Sunteți pe pagina 1din 15

Contraproductivitatea

- Referat -

Canache Catalina
An 2, Seria 2, Grupa 8
Introducere

De aproape 20 de ani se constată o creştere a interesului pentru cercetarea


comportamentelor de la locul de muncă care produc daune angajaţilor sau
organizaţiei, în special din cauza consecinţelor dăunătoare si costurilor asociate.
Printre acestea se numără cele economice (pierderea productivităţii datorită
întârzierii la serviciu, furturi sau sabotaj) sau cele psihologice (retragere sau
satisfacţie scăzută în muncă - pentru cei care sunt ţinte ale comportamentelor
contraproductive interpersonale sau un grad ridicat de stres şi insecuritate –
pentru cei care percep astfel de comportamente) (Vardi şi Weitz, 2004). Acestea
reprezintă argumente importante pentru nevoia de a identifica predictorii
comportamentelor contraproductive atât la nivel interpersonal cât şi
organizaţional. Astfel de informaţii vor putea ajuta actorii organizaţionali în ceea
ce priveşte modalităţile de prevenire ale unor astfel de acte (în timpul procesului
de selecţie, orientându-şi atenţia către acei predictori ce ţin de personalitate care
determină comportamente contraproductive sau la nivelul organizaţiei, luând în
considerare factorii cu caracter situaţional care pot declanşa sau încuraja astfel
de comportamente).
Comportamentele contraproductive includ: comportamentul abuziv faţă de alţii,
agresivitatea fizică şi verbală, efectuarea incorectă a muncii în mod intenţionat,
sabotajul, furtul, absenţele, întârzierile etc. Aceste comportamente reprezintă un
set de acte distincte care au caracteristici comune: sunt intenţionate (nu
accidentale) şi dăunează ori au intenţia de a face rău organizaţiei şi/sau actorilor
organizaţionali – clienţi, colegi şi supervizori (Spector şi Fox, 2005).

Conceptualizări ale comportamentului contraproductiv

Comportamentul contraproductiv la locul de muncă (counterproductive work


behavior – Fox, Spector şi Miles, 2001; Martinko, Gundlach şi Douglas, 2002) a
fost descris, exemplificat şi analizat în mai multe forme conceptuale. Aceste
comportamente au un caracter nefavorabil fie la nivel interpersonal, pentru colegi
sau clienţi, fie la nivel organizaţional, având potenţialul de a produce daune şi
importante pierderi pentru organizaţie.
Acest tip de comportament e analizat drept construct general sau prin forme
specifice, mai nuanţate, ca impoliteţea, abuzul emoţional, bullying şi mobbing
(forme ale hărţuirii nonsexuale) care pun accent pe persoana ce este ţinta
comportamentului respectiv, şi alte forme (răzbunarea, represaliile, violenţa şi
agresivitatea), care pun accent pe actor, ce lmanifestă comportamentul, pe
caracteristicile şi motivaţia lui.
Deşi există o anumită suprapunere a formelor de comportamente
contraproductive, ele diferă totuşi pe anumite dimensiuni, cum ar fi cele precizate
de Pearson, Andersson şi Porath (2005):
• intenţia de a face rău (care poate fi absentă, prezentă sau ambiguă);
• ţinta actului (care poate fi reprezentată de indivizi, de organizaţie sau de
ambele);
• tipuri de norme încălcate (ale societăţii, organizaţiei, ale grupului de lucru sau
nici una);
• persistenţa actului (un act singular sau repetat de-a lungul timpului);
• intensitatea şi profunzimea comportamentelor manifestate.

Tipologii şi structurări ale comportamentelor contraproductive

Comportamentele contraproductive au fost studiate, iniţal, ca nişte constructe


izolate (absenteism, furt etc.). Ulterior, cercetările s-au orientat tot mai mult spre
găsirea unui construct global menit să includă mai multe comportamente
specifice, pornind de la ideea că o serie de comportamente asemănătoare se pot
grupa, după anumite criterii, în dimensiuni sau categorii. Dacă un individ
manifestă un comportament dintr-o dimensiune, atunci e probabil să manifeste şi
alte comportamente similare. Comportamentul contraproductiv a fost studiat fie
ca un construct global, fie ca un comportament cu două dimensiuni
(interpersonală şi organizaţională – Bennett şi Robinson, 2000), sau având şi
cele două dimensiuni, cât şi categorii asociate (Spector, Fox, Penney,
Bruursema, Goh şi Kessler, 2006).

În ultimii zece ani, o bună parte a cercetătorilor în domeniu au adoptat distincţia


făcută de Robinson şi Bennett (1995) între comportamentele care au ca ţintă
organizaţia şi cele ce vizează alte persoane. Această distincţie a fost cel mai
bine operaţionalizată prin instrumentul lui Bennett şi Robinson (2000), o scală
bidimensională care a fost folosită în numeroase cercetări pe această temă
(Interpersonal and Organizational Deviance Scale).
Robinson şi Bennett (1995) au realizat iniţial o tipologie a comportamentelor
contraproductive folosind tehnica scalării multimensionale. Cele două dimensiuni
ce stau la baza explicării modelului sunt caracterizate de două etichete:
organizaţional/interpersonal şi minor/major. Pornind de la acestea, rezultă patru
cadrane în care se încadrează comportamentele asociate.

• Prima dimensiune – devianţă minoră vs devianţă majoră – reflectă la un pol


comportamente deviante minore, nu sunt dăunătoare nici pentru organizaţie, nici
pentru indivizii vizaţi, celălalt pol fiind însă caracterizat de gravitate, cu implicaţii
severe pentru organizaţie şi indivizi;

• A doua dimensiune – devianţă interpersonală vs devianţă organizaţională – are,


la un pol, comportamente dăunătoare indivizilor, însă nu şi organizaţiei şi care
sunt la vedere, iar la celălalt pol comportamentele ce sunt dăunătoare
organizaţiei, nu indivizilor şi ascunse. Spector şi colab. (2006) au dezvoltat un
instrument conţinând 45 de itemi – Counterproductive Work Behavior Checklist
(CWB-C) – care include dimensiunea interpersonală şi pe cea organizaţională,
precum şi cinci categorii: abuz împotriva celorlaţi, devianţă legată de producţie,
sabotaj, furt, retragere. Abuzul împotriva altor persoane constă în
comportamente dăunătoare îndreptate împotriva colegilor şi a altor persoane
pentru a face rău fizic sau psihic, prin ameninţări, comentarii inadecvate,
ignorarea persoanei sau subminarea abilităţii sale de a lucra eficient; devianţa
legată de producţie (mai pasivă) este neefectuarea intenţionată a sarcinilor de
serviciu în mod eficient, aşa cum ar trebui; sabotajul (mai activ) se referă la
distrugerea sau deteriorarea bunurilor fizice care aparţin angajatorului; furt care
se referă la sustragerea unor obiecte, informaţii din organizaţie; retragerea
constă în comportamente care diminuează timpul de lucru (angajaţii lucrează mai
puţin decât se cere în organizaţie, absentează, întârzie sau iau pauze mai des
decât este permis.

În 2004, Lanyon şi Goodstein au realizat Counterproductive Behavior Index, care


este alt tip de instrument, folosit în selecţie şi consultanţă organizaţională, dar nu
şi în cercetări. Autorii susţin că este un test de integritate, ce constituie şi o
procedură de screening pentru identificarea candidaţilor ale căror
comportamente, atitudini şi valori legate de muncă e probabil să interfereze cu
succesul lor ca angajaţi. CBI este un chestionar cu 140 de itemi (adevărat/fals) şi
are şapte dimensiuni: aspecte legate de încredere, agresivitate, abuzul de
substanţe, abuzul legat de computer, hărţuirea sexuală şi aspecte generale.

Dimensiuni pozitive şi negative ale devianţei organizaţionale

Analizele şi rezultatele prezentate mai sus conduc la conturarea unei imagini cel
puţin indezirabile a unor astfel de comportamente deviante sau contraproductive.
Dintr-o altă perspectivă, anumite comportamente care deviază de la normele
prestabilite din cadrul unei organizaţii pot conduce însă la soluţii sau modificări
pozitive. În continuare vor fi discutate cele două perspectve asupra devianţei,
cea negativă şi, respectiv, cea pozitivă.

Devianţa considerată negativă. Această conotaţie a devianţei care, de fapt,


constituie principala preocupare a cercetătorilor şi managerilor, evidenţiază
principalele ţinte ale diferitelor forme de comportament contraproductiv. Astfel,
tratarea unor angajaţi într-un mod care îi dezavantajează este o abordare cu
impact negativ asupra angajaţilor; încălcarea legilor provoacă daune la nivelul
unei societăţi; sabotajul, ca devianţă legată de productivitate şi proprietate,
dăunează organizaţiei (Warren, 2003). În acelaşi registru, furnizarea unor
informaţii incorecte, minciuna, lipsa de onestitate constituie un rău potenţial şi
pentru cel care primeşte informaţiile, şi pentru organizaţie, iar atunci când un
angajat sustrage ceva care nu îi aparţine, comite furt şi dăunează organizaţiei.

Devianţa considerată pozitivă. Chiar dacă atenţia este preponderent orientată


spre daune şi alte efecte negative determinate de comportamentul
contraproductiv, în anumite situaţii, astfel de comportamente pot avea chiar
consecinţe pozitive pentru organizaţie sau membrii săi. Hanke şi Saxberg (1985
citaţi de Gallperin, 2002) au introdus sintagma devianţă constructivă, ce se aplică
atunci când comportamentul discrepant al angajaţilor este în avantajul intereselor
organizaţiei. În mod similar, angajaţii care manifestă comportamente discrepante,
cum ar fi „tragerea semnalului de alarmă”, adică dezvăluirea cu referire la
aspectele disfuncţionale din organizaţii (engl. whistle blowing – situaţia în care
foşti sau actuali membri ai organizaţiei aduc la cunoştinţa anumitor persoane sau
organizaţii ce ar ficapabile să ia măsuri împotriva anumitor practici ilegale,
imorale sau nelegitime realizate sub controlul angajatorilor (Miceli şi Near, 1997
citaţi de Gallperin, 2002). Cei care fac acest lucru pot încălca normele
organizaţionale în vigoare, însă contribuie la bunăstarea generală a organizaţiei
şi având spirit inovator şi antreprenorial. În această viziune, ei sunt văzuţi ca
reformatori, ale căror eforturi de schimbare sunt în beneficiul organizaţiei.

În această abordare a devianţei constructive sunt amintite: comportamente


radicale, însă temperate, ale angajaţilor, ce pot provoca o anumită stare de fapt
şi conduce la o schimbare de care beneficiază organizaţia; comportamenul
contra-rol, care presupune comportarea într-un mod opus rolului profesional,
având astfel ca rezultat funcţionarea mai eficientă a organizaţiei; dezvăluirea
unor practici imorale sau ilegale, încălcând astfel norma referitoare la menţinerea
tăcerii asupra activităţii ilegale a organizaţiei; nesupunerea funcţională, adică
neaplicarea ordinelor care sunt îndoielnice din punct de vedere moral;
comportamentele de nerespectare a unor proceduri organizaţionale pentru
rezolvarea unei probleme sau a instrucţiunilor superiorului referitoare la
eficientizarea muncii (Warren, 2003).

Aceste abordări asupra devianţei subliniează importanţa explorării a ce anume


se află la baza acestor comportamente. Chiar dacă producerea unor astfel de
comportamente în organzaţie are consecinţe negative, este important ca
managerii să analizeze factorii determinanţi ai acestora şi să interpreteze ce
anume semnalează aceste comportamente, pentru a putea acţiona asupra
principalelor cauze şi nu doar asupra efectelor.

Observarea comportamentului contraproductiv – decizia de a dezvălui

Comportamentele contraproductive nu se produc în izolare, fiecare dintre


acestea are un anumit grad de vizibilitate. Observarea acestora de către colegi,
în primul rând, îi face pe aceştia nu numai simpli observatori, ci şi persoane care
pot avea un rol important în încurajarea sau ininhibarea acestui comportamente.
O altă perspectivă referitoare la „cei care observă” pune accent pe modul în care
aceştia pot acţiona concret, în sensul dezvăluirii comportamentelor observate.
„Tragerea semnalului de alarmă” (engl. whistle - blowing) a fost definită ca fiind
divulgarea de către membrii organizaţiei (foşti sau actuali) a practicilor ilegale,
imorale sau nelegitime care se află sub controlul angajatorilor, către persoanele
sau organizaţiile care au capacitatea de a acţiona în acest sens (Near şi Miceli,
1985 citaţi de Gundlach, Douglas şi Martinko, 2003). Această definiţie indică
faptul că există două personaje principale: cel care realizează un comportament
neacceptat şi cel care acţionează. Gundlach şi colab. (2003) propun un model de
procesare a informaţiei sociale legat de decizia de „a trage semnalul de alarmă”.
Această perspectivă demonstrează că oamenii pot fi văzuţi ca fiind tacticieni
motivaţi din moment ce procesează informaţia despre comportamentul deviant şi
aleg acţiunile relevante bazându-se pe aceste informaţii. În acest sens sunt luate
în considerare două categorii de factori: intrapersonali şi interpersonali. În ceea
ce priveşte prima categorie, indivizii sunt consideraţi responsabili pentru
realizarea devianţei atunci când acţiunile lor sunt percepute ca fiind determinate
de propriile motive (cauze interne) şi acestea sunt realizate în condiţiile care
permit libertatea de a-şi alege comportamentul (cauzele sunt controlabile).

Oamenii sunt din punct de vedere emoţional mai sensibili la acte deviante când
atribuie cauze interne celor care le realizează. Comportamentul de dezvăluire
este legat şi de percepţiile asupra injustiţiei care îi motivează pe angajaţi să fie
centraţi pe rezolvarea situaţiilor. Decizia de a dezvălui este în bună măsură
orientată, pe de-o parte, spre trecerea la act şi de perceperea gravităţii
comportamentului şi, pe de altă parte, de balanţa între costurile şi beneficiile unei
astfel de acţiuni. În ceea ce priveşte factorii interpersonali, se ia în considerare
modul în care încercările de influenţă socială ale celor care realizează
comportamentele deviante influenţează deciziile de dezvăluire. Printre acestea
suntmenţionate: prezentarea unor circumstanţe atenuante de cei care realizează
comportamentul, folosirea de scuze sau justificări, sublinierea caracterului izolat,
dar şi intimidarea.

Aceasta analiză evidenţiază o altă faţetă a impactului comportamentelor


contraproductive. Pe de-o parte, pot constitui o oportunitate pentru imitare, de
către cei care observă, sau, dimpotrivă, “denunţarea” acestora. Dezvăluirea nu
este întotdeauna simplu de realizat, mai ales dacă atrage după sine blamarea de
către colegii grupului de lucru sau chiar a unui şef care nu este foarte interesat
de realitatea din mediul său de lucru. Astfel de iniţiative, semnale de alarmă
chiar, pot avea un impact important în gestionarea contraproductivităţii, pentru că
depistarea cât mai timpurie a unor astfel de comportamente favorizează şi o
intervenţie eficientă.
Predictori ai comportamentului contraproductiv

Bennett şi Robinson (2003) evidenţiază trei tendinţe în analiza predictorilor sau


cauzelor comportamentului contraproductiv. Se va folosi structura autoarelor
pentru a integra şi cercetările recente asupra predictorilor comportamentelor
contraproductive.

1. Cele care tratează devianţa ca fiind o reacţie la experienţele trăite ale


angajatului. Aici sunt luate în considerare reacţia la frustrare, lipsa de autonomie,
injustiţia organizaţională, constrângerile organizaţionale şi emoţiile resimţite la
locul de muncă, percepţiile asupra situaţiilor de muncă. Comportamentul
contraproductiv ca reacţie la frustrare a primit un puternic suport empiric,
susţinând viziunea conform căreia devianţa angajaţilor este o reacţie emoţională
la experienţa unor stresori frustranţi aferenţi postului (Fox, Spector şi Miles,
2001), frustrarea fiind interpretată drept interferenţa cu scopurile persoanei sau
cea apărută în activitatea în derulare a unei persoane. Şi Bennett şi Robinson
(2000) au descoperit o puternică relaţie între frustrare şi comportamentele
contraproductive interpersonale.

Anumiţi cercetători consideră că lipsa de autonomie şi participare a angajatului


are un rol important în manifestarea comportamentului contraproductiv, el putând
constitui un mijloc de descărcare a tensiunii sau de corectare pentru restabilirea
sentimentului de control al angajatului asupra mediului de lucru. Analoui şi
Kakabadse (1992) au evidenţiat posibilitatea ca unul dintre motivele pentru care
angajaţii se implică în practici neconvenţionale să fie dorinţa de a avea mai multă
autonomie la locul de muncă. Dwyer şi Fox (2000) au oferit dovezi, deşi
indirecte, pentru posibilele efecte ale autonomiei la locul de muncă. În acest
sens, o monitorizare exagerată a modului de realizare a sarcinilor profesionale şi
neluarea în considerare a ideilor şi propunerilor unui angajat pot favoriza activităţi
de sabotare a sarcinilor alocate sau desconsiderarea a autonomiei unor colegi
ori subordonaţi. Fox şi colab. (2001) au arătat că autonomia la locul de muncă
are o corelaţie negativă semnificativă cu comportamentul contraproductiv
organizaţional, dar nu cu comportamentul contraproductiv interpersonal. Totuşi,
atunci când angajaţii cu o autonomie ridicată percep un nivel înalt de stresori,
creşte probabilitatea ca ei să se implice în comportamente contraproductive.

Cercetătorii au examinat corectitudinea percepută a rezultatelor (justiţia


distributivă), a procedurilor (justiţia procedurală) şi tratamentul din partea
autorităţilor (justiţia interacţională). Justiţia interacţională include percepţiile
referitoare la justiţia interpersonală, adică măsura în care autorităţile din cadrul
organizaţiei îi tratează pe angajaţi cu respect şi demnitate, şi justiţia
informaţională, ce este gradul în care autorităţile furnizează explicaţii adecvate
pentru deciziile luate (Colquitt, 2001; Greenberg, 1993). Colquitt (2001) a arătat
în studiile sale că justiţia organizaţională este cel mai bine conceptualizată prin
prisma a patru dimensiuni distincte: procedurală, distributivă, interpersonală şi
informaţională, ultimele două tipuri fiind faţete ale justiţiei interacţionale.
Indiferent de formele sale, injustiţia reprezintă o pierdere a ceva, angajaţii
considerând că au dreptul la acel ceva, convingere constituind un motivator
semnificativ pentru încercarea de restabilire a sentimentului dedreptate. Diferite
tipuri de injustiţie sunt legate de forme variate de comportament contraproductiv.
Aquino, Lewis şi Bradfield (1999) au evidenţiat faptul că percepţiile asupra
justiţiei interacţionale au fost predictori puternici ai comportamentului deviant
orientat spre organizaţie şi alte persoane, percepţiile favorabile fiind legate
negativ atât de devianţa interpersonală, cât şi de cea orientată spre organizaţie.
Bennett şi Robinson (2000) au arătat că scorurile de pe scalele devianţei
interpersonale şi organizaţionale au fost corelate negativ cu perceperea justiţiei
procedurale şi interacţionale. Fox şi colab. (2001) au arătat că justiţia distributivă
este corelată semnificativ cu comportamentul contraproductiv organizaţional. La
fel, cu referire la justiţia procedurală, s-au descoperit corelaţii negative puternice
cu devianţa organizaţională şi interpersonală. Ambrose, Seabright şi Schminke
(2002) au arătat în studiul lor că indivizii se vor angaja în forme mai serioase de
sabotaj când experimentează mai multe tipuri de injustiţie.

Fox şi colab. (2001) au raportat că anumite constrângeri organizaţionale (de


exemplu, constrângeri situaţionale ce rezultă din reguli şi proceduri, lipsa de
resurse etc.) sunt corelate pozitiv cu comportamentele contraproductive, în
special cu cele de tipul răzbunării. De asemenea, au arătat că, pentru indivizii cu
scoruri înalte pe trăsătura anxietate, niveluri înalte ale constrângerilor au fost
asociate cu niveluri crescute ale comportamentelor contraproductive
interpersonale. Pentru cei care au avut scoruri înalte pentru furie, nivelurile înalte
ale conflictului au fost asociate cu niveluri înalte ale comportamenului
contraproductiv interpersonal. Şi Mehta (2000), în cercetarea sa, a arătat că
unele constrângeri organizaţionale reprezintă predictori semnificativi atât pentru
comportamentele contraproductive organizaţionale, cât şi pentru cele
interpersonale.

În ceea ce priveşte satisfacţia legată de muncă, ea are legătură cu


comportamentele contraproductive, corelaţiile având tendinţa de a fi mai
puternice pentru comportamentele contraproductive organizaţionale (Chen şi
Spector, 1992; Fox şi Spector, 1999; Penney şi Spector, 2005). Persoanele care
au avut o satisfacţie scăzută legată de muncă au manifestat mai multe
comportamente contraproductive (Lau, Au şi Ho, 2003).

2. Cele care abordează devianţa ca fiind o reflecţie a propriei personalităţi a


angajatului. În acest context sunt analizate dimensiuni ale personalităţii conform
modelului Big Five, afectivitatea negativă şi alte tipuri de emoţii, locul controlului,
machiavelismul, narcisismul, vârsta şi sexul. Lee, Ashton şi Shin (2005) au
descoperit că anumiţi factori de personalitate prezic tipuri distincte de devianţă la
locul de muncă. Devianţa orientată spre organizaţie este astfel asociată cu
conştiinciozitate scăzută, iar devianţa interpersonală este asociată cu niveluri
scăzute de extraversie şi amabilitate. Colbert, Mount, Harter, Witt şi Barrick
(2004) au arătat că factorii de personalitate, conştiinciozitatea, stabilitatea
emoţională şi amabilitatea moderează relaţia dintre percepţia situaţiei de muncă
şi comportamentele contraproductive. Relaţia dintre percepţiile asupra mediului
de dezvoltare şi devianţa organizaţională a fost mai puternică pentru angajaţii cu
conştiinciozitate şi stabilitate emoţională scăzute, iar cea dintre suportul
organizaţional perceput şi devianţa interpersonală a fost mai puternică pentru cei
cu amabilitate scăzută. Metaanaliza lui Salgado (2002) a demonstrat că factorul
conştiinciozitate prezice comportamente deviante precum furtul şi consumul de
droguri. A arătat şi că acest factor este cel mai important predictor şi că angajaţii
care au scoruri mari la factorii conştiinciozitate şi amabilitate nu au tendinţa de a
manifesta comportamente contraproductive.

Vardi şi Wiener (1996) analizează nivelul scăzut de dezvoltare morală a


individului şi incongruenţa valorică dintre individ şi organizaţie. Şi Gallperin
(2002) a arătat că în cazul oamenilor cu o orientare etică puternică există o
probabilitate mai mică să se implice în oricare din cele două forme de devianţă.
Alţi autori amintesc de caracterul predictiv al nivelului de integritate a individului
şi anumite scale din inventarul de personalitate CPI (Hakistan, Farrell şi Tweed,
2002). Indiviziicare au atitudini tolerante faţă de astfel de comportamente
contraproductive au o mai mare disponibilitate de a manifesta astfel de
comportamente la locul de muncă.

Gallperin (2002), care a arătat că machiavelismul (dispoziţia de a percepe şi a


trata indivizii ca pe obiecte ce pot fi manipulate, pentru a atinge un anumit scop)
corelează pozitiv cu devianţa distructivă organizaţională şi cu cea interpersonală.
Şi Bennett şi Robinson (2000) au arătat că scorurile de pe scala machiavelism
corelează cu devianţa organizaţională şi cu cea interpersonală.
Mikulay, Neuman şi Finkelstein (2001) amintesc diferiţi factori personali care pot
constitui predictori ai comportamentului contraproductiv, cum ar fi angajaţii ce nu
şi-au dezvoltat încă loialitatea faţă de organizaţia unde lucrează. Totodată, este
considerată relevantă şi natura posturilor specifice pe care le deţin anumite
persoane ce implică un statut sau un salariu mic.

Douglas şi Martinko (2001) au arătat că trăsătura furie, stilul atribuţional,


afectivitatea negativă şi alţi factori de personalitate reprezintă o mare parte din
varianţa agresivităţii la locul de muncă. O’Brien (2004) a arătat că suportul
perceput în mediul de lucru este legat negativ de comportamente
contraproductive şi locul intern al controlului e corelat negativ cu aceste
comportamente. Storms şi Spector (1987) au arătat că în cazul persoanelor cu
un loc al controlului extern a existat o probabilitate mai mare să reacţioneze la
frustrare prin comportamente contraproductive.

Trăsătura furie corelează în mod consistent cu comportamentele


contraproductive (Douglas şi Martinko, 2001; Fox şi Spector, 1999; Penney şi
Spector, 2002). Fox şi Spector (1999) au arătat că o structură temperamentală
care include furia e mai puternic legată de comportamentul contraproductiv
interpersonal, iar furia ca reacţie este legată de comportamentul contraproductiv
organizaţional. Herschovis, Turner, Barling, Arnold, Dupre, Inness, LeBlanc,
Sivanathan (2007), în metaanaliza lor, au arătat că trăsătura furie şi conflictul
interpersonal au fost cei mai puternici predictori ai agresivităţii interpersonale.
Pentru agresivitatea organizaţională, cei mai puternici predictori au fost: conflictul
interpersonal, constrângerile situaţionale şi insatisfacţia la locul de muncă
Penney şi Spector (2002) au descoperit, în studiul lor, că indivizii cu un nivel înalt
al narcisismului se înfurie mai frecvent şi au tendinţa de a se exprima prin
comportamente contraproductive, în special când percep şi prezenţa unor
constrâgeri în mediul în care lucrează.

Şi factorii demografici personali au un rol important. Peterson (2002) a descoperit


că anumite forme ale comportamentului contraproductiv sunt legate de angajaţii
care sunt tineri, noi în organizaţie, lucrează part-time şi ocupă posturi slab plătite.
Herschovis şi colab. (2007) au arătat că bărbaţii sunt mai agresivi decât femeile.
Applebaum, Shapiro şi Molson (2006), în cercetările sale, a obţinut rezultate care
au arătat că bărbaţii au tendinţa de a se angaja în mai multe comportamente
agresive decât femeile, în cazul angajaţilor cu mai puţină vechime există o mai
mare probabilitate să manifeste comportamente deviante legate de resursele
organizaţiei. Lau şi colab. (2003), în metaanaliza lor, au arătat că persoanele mai
în vârstă s-au implicat în general în mai puţine comportamente contraproductive.
O observaţie importantă realizată de Megargee (1997, citat de Ones şi
Viswesvaran, 2003) este că oamenii evită să manifeste comportamente cu
probabilitate crescută de a avea consecinţe negative sau de a nu conduce la
realizări.

Liao, Joshi şi Chuang (2004) au raportat că angajamentul organizaţional este


corelat negativ cu comportamentele contraproductive.
Aquino şi colab. (1999) au relevat că există o relaţie directă între afectivitatea
negativă şi comportamente contraproductive, afectivitatea negativă fiind corelată
pozitiv atât cu devianţa interpersonală, cât şi cu cea organizaţională. Afectivitatea
negativă este o variabilă de personalitate importantă ce descrie gradul în care un
individ manifestă (în termeni defrecvenţă şi intensitate) niveluri de emoţii
perturbatoare cum ar fi furia, ostilitatea, frica sau anxietatea (Watson şi Clark,
1984). S-a constatat şi că un nivel crescut al afectivităţii negative este legat de
stabilirea unor scopuri minimale şi o probabilitate mai mare de a se implica în
comportamente de retragere, de a avea un nivel mai ridicat de ostilitate, pretenţii
şi un comportament mai distant (Necowitz şi Roznowski, 1994). Şi Lee şi Allen
(2002) au argumentat că emoţiile legate de muncă (job affects) pot constitui
predictori pentru devianţa interpersonală, iar cogniţiile legate de muncă (job
cognition) prezic devianţa organizaţională.

3. Cele care consideră devianţa o adaptare la contextul social. Chiar dacă, prin
definiţie, devianţa organizaţională poate implica nerespectarea unor norme
organizaţionale semnificative, s-ar putea ca presiunile grupurilor locale de lucru,
normele şi actele care susţin devianţa să fie esenţiale pentru ca ea să se
producă. În acest sens, cercetările au relevat că un predictor primar al
comportamentului antisocial la locul de muncă este gradul în care colegii unui
angajat sunt implicaţi în comportamente similare (Robinson şi O’Leary-Kelly,
1998).
Factorii cu caracter situaţional pun accent pe circumstanţele individuale şi
organizaţionale care ar creşte probabilitatea manifestării unui comportament
contraproductiv. Vardi şi Wiener (1996) iau în considerare oportunitatea
determinată de natura postului, sistemele prea laxe de monitorizare şi control al
activităţii profesionale şi scopurile organizaţionale nerealiste sau foarte solicitante
pentru angajaţi.

Diferite cercetări au relevat o serie de elemente predictive prezente atât la nivelul


individului, cât şi al contextului în care se desfăşoară activitatea profesională. În
continuare, ne propunem să prezentăm câteva teorii şi modele explicative în care
este explicată fenomenologia comportamentului contraproductiv şi e analizată în
special interacţiunea acestor factori.

Cauze ale comportamentelor contraproductive

Bennett si Robinson (2003) evidentiaza trei tendinte in analiza cauzelor


comportamentului contraproductiv:

1. Devianta ca fiind o reactie la experientele traite ale angajatului. Aici sunt luate
in considerare reactia la frustrare, lipsa de autonomie, injustitia organizationala,
constrangerile organizationale si emotiile resimtite la locul de munca, perceptiile
asupra situatiilor de munca. Comportamentul contraproductiv ca reactie la
frustrare a primit un puternic suport empiric, sustinand viziunea conform careia
devianta angajatilor este o reactie emotionala la experienta unor stresori
frustranti aferenti postului

2. Devianta ca fiind o reflecxie a propriei personalitati a angajatului. In acest


context sunt analizate dimensiuni ale personalitatii conform modelului Big Five,
afectivitatea negativa si alte tipuri de emotii, locul controlului, machiavelismul,
narcisismul, varsta si sexul.

Lee, Ashton si Shin (2005) au descoperit ca anumiti factori de personalitate


prezic tipuri distincte de devianta la locul de munca.
Devianta orientata spre organizatie este astfel asociata cu o constiinciozitate
scazuta, iar devianta interpersonala este asociata cu niveluri scazute de
extraversie si amabilitate.

3. Devianta ca adaptare la contextul social. Chiar daca, prin definitie, devianta


organizationala poate implica nerespectarea unor norme organizationale
semnificative, s-ar putea ca presiunile grupurilor locale de lucru, normele si
actele care sustin devianta sa fie esentiale pentru ca ea sa se produca.
In acest sens, cercetarile au relevat ca un predictor primar al comportamentului
antisocial la locul de munca este gradul in care colegii unui angajat sunt implicati
în comportamente similare.

Efecte ale comportamentelor contraporductive

a. In plan individual, consecintele privesc atat victima cat si agresorul.

Victima poate dezvolta tulburari ale caror caracteristici vizeaza:


♦ instinctele: alimentatia (anorexie, bulimie), somnul (insomnii, cosmaruri), viata
sexuala;
♦ dispozitia: melancolie, tristete, apatie etc.;
♦ relationarea/comportamentul: culpabilizare, izolare, fobie sociala.
Atitudinea pozitiva fata de activitate in general poate sa scada sau sa se piarda
si poate creste gradul de fatigabilitate.
In consecinta satisfactia in munca scade, aspect care antreneaza si scaderea
randamentului si a performantelor, ceea ce poate fi folosit de agresori impotriva
victimei, ca dovada a incompetentei, creandu-se astfel un cerc vicios. Cu timpul,
victima poate dezvolta anxietate generalizata cu atac de panica, cu
simptomatologie obsesiv-compulsiva, fobica, somatoforma si sindrom
postraumatic de stres.

Nici agresorul nu este ferit de consecintele propriilor actiuni. Preocupat sa


dezvolte diversele comportamente impotriva victimei acesta tinde sa-si neglijeze
implicarea in munca (consuma timp, efort). Pe de alta parte, din moment ce
recurge la comportamente contraproductive inseamna ca si satisfactia in munca
este scazuta, ceea ce impreuna cu neglijenta afecteaza si randamentul si
performantele.

b. La nivelul grupului de munca, acest comportament contraproductiv isi face


simtita prezenta acaparand o parte din timpul si preocuparile martorilor directi
sau indirecti. Angajatii vorbesc intre ei si afla ceea ce face agresorul si cine este
tinta. Cu timpul, informatiile care circula pe aceasta cale - barfa - pot sa
denatureze si sa porneasca alte conflicte. In consecinta, scade increderea, iar
relatiile profesionale au de suferit ca urmare a degradarii calitatii comunicarii.

c. La nivel social, contraproductivitatea consuma timp, bani, energie pentru


sustinerea unor programe de recuperare socio-profesionala, a somajului,
refacerea echilibrului victimei etc.
Concluzii

Comportamentele contraproductive au o dimensiune organizaţională şi una


interpersonală, având potenţialul de a produce daune şi efecte negative atât
organizaţiei în sine, cât şi persoanelor care fac parte din organizaţie. Aceste
tipuri de comportamente constituie produsul interacţiunii anumitor factori
personali şi organizaţionali.

Dintre principalii factori ce ţin de individ, amintim trăsăturile de personalitate,


conştiinciozitatea şi amabilitatea, ale căror niveluri scăzute au un rol important în
apariţia comportamentelor contraproductive; în acelaşi registru se află
afectivitatea negativă, al cărei nivel ridicat se corelează similar cu
comportamentele contraproductive. Relevante sunt şi judecăţile pe care le face
angajatul – mai specific, atribuirile pe care le realizează legat de ce se întâmplă
la locul de muncă.

Dintre predictorii organizaţionali amintim importanţa perceperii injustiţiei


organizaţionale, a insatisfacţiei crescute în muncă, precum şi diferite
constrângeri organizaţionale şi factori stresori, cum ar fi ambiguitatea rolului. Nu
în ultimul rând, un rol important îl au emoţiile disconfortante resimţite de angajat
la locul de muncă. În ceea ce priveşte grupurile de lucru, ele pot constitui un
factor de menţinere şi încurajare a comportamentelor contraproductive, din
cauza subculturii lor, dar şi a modelelor de rol, care exemplifică astfel de
comportamente.

Din perspectiva cercetărilor, există o serie de instrumente pentru analiza acestor


comportamente, cele mai populare fiind elaborate de Bennett şi Robinson
(2000), respectiv Spector şi colab. (2006). În general, se folosesc instrumente de
tip auto-raportare, o condiţie de bază fiind asigurarea confidenţialităţii
răspunsurilor.
Bibliografie

1. Bennett, R.J., Robinson, S.L. (2000). Development of a measure of


workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 85 (3), 349-360.
2. Cropanzano, R., Howes, J. C., Grandey, A. A., & Toth, P. (1997). The
relationship of organizational politics and support to work behaviors,
attitudes, and stress. Journal of Organizational Behavior, 18, 159–180.
3. Fox, S., Spector, P. E., & Miles, D. (2001). Counterproductive work
behavior (CWB) in response to job stressors and organizational justice:
Some mediator and moderator tests for autonomy and emotions. Journal
of Vocational Behavior, 59, 291–309.
4. Galperin, B. (2002). Determinants of deviance in the workplace. Teză
doctorală nepublicată.
5. Hakstian, R., Farrell, S., Tweed, R. (2002). The assessment of
counterproductive tendencies by means of the California Psychological
Inventory. International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 58-
86.
6. Hollinger, R. C. (1986). Acts against the workplace: Social bonding and
employee deviance. Deviant Behavior, 7, 53–75.
7. Keashly, L. (1998). Emotional abuse in the workplace: Conceptual and
empirical issues. Journal of Emotional Abuse, 1, 85–117.
8. Lau, V. C. S., Au, W. T., Ho, J. M. C. (2003). A qualitative and quantitative
review of antecedents of counterproductive behavior in organizations.
Journal of Business and Psychology, 18 (1), 73-99.
9. LeBlanc, M. M., & Kelloway, E. K. (2002). Predictors and outcomes of
workplace violence and aggression. Journal of Applied Psychology, 87,
444–453.
10. Marcus, B., & Schuler, H. (2004). Antecedents of counterproductive
behavior at work: A general perspective. Journal of Applied Psychology,
89, 647–660.
11. Necowitz, L.B., Roznowski, M. (1994). Negative affectivity and job
satisfaction: Cognitive processes underlying the relationship and effects
on employee behaviors. Journal of Vocational Behavior, 45(3), 270-294.
12. Penney, L.M., Spector, P.E. (2005). Job stress, incivility, and
counterproductive work behavior (CWB): the moderating role of negative
affectivity. Journal or Organizational Behavior, 26, 777-796.
13. Robinson, S. L., & Bennett, R. J. (1995). A typology of deviant workplace
behaviors: A multidimensional scaling study. Academy of Management
Journal, 38, 555–572.
14. Robinson, S. L., & O’Leary-Kelly, A. M. (1998). Monkey see, monkey do:
The influence of work groups on the antisocial behavior of employees.
Academy of Management Journal, 41, 658–672.
15. Warren, D. (2003). Constructive and destructive deviance in
organizations. Academy of Management Review 28 (4), 622-632.