TEORII CLASICE ALE ORGANIZĂRII ŞI CONDUCERII

Teoriile clasice ale organizării şi conducerii sînt acele teorii, orientări sau sisteme conceptuale dezvoltate
la sfîrşitul secolului trecut şi începutul secoolului nostru şi care au inspirat şi călăuzit în mare măsură
teoriile şi cercetările moderne, avînd un impact profund asupra gîndirii sociologice contemporane.

TEORII CLASICE ALE ORGANIZĂRII ŞI CONDUCERII

A. Managementul ştiinţific clasic
B. Teoria organizaţiilor birocratice
C. Teoriile relațiilor umane

A. Managementul ştiinţific clasic

Managementul ştiinţific poate fi considerat ca reprezentînd studiul sistematic al organizării şi conducerii
în care accentul principal este pus pe analiza şi raţionalizarea organizaţiilor complexe.Perioada
managementului ştiinţific este marcată de căutarea unor modalităţi de creştere a eficienţei producţiei
printr-o organizare optimă “ştiinţifică”.

Unul din reprezentanţii cei mai importanţii ai acestei abordării este Fr. W. Taylor cosiderat şi “părintele
managementului ştiinţific”. În concepţia lui Taylor managementul ştiinţific este o “revoluţie mentală”, o
“mare schimbare spirituală” ce trbuie înfăptuită. Scopul managementului ştiinţific este deci acela de a
depăşi inerţia şi ineficienţa create de vechiul tip de menegement.

Taylor defineşte patru principii fundamentale ale managementului ştiinţific.

1. Dezvoltarea ştiinţei.
2. Selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a muncitorilor.
3. Apropierea dintre ştiinţă şi muncitorul selectat ştiinţific şi instruit.
4. Diviziunea muncii.

1. Principiul dezvoltării ştiinţei

Taylor consideră că colectarea şi sistematizarea tuturor cunoştinţelor existente la diferite tipuri de

activităţi poate fi numită cu adevărat ştiinţă, iar instrumentele cu care se ajunge la această ştiinţă sunt
studiul mişcării și a timpului, utilizarea hărților de planificare și tichetelor de lucru. Așa vedea el cele mai
bune modalităţi de a realiza o anumită activitate.

Taylor consideră că nici o sarcină de muncă,oricît de simplă ar fi ea nu poate fi realizată intuitiv. Sunt
mişcări precise cu care trebuie realizată fiecare operaţie în orice tip de activitate,şi un timp optim de
realizare a ei. Pentru aceasta e nevoie de o investigare ştiinţifică aprofundată prin observaţie şi
experimente. Experimentele duc la legi; ele economisesc banii; ele cresc productivitatea individului.

2. Principiul selecţiei ştiinţifice şi dezvoltări progresive a muncitorilor.

Pentru ca muncitorii să ajungă la performanţe înalte şi să poată fi bine plătiţi este necesară o selecţie
ştiinţifică a lor astfel încît ei să dispună de calităţile fizice şi intelectuale cerute de fiecare tip de
activitate. De asemenea e necesar un proces de instruire a muncitorilor astfel încît ei să ajungă lucrători
“de mîna întîi”.

3. Principiul “apropierii” de ştiinţă şi muncitorul selectat ştiinţific.

Poţi să selectezi şi să instruieştii muncitorii,însă dacă nu există cineva care săi apropie de ştiinţă, ei vor
sta deoparte. Cel mai important lucru pentru a face această “apropiere” este de a face ceva drăguţ
pentru cei pe care vrei să-i apropii de ştiinţă. Oferă-i un stimulent, ceva folositor,un tratament mai
bun,mai amabil, mai multă consideraţie pentru dorinţele lor.

4. Principiul diviziunii muncii

Munca trebuie divizată în două părţi: una de care este responsabilă conducerea şi a doua care le revine
muncitorilor. Pentru ca activitatea să se desfăşoare eficient, fără pierdere de timp, este necesară o
organizare a muncii, încît oamenii să ştie exact ce unelte de lucru trebuie să folosească și locul exact
unde să-şi desfăşoare activitatea.

Taylor dezvoltă conceptul de “conducere funcţională” conform căreea un muncitor va avea cîţiva şefi,
fiecare dintre ei fiind specializat într-un anumit domeniu, şi fiecare dîndu-i instrucţiuni în domeniul lui de
specialitate.

Generalizări

Necătînd la faptul că principala preocupare a lui Taylor a fost cea de creştere a eficienţei prin
înbunătăţirea tehnologiilor de lucru (planificare, control, studiul timpului şi a mişcării, etc.) în activitatea
acestui savant sunt multe idei ce prezintă interes și sub aspect psihologic.

• Taylor, studiind cauzele baicotării de către muncitori a inovațiilor introdu-se de el, propriu-zis a
evidențiat motivația acestora: teama de șomaj și teama că li se va mări norma de lucru fără mărirea
salariului. Problema temerilor cu care se confruntă oamenii în organizații rămîne actuală.

• Progresive și actuale rămîn și ideile lui Taylor în privința selectării instruirii și motivării (apropierii
de știință) a oamenilor muncii.

• Prezintă interes și ideia colaborării muncitorilor cu conducerea. Însă în situația cînd scopul
principal al conducerii era expluatarea oamenilor muncii acest principiu era irealizabil.

• Trezește obiecții doar modul cum este interpretat principiul diviziunii muncii. Actual se
consideră eficientă conducerea participativă și neeficientă conducerea funcțională în cazul cînd un
mucitor va avea mai mulți șefi.

O contribuţie aparte la dezvoltarea managementului ştiinţific a avut-o francezul Henry Fayol.

Henry Fayol a propus 14 principii generale ale managementului.

1) Diviziunea muncii-permite fiecărui individ să lucreze într-un domeniu limitat, ceea ce determină
posibilitatea creşterii competenţei şi, prin aceasta, a creşterii eficienţei.
2) Autoritate şi responsabilitate- puterea de a da ordine este contrabalansată de responsabilitatea
pentru modul ei de exercitare.
 3) Disciplina –înţeleasă ca supunere, sîrguinţă, energie şi respect, va trebui totodată asociată cu
conducerea competentă şi corectă.
4) Unitate de comandă-Fayol consideră că un subordonat trebuie să primească ordine de la un
singur superior. El arată că dacă acest principiu este violat “ autoritatea este subminată,
disciplina este primejduită, ordinea deranjată”.
5) Unitatea de direcţie –oamenii angajaţi în acelaşi tip de activităţi ar trebui să aibă aceleaşi
obiective cuprinse într-un singur plan.
6) Subordonarea interesului individual celui general-interesele organizaţiei ar trebui să se afle
înainte interesului indivizilor.
7) Remunerarea personalului- este considerată de Fayol ca un motivator important şi de aceea
trebuie făcută corect.
8) Centralizarea sau descentralizarea-în diferite grade depind de diferitele tipuri de organizaţii, ca
şi de calitatea personalului angajat.
9) Lanţul scalar- se referă la descrierea fluxului comunicaţional, care se realizează atît pe verticală
cît şi pe orizontală. Există un lanţ neîntrerupt care descrie fluxul autorităţii dinspre nivelurile
superioare spre cele inferioare.
10) Ordine-organizaţia trebuie să se bazeze pe un plan raţional care să includă atît ordinea materială
cît şi cea socială.
11) Echitate –prin instaurarea unui spirit de echitare este necesar ca managerii să-şi trateze
subordonaţii cu amabilitate şi imparţialitate. Numai în felul aceste vor putea obţine de la ei
supunere şi loialitate.
12) Stabilitate- Fayol consideră că eficienţa poate fi obţinută numai prin existenţa unei forţe de
muncă stabile.
13) Iniţiativă – o sursă a succesului şi puterii unei organizaţii, o reprezintă stimularea membrilor săi
în prezenţa propriei iniţiative, chiar cu sacrificarea vanităţi personale.
14) Esprit de corp- Fayol afirmă că puterea se află în unitate. Pentru a fi puternică organizaţiile
trebuie să funcţioneze ca o echipă în care fiecare membru să acţioneze astfel încît să realizeze
obiectivele organizaţionale în cele mai bune condiţii.

Fayol a dezvoltat cele 14 principii generale ale manegementului fără să pretindă că ele ar avea o
aplicaţie universală. Cu toate acestea, ele pînă astăzi sunt considerate un instrument de lucru foarte
preţios pentru conducători, fiind asimilate ca principii fundamentale ale organizării.

B. Birocraţia
Teoria sociologul german Max Weber se referă la structurile autoritare din diferite tipuri de organizaţii.
El analizează trei tipuri “pure” de organizaţii:

1. Organizaţia orientată pe lider(tip carismatic)

2. Organizaţia patriarhală( tip tradiţional)
3. Organizaţia birocratică ( tip raţional-legal)

1. Organizaţia orientată pe lider

În acest tip de organizaţie ierarhia organizaţională constă dintr-un lider şi adepţii sau discipolii lui.
Aceștia din urmă au rolul de mediere între lider şi mase. Devoţiunea şi supunerea totală faţă de lider
reprezintă criteriile pentru numirea personalului în acest tip de organizaţie.

Deţinerea unei funcţii în acest tip de organizaţie depinde cu totul de decizia liderului,iar această
dependenţă totală de lider determină o sensibilitate crescută a adepţiilor faţă de acţiunile şi dorinţele
liderului. Liderul reprezintă conducerea organizaţiei.

Avantaje: nu se cer eforturi pentru motivarea oamenilor, oamenii urmează liderul cu plăcere; ei se
identifică cu el.

Dezavantaje: Nu se utilizează ideile altora. După moartea liderului, de regulă, organizația, țara se
descompun.

2. Organizaţia patriarhală.

Se caracterizează prin existenţa unui sistem de autoritate acceptată în virtutea tradiţiei, a datinelor a
faptului, că“întodeauna a fost aşa”. O astfel de organizaţie e mai mult de tipul “stăpîn-supus”. Poziţiile
de conducere de cele mai multe ori sunt transmise de la tată la fiu,iar selecţia şi numirea personalului se
face pe criterii de rudenie şi puţin pe criteriul competenţei.

Avantaje: Ușor se soluționează problema motivației.

Dezavantaje: (i) La conducere nimeresc oameni necompetenți, nu se folosește potențialul tuturor; (ii) Se
facilitează stagnarea.

3. Organizaţia birocratică.

Acest tip de organizaţie Weber îl consideră cel mai eficient tip de organizare socială. El numește acest
tip:

• Raţional, fiindcă mijloacele sunt desemnate expres pentru realizarea unor scopuri specifice.
• Legal, fiindcă autoritatea este exercitată printr-un sistem de reguli şi proceduri specifice
poziţiei pe care individul o ocupă într-o anumită perioadă de timp.

Raţiunea birocraţiei se află în forma sa oganizaţională:

• rolul fiecăruia este circumscris printr-o definire clară şi precisă a autorităţii sale.
• funcţionari cu funcţii ordonate într-o erarhie cu niveluri de autoritate gradată.
• sistem de reguli și proceduri, există un birou pentru păstrarea în siguranță a tuturor
dosarelor și documentelor scrise.
• autoritate dată de funcții, care conduce la faptul că ordinile sunt ascultate.
• organizație echitabilă.

Avantaje:

• Funcționarii au obligații stricte, răspund de consecințele propriei activități față de

conducerea superioară.
• S-au elaborat principii raționale care pot fi folosite pentru proiectarea organizațiilor și
totodată, pentru instruirea conducătorilor în folosirea eficientă a resurselor de care dispun.
 • Succesorul lui Weber (Graicunas) a stabilit că un conducător nu poate supraveghea eficient
mai mult de 7 subordonați, iar Brown a conchis că organiizațiile trebuie să determine
selecția personalului și nu personalul să determine natura organizației.

Dezavantaje:

• • Creștea rapidă a numărului de conducători.

• • Valoarea exagerată acordată diferitor documente, reglamentări.
• • Conducere impersonală.
• • Limitarea creativității.

Generalizări

Manangementul clasic a fost cîtva unilateral fiindcă într-un fel organizația era văzută ca fără oameni
acordînd o atenție destul de redusă necesităților umane. Criticile vehemente aduse specializării şi
standartizării excesive ale muncii, raţionalizării şi impersonalizării organizaţiilor birocratice au condus la
apariţia unei noi mişcări în teoria managementului, şi anume relaţiile umane. Cele mai importante
contribuţii la dezvoltarea acestei noi orientări le-au adus psihologul George Elton Mayo, şi sociologul
Roethlisberger,au efectuat o serie de cercetării la uzinele Hawthorne scopul iniţial fiind cel de a studia
relaţia dintre condiiţiile de muncă şi productivitate.

C. Relaţiile umane
Prin anii 1920-1930, ca o reacţie la consecinţele determinate de teoriile menegementului ştiinţific, au
început să apară preocupări atît din partea oamenilor de ştiinţă cît şi din partea conducătorilor de
organizaţii pentru considerarea şi accentuarea aspectelor social-umane ale munci.

S-au efectuat o serie de experimente în care scopul principal era cel de creştere a productivităţii munci.
Experimentele Hwthorne au demonstrat că nici deteriorarea, nici îmbunătăţirea condiţiilor de muncă nu
au avut efect semnificativ asupra productivităţii.

Semnificaţia pe care o acordă un muncitor schimbărilor specifice din mediul de muncă sunt:

• Contextul social în care e dezvoltat individul.

• Tipul de satisfacţii umane la care participă împreună cu alţi muncitori.
• Efectul schimbării asupra relaţilor interpersonale.

Taylor prezenta muncitorul ca un individ izolat, interesat de cîştigul financiar, pentru el era important
atitudinea sa pentru muncă şi nu relaţia cu ceilalţi muncitori. Mayo însă considera apartenenţa
muncitorului la grupul sau grupurile de muncă,ceea ce îl determină să acţioneze într-o solidaritate
naturală cu colegii săi. Această viziune a condus la înlocuirea conceptului taylorist “de om economic” cu
conceptul “de om social”. El considera că abordarea problemelor conducerii din perspectiva relaţiilor
umane va conduce la armonie organizaţională, la o satisfacţie mai înaltă a muncitorilor cît şi la o
eficienţă sporită a muncii.

Rezultatele experimentelor Hawthorne au condus la cîteva concluzii relevante pentru teoria

managementulu:

1. Organizaţia este un sistem social.

2. Efectul Hawthorne.
 3. Calitatea climatului de conducere

1. Organizaţia un sistem social.

Este sistemul în care oamenii interacţionează, se implică emoţional, caută înţelegere şi sprijin de la
colegii de muncă, doresc să obţină satisfacţie nu numai prin muncă dar şi prin interacţiunile sociale ce
apar în timpul munci. Pentru ca o problemă umană să ducă la o soluţie umană sunt necesare date
umane şi instrumente umane. Un aspect important este necesitatea inţelegerii atît a comportamentului
individual cît şi a celui de grup într-o situaţie de muncă.

2. Efectul Hawthorne

Termenul de efect Hawthorne se referă la orice efect neintenţionat determinat de atenţia dată
subiecţilor. Experimentele au demonstrat că productivitatea munci a crescut nu datorită condiţiilor fizice
de muncă ci datorită satisfacţiei şi mulţumirii din timpul muncii. S-a dovedit că introducerea
neintenţionată a unei schimbări, este mult mai importantă decît toate schimbările controlate.

3. Calitatea climatului de conducere.

Mayo a ajuns la concluzia conform căreia calitatea climatului de supraveghere şi conducere reprezintă
unul din factorii cauzali ai creşteri productivităţii. Experimentele din Hawethorne au pus în evidenţă
necesitatea investigării mai atente a stilului de supraveghere şi conduceri ca o creştere a interesului
pentru acest domeniu.

Generalizări

Orientarea relaţiilor umane a adus contribuţii semnificative la teoria managementului prin considerarea
şi reliefarea importanţei factorilor umani din organizaţie. Relațiile umane vor conduce la armonie
organizațională, la o satisfacție mai înaltă a muncitorilor cît și o eficiență sporită a muncii.

Resursele umane
Unii teoreticieni au emis ipoteza că oamenii aşteaptă ca munca să le ofere şi altceva decît recompense
financiare,securitate, un tratament mai uman sau o viaţă socială mai bogată. Dincolo de toate
necesităţiile fizice şi sociale omul aspiră că munca pe care o face să-i ofere recunoaştere socială şi
împlinire,posibilitatea exprimării potenţialului ,şi capacităţilor lui. Conducătorii ar trebui să reproiecteze
muncile, procesele de decizie şi sistemele de control astfel încît să ofere oamenilor şanse mai mari de a
se regăsi pe ei înşişi în muncă sau de a găsi sensul propriei realizări prin muncă.

Rensis Likert unul dintre promotorii resurselor umane sa preocupat cu studierea atitudinelor şi
comportamentelor de primul nivel de conducere. Investigaţiile sale urmau să compare tipul de
conducere existent în echipele cu productivitate înaltă cu tipul de conducere specific echipelor cu
productivitate scăzută. Rezultatele au demonstrat că conducătorii din prima categorie erau centraţi pe
oameni, pe cînd cei din a doua categorie erau centraţi pe producţie.

Likert numeşte principiul conform căruia au acţionat conducătorii centraţi pe oameni ca fiind principiul
“relaţiilor suportive” şi îl descrie astfel: Conducerea şi alte procese ale organizării trebuie astfel realizate
încît să asigure posibilitatea maximă ca în toate interacţiunile şi în toate relaţiile cu organizaţia fiecare
membru să vadă în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor sale experienţa ca suportivă şi ca fiind cea
care construieşte şi menţine sensul cu privire la importanţa şi valoarea personală.

O altă problemă evidențiată de Likert se referă la corelaţia dintre coeziunea de grup şi

productivitate.Likert consideră ca atunci cînd un grup este coeziv sau,în termenii lui, cînd “loialitatea”
este mare, muncitorii dacă sunt conduşi adecvat- pot coopera mai frecvent în realizarea sarcinilor şi vor
fi mai orientaţi spre productivitate.

Una din cele mai importante contribuţii aduse de orientarea resurselor umane este aceea a introducerii
conceputului de management participativ. Toate cercetările realizate în această perioadă au accentuat
importanţa cooperării dintre conducători şi subordonat atît în stabilirea obiectivelor şi a performanţelor
cît şi în stabilirea responsabilităţilor şi a exercitări autocontrolului în realizarea sarcinilor.

Necesitatea introducerii conducerii participative a generat apariţia unei alte probleme şi anume a
schimbări organizaţionale. Se consideră că renunţarea la practicile tradiţionale de conducere ar implica
în mod necesar o schimbare organizaţională ce ar trebui introdusă în mod procesual şi participativ.
Centrarea interesului pe studiu acestui aspect a condus la apariţia unei noi orientări şi anume cea de
Dezvoltare organizaţională.