Nesecret

CUPRINS

CUPRINS............................................................................................................................................1 I N T R O D U C E R E.......................................................................................................................2 1. Managementul resurselor umane n cadrul structurilor ierarhizate de tip piramidal.................4
1.1. Managementul resurselor umane aspecte generale........................................................................4 1.2. Caracteristici ale managementului structurilor ierarhizate de tip piramidal.................................8

2. Conceptul de stres profesional sau ocupaional..........................................................................10

2.1 Definiia stresului profesional ...........................................................................................................10 2.2. Surse de stres profesional..................................................................................................................18 Clasificarea strategiilor coping i metoda de evaluare a acestora.....................................................26 Plecnd de la aceste diferite posibiliti de a face fa evenimentelor stresante, se evideniaz dou funcii ale strategiilor de tip coping: influena asupra strii emoionale i controlul asupra situaiei, asupra problemei care genereaz stare de stres.....................................................................................26 2.5. Efectele stresului ocupaional la nivel economic.............................................................................31 2.6. Soluii organizatorice i individuale pentru diminuarea efectelor stresului..................................32

3. Managementul stresului ocupaional...........................................................................................34

3.1. Abordarea organizaional n managementul stresului..................................................................34 3.2.Rolul asistenei psihologice n managementul stresului ocupaional ............................................36

4. Identificarea surselor de stres ocupaional ntr-o organizaie ierarhizat de tip piramidal......41

4.1. Metodologia cercetrii ......................................................................................................................41 4.2. Rezultatele cercetrii i interpretarea lor.......................................................................................43 4.3. Soluii propuse...................................................................................................................................51

C O N C L U Z I I..............................................................................................................................55 BIBLIOGRAFIE...............................................................................................................................67

Nesecret

Nesecret

INTRODUCERE
Schimbrile la nivelul societii determin, inevitabil, schimbri la nivelul tuturor structurilor. Preocuprile trebuie s conduc nu numai la mbuntirea cadrului legislativ dar i la asigurarea desfurrii unor activiti n condiii de competen, competitivitate i performan profesional. ntr-o lume aflat n continu schimbare, lipsa de profesionalism, competen i imobilismul managerial pot fi mult mai costisitoare dect schimbarea n sine. Iat motivul pentru care o preocupare de mare actualitate o constituie managementul resurselor umane, al gestionrii calitii umane. Nevoia de performan este o component central n dezvoltarea uman general i individual. Dar performana uman poate fi influenat negativ de diferii factori printre care se numr i factorii stresori. Cei mai muli angajatori i angajai consider stresul ca i un fenomen normal la locul de munc. Sunt anumii angajai care resimt efectele stresului mult mai sever dect colegii lor, iar cnd efectele lui depesc rezistena i capacitatea de adaptare, angajaii se mbolnvesc i au nevoie de concediu medical i de tratamente medicale pentru a-i reface sntatea. Biroul de statistica a muncii din SUA numete efectele stresului ocupaional ca reacii nevrotice la stres. Att SUA ct i Uniunea European n anii 2001-2002 au acordat o atenie deosebit stresului ocupaional. Stresul la locul de munc, conform Conveniei 72 a O.M.S. duce la disconfort sau disfuncionaliti de nivel fizic, psihic i/ sau social. n Europa mai mult de 40 milioane de oameni sunt afectai de stres profesional. n numrul 37 al Revistei World of Work (a Organizaiei Internaionale a Muncii) din decembrie 2000, se atrage atenia asupra creterii frecvenei de apariie a depresiei n rndul angajailor i a costurilor asociate provocate de stresul la locul de munc: - angajaii semnalizeaz stresul n cretere care le provoac epuizare, anxietate, comportament antisocial i n cele din urm pierderea locului de munc cu imposibilitatea de reangajare;
Nesecret 2 din 68

Nesecret

- angajatorii indic alte efecte ale stresului n organizaie: scderea productivitii, reducerea profitului i creterea ngrijortoare a cheltuielilor de nlocuire a angajailor care conduc n cele din urm la faliment; - pentru guvernani, efectele de mai sus ale stresului la locul de munc, se traduc, n timp, n creterea alarmant a cheltuielilor de ngrijirea a sntii i reducerea venitului naional. Stresul la locul de munc e responsabil pentru milioane de zile lucrtoare neutilizate n fiecare an i pentru milioane de concedii de boal. Dei cifrele care reflect pierderile umane i bneti sunt semnificative, multe organizaii nu realizeaz ct de mult afecteaz stresul la locul de munc viaa economic. Stresul duce la o proast condiie fizic i mental a personalului. Condiia fizic i mental proast a angajailor i condiiile inadecvate de lucru duc la accidente de munc, suferin uman, decese, procese, bani pierdui, timp pierdut. Lucrarea de fa aduce n discuie necesitatea cercetrii stresului la locul de munc, necesitatea informrii i educrii angajatorilor i angajailor n vederea evitrii sau reducerii stresului la locul de munc precum i necesitatea implementrii unor programe de gestiune eficient a stresului ocupaional n managementul resurselor umane. n concluzie, abordarea stresului datorat muncii este profitabil, att pentru angajai, angajatori i pentru economie n general.

Nesecret

3 din 68

Nesecret

1. Managementul resurselor umane n cadrul structurilor ierarhizate de tip piramidal

1.1. Managementul resurselor umane aspecte generale Organizaiile non-profit, nu au foarte multe resurse la dispoziie. Dintre cele pe care le au cea uman este cea mai preioas i cea mai eficient. Dou expresii atest o filosofie, o orientare diferit; dac ne referim la "personal" considerm angajaii organizaiei drept un factor definit i finit, asemenea unei maini de scris: fiecare are locul i ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai mult. "Resursa umana" se refer la faptul c orice individ, dac i se creeaz condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta; pune accentul pe faptul c angajaii nu sunt o investiie asemenea capitalului fix sau mobil ci sunt o surs de ctig pentru organizaie, dac li se ofer oportunitile necesare. Exact acest lucru este esena managementului resurselor umane: s nvee managerii cum sa creeze acele condiii care s permit angajailor s "produc" mai mult. Managementul resurselor umane este acea activitate organizaional care permite folosirea cea mai eficient a oamenilor (angajailor) pentru a atinge scopurile organizaionale i individuale. Managementul resurselor umane (MRU) consist din numeroase activiti, care includ urmtoarele: 1. Analiza i proiectarea fielor de post 2. Planificarea personalului 3. Recrutarea, selectarea i orientarea personalului 4. Consultanta oferit angajailor pentru viitorul carierei personale 5. Evaluarea performanelor 6. Compensaii i avantaje specifice locului de munc 7. Sntate i siguran 8. Relaii la locul de munc 9. Disciplina, controlul i evaluarea funciilor personalului 10.Programarea muncii etc.
Nesecret 4 din 68

Nesecret

Dac tot ncercm s descriem ce face i ce cuprinde managementul resurselor umane atunci trebuie s trecem n revist trei caracteristici importante ale acestei activiti: 1. Managementul resurselor umane este orientat nspre aciune. Nu se centreaz pe ndosariere, descriere sau reguli. Managementul resurselor umane subliniaz i caut soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual. 2. Managementul resurselor umane este orientat spre Individ. De cte ori este posibil, managementul resurselor umane trateaz fiecare angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile individuale. 3. Managementul resurselor umane este orientat nspre viitor. Este preocupat de obiectivele organizaiei i ajut la ndeplinirea lor viitoare prin "oferirea" de angajai competeni, bine motivai. Managementul resurselor umane poate ajuta - i de cele mai multe ori o face - la eficientizarea activitii unei organizaii. Este necesar s aducem n discuie dou concepte care vor avea o mare importanta n nelegerea modului n care managementul resurselor umane poate ajuta o organizaie. Diferena dintre eficien i eficacitate nu este des tratat n literatura romaneasca. Totui, considerm c este o diferen important. Eficiena poate, ntr-un sens, s fie echivalat cu productivitatea i se poate msura n profitul realizat, n bani; ns eficacitatea nseamn productivitate plus satisfacie la locul de munc i nu ntotdeauna se poate msura n bani. Este evident c, n cazul organizaiilor nonprofit, trebuie s vorbim de eficacitate. Ori, un factor de baz n obinerea satisfaciei la locul de munc este managementul resurselor umane. Managerii de succes recunosc acest lucru: oamenii sunt cei care pun n oper planurile unei organizaii i tot ei sunt cei care pot veni cu idei care permit organizaiei s se dezvolte.

Nesecret

5 din 68

Nesecret

Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane n ncercarea sa de a ajuta organizaia s devin eficace includ urmtoarele: 1. S ajute organizaia s i ating scopurile; 2. S foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc; 3. S ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai; 4. S sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc; 5. S dezvolte i s menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat ntr-o organizaie ntr-o situaie personal i social satisfctoare; 6. S comunice politicile de personal tuturor angajailor; 7. S ajute la meninerea eticii profesionale; 8. S ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie. Toate aceste obiective formeaz un ntreg. n momentul n care sunt atinse, atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerat eficient i folositoare organizaiei n care are loc. n continuare, cteva cuvinte despre rolul managerului sau specialistului n managementul resurselor umane. Din pcate, nu avem date valabile pentru Romnia. n 1981, n SUA existau 250 000 persoane angajate n domeniul managementul resurselor umane. Dintre acestea, 60% erau din sectorul privat, 30% din domeniul public i restul de 10% din alte domenii (sntate, educaie, biblioteci, organizaii nonguvernamentale, etc.). Rata de cretere a volumului personalului despre care vorbim este de 5% pe an. Dac n domeniul privat orice firm poate s vin cu orice fel de politici de personal, n domeniul public sau de stat, libertatea respectiv este mai restrns; exist legi, reguli i regulamente care mai degrab pun accentul pe uniformizare dect pe flexibilitate. Tradiional, rolul departamentului de personal punea accentul pe dou funcii: procesarea rutinier a sarcinilor administrative cu privire la salarii, pensionare i alte beneficii i supravegherea respectrii unui crescnd set de legi, regulamente i reguli.
Nesecret 6 din 68

Nesecret

Ce conta era respectarea regulilor i nu inovarea activitii de management al resurselor umane. Ca urmare, un sistem rigid care nu putea ndeplini obiectivele amintite mai sus (de altfel, nici nu i propunea s le ndeplineasc). S-au proiectat trei strategii care s aduc reforma i n domeniul managementul resurselor umane. Modelul axat pe serviciile orientate spre client. Acest model se centreaz asupra modului n care departamentul de personal i ndeplinete munca. Modelul presupune ca departamentul va ndeplini aceleai funcii ca i pn acum dar o va face mai bine i mai rapid, contientiznd faptul c managerul organizaiei i angajaii si sunt clienii departamentului i se va comporta ca atare. Modelul bazat pe dezvoltarea organizaional sau pe consulting. Acest model focalizeaz pe ceea ce face departamentul de personal. Din acest punct de vedere, membrii departamentului de personal ar trebui s i asume noi funcii n interiorul organizaiei, devenind nite consultani interni ntr-o mare varietate de domenii. Acest model uneori mai include i sugestia conform creia trebuie s se renune la cteva dintre atributele tradiionale ale departamentului de personal. Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se concentreaz asupra poziiei departamentului de personal (DP) n organizaie, a puterii i a rolului su n cadrul politicilor organizaionale. Modelul susine c membrii DP ar trebui s fie i s acioneze ca parte a echipei de management, fcnd legtura dintre resursa uman i scopurile i politicile organizaiei. Preocuparea la nivelul conducerii de vrf privind resursele umane necesit precizarea unor reguli de baz, a unor atitudini fa de resursele umane, pe baza crora se adopt deciziile. Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie politica organizaiei n domeniul resurselor umane. O politic n domeniul resurselor umane corect formulat trebuie s in cont de importana resurselor umane din cadrul organizaiei, de rspunderea care revine conducerii i de obiectivele generale de ndeplinit.

Nesecret

7 din 68

Nesecret

1.2. Caracteristici ale managementului structurilor ierarhizate de tip piramidal Managementul activitii n structurile ierarhizate reprezint un proces dinamic. Activitatea managerial trebuie s in pasul cu ritmul alert al modificrilor care au loc n societate. Specific acestui domeniu, actul de comand implic particulariti determinate de specificul i condiiile concrete ale activitii, i presupune, din partea managerului, rspundere total i absolut. O alt trstur specific structurilor ierarhizate const n aceea c aceste structuri funcioneaz pe baza unei discipline ferme, a supunerii necondiionate a subordonatului fa de ordinele superiorului, a reglementrii riguroase a relaiilor dintre ealoanele ierarhice. n cadrul acestor structuri funcioneaz urmtoarele principii: principiul centralizrii conducerii, principiul organizrii ierarhice i principiul unitii de comand. Principiul centralizrii conducerii presupune, n esen, concentrarea la ealonul superior a efortului de dirijare a aciunii, orientarea dup un plan unic, n vederea ndeplinirii scopului general. Gradul de centralizare i de descentralizare a conducerii depinde de situaia concret n care se gsesc organizaiile subordonate. Principiul organizrii ierarhice este principiul potrivit cruia structura organizaional trebuie s asigure cadrul folosirii eficiente a resurselor. O structur organizaional supl permite adaptarea rapid i fr dificulti la schimbrile complexe generate, n ritm accelerat, de ctre dezvoltarea tehnico-tiinific.. Principiul unitii de comand se aplic n strns legtur cu celelalte dou principii i const n conducerea unic de ctre comandant, el asigurnd elementele de baz ale managementului prin hotrrile pe care le ia. Actul de comand, ca element de baz al managementului, implic o rspundere unic i total, o subordonare nelimitat, o autoritate indiscutabil.. n cadrul structurii ierarhice de tip piramidal sunt exprimate clar funciile de comand ale posturilor de lucru, cu respectarea strict a ierarhizrii.

Nesecret

8 din 68

Nesecret

Unul din obiectivele principale ale unei astfel de structuri organizaionale l constituie utilizarea eficient a resurselor umane, n vederea ndeplinirii n condiii optime a activitilor ncredinate. Acest obiectiv pune n discuie urmtoarele aspecte: aspectul funcional, care solicit ca sistemul s asigure utilizarea eficient a resursei umane, astfel nct fiecrui individ s i se distribuie, n mod corelat, sarcini n raport cu nivelul ierarhic pe care este situat i funcie de nivelul de competen pe care l are; aspectul dinamic, care se refer att la aciune ct i la transmiterea ordinelor, respectiv a informaiilor; acesta trebuie s asigure fluxul informaional i al deciziilor de la comandant la nivelul de execuie, fr distorsiuni, deformri sau ntrzieri i s asigure revenirea informaiilor ctre organismul managerial pentru executarea controlului, tot n condiii optime; aspectul uman const n satisfacerea nevoilor materiale i spirituale ale personalului, n vederea cointeresrii acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei.

Nesecret

9 din 68

Nesecret

2. Conceptul de stres profesional sau ocupaional

2.1 Definiia stresului profesional Activitatea profesional, ca i modalitate esenial a existenei umane la care nu se poate renuna, genereaz n societatea contemporan, cele mai multe situaii stresante. Persoana inclus n activitatea de munc este constrns s se conformeze unor situaii organizaional-ocupaionale. Cnd organizaia desfoar activiti n care riscul i suprasolicitarea sunt curente, avem de-a face pot conduce la stres profesional sau ocupaional. n ultima vreme, stresul este preponderent un subiect al comportamentului organizaional. Stresul reprezint un set de circumstane la care persoana nu poate rspunde adecvat stimulilor ambientali, sau poate rspunde cu un cost excesiv pentru organism (oboseal cronic, ncordare, anxietate, pierderea stimei de sine, stri depresive, daune fizice). Stresul este un rspuns intern la un stimul sau o situaie extern, denumit stresor sau factor de stres. Dar o persoan poate fi afectat de un stresor pe cnd alta nu. Oameni diferii reacioneaz diferit la acelai stresor. Multe persoane expuse la stresori, chiar traumatici, reuesc s se acomodeze situaiei. Alte persoane manifest simptome psihologice intense i de obicei de lung durat. Stresul profesional este definit ca un fenomen pluricauzal i multidimensional reflectat n rspunsurile psihofiziologice ale individului ntr-o anumit situaie de munc, manifestat prin dezechilibrul dintre solicitrile impuse de munc i capacitatea obiectiv sau doar subiectiv a omului de a le face fa. Cauzele i efectele stresului sunt destul de variate iar identificarea precis a factorilor este o operaiune destul de dificil. n Uniunea European, stresul n munc reprezint a doua problem de sntate legat de activitatea profesional, dup afeciunile dorsale, printre cele mai des ntlnite problemele de sntate de la locul de munc. Acesta afecteaz 28% dintre angajaii UE.
Nesecret 10 din 68

cu situaii stresante care

Nesecret

Stresul n munc este cauza a peste un sfert din totalul concediilor medicale a cror durat reprezint cel puin dou sptmni de absene de la locul de munc. Stresul n munc poate fi cauzat de riscuri osihosociale cum sunt proiectarea activitilor, organizarea muncii, management ( solicitri profesionale deosebite i posibiliti reduse de control asupra propriei activiti sau probleme cum ar fi violena i hruirea la locul de munc). Unele riscuri fizice, cum sunt zgomotul i temperatura din mediul de munc pot, de asemenea, s cauzeze stresul n munc. Parlamentul European este pe deplin implicat n abordarea problemelor legate de asistena psihologic a personalului . Prevenirea stresului n munc constituie unul din obiectivele formulate n Comunicatul Comisiei Europene pentru Angajare i Probleme Sociale privind noua strategie n domeniul securitii i sntii n munc. O important campanie de combatere a stresului profesional a fost lansat de ctre Agenia European pentru securitate i sntate n munc n data de 2 iulie 2002, n cadrul Parlamentului european de la Strasburg. Iniiativa, care a constituit nucleul Sptmnii Europene a Securitii i Sntii n Munc, organizate anual de ctre Agenie, a fost prima campanie desfurat n ntreaga Europ, n care s-a dezbtut problema stersului ocupaional, estimat a afecta peste 40 de milioane de salariai din rile U.E. Urmare a preocuprii acestor organisme, au fost puse n aplicare unele msuri care au scopul de a garanta securitatea i sntatea lucrtorilor. Astfel, Directiva cadru 89/391 a Comisiei Europene prevede reglementri fundamentale n domeniul securitii i sntii n munc care afirm cu claritate obligaia angajatorilor de a asigura securitatea i sntatea la locurile de munc, inclusiv cu referire la efectele stresului n munc. Toate statele membre ale Uniunii Europene ( inclusiv Romnia, n perspectiva preaderrii ) au implementat aceast directiv n legislaia proprie iar unele dintre acestea au elaborat, n completare, ghiduri de prevenire a stresului n munc.

Nesecret

11 din 68

Nesecret

n conformitate cu abordrile din Directiva cadru, pentru a elimina sau a reduce stresul n munc, angajatorii trebuie: - s previn riscurile de stres n munc; - s evalueze riscurile de stres n munc, prin identificarea acelor solicitri i presiuni ale activitii care ar putea s genereze niveluri crescute i de durat ale stresului i prin identificarea angajailor care pot fi afectai; - s acioneze n mod adecvat pentru evitarea vtmrilor produse de stres. Viaa modern (prin asaltul informaional, creterea exigenelor profesionale i implicit diversificarea surselor de stres) solicit din ce n ce mai mult posibilitile i resursele de adaptare ale omului. Viaa profesional actual i impune pe indivizi, - purttori ai unor rol-status-uri multiple i membri ai diverselor organizaii (cu structuri diferite) unor presiuni socoiprofesionale multiple specifice sau nespecifice, care le activeaz contient sau nu persoanele de adaptare. Cu toate c stresul este perceput ca o problem curent, aproape de neevitat, cu care individul se confrunt zilnic, n mediul su de munc sau extraprofesional, el poate reprezenta i o experien esenial pentru schimbarea, dezvoltarea i performana individului: consecinele rspunsului la stres pot fi distructive (distres: boal/ moarte i rate nalte de absenteeism la nivel de organizaie) sau benefice (eustres: stare de bine/ sntate asociat cu flexibilitate, adaptabilitate i performan nalt). Stresul ocupaional generat de viaa socioprofesional i de mediul muncii influeneaz activitatea socioprofesional dar i sntatea persoanelor din diferiteramuri de activitate (Pitariu, 1996; Pitariu, Miclea & Munteanu, 1987; Brate, 1996, 2003). Pe msur ce munca dobndete noi valene, cu accente pe ncrctura psihologic, iar peste problemele muncii/ ocupaiei se suprapun i cele de natur socio-economic i politic, stresul ocupaional (S.O.) i amplific fora de penetraie, iar consecinele sale devin devastatoare pentru persoana celui implicat nemijlocit n procesul de producie (Pitariu, 1994).

Nesecret

12 din 68

Nesecret

Interesul tiinific pe plan mondial i cercetrile privind problematica stresului datorat muncii/ profesiunii, abordat prin prisma paradigmelor din medicin, psihologie clinic i consiliere, psihologie inginereasc (ergonomie) i n special psihologia muncii i organizaional s-au intensificat datorit contientizrii costurilor i consecinelor negative (efecte imediate sau de lung durat) ale aciunii variatelor tipuri de ageni stresori asupra indivizilor i organizaiilor. Sudiile au relevat faptul c stersul ocupaional este factor de risc pentru boli cum ar fi: cancerul, hipertensiunea arterial (HTA) i bolile de inim (Pitariu & Bogdan, 1990; Cooper & Payne, 1988, 1991). Tensiunile (strains) acumulate de indivizi-subordonai (angajai) sau efi (supervizori, manageri) la locul de munc, datorit nerespectrii pragului optim de vulnerabilitate i rezisten a organismului (legea Yerkes & Dodson), deprivrii (substimulare) vs. Excesului stimulului (suprastimulare) sau gestionrii defectuoase a stresorilor, opt genera reacii dezadaptative (tulburri/ disfuncii/ dezechilibre) la nivel fiziologic, psihologic sau comportamental. Aceste efecte nocive afecteaz performana n munc (eficiena, fiabilitatea), starea de sntate mental i fizic, satisfacia profesional, producnd efecte nedorite la nivel individual i organizaional cum ar fi: depresia, burnout-ul, absenteismului profesional, erori i accidente. Exist n literatura de specialitate i termenul de stres benefic sau de oportunitate, care se refer la situaii sau evenimente profesionale valorizate pozitiv, dar care acioneaz de fapt ca stresori (de exemplu promovarea n funcie). Activitatea uman legat de o profesiune este emergena dintre interaciunea factorilor psiho-biologici, socio-culturali i organizaional-ocupaionali. Ca modalitate esenial a existenei umane, ce se desfoar n baza unor criterii riguroase ca duart i mod de organizare, ea genereaz cele mai multe situaii stresante. Persoana inclus n activitatea de munc este constrns s se conformeze unor situaii organizaional-ocupaionale specifice i exigenelor postului. Cnd organizaia desfoar activiti n care riscul i suprasolicitarea/ suprancrcarea muncii (calitativ sau cantitativ) sau subsolicitarea ei (monotonie, lips de variaie, lipsa de informaie, limitarea posibilitilor de expresie), izolarea, monotonia sau
Nesecret 13 din 68

Nesecret

repetivitatea

activitii sunt curente, avem de a face cu un dezechilibru care

genereaz situaii profesionale, perecepute ca stresante. Reacia la stres este subiectiv i depinde de evaluarea pe care o persoan o face, conferind o anumit semnificaie interaciunii cu stresorul, ca i de capacitile de ajustare (nfruntareevitare) - coping a rezultatelor interaciunii sau de intervenia unor mediatori i /sau moderatori personali sau ocupaionali/organizaionali specifici. Iniial, stresul ocupaional (S.O.) - a crui istorie relativ scurt din perspectiva psihologiei organizaionale i a muncii - a fost recunoscut (conceptualizat) doar la nivelul top-managerilor i etichetat ca stres al conducerii/stres managerial sau stres al personalului cu putere executiv. Ulterior, cercetrile au fost extinse la o palet larg de profesiuni, pornind chiar de la cele situate la baza piramidei organizaionale. Ocupaiile caracterizate prin risc crescut i solicitri fizice sau psihice intense, mresc probabilitatea declanrii i instalrii S.O. Neadaptarea n/la mediul de munc i la solicitrile incluse, ndeplinirea defectuas sau incompetena a sarcinilor i responsabilitilor profesionale, pot duce la grave erori, accidente i scderea eficienei la nivel de organizaie. n ultimii aproximativ 30 de ani, problematica S.O. (incluznd tendine, curente i modele teoretice, cercetri i studii) a parcurs mai multe faze de dezvoltare (apud Holt, 1986; Beehr, 1995; Schabracq & Cooper, 1998): Prima faz a fost marcat de eforturile lumii tiinifice de a gsi o relaie simpl de tip stres n munc - boal sau moarte. Att cauza, ct i efectul erau definite obiectiv, din perspectiva cercettorului, nu a persoanelor afectate. Cele cteva corelaii gsite au fost nesemnificative. Studiile lsau de dorit sub aspectul metodologiei, iae variabilele utilizate erau definite tradiional i acceptate (unele) din afara domeniului specific de cercetare, fr a avea baz tiinific (studii clinice bazate pe eantioane mici i nereprezentative). A doua faz s-a caracterizat prin diferenierea accentuat a variabilelor independente i dependente, determinrile unidirecionale de tip cauz-efect fiind deseori exprimate n termeni de teorii explicite schematizate astfel: stresori ambientali - stres perceput - tensiune/efect (strain) - boal (distres).
Nesecret 14 din 68

Nesecret

Cercettorii au utilizat n mod deliberat variabile definite subiectiv (n special) i obiectiv. Cercetrile au nceput s aib baz tiinific, s investigheze eantioane mari, reprezentative, s foloseasc instrumente psihometrice cu validitate i fidelitate crescut, s elaboreze strategii de surprindere i diagnosticare a cauzelor i efectelor S.O. n subeantioane, dup criteriul de gen (sex), vrst sau categorii profesionale. A treia faz semnaleaz emergena teoriilor, n care variabilele moderatoare/mediatoare (de interaciune) joac un rol explicit. n aceast faz, analizele i calculele statistice complexe au relevat i demonstrat existena unor corelaii semnificative, dar i a unor distribuii curbliniare, nu doar liniare ntre variabile. n sfrit n faz actual studiile prospective (longitudinale) au luat amploare. Se pune accentul mai ales pe elaborarea de programe profilacticterapeutice de management, derivate din teorii patogenetice deja testate cu succes. Fenomenul complex al S.O. i-a gsit corespondena n cercetri multidisciplinare, iar orientarea tiinific actual pune accent pe modele explicative i comprehensive ale S.O. influenate i de teoriile sistemice (cibernetice), care relev rolulu incertitudinii, determinrilor probabilistice i feed-back-urilor multiple. Atenia cercettorilor s-a focalizat asupra laturii procesuale a fenomenului de S.O. Analiza calitativ a literaturii de specialitate permite conturarea stadiului actual al cercetrilor n problematica S.O., care poate fi descris (nu eshaustiv), prin urmtoarele enunuri/ aseriuni: - n ultimii aproximativ 25-30 de ani s-au nmulit considerabil (de la cteva sute la cteva mii) sutdiile privind impactul S.O. asupra individului/organizaie i eficienei interveniei strategiilor se management (au aprut noi reviste de specialitate prestigioase), ca urmare a interseciei tranzacionale a dou orientri distincte pn atunci n psihologia muncii i organizaional, privind pe de o parte sursele de unde i/ sau contextul n care se dezvolt stresorii ocupaionali/organizaionali, care declaneaz rspunsurile la stres, iar pe de alt parte efectele aversive ale solicitrilor muncii asupra strii de bine (sntate mental i fizic), a individului (orientare patogenetic: psihopatologia muncii sau
Nesecret 15 din 68

socio-

Nesecret

industrial transformat de ex. n Germania n conceptul de umanizare a muncii, apud Buessing, 1999; - exist nc numeroase lacune (de exemplu caracterul fragmentar al investgrii S:O. Focalizare pe arii limitate de cercetare: doar stresori sau efecte; abordarea variabilelor luate n studiu n termen de cauzalitate unidirecional), confuzii terminologice (confundarea unor termeni, de exemplu anxietatea ca reacie la S.O. sau S.O. ca form de reacie la anxietate), dispute i controverse privind modele teoretice, demersurile metodologice ( de ex. metode obiective versus subiective sau combinarea lor), definirea, operaionalizarea i/sau delimitrile conceptuale ale stresului: ocupaional (S.O.)/ profesionale/ al muncii/ organizaional, dar i un acord sau puncte de vedere comune/ complementare/ convergente privind categoriile majore de variabile relevante pentru nelegerea i diagnoza procesului de S.O.; - cercetrile i modelele teoretice s-au axat n special asupra efectelor stresorilor la nevel individual/ organizaional, neglijnd de exemplu surprinderea cauzelor apariiei stresorilor (operaionalizarea S.O. ca variabil dependent / V.D., n termeni de antecedente ale stresorilor din mediul muncii: caracteristici organizaionale i extraorganizaionale), studiul efectelor pe termen lung vs. Scurt ale stresorilor i importana factorilor mediatori/ moderatori (variabile intermediare: factori personali, interpersonali, organizaionali) pentru procesul S.O. i efectele sale distructivdezadaptative; - studiile empirice i rezultatele cercetrilor n domeniu pot fi totui organizate/ grupate sintetic n urmtoarele categorii, referitor la: 1. antecedente organizaionale ale S.O.; 2. stresori din mediul muncii i viaa organizaional; 3. percepie i cogniie: procesul de evaluare; 4. strategii de coping (gestionare, ajustare: nfruntare/ evitare) la nivel moional fiziologic, cognitiv, comportamental; 5. rspunsuri/ reacii (efecte) individuale la S.O.: fiziologice, psihologice, comportamentele (diferente interindividuale);
Nesecret 16 din 68

Nesecret

6. consecine aversive/ dezadaptative ramificate ale S.O. privind: sntatea i boala (distres), eficiena organizaional, performana individual ocupaional i extraorganizaional; 7. diferene individuale ale persoanei ca moderatori/ mediatori ai S.O.; 8. strategii de prevenie/ intervenie la nivel individual vs. organizaional (managementul S.O.) i mai recent: accentuarea rolului afectivitii (n special al emoiei) n ocupaii din domeniul serviciilor interuman, care reclama manifestare emoional (display afectiv): reconceptualizarea S.O. ca subcategorie a emoiei sau importana stresorilor emoionali ai muncii (emotional work). Scopul principal al procesului interdisciplinar de diagnoz a stresului socoiprofesional (ocupaional-organizaional, S.O.) const n a msura i a cunoate n principal: - cauzele/ antecedentele stresului (msurarea stresorilor ocupaionali specifici indiduali sau organizaionali); - diferenele individuale (factorii de personalitate, mecanismele de coping), care intervin n procesul stresului (msurarea moderatorilor/ mediatorilor; - consecinele stresului muncii (msurarea strain-urilor i efectelor n planul sntii sau performanei/ eficienei) la nivel individual i/ sau organizaional i astfel de a putea miniliza, preveni sau gestiona prin intermediul unor strategii optime de management costurile sau efectele stresului socio-profesional. n literatura de specialitate vast (Quick, 1984; Mackay & Cooper, 1987; Fried, 1988 i Frese & Zapf, 1988), privind metodologia stresului muncii sau ocupaional-organizaional putem identifica o mare varietate de metode (de laborator i de teren) i instrumente de investigare a S.O. (de ex. observaie, interviu, studiu de caz, chestionar vs. analiza documentelor, evaluri ale evaluatorilor experi, metode/ probe psihofiziologice, endocrine i biochimice, proceduri care ar trebui s ndeplineasc criteriile necesare de validitate, fidelitate, relevan, fiabilitate, standardizare, etc.), clasificate n subiective vs. obiective.
Nesecret 17 din 68

Nesecret

Kasl (1998) sumarizeaz variatele consideraii privind dilema subiectiv vs. obiectiv, prezentnd argumente att n favoarea strategiilor de msurare obiectiv (cum ar fi : 1. o mai clar legtur cu condiiile actuale de mediu al muncii pentru a ti care din aspectele mediului trebuie modificate; 2. un tablou mai clar cu privire la procesul etiologic; 3. rezultatele cercetrilor vor fi mai puin contradictorii n cazul efectelor n plan psihologic i comportamental; 4. va exista o mai clar separate ntre variabila independent i cea dependent), ct i subiectiv (1. sensul expunerii variaz substanial de la un individ la cellalt; 2. procesrile cognitive i emoionale modereaz procesul etiologic pe ansamblu, iar expunerea subiectiv clarific mecanismul etiologic; 3. manipularea din mediu nu este posibil, doar reactivitatea difereniat a subiecilor; 4. msurtorile obiective nu intr ntr-un lan cauzal, fiind triviale n termeni lewinieni; 5. sunt mai ieftine, uor de aplicat, convenabile dact cele obiective). 2.2. Surse de stres profesional Printre sursele de stres profesional ce pot face predicii asupra insatisfaciei profesionale i asupra strii de sntate (mental sau fizic) se numr ambiana fizic, ambiana social, caracterul i organizarea muncii, caracteristicile psihofiziologice ale individului. Ambiana fizic cuprinde un ansamblu de factori interdependeni, de natur fizic, ce acioneaz n cursul activitii profesionale asupra individului (zgomot, iluminat insuficient sau exagerat, temperaturi extreme, culori). La cei expui zgomotelor ce depesc un anumit nivel (70-80 dB, 1000-4000 Hz) se constat pe lng afectarea auzului i tulburri cardiovasculare, digestive i nevrotice. La aceste persoane s-a constatat creterea accidentelor de munc, conflicte sociale, atitudine negativ fa de profesie i o stare de iritabilitate permanent.

Nesecret

18 din 68

Nesecret

Iluminatul, mai frecvent cel insuficient, dar i cel exagerat provoac o suprasolicitare a aparatului vizual i grbete instalarea oboselii neuropsihice. Persoanele acuz cefalee, ameeal, risc crescut la accidente. Expunerile la temperaturi extreme impun organismului un efort suplimentar pentru meninerea homeostaziei termice i hidroelectrolitice. Ambiana social. Cercetrile referitoare la factorii sociali extraprofesionali demonstreaz c, viaa de familie, condiiile de locuit, calitatea ngrijirii copiilor, distana cas-locul de munc au efect asupra sntii i capacitii funcionale ale individului. Caracterul i organizarea muncii. Activitatea profesional devine stresant cnd prin volumul i caracterul obligaiilor suprasolicit individul, se desfoar ntrun ritm impropriu celui ce o realizeaz i este n contradicie cu bioritmurile naturale ale acestuia sau se desfoar ntr-o ambian fizic i social defavorabil. Orarul prelungit de lucru provoac un efort intens de adaptare care se extinde i dup ziua de munc obinuit (crete secreia de adrenalin). Nivelul de responsabilitate din cadrul unei activiti profesionale reprezint un factor semnificativ de ncordare i stres ocupaional. Complicarea i reluarea n diferite etape ale vieii a procesului de instruire (specializare, reciclare, policalificare etc.), plasarea accentului pe latura intelectual a activitii profesionale i bombardamentul informaional suprasolicit mecanismele de decizie i creeaz o profund stare de frustraie. Exist cercetri care evideniaz asocierea dintre suprancrcarea calitativ i cantitativ cu unele tulburri psihice i de comportament: abuzul de tutun, autoapreciere sczut, motivaie diminuat, exces de alcool ca refugiu de tensiunea nervoas. Efecte negative le au i stagnarea profesional i persistena unei cerine rutiniere pe o durat ndelungat de timp. ntre factorii organizaionali ai muncii care pot determina apariia stresului ocupaional se menioneaz ambiguitatea sarcinii (informaii neclare, incomplete, contradictorii) i conflictul rolului n activitatea desfurat (ntre dispoziiile persoanelor aflate n structurile ierarhice superioare i interesele ori cerinele persoanelor aflate n structurile ierarhice inferioare).
Nesecret 19 din 68

Nesecret

Critica angajatului numai cnd rezultatele nu sunt la nlimea ateptrilor i lipsa recompensei sau aprecierii pentru rezultate bune si foarte bune; conflicte ntre angajai sau grupuri de angajai care lucreaz la proiecte comune reprezint poteniale surse de stres ocupaional. Factorii psihologici. n aceast categorie intr interaciunile dintre mediul de munc, coninutul muncii, condiii de munc i capacitile i nevoile individului, obiceiuri, cultur, condiii de munc extraprofesionale. Indivizii cu nesigurana locului de munc, cu o redus putere de decizie, cu puine anse de promovare i fr sprijin social din partea colegilor, acuz semne subiective de stres i valori crescute ale T.A. Factori de stres la nivel executiv si managerial Managerii iau decizii organizaionale cheie si dirijeaz munca altora. In acest exerciiu se pare ca ei experimenteaz forme speciale de stres: Suprancrcarea rolului: are loc atunci cnd cineva trebuie sa se achite de prea multe ndatoriri intr-un timp prea scurt si este un factor de stres obinuit pentru manageri in special in organizaiile de azi, cu scheme de personal mult reduse. Natura muncii de management, o activitate cu final deschis, este parial responsabila pentru aceasta ncrcare mare si prelungita. Managementul este un proces continuu si sunt puine semnalizri pe traseu ca ne-am achitat de ndatoriri si odihna si relaxarea sunt de acum permise. In special cnd se combina cu mutri frecvente sau deplasri excesiv de numeroase, o ncrcare profesionala mare duce la conflict intre rolul managerului ca membru al organizaiei si cel de so sau printe. Aadar, pe de o parte suprancrcarea rolului provoac stres, iar pe de alta, ii mpiedica pe cei afectai sa se bucure de plcerile vieii care pot reduce stresul. Responsabilitatea mare: nu doar ncrcarea managerilor este mare dar munca lor poate avea consecine extrem de importante pentru organizaie si membrii si. Consecinele personale ale unei decizii incorecte pot fi uimitoare.
Nesecret 20 din 68

Nesecret

Tribunalele au amendat si chiar au condamnat la nchisoare manageri angajai in activitati ilegale pe socoteala organizaiilor lor. Managerii sunt responsabili de oameni ca si de lucruri si aceasta influenta asupra viitorului altora are potenialul de a induce stres. Factori de stres la nivel operaional Personalul operativ este acela care ocupa in organizaie poziii non-manageriale. Angajaii de la nivelul operativ risca in mai mare msura dect managerii si specialitii sa fie expui la condiii de munca neplcute sau chiar periculoase. Deasemeni, solicitrile pot aduce cu ele un ritm de lucru neuniform, suprancrcarea, timpul foarte limitat sau responsabilitatea pentru mari pierderi materiale posibile. 2.3. Strategii de coping Conceptul de coping a fost elaborat de Lazarus i Launtier n 1978, acesta desemnnd un ansamblu de mecanisme i conduite pe care individul le interpune ntre el i evenimentul perceput ca amenintor, pentru a stpni, a ine sub control, pentru a tolera sau diminua impactul acestuia asupra strii sale de confort fizic i psihic. Lazarus i Folkman (1984) l-au definit ca reprezentnd ansamblul eforturilor cognitive i comportamentale destinate controlrii, reducerii sau tolerrii exigenelor, cerinelor externe i/ sau interne care amenin sau depesc resursele unui individ. Termenul coping strategy sau coping ability este utilizat n special n literatura anglosaxon n timp ce strategie dajustement (Dantchev, 1989; dantzer, 1989) se utilizeaz n cea de limb francez. Rspunsurile individului la factori de stres, rspunsuri necesare acestuia pentru a putea face fa situaiilor respective pot fi de natur cognitiv sau afectiv (exemplu: transformarea n plan imaginar a unei situaii periculoase ntr-o ocazie favorabil de profit personal), dar i forme de comportament (nfruntarea deschis a problemelor, adoptarea unei conduite de evitare, etc.)

Nesecret

21 din 68

Nesecret

Studiile referitoare la strategiile de adaptare (de coping) au adus o schimbare fundamental n cercetrile referitoare la stres, prin schimbarea orientrii acestora de la descrierea reaciilor la stres, la descrierea i cercetarea modalitilor prin care individul controleaz factorii i situaia stresant. Conform acestui nou mod de abordare a problemelor, stresul nu trebuie cutat nici doar n raport cu individul, nici numai la nivelul evenimentului, ci n relaia individ-mediu. Caracteristicile cantitative i calitative ale unui factor stresor nu influeneaz singure intensitatea strii de stres; reacia negativ la stres este rezultatul dezechilibrului ntre exigene (interne i externe) i resursele individului de a face fa acestora.Factorii agresori parcurg mai multe filtre individuale care conduc la amplificarea sau diminuarea reaciilor, n funcie de modul n care sunt percepui (apreciai, evaluai) factorii respectivi. Principalii mediatori ai relaiei factor de stres tulburare a echilibrului individual (n principal emoional) sunt reprezentani de: - perceperea stresului sub influena experienei anterioare cu acelai tip de stres, susinerii sociale i religioase; - mecanismele individuale de aprare a Eului, care acioneaz incontient; - eforturile contiente: punerea n funciune a unui plan de aciune, recurgerea la diferite tactici (relaxare, exerciii fizice, etc.) Aceti meiatori sunt antrenai n dou procese de mediere a relaiei: autoevaluarea propriilor posibiliti n raport cu situaia respectiv i strategiile individuale de ajustare n raport cu aceasta. Evaluarea reprezint un dublu proces cognitiv de apreciere a gradului de pericol pe care l prezint o situaie anumit i care poate afecta individul i a resurselor personale de coping. Este vorba de o evaluare primar a potenialului stresant i una secundar a resurselor individuale de adaptare.

Nesecret

22 din 68

Nesecret

Evaluarea primar conduce la stabilirea semnificaiei pentru individ a factorului sau situaiei stresante i, n funcie de aceasta, la emoii de o anumit calitate i intensitate: pierdere emoii negative: frica, mnie, ruine, etc.; ameninare; beneficiu emoii pozitive: pasiune, euforie. Evaluarea secundar - pornind de la nterbarea ce poate face individul pentru a preveni o pierdere, o ameninare sau pentru a obine beneficiul, ajunge la a rspunde prin: schimbarea situaiei, acceptarea ei, fuga, evitarea, cutarea unui plus de informaii, a unui suport, aciune impulsiv, etc. Strategiile alese sunt de dou tipuri: - centrate pe emoii: au ca obiectiv reducerea tensiunii emoionale fr a schimba situaia; - centrate pe problem: au ca obiectiv modificarea situaiei, acionnd indirect asupra emoiilor. Procesul de evaluare a relaiilor individ eveniment este influenat de: a. caracteristici individuale (resurse personale) credine - religioase (evenimente stresante sunt considerate ca ncercri din partea lui Dumnezeu, ncercri pe care trebuie s le acceptm); - n propria capacitate de control asupra stresului; rezistena la exigenele exterioare (capacitatea de a ine sub control factorii i evenimentele stresante); anxietate, care determin tendine de a percepe situaiile de via amenintoare, cu ct mai mult cnd sunt noi i ambigue. b. variabile ambientale, care influeneaz att perceperea situaieie stresante, ct i alegerea startegiei: caracteristicile situaiei natura pericolului, durata, iminena, etc.; dac situaia este evaluat ca susceptibil la schimbare, sunt utilizate mai frecvent strategiile centrale pe rezolvarea problemei;
Nesecret 23 din 68

Nesecret

Dac situaia este considerat ca putnd fi transformat sau, din contr, ca nefiind controlabil se utilzeaz strategii centrate pe reducerea tensiunii emoionale; resursele sociale (suportul social) reeaua de susinere social a individului, reprezentnd ansamblul relaiilor interpersonale ale individului, care-i furnizeaz o legtur afectiv pozitiv (prietenii, dragoste, etc.), un ajutor prectic (material, financiar), infromaii i aprecieri referitoare la situaie; este foarte important modul n care apreciaz individul gradul de susinere social cu ct l apreciaz ca fiind mai mare, cu att i crete sentimentul capacitii prprii de control a situaiei i se reduce efectul negativ al stresului. Modaliti de coping Aceste strategii de relaionare cu stresul pot modela conduita afectiv a individului n diferite feluri: a. Modificnd sensul orientrii ateniei deturnnd-o de la sursa stresului (strategii de evitare) sau, dimpotriv, dirijnd-o ctre aceasta (strategii de vigilen). a.1. Strategiile de evitare conduc la orientarea individului ctre activiti de substituire comportamental sau cognitiv tinznd spre eliminarea tensiunii emoionale (activiti sportive, jocuri, relaxare, loazir, etc.). Aceste strategii sunt totui mai eficace cnd sunt asociate cu cele de confruntare cu evenimentul. Printre strategiile de evitare se enumer i o alt subgrup mai puin adaptativ cea a strategiilor de fug individul crede, de exemplu, c scap, se elibereaz de stres, dac bea, fumeaz sau folosesc medicamente; n realitate este vorba doar de un rgaz temporar, puin eficace i cu efecte secundare, pe termen mai mult sau mai puin lung, nedorit, nocive pentru organism, atunci cnd situaia stresant dureaz mai mult. Cercetrile arat c aceste strategii de fug sunt asociate cu anxietate, depresie i tulburri psihosomatice. a.2. Strategiile de vigilen direcioneaz atenia individului spre situaia stresant pentru a o controla i preveni efectele stresului. Aceste strategii prezint dou forme: de cutare a unui plus de informaii i de punere n aciune a unor soluii de rezolvare a situaiilor.
Nesecret 24 din 68

Nesecret

Acest tip de strategii conduc la scderea tensiunii emoionale facilitnd controlul asupra situaiei. Pot provoca ns i intensificarea strii emoionale, atunci cnd informaiile suplimentare indica o mai mare gravitate a situaiei dect cea apreciat iniial i/ sau imposibilitatea de a o rezolva. b. Modificnd semnificaia subiectiv a evenimentului recurgnd la activiti cognitive, aparent de sfidare: exagerarea aspectelor i implicaiilor pozitive ale situaiei, evidenierea aspectelor umoristice ale acesteia (fcnd haz de necaz), subevaluarea implicaiilor negative, reevaluarea pozitiv, etc. Aceste strategii sunt eficace pe termen scurt i cnd nu exist o rezolvare momentan, pentru c reduc tensiunea emoional. c. Modificnd direct termenii actuali ai relaiei individ eveniment prin punerea n funciune a unor eforturi comportamentale active de nfruntare a situaiei-problem n scopul rezolvrii acesteia prin confruntare (spirit combativ) i/ sau elaborarea i realizarea unor planuri de aciune. Asemenea strategii determin att modificarea situaiei, ct i reducerea tensiunii emoionale. Aceste trei modaliti de orientare a conduitei de adaptare la stres determin modificarea modului de percepere a situaiei, la reevaluarea potenialului stresant, aa cum este exemplificat n figura urmtoare:
RESURSE RESURSE POTENIALE POTENIALE

EVALUAREA EVALUAREA EVENIMENTELOR EVENIMENTELOR FACTORI FACTORI AMBIENTALI AMBIENTALI

STRATEGII STRATEGII COPING COPING

Nesecret

25 din 68

Nesecret

Clasificarea strategiilor coping i metoda de evaluare a acestora Plecnd de la aceste diferite posibiliti de a face fa evenimentelor stresante, se evideniaz dou funcii ale strategiilor de tip coping: influena asupra strii emoionale i controlul asupra situaiei, asupra problemei care genereaz stare de stres. Metodologia pentru inventarea diferitelor strategii se bazeaz pe identificarea modalitilor de reacie n diferite situaii stresante, avnd la baz marea variabilitate inter i intraindividual precum i utilizarea analizei factoriale pe un numr suficient de subieci. n scopul evalurii strategiilor n funcie de cele dou dimensiuni principale amintite au fost construite diferite scri chestionare. Cea mai cunoscut i des utilizat clasificare dihotomizat (Billings & Moos, 1984) a dimensiunilor copingului este: - coping focalizat pe problem/ sarcin (dezvoltarea pe planuri i implicarea n aciuni pentru a rspunde direct/ confruntativ problemelor/ stresorilor) i - coping orientat pe emoie (implic ncercri de a regla/ modula rspunsul emoional la problem), care mai recent subsumeaz i - copingul orientat spre evaluare (care se refer la redefinirea situaiei stresante n termeni mai acceptabili, n studii relaionale copingului n munc). Copingul focalizat spre probleme, n viziunea autorilor, sunt orientate direct spre rezolvarea, redefinirea sau minimalizarea situaiei stresante; Ministerul Administraiei i Internelor poart numele i de coping instrumental. Copingul focalizat spre emoie, numit i coping indirect este orientat spre persoana n scopul reducerii sau controlrii rspunsului emoional la stresori. n aceast categorii sunt incluse i aa numitele strategii paleative, cum sunt uzul alcoolului, sedativelor i tranchilizantelor, drogurilor, tehnicilor de relaxare. Ministerul Administraiei i Internelor multe studii aduc argumente c strategiile de coping focalizate spre problem sunt asociate pozitiv cu starea de bine, iar tendina de a folosi strategii de coping focalizate spre emoie tind s fie asociate cu o sntate mental precar (Folkman i colab., 1986).
Nesecret 26 din 68

Nesecret

Acum se pun sub semnul ntrebrii i evidenele c ajustarea direcional spre probleme este ntotdeauna Ministerul Administraiei i Internelor adaptativ dect cea emoional. Ali autori nu sunt total de acord cu aceast clasificare. Suls i Fletcher (1985)utilizeaz clasificarea care mparte strategiile n dou grupe mari de evitare i de vigilen, care opun strategiilor pasive (evitarea, fuga, negarea, acceptarea stoica)- strategiilor active (cutarea de informaii, susinerea social, planuri de rezolvare). Copingul, mai mult dect o simpl reacie la stres, reprezint o strategie multidimensional de control, a crei finalitate este schimbarea, fie a situaiei, fie a situaiei a aprecierii subiective. Criteriile de eficacitate a copingului sunt i ele multidimensionale: - controlul sau reducerea impactului agresiunii asupra strii de confort fizic i psihic conducnd la reducerea excitaiei i depresiei; - stilul activ centrat pe rezolvarea problemei este Ministerul Administraiei i Internelor eficace dect cel pasiv, centrat pe emoie; - n funcie de caracteristicile situaiei, de durata i controlabilitatea ei; evitarea este eficace la un stres pe termen scurt; strategiile active sunt eficace la un stres pe termen lung; strategiile active nu sunt eficace n cazul unor situaiile necontrolabile . Copingul poate influena i starea de sntate fizic, influen ns dificil de evaluat (prin studii prospective, de exemplu, biomedicale costisitoare). Totui, exist influene care pot fi identificate: - influene asupra: frecvenei, intensitii i duratei unor parametri fiziologici (tensiune arterial, frecvena cardiac, frecvena respiratorie) i neurochimici de stres (catecholaminele urinare, cortizol sanguin etc.); - poate afecta direct i negativ sntatea (risc de morbiditate i mortalitate) cnd i corespunde utilizarea excesiv de substane nocive sau activiti cu risc (viteza excesiv);
Nesecret 27 din 68

Nesecret

- strategiile centrale pe emoii pot amenina sntatea pentru c mpiedic punerea n funciune a unor comportamente adaptative (de exemplu, negarea unei boli determin consultarea tardiv a medicului). Teoria cognitiv a stresului prezint aspecte pozitive pentru c nu Ministerul Administraiei i Internelor consider stresul doar ca un stimul obiectiv amenintor, nici ca un rspuns emoional linear, dependent de gravitatea acestuia, ci ca un proces dinamic mediatizat de alte dou procese evaluarea cognitiv a evenimentului (controlabilitatea) i strategiile de coping (de control efectiv) ambele fiind n interaciune. Aceast nou concepie depete modelul fiziologic al lui Selye (1956) care ignor complexitatea relaiilor ntre fiziologic i psihologic i mecanismele implicate n strile de stres-distres-eustres. Este, de asemenea, important prin utilizarea eu n informarea i formarea personalului confruntat cu diferite tipuri de stresuri profesionale i prezentnd diferite caracteristici individuale de rezistena sau, din contr, de vulnerabilitate la stres. Este ns absolut necesar de a nu pierde din vedere ntregul biopsihosocial pe care l reprezint individul uman i de a aborda problema formrii unor conduite adaptative multidimensional, aa cum este activitatea profesional, aa cum este individul, aa cum sunt relaiile individ-activitate. 2.4. Efectele stresului la nivel individual 2.4.1. Influene i manifestri generale ale stresului influene asupra personalitii (agitaie, apatie, agresivitate, depresie, oboseal, deziluzie, sentiment de culpabilitate, iritabilitate, tensiune psihic, autoevaluare negativ, nervozitate, alienare); influene asupra comportamentului (vulnerabilitate la accidente, dependen de alcool, crize emoionale, bulimie sau anorexie, fumat excesiv, comportament impulsiv, tremor); efecte cognitive (incapacitate de a lua decizii, lips de concentrare, amnezii, hipersensibilitate la critici, inhibiie/blocaj mental);
Nesecret 28 din 68

Nesecret

efecte fiziologice (niveluri crescute de CA i CS n snge i n urin, hiperglicemie, tahicardie, PA mrit, senzaie de uscciune n cavitatea bucal, hipertranspiraie, midriaz, dispnee i hiperventilaie, valuri de cldur sau friguri, furnicturi la extremiti); influene asupra sntii (dureri toracice, dorsale, diaree, lein, miciuni frecvente, cefalee i migrene, insomnii, comaruri, impoten, boli psihosomatice); influene asupra capacitii de munc (lips de concetrare, conflicte la locul de munc, accidente, insatisfacie, instabilitate). 2.4.2. Simptomele stresului Nu toate reaciile organismului reprezint simptome ale stresului; ele depind de fiecare persoan n parte. Ceea ce pentru un individ ar putea fi un semn al stresului, pentru altul poate fi un semn de boal. Simptomele stresului pot fi mprite n trei categorii: fizice, emoionale i comportamentale. La nceput, multe dintre simptome sunt nite simpli factori iritani, cu timpul, ns, ele se agraveaz i pot duce la apariia unor boli grave. Simptome fizice: durerile de cap; clipitul nervos; contractarea nrilor; durerile faciale sau de maxilare; gur sau gt uscat; dificulti n nghiire; inflamaiile limbii; durerile de gt; ameeala; dificultile de vorbire, proasta articulare a cuvintelor sau
Nesecret

blbiala; durerile de spate; durerile musculare; slbiciunea; constipaia; indigestia; starea de grea sau de vom; durerile de stomac; diareea; ctigul sau pierderea n greutate; pierderea poftei de mncare sau poft excesiv de mncare;
29 din 68

Nesecret

mncrimile, urticariile sau alte probleme ale pielii; durerile de piept; arsurile la stomac; palpitaiile; urinatul frecvent; minile i/sau picioarele reci; transpiraia excesiv; insomnia; starea de somnolen; nepotrivirea sexual;

tensiunea ridicat; oboseala cronic; articulaiile umflate; alergiile exagerate; rcelile i strile gripale frecvente; tremuratul i/sau ticurile nervoase; predispoziia la accidente; menstruaia excesiv sau durerile menstruale; respiraie rapid sau dificil.

Simptome emoionale: iritabilitatea; trecerea rapid de la o stare de spirit la alta; strile depresive; agresivitatea neobinuit; pierderea memoriei sau a capacitii de concentrare; nelinitea sau hiperexcitabilitatea; iritarea din cauza unor lucruri minore; comarurile; comportamentul impulsiv; sentimentele de neajutorare sau de frustrare; autoizolarea; comportamentul nevrotic; gndirea incoerent; furia; incapacitatea de a lua decizii; strile de nelinite; panica; reprizele repetate de plns; gndul la sinucidere; senzaia de pierdere a controlului; lipsa interesului sexual; perioadele de confuzie; rsul nervos pe un ton nalt; btutul din picior sau din deget;
Nesecret 30 din 68

Simptome comportamentale: scrnitul dinilor; ncruntarea frunii;

Nesecret

roaderea unghiilor; smulgerea prului prin rsucirea acestuia pe degete; fumatul excesiv; excesul de medicamente prescrise; consumul excesiv de alcool; mncatul nervos; regimul alimentar neselectiv;

mersul n lungul i-n latul camerei; meditaia prelungit; pierderea interesului fa de propria nfiare; schimbarea brusc a obiceiurilor sociale; ncetineala cronic.

Dup recunoaterea simptomelor se trece la identificarea surselor i ndeprtarea lor prin manifestri comportamentale. 2.5. Efectele stresului ocupaional la nivel economic Pe lng influenele asupra strii de sntate fizic i psihic (scderea capacitii intuitive, intelectuale, emoionale i fizice ale persoanelor aflate sub influena stresului) stresul are efecte n mod indirect i asupra economiei. n continuare prezentm cteva exemple. Organizaia Internaional a Muncii estimeaz faptul c stresul ocupaional provoac o pierdere echivalent cu 10% din Produsul Intern Brut al unei ari. Stresul ocupaional provoac n economia american pierderi de 300 miliarde $ anual prin absenteism, scderea productivitii, nlocuirea angajailor, accidente, cheltuieli medicale directe, cheltuieli legale, cheltuieli cu asigurrile medicale i compensaii pentru angajai. Aceste pierderi depesc cu mult Profitul Net total al primelor 500 Corporaii din SUA; Economia Angliei are pierderi datorate stresului estimate la 9 miliarde de lire anual. n SUA, pe zi, n medie peste 1 milion de angajai au concedii medicale datorit problemelor de sntate provocate de stresul ocupaional, care este astfel responsabil pentru jumtate din cele 550.000.000 zile lips de la lucru pe an. Un studiu pe 3 ani la o mare Corporaie indic faptul c 60% din absenele de la lucru ale angajailor erau datorate stresului ocupaional.
Nesecret 31 din 68

Nesecret

Biroul de Supraveghere a Accidentelor de Munc i mbolnvirilor Profesionale ( SOII ) din SUA a anunat pe anul 1997 peste 3400 cazuri de mbolnvire provocate de stresul ocupaional. Aceste cazuri au necesitat n medie 23 zile de concediu medical ( de 4 ori mai multe dect cele provocate de ali factori , iar 40 % din cazurile

de mbolnviri provocate de stresul ocupaional au necesitat peste 31 zile de concediu medical pentru recuperare. ntreprinderile din Anglia au raportat circa 100 milioane zile de concediu medical datorit simptoamelor provocate de stres. Peste 95% din consultaiile la medicul de familie sunt datorate afeciunilor provocate de stres, iar peste 80% din afeciunile celor internai n spitalele din SUA au la origine stresul. n Uniunea European, stresul n munc reprezint a doua problem de sntate legat de activitatea profesional, dup afeciunile dorsale, printre cele mai des ntlnite problemele de sntate de la locul de munc. Acesta afecteaz 28% dintre angajaii UE. Stresul ocupaional este implicat n principalele cauze de deces: afeciuni cardiovasculare, cancer, afeciuni pulmonare, accidente, ciroz i sinucideri. Stresul provoac mbtrnirea prematur i scderea speranei de via datorit bolilor cronice i deceselor prin accidente de munc sau mori subite: - comportamentul nesntos al angajailor provocat de incapacitatea acestora de a coopera cu situaiile stresante este cauza a 80% din decese la locul de munc; - accidentele de munc sunt provocate n 60-80% din cazuri de stresul ocupaional, printre ele sunt i cele care au produs mari catastrofe ecologice ( Thre Mile Island i Exon Valdez ). 2.6. Soluii organizatorice i individuale pentru diminuarea efectelor stresului Modalitile de aciune pentru diminuarea efectelor negative ale stresului se pot realiza la nivel individual sau la nivel de colectivitate. Un management adecvat, flexibil, care canalizeaz eforturile personalului spre performan i autoperfecionare
Nesecret 32 din 68

Nesecret

are ca efect reducerea aciunii factorilor stresani. Este necesar i abordarea sarcinilor profesionale pe baza unui anumit algoritm care s implice: asigurarea unor condiii optime de lucru ( temperatura ntre 20-24 grade Celsius i lumin suficient natural sau artificial prin becuri cu incandescen); reducerea duratei sptmnii de lucru la 35 ore i chiar mai puin n locurile cu nivel ridicat al stresului ocupaional; reducerea duratei zilei de munc de la 8 ore la 6 ore i chiar la 4 ore (locurile de munc cu risc sau stres ocupaional ridicat ); fragmentarea sau completarea concediului de odihn pentru a asigura cel puin 1 sptmn de refacere pe trimestru n special pentru persoanele expuse unui nivel ridicat de stres ocupaional; stabilirea zilnic a prioritilor i verificarea realizrii activitilor propuse n limita timpului i resurselor disponibile; ierarhizarea obiectivelor, termenelor i segmentarea pe sarcini; evitarea programrii a mai mult de o activitate stresant n aceeai perioad de timp; programarea rezolvrii obligaiilor stresante n perioadele caracterizate prin creteri ale nivelului energetic (zile n care ne simim plini de energie) pentru prevenirea epuizrii. cooperare i delegare de competene n realizarea atribuiilor de serviciu; comunicarea cu colegii pentru a prentmpina izolarea; schimbul de idei joac rolul unui amortizor, intercomunicarea ndeprteaz stresul i schimb perspectiva asupra lucrurilor; realizarea unui echilibru ntre activitate i odihn i ntre activitile obligatorii i cele plcute; programarea timpului n aa fel nct s fie posibil relaxarea. n loc s v continuai activitatea n pauzele de prnz sau de cafea, pentru a ajunge la zi cu lucrul sau pentru a munci n plus, petrecei aceste minute fcnd ceva ce nu are

Nesecret

33 din 68

Nesecret

nici o legtur cu serviciul. Timpul liber este absolut necesar pentru a v mbunti prerea despre serviciu; pregtirea profesional continu pentru a aduce nivelul cunotinelor i competenelor profesionale la nivelul cerut de funcia ocupat; o fi a postului clar i optim pe relaia atribuii i timp de realizare a lor; perfecionarea prin participarea la cursuri i seminarii, n afara serviciului; exerciii sau activiti fizice zilnice (de preferat naintea eforturilor intelectuale);

odihna la prnz i alocarea a cel puin 6-8 ore de somn pe noapte, cu ora de culcare nainte de 23:00; alocarea sistematic a timpului petrecut n familie (cu partenerul de via i copiii ) sau cu grupul de prieteni; lupta pentru succes. Persoanele care au succes n via nva lucruri noi, i asum riscuri, se abat de la drumul lor pentru a-i mbunti performanele nu vor suferi niciodat de epuizare nervoas.

3. Managementul stresului ocupaional

3.1. Abordarea organizaional n managementul stresului Managementul stresului poate fi abordat din dou perspective: cea organizaional i cea individual. Ne propunem s rmnem n domeniul abordrii organizaionale. Declanarea unui asemenea demers este condiionat de cunoaterea nivelului stresului i a cauzelor care-l determin. n principal, n structurile ierarhizate, trebuie s se ia n considerare cele dou cauze majore, respectiv conflictul i ambiguitatea rolului, nivelul de toleran al fiecrui individ sau nivelul optim al stresului. Pentru a stabili nivelul optim de ncrcare i tolerana la stres este necesar ca personalul organizaiei : s cunoasc perfect cerinele postului;
Nesecret 34 din 68

Nesecret

s cunoasc performanele ateptate din partea lor; s fie ncredinai c pot realiza aceste performane. Atunci cnd se constat supra sau subncrcarea cu sarcini, se impune declanarea rspunsului de adaptare din partea managementului. n principal, aceast reacie vizeaz: redefinirea rolului persoanei sau persoanelor afectate de stres, redistribuirea sarcinilor n cazul suprancrcrii; implementarea unor proceduri specifice diferitelor cazuri. O important modalitate de cantonare a stresului n limitele suportabilului o reprezint mbogirea postului. Aceasta presupune creterea numrului i varietii sarcinilor, competenelor i responsabilitilor incluse n post pentru a pune de acord coninutul postului cu cunotinele, abilitile i interesul manifestat de titularul de post. Abordarea organizaional poate fi extins pn la elaborarea programelor manageriale antistres. Aceste programe pot fi: orientate ctre problemele specifice i acute cu care se confrunt organizaia (alcoolism, redistribuirea posturilor, de consiliere n domeniul carierei); cu caracter general, promovate de echipe de proiect din organizaie sau de centre specializate (program pentru sntatea emoional, program de evaluare a sntii). n principal, formele pe care le mbrac sunt: a) programul clinic bazat pe abordarea medical tradiional i respectiv, pe tratamentul diferitelor persoane. n componena programului se includ: - diagnoza, efectuata asupra persoanelor care acuz simptomele stresului i solicit ajutor; - tratamentul, care prevede o terapie consultativ ori suportiv n clinici de specialitate; - supravegherea, prin examinarea periodic a indivizilor supui unui nalt nivel al stresului, astfel nct s se poat aciona n timp util;

Nesecret

35 din 68

Nesecret

- prevenirea, ce presupune educarea i convingerea personalului privind riscul expunerii la stres, ca i posibilitatea de a solicita ajutor n cazul apariiei lui. Programele clinice pot fi susinute prin personal competent angajat permanent sau asigurat prin contracte de asisten cu centre specializate. b) programe organizationale, extinse la nivelul tuturor angajailor din organizatie. Promovarea lor este stimulativ fie de identificarea unor probleme n grupurile de munc, fie de anumite schimbri impuse organizaiei: desfiinarea unor compartimente, servicii, instalarea unor noi echipamente militare, sau introducerea de noi tehnologii. Pentru anihilarea stresului prin programele organizaionale se recomand o varietate de metode: mbogirea postului, reproiectarea structurii organizatorice, stabilirea unor grupe autonome de munc, program variabil de activitate, acordarea unor faciliti angajailor pentru relaxare sau ngrijirea sntii. 3.2.Rolul asistenei psihologice n managementul stresului ocupaional n ara noastr, potrivit strategiei de euroconformizare a legislaiei, au fost adoptate o serie de acte normative care reglementeaz problema securitii si sntii la locul de munc, unele dintre ele adresndu-se strict domeniului ordinii publice i siguranei naionale, dup cum urmeaz: - Ordonana de urgen nr.63/2003 privind organizarea i funcionarea Ministerului Administraiei i Internelor; - Hotrrea Guvernului nr.677/2003 privind condiiile de acordare n mod gratuit a asistenei medicale i psihologice, a medicamentelor i protezelor pentru poliiti; - Legea nr.213/2004 privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liber practic;

Nesecret

36 din 68

Nesecret

Necesitatea

existenei

unei

concepii

unitare

la

nivelul

Ministerului

Administraiei i Internelor privind asistena psihologic a personalului decurge din prevederile legislative n vigoare, referitoare la: - identificarea riscurilor profesionale, din punct de vedere psihologic i semnalarea unor eventuale influene negative a acestora asupra personalului; - stabilirea msurilor corespunztoare de asigurare a condiiilor de securitate i sntate n munc, pentru a menine capacitatea de munc i starea de sntate la un nivel optim pe toat durata vieii profesionale; - armonizarea cu legislaia i politica Uniunii Europene n domeniu. Premisa de la care s-a pornit a fost faptul c principalul factor de risc pentru starea de securitate i sntate a personalului l constituie efortul profesional(din perspectiva solicitrilor psihice), care, implicnd costuri biologice crescute, n

anumite condiii profesionale, extraprofesionale i a unor vulnerabiliti individuale, poate conduce la cumularea n timp a unor efecte de uzur prematur, la reducerea capacitilor, la boli legate de profesiune(afeciuni cardiovasculare, afeciuni osteomuscolo-articulare, afeciuni ale sistemului nervos) i la boli generale(afeciuni metabolice). Asistena psihologic se acord n situaia n care se ridic probleme ce in de caracteristicile de personalitate, de prevenirea sau de rezolvarea unor situaii stresante i nlturarea consecinelor acestora, de deciziile ce trebuie luate n carier, n funcie de potenialul aptitudinal sau de anumite dominante ale personalitii individului. Asistena psihologic profilactic, curativ i recuperatorie se acord gratuit ntregului personal aflat n activitate, celui pensionat, membrilor familiilor acestora precum i celorlalte categorii de asistai. Se acord exclusiv de ctre personalul de specialitate din Ministerul Administraiei i Internelor, avizat n acest sens de ctre Centrul de Psihosociologie, n cadrul cabinetelor psihologice, destinate acestui scop, de la nivelul fiecrei uniti. Modalitile principale de aciune n asistena psihologic sunt de natur:
Nesecret 37 din 68

Nesecret

- profilactic ( prin derularea unor programe menite s i asigure individului capacitatea de a face fa mediului bio-psiho-social, prin identificarea timpurie a eventualelor vulnerabiliti psihice i dezvoltarea mecanismelor de adaptare); - uzual ( prin care se asigur o evaluare a posibilitilor de intervenie rapid prin cutarea de soluii specifice i alegerea unor metode adecvate pentru cazuri particulare de ajutor n criz i/sau activiti vitale); - terapeutic ( cu modaliti de vindecare, pe calea interveniei psihologice, a unor manifestri indezirabile sau soluionarea unor probleme de natur psihosocial ). Asistena psihologic vizeaz asigurarea sntii i securitii la locul de munc. Scopul major al asistenei psihologice l constituie adaptarea eficient la mediul de munc specific, creterea eficienei personale i meninerea sntii psihice. Aceasta se refer, pe de o parte la asigurarea unei constane i stabiliti a performanei i pe de alta, la reducerea decalajului dintre performana actual i cea potenial. Asistena psihologic poate fi parte integrat a pregtirii i proteciei resurselor umane, avnd un rol bine delimitat n managementul stresului. Rezultatul va consta n reducera costurilor umane i a celor economice n procesul muncii, iar pe de alt parte n creterea performanei muncii. Interveniile privitoare la aspectele psihosociale la locul de munc pot fi clasificate n trei categorii: - intervenii la nivel individual; - intervenii la nivelul interfeei organizaie-individ; - intervenii la nivel organizaional. Interveniile la nivel organizaional abordeaz originile stresului n munc, fiind focalizate pe schimbrile structurii organizaiei sau ale factorilor fizici sau ambientali. Interveniile la nivel individual au n vedere reducerea stresului persoanelor care prezint deja simptome n acest sens. Scopul acestor intervenii este mbuntirea
Nesecret 38 din 68

Nesecret

abilitii individuale de a face fa stresului, spre exemplu prin tehnici de relaxare sau alte strategii de adaptare. La nivelul interfeei individ organizaie , interveniile au drept scop mbuntirea relaiilor interpersonale la locul de munc. Interveniile trebuie adaptate ntotdeauna n funcie de context. Astfel, n cazurile n care este imposibil eliminarea complet a surselor de risc, eforturile trebuie ndreptate n direcia reducerii riscurilor printr-un bun management. n numeroase situaii, cea mai eficient soluie este reprezentat de o combinaie a aciunilor desfurate la diferitele niveluri amintite. Lucrarea de fa este un prim pas n cercetarea stresului ocupaional ntr-o organizaie cu o structur ierarhizat de tip piramidal pe baza creia se va elabora un program managerial antistres. Dup identificarea surselor de stres ocupaional se poate realiza, cu scop profilactic, pregtirea psihologic a personalului.

Pentru ca pregtirea psihologic a personalului s se desfoare ntr-un mod tiinific i ct mai eficient, se impune crearea unui cadru unitar privind organizarea acesteia, cadru ce poate fi mbuntit, n funcie de rezultatele obinute i de necesitatea formrii unei persoane ncreztoare n forele sale, capabil s depeasc situaiile problematice cu care se confrunt. Modalitile prin care se realizeaz pregtirea psihologic se concretizeaz n activiti de ordin teoretic i practic. Pregtirea teoretic asigur: identificarea celor mai frecveni factori stresori ce afecteaz rezistena i stabilitatea psihic i descrierea diverselor manifestri ale organismului la acetia; descrierea unor tehnici de autocontrol i autorelaxare, precum i a principiilor i modalitilor de eficientizare a comportamentului individual i colectiv. Pregtirea practic cuprinde:
Nesecret 39 din 68

Nesecret

exerciii i antrenamente specifice, pentru formarea unor deprinderi; antrenamente n cadrul unor programe complexe de solicitare psihic i fizic intens i prelungit; edine de exersare a unor procedee de autocontrol emoional i volitiv, de fortificare psihic, de relaxare i recuperare.

Nesecret

40 din 68

Nesecret

4. Identificarea surselor de stres ocupaional ntr-o organizaie ierarhizat de tip piramidal

4.1. Metodologia cercetrii 4.1.1.Subieci Compoziia lotului de subieci este dat de trei grupuri de personal din cadrul unei organizaii ierarhizate de tip piramidal: grupul A situat spre vrful piramidei alctuit din 13 subieci, N = 13 (ndeplinesc att sarcina de ef ct i cea de subordonat); grupul B situat la nivelul ierarhic imediat inferior, alctuit din 13 subieci, N = 13 (ndeplinesc att sarcina de ef ct i cea de subordonat); grupul C situat la baza piramidei, alctuit din 11 subieci, N =11 (ndeplinesc numai sarcina de subordonat); Subiecii sunt brbai cu vrsta cuprins ntre 25 i 45 ani. Din punct de vedere al nivelului sociocultural i al gradului de pregtire compoziia lotului de subieci este urmtoarea: subiecii din grupul A i grupul B au studii superioare; subiecii din grupul C au studii medii. 4.1.2. Material utilizat n cadrul studiului Metoda de culegere a datelor a fost una eclectic, deoarece am considerat c utilizarea unei singure metode este insuficient. Pe lng chestionarele i testele aplicate, s-a realizat i observarea participativ a climatului de munc, a relaiilor dintre angajai. Chestionarele i testele aplicate au fost astfel alese nct s permit intervenia att la nivel organizaional ct i individual, la cererea subiectului. De asemenea, s-au cules date statistice, de la cabinetul medical, privind frecvena anumitor boli somatice la angajaii organizaiei luate n studiu.

Nesecret

41 din 68

Nesecret

Chestionarele i testele au fost aplicate n primul rnd pentru identificarea surselor majore de stres ocupaional n scopul elaborrii programelor de management al stresului la locul de munc. n al doilea rnd, aceste chestionare i teste au fost alese i pentru formarea i consolidarea cunotinelor despre stres i pentru a se realiza faptul c prin controlarea lui putem duce o via mai bun. Materialul utilizat n cadrul studiului a fost elaborat de Dr. Andrew Goliszek de la Universitatea Bowman Gray din S.U.A. fiind folosit n ndrumarea grupurilor de lucru al cror obiectiv este controlarea stresului. De asemenea, s-a realizat i un chestionar pentru identificarea surselor de stres ocupaional pentru cele trei grupuri de subieci, n funcie de coninutul muncii, condiiile locului de munc, condiiile contractului de munc i relaiile de munc. Testarea cunotinelor despre stres a fost posibil prin intermediul chestionarului Care este nivelul stresului- 96 itemi grupai pe categorii ( stil de via, mediu, simptome,ocupaie, relaii, personalitate ); a chestionarului Cum s facem fa stresului 12 itemi; a chestionarului Reaciile la stres 45 itemi; a Sondajului despre sursa stresului i despre rezistena la stres 20 de mprejurri n care oamenii s-ar putea simi stresai i a Sondajului referitor la controlarea stresului 20 de metode de control a stresului ( controlul mediului, controlul corpului, controlul mintal ). Sondajul despre sursa stresului i despre rezistena la stres permite i determinarea tipurilor de stres fa de care se manifest o sensibilitate (vulnerabilitate) mai mare. 4.1.3. Procedura Factorii de risc care trebuie identificai sunt urmtorii:

cultura sau atmosfera organizaiei i modul de abordare a problemei stresului n munc ;

Nesecret

42 din 68

Nesecret

solicitrile locului de munc, cum sunt sarcina de munc i expunerea la riscuri fizice din mediul de munc; controlul asupra propriei munci ct de mult pot influena angajaii modul n care realizeaz propria lor munc ? relaiile de munc, n special intimidrile la locul de munc; schimbri n organizarea locului de munc - cum sunt conduse i comunicate schimbrile organizatorice; rolul dac angajaii neleg bine rolul lor n cadrul organizaiei i, dac n cadrul acestui rol, sunt evitate conflictele; susinerea sau sprijinul din partea colegilor i a managerilor; instruirea pentru a oferi angajailor cunotinele necesare pentru ndeplinirea sarcinilor lor de munc; factorii individuali luarea n considerare a diferenelor interindividuale.

Chestionarele au fost completate individual. Instruciunile i sarcinile au fost prezentate explicit. Pentru evitarea rspunsurilor dezirabile social, s-a accentuat faptul c nu exist rspunsuri corecte sau greite, fiecare avnd experiena lui de via subiectiv. Pentru a respecta confidenialitatea rspunsurilor i a obine rspunsuri sincere s-a evitat culegerea datelor personale. 4.2. Rezultatele cercetrii i interpretarea lor Datele statistice obinute de la cabinetul medical, situeaz pe primele locuri n cadrul afeciunilor fizice bolile cardiovasculare (H.T.A., cardiopatii) i dereglrile digestive (ulcerul). Este bine cunoscut faptul c problemele fizice legate de stres ncep cu dureri de spate, crampe musculare i dureri de cap i se termin cu H.T.A., astm, dureri cardiace. Printre problemele emoionale i personale se numr consumul n exces de alcool, tutun, divorul, depresia i chiar sinuciderea.

Nesecret

43 din 68

Nesecret

Prezentm n continuare rezultatele obinute de cele trei grupuri de subieci : I. grupul C (11 subieci) 3 subieci (din 11 m.t.) sufer de epuizare nervoas (27 %). Rezistena la stres se afl sub medie la 73 % dintre subieci (4 subieci prezint rezisten slab, 3 destul de bun, un subiect-rezisten foarte slab). 27 % (3) subieci au rezisten bun i foarte bun de a face fa stresului. Principalele surse de stres identificate cu ajutorul sondajului despre sursa stresului i despre rezistena la stres sunt: 1. frustrarea (36 % dintre subieci); 2. privaiuni de tot felul (27 %); 3. proasta organizare a timpului (18 %); 4. stresul fizic (18 %); 5. stresul emoional (9 %). Surse de stres ocupaional la nivel organizaional (prezentate n ordinea frecvenei): asigurare financiar i material deficitar persoanele care nu te neleg, comunicare deficitar; suprancrcarea programului de lucru; orele suplimentare peste program; neacordarea zilelor libere; atitudinea unor colegi; atitudinea i comportamentul unor efi; favorizarea unor colegi i defavorizarea altora; organizarea muncii; lipsa de respect; venituri mici; relaii tensionate dintre efi i subordonai; cerine prea mari n comparaie cu asigurarea material;
Nesecret 44 din 68

Nesecret

lipsa responsabilitii unor colegi; promisiuni care nu se ndeplinesc; corupia; ameninrile din partea efilor cu demisia sau cu tot felul de nimicuri; egoismul efilor; activitile fr rost; lipsa activitilor sportive, antrenamentelor; lipsa responsabilitii personale a efilor; nesigurana locului de munc; incompetena profesional a unor colegi; incompetena profesional a unor efi; chemrile din timpul liber; prea multe ore n contact cu publicul; informaiile contradictorii; nerespectarea regulamentelor; limbajul neadecvat. II. Grupul B (13 subieci) 2 subieci (din 13) sufer de epuizare nervoas (15 %). 23 % (3) dintre subieci prezint modaliti ineficiente de organizare a timpului, 69 % (9 subieci) modaliti bune i 8 % (1) modaliti excelente de organizare a timpului. Modalitile de a face fa stresului se afl sub medie la 77 % dintre subieci (5 subieci prezint modaliti ineficiente i 5 destul de bune). 23 % (3) subieci au modaliti bune de a face fa stresului. 46 % dintre subieci nu sunt pe deplin hotri de a folosi o varietate de tehnici de controlare a stresului. Principalele surse de stres identificate cu ajutorul sondajului despre sursa stresului i despre rezistena la stres sunt: 1. frustrarea (46 % dintre subieci);
Nesecret 45 din 68

Nesecret

2. proasta organizare a timpului (38 %); 3. privaiuni de tot felul (23 %); 4. stresul emoional (15 %); 5. stresul fizic (8 %)

Factori de stres profesional n funcie de coninutul muncii, condiiile locului de munc, condiiile contractului de munc i relaiile de munc: suprancrcarea cu sarcini (personal prea puin); activitile ineficiente, inutile; situaiile care se cer s fie rezolvate fr a se lua n considerare existena condiiilor de rezolvare a acestora; management defectuos; deficiene ale sistemului de comunicare (imposibilitatea de a-i spune sau susine punctul de vedere); nerecunoaterea, neaprecierea muncii realizate; lipsa de profesionalism; sarcinile de munc ale personalului din structurile ierarhice inferioare; activitile de control; indiferena unora; lipsa flexibilitii n desfurarea activitilor (regulamente depite de timp i de specificul sarcinilor); executarea unor activiti peste programul de lucru; salarizare proast; lipsa rspunderii individuale; III. Grupul A (13 subieci) Factori de stres profesional n funcie de coninutul muncii, condiiile locului de munc, condiiile contractului de munc i relaiile de munc pentru grupul A sunt:

Nesecret

46 din 68

Nesecret

comportamentul personalului din structurile ierarhic superioare (arogana, tonul repezit, relaii neprincipiale, relaii distante, orgolii, stil de munc); retribuire insuficient comparativ cu sarcinile i responsabilitile ndeplinite; sarcini imposibil de realizat la termenele cerute; nerespectarea prevederilor regulamentare; asigurare material necorespunztoare; condiii de munc necorespunztoare, probleme de ambient; necunoaterea atribuiilor; informaiile contradictorii; monotonia activitilor; nesigurana; instituionalizarea compromisului; fumatul nafara locurilor special amenajate, inclusiv n birou, dup program; se cere iniiativ dar nu se dorete aplicarea metodelor viabile, simple; suprancrcarea cu sarcini; lipsa de timp personal; condiiile meteo; favoritismele; activitile insuficient reglementate; neacordarea drepturilor salariale la timp; climatul psihosocial la locul de munc; blocajele n comunicare; inutilitatea unor activiti; lipsa satisfaciei profesionale.

Nesecret

47 din 68

Nesecret

Prezena sindromului de epuizare nervoas n rndul angajailor i a rezistenei la stres destul de sczut, necesit intervenia de specialitate att la nivel individual ct i la nivel organizaional. Dup calcularea frecvenei absolute a fiecrei probleme semnalate n chestionarele aplicate, se poate realiza o clasificare n probleme principale i probleme derivate. Ideea este c, rezolvnd problema principal, cele derivate orict de multe ar fi se vor diminua i vor disprea. Analiza datelor a relevat urmtoarele probleme, n ordinea frecvenei printre angajai, n parte pentru cele trei grupuri:

I. grupul C (11 subieci) 1. Asigurare financiar i material deficitar. 2. Probleme de comunicare cu efii (nivel ierarhic superior) i colegii de la acelai nivel ierarhic, relaii deficitare: persoanele care nu te neleg; favorizarea unor colegi i defavorizarea altora; atitudinea unor colegi; atitudinea i comportamentul unor efi; lipsa de respect; relaii tensionate dintre efi i subordonai; ameninrile din partea efilor cu demisia sau cu tot felul de nimicuri; corupia; egoismul efilor; informaiile contradictorii; limbajul neadecvat. 3. Probleme legate de caracterul i organizarea muncii: suprancrcarea programului de lucru; orele suplimentare peste program;
Nesecret 48 din 68

Nesecret

neacordarea zilelor libere; promisiuni care nu se ndeplinesc; activitile fr rost; lipsa activitilor sportive, antrenamentelor; chemrile din timpul liber; prea multe ore n contact cu publicul; nerespectarea regulamentelor; 4. Probleme legate de competena i responsabilitatea profesional: lipsa responsabilitii unor colegi; lipsa responsabilitii personale a efilor; incompetena profesional a unor colegi; incompetena profesional a unor efi; 5. Problema salarizrii. II. Grupul B (13 subieci) 1.Probleme legate de caracterul i organizarea muncii: suprancrcarea cu sarcini (personal prea puin); activitile ineficiente, inutile; situaiile care se cer s fie rezolvate fr a se lua n considerare existena condiiilor de rezolvare a acestora; management defectuos; sarcinile de munc ale personalului din structurile ierarhice inferioare; activitile de control; lipsa flexibilitii n desfurarea activitilor (regulamente depite de timp i de specificul sarcinilor); executarea unor activiti peste programul de lucru. 2. Probleme de comunicare cu efii (nivel ierarhic superior) i colegii de la acelai nivel ierarhic, relaii deficitare:

Nesecret

49 din 68

Nesecret

deficiene ale sistemului de comunicare (imposibilitatea de a-i spune sau susine punctul de vedere); indiferena unora. 3. Probleme legate de evaluarea eficacitii muncii. 4. Probleme legate de competena i responsabilitatea profesional. 5. Problema salarizrii. III. Grupul A (13 subieci) 1. Probleme de comunicare cu efii (nivel ierarhic superior), relaii deficitare: comportamentul de munc); informaiile contradictorii; instituionalizarea compromisului; blocajele n comunicare; favoritismele. 2. Problema salarizrii: retribuire insuficient comparativ cu sarcinile i responsabilitile ndeplinite; neacordarea drepturilor salariale la timp. 3. Asigurare financiar i material deficitar. 4. Probleme legate de caracterul i organizarea muncii: sarcini imposibil de realizat la termenele cerute; nerespectarea prevederilor regulamentare; condiii de munc necorespunztoare, probleme de ambient; necunoaterea atribuiilor; monotonia activitilor; nesigurana;
Nesecret 50 din 68

personalului

din

structurile

ierarhic

superioare

(arogana, tonul repezit, relaii neprincipiale, relaii distante, orgolii, stil

Nesecret

se cere iniiativ dar nu se dorete aplicarea metodelor viabile, simple; suprancrcarea cu sarcini; lipsa de timp personal; condiiile meteo; activitile insuficient reglementate; climatul psihosocial la locul de munc; inutilitatea unor activiti; lipsa satisfaciei profesionale. n concluzie, se poate observa c sursele generatoare de stres sunt asemntoare pentru cele trei grupuri situate la nivele ierarhice diferite, ns ponderea acestora difer. Acest fapt necesit un management al stresului difereniat n funcie de nivelul ierarhic.

Alderfer ierarhizeaz nevoile pe trei niveluri: cel inferior, al nevoii de existen, satisfcut de condiiile materiale; nivelul mediu, de relaionare, satisfcut de comunicarea liber i schimbul de sentimente i informaii cu ceilali; nevoi de dezvoltare ce presupun implicarea puternic n mediul de munc. (teoria ERD). n cazul de fa, exist probleme legate de toate aspectele menionate de Aderfer. Dac lum n considerare nevoile oamenilor, soluiile propuse trebuie s rspund la ntrebarea angajatului Dar eu ce ctig? 4.3. Soluii propuse Activitatea profesional este o ocazie de stres, n special atunci cnd este vorba de relaii personale i de comunicare. Aceast problem are frecvena cea mai mare ntre sursele generatoare de stres profesional la cele trei grupuri luate n studiu.

Nesecret

51 din 68

Nesecret

Comunicarea are un rol extrem de important n managementul stresului deoarece ea poate contribui, prin nglobarea unor elemente de control, organizare, planificare i conducere, la evitarea sau reducerea stresului. Soluii posibile pentru reducerea stresului la locul de munc: 1. comunicarea asertiv (element de control); este comunicarea pozitiv, responsabil, plin de ncredere n sine, care permite oamenilor s fie ei nii ca indivizi unici, valoroi, importani, s-i susin propriile drepturi fr a nega valoarea , importana i drepturile celorlali. Comunicarea asertiv are mai multe trsturi: autocontrolul propriei comunicri - mesajele pe care le comunicm trebuie s sugereze clar faptul c avem control complet asupra coninutului de sentimente, gnduri, nevoi, dorine exprimate n mesaj; atitudinea trebuie s fie proactiv i nu reactiv; recunoaterea i verbalizarea sentimentelor, dac aceasta contribuie la nelegerea corect a mesajului; evitarea exprimrii ambigue a nevoilor i dorinelor, identificarea i comunicarea motivelor sentimentelor n termeni de nevoi directe; recepionarea solicitrilor, cererilor, nevoilor, dorinelor sau sentimentelor exprimate ntr-un mesaj drept ceea ce sunt de fapt i nu ca pretenii, obligaii, datorii. 2. generarea suportului social prin organizarea mediului muncii (element de organizare); suport social = totalitatea informaiilor de natur psihologic transmise n procesul de comunicare, informaii care determin pe individ s simt c este acceptat i protejat, c este stimat i apreciat i c aparine grupului. Suportul social se asigur prin generarea de sentimente de cooperare, colegialitate, prietenie i de apartenen i conduce la integrarea social a individului, la un eu social sntos i productiv. Prin procesul de comunicare, managerul poate contribui la generarea mai multor componente ale suportului social. O component de natur emoional, una de apreciere i una informativ. Atmosfera de suport social contribuie la reducerea stresului la locul de munc.
Nesecret 52 din 68

Nesecret

3. administrarea (planificarea) timpului prin folosirea unor tehnici specifice (element de planificare); "lipsa de timp" este invocat adeseori ca barier n comunicarea eficace; o astfel de atitudine are o reacie negativ n lan: comunicarea "n fug" conduce inevitabil la o comunicare ineficace, genereaz erori de comunicare a cror corectare implic consum suplimentar de timp, deci lips i mai acut de timp. Stresul generat de sentimentul permanent de "lips de timp" poate fi eliminat printr-o administrare i planificare adecvat a timpului. Recomandri: stabilirea clar a scopului comunicrii pentru a evita comunicarea fr rost; stabilirea de prioriti ale diferitelor acte de comunicare; adoptarea unei atitudini asertive n cazul perturbaiilor (telefoane, ntreruperi de ctre vizitatori etc.); solicitarea de feedback pentru verificarea acurateii mesajului recepionat, stabilirea unor limite de timp realiste pentru activitile desfurate pentru a evita stresul generat de constrngerea timpului; acordarea de atenie i limitelor de timp ale celorlali.

4. delegarea competent de sarcini (elementul de conducere); delegarea = atribuirea de sarcini, autoritate i responsabilitate altora; ea este piatra de ncercare a competenei managerului n domeniul resursei umane i este extrem de necesar n evitarea stresului. Unii manageri au tendina de a evita delegarea de sarcini subordonailor din urmtoarele motive: temerea de a nu se dovedi c subordonatul este mai bun; teama de a nu arta lips de competen sau slbiciune; lips de ncredere n competena altora. Pentru a fi eficace, procesul de delegare trebuie s respecte anumite principii i reguli: diferenierea ntre autoritate i rspundere;
Nesecret 53 din 68

Nesecret

nivelul de responsabilitate delegat trebuie stabilit foarte clar i precis i trebuie corelat cu nivelul de autoritate delegat; comunicarea sensului de ncredere care coincide cu nivelul de autoritate i responsabilitate delegat; utilizarea din plin a deprinderilor de ascultare interactiv i de folosire a feedbackului; ele ajut la luarea msurilor corective necesare. O alt problem generatoare de stres profesional este organizarea muncii. n acest domeniu se impune o atenie mai mare modului de recrutare i selecie a angajailor astfel nct acetia s fie capabili s-i ndeplineasc sarcinile. Este necesar i o analiz a muncii i reproiectarea fiei posturilor n conformitate cu obiectivele organizaiei i schimbrilor care au survenit. Se constat un grad mare de generalitate n ntocmirea fiei postului, astfel nct angajaii nu cunosc n mod clar, precis, sarcinile i responsabilitile pe care le au. Suprancrcarea cu activiti se poate elimina printr-o redistribuire a sarcinilor, eliminarea activitilor inutile, comunicarea sarcinilor de rezolvat n timp util, asigurare material, tehnic corespunztoare. n cazul n care nu se poate aplica nici una dintre soluiile amintite mai sus se recomand recompensarea persoanelor care lucreaz peste program, n timpul liber prin diverse modaliti. Work Research Unit din Marea Britanie recomand cinci mari principii pentru ameliorarea organizrii muncii n sensul reducerii stresului salariailor: 1) Munca ar trebui s includ toate sarcinile necesare finalizrii unui produs sau unui proces. Scopul este acela de a le permite indivizilor s dea un sens activitii lor i de a le crea impresia c realizeaz ceva coerent. 2) Individul care ndeplinete o sarcin ar trebui s aib un anumit control asupra ritmului, a mijloacelor utilizate i a etapelor de lucru. 3) Munca ar trebui s fie organizat astfel nct indivizii sau echipele s aib sentimentul c sunt responsabili n ceea ce privete calitatea produselor. 4) Munca ar trebui s fie diversificat, s cuprind o varietate de sarcini i s suscite interesul. 5) Munca ar trebui s permit contacte sociale de calitate.
Nesecret 54 din 68

Nesecret

Asigurarea material, financiar a activitilor este deficitar avnd efecte negative asupra performanei resursei umane. Lipsa sprijinului tehnologic, financiar poate determina n mod indirect alterarea relaiilor la locul de munc, crearea unui climat organizaional negativ. Poate fi adus n discuie i problema salarizrii: n primul rnd salariile angajailor sunt percepute ca fiind prea mici n raport cu sarcinile pe care le ndeplinesc i cu factorii de risc la locul de munc, iar n al doilea rnd, nu sunt corelate adecvat cu sarcinile, rolurile, funciile, nivelul de pregtire al angajailor. Trebuie dezvoltat o cultur favorabil ncrederii reciproce ntre angajai i recunoaterii contribuiei fiecruia la locul de munc. Trebuie nlturat arbitrarul n privina avansrilor, promovrilor sau recompenselor, trebuie asigurat o remuneraie decent i o pregtire profesional adecvat necesitilor actuale.

CONCLUZII
Organizaia care a fcut obiectul cercetrii noastre nu are foarte multe resurse la dispoziie. Dintre cele pe care le are cea uman este cea mai preioas i cea mai eficient. Este necesar evaluarea riscurilor de stres la locul de munc, este necesar informarea i educarea angajatorilor i angajailor n vederea evitrii sau reducerii stresului la locul de munc, este necesar dezvoltarea unor programe de gestiune eficient a stresului ocupaional n cadrul managementul resurselor umane pentru c trebuie susinute activitile de promovare a sntii la locul de munc i de meninere a echilibrului vieii profesionale. n majoritatea lucrrilor aprute n strintate i n ar care abordeaz managementul resurselor umane accentul se pune pe recrutarea, pe selectarea, pe
Nesecret 55 din 68

Nesecret

pregtirea, pe evaluarea, pe remunerarea i perfecionarea salariailor, ignorndu-se relaia dintre oameni i munca lor. Demersul de fa a dat posibilitatea oamenilor si spun punctul de vedere despre munca lor i n mod indirect de a influena schimbrile de la locul de munc. Lucrarea i propune s sublinieze pn n ce punct stresul ocupaional poate s influeneze n mod negativ indivizii unei organizaii. Stresul nu este o boal n sine, dar dac este intens i de durat, poate s conduc la apariia unor probleme de sntate mental i fizic. Starea de presiune, poate s mbunteasc performanele i s aduc o anumit satisfacie n munc, prin atingerea obiectivelor urmrite. Dar atunci cnd solicitrile i presiunile depesc anumite limite, ele conduc la stres. i aceast situaie nu este favorabil nici pentru angajai, nici pentru organizaie(Le stress au travail, raport anual realizat de Bureau international du travail, Geneva,2002). Cu toate acestea, nu trebuie s uitm c suferina, ca i boala i tulburrile psihologice, i afecteaz mai mult pe cei care nu lucreaz. Exist un stres al lipsei de activitate despre care ar fi hazardat s se spun c este mai puin solicitant. Realitatea este c lumea noastr devine la modul global din ce n ce mai complex i c deseori ne este greu s ne regsim n ea. Acest lucru este valabil i pentru mediul nostru profesional. Constrngerile fizice au fost nlocuite cu constrngeri psihologice. Evident, rspunsul nostru de stres nu a fost creat iniial n acest sens. Pe de alt parte, aspiraiile noastre de bunstare sunt mai intense, n timp ce tolerana la adversiti este astzi mai sczut. Medicii constat zilnic sensibilitatea noastr crescut la durere. Fr ndoial, acelai lucru este valabil i pentru stres. S fie vorba, prin urmare, despre un semn de slbiciune al contemporanilor notri ? Este greu de rspuns. Oricum , i-ar veni astzi n minte vreunui medic s se ntristeze de sensibilitatea pacienilor si i s nu fac totul pentru a lupta mpotriva durerii utiliznd mijloacele pe care medicina modern i le ofer ? De ce nu am avea aceste exigene legitime i n privina stresului ? i de ce nu ar traduce ele n egal msur un progres al civilizaiei noastre ?
Nesecret 56 din 68

Nesecret

Comisia European a pus n aplicare unele msuri care au scopul de a garanta securitatea i sntatea lucrtorilor. Directiva cadru (89/391) prevede reglementari fundamentale n domeniul securitii i sntii n munc, care afirm cu claritate obligaia angajatorilor de a asigura securitatea i sntatea la locurile de munc, inclusiv cu referire la efectele stresului n munc. Toate statele membre UE au implementat aceast directiv n legislaia proprie iar unele dintre acestea au elaborat, n completare, ghiduri de prevenire a stresului n munc. Stresul n munc poate fi evitat i aciunile de reducere a acestuia pot fi foarte rentabile. Evaluarea riscurilor de stres n munc implic aceleai principii i procese de baz ca i evaluarea celorlalte riscuri de la locul de munc. Includerea angajailor i a reprezentanilor lor n procesul de evaluare este indispensabil reuitei acestuia; ei trebuie consultai pentru identificarea cauzelor stresului, a grupelor care sunt victimele acestuia, precum i a soluiilor care trebuie adoptate pentru a ajuta. Etapele procesului de evaluare a riscurilor pot fi sintetizate astfel:

identificarea riscurilor; stabilirea persoanelor care pot fi afectate de stres i n ce mod;

evaluarea riscului prin: o identificarea msurilor care au fost deja adoptate; o verificarea dac msurile adoptate sunt suficiente, i o dac nu sunt suficiente, stabilirea unor msuri suplimentare care ar putea fi adoptate; nregistrarea rezultatelor; i reexaminarea acestei evaluri la intervale adecvate i verificarea impactului msurilor adoptate. Una dintre cele mai importante funcii ale unui manager este s asigure i s

coordoneze resursele umane ale organizaiei. Dintre toate sarcinile ce revin unui conductor, aceea de a dirija latura uman este definitorie, deoarece totul depinde de ct de bine este asigurat acest aspect. n plus, a fi un agent de schimbare presupune a fi un individ orientat spre rezultate, capabil s rezolve repede i cu acuratee
Nesecret 57 din 68

Nesecret

probleme complexe, tangibile i intangibile, dispunnd de energia i ambiia necesare succesului.(W. G. Bennis) n viitor, organizaiile care vor avea cele mai multe anse de reuit vor fi cele care i vor ajuta pe oameni s fac fa stresului i care vor ti s-i organizeze mediul profesional astfel nct s fie n cea mai mare msur adaptat aptitudinilor i aspiraiilor umane. De aceea, este de dorit s acionm astfel nct munca s fie locul de construire a persoanei noastre i nu cel de distrugere a sa.

ANEXA A Chestionar Nivelul stresului Acest chestionar pentru evaluarea stresului individual a fost conceput n contextul vieii normale, obinuite. Notai punctele pe care dumneavoastr vi le atribuii n fiecare dintre cele 96 de cazuri din diferitele categorii. 0- aproape totdeauna; 1- frecvent; 2- rar; 3- niciodat. 1.Stil de via
1. Dorm un numr de ore potrivit cu nevoile mele 2. Mnnc la ore fixe 3. Cnd sunt nevos, iau tranchilizante 4. n timpul liber, m uit la Tv. sau la video 5. Fac exerciiu fizic n mod regulat 6. Mnnc n grab 7.Mnnc alimente bogate n colesterol
Nesecret

3 3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1

0 0 0 0 0 0 0
58 din 68

Nesecret

8. Consum fructe i verdeuri din plin 9. Beau ap ntre mese 10. Mnnc ntre mese 11. Servesc un mic dejun bogat 12. La cin mnnc puin 13. Fumez 14. Consum buturi alcoolice 15. n timpul liber ies n natur 16. Am un hobby, o pasiune care m relaxeaz

3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1

0 0 0 0 0 0 0 0 0

2. Mediu
17. Familia mea este destul de glgioas 18. Simt c am nevoie de mai mult spaiu n cas 19. Toate lucrurile mele sunt puse n ordine, la locul lor 20. Beneficiez de o atmosfer de cmin plcut 21. Vecinii mei sunt glgioi 22. Se afl mult lume n zona n care locuiesc 23. Casa mea este curat i ordonat 24. Acas m relaxez n linite 25. Dormitorul meu mi se pare mic 26. Am impresia c locuim prea muli sub acelai acoperi 27. Consider casa prea spaioas pentru nevoile noastre 28. Sunt mulumit de cum arat locuina mea 29. n cartierul meu sunt mirosuri neplcute 30. Zona n care locuiesc e destul de zgomotoas 31. Aerul din localitatea mea este curat 32. Strzile i parcurile sunt ngrijite i curate 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

3.Simptome
33. Sufr de dureri de cap 34. Am dureri abdominale 35. Am o digestie bun 36. Am scaun regulat 37. M supr spatele 38. Sufr de tahicardie
Nesecret

3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1

0 0 0 0 0 0
59 din 68

Nesecret

39. Sufr de alergii 40. Am senzaii de sufocare 41. Mi se nepenesc muchii gtului 42. Am tensiune arterial moderat i constant 43. Am memorie bun 44. Nu am poft de mncare 45. M simt obosit i fr putere 46. Sufr de insomnie 47. Transpir mult, chiar i cnd nu fac exerciii 48. Plng i m descurajez foarte repede

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

4. Ocupaie (slujb)
49. Munca mea zilnic mi produce mult tensiune 50. n momentele libere m frmnt problemele de la serviciu 51. Programul de lucru este regulat 52. Ocupaiile mele mi permit s mnnc linitit acas 53. Lucrez acas noaptea i la sfritul sptmnii 54. Am mai multe slujbe 55. La lucru mi se pare c timpul zboar 56. M simt folositor i satisfcut n ocupaiile mele 57. Triesc cu frica pierderii serviciului 58. Relaiile cu colegii de serviciu sunt conflictuale 59. Sunt n relaii bune cu eful meu 60. Consider c postul meu este sigur 61. Automobilul mi este necesar la lucru 62. Uit s mnnc atunci cnd trebuie s termin o treab 63. M consider competent n munca mea 64. Am convingerea c eful meu si familia mea apreciaz ce fac 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

5. Relaii
65. M bucur s fiu amabil i politicos cu toat lumea 66. mi pstrez ncrederea n ceilali 67. Sunt nemulumit cnd planurile mele depind de alii 68. M afecteaz mult disputele 69. Am prieteni dispui s m asculte
Nesecret

3 3 3 3 3

2 2 2 2 2

1 1 1 1 1

0 0 0 0 0
60 din 68

Nesecret

70. Sunt satisfcut de viaa mea sexual 71. M intereseaz prerea altora despre mine 72. Doresc s fac lucrurile mai bine dect ceilali 73. Colegii de serviciu sunt prietenii mei 74. Am rbdare s ascult problemele celorlali 75. A dori ca partenerul de via s se schimbe 76. Vorbesc prea mult 77. Atunci cnd discut cu cineva, mi dau seama c foarte curnd ridic tonul 78. Sunt invidios pe cei mai bogai dect mine 79. Cnd am o disput cu cineva, nu sunt impulsiv 80. Devin nervos cnd mi se dau ordine 81. M[ simt ]n general satisfcut de viaa pe care o am 82. mi place s vorbesc pe alii de bine 83. Devin nervos cnd cineva conduce ncet automobilul 84. Cnd trebuie s stau la coad, renun i plec 85. M simt ngduitor cu mine nsumi atunci cnd se apropie termenele 86. Privesc viitorul cu ncredere 87. Am tendina s m gndesc la ce e mai ru 88. mi place s fac lucrurile n felul meu 89. Sunt bine dispus 90. Sunt mulumit de purtarea mea 91. M enervez cnd sunt ntrerupt dintr-o activitate 92. Sunt perfecionist 93. M gndesc la cei care mi datoreaz bani 94. Devin nervos n aglomeraie 95. M plictisesc n concediu i doresc s revin la activitile mele 96. Triesc cu teama c ntr-o zi s-ar putea s m mbolnvesc de o boal fatal

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Nesecret

61 din 68

Nesecret

Nesecret

62 din 68

ANEXA B Chestionar Cum facem fa stresului Gndii-v la o situaie de stres considerabil pe care ai trit-o n ultimul timp. Cu ct aceast situaie a fost mai stresant, cu att acest exerciiu va fi mai interesant. Acum amintii-v modul n care ai gestionat situaia. Diferitele modaliti de a face fa situaiilor de stres sunt indicate mai jos. Marcai-le cu un X pe cele pe care le-ai utilizat atunci. 1. Am ncercat s vd aspectul pozitiv al situaiei. 2. Am ncercat s m distanez i s analizez mai obiectiv situaia. 3. M-am rugat ca s capt putere. 4. M-am descrcat asupra anumitor persoane atunci cnd eram enervat sau abtut. 5. M-am ocupat de diferite activiti pentru a-mi alunga problema din minte. 6. Am decis s nu-mi fac griji pentru atta lucru, gndind c lucrurile se vor rezolva de la sine. 7. Am abordat problema pas cu pas. 8. Am ncercat s m informez despre diferitele soluii posibile. 9. M-am gndit la felul n care am putut s acionez n situaii anterioare asemntoare. 10. Le-am cerut sfaturi colegilor, prietenilor sau apropiailor, 11.M-am ntlnit cu specialiti i le-am cerut ajutorul. 12.Am luat decizii concrete pentru a iei din aceast situaie. Primele 6 propoziii sunt exemple de tipuri de coping centrate pe emoii. Urmtoarele 6 ilustreaz tipuri de coping centrate pe problem.

Nesecret

ANEXA C Chestionar Reacii la stres Rspundei spontan marcnd cu un X n coloana care corespunde rspunsului dumneavoastr: 1 Mai degrab adevrat (dac gndii sau acionai n acest mod n majoritatea timpului) 2 Mai degrab fals (dac nu facei sau nu gndii dect rareori ceea ce scrie) 1. Spun deseori da, dei a vrea s spun nu 2. mi apr drepturile, fr a le leza pe ale celorlali 3. Sunt mai degrab autoritar i hotrt 4. Nu m tem s critic i s le spun oamenilor ce gndesc 5. Nu ndrznesc s refuz anumite sarcini care n mod manifest nu in de atribuiile mele 6. Nu m te s-mi exprim opinia, chiar i n faa unor interlocutori ostili 7. Mi se reproeaz uneori c mi place s contrazic 8. mi este greu s-i contrazic pe ceilali 9. Am cu ceilali raporturi bazate mai degrab pe ncredere dect pe dominaie 10. Prefer s nu cer ajutorul unui coleg; ar exista riscul s cread c nu sunt competent 11. Sunt timid i m simt blocat atunci cnd trebuie s realizez o aciune neobinuit 12. Mi se spune c sunt coleric m enervez, ceea ce i face pe ceilali s rd 13. M simt n largul meu n contactele fa n fa 14. Sunt vorbre i i ntrerup pe ceilali fr a-mi da seama pe moment 15. Sunt ambiios i sunt gata s fac ceea ce trebuie pentru a reui 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 2 2 2 1 2 1 1 1 1 2 2 2 2

Nesecret

16. n caz de dezacord, caut compromisurile realiste pe baza intereselor reciproce 17. Prefer s joc cu crile pe mas 18. Am tendina s amn pentru mai trziu ceea ce trebuie s fac 19. Las deseori o treab s treneze fr s o termin 20. n general m prezint aa cum sunt fr a-mi disimula sentimentele 21. M intimidez greu 22. A le provoca fric altora reprezint adesea un mijloc bun de preluare a puterii 23. Dac am fost pclit odat, tiu s m revanez la momentul potrivit 24. Sunt capabil s fiu eu nsumi, continund n acelai timp s fiu acceptat social 25. Cnd nu sunt de acord cu ceva am curajul s o spun fr pasiune i m fac ascultat 26. Mi-e team s nu-i deranjez pe ceilali 27. mi este greu s fiu de partea cuiva i s aleg 28. Nu-mi place s fiu singura persoan de alt prere ntr-un grup 29. Nu m tem s vorbesc n public 30. Viaa nu nseamn dect raporturi de for i de lupt 31. Nu m tem s accept provocri periculoase i riscante 32. tiu s ascult i s nu ntrerup 33. Duc pn la capt ceea ce am hotrt s fac 34. Nu m tem s-mi exprim sentimentele pe care le am 35. Mi-e greu s controlez ct timp vorbesc 36. tiu s m folosesc de ironia caustic 37. Sunt serviabil i plcut: uneori chiar m pun n situaia de a fi exploatat 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 1 1 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2

Nesecret

38. mi place mai mult s observ dect s particip 39. Prefer s fiu n culise dect n primul rnd 40. Nu cred c manipularea este o soluie eficient 41. ochez deseori lumea cu cuvintele mele 42. Prefer s fiu mai degrab lup dect miel 43. n general tiu s protestez eficient, fr agresivitate excesiv 44. Consider c problemele pot fi rezolvate cu adevrat fr a cuta cauzele profunde 45. Nu-mi place s m fac prost vzut

1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2

Nesecret

BIBLIOGRAFIE 1. ALLPORT G., Structura i dezvoltarea personalitii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1991 2. ARMSTRONG M., Managementul Resurselor Umane. Manual de practic, Editura Codecs, Bucureti,2003; 3. CHIRIC S., Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie, Casa de editur i consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca, 1996; 4. CONSTANTIN T.; STOICA-CONSTANTIN A., Managementul resurselor umane. Ghid practic, Editura institutului european, Iai, 2002; 5. LEGERON P., Cum sa te aperi de stres, Editura Trei, Bucureti, 2003; 6. AGENIA EUROPEAN pentru Securitate i Sntate n Munc, adresa websiteului ageniei este: http://agency.osha.eu.int: Cea de-a treia anchet european privind condiiile de munc, 2000, Fundaia European pentru mbuntirea Condiiilor de Via i de Munc, 2000, Luxembourg 2001, http://www.eurofound.eu.int/publications/EF0121.htm - Comunicatul Comisiei Europene Adaptarea la schimbrile din lumea muncii i din societate; o nou strategie comunitar n domeniul securitii i sntii n munc, 2002-2006, Comisia European 2002, http://europe.osha.eu.int/systems/strategies/future/#270 - Cercetri privind stresul la locul de munc. Agenia European pentru Securitate i Sntate n Munc, 2000, Luxembourg 2000. - Probleme de sntate n munc n UE, 1998-1999, Eurostat, Luxembourg2001, Ghid privind stresul la locul de munc - Sarea i piperul vieii sau srutul morii? Comisia European, Luxembourg, 1999 7. COLE G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000; 8. CHIU V., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur Irecson, Bucureti, 2002

Nesecret

9. CHELCEA S., Aspecte psihosociale privind schimbarea mediului de munc, Revista de Psihologie nr.1,1998; 10.GOLU P., Psihologia grupurilor sociale i a fenomenelor colective,Editura Miron, Bucureti, 2004; 11.ARDVOAICE, G., Managementul organizaiei i aciunii militare, Editura militar, Bucureti, 1998; 12.BENNIS, W.G., Theory and Method n Applying Behavioural Science to Planned Organizational Change, n Operational Research and the Social Science, Tavistock Publications, UK, 1966; 13. BONCU T., Psihologie i societate , Editura Erota, Iai, 1999; 14. TOFFLER A., ocul viitorului , Editura Politic, Bucureti, 1973; 15. CEARAPIN, T.; TOMA, G., Managementul ordinii publice la nceput de secol i mileniu, posibile soluii, Editura Biotera, Bucureti, 2001; 16. CERTO, S., Managementul modern, 2002. 17.CIOBANU, I., Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998; 18.CONSTANTINESCU, D.A., Management general, 2002; 19.GHIDUL PRIMARULUI, editia 1996, Consiliul Judeean Timi, Timioara, iulie 1996; 20.GOLISZEK, A., nvingei stresul!, Editura Teora, Bucureti, 1998; 21. JOHNS, G., Comportament organizaional, Editura economic, Bucureti, 1996; 22. IAMANDESCU, I.,B., Psihologie medical, Editura Infomedica, Iai, 1997; 23. MELGOSA, J., Fr stres, Casa de editur Via i Sntate, Bucureti, 2000; 24. NEAGU, N., Managementul schimbrii n Ministerul de Interne, Editura Ministerului de Interne, 2000; 25. MUSLOIU, R.E., Management general, 2001; 26. NEGULESCU, M.,C., Resursa uman i performana profesional, Editura Scrisul Romnesc, Craiova, 2002; 27. NICOLAE, I.; CEARAPIN, T.; Managementul resurselor umane n domeniul ordinii publice , Editura Universitas, Bucureti, 2000;

Nesecret

28. JOHNS

G.,

Comportament

organizaional ,

Editura

economic,

Bucureti,1998; 29.PAGINI DESTINATE STRESULUI LA LOCUL DE MUNC, adresele sunt: - http://www.ilo.org/public/english/protection/safework/stress/index.htm - http://www.ms.ro/ms/infosan12/sumar_nr12.htm 30. PITARIU , H., Managementul resurselor umane, Bucureti, 1994; 31.ROBERT L.; NICA, P., RUSU, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura Economica, 1998; 32.STEPHEN E., Handbook of Human Resource Management in Government/Condrey; San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998; 33.SNTION, F.; PAPARI, A., Psihologie managerial, Editura fundaiei Andrei aguna, Constana, 2000; 34.TABACHIU, A.; MORARU, I., Tratat de psihologie managerial, Editura didactic i pedagogic, Bucureti, 1997; 35.VLSCEANU, M., Psihologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993; 36.ZLATE, M., Psihologia muncii i relaii interumane, Editura didactic i pedagogic, Bucureti, 1981. 37. PYNES, J. E., Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations.- San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997; 38. RADU, I.; MICLEA, M.; Metodologie psihologic i analiza datelor, Editura Sincron, Cluj-Napoca, 1993; 39. REVISTA DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL, Editura Polirom, 2002; 40. ZLATE M., Tratat de psihologie organizaional-managerial, Editura Polirom, Iai, 2004