Perspectiva clasică (raţionalistă)

Şcoala managementului clasic abordează organizaţiile ca ansamble închise, formale şi statice.

Fondatorii şcolii, Frederick Taylor şi Max Weber, privilegiază studiul structurilor de autoritate, al
nivelurilor ierarhice şi al specializării muncii. Din acest motiv, curentul a mai fost denumit şi
perspectiva mecanicistă sau teoria fiziologică a organizaţiilor20, întrucât se sprijină pe teoria
implicită a lipsei conflictului între conducători şi subordonaţi. Nici unul din reprezentanţii acestei
şcoli nu au adus în discuţie problema informării şi a comunicării. Se presupune doar necesitatea
comunicării pe verticală pentru funcţionarea structurii ierarhice a unei organizaţii raţionale. Atenţia
se concentrează asupra structurilor formale, asupra productivităţii şi sistemelor de control,
privilegiindu-se comunicarea formală şi administrativă (explicarea regulilor). Conţinutul oricăror
mesaje de alt tip şi caracterul eventual informal este ignorat, sau nu este considerat o variabilă
semnificativă; locul sau rolul structurilor formale nu sunt nici un moment relativizate.

2. Teoria relaţiilor umane a reprezentat o soluţie mai bună decât cea anterioară în ceea ce
priveşte motivaţia, în primul rând prin abandonarea ipotezei de bază a taylorismului, „homo
oeconomicus" şi adoptarea ipotezei „homo socius". Această ipoteză presupune că nu numai
recompensa materială stimulează pe indivizi să realizeze performanţe, ci şi atmosfera de la locul de
49 idem, p. 285
67
muncă, dorinţa de a avea relaţii plăcute cu colegii din grupul de muncă, dorinţa de a avea o anumită
poziţie în acest grup de muncă. Ideea a fost reţinută şi dezvoltată ulterior de alţi teoreticieni.

Teza centrală a „relaţiilor umane" este că necesităţile complexe ale oamenilor (stimă, respect, mediu
uman suportiv, pozitiv, starea de satisfacţie) reprezintă o importantă sursă motivaţională a performanţei.
Umanizarea relaţiilor de muncă este o cale de a obţine performanţe ridicate. De aici s-a dezvoltat o
întreagă orientare în sociologia organizaţională fundată pe ideea utilizării „resurselor umane ale
întreprinderii". O organizaţie eficientă, creativă, flexibilă se fundează pe r.i. deschise, stimulative, în care
fiecare membru participă activ, dezvoltîndu-şi şi afirmîndu-şi propriile capacităţi (Rensis Likert, New
Patterns of Management, 1961). Ignorarea individului uman reprezintă o sursă importantă de perturbări şi
ineficientă. În lucrările sale, Chris Argyris (Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness,
1962 şi Integrating the Individual and Organization, 1964) propune un nou tip de organizaţie care să
asigure maximizarea satisfacerii necesităţilor sociale ale personalităţii umane ca sursă a eficienţei
organizaţiei, bazat pe competenţa interpersonală.

. Orientarea spre oameni

Drept urmare, deloc intamplator, in perioada interbelica cercetarile s-au indreptat tocmai in directia
omului, conturandu-se o noua orientare in management si teoria organizatiei, cea a relatiilor umane.
In acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo si sociologul Fritz Roethlisberger. Cercetarile au
inceput in anul 1924 in uzinele Hawthorne din S.U.A., producatoare de materiale telefonice, si-au
desfasurat pe parcursul mai multor ani. Obiectivul vizat era cel al studierii relatiei dintre conditiile de
munca si cele de productivitate. In prima etapa a fost investigata legatura dintre calitatea iluminarii locului
de munca si eficienta muncii, observandu-se inexistenta vreunei corelatii semnificative intre cei doi
factori.
In acelasi moment a devenit evidenta dificultatea testarii efectului unei singure variabile intr-o situatie
complexa, in care existau mai multe variabile necontrolate. In consecinta, a fost proiectat un alt
experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat intr-o “camera de testare”, inregistrandu-se cu
exactitate atat conditiile de temperatura, umiditatea, orele de somn, cantitatea de hrana, cat si
productivitatea fiecarei lucratoare. Din nou insa, intre conditiile de lucru si productivitate nu era sesizabila
o legatura simpla si directa. In continuare s-a decis introducerea unor schimbari pozitive cu privire la
numarul si durata pauzelor de odihna, lungimea zilei si a saptamanii de lucru, servirea unui pranz etc. In
noile conditii, dupa primul an si jumatate s-a constatat o crestere substantiala a productivitatii muncii. In
acest moment a aparut ideea revenirii la conditiile initiale de lucru, conditii de altfel comune tuturor celor
aflati in afara experimentului, prin retragerea tuturor imbunatatirilor introduse. Surpriza a fost totala. Desi
moralul celor cinci lucratoare a scazut, productivitatea s-a mentinut inalta. S-a produs, dupa cum au spus
cercetatorii, “marea iluminare”. “ Ceea ce a demonstrat experimentul in mod dramatic si concluziv -;
spunea unul din autorii acestuia -; este importanta atitudinilor si sentimentelor muncitorilor. In cele mai
multe situatii de munca semnificatia unei schimbari este probabil sa fie la fel de importanta, daca nu chiar
mai importanta decat schimbarea insasi”.
In cadrul experimentului nu modificarea conditiilor de lucru s-a dovedit esentiala ci, in chip neasteptat,
modul in care au fost percepute aceste modificari, sau, mai exact spus, efectele pozitive au rezultat din
situatia noua in care cele cinci lucratoare au fost puse. Ele au reactionat practic, marind productivitatea,
tocmai la ideea de innoire, de improspatare si la grija cu care au fost inconjurate. Devenea evident ca
importante sunt modul in care oamenii valorizeaza schimbarea si efectele acesteia asupra climatului de
munca si a relatiilor interpersonale. Hotaratoare este satisfactia participarii in grup la un efort de innoire,
de schimbare.
Intr-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de baza ale teoriei
organizatiei: a) Organizatia cuprinde nu numai o structura formala de organizare, ci si retele sociale, in
care oamenii interactioneaza, se implica emotional, cauta intelegere si sprijin de la colegii de munca,
doresc sa obtina satisfactie nu numai prin munca, ci si prin interactiunile sociale ce apar in timpul muncii;
autorii experimentului au depistat greseala din primele etape in faptul ca s-a incercat rezolvarea unei
“probleme umane” (productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane (becuri prin care s-a sporit
iluminatul etc), concluzionand ca “o problema umana necesita o rezolvare umana”.
In concluzie, organizatia este un sistem social in cadrul caruia sunt importante atat comportamentul
individual, cat si cel de grup. b) Experimentul a scos in evidenta semnificatia climatului de conducere, a
calitatii acestuia; principala sursa a cresterii productivitatii celor cinci lucratoare a fost tocmai satisfactia
fata de modul de supraveghere si conducere. c) Nu in ultimul rand, experimentul este relevant sub aspect
metodologic; s-a vorbit despre “e f e c t u l H a w t h o r n e “, plecand de la modul in care efectele
pozitive asupra productivitatii au fost obtinute nu prin modificarile introduse si controlate de
experimentatori, ci printr-o modificare introdusa neintentionat, prin atmosfera mai calda creata cu prilejul
experimentului, prin sentimentul de satisfactie pe care lucratoarele l-au avut fata de innoirea ca atare a
intregului sistem de organizare a muncii. Drept urmare, conduce, cel putin la inceput, la rezultate pozitive.
Cand noutatea si interesul dispar, oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea
relatiilor umane in management si teoria organizatiilor are meritul de a fi reliefat importanta factorului
uman in organizatii. Ca de obicei, au fost si exagerari, in timp dovedindu-se ca moralul, starea de spirit a
oamenilor, desi esentiale, nu pot epuiza sfera motivatiei muncii, factorii material-economici pastrandu-si
nestirbita importanta. In esenta, orientarea relatiilor umane deplaseaza atentia de la “o m u l e c o n o m i
c”, asupra caruia se concentreaza managementul stiintific, spre “o m u l s o c i a l”. In fapt, s-a admis mai
tarziu, “omul economic” este inclus in “omul social”.

în perioada interbelică cercetările s-au îndreptat tocmai în

direcţia omului, conturându-se o nouă orientare în management şi teoria organizaţiei, cea a relaţiilor
umane.
În acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo şi sociologul Fritz Roethlisberger.
Cercetările au început în anul 1924 în uzinele Hawthorne din S.U.A., producătoare de materiale
telefonice, şi s-au desfăşurat pe parcursul mai multor ani. Obiectivul vizat era cel al studierii relaţiei
dintre condiţiile de muncă şi cele de productivitate. În prima etapă a fost investigată legătura dintre
calitatea iluminării locului de muncă şi eficienţa muncii, observându-se inexistenţa vreunei corelaţii
semnificative între cei doi factori.
În acelaşi moment a devenit evidentă dificultatea testării efectului unei singure variabile într-o
situaţie complexă, în care existau mai multe variabile necontrolate. În consecinţă, a fost proiectat un
alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat într-o cameră de testare, înregistrându-se
cu exactitate atât condiţiile de temperatură, umiditatea, orele de somn, cantitatea de hrană, cât şi
productivitatea fiecărei lucrătoare. Din nou însă, între condiţiile de lucru şi productivitate nu era
sesizabilă o legătură simplă şi directă. În continuare s-a decis introducerea unor schimbări pozitive
cu privire la numărul şi durata pauzelor de odihnă, lungimea zilei şi a săptămânii de lucru, servirea
unui prânz etc. În noile condiţii, după primul an şi jumătate s-a constatat o creştere substanţială a
productivităţii muncii. În acest moment a apărut ideea revenirii la condiţiile iniţiale de lucru,
condiţii de altfel comune tuturor celor aflaţi în afara experimentului, prin retragerea tuturor
îmbunătăţirilor introduse. Surpriza a fost totală. Deşi moralul celor cinci lucrătoare a scăzut,
productivitatea s-a menţinut înaltă. S-a produs, după cum au spus cercetătorii, „marea iluminare”.
„Ceea ce a demonstrat experimentul în mod dramatic şi concluziv – spunea unul dintre autorii
acestuia – este importanţa atitudinilor şi sentimentelor muncitorilor. În cele mai multe situaţii de
muncă semnificaţia unei schimbări este probabil să fie la fel de importantă, dacă nu chiar mai
importantă decât schimbarea însăşi”.
În cadrul experimentului nu modificarea condiţiilor de lucru s-a dovedit esenţială ci, în chip
neaşteptat, modul în care au fost percepute aceste modificări, sau, mai exact spus, efectele pozitive
au rezultat din situaţia nouă în care cele cinci lucrătoare au fost puse. Ele au reacţionat practic,
mărind productivitatea, tocmai la ideea de înnoire, de împrospătare şi la grija cu care au fost
înconjurate. Devenea evident că importante sunt modul în care oamenii valorizează schimbarea şi
efectele acesteia asupra climatului de muncă şi a relaţiilor interpersonale. Hotărâtoare este
satisfacţia participării în grup la un efort de înnoire, de schimbare.
Într-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de bază ale
teoriei organizaţiei:
1. Organizaţia cuprinde nu numai o structură formală de organizare, ci şi reţele sociale, în care
oamenii interacţionează, se implică emoţional, caută înţelegere şi sprijin de la colegii de muncă,
doresc să obţină satisfacţie nu numai prin muncă, ci şi prin interacţiunile sociale ce apar în timpul
muncii; autorii experimentului au depistat greşeala din primele etape în faptul că s-a încercat
rezolvarea unei „probleme umane” (productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane
(becuri prin care s-a sporit iluminatul etc), concluzionând că „o problemă umană necesită o
rezolvare umană”. În concluzie, organizaţia este un sistem social în cadrul căruia sunt importante
atât comportamentul individual, cât şi cel de grup.
2. Experimentul a scos în evidenţă semnificaţia climatului de conducere, a calităţii acestuia;
principala sursă a creşterii productivităţii celor cinci lucrătoare a fost tocmai satisfacţia faţă de
modul de supraveghere şi conducere.
35
3. Nu în ultimul rând, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit despre „e f e
c t u l H a w t h o r n e “, plecând de la modul în care efectele pozitive asupra productivităţii au fost
obţinute nu prin modificările introduse şi controlate de experimentatori, ci printr-o modificare
introdusă neintenţionat, prin atmosfera mai caldă creată cu prilejul experimentului, prin sentimentul
de satisfacţie pe care lucrătoarele l-au avut faţă de înnoirea ca atare a întregului sistem de organizare
a muncii, fapt care conduce, cel puţin la început, la rezultate pozitive. Când noutatea şi interesul
dispar, oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea relaţiilor umane în
management şi teoria organizaţiilor are meritul de a fi reliefat importanţa factorului uman în
organizaţii. Ca de obicei, au fost şi exagerări, în timp dovedindu-se că moralul, starea de spirit a
oamenilor, deşi esenţiale, nu pot epuiza sfera motivaţiei muncii, factorii material-economici
păstrându-şi neştirbită importanţa. În esenţă, orientarea relaţiilor umane deplasează atenţia de la
„omul economic”, asupra căruia se concentrează managementul ştiinţific, spre „omul social”. În
fapt, s-a admis mai târziu, „omul economic” este inclus în „omul social”.
Spre mijlocul veacului, în preajma războiului, teoria organizaţilor îşi definise, în linii mari,
aliniamentele – analiza şi raţionalizarea actelor muncii în organizaţiile industriale, definirea
principiilor de fundamentare a organizaţiei şi a organizării, identificarea tipurilor de organizaţii şi
investigarea factorului uman în organizaţii. Toate acestea au fost realizări în premieră, ele fiind
preluate şi dezvoltate în etapele ce au urmat.
Urmau vremuri de schimbare, cărora organizaţiile şi teoria organizaţiilor le-au aflat, etapă cu
etapă, dezvoltări conceptuale şi practice corespunzătoare.
Principala moştenire a etapei clasice în evoluţia teoriei organizaţiei şi a managementului a
constat în ideea motivării muncii prin utilizarea factorilor material-economici şi sociali. Sursa
creşterii productivităţii era căutată, mai ales în nivelul salarizării şi în natura climatului existent în
grupul de muncă.

Unul din principalii promotori ai orientării resurselor umane a fost Rensis Likert care, după
război, a iniţiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din Michigan. Practic,
el şi-a propus să compare stilurile de conducere şi influenţa acestora asupra productivităţii muncii,
analizând simultan grupuri de muncă cu productivitate înaltă şi grupuri cu productivitate scăzută.
Rezultatul a fost unul dintre cele mai interesante. În grupurile înalt productive, stilul de conducere
era centrat pe oameni, în timp ce în celelalte conducerea era centrată pe producţie. Devenea deja
evident că nu este suficientă concentrarea directă a conducătorilor asupra obiectivelor producţiei.
Este mult mai profitabila aducerea in prim plan a oamenilor, atentia acordata acestora rasfrangandu-se
nemijlocit asupra productivitatii muncii.

Teoria bifactorială (Herzberg)50 presupune că există două categorii de factori: factorii de

igienă, care au acţiune demotivatoare (lipsa lor blochează performanţa, prezenţa lor însă nu
motivează) şi factorii motivatori, care acţionează în sens invers (absenţa lor nu blochează
performanţa, prezenţa lor însă constituie un stimulent).

Teoria lui McGregor51 sau teoria „X şi Y” reprezintă două perspectie polare asupra naturii
umane şi, în consecinţă, a motivaţiei. Teoria X presupune că angajaţii sunt indolenţi, egoişti, lipsiţi
de ambiţie, că evită responsabilitatea şi muncesc numai sub ameninare şi constrângere. Teoria Y
presupune că angajaţii sunt imaginativi şi creativi, că doresc să-şi asume responsabilitatea, sunt
capabili de autocontrol şi pot fi motivaţi şi de alte stimulente în afară de recompense şi sancţiuni.

Teoria contingenţei
Modelul teoriei comportamentale a fost preluat de Fiedler, care a
dezvoltat, pe această bază, paradigma contingenţei. În linii mari, teoria lui
Fiedler postulează ideea că eficienţa actelor de conducere se află în strânsă
dependenţă cu mediul de acţiune al liderilor, respectiv cu cultura
organizaţională a instituţiei. Este esenţial, pentru un lider, să intuiască
dimensiunile şi specificul culturii organizaţionale, să se adapteze la situaţiile
generate de relaţiile de subordonare dintre liderii şi membrii organizaţiei, săse orienteze în funcţie
de situaţiile determinate de structura sarcinilor şi de
raporturile afectiv-emoţionale dintre conducători şi conduşi. S-a dovedit că
gradul de putere şi autoritate al liderului depinde de atitudinea pozitivă sau
negativă a grupului faţă de conducere. În aceste condiţii, poziţia liderului este
durabilă, dacă şi numai dacă, sarcina este bine structurată şi eficient
planificată, iar relaţia cu subalternii este apropiată şi bazată pe sistemul
recompenselor. Situatiile specifice ale organizatiilor si abordarea lor sociologica

Orientarea resurselor umane si a dezvoltarii organizationale a articulat un nou

model managerial si o noua imagine asupra organizatiilor, centrate pe ideile
managementului participativ si ale schimbarii in organizatii. In chip inevitabil, in
conditiile unei munci de pionierat, investigatiile intreprinse au vizat atat nivelurile
de baza ale organizatiei, individul, echipele de munca si conducerea acestora, cat si
detectarea unor cai eficiente de conducere potrivite in orice situatie. Au ramas in
afara atat nivelurile ierarhice superioare ale conducerii si coordonarii mai strans
legate de structura globala a organizatiei existente in multitudinea de organizatii
particulare. Tocmai in aceste directii teoria organizatiilor a evoluat, prin “t e o r i i l e
c o n t i n g e n t e i” si “s o c i o l o g i a o r g a n i z a t i o n a l a”.
Etimologic, contingenta sugereaza “legatura” si “puterea in legatura”, sugestia
acoperind atat elementele alcatuitoare ale organizatiei, in concretetea si
specificitatea lor, cat si raporturile organizatiei cu exteriorul, altfel spus, situatiile
specifice fiecarei organizatii si fiecarei solicitari cu care se confrunta. Teoriile
contingentei abordeaza organizatia nu la modul general, ci in functie de situatiile
specifice, de cerintele acesteia. Initiatorii teoriei isi propun sa afle “cheia adecvarii
la situatie”. De pilda Bennis si Slater, considerau ca “pentru o munca simpla in
conditii statice, o structura autocrata centralizata, care a caracterizat cele mai
multe organizatii industriale in trecut, este mai simpla si mai eficienta. Dar, pentru
adaptarea la schimbarea conditiilor, pentru rapida acceptare a ideilor noi, pentru
flexibilitate in confruntarea cu problemele noi, tipul egalitar si descentralizat pare sa
lucreze mai bine. In acest spirit, au fost dezvoltate “modele de contingenta” pentru
conducere, motivatie si pentru structurile organizationale.
Studierea diferentelor situationale ale organizatiilor a condus la elaborarea unor
practici manageriale noi prin luarea in consideratie, in prepararea deciziilor, a mai
multor alternative, aplicarea uneia sau alteia realizandu-se in raport de situatia
specifica. Construite in logica “daca…atunci”, noile principii de conducere cuprind
recomandari de tipul: “daca un conducator nu are capacitatea de a controla toti
subordonatii, atunci numarul lor trebuie redus”; “daca subordonatii capabili doresc
mai multa autoritate, atunci conducatorul ar trebui sa delege aceasta autoritate”.
Simultan cu teoriile contingentei, sociologia organizationala (cultivata mai ales de
sociologi, de unde isi extrage si denumirea) readuce in prim plan structura
organizationala si organizatia ca intreg. Pur si simplu se impunea sa se observe ca
buna functionare a resurselor umane -; ipoteza de baza in orientarea cu acelasi
nume -; este insuficienta pentru a sustine eficienta tuturor organizatiilor in toate
imprejurarile. Pentru a se depista solutiile potrivite au fost reluate si dezvoltate
principiile managementului clasic (Taylor, Fayol, Weber), printr-o concentrare spre
aspectele formale ale organizarii: reguli scrise, canale de comunicare, sisteme de
recompense si control etc. Rezultatele s-au dovedit din nou semnificative,
intelegandu-se ca nu exista principii universal valabile pentru determinarea unei
structuri organizationale eficiente. Intr-un alt plan, nu mai putin important, s-a
admis ca o conditie vitala a eficientei organizatiei este data de gradul structurii
organizationale la mediul extern si la tehnologia utilizata.
In esenta, sociologia organizationala a proiectat organizatiile ca fiind sisteme
complexe si deschise, ceea ce impune luarea permanent in consideratie a tuturor
factorilor cu care acestea interactioneaza.
Aceasta idee in sine -; organizatia ca sistem complex, dinamic, deschis, cu structuri
mereu adaptabile la influentele si solicitarile mediului extern -; este, in esenta,
achizitia cea mai de pret a intregii evolutii a teoriei organizatiei.
Pe acest temei, in prezent si in perspectiva sunt depistabile noi tendinte prin
concretizarea carora ingemanarea dintre teoria organizatiei (ca teorie si practica ale
conducerii eficiente) se va accentua. Dintre directiile care se contureaza
promitatoare sunt, cu deosebire, cele privind managementul organizatiei (deci al
conducerii ca atare a organizatiei), managementul schimbarii (in organizatii si prin
utilizarea organizatiilor in schimbarile globale) si managementul competentei (prin
utilizarea competentei ca norma organizationala strategica).

Laurie Mullins procedeaza la fel, dar multiplica tipurile de abordari pana la 6, si de aceasta data valabile
pentru teoria managementului:
1. Abordarile clasice in management: Taylor, Fayol, Urwick, Mooney, Reiley, Brech;

2. Birocratia: Weber, Etzioni;

3. Abordarile scolii relatiilor umane: experimentul Hawthorne din 1924 si reluarea lui in 1932, precum
si preluarea lui in practica industriala curenta;

4. Abordarile neorelatiilor umane: igiena muncii (Herzberg), umanizarea muncii (McGregor);

5. Abordarile sistemice: Ludwig von Bertalanffy, Miller si Rice, organizatiile de afaceri ca sisteme
deschise si ca sisteme socio-tehnice, Trist, Woodward, Walker si Guest, Sayles, Blauner etc.;

6. Abordarile actuale sau mai recente: teoria contingentei, teoria actiunii sociale etc. (L. Mullins, 1989
- Management and Organisational Behaviour, p. 30-50).

In Romania, chiar inainte de perioada in care au scris Burrell si Morgan, psihosociologul roman Catalin
Zamfir, a impartit teoriile despre organizatii in patru tipuri (Catalin Zamfir, 1974 - Psihosociologia
organizarii si conducerii, p. 31-42):

1. Teoriile clasice, mecaniciste sau rationaliste: Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Gulick, Lyndall
Urwick etc.;

2. Teoriile relatiilor umane: Elton Mayo, Kurt Lewin, Lippitt si White;

3. Teoriile climatului de grup: Lickert si lucrarile elaborate sub egida Institutului pentru Cercetari
Sociale de la Universitatea din Michigan;

4. Teoriile neorationaliste: in speta March si Simon.

Dupa 1990, cea mai cunoscuta lucrare in domeniu din Romania este cea a profesoarei Mihaela Vlasceanu,
de la Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative.

Autoarea face o analiza de detaliu asupra teoriilor privind organizatiile si conducerea lor, impartindu-le in
doua mari grupe (M. Vlasceanu, 1993 - Psihosociologia organizatiilor si conducerii, p. 29-65):

1. Grupa teoriilor clasice ale organizarii si conducerii - pana in anii `50: managementul stiintific clasic
(Fr. W. Taylor si Henri Fayol), birocratia (Max Weber, Mooney, Urwick, Graicunas si Brown) si relatiile
umane (psihologul George Elton Mayo si sociologul Fritz Roethlisberger);

2. Grupa teoriilor si orientari contemporane - dupa in anii `50: resursele umane (Chris Argyris, Rensis
Lickert, McGregor), dezvoltarea organizationala (French si Bell, M. Thakur, G.A. Cole, E. Deci, R.M.
Hodgetts, A. Zander etc.), teoriile contingentei (Bennis si Slater, Porter si Lawler, F.E. Fiedler, D.C.
Feldman), sociologia organizationala (J.B. Ritchie, Ph. Selznick, J. Woodward, J.D. Thompson, T. Burns
si G.M. Stalker, Lawrence si Lorch, Ch. Perow etc.).

Laurie J. Mullins realizeaza si un model sintetic al teoriilor legate de organizatii si management: