UNIVERSITATEA BUCURESTI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI SECIA DE PSIHOLOGIE

STUDIU CORELATIV ASUPRA RELAIEI DINTRE INTEGRAREA SOCIO-PROFESIONAL I STRESUL ORGANIZAIONAL

LUCRARE DE LICEN

ABSOLVENT Alexandra Ioana Porceanu

Iunie 2007

Bucureti

UNIVERSITATEA BUCURESTI
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI SECIA DE PSIHOLOGIE

STUDIU CORELATIV ASUPRA RELAIEI DINTRE INTEGRAREA SOCIO-PROFESIONAL I STRESUL ORGANIZAIONAL

LUCRARE DE LICEN

ABSOLVENT Alexandra Ioana Porceanu COORDONATOR Lector. Dr. Georgeta Pnioara

Iunie 2007 2

Bucureti

CUPRINS
Argument4

Capitolul 1-Cadrul teoretic ..........6

1.1. Delimitri conceptuale...............................................................................................6 1.2. Stresul psihic i influenele sale asupra indivizilor................................................15 1.2.1. Abordarea teoretic a stresului psihic. Conceptul de stres psihic i principalele forme de stres psihic..........................................................................................................15 1.2.2. Cauzele stresului psihic.Ageni stresori- Definiie. Caracteristici. Clasificare...21 1.2.3. Adaptarea i ajustarea(coping) la reaciile la stres............................................25 1.2.4. Metode.Strategii.Conduite de prevenire, combatere i gestionare a stresului psihic(distress)...................................................................................................................27 1.3. Stresul organizaional...............................................................................................30 1.3.1. nelegerea fenomenului de stres organizaional..................................................30 1.3.2. Ageni stresori din organizaie.Efecte i consecine.............................................33 1.3.3. Sursele de distress/eustress din mediul organizaional.Omul organizaional i stresul ................................................................................................................................4 3 1.3.4. Oboseala profesional i rolul ei n stresul organizaional.Conceptul de job burnout......................................................................................................................................45 1.3.5. Managementul individual i organizaional al stresului organizaional.............47 1.4. Integrarea socio-profesional..................................................................................55 1.4.1. Delimitri conceptuale.Rolul socializrii organizaionale n integrarea socioprofesional.......................................................................................................................55 1.4.2. Coninutul,etapele integrrii socio-profesionale i trsturile integrrii socioprofesionale........................................................................................................................5 8 1.4.3. Programe, metode i strategii de integrare........................................................62 1.4.4. Integrarea socio-profesional prin mentorat.......................................................67 1.4.4.1. Conceptul de mentor......................................................................................67 1.4.4.2. Funciile i fazele mentoratului......................................................................68 1.4.4.3. Beneficiile mentoratului prin anumite programe de mentorat.......................69

Capitolul 2 - Obiectivele i Metodologia cercetrii..............................71

2.1. OBIECTIVELE CERCETRII..............................................................................71 2.2. IPOTEZELE CERCETRII...................................................................................71 2.3. MODELUL CERCETRII.....................................................................................72 2.3.1. Descrierea variabilelor.........................................................................................72 2.3.2. Descrierea eantionului........................................................................................72 2.4. METODE DE CERCETARE..................................................................................72 2.4.1. Scala de anxietate Cattell.....................................................................................72 2.4.2. Scala de adaptare.................................................................................................73 2.4.3. Chestionar de stres organizaional......................................................................74 3

2.4.4. Grila de integrare organizaional......................................................................74 2.4.5. Interviu preliminar...............................................................................................74 2.5.PROCEDURA...........................................................................................................75

Capitolul 3.- Rezultatele cercetrii.-.Prezentare i interpretarea lor psihologic..................................................................................................77

3.1. Statistica descriptiv...............................................................................................77 3.2. Statistica inferenial..............................................................................................81

Capitolul 4. Concluzii i aprecieri finale.................................................85 Capitolul 5. Posibile recomandri..........................................................90

5.1. Managementul organizaional..............................................................................90 5.1. Managementul individual......................................................................................92 5.2. Work-shop cu tematica stresului organizaional.................................................92 5.3. Un program pentru integrarea tinerilor din organizaia studiat.....................93 Anexe...........................................................................................................94 Anexa nr.1. Scala de inadaptareEcheburua, Corral&Fernandez-Moltavo.....................94 Anexa nr.2. Chestionar stres organizaional...............................................................95 Anexa nr.3. Grila de integrare organizaional..........................................................98 Referine bibliografice....................................................................................................97 Rezumatul......................................................................................................................100 Summary........................................................................................................................101 CV-academic.............................................................................................. 102

ARGUMENT
n prezent, stresul este un fenomen foarte de ntlnit n diferite medii dar i domenii, iar impactul su asupra indivizilor, corelat cu alte aspecte ce in de individ, poate conduce la deces. Acest fenomen e strns legat de apariia strilor de nervozitate, anxietate, furie, panic, tensiuni, temeri, oboseal fizic i psihic prin care trece omul modern. n cadrul organizaiei, problematica stresului organizaional a luat amploare ca urmare a suprasolicitrilor, a conflictelor existente ntre cerinele organizaionale i cele familiale, a absenteismului la locul de munc, a problemelor de sntate dar i psihice cu care se confrunt din ce n ce mai mult majoritatea angajailor. n cadrul acestei lucrri studiem problematica stresului organizaional n cazul tinerilor ce sunt proaspt angajai la un loc de munc i probleme cu care se confrunt referitoare la integrarea socio-profesional a lor n organizaia respectiv. Perioada ce urmeaz angajri este una difcil pentru tineri care au prsit nu de foarte mult vreme mediul universitar, mai ales datorit lipsei lor de experiena i a cerinelor noi cu care se confrunt, a regulilor organizaionale, a standardelor impuse, a necunoscutului , a unor stiluri diferite de abordare a unei problematice etc. De aceea demersul nostru urmreste identificarea problemelor cu care se pot confrunta tineri la primul lor loc de munc, care pot conduce la anumite manifestri ale stresului, dar i modalitile prin care organizaia se ocup de integrarea acestor tineri, i existena unui consens ntre ateptrile fiecrei pri implicate. Capitolul,, Delimitri conceptuale are drept scop principal explicarea termenilor ce sunt necesari n nelegerea temei studiate i a demersului de cercetare. De aceea vom clarifica i operaionaliza termeni ca : stresul psihic, stresul organizaional,integrare socio-profesional.n operaionalizarea ultimului termen vom explica i prezenta termenii de socializare,socializare organizaional, adaptare, acomodare,asimilare, i importana acestora n existena unei integrrii eficiente. Rolul acestui capitol este de a asigura baza termenologic necesar n construirea demersului nostru de cercetare. Capitolul ,, Stresul psihic i influenele sale asupra indivizilor constituie baza pentru urmtorul capitol dar i pentru nelegerea fenomenului de stres psihic.n acest capitol se indic principalele forme ale acestuia dar i principali ageni stresori psihici, ce pot aprea i n mediul organizaional, modalitile ,strategii i conduite, prin care se poate combate,preveni i gestiona apariia acestora.De asemenea e necesar i prezentarea principalelor reacii ale indivizilor la acestea i modalitile prin acetia fac fa acestora, cum ar fi adaptarea la stres sau ajustarea comportamentului indivizilor la ageni stresori. Capitolul,,Stresul organizaional va constitui una din bazele importante pentru susinerea demersului nostru de cercetare, i de aceea e necesar prezentarea acestuia, a implicailor sale i a agenilor stresori ce conduc la apariia sa din punctul a diferite 5

categorii de persoane, cum ar fi manageri, subordonai sau tineri .De asemenea n acest capitol prezentm principalele surse ale celor dou forme ale stresului psihic i impactul important al personalitii omului organizaional n perceperea stresului.Un alt scop al acestui capitol const n prezentarea conceptului de job burn-out care apare ca o legtur ntre oboseala specific stresului psihic i cea a stresului din mediul organizaional. Un rol important n problematica stresului organizaional l au i principalele modaliti, strategii la care poate apela organizaia capitolului se vor prezenta principalele modaliti, strategii la care poate apela organizaia i individul pentru combaterea i prevenirea stresului organizaional, de aceea e necesara prezentarea acestora. Capitolul ,, Integrarea organizaional va avea un rol important n evidenierea legturii care poate exista ntre aceasta i apariia stresului organizaional, de aceea vom meniona importana procesului de socializare n integrare organizaionale, dar i vom prezenta principalele etape i coninutul integrrii. De asemenea n cadrul integrrii socio-profesionale sunt importante i programele, metodele i strategiile de integrare la care poate apela organizaia, menionnd rolul important al mentoratului n combaterea efectelor stresului organizaional prin prezentarea caracteristicilor acestuia, e etapelor sale i funciilor sale dar i a beneficiilor pentru fiecare caz n parte( pentru organizaie, mentor i protejat). n cadrul capitolului ,, Metodologie vom prezenta demersul nostru practic, prin evidenierea obiectivelor i ipotezelor acestuia, a participanilor i a instrumentelor aplicate, a rezultatelor obinute i a indicaiilor necesare privind aceste rezultate. n ceea ce privesc obiectivele acestei cercetrii, acestea sunt urmtoarele: A.Obiectivele teoretice- lucrarea de fa are n vedere evidenierea urmtoarele obiective: 1. Identificarea principalelor caracteristici ale stresului organizaional i ale integrrii organizaionale 2. Prezentarea principalilor ageni stresori din mediul organizaional i ale modalitilor organizaionale de combatere i prevenire a acestora 3. Evidenierea modalitilor prin care s-a realizat integrarea organizaional i surprinderea etapelor integrrii, n organizaia studiat. 4.Prezentarea importanei programului de mentorat n combaterea i prevenirea stresului organizaional i principalele sale beneficii pentru organizaie si membrii si B.Obiectivele practice ce sunt evideniate de urmtoarele aspecte: 1.Identificarea cauzelor stresului organizaional i propunerea unor soluii practic-ameliorative pentru contracararea efectelor acestora, n condiiile unei integrri deficitare. 2.Conturarea modalitilor de realizare a integrrii care determin apariia stresului precum i a procedurilor de integrare care s-ar solda cu aceleai efecte. Capitolul ,, Concluzii i aprecierii se dorete o trecere n revist a problematicii organizaiei studiate, din punctul de vedere al rezultatelor ipotezelor studiate dar i al informaiilor obinute de la membrii organizaiei Capitolul ,, Posibile recomandri ncearc s surprind din punct de vedere organizaional i individual principalele metode de combatere i prevenire a problematicii organizaiei studiate. Iar work-shopul cu tematica stresul organizaional i acel program de integrare n organizaia studiat , concepute de noi, se doresc a fi dou puncte principale de rezolvare a problematicii organizaiei.

CAPITOLUL 1 CADRUL TEORETIC 1.1.DELIMITRI CONCEPTUALE 1.1.1. Conceptul de stres psihic n prezent,stresul este un fenomen des ntlnit n anumite momente ale vieii noastre.Chiar dac uneori nu am tiut s ne ferim de urmrile sale(care se refer att la starea noastr psihic ct i la cea fizic, el apare n viaa noastra sub diversele sale denumiri, cum ar fi: enervare, furie, oboseal, frustrare, team, panic etc- toate acestea reprezentnd mtile stresului. Conceptul de stres provine din limba englez i are nelesul de ,, constrngere, suferina, dar capt i urmtoarele sensuri: povara, tensiune, efort, solicitare, fiind preluat din fizica, unde ,,desemneaz constrngerea excesiv suportat de un material de construcie( Doron, Parot, 2006).El. este cunoscut datorit ,,geniul creator al acestui concept- lui Hans Selye, putnd astfel s se studieze limitele din punct de vedere psihologic i medical , ale omului de a face fa adversitilor vieii. (apud. Iamandescu, 2002, p.3). Iamandescu(2002) definete stresul ca un flagel al umanitii, considerndu-l i un lucru pozitiv, pentru c viaa fr un pic de stres ar fi o via plin de plictiseal, monoton. Pentru autor, conceptul de stres reprezint o stare de tensiune care cuprinde ntreg organismul, att din punct de vedere somatic dar i psihic, datorat unui dezeechilibru cauzat de solicitri ( ale mediului ) i posibiliti( ale organismului). n 1945, Hans Seyle a realizat o serie de cercetri de fiziologie pe animale i astfel el descrie ,, sindromul general de adaptare- ce reprezint ,,o reacie complex dar nespecific a organismului, ca urmare a informaiilor din mediul extern, care poart numele de ageni stresori.(Iamandescu, 2002, p.5) Prin acest sindrom general de adaptare, Seyle va defini conceptul de stres psihic, aa cum arat i Iamandescu(2002).Sindromul general de adaptare cuprinde 3 faze i anume: a.faza de alarm caracterizat prin mobilizarea general a organismului, cu scopul de a face fa unei situaii limit. Ea cuprinde o faza de oc, i una de contraoc. b. faza de rezisten prin care se nelege ,, ansamblul reaciilor sistemice provocate de o aciune prelungit la stimuli nocivi fa de care organismul a elaborat mijloace de adaptare. c. faza de epuizare, caracterizat prin faptul ca n acest caz adaptarea nu mai poate avea loc, i de multe ori aceast faz se ncheie cu moartea organismului. O definiie actual a stresului psihic este cea a lui A. Von Eiff, el consider stresul drept o :reacie psiho-fizic a organismului generat de ageni stresori ce acioneaz pe calea organelor de sim asupra creierului, punndu-se n micare datorit legturilor cortico-limpice cu hipotalamusul - un ir ntreg de reacii 7

neuro- vegetative i endocrine, cu rsunet asupra ntregului organism.( apud. Iamandescu, 2002,.p.5) n conceptia lui Piron, stresul apare identificat cu agresiunea, cu aciunea violent a agenilor stresori exercitat asupra organismului, iar particularitile generale ale condiiei stresante sunt considerate a fi: bruscheea, intensitatea mare i caracterul amenintor al situaiei(apud.Floru,1974,p.19) Lund n considerare teoria cognitiv a stresului elaborat de Lazarus, Dereveco elaboreaz o definiie psiho-biologic a stresului, astfel n definiia sa el accentueaz ,,dezechilibrul biologic, psihic i comportamental dintre cerinele (provocrile) mediului fizic, ambiental sau social i dintre resursele - reale sau percepute ca atare ale omului, de a face fa (prin ajustare sau adaptare) acestor cerine i situaii conflictuale (Derevenco, 1998,p.9) Bateman i Organ(1986) asociaz stresul fie cu o particularitate a mediului, fie cu emoiile declanate de probleme externe, ducnd la stri ca frustrarea sau anxietatea, dar i cu anumite simptome fizice, accentund latura negativ a stresului, adic distresul Au existat foarte multe definiii ale stresului n general ( fr a lua n calcul natura sa: biologic, psihic sau fizic), conducnd astfel la o diversitate de nelesuri , sensuri ale cuvntului ,, stres: a. stresul a fost neles ca un element aparinnd lumii externe, care provoac apariia unei reacii de constrngere intens a fiinei umane; b.proces reacional fiziologic indus de aceste agresiuni exterioare; c.dezechilibru dintre exigenele exterioare i posibilitile organismului de a le face fa n cadrul literaturii de specialitate, Irina Holdevici consider c exist 2 accepiuni ale conceptului de stres i anume: 1. situaia stresant prin care se nelege un stimul fizic nociv sau un eveniment cu o puternic conotaie emoional 2. starea organismului caracterizat prin tensiune, suprancordare - fapt ce duce la mobilizarea ntregului organism( att a resurselor lui fizice dar i a celor psihice), avnd drept scop : trecerea cu bine peste ameninare. Pentru unii dintre cercettori, stresul constituie un eveniment ce produce tensiune sau ngrijorare, alii il vd ca pe o ca pe o percepie individual a unui eveniment maniera n care un individ interpreteaz situaia. Majoritatea experilor definesc stresul ca fiind rspunsul psihologic i fiziologic la anumii stimuli percepui de ctre individ ca fiind ameninri, acestia sunt stresori sau ageni stresogeni. Pentru Candea & Candea(1996), stresul reprezint rspunsul de adaptare,mediat de caracteristicile individuale, i generat de aciuni ori evenimente din mediul extern, ce l solicit pe individ din punct de vedere fizic i psihic. n cadrul acestei definiii a stresului, se pune accent pe capacitatea individului de a se adapta, se prezint cauza oricrui stres- adic acei stimuli, pozitivi sau negativi. De asemenea aceast definiie puncteaz faptul c apariia stresului depinde n foarte mare msur de particularitile individuale ale indivizilor. Au existat i autori, printre care i Zander, dar n prezent sunt mai puini, care au utilizat termenul de strain , care este definit prin intermediul modificrile durabile ale organismului determinate de stresori (analoge cu deformarea corpurilor sub efectul unei presiuni externe - termen preluat din tehnic). Trebuie menionat faptul c exist mai multe tipuri de stres : stresul psihic, stresul profesional ( cel de la locul de munca), stresul familial( declanat de anumite situaii din familie), stres colar, stres datorat unei bolii sau operaii, datorat unor 8

evenimente importante din viaa unei persoane ( cstorie, moartea unei persoane dragi, etc) Unul din tipurile de stres foarte studiate este stresul psihic,care reprezint un caz particular de stres, generat de o anumit categorie a agenilor stresori, adic cei psihici. Aceti ageni stresori au fie conotaie negativ ( referindu-ne astfel la distres) sau conotaie pozitiv ( eustres) pentru o persoana, opernd n planul contiinei umane numai dup decodificarea lor i evaluarea sarcinii pe care o pun n faa persoanei. ( Iamandescu, 1998). Lazarus i Folkman consider stresul un : ,,efort cognitiv i comportamental de a reduce, stpni sau tolera solicitrile externe sau interne care depesc resursele personale" (apud.Iamanescu,2002 p.6). Una din definitiile complete,concludente, descriptive,cuprinznd i elementele declanatoare ale stresului psihic e cea a lui M.Golu. El consider stresul psihic drept o: ,,stare de tensiune, ncordare, disconfort, determinat de ageni afectogeni cu semnificaie negativ (sau pozitiv, am adauga noi, n cazul eustresului), de frustrare sau reprimare a unor motivaii (trebuine, dorine, aspiraii - inclusiv subsolicitarea, etc.), de dificultatea sau imposibilitatea rezolvrii unor probleme.(M.Golu, Chelcea, Ana TucicovBogdan,1981,p.235).Mihai Golu(1981) definete stresul psihic ca reprezentnd relaia dintre stimul i rspuns( o relaie de tip cauz-efect). Stimul e reprezentat de acei ageni afectogeni(reprezentai de imposibilitii sau dificultii n rezolvarea unei probleme), de natura negativ, iar rspunsul e reprezentat de tensiune, ncordare, disconfort, frustrare sau reprimare, ce sunt cauzate de dificultatea sau imposibilitatea rezolvrii unei probleme. Stresul psihic reprezint ,,un sindrom constituit de exacerbarea, dincolo de nivelul unor simple ajustri homeostatice, a unor reacii psihice i a corelatelor lor somatice, n legtura cu excitaia extern sau intern exercitata de o configuraie de factori declansani (ageni stresori) ce acioneaz intens, suprinzator, brusc i/ sau persistent i avnd uneori un caracter simbolic de ameninare, alteori un rol extrem de favorabil pentru subieci (percepui sau anticipai ca atare de subiect). ( Iamandescu, 2002,p.9) Weitz , citat de Derevenco(1992) consider ca stresul psihic exist n anumite situaii: cum ar fi situaia de suprancrcare , cnd performanele individului scad iar prelucrarea adecvat a informaiei se deterioreaz; cnd situaia e perceput drept periculoas; cnd libertatea de aciune e ngrdit i n nenumrate alte situaii.Iat ca i acest autor prin definirea stresului psihic ca reprezentnd o suprancarcare,observ i accentueaz dezeechilibrul dintre solicitrile mediului extern( de cele mai multe ori prea numeroase pentru individ) i capacitile individului, dar i percepia individului cu privire la situaia stresant, care apare ca fiind periculoas, i unul din efectele foarte importante ale stresului psihic: scderea performanelor unui individ. Lund n considerare o serie de definiii ale stresului psihic, Iamandescu consider c stresul psihic, n ipostaza de distres ,, reprezint o reacie a ntregului organism la unul sau mai muli excitani corespunznd aa-numitului ,,cel de-al doilea sistem de semnalizare" descris de ctre Pavlov (limbajul), dar i la stimuli nonverbali ce posed o semnificaie cu o larga rezonan afectiv pentru subiectul n cauz ( Iamandescu,2002,p.8) 1.1.2. Stresul organizaional O categorie aparte de stres o constituie stresul organizaional ( profesional)generat de existena agenilor stresori din cadrul mediului organizaional, cum ar fi relaiile conflictuale cu colegi, cu efii, condiiile de munca, lipsa de comunicare , ambiana,etc. 9

Stresul organizational apare ca rezultatul unei interaciunii dintre: caracteristicile individuale ale persoanei care muncete ,(de exemplu : echilibrul ntre viaa profesional i viaa de familie, suportul social),caracteristicile situaiei i condiiile de munc( orarul de munc, responsabilitile, sarcinile de munc). Trebuie menionat i faptul c stresul organizaional apare n orice organizaie, indiferent de specificul ei, numrul de angajai i alte caracteristici, caracterizndu-se prin discrepana care apare ntre solicitrile locului de munc i capacitile fiecrei persoane de a se adapta. n literatura de specialitate regsim foarte multe definiii ale stresului organizaional,astfel c n Stress at work,(1999) stresul organizaional e definit ca reprezentnd acele: ,, Rspunsuri fizice i emoionale, vtmtoare, ce apar atunci cnd solicitrile locului de munc nu corespund capacitilor, resurselor, trebuinelor persoanei, putnd conduce la deteriorarea sau chiar vtmarea strii de sntate. n literatura de specialitate, stresul va aprea definit ca o reacie de tip emoional, cognitiv i comportamental ca urmare a aspectelor agresive i nocive ale muncii, referindu-ne aici la mediul de munc, la climatul organizaional etc., caracterizindu-se prin nivele nalte ale distresului un printr-un sentiment de neputin n soluionarea sarcinilor. Caracteristicile definitorii ale stresului organizaional desprinse din definiiile prezentale ar fi urmtoarele : - este o categorie de stres psihic, presupunnd rspunsuri att fiziologice ct i emoionale, psihologice, de cele mai multe ori cele emoionale, psihologice apar primele, i ca urmare a suprasolicitri la care este supus individul la locul de munca, treptat, se vor instala i rspunsurile fiziologice. - aceste rspunsuri fiziologice i emotionale , dar i cognitive i comportamentale apar ca urmare a caracteristicilor mediului de munc ( ex: probleme de iluminat insuficient, noxe chimice, temperaturi extreme, ture de program , zgomote puternice, etc) Studiind literatura de specialitate axat pe problematica stresului organizaional, am ajuns la cteva concluzii: - Stresul organizaional apare mai ales la persoanele intelectuale datorit ambiguitii rolului, conflictului de rol , sarcinilor repetitive, neclaritaii sarcinilor i a locului n organizaie, situaiile de incertitudine etc. - Stresul organizaional are ca urmare apariia unor probleme de sntate mai grave sau mai puin grave - Modalitatea de percepere a stresului organizaional este diferit n funcie de personalitatea unei persoane. Exist persoane cu personalitate de tip A dei se caracterizeaz prin posibilitatea de a realiza mai multe sarcini n acelai timp, prin dorina de a sta chiar i peste program dac este necesar, dect cei cu personalitate de tip B, aceast suprasolicitare le va genera n timp probleme cardiovasculare. n schimb indivizii cu personalitate de tip B sunt de prere c nu numai capacitile lor dein rolul important, ci pe lng acestea un rol l deine i ansa dar i factori externi. - Atunci cnd cercetm problema stresului organizaional, trebuie s cunoatem tipul de munc prestat de individ, pentru c exist o serie de factori de stres specifici locului de munc pentru un muncitor, dar care sunt diferii de factori de stres ce i putem ntlni n cazul unui funcionar sau al unui manager. De asemenea trebuie s cunoatem caracteristicile personale ale acelui individ,situaia sa familiala, gradul de tolerana al acelui individ la o anumit cantitate de strss ( se cunoate faptul c exist indivizii care tolereaz mult mai bine stresul decat alii), situaiile care pot genera stress. Deaconu et all(2005) prezint urmtoarele cauze ale stresul organizaional: modificarea unor proceduri de lucru, a unor obiective sau chiar a unor tehnologi, dar i 10

neclaritatea sau chiar inexistena fielor de post, comunicarea insuficienta, condiii improprii de lucru. (http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=7) Pornind de la literatura de specialitate n domeniul definirii stresului n general i a stresului organizaional n special, am ajuns s conturm urmatoarea definiie a stresului organizaional: Stresul organizaional reprezint un ansamblu de reacii att organice( creterea pulsului, oboseal fizic cronic,etc.) ct i psihologice( tensiune, ncordare, frustrare ), aprute ca urmare a unuia sau mai muli ageni stresori din mediu de lucru, soldate cu efecte negative pe termen lung sau scurt. 1.1.3 . Conceptul de Integrarea organizaional. n aceast lucrare, abordm tema stresului organizaional n legatura sa cu integrarea organizaional. Organizaiile sunt sisteme dinamice ce cuprind oameni cu diferitele lor sisteme de valori, credine, opinii, modaliti de raportare la o situaie. La nceput aceste persoane n orice organizatie n care lucreaz , trebuie s se adapteze la normele, valorile, credinele organizaiei, astfel este necesar ca ei s-i integreze propriul lor sistem de valori, norme , credine cu cel al organizaiei. Dar nu ntotdeauna procesul de integrare se caracterizeaz prin eficien i astfel integrarea organizaional putnd constitui o cauza a apariiei stresului organizaional . La baza integrrii organizaionale st procesul de socializare, oamenii nu sunt fiine izolate, ei au nevoie s comunice, s relaioneze i astfel baza acestui proces l reprezint interaciunile sociale dintre indivizi. Interaciunea social apare drept aceea ,, aciune reciproc sau rezultat a interferenei aciunilor ntre indivizi, grupuri sau colectiviti, care are ca finalitate influenarea condiiilor de manifestare a comportamentelor i a performanelor obinute de ctre acetia/acestea.( Marshall, 2003,p.532) Astfel spus prin interaciune social, comportamentele i aciunile unui individ se rasfrng asupra comportamentelor altui membru sau altor membri ai unui grup i invers. n sensul larg, acest concept al socializarii ar putea fi definit prin aciunea de transformarea a unui individ dintr-o fiin asociala ntr-o fiin social , impunandu-i-se anumite moduri de gndire, acionare i simire. Procesul de socializare ncepe din copilarie continundu-se pn la varsta adult, avnd ca scop principal transformarea i dezvoltarea unei persoane , acest lucru ntmplndu-se sub influena unor factori , cum ar fi : coala, familia, sistemul de valori i practici dintr-o anumita colectivitate, instituii economice, politice, culturale etc Raymond Bourdon(1996) precizeaz faptul c una din consecinele socializarii ar fi reprezentat de stabilizarea acelor norme ce au fost deja dobndite. Autorul consider socializarea drept un instrument al reglajului, prin care se pot elimina sanciunilor, i astfel grupul nu mai este n situaia de a-i reaminti mereu individului care sunt regulile ce trebuie respectate, i care sunt consecinele nerespectrii lor. Putem sa extrapolm cele precizate n sursa citat mai sus i n mediul organizaional, prin sublinierea faptului c o dat introdus ntr-o organizaie, noului angajat i se precizeaz care sunt regulile, consecinele neurmrii sau nclcrii uneia sau mai multora dintre acesteia,valorile ce ghideaz aceea organizaie, normele ce trebuiesc respectate, responsabilitile i atribuiile pe care le are el n organizaia respectiv. Dar aceste lucruri sunt prezentate noului angajat doar la nceput, n primele sale zile n aceea organizaie, ele putnd fi amintite doar n cazul nclcrii sau nerespectrii acestora. Socializarea reprezint un concept central pentru unii, dar pentru ali secundar.Ea apare ca reprezentnd acel ,, proces prin care indivizii nva s devin membri ai societii prin internalizarea normelor, valorilor i modelor de comportament 11

ateptate de aceasta n ndeplinirea rolurilor sociale specifice unui grup sau unei comuniti. (Chelcea,Ilu 2003,p.).Autorul susine i ideea potrivit creia socializarea reprezint n acelai timp att nvare, condiionare, dar i adaptare culturala i interiorizare. n literatura de specialitate sunt specificate numeroase teorii ce susin faptul c socializarea reprezint procesul prin care societatea formeaza subieci capabili s-i asigure integrarea, dar i indivizi susceptibili s produca aciuni autonome.Socializarea a fost i este considerat un fel de ,,dresura social", ea nu reclam individului nvarea unor aciuni repetitive i nici nvarea repetitiv a mediului lui social, dar l solicit pe individ la adaptare continu, la competiie permanent i la mobilitate social, ntr-un plan comun cu ceilali membri ai colectivitii sau societi. De asemenea prin procesul de socializare se nelege integrarea n propria personalitate a obinuielor i comportamentelor persoanelor care constituie pentru noi modele, cum sunt n cazul copiilor parinii i scoala, sau n cazul integrrii ntr-o organizaie membri mai vechi din aceea organizaie. Ana Tucicov Bogdan( 1981) precizeaz faptul c socializarea este un proces destul de complex, prin care o persoan prin nsuirea limbii colectivitii , reuete s interiorizeze valorile i normele acesteia , devenind astfel membru al acelei colectivitii. Doron i Parot(2006) consider socializarea ca o asimilare,astfel se asimilizeaz comportamente, norme, roluri, rituri, valori, coduri, obiceiuri, convenii i moduri de gndire ce sunt proprii mediului nconjurtor socio-cultural. n literatura de specialitate vom regsi definiii variate ale conceptului de socializare organizaionale, astfel n unele definiii vor fi prezenta doar anumite componente ale socializrii organizaionale, n timp ce altele vor surprinde mai multe aspecte, realiznd astfel un inventar al elementelor specifice socializrii organizaionale. Exist autori care consider important socializarea prin rezultatele sale, astfel c M.Louis ia drept importante pentru socializare : valorile, abilitile, comportamentele ateptate i cunotiinele sociale pentru asumarea unui rol organizaional i pentru considerarea sa ca un membru al organizaiei ( apud. Hellriegel, Slocum, Woodman,1992,p.678). n definiia lui Gary Johns privitoare la socializare, acesta accentueaz procesualitatea socializarii, considernd c : socializarea organizaional e definit ca procesul prin care oameni nva normele i rolurile care sunt necesare pentru a-i ndeplini ndatoririle din cadrul unui grup sau organizaii ( G.Johns, 1999,p.269).Procesualitatea socializrii organizaionale este prezentat i de Zamfir i Vlasceanu(2003), considerndu-se c socializarea ar conduce la formarea , adaptarea i integrarea sociala a unei persoane .(Zamfir,Vlsceanu,2003,p.555) Robert Feldman(1985) consider socializarea organizaional drept un proces sistematic, prin intermediul cruia organizaia i introduce pe noii angajai n cunoaterea culturii unei organizaii. n concepia sa, socializarea organizaional se realizeaz prin membrii vechi ai organizaiei, care vor transmite noilor membrii acele desprinderi sociale i cunotine, necesare pentru atingerea performanei n organizaie.Socializarea organizaionala va include nvarea att n cadrul grupului/departamentului, a acelor reguli, valori , norme, deprinderi i cunotiine necesare pentru a obine performan ntr-un anumit job. Exist dou forme de socializare :una formal(ntlnit n perioada de nvare i de traininguri a noilor membri), i cea informal,care se ntlnete n cadrul relaiilor i interaciunilor dintre membri vechi i cei noi ai acelei organizaii, concretizndu-se prin nelegerea normelor acelei organizaii. Datorit resurselor furnizate prin intermediul acestei socializrii , noii 12

angajai au posibilitatea de a nva modalitile prin care se pot integra chiar optim ntro organizaie. De asemenea pentru evidenierea acestui concept de socializare organizaional se pot aminti i studiile lui R.K. Morton, care prezint conceptul de socializare anticipativ ,, de pregtire tacit a fiecrei persoane pentru rolul ierarhic pe care-l va atinge probabil. O astfel de pregtire se realizeaz, spune Morton, prin intermediul informaiilor i cunoiintelor, dar i printr-un proces latent de conformare a conduitelor la potenialul statut( chiopu, 1997,p.650). Pnioara( 2006) prezint o definiie de tip proces- produs , punnd astfel n eviden att procesul socializarii ct si rezultatele obinute prin intermediul acestuia. Astfel socializarea ,, este mai mult dect contactul cu anumite valori sau atitudini organizaionale, ea privete integrarea in organizaii sub mai multe aspecte, nu doar sociale(cunoaterea valorilor, inter-relaiile umane etc.),ci i profesionale (responsabilitile,nivelul de autoritate, puterea de decizie n plan profesional, nivelul postului n ierarhia organizaional etc)(Pnioara,2006,p.22) Definiia dat de Schein socializrii organizaionale prezint toate aspectele socializrii organizaionale, adugnd informaii att legate de componenta relaional ct i de aspectele profesionale. Astfel n concepia sa, socializarea reprezint procesul prin care un nou angajat nva : scopurile principale ale unei organizaii, mijloacele prin care aceste scopuri pot fi atinse, responsabilitile care ii revin n rolul organizaional deinut, modele comportamentale cerute de performanele rolului , rolurile i principiile care permit meninerea identitii i integritii organizaionale, filosofia care ghideaza politica organizaional ctre angajai i clienti, climatul n care membrii organizaiei interacioneaz (apud.Pnioara,2006,p.22).n aceast definitie,autorul n afara evidenierii procesualitii socializarii, el indic i punctele principale care stau la baza unui proces optim de integrare, dar i elementele ce trebuiesc cunoscute de ctre un nou angajat privitoare la organizaia respectiv, cum ar fi : scopurile principale, mijloacele de atingere a acestor scopuri, rolurile i principiile, filosofia acelei organizaii, climatul organizaional. De asemenea, sunt evideniate i acele elemente ce sunt necesare pentru desfurarea buna a organizaiei n cazul n care angajatul i le-a nsuit optim . Dar procesul de integrare nu presupune doar socializare, ci i adaptare, acomodare, asimilare, de aceea este necesar prezentarea acestor termenii pentru susinerea demersului tiinific de definirea a conceptului de integrare i mai ales a celei organizaionale. Adaptarea social ar reprezenta un proces rezultat din ,, armonizarea ntre 2 mari sisteme de reglare, dintre care unul se refer la relaiile interpersonale, n grupuri naturale i instituionale, iar cellalt se refer la relaiile formale, cu organizarea social i sistemul ei de valori dominante.Ea cuprinde o serie de ,, interaciuni permanente, dinamice i dialectice, ntre un individ i membrii societii care i recunosc identitatea, capacitile, locul i statutul.( Doron, Parot, 2006,p.31). Astfel din definiia mai sus menionat a adaptrii sociale, putem afirma c aceasta are ca punct central relaiile,cele formale i informale, pe baza crora se poate realiza,iar punctul de plecare al acestora este reprezentat de interaciuni cu ceilali membri ai societii, caracterizate de permanen i dinamicitate.Omul are nevoie s interacioneze cu ceilali pentru a-i forma imaginea sa de sine, pentru a-i folosi capacitile, resursele, putnd fi astfel apreciat pentru ele i pentru modul de utilizare a acestora, astfel dobndind prin intermediul acestor interaciuni un loc n grupul, organizaia, societatea respectiv. Dac ne referim la adaptarea n mediul organizaional,ea se definete ca reprezentnd aceea perioad de ,, familializare cu normele i comportamentele specifice 13

mediului integrator i conformarea la acestea .( Buzrnescu, 1995,p.134). Finalitatea adaptrii o reprezint formarea i definitivizarea( n unele cazuri) a deprinderii de exercitare a meseriei ( profesiei) conform normele, valorile, modelelor transmise dar i tehnologiei ce caracterizeaz o anumit organizaie sau o anumit societate. Chelcea i Ilu(2003)susin c adaptarea unei persoane la mediu este condiionata de nvarea social , de anumite comportamente acceptate i chiar de anumite standarde, ntr-un cuvnt ceea ce reprezinta stilul de via al unui grup ( Chelcea, Ilut, 2003,p.15). n esena sa, adaptarea psiho-sociala const n aceea trecere de la ,, obiceiuri, atitudini, valori i interese deosebite pentru fiecare partener luate separate, la cunoaterea, acceptarea i receptarea unora comune grupului ( Bogdan- Tucicov et all, 1981,p.17). Numai prin acest proces al adaptarii i prin interaciunile presupuse de adaptare, ,, partenerii de interaciune formeaz un tot unitar[..], adaptarea interpersonala fiind una din prghiile de optimizare a relaiilor inter-umane i de cretere a coeziunii de grup ( Bogdan Tucicov et all, 1981,p.17). Aa cum am precizat n una din definiiile de mai sus, adaptarea presupune acomodare, numai prin acomodarea la normele, valorile, obinuiele, tradiiile, cultura i politica unei organizaii, putem spune c un nou angajat s-a adaptat la aceea organizaie,integrndu-se n mod eficient i din punctul su de vedere, dar i al organizaiei. Se observ faptul c uneori acomodarea apare ,,sinonim cu aculturaia ( Marchall, 2003,p.53) , desemnnd acel proces de ,, ajustare a comportamentului individual dup cerinele grupului [..] n scopul reducerii strilor de ncordare i conflictuale ( Neveanu, 1978,p.15). Acomodarea are rolul de a ajusta comportamentele unui individ n funcie de ,, presiunile diferitelor situaii sociale stabile , pentru creterea gradului de compatibilitate cu anumite situaii ( Marshall, 2003,p.53). Analiza psihosocial evideniaz faptul c acomodarea reprezint procesul prin care ,,indivizii fac fa situaiilor de conflict social, fr a elimina cauzele acestuia sau fr a schimba inegalitatea social (Chelcea, Ilu,2003,p.15).Exist dou tipuri de acomodri: una fiziologic, reprezentat de modificarile unor capaciti ale organismului ca urmarea a schimbrilor condiiilor de mediu, dar i psihosocial, referindu-se la adaptarea individului la multiple caracteristici ale mediului su social. Acomodarea mai poate fi definit i ca acel proces de ,, negociere intersubiectiv implicita sau explicita, menit s reduc divergenele de orientare sau s sporeasca gradul de cuplare a aciunilor individuale ( Marchall, 2003,p.53) Prin adaptare la un anumit mediu i prin capacitatea individului de a-i modifica comportamentul, atitudinile,valorile, credinele ca urmare a adaptarii, el devine apt de ai ndeplini funciile i obiectivele sale, acest lucru avnd loc datorit procesului de asimilare. Asimilarea social reprezint acel proces de transformare ,, prin care indivizii sau grupuri aparinnd unor medii sociale se transform, omogenizndu-se(Neveanu, 1978,p.65) Daca reunim toate definiiile prezentate mai sus legate de procesul de adaptare putem afirma faptul c este influenat de modul n care s-a realizat n primul rnd acomodarea, apoi asimilarea. Asimilarea va fi influenata de msura n care acomodarea s-a realizat optim sau nu, dac au existat sau nu stri conflictuale . Astfel c adaptarea apare ca o sum dintre acomodare i asimilare, iar dac asimilarea nu se va realiza optim, vor exista probleme n adaptare i chiar n integrare. Exist un lan, fiecare proces influennd pe cellalt proces ntr-o msura mai mare sau mai mic. 14

Ca o remarca general a celor menionate legate de procesul de interaciune social, de socializare,de adaptare, acomodare i asimilare, putem prezenta urmatoarea schem: Interaciune sociala socializare adaptare acomodare- asimilare integrare.Astfel integrarea va aprea ca un proces complet, o sum a caracteristicilor proceselor explicate pn n acest punct al acestui capitol. n zilele noastre, n condiiile dezvoltrii rapide a tehnologiei i a schimbrile rapide survenite n multe domenii i profesiuni,a urbanizrii mediului social,a globalizrii, procesele de integrare social i organizaional trebuie s se caracterizeze prin foarte mult dinamicitate , deoarece indivizii trebuie s se reintegreze rapid n noi colective de munc. Aceste colective de munc se pot caracteriza prin foarte multe cerine noi fa de colectivele anterioare, i de aici necesitatea unui proces de integrare foarte bine pus la punct i aplicat ca la carte, care s se realizeze optim. n general , conceptul de integrare e definit ca ,, un principiu de organizare care se aplic la structuri cu elemente ordonate ierarhic, nivelurile superioare exercitnd controlul asupra celor inferioare.Prin intermediul integrrii, omul intr n relaii cu oamenii, satisfacndu-i trebuinele de a fi stimulat i de a aciona, trebuinele de afiliere, participare i confirmare( Doron,Parot, 2006,p.409) n sensul larg, integrarea social este procesul ce se realizeaz prin ,, asimilarea normelor colectivitii i prin acomodarea lor la cerinele situaiilor obiective create. Ea presupune ,,aderarea la scopuri comune prin asimilarea de roluri sociale i modele de comportament, prin dezvoltarea acelorlai tipuri de relaii fundamentale ale indivizilor. ( Tucicov- Bogdan et all, 1981,p.119). Raymond Boudon( 1997) precizeaz c acest process al integrrii poate fi aplicat att unui sistem social, ct i raportului individ-sistem. El prezint concepia lui Durkeine potrivit cruia un grup social se poate considera integrat doar daca membrii si indeplinesc urmatoarele condiii :,,1 . au o contiin comun, mprtesc aceleai credine i practici; 2. interacioneaz cu ceilali; 3. se simt menii unor scopuri comune. Aceast concepie a lui Durkeine o putem extrapola n cazul grupurilor organizaionale, care se pot considera integrate doar daca membrii unui grup s-ar caracteriza prin acelai sistem de credine, valori, practici, interaciunile sociale frecvente i nu n ultimul rnd existena unor scopuri comune. De aceea, noului angajat i trebuiesc prezentate de la nceput aceste caracteristici ale grupului organizaional din care ar putea face parte, acest lucru fiind necesar din dou motive: noul angajat ar cunoate grupul i ar putea s analizeze daca i se potrivete sau nu, msura n care i se potrivete; dar i pentru c exist situaia n care noului angajat nu i se prezint aceste informaii, grupul respectiv poate s se dezintegreze ca urmare a existenei acelui angajat, a neconcordanei cu valorile, credinele, scopurile acelui angajat, sau noul angajat poate fi izolat de acel grup. Din punct de vedere psihosocial, termenul de integrare reprezint ,, inseria ntr-un grup la care individul ar trebui s se adapteze, conformndu-i-se grupului, aratndu-se mai mult sau mai puin favorabil acestei inserii( Parot, Doron, 2006,p.409).i Neveanu prezint integrarea asemenea unei inserii, astfel c definete integrarea socio-profesional ca procesul,, de ncorporare, asimilare a individului n uniti i sisteme sociale ( grup, colectiv de munc, societate) prin modelare, conform datelor i cerinelor ( enculturaie, socializare), prin adaptarea la condiiile vieii sociale. (Neveanu,1978,p.361) 1.2 STRESUL PSIHIC, INFLUENELE SALE ASUPRA INDIVIZILOR 15

1.2.1. Abordarea teoretic a stresului psihic. Conceptul de stres psihic i principalele forme de stres psihic Originea conceptului de stres psihic este legat de concepia a doi mari autori, ce au realizat cercetri n domeniul stresului.Unul din acetia este Walter Bradford Cannon.
Acesta, n lucrrile sale fundamentale privind emoia a folosit pentru ntia dat conceptul de stress, definind la nceput doar stresul fiziologic, ca mai apoi n 1928 va atribui termenului de stres i un sens psihologic, menionand rolul factorului emoional n evoluia bolilor.

Cel care lanseaz pentru prima dat conceptul de stres este H.Seyle,care prin cercetrile sale a ajuns la descrierea ,, sindromul general de adaptare reprezentnd o reacie complex , nespecific a organismului, ca urmare a informaiilor din mediul extern, ce poart numele de ageni stresori. Acest sindrom general de adaptare( SGV) se caracterizeaz prin existena a trei stadii i anume: a. faza de alarm caracteristica ei o reprezint mobilizarea general a organismului, pentru a face fa unor situaii limit. E cuprins din : faza de oc, i una de contraoc; b. faza de rezisten prin care se nelege ,, ansamblul reaciilor sistemice provocate de o aciune prelungit la stimuli nocivi fa de care organismul a elaborat mijloace de adaptare;c . faza de epuizare, adaptarea nu mai poate avea loc, finalul acestei fazei l poate reprezenta moartea organismului Seyle precizeaz ca dei termenul de stres ar nsemna ncordare nervoasa, stresul nu se identific cu tensiunea nervoas. Astfel nu trebuie s consideram c orice tensiune nervoas ar reprezenta starea de stres, dei ncordarea nervoas reprezint o caracteristic a stresului psihic. ( apud. Floru, 1974). n urma experimentelor realizate pe animale, Seyle constat c organismul intr n starea de alert att n cazul n care stresul este provocat de ageni stresori fizici, dar i n cazul n care acesta apare sub influena unor emoii puternice( cum este stresul psihic), organismul ncercnd s fac fa acestor ncercri printr-o mobilizare a sistemului neuroendocrin. n viaa individului, alte dou tipuri de stres l afecteaz: stresul fizic, ce este provocat de ageni stresori fizici( ex: insolaia), stresul chimic( ex: intoxicaia) sau biologic ( o infecie cu un microb).El include rspunsuri mentale, emoionale i de comportament. n literatura de specialitate exist numeroase concepii privitoare la stresul psihic astfel exist autori ce pun accentul pe motivaie, considernd c stresul apare cnd atingerea unui scop este ameninat; alii atribuie stresul stimulrii excesive, examinarea rspunsurilor psihofiziologice a atras atenia asupra depirii limitelor funcionale i incapacitii de a face fa situaiei stresante cu mijloacele curente etc.Definiia cea mai cunoscut a stresului psihic e cea a lui Zorlenan(1998,p.443) :,, starea biologic i psihologic de alerta care mobilizeaz corpul pentru a rspunde sau a riposta la solicitri sau ameninri. n literatura de specialitate stresul apare ca aceea reacie psihologic la solicitrile inerente ale factorilor de stres care vor duce la instalarea unei stri de tensiune i chiar de anxietate pentru o persoan,ce apare deoarece persoana nu se simte capabil s fac fa unor astfel de solicitri.Astfel putem afirma c aceast definiie prezint stresul psihic, astfel conturndu-se principalele caracteristicile definitorii ale stresului psihic i anume: - existena unor ageni stresori ce vor provoca tensiune i anxietate pentru individ - existena acelor solicitri care depesc capacitile individului, astfel el nu neputnd s le fac fa 16

existena acelei reacii psihologice care apare ca urmare a instalrii stresului psihic n primul rand trebuie reinut c stresul psihic apare datorit unei aciuni combinate a mai multor ageni stresor, aa cum susine i Seyle. Pentru a nelege i mai bine stresul psihic s lum exemplu situaia de examen: n aceasta vom ntlni att teama de eec, solicitarea intens n timpul examenului, evaluarea consecinelor pe plan colar, familial, al microgrupului; Toate acestea reprezint tipuri diferite de ageni stresori, dar care prin aciunile lor combinate provoac individului starea de stres psihic. Astfel stresul psihic reprezint un caz particular de stres, reprezint aceea confruntare a individului cu o anumit situaie ce are un caracter amenintor pentru integritatea sa, solicitndu-l pe individ pn chiar dincolo de limitele posibilitilor sale de a-i face fa. El este declanat de agenii stresori psihici, ce pot fi negativi( distresul) sau pozitivi(eustresul),ei opernd n planul contiinei numai dup ce au fost decodificai iar sarcina a fost evaluat (lamandescu, 2002) Ideea de mai sus e observat i n definiia lui Iamandescu( 2002) n care stresul psihic este ,,un sindrom constituit de exacerbarea, dincolo de nivelul unor simple ajustri homeostazice, a unor reacii psihice i a corelatelor lor somatice, n legtura cu excitaia intern sau extern exercitat de o configuraie de factori declaani( ageni stresori) ce acioneaz intensavnd un caracter simbolic ,, de ameninare, alteori un rol extrem de favorabil pentru subiect.(Iamandescu,2002, p. 8).Iamandescu consider stresul psihic ca un examen ce e dat att de psihicul individului solicitat, dar i de fiecare organ, mai ales cele sunt solicitate preferenial, cum ar fi sistemul imun, aparatul respirator etc. Ceea ce trebuie reinut e faptul c orice stres psihic este n primul rand un stres psihofiziologic, nu exista stare de stres psihic pur , chiar dac tipul de agentii stresori ar fi psihosociali, orice stres psihic va antrena i rspunsuri fiziologice . O definiie sintetic a acestui fenomen este cea a lui M.Golu(1981), care consider stresul psihic o ,,stare de tensiune, ncordare, disconfort, determinate de ageni afectogeni cu semnificaie negativ (sau pozitiva, am adauga noi, n cazul eustresului), de frustrare sau reprimare a unor motivaii (trebuine, dorine, aspiraii - inclusiv subsolicitarea, n.n.), de dificultatea sau imposibilitatea rezolvrii unor probleme. Paul Fraisse descrie stresul ca ,, totalitatea conflictelor personale sau sociale ale individului care nu-i gsesc soluia pe moment. Astfel autorul prezint una din cauzele stresului psihic, adic conflictele, care sunt clasificate n personale i sociale, la care individul un geste soluia de a le rezolva. Floru(1974) consider stresul psihic drept aceea ,, stare a organismului care rezult din interaciunea, confruntarea unic sau repetat a individului cu situaia. Aceasta din urma poate fi perceput de unii oameni ca fiind stresant, amenintoare, fr ca neaprat s existe un pericol real sau de proporiile scontate; situaia poate fi realmente stresant pentru marea majoritate a oamenilor, dar poate s nu fie astfel evaluat i trait ca atare de o persoan sau alta.(Floru,1974,p.27).Se observ perceperea situaiei stresante ca amenintoare, aa cum se regsete n concepia lui Iamandescu. n concepia lui Floru apariia stresul psihic poate s se datoreze:confruntrii unice sau repetate a omului cu o situaie dar i din interaciunea mai multor situaii, accentund existena varianiei interindividuale, i perceperii diferite a unei situaii stresante. n primul rand stresul psihic trebuie conceput i nteles din punctul de vedere al semnificaiei stresante a stimulilor - ameninare, frustrare, conflict - care solicit persoana pn aproape sau pn dincolo de limitele posibilitile adaptative. 17

Derevenco ( 1992) , consider c primul moment al stresului psihic l constituie prezena ameninrii, definit prin trei caracteristici de baz : a) anticipeaz confruntarea cu o situaie periculoasa sau cu o trire negativ; b) orienteaz conduita n viitor; c) este dependent de procesele cognitive. Stresul psihic este neles i drept modificrile comportamentale prin intermediul crora individul ncearc s fac fa situaiei la care este supus. Acestea vor avea repercursiuni, uneori chiar grave n planul fiziologic , producnd anumite alterari n funcionarea organismului sau a unor componente ale sale. Problematica stresului psihic a fost studiat i de S.B. Sells,care propune o teorie a acestuia,dorind s evidenieze diferenele individuale, variabilitatea situaiilor, rolul contextului social i al controlului cognitiv asupra rspunsurilor. Starea de stres ar aprea n urmtoarele situaii: 1)cnd individul se gsete n situaia de a rspunde la circumstane pentru care nu este pregtit. Lipsa unor raspunsuri poate fi datorat unei incapaciti fizice, lipsei de antrenament, posibilitilor de a se pregti etc.; 2)consecinele eecului, ale incapacitii de a rspunde eficient prezint importan pentru individ; Dar factori declanatori ai stresului un sunt doar situaia stresanta sau profilul individual, ci i acele ,,posibilitile de a rspunde efectiv, de semnificaia pe care o au pentru persoana dat consecinele eecului.( apud.Floru, 1974, p.31) Lazarus(1966) aduce n discuie existena unui proces de evaluare,prin care situaia sau stimulul vor fi apreciate de individ ca ameninnd integritatea fizic sau psihic a persoanei. n concepia sa, stresul psihic ar exista atunci cnd exist o neconcordan ntre solicitrile mediului i posibilitile pe care subiectul consider c le are spre a le face fa. Exist trei momente ale procesului de evaluare: a)evaluarea primar n acest moment situaie e definit ca dauntoare sau nu; poate aprea sentimentul de ncredere n forele proprii sau dimpotriv de neputina n faa situaiei prezente; b)evaluare secundar se refer la posibilitile i alternativele de adaptare pe subiectul le posed la un moment dat; c)reevaluarea referindu-se la schimbarea percepiei individului cu privire la situaia prezent, acest lucru ntmplndu-se datorit unor informaii noi, cum ar fi eecul sau succesul unor tentative de adaptare.Lazarus mpreun cu colaboratori si concep formula stresului psihic: S-O- R, sublinind astfel rolul ,, ecuatiei personale n interpretarea stimului i astfel rspunsul la acel stimul va fi influenat de perspectiva personal asupra semnificaiei unui stimul. Ideea prezent mai sus e susinut i de afirmaia potrivit creia un rol important n declanarea i apariia stresului psihic l dein particularitile individuale(genetice, cognitive, afective, motivaionale, voliionale etc.) i c stresul psihic reprezint o relaie ntre trei variabile:stimul, neles dat stimulului ,i reacie, iar definitorie pentru stresul psihic e semnificaia subiectiv stresant a situaiei. n cercetrile destinate stresului psihic, factorul uman era considerat responsabil pentru adaptarea sau nu a individului la mediu i la solicitarile acestuia mai mult sau mai puin dificil de atins. Unii cercettori atrag atenia c exist i ,,factorul inuman,prin care se nelege ansamblul condiiilor de mediu specifice civilizaiei moderne. Lund n considerare modelul stresului fiziologic al lui Seyle, Pavelcu descrie fazele stresului psihic. Astfel, fazei de alarma i-ar corespunde o etapa de investigare, caracterizat printr-un conflict ntre subiect i ambian; fazei de rezistenta i corespunde pe plan psihic o trire intens a frustrrii i ameninrii; fazei de epuizare iar corespunde instalarea tuturor consecinelor negative pe plan psihologic ale stresului, cum ar fi : agresivitate, depresie, anxietate, panic. Gary Johns( 1998) consider,,stresul drept o reacie psihologic la solicitrile inerente ale factorilor de stres, care are potenialul de a face o persoan s se simt 18

tensionat i anxioas..Chiar daca el nu menioneaz conceptul de stres psihic, n definiia sa sunt descrise strile unei persoane ce trece printr-o stare de stres psihic i anume tensiune i anxietate. De asemenea definirea stresului drept o reacie psihologic accentueaz punctul meu de vedere potrivit creia autorul definete categoria aparte a stresului, adic stresul psihic.Strile de tensiune, anxietate sunt menionate i de Semmer(1996), care consider c aceste stri apar ca urmare a dezacordului dintre solicitrile la care e supus individul i posibilitile sale, dar i ca urmare a lipsei unor strategii de adaptare la aceste presiuni. n majoritatea definiiilor din literatura de specialitate, stresul psihic este identificat cu suprasolicitatea.Dar trebuie precizat c stresul poate aprea i ca urmare a subsolicitrii,care apare n cazul unei sarcini monotone,cnd munca individului se caracterizeaz prin rutin,i mai ales cnd resursele i capacitile individului sunt utilizate la nivel sczut. n literatura de specialitate se precizeaz c stresul psihic are un caracter dublu, i anume unul primar i unul secundar. Stresul psihic primar se refer la stresul aprut ca urmare a unei agresiuni , ce este recepionat direct n plan psihic(conflicte i suprasolicitari psihice mediate de stimuli verbali, dar i realizate prin concentrarea ateniei cu evocarea sau persistena unor imagini, sentimente) , iar stresul secundar reprezint aceea reacie de contientizare n planul psihic a unui stres fizic, pe care individul l percepe ca un pericol. La cele precizate pn aici trebuie s adaugm concepia lui McGrath,care precizeaz c doar o anumit categorie din totalul solicitrilor mediului extern va produce stres psihic, adic doar acele solicitri care pun n pericol scopurile individului sau crora nu le poate face fa. De asemenea stresul psihic apar atunci cnd urmrile eecurile sunt resimite ca importante de ctre subiect. Dac McGrath aduce n discuie problematica dezeechilibrului ntre cerinele mediului i posibilitile de rspuns ale individului,Derevenco(1992) consider c stresul apare i datorit solicitrilor percepute subiectiv i autoevaluarea capacitilor proprii de rspuns. Dar starea de stres psihic trebuie neleasa i ca acele rspunsurile compensatoare, eforturile adaptative, tendinele de restabilire a echilibru. Prin acestea individul dobndete o experien,care poate fi de ordin adaptativ - creterea rezistenei generale sau specifice - ori dezadaptativ - sensibilizare, creterea vulnerabilitii. n literatura de specialitate, n afara de modelul fiziologic al lui Seyle, se mai menioneaz i altele cum ar fi: 1) Modelul stimulilor psihosociali a lui A. Kagan si L.Levi- potrivit cruia stimuli psihosociali ( vzui drept schimbrile din via) ar avea rolul de pregtire al individului pentru a putea face fa astfel stresorilor;ei sunt reprezentai de suprastimulare i substimulare, schimbrile rapide din viaa i profesia individului etc.;2) Modelul transacional T.Cox - stresul este neles ca un schimb ntre organism i mediu; Important e modul n care se face evaluarea cognitiv a cererii i capacitatea individului de a face fa cererii; 3) Modelul interacionist R.L. Lazarus care postuleaz faptul c ,, percepia capacitii de a face fa cererilor este n funcie de evaluarea cognitiv a ameninrii.Acest model pune accent i pe importana frustrrii i a conflictulu(Chelcea,2003), accentund prezena i rolul organismului ca un mediator ntre stimul i reaciile care le provoac, dar i explorarea mijloacelor prin care individului poate face fa stresului. Dou alte abordri privitoare la stresul psihic sunt: Abordarea American i francez a colii Psihosomatice de la Paris. n cadrul primei , se disting contribuiile i cercetarile lui Harold G. Wolff si Hinkle. Ei definesc stresului psihic ca o : ,,stare dinamica a unui organism, ca rspuns la o solicitare de adaptare.deoarece viaa nsi 19

impune o adaptare constanta, n aa fel nct toate fiinele vii sunt n permanen ntr-o stare mai mare sau mai mic de stress. ( Stora, 1999) n cazul abordrii franceze, merit menionate cercetrile lui Marty, care a menionat existena unui impact puternic al solicitrilor mediului extern , ce conduce la apariia unui traumatism. Acest traumatism este neles n calitatea sa de stres psihic, pentru ca individul nu este n stare s trateze mental acest traumatism. Stora(1999) consider aceasta teorie cea mai complet pentru c are capacitatea de a descrie, s explice, s previn i s trateze. De asemenea i pentru c Marty prezint clar cum o emoie intens( stresul) va provoca o stare de suferin, care la un moment dat va cuprinde un organ sau altul. Am prezentat aceast teorie pentru c susine punctul de vedere prezentat potrivit cruia stresul psihic este o contopire ntre fizic i psihic, i c un stres psihic pur nu exist fr impactul celui fiziologic. Chiar dac au existat i exist nc o multitudine de definiii, concepii, modele i abordri privitoare la stresul psihic, acestea nu au eliminat toate elementele acestei problematici a stresului, care continu s prezinte interes pentru cercetatori dar i pentru oameni care se confrunta din ce n ce mai mult cu stresul psihic sau cu alte tipuri de stres. Formele de stres( distres, eustres) nainte de prezentarea caracteristicile acestor dou forme de stres trebuie s reinem faptul c toi oameni au nevoie de un anumit nivel de stimulare din partea mediului i nivele moderate de stres pot ndeplini aceast funcie. Dac pentru un individ o anumit cantitate de stres nu reprezint o ameninare pentru el, pentru altul aceeai cantitate de stres va avea un efect de ameninare. nsa viaa fr stres ar fi o via monotona, ar fi o via moart, aa cum afirma i Seyle. Eustresul i distresul desemneaz dou tipuri fundamentale de stres, alturi de hipostres i hiperstres,care sunt prezentate de Seyle n 1973, acestea sunt dispuse pe doua dimensiuni.Este important s se fac distincia ntre eustress i distress, ca o stare de stres cu efecte benefice, respectiv cu efecte negative asupra sntii. a)Distresul desemneaz ageni stresori cu caracter nociv pentru organism, fiind provocat de situaiile neplcute i evenimentele negative. Majoritatea caracteristicilor generale ale stresului psihic se refer la acest tip de stress. Distresul este acel tip de stres ce depaete o intensitate critica, a crei valoare variaz n limite largi de la un individ la altul. El apare datorit acelor stri/perioade de suprancrcare, suprastimulare intens i chiar prelungit, ce sunt peste posibilitile/resursele fiziologice i psihologice individuale, conducnd la insatisfacie, tulburri psihosomatice i fizice i scderea performanei.De asemenea, distresul poate aprea i ca urmare a unor tensiuni i presiuni zilnice prin frecvena lor, au un rol important n mediile n care el evolueaz afectnd mai mult individul, dect evenimentele negative majore, dar mai rare. n concepia lui Kaplan, French i Lazarus ,la baza distresului,,exist o neconcordan ntre resursele, abilitile, capacitile individului, i cerinele sau necesitile impuse acestuia.(apud. Iamandescu, 2002, p. 11).Pentru Lazarus,distresul apare ca un dezeechilibru ntre solicitrile la care e supus organismul i posibilitile pe care individul consider c le are. Studiind cteva din definiiile stresului psihic putem observa folosirea unor termeni cheie cu care este identificat stresul psihic, n ipostaza sa negativ, adica distresul. Aceti termeni cheie ar fi: - ameninare - care este neleas ca o anticipare a unui pericol - frustrare - apare atunci cnd n calea realizrii unui obiectiv se interpune un obstacol 20

conflict - apare atunci cnd dou sau mai multe solicitri intr n contradicie i competiie La care Iamandescu(2002) adaug:suprasolicitarea peste limitele capacitii intelectuale i remanena unor stri afective negative (pierderea unei fiine dragi, eec profesional sau de alta natura, etc.) sau readucerea lor la suprafa prin intermediul viselor sau asociaiilor de idei etc. Cnd e n distress, organismul supramobilizat, va refuza s revin la starea normal, individul se caracterizeaz printr o stare de nervozitate, cu musculatura ncordat, fiind gata de reacie. Datorit acestor fapte, distresul are o influen foarte semnificativ att asupra mentalului ct i asupra organismului. b) Eustresul se difereniaz de distres prin anumite caracteristici specifice: 1) natura agenilor stresori : plcui,conducnd la apariia unor triri plcute pentru individ, excitani plcui ai ambianei sau triri psihice pozitive,etc;2)consecinele aciunii agenilor stresori, care de cele mai multe ori sunt plcute; 3)se pare ca ar implica i stres fizic;4) Eustresul este indispensabil pentru viaa i meninerea funciilor fizice i mentale, att de necesare desfurrii activitii umane. El este partea pozitiv a stresului,care apare atunci cnd avem de realizat lucruri plcute, cum ar fi: revederea unei persoane dragi, avnd rol de energizare, ajutnd persoana s abordeze situaiile ca pe nite provocri, ntr-un mod mult mai eficient., dar are n acelai timp rol de mobilizare a resurselor omului, stimulnd astfel vitalitatea organismului. Dup momentul rezolvrii unei sarcini, apare starea de relaxare, ceea ce nseamn c energia acumulata a fost disipat. Aceste caracteristici sunt tipice n perioadele imediat premergatoare examenelor sau a interviurilor de selecie, etc. Zorlenan(1996) afirm c eustresul este cel ce i permite unei persoane s se concentreze att fizic ct i psihic pentru atingerea unor obiective la cote maxime. Seyle arat c eustresul ar reprezenta ,, nivelul unei stimulri psiho-neuro-endocrine moderate optime, care menine echilibrul i tonusul fizic i psihic al persoanei, starea de sntate i induce o adaptare pozitiv la mediu.. nsui Seyle subliniaz faptul c o ,, stare lipsita de stres nseamn moarte, tocmai pentru a sublinia efectele benefice i pozitive ale eustresului dar i a arta c stresul nu trebuie neles doar ca un fenomen cu conotaie negativ din viaa individului. Seyle arat funcia indispensabil a eustresului pentru via i pentru meninerea funciilor mentale i fizice ce sunt att de necesare pentru desfurarea activitiilor umane. Iamandescu(2002) adaug c eustresul este generat de ,, stri psihice cu tonalitate afectiv pozitiv puternic exprimat (extaz) i, mai ales, cu durat prelungit (de ordinul orelor, mai rar al zilelor(Iamandescu, 2002, p.13). n concluzie, nu tot ce e negativ se traduce prin stres, i acele stri psihice pozitive pot conduce la apariia stresului, dar a celui pozitiv. 1.2.2 Cauzele stresului psihic.Ageni stresori - Definiie.Caracteristici.Clasificare n ceea ce privesc cauzele stresului psihic, trebuie s precizm c exist o multitudine de astfel de cauze, printre care traumatismele fizice/psihice,conflictele de diferite intensiti i natur, anumite boli sau stimuli fizici, psihici, chimici etc,ce conduc la apariia agenilor stresori,ce vor tulbura buna organizare a organismului. O alt cauz a stresului psihic o reprezint factori specifici progresul tehnic,aprui ca urmare a dezvoltrii tehnologiei din ultimii ani, care stau la baza suprasolicitrii/ subsolicitrii,care creeaz stres psihic i organizaional. Iamandescu 21

(2002)consider c au impact att asupra proceselor psihice cognitive( sunt suprasolicitate datorita multitudinii informaiilor ), dar i asupra celor voliionale( se caracterizeaz prin suprasolicitare atunci cnd exist un efort adaptativ prelungit pentru a desfura procesele cognitive i activitile ce necesit astfel de procese ) , motivaionale( de ex: nevoia de stima, de prestigiu) i afective. Alte cauze ale stresului din prezent, precizeaza Iamandescu( 2002),sunt: accentuarea inegalitilor sociale( omajul), existena terorismului care provoac o stare de stres colectiv, poluarea fizic/chimic, restrngerea mediului natural, iar n cazul mediului profesional se refer mai ales la lipsa unei recuperri adecvate,optime dup perioadele de suprasolicitare. Definire Situaii sau evenimente,ce provoac stres psihic, poart numele de ageni stresori(sursele de stress). Volumul de stres indus de acetia va depinde att de percepia persoanei, dar i de tipul stresorului sau de intensitatea i durata n timp a acestora. Referitor la cauzele apariiei stresorilor psihici, Zorlenan (1996) afirm c exist o multitudine de astfel de cauze,cele mai multe dintre ele sunt conflictele. El structureaz o serie de conflicte n funcie de domeniul de apariie, i anume: a. Conflicte familiale( conflictele copilului cu ceilali frai, conflicte conjugale,) b. Conflicte profesionale datorate: activitaii profesionale excesive, lipsei de relaxare, factorilor perturbatori, raporturi inadecvate cu colegi, eful, subalternii; supraresponsabilizarea, insuccese c. Conflicte sociale( omaj, terorism, accidentele, criza de timp, poluarea) d. Conflicte din sfera viei intime: complexe de inferioritate, melancolie, dificulti de integrare socio- familiara Exist o infinitate de situaii conflictuale.De exemplu, ambiguitatea stimulilor va provoca stres fie din lipsa informaiilor,a existenei unei informaii neclare sau chiar contradictorii.n aceast situaie, subiectul se simte frustrat pentru c dorete s ndeplineasc o anumita sarcin, dar nu cunoate informaiile necesare. Alteori conflictul rezult din obligativitatea persoanei de a da n acelai timp dou rspunsuri incompatibile sau de a proceda ntr-un mod care vine n opoziie cu propria convingere. Incertitudinea, restrngerea artificial a posibilitilor de a rspunde, imposibilitatea de a amna constituie surse ale stresului psihic. Iamandescu(2002) prezint ageni stresori ca unul din componentele fundamentale ale stresului psihic, alturi de reaciile la stres, consecinele sale i particularitile individuale ce mediaz comportamentul la stres.,aparnd ca urmare a evalurii i interpretrii de ctre individ a unei situaii ca fiind stresat. Agentul stresor psihogen se refer la multitudinea stimulilor,fie nocivi (distresul), fie favorabili individului (eustres).,,Acesta va aciona pe calea organelor de sim, cu proiectie corticala , iar ca urmare a interventiei sale, la nivel cortical, vor aprea acele procese psihice ce au drept rezultanta subiectiv o stare de tensiune, ce este, noteaz Iamandescu(2002)resimit i n plan fizic prin punerea sub tensiune a tuturor organelor i aparatelor organismului. Iamandescu accentueaz latura afectiv a agentului stresor,preciznd c stresul psihic se bazeaz pe o ,,participare afectiv pregnant, dar menioneaz i rezonana acestora asupra proceselor voliionale i cognitive. Astfel, ageni stresori reprezint ,, excitani psihici cu rezonan afectiv major sau surse de suprasolicitare a proceselor cognitive ( atenie, gndire etc) i voliionale. 22

Derevenco (1992) consider stresori psihici ca fiind cei mai duntori, decurgnd din cei fizici sau sociali, caracterizndu-se printr-o natura repetitiv. Ca stresori psihici el consider tririle emotive acute sau cronice cu strile ce decurg din aciunea lor i anume frustrare, depresie, ur, fric, sentimente de inferioritate etc.Astfel, ageni stresori reprezint ,, excitani psihici cu rezonan afectiv major sau surse de suprasolicitare a proceselor cognitive ( atenie, gndire etc) i voliionale. Seyle(1957) consider ageni stresori nu doar acele traumatisme, boli, ci el consider c la baza producerii stresului psihic stau erorile rspunsurilor adaptative la stres. Accentueaz rolul individului n declanarea stresului, considernd c un agent stresor va avea un impact negativ doar atunci cnd individului i va fi imposibil s se adapteze la situaiile i solicitrile vieii, sau atunci cnd el nu deine modaliti de adaptare potrivite. Floru(1974) precizeaz c ageni stresori apar datorit impactul ce are loc ntre un stimul cu caracter stresant i un anumit individ, dar vom completa i datorit percepiei i semnificaiei atribuite unui stimul,aa cum i Seyle preciza : ,,Nu ceea ce ni se ntampl este important, ci felul cum reacionm. Acel individ asupra cruia un agent stressor sau mai muli au acionat se caracterizeaz printr-o structur de personalitate proprie, printr-o experiena de viata proprie, prin particulariti morfologice i psihofiziologice specifice lui, iar efectul agentului stresor va fi raportat la caracteristicile acestora din momentul aciunii agentului stresor.De asemenea, trebuie s menionm c trebuie s raportam aciunea agenilor stresori i la modificrile psihologice/fiziologice, care apar de-a lungul existenei individului. De exemplu: dac organismul individului se afl n echilibru, este fortificat, va rezista mult mai bine unor temperaturi sczute dect dac acesta se afl ntr-o perioad de dezeechilibru, dup anumite tulburri ce au existat. Floru (1974) susine faptul c n majoritatea cazurilor, ageni stresori psihici sunt reprezenati de stimuli verbali ( incluznd i limbajul anterior, adaug Iamandescu(2002), adresndu-se unor structuri nervoase capabile s descifreze semnificaia amenintoare a unei anumite situaii. Datorit acestor caracteristici, ei se difereniaz de celelalte categorii de ageni stresori, adic de cei fizici sau chimici. Cnd ne referim la ageni stresori psihici, trebuie s acordm o atenie important i situaiilor stresante care i provoac. Domeniul acestora este unul ce cuprinde o multitudine de condiii diferite,ele putnd aprea datorit incompatibiliti dintre posibiliti i cerine, discrepana dintre posibiliti i solicitrilor de diferite tipuri ale mediului extern. J.Weitz, citat de Floru(1974) consider c o situaie devine stresanta n urmtoarele condiii:1)existena unei multitudine de solicitri, care vor impiedica prelucrarea ntr-un mod optim i adecvat al informaiei; n acest caz, suprancarcarea va aprea ca o degradare a performanelor( ajungndu-se chiar la imobilizare);2) cnd subiectul simte o ameninare, cnd situaia este perceput ca fiind posibil periculoas;3) n cazul n care subiectul e izolat i astfel nu are posibilitatea meninerii unui contact social, sau el resimte restrngerea libertii;4)datorit unui obstacol, unei bariere de tip fizic sau psihologic, subiectul nu poate s-i desfoare activitatea i astfel va tri un sentiment de frustrare; 5) n momentul n care exist o presiune a grupului, care va declana teama de eec sau de dezaprobare. La acestea adaugndu-se situaiile caracterizate prin aciuni cronice ale agenilor fizici ( temperaturi extreme, zgomot, etc), sau alte noxe care slbesc rezistena organismului( boli, lipsa de somn etc) Floru(1974) prezint o situaie stresant drept aceea situaie ce se caracterizeaz prin noutate( provocat de nlturarea stimulilor familiali,) sau schimbare( adugarea unor stimuli necunoscui sau neprevzui), reducnd total capacitile i posibilitile 23

unei persoane de a se adapta doar pe baza experienei sale de via de pn atunci.Cele mai relevante pentru o situaie de stres sunt reaciile de aprare, prin care individul se apr de aciunea agentului stressor, care i amenin echilibrul, stabilitatea chiar i integritatea. Cofer i Appley citai de Floru(1974) disting astfel dou categorii de situaii stresante:a) cele caracterizate prin excesul sau reducerea stimularii - duc la apariia stresului psihic cnd numrul agenilor stresorilor ce acioneaz asupra individului depete ca numr, durata sau intensitate posibilitile unui individ, dar au i o aciune ndelungat, iar efectele se vor acumula, declannd o scdere a rezistenei organismului.Printre aceti ageni putem aminti factori de mediu, cum ar fi temperaturile extreme, zgomotul, vibraiile etc. ; s-a artat ns c i deficitul de stimulare sau persistena stimulilor uniformi, absena de variaie , rutina conduc la stres psihic care, n anumite condiii, va produce aceleai efecte ca i n cazul suprasolicitrii. Acest tip de stres apare datorit modificrii caracterului anumitor activiti de munc, al technologizrii, a utilizrii mainilor i a computerului, toate acestea reducnd ambiana social. Existena sarcinilor monotone, repetitive,deficitul de stimuli( att cantitativ ct i calitativ) i ateptarea prelungit pot deveni ageni stresori, ce apar datorit subsolicitri. Exist i cazuri n care stresul nu apare datorit deficitului de stimuli ci mai ales eliminrii stimulilor familiali subiectului. i b) cele conflictuale. Caracteristicile agenilor stresori nainte de a trece la prezentarea uneia din clasificrile agenilor stresori existent n literatura de specialitate, trebuie sa evideniem care sunt principalele caracteristici ale agenilor stresori.Iamandescu(2002) consider c ar exista 6 astfel de caracteristici, i anume : 1.Ageni stresori se caracterizeaz prin potenialul lor stresant, datorit acestuia, ei vor genera stres psihic, dar numai n anumite situaii i conditii. 2.Considernd frecvena cauzelor provocatoare de stres psihic, ageni stresori sunt acele evenimente cu caracter de iminent ameninare, cu o serie de implicaii i consecine pentru individ ( ex: calamitile naturale) 3.Exist categorii variate de ageni stresori ce pot produce stres psihic, de aceea sunt prezentate dou categorii de ageni stresorii ( Iamandescu, 2002): a) ,,cei care acioneaz pe calea celui de-al doilea sistem de semnalizare( vedem deci c importana unor concepte pavloviste crete odat cu ,,proba timpului" reprezentai prin cuvintele, ideile, procesele gndirii)( Iamandescu, 2002, p.29); b),, stimuli senzoriali externi( senzaii percepii, reprezentrii ).Aceti stimuli pot deveni ageni stresori n dou situaii: cnd bombardeaz" scoara cerebrala timp ndelungat i cu intensitate crescuta( de ex :zgomotul,) sau n cazul n care au o anumit semnificaie pentru subieci (de exemplu zgomotul fcut de scritul unei UI ) ( Iamandescu, 2002, p.29) 4. n cele mai multe cazuri ageni stresori dein o semnificaie electiv pentru subiect cu mare rezonan afectiv.( negativ sau pozitiv ). Se face referire la acordarea unei semnificaii majore unei situaii de ctre subiect, iar daca situaia e considerat destul de periculoas pentru subiect va conduce la o perturbare a echilibrului su emoional. 5.Iamandescu (2002) definete ca principali parametri de aciune ai agenilor stresori: intensitatea, durata i atributul de noutate dar i bruscheea ce caracterizeaz aciunea lor. 6.Existena unei adevrate constelaii de ageni stresori de natur diferit, care vor duce la apariia unor situaii stresante de tip poliform. ( de ex: desfurarea activitii de munc ntr-un mediu n care exist un zgomot foarte mare, lipsa unei luminii corespunztoare etc) 24

Clasificarea agentilor stresori. Agentul stresor e desemnat de factori nocivi sau stimuli psihici cu semnificaie afectiv puternic. Datorit multitudinii lor, s-au impus mai multe clasificrii,utiliznd anumite criterii . Vom prezenta clasificarea lui Iamandescu( 2002), pe care o considerm una din cele mai complete clasificrii ale agenilor stresori. Iamandescu(2002) va clasifica ageni stresori n funcie de urmtoarele criterii: 1.dupa numrul, gradul de asociere i caracterul lor primar sau secundar: a. dup numr : 1)ageni stresori unici,2)ageni stresori multipli b. dup asociere : ageni stresori conglomerai ( de ex, cei ce sunt inserai ntr-o configuraie, mai ales situaional, ce are un impact puternic ca semnificaie) c. dup criteriul dominant al aciunii : 1)ageni stresori principali ( ex:activitate mental prelungit,2) ageni stresori secundari ( de exemplu: primirea unei veste tocmai ntr-un moment de ,,furie), ei apar n continuarea celor principali 2. dup numrul indivizilor afectai a. ageni stresori cu semnificaie individual ( de ex: starea de stres psihic ce apare din nesatisfacerea unor trebuine fiziologice - cum ar fi o sete intens) b. ageni stresori cu semnificaie colectiv ( ageni stresori de grup, familiali sau profesionali) .Exemplu:eecul unui proiect important ce putea duce la o promovare, - agent stresor profesional. c. ageni stresori cu semnificaie general ( cum ar fi cutremure, rzboi,etc) 3. dup natura agenilor stresori a. ageni stresori fizici( vibratori, luminoi,sonori etc),diferite traumatisme suferite de organism, cum ar fi arsurile b. ageni stresori chimici( noxe chimice ce au aciune toxic asupra organismului , fiind vorba de stres psihic primar) c. ageni stresori biologici( boli de diferite tipuri, cum sunt cele infecioase, gripe etc) d. ageni stresori psihici - stimuli verbali sau nonverbali, cu semnificaie negativ sau nu pentru subiect, pe care acesta o va decodifica prin intermediul psihicului sau la nivelul operaiilor gndirii. Derevenco ( 1992) clasific ageni stresori n 3 categorii : fizici, psihici i sociali. Stresori psihici decurgnd din cei fizici sau sociali, incluznd acele triri emoionale acute/cronice, de cele mai multe ori negative( depresie, anxietate, frustrare etc). Stresorii sociali i defineste ca acei factori externi rezultai din ,, impactul individului cu structurile i procesele sociale , care au o influena important asupra strii de sntate somatic i mental a individului, dar i asupra calitaii vieii i a confortului fizic dar i psihic.De exemplu, stresori sociali pot fi: urbanizarea, dezrdcinarea unor grupuri sociale prin emigrare sau imigrare, conflictul de rol, ambiguitatea rolului,ntlnite mai ales n mediul profesional ( prezentate n capitolul destinat agenilor stresori organizaionali).n afara criteriilor de clasificare prezentate de Iamandescu(2002), Zorlenan (1998) adaug un altul, i anume : conexiunea agenilor cu problemele vietii. Astfel exista ageni stresori periferici (se refer la acele dificulti trectoare cu care se poate confrunta un individ) i centrali( ce se regsesc n acele probleme importante pentru individ, care pot produce perturbri n viaa sa. Weybrew, citat de Floru( 1974) clasific agenii stresori n dou mari grupe: primari i secundari. Ageni stresori primari includ factorii de mediu,temperaturii extreme,oboseala, zgomot etc..Stresorilor secundari se refer la condiiile de mediu ce mpiedic direct sau anticipeaz obstacolele n calea desfaurrii n continuare a 25

activitii, eecul n efectuarea unei sarcinii, ameninarea pierderii statutului sau a stimei fa de sine i a celorlali etc. n 1968, un studiu interesant a fost realizat de T.H. Holmes si Rahe pentru a se putea identifica i clasifica agenti stresori centrali. (studiu amintit de diferii autori printre care Iamandescu, Floru,Stora etc). Acetia evideniaz un numr de 43 de stresori ce sunt clasificai de subieci investigai, cu ajutorul unei scale. Punctul de referin al acestei scale l constituie moartea partenerului ( sot, sotie) cotat cu 100 de puncte. Astfel c diferite evenimente de via au fost evaluate i ierarhizate n funcie de nivelul de stres produs.(de ex : pentru divor- se dau 73 de puncte, schimbri n munca 36 de puncte, concedierea 47 de puncte, dificultai cu eful 24 de puncte,etc) Datorit existenei acestei multitudini de ageni stresori, individul e nevoit s se adapteze mereu la acetia, prin contruirea unor strategii de adaptare mulate pe caracteristicile agenilor stresori. 1.2.3. Adaptare i ajustare(coping) la reaciile la stres n prezent, rolul adaptrii la stres foarte important n condiiile progreselor societaii actuale. Generaia actual se adapteaz, realizeaz progrese n foarte multe domenii, i cel mai important face fa realitii.Existena problemelor de adaptare la acest progres conduce la apariia fenomenelor de: ostilitate, deteriorare a relaiilor interumane,care vor conduce la costuri din ce in ce mai ridicate ale adaptarii la stress. Cnd discutm problematica adaptrii la stres, trebuie s ne referim n primal rnd la reaciile la stres.Acestea sunt de mai multe tipuri, cum ar fi reaciile fizice, comportamentale,cognitive, emoionale.Cele fizice cuprind: dureri de inim, apetit alimentar sczut sau crescut; oboseal cronic, etc. Cele comportamentale se refer la:consum exagerat de alcool, fumat excesiv, agresivitate etc.Blocajele n gndire, scderea capacitii de concentrare,gnduri negative despre lume i viitor sunt printre reaciile cognitive, iar n ceea ce privesc cele emoionale putem meniona:instabilitate emoional, anxietate, depresie,reprimarea emoiilor etc. n afara de aceste reacii, exist i reaciile psihologice la stres, care implic n primul rnd procese emoionale i cerebrale, nu comportamente manifeste, iar cel mai des ntlnite astfel de reacii e utilizarea mecanismelor de aprare.Printre acestea menionm raionalizarea, proiecia, deplasarea, compensarea,reprimarea.n afara de acestea,n literatura de specialitate regsim frustrarea, care prin efectele sale pozitive poate conduce la mobilizarea ndividului n rezolvarea problemelor, dar i anxietatea i depresia. n abordarea adaptrii la stres, trebuie s amintim primele observaii fcute de Hipocrate referitoare la adaptarea organismului la mediu, acesta considernd ca boala reprezint nu numai suferina ci i efortul organismului de a-i restabili echilibrul. ( Floru, 1974). Adaptare la stress va fi influenat i de specificul fiecrui organism(vulnerabilitatea, tolerana sa),de particularitile individuale ale oamenilor, dar i de specificul situaiilor externe, punct de vedere susinut i de Floru(1974) Termenul adaptare are la rndul lui diverse nelesuri n biologie, fiziologie i psihologie. n secolul XX, referitor la adaptarea organismului, regsim definiia lui Cannon, care consider homeostazie drept capacitatea organismului necesar pentru a-i menine constante condiiile interne de via. Prosser, (apud.Floru -1974) consider adaptarea fiziologic ,, orice propietate a unui organism care favorizeaz supravieuirea ntr-un mediu specific,n mod particular, ntr-un mediu stresant. .Adaptarea comport modificrile(generale/particulare) ale 26

organismului ce-l fac mai apt pentru existena sa n condiiile de mediu,elaborndu-i acele rspunsuri de natura compensatorie care vor asigura funcionarea n condiii de suprasolicitare. Scopul principal al adaptarii este s restabileasc echilibrul tulburat, dar n cazul n care adaptarea este inadecvat, stresul poate fi considerat att cauza ct i consecina acestei adaptarii. Ea este considerat cheia pentru meninerea integritii organismului i a echilibrului dinamic al lui cu mediul nconjurtor,iar cele mai accesibile metode de adaptare sunt tehnicile de relaxare i de reglare i autoreglare a strilor psihice. Floru(1974) consider adaptarea ca rezultatul aciunii agentului stresor i al rezistenei la acesta al organismului, considernd c aceasta implic mult timp necesar pentru restabilirea echilibrul funcional. Pentru Lazarus(1969) , adaptarea are legtur cu ,, supravieuirea psihic, i se realizeaz prin acele procesele psihice la care apeleaz individul n condiii de presiune. n problematica adaptrii, Floru (1974) amintete de Ruff i Korchin , care n descrierea adaptrii la stres, vor concepe un model al organismului ca sistem cu intrri ( input) i ieiri( output) de energie i informaie - care tinde s-i menin homeostazia n situaii n care intrrile sunt forate dincolo de limite de ctre agenii stresori. Dar examinarea separat a intrrilor- a suprancrcrii sau subncrcrii cu energie sau informaie sau a ieirilor- a variabilelor dezechilibrate( scderi ale performanelor,) nu este n msur s defineasc i s explice starea de stres, deoarece n unele situaii performana poate scdea i fr stres, iar alteori, dei ncrcarea este mare, performanele se menin la un nivel ridicat. De aceea, autorii consider necesara nu numai analiza ,, intrrilor sau a ,, ieirilor , ci i a proceselor adaptative sau compesatori. Derevenco(1992) clasific tipurile de adaptri la stres n dou categorii, cele anticipativ-individuale i cele colective. Acestea se refer la planificrile rspunsurilor pentru anumite presiuni sau schimbri, bazate pe mobilizarea din timp a rezervelor organismului. Eficacitatea adaptrii va depinde de corectitudinea evalurii situaiei, de exactitatea i promptitudinea informaiei, adic de cunoaterea adecvat a realitii de ctre individ pentru adaptarea optim la aceasta. n afara procesul de adaptare la situaiile ce pot fi noi, nefamiliale, individul va trebuie la s i ajusteze comportamentul, opiniile, credinele la anumite situaii cu care se confrunt. De aceea apare necesitatea efecturii unui demers de difereniere ntre adaptare, i ajustarea ce apare i intervine atunci cnd adaptarea nu mai este deajuns , astfel fiind necesar un efort ce implic strategii cognitive i comportamentale. Conotatiile noiunii de ajustare acoper pe cele de prevenire, reducere i rezolvare a situaiilor stresante. Astfel ,ajustarea va implica capacitatea creierului de a gsi soluii la problemele ivite i de a invata aceste soluii. Derevenco(1992) definete ajustarea(coping) ca fiind acel ,, efort cognitiv i comportamental al organismului de a reduce, tolera sau stpni cerinele mediului ce depaesc resursele individului. (Derevenco,1992,p.35). n ceea ce privete tipologia strategiilor, Lazarus i Miller(1969) clasific strategiile de ajustare n dou categorii i anume: 1) aciuni directe, dirijate spre modificarea intensitii sau eliminrii stresorilor, numite i ,, ajustare focalizat asupra problemei,2)strategii indirecte, ce au ca scop controlarea rspunsurilor emoionale la stresori ( ,,ajustare focalizata asupra emotiei). Formele strategiilor directe se refer la: aciuni cu scopul ntririi resurselor individului, atacul, evitarea i blocare, care implic consum mare de energie i apare atunci cnd pericolul e anticipat. Strategiile indirecte se refer la utilizarea mecanismelor de aprare dar i consum de alcool,droguri. 27

Referindu-se la scopurilor strategiilor de ajustare,Lazarus menioneaz urmtoarele: meninerea stimei de sine,a distresului n limite tolerabile ; plasarea situaiei n alte circumstane. Pentru realizarea acestora, individul poate utiliza multiple strategii de ajustare ( Lazarus identific un numar de 68 de forme) simultan sau secvenial , cu diferite nivele de contiin. Suls si Fletcher , citai de Iamandescu(2002), elaboreaz o tipologie a ajustri, n funcie de modul cum i concentreaza individul atenia ori asupra problemei aprute sau asupra propriei emoii ce a fost generat de aceea problema. Astfel, exist: 1.ajustare ( coping) centrat pe problem se refer la evaluarea n plan mental a acelor posibilitati deinute la un moment dat de subiect, folosit n cazul stresului psihic. n acest caz, subiectul va evoca experiena anterioar, va solicita informaii, va cauta mijloace i la final va elabora un plan de aciune;2. ajustare ( coping) centrat pe emoii( coping evitant)- generat de situaiile ce nu au soluie de rezolvare(ex: decesul unei persoane dragi). Se caracterizeaz printr-un rol pozitiv, atta vreme cnd nu depete o anumit perioada de timp i prin adoptarea unor strategii defensive, ce constau n negare, resemnare, chiar fatalism i agresivitate; 3.reevaluarea problemei se refer la reducerea diferenei ntre gradul de ameninare i propriile capacitii ale individului, ceea ce va duce la o percepere mai bun a situaiei ( un fel de ,, reinterpretare pozitiva cum e denumit de unii autori) n afara acestora, exist strategii individuale, folosite de fiecare dintre noi n confruntarea cu un agent stresor sau mai muli.Dar trebuie menionat c fiecare om are un mod unic de adaptare la stres. 1.2.4.Metode. Strategii. Conduite de prevenire, combatere i gestionare a stresului psihic(distress) Pentru combaterea efectelor negative ale stresului,indivizii recurg la anumite metode, remedii. De asemenea pot exista i anumite strategii cu rol de prevenire i gestionare a stresului psihic, mai ales acel negativ. n ceea ce privesc metodele folosite pentru combaterea efectelor stresului psihic negativ, Stora(1999) le imparte pe acestea n dou categorii: tradiionale i moderne.Cele tradiionale se refer la consumul alcoolului,ce induce o senzaie de destindere,consumarea de lapte, cafea,sporete puterea de concentrare, dar obinuita duce la tulburari ale ritmului cardiac, dureri de cap,etc), consumul de ciocolata ( care provoac o senzatie provizorie de energie).Aceste metode traditionale sunt folosite de indivizii pentru ca sunt fie considerate foarte bune de apropiati, fie datorita existentei unor prejudecati legate de folosirea acestor metode.Stora(1999) menioneaz c metode moderne utilizarea vitaminelor,somniferelor, antidepresivelor. Ca metode de prevenire a stresului, Stora ( 1999) menioneaz rolul important al mediului social n prevenirea stresului.Mediul social format din superiori, colegi, familie, cunotine, poate ajuta individul n reducerea stresului.Un rol foarte important l are i rsului, plnsului ca metode de combatere i prevenire a stresului,dar i gandirea pozitiva. Exist i metode adoptate de medicin n combatarea stresului, printre care Derevenco(1992) menioneaz:reducerea vulnerabilitii i marirea rezistenei organismului, protecie prin evitarea sau eliminarea agenilor ambietali fizici sau psihosociali nocivi. Printre alte metode de combatere a stresului este i psihoterapie, folosindu-se mai ales cea centrat pe client i cea comportamental.Prima are drept scopuri dezvoltarea ncrederii individului, dar i puterea sa de a conferi valoare negativ sau un 28

situaiilor.Cea de a doua const n primul rnd n analiza comportamentului inadecvat. Trebuie s menionm i rolul metodelor de relaxare,ce au stop reducerea tensiunii psihice i fizice, printre acestea cele mai cunoscute sunt relaxarea muscular progresiv ,tehnica bio-feedback, : relaxarea analitic, relaxarea activ a tonusului etc. n ceea ce privesc programele de prevenire,Levi, citat de Derevenco( 1992) considera c un astfel de program trebuie s urmreasca anumite scopuri, cum ar fi: 1)s se sprijine pe o viziune realist asupra omului i ambianei, lund n considerare aspectele fizice, mentale ct i cele sociale i economice; 2)evaluarea continu, pe baza unui feedback informaional, a efectelor complexe ale modificrilor i interveniilor realizate;3)asigurarea pentru fiecare individ a condiiilor de influenare a propriei situaii i de comunicare cu factori decizionali;4)s se bazeze pe un suport mutual, ntre individ i grupurile sociale. n cazul programelor de gestionare a stresului, Iamandescu(2002) prezint mai multe programe, printre care : 1) Programul Birkenbihl ce are printre obiective urmtoarele: a)descrcarea tensiunii emoionale negative,ce se poate realiza prin : descrcare imediat, prin plns sau ridicarea tonului vocii;antrenarea unei activitii musculare, cum ar fi: strngerea pumnilor,dar i prin contientizarea strii de distress;b) relaxare i meditaie- implica existena i urmarea unor exerciii cum ar fi: concentrarea ateniei asupra prilor corpului aflat n stare de relaxare, nchiderea ochilor pentru cteva minute, care va conduce la o relaxare maxim, mai ales dac este nsoit de exerciii de imagerie dirijata sau acordarea unor momente consacrate unor preocupri ce nu au legtura cu activitatea ce este desfurat n ziua respectiv, acele pauze ,, aici i acum;c) limitarea distresului, realizat prin analiza cauzelor ce au produs situaii de criz; d) producerea de eustresuri prin desfurarea unor activiti plcute individului,prin petrecerea timpului cu familia dar i prin reuita proiectelor profesionale sau colare. 2) Programul New Start ( Thorp) - reprezint un ansamblu de recomandri, iar factori componeni ai acestui program se refera la:N- nutriie;E- exerciii fizice;W- ap ( referindu-se la consumul de ap); T- temperatur ; S- soare ; A- aer; R- odihn; Tncredere. Cele trei componente ale acestui program sunt :cumptare, prin evitarea sau limitarea unor tentaii negative pentru individ, credin( trust)-se refer la rolul important al rugciunii ,i odihna ( rest)- ce e nteleas ca recuperare, prin asigurarea orelor necesare de somn sau a unor pauze. 3) Programul antistres Burns (1990) - Acest program cuprinde o serie de msuri dietetice, fizice i sociale, ce apar concretizate n anumite componente,cu ar fi: program de viaa regulat , n care orele de deteptare i culcare, de masa si de activitate sunt bine stabilite i respectate, adoptarea unei diete bogate n cereale, alimente proaspete, vegetale etc, existena ct mai multor contacte sociale, folosirea umorului,existenta excursiilor si a plimbrilor in aer liber etc. 4)Programul Roz Masters - ,, a fi imun la stress - pornete de la anumite constatri, adic faptul c efectele i consecinele stresului se refer la anumite boli ( cum ar fi scderea imunitii sau infarctul miocardic), avnd drept motto; ,, controlnd emoiile negative, crem o legtur pentru o bun sntate i succes personal .Obiectivele acestui program sunt legate de posibilitatea creterii autocontrolului i realizarea unei ncrederii depline n propriile fore, realizate prin contientizarea existenei stresului dar i cercetarea cauzelor acestuia,dar i a aplicrii unor metode de relaxare. Pe lnga aceste strategii i programe de combatere a stresului n general, exist n literatura de specialitate i strategii pentru anumite tipuri de stres psihic, cum este cel profesional(strategiile folosite pentru combaterea i prevenirea acestuia vor fi prezentate 29

n capitolul destinat stresul organizaiona), familial, cel legat de anumite etape din viaa unei persoane(cum ar fi pensionarea). Referindu-se la conduitele anti-stres, Iamandescu(2002) afirm ca ele sunt de dependente de particularitile indivizilor, chiar i de reactivitatea psihofiziologic i caracterial. Dei au o aplicabilitate larga, ele necesit o cunoatere foarte bun a individului, chiar i o testare psihologica, daca se va opta pentru aplicarea unei psihoterapii. Iamadescu (2002)prezint anumite strategii ,, de fond avnd drept scop asigurarea capacitii individului de a face faa distresului. Ele se refer la modelarea unor trasturi personale pozitive sau negative. Printre aceste strategii se numr: - asigurarea nevoilor fundamentale, cum ar fi nevoia de afiliere, securitatea pe termen lung( aici ne putem gandi la alegerea profesie,) - formarea i/sau dezvoltarea unei gandiri pozitive- existena unor trasturi pozitive, cum sunt optimismul, simul umorului , etc. Gndirea pozitiva are un rol foarte important mai ales n evaluarea situaiei( n funcie de aceast evaluare se va declana stresul psihic negativ), sau n reinterpretarea pozitiva a acelei situaii - religia ca arma anti-stres. Are dou tipuri de efecte asupra stresului : poate atenua, amortiza sau previni distresul, sau ea poate stimula producerea de eustresuri( de exemplu, eustresul ce poate aprea la participarea la sarbatorile rituale, cum sunt Craciun sau Pastele) - umorul cei ce sunt veseli, spun bancuri, sunt mai imuni la anumite influente negative ale mediului, cum ar fi stresul.Umorul are un rol n evaluarea situatiei stresante,diminundu-i efectele. - muzica surs de eustresuri majore,conduce la o stare de relaxare, poate avea i un caracter stimulator, referindu-ne aici la stimularea psihic( cresterea randamentului cognitiv, stimularea creativitii),sau conduce la o stare de euforie n concluzie, exist multe metode, strategii i programe pentru prevenirea, combaterea si nlturarea stresului psihic. Indivizii trebuie sa apeleze la una sau mai multe dintre acestea atunci cnd contientizeaz prezena stresului, n funcie de particularitile lor individuale. Nu nseamn ca dac una din tehnici a dat rezultate bune n cazul unei cunotine, va avea aceleai rezultat i pentru o alt persoan. 1.3.STRESUL ORGANIZAIONAL 1.3.1.nelegerea fenomenului de stres organizaional Stresul organizaional reprezint una din categoriile stresului psihic cel mai des menionate n prezent, fiind generat de acei ageni stresori care apar la locul de munc, n organizaia unde lucreaza individul, printre aceti ageni stresori putem meniona: relaiile conflictuale ntre colegi sau ntre subordonaii i efi, condiiile de munc, ambiana,probleme de comunicare att pe verticala ct i pe orizontala. n literatura de specialitate, putem observa c pentru unii autor stresul organizaional se confund cu cel ocupaional, iar pentru alii stresul organizaional e cel ce caracterizeaz organizaia, din punctul de vedere al intensitii i al manifestrilor specifice. El st la baza celor mai multe cercetri realizate n ultimii ani, datorit contientizrii nevoi de asigurare a unei sntii fizici i psihice a tuturor membrilor 30

organizaiei. n primul rnd s-a ncercat evaluarea costului stresului, att pentru organizaii ct i pentru ntreaga societate.Referindu-ne la costul stresului, s-a observat c organizaiile au tendina de a ignora acest aspect, doar lund n considerare apariia anumitor afeciuni i boli la membrii organizaiei, boli ce astzi sunt cunoscute sub numele de ,, boli cauzate de stres(exemplu: bolile coronariene, depresia, alcoolismul, etc) Pe baza studiilor i cercetrilor realizate legate de costul stresului pentru societate, s-a precizat c de exemplu n Marea Britanie, Centrul Economic al sntii considera ca aproape 1.8 miliarde de lire sterline sunt cheltuite pe an pentru alcoolismul din industrie, 541,51 milioane de lire sterline pentru absenteismul datorat mbolnvirilor. n ceea ce privete existena bolilor de inim, se consider c ri precum Finlanda, Frana, Irlanda se afl n fruntea clasamentului. n Statele Unite ale Americii se observ c n anii ' 90, 9 din 10 americani declar c sufer de stress intens, cel puin de dou ori pe saptmn, n timp ce unul din patru consider c se confrunt cu aceast stare de stress zilnic.De asemenea ntr-o anchet realizat de instituia Blue Cross Blue Shield se arat ca aproximativ 65% din toi muncitorii americani definesc meseriile lor ca fiind stresante. Se arat i c efectele stresul se repercuteaz asupra productivitii,( scderea ei) a zilelor de munc lucrate (prin fenomenul absenteismului), a costurilor presupuse de asigurrile medicale, etc. n literatura de specialitate, se precizeaz c stresul organizaional apare datorit unei aciuni concomitente sau nu a agenilor stresori fizici( ambiana de lucru, zgomot, luminozitate prea puternic/slab etc), chimici ( substane chimice , noxe etc), psihologici. Stresul organizaional se concretizeaz i sub forma acelor reacii emoionale, cognitive si fizice, datorate solicitrilor, specificului locului de munc, a mediului de munc, a climatului organizaional.Aceste solicitari conduc la apariia stresului organizaional datorit faptului c ele nu corespund resurselor, capacitilor, trebuinelor unei persoane, producnd tulburri i chiar vtmarea strii de sntate a individului, dar i la nivele nalte de distres i a sentimentului neputinei ce este resimit de individ n soluionarea sarcinilor, activitilor, problemelor cu care se confrunt. Stresul organizaional este neles de individ ca aceea presiune excesiv din partea mediului su de munc, iar reacia la aceasta va conduce la apariia unora dintre efectele stresului organizaional. Cercetrile asupra fenomenului de stres organizaional s-au concentrat asupra a patru domenii principale i anume: probleme de definire i msurare a stresului, relaiile existente ntre stres i inter-relaiile familie/ munc, relaiile dintre stres i cariera profesional, dar i asupra rolului important jucat att de mediul social i cel familial n prevenirea stresului. Fenomenului stresului organizaional trebuie neles din perspectiva organizaieiorganizaiilor unde este descris/studiat, dar si a tipurilor de persoane implicate.Datorit particularitilor individuale ale persoanele implicate n procesul muncii( referindu-ne la existena diferenelor n perceperea semnificaiei unei cerine/sarcini), datorit diferitelor tipuri de activiti,de climat organizaional, de lideri, tipului de comunicare preferat, i alte aspecte,fenomenul stresului organizaional nu are acelai impact pentru toate organizaiile. n explicarea fenomenului de stres organizaional am ajuns i la conturarea unei definiie proprie a acestui fenomen.Astfel c stresul organizaional reprezint un ansamblu de reacii att organice( creterea pulsului, oboseala fizic cronic,etc.)ct i psihologice( tensiune, ncordare, frustrare ), aprute ca urmare a unuia sau mai muli ageni stresori din mediu de lucru, soldate cu efecte negative pe termen lung sau scurt. 31

Stora ( 1999) prezinta modelul stresului organizaional conceput de Cooper, care prezentate sursele stresului , caracteristicile individuale( la care e adugat relaia munc - familie),simptomele de sntate(mprite n simptome individuale i organizaionale) , maladiile ce au aprut ca rezultat al unora dintre simptome, si legtura ntre toate aceste elemente. Un model al stresului ce este prezentat de Iamandescu(2002) a fost realizat de Theorell si Karasek.,ce consider stresul drept un complex situaional tridimensional, alctuit din : 1) amplitudinea i calitatea solicitrilor ( plcute- neplcute) 2) posibilitate de control i decizie ( active-pasiv) asupra sarcinii Aceste doua dimensiuni sunt reprezentate pe axe perpendiculare. Prin combinarea valorilor lor extreme ( nalt, sczut), se delimiteaza patru cadrane, ntre care se observ distresul maxiv pasiv ( reprezentat prin solicitare crescut i control decizional minim) i la cellalt pol distresul minim activ( solicitare redusa, control decizional minim) 3)suportul social ce este neles ca un filtru ce poate atenua efectele negative ale stresului.
Distress minim activ Solicitare Minim Maxim

Control
Distres maxim pasiv Minim( rol pasiv)

Figura 1. Model stres profesional Theorell , Karasek , modificat dup Siegrist preluat din Iamandescu(2002) Cnd ne referim la fenomenul de stres organizaional trebuie s ne referim la fiecare parte a organizatiei, astfel la cele patru tipuri de stress ce aprea n orice organizaie, i anume: stresul individual, stresul interpersonal, stresul grupal si stresul organizaional. a. stresul individual n ceea ce privete acest tip de stres , ageni stresori in de structura de personalitatea ( introvertit-extrovertit, sau tipul A i B de personalitate), tipul de reactivitate emoional, de caracteristicile comportamentale i atitudinale, dar i de stilul cognitiv i capacitile intelectuale ale fiecrui individ, de percepiile individului legate de situaiile de munc , etc. Moise(2006) consider c stresul individual poate fi analizat din punctul de vedere a dou dimensiuni i anume: cea de eustres-distress i cea de de adaptare-mobilizare, rezultnd 4 situaii specifice: 1)persoan cu eustres pe dimensiunea adaptare- individul ncearc s se conformeze situaiei i astfel s previn conflictul. Astfel, n acest caz putem consider c avem de a face cu o ajustare la mediu cu efecte pozitive n ceea ce privete adaptarea; 2)persoana pe eustres pe dimensiunea mobilizare- individul nu dorete s renune la nimic pentru a putea obine succesul, caracterizndu-se prin comportament de lupta ;3)persoana cu 32

distress pe dimensiunea dezadaptare- individul va accepta o situaie ce e frustrant pentru el, i reuind s se acomodeze la ea, va tri sentimentul izolrii i nemulumire; 4)persoana cu distress pe dimensiunea demobilizare comportamentul individului e cel de renunare, de fug. Aceasta persoan se simt fr energie i fr motivaia de a continua. b. stres relaional reprezint aceea stare de stres ce caracterizeaz o relaie ntre dou sau mai multe persoane, iar tip de stress va fi abordat din punctul de vedere al persoanelor aflate n relaie.Poate fi ntlnit n cadrul relaiilor dintre colegi, n cadrul unui grup care are drept scop principal ndeplinirea unei sarcini, dar persoanele implicate au concepii i percepii diferite n ceea ce privete realizarea sarcinii.Datorit existenei acestora, putem considera c ne confruntm cu un stres relaional. c. stres grupal acest tip de stres trebuie analizat din punctul de vedere att al caracteristicilor indivizilor, dar i a relaiilor dintre indivizi, ce formeaz acel grup. De aceea atunci cnd studiem o problem la nivelul grupului, n studiul nostru trebuie s pornim ntotdeauna de la nivelul micro. Aa cum un individ se poate caracteriza printr-o buna adaptare la stres, la fel i grupul de indivizi se va putea caracteriza printr-un anumit tip de adaptare i reacie la ageni stresori. d. stresul organizaional este acel fenomen care se ntlnete la nivelul unei organizaii, i oarecum desprins din celelalte tipuri de stress prezentate mai sus. Nu trebuie ns s considerm stresul organizaional ca fiind o simpl suma a stresului individual.. Atunci cnd analizam stresul organizaional, vom realiza analize att la nivel individual, interpersonal dar i grupal. Chiar dac stresul organizaional nu este suma acestor trei tipuri, ele trebuie avute in vedere n orice analiz asupra stresului organizaional. n afara celor trei tipuri de stres,n analiza stresului organizational trebuie s studiem i o serie de variabile organizaionale cum ar fi: cultura organizaionala, stilul de conducere, reelele de comunicare etc. 1.3.2. Ageni stresori n organizaie Definiie.Prezentare.Consecine Problematica stresului organizaional ridic i va ridica probleme att cercettorilor n domeniu, dar i organizaiilor.De aceea, este necesar s prezentm ageni stresori ce caracterizeaz acest tip de stres psihic. nainte de prezentarea agenilor stresori din cadrul organizaiei, trebuie sa precizm c sunt diferii de la un post la altul, dar i de la un individ la altul, care pot ocupa aceeai poziie, dar care au un stil personal i o personalitate diferit. De exemplu: ne putem confrunta cu suprancrcarea rolului, i pot exista angajai care pot face fa acestei situaii fa de alte persoane care nu i pot organiza optim activitile sau anumite detalii legate de sarcinile de munc. Seyle consider c ageni stresori din organizaii sunt reprezentai de orice eveniment sau situaie prezente n aceea organizaie, care solicit adaptarea individului. n ceea ce privesc ageni stresori din cadrul organizaiei, Iamandescu( 2002) i amintete pe urmtori: 1)condiii de ambient organizaional , cum ar fi: zgomotul, poluarea prin noxe chimice, aglomeraia( nteleas n sensul existenei unei multitudini de birouri- astfel ajungndu-se la situaia n care angajatul s nu mai dein un spaiu al su), ce pot fi reglementate de ergonomie.;2)Condiiile relaionale dein un rol extrem de important n apariia distresului , dar i a eustresului atunci cnd avem de a face cu relaii colegiale excelente, existena unor momente de destindere, ce sunt nsoite de anumite glumie, o atmosfera prietenoasa, favorizandu-se astfel comunicarea;3)Condiii legate de caracterul general al muncii- Iamandescu amintete suprasolicitarea 33

( cantitatea muncii, termene limit pe durat scurt de timp ), dar i amortizarea intensitii stresului n cadrul relaiilor existente ntre capacitatea decizional, natura solicitrilor i suportul social. La baza unora dintre ageni stresori st organizaia, cu elementele sale i caracteristicile sale,de aceea trebuie s prezentm acele caracteristici ale organizaiei care pot deveni ageni stresori sau care pot contribui la apariia unor ageni stresori,menionate de Tosi(1986): 1) nivelul organizaional n acest caz s-a descoperit c de cele mai multe ori manageri se vor confrunta cu ambiguitate i conflict de rol, pentru c ei au o mare responsabilitate pentru alii ceea ce duce la probleme de eficien, legate de constrngerile de timp i suprasolicitarea rolului.Angajai pot avea probleme legate de conflictul de rol n raport cu cerinele supervizorilor i cu resursele care le sunt oferite;2) complexitatea organizaionala, care se refer la existena unei multitudini de cerine, sarcini i legturi, relaii complicate, existente n organizaie;3) Masura n care organizaia se schimb n cazul schimbrii mediului, relaiile interne din cadrul muncii se vor schimba, va aprea anxietatea i incertitudinea cu privire la slujba deinuta, i astfel un nivel nalt de stres n acele organizaii; 4) rolurile de granite - cnd o persoana deine o pozitie de grania ntr-o organizaie, de cele mai multe ori se confrunt cu conflictul de rol. Principali ageni stresori, ce reprezint cauza principal a stresului organizaional sunt reprezentai de conflictul de rol i ambiguitatea rolului, alturi de suprancarcarea/ subsolicitarea rolului, responsabilitatea pentru alii, politicile organizaionale, lipsa participrii , condiiile de munc, dezvoltarea i planificarea carierei, climatul organizaional, cultura organizaional, structurile organizaionale, ageni stresori ai grupului, tensiunile familiale, 1. Conflictul de rol - n cadrul unei organizaii, fiecare membru al su ocup un rol, ndeplinnd astfel o funcie. Din punctul de vedere al psihologiei social industriale, rolul reprezint ; ,, grupul de activiti pe care o anumit persoan l efectueaz conform postului pe care l ocup( Floru,1974 p.71).Astfel, individul prin rolul pe care l ndeplinete, mpreun cu ceilali membri ai organizaiei vor contribui prin activitatea lor la ndeplinirea scopurilor acelei organizaii,astfel fiecare rol se va intersecta cu alte roluri, formnd setul de roluri al acelei persoane. Gordon(1987) consider c conflictul de rol apare atunci cnd exist diferene n ceea ce privesc ateptrile legate de ndeplinirea unui ro. Astfel, sa spunem c un angajat dorete s realizeze o serie de sarcini dar managerul consider c angajatul poate s ndeplineasc i alte sarcini n afar de cele stabilite de el. Floru(1974) definete conflictul de rol ca reprezentnd acele situaii n care o persoana ce ocup o anumit funcie n cadrul unei organizaii va fi supus unor presiuni i solicitri contradictorii, chiar de multe ori incompatibile ntre ele,care vor avea i o anumit intensitate i orientare. Ideea unei contradicii e susinut i de Person, citat de Tosi(1986) care leag apariia conflictului de rol de contradicia dintre cerinele organizaiei i valorile unei persoane Exist diferite forme ale situaiilor conflictuale. De exemplu, o persoan se poate confrunta cu situaia n care managerul de departament i directorul executiv vor emite dispoziii contradictorii.De asemenea, conflictul de rol poate aprea datorit suprancrcrii cu sarcini, iar persoana nu mai cunoate care i este scopul n organizaiei, nu va putea face fa acestor sarcini, neputnd s le ierarhizeze n funcie de importana lor. O data cu cercetrile realizate la Universitatea din Michigan , Kahn i colaboratori definesc conflictul de rol, ca ,,manifestarea simultan a dou sau mai multe seturi de presiuni , care vor intra n conflict cu un alt set de activiti( care sunt aproape 34

imposibil de ndeplinit)."( apud. Bateman, p.533) De exemplu, un supervisor poate fi presat de superiori s maximizeze producia subordonailor i n acelasi timp s evite probleme morale care pot conduce la absenteism, greve. n majoritatea definiiile conflictului de rol din literatura de specialitate, se accentueaz presiunea simit de angajat ca urmare a cerinelor multiple, diferite,contradictorii adresate acestuia de diferite persoane, care vor intra n conflict. Tosi(1986) prezint mai multe tipuri de conflicte care pot aprea n cadrul organizaiei, acestea sunt : a. conflictul de rol ,, intrasender se refer la ateptrile incompatibile venite de la o singur persoana. De exemplu: un manager poate atepta creterea produciei subordonailor, dar nu le va oferi resursele suplimentare pentru ndeplinirea acestei cerine; b.conflictul de rol ,, intersender apare atunci cnd dou sau mai multe persoane au cerine incompatibile pentru o persoana. De exemplu, un angajat primete o sarcin de la managerul de departament i o alta diferit, care va intra n contradicie cu prima, de la managerul de top. La cele de mai sus, Gordon(1987) adaug alte trei forme de conflicte de rol:1) conflictul inter-rol apare atunci cnd expectaiile diferitelor roluri vor intra n conflict. De exemplu: o mam care trebuie s aib grij de copilul ei bolnav dar n acelai timp s performeze la locul de munc; 2) Conflictul persoan-rol apare atunci cnd ateptrile presupuse de anumite roluri vor nclca valorile i principile morale ale unei persoane.Un angajat care este obligat s lucreze ntr-o zi de srbtoare, sau s participe la anumite activiti care contrazic valorile sale morale sunt exemple de acest tip de conflict; 3)Suprancrcarea rolului o form complex de conflict de rol, ce apare cnd ateptrile privitoare la activitatea unei persoane sunt n contradicie cu posibilitile i resursele necesare pentru a performa sarcinile cerute.De exemplu, o persoan cu un job full-time, care urmeaz cursurile de master ale unei faculti, dar care are i responsabiliti familiale, va experimenta un astfel de tip de conflict de rol. Privitor la efectele conflictului de rol, Tosi(1986) precizeaz c un conflict de rol de nivel nalt se va asocia cu existena tensiunilor la locul de munc,nivele sczute ale satisfaciei n munc i ncredere sczut n organizaie.Kahn,citat de Tosi(1986) l asociaz de cu nivel sczut al satisfaciei n munc, nivele nalte de tensiune interpersonal, de ncredere i respect, scdere a siguranei oferite de organizaie i un sentiment de anxietate datorat slujbei n sine. De asemenea, Kahn precizeaz c n ciuda efectelor sale negative, conflictul de rol un poate fi exclus din organizaie,dar acesta sugereaz c acesta poate fi inut sub control n anumite limite rezonabile. 2. Al doilea agent stresor important l reprezint ambiguitatea rolului.Pe msura specializrii muncii, a noilor metode tehnologice, ambiguitatea rolului tinde sa devin o adevrat problem pentru organizaiile actuale,afectnd cam 35% sau chiar 60% din angajai, reprezentnd alturi de conflictul de rol unul din cei mai ntlnii ageni stresori. Kahn i colaboratori si, referindu-se la acest factor generator de stres, l compar cu condiia atmosferic. Astfel, ambiguitatea obiectiv este asemuit cu condiia atmosferic nefavorabil (cea, vizibilitate redus etc.), iar n cazul n care atmosfera este clar, persoana nu poate face bine distinciile, dar de aceast dat din cauze subiective (fiziologice sau psihologice).( apud.Floru,1974,p.73) Bateman(1986) definete ambiguitatea rolului prin starea de incertitudine ce e resimit de individ la nivelul slujbei sale. Aceast incertitudine referndu-se la ateptrile altora cu privire la performana unui individ, pai necesari atingeri acestor ateptri i consecinele comportamentului individului.O persoan cu un grad nalt al ambiguitii rolului, nu deine nici un plan pentru a-i ghida comportamentul su. n 35

sublinierea ideii de mai sus, Bateman(1986) prezint concepia lui Kahn, ce consider c scopurile eficiente se bazeaz pe predicia evenimentelor viitoare. Ambiguitatea rolului va fi ntlnit mai ales la noii angajai, care nu primesc destule informaii legate de postul pe care l ocup i responsabilitile sale, dar i informaii legate de organizaie. Acest nou angajat care nu va cunoate activitile principale ale organizaiei, i de asemenea rolul su n organizaie, nu i va cunoate scopul i astfel va experimenta ambiguitatea rolului. Exist o multitudine de cauze pentru explicarea lipsei de informaii din cadrul unei organizaii sau al unui departament al acesteia. Exist situaii n care aceast lipsete cu desavrire, dar i situaii n care ea nu este pus la dispoziia celor ce au nevoie de ea. Apariia acestui agent stresor va fi determinat de lipsa/insuficiena informaiilor clare i oportune necesare rezolvrii corecte a sarcinilor. Persoana care se confrunt cu ambiguitatea rolului nu cunoate cu exactitate obiectivele i sarcinile ce i revin, performanele ateptate de organizaie, precum i criteriile de control, evaluare i motivare. Ambiguitatea rolului difer de la un individ la altul, astfel exist persoane care i doresc un nivel nalt de structurare a vieii lor, att profesionale ct i personale, n timp ce alte persoane sunt mai tolerabile, fcnd chiar fa ambiguitii cu bine. Ambiguitatea trit de membrii unei organizaii, deriv din ambiguitatea obiectiv, fiind diferit i marcat de trsturile proprii de personalitate. Intensitatea stresului generat de ambiguitatea rolului este n strns legtur cu capacitatea de a tolera, n general, ambiguitatea, capacitate diferit de la un individ la altul. Cu ct ambiguitatea trit este mai mare, cu att cresc tensiunea nervoas i anxietatea. n afar de importana particularitilor individuale pentru apariia ambiguitii rolului, exist i alte aspecte importante,cum ar fi nivelul general al presiunii exercitat de cerintele organizaiei,cel mai important fiind exigena fa de greeli. Cu ct aceasta este mai mare, cu att aversiunea fa de ambiguitate crete. Dac ns n cadrul organizaiei sunt tolerate greelile, atunci cnd sunt neintenionate i nu se repet,incertitudinea este de multe ori preferat rutinei. Atunci cnd climatul organizaional este protectiv i suportiv, ambiguitatea pare sa fie mai uor tolerabil, i uneori preferat n cazul unor roluri cu nivel nalt de structurare. Acest lucru nu este surprinztor. Astfel existena unui anumit nivel de libertate, autonomie n cadrul unei slujbe va nsemna creterea ambiguitii. Ambiguitatea rolului poate apare i n asociere cu liniile ierarhice, mai ales la nivel managerial, din cauza existenei lipsei claritii definirii postului i a responsabilitilor acestuia. ns, ea poate fi ntlnit i la subordonai, crora manageri nu le clarific responsabilitile, scopurile organizaiei i ale departamentului n care lucreaz. Ea mai poate aprea i datorit deficienelor in proiectarea postului, deoarece neindicarea clar n fia postului care sunt atribuiile i responsabilitile postului,subiectul nu va cunoate care i este scopul i rolul n organizaie. Tosi(1986) prezint dou tipuri de ambiguitate a rolului, i anume: 1)ambiguitatea legat de sarcin reprezint aceea incertitudinea legat de ceea ce o persoana trebuie sa realizeze. A doua form apare atunci cnd o persoana nu e sigur de modalitatea n care este evaluat de ceilalti. O persoan poate experimenta acest tip de ambiguitate atunci cnd criteriile de evaluare sunt neclare dar i cnd nu primete feedback de la ceilali. Asemenea conflictului de rol i ambiguitatea rolului, se asociaz cu reacii emoionale,cu insatisfacia n munc, mai mult tensiune asociat muncii, nivele sczute de ncredere n sine i un sentiment nalt de inutilitate( Kahn, 1964). Alte cercetri arat c ambiguitatea rolului e asociat cu anxietatea i cu ameninarea. 36

n situaia n care ambiguitatea rolului nu poate fi evitat, managerul trebuie s amelioreze efectele stresului sau s asigure un climat mai suportiv, i chiar oferirea unei atenii speciale acelor persoane care sunt cele mai vulnerabile la ambiguitatea rolului. Gordon(1987) prezint punctul de vedere al lui Kahn i al colaboratorilor si, care consider c orice persoan ce deine un rol trebuie s cunoasc ase tipuri de informaii i anume:1) legate de ateptrile celorlali privitoare la ndeplinirea acestui rol ; 2) cunotiinele deinute de o persoan legate de activitile necesare ndeplinirii unui rol dar i interaciunile interpersonale pe care le presupune acel rol ; 3) informaiile deinute referitoare la consecinele performrii sau nu a rolului respectiv ; 4) comportamentele sau atitudinile, c cerute de acel rol, care pot s fie pedepsite sau din contr recompensate ; 5) cunoaterea acelor atitudini i comportamente ce sunt recompensate sau din contr pedepsite, dar i referitor la acele comportamente i atitudini ale celorlali care trebuie recompensate sau pedepsite ; 6) o persoan trebuie s cunoasc acele comportamente i atitudini care vor satisface sau nu nevoile sale personale. Dac aceste informaii sunt deinute, persoan n cauz nu va experimenta ambiguitatea de rol, i nu va cunoate efectele sale negative. Poate c nivelul cel mai inalt al stresului apare atunci cand persoana experimenteaza atat conflictul de rol cat si ambiguitatea. Se pare ca efectele conflictului de rol si al ambiguitatii sunt similare, iar atunci cand ambele sunt prezente, nivelul de tensiune este foarte inalt.(Katz si Kahn, 1978) n afara cercetrilor realizate de Kahn i colaboratori si, i Jackson i Schuler au realizat o meta analiz. Aceast analiz a artat ca nivele nalte ale ambilor stresori se asociaz cu nivele sczute de satisfacia n munc, i nivele nalte de tensiune i anxietate( aa cum au descoperit i alii cercettori), dar coreleaz intr-un grad sczut cu absenteism i performana n munc. 3. Suprancarcarea/subsolicitarea rolului,este legat de caracterul i organizarea muncii, fiind un stresor universal n mediul organizaional, fiind legat de caracterul i organizarea muncii.Aproape 45% dintre subieci cercetrii lui Kahn s-au confruntat cu nivele diferite ale suprancarcrii rolului. Suprancrcarea rolului are loc atunci cnd cineva trebuie s se achite de prea multe ndatoriri ntr-un timp prea scurt, reprezintnd un factor de stres att pentru manageri ct i pentru ceilali angajai. Derevenco(1992) precizeaz c limita a ceea ce este suprancarcarea sau substimularea nu este identic pentru toi indivizi i nici pentru acelai om n momente diferite. De aici reiese c munca ergonomic organizat i de intensitate medie, desfurat ntr-o ambian corespunztoare, nestresant, solicit optim organismul. Suprancrcarea apare i datorit noilor technologii de lucru, pentru c ele implic obligativitatea nsuirii noutilor din domeniul de baz al angajatului, aa cum afirm i Derevenco(1992). Acest efort al angajatului se va putea compara cu efectele negative ale stagnrii i persistenei unei cerine rutiniere pe o durat ndelungat de timp. Activitatea profesional devine stresant cnd , prin volumul i natura obligaiilor, suprasolicit individul, si se desfoar ntr-o ambian social i fizic defavorabil.se observ chiar c suprasolicitarea( sau suprancrcarea) va aprea treptat , pe msur ce aliiobserv c persoana este de ncredere, nerefuznd sarcinile i onorndu-le n cele mai bune condiii i intervin cu noi i noi solicitri. n acest fel, libertatea ei se diminueaz dincolo de limita suportabilitii. Tosi(1986) consider c suprancarcarea apare atunci cnd cerinele muncii sunt foarte multe depiind capacitile persoanei dar i limita timpului conferit 37

ndeplinirii unei sarcini. El prezint dou tipuri de suprancrcare, i anume:a) cantitativ cnd persoana are prea multe sarcini de realizat, ce depesc resursele sale.Bateman(1986) consider c acest tip poate fi ntlnit mai ales n cazul unui novice ce deine un post n cadrul cruia supervizorul su i solicit ndeplinirea foarte multor sarcini. Aceasta situaie apre, mai ales datorit erorilor datorate seleciei - n care muli indivizi sunt angajai pe posturi pentru care ei nu dein pregtirea adecvat ; b) calitativ- cnd sarcinile ce trebuiesc realizate sunt prea dificile pentru o persoan n afara acestor tipuri, Bateman(1986) amintete i cel care apare atunci cnd angajatul are foarte multe sarcini de realizat, dar acestea nu au nici o legtur ntre ele, nu se coreleaz astfel c agenda sa devine foarte ncrcat. n acest caz, problema nu se rezuma doar la existena multor ore suplimentare, ci la discontinuitile n activitate i de necesitatea distribuirii permanente ateniei, care sunt extrem de stresante.Altele se refer la a) cea ce apare n cazul orelor suplimentare, necesare pentru ndeplinirea i finalizarea unei sarcini sau a mai multora asociate.Aceste persoane nu au tip liber,lucreaz pn tarziu,iar oboseala i eforturilor lor se acumuleaza; b) cea legat de termenele limit i presiunea timpului. n cercetrile sale, Kahn i Kiev arat ca aceasta form poate fi ntlnit mai ales la managerii de top i cei de nivel mediu, ce consider suprancarcarea rolului cel mai important . n discutarea problematicii suprancrcrii, Bateman(1986) consider c trebuie cunoscut nivelul optim de sarcini cruia un individ i poate face fa. Desigur c aceea cantitate optim de munc nu poate fi msurat, dar exista nevoia individului de a fi ocupat iar munca sa s nu fie monoton.Dar exist i cerina ca dup terminarea programului de lucru, individul s dein suficient energie pentru treburile personale, dar i pentru relaxare. n cazul n care cerinele muncii nu mai pot ndeplini aceste reguli, putem vorbi de suprancarcare. Fiecare dintre angajai va experimenta suprancrcarea rolului ,dar pot exista situaii n care ea este permanent. De aceea,e considerat un agent stresor,ea reprezentnd ,,o presiune care il solicita pe individ sa se adapteze", aa cum o definete Bateman(1986). Efectele supraincarcarii sunt similare altor tipuri de stresori,printre care : consumul de igri, ulcer, probleme cu colesterolul i inima( Katz si Kahn, 1978). Exist cercetri care evideniaz asocierea dintre suprancarcarea de tip calitativ i cantitativ cu anumite tulburri psihice i de comportament, cum sunt : autoaprecierea scazut, nivel al motivaiei sczut, dar i excesul de alcool considerat ca un refugiu. Subsolicitarea rolului- reprezint situaia n care munca n sine nu are semnificaie pentru abilitile persoanei. Acest stresor apare n acele joburi n care persoana e subutilizat, iar munca n sine apeleaz prea puin la abilitile i deprinderile persoanei(Katz&Kahn,1978) i mai ales n cazul automatizrii operaiilor de munc i a robotizrii. Persoanele cu aceast problem i caracterizeaz munca n douc cuvinte : monoton, plictiseal. Acest tip de munc se asociaz cu nivele nalte de abstenteism, nivel sczut al satisfacie n munc, i un sentiment de nstrainare. Derevenco(1992) consider c activitile caracterizate printr-un nivel sczut de solicitare, monotonie, rutin , care se desfoar ntr-o ambian de stimuli cu intensitate egal cu caracter repetitiv, vor conduce la o scdere relativ rapid a nivelului starii vigilante, o posibil reducere a puterii de concentrare, ajungnd pn la tendina de prsire a activitii respective, de ctre angajat. 4. Responsabilitatea pentru alii- reprezint un alt agent stresor, ntlnit mai ales n cazul managerilor i a directorilor. Pentru manager, eficiena sa depinde de masura n care cei care lucreaz pentru acesta i realizeaz sarcinile atribuite., iar dac acetia uni ndeplinesc sarcinile,nu are suficiente ncredere n ei, el va experimenta stresul ca urmare a lipsei controlului su asupra stresorilor.Responsabilitatea pentru alii implic i 38

luarea anumitor decizii, cum ar fi: ce oportuniti de promovare exist, ce salariu le poi oferi angajailor etc. Asfel managerul deine o imens influen asupra vieiilor angajailor si,acest lucru poate conduce la presiune pentru un manager care trebuie s se lupte ntre responsabilitatea lui in funcia sa, i sentimentele sale pentru angajai. Presiunile legate de responsabilitatea pentru alii apr din dorina managerului de a mpca interesele organizaiei cu cele ale diferitelor categorii de persoane, cum ar fi : angajai, clieni, acionari, furnizori etc. .El va trebui s asculte anumite cerine, plngeri ale angajailor, s participle la anumite conflicte ntre angajai sau ntre diferite grupuri de angajai, mediindu-le, promovnd cooperare. Printre alte efecte datorate acestui tip de agent stresor se numr i anumite probleme de sntate, cum ar fi hipertensiunea, ulcerul etc., dar i simptome psihologice, cum ar fi anxietatea, tensiune. Cercetrile au artat c responsabilitatea pentru alii conduce la un nivel nalt de stres fa de responsabilitile managerului legate de factori nonpersonali, cum ar fi bugetele, proiectele etc, aa cum prezint i Steers(1988). 5. politicile organizaionale - Din cercetarile lor, Kahn si Kiev au ajuns la concluzia c angajai consider politicile organizaionale ca fiind al treilea agent stresor care poate sa-i afecteze.( primele dou sunt suprancarcarea si ambiguitatea rolului) Acest lucru arat faptul c n cadrul organizaiei, fiecare depinde de cellalt n realizarea sarcinilor lui. De aceea, o condiie important pentru aceasta o reprezint cooperarea ntre membri organizaiei. Dac acest lucru nu se produce, va aprea frustrarea i resentimentul.Politicile organizaionale sunt cele mai stresante pentru acele persoane care nu reuesc s se adapteze eficient la aceste, datorit personalitii lor, i care au nevoie puternic de realizri, dar care au o nevoie mic de putere,dein un set rigid de valori.Nu putem totui afirma c aceast surs de stres este ntlnit doar la o anumit categorie de persoane,ea poate aprea i n situaia n care membri organizaiei doresc lucruri diferite iar consensul se poate obine doar prin formarea unor coaliii. 6. Lipsa participrii e un alt agent stresor care poate aprea n unele dintre organizaii, mai ales n cazul subordonailor, ce se asociaz cu nivel nalt al conflictului de rol i al ambiguitii, iar persoana care trece prin aceast situaie are sentimentul c nu deine control asupra mediului, n cazul nostru asupra locului de munc, a sarcinilor i a responsabilitilor avute, aa cum precizeaz i Tosi(1986). Acest agent stresor apare atunci cnd angajailor nu li se permite s participe la acele decizii care le afecteaz munca,referindu-se i la excluderea opiniilor, a cunotiinelor angajailor n luarea deciziilor,aa cum arat i Steers(1988).Acesta menioneaz un studiu realizat de French i Caplan,care au concluzionat c:participarea se coreleaz cu un nivel sczut al conflictului de rol, relaii bune cu ceilali, nivel sczut de ambiguitate i de aceea creterea participrii reprezint una din modalitile prin care se poate reduce stresul la locul de munc. Efectele acestui stresor se refer la apariia efectelor simptomelor stresului, scderea motivaiei pentru munc, scderea productivitii etc, iar o strategie important de combatere a acestui agent stresor e cea a permiterii angajailor s ia parte la deciziile care i implic direct pe ei i munca lor. 7. Condiiile de munc reprezint un alt agent stresor, amintit de muli autori, printre care Don Helliriegel, Bogathy etc.Cnd ne referim la condiiile de munc lum n considerare temperaturile extreme, zgomotele, radiaii, poluare, vibraii, lipsa luminii etc. Studiile au artat c existena unor condiii de munc ineficiente se va asocia cu scderea performanei, uneori aceast scdere e chiar marcant i alte efecte specifice i altor ageni stresori. De aceea organizaia va trebui s contientizeze aceste condiii de munc i s le mbunteasc n vederea combaterii stresului i creterii performanei. 8.Dezvoltarea i planificarea carierei majoritatea stresori care se asociaz cu dezvoltarea i planificarea carierei se refer la securitatea conferit de slujb, la 39

existena promovrilor, a trasferurilor i a oportunitilor de dezvoltare. Atunci cnd posturile, departamentele, echipele de munc i chiar ntreaga organizaie trec prin anumite restructurri, angajatul i va pune o serie de ntrebri legate de performana sa, de sigurana postului su, de promovarea sa. Aceste intrebri i preocupri ale angajailor vor putea determina apariia stresului organizaional. Nepromovarea dar i promovarea prea rapid a angajatului reprezint surse de stres, deoarece n cazul nepromovrii angajatul va experimenta subsolicitarea, iar n ceea ce privete promovarea rapid, el se va confrunta cu suprasolicitatea, deoarece responsabilitile noului post depsesc resursele sale, fiindu-i necesar un efort prea mare pentru ndeplinirea sarcinilor i cerinelor. Stora(1999) menioneaz c se pot identifica dou surse principale de stres din punctul de vedere al acestui agent stresor, i anume: a) stresul legat de diferite etape din carier; b) stresul ce e cauzat de frustrrile induse de statutul profesional. n ceea ce privete prima surs, Stora menioneaz c n fiecare etap a carierei sale, individul va fi supus unor tensiuni i ncercri, de exemplu : la nceput, un individ trebuie s intre ntr-o compeie intens, cu scopul de a obine un statut nalt i de a avea un ctig mare. A doua surs se refer la procedeele de promovare i la schimbrile sociale i culturale din societate. 9. Climatul organizaional - reprezinta mediul , organizaia n care angajai i realizeaz munca. De asemenea se poate referi la departamentul unei organizaii, la o filiala a acesteia sau chiar la ntreaga organizaie. Aceasta afecteaz tot ce se ntmpl n organizaie, iar el va fi afectat de tot ce se ntmpl n organizaie. Climatul organizaional va fi asociat cu obiectivele i particularitile legate de activitate de munc ale unei organizaii.Climatul organizaional, consider Nystrom(1990) ,reprezint sentimentele, atitudinile i tendinele comportamentale ce caracterizeaz viaa dintr-o organizaie i care pot fi msurate operaional prin percepiile membrilor si. Davis(1985) afirm c angajai au anumite ateptri legate de climat, ei pot simi satisfacie, dar i frustare, datorit percepiilor aceastora legate de el. De aceea putem reprezenta climatul organizaional sub forma unui continuum ntre favorabil i nefavorabil. El este msurat prin intermediul unor ntrebari ce sunt legate de sigurana, ncrederea angajailor n organizaie. Cnd ne referim la climatul organizaional ca agent stresor, trebuie s afirmm c i acesta ca i alii ageni stresori, va afecta n mod difereniat pe angajai. Altman prezint un studiu care a msurat climatul organizaional, prin folosirea unor termeni ca intimitate, spririt de echip, rceal, orientarea produciei. Asistentele medicale, administratori de spitale au fost rugai s-i exprime percepiile lor legate de climatul organizaional. Astfel c asistentele au asociat climatul organizaional cu un nivel nalt al spiritului de echipa, iar administratori cu un nivel nalt de respect. 10. Cultura organizaional Horia Pitariu(2007) prezint definiia lui Nystrom legat de cultura organizaional, aceasta reprezintnd ,,o sintez de valori, norme, convingeri i presupuneri adoptate de un grup de indivizi care activeaz ntr-o organizaie Ca i n cazul climatului organizaional, i cultura organizaional va fi diferit de la o organizaie la alta".( apud.Horia Pitariu, 2007, p11). Altman prezint concepia lui Deal i Kenedy , care au identificat 4 tipuri de culturi , i anume: a) tipul dur ( ,, macho"); b) tipul care muncete mult/joac tare ; c) tipul care ,,pariaz" organizaia ; d) tipul proces ( ce se bazeaz pe proceduri ). Ei arat c primul tip de cultur se va caracteriza prin feed-back i risc ridicat de stres, iar membri acestui tip de cultur se caracterizeaz prin rapiditate n comportament i competiia dintre ei. Acest tip de cultur va aprea n contradicie cu tipul de cultur n care angajai respect regulile i au o via foarte structurat. n cazul a dou situaii , cultura organizaional va conduce la stresul organizaional, i anume: a) un individ care este mai docil, mai 40

blnd, aflndu-se ntr-un mediu nepotrivit, de ex.: o persoan de tip proces va trebui s se adapteze la o cultur de tip macho; b) indiferent de cultur, chiar i acei indivizi care fac faa majoritii situaiilor, pot s fie stresai de o anumit situaie. De ex.: un individ care e adaptat la cultura de tip macho, se va putea confrunta cu sentimentul potrivit cruia munca i relaiile dintre colegi sunt epuizate. 11. Structurile organizaionale se caracterizeaz printr-o multitudine de forme i configurai. Exist organizaii birocratice, avnd o sfer a controlului ngust, altele se caracterizeaz printr-o deschidere fa de control. Astfel de structuri vor influena modul n care se vor soluiona problemele,putnd avea un rol important n apariia sau nu a stresului organizaional. De exemplu:un individ care se caracterizeaz prin autonomie, independen, va experimenta stres n cazul unei organizaii birocratice. 12. Ageni stresori ai grupului organizaiile lucreaz cu indivizi, care fac parte din anumite departamente, filiale, formnd astfel anumite grupuri,astfel i factori de stres ce afecteaz grupurile vor conduce la apariia stresului organizaional. Printre aceti ageni stresori, trebuie s menionm : lipsa coeziunii ( se refer la situaia n care exist indivizi care nu fac parte dintr-o echip sau al cror grup nu are nici un status ), suport inadecvat al grupului ( ce apare n cazul grupurilor dezorganizate, care nu au o direcie precis de lucru, i nu ofer suport membrilor si), conflictul intra i intergrup ( apare atunci cnd exist nenelegeri ntre diferite grupuri; conflictul intragrup se asociaz cu satisfacie sczut pentru munc, nivel nalt al stresului organizaional etc; conflictul intergrup va crea anumite probleme organizaiei atunci cnd o sarcin este atribuit mai multor grupuri, i acestea trebuie s coopereze n vederea realizrii sarcinii) 13. tensiunile familiale- dei nu reprezint un agent stresor organizaional, deine un rol important n apariia sau nu a stresului organizational. Acest stresor poate avea chiar rolul de amplificare a efectelor altor ageni stresori,cum ar fi conflictul de rol si ambiguitatea rolului. Astfel stresul va aprea ca urmare a timpului mare alocat rezolvrii problemelor profesionale, dar i a interesului alocat acestora n detrimentul problemelor familiale. Pe lng ageni stresori menionai anterior,Derevenco(1992) adug: munca n schimburi (afecteaz motivaia pentru munc, rata metabolismului, nivelul glucozei n snge, eficiena mintala etc, conduce la apariia unor boli legate de stress); schimbrile prea fecvente ale locului de munc sau ale technologiei(conduc la suprasolicitare din cauza obligativitii nsuirii noutilor respective). n sublinirea ideii c nivelul i tipul de ageni stresori sunt specifici pentru fiecare post n parte, precizm c se realizeaz o distincie ntre ageni stresori care acioneaz numai la nivelul managerilor, i cei care acioneaz la nivelul executailor. Astfel la nivelul managerilor vom ntlni urmtori ageni stresori:1) complexitatea, diversitatea i caracterul de noutate (caracterizeaz majoritatea sarcinilor managerului); responsabilitile ridicate presupuse de funcia de manager(conduc la presiuni);2)suprancrcarea rolului (datorat multitudini de sarcini necesar a fi realizate ntr-o perioad scurt de timp);3) preocuparea pentru viitorul organizaiei(managerul ocupndu-se de probleme cotidiene,ce nu au o importan foarte mare, nu va mai avea timp suficient pentru rezolvarea problemelor de perspectiva); 4) presiunea exercitata de schimbarile din mediu ce vor conduce la situatii in care luarea deciziilor se va face intrun ritm alert, iar starea de stres va aparea ca urmare a constientizarii unor posibile efecte ale unei decizii insuficient elaborate;5)centralizarea excesiva a autoritatii - stresul apare datorit conflictul dintre dorina de a controla cat mai multe activitati i capacitatile fizice, psihice,intelectuale i resursele de timp limitate; 6) prelungirea programului de lucru- datorit suprancrcrii. 41

n cazul subordonailor, se pot ntlni urmtori ageni stresori:1)incompatibilitatea cu tipul de manager - apariia stresului e determinata de conflictul existent ntre dorina subordonatului de meninere a postul i tendinta de a riposta fa de anumite comportamente, atitudini ale managerului percepute drept neadecvate:2) delegarea in exces practicata de unii manageri - existena presiunile contradictorii ce apar ntre dorina de afirmare,promovare i efortul necesar rezolvarii att a propriilor sarcini,dar i a sarcinilor numeroase,dificile primite din partea managerului;3) condiii improprii de munc, referindu-se la anumite caracteristici negative ale mediului de munc cum ar fi :lipsa unui iluminat suficient,temperaturi extreme etc ;4) teama de pierdere a postului stresul apare datorita concedierilor, nesigurantei privind posibilitatea gsirii unui alt loc de munc ; 5) Dispoziiile inaplicabile primite din partea superiorilor-definete situaia n care o persoana va ncerca s-i explice superiorului situaia inadecvat, acest lucru va fi interpretat de acesta ca un repro fa de incompetena,gradul redus de informare al acestuia. Stresul va aparea datorita presiunea dintre autoritate si realitatea situatiei care nu permite aplicarea dispozitiei in forma primita ;6) Lipsa aptitudinilor sau a pregatirii corespunzatoare postului apare datorit incorectitudni procesului de selecie si promovare, care s-a realizat conform altor criterii decat cele profesionale. Referindu-ne la tineri ce sunt angajai de o perioada scurt de timp ntr-o organizatie, ei se pot confrunta cu ambiguitatea rolului ( nu iau partea la un program de instruire si pregatire, nu li se prezinta organizatia in ansamblul ei etc), conflictul de rol ( li se dau prea multe sarcini, chiar contradictori ntre ele), cu lipsa aptitudinilor sau a pregtirii corespunzatoare postului (ei nu sunt selectai conform cerinelor ntlnite n fia postului), condiii improprii de munc, suprancrcarea/subncrcarea rolului (subincarcarea apare n situaiile n care superiori l considera incompetent pe tanar,neoferindu-i foarte multe sarcini de ndeplinit sau din contra i se dau mai multe sarcini dect poate realiza,mergndu-se pe premiza c aa va nva. Tineri pot experimenta stresul i n cadrul grupului din care fac parte, putnd s fie exclui din grup din diferite considerente sau pot face parte dintr-un grup ce nu e privit ntr-o lumin foarte buna de ctre celelalte grupuri, dar i datorit lipsei de participare la deciziile importante( considerndu-se c nu au experienta destul), i a anumitor probleme legate de dezvoltarea carierei lor (fie nu sunt promova dei dein atributiile si cunostintele necesare unui nivel ierarhic urmator , fie sunt promovati foarte repede, nefcnd fa responsabilitatilor noi). Consecinele stresului organizaional Cnd ne referim la consecinele stresului organizaional, trebuie s precizm c un nivel mediu de stres va fi benefic pentru organizaie, pentru meninerea i creterea productivitii, acest nivel mediu fiind stabilit de organizaie i membrii si. Stresul organizaional va afecta mai mult sau mai puin membrii organizaiei i organizaia n sine, pe o perioad mai mare sau mai mic de timp.Acestea trebuie nelese din punctul de vedere al consecinelor stresului aprute la fiecare membru al organizaiei dar i din prisma efectelor acestor consecinele asupra ntregii organizaii. La nivel de organizaie, stresul va avea drept consecine: creterea absenteismului, reducerea performanelor angajailor( scderea productivitii muncii,a calitii serviciilor sau produselor,nrutirea relaiilor cu clienii),deteriorarea reputaiei companiei. Din aceast cauz, procesul de recrutare i selecie va avea de suferit, deoarece persoanele cu aptitudini i cunotine foarte bune n domeniu nu vor mai dori s se angajeze la acea organizaia. Pe lng acest efect, organizaie se poate confrunta cu pierderea clienilor, care i vor pierde ncrederea. De asemenea stresul va nsemna pentru organizaie cheltuirea unor sume de banii,pentru neutralizarea efectelor 42

stresului individual i organizaional, dar i pentru derularea unor programe de management al stresului att organizaional ct i individual. Cercetrile realizate au evideniat faptul c efectele stresului organizaional asupra angajatului se vor concretiza n probleme de sntate i comportament, vor scdea puterea de concentrare i de decizie, ncrederea n propriile fore. Printre efectele stresului organizaional se numr i apariia unor sentimente cum ar fi apatia, nencrederea n forele proprii, sentimentul de inutilitate. S-a observat c indivizi stresai vor folosi anumite tranchilizante, alcool, iar din aceast cauz vor aprea probleme financiare, n relaiile profesionale i familiale , putndu-se ajunge chiar la pierderea slujbei sau la divor. Efectele stresului organizaional la nivel de individ trebuie raportate i la tipul de personalitate, astfel c persoanele cu tipul A de personalitate se vor confrunta cu mai multe efecte negative ale stresului organizaional dect persoanele cu tipologia B. Zorlenan(1996) consider c posibilele efecte ale stresului pot fi grupate n cinci mari categorii, i anume: 1)efecte subiective: anxietate, apatie, oboseal, indispoziie, scderea ncrederii n sine, nervozitate, sentimentul de singurtate; 2)efecte comportamentale : predispoziie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, tendina de a mnca i/sau de a fuma excesiv, comportament impulsiv; 3) efecte cognitive: scderea abilitii de a adopta decizii raionale, concentrare slab, scderea ateniei, hipersensibilitate la critic;4)efecte fiziologice: creterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscciunea gurii, transpiraii reci, 5)efecte organizaionale: absenteism, productivitate sczut, izolare. n ceea ce privete anxietatea, ea este resimit n cadrul organizaiei de ctre indivizi datorit vulnerabilitii acestora n faa unor decizii pe care liderii le iau i crora ei pot s nu le fac fa. ,apare i datorit unor modificri interne, a unei competiii interne, a ambiguitii sarcinilor, a conflictelor de rol sau ntre membri organizaiei, a nesiguranei locului de munc etc. O alt consecin a stresului organizaional o reprezint frustrarea,ce se conretizeaz sub forma unei nemulumirii profunde resimit de individ n momentul n care cineva va interveni asupra comportamentul pe care el l adopt n scopul atingerii unui obiectiv. n cazul n care se produce o anumit schimbare n cadrul organizaiei, dar managerul nu explic angajailor necesitatea acesteia, se poate instaura frustarea, care poate duce la agresiune. n vederea combaterii i prevenirii agenilor stresori, organizaia va trebui s apeleze la un consultant din afara sau la psihologul organizaiei, ce va cerceta problema, oferind anumite soluii. De menionat ca soluiile se vor lua att la nivelul organizaional ct i la nivel individual.Pentru aceasta,psihologul/ consultatul va trebui s dein date despre personalitatea angajailor i despre modul de adaptare la ageni stresori 1.3.3.Sursele de distress/eustress din mediul organizaional.Omul organizaional i stresul n problematica stresului organizaional, trebuie s menionm i cele dou forme de stres:eustres i distres(prezentate n capitolul 3),rolul lor pentru membrii organizaiei i pentru aceasta n ansamblul ei. Distresul e cel n care organismul supramobilizat refuz s revin la starea normala,iar individul este nervos, gata de reacie, cu tensiunea arteriala ridicat,cu musculatura ncordat. distresul apare atunci cnd un angajat va primi un feedback 43

negativ n cadrul unei evalurii a performanei sale de-a lungul unei perioade de timp, mai scurt sau mai lung. n cadrul organizaiei,ntlnim distres n dezeechilibrului existent ntre cerinele locului de munc i posibilitile persoanei,conflictele de rol, conflictele ntre colegi, subordonai i efii, dar i n cazul ambiguitii , n situaiile n care exist termene limit, n cadrul orelor suplimentare, al condiiilor nepotrivite de munc i n alte cazuri.Dac cerinele organizaiei sunt imposibil de ndeplinit, au un caracter neplcut din punctul de vedere al persoanei,se manifest cu insisten pe o perioad mai lung de timp, ele vor conduce la apariia distresului. n cazul persoane care declar c nu sunt stresate, simindu-se motivate s lucreze mai ales datorit competiiei existente ntre colegi, putem vorbi de stresului benefic(eustresul),ce apare atunci cnd cerinele de la locul de munc sunt motivante, conduce la stimularea performanelor angajailor, prin mobilizare a tuturor resurselor activndu-i toate cunotinele, abilitile profesionale pentru ndeplinirea acelor cerine. Acesta are un rol important n stimularea performanelor, n dezvoltarea angajailor, acetia adaptndu-se mult mai uor la aciunile agenilor stresori negativi.Apare atunci cnd angajatul nu triete ambiguitatea rolului, cunoscndu-i sensul muncii sale, rolul su n organizatie,netrind sentimentul de frustrare i starea de tensiune, care vor conduce la distres. El este un factor energizant,oferind energie persoanei n ndeplinirea sarcinilor(distres-ul e considerat un ho de energie),permite angajatului s se concentreze i s-i focalizeze att resursele fizice i psihice n vederea rezolvrii problemelor la cote maxime. Apariia stresului n organizaie nu poate fi legat doar de existena agenilor stresori din mediul organizaionali,trebuie avut n vedere i rolul personalitii angajatului n perceperea stresului, aa cum afirma i Seyle: ,, Nu conteaz ce i se ntmpl, ci felul cum percepi acest lucru". De aceea e necesar s ne referim i la rolul personalitii individului n declanarea stresului. Personalitatea deine un rol important n modalitatea de reacie la stres,dar modifica i impactul agenilor stresori asupra organismului individului. Pentru unii indivizi, stresul face parte din viaa lor, sunt persoanele care se caracterizeaz printr-o stare de agitaie incontinu, dar i nervozitate.Acestea aparin tipului A de personalitate, cu o structur caracterizat prin nelinite, agitaie i un stil de lucru contra-cronometru. Spre deosebire de acetia, o persoan care manifest tipul B de comportament este n general lent, contemplativ i relaxat. Doi cardiologi americani- M. Friedman i R.H.Roseman, ce au studiat 3500 de brbai timp de o jumtate de an,indicnd existena unei relaie ntre stres, frecvena bolilor cardiovasculare i tipul de personalitate.Ei au identificat cele doua tipuri de personalitate, A i B, dar i un tip intermediar, i anume A.B. Zorlenan(1996) caracterizeaz persoanele tipului A prin competitivitate nalt, intolerana,agresivitate cnd ntmpin dificulti i concentrarea spre realizri superioare. Aceste persoane sunt cele care muncesc rapid ,cuprinse de ,,febra muncii", i stabilesc termene limite, ce necesita efort i consum mare de energie, stau peste program i n anumite cazuri muncesc i acas.Principalele lor caracteristici comportamentale sunt : a) existena unor ticuri nervoase, a maxilarelor ncordate etc ; b) o slab toleran la ateptare, i o arat prin anumite manifestri fizice, cum ar fi : btutul cu degetele n mas ; c)preocuparea obsesiv de a se compara cu ali, evalunduse n termeni numerici( de ex.:saptamana asta am ctigat 50 de milioane) ; d) tendina de accentuare a unor cuvinte cheie n cadrul unei conversaii sau pronunarea ultimelor cuvinte ale unei propoziii mai rapid dect primele. 44

Gary Johns(1998) definete tipul A ca acel,,model de personalitate care include agresivitatea, ambiie, spirit de competiie, ostilitate, nerbdare i sentimentul c timpul preseaz".( p.435).n literatura de specialitate se precizeaz c suprasolicitarea la care se supun persoanele cu tip A,datorat sarcinilor multiple, va avea efecte neplcute,cum ar tensiunea sanguin mrit, puls accelerat i mai multe probleme de sntate dect cei de tip B. Baron(1986), prezint cercetarea lui Kirmey i Biggers asupra unor dispeceri din cadrul unui departament de poliie, artnd c tipul A sunt acele persoane care i impart atenia asupra mai multor lucruri o dat, angajndu-se n ndeplinirea unor sarcini complexe. Tipul A are foarte multe implicaii pozitive pentru organizaie, deoarece aceste persoane sunt cele care rezist mult mai bine n situaiile ce necesit rezisten, vitez i perseven, uit de relaxare,chiar de oboseal atunci cnd doresc s-i ating obiectivele, simindu-se stimulai doar de o norm ntreag care i epuizeaz,crendu-le sentimentul presiunii timpului. Persoanele cu tip A sunt cele ce au capacitatea de a atinge nivele ierarhice superioare,de a avea un mai mare succes profesional dect cei cu tipologia B, fiind cele ce susin c nu simt mai mult tensiune i anxietate dect tipul B, dei se confrunt cu mai mult stres dect ceilali. Gary Johns (1998) susine c organizaiile au recompensat exact acele comportamente preferate de persoanele cu tipul A(ore suplimentare, o implicare extrem n munc i o orientare spre realizari profesionale). prezena sentimentului angajatilor de a fi prini ntr-un sistem incorect, care va contribui la imaginea lor negativa cu privire la joburile lor. n ceea ce privete tipul B, Steers(1988) precizeaz ca este ntlnit mai ales n cazul directorilor executivi, care se caracterizeaz prin calm i senintate n ceea ce privete luarea deciziilor. Zorlenan (1996) adaug c acesia se caracterizeaz prin ncredere n ei, dispun de energie i dei muncesc mult, munca lor se desfoar n linite, i nu contra-cronometru ca tipul A.Zorlenan chiar afirm, metaforic vorbind, c tipul A ar reprezenta un cal de curse, pe cnd tipul B ar fi o broasc estoas.Iar Don Hellierigel(1992) va adauga ca persoanele cu personalitate de tip B sunt relaxate, nu lucreaza sub presiunea timpului, i nu vor reaciona la anumite situatii printr-un comportament ostil. n literatura de specialitate, exist o serie de specialiti ce nu sunt de acord cu ideea c cele dou tipuri pot fi conectate cu sau fr existena problemelor de sntate.Au existat i o serie de experi care au identificat o trstura de personalitate, care are efecte n atenuarea stresului. Aceasta e numit serie de caracter. Astfel indivizi puternici se caracterizeaz prin trei trasturi fundamentale ale personalitii,considernd c prin munca lor realizeaz ceva diferit,percep schimbrilor din via ca fiind un lucru benefic,normal pentru dezvoltarea lor personala i tind s fie foarte implicai n tot ceea ce fac.Astfel de persoane sunt apte s reziste la stres,datorit sentimentului puternic de eficien,fapt demonstrat i susinut i prin aspectele fiziologice,cum ar fi : tensiunea arterial i psihologic sczut i o stare accentuat de fericire,caracterizndu-se i prin alte trei caracteristici :1) Acordul- sunt devotai muncii lor, familiei, ct i altor valori importante,2)Control- au un sentiment de control propriu asupra vieii lor;3) Provocare. abordeaz modificrile vieii ca ocazii de autotestare De aceea nu trebuie s considerm c doar ageni stresori din cadrul unei organizai ar deine rolul esenial n declanarea stresului organizaional. n momentul confruntri cu stres organizaional, trebuie s inem seama de toate elementele sale componente( cele pe care le-am menionat n cadrul capitolului referitor la fenomenul stresului organizaional).

45

1.3.4. Oboseala profesional i rolul ei n stresul organizaional. Conceptul de job burn-out Existena unei multitudini de sarcini impuse de organizaie, a termenelor limit, a unor condiii nefavorabile de lucru,dar i a dificultilor,ce depesc posibilitile individului de adaptare, vor determina apariia oboselii urmat de o stare de distress, mai ales dac relaxarea nu exist. Lund n considerare manifestrile funcionale , putem preciza c oboseala are multe caracteristici comune cu ale stresului, dar pe plan neuropsihic, va aprea o stare de tensiune nervoas i o tonalitate psihic negativ. Bogathy(2005) consider oboseala un fenomen de dezadaptare ce const n tulburarea raportului optim dintre randament i consumul energetic sub nivelul minim necesar desfsurrii n mod eficient al activittii. Printre factori care pot provoca oboseala ar fi :factorii de mediu(zgomot, luminozitate, etc), factorii de natur psihic ( conflicte, temeri, etc), factori ce in de natura muncii ( monotonie, rutina, etc), factori de natura medicala, determinai de anumite boli. Zorlenan(1996) prezint fazele prin care trece un individ supus oboselii specifice stresului organizaional:1)faza de alarm- caracterizat prin apariia unor tendine spre iritabilitate, dificulti de concentrare, tulburri de memorie etc; 2)faza de agitaie n care apar suprareaciile , astfel c individul se va caracteriza prin comportamente agresive, printr-o lips total de ncredere n ceilali, o dorina de a rezolva de unul singur toate probleme. 3)faza de epuizare apare ca urmare a instalrii i accenturii oboselii, fiind urmat de efecte cum ar fi:deprimarea,apatia, tendina spre izolare, ajungndu-se pn la incapacitatea de a munci. Dac primele dou faze sunt observate i depistate din timp, persoana ce e supus acestui tip de oboseal va contientiza situaia prin care trece i astfel va avea posibilitate s elimine cauzele sale Oboseala se poate manifesta n plan fiziologic, psihologic, social dar i n cel profesional. Jurcu(1983) precizeaz c semnele oboselii la nivel profesional sunt reprezentate de scderea randamentului, realizarea unor actiuni greite,scderea performanei care vor putea chiar duce la anumite accidente, n funcie de tipul muncii etc. Prevenirea oboselii sau refacerea dup instalarea acesteia se poate face printr-un program de lucru eficient,dar i prin recunoaterea de ctre conducere a importanei luptei mpotriva oboselii, nsoit de o serie de msuri ergonomice, psihologice menite s asigure un mediu propice pentru desfurarea activitii i ntrzierea apariiei oboselii. Din acest motiv, managerul are un rol esenial n determinarea duratei i numrului pauzelor de odihna, a coninutului acestora, n vederea obinerii un nivel optim al capacitii de munc i al strii de sntate a angajailor. n literatura de specialitate, sunt menionate diferite tipuri de oboseal: fizic, mental, emoional, cauzate de anumii stimuli din mediu, de aciunile lor i de durata acestora. Desigur c orice stare de oboseal reprezint reacia organismului i a psihicului la stimuli mediului, dar dac aceast stare se va prelungi peste capacitile unei persoane, putem consider c este vorba de sindromul de epuizare, adic de burn-out. n cercetrile de nceput din literatura de specialitate,burn-out-ul a fost asociat cu domeniul relaiilor publice, considerndu-se c apare cu precdere la acele persoane ce au relaii directe cu oameni(asisteni sociali, psihoterapeui, etc). n prezent, acest sindrom este extins la toate ocupaiile i profesiile, chiar dac acestea nu presupun contact direct cu oameni. 46

Bogathy(2005) definete burn-out-ul reprezentnd acel sindrom de epuizare emoional, de depersonalizare i scdere a satisfaciei profesionale.El consider ca acest sindrom va exista mai ales la persoane ce lucreaz direct cu clieni. Stora(1999) prezint c acest fenomen a fost descris de Freunderberger,i este msurat printr-o scal de evaluare, ce a fost construit de Malach i Jachson, care are trei dimensiuni i anume: epuizare emoional, dezinteres pentru profesie i realizarea personal. Nu trebuie confundat burn-out-ul cu stresul organizaional,exist anumite diferene i anume:dac stresul va aprea de cte ori sarcinile de munc vor depi resursele de adaptare ale angajatului, sindromul de epuizare reprezent ultima faz a dezadaptrii, ce apare datorit existenei acelui dezeechilibru ndelungat ntre resurse i cerine; stresul nu va conduce ntotdeauna la comportamente i emoii negative n rndul angajailor, n timp ce burn-out-ul va fi mereu asociat cu acestea; stresul ne afecteaz pe toi, ntr-o msur mai mare sau mai mic, dar sindromul de epuizare va aprea doar la acele persoane care la nceputul carierei au avut anumite ateptri i obiective foarte ridicate, dar care nu s-au mplinit. De aceea burn-out-ul va fi considerat un tip special de stress organizaional. Spector(1996) prezint principalele caracteristici ale unei persoane ce trece prin burnout, acestea fiind: o motivaie sczut pentru munc, depresie, lipsa unui entuziasm pentru munc, a energiei suficiente pentru ndeplinirea sarcinilor de munc,sentimentul stagnrii,tensiune,lipsa resurselor pentru realizarea sarcinilor Printre simptomele fizice, se numr.:oboseala cronic,infecii frecvente, cele emoionale se refer la starea de apatie i anxietate, iar cele comportamentele la absenteism, lipsa concentrrii, reducere a productivitii, abuzul de cofein, alcool etc. Aceste caracteristici vor aprea ca urmare a cauzelor acestui fenomen, prezentate de Baron(1986): expunerea prelungita la stres negativ, anumite caracteristici ale organizatiei si ale indivizilor,stilul de leadership.De exemplu, posibiliti slabe de promovare,prezena unor reguli,proceduri rigide conduc la prezena sentimentului angajatilor de a fi prini ntr-un sistem incorect, care va contribui la imaginea lor negativa cu privire la joburile lor. Burnoutul reprezint o combinaie ntre anumite caracteristici individuale,situaia de munc,condiiile monotone de munc,ateptrile nerealiste sau ambiiile indivizilor,i va conduce la o stare de epuizare att psihic, mental i emotional. De aceea existena sa va fi condiionat de anumite particulariti i capaciti de adaptare ale individului iar toate joburile ce implic prin natura, sarcinile lor un nivel nalt de stres vor conduce la job burn-out-ului. De exemplu, exist directori executivi ce dein aceea capacitate de se descurca n situaiile de stres intens i astfel nu au avut probleme cum ar fi burn-out-ul. Spector(1996) prezint o figura n care sunt precizate cauzele principale ale burnoutului, i consecinele sale,fiind una din cele mai complexe scheme legate de burn-out.
Control slab Ambiguitatea rolului Conflict de rol Supraincarcare Absenta Insatisfactie Simptome de sanatate Performanta scazuta

BURNOUT

Figura nr.2. preluare din Spector(1996), ce a preluat din ,, A review and an Integration of Research on Job Burnout, de C.L. Cordes si T.W. Dourghety, 1993, Academy of Management Review, 18, 47

Ca i stresul organizaional, i burn-out-ul va avea anumite efecte negative pentru organizaie, printre care se numra costul ridicat. De aceea e necesar ca manageri i angajai s dein informaii despre acest fenomen,implicaiile sale i consecinele sale. 1.3.5. Managementul organizaional i individual al stresul organizaional nainte de prezentarea principalelor metode ce sunt utilizate de organizaii pentru reducerea sau prevenirea stresului,trebuie s menionm faptul c stresul nu poate fi exclus din activitatea profesional, ci doar poate fi prevenit i combtut existena unor niveluri ridicate de stres organizaional. Se cunoate faptul ca un anumit nivel de stres va fi benefic pentru organizaie si membri si( conducnd la creativitate,dorina de a reui i astfel la performanta), de aceea este necesar cunoaterea acestui nivel. Armstrong(2006) consider c exist patru motive pentru care fiecare organizaie trebuie s in seama de existena stresului i s acioneze pentru nlturarea acestuia: 1)organizaia are responsabilitatea social de a oferi o bun calitate a muncii;2)stresul excesiv provoac boal; 3)stresul poate conduce la imposibilitatea de a indeplini cerintele slujbei, care, la randul ei va provoca si mai mult stres; 4)stresul excesiv va reduce eficienta angajatilor si astfel performanta intregii organizatii. Zorlenan(1996)consider c managementul organizaional al stresului se refer la cunoaterea nivelului stresului i a cauzelor ce l-au produs, dar i a nivelul de toleran al fiecrui angajat.Adic, organizaia va trebui s aib n vedere n cercetarea sa ageni stresori ce predomin n aceea organizaie,dar innd cont de fiecare post n parte.Managementul stresului organizaional reprezint mai multe dect echivalentul sumei intervenilor individuale de management al stresului. Don Hellriegel(1989) consider c managementul stresului va include acele comportamente i activiti concepute pentru a controla i a elimina stresul, dar i pentru a-i face pe indivizi mai rezisteni n faa aciunii agenilor stresori. Pentru a se putea stabili tolerana la stres, angajaii trebuie s dein anumite informaii, cum ar fi:cunoaterea cerinelor postului,cunoaterea ateptrilor organizaiei legate de performana lor, angajaii s fie siguri c au abilitile necesare atingerii acestor performane. n cazul n care se observ c exist supra sau subncarcarea, managerul va avea urmtoarele sarcini , i anume: redefinirea rolului angajatului sau a angajailor afectai de stres; n cazul suprancrcrii va redistribui sarcinile angajatului/angajailor, dar i implementarea anumitor proceduri specifice fiecrui caz. De asemenea managerul trebuie s cunoasc i faptul c stresul poate fi molipsitor,deoarece orice persoan stresat va exercita presiuni asupra colegilor, superiorilor i subordonailor. De aceea, pentru meninerea performanei angajailor, el va trebui s controleze stresul, meninndu-l n limitele normale,evitnd astfel instalarea efectelor sale negative. n cazul reducerii i prevenirii stresului, trebuie s precizm c responsabilitatea managerului este dubl, el trebuie s-i controleze i s-i menin stresul propriu n cadrul limitelor normale, dar trebuie s creeze un climat benefic pentru angajaii, care s nu i suprasolicite pe acetia. De aceea, chiar dac are responsabiliti multiple, un manager nu trebuie s se ncarce i cu alte responsabiliti, pentru c un manager suprasolicitat nu va fi de ajutor organizaie,ci dimpotriv. Fiecare dintre programele de management al stresului dein scopuri bine precizate i definite, aa cum reiese i din figura prezentat de Don Hellriegel(1989), preluat din Worksite Stress Management Intervention, American Psychologist, 1990. 48

Scopurile programelor de management organizaional al stresului Stresorii org.: -suprancarcare -condiii de munc - conflictul de rol i ambiguitatea - dezvoltarea carierei - relaii interpersonale - conflicte ntre munc i alte roluri

Percepiile angajailor Experiena stresului

Efectele stresului: - fiziologice - emoionale - comportament.

Figura 3. Scopurile programelor de management al stresului organizaional.Preluat din Don Hellriegel. Organizational Behavior., 1989,pag. 301 n ceea ce privesc programele utilizate de organizaie n reducerea sau eliminarea stresului organizaional, Zorlenan(1996) prezint urmtoarele: A.cu caracter general promovate de echipele de proiect din cadrul unei organizaii sau de centrele specializate. De ex: program pentru sntate emotional. Formele acestor tipuri de programe, sunt:programul clinic, care cuprinde:1) diagnoza - realizat asupra persoanelor care declar c sunt stresai i solicit ajutor; 2) tratamentul- implica o terapie suportiv/consultativ; 3) supravegherea- referindu-se la examinarea periodic a acelor angajai care sunt supui unui nivel nalt de stres; 4) prevenirea ce se refer la educarea i convingerea angajailor cu privire la expunerea la stres, dar i la posibilitatea ca acetia s solicite ajutor dac stresul apare i programele organizaionale ce se aplic n cazul tuturor angajailor.; B. Programe ce sunt orientate spre probleme specifice ale organizaiei, cum ar fi : redistribuirea posturilor, probleme legate de consilierea carierei etc Steve Jex(2002), consider c eforturile organizaionale pentru reducerea stresului imbrac 5 forme , i anume:1)stress management training;2)reducerea numrului de ageni stresori; 3)programe de lucru alternative; 4)beneficii pentru angajat i pentru familia sa;4)programe de sntate. Principalul scop al primei forme l reprezint nvarea angajailor s fac fa stresului ntr-un mod ct mai optim,benefic pentru ei,iar coninutul ei difer de la organizaie la alt, n funcie de angajai, de ageni stresori etc, dar exist anumite aspecte comune,cum ar fi: existena unei componente educative, care i introduce pe angajai n universul stresului, oferindu-le informaii necesare legate de tot ce implica stresul organizaional i metodele de combatere cele mai eficiente; existena unui training, cu scopul reducerii impactului i a efectelor agenilor stresori dar i utilizarea unor metode de relaxare( rolul lor e de a reduce tensiunea resimit de angajai); prezentarea i nvarea angajailor a acelor tehnici n vederea modificrii percepiei lor privitoare la climatul organizaional. Cea de a doua form e mult mai des folosit n organizaie,existnd o multitudine de intervenii utilizate pentru reducerea agenilor stresori, multe dintre acestea avnd i un caracter de prevenire, cum ar fi: oferirea posibilitii angajailor de a participa la luarea deciziilor, creterea autonomiei prin restructurarea jobului, o 49

comunicare mai eficient ntre angajai i manager/manageri etc. Cea de a treia form se refer la reducerea conflictului dintre cerinele familiale i cele organizaionale, prin oferirea unor alternative angajailor, privind programul lor de munc.Jex prezint dou dintre acestea: flextime i week-end de munc comprimat (compressed workweekend), prima se refer la prezena angajailor la locul de munc n cadrul unui anumit interval de timp dar i posibilitatea alegerii propriile lor ore de munc , care s se ncadreze n programul standard de 8 ore de munc/zi.Aceast form se asociaz cu satisfacia n munc, performan ridicat i lipsa absenteismului.A doua form se refer la existena a patru zile lucrtoare/saptmn, cte 10 ore,dar ea poate duce la instalarea oboselii,datorat numrului ridicat de ore de munc. n privina beneficiilor pentru angajat i familia sa, acestea sunt folosite pentru reducerea conflictului dintre cerinele familiale i cele profesionale. Beneficiile familiale se refer la posibilitatea oferirii unei educaiei foarte bune pentru copiii si, o ngrijire ct mai bun ( exist organizaii care ofer pltesc o parte din costurile educaionale sau chiar dein o gradinia n cadrul instituiei),dar i beneficiile legate de sntate.Printre efectele pozitive ale acestora pentru angajai se numr: nivele nalte de satisfacie n munc, un nivel sczut de plngeri legate de existena anumitor simptome fizice, etc. Dar Jex menioneaz c aplicarea acestor programe va depinde de manager, dac aceste le va aplica sau nu, i cum le va aplica, i dac le va aplica doar n cazul femeilor sau i n cazul brbailor.Ultima form, cea a programelor de sntate, se refer la reducerea efectelor fizice ale stresului, i de aceea prin acestea se pot oferi informaii angajailor despre combatarea efectelor duntoare ale stresului,dar i anumite faciliti oferite de organizaie, cum ar fi un abonament la o sal de fitness.Printre efectele pozitive ale acestei forme se numr creterea productivitii i scderea absenteismului, deoarece angajatul va fi capabil s-i realizeze toate sarcinile ,datorit strii sale de bine fizic i psihic. n ceea ce privete managementul organizaional al stresului, trebuie s amintim i importana programelor de prevenire a stresului.Un astfel de program trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: identificarea surselor de stres; asigurarea sprijinului conducerii companiei pentru acest program; implicarea angajailor i a managerilor n toate etapele acestui program, att prin participare, ct i prin feed-back; stabilirea capacitii tehnice pentru organizarea unui program de acest tip (training-uri din partea unor persoane specializate). Aceste programe de management al stresului pot reduce rapid simptomele stresului ca anxietatea,tulburri ale somnului, avnd avantajul de a fi puin costisitoare i uor de implementat. Dar au i dou dezavantaje majore: rezultatele au viaa scurt i cel mai adesea ignor cea mai importanta cauz a stresului, deaoarece concentrarea se realizeaz asupra angajatului i nu i asupra mediului. n literatura de specialitate se precizeaz c managementul organizaional al stresului va presupune utilizarea unor strategii, ce sunt de trei feluri( DEACONU et all, 2005): 1)strategii primare- presupun un cost foarte ridicat i o utilizare rar; se refer la reorganizarea total a muncii pentru a reduce astfel insatisfacia n munc i ambiguitatea rolului dar i la reamplasarea organizaiei n sedii special dotate pentru reducerea stresului. Acestea se pot aplica prin reducerea zgomotului, a polurii, decorarea i pstrarea cureniei n spaiul de lucru, existena plantelor, scaunele ergonomice, nlocuirea rapid a echipamentelor uzate sau defecte, etc; 2)strategii secundare al cror scop l reprezint reducerea nivelului de stres din organizaie prin oferirea accesului tuturor angajailor la sli de sport, tratamente speciale i alte modaliti de reducere a stresului; 3)strategii teriare se refer la sprijinirea acelor 50

persoane care au manifestri clare de stres, prin intermediul oferirii serviciilor de consiliere gratuit i confidenial, a programelot antifumat si antialcool. i Horia Pitariu(2003) amintete unele strategii,cum ar fi : proiectarea adecvat a fielor de post, evitndu-se astfel conflictul de rol i ambiguitatea , a unor politici organizaionale, realizarea unei evaluri tiinifice a posturilor de munc i proiectarea unor grile de salarizare care s stimuleze competenele angajailor, compeia, existena unui sistem de instruire continu, axarea pe o organizare eficient, prin folosirea unor tehnici de instruire moderne, cum ar fi studiile de caz, simulrile etc. Un rol important l dein i studiile de diagnoz organizaional, care vor evidenia problemele cu care se confrunt organizaia. O alt metod de reducere a stresului o reprezint pregtirea pentru stres. E necesar ca aceasta s nceap dat cu procesul de selectare a candidailor, n vederea angajrii. De aceea e necesar ca managerul s prezinte realist postul, responsabilitile implicate i mai ales gradul de stres al postului.n cazul posturilor ce implic un grad nalt de stres, e nevoie s fie testat capacitatea de adaptate la presiune a candidatului.Aceast metod poate fi utilizat i cazul schimbrilor din organizaie, care trebuiesc anunate din timp de manager pentru a se reduce anxietatea acestora,explicnd i necesitatea lor.Acest lucru va fi posibil prin intermediul unei comunicri eficiente cu angajai, prin care se va reduce rezistena la schimbare( considerat un factor de stres).i programele de instruire i ndrumare au un rol important n reducerea stresului datorat schimbrilor, deoarece angajai au teama c n viitor nu vor mai putea face fa solicitrilor i streseaz, asta i datorit schimbrilor setul de valori i cunotine. Iniiativa acestei pregtiri trebuie s i revin fiecrei persoane n parte, dar n primul rnd conductorilor organizaiei, care trebuie s pun la punct programe coerente i eficiente. Stresul organizaional poate fi prevenit i redus i prin intermediul proiectrii i reproiectrii postului, n cadrul cruia se va ine cont de ageni stresori (de ex: suprasolicitare, monotonie, ambiguitatea rolului etc). De aceea o msura esenial pentru reducerea stresului o va reprezenta definirea clar a postului, prin menionarea activitilor i a competenelor presupuse de acesta. n cazul suprasolicitrii, o msur ce poate fi luat de organizaie ar fi repartizarea anumitor responsabiliti altor posturi; n ceea ce privete monotonia, reproiectarea postului va avea drept scop mbogirea postului, introducerea anumitor activiti stimulatoare pentru angajat, permitndu-se si utilizeze ct mai mult i mai bine creativitatea i talentele. n legtura cu modalitile prin care organizaia poate s reduc stresul,Armstrong (2006) menioneaz: standardele de performana(stabilirea unor scopuri rezonabile, posibil de atins, prin care angajai pot fi motivai, dar far a-i obliga s realizeze sarcini imposibile pentru capacitile lor.; plasarea- e important ca persoanele sa fie plasate n acele joburi care corespund capacitatilor lor; procesul de management al performanei permite existena unui dialog ntre manageri i indivizi privind sarcinile viitoare, problemele i ambiiile lor; managementul trainingul n performan tehnici de consiliere prin care manageri pot s i usureaz stresul i s-l reduc pe al celorlali; politicile de ,, work-life balance, prin care se ine cont de presiunile angajailor care au responsabiliti ca prini, parteneri, i care include un program flexibil de lucru. Stresul poate fi prevenit,redus i prin oferirea sprijinul social acelor persoane care trec printr-o perioad de stres, de aceea comunicarea, discuiile vor avea un rol esenial n reducerea stresului. Acesta poate fi obinut prin crearea unui climat de colegialitate i de ajutor reciproc ntre angajai, dar i prin discuiile purtate de lideri cu acei angajai ce au probleme. Aceti angajai trebuie tratai cu rbdare i li se va oferi 51

nelegere i ajutor. Ajutorul poate fi concretizat prin oferirea unor sedine de consiliere, degrevarea temporar de sarcinia, antrenarea ntr-un program de exerciii fizice etc. Sprijinul acordat persoanelor aflate sub stres, trebuie s urmeze anumii pai: discutarea problemei cu care se confrunt i a cauzei acesteia legat de serviciu sau personal, identificarea tipului de suport pe care l doresc discuii, training, asisten medical, urmrirea eficacitii programului ales de comun acord i schimbarea lui, dac este cazul. Stresul organizaional va putea fi combtut i prevenit de ctre organizaie i prin creterea nivelului de comunicare, mbuntirea acesteia cu angajai,prin care se va reduce conflictul i ambiguitatea rolului, dar se vor rezolva i anumite probleme legate de clarificarea responsabilitii i a autoritii sunt rezolvate.,dar i prin apelul la anumite exerciii conduse de un psiholog. Acestea cuprind exerciii de relaxare, exerciii comunicative pentru dezvoltarea culturii comunicaionale a salariailor, de nvare a unor procedee de nlturare a ncordrii, exerciii n afara oraului, cu scopul de a scdea tensiunea n colectiv, strngerea legturilor ntre salariai. Astfel de programe sunt utilizate la nivelul ntregii organizaii,i foarte multe au fost elaborate n ultimii ani n ntreprinderile rilor Europei Occidentale i n SUA. Managementul stresului la nivelul organizaiei se refer i la utilizarea metodelor de combatere, prevenire a stresului n funcie de vechimea angajailor, de vrsta lor, i de alte particulariti ale sale. Dac ne referim la tineri, Derevenco consider ca prevenirea stresului se poate realize prin urmrirea atent a perfecionrii lor profesionale, dar i prin adoptarea tuturor msurilor antistres care se potrivesc activitii. Managementul individual al stresului ,,Stresul nu este ceea ce vi s-a intamplat, cu felul in care receptati acest lucru Chiar dac organizaia ia toate msurile necesare pentru reducerea i prevenirea stresului, succesul aciunilor sale va fi limitat dac angaai nu se vor mobiliza, lund anumite msuri. Acest tip de management se refer n primul rnd la cunoaterea i nelegerea strii de stres, astfel c percepia individului s se poate schimba. Zorlenan(1996) precizeaz c aceast cunoatere a stresului se refer la: 1)nelegerea cauzei sau a cauzelor stresului i contientizarea unor posibiliti de schimbare. Managementul individual al stresului va implica nelegerea politicilor organizaiei, organizarea spaiului propriu de lucru , dar i bune relaii cu colegi, toate acestea avnd un efect benefic pentru angajat. n ceea ce privete organizarea spaiului propriu de lucru, trebuie tiut faptul c stresul va fi influenat de stimuli vizuali. De aceea, dac angajai vor face ordine la sfritul unei zile de lucru, vor asigura o atmosfera relaxat, de aceea lucrurile i hrtiile inutile vor fi aruncate, iar cele necesare mai trziu, vor fi ndosariate. O alt msura cu efecte benefice este nfrumusearea spaiului privat de lucru cu plante, flori, fotografiile persoanelor dragi, ntr-un cuvnt personalizarea spaiului personal de lucru. Cercetrile au artat c dac li se permite angajailor s aib un spaiu al lor personal la locul de munc, pe care s-l decoreze cum doresc, sentimentele de frustrare , anxietate vor fi nlturate. Crearea i existena unei atmosfere destinse, prietenoase ntre colegi va avea i ea un rol important n reducerea i prevenirea stresului. Discuiile i schimbul de opinii cu ceilali n momentele de maxim tensiune sunt de asemenea importante pentru crearea unei atmosfere plcute ntre colegi, ce va conduce la reducerea chiar nlturarea stresului,existena unei comunicri corespunztoare, adaptate nevoilor angajatului, nelegerea situaiei i a celui ce recepioneaz un mesaj pot contribui la combaterea stresului. Exist persoane care 52

prefer s comunice prin intermediul mesajelor scrise, iar alii rspund mai bine la ceea ce li se transmite personal. O alt metod de reducere a stresului individual n cadrul organizaiei e reprezentat de analiza nivelului de stres pentru fiecare angajat n parte i pe diferite perioade ale anului i ale zilei, cu scopul identificrii perioadelor prea aglomerate i a capacitilor de adaptare la diferite situaii ale angajailor. Prin identificarea perioadelor cu activiti prea multe i prea dificile se va putea realiza o mai bun planificare a timpului i se va putea apela din timp la ajutoare. Managementul timpului va avea un rol important pentru reducerea stresului, referndu-se la mprirea activitilor n : importante i urgente, importante dar mai puin urgente, mai puin importante, astfel c angajatul va putea s acorde timpul necesar fiecrei activiti, fr a se suprasolicita. De asemenea, un rol important n managementul timpului l are planificarea activitilor ce trebuie realizate n ziua urmtoare i n sptmna n curs. n reducerea stresului un rol important l are i echilibrul interior al fiecrui individ. Acest echilibru interior se refer la controlul pe care l are individului asupra reaciilor la unele evenimente sau situaii neconvenabile. Dac individul va contientiza aceste reacii i nu va lsa loc nervilor i mniei, starea sa fizic i psihic nu va avea de suferit, i deci nici starea de stres nu se va instala. De aceea specialiti n domeniu i sftuiesc pe cei ce sufer de stres la locul de munc s preia controlul. Un angajat poate fi eficient i productiv si fr a sta peste program sau s lucreze suplimentar n weekend doar ca s-i impresioneze seful. Munca implic un nivel mai sczut de oboseal atunci cnd salariaii i organizeaz optim i adecvat cele opt ore de serviciu. Dac totui finalizarea unui proiect presupune ore suplimentare, este recomandat negocierea direct cu liderul a numrului de ore peste programul normal i a recompenselor pentru efortul depus. O alt soluie pentru reducerea i prevenirea stresului o reprezint gndirea pozitiv i calmul. Acestea l vor ajuta pe individ s fac fa situaiilor dificile, astfel efectele negative ale stresului, att cele fizice ct i cele psihice nu vor mai aprea. Este important ca individul s nu intre n criz de timp, s trateze fiecare situaie nou sau dificil cu umor, fr a considera c dac nu va reui, n viitor nu va fi n stare s se descurce n aproximativ aceeai situaie. S-a observat c acele persoane care dei trec prin situaii stresante, dar care gndesc pozitiv i consider fiecare eec ca o nou ncercare pentru a reui, nu vor avea probleme de sntate. Calmul poate fi obinut i prin luarea n considerare a urmtorului sfat: ,,nvai s v detaati-v psihic ",ce este adresat mai ales acelor persoane ce sunt dependente de munc i care la sfritul zilei se vor gndi la cele petrecute n ziua respectiv, i vor controla permanent csuta potal utiliznd computerul personal etc. Un rol important n combatarea stresului l au i acele activiti antistres din timpul liber. De foarte multe ori exist un conflict ntre cerinele postului de munc i cerinele familiale. Aceste activiti se refer la alocarea unui timp suficient familiei, anumite evenimente mai mici sau mari din familiei nu trebuie s fie neglijate, relaxarea prin activiti plcute( cum ar fi lecturarea unei cri interesante i atractive pentru individ, urmrirea unei emisiuni preferate, drumei mpreun cu familia i /sau prieteni etc), hobby-urile. Deoarece stresul este molipsitor, managementul individual al stresului va implica observarea semnelor stresului att la propria persoan ct i la ceilali.Aceste semne ale stresului pot fi : apatia n relaiile cu colegi, irascibilitate, amnarea rezolvrii sarcinilor, ntrzieri repetate la ntlniri, maniera dezorganizat de lucru etc. Colegul/colegi vor putea fi ajutai att direct sau indirect. Ajutorul direct const n 53

ncurajarea dialogului ntre persoanele aflate n conflict, eliminarea competiiei, prevenirea conflictelor prin formularea ntr-un mod clar a ateptrilor pentru fiecare parte, formarea echipelor ce reuneasc persoane care se sprijin i se neleg.Ajutorul indirect va consta n eliberarea de unele sarcini. Trebuie menionat i faptul c orice program de reducere i prevenire a stresului nu trebuie ntrerupt de ndat ce primele semne pozitive vor aprea, i el trebuie continuat pn la finalizare. Scopul fiecarei metode sau strategie fie organizaional/individual l reprezint mai ales prelungirea efectelor benefice ale sale, iar pentru a avea rezultatele dorite orice metod utilizat de organizaie va fi adaptat la profilul angajatului sau al angajailor, la personalitatea acestuia neconsidernd c dac un anumit program sau metod a avut rezultate bune la unii angajai, va avea la toi. Stresul poate fi combtut i prin schimbarea modului de percepere a stresului de ctre individ,acesta nu-l mai percebe negativ, ci l consider o ncercare, susine i Baron(1986) Aceti indivizi care consider stresul drept o ncercare, depind ncercrile stresului, ei vor putea s se dezvolte i s-i amplifice securitatea, ei nu vor mai percepe orice schimbare ca fiind stresant, ci drept o provocare. n ceea ce privete adaptarea programelor la personalitate, trebuie s se tie c pentru tipul A, metodele indicate sunt:terapia comportamental, care presupune restructurare comportamentala ( care se refer la recunoaterea comportamentului de tip A, observarea si practicarea comportamentului de tipB), restructurare cognitiv i afectiv(implic reducerea anxietatii,cultivarea tririlor pozitive etc), dar i restructurarea mediului i intervenii asupra factorilor profesionali( reprezentat prin eliminarea stimulilor ce solicit comportamentul de tip A,modificri la locul de munca, n mediul social si familial); terapia de relaxare Jacobson, sau trainingul autogen Schultz; tehnici de feedback O nou metod de management al stresului, care a avut rezultate foarte bune n SUA i Anglia, fiind este aplicat i n Romnia, este metoda fitness-ului emoional. Aceast metod implic un antrenament mental , care l ajut pe individ s fac fa mai uor stresului, printr-un control al emoiilor negative pe termen lung. Un prim pas n aceast terapie e reprezentat de identificarea mpreun cu consilierul/ psiholog a acelor stri emoionale neplcute care conduc la disconfort fizic/psihic, dar i a acelor emoii pozitive care pot avea un rol important n controlul stresului. Pe parcursul a ase-opt sedinte se nva tehnici care n final duc la obinerea strii de bine emoional. Elementul esenial l reprezint emoia pozitiva, dragostea, aprecierea. Dac ne face plcere un cmp inflorit, ne gndim la sentimentul pe care-l avem cand l privim i ncercam s-l retraim, explic un specialistul n fitness emoional. . Tehnicile nvate trebuie apoi aplicate zi de zi. Spre deosebire de fitnessul clasic, pe cel emoional l putem obine fcnd antrenament oriunde i oricnd, cnd realizm diferite activiti att profesionale ct i familiale . Pe lng metodele de relaxare, tehnici de feedback, diferite tipuri de terapii, n combaterea stresului, individul mai apeleaz i la yoga( folosit n prezent pentru combaterea stresului i inducerea unei stri plcute), meditaie, rugciune. O nou metod de combatere i prevenire a stresului organizaional utilizat de angajai e reprezentat de corespondena pe mail, prin trimiterea unor glume, felicitari electronice celorlali colegi din departament sau din organizaie. n cazul n care organizaia nu i propune sau nu i faciliteaz accesul la una din metodele de combatere sau prevenire a stresului, individul va alege acele programe care i se par cele mai potrivite,putnd chiar s le combine sau s foloseasc una din metode n funcie de problema cu care se confrunt. 54

Prin confruntarea repetat a individului cu situaiile stresante, se poate reduce vulnerabilitatea sa la stres i sporirea posibilitilor i capacitilor sale de a stpni ameninare, cstignd astfel o obisnuia pozitiv n combaterea stresului. Astfel experiena sa n lupt cu stresul va avea un rol important n ajustarea i adaptarea optim la munc. De aceea trebuie menionat i reinut c atunci cnd individul deine experien n munc, multe succese obinute i recompensate, o bun cunoatere a modalitilor de realizare a activitilor profesionale, el va avea o ncredere mai bun n sine i posibiliti sporite n a se adapta n munc i n stapnirea situaiilor stresante. n concluzie, pentru a combate i preveni stresul, orice individ trebuie s-i utilizeze n mod echilibrat propria energie dar i a altora pentru rezolvarea n grup a problemelor, astfel performanele organizaiei vor fi la nivel ridicat i mai ales pe termen lung. 1.4. INTEGRAREA SOCIO-PROFESIONAL 1.4.1.Delimitri conceptuale.Rolul procesului socializrii organizaionale n integrarea socio-profesional ntegrarea socio-profesional este o etapa important att pentru noul angajat ct i pentru organizaie, datorit beneficiile sau dezavantajelor care le poate aduce att angajatului ct i organizaiei. Nu putem discuta de integrarea socio-profesional fr a nu aducem n prim plan problematica socializrii organizaionale.Aceast reprezint o etap important a integrrii o reprezint socializarea.,stnd la baza celorlalte etape presupuse de procesul de integrare socio-profesional, adic a etapei de adaptare, acomodare, asimilare. n ceea ce privete definirea socializrii organizaionale, n literatura de specialitate exist o mare varietate de definiii,astfel exist autori care pe de o parte, pun accentul pe rezultatele socializrii i al produselor care ar fi necesare noului angajat, iar M.R.Louis pune accent pe ,,valorile, abilitile, comportamentele ateptate i cunotinele sociale pentru asumarea unui rol organizaional i pentru considerarea sa ca un membru al organizaiei(apud.Hellriegel, Slocum,Woodman,1992,p.678). Pe de alt parte, exist autori care vor accentua procesualitatea socializrii, cum este Gary Johns, care consider socializarea organizaional drept ,, procesul prin care oameni nva normele i rolurile necesare pentru a-i ndeplini ndatoririle n cadrul unui grup sau al unui organizaii(Gary Johns,1998,p.269). Pentru a accentua importana socializrii n derularea procesului de integrare socio-profesional, trebuie s prezentm i definiia lui Schein. Acesta consider c socializarea reprezint acel proces ,, prin care un nou angajat nva scopurile principale ale unui organizaii, mijloacele prin care aceste scopuri pot fi atinse, responsabilitie ce i revin n rolul organizaional deinut, modelele comportamentale cerute de performarea rolului, regulile i principiile care permit meninerea identitii i integritii organizaiei, filosofia ce ghideaz politica organizaiei ctre angajai i clieni, climatul n care interacioneaz membrii organizaiei(apud.Pnioara, 2006,p.22) Un rol important n cadrul socializrii i pentru integrarea socio-profesional l au vechi membri ai organizaiei, aa cum precizeaz i Robert Feldman(1985), cnd definete socializarea organizaional drept procesul prin care ,, membri vechi ai organizaiei transmit noilor membri deprinderile sociale i cunoiintele de care au nevoie pentru a performa n aceea organizatie"(Feldman, 1985,p.) 55

Importana procesului de socializare organizaional este susinut i de Armstrong(2006), care consider c dac acest proces se va desfura fr piedici,organizaia va avea de ctigat deoarece angajai nu se vor gndi s prseasc organizaia, se vor implica n activitile implicate de rolul deinut i vor avea plcere s le realizeze, iar angajai vor avea un nivel nalt al satisfaciei, simndu-se importani pentru organizaie. Lund n considerare definiia lui Schein dar i pentru a ne susine demersul de cercetare, trebuie s menionm c socializarea organizaional deine un rol important n prevenirea stresului organizaional, deoarece prin procesul de socializare se vor crea premizele necesare desfurrii etapelor de adaptare, acomodare i asimilare, iar dac acestea se vor desfura fr efecte negative,stresul nu va aprea. Prin socializare se transmit informaiile necesare noului angajat legate de organizaie, despre scopurile, cultura, tradiiile , valorile acesteia, dar i despre responsabilitile sale ce corespund postului ocupat. Astfel nu vor mai exista situaii de conflict de rol i ambiguitatea rolului, dar i de suprancarcare sau subncrcarea rolului. Avnd n vederea procesul de socializare, pentru a nelege procesul de integrare, trebuie s prezentm informaiile necesare legate de procesul de acomodare, adaptare i asimilare, la baza crora, aa cum am mai menionat, st procesul de socializare. Trebuie s nelegem procesul de adaptare ca acel proces n care anumite reacii, comportamente ale unei persoane, n cazul nostru noul angajat, se vor corela la acele condiii ale mediului n care triete, referindu-ne aici la mediul organizaional.Astfel individul se va adapta la exigenele profesionale i sociale ale muncii date, i astfel va dobndi acele deprinderi i cunotine necesare unei desfurri eficiente a activitii, aa cum precizeaz i Hoffman(1970). Urmarea procesului de adaptare este procesul de acomodare. Astfel, trebuie s nelegem procesul de acomodare organizaional ca reprezentnd ,, ajustarea comportamtului individual dup cerinele grupului [...] n scopul reducerii strilor de ncordare i conflictuale(Neveanu, 1978,p.15). Procesele de adaptare i acomodare sunt urmate de procesul de asimilare.n literatura de specialitate regsim faptul c asimilarea social reprezint un proces ,, prin care indivizii sau grupurile aparinnd unor medii sociale diferite se transform, omogenindu-se(Neveanu,1978,p.65). Putem s completm aceast definiie prin referire la procesul de asimilare din cadrul unei organizaii,afirmnd faptul c dup ce noul angajat parcurge procesul de adaptare i acomodare, el i va stabili obiectivele i prioritile n conformitate cu cele ale organizaiei,observndu-se o omogenizare ntre acetia.n acest moment, el se poate considera membru al organizaiei, cnd scopurile i obiectivele sale corespund cu cele ale organizaiei i ntre acestea nu apar conflicte. Dac ntre acestea apar conflicte, organizaia se poate confrunta cu apariia stresului organizaional.Apariia acestuia se va datora i lipsei de eficiena a procesului de selecie, n care nu au fost selectate acele persoane ale cror valori i obiective corespund n mare msura cu cele ale organizaiei. Toate procesele prezentate mai sus vor conduce la conturarea procesului de integrare psiho-social, care apare aa cum precizeaz Neveanu ca acel proces de ,,ncorporare, asimilare a individului n uniti i sisteme sociale(grup, colectiv de munc, societate) prin modelare, conform datelor i cerinelor (enculturaie, socializare), prin adaptare la condiiile vieii sociale(Neveanu,1978,p.361). n concepia lui Stanciu, integrarea socio-profesional reprezint ,, realizarea conformitii dintre competenele, abilitile i aspiraiile angajatului i caracteristicile postului(Stanciu,2001, p.147). Stanciu va aduce i o serie de completri definiiei sale, 56

n sensul c el precizeaz c integrarea socio-profesional nu trebuie neleas drept asimilarea anagajatului, deoarece el nu i va pierde identitate n cadrul ansamblului format de obiectivele de grup i cele personale, ci integrarea se refer la identificarea acelor obiective, interese comune ale organizaiei i ale angajatului, n vederea combinrii acestora pentru obinerea unei satisfacii pentru ambele pri. Pentru a nu se ajunge la conflicte, nenelegeri, dezeechilibre i pentru a preveni apariia stresului organizaional, att angajai ct i organizaia n ansamblul ei trebuie s contientizeze faptul c esena integrrii o reprezint existena unei relaii biunivoce, dinamice, armonioase, ntre aceste dou entiti:organizaia i organizaia (sau micro/macro-grupurile), aa cum subliniaz i Hoffman(1970). Dinamicitatea relaiei dintre individ i organizaie e subliniat i de Zamfir i Vlsceanu, care consider integrarea drept o ,, relaie, o interaciune dinamic ntre sistemul care se integreaz i sistemul care integreaz(Zamfir, Vlsceanu,1993,p.304).Prin sistemul care se integreaz vom nelege noi angajai, iar prin sistemul care integreaz e reprezentat de organizaie. Armstrong(2006) consider c unul din rolurile importante ale integrrii socioprofesionale este de a aplana efectele stadiilor preliminare, cnd angajatulul se confrunt cu situaii noi, nefamiliale.Dar integrarea va avea un rol i n stabilirea unei atitudini pozitive i favorabile a individului asupra organizaiei, crendu-se o legtur puternic ntre angajat i organizaie, fr riscurile apariiei unor conflicte care ar putea produce ruptura definitiv de organizaie. Dar integrarea socio-profesional are un rol important n viaa individului i n sensul c aceasta va permite acestuia s i satisfac anumite trebuine, cum sunt cele de stimulare i de aciune, dar i cele de afiliere,confirmare i participare, aa cum precizeaz i Parot i Dorot(1999) Dac exist piedici i deficiene n procesul de integrare, individul se va simi nesatisfcut, i va prezenta de asemenea anumite stri i comportamente ce corespund strii de stres, cum ar fi o stare de ncordare, nemulumire, probleme de sntate, frustrare etc. Dac la nceput poate exista un dezeechilibru ntre individul nou angajat i organizaia, datorit integrrii socio-profesionale se va ajunge la un echilibru ntre cele dou pri- organizaia i individul nou angajat ,dar i la pstrarea acestuia n pstrarea unui echilibru. Acest echilibru va exista datorit eforturilor celor dou pri,dar i a politicilor organizaiei,fiind subliniat i de o definiie a integrrii socio-profesionale, potrivit creia aceasta se refer la ,, procesualitatea interaciunilor dintre individ i grupul i mediul social sau integral (organizaia), prin intermediul crora se realizeaz un echilibrul funcional al prilor( apud.Zamfir, Vlsceanu,1993,p.304). Din cele menionate n acest subcapitol deducem importana procesului socializrii pentru derularea eficient a integrrii socio-profesionale, dar i rolurile importante ale integrrii socio-profesionale n meninerea unui echilibru ntre cele dou fore ale integrrii i n vederea prevenirii conflictelor ntre aceste dou fore i astfel a stresului organizaional. 1.4.2. Coninutul i etapele integrrii socio-profesionale Coninutul i etapele integrrii socio-profesionale le vom prezenta pentru a sutine demersul nostru teoretic-practic.Exist aspecte ale coninutului integrrii care pot genera stres organizaional sau anumite probleme n desfurarea etapelor integrrii vor poate conduce la stres organizaional. 57

E important ca ntre coninutul i etapele integrrii socio-profesionale s existe o legtur important, dar i ntre acestea i scopurile integrrii.Printre acestea trebuie s menionm: sprijinirea noilor angajai n familiarizarea cu noile condiiilor de munc,acomodarea noului angajat cu grupul de munc, dar i crearea unei atmosfere de siguran, apartenen(Manolescu,2001). De aceea coninutul integrrii trebuie s se refer la acele informaii de care noi angajai au nevoie pentru a-i putea ndeplini responsabilitile legate de postul ocupat n bune condiii, dar i pentru a se nltura nencrederea i ncordarea prin oferirea informaiilor corecte. Dac aceste informaii nu sunt corecte, se va instaura ncordarea, nencrederea n organizaie i astfel stresul organizaional.n aceste condiii, angajatul se va gndi i mai mult la prsirea organizaiei, aa cum precizeaz i Manolescu(2001). De asemenea, se pare c nu exist tot timpul coinciden ntre cerinele managerului i cerinele , de aceea e necesar ca noul angajat s fie orientat numai de grup, evitndu-se astfel apariia unor conflicte, mai ales conflicte de rol, care reprezint una din cauzele stresului organizaional. n primul rnd, coninutul integrrii trebuie s se refere la informaiile generale care trebuiesc furnizate noului angajat. Din punctul de vedere al acestor informaii, exist dou situaii, n funcie de statutul noului angajat. n prima situaie, noul angajat se afl la primul su loc de munc, de aceea este necesar s i se prezinte responsabilitile postului n general,( pentru a putea s-i organizeze timpul pentru a rezolva toate sarcinile presupuse de acest post) dar i ale postului din cadrul organizaiei n conformitate cu scopurile i obiectivele organizaiei. Acest lucru e necesar pentru c poate exista posibilitatea ca angajatul s nu cunoasc modalitatea prin care s ndeplineasc sarcinile( corect i complet), i s fie nevoie de o instruire complet. n situaia n care noului angajat a mai performat sarcinile postului dar n cadrul altei organizaii, va fi necesar s i se prezinte informaiile legate de postul din cadrul organizaiei, pentru c fiecare organizaie e diferit, i este imposibil s gsim posturi aproape identice, iar fiecare nou angajat trebuie s tie de la nceput ce are de realizat i ndeplinit. n afara de aceste informaii, noului angajat trebuie s i se prezinte colegi si, departamentul n care va lucra, i relaiile sale cu eful direct, cu colegi, cu cine se va consulta n realizarea sarcinilor. Astfel el va trebui s tie care i sunt superiori,subordonai dar i persoanele cu care se afl n relaie de cooperare. Acest lucru e necesar, aa cum precizeaz i Pnioara(2006) pentru a cunoate poziionare sa pe scala ierarhic, dar i realizarea corespunztoare a sarcinilor. Dar noul angajat va trebui s dein informaii legate de timpul necesar pentru ndeplinirea unei sarcini i care este nivelul de performan dorit de organizaie, dar i legate de procedurile necesare pentru ndeplinirea sarcinilor. Dac aceste informaii nu sunt cunoscute sau prezentate, angajatul se va putea confrunta cu ambiguitatea rolului, cnd nu va ti care i sunt responsabilitile, care sunt cerinele organizaiei. De asemenea poate exista situaia n care exist o contradicie ntre cerinele subordonailor i cele ale superiorilor, aprnd astfel conflictul de rol. De exemplu, un nou angajat care ocup postul de psiholog n departamentul de resurse umane, va trebui s cunoasc responsabilitile sale, informaii despre obiectivele i scopurile organizaii, despre personal, despre necesitatea de personal,despre scopurile i obiectivele fiecrui departament, dar i despre metodele i tehnici utilizate de organizaien cadrul recrutrii i seleciei,etc. Pnioar(2006) arat c o integrarea eficient se va realiza doar atunci cnd exist o prezentare sistematic a postului.

58

Cele prezentate pn acuma sunt necesare pentru adaptarea profesional a noului angajat necesar unei integrrii eficiente i neexistena unor probleme ce ar putea duce la stresul organizaional. Dar n cadrul procesului de integrare noului angajat i se vor furniza informaii referitoare i la cultura organizaiei, i de aceea pentru a putea face fa standardelor cerute de integrarea socio-profesional ntr-o organizaie, va fi necesar ca noul angajat , pentru a putea fi considerat membru al acestei organizaii, s fie socializat conform culturii organizaionale specifice organizaiei, aa cum subliniaz i Pnioara(2006). Cultura organiazaional este definit ca ,, un set mai mult sau mai puin coerent ,mai mult sau mai puin articulat de valori, semnificaii, comportamente i practici organizaionale ce ofer principala gril de interpretare a realitii organizaionale, ct i de orientare a conduite organizaiei(Pnioara,2006,p.34).Cultura organizaional reprezint aspectul prin care o organizaie se difereniaz de alt, ea deine un rol n definirea granielor organizaiei, va conferi simtul solidaliritii i al identitii membrilor organizaiei, dar va genera i implicare organizaional, va direciona pe angajat n cadrul organizaiei, dar va structura i comportamente i atitudini din interiorul organizaiei, prin dezvoltarea normelor i aplicarea acestora(Pnioara, 2006). Cultura organizaional este definit ca o adevarat filosofie ce ghideaz membrii unei organizaii, referindu-se la normele de zi cu zi, la valorile dominante ale organizaiei, la regulile ce trebuie ndeplinite de angajat pentru a fi acceptat n organizaie, la climatul organizaional, la mituri, poveti, credine, ceremoniale sau ritualuri ale organizaiei. Multe dintre miturile, povetile, credine sau chiar ritualuri pot fi surse generatoare de stres organizaional. De exemplu, povetile legate de concediere vor afecta persoanele care se tem pentru poziiile lor, inducnd stri de ncordare,nelinite.Dar i povetile legate de modul cum se poate avansa n cariera pot avea un rol negativ, pentru c pot exista persoane care se vor suprasolicita att fizic ct i psihic pentru a ajunge n poziia dorit, dar n acelai timp se vor confrunta cu apariia stresului. nformaiile prezentate pn acuma vor fi prezentate noului angajat n cadrul unor etape ale integrrii socio-profesionale.Prima dintre aceste etape nu e inclus n integrarea propriu-zis, avnd loc nainte de intrarea n organizaie. Pot exista dou posibiliti ale acestei etape, prima se refer la faptul c individul deine informaiile despre organizaia la care se va angaja( din literatura organizaional, dar i din interviuri organizaionale,etc) iar a doua apare atunci cnd individul nu deine informaii despre organizaia la care aplic, va afla aceste informaii n cadrul interviului. Aceasta a doua posibilitate poate genera stres organizaional deoarece individul poate avea expectaii prea nalte fa de oferta organizaiei i de asemenea nedeinnd informaii legate de organizaie, nu va tii dac aceasta se potrivete profilului su, putndu-se ajunge la diferite conflicte ntre acesta i organizaie. O alt problem care se poate ivi e cea a neprezentrii realiste a unui post, i de aceea pot exista situaii n care muli absolveni au o imagine ideal despre post , iar cnd vor intra n cadrul unei organizaie, se vor confrunta cu multe nemulumiri i dezamgiri, care vor putea duce la conflicte. De aceea pentru ca integrarea s se realizeze eficient, e necesar prezentarea realist a unui post,care s se caracterizeze prin acurateea informaiilor, speficitatea lor dar i profunzimea acestora.Prin prezentarea realist a postului va crete claritatea rolului, darnu va afecta acceptarea sau implicarea postului, aa cum susine Jablin, Putnam(2001) 59

Dac prima etap a integrrii se refer la adaptarea angajatului att din punct de vedere profesional dar i social,cea de a doua etap se refer la acomodarea noului angajat. Aceasta se refer la perioada care ncepe din momentul intrrii n organizaie, cuprinznd i ,,procesele prin care indivizii se integreaz n cultura organizaiei(apud.Jablin, Putnam,2001,p.755).Aceast etap poate fi stresant pentru noul angajat, datorit incertitudinilor situaiilor noi i diferite. n cadrul acestei etape noul angajat trebuie s se familierize cu mediul organizaional, i cunoate noi colegi, comportamentele i atitudinile acestora cu care trebuie s se familiarizeze. n cadrul acestei etape,noul angajat va trebui s nvee sarcini i modaliti noi de aciune, s stabileasc noi relaii interpersonale, s-i neleag rolul su n organizaie i importana acestuia att pentru cariera sa ct i pentru organizaie i multe alte aspecte ce se refer la coninutul integrrii socio-profesionale. Dac totul va decurge bine, noul angajat i va ndeplini toate sarcinile la standardele impuse de organizaie,se va simi acceptat de colegi, i la sfritul acestei perioade el se va simi familiarizat cu normele organizaiei. A treia etap a integrrii, aa cum apare prezentat de Pnioara(2006) e reprezentat de administrarea rolului.n aceast etap ,noul angajat se transform ntr-un angajat cu drepturi depline,el devenind un membru al organizaiei.n aceast etap pot aprea anumite conflicte ntre angajat i diferite grupuri din organizaiei, i astfel lipsa unui management al conflictului va conduce la apariia stresului organizaional cu urmri att pentru individ ct i pentru organizaie. Au existat foarte muli autori care au prezentat o tipologie a etapelor integrrii, printre acetia trebuie s-l menionm pe Buzrnescu( 1995).Acesta prezint patru etape ale intregrrii, prima e adaptarea- reprezint perioada de familiarizare cu normele i comportamentele specifice mediului integrator i conformarea cu acestea, dar i nelegerea rolului i locului individului n organizaie. Cea de a doua etap, cea a asimilrii - ajunge la practicarea raporturilor sociale specifice gradului de complexitate a grupului primar de sarcin, cnd angajatul a neles normele organizaiei i le-a asimilat. A treia etap, participarea- presupune nelegerea de ctre angajat a locului i a rolului organizaiei n economia naional i perceperea importanei rolului acestuia ca participator la stabilirea locului organizaiei n economia naional. Ultima etap este: Iniiativa se definete ca valorificarea superioar a fondului socializant al grupului al crui cadre normative nu-i mai apar ca limite, ci n calitate de condiii care favorizeaz i legitimeaz afirmarea plenar a potenialului creator al grupului.Aceast etap se poate caracteriza prin inovaie, nnoirea structurilor organizatorice, chiar i promovarea unor noi stiluri de conducere. Dar exist autori care au construit procesul de integrare pe parcursul a apte etape,unul dintre acetia este Richard Pascale (apud.Hellriegel,Slocum,Woodman,1992,p.522). Prima etap e cea a seleciei desemnnd procesul de recrutare al membrilor unei organizaii, n urma cruia se vor selecta acele persoane care sunt cele mai potrivite att din punct profesional ct i al abilitilor manageriale.Cea de a doua etap, care semnific abandonarea trecutului referindu-se la faptul c cei care au fost selectai vor renuna la conduitele trecute,specifice altor organizaii i acceptnd normele organizaiei actuale.Aceast etap coincide cu etapa acomodrii. Urmtoarea etap traningul/antrenamentul se refer la instruirea angajatului, fie n interiorul fie n afara organizaiei, i la acceptarea i promovarea angajatului.(el e asistat de o persoana din organizaie). A patra etapmonitorizarea i recompensa-n cadrul creia performanele angajatului sunt recompensate prin ntrirea valorilor organizaiei. Etapa identificrii se refer la faptul c angajai se identific cu normele, valorile, credinele organizaiei, fiind urmat de 60

etapa de consolidri, n care se vor realiza asimilarea de noi legende organizaionale.Ultima etapa e cea a modelelor de rol-n cadrul creia membrii cei mai buni vor transmite modele de rol noilor angajai. Indiferent de numrul de etape al procesului de integrare, acesta trebuie s asigure angajatului toate informaiile necesare pentru ndeplinirea sarcinilor, nelegerea responsabilitilor sale, cunoaterea culturii organizaionale ca n final s se observe identificarea angajatului cu organizaia. De aceea, n prima zi angajatului trebuie s i se ofere o documentaie care s-i ofere toate informaiile necesare,care s cuprind regulamentul de ordine interioar,legislaia muncii, Regulamentului de organizare i funcionare ( ROF), schema structural i funcional a organizaiei, procedurile privind realizarea raporturilor ierarhice, caracteristicile compartimentului i ale locului de munc, structura colectivului de lucru, atribuiile generale ale postului, fia postului, o descriere a organizaiei prin prezentarea obiectivelor, scopurilor, a , serviciilor, a activitilor acesteia, condiiile de munc, plata salariului i a altor bonificaii, regulile companiei,procedura de promovare, faciliti de training i specializare, oferirea serviciilor de protecie i sntate, faciliti de prim ajutor, reguli privind utilizarea emailului, bonificaii oferite n cazul caltorilor.Un aspect important care poate avea un rol important n prevenirea stresului organizaional l constituie modul de primire al angajatului .Trebuie s existe o persoan care s-l atepte pe noul angajat, s-l ndrume i n primul rnd s cunoasc activitile care trebuiesc parcurse cu noul angajat. (Armstrong,2006).De asemenea trebuie s existe o persoan care s-l asiste pe noul angajat n procesul de adaptare, acomodare i asimilare. Manolescu(2001) susine faptul c pentru a evita stresul i senzaia traumatizant a acestei presiuni brute, se poate folosi un sistem de ndrumare a noului angajat de ctre un angajat cu experien, dar care are aceeai pregtire. De toate cele prezentate mai sus, depinde eficiena procesului de integrare i prevenirea apariiei stresului organizaiei. Dac de exemplu, noului angajat nu i se va prezenta fia postului, el nu i va cunoate responsabilitile i astfel se va putea confrunta fie cu conflictul de rol, fie cu ambiguitatea rolului dar i cu subncarcarea rolului.O greeala a organizaiei, care poate conduce la stresul organizaional e cea n care i se dau din primele zile responsabiliti depline angajatului,i astfel el nu deine abilitile necesare ndeplinirii acestor sarcini, aa cum susine i Stanciu(2001) n ceea ce privesc trsturi principale ale integrrii socio-profesionale ,ce pot avea un rol important n prevenirea sau n apariia stresului organizaional,Buzrnescu(1995) menioneaz profesionalizarea, ce e neleas ca profesionalizare a participrii la munc i viaa grupului de munc- care e considerat un punct principal al unei integrri sociale eficiente. n funcie de natura sarcinilor grupurilor de munc ce sunt percepute ca medii integratoare, Buzrnescu precizeaz c o alt trstur a integrrii e faptul c nivelul ct i posibilitile integrrii sunt diferite de la o organizaie la alta. De asemenea o alt trstur a integrrii e legat de sarcinile de munc, care nu sunt exclusive, ci ele se combin cu stilul de conducere, cu strategiile de motivare a participrii performante dar i cu calitatea funcionrii structurilor organizatorice. O alt trstura a acesteia e faptul c integrarea, ca proces, este condiionat de o serie de factori, ca : natura structurilor organizatorice, sistemul de nvmnt, familia, orizontul de cultur, cerinele funcionale ale organizaiei. Integrarea socio-profesional trebuie neleas ca o relaie ntre sistemator integrator(n care are loc integrarea, cu multitudinea de status-roluri caracteristice) cu 61

sistemul integrativ(cel care se integreaz, individul fiind nsui un sistem de relaii sociale profesionale, culturale etc). Integrarea socio-profesional reprezint calea prin care noul angajat va cunoate organizaia, componentele sale,cultura sa, membrii acesteia i va putea realiza evaluarea potrivirii dintre el i organizaie. Una din problemele legate de integrare organizaional care poate conduce la stres e reprezentat de discontinuitarea rolului, adic cerinele, valorile cerute de ndeplinirea acelui rol se afl n contradicie cu altele cerute de alt rol( adic achiziia unui rol poate s nu se desfoare ntr-un mod potrivit,astfel c putem ntlni situaia n care exist discontinuitatea rolului.Un nou rol implica noi ateptri, ndeplinirea unor sarcini noi, interaciuni cu diferite tipuri de persoane , chiar i mutarea ntr-o alt localitate).Cnd exist discontinuitatea rolului, performarea unui nou rol poate fi dificil.De aceea va trebui s ne revizuim propriile ateptri i aspiraii, aa cum susine DeLamater(2007). 1.4.3. Programe, metode i strategii de integrare n primul rnd trebuie menionat c utilizarea unor programe, metode sau strategii de integrare pot s previn sau s constituie un factor favorizant pentru apariia stresului organizaional. Stanciu(2001) consider programele de integrare profesional ca acele instrumente de lucru coerente, prin care organizaia va urmri adaptarea persoanelor angajate la cerinelor posturilor pe care acestea le vor ocupa, dar i a acelora care i-au schimbat locul de munc, ori trebuie s se acomodeze unor noi caracteristici ale locului de munc. Manolescu(2001) consider c ntrebarea esenial a unui program de integrare este ,,ce informaii sunt necesare noilor angajai?, cu scopul de a oferi doar acele informaii necesare, neexistnd astfel riscurile oferirii unor informaii inutile sau a neoferirii celor necesare. De aceea programe de integrare sunt necesare angajailor pentru a putea nsui acele informaii de care au nevoie pentru a capta ncredere n capacitatea lor de a se adapta rapid la cerinele postului. Deoarece exist un grad diferit de pregtire a noilor angajai dar i diversitatea postului,nu se pot stabili anumite reguli fixe specifice programului de integrare, dar exist anumite cerine care trebuiesc respectate, printre acestea Manolescu(2001) menioneaz urmtoarele: - prezentarea tuturor informaiilor necesare - permiterea identificrii principalele lipsuri profesionale ale noilor angajai i ncercarea de a gsi mijloacele necesare nlturrii lor - insistarea pe nsuirea principiilor care permit meninerea unui climat favorabil de lucru Programele de integrare socio-profesional vor cuprinde i programe de socializare organizaional, prin care se prezint toate informaiile ce sunt considerate a fi necesare noului angajat n vederea adaptrii, acomodrii sale la organizaie, dar de asemenea un astfel de program trebuie s cuprind i aspecte practice cum ar fi vizitarea organizaiei n ansamblul ei, ct i a departamentului n care noul angajat i va desfura activitatea, n vederea familiarizrii acestuia i cu aspectele fizice ale organizaiei. n alegerea i derularea programelor de integrare, organizaia nu trebuie s se caracterizeze printr-o abordare rigid a procesului de integrare, ci aceasta trebuie s 62

utilizeze acele modaliti i mijloace care sunt cele mai potrivite nevoilor fiecrui angajat i situaiile cu care se va confrunta. Astfel c un program de integrare trebuie s se caracterizeze prin flexibilitate, adaptabilitate, aa cum susine i Pnioara(2006)El trebuie s se realizeze n funcie de noi angajai, de informaiile ce trebuiesc transmise, de durata programului. Un aspect al programelor de integrare socio-profesional care poate duce la stres organizaional o reprezint situaia n care acestea pot conduce prea multe informaii, ducnd la suprancarcarea noului angajat i mai ales furnizarea acelor informaii inutile, mai ales ntr-un moment care nsi prin semnificaia sa poate fi foarte stresant pentru el.De aceea, susine Pnioara(2006) e necesar asigurarea unui echilibru ntre suprancarcarea cu informaii i lipsa informaiilor necesare. De aceea, un program de integrare trebuie s conin acele aspecte ce au fost prezentate n cadrul subcapitolului destinat coninutului integrrii socio-profesionale. O alt caracteristic general a unui program de integrare se refer la faptul c acesta nu se aplic doar noilor angajai, ci ia n considerare i angajai actuali. De aceea, precizeaz Pnioara(2006), e necesar un instructaj general realizat cu angajai din departamentul n care va lucra noul angajat, deoarece acetia trebuie s ofere sprijinul i suportul necesar acestuia din urm i de asemenea s aib un comportament colegial. Aceste lucruri sunt cruciale n procesul de integrare, pentru ca i de ele depinde reuita i eficiena unui program de integrare, i mai ales prevenirea stresului organizaional.De exemplu, dac un nou angajat va ntlni n departamentul n care lucreaz colegi ce sunt centrai doar pe sine i sarcinile lor, care nu i ofer sprijinul la nevoie, acesta va simi frustrare, nencredere n echipa din care face parte, se va simi dat la o parte, nu va simi c aparine acelui grup i chiar organizaie , i de aici nu va fi dect un pas pn la instaurarea stresului organizaional i chiar la prsirea organizaiei. Un aspect ce trebuie menionat e faptul c ntre alegerea programelor de integrare, a strategiilor i a metodelor de integrare, trebuie s existe o legtur, n sensul c fiecare dintre acestea trebuie s susin demersurile celorlalte.Adic la baza unui program de integrare vor sta anumite strategii, care vor fi puse n valoare prin utilizarea unor metode. n ceea ce privesc metodele de integrare, trebuie s precizm c orice organizaie va apela la diferite procedee i metode n cazul procesului de integrare socio-profesional. Dac ne referim la procedeele folosite, Manolescu(2001) le menioneaz pe urmtoarele:scrisoarea de bun venit, manualul noului venit, conferinele de ndrumare, instructajele etc. Referindu-se la metodele de integrare, Manolescu(2001)precizeaz faptul c ele sunt alese n funcie de scopul angajrii, adic putem avea o persoan ce e angajat pentru potenialul su sau pentru un anumit post.Putem vorbi despre ncredinarea unei misiuni i descoperirea organizaiei n primul caz i despre integrarea direct pe post n al doilea caz. Integrarea direct c metod are rolul de a conferi angajatului sentimentul de siguran, dar numai dac acesta va primi ajutorul necesar de la colegi i de la eful direct. Dac acest lucru nu se ntmpl, va aprea sentimentul de nstrainare, de nenelegere, vor aprea conflicte ce vor putea genera stresul organizaional. ndrumarea direct se refer la faptul ca din prima zi de munc, noul angajat va fi n grija unei persoane ce are aceeai pregtire cu a sa, dar cu experien, care i va fi i confident, aprtor i va putea aplana anumite conflicte ce pot aprea.Aceast metod are un rol important n prevenirea stresului organizaional i n formarea sentimentului 63

de apartenen la organizaie.Noul angajat are foarte multe temeri la nceputul angajri, temeri ce pot fi ndeprtate prin ajutorul care l primete de la unul din angajai. ncredinarea unei misiuni se refer la stimularea iniiativei noului angajat nc din perioada de integrare. Dup ce i s-au oferit informaiile necesare despre organizaie, i se ofer misiunea de nteprinde o investiie proprie asupra diferitelor aspecte ale organizrii i activitii firmei, prin propunerile pe care le face i prin ntocmirea ale crui recomandri i concluzii sunt prezentate conducerii de vrf. Aceast metod are un rol important n formarea sentimentului de apartanena, a celui de ncredere n sine prin faptul c organizaia i ofer ncrederea sa noului angajat.Prin aceeast metod se pot preveni efectele stresului organizaional. Pnioara(2006) menioneaz drept cele mai importante metode de integrare: mentorat i coachingul, alturi de team buiding,intervenia RAT, laboratoarele de training pentru sensibilizare i survey feedback. Mentoratul se refer la o relaie ntre seniorul din organizaie i noul venit, cruia i ofer sprijinul su att profesional ct i emoional, transmindu-i valorile organizaiei dar i experiena sa. Beneficiile mentoratului pentru noul venit sunt creterea nivelului de satisfacie,dezvoltarea carierei,oferirea feedback-ului pozitiv.Mentoratul ca metod de integrare poate nltura multe din temerile noului angajat, i astfel strile de nelinite, ncordare, frustrare, care pot conduce la stresul organizaional. n ceea ce privete coachingul, trebuie s menionm c aceast metod este benefic mai ales pentru cei care au fost numii pe posturi nalte, i care trebuie s fac fa provocrilor i solicitrilor acestui post. Prin aceast metod se ofer sprijinul n rezolvarea unor probleme, ridicarea nivelului performanei, probleme de relaionare i comunicare.Coachingul organizaional, aa cum precizeaz i Zlate are roluri n ,,favorizarea cooperrii ntre organizaie i angajai, apropierea compartimentelor ntre ele, facilitatea unor fuziuni(Zlate, 2001,p.17). Necesitatea acestei metode apare atunci cnd este nevoie de o integrare rapid, aa cum susine i Pnioara(2006). Din punctul de vedere al stresului organizaional, dac aceast metod este aplicat eficient, ea va reduce suprancarcarea, conflictul de rol- probleme cu care se pot confrunta persoanele ce ocup poziii nalte. Team-building-ul are un rol important n crearea sentimentului de apartenen la un grup, la o echip, iar noi angajai au o nevoie esenial de a fi receptai pozitiv de colegi lor.Dac nu se vor simi integrai n grup, vor aprea conflicte, stri de ncordare, frustrare, i astfel stresul organizaional.Warren Nielsen i John Kimbely(apud.Pnioara,2006,p.141) propun un astfel de program, care cuprinde urmtoarele etape:1)laborator referitor la abilitile de echip-cu scopul de a ,,dezgheaechipele;2)colectarea datelor legate de climatul organizaional, comportamentul supervizorilor etc;3)confruntarea cu datele colectate;4)planificarea aciunii propuse la punctul 3; 5)construirea echipei- n care se identific barierele care pot exista n calea eficienei echipei; 6)construirea interaciunii ntre grupuri-ntlnirea echipelor i cooperarea dintre acestea. De asemenea o alt metod care are un rol n prevenirea stresului organizaional e intervenia RAT(tehnica analizei rolului). Prin utilizarea acesteia se vor nltura efectele negative ce pot aprea la locul de munc, cum ar fi conflictele de rol sau ambiguitatea rolului.Aceast metod presupune clarificarea responsabilitilor unui post, dar i a ateptrilor referitoare la performana unei persoane. Tehnica analizei rolului e recomandat n cazul echipelor ce se confrunt cu ambiguitatea rolului sau a celor nou formate. 64

Burznescu(1995) definete strategia de integrare ca reprezentnd ,, totalitate indicatorilor care coreleaz pozitiv sistemul de referin al mediului integrator cu sistemul de personalitate al individului care se integreaz a determinat o platform de aciune(Buzrnescu,1995,p.143).De asemenea el adaug c obiectivele strategiei sunt de lung durat, ea viznd utilizarea i cunoaterea cu flexibilitate dar i discernmnt a trei categorii de factori: generali, particulari i individuali, dintre care amintim: 1)tipul de munc, referindu-se la condiiile fizice, tehnice,economice, sociale, organizaionale n care se desfoara activitatea. El menioneaz c activitile bazate pe calificare nalt i tehnicitate ridicat se caracterizeaz prin indice nalt de integrare.;2)prestigiul social al profesiunii;3)satisfacia n munc-care are un rol important n creterea indicelui de integrare i putem adauga i la prevenirea stresului organizaional.Acest lucru poate fi posibil prin combinarea recompenselor materiale cu cele instuionale, dar i prin crearea unei mediul ergonomic.;4)climatul- contribuie la creterea stabilitii individului n grupul de munc, i astfel la creterea nivelului de apartenen la grup i la prevenirea conflictelor organizaionale;5)sistemul normelor i valorilor-referindu-se la compatibitatea dintre valorile organizaiei, valorile dominante ale grupului de lucru i valorile individului.Incompatibilitatea dintre acestea va genera conflicte i astfel stres organizaional.;6)posibilitile de promovare-pot avea un rol important n motivarea ataamentului la grupul de lucru, dar se asemenea a faptului c individul se simte apreciat de organizaie.Dac nu e promovat, angajatul va simi ncordare, frustrare, va putea aprea absenteism i alte efecte ale stresului organizaional, care vor afecta att pe individ ct i organizaia. Pnioara(2006), n funcie de anumite criterii, mparte strategiile de integrare n: formale i informale;individuale i colective; secveniale i nonsecveniale;fixe i mobile;seriale i disjunctive; de nvestire i de deznvestire; socializarea de tip competiie. n ceea ce privesc strategiile formale, ele se desfoar dup o programare planificat i programe standardizate,oferind toate informaiile necesare, fr a exista situaia n care apar probleme din lipsa informaiilor,aa cum susine i Pnioara(2006).Considerm c acestea sunt mai utile n prevenirea stresului organizaional. Cele informale sunt aplicate n timpul desfurrii sarcinilor de serviciu, nu se caracterizeaz prin existena unui program stabilit, iar colegii i managerul vor oferi doar acele informaii necesare n diferite situaii. Putem afirma c acest tip de strategie poate conduce la ambiguitate rolului, dar dac n cadrul relaiei mentordiscipol, se vor oferi toate informaiile necesare, pot s nu existe probleme. Strategiile individuale se refer la faptul c se aplic doar unui singur angajat innd cont de necesitile acestuia, dar i de pregtirea i experiena sa.n acest caz, se vor transmite informaiile necesare integrrii.Pot aprea anumite conflicte sau ambiguitatea rolului, sentimente de frustrare, nenelegeri, datorate lipsei de informaii sau a suportului colegilor, ce sunt necesare pentru o integrare eficient.Strategiile colective se refer la socializarea mai multor membri, apelnd la metoda de teambuilding, n vederea sentimentului de apartena.Am precizat mai sus care ar putea efectele negative ale acestei metode. Strategiile de tip secvenial se refer la existena unor pai strict stabilii, care pot sta la baza strategiilor formale.Cele nesecveniale se utilizeaz n organizaiile mici, ce este folosit mai ales atunci cnd angajatul e membru al acelei organizaii, i cunoate valorile organizaiei, ele nu implic urmarea unor pai strici. I se aduc la cunotin doar noile responsabiliti.ns aici pot aprea probleme de tipul ambiguitii rolului sau a suprancrcrii. 65

Strategiile fixe se refer la asigurarea tuturor informaiilor i cunotinelor necesare angajatului ce sunt legate de timpul i modul n care va aciona.Aceste informaii sunt necesare pentru ca angajatul s decid dac aceste informaii corespund cu pregtirea i capacitile sale, astfel neexistnd situaia suprancrcrii. Cele mobile se caracterizeaz prin flexibilitate, realizndu-se n funcie de pregtire, cunotinele i nevoile angajatului. Strategia serial se refer la aciunea de preluare a noilor membri de ctre cei vechi n vederea familiarizrii noilor venii cu tot ce se refer la organizaia respectiv. De aceast aciune de preluare i a modului de realizare a acestora va depinde integrarea angajatului, dar i de apariia unor conflicte ntre noul venit i alii membri. Cea disfunctiv e folosit n poziiile noi din organizaie, permindu-i-se angajatului libertatea aciuni i utilizarea imaginaiei i creativitii. Permiterea libertii angajatului poate s previn apariia rutinei i a nemulumirilor legate de posibilitile de participare la imaginea organizaiei i la luarea deciziilor importante privind rezolvarea unor probleme importante pentru organizaie. Strategiile de investire se aplic n cazul alegerii managerilor pentru calitile lor, astfel nu vor exista conflicte ntre posibilitile managerului i responsabilitile sale, sau ntre modul de percepie a problemelor i rezolvarea lor i modul i rezolvarea considerat potrivite de ctre organizaie. Cele de deznvestire se refer la ndeprtarea caracteristilor iniiale ale angajatului, accentundu-le doar pe cele necesare organizaiei. Referindu-se la socializarea de tip competiie, Pnioara(2006) prezint faptul c aceasta se realizeaz prin departajarea angajailor pe baza cunotinelor, capacitilor i abilitilor, ntr-un cuvnt, aa cum se spune : omul potrivit la locul potrivit.Aceast strategie e benefic pentru c previne apariia conflictele de rol, dar i a suprancrcarii sau subncarcrii.Angajai vor fi repartizai n funcie de caracteristicile lor, care sunt comparate cu cerinele organizaiei.Dac acest lucru nu se ntmpl, pot exista angajai care realizeaz sarcini pentru care nu au pregtirea necesar, i astfel le vor desfura ntr-un timp mai lung dect un angajat care are pregtirea necesar, va aprea frustrarea i nemulumirele organizaiei la adresa performanei angajatului. n concluzie, metodele, programele i strategiile trebuiesc folosite n funcie de scopurile dorite i de tipul angajailor i de situaia n care se afl organizaia.Prin acest lucru, evitndu-se apariia unor fenomene nedorite, care vor afecta att organizaia ct i angajai, putnd duce la apariia unui climat tensional. 1.4.4.Integrarea socio-profesional prin mentorat 1.4.4.1.Conceptul de mentor i de mentorat n literatura de specialitate, conceptul de mentor este legat de Odiseea lui Homer.n aceast odisee, Homer,nainte de plecarea sa la Rzboiul Troian, i ncredineaz pe fiul su Telemah,spre ndrumare, celui mai bun prieten al su, pe numele su Mentor. Stog i Calushi(2002) adug c acest concept al mentorului a fost legat i de fondatorii de coli,n diferite domenii de activitate dar chiar se refer i la managerii din organizaii. n ceea ce privete definirea conceptului de mentor, se poate observa existena unor definiii extinse i mereu mbogite de autori. Indiferent de definiie, prin mentor se nelege un conductor spiritual,povuitor, ndrumtor, aa cum susin i Stog i 66

Caluschi.De asemenea mentorul trebuie s se caracterizeze printr-un fond informaional foarte bine structurat, inteligen,rbdare,curaj i dorina de a drui din experiena sa. Din punct de vedere organizaional, mentoratul reprezint o relaie special, ,, one to one, ntre o persoan cu experien,care ofer sprijin i suport social,tehnic,i un nou venit n organizaie, dar poate fi vorba i de o persoan care avanseaz n carier.Aceast relaie conine att o parte informal ct i una informal. De asemenea mentorul poate avea rol de protector pentru novice n vederea aplanrii unor conflicte la care poate acesta s participe.,,Mentorul e un prieten, consilier i surs de sprijin( Daft, 1994, p.793), de aceea putem s afirmm c mentorul e cel care l ajut pe novice n dobndirea unei ncrederii n sine mai puternice,a unui sens personal, dar i n dezvoltarea personal i profesional, aa cum susine i Sonnentag(2002). n afara de rolul de prieten, consilier, el poate fi i un model pentru novice, pentru ndeplinirea rolului n organizaie.Novicele va nvaa de la mentor comportamentul potrivit prin observarea conduitei sale, iar astfel prin mentorat, se va realiza modelarea rolului.Din acest punct de vedere, putem s afirmm c mentoratul are un rol important n prevenirea apariiei conflictului de rol i a ambiguitii, deoarece novicele prin observarea comportamentului mentorului va cunoate ce comportamente sunt acceptate de organizaie. Cnd discutm de mentorat n cadrul unei organizaii, trebuie s cunoatem n primul rnd dac programul de mentorat e cerut de organizaie sau presupune iniiativa unui nou membru tnr din organizaie.Dac ne referim la a doua situaie, Zlate(2004) prezint situaiile pe care acest tnr le va ntreprinde, printre acestea se numr: identificarea persoanelor de succes din organizaie i care sunt bine vzute n organizaie,cunoaterea acestora din punct de vedere social i profesional, informarea colegilor experimentai asupra obiectivelor i intereselor proprii; prezentarea performanelor obinute, dar i cutarea feedback-ului altor persoane i diversificarea opiunilor legate de posibili mentori. n conceperea unui program de mentorat, sunt foarte importante scopurile i obiectivele sale, n funcie de obiectivele organizaiei i ale celor dou persoane implicate n relaia de mentorat. Printre scopurile principale, trebuie s menionm: a)susinerea noului angajat n rolul pe care l deine n organizaie,b)integrarea n echipa de lucru,c) asimilarea cunotinelor necesare,d)dezvoltarea unor tehnici de aciune adaptate situaiilor concrete,e)dezvoltarea unor abiliti i capaciti profesionale. Referindu-se la programul de mentorat, Viator i Scandura, citai de Sonnentag(2002) l concep sub forma unui continuum, la unul din capete se afl relaia paternalist, iar la cellalt relaie de prietenie, pentru ca n mijloc s existe relaia n care mentorul are rolul de sponsor. n literatura de specialitate se precizeaz c dei programul de mentorat se poate ncheia din punct de vedere formal, el va continua dar sub forma unei prieteni apropiate i personalizate,bazate pe respect reciproc. 1.4.4.2.Funciile i fazele mentoratului Pentru a nelege complexitatea programului de mentorat i rolul su n prevenirea sau combatarea stresului organizaional, trebuie s cunoatem fazele i rolului mentorului. n ceea ce privesc rolurile i funciile mentorului ,Pnioara(2006) art c exist trei tipuri de funcii i anume:1) funcii sociale, 2)funcii legate de practica profesional,3)funcii personale. n cazul primelor sunt incluse integrarea novicelului n mediu, ghidarea acestuia legat de normele, valorile organizaionale,familiarizarea cu 67

mediul de lucru, i chiar favorizarea avansrii acestuia.Referitor la al doilea tip, acestea se refer la susinerea profesional a novicelui,la consilierea acestuia, la oferirea feedback-ului direct i constructiv,dar i la calitatea de model a mentorului i la antrenarea novicelui n vederea formrii deprinderilor necesare novicelui n ndeplinirea rolului su n organizaiei.Funciile personale se refer la susinerea i oferirea siguranei novicelui de ctre mentor. Sonnentag(2002) comprim funciile mentorului n dou funcii i anume:1) dezvoltarea carierei, 2)suportul psihologic.n ceea ce privete prima, acesta se refer la oferirea suportului tehnic, a sprijinului i a sfaturilor novicelui, pentru dezvoltarea unor abiliti necesare.Referindu-se la suportul psihologic, mentorul trebuie s fie i confidentul i prietenul novicelui.Putem s afirmm c aceast a doua funcie se refer la funciile personale amintite de Pnioara. n timp ce dezvoltarea carierei cuprinde primele dou funcii. Astfel, sintetiznd rolurile mentorului sunt urmtoarele, prezentate i de Zlate(2004): - rol de susinere- ce va crea sentimentul ncrederii n sine i al eliminrii temerilor novicelului, temeri care ar putea conduce la apariia stresului - expunerea i vizibilitatea(prin care mentorul ofer prilejul novicelui de a lucra cu persoane cheie i de a cunoate i alte departamente) - pregtirea i feedback-ul sugerarea strategiilor de lucru dar i identificarea calitilor i defectelor novicelui - dezvoltarea capacitilor profesionale- prin oferirea de sarcini prin care novicele si dezvolte capacitile i abilitile necesare pentru dezvoltarea carierei.Aceste roluri ale mentorului se vor ntlni n cadrul etapelor programului de mentorat,care poate dura chiar cinci ani. n literatura de specialitate, se ofer o diversitate a acestor etape.Exist astfel programe care cuprind patru etape, altele cuprind trei etape.Kram, citat de Sonnentag(2002) prezint un program de mentorat care cuprinde 4 etape i anume:1)iniierea( ase/1an) cele dou persoane se cunosc, i definesc rolurile, iar competenele tehnice ale novicelui cresc.Pe msura maturizrii relaiei, se trece la a doua etap i anume:2) educaia(cultivation) 2 ani/ 5 ani,ambele persoane contribuie i beneficiaz de pe urma relaiei de mentorat. Pe msura ce novicele inainteaz n carier i deine mai multe responsabiliti , relaia de mentorat va furniza oportuniti pentru o interaciune frecvent i semnificativ. Acest stadiu se consider a fi cel mai important, i n care se regsesc cele mai multe beneficii att pentru mentor ct i pentru novice.Dup ce novicele consider c nu mai are nevoie de sprijinul mentorului, relaia dintre cei doi capt o nou form, ajungndu-se la a treia etapa:3)separarea( ntre ase i 2 ani), se refer la faptul c poate aprea promovarea novicelui sau mutarea pe alt post, ceea ce va duce la separarea ntre el i mentor; 4)redefinire- se caracterizeaz prin faptul c o nou relaie se formeaz, adic relaie de mentorat fie se ncheie, fie se continu sub forma unei relaii de prietenii. Un alt model bazat pe patru etape este cel prezentat de Pnioara(2006),modelul lui Mike Turner. Prima etap a acestui model se concentreaz pe dezvoltarea personal a novicelui, prin dezvoltarea autonomiei, responsabiliti dar i a abiliti de a face alegeri n funcie de situaie.Aceast etap are un rol n formarea unui viitor profesionist,dar i pentru integrarea acestuia la locul de munc. A doua etap se refer la dezvoltarea viziuni novicelui cu privire la cariera sa prin alegerea valorilor care i vor ghida cariera. Rolul important al mentorului este ca aceste valori s fie n concordana cu valorile organizaiei, n sens contrar putnd aprea conflicte ntre angajat i organizaie. Cea de a treia etap se caracterizeaz prin identificarea obiectivelor prin 68

care se va pune n practic viziunea novicelui. Ultima etap se refer la nevoia de feedback i susinere a novicelui, ce trebuiesc oferite acestuia pn n momentul n care acesta consider c este capabil s-i urmeze singur drumul. n ceea ce privesc programele de mentorat cu trei etape, Zlate(2002) prezint aceste trei etape, care sunt : 1) iniierea dureaz 6 luni, viznd cunoaterea celor doi membri,2)susinere/cultivare- etapa n care mentorul transmite informaiile i experiena sa novicelui prin ghidarea , nvarea i consilierea novicelui, 3)separarea- are acelai neles ca n modelul lui Kram. Concluzionnd, un program de mentorat trebuie s cuprind o etap de iniiere, una de susinere, cultivare, nvare, alta de feed-back i ultima de separare. Dac aceste etape sunt respectate i la sfritul unui program de mentorat, protejatul consider c s-a integrat fr piedici n organizaie. 1.4.4.3. Beneficiile mentoratului n susinerea demersului de cercetare, trebuie s prezentm i beneficiile generale ale unui program de mentorat, beneficii care se adreseaz att mentorului, protejatului ct i organizaiei n ansamblul ei. Referindu-ne la beneficiile programului de mentorat pentru novice( protejat), Sonnentag(2002) arat c acestea se refer la un nivel nalt al promovrii, compensrii, al salariului, nivel al performanei i al satisfaciei nalt. De asemenea prin intermediul mentorului, se realizeaz procesul de socializare a novicelui, acesta se va afla ntr-un acord mai bun cu stilul organizaiei, cu valorile acesteia, realizeazndu-se i ncurajarea novicelui i oferirea feed-back-ului direct , pozitiv.Un rol important al mentorului este permiterea novicelului de a fi creativ n luarea deciziilor, testndu-i ideile sale , dar i nvtarea comportamentelor noi. n concluzie, beneficiile mentoratului pentru novice se refer la dezvoltarea acestuia att personal ct i profesional, eliminarea conflictelor de rol, a insatisfaciei i a situaiei n care angajatul s nu cunoasc modalitile de realizarea a sarcinilor. Beneficiile mentoratului pentru persoana mentorului, se refer la foarte multe aspecte. Sonnentag(2002) amintete prin acestea crearea unui sentiment al nemuririi dar i un caracter de celebritate. Prin oferirea experienei lor novicilor, mentori simt c i-au pus amprenta asupra generaiei viitoare, avnd i sentimentul unei satisfacii interioare ca urmare a acestui fapt. De asemenea n identificarea i dezvoltarea novicelor, mentori pot primi recunoatere de la ali colegi i mentori.Dar poate exista i situaia n care novici loiali le pot oferi sprijinul lor psihologic mentori lor. Din punctul de vedere al organizaiei, Sonnentag(2002), amintete ca beneficii urmtoarele:o mai bun integrare i socializare a angajailor, scderea numrului de demisii, mbuntirea comunicrii organizaionale, creterea productivitii etc. De asemenea, c mentoratul reduce situaiile de conflict de rol, dar i stresul legat de lipsa ordinii organizaionale, a unor reguli, sarcini precise. Prin comunicarea valorilor organizaionale, mentorul va facilita transferul uor al conducerii de la o generaie la alta, iar pentru existena unei comunicri bune nte diferite departamente ale organizaiei, novicele poate avea un rol foarte important, fiind considerat o verig de legtur ntre acestea. Mentoratul poate avea un rol important i n creterea eficacitii managementului i a trainingurilor. n concluzie, programele de mentorat au o mare eficien n crearea legturilor necesare ntre organizaie i noul angajat prin intermediul unui senior i astfel al integrrii organizaionale, i ale aspectelor acesteia. De asemenea, ele sunt utilizate de organizaie cu scopul de a elimina anumite probleme ale integrrii, cum ar fi 69

ambiguitatea rolului, conflictul de rol, supra sau subncarcarea, dar i legate de dezvoltarea carierei, care pot conduce la apariia stresului organizaional, dar i a senzaiei traumatizante ca urmare a schimbri brute. Astfel, procesul de integrare socio-profesional are un rol important n viaa fiecrui angajat, fie el tnr fie o persoan care ocup acelai post dar n cadrul altei organizaii. Stanciu(2001) consider c integrarea socio-profesional e valid doar atunci cnd angajatul poate s ndeplineasc toate activitile cuprinse n fia de post, n limitele standardelor stabilite pentru produsele i serviciile respective. CAPITOLUL 2 OBIECTIVELE I METODOLOGIA CERCETRII 2.1.Obiectivele i ipotezele cercetrii Demersul de cercetare a avut ca principal obiectiv identificarea relaiei dintre stresul organizaional i integrarea organizaional pentru tinerii ce sunt n situaia ocuprii unui post nou n cadrul unei organizaii. Pentru determinarea i evidenierea acestei relaii am fixat o serie de obiective teoretice i unele practice. n ceea ce privesc obiectivele teoretice le menionm pe urmtoarele: 1. Identificarea principalelor caracteristici ale stresului organizaional i ale integrrii organizaionale 2. Prezentarea principalilor ageni stresori din mediul organizaional i ale modalitilor organizaionale de combatere i prevenire a acestora 3.. Evidenierea modalitilor prin care s-a realizat integrarea organizaional i surprinderea etapelor integrrii, n organizaia studiat. Obiectivele practice ale cercetrii noastre se refer la urmtoarele aspecte: 1.Identificarea cauzelor stresului organizaional i propunerea unor soluii practic-ameliorative pentru contracararea efectelor acestora, n condiiile unei integrri deficitare. 2.Conturarea modalitilor de realizare a integrrii care determin apariia stresului precum i a procedurilor de integrare care s-ar solda cu aceleai efecte. 2.2.Ipotezele cercetrii Ipotezele cercetrii doresc s evidenieze relaia dintre dou variabile depedente, una fiind reprezentat de stresul organizaional i cealalt de integrarea organizaional dar i aspectele referitoare la aceste dou variabile. Ipoteza principal a acestei cercetrii vine n susinerea demersului nostru de cercetare i este urmtoarea : Exist o legtur semnificativ ntre aspectele mediului organizaional la care trebuie s se adapteze i acomodeze noul angajat i pe care trebuie s le asimileze i apariia stresului organizaional i a unora dintre ageni stresori. Importana acestei ipoteze este susinut i accentuat de prezentarea urmtoarele ipoteze 1. Exist o legtur semnificativ ntre deficienele integrrii organizaionale i apariia stresului organizaional. 2. .Exist o relaie ntre gradul de inadaptare al individului la organizaie i apariia stresului organizaional 70

3. Cu ct nivelul de vechime e mai mic, cu att nivelul anxietii e mai crescut

2.3.Modelul cercetrii 2.3.1.Descrierea variabilelor n cercetarea noastr am utilizat urmtoarele variabile : anxietatea, vechimea, stresul organizaional, integrarea organizaional, adaptarea. n ceea ce privete prima variabila- anxietatea, aceasta este o variabil dependent, msurat pe scal interval-raport.Studiul nostru a dorit s verifice dac exist o legtur ntre aceasta i vechimea angajailor( cuantificat n numarul de luni de angajare, adic 0-3 luni, prima grup, i 4-6 luni a dou grup). Astfel variabila vechime este o variabil independent, msurat pe scal de tip nominal. Stresul organizaional este o variabil dependent, msurat pe scala intervalraport, i a fost verificat legtura sa att cu adaptarea individului la organizaie, dar i legtura dintre acesta i integrarea organizaional. Variabila inadaptare este o variabil independent, msurat pe scal intervalraport, am menionat mai sus rolul su n cercetare. Integrarea organizaional a fost utilizat n cercetarea noastr ca o variabil independent, msurat pe scal interval raport, ce se caracterizeaz prin existena a dou dimensiuni: dimensiunea social i cea profesional. 2.3.2.Descrierea esantionului n ceea ce privesc subieci acestei cercetrii, au fost selectai din rndul membrilor nou angajai din organizaia Tiskhoov, a crei principal activitate este cea de call-center, pe diferite proiecte la care este implicat organizaia. Pentru cercetarea obiectivelor i ipotezelor a fost constituit un singur eantion care a cuprins un numr de 50 de subieci, alei aleator,studeni sau cu studiile n curs de finalizare, cu vrsta cuprins ntre 19-23 ani, aflai cei mai muli dintre ei la primul job din viaa lor, n marea majoritate ageni de call center, alei aleator din diferite ture. Din punctul de vedere al repartizrii pe sexe, numrul subiecilor a fost egal, iar din punctul de vedere al vechimii 26 din acestea aveau vechimea ntre 0-3 luni, i 24 subieci cu vechimea ntre 4-6 luni. 2.4. Metode de cercetare n vederea analizrii legturii dintre variabilele prezentei lucrrii, dar i pentru a confirma sau un ipotezele cercetrii, au fost utilizate urmtoarele instrumente: 2.4.1.Chestionarul de anxietate Cattell n concepia lui Cattell, anxietatea apare ca aceea stare de permanent ncordare, tensiune interioar,lips de ncredere n sine, alterare interioar n raport cu un anumit pericol, nelinite, rezerv n asumarea unor riscuri,etc. 71

Reprezint o scal de autoevaluare , ce cuprinde 40 de itemi, destinai evalurii nivelului anxietii globale. Se aplic de la 14-15 ani, depinznd de nivelul intelectual al subiectului.Aceast prob are importan att pentru stabilirea unui diagnostic iniial, dar i pentru evidenierea modalitilor evolutive ale strii i manifestrilor anxietii. Itemi chestionarului sunt organizai dup caracterul manifest sau interiorizat al simptomelor i dup factori primari componeni.Chestionarul este format din dou pri, prima parte(cuprinznd primii 20 de itemi), notat cu A,reprezint anxietatea controlat, iar a doua parte, ce este notat cu B(ceilali 20 de itemi), se refer la anxietatea manifestat. Raportul dintre prima i a doua parte, ce va fi calculat separat de valoarea general a anxietii, va reprezenta un indice ce va evidenia gradul de accentuare sau mascare a anxietii. Aceast prob evideniaz anumite aspecte, ce sunt reprezentate de: - cota general, global de anxietate are rol n aprecierea intensitii anxietii prin raportarea la 11 scale - anxietatea incontient ce e mascat, ascuns prin apelul la diferite comportamente - anxietatea manifest, simptomatic se manifest la nivelul contiinei - factori de personalitate ce au un rol important n manifestarea anxietii, specificnd formele sale de manifestare. Aceti factori sunt reprezentai de : insecuritatea paranoia(L), integritatea comportamental a subiectului (Q3), fora Eului,sau tendina subiectului de a-i controla tensiunile(C) , sentimentul de culpabilitate(O), tensiunea ergic sau ncordarea determinat de o trebuin nerezolvat(Q4). Chestionarul e structurat pe 5 subscale, care se refer la 5 factori primari ai anxietii, care sunt urmtori: 1.Scala Q3-ce se refer la nivelul de integrare a imaginii de sine cu comportamentul ori cu dezvoltarea contiinei de sine.(Minulescu,).Prin acest factor se arat gradul de motivare al individului referitor la integrarea comportamentului su cu privire la imaginea sa de sine acceptat contient i raportat la standardele societii contemporane.Absena unei astfel de integrri va fi una din cauzele importante ale unui nivel nalt de anxietate.Aceast scal poate fi raportat i la trsturile de caracter i la comportamentele acceptate social. 2.Scala C desemneaz fora Eului, adic capacitatea de a controla i de a recunoate ntr-un mod realist tensiunile interioare.Existena unui Eul slab, ce nu deine un autocontrol foarte bun, se va confrunta cu diferite tensiuni, i astfel cu anxietatea. 3.Scala L se refer la sentimentul de insecuritate i la tendinele paranoice.Se pare c situaia n care exist comportamente paranoice s-ar corela cu apariia anxietii.De asemenea anxietatea ar aprea i n cazul nesiguranei sociale,care ar putea la dezvoltarea unor comportamente ce sunt asemntoare defensei paranoice. 4.Scala O reprezint tendina spre auto-acuzare i poate fi considerat un element care poate conduce la apariia anxietii.n formele sale extreme poate fi considerat un sindrom de depresie, anxietate i auto-acuzare, ce apare la bolnavii psihici. n principal se caracterizeaz printr-un sentiment de lips de demnitate, de depresie i anxietate. 5.Scala Q4 desemneaz aceea tensiune datorat pulsiunilor ce nu pot rezolvate, aceasta tensiune mai este denumit i tensiune ergic. Aceast scal de refer la gradul n care anxietatea apare datorit acelor necesiti, presiuni, impulsuri i trebuine nesatisfcute. Prin interpretarea rezultatelor acestui chestionar se pot identifica intensitile anxietii dar i ale tendinelor nevrotice, funcionale sau chiar structurale .Rezultatul final e dat de nota global, care se afl prin nsumarea prii A, cu partea B, care se va raporta la notele standard. Apoi se va face raportul dintre anxietatea manifestat i cea incontient, iar valoarea lui B va trebui s fie mai mic dect cea corespunztoare lui A.Dac ntlnim 72

situaia n care valoare lui B va fi mai mare dect cea corespunztoare lui A, vom putea concluziona c avem de a face cu o persoan care este tensionat, exist anumite probleme care i dau o stare de nelinite, care va conduce la anxietate. Pentru aflarea notei standard corespunztoare valorii globare, se va lua n vedere i sexul subiectului investigat.

2.4.2.Scala de inadaptare(Echeburua, Corral&Fernandez-Moltavo,2000) Aceast scal conine 6 itemi( cu un punctaj de la 0-nimic pn la 5- foarte mult), este de tip Likert, care msoar gradul de afectare ce este indus de problematica subiectului asupra aspectelor vieii sale, cum ar fi : viaa profesional,viaa de cuplu,viaa social, loc de munc. n ceea ce privete punctajul scalei, trebuie s precizm c el variaz ntre 0-30, iar cu ct acesta se apropie mai mult de valoarea de 30, cu att putem preciza c avem o persoan care se confrunt cu inadaptare. S-a propus un prag de 12 puncte la scala total i 2 pentru fiecare item. Trebuie s precizm c scala a fost validat pe populaia spaniol, respectiv pe un eantion de 222 de subieci.Indicele de consisten intern , obinut prin coeficentul alpha Cronbach este de 0,94. 2.4.3. Chestionar de stres organizaional-Ana Moise Acest chestionar conine 8 ntrebri, cu 4 variante de rspuns.Fiecare din ntrebri vizeaz unul din aspectele referitoare la organizai, dar i la angajai, i modul de percepere a acestora de ctre membri organizaiei, cum ar fi : stilul de conducere, statutul/rolul n organizaie,cariera, decizie i control, relaiile la locul de munc,proiectarea locului de munc,sarcina i ritmul de munc i programul de lucru.Cele patru variante de rspuns reprezint combinarea a dou tipuri de reacii(cognitive, afective) i dou tipuri de stres ( eustres i distres).Rspunsurile la acest chestionar sunt structurate pe patru dimensiuni, dou pentru eustres i dou pentru distress.n cazul primei dimensiuni, aceast cuprinde subdimensiunea eustres adaptare i cea de eustres mobilizare, iar cea de a doua dimensiune cuprinde distress comportamental i distress psihologic. Scorul la fiecare ntrebare se compune din punctajul care a fost oferit de subiect fiecrei variante a unei ntrebri, i astfel se stabilete att dimensiunea ct i subdimensiunea pentru o anumit ntrebare.De exemplu: un subiect poate avea un punctaj mare la dimensiunea eustress n ceea ce privete cariera, i subdimensiunea mobilizare i astfel putem spune c avem de a face cu un subiect ce acioneaz pentru a-i rezolva problema sau problemele legate de cariera, se mobilizeaz prin aciune. Acest chestionar a fost validat pe populaie romneasc, pe 240 de subieci(numr egal de sexe cu studii superioare, iar coeficentul Crombach este 0.68. 2.4.4.Grila de integrare organizaional Aceast gril studiaz acele aspecte care se presupune c ar fi asimilate de un nou angajat.De asemenea cuprinde acele aspecte referitoare la integrarea profesional i la integrarea la nivelul relaiilor interumane i a culturii organizaionale.Dac 73

elementele cuprinse de aceast gril vor fi verificate ntr-un interval de 1-3 luni de la angajare, se vor putea obine informaii legate de aspectele deficitare ale integrrii, avnd drept stop reinerea noilor angajai i prevenirea unor situaii cum ar fi absenteismul la locul de munc, insatisfacii, nivel al performanei sczut. Grila este structurat pe dou dimensiuni ale integrrii, prima se refer la aspectele sociale ale integrrii, cea de a doua la cele profesionale, fiecare avnd un numr de 8 itemi, scala cuprinznd n total 18 itemi. Aceast a fost validat pe populaia romneasc, iar coeficentul alpha Cronbach are valoarea de 0.87. 2.4.5 Interviu preliminar Acest chestionar a cuprins ntrebri deschise, fiind utilizat pentru a accentua datele obinute prin utilizarea celorlalte instrumente. De exemplu, subieci au fost rugai s raspund la urmtoarea solicitare: ,,V rugm s listai motivele care v-au ales s alegei acest loc de munc Caracteristici interesante ale postului Dezvoltare profesional Salariu Experien n domeniu

,,V rugm s listai motivele pentru care a-i prsi o organizaie din prima lun: Salariu Lipsa feed-back-ului i a sprijinului suprasolicitare Lipsa unor pauze mai mari Lipsa unor condiii prielnice de lucru(technologie, particulariti fizice:iluminat suficient, spaiu de lucru etc) Ambiguitatea rolului datorat necunoaterii responsabilitilor

74

,, V rugm s bifai factori care ar putea conduce la o mai bun acomodare i adaptare la organizaie n care lucrai Sarcini precise i clar definite Relaii de colegialitate Comunicare bun cu conducerea Norme i reguli care nu intr n contradicie cu particularitile individuale Adaptarea treptat la cultura organizaional Existena unui sprijin i feedback permanent, mai ales la nceput Un ritm de lucru adaptat particularitilor individuale

2.5.Procedura.Administrarea instrumentelor i recoltarea datelor n ceea ce privete administrarea instrumentelor, trebuie precizat c au fost aplicate individual , n aceeai zi, ce a fost stabilit de comun acord att cu project managerul i cu shift-leaderi, dar n cadrul tuturor turelor.Locaia aplicrii testelor i a desfurrii interviului a fost una din slile de edin ale organizaiei. nainte de aplicarea testelor, pentru crearea unei atmosfere relaxante i plcute, a fost realizat un interviu cu subieci, care a cuprins anumite solicitri cum ar fi:,, V rugm bifai motivele pentru care ai ales acest post, dar li s-a permis subiecilor s i exprime prerea cu privire la rolul lor, la responsabilitile lor, la aspectele importante privind integrarea lor. Acesta a fost urmat de un instructaj verbal subiecilor referitor la completarea testelor , ce a fost completat de cel scris, coninut de fiecare instrument aplicat. Instructajul verbal a constat n prezentarea fiecrui instrument, a modaliti de 75

rspundere la fiecare chestionar sau la scala de inadaptare, precizndu-le i scopul fiecrei metode.Nu li s-a dat o limit de timp, ci doar au fost rugai s completeze chestionarele ntr-un interval ntre 15 min - 30 min, rugndu-i s menioneze vrsta, sexul, vechimea n organizaie i postul ocupat, i de asemenea numele dac doresc, sau un pseudonim. nainte de nceperea aplicrii testelor, subieci au fost ntrebai dac au neles instructajul i dac exist nelmuriri i li s-a explicat i scopul cercetrii, i au fost asigurai de prezena noastra n timpul necesar rezolvrii sarcinilor date, n cazul n care ar aprea nelmuri. Referindu-ne la ordinea aplicrii chestionarelor, trebuie s menionm c nu li sa precizat o ordine anume subiecilor, ei fiind rugai s le completeze n ordine n care doresc, dar s fie ateni s nu omit vreo ntrebare, precizndu-e i faptul c rspunsurile lor sunt strict confideniale. n ceea ce privete relaionarea cu subieci, putem afirma c au fost cooperai, nu au existat probleme n completarea chestionarelor i chiar au fost foarte multe rugmini privind revenirea n organizaie pentru a li se comunica rezultatele i anumite propuneri, ne-au oferit informaiile cerute, ne-au mprtit din problemele lor, ale fiecruia n parte, dar i ale grupului.De asemenea ne-au menionat prerile lor legate de condiiile de munc, relaia cu conducerea, probleme ntmpinate de ei n derularea procesului de integrare, dar i anumite soluii.

CAPITOLUL 3 REZULTATELE CERCETRII n vederea testrii ipotezelor a fost utilizat programul SPSS 10.0 i a fost folosit: - Corelaia de tip Pearson 3.1. Statistica descriptiv

76

Rezultatele deduse din statistica descriptiv ne-au ajutat s stabilim modalitile de testare a ipotezelor cercetrii. 1.n cazul variabilei adaptare, care a fost testat cu ajutorul Scalei de inadaptare ( Anexa1), observm urmtoarele valori, menionate n tabelul urmtor: N Medie Median Mod Abatere standard Range Kurtosis Skewness Minim Maxim Variaia 50 22,5 22,5 24,0 2,26 9 -,589 -,105 18 27 5,11

Caracteristica de boltire ( kurtosis) a acestei distribuii e dat de valoarea :0,589, e un indice negativ, ceea ce ne indic o curb aplatizat i asimetric negativ, iar indicele de obicitate are valoarea negativ de : -0,105, care de asemenea indic o distribuie asimetric negativ.. Aceste doua valori se afl n intervalul +1/-1, i ne ofer informaii referitoare la tipul de teste utilizat pentru testarea variabilelei, n cazul nostru vom utiliza testele parametrice i ne indic faptul c distribuia se ncadreaz n limitele normalitii. n ceea ce privesc valorile minime i maxime ale acestei distribuii, ele sunt cuprinse ntre 18( valoarea minima) i 27(valoarea maxima).Media acestei distribuii are valoarea de 22,5 iar abaterea standard are valoarea de 2, 26. 2. Variabila anxietate Aceast variabil a fost msurat cu ajutorul Scalei de anxietate construit de Catell.n cadrul tabelului prezentat mai jos observm valorile care ne ofer informaii legate de indici tendinei centrale, cei ai imprtierii i ai formei distribuiei.

N Medie Median Mode Abatere standard Range

50 7,92 8,00 8,00 0,66 2,00 77

Kurtosis Skewness Minim Maxim Variaia

-0,652 0,089 7 9 0,44

Dup cum observm i n cazul acestei variabile, indicele de boltire i cel de obicitate se afl n intervalul +1/-1, primul avnd o valoare negativ de : -0,652, iar cellalt avnd valoarea pozitiv de :0,089, indicnd o distribuie n limitele normalitii. Valorile minime i maxime ale acestei distribuii sunt date de valoarea 7 i respectiv valoarea 9, iar media acesteia este 8,00 i abaterea standard :0,66. i n acest caz putem spune c n testarea acestei variabile vom utiliza testele parametrice.Rezultatele menionate sunt prezentate i n histograma de mai jos. 3. Variabila integrare organizaional Aceast variabil a fost studiat n cadrul a doua dimensiuni: 1) aspectele sociale ale integrrii organizaionale i 2) aspectele profesionale. Am calculat pentru prima dimensiune valoarea Alpha, care este :.0,98, iar pentru cea de a doua dimensiune este dat de valoarea: 0,96. Datorit acestor rezultate putem spune c avem de a face cu un test fidel. De asemenea trebuie s menionez c aceast variabil a fost testat cu ajutorul Coeficentului de corelaie Pearson. A. Aspectele sociale N 50 Medie 60,2 Median 61 Mode Abatere standard Range Kurtosis Skewness Minim Maxim Variaia 78 15,4 54 -0,064 -0,257 31 85 238,2

n cazul acesteia observm valorile negative att ale indicelui de boltire ct i al celui de de obicitate.Valoarea negativ a primului ne indic c avem de a face cu o curb aplatizat, iar cel de al doilea ne indic asimetria negativ a acestei curbe, dar cele dou valori se afl n intervalul +1/-1, astfel avem o distribuie n limitele normalitii. Valorile minime i maxime ale acestei distribuii sunt date de valorile 31 i respectiv 85, iar media acestei distribuii este 60,2 , cu abaterea standard de 15.4. B.Aspectele profesionale N 50 Medie 42,2 78

Median Mode Abatere standard Range Kurtosis Skewness Minim Maxim Variaia

45,5 21 12,9 48 -0,758 0,662 20 68 167,1

Observnd valorile indicelui de boltire ct i a celui de obicitate, observm o valoare negativ n primul caz i una pozitiv.Valoarea negativ a primului ne indic o curb aplatizat, iar valoarea celui de al doilea ne indic asimetria pozitiv a acesteia. Valorile minime i maxime ale distribuiei sunt 20 i respectiv 68, iar media sa are valoare de 42,2 i abaterea standard de 12,9. 4. Stresul organizaional Aceast variabil a fost cercetat cu ajutorul chestionarul realizat de Ana Moise, acest chestionar cuprinznd dou dimensiuni principale:1) cea a eustresului-stresul pozitiv i 2) cea a distresului-fiecare cu 8 itemi. i n cazul acestei variabile, am aflat valorile alpha pentru cele dou dimensiuni, astfel pentru prima dimensiune avem valoare alpha de 0,80, iar pentru cea de a doua valoare de :0,79, astfel c aceste dou dimensiuni msoara ceea ce declar c msoara i sunt fidele. 1. Dimensiunea eustress N Medie Median Mode Abatere standard Range Kurtosis Skewness Minim Maxim 50 45,8 40 30 14,7 50 -0,882 0,576 30 80 79

Variaia

216,6

n cazul primei dimensiuni, observm valoare negativ a indicelui de boltire(kurtosis), reprezentat de :-0,882 i cea pozitiv a indicelui de oblicitate, care este 0,576. Valoare negativ a indicelui de boltire ne evideniaz o curb aplatizat, iar valoarea pozitiv a indicelui de oblicitate o curb asimetric pozitiv.Ambele valori se afl n intervalul +1/-1, i de aceea putem spune c avem o distribuie care se ncadreaz n limitele normale. Aceast distribuie se caracterizeaz prin existena unei medii de 45,8, a unei abaterii standard cu valoarea de 14,7 i a unei valori minime de 30 i a celei maxime de 80. 2. Dimensiunea distres N Medie Median Mode Abatere standard Range Kurtosis Skewness Minim Maxim Variaia 50 34,2 40 50 14,7 50 -0,882 -0,576 0 50 216,6

Referindu-ne la dimensiunea distress, observm c valorile negative ale celor doi indici, primul cel de boltire ( kurtosis) are valoarea de -0,882, iar cel de oblicitate de 0,576.Astfel avem de a face cu o curb aplatizat i asimetric negativ. Aceste valori, incadrndu-se n intervalul +1/-1, indic o distribuie ce se ncadreaz n limitele normale.n ceea ce privesc celelalte caracteristici importante ale acestei distribuii, trebuie s menionm valoarea mediei, care este: 34,2, cea a abaterii standard:14,7, i valorile minime i maxime ale acesteia, reprezentate de 0 i respectiv 50. 3.2.Statistica inferenial Cercetarea noastr a vizat o serie de obiective att teoretice ct i practice, dar i o serie de ipoteze. 1. Exist o legtur semnificativ ntre deficienele integrrii organizaionale i apariia stresului organizaional. Am investigat aceste deficiene ale integrrii organizaionale n organizaia studiat din punctul de vedere al celor dou dimensiuni: 1) aspectele sociale i 2) aspectele profesionale, iar pentru testarea acestei ipoteze s-a utilizat corelaia Pearson . 1) n cazul relaiei dintre aspectele sociale i apariia stresului organizaional, trebuie s menionm media variabilei stres organizaional care este m= 34,2, iar s= 14,7, iar pentru variabila integrare organizaional( aspecte sociale), media este 60,2 ,iar 80

s=15,4.Rezultatul statistic ne arat c exist o corelaie ntre cele dou variabile, cu un scor de r=-0,652, p <0,01,bilateral. Datorit nivelului de semnificaie care este mai mic dect valoarea de 0,01, i a valorii lui r mai mare dect valoarea lui r critic, putem afirma c ipoteza cercetrii se accept i se respinge ipoteza de nul. De asemenea, avnd n vedere valoarea negativ a lui r i astfel existena unei corelaii negative, trebuie s menionm c atunci cnd valoarea integrrii organizaionale scade, valoarea stresului organizaional va crete. Din punct de vedere psihologic, putem afirm c n cadrul organizaiei studiate deficienele aspectelor sociale ale integrrii organizaionale au condus la apariia stresului organizaional. Astfel putem consider c organizaia nu a explicat clar indivizilor noi integrai obiectivele sale, regulamentul de ordine interioar, standardele de performan cerute de organizaie, obiectivele i responsabilitile postului ocupat de un individ. Din aceast cauz indivizi au avut probleme de adaptare i de acomodare cu valorile,obiectivele acestei organizaie,acest fapt conducnd la apariia stresului organizaional. n lipsa unor informaii necesare anagajatului, acesta a experimentat frustrarea, anxietatea dar i ambiguitatea rolului, necunoscndu-i responsabilitile sale, i mai ales raportul acestora cu obiectivele organizaiei. De asemenea lipsa unor aspecte sociale ale integrrii organizaionale pot duce i la greutile ntlnite de individ n acomodarea cu sarcinile i cu ritmul de munc din departament i organizaie.Acest lucru e susinut i de procentul de 70% dintre subieci care au valori ridicate de stres n cazul rolului n organizaie, al sarcinii i ritmului de munc, dar i al programului de lucru. 2)n ceea ce privesc aspectele profesionale ale integrrii organizaionale , trebuie s menionm media variabilei stres, care are valoarea de 34,2 i abaterea standard cu valoarea de 14,7, dar i media dimensiunii profesionale a variabilei integrrii organizaionale, dat de valoarea 60,2 i abaterea standard a crei valoare este 15,4.Aa cum arat rezultatul statistic ntre aspectele profesionale ale integrrii organizaioanale i apariia stresului organizaional exist o corelaie, aa cum este dovedit de rezultatul statistic, care este r= -0,617, p<0,01, bilateral. Afirmaia noastr e susinut de faptul c valoarea lui r este mai mare dect valoarea lui r critic, iar p<0,01.Semnul minus al corelaiei ne indic faptul c valorii mici a integrrii organizaionale din punct de vedere profesional i va corespunde o valoare nalt a stresului organizaional. Astfel putem spune c se accept ipoteza cercetrii i se respinge ipoteza de nul. Din punct de vedere psihologic, putem afirm c indivizi din organizaia studiat se confrunt cu probleme n asumarea rolului , cu greeli n rezolvarea sarcinilor, cu lipsa iniiativei personale, cu lipsa unei comunicrii directe cu managerului.n ceea ce privete relaiile cu colegi, din analiza datelor, putem observa c un procent de 80%dintre subieci cercetrii cu vechime ntre 0-3 luni nu dein relaii ncordate cu colegi, atmosfera fiind prietenoas, acest lucru fiind susinut i de nivel de stres pozitiv legat de acest aspect, ce a fost obinut la mai mult de 80% dintre subieci. Desigur c n prima luna de integrare pot aprea probleme, dar aceste probleme sunt nlturate cu ajutorul colegilor, astfel c putem afirma c noi venii sunt primii ntr-un mod plcut de ctre colegi lor. Trebuie s interpretm lipsa initiaivei personale ca o cauz principal a existenei conflictului dintre subieci investigai i conducere( conflict ce e susinut i de procentul de 80% de subieci ce au nivele nalte de stres n ceea ce privete relaia cu managerului) i a existenei unei comunicri deficitare ntre angajai i conducere. De asemenea prezentarea neclar a responsabilitilor i chiar lipsa fiei de post pot conduce la greeli n rezolvarea sarcinilor, la care poate contribui i suprasolicitarea datorat multitudinii de sarcini. 81

Problemele de natur social sau profesional a integrrii unui individ ntr-o organizaie pot duce la o inadaptare a acestuia la aceea organizaie, la normele, valorile, regulile, cultura sa. De aceea e necesar ca n cadrul unei organizaii s existe un program de integrare clar,prin ai crei pai organizaia s aib sigurana unei adaptri, acomodrii eficiente a individului, care astfel s asigure o integrare eficient. Fiecare pas greit poate conduce la inadaptarea individului, la lipsa unei acomodri reuite i astfel procesul de integrare va conduce la stres organizaional i la anumii ageni stresori organizaionali, mai ales conflictul de rol, ambiguitatea rolului, chiar i suprancarcarea/subncarcarea rolului. 2.Exist o relaie ntre gradul de inadaptare al individului la organizaie i apariia stresului organizaional n ceea ce privete gradul de inadaptare , aceasta a fost testat cu ajutorul Scalei de adaptare, ce am menionat n cadrul instrumentelor utilizate n aceast cercetare, iar pentru variabila stres organizaional am utilizat chestionar de stres al Anei Moise. Aceast ipotez a fost testat tot prin intermediul corelaiei Pearson. Rezultatul statistic arat existena unei medii de 22,5 i a unei abaterii standard de 2,26 n cazul inadaptrii, iar pentru variabila stres exist media de 34,2 i abaterea standard de 14,7.Decizia statistic este luat n cazul existenei valorii de r=0,577, p<0,01, bilateral , preciznd c se accept ipoteza cercetrii i se respinge cea de nul, datorit valorii lui r care este mai mare dect valoarea lui r critic. Adaptarea individului la organizaie reprezint perioada n care acesta trebuie s se familiarizeze cu normele, valorile, mediul organizaiei, cu regulile organizaionale, cu noi membri, dar i cu responsabilitile rolului su n cadrul organizaiei.Realizarea unei adaptri eficiente depinde n aceeai msur att de individ ct i de organizaie. n cazul nostru, avem de a face cu o inadaptare a indivizilor la organizaia studiat.Aceast inadaptare poate avea drept cauz chiar procesul de selecie , n care un au fost selectate acele persoane potrivite pentru postul respectiv dar o alt cauz o poate reprezenta modul n care organizaia particip la facilitatea adaptrii individului. Ea poate facilita adaptarea prin oferirea sprijinului i feedback-ului angajatului ori de cte ori are nevoie, oferirea tuturor informaiilor privind att adaptarea sociala ct i cea profesional, necesare acestuia pentru desfurarea n bune condiii a activitii sale i respectarea standardelor de performan ale organizaiei. De asemenea i particularitile individuale pot fi un factor de influenare a adaptrii, n sensul c dei capacitile sale concord cu cerinele postului, existena anumitor norme, reguli organizaionale, existena unui anumit climat organizaional, a unei culturi organizaionale pot avea un rol important n adaptare asa, dac acesta un se adapta la ele va aprea stresul organizaional.De asemenea lipsa sprijinul i feed-back-ul necesar, va duce la apariia unui sentiment al frustrii, individul netiind dac munca sa este evaluat i modul cum este aceasta evaluat putnd aparea stresul organizaional. Dac acestea nu sunt prezentate ne vom putea confrunta cu suprancarcarea rolului, cu ambiguitatea rolului (datorit lipsei informaiilor legate de responsabilitilor sale),putndu- se ajunge chiar i la prsirea organizaiei de ctre noul venit. De asemenea trebuie menionat c prima luna a angajrii are prin natura sa un carcter stresant datorit noutiilor la care trebuie s fac fa noul angajat. Dac la acest nivel de stres existent, se adaug i stresul datorat unei adaptri ineficiente, subiectul va considera c nu va putea face fa responsabilitilor i cerinelor organizaiei i va prsi organizaie.n foarte multe organizaii, muli din noi angajai prsesc dup prima lun organizaia. Etapa primei slujbe este una important n viaa oricrui tnr, e o etapa de tranformare, n care el va trebui s i valorifice cunotinele i aptitudinile sale la 82

maximum, i de aceea e nevoie s gseasc aceea organizaie care s i ofere sprijinul necesar Experiena arat c alegerea unei profesiuni se face adesea la ntamplare, aceasta constituind principala cauz a apariiei multor cazuri de inadaptare, schimbri ulterioare ale profesiei sau de cariere ratate, cu consecine extrem de grave asupra echilibrului psihic al indivizilor. 3.Cu ct nivelul de vechime e mai mic, cu att nivelul anxietii e mai crescut. Nivelul anxietii subiecilor cercetrii a fost testat cu ajutorul Scalei de anxietate Cattell, ale crei caracteristici au fost prezentate n cadrul metodelor de investigai.Pentru testarea acestei ipoteze a fost utilizat testul de corelaia Pearson Rezultatul statistic ne arat existena unei corelaii negative, cu valoarea lui r=-0,309, iar p<0,05. Valoarea lui r este mai mare dect valoarea lui r critic, i de aceea putem spune c ipoteza cercetrii se accept, iar ipoteza de nul se respinge. Aceast valoare a lui r evideniaz existena unei corelaii negative ntre nivelul vechimei i nivelul anxietii. Am dorit s evideniem aceast legtur dintre cele dou variabile, pentru accentuarea corelaiei din prima ipoteza i pentru a susine faptul ntlnit i n cercetrile din literatura de specialitate c nivelul anxietii e mai mare n primele luni de lucru n cadrul unei organizaii. Se observ c acest lucru este valabil i n cazul subiecilor investigai, acetia caracterizndu-se printr-un nivel ridicat de anxietate mai ales n primele 3 luni de lucru, acesta cobornd n urmtoarele luni.Dar acest nivel ridicat de anxietate poate exista n continuare la subieci care sunt de mai mult de trei luni n organizaie, datorit unor factori organizaionali care conduc la meninerea acestui nivel ridicat,cum ar fi: condiiile de lucru, programul de lucru, cerinele organizaionale. Anxietatea este una din reaciile psihologice la stres, fiecare persoana care trece printr-o stare de stres se confrunt cu anxietate, va simte anxietate legat de o anumit problem sau sarcin. n cadrul organizaiei, anxietatea poate aprea datorit existenei unei comunicri deficitare ntre angajat i conducere, lipsei de participare a angajailor la deciziile luate de organizaie, lipsa de iniiativa, impunerea unor reguli stricte ale organizaiei, lipsa creativitii i multe alte aspecto. Pentru tineri nou angajai, anxietatea poate aprea din lipsa sprijinului i feedback-ului , a tuturor informaiilor necesare despre organizaie, reguli, norme, cultura, despre membri si i alte aspecte ce sunt necesare unui nou angajat pentru o integrare a sa eficient.Tnrul la primul su job are o nevoie foarte ridicat de suport i sprijin , mai ales datorit noutiilor cu care se confrunt. Daca acest suport este asigurat, un va mai exista situaia n care tnrul se va confrunta cu anumii ageni stresori datorai acestei lipse. CAPITOLUL 4 CONCLUZII I APRECIERI FINALE

nainte de prezentarea concluziilor acestei cercetrii trebuie s prezentm anumite informaii legate de organizaia de unde au fost alei subieci notri. Organizaia are un numr de 120 de angajai, repartizai astfel : un numr de 3 project manager, 1 manager general, 6 shift leader ( ce se ocup de noi angajai, de 83

probleme care pot aprea n tura n care sunt ei repartizai, de greelile sau omisiunile membrilor organizaie, avnd rol de coordonator al activitii acestora), 12 back-office ( ce constituie interfaa dintre ageni de call center i echipa de proiect), i ageni de call center, care nu au un numr fix, numrul lor variind i n funcie de perioada anului ( cei mai muli sunt studeni cu studii superioare sau n curs de finalizare) i de condiiile oferite de organizaie. Programul de lucru e structurat pe ture, o tur avnd 6 ore, iar fiecare angajat i alege la nceputul sptmni turele care dorete s le efectueze, din punctul de vedere al siturii lor n timp, dar i cte zile va lucra n sptmna respectiva. Scopul principal al acestei organizaii este respectarea clientului, n ciuda unor comportamente ale acestuia, iar eficiena este neleas din punctul de vedere al numrului de apeluri luate de ageni sau chiar de cei de la back office, doar n cazul n care primii nu fac fa numrului de apeluri. Eficiena va fi neleas de organizaie ca reprezentnd 90% din numrul total de apeluri pe zi, iar dac acest lucru nu se ntmpl, membrii organizaiei vor fi sancionai . La baza concluziilor acestei cercetrii stau rezultatele obinute ca urmare a testrii ipotezelor vizate, iar n susinerea acestora trebuie s menionm i rezultatele interviului preliminar,ce a fost realizat, care aduce i unele informaii utile i noi cercetrii noastre. Astfel, se observ c n cazul motivelor care stau la baza alegerii locului de munc, procentele sunt imprite mai ales ntre experien i caracteristicile postului. Astfel n cazul caracteristicilor postului, un procent de 53% au ales acest motiv ca unul care a fost luat n vedere n alegerea acestui loc de munc, iar 65% au ales experiena ca motivul principal. Din discuiile cu ei am aflat c i doresc s capate experien, chiar dac nu este n domeniu pe care l-au studiat la facultate, dar cunosc faptul c experiena conteaz foarte mult pentru un post. Caracteristicile postului au fost alese deoarece se refer la comunicare cu ceilali, la rezolvarea problemelor i chiar a existenei unui control asupra situaiei. Ageni de call center trebuie s cunoasc modalitile prin care pot rezolva o situaie, i dac le cunosc, nivelul ncrederii de sine va crete deoarece tiu c prin munca lor contribuie la prosperitatea organizaiei, i sper c acest lucru va fi rspltit. n ceea ce privesc celelalte motive, doar 30% dintre subieci au ales dezvoltarea profesional ca unul din motive, deoarece ei contientizeaz c acest prim post are doar rol de pregtire a carierei lor, un rol de formare n spaiul muncii, i tot 30% au ales salariu, deoarece cunosc faptul c un pot s aib un salariu dorit i mai ales c acesta poate s varieze n funcie de numrul de ore lucrat. Caracteristici interesante ale 53% postului Dezvoltare profesional 30% Salariu 30% Experien 65% n ceea ce privesc motivele care ar sta la baza prsirii organizaiei, majoritatea dintre subieci au ales lipsa feed-back-ului i a sprijinului(65%), salariu(50), suprasolicitarea i ambiguitatea rolului ( 70%), lipsa pauzelor (50%),lipsa unor condiii neprielnice de lucru(55%), diferite constrngeri(60%)

84

Salariu Lipsa feed-back-ului i a sprijinului suprasolicitare Lipsa unor pauze mai mari Lipsa unor condiii prielnice de lucru(technologie, particulariti fizice:iluminat suficient, spaiu de lucru etc) Ambiguitatea rolului datorat necunoaterii responsabilitilor Diferite constrngeri

50% 65% 70% 50% 55%

70% 60%

Astfel se observ cauza nivelului nalt al anxietii al subiecilor investigai, ce este reprezentat de suprasolicitare, ambiguitatea rolului, i de lipsa feed-backului.Aceast afirmaie trebuie accentuat de faptul c subiecilor la angajare nu li s-a prezentat o fia a postului lor, i dei li s-au prezentat responsabilitile, pe parcursul derulrii activitii lor, li s-au dat i alte responsabiliti.Lipsa unei fie de post duce la confunzie, la anxietate i la ambiguitatea rolului. De asemenea din rezultatele prezentate, se observ c i existena diferitelor constrngeri organizaionale constituie un factor care poate contribui la prsirea organizaiei, aceasta deoarece ea va limita iniiativa angajailor, iar ei vor considera c ideile lor nu trebuiesc prezentate deoarece nu vor fi luate n seam de ctre conducere. n susinerea acestei afirmaii, trebuie s menionm c am putut observa c organizaia studiat nu este interesat de oferirea posibilitii angajailor de a contribui prin idei creative i inovatoare la prosperitatea acesteia, scopul principal al organizaiei fiind obinere eficienei maxime de ctre fiecare angajat. n ceea ce privesc factori care ar avea un rol important pentru o acomodare i o adaptare mai eficient n cadrul organizaiei, majoritatea subiecilor au ales sarcinile precise i clar definite(70%), comunicarea bun cu conducerea (65%), adaptarea treptat la cultura organizaional(70%)- de aceea organizaia nu trebuie s considere c durata procesului de integrare poate fi scurtat n vederea obinerii performanei, deoarece dac au existat probleme n cadrul integrrii angajatului, sau acesta nu a asimilat nc cultura organizaional i exist stres organizaional, nu va putea exista performana maxim.i de asemenea organizaia trebuie s in seama de faptul c mai ales n cazul tinerilor, integrarea lor poate necesita un timp mai ndelungat dect n cazul unei persoane care are o anumit vechime pe un anumit post, asta deoarece un tnr nu deine la nceput 85

acele cunotine de care are nevoie pentru a-i ndeplini sarcinile, fa de o persoan experimentat Sarcini precise i clar definite Relaii de colegialitate Comunicare bun cu conducerea Norme i reguli care nu intr n contradicie cu particularitile individuale Adaptarea treptat la cultura organizaional Existena unui sprijin i feedback permanent, mai ales la nceput Un ritm de lucru adaptat particularitilor individuale 70% 70% 65% 55% 70% 70% 70%

Se observ multitudinea de ateptri ale tinerilor privitoare la acomodarea i adaptarea lor n organizaie, fapt ce explic procentul destul de mare alocat fiecrui factor prezentat n tabelul de mai sus. De asemenea procentul de 70% alocat existenei unui sprijin i feed-back permanent susine ideea prezentat mai sus, c lipsa acestuia poate considera un motiv important al prsirii organizaiei de ctre tineri. Din rezultatele obinute putem observa c n organizaia studiat exist un nivel nalt al stresului organizaional n cazul tinerilor nou angajai( cu vechimea de 1-3 luni).Apariia sa este legat de anumite deficiene att din punctul de vedere al dimensiuni sociale ale integrrii ct i a celei profesionale, cum ar fi lipsa fiei de post , lipsa unor informaii legate de aspectele sociale i profesionale ale integrrii, lipsa unui feed-back etc. Din punctul de vedere al integrrii, trebuie s precizm c rezultatele ne art c n organizaia studiat un putem vorbi de o integrare eficient a angajailor, datorit deficienelor acesteia. Datele obinute de la angajai susin acest lucru, ei prezint procesul de integrare prin urmtori pai : n prima zi de lucru nu a existat un mesaj de bun venit din partea conducerii, dar li s-a nmnat un dosar care cuprindea o fi cu responsabilitile lor, ( nu exist fia postului ), regulamentul de ordine interioar, date despre colegi i conducere ( exist att un manager dar i un leader shift, care i poate ajuta pe noi venii n rezolvarea sarcinilor), despre programul de lucru, despre salariu, prezentarea programului cu care vor lucra, a regulilor organizaionale i a pauzelor, modul n care se pot comporta cu clieni i ce tip de comportament pot avea n cazul n care clieni i jignesc pe acetia. De asemenea noi venii au fost prezentai tuturor membrilor conducerii, dar nu a existat o prezentare a fiecrui membru n parte membrilor vechi ai organizaiei, acest lucru rmnnd n sarciniile acestor membri.Dar 86

toate datele prezentate nu au fost explicate membrilor noi, doar li s-a oferit un folder n cadrul computerului care l folosesc, folder ce are numele lor, care conine toate informaiile necesare lor, organizaia lsnd n seama lor problemtica adaptrii i acomodrii la organizaie, nu li s-a prezentat rolul tuturor informaiilor, i mai ales rolul lor n cadrul organizaiei. Din cele declarate de ei, putem declara c organizaia nu e interesat de nevoile angajailor att cei vechi ct i cei noi, ea este interesat doar de obinerea eficienei, aceasta reprezint principalul su scop. Chiar dac li s-a nmnat un caiet n care sunt prezentate responsabilitile postului, date referitoare la programul de lucru i existena pauzelor, relaiile cu ceilali membri ai organizaiei, standardele de performan, nu a existat o persoan care s-i ndrume pe parcursul adaptrii lor n organizaie, i de aceea muli dintre noi angajai au decis s prseasc organizaia. De asemenea prsirea organizaiei poate fi legat i de existena cerinelor foarte mari privind eficiena , a suprancrcarii, a conflictului de rol datorat contradiciei dintre cerinele organizaiei i cerinele firmei ce realizeaz proiectul. Din punctul lor de vedere, stresul a aprut ca urmare a conflictul de rol, datorat cerinelor contradictorii ale organizaiei i ale firmei ce a contractat organizaia pentru serviciul de call center, datorit ambiguitii rolului ( dei li s-au prezentat responsabilitile, la acestea se adaug altele , iar la un moment dat ei nu i mai cunosc responsabilitile lor), suprancrcarii cu sarcini (existena unor sarcini multiple, care depesc posibilitile lor, ajungnd s nu fac fa acestora), lipsa unui salariu care s corespund efortului lor (acest reprezint unul din motivul principal pentru care au prsit organizaia muli dintre ei ), lipsa unui numr mai mare de pauze.La acestea se adaug i lipsa unui program de lucru mai nou, deoarece acesta le creeaz multe probleme, iar nivelul anxietii i frustrii lor crete pe msura apariiei problemelor cu acest program, dar i datorit cerinei organizaiei de a avea eficiena maxima, care nseamn preluarea a 90% din apeluri.Nu am identificat modalitile de combatere a stresului din punctul de vedere al organizaiei, dar membri organizaiei i trimit diferite mesaje de genul glumelor sau bancurilor ntre ei, n cadrul sistemului de comunicare intern.Legat de suprancarcare, trebuie s precizm c de cele mai multe ori subieci au avut greeli, dar care nu pot fi reparate de foarte multe ori datorit caracteristicilor softului utilizat, iar greelilor vor conduce la un nivel sczut al performanei i eficienei lor. Integrarea noilor membri n organizaie cuprinde i participarea la un training, n care li se prezint o imagine a firmei, a obiectivelor sale, dar i informaii legate de utilizarea softului.n ceea ce privete programul de lucru, acesta este organizat pe ture, iar angajatul la sfritul unei sptmni i organizeaz programul su pentru sptmna urmtoare, program care de cele mai multe ori este respectat de organizaie. Nu exist program de mentorat dar conducerea a menionat c s-a utilizat team-buildingul ca una din metodele de integrare a noilor venii, pentru crearea unei coeziuni a grupului, iar spiritul de echip e una din valorile apreciate de organizaie. Toate convorbirile agenilor sunt nregistrate , pentru asigurarea unui comportament verbal corespunztor al agenilor i respectarea regulilor organizaiei. De asemenea organizaia pune foarte mare pre pe corectitudine, punctualitatea angajailor. n ceea ce privete salariul, exista bonusuri pentru orele suplimentare i au fost situaii n care li s-au oferit prime de srbtori. Am aflat i faptul c nu exist diferene salariale ntre ageni i membri departamentului de back-office, dei acetia au alte responsabiliti fa de primele, care cer mult mai mult solicitare din partea lor. 87

Datorit existenei suprancarcrii, exista situaii care multe dintre apelurile care trebuiesc preluate de ageni , vor fi preluate de personalul de la departamentul de backoffice, care i acesta acuz suprasolicitare.Dac apar probleme, comportamentul organizaiei, adic al conducerii e de a da vina pe ageni pentru tot ce se ntmpl. Se observ i lipsa tehnicii care s asigure o realizare rapid i uoara a sarcinilor, o fluctuaie a personalului, datorit salariului care nu corespunde cerinelor, dar i a stresului la care sunt supui membrii, conducerea ne-a informat c din 30 de ageni, dup prima lun au rmas doar 7.Acest lucru un l-am verificat, dar poate fi o ipotez pentru un studiu viitor. Aflai la vrsta tinereii, subieci se caracterizeaz printr-un nivel nalt de eustres, ceea ce indic entuziasmul acestora privind evoluia carierei lor. n concluzie, putem afirma c subieci investigai se confrunt cu stres organizaional i o integrare ineficient n organizaie, datorit urmtoarele aspecte: cei mai muli dintre subieci la itemul : datorit problemelor am dificulti n petrecerea timpului liber au avut punctaj maxim, ceea ce ne indic un grad de inadaptare i un nivel de stres nalt, datorit cruia tinerii au dificulti n petrecerea timpului liber. Toate datele acestui studiu nu le putem extrapola i n cazul altor tineri ce sunt angajai recent n organizaiile romneti, considerm c una din limitele cercetrii noastre e faptul c a cuprins un numr mic de subieci dar avem sperana i dorina continurii acestui studiu pentru confirmarea celor expuse, i de asemenea pentru adugarea altor concluzii necesare. Aceste date pot avea rolul unui semnal de alarm pentru organizaii privind modul de integrare n organizaie al tinerilor cu primul job, care le sunt nevoile, cerinele i ce poate face organizaia att pentru beneficiul su ct i al noilor angajai i pot corela cu ultimele date legate de probleme tinerilor legate de stresul la care sunt supui de conducerea organizaiei unde lucreaz.De asemenea aceast lucrare se dorete o chemare pentru cercetrile ulterioare ale temei.De aceea este necesar propunerea unor msuri de management al stresului organizaional, att din punct de vedere organizaional ct i individual .

88

CAPITOLUL 5 POSIBILE RECOMANDRI

Recomandrile noastre vizeaz att organizaia ct i individul n sine, dar i ca fcnd parte dintr-un grup, astfel vom structura aceste recomandri pe dou nivele: managementul organizaional i cel individual 5.1.Managementul organizaional n primul rnd trebuie s existe o discuie cu organizaia creia s i se prezinte situaia organizaiilor, nevoile acestora, probleme care le ntmpin tineri n procesul de integrare, care sunt att de natur tehnic ct i psihologic i apoi prezentarea anumitor recomandri i cutarea i gsirea unor soluii de comun acord. De asemenea organizaia trebuie s tie c are responsabilitatea social de a oferi o mai bun calitate a muncii( aici putem aminti deficienele tehnice ale softului utilizat), faptul c suprancarcarea ca un agent stresor va duce la reducerea eficienei angajailor i astfel a performanei ntregii organizaii, iar c stresul poate conduce att la imposibilitatea de a ndeplini corect cerinele slujbei, aprnd astfel greelile, care vor ridica nivelul de stres existent i c acesta are i efecte fiziologice, care pot conduce la absenteism. Organizaia ar trebui s se centreze mai mult pe nevoile membrilor noi ai organizaiei i s ncerce s prentmpine problemele cu care se confrunt, s le ofere astfel motivele de a rmne n organizaie dup prima lun.n vederea obinerii acestui lucru, ei pot oferi o prim noilor venii, mai ales celor care au obinut performane peste medie, motivndu-i pe acetia s menin ritmul dar i pe ceilali s ajung s ating nivelul celorlali pentru a obine prima. Desigur c dei un au obinut nivelul dorit de organizaie, tot e necesar oferirea unei prime de ncurajare. Alte metode la care poate apela organizaia este reprezentat de mbuntirea tehnicii oferite pentru sporirea performanei i reducerea greelilor i a suprasolicitrii, existena unor diferene ntre ageni i cei de la back-office n ceea ce privete nivelul salarial, responsabilitile ar fi o alt metod de reducere a stresului organizaional. Prin nlocuirea softului se reduce frustrarea angajailor cu privire la modul de operare cu acesta, dar i neajunsurile asociate operrii acestui soft, care se repercuteaz nu numai 89

asupra angajailor dar i asupra relaiei cu clieni, i astfel asupra imagine organizaiei pe piaa de specialitate. De asemenea o alt metod o reprezint ncercarea organizaiei de a nu grbi procesul de acomodare i adaptare al noilor venii, ritmul acestuia dac nu se poate adapta particularitilor majoritii membrilor, mcar s fie realizat ntr-un ritm moderat, i de asemenea la nceput i se vor da angajatului un numr mai mic de sarcini n vederea acomodrii, pentru c dac este suprasolicitat nca din primele zile, nu va sta mai mult de o lun n organizaie. Crearea unei comunicri bune ntre conducere i explicarea noilor angajai c orice problem au, pot veni s ntrebe, s nu existe astfel nesigurana noilor membri n comunicare, i astfel nici confuzie n realizarea sarcinilor. Organizaia trebuie s creeze i s asigure o stabilitate i acel sentiment de sigurana de care au nevoie noi angajai pentru a trece peste stresul datorat noilor situaii cu care se confrunt.i aa cum am menionat, nivelul acestui stres e i mai ridicat n cazul tinerilor care nu s-au confruntat pn atunci cu responsabiliti i sarcini profesionale. Organizaia trebuie s se ocupe i de construirea unei fie a postului, i astfel nu va mai exista ambiguitatea rolului i chiar situaia suprancrcrii, angajai cunoscndui responsabilitile i putnd penaliza organizaia dac nu respect aceast fi. Aa cum am precizat n studiul rezultatelor, exist probleme de adaptare la organizaie, acestea pot afecta modul de petrecere a timpului liber al angajailor, relaiile cu ceilali, de aceea o metod care o putem recomanda acestei organizaii este oferirea unor bonusuri psihologice, s le spunem aa, cum ar fi: petreceri cu diferite ocazii, dac organizaia a ctigat un contract sau firma contractoare a fost mulumit de rezultate, angajai s fie recompensai att salarial ct i psihologic, prin oferirea unei petreceri i adresarea mulumilor angajailor. De asemenea n cazul tinerilor nou angajai, trebuie s li se adreseze mulumiri pentru performana lor , s fie felicitai, astfel crend sentimentul de ncurajare i de asemenea oferirea unui feed-back. De cele mai multe ori, indiferent de natura sa, angajatul are nevoie de sprijin i de un feed-back referitor la performana sa. Organizaia trebuie s creeeze o imagine a sa n faa angajailor de o echip mare, i tocmai prin acele activiti menionate mai sus se poate crete coeziunea grupului, iar angajai s un aib temere n a discuta anumite probleme cu conducere i chiar a propune anumite idei inovatoare. Din ce s-a observat, organizaia trateaz angajai ca nite roboi , care trebuie si ndeplineasc sarcinile i atta, neinteresndu-se de nevoile lor, i mai ales constrangndu-i la respectarea regulilor, indiferent dac poate sunt absurde sau un, i dac sunt adecvate situaiei, sarcinilor.Membri organizaiei trebuie tratai ca oameni, cu nevoi i comportamentul lor nu trebuie constrns n mod brutal. De asemenea consider c angajai nu ar trebui s tie c sunt supravegheai, deoarece se pot crea probleme de siguran i ncredere n organizaie,care vor conduce la stres, i la scderea performanei etc. Trebuie s se mute atenia organizaiei de la eficiena ctre nevoile angajailor, deoarece dac nevoile angajailor sunt respectate, acetia vor lucra mai bine, mai exista performan i atingerea nivelului de eficien dorit de organizaie.De aceea organizaia poate apela la anumite traininguri, ce au scopul reducerii stresului, prin oferirea de situaii practice angajailor n care se pot confrunta cu ageni stresori i cu diferite situaii stresante, altele care se refer la un management al timpului ( astfel angajai vor fi mai organizai n rezolvarea sarcinilor , putnd astfel s ating i eficiena dorit de organizaie. Participarea la traininguri poate fi completat de participarea la diferite work-shop-uri care au drept tematica : stresul organizaional, jocuri de rol, prin care 90

angajai li se vor oferi toate informaiile teoretice necesare pentru combaterea i prevenirea stresului. Jocurile de rol se refer la posibilitatea dat angajailor de a aplica cunotiinele dobndite.Situaiile n care angajailor li se cere rezolvarea unor sarcini n cadrul unui work-shop, sunt att individuale ct i colective, pentru a crete i coeziunea grupului. n cazul n care se observ c exist supra sau subncarcarea, managerul va avea urmtoarele sarcini , i anume: redefinirea rolului angajatului sau a angajailor afectai de stres; n cazul suprancrcrii va redistribui sarcinile angajatului/angajailor, dar i implementarea anumitor proceduri specifice fiecrui caz. De asemenea o alt metod o pe care o recomandm este pregtirea pentru stres, pot exista candidai care posed abilitile cerute, dar se caracterizeaz printr-o rezistena sczut la stres, de aceea organizaia trebuie s le explice c activitatea lor va presupune i un anumit nivel de stres datorat necesitii de atingere a eficienei dorite de organizaiei i astfel a numrului mare de apeluri care trebuie s le preia. Considerm c acest nivel de stres ar trebui testat pe fiecare candidat, care ar trebui s fie supus unui test, n care ar trebui s preia cam 12 apeluri pe ora i modul cum ar rezolva problemele. O alt metod e oferirea sprijinului i feedback-ului, care este foarte important pentru tineri, mai ales cei care nu au lucrat deloc, i care se pot confrunta cu un nivel i mai ridicat de stres din cauza multitudini de stimuli noi, care le acapareaz atenia i necesit un nivel de concentrare mai nalt. Desigur c aceste metode pot fi completate de alte, iar pentru un program de management organizaional al stresului organizaia poate apela la un specialist n domeniu. 5.2.Managementul individual Stresul poate fi combtut i prin aciunile ntreprinse de fiecare angajat. O prim recomandare pentru aceti tineri ar fi urmtoarea: s fie contieni de perioada de stres prin care trec, s nu o nege, dar s ncerce s combat acest stres prin anumite activiti, i de asemenea s nu amestece probleme profesionale cu cele ale vieii lor.Ei trebuie s contientizeze faptul c sunt la vrsta n care trebuie s acumuleze experien, dar s tie c aceast experien se acumuleaz n timp, i s ncerce s nu se suprasolicite, pentru c atunci eficiena lor va scdea, vor aprea probleme de sntate, i vor putea pierde prieteni, ei nu trebuie s se izoleze n munc, ci trebuie s se i relaxexe prin diferite activiti, cum ar fi ntlnirile cu prieteni, mersul la cinematograf, practicarea unui hobby, existena unei activiti fizice care se poate referi la promenade, plimbri pe munte, excursii etc. Managementul individual al stresului se refer i la existena unor relaii colegiale armonioase( prin ncurajarea trimiterii de mesaje hazlii ntre colegi, felicitari electronice celorlali colegi din departament sau din organizaie), organizarea spaiului de lucru. Dac nu este posibil personalizarea spaiului de lucru, angajai pot la finalul fiecrei zile de lucru, sau al turei, s lase ordine, acest lucru avnd un efect benefic att pentru ei ct i pentru colegi care le urmeaz, aratndu-le respect. 5.3.Un posibil work-shop pentru combaterea stresului Angajai vor primi invitai la acest work-shop ce poart numele: Nu lupta mpotriva stresului negativ, ci transform-l n eustres,n care li se indic ora i locul acestuia, i de asemenea o map cu informaiile ce vor fi prezentate n cadrul su. Agenda work-shop-ului 91

10:00-11:00- Prezentarea caracteristicilor principale ale stresului organizaional 11:00-11:30- ntrebri, preri, opinii 11.30-12:30- Prezentarea principalilor ageni stresori organizaiilor i a implicaiilor negative ale acestora 12:30-13:30- pauz de prnz 13:30-14:30- Prezentarea rolului eustresului n combatarea stresului negativ i rolul su n creterea performanei individuale i colective. 14:30-15.30: Prezentarea unui studiu de caz , care evideniaz rolul eustresului i comentarea acestuia 15:30-16:30- Prezentarea principalelor metode de management al stresului 16:30-17:30. Prezentarea unei situaii stresante participanilor i rugmintea de a oferi soluii pentru aceasta, ntrebndu-i ce ar face n aceea situaie. Se evideniaz rolul gndirii pozitive i al calmului n combaterea stresului 17:30-18.30- Discuii, opinii, ntrebri legate de acest work-shop Desigur c acest work-shop nu acoper ntreaga problematica stresului organizaional, dar poate fi considerat un nceput. 5.4.Un program de integrare eficient pentru organizaia studiat Menionez c n conceperea acestui program am consultat programul de integrare propus de Pnioara ( 2006) n cartea sa : Integrarea n organizaii.Pai spre un management de succes Pentru a preveni eventualele probleme de adaptare i de integrare, organizaia n procesul de recrutare i selecie trebuie s aleag acei candidai ale cror abiliti, capaciti corespund cu cerinele postului. n afara acestui aspect, organizaia trebuie s i prezinte ntr-un mod realist candidatului organizaia, scopurile, valorile sale, ce responsabiliti ar avea.Mai ales n cazul tinerilor aceste responsabiliti trebuiesc prezentate clar, menionnd necesitatea respectrii lor, de asemenea trebuie prezentat programul de lucru, regulile organizaiei i condiiile de munc, iar conducerea organizaiei trebuie s i ntrebe pe acetia dac consider c pot face fa ritmul, sarcinilor i condiiilor de munc. Organizaia poate s le testeze i rezistena la stres prin supunerea lor la o situaie stresant, observnd modul lor de comportament. Aceste aspecte sunt premergtoare programului de integrare propriu-zis. Programul de integrare propriu-zis va cuprinde urmtoarele etape: 1.Prima saptmn-Prima zi de lucru( aceste aciuni sunt realizate de supervizorul angajatului): - nmnarea unei scrisorii de bun venit pentru noul angajat -prezentarea organizaiei prin locaiile sale cheie, prezentarea departamentelor -prezentarea noului angajat membrilor conducerii, a colegilor din celelalte departamente i a colegilor din departamentul n care lucreaz -nmnarea noului angajat a unui dosar care cuprinde toate datele necesare desfurrii n bune condiii a activitii sale, cum ar fi numerele de telefon ale tuturor angajailor, parola necesar utilizrii softului, date despre organizaie( scopuri, obiective etc), regulamentul de ordine interioar, standardele de performan etc. -prezentarea noului su birou, a utilitilor , a echipamentelor tehnice pe care le va folosi - prezentarea fiei postului i lecturarea sa de ctre noul angajat, existena unei discuii pe baza acesteia, n care se vor clarifica eventualele nelmuriri -distribuirea unei sarcini uoare angajatului care s aib legtur cu responsabilitile postului su, n vederea acomodrii pas cu pas cu responsabilitile i sarcinile 92

Ziua a 2. - discuii cu supervizorul legate de eventualele nelmuriri care nu au fost clarificate n prima zi - discuii legate de salariu, despre eventuale beneficii primite de amgajat, despre concediu, anumite recompense, dar i legat de anumite penalizri ca urmare a nerespectrii regulilor organizaionale - clarificarea modului de evaluare a sa, i perioadele de evaluare n luna de prob, explicaii privind activitile de evaluare - prezentarea trainingului la care va trebui s participe Ziua 3 - prezentarea principalelor modaliti de promovare, care sunt nivele ierarhice la care poate promova - principalele modaliti prin care este evaluat pentru promovarea sa - alocarea unor sarcini de ctre supervizor pentru a fi ndeplinite Ziua 4 i 5- cuprinde trainingul referitor la utilizarea softul necesar ndeplinirii sarcinilor, pe parcursul acestor zile , supervizor va fi la dispoziia angajatului, pentru a-i oferi anumite explicaii i pentru a se asigura de nelegerea modului de operare cu acest soft. n ziua a 5 i se da angajatului posibilitate de a prelua convorbiri fictive(ce sunt realizate de colegi si) pentru ca supervizorul s fie sigur de faptul c a dobndit modul de operare cu softul Sptmna 2-4 -n a doua sptmn angajatul va prelua un anumit numr de apeluri, numrul acestora crescnd pe msura ce angajatul se acomodeaz cu softul i cu sarcinile sale.la sfritul acesteui sptmni, supervizoru va evalua activitatea angajatului, oferindu-i acestuia un feed-back i de asemenea lund decizia dac n sptmna urmtoare angajatul va prelua un numr egal de apeluri ca i membri vechi.Supervizorul va fi alturi de angajat n eventualitatea apariiei unor probleme, oferindu-i suportul i sprijinul acestuia, sprijin ce va exista i n cursul celei de a treia sptmni - dac ia aceast decizie, n a treia sptmna, angajatul va avea un numr egal de apeluri cu membri vechi, iar la sfritul acestei sptmni, supervizorul va evalua activitatea sa i i va oferi angajatului un feed-back general , indicnd punctele sale slabe i tari i oferind diferite sfaturi - n a patra saptmna se va organiza un program de team-building, desfurat la nivel formal i informal, pentru a se facilita integrarea angajatului n echipa de lucru Sptmna 5-8 - sptmna 5: angajatul va fi lsat s lucreze pe cont propriu, supervizorul oferindu-i mai puin sprijin n rezolvarea sarcinilor - sptmna 6: oferirea unei provocri angajatului, prin faptul c trebuie s preia un numr mai mare de apeluri dect cel normal, pentru a vedea comportamentul su n situaii de criz. - sptmna 7: discuii ale angajatului cu supervizorul privind responsabilitile sale, punctele sale tari sau slabe din punctul su de vedere, dac a respectat cerinele organizaiei, ce greuti a ntmpinat, ce se poate face pentru prevenirea i combatarea acestora -sptmna 8: supervizorul va face o evaluare final a performanei angajatului, va discuta cu ei despre aceast perioad, iar dac consider ca angajatul este potrivit pentru acest post, va discuta cu el eventualele obiective de viitor, legate de promovarea sa.Va stabili de comun acord cu angajatul rmnerea lui n organizaie.

93

ANEXE Anexa 1. Scala de inadaptareEcheburua, Corral&Fernandez-Moltavo, Varsta: n aceste pagini vei ntlni 6 itemi,crora trebuie s le acordai un anumit punctaj. Pe cel considerat potrivit de dumneavoastr( punctaj n care 0=nimic, iar 5=foarte mult) l vei bifa cu un X. Aceast scal evalueaz gradul de afectare indus de problematica subiectului asupra aspectelor vieii sale cotidiene( loc de munc, via social, relaie de cuplu) Va ncredinm c rspunsurile dumnevoastra sunt strict confideniale. Item Datorit problemelor pe care le am nu m descurc la serviciu Datorit problemelor am pierdut multe prietenii Datorit problemelor am dificulti n petrecerea timpului Datorit problemelor am dificulti n relaia de cuplu 94 O -niciodat 1 -aproape niciodat 2puin 3 - destul 4 -mult 5foarte mult

Datorit problemelor am dificulti n viaa de familie Datorit problemelor viaa mea(n general) este afectat V mulumim pentru participare! Anexa 2. Chestionar stres organizaional- Ana Moise Vrsta: Acest chestionar cuprinde 8 situaii pe care le ntlnii frecvent la locul dumneavoastr de munc fiecare situatie cuprinznd patru variante de rspuns (a, b, c, d). Va trebui s acordai puncte pe fiecare variant astfel media suma punctelor pentru ntreaga situaie s nu fie mai mare de 10 puncte. Putei s acordai unui singur enun toate punctele, sau putei s le distribuii doar la dou dintre ele. 1. Poziia pe care o ocupai v ndreptete s avei o relaie direct cu managerul companiei. Avei o problem urgent, iar soluia poate fi discutat doar cu directorul. Cu toate acestea, observai c ori de cte ori ai ncercat s stai de vorb, acesta v evit a. Nu renun la idee, astfel c m-am gndit s solicit sprijinul di rectorului adjunct cruia s i expun problema i s l rog s prezinte el problema mai departe pe cale ierarhic. b. Faptul ca m tot amna m impinge s depun eforturi pentru a ncerca s gestionez singur problema. c. Consider c acestea sunt premisele unui management defectuos i cel mai bine ar fi s ncerc s m mut la compania concurenta pentru c experiena de care dispun m face s sper la acest lucru. d. Dei nu sunt de acord cu ce se ntampl consider c mi-am facut datoria s anun i o s l las pe director s m cheme atunci cnd va avea timp. 2. Suntei angajat ntr-o poziie nou pentru organizaie. Dei pregtirea dvs este alta, pn la reglementarea statului avei s desfurai acelai tip de activitate pe care l desfoara i cei din cadrul departamentului n care ai fost repartizat. a. Dei obositoare, situaia ambigu, m determin s muncesc i mai mult pentru a acoperi att domeniu pentru care sunt specializat ct i celelalte activiti pe care trebuie s le fac. b. Dei nu lucrez de mult timp n aceast companie, m simt foarte obosit i simt nevoia s iau o pauz, s imi iau un concediu de odihn pentru a sta puin cu mine i a-mi pune gndurile n ordine. c. Sunt nemulumit i privesc cu circumspecie viitorul meu, dar teama c mi voi pierde locul de munc m face s accept toat aceast situaie, 95

chiar dac nu sunt de acord cu ea. d. Dei sunt nemulumit o s ncerc s fac tot ceea ce mi se da ct mai bine i atept clarificarea situaiei. 3. V aflai n organizaie de mai bine de cinci ani i dei ai ncercat n mai multe rnduri, promovarea dvs n funcie nu s-a realizat: a. M simt extrem de descurajat, iar asta imi produce o stare de anxietate, de nemulumire i de nencredere n mine, motiv pentru care am solicitat transferul ntr-o alt filiala a companiei. b. Am nceput s ntrzii la serviciu din ce n ce mai des pentru c seara nu mai pot adormi din cauza framntrilor, iar dimineaa nu mai aud ceasul. c. Cred c nu este numai cazul meu la nivelul companiei i dei asta nu m consoleaza i nu compenseaz munca pe care am depus-o totui pn a trece la alte msuri o s cer o clarificare a acestei situaii efilor mei. d. Chiar dac efii mei nu vor s mi recunoasc nc meritele, eu triesc o mare satisfacie datorat succeselor academice pe care le am obinut n ultimul timp. Dei nu ducei lips de idei au fost puine ocaziile n care vi s-a cerut prerea cu privire la soluionarea unor probleme urgente. De regul eful dvs. decide ce este de fcut fr s pun prea mare pre pe ceea ce au de spus cei pe care i coordoneaz, iar la final cere o aprobare mai mult cu caracter formal: a. Chiar dac nu sunt de acord cu multe din ideile efului meu, atunci cnd ne este cerut acordul prefer s aprob ca i ceilalti colegi pentru a nu da natere unor dispute. b. O s ncerc o limpezire a acestei situaii. M voi consulta i cu colegii i vom merge s discutam cu eful expunndu-i avantajele deciziei participative. c. Dac eful nu are nevoie de ideile mele alii au, aa c m gndesc ca n afara acestui loc de munc s mai desfor activiti i pentru o alt companie care mi-a cerut sprijinul n realizarea mai multor proiecte. d. Aa ceva este inadmisibil nu cred c vreau s lucrez mult timp ntr-un departament n care eful nu vede dect soluia lui cea corect. Promovarea n funcie a atras dup sine schimbri nu numai n privinta noului statut, dar i n privina locaiei biroului dvs. Astfel nct dac pn acum erai obinuit cu agitaie, cu glgie, dar i cu oameni cu care puteai mpri diverse momente emoionante (zile de natere, laude sau certuri pentru realizri, naterea copilului etc) acum avei un birou numai pentru dvs la un etaj superior: a. M voi adapta relativ repede, mai ales c voi beneficia acum de o organizare proprie, care dei poate prea mai dificila, mi permite s mi gestionez singur timpul. b. Cu sigurana c o s fumez mai mult i/sau o s consum mai mult cafea pentru c nu prea tiu cum o s m relaxez de unul singur. c. Chiar dac nu sunt obinuit s fiu singur voi ncerca s m mo bilizez s mi termin treaba ct mai repede pentru a avea pauzele n acelai timp cu fotii colegi. 96

4.

5.

d. Dei o s m simt cam izolat i cam lipsit de chef, este dorina managerilor s fie aa i probabil c s-au gandit la binele companiei. 6. Ai primit o sponsorizare astfel nct institutul dvs. urmeaz s fie dotat cu aparatur de ultim generaie. Pentru c suntei eful sectorului de controlul calitaii v trebui s fii primul instruit i va trebui s invatai cel mai repede cum funcioneaz noile utilaje: a. Tehnica modern m pune n ncurctura, cred ca cel mai bine ar fi s imi iau un concediu pentru c oricum m simt obosit i nu am nevoie de un stres n plus n momentul acesta. b. Dei nivelul de munc i consumul att din punct de vedere fizic ct i psihic vor fi mari, cu toate acestea este nevoie s ne orientam spre lucruri noi care s creasc eficiena i s ne uureze munca. c. Probabil c iar am s m cert mai des cu soia mea pentru c la serviciu o s ncerc s fiu ct mai atent i ct mai calm, ceea ce m va obosi foarte tare, iar cnd o s ajung acas nu voi mai avea chef s conversez. d. O s fac tot posibilul s ias totul ct mai bine i voi cere lmuriri suplimentare ori de cte ori voi simi nevoia. Lucrai ntr-un domeniu n care lucrurile se schimb cu repeziciune, se fac tranzacii, preurile scad i cresc de la o or la cealalt, lucru care v solicit atenia, puterea de concentrare la maxim. Datorit acestor aspecte imprevizibile nu putei deloc s respectai planificarea activitailor pe care o facei n fiecare dimineaa i asta face s parsii locul de munca mult mai trziu dect v-ai dori: a. Daca stau s m gndesc ntr-un fel e un lucru bun pentru c din dorina de a m relaxa dup o zi aa de agitat m-am apucat s fac sport, aproape c nu mai pot tri altfel. b. E numai nevoia managerilor companiei de a se mbogi motiv pentru care suntem exploatai la maxim. Dac ar fi mai muli oameni lucrurile ar decurge altfel. c. ntotdeauna m reorganizez de la o ora la cealalt, le cer sprijinul colegilor lucru avantajos i pentru mine, dar i pentru ei, pentru c numai aa putem termina mai repede. d. Apelez la cafea pentru a putea s in atenia treaz ct mai mult timp m ajut s am aceea siguran c nu am omis ceva din cauza oboselii. Compania dvs este ntr-un proces de reorganizare motiv pentru care ai fost anunat ca ncepnd cu data de 1 a lunii urmtoare vei fi nevoit s lucrai n schimburi. De la ora 8 la ora 16 i de la ora 14 la ora 22. a. E numai vina unuia dintre membrii consiliului de conducere, care are probabil viziuni comuniste i a reuit s i conving i pe ceilali membri din consiliul director. b. A vrea s cer mai multe informaii despre factorii care au condus la aceast decizie pentru a putea s neleg utilitatea i a putea s m adaptez. c. Cred ca o s mi caut altceva de lucru pentru ca aa n mod sigur nu sunt eficient i vor renuna ei la serviciile mele. Dimineaa pn la ora 9 nc mai dorm, iar seara dup ora 8 nu mai pot fi atent. d. E foarte bine i sunt de acord cu noul program pentru ca astfel voi reui s 97

7.

8.

mi iau i jumatate de norma n alta parte iar asta mi va aduce venituri mai mari. V mulumim pentru participare! Anexa 3. Gril de verificare a integrrii organizationale Greeli majore n rezolvare sarcinilor Un nelege obiectivele organizaiei corelate cu cele ale postului su Nu accept procedurile i principiile organizaionale Nu cunoate regulamentul de ordine interioar Nu este autonom n alegerea metodelor de lucru Nu poate lua decizii singur(legate de responsabilitile din fia de post) Un are iniiative Nu cunoate standardele de performan din organizaie Dovedete greuti n asimilarea culturii organizaionale Nu se comport conform valorile organizaionale Nu s-a acomodat cu ritmul de lucru din departament i organizaie Nu are curaj s iniieze discuii cu managerul direct Manifest o lips de adaptare la stimul managerului direct Are nevoie sporit de feedback i sprijin organizaional Manifest tensionare n asumarea rolului( un s-a adaptat) Relaionarea cu colegii este ncordat Insatisfacii majore n abordarea 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rezolvarea corect a sarcinilor nele obiectivele organizaiei corelate cu cele ale postului su Accept procedurile i principiile organizaionale Cunoate regulamentul de ordine interioar Dovedete independen n alegerea metodelor de lucru Decide indepedendent(strict legat de fia de post) Are iniiative Cunoate standardele de performan din organizaie ncepe s asimileze cultura organizaional Se comport conform valorile organizaionale S-a acomodat cu ritmul de lucru n departament i organizaie Iniiaz comunicarea cu managerul direct ( iclusiv despre nevoi i probleme) Se adapteaz bine la stilul managerului direct Manifest o nevoie redus de feedback i sprijin organizaional Nu apar probleme n asumarea rolului ( s-a adaptat) Dovedete o relaionare bun( amiciie) cu colegii din departament Manifest satisfacie n abordarea muncii

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 98

responsabilitilor postului Manifest o incapacitate de a se autoevalua corect n raport cu viaa organizaional

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Autoevaluarea propriei activiti este corect

Referine bibliografice: 1. Amstrong, M.(2006), A handbook of Human Resources Management Practice, Ediia 10, Kogan Page, London Philadelphia 2. Baron,Robert A.; Greenberg,J.(1990),Behavior in organizations: understanding and managing the human side of work : instructor's edition,Allyn and Bacon,Boston London ,Sydney [etc.] 3. Bateman,T.,Organ,Denis W.(1986),Organizational behavior :an applied psychological approach, BPI/Irwin, Homewood 4. Bogathy,Z.(2004),Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai 5. Bogdan-Tucicov, Ana, Chelcea.S,Golu.M, (1981),Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti 6. Bonciu, C.(2006),Introducere n managementul resurselor umane,Colecia Economic, Editura Credis, Bucureti 7. Bourdon, R.(1996),Dicionar de sociologie,Editura Univers Enciclopedic, Bucureti 8. Buzrnescu,.(1995)Introducere n sociologia organizationala si a conducerii,Editura Didactica si Pedagogica,Bucureti 9. Cazacu,H., Hoffman, O.,Socol,G., Mocanu,M.(1970),Factori sociali ai productivitatii muncii: integrare n munca i fluctuaie,Editura Academiei Republicii Socialiste Romnia,Bucureti 10. Cndea Rodica M& Cndea Dan,(1996),Comunicare manageriala concepte , deprinderi i strategii, Editura Expert, Bucureti 11. Chelcea,S.(1998),Dictionar de sociologie,Editura Polirom, Iai 12. Chelcea,S.,Ilu, P.(2003),Enciclopedia de psihosociologie, Editura Economic, Bucureti 13. Cornescu,V.,(2003), Management : de la teorie la practic,Editura Universitii din Bucureti, Bucureti 14. Daft,R.L.(1994), Management, The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, New York, Montreal, London, Tokyo 15. Davi, K., Newstrom,John W.,(1985),Human behavior at work: organizational behavior-a 7ed., McGraw-Hill, New York 16. Deaconu,A.,Podgoreanu,S.,Raca,L.,(2005), Factorul uman i performanele organizaiei, Editura ASE, Bucuresti 99

17. Derevenco, P.; Anghel, I.; Baban, A.1992),Stresul n sntate i boala :de la teorie la practic , Editura Dacia,Cluj-Napoca 18. DeLamater,J., Myers, Daniel J(2007),Social psychology- 6ed., Thomson Wadsworth, Belmont 19. B.S.& B.P Dohrenweld(1974) , Stressfull Life Events, New York, Willey, 20. Doron,R.,Parot,F.(2006), Dicionar de psihologie,Editura Humanitas,Bucureti 21. Enache,I., (1999 Buletinul Asociatiei Bibliotecarilor), vol.10, Nr. 1, Bucureti 22. Feldman,Robert Stephen(1985),Social psychology:theories, research, and applications, McGraw-Hill, New York 23. Gordon, Judith R.,(1987) A diagnostic approach to organizational behavior-a 2 ediie, Allyn and Bacon, Boston 24. Helliergel,Don.,Slocum,John.,W.,Woodman,Richard.W(1989),Organizational behavior, St. Paul [etc.] : West, 25. Helliergel,Don; Slocum,John,W..Woodman,Richard,W(1992),Management des organisations, De Boeck-Wesmael, Bruxelles 26. Jablin,F.,Putnam, L.(ed.)(2001), The New Handbook of Organizational Communication. Advance in Theorz, Research and Methods, Sage Publications Inc., Londra, New Delphi 27. Johns,G.,(1998),Comportament organizaional: nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii,Editura Economic, Bucureti 28. Jurcu,N.,(1983),Psihologie inginereasc,Editura Dacia,Cluj Napoca 29. Iamandescu,Ioan-Bradu(2002)- Stresul psihic din perspectiva psihologic i psihosocial,Editura Infomedica,Bucureti 30. Lazarus, R.S, Psychological stress and the coping process(1966) , McGraw- Hill, New York, 31. Lazarus, R.S(1969), Patterns of adjuestement and human effectiveness, New York, McGraw- Hill, 32. Manolescu, A.,(2001),Managementul resurselor umane,Editura Economic, Bucureti 33. Marshall,G.,(2003)Dictionar de sociologie Oxford, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti 34. Mathis,R.,(1997) ,Managementul resurselor umane,Editura Economica,Bucureti 35. Moise,A(2006), Realiti organizaionale,Vrsta i stresul, 36. Nystrom,H.(1990),Organizational Innovation,n M:A.West&J.L.Farr(EDS), Innovation and Creativity at Work:Psychological and Organizational Strategies. Chichester,Wiley 37. Pnioara,G.(2006),Integrarea organizaionala.Pai spre un management de succes, Editura Polirom, Iai 38. Pitariu,H.;Budean,Andrea D,(2007), Cultura organizaional-modele i metode de intervenie, Editura ASCR,Cluj-Napoca 39. Popescu Neveanu ,P.(1978), Dicionar de psihologie, Editura Enciclopedic, Bucureti. 40. Seyle.H, (1950)The physiology and pathology of expore to stress, Montreal, Acta, Inc., 41. Seyle.H,(1957),The stress of life, London, Logman, Green and Co., 42. Sonnentag,S.,(2002),Psychological management of individual performance, Chichester : John Wiley 43. Stanciu, .,( 2001),Managementul resurselor umane, Editura Scoala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relatii Publice "David Ogilvy",Bucureti 100

44. Steers, Richard M(1985),Introduction to organizational behavior, Boston, Kent 45. Steers ,Richard M., Ungson Gerardo R., Mowday Richard T. (1985), Managing effective organizations: an introduction, Kent, Boston 46. Stog,L., Calushi M.,(2002),Psihologie managerial, Editura Cartier Educaional, Chiinu 47. Stora, Jean -Benjamin(1999), Stresul, Editura Meridiane, Bucureti 48. Stress at work,(1999) United States National Institute of Occupational Safety and Health, Cincinnati, 49. Spector, Paul E .,(1996) Industrial and organizational psychology-research and practice, John Wiley & Sons, Inc., New York, 50. Tabachiu, A.,(1997)- Tratat de psihologie manageriala, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti 51. Tosi, Henry L.; Rizzo, John R; Carroll, Stephen J., (1986),Managing organizational behavior, Pitman Publishing, Marshfield 52. Vrzaru, M., (2000),Resursele umane ale nteprinderii, Editura Tribuna Economic, Bucureti 53. Zamfir.C, Vlsceanu.L,(1993), Dicionar de sociologie,Editura Babel,Bucureti 54. Zlate, M. (2001),Revista de Psihologie Organizaional, nr.2 ,Editura Polirom, Iai 55. Zlate,M. ,(2004) Tratat de psihologie organizaional- managerial, vol.1, Editura Polirom, Iai,Bucureti 56. Zorlenan,T.,Burdu,E.,(1998),Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=7

101

REZUMAT Prezenta lucrarea a avut drept scop principal evidenierea principalelor informaii furnizate de literatura de specialitate privitoare la stresul organizaional i integrarea socio-profesional, i a relaiei existente ntre acestea n cazul tinerilor nou angajai ntr-o organizaie, cu studii superioare sau n curs de finalizare. Cercetarea noastr a dorit s evidenieze legtura dintre stresul organizaional i integrarea socio-profesional a tinerilor cu studii superioare sau n curs de finalizare, n cazul primul lor loc de munc. Pentru testarea ipotezelor au fost utilizate o serie de instrumente, cum ar fi : Scala de adaptare ,Grila de integrare organizaional, Chestionar de stres organizaional, Chestionarul de anxietate Cattell. Rezultatele cercetrii evideniaz existena unei legturi ntre deficienele integrrii socio-profesionale, din punctul de vedere al celor dou dimensiuni ale sale : social i profesional i existena stresului organizaional. Acest lucru e susinut de rezultat statistic, n care valoarea lui r=-0,617, p<0,01, bilateral,( pentru aspectele profesionale ale integrrii) i r=-0,652, p <0,01,bilateral( pentru aspectele sociale..De asemenea cercetarea noastr a evideniat existena unei legturi ntre gradul de inadaptare la organizaie i existena stresului organizaional, cu rezultatul statistic dat de valoarea lui r=0,522, p<0,01,bilateral, existena unei relaii ntre vechime i nivelul de anxietate al subiecilor, rezultatul statistic artnd existena unei astfel de relaii prin valoarea lui r= -0,309, p<0,05. n concluzie n organizaia studiat se observ existena unui stres organizaional n cazul tinerilor, datorat deficienelor integrrii socio-profesionale a lor, crend probleme de adaptare i existena unui nivel ridicat de anxietate al acestora. Aceast cercetare s-a dorit s fie un punct de plecare al altor cercetri n acest domeniu i de asemenea un semnal de alarm pentru organizaiile romneti, privind nevoile, cerinele i problemele cu care se pot confrunta tineri la primul lor loc de munc.

102

SUMMARY This papers main purpose is to emphasize the main informations given by the literature of speciality related to the organizational stress and the professional and social induction, also the relathionship between them in the case of young new employees in a corporation, university graduates or last year students. The research had the purpose to emphasize the connection between the organizational stress and the professional and social induction of the young university graduates or the ones that close to finish their studies in the case of their first job. In order to test the hypothesis a series of instruments were used, for example: : Scale of adjustement(Scala de adaptare), Grid of organizational induction(Grila de integrare organizaional, Questionnaire of organizational stress(Chestionar de stres organizaional), , Questionnaire of anxiety Cattell(Chestionarul de anxietate Cattell) The results of the research reveal the existence of a connection between the deficiencies of the professional and social induction , from its two dimensions: social and professional point of view and the organizational stress. This result is statistically asserted , in which the value of r is: r=-0,617,and p<0,01, bilateral ( for the professional aspects of the induction) and i r=-0,652, p <0,01,bilateral ( for the social aspects). The research also shows the existance of a connection between the degree of nonadjustement to the organization and the existence of the organisational stress, with the statistic result of r=0,522, p<0,01,bilateral, and the existente of a connection between seniority and the level of anxiety of the subjects , the statistic result showing the existente of this kina of connection by these values: r= -0,309, p<0,05. To sum up, in the organization the study was done, it has been shown that young people suffer from organisational stress, due to the deficiency of their professional and social induction, causing accommodation problems and a high level of anxiety. The pusropse of this research was to be a starting point for other researches in this domain and also an emergency sign for the Romanian organization concerning the needs, requirements and problems that young people have concerning their first job.

103

CV-ACADEMIC

2003-2007- Facultate de Psihologie i tiinele Educaiei, secia Psihologie, Universitatea Bucureti Mai 2006 -Participare la Programul Internaional Job Shadow Day, ediia 2006, o zi voluntariat n departamentul de resurse umane al Ernst&Young, finalizat cu primirea unui certificat care atest prezena la acest program Noiembrie 2006- Participare la Zilele Recrutrii Renault , eveniment organizat sub coordonarea Pluri Consultants Romnia.Responsabiliti:corectarea testelor aplicate i participarea la interviu candidailor mpreun cu un reprezentant al firmei, rolul meu fiind de a adresa ntrebri de natura psihologic

104

105