Universitatea Transilvania din Braov

Facultatea de Sociologie i Comunicare

Departamentul de tiine Sociale i ale Comunicrii
An universitar 2014-2015
conf. dr. Carmen BUZEA

MANAGEMENTUL RESURSEI UMANE

C1. Curs introductiv.
1. Managementul tiinific
2. coala relaiilor umane
3. Institutul Tavistock i teoria sistemelor socio-tehnice
1. Managementul tiinific
Managementul tiinific dezvoltat de Frederick W. Taylor este catalogat n literatura
de specialitate drept o form primitiv, mecanicist i perimat de organizare a muncii.
Evidenierea efectelor aplicrii principiilor tayloriste (munca n firimituri, alienare,
dezumanizarea muncii) a fcut ca managementul tiinific s aib conotaii negative i s fie
considerat o modalitate de exercitare a controlului ce trebuie n mod necesar combtut.
Exist ns i autori (Taska, 1992; Bahnisch, 2000) ce repoziioneaz managementul tiinific
pe harta evolutiv a organizrii muncii, combat scoaterea din contextul social i cultural a
textului lui Taylor i afirm actualitatea i larga aplicabilitate a principiilor inginerului
american. Din aceast perspectiv, interpretarea principiilor managementului tiinific trebuie
fcut innd cont de contextul istoric american de la nceputul secolului al XX-lea:
preponderena muncitorilor necalificai n corporaiile americane, recrutarea realizat din
rndul imigranilor, considerarea muncitorilor drept anarhici, periculoi i amenintori
pentru relaiile sociale capitaliste i societatea burghez (Bahnich, 2000; Zamfir (coord.)
1980b).
Modelul lui Taylor privind managementul organizaiilor are la baz patru principii
(Taylor, 1911, pp. 128-129, dup Taska, 1992, p. 375):
1. adunarea tuturor cunotinelor tradiionale care n trecut au fost deinute de muncitori i
apoi clasificarea, sistematizarea i reducerea acestora sub forma regulilor, a legilor i chiar a
formulelor matematice. Managementul trebuie s preia responsabilitatea pentru dezvoltarea
adevratei tiine, nlocuind vechile cunotine empirice ale muncitorilor;
2. selectarea tiinific a muncitorilor;
3. educarea i dezvoltarea tiinific a muncitorilor;

4. cooperarea prietenoas i apropiat dintre management i fora de munc.

Antagonismul i ineficiena organizaiilor sunt generate, in viziunea lui Taylor, de trei
cauze majore: percepia greit a angajailor c o cretere de producie conduce n mod
inevitabil la reducerea locurilor de munc, managementul deficitar care-i determin pe
angajai s-i limiteze productivitatea pentru protejarea intereselor proprii i organizarea
defectuoas a muncii care determin consum inutil de resurse (Pugh i Hickson, 1964/1994).
Aplicarea managementului tiinific presupune separarea conceperii muncii de execuia sa,
analiza sistematic a abilitilor, identificarea celei mai bune ci pentru realizarea
sarcinilor, standardizarea instrumentelor de lucru, a metodelor i a condiiilor, utilizarea
recompenselor pentru optimizarea randamentului muncitorilor.
Motivarea angajailor din perspectiva managementului tiinific este subscris
recompensei financiare. Taylor propune stabilirea pe baza criteriilor tiinifice a ceea ce
reprezint plata pentru o zi corect de munc, creterea salariilor, utilizarea banilor ca
stimulent pentru mrirea productivitii i recompensarea muncitorilor la pies (acord
individual).
Taska (1992) critic viziunea clasic ce eticheteaz taylorismului drept o psihologie
simplist de tip economic. Autoarea consider c Taylor este un promotor al bunstrii
angajailor, realizat prin cooperare, loialitate, auto-dezvoltare, eliminarea disensiunilor
organizaionale, identificarea intereselor comune dintre angajat i angajator. Din aceast
perspectiv, managementul tiinific apare ca un facilitator al consensului social, al culturii
industriale n care nu exist diviziunea claselor sociale sau conflict.
Banii ca motivator este sintagma ce caracterizeaz cel mai bine managementul
tiinific. Chiar dac viziunea taylorismului asupra motivaiei angajailor este una limitat i
are un caracter intuitiv, managementul tiinific are meritul de a anticipa dou direcii de
dezvoltare a cercetrilor despre stimularea personalului. Astfel, n viziunea lui Taylor,
performana poate fi obinut prin stabilirea unor sarcini clare, care trebuie realizate ntr-o
anumit perioad de timp, la anumite standarde de calitate. n acest fel este anticipat tehnica
stabilirii obiectivelor una dintre tehnicile de motivare cu o evoluie spectaculoas. De
asemenea, n acord cu principiile managementului tiinific, performana recompensat
adecvat determin satisfacia n munc. Relaia performan - recompense - satisfacie,
anticipat de Taylor, este un subiect actual de cercetare n domeniul comportamentului
organizaional.

2. Studiile Hawthorne i coala relaiilor umane

Studiile realizate n perioada 1923-1939 de George Elton Mayo, la uzina de textile din
Philadelphia i uzinele Western Electric din Hawthorne, Chicago (mpreun cu Fritz
Roethlisberger i W.J. Dickson) marcheaz nceputurile psihologiei organizaionalmanageriale i chiar ale sociologiei industrial-organizaionale (Zlate, 2004, p. 50).
Rezultatele acestor studii fundamenteaz coala relaiilor umane, curent de gndire ce mut
centrul de greutate de la factorii tehnici (extrinseci omului) la cei psihosociali (specifici
angajatului i echipelor de lucru). Dei n timpul vieii Elton Mayo a fost recunoscut ca cel
mai influent i principalul reprezentant al cercetrii realizate la uzinele Hawthorne, fiind larg
mprtit credina c faimoasele experimente au furnizat o nou fundamentare tiinific a
managementului (Smith, 1998, p. 223), contribuia sa la dezvoltarea colii relaiilor umane a
fost ulterior pus sub semnul ntrebrii. Astfel, vizibilitatea studiilor Hawthorne este
considerat un excelent exerciiu de relaii publice al uzinelor Western Electric, iar impactul
cercetrilor este redus la un efect al manierei zeloase n care au fost publicate (Dunnette i
Kirchner, 1965. p. 133, dup Latham, 2007, p. 20).
Roethlisberger, colaboratorul lui Mayo la Hawthorne, clarific n autobiografia sa
rolul jucat de profesorul de la Universitatea Harvard n cadrul celebrelor experimente:
Iar i iar Mayo a realizat interpretarea datelor. Datele nu erau ale lui, rezultatele nu
erau ale lui, ipotezele originale nu erau ale lui; dar pe msur ce studiul continua,
interpretarea a ceea ce nsemnau rezultatele, precum i noile ntrebri i ipoteze
care au fost obinute, erau ale lui. De asemenea, modul de gndire pe care l-a adus
cercetrii i care n final i-a dat acesteia un sens al direciei i al scopului, au fost
ale lui. () S ne plecm capul n linite pentru un moment, deoarece fr
contribuia lui Mayo rezultatele s-ar afla nc n arhivele companiei, adunnd
praful (Roethlisberger, dup Greenwood, Bolton i Greenwood, 1983, pp. 218219).
Etapele studiilor lui Mayo i rezultatele acestora sunt prezentate amplu de M. Zlate
(2004), ncepnd cu studiul fluctuaiei n atelierul de filatur din Philadelphia i continund
cu cercetrile asupra iluminatului atelierelor de asamblare a releelor telefonice din
Hawthorne, Chicago. Eecurile experimentelor, exprimate n creterea randamentului
muncii indiferent de nivelul de iluminare a spaiului de lucru i mai mult, creterea
randamentului muncii att la grupul experimental ct i la grupul de control sunt considerate
momentele stimulatoare pentru cercetarea factorilor psihosociali din organizaii. La acestea se
adaug efectul Hawthorne exprimat (n forma sa cea mai simpl) n schimbarea
comportamentului persoanelor observate ca urmare a contientizrii faptului c sunt

observate.
Implicaiile experimentelor realizate ntre 1927-1933 au meritul de a sublinia rolul
relaiilor interpersonale n dinamica organizaiei i atrag atenia asupra urmtorilor factori
(Latham, 2007; Zlate, 2004; Smith 1998):
i. munca este o activitate de grup;
ii. nevoile de recunoatere, securitate i apartenen determin n mai mare msur
productivitatea muncii dect condiiile fizice de lucru;
iii. productivitatea crete atunci cnd oamenii i pot exprima preferinele i opiniile i li se
comunic standardele de lucru;
iv. stilul de supervizare centrat pe nevoile grupului contribuie la creterea randamentului;
v. organizaia este un sistem social, iar grupurile informale determin dinamica acestuia.
n ceea ce privete motivaia n munc, studiile Hawthorne sunt recunoscute pentru
capacitatea lor de schimbare a paradigmei, de la centrarea pe sistemul tehnic (managementul
tiinific) la centrarea pe sistemul social (relaiile umane). Sunt autori ce consider gndirea
colii relaiilor umane drept o dezvoltare a taylorismului, dar istoria studiilor despre
organizaii consacr cercetrii Hawthorne meritul de a schimba viziunea asupra organizrii
muncii, a recompensrii angajailor i a stimulrii personalului.
3. Institutul Tavistock i teoria sistemelor socio-tehnice
Institutul Relaiilor Umane Tavistock a fost fondat la Londra n anul 1947 cu scopul
de a realiza cercetare tiinific i a furniza consultan i training n domeniul tiinelor
sociale (Brown, 1967). Institutul a urmrit continuarea cercetrilor realizate de Tavistock
Institute of Medical Psychology - Clinica Tavistock, dup cel de-al doilea rzboi mondial.
Interdisciplinaritatea, caracteristica definitorie a institutului, a fost dezvoltat nc din timpul
rzboiului, cnd echipe formate din psihologi, psihiatri, sociologi i antropologi au realizat
proiecte viznd recrutarea i selecia cadrelor militare, studiul moralului cadeilor, tratamentul
psihiatric. Debutul activitii Institutului Tavistock este strns legat de practica consilierii i a
terapiei de grup, aceasta fiind prezentat ca o alternativ pentru interveniile individuale.
Lucrul cu grupurile s-a aplicat att n terapia traumelor de dup rzboi, ct i n consilierea
familial ori n terapia pentru reducerea stresului.
n ceea ce privete activitatea de consultan i cercetare, investigaia de la Glacier
Metal Company, condus de Elliot Jacques, marcheaz nceputul activitii institutului.
Cercetarea Glacier poate fi comparat cu studiile Hawthorne n privina impactului produs n
gndirea managerial (Pugh i Hickson, 1964/1994, p. 25). Cele mai importante rezultate ale

echipei condus de Jacques constau n studiul ambiguitilor de rol i status din mediul
organizaional, a mecanismelor de asumare a responsabilitii i a efectelor pe care le produc
sistemele de recompensare proiectate pe baza nivelului autonomiei decizionale.
Eric Trist, una dintre personalitile emblematice ale institutului Tavistock, a condus o
serie de cercetri care au fundamentat teoria sistemelor socio-tehnice. Aceste cercetri, iniial
realizate n cadrul companiilor din domeniul minier carbonifer, au fost apoi extinse n
domeniul textil i naval. Pugh i Hikson (1964/1994, pp. 202-203) sintetizeaz caracteristicile
acestei perspective teoretice:
i. grupul de lucru nu este un sistem tehnic, nici unul social, ci un sistem socio-tehnic
interdependent;
ii. ntreprinderile sunt sisteme socio-tehnice deschise, deoarece au schimburi permanente cu
mediul, echilibrul fiind unul de tip dinamic;
iii. sarcina fundamental a managementului este s asigure corelarea ntregului sistem cu
mediul, prin reglarea schimburilor cu exteriorul i nu prin modificarea regulilor interne;
iv. specializarea pe posturi a angajailor este nlocuit cu redundana funcional, exprimat n
asigurarea unui repertoriu larg de activiti, care s permit gestiunea i autoreglarea n faa
schimbrilor; individului i se ofer mai degrab un rol i nu un post;
v. creterea calitii vieii de munc, dezvoltarea grupurilor autonome de lucru i ncurajarea
cooperrii sunt intervenii care pot asigura funcionarea eficient n condiiile unui mediu
aflat n schimbare continu.
Teoria sistemelor socio-tehnice cuprinde o serie de implicaii pentru studiul motivaiei
muncii, cuprinznd n nucleul su dur prghii pentru mbogirea posturilor. Teoria este
similar modelului bifactorial propus de Herzberg, Mausner i Snyderman i modelului
caracteristicilor postului elaborat de Hackman i Oldham, dei a fost conceput independent
de acestea i este incomparabil mai puin cunoscut. i n viziunea membrilor institutului
Tavistock, ca i n cazul teoriilor autorilor americani, omul este o resurs ce trebuie
dezvoltat, grupurile de lucru autonome au un rol definitoriu, iar feedback-ul i
responsabilitatea pentru procesele de producie dein poziii importante (Latham, 2007, p.
42).
Institutului Tavistock ofer n prezent consultan pentru mediul organizaional i
pentru domeniul politicilor publice, cercetrile fiind ns relativ ignorate n spaiul american.
O posibil explicaie este furnizat de Latham (2007, p. 42): datorit faptului c unitatea de
analiz este mai degrab grupul, dect individul, iar acest fapt nu este convergent cu tradiia
centrat pe individ a cercetrii motivaiei umane din cultura american.

Bibliografie
Bahnisch, Mark. (2000). Embodied Work, Divided Labour: Subjectivity and the Scientific
Management of the Body in Frederick W. Taylors 1907 Lecture on Management.
Body Society, 6, 51-68.
Greenwood, Ronald G., Bolton, Alfred A. i Greenwood Regina A. (1983). Hawthorne a Half
Century Later: Relay Assembly Participants Remember. Journal of Management, 9, 2,
217-231.
Latham, P. Gary. (2007). Work Motivation. History, Theory, Research, and Practice.
California: Sage Publications.
Pugh, Derek S. i Hickson, David J. [1964] (1994). Contribuii la studiul organizaiilor.
Bucureti: Editura Codecs.
Smith, J. H. (1998). The Enduring Legacy of Elton Mayo. Human Relations, 51, 3, 221-249.
Taska, Lucy. (1992). Scientific Management: Technique or Cultural Ideology? Journal of
Industrial Relations, 34, 3, 365-395.
Vlsceanu, Mihaela. (2003). Organizaii i comportament organizaional. Iai: Editura
Polirom.
Zamfir, Ctlin (coord.) (1980b). Dezvoltarea uman a ntreprinderii. Bucureti: Editura
Academiei Republicii Socialiste Romnia.
Zlate, Mielu. (2004). Tratat de psihologie organizaional-managerial. (vol. 1). Iai: Editura
Polirom.