Ghid de navigare

Scopul acestui e-book este de a vă ajuta să faceţi faţă mai bine stresului, care a
devenit tovarăşul nostru de viaţă nelipsit.
Prima temă (primul capitol), care este punct de plecare pentru celelalte două
şi a cărui parcurgere este esenţială pentru înţelegerea informaţiilor şi exerciţiilor
prezentate, descrie un model simplificat al stresului. Aşadar, în urma parcurgerii
acestui prim capitol veţi putea răspunde la întrebări de genul: Ce este stresul? Cum
apare? Cum se manifestă? De ce se manifestă aşa? Ce trebuie făcut pentru a ne
bucura de aspectele bune ale stresului (eustres) şi pentru a evita aspectele negative
(distresul)?
Al doilea capitol are două părţi distincte: o primă ramură care se referă la
modalităţile de abordare şi management al stresului la locul de muncă şi o a două
ramură, care se referă la managementul stresului la nivel de individ.
Dacă vă interesează stresul organizaţional vă invităm să parcurgeţi primul
subcapitol; managementul stresului în organizaţii este extrem de util atât pentru
un simplu angajat, cât şi pentru cei aflaţi în diverse poziţii de management. Veţi afla
care sunt standardele de management şi criterii clare de evaluare a stresului la nivel
de organizaţie, în plus aveţi acces la instrumente de lucru concrete şi eficiente.
Al doilea subcapitol, prezintă pas cu pas, urmând modelul simplificat al
stresului, tehnicile de intervenţie direcţionate spre fiecare componentă a stresului.
Fiecare tehnică este descrisă şi apoi ilustrată folosind diverse elemente multimedia,
a.î. se înţeleg foarte bine principiile care-i stau la bază şi cum anume trebuie
efectuată. Punând în practică aceste tehnici veţi reuşi să deveniţi mai eficienţi în faţa
problemelor cu care vă confruntaţi (mai organizaţi, asertivi, proactivi), încrezători în
forţele proprii, flexibili, detaşaţi, calmi şi relaxaţi, plini de resurse şi energie.
Începeţi prin a afla ce este stresul (înţelegerea felului în care răspundem la
stres este esenţială pentru implementarea cu succes a tehnicilor de management al
stresului) şi apoi continuaţi cu descoperirea şi implementarea diverselor tehnici de
management al stresului, la nivel individual şi/sau organizaţional.
 Ce
este
stresul?

Intervenţii Intervenţii
centrate pe centrate pe
individ organizaţie

Dezvoltarea unor abilităţi Standarde de management

Modificarea gândurilor Abilităţi manageriale

Încărcarea cu resurse (ex. relaxare) Intervenţii psihosociale

 Cuprins

Capitolul 1. Un model general al stresului

1.1 Ce este stresul?
1.2 Componentele stresului
A. Factori de stres
B. Resurse personale de a face faţă la factorii de stres.
Stil de gândire şi interpretare
C. Reacţii la stres
1.3 Modalităţi de management al stresului
1.4 Exemplificare
1.4.1 Studiu de caz

Capitolul 2. Tehnici de intervenţie pentru un management eficient al

stresului
2.1 Intervenţii centrate pe organizaţie
2.1.1 Standarde de management
2.1.1.1 Competenţe manageriale pentru prevenirea
şi reducerea stresului la locul de muncă
2.2.1 Intervenţii socio-tehnice la locul de muncă
2.2.2 Intervenţii psihosociale la locul de muncă.
Creşterea eficienţei la locul de muncă printr-o
abordare raţională a problemelor
2.3 Intervenţii centrate pe individ
2.3.1 Modificarea stilului de gândire
2.3.1.1 Combaterea perfecţionismului
2.3.2 Dezvoltarea asertivităţii
2.3.3 Rezolvarea de probleme
2.3.4 Managementul timpului
2.3.5 Relaxarea. Eliminarea tensiunii şi încărcarea cu resurse
2.3.5.1 Relaxarea musculară progresivă
2.3.5.2 Controlul respiraţiei
2.3.5.3 Trainingul autogen
2.3.5.4 Practicarea de activităţi fizice

Concluzii

Anexe
Referinţe
Capitolul 1. Un model general al stresului
1.1 Ce este stresul?

Toată lumea vorbeşte despre stres, dar nu există o definiţie clară şi unanimă a
acestui concept. Este un termen ce descrie o mulţime de lucruri. Dacă nu ar exista
termenul de stres, ce am folosi în locul lui?

tensiune nervi
presiune iritare

insomnii

S
cinism
furie

oboseală şefi „de rahat”

lipsa de resurse
conflicte
confuzie

disperare neputinţă
nedreptate suprasolicitare
frică
lipsă de comunicare
frustrare agitaţie
criză de timp
ameninţare
anxietate

Stresul este un fenomen psihosocial complex ce decurge din confruntarea

persoanei cu cerinţe, sarcini, situaţii, care sunt percepute ca fiind dificile, dureroase
sau de mare importanţă pentru persoana respectivă (Băban, 1998). Dicţionarul de
psihologie socială defineşte termenul de stres psihic ca fiind o stare de tensiune,
de încordare şi de disconfort, determinată de agenţii afectogeni, cu semnificaţie
negativă, de frustrarea sau deprimarea unor stări de motivaţie (trebuinţe, dorinţe,
aspiraţii), de dificultatea sau de imposibilitatea rezolvării unor probleme.
Stresul are o importantă componentă subiectivă, în sensul că ceea ce este
provocator, facil sau chiar relaxant pentru o persoană, pentru o alta poate deveni
ameninţător sau imposibil de realizat (Roesch şi colab., 2002). Diferenţele individuale
în ceea ce priveşte răspunsul la stres sunt datorate atât componentei genetice, cât
şi experienţelor de viaţă diferite.
 Înţelegerea felului în care răspundem la stres este esenţială pentru
implementarea tehnicilor de management al stresului. Există, bineînţeles, mai
multe perspective prin care poate fi abordat conceptul de stres.
Din perspectivă neurofiziologică (triada formată din sistemul nervos autonom,
sistemul endocrin şi sistemul imunitar – Cacioppo, 1994), stresul poate fi considerat
o constantă a existenţei umane, din perioada prenatală şi până la sfârşitul vieţii
noastre. Creierul este programat să perceapă toate experienţele, să le catalogheze
pe fiecare ca fiind negativă (periculoasă), neutră sau pozitivă şi, apoi, să reacţioneze
corespunzător.
Detaliile şi efectele la diferite niveluri ale mecanismelor implicate sunt multiple
şi extrem de complicate; pe scurt vom prezenta ceea ce a fost denumit ca fiind
reacţia de tip „fugă sau luptă” de către W. Cannon în 1929.
Răspunsul de “luptă sau fugi”
este reacţia organismului la o situaţie
stresantă, în care creierul produce o
cantitate foarte mare de norepinefrină şi
adrenalină, care se traduce printr-un nivel
crescut de energie, activare fiziologică
puternică, contractarea muşchilor şi acel
sentiment că “ceva” trebuie făcut imediat.
Creierul primeşte semnalul “pericol” şi
transmite mesaje în corp. Glanda pituitară
(hipofiza), stimulată de hormonii secretaţi
de către hipotalamus, produce, la rândul
ei, hormonul corticotrofină sau adenocorticotrop (ACTH). Sub acţiunea ACTH-
ului, glandele cortico-suprarenale eliberează în sânge doi hormoni: adrenalina şi
cortizolul. Adrenalina creşte intensitatea şi viteza bătăilor inimii şi creşte presiunea
sangvină. De asemenea, grăbeşte conversia glicogenului în glucoză, asigurând
energie imediată pentru muşchi. Totodată, respirăm mai repede, temperatura
corpului creşte, iar procesul de digestie încetează. Cortizolul stimulează creşterea
metabolismului grăsimilor şi carbohidraţilor, ceea ce determină creşterea glicemiei;
aşadar, se creează energia necesară confruntării cu situaţia stresantă.
După învingerea agenţilor stresori, funcţiile organismului revin la normal.
Dacă doriţi să vedeţi o animaţie care prezintă reacţia descrisă mai sus, accesaţi
acest link: exemplificare reacţia „luptă sau fugi”.
 Pentru strămoşii noştri, acest răspuns era adaptativ pentru supravieţuirea lor
şi se activa atunci când apărea ursul în faţa peşterii sau când se întâlneau cu tigrul
în pădure.
În zilele noastre, răspunsul de “luptă sau fugi” se activează atunci când, de
exemplu, cineva stă liniştit în sufragerie, se uită la televizor şi, brusc, cineva îi sparge
uşa şi vrea să-l atace sau atunci când se aude un zgomot puternic în bucătărie.
Reacţia apare atât în cazul unui pericol real (când are loc spargerea casei şi omul
este atacat), dar apare şi în cazul unui pericol „fals” (zgomot puternic cauzat de
vântul care trânteşte geamul de la bucătărie). Reacția ”luptă sau fugi” este, așadar,
un mecanism moștenit genetic, care ne ajută şi ne mobilizează organismul pentru
a face față pericolelor. În reacţia de “luptă sau fugi”, creierul pregăteşte corpul, fie
pentru a se lupta cu pericolul, fie pentru a fugi. Este o reacţie adaptativă în faţa unui
pericol real.
Exprimarea furiei, agresivitatea verbală sau fizică sunt câteva exemple ale
reacţiei de luptă, în vreme ce izolarea socială, vizionarea excesivă a televizorului,
dependenţa de substanţe sau de
jocuri (de noroc, pe internet etc.)
reprezintă câteva exemple de
reacţii de „fugă”. Ulterior, a fost
descrisă şi o a treia reacţie, cea
de „îngheţare”, caracterizată prin
lipsa reacţiilor fizice sau psihice,
sentimentul de neajutorare, de
neputinţă, simptome depresive.
Dacă situaţia nu se rezolvă prin “luptă sau fugi”, individul rămâne în continuare
expus la agenţii stresori, iar, cu timpul, apar tulburări emoţionale, nelinişte, solicitări
mari fizice şi psihice permanente care, în cele din urmă, produc boli (cardiovasculare,
endocrine, psihice, cancer etc.).
Trebuie făcută distincţia între stresul acut şi stresul cronic, mai ales pentru că
situaţiile de genul celei descrise mai sus (evenimente critice care pun viaţa în pericol
– un atac, un accident de maşină, un incendiu, un animal periculos) sunt mult mai
rare în zilele noastre. Reacția în fața pericolului este aceeași, dar pericolele cu care
ne confruntăm în zilele noastre sunt diferite de cele din trecut (este evident că nu
ne mai atacă urşii la ieșirea din peșteră, dar putem avea un accident de mașină sau
ne putem pierde locul de muncă).
 Stresul cronic se consideră a fi rezultatul unei „hărţuieli zilnice” sau, altfel spus,
al solicitărilor cotidiene (Kessler, Price şi Wortman, 1985). Lazarus şi colab. descriu
aceste lucruri ca fiind experienţe şi situaţii ale vieţii zilnice, care sunt percepute de
individ ca frustrante, iritante sau ameninţătoare pentru starea sa de confort fizic şi
psihic. Chiar dacă, luate individual, aceste situaţii cotidiene pot fi considerate factori
minori de stres, prin frecvenţa şi caracterul lor cronic ele pot ajunge să afecteze mult
starea de bine fizic şi psihic (Băban, 1998). Cu toate că reacţia organismului nu este
atât de dramatică ca şi în faţa unui pericol extrem, care necesită rezolvare imediată,
solicitările efective sunt de lungă durată, iar reacţia organismului şi consumul de
energie devin aproape permanente.
Atunci când suntem supuşi
solicitărilor externe, organismul
secretă aşa-numiţii „hormoni de stres”
pentru a le putea face faţă cu succes.
Problemele apar atunci când aceste
substanţe persistă mai mult tip în
sânge (expunere prelungită la stres);
pot apărea leziuni ale vaselor de sânge,
afecţiuni ale rinichilor şi chiar moarte;
îmbătrânirea  celulară este accelerată, 
iar imunitatea scade, astfel încât creşte
riscul apariţiei bolilor somatice sau psihice. Statisticile din SUA evidenţiază că 90%
dintre afecţiunile omului sunt relaţionate cu stresul. Aceleaşi statistici arată că peste
o sută de milioane de americani suferă de afecţiuni provocate de stres şi peste 50%
dintre decesele înregistrate într-un an sunt cauzate de stres (APA, 2009).
Din perspectivă psihologică, stresul este definit ca fiind “o relaţie particulară
între persoană şi mediu, în care persoana evaluează mediul ca impunând solicitări
care exced resursele proprii şi ameninţă starea sa de bine, evaluare ce determină
declanşarea unor procese de coping, respectiv răspunsuri cognitive, afective şi
comportamentale la feedback-urile primite” (Lazarus şi Folkman, 1984, p. 19).
Conform lui Lazarus, există două tipuri de evaluări:
Evaluarea primară – evaluarea situaţiei în funcţie de semnificaţia pentru
confortul persoanei. În urma acestei evaluări, situaţia poate fi catalogată ca fiind
ameninţătoare, ca fiind o daună deja produsă (nu mai poate fi prevenită sau
modificată) sau o provocare pentru individ.
 Evaluarea secundară - evaluarea resurselor personale de a răspunde solicitărilor
aduse de situaţia respectivă.
Evaluarea primară şi secundară nu trebuie înţelese ca desfăşurându-se secvenţial,
ci ca un proces continuu, ca o “cascadă de evaluări şi reevaluări” (Miclea, 1995).
Concluzia ar fi că, prin prisma teoriei cognitive, stresul nu mai este determinat
de nivelul reacţiilor sau de o situaţie în sine, ci de evaluarea cognitivă a situaţiei şi
a resurselor de a face faţă.

1.2 Componentele stresului

De multe ori, în funcţie de abordarea teoretică, stresul este redus la doar una
sau două dintre componentele sale, caz în care şi managementul stresului este
deficitar. Întotdeauna, stresul decurge din îmbinarea a trei caracteristici cheie:
prezenţa/absenţa factorilor de stres, resurse personale de confruntare cu stresorii
şi reacţiile la stres.
Reacţiile noastre la stresori sunt puternic influenţate, atât de componenta
genetică, care ne-a fost transmisă, dar şi de experienţele timpurii de viaţă, prin
efectele pe care acestea le au asupra creierului aflat în plină dezvoltare (McGrady,
în Lehrer, Woolfolk, Sime, 2007).

A. Factori de stres

Stresorii sau factorii de stres sunt evenimente/situaţii externe sau interne,

reale sau imaginare, suficient de intense sau frecvente care solicită reacţii de
adaptare din partea individului. Există o serie de factori de stres / potenţiali factori
stresori:
• boală fizică sau psihică,
• abuz fizic, emoţional sau sexual,
• situaţie financiară precară,
• probleme la locul de muncă: supraîncărcarea muncii, condiţii proaste de lucru,
lipsa de resurse, probleme de comunicare cu colegii, cu şefii, responsabilitate
prea mare, schimbări organizaţionale, schimbarea locului de muncă,
• familia – probleme de comunicare în familie, divorţul, decesul unui membru
al familiei, conflicte cu fraţii, violenţa în familie, alcoolismul,
 • prietenii – conflicte cu prietenii, lipsa prietenilor, lipsa suportului social,
• dezastre naturale (cutremure, inundaţii) sau atacuri teroriste, războaie civile,
• propria persoană – lipsa de încredere, nemulţumire faţă de aspectul fizic,
deciziile luate de-a lungul vieţii etc.

Organismul uman scanează şi evaluează în permanenţă mediul extern şi

intern şi răspunde, în consecinţă, acestor evaluări.
Evenimentul sau situaţia (real/imaginar, extern/intern) pot fi percepute ca
fiind:
• ceva neutru, lipsit de interes şi irelevant pentru organism;
• ceva pozitiv, benefic;
• ceva negativ, ameninţător sau periculos.
Există, bineînţeles, diferenţe individuale majore în evaluarea acestor situaţii.
Aceeaşi situaţie de viaţă poate fi evaluată complet diferit de către mai multe
persoane. În acelaşi timp, aceşti factori cu potenţial stresant sunt foarte diferiţi prin
însăşi natura lor: unii pot fi mai uşor schimbaţi (de exemplu, o greşeală făcută de
către un angajat care a comandat insuficientă hârtie de xerox, poate fi destul de
uşor rezolvată prin suplimentarea comenzii iniţiale), alţii pot fi doar diminuaţi (cum
ar fi o condiţie medicală cronică care poate fi monitorizată şi tratată mai bine), iar
alţii sunt nemodificabili (precum decesul cuiva drag), singura soluţie pentru aceştia
din urmă fiind acceptarea lor (Roesch, Weiner, Vaughn, 2002).
B. Resurse personale de a face faţă la factorii de stres.
Stil de gândire şi interpretare

Resursele individuale de adaptare la stres sunt definite ca fiind capacitatea

cognitivă, emoţională şi comportamentală de a reduce, stăpâni sau tolera solicitările
interne sau externe, care depăşesc capacitatea de răspuns automată a organismului.
Adaptarea la stres implică atât existenţa unor resurse reale (intelectuale, emoţionale,
fizice, sociale etc.), dar, de cele mai multe ori, decurge din autoevaluarea propriilor
resurse pentru a face faţă evenimentelor evaluate ca fiind negative sau ameninţătoare
(evaluare secundară). Nu de puţine ori, există o discrepanţă între resursele reale de
răspuns şi evaluarea acestor resurse (prezenţa unor reale resurse care, însă, sunt
evaluate de persoana în cauză ca fiind insuficiente), care generează de cele mai
multe ori starea de stres.
Exemplu: să considerăm situaţia concretă a pierderii locului de muncă.
Resursele reale: omul este bine pregătit din punct de vedere profesional, are
experienţă de muncă, un CV bogat, are un bagaj de cunoştinţe profesionale pe care
se poate baza, îşi poate depune CV-ul în mai multe locuri, va merge la interviuri etc.
Evaluarea individului: „mi-am pierdut jobul... e foarte grav. E criză, n-o să mai
găsesc nimic altceva, nu văd nicio soluţie. O să ajung să nu-mi pot plăti facturile, va
trebui să plec din oraş”. Această interpretare va genera o stare puternică de stres.
Factori individuali, cum sunt acceptarea necondiţionată, încrederea în propria
persoană, asertivitatea, optimismul sau sentimentul de autoeficacitate sunt factori
de protecţie împotriva stresului. Fiecare dintre noi face apel, în situaţii de stres, la
resurse sau la mecanisme de coping, precum:
• adoptarea unei atitudini proactive,
• căutarea suportul social (a prietenilor, a familiei, a specialiştilor),
• rezolvarea de probleme,
• căutarea de informaţii,
• activităţi de relaxare,
• umorul,
• religia,
• reevaluarea pozitivă.
 În funcţie de evaluările primare şi secundare, persoana răspunde într-un
anumit fel la evenimentul stresant. Răspunsul la un asemenea eveniment, evaluat
ca fiind stresant, poate fi diferit:
1) acţiune directă asupra stresorului;
2) căutare de informaţii despre stresor;
3) evitare şi neimplicare;
4) utilizarea unor mecanisme de coping (negarea existenţei stresorului
sau refocalizarea pe altceva, reinterpretarea stresorului ca fiind ceva pozitiv,
raţionalizarea, gândirea magică etc.).
Răspunsul la stres depinde de caracteristicile individului (factori personali),
existând diferenţe marcante în forma, intensitatea şi amplitudinea răspunsului.
În perioada de anticipare a confruntării cu stresorul (ex. înaintea efectuării unei
intervenţii chirurgicale), în timpul confruntării cu stresorul (în timpul operaţiei),
cât şi după confruntări repetate cu situaţii în care individul percepe o discrepanţă
între resursele sale şi solicitări (controale ulterioare, analize), apar reacţiile la stres.
Acestea pot fi: fiziologice, cognitive, emoţionale şi comportamentale.

C. Reacţii la stres
Dacă un eveniment este evaluat ca fiind stresant, individul poate avea diferite
reacţii la stres.
1. Reacţii fizice/fiziologice: dureri de inimă, palpitaţii; apetit alimentar scăzut
sau crescut; indigestii frecvente; insomnii; crampe sau spasme musculare,
dureri de cap sau migrene; transpiraţii excesive, ameţeli, stare generală de
rău; constipaţii sau diaree (nemotivate medical); oboseală cronică;
2. Reacţii cognitive: blocaje ale gândirii; deficit de atenţie; scăderea capacităţii
de concentrare; dificultăţi în reamintirea anumitor lucruri; flexibilitate redusă;
diminuarea creativităţii.

3. Reacţii emoţionale: iritabilitate crescută, scăderea interesului pentru domenii

care reprezentau înainte pasiuni sau hobby-uri; pierderea interesului pentru
prieteni; instabilitate emoţională; anxietate; tristeţe sau chiar depresie;
reprimarea emoţiilor; dificultăţi în angajarea în activităţi distractive sau
relaxante.
 4. Reacţii comportamentale: performanţe scăzute la locul de muncă sau la şcoală;
fumat excesiv; consum exagerat de alcool; tulburări de somn; un management
ineficient al timpului; izolarea de prieteni; preocupare excesivă pentru anumite
activităţi; comportamente agresive.

Concluzia, importantă de reţinut, este că stresul (reacţiile neplăcute) are

o dublă determinare: una din partea stimulului (a factorilor stresori), alta din
partea individului care interpretează situaţia (resurse personale, stil de gândire
şi interpretare). Acest lucru înseamnă că avem o mare influenţă asupra propriilor
stări de stres, atât în bine, cât şi în rău. Avem responabilitatea, dar şi puterea de a
schimba lucrurile.

1.3 Modalităţi de management al stresului

1. Identificarea şi monitorizarea factorilor de stres

• identificarea factorilor de stres (cum ar fi, supraîncărcarea muncii, lipsa de
suport şi comunicare, lipsa de resurse, probleme medicale, conflicte în
familie etc.);
• anticiparea perioadelor de stres şi realizarea unui plan de acţiune pentru a
face mai bine faţă (de exemplu, în apropierea unor termene limită pentru
finalizarea proiectelor la locul de muncă, în preajma unui eveniment
important în familie etc.)
2. Conştientizarea propriilor reacţii la stres
• identificarea şi exprimarea emoţiilor faţă de anticiparea evenimentului/
situaţiei (precum anxietate, iritabilitate, discomfort, frustrare, deznădejde
etc.);
• identificarea reacţiilor emoţionale imediate (cum ar fi, iritabilitatea) şi de
lungă durată (de exemplu, neajutorare, apatie) faţă de eveniment/situaţie;
• identificarea reacţiilor comportamentale, fiziologice şi cognitive privind
evenimentul (izolare, evitare, renunţare; dureri de stomac, dureri de cap,
lipsa poftei de mâncare, insomnii; randament scăzut la şcoală sau la muncă,
probleme de concentrare, tulburări de memorie, dificultăţi în rezolvarea
de probleme, în luarea de decizii etc.).
3. Dezvoltarea unor abilităţi şi comportamente de management al stresului
• dezvoltarea asertivităţii;
• dezvoltarea comunicării pozitive cu ceilalţi;
• identificarea şi rezolvarea conflictelor, atunci când apar;
• învăţarea metodelor de rezolvare a problemelor şi de luare a deciziilor;
• îmbunătăţirea managementului timpului;
• învăţarea unor metode de relaxare.
4. Stabilirea şi menţinerea unui suport social adecvat
• solicitarea ajutorului direct şi receptivitate faţă de acesta;
• dezvoltarea şi menţinerea relaţiilor sociale.
5. Dezvoltarea unui stil de viaţă sănătos
• adoptarea unor comportamente alimentare sănătoase;
• practicarea regulată a exerciţiilor fizice;
• practicarea unor exerciţii de relaxare;
• consum responsabil/moderat de alcool, cafea sau alte excitante pentru
sistemul nervos;
• cultivarea unor pasiuni, hobby-uri.
6. Dezvoltarea încrederii în propria persoană şi acceptarea necondiţionată
• stabilirea unor scopuri şi obiective realiste, „ce vreau eu de la viaţa asta?”;
• stabilirea priorităţilor şi a limitelor personale;
• participarea la activităţi care dezvoltă încrederea în sine.
1.4 Exemplificare

Modelul simplificat, care leagă toate aceste elemente, ar putea fi unul de tip
ABC, unde:
A – evenimentul activator, factorii de stres;
B – resursele personale şi felul în care persoana evaluează balanţa: factori de
stres-capacităţi de adaptare;
C – reacţii emoţionale, fiziologice, cognitive şi comportamentale.

Este firesc, aşadar, ca pentru a realiza un management eficient al stresului să

se aibă în vedere şi să se intervină la toate cele 3 aspecte: A – B – C, prin tehnici
specifice.
Stadial şi progresiv, se procedează în felul următor:
1. se identifică factorii de stres actuali sau potenţiali;
2. se evaluează resursele personale şi caracteristicile generale de a evalua
factorii de stres (convingeri centrale, gânduri automate);
3. se identifică reacţiile specifice (cum se comportă, se simte persoana);
4. în funcţie de condiţiile specifice identificate (A-B-C), se intervine pe rând sau
în acelaşi timp, la unul, la două sau la toate cele trei aspecte.

1.4.1 Studiu de caz

Un tânăr angajat este îngrijorat, are insomnii, probleme cu stomacul, stări de

tristeţe şi neputinţă (C), deoarece consideră că situaţia de la locul de muncă devine
periculoasă, iar el nu mai poate face faţă. Mai concret spus, are mai multe proiecte
de realizat într-un timp extrem de scurt (A), iar el nu are încredere că le poate face
şi este pasiv în relaţia cu şeful său, căruia nu are curajul să-i spună cum stau cu
adevărat lucrurile: sarcinile sunt prea multe, nu pot fi realizate în timpul dat, decât
dacă se renunţă la calitatea lor.
Conform modelului ABC, avem următoarele aspecte:
A – termene limită nerealiste şi supraîncărcarea muncii;
B – gânduri automate şi convingeri de genul „nu pot, e imposibil de realizat...
doar eu sunt de vină... nu-s în stare... nu are rost să vorbesc cu şeful, m-ar
considera incapabil... o să fiu dat afară în curând; e groaznic ceea ce mi se
întâmplă şi nu pot face nimic; lumea asta e de rahat”;
C – stări de îngrijorare, insomnii, probleme cu stomacul, stări de tristeţe,
neputinţă, iritabilitate faţă de colegi şi cei apropiaţi (prieteni, familie, vecini),
izolare, renunţarea aproape completă la momentele de relaxare.

Intervenţia este necesară la toate nivelurile, pentru rezolvarea tuturor

aspectelor problematice identificate. Vom menţiona pe scurt şi într-o ordine
aleatorie, câteva din modalităţile de reducere a stresului:
1. Dezvoltarea încrederii în propria persoană, acceptarea faptului că nu totul
merge aşa cum „ar trebui” în lumea în care trăim, dezvoltarea asertivităţii,
îmbunătăţirea managementului timpului, îmbunătăţirea capacităţii de a
rezolva probleme;
2. Eliberarea tensiunilor acumulate şi reîncărcarea cu noi resurse: tehnici de
relaxare, activare comportamentală şi dezvoltare personală (relaxare activă
– activităţi considerate a fi plăcute, distractive, reconfortante; cultivarea unui
nou hobby, unei noi pasiuni, practicarea unui sport etc.);
3. După lucrul direct cu persoana în cauza, prin modalităţile menţionate la
punctele precedente, o vom ghida şi sprijini pentru înlăturarea factorilor de
stres, şi anume, supraîncărcarea muncii şi termenele nerealiste de finalizare.
Soluţia practică este discuţia cu managerul/şeful şi renegocierea acestor
termene, a sarcinilor de lucru, obţinerea de resurse suplimentare, de soluţii
pentru eficientizarea muncii sale (coaching din partea şefului).
Din păcate, există multe situaţii (factori stresori), care nu pot fi modificate
(moartea cuiva drag, inflexibilitatea unei persoane, pierderea unei oportunităţi,
existenţa unui credit), singura soluţie fiind acceptarea şi coabitarea cu acestea.
În cazul prezentat, este posibil ca factorii de stres să se reducă (discuţia să fie
lucrativă, să se găsească resurse suplimentare şi soluţii mai bune), dar, în acelaşi
timp, există şi posibilitatea ca managerul să reacţioneze negativ şi lucrurile să se
înrăutăţească (tânărul este penalizat, presiunea este şi mai mare pentru a finaliza
la timp, pentru că altfel va fi dat afară). Într-o astfel de situaţie, doar după ce s-a
intervenit la nivelul persoanei cu tehnicile menţionate mai sus, se poate lua în
calcul şi găsirea unui nou loc de muncă, mai propice pentru individ.
Este important de reţinut că, în primul rând, se intervine asupra vulnerabilităţii
existente la nivel de individ (B) şi asupra reacţiile dezadaptative (C), tocmai pentru
a favoriza şi a creşte şansele de reuşită ale soluţiilor practice (îndepărtarea sau
diminuarea factorilor stresori). În cazul acesta, tânărul nostru are mai multe şanse
să poarte o discuţie deschisă şi să negocieze cu şeful său, dacă, în prealabil, a lucrat
cu el însuşi şi este încrezător (sigur pe el), liniştit şi relaxat, optimist, a învăţat cum
să fie asertiv şi cum să abordeze problemele cu care se confruntă.
 Capitolul 2. Tehnici de intervenţie pentru un
management eficient al stresului

Stresul reprezintă reacţiile adverse ale oamenilor atunci când sunt supuşi
la presiuni sau solicitări excesive. Există o distincţie foarte evidentă şi extrem de
clară, între presiunea normală, care ajută la crearea unei stări propice şi devine un
factor motivator pentru realizarea sarcinilor şi îndeplinirea obiectivelor, şi stresul,
care poate să apară atunci când această presiune devine excesivă şi se întinde pe o
durată mai lungă de timp.
Pentru a face un management eficient al stresului din viaţa unui individ, sunt
recomandate două tipuri de intervenţii:
Intervenţii centrate pe individ – dezvoltarea de abilităţi, pentru a rezolva
problemele practice, cu efect direct asupra factorilor de stres, modificarea stilului
de gândire şi interpretare, creşterea încrederii în propria persoană şi abordarea
unei atitudini ce denotă un optimism asumat şi, nu în ultimul rând, managementul
simptomelor, al reacţiilor la stres.
Intervenţii centrate pe organizaţie - au scopul de a reduce factorii de stres, care
ţin de munca în sine şi de mediul organizaţional, şi de a oferi resurse suplimentare
pentru a face faţă cu succes solicitărilor.
 În figura 1 este redat procesul de apariţie al stresului şi câteva dintre tehnicile de
intervenţie. Cele centrate pe individ sunt ilustrate în partea superioară a modelului,
iar cele orientate pe organizaţii sunt descrise în partea de jos.

Consiliere sau coaching pentru Consiliere sau coaching pentru

dezvoltarea unor abilităţi de
coping orientate pe problemă:
• rezolvare de probleme
• abilităţi de comunicare
• asertivitate
• managementul timpului
dezvoltarea unor abilităţi de
coping:
• restructurare cognitivă
(creşterea încrederii, Consiliere psihologică
reinterpretare pozitivă etc.) pentru dezvoltarea
unor abilităţi de coping
orientate pe reacţii:
• tehnici de relaxare
Resurse interne

Factori de stres Reacţii la stres

Interpretări, evaluări şi procese de coping

Resurse externe

Oferirea unor
Reducerea stresorilor perioade de pauză
prin modificarea
condiţiilor de muncă Oferirea de resurse prin
şi a procedurilor de regândirea sarcinilor,
lucru creşterea puterii de decizie,
crearea de posibilităţi pentru
cooperare şi comunicare mai
bune, dezvoltare personală

Figura 1. Un model de management al stresului (Zapf şi Dormann, 2001, apud

Wundke, 2007)
2.1 Intervenţii centrate pe organizaţie

În ultima perioadă, modificările organizaţionale şi nivelurile tot mai crescute

ale stresului ocupaţional au devenit partenerii noştri de viaţă.
Conform Agenţiei Europene pentru Securitate şi Sănătate în Muncă, în
Uniunea Europeană, unul din patru angajaţi este afectat de stresul legat de muncă.
În România, situaţia pare a fi chiar mai gravă, studii efectuate de Comisia europeană
par să arate că 50% dintre români consideră că stresul este principala problemă de
sănătate pe care o au (media europeană ar fi de 33%) şi 70% dintre angajaţii români
se simt stresaţi la locul de muncă (Albu, 2008).
Chiar dacă aceste cifre pot fi puţin exagerate (Badiu, 2007 apud Albu, 2008),
este evident că, noi adulţii, ajungem să petrecem mai bine de jumătate din zi la
muncă şi, în aceste condiţii, implicarea organizaţiei în realizarea managementului
stresului este necesară şi aduce beneficii inclusiv organizaţiei.
Stresul la locul de muncă aduce cu sine o serie de costuri pentru organizaţie:
• scade implicarea şi angajamentul angajaţilor faţă de muncă,
• scad performanţele şi productivitatea,
• creşte frecvenţa accidentelor de muncă datorate erorilor umane,
• creşte rata de schimbare a jobului,
• scade satisfacţia clienţilor,
• imaginea şi reputaţia organizaţiei au de suferit,
• pot să apară diverse conflicte sau litigii.

Intervenţiile care ţintesc individul sunt foarte utile şi pot contribui la scăderea
nivelului de stres resimţit, dar, pe termen lung, acest gen de intervenţii sunt inutile,
dacă ele nu sunt coroborate cu intervenţii la nivel de organizaţie. Nu este nici logic,
nici eficient şi nici etic să se ceară mereu indivizilor să se adapteze, fără măcar să se
încerce o adaptare sau o îmbunătăţire a aspectelor care ţin de organizaţii (climat
organizaţional socio-tehnic, management, condiţii de lucru, solicitări etc.) (Parker şi
Sparkes, 1998; Kenny, 2005).
În plus, există legi foarte clare, care stipulează obligaţiile angajatorilor cu privire
la starea de sănătate a angajaţilor (Bamber, 2011). Directiva cadru 89/391/CEE din
1989 prevede reglementări fundamentale în domeniul securităţii şi al sănătăţii
în muncă, ce afirmă cu claritate obligaţia angajatorilor de a asigura securitatea şi
sănătatea la locul de muncă, inclusiv cu referire la efectele stresului ocupaţional.
Toate statele membre UE au implementat această directivă în legislaţia proprie, iar
unele dintre acestea au elaborat, în completare, ghiduri de prevenire a stresului la
locul de muncă.
Drept răspuns la această situaţie, au fost dezvoltate şi implementate mai multe
programe de management al stresului la locul de muncă.

2.1.1 Standarde de management

În Marea Britanie au fost elaborate standarde de management, în scopul

sprijinirii acestor intervenţii realizate la nivel de organizaţie. Aceste standarde se
referă la şase domenii, considerate a fi principalele surse de stres la locul de muncă:

Solicitări – include probleme cum ar fi, supraîncărcarea muncii, mediul de

lucru şi modalităţi de lucru;

Control – în ce măsură angajatul are ceva de spus în privinţa felului în care îşi
desfăşoară activitatea la locul de muncă;

Suport – include încurajările, resursele şi sprijinul oferit unui angajat, de către

organizaţie, conducere şi colegi;

Relaţii – promovarea unui stil de lucru pozitiv, prin care să se evite potenţialele
conflicte şi să fie sancţionate comportamentele negative;

Rol – în ce măsură angajatul îşi cunoaşte şi înţelege rolul pe care îl are şi felul în
care organizaţia se preocupă de evitarea apariţiei conflictelor de rol;

Schimbare – cum sunt abordate şi comunicate în cadrul organizaţiei schimbările

organizaţionale (mari sau mici).
Standarde de management. Descrierea condiţiilor şi a criteriilor corespunzătoare
Tabel 1.

SOLICITĂRI

Ce presupune Angajaţii consideră că sunt în stare să facă faţă solicitărilor de la

standardul? muncă.
Există proceduri stabilite pentru cazul în care apar probleme (ex.
cui cer ajutorul în caz că nu mă mai descurc cu ceva).
Ce trebuie Organizaţia are solicitări adecvate şi realizabile faţă de angajaţi,
făcut pentru în raport cu numărul prestabilit de ore de muncă.
atingerea Competenţele angajaţilor corespund solicitărilor locului de
standardului? muncă.
Fiecare post şi sarcinile de lucru stabilite pentru fiecare poziţie se
încadrează şi nu depăşesc posibilităţile angajaţilor.
Sunt avute în vedere preocupările angajaţilor privind mediul de
lucru.

Tabel 2.

CONTROL
Ce presupune Angajaţii consideră că au un cuvânt de spus în privinţa felului în
standardul? care îşi fac munca.
Există sisteme interne pentru a rezolva preocupările angajaţilor.
Ce trebuie Acolo unde este posibil, în funcţie de ce anume presupune fiecare
făcut pentru muncă, angajaţii au control asupra ritmului şi modului de lucru.
atingerea
Angajaţii sunt încurajaţi să-şi folosească abilităţile şi să aibă
standardului?
iniţiative în realizarea muncii lor.
Unde este posibil, angajaţii sunt încurajaţi să-şi dezvolte noi
abilităţi pentru a face mai bine faţă părţilor mai grele ale muncii
lor.
Angajaţii au un cuvânt de spus în privinţa orelor la care pot fi
luate pauzele de muncă.
Angajaţii sunt consultaţi în privinţa pattern-urilor de lucru (cum
anume se îndeplinesc anumite sarcini care le revin).
Tabel 3.

SUPORT

Ce presupune Angajaţii consideră că primesc informaţii adecvate şi suportul de

standardul? care au nevoie de la superiorii şi colegii lor.
Există sisteme interne stabilite pentru rezolvarea preocupărilor
angajaţilor.
Ce trebuie Organizaţia are proceduri şi politici pentru a-şi sprijini în mod
făcut pentru adecvat angajaţii.
atingerea
standardului? Managerii sunt încurajaţi şi există sisteme care să faciliteze
sprijinul acestora pentru echipa lor.
Există mecanisme şi se încurajează oferirea sprijinului faţă de
colegi.
Angajaţii ştiu ce mijloace de suport au la dispoziţie; ştiu când şi
cum să recurgă la suportul de care au nevoie.
Angajaţii primesc în mod regulat feedback constructiv.

Tabel 4.

RELAŢII

Ce presupune Angajaţii consideră că nu sunt supuşi unor comportamente

standardul? nedorite, cum ar fi hărţuirea, sabotarea de către alţi colegi sau
superiori.
Există sisteme interne stabilite pentru rezolvarea preocupărilor
angajaţilor.
Ce trebuie Organizaţia promovează comportamentele pozitive la locul de
făcut pentru muncă, pentru evitarea conflictelor şi asigurarea corectitudinii
atingerea Angajaţii împart cu ceilalţi informaţiile relevante pentru muncă şi
standardului? pentru activitatea organizaţiei.
Organizaţia a stabilit politici şi proceduri pentru prevenirea
sau pentru rezolvarea situaţiilor în care apar comportamente
nedorite.
Există proceduri şi sisteme care încurajează şi sprijină managerii
în managementul eficient al comportamentelor nedorite.
Există mecanisme care facilitează şi încurajează raportarea
comportamentelor nedorite de către angajaţi.
Tabel 5.

ROL

Ce presupune Angajaţii consideră că înţeleg rolul şi responsabilităţile pe care le

standardul? au în cadrul organizaţiei.
Există sisteme interne stabilite pentru rezolvarea preocupărilor
angajaţilor legate de rol şi de responsabilităţi.
Ce trebuie Organizaţia se asigură, pe cât posibil, că solicitările pe care le
făcut pentru adresează angajaţilor sunt compatibile cu rolul acestora.
atingerea Organizaţia oferă informaţiile necesare pentru ca angajaţii să
standardului? înţeleagă care este rolul şi responsabilităţile care le revin.
Organizaţia se asigură, pe cât posibil, că solicitările pe care le are
faţă de angajaţi sunt clare.
Există mecanisme şi posibilităţi pentru angajaţi, ca aceştia să
discute eventualele probleme sau neînţelegeri pe care le au în
privinţa rolului şi a responsabilităţilor lor.

Tabel 6.

SCHIMBARE

Ce presupune Angajaţii consideră că organizaţia are grijă să-i implice şi pe ei

standardul? atunci când au loc schimbări organizaţionale.
Există sisteme interne stabilite pentru rezolvarea preocupărilor
angajaţilor.
Ce trebuie Organizaţia oferă din timp angajaţilor informaţii care să-i ajute să
făcut pentru înţeleagă motivele care stau la baza schimbărilor propuse.
atingerea Organizaţia asigură consultarea adecvată a angajaţilor în
standardului? privinţa schimbărilor şi oferă oportunităţi pentru a contribui la
propunerile făcute.
Angajaţii sunt conştienţi de impactul probabil al oricăror schimbări
făcute. Dacă este necesar, angajaţilor li se oferă instruire privind
modalitatea de adaptare la schimbări.
Angajaţii cunosc toate informaţiile privind stadialitatea
schimbărilor şi când anume acestea vor avea loc.
 Protocolul de prevenţie şi de intervenţie pentru reducerea stresului şi a
efectelor sale nedorite în organizaţii, presupune realizarea a cinci paşi:
1. Identificarea factorilor de risc pentru apariţia stresului. Realizarea acestui
pas presupune participarea tuturor celor implicaţi (conducere şi simpli
angajaţi) şi înţelegerea celor şase standarde de management descrise mai
sus;
2. Identificarea aspectelor problematice. Strângerea datelor prin diverse
metode, atât obiective şi indirecte (date despre absenteism, concediile
medicale sau fără plată, demisii, productivitate), cât şi subiective (discuţii
informale, şedinţe, autoevaluări folosind diverse chestionare, grupuri de
discuţie gen focus group). După obţinerea acestor informaţii esenţiale, este
importantă redactarea unui raport complet, care să conţină: domeniile unde
lucrurile merg bine, domeniile în care sunt probleme, o comparaţie între
nivelul actual de performanţă şi starea dorită (standardele de management
stabilite), identificarea câtorva posibile soluţii prin care să se reducă
discrepanţa dintre starea actuală şi starea dorită;
3. Explorarea în detaliu a problemelor şi dezvoltarea unor soluţii. După
evaluarea iniţială a situaţiei în care se află organizaţia, problemele identificate
trebuie evaluate şi clarificate foarte bine (discuţii cu angajaţii, cu toţi cei
implicaţi), iar apoi se generează posibile soluţii,
4. Dezvoltarea şi implementarea unor planuri de acţiune. Se precizează
fiecare problemă, cauzele identificate, persoanele implicate şi acţiunile
necesare pentru rezolvarea ei;
5. Monitorizarea, evaluarea eficacităţii şi revizuirea acestor planuri de
intervenţie, dacă este cazul. Acest pas presupune, la fel ca pasul doi,
strângerea de informaţii de la toţi cei implicaţi, pentru a se decide dacă
soluţiile implementate sunt eficiente în reducerea stresului.
Abordarea descrisă mai sus are în vedere, mai degrabă, problemele care
afectează grupuri de oameni, departamente sau întreaga organizaţie. Există, însă,
şi situaţii în care problemele sunt individuale, doar anumite persoane au de suferit.
În astfel de situaţii, abordarea este similară, dar totul este focalizat pe acel individ
şi, eventual, pe celelalte persoane implicate în problema lui. Uneori, este nevoie ca
organizaţia să pună la dispoziţia angajaţilor servicii de consiliere pentru depăşirea
problemelor personale, inclusiv a stresului care apare în afara orelor de muncă, dar
care afectează şi performanţa angajaţilor la locul de muncă.
Standardul problematic Starea Starea Soluţii Cine se va Când? Cum se va oferi Acţiune finalizată?
Ex. Solicitări dorită actuală practice ocupa? feedback?
Tabel 7. Formular pentru stabilirea unui plan de acţiune
 Tabel 8. Exemplu de formular completat pentru stabilirea unui plan de acţiune

finalizată? Da, activitatea este în plină desfăşurare.

Acţiune

feedback?
va oferi

Prin întâlnirile lunare

Cum se

Problema se va discuta la următoarea şedinţă a managerilor de top.

Când?

Angajaţii şi managerul lor direct vor începe imediat să discute şi să

planifice mai bine munca.

1. Managerul de departament sau proiect va conduce acţiunea şi va

ocupa?

discuta problema cu managerii de la vârf.

se va
Cine

2. Toţi angajaţii din departamentul respectiv

1. Se planifică mai bine munca, iar dacă apar, totuşi, solicitări mari în
perioada de vară, se va apela la ajutorul altor departamente, pentru
Soluţii practice

alocare temporară de resurse suplimentare.

2. În cadrul şedinţelor lunare, angajaţii vor discuta cu managerii lor
direcţi despre perioada de concedii şi despre potenţialele probleme
care pot apărea din cauza supraîncărcării muncii.

Performanţă slabă/foarte slabă

Starea actuală

Perioadele aglomerate nu sunt programate şi maximul de solicitări

apare în perioada de vară, când eficienţa este mai scăzută şi majoritatea
angajaţilor se află în concediu.
Starea
dorită

Performanţă medie spre bună

Ex. Solicitări
problematic
Standardul

Organizaţia adresează angajaţilor solicitări adecvate şi realizabile în

raport cu orele de muncă stabilite de comun acord.
2.1.1.1 Competenţe manageriale pentru prevenirea şi reducerea
stresului la locul de muncă

Managerii de linie (cei care se ocupă în mod direct de echipele de lucru) joacă
un rol vital pentru identificarea şi realizarea cu succes a managementului stresului
în cadrul unei organizaţii. Ei sunt în poziţia din care pot identifica direct problemele
care contribuie la apariţia stresului şi sunt primii oameni la care angajaţii pot
apela dacă au probleme. Tocmai de aceea, este esenţial ca ei să aibă abilităţile şi
comportamentele necesare pentru a face managementul situaţiilor.
În tabelul următor, sunt oferite exemple concrete referitoare la ceea ce
înseamnă un management pozitiv, precum şi un management negativ.

Tabel 9. Competenţe manageriale

Standardul de Competenţa Exemple de Exemple de

management management pozitiv management negativ
Solicitări Managementul • Aducerea de resurse • Împărţirea
încărcării muncii suplimentare neechitabilă a muncii
şi al resurselor pentru a face faţă în cadrul echipei
supraîncărcării • Stabilirea unor
muncii termene de predare
• Cunoaşterea nerealiste
abilităţilor membrilor • Neconştientizarea
echipei supraîncărcării şi
• Monitorizarea a presiunii foarte
cantităţii de muncă mari în care lucrează
ce revine echipei echipa
• Refuzul unor noi • Solicitarea unor
sarcini sau proiecte, sarcini noi pentru
atunci când echipa echipa sa, fără să
este deja sub verifice mai întâi
presiune volumul de muncă
Solicitări Managementul • Implicarea directă • Ascultă, dar nu
problemelor de în rezolvarea se implică activ
muncă problemelor în rezolvarea
• Stabilirea unor problemelor
planuri de acţiune • Amână luarea de
• Defalcarea decizii
problemelor pe • Nu ia problemele în
bucăţi, astfel încât serios
acestea să poată fi • Presupune că lucrurile
mai uşor abordate se vor rezolva de la
• Abordarea raţională a sine
problemelor
Solicitări Planificare şi • Revizuirea proceselor • Lipsa unor procese
organizare de muncă pentru clare de lucru, muncă
a vedea dacă pot fi neproceduralizată
îmbunătăţite • Rigiditate în aplicarea
• Reflectarea şi căutarea procedurilor şi a
continuă de soluţii regulilor de muncă
mai bune • Panicarea în faţa
• Planificarea şi termenelor de predare
stabilirea de priorităţi, care se apropie, în loc
pentru sarcinile de planificare în avans
următoare
• Abordarea unei
atitudini proactive,
gândirea şi munca în
avans, cu un pas în
faţă

Control Împuternicire • Încredere în angajaţi • Realizarea unui

(Empowerment) că-şi fac bine treaba management „la
• Oferirea de microscop”, sufocant
responsabilitate • Impunerea punctului
angajaţilor de vedere, fără
• Ghidarea angajaţilor, acceptarea unor
mai degrabă decît sugestii
impunerea anumitor • Angajaţii nu pot face
lucruri nimic fără acordul
managerului, iar în
lipsa acestuia se simt
fără direcţie
Control Abordare • Oferă oportunităţi • Nu ascultă şi nu
participativă pentru exprimarea acordă atenţie celor
ideilor care-i cer ajutorul
• Stabileşte întâlniri de • Oferă soluţii finale,
lucru în mod regulat fără să se consulte cu
• Îşi ascultă angajaţii nimeni
• Ştie când să se • Ia mereu decizii de
consulte cu angajaţii unul singur
şi când să ia o decizie
Control Dezvoltare • Îşi încurajează echipa • Refuză solicitările de a
să meargă la cursuri participa la cursuri de
de instruire instruire
• Oferă coaching • Nu oferă posibilităţi
• Evaluează în mod de afirmare
regulat progresul • Nu permite angajaţilor
echipei şi al fiecărui să-şi folosească noile
angajat abilităţi dobândite
• Îşi sprijină colegii să
se dezvolte în rolul pe
care îl au, să crească
mereu

Suport Accesibil/vizibil • Comunică mesajul • E permanent în

că poate fi abordat sedinţe sau ieşit din
oricând de către biroul său
angajaţi • Are o atitudine „nu
• Are mereu „uşa mă deranja acum”
deschisă” pentru • Nu participă la masa
angajaţii săi de prânz alături de
• Îşi face timp să ceilalţi sau la alte
meargă la birourile evenimente sociale
angajaţilor şi să stea
de vorbă cu ei
Suport Sănătate şi • Se asigură că toată • Nu ia în serios
siguranţă lumea este în siguranţa şi sănătatea
siguranţă • Pune sub semnul
• Structurează întrebării capacităţile
evaluările riscurilor unui angajat care a
• Are grijă să fie ridicat o problemă
îndeplinite toate referitoare la
condiţiile referitoare siguranţă
la siguranţă şi
sănătate
Suport Feedback • Recompensează • Nu recunoaşte şi nu
munca bine făcută dă credit angajaţilor
• Recunoaşte eforturile săi pentru respectarea
angajaţilor termenelor de
• Are o politică de predare
„neînvinovăţire”, • Consideră feedback-ul
adică nu dă vina pe ca fiind „într-o singură
propria sa echipă direcţie”
şi transmite mai • Oferă feedback
degrabă lucrurile negativ („e greşit
pozitive despre ce faci”), chiar dacă
echipa sa superiorilor e vorba doar de un
săi mod diferit de a face
lucrurile de către
angajaţi

Suport Respect şi • Discută în mod • Presupune că toată

consideraţie regulat unul-la-unul lumea este bine
individuală cu angajaţii • Îşi presează angajaţii
• Este flexibil atunci să-i spună ce nu este
când angajaţii au în regulă cu ei
nevoie să-şi ia timp • Nu are nicio
liber consideraţie pentru
• Oferă informaţii în păstrarea balanţei
privinţa unor surse muncă-viaţă
suplimentare de personală
suport
• Întreabă în mod
regulat pe fiecare
angajat „ce faci, cum
eşti?”
Relaţii Managementul • Ascultă în mod • Nu-l interesează
conflictelor obiectiv ambele părţi bullying-ul
implicate • Încearcă să menţină
• Investighează cazurile pacea şi liniştea,
de abuz dar fără să rezolve
• Abordează conflictele problemele
direct, fără ocolişuri • Ia partea unora sau
• Urmăreşte conflictele altora, pe rând
şi după ce s-au • Nu ia în serios
aplanat plângerile angajaţilor
Relaţii Exprimarea şi • Are o atitudine • Transmite starea de
managementul pozitivă stres angajaţilor
emoţiilor proprii • Îşi păstrează calmul, • Se comportă agresiv
chiar dacă este sub • Îşi pierde cumpătul cu
presiune angajaţii
• Se retrage atunci • Are schimbări de
când simte că nu- dispoziţie, este
şi poate controla impredictibil din acest
emoţiile punct de vedere
• Îşi cere scuze pentru
comportamentele
nepotrivite
Relaţii Acţionarea cu • Păstrează • Vorbeşte „pe la spate”
integritate confidenţialitatea în despre angajaţi
privinţa problemelor • Face promisiuni pe
personale ale care nu le respectă
angajaţilor • Face publice
• Admite greşelile problemele personale
• Tratează toţi angajaţii
cu aceeaşi importanţă

Relaţii Stil prietenos • Dispus la glume, râs • Critică oamenii în faţa

• Socializează cu echipa colegilor
• Aduce mâncare şi • Foloseşte un ton
băuturi pentru echipă aspru atunci când
• Are discuţii informale solicită anumite
cu angajaţii în mod lucruri
regulat • Nu priveşte cu ochi
buni discuţiile,
râsetele în timpul
programului de lucru
 Rol şi Comunicare • Ţine echipa informată
schimbare despre ce se întâmplă
în organizaţiei
• Comunică scopuri şi
obiective clare
• Explică foarte clar şi
precis ceea ce se cere
Altele Asumarea • Conducerea celorlalţi
responsabilităţii prin puterea
exemplului
• Se opreşte din ceea
ce face pentru a-i
ajuta pe ceilalţi atunci
când este nevoie
• Îşi asumă
responsabilitatea
pentru acţiunile sale
şi ale echipei
• Preia clienţii dificili şi
se ocupă de ei
• Ţine oamenii „în
întuneric”
• Organizează şedinţe
„cu uşile închise”
• Nu discută din timp
despre schimbările
din cadrul organizaţiei
• Spune „nu e problema
mea”
• Acuză echipa dacă
lucrurile nu merg bine
• Fuge de
responsabilităţi şi de
probleme

Altele Cunoaşterea • E capabil să se pună • Nu are suficiente

muncii în locul angajaţilor competenţe pentru a
• Are expertiză face treaba
suficientă pentru a da • Nu alocă timp pentru
sfaturi bune a învăţa despre
• Ştie ce face fiecare munca angajaţilor
angajat
Altele Empatie • Se preocupă de • Este insensibil la
viaţa personală a chestiunile personale
angajaţilor ale membrilor echipei
• Conştientizează că • Refuză să creadă că
există diferenţe în cineva a ajuns să fie
privinţa stilului de foarte stresat
lucru, a personalităţii • Menţine o distanţă
angajaţilor evidentă între el şi
• Observă dacă un angajaţi „noi şi ei”
membru al echipei se
comportă cum nu-i e
caracteristic
 Altele Căutarea • Solicită ajutorul • Nu apelează la
sprijinului atunci când are sprijinul sau
nevoie ajutorul colegilor
• Se consultă şi din departamente
cere sfaturi de specializate (HR,
la managerii mai tehnic, logistic
experimentaţi etc.), deşi nu are
• Apelează la competenţele
departamentul de necesare pentru
resurse umane atunci rezolvarea
când apar probleme problemelor
respective.
• Nu se consultă cu
nimeni

2.2.1 Intervenţii socio-tehnice la locul de muncă

Există două tipuri de intervenţii la nivel de organizaţie: intervenţiile socio-

tehnice şi intervenţiile psihosociale (Parkes şi Sparkes, 1998).
Intervenţiile socio-tehnice se focalizează pe reducerea stresului prin
modificarea şi îmbunătăţirea aspectelor obiective ale muncii, iar intervenţiile
psihosociale au ca scop creşterea satisfacţiei şi a performanţei angajaţilor prin
modificarea percepţiei angajaţilor asupra mediului de lucru (Parkes şi Sparkes,
1998).
Mai jos, sunt descrise pe scurt câteva dintre intervenţiile considerate a fi socio-
tehnice:

Flexibilizarea programului de muncă – prin diverse modalităţi de flexibilizare,

cum ar fi:
a. se poate veni la muncă oricând între 8:00 şi 10:00 şi se poate pleca oricând
între 16:30 şi 18:30, cu condiţia să se respecte programul de lucru de 8 ore;
b. se lucrează 40 ore pe săptămână, dar în patru zile, nu în cinci;
c. se precizează anumite intervale orare în care prezenţa la birou este
obligatorie, iar, în rest, persoana poate decide câte ore munceşte pe
săptămână (de exemplu, orarul obligatoriu este între 9:30 – 11.30 şi între
13:30 – 16:00).
 Creşterea oportunităţilor de implicare în luarea de decizii – dacă firma este
mai mare, se creşte numărul de şedinţe cu toţi angajaţii unei firme sau departament;
se permite o mai mare libertate de decizie în privinţa organizării propriei agende de
lucru. Acest gen de intervenţie este foarte sensibilă la contextul muncii – în anumite
condiţii, există o libertate de decizie mai mare dată de natura muncii, iar în altele
nu există prea multe decizii de luat (cum ar fi cazul unui muncitor la banda rulantă).

Asigurarea resurselor necesare pentru efectuarea sarcinilor de lucru –

materiale de lucru, acces la informaţii, cursuri de formare/specializare, expertiză
etc.

Reducerea volumului de muncă şi evitarea supraîncărcării muncii – angajarea

mai multor persoane, replanificarea agendei de lucru şi a proiectelor, prelungirea
termenelor de predare, modificarea obiectivelor impuse, acordarea unor perioade
suplimentare de pauză etc.

Standardizarea procedurilor de lucru – acolo unde este posibil, este bine ca

sarcinile de lucru să fie proceduralizate şi să existe protocoale clare de realizare sau
de implementare a sarcinilor.

2.2.2 Intervenţii psihosociale la locul de muncă. Creşterea eficienţei la

locul de muncă printr-o abordare raţională a problemelor

Intervenţiile psihosociale au ca obiect de intervenţie factorii psihosociali din

mediul muncii. Principalul scop al acestor intervenţii este reducerea stresului prin
modificarea percepţiilor subiective ale angajaţilor asupra mediului de muncă, adică
prin îmbunătăţirea atitudinii, a motivaţiei, a stării de bine şi a performanţei. Aceste
intervenţii au la bază principiile abordării participative; cu alte cuvinte, succesul unor
intervenţii la nivel de organizaţie presupune implicarea directă, toate nivelurile, a
întregului personal al organizaţiei.
 În cele ce urmează, am ales să prezentăm câteva aspecte dintr-un program
de management al stresului la locul de muncă, care are la bază terapia raţională-
emotivă şi comportamentală (REBT). Una dintre asumpţiile fundamentale ale REBT
este aceea că nu evenimentele de viaţă ne afectează reacţiile în mod direct, ci modul
în care interpretăm aceste evenimente (cogniţiile noastre, modul în care gândim
cu privire la ele) cauzează răspunsurile noastre cognitive (de exemplu, ideea că
nu merită să trăiesc), comportamentele (izolare şi lipsă de comunicare), reacţiile
subiectiv-emoţionale (cum ar fi o stare depresivă) şi biologice (precum creşterea
tensiunii arteriale) – Dryden şi DiGiuseppe (1990, 2003).

Controlul emoţional şi tehnicile de modificări comportamentale pot sprijini

şi dezvolta mediul de muncă în două feluri. În primul rând, dacă oamenii sunt
capabili să-şi controleze emoţiile disfuncţionale, vor resimţi un nivel scăzut al
stresului (mai puţin stres) şi îşi vor putea folosi în mod productiv şi constructiv
energia emoţională. În al doilea rând, prin implementarea acestor tehnici, oamenii
vor putea să-şi dezvolte şi să-şi utilizeze acele abilităţi esenţiale pentru a face faţă
unui loc de muncă şi care, altfel, sunt blocate sau afectate de gândirea negativă,
disfuncţională.
Managementul conflictelor – este mult mai eficient dacă sunt confruntate şi
înlăturate obstacolele care nu permit comunicarea şi relaţionarea asertivă.
Managementul timpului – este facilitat prin abordarea comportamentelor
evitative şi a toleranţei scăzute la frustrare.
Abilităţile de comunicare – se îmbunătăţesc atunci când managerii şi angajaţii
se confruntă şi înlătură tensiunea şi slaba toleranţă la frustrare, care rezultă în urma
unor convingeri de genul: „Trebuie să fiu întotdeauna apreciat şi să apar într-o lumină
pozitivă în faţa colegilor mei”, „Trebuie să obţin întotdeauna aprobarea şefilor mei”,
„Subordonaţii mei nu trebuie să gândească niciodată nimic rău despre mine” sau
„Ar trebui să pot comunica mai bine”.
Oferirea de feedback asupra performanţei angajaţilor – este facilitată atunci
când managerii se confruntă cu acele convingeri disfuncţionale care nu le permit
să ofere feedback acurat subordonaţilor lor. Ei îşi pot modifica propria nevoie
de aprobare, îngrijorarea exagerată privind posibilele reacţii ale angajaţilor şi
autoblamarea sau evaluarea negativă a propriei performanţe ca manageri.
 Managementul eficient – devine o realitate atunci când managerii îşi dezvoltă
atitudini flexibile şi o abordare deschisă, adaptativă, orientată spre schimbare vizavi
de programe şi de idei noi.
Luarea de decizii într-un mod creativ – devine posibilă atunci când obstacolele
interne ale schimbării sunt confruntate, în special convingerile de genul: „Nu putem
să mergem mai departe decât dacă suntem siguri de succesul acţiunilor noastre”,
„Profitul trebuie să crească permanent”, „Trebuie să obţin întotdeauna feedback
pozitiv de la superiorii mei”, „Angajaţii mei trebuie să considere că sunt un şef bun”.
A sprijini indivizii în învăţarea unor noi modalităţi de abordare a emoţiilor şi
a stresului va duce, pe termen lung, la creşterea performanţei şi a eficienţei lor şi,
implicit, la dezvoltarea organizaţiei. Perfecţionismul, în mod paradoxal, împiedică
excelenţa. Teama de eşec sau teama de ce vor crede alţii în cazul în care vor greşi
sau eşua blochează oamenii în încercarea de a face lucruri noi, de a se dezvolta.
Nivelurile ridicate de anxietate reduc viteza de lucru şi distrag oamenii de la
rezolvarea de probleme. Ostilitatea şi resentimentele împiedică şi reduc eficienţa
muncii în echipă.
Investiţia într-un training care promovează abordarea raţională a problemelor
de orice fel, a relaţiilor cu colegii şi cu clienţii este o investiţie sigură şi eficientă.
În acest fel, sunt promovate rezolvarea de probleme şi ducerea la bun sfârşit a
sarcinilor, în pofida obstacolelor; se reduce utilizarea evitării ca răspuns la probleme
şi la provocări.
Pentru a obţine toate aceste rezultate şi pentru a eficientiza munca în cadrul
diverselor firme şi organizaţii, se recomandă aplicarea mai multor principii, descrise
pe scurt în cele ce urmează:

Autocunoaşterea
• „Cunoaşte ceea ce nu cunoşti”. Conştientizarea propriilor nevoi de dezvoltare
creează o atitudine activă şi propensiune spre acumulare de noi cunoştinţe şi
abilităţi.
• „Identifică ce ţi se potriveşte”. O persoană foarte energică, care iubeşte riscul
şi stimularea, va fi complet nemulţumită şi va trăi un nivel crescut de stres într-o
funcţie ce presupune sarcini repetitive şi plictisitoare; în acelaşi timp, o persoană
mai puţin energică, temătoare, nu se va descurca foarte bine într-un loc de muncă
foarte solicitant.
 • Cunoaşterea propriilor dorinţe, a punctelor tari şi a celor slabe, a valorilor
personale permite impunerea şi menţinerea unor limite adecvate la locul de muncă.
• Dezvoltarea continuă este foarte importantă, la fel cum este şi conştientizarea
propriilor limite şi evitarea extenuării, prin depăşirea acelor limite.

Acceptarea necondiţionată şi încrederea în propria persoană

• O persoană care se acceptă pe sine, fără să se autoevalueze global, va putea
să primească şi să utilizeze feedback-ul primit – inclusiv criticile constructive – fără a
deveni defensivă. Spre exemplu: „Nu am reuşit azi să termin raportul, dar acest lucru
nu înseamnă că sunt o persoană incompetentă. Mâine o să am grijă să recuperez”.
• Încrederea în anumite abilităţi proprii permite unei persoane să le utilizeze la
maximum pentru a-şi îndeplini scopurile şi o fac mult mai atractivă pentru angajatori.
„Am cunoştintele necesare, ştiu unde găsesc informaţiile de care am nevoie, cer
ajutor dacă nu mă descurc. În final, orice problemă are o soluţie”.
• Managerii care nu au nevoie de dovezi externe pentru a crede în propria
valoare, în propriile capacităţi, vor putea lucra cu mai multă uşurinţă în cadrul unui
model participativ de muncă şi nu se vor teme de pierderea puterii şi a autorităţii.

Toleranţa la frustrare şi la disconfort

Primirea de feedback critic, dar constructiv, asupra performanţei este
modalitatea prin care oamenii învaţă, se dezvoltă şi îşi cresc satisfacţia în muncă.
Disconfortul resimţit în astfel de situaţii este bine să fie considerat ca fiind ceva
neplăcut, dar tolerabil – iar câştigurile ulterioare merită tot efortul. O greșeală este
și o oportunitate de învățare.
 Este bine ca un manager să accepte realităţile pe care le implică rolul său.
De exemplu, este criticat de către alţii; uneori poate să fie făcut răspunzător
pentru greşelile altora. Dacă, însă, el vede toate aceste lucruri ca fiind inevitabile şi
inconfortabile, dar nu intolerabile şi de nesuportat, se va putea descurca mult mai
bine şi va fi mai puţin deranjat de acest gen de probleme.

Orientare pe termen lung

• Modificările rapide care au loc pe piaţa muncii solicită o focalizare pe termen
lung şi un management încrezător, capabil să reziste presiunilor de a acţiona pentru
câştiguri rapide.
• Luarea de decizii în grup, într-un mod participativ necesită uneori mai mult
timp, dar câştigurile pe termen lung sunt evidente, datorită faptului că oamenii
susţin şi menţin mult mai bine o decizie la care au participat.
• Pe termen scurt, s-ar putea ca un angajat să prefere să fie la zi cu toate
sarcinile şi îndatoririle care-i revin, dar pe termen lung ar avea şi mai mult de câştigat
dacă, din când în când, şi-ar susţine şi ajuta colegii de muncă.
• Impunerea unor lucruri poate părea ca fiind cea mai rapidă cale de a obţine
ceea ce îşi doreşte cineva şi, câteodată, chiar aşa este. Pe termen lung, însă, oamenii
ar avea mai mult de câştigat dacă ar discuta şi i-ar convinge pe ceilalţi prin oferire de
argumente într-o modalitate prietenoasă, deloc agresivă.
Asumarea riscurilor
• Deciziile nu sunt întotdeauna de tip „alb-negru”. Uneori, indivizii sunt nevoiţi
să aleagă varianta cea mai probabilă, fără a avea certitudinea succesului. În astfel de
condiţii, pentru a ne simţi mai confortabili cu acest gen de situaţii, este recomandat
să luăm în considerare faptul că indecizia, incapacitatea de a lua o decizie are
consecinţe mult mai negative.
• Drumurile spre succes nu sunt întotdeauna bătătorite şi, de cele mai multe
ori, trebuie să mergem o perioadă şi „pe apă”, pentru a putea ajunge acolo unde ne
dorim. Locul de muncă nu este locul în care cineva trebuie să ne protejeze sau să ne
faciliteze calea de acces. Locul de muncă este un loc în care avem sarcini de realizat,
termene de predare de respectat, performanțe de obținut, reguli de respectat etc.
Uneori, solicitările de la muncă pot contraveni nevoilor sau valorilor noastre; acest
lucru este ceva normal şi există mereu soluţii care pot fi implementate.

Moderaţie sau cumpătare

• Pentru a evita epuizarea, indivizii
trebuie să fie atenţi să nu devină obsesivi şi
supraimplicaţi în muncă. Se recomandă să
ia pauze regulate, chiar dacă oamenii simt
nevoia şi dorinţa de a continua să lucreze.
Este indicat să se menţină un echilibru între
muncă şi viaţa personală.
• Este recomandată adoptarea unei
atitudini moderate în relaţiile şi discuţiile cu
colegii. Negocierea şi rezonabilitatea vor crea
un mediu de muncă mai puţin stresant.
• Menţinerea unor limite adecvate în
ceea ce priveşte relaţiile cu colegii. Adoptarea
unei atitudini deschise, prietenoase, de
sprijin reciproc este foarte benefică la locul
de muncă, dar nu trebuie depăşite anumite
limite.
Responsabilitatea emoţională şi comportamentală
• Fiecare individ trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru ceea ce simte,
pentru cum percepe locul său de muncă şi cum răspunde la felul în care este tratat.
Este foarte posibil ca fiecare loc de muncă să conţină elemente disfuncţionale, dar
a continua să blamăm şi să dăm vina pe aceste lucruri negative nu face decât să ne
perpetueze postura de victimă şi să ducă la epuizare nervoasă.
• Responsabilitatea emoţională poate reduce timpul şi energia pe care angajaţii
şi managerii le alocă şi care se fac simţite în reacţiile negative pe care aceştia le
manifestă vizavi de circumstanţe frustrante de la locul de muncă. Utilizând altfel
timpul şi canalizându-şi energia în alte direcţii, pot căuta şi găsi soluţii pentru aceste
situaţii neplăcute.

Angajament şi auto-direcţionare
• Există o probabilitate mai mare ca oamenii să se simtă stresaţi atunci când
nu au puterea pe care şi-o doresc, când au prea mult sau prea puţin de lucru, când
au responsabilităţi mari, dar nu şi autoritatea necesară pentru a le rezolva, când
obiectivele şi cerinţele sunt neclare, când există conflicte de rol sau când nu au
pregătirea adecvată. Dacă nu suntem siguri ce se aşteaptă de la noi, cel mai bine
este să comunicăm acest lucru într-un mod cât mai asertiv, iar dacă ne lipseşte
pregătirea necesară pentru anumite lucruri, e bine să cerem instruire sau să căutăm
noi instruirea necesară. E bine să spunem ce anume am dori să schimbăm la rolul
pe care îl avem noi în organizaţia respectivă şi să negociem aceste aspecte.
• Nu are niciun rost să aşteptăm ca lucrurile să se mişte de la sine sau oamenii
să ne ajute pur şi simplu. E bine să dezvoltăm o atitudine proactivă. Dacă vedem
o problemă, acţionăm şi iniţiem schimbarea. Dacă dorim sprijin, îl cerem, iar dacă
observăm colegi foarte stresaţi şi depăşiţi de situaţie, mergem şi le oferim ajutorul
nostru.
• Oamenii care ştiu ce vor nu simt nevoia să concureze cu colegii lor, ei îşi
urmăresc propriile obiective şi nu simt invidie pentru ceea ce obţin alte persoane.
Noncompetivitatea înseamnă libertatea de a avea relaţii de sprijin reciproc cu colegii
de muncă şi nu poate duce decât la creşterea eficienţei fiecărui individ în particular
şi a echipei în general. Bineînţeles, pe de altă parte, competitivitatea corectă între
departamente ale organizaţiei poate aduce o mulţime de beneficii.
Flexibilitatea
Flexibilitatea permite supravieţuirea unei organizaţii.
• Locurile de muncă din ziua de azi sunt caracterizate prin modificări semnificative
în ceea ce priveşte compoziţia forţei de muncă. Numărul femeilor care lucrează şi
ocupă poziţii de management superior este în permanentă creştere, iar acestea
aduc cu ele noi valori, scopuri şi dorinţe. Această stare de fapt solicită din partea
organizaţiilor mai multă flexibilitate, eliminarea atitudinilor rigide şi absolutiste, a
stereotipurilor care interferează cu cooperarea şi rezolvarea de probleme.
• Competiţia între organizaţii a trecut de la un nivel local sau naţional, la un nivel
internaţional. Organizaţiile trebuie să fie alerte la modificările pieţei, să răspundă
acestor modificări cât mai rapid şi, uneori, chiar să le anticipeze.
• Noua tehnologie trebuie încorporată, iar rezistenţa la schimbare poate
costa. Toate astea pot stresa oamenii şi se poate ajunge chiar la eşecul organizaţiei.
Anticiparea schimbării, mai degrabă decât aşteptarea ei, poate reduce impactul
negativ.
• Cercetările au arătat că acei manageri care nu fac faţă bine la stres se tem
de schimbare, tind să fie inflexibili şi au abilităţi scăzute de rezolvare de probleme.
Cei care fac bine faţă stresului percep schimbările organizaţionale mai degrabă
ca fiind provocări decât ameninţări, sunt foarte flexibili şi deschişi la a încerca şi
testa noi modalităţi de abordare şi rezolvare a problemelor. Supervizorii eficienţi nu
dictează procedurile, nepermiţând niciun fel de flexibilitate din partea angajaţilor.
Mai degrabă, explică acestora scopurile şi obiectivele pe care le au de atins, oferă
câteva linii de ghidaj, la modul general, despre cum se pot realiza, iar, apoi, permit
angajaţilor să-şi atingă scopurile în funcţie de alegerile lor, în felul lor caracteristic.
Gândirea obiectivă
• Mediul modern de muncă nu este un loc potrivit pentru gândirea de tip
magic (cum ar fi, „Totul va fi bine. Lucrurile se vor rezolva de la sine”). Pentru a
supravieţui, trebuie să ne menţinem cu picioarele pe pământ, să păstrăm contactul
cu realitatea, chiar dacă, de multe ori, această realitate ne dezamăgeşte şi nu este
aşa cum ne-am fi dorit să fie.
• Cel mai bine este să lăsăm la o parte miturile despre cum acţionează oamenii.
Este indicat să învăţăm că cea mai bună cale de a obţine maximum de la oameni este
apelul la propriul lor interes, propriile lor scopuri şi nu prin moralizări referitoare la
ce şi cum „ar fi trebuit” să facă un anumit lucru.

Acceptarea realităţii
Indiferent de cât de bine un individ se descurcă ca angajat sau manager, este
foarte puţin probabil că va reuşi în TOT ceea ce-şi propune. Acceptarea realităţii este
modalitatea prin care putem evita să reacţionăm în mod exagerat şi deloc benefic,
atunci când lucrurile nu merg aşa cum ne dorim şi ne permite să ne revenim şi să o
luăm de la capăt de fiecare dată.

2.3 Intervenţii centrate pe individ

Vă reamintim că resursele individuale de adaptare la stres sunt definite ca

fiind capacitatea cognitivă, emoţională şi comportamentală de a reduce, a stăpâni
sau a tolera solicitările interne sau externe, care depăşesc capacitatea de răspuns
automată a organismului.
Adaptarea la stres implică atât existenţa unor resurse reale (intelectuale,
emoţionale, fizice, sociale etc.), cât şi, de cele mai multe ori, autoevaluarea
propriilor resurse pentru a face faţă evenimentelor evaluate ca fiind negative sau
ameninţătoare. Putem spune că acest proces de evaluare (atât al evenimentelor
în sine, cât şi al resurselor personale de a face faţă) este elementul cheie de care
depinde apariţia reacţiilor de stres şi intensitatea acestora.
În funcţie de ţinta intervenţiei şi caracteristicile stresorilor, tehnicile centrate
pe individ pot presupune dezvoltarea şi exersarea mai multor abilităţi:
• abilităţi de acţiune – în care acţionăm pentru confruntarea cu problema care
cauzează stresul, adesea prin schimbarea mediului sau a situaţiei în sine;
 • abilităţi cognitive şi emoţionale – atunci când nu avem puterea de a schimba
situaţia în sine, dar putem schimba modul de interpretare al situaţiei şi emoţiile sau
trăirile pe care le avem faţă de acea situaţie dată;
• abilităţi de acceptare – în cazul în care ne confruntăm cu situaţii pe care nu
le putem schimba şi nici nu ne putem controla emoţiile, atunci trebuie să acceptăm
situaţia şi să trăim cu ea.

2.3.1 Modificarea stilului de gândire

Raportându-ne la modelul general al stresului (figura 1), putem spune că acest

gen de intervenţie ţinteşte componenta de mijloc, cea care face legătura între
stresori şi reacţiile la stres.
Ne reamintim una dintre asumpţiile fundamentale ale terapiei cognitiv-
comportamentale: evenimentele de viaţă nu ne afectează reacţiile în mod direct, ci
modul în care noi interpretăm aceste evenimente (cogniţiile noastre, modul în care
gândim cu privire la ele) cauzează reacţiile noastre la nivel cognitiv, comportamental,
subiectiv-emoţional şi biologic (Dryden şi DiGiuseppe, 1990, 2003).
Aşadar, dacă vrem să modificăm reacţiile noastre la stres, trebuie să intervenim
asupra felului în care interpretăm şi evaluăm ceea ce se întâmplă în jurul nostru
(factorii de stres – evaluarea primară), dar şi asupra felului în care interpretăm
şi evaluăm potenţialul nostru de a face faţă solicitărilor (evaluarea secundară –
încrederea în propria persoană, optimisul asumat, tolerarea incertitudinii etc.).

Nu este vorba despre adoptarea nediscriminativă a unui stil de

gândire pozitiv! Este evident că o abordare pozitivă, un stil de gîndire
pozitiv indiferent de circumstanţe, face la fel de mult rău ca şi un stil
de gândire negativ. Scopul nostru este dezvoltarea şi adoptarea unui stil de gândire
flexibil, logic, realist, conform cu realitatea. Gândirea pozitivă este „Totul va fi bine”,
cea negativă – „Totul e groaznic, nu va mai fi bine niciodată”, în timp ce gândirea
realistă este de felul „Am nişte probleme, dar o să le vin eu de hac, nu mă las doborât
aşa uşor”.

Stările noastre interne sunt foarte mult condiţionate de modul în care

interpretăm realitatea din jurul nostru, adică de modul în care gândim. Mai jos sunt
prezentate câteva exemple ale relaţiei existenţe între gânduri şi trăiri.
 Tabel 10. Relaţia dintre gânduri şi emoţii (Andreescu şi Liţă, 2006)

CEEA CE GÂNDIM CEEA CE SIMŢIM

Îmi va fi imposibil să... DESCURAJARE

N-am să reuşesc niciodată... DISPERARE
N-am nimic special care să mă scoată în evidenţă... INFERIORITATE
Dacă voi uita ceea ce am de spus, va fi groaznic… ANXIETATE
Dacă a făcut un accident...? NELINIŞTE, PANICĂ
N-ar fi trebuit să-l critic atât de dur... VINOVĂŢIE
N-ar fi trebuit să fac greşeala asta... RUŞINE
Iarăşi încearcă să profite de mine... FURIE

În funcţie de gândurile noastre, vom avea o anumită dispoziţie. Bineînţeles că,

atunci când ne confruntăm cu evenimente negative, indiferent de personalitatea sau
de rezistenţa noastră la stres, vom avea anumite stări neplăcute, emoţii negative.
Numai că, în funcţie de modul în care interpretăm aceste situaţii, emoţiile negative
pe care le vom trăi vor fi funcţionale sau disfuncţionale. Dacă gândurile noastre
despre evenimentele şi situaţiile respective sunt raţionale, atunci vom avea emoţii
negative funcţionale, iar dacă interpretările noastre vor fi iraţionale, atunci vom
avea emoţii negative disfuncţionale (Day, Maltby 2003).

Tabel 11. Exemple de relaţii dintre gânduri şi emoţii (Andreescu & Liţă, 2006)
Situaţia sau Gânduri Emoţii
evenimentul
extern/intern
Slăbiciune F Am fost slab... F Regret
personală D Am fost de toată jena, penibil... D Ruşine
Pericol F Situaţia nu este tocmai roz... F Preocupare
D Cu siguranţă o să iasă rău. D Anxietate
Pierdere F Simt o durere foarte mare... F Tristeţe
D Acum totul s-a terminat... nimic D Depresie
nu mai are rost.
Nerespectarea F Sunt foarte supărat pentru că F Nemulţumire,
regulilor nu a respectat regula. iritare
D Este inacceptabil ce a făcut, D Furie
aşa ceva nu trebuia să facă, nu
accept aşa ceva.
F = Funcţional ; D = Disfuncţional
 Primul nostru impuls, atunci când avem de-a face cu un eveniment neplăcut,
este acela de a modifica situaţia respectivă, adică realitatea. De cele mai multe
ori, însă, este imposibil să schimbăm imediat realitatea. Putem, însă, să percepem
evenimentul cât mai realist şi mai flexibil. Dacă vom gândi raţional, atunci nu vor
apărea emoţii disfuncţionale, iar dacă nu vom fi tulburaţi emoţional de evenimentul
respectiv, cu siguranţă vom găsi mai repede şi mai uşor resursele sau strategiile
pentru a modifica realitatea aceea neplăcută.
Pentru a înţelege mai bine importanţa modificării stilului de gândire, vă rugăm
să accesaţi filmul „Puterea gândurilor”.

Stilul nostru de interpretare şi de gândire se formează în timp, el este

rezultatul mai multor factori: experienţele noastre de învăţare, influenţa părinţilor
noştri (transmisă atât genetic, dar mai ales prin puterea exemplului, a modelului),
convingerile şi expectanţele comunităţii, ale societăţii în care trăim. Tocmai de aceea
şi modificarea acestui stil se face în timp, prin multă practică şi exerciţiu consecvent.
La început, totul trebuie făcut conştient şi atent, apoi, în timp, noul mod de
gândire se va automatiza şi ne va fi mult mai simplu să-l folosim. Pentru a învăţa
să analizaţi şi să modificaţi reacţiile disfuncţionale la stres, vă punem la dispoziţia
o fişă de lucru, ABC cognitiv şi un film care ilustrează modalitatea ei de utilizare –
„Completare fişă model ABC cognitiv”.
2.3.1.1 Combaterea perfecţionismului

Ce este perfecţionismul?
Perfecţionismul este convingerea conform căreia trebuie să fii perfect pentru
a fi acceptat, pentru a fi valoros. Este o gândire de tip „alb-negru”, fără zone de gri.
Tot ceea ce nu este perfect este considerat a fi un eşec, o nereuşită.
Perfecţionismul e, mai degrabă, o atitudine şi nu neaparat un comportament.
Cu alte cuvinte, două persoane se pot angaja în aceleaşi comportamente, să
încerce să câştige aurul la Olimpiadă, dar una să urmărească excelenţa şi cealaltă
perfecţiunea. Diferenţa se regăseşte nu în scopul în sine, ci în felul în care gândeşti,
felul în care vezi, te raportezi la acel scop.
 Ce este excelenţa?
Căutarea atingerii excelenţei este dorinţa de a fi cât mai bun posibil, de a
urca la cel mai înalt nivel, dar fără a asocia acestei dorinţe necesitatea sau nevoia
imperativă de a fi cel mai bun: “E obligatoriu să fiu cel mai bun, altfel nimic nu are
rost”.
Atingerea excelenţei presupune multă muncă, multă răbdare, plus o mulţime
de alte resurse. Dar, spre deosebire de perfecţionism, excelenţa nu cere sacrificarea
totală a propriei persoane, pentru că tinde să se focalizeze pe procesul reuşitei şi nu
pe rezultat (Frank, 2010).
Oricât de mult am încerca ceva, nimic nu depinde 100% doar de noi şi, atunci,
tot ce putem face este să ne concentrăm pe proces, să dăm totul şi să lăsăm grija
rezultatului în seama sorţii sau a lui Dumnezeu.
În plus, omul care caută excelenţa e împăcat cu sine însuşi şi face totul
având motivaţie intrinsecă; el vrea să reuşească pentru sine – nu are nevoie de
recunoaşterea externă, de aprobarea celorlalţi. Nu are nevoie să atingă perfecţiunea
pentru a se valida ca om. Se acceptă pe sine ca un om cu puncte tari şi puncte slabe,
ca fiind o operă de artă în curs de realizare şi lucrează zilnic, cu sârg, la desăvârşirea
sa.

Figura 2. Curba exponenţială a perfecţiunii

 Ştim deja că nu există o relaţie liniară între timpul şi efortul investit în ceva şi
calitatea reuşitei sau performanţa obţinută. În schimb, putem constata că relaţia
între cele două aspecte este una exponenţială (non-liniară). Asta înseamnă că
primele eforturi produc cele mai mari creşteri ale calităţii sau performanţei. Pe
măsură, însă, ce ne apropiem de perfecţiune, de maxim, curba se aplatizează, nu
mai creşte la fel. Bineînţeles că se obţin îmbunătăţiri, dacă se investeşte timp şi
efort în continuare, dar acestea sunt tot mai mici, progresul este tot mai puţin vizibil
după un anumit prag.
Sunt trei momente cheie, reprezentate şi în graficul de mai sus prin punctele
A, B şi C.
Cei mai mulţi oameni se opresc cu investiţia de timp şi efort înainte de momentul
A şi, în consecinţă, performanţa lor este una slabă sau medie. Excelenţa se obţine
undeva între punctul A şi B, mai aproape de B. Eforturile suplimentare sunt încă
foarte bine răsplătite şi merită depuse.
Perfecţioniştii în schimb, depăşesc punctul C. Investesc foarte mult timp şi
efort, dar obţin creşteri foarte mici ale calităţii, deloc semnificative. Nu este eficientă
utilizarea resurselor în acest fel; dimpotrivă, datorită suprasolicitării şi a presiunii
autoimpuse, performanţele pot începe să scadă.

Mulţi oameni consideră că e bine să fie perfecţionişti, se mândresc cu asta.

Ei cred că acest perfecţionism este cea mai bună cale pentru a obţine ceea ce-şi
doresc. Din păcate, lucrurile nu stau deloc aşa. Vom folosi tehnica contrapunctului
pentru a ilustra mai bine consecinţele şi efectele celor două atitudini: căutarea
perfecţiunii versus căutarea excelenţei. Filmul Despre excelenţă şi perfecţionism
ilustrează foarte bine acest fapt.
 Sperăm că veţi ajunge să înţelegeţi că renunţarea la perfecţionism nu înseamnă
căderea în mediocritate, renunţarea la visuri, la scopuri, la luptă. Căutarea excelenţei
cere sacrificii, cere multă muncă şi eforturi, dar este o cale plină de satisfacţii, o cale
ce asigură liniştea şi starea de spirit propice pentru atingerea obiectivelor, în timp
ce ne bucurăm de traseu, de munca depusă. Perfecţionismul, din păcate, este o cale
“plină cu spini”, presărată cu furie şi frustrare, nemulţumire, în care majoritatea
timpului suntem “paralizaţi” de frica unui potenţial eşec, a unei destinaţii mereu
neatinse. E paradoxal, dar, tocmai pentru a creşte şansele de a fi “cel mai bun”,
trebuie să renunţăm la dorinţa imperativă de a fi cel mai bun.

2.3.2 Dezvoltarea asertivităţii

Ce este asertivitatea?
Asertivitatea o altă modalitate de a comunica.

Colegul meu de birou mă roagă frecvent să fac lucruri în locul lui. Nu pot să-i spun
Nu pentru că probabil se va supăra pe mine sau va crede că sunt un coleg căruia
nu-i pasă. Dar, deja, se întâmplă prea des şi nu mai apuc să termin ce am de făcut.
Colegii mei de birou sunt gălăgioşi şi mă deranjează când lucrez. Pentru că nu
mai suportam gălăgia şi faptul că ei nu-şi dau seama că mă deranjează, am
ridicat tonul şi le-am spus pe un ton agresiv că ar fi cazul să mai tacă din gură, că
deranjează.
Copiii şi soţul meu mă copleşesc cu solicitări (să ieşim în parc, să-i duc la bazin, să
le pregătesc masa, să fac teme cu ei, să pun rufele la spălat etc). Mereu renunţ
la ce vreau eu să fac pentru a le face lor pe plac. Nu pot să le spun Nu, dar mă
deranjează că veşnic trebuie să renunţ la mine pentru ei.
Fiecare din noi trecem prin situații în care facem compromisuri sau intrăm în
situații conflictuale, din cauză că nu știm să spunem NU sau pentru că nu știm să
spunem NU într-un mod non-agresiv (facem lucruri care nu ne sunt pe plac, ne
abținem să comentăm atunci când nu e cazul, știm că avem dreptate, dar nu ne
spunem punctul de vedere pentru că, oricum, nu ar fi nicio diferență, ne certăm
atunci când un simplu „Nu pot acum” ar fi suficient etc). Problemele apar atunci
când facem astfel de compromisuri frecvent și faptul că le facem ne copleșește.
Disconfortul resimțit este foarte mare și suferim de două ori: o dată pentru că
facem un compromis și a doua oară pentru consecințele pe termen lung ale acelui
compromis (conflicte, nemulțumire, regrete etc).
A nu știi să spui NU, nu pot.
A spune NU, nu pot, într-un mod agresiv.
A accepta mereu ce spun, ce fac, ce propun ceilalți și a renunța la propriile
opinii sau drepturi.
Toate acestea sunt modalități non-asertive de a vă raporta la o situație în care
aveți de-a face cu alte persoane. A fi asertiv înseamnă exact opusul acestor variante.

E dreptul meu să spun NU!

Acest lucru nu înseamnă că pot să spun NU oricum.

A fi asertiv înseamnă să știi să spui NU fără a-i răni pe ceilalți, să spui NU pentru
că ai dreptul să refuzi ceva.
 A fi asertiv înseamnă să nu îi lași pe ceilalți să decidă în locul tău, să îți spui
punctul de vedere sau nemulțumirea atunci când e cazul, să știi să gestionezi
conflictele, comunicând calm ceva ce nu-ți place.
Asertivitatea este o atitudine care se exprimă în diferite comportamente.
Putem vorbi, așadar, despre o atitudine asertivă, dar, în același timp, putem vorbi
despre comportamente asertive. Asertivitatea se referă la un set de comportamente
manifestate în interacțiunea cu ceilalți, care au ca scop menținerea unui echilibru
între nevoile individuale și nevoile celorlalți.
O abordare asertivă menţine relaţiile interpersonale echilibrate facilitând
rezolvarea constructivă şi cu respect a conflictelor, a neconcondanțelor care pot să
apară în relațiile interpersonale (familie, prieteni, cunoștințe, relații profesionale
etc).
Asertivitatea înseamnă să beneficiezi de drepturile tale, să-ţi exprimi
sentimentele, să ceri ceea ce doreşti şi să-ţi spui punctele de vedere, direct şi onest,
fără a interfera cu nevoile și drepturile celorlalți.

Cu cine poţi fi asertiv(ă)?

Cu
tine însuţi

Cu Cu
familia subordonaţii tăi

TU
Cu Cu
prietenii managerii tăi

Cu Cu
reţeaua ta colegii tăi
socială
Cu
clienţii tăi

De fapt, asertivitatea este utilă în orice interacțiune socială, formală sau informală!
Când să fii asertiv(ă)?

Când
vrei ceva

Când Când
eşti nervos/
eşti fericit(ă) nervoasă

TU
Când Când
dai feedback te simţi rănit(ă)

Când Când
eşti criticat(ă) negociezi

Când
nu vrei ceva

Este bine să fii asertiv când nevoile sau interesele tale intră în conflict sau
sunt incompatibile cu ale altor persoane.

Nu pot să spun NU,

decât dacă mă cert cu ceilalți...

Să fii asertiv nu înseamnă să spui NU, doar de dragul de a spune NU, nu înseamnă
să manipulezi pentru a-ți satisface propriile interese.
 Asertivitatea este necesară pentru ca relațiile interpersonale să nu fie
conflictuale, indiferent că vorbim despre conflicte pasive, mocnite, sau despre
conflicte active, deschise.

Să fii asertiv înseamnă să fii sincer atât cu ceilalți, cât și cu tine însuți.

SINCERITATE
CU NOI ÎNŞINE CU CEILALŢI

Ce simţi? Impactul celorlalţi

asupra ta

Ce gândeşti? Comportamentul lor

Ce doreşti de la
Ce nevoi ai? ceilalţi?

TU ASERTIVITATE CEILALŢI

Atitudinea ta (în termeni de sentimente, gânduri, comportamente) influențează

atitudinea celor cu care intri în contact. Ceea ce simți, ceea ce gândești, ceea ce
faci tu influențează ceea ce simt, gândesc sau fac ceilalți. E un cerc vicios, în care
fiecare influențează pe fiecare. Dacă tu ești agresiv, te poți aștepta ca și ceilalți să
fie agresivi cu tine. Dacă tu nu-ți spui punctul de vedere, nu te aștepta să ți-l ceară
ceilalți. Dacă tu nu spui NU, nu te aștepta ca ceilalți să nu te mai copleșească cu
preocupările și interesele lor... ş.a.m.d.

Menţinerea unui echilibru

Atunci când suntem asertivi, avem mai multe șanse să păstrăm un echilibru
între nevoile și interesele celorlalţi şi propriile interese și nevoi. Îi tratăm pe ceilalţi
la fel cum dorim să fim trataţi.
 A păstra un echilibru în relațiile interpersonale înseamnă să știi să nu îți
abandonezi propriile interese și nevoi în favoarea altora, dar nici să laşi să primeze
nevoile și interesele personale în fața intereselor și nevoilor celorlalți. Asertivitatea
este una din modalitățile care ajută la menținerea acestui echilibru.
Se face diferența între trei tipuri de comportamente prezente în relațiile
interpersonale:

Pasiv: atunci când punem nevoile și interesele celorlalţi înaintea nevoilor și

intereselor proprii (Mereu renunț la ce vreau eu să fac pentru a le face lor pe plac);
Agresiv: atunci când punem nevoile și interesele personale înaintea nevoilor
și intereselor celorlalţi (Mă cert cu colegii mei când eu lucrez și ei vorbesc în birou);
Asertiv: obţinem un echilibru între nevoile personale şi nevoile celorlalţi
şi acţionăm în funcţie de priorităţile care apar (Îi rog pe colegii mei de birou să
vorbească puțin mai încet, dacă se poate, pentru că mă deranjează. sau Îmi cer
scuze și îi spun copilului meu că azi nu pot să merg cu el la bazin, pentru că am avut
o zi grea la serviciu și sunt foarte obosită.).

PASIV ASERTIV AGRESIV

Atunci când se confruntă cu o problemă, oamenii reacţionează, în majoritatea

cazurilor, fie prin luptă, fie prin fugă.
FUGA – sau comportamentul pasiv, care este asociată cu evitarea situațiilor
conflictuale, contradictorii.
LUPTA – este asociată confruntării cu situațiile conflictuale, problematice,
contradictorii.
Confruntarea cu situațiile problematice poate fi de natură agresivă sau asertivă.
Comportamentul agresiv este asociat conflictelor, ceartă, ton ridicat, ” pumnul în
masă”.
Comportamentul asertiv presupune un ton calm, respectarea opiniilor și
intereselor celorlalți, fără a renunța sau, din contră, a prioritiza propriile opinii și
interese.
 Întotdeauna, în spatele comportamentelor noastre stau anumite
gânduri sau convingeri pe care le avem.

Gânduri sau
Comportamente
convingeri

Nu pot să le spun celorlalți ce

cred... se vor supăra pe mine.

Renunț la interesele și
opiniile personale pentru
a le face pe plac celorlalți.
Dacă nu te impui de la început,
rămâi bătaia de joc a celorlalți.

Mă cert frecvent cu ceilalţi

pentru a-mi susţine interesele.

Pot și știu să spun NU când cineva

nu ține cont de interesele sau
nevoile mele.

Dacă colegii mei de birou fac

gălăgie când eu lucrez, îi pot
ruga să vorbească puţin mai
încet.
 Teama de a nu-i supăra pe ceilalți.

Nu spun NU pentru că ceilalți s-ar putea supăra pe mine.

Teama de a nu fi respins(ă).

Renunț la propriile mele interese pentru a fi acceptat(ă) de ceilalți.

Asumarea responsabilității pentru ceilalţi.

Nu spun niciodată NU, pentru că sunt responsabil(ă) pentru cei din jurul meu.

Convingerea că, pentru a rezolva o problemă, trebuie să te impui

într‑un mod agresiv, altfel nu se rezolvă nimic.

Dacă nu ridic tonul și nu mă cert, nu mă ascultă nimeni.

...

Convingerile pe care le avem devin o amorsă pentru comportamentele noastre.

Orice relaţie interpersonală presupune interacțiunea a minim două persoane.
Acest lucru presupune un schimb reciproc. Atunci, însă, când presupune doar a
da, relaţia este şubredă, iar preţul devine prea mare. A nu spune niciodată NU nu
reprezintă o garanție că ceilalți nu te vor respinge. Din contră, șansele de a fi respins
sunt mai mari în cazul unei persoane care nu are niciodată un punct de vedere
personal sau inițiative proprii.
Legat de teama de a nu fi respins sau părăsit, există un mit potrivit căruia “dacă
sacrifici suficient, dacă îţi pasă destul, dacă ierţi destul, ceilalţi te vor accepta; însă
dacă nu obţii aprobarea lor, se datorează faptului că nu ai oferit destul, că nu ai
muncit destul, că nu ţi-a păsat destul etc.” Acesta este un cerc vicios, din care se
iese greu.

Ceea ce ceilalţi cred despre tine nu te face mai mult sau mai puţin
decât ceea ce eşti.
 Reacțiile celorlalți nu le putem controla. Indiferent dacă facem foarte multe
pentru ceilalți sau nu facem suficient, nu avem garanția că aceștia nu se vor supăra
sau că nu ne vor părăsi. Mai mult, suficient și mult sunt termeni ambigui și niciodată
nu vom ști ce înseamnă suficient sau mult pentru ceilalți.
Fiecare dintre noi este responsabil pentru propria persoană. Doar copiii, atunci
când sunt foarte mici și nu au dezvoltată autonomia, reprezintă o responsabilitate
pentru părinte sau pentru persoana care îi are în grijă.
Comportamentele pasive sau agresive sunt o consecință:
• a unui stil de gândire (Cred că ceilalți mă vor respinge, deci trebuie să le
fac mereu pe plac. Renunț la interesele mele pentru ca ceilalți să nu mă
părăsească. Mă cert cu ceilalți pentru a nu fi bătaia lor de joc etc.),
• a unor stări emoționale (teamă, frustrare),
• a unor experiențe de viață sau modele (Părinții mi-au spus mereu că mai
bine tac decât să mă cert cu ceilalți. Tatăl meu mereu urla când își spunea
punctul de vedere.),
• situații care le declanșează (Mereu cedez la solicitările colegilor mei și nu
apuc să-mi termin treaba).
Acest tip de comportamente sunt învățate, ele devenind în timp un stil propriu de
a interacționa cu ceilalți. Ele sunt menținute de consecințele lor imediate (evitarea
conflictului, a discuțiilor în contradictoriu, a nevoii de argumentare etc). Chiar dacă
reprezintă o strategie greşită de a rezolva situațiile interpersonale conflictuale, ele
reprezintă, totuși, o strategie. Problemele apar în momentul în care disconfortul
creat de acest tip de strategii (pentru sine sau pentru ceilalți) este mai mare decât
beneficiile aduse.
Asertivitatea este o permanentă negociere între interesele și nevoile personale
și interesele și nevoile celorlalți. Cu siguranță, există situații în care nu suntem asertivi
și pierdem în detrimentul unor comportamente agresive sau pasive. Important este
să nu lăsăm astfel de comportamente să ne deterioreze relațiile interpersonale și să
preia controlul asupra noastră.
Nu este niciodată târziu să fii asertiv. Nu este niciodată târziu să înveți să-ți
negociezi relațiile interpersonale, să-ți negociezi propriile drepturi, ținând cont și
de drepturile celorlalți.
Am dreptul să spun Nu, nu pot acum!
Am dreptul să spun când ceva mă deranjează!
Am dreptul să spun când nu-mi place ceva!
2.3.3 Rezolvarea de probleme

Viaţa noastră este plină de probleme care trebuie rezolvate - de la probleme

majore (decizii legate de carieră, de educaţie, de alegere a unui partener, de a avea
un copil) până la problemele minore ale vieţii cotidiene (ce să mâncăm la prânz,
dacă să cumpărăm sau nu o carte, schimbarea cauciucurilor, achiziţia unor pantofi
etc.). Oricât de mărunte ar fi, dacă rămân nerezolvate sau dacă sunt rezolvate
într‑un mod nesatisfăcător, ne pot induce stres şi anxietate. Problemele dificile pot
duce la sentimentul incontrolabilităţii sau la cel al percepţiei ameninţării la adresa
bunăstării sau siguranţei personale, sentimente care au o contribuţie majoră la
apariţia şi menţinerea anxietăţii sau stresului. Rezolvarea eficientă a problemelor
va reduce, va controla sau chiar va preveni stresul şi anxietatea în viaţa de zi cu zi.
În continuare, vom aborda rezolvarea de probleme ca o modalitate prin care
putem elimina sau diminua factorii stresori şi putem face mai bine faţă stărilor de
îngrijorare şi de nelinişte.
Nu există soluţii perfecte sau ideale la problemele dumneavoastră, însă
tehnica rezolvării de probleme va conduce spre cel mai eficient plan de acţiune.
 Există două tipuri de probleme, iar aceste tehnici fac referire, mai
degrabă, la prima categorie:
a. Probleme de tipul A – sunt cele mai frecvente şi solicită un comportament
proactiv; începi să lucrezi activ, cu încredere şi cu calm, la rezolvarea
acestora, cauţi soluţii şi le implementezi, până când ajungi să fii mulţumit
de rezultate. În această categorie intră probleme legate de managementul
deficitar al timpului, de abilităţi scăzute de comunicare, de necesitatea
respectării unui tratament medicamentos, probleme financiare, găsirea
unui partener, achiziţia unui automobil, a unei case, proasta funcţionare
a unor mecanisme şi altele asemenea. Acest gen de probleme se pretează
cel mai bine la soluţionarea cu ajutorul tehnicilor prezentate în continuare;
b. Probleme de tipul B – aceste gen de probleme sunt mai puţin frecvente
şi ele seamănă cu nişte nisipuri mişcătoare; nu este deloc recomandat să
te agiţi, să cauţi soluţii active, să te zbaţi – soluţia este să stai liniştit şi să
încerci să devii cât mai mult “una cu nisipurile”, să intri cât mai mult în
contact cu ele; e vorba de probleme în care nu se poate face nimic la modul
concret – nu există soluţii practice, cel mai bun lucru fiind pur şi simplu
acceptarea şi coabitarea cu situaţia în sine.

Stabilirea momentului pentru rezolvarea de probleme

RECOMANDĂRI:
Destinaţi o anumită perioadă de

timp acestei tehnici; de exemplu, o
dată pe săptămână sau zilnic, dacă
este nevoie.
Nu încercaţi să rezolvaţi probleme în

timp ce desfăşuraţi alte activităţi (de
exemplu, vizionaţi un film, gătiţi);
eliminaţi factorii de distragere.
Când începeţi să utilizaţi tehnica

rezolvării de probleme, încercaţi să evitaţi problemele foarte dificile, (cele
emoţionale sau cele de durată), deoarece, dacă deveniţi prea implicaţi sau
prea anxioşi, va fi dificil să urmaţi regulile fiecărui pas şi exersarea lor.
 Încercaţi să rezolvaţi cel mult două probleme într-o sesiune.

Dacă aveţi multe probleme, este util să stabiliţi o planificare a rezolvării lor în

ordinea priorităţilor. Veţi reduce astfel anxietatea pricinuită de faptul că nu ştiţi
cu care să începeţi.
Este util să notaţi demersul rezolvării; astfel veţi avea permanent disponibile

toate informaţiile privind problema şi toate posibilele soluţii.

În paginile următoare, sunt prezentaţi paşii rezolvării de probleme.

Identificarea problemelor
În timp ce unele persoane îşi identifică cu uşurinţă problemele, pentru altele
acest lucru este mai dificil. Pentru a vă ajuta să vă identificaţi problemele, vă
propunem următoarele:
 Utilizaţi sentimentele dumneavoastră ca puncte de plecare pentru
recunoaşterea problemei. Decât să priviţi sentimentele dumneavoastră
ca fiind o problemă, mai bine orientaţi-vă spre cauzele care le determină.
Adesea, evenimentele care ne declanşează sentimentele reprezintă problema
ce trebuie rezolvată.
 Utilizaţi comportamentele dumneavoastră ca puncte de plecare în
recunoaşterea problemei. Dacă faceţi continuu greşeli sau lucrurile nu se
desfăşoară aşa cum doriţi, atunci problema constă în situaţii cărora nu le
faceţi faţă eficient.
 Luaţi în considerare conţinutul îngrijorărilor. Deseori, acestea reflectă o
problemă ce trebuie rezolvată.
 Întrebaţi-vă căror activităţi v-ar plăcea să le acordaţi mai mult timp şi cărora
mai puţin.
 Pentru circumscrierea problemelor pe care le aveţi, v-ar putea fi utilă
prezentarea unei liste de probleme. Completaţi lista prezentată în pagina
următoare, indicând gradul în care fiecare item este o sursă de stres în viaţa
dumneavoastră.
 0 1 2 3
Deloc stresante Puţin stresante Moderat stresante Foarte stresante
AMENINŢĂRI
Frică exagerată 0 1 2 3
Dificultăţi financiare 0 1 2 3
Preocupări privind mediul 0 1 2 3
Preocupări privind problemele omenirii 0 1 2 3
Preocupări privind problemele comunităţii 0 1 2 3
STIL DE VIAŢĂ
Boli sau deficienţe 0 1 2 3
Lipsa exerciţiilor fizice 0 1 2 3
Probleme privind greutatea corporală 0 1 2 3
Probleme legate de droguri, alcool 0 1 2 3
Fumat 0 1 2 3
Odihnă şi momente de relaxare insuficiente 0 1 2 3
SCHIMBĂRI
Schimbarea domiciliului, a locului de muncă 0 1 2 3
Schimbări dorite (naşterea unui copil, căsătorie) 0 1 2 3
Schimbări nedorite (divorţ, concediere) 0 1 2 3
Pierderi ireparabile, privaţiuni, pensionare 0 1 2 3
SOLICITĂRI
Prea multe solicitări, presiunea timpului 0 1 2 3
Mari responsabilităţi 0 1 2 3
Situaţii stresante (aglomeraţie) 0 1 2 3
Lipsa stimulării (absenţa scopurilor) 0 1 2 3
Lipsa unui echilibru între muncă şi relaxare 0 1 2 3
VIAŢA DE FAMILIE
Posibilitatea unui divorţ, conflicte în cuplu 0 1 2 3
Dificultăţi în exprimarea gândurilor şi sentimentelor 0 1 2 3
Dificultăţi în a refuza solicitările 0 1 2 3
Aşteptări nerealiste („vom fi fericiţi pentru totdeauna”) 0 1 2 3
Lipsa aprecierii din partea celorlalţi 0 1 2 3
Sentimentul de a fi sub controlul celorlalţi 0 1 2 3
Singurătate, lipsa suportului, izolare socială 0 1 2 3
Probleme cu copiii şi/sau cu părinţii 0 1 2 3
Conflicte între generaţii 0 1 2 3
VIAŢA SOCIALĂ
Lipsa prietenilor, singurătate 0 1 2 3
Lipsa suportului social, izolare socială 0 1 2 3
Dificultăţi sociale 0 1 2 3
MUNCĂ
Prea multe sarcini 0 1 2 3
Prea puţine sarcini 0 1 2 3
Rutină 0 1 2 3
Sarcini prea complexe sau dificile 0 1 2 3
Prea puţină responsabilitate sau autonomie 0 1 2 3
Amânări, întârzieri, absenteism 0 1 2 3
Salarii inadecvate 0 1 2 3
Condiţii de muncă inadecvate 0 1 2 3
Perspective reduse de promovare 0 1 2 3
Conflicte cu colegii 0 1 2 3
Paşii rezolvării de probleme

Pasul 1. Circumscrierea problemelor şi a scopurilor

Definirea clară a problemelor şi a scopurilor este un pas important în rezolvarea
de probleme. Scopurile trebuie să fie realiste şi relativ uşor de atins.

Pentru definirea clară şi precisă, urmaţi regulile de mai jos:

1. Concentraţi-vă pe o singură problemă.
2. Nu vă grăbiţi spre rezolvarea ei, încercaţi doar să o definiţi clar şi precis.
3. Fiţi specific. Cu cât problema şi scopul sunt mai specifice, cu atât sunt mai
uşor de rezolvat. Evitaţi afirmaţiile vagi, de tipul: „Şeful meu este un nesimţit” sau
„Vreau să mă simt mai bine”. Definiţi problema în termeni de sentimente, gânduri
sau comportamente. De exemplu: „Mă supără faptul că şeful meu se aşteaptă să
lucrez peste program fără să mă plătească” sau „Ce pot face pentru a scapă de
durerea de cap?”
4. Orientaţi-vă spre viitor. Deoarece rezolvarea de probleme vizează
evenimentele prezente sau viitoare, nu vă focalizaţi pe evenimente din trecut.
5. Scopurile mai dificile necesită adesea descompunerea în subscopuri care pot
fi atinse mai uşor şi într-o perioadă mai scurtă de timp. De exemplu, dacă scopul
este de a găsi un loc de muncă, primul subscop poate fi acela de a decide ce tip de
munca vă doriţi.

Notaţi câteva dintre scopurile dumneavoastră în spaţiile de mai jos:

1..................................................................................................................................
2..................................................................................................................................
3..................................................................................................................................
4..................................................................................................................................
5..................................................................................................................................
6..................................................................................................................................
 Pasul 2. Generarea soluţiilor

 Generaţi cât mai multe soluţii posibile la problema dumneavoastră, fără a le

evalua utilitatea practică.
 Scrieţi orice idee care vă trece prin minte, chiar dacă vi se pare imposibilă sau
absurdă - folosiţi-vă imaginaţia! De multe ori, o idee care, la prima vedere,
poate părea ridicolă, vă poate ajuta să generaţi soluţii mai bune decât cele
care sunt evidente.
 Nu analizaţi soluţiile generate, doar notaţi-le.
 Selectaţi o problemă şi încercaţi să o definiţi, astfel încât să fie concretă,
specifică, accesibilă.
 Încercaţi să notaţi cât mai multe soluţii posibile. Gândiţi-vă la câteva soluţii
inedite, chiar ridicole.

Care este problema?

............................................................................................................................
............................................................................................................................
..........................................
Lista soluţiilor posibile:
1..........................................................................................................................
2..........................................................................................................................
3..........................................................................................................................
4..........................................................................................................................
5..........................................................................................................................
6..........................................................................................................................
7..........................................................................................................................
8..........................................................................................................................
9..........................................................................................................................
10........................................................................................................................
 Pasul 3. Evaluarea soluţiilor

Examinaţi rapid fiecare soluţie şi stabiliţi avantajele şi dezavantajele pe care

le prezintă. Nicio soluţie nu va fi ideală, orice idee bună va avea şi dezavantaje (de
exemplu, necesită mult timp sau bani) şi, invers, orice idee rea va avea şi avantaje
(de exemplu, poate fi uşor de aplicat, însă nu rezolvă problema).

Pasul 4. Alegerea soluţiei optime

Alegeţi soluţia sau combinaţia de soluţii care va rezolva problema, permiţându-

vă să vă atingeţi scopul. De multe ori, este mai util să alegem soluţia care poate fi
aplicată rapid şi este uşor de aplicat, chiar dacă ea nu este soluţia ideală.
Este posibil ca problema să nu fie rezolvată imediat, însă tot va apărea un
progres, iar ceea ce aţi învăţat, încercând, vă va fi de un real folos în viitor. Important
este să alegeți o soluție; doar așa vă dați șansa de a vedea dacă soluția este bună
sau nu.
Notaţi, în spaţiul de mai jos, soluţia sau combinaţia de soluţii cu care sunteţi
de acord.
...........................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................

Pasul 5. Planificarea

Realizând un plan de acţiune detailat vă veţi spori şansele de succes. Chiar

dacă soluţia este excelentă, nu vă va fi de niciun folos dacă nu este pusă în practică.
Cel mai obişnuit motiv pentru care soluţia eşuează îl constituie lipsa unui plan de
acţiune.
 Imaginaţi-vă un plan de acţiune pentru problema dumneavoastră:
Pasul 1 __________________________________________________
Pasul 2 __________________________________________________
Pasul 3 __________________________________________________
Pasul 4 __________________________________________________

Pentru a verifica dacă aţi realizat un plan de acţiune corespunzător, folosiţi lista
de mai jos:

1. Aveţi disponibile resursele necesare (timp, abilităţi, bani etc.) sau sunteţi
capabil să vi le procuraţi?
2. Aveţi acordul sau cooperarea celorlaltor persoane care ar putea fi implicate?
3. Ştiţi exact când şi ce trebuie să faceţi?
4. Aţi examinat toţi paşii pentru a depista posibilele dificultăţi?
5. Aţi stabilit strategii în cazul apariţiei dificultăţilor?
6. Aţi stabilit strategii prin care să faceţi faţă unor consecinţe negative? (de
exemplu, căutaţi un loc de muncă - ce faceţi dacă nu-l obţineţi?)
7. Aţi planificat strategii prin care să faceţi faţă unor consecinţe pozitive? (de
exemplu, obţineţi postul, însă nu aţi luat în considerare ce sarcini vă vor fi impuse)
8. Aţi repetat părţile dificile ale planului? (de exemplu, un interviu)
9. Cum veţi înregistra realizarea paşilor?
10. Aţi stabilit momente pentru a revizui planul, în funcţie de modul în care
progresaţi?

Pasul 6. Revizuirea

Rezolvarea de probleme este un proces continuu, dat fiind faptul că, adesea,
problema nu este rezolvată şi scopul nu este atins de la prima încercare. Deoarece
în etapa de planificare nu pot fi luate în calcul toate obstacolele, sunt necesare
revizuiri succesive pentru a putea face faţă dificultăţilor neprevăzute. Este necesară
modificarea paşilor sau adăugarea unor noi paşi.
Este important să vă recompensaţi pentru eforturile făcute şi pentru succesele
obţinute.
Când lucrurile nu se desfăşoară conform planului:
 Ce a mers bine?
 Ce a mers rău?
 Ce strategii alternative pot fi utilizate?
 Recunoaşteţi că sunteţi dezamăgit, dar nu lăsaţi gândurile negative să vă
transforme dezamăgirea în catastrofă.
 De obicei, dificultăţile apar din cauza incoerenţei planului de acţiune, nu din
cauza lipsei de abilităţi personale.
 Etichetaţi orice încercare în termeni de succes parţial, nu în termeni de eşec.
 Consideraţi succesele parţiale ca o experienţă de învăţare utilă şi practică.
 Încercaţi din nou, cât de repede posibil.

Atâta timp cât avem un plan de acțiune și îl și implementăm, ne dăm șansa de

a afla ce funcționează și ce nu, ce știm și ce nu știm să facem. Dacă planul nu a fost
bun, aflăm ce anume nu funcționează și modificăm. Dacă noi nu știm face ceva,
aflăm ce anume nu știm și învățăm. Aceste lucruri se întâmplă doar atunci când
facem ceva. Doar gândindu-ne la ce nu merge bine, la ce nu știm sau la ce am putea
face, nu vom ajunge să schimbăm lucrurile. O problemă identificată, un plan de
acțiune sau o soluție bine gândită nu au nicio valoare dacă nu sunt implementate.

NU UITAŢI!
Îngrijorarea începe în momentul identificării unei „ameninţări’’ sau a unei

probleme şi ia sfârşit în momentul soluţionării ei.
Cu cât veţi rezolva mai rapid problema, cu atât se va scurta durata îngrijorării.

Nu există niciodată destule date care să vă dea certitudinea că aţi luat o decizie

corectă; întotdeauna există riscuri.
Dacă problema a fost definită riguros şi aţi evaluat căile de soluţionare,

consideraţi că este o probabilitate foarte mare să acţionaţi corect.
Dacă aţi început să acţionaţi conform uneia dintre decizii, analizaţi-o atent.

Deciziile se bazează pe analiza argumentelor pro şi contra, a consecinţelor
favorabile şi nefavorabile. Nu vă concentraţi atenţia doar asupra argumentelor
contra. Luaţi în considerare şi avantajele, pentru a nu regreta luarea unei
decizii.

Trebuie să fim realişti. Nu putem să soluţionăm toate problemele cu care ne

confruntăm. Îngrijorări vor mai apărea în evenimentele de zi cu zi. Important este
să ştiţi că veţi găsi resursele necesare pentru a face faţă situaţiei şi pentru a acţiona.
 Practicarea rezolvării de probleme

De acum încolo, de câte ori vă confruntaţi cu o dificultate sau cu o problemă

care pare dificil de realizat, utilizaţi cei şase paşi ai rezolvării de probleme prezentaţi
mai sus. Pentru unele probleme, nu este uşor să găsiţi răspunsuri sau soluţii ideale,
însă, cel puţin, veţi şti cum să le abordaţi într-un mod mai eficient.

EXERCIŢIU

2.3.4 Managementul timpului

Povestea borcanului cu pietre

Stephen Covey povesteşte despre un instructor care ţinea un discurs despre
timp.
La un moment dat, instructorul a spus: „Bine, e timpul să facem un test“. A
băgat mâna sub masă şi a scos un borcan mare. L-a pus pe masă şi l-a aşezat lângă
o farfurie pe care erau nişte pietroaie de mărimea unui pumn.
„Câte pietroaie credeţi că putem pune în borcan?“ a întrebat.
După ce ne-am dat cu părerea, a spus: „Bine, să aflăm“.
A pus un pietroi în borcan, după aceea încă unul şi încă unul. Nu îmi amintesc
câte au încăput, dar borcanul se umpluse.
 Apoi a întrebat: „Borcanul e plin?“
Toată lumea a răspuns afirmativ.
Acesta a oftat. A băgat mâna sub masă şi a scos o găleată cu pietricele.
A turnat din ea peste pietroaie, a scuturat borcanul şi acestea au intrat în
spaţiile mari dintre ele. Apoi a surâs poznaş şi a întrebat: „Acum este plin borcanul?“
Ne prinsesem deja. „Probabil că nu“.
„Bine“, a replicat. De sub masă a scos o găleată cu nisip. A turnat din ea în
borcan, iar nisipul umplea spaţiile dintre pietroaie şi pietriş. S-a mai uitat o dată la
noi şi ne-a întrebat: „E plin borcanul?“
„Nu,“ am răspuns cu tărie, într-un glas.
A spus: „Bine!“ şi a turnat apă în borcan. Cred că a intrat cam un sfert de litru.
Apoi a spus: „Ei, bine, ce am vrut să demonstrez?“
Cineva a spus: „Există şi momente moarte şi, dacă te străduieşti, poţi să faci
mai multe în această viaţă!“
„Nu“, a răspuns el. „Ideea e: dacă nu aţi fi băgat pietrele mari mai întâi, aţi mai
fi putut să le introduceţi după aceea?“

Concluzia este că, dacă nu începem prin a pune mai întâi „pietrele mari” la
locul lor în viaţa noastră, acestea vor rămâne pe dinafară. Dacă nu ne procupăm să
ne facem timp pentru lucrurile cu adevărat importante, nisipul şi mărunţişurile vor
ajunge să ne ocupe tot timpul.
Această mică povestioară, extrem de cunoscută, scoate în evidenţă cum
stabilirea priorităţilor şi planificarea sunt elementele cheie ale unui management
eficient al timpului. Există trei variante. Putem decide ce e cu adevărat important
şi apoi să renunţăm la sarcinile care nu sunt esenţiale, le putem delega altcuiva sau
ne putem lăsa, pur şi simplu, copleşiţi. În cazul în care nu alegem prima sau a doua
opţiune, a treia ne va alege cu siguranţă pe noi.

Managementul timpului, un ritual de zi cu zi

A face managementul timpului nostru trebuie să devină un ritual, un obicei de

zi cu zi. Nu e suficient să avem în minte o listă vagă de priorităţi. Ca să funcţioneze
şi să dea randament pentru noi, managementul timpului trebuie aplicat „indiferent
ce se întâmplă”; e singura metodă prin care vom putea rămâne concentraţi pe ceea
ce este cu adevărat important de-a lungul unei zile.
 Există foarte multe versiuni sau modalităţi de a aplica managementul timpului.
În cele ce urmează, vom prezenta o versiune scurtă, dar eficientă.
Pasul 1. STABILIREA PLANULUI PENTRU ZIUA RESPECTIVĂ. Înainte de
a porni computerul sau a începe orice altă activitate, staţi jos, luaţi un pix şi o
foaie de hârtie şi decideţi ce activităţi trebuie să faceţi astfel încât la sfârşitul zilei
să puteţi spune că sunteţi mulţumit şi că a fost o zi reuşită. Gândiţi-vă care sunt
activităţile, acţiunile prin care vă puteţi apropia mai mult de obiectivele şi scopurile
dumneavoastră. Ce v-ar face ca, la sfârşitul zilei, să simţiţi că aţi fost cu adevărat
productiv(ă)? Nu staţi prea mult să vă gândiţi, lucrurile importante cu siguranţă vă
vor veni în minte în maxim 3-5 minute.
După ce le-aţi notat, luaţi-vă agenda şi planificaţi realizarea lor în anumite
perioade de timp. Atenţie, se recomandă să începeţi lista cu cele mai importante şi
mai dificile lucruri pe care le aveţi de făcut. Ar fi foarte bine dacă v-aţi ocupa de ceea
ce este cu adevărat important, chiar înainte de a vă verifica mailul, înainte de a sta
la poveşti, citi presa etc. E posibil ca lucrurile din listă să nu încapă în perioada de
timp disponibilă; singura soluţie e să decideţi încă o dată care sunt priorităţile şi să
renunţaţi la ce nu se poate face în ziua respectivă. Stă în puterea dumneavoastră şi
este extrem de important să decideţi ce anume şi când veţi face o anumită activitate.
Nici măcar nu ne dăm seama cât este de important să ne luăm angajamente, chiar
şi doar faţă de noi înşine – asta înseamnă, pur şi simplu, să stabilim unde şi când
vom face un anumit lucru, ne setăm mintea pentru asta, iar şansele de reuşită cresc
exponenţial.
Aşadar, dacă doriţi cu adevărat să faceţi ceva, atunci stabiliţi unde şi când veţi
face acel lucru, altfel puteţi să scoateţi acea activitate de pe listă.

Avem nevoie de o agendă concretă, scris negru pe alb ce avem de făcut, care
ne sunt prioritățile. Dacă ne lăsăm furați de agendele mentale („Nu are rost să-mi
mai notez. Știu eu ce am de făcut”), avem toate șansele de a rata lucruri pe care
ar fi trebuit să le facem, de a ne încurca prioritățile sau, mai rău, de a nu vedea
la sfârșitul zilei ce am făcut/ce n-am făcut. Agenda mentală e cu două tăișuri: la
finalul zilei, fie ne dă iluzia că am făcut totul, fie ne dă iluzia că nu am făcut nimic.
O agendă reală, concretă, nu poate fi înșelată: am scris clar ce avem de făcut, la
finalul zilei putem vedea cât am făcut din ce ne-am propus.
 Pasul 2. REFOCALIZAREA. Puneţi-vă ceasul, telefonul sau calculatorul să vă
sune la fiecare oră. Când sună, luaţi o pauză din ceea ce faceţi, respiraţi adânc,
uitaţi-vă la lista dumneavostră şi verificaţi dacă aţi reuşit să fiţi productiv(ă) în ora
care a trecut. Uitaţi-vă, apoi, la agenda cu lucrurile de făcut şi reamintiţi-vă ce v-aţi
propus să faceţi în ora următoare. Faceţi managementul timpului, oră cu oră, nu
lăsaţi orele să decidă pentru dumneavostră.

Pasul 3. EVALUAREA. La sfîrşitul zilei, închideţi calculatorul, registrele sau

aparatele de lucru şi evaluaţi-vă ziua. Treceţi în revistă ce anume a funcţionat, pe ce
anume v-aţi concentrat, unde şi ce anume v-a distras, ce aţi învăţat, astfel încât să
fiţi mai productiv(ă) în ziua care vine.
Puterea ritualurilor stă în predictibilitatea lor. Faceţi acelaşi lucru, în acelaşi fel,
la nesfârşit. În felul acesta, şi rezultatele sunt predictibile. Dacă decideţi cu mintea
limpede pe ce anume vă concentraţi, şi faceţi asta din oră în oră, o să rămâneţi
concentraţi. E foarte simplu, trebuie doar să vă doriţi cu adevărat asta şi să munciţi
pentru a vă îndeplini obiectivele.
Bineînţeles că, înainte de a trece la organizarea şi planificarea de zi cu zi,
trebuie să ne stabilim scopuri şi obiective pe termen lung. Abia apoi activităţile de
zi cu zi vor veni să „pună cărămidă cu cărămidă” la îndeplinirea scopurilor noastre
importante. Cum ştim însă ce e important pentru noi, ce dorim să realizăm, de fapt,
cu viaţa noastră?

Exerciţiu. Unde sunt?

2.3.5 Relaxarea. Eliminarea tensiunii şi încărcarea cu resurse

stres şi anxietate calm şi relaxare

???

Solicitările zilnice, de orice fel, ne consumă resursele, iar tensiunea se acumulează

în organism. Pentru a putea aplica cu succes celelalte tehnici de management al
stresului, este vital să asigurăm permanent resursele necesare. Exemplu: gândiţi-
vă cum reacţionaţi la un mic incident (vărsarea cafelei pe pantaloni) atunci când
sunteţi extenuat fizic şi psihic (dacă se întâmplă la sfârşitul unei săptămâni în care
aţi neglijat somnul, hrana, prietenii şi v-aţi bătut capul cu tot felul de probleme), şi
cum aţi reacţiona la aceiaşi situaţie, după o perioadă de relaxare, după un weekend
sau concediu reuşit ?
Pentru a putea funcționa la parametrii normali, avem nevoie de energie.
Energia ne-o luăm din odihnă, alimentație și relaxare.
Încărcarea cu resurse se face de la sine, dar, mai ales, prin oganizarea eficientă
a programului nostru. Cel mai frecvent, discursul unei persoane care se consideră
a fi „foarte stresată” începe prin „nu am timp de nimic; nici să mănânc, nici să
mă odihnesc, nici să stau cu prietenii, să mă relaxez”. Tocmai o astfel de persoană
are cea mai mare nevoie să acorde atenţie şi e necesar să-şi facă un plan pentru
eliminarea tensiunii şi reîncărcarea cu resurse.
Bineînţeles, există diverse modalităţi prin care să ne încărcăm cu resurse (atât
fizic, cât şi psihic). Unele fac, deja, parte din repertoriul obişnuit al oamenilor, cum
ar fi somnul, hrana, cultivarea hobby-urilor (plimbări, citit, îngrijirea plantelor,
pictat, pescuit, diverse sporturi), dar fie sunt neglijate, fie calitatea lor are de suferit
şi necesită o atenţie mai specială. În plus, există metode şi tehnici speciale prin care
eliminăm tensiunea şi ne încărcăm cu resurse şi forţe proaspete, cum ar fi tehnicile
de relaxare.
 Relaxarea înseamnă eliberarea voluntară a tensiunii musculare şi/sau a
tensiunii psihice.
Practicarea exerciţiilor de relaxare ajută la: prevenirea acumulării stresului,
creşterea productivităţii şi a energiei, îmbunătăţirea capacităţii de concentrare şi a
memoriei, reducerea insomniilor şi a oboselii, somn mai adânc şi mai bun, creşterea
abilităţii de conştientizare a propriilor emoţii etc.
Există numeroase metode şi forme de relaxare, dintre acestea amintim:
controlul respiraţiei sau respiraţia abdominală lentă, imageria dirijată, relaxarea
progresivă şi trainingul autogen. O să vă prezentăm câteva dintre aceste tehnici şi
rămâne ca dumneavoastră să alegeţi una dintre ele şi să începeţi să o practicaţi cu
regularitate.

2.3.5.1 Relaxarea musculară progresivă

Pentru versiunea demonstrativă audio-video, vă rugăm accesaţi:

Şedinţa I – Prezentarea tehnicii
Şedinţa 2 – Exemplificarea aplicării tehnicii

Relaxarea progresivă este o tehnică prin care veţi învăţa să vă relaxaţi. Vă va

ajuta să scăpaţi de stările de tensiune şi va avea un impact pozitiv asupra vieţii
dumneavoastră.
Este o tehnică prin care veţi învăţa să vă reduceţi tensiunea neuropsihologică.
Pentru a vă induce starea de relaxare trebuie să exersaţi zilnic, cel puţin 15 minute.
Sunteţi dispus să investiţi 15 minute în dumneavoastră, ţinând cont că tot restul
timpului îl investiţi în alte lucruri?
Fiecare tehnică are perioada ei de incubaţie. Aşadar, efectele nu vor apărea
imediat. Este nevoie de exerciţiu şi timp.
Principiul care stă la baza acestei tehnici este foarte simplu și se aseamănă
foarte mult cu principiul de funcționare al unui pendul. Pentru a ajunge într-o parte
el trebui tras în cealaltă. La fel se întâmplă şi cu organismul nostru. Pentru a învăţa
să se relaxeze, el trebuie, mai întâi, tensionat.
Există numeroase versiuni ale acestei tehnici, care a fost făcută pentru
prima dată publică de către Jacobson. Noi vă recomandăm folosirea unei variante
prescurtate.
Ce trebuie să faceţi:
Sunt câteva lucruri importante de care depinde reuşita dumneavoastră.
1. Va trebui să vă relaxaţi şi să vă tensionaţi succesiv principalele grupe de
muşchi.
2. E foarte important să vă concentraţi atenţia pe ceea ce simţiţi în starea de
relaxare a muşchilor.
Creierul nostru învaţă prin comparaţie (rece/cald, bine/rău). Gândiţi-vă când
sunteţi într-o încăpere în care este foarte cald şi ieşiţi brusc în frig sau invers; simţiţi
brusc şi foarte puternic diferenţa. Învățaţi să recunoşteţi albul, pentru că știţi cum
arată negrul, recunoaşteţi ceva ca fiind rece, pentru că știţi ce înseamnă cald,
recunaşteţi relaxarea pentru că știţi ce înseamnă tensiunea.

Corpul nostru învaţă să se relaxeze doar după ce se tensionează înainte.

3. În al treilea rând, veţi fi atent la diferenţa dintre relaxare/tensiune.

Vă aşezaţi într-o poziţie comodă, într-un fotoliu sau întinşi pe pat. Vom lua pe
rând principalele grupe de muşchi.
Vom începe cu membrele superioare, braţele. Care este braţul dumneavoastră
dominant?
Începem cu braţul drept/braţul stâng (braţul dominant).
Poziţia nu este extrem de importantă. Puteţi ţine braţul drept în faţă sau îndoit;
important este să îl tensionaţi, adică să încordaţi muşchii din zona respectivă.
- Tensionare (5-7 secunde). Tensionaţi braţul drept şi menţineţi-l aşa
timp de 5-7 secunde. Simțiți tensiunea din braț.
- Relaxare (30-40 secunde). Relaxaţi brusc. Staţi cu braţul relaxat
aproximativ 30-40 de secunde. Respiraţi normal... relaxat... Fiţi atent la ce
simţiţi în starea de relaxare. Simțiți diferența? Cum vă simțiți brațul? Unii
îl pot simți greu, alții cald, alții ca și cum ar pluti... Continuaţi să respiraţi
normal şi să simţiţi starea de relaxare. Concentrați-vă asupra brațului și a
ceea ce simțiți.
Dacă simţiţi nevoia, puteţi repeta acest exerciţiu încă o dată.

Atenţie! Nu tensionaţi la maximum muşchii, riscaţi să apară dureri sau

senzaţii neplăcute. Este suficient să tensionaţi la aproximativ 70% din capacitatea
dumneavoastră.
Se continuă apoi cu braţul nedominant, stâng/drept
- Tensionare (5-7 secunde). Tensionaţi braţul stâng.
- Relaxare (30-40 secunde). Relaxaţi. Staţi cu braţul relaxat aproximativ
30 de secunde. Respiraţi normal..., relaxat... Fiţi atent la ce simţiţi în starea de
relaxare. Simţiţi că braţul e mai cald..., e mai relaxat? Continuaţi să respiraţi
normal şi să simţiţi starea de relaxare.

Se continuă cu picioarele-fruntea-pieptul sau alte grupe de muşchi pe care le

doriţi.
În cazul în care starea de tensiune se manifestă în mod special într-o anumită
zonă – braţe, umeri, gât, ochi, picioare –, puteţi exersa în mod special cu acea grupă
de muşchi.
Puteţi face diverse combinaţii: braţe – picioare, braţe – picioare – piept, tot
corpul.
Fiţi atent(ă) la diferenţa dintre starea de tensionare şi starea de relaxare!
Nu vă aşteptaţi la prea mult, prea repede. Pentru ca tehnica să aibă efect, ea
trebuie exersată în fiecare zi pentru o perioadă mai lungă de timp.

2.3.5.2 Controlul respiraţiei

(click aici pentru o versiune demonstrativă în 4 timpi)

Felul în care respirăm este extrem de important şi influenţează starea noastră
de bine. O respiraţie adâncă şi regulată este specifică unui organism calm şi relaxat,
o astfel de respiraţie este incompatibilă cu agitaţia şi stresul. După perioade lungi
de stres cronic ajungem să respirăm tot timpul mai alert, mai sacadat, fără să ne
dăm seama iar echilibrul trebuie restabilit. Fiecare celulă a organismului nostru este
afectată de calitatea respiraţiei noastre.
Tehnica încetinirii ritmului respirator este simplă, dar, pentru a avea efect,
trebuie să fie exersată zilnic şi aplicată de îndată ce intuim că suntem pe punctul de
a “exploda”.
1. Primul pas: opriţi-vă din ceea ce faceţi şi staţi jos sau sprijiniţi-vă de ceva.
2. Ţineti-vă respiraţia şi număraţi până la 6.
(nu trageţi în mod special o cantitate mare de aer în piept).
3. Când aţi ajuns la 6, expiraţi şi spuneţi în gând “calm, relaxat” sau „calm, liniştit”.
 4. Inspiraţi şi expiraţi încet, într-un ciclu de 6 secunde. Adică, 3 secunde inspiraţi
şi apoi 3 secunde expiraţi. Pe expiraţie, repetaţi în gând “calm, relaxat”.
5. După fiecare minut (adică, 10 respiraţii), ţineţi-vă din nou respiraţia pentru 6
secunde şi reluaţi, apoi, ciclul de 6 secunde.
6. Continuaţi să respiraţi în felul acesta, până când vă liniştiţi şi dispar simptomele
respiraţiei accelerate.

Această metodă funcţionează foarte bine pentru că vă reglează respiraţia, vă

distrage atenţia şi vă induce o stare de relaxare.

Atenţie! E important să facem distincţie între respiraţia toracică şi respiraţia

abdominală sau diafragmatică. Cei mai mulţi dintre noi avem tendinţa să
respirăm toracic şi acest lucru nu este întotdeauna corect, nici benefic, pentru
organism.
Respiraţia abdominală sau diafragmatică favorizează cea mai amplă expansiune
a plămânilor, asigurând o cantitate sporită de aer proaspăt absorbit în timpul unei
inspiraţii. În plus, acest tip de respiraţie asigură masajul organelor intra-abdominale
şi energizarea plexului solar.
Respiraţia costală sau toracică are loc prin mişcarea coastelor inferioare, ceea
ce nu asigură decât o expansiune uşoară a plămânilor şi, prin urmare, o cantitate
mică de aer inspirat. Acest fapt determină o frecvenţă mai mare a ritmului respirator.
Este evident că, dacă , dorim încetinirea ritmului respirator, trebuie să încercăm să
respirăm mai degrabă abdominal. Respiraţia abdominală este favorizată de câteva
posturi ale corpului, pe care le puteţi exersa.

Nu vă aşteptaţi la prea mult, prea repede. Ca orice altă tehnică, pentru a fi

învăţată şi a avea efect, trebuie să o exersaţi mai mult timp.

Poziţii care favorizează respiraţia abdominală

2.3.5.3 Trainingul autogen
Pentru versiunea demonstrativă audio-video vă rugăm accesaţi:
Şedinţa 1 – Introducerea
Şedinţa 2 – Exerciţii
Şedinţa 3 – Exerciţii şi formule intenţionale

Scurt istoric şi descriere a tehnicii

Trainingul(antrenamentul) autogen a fost introdus de către un psihiatru
german, Schultz (tocmai de aceea se mai numeşte şi metoda de relaxare Schultz),
iar în 1932 a apărut prima publicaţie despre această tehnică.
Tehnica presupune o combinaţie între anumite poziţii ale corpului, care induc
în mod natural o stare de relaxare, şi câteva formule verbale, ce se repetă în gând.
Această combinaţie, foarte simplă de altfel, produce anumite stări neuropsihice
şi reechilibrează balanţa dintre sistemul nervos simpatic şi cel parasimpatic (are
loc scăderea nivelului de activare neuropsihologică generală). În plus, efectuând
aceste exerciţii, se atinge aşa-numita „stare autogenă” – o stare specială, care
presupune o sugestibilitate crescută şi în care putem „vorbi” mai uşor cu noi înşine
şi putem dezvolta anumite atitudini utile pentru depăşirea problemelor cu care ne
confruntăm.
Chiar dacă are la bază unele aspecte specifice tehnicilor yoga şi de meditaţie,
nu implică aspecte mistice şi este o tehnică foarte riguroasă din punct de vedere
ştiinţific, existând numeroase cercetări care-i stau la bază şi care i-au demonstrat
eficienţa.
Pe lângă efectele amintite mai sus, putem spune că este în mod special utilă
pentru sportivi, deoarece are ca efect creşterea controlului asupra funcţiilor
vegetative, cu un rol important în optimizarea performanţelor. Eficienţa, la nivelul
randamentului somatopsihic, al unui exerciţiu de relaxare de 15-20 de minute
echivalează cu 3-4 ore de somn.
Este necesară efectuarea ei de 3 ori pe zi (minim de două ori, dimineaţa şi
seara), timp de 2-3 luni, pentru a beneficia de toate efectele sale psihoterapeutice.
Tehnica este contrainidicată pentru persoanele care suferă de probleme
cardiace sau care prezintă tulburări psihotice.
Mediul fizic şi pregătirea pentru realizarea tehnicii
Se recomandă ca tehnica să fie practicată într-un loc liniştit, unde sunteţi
singuri. V-ar putea ajuta, dacă preferaţi, să folosiţi o muzică armonioasă, relaxantă,
cu sunete din natură. Evitaţi muzica ritmată sau sacadată, pentru că vă poate
influenţa negativ.
În măsura în care este posibil, atunci când faceţi exerciţiile, descălţaţi-vă şi
purtaţi o îmbrăcăminte lejeră şi comodă.

Posturi (poziţii ale corpului) recomandate

Există trei poziţii optime în care organismul se relaxează în mod natural. Este
vorba despre poziţia culcat pe spate (mâinile pe lângă corp, picioarele întinse,
călcâiele apropiate şi vârfurile puţin depărtate), aşezat în fotoliu (capul lăsat pe
spate şi mâinile sprijinite pe braţele fotoliului) şi aşa-numita “poziţie a birjarului”
(aşezat pe un scaun, picioarele uşor depărtate, mâinile sprijinite pe genunchi şi
lăsate să cadă între picioare, capul lăsat să cadă în faţă, cu bărbia în piept). Cea
de-a treia poziţie este recomandată abia după 2-3 luni de practică şi este adecvată
pentru situaţiile din timpul zilei, în care nu putem apela la celelalte două posturi.

Această metodă de relaxare cuprinde şase seturi de exercitii, plus exerciţiul

bazal şi exercitiul de anulare a stării autogene.
De fiecare dată, începeţi cu exerciţiul bazal şi terminaţi cu exerciţiul de anulare
a stării autogene. Se începe cu exerciţiul greutăţii şi se continuă doar cu acesta timp
de 10-15 zile. După ce simţiţi că reuşiţi foarte bine si destul de rapid să vă induceţi
starea de greutate în corp, veţi adăuga şi exerciţiul căldurii. Veţi face, apoi, timp de
10-15 zile, cele două exerciţii până când sunteţi pregătit să adăugaţi un nou exerciţiu.
La fel se procedează cu fiecare exerciţiu. Dacă, la început, veţi avea nevoie de 15
minute doar pentru exerciţiul greutăţii, odată cu adăugarea şi exersarea fiecărui
nou exerciţiu, timpul va rămâne acelaşi.
Este posibil ca la început să vă apară tot felul de gânduri, griji („am uitat să
trimit azi un raport, trebuie să iau copiii de la grădiniță, nu reușesc să mă relaxez,
dacă nu o să scap de problemele astea niciodată?”, etc.) nu încercați să vă luptați
cu ele, lăsați-le să vină. Gândiți-vă că sunt asemenea unor nori, care vin și trec de
la sine. Chiar dacă mintea vă zboară din când în când la altceva, reveniţi uşor şi
continuaţi să repetaţi formulele verbale respective.
E foarte important să nu vă încrâncenaţi. Repetaţi, pur şi simplu, formulele
verbale şi încercaţi să simţiţi cât mai viu ceea ce sugerează acestea, adică greutatea,
căldura, răcoarea etc. E nevoie de o concentrare pasivă pentru a obţine cele mai
bune rezultate.

Protocol de aplicare, formă prescurtată

Exerciţiul bazal
- închid uşor ochii şi respir adânc de 2-3 ori
- încep să fiu calm şi relaxat
- la început, încercând să mă relaxez, s-ar putea să-mi vină în minte mai
multe gânduri decât erau înainte; o să le las să treacă; cum vin, aşa pleacă.
- o linişte plăcută mă cuprinde
- sunt tot mai calm şi mai relaxat

Exercitiul greutăţii
“Acum, mă concentrez uşor asupra braţului drept.
Braţul drept începe să devină mai greu.
Braţul drept este mai greu.
O greutate plăcută cuprinde braţul drept.
Braţul drept este greu.
Braţul drept este greu ca plumbul.
Braţul drept este greu ca un braţ de statuie.
Braţul drept e greu.
(repetaţi de 5-20 ori)
(se repetă identic şi pentru braţul stâng)

Sunt calm şi relaxat. Calm şi relaxat. Calm şi relaxat. Atât de calm şi de

relaxat...
Braţele sunt grele, grele ca plumbul, ca nişte braţe de statuie.
(repetaţi de 5-20 ori)
Sunt calm şi relaxat. Calm şi relaxat. Atât de calm şi de relaxat... Calm, calm,
relaxat...

Acum, mă concentrez uşor asupra picioarelor.

Picioarele încep să devină mai grele.
Picioarele sunt mai grele.
O greutate plăcută cuprinde picioarele.
Picioarele sunt grele.
Picioarele sunt grele ca plumbul.
Picioarele sunt grele ca nişte picioare de statuie.
Picioarele sunt grele .
(repetaţi de 5-20 ori)

Întregul corp este greu. Greu ca plumbul.

Sunt calm, relaxat. Întregul corp este greu ca plumbul.
Sunt calm, relaxat. Calm şi relaxat. Calm, calm... calm şi relaxat.

Exerciţiul căldurii
Mă concentrez din nou asupra braţului drept.
Braţul drept începe să devină mai cald.
Braţul drept este mai cald.
O căldură plăcută cuprinde braţul drept.
Braţul drept este cald.
Braţul drept cald.
(repetaţi de 5-20 ori).
(se repetă identic şi pentru braţul stâng)
Braţele sunt calde.
(repetaţi de 5-20 ori).

Sunt calm şi relaxat. Calm şi relaxat. Atât de calm şi de relaxat...

Picioarele încep să devină mai calde.
Picioarele sunt mai calde.
O căldură plăcută cuprinde picioarele.
Picioarele sunt calde.
(repetaţi de 5-15 ori)

Sunt calm, relaxat. Întregul corp este greu ca plumbul.

Braţele şi picioarele sunt calde. O linişte plăcută mă cuprinde.

Sunt calm şi relaxat. Calm şi relaxat... atât de calm şi de relaxat...

Exerciţiul cardiac
“Inima bate linistit şi ritmic.”
(repetaţi de 10-20 de ori).
Exerciţiul respiraţiei
“Respiraţia este adâncă şi liniştită”.
(repetaţi de 10-20 de ori)

Exerciţiul plexului solar

“Plexul solar este mai cald.
O căldură plăcută cuprinde plexul solar.
Plexul solar este cald.”
(repetaţi ultima formulă de 10-20 ori)

Exerciţiul frunţii
O răcoare plăcută cuprinde fruntea.
Fruntea este rece. (se repetă de 10-20 ori)

Sunt calm, relaxat. Calm şi relaxat. Mă simt bine.

O linişte plăcută m-a cuprins. Orice senzaţie neplăcută a dispărut.
Sunt calm, relaxat… Atât de calm şi de relaxat...

Exerciţiul de anulare a stării autogene

Respir adânc, liniştit. Mă simt refăcut ca după un somn lung, odihnitor.
Deschid uşor ochii, mă trezesc. Mişc braţele şi picioarele.

Formulele intenţionale
Aşa cum am menţionat deja, unul dintre beneficiile practicării trainingului
autogen este obţinerea aşa-numitei „stare autogenă” – o stare specială, care
presupune o sugestibilitate crescută, în care putem „vorbi” mai uşor cu noi înşine
şi putem dezvolta anumite atitudini utile pentru depăşirea problemelor cu care ne
confruntăm.
În starea autogenă, mintea noastră este asemenea unui burete care absoarbe
picăturile de apă. În funcţie de preocupările noastre, fiecare ne dorim să avem
anumite stări, anumite atitudini. Pentru a ajunge să trăim stările dorite, trebuie, mai
întâi, să le traducem sau să le reprezentăm prin formule verbale – aceste formule
verbale se numesc „formule intenţionale”. Pentru a-şi atinge scopul, formulele
intenţionale trebuie să aibă câteva caracteristici:
a. să fie simple şi exprimate în termeni afirmativi,
b. să fie formulate la timpul prezent,
c. să fie concrete, nu abstracte,
d. să fie uşor de imaginat, de vizualizat.
 Training-ul autogen se face complet, pînă la ultimul exerciţiu şi, apoi, în starea
de relaxare completă (starea autogenă), vom repeta de mai multe ori formula
intenţională stabilită anterior. Un exemplu de formulă intenţională, frecvent folosită
şi adecvată atât mediului ocupaţional, cât şi celui familial, este „Superioritate
şi calm în orice situaţie”. Orice persoană îşi doreşte să fie superioară, deasupra
problemelor şi să îşi poată păstra calmul, indiferent de situaţiile din jurul ei.
Se recomandă ca, în timpul efectuării acestor exerciţii, să încercaţi să vizualizaţi
cât mai real comportamentul care arată superioritatea şi calmul dorite. Dacă sunt
mai multe situaţii în care doriţi să aveţi această atitudine superioară şi plină de calm,
derulaţi mental fiecare situaţie şi imaginaţi-vă cum trataţi totul cu superioritate şi
calm.

Vă punem la dispoziţie şi o versiune audio a trainingului autogen.

Aceasta conţine toate exerciţiile, inclusiv câteva formule intenţionale.
Versiunea audio este inclusă pe disc şi poate fi descărcată
pentru a fi utilizată în mod independent

2.3.5.4 Practicarea de activităţi fizice

Viaţa omului modern este tot mai mult dependentă de tehnologie, rezultatul
fiind înlocuirea efortului fizic aproape în totalitate. Specialiştii spun că fiecare om ar
trebui să parcurgă zilnic 10 000 de paşi, dar se pare că am ajuns atât de sedentari,
încât foarte mulţi dintre noi nu depăşim 2 000.
Astăzi, aproape nimeni nu mai circulă pe jos, chiar şi atunci când distanţele de
parcurs sunt foarte mici, iar urcatul scărilor fără folosirea ascensorului este aproape
de neconceput. Plimbările pe jos, practicarea fotbalului în curtea şcolii, mersul pe
bicicletă prin parc, tot ceea ce înseamnă mişcare în general, sunt înlocuite treptat de
computer, privitul la televizor şi navigarea pe internet. Asemenea activităţi stimulează
mintea, dar ignoră corpul, iar implicaţiile pe termen lung nu sunt deloc benefice.
Conform datelor Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii, în lume, sedentarismul se
află printre primele 10 cauze ale decesului şi invalidităţii. Rata adulţilor care suferă
de sedentarism constituie circa 60–85%. Lipsa activităţii fizice este cauza a mai mult
de 2 milioane de decese anual.
 Numărul celor care practică exerciţiul fizic regulat scade tot mai mult de la an
la an. Obezitatea în rândul copiilor începe să crească într-un mod alarmant.
Exerciţiul fizic constituie o formă de compensare a solicitării neuropsihice
din activitatea profesională. Când organismul oboseşte, adică atunci când survine
oboseala fiziologică, nu se recomandă odihna pasivă, ci activă. Cu alte cuvinte, este
necesară efectuarea unui alt gen de activitate (faţă de munca intelectuală), care
solicită funcţionarea altor centre nevoase, ceea ce permite organismului uman să-
şi refacă forţele, să se reechilibreze, ca să poată răspunde solicitărilor ulterioare.
Persoanele care practică exerciţiul fizic vor fi mai rar afectate de nevroze sau de
dereglări neuro-vegetative. Efectele benefice ale exerciţiului fizic sunt enorme,
întrucât acesta contribuie la ameliorarea bunăstării fizice şi psihice şi reduce cu
aproximativ 50% riscul dezvoltării îmbolnăvirilor legate de deficitul de mişcare
(bolile cardiovasculare, obezitatea etc). Nepracticarea activităţii fizice în ţările
dezvoltate economic se plasează pe locul 2 (după fumat), ca factor de risc al
maladiilor netransmisibile.
Exerciţiul fizic regulat, sportul sunt metode practice prin care se pot obţine
numeroase beneficii în domeniul sănătăţii, atât direct, cât şi indirect, prin impactul
pozitiv pe care îl au asupra altor factori de risc major, cum ar fi hipertensiune
arterială, nivel ridicat de colesterol, obezitate, fumat.
 Sportul şi mişcarea sunt în directă legătură cu vigoarea fizică şi mentală.
Mişcarea ne ascute simţurile, ne stimulează creativitatea şi imaginaţia. Mai mult,
mişcarea stimulează secreţia de endorfine, hormonul responsabil cu starea de bine
şi de fericire.
Exerciţiul fizic regulat:
• reduce riscul unei morţi premature,

• reduce riscul unei morţi datorate infarctelor miocardice (atacurile de

cord), care sunt responsabile pentru o treime din decese,

• reduce riscul dezvoltării bolilor cardiovasculare, a cancerului de colon

şi a diabetului,
• ajută la prevenirea sau la reducerea hipertensiunii arteriale, care

afectează a 5-a parte din populaţia adultă de pe glob,

• ajută la controlul greutăţii corporale şi scade riscul de a deveni obez,

• ajută la prevenirea, la reducerea osteoporozei; reduce riscul fracturii

de şold la femei,
• reduce riscul apariţiei durerilor de spate, iar în cazul în care acestea

sunt deja prezente, scade durerea asociată,

• ajută la construirea şi menţinerea sănătăţii oaselor, a muşchilor şi a

articulaţiilor, iar celor care au probleme cronice sau dizabilităţi le întăreşte

rezistenţa,
• promovează starea de bine psihică, reduce stresul, depresia şi

anxietatea. Este o modalitate de a te distra cu prietenii sau de a-ţi face noi

prieteni,
• contribuie la prevenirea sau la controlul comportamentelor de risc,

mai ales în rândul copiilor şi tinerilor, cum ar fi fumatul, abuzul de substanţe,

violenţa, diete nesănătoase etc.

Pentru a ne bucura de avantajele pe care ni le oferă practicarea regulată a

exerciţiului fizic nu este obligatoriu să avem antrenor personal, să frecventăm
săli de sport ultradotate, nu ne trebuie niciun echipament costisitor. Plimbările,
alergările prin parc sau chiar în jurul blocului sau al cartierului, gimnastica de
dimineaţă, urcatul şi coborâtul scărilor, grădinăritul, curăţenia în casă, plimbatul
câinelui, dansul sunt lucruri simple şi la îndemâna noastră. Cheia succesului este
practicarea regulată şi cu consecvenţă.
Concluzii

Stresul este ceva complet inevitabil în vieţile noastre. Dacă scopul dvs. este să
scăpaţi complet de stres şi să aveţi o viaţă „perfectă”, lupta este pierdută din start şi
cu siguranţă o să vă faceţi viaţa mai grea decât este deja.
Primul pas înspre un management eficient al stresului este tocmai acceptarea
unui anumit nivel de stres, care până la urmă chiar este benefic prin energia şi
motivaţia pe care ni le dă.
Aţi înţeles acum de ce şi cum apare stresul, care sunt modalităţile prin care
putem realiza un management eficient al stresului şi cum putem duce o viaţă mai
bună, mai echilibrată. Toate aceste informaţii şi resurse vor fi inutile însă dacă nu
treceţi la punerea lor în practică.
ATENŢIE!!! Managementul stresului nu este ceva doar pentru weekend sau
vacanţă/concediu. Organismul nostru, psihicul nostru nu merge „pe datorie” la
nesfârşit. Dacă ne lăsăm afectaţi şi copleşiţi de solicitări şi ne consumăm resursele
fără a pune altele la loc, vom ajunge destul de repede să simţim efectele atât pe plan
psihic (mereu iritaţi, frustraţi, nemulţumiţi, neliniştiţi, trişti, speriaţi, îngrijoraţi),
social (pierderea sau reducerea relaţiilor sociale) cât şi medical (dureri de cap,
dureri de stomac, afecţiuni ale rinichilor, îmbătrânire celulară accelerată, imunitate
scăzută, boli cardiovasculare, endocrine, psihice, cancer etc.).
E nevoie de o schimbare reală, o schimbare a atitudinii de zi cu zi şi a felului
în care percepem realitatea. Trebuie să ne analizăm viaţa, să înţelegem ce putem
controla şi ce nu se află sub controlul nostru, să ne dezvoltăm abilităţile necesare
pentru a face faţă solicitărilor excesive specifice timpurilor în care trăim şi să ne
găsim zilnic timp pentru detensionare şi încărcare cu resurse. Liniştea nu e o stare
permanentă, echilibrul trebuie mereu refăcut, e o muncă uneori mai grea, alteori
mai uşoară, dar permanentă.
Drumurile lungi, lungi, cu greutăţi şi obstacole ce par de nesurmontat se
abordează pas cu pas, cu mintea limpede şi fruntea senină, cu încredere şi cu
răbdare. Viaţa este frumoasă!
Anexe
 EXERCIŢIU. Rezolvare de probleme.

Vă confruntaţi cu o problemă care vă creează îngrijorare. Exersaţi tehnica

rezolvării de probleme prin parcurgerea paşilor. Nu uitaţi de recomandările primite.

Pasul 1. Care este problema/ scopul?

Gândiţi-vă atent la problemă/ scop; puneţi-vă întrebări. Notaţi cu exactitate
care este problema/ scopul.
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................

Pasul 2. Notaţi toate soluţiile posibile

Notaţi toate ideile care vă trec prin minte, fără a le evalua utilitatea.
1.....................................................................................................................
2.....................................................................................................................
3.....................................................................................................................
4.....................................................................................................................
5.....................................................................................................................
6.....................................................................................................................

Pasul 3. Evaluarea soluţiilor

Examinaţi rapid lista cu posibilele soluţii şi stabiliţi principalele avantaje şi
dezavantaje ale fiecăreia.

AVANTAJE DEZAVANTAJE
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.

Pasul 4. Alegeţi cea mai bună sau mai practică soluţie

Alegeţi soluţia care pare cel mai uşor de realizat pentru rezolvarea problemei.
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
 Pasul 5. Realizaţi un plan de acţiune
Notaţi resursele necesare şi obstacolele majore care pot apărea.
Exersaţi paşii dificili, notaţi informaţiile de care aveţi nevoie.
1.....................................................................................................................
2.....................................................................................................................
3.....................................................................................................................
4.....................................................................................................................
5.....................................................................................................................
6.....................................................................................................................

Pasul 6. Revizuiţi modul în care progresaţi şi felicitaţi-vă pentru fiecare

progres.
Focalizaţi-vă în primul rând pe achiziţii. Identificaţi ce aţi obţinut şi apoi ce mai
trebuie să obţineţi sau să învăţaţi

Întoarce-te la documentul sursă

 EXERCIŢIU. Unde sunt?

De multe ori, ne simţim stresaţi şi depăşiţi de solicitările de zi cu zi, tocmai

pentru că nu mai ştim unde suntem (ne simţim pierduţi), unde vrem cu adevărat să
ajungem în viaţa noastră şi cum e cel mai bine să procedăm.
Pentru a vă da seama unde vă aflaţi, care vă sunt visurile şi scopurile, ce e
important pentru dumneavoastră şi în ce măsură sunteţi pe drumul cel bun, vă
propunem un mic exerciţiu. Pentru ca acest exerciţiu să fie eficient şi să vă ajute cu
adevărat, aveţi nevoie doar să urmaţi paşii de mai jos şi să fiţi cu adevărat sincer
faţă de dumneavoastră.

Raportându-vă la propria persoană, reflectaţi şi încercaţi să răspundeţi cât mai

sincer la următoarele întrebări:
1. Cine sunt Eu?
2. Ce doresc de la Viaţă?
3. Ce perspective am?
4. Ce scopuri am în viaţă?
5. Care sunt activităţile, acţiunile, comportamentele mele de zi cu zi?
6. Ceea ce fac este în acord cu scopurile pe care mi le-am propus, cu ceea ce-mi
doresc eu cu adevărat?
Notă: Nu sunt necesare foarte multe detalii – cîteva propoziţii sau fraze (2, 3
maxim 5 sau 6) sunt suficiente pentru a răspunde la fiecare întrebare.

După ce răspundeţi la aceste întrebări, selectaţi un scop sau subscop propus şi

identificaţi comportamentele critice pentru realizarea lui.
Exemplu:

“Scopul meu este să adopt un stil de viaţă sănătos. Comportamentele critice

pentru acest scop le consider: să renunţ la fumat, să consum alcool în cantităţi mici
şi doar la diferite ocazii, să nu mai fac ore suplimentare la locul de muncă, să petrec
mai mult timp cu familia, să dorm 8 ore pe noapte etc. ”
După ce ne dăm seama ce dorim cu adevărat, pentru a putea obţine acel
lucru, avem nevoie de un plan, pe etape, pentru modificarea sau implementarea
comportamentelor critice.
Exemplu:
„Vreau să devin medic cardiolog – scopul sau subscopul natural este să fac
facultatea de medicină. Mai departe, pentru realizarea acestui subscop, trebuie
să încep să învăţ, să mă înscriu, să susţin examenele necesare, să merg efectiv la
facultate. Dacă apar obstacole, gen probleme financiare, avem nevoie de un nou
subscop – să câştig bani. Şi pentru acest subscop am nevoie de un plan, diverse
posibile soluţii care trebuie aplicate şi testate (vezi Rezolvarea de probleme).

Pentru a fi mai liniştiţi, mai mulţumiţi, mai relaxaţi, e necesar „să ne găsim
steagul”, să stabilim scopuri, să planificăm, să stabilim pirorităţi. Nu este bine, însă,
să cădem în cealaltă extremă şi să ajungem să ne planificăm fiecare minut al fiecărei
zile. Pentru a putea fi responsabili şi să facem „ceea ce trebuie” în cea mai mare
parte a timpului, e important să fim flexibili şi e obligatoriu să ne rezervăm suficiente
momente de libertate, momente fără responsabilităţi, momente de relaxare.
Să nu uităm binecunoscutul principiu al lui Pareto – 80% din rezultate
(performanţă) se datorează la 20 % din posibilele cauze, acţiuni. Conform acestei
reguli 80/20, în aproape orice domeniu sau situaţie, „puţinul” (20%) reprezintă
esenţialul, iar „mulţimea” (80%) reprezintă partea mai puţin valoroasă. Concluzia
este că nu are rost să încercaţi să faceţi chiar totul, alegeţi ceea ce are cel mai mare
efect, influenţă şi fiţi mulţumit(ă) cu asta. Cu siguranţă, veţi reuşi mai mult decât
dacă veţi încerca să faceţi totul perfect.

Întoarce-te la documentul sursă

 Acțiunea face diferența
Acțiune = Desfășurare a unei activități; faptă întreprinsă (pentru atingerea
unui scop); exercitare a unei forțe asupra cuiva sau a ceva

Pentru a fi pregătiţi pentru ziua de mâine, trebuie să

facem ceva azi!

Ziua de mâine nu ne aduce nimic nou, dacă noi nu facem ceva azi. Viaţa în
sine nu ne este datoare cu nimic, nici să ne protejeze, nici să ne ofere siguranţă şi
confort, cu alte cuvinte viaţa nu ne vrea nici binele, nici răul.
Viața este un traseu necunoscut.
Uneori, ușor de parcurs, alteori, cu multe obstacole, dar întotdeauna se merge
înainte, niciodată înapoi. Atunci când obstacolele sunt de netrecut, le ocolești, dar
nu te poți întoarce înapoi.

Viaţa ne este dată pentru a fi trăită...

Cum o trăim depinde de noi.

Decizia ne aparţine de cele mai multe ori.

Viaţa ne pune la dispoziţie resurse, oportunităţi, necazuri, bucurii, succese, eşecuri,
iar datoria noastră este să ne croim propriul drum.

Viaţa ne pune la dispoziţie resursele,

noi suntem cei care trebuie să le exploatăm!
Suntem tentaţi de cele mai multe ori să alegem „calea cea mai uşoară”, să
ne strecurăm printre obstacole, să evităm situaţiile neplăcute, să lăsăm problemele
nerezolvate, sperând că se vor rezolva „cu timpul”. Din păcate, „timpul” nu ne
rezolvă problemele, nici nu ne face viaţa mai uşoară, dacă noi nu facem ceva.
Ne confruntăm adesea cu probleme de viaţă, pierdem pe cineva drag, ne
pierdem locul de muncă, nu reuşim să ne întemeiem o familie, ne îmbolnăvim. Toate
sunt probleme reale de viaţă şi ne provoacă suferinţă. Nu putem fi bucuroşi când
pierdem pe cineva drag, când ne pierdem locul de muncă, când avem un accident
de mașină, însă timpul, viaţa nu se opresc în loc pentru noi.

Drumul continuă şi trebuie să vedem ce e de făcut.

 Uitându-ne mereu la ce am pierdut şi sperând că ziua de mâine ne va aduce
ceva mai bun, este o posibilitate, dar nu este o soluţie. Este mai degrabă un proces
mental care ne consumă resursele, dar nu se concretizează într-o soluţie care să
ne ajute. Să ne gândim că „mâine va fi mai bine” este un prim pas, dar nu este
suficient. Oricât de mult ne-am gândi la un lucru, acesta nu se va concretiza în nimic
dacă nu trecem la următorul pas. Trebuie să facem ceva.

Un plan mental, oricât ar fi de bun,

este inutil dacă nu se trece la realizarea lui concretă.
Pot să stau să mă gândesc la viața pe care mi-aș dori să o trăiesc sau pot să
încep să îmi trăiesc concret viața încercând să obțin cea mai bună variantă a ei.
Ne lăsăm „furaţi” de rutine, de vechi obiceiuri, pentru că ele ne oferă o
siguranţă iluzorie şi confort. Atâta timp cât nu se schimbă nimic, totul este în ordine.
Ne construim un loc de siguranţă, ca o fortăreaţă, şi avem impresia că suntem bine
şi că nu mai e nimic de făcut.

La un moment dat, însă, se întâmplă ceva, se schimbă ceva: îmi pierd locul de
muncă, m-a părăsit iubita, trebuie să mă mut în alt oraș, am avut un accident, am
pierdut pe cineva drag. Acest ceva ne zguduie liniştea şi siguranţa pe care le aveam.
E ca un cutremur care vine şi zguduie totul, din temelii. Este momentul în care ne
dăm seama că ceva nu este în ordine. Ne dăm seama de cât de vulnerabili suntem.
„Fortăreaţa” a fost distrusă şi nu ştim ce să facem. Este ca şi cum am fi fost ţinuţi în
prizonierat, suntem eliberaţi şi nu ştim încotro să o apucăm. Fără să ne dăm seama,
am devenit prizonierii propriei „fortăreţe”.
Fiecare dintre noi are nevoie de un loc în care să se simtă în siguranţă, dar
dincolo de acest loc, viaţa trebuie trăită, înfruntată cu bune şi cu rele. Nu ne putem
retrage la nesfârşit. „Siguranţa” şi „confortul” oferite de rutină, obiceiuri, stabilitate,
te privează de rele, cel puţin pentru o perioadă, dar te privează şi de bucuria vieţii.
Nu ai cum să afli ce ar fi putut viaţa să-ţi ofere dacă alegi să te retragi în
propria ta „fortăreaţă”, dacă alegi „confortul” oferit de rutină şi de stabilitate. Este
şi asta o alegere, dar cum nu avem nicio garanţie, nu ştii pentru câtă vreme ai acest
„confort”. Viaţa ne poate pune oricând la încercare şi, atunci când o face, trebuie să
ne confruntăm cu ea. Fortăreața poate fi oricând distrusă.
Întotdeauna există ceva ce poate fi făcut, dar uitându-ne doar la ce am pierdut,
nu vom vedea şi ce rămâne de făcut. Mintea ne poate ţine ocupaţi cu lucruri care nu
mai pot fi schimbate și ne face astfel să ratăm prezentul. Trebuie să ne uităm în jurul
nostru, ca să vedem ce putem face, să ne concentrăm resursele pe ceea ce poate fi
schimbat, pe ceea ce poate fi făcut.

Întoarce-te la documentul sursă

 Despre decizie

Decizia = Hotărâre luată în urma examinării unei probleme, a unei situații.

„Cândva mă aflam în faţa a două poteci

Şi eu am ales-o pe cea mai puţin umblată
Şi asta a făcut diferenţa!”
Robert Frost

Toţi trecem prin situaţii de impas, prin situaţii nedorite, stresante, situații în
care ni se pare că nu mai există ieșire. Multă vreme încercăm să le facem faţă evitând
să luăm o decizie... aşteptând ca „timpul să le rezolve pe toate”, cum spune vechea
zicală. Încercăm să le facem față, dar facem aceleași lucruri sau facem lucrurile în
același fel, sperând să se schimbe ceva, să se întâmple ceva.

Făcând același lucru, în același fel, vom sfârși în același loc!

Ar fi minunat dacă „timpul” ne-ar rezolva problemele şi ne-ar scuti pe noi de
luarea unor decizii, de căutarea unor soluţii şi implementarea lor, dar din păcate
viaţa „cere mai mult de la noi”.
Pentru ca lucrurile să se schimbe în bine sau în rău, trebuie luată o decizie.
Când vă confruntaţi cu o situaţie nedorită, de cele mai multe ori, schimbarea
nu vine de la sine. Dumneavoastră sunteţi cel care trebuie să facă schimbarea şi
acest lucru se face prin luarea unei decizii.

Pentru a face un pas, trebuie să decideţi că vreţi să păşiţi!

Absenţa unei decizii nu face decât să prelungească starea de nelinişte şi stres,
face loc îndoielii, neîncrederii. E ca şi o luptă cu morile de vânt: vă face să credeţi că
„faceţi ceva”, dar, de fapt, nu faceţi nimic.
Absenţa unei decizii este o
soluţie falsă la o problemă concretă.
Luaţi o decizie şi asta va face diferenţa!
Luând o decizie, indiferent că e bună sau rea, aveţi o situaţie concretă cu care
vă confruntaţi. Vă daţi o şansă de a vedea ce puteţi face, ce ştiţi face, ce puteţi învăţa.
Dacă e o alegere proastă, cel puţin aveţi certitudinea că e proastă şi că trebuie să
faceţi altceva. Dacă e o decizie bună, ştiţi ce e de făcut, care sunt resursele de care
aveţi nevoie pentru a rezolva problema. Dar aflaţi aceste lucruri doar luând decizii.
 Doar luând o decizie, puteţi afla dacă aceasta este
bună sau rea.
Absenţa deciziilor nu vă permite să învăţaţi, nu vă
permite să aflaţi ce puteţi sau nu puteţi face, cum
puteţi ieşi din situaţia în care vă aflaţi.
Absenţa deciziilor este o falsă soluţie,
vă consumă resursele,
dar nu are nicio finalitate,
este o luptă cu morile de vânt!
Absenţa unei decizii este mai nocivă decât
o decizie proastă, de aceea trebuie să alegeţi!
Absența unei decizii ne poate oferi siguranța și confortul obișnuinței, dar nu
vom ști niciodată ce s-ar fi întâmplat dacă am fi ales să schimbăm ceva.
Deoarece mintea noastră are nevoie de certitudine și de siguranță, adesea
ne poate împiedica să facem ceva bun pentru noi, deoarece acest lucru presupune
schimbare, presupune disconfortul asociat adaptării la schimbare, presupune
tolerarea incertitudinii atunci când nu știi ce este „dincolo de ușă”.
A lua o decizie e ca și atunci când deschizi o ușă... niciodată nu vei ști ce se
află dincolo de ușă decât dacă o deschizi. Poți să presupui, poți să-ți imaginezi, poți
să anticipezi, poți să întrebi, să încerci să afli cât mai multe informații, să analizezi
posibilități, dar de aflat sigur vei afla doar după ce o vei deschide tu însuți.
Uneori se întâmplă să se strecoare îndoiala, să-ți fie teamă să deschizi ușa,
pentru că nu știi ce te așteaptă dincolo. Pentru a afla ce e dincolo de ușă, trebuie să-ți
asumi riscul de a o deschide. TREBUIE SĂ ALEGI ALTCEVA. Poate se va întâmpla ceva
rău, poate se va întâmpla ceva frumos... nu vei ști niciodată, dacă nu îți asumi riscul
de a deschide ușa.
 De cele mai multe ori, amânăm sau refuzăm să decidem, pentru că nu știm
ce se va întâmpla dacă alegem un lucru sau altul. Nevoia de certitudine, obișnuința,
frica, îndoiala ne fac să stăm pe loc, să nu alegem, să nu ne asumăm riscuri.

Uneori, soluția la o problemă poate să se afle dincolo

de o ușă pe care amâni sau ți-e frică să o deschizi.
Trebuie să-ți asumi riscuri și să deschizi ușile
chiar dacă ţi-e frică!

Întoarce-te la documentul sursă

 Tehnici
Restructurare
cognitivă

Fişă model ABC cognitiv

A. Eveniment activator C. Consecinţe sau reacţii
Emoţii negative disfuncţionale:
Reacţii fizice:
Comportamente dezadaptative:

Prezentaţi pe scurt situaţia în care au apărut problemele dvs. Exemple de emoţii negative disfuncţionale:
A-ul poate fi ceva ceva extern sau intern (o senzaţie, emoţie, un gând),
 Anxietate, frică puternică
ceva real/imaginar.
 Depresie
A-ul poate fi ceva din trecut, din prezent sau din viitor.
 Furie, mânie
 Ruşine
 Vinovăţie

B. Gânduri disfuncţionale D. Restructurare E. Gânduri funcţionale F. Consecinţe noi

Emoţii negative funcţionale:

Comportamente adaptative:

Întoarce-te la documentul sursă

Ce-mi trece prin cap în situaţia respectivă? Disputa împotriva gândurilor Care ar fi varianta corectă şi Exemple de emoţii negative
Cum interpretez, cum evaluez lucrurile? disfuncţionale prin urm. întrebări: funcţională a gândurilor mele? funcţionale:

Gânduri automate 1. Ce dovezi există? Gânduri automate

 Dezamăgire
Reguli absolutiste, catastrofare. 2. Mă ajută să gândesc în acest fel? Reguli flexibile  Îngrijorare sau preocupare
Evaluări corecte: preferinţe, toleranţă  Supărare
Evaluări: trebuie cu necesitate, slabă toleranţă 3. Este logic ceea ce gândesc?
crescută la frustrare „nu-mi place  Tristeţe
la frustrare.
deloc dar pot suporta”
Referinţe

Andreescu, A., Liţă, Ş. (2006). Managementul stresului profesional. Editura

Ministerului Administraţiei şi Internelor, Bucureşti.
Bamber, M.R. (2011). Overcoming your workplace stress. A CBT-based self-
help guide. Routledge, New-York.
Băban, A. (1998). Stres şi personalitate. Presa universitară clujeană, Cluj-
Napoca.
Bregman, P. (2009). An 18-Minute Plan for Managing Your Day. Harvard
Business Review. http://blogs.hbr.org/bregman/2009/07/an-18minute-plan-for-
managing.html.
Cacioppo, J.T. (1994). Social neuroscience: autonomic, neuroendocrine, and
immune responses to stress. Psychophysiology, 31, 113-128.
Chamberlain, J.M, Haaga, D.A.F. (2001). Unconditional self-acceptance and
psychological health. Journal of Rational-Emotive & Cognitive-Behavior Therapy,
19, 163-176.
Covey, S.R. (2000). Managementul timpului sau Cum ne stabilim priorităţile,
Editura ALL, Bucureşti.
David, D., Montgomery, G.H., Macavei, B., Bovbjerg, D.H. (2005). An empirical
investigation of Albert Ellis’s binary model of distress. Journal of Clinical Psychology,
61, 4, 499-516.
David, D., Holdevici, I., Szamosközi, Ş., Băban, A. (2000). Intervenţie
cognitiv‑comportamentală în tulburări psihice, psihosomatice şi optimizare umană.
Editura Risoprint, Cluj-Napoca
Day, L., Maltby, J. (2003). Belief in good luck and psychological well-being: the
mediating role of optimism and irrational beliefs. Journal of Psychology, 137, 1, 99-
110.
Dryden, W., DiGiuseppe, R. (2003). Ghid de terapie raţional-emotivă şi
comportamentală. Editura ASCR: Cluj-Napoca.
Ellis, A. (2001). Overcoming destructive beliefs, feelings, and behaviors: new
directions for rational emotive behavior therapy. New-York: Prometheus Books.
Frank, M.A. http://www.excelatlife.com/articles/excellence.htm
Froggatt, W.(1995). Managing stress in the workplace with Rational
Effectiveness Training.
 Froggatt, W.(2006). Taking control. HarperCollins New Zealand, Auckland.
Kenny, D. T. (2005). Stress Management. Invited chapter to Ayers, S., Baum, A.,
McManus, C., Newman S., Wallston, K., Weinman, J., & West, R. (2005). Cambridge
Handbook of Psychology, Health and Medicine (2nd Edition). Cambridge: Cambridge
University Press.
Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1984). Stress, appraisal, and coping. New York:
Springer-Verlag.
Lehrer, P.M., Woolfolk, R.L., Sime, W.E. (2007). Principles and practice of stress
management. The Guilford Press, New-York.
Health and Safety Executive. Managing the causes of work-related stress. A
step-by-step approach using the Management Standards. Crown.
Miclea, M. (1997). Stres şi apărare psihică. Editura Presa Universitară Clujeană.
Parkes, K.R., Sparkes, T.J. (1998). Organizational interventions to reduce work
stress: are they effective? A review of the literature. University of Oxford, Crown.
Roesch, S.C., Weiner, B., Vaughn, A.A. (2002). Cognitive approaches to stress
and coping. Current opinions in Psychiatry, 15, 627-632.
Russell, P. (1999). Managing the Stress of Workplace Change. A Rational-
Emotive Group Training Approach. http://www.rational.org.nz
Sapolsky, R.M. (2004). Why zebras don’t get ulcers. The acclaimed guide to
stress, stress-related diseases, and coping. Holt Paperbacks.
Wundke, N. (2007). Stress Management Interventions in Industry - The Role of
Process Variables. VDM Verlag.
http://www.hse.gov.uk/index.htm
Îmbunătăţirea calităţii şi productivităţii în muncă: Strategia comunitară 2007-
2012 privind sănătatea şi securitatea în muncă.
h t t p : / / e u r- l e x . e u r o p a . e u / L e x U r i S e r v / L e x U r i S e r v.
do?uri=COM:2007:0062:FIN:RO:PDF