Grile Management

1. Precizați 5 dintre principiile managementului științific formulate de F. W. Taylor.

Principiile managementului științific formulate de F.W. Taylor sunt: dezvoltarea unei

concepţii ştiinţifice despre actul şi procesul managerial; selecţia ştiinţifică a
personalului; pregătirea ştiinţifică a personalului şi dezvoltarea sa; cooperarea strânsă
dintre conducere şi angajaţi; diviziunea muncii individuale şi fizice; amplificarea
conţinutului economic al muncii cadrelor tehnice; analiza procesului de muncă prin
descompunerea în elemente componente; evidenţa strictă a timpului de muncă şi
normarea muncii;unificarea şi standardizarea uneltelor de muncă şi proceselor
tehnologice; aplicarea salarizării în acord pe baza unor indicatori specifici;

2. Precizați 5 principiile managementului științific formulate de H. Fayol.

diviziunea muncii; autoritatea; disciplina; unitatea de comandă; subordonarea

intereselor individuale faţă de cele ale întreprinderii; remunerarea cinstită şi corectă;
centralizarea ca soluţie optimă pentru fiecare caz în parte; ierarhia; comenzile
(reprezentând materialele şi oamnenii) să se afle în locurile şi la timpul potrivit;
echitatea (managerii trebuie să fie corecţi şi amabili cu subordonaţii); stabilitatea
personalului;iniţiativa să fie liberă, chiar cu riscul unor greşeli; spiritul de echipă.

3. Enumerați elementele principale ale organizării birocratice.

Principalele elemente ale organizarii birocratice sunt : ierarhie clar definită; înaltă
diviziune a muncii; promovarea pe bază de abilitate şi de cunoştinţe de specialitate, prin
examinare, în concordanţă cu pregătirea şi experienţa; sistem centralizat de documente
scrise; reguli precise privind sarcinile şi drepturile angajaţilor,

4. Concepţia managerială tayloristă:

a) a pus accentul pe aspectele emoţionale din comportamentul uman;

b) se bazează pe faptul că activităţile practice ale managerilor depind
de un ansamblu de circumstanţe;
c) urmăreşte descompunerea proceselor de producţie în componente
simple (operaţii, faze, mânuiri) cu scopul de a observa şi analiza critic
modul de acţiune al oamenilor;
d) vizează creşterea productivităţii muncii;
e) a evidenţiat pentru prima dată funcţiunile întreprinderii

5. Autorul concepției conform căreia cele cinci atribute ale funcţiunii administrative
(reţinute ulterior în teoria modernă ca atribute ale managementului) sunt a
prevedea, a organiza, a da dispoziţii, a coordona şi a controla este:
a) H. Fayol;
b) F. Taylor;
c) M. Weber;
d) E. Mayo; e) H. A. Simon.
6. Constituie elemente principale ale organizării birocratice,
teoretizată de M. Weber în lucrarea “The Theory of Social and Economic
Organizations” (“Teoria organizaţiilor economice şi sociale”):

a) unificarea şi standardizarea uneltelor de muncă şi proceselor

tehnologice;
b) existenţa unui sistem centralizat de documente scrise;
c) spiritul de echipă;
d) reguli precise privind sarcinile şi drepturile lucrătorilor
(managerii stabilesc proceduri ferme şi reguli impersonale ce trebuie
aplicate în mod identic tuturor salariaţilor);
e) iniţiativa este liberă, chiar cu riscul unor greşeli.

7. Graficul Gantt este un instrument care poate fi folosit:

a) în activitatea de programare și urmărire a producției;

b) pentru remunerarea cinstită și corectă;
c) pentru reprezentarea structurii unei întreprinderi;
d) pentru selecția științifică a personalului;
e) în consolidarea spiritului de echipă.

8. Prezentați cele cinci categorii de nevoi ale individului în abordarea lui A. Maslow.

Cele 5 categorii de nevoi sunt : Nevoile fiziologice, Nevoile de siguranţă şi Securitate,

Nevoile de relaţii sociale, Nevoile de stimă

9. Prezentați succint teoria X și teoria Y (în abordarea lui D. McGregor).

Managerii pot organiza, conduce, controla şi motiva oamenii în diferite moduri. Primul
set de presupuneri supus examinării a fost Teoria X. Aceste presupuneri au reprezentat
viziunea tradiţională în ceea ce priveşte conducerea şi controlul. Când D. McGregor
trece de la Teoria X la Teoria Y consideră că este nevoie să se acorde o mare
importanţă respectului pentru managementul resurselor umane. Presupunerile Teoriei
Y, prin comparaţie cu cele ale Teoriei X, iau în considerare nevoia de respect a
resurselor umane. Ca urmare, managerii, care ar accepta imaginea oferită de Teoria Y
pentru fiinţa umană medie, nu ar mai fi înclinaţi spre un control excesiv.

10. Explicați diferența între factorii motivatori intrinseci și extrinseci (în abordarea lui
F. Herzberg).

Factori extrinseci - politica de personal, stilul de supraveghere, relaţiile interpersonale,

condiţiile de muncă, salariul etc. - sunt de natură să reducă insatisfacţia sau chiar să o
elimine începând din momentul apariţiei. Factorii intrinseci se referă la realizarea
proprie, recunoştinţa, interesul pentru muncă, responsabilitatea de promovare şi de
dezvoltare individuală etc. şi operează numai pentru a creşte satisfacţia reieşită din
muncă. Aceşti factori nu provoacă insatisfacţie când nu sunt înţeleşi, dar când sunt luaţi
în considerare apare satisfacţia.

11. În opinia lui F. Herzberg constituie factori intrinseci de motivare:

 a)nevoile fiziologice;
b) nevoile de siguranţă şi securitate;
c) nevoile de relaţii sociale;
d) nevoile de stimă/recunoaştere;
e) nevoia de autorealizare.

12. Evidenţierea celor cinci tipuri de nevoi, aşezate sub forma unei piramide aparţine
lui:
a) H. Fayol;
b) F. Taylor;
c) A. Maslow;
d) M. Weber;
e) E. Mayo.

13. Care sunt ideile de bază susţinute de şcoala contextuală?

Ideile de baza sustinute sunt: se bazează pe faptul că activităţile practice ale

managerilor depind de un ansamblu de circumstanţe date, deci de context, de situaţie.
Nu există două situaţii perfect identice şi, prin urmare, nici o singură soluţie pentru
amândouă.

14. Care sunt funcțiile fundamentale ale managementului în viziunea lui P. Drucker?

Functiile fundamentale ale managementului sunt : stabilirea obiectivelor întreprinderii;

organizarea producţiei şi a muncii; motivarea şi comunicarea; stabilirea metodelor de
măsurare a performanţelor şi evaluarea; dezvoltarea capacităţii şi performanţelor
oamenilor.

15. Care sunt factorii care determină ”raționalitatea limitată a decidenților”?

decidenţii pot avea informaţii inadecvate în privinţa naturii problemei de decis, despre
posibilele alternative şi asupra punctelor lor tari şi/sau limitări; timpul şi factorii de
cost restrâng, deseori, cantitatea de informaţie care poate fi culeasă cu privire la o
decizie anume sau ceva de rezolvat; percepţiile decidenţilor privind importanţa relativă
a diferitelor părţi de informaţii sau date pot determina ca aceşti decidenţi să treacă cu
vederea, sau să ignore informaţia critică; partea din memoria umană care este folosită
în elaborarea deciziilor poate reţine numai o cantitate relativ mică de informaţii la un
moment dat; capacităţile de calcul asociate cu inteligenţa limitează gradul sau nivelul în
care decidenţii pot determina deciziile optime chiar presupunând că informaţia perfectă
a fost adunată

16. Între principiile identificate ca substrat al performanţei unei companii de către T.

Peters şi R. Waterman în lucrarea lor “În search of Excellence” (“În căutarea
excelenţei”) se numără:
 a) apropierea de consumator;
b) selecţia ştiinţifică a personalului;
c) disciplina;
d) opţiunea pentru forme simple de organizare;
e) ierarhia clar definită

17. Conceptul de “raţionalitate limitată” sugerează că o serie de factori obişnuiţi,

comuni limitează gradul sau nivelul în care managerii sunt perfect raţionali în
elaborarea deciziilor. Între aceşti factori pot fi:

a) informaţiile inadecvate în privinţa naturii problemei de decis, despre posibilele

alternative şi asupra punctelor lor tari şi/sau limitări;
b) numărul mare de persoane afectate de consecinţele unei decizii;
c) lipsa unei pregătiri adecvate;
d) partea din memoria umană care este folosită în elaborarea deciziilor poate reţine numai
o cantitate relativ mică de informaţii la un moment dat;
e) lipsa, de cele mai multe ori, a unui cadru standar de adoptare a deciziilor.

18. Prezentați succint (eventual și grafic) fazele procesului de management.

Procesul tipic de management, în raport de modul în care sunt concepute și exercitate

funcțiile sale, se realizează în trei faze: previzională, de operaționalizare de evaluare
și interpretare .
Faza previzională se caracterizează prin preponderența funcției depreviziune dar și
prin exercitarea, Această fază este axată pe anticiparea de modalități, metode, soluții
organizatorice, motivaționale și de evaluare corespunzător evoluției predeterminate a
întreprinderii respective. Fazei previzionale îi corespunde managementul de tip
anticipativ și se concentrează asupra stabilirii de obiective, de decizii strategice și
tactice.
Faza de operaționalizare se caracterizează prin preponderența funcțiilor de
organizare, coordonare și antrenare a elementului uman la realizarea obiectivelor
cuprinse în planurile și prognozele întreprinderii. Acestei faze îi corespunde
managementul operativ în care predomină adaptarea și implementarea de decizii
curente, majoritatea referitoare la activitatea de producție.
Faza de evaluare și interpretare a rezultatelor denumită și faza finală se caracterizează
prin preponderența exercitării funcției de controlevaluare asupra obiectivelor și
deciziilor stabilite în faza previzională, cât mai ales a celor din faza de operaționalizare.
În această fază, pe baza unui șir de verificări și evaluări ale deciziilor adoptate, se
introduc corecțiile impuse de schimbările produse în componentele mediului ambiant.
Fazei finale îi corespunde managementul postoperativ și are un puternic caracter
constatativ.

19. Esențial pentru faza de operaționalizare a procesului de management este:

a) preponderența activităților de adoptare și implementare a deciziilor curente;

b) manifestarea funcțiilor de organizare, coordonare și antrenare a elementului
 uman;
c) dominanța deciziilor referitoare la activitatea de producție;
d) existența unui puternic caracter constatativ;
e) anticiparea de soluții organizatorice, motivaționale și de evaluare a resurselor umane

20. Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuție, se

caracterizează prin faptul că: activitățile exercitate de elementul uman sunt
orientate în direcția producerii de bunuri materiale sau prestări de servicii; o
minoritate a elementului uman acționează asupra celeilalte părți în vederea
realizării obiectivelor întreprinderii. Analizați cele două afirmații și menționați
care din opțiunile de răspuns sunt corecte:

a) prima afirmație este adevărată, a doua este falsă;

b) prima afirmație este falsă, a doua este adevărată;
c) ambele afirmații sunt adevărate cu valoare cauză-efect;
d) ambele afirmații sunt adevărate fără valoare cauză-efect;
e) ambele afirmații sunt false

21. Care este conținutul funcției de coordonare?

Armonizarea și sincronizarea acțiunilor individuale și colective din cadrul întreprinderii

și orientarea acestora spre îndeplinirea obiectivelor, în condiții de profitabilitate
maximă formează conținutul funcției de coordonare. Funcția de coordonare poate fi
realizată în două modalități: planificare și organizare.

22. Care este conținutul funcției de organizare?

Organizarea este atributul procesului de management care asigură coerență acțională,

disciplină, ordine funcțională și capacitate de adaptare a întreprinderii la schimbările
generate de mediul ambiant. Organizarea implică următoarele etape: stabilirea
principalelor sarcini derivate din obiectul de activitate specific; stabilirea resurselor
necesare și elaborarea instrucțiunilor pentru realizarea sarcinilor; delimitarea
principalelor subdiviziuni organizatorice. După conținutul său, organizarea
întreprinderii poate fi organizare procesuală și organizare structurală.

23. ,,Stabilirea obiectivelor de îndeplinit și a resurselor necesare” este un element de

conținut al funcției de:

a) previziune;
b) organizare;
c) coordonare;
d) antrenare;
e) control-evaluare.

24.
Îndeplinirea corespunzătoare a funcției de antrenare presupune, în principal:
 a) înțelegerea de către manageri a rolului și particularităților factorului uman din
întreprindere;
b) manageri polivalenți, cu o pregătire profesională diversă;
c) asigurarea condițiilor de muncă eficientă;
d) practicarea unui stil corespunzător de management;
e) o puternică autoritate decizională.

25. Enumerați elementele comune ale oricărei structuri organizatorice.

Cu toate deosebirile existente, unele elemente constitutive ale structurii organizatorice

sunt comune, astfel: postul (locul de muncă); funcția; sfera de autoritate;
compartimentul de muncă; nivelul ierarhic; linia ierarhică; relațiile dintre
compartimentele de muncă.

26. Descrieți pe scurt elementele constitutive ale unei fișe de post.

În general, se consideră că elementele constitutive principale ale oricărei fise de post

sunt1: identificarea postului; descrierea postului; specificația postului.
În prima parte, identificarea postului, ar trebui să includă: denumirea postului; poziția
din COR2; compartimentul/locația (biroul, atelierul, secția, biroul, departamentul,
serviciul, biroul în care angajatul își desfășoară în mod constant activitatea); nivelul
postului (locul ocupat de post în cadrul organigramei firmei); relațiile organizatorice
(ierarhice, funcționale și de reprezentare).

27. Autoritatea managerului de compartiment de muncă se exercită mediat asupra

subordonaților în cazul:

a) compartimentelor de stat-major;
b) compartimentelor ierarhice;
c) compartimentelor funcționale;
d) compartimentelor elementare;
e) compartimentelor de ansamblu

28. Pentru o structură organizatorică de tip ierarhic esențial este:

a) asigură centralizarea controlului strategic al rezultatelor;

b) conferă coerență în toate activitățile desfășurate;
c) conține compartimente de muncă de tip staff care ajută liniile ierarhice sub diferite
forme;
d) deciziile adoptate se fundamentează pe elemente științifice;
e) comunicațiile se realizează prin contacte directe între manageri și executanți.

29. Care sunt considerentele pentru care structura funcțională nu poate fi aplicată în
practică?

Este un tip de structură relativ complicată și confuză, alcătuită din compartimente

operaționale și funcționale. Esențialul pentru acest tip de structură este faptul că la
 fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate între compartimente specializate.
Executanții primesc dispoziții atât de la șefii ierarhici, cât și de la șefii
compartimentelor funcționale.

30. Ce avantaje reprezintă o structură matriceală?

Permite acordarea unei atenții formalizate pentru fiecare dimensiune a priorităților

strategice.
Face posibilă verificarea și balansarea diferitelor puncte de vedere competitive.
Promovează luarea deciziilor pe bază a ceea ce este mai important pentru întreprindere
și a managementului participativ.
Încurajează cooperarea, rezolvarea conflictelor prin negociere și asigură coordonarea
activităților strategice.

31. Structura ierarhic-funcțională (mixtă) se caracterizează, în esență, prin:

a) reprezintă o simbioză a structurilor ierarhice și funcționale;

b) este specifică unui număr mic de întreprinderi;
c) se întâlnește în majoritatea întreprinderilor, mai ales cele mari;
d) compartimentele de muncă nu sunt nici ierarhice nici funcționale;
e) împărțirea compartimentelor nu ține cont de natura activității

32. Structura ierarhică prezintă următoarele dezavantaje:

a) comunicațiile între compartimentele de muncă situate pe același nivel ierarhic se

realizează cu dificultate;
b) compartimentele de muncă integrează activități eterogene;
c) necesită cheltuieli de management mari;
d) comunicațiile sunt lente atât în sens ascendent cât și în sens descendent;
e) nu asigură deplină unitate de management

33. Care sunt calitățile care determină pertinența unei informații?

Calitatile sunt – fiabilitate, exactitate, accesibilitate, punctualitate, actualitate,

completitudine.

34. Care sunt principalele deficiențe care pot interveni în sistemul informațional al
unei organizații? Care vi se pare cea mai nocivă? Argumentați.

distorsiunea – modificarea parțială neintenționată a conținutului sau mesajului unei

informații pe parcursul culegerii, prelucrării și transmiterii de la emițător la destinatar;
filtrajul – modificarea parțială sau totală a conținutului sau mesajului unei informații in
mod intenționat; redundanta – este deficienta care consta în înregistrarea, transmiterea
și prelucrarea repetată a unor informații cauzate de absența coordonării sau a
coordonării defectuoase; supraîncărcarea circuitului informațional –vehicularea unei
cantități de informații mai mare decât capacitatea de transport, ducând la blocarea sau
întârzierea unor informații..

35. Informația, din punct de vedere managerial, este:

 a) un mesaj privind fapte și evenimente de orice fel;
b) o știre care urmează a fi transmisă;
c) o înștiințare care are scopul de a declanșa reacții ce determină acțiuni;
d) un mod de reflectare a legăturilor de tip cauză-efect din mediul ambiant;
e) rezultatul unui proces de gândire managerial

36. Domnul Victor Fariseu, șeful compartimentului PLUP, într-o convorbire telefonică
cu domnul George Butuc, șeful atelierului de producție Mașini, îi transmite mai
multe informații asupra lansării producției. În acest caz, informațiile transmise
sunt:

a) exogene;
b) endogene;
c) imperative;
d) non imperative;
e) audiovizuale.

37. Când o decizie este împuternicită?

adică să fie adoptată de cel în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres, iar acesta să
dispună de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile necesare fundamentării respectivei
decizii;

38. Prin ce se caracterizează deciziile luate în condiţii de incertitudine?

Deciziile în condiţii de incertitudine se caracterizează prin manifestarea a două sau mai

multe stări ale condiţiilor obiective, fără a cunoaşte nici măcar probabilitatea de
apariţie. Variabilele cu care se operează sunt necontrolabile, iar gradul de certitudine
în obţinerea rezultatelor potenţiale este practic nul.

39. Gruparea deciziilor în decizii tactice (programate), decizii strategice

(neprogramate) şi decizii curente (semiprogramate) se realizează în funcţie de:

a) fazele procesului de management;

b) frecvenţa cu care sunt luate;
c) orizontul de timp pentru care se adoptă;
d) posibilitatea de prevedere;
e) numărul de persoane care participă la elaborarea şi fundamentarea lor.

40. Domnul Krath Biro, Directorul economic al S.C. PROMOB-S.A., în reuniunea

avută cu subordonaţii săi, a fost de părere că “… decizia deja abordată a fost
posibilă deoarece am ştiut să înlăturăm improvizaţia şi rutina, dar noi trebuie să
acordă o mare atenţie pentru a fi încadrată în perioada optimă de
operaţionalizare”. Analizaţi opinia directorului economic şi recunoaşteţi la care
cerinţe de raţionalitate a deciziei s-a referit:
 a) fundamentarea ştiinţifică;
b) oportunitatea;
c) claritatea, concizia şi caracterul necontradictoriu;
d) împuternicirea;
e) conţinut complet.

41. Ce se înţelege prin proces decizional normativ?

Orice proces decizional abordat secvenţial specifică un model normativ care furnizează
un model logic de luare a deciziilor Modelul normativ este o „propunere” de model
ideal de abordare a deciziilor. Capacitatea procesului decizional de a furniza cele mai
bune decizii depinde de felul şi calitatea deciziilor care compun procesul şi de ordinea
în care sunt realizate.

42. Care sunt secvenţele fazei de identificare a problemei de rezolvat?

Faza de identificare se descompune în patru secvenţe: investigarea, clasificarea,

diagnoza şi recunoaşterea nevoii de decizie.

43. La nivelul managementului unei întreprinderi, necesitatea unei decizii apare atunci
când:

a) au fost pregătite variantele de soluţii;

b) s-a realizat o informare completă asupra factorilor care influenţează decizia;
c) există cel puţin o motivaţie din partea decidentului;
d) în subsistemul condus se identifică o problemă care aşteaptă o soluţie;
e) a fost recunoscută cauza principală care determină problema de rezolvat.

44. Alexandru Craiu, liderul grupului decizional, aprecia: V-am invitat să analizăm
cele trei proiecte de dezvoltare a capacităţii de producţie. În acest sens, vă solicit
opinia cu privire la criteriile de apreciere pe care să le folosim. Grupul decizional
după o dispută de opinii, a convenit ca nivelul de importanţă al proiectelor să se
stabilească în funcţie de: nivelul producţie anuale, de costul investiţiei şi de
termenul de recuperare a investiţiei. Recunoaşteţi etapa şi faza procesului
decizional în care s-a aflat grupul:

a) etapa de pregătire a luării deciziei;

b) etapa de luare propriu-zisă a deciziei;
c) faza de identificare a problemei de rezolvat;
d) faza de evaluare a alternativelor şi alegere a deciziei;
e) faza de implementare a deciziei.

45. Ce se înţelege prin metodă unicriterială de abordare a deciziilor?

Metoda unicriterială se bazează pe utilizarea unui singur criteriu de apreciere. În acest

caz, pentru decident se pune problema de a alege criteriul cel mai important care să fie
 folosit în situaţia decizională respectivă. Alegerea criteriului cel mai important
presupune o ierarhizare a criteriilor de apreciere. În acest scop se poate utiliza
matricea de selecţie a criteriilor de apreciere.

46. Ce semnificație prezintă conceptul de utilitate?

Conceptul de utilitate măsoară importanţa pe care o are pentru decident o anumită

variantă decizională dintr-o mulţime de variante. Utilitatea, potrivit unui anumit criteriu
de apreciere, ia valori în intervalul (0, 1)

47. La nivelul unei secții de producţie s-a pus problema dezvoltării capacităţii de
producţie. Managerul secţiei în reuniunea cu managerii atelierelor s-a informat
asupra modului de abordare a deciziei de dezvoltare a capacităţii de producţie. Ce
decizie a luat managerul secţiei şi ce metodă a folosit :

a) decizie în condiţii de certitudine;

b) decizie în condiţii de risc;
c) decizie în condiţii de incertitudine;
d) metoda utilităţilor globale;
e) metoda speranţei matematice

48. Care dintre afirmațiile următoare sunt adevărate cu privire la metoda minimizării
regretelor?:

a) ia în considerare o singură stare a naturii;

b) ia în considerare mai multe stării ale condiţiilor;
c) se aplică pentru deciziile în condiţii de certitudine;
d) se aplică pentru deciziile în condiţii de risc;
e) se aplică pentru deciziile în condiţii de incertitudine.

49. Ce se înțelege prin legitimitate?

Dacă o persoană ia o decizie se poate aprecia că acţionează autocratic, că nu ţine

seama de interesele şi părerile celorlalţi şi că pune în aplicare decizia mai mult prin
constrângere decât prin consens. În acest caz, se pune problema legitimităţii deciziei.
Evident, când decizia este luată şi acceptată de grup se consideră că are o legitimitate
generală chiar şi în situația dezacordului din partea unei persoane.

50. Care sunt caracteristicile etapei de „normare” în funcționarea unui grup

decizional?

Normarea este etapa în care se dezvoltă coeziunea de grup. Pe fondul unităţii, coeziunii,
se aplanează conflictele, se înfrânge rezistenţa la control şi apar atitudini de sprijin
reciproc. Etapele formarea şi furtuna se consumă într-un timp relativ scurt. De aceea
liderul grupului trebuie să fie pregătit să propună grupului reguli şi norme de lucru.
51. Ce caracteristici trebuie să prezinte obiectivele pentru a fi considerate eficiente?

Măsurabile, Limitate în timp, Realiste, Concise, Flexibile, Acceptate, Exacte şi fără

ambiguitate

52. Care sunt etapele managementului prin bugete?

delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune; fundamentarea obiectivelor sub

forma unor indicatori financiari, începând de la nivelul ierarhic superior şi continuând
cu detalierea până la un grad permis de posibilitatea asigurării şi prelucrării
informaţiilor; elaborarea sistemului bugetelor la nivelul întreprinderii pe centre de
gestiune şi pe principalele domenii de activitate (producţie, desfacere, investiţii etc.);
organizarea sistemului informaţional pentru elaborarea şi urmărirea bugetelor; în acest
sens trebuie precizat că asigurarea cu informaţiile necesare elaborării şi urmăririi
bugetelor se face de jos în sus, de la nivelurile care permit exprimarea în unităţi de
măsură;coordonarea sistemului de bugete cu scopul corelării bugetelor parţiale în
cadrul bugetului general; controlul şi evaluarea realizărilor.

53. În concepția metodei managementului prin obiective, abordarea corespunzătoare a

subsistemului informațional al întreprinderii urmărește:

a) conceperea de posturi de muncă şi funcţii în concordanţă cu obiectivele stabilite;

b) trecerea întregului subsistem pe baza principiului abaterilor semnificative;
c) luarea deciziilor cu caracter profilactic;
d) crearea suportului logistic;
e) perfecţionarea subsistemului operaţional.

54. Managerul general al S.C. STAR S.A., domnul Alex Cauc, în discursul susţinut la
reuniunea informală cu personalul Departamentului de vânzări, a opinat:
“Obiectivele departamentului se manifestă ca date ce ghidează comportamentul şi,
prin urmare, cresc predictibilitatea relaţiilor cauză - efect”. În discursul său,
managerul general a dorit să atragă atenţia că obiectivele:

a) facilitează învățarea;
b) permit coordonarea;
c) oferă posibilitatea de orientare;
d) reduc predictibilitatea;
e) motivează persoanele.

55. Cum se derulează efectiv ancheta de tip Delphi?

Această tehnică a fost pusă la punct de Olaf Helmer şi aplicată pentru prima dată în
S.U.A. de Rand Corporation. Este o anchetă care poate fi folosită în prognoza
comercială şi tehnologică pe termen lung. La baza ei se află principiul gândirii intuitive
şi a perfecţionării acestei gândiri. Tehnica Delphi constă în consultarea unui grup de
 specialişti într-un domeniu, asupra evoluţiei viitoare a unui proces sau fenomen care
formează obiectul cercetării. Specialiştii lucrează individual.

56. Ce reguli trebuie respectate în timpul conferinței Brainstorming?

„Brainstorming” semnifică obţinerea de soluţii prin asaltul de idei, pe calea discuţiei în

grup. În timpul conferinţei trebuie respectate următoarele reguli: eliminarea oricărei
situaţii de evaluare a ideilor emise în timpul reuniunii; intervenţiile să fie scurte;
dezvoltarea ideilor într-o viziune constructivă şi pozitivă; crearea unui climat în care se
acceptă orice idee, singura condiţie fiind ca ideea să aibă într-un fel sau altul legătură
cu problema pusă în discuţie; încurajarea participanţilor să emită noi idei pornind de la
ideile deja emise; programarea conferinţei la o oră când participanţii sunt odihniţi;
acordarea libertăţii în conduita participanţilor; desfăşurarea conferinţei într-un loc
plăcut; menţinerea unei atmosfere destinse şi înlăturarea oricărei rigidităţi în
desfăşurarea conferinţei; înregistrarea exactă şi completă a ideilor emise.

57. Un grup de studenți de la Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor din

Craiova, specializarea Management, a efectuat în vara anului 2008 un stagiu de
practică de trei săptămâni la S.C. PROMOB S.A. La sfârşitul acestui stagiu
domnul Marian Popescu, managerul general al societăţii, a organizat o reuniune cu
studenţii practicanţi, solicitându-le să formuleze câteva propuneri pentru
perfecţionarea activităţii de resurse umane din întreprindere. Reuniunea a fost
programată la ora 9,00, în Sala de consiliu a întreprinderii. După o scurtă
prezentare a principalelor probleme cu care se confruntă societatea în ceea ce
priveşte resursele umane (fluctuaţia personalului, lipsa de motivare), dl. Popescu i-
a invitat pe studenţi să-şi formuleze propriile puncte de vedere. Toate ideile au fost
notate de un angajat de la Biroul de Resurse Umane. Reuniunea a durat
aproximativ 45 de minute. Ce tehnică de management a fost folosită de domnul
Marin Popescu ?

a) Delphi;
b) Little;
c) ochiul proaspăt;
d) Philips 66;
e) Gordon.

58. Tehnica Delphi a fost dezvoltată de

a)Frank E. Williams;
b) A. Osborne;
c) W.J. Reddin;
d) Olaf Helmer;
e) Donald Phillips.

59. Care sunt factorii care determină stilul de management?

 Stilul de management este determinat de parametrii individuali ai managerului
(personalitate, experiență, educație), de condițiile specifice din întreprindere
(dimensiune, tip de organizare, cultură organizațională, profil de activitate), dar și de
elemente externe organizației (cultură națională, legislație, parteneri comerciali
etc.).Toți acești factori, la rândul lor, se găsesc într-o relație de intercondiționare
formând un sistem în care modificarea unui element afectează celelalte elemente iar
stilul de management apare ca rezultantă .

60. De ce sunt ”semnele” considerate elementele cele mai relevante ale culturii
organizației?

cultura organizațională prezintă următoarele componente ce pot fi prezentate pe o scară

dublă:
• elementele invizibile și inconștiente – fapte și lucruri imaginare;
• elemente vizibile și conștiente – convingeri și simboluri ;
• elementele vădite (evidente) și exprimate – semne.

61. Convingerile, ca elemente ale culturii organizaționale, sunt:

a) vizibile;
b) exprimate;
c) conștiente;
d) evidente;
e) invizibile

62. Constituie elemente de natură simbolică ale culturii organizaționale:

63.
a) formele de vestimentație obligatorii;
b) convingerile;
c) miturile;
d) tabuurile;
e) amenajarea spațiului

64.GRILE DE ANTRENAMENT

65. ,,Stabilirea obiectivelor de îndeplinit şi a resurselor necesare” este un element de

conţinut al funcţiei de:

a) previziune;
b) organizare;
c) coordonare;
d) antrenare;
e) control-evaluare.
66. Domnul Gore Slabu, şeful secţiei Motoare, a fost caracterizat de domnul Ion ,
Managerul de producţie al întreprinderii, astfel: ”Consider că eforturile dvs. de a
ordona sarcinile şi activităţile secţiei au fost notabile şi, de asemenea, apreciez
modul cum aţi armonizat şi sincronizat obiectivele conţinute de programele de
fabricaţie ale atelierelor”. În care atribute ale procesului de management a excelat
şeful secţiei Motoare?

a) previziune şi organizare;
b) organizare şi coordonare;
c) coordonare şi antrenare;
d) antrenare şi control-evaluare;
e) control-evaluare şi previziune.

67. Relaţiile formale (reglementate) sunt legături:

a) care se manifestă în cazul fenomenului de pasarelă;

b) de informare;
c) prevăzute în regulamente sau acte normative;
d) care apar spontan între compartimentele de muncă;
e) care se manifestă în cazul fenomenului de scurtcircuitare.

68. Autoritatea conducătorului de compartiment de muncă se exercită mediat asupra

subordonaţilor în cazul:

a) compartimentelor de stat-major;
b) compartimentelor ierarhice;
c) compartimentelor funcţionale;
d) compartimentelor elementare;
e) compartimentelor de ansamblu.

69. Într-una dintre pauze, între cinci studenți s-a produs o dispută de opinii cu privire la
definirea competenței – element al postului de muncă. Opiniile individuale au fost:

a) constituie o caracteristică sintetică a postului de muncă;

b) precizează obligația ce revine titularului postului de muncă pe linia îndeplinirii
obiectivelor individuale;
c) defineşte limitele în cadrul cărora acționează titularul postului de muncă;
d) reprezintă un criteriu de evaluare a muncii personalului;
e) este un instrument de realizare a obiectivelor individuale.

70. Competenţele se referă la:

a) limitele în cadrul cărora titularii posturilor de muncă pot acţiona;

b) cunoştinţele de care dispun salariaţii;
c) caracteristicile specifice numai funcţiilor de conducere;
 d) capacitatea persoanelor de a-şi etala cunoştinţele;
e) capacitatea sau incapacitatea unor salariaţi de ,,a face faţă” sarcinilor de lucru.

71. Totalitatea posturilor de muncă ce prezintă aceleaşi caracteristici principale

alcătuiesc:

a) o linie ierarhică;
b) o funcţie;
c) un nivel ierarhic;
d) o filială;
e) un grup informal.

72. Sfera de autoritate reprezintă:

a) gradul de îndeplinire a sarcinilor de către manager;

b) numărul de persoane sau de compartimente subordonate nemijlocit de către un
manager;
c) cantitatea de muncă pe care trebuie să o depună un manager;
d) numărul de sarcini incluse într-o fişă de post;
e) limitele în care titularii de posturi de muncă pot acţiona pentru îndeplinirea
obiectivelor individuale.

73. Gradul sporit de delegare a autorităţii este specific:

a) piramidelor ierarhice înalte;

b) piramidelor ierarhice aplatisate;
c) ambelor tipuri de piramide ierarhice;
d) relaţiilor de autoritate funcţională;
e) relaţiilor informale.

74. Relaţiile de cooperare se stabilesc între:

a) compartimentele de muncă situate pe o linie ierarhică;

b) compartimentele de muncă cu acelaşi profil;
c) numai între compartimentele de muncă situate pe niveluri ierarhice diferite;
d) compartimentele de muncă diferite ca profil, situate de regulă la acelaşi nivel
ierarhic;
e) între persoanele care compun un compartiment elementar.

75. Ordonarea compartimentelor şi funcţiilor de conducere faţă de vârful piramidei

ierarhice a întreprinderii defineşte:

a) nivelul ierarhic;
b) piramida ierarhică;
c) linia ierarhică;
d) filiera ierarhică;
 e) organigrama.

76. Gruparea deciziilor în decizii tactice (programate), decizii strategice

(neprogramate) şi decizii curente (semiprogramate) se realizează în funcţie de:

a) fazele procesului de management;

b) frecvenţa cu care sunt luate;
c) orizontul de timp pentru care se adoptă;
d) posibilitatea de prevedere;
e) numărul de persoane care participă la elaborarea şi fundamentarea lor.

77. Domnul Krath Biro, Directorul economic al S.C. PROMOB-S.A., în reuniunea

avută cu subordonaţii săi, a fost de părere că “… decizia deja abordată a fost
posibilă deoarece am ştiut să înlăturăm improvizaţia şi rutina, dar şi datorită
încadrării în perioada optimă de operaţionalizare”. Analizaţi opinia directorului
economic şi recunoaşteţi la care cerinţe de raţionalitate a deciziei s-a referit
directorul economic:

a) fundamentarea ştiinţifică şi oportunitatea;

b) oportunitatea şi conţinutul complet;
c) claritatea, concizia şi caracterul necontradictoriu;
d) împuternicirea şi fundamentarea ştiinţifică;
e) conţinut complet.

78. Directorul general al S.C. ROMAN- S.A., în reuniunea cu alţi patru manageri –
specialiști recunoscuți în domeniul lor de activitate – aprecia: Decizia privind
elaborarea direcțiilor strategice de dezvoltare a societății ne-a adus satisfacții
profesionale. În plus, constat că am luat decizia prin consens. Analizați opțiunile
de răspuns și recunoașteți cerințele impuse de abordarea deciziilor în grup:

a) legitimitatea şi calitatea deciziei;

b) calitatea deciziei şi oportunitatea;
c) noutatea şi oportunitatea deciziei;
d) capacitatea de informare şi legitimitatea;
e) problema moralului şi legitimitatea

79. La nivelul managementului unei întreprinderi, necesitatea unei decizii apare

atunci când:

a) au fost pregătite variantele de soluţii;

b) s-a realizat o informare completă asupra factorilor care influenţează decizia;
c) există cel puţin o motivaţie din partea decidentului;
d) în subsistemul condus se identifică o problemă care aşteaptă o soluţie;
e) a fost recunoscută cauza principală care determină problema de rezolvat.

80. Gruparea deciziilor în: decizii anticipate şi decizii imprevizibile se

efectuează în raport de:
 a) frecvenţa cu care sunt luate;
b) fazele procesului de management;
c) orizontul de timp pentru care se adoptă;
d) gradul de cunoaştere a mediului ambiant;
e) posibilitatea de prevedere.

81. Relaţia dintre decident şi mediu reprezintă:

a) un element al deciziei;
b) un element al structurii organizatorice;
c) gradul de pregătire al decidentului în domeniul managementului;
d) contactele decidentului cu mediul de afaceri şi natura relaţiilor existente;
e) compatibilitatea între deciziile întreprinderii şi modul de manifestare al concurenţei.

82. Cerința ca o decizie să fie fundamentată ştiinţific se referă la:

a) adoptarea ei de către un colectiv de specialişti;

b) apelarea la consultanţi externi, specialişti în domeniul respectiv;
c) încadrarea în perioada optimă de elaborare şi operaționalizare;
d) utilizarea unui instrumentar științific adecvat, în conformitate cu realitățile din
întreprindere;
e) necesitatea unei informări complete.

83. .Cerinţa ca o decizie să fie împuternicită se referă la faptul că:

a) este adoptată de cel în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres;
b) este însoţită de un act scris;
c) este rezultată în urma delegării de autoritate;
d) urmează o anumită cale ierarhică;
e) este adoptată la nivelul managementului de vârf.

84. În concepţia metodei managementului prin obiective, abordarea corespunzătoare a

subsistemului informaţional al întreprinderii urmăreşte:

a) conceperea de posturi de muncă şi funcţii în concordanţă cu obiectivele stabilite;

b) trecerea întregului subsistem pe baza principiului abaterilor semnificative;
c) luarea deciziilor cu caracter profilactic;
d) crearea suportului logistic;
e) perfecţionarea subsistemului operaţional.

85. Cultura organizaţională:

a) este un sistem de valori, prezumţii, credinţe şi norme împărtăşite de membrii unei

organizaţii;
b) apare ca o sumă aritmetică de culturi individuale ale angajaţilor;
c) este preferabilă ignorarea ei de către manager;
 d) defineşte modul de viaţă şi stilul de muncă al managerului;
e) sprijină întotdeauna performanţa întreprinderii.

86. La S.C. PROMOB S.A. la pensionarea fiecărui salariat se organizează o festivitate

la care participă toţi salariaţii şi în cadrul căreia persoana pensionată primeşte o
scrisoare de apreciere din partea acţionarilor şi, ca o glumă, un baston. În ce
categorie de elemente ale culturii organizaţionale se încadrează aceste activităţi:

a) simboluri;
b) mituri;
c) semne;
d) ritualuri;
e) fapte şi lucruri imaginare.

87. Un grup de studenţi de la F. E. A. A. a efectuat în vara anului 2015 un stagiu de

practică de trei săptămâni la S.C. PROMOB S.A. La sfârşitul acestui stagiu
domnul Marian Popescu, managerul general al societăţii, a organizat o reuniune cu
studenţii practicanţi, solicitându-le să formuleze câteva propuneri pentru
perfecţionarea activităţii de resurse umane din întreprindere. Reuniunea a fost
programată la ora în Sala de consiliu a întreprinderii. După o scurtă prezentare a
principalelor probleme cu care se confruntă societatea în ceea ce priveşte resursele
umane (fluctuaţia personalului, lipsa de motivare), dl. Popescu i-a invitat pe
studenţi să-şi formuleze propriile puncte de vedere. Toate ideile au fost notate de
un angajat de la Biroul de Resurse Umane. Reuniunea a durat aproximativ 45 de
minute. Ce tehnică de management a fost folosită de domnul Marin Popescu ?

a) matricea descoperirilor;
b) Little;
c) ochiul proaspăt;
d) Philips 66;
e) Gordon.

88. În momentul de faţă, atitudinea dominantă a membrilor boardului decizional faţă

de directorul general este cea de împotrivire. Grupul nu mai poate fi controlat
întrucât stările conflictuale s-au amplificat iar opiniile membrilor sunt polarizate.
Lipsind coeziunea de grup, există un risc evident de spargere a acestuia în
subgrupuri. În ce etapă de evoluţie a grupului decizional se încadrează această
situaţie, considerând că decidenţii manifestă rezistenţă emoţională la obiectivul
propus?

a) furtuna;
b) formarea;
c) pregătirea luării deciziei;
d) normarea;
e) performanţa.

89. Echipa de handbal STAR Craiova s-a „salvat” cu greu de la retrogradare în

sezonul 2014/2015. Pentru sezonul 2015/2016, conducerea echipei a fixat ca obiectiv
cucerirea titlului, în condiţiile în care, la echipă, nu au intervenit schimbări majore.
În acest caz a fost ignorat caracterul:

a) exact şi fără ambiguitate;

b) măsurabil;
c) concis;
d) realist;
e) flexibil pe care trebuie să îl respecte un obiectiv eficient.