Sunteți pe pagina 1din 14

Modul 4

ATITUDINI ŞI EMOŢII ÎN ORGANIZAŢII

Scopul modulului: Modulul de faţă are ca scop introducerea noţinunilor de emoţii şi atitudini în contexul
organizaţional

Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul veţi:

• înţelege motivele pentru care un angajator ar trebui să cunoască şi să


ia în considerare atitudinile angajaţilor la locul de muncă
• fi capabili să recunoaşteţi diferenţele individuale în predispoziţia de a
fi satisfăcut cu munca
• învăţa modalităţi de a creşte satisfacţia şi devotamentul angajaţilor
• cunoaşte instrumentele utilizate pentru măsurarea satisfacţiei la locul
de muncă
• înţelege cauzele absenteismului la locul de muncă precum şi
modalităţi de reducere a acestuia
• înţelege cauzele părăsirii locului de muncă şi veţi cunoaşte modalităţi
posibile de intervenţie

Introducere

În viaţă experienţiem o gamă largă de emoţii, de la bucuria pe care o simţim când luăm un 10 la un examen, până
la furia resimţită atunci când primim un subiect de examen pe care-l considerăm nedrept. Aceeaşi gamă de
emoţii apare şi la locul de muncă. În cursul unei zile de muncă se poate întâmpla să fim furioşi datorită unui
coleg, stresaţi de către şef, amuzaţi de către un alt coleg, intimidaţi de personalul de pază şi control, mândri de
premiul primit de la manager ş.a.m.d. se poate să ajungem la serviciu într-o dispoziţie proastă datorită unui
blocaj pe şosea, iar această dispoziţie să ne afecteze munca pentru câteva ore. Sau s-ar putea să plecăm de la
servici atât de bine dispuşi încât să hotărâm să ne scoatem copiii şi soţia la cină în oraş.
Emoţiile la locul de muncă pot afecta atât comportamentul de muncă cât şi comportamentul nerelaţiont
cu munca. De asemenea, emoţii nerelaţionate cu munca pot să ne afecteze atât comportamentul de muncă cât şi
comportamentul nerelaţiont cu munca. Înţelegerea emoţiilor muncii nu este o sarcină simplă deoarece trebuie să
luăm în considerare nu doar stimulii legaţi de muncă si cei nerelaţionaţi cu munca, ci şi un şir întreg de reacţii ce
variază de la atitudini până la emoţii sau dispoziţii afective. În acest capitol ne vom centra pe aceste relaţii
complexe dintre emoţiile relaţionate sau nerelaţionate cu munca şi atitudini precum şi efectul acestora asupra
comportamentului.

Satisfacţia cu munca. Repere istorice.

Pe la mijlocul anilor 1920, Elton Mayo, un psiholog australian, a introdus conceptul de emoţii în domeniul
Psihologiei Industriale şi Organizaţionale Americane. El a argumentat că munca în fabrică poate avea ca şi
consecinţe emoţii negative variate precum furia, frica, suspiciunea, performanţe scăzute, şi o rată crescută a
intoleranţei la diferite afecţiuni (Mayo, 1923).
Aceasta fost o nouă sugestie, până atunci interesul pentru această problemă era neînsemnat printre
manageri şi psihologi vizavi de în ce măsură muncitorii sunt satisfăcuţi, fericiţi, la locul de muncă. Se
presupunea că muncitorii sunt interesaţi doar de venitul pe care îl obţin în acest cadru, iar atâta timp cât aceştia
sunt plătiţi adecvat, ar trebui să fie fericiţi. Puţine şi ocazionale erau cercetările pe satisfaţia cu munca, iar
acestea mai degrabă întrebau managerii vizavi de satisfacţia cu munca a propriilor subalterni, decât să îi întrebe
pe aceştea din urmă (Houser, 1927).
Pe la începutul anilor 1930, două proiecte de cercetare foarte diferite au abordat conceptul de satisfacţie
cu munca. Primul a fost o cercetare desfăşurată pe toţi adulţii muncitori din Pennsylvania. Robert Hoppock
(1935) era interesat de răspunsul la două întrebări: Cât de fericiţi erau muncitorii, şi muncitorii implicaţi în
anumite domenii de activitate erau mai fericiţi decât cei implicaţi în alte domenii? Acesta a descoperit că doar
12% din muncitori pot fi clasificaţi ca fiind nesatisfăcuţi cu munca. Acesta de asemenea a decoperit o mare
varietate între indivizi în cadrul unor grupaje ocupaţionale. Totuşi angajaţii din anumite categorii ocupaţionale
(ex: profesioniştii şi managerii) erau mai fericiţi decât cei din alte categorii ocupaţionale (de exemplu: muncitorii
necalificaţi). Aceste constatări au sugerat că atât diferenţele individuale cât şi categoriile ocupaţionale pot
influenţa satisfacţia cu munca.
Al doilea proiect de cercetare a început la uzina Hawthorne de la compania Western electric din Cicero,
Illinois, pe la sfârşitul anilor 1920 (Roethlisberger & Dickson, 1939). Scopul acestui studiu era de a examina
relaţia dintre diferite aspecte fizice ale muncii şi mediul ocupaţional, precum luminozitatea, lungimea
programului de lucru, pauzele în timpul programului de muncă şi influenţa acestora asupra productivităţii.
Rezultatele au sugerat că percepţiile muncitorilor au avut un efect mai însemnat decât condiţiile fizice de muncă.
Surprinzător, aceştea au sugerat că în majoritatea condiţiilor experimentale introduse de cercetători,
productivitatea s-a îmbunătăţit. Astfel, când condiţiile de luminozitate au fost reduse până la nivelul luminuzităţii
oferite de o candelă, producţia a crescut. Atunci când lungimea zilei de muncă a crescut, productivitatea a
crescut, eliminarea pauzelor a dus la aceleaşi efecte - creşterea productivităţii.
Acestea rezultate au fost atât de neaşteptate pentru cercetători încât aceştia în continuare au început să
intervieveze muncitorii şi examinarea jurnalelor acestora în încercarea de a determina cauzele obţinerii acestui
tip de rezultate. Cercetătorii au descoperit că datorită experimentului muncitorii primeau mult mai multă atenţie
decât înainte din partea supervizorilor şi managerilor. Această creştere a atenţiei a fost văzută pozitiv de către
muncitori şi poate explica într-o oarecare măsură atitudinile faţă de manageri şi îmbunătăţirea performanţei.
Atitudinile îmbunătăţite faţă de supervizori ale muncitorilor ca rezultat al oferiri de mai multă atenţie a
primilor par a fi responsabile pentru creşterea productivităţii. Aceasta a dus de fapt la introducerea unui nou
termen în literatura psihologiei sociale şi anume Efectul Hawthorne, însemnând o schimbare de comportament
sau atitudini a unui subiect ca rezultat al creşterii atenţiei asupra acestuia.
Astfel, concluzia generală desprinsă de psihologii I-O a fost că morala şi productivitatea par a fi strâns
legate. Aşa după cum se va vedea mai târziu, în cadrul acestui capitol concluzia era greşită. Totuşi, cercetătorii şi
managerii au preluat repede aceste concluzii, iar pentru a o risipi era destul de dificil pe atunci.
Rezultatele studiilor Hawthorne au fost analizate şi reanalizate, interpretate şi reinterpretate. În 1932
conceptul de satisfacţie cu munca nu era încă introdus în indexul subiectelor cheie ale Psihologiei I-O. Patru
decade mai tarziu, în 1976, mai mult de 3000 de articole au fost publicate pe acest subiect (Locke, 1976). În
2006 totalul artilolelor publicate pe acest subiect a depăşit 10 000 de articole publicate.
Între 1935 şi 1955 s-au efectuat activ cercetări pe acest subiect, deoarece se credea că satisfacţia cu
munca este strâns legată de productivitate. Credinţa era că dacă un angajator poate ţine standardele morale ale
angajatului său la un nivel suficient de înalt, compania va fi profitabilă şi nu vor exista greve. Majoritatea
încercărilor de a măsura satisfacţia cu munca cereau muncitorilor să precizeze cele mai importante necesităţi ale
acestora şi măsura în care aceste trebuinţe sunt satisfăcute. În plus Psihologia Socială începea să ia amploare în
această perioadă. Psihologii sociali au devenit mai interesati în atitudini de toate tipurile, atitudinile faţă de
muncă reprezentând o bună integrare a teoriilor psihologilor sociali vizavi de interesul psihologilor industriali.
Pe la sfârşitul anilor 1950, două revizuiri ale cercetărilor desfăşurate până în acel moment au ajunseseră
la diferite concluzii. Brayfield şi Crockett (1955) au ajuns la concluzia că existau puţine dovezi vizavi de
legătura performanţei cu satisfacţia. În contrast, Herzberg, Mausner, Peterson, and Capwell (1957) concluzionau
că existau legături între satisfacţie şi cel puţin câteva din comportamentele de muncă, în special absenteism şi
fluctuaţie. Aceasta a dus la apariţia unor teorii moderne vizavi de satisfacţia cu munca şi anume teoria
bifactorială (Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959).
Herzberg, susţine că satisfacţia cu munca este rezultatul caracteristicilor intriseci ale muncii (cât este de
interesantă munca, provocarea), în timp ce insatisfacţia cu munca este rezultatul caracteristicilor extrinseci ale
muncii (remunerare, condiţii de muncă). Herzberg argumentează că factorii extrinseci satisfac nevoile de bază,
iar factorii intrinseci satisfac trebuiţe mai înalte. Teoria însă a fost parţial respinsă.

O evoluţie

Se presupunea că motivaţia este legată de stări hedoniste (stări de bine, sau durere duc la acţiuni ce au ca scop
creşterea plăcerii sau reducerea durerii) şi atâta timp cât satisfacţia şi insatisfacţia sunt la fel vizavi de exprimarea
plăcerii sau durerii, se pare că urmărind exprimarea satisfacţiei aceasta va influenţa stările motivaţionale.
Metafora „Omul ca maşină” vizavi de teoria motivaţiei se potriveşte cu perioada timpurie a cercetărilor pe
satisfacţia cu munca. Asumpţia de bază era că anumite trebuinţe ale persoanei duc la anumite acţiuni. Aceleaşi
trebuinţe se credea că formează baza a ceea ce înseamnă satisfacţia. Astfel, dacă trebuinţele importante ale
individului erau îndeplinite, acesta ar fi fost satisfăcut şi productiv. În afară de Herzberg, aceste cercetări timpurii
nu specificau care sunt aceste trebuinţe (Schaffer, 1953). Trebuinţele descrise de acesta se aseamănă cu cele
descrise de Maslow, mai specific acesta imparte trebuinţele în două categorii: trebuinţe superioare (de ex: stimă
şi auto-actualizare) şi inferioare (securitate şi trebuinţe sociale).
De asemenea, odată cu revoluţia teoriilor cognitive de la sfârşitul anilor 60 această schimbare s-a făcut
simţită şi în teoria satisfacţiei cu munca. Două teorii sunt ilustrative pentru această schimbare. Porter şi Lawler
(1968) susţin că satisfacţia generală cu munca este rezultatul unor variate calcule pe care indiviul le realizează
vizavi de cât cred ei că merită pentru munca depusă. Mai târziu Lawler (1973) a dezvoltat această teorie. Similar,
Locke (1976) a introdus ceea ce a numit el teoria valorilor satisfacţiei cu munca. El a argumentat că importanţa
relativă a unui anumit aspect al munci penru un muncitor influenţează nivelul la care va răspunde acel angajat.
De exemplu, dacă persoana respectivă valorizează mult nivelul de remunerare, atunci remuneraţia va avea un
efect substanţial asupra satisfacţiei cu munca în general a acelui muncitor. La fel, dacă persoana valorizează cel
mai mult oportunitatea de a promova, atunci oportunitatea reală de a promova percepută de către acesta va avea
o influenţă colosală asupra satisfacţiei cu munca în general.
Deşi teoriile lui Lawler şi Locke au generat o mulţime de cercetări, acestea nu au furnizat explicaţii
comprehensive al fenomenului de satisfacţie cu munca (Landy, 1989).

4.1.Antecedente şi consecinţe ale satisfacţiei cu munca

Cercetările asupra satisfacţiei cu munca realizate între anii 1935 şi 1990 au fost caracterizate ca fiind
ateoretice, aceasta datorită faptului că cercetătorii au utilizat analizele statistice ca surogat pentru o bază teoretică
consistentă (Brief, & Weiss, 2002; Judge et al, 2001).
Aceştia erau interesaţi de corelaţiile dintre satisfacţia cu munca şi aspecte observabile ale muncii, cel
mai bun exemplu fiind remuneraţia. Studiile examinau relaţia dintre nivele dezirabile de remunerare şi satisfacţia
cu munca raportată de către angajaţi (Graham & Welbourne, 1999 etc.).
Locke (1976; Locke & Henne, 1986) a prezentat un revizuire exhaustivă a multor precursori a
satisfacţiei cu munca care au fost examinaţi, vezi tabelul 4.1.

Tabelul 4.1
Sursă Efect
Evenimente sau condiţii
Munca însăşi: provocarea O muncă provocatoare din punct de vedere mental pe
care individul o poate realiza duce la satisfacţie.
Munca istovitoare este nesatisfăcătoare
Munca însăşi: cerinţele fizice Munca interesantă este satisfăcătoare
Munca însăşi: interesul personal
O remunerare justă şi informativă penru performanţă
Structura remunerărilor duce la satisfacţie
Satisfacţia depinde de potrivirea dintre condiţiile de
Condiţiile de muncă: fizice muncă şi nevoile fizice
Condiţiile de muncă care facilitează atingerea
Condiţiile de muncă: realizarea obiectivelor obiectivelor duce la satisfacţie

Agenţi
Persoana însăşi Un nivel înalt de autoapreciere duce la satisfacţia cu
munca
Supervizori, colegi, subalterni Individul va fi satisfăcut cu colegii care îl vor ajuta să
obţină recompense.

Individul va fi satisfăcut cu colegi care văd lucrurile


aşa cum le văd ei.

Compania şi managementul Indivizul va fi satisfăcut cu companiile care au politici


şi proceduri ce facilitează realizarea obiectivelor
personale.

Individul va fi nesatisfăcut cu conflictele de rol sau cu


ambiguităţile de rol, impuse de companie,
management, sau ambele

Beneficiile colaterale Benefici ce nu au un puternic efect asupra satisfacţiei


cu munca

Această taxonomie este interesantă pentru că oferă un rezumat a câtorva factori ce sunt răspunzători
de satisfacţia sau insatisfacţia cu munca.
Sigur aici nu sunt prezenţi toţi factorii, în secolul 21 putem adăuga mai mulţi factori, incluzând
următorii:
- Preocupări vizavi de securitatea uncii (Mauno, et all, 2001, Probst, 2003).
- Măsura în care o organizaţie apare presată de timp (time urgent) (Francis-Smythe, &
Robertson, 2003).
- Satisfacţia cu rata schimbării postului de muncă în organizaţie (van Dam, 2005).
- Atitudinile faţă de locurile de muncă multiculturale.
- Satisfacţia cu modele de producţie ca Six-Sigma.
Acestea din urmă, nu erau văzute ca şi probleme în decursul secolului 20, pînă prin anii 1990, acum
abordarea acestui tip de probleme a devenit o necesitate.
În plus mai nou se pune accent şi pe problema vârstei, datorită dilatării perioadei în care o persoană este
aptă de muncă (Farr, &, 2002), gender (Konrad, et all, 2000, Witt, & Nye, 1992) şi chiar problema codului
genetic moştenit (Arvey, et all, 1989, Lykken, et all, 1992).
De asemenea, este general acceptat că satisfacţia cu munca se asociază cu diferite comportamente
realizate în timpul muncii (Ficher, 2003) şi deasemenea cu diferite consecinţe care merg mai departe de mediul
muncii.
- Barling, Kelloway şi Iverson (2003) au afirmat că în cazul posturilor de muncă
satisfăcătoare există mai puţine injurii ocupaţionale.
- Într-o meta-analiză a 7.933 de unităţi business în 36 de companii, Harter şi
colaboratorii (2002) au demonstrat relaţii pozitive dintre satisfacţia cu munca şi satisfacţia clienţilor,
productivitate, profit, securitate, şi fluctuaţie mai mică de personal.
- Diferite studii (LePine, et all, 2002, Schmit, & Alscheid, 1995) etc. au raportat că
creşterea satisfacţiei cu munca a fost asociată cu creşterea comportamentelor cetăţeneşti
organizaţionale.
- Judge şi colaboratorii (2001) au găsit o corelaţie pozitivă dintre satisfacţia cu munca şi
performanţa în sarcini (+.30).
- Kozlowsky şi colaboratorii (1997) au demonstrat că angajaţii satisfăcuţi aveau o rată a
întârzierilor mai mică decât ceilalţi.
- Conte şi colab. (2005) au demonstrat că angajaţii mai satisfăcuţi au furnizat evaluări
mai înalte a frecvenţei şi importanţei diferitelor sarcini.
- Diferite cercetări au descoperit asocieri pozitive dintre satisfacţia cu munca şi
satisfacţia cu viaţa în general, sentimente de bunăstare, etc. (Warr, 1990, 1999).
Acestea fiind spuse nu este întâmplător că angajatorii sunt interesaţi de nivelul de satisfacţie cu munca a
propriilor angajaţi. Au fost estimate chiar şi costuri ale insatisfacţiei cu munca, salariul unui angajat nesatisfăcut
este de 1.5 ori datorită costurilor apărute în cazul părăsirii organizaţiei (Koeppel, 2004).
Scheneider şi colaboratorii (2003) au realizat o analiză a faptului dacă satisfacţia cu munca a angajaţilor
cauzează profitabilitate sau succesul companiei însăşi poate duce la creşterea satisfacţiei cu munca, aceasta
ducând implicit la creşterea satisfacţiei cu securitatea pe care o oferă probabilitatea mai mică de a pierde postul
respectiv.
Rezultatele lor sunt sumarizate în figura 4.1.
Practicarea Comportament
performaţelor cetăţenesc
ridicate în
Creşterea Satisfacţia cu
remunerarea

Eficienţă Îmbunătăţirea Satisfacţia cu


securitatea

Creşterea Atractivitatea
Performanţa
financiară şi de
marketing a Satisfacţia cu
organizaţiei munca în

Figura 4.1. Relaţia dintre performanţa înaltă practicile de muncă şi satisfacţia cu munca

Aceasta explică cum şi de ce satisfacţia cu munca rezultă datorită profitablităţii companiei şi nu invers.
Astfel se pare că dacă o companie ar dori să menţină or să crească moralul angajaţilor, banii pot fi investiţi în
practicarea unor performanţe superioare, astfel ca recompensarea pentru performanţe, recompensarea pentru
formarea unor deprinderi, instruire, şi managementul performanţei (Huselid, 1995; Morison şi colab., 2005),
decât pur şi simplu să mărească nivelul remunerării sau îmbunătăţind condiţiile de muncă.

Măsurarea satisfacţiei cu munca

Există două probleme vizavi de măsurarea satisfacţiei cu munca. Prima se referă la distincţia dintre
satisfacţia cu diferite aspecte ale muncii versus satisfacţia cu munca (SM) în general. A doua preucupare este
utilizarea chestionarelor actuale pentru a măsura satisfacţia.

Satisfacţia cu munca în general şi faţete ale statisfacţiei


Variaţi cercetători şi practicieni au abordat diferite poziţii vizavi de valoarea satisfacţiei generale şi
cum poate ea fi calculată, măsurată (Rice, et al., 1991). După cum s-a specificat mai devreme SM este rezultatul
combinării satisfacţiei cu diferite aspecte ale muncii. Astfel, ei pot susţine utilizarea formulelor matematice
pentru a măsura şi combina satisfacţia cu aspecte specifice. Alţii au punctat faptul că intercorelaţiile înalte
frecvente dintre măsurările satisfacţiei şi variate faţete ale muncii, astfel, pare a fi inutil calculul scorurilor pe
faţete individuale (Judge, & Hulin, 1993). În schimb, sunt cazuri în care scorul general va fi bun (exemplu,
comparând o fabrică sau o diviziune a acesteia cu o alta) şi în alte cazuri în care informaţii asupra faţetelor pot fi
de un real ajutor, (de exemplu, în încercarea de a identifica care aspecte ale mediului muncii pot juca un rol în
recrutarea de noi angajaţi). Wanous şi colab., (1997) au demonstrat că chiar şi măsurările cu un singur item ale
SM pot fi de un real folos în multe situaţii.
Judge şi colaboratorii (2001) au descris o scală cu doar 5 itemi care pare a fi utilă în măsurarea SM
generală.
Exemplu de itemi:
”Mă simt cu adevărat satisfăcut cu munca mea actuală”, sau „În fiecare zi de muncă simt că programul
de muncă nu se va mai termina”, etc.
În cazul acestei scale participanţii răspundeau prin „sunt de acord” sau „nu sunt de acord” în funcţie de
care dintre afirmaţii corespund stării lor.

Chestionarele de satisfacţie
JDI este unul dintre cele mai frecvent utilizate chestionare pentru a măsura SM. Este unul din cel mai
cercetat şi documentat instrument ce măsoară SM (Kinicki şi colab., 2002). Acesta măsoară SM pe 5 arii
distincte ale muncii: munca în sine, supervizarea, colegii, remunerare, şi promovare. Acesta de asemenea,
include o măsură a SM generale numit Munca în general (Jon in General) (Blazer, et al., 1990). O revizuire a
instrumentului şi metaanaliza acestuia i-au confirmat validitatea şi fidelitatea. Dezavantajele acestui chestionar
sunt că intrumentul este destul de lung, conţinând în jur de 72 itemi, şi nu abordează probleme ca: creativitatea,
varietatea, independenţa sau alte aspecte ale muncii însăşi.
De asemenea, acesta are trei varinate de răspuns: „da”, „nu”, sau „?”, astfel metoda de scorare este mai
degrabă negativă decât pozitivă. Schema de scorare presupune că dacă răpunsul nu este pozitiv, atunci este mai
degrabă negativ decât neutru, dacă se răspunde cu „?”. Astfel Hanisch (1992) a demonstrat că indivizii care erau
calificaţi ca fiind nesatisfăcuţi cu munca răspundeau mai degrabă cu „?” decât cei ce erau calificaţi ca şi
satisfăcuţi cu acele aspecte ale muncii. S-a sugerat eliminarea acestui tip de răspuns („?”) pentru a nu produce
ideea de ambiguitate (Hernanadez, et al., 2004), optându-se pentru metoda dihotomică („da” sau „nu”).
De asemenea, Wanous (1997), a încercat să reducă JDI la un singur item, rezultatele au fost la fel sau
chiar mai bune în acest din urmă format, acesta având şi avantajul consumului mult redus de timp şi de bani.
Doar că, în acest caz, nu se poate afla care aspecte ale muncii pot duce la insatisfacţia cu munca a individului,
limitând măsura în care se poate interveni pentru a o înbunătăţi.
A alternativă a instrumentului JDI este MSQ (Minnesota Satisfaction Questionaire). Astfel în timp ce
JDI utilizează 72 itemi pentru a evalua 5 arii ale satisfacţiei, MSQ evaluează şi alte aspecte cu doar cinci itemi
pentru fiecare aspect (Kinicki, et al., 2002). Acesta mai permite calcularea scorurilor satisfacţiei intrinseci şi cele
extrinseci. Satisfacţia intrinsecă se referă la munca pe care individul o realizează. Satisfacţia extrinsecă se referă
la aspecte care sunt extrinseci muncii şi anume, beneficii, rata remunerării etc.
Un alt instrument ce măsoară SM este JSS (Job Satisfaction Survey) acest chestionar a fost dezvoltat de
către Spector (1985), conţine în jur de 36 itemi, evaluează SM pe o scală likert cu 6 trepte şi include 9 scale plus
scala JSS total.
Totuşi în ultimul timp a apărut tendinţa cercetătorilor de a măsura SM în mod mai puţin tradiţional
adică în alte formate decât cele „creion-hârtie”, şi anume prin intermediul calculatorului sau/şi utilizând
internetul. Cel puţin în cazul JDI rezultatele obţinute au fost încurajatoare pentru administrarea computerizată a
chestionarului. Creşterea eficienţiei calculatorului şi administrarea prin intermediului internetului face ca acest
mod de administrare să fie foarte practic.

Dispoziţii, emoţii, atitudini, şi comportament

De-a lungul anilor, două fenomene i-au împins pe cercetători să studieze SM. Prima este că în principiu
puţine persoane au raportat insatisfacţie cu munca. Hoppock (1935) a estimat că numărul angajaţilor
nesatisfăcuţi este în jur de 12 %. Acest procent se pare că nu s-a schimbat prea mult de-a lungul a aproximativ 70
de ani. În plus, procentajul pare a fi asemănător în majoritatea ţărilor (Bussing, 1992). Al doilea fenomen este
faptul că s-au găsit corelaţii relativ scăzute între SM generală şi aproape orice comportament realizat la muncă,
incluzând performanţa şi fluctuaţia. Corelaţiile scăzute între performanţe şi SM sunt surprinzătoare, iar
managerii continuă să creadă că această relaţie este mult mai puternică decât o arată datele din studii. Aceasta
pune în evidenţă una dintre diferenţele dintre ştiinţă şi bunul simţ: ştiinţa se sprijină nu doar pe asumpţii ci mai
degrabă pe date concrete. Aceste divergenţe au dus la un efort crescut pentru dezvoltarea atât a teoriilor pe SM
cât şi a modului de gândire asupra acestei probleme.
Aceste eforturi teoretice au abordat două direcţii diferite. Acestea vor fi discutate în continuare.

Conceptul de „resemnare” a SM
În 1974 Bruggemann şi colegii acestuia au abordat ambele probleme descrise mai sus. Ei au sugerat că
există multe forme de satisfacţie şi insatisfacţie cu munca. Doar anumite forme corelează cu un anumit
comportament în mediul muncii. Ca rezultat, măsurând doar satisfacţia în general indiferent dacă utilizăm
chestioare ce evaluează SM în general sau cele ce măsoară faţete ale acesteia, fără a lua în considerare tipul de
SM, se vor obţine doar corelaţii pozitive scăzute. Din nefericire, autorul a abandonat teoria relativ repede, dar
aceasta a fost relaută de către Andre Bussing.
Bussing şi colab. (2002) au propus 4 forme diferite de SM şi două forme de instatisfacţie cu munca
(vezi tabelul 4.2).
Aceste 6 forme sunt rezultatul interacţiunii a trei variabile: 1) discrepanţa dintre ceea ce persoana
respectivă îşi doreşte şi ceea ce primeşte în realitate, 2) schimbarea obiectivelor şi aspiraţiilor ca rezultat al
experienţei de muncă; 3) măsura în care persoana se adaptează sau se angajează în comportamente ce îi rezolvă
problema

Tabel 4.2: Forme diferite de satisfacţie cu munca, Bussing, (2002)

Progresul SM – individul se simte satisfăcut cu munca. Crescând nivelul de aspiraţii, persoana încearcă
să realizeze un nivel mai înalt al satisfacţiei. De asemenea, insatisfacţia cu nivelul de creativitatea muncii
poate să fie integrată aici.
Stabilitatea SM – persoana se simte satisfăcută cu munca, dar este motivată de a menţine nivelul de
satisfacţie şi starea dezirabilă de satisfacţie. Creşterea nivelul de aspiraţii este centrată pe o altă arie a
vieţii, datorită recompenselor puţine primite din partea muncii.
Menţinerea SM – persoana nu este foarte satisfăcută cu munca, reducând nivelul de aspiraţii pentru a se
adapta la aspectele negative ale muncii, dar este încă capabilă de a realiza nivelul de SM dezirabile din
nou.
Insatisfacţia cu munca constructivă – persoana este nesatisfăcută cu munca. În timp ce îşi menţine
nivelul de aspiraţii, de asemenea încearcă să îndrepte cumva situaţia centrându-se pe rezolvarea
problemei ce crede că ar fi cauza.
Insatisfacţia cu munca fixată – persoana este nesatisfăcută cu munca. Menţine nivelul de aspiraţie, doar
că nu încearcă să îndrepte lucrurile depunând eforturi de a revolva problemele din cadrul ei. La acest
nivel pot fi prezente deja disfuncţii patologice datorate insatisfacţiei.
Pseudo – SM - persoana este nesatisfăcută cu munca. Are de a face cu probleme ce nu pot fi rezolvate
sau cu condiţii frustrante la muncă, menţinând nivelul de aspiraţie de obicei datorită normelor sociale,
sau datorită motivaţiei de realizare.

Partea de sus reprezintă ceea ce persoana îşi doreşte şi ceea ce primeşte. Secţiunea de mijloc reprezintă
schimbările variate a aspiraţiilor. În partea dreaptă, unde se abordează insatisfacţia, rolul adaptării sau rezolvării
problemelor devine aparent. În partea de jos se pot vedea rezultatele în temreni de satisfacţie.

Figura 4.2. Forme diferite de satisfacţie sau insatisfacţie cu munca (adaptat după Bruggeman, Groskurth, &
Ulich, 1975; şi după Bussing, 1992).

Congruenţă Discrepanţă

Perceperea Perceprea Perceperea Perceprea Perceperea Perceprea


absenţei controlului absenţei controlului absenţei controlului
controlului asupra asupra controlului asupra asupra controlului asupra

SM stabilă Insatisfacţia cu Munca difuză

Creşterea nivelului Menţinerea


de aspiraţii nivelului de Descreşterea Menţinerea
aspiraţii nivelului de SM nivelului de

Distorsiuni ale Abandonarea Încercări de a


SM progresivă SM stabilă perceperii încercărilor de rezolva
situaţiei a rezolva problema prin

Resemnarea cu Pseudo Cronicizarea Insatisfacţia cu


SM existentă Satisfacţia cu Insatisfacţiei cu muncă

Procesarea satisfacţiei sau insatisfacţiei

Această teorie prezintă o considerabilă valoare practică. Bussing a arătat că resemnarea cu SM existentă
şi insatisfacţia cu munca constructivă apar cel mai pregnant în organizaţii. Cei care au o insatisfacţie constructivă
sunt oameni energici care pot deveni oameni cheie pentru susţierea unor schimbări organizaţionale. Pe de altă
parte cei resemnaţi cu SM existentă manifestă un efort redus precum şi o dorinţă mai scăzută de schimbare sau
adaptare, ambele putând crea probleme pentru organizaţie în situaţii de schimbare. Bussing susţine că cea mai
potrivită metodă de a face faţă resemnării cu SM este aceea de a o preveni, iar acest lucru se poate face cel mai
bine printr-o intervenţie înaintea momentului în care insatisfacţia constructivă se transformă în resemnare. El
susţine că, având în vedere faptul că resemnarea cu SM se construieşte în perioade lungi de timp, odată
dezvoltată ea devine foarte rezistentă la schimbare. Pentru cei cu insatisfacţie constructivă însă, creşterea
posibilităţilor de rezolvare a problemei precum şi creşterea nivelului de recompense extrinseci (program flexibil,
creşterea salariului, oportunităţi crescute de promovare etc.) pot fi foarte eficiente.
Bussing a propus ca, în locul conceptualizării satisfacţiei şi insatisfacţiei profesionale ca două capete ale
unui continuum, ar fi mult mai eficient să ne gândim la variatele forme ale fiecăreia dintre acestea pentru că
fiecare dintre aceste forme vor necesita o abordare diferită. Deoarece există variate forme de satisfacţie, nu este
surprinzător că în majoritatea organizaţiilor în jur de 80% din personal va fi satisfăcut. Acest lucru nu înseamnă
neapărat ca în aceste cazuri nu există nici o problemă de SM. Dacă ne gândim la insatisfacţia constructivă putem
cu uşurinţă realiza că în anumite cazuri, un procent adecvat de „nemulţumire” poate fi adecvat.
Continuatorii cercetărilor lui Bussing au rafinat modelul şi au reuţit să confirme existenţa a 4 tipuri de
satisfacţie: satisfacţie, satisfacţie resemnată, insatisfacţie resemnată şi insatisfacţie constructivă (Semmer, 2002).
Rezultatele obţinute de aceştia arată că satisfacţia este asociată cu un număr redus de plângeri legate de sănătate,
pe când ambele forme de insatisfacţie se asociază cu un număr mai ridicat de plângeri de acest fel. Acestea din
urmă sunt asociate şi cu un nivel mai ridicat al intenţiilor de părăsire a locului de muncă. Principala contribuţie
adusă de lucrările lui Bruggerman, Bussing şi Semmer este diferenţierea între adevărata satisfacţie cu munca şi
satisfacţia resemnată, o diferenţiere care merită să fie cercetată în continuare.

Satisfacţie versus dispoziţie afectivă versus emoţie

Pornind de la modelul lui Bruggerman, Bussing sugerează că există forme variate de satisfacţie. Cu
toate acestea, există linii de cercetare care au ales să adreseze problema satisfacţiei cu munca cu totul şi cu totul
diferit. Weiss susţine faptul că principala problemă legată de SM este aceea că aceasta este conceptualizată ca o
trăire sau emoţie, dar în schimb este măsurată ca o cogniţie. Generic, toate instrumentele care măsoară SM
tratează acest concept ca pe o evaluare cognitivă (atitudine) a discrepanţei între ceea ce vreau ca angajat şi ceea
ce primesc de la locul de muncă.
Weiss şi colab. consideră că toate cercetările asupra SM din 1930 până în prezent sunt compormise
tocmai datorită faptului că nu au recunoscut explicit distincţia între dispoziţii afective, emoţii şi atitudini la locul
de muncă (Brief & Weiss, 2002; Weiss & Cropanzano, 1996). Deşi atitudinile sunt conceptualizate a avea
componente diferite: cogniţii, afect şi intenţii comportamentale, cei mai mulţi cercetători ai SM s-au centrat cu
predilecţie doar asupra aspectelor cognitive ale atitudinilor. Aşadar, atunci când Weiss şi colaboratorii susţin că
ar trebui să studiem emoţii nu cogniţii, ceea ce sugerează este că cercetarea ar trebui reorientată mai degrabă
către emoţii şi dispoziţii afective la locul de muncă, nu exclusiv centrată pe cogniţii. Din ce în ce mai multe date
susţin părerile conform cărora emoţiile şi dispoziţiile afective sunt asociate cu comportamentel relevante la locul
de muncă, inclusiv comportamentul cetăţenesc organizaţional (George & Brief, 1992), evaluarea performanţei
(Robbins & DeNisi, 1998), rezolvarea creativă de probleme (Isen, 1999) şi comportamente de retragere cum ar fi
absenteismul sau părăsirea locului de muncă (Cropanzano, James & Konovosky, 1993)
Brief & Weiss (2002) definesc dispoziţiile afective ca „trăiri emoţionale generalizate, nerelaţionate cu
un stimul anume şi nu atât de intense încât să interfereze cu procesele gândirii în derulare”. Spre deosebire de
dispoziţii afective, emoţiile sunt în mod normal asociate cu evenimente sau întâmplări specifice şi sunt suficient
de intense încât să întrerupă procesele gândirii. Dispoziţiile sunt descrise generic ca fiind poyitive sau negative,
pe când emoţiile sunt descrise mai specific (mânie, frică, bucurie etc.). De exemplu, putem ajunge la serviciu
simţindu-ne „descurajaţi” dar să ne ducem munca la bun sfârşit (dispoziţie negativă). Cel mai adesea vom spune
colegilor „nu e ziua mea”, „nu sunt în formă azi”. Pe de altă parte putem avea un conflict cu un coleg la servici,
conflict care să rezulte într-o ceartă deschisă. Pentru câteva ore munca noastră este afectată, nu ne putem
concentra, reluăm în gând toate argumentele conflictului ş.a.m.d. Aceasta reprezintă trăirea unei emoţii, chiar
puternice.
În psihologie s-au făcut cercetări extinse asupra indentificării emoţiilor specifice. Weiss (2002) a
prezentat o schemă utilă utilă pentru distincţia dintre emoţii şi ale constructe interrelaţionate. În această schemă
emoţiile specifice reprezintă stări afective, dar sunt diferite de dispoziţii sau stres. Este unanim acceptat faptul că
emoţiile specifice pot fi poziţionate în jurul unui cerc. Termenul tehnic pentru această reprezentare este
circumplexul afectiv (Weiss, 2002). Aşa cum poate fi văzut în figura de mai jos, emoţiile opuse sunt reprezentate
pe acceeaşi axă. În plus, sunt introduse încă două dimensiuni de bază care pot diferenţia emoţiile: frad de
activare şi caracterul plăcut. Denumirile pe care le puteţi vedea în circumplex sunt generale şi descriu atât emoţii
specifice la locul de muncă cât şi alte emoţii. Pekrun şi Frese (1992) au propus o structură pentru studiul
emoţiilor specifice muncii. Ei susţin că reacţiile emoţionale pot rezulta din considerarea sarcinilor pe care le
avem de îndeplinit chiar în acel moment – emoţii de proces (ex. Chiar în acest moment puteţi să simţiţi
plictiseală provocată de citirea acestui material), din considerarea sarcinilor pe care anticipăm că le vom avea de
făcut, numite emoţii prospective (ex. Simţiţi bucurie anticipând filmul pe care îl veţi vedea diseară) sau din
considerarea sarcinilor trecute, numite emoţii retrospective (ex. Simţiţi frică legată de felul cum aţi rezolvat
sarcina de examen). Mai mult, ei susţin că emoţiile care provin din interacţiunile sociale sunt diferite de cele care
provin din activităţile legate de sarcină.
Afectivitate Activat Afectivitate
negativă Uimit pozitivă activată
activată NA Distras Stimulat PA
Temător
Agitat a
Entuziast
c
Excitat
t
i
v
a
t
Neferici Fericit
t Vesel
Trist Încântat
i
neplăcu plăcut
n
a
c
t
Plictisit i
Obosit v Relaxat
a Mulţumit
Tăcut
Calm
Liniştit
Nemişc
t
Figura 4.3. Circumplexul afectivităţii. Adaptat după Weiss, 2002.

Dispoziţii şi afectivitate

Brief şi Weiss (2002) au susţinut puternic cercetăriule realizate asupra rolului dispoziţiei afective asupra
satisfacţiei cu munca. De cele mai multe ori dispoziţiile sunt considerate trăsături de personalitate. Dintre aceste
trăsături, 2 au primit o atenţie specială din partea cercetătorilor: neuroticismul şi extraversia.
De multe ori neuroticismul mai este denumit şi afectivitate negativă iar extraversiunea afectivitate negativă.
Indivizii cu scoruri mari la neuroticism tind să experienţieze stări emoţionale negative (anxietate, depresie,
ostilitate, vină), pe când cei cu extraversiune ridicată tind să se descrie ca persoane vesele, entuziaste, pline de
încredere în sine, active, energice (Brief & Weiss, 2002).
Satisfacţia cu munca şi afectivitatea se influenţează reciproc, în măsura în care angajaţii extraverşi tind
să fie mai satisfăcuţi cu munca lor, iar în schimb, această satisfacţie le menţine un nivel ridicat al satisfacţiei cu
propria viaţă, crescând astfel dispoziţia afectivă pozitivă (Isen & Baron, 1991). Este posibil de asemenea ca
oamenii cu afectivitate negativă să acorde mai multă atenţie aspectelor negative ale muncii, pe când cei cu
afectivitate pozitivă să acorde mai multă atenţie aspectelor pozitive ale muncii.
Cu toate acestea, explicitarea emoţiilor pe baza dispoziţiilor de personalitate este doar una dintre
posibilităţi. O varietate mare de evenimente externe pot influenţa afectele sau emoţiile. Mai mult, evenimente ce
se petrec departe de locul de muncă pot sp influenţeze emoţiile resimţite la muncă sau invers. Există însă un
consens general cu pivire la faptul că personalitatea poate influenţa dispoziţia afectivă, dar nu neapărat şi
emoţiile discrete. Deşi dezbaterea cu privire la importanţa personalităţii versus importanţa situaţiei nu se va
termina curând, probabil că cele mai multe beneficii pot fi aduse de un model integrativ care să recunoască rolul
şi importanţa fiecăreia (Gerhart, 2005, Heller, Judge & Watson, 2002, Heller, Watson & Ilies, 2004, Spector,
2005).

Cursul în timp al experienţei emoţionale

Spre deosebire de personalitate sau abilităţile cognitive care sunt relativ stabile în timp, experienţa
emoţională poate fi destul de instabilă. Oricăruia dintre noi i se poate întâmpla ca la 9, când ajungem la muncă să
fie furioşi, să fim neimplicaţi în muncă până la 12, să devenim destul de mulţumiţi până la 14 şi deranjaţi când
plecăm de la servici. Nu numai că o emoţie poate să o înlocuiască pe alta, însp chiar şi intensitatea emoţiei poate
să varieze independent de emoţiile concurente. Această variabilitate a emoţiilor a devenit recent o problemă
importantă pentru înţelegerea efectului dispoziţiilor afective şi al emoţiilor asupra comportamentului la locul de
muncă sau în afara acestuia.
În trecut, relaţia dintre satisfacţie şi comportamentul de muncă era studiată corelând nivelul de
satisfacţie cu comportamentul (performanţa), la un anumit moment în timp, pe un eşantion mare de angajaţi.
Există 2 probleme majore ale acestei abordări, prima constând în faptul că variabila satisfacţie este calculată prin
referire sau comparaţie cu scorul altei persoane (Design intersubiecţi). Ar fi mai util ca nivelul de satisfacţie al
unei persoane să fie raportat la nivelul de satisfacţie al aceleiaşi persoane la un alt timp, t2 (design intrasubiect).
Cea de-a doua problemă este legată de faptul că atribuind valori emoţiilor şi comportamentelor măsurate la un
singur moment în timp, pornim de la asumpţia că aceste variabile sunt stabile în timp şi că individul prezintă
acelaşi nivel al emoţiei în fiecare moment al zilei, pe parcursul tuturor zilelor din perioada de timp considerată.
Mai mult, considerăm că şi comportamentul individului a fost stabil în timp. Dacă ne uităm însă la propriul
nostru comportament pe parcursul ultimelor săptămâni şi ne putem da seama că niciuna dintre aceste asumpţii nu
se susţine.
Părerea conform căreia emoţiile se schimbă rapid ca răspuns la evenimentele din mediu nu este una
nouă, fiind studiată încă de acum 70 ani de către Hersey (1932, 1955). Acesta a studiat schimbările zilnice ale
emoţiilor , fiziologiei nşi comportamentelor la muncitorii industriali atât în timpul programului de lucru cât şi în
afara acestuia. Mai nou această linie de cercetare a cunoscut o revigorare destul de serioasă în literatura de
specialitate. Câteva dintre rezultatele recent publicate în literatura de specialitate pe această direcţie sunt redate
sintetic mai jos. Acestea susţin că:
9 Efectul evenimentelor negative asupra dispoziţiilor este de 5 ori mai puternic decât efectul
evenimentelor pozitive, deşi acestea din urmă sunt raportate mai frecvent decât cele negative (Miner,
Glomb & Hulin, 2005)
9 Experienţele pozitive la muncă reduc oboseala de la sfârşitul zilei (Zohar et al, 2003) şi cresc starea de
bine percepută (Harris, Daniels & Briner, 2003).
9 Comportamentul contraproductiv la locul de muncă este mai probabil să apară ca urmare a unor
sentimente momentare de injustiţie decât ca urmare a caracteristicilor stabile de personalitate, însă pot fi
intărite dacă individul este ostil ca trăsătură de personalitate (Judge, Scott & Ilies, 2006).
9 Promosiunile implicite şi explicite ale unui angajator către un angajat sunt încălcate sau depăşite practic
în fiecare zi. Efectul încălcării asupra dispoziţiei afective este însă mult mai mare decât efectul depăşirii
(Conway % Briner, 2002).

Toate aceste consideraţii reprezintă o bună dezvoltare a cercetării pe tema relaţiei dintre emoţii şi
comportamentul la locul de muncă, ceea ce susţione importanţa metodologiei bazată pe considerarea situaţiilor
externe în acest domeniu.

Teme de reflecţie:
1. Credeţi că anumiţi oameni sunt “predestinaţi” să fie veşnic nesatisfăcuţi cu
munca lor? Argumentaţi
2. Care credeţi că este cea mai bună modalitate de a măsura satisfacţia la locul de
muncă? De ce?

4.2. Conceptul de angajament

Acest concept de angajament faţă de locul de muncă este adeseori asociat atât cu emoţiile cât şi cu
atitudinile. Angajamentul faţă de o relaţie sau faţă de o organizaţie, un scop sau o ocupaţie implică ataşament
emoţional dar şi evaluări ale circumstanţelor prezente sau viitoare. Conform lui Porter şi colab., (1974),
angajamentul organizaţional implică trei componente: acceptarea şi credinţa în valorile organizaţionale, dorinţa
de a depune efort pentru organizaţie pentru a ajuta la atingerea scopurilor acesteia şi o dorinţă puternică de a
rămâne în organizaţie.
Meyer şi Allen (1991) susţin la rândul lor alte trei elemente care stau la baza angajamentului
organizaţional: ataşamentul emoţional faţă de organizaţie (angajament afectiv), costul perceput al părăsirii
organizaţiei (angajament de continuare) şi obligaţia percepută de a rămâne în organiuzaţie (angajament
normativ). Astfel, unii oameni rămân în organizaţie deoarece doresc (afectiv), alţii pentru că trebuie (continuare)
sau alţii pentru că se simt datori să rămână (normativ). Acestre trei fundamente diferite ale angajamentului vor
duce la relaţii diferite cu anumite comportamente de muncă. Astfel, se aşteaptă ca angajamentul afectiv şi cel
normativ să fie relaţionate cu performanţa în muncă, dar nu şi cel de continuare. Alte cercetări susţin că
angajamentul normativ este un predictor mai bun pentru absenteism şi intenţiile de părăsire decît angajamentul
normativ sau de continuare (Eby et al., 1999). Anumiţi cercetători susţin că angajamentul afectiv şi cel normativ
sunt influenţate de vehimea la locul de muncă.
Ulterior, Meyer, Allen şi Smith (1993) au introdus conceptul de angajament faţă de o ocupaţie adiacent
angajamentului organizaţional. Ei afirmă că cele trei componente pot fi aplicate şi angajamentului faţă de o
ocupaţie şi pot duce la predicţii diferite cu privire la performanţă sau intenţia de părăsire a slujbei. De asemenea,
au arătat că angajamentul organizaţional şi ocupaţional influenţează independent performanţa şi intenţia de
părăsire a locului de muncă, astfel ambele trebuie luate în considerare în această relaţie, rezultate susţinute şi de
Lee, Carswell şi Allen (2000).
Blau (2003) sugerează că există două dimensiuni la baza angajamentului organizaţional: costurile
practice şi emoţionale ale schimbării ocupaţiei şi măsura în care există oportunităţi disponibile la actualul loc de
muncă. Cu cât ambele componente sunt ridicate, angajamentul ocupaţional este mai puternic.
Ellemers şi colab. (1998) au sugerat că pe lângă angajamentul faţă de organizaţie şi faţă de ocupaţie,
angajaţii pot dezvolta şi angajament faţă de echipa de muncă, însă aceste asumpţii trebuie testate.
Definiţiile asupra angajamentului organizaţional sunt foarte variate şi literatura de specialitate nu a atins
încă un consens cu privire la aceasta sau la formele de angajament. Ca urmare suntem încă la un stadiu foarte
incipient cu privire la angajamentul organizaţional, la strctura acestui construct. O mare parte din cercetare se
bazează pe definirea conceptului, ca urmare nu se poate încă lua partea niciunei conceptualizări. Cu toate acestea
constructul este unul interesant şi potenţial valoros pentru înţelegerea comportamentului la locul de muncă,
îndeosebi în ceea ce priveşte deciziile de a rămâne sau a pleca din organizaţie.

4.3. O nouă preocupare: Identificarea organizaţională

Deşi conceptul de angajament organizaţional are o componentă afectivă, este unanim recunoscut faptul
că este mai degrabă cognitiv decât emoţional. Acest aspect este avident dacă ne raportîm la elementele
conceptualizării lui Blau (2003): costul schimbării sau disponibilitatea locurilor de muncă. În multe privinţe
conceptul de angajament de aseamănă cu satisfacţia cu munca: o atitudine cu puternice fundamente cognitive.
Spre deosebire de satisfacţie însă angajamentul profită din orientarea cognitivă având în vedere că este cel mai
adesea utilizat pentru a explica de ce oamenii rămân sau pleacă de la locul de muncă. Deşi aceste decizii pot fi
emoţionale, datorită faptului că sunt decizii care pot afec ta întreaga viaţă componenta cognitivă este prezentă şi
de interes.
Conceptul de identificare organizaţională a fost propus tocmai pentru a trata aspectele bazal emoţionale
ale apartenenţei la un loc de muncă. Acest concept îşi are rădăcinile în teoria identificării organizaţionale
(Haslam, 2004; Tajfel & Turner, 1986) ale cărei asumpţii de bază sunt următoarele: oamenii valorizează şi caută
stima de sine, apartenenţa la un grup joacă un rol important asupra concepţiei de sine şi indivizii caută să îşi
menţină o identitate socială pozitivă făcând distincţii favorabile între ingrupul lor şi outgrupuri (Van Dick,
2004).
În cea mai simplă formă, identificarea organizaţională susţine că oamenii caută să se identifice cu
organizaţia pentru a-şi creşte stima de sine. Cel mai simplu se poate observa acest lucru în expresii ca „Noi
suntem cei mai buni!” după finalizarea cu succes a unui proiect. Această afirmaţie ne sugerează că angajaţii se
identifică cu echipa şi stima lor de sine explodează odată cu succesul echipei. În domeniul ocupaţional putem
vorbi de identificare cu cu organizaţia, cu cariera, cu grupul de muncă, cu ocupaţia. Identificarea poate avea loc
cu fiecare dintre aceste elemente şi implică preponderent sentimente de mândrie sau ruşine şi nu decizii ca acelea
de a rămâne sau pleca din organizaţie. Van Dick (2004) sugerează că dinamica identificării organizaţionale
semnalează o suprapunere cu organizaţia. De fapt s-a propus chiar o modalitate grafică de măsurare a
identificării organizaţionale care pune accent tocmai pe măsura acestei suprapuneri. Această modalitate ne ajută
să explicăm de ce uneori pierderea slujbei poate fi devastatoare, deoarece odată cu slujba individul poate pierde
şi un ingrup care îl ajută să îşi menţină identitatea şi stima de sine.

Kreiner & Ashforth (2004) propun următoarele tipuri de identificare:


1. Identificarea: un individ se defineşte pe sine în termeni de atribute ale organizaţiei.
2. Dezidentificarea: un individ se defineşte pe sine ca neavând atributele organizaţiei
3. Identificarea ambivalentă: un individ se identifică cu anumite atribute ale organizaţiei dar respinge
anumite alte aspecte.
4. Identificare neutră: un individ rămâne neutru în mod agresiv, nu se identifică nici nu se dezidentifică cu
atributele organizaţiei.
Identificare
Redusă Ridicată

D
e Redusă Identificare Neutră Identificare puternică
z
i
d
e
n
t
i Dezidentificare Identificare ambivalentă
f
i
c
a
r Ridicată
e

Persoană Organizaţie

Figura 4.4. Modelul expandat al identificării după Kreiner & Ashforth (2004).

Aceste tipuri de identificare propuse sunt încă speculative dar imediat după apariţie au suscitat un mare
interes pentru a evalua măsura în care ele sunt prezente în organizaţie. Deşi cercetarea asupra acestui subiect este
destul de nouă, apar destule argumente conform cărora identificarea organizaţională este diferită de
angajamentul organizaţional. Identificarea organizaţională prezintă o mult mai puternică bază afectivă şi este
mult mai instabilă decât angajamentul. De asemenea, pare a fi mult mai permeabilă la influenţele mediului
extern. Astfel, credem că ambele concepte se pot dovedi valoroase pentru descrierea diferitelor aspecte ale
experienţei de muncă.

Comportamente de retragere

Până în acest moment am studiat măsura şi modalităţile în care angajaţii se leagă de organizaţie, însă
moneda trebuie întoarsă, de aceea vom acorda puţină atenţie şi măsurii în care angajaţii se retrag din organizaţie.
Una dintre cele mai importante şi incipiente întrebări de cercetare relaţionate cu satisfacţia cu munca se
referea la măsura în care insatisfacţia poate duce la părăsirea locului de muncă sau retragerea din muncă. În
primii ani, variabile precum absenteismul,. Întârzierile sau părăsirea locului de muncă au fost tratate ca variabile
separate. Studiile s-au centrat excesiv pe identificarea unor predictori importanţi ai acestor comportamente. Mai
nou, există o tendinţă din ce în ce mai puternică de a considera toate aceste comportamente ca făcând parte dintr-
un construct mai general denumit retragere (Johns, 2001). Hulin (1991) susţine că toate aceste comportamente nu
reprezintă decât încercări de adaptare la unele condiţii nefavorabile sau atitudini nefavorabile. Nevoia de a
înţelege aceste comportamente este destul de puternică având în vedere costurile mari ale retragerii angajatului
din organizaţie, oricare ar fi formele acesteia. De asemenea, se susţine faptul că există de fapt două forme de
retragere, retragere de la muncp sau retragere de la post. Retragerea de la muncă implică absenteism şi întârzieri
şi reprezintă o încercare a angajatului de a se retrage din munca dar păstrându-şi încă legăturile cu organizaţia şi
rolul de muncă. Retragerea din post implică intenţii de părăsire a locului de muncă sau de pensionare şi
reprezintă dorinţa de a rupe legătura cu organizaţia şi locul de muncă. Din aceasta perspectivă, comportamentele
precum absenteismul, întârzierile sau intenţiile de părăsire toate reprezintă retragere, însă fiecare reprezintă un
curs de acţiune diferit. Există cercetări care susţin aceastp distincţie între formele de retragere (Fields et al.,
2005).
O altă tendinţă este aceea de a vedea aceste comportamente în progresie graduală, de la întârzieri şi
absenteism până la părăsirea locului de muncă. Şi această conceptualizare beneficiază de anumit suport (Rosse,
1988, Kozlowsky et al., 1997). Ipoteza progresiei este una interesantă şi merită mai multă atenţie. Dacă se
dovedeşte a fi viabilă, ea va oferi angajatorilor un sistem de semnalizare pentru absenţă sau părăsirea locului de
muncă.
Teme de reflecţie:
r
1. Ce crredeţi că valoorizează majorritatea angajaţţilor la locul llor de muncă sau
care credeţi
c că sunnt principalele lor nevoi legaate de locul dee muncă?
2. Credeţi că este posibil
p să traatăm toţi anggajaţii într-unn mod echitaabil?
Arguumentaţi.
3. Care este cea mai bună
b modalitaate de a creştee gradul de preezenţă la locu
ul de
munccă a angajaţiloor?

SU
UMAR

Exxistă mai muulte atitudini relaţionate cu c munca şi cu locul de muncă, însă cele mai
inntensive studiaate au fost sattisfacţia cu mu unca şi angajamentul organnizaţional. Deeşi acestea
reeprezintă atituudini diferite reelaţionate cu munca,
m în acest capitol ele ssunt discutatee împreuna
deoarece sunt puternic intercorelate şi au ca rezulttat comportam mente similaree.

Rezultateele metaanalizzelor arată că oamenii satissfacuţi cu muunca lor tind în mp să aibă un nivel mai
î acelaşi tim
ridicat dee angajament organizaţional
o l (Cooper-Hakkim & Viswessvaran, 2005) iar angajaţii ssatisfacuţi şi cu
c un nivel
crescut dee angajament au un nivel mai
m scăzut de absenteism
a (H
Hackett, 1989), rămân mai mmult în organizaţie (Tett
& Meyerr, 1993), întârzzie mai puţin (Koslowsky et a performanţţe mai ridicatee (Judge et al., 2001) şi
e al., 1997), au
se angajeează mai frecvvent în comporrtamente cetăţţeneşti organizzaţionale.

Relaţia înntre satisfacţiaa cu munca şi


ş performanţăă nu este consstantă în cazuul tuturor postturilor sau peersoanelor.
Pentru poosturile compllexe, această legătură
l este una
u puternică spre deosebire de cazul possturilor de com mplexitate
medie sauu redusă (Judgge et al., 20011). Pentru anggajaţii care deţţin convingeri consistente şi puternice cu
u privire la
nivelul loor de satisfacţţie cu munca relaţia satisfaacţie – perform manţă este mai
m puternică ddecât în cazull celor ale
căror atituudini nu sunt atât de bine dezvoltate
d (Schhleicher, Wattt & Greguras, 2004).

Deşi relaaţia satisfacţiiei cu muncaa şi angajam mentului orgaanizaţional cuu performanţaa, prezenţa la l muncă,
întârzierille şi părăsirea locului de muncă nu esste pe atât dee puternică pee cât ne-am aaştepta, trebuiie luaţi în
consideraare şi alţi facttori care pot afecta
a comporrtamentul la locul de munccă (Judge et aal., 2001). De exemplu,
este posibbil ca un angaajat cu un nivvel scăzut de satisfacţie cu munca să doorească să părrăsească locull actual de
muncă, înnsă nu poate datorită
d faptullui că nu existtă posturi disp
ponibile în domeniu. De aseemenea, acelaaşi angajat
e posibil să dorească săs lipsească dee la serviciu însă
î nu o facee deoarece reaalizează ca aceest lucru îi vaa adduce o
scădere a salariului. CaC urmare de multe ori connstatăm ca sattisfacţia cu munca m şi angajjamentul orgaanizaţional
sunt relaţţionate mai degrabă cu dorinţe de a părrăsi locul de muncă, de a lipsi de la seerviciu sau dee a reduce
efortul şi mai puţin cu comportamenntele efective.

Bibliograffie minimală
ă

1. Byrne, Z.S., Kacmar,


B K C., Stoner,
S J., Hochwarter, W.A
A. (2005). Thhe Relationshiip Between Perceptions
o Politics annd Depressedd Mood at Work:
of W Uniqu
ue Moderatorss across Thrree Levels. Journal
J of
O
Occupational l Health Psychhology, 10, 4, 330-343.
2. F
Fineman, S. (2005).
( Appreeciating emotiion at work: paradigm
p tenssions. International Journa
al of Work
O
Organisation and Emotion,, 1, 1, 4-19.
3. G
Giardini, A., Frese, M. (2006). Redducing the Negative
N Effeects of Emottion Work in n Service
O
Occupations: Emotional Competence
C A a Psycholo
As ogical Resource. Journal oof Occupation nal Health
P
Psychology,11 1, 1, 63-75.
4. Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.) (2001). Emotions at Work. Theory, Research and Applications for
Management. John Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England.
5. Irving, P.G., Coleman, D.F., Bobocel, D.R. (2005). The Moderating Effect of Negative Affectivity in
the Procedural Justice-Job Satisfaction Relation. Canadian Journal of Behavioural Science, 37, 1, 20-
32.
6. Judge, T.A., Bono, J.E. (2001). Relationship of Core Self-Evaluations Traits—Self-Esteem,
Generalized Self-Efficacy, Locus of Control, and Emotional Stability—With Job Satisfaction and Job
Performance: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 86, 1, 80-92.