluarea practicilor din managementul resurselor umane, evaluarea programului, com-
pararea standardelor practicilor curente în resurse umane, analiza utilitãþii ºi evaluarea
celor care deþin sau au interese în organizaþie (stakeholders assessment) ºi leagã aceste
tehnici de o abordare diagnosticã mai largã. Aceste tehnici, susþin Michael I. Harrison
ºi Arie Shirom, pot îmbogãþi diagnoza, dar nu se pot substitui acesteia. Ei atrag atenþia
îndeosebi asupra modului în care activitãþile de resurse umane se potrivesc în contextul
comportamentului organizaþional emergent ºi al culturilor ºi subculturilor organizaþionale.
Pattern-urile de comportament emergent sunt necesare pentru a defini contextul
organizaþional în care problemele urmeazã a fi diagnosticate ºi rezolvate. Frecvent, în
practicã, acestea reflectã capacitatea de schimbare a organizaþiei ºi interacþiunile acesteia
cu mediul. Diferenþa dintre comportamentul real ºi cel ordonat oficial poate explica
ineficienþa organizaþiei. Capitolul 9, „Emergent Behavior and Workforce Diversity”,
furnizeazã cadre ºi modele pentru investigarea ºi interpretarea acestui comportament.
Capitolul 10, „Organizational Culture”, continuã capitolul anterior examinând impli-
caþiile culturii organizaþionale asupra diagnozei ºi evaluãrii. La fel ca în cazul politicilor
organizaþionale ºi al comportamentului emergent, cultura organizaþiei are un impact
puternic asupra eficienþei organizaþiei, problemelor caracteristice ºi a surselor de inefi-
cienþã cu care aceasta se confruntã, asupra nevoii de schimbare ºi a cãilor adecvate
pentru îmbunãtãþire. Capitolul prezintã mai multe perspective de investigare ºi diagnozã
a culturii, oferind, de asemenea, ºi o prezentare criticã a tehnicilor de colectare a datelor
în diagnoza culturii organizaþionale.
Organizaþiile trec prin stadii de naºtere (debut), creºtere, maturizare, declin ºi moarte.
Nevoile ºi problemele cu care se confruntã organizaþia variazã în funcþie de stadiul în
care se aflã; soluþiile adecvate unui stadiu pot fi ineficiente în alte stadii. Capitolul 11,
„The Organizational Life Cycle”, oferã o perspectivã criticã asupra modelelor ciclului
de viaþã al organizaþiei, a modalitãþilor prin care managerii îºi pot revitaliza organizaþiile.
Pentru a obþine creºterea eficienþei relaþiilor de muncã este necesarã realizarea unei
diagnoze a sistemului relaþiilor de muncã. În capitolul 12, „Labor Relations”, este
prezentat un astfel de model, dezvoltat în contextul organizaþiilor din sectorul public,
care este o aplicare a diagnozei imaginii clare (sharp-image diagnosis). Autorii oferã ºi
un punct de vedere critic asupra modelului, prezentând limitele ºi avantajele unei astfel
de abordãri diagnostice.
Capitolul 13, „Strategy and Organizational Learning”, desprinde modalitãþile prin
care consultanþii din domeniul ºtiinþelor comportamentale pot contribui la formarea
strategicã, domeniu considerat anterior ca fiind de competenþa consultanþilor în afaceri.
RECENZII 135

Este prezentat un model contingent al proceselor deciziei strategice care poate fi util în
a decide tipurile de procese adecvate pentru o organizaþie. Ultima parte a capitolului
prezintã modele ale condiþiilor facilitatoare pentru introducerea de inovaþii ºi învãþarea
organizaþionalã ºi identificã modalitãþile de îmbunãtãþire a acestora.
Capitolul 14, „Diagnosing Macro Systems”, vizeazã aplicarea diagnozei la un
domeniu care a fost foarte puþin explorat, diagnoza unui întreg sistem instituþional.
Modelele de diagnozã sunt aplicate la relaþiile interorganizaþionale, autorii descriind
modalitãþi de realizare a schimbãrii planificate în interiorul unei reþele de organizaþii sau
al unor sectoare instituþionale. Modelul este ilustrat de diagnoza sistemului de îngrijire
medicalã din Israel.
Ultimul capitol, „Applying Multiple Theoretical Frames”, la fel ca precedentele,
invitã la o abordare flexibilã ºi pluralistã a problemelor, care permite depãºirea modului
convenþional de abordare a acestora ºi la descoperirea unor noi posibilitãþi de acþiune.
Capitolul trateazã posibilitatea de a aplica mai multe teorii, modele ºi tehnici de analizã
în timpul diagnozei ºi evaluãrii. Autorii prezintã beneficiile potenþiale ale acestui tip de
abordare, implicaþiile pentru diagnozã ale utilizãrii unor perspective teoretice aflate în
competiþie, criterii pentru alegerea unei abordãri teoretice adecvate ºi proceduri pentru
îmbinarea unor cadre multiple de-a lungul principalelor faze ale diagnozei.
Lucrarea este adresatã atât consultanþilor ºi managerilor, cãrora le oferã noi modalitãþi
de abordare a problemelor cu care se confruntã, cât ºi teoreticienilor acestui domeniu,
cãrora le propune realizarea unui test al realitãþii, orientând atenþia asupra capacitãþii
ideilor ºi teoriilor de a rãspunde unor necesitãþi practice. Michael I. Harrison ºi Arie
Shirom propun un nou tip de analizã, sharp-image diagnosis, prezintã în mod critic
numeroase modele teoretice, insistând asupra aplicabilitãþii lor în practicã ºi oferind un
numãr impresionant de cazuri pentru a le ilustra; se insistã asupra necesitãþii de a utiliza
în diagnozã un numãr mare de abordãri teoretice, a cãror alegere trebuie sprijinitã pe
caracteristicile organizaþiei ºi ale problemelor cu care aceasta se confruntã, ºi se pledeazã
pentru o abordare a organizaþiilor în termenii teoriei sistemelor deschise. Bogãþia
informaþionalã a lucrãrii este completatã de o remarcabilã unitate a conþinuturilor,
fiecare capitol sprijinindu-se pe celelalte capitole ºi completându-le fericit. Informaþiile
furnizate de autori se înlãnþuie ºi se integreazã riguros într-un sistem. Cartea, alãturi de
cea scrisã de Judith R. Gordon, A Diagnostic Approach to Organizational Behavior (1983),
Allyn and Bacon, Boston, constituie un serios punct de reper pentru psihodiagnosticul
organizaþional.
Magdalena Mateescu
Masterand în psihologie organizaþionalã ºi economicã,
Universitatea din Bucureºti
136 RECENZII

Paul Brewerton,
Lynne Millward, Organizational
Research Methods. A Guide
for Students and Researchers,
Sage Publications, Londra, Thousand Oaks,
New Delhi, 2001, 202 p.

Cartea de faþã se numãrã printre cele despre care se poate spune cã sunt în pas cu
vremea, prima ediþie datând din 2001, iar prima reimprimare – din anul imediat urmãtor,
ceea ce aratã interesul crescut al pieþei în ceea ce priveºte tematica ei. Lucrarea abordeazã
un subiect de actualitate: cum sã realizãm cu succes o cercetare în mediul organizaþional
pornind de la planificarea proiectului, continuând cu implicaþiile de naturã eticã ce
intervin în astfel de cercetãri ºi terminând cu interpretarea, raportarea ºi prezentarea
datelor obþinute, þinând cont de toate rigorile ºi standardele actuale. Fiind un ghid
practic în ceea ce priveºte toate elementele procesului de cercetare, aceastã carte este
recomandatã studenþilor, absolvenþilor ºi cercetãtorilor din domeniul psihologiei organi-
zaþionale ºi managementului.
Cartea este structuratã pe 10 capitole, primul reprezentând o introducere unde autorii
explicã motivul pentru care au considerat necesarã ºi oportunã scrierea acestei cãrþi, ºi
anume faptul cã mulþi dintre studenþi au o reþinere în ceea ce priveºte realizarea unei
cercetãri ºtiinþifice, considerând cã aceasta aparþine numai cercetãtorilor care, îmbrãcaþi
în halatele lor albe, studiazã realitatea vãzutã prin prisma laboratorului de cercetare. De
aceea, în capitolul 2 se propune o soluþie la problema exprimatã în capitolul anterior,
mai concret, modelul omului de ºtiinþã-practician care îmbinã cercetarea ºtiinþificã, de
laborator sau academicã, cu punerea în practicã a datelor obþinute. Astfel cã laboratorul
devine mediul social în care îºi desfãºoarã activitatea membrii societãþii, subiecþii nu
sunt alþii decât membrii uneia sau alteia dintre numeroasele organizaþii existente, iar
datele obþinute în urma studierii acestei realitãþi capãtã dintr-o datã mai multã relevanþã
ºi au o validitate crescutã în raport cu datele obþinute apelând la mediile artificiale
(cercetarea de laborator). Capitolul 3 trateazã problema greutãþilor întâmpinate de
studenþi în realizarea cercetãrii. Se aduc precizãri cu privire la planul cercetãrii, la
sursele suplimentare de informaþie, pentru ca, în capitolul 4, sã fim învãþaþi cum sã ne
„vindem” cercetarea, în sensul captãrii interesului organizaþiei la care dorim sã avem

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 136-141
RECENZII 137

acces, ºi cum sã gestionãm relaþia cu acea organizaþie pe tot parcursul desfãºurãrii


procesului de cercetare. Mergând mai departe, în capitolul 5 se fac referiri cu privire la
designul cercetãrii, mai exact la alegerea celui mai potrivit design ºi, de asemenea, la
implicaþiile de naturã eticã de care trebuie sã se þinã cont pe toatã desfãºurarea cercetãrii.
Capitolul 6 este dedicat metodelor de culegere a datelor, criteriilor dupã care alegem o
metodã sau alta, apoi sunt trecute în revistã metode ca: interviul, focus-group, metodele
psihometrice, observaþia, ancheta pe bazã de chestionar ºi metoda jurnalului. Referiri la
eºantionul de subiecþi se fac în capitolul 7. Evaluãrii performanþei în organizaþii îi este
dedicat întregul capitol 8 al cãrþii. Capitolul 9 este rezervat interpretãrii statistice a
datelor, iar în capitolul 10 sunt prezentate modele de rapoarte ce se adreseazã atât unei
audienþe academice, cât ºi unor publicaþii sau, de ce nu, direct clientului (organizaþiei)
care a apelat la serviciile psihologului.
Dat fiind faptul cã multe dintre problemele prezentate în conþinutul celor 10 capitole
ale lucrãrii sunt relativ bine cunoscute, chiar de studenþi, cu atât mai mult de tinerii
cercetãtori, ne propunem sã stãruim în aceastã recenzie doar asupra câtorva aspecte pe
care le gãsim de interes mai larg metodologic ºi practic-acþional.
Unul dintre acestea se referã la reþinerea ºi chiar temerea studenþilor de a se implica
în efectuarea unor cercetãri. De ce? Din mai multe considerente. În primul rând, din
cauza perfectãrii mitului potrivit cãruia domeniul cercetãrii ºtiinþifice este rezervat
numai academicienilor ºi laboratoarelor lor experimentale în care contactul cu realitatea
este redus. În al doilea rând, întrucât cei mai mulþi studenþi nu au foarte bine structurate
în minte etapele unei cercetãri ºi ce anume trebuie sã facã în cadrul fiecãrei etape. Prima
dificultate, spun autorii, poate fi depãºitã prin recurgerea la modelul omului de ºtiinþã-
-practician ºi la un nou tip de cercetare denumit cercetare-acþiune – atât de potrivite
pentru investigaþiile din mediile organizaþionale.
Aceste modele aduc dilema abordãrii pur ºtiinþifice sau pur practice a unor aspecte de
ordin organizaþional la un compromis: cercetãrile de laborator ne ajutã sã delimitãm
mai exact ipotezele ce urmeazã a fi testate în teren, iar cercetarea de teren poate genera
noi idei, ridicând noi întrebãri ce pot fi testate. Un exemplu ilustrativ îl constituie
activitatea surorilor medicale care au o bazã solidã de cunoºtinþe teoretice pe care le pun
în practicã. Dupã o perioadã de timp ele sunt încurajate sã îºi împãrtãºeascã experienþa
pentru ca ea sã devinã material de studiu în laborator ºi, în final, pe baza informaþiilor
astfel obþinute, baza teoreticã sã fie modificatã. În acest fel, surorile medicale din generaþia
urmãtoare vor beneficia de cunoºtinþele dobândite prin practica predecesoarelor lor.
Unii autori descriu „cercetarea-acþiune” ca fiind în mod esenþial o procedurã conceputã
pentru a trata probleme locale într-o situaþie concretã, imediatã. Aceasta înseamnã cã, pas
cu pas, procesul este constant monitorizat de-a lungul unei perioade de timp, apelându-se
la o mulþime de metode (chestionarele, jurnalele, interviurile, studiile de caz etc.) astfel
încât feedback-ul obþinut sã poatã fi util în realizarea unor modificãri, ajustãri, schimbãri
de direcþie, redefiniri (dacã este cazul, a cercetãrii), pentru ca în final sã se obþinã
beneficiul maxim în urma acestui proces continuu. Cercetarea-acþiune implicã un proces
ciclic de „diagnozã-schimbare-cercetare-diagnozã-schimbare-cercetare”, astfel: rezulta-
tele diagnozei se constituie în idei pentru schimbare, schimbãrile sunt introduse în
sistem, iar efectele lor sunt surprinse cu ajutorul altei cercetãri ºi diagnoze.
Cea de a doua dificultate poate fi depãºitã prin parcurgerea exactã a etapelor cercetãrii
ºtiinþifice, luând în considerare rigorile metodologice bine cunoscute asupra cãrora nu
138 RECENZII

mai insistãm. Mai important, ºi dupã pãrerea noastrã, ºi dupã pãrerea autorilor, este sã
ne referim la cea mai grea etapã a cercetãrii organizaþionale reprezentatã de captarea
atenþiei acelei/acelor organizaþii în care dorim sã intrãm ºi sã realizãm cercetarea.
Autorii propun câteva reguli de bazã:
– propunerea trebuie sã fie scurtã ºi concisã (având în vedere timpul de care dispune
un manager pe zi pentru a citi toatã corespondenþa care îi parvine; cu cât prezentarea
va fi mai scurtã ºi mai captivantã, cu atât ºansele de a ni se rãspunde cresc);
– sã se evite pe cât posibil folosirea jargonului ºi a termenilor tehnici;
– sã se explice beneficiile pe care le-ar putea obþine organizaþia în urma realizãrii
proiectului, mai ales dacã datele noastre aduc la luminã informaþii despre atitudinile
ºi performanþele angajaþilor, care ulterior pot fi utilizate de cãtre organizaþie pentru
creºterea ºi dezvoltarea ei;
– se informeazã cã, la finalizarea proiectului, top-managementul organizaþiei împreunã
cu alþi oameni importanþi din firmã vor primi o copie a proiectului;
– se informeazã, de asemenea, în legãturã cu resursele materiale (copiator, hârtie etc.),
umane ºi timpul de care vom avea nevoie pe parcursul proiectului.

Obþinerea accesului într-o organizaþie este asiguratã de calitatea ºi modul în care


prezentãm propunerea de proiect managementului superior al companiei respective.
Astfel, propunerea trebuie sã îndeplineascã anumite condiþii: sã arate ca un document
realizat profesional, sã fie clar\, concis\, sã atragã interesul cititorului, sã nu fie mai
mare de douã pagini, luând în considerare timpul limitat al fiecãrui manager din ziua de
azi, ºi sã rãspundã la întrebãri cum ar fi: „De ce ar trebui sã citesc aceste pagini?”, „Ce
anume voi c^ºtiga dacã accept ca acest student sã îºi realizeze proiectul în firma mea?”.
Dupã ce am intrat într-o organizaþie, este momentul sã începem sã ne gândim cum
vom gestiona relaþia cu membrii acestei organizaþii, spun autorii cãrþii, pentru cã nu este
suficient ca top-managementul sã fie de acord cu proiectul nostru, ci ºi cei din subordine.
De aceea, trebuie cãutat cât mai mult posibil sã obþinem permisiunea, colaborarea ºi
implicarea managerilor de pe nivelurile inferioare. Este bine, de asemenea, sã anticipãm
întrebãrile pe care le poate ridica proiectul ºi sã pregãtim rãspunsurile potrivite þinând
cont de tipul organizaþiei ºi de situaþia actualã a acesteia. Devine aproape inutil sã
precizãm cã pe tot parcursul desfãºurãrii proiectului se aºteaptã sã avem un comportament
profesionist, sã tratãm organizaþia, pe membrii acesteia ºi informaþiile obþinute cu cel
mai mare respect ºi consideraþie posibilã. Din întâlnirile ºi discuþiile purtate regulat cu
reprezentanþii de marcã ai organizaþiei trebuie sã reiasã cã totul decurge conform
planului, cã timpul alocat cercetãrii va fi respectat întocmai ºi cã suntem mulþumiþi de
colaborarea cu oamenii de pe toate nivelurile ierarhice. În felul acesta le menþinem
interesul faþã de proiectul nostru, iar prin modul în care lucrãm ºi ne relaþionãm îi
motivãm sã primeascã în viitor ºi alþi studenþi. Precizare: trebuie fãcutã clar diferenþa
între a menþine interesul pentru proiect ºi a face valuri în organizaþie din cauza
proiectului! Contractul psihologic realizat între cercetãtor (student) ºi organizaþia client
este respectat prin pãstrarea confidenþialitãþii asupra informaþiilor obþinute deoarece ele
nu vor fi fãcute publice decât dacã clientul este de acord cu acest lucru.
Un al doilea aspect asupra cãruia vrem sã stãruim se referã la controversata problemã
a evaluãrii performanþelor organizaþionale. Autorii citeazã pãrerea lui Campbell, potrivit
cãruia performanþa este mai mult decât un simplu comportament, este comportament
saturat de semnificaþii ºi valoare imprimate de cãtre organizaþie pentru a conduce la
RECENZII 139

rezultatul aºteptat. Performanþa nu este o consecinþã sau un rezultat al comportamentului


de muncã, este un act în sine. Performanþa nu este reflectatã în mod obligatoriu prin
contribuþia unui singur angajat. Mulþi alþi factori influenþeazã rezultatele performanþei,
unii dintre ei nesituându-se sub controlul imediat al angajatului (de exemplu, lipsa unor
resurse, mijloace, instrumente, greutãþile financiare etc.). O controversã actualã o repre-
zintã aceea a diferenþierii între performanþã ºi rezultatele performanþei, dificultatea
provenind din faptul cã actul performanþei nu este întotdeauna observabil. Campbell este
însã ferm convins cã performanþa constituie un proces al comportamentului care poate
fi evaluat separat de rezultatele sale. De asemenea, el face diferenþieri în ceea ce priveºte
productivitatea ºi eficacitatea: eficacitatea reprezintã evaluarea rezultatelor performanþei,
iar productivitatea, raportul dintre eficacitate ºi costul atingerii nivelului de eficacitate.
Performanþa poate fi mãsuratã la nivel individual, de grup sau de organizaþie, cu
condiþia ca criteriul luat în considerare sã respecte urmãtoarele condiþii: sã fie obiectiv,
valid, discriminabil ºi accesibil.
Autorii aratã cã performanþa la nivel individual poate fi evaluatã apelând la metode
subiective sau obiective, acestea din urmã fiind mai frecvent utilizate deoarece sunt mai
puþin afectate de erori spre deosebire de cele subiective. Ambele tipuri de metode sunt
mai mult sau mai puþin influenþate de factori cum ar fi aptitudinile individuale, contextul
ºi mediul în care acþioneazã individul. Printre efectele cunoscute ca distorsionând
evaluarea se numãrã: efectul de halo, efectul tendinþei centrale, efectul de context
(faptul cã persoana este raportat\ la grupul din care face parte sau este evaluat\
individual), efectul numit „similar mie” (în care evaluatorul raporteazã fiecare subiect
la persoana sa ºi dupã aceea îi acordã calificativul). Cãi posibile propuse de autori
pentru a evita pe cât posibil influenþele distorsionante sunt urmãtoarele: definirea cât
mai exactã a criteriului ce urmeazã a fi evaluat, apelarea la ancorele comportamentale,
realizarea unei scale (definire, descriere, ancore comportamentale) pentru un post anume
pe care urmeazã sã-l studiem.
Evaluarea performanþei la nivel de grup presupune mai întâi o delimitare conceptualã
între grup ºi echipa de lucru, aceasta din urmã având urmãtoarele caracteristici: membrii
împãrtãºesc o viziune ºi obiective comune, stilul de conducere este democratic, au o
culturã comunã, angajamentul pentru succes este ridicat, iar suportul ºi încurajarea în ceea
ce priveºte ideile noi, novatoare sunt foarte frecvente. Sunt enumerate apoi metodele,
tehnicile ºi instrumentele posibil a fi utilizate în evaluarea performanþelor la nivel de
grup (chestionarul administrat individual; observaþia sistematicã-tehnicã, imaginatã ºi
pusã la punct de Robert F. Bales; evaluarea de cãtre ºeful direct; evaluarea echipei în
raport cu rezultatele dorite ºi factorii externi: poziþia geograficã influenþeazã performanþele
echipei prin numãrul de clienþi potenþiali ai zonei; „întrebând direct echipa”).
Performanþa organizaþionalã se leagã de indicatori cum ar fi: cifra de afaceri, rata
absenteismului, volumul de vânzãri, rata profitului, poziþia pe piaþã etc. Mulþi cercetãtori
sunt de acord cu importanþa pe care o joacã în acest context cultura organizaþionalã. Ei
sunt de pãrere cã eficienþa unui plan de afaceri necesitã nu numai înþelegerea mediului
extern competitiv ºi dur, ci ºi a mediului intern corporatist, altfel spus, cultura organi-
zaþionalã, pentru cã trebuie sã existe o „potrivire” între planurile, strategia organizaþiei
ºi valorile, credinþele ºi practicile membrilor respectivei organizaþii.
Toate acestea influenþeazã în proporþie de 50% (spun unii cercetãtori) indicatorii de
performanþã ai organizaþiei, cum ar fi: volumul de afaceri, numãrul de clienþi, profitul
obþinut etc.
140 RECENZII

Ne-am referit mai mult la problematica evaluãrii performanþei deoarece, deºi s-au
scris multe despre performanþã în organizaþie, ea rãmâne în continuare o problemã
delicatã atât pentru cercetãtori, cât ºi pentru organizaþia în sine.
În sfârºit, un al treilea aspect la care vrem sã ne referim vizeazã sugestiile pe care
autorii le oferã cu privire la tipurile de rapoarte cu care se finalizeazã cercetarea
ºtiinþificã ºi mai ales privitor la cerinþele presupuse de acestea.
Trecem peste condiþiile rapoartelor expuse în faþa unei audienþe sau cãtre o instituþie
academicã, precum ºi peste cele necesare în publicarea lor în diferite reviste ºtiinþifice,
pentru a ne opri asupra unor cerinþe ce urmeazã a fi respectate de rapoartele cãtre
organizaþia client în cazul unei diagnoze organizaþionale.
Raportarea cãtre organizaþia client reprezintã feedback-ul esenþial pe care aceasta îl
aºteaptã din partea noastrã la terminarea cercetãrii. Unele organizaþii participante se vor
mulþumi cu un simplu raport, cu o copie a raportului trimisã prin poºtã, însã altele, în
funcþie de implicaþiile practice valoroase ale cercetãrii, vor solicita prezentarea rezulta-
telor în faþa unui Board of Directors. O prezentare ar trebui sã conþinã, în viziunea
autorilor experimentaþi, urmãtoarele elemente:
– un rezumat al cercetãrii (1 paginã) care sã cuprindã: ceea ce a fost întreprins, cum
a fost întreprins, când a fost fãcut, cine ºi câþi au fost implicaþi, ce a rezultat, care
sunt implicaþiile cercetãrii ºi ce se recomandã; acesta poate servi ºi ca feedback
pentru cei implicaþi în cercetare (de exemplu, cei care au rãspuns la chestionare);
– background-ul cercetãrii (1 paginã), adicã o trecere în revistã a motivelor pentru
care tema aleasã este de interes ºi mai ales a manierei `n care poate sã fie de interes
pentru organizaþie;
– metode ºi proceduri (1 paginã), sumarul designului aplicat, al metodelor ºi proce-
durilor folosite;
– rezultate (5 pagini); acolo unde este posibil este bine sã fie prezentate rezultatele sub
formã de grafice însoþite de explicaþii scurte ºi clarificãri;
– interpretãri/semnificaþii practice (1 paginã), despre tot ce înseamnã ºi implicã cerce-
tarea din punct de vedere practic, limitãrile ºi condiþiile în care se aplicã rezultatele,
precum ºi rezultatele unor cercetãri anterioare ce au fost realizate în acelaºi context;
– recomandãri (1 paginã).

O prezentare bunã este aceea care este bine pregãtitã ºi susþinutã cu încredere în faþa
auditoriului. Câþiva paºi de urmat:
1) Analiza audienþei ajutã la conturarea ºi contextualizarea prezentãrii þinând cont de
background-ul ºi motivaþiile audienþei.
2) Gestionarea atenþiei limitate pe care fiecare public o are, þinând cont cã oamenii au
capacitãþi limitate de stocare ºi rememorare a informaþiei; dacã prezentarea va fi
lansatã sub forma unor secvenþe informaþionale de fãrã prea mult interes ºi într-o
formã haoticã, se spune cã foarte curând audienþa noastrã va lua calea sigurã a
plictiselii care omoarã interesul pentru orice proiect, oricât de valoros ar fi el.
Modalitãþi care pot fi folosite în menþinerea atenþiei publicului:
– varietatea: felul în care cuvintele sunt pronunþate (volum, ton, accent, ritm);
– suportul vizual: flip-chart-uri, exemple, demonstraþii, imagini, materiale video,
slide-uri, take away, culori potrivite;
RECENZII 141

– transmiterea informaþiei sub forma unor unitãþi informaþionale uºor de înþeles ºi


memorat.
3) Clarificarea obiectivelor prezentãrii este crucialã pentru o prezentare incisivã ºi ar
trebui sã ne indice ce anume includem în prezentare ºi ce nu.
4) Structurarea prezentãrii se face dupã modelul: introducere, dezvoltare, consolidare.
Precizare: cu cât prezentarea este mai lungã, cu atât creºte nevoia de rezumate
intermediare ºi puncte de reper.
5) Conþinutul prezentãrii încearcã sã rãspundã la urmãtoarele întrebãri: „Ce trebuie sã
ºtie ºi sã facã auditoriul? Ce trebuie sã demonstrez?” folosind metoda brainstorming.
6) Construirea suporturilor vizuale se face în funcþie de numãrul celor prezenþi în salã,
de formalitãþile înt^lnirii, de scopul pentru care suporturile vizuale sunt folosite.
Scopurile pot fi: de a structura, de a simplifica explicaþiile, de a clarifica inter-
relaþiile, de a ilustra un punct de vedere, de a scoate la ivealã idei complexe/
neobiºnuite, de a crea o impresie care sã dureze. Calitãþile unui suport vizual bun
sunt urmãtoarele: este clar, memorabil, lizibil, la subiect.
7) Întrebãrile þintite cãtre auditori sunt cele care activeazã interesul ºi gândirea celor
cãrora le prezentãm proiectul.
8) Pregãtirile de ansamblu: planificare (scop, subiect, audienþã, duratã, locul prezen-
tãrii: când, unde, cu ce?), pregãtire (material, note, structurã, suport vizual,
repetiþie), prima zi (sosire, emoþii, prezentarea propriei persoane, autoevaluare).
9) Analiza performanþei se face în termenii introducerii, dezvoltãrii ºi consolidãrii
prezentãrii.
10) ªlefuirea calitãþilor de prezentare ºi susþinere a lucrãrii este ultima etapã.

Autorii formuleazã ºi alte câteva recomandãri care asigurã succesul prezentãrii


raportului:
– Pregãtirea reprezintã trei sferturi din succesul unei prezentãri.
– Demonstraþi înþelegere faþã de punctele de vedere ce vin din partea audienþei. Fiþi
modest!
– Fiþi voi înºivã! Relaxaþi-vã ºi bucuraþi-vã!
– Importante sunt ºi pregãtirea fizicã ºi cea mentalã, dar ºi dialogul pozitiv cu sine.

În speranþa cã nu vom fi acuzaþi cã încercãm sã ridicãm cartea Organizational


Research Methods la un rang pe care nu îl meritã, credem cã ea întruneºte acele calitãþi
didactice esenþiale ce o fac uºor de citit ºi de înþeles de cãtre toþi cei ce o deschid, fãrã
a înclina balanþa în sensul unui conþinut mai puþin consistent ºi lipsit de actualitate.
Dimpotrivã, putem afirma cu convingere cã lucrarea de faþã constituie un bun suport
educaþional pentru orice student care se confruntã cu realizarea unui proiect de cercetare.
Felul în care este structuratã cartea, etapele/fazele proiectului bine conturate ºi descrise,
actualitatea informaþiilor, exemplele ce însoþesc conþinutul teoretic ºi, nu în ultimul
rând, calitatea conþinutului în termeni de metode, tehnici, referinþe ºi sugestii în ceea ce
priveºte materialele ce pot fi consultate pe aceleaºi teme fac din aceastã carte un ghid
deosebit de util pentru fiecare cercetãtor aflat la început de drum.
Mãdãlina Enache
Masterand în psihologie organiza]ionalã ºi economicã,
Universitatea din Bucureºti
142 RECENZII

Cary L. Cooper,
Edwin A. Locke (eds),
Industrial and Organizational
Psychology. Linking Theory
with Practice
Blackwell Publishers, Oxford,
Massachusetts, 2000, 356 p.

Psihologia industrialã ºi cea organizaþionalã au apãrut ca discipline distincte, fiind


decalate temporal una faþã de cealaltã, având origini diferite, raportându-se iniþial la
realitãþi diferite ºi, implicit, operând cu concepte diferite. Ulterior, ariile de interes ale
celor douã discipline s-au intersectat, ajungându-se, în cea de a doua jumãtate a secolului
trecut, la utilizarea sintagmei psihologie industrialã ºi organizaþionalã. Cunoaºterea
ºtiinþificã din „noul” domeniu a înregistrat o dezvoltare semnificativã, în urma studiilor
ºtiinþifice fiind elaborate numeroase teorii cu privire la diversele fenomene care i-au fost
circumscrise. Astfel, deºi în literatura de specialitate unii autori îºi exprimã pãreri
diferite, contradictorii uneori, cu privire la unele dintre fenomenele din câmpul psiho-
logiei industriale ºi organizaþionale, putem spune cã nu la nivel teoretic se situeazã
problemele cele mai importante din domeniul amintit mai sus, ci mai degrabã la nivelul
relaþiei dintre teorie ºi practicã. Importanþa acestei relaþii a fost probabil sesizatã de
mulþi specialiºti, fie ei teoreticieni sau practicieni, însã nu au fost tocmai mulþi cei care
au abordat-o într-o manierã directã. Din perspectiva celor expuse mai sus, lucrarea de
faþã este foarte utilã întrucât scopul ei, care transpare încã din subtitlu, îl reprezintã
tocmai realizarea unei legãturi între teorie ºi practicã.
Cary L. Cooper ºi Edwin A. Locke – cei doi editori ai cãrþii – sunt profesori în
cadrul unor prestigioase instituþii de învãþãmânt, recunoscuþi ca specialiºti în domeniul
psihologiei industriale ºi organizaþionale, autori ai unui numãr impresionant de lucrãri ºi
articole, colaboratori la reviste de specialitate etc.
În prefaþa lucrãrii, autorii remarcã faptul cã numeroasele lucrãri ºi articole de
specialitate publicate în perimetrul psihologiei industriale ºi organizaþionale au condus la
dezvoltarea acesteia, dar conºtientizeazã ºi o limitã importantã: „Ceea ce lipseºte
acestei dezvoltãri este combinarea teoriei cu practica...” (p. xiii). În opinia celor doi
editori, psihologia industrialã ºi organizaþionalã poate integra teoria ºi practica numai

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 142-148
RECENZII 143

prin interacþiunea dintre cercetãtori/teoreticieni, pe de o parte, ºi practicieni, pe de altã


parte. De aici a izvorât ºi ideea editorilor ca fiecare capitol al lucrãrii sã fie realizat prin
colaborarea autorilor din cele douã categorii de specialiºti amintite mai sus.
Este de menþionat faptul cã la realizarea prezentei lucrãri, alãturi de cei doi editori,
care au elaborat prefaþa ºi capitolul final, au participat 31 de autori – teoreticieni ºi
practicieni. Astfel, se urmãreºte ca, pentru fiecare dintre aspectele abordate în celelalte
12 capitole, autorii-teoreticieni sã rãspundã într-o primã fazã la întrebãri de tipul: „Ce
ºtim despre aceastã temã din cercetarea fundamentalã ºi aplicatã?”, „Ce principii sau
teorii au fost stabilite?”, „Câtã încredere putem avea în ele?”, urmând ca în cea de a
doua parte a capitolelor autorii-practicieni sã abordeze chestiuni precum: „Care sunt
beneficiile practice ale acestor principii ºi cercetãri în organizaþiile «reale»?”, „Ce
dificultãþi apar când se încearcã aplicarea principiilor respective?”, „Ce factori con-
textuali determinã eficienþa principiilor?”, „Ce întrebãri la care nu s-a rãspuns trebuie
puse de oamenii de ºtiinþã din domeniul industrial ºi organizaþional?”. Tot în prefaþã
sunt menþionate cele 12 aspecte majore selectate de Cary L. Cooper ºi Edwin A. Locke
din câmpul psihologiei industriale ºi organizaþionale, pentru a fi supuse „explorãrii
colaborative”: stimulentele; conducerea; training-ul ºi dezvoltarea conducerii; eficienþa
în echipã; satisfacþia în muncã; interviul pentru angajare; evaluarea performanþei;
inteligenþa/motivaþia/performanþa la locul de muncã; recrutarea organizaþionalã; stabi-
lirea de obiective; justiþia organizaþionalã; intervenþia la locul de muncã pentru a
preveni bolile legate de stres.
Primul capitol – „Stimulentele: teorie ºi practic㔠– abordeazã o problemã despre
care s-ar putea spune cã a fost mereu ºi este în continuare una de actualitate. Este vorba
despre problematica psihologicã a recompensei, care, conform autoarelor capitolului,
reprezintã un „aspect-cheie” al relaþiei de schimb ce se desfãºoarã între angajat ºi
angajator. Kathryn M. Bartol ºi Cathy C. Durham – în calitate de autoare – au structurat
prezentul capitol în trei secþiuni, dintre care douã se referã la aspecte de naturã teoreticã
ºi una la aspecte de naturã practicã. În primele douã secþiuni, autoarele îºi propun mai
mult sã descrie teoriile existente decât sã construiascã unele noi, însã, dincolo de
aceasta, încearcã sã sugereze modul în care teoriile prezentate pot fi aplicate la niveluri
multiple în organizaþii: nivelul individual, nivelul grupal ºi nivelul organizaþional.
Astfel, prezentarea pe scurt a teoriilor este însoþitã de precizarea nivelurilor de analizã,
fiind apoi urmatã de sublinierea descoperirilor-cheie ºi de desprinderea din teorie a
principiilor utile pentru punerea în practicã. Teoriile despre motivaþie cu aplicabilitate în
sfera recompensãrii, cuprinse în prima secþiune a capitolului, sunt: teoria echitãþii,
teoria expectanþei ºi teoria stabilirii obiectivelor. În cea de a doua secþiune sunt prezentate
teoriile organizaþionale implicate în problematica recompensãrii: teoria agenþilor/con-
tractualã, teoria perspectivei/prospectãrii ºi teoria instituþionalã. Teoriile din cele douã
categorii au rol de ghidare a acþiunilor „designerilor” sistemelor de platã. Cea de a treia
secþiune cuprinde informaþii de naturã practicã în legãturã cu mai multe tipuri de sisteme
de salarizare, fiind precizat modul în care intervin în practicã teoriile prezentate în
secþiunile anterioare, în cazul fiecãrui sistem de salarizare în parte. Sistemele de
salarizare sunt clasificate ºi analizate în funcþie de nivelul de analizã luat drept criteriu
(individual, grupal, organizaþional). Astfel, se vorbeºte despre sisteme de salarizare
pentru performanþa individualã, sisteme de salarizare pentru obþinerea eficacitãþii în
grup, sisteme de salarizare pentru a asigura eficienþa în uzinã, divizie sau organizaþie ºi,
în fine, despre cazul special al recompensãrii managementului de vârf. Aflãm cã, în
144 RECENZII

cazul în care accentul cade pe salarizarea la nivel individual, pot fi utilizate ca sisteme
de recompensare: salariul de merit, planurile de recompensare tradiþionale (plata pe
unitate de produs sau de serviciu; comisionul), salariul variabil ºi „la risc”, salariul
bazat pe abilitãþi ºi competenþe. Atunci când au în vedere nivelul organizaþional, autoarele
prezintã ca sisteme de recompensare pe cele în care: organizaþia împarte cu angajaþii o
parte din câºtigurile suplimentare obþinute prin eforturile comune de creºtere a producti-
vitãþii (gainsharing); organizaþia împarte profitul cu angajaþii în funcþie de profita-
bilitatea afacerii (profit sharing); angajaþii deþin pachete de acþiuni din organizaþia în
care lucreazã.
„Intervenþiile la locul de muncã pentru prevenirea bolilor legate de stres: lecþii din
teorie ºi din practic㔠este cel de al doilea capitol al lucrãrii de faþã. Daniel C. Ganster
ºi Larry Murphy conºtientizeazã ºi argumenteazã necesitatea ca atât cercetãtorii, cât ºi
practicienii sã înþeleagã modul în care solicitãrile diferitelor posturi de muncã pot
produce efecte negative (probleme de sãnãtate mentalã ºi fizicã) asupra celor ce le ocupã
ºi sã conceapã strategii eficiente de intervenþie ºi prevenire a acestor probleme costisi-
toare pentru organizaþii ºi dãunãtoare pentru calitatea vieþii oamenilor din cadrul acestora.
Cei doi autori împart capitolul în mai multe secþiuni, pornind de la foarte scurte referiri
la definiþiile ºi teoriile despre stresul la locul de muncã ºi continuând prin a rãspunde la
o serie de întrebãri aflate într-o anumitã înlãnþuire logicã, ele reprezentând, de altfel,
titlurile secþiunilor urmãtoare. Într-o primã fazã, fãcând apel la o serie de teorii ºi studii
asupra stresului ocupaþional, autorii încearcã sã arate în ce mãsurã solicitãrile muncii
sunt cauze ale unor boli, pentru ca apoi sã se întrebe care sunt caracteristicile specifice
locului de muncã având cel mai mare impact asupra sãnãtãþii. În continuarea informa-
þiilor oferite anterior sunt cele legate de intervenþia în mediile de muncã generatoare de
stres, aici fiind ridicatã ºi problema relaþiei dintre cercetare ºi practicã. Pe linia
intervenþiei în scopul reducerii ºi prevenirii stresului la locul de muncã se înscrie
managementul stresului. Autorii încearcã sã argumenteze de ce acesta este mai rãspândit
decât reproiectarea locurilor de muncã sau schimbarea organizaþionalã. Penultima
secþiune încearcã sã surprindã principalele caracteristici ale unei intervenþii ideale în
cazul stresului la locul de muncã. În fine, ultima secþiune se referã la informaþiile de
care practicienii ar avea nevoie de la cercetãtori pentru creºterea eficienþei intervenþiilor
în cazul stresului ocupaþional.
Capitolul 3, intitulat „Progrese în training-ul ºi dezvoltarea leadership-ului” este
primul dintre cele douã capitole dedicate problematicii leadership-ului în aceastã lucrare.
Autoarele capitolului – Marilyn E. Gist ºi Dana McDonald-Mann – îºi propun, dupã
cum reiese ºi din titlul capitolului, sã prezinte progresele din domeniul training-ului
leadership-ului. Pentru început însã, în scopul creãrii unei baze informaþionale pentru
aspectele teoretice ºi practice mai noi, ele trec în revistã pe scurt, într-o manierã
istoricã, abordãrile tradiþionale ale training-ului leadership-ului, aducând în atenþie
elemente de conþinut ºi de metodologie. În cea de a doua secþiune sunt aduse la cunoºtinþa
cititorului progresele realizate în cercetãrile asupra training-ului leadership-ului, fiind evi-
denþiate douã direcþii pe care se înscriu acestea: training-ul bazat pe teoriile leadership-ului
ºi training-ul bazat pe performanþã. În legãturã cu prima dintre cele douã direcþii,
Marilyn E. Gist ºi Dana McDonald-Mann aduc în discuþie teoriile leadership-ului
carismatic, transformaþional ºi strategic, pe cea a leadership-ului tranzacþional ºi pe cea
a resurselor cognitive, atrãgând atenþia asupra deficitului informaþional în cazul unora
dintre aceste teorii. La aceasta putem adãuga totodatã ºi faptul cã mai este loc ºi pentru
RECENZII 145

utilizarea altor teorii cu privire la leadership în realizarea programelor de training. În


ceea ce priveºte cea de a doua direcþie, autoarele prezintã factorii despre care se
considerã cã au o contribuþie importantã la performanþã ºi asupra cãrora se centreazã
programele de training. În ultima secþiune a capitolului, cele douã autoare îºi îndreaptã
atenþia asupra progreselor realizate în practicã. Este vorba de fapt despre metodologia
utilizatã în training-ul ºi dezvoltarea leadership-ului, fiind evidenþiate douã categorii de
metode: cea a training-ului centrat pe dezvoltarea abilitãþilor ºi competenþelor ºi cea a
training-ului prin feedback intensiv.
În capitolul 4, Jerald Greenberg ºi E. Allan Lind supun analizei ºtiinþifice o problemã
relativ nouã în câmpul psihologiei organizaþionale. Este vorba despre justiþia organiza-
þionalã, un fenomen a cãrui importanþã este tot mai mult accentuatã în ultima perioadã
de timp, fapt prin care îºi justificã prezenþa în tot mai multe lucrãri circumscrise
domeniului psihologiei organizaþionale. Autorii au în vedere „Urmãrirea justiþiei organi-
zaþionale: de la conceptualizare la implicaþie ºi aplicare”, acesta fiind chiar titlul
capitolului. Într-o primã secþiune, ei aduc în discuþie valoarea practicã a teoriilor justiþiei
organizaþionale, în condiþiile în care doar câteva studii asupra justiþiei organizaþionale au
condus la date a cãror valoare practicã a fost testatã în mod direct. În acest context,
autorii preiau din literatura de specialitate ºi evidenþiazã unele aprecieri de naturã
epistemologicã în scopul „iluminãrii cãii de la implicaþie la aplicaþie”. Urmãtoarea
secþiune este dedicatã naturii cercetãrii aplicative a justiþiei organizaþionale, aici fiind
surprinse relaþiile dintre teoriile, cercetãrile, implicaþiile ºi aplicaþiile justiþiei organi-
zaþionale. În cea de a treia secþiune, Jerald Greenberg ºi E. Allan Lind trec în revistã
principiile justiþiei organizaþionale, pentru ca în penultima secþiune sã prezinte implica-
þiile ºi aplicaþiile acestor principii, care influenþeazã în mod direct sau indirect activitatea
ºi diversele fenomene organizaþionale. În încheiere, în încercarea de a realiza o evaluare
finalã a justiþiei organizaþionale aplicate, cei doi autori ai capitolului fac referire la
statutul actual al acesteia.
„Eficienþa în echipã în teorie ºi practic㔠este titlul urmãtorului capitol. În prima
secþiune a acestui capitol, J. Richard Hackman, Ruth Wageman, Thomas M. Ruddy ºi
Charles L. Ray remarcã dificultãþile specialiºtilor din organizaþii de a transpune în
practicã prescripþiile teoretice existente pentru asigurarea eficienþei echipelor de lucru,
motivând astfel necesitatea unui nou tip de abordare a problematicii eficienþei în echipã
atât la nivel teoretic, cât mai ales practic. Autorii menþionaþi propun o abordare diferitã
de cea oferitã de modelele cauzã-efect standard ºi de cele ale contingenþei. Ei încep prin
a defini „echipa de lucru” identificând o serie de caracteristici ale acesteia, dupã care
prezintã condiþiile de creºtere a eficienþei: stabilirea unei direcþii clare care sã angajeze
ºi sã orienteze echipa; o structurã care sã facã posibilã îndeplinirea sarcinilor, care sã
asigure funcþionalitatea echipei; un context organizaþional suportiv, care sã susþinã
activitatea membrilor echipei; disponibilitatea de a oferi coaching echipei în cazul în
care acest lucru este necesar. Autorii menþioneazã ºi implicaþiile pe care le au cele patru
condiþii pentru leadership-ul echipei. Dacã în prima secþiune a fost creat cadrul de
abordare a eficienþei echipelor de lucru, în cea de a doua secþiune atenþia autorilor se
îndreaptã cãtre aspectele practic-aplicative, fiind oferite exemple pentru fiecare dintre
situaþiile descrise în teorie.
Arãtam mai înainte cã în aceastã lucrare existã douã capitole care se centreazã asupra
problematicii leadership-ului. Dacã primul dintre acestea (capitolul 3) se referã la
training-ul leadership-ului, cel de al doilea („Teoria ºi practica leadership-ului: în noul
146 RECENZII

mileniu”) vizeazã o prezentare a evoluþiilor de la nivel teoretic cu privire la leadership


ºi, în acelaºi timp, surprinderea viziunii practicianului asupra leadership-ului. Dar, în
condiþiile în care avem de-a face cu douã perspective de abordare a leadership-ului, Ram
N. Aditya, Robert J. House ºi Steven Kerr îºi asumã lipsa de consecvenþã în trecerea de
la o perspectivã la alta, ba considerã chiar cã valoarea capitolului provine tocmai din
diferenþele care apar între cele douã abordãri: academicã ºi practicã. Prima parte a
capitolului conþine prezentarea celor mai importante teorii ale leadership-ului, aºa cum
au apãrut ele, asupra cãrora autorii revin în urmãtoarele secþiuni, aducând informaþii cu
privire la mutaþiile pe care acestea le-au suferit pânã în momentul de faþã. Remarcãm
aici ºi distincþia operatã între leadership ºi management. În partea a doua a capitolului,
autorii privesc teoriile prezentate anterior din perspectiva „practicianului”, fiind astfel
extrase din fiecare teorie aspectele care îi conferã utilitate practicã. Secþiunea care
încheie capitolul ridicã ºi ea o problemã importantã, demnã de luat în seamã: aceea a
leadership-ului în condiþiile diversitãþii culturale, în contextul procesului actual de
globalizare.
Capitolul 7 aduce în prim-plan o problem㠖 cea a satisfactiei – despre care mulþi
autori, inclusiv cei ce au scris capitolul de faþã, afirmã cã poate fi consideratã cea mai
studiatã temã din toatã psihologia industrialã/organizaþionalã. Timothy A. Judge ºi Allan
H. Church nu aduc noutãþi de ordin teoretic, ci construiesc secþiunea respectivã utilizând
informaþiile deja existente. Astfel, încep cu o scurtã definire a satisfacþiei în muncã, dupã
care prezintã principalele teorii formulate în legãturã cu aceasta, încercând sã creeze ºi
o viziune integrativã asupra ei. Autorii prezintã, de asemenea, principalele instrumente
de mãsurare a satisfacþiei în muncã ºi unele efecte ale acesteia la nivel organizaþional,
dar ºi la nivel individual, în afara activitãþii organizaþionale. În cea de a doua secþiune
autorii încearcã sã arate modul în care este privitã ºi tratatã satisfacþia în muncã în cadrul
organizaþiilor. Pentru început procedeazã la identificarea celor care lucreazã pentru a
asigura satisfacþia în muncã a angajaþilor, apoi argumenteazã importanþa practicã a ei ºi
supun analizei probleme legate de „administrarea” efectivã a satisfacþiei muncii.
O altã problemã importantã din sfera psihologiei industriale ºi organizaþionale este
tratatã în capitolul 8. Gary Latham ºi Soosan (Daghighi) Latham analizeazã teoriile ºi
cercetãrile existente în legãturã cu evaluarea performanþei, oferind ºi unele exemple din
practicã ºi sugestii pentru cercetãrile ce ar trebui efectuate în continuare. Cei doi autori
atrag atenþia asupra importanþei instrumentului de evaluare, alãturi de acesta fiind
evidenþiatã ºi importanþa prestaþiei evaluatorilor, ridicându-se problema antrenãrii ºi
motivãrii lor. Nu sunt trecuþi cu vederea nici angajaþii ºi posibilitatea motivãrii lor prin
evaluare. În continuarea aspectelor teoretice, autorii aduc un exemplu de aplicare a
acestora într-o organizaþie. În ultima parte a capitolului ei atrag atenþia asupra necesitãþii
realizãrii mai multor cercetãri care sã îmbunãtãþeascã activitatea de evaluare a perfor-
manþelor.
În capitolul 9 este abordatã problematica stabilirii obiectivelor în cadrul organi-
zaþiilor. Ca ºi în capitolele anterioare, în prima parte a capitolului autorii se apleacã
asupra teoriilor existente în legãturã cu tema aleasã, urmând ca în partea a doua aceºtia
sã prezinte o serie de probleme de ordin practic. Întâi de toate, Terence R. Mitchell,
Kenneth R. Thompson ºi Jane George-Falvy precizeazã locul stabilirii obiectivelor între
celelalte fenomene ºi procese organizaþionale, menþionând relaþiile care existã între
stabilirea obiectivelor organizaþionale ºi comportamentul organizaþional, între motivaþie
ºi alte fenomene care implicã obiectivele. În continuare, ei selecteazã din multitudinea
RECENZII 147

de informaþii existente în literatura de specialitate pe cele pe care le considerã relevante,


realizând astfel o trecere în revistã a principalelor probleme de naturã teoreticã privind
stabilirea obiectivelor organizaþionale. Autorii prezintã principalele descoperiri la care
s-a ajuns de-a lungul timpului în urma cercetãrilor, mecanismele care acþioneazã în
stabilirea obiectivelor, factorii care modereazã relaþia dintre stabilirea obiectivelor ºi
performanþã etc. În partea a doua a capitolului atenþia cititorului este orientatã cãtre
problemele care apar în cazul utilizãrii în practicã a strategiilor de stabilire a obiectivelor.
Aceste probleme pot fi determinate de: alegerea tipului de obiective (calitative sau
cantitative?; centrate pe proces sau pe produs? etc.); modul de stabilire a obiectivelor;
numãrul obiectivelor; dificultatea obiectivelor; mijloacele utilizate pentru atingerea
obiectivelor etc.
„Cercetarea asupra interviului pentru angajare: utilitate practicã ºi recomandãri
pentru cercetãrile viitoare” este titlul capitolului 10 din cuprinsul prezentei lucrãri. Deºi
este una dintre metodele foarte populare ºi frecvent utilizate în selecþia personalului,
interviul pentru angajare a generat dispute între teoreticieni ºi practicieni, acestea având
la bazã aspecte legate de fidelitate, validitate, legal defensibility ºi reacþiile candidaþilor
la condiþiile de intervievare. În acest capitol, Sara L. Rynes, Alison E. Barber ºi Gale
H. Varma se centreazã pe ultimii trei factori enumeraþi, argumentând necesitatea
reconsiderãrii aspectelor care au generat controverse prin prisma studiilor mai recente,
inclusiv a celor de nivel metaanalitic. Sunt analizaþi în prima fazã factorii asociaþi cu
validitatea interviului: structura interviului, conþinutul întrebãrilor, training-ul intervie-
vatorului, aspectele pe care se centreazã interviul, numãrul intervievatorilor, informaþiile
auxiliare despre candidaþii intervievaþi, validitatea de construct. Sunt expuse apoi, în cea
de a doua secþiune, aspectele legate de legal defensibility ºi corectitudinea interviului,
dupã care, în cea de a treia secþiune, autorii trec la analiza aspectelor privitoare la
reacþiile candidaþilor. Sunt astfel menþionate reacþiile la trãsãturile de personalitate ºi la
caracteristicile demografice ale intervievatorilor ºi cele provocate de procesul de inter-
vievare prin centrarea acestuia mai mult pe recrutare sau mai mult pe selecþie, prin
structura ºi conþinutul interviului. În penultima secþiune, autorii afirmã necesitatea unor
noi cercetãri ºi sugereazã posibile direcþii de cercetare pentru majoritatea aspectelor
cuprinse în secþiunile anterioare, toate acestea în scopul îmbunãtãþirii metodei interviului
în selecþia profesionalã.
Autorii capitolului 11 („Inteligenþa, motivaþia ºi performanþa în muncã”) propun o
evaluare a douã modele concurente care trateazã efectele personalitãþii asupra perfor-
manþei în muncã: unul dintre modele accentueazã rolul efortului în obþinerea perfor-
manþei, pe calea personalitate – motivaþie – efort; celãlalt model este bazat pe ceea ce
autorii numesc conºtiinciozitate, care, în calitate de caracteristicã a personalitãþii,
influenþeazã în micã mãsurã în mod direct performanþa ºi în foarte mare mãsurã
comportamentele civice în organizaþie. John E. Hunter, Frank L. Schmidt, John
M. Rauschenberger ºi Michele E.A. Jayne prezintã întâi modul de mãsurare a variabilelor
implicate în cele douã modele ºi corelaþiile dintre acestea, dupã care, pe parcursul mai
multor secþiuni, printr-un demers deosebit de laborios, susþinut de date empirice,
procedeazã la testarea celor douã modele (al motivaþiei ºi al conºtiinciozitãþii). În
secþiunea finalã, optica se schimbã, autorii adoptând perspectiva practicianului asupra
rolului inteligenþei ºi motivaþiei pentru obþinerea performanþei în muncã.
Penultimul capitol aduce în faþa cititorului problematica recrutãrii personalului în
organizaþii. Datã fiind dinamica actualã a pieþelor de muncã, date fiind cererile de
148 RECENZII

personal cât mai specializat venite din partea organizaþiilor, nu putem sã nu remarcãm
utilitatea unei astfel de teme, prezenþa ei în lucrarea de faþã fiind pe deplin justificatã.
Susan Taylor ºi Christopher J. Collins îºi îndreaptã atenþia asupra recrutãrii externe pe
care o definesc în prima secþiune a capitolului. La aceasta se adaugã unele referiri la
cercetãrile efectuate în domeniul recrutãrii de personal în ultima decadã, însoþite de
punctarea aspectelor problematice încã nerezolvate. Urmãtorul demers este unul de
prezentare a unor strategii de recrutare practicate în prezent, cum ar fi: lãrgirea ariei de
recrutare, utilizarea mijloacelor tehnologice oferite de internet în scopul recrutãrii,
utilizarea stimulentelor financiare pentru atragerea de candidaþi, creºterea gradului de
atractivitate a firmelor care doresc sã recruteze personal. Cea de a patra secþiune a
acestui capitol ridicã problema relaþiei dintre cercetarea ºi practica recrutãrii organi-
zaþionale. Întrebarea care se pune este: în ce mãsurã rezultatele obþinute în urma
cercetãrilor reuºesc sã susþinã demersurile practice?, autorii susþinând necesitatea
intensificãrii relaþiei dintre teoria ºi practica recrutãrii de personal. Ei prezintã în
continuare o direcþie care s-a conturat mai recent în cadrul recrutãrii organizaþionale,
aceea a recrutãrii strategice, formã de recrutare gânditã dintr-o perspectivã mai largã,
în scopul obþinerii unor avantaje în faþa concurenþei. Ultima secþiune a capitolului
cuprinde o serie de recomandãri ale autorilor cu privire la cercetarea ºi practica recrutãrii
personalului din organizaþii.
Ultimul capitol este scris, ca ºi prefaþa, de cãtre editorii lucrãrii. Acesta vine în
continuarea celor afirmate în prefaþã, dar nu este o simplã prelungire a ei. Ideile
exprimate în acest capitol concluziv se sprijinã pe toate celelalte idei exprimate în
capitolele din cuprinsul lucrãrii, nu în sensul conþinutului informaþional al capitolelor
respective, ci în sensul modului de înþelegere a relaþiei dintre teorie ºi practicã. Cei doi
editori prezintã chiar câteva faþete ale acestei relaþii: completitudinea; diseminarea;
relevanþa; riscul; politica organizaþionalã etc.
În final, alãturi de actualitatea temelor cuprinse în lucrare ºi de gradul crescut de
interes manifestat faþã de ele, trebuie sã apreciem bibliografia vastã utilizatã de autori.
Aceºtia nu urmãresc o abordare cu un grad ridicat de profunzime a temelor tratate, ci au
în intenþie oferirea informaþiilor necesare ºi suficiente pe care sã se poatã baza în
atingerea scopului comun pe care ºi l-au propus: armonizarea teoriei cu practica.
De asemenea, ei oferã informaþii cu privire la teoriile „clasice” utilizate drept bazã
informaþionalã în prezentarea tendinþelor ºi teoriilor mai recente, fapt ce contribuie la
crearea unei viziuni relativ unitare ºi integrative asupra domeniilor investigate. Nu
acelaºi lucru putem spune despre lucrarea în ansamblu, din care nu poate fi sesizatã
intenþia editorilor ºi autorilor de a integra într-o viziune unitarã temele cuprinse în
capitole. Fãrã a impieta asupra valorii lucrãrii, avansãm ideea cã, în aceste condiþii,
poate cã mai potrivit ar fi fost titlul Probleme de psihologie industrialã ºi organizaþionalã,
cu pãstrarea subtitlului actual. Dincolo de acest fapt ce þine de formã, ºi nu de conþinut,
trebuie sã remarcãm încã o datã utilitatea lucrãrii, motiv pentru care o recomandãm
studenþilor ºi specialiºtilor din domeniul psihologiei organizaþionale.
Rãzvan Zaharia
Masterand în psihologie organizaþionalã ºi economicã
Universitatea din Bucureºti
RECENZII 149

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI


ORGANIZA}IONALE.
AUTORI {I C|R}I DE REFERIN}|
150 DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE
DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE 151

E.L. Trist, A.K. Rice, F.E. Emery.


Cercetãrile Institutului Tavistock din Londra

Institutul de Relaþii Umane Tavistock din Londra a fost înfiinþat în 1946 în scopul
studierii problemelor muncii. Un grup de cercetãtori, în frunte cu E.L. Trist, A.K. Rice
ºi F.E. Emery, au desfãºurat timp de aproape douãzeci de ani ample investigaþii asupra
structurii ºi funcþionalitãþii organizaþiilor, propunând o nouã paradigmã de abordare a
acestora, ºi anume paradigma organizaþiilor ca sisteme sociotehnice. Cercetãrile s-au
desfãºurat pe arii organizaþionale extrem de diverse atât sub raportul specificului
organizaþional, cât ºi sub cel al rãspândirii geografice a organizaþiilor. Astfel, au fost
efectuate cercetãri asupra minelor de cãrbuni din Anglia, industriei textile din India,
uzinelor navale, metalurgice ºi a celor de hârtie din Norvegia. Cei trei autori, separat
sau în colaborare (fie între ei, fie cu alþi cercetãtori), au publicat o serie de articole ºi
cãrþi care au contribuit la rãspândirea ºi impunerea noii perspective de abordare a
organizaþiilor. Cele mai importante dintre acestea, în ordinea apariþiei lor, au fost:
E.L. Trist, K.W. Bamforth, „Some social and psychological consequences of the longwall
method of coal getting”, Human Relations, nr. 4, 1951; A.K. Rice, Productivity and
Social Organization, Tavistock, 1958; F.E. Emery, E.L. Trist, „Socio-technical systems”,
Management Science, 1960, vol. 2.
Punctul de plecare în formularea noii paradigme l-a constituit investigaþia întreprinsã
de E.L. Trist împreunã cu K.W. Bamforth (fost miner) în minele de cãrbuni din Anglia.
Cu prilejul mecanizãrii acestor mine s-a constatat apariþia unor fenomene neplãcute:
absenteism, conflicte, scãderea productivitãþii etc. Cercetând organizarea muncii mine-
rilor înainte de introducerea mecanizãrii, cercetãtorii au constatat cã aceasta era bazatã
pe echipele artizanale formate din doi mineri calificaþi asistaþi de unul sau mai mulþi
lucrãtori necalificaþi. Echipele aveau de realizat o sarcinã completã ºi autonomã,
dispuneau de o înaltã coeziune, pânã la prelungirea relaþiilor de prietenie ºi în afara
orelor de muncã, manifestau comportamente omogene faþã de superiori. De asemenea,
existau puþine diferenþe în ceea ce priveºte munca, salariul ºi consideraþia dintre
muncitori. Noul mod de organizare a muncii dupã introducerea mecanizãrii se deosebea
radical de cel anterior: în locul mai multor fronturi înguste de lucru, a apãrut un singur
front larg de lucru; grupurile de muncã sunt alcãtuite din 40-50 de muncitori, împreunã
cu artificierul ºi ºeful de echipã, dispuºi de-a lungul frontului de exploatare; fiecare ºut
ºi fiecare post de lucru aveau sarcini specializate; plata se fãcea dupã o schemã ce varia
în cadrul ºutului. Mecanizarea a introdus 7 calificãri diferite, 5 metode de retribuire,
4 tipuri de organizare a grupurilor ºi o mare dependenþã a muncii fiecãruia de munca
celorlalþi. În aceste noi condiþii, climatul de muncã a devenit foarte prost: reproºuri

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. III, nr. 1-2, 2003, pp. 151-154
152 DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

mutuale, rezultate slabe, apariþia grupurilor informale rivale, a relaþiilor cu caracter


defensiv ce comportau mici înºelãtorii etc.
E.L. Trist a ajuns la concluzia cã organizarea unui grup de muncã nu depinde
exclusiv nici de tehnologie, nici de comportamentele individuale, ci de ambele în egalã
mãsurã. Grupul de muncã, ºi cu atât mai mult organizaþia, este un sistem sociotehnic,
ceea ce înseamnã cã studiul comportamentului ºi performanþelor acestora nu trebuie
redus nici la funcþiile profesionale ale membrilor, dar nici la caracteristicile lor psiho-
logice. Practic, constrângerile tehnice ºi cele sociale acþioneazã unele asupra altora.
Dacã dorim sã obþinem ameliorarea sistemului, este necesarã operarea unor modificãri
concomitente ºi în latura tehnicã, ºi în cea socialã. Pornind de la aceste idei, Trist a
propus un nou mod de organizare a muncii. Astfel, echipele formate din 40-50 de
oameni au fost lãsate sã-ºi repartizeze oamenii în trei grupuri diferite, fiecare grup fiind
lãsat la rândul lui sã-ºi repartizeze sarcinile între membrii sãi componenþi. Primele erau
atribuite echipelor, ºi nu fiecãrui tip de calificare. În aceste condiþii, fiecare echipã
cãpãta un mare grad de autonomie, iar fiecare membru al echipei un mare grad de
flexibilitate comportamentalã, putând sã-ºi conserve propria muncã sau sã ºi-o schimbe
cu cea a altor coechipieri. Rezultatele obþinute au fost excelente: creºterea productivitãþii
ºi a moralului, scãderea întârzierilor ºi a absenteismului. Trist a postulat astfel ideea
existenþei unei foarte mari posibilitãþi de alegere a celei mai bune forme de organizare
care sã þinã cont de particularitãþile tehnologice, dar ºi de trebuinþele psihologice ale
membrilor grupurilor. Alãturi de ideea organizaþiei ca sistem sociotehnic, se prefigureazã
o altã contribuþie valoroasã a cercetãtorilor de la Institutul Tavistock, ºi anume cea a
autonomiei grupurilor de muncã.
La concluzii asemãnãtoare a ajuns ºi cel de al doilea membru al echipei de la Tavistock,
A.K. Rice, care a întreprins o serie de cercetãri în industria textilã din Ahmedabad (o
localitate din India). Pretextul a fost acelaºi, ºi anume introducerea rãzboaielor de þesut
automate care, conform teoriei clasice a organizaþiilor, ar fi trebuit sã conducã la
creºterea productivitãþii muncii, fapt ce nu s-a produs. Încercând sã descopere cauza
unui asemenea fenomen, Rice a recurs la analiza detaliatã a organizãrii muncii din
atelierul de þesãturi. El a constatat existenþa unui mod de organizare foarte puþin eficient.
Astfel, existau 224 de rãzboaie de þesut, supravegheate de 29 de muncitori, divizaþi în
12 activitãþi diferite ºi cu un foarte confuz model de relaþii `ntre ei. De exemplu, se
ajunsese ca managerul secþiei sã interacþioneze cu 28 de lucrãtori pe schimb, ajutoarele
sã interacþioneze cu 14 persoane, cei de la intervenþie cu 9 persoane, un þesãtor cu 7 etc.
Fiecare dintre aceste interacþiuni avea loc individual ºi era integratã la nivelul întregului
schimb, fãrã a exista însã o structurã internã stabilã de grup (vezi figura 1).
Rice a propus organizarea a 4 grupuri, formate din 7 persoane fiecare, unele dintre
aceste persoane fiind destinate pentru a urmãri activitatea rãzboaielor de þesut ºi altele
pentru asigurarea activitãþii de întreþinere. Grupurile au fost formate prin respectarea
preferinþelor mutuale ale salariaþilor (deci dupã concepþia sociometricã), fiecare grup
rãspunzând în colectiv de 64 de rãzboaie de þesut (vezi figura 2). Rezultatele obþinute au
fost impresionante: o creºtere cu 21% a productivitãþii muncii; o scãdere cu 59% a
pierderilor ºi rebuturilor. Foarte curând, noua organizare a fost aplicatã ºi în alte
întreprinderi, cu acelaºi succes. Încercând sã explice rezultatele obþinute ca urmare a
noii organizãri, Rice arãta cã apartenenþa oamenilor la grupuri mici, coezive, cu o
sarcinã cooperatoare ºi autonomã, destul de variatã însã, este cheia succesului.
DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE 153

Figura 1. Structura fabricii de textile înainte de reconstrucþie

Figura 2. Structura fabricii dupã reconstrucþie

În perioada anilor ’60, Institutul Tavistock a participat la proiectul de „democraþie


industrial㔠din Norvegia lansat de guvern, patronat ºi muncitori, menit a descoperi
posibilitãþile de reprezentare a muncitorilor în consiliile de administraþie ale întreprinderi-
lor, precum ºi modalitãþile de restructurare a sarcinilor muncitorilor (vezi F.E. Emery,
E. Tharsrud, E.L. Trist, Form and content in industrial democracy: some experiences
from Norway and other European countries, Tavistock, 1969).
Cu prilejul acestor cercetãri, F.E. Emery a elaborat o listã de trebuinþe ale muncitorilor
ce trebuiau satisfãcute în vederea obþinerii adaptãrii lor cât mai eficiente la cerinþele
154 DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

posturilor de muncã ºi a atingerii echilibrului psihologic. Iatã câteva dintre aceste


trebuinþe: nevoia de a avea un conþinut al muncii relativ exigent (dar nu din punct de
vedere fizic) cu o varietate minimalã de sarcini; trebuinþa de a cunoaºte natura muncii
efectuate; trebuinþa existenþei unei arii minimale de decizie ºi iniþiativã; trebuinþa
recunoaºterii sociale în interiorul organizaþiei; trebuinþa de situare a muncii în raport cu
obiectivele organizaþiei; trebuinþa realizãrii prin promovare etc. Este posibil însã ca
sarcinile de muncã sã fie astfel constituite încât satisfacerea tuturor acestor trebuinþe sã
fie realizabilã? Emery crede cã da – ºi propune, de aceea, chiar ºi o serie de modalitãþi
concrete în vederea realizãrii acestui deziderat. Iatã câteva dintre ele: postul sã cuprindã
sarcini diferite (combinarea sarcinilor principale cu cele auxiliare); sarcinile diverse ale
postului sã constituie o unitate (numai astfel muncitorul va înþelege mai bine munca sa
ºi va deveni mai responsabil); ciclul muncii sã dispunã de durate optimale (nici prea
scurte, nici prea lungi, în primul caz munca devenind abrutizantã, iar în cel de al doilea
fiind lipsitã de ritm); posibilitatea muncitorului de a-ºi fixa singur (evident, în anumite
limite) normele de cantitate ºi calitate; cunoaºterea rezultatelor muncii de cãtre muncitori
(acordarea a ceea ce se numeºte feedback) etc. Nu este greu sã recunoaºtem în aceste
recomandãri ideea asigurãrii unei anumite autonomii a grupurilor în organizarea propriei
lor activitãþi.
Ideea generalã, comunã pe care o întâlnim la cei trei autori este fãrã îndoialã
ideea organizaþiei ca sistem sociotehnic. În studiile lor ulterioare (E.L. Trist et al.,
„Organizational choice, texture of organizational environments”, Human Relations, nr. 18,
1965; F.E. Emery, ed., Systems thinking, Penguin, 1969) ei au formulat ºi o serie de
caracteristici ale acestui sistem: deschis (primeºte intrãri din mediul exterior ºi exportã
produse în acesta); dinamic (sistemul evolueazã de-a lungul timpului, provocând
schimbãri semnificative); complex (aceastã caracteristicã provenind mai ales din unele
particularitãþi ale mediilor în care el evolueazã; pot exista medii liniºtite ºi nestructurate
sau medii „turbulente”). În felul acesta se postula ideea necesitãþii centrãrii managerilor
nu doar pe structura ºi funcþionalitatea internã a organizaþiei, ci ºi pe caracteristicile
mediului exterior ºi, mai ales, pe încorporarea acestora în strategiile manageriale.
Cercetãrile Institutului Tavistock din Londra, desfãºurate în perioada anilor ’50-’60,
rãmân un important punct de reper în reechilibrarea balanþei dezechilibrate de excesele
teoriilor clasice ºi ale celor neoclasice asupra organizaþiilor, cu exagerarea când a
elementelor tehnice, când a celor socioumane. Mai mult decât atât, ele reprezintã un
important pas înainte prin formularea noii paradigme a organizaþiilor ca sistem socio-
tehnic care le depãºeºte pe cele anterioare. Nu mai puþin semnificativ este faptul cã
cercetãrile Institutului Tavistock din Londra constituie cea de a doua mare contribuþie
europeanã (prima fiind adusã de Henri Fayol) la teoria ºi practica organizaþiilor.
Mielu Zlate
DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE 155

INFORMA}II
156 INFORMA}II
INFORMA}II 157

Înfiinþarea Asociaþiei Studenþilor


la Psihologie din Bucureºti (ASPB)

Prezentarea organizaþiei

• Misiunea ASPB
„Cunoaºterea oamenilor, prin oameni, pentru oameni”

• Viziunea ASPB
„Sã doreºti, sã ºtii, sã poþi”

• Valorile ASPB
„Spirit democratic. Competenþã. Inovaþie. Responsabilitate”

• Ce înseamnã ASPB?
Asociaþia Studenþilor la Psihologie din Bucureºti (ASPB) este o organizaþie nonguver-
namentalã, cu caracter profesional, nonprofit, cu personalitate juridicã proprie.
ASPB a fost înfiinþatã în 21 noiembrie 2002, de cãtre studenþi ai Universitãþii din
Bucureºti, Facultatea de Psihologie ºi ªtiinþele Educaþiei.
ASPB a fost înfiin]at\ pentru a oferi studenþilor posibilitatea de a se implica în mod
activ ºi susþinut în pregãtirea profesionalã.
ASPB, atât prin stilul de lucru adoptat, cât mai ales prin independenþa totalã faþã de
alte structuri de reprezentare a studenþilor din Universitatea Bucureºti, este unic în
peisajul organizaþiilor studenþeºti din FPSE, începând de la reînfiinþarea facultãþii. Este
prima iniþiativã de acest gen care nu s-a rezumat la a fi o filialã a unei organizaþii
studenþeºti consacrate.
ASPB îºi va pãstra autonomia, urmãrind exclusiv realizarea scopurilor profesionale
declarate. ASPB nu participã la acþiuni de tip sindical, acestea nefiind considerate
prioritare pentru îndeplinirea obiectivelor ASPB.

În prezent, ASPB are peste 150 de membri.

• Scopurile ASPB
– Dezvoltarea ºi promovarea profesiunii de psiholog ºi a ºcolii româneºti de psihologie.
– Încurajarea cercetãrii multidisciplinare a problematicii psihologice ºi stimularea
colaborãrii specialiºtilor din domeniul ºtiinþelor sociale.
– Dezvoltarea comunicãrii ºi colaborãrii între studenþi, absolvenþi ºi comunitatea
profesionalã din domeniul psihologiei.

• Obiectivele ASPB
– Sã organizeze proiecte ºi activitãþi ºtiinþifico-educaþionale de profil.
– Sã organizeze stagii de practicã specializatã.
158 INFORMA}II

– Sã iniþieze reuniuni, dezbateri, conferinþe ºi alte activitãþi în sprijinul promovãrii


imaginii profesiunii de psiholog în România (campanii în licee, talk-show-uri,
emisiuni radio etc.).
– Sã sprijine absorbþia studenþilor ºi absolvenþilor Facultãþii de Psihologie ºi ªtiinþele
Educaþiei, specializarea Psihologie, de cãtre mediile profesionale specializate.
– Sã promoveze colaborarea cu alte organizaþii ºi instituþii din þarã ºi din strãinãtate.
– Sã stabileascã legãturi cu studenþi ai facultãþilor cu profil asemãnãtor din þarã ºi din
strãinãtate (proiecte de mobilitate naþionalã ºi internaþionalã).
– Sã realizeze proiecte la nivel local, naþional ºi internaþional.

• Activitãþi
Pânã în prezent, ASPB ºi-a creat structura internã ºi a construit spiritul de echipã, a
participat la realizarea pliantului de prezentare a facultãþii, a realizat un pliant ºi o
broºurã proprii, a organizat un training pe tema „Negociere ºi conflict în organizaþie”.
În prezent, ASPB desfãºoarã campanii de recrutare pentru completarea echipelor din
departamente. De asemenea, suntem în procesul de negociere a unui parteneriat cu OSPAS,
pregãtim afilierea la APR, am organizat 8 training-uri desfãºurate în perioada aprilie-
-iunie 2003, colaborãm cu dna prof. Mihaela Roco pentru organizarea primirii delegaþiei
belgiene, organizãm recrutarea de voluntari pentru un proiect de susþinere a persoanelor
dependente de droguri, organizãm un cerc de psihodiagnostic cu dl prof. Nicolae
Mitrofan, organizãm o campanie de promovare a imaginii facultãþii în licee, precum ºi
o colaborare cu o organizaþie studenþeascã de publicitate.
În viitor, ASPB îºi propune, ca principal obiectiv, organizarea unei sesiuni de
comunicãri ºtiinþifice la nivel cel puþin naþional.

• Echipa ASPB
ASPB are la bazã munca în echipã, ca echipã ºi pentru membrii sãi. Munca în echipa
ASPB este dirijatã de standardele înalte pe care ni le-am impus ºi este caracterizatã de
profesionalism ºi competenþã.
Structura ASPB este formatã din: Consiliul Director, departamente ºi membri.

Preºedinte – Ursula Cãlin. Cabinetul Prezidenþial este format din urmãtorii consilieri:
Radu Nicolae (pre[edinte al OSPAS; membru al Consiliului Tineretului din România) –
consilier pe probleme de fund-raising; Ana Grosu (preºedinte al ASSP din cadrul
SNSPA) – consilier pe probleme de imagine; Mihaela Oprescu (coordonator al
Departamentului de Relaþii Internaþionale al SISC, din cadrul ASE); Simona Dascãlu
(studentã în cadrul Facultãþii de Drept – Universitatea Bucureºti) – consilier pe probleme
juridice. Prim-vicepreºedinte – Oana Catargiu, coordonator al Departamentului de Relaþii
Publice ºi Comunicare; Octavian Vasile – consilier pe probleme de comunicare.
Vicepreºedinte – Oana Lica, coordonator al Departamentului de Relaþii cu Membrii;
Bogdan Calcan – reprezentant al anului III în ASPB; Diana Onil㠖 reprezentant al
anului II în ASPB; Cãtãlina Botezatu – reprezentant al anului I în ASPB. Secretar
general – Raluca Livinti, coordonator al Departamentului de Secretariat General;
Cristina Comerzan – secretar ASPB.
INFORMA}II 159

COMUNICAT DE PRESÃ
Eveniment organizat de ASPB în scopul prezentãrii oficiale a organizaþiei

Asociaþia Studenþilor la Psihologie din Bucureºti (ASPB) a organizat, în data de


27 martie 2003, un cocktail de prezentare a organizaþiei în prezenþa membrilor Catedrei
de Psihologie a Facultãþii de Psihologie ºi ªtiinþele Educaþiei – Universitatea din
Bucureºti.
Evenimentul a avut ca scop prezentarea echipei lãrgite a ASPB, precum ºi a proiectelor
pe care organizaþia le are în desfãºurare. Discuþia s-a axat pe sublinierea obiectivelor ºi
a valorilor pe care ASPB le promoveazã, urmãrindu-se individualizarea ASPB în peisajul
organizaþiilor studenþeºti similare. Alte subiecte aduse în discuþie au fost: prezentarea
echipei lãrgite a ASPB, precum ºi a departamentelor operative, sublinierea implicãrii
ASPB exclusiv în acþiuni cu scopuri profesionale, prezentarea proiectelor pe care ASPB le
va coordona, iar dl Nicolae Mitrofan, în calitate de prodecan al facultãþii, a asigurat ASPB
de sprijin în promovarea iniþiativelor viitoare. De asemenea, dl prof.univ.dr. Mielu Zlate,
ºef al Catedrei de Psihologie, a propus realizarea unor colaborãri între catedrã ºi ASPB.
Acest eveniment a fost primul din seria celor pe care ASPB le va organiza în vederea
unei cât mai bune ºi transparente colaborãri cu Catedra de Psihologie.
Vã aºteptãm la urmãtoarele evenimente organizate de ASPB.
160 INFORMA}II

www.polirom.ro

Bun de tipar : octombrie 2003. Apãrut : 2003


Editura Polirom, B-dul Carol I nr. 4 • P.O. Box 266
700506, Iaºi, Tel. & Fax: (0232) 21.41.00 ; (0232) 21.41.11 ;
(0232) 21.74.40 (difuzare) ; E-mail : office@polirom.ro
Bucureºti, B-dul I.C. Brãtianu nr. 6, et. 7, ap. 33,
O.P. 37 • P.O. Box 1-728, 030174
Tel. : (021) 313.89.78 ; E-mail : polirom@dnt.ro

Tiparul executat la S.C. Polirom Co S.A.


700506, Ia[i, Calea Chi[in\ului nr. 32
Tel.: (0232) 230323; Fax: (0232) 230485