III.

MANAGEMENTUL STRESULUI
SCOPUL ACTIVITĂŢII DE CURS:
 înţelegerea problematicii complexe a stresului la nivel
general și instituţional;
 identificarea unor strategii eficiente prevenire, abordare şi
înlăturare a stresului.
OBIECTIVE OPERAŢIONALE:
precizarea conceptului de stres şi cauzalitatea ce determină
apariția sa;
analizarea factorilor favorizanţi ai stresului;
evidenţierea şi caracterizarea stadiilor stresului;
identificarea principalelor strategii de prevenire a stresului;

STRUCTURA ACTIVITĂŢII DE CURS

III. 1. Concepte de bază despre stres.
III.2. Analiza factorilor favorizanţi ai stresului.
III.3. Stadiile stresului (după Selye).
III.4. Cauzele şi efectele stresului organizaţional.
III.5. Sugestii pentru adaptarea la stres sau de înlăturare a
acestuia.

III.1. CONCEPTE DE BAZĂ DESPRE STRES

Motto:
Înţelegerea stresului depinde mai mult
de cunoaşterea proceselor sociale şi
psihologice decât de cunoaşterea
fiziologiei.
 Viaţa noastră de fiecare zi este generatoare de stres, sănătatea
noastră, problemele familiale, salariile mici, la care se adaugă
nemulţumirile noastre profesionale, neîmplinirile şi stările de conflict
între noi şi diferite persoane.
Adaptarea la mediu este un imperativ general al existenţei.
Modificările frecvente, deseori neaşteptate şi profunde, solicită la
maximum disponibilitățile organismului uman pe linia adaptării.
Ultimele decenii au fost marcate de preocuparea ştiinţelor
umaniste pentru definirea, caracterizarea şi teoretizarea adaptării
individului la cerinţele moderne. În aceste condiţii, termeni ca: neuroza,
stres, sindrom de neadaptare au fost transferaţi din limbajul ştiinţific
în cel cotidian.
De origine engleză, termenul „stress” circumscrie o serie de
substantive înrudite ca înţeles, dar nu ca nuanţe uşor diferite: presiune,
apăsare, tensiune, constrângere, încordare nervoasă etc. [8, pag. 356].
Acest termen a fost introdus în ştiinţă de medicul canadian Hans
Selye, savant de la Universitatea din Montreal în 1925 fiind atribuit
oricărui factor din mediul ambiant capabil să provoace „o stare de
tensiune şi o reacție anormală a organismului”. Autorul citat precizează
că stresul desemnează reacţia organismului şi nu situaţia stresantă [4,
pag. 25]. Geneza descoperiri este relatată de savant în lucrarea sa De la
vis la descoperire apărută în 1964. În viziunea lui prin stres înţelegem
reacţia organismului la efortul de adaptare şi nu situaţia care cauzează
stresul: „Nu ceea ce întâmplă este important, subliniază el, ci felul cum
reacţionezi”.
 Stresul defineşte starea biologică de alertă care mobilizează corpul
pentru a răspunde sau a riposta la solicitări sau ameninţări. Stresul
apare în orice situaţie în care starea de echilibru sau integritatea fizică
sau psihică a organismului este ameninţată de factorii interni şi externi
şi faţă de care individul nu dispune de soluţii de tip pentru a reduce sau
elimina ameninţarea. Natura muncii se schimbă cu viteza vântului.
Probabil acum mai mult ca niciodată, stresul datorat locului de muncă
reprezintă o ameninţare la sănătatea angajaţilor şi la sănătatea
organizaţilor. Din fericire, cercetările în privinţa stresului la locul de
muncă s-au extins foarte mult în ultimii ani. Dar în ciuda acestei
atenţii, confuzia rămâne în legătură cu cauzele, efectele şi prevenirea
stresului la locul de muncă.

CE ESTE STRESUL?
Stresul este „răspunsul organismelor vii la solicitarea de orice
natură. (Selye, 1974, p. 123).
Există numai două tipuri de reacție:
 răspunsul activ, adică lupta;
 răspunsul pasiv, adică fuga sau tolerare:
Stresul poate fi definit şi sub aspectul efectelor: ”reacția minții și a
corpului la schimbare”, sau „rezultatul dezechilibrului atunci când
percepția unei persoane sau actualele abilităţi şi resurse sunt
insuficiente pentru a face faţă cerinţelor unei situaţii date” sau „teama
indusă unui organism care încearcă să-şi păstreze normalitatea în faţa
potenţialilor agenţi ce îl pot afecta”.
 În viaţa de zi cu zi s-a pus în mod tradiţional accent pe aspectele
negative, disfuncţionale ale stresului. În limbajul curent, atunci când
spunem despre cineva „că este stresat”, ne gândim de fapt la un nivel de
stres foarte mare. Cu alte cuvinte, stresul la locul de muncă poate fi
definit ca cel mai dăunător răspuns fizic şi psihic ce ia naştere atunci
când cerinţele slujbei nu se potrivesc cu resursele, capacităţile sau
nevoile angajatului. Stresul la locul de muncă poate conduce la
compromiterea sănătății și chiar la îmbolnăvire.
Conceptul de stres la locul de muncă este adesea confundat cu
acela de competiţie, dar aceste concepte nu sunt identice. Competiţia ne
energizează psihologic şi fizic, şi ne motivează să învăţăm noi meserii şi
să ne perfecţionăm munca. Când o competiţie a luat sfârșit ne simţim
relaxaţi şi satisfăcuţi. Importanţa competiţiei în muncă este probabil
cea la care se face referire când se spune: „puţin stres nu strică”. Stresul
este o reacţie psihologică la solicitările inerente ale factorilor de stres
care are potenţialul de a face o persoană să se simtă tensionată şi
anxioasă, pentru că nu este în stare să facă faţă acestor solicitări.
Stresul este o stare de tensiune ce ia naştere atunci când o
persoană răspunde cererilor locului de muncă, familiei şi altor surse
externe ca şi când acestea ar fi generate de nevoile sale interne,
obligaţii şi autocritică. Stresul este atât aditiv, cât şi cumulativ. Se
adună în timp până la starea de criză când apar simptomele. Acestea se
pot manifesta psihic prin: iritabilitate, anxietate, scăderea concentrării,
frustrare şi ură. Pot apărea şi simptome fizice: tensiuni musculare,
dureri de cap, dureri de spate, insomnii, hipertensiune. Netratate,
simptomele pot conduce la îmbolnăvire şi chiar la moarte.
Există şase mituri despre stres:
1. Stresul este acelaşi pentru toată lumea.
2. Stresul este întotdeauna rău pentru tine.
 3. Stresul este oriunde, deci nu poţi scăpa de el.
4. Cele mai populare tehnici de reducere a stresului sunt cele mai
bune.
5. Nu sunt simptome, nu este stres.
6. Doar simptomele majore de stres necesită atenţie.
Nici unul nu a fost validat de cercetările în domeniu.
Jean Benjamin Stora, în lucrarea sa Stresul dă următoarea
definiţie [6]:
stresul este o forţă care produce o tensiune urmată de o deformare
a obiectului asupra căruia s-a exercitat; într-un fel este vorba de un
stimul extern, de un agent oarecare, fizic (zgomot, căldură, frig...), sau
psihologic (pierderea locului de muncă...).
Stresul este rezultatul acţiunii unui agent fizic, psihologic sau
social, agent numit de Hans Selye stresor.
Un alt autor, Arcadie Percek, în lucrarea sa Stresul şi relaxarea,
1992 [9], prin stres desemnează orice stare de tensiune creată de
agresiune, provenind din mediul extern sau intern, faţă de care
organismul se apără pe calea unor reacţii de adaptare.

III.2. ANALIZA FACTORILOR FAVORIZANŢI Al STRESULUI

Potențialii factori de stres din viaţa instituţiilor pot afecta aproape
pe oricine în orice instituţie în timp ce alţii par să afecteze numai pe cei
care joacă anumite roluri.

Factori de stres la nivel executiv şl managerial

Supraîncărcarea rolului are loc atunci când cineva trebuie să se
achite de prea multe îndatoriri, într-un timp prea scurt.
Supraîncărcarea rolului provoacă stres, îi împiedică pe cei afectaţi să să
se bucure de plăcerile vieţii, care pot reduce stresul.
 Responsabilitatea mare – responsabilitatea față de oameni și
lucruri, influenţa asupra viitorului altora, au potențialul de a induce
stres.

Factori de stres la nivel operaţional

Condiţii improprii de muncă – condiţiile de muncă neplăcute sau
chiar periculoase sunt factori importanţi de stres.
Proiectarea necorespunzătoare a postului poate provoca stres la
oricare din nivelele organizaţionale. Supraîncărcarea rolului sau
posturile prea simple şi neinteresante vor acţiona ca agenți de stres.
Monotonia și plictiseala se pot dovedi extrem de frustrante pentru cei
care se simt capabili să-şi asume obligaţii mai complexe.
După modelul lui R. Karasek asupra solicitărilor şi controlului în
cadru postului, posturile în care există solicitări mari, dar nu dau decât
posibilităţi reduse de control asupra deciziilor profesionale sunt în mod
special predispuse să producă stres și reacții negative la stres.
Solicitările mari pot aduce cu ele un ritm de lucru neuniform,
supraîncărcarea, timpul foarte limitat, sau responsabilitatea pentru
mari pierderi materiale posibile. Lipsa de control se referă la aria
limitată de decizie și autoritate.
 Factori stresanți pentru rolurile de reprezentare și epuizare –
rolurile de reprezentare – poziții în care membrilor instituției li se cere
să interacționeze cu membrii altor instituții sau cu publicul. Ocupanții
acestor poziții au mari şanse să trăiască stresul fiind cu ”un picior în
instituție și cu celălalt în mediul exterior”. Rolul de membru al
instituţiei poate fi incompatibil cu solicitările publicului sau ale altei
instituţii. Epuizarea după cum o definesc C. Maslach şi S. Jackson, este
o combinaţie de ”stare avansată de oboseală emoţională,
depersonalizare şi reducerea sentimentului de realizare personală, ce se
produce la indivizii care lucrează cu oamenii într-un post sau altul”.
Epuizarea pare să urmeze o evoluţie în stadii, care începe cu o stare de
oboseală emoţională (se simte secătuit de muncă, obosit dimineaţa,
frustrat, nu vrea să lucreze cu oamenii). Următorul stadiu este
depersonalizarea. Aceasta se manifestă prin insensibilitate
profesională, tratarea oamenilor ca pe obiecte, nepăsare faţă de
necazurile oamenilor. Al treilea stadiu: realizări personale reduse – nu
poate face faţă eficient problemelor, consideră că nu are o influenţă
bună asupra altora, nu poate înţelege sau compătimi pe alţii, nu se mai
simte atras de munca sa. Epuizarea pare să se întâlnească cel mai des
printre cei care au intrat în serviciu cu idealuri deosebit de înalte.

FACTORI GENERALI DE STRES

Există factori de stres care probabil sunt resimţiţi uniform de
orice actor social. Conflictele interpersonale – sunt un factor puternic,
în special pentru cei cu tendinţe accentuate de a-l evita. Întreaga
gamă de conflicte, de la ciocnirile de personalităţi până la certurile de
intergrupuri are mari șanse de a provoca stres, când conduce la
atacuri reale sau doar percepute, asupra integrităţii sau bunei păreri
despre sine.
 Conflictul serviciu-familie – stresul izvorât din conflictul de roluri
între a fi membrul unei familii şi a fi membrul unei organizaţii.
Nesiguranţa postului – un post sigur este un obiectiv important
pentru aproape oricine şi când acesta este ameninţat, poate apărea
stresul.
Ambiguitatea rolului – există acolo unde obiectivele postului sau
modul de a accede la ele sunt neclare. Lipsa unei directive se poate
dovedi stresantă, în special pentru cei care tolerează greu o astfel de
ambiguitate.
Alături de aceşti factori generali mai pot fi întâlniţi şi alţi factori
de stres: lipsa locului de muncă, un loc de muncă bun poate fi stresant
atunci când angajatul este permanent nesatisfăcut, nu are perspectiva
de avansare sau de schimbare semnificativă, nu are siguranţă pe postul
potrivit şi, în același timp, nu ştie ce altceva ar putea face. Echipa sau
organizaţia pot fi stresante atunci când cerinţele sunt conflictuale,
obiectivele neclare, sau resursele neadecvate, dacă au loc schimbări fără
consultare sau planificare adecvate, sau dacă există un conflict între
satisfacerea nevoilor şi aşteptării. Alte cauze de stres pot fi condiţiile
proaste de muncă (zgomot, iluminare, mizerie, umiditate, căldura/frig
excesiv, ergonomie), un slab management al timpului, finanţare
nesigură, lipsa procedurilor de suport şi supervizare. Locul de muncă
poate fi stresant, dacă angajatul are prea mult sau prea puțin de făcut,
dacă slujba este prea grea sau prea uşoară, dacă angajatul trebuie să ia
decizii fără a beneficia de informare sau autoritate adecvată, dacă
primeşte termene asupra cărora nu are nici un control sau dacă are
responsabilitatea vieţii altora. Stresul poate fi generat de relaţiile cu
superiorii, subordonaţii, colegii, consiliul de administraţie, beneficiari,
membrii sau persoane din alte organizaţii.
 O importantă categorie de factori mai sunt şi cei autoinduşi.
Aceştia sunt specifici persoanelor care nu se tratează adecvat pe ele
însele. Ei se pot datora neglijării fizice, care pe lângă potenţialul
stresant propriu, poate determina capacitatea de a rezista altor factori
stresanţi, sau abandonării perioadelor de relaxare.
Ca factori de stres externi, care scapă controlului putem aminti:
schimbările legislative, deciziile finanţatorilor, traficul, transportul în
comun.
Adina Andrei şi Dan Abăcioaie în lucrarea Ghidul directorului de
şcoală evidenţiază următorii factori:
 Sănătatea, este ştiut faptul că a lucra cu un om bolnav este
mult mai dificil, uneori chiar imposibil. De aceea este bine să
avem grijă de sănătatea noastră. Exerciţiile fizice şi o
alimentaţie corectă ne va menţine într-o formă fizică bună, şi
ne va ajuta să ne menţinem pofta şi puterea de muncă.
 Buna dispoziţie – lucrurile nu sunt întotdeauna ceea ce par
şi nu merită să luăm totul prea în serios. Viaţa e frumoasă,
chiar dacă nu reuşim să facem ceea ce ne-am propus într-o
zi. Dar şi mâine e o zi, şi trebuie să o întâmpinăm cu un
zâmbet şi să sperăm că va fi mai bună decât cea de azi.
 Relaxarea – este foarte important să ştim să ne oprim la
timp atunci când suntem prea obosiţi şi să încercăm să ne
reîncărcăm puterile relaxându-ne. Pentru aceasta este
necesar să ieşim din atmosfera biroului, să facem o plimbare
câteva minute prin apropiere, să facem un lucru care ne
place în mod deosebit, şi care să ne redea buna dispoziţie.
  Programul zilei, optimismul. Managerul trebuie să fie
optimist, sa aibă încredere în forţele lui şi ale colegilor săi, să
cultive gândirea pozitivă şi să insufle speranţă şi încredere
în reuşită. În felul acesta vom contribui la diminuarea
factorilor de stres din viaţa noastră, dar şi din cea a
instituţiei.

III.3. STADIILE STRESULUI (DUPA SELYE)

1.REACŢIA DE ALARMĂ
Este primul răspuns al organismului, acest proces însemnând
„mobilizarea generală” a forţelor de apărare ale organismului. În faza
acută a reacției de alarmă rezistenţa generală a organismului scade sub
nivelul mediu. Răspunsul complet însă nu se reduce la reacţia de
alarmă, căci, în cazul în care agentul nociv continuă să acţioneze, se
produce starea de adaptare sau rezistenţă. Cu alte cuvinte, nici un
organism nu se poate afla în starea de alarmă permanentă. Această
reacţie iniţială este urmată în mod necesar de un stadiu de rezistenţă.
2.STADIUL DE REZISTENŢĂ
Acest al doilea stadiu se deosebeşte de primul prin reacţiile
chimice şi fiziologice care se produc. După ce organismul s-a adaptat, în
stadiul de rezistență, capacitatea de rezistenţă a organismului creşte
peste cea medie.
3.STADIUL DE EPUIZARE
Dacă persoana este expusă mai mult timp acţiunii unui agent
nociv, adaptarea obţinută dispare. Astfel se ajunge în al treilea stadiu
ale cărui simptome seamănă cu caracteristicile stadiului de alarmă. În
stadiul de epuizare rezistenţa este mai mică decât cea medie.
 Stresul determină blocarea alarmei la nivel cerebral, care
răspunde de pregătirea corpului pentru acţiuni defensive. Sistemul
nervos este trezit şi hormonii care sunt eliberaţi pentru a ascuţi
simţurile, a accelera pulsul, a crește frecvenţa respiraţiei, a tensiona
muşchii. Acest răspuns este important pentru că ajută în apărarea
împotriva anumitor situaţii. Răspunsul este ”preprogramat biologic”.
Toată lumea răspunde aproximativ în acelaşi mod, indiferent dacă
situaţia stresantă este prezentă la locul de muncă, în familie, în viaţa
de zi cu zi. Viaţa scurtă sau lipsa de frecvenţă a episoadelor de stres nu
pun probleme serioase. Dar când situaţiile stresante nu se rezolvă,
corpul este menţinut într-o stare constantă de activare care creşte rata
de solicitare a sistemului biologic. În cele din urmă, apare oboseala sau
distrugerea abilităţii organismului de a se repara şi de a se apăra. Ca
rezultat, riscul de boală este iminent.
STRESUL LA LOCUL DE MUNCĂ
S-au evidenţiat multiple forme ale stresului. Ca exemplu: stresul
în perioada copilăriei, stresul la adolescenţi, la persoanele vârstnice,
stresul marital, familial, financiar etc.
În condiţiile vieţii actuale una dintre cele mai importante faţete
ale stresului este stresul la locul de muncă.
Stresul la locul de muncă poate fi definit ca fiind rezultatul cel
mai dăunător, fizic şi psihic, ce se produce când cerinţele postului nu se
potrivesc cu resursele, capacităţile şi nevoile angajatului.
 Conform unor puncte de vedere diferenţele între caracteristicile
individuale, ca personalitatea şi stilul de rezolvare a problemelor, sunt
cele mai importante în prezicerea căror condiţii de muncă vor deveni
factori de stres, cu alte cuvinte, problema apare datorită faptului că
ceea ce este stresant pentru o persoană poate să nu fie o problemă
pentru altă persoană. Personalitatea poate avea o influenţă importantă
asupra senzaţiei de stres. Ea afectează atât gradul de percepţie al
potenţialilor agenţi ca fiind stresanţi în fapt, cât şi tipul de reacţii care
apar. Să aruncăm o privire asupra celor două trăsături cheie ale
personalităţii.
Locul controlului se referă la convingerile oamenilor despre
factorii care le controlează comportamentul. Cei cu locul de control
intern consideră că îşi ţin soarta în mâini, în timp ce aceia cu locul de
control extern consideră că situaţia lor este controlată de noroc, soartă
sau de către deţinătorii puterii în general. Comparaţi cu „internii”,
„externii”, au mai multe şanse să se simtă anxioşi în faţa potenţialilor
agenţi de stres. Celor mai mulţi oameni le place să simtă că ţin sub
control ceea ce li se întâmplă. Internii au mai multe şanse să se
înfrunte direct cu agenţii stresanţi, pentru că ei pleacă de la premisa că
răspunsul lor poate schimba ceva. Externii sunt anxioşi, sunt mai
înclinaţi să adopte strategii de reducere a anxietăţii care funcţionează
doar pe termen scurt.
 În ultimii 20 de ani multe studii s-au îndreptat către relaţia dintre
stresul la locul de muncă şi diverse tulburări. Tulburările de somn şi de
dispoziţie, durerile de cap şi stomacale, tulburări ale relaţiilor de
familie şi sociale sunt exemple ale problemelor legate de stres care se
dezvoltă rapid şi se regăsesc frecvent în aceste studii. Aceste semne
timpurii ale stresului la locul de muncă sunt, în general, uşor de
recunoscut. Efectele stresului la locul de muncă în tulburările cronice
sunt mai dificil de observat, deoarece aceste tulburări necesită mai mult
timp pentru a se dezvolta şi pot fi influenţate de mulţi alţi factori.
Dovezile se acumulează rapid pentru a sugera că stresul joacă un rol
important în multe tipuri de probleme cronice de sănătate, în special
cardiovasculare, musculare şi psihice.

III.4.CAUZELE Şl EFECTELE STRESULUI ORGANIZAŢIONAL

O analiză a cauzelor generatoare de stres organizaţional relevă
posibilitatea «departajării celor care acţionează exclusiv la nivelul
cadrelor manageriale faţă de cele regăsite în rândul executanţilor, dar
şi existenţa unor cauze comune.

1.CAUZE SPECIFICE CADRELOR MANAGERIALE:

 complexitatea, diversitatea şi caracterul de noutate
frecventă a sarcinilor curente cu care se confruntă cadrul
managerial. Solicitările contradictorii provin din gradul
ridicat de dificultate şi urgenţă al sarcinilor şi lipsa de timp
sau de cunoştinţele profesionale actualizate cerute de
rezolvarea lor.
  responsabilităţile mari care însoţesc funcţiile manageriale.
Presiunile pot apărea ca urmare a dorinţei de a concilia
interesele instituţiei, în ansamblu, cu cele ale diferitelor
categorii de indivizi. Nu de puţine ori, managerul este pus să
aleagă şi să sacrifice unele interese în favoarea altora, aceste
responsabilităţi fiind însoţite de emoţii şi sentimente
puternice;
 preocuparea pentru viitorul instituţiei, conflictul apare între
complexitatea şi importanţa problemelor, cărora managerul
trebuie să le găsească rezolvarea şi presiunea exercitată de
timpul redus alocat pentru aceasta;
 ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitată de
schimbările frecvente de mediu determină scurtarea
timpului cerut de adoptarea corectă, ştiinţifică a deciziilor.
Stresul apare prin conştientizarea posibilelor efecte ale unor
decizii insuficient elaborate; stilul managerial neadecvat
reflectă conflictul dintre tipul de cadru de conducere care
generează un anumit stil şi caracteristicile diferite ale
activităţii sau grupului condus;
 centralizarea excesivă a autorităţii; stresul este datorat
conflictului dintre dorința de a controla cât mai multe
activități și capacități fizice, psihice, intelectuale…;
 subordonaţi slabi pregătiţi. Cauza generează stres ca urmare
a conflictului dintre dorinţa de realizare a obiectivelor
grupului şi lipsa autorităţii necesare selecţiei sau concedierii
subordonaţilor.

2.CAUZE ALE STRESULUI MANIFESTATE LA NIVELUL

SUBORDONAŢILOR
  incompatibilitatea cu tipul cadrului managerial generează
stres ca urmare a conflictului dintre dorinţa de a-şi menţine
postul şi tendinţa de a riposta faţă de atitudini,
comportamente, gesturi percepute ca neadecvate;
 teama de pierdere a postului, cauza de stres mai intens în
situaţiile de criză. În general, afectează prioritar
subordonaţii, dar, în anumite condiţii, se poate manifesta şi
la nivelul managerilor.

3. CAUZE COMUNE GENERATOARE DE STRES

Atât la nivelul cadrelor manageriale, cât şi a executanţilor, stresul
poate fi cauzat de:
 dispoziţii şi ordine, inaplicabile, primite din partea unor
superiori. Stresul este datorat presiunii dintre autoritatea şi,
respectiv, ameninţarea posibilei sancţiuni şi realitatea
situaţiei care nu permite aplicarea ordinului în forma
primită. A explica superiorului situaţia inadecvată ar putea
fi interpretată ca un reproş faţă de incompetenţa sau gradul
redus de informare a acestuia; a nu aplica decizia înseamnă
nerespectarea obligaţiilor ce decurg din responsabilităţi;
 presiunea termenelor manifestate ca discordanţă între
obligaţia de a rezolva sarcini complexe, sau dificile şi timpul
alocat lor;
 motivaţia nesatisfăcătoare reflectă conflictul dintre
aşteptările individului ca urmare a rezultatelor obţinute şi
percepţia;
  lipsa atitudinilor sau a pregătirii necesare postului
generează stres, în situaţiile în care selecţia şi promovarea
personalului se face după alte criterii decât cele legate de
competenţa profesională. Stresul apare ca urmare a
conflictului dintre dorinţa de putere a cadrelor manageriale
şi cea de satisfacere a trebuinţelor primare, pe de-o parte, și
neliniştea datorată posibilei constatări a performanţelor
profesionale scăzute, pe de altă parte;
 aspiraţia spre funcţii superioare, cauză a stresului resimţită
de orice individ ale cărui dorinţe, nevoi, aspiraţii, depăşesc
puterea sau veniturile oferite de postul deţinut;
 tensiunile familiale pot genera stres ca urmare a conflictului,
dintre timpul şi interesul acordat problemelor profesionale
în detrimentul celor familiale;
 deficienţe în proiectarea postului: exprimarea defectuoasă a
obiectivelor sau chiar lipsa precizării lor în fişa postului,
sarcinile nedelimitate care dau naştere unor lucrări repetate
sau paralele la nivelul altor posturi sau compartimente
generează nesiguranţa, insatisfacţia în muncă, frustrarea;
 sistem informaţional ineficient, care furnizează informaţii
incomplete, inoportune, nerelevante;
 organizare informală puternică, capabilă să pună în
circulaţie informaţii neoficiale aflate în evident dezacord cu
informaţiile furnizate prin canalele oficiale.
Efectele stresului la locul de muncă se pot manifesta în plan
comportamental, fiziologic şi psihologic.
 Reacţii comportamentale: sunt activităţi practicate deschis, pe
care individul stresat le foloseşte în încercarea de a face faţă stresului.
Ele includ: atitudini de rezolvare a problemei, de retragere şi de folosire
a substanţelor care provoacă dependenţa.
Reacţiile psihologice: implică, în primul rând, procesele
emoţionale şi cerebrale. Reacţia psihologică cel mai des întâlnită este
utilizarea mecanismelor de apărare (eforturi psihologice de a reduce
anxietatea asociată cu stresul).
Reacţii fiziologice la stres: există dovezi că stresul la locul de muncă
se asociază cu funcţionarea neregulată a inimii, hipertensiune, puls
accelerat, creșterea colesterolului. Stresul a mai fost asociat şi cu
declanşarea unor boli cum ar fi cele respiratorii şi infecţiile bacteriene.
1.5. SUGESTII PENTRU ADAPTAREA LA STRES
Şl MODALITATI DE ÎNLĂTURARE A ACESTORA
Nu există abordări standardizate sau un manual pentru
dezvoltarea programelor de prevenţie a stresului. Designul programelor
şi soluţiile vor fi influenţate de numeroşi factori – mărimea si
complexitatea organizaţiei, resursele disponibile şi în special tipul de
probleme cu care se confruntă organizaţia. De exemplu unele companii
au ca problemă principală suprasolicitarea angajaţilor, iar altele un
program inflexibil sau lipsa de comunicare cu publicul.
 Cu alte cuvinte, nu este posibilă o prescripţie universală de
prevenţie a stresului la locul de muncă, dar este posibilă oferirea unor
linii de ghidare pentru procesul de prevenire a stresului în procesul
programelor de prevenţie a stresului în organizații. În toate situațiile,
procesul programelor de prevenire a stresului implică trei etape
distincte: identificarea problemei, intervenţia şi evaluarea. Pentru ca
acest proces să aibă reuşită, instituţiile trebuie să fie pregătite adecvat.
Un nivel minim de pregătire pentru programul de prevenire a stresului
trebuie să includă următoarele:
 Conştientizarea problemelor legate de stresul la locul de
muncă (cauze, costuri, control).
 Asigurarea unui management şi suport de calitate pentru
program.
 Implicarea angajaţilor în toate fazele programului.
După cum s-a afirmat anterior, stresul este o dimensiune a omului
contemporan, se dresează în mod firesc, întrebarea ce putem face
pentru a-l preveni, a-l combate sau a ne adapta cu el. După unele opinii,
răspunsurile la aceste întrebări sunt afirmative: omul se poate feri de
stres, se poate adapta în anumite limite şi-l poate combate. Soluţiile
preconizate sunt dintre cele mai diverse, mergând de la unele foarte
simple, la altele foarte complexe.
Managementul stresului este un ansamblu de acţiuni întreprinse
pentru a determina, cât mai exact cu putinţă, nivelul stresului în
instituţiile pe care le conduc şi cauzele acestuia, precum şi pentru a
realiza, prin măsuri individuale sau colective, un nivel optim al
acestora.
 Esenţa stresului în instituţii şi nivelul acestuia se pot determina
prin observarea atentă şi sistematică a comportamentului
colaboratorilor şi al subordonaţilor, a rezultatelor obţinute de aceştia în
activitatea managerială, prin discuţii individuale şi în grup.
Psihologul Giulia Negură consideră că: prin antrenamente de
creştere a capacităţii de adaptare, pe care le puteţi realiza şi singuri,
stresul poate fi controlat, în acest scop sunt formulate următoarele zece
sfaturi [7, p. 16]:
 Admite că eşti stresat şi acceptă-ţi propriile limite: da, sunt
stresat!
 Recunoaşte că ai nevoie de o schimbare în ritmul vieţii tale:
trebuie să schimb ceva!
 Cercetează cauzele stresului: de ce sunt stresat?
 Modifică acele condiţii de muncă pe care le consideri
stresante: „Să mă ocup puţin de mine”.
 Găseşte timp pentru relaxare. Lucrurilor care îţi fac plăcere,
acordă-le câteva minute pe zi. Acum fac ce-mi place!
 Rezolvă conflictele interpersonale în care eşti implicat, dar
fă-o cu calm, prin dialog. Îmi rezolv problemele cu calm!
 Vorbeşte întotdeauna cu persoana apropiată despre
problemele tale – trebuie să discut despre problemele mele!
 Gândeşte pozitiv. – Sunt vesel şi optimist, viaţa e frumoasă,
dacă eu vreau!
 Propune-ţi obiectivele într-o manieră realistă. Agenda de
lucru nu trebuie supraîncărcată: şi mâine va fi o zi!
Dacă aceste nouă sfaturi nu v-au fost de folos, apelaţi la psiholog.
Succes!
 Autorul D. Shapiro propune 15 tipuri de activităţi simple şi uşor
de realizat care pot contribui la reducerea de stres [12, p. 293-298]:
 Faceţi exerciţii fizice (plimbări scurte, urcatul şi coborâtul
scărilor);
 Spuneţi glume;
 Gândiţi pozitiv;
 Notaţi lucrurile care vă stresează;
 Vorbiţi cu un prieten sau cu o rudă;
 Schimbaţi mediul;
 Ţipaţi;
 Staţi în linişte;
 Ascultaţi muzică;
 Faceţi-vă masaj;
 Citiţi o carte sau priviţi televizorul;
 Relaxaţi-vă muşchii;
 Imaginaţi-vă ceva relaxant; respiraţi adânc;
 Rostiţi ceva ce aţi realizat în mod creator.
Indiferent de metoda utilizată, managerii sunt datori să cunoască
nu doar sursele şi nivelul stresului, formele lui de manifestare, ci şi
intensitatea şi durata acestuia în funcţie de care vor putea interveni cu
un set de măsuri corespunzătoare pentru a-i ajuta pe membrii
instituţiei să se adapteze la situaţiile de stres (de ex. în cazul Reformei
Învăţământului) sau să înlăture cauzele acestuia (cum este cazul
stărilor conflictuale).
Căile principale de care dispune managerul pentru prevenirea şi
combaterea stresului sunt:
 sistemul de cerinţe formulate faţă de personalul didactic şi
nedidactic;
  sistemul motivaţional, îndeosebi subsistemul de evaluare şi
cel al recompenselor şi sancţiunilor:
 obiectivitatea evaluărilor;
 stilul managerial.
În privinţa cerinţelor, managerii competenţi au grijă ca acestea să
fie formulate clar, la un nivel acceptabil, distribuite în mod echilibrat şi
echi­tabil între membrii instituţiei. Managerii vor preciza şi
modalităţile de realizare a cerinţelor, precum şi criteriile după care vor
fi evaluate rezultatele. Schimbarea cerinţelor sau modalităţilor de
realizare a lor va fi şi ea produsă treptat şi însoţită de o argumentare
adecvată, de stimulente materiale, financiare şi morale, de crearea unor
condiţii favorabile pentru realizarea unor cerinţe.
Sistemul motivaţional este esenţial în prevenirea şi combaterea
stresului. De la simpla recunoaştere publică a meritelor unei persoane
până la acordarea unor premii managerii pot şi trebuie să-i motiveze
pozitiv pe subordonaţi şi ceilalţi membri ai instituţiei în îndeplinirea
exemplară a sarcinilor individuale şi atingerea obiectivelor instituţiei.
În ceea ce priveşte evaluările, ele pot induce stresul în instituţie,
când sunt nedrepte sau îl pot elimina dacă managerii apelează cu
criterii clare, cunoscute de toţi membrii instituţiei şi cu aceeaşi unitate
de măsură pentru toţi colaboratorii.
 Stilul managerial poate fi şi el stresant, când nu ţine cont de
realităţi şi se bazează pe metode excesiv autoritare. Însă stilul
managerial situaţional, flexibil care ia în considerare particularităţile
individuale şi de grup, nu poate avea efecte benefice, eliminând stresul
sau diminuându-1 la minimum. Managerii înşişi sunt expuşi stresului
şi, în consecinţă, trebuie să ştie să-l evite. În acest scop ei sunt datori
să-şi planifice riguros timpul şi să-l gestioneze raţional. E ştiut faptul
că managerii sunt asaltaţi zilnic de nenumărate probleme mai mici sau
mai mari, mai simple sau mai complexe instituţiei. Ei trebuie să-şi
împartă timpul între familie, prieteni şi cum timpul înseamnă zile şi
săptămâni de lucru, acestea se cer organizate cât mai judicios, pentru a
face faţă cu succes tuturor solicitărilor.
Din acest punct de vedere stilurile manageriale se pot descrie pe o
scală ce cuprind două situaţii extreme:
 la un capăt se află managerii ce sunt adepţii „uşii deschise”.
La ei în birou intră de dimineaţă până seara şi cine trebuie
şi cine nu trebuie, iar aceşti manageri se lasă pur şi simplu
copleşiţi de tot felul de solicitări, neglijând în felul acesta
problemele importante ale instituţiilor pe care le conduc.
 la celălalt capăt al scalei se află managerii inaccesibili, la
uşa cărora se face rând pentru a intra şi rezolva (uneori)
probleme importante, care nu suferă amânare.
Dacă la managerii din prima categorie poate apărea ceea ce am
putea numi stresul de suprasolicitare, cei din categoria a doua riscă să
capete un stres de presiune (deoarece problemele amânate se tot
adună).
 Soluţia nu poate fi decât o atitudine atentă faţă de solicitări. În
acest scop managerii performanţi şi nestresaţi îşi întocmesc o listă de
probleme, pe care urmează să le rezolve într-o zi şi într-o săptămână,
ierarhizându-le în funcţie de importanţă şi urgenţă. Ei au timp să-şi
rezerve timp de reflecție şi pauze pentru masă şi odihnă, evitând în felul
acesta apariţia stresului. Iată câteva sfaturi:
 Asigurarea în privinţa capacităţilor şi resurselor angajaţilor,
raportate la munca ce o desfăşoară.
 Designul posturilor trebuie să promoveze înţelegerea,
stimularea şi oportunităţile angajaţilor de a-şi folosi
îndemânările.
 Definirea clară a rolurilor şi responsabilităţilor.
 Acordarea posibilităţii angajaţilor de a participa la deciziile
și acțiunile ce le afectează locul de muncă.
 Îmbunătăţirea comunicării – reducerea incertitudinilor în
legătură cu dezvoltarea carierei şi planurilor viitoare ale
angajaților.
 Promovarea oportunităţilor pentru interacțiuni sociale între
angajați.
Stabilirea unui orar ce este compatibil cu cererile și
responsabilitățile angajaţilor în afara orelor de muncă.
Din analiza acestor sfaturi rezultă că forma fizică bună, buna
dispoziţie, o alimentaţie adecvată, odihna suficientă, disciplina muncii,
un climat adecvat sunt modalităţi de prevenire a stresului.

ÎNTREBĂRI DE AUTOCONTROL:
1. Caracterizaţi conceptele de bază ale stresului.
2. Enumeraţi şi descrieţi stadiile (etapele) stresului.
3. Analizaţi factorii favorizanţi ai stresului.
 4. Enumeraţi cauzele şi efectele stresului organizațional specifice
cadrelor manageriale.
5. Care sunt sugestiile pentru adaptarea la stres şi modalităţile de
reducere a lor.

SURSE BIBLIOGRAFICE
1. Baba A. I., Rodica Giurgea. Stresul, adaptare şi patologie.
Bucureşti: Editura Academiei Române, 1993.
2. Mic dicţionar enciclopedic. Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică. Bucureşti, 1986.
3. Demian Rodica. Mic tratat despre fericire, în „Formula AS”
nr. 396 din ianuarie 2000, Bucureşti.
4. Goupil, Georgette, Selye, Hans. Înţelepciunea stresului.
Bucureşti: Editura Coresi S.R.L., 1991.
5. Iţcou Diana. Cum răspundeţi la stres?, în „Jurnalul
Naţional” din 30 ianuarie, 1996.
6. Jean-Benjamin Stora. Stresul. Bucureşti: Editura
Meridiane, 1999.
7. Negură Giulia. La trântă cu stresul, în „Profil” nr. 43, din 10
septembrie, 1999.
8. Panov Irina. Dicţionar englez-român. Bucureşti: Editura
Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1978.
9. Percek Arcadie. Stresul şi relaxarea. Bucureşti: Editura
Teora, 1992.
10. Popescu Gabriel. Stresul şi sănătatea. Bucureşti: Editura
medicală, 1997.
11. Popescu-Neveanu, Paul. Dicţionar de psihologie. Bucureşti:
Editura Albatros, 1978.
12. Shapiro, Daniel. Conflictele şi comunicarea. Editura Arc,
Chişinău, 1998.
13. Sântion, Filaret. Patru tipuri de personalitate în situaţii de
stres, în „Spirit militar modern” nr. 5-6, 1995.