TITLUL

"OAMENII NEOBISNUITI SUNT OAMENI OBISNUITI CARE AU O MOTIVATIE DEOSEBITA" (REX RENFROW)

I. Ce este motivaia i de ce este ea important

Motivaia este procesul intern de a conduce comportamentul uman spre a satisface nevoile. Motivul principal al aciunii oamenilor este de a-i prentampina i satisface nevoile. Cel mai adesea ne gndim la nevoi ca la dorine, cerine, vreri. Procesul prin care oamenii trec spre a- i satisface nevoile este: nevoie motivcomportamentsatisfacie sau nemulumire. Cnd nevoile nu sunt ntmpinate ntr-o organizaie, angajaii sunt n general mai puin productivi. Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile decat sa-inlaturi defectele, "Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si inunde defectele. Cuvantul motivatie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune ca sunt datorate

motivarii sale ridicate, in timp ce un student care evita munca (sub forma efortului intelectual si al atitudinii participative la actul de transfer si aprofundare de cunostinte si informatii), se spune ca nu este motivat (sau ca este motivat sa nu munceasca) (este interesant ca, in lipsa unei motivatii pozitive, se dezvolta, fara prea mare efort, o motivatie negativa). Putem defini motivatia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaza, directioneaza si sustine un anume comportament.Motivatia este o "forta" personala care determina un anume comportament si, atunci cand ne referim, spre exemplu, la metoda de rotatie a locurilor de munca pentru motivarea angajatilor, intelegem activarea acestei forte interioare.Majoritatea lucratorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfacuti de locurile lor de munca si de companiile unde lucreaza. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezinta un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se refera la atitudinea fata de munca, fata de superiori si fata de organizatia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiva in raporturile de munca este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munca, sau ca rezultat al locului de munca. O necesitate care ar putea fi satisfacuta prin locul de munca este recunoastea rolului important si contributia avute intr-o organizatie (satisfactia muncii). O alta nevoie, satisfacuta, de data aceasta, ca rezultat al locului de munca, este securitatea financiara. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala si la loialitate in favoarea organizatiei, evidente in fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adauga dorinta de a lucra cat mai bine. Un moral scazut poate conduce la absenteism, dezinteres fata de munca, rata scazuta a productivitatii si, ca rezultat, angajatii parasesc compania pentru a cauta locuri de munca la alte firme, in speranta ca vor afla acolo mai multa satisfactie prin motivatie. Motivatia, moralul si satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajatilor se ntrepatrund si, mpreuna cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercetatorii ncep un studiu gndindu-se la cteva obiective nguste ca arie de cuprindere dar, dupa ce cercetarea subiectului se dezvolta si se contureaza, cercetatorii realizeaza ca, att obiectivul, ct si cercetarea ar putea fi generale. Acelasi lucru s-a ntmplat si cu multe din cercetarile ntreprinse n domeniul muncii si al relatiilor de munca.

II. Teorii manageriale privind motivaia

1. Managementul stiintific In prima parte a secolului al XX -lea, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) devenit interesat de imbunatatirea eficientei lucratorului individual. Acest interes a rezultat din experienta proprie si a condus la aparitia managementul stiintific, denumit astfel datorita aplicarii principiilor

stiintifice in managementul muncii. Unul din primele locuri de munca ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, in Philadelphia, SUA, unde a capatat o puternica antipatie fata de ineficienta si diverse pierderi tehnologice si de resurse,inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate in randul lucratorilor, care credeau ca daca vor munci mai repede se termina munca si isi vor pierde slujbele! De asemenea, a observat ca managerii erau impasibili fata de aceasta atitudine, deoarece nu cunosteau care ar putea fi nivelul productivitatii muncii. Mai tarziu, Taylor a parasit aceasta firma si a lucrat mai multi ani la Bethlehem Steel, unde si-a adus cea mai importanta contributie. El apropus ca fiecare loc de munca sa fie impartit in sarcini separate si, astfel,managementul firmei a putut determina cea mai buna cale de realizarea acestor sarcini, precum si sa urmareasca indeplinirea lor totala, intr-o succesiune logica. Pe de alta parte, managementul firmei a putut sa aleaga cu grija cea mai buna persoana pentru fiecare loc de munca si sa educe, sa perfectioneze aceasta persoana pentru a lucra cum trebuie. Astfel, in final, managementul companiei a putut coopera cu lucratorii,pentru a se asigura ca lucrurile au fost realizate asa cum au fost planificate. Taylor dezvolta, de asemenea, ideea ca cei mai multi oameni lucreaza, doar, pentru a castiga bani si, pe aceasta concluzie, motiveaza faptul ca plata muncii ar putea fi legata direct de productie si, astfel, o persoana, cu cat va produce mai mult, cu atat va fi mai bine platita; in acest mod, s-a nascut sistemul de plata bazat pe volumul de productie realizat. Sistemul creat de Taylor a fost aplicat la Bethlehem Steel Company si rezultatul a fost dramatic. Media castigului pe zi pentru muncitorii otelari s-a ridicat de la 1,15, la 1,88 dolari (crestere enorma pentru acea vreme si pentru acest segment social; salariul oral minim, in prezent, este de 5$), iar cantitatea medie realizata de un lucrator otelar pe zi a crescut de la 16, la 57 de tone! (Legarea salariului de productia obtinuta de fiecare lucrator, nu a fost direct proportionala, caci cresterea salariului a fost de 1,63 ori mai mare, fata de 3,56 ori cat a fost cresterea productiei; se pare ca nu tot surplusul de productie a fost folosit pentru consum). Ideile lui Taylor au fost revolutionare si au produs un puternic impact asupra managementului aplicativ. Totusi, viziunea lui privind motivatia muncii a fost simplista si ingusta (dar conforma cu realitatile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este adevarat ca cei mai multi oameni asteapta sa fie platiti pentru munca lor, dar este, de asemenea adevarat ca oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele decat acela de a castiga bani. Simpla crestere a salariului nu poate duce, automat si cu certitudine la cresterea motivatiei salariatului.

2. Studiile Hawthorne Intre anii 1927 si 1932, doua experimente erau conduse de Elton Mayo la fabrica din Hawthome a companiei Westem Electric dinChicago. Obiectivul initial al acestor studii a fost determinarea efectului pe care il are mediul de lucru, asupra productivitatii. In primul set de experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de munca, pentru unul din cele doua grupuri de lucratori supuse studiului, dupa care s-a masurat productivitatea fiecarui grup. Nu mica a fost surpriza cercetatorilor observandu-se ca productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost

modificata, productivitatea s-a incapatanat sa ramana ridicata chiar si dupa reducerea gradului de iluminare a locurilor demunca, pana la nivelul luminii oferite de razele de luna. Al doilea set de experimente a fost axat pe determinarea eficacitatii sistemului de plata bazat pe raportul dintre salariul oferit si volumul de productie realizat. Cercetatorii se asteptau ca productia sa creasca, mizand pe faptul ca cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra lucratorilor cu viteza de lucru mai mica, pentru cresterea ritmului de lucrua acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele asteptate, caci productia s-a pastrat constanta. Cercetatorii au concluzionat ca factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor doua experimente. La primul experiment prezentat, cercetatorii au dat un sens ambelor grupuri si anume acela de a se implica in munca lor numai pentru a raspunde participativ la cercetarea in cauza. Acesti lucratori - probabil pentru prima data au simtit, prin participarea la experiment, ca erau, totusi, o parte importanta a organizatiei. In cel de-al doilea experiment, fiecare grup de lucratori, neoficial, a acceptat volumul de productie pe care il aveau de executat stiind ca experimentul nu va dura o vesnicie! Pentru a castiga acceptarea sociala a grupului, fiecare lucrator a realizat volumul de productie care ii revenea. Mai lenti, sau mai rapizi, lucratorii au fost presati sa mentina ritmul grupului din care faceau parte, cu gandul ca raul nu va dura mult. Studiile Hawthome au aratat ca fiecare factor uman este la fel de important pentru motivarea lucratorilor ca si banii cu care sunt platiti. Din aceste studii ca si din altele asemenea, s-a nascut mecanismul relatiilor umane in management. Premisele mecanismului relatiilor umane se bazeaza pe presupunerea ca angajatii care sunt fericiti si satisfacuti de locul lor de munca, vor fi motivati pentru a obtine performante mai bune. Din acest motiv, managementul organizatiei va proceda cel mai bine prin ferirea unui mediu de lucru care sa conduca la maximizarea satisfactiilor angajatilor 3. Teoria X si Teoria Y Conceptele cu privire la Teoria X si Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, in cartea sa, Partea umana a intreprinderii ,publicata in 1960. Exista, in realitate, un set de presupuneri care subliniaza atitudinile si convingerile managementului privind comportamentul lucratorilor. Teoria X este un concept cu privire la motivatia generala a lucratorilor, consecvent cu managementul stiintific al lui Taylor. Teoria X presupune ca angajatilor W le displace munca si vor actiona eficient numai intr-un mediu de lucru puternic controlat:- oamenilor le displace munca si incearca sa o evite,- deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa-i convinga, de regula prin constrangere, sa-i controleze si, frecvent, sa-i ameninte, pentru a obtine obiectivele organizatiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul in care managerii iau toate deciziile, iar angajatii doar executa ordinele. Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generala a angajatilor, consecvent cu ideea mecanismului relatiilor umane. Teoria Y presupune ca angajatii accepta munca si responsabilitatea spre obtinerea obiectivelor organizatiei, daca se face astfel incat sa se obtina, de asemenea, o recompensa pentru asta:- oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este oparte importanta a vietii lor,- oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajati,-

oamenii devin angajati, pentru realizarea unor obiective, cand acestora le este foarte clar ca atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale,- oamenii, adesea, cauta si doresc sa accepte responsabilitati,- angajatii au potentialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizatiei,- organizatiile, in general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficienta si rationala a resurselor lor umane.Desigur, aceasta viziune este complet diferita de cea a Teoriei X simult mai constructiva decat aceasta. McGregor argumenteaza ca cei mai multi manageri se comporta in acord cu Teoria X, dar el mentioneaza ca Teoria Y este mult mai apropiata si eficienta pentru un ghid al actiunilor manageriale. Mecanismul relatiilor umane, impreuna cu Teoria X, respectiv cuTeoria Y, cresc atitudinile sociale ale managementului si importanta factorilor sociali la locurilor de munca. Totusi, motivatia umana este un proces complex si dinamic, pentru care nu exista un raspuns unic cu privire la importanta pe care o are influenta banilor, sau factorii umani asupra capacitatii angajatilor. Mai curand, putem spune ca, o varietate de factori trebuie sa fie luati in seama, in oricare incercare de a creste motivatia lucratorilor. In continuare, vom parasi mediul cercetarilor din sfera productivitatii muncii, pentru a dezvolta subiectul privind nevoile umane. 4. Ierarhia nevoilor a lui MASLOW Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow (19081970). O nevoie este o cerinta personala. Maslow presupune ca exista o varietate de necesitati pe care oamenii le doresc indeplinite si presupune ca aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importanta lor in secvente cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow. La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne suntnecesare pentru a supravietui. Aceste nevoi includ hrana si apa,imbracamintea, adapostul si dormitul. Prin prisma angajatului aceste nevoi sunt satisfacute de un salar adecvat.La urmatorul nivel se afla nevoia de siguranta si securitate, adica de acele lucruri necesare pentru siguranta fizica si emotionala. Nevoile de securitate pot fi satisfacute prin: locuri de munca, asigurari de sanatate,pensii si conditii de protectie a muncii.Urmeaza nivelul nevoilor sociale, care se refera la cerintele umane de dragoste si afectiune, necesitatea de a primi si a oferi respect si afectiune si sentimentul de apartenenta la o organizatie si la un segment al societatii. Intr-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfacute prin mediul de lucru si prin organizatii neoficiale. Relatiile sociale, dupa cele de munca - cu familia si prietenii, de exemplu - sunt, de asemenea, necesare si importante. Urmeaza nivelul nevoilor de stima, sau prestigiu si se refera la respectul si recunostinta celor din jur (stima altora), precum si la propria noastra realizare si valoare (autostima - dar nu narcisism - pe principiulrespecta-te singur, pentru a fi respectat!). Aceste nevoi pot fi satisfacute prin propria indemanare - fizica si intelectuala - prin promovare in locuri de munca superioare, cu responsabilitate marita, sau prin diferite onoruri si premii, ori alte forme de recunostinta.La cel mai inalt nivel este nevoia de autorealizare (realizarea profesionala), nevoia de crestere si dezvoltate ca om si de devenire profesionala si sociala. Acestea sunt cele mai dificil de implinit nevoi si intelegerea satisfacerii lor tinde sa ia diverse forme si esente, de la individ, la individ.

Pentru unii oameni, invatarea unei profesiuni noi,pornirea intr-o cariera noua, sau a deveni cel mai bun" in unele stradanii si incercari, pot fi cai de satisfacere a nevoii de autorealizare.Maslow sugereaza ca oamenii lucreaza pentru satisfacerea nevoilorlor fiziologice, la inceput, apoi a nevoilor de siguranta si asa mai departe pana la nevoile din varf ale piramidei. In general, ei sunt motivati de la cel mai de jos nivel, care raman, partial, nesatisfacute. Totusi, nevoile dela un nivel nu vor putea fi complet satisfacute, inainte ca nevoile de la nive1ul imediat superior, sa intre in joc. Daca majoritatea nevoilor fiziologice si de siguranta personala sunt satisfacute, acea persoana va putea fi motivata, in principal, prin satisfacerea nevoilor sociale. Dar orice necesitate fiziologica si de siguranta, care va acoperi o anume nevoie, va fi, de asemenea, importanta. Ierarhia nevoilor a lui Maslow ofera un mijloc uzual asupra viziunii motivarii angajatilor, precum si un ghid pentru managementulorganizatiei. In general, afacerile, chiar si in SUA, au fost capabile sa satisfaca nevoile de baza ale lucratorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult decat o problema. Ele nu pot fi satisfacute intr-omaniera simplista, ci intelegand ca nevoile difera la un angajat la altul (se exclude globalizarea nevoilor). 5. Teoria lui HERZBERG La sfarsitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ doua sute de ingineri si economisti din Pittsburgh. In timpul interviurilor, persoanele supuse experimentului au fost pusi sa raspunda la cateva intrebari:- sa se gandeasca la momentul in care au aflat un aspect deosebit favorabil (bun) despre serviciul si munca lor,- sa descrie factorul, sau factorii care i-au determinat sa-si aleaga profesiunea, sa se gandeasca la momentul in care au aflat ceva special de favorabil (rau) despre munca lor. Herzberg a fost surprins sa descopere ca emotia pozitiva (buna)si emotia negativa (rea) au rezultat din seturi de factori complet diferiti,astfel ca, de exemplu, un salar mai mic poate face pe o persoana sa se simta rau, dar un salar mai mare nu face in mod automat, sa se simta mai bine, daca, in afara de factorul-salar, mai sunt si alti factori care provoaca persoanei in cauza un camp de insatisfactii. Satisfactie si insatisfactie .Inainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea generala era ca satisfactiile si insatisfactiile angajatilor se afla la poli opusi, pe aceasi scala de intensitate. Dupa interviurile lui Herzberg, s-a observat ca satisfactiile si insatisfactiile coexista si difera prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia ca fiecare persoana isi are scala proprie, atat pentru satisfactii, cat si pentru insatisfactii, prima gradata de la maximum la minimum, de unde incepe cea de-a doua gradata de la maximum la minimum . Cele doua scari de intensitate, care coexista, pot fi considerate cantitative, sau volumice si, in acest mod, satisfactiile,respectiv insatisfactiile, sa varieze de la zero, la o valoare maxima, care poate, desigur, sa fie diferita pentru cel doua stari emotionale(si, fortand putin certitudinea, cred ca putem afirma, fara a gresi prea mult, ca, intr-o viata de om, suma satisfactiilor este egala cu suma insatisfactiilor - deductie rezultata dintr-o lege a echilibrului general dar difera, probabil, doar intensitatea trairii lor, de catre fiecare dintre noi?!). Aceasta idee, care sustine ca satisfactiile si insatisfactiile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stari emotionale si conduc la cresterea,respectiv descresterea motivatiei, reprezinta asanumita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivatia au fost numitihygiene

factors", iar cei care favorizeaza motivatia satisfiers" .Factorii de munca, pe care Herzberg ii asociaza frecvent cu satisfactia ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoasterea, responsabilitatea,avansarea, cariera profesionala - in general - si munca insasi. Acesti factori sunt considerati, de obicei, factori motivationali, deoarece, prin prezenta lor, conduc la cresterea motivatiei. Absenta acestor factori nu duc, in mod obligatoriu, la insatisfactie, dar prezenta lor creeaza multumire (satisfactie). Factorii de munca facuti raspunzatori de aparitia insatisfactiilor (hygiene factors) se refera la supravegherea agasanta, conditii demunca neprielnice, relatii interpersonale informale si formale -tensionate plata muncii lipsita de etica, siguranta locului de munca indoielnica, politicile de personal si manageriale ale organizatieineexplicite, nesigure si distante in raport cu dorintele si nazuintele salariatilor. Factorii mentionati reduc insatisfactia, sau, din contra, fac ca ea sa creasca, dupa cum prezenta lor se face mai mult, sau mai putin simtita, dar nu este obligatoriu sa influenteze, intr-un fel, motivatia. Utilizarea Teoriei lui Herzberg, Henberg ofera un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doifactori in motivatia angajatilor. El sugereaza ca acesti doi factori,raspunzatori de aparitia satisfactiilor ("satisfiers") si a insatisfactiilor("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru ca niciodata nu vor putea fi eliminate total insatisfactiile (e in firea omului sa fie vesnic,mai mult, sau mai putin, nemultumit), ori satisfactiile sa atinga "cota"zero. Managerii trebuie sa lucreze astfel incat sa ofere factori motivationali de la care spera sa obtina, pe termen lung, un grad ridicat demotivatie. O aplicatie practica a teoriei lui Herzberg este imbogatirea locurilor de munca .Imbogatirea locurilor de munca este o puternica sursa de motivatie prin realizare, recunoastere si responsabilitate, factori de munca ce aduc satisfactie, dupa cum am aratat anterior. Este necesar sa subliniem faptul ca modul de plata al salariatilor are un efect motivational mai mare decat ii confera Herzberg, prin teoria sa, sustinand ca plata ofera numai schimbari pe termen scurt si nu motivatie. Totusi, in multe organizatii plata ofera recunoastere si este o recompensa pentru realizari iar recunoasterea si realizarea sunt factori motivationali. Efectul modului de plata asupra motivatiei poate depinde de modul cum este distribuita plata.Daca salariul creste fara sa fie efectul unor performante, cum ar fi in cazul cresterii costului vietii (indexari de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflatiei), aceasta crestere nu poate conduce la o motivatie suplimentara a angajatilor. In schimb, daca recompensa creste ca urmare a recunoasterii unor calitatii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol putemic in motivarea lucratorilor pentru obtinerea de performante ridicate.

6. Viziuni contemporane privind motivaia Ierarhia nevoilor a lui Maslow si Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale motivatiei larg cunoscute. Fiecare reprezinta un pas inainte semnificativ, fata de viziunea ingusta a managementulu istiintific si fata de Teoria X si Teoria Y, dar au o slabiciune. Fiecare cauta sa stabileasca ce ii motiveaza pe oameni, fara a explica de ce si cum este generata motivatia, sau cum este sustinuta motivatia in timp. In ultimi iani, managerii au inceput sa exploreze trei alte metode care dinamizeaza viziunea asupra motivatiei: teoria echitatii, teoria asteptarii si teoria intaririi. 1. Teoria echiti Teoria echitatii porneste de la premiza ca oamenii sunt motivati,pentru inceput, sa obtina si, apoi, sa mentina un anume sens al echitatii. Echitatea o denumim ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proportional cu contributia fiecarui lucrator la rezultatele organizatiei (sau, mai pe scurt, plata egala, la munca egala, in cadrul aceleias organizatii). Nu este nevoie ca toata lumea sa primeasca aceiasi recompensa, dar recompensa trebuie sa fie in concordanta cu contributia individuala. Conform acestei teorii, tindem sa implementam ideea echitatii in felul urmator. La inceput dezvoltam raportul dintre rezultatul personal siintrarile" individuale, care se refera la lucrurile cu care contribuim la organizatie, cum ar fi timpul pe care-l afectam companiei, efortul fizicsi/sau intelectual, priceperea, educatia, experienta si asa mai departe.Rezultatul personal se refera la lucrurile pe care le primim de la organizatie, iesirile", cum ar fi salariul, diverse prime, beneficii,recunoastere profesionala, ori alte recompense. Apoi, comparam acest raport cu ceea ce percepem a fi acelasi raport in cazul altor persoane -care poate fi un prieten care lucreaza la alta companie, sau chiar o mediea tuturor angajatilor organizatiei. Aceste persoane se cheama persoane de comparat". Sa remarcam faptul ca perceptia noastra asupra raportului obtinut de catre persoanele de comparat" poate fi absolut corecta, sau absolut gresita. Sa presupunem ca perceptia noastra este corecta si atunci exista variantele:- daca cele doua raporturi sunt apropiate ca valoare, consideram ca organizatia ne-a tratat echitabil; in acest caz vom fi motivati sa pastram lucrurile asa cum sunt,- daca raportul nostru este mai mic decat cel cu care s-a comparat,ne consideram nerecompensati si suntem motivati sa schimbam starea lucrurilor putem descreste propriile intrari", lucrand mai putin "tare", sa incercam sa ridicam si mai mult realizarile noastre totale, prin cererea unui salariu mai mare, sa incercam sa luam o alta persoana de comparat", fata de care sa avem mai multe intrari", sau sa acceptam reducerea rezultatelor, sau a iesirilor" proprii si, atunci valoarea raportului nostru va creste, sa parasim locul de munca, sa facem noi comparatii, folosind diferite persoane de comparat. Teoria echitatii, asa dupa cum am putut observa, este o teorie comparativa si este relevanta in cazul in care se apeleaza la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane (cum este cazul salariului oral,saptamanal, sau lunar). Deoarece plata este o masura cat se poate de realaa valorii unei persoane dintr-o organizatie compararea salariilor este fireasca intr-o companie. Managerii pot evita aparitia de probleme cauzate de inechitate, asigurandu-se ca recompensele, de diferite forme,sunt dirstribuite pe baza performantelor si ca toata lumea intelege caacesta este singurul criteriu de recompensare.

2. Teoria ateptrii Teoria asteptarii, dezvoltata de Victor Vroom, este un model motivational foarte complex, care se bazeaza pe o nevinovata inselatorie. Conform teoriei asteptarii, motivatia depinde de intensitatea dorintei si de probabilitatea indeplinirii ei. Consideram, de exemplu,cazul a trei vanzatori potentiali promovabili pe un post de manager responsabil cu vanzarile la o companie. Primul a avut foarte bune rezultate in vanzarile din anul precedent si, intotdeauna, munca sa a fost evaluata ca fiind performanta. Totusi, el nu este sigur ca doreste postul de manager, deoarece acesta implica foarte multe calatorii, lungi ore demunca si multa incordare si presiune psihica. Al doilea doreste foarte mult acest post, dar nu se spera sa obtina acest post, deoarece a avut cu un an in urma rezultate modeste in vanzari si, pentru activitatea desfasurata,a obtinut de la seful sau, o apreciere medie. Cel de-al treilea, doreste postul la fel de mult ca si predecesorul si se gandeste ca i-ar sta bine pe acest post. Vanzarile s-au imbunatatit semnificativ in ultimul an si aprecierea obtinuta este cea mai buna din companie. Teoria asteptarii va preciza ca primii doi candidati nu sunt foarte motivati sa caute promovarea. Primul nu doreste cu adevarat acest lucru,iar al doilea, desi doreste, nu a obtinut performante pentru a fi promovat.Cel de-al treilea candidat este cel mai motivat, deoarece doreste si se gandeste ca poate sa obtina acest post.Teoria asteptarii este complexa pentru ca fiecare actiune este luata corespunzator cu fiecare din diferitele efecte, unele dorite, iar altele neasteptate. De exemplu, daca oamenii lucreaza corect si, pe deasupra, efectueaza ore suplimentare, fac acest lucru din motive diferite: - pentru o recompensa mai mare, - pentru a fi remarcati si promovati, - pentru ca isi pot permite sa ofere mai putin timp familiei (nu sunt casatoriti, nu au copii, etc.) - pot castiga in valoare (prin perfectionare profesionalasi cresterea experientei) si obtinerea unui loc de munca, pentru care se cere experienta si calificare superioare. Pentru o persoana, promovarea poate fi o problema neimportanta si lipsita de interes, un salar mai mare si o noua calificare, in schimb, pot fi atragatoare si factori motivationali decisivi, chiar daca, astfel, se reduce substantial timpul afectat familiei,sau vietii sociale. Din contra, pentru alta persoana, viata de familie si participarea la viata sociala sunt esentiale, comparativ cu cresterea castigului, obtinerea unei noi calificari, sau promovarea, care sunt considerate periferice ca importanta, deoarece, de obicei, acestea impun efectuarea de ore suplimentare. Prima persoana va fi motivata sa lucrezedin greu, efectuand si ore suplimentare, in timp ce a doua persoana nu va avea aceeasi motivare. Teoria asteptarii este dificil de aplicat, dar ea ofera cateva elementede ghidare pentru manageri. Ea sugereaza ca managerii trebuie sarecunoasca faptul ca: - angajatii lucreaza pentru o varietate si extrem dediferite motive, - aceste motive, realizari (efecte) asteptate se pot schimba in timp - este necesar sa arate repede angajatilor cum pot eisa obtina efectele, sau realizarile pe care le doresc.

3. Teoria ntririlor Teoria contemporana privind motivatia cu, probabil, cu cel mai mare potential pentru a fi aplicata in afaceri este folosirea incurajarilor. Utilizarea incurajarilor se bazeaza pe premiza ca un comportament care este rasplatit, este posibil sa fie repetat, atat timp cat nu apare un comportament punitiv, pedepsibil. Caracteristicile folosirii incurajarilor. O intarire", sau oincurajare" este o actiune care deriva direct dintr-un comportatnent particular si poate fi o crestere a salariului, ca urmare a extinderi ivanzarilor la noi clienti, sau o mustrare, pentru intarziere la serviciu. Intaririle pot lua o varietate de forme si pot fi folosite intr-un numar demoduri. O incurajare" pozitiva este una care dezvolta dorinta comportamentala de a obtine o recompensa. De exemplu, multi angajati reactioneaza pozitiv la laudele, venite din mediile manageriale superioare.Recunoasterea venita de la superiori, ca o incurajare pentru obtinerea de rezultate deosebite in activitatea lor, creste dorinta angajatilor de a obtine performante bune in viitor (pe principiul vorba dulce - din partea sefului- mult aduce). O incurajare" negativa dezvolta dorinta comportamentala de a indeparta o greutate, sau o situatie neplacuta. Presupunem, spre exemplu,ca un utilaj trebuie curatat o data pe luna. Deoarece prin natura muncii,operatia este murdara, curatirea utilajului nu este prea placuta. Intr-o luna,cand lucratorii si-au facut treaba mai putin constiincios, seful le cere acestora sa angajeze, pe cheltuiala lor, o companie specializata in curatirea de astfel de utilaje. Angajatii vor fi motivati, in acest mod, sa lucreze mai eficient si mai performant, in urmatoarele luni, pentm a dispune de surse financiare necesare sustinerii cheltuielor cauzate de curatarea utilajelor folosind angajatii unei firme specializate in astfel de activitati. In acest mod, lucratorii vor evita, in continuare, starea de disconfort cauzata de sarcina de curatire a acelui utilaj. Penalizarea este nedorita (in mod normal, de nici una din parti) consecinta care esteurmarea unui comportament indezirabil. Formele obisnuite de penalizare folosite in organizatii includ mustrarea, reducerea salariului eliminarea disciplinara, concedierea, etc., conform unor norme, regulamente, sau legi, acceptate de partile semnatare ale unui contract de munca. Penalizarea provoaca, adesea, mai mult rau decat bine. Ea tinde sa creeze un mediu neplacut si duce, de cele mai multe ori, la , cresterea ostilitatilor si a resentimentelor. Comportamentul indezirabil al angajatilor in prezenta supraveghetorului (a sefului), este mascat, ascuns si se manifestadeschis numai in grupurile informale (neoficiale). Managerii se bizuie pe autodisparitie si spera sa elimine acest comportament indezirabil, prin ignorarea lui, pana la stingerea lui completa. Presupunem, spre exemplu, ca un angajat are obiceiul de a scrie memorii (reclamatii), dupa memorii destinate managementului companiei, prezentand evenimente nesemnificative. Daca managerul nu raspunde la nici unul din memorii, angajatul probabil, va inceta sa mai trimita astfel de memorii. Eficacitatea utilizarii incurajarilor" depinde de tipul de incurajare" folosit, momentul in care este folosit si modul de utilizare in timp. Fiecare forma de incurajare, pozitiva, sau negativa, este indicata intr-o anume situatie. Multe situatii, insa, reclama folosirea de forme combinate.

In general, incurajarilor pozitive sunt considerate cele mai eficiente si sunt recomandate, atunci cand managerii au de ales. Apelarea continua, repetata la incurajari poate deveni plicticoasa,atat pentru manageri, cat si pentru angajati, mai ales atunci cand esteincurajat", in acelasi mod, acelasi comportament. La inceput poate fi necesara si eficienta o incurajare a unui anume comportament, dar, de regula, incurajarile ocazionale par sa fie cele de efect.

III. De ce motivarea angajailor este important. 1. Formele motivaiei

Motivarea este problema numrul unu cu care se confrunt astzi mediul economic. Angajaii de astzi, nu mai sunt interesai s lucreze ore suplimentare, s fie punctuali, lipsii de personalitate. Vechea credin era ca dac plteti oamenii n mod corespunztor, ei vor fi motivai. Totui, astzi s-a realizat c oamenii nu lucreaz doar pentru bani, ci pentru a fi satisfcui de ceea ce fac. motivarea este o parte important a procesului de management. Exist mai multe forme de descriere a motivaiei, n funcie de obiectul la care ne raportm. De exemplu, n cazul n care ne raportm la proveniena sursei care genereaz motivaia, vom putea defini: MOTIVAIA INTRINSEC (direct) este generat, fie de surse interne subiectului motivatiei, de nevoile i trebuinele sale, fie din surse provenite din activitatea desfurat. Caracteristica acestei motivaii const n obinerea satisfaciei prin ndeplinirea unei aciuni adecvate ei. Spre exemplu, atunci cnd o persoan lucreaz la un proiect deoarece este interesat de tem, ori frecventeaz spectacolele de teatru i cinema deoarece i face plcere, practic un anumit sport pentru c se simte atras de el, citete sau nva din nevoia de a ti, este motivaie intrinsec.

MOTIVAIA EXTRINSEC (indirect) este generat de surse exterioare subiectului sau naturii activitii lui. Ea poate fi sugerat sau impus de alte persoane sau de concursuri de mprejurri favorabile sau nu. Spre exemplu un student care elaboreaz un proiect pentru a obine o not de trecere, un individ care frecventeaz slile de spectacol pentru a-i ntilni cunoscui sau a creea imaginea unei persoane cultivate, practicarea unui sport pentru a slbi, constituie forme ale motivaiei extrinseci. n organizaie, motivaia extrinsec se ntlnete n cazul promovrii pe un post considerat doar ca surs de venituri. n cazul n care ne referim la motivaie ca fiind legat de unele trebuine immediate ale indivizilor, vom putea defini: MOTIVAIA COGNITIV este legat de nevoia de a ti, de a cunoate, de a fi stimulat senzorial. Se manifest sub forma curiozitii fa de nou, de inedit, de complexitate, ca i prin tolerana ridicat fa de risc. Denumirea de cognitiv este dat de preponderena proceselor de cunoatere, ntelegere. Prin mecanismele percepiei, gndirii, memoriei i imaginaiei au loc, progresiv: explorarea, reproducerea, nelegerea anumitor fenomene i dorina de a crea ceva nou. Motivaia cognitiv ii gsete satisfacia n a explica i a rezolva ca scopuri n sine. MOTIVAIA AFECTIV este determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor. Performanele sportivilor neprofesioniti sunt determinate de motivaia afectiv; elevii i studenii nva din dorina de a satisface orgoliul prinilor sau pentru a nu le pierde dragostea. Sunt antrenai prin acest tip de motivaie. n organizaie, motivaia afectiv poate apare, spre exemplu, sub forma acceptrii unor sarcini i posturi din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat. Cea mai important clasificare a motivaiei, pune n valoare efectele laudei i recompenselor fa de cele ale dojanei i ameninrii. Astfel, deosebim motivaia pozitiv i motivaia negativ. MOTIVAIA POZITIV - const n relaionarea direct i proporional a rezultatelor obinute i a comportamentului promovat (raspunsul la apeluri,valoarea soluiilor, nivelul iniiativelor) cu satisfaciile personale. Dei accentul se pune pe latura pozitiv a laudei, recunaterii i recompensei motivarea pozitiv nu poate fi aplicat tale-quale. Marea diversitate a structurilor psihointelectuale umane face ca satisfacia s fie perceput diferit de la individ la individ.

2. Factori motivatori

Satisfacia depinde de felul de a fi, de a gndi, a concepe rostul i valorile vieii, de ctre fiecare n parte. Din aceste motive, managerul trebuie s-i construiasc o adevrat structur a

motivaiei pozitive care s ofere fiecrui individ n parte tipul de satisfacie la care este sensibil. Indivizii sunt unici, iar normele unui grup difer de la o organizaie la alta foarte mult. Ceea ce poate motiva un grup de angajai, poate avea efect contrar asupra altui grup. Factorii motivatori pot varia. Banii ca motivator Aa cum profitul se manifest ca masur a succesului ntr-o afacere, tot aa oamenii i judec propriul succes sau eec n funcie de nivelul la care sunt meninui de ctre angajator n termenii financiari, respectiv n funcie de mrimea salarilui cu care sunt recompensai pentru munca prestat. Salariul poate fi considerat ca un factor de supravieuire. Banii pot aciona ca un stimulent, pentru o munc mai productiv. Cu banii ctigai oamenii pot cumpra bunuri i servicii care s satisfac nevoile lor. Cu ct munca este mai plictisitoare i strnete un interes intrinsec redus, cu att crete importana banilor ca factor motivator al iniiativei spre efort. Exist dou metode de plat: n funcie de timp i in funcie de producia realizat. n funcie de timp - salariaii ii primesc veniturile n funcie de mrimea timpului pe care l-au petrecut la munc. Nu se ia n calcul nici mrimea cantitii produse i nici nivelul calitii muncii, iar n cazul n care un angajat nu este competent, exist posibilitatea antrenrii sau concedierii lui. Acest mod de plat este usor i ieftin de calculat i este folosit cel mai adesea n cazul n care este dificil s msori volumul produciei realizate. n acelai timp poate fi i o tentaie pentru angajat de a lucra norma minim. Cel mai adesea este folosit n plata celor care lucreaz la birou i a celor ce lucrez la liniilie de asamblare unde este foarte dificil s stabileti contribuia fiecrui angajat n produsul final. n funcie de producia realizat - reprezint plata unei anumite sume pentru fiecare unitate de produs efectuat. Ea poate aciona ca un stimulent n creterea productivitii muncii: cu ct produci mai mult cu att primeti mai mult. Acest lucru nsemn pentru firm conturi suplimentare n vederea verificrii calitii i a condiiilor de sntate i siguran ( n unele cazuri cnd se dorete o cretere rapid a produciei). Acest sistem preseaz managementul n procurarea materialelor necesare, astfel lipsa de securitate general conduce la o lips de satisfacie n munc. Plata comisionului n cazul agenilor de vnzri este o form a salariului n funcie de volumul produciei realizate. Multe firme, ns, opereaz cu o combinare a celor dou metode. anumite bonusuri(prime) la salariu. Cea mai simpl form a bonusurilor este plata unei anumite sume prestabilite pentru o producie suplimentar stabilit. Bonusurile pot fi pltite pentru ncadrarea n timpul stabilit sau pentru realizarea de producie suplimentar ntr-o perioad de timp dat. Pot fi pltite n mod individual sau n grup. Acestea trebuie s fie acordate corect, pentru c, n caz contrar, pot determina resentimente sau frustri. angajatii particip la planurile proprietarilor.

n ultimii ani a devenit o form ideal de motivare a personalului prin implicarea lui n stabilirea obiectivelor companiei n care lucreaz. Trebuie menionat c doar o anumit parte din totalul aciunilor sunt disponibile angajailor i acestea sunt n general distribuite n funcie de durata serviciului din firm. Acest fapt poate determina anumite probleme cu oamenii care sunt exclui din schem. Cnd participarea la conducerea firmei este nsoit i de o bun comunicare, numai atunci, ea ii poate atinge obiectivele motivaionale. plata unei pri din profit. Ea poate varia de la o simpl schem cu sporuri n care o parte din profiturile firmei sunt distribuite angajailor, n funcie de poziia i vechimea n munc, la un adevrat sistem n care proporia pltit angajailor este legat de ma-rimea profiturilor firmei. Plata acestei pri din profit, ca factor motivator este o sabie cu dou tiuri pentru c: - dac se aplic cu succes, angajaii sunt motivai s lucreze mai mult n aa fel s creasc profiturile firmei i implicit veniturile lor; - dar pentru a fi aplicat cu succes trebuie s se in seama de faptul c firma acioneaz pe pia, iar piaa poate determina un supra-profit, sau un nivel foarte mic al profitului. -de asemenea, poate fi criticat i conducerea firmei, n cazul unui nivel mic al beneficiilor. Cu alte cuvinte plata unei pri din profit poate fi i un demotivator, adugnd i nu restrngnd sentimentele. alte sporuri pltite Firmele ofer o larg varietate de pli n funcie de munca realizat. Acest lucru include o sum pltit suplimentar pentru munca unor ore n condiii grele: schimb de noapte, n condiii periculoase sau toxice, etc.

avantaje financiare (fringe benefits) Avantajele financiare nu sunt pltite efectiv. Ele au ntradevr o valoare bneasc pentru angajai dar ea depinde de aprovizionarea (cumpararea) de bunuri i servicii. Iat care sunt avantajele financiare oferite angajailor n Marea Britanie: for management -discounturi la achiziia de bunuri i servicii -cri de membru la anumite cluburi -plata unor cursuri -plata cheltuielilor de transport i diurna din cltorii pentru so/soie -plata taxelor colare pentru copii -utilizarea unor faciliti de afaceri n cltorii for staff -discounturi la procurarea unor bunuri sau servicii -subvenionarea unor mese -faciliti de recreere pentru toat familia -plata taxelor pentru anumite cursuri educaionale -credite cu dobnzi mici pentru achiziia unor case -credite pentru cumpararea

unor bilete de concediu Uneori, aceste avantaje financiare au o valoare mai mare pentru angajat dect o cretere a salariului. n motivarea personalului pe lng motivatorii bneti exist i anumite tipuri de instrumente non-financiare ce au acelai efect. Oamenii tind s fie mai motivai dac sunt interesai de munc respectiv, dac se simt respectai, dac agreeaz oamenii cu care lucreaz, au un anumit statut i posibilitatea unor promovri viitoare prin training, lucruri pe care o firm le poate oferi destul de uor. Dac aceste condiii nu exist, oamenii tind s se simt alienai, cu alte cuvinte moralul firmei va fi sczut. Leadershipul, comunicarea i prestigiul unor firme sunt toate parte a creterii moralului i a nivelului motivaiei forei de munc. mbuntirea postului (job enlargement) Acest lucru privete adncirea varietii de responsabiliti pe care le are job-ul respectiv. Poate fi deasemenea definit ca o redesenare a postului. Dndu-i-se o multitudine de atribuii, muncitorul le va alege pe acelea care vor necesita mai puin concentrare n acea parte a zilei n care nivelurile de concentrare sunt sczute. Posturile pot fi rotate pentru a avea acelai efect. Un muncitor poate petrece att de mult timp astfel s fie mutat la o alt ndatorire, munc sau poate chiar ntr-un alt departament. Urmtoarele rnduri aparin unui muncitor de la linia de producie. El vorbete despre efectul asupra sa a succesiunii economice care a dus la nchiderea unui numr de fabrici din oraul su, dar i la renunarea la toate, mai puin una din liniile de fabricaie din ntrprinderea unde lucreaz: Presupun c ar trebui s fiu mulumit pentru c nca mai am un loc de munc, dar n acelai timp trebuie s spun c toate astea m plictisesc. Nu am sta niciodat ntr-un post mai mult de civa ani. Cnd m plictisesc de un loc m mut n altul. Acelai tip de munc, dar oameni diferii, locuri diferite. Acest lucru face viaa mai interesant. Dar nu se mai poate ntampla i acum. Obinuiam s ne schimbm i aici. Nimic formal, dar supervisorul nchidea ochii. O sptmn sau ceva mai mult la o linie i apoi ne mutam la alta. Acum nu mai este dect una singur. Acesta nu a fost un exemplu de rotire a posturilor sau de lrgire a lor, folosit n mod deliberat pentru a motiva. Cu toate acestea, el ilustreaz necesitate unei astfel de scheme care este menit spre a satisface anumite nevoi. De asemenea, nu trebuie s uitm i faptul c aplicarea acestei metode poate nate resentimente, angajatul creznd c i se cere s lucreze mai mult pentru acelai salariu. mbogirea postului(job enrichment) Este un proces de cretere a gradului de reponsabiliti a muncitorilor, asumate pentru propria lor munc, pentru recunoaterea oferit de ele. Acesta poate fi, de asemenea i o cretere a posibilitilor de promovare a angajailor prin adugarea la nivelul lor de experien. mbogirea postului poate da angajailor mai mult control asupra modului n care i organizeaz munca, asupra calitii muncii i distribuirii atribuiilor n cadrul unui grup. Pentru a fi o reuit el trebuie s fie susinut de un program de training astfel nct muncitorii s poat atinge aptitudinile de care au nevoie. participarea la luarea deciziei (participation)

Cnd oamenii participctiv la luarea unei decizii, ei se simt mai mult ndatorai n a o pune i n practic. Exist o multitudine de dovezi care susin teoria potrivit creia participarea muncitorilor la luarea deciziilor este unul dintre cele mai eficiente moduri de motivare. Acolo unde participarea este impus forei de munc, fr s asigure i pregtirea necesar, se observ c implicarea este mult mai slab. calitatea controlului cercurilor(quality control circles) Acest mod de stimulare a angajailor este ntr-o relativ dezvoltare n industria britanic.Poate fi vzut ca o dezvoltare special a participrii muncitorilor. Grupuri mici de muncitori se ntlnesc n mod regulat pentru a discuta problemele pe care le ntmpin n munca lor. Ei ncearc astfel s gseasc soluii acestor probleme. Managerii ofer muncitorilor resursele necesare pentru a pune n practic soluiile gsite. Aceste grupuri se constituie pe ideea potrivit creia muncitorii au experien n munca pe care o realizeaz, aceasta fiind mai relevant dect cunotinele teoretice ale managementului. motivaia negativ-este generat de folosirea unor factori motivaionali aversivi. Dei reprezint un tip primitiv de motivaie, bazat pe ameninare, pedeaps, blam, ea trebuie totui inclus cu anumite precauiuni n instrumentarul motivaional al managerului. Precauiile n utilizarea motivaiei negative sunt datorate cercetrilor sociometrice care relev urmtoarele aspecte: -cunoaterea de ctre personal a riscului sanciunii are un efect motivaional mai mare decat nsi sanciunea. -sanciunile foarte aspre au un efect motivaional sczut att asupra celui vinovat ct i asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajailor tind s refuze corectitudinea sanciunii aspre considerand-o mai curnd un ghinion demn de comptimit. -cnd ntr-o organizaie apare concepia c a fi sancionat nu este o ruine este preferabil s nu se mai apeleze la sanciuni nainte de a reproiecta sistemul de motivaii. Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivaiei, tehnicile motivaionale au n comun ideea potrivit creia cu ct este mai mare responsabilitatea, recunoaterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firm, cu att mai mare este sentimentul de implicare n acea firm i de aici cu att mai mare va fi motivaia. Soluia problemelor aprute va suna mai simplu. n practic, desigur, succesul sau eecul unei tactici de mbuntire a motivaiei poate depinde de o serie de factori: 1. Statutul relaiilor din firm. Am vzut c oamenii judec noile evenimente n lumina experienei lor. ntr-o organizaie cu o istorie srac n relaii, orice tactic managerial va fi privit cu suspiciune. Chiar dac a existat o schimbare total n personalul managerial, noii venii vor fi caracterizai prin prisma celor vechi. 2. Atitudinea sindicatelor. Poate fi un factor decisiv de succes sau eec. Astfel, un sindicat va privi motivarea prin participare ca pe o metod de distrugere a rolului lui in organizaie. 3. Claritatea cu care sunt diagnosticate problemele. Va contribui de asemenea la succes. Motivarea non-financiar este folosit cu predilecie n cazul forei de munc a crei aparenta lips de motivaie se datoreaz supra solicitrii.

4. Modul n care este aplicat tactica de motivare a personalului. O practic impus va fi ntampinat cu mai mult rezisten dect cea n care a existat o consultare prealabil. 5. Stilul de management, adoptat. Este un alt factor important de care depinde succesul motivaiei. O firm cu un stil de management autocrat (autoritar) va avea o for de munc mult mai apatic i lipsit de dorina de cooperare, dect o firm cu un stil de management participativ. Ne-am putea opri cu analiza factorilor motivatori aici, ns tim c n final aceti factori, nivelul i rezultatele lor vor afecta performana. n general, un angajat care este motivat va ncerca mai asiduu s fac o treab mai bun dect unul care nu este motivat. Nivelul performanei este determinat de trei factori interdependeni: abiliti, motivaii, resurse. performana= abiliti motivaii resurse Pentru un nivel de performan ridicat, toi cei trei factori trebuie s fie la acest nivel superior. Cheia ctre o performan ridicat este problema principal a relaiilor umane. Ca angajat sau manager, dac vrei s obii un nivel ridicat al performanei, trebuie s fii sigur c tu i angajaii ti avei abilitile, motivaia i resursele necesare pentru a atinge obiectivele stabilite. Nu pot s v ofer formula succesului. Dar, pot s v dau formula eecului: ncercai s-i mulumii pe toi (Herbert Bayrd Swope)

IV. Strategii de motivare a angajailor

Muli manageri consider c se poate realiza o cretere a productivitii n urma investiiilor n sisteme informaionale, roboi, sau modernizarea proceselor de producie. Cu toate acestea, directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes, Adrian Gozzard susine cu claritate: n companie exist o singur resurs: oamenii i conducerea acestor oameni ... diferena dintre mediocritate i excelen este rezultat al motivaiei (acestor oameni). Motivaia este liantul ce leag laolalt obiectivele i strategiile organizaiei ... . Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajailor, de implicare a acestora n activitatea profesional, rezultatul fiind att creterea satisfaciilor personale, ct i creterea productivitii. n general, o combinare a acestor strategii conduce la obinerea celor mai bune rezultate. 1. Strategii manageriale uzuale Aproape de la nceputul existenei societii umane, superiorii (fie ei prini, preoi, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influenare a motivrii interne a subordonailor. Urmtoarele metode au fost folosite n acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera c sunt cele mai eficace: Teama. Superiorii presupun c teama determin o schimbare a performanelor. Dac oamenii simt suficient team, i vor modifica modul de a aciona. Superiorii care folosesc aceast abordare tind s se angajeze n anumite aciuni capabile s induc sentimentul de team, cum ar fi periclitarea integritii corporale, pierderea statutului, modificarea percepiei celorlali sau eventuale consecine externe. Dac oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort, se estimeaz c vor aciona n acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzaia de team. Pedeapsa. Strns legat de utilizarea temerilor este utilizarea pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezint de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de nlimi,de apa,etc). Dar cei mai muli oameni se tem s nu fie pedepsii sau chiar s nu fie ameninai cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu plmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovri sau a unei creteri salariale). Superiorii care utilizeaz aceast strategie aplic pedepse pn n momentul n care persoana respectiv i schimb comportamentul sau amenin cu pedeapsa n situaia n care individul nu se supune. Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezint una dintre cele mai folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe oameni s i mbunteasc performanele. Se bazeaz, n parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enunate n domeniul psihologie i: principiul plcere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendina de a dori s experimenteze plcerea i de a evita durerea. Ceea ce nelege un grup de oameni prin plcere i, respectiv, durere, este definit de obicei de cultur. Aproape toi oamenii tind s evite acele lucruri pe care le consider

dureroase i s ncerce s obin recompensele sau plcerea. Creterea efortului n munc n vederea obinerii unei note bune, a obinerii unui rezultat ct mai bun la un examen de admitere sau n vederea obinerii unei promovri sau a unei creteri salariale reprezint exemplificri ale acestui principiu. Vina. O alt strategie cu vechime folosit pentru inducerea motivrii este crearea sentimentului de vin. Dac oamenilor li se explic faptul c performanele lor sunt mai joase dect au promis sau n comparaie cu ceea ce se face pentru ei sau se ateapt de la ei, dezechilibrul se reflect n sentimente de vinovie. Creterea nivelului de performane reprezint o modalitate de a reduce sentimentul de vinovie. Sentimentul datoriei sau reciprocitii este prezent n inducerea unor sentimente de vinovie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a fcut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, n raport cu plata care i este acordat. Ca i n cazul celorlalte strategii tradiionale, inducerea vinoviei nu rezult neaprat n creterea performanelor, deoarece respingerea preteniilor emise de cei care ncearc s induc sentimentul de vinovie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de uor ca i creterea nivelului de performane. Replica muncitorului poate fi aceea c plata nu este echitabil, prin urmare nu are de ce s se simt vinovat. Criza. Aceast strategie se bazeaz pe premisa c dac o criz necesit nivele mai ridicate de performan, oamenii vor reaciona n situaia de criz depunnd mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor si ajutorul pentru ndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a crei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleac de la premisa c n subalterni se creeaz un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acetia ar fi motivai s depun mai mult efort. Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivnd c cei din conducere se folosesc de apariia crizei pentru a-i determina s munceasc mai mult pentru aceiai bani, sau c aceast criz a aprut datorit proastei planificri efectuate de conducere i pot cere s fie pltii n acord cu efortul pe care l vor depune. 2.Teorii motivaionale Teoria nevoilor postuleaz c fiinele umane au nevoi caracteristice i c oamenii pot fi motivai oferindu-le ceea ce au nevoie n schimbul efortului pe care l depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivai s i satisfac nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei se afl nevoile de baz, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mncare, ap, odihn, mbrcminte, sex. Modelul sugereaz c oamenii crora le este foame sau care se confrunt cu pericolul pierderii elementelor de baz necesare existenei umane sunt mai puin preocupai de viaa social sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar n momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente n ateptarea mplinirii celor de pe nivelul inferior. n organizaii aceste nevoi sunt satisfcute prin acordarea unui nivel al salariului care s asigure subzistena i printr-un program de lucru care s permit un nivel suficient al refacerii capacitii de munc. Nevoi de securitate . Odat ce nevoile biologice au fost satisfcute, oamenii devin preocupai de sigurana lor fizic i psihic. Securitatea reprezint anumite condiii care amenin

integritatea fizic a unei persoane. n organizaii aceste nevoi se refer la: securitatea muncii (pericol de accidente i boli profesionale ct mai redus), securitatea locului de munc (probabilitate ct mai mic de pierdere a locului de munc respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de supravieuire, libertatea de a se nscrie ntr-un sindicat, programe de pensii i asigurri. Nevoi de apartenen. Dac o persoan este satisfcut din punct de vedere fiziologic i se simte n siguran, este posibil c acea persoan va deveni interesat s i satisfac nevoia de contact social. Modelul indic faptul c oamenii au nevoie s intre n contact cu alii i s se bucure de sprijin social. n situaia n care oamenii sunt izolai sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfcut i i vor folosi energia pentru a ncerca s o satisfac. Cu siguran c nevoile sociale sunt mai profund condiionate cultural dect nevoile fiziologice i de siguran, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilali dect altele i oamenii nva s aib nevoie de tot mai mult interaciune i sprijin social. n aproape toate culturile, ns, pustnicii cei care se izoleaz de ceilali sunt privii ca excepii. n organizaii acest nivel se reflect n securitatea i mndria pe care un angajat le poate resimi ca urmare a faptului c face parte dintr-o anumit companie sau aparine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interaciona cu alii la locul de munc, de a dezvolta noi relaii sociale. Nevoi de stim. Aceste nevoi se refer la nevoia de a fi bine cunoscut de ctre ceilali i la nevoia individului de a se simi valoros, competent i respectat. n situaia n care individul este ridiculizat, defimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simi rnit i nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfcute. n organizaiile moderne, n care nevoile de baz sunt satisfcute, managerii trebuie s acorde mult atenie i energie nevoilor de stim. n organizaii un mare numr de situaii pot amenina egoul: evalurile anuale sau bianuale ale performanelor, promovrile sau creterile salariale (ca i lipsa acestora), tipul de sarcini acordate i orice tip de feedback cu caracter critic. Nevoi de automplinire. Maslow a postulat c, dac toate nevoile descrise anterior ar fi satisfcute (ceea ce nu este ns cazul de obicei), oamenii s-ar afla n situaia s i dezvolte potenialul maxim. Ei ar simi nevoia de a-i actualiza potenialul i de a-i atinge cele mai nalte obiective i aspiraii. Maslow a descoperit c muli oameni, gndindu-se la propriul lor potenial, pot fi speriai de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei ncearc s se fereasc de a-i dezvolta potenialul sau contiina misiunii personale. Maslow a numit aceast tendin complexul lui Iona (dup numele profetului biblic care, ncercnd s fug de misiunea sa personal, a fost nghiit de o balen i eliberat apoi pentru a-i mplini destinul). Din teoria nevoilor reies cteva implicaii interesante pentru manageri. Dac oamenii au nevoi interne care i orienteaz spre anumite moduri de satisfacie, n organizaii pot aprea o serie de probleme, deoarece acestea nu furnizeaz mijloacele satisfacerii acestor nevoi. Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa c, datorit faptului c nevoile sociale i de recunoatere sunt adesea ignorate n organizaii i c singurul domeniu deschis negocierii l constituie salariul i beneficiile, muncitorii negociaz intens n aceste domenii , ca i cnd ar ncerca s pedepseasc impunerea de limite n faa mplinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este mai uoar negocierea pentru bani, timp i beneficii dect negocierea n vederea obinerii de interaciune social, statut, stim i mplinire de sine. Managerii simt uneori c, datorit faptului c muncitorii

negociaz n principal pentru obinerea de factori materiali, sunt ignorai factorii cu adevrat importani. O variant mai recent a teoriei nevoilor a fost enunat de Clayton Alderfer a crui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existeniale (E-existence), relaionale (R-relatedness) i de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer reprezint o ncercare de cretere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la condiiile organizaionale. Nevoile existeniale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducndu-le n termenii cadrului organizaional, i se refer la nevoia de a fi pltit, de a primi beneficii i de a beneficia de condiii de munc decente. Nevoile relaionale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar n mediul de lucru se refer la nevoia de interaciune social i de a intra n contact cu alii. Nevoile de dezvoltare. Reprezint combinarea nevoilor de stim i auto-depire definite de Maslow i se refer la nevoia de a fi creativ i de a experimenta creterea i dezvoltarea prin activitatea derulat n organizaie. ntre teoria lui Maslow de exemplu i cea a lui Alderfer exist dou diferene. Maslow privete ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresiv a nevoilor: odat ce nevoile de pe un nivel au fost satisfcute, individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Alderfer postuleaz nu numai progresia nevoilor, ci i o component regresiv: dac este frustrat de satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare crete. Cea de a doua diferen major implic numrul de nevoi active la un moment dat. Ierarhia lui Maslow sugereaz c oamenii se deplaseaz de la un nivel la altul, o singur nevoie fiind activ la un moment dat. Modelul ERG susine c toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat. Prin urmare, o persoan poate avea nevoie la un moment dat att de creterea salariului, ct i de un post care s i ofere mai multe posibiliti de dezovltare. Motivarea poate fi privit i n termenii rezultatelor sau recompenselor ateptate. Aceast orientare, dezvoltat n principal de Victor Vroom, se numete teoria ateptrilor. Acest model postuleaz c oamenii in cont de rezultatele la care se pot atepta i de strategiile de la care se pot atepta c vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci motivai s aleag strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. n acest model, dac o persoan dorete o promovare i se ateapt c pentru aceasta este nevoie s munceasc mai mult i pentru mai mult timp, atunci persoana respectiv va fi motivat s depun mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit. Factorii importani n modelul lui Vroom sunt: Ateptarea percepia cuiva care se ateapt c un anumit rezultat va fi obinut ca urmare a unei anumite aciuni. Valena reprezint ataamentul sau preferina unei persoane pentru un anumit rezultat. Valenele pot fi pozitive (plata, promovrile i sarcinile interesante) sau negative (mustrrile sau transferurile). Rezultatul se refer la finalitatea comportamentului ales. Pot aprea rezultate de nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezint de obicei un anumit tip de performan, n timp ce rezultatul de nivel secund reprezint rezultatul performanei respective. De exemplu, un

muncitor poate decide s lucreze mai mult pentru a-i termina treaba mai de vreme (rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioar (rezultatul de nivel secund). Instrumentalitatea reprezint relaia perceput dintre rezultatele de pe primul i al doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse ntre +1 i 1. Dac rezultatul de pe primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce ntotdeauna la o evaluare pozitiv (rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia fa de cellalt este +1. Acest rezultat se poate apropia de 0 atunci cnd nu exist nici o relaie perceput sau instrumentalitate, sau de 1, atunci cnd se consider c rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a rezultatului de nivel prim. Abilitatea reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini sarcina care conduce la diferite rezultate. Lipsa abilitii poate afecta motivaia. De exemplu, o persoan care are o ateptare n raport cu rezultatul unei anumite aciuni poate alege s nu ndeplineasc aciunea respectiv pentru c tie c nu are abilitatea de a o ndeplini cu succes. Alegerea reprezint prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos pentru obinerea rezultatului dorit, dat fiind probabilitatea ca rezultatul dorit s poat fi atins. Procesele implicate n teoria ateptrilor includ analizarea unei situaii i determinarea valenei sau valorii anumitor rezultate. Dac valena este mare, i persoana respectiv consider c ntre aciune i rezultatul dorit exist o relaie strns i c are abilitatea de a ndeplini aciunea respectiv, va avea o puternic motivaie de a alege i ndeplini aciunea aleas. Pe de alt parte, chiar dac valena unui anumit rezultat este mare, dac persoana nu poate identifica aciunea prin care l poate obine sau simte c nu are abilitile necesare pentru a o ndeplini, motivaia de a se implica n aciunea respectiv va fi previzibil slab. Potrivit teoriei ateptrilor, multe probleme legate de post apar datorit faptului c ateptrile legate de rol variaz n funcie de performanele legate de rol. Dac ceea ce ateapt eful de la un subordonat difer de ceea ce consider subordonatul c trebuie s fac, este posibil s apar o nclcare a ateptrilor efului, mai ales dac acesta nu a acordat suficient timp definirii ateptrilor pe care le are de la subaltern. Perioadele de schimbare a membrilor unei organizaii (noi angajai sau noi manageri venii din exterior) conduc de obicei la apariia unor nepotriviri n ateptri. n cazul nepotrivirii sau nclcrii ateptrilor oamenii se pot demotiva serios, chiar pn la a prsi organizaia. Teoria ntririi reprezint versiunea modern a principiului plcere-durere i mai este cunoscut drept behaviorism sau condiionare operativ. Cel mai puternic susintor al ei este psihologul B.F. Skinner care consider comportamentul ca rezultat direct al stimulilor la care este supus o persoan. Dac aceti stimuli pot fi controlai, atunci poate fi controlat i comportamentul asociat. Teoria consolidrii nu recunoate nevoile interne, motivele, declanatorii sau atitudinile, care nu pot fi vzute. Doar comportamentul poate fi vzut i observat, motiv pentru care este important de aflat ce tip de stimuli vor produce comportamentul dorit. Managerii aplic aceast teorie n organizaii prin identificarea clar a rezultatelor sau reaciilor ateptate i prin recompensarea sistematic a comportamentelor dorite. Condiionarea poate fi obinut fie prin consolidarea pozitiv (recompensarea comportamentului), fie prin consolidare negativ (pedepsirea comportamentului), fie prin evitare (ignorarea comportamentului). Dac se recurge la recompensarea comportamentului, acesta este consolidat i este probabil c va continua;

dac se recurge la pedepsirea sau ignorarea comportamentului, acesta va disprea probabil. Consolidarea negativ reprezint un caz special. Unele dovezi sugereaz c dac o persoan dorete s atrag atenia i un anumit comportament i asigur acest lucru, chiar dac este negativ, atenia este perceput ca recompens i conduce la meninerea comportamentului respectiv.

3.Strategii de motivare / influenare Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate ncerca s influeneze comportamentul celorlali: influenarea direct (strategiile care reprezint interaciunea direct dintre manageri i cei pe care doresc s i influeneze) i ajustrile situaionale (acele strategii proiectate s modifice natura situaiei n care lucreaz o persoan, plecndu-se de la ideea c situaiile modificate vor influena motivaiile interne). Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alt metod nu este mai bine neleas i pus n practic dect cea de tipul: mbuntirea performanelor va determina acordarea unor recompense (creteri salariale, prime, promovri etc.); n cazul n care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri, refuzarea creterilor salariale sau a promovrilor). Aceast metod reprezint de fapt un troc: mbuntirea comportamentului angajatului n schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja ntr-un asemenea schimb, este esenial ca muncitorul s poat avea performane mai bune, iar managerul s poat oferi recompensele sau s aplice pedepsele anunate. Plata ca recompens. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecndu-se de la ntrebarea dac oamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt pltii mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esenial la nceputurile management ului tiinific. Cercetrile au artat ns c exist factori mai importani oamenii muncesc mai bine n condiiile n care li se ofer mai mult autonomie, o mai mare abilitate de a influena condiiile de munc sau o munc mai satisfctoare. Cercetrile arat c banii sunt importani din dou motive: puterea lor de cumprare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor i faptul c reprezint un simbol al valorii unei persoane ntr-o organizaie. Banii pot fi folosii ca motivator n anumite condiii: dac se poate demonstra existena unei legturi ntre performane i plat; dac plata este cu adevrat important pentru oameni i dac performanele ridicate sunt cu adevrat recunoscute i recompensate. Banii i motiveaz doar pe unii oameni. Un manager trebuie s neleag sistemul de nevoi al subordonailor i s aib abilitatea de a satisface aceste nevoi n limitele impuse de organizaie. Uneori managerii folosesc recompensele i pedepsele fr a determina dac muncitorul poate s i mbunteasc performanele sau dac pot ntr-adevr s controleze recompensele i pedepsele. Chiar dac aceste condiii sunt ndeplinite se ridic ntrebarea dac pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina s i mbunteasc performanele. Strategiile care pun accent pe team, vinovie sau ameninri sunt orientate spre pedeaps i intr n aceast categorie.

Dovezile cercetrilor cu privire la modificarea comportamentului arat c oferirea de recompense pentru mbuntirea comportamentului are rezultate vizibile, dar c strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante. Relaii personale. n timp ce aproape toate strategiile de influenare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferena dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse externe i apelarea la relaii este semnificativ. Respectul fa de o persoan sau o datorie fa de acea persoan pot fi motivaii suficient de puternice ct s determine pe cineva s acioneze la cerere. Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca i cnd a cere sau a face un serviciu reprezint o intrare sau o ieire operat n contul interpersonal al unei persoane, unii oameni prefer s nu i foloseasc creditul pentru chestiuni pe care nu le consider suficient de importante. Este posibil combinarea influenei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dac relaia cu superiorul (manager, printe, profesor) este suficient de important, subalternul va reaciona la ameninarea pierderii prieteniei sau a respectului, acionnd aa cum i se solicit. Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenai s i modifice performanele datorit faptului c cererea are sens i pentru c o neleg (este n acord cu valorile i interesele lor) se angajeaz n schimbarea comportamentului. Pentru a putea folosi aceast strategie, managerul trebuie s dein date i informaii pe baza crora s poat explica necesitatea schimbrii comportamentului. Pentru a-i schimba comportamentul, oamenii trebuie s neleag motivele acestei schimbri. i poate fi greu unui ef autoritar, care cerea oamenilor s se schimbe pentru c aa spune el, s se adapteze unei strategii n care trebuie s se asigure c muncitorii neleg i accept cererea. Unii manageri folosesc nti abordarea bazat pe date raionale. Ei prezint informaiile pe care se bazeaz cerina de schimbare, iar dac subalternii nu reacioneaz la raionamente, managerii trec la strategia de rezerv: recompense, pedepse sau influen interpersonal. Dac acest lucru se ntmpl prea des, muncitorii vor da impresia c accept poziia managerului pentru c se tem s nu fie forai mai trziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durat. Strategia de influenare direct pe care o adopt un manager depinde parial de sistemul de valori al managerului. Dac managerul pune pre pe relaiile personale, se va folosi n mod contient sau incontient de acest punct de pornire n influenarea subalternilor. Ali manageri nu folosesc niciodat relaiile personale ca modalitate de influenare. Reversul l constituie sistemul de valori al subalternului (sau al personei care se dorete a fi influenat). Dac subalternii pun pre pe primirea de date corecte i pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performanelor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbrii le vor displcea. De exemplu, o companie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajailor: un ac de cravat pentru angajaii cu cinci ani vechime n cadrul companiei, o plac aniversar pentru aniversarea a zece ani n cadrul companiei i acordarea unui ceas de aur n cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau douzeci i cinci de ani vechime. Unii angajai au fost motivai s rmn n cadrul organizaiei i s i fie

loiali, n timp ce alii, percepnd recompensele ca fiind simboluri de recunoatere juvenile i nepotrivite, le-au ironizat. Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci cnd sunt tineri, nesiguri i ncearc s rzbat, oamenii pot pune pre pe lucrurile care reprezint nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odat ce ajung s controleze aceste nevoi, devin mai preocupai de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie s fie la curent cu aceste schimbri, pentru a nu risca s se adreseze unor nevoi deja satisfcute i care nu i mai preocup pe angajai. Managerii pot influena comportamentul angajailor nu doar prin utilizarea interaciunii directe, ci i prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii c factorii situaiei schimbate vor intra n contact cu forele motivaionale ale angajailor, determinnd creterea performanelor. Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creterea participrii la procesul de planificare, stabilire de obiective i luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective. mbogirea postului. Un alt mod de mbuntire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocri i nemotivant l reprezint programul de lrgire a posturilor al lui Herzberg. Herzberg a mprit factorii de munc n factori de satisfacie i factori de motivare. Oamenii pot fi satisfcui sau nesatisfcui de factori ca salariul, beneficiile sau condiiile de munc, dar acestea nu i pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenii factorilor de satisfacie dintr-o situaie (plat, condiii de munc, relaii umane) i pot determina pe oameni s fie mai satisfcui (sau mai puin nesatisfcui), dar nu va determina creterea performanelor dect dac are loc mbogirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie s ofere mai multe provocri, posibilitatea de dezvoltare personal sau profesional, mai mult recunoatere i o senzaie mai puternic a contribuiei. Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice n ncercarea de a influena schimbarea performanelor: trebuie s stabileasc dac este mai eficient influenarea direct sau dac ar da rezultate mai bune mbogirea postului. Dac este aleas varianta mbogirii postului, managerul trebuie s decid n continuare s le permit oamenilor s i revizuiasc munca i s vad dac i pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert n mbogirea postului. Cercetrile n psihologia sistemelor de valori au artat c oamenii difer prin lucrurile pe care pun pre. Ceea ce unor oameni le pare mbogirea postului nu ofer aceeai impresie altora. Aa stnd lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate n mbogirea posturilor presupune s permitem oamenilor s stabileasc ce schimbri ale postului ar constitui provocri pentru ei. A cere muncitorilor s rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu dou procese motivatoare implicarea i mbogirea postului. Dac managerul alege acest traseu, este imperativ s fie pregtit s accepte modificrile recomandate. n situaia n care oamenii depun timp i energie pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru va determina dezamgiri.

Limitele schimbrilor care urmeaz a fi fcute trebuie s fie stabilite nc de la nceput, astfel nct oamenii s cunoasc parametrii n care pot aciona. Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezint o schimbare situaional major. Muncitorilor li se permite s se grupeze n echipe de cte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un ef de echip cruia i s-a fcut instruirea special nainte). Echipa sau cercul de muncitori se adun pentru a discuta despre companie, dep arta ment, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determin scderea rezultatelor i pentru a face recomandri conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesit luarea n serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare i pot conduce la schimbri ale muncii n acord cu orientrile mbogirii postului. Competiia. O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale organizaiilor presupune aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti. Se pleac de la ideea c oamenii vor fi motivai s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga. Dovezile privind eficacitatea competiiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competiie dezvoltat sunt motivai de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alii i de a ctiga. Alii sunt intimidai de competiie, devin nelinitii i au performane sczute n situaii de competiie. Au fost studiate efectele abordrii ctig/ctig fa de cea ctig/pierdere ale competiiei. O competiie/ntrecere de tipul ctig/pierdere este o competiie n care, pentru ca cineva s ctige, este nevoie ca altcineva s piard. n aceast categorie intr competiiile de vnzri dac cei 30% dintre vnztori (cei cu cele mai bune vnzri) merg ntr-o excursie, ceilali 70% nu merg. Competiiile ctig/pierdere pot degenera uor n situaii de tip pierdere/pierdere cnd unii dintre concureni decid c dac ei trebuie s piard, se vor asigura c vor avea de pierdut i ceilali. Pentru aceasta vor evita s furnizeze informaii despre clieni, despre tehnicile de vnzare etc. n timp ce unii ageni de vnzare ctig, compania pierde, deoarece nimeni nu a ncercat s i ajute pe ceilali s se descurce. n opoziie, n organizaiile comerciale care adopt o strategie de colaborare i sprijin puternic, de mprtire de informaii n cadrul unor ntlniri i de planificare efectiv, cresc vnzrile tuturor. O strategie alternativ este crearea de oportuniti pentru situaia ctig/ctig, n care toat lumea are ansa de a ctiga. De exemplu, o ntrecere n vnzri ar putea fi structurat n aa fel nct toi vnztorii care i mbuntesc performanele n raport cu perioada anterioar (fie prin ncasri mai mari, fie prin obinerea de noi clieni) s poat primi recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminnd individualizarea. Feedback sau strategii de furnizare de informaii. O alt modalitate de modificare a situaiei o reprezint trecerea de la o situaie privativ de informaii la o situaie de mbogire a informaiilor. Furnizarea de informaii poate constitui baza unui tip de competiie informal ntre uniti sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicai care pot simi satisfacia de a observa o cretere a nivelului de performane.

Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informaii ca element important n obinerea de performane mai ridicate. Pe msur ce oamenii definesc obiective de mbuntire a performanelor, managerul urmrete schimbarea n ceea ce privete rezultatele, prezint muncitorului aceste rezultate i l ncurajeaz, laud i sprijin. Practica uzual a mbinrii laudelor i recunoaterii cu furnizarea de informaii reprezint o schimbare a stilului pentru muli manageri, care petrec mai mult timp interacionnd cu subalternii. Acest lucru este o explicaie suficient pentru succesul programelor de modificare a comportamentului. Furnizarea de informaii poate fi combinat cu abordarea interaciunii directe situaie n care vorbim despre feedback-ul direct acordat de ef subalternului, ca ntr-o edin de evaluare a performanelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi i superiori despre performanele unei persoane, i folosite pentru planificarea performanelor. Presupunerea de la care se pleac n furnizarea de informaii este aceea c feedback-ul creaz o anumit tensiune intern persoanei care l primete. Dac feedback-ul indic faptul c persoana se descurc mai prost dect credea este nevoie de creterea nivelului de performane. Dei feedback-ul ofer o motivaie pentru schimbare nu exist cercetri care s dovedeasc clar eficacitatea sa ceea ce ridic problema folosirii cu atenie a acestei strategii. Interviurile fa-n-fa. Un alt mod de modificare a situaiei (alturi de unele elemente ale influenrii directe) este desfurarea unor interviuri fa-n-fa cu subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obinuit l are asupra performanelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial personal (Personal Management Interview-PMI). Boss a descoperit c, n fiecare caz n care PMI era aplicat, performanele se mbunteau, aceast mbuntire meninndu-se pe o perioad de mai muli ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performanele scdeau invariabil. Pentru asigurarea eficacitii PMI, Boss a observat c este nevoie ca acesta s aib loc n mod regulat (cel puin o dat pe lun, de preferat sptmnal sau de dou ori pe sptmn) i c trebuie s urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include: n prima edin, managerul i subalternul cad de acord asupra ateptrilor reciproce, stabilesc ce ateapt unul de la cellalt n legtur cu postul i cu interviurile. Dup stabilirea ateptrilor, managerul i subalternul identific i discut problemele cu care subalternul se confrunt n mod curent. ndrumare-instruire. Dup identificarea problemelor frecvente, managerul prezint sugestii i idei, i chiar metode de rezolvare a acestora. Managerul i subalternul identific i ncearc s rezolve orice problem existent ntre ei.

 Furnizare de informaii. Managerul ofer subalternului informaiile legate de organizaie sau de unitate a cror nelegere este important pentru acesta. Discutarea nevoilor i preocuprilor personale. Subalternului i se ofer posibilitatea de a vorbi despre preocuprile sale i poate primi sprijin managerial pe ct posibil. Sunt stabilite i revizuite sarcinile. n fiecare edin, managerul i subalternul dedic timp scrierii sarcinilor, aciunilor i scopurilor pe care acesta din urm trebuie s le duc la ndeplinire ntre edine. La edina urmtoare se cade de acord asupra progreselor nregistrate. Una dintre plngerile iniiale ntlnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea c managerii aveau impresia c nu pot avea timpul necesar conducerii edinelor. Odat ce au nvat ns cum s desfoare interviuri care s conduc la creterea motivrii i a performanelor, au nceput s realizeze c de fapt aceste interviuri economisesc timpul. n concluzie, se poate afirma c n viitor o for de munc educat, motivat i beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic n orice domeniu. Ca urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile s asigure o conducere adecvat i inspirat i care vor oferi o imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de munc bine pregtit. O dat dotat cu angajai la un nivel corespunztor de pregtire, responsabilitatea pentru mbuntirea i meninerea unei fore de atracie corespunztoare a organizaiei respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.

STUDIU : Motivare Non-financiar la Angajaii Romni Nu se rezum totul la bani!

Introducere Motivarea non financiar nseamn stimularea angajatului s lucreze mai bine, mai mult, mai eficient, cu drag, cu tragere de inim, fr s fie vorba la mijloc de stimulente financiare! Nenumrate studii arat lipsa de eficien pe termen lung a sistemelor de motivare financiar. Primul bonus funcioneaza ca un drog. Are efect pe moment, dar pe o perioad mai lung de timp ii face pe angajai s nu mai lucreze decat dac primesc bonusuri financiare. De asemenea, pe termen lung, bonusurile financiare i fac pe angajai sa fie nemultumii i s intre ntr-un soi de competiie cu colegii lor. Lucrul in echipa devine astfel de domeniul basmelor. Soluia este un sistem de motivare non-financiara. Motivare non-financiara nsemn implementarea unui sistem de Recompens i ecunoatere (Rewards and Recognition). Scopul motivarii non-financiare este acela de a crete productivitatea firmei, de a-i inbunti calitatea, de a avea angajai multumii, lucru care duce direct la creeterea performanei angajatilor. Ipoteza de studiu Ipoteza de la care se pleac n studiul este c n afar de salariu mai sunt o serie de factori care determin un angajat s fie mai performant! Consider c trebuie s avem o viziune mai exact asupra factorilor motivatori raportai la piaa muncii din Romnia. Aa cum am sus mai sus este foarte important ca angajaii unei companii s fie motivai att financiar ct i non financiar pentru a se ajunge la performan.

Chestionarul a fost efectuat pe un eantion de 1112 angajai dintre care 70% ocup un post executiv, iar 30 % un post managerial. Studiul a cuprins 39 de judee, 20% dintre respondeni activnd n comer, 24% in producie, iar 56 % n domeniul serviciilor. Marja de eroare a chestionarului aplicat este de 2 % cu un eantion ce este cotat la un nivel de ncredere de 95%. Datele sunt exprimate n procente, iar acolo unde a fost cazul, rezultatul a fost prezentat separat pentru barbai i femei! Datele prezentate n grafice au fost puse la dispoziia publicului de ctre Extreme Training, B-dul M. Koglniceanu, nr. 36-46, Sector 5, Bucureti, CUI: RO 18227600, J40/21327/2005, Banca, BCR, Plevnei,

1. Pentru ce suma in plus la salariu ti-ai schimba actualul job daca ti s-ar face o oferta de catre la un alt angajator? 50E 100E 200E 300E 400E 500E M% 2 12 24 15 13 34 F% 3 15 30 17 13 22 2. Castigati un salariu mai mare decat anul trecut? Da % 70 Nu % 15 la fel % 15 3. Ai anse de promovare la actualul loc de munca? Da 43% Nu 57% 4. Ai echipamentul necesar la dispoziie pentru a-ti face bine treaba? Da 62% Nu 38% 5. Ai ocazia sa inveti lucruri noi Da 70% Nu 30% 6. Stii ce sarcini ai de indeplinit? Da 85% Nu 15% 7. Este apreciata de cineva munca pe care o faci? Da 43% Nu 57% 8. E o atmosfera placut in companie? Da 56% Nu 43% 9. Ai un nivel de autoritate satisfctor? M F Da 66% 51% Nu 34% 49% 10. As munci mai mult daca: - eful m-ar aprecia mai mult 13%

- ar fi o atmosfera mai plcut in companie 15% - si ceilali colegi si-ar da un interes mai mare 27% - mi s-ar delega mai multa autoritate si ncredere 45% 11. La actualul job consideri ca eti pltit sub valoarea ta? da 71% nu 29% 12. postul pe care l ocupi i pune talentele n valoare? nu 53% da 47% nu, 53 da, 7 13. Rezultatele muncii tale se vad? da 72% nu 28% 14. ceea ce faci este important pentru companie? da 84% nu 16% 15. i sunt ascultate prerile n cadrul companiei? da 62% nu 38% 16. Cunoti obiectivele companiei din urmatorul an da 43% nu 57% 17. Avei un sistem salarial transparent? Avei un sistem salarial avantajos? M F da 27% 30% nu 73% 70% 18 Avei colegi competeni? da 66% nu 34% 19. eful meu este un specialist n domeniu. Trateaz n mod corect angajaii. Apreciaz angajaii la justa valoare M F

Da 56% nu 44%

52 % 48 %

20. Managerul repartizeaz clar sarcinile. Monitorizeaz atent ndeplinirea sarcinilor. Tine cont de prerile angajailor. M F da 39% 49% nu 61% 51% 21. eful are ncredere n mine? Este sincer n relaia cu angajaii M F da 67% 51% nu 33% 49% 22. Ce anume ai schimba in compania in care lucrezi daca ai avea ocazia? - nimic 9% - echipamentul 10% - colegi 11% - clienii 15% - eful 17% - salariul 38% 23 In ce msur eti mulumit de actualul job? - foarte mulumit 10% - oarecum mulumit 36% - la mijloc 28% - oarecum nemulumit 15% - foarte nemulumit 11%

Concluzii Din acest studiu se vede clar c angajaii romni au nevoi nonfinanciare nesatisfcute! Acestea sunt pentru ei un factor demotivator maxim!! Parcurgnd rezultatele chestionarului aflm c: - aproximativ 70% dintre angajai castig mai mult decat anul trecut; - 30% dintre femei i-ar schimba actualul job dac li s-ar oferi un salariu mai mare cu 200Euro fa de cel actual; - 57 % dintre angajai consider c nu au anse de promovare; - 30 % dintre angajai nu invat nimic nou la actualul job; - 57% dintre angajai nu primesc aprecieri pentru munca pe care o depun;

- 43 % intre angajai consider c nu au o atmosfer placut in companie; - 49 % dintre femei consider c nu au un nivel de autoritate satisfacator, spre deosebire de 34% barbai; - 45 % dintre angajai ar munci mai mult dac li s-ar delega mai mult autoritate i incredere; Acestea sunt doar cteva spicuiri ce confirm ipoteza c la locul de munc NU se rezum totul la bani! Este real ngrijorarea companiilor privind fluctuaia de personal, ns am observat c acestea nu sunt dispuse s acioneze ferm pentru a remedia acest lucru. Eventual sunt dispuse s mreasc salariile, ns sunt atia oameni care renun pur i simplu la job pentru c s-au sturat de compania respectiv! Portretul angajatului romn este de fapt oglinda Angajatorului; cnd un angajat se plnge de personal, el se plnge de fapt de nsi prestaia sa fr s-i dea seama de acest lucru! Portretul angajatului romn n dou cuvinte ar fi: Nemotivat i Demotivat! Rolul motivrii non financiare nc nu este neles pe deplin de angajatorii romni, preconiznd un termen de 5 ani, timp n care motivarea non financiar va deveni o practic curent in fiecare companie din Romnia.

BIBLIOGRAFIE

1. Deaconu, Alecxandrina; Podgoreanu, Simona; Rasca, Lavinia. Factorul uman si performantele organizatiei. Bucuresti: Editura ASE, 2004, 658.3 DEA sau http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap6a 2. Lefter, Viorel; Manolescu, Aurel; Chivu, Iulia. Managementul resurselor umane: studii de caz, probleme, teste. Bucuresti : Editura Economica, 1999, 658.300 3. Manolescu, Aurel, coord.; Marinas, Cristian; Marin, Irinel. Managementul resurselor umane: aplicatii. Bucuresti: Editura Economica, 2004, 4. Nastase, Marian. Managementul aplicativ al organizatiei: jocuri si aplicatii manageriale, studii de caz. Bucuresti: Editura ASE, 2005, 658.403 53 NAS, 5. Paunescu, Ion. Managementul resurselor umane: studii de caz. Bucuresti: Eficient, 2000, 658.3 PAU, Sala de lectura Nicolae Iorga 6. Redman, Tom; Wilkinson, Adrian. Contemporary human resource management: text and cases. Harlow: FT Prentice Hall, 2006, 658.3 RED 7. Russu, Corneliu; Gheorghe, Ileana. Managementul resurselor umane: Note de curs. Aplicatii. Studii de caz. Bucuresti: Tribuna Economica, 2004, 123931 8. Ursachi, Ioan; Stanescu, Aurelia. Teste, exercitii, studii de caz: ghid de studiu al cursului de management. Bucuresti: Editura ASE, 2005, 658.007 6 URS, Sala de lectura Nicolae Iorga-