Introducere

Nu conteaz ce i se ntmpl, ci cum reacionezi la ceea ce i se ntmpl

H. Selye
Pn n prezent, ca rezultat al cercetrilor tiinifice, s-au acumulat o serie de cunotine
cu caracter general referitoare la cauzele, efectele i unele mecanisme de aciune ale stresului
psihic i care demonstreaz efectul nociv al stresului n general, asupra strii de sntate i,
implicit, n opinia noastr, a performanelor organizaionale.
n contextul n care exigenele organizaionale cresc pe zi ce trece n raport cu angajaii,
iar sursele de stres pe care organizaia le ofer acestora devin inepuizabile, cunoterea factorilor
de stres i, implicit, reducerea acestora n mediul organizaional, intr n sfera de interes att a
managementului resurselor umane ct i a psihologiei muncii i organizaionale.
Managementul resurselor umane, avnd o orientare preponderent economic, pune
accentul pe randamentul i competena profesional n realizarea performanei angajatului, dar
i una holistic ( definete i integreaz o multitudine de factori de ordin cultural, tehnologic,
managerial sau psihologic, susceptibili de a influena randamentul productiv).
Psihologia muncii i organizaionale pune accentul pe factorii psihologici care
mobilizeaz individul spre performan i satisfacia acestuia, iar din perspectiv tehnic,
definete i utilizeaz instrumentarul psihologic de analiz i evaluare a performanelor
profesionale ale angajailor.
Din cele enumerate anterior, considerm a fi benefic o colaborare a celor dou
categorii de specialiti n vederea cunoaterii i reducerii factorilor de stres impui de creterea
exigenelor organizaionale, fapt ce ar putea conduce la obinerea unui randament profesional
individual optim n vederea atingerii performanelor organizaionale.
Stresul este un element omniprezent n cadrul societii contemporane datorit
necesitilor de adaptare permanent la o lume n permanent schimbare i transformare.
Cu ritmul su rapid de schimbare, societatea de astzi creeaz i ne ofer zilnic noi surse de
stres. Presiunea la care suntem supui, fiecare dintre noi, de a realiza din ce n ce mai mult ntrun timp din ce n ce mai scurt ne oblig la o continu adaptare, de cele mai multe ori din

mers, sau, nu pentru puini dintre semeni la contractarea unor tulburri sau boli ori a unor
semne comportamentale vizibile de ctre ceilali, afectndu-ne astfel n cele mai diverse
moduri.
Cu toii trecem prin experiena stresului. El face parte din viaa noastr de zi cu zi. Pn
nvm s-l recunoatem i, uneori (bine ar fi ct mai des), s ne ferim de urmrile lui, de cele
mai multe ori severe asupra strii noastre de sntate i-am dat diverse denumiri: enervare,
suprare, plictiseal, oboseal, furie, ruine, team, dezgust, anxietate, panic, groaz, toate
aceste stri predominant psihice nefiind dect mti ale stresului. Sanciunile stresului iar
sursele sunt practic inepuizabile i inevitabile sunt nefericirea i bolile. Hans Selye, cel care a
consacrat termenul de stres, afirma: Ar fi iluzoriu s ne nchipuim c am putea evita stresul
de-a lungul ntregii noastre viei; tot ce ne rmne de fcut este s cunoatem felul n care
putem reduce la minimum efectele lui vtmtoare, deoarece numeroase boli sunt datorate n
mare msur erorilor rspunsurilor adaptative la stres, mai curnd dect microbilor sau altor
ageni externi. 1 Conform concepiei lui Selye, tensiunile care produc stresul fac parte din viaa
cotidian. Stresul caracterizeaz o reacie psihologic complex extrem de intens i relativ
durabil a individului confruntat cu noi i dificile situaii existeniale, fiind, prin excelen, o
caracteristic a materiei vii, lipsa total a stresului fiind echivalent cu
moartea. Putem concluziona, c lipsa stresului ( psihic - n.a.) reprezint o
caracteristic a materiei anorganice.
Putem concluziona c stresul reprezint un aspect normal i necesar al vieii, aspect de
care omul nu poate scpa. Poate genera un disconfort temporar i de asemenea poate induce
consecine pe termen lung. n timp ce prea mult stres poate altera starea de sntate a unui
individ ct i bunstarea acestuia, totui, un anumit volum de stres este necesar pentru
supravieuire. Stresul se poate concretiza n diminuarea normalitii funciilor sau chiar n
apariia bolilor, dar poate ajuta persoana aflat ntr-o stare de pericol i contribuie n
accentuarea achiziiilor.
Putem spune c stresul nu e altceva dect un semnal ca viaa trece pe lng noi sau noi
trcem pe lng via.

Selye H., De la vis la descoperire, Ed. Medical, Bucureti, 1968.

Problematica actual a stresului ocupaional.

Activitatea profesional actuala i supune pe indivizi, - purttori ai unor rol-status-uri
multiple si membri ai diverselor organizatii (cu structuri diferite) - unor presiuni
socioprofesionale multiple specifice sau nespecifice, care le activeaza constient sau nu resursele
personale de adaptare. Cu toate ca stresul este perceput ca o problema curent, aproape de
neevitat, cu care individul se confrunt zilnic, n mediul su de munc sau extraprofesional, el
poate reprezenta si o experienta esentiala pentru schimbarea, dezvoltarea si performanta
individului: consecintele raspunsului la stres pot fi distructive (distres: rate nalte de morbiditate
formal i informal, respectiv de absenteism la nivel de organizatie) sau benefice (eustres:
stare de bine/ sanatate asociata cu flexibilitate, adaptabilitate si performanta inalta). Stresul
organizaional este perceput la nivel individual n contextul solicitrilor impuse de ctre
organizaie.
Stresul ocupational este generat de viata socioprofesionala si de mediul muncii, fapt ce
influenteaza activitatea socioprofesionala dar si sanatatea persoanelor din diferite ramuri de
activitate (Pitariu, 1996; Pitariu, Miclea & Munteanu, 1987) 2. Pe masura ce munca dobndeste
noi valente, cu accente pe incarcatura psihologica, iar peste problemele muncii/ ocupatiei se
suprapun si cele de natura socio-economica si politica, stresul ocupational i amplifica forta
de penetratie, iar consecintele sale devin devastatoare pentru persoana celui implicat nemijlocit
in procesul de productie (Pitariu, 1994)3. ntr-o abordare holist am putea defini stresul
ocupaional, ca pe un fenomen pluricauzal i multidimensional, reflectat n rspunsurile psihofiziologice ale persoanei ntr-o anumit situaie de munc i capacitatea obiectiv sau subiectiv
a acesteia de a le face fa.(Derevenco, Anghel & Bban, 1992)4.
Putem concluziona c stresul ocupational este rezultatul interaciunii dintre:
- caracteristicile individuale ale persoanei care muncete ;
2

Pitariu, H., Miclea, M. & Munteanu, I. (1987). Tipul A de comportament si stresul profesional la personalul
muncitor feminin cu functii de conducere. Revista de psihologie, 4, 33-39.
3
Pitariu, H. (1994). Stresul ocupational la ingineri: o realitate contemporan. n: Psihologia, nr. 2-4, Societatea
Stiinta si Tehnica S.A.
4 Derevenco, P., Anghel, I., Bban, A. (1992). Stresul n sntate i boal. Cluj-Napoca, Editura Dacia.
4

- caracteristicile situaiei de munc;

- condiiile intrinseci muncii:(responsabiliti, orarul de munc, sarcinile de munc).
Interesul stiintific pe plan mondial si cercetarile privind problematica stresului datorat
muncii/profesiunii, abordata prin prisma paradigmelor din medicina, psihologie inginereasca
(ergonomie) si in special psihologia muncii si organizationala - s-au intensificat datorita
constientizarii costurilor i consecinelor negative (efecte imediate sau de lung durat) ale
actiunii variatelor tipuri de agenti stresori asupra indivizilor si organizatiilor. Studiile au relevat
faptul ca stresul ocupational este factor de risc pentru boli cum ar fi: cancerul, hipertensiunea
arteriala (HTA) si bolile de inima (Pitariu & Bogdan, 1990 5; Cooper & Payne, 1988, 1991) 6.
Tensiunile ("strains") acumulate de angajai sau sefi (manageri)- la locul de munca, datorita
nerespectarii pragului optim de vulnerabilitate si rezistenta a organismului (legea Yerkes &
Dodson), deprivarii (substimulare) vs. excesului stimulului (suprastimulare) sau gestionarii
defectuoase a stresorilor, pot genera reactii dezadaptative (tulburari/ disfunctii/dezechilibre) la
nivel fiziologic, psihologic sau comportamental. Aceste efecte nocive afecteaza performanta in
munca (eficienta, fiabilitate), starea de sanatate mentala si fizica, satisfactia profesionala,
producnd efecte nedorite - la nivel individual si organizational - cum ar fi: depresia, "burnoutul", absenteismul profesional, erori si accidente. Exista in literatura de specialitate si termenul
de "stres benefic sau de oportunitate", care se refera la situatii sau evenimente profesionale
valorizate pozitiv, dar care actioneaza de fapt ca stresori (de exemplu promovarea in functie).
Activitatea uman legata de o profesiune este emergenta din interactiunea factorilor
psiho-biologici, socio-culturali si organizational-ocupationali. Ca modalitate esentiala a
existentei umane, ce se desfasoara in baza unor criterii riguroase ca durata si mod de
organizare, ea genereaza cele mai multe situatii stresante. Persoana inclusa in activitatea de
munca este constrnsa sa se conformeze unor situatii organizational-ocupationale specifice si
exigentelor

postului.

Cnd

organizatia

desfasoara

activitati

in

care

riscul

si

suprasolicitarea/supraincarcarea muncii (calitativa sau cantitativa) sau subsolicitarea ei

(monotonie, lipsa de variatie, lipsa de informatie, limitarea posibilitatilor de expresie), izolarea,
monotonia sau repetitivitatea activitatii sunt curente, avem de-a face cu un dezechilibru care
genereaza situatii profesionale, percepute ca "stresante". Reactia la stres este subiectiva si
5

Pitariu, H. & Bogdan, E. (1990). Corelate ale tipului A de comportament in cardiopatia ischemica. Revista de
psihologie, 36, 53-60.
6
Cooper, C.L. & Payne, R. (Eds.) (1988). Causes, coping and consequences of stress at work.

depinde de evaluarea pe care o persoana o face, conferind o anumita semnificatie interactiunii

cu stresorul, ca si de capacitatile de ajustare (infruntare-evitare) - "coping" a rezultatelor
interactiunii sau de interventia unor mediatori si/sau moderatori personali sau ocupationali/
organizationali specifici.
Fazele de dezvoltare i statutul curent al cercetrilor n problematica stresului
ocupaional (S.O.)
Initial, stresul ocupational a carui istorie relativ scurta din perspectiva psihologiei
organizationale si a muncii a fost recunoscut (conceptualizat) doar la nivelul top-managerilor si
etichetat ca stres al conducerii/ stres managerial sau stres al personalului cu putere
executiva. Ulterior, cercetarile au fost extinse la o paleta larga de profesiuni, pornind chiar de
la cele situate la baza piramidei organizationale. Ocupatiile caracterizate prin risc crescut si
solicitari fizice sau psihice intense, maresc probabilitatea declansarii si instalarii S.O.
Neadaptarea in/la mediul de munca si la solicitarile impuse, indeplinirea defectuoasa sau
incompetenta a sarcinilor si responsabilitatilor profesionale, pot duce la grave erori, accidente si
scaderea eficentei la nivel de organizatie.
In ultimii aproximativ 30 de ani, problematica S.O. (incluznd tendinte, curente si
modele teoretice, cercetari si studii) a parcurs mai multe faze de dezvoltare (Holt, 1986 7; Beehr,
19958; Schabracq & Cooper, 19989):
Prima faza a fost marcata de eforturile lumii stiintifice de-a gasi o relatie simpla de tip
stres in munca - boala sau moarte. Att cauza ct si efectul erau definite obiectiv, din
perspectiva cercetatorului, nu a persoanelor afectate. Cele cteva corelatii gasite au fost
nesemnificative. Studiile lasau de dorit sub aspectul metodologiei, iar variabilele utilizate erau
definite traditional si acceptate (unele) din afara domeniului specific de cercetare, fara a avea
baza stiintifica (studii clinice bazate pe esantioane mici si nereprezentative).
A doua faza s-a caracterizat prin diferentierea accentuata a variabilelor independente si
dependente, determinarile unidirectionale de tip cauza-efect fiind deseori exprimate in termeni
de teorii explicite schematizate astfel: stresori ambientali - stres perceput - tensiune/ efect
(strain) - boala (distres). Cercetatorii au utilizat in mod deliberat variabile definite subiectiv
(in special) si obiectiv. Cercetarile au inceput sa aiba baza stiintifica, sa investigheze esantioane
7

Holt, R.,R. (1986). Occupational Stress.

Beehr, T..A. (1995). Psychological stress in the workplace.
9
Schabracq, M.J. & Cooper, C.L. (1998). Toward an phenomenological framework for the study of work and
organizational stress.
8

mari, reprezentative, sa foloseasca instrumente psihometrice cu validitate si fidelitate crescuta,

sa elaboreze strategii de surprindere si diagnosticare a cauzelor si efectelor S.O. in
subesantioane, dupa criteriul de gen (sex), vrsta sau categorii socio-profesionale.
A treia faz semnaleaz emergena teoriilor, n care variabilele moderatoare/ mediatoare
(de interaciune) joac un rol explicit. n aceast faza, analizele si calculele statistice complexe
au relevat si demonstrat existenta unor corelatii semnificative, dar si a unor distributii
curbiliniare, nu doar liniare intre variabile.
In sfrsit, in faza actuala, studiile prospective (longitudinale) au luat amploare. Se pune
accentul mai ales pe elaborarea de programe profilactic-terapeutice de management, derivate
din teorii patogenetice deja testate cu succes. Fenomenul complex al S.O. si-a gasit
corespondenta in cercetari multidisciplinare, iar orientarea stiintifica actuala pune accent pe
modele explicative si comprehensive ale S.O., influentate si de teoriile sistemice (cibernetice),
care releva rolul incertitudinii, determinarilor probabilistice si feed-back-urilor multiple.
Atentia cercetatorilor s-a focalizat asupra laturii procesuale a fenomenului de S.O.
Analiza calitativa a literaturii de specialitate permite conturarea stadiului actual al
cercetarilor in problematica S.O., care poate fi descris (nu exhaustiv) prin urmatoarele enunturi/
asertiuni:

n ultimii aproximativ 25-30 de ani s-au inmultit considerabil (de la cteva sute la
cteva mii) studiile privind impactul S.O. asupra individului/ organizatiei si
eficientei interventiei strategiilor de management (au aparut noi reviste de
specialitate prestigioase), ca urmare a intersectiei tranzactionate a doua orientari
distincte pna atunci in psihologia muncii si organizationala, privind pe de o parte
sursele

de

unde

si/sau

contextul

in

care

se

dezvolta

stresorii

ocupationali/organizationali, care declanseaza raspunsurile la stres, iar pe de alta

parte efectele aversive ale solicitarilor muncii asupra starii de bine (sanatate
mentala si fizica) a individului (orientarea patogenetic: psihopatologia muncii sau
industriala transformata de ex. in Germania in conceptul de umanizare a muncii,
Buessing, 1999);

exist nc numeroase lacune (de ex. caracterul fragmentar al investigarii S.O.:

focalizare pe arii limitate de cercetare: doar stresori sau efecte; abordarea
variabilelor luate in studiu in termeni de cauzalitate unidirectionala), confuzii

terminologice (confundarea unor termeni, de ex. anxietatea ca reactie la S.O. sau

S.O. ca forma de reactie la anxietate), dispute si controverse privind modelele
teoretice, demersurile metodologice (de ex. metode obiective vs. subiective sau
combinarea lor), definirea, operationalizarea si/sau delimarile conceptuale ale
stresului: ocupational (S.O.)/ profesional/ al muncii/ organizational, dar si un acord
sau puncte de vedere comune/ complementare/ convergente privind categoriile
majore de variabile relevante pentru intelegerea si diagnoza procesului de S.O.;

cercetarile si modelele teoretice s-au axat in special asupra efectelor stresorilor la

nivel individual/ organizational, neglijnd de exemplu surprinderea cauzelor
aparitiei stresorilor (operationalizarea S.O. ca variabila dependenta/V.D., in termeni
de antecedente ale stresorilor din mediul muncii: caracteristici organizationale si
extraorganizationale), studiul efectelor pe termen lung vs. scurt ale stresorilor si
importanta factorilor mediatori/moderatori (variabile intermediare: factori personali,
interpersonali, organizationali) pentru procesul S.O. si efectelor sale distructivdezadaptative;

studiile empirice si rezultatele cercetarilor in domeniu pot fi totusi organizate/

grupate sintetic in urmatoarele categorii, referitor la:

1. antecedente organizationale ale S.O.;

2. stresori din mediul muncii si viata organizationala;
3. perceptie si cognitie: procesul de evaluare;
4. strategii de coping (gestionare, ajustare: infruntare/evitare) la nivel emotional-fiziologic,
cognitiv, comportamental;
5. raspunsuri/ reactii (efecte) individuale la S.O.: fiziologice, psihologice, comportamentale
(diferente interindividuale);
6. consecinte aversive/dezadaptative ramifi-cate ale S.O. privind: sanatatea si boala (distres),
eficienta organizationala, performanta individuala ocupationala si extraorganizationala;
7. diferente individuale ale persoanei ca moderatori/ mediatori ai S.O.;
8. strategii de preventie/ interventie la nivel individual vs. organizational (managementul
S.O.);

9. mai recent: accentuarea rolului afectivitatii (in special al emotiei) in ocupatii din domeniul
serviciilor

interumane,

care

reclama

manifestare

emotionala

(display

afectiv):

reconceptualizarea S.O. ca subcategorie a emotiei sau importanta stresorilor emotionali ai

muncii (emotional work).
Metode i instrumente de investigare/msurare a stresului organizaional
Scopul principal al procesului interdisciplinar de diagnoz a stresului socioprofesional
(ocupational - organizational) const n a msura i a cunoate n principal:
- cauzele/antecedentele stresului (masurarea agenilor stresori ocupaionali specifici individuali
sau organizaionali);
- diferentele individuale (factorii de personalitate, mecanismele de coping), care intervin in
procesul stresului (masurarea moderatorilor/ mediatorilor);
- consecintele stresului muncii (masurarea strain-urilor si efectelor in planul sanatatii,
satisfactiei sau performantei/ eficientei) la nivel individual si/sau organizational, - si astfel de a
putea minimiza, preveni sau gestiona prin intermediul unor strategii optime de management
costurile sau efectele stresului socio-profesional.
n literatura de specialitate vast (Quick Quick, 1984; Mackay & Cooper, 1987; Fried,
1988 si Frese & Zapf, 1988 in Cooper & Payne, 1988; Jex & Beehr, 1991; Kahn &Byosiere,
1992; Derevenco, Anghel & Baban, 1992; Beehr, 1995; Johnson, 1996; Kasl, 1996; Zapf,
Dormann & Frese, 1996, Quick, 1998; Vagg & Spielberger, 1998; Williams & Cooper, 1998;
Karasek et al., 1998; Spector & Jex, 1998; Hurrell, Nelson & Simmons, 1998; Kasl, 1998 etc.),
privind metodologia stresului muncii sau ocupational-organizational putem identifica o mare
varietate de metode (de laborator si de teren) si instrumente de investigare a S.O. (de ex.
observatie, interviu, studiu de caz, chestionar vs. analiza documentelor, evaluari ale
evaluatorilor experti, metode/ probe psihofiziologice, endocrine si bio-chimice, proceduri care
ar trebui sa indeplineasca criteriile necesare de validitate, fidelitate, relevanta, fiabilitate,
standardizare etc.), clasificate n subiective vs. obiective.
Kasl (1998)10 sumarizeaz variatele consideratii privind dilema subiectiv vs. obiectiv,
prezentnd argumente att in favoarea strategiilor de masurare obiectiv,cum ar fi:
1. o mai clar legatura cu conditiile actuale de mediu al muncii pentru a sti care din
aspectele mediului trebuie modificate;
10

Kasl, S., Measuring job stressors and studying the health impact of the work environment, 1998.

2. un tablou mai clar cu privire la procesul etiologic;

3. rezultatele cercetarilor vor fi mai putin contradictorii in cazul efectelor in plan
psihologic si comportamental;
4. va exista o mai clara separare intre variabila independenta si cea dependenta), ct si
subiectiv:
1. sensul expunerii variaza substantial de la un individ la celalalt;
2. procesarile cognitive si emotionale modereaza procesul etiologic pe ansamblu, iar
expunerea subiectiva clarifica mecanismul etiologic;
3. manipularea din mediu nu e posibila, doar reactivitatea diferentiata a subiectilor;
4. masuratorile obiective nu intra intr-un lant cauzal, fiind triviale in termeni lewinieni;
5. sunt mai ieftine, usor de aplicat, convenabile dect cele obiective).
Originea evalurilor stresului ocupaional.
Chiar daca masurarea unor constructe relevante in procesul stresului ocupational (S.O.,
- de ex. satisfactia in munca) dateaza din anii 1930, etapa investigarii moderne sistematice a
S.O. a inceput o data cu cercetarile de la Universitatea Michigan (French & Kahn, 1962 apud
Hurrell et al.,199811) asupra identificarii factorilor din mediul muncii care influenteaza starea de
sanatate fizica si mentala, cu ajutorul chestionarelor de tip self-report (masurarea ambiguitatii
si conflictului de rol, solicitarii, responsabilitatii pentru persoane si lucruri, participare, relatii in
cadrul grupului de munca cu ajutorul primelor instrumente: Job Related Tension Index, Job
Related Strain Index, care ulterior au servit ca punct de plecare pentru alte instrumente de
evaluare).
Masurarea starilor mentale patologice si a conditiilor clinice psihosomatice are si ea o
istorie lunga, incepnd din anii 1960 (constructe masurate: anxietate, iritabilitate, frustrare,
depresie, incapacitate de concentrare, burnout) si ulterior, prin elaborarea unor instrumente care
sa evalueze in special raspunsurile afective la mediul muncii (apud Hurrell et al., 1998).
Originile conceptuale ale abordarilor psihofiziologice in evaluarea S.O. se afla in studiile de
pionierat ale lui Cannon (1929): asupra emotiei i Selye (1936): asupra raspunsurilor
fiziologice la stimuli aversivi), cercetarile fiind ulterior continuate de Lazarus & Folkmann

11

Hurrell, J.J., Jr., Nelson , D.L. & Simmons B. L. (1998). Measuring job stressors and strains

(1984, 1991), care au presupus ca raspunsurile fiziologice la stimulii din mediu nu se pot
produce fara o evaluare subiectiva a acelor stimuli.
Vom prezenta n continuare cteva tipuri de masur(to)ri n procesul S.O. :
Msuratori comprehensive de tip "self-report" ale stresorilor ocupaionali
La ora actuala exista un mare numar de scale, chestionare si inventare de tip selfreport (apud Kasl, 1996; Hurrel et al., 1998) pentru evaluarea stresorilor profesionali specifici,
care includ: aspecte temporale ale muncii (ture, ritm, numar ore lucrate chiar peste program),
aspecte ale continutului muncii (repetitiva, sarcini sau solicitari neclare), factori legati de
munca in grup (izolare sociala, supraincarcare inechitabila), supervizare (neparticipare la luarea
deciziilor, lipsa feed-back-ului), conditii organizationale (marime si structura). In completarea
masuratorilor individuale ale stresorilor specifici profesionali, un numar considerabil de
abordari sistematice si instrumente si-au propus o caracterizare mai comprehensiva a stresorilor
din mediul muncii, incluznd masurarea efectelor, strain-urilor si moderatorilor/ mediatorilor
relatiei stresor - strain.
In continuare vom prezenta intr-o ordine relativ cronologica a aparitiei lor - cele mai
importante si des utilizate instrumente/ scale de diagnoza a stresului muncii.
Job Diagnostic Survey (JDS, Hackman & Lawler, 1971; Hackman & Oldham, 1975;
apud Hurrell, Nelson & Simmons, 1998) si Job Characetristics Index (JCI, Sims, Szilagyi &
Keller, 1976; apud Hurrell, Nelson & Simmons, 1998).
JDS-ul (15 itemi) masoara 5 dimensiuni ale caracteristicilor ocupatiei: feedback,
semnificatia sarcinii, varietatea sarcinii, identitatea sarcinii, autonomia, care se presupun a se
relationa cu satisfactia si motivatia in munca, demonstrnd o buna consistenta interna de-a
lungul mai multor studii. A fost criticat datorita formatului prea complex a raspunsurilor la
itemi.
JCI (30 de itemi de tip Likert) s-a dezvoltat pe baza JDS si evalueaza 6 dimensiuni,
demonstrnd validitatea convergenta si discriminanta a scalelor si o consistenta interna
acceptabila.
Cele doua instrumente nu masoara direct dimensiuni ale stresului, putnd fi utilizate
indirect, ca masura a stresului socioprofesional sau conex in cercetari de diagnoza si interventie
organizationala.

10

Stress Diagnostic Survey (SDS, Ivancevich & Matteson, 1984; apud Hurrell, Nelson &
Simmons, 1998). Acest chestionar (Ivancevich & Matteson, 1984, 80 itemi, scala in 7 trepte) a
fost printre primele instrumente de evaluare comprehensiva a stresorilor muncii, scopul sau
fiind de a identifica la nivel individual arii profesionale specifice, caracterizate prin stres
crescut. Scalele sale (coeficientii de fidelitate, consistenta interna varrind de la .53 la .79) au
fost generate prin analiza factoriala.
Scala de evaluare a mediului muncii (Work Environment Scale: WES, Moos, 1981;
apud Hurrell, Nelson & Simmons, 1998). Contine 90 itemi de tip adevarat/ fals (exista si o
forma scurta: 40 de itemi) si este construita pentru a evalua perceptia climatului social general
al tuturor tipurilor de unitati de munca si nu perceptii ale sarcinilor, pe o structura cu zece
subscale (ex.: presiunea muncii, control, suportul supervizorului, coeziunea grupului etc.), ale
caror consistenta interna variaza de la .69 la .86. Se poate utiliza pentru diagnoza comparativa,
deoarece foile de raspuns sunt concepute pe modelul profilelor.
Job Content Questionnaire (JCQ, Karasek, 1985; apud Hurrell, Nelson & Simmons,
1998). Unul dintre cele mai des utilizate instrumente de evaluarea a S.O. pare sa fie JCQ, care
se bazeaza pe modelul teoretic job decision latitude. Initial (27 de itemi) a fost conceput sa
masoare riscul imbolnavirilor de inima datorate stresului muncii, ulterior (49 de itemi) el
masurnd solicitari psihologice (conflict de rol, incarcarea muncii), suportul din partea sefilor
sau colegilor, insatisfactie, probleme de somn. Cea mai noua varianta (112 itemi) include si
scale ale identitatii sociale, contactului cu clientii, interfetei om - computer, fiind larg utilizata
chiar si in studii interculturale pentru testarea modelului lui Karasek & Theorell (apud Brate,
2000).
Occupational Stress Inventory (OSInv, Osipow & Spokane, 1980, 1983; Osipow &
Davis, 1988; apud Hurrell, Nelson & Simmons, 1998). OSInv masoara trei domenii ale ajustarii
ocupationale: stresul ocupational (60 de itemi: conflict si ambiguitate de rol, responsabilitate,
sresori fizici), strain-uri personale (40 de itemi) si resurse de coping (40 de itemi), iar studiile
au demonstrat relatiile dintre diverse masuratori ale stresorilor si efectelor (satisfactia muncii si
raportarea de simptome).
Occupational Stress Indicator (OSInd, Cooper, Sloane & Williams, 1988; apud
Hurrell, Nelson & Simmons, 1998). OSInd (167 de itemi, 28 de sub-scale) se bazeaza pe
modelul lui Coper & Marshall (1976, apud Hurrell, Nelson & Simmons, 1998), fiind un

11

instrument de diagnoza individuala si pe grupuri larg utilizat in Europa si SUA. Modelul

teoretic propus, adaptat dupa Cooper et al. (1988) si care sta la baza alcatuirii unuia dintre
instrumentele utilizate des in cercetari, cuprinde patru elemente-cheie, care corespund scalelor
principale din OSI: sursele stresului, caracteristici individuale, strategii de coping, efectele S.O.
asupra individului si organizatiei.
S.O. este definit in termeni de calitate subiectiva, influentata de caracteristicile
individului si perceputa negativ, ca rezultat al gestionarii nedecvate a surselor de stres, care
determina o stare de presiune/ tensiune, manifestata in efectele/ consecintele (strains) nefaste
asupra sanatatii mentale si fizice sau satisfactiei muncii. Aceasta calitate definita in sens
negativ, subsumeaza doua criterii:
(a) oportunitate pentru autonomia in ocupatie;
(b) situatia de ambiguitate si conflict de rol.
Williams & Cooper (1997, 1998), analiznd studiile asupra fidelitatii si validitatii OSInd au
concluzionat ca anumite scale (satisfactia muncii, sanatate mentala si fizica, surse de presiune/
stres) satisfac criteriile stiintifice, in timp ce altele (tip A de comportament, locul controlului,
strategii de coping) necesita analize si dezvoltari ulterioare.
Generic Job Stress Questionnaire (GJSQ, Hurrell & McLaney, 1988; apud Hurrell,
Nelson & Simmons, 1998). A fost elaborat de cercetatori de la Institutul National pentru
Siguranta si Sanatate Ocupationala, pe baza unui model teoretic (Hurrell & Murphy, 1992; apud
Hurrell, Nelson & Simmons, 1998), masurnd 13 stresori, strain dar si modificatori-mediatori
ai raspunsului stres-strain (suport social, self-esteem). A fost tradus si utilizat in numeroase tari.
Job Stress Survey (JSS, Spielberger, 1994; apud Hurrell, Nelson & Simmons, 1998)
Este unul dintre cele mai recente instrumente comprehensive de evaluare a S.O. (30 de itemi,
scala Likert in 9 trepte), care masoara intensitatea (severitatea) si frecventa expunerii la conditii
de munca aversive - numarul de zile in care fiecare stresor a fost experientiat in ultimele 6 luni
- (calitati de tip state-trait ale stresorilor: 30 la numar), care sa afecteze starea de bine subiectiv
a angajatilor sau managerilor.

12

Stresul psihologic. Definiii. Clasificare.

Starea lipsit de stres nseamn moarte
Hans Selye

13

Stresul reprezint unul din cele mai controversate i disputate concepte din istoria
tiinei, suscitnd n continuare interes din partea specialitilor, fiecare din perspectiva
domeniului su de referin. Nota comun a numeroaselor studii dedicate problematicii
stresului din perspectiva tiinelor biologice i sociale este gradul redus de acord cu privire la
definirea stresului, datorit numeroaselor critici, imprecizii, i, mai ales, contradicii
metodologice constatate (Bban, 1998)12.
Din acest punct de vedere, putem accepta faptul c, precizia definirii unui concept ar
putea anihila progresul tiinific, care se realizeaz prin aproximri succesive i nu prin
rigidizarea dogmatic a sistemului de idei, iar tolerana unui anumit grad de ambiguitate este
important pentru creativitatea n tiin (Lazarus,1984)13.
Precursori ai teoriei stresului i ntlnim n antichitate, de cnd dateaz primele
observaii referitoare la adaptarea organismului la mediu; Hippocrate considera de exemplu, c
boala nu se reduce doar la suferin/tulburare (pathos), ci implic i lupta organismului de ai redobndi starea de echilibru (ponos).
n mai puin de 100 de ani de cnd

conceptul de stres, introdus n limbajul de

specialitate i preluat rapid de ctre limbajul comun, desemneaz acea stare de tensiune a
ntregului organism (la nivel fizic i psihic), aprut n cadrul dezechilibrului marcat ntre
solicitrile mediului i posibilitile organismului. Conceptul a ptruns n limbajul curent,
cunoscnd o anumita diversificare a sensurilor, dar pastrnd o not comun a definiiei i
anume valoarea sa nociv pentru fiina uman ameninat cu perturbarea sau chiar pierderea
homeostaziei sale psihice i biologice. ntre diferitele stresuri care au macinat, dar au si calit
omul de-a lungul evolutiei sale biologice si sociale, un loc proeminent l ocupa stresul psihic.
El nu este propriu-zis o boal, dar poate duce n timp la mbolnvire.
Termenul de stres a fost introdus de Hans Selye n anul 1950, pentru a explica un
sindrom de adaptare al organismului la factori de mediu nespecifici. Stresul se dezvolt ca
rezultat al interactiunii dintre exigentele mediului de via al individului, respectiv, capacitatea
i rezistena sa psihologic. Manifestandu-se pe termen lung, stresul are efecte negative vizibile
asupra sanatatii, performantelor si starii de spirit a celui afectat. Stresul continuu, provocat de
tensiuni zilnice, afecteaza individul n mai mare msur dect o fac evenimentele nefericite
majore, care au o mai mare ncrctura emoional, dar o frecven mult mai redus.
12
13

Baban, A., Stres si personalitate, 1998.

Lazarus, R.S., Folkman, S., Stress appraisal and coping, 1984.

14

Stresul biologic descris iniial sub numele de sindrom general de adaptare (SGA)
parcurge trei etape, caracterizate prin urmtoarele modificri (Selye, 1970, 1976, 1983 cit. n
Baban, 1998; Miclea, 1991; Iamandescu, 1997):
1. Reacia de alarm (scderea sub medie a rezistenei generale a organismului,
inhibiia

SNC,

intensificarea activitii

simpatoadrenale,

predominarea fenomenelor de

catabolism, hipotermie, hipoglicemie, creterea presiunii arteriale, a frecvenei cardiace,

reducerea tonusului

mucular,

eliminarea

masiv

de hormoni corticosuprarenali, n

special cortisol etc.).

2. Stadiul

de

rezisten (atingerea nivelului optim de adaptare, predominarea

proceselor anabolice, de sintez n glanda cortico-suprarenal);

3. Stadiul

de

epuizare

(scderea

din

nou

sub

medie

a rezistenei

organismului, reducerea funciilor corticoadrenale, intensificarea funciilor meduloadrenale,

prevalarea

fenomenelor

de

uzur

i distrofic,

echivalente

parte cu cele

de

senescen, posibilitatea survenirii colapsului sau a morii).

Nu exist un consens n definirea stresului organizaional, n literatura de specialitate
existnd mai multe accepiuni:
de stimul sau variabil independent care acioneaz asupra individului; acea caracteristic a
mediului care amenin angajatul;
de rspuns sau efect asupra individului: stresul organizaional este un rspuns nespecific al
organismului la orice stimul oferit de ctre sistemul organizaional;
de interaciune stimul rspuns (cauz efect): stresul organizaional se refer la o situaie
n care agenii stresori interacioneaz cu angajaii pentru a-i schimba, astfel nct persoana nu
mai funcioneaz normal, optim;
de tranzacie: ca urmare a diferenelor existente ntre indivizi la nivelele percepiei i
rspunsurilor, stresul organizaional este rezultatul negocierii dintre cerinele (presiunile
mediului) i ierarhizarea scopurilor individuale. Perceperea dezechilibrului dintre solicitrile
externe pe de o parte i resursele interne pe de alta, sau dintre solicitrile ce in de profesiune,
expectanele subiectului (ateptrile sale) i capacitile de rspuns, duce la apariia ameninrii
care de altfel nu exist dect n relaia persoan mediu.

15

 ca i coping: (ajustare la stres, adaptare): stresul organizaional reprezint, efortul la nivel

psihic i somatic, conceptual de a reduce, elimina, stpni sau tolera solicitrile interne sau
externe care exced resursele reale sau imaginare, personale.
Dincolo de controversele i disputele existente n problematica stresului organizaional ,
exist trei concepte eseniale ce canalizeaz preocuprile n domeniu ale cercettorilor: agenii
stresori, consecinele

acestora asupra oamenilor i modalitile de aprare (coping =

modaliti de a face fa) la stres.

n opinia lui P.P. Neveanu termenul de stres are n general dou accepiuni:14
a) situaie, stimul, ce pune organismul ntr-o stare de tensiune;
b) nsi starea de tensiune deosebit a organismului prin care acesta i mobilizeaz
toate resursele sale de aprare pentru a face fa unei agresiuni fizice sau psihice.
n cazul n care accentul este pus pe starea organismului, pe reaciile acestuia la agenii
stresori, se au n vedere rspunsurile emoionale n exces. Aceste rspunsuri emoionale sunt
exprimate vizibil n comportamentul individului, n limbaj, activitatea motorie, precum i n
devierea diferitelor constante psihologice sau fiziologice. Ca o concluzie vom accepta faptul c
stresul este rspunsul nespecific al organismelor vii la solicitrile de orice natura.
n englez, cuvntul stres circumscrie o serie de substantive nrudite ca neles, dar ce au
totui nuane uor diferite: presiune, apsare, efort, solicitare, tensiune, constrngere, ncordare
nervoas. n limba romn, termenul de stres a fost preluat iniial cu ortografia din limba
englez (stress) pentru ca mai apoi ortografia s fie adaptat, cu un singur s(stres) atunci cnd
au aprut derivatele adjectivale (stresant), substantivale (stresor) i verbale (a stresa). n Anglia,
n secolul al XVII-lea, stres nsemna stare de depresie n raport cu oprimarea sau duritatea, cu
privaiunile, oboseala i, ntr-un sens mai general, adversitatea vieii. n francez l regsim
sub forma estrece, ceea ce nseamn ngustime, opresiune, el nsui provenind din latinescul
stringere care nseamn a strnge.15
Mai trziu, n secolul al XIX-lea, apare noiunea conform creia condiiile de via
agresive (stres) pot antrena suferine fizice sau mentale (strain). n anul 1872, Darwin public
teoria evoluiei. n opinia sa, frica, o caracteristic permanent, comun omului i animalului,
14
15

P.P. Neveanu, Dicionar de psihologie, Bucureti, Ed.Albatros, 1978.

Patrick Legeron, Cum s te aperi de stres, Ed. Trei, Bucureti, 2003.

16

are rolul de mobilizare a organismului i de facilitare a supravieuirii sale, ajutndu-l, astfel,

pentru a face fa pericolului. El numete nu numai emoia, ci i actul emoional ce are loc n
faa unei situaii de urgen: fuga sau lupta16.
Dintre definiiile existente n literatur asupra stresului psihic ni se pare mai potrivit
definiia oarecum descriptiv dar incluznd majoritatea circumstanelor de declanare a
stresului dat de M. Golu: Stare de tensiune, ncordare, disconfort, determinat de ageni
afectogeni cu semnificaie negativ, de frustrare sau reprimare a unor motivaii, de dificultatea
sau imposibilitatea rezolvrii unor probleme17.
Ioan-Bradu Iamandescu, defineste stresul psihic astfel: Stresul psihic reprezint un
sindrom constituit din exacerbarea, dincolo de nivelul unor simple ajustri homeostatice,a unor
reacii psihice i a corelatelor lor somatice (afectnd cvasitotalitatea compartimentelor
organismului) n legtur, cel mai adesea evident, cu o configuraie de factori declanai ce
acioneaz intens, surprinztor, brusc i/sau persistent i avnd adeseori un caracter simbolic
de ameninare (percepui sau anticipai ca atare de subiect). Alteori constituit de o
suprasolicitare sau subsolicitare a mecanismelor cognitive (atenie, operaii ale gndirii, etc) i
voliionale, cel mai frecvent stresul psihic este caracterizat printr-o participare afectiv prin cae
organismul i mobilizeaz toate resursele sale de aprare pentru a face fa unei agresiuni
fizice sau psihice.18 Din definiiile anterioare se poate concluziona c stresul psihologic este
provocat de emoii prelungite ( uneori scurte i intense), datorate, n primul rnd, frustrrii,
conflictelor, anxietii.
Bazndu-se pe diverse lucrri, Jonas si Crocq propun urmtoarea definiie a stresului:
Stresul este o reacie fiziologic i psihologic de alarm, de mobilizare i de aprare a
organismului fa de o agresiune, o ameninare sau chiar s-ar putea spune fa de o situaie
trit neobinuit. 19
n cadrul organizaiilor se poate vorbi de un stres specific, stresul organizaional. Vom
ncerca a meniona cteva din definiiile date stresului organizaional:
- n opinia Institute of Occupational Safety and Health(1999), stresul reprezint acele
rspunsuri fizice i emoionale, vtmtoare, ce apar atunci cnd solicitrile locului de munc
16
17
18
19

Darwin C., The Expression of the Emotions in Man and Animals, New York, 1998.
Golu M., Psihologie social, Ed. tiinific, Bucureti, 1981.
Iamandescu, I. B.,Stresul psihic si Bolile Interne, Ed. ALL, Bucuresti, 1993.
C.Jonas, L.Crocq, Les consquences cliniques du traumatisme psychique, 1996.

17

nu corespund capacitilor, resurselor, trebuinelor persoanei, putnd conduce la deteriorarea

sau chiar vtmarea strii de sntate.
-O reacie emoional, cognitiv, comportamental i fiziologic la aspectele agresive i
nocive ale specificului muncii, mediului de munc i a climatului organizaional; este o stare
caracterizat de nivele ridicate de distress i adesea prin sentimentul de neputin n
soluionarea sarcinilor.
- Pe de alt parte United Kingdom Health and Safety Commission, abordnd o definiie
general, menioneaz c stresul reprezint reacia individului expus la o presiune excesiv sau
la alte tipuri de solicitri ale mediului su ( organizaional n. a.).
n conformitate cu The American Heritage College Dictionary, ediia a treia, 1997, stress-ul
este o stare de dereglare sau disconfort mental sau afectiv care apare ca rspuns la influene
externe negative i care se caracterizeaz de obicei prin creterea pulsului, a tensiunii arteriale
i musculare, iritabilitate i deprimare, aceast stare fiind provocat de un stimul sau o
mprejurare. [Dicionarul explicativ al limbii romne: Nume dat oricrui factor (sau ansamblu
de factori) de mediu care provoac organismului uman o reacie anormal].
Adept a acceptrii teoriei cognitive a stresului, Adriana Bban propune prin modelul de
autoreglare cognitiv la stres, c acesta poate fi considerat ca produs al interaciunii dintre
persoan i situaie care declaneaz mecanisme de coping ale cror costuri personale depesc
resursele psihofiziologice ale organismului20
Derevenco prezint o definiie psihobiologic a stresului, inspirat de teoria cognitiv a
stresului elaborat de coala lui Lazarus. Astfel, n aceast definiie accentul este pus pe
,,dezechilibrul biologic, psihic i comportamental dintre cerinele (provocrile) mediului fizic,
ambiental sau social i dintre resursele reale sau percepute ca atare ale omului, de a face
fa (prin ajustare sau adaptare) acestor cerine i situaii conflictuale.
Cercetrile desfurate n ultimii ani indic existena unei lungi liste a cauzelor
generatoare de stres. Se poate afirma c stresul apare n orice situaie n care starea de echilibru
sau integritatea fizic i/sau psihic a organismului este ameninat de factori interni i externi,
i fa de care individul nu dispune de soluii tip pentru a reduce sau elimina ameninarea.
O modalitate de clasificare este n urmtoarele tipuri de stres: bazal, cumulativ i
traumatic.
20

Bban Adriana, Stres i personalitate, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1998.

18

Stresul bazal este determinat de experienele zilnice, la

care se adaug lipsa de

activitate, specific multor sarcini, caracterul monoton, rutinier al acestora, precum i

respectarea rigorilor regulamentelor. Principalele manifestri ale acestui tip de stres constau n:
scderea capacitii de concentrare, creterea iritabilitii, oboseala, apariia sentimentelor de
tensiune, furie, frustrare etc.
Stresul cumulativ este rezultatul surmenajului frecvent, de durata i intens, la care este
supus individul n timpul rezolvrii sarcinilor. Este cauzat de evenimentele critice ale postului,
evenimente care sunt pri inerente ale multor posturi i nu pot fi eliminate prin reproiectarea
organizaional sau un management mai bun. Aceste evenimente s-a constatat c ridic gradul
de anxietate, rata pulsului, presiunea sistolic a sngelui, i acidul uric. Chiar anticiparea
evenimentelor critice ale postului poate cauza stres.
Literatura de specialitate descrie dou forme principale de manifestare a stresului
cumulativ: burn-out, n care persoana afectat - epuizat - i va schimba radical atitudinile,
orientndu-se fie ctre munca sa, fie ctre sine, neglijnd total celelalte laturi ale vieii; flameout, caracterizat prin oboseal intens, sentimente de tristee profund i vinovie, depresie,
scderea semnificativ a performanelor intelectuale, dureri de cap, de spate, de stomac etc.
Stresul traumatic este provocat de un singur agent stresor, care acioneaz brusc i
violent. Reaciile celor afectai de acest tip de stres pot aprea imediat sau la cteva zile (n
cazul stresului traumatic acut), ori la cteva luni sau chiar ani de zile de la confruntarea cu
situaia dramatic (n cazul stresului cronic).
Manifestrile ntlnite la acest tip de stres sunt de natur somatic (grea, transpiraii,
vrsturi, astenie, ameeal, palpitaii, tremurturi, insomnie, comaruri, abuz de substane etc.),
cognitiv (dificulti de concentrare, stare de confuzie, probleme n luarea deciziilor i de
memorie, accelerarea vorbirii etc.) i emoional (anxietate, iritabilitate, sentimente accentuate
de vinovie, neputin, mhnire, resentimente, depresie, retriri repetate ale momentelor
dramatice etc.).
O alt clasificare dup rolul pozitiv sau negativ al stresului mparte stresul n:
a. Distres - Derevenco21 considera (distresul n.a.) c este un termen ce desemneaz
un potenial nociv pentru organism. n literatura de specialitate acoper, n general, sfera
noiunii de stres. Ali autori apreciaz c stresul ce depete o intensitate critic, cu valori ce
21

Derevenco, P., Anghel, I., Baban, A., Stresul n sntate i boal, 1998.

19

variaz n limite largi de la individ la individ, poate fi desemnat prin termenul de distres.
Este provocat de suprancrcari, suprastimulri prelungite care depesc resursele fiziologice i
psihologice personale, rezultnd scderea performanei, insatisfacii, dereglri psihosomatice i
fizice. Distresul poate fi echivalent cu strain-ul. Se poate concretiza n diminuarea sau
exacerbarea normalitii funciilor organismului pn la declanarea unei ntregi patologii
psihice ori somatice.
b. Eustres - are consecine favorabile pentru organism. Agenii stresori sunt stimuli
plcui, ce determin triri psihice plcute. Dup Iamandescu22, eustresul este generat de stri
psihice cu tonalitate afectiv puternic exprimat i mai ales cu durata prelungit. Derevenco d
i el o definiie eustresului considernd c acesta desemneaz nivelul unei stimulri
neuroendocrine moderate, optime, care menine echilibrul i tonusul fizic i psihic, al
persoanei, starea de sntate i induce o adaptare pozitiv la mediu. Eustresul este stresul
stimulant indispensabil pentru viaa i pentru meninerea funciilor mentale i fizice, necesare
desfurrii activitii umane. Eustresul este produs de factorii de stres care au aciune
benefic asupra organismului i nu genereaz reacii nocive. Este stresul folositor, de nivel
moderat, care faciliteaz performana i contribuie la accentuarea achiziiilor. Din aceast
perspectiv stresul nu prezinta numai laturi nocive, el avnd un rol important n dezvoltarea
personalitatii si n optimizarea performantei n activitate.Experienele fcute pe animale au
dovedit c un nivel foarte sczut de stres limiteaz performana.
Cauzele ce declaneaz aceste reacii sunt numite factori de stres sau ageni stresori.
Agentul stresor l putem defini ca fiind orice factor nociv sau stimul psihic cu semnificaie
afectiv puternic la nivel individual sau, n mediul organizaional, la nivel colectiv. Dar o
caracteristic a acestor ageni este tocmai caracterul lor probabil de a produce stres psihic,
validat numai de semnificaia de ameninare, prejudiciu, nocivitate n general, ce i este oferit
persoanei agresate. Modul n care se comport un individ dac este supus unor factori de stres
depinde de caracteristicile personalitii sale i de starea mentala n care se afl. De asemenea,
unul i acelai eveniment, potenial agent stresor psihic, nu produce de fiecare dat un stres
psihic la acelai individ, att din cauza dispoziiei de moment, ct i semnificaiei diferite ce i
se confer n momentele respective. Astfel, principalele circumstane de apariie a stresului

22

Iamandescu Ioan Bradu - Stresul psihic din perspectiv psihologic i psihosomatic.

20

psihic prin interaciunea agenilor stresori cu particularitile psihofizice ale subiectului sunt
urmtoarele:
1.

circumstane care surprind individul nepregtit pentru a le face fa: lipsa de

antrenament, incapacitate fizic i intelectual de moment sau de fond; n cazul n care miza
este foarte mare, cnd un rspuns favorabil ar avea consecine importante pentru individ, n
timp ce eecul (incapacitatea de a rspunde eficient la situaia solicitat) are un efect nociv
permanent, accentund stresul psihic;
2.

situaiile de solicitare sau stimulare neadecvat, prin suprancrcare cu sarcini

multiple i n condiii de criz de timp;

3.

situaiile de subsolicitare (monotonie, lipsa de informaie, lipsa de activitate,

izolare, subsolicitare emoional); perceperea de ctre subiect a unei ameninri reale sau
imaginare; apariia unui obstacol (barier fizic sau psihologic) n calea activitii,
resimit ca un sentiment de frustrare; situaiile conflictuale propriu-zise;
4.

presiunea grupului social (favorabil sau nefavorabil) poate fi generatoare a

temerii de eec sau de dezaprobare;

5.

perturbri de ctre agenii fizici (termici, zgomot, vibraii), chimici sau

biologici (boli somatice) care pot scade rezistena adaptativ a organismului, inclusiv n
sfera proceselor psihice.
n ceea ce privete particularitile parametrilor de apreciere a efectului agentului stresor
(intensitate, durat, repetabilitate, noutate i bruschee) trebuie subliniat c exist o mare
variabilitate n aceasta privin. Agenii stresori au un caracter potenial stresant genernd totui
stres psihic numai n anumite condiii, chiar dac unii dintre ei ar fi capabili s declaneze un
astfel de sindrom la majoritatea indivizilor. O trstur important specific stresului psihic
raportat la agentul stresor cauzal, constituie caracterul anticipativ al stresului psihic fa de
impactul cu un anumit eveniment sau circumstane generatoare ale unor consecine ce amenin
echilibrul psihic al subiectului. Acetia, n calitate de factori nocivi sau stimuli psihici cu

21

semnificaie afectiv puternic a impus clasificarea lor n funcie de anumite criterii, cantitativ
i/sau calitativ, astfel:23
a) n funcie de numrul agenilor stresori n aciune, acetia pot fi: stresori unici, precum un
zgomot puternic cu tendina de a se prelungi sau un zgomot puternic survenit brusc pe fond de
linite i stresori multiplii, de exemplu zgomotul asociat cu cldura i cu noxele.
b) Dup numrul persoanelor afectate, pot fi identificai:

stresori cu semnificaie strict individual. Acetia sunt regsii n insatisfacia

prelungit a unor trebuine fiziologice, cum ar fi: setea intens i lipsa perspectivei de a
o potoli, foame, somn ( nevoi fundamentale pentru orice fiin, cf. Piramidei
trebuinelor lui Maslow);

stresori cu semnificaie colectiv, de grup familial sau profesional. Sunt

evenimente precum: nereuita unui copil la examen, decesul prinilor, divorul,
perspectiva omajului ntr-o organizaie etc. Aceti stresori foreaz ntr-o mare msur
capacitatea de adaptare a persoanei ;

stresori cu semnificaie general care afecteaz orice individ. n aceast categorie

sunt incluse evenimentele subite dezastruoase specifice unor situaii de calamitate
natural, i anume: inundaie, cutremure, rzboi, etc.. Astfel de evenimente ntrerup
viaa unei persoane fcnd-o s se simt neputincioas, inutil. Deoarece cataclismele
afecteaz populaii ntregi n acelai timp, astzi n lume tind s se formeze adevrate
reele de lucru ce i propun pregtirea populaiei n faa acestui gen de stres.

c) n funcie de frecvena manifestrii agenilor stresori se poate vorbi despre: stres acut
(episodic), care nceteaz odat cu dispariia agentului stresor; stres cronic (persistent), caz n
care agentul stresor se menine o perioad ndelungat de timp afectnd starea de echilibru a
organismului i stres ciclic provocat de apariia agentului stresor cu o anumit regularitate.
Stresul ciclic poate conduce la fenomenul de autoagravare deoarece chiar anticiparea stresului
poate duce la apariia situaiilor stresante (de exemplu, sesiunile de examene, vacana,
negocierea contractului de munc sau a salariului).
23

T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Bucureti, Ed.Holding Reporter, 1995.

22

d) Dup natura lor, agenii stresori pot fi clasificai n:

stresori fizici. Stresorii ce induc oamenilor un disconfort fizic fornd organismele s se

adapteze. Zgomotele, vibraiile, radiaiile, efortul fizic prelungit, traumatismele,
hemoragiile externe, arsurile, stimulii luminoi, boala, durerile de cap cronice,
temperaturile extreme, ct i umiditatea, sunt doar cteva exemple. Acetia ct i ali
stresori fizici pot deteriora performanele i productivitatea persoanei ct i sntatea i
bunstarea acesteia.

stresori chimici. Acetia sunt noxele chimice ce au aciune toxic asupra organismului
i care pot induce si un stres psihic atunci cnd sunt percepute ca un pericol iminent
pentru sntatea persoanei.

stresori biologici. Din aceast categorie fac parte viruii, bacteriile, paraziii prin care
se instaleaz diferite boli, stresori ce sunt contientizai ca surse de pericol pentru
funcionarea organismului.

stresori psihologici. Sunt stimuli cu o semnificaie nociv, interpretai subiectiv de

psihicul uman la nivelul operaiilor gndirii. Stresul psihic are un dublu caracter: primar
i secundar. Caracterul primar vorbete depre stres ca rezultat al unei agresiuni
recepionat direct n plan psihic. Caracterul secundar vorbete depre stres ca reacie de
contientizare n plan psihic a unui stres fizic, cruia individul i acord o semnificaie
de real. Agenii stresori psihici sunt: stimulii verbali (inclusiv cei care aparin
limbajului interior) care sunt vehiculai pe ci nervoase la cortex. Acetia se difereniaz
total de celelalte categorii de ageni stresori din cauza semnificaiei lor, pentru individ ei
avnd caracter potenial de a produce stres psihic. Acest caracter potenial este validat
de semnificaia cu care l investete individul. Unul i acelai agent stresor psihic, n
afar de faptul c nu produce stres psihic la toi indivizii, nu produce stres psihic de
fiecare dat la acelai individ. Acest lucru este condiionat de dispoziiile de moment ale
individului i de semnificaia pe care o acord n acel moment individul. Apariia i
amploarea stresului psihic depind mult i de o anumit zestre genetic a individului
( caractere cognitive, afective, voliionale).
e) n funcie de interaciunea cu problemele vieii, putem vorbi de:

23

stresori periferici, ce sunt materializai n dificulti trectoare, cum ar fi: vremea urt,
aglomeraia, blocajele rutiere, etc.

stresori centrali. Acetia sunt cei regsii n problemele importante ce pot provoca
perturbri n viaa unei persoane.
Menionm i studiul de identificare i clasificare a agenilor stresori centrali, efectuat n

1968 de T.H.Holmes i R.H.Rahe, profesori la Universitatea din Washington. Cei doi pun n
eviden 43 de ageni stresori clasificai de subiecii investigai, cu ajutorul unei scale n care
punctajul maxim l constituie decesul partenerului de via (so, soie) cotat cu 100 de
puncte.24
Ierarhizarea evenimentelor de via percepute ca ageni stresori
centrali.
Punc

Evenimentul

te
1 . Decesul pa r tener ului de via

100

2 . Div or

73

3 . S epar a r ea conjuga l

65

4 . T im p
petr ecut
nchisoa r e(dete nie)

5 . Moa r tea unei r ude apr opia te

63

6. m bolnv ir i sa u a ccidente

53

7 . C s tor ie

50

8 . C oncedier e

47

9 . Relua r ea v ieii conjuga le

45

10.

45

Pensi ona r ea

11.
S chim br i n sta r ea de s n ta te
a fa m iliei

24

63

44

T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Buc., Ed.Holding Reporter, 1995.

24

12.

G r av idita tea

40

13.

Pr oblem e sexua le

39

14.
S osir ea
fa m ilie
15.

unui

nou

m em br u

Difi cult i cu un ef

39
39

16. Modifi ca r ea situa iei fi na ncia r e

38

17.

37

Moa r tea unui pr ieten

18.
S chim bar ea de situa ie la locul
de m unc

36

19.
C r eter ea fr ecv enei cer tur ilor
ntr e soi

35

20.
Pier der ea
m a r i de ba ni

foar te

31

sa u

31

unei

sum e

21.
Pr elua r ea unei ipoteci
sca denei unui m pr um ut

22.
S chim bar ea r esponsa bilit ilor
pr ofesiona le

30

23.
P r sir ea dom iciliului de c tr e
unul din copii

29

24.

Pr oblem e de na tur jur idic

29

25.

Difi cult i n pr opr ia r ea liza r e

29

26. S o / S o ie a nga ja t n ser v iciu sa u

28

disponibiliz a t
27.
nceput
cola r iza r e
28.

sa u

sf r it

S chim bar ea condiiilor de v ia

29.
Modifi ca r ea
per sona le
30.

de

obiceiur ilor

Pr oblem e de a fa cer i

31.
S chim bar e
condiii de lucr u

de

or a r

26
26
25
24

sa u

de

23

32.

S chim bar ea dom iciliului

20

33.

S chim bar ea colii

20

34.

Modifi ca r ea tim pului liber

19

25

35. S chim bar e n petr ecer ea tim pului

19

liber
36.

S chim bar ea de activ it i socia le

18

37.
ba ni

m pr um utul unei sum e m edii de

17

38.
S chim bar ea
som n

pr ogr a m ului

de

16

r itm ului

15

obiceiur ilor

15

39.
S chim bar ea
r euniunil or de fa m ilie
40.
S chim bar ea
a lim enta r e
41.

Va ca ne, concedii

13

42.

S r b tor i de ia r n

12

43. nclcri nesemnificative ale legii

11

O alt clasificare a formelor de stres a fost efectuat de ctre specialiti avndu-se n vedere
natura agenilor stresori:25
Stresul psihic n care se regsete aciunea combinat a mai multor tipuri de ageni
stresori. O stare tipic de stres psihic o reprezint cea de examen n care se regsete
combinat aciunea urmtorilor ageni stresori: teama de eec; evaluarea consecinelor pe
plan colar, familial, al microgrupului; starea de start premergtoare examenului; solicitarea
intens din timpul examenului. Trebuie facuta distinctia ntre stresul psihic, care include
raspunsuri mentale, emotionale si de comportament, si stresul fiziologic, care include
raspunsuri predominant fizice. Dar, ntre stresul psihic si cel fizic nu poate exista o linie neta
de demarcatie, deoarece orice stres psihic, cu ct este mai intens, antreneaza si suficiente
raspunsuri fizice. Putem specifica ca un stres este, indiferent de natura sa, un proces adaptativ
cu

ample

reactii

fiziologice

care

antreneaza

multiple

verigi

ale

organismului.

Stresul legat nemijlocit de condiiile de munc Este vorba in primul rand de

ambianta fizica a muncii, de acei factori de natura fizica ce actioneaza in cursul activitatii
profesionale: zgomot, temperaturi inalte sau joase, vibratii, iluminat insuficient sau exagerat,
25

T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, op.cit.

26

noxe chimice, umiditate,presiuneatmosfericetc. Factorii de mediu interactionand intre ei isi

pot spori efectul negativ, intensificand caracterul stresant al activitatii profesionale, fiind
determinat de aciunea concomitent sau nu a stresorilor fizici (zgomot, vibraii, variaii de
temperatur, luminozitate), chimici (substane chimice volatile, iritabile).
Stresul de subsolicitare ce este determinat de modificarea caracterului anumitor activiti
profesionale. Creterea ponderii activitilor de supraveghere i control, a dialogului cu panoul
de comand sau calculatorul n defavoarea cooperrii n echip conduc la diminuarea
comunicrii, monotonie excesiv, izolare. De asemenea, obligaia de a efectua anumite sarcini
repetitive, monotone crora subiectul nu le gsete nici o justificare sau chiar inactivitatea pot
deveni surse de stres.
Stresul de suprasolicitare. Este caracteristic persoanelor cu program de lucru prelungit i
cu sarcini de mare diversitate. Apare frecvent n rndul managerilor, mai ales a celor de nivel
superior i mediu. Studiile efectuate n acest sens13 au evideniat faptul c, de regul, managerii
acord o pondere ridicat din timp problemelor profesionale i reduc progresiv timpul destinat
familiei i relaxrii. Dei stresul generat de suprasolicitare se manifest cu intensiti diferite, ca
de altfel toate tipurile de stres n funcie de particularitile individuale, datele studiului indic
faptul c depirea mediei de 65 de ore pe sptmn afecteaz majoritatea managerilor.
Stresul situaional este cauzat de schimbri recente n modul de via al indivizilor.
Acest tip de stres mai este denumit i stres cultural, deoarece schimbrile pot viza factori de
perenitate din viaa i educaia indivizilor. Societatea i cultura din care provine individul poate
intra n conflict puternic cu situaiile generate de schimbarea locului de munc (cazul
emigrrii), a domiciliului (cazul cstoriei cu o persoan de alt naionalitate), divorului
(atunci cnd tradiia cultural, religia, normele sociale dezaprob acest act).
n funcie de intensitatea, durata i repetabilitatea aciunii agenilor stresori, se
constat c, aciunea brutal a unui agent stresor, de obicei de scurt durat este mult mai
evident dect cea exercitat discret dar repetitiv sau cvasicontinuu de excitani minori (acetia
realiznd stresuri cotidiene de natur foarte variat prezente n existena fiecruia).

13

A. Tabachiu, I. Moraru, Tratat de psihologie managerial, Bucureti, Ed.Didactic i Pedagogic, 1997.

27

Stres i adaptare.
Nu supravieuiesc speciile cele mai puternice, nici cele mai inteligente, ci cele mai
uor adaptabile.
Charles Darwin
Factorii de protectie la stres sunt acele variabile (individuale, interpersonale, de
mediu) care au capacitatea de a conduce la o adaptare pozitiva n pofida circumstantelor
amenintatoare si defavorabile. Factorii de protectie modereaza relatia dintre situatiile
stresante si consecintele lor astfel nct starea de sanatate este protejata si mentinuta. Surse
potentiale majore de rezistenta sau vulnerabilitate la stres rezida n sistemul de convingeri al
persoanei.
Identificarea rolului diferentelor individuale n studiul stresului subliniaza importanta
care trebuie acordata personalitatii. Se impune firesc ntrebarea care este paradigma care
surprinde cel mai bine esenta personalitatii? A raspunde la aceasta ntrebare nu este usor
ntruct astazi personalitatea este studiata n diverse paradigme, cu diferite semnificatii si la
diverse nivele, de la unul foarte concret (cum este raspunsul comportamental) la nivele mai
abstracte (inconstientul) sau greu accesibile (genetic), fiecare paradigma de cercetare a
personalitatii prezentnd att avantaje, ct si limite.
Teoria social-cognitiva sugereaza ca personalitatea este ntotdeauna un produs al
interactiunii dintre organism si mediu. Unitatile de analiza n teoria social- cognitiva sunt

28

structurile si procesele cognitive care genereaza comportamentele. Variabilele personale sunt

derivate din ntelegerea acestor mecanisme si procese cognitive care influenteaza
functionarea individului n toate aspectele sale: motivational, emotional si comportamental.
Astfel, teoria social- cognitiva a personalitatii plaseaza pe primul loc cognitiile referitoare la
sine, lume si viitor, ele fiind cele care se interpun si mediaza relatia dintre stocul de
cunostinte si actiune.
Schema cognitiva este o organizare la nivel mental, care se constituie ca urmare a
modului n care persoana selecteaza, pastreaza, interpreteaza si foloseste informatia din si n
experientele traite. Schema cognitiva ghideaza totodata procesarea noilor informatii obtinute
din mediu si punerea n acord a acestora cu informatiile anterior stocate. Structurile cognitive
opereaza n sensul furnizarii de semnificatii personale, de motivatie si ntariri anterioare,
orienteaza spre anumite scopuri si comportamente, anticipeaza efectele actiunii. nsa, noi nu
suntem constienti ntotdeauna de cognitiile si modul n care ele ne influenteaza felul n care
simtim si reactionam; chiar si scopurile pot uneori sa fie inconstiente. Noi nu putem accesa
toate procesele cognitive implicate n nregistrarea, stocarea si transformarea informatiei, dar
putem fi constienti de produsul acestor procesari (Baban 1998)26.
Convingerile despre sine i lume:
1. Autoeficacitatea perceputa (Bandura, 1982) se refera la convingerea unei persoane
n capacitatile sale de a-si mobiliza resursele cognitive si motivationale necesare pentru
ndeplinirea cu succes a sarcinilor date. Astfel, autoeficacitatea perceputa poate fi definita ca
o anticipare a rezultatelor pozitive n actiunile ntreprinse datorita cunostintelor si abilitatilor
posedate. Perceptia propriei competente modifica perceptia performantei reduse sau a
esecului; n aceste situatii, insuccesul tinde sa fie atribuit efortului redus investit n sarcina si
n mai mica masura lipsei competentei necesare ndeplinirii sarcinii. Deci, autoeficacitatea
crescuta se asociaza cu atributii autoprotectoare ale esecului sau succesului.
2. Conceptul de locus de control (LOC Rotter, 1966) defineste modul n care o
persoana si explica succesul sau esecul prin cauze de tip intern sau extern, controlabile sau
necontrolabile. Exista o dihotomizare a acestui concept:
a) Locus de control intern care implica convingerea ca puterea si controlul personal pot
influenta evenimentele, ca succesele proprii se datoreaza aptitudinilor si muncii depuse;
26

Bban, A., Stres si personalitate, 1998.

29

b) Locus de control extern care se refera la convingerea ca puterea personala are un

efect minim asupra evenimentelor, acestea fiind cauzate de destin, sansa sau puterea altora.
3. Conceptul de robustete (hardness) a fost introdus de Kobasa (1979) si a fost definit
ca o dispozitie de personalitate, manifestata la nivel cognitiv, emotional si comportamental.
Trasatura rezulta din perceptia controlului personal, al valorii si semnificatiei implicarii si din
perceptia evenimentelor si schimbarilor de viata ca stimulante. Conform autoarei, robustetea
implica 3 caracteristici:
a) control - exprima convingerea ca evenimentele pot fi controlate si influentate,
aceasta convingere nu implica expectante naive privind un control total al evenimentelor, ci
mai degraba perceperea abilitatilor proprii de a se raporta activ la mediu, de a-si asuma cu
responsabilitate propria soarta.
b) angajarea - exprima tendinta implicarii si persistentei n scopul propus, convingerea
ca evenimentele au sens si semnificatie, se refera la abilitatea de a crede n importanta
actiunilor ntreprinse, de a avea un interes real pentru diversele domenii ale vietii: profesie,
familie, relatii interpersonale, institutii sociale.
c) provocarea - deriva din perceptia schimbarilor ca un aspect normal al vietii, care pot
oferi sanse de dezvoltare personala, datorita flexibilitatii cognitive si tolerantei ambiguitatii,
experientele noi sunt cautate si interpretate ca situatii stimulante si benefice.
4. Sentimentul de coerenta (SC) a fost introdus de Antonovski si este definit ca o
orientare cognitiva globala, ce exprima gradul n care persoana are convingerea ca:
a) stimulii externi si/sau interni ntlniti pe parcursul vietii sunt explicabili si predictibili;
b) are resurse de a face fata stimulilor;
c) solicitarile au sens si scop, deci implicarea si investitia de efort este justificata. Este o
caracteristica esentialmente cognitiva, ce exprima modul persoanei de a percepe, judeca si
interpreta lumea si pe sine (Antonovski, 1987).
5. Stima de sine (SS) este o componenta a schemei cognitive referitoare la sine si este
definita n multiple moduri. Unii autori o vad ca reprezentnd o evaluare globala a propriei
persoane (Rosenberg, 1965); alti cercetatori sugereaza ca SS este determinata de combinatia
dintre evaluarea propriei valori si abilitatile de a atinge scopurile dorite cu sentimentele
rezultate din procesele de evaluare; de asemenea, SS este considerata a fi o atitudine care

30

descrie gradul n care persoana are tendinta de a se autoevalua pozitiv si de a respinge

atributele negative,
6. n 1992 Scheier si Carver definesc dispozitia spre optimism ca tendinta generala,
relativ stabila, de a avea o conceptie pozitiva asupra viitorului si experientelor de viata.
Persoanele care privesc viata cu optimism evalueaza mediul social si fizic n mod pozitiv,
investesc mai mult efort pentru a preveni problemele sau pentru a le transforma, savureaza
mai mult viata, se ajusteaza mai eficient la stres si boala (Carver si colab, 1989). n contrast
cu optimismul este descris stilul pesimist caracterizat prin expectatii negative privind efectul
actiunilor ntreprinse. Pesimistii reactioneaza la situatii problematice si dezamagiri prin
renuntare, evitare si negare. Repercusiunile stilului pesimist sunt agravate de asocierea cu un
stil atributional intern (locus de control intern).
Optimismul este interpretat ca fiind o trasatura magica" n predictia sanatatii si a starii
de bine, a emotiilor pozitive si a recuperarii din boala (Scheier si Carver, 1986). S-au pus n
evidenta mai multe cai prin care optimismul influenteaza sanatatea fizica si psihica. n primul
rnd se sugereaza ca optimismul influenteaza efortul oamenilor de a evita bolile prin atentia
acordata informatiilor despre factorii de risc (Taylor si Aspinwall, 1996); n al doilea rnd se
afirma ca optimismul este un predictor pentru copingul activ n situatiile de stres si pentru
utilizarea redusa a formelor de coping evitativ, prin negare si retragere (Schwarzer, 1994). De
asemenea, optimismul poate influenta starea de sanatate si prin tendinta de a-si mentine
dispozitia afectiva pozitiva chiar n situatii de stres acut (Taylor si colab, 1992).
Se definesc factorii de protectie la stres acele variabile (individuale, interpersonale, de
mediu) care au capacitatea de a conduce la o adaptare pozitiva n pofida circumstantelor
amenintatoare si defavorabile. Astfel, factorii de rezistenta modereaza relatia dintre situatiile
stresante si consecintele lor astfel nct starea de sanatate este protejata si mentinuta.
Reactivitatea, definita ca o variabila plurifactoriala ce include att aspecte biologicconstitutionale, ct si cele de structura psihica, exprima diferentele de activare psihofiziologica dintre starea de repaos si cea de dupa expunere la stimuli stresanti.
Dupa criteriul reactivitatii, persoanele se clasifica n: normoreactive si hiperreactive
(Williams, 1986; Krantz si Manuck, 1984). Se apreciaza ca hiperreactivitatea, ca si trasatura
individuala stabila, reprezinta veriga explicativa n mecanismul trecerii de la reactii la
procese patologice (disfunctii si boli psihosomatice).

31

Conceptul de coping vizeaza forme ale activitatii interne sau externe, de prelucrare si
restructurare a informatiei, de luare de decizii si actiuni propriu- zise, cu scopul de ajunge la
efectul dorit cu un cost minim. Copingul este definit ca efort cognitiv si comportamental de a
reduce, stapni sau tolera solicitarile interne sau externe care depasesc resursele personale
(Lazarus i Folkman, 1984).
n ceea ce priveste clasificarea strategiilor de coping, cea mai utilizata este cea
dihotomizata n: coping focalizat spre problema si coping focalizat spre emotie si apartine lui
Lazarus et. al. (1984, 1987)27. Ajustarile focalizate spre probleme sunt actiuni orientate direct
spre rezolvarea, redefinirea sau minimalizarea situatiei stresante; mai poarta numele si de
coping instrumental (coping activ). Ajustarea focalizata spre emotie, numita si coping
indirect (coping pasiv), este orientata spre persoana n scopul reducerii sau controlarii
raspunsului emotional la stresori. n aceasta categorie sunt incluse si asa- numitele strategii
paleative, cum sunt: uzul alcoolului, sedativelor si tranchilizantelor, drogurilor, tehnicilor de
relaxare etc.
Preferinta pentru actiunea directa versus activarea mecanismelor defensive este
determinata si de caracteristicile individuale. Convingerea ca nu poti face fata situatiei
determina persoana sa-si reprime impulsul spre actiune sau sa nege necesitatea interventiei
directe. Persoanele sociabile, confidente n abilitatile lor interpersonale s-au dovedit a folosi
mult mai frecvent actiuni directe de coping dect mecanisme evitative (Taylor si Aspinwall,
1996). Mecanismele defensive sunt activate diferit de diverse persoane pentru a face fata
situatiilor de stres. Unii se confrunta cu situatia stresanta prin umor, altii, prin reprimare si
negare, iar altii prefera rationalizarea si intelectualizarea.
Efectul diferentelor interpersonale se manifesta si n preferinta pentru diversele forme
de actiune directa n confruntarea cu situatia stresanta. Tipul de coping va depinde de
abilitatile intelectuale, de nivelul creativitatii si ingeniozitatii, al cunostintelor sau al
aptitudinilor speciale. Trasaturile dinamico- energetice ale personalitatii influenteaza de
asemenea tipul de coping direct (Strelau, 1989).
Cercetarile lui Lazarus (1993) sugereaza ca oamenii utilizeaza att copingul focalizat
pe problema, ct si cel focalizat pe emotie pentru a face fata situatiei de stres, iar optiunea
depinde de tipul de amenintare. Totusi, unii autori constata diferente n predominarea
27

Lazarus, R.S., Folkman, S., Stress appraisal and coping, 1984.

32

utilizarii unei forme sau alta de coping. Persoanele cu scoruri mari la iritabilitate ca si
trasatura au tendinta de a folosi forme de coping de tipul atacului", n timp ce persoanele cu
scoruri mari la anxietate opteaza pentru coping emotional.
Watson si Hubbard (1996) au aratat ca persoanele cu scoruri ridicate la neuroticism
prezinta mecanisme de coping pasive si ineficiente, iar persoanele extroverte utilizeaza
strategii de suport si reinterpretare pozitiva. Chiar la persoanele cu preferinte pentru copingul
focalizat pe emotie s-au constatat diferente interindividuale. Unele dintre ele vor alege tehnici
de relaxare pentru a face fata situatiei stresante perceputa ca incontrolabila, altii si vor
exprima verbal emotiile si tensiunea pentru efectul de descarcare, iar o alta categorie va
recurge la consum exagerat de alcool pentru a se anestezia" si evita confruntarea cu
problema.
Rezultatele unor studii longitudinale arata ca utilizarea strategiilor de coping
caracterizate prin evitare, distantare fata de stresor, la fel si descarcarea emotionala si
utilizarea raspunsului pasiv cognitiv n relatie cu evenimentele negative de viata influenteaza
cresterea intensitatii dispozitiei depresive. n contrast, utilizarea strategiilor de coping
caracterizat prin ncercari active de relationare cu stresorul este asociata cu nivelul scazut al
dispozitiei depresive (Sherbourne, 1995, Tinko, Storel si Moos, 1992).
Din diferentele individuale poate decurge si paleta utilizarii repertoriului de coping. O
persoana flexibila va folosi o arie larga de strategii de coping, de cele mai multe ori adaptate
situatiei concrete, spre deosebire de persoana rigida care utilizeaza un numar redus de forme
de coping.
Caracteristicele personale influenteaza si efectul implementarii unei strategii de
coping. Abilitatii cognitive si sociale nu influenteaza doar alegerea tipului de coping, ci si
eficienta si calitatea rezultatului. Daca implementarea copingului solicita un efort intens si
prelungit, efectul cumulativ al utilizarii acelor forme de coping, chiar de succes pe termen
scurt, poate fi sever pe termen lung.
Calver si colaboratorii (1989) au aratat ca strategiile de coping focalizate pe problema
se relationeaza cu comportamentul de tip A si optimism, n timp ce strategiile focalizate pe
emotii au fost relationate cu anxietatea ca si trasatura. Tot Calver (1989) evidentiaza prin
studiile sale o corelatie pozitiva ntre stima de sine si copingul activ sau planificare si
corelatia negativa cu strategiile de evitare.

33

Demkley si Blankstein (2000) au ncercat sa evidentieze prin studiile lor relatia dintre
perfectionismul autocritic si distresul curent (depresie, furie, simptome psihosomatice).
Astfel, perfectionismul autocritic a corelat semnificativ cu copingul dezadaptativ, persoanele
cu perfectionism autocritic accentuat tind sa raspunda la situatii stresante prin coping
emotional, autoblamare, angajare n alte activitati si mai putin prin coping activ,
experimentnd de asemenea sentimente ca lipsa sperantei si neajutorare (Flett si colab.,
1996).
n ceea ce priveste relatia anxietate- coping, unele studii au identificat copingul pasiv
ca fiind predictor pentru anxietate (Rodrigue, Boggs, Weiner si Behen, 1993), iar copingul
evitativ cognitiv ca fiind asociat cu intensificarea simptomelor depresive si anxioase n
conditii de stres. Se ncearca, de asemenea, realizarea unei dihotomii ntre stilul de coping
stabil n timp si n situatii diferite si copingul situational.

34

Strategii de adaptare la stresul ocupaional

Conceptul de coping " a fost elaborat de Lazarus si Launtier n 1978, acesta
desemnnd un ansamblu de mecanisme si conduite pe care individul le interpune ntre el si
evenimentul perceput ca amenintator, pentru a stapni, a tine sub control, pentru a tolera sau
diminua impactul acestuia asupra strii sale de confort fizic i psihic.
Lazarus si Folkman (1984) l-au definit ca reprezentnd ansamblul eforturilor cognitive
si comportamentale destinate controlarii, reducerii sau tolerarii exigentelor, cerinelor externe
sau interne care ameni sau depesc resursele individului.
Raspunsurile individului la factori de stres, raspunsuri necesare acestuia pentru a putea
face fata situatiilor respective pot fi de natura cognitiva sau afectiva (exemplu: transformarea n
plan imaginar a unei situatii periculoase ntr-o ocazie favorabila de profit personal), dar si
forme de comportament (nfruntarea deschisa a problemelor, adoptarea unei conduite de evitare
etc).
Studiile referitoare la strategiile de adaptare (de "coping") au adus o schimbare
fundamentala n cercetarile referitoare la stres, prin schimbarea orientarii acestora de la
descrierea reactiilor la stres la descrierea si cercetarea modalitatilor prin care individul
controleaza factorii si situatia stresant.
Conform acestui nou mod de abordare a problemelor, stresul nu trebuie cautat nici doar
n raport cu individul, nici numai la nivelul evenimentului, ci n relatia individ-mediu.
Caracteristicile cantitative si calitative ale unui factor stresor nu influenteaza singure

35

intensitatea starii de stres; reactia negativa la stres este rezultatul dezechilibrului ntre exigente
(interne sau externe) si resursele individului de a face fata acestora. Factorii agresori parcurg
mai multe filtre individuale care conduc la amplificarea sau diminuarea reactiilor, n functie de
modul n care sunt percepui factorii respectivi.
Principalii mediatori ai relatiei dintre agenii stresori perturbarea ori tulburarea
echilibrului individual sunt reprezentai de:
- eforturile constiente: punerea n functiune a unui plan de actiune, recurgerea la diferite
tehnici (relaxare, exerciii fizice etc);
- mecanismele individuale de aparare care actioneaza inconstient;
- perceperea stresului sub influenta: experientei anterioare cu acelasi tip de agent stresor.
Acesti mediatori sunt antrenati n doua procese de mediere a relatiei: autoevaluarea
propriilor posibilitati n raport cu situatia respectiva si strategiile individuale de ajustare n
raport cu aceasta.
Evaluarea reprezinta un dublu proces cognitiv de apreciere a gradului de pericol pe care
l prezinta o situatie anumita si care poate afecta individul si a resurselor personale de "coping".
Este vorba de o evaluare primara a potentialului stresant si una secundara a resurselor
individuale de adaptare.
Evaluarea continu a ceea ce se petrece n mediul nconjurtor este o caracteristic
esenial att a fiinei umane ct i a animalelor. Evaluarea presupune un proces continuu de
cutare i monitorizare de informaii asupra a ceea ce se ntmpl i atribuirea de semnificaii
personale informaiilor obinute. Lazarus distinge dou tipuri de evaluri, cu funcii i surse de
informaii diferite:

primar

secundar
Prin evaluarea primar situaia este definit ca avnd sau nu semnificaie pentru

confortul persoanei. Evaluarea situaiei ca benign sau pozitiv rezult ntr-o stare emoional
neutr sau plcut. Evaluarea primar implic trei tipuri diferite de informaii nsoite de emoii
diferite:

daun deja produs (informaie asociat cu sentimentul de furie sau depresie);

anticiparea unei ameninri viitoare (trit afectiv ca fric sau nelinite);

36

provocare, care rezult din cerine dificile cu care suntem confruntai dar dublate de
convingerea n ansa de control, ctig i efecte pozitive (la nivel emoional este trit
ca nerbdare, ncredere, bucurie).
Prin evaluarea secundar se identific alternativele adaptative pe care subiectul le are la

ndemn pentru a face fa situaiei. n evaluarea secundar persoana este angajat ntr-un
dialog intern cu sine n vederea lurii unei decizii ca efect al evalurii primare. Evaluarea
secundar poate s confirme evaluarea primar a ameninrii, s o intensifice sau s o reduc, n
funcie de evaluarea resurselor i opiunilor de coping. Odat cu semnalarea ameninrii
activitatea cognitiv nu ia sfrit ci iniiaz un ntreg lan de procese cognitive. Evaluarea
primar i secundar nu trebuie nelese ca desfurndu-se secvenial, ci ca un proces continuu,
ca o cascad de evaluri i reevaluri (Miclea, 1995). n opinia noastr evaluarea secundar
uneori poate s o precead pe cea primar.
Reevaluarea are loc atunci cnd se obin noi informaii despre schimbri interne sau
externe, schimbri provenite deseori ca urmare a eforturilor de coping sau a activitii
intrapsihice de tip defensiv. Uneori reevaluarea n sine este folosit ca o strategie coping de
neutralizare sau minimalizare a informaiei aversive.
Evaluarea nu reprezint o simpl percepie a elementelor unei situaii. Ea este o
activitate cognitiv declanat i susinut de factori emoionali i motivaionali. Evaluarea
implic judeci, raionamente, deducii, discriminri n vederea integrrii informaiilor ntr-un
cadru cognitiv care s faciliteze "diagnosticul" situaiei, cutarea i luarea deciziei. Tolerana la
ambiguitate apare ca unul dintre cei mai importani factori n evaluare i coping. Persoanele cu
toleran crescut la ambiguitate i incertitudine sunt apte s se implice ntr-o cutare vigilent
de informaii, s ia n considerare aspectele multiple ale realitii i deci s adopte
comportamente flexibile, adaptate circumstanei; cei cu toleran sczut la ambiguitate vor
avea tendina de a reaciona rapid, deseori neglijnd informaii relevante despre situaie. n
opinia noastr tolerana la ambiguitate reprezint o caracteristic a maturitii emoionale.
Evaluarea este determinat de dou categorii de factori: situaionali i personali. Factorii
situaionali se refer la noutatea, severitatea, ambiguitatea, iminena, durata, predictibilitatea
stimulilor. Evaluarea situaiei ca amenintoare sau ca situaie -problem este determinat n
principiu de ase tipuri de condiii:
1. ameninarea integritii fizice;

37

2. anticiparea eecului a crui consecine duce la o trire negativ;

3. autodezaprobarea eecului;
4. dezaprobarea din partea celorlali pentru neconfirmarea expectanei;
5. destabilizarea lumii personale, sociale i culturale a persoanei;
6. interferarea aciunii altora cu valorile i convingerile personale.
Spre sfritul anilor '70 conceptul de coping (ajustare) devine o variabil central n
cercetrile stresului psihologic, n nelegerea efectelor adaptive de scurt i lung durat, a
strii subiective de bine, a sntii. Conform teoriei tranzacionale copingul este definit ca
efort cognitiv i comportamental de a reduce, stpni sau tolera solicitrile interne sau
externe care depesc resursele personale (Lazarus i Folkman 1984, p.141). Definiia
citat pune n eviden patru caracteristici eseniale ale copingului:
(a). rolul proceselor cognitive i al aciunii;
(b). copingul este ntotdeauna un proces de tranzacie ntre persoan i mediu, deci implic
schimbri calitative i cantitative continue ale acestui raport; presupune de asemenea i
intercondiionri reciproce ntre coping, evaluare i emoie;
(c). face distincia ntre mecanismele de ajustare i cele nnscute de adaptare, fiind necesar
efortul;
(d). subliniaz existena formelor eficiente i mai puin eficiente de coping.
Copingul parcurge trei etape: 1. anticiparea (avertizarea), cnd situaia poate fi amnat
sau prevenit, cnd persoana se poate pregti pentru confruntare, cnd poate evalua "costul"
confruntrii; 2. confruntarea (impactul) cnd are loc rspunsul, redefinirea situaiei i
reevaluarea; i 3. post confruntarea cnd se analizeaz semnificaia personal a ceea ce s-a
ntmplat. De multe ori momentul anticiprii este mai intens n reacii psihofiziologice dect
confruntarea. Acest fapt a determinat conturarea aa numitului stres de anticipare. Acolo unde
nu exist momentul anticipativ (de ex. n impactul intempestiv cu un anumit stimul) reaciile
psihofiziologice pot s se manifeste dup confruntare (Lazarus, 1982).
Trecerea n revist a studiilor viznd copingul permite evidenierea mai multor puncte
controversate:
1. este copingul un rspuns contient sau incontient la factorii de stres?
2. este copingul o trstur de personalitate sau un proces influenat de situaie ?
3. cte dimensiuni are copingul ?

38

Cea mai utilizat clasificare este cea dihotomizat n:

coping focalizat spre problem

coping focalizat spre emoie

Ajustrile focalizate spre probleme sunt aciuni orientate direct spre rezolvarea,
redefinirea sau minimalizarea situaiei stresante; mai poart numele i de ajustare
instrumental. Ajustarea focalizat spre emoie, numit i ajustare indirect, este orientat spre
persoan, n scopul reducerii sau controlrii rspunsului emoional la stresori. n aceast
categorie sunt incluse i aa numitele strategii paleative, cum sunt uzul alcoolului, sedativelor i
tranchilizantelor, drogurilor, tehnicilor de relaxare etc.
n al patrulea rnd, exist controverse privind efectele copingului. Unii autori identific
copingul cu succesul, respectiv controlul asupra situaiei i rspunsului emoional. Mai multe
studii aduc argumente c strategiile coping focalizate spre problem sunt asociate pozitiv cu
starea de bine iar tendina de a folosi strategii de coping focalizate spre emoie tind s fie
asociate cu o sntate mental precar (Folkman i colab., 1986). Astzi se pun sub semnul
ntrebrii evidenele c ajustarea direcionat spre probleme este ntotdeauna mai adaptativ
dect cea emoional. Exist studii care dovedesc c formele de ajustare activ au un impact
mai mare asupra sistemului nervos simpatic, care la rndul lor influeneaz funcionarea
sistemului cardiovascular (Obrist, 1981). Multe surse de stres din mediu nu pot fi controlate,
dar o form de coping eficient poate permite unei persoane tolerarea sau ignorarea factorului
de stres. Considerm c funcionalitatea sau disfuncionalitatea copingului depinde de: cine
folosete o anumit strategie, cnd, sub ce circumstane ambientale i psihice i tipul de
ameninare. Copingul emoional poate facilita copingul comportamental prin reducerea
stresului care altfel ar mpieta eforturile de soluionare a problemei; similar, copingul focalizat
spre problem poate determina evaluri mai puin amenintoare, deci va reduce distresul
emoional. Mai mult chiar, copingul de succes pe termen scurt poate avea costuri fiziologice,
psihologice i sociale mari pe termen lung. Deci, a trana copingul n forme de succes i
insucces nu este un demers simplu.

39

Modele ale stresului organizaional.

n ultimii 20 de ani literatura de specialitate descrie numeroase modele ale stresului

organizaional i abund n aplicaii, reconceptualizri, mbuntiri sau critici la adresa lor.
Poate cel mai bine cunoscut este modelul Michigan cu dou variante de baz.
Prima variant modelul stresului muncii (French & Kahn)28 consider c mediul
obiectiv al muncii influeneaz percepia persoanei asupra ambianei, care la rndul ei
determin rspunsul din punct de vedere fiziologic, comportamental i afectiv. Efectele acestor
rspunsuri pot fi catalogate drept indicatori ai sntii mentale i fizice sau ai bolii. n acest
proces un rol important l au caracteristicile persoanei i relaiile interpersonale care
influeneaz fiecare pas al procesului, modernd sau exagernd.
A doua variant modelul ajustrii/adecvrii persoan mediu (Edwards & Cooper,
1990) pornete de la premisa c atitudinile, comportamentul i celelalte efecte la nivel
individual rezult din interaciunea dintre caracteristicile persoanei i cele ale mediului.29
Modelul procesual al lui McGrath (1976) concepe stresul organizaional ca pe un
proces ciclic nchis care parcurge patru stadii. Astfel, situaiile obiective de munc sunt evaluate
cognitiv i transformate n percepii asupra mediului muncii. Odat perceput situaia stresant,
individul se va angaja ntr-un proces decizional pentru a gsi cel mai
28

French, J.R., Kahn, R.L., A Programmatic Approach to Studying the Industrial Environment and Mental Health.
Journal of Social Issues, 1962,
29
Cooper, C.L. & Pazne, Causes, Coping and Consequences of Stress at Work, New York, 1998.

40

adecvat rspuns voluntar-comportamental pentru situaia specific.30

Modelul conceptual al lui Beehr i Newman (1978) propune spre analiz apte
dimensiuni:31
a) mediul (toate solicitrile i caracteristicile sarcinilor de munc sau ale vieii);
b) persoana (caracteristicile psihologice, fiziologice, demografice; tip de personalitate;
trsturi fizice; anxietate etc;
c) procesul;
d) consecinele asupra individului (efecte psihologice: anxietate, oboseal psihic,
depresii, ostilitate, bournout; efecte fizice/fiziologice: boli cardiovasculare, hipertensiune etc.;
efecte comportamentale: absenteism, abuz de droguri/substane, scderea eficienei muncii etc.;
e) consecinele asupra organizaiei (scderea eficienei, profitului, productivitii,
fluctuaia personalului etc.);
f)

rspunsuri adaptative (cuprinde strategii de gestionare coping att la nivel

individual cutarea suportului social, exerciii fizice, schimbarea locului de munc etc., ct i
la nivel organizaional reorganizarea activitii, a programului de lucru etc.);
g) timpul (de care depind toate celelalte dimensiuni ale stresului ocupaional).
Modelul operaional-interactiv de evaluare i coping a stresului organizaional
(Cooper et al. 1988)32 cuprinde patru elemente-cheie: sursele stresului (factori intrinseci muncii,
rolul n organizaie, natura relaiilor interpersonale, climatul etc.); caracteristici individuale
(vrst, sex, pregtire, status profesional, interese, obiceiuri etc.); strategii de coping (suportul
social, logic/raiune, relaii familiale i de munc, controlul timpului etc.); efectele stresului
asupra individului sau organizaiei (dureri, boli, insatisfacie profesional, moral i interes
sczut).
Modelul interdisciplinar de abordare a stresului ocupaional (Schabracq &
Cooper)33 este construit n jurul conceptului de integritate (integrity), care se refer la
organizarea manifestrilor individuale optime, n termenii unui repertoriu personal de opiuni
30

31

McGrath, J.E., Stress and Behavior in Organizations, Chicago, 1976.

Beehr, T.A. & Newman, J.E., Job Stress, Employee Health and Organizational
Effectiveness, 1978.

32

Cooper, C.L., Payne, R., Causes, coping and consequences of stress at work, 1988.
Schabracq, M.J., Cooper, C.L., Toward an phenomenological framework for the study of work and
organizational stress, 1998.
33

41

pentru aciune ntr-o situaie social-cultural sau de munc dat i care are un pronunat caracter
procesual, multinivelar cu puternice conotaii cultural morale. Situaiile de munc sunt abordate
fie ca stresori, fie ca patternuri colective de coping sau factori de sntate, deoarece includ
soluii pentru probleme recurente sau previn efectiv instalarea stresului.
Sistematiznd totalitatea datelor cuprinse n modelele prezentate mai sus, putem
considera c modelarea stresului ocupaional vizeaz patru mari categorii de variabile: stresori,
reacii la stres, evaluare i mecanisme de coping, iar procesul stresului ocupaional este unul
dinamic-recursiv deoarece evaluarea i copingul sunt mecanisme active care au funcia de a
adapta permanent stresori din mediu la realitatea proprie sau invers de a determina
reconfigurri i restructurri la nivelurile cognitiv-neurobiologic i comportamental, care s
minimizeze efectele negative ale stresului organizaional.
O alt perspectiv asupra stresului ocupaional ca i model de studiu, putem meniona,
reducnd strict la mediul organizaional, modelul ecologic propus de Levi i Kagan (1981).
Acesta sugereaz abordarea holistic a persoanei umane n interaciunea dinamic cu ambiana
sa fizico-chimic i psihosocial, fapt de care nici o organizaie nu poate face abstracie.
Conform modelului, stresul psihosocial se datoreaz urmtoarelor cinci mari categorii de
factori:
1. discrepana dintre nevoile angajatului i posibilitatea satisfacerii lor;
2. discrepana dintre abilitile umane ale angajatului i cerinele mediului
organizaional;
3. suprasolicitarea ori subsolicitarea profesional;
4. incompatibilitatea dintre rolurile pe care le are angajatul
5. schimbri rapide ce scap controlului de moment ori de perspectiv.
Modelul holistic anterior menionat sugereaz i strategiile de reducere i combatere a
stresului la nivel individual i social prin identificarea situaiilor, grupurilor i reaciilor cu risc
crescut.

42

Cauze ale stresului n mediile organizaionale.

Din perspectiv individual i social, munca face parte din trebuinele fundamentale
ale omului, corespunznd nevoii de realizare, nevoii de performan, recompensat prin
satisfacia rezultatelor obinute. Ea reprezint instrumentul principal al formrii personalitii
umane. Profesia ca surs de identitate, scop, apartenen i venituri, reprezint un important
reper existenial pentru individ. Inadecvarea condiiilor profesionale la factorii umaniindividuali se repercuteaz asupra strii de confort fizic i psihic al persoanei genernd stres.
Stresul organizaional este determinat de impactul omului cu procesul muncii fizice i
intelectuale, n special n cadrul unei organizaii. Esena termenului a fost surprins prin
definiia stresului ocupaional un fenomen pluricauzal i multidimensional reflectat n
rspunsurile psihofiziologice ale individului ntr-o anumit situaie de munc manifestat prin
dezechilibrul dintre solicitrile impuse de munc i capacitatea obiectiv sau doar subiectiv a
persoanei de a le face fa (Khan, Wolfe, 1964). Putem admite c prin natura si specificitatea
sa, orice tip de organizaie poate deveni un mediu generator de stres ocupaional.
Cel mai frecvent si totodata cel mai devastator factor stresant n cadrul fiecrei
organizaii il constituie situatia de munca, viata profesionala, ce are consecinte nemijlocite atata
asupra activitatii profesionale cat si asupra sanatatii celor care presteaza munca. Stresul
profesional a existat dintotdeauna. El nu este o caracteristica a epocii moderne, a ultimilor ani,
dar pe masura ce munca a dobandit noi valente cu accente pe incarcatura psihologic, iar
problemele muncii s-au suprapus celor de natura socio-economica si politica cu conotatie

43

negativa, stresul ocupational si-a amplificat forta de penetratie, iar consecintele sale au devenit
din ce in ce mai devastatoare pentru individ.
Angrenat ntr-un mediu predominant artificial si cu o pregnant presiune social omul
este silit s se adapteze din mers la tot mai numeroasele probleme care definesc progresul
civilizaiei umane. Fiina uman nu este una solitar, rmne prin excelen una ncrcat de
socius. Omul devine om pentru c se nate om spunea Petre Andrei. 34 Astfel realizm c
organizaiile sunt implicate n viata noastr de zi cu zi, reprezentnd locul n care consumm
cea mai mare parte a timpului. Dac din perspectiv organizaional schimbrile presupun
interventii simultane, efectele acestora apar succesiv, iar in plan individual, se produc cel mai
greu. La nivel individual trebuie s admitem c exist o succesiune a schimbrilor.
Cunostintele, prin acumulari si restructurari se schimba primele si relativ usor. Nu acelasi lucru
se intampla cu atitudinile, mentalitatile, comportamentele care se schimba mult mai greu. De
aceea apare o discordan ntre mentalitile anterioare i noile cerine impuse, ceea ce
determin, uneori, imposibilitatea adecvarii persoanei la mediu, fapt ce poate declana stresul
organizaional.
Subliniind omniprezena i varietatea fenomenului organizaional, Etzioni (1971)
afirma sub forma unei butade: Noi ne-am nscut n organizaii, am fost educai n cadrul
acestora i consacrm o parte important a existenei noastre muncind n cadrul acestora.
Consumurile i activitile noastre de timp liber depind de acestea. Cea mai mare parte dintre
noi murim n cadrul lor i, cnd va sosi timpul nmormntrii, cea mai mare din toate - statul va trebui s elibereze un permis de nmormntare ,,35.
Organizaia trebuie privit ca un sistem deschis, dinamic, ce se caracterizeaz printr-un
proces continuu de intrare, transformare i ieire. Intrrile sunt concretizate prin: resursele
umane, materiale, energetice i financiare cu ajutorul crora organizaia furnizeaz produse sau
servicii care influeneaz comportamentul membrilor si. Altfel privind cele de mai nainte,
organizaiile implic oameni, iar n final depind de efortul oamenilor. Esena fiecrei organizaii
o reprezint efortul resurselor umane, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt influenate, n
mare masur, de comportamentul membrilor organizaiei.
34

Petre Andrei, Sociologie General, Ed. Polirom, Iai, 1996.

35

Pierre De Visscher, Adrian Neculau, Dinamica gruprurilor, Ed. Polirom, 2001.

44

La nivelul diverselor organizaii interesul fa de starea individului la locul de munc i

relaia cu performanele sale profesionale au generat o serie de cercetri n sfera
managementului resurselor umane. Acestea arata trei cauze majore ale stresului profesional:
cerintele locului de munca nu se potrivesc cu capacitatile, resursele sau nevoile angajatilor; o
excesiva presiune psihologica si fizica prezenta la locul de munca; slaba organizare a locului de
munca. Cea de-a treia cauza, cea mai frecvent reclamata de angajati, include: probleme legate
de ritmul de munca (monotonia muncii sau, dimpotriva, prea multe sarcini date simultan),
ambiguitate in formularea sarcinilor, inexistenta controlului asupra propriei activitati, termenelimita foarte stranse, tratament necorespunzator la locul de munca (violenta verbala), lipsa
sigurantei locului de munca. Studiile asupra stresului profesional arata ca, in ceea ce ii priveste
pe angajati, cresterea stresului profesional provoaca scaderea capacitatii intuitive si intelectuale,
epuizare, anxietate, comportament antisocial si, in cele din urma, pierderea locului de munca
fara posibilitatea de reangajare.
n ceea ce privete stresul i impactul acestuia asupra membrilor organizaiei datorate
exigenelor socio- profesionale din ce n ce mai accentuate, A. Tofler remarca 3 tipuri de
suprasolicitare ce afecteaz psihismul individului: senzorial, informaional i decizional.
Efectul acestor tipuri de suprasolicitri se materializeaz la nivel individual prin modificarea
anumitor paliere ale personalitii, cu repercursiuni directe n ceea ce privete relaia cu
exigenele impuse de ctre organizaie.
Uneori, stresul profesional este considerat ca un element pozitiv, cu efect benefic asupra
performanelor. Aceasta se refer la eustress care se traduce prin activarea, mobilizarea,
resurselor individuale. Este important s se fac distincie ntre eustress si distress, ca o stare
de stres cu efecte benefice, respectiv cu efecte negative asupra sntii. n condiiile n care o
exigen a mediului profesional este motivant pentru individ, aceasta acioneaz ca un factor de
stres pozitiv. n acelai timp, dac o constrngere este perceput ca neplacut, dificil i se
manifest permanent, ea poate conduce la stres (distress) i la efectele sale negative.
n faa agenilor stresori, comportamentul, ca ax median al personalitii, specific fiecrui
membru

al

organizaiei

este

influenat

de

serie

de

factori,

cum

ar

fi:

a) tipul organizaiei din care face parte i normele sale general - impuse;
b) relaiile sale cu ceilali membrii ai colectivului, relaii ce pot fi formale sau informale;
c) relaiile sale cu alte persoane din afara organizaiei (familie, prieteni).

45

Reaciile comportamentale ale individului, n calitate de membru al organizaiei este influenat

de comportamentul colegilor si de munc, dar totodat comportamentul acestei persoane poate
influena, la rndul su, conduita celorlali membri ai grupului.
Dintr-o alt perspectiv putem clasifica stresul la care individul este supus n interiorul
organizaiei n (Stora Jean Benjamin, 1997):36
1. Stresul la locul de munc format din:
-

Surse legate de mediul de lucru;

Surse legate de munc ntr-un post determinat;

Surse legate de suprancrcare;

Surse legate de deficienele n munc;

Surse legate pericolul fizic;

Surse legate de insatisfacia muncii.

2. Stresul datorat organizrii muncii:

-

Ambiguitatea rolului;

Exercitarea responsabilitii;

Responsabilitatea fa de viaa altora;

Stresul relaional;

Stresul legat de etapele carierei;

Frustrrile induse de statutul profesional;

Gruprile profesionale.

3. Stresul datorat epuizrii prin suprasolicitare:

-

program de munc excesiv, n principal, dac nu e urmat de satisfacii

(poate fi provocat de un stil particular de via).

Putem considera suprasolicitarea ca fiind prima surs de stres n munc, privit din dubl
perspectiv: a) volumul crescut de activiti la care angajatul trebuie s fac fa pe o anumit
unitate de timp, i b) mulimea constrngerilor care apas asupra angajatului n viaa
profesional.
n condiiile vieii actuale una dintre cele mai importante faete ale stresului este cel de
care persoana are parte la locul de munc. Stresul la locul de munc poate fi definit ca fiind
36

J.B. Stora, Le stress, colecia Que sais-je?, nr.2575, Paris, PUF, a 3-a ediie, 1997.

46

rezultatul cel mai duntor, fizic i psihic, ce se produce cnd cerinele postului nu se potrivesc
cu resursele, capacitile i nevoile angajatului. Z. Bogathy, (2004) identific opt factori ce au
rol de ageni sresori la locul de munca, i anume: stilul de conducere; statutul, rolul n
organizaie; cariera; decizie i control; relaii la locul de munc; proiectarea locului de munc;
sarcina de munc i ritmul de munc; programul de lucru.37 Odat ce nivelul exigenelor
profesionale la care angajaii trebuie s fac fa cresc, peste un anumit prag, pot aprea o
multitudine de simptome negative. Din multitudinea de factori legai de activitatea
profesional, care pot deveni ageni stresori pentru angajat, putem distinge cinci categorii de
factori:
1. Factori intrinseci mucii desfurate: suprasolicitarea cantitativ i calitativ,
subsolicitarea, munca sub presiunea timpului i a termenelor-limit, numrul mare
de ore de munc, orarul de munc alternativ ( lucrul n ture), condiii de munc
improprii;
2. Factori viznd structura i climatul organizaional: comunicare ineficient sau
absena acesteia, lipsa sentimentului apartenenei, birocratizare excesiv,
dezechilibru ntre patronat i sindicat;
3. Factori legai de rolul n organizaie: ambiguitatea rolului ( obiective neclare),
conflictul de rol ( cerine aflate n conflict), absena participrii la luarea deciziilor,
responsabilitatea pentru oameni i bunuri materiale, adaptarea la schimbrile
tehnologice rapide;
4. Factori viznd relaiile la locul de munc: relaiile cu superiorii, relaiile cu
subordonaii, relaiile cu colegii, dificulti n delegarea responsabilitilor,
discriminrile i favoritismele;
5. Factori viznd dezvoltarea carierei: nepromovarea sau promovarea prea rapid,
teama de a fi disponibilizat, teama de activiti repetitiv rutiniere.
La nivel strict individual, Weitz enumer condiiile n care o situaie poate genera un stres
psihic:38
37
38

Zoltan Bogathy, Manual de psihologia muncii i organizaional, Ed. Polirom, Iasi, 2004.
J. Weitz, Psychological research needs on the problems of human stress, n J. McGrath, Social and
psychological factorus in stress, New York, Holt, Rinehart and Winston, 1970.

47

- suprancrcarea prin sarcini multiple i n condiii de criz de timp, (deci i de

necunoatere a duratei suprasolicitrii);
- perceperea de ctre subiect a unei ameninri reale sau imaginare, (inclusiv a integritii
fizice);
- izolare sau sentimentul restrngerii libertii ca i a contactului social;
- apariia unui obstacol (barier fizic sau psihologic) n calea activitii sale, resimit
ca un sentiment de frustrare;
- presiunea grupului social (favorabil excesiv sau nefavorabil) generatoare a temerii de
eec sau de dezaprobare;
- perturbri de ctre agenii fizici (termici, zgomot, vibraii etc.), chimici sau biologici
(boli somatice) care scad rezistena adaptativ a organismului (inclusiv n sfera proceselor
psihice).
Una dintre cele mai cunoscute taxonomii, cea a lui Beehr & Newmann (1978) 39,
identific 37 de factori ocupaionali-organizaionali ca posibili stresori, grupai n patru
categorii:
solicitri ale muncii i caracteristici de sarcin;
solicitri de rol i expectane;
caracteristici i condiii organizaionale;
cerine i solicitri externe (din afara organizaiei).
Alte taxonomii ce privesc ncadrarea n diverse categorii a agenilor stresori ocupaionali
la nivelul organizaional enumerm:
a. Schuler, R.S. (1980). (Definition and conceptualziation of stress in organizations):
1. stres de oportunitate (oportunitatea de a avea/atinge ceva dezirabil);
2. constrngeri privind atingerea dezirabilului;
3. solicitri privind atingerea dezirabilului, cnd acesta este incert;
b. Caplan et al. (1975); Harrison R.(1985). (Human Stress and Cognition in Organizations):
1. neadecvarea dintre dorinele/expectanele i oferta ocupaional;
2. neadecvarea dintre solicitarea persoanei din partea ocupaiei i abilitile/resursele
personale de a face fa acestor solicitri;
39

Beehr, T.A., Newman, J.E., Job Stress, Employee Health and Organizational
Effectiveness, 1978.

48

c. Beehr & Schuler (1982) (Stress in organizations); Briefet al. (1981):

1. procese i caracteristici organizaionale;
2. solicitri ocupaionale i caracteristici de rol;
3. caracteristici i expectane individuale;
d. Ivancevich & Matteson, 1980 (Job stress: From theory to suggestion):
1. mediul fizic;
2. stresori la nivel individual;
3. stresori la nivel de grup;
4. stresori la nivel organizaional;
e. Cooper & Marshall, 1976 (Occupational sources of stress); Hurell & Murphy, 1992:
1. factori intrinseci muncii (suprasolicitare-subsolicitare, ritm, autonomie, lucrul n
schimburi, caracteristici fizice de mediu);
2. rolul n organizaie (conflict i ambiguitate de rol, nivelul responsabilitii);
3. dezvoltarea

carier

(supra-subpromovare, securitatea postului/muncii, oportuniti

de dezvoltare n carier);
4. relaii interpersonale la locul de munc (cu superiorii, colegii, subordonaii);
5. structur/climat organizaional (participare la luarea deciziei, stil managerial/de
management, patternuri de comunicare);
f. Derevenco A & Bban (1992); Bban, (1998):
1. ambiana fizic a muncii (zgomot, vibraii, iluminatul, temperaturi extreme, umiditate i
presiune atmosferic, viteza curenilor de aer, noxe chimice diverse n special concentraiile
ridicate de CO2,);
2. ambiana social a muncii (factori sociali extraprofesionali: condiii de locuit, viaa de
familie; fenomene critice de via etc.);
3. caracterul i organizarea muncii (suprasolicitare/ subsolicitare prin volumul, ritmul i natura
obligaiilor; suprancrcare/ subncrcare cantitativ i calitativ; orar prelungit; nivelul de
responsabilitate; munca n schimburi alternante; extinderea automatizrii i robotizrii;
ambiguitatea sarcinii i conflictul rolului; autocontrol redus asupra deciziilor, perspective de
avansare etc.);
4. factorii psihologici i sociali (probleme conflictuale interpersonale, lipsa cooperrii, atitudini
critice sau autoritare din partea colegilor sau efilor, nesigurana locurilor de munc);

49

Alte exemple de stresori din literatura de specialitate sunt: ambiguitatea i conflictul de

rol (Kahn, Wolfe, Quinn, Snock & Rosenthal, 1964) , suprasolicitare in munc (French &
Caplan, 1970), pericolul accidentelor i ritmul muncii (Frese, 1985), constrngeri situaionale
impuse individului de organizaie (Peters, O Connor & Eulberg, 1985).
Dup cum putem constata stresul poate fi generat de ctre o diversitate de situaii sau
evenimente, de la modificarea comportamentului, a obiceiurilor de somn sau de hrnire pn la
decesul partenerului de cstorie, a prinilor sau a copiilor. Volumul de stres indus de aceti
stresori depinde nu doar de percepia individului, ct i de factori precum tipul de stresori,
intensitatea i durata acestora. La nivelul organizaiei, putem concluziona c, stresul
ocupaional reprezint rspunsul individual ce apare atunci cnd solicitrile de la locul de
munc nu sunt adecvate abilitilor, resurselor i nevoilor persoanei care muncete,
reprezentnd astfel rezultatul interaciunii dintre: caracteristicile individuale ale persoanei care
muncete ; caracteristicile situaiei i condiiile de munc.
Cercetrile desfurate n ultimii ani indic existena unei lungi liste a cauzelor
generatoare de stres. Se poate afirma c stresul apare n orice situaie n care starea de echilibru
sau integritatea fizic i/sau psihic a organismului este ameninat de factori interni i externi,
i fa de care individul nu dispune de soluii tip pentru a reduce sau elimina ameninarea.
Agentul stresor l putem defini ca fiind orice

factor nociv sau stimul psihic cu

semnificaie afectiv puternic la nivel individual sau, n mediul organizaional, la nivel

colectiv.
Multitudinea factorilor generatori de stres a impus i clasificarea lor, proces necesar
cunoaterii i ameliorrii efectelor.
Criteriile i categoriile de ageni stresori pot fi sintetizate, cantitativ i calitativ, astfel:
n funcie de numrul agenilor stresori n aciune:

Ageni stresori unici un zgomot puternic cu tendina de a se prelungii sau zgomot

survenit brusc;

Ageni stresori multipli zgomot asociat cu cldura i cu noxele.

n funcie de numrul indivizilor afectai:

Ageni stresori cu semnificaie strict individual regsii n insatisfacia

prelungit a unor trebuine fiziologice: sete intens i lipsa perspectivei de a o
potoli, foame, somn;
50

Ageni stresori cu semnificaie colectiv, de grup familial sau profesional

nereuita unui copil la examen, perspective omajului ntr-o organizaie;

Ageni stresori cu semnificaie general afecteaz orice individ, fiind specifici

unor situaii de calamitate natural (inundaie, cutrmure, ruboi etc.)

n funcie de natura lor:

Ageni stresori fizici zgomote, vibraii, radiaii, effort fizic prelungit,

traumatisme, hemoragii externe, arsuri etc;

Ageni stresori chimici noxele chimice cu aciune toxic asupra organismului: ele
pot include i un stress psihic, atunci cnd sunt percepute ca un pericol imminent
pentru sntatea individului;

Ageni stresori biologici virui, bacterii, parazii, prin care se instaleaz boli
interne sau externe i contientizai ca pericol pentru funcionarea organismului;

Ageni stresori psihologici stimuli cu o semnificaie nociv sau nu, interpretai

subiectiv de sihicul uman nivelul operaiilor gndirii.

n funcie de conexiunea cu problemele vieii:

Ageni stresori periferici materializai n dificulti trectoare: vreme urt,

aglomeraie, blocaj rutier etc.;

Ageni stresori centrali regsii n problemele importante ce pot provoca

perturbri n viaa unei persoane.

O analiz a cauzelor generatoare de stres organizaional relev posibilitatea departajrii

celor care acioneaz exclusiv la nivelul managerilor fal de cele regsite n rndul
executanilor, dar i existena unor cauze comune.La baza apariiei stresului organizaional se
afl doi ageni stresori centrali, de natur psihologic:

Conflictul de rol. Acest stresor desemneaz situaiile n care o persoan, ce ocup un

anumit post, este supus, n cadrul organizaiei, unor imperative, solicitri, presiuni cu
caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile. In majoritatea cazurilor individul
confruntat cu conflictul de rol se afl la mijloc - ntre superiori i subordonai -,
situaiile conflictuale cptnd diverse forme;

Ambiguitatea rolului, desemneaz lipsa ori insuficiena informaiilor clare i oportune

solicitate de rezolvarea corect a sarcinilor. Individul confruntat cu ambiguitatea rolului

51

nu cunoate exact obiectivele i sarcinile ce-i revin, performanele ateptate de

organizaie, criteriile de control, evaluare i motivare. Ambiguitatea trit de indivizi
este diferit i marcat de trsturile de personalitate. Intensitatea stresului generat de
ambiguitatea rolului este n strns relaie cu capacitatea de a tolera n general
ambiguitatea, diferit de la un individ la altul.
Cele dou categorii majore de ageni stresori se manifest n forme variate n cadrul
organizaiilor i sunt percepute cu intensiti diferite de indivizii care o compun. Aceast
percepie diferit este generat nu numai de parametrii individuali, ci i de poziia ocupat in
cadrul organizaiei; de regul, managerii sunt mai expui efectelor nocive ale sindromului de
adaptare n comparaie cu executanii.
Solicitrile locului de munc. Personalul are prea multe sarcini de munc sau prea
puine (supra sau subncrcarea activitilor), dispune de aptitudinile i capacitile necesare
pentru realizarea sarcinilor de munc ? Exist factori de risc fizic (zgomot, vibraii, ventilaie,
iluminat etc.) i psihosociali (violen, intimidare etc.) n mediul de munc ? n mod deosebit,
n ceea ce privete solicitrile de la locul de munc avem n vedere stresul de suprasolicitare.
Este caracteristic persoanelor cu program de lucru prelungit i cu sarcini de mare diversitate.
Apare frecvent n rndul managerilor, mai ales a celor de nivel superior i mediu. Studiile
efectuate n acest sens40 au evideniat faptul c, de regul, managerii acord o pondere ridicat
din timp problemelor profesionale i reduc progresiv timpul destinat familiei i relaxrii. Dei
stresul generat de suprasolicitare se manifest cu intensiti diferite, ca de altfel toate tipurile de
stres n funcie de particularitile individuale, datele studiului indic faptul c depirea mediei
de 65 de ore pe sptmn afecteaz majoritatea managerilor.41
Relaia dintre numrul orelor de munc i nivelul stresului.
Numr de ore
efectuate
sptmnal
sub 40 ore

Nivelul stresului (%)

Ridicat

Sczut

(apreciat de 63% (apreciat de 37%

din subieci)

din subieci)

39,8

60,2

40

A. Tabachiu, I. Moraru, Tratat de psihologie managerial, Bucureti, Ed.Didactic i Pedagogic, 1997.

41

T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Ed.Holding Reporter, Bucureti, 1995.

52

41 60 ore

68,0

32,0

61 65 ore

83,3

16,7

66 ore i peste
94,4
5,6
Control. Are personalul un cuvnt de spus asupra modului de realizare a propriei
activiti ? Angajaii trebuie s aib posibilitatea de a controla planificarea propriei activitii,
de a decide asupra modului n care trebuie s fie realizat aceast activitate i asupra soluiilor
de rezolvare a problemelor curente. Sarcina de munc trebuie mbogit astfel nct personalul
s-i poat utiliza n mod optim competenele. Este esenial s se instaureze un climat de munc
favorabil.
Relaii de munc. Tipul de relaii existente la nivel intragrupal pe orizontal i pe
vertical. Din aceast perspectiv trebuie dezvoltat o cultur favorabil ncrederii reciproce
ntre angajai i recunoaterii contribuiei fiecruia la locul de munc.
Schimbri organizatorice. Exist o stare de nelinite n rndul angajailor n ce
privete sigurana locului de munc sau a statutului de angajat ? Exist o stare de derutare sau
confuzie n legatur cu schimbarea postului de lucru i cum percep angajaiiaceste schimbri ?
O comunicare clar i concis susine procesul de schimbare n toate fazele sale: nainte,
n timpul i dup efectuarea acestuia. Oferind angajailor posibilitatea de a-i spune cuvntul i
de a influena schimbrile de la locul de munc, se obine o mai mare implicare i participare a
acestuia la procesul schimbrii .
Susinere, instruire i factorii individuali. Exist o instruire adecvat a noilor angajai
i a personalului care a fost transferat pe un alt post de lucru ? Beneficiaz personalul de sprijin
social ? Se ine cont de diferenierile individuale ? Unele persoane pot lucra bine cu termene
strnse pe cnd altele au nevoie de mai mult timp pentru planificare . Personalul trebuie
sprijinit prin discuii i ncurajri chiar cnd lucrurile nu merg bine. Implicai personalul i
valorificai diversitatea. Trebuie susinute activitile de promovare a sntii la locul de
munc i de meninere a echilibrului vieii profesionale.
nregistrarea principalelor rezultate O bun practic const n nregistrarea
principalelor rezultate ale evalurii i n informarea angajailor i a reprezentanilor acestora.
Inregistrarea rezultatelor ajut la monitorizarea progreselor .
Reexaminarea evalurii la intervale adecvate. Reexaminarea evalurii trebuie
realizat atunci cnd survin schimbri importante la locul de munc. n aceast situaie, este din

53

nou necesar consultarea angajailor. Trebuie s se verifice, de asemenea, impactul msurilor

luate pentru reducerea stresului la locul de munc.

54

Factori de stres la nivel managerial i operaional.

A. Factori de stres la nivel managerial. Cercetrile de psihologie social au scos n
eviden faptul c managerii sunt mult mai expui efectelor conflictului de rol, n comparaie
cu executanii. Presiunile la care sunt supui managerii vin, conform cercetrilor, att din
partea superiorilor, dar i din partea subalternilor.42 O analiz a cauzelor generatoare de stres
organizaional relev posibilitatea departajrii celor care acioneaz exclusiv la nivelul
managerilor fa de cele regsite n rndul executanilor, dar i existena unor cauze
comune.La baza apariiei stresului organizaional se afl doi ageni stresori centrali, de
natur psihologic:

Conflictul de rol. Acest stresor desemneaz situaiile n care o persoan, ce ocup un

anumit post, este supus, n cadrul organizaiei, unor imperative, solicitri, presiuni cu
caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile. n faa acestor presiuni,
persoana respectiv poate alege dac s se conformeze sau nu. n
final, la nivelul persoanei n cauz, aceste presiuni dau natere unor
fore psihice motivaionale sau de rezisten.In majoritatea cazurilor
individul confruntat cu conflictul de rol se afl la mijloc - ntre superiori i subordonai
-, situaiile conflictuale cptnd diverse forme;

Ambiguitatea rolului, desemneaz lipsa ori insuficiena informaiilor clare i oportune

solicitate de rezolvarea corect a sarcinilor. Individul confruntat cu ambiguitatea rolului
nu cunoate exact obiectivele i sarcinile cc-i revin, performanele ateptate de
organizaie, criteriile de control, evaluare i motivare. Ambiguitatea trit de indivizi
este diferit i marcat de trsturile de personalitate. Intensitatea stresului generat de
ambiguitatea rolului este n strns relaie cu capacitatea de a tolera n general
ambiguitatea, diferit de la un individ la altul.

Angajatul care se confrunt cu ambiguitatea rolului nu cunoate cu exactitate(R. Floru,op.cit.):

42

obiectivele i sarcinile ce i revin ;

performanele ateptate de organizaie ;

T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, op.cit.

55

criteriile de control, evaluare i motivare.

Modelul de management. Adoptarea unui stil de management neadecvat n raport cu

realitatea organizaional reflecta conflictul dintre tipul de management care genereaza
un anumit stil si caracteristicile diferite ale activitatii sau grupului condus, coroborat cu
o

centralizare excesiva a autoritatii (modelul de management autoritar), poate

reprezenta o surs major de stres la nivel managerial; stres datorat conflictului dintre
dorinta de a dirija si controla cat mai multe activitati si capacitati fizice, psihice,
intelectuale si resursele de timp limitate.
Cele dou categorii majore de ageni stresori se manifest n forme variate n cadrul
organizaiilor i sunt percepute cu intensiti diferite de indivizii care o compun. Aceast
percepie diferit este generat nu numai de parametrii individuali, ci i de poziia ocupat in
cadrul organizaiei; de regul, managerii sunt mai expui efectelor nocive ale sindromului de
adaptare n comparaie cu executanii.
n urma analizei cauzelor generatoare de stres organizaional se poate face distincia ntre
cele care acioneaz exclusiv la nivelul managerilor i cele ce se regsesc n rndul
executanilor, precum i existena unor cauze comune, i anume:43

Complexitatea, diversitatea i caracterul de noutate frecvent a sarcinilor cu care se

confrunt managerul. Solicitrile contradictorii provind din gradul ridicat de dificultate
i urgen al sarcinilor i lipsa de timp i/sau de cunotine profesionale actualizate
cerute de rezolvarea sarcinilor.

Responsabilitile ridicate pe care le presupun funciile de management, caz n care

presiunile pot apare din dorina de a mpca interesele organizaiei cu cele ale diferitelor
categorii de persoane, precum: acionari, angajai, clieni, furnizori etc. De multe ori un
manager este pus s aleag i s sacrifice unele interese n favoarea altora. Toate aceste
responsabiliti fiind ntotdeauna nsoite de emoii i sentimente puternice.
Responsabilitatea mare responsabilitatea fa de oameni i de bunuri materiale,
influena asupra viitorului altora, au potentialul de a induce stres.

43

T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, op.cit.

56

Preocuparea pentru viitorul organizaiei. n majoritatea timpului su, managerul

trebuie s rezolve ntr-un timp scurt o serie de probleme complexe i foarte importante.
Se poate observa cu uurin faptul c unii manageri au tendina de a se lsa copleii de
o serie de probleme cotidiene urgente, dar care nu au o foarte mare importan i care
pentru a fi rezolvate consum foarte mult timp n dauna preocuprilor pentru
problemele de perspectiv.

Presiunea exercitat de schimbrile frecvente din mediu conduc la tot mai multe situaii
n care luarea deciziilor se face n ritm alert. Starea de stres poate apare, n acest caz,
prin contientizarea posibilelor efecte ale unei decizii insuficient elaborate.
Suprancrcarea rolului - are loc atunci cnd cineva trebuie s se achite de prea multe
ndatoriri, ntr-un timp prea scurt. n acest caz persoana este incapabil s reacioneze i
s ierarhizeze sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc i cele pe care trebuie s le
amne. Persoana nu refuz sarcinile ce i sunt impuse din dorina sau din teama de a nu
fi etichetat ca fiind incapabil, iar n final se dovedete c nu poate realiza toate aceste
sarcini din cauza varietii lor i a timpului limitat pe care l are la dispozitie.
Suprancrcarea rolului provoac stres, i mpiedic pe cei afectai s se bucure de
placerile vieii, care pot reduce stresul.

Stilul de management neadecvat, fapt ce reflect conflictul existent ntre tipul de

manager care utilizeaz un anumit stil de conducere i caracteristicile diferite fie ale
activitii, fie ale grupului pe care l conduce.

Centralizarea excesiv a autoritii. Stresul este generat de conflictul dintre dorina de

a dirija i controla ct mai multe activiti i capacitile fizice, psihice, intelectuale i
resursele de timp limitate.

Existena unor subordonai slab pregtii din punct de vedere profesional. n

aceast situaie stresul se datoreaz conflictului dintre dorina de realizare a obiectivelor
grupului i lipsa autoritii necesare seleciei sau concedierii subordonailor.

Prelungirea programului de lucru datorit apariiei unor situaii de genul: termene

scadente, schimbri frecvente n prioritile organizaiei, comenzi ce trebuiesc onorate
n afara graficelor anterior alctuite etc.

Stresul din perspectiva rolurilor managerilor n relaia cu angajaii:

57

Managerii recunosc c relaia interpersonal cu subordonaii pune n valoare trei tipuri

de roluri pe care sunt obligai a le pune n practic, i anume:
a) roluri interpersonale ce se realizeaz prin prezentarea organizaiei n faa
oamenilor, crearea i meninerea legturilor att n interior, ct i n exterior, promovarea unei
imagini a organizaiei pe care o conduce;
b) roluri informaionale care se realizeaz prin cutarea i primirea din diferite surse
a informaiilor necesare pentru nelegerea proceselor interne din cadrul organizaiei i a
modului de funcionare a acesteia, transmiterea de informaii n interiorul organizaiei i spre
exterior, aciunea de a fi purttor de cuvnt al aciunilor i rezultatelor acesteia;
c) roluri decizionale se refer la iniierea de activiti, de strategii i tactici care s
conduc la schimbarea, identificarea perturbaiilor din cadrul activitii, luarea sau aprobarea
deciziilor, discuii i tratative n vederea realizrii obiectivelor ce intr n sfera de
responsabilitate a managerului.
Dup cum se poate observa, din cele de mai sus, cumulul de roluri ( nu de puine ori
acestea se suprapun - n. a.) pe care managerii sunt obligai a le duce la ndeplinire coroborat cu
presiunea timpului, rspunderea profesional i adoptarea unui anumit model profesional,
comportamental i atitudinal pentru subalterni i colaboratori, poate creea o permanent i
inepuizabil surs de stres ocupaional la nivelul managerial cu repercursiuni negative att n
plan organizaional ct i n plan individual.

B. Factori de stres la nivel operaional.

a)

Incompatibilitatea cu tipul de manager. Stresul este generat ca urmare a conflictului

dintre dorina subordonatului de a-i menine postul i tendina de a riposta fa de anumite

atitudini, comportamente sau gesturi ale managementului percepute ca fiind neadecvate.
b)

Delegarea n exces practiact de unii manageri. Presiunile contradictorii pot apare

ntre dorina de afirmare i promovare i efortul necesar rezolvrii att a propriilor sarcini, ct
i a numeroaselor i dificilelor sarcini primite din partea managerului.
c)

Teama de pierdere a postului, caz n care stresul este generat de concedieri,

nesigurana privind posibilitatea gsirii unui alt loc de munc. Dei aceast cauz afecteaz n
58

mod deosebit subordonaii, cu toate acestea n unele condiii poate afecta i persoanele ce
ocup funcii de conducere.
d)

Condiii improprii de munc condiiile de munc neplcute sau chiar periculoase

sunt factori importani de stres. Zgomotul, temperaturile sczute ori ridicate, chiar dac aparin
agenilor stresori de natur fizic, au i corelate psihosomatice. Numeroase studii au
demonstrat cu prisosin relaia dintre aceti ageni stresori i apariia unor tulburri ori boli
psihosomatice.
e)

Proiectarea necorespunztoare a postului poate provoca stres la oricare din nivelele

organizaionale. Nesigurana, insatisfacia n munc, frustrarea pot fi cauzate

de exprimarea defectuoas a obiectivelor sau chiar de lipsa precizrii
acestora n fia postului.
f)

Suprancrcarea rolului reprezint o alt cauz generatoare de stres. n acest caz

angajatul se afl n situaia de a fi incapabil s reacioneze i s

ierarhizeze sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc i cele pe care
trebuie s le amne. Angajatul nu refuz sarcinile ce i sunt impuse din
dorina sau din teama de a nu fi etichetat ca fiind incapabil, iar n final se
dovedete c nu poate realiza toate aceste sarcini din cauza varietii lor
i a tipului limitat pe care l are la dispoziie. Toate aceste presiuni la care
este supus o persoan, ce exercit un anumit rol, tind s modifice
comportamentul acesteia.
g)

Subsolicitarea profesional. Monotonia i plictiseala se pot dovedi extrem de

frustrante pentru cei care se simt capabili s i asume obligaii mai complexe. Considerm
acest aspect nu prin prisma volumului de activiti profesionale pe care angajatul le are de
ndeplinit, ci prin raportul a ceea ce poate oferi profesional angajatul i ceea ce i se cere de
fapt.
h)

Prestarea activitii profesionale pe timp de noapte ( munca n schimburi).

Dereglarea ritmului somn-veghe, pe lng faptul c suprasolicit mecanismele de adaptare

psihofizice ale organimului, constituie o surs major de stres, iar consecinele negative ale
acestei forme de activitate asupra individului sunt bine stabilite.

59

i)

Relaiile interpersonale. n orice grup de munc exist relaii de simpatie, antipatie ori

indiferen ntre membrii. Dintre aceste trei tipuri posibile de relaii, cele de antipatie sunt, cu
certitudine, poteniale surse de stres.
j)

Tipul de activitate repetitiv-rutinier, munca la band, reprezint pentru persoanele

cu o anumit structur de personalitate o important surs de stres.

C. Cauze comune generatoare de stres: ( specifice nivelurilor decizionale i de execuie):

a) Presiunea termenelor limit manifestat ca discordan ntre obligaia de a rezolva sarcini
complexe, dificile i timpul alocat rezolvrii acestora.
b) Conflictul dintre ateptrile unei persoane ca urmare a rezultatelor obinute i percepia,
aprecierea diferit a acestora de ctre superiori reflect motivaia nesatisfctoare a
persoanei respective, motivaie ce poate genera stres.
c) Dispoziiile inaplicabile primite din partea superiorilor pot provoca apariia stresului
datorit presiunii dintre autoritatea, respectiv ameninatea posibilei sanciuni i realitatea
situaiei ce nu permite aplicarea dispoziiei n forma primit. ncercarea unei persoane de a
explica superiorului situaia inadecvat ar putea fi interpretat de ctre acesta ca un repro
fa de incompetena sau gradul redus de informare a acestuia. Pe de alt parte, a nu aplica
dispoziia primit nseamn nerespectarea procedurilor i a obligaiilor subordonatului.
d) n situaiile n care selecia i promovarea personalului se face dup alte criterii dect cele
legate de competena profesional, stresul poate fi provocat de lipsa aptitudinilor sau a
pregtirii corespunztoare postului. Conflictul intervine, pe de o parte ntre dorina de
putere i cea de satisfacere a trebuinelor primare, iar pe de alt parte nelinitea datorat
posibilei constatri a performanelor profesionale sczute.
e) Alt cauz a stresului resimit de orice persoan ale crei dorine, nevoi, aspiraii depesc
puterea i/sau veniturile financiare oferite de postul deinut o reprezint aspiraia spre
funcii superioare. De data aceasta nevoile pot intra n conflict cu perspectivele reduse de
avansare oferite de organizaie, cu criteriile de selecie sau promovare crora persoana nu le
poate face fa, cu standarde de performan inaccesibile.

60

f) Tensiunile familiale pot genera, la rndul lor, stres ca urmare a timpului mare alocat
rezolvrii problemelor profesionale, precum i a interesului alocat acestora n detrimentul
problemelor familiale.
g) Deficienele n proiectarea postului. Nesigurana, insatisfacia n munc, frustrarea pot fi
cauzate de exprimarea defectuoas a obiectivelor sau chiar de lipsa precizrii acestora n
fia postului, sarcinile nedelimitate care dau natere unor lucrri repetate sau paralele la
nivelul altor posturi sau compartimente.
h) Sistemul informal puternic, capabil s pun n circulaie informaii neoficiale aflate n
evident dezacord cu informaiile furnizate prin canalele oficiale.
i) Sistemul informaional ineficient, prin furnizarea de informaii incomplete, inoportune,
nerelevante, poate constitui, de asemenea o cauz generatoare de stres.
D. Alte surse de stres: Aceste surse de stres pe care le constatm n cadrul
organizaiilor i ale cror consecine se pot repercuta la nivel individual, la nivelul anumitor
grupuri de munc din cadrul organizaiei sau la nivelul ntregii organizaii:
a) O politic motivaional neadecvat n raport cu realitile organizaionale;
b) Un sistem de promovare profesional deficitar, fapt ce conduce la apariia frustrrilor pentru
o parte dintre angajai;
c) Sisteme de evaluare a performanelor salariailor deficitar ntocmite i / sau aplicate.
Punctele de mai sus vizeaz o anumit optic sau, de ce nu, o anumit filosofie a
patronatului.
d) Lipsa recunoaterii activitii i meritelor individuale reprezint un factor de stres major, n
cazul angajailor la nivel executiv, ct i la nivel decizional. Fiina uman are n mod
deosebit nevoie de recunoatere social, de a se simi apreciat, recunoscut i valorizat de
ctre semeni.
e) Autodepirea individual prin implementarea de ctre organizaii a unui adevrat cult al
performanei. Sentimentul c, cu ct obinem rezultate (economic) mai bune este benefic
pn la un anumit punct, dar dup aceea se transform ntr-o surs de presiune ce creeaz
considerabile frustrri pentru angajai.
f) Schimbrile ce se produc la nivel de organizaie reprezint o alt surs major de stres
pentru cea mai mare parte dintre angajai. Indiferent de natura i amploarea scimbrilor n
61

mediul organizaional, acestea solicit o adaptare din partea angajailor la situaia nou
creat, iar n msura n care exigena adaptrii este mai mare i stresul devine mai
semnificativ.
g) Dup modelul lui R. Karasek asupra solicitrilor i controlului n cadrul postului, locurile de
munc n care exist solicitri mari dar nu dau dect posibiliti reduse de control asupra
deciziilor profesionale sunt n mod special predispuse s produc stres i reacii negative la
stres. Solicitrile mari pot aduce cu ele un ritm de lucru neuniform, suprancrcarea, timpul
foarte limitat, sau responsabilitatea pentru mari pierderi materiale posibile. Lipsa de control
se refer la aria limitat de decizie i autoritate.
Relaii de munc. Ce tip de relaii exist ntre colegii de munc i ntre acetia i
conducatorii locurilor de munc ? Care sunt relaiile ntre conducatorii locurilor de munc i
administraie ? Se pot institui proceduri, cum sunt cele de ordine i de soluionare a
reclamaiilor, pentru a ine sub control orice comportament inacceptabil.
Trebuie dezvoltat o cultur favorabil ncrederii reciproce ntre angajai i recunoaterii
contribuiei fiecruia la locul de munc.
Conflictele profesionale ce sunt generate de activitile profesionale excesive; lipsa
relaxrii; odihn insuficient; diferii factori perturbatori ai activitii, cum ar fi cei sonori sau
termici; raporturile inadecvate cu superiorii, subalternii sau colegii; responsabiliti profesionale
care depesc posibilitile; insuccese; nerespectarea termenelor limit;
Solicitrile locului de munc. Personalul are prea multe sarcini de munc sau prea
puine (supra sau subncrcarea activitilor), dispune de aptitudinile i capacitile necesare
pentru realizarea sarcinilor de munc ? Exist factori de risc fizic (zgomot, vibraii, ventilaie,
iluminat etc.) i psihosociali (violen, intimidare etc.) n mediul de munc ? n mod deosebit,
n ceea ce privete solicitrile de la locul de munc avem n vedere stresul de suprasolicitare.
Este caracteristic persoanelor cu program de lucru prelungit i cu sarcini de mare diversitate.
Apare frecvent n rndul managerilor, mai ales a celor de nivel superior i mediu. Studiile
efectuate n acest sens44 au evideniat faptul c, de regul, managerii acord o pondere ridicat
din timp problemelor profesionale i reduc progresiv timpul destinat familiei i relaxrii. Dei
44

A. Tabachiu, I. Moraru, Tratat de psihologie managerial, Bucureti, Ed.Didactic i Pedagogic,

1997.

62

stresul generat de suprasolicitare se manifest cu intensiti diferite, ca de altfel toate tipurile de

stres n funcie de particularitile individuale, datele studiului indic faptul c depirea mediei
de 65 de ore pe sptmn afecteaz majoritatea managerilor.
Stresul psihic de suprasolicitare a fost analizat de foarte muli autori, dat fiind aria
larg de rspndire i caracterul uneori cotidian al apariiei sale. De precizat c el apare nu
numai n activitile intelectuale, ci i n activiti complexe (suprasolicitare cognitiv,
afectiv i voliional. Adesea aceste tipuri de stres sunt complexe, cauzate de condiiile
perturbante ale activitii i urmnd a fi grupate n: factori externi (de execuie, cum sunt
interptrunderile frecvente ale efecturii sarcinii sau interferena ei cu activiti, aciunea unor
excitani nedorii (zgomote, temperatur necorespunztoare, microclimat viciat) i factori
interni-de natur motivaional. Analiznd suprasolicitarea sub aciunea unor factori stresani
din mediul extern (biologic, psiho-social, profesional, familial, colar), ierarhizm ca etape ale
dezadaptrii: surmenajul, oboseal, epuizare nervoas.
Control. Are personalul un cuvnt de spus asupra modului de realizare a propriei
activiti ? Angajaii trebuie s aib posibilitatea de a controla planificarea propriei activitii,
de a decide asupra modului n care trebuie s fie realizat aceast activitate i asupra soluiilor
de rezolvare a problemelor curente. Sarcina de munc trebuie mbogit astfel nct personalul
s-i poat utiliza n mod optim competenele. Este esenial s se instaureze un climat de munc
favorabil.
Schimbri organizatorice. O alt surs de stres o reprezint schimbrile ce au loc n
organizaii. n cadrul organizaiilor, schimbarea reprezint un factor generator de stres. Oamenii
sunt ataati de grupul n care lucreaz, de structura organizaiei, responsabilitile i mijloacele
de realizare a muncii lor. Cnd oricare dintre aceste aspecte este schimbat/modificat/deranjat,
urmeaz o perioad de tranziie care genereaz stres.
Atunci cnd se realizeaz schimbri n cadrul unei organizaii, membrii acesteia:
- Privesc schimbrile n mod diferit: unii au dificulti n a accepta i n a se adapta
schimbrii i incertitudinii, n timp ce alii vor agrea schimbrile (uneori le i iniiaz) i le vor
privi ca pe nite oportuniti.
- Au experien diferit n a face fa stresului i schimbrii (ceea ce este dificil pentru o
persoan, poate fi incitant pentru o alta sau indiferent pentru o a treia persoan).
- Unii oameni simt nevoia de a-i exprima verbal nemulumirea sau incertitudinea, n

63

timp ce alii sufer tcut. Unii gsesc uurare n a se plnge. Unii susin schimbrile, n timp
ce

alii

gsesc

ci

de

le

sabota

mina

eforturile

de

mbuntire.

- n perioada de schimbare, membrii organizaiei experimenteaz grade diferite de stres

provocat de schimbrile n curs, dar i grade diferite de export al stresului n viaa personal,
precum

grade

diferite

de

susinere

primite

din

partea

celor

apropiai.

Toate aceste aspecte afecteaz abilitatea managerilor de a gestiona stresul i schimbarea,

astfel nct acestea s nu piard din productivitate. Este important s nelegem c oamenii care
manifest un grad ridicat de stres profesional s-ar putea s nu fie capabili s obin aceleai
performane ca n trecut.
Exist o stare de nelinite n rndul angajailor n ce privete sigurana locului de munc
sau a statutului de angajat ? Exist o stare de derutare sau confuzie n legatur cu schimbarea
postului de lucru i cum percep angajaiiaceste schimbri ?
O comunicare clar i concis susine procesul de schimbare n toate fazele sale: nainte,
n timpul i dup efectuarea acestuia. Oferind angajailor posibilitatea de a-i spune cuvntul i
de a influena schimbrile de la locul de munc, se obine o mai mare implicare i participare a
acestuia la procesul schimbrii .
Susinere, instruire i factorii individuali. Exist o instruire adecvat a noilor angajai
i a personalului care a fost transferat pe un alt post de lucru ? Beneficiaz personalul de sprijin
social ? Se ine cont de diferenierile individuale ? Unele persoane pot lucra bine cu termene
strnse pe cnd altele au nevoie de mai mult timp pentru planificare . Personalul trebuie
sprijinit prin discuii i ncurajri chiar cnd lucrurile nu merg bine. Implicai personalul i
valorificai diversitatea. Trebuie susinute activitile de promovare a sntii la locul de
munc i de meninere a echilibrului vieii profesionale.
nregistrarea principalelor rezultate O bun practic const n nregistrarea
principalelor rezultate ale evalurii i n informarea angajailor i a reprezentanilor acestora.
Inregistrarea rezultatelor ajut la monitorizarea progreselor .
Reexaminarea evalurii la intervale adecvate. Reexaminarea evalurii trebuie
realizat atunci cnd survin schimbri importante la locul de munc. n aceast situaie, este din
nou necesar consultarea angajailor. Trebuie s se verifice, de asemenea, impactul msurilor
luate pentru reducerea stresului la locul de munc.

64

Factori stresani pentru rolurile de reprezentare i epuizarea rolurile de reprezentare

poziii n care membrilor organizaiei li se cere s interacioneze cu membrii altor organizaii
sau cu publicul, reprezint o alt surs major de ageni stresori. Ocupanii acestor poziii au
mari anse s triasc stresul fiind cu un picior n organizaie i cu cellalt n mediul exterior.
Rolul de membru al organizaiei poate fi incompatibil cu solicitrile publicului sau ale altei
organizaii. Epuizarea dup cum o definesc C. Maslach i S. Jackson, este o combinaie de
stare avansat de oboseal emoional, depersonalizare i reducerea sentimentului de realizare
personal, ce se produce la indivizii care lucreaz cu oamenii ntr-un post sau altul. Candidaii
cu anse maxime la epuizare sunt: profesorii, medicii, lucrtorii sociali, funcionarii publici,
managerii.
Epuizarea pare s urmeze o evoluie n stadii, care ncepe cu o stare de oboseal
emoional (se simte sectuit de munc, obosit dimineaa, frustrat, nu vrea s lucreze cu
oamenii). Urmtorul stadiu este depersonalizarea. Aceasta se manifest prin insensibilitate
profesional, tratarea oamenilor ca pe obiecte, nepsare fa de necazurile oamenilor. Al treilea
stadiu: realizri personale reduse nu poate face fa eficient problemelor, consider c nu are
o influen bun asupra altora, nu poate nelege sau comptimi pe alii, nu se mai simte atras
de munca sa. Epuizarea pare s se ntlneasc cel mai ades printre cei care au intrat n serviciu
cu idealuri deosebit de nalte.
Ce se ntmpl cnd ns aceste solicitri depesc capacitatea de adaptare a
organismului? O sa m opresc n aria managerial, n special middle i top, la cauzele i
consecinele stresului aa cum le-am sesizat la membrii diverselor organizaii, utiliznd ca
metode interviul i observaia. Nu avem intenia de a le ierarhiza dar ncercm a le surprinde
pe cele mai importante ( cauze i consecine) i, mai ales pe cele care n mare msur sunt sub
influena managerilor.
Cum de ajung salariaii organizaiilor stresai? Organizarea personal este una din
cauzele majore i se traduce n termeni generali prin deficiene de prioritizare, planificare
nerealist sau superficial, organizarea neproductiv a mediului de lucru, exagerarea rolului
edinelor, amnarea unor decizii neplcute, neonorarea termenelor contractuale. Confuzia
manager vs. specialist, consecin a unor decizii greite de resurse umane aduce n poziii

65

manageriale persoane cu experien de nivel nalt dar crora le lipsesc abilitile manageriale
de baz. n consecin rezultatele ori ntrzie s apar ori nu sunt pe msura ateptrilor.
Insuficiena resurselor determinat preponderent de nerespectarea termenilor unei nelegeri
ntre angajator sau acionariat i cel ce ocup o poziie de decizie. Nencrederea n colaboratori
bazat pe experiene din trecut sau pe paradigme sociale. Deficitul de autoritate are ca surse
nerespectarea unor nelegeri cu angajatorul sau acionarii, delegarea neeficace sau probleme
individuale de poziionare n organizaie.
Managementul bazat pe modelul S vedem ce-o fi i azi conduce la stri perpetue de
angoas fa de neprevzut. Lipsa unor instrumente de business inteligente pentru
monitorizarea parametrilor economici, precum i pentru construirea unor prognoze de
dezvoltare. n cazul managerilor stresai, ct i al salariatului de rnd, acesta (stresul) cauzeaz
probleme fizice, emoionale i de comportament. Acestea pot afecta sntatea, energia, tonusul,
vigilena mental, precum i relaiile interpersonale i profesionale. Stresul poate cauza, de
asemenea, o atitudine defensiv, lipsa motivaiei, dificulti de concentrare, accidente,
productivitate redus, precum i conflicte interpersonale. Asistm, astfel, la apariia unor
conduite paradoxale: n loc s lupte pentru a redobndi starea de echilibru i normalitate,
oamenii nlocuiesc realitatea cu diverse modele hedonice, echivalent aparent al fericirii de a
exista, dar nocive i spoliatoare de sntate, ajungndu-se, uneori, la instalarea n mod insidios
a unor tulburri de adicie.
n perioadele de stres, oamenii se autonvinuiesc adesea pentru faptul de a fi slabi sau
pentru inabilitatea de a rezolva anumite situaii. Deseori managerii nu neleg progresia normal
a schimbrii sau a situaiilor generatoare de stres i se asteapt ca angajaii s revin imediat la
productivitatea de dinaintea evenimentelor cauzatoare de stres, lucru care cel mai adesea nu se
ntmpl. Din dorina de sporire a eficientei profesionale managerii cresc involuntar riscul de
epuizare fizic i emoional. Depirea limitelor fizice i emoionale ale rezistentei la stres
determina nu doar scderea propriilor performane, ci i scderea capacitii de comunicare si
colaborare. Numrul de decizii greite crete, n timp ce disponibilitatea de asumare ori
prevenire a erorilor decizionale scade. Ce impact au managerii stresai asupra organizaiilor?
Efectele sunt complexe din punctul de vedere al relaiilor de cauzalitate, dar acestea se pot
diagnostica, ameliora, ori trata. Aceast analiz poate ajuta la prevenirea apariiei lor ulterioare.
66

ntr-o organizaie stresat, urmare a dezorganizrii, comunicrii toxice, hiatusurilor de

leadership, supracontrolului, nerespectrii promisiunilor, presiunii, stresul se transmite att n
plan vertical ct i n plan orizontal, scara de propagare putnd fi diferit. Apar, nu de puine
ori, culturi organizaionale viciate, manifestate prin declinarea valorilor organizaiei, pierderea
integritii personale, a loialitii i a angajamentului fa de companie. Constatm c scderea
performanei profesionale se afl n corelaie direct cu efectele enumerate mai sus, decurgnd
n plus i din scderea motivaiei.
Stresul i frustrarea.
Stresul este sentimentul pe care l simi atunci cnd percepi o diferen ntre ceea ce ai i
ceea ce vrei. Cu ct diferena este mai mare i cu ct chestiunea este mai important pentru
tine, cu att mai mare este potenialul pentru stres.
Frustrarea. O putem defini ca fiind acel tip de emoie negativ care apare atunci cnd
un obstacol exterior, eveniment sau persoan, ne mpiedic s ne atingem scopurile. O
explicaie original a apariiei frustrrii o ofer Ellen J. Langer, profesor de psihologie la
Universitatea Harvard: frustrarea provine din decalajul creat ntre ateptrile noastre i
rezultatul real al unei aciuni. Ea intervine atunci cnd rezultatul real este sub ateptrile
noastre.
Frustrarea desemneaz dou fenomene: fie mpiedicarea cuiva s-i realizeze un drept
sau o dorin, fie starea psihic ce rezult din acest blocaj. Prin blocaj se nelege un obstacol
care este recunoscut i este trit ca atare de persoana respectiv. Exist blocaje (bariere)
subiective (ce in de persoana frustrat) i obiective. De asemenea, ele pot avea un caracter
permanent (de exemplu, vederea mai slab) sau temporar.
Reacii la frustrare.Exist dou reacii la frustrare. O prim reacie este contient.
Individul frustrat urmrete cu asiduitate ndeplinirea scopului, n ciuda obstacolelor. Al doilea
tip, de natur incontient, apare cnd frustrarea este att de intens, nct emoia negativ
amenin integritatea personalitii. n acest caz intervin mecanismele de aprare ale eului i
situaia este re-evaluat: e mai bine c n-am reuit sau eful meu e de vin, nu eu. Reaciile
fa de bariere ar fi:

67

1. Eliminarea barierei. Cnd o furtun te mpiedic s ajungi la un concert, iei un taxi

cu ajutorul cruia ajungi la timp. Desigur exist i soluii mai complicate.
2. Ocolirea obstacolului. Un funcionar ar vrea s avanseze ntr-un post mai bine pltit,
ns, n instituia sa are un coleg mai bun. Atunci se transfer la alt instituie, unde nu exist un
rival potenial.
3. Reacii compensatorii. Sunt, ns, multe cazuri cnd nu este posibil nici eliminarea,
nici ocolirea barierei. Atunci, uneori, apare:
a) Substituirea motivului, cum e cazul unui student ndrgostit de o coleg care se
mrit cu altcineva. Aceast frustrare puternic l face pe tnr s-i nzeceasc eforturile
profesionale i s devin o personalitate n domeniul su. Dac iubirea sa ar fi fost satisfcut,
probabil c nu ar fi ajuns la o asemenea performan. A. Adler a subliniat acest gen de reacii:
oamenii care au o inferioritate vdit tind s i-o compenseze, cutnd s-i domine pe ceilali
ntr-un domeniu sau altul.
b) n alte cazuri se substituie obiectul reaciei. eful de serviciu admonesteaz un
funcionar mrunt (fr a fi vinovat). Acesta se nfurie, dar nu ndrznete s reacioneze. ntors
acas, pornind de la o vin imaginar, i descarc nervii pe soie i pe copii.
4. Reacii de aprare ale eului (termenul a fost creat de S. Freud).
a) Refularea este actul prin care negm complet un conflict i motivul su principal.
n practica psihanalizei se cunosc multe asemenea cazuri: o femeie vine la medic din cauza
unor tulburri (ticuri, obsesii). Povestindu-i viaa, rezult c nu a avut nici un fel de via
sexual, ea negnd existena unor trebuine de ordin senzual, erotic. Psihanalistul, cu mult tact,
reuete s o conving s se cstoreasc. Dup aceea, toate tulburrile nevrotice au disprut.
b) Compensarea prin fantezie cnd cineva are insuccese repetate sau se lovete de
bariere insurmontabile, se consoleaz oarecum n visare. Violonistul ratat viseaz c d
concerte de mare succes. Faptul devine periculos cnd e nsoit de consumul de alcool sau de
droguri.
c) Identificarea adultul care a dorit n tineree s studieze medicina i nu a reuit, se
identific cu fiul su i face toate eforturile pentru ca acesta s realizeze cariera visat de el.
d) Proiecia cnd e vorba de o barier subiectiv, deficiena este uneori atribuit
altuia, proiectat asupra lui, astfel nct s i-o poat reproa. Mincinosul, care i-a ndeprtat
prietenii, i acuz pe ceilali de nesinceritate.

68

e) Raionalizarea este un mod de gndire eronat, n sensul atribuirii de motive

superioare unei conduite reprobabile. Un membru al unui partid nazist i denun fratele de a fi
nlesnit fuga unui evreu. El o face cu convingerea c a contribuit la triumful cauzei, cnd, n
fond, la baz a stat ura mpotriva fratelui (preferat de prini).
f) Atitudinea reacional o constatm atunci cnd cineva, mpiedicat s-i realizeze o
dorin, acioneaz ntr-un sens contrar ei. Cnd mama i interzice biatului s mearg la
cinema, el se nfurie i ncepe s nvee.
Consecinele frustrrii. Agresivitatea este o consecin a frustrrii. Agresivitatea
verbal este un semn al civilizaiei, pentru c piatra a luat locul cuvntului( S. Freud).
Agresivitatea verbal (forma de agresivitate cea mai frecvent ntlnit la nivelul relaiilor
interpersonale) las urme ireversibile. Un grup de psihologi de la Universitatea Yale a studiat
comportamentul agresiv n relaie cu frustrarea i a descoperit c acesta este de multe ori o
consecin a frustrrii. Tipic este exemplul oferului care, suprat pe maina al crei motor se
stric constant, izbete capota, plin de furie. Instigarea la agresivitate crete proporional cu
nivelul frustrrii. n plus, frustrarea se asociaz cu creteri ale ritmului cardiac, la fel ca i furia
sau comportamentul agresiv.
Paradoxal, frustrrile te pot motiva n obinerea succesului. Deseori efortul susinut ntro aciune care nu a reuit de prima dat poate fi determinant pentru succesul nostru. E normal
s fii frustrat cnd nu-i poi atinge scopul, dar e bine s tii c e aproape imposibil s faci
ntotdeauna ce i-ai propus. Frustrarea, ca i stresul, face parte din viaa noastr. Un factor care
duce la eliminarea stresului i a frustrrii este visul care se deruleaz n timpul somnului.

69

Conflictul potenial surs de stres.

Conflictul motorul schimbrii
Sigmund Freud
O privire general asupra factorilor ce pot declana i ntreine stresul
arat c situaiile conflictuale de la locul de munc reprezint una din
principalele cauze ale stresului. A menine organizaia ntr-un mediu
concurenial nseamn a rspunde solicitrilor acestuia, a cunoate n
permanen constrngerile i presiunea pe care mediul o exercit asupra
angajailor. Atunci cnd individul sau organizaia nu poate rspunde la toate
solicitrile mediului nconjurtor, apar tensiuni i ncordri nervoase care
pot fi asimilate unei situaii de stres.
n orice sistem organizaional, conflictul reprezint, ntre anumite limite, o trstur
normal, dar nu prezena acestuia determin rezultatul oricrei situaii potenial conflictogene,
ci cu totul ali factori, ca de exemplu modul de abordare a acestuia.
Cel mai adesea conflictul este reprezentat ca un concept complex, multidimensional,
care evoc imagini ale unor stri de lucruri nedorite. n interiorul organizaional, poate aprea
la nivel de diad conflictul interpersonal, la nivel de grup conflictul intragrupal, ntre
grupuri conflictul intergrupal, toate acestea n termenii unei relative puteri, desemnnd o
opoziie mutual sau o agresiune raportat ntotdeauna la o int indivizibil legat de prestigiu
sau de o recompens oarecare.45
45

Golu P., Psihologie social

70

n contextul interaciunilor sociale (organizaionale s.n.), din perspectiva adaptrii

sociale, conflictul reprezint o surs de influenare i schimbare, avnd ca rezultat o modificare
a ceva la nivelul individului sau grupului. Crescnd potenial numrul interaciunilor n care
persoanele se angajeaz, cu att va crete numrul oportunitilor de dezacord; prin urmare,
orice relaie interpersonal prezint, potenial, un conflict.46
Dat fiind c organizaia reunete n grupul de munc indivizi cu personaliti,
mentaliti, nivel educaional, sistem al valorilor i comportamente diferite, atunci meninerea
unei armonii perfecte nu poate fi dect o iluzie. Conflictele sunt inevitabile n orice grup social.
Stresul crete n intensitate atunci cnd nu exist armonie, cnd exist
nenelegeri n relaiile de munc, ori cnd te simi ndeprtat de relaiile
sociale cu care ai fost obinuit.
Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de vedere
diferite

asupra

surselor

conflictului.

Cauzele

care

genereaz

strile

conflictuale pot fi cutate att n elementele de ordin psihologic i

sociologic, ct i n elementele structurale ce caracterizeaz organizaiile.
Astfel, strile conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru
al grupului de a-i ndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulumirea
fa de modul de repartizare a sarcinilor,
percepii i interpretri greite, lipsa unei comunicri deschise i oneste,
relaiile interpersonale dificile, existena unui climat de nencredere ntre
oameni, agresivitatea, teama de a-i lsa pe alii s se afirme, competiia
etc.
Un prim exemplu pe care l putem oferi este legat de percepiile
diferite pe care le mprtesc membrii unui grup fa de alt grup. Imaginea
grupului din oglind este o form de manifestare a percepiilor greite, prin
care prile aflate ntr-o situaie conflictual tind s mprteasc aceleai
percepii eronate una despre cealalt. n msura n care un grup de munc
tinde s cread despre un alt grup c este ru, acesta din urm va
manifesta la rndul lui aceleai percepii, comportamentul fiind singurul
indiciu asupra sistemului de valori mprtit de membrii grupului. n
46

Adrian Neculau, Psihosociologia rezolvrii conflictelor, 2004

71

consecin, reacia prii adverse va fi pe msura comportamentului

manifestat.
ntr-o organizaie ce desfoar o activitate, cel mai adesea se
ntlnete conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie
cutate

n:

delimitarea

departamentelor

dup

obiective

diferite,

dependena departamental reciproc, nemulumirea fa de statutul

profesional,

delimitarea

inexact

atribuiilor,

caracterul

limitat

al

resurselor i comunicarea n organizaie. Ne vom opri doar asupra

variabilelor mai des ntlnite n organizaii: diferenierea, interdependena i
folosirea n comun a resurselor. Nici unul din aceti factori nu produce
singur un conflict substanial. ns cnd opereaz mpreun se poate ajunge
la o presiune foarte puternic, ce poate exploda ntr-o serie de conflicte
distructive, care pot fi greu controlate sau, ntr-un caz fericit, n conflicte
productive uor de gestionat. (D. Robey, 1986).
Diferenele ntre departamente rezult n mod natural cnd
sarcina general a unei organizaii este mprit pe specialiti. Aceast
diviziune a muncii permite indivizilor s realizeze o parte din sarcina total,
astfel c lucrtorii din departamente diferite ajung s realizeze sarcini total
diferite. Ei folosesc alte mijloace de munc, au legturi cu ali oameni,
primesc alt instruire, gndesc i acioneaz diferit. Aceste diferene sunt
normale, intenionate i necesare pentru succesul organizaiei. Totui
diferenele creeaz dificulti, cum ar fi intoleran i antipatie ntre
departamente. Diferenierea ngreuneaz comunicarea prin individualizarea
unui grup fa de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele
conflicte dintre specialitii n activitatea operativ. Diferenierea include
att aspecte ale structurii, ct i ale caracteristicilor personale ale
oamenilor. Cele dou sunt, probabil, ntr-o strns legtur, pentru c
orientarea psihologic a personalului este influenat de structura i
sarcinile din interiorul departamentului.
Interdependena este o cauz important a conflictelor, deoarece
d posibilitatea de amestec i obstrucionare, care altfel nu ar exista.
72

Aceast interdependen poate aprea sub mai multe forme: un contact

minim, cnd fiecare departament i aduce o mic contribuie la ntreg i
fiecare este sprijinit de ntreg; o interdependen secvenial, care
acioneaz ca o linie de asamblare n care exist o dependen reciproc,
de la un capt al liniei la cellalt; o interdependen reciproc n care
unitile

organizaiei

dau

una

alteia

sarcini.

Evident,

cu

ct

interdependena este mai mare, cu att potenialul unui conflict este mai
ridicat.
Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural ce
poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spaiu, personal,
echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, ct i
cnd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cnd resursele sunt
foarte limitate, iar nevoile mari. n mod normal, repartizarea resurselor va
constitui subiect al negocierilor, atenia managementului fiind centrat pe
controlul i gestionarea conflictului ntr-o manier ordonat i constructiv.
Aadar, o difereniere mare, interdependenele, folosirea n comun a
resurselor constituie factori de presiune n organizaie. O viziune de
ansamblu asupra conflictului evideniaz mai nti aceste cauze structurale
i abia apoi caracteristicile indivizilor antrenai n conflict.
Conflictul ca surs de stres o stare tensionat care apare atunci cnd dou sau mai
multe pri din cadrul organizaiei trebuie s intre n interaciune, pentru a ndeplini o sarcin, a
lua o decizie i a realiza un obiectiv sau a soluiona o problem i:
-interesele prilor sunt diferite;
-aciunile unei pri determin reacii negative la cealalt parte;
-prile incapabile s soluioneze controversa, se critic reciproc.

Sursele de conflict:

73

a) la nivel interpersonal. Conflictele la nivel interpersonal cuprinde problema alegerii

ntre "mi place" i "nu e voie", ntre "trebuie" i "nu vreau", fapt ce creeaz o disrepan ntre
preteniile persoanei i posibilitile de moment, o disput ntre argumentele "pentru" i
"contra".
diferenele n pregtirea profesional, rezistena la stres; aceste diferene fac ca indivizilor
competeni, muncitori i echilibrai s li se repartizeze din ce n ce mai multe sarcini i
obligaii. Dac la nceput accept, ulterior se ajunge la indignare i se instaleaz starea
conflictual. Sentimentul de injustiie i revolt apare firesc, ca urmare a comparaiei cu
omologii lor;
diferenele de caracter, comportament i stil de munc datorate faptului c organizaiile nu
au ajuns sau nu vor s utilizeze o metodologie adecvat n selecia personalului, nct s se
asigure nu numai o compatibilitate cu postul, dar i o compatibilitate interpersonal n cadrul
grupurilor formale;
comportamentele dificile ale unor angajai sau prezena n cadrul organizaiei a unor tipuri
accentuate de personalitate;
hruirea sexual.
sexismul aceast practic include orice situaie n care s existe un tratament difereniat al
sexelor, prin care se promoveaz i se menine o anumit discriminare. Edgar Schein meniona
c stereotipiile privind rolul sexual afecteaz deciziile de selecie i performana real i
observat a femeii la locul de munc.
ealonrile ierarhice exagerate fiecare subordonat va urmri o poziie superioar i mai
mult putere n cadrul organizaiei; n acest caz el se va orienta n sus, neglijnd problemele i
sarcinile proprii, ceea ce d natere, inevitabil, conflictelor.
b) la nivelul grupurilor conflictele, ca surs de stres, sunt generate de
disfuncionaliti de tipul lupt pentru putere, de mentaliti diferite ori diametral opuse etc.:
interdependen dintre posturi, funcii i compartimente ale structurii formale;
diferena de obiective, generate de obiective pariale urmrite de compartimentele din cadrul
organizaiei;
diferenele n percepie nsoesc, de obicei, diferenele n obiective;

74

 definirea ambigu a obiectivelor individuale i derivate, lipsa de claritate n transmiterea

deciziilor, existena unor paralelisme ntre compartimente i posturi, imprecizia n stabilirea
sarcinilor, autoritii i responsabilitii unor posturi sau activitilor i atribuiilor din unele
compartimente.
c) la nivelul relaiilor sef - subaltern:
-

din perspectiva subalternului cauzele ar fi : tratamentul preferential,

criticile

nefondate,

preteniile

nejustificate,

regulile

absurde,

discriminrile pe criterii de vrst, sex, statut social etc.

-

din perspectiva efului acestea ar putea fi: lipsa de cooperare,

tensiunile din cadrul echipei, ignorarea sarcinilor prioritare, refuzarea
unor anumite sarcini, angajatii pun viata personala pe primul loc si
refuza sa lucreze peste program.

Consecinele conflictelor dintre grupuri (se pot manifesta la nivelul ntregii

organizaii, iar, uneori, topmanagementul le poate limita):
percepii eronate performanele sunt supraestimate, orgoliile sunt active, iar membrii
grupului sfresc prin a-i construi o imagine eronat a realitii;
polarizarea prerilor, valorilor i atitudinilor n comparaiile dintre propunerile, soluiile,
mentalitile proprii cu cele ale altor grupuri de munc din interiorul organizaiei, astfel se
pierde orice grad de obiectivitate, deoarece grupurile se identific exclusiv cu ideile obinute;
nrutirea comunicaiilor este evident, mai ales, n cazul n care realizarea sarcinilor
prevede ca grupurile respective s-i furnizeze reciproc informaiile.
Pentru eliminarea stresului i a conflictului organizaional trebuie acionat asupra
perfecionrii raportului efi-subordonai. nscriindu-se n componena psihologic a
managementului, raporturile dintre efi i subordonai reprezint o problem pe ct de
important, pe att de complex i delicat.Desfurarea unor raporturi corecte i armonioase
ntre conductori i grupul subordonat contribuie hotrtor att la realizarea obiectivelor
impuse, ct i la obinerea satisfaciei personale, stimulatoare pe linia autoperfecionrii. Pentru
buna derulare a relaiei ef-subordonat, trebuie luai n considerare urmtorii factori:
calitile, aptitudinile, cunotinele i stilul de management practicat de ef;
criteriile de selecie i componena colectivului;
modul de utilizare a motivaiei;

75

 calitatea comunicrii;
controlul executrii sarcinilor.
Managementul conflictelor va avea n atenie att cauzele structurale,
ct i diagnosticarea relaiilor interpersonale, o tratare complet a
conflictului necesitnd elaborarea unor strategii de modelare structural i
a unor tactici de abordare a relaiilor interpersonale n cadrul organizaiei.
Conflictul ca interaciune psihosocial necesit o abordare concertat n vederea
cunoaterii cauzelor, prevenirii, rezolvrii i valorificrii constructive a acestuia. Posibilitatea
conflictelor exist oriunde i oricnd. Ele apar datorit diferenelor de opinie, dezacordurile
dintre diferitele idei, nevoi, impulsuri, preri, stiluri de via, valori, credine, interese ale
oamenilor. Conflictul rmne totui, mai mult dect o dezbatere sau o negociere. El reprezint
o escaladare a competiiei cotidiene care luxeaz linitea personal sau interpersonal.
Identificarea surselor de conflict, ca i a consecinelor, reprezint din punctul de vedere
al managementului posibiliti de sporire a funcionalitii organizaiei, dar i de cretere a
motivaiei n munc a personalului. Acum, cnd termenul de ,,conflict a suferit o extensie,
incluzndu-se i cel mai redus grad de intoleran fa de persoana de alturi, pentru simplul
fapt c este altfel, prevenirea apariiei sau rezolvarea conflictelor de la nivelul organizaiei , se
impune ca o preocupare de prim ordin pentru top managementul organizaional.
Managementul conflictului a fost mai puin abordat n literatura romneasc de
specialitate. Acest lucru nu nseamn implicit c fenomenele de acest gen nu apar i la nivelul
organizaiei. Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de vedere diferite asupra
surselor conflictului. n interiorul organizaiilor cauzele care genereaz strile conflictuale pot
fi:

elementele de ordin psihologic;

elemente de ordin sociologic;

elementele specific structurale ce caracterizeaz organizaiile.

Conflictul este o stare tensional care apare atunci cnd dou sau mai multe pri din

cadrul organizaiei trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i
a realiza un obiectiv, sau a soluiona o problem, i:
interesele prilor sunt diferite;

76

 aciunile unei pri determin reacii negative la alii;

prile, incapabile s soluioneze controversa, se critic reciproc.
Nu toate conflictele sunt disfuncionale, ci unele dintre ele au caracter funcional,
ndeplinesc un important rol stimulativ, concurenial, dinamizator al gndirii i aciunii
oamenilor. Deci, noiunea de conflict se refer att la conflictul cu efecte negative
(neproductiv), ct i la conflictul pozitiv (productiv), cu efecte benefice asupra individului,
grupului sau organizaiei. Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de
alternative referitoare la o decizie i mpiedic luarea unei decizii pripite, poate ridica nivelul de
nelegere a problemelor, poate crete implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul i
interaciunea, gndirea creativ i, deci, calitatea deciziilor i aderarea la implementarea lor.
n viata unei organizaii, a unui grup, n activitatea profesional, conflictele sunt
inevitabile. Ele pot s aduc mari prejudicii productivitii, dar pot fi sinonime cu dinamismul
i progresul. Sursele de conflict dintr-o organizaie nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie s
fie n msur s identifice aceste surse, s neleag natura lor, pentru ca apoi, avnd n vedere
att obiectivele organizaiei, ct i ale individului, s poat aciona n vederea reducerii
efectelor negative i a folosirii efectelor pozitive. n situaiile care au drept obiectiv concilierea
unor puncte de vedere opuse, forma specific de comunicare folosit este negocierea.
Din punctul de vedere al esenei lor, conflictele se pot mpri, n dou categorii:
conflicte eseniale / de substan i conflicte afective. 47 La acestea, am mai putea aduga i o a
treia categorie, pseudo-conflictele sau conflictele de manipulare.
1) Conflictele eseniale / de substan sunt determinate de existena unor obiective
diferite i se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii i satisfac propriile
necesiti prin intermediul grupului. Reducerea strilor conflictuale se realizeaz prin orientarea
spre acele obiective care permit realizarea unui consens. Cu ct obiectivul este mai clar definit,
mai concret, cu att ansele de soluionare a conflictului sunt mai mari.
O form aparte a conflictelor de substan o constituie conflictul dintre generaii. Acest conflict
este mai puternic n sistemele de conducere autoritare, n care cei ce dein posturile de decizie
cheie i impun propriile raionamente, avnd drept argument experiena ndelungat: n astfel
de grupuri, deciziile sunt raportate la situaiile trecute, schimbrile sunt lente i neeseniale, iar
47

Schmidt, S.M., Kochan, T.A., Conflict: Toward Conceptual Clarity, Administrative Science Quarterly 17,1972.

77

promovarea se face o dat cu naintarea n vrst, competena indivizilor avnd un rol minor n
prefigurarea carierei.
2) Conflictele afective sunt generate de stri emoionale care vizeaz relaiile
interpersonale. Tensiunea social i starea de suspiciune constituie, pentru realitatea romnesc,
dou dintre principalele surse de conflict. La diminuarea strii conflictuale s-ar putea ajunge, n
acest caz, prin eliminarea agresivitii i ostilitii din relaiile personale.
3) Pseudo-conflictele sau conflictele de manipulare. Aceste conflicte au o pondere
important n societile totalitare i posttotalitare, fiind un rezultat al nesinceritii i dedublrii
indivizilor. Dei i au originea n practicile politicianiste, conflictele de manipulare se
manifest ntr-o multitudine de forme i n organizaiile de mai mici dimensiuni.
Watkins, referindu-se la caracteristicile conflictului interpersonal, a formulat dou axiome:
Axioma I. Conflictul poate fi rezolvat sau generat numai prin intermediul procesului de
comunicare (folosind limbaje verbale i nonverbale), deoarece oamenii pot interaciona i
schimba mesaje numai prin comunicare.
Axioma 2. Conflictul este generat de faptul c cele dou pri n conflict au i
obiective care se exclud reciproc. Obiectivele care se exclud reciproc pot exista datorit unor
fapte concrete sau a sistemelor de valori diferite.
Conflictul odat declanat duce, de cele mai multe ori la vicierea relaiilor
interpersonale. Agresivitate, nencredere, grosolnie, neltorie, intoleran, toate le ntlnim,
pe fiecare n parte sau mai multe la un loc n timpul desfurrii unui conflict.
n teoriile psihologice noiunea de conflict o regsim aproape la toi marii autori i
aproape toate colile psihologice:

Alfred Adler conflictul ia natere din dorina de putere a individului;

C.G.Jung regsim conflictul datorit complexelor din timpul copilriei;

Sigmund Freud despre dezvoltarea psiho-sexual s-a axat n mare msur pe

lupta permanent dintre sinele infantil, cu rdcini n biologic i supraeu,
determinat social;

C. Darwin a accentuat supravieuirea celui mai puternic i lupta pentru

existen;

78

La Marx conflictul este patologic; normalul reprezentnd procesul de

integrare al sistemului social. Marx a accentuat ideea c ntreaga societate se
mparte n dou clase mari, direct antagoniste: proletariatul i burghzezia.

La Emil Durkhein existena conflictului este ntemeiat pe un determinism

structural ce ofer o prea mic atenie actorilor sociali. n Regulile metodei
sociologice (1895) regsim c o societate este normal atunci cnd utilizez
anumite mecanisme ce au rolul de a limita amploarea i declanarea
conflictului.

G. Simmel- cel care a elaborat teoria sociologic a conflictului - teorie ce va

deveni clasic, la baza conflictului se afl nevoia de putere i dorina, ura,
invidia. Constatm astfel c rezolvarea oricrui conflict, chiar cu preul
distrugerii uneia dintre pri, se afl la baza construirii sau mai bine spus a
reconstruirii unei anumite uniti.

Dac n cazul solidaritii mecanice integrarea cunoate o dimensiune vertical

caracterizat pe constrngere i implicit pe un potenial conflictual latent sau uneori manifest,
n cellalt tip, cel de solidaritate organic, avem de a face, cu o dimensiune orizontal, specific
societii dealtminteri. O form accentuat a diviziunii munci duce, dup Durkheim, la apariia
unei patologii sociale cu existen implicit a unor conflicte sociale ce pune n discuie o
anumit ordine social.
n opinia lui Marx dezvoltarea forelor de producie intr n contradicie cu relaiile de
producie existente, actorul social nefiind luat n considerare, conflictu rmnnd astfel o scen
fr actori. n realitate putem concluziona c izbucnirea i desfurarea oricrui tip de conflict,
fie ntre actori sociali ai i clase sociale, depinde de capacitatea individului de a se ridica
deasupra unor convingeri proprii, de o anumit contiin.
Modalitatea psihologic ncearc s explice

conceptul de conflict n termenii

percepiilor, motivaiilor i altor atribute pe care subiectul uman le-a dobndit ca rezultat al
experienelor anterioare comparativ cu modalitatea sociologic ce caut o explicaie a
confliictului cu baza n social.

79

Natura i desfurarea conflictelor variaz n funcie de o multitudine de dimensiuni,

totui un lucru rmne cert: aa cum preciza Marx conflictul reprezint motorul oricrei
schimbrichiar dac rezultatul nu poate fi un joc cu sum zero. Termenul conflict, n forma
sa general, P.P. Neveanu l explic ca fiind rezultatul ciocnirii unor motive, tendine, interese,
atitudini opuse i de fore relativ egale i greu de conciliat sau ireconciliabile.48
Unul dintre reprezentanii de seam n cercetarea conflictelor Morton Deutsch consider
conflictele ca fiind de mai multe tipuri:

Cele mai multe conflicte sunt conflicte cu motive mixte, n care prile
implicate au att interese de cooperare, ct i de competitivitate;

Interesele de cooperare i de concuren ale partenerilor dau natere la dou

procese distincte: procese de cooperare i de competiie;

Conflictele pot fi att constructive, ct i distructive; conflictul poate reprezenta

chintesena schimbrii personale, fiind mediul n care se pot clarifica
problemele i se pot gsi soluii;

Interesele partenerilor i modul de via pe parcursul conflictului, hotrsc dac

rezultatele conflictului vor fi constructive sau distructive pentru prile aflate
49

n conflict

Deutsch, sitund conflictul la intersecia personalitii cu situaia, i confer acestuia,

urmtoarele funcii: de a preveni stagnarea; de a stimula interesul i curiozitatea; de a genera
schimbri la nivelul partenerilor; de a debloca anumite capaciti. 50
Din perspectiv psihologic i psihosocial, conflictul este considerat o trstur normal i
inevitabil a activitii umane, ceea ce nu nseamn, ns c dezastruoasele consecine ce pot
rezulta din abordarea necorespunztoare a conflictului sunt inevitabile sau dezirabile, ci
dimpotriv. Conflictul n sine nu este o problem; problema este conflictul nerezolvat.
Conflictul este o dinamic integrant n creterea i dezvoltarea organismelor vii i grupurilor.
El apare cnd ideile, interesele sau comportamentul a doi sau mai muli indivizi din grup sunt
antagonice." O alt perspectiv este aceea a lui John Crawley: Conflictul este manifestarea
48

Neveanu P.P., Dicionar de psihologie, Ed.Albatros, Bucureti, 1972.

49

Ana Stoica-Constantin, Adrian Neculau; Psihosociologia rezolvrii conflictelor, Polirom ,1998.

50

Idem

80

diferenelor care acioneaz una mpotriva celeilalte." Likert vorbete despre rezultate sau
finaliti blocate, ca surse ale conflictului.
Conflictul este un concept complex, multidimensional. Termenul de conflict evoc, de
obicei, ns n nici un caz n mod axiomatic,imagini ale unor stri de lucruri nedorite.Imaginea
mental creat automat de conflict este aceea a falii tectonice. Similar acestora ,situaiile din
care se nate conflictul pot varia n gravitate,magnitudine i predictibilitate.
P. Golu, menioneaz c acesta (conflictul s. n. ) semnific o opoziie mutual sau o
agresiune raportat ntotdeauna la o int indivizibil, legat de prestigiul sau de o recompens
oarecare .n opinia aceluiai autor conflictul are mai degrab un caracter intermitent dect
permanent la nivelul proceselor de interaciune social, latente sau stabile. 51
Dup G.G. Scott, conflictul este mai mult dect o dezbatere sau o negociere, el
reprezint o escaladare a competiiei cotidiene.52
Lewin a prezentat o tratare teoretica de rasunet asupra a trei tipuri de baza ale
conflictelor psihologice:
-apropiere-apropiere: individul se afla intre doua valente pozitive de forte aproximativ egale;
-evitare-evitare: individul se afla intre doua valente negative de forte aproximativ egale;
-apropiere-evitare: individul este expus unor forte opuse care deriva dintr-o valenta pozitiva si
una negativ.
n declanarea i evoluia conflictului, descifrarea conduitei partenerilor implicai,
reprezint o ntreprindere dificil, datorit faptului c reacia celor implicai nu se rezum
numai la stimulii existeni la momentul respectiv, ci depinde mai ales de imaginile, ideile,
judecile, atitudinile, convingerile, credinele i montajele existente n mintea lor, ct i, uneori
mai ales, de ideile preconcepute, stereotipiile i prejudecile pe care fiecare partener le posed
cu referire la noiunea de conflict. Concret, n declanarea i evoluia unui conflict cei implicai
particip cu ntreaga lor personalitate i ,putem spune, cu ntregul lor trecut.
Prin natura sa conflictul dobndete i o profund semnificaie moral. Conflictul se
produce, culpabiliznd-ul pe cellalt, dar, n realitate fiecare fiind frustrat. Acesta, odat
declanat, prile implicate devin suspicioase, aprnd nencrederea, fapt ce genereaz

51

52

Pantelimon Golu, Psihologie social, 2002.

Crawley, John., Constructive Conflict Management., 1992.

81

nesiguran i sentimentul pericolului. Din perspectiva psihologiei morale conflictele sunt

caracterizate de:

au origine interioar;

reprezint eecuri, vinovii;

sunt contrarii responsabilitii i datoriei morale;

ncarc contiina moral;

ncalc normele morale;

genereaz suferin moral, nefericire, remucare;

incub nevoia de reparaie.53

n orice tip de organizatie,grupurile de munca sunt formate din indivizi cu personalitati,

mentalitati,sisteme de valori si comportamente diferite. Este greu de ajuns la o armonie perfecta
si,

de

asemenea,

aceasta

este

greu

de

realizat,

conflictele

fiind

inevitabile.

Abordarile privind conflictul s-au centrat att pe problema care ar putea fi generatoare de
conflict, ct si pe modul de abordare a acestuia. Cand doua sau mai multe parti din cadrul
organizatiei trebuie sa interactioneze pentru a indeplini o sarcina, a lua o decizie, a realiza un
obiectiv sau a rezolva o problema, iar interesele partilor sunt diferite, apare conflictul. Actiunile
unei parti determina reactii adverse celeilalte, partile fiind incapabile sa solutioneze
controversa, acestea criticandu-se reciproc. De asemenea, partile aflate in conflict (persoane,
grupuri) isi influenteaza colegii, colaboratorii sau prietenii, care fie se alatura, fie raman neutri.
Persistenta conflictului influenteaza atat performantele organizatiei, cat si relatiile
interpersonale. Realitatea pune in evidenta faptul ca fiecare organizatie are un optim de
conflict, care poate fi pus in corelatie cu performanta pozitiva. Atunci cand nivelul conflictelor
este prea scazut si se inregistreaza o anumita constanta in derularea oricarui proces, apare o
stare de dezinteres general, schimbarea este greu de realizat, iar o persistenta a situatiei punesub
semnul intrebarii insasi supravietuirea organizatiei. Pe de alta parte, un nivel ridicat al
conflictelor poate conduce la acelasi rezultat-limita, deoarece conflictele prea frecvente,
intense, care antreneaza ambitii, reflecta neconcordanta de interese, incompatibilitatea de
caractere si un management deficitar.
53

Constantin Enchescu, Tratat de psihologie moral, Ed. Tehnic, 2002.

82

Managementul abordrii conflictului

Literatura de specialitate sugereaza ca, in functie de masura in care managerul tinde
sa fie preocupat de succesul organizatiei, sau de relatiile cu subordonatii, se pot contura cinci
moduri de abordare a conflictului :
Retragerea combina preocuparea slaba atat pentru succesul organizatiei cat si pentru
relatiile cu subordonatii. Managerul care foloseste aceasta strategie vede conflictul fara
speranta de solutionare, incearca sa evite frustrarea si stresul care il insotesc in mod inevitabil,
se retrage din conflict sau pretinde c nu exist. Retragerea din conflict se poate face prin
schimbarea subiectului, ignorarea unor afirmatii, "impingerea" responsabilitatilor in alta parte,
amanarea deciziei (in speranta ca problema conflictuala va disparea de la sine). Este
caracteristica managerilor care nu au incredere in ei insisi si care sa nu fie pusi in situatia de a
face fata unui conflict manifest, adeseori pentru faptul ca rezolvarea conflictului presupune
deprinderi de comunicator pe care acel manager nu le poseda. Dezavantajul acestei abordari
este ca ignora chiar conditiile care au generat conflictul. Conflictul nu dispare de la sine, ci va
ramane in stare latenta. Una din consecintele ignorarii conflictului este blocarea comunicarii
atat de jos in sus, cat si de sus in jos, ceea ce inrautateste si mai mult lucrurile. Aceasta
abordare a conflictului poate fi insa avantajoasa daca situatia conflictuala nu are importanta.
Aplanarea se caracterizeaza prin aceea ca managerul incearca sa abordeze conflictul,
multumindu-i pe toti. Supraevalueaza valoarea mentinerii relatiilor cu sobordonatii si
subevalueaza importanta atingerii obiectivelor. Deoarece managerul doreste aprobarea si
acceptarea celor din jur, va percepe orice confruntare ca fiind distructiva si va ceda cand intra
in conflict cu ceea ce doresc cei din jur. Aplanarea se realizeaza, de exemplu, prin folosirea
umorului sau schimbarea subiectului. Managerul incearca sa explice si sa-i faca pe ceilalti sa
inteleaga. Aceasta abordare poate reduce conflictul simtit si poate fi uneori eficace pe termen
scurt. Dar faptul ca cineva nu simte pe moment efectele negative ale conflictului nu inseamna
ca sursele de conflict au fost eliminate. Aplanarea genereaza un camuflaj care poate disparea
oricand; ea poate genera bariere pentru progres. Ea este preferata mai ales in organizatiile cu
performanta mica si medie si poate avea drept consecinte lipsa comunicarii deschise de jos in

83

sus si, ceea ce este extrem de grav, lipsa de implicare a subordonatilor, de asumare a
responsabilitatilor din partea acestora. Aplanarea conflictului poate fi insa utila atunci cand
problema este lipsita de importanta sau cand, oricum, cei implicati nu vor putea cadea de
acord.
Forarea este o abordare a conflictului folosita de managerul care incearca sa realizeze
cu orice pret obiectivele legate de productivitate, fara a lua in considerare parerea sau acordul
celorlalti, nevoile si sentimentele lor. El va apela la actiuni de constrangere, folosind diferite
mijloace financiare, intelectuale, de etica, pe baza puterii si autoritatii acordate de pozitie.
Managerul nu este capabil s foloseasc n mod adecvat comunicarea pentru a rezolva
conflictul, ci face uz de puterea pe care i-o d poziia: limbajul folosit este tipic, abundnd n
cuvinte ca : opoziie , lupt, cucerire, for, constrngere, distrugere etc.
Prin implicatiile emotionale, limbajul folosit genereaza sentimente negative,
nemultumiri, frustrari, umilinte. Forta poate rezolva disputa pentru moment, dar, pe termen
lung pot apare conflicte si mai grave. Aplicata in contextul unui climat de cooperare, in mod
ocazional, cand timpul este limitat sau situatia devine critica, aceasta abordare poate fi
adecvata.
Compromisul se afl undeva ntre abordarea prin forare i prin aplanare i const
n rezolvarea problemelor conflictuale prin concesii reciproce, ambele pari obinnd oarecare
satisfacie. Se foloseste adeseori in negocieri. Confruntarea este o abordare constructiva a
conflictului, deoarece, luand in considerare atat nevoia de productivitate, cat si aceea de relatii
de

cooperare,

este

singura

care

poate

conduce

la

rezolvarea

lui

definitiva.

Cercetarile arata ca cei mai eficace manageri abordeaza conflictul in urmatoarea ordine
a stilurilor: incep prin abordarea prin confruntare si continua cu abordarea prin aplanare,
compromis, fortare si, in cel mai rau caz, retragere. Managerii mai putin competenti in
comunicarea de conflict evita confruntarea, preferand fortarea, dar recurg repede la retragere,
aplanare si compromis.
Strategii de rezolvare a conflictului
Studiind problema grupurilor aflate in conflict A.C. Filley 54 descrie trei tipuri de strategii de
rezolvare a conflictului: castigator-necastigator, necastigator-necastigator si castigator-castigator.
54

Filley, A.C., Conflict Resolution: The Ethic of the Good Looser, Holbrook Press, 1977

84

Primele doua strategii sunt directionate in primul rand spre obtinerea de rezultate, neglijand
relatiile pe termen scurt sau lung. Atmosfera generata este neproductiva. Fiecare dintre parti se
concentreaza asupra propriilor interese, puncte de vedere sau probleme. Partile doresc fiecare sa
rezolve conflictul intr-un anumit mod si nu exista interes pentru identificarea intereselor comune,
a valorilor respectate in comun sau a obiectivelor, dorintelor, intereselor care stau in spatele
pozitiilor adoptate. Conflictul este astfel puternic personalizat. Strategia de tip castigatornecastigator este tipica pentru situatii in care:

este prezent sindromul de sef (este pozitia pentru a impune o solutie);

se recurge la vot si se adopta regula majoritatii;

nu sunt sprijinite sau sunt sabotate ideile care vin in contradictie cu cele proprii.

Strategia de tip castigator-castigator constituie forma optima de rezolvare a conflictelor. Se

poate aplica daca nu exista presiunea timpului, ea necesitand timp mai lung. Partile isi dirijeaza
energia spre "invingerea" problemei, nu a persoanelor. Ambele parti cad de acord asupra unei
solutii acceptabile. Cheia implementarii unei astfel de strategii este atitudinea managerului,
competenta lui de comunicator si existenta climatului de cooperare. In acest context conflictul
este acceptat de parti ca fiind ceva normal si util in rezolvarea optima a problemelor, si nu o sursa
de stres.Aceasta strategie poate avea succes daca se asigura de catre managerul grupului existenta
unui minim de conditii, cum sunt:

eliminarea sentimentului de presiune a timpului;

existenta posibilitatii interactiunii directe si deschise intre parti;

impartasirea reciproca a informatiilor;

acceptarea faptului ca obiectivele ambelor parti sunt valabile si importante;

increderea reciproca;

toti membrii grupului stiu ca parerea si munca lor este utila si importanta pentru

se inteleg "costurile" pe termen lung ale diferitelor solutii;

membrii grupului sunt obisnuiti sa acorde feed-back descriptiv si specific;

se pune accent pe scopuri si obiective comune, pe cautarea exhaustiva de solutii

grup;

alternative la diferite probleme, pe calitate si pe implicare;

85

exista toleranta pentru puncte de vedere diferite;

se pun si se accepta intrebari;

se manifesta flexibilitate in pozitia de lider.

Rezolvarea conflictului este posibila numai printr-o comunicare adecvata in

ambele sensuri. Pentru a putea implementa o strategie de tip castigator-castigator este

recomandat sa se respecte urmatoarele reguli:

folositi limbajul verbal in termeni neutri, nu emotionali (exemplu: totusi tind sa

prefer abordarea mea deoarece in loc de "ideea ta este complet gresita");

evitati afirmatiile absolute care nu lasa loc pentru revenire asupra unor aspecte

sau pentru schimbarea punctului de vedere (exemplu: spuneti "in baza datelor privind
cauzele problemei, cred ca solutia problemei este ", in loc de "singura solutie este");

puneti intrebari deschise, mai ales in cazul in care exista diferente de pozitie

ierarhica, pentru a incuraja interlocutorul sa isi exprime punctul de vedere (exemplu: "ce
parere aveti despre proiect?" si nu "proiectul este bun sau nu?");

evitati intrebarile de dirijare (exemplu: "nu-i asa ca") in intentia de a-l determina

pe interlocutor sa fie de acord verbal cu ceea ce afirmati; aplicarea acestei reguli este cu
atat mai importanta daca ii sunteti ierarhic superior interlocutorului;

parafrazati ideile importante pentru a fi sigur ca vorbiti despre aceleasi lucruri ca

si interlocutorul; reduceti astfel distorsionarile de natura perceptuala;

folositi stilul de comunicare si limbajul adecvat (termeni cunoscuti de interlocutor)

pentru a comunica mesaje clare; evitati astfel existenta unui conflict generat de
distorsionarile semantice sau emotionale;

nu intrerupeti pe cel care vorbeste deoarece alimentati in acest fel conflictul;

lasati-l sa spuna tot ce are pe suflet, deoarece tensiunea, enervarea se vor reduce simtitor
in acest mod si comunicarea va putea sa aiba loc in continuare fara distorsiuni mari. Este
adeseori util sa puneti chiar intrebari pentru a va lamuri exact care este sursa conflictului;

practicati ascultarea interactiva de natura suportiva pentru a va asigura ca

intelegeti corect sentimentele si percepiile interlocutorului;

folositi limbajele nonverbale corect; o expresie faciala sau o pozitie a corpului

care sugereaza provocare pot spori conflictul perceput. Paralimbajul, in particular, tonul
86

vocii, este extrem de important intr-o discutie conflictuala, mai ales atunci cand starea
emotionala incepe sa se manifeste;

in cazul situatiilor delicate, folositi forma de comunicare fata in fata, nu

telefonica sau in scris, pentru a beneficia de limbajele neverbale;

acordati atentie contextului fizic si psihologic in care are loc comunicarea;

recunoasterea acordului cu unele puncte de vedere ale interlocutorului poate

reduce substantial intensitatea conflictului. Negarea totala il va face pe interlocutor sa

caute noi argumente, sa incerce sa se impuna chiar daca nu prin continutul argumentelor,
cel putin prin intensitatea vocii.

Locul controlului n relaia cu stresul psihologic.

87

Conform unor puncte de vedere diferenele ntre caracteristicile individuale, ca

personalitatea i stilul de rezolvare a problemelor, sunt cele mai importante n prezicerea crora
condiiile de munc vor deveni factori de stres, cu alte cuvinte problema apare datorit faptului
c ceea ce este stresant pentru o persoan poate s nu fie o problem pentru alt persoan.
Personalitatea poate avea o influen important asupra senzaiei de stres. Ea afecteaz att
gradul de percepie al potenialilor ageni ca fiind stresani n fapt, ct i tipul de reacii care
apar. S aruncm o privire asupra uneia dintre trsturile cheie ale personalitii n relaie
direct cu agenii stresori.
Locul controlului se refer la convingerile oamenilor despre factorii care le
controleaz comportamentul. Cei cu locul de control intern consider c i in soarta n mini,
n timp ce aceia cu locul de control extern consider c situaia lor este controlat de noroc,
soart sau de ctre deintorii puterii n general. Comparai cu internii, externii au mai
multe anse s se simt anxioi n faa potenialilor ageni de stres. Celor mai muli oameni le
place s simt c in sub control ceea ce li se ntmpl. Internii au mai multe anse s se
nfrunte direct cu agenii stresani pentru c ei pleac de la premisa c rspunsul lor poate
schimba ceva. Externii sunt anxioi i mai nclinai s adopte strategii de reducere a anxietii
care funcioneaz doar pe termen scurt. R. Lazarus i S. Folkman, n 1984, n lucrarea "Stress,
Appraisal and Coping", arat c prerile despre control snt diferite i conforme cu modelul de
stres psihologic al unei persoane, model dependent cle gradul n care o persoan se simte
provocat sau ameninat de cerinele vieii. Un sim al ameninrii intervine atunci cnd o
persoan se ndoiete de abilitatea ei de a nvinge cerinele importante ale vieii. Dac o
persoan este ameninat, este de ateptat s devin anxioas sau ngrijorat. Pe de alt parte,
intervine un sim al controlului cnd ea crede c poate, cu un efort considerabil, s conduc
solicitrile vieii i se centreaz pe ele ca s fac experiena plcut.
Totui, Lazarus i Folkman au scos n eviden faptul c exist perioade cnd credina n
controlul personal poate spori simul ameninrii.
Lazarus i Folkman subliniaz faptul c anumite scopuri ale controlului pot coexista,
acoperind att circumstanele externe, ct i strile interne - de exemplu, schimbnd condiiile
externe, tolernd durerea, controlnd reaciile, pstrnd imaginea de sine i meninnd morala.

88

Astfel, oamenii pot ncerca s armonizeze cerinele muncii pltite i ale celei fcute
acas, n gospodrie ca s sporeasc propriie resurse. De exemplu, ei pot delega
responsabiliti, n felul acesta renunnd la un anume control, dar, n acelai timp, conducnd la
ndeplinirea unor sarcini necesare. Alii pot ncerca s-i schimbe propriile scopuri - de
exemplu, ei pot nva s tolereze gospodria (casa) n dezordine sau s coboare aspiraiile
profesionale. Dei ei pot s nu realizeze acest lucru, strategiile de a depi dificultile
reprezint forme diferite de exercitare a controlului.
Totui exist o confuzie n literatur privind noiunea de control i cum ar putea fi el
msurat. Conceptul lui Patter (1966) de "locus al controlului", puternic influent, afirm c
oamenii dezvolt o expectaie genera1izata, n sensul dac evenimentele care li se ntmpl sunt
cauzate de ctre ei nii (o "orientare intern") sau de ctre ali oameni, de soart, noroc ori
ans (o orientare extern). Patter crede c acest locus al orientrii controlului este mai de
ateptat s influeneze modul n care oamenii interpreteaz evenimentele noi i ambigue.
n schimb S. Kobasa, (1982)55, descrie existena unui sim al controlului personal ca o
component a duritii - o dispoziie de personalitate care reduce stresul schimbrilor majore
n via, cum ar fi desfacerea csniciei, pensionarea, schimbarea domiciliului. Kobasa afirm c
o persoan sever este mai puin de ateptat s se mbolnveasc dup experiena acumulrii
unor astfel de evenimente. Contrar, un sim al lipsei puterii a fost adesea tratat ca o disfuncie
care ar putea conduce la o stare de depresie cronic.
n general deci, se pare c un sim al controlului personal poate ajuta oamenii s
depeasc greutile i s se bucure de echilibrarea muncii pltite cu cea de acas. Pe de alt
parte, poate fi foarte demoralizant s descoperi cum, contrar principalelor noastre expectaii i
ale a1tora, nu putem stpni cerinele vieii. Unele din cerinele dificile pot fi cele pe care le
producem singuri. Modificndu-ne scopurile, stabilind prioriti i delegnd responsabiliti,
putem reduce presiunile exercitate asupra noastr i, plini de speran, s meninem un sim al
controlului i deci al confortului psihic.
Reacia la stres i tipul de personalitate.
Reactiile la stres, ca indice al deteriorarii starii de sanatate, sunt reprezentate de
modificarile la nivel fiziologic, cognitiv, emotional si comportamental. Aceste modificari
55

S. Kobasa , The Hardy Personality: Toward a Social Psychology of Stress and Health, 1982.

89

apar nu doar n cazul evenimentelor negative, ci si a celor pozitive (de exemplu, realizari
profesionale deosebite care determina emotii intense).
Stresul determinat de evenimente pozitive este numit eustres, n timp ce stresul
determinat de evenimente negative este numit distres. n general, cnd se foloseste termenul
de stres se face referire, de fapt, la distres.
Dezvoltarea mecanismelor de coping (de confruntare) cu stresul reprezinta un factor
protector pentru sanatate, indiferent de caracterul pozitiv sau negativ al evenimentului care
declanseaza stresul.
Modificarile la nivel fiziologic ce apar ca reactie la stres sunt determinate de activitatea
sistemului nervos si a sistemului endocrin. Ele pot varia ca intensitate, dar un grup constant
de modificari fiziologice apare la fiecare persoana ca raspuns la orice tip de eveniment
stresor, pozitiv sau negativ. Daca aceste modificari fiziologice sunt exagerate ca intensitate
sau frecventa - exagerare datorata de cele mai multe ori perceptiei asupra agentilor stresori,
nu gradului real de amenintare din partea lor - ele produc modificari la nivelul organismului,
iar pe termen lung pot favoriza aparitia anumitor boli.
Dac reacia fiziologic de fug sau lupt (Selye, 1956) este aceeasi la orice
persoan, n schimb reactiile emotionale si comportamentale la stres sunt diferite. Cele mai
frecvente reactii emotionale la stres sunt frica, furia, tristetea. Cu ct raspunsul emotional este
mai intens, cu att modificarile fiziologice sunt mai accentuate. De aceea, dezvoltarea
abilitatilor de control si de exprimare emotionala reprezinta o componenta importanta n
managementul stresului.
Aparitia la un anumit subiect a starii de stres psihic presupune, pe lnga reactiile
generale, si oarecum nespecifice (neliniste, iritabilitate, anxietate) si existenta unei nuanri
strict individuale a simptomatologiei de stres. Aceste nuanri sunt conferite de semnificatia
atribuit (imaginar, eronat sau realist) agentului stresor de catre subiectul agresionat, n
virtutea unor particulariti strict individuale, ct i datorit condiiilor existente.
ntotdeauna stres-ul decurge din mbinarea a trei caracteristici cheie: prezena factorilor de
stres; resursele personale de confruntare cu agenii stresori i tipul de reacii la stres.
Clement Stone afirma c ntre oameni nu exist mari diferene, dar tocmai aceste mici
diferene i fac att de diferii. Micile diferene constau n comportament. Marile diferene
constau n felul de a fi, pozitiv sau negativ. Un rol deosebit n apariia, intensitatea i reacia n

90

faa agenilor stresori l au particularitile individuale (genetice, cognitive, afective,

motivaionale, voliionale etc.). Toate aceste particulariti - modelate de experiena de via
familial i profesional a subiectului (incluznd evenimentele psihotraumatizante anterioare),
inclusiv de o serie de afeciuni somatice i mai ales psihice (nevrozele n special) - sunt
implicate n rspunsul individului la un stresor psihic potenial, contribuind la conferirea unei
semnificaii nocive, imaginare sau reale, capabile s conduc la intrarea n starea de stres
psihic (Lazarus).
n opinia lui P.P. Neveanu, termenul de stres are n general dou accepiuni56:
c) situaie, stimul, ce pune organismul ntr-o stare de tensiune;
d) nsi starea de tensiune deosebit a organismului prin care acesta i mobilizeaz
toate resursele sale de aprare pentru a face fa unei agresiuni fizice sau psihice.
n cazul n care accentul este pus pe starea organismului, pe reaciile acestuia la agenii
stresori, se au n vedere rspunsurile emoionale n exces. Aceste rspunsuri emoionale sunt
exprimate vizibil n comportamentul individului, n limbaj, activitatea motorie, precum i n
devierea diferitelor constante psihologice sau fiziologice Semnificaia pe care o acordm
stimulului i produce stresul psihic este elementul cel mai caracteristic pentru orice agent
stressor. De regul, ea este negativ, chiar dac subiectul o apreciaz astfel n mod eronat,
mbrcnd caracterul unei stri de ameninare (cnd este anticipat ca atare sau prin efectele
sale ulterioare) i putnd avea caracterul unei perturbri a strii de confort sau echilibrului
adaptativ psihic.
Fiecare dintre noi, n funcie de particularitile temperamentale, experiena de via,
totalitatea aptitudinilor i atitudinilor, reacioneaz diferit la evenimentele ce sunt resimite ca
fiind stresante, de aceea putem spune c suntem diferii i inegali n faa stresului. ntlnim
persoane permanent grbite, n competiie continu cu ceilali i mai ales cu timpul, dornici s
fie mereu primii, perfecioniti, muncind chiar i atunci cnd se relaxeaz, hiperimplicai n
munc acetia percep mediul nconjurtor ca fiind deosebit de solicitant, permanent aflnduse n criz de timp, i nu n ultimul rnd simind c nu au suficiente resurse de a face fa
problemelor ce se ivesc zilnic. De cealalt parte, opus tipului de persoane anterior enumerate
ntlnim oameni ce n plan comportamental evit competiia, nu se complic, sunt relaxai,
56

P.P. Neveanu, Dicionar de psihologie, Bucureti, Ed.Albatros, 1978.

91

prezint un bun control, fiind mulumii cu ceea ce fac. Se estimeaz c persoanele ce aparin
primului tip (tipul A de personalitate) prezint un risc mai mare de a contracta diverse tulburri
i boli prin comparaie cu ceilali. Diferena este dat de strategiile adoptate i stilurile de
abordare a factorilor de stres caracteristice fiecrui tip de personalitate n parte57.
Dintre factorii favorizani ce duce la apariia i ntreinerea stresului profesional la locul
de munc menionm pe cei de natur fizic (temperatur, zgomot, vibraii), ct i, mai ales,
mediul psihosocial: calitatea raporturilor cu colegii de serviciu (de competiie, rivalitate sau
indiferen); conflictele la locul de munc i n mod deosebit posibilitatea, uneori sczut de
aplanare a acestora poate constitui o surs major de stres n plan individual; calitatea
raporturilor de natur psihosocial ce se stabilesc cu superiorii.
Reacia n faa agenilor stresori i efectul acestora organismului include un rspuns
nervos vegetativ - de exemplu creterea tensiunii arteriale, a frecvenei btilor cordului, a
frecvenei respiratorii, unul endocrin, precum creterea secreiei de adrenalin i noradrenalin,
de cortizol, i unul psihologic, de exemplu o stare de ncordare. Prelungirea situaiei stresante
duce la o reacie de stres prelungit, la care vor apare n timp ( ani-zeci de ani) modificri
organice: boli cardiovasculare, hipertensiune arterial, cardiopatie ischemic, accident vascular
cerebral; tulburri ale comportamentului alimentar cu obezitate ori anorexie instrumentat
psihogen, ulcer gastro-duodenal, diabet zaharat etc i modificri psihice, cu precipitarea unor
psihopatii. S-a spus chiar c existena factorilor stresani caracteristici societatii actuale a
conturat un tip de personalitate nevrotic a secolului, n care ne regsim cu toii, mai mult sau
mai puin.
Nu toate persoanele reacioneaz la fel n faa situaiilor stresante. Unii reuesc s le
fac fa cu succes, alii se mbolnvesc ( sau i mbolnvesc pe cei apropiai!). Ceea ce ne
deosebete n faa stresului este tipul comportamental, sau mai degrab, adoptarea unui anumit
stil comportamental. Cercetrile efectuate timp de 8 ani de zile de cardiologii americani Meyer
Friedman si Ray Rosenman au dus la identificarea a dou tipuri de personaliti: personalitatile
de tip A cu un nivel ridicat de stres i risc nalt de infarct miocardic i personalitile de tip B
cu un nivel de stres mai redus i cu risc mai sczut de infarct miocardic. 58
57

58

Iamandescu Ioan Bradu, Stresul psihic din perspectiv psihologic i psihosomatic,

Ed. Infomedica,Buc. 2002.
M.Friedman, R.H.Rosenman Type A Behavior and Your Heart, New York, Alfred A.Knopf, 1974.

92

Tipul comportamental A. Persoane ambiioase, perfecioniste, contiincioase,

voluntare, sensibile la criticile celor din jur, sunt mai vulnerabile la stresul cotidian i fac mai
uor boli psihosomatice ( boli cauzate de stresul psihic). Acest tip de comportament este
dominat de sentimentul competiiei i al urgenei, frecvent ntlnit la manageri sau la cei cu
veleiti de a conduce i a-i impune autoritatea n faa celorlali.
Cum recunotem, printre membrii unei organizaii, persoanele care aparin tipului A de
comportament: acestea dovedesc n permanen ambiie maxim; deseori sunt n criz de timp;
manifest nelinite i nerbdare n relaiile cu ceilali; frecvent devin agresivi verbal sau
utilizeaz acte motorii ample i prelungite; depun, n mod voluntar, efort excesiv la locul de
munc; demonstreaz o implicare profesional major ( workaholici ); la nivelul grupurilor de
munc sunt cei ce preiau iniiativa, asumndu-i cele mai diverse sarcini ori responsabiliti.
Acest tip de personalitate, dei poate face dintr-o persoan angajatul ideal, predispune la
grave probleme de sntate. Tipul A de personalitate a fost desemnat ca fiind primul cu un
factor major de risc pentru bolile cardiovasculare de American Heart Association, National
Heart i de Blood Institute.
Cteva caracteristici comportamentale ale indivizilor aparinnd acestui tip sunt,
credem, utile n depistarea lor:

tendina de a accentua cuvinte-cheie ntr-o conversaie obinuit (chiar dac nu este

nevoie de aceasta) sau de a pronuna ultimele cuvinte ale unei propoziii mai rapid dect
primele;

tendina de a-i grbi pe cei cu care discut, dnd din cap viguros sau rostind, nerbdtori
i repetat, anumite interjecii;

gesturi sau ticuri nervoase: pumnii strni, maxilarele ncordate, lovituri ale pumnului n
palma deschis pentru a sublinia anumite aspecte;

preocuparea obsesiv de a se compara cu alii i de a se evalua n termeni cantitativi i

calitativi;

obiceiul de a se mica, merge sau mnca ntotdeauna rapid;

slaba tolerant fa de ateptare, situaie n care se frmnt, bat cu degetele n mas,

mic din picioare;
Tipul A de comportament reprezint un adevrat colecionar de variate i numeroase

stresuri psihice, iar cu ct exigenele profesionale cresc, reaciile acestuia devin tot mai
93

ample. Sunt candidaii ideali n vederea contractrii a diverse boli psihosomatice.

Vulnerabilitatea psihic n faa agenilor stresori este o trstur proprie acestui tip de
personalitate i se manifest prin reacionare ampl n situaii dintre cele mai diverse.
Comportamentul de tip A (Type A Behavoitr Pattern") subsumeaz un set de
comportamente manifeste, fiind definit iniial de Friedman & Rosenmann (1974) ca un
complex de tip aciune-emoie, care poate fi observat la orice persoana care este implicat
agresiv ntr-o lupta cronica, nencetata, de acumulare a tot mai mult in tot mai puin timp, n
ciuda opoziiei celorlalte persoane sau lucruri. Manifestrile deschise ale acestei lupte includ
vorbire accelerat, exploziv, un ritm galopant de via, nerbdare fa de ncetineala,
concentrarea asupra mai multor activiti deodat, insatisfacia privind propria via i
preocupare exagerata de sine, tendina de a intra permanent n competiie cu alii. Elementele
definitorii majore ale acestui pattern sunt: agresivitate, extrapunitivitate( pentru orice eec, vina
aparine celorlali) ostilitate, criza timpului ("time urgency"), atitudine exagerat competitiva
(Rosenmann, 1978). Cercetrile au demonstrat ca acest tip de comportament reprezint un
factor independent de risc pentru boli coronariene i ateroscleroza, precum i un predictor
pentru stres.
Tipul comportamental B (Type B Behavoitr Pattern"). Persoane mai delstoare, calme,
comode, care se mulumesc cu situaia existent, care nu consider necesar s fac un efort
deosebit pentru un salt calitativ existenial. Indivizii aparinnd acestui tip sunt calmi, nu resimt
presiunea i conflictele cu timpul sau cu alte persoane; dispun de o considerabil energie,
doresc s-i ndeplineasc sarcinile i muncesc din greu. Au un stil bazat pe ncredere n ei,
astfel nct, muncesc ntr-o linite statornic, fr a alerga n curs contracronometru. Metaforic
vorbind, tipul B este o broasc estoas, n timp ce tipul A este un cal de curse. Diferena dintre
cele dou tipuri este dat de strategia de aprare la evenimentele potrivnice necontrolabile
(Glass, 1977, apud Bban, 1996).59
Nu toi specialitii din domeniul stresului agreeaz ideea c cele
dou tipuri n aceast manier pot fi conexate cu sau fr prezena
problemelor de sntate. Unii experi au identificat o trstur de

59

Bban, A., Stres i personalitate, Cluj-Napoca, Editura Presa Universitar Clujan, 1998

94

personalitate, numit - serie de caracter60 ce poate atenua efectele

stresului. Indivizii puternici manifest trei trsturi fundamentale ale
personalitii, ei tind s devin puternic implicai n ceea ce fac, acioneaz
de obicei cu convingerea c prin munca lor vor face ceva diferit i percep
majoritatea schimbrilor din via ca fiind benefice i normale pentru
dezvoltarea personal.
Datorit sentimentului lor puternic de eficien de sine, indivizii cu
personalitate puternic sunt capabili s reziste la stres. Unii specialiti
consider c tria de caracter acioneaz ca un tampon mpotriva bolii.
Caracterul puternic, ca trstur de personalitate se coreleaz cu o
tensiune arterial sczut, nivel sczut de acizi grai n snge, tensiune
psihologic redus i o stare de fericire accentuat.
Din administrarea numeroaselor teste de personalitate au rezultat trei
caracteristici ale caracterelor tari:

Acordul. Sunt devotai muncii lor, familiei, ct i altor valori importante.

Controlul. Au un sentiment de control propriu asupra vieii lor.

Provocarea. Abordeaz modificrile vieii ca ocazii de autotestare.

Agenii stresori specifici organizaiei genereaz o tensiune nervoas ce

afecteaz personalul angajat indiferent de sex. Totui o diferen exist, i

anume n modul de reacie. n stare de stres, femeia poate deveni pasiv,
dezorientat, marcat de un puternic sentiment de vinovie, manifestnd
tendina de subapreciere i retragere. n unele studii realizate pe femei61, cele cu tip
A de comportament au fost gsite cu o rat de 4 ori mai ridicat dect cele din tipul B, n ceea
ce privete bolile cardiace.
60

Deborah J. Weibe, Debra Moehle McCallum, Health Practices and Hardiness as Mediators in the Stress-Illness
Relationship, Health Psychology 5, no.5 (1986), n lucrarea Marvin R.Lery, Mark Dignam, Jenet H.Shirreffs,
Targeting Wellness: The Core, Mc Graw Hill, Inc, 1992.

61

Alfred B.Heilbrun Jr i Eric B.Friedberg, Type A Personality Self Control and Vulnerability to Stress, Journal
of Personality Assessment 52, no.3 (1988), citat n Marvin R.Lery, Mark Dignam, Jenet H.Shirreffs, Targeting
Wellness: The Core, Mc Graw Hill, Inc, 1992.

95

n cazul n care femeia deine o funcie de conducere, s-a putut observa existena unor
situaii specifice ce se pot transforma cu uurin n ageni stresori, i anume:

conflictul de rol profesional i familial generat de dorina de a rezolva sarcini multe i

foarte diferite;

absena susinerii att din partea familiei, ct i din partea colegilor sau a persoanelor de sex
feminin subordonate;

posibilitile reduse de relaxare dup o zi de munc, comparativ cu cele ale brbailor, fapt
ce provoac oboseal fizic etc.
Rspunsul la stres al brbatului este diferit, acesta reacionnd prin

agresivitate, nervozitate, desconsiderarea normelor i valorilor sociale,

manifestnd tendina evident de defulare i de catharsis (a se descrca)
nervos.
n cazul n care femeia deine o funcie de conducere, s-a putut observa
existena unor situaii specifice ce se pot transforma cu uurin n ageni
stresori, i anume:

conflictul de rol profesional i familial generat de dorina de a rezolva

sarcini multe i foarte diferite;

absena susinerii att din partea familiei, ct i din partea colegilor sau
a persoanelor de sex feminin subordonate;

posibilitile reduse de relaxare dup o zi de munc, comparativ cu cele

ale brbailor, fapt ce provoac oboseal fizic i psihic etc.

96

Consecine ale stresului organizaional.

A preveni este mai ieftin dect a vindeca
Consecinele stresului pe termen scurt, mediu i lung asupra sntii fizice i mentale a
persoanelor (reaciile de stres) i cumulat asupra organizaiilor (absenteism, fluctuaii de
personal, accidente de munc, mbolnviri, ineficien), depind n mare msur, aa cum
acrediteaz cercetrile recente, de:

caracteristicile agenilor stresori: tipul i natura acestora -intensitatea i

momentul impactului i durata

severitatea,

aciunii lor, noutatea i incertitudinea coninute n

situaia-stimul;
modul particular de percepie, prelucrare,

mediere/ evaluare i adaptare/ management/

control (utilizarea resurselor personale i a mecanismelor

de

coping)

al

stimulilor

aversivi din mediu (intern i extern), care pot lua diferite forme;
interaciunea dinamic dintre stresorii specifici i factorii relativ stabili/ predispoziionali ai
personalitii (diferenele individuale la nivel fiziologic, emoional, cognitiv-comportamental).
Efectele stresului n ceea ce privete costurile economice la nivelul organizaiilor sunt
semnificative. Dintre acestea remarcm:
- creterea incidentelor, evenimentelor ori accidentelor de munc;
- creterea absenteismului salariailor datorat cocediilor de boal;
- scderea productivitii muncii;
- instabilitate profesional, prin prsirea organizaiei de ctre salariat.
Simptome care permit s se determine dac stresul legat de activitatea profesional
reprezint o problem n cadrul organizaiei
La nivel organizaional:
a) Participare: absenteism, i fluctuaie a personalului, nerespectarea programului de
lucru, probleme de disciplin, intimidri, comunicri agresive, izolare, amnarea ndatoririlor de
serviciu.

b) Rezultate: reducerea performanelor sau a calitii produselor ori serviciilor,

accidente de munc, procese decizionale deficitare, erori. scderea performanei n munc, att

97

cantitativ ct i calitativ, creterea numrului de accidente, conflicte interpersonale, comportament

riscant.

c) Cheltuieli: creterea cheltuielilor de compensare sau a celor pentru ingrijiri medicale,

solicitarea serviciilor de sntate.
n concluzie costurile provocate organizaiei de stresul la care sunt nevoii a face fa
angajaii pot fi substaniale; de unde necesitatea implementrii msuri destinate s reduc
nivelul de stres, pentru ca organizaia n ntregul ei s funcioneze corespunztor.
Msurile necesare pe care organizaiile le poate lua pentru a reduce stresul n rndurile
angajailor, ar putea fie mprite n dou mari categorii:
A. msuri de prevenire a stresului (metode profilactice);
B. msuri de reducere a stresului (metode de ameliorare).
Primele au ca scop eliminarea potenialului de situaii stresante, n timp ce ultimele
ncearc s menin stresul n cadrul anumitor limite rezonabile, atunci cnd se constat apariia
lui. Ambele categorii de msuri pot fi puse n practic att la nivel organizaional ct i
individual.
nainte de a analiza consecinele stresului vom vedea cteva din situaiile generatoare de
stres psihic la nivel individual:

existena unor circumstane neobinuite pentru individ care l surprind pe acesta

nepregtit pentru a le face fa;

semnificaia pe care persoana o acord unui eveniment;

angajarea individului ntr-o aciune sau relaie exagerat;

particularitile contextului social;

lipsa condiiilor interne;

modul subiectiv de a percepe solicitrile mediului;

subsolicitare / suprasolicitare;

situaiile conflictuale existente n familie, profesie sau la nivel intelectual;

criza de timp;

izolarea;

apariia unui obstacol fizic sau psihic n calea unui scop care duce la frustrare;

98

situaii perturbatoare cauzate de ageni fizici (zgomote, vibraii, fluctuaii de

temperatur etc.).
Consecine la nivel individual. Rspunsul organismului n faa agenilor stresori este

unul complex, care angajeaz interactiv nivelele fiziologic, emoional, cognitiv i

comportamental ale funcionrii umane. Prin prisma teoriei rspunsului, diagnoza nivelului
expectat de stres se poate face pe baza caracterului i amplitudinii reaciilor psihofiziologice i
comportamentale, n funcie de frecven, intensitate i consisten n timp. Astfel putem
delimita influena agenilor stresori ntre reacii de scurt durat sau tranzitorii (care pot avea
efecte benefice, de stimulare i adaptare) i reacii de lung durat sau cronice (care de cele mai
multe ori sunt nocive).
Repertoriul rspunsurilor individuale n raport cu agenii stresori poate include:
a) comportamente de cutare i confruntare activ i/sau stri subiective de plcere n situaii de
stimulare;
b) comportamente de evitare, aprare i ieire/fug din situaiile

solicitante,

nsoite de

sentimente de neajutorare;
c) conduite i strategii active de control al mediului i de adecvare la situaie;
d) conduite pasive de acceptare a situaiei, nsoite de izolare psihic;
e) distrucie sau colaps, ca i consecin de lung durat a deteriorrilor psihice, fiziologice i
bolilor psihosomatice, urmare a strilor prelungite ori de o mare intensitate a agenilor stresori.
Din cele de mai sus putem admite c fiecare dintre noi poate deveni vulnerabil la
presiunile la care suntem supui la un moment dat. Dintre simptomele (semnele) care ne permit
a determina dac stresul legat de exigenele profesionale reprezint o problem n cadrul
organizaiei i ne afecteaz putem enumera:
a) comportament: apetit alimentar modificat (anorexie sau bulimie nervoasa), consumul
abuziv de tutun, alcool sau droguri, agresivitate verbal la nivelul relaiilor interpersonale,
violen, intimidare sau hruire;
b) n plan psihologic: dificultatea de a lua decizii, tulburri ale somnului, anxietate,
depresie, incapacitate de concentrare, iritabilitate, probleme n relaiile familiale , epuizare,
incapacitate de concentrare.

99

c) somatic: dureri dorsale, probleme cardiovasculare, ulcere gastrice, hipertensiune,

afectarea sistemului imunitar.
Odat ce nivelul exigenelor profesionale la care angajaii trebuie s fac fa cresc,
peste un anumit prag, pot aprea o multitudine de simptome negative. Consecinele negative la
nivel individual datorate stresului organizaional apar n condiiile n care angajaii trebuie s
fac fa unor exigene din ce n ce mai ridicate, acestea fiind percepute ca surse generatoare de
stres. Reaciile angajailor sunt extrem de diverse, Broadbridge ( 2002) sintetiznd cele mai
importante dintre ele ca fiind: evitarea responsabilitilor i a sarcinilor, pasivitate din partea
angajailor, rezisten la schimbare, scderea productivitii muncii, scderea eficienei la nivel
individual i, implicit, la nivel organizaional, apariia problemelor de comunicare i a
conflictelor interpersonale, scderea motivaiei i a satisfaciei n munc, luarea unor decizii
eronate.
n ultimii 20 de ani multe studii s-au ndreptat ctre relaia dintre stresul psihic la locul
de munc i diverse tulburri. Tulburrile de somn i de dispoziie, cefalee i tulburri gastrointestinale, tulburri ale relaiilor de familie i sociale sunt exemple ale problemelor legate de
stres care se dezvolt rapid i se regsesc frecvent n aceste studii. Aceste semne timpurii ale
stresului la locul de munc datorate exigenelor organizaionale sunt, n general, uor de
recunoscut. Efectele stresului la locul de munc n tulburrile cronice sunt mai dificil de
observat, deoarece aceste tulburri necesit mai mult timp pentru a se dezvolta i pot fi
influenate de muli ali factori. Dovezile se acumuleaz rapid pentru a sugera c stresul joac
un rol important n multe tipuri de probleme cronice de sntate, n special cardiovasculare,
musculare i psihice. Potenialii factori de stres din viaa de organizaie pot afecta aproape pe
oricine n orice organizaie n timp ce alii par s afecteze numai pe cei care joac anumite
roluri.
Consecinele stresului la nivel individual se manifest, n funcie de particularitile
caracteristice fiecruia dintre noi, prin modificri la nivel psihic (afectiv, comportamental etc.)
i fizic. n plan fizic ntlnim: creterea frecvenei respiratorii, a frecvenei cardiace i a
tensiunii arteriale; tulburri de somn; tulburri de comportament alimentar; tulburri de
dinamic sexual; diverse tipuri de disfuncii organice, iar psihic ne confruntm cu stri de
anxietate; scderea capacitii de concentrare a ateniei; scderea intereselor; sentimente de

100

culpabilitate; intoleran i hipersensibilitate la critic; stri depresive; scderea memoriei i a

randamentului intelectual.
Atunci cnd suntem stresai ne pierdem ncrederea n sine, avem sentimentul de
neajutorare, dificultile care altdat ce ni se preau a fi uoare devin de netrecut, dm dovad
de nerbdare, de nehotrre sau ncpnare i mai ales de o nelinite inexplicabil.
Referitor la comportamentul afiat n perioadele de stres prelungit remarcm excese n
ceea ce privete consumul de alcool, cafea, tutun, scderea randamentului profesional,
nchiderea n sine, neglijarea aspectului fizic, neacceptarea unor responsabiliti, comportament
agresiv, conflicte interpersonale etc.
Suprasolicitarea psihic prin creterea exigenelor sociale i, mai ales, profesionale,
coroborate (din ce n ce mai frecvent) cu lipsa unei recuperri adecvate dup perioadele
solicitante psihic la locul de munc face organismul i viaa psihic a persoanei s acioneze
prin apariia celor mai diverse modele de comportament. Stresul profesional prelungit, fr
posibiliti de contracarare, poate duce n final la un sindrom de epuizare profesional
caracterizat prin euarea ntregului potenial energetic a resurselor individului ceea ce provoac
o scdere global a randamentului profesional de aciune.
Apariia unor comportamente disfuncionale att n plan social, ct i profesional, datorit
exigenelor organizaionale, pot fi cauzate i de tipul sarcinii de munc ce i revin salariatului:
responsabilitatea fie de natur cantitativ, fie calitativ, ct i subsolicitarea competenelor
individului alturi de caracterul muncii de tip repetitiv rutinier i slab stimulativ se pot
constitui n surse de stres. Responsabilitatea la locul de munc asociat cu puterea sczut de
decizie poate fi perceput ca o surs de frustrare la nivel individual. Ambiguitatea sarcinilor
profesionale ct i a obiectivelor poate duce la o satisfacie minim profesional, apariia unor
sentimente de lips a importanei muncii prestate, satisfacia minim de pe urma activitii
prestate, toate acestea nsoite de pierderea respectului de sine. Alturi de acestea mai putem
meniona: recompense inechitabile n raport cu munca prestat ct i teama de sanciuni sau de
a nu obine avansri n carier ct i nesigurana locului de munc legat de schimbrile sociale
pot reprezenta serioase surse de stres.
Insatisfacia n munc, lipsa de motivaie i strile de frustrare, accentuat meninute
perioade ndelungate pot duce n final la apariia unor tulburri fizice i psihice (tensiune
arterial, boli cardiace, stri depresive etc.); o ntreag patologie a muncii datorate stresului.

101

Stresul, ca proces de mobilizare i aprare a organismului n faa unor situaii

neateptate, se concretizeaz n reacii extrem de diferite de la un individ la altul i de la o
situaie la alta. Rspunsurile sunt strict individuale i nu neaprat negative, existnd persoane
pentru care stresul reprezint un factor puternic energizant. Aceste persoane care dispun nativ
sau i-au dezvoltat prin antrenament rezistena la stres pot fi remarcate dup urmtoarele
trsturi (totui, nu de puine ori, numai n aparen demonstreaz cele de mai jos n.a.)62:

sigurana de sine n diferite situaii, n cea mai mare parte a timpului:

schimbarea, atunci cnd este necesar, este considerat ca o provocare la competiie i

nu ca o ameninare;

implicarea profund n viaa profesional i personal;

capacitatea de a-i asuma riscuri;

perseveren fa de situaiile adverse sau diverse solicitri;

flexibilitatea n opinii i n aciuni;

De remarcat faptul c un nivel ridicat al stresului pe perioade lungi de timp datorit

exigenelor

profesionale impuse de ctre organizaie duce, n final, la o diminuare a

performanelor profesionale avnd certe repercursiuni negative la nivel individual,

interpersonal, la nivel de gup de munc i, nu n ultimul rnd, la nivelul organizaiei.
Aciunea prelungit a agenilor stresori asupra organismului duce, n final, la o gam vast
de reacii dezadaptative la nivel individual:
A. Rspunsuri psihologice:
a) tulburri cognitive: restrngerea scopului percepiei; scderea posibilitii de concentrare;
tulburri ale memoriei; ezitri n luarea deciziilor; modificarea coninutului gndirii; scderea
creativitii;

scderea ateniei, blocaj ideaional, dezordine ideativ, scderea imaginaiei,

supraaprecierea sau subestimarea dificultilor;

b) reacii emoionale: sentimente de deposedare, plictiseal, vin, tensiune emoional,
anxietate, presiune, iritare, ngrijorare, tristee, pesimism, lips de speran n legtur cu
viitorul, stare depresiv; apatie; scderea satisfaciei profesionale; stare de jen, de disconfort i
ameninare; furie; nerbdare; nelinite; team; apatie;
62

E.Roudseep Are You Losing the Battle Against Stress?, Machine Designe, SUA, 1986.

102

c) imaginea de sine: scderea ncrederii n sine nsui, creterea discrepanei ntre imaginea
ideal (de referin) i cea perceput de sine nsui.
B. Rspunsuri fiziologice / biochimice:
a) modificri biochimice la nivelul: funciei neuroendocrine (secreia de hormoni);
mecanismelor imunologice; lipidelor i hidrailor de carbon din snge; secreiei de acizi
alimentari;
b) alterarea activitii unor organe sau sisteme: creier, activitatea sa electric (EEG ); muchi
(EMG); piele, funcii electrodermice; tract gastrointestinal; sistem cardiovascular i ali
indicatori ai ECG; funcii sexuale;vedere.
C. Rspunsuri comportamentale:
a) generale: consum excesiv de cafea, tutun, alcool i medicamente (n special tranchilizante
i stimulente); modificarea obinuinelor alimentare; tulburri de somn; neglijarea exerciiului
fizic; scderea activismului i a participrii sociale; nchiderea n sine, refuzul de a munci,
evitarea responsabilitilor, ntrzieri la serviciu, neglijarea aspectului fizic, asumarea rolului de
persoan bolnav, apelarea excesiv la serviciile medicale sau , din contr, evitarea acestora;
schimbarea stilului de via; aciuni, comportamente antisociale; ruperea relaiilor
interpersonale i a relaiilor sexuale; suicid.
Cercetrile efectuate au demonstrat n principal cinci categorii de poteniale efecte ale
stresului63:

efecte subiective: anxietate, agresivitate, apatie, plictiseal, depresiune, oboseal,

indispoziie, scderea ncrederii si stimei de sine, nervozitatea, sentimentul de
singurtate; iritabilitate ; sentimente de vinovie ;

efecte comportamentale: predispoziie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, ieiri

emoionale, tendina de a mnca i/sau fuma excesiv, comportament impulsiv, ros
nervos; tulburri ale somnului.

efecte cognitive, scderea abilitii de a adopta decizii raionale, concentrare slab,

scderea ateniei, hipersensibilitate la critic, blocaje mentale;

63

103

efecte fiziologice: creterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscciunea gurii,

transpiraii reci, dilatarea pupilelor, valuri de cldur i de frig; grea; ameeal;
tensiune muscular; tulburarea tranzitului intestinal.

efecte

organizaionale;

absenteism,

demisii,

productivitate

sczut,

izolare,

insatisfacie n munc, reducerea responsabilitii i a loialitii fa de organizaie.

nsa gama tulburarilor psiho - comportamentale din stresul psihic este mult mai larga si
nuantata, fapt care este strns legat de natura agentului stresor, ca si de particularitatea
personalitatii individului stresat, dar si de conditiile concrete conjuncturale n care se
instaleaza stresul psihic.
Realiznd o sintez, dup Sudler i Weinstein (1995) n Survival Skills at the
Workplaceprezint principalele simptome cauzate de ctre agenii stresori din perspectiv
fizic, afectiv, cognitiv i comportamental.

n plan fizic:
Oboseal persistent
Grea
Tremur al muchilor
Micri involuntare
Dureri de cap
Probleme de vedere
Scrnit din dini
Slbiciune
Urinare frecvent
Afeciuni fizice nespecifice
Constipaie, diaree
Extremiti reci i umede

n plan afectiv:
Anxietate
Sentiment de vinovie
Suferin
Negare
Fric
Nesiguran
Nesiguran
Pierderea controlului
Deprimare
Team
Sentimentul de copleire
Furie intens, iritabilitate, agitaie
n plan comportamental:

n plan cognitiv:
Blamarea celorlali
Derut
Atenie redus

Instabilitate n activiti
Retragere/Lips de participare
Izbucniri emoionale/fizice

104

Vigilen crescut sau sczut

Lips de concentrare
Probleme de memorie
Capacitate redus de rezolvare

Suspiciune
Modificri ale obiceiurilor de comunicare
Pierderea sau creterea apetitului
a Consum crescut de alcool/droguri

problemelor
Capacitate redus de gndire abstract
Dificultate n luarea deciziilor
Gndire obsesiv
Stri meditative
Apetit sexual sczut

Incapacitatea de a se odihni
Excess de sensibilitate la mediu
Ritm
Insomnie, comaruri
Cumprturi excesive, ca urmare a unui
impuls

(Sursa: Sudler &Weinstein (1995), Survival Skills at the Workplace: Unit Two: Stress Management), New York:
Children of Alcoholics Foundation, Inc.)

Dup cum putem observa, la nivel individual, factorii de stres, datorit exigenelor socio
profesionale, pot duce la declanarea unor comportamente dezadaptative la locul de munc
dintre cele mai diverse. Constatm apariia irascibilitii i o sensibilitate accentuat n relaiile
cu colegii, o suspiciune i ostilitate n stare manifest, sentimente de neajutorare ori neputin,
agresivitate ori retragere, descurajare, plictiseal i demoralizare sau, paradoxal, angajatul i
regsete refugiul n munc. n timp, stresul organizaional poate genera stri ca: depresie,
anxietate, nervozitate, oboseal i afeciuni cardiace. n afar de acestea, stresul antreneaz
perturbri considerabile pe planul productivitii, creativitii i competitivitii. Fiecare dintre
noi poate fi victima stresului legat de activitatea profesional, indiferent de domeniul de
activitate sau de mrimea organizaiei n care ne desfurm sctivitatea.
Un rol deosebit n aparitia si amploarea stresului psihic l au particularitatile genetice
afective, cognitive, motivationale si volitionale ale subiectului respectiv, modelate de
experienta sa de viata familiala si profesionala, incluznd evenimente psiho - traumatizante
anterioare. Toate aceste particularitati ale personalitatii, modelate de biografia individului, plus
o serie de afectiuni somatice debilitante pentru sistemul nervos sunt implicate n raspunsul
individului la un stresor psihic potential, contribuind la conferirea unei semnificatii nocive,
imaginare sau reale capabila sa conduca la intrarea n starea de stres psihic.
Dintre consecinele cele mai frecvente i evidente resimite la nivel individual, amintim:
Oboseala specific stresului organizational. Ca fenomen fiziologic, oboseala este o
stare reversibil, care dispare prin repaus si mai ales prin somn. Oboseala, aadar, nu este o
stare patologic, nu este o boal. Ea nu are urmri asupra capacitii de munc. Dintre cele mai

105

frecvente cauze ale oboselii enumerm urmtoarele: durata i intensitatea muncii fizice i
intelectuale; condiiile de mediu (temperatura, iluminatul, zgomotul); monotonia; cauze psihice
(responsabiliti, griji, conflicte); condiii de alimentaie; stare de boal etc. Dar individul
supus unei forme de oboseal tipic stresului organizaional, nu tot att de uor reversibil,
parcurge urmtoarele faze64:

faza de alarm, n care se manifest tendine accentuate spre iritabilitate,

susceptibilitate, dificulti de concentrare, tulburri de memorie, insomnii ( de adormire,
de trezire sau bipolare);

faza de agitaie, etap n care manifest o total lipsa de ncredere n alii; un soi de
rutate fa de sine i de ceilali, fapt ce, uneori, l mpinge la comportamente marcate
de agresivitate, dorina de a acapara i rezolva singur toate problemele pierznd astfel
simul msurii; controlul devine sufocant; este interesat n special de detalii.
Gradul de oboseal influeneaz hotrtor sntatea fizic i mental. Stresul

organizaioanal generator al oboselii cronice acioneaz sub forma efectului propagat n aanumitele boli profesionale. Dintre acestea cel mai des invocate sunt bolile cardio-vasculare.
Aproape necunoscute n lumea industrial a anilor '60, aceste boli cauzau la nceputul anilor
90 peste jumtate din decesele nregistrate n SUA. Se consider c aceste boli sunt att de
rspndite, nct brbaii americani cu vrsta cuprins ntre 45 i 55 de ani prezint un raport de
unu la patru de a suferi un atac de cord n urmtorii 10 ani. Factorii tradiionali de risc n bolile
coronariene ca: obezitatea, fumatul, ereditatea, colesterolul ridicat nu genereaz mpreun mai
mult de 25% din mbolnvirile i accidentele coronariene. Aprecierile medicilor converg ctre
concluzia c stresul vieii n general i cel organizational n special genereaz pn la 75% din
accidentele i bolile cardiovasculare.

Surmenajul. Oboseala repetat (cronic) atrage dup sine surmenajul care este o stare
patologic, manifestat printr-o uzur rapida a organismului, epuizare i mbtrnire
prematur. Surmenajul ca form a oboselii cronice, generat de depirea pe termen lung
a capacitii de munc, poate conduce i el la bolile profesionale. Nu de puine ori,
surmenajul este cauza unor sinucideri, n Japonia se semnaleaz frecvent n ultimii ani
un nou tip de harakiri numit karosi, sinucidere prin munc. Aceast form de

64

P.Bugard La fatigue, Paris, Masson, 1960.

106

surmenaj ucide anual peste 10.000 de angajai, dintre cei aflai n plin ascensiune,
relativ tineri (30-50 de ani),persoane dinamice, ambiioase, de tip workaholic.

Probleme familiale. Timpul limitat acordat familiei, modificrile de comportament,

proasta dispoziie, dezinteresul pentru problemele comune n general i ale copiilor n
special, se rsfrng nu numai asupra angajailor - marcai puternic de sentimentul de
vinovie, ci i asupra cuplului. Divorurile, separrile maritale, neglijarea educaiei
copiilor ( i ne mai punem ntrebarea care sunt cauzele delincvenei juvenile),
reprezint frecvente fenomene sociale ce materializeaz urmrile stresului generat de
ctre organizaie;

Fluctuaia personalului. Cercettorii consider c absenteismul, ca i demisiile, nu

reprezint altceva dect forme ale fluctuaiei care pot reduce temporar, i n anumite
cazuri stresul organizational. Aceste cercetri indic o strnsa relaie ntre stres i
fluctuaie. S-a constatat, spre exemplu, c dup al 15-lea an de munc se nregistreaz o
cretere cu 22% a absenteismului atribuit problemelor de sntate fizic; fa de aceste
date, absenteismul provocat de problemele de sntate psihica nregistreaz o cretere
cu 152% la brbai i 302% la femei65;

Alcoolismul este considerat o boal caracterizat prin consumul repetat i excesiv de

alcool, cu consecine asupra sntii individuale i a comportamentului n munc.
Experii americani estimau c la nivelul anului 1988 exista un risc de 5% pentru femei
i 9% pentru brbai privind instalarea alcoolismului ori a problemelor grave generate
de alcool. Rata sinuciderilor printre alcoolici este de 58 de ori mai mare dect cea
public. Costurile, apreciate ca pierderi de zile de munc, se ridic la peste 10 bilioane S
anual. In 1980, corporaia american North American Rockwell, cu 100.000 salariai,
aprecia costurile generate de alcoolism la 250 milioane $. n 1982, compania Illinois
Bell Telephonic reclama costuri de 418.500$ datorate aceleiai cauze. Multiplicarea
acestor atitudini a constituit un semnal de alarm. Organizaiile au nceput s gndeasc
adevrate programe antistres care conin aciuni grupate pe principalele cauze i efecte
ale acestuia n ceea ce privete alcoolismul, un prim pas l-a reprezentat mediatizarea n
rndul ngajailor a simptomelor specifice bolii, astfel nct, expui acestui risc, s poat

65

J.Gibson, J.Ivancevich, J.H.Dounely Organisations, Sixth Edition, Homewood, Illinois, 1988

107

fi depistai la timp i inclui n tratamente adecvate. Dintre semnele cele mai evidente
fac parte:
o absenteismul excesiv, ncadrat n urmtoarea schem: luni, vineri, zilele de
dinaintea i de dup vacane i srbtori;
o absene repetate i nemotivate;
o ntrzieri, plecri nainte de program;
o inut personal neglijent;
o raionament slab i decizii de calitate inferioar;
o creterea spitalizrilor i a interveniilor medicale i chirurgicale.
Multiplicate la nivelul economiilor naionale, consecinele stresului dau cifre
incredibile- Statisticile atest c n SUA, 50-75% dintre mbolnviri se datoreaz stresului.
Prejudiciul economic anual se ridic pn la nivelul de 3% din P.N.B. Consumul de buturi
alcoolice tari i de tranchilizante se ridic la valori de 500-600 milioane dolari anual. Pentru
rile vest-europene, s-a estimat c pierderile de timp din mbolnvirile cauzate de stres sunt de
5-10 ori mai mari dect cele datorate conflictelor de munc. Stresul n munc este cauza a peste
un sfert din totalul concediilor medicale a caror durat reprezint cel puin dou sptmni de
absene de la locul de munc. Dup estimrile din anul 1999, costurile datorate stresului n
munc n statele membre UE reprezint circa 20 miliarde de euro pe an.66

Sindromul burnout
Factorii umani individuali se pot modifica n timp, ca urmare a procesului de adaptare n
raport cu diferite influene profesionale i extraprofesionale. Factorii profesionali i cei
individuali sunt ntr-o interaciune continu i dinamic.
n cazul existenei unui echilibru ntre cerinele profesionale i capacitile individuale,
rezultatele sunt benefice att pentru reuita profesional, pentru performana i satisfacia n

66

Probleme de sntate n munc n UE, 1998-1999, Eurostat, Luxembourg, 2001.

108

munc, ct i pentru favorizarea i conservarea strii de confort, securitate i sntate n munc.

Individul are sentimentul capacitii i competenei n raport cu posibilitatea de a controla i
stpni att situaiile normale ct i pe cele neobinuite, eventual de urgen, situaiile
problem; interesul i motivaia sa profesional sunt pozitive i mai intense, ncrederea n
propriile capaciti mai ridicat; conduita sa este sigur, adaptat situaiei.
Atunci cnd acest echilibru nu exist, deci cnd cerinele, exigenele i condiiile
externe (profesionale) nu corespund (ntr-un sens sau altul) capacitilor, abilitilor i
aspiraiilor individuale (condiiile interne) apar o serie de efecte nedorite, ca rspuns al
organismului uman, sub forma unor tulburri la nivel cognitiv, emoional i comportamental i
la modificri biochimice, neurohormonale i fiziologice, sugernd riscul unor tulburri i chiar
mbolnviri fizice i mentale. Simultan se pot nregistra efecte negative asupra performanei n
munc (reduceri cantitative i calitative), erori n activitate cu riscul nu doar de a nu mai putea
preveni i neutraliza situaii de accidentare, ci chiar de a le produce. Dac ntr-o faz iniial
fenomenele, tulburrile au un caracter reversibil, n cazul n care dezechilibrul persist, acestea
evolueaz spre tulburri i modificri ireversibile, spre boli profesionale sau legate de
profesiune, spre reduceri de capaciti prin uzur prematur a organismului, pn la reducerea
parial sau total a capacitii de munc.
Revenind la H. Selye, acesta descoper mecanismele de adaptare a organismului la
aciunea agenilor stresori identificnd astfel reaciile de aprare ale organismului, i anume
sindromul general de adaptare. Sindromul general de adaptare (SGA) este caracterizat prin trei
stadii67:
1) Reacia de alarm ce reprezint primul rspuns al organismului, mobilizarea general a
forelor de aprare a organismului. Acest prim stadiu cuprinde dou faze: faza de oc
(caracterizat prin hipotensiune, hipotermie, depresie nervoas etc.), cu vtmarea sistemic
(general) brusc, urmat apoi de o faz de contraoc, n care apar fenomenele de aprare
(hiperactivitatea cortico-suprarenalelor, involuia aparatului timico-limfatic etc.).
2) Stadiul de rezisten n care sunt activate mecanismele de autoreglare. Cuprinde
ansamblul reaciilor sistemice provocate de o expunere prelungit la stimuli fa de care
organismul a elaborat mijloace de aprare.
67

R. Floru, Stresul psihic, Bucureti, Ed.Enciclopedic, 1974.

109

3) Stadiul de epuizare este foarte asemntor reaciei de alarm, cnd datorit prelungirii
aciunilor agenilor nocivi, adaptarea organismului cedeaz.
Stadiile sindromului general de adaptare.

oc

Stadiul
I
Alarm
a

Contra
oc

Stadiul
II
Reziste
na

Nivel
normal
de
rezisten

Stadiul
III
Epuizar
ea

Sursa: T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Bucureti, Ed.Holding Reporter, 1995.

Prin urmare stresul reprezint starea de conjuncie rezultat din aciunea agentului stresor i
capacitatea de adaptare a organismului. Cu ct o persoan se afl mai frecvent n starea de
alarm sau de rezisten, cu att este mai mare riscul instalrii epuizrii cu toate consecinele
sale negative. Dac accentul este pus pe situaie, pe factorii generatori ai stresului, de aceast
dat se are n vedere caracterul lor neobinuit, neateptat, chiar agresiv care amenin starea
normal a organismului.
Se impune realizarea unei distinctii ntre reactiile si consecintele stresului. Astfel,
consecintele apar drept sechele ale reactiilor de lunga durata, cronice (Elliot, 1982).
Consecintele pot fi globale, afectnd starea de sanatate si confortul fizic si psihic n general,
sau particulare, afectnd doar unul dintre nivelele structurale si functionale ale organismului,
de la cel molecular si fiziologic, pna la cel psihologic si social. Consecintele nu pot fi efectul
confruntarii cu un singur factor de stres, ci sunt rezultatul modului n care persoana reuseste sa
faca fata n timp mai multor stresori. Distinctia dintre reactii si consecinte nu e ntotdeauna
usor de realizat, de cele mai multe ori diferentele interindividuale determina granita dinte
reactii si consecinte. Cercetarile din ultimii ani asupra consecintelor stresului cronic au impus
n literatura conceptul de sindrom de epuizare/extenuare (burn-out), caracterizat prin epuizare
110

emotionala, fizica si mentala, exprimata n aplatizare afectiva, depersonalizare si scaderea

realizarilor personale (Pines, Aronson si Kafry, 1984; Burke, 1992).
n opinia lui Munson (1993), cuvntul epuizare a devenit popular ca

expresie

atotcuprinztoare dar nu surprinde toate aspectele prin care trece majoritatea oamenilor.
Epuizarea implic un stadiu final. Studiile ntreprinse arat c personalul are o reacie ciclic la
presiune.
Stress-ul profesional negativ este ceva destul de obinuit i puini lucrtori pot fi considerai
imuni. Nu exist o definiie unic pentru epuizare sau distress profesional. Aceasta se poate
n general defini ca o epuizare a resurselor fizice i psihice ale unei persoane, datorat
efortului excesiv de realizare a unui nivel foarte ridicat. (Freudenberger, 1977)
Avertismente minore de epuizare:

Sentimente de frustrare/ngrijorare, implicare n problemele clienilor i dincolo de

limitele serviciului

Izbucniri emoionale, cinism sau plngeri repetate

Reticen/sentiment de vinovie fa de calitatea serviciilor oferite

Probleme de sntate cum ar fi durerile de cap, tensiune ridicat, extenuare

Alienare; izolare emoional i fizic fa de colegi i prieteni

Incapacitatea de a lua decizii

Performan sub standarde

Furie/resentiment

Vulnerabilitate crescut la accidente

Consum crescut de medicamente i alcool

Simptome de epuizare
Iat cteva din cele mai des ntlnite simptome de epuizare:

Emoii negative. Apariia ocazional a unor sentimente de frustrare, mnie,

deprimare, insatisfacie i anxietate constituie o un aspect normal al vieii personale i

profesionale. Dar emoiile negative ale celor intrai n ciclul epuizrii sunt mai puternice i mai
frecvente, ajungnd la cronicitate. n final, persoana se plnge de extenuare emoional.

Probleme interpersonale. Starea de extenuare emoional face ca interaciunea cu

oamenii la serviciu i acas s fie mai dificil. La apariia unor conflicte inerente, victima
epuizrii reacioneaz exagerat prin izbucniri emoionale sau ostilitate accentuat. Exist

111

totodat i tendina de a se retrage printre profesionitii suport, care arboreaz deseori un aer de
superioritate i inaccesibilitate exact fa de cei pe care ar trebui s-i ajute.

Probleme de sntate. Concomitent cu epuizarea resurselor emoionale ale

persoanei i cu deteriorarea relaiilor, scade i rezistena fizic a persoanei respective.

Tulburrile minore rceli, dureri de cap, insomnie i dureri de spate devin mai frecvente.
Persist un sentiment general de oboseal i extenuare.

Performan n scdere. Pe parcursul procesului de epuizare, persoana se poate

plictisi i e incapabil s se mai entuziasmeze de proiecte. n alte cazuri, victima epuizrii poate
descoperi c i este din ce n ce mai greu s se concentreze asupra proiectelor. Eficiena are de
suferit i calitatea rezultatelor scade.

Abuz de medicamente i alcool. Pentru a face fa stress-ului care nsoete

conflictele de la servici i performanele sczute, persoana consum frecvent mai mult alcool,
mnnc mai mult sau mai puin, consum mai multe medicamente, fumeaz mai mult i
consum cantiti crescute de cafea. Aceste abuzuri complic problemele i mai mult.

Sentimentul inutilitii. Acest simptom este ntlnit mai ales la acele victime ale

epuizrii care la nceput manifestau mai mult entuziasm i devotament. Entuziasmul este acum
nlocuit de cinism. Munca pare lipsit de sens.
(Sursa: Beverly A. Potter, (1987), Preventing Job Burnout. Transforming Work Pressures into Productivity,
California: Crisp Publications)

Acest sindrom poate afecta managerii de top, de midlle, precum i orice angajat al unei
organizaii. Termenul burnout (a arde complet) denumete sindromul stresului cronic la
locul de munc. Este descris ca un proces ce se dezvolt lent, fr simptome, i care duce la
epuizare emoional i retragere social. Este o stare de epuizare fizic, emoional i mental
cauzat de implicarea pe termen lung n situaii solicitante emoional. Dup C. Maslach i S.
Jackson sindromul de burnout reprezint o combinaie de stare avansat de oboseal
emoional, depersonalizare i reducere a sentimentului de realizare personal, ce poate aprea
la persoanele care desfoar activiti profesionale ce impun relaionarea intens cu oamenii.
Epuizarea se caracterizeaz printr-o apatie total i incapacitate de mobilizare a resurselor
interioare, pentru a rspunde exigenelor exterioare. Dei majoritatea autorilor sunt de acord c
acest concept de burnout este heterogen i nu se poate meniona o patologie specific, se
accept un tablou clinic minim cu urmtoarele aspecte:

112

- semne i simptome somatice: cefalee continu, tulburri gastro-intestinale, astenie,

fatigabilitate;
- comportamente neobinuite pentru subiect: iritabilitate, intoleran i incapacitate de a
nelege sau a empatiza cu ceilali, criticism nejustificat, lipsa de ncredere, atitudine de
superioritate fa de ceilali;
- atitudini defensive: rigiditate, negativism, rezisten la schimbare, pseudoactivism
(subiectul petrece tot mai mult timp la locul de munc dar realizeaz tot mai puin din ceea
ce i propune fr s fie pe deplin contient de acest lucru).
Este de asemenea acceptat ideea c sindromul de burnout are o evoluie stadial:
- stadiul I caracterizat de nelinite, confuzie i apariia frustrrii ( individul simte c
ceva nu e n regul);
- stadiul II caracterizat prin frustrare intens i nemulumire;
- stadiul III caracterizat prin apatie, renunare i disperare.68
O prezentare mai tehnic a sindromului burnout a fost fcut de Maslach i Jackson
(1986): Un sindrom ce are trei dimensiuni: a) depersonalizarea persoana se distaneaz de
ceilali, pe care ncepe s-i vad impersonal; b) reducerea realizrilor personale; c) epuizare
emoional persoana se simte golit de resurse emoionale personale i devine foarte
vulnerabil la stres.
Pines i Aronson (1981) subliniaz c fenomenul de burnout apare ca rezultat al stresului
ndelungat la locul de munc i parcurge n evoluia sa trei etape:
epuizarea fizic oboseal, sfreal, insomnii, lips de energie, slbiciune, oboseal cronic
etc;
epuizarea mental atitudini negative orientate fie spre munc, fie spre colegi, parteneri,
clieni, colaboratori, efi, serviciu i chiar familie;
epuizarea emoional depresie, neajutorare, disperare, dispariia satisfaciilor anterioare etc.
n continuare vom prezenta un test cu ajutorul cruia putem realiza nivelul de epuizare.
Gndete-te la viaa ta personal i profesional din ultimele ase luni. Citete apoi aspectele
urmtoare i stabilete ct de frecvent le-ai surprins la propria persoan.

68

Tudose Florin, O abordare modern a psihologiei medicale, Ed. Infomedica, Bucureti, 2004.

113

1. Rareori

2. Cteodat

3. Deseori

4. Frecvent

5. De obicei

1. M simt obosit chiar i dup ce am dormit suficient.

2. Sunt deseori nemulumit.
3. Sunt trist fr vreun motiv aparent.
4. Uit.
5. Sunt iritabil i reped oamenii.
6. Sunt retras.
7. Am probleme cu somnul.
8. M mbolnvesc uor.
9. Atitudinea mea la lucru este Ce s-mi bat capul?
10. Intru n conflict cu alii.
11. Performana mea profesional nu este cea mai bun.
12. Consum medicamente i /sau alcool ca s m simt mai bine.
13. Mi se pare obositor s comunic cu ceilali.
14. Nu m mai pot concentra ca nainte.
15. M plictisesc uor.
16. Muncesc mult dar realizez puin.
17. M simt frustrat.
18. Nu-mi place s merg la lucru.
19. Activitile sociale m extenueaz.
20. Sexul nu merit efortul.
Punctaj
20-40 Te descurci foarte bine.
41-60 Te descurci, cu condiia s iei nite msuri preventive.
61-80 Eti candidat la epuizare.
81-100 Eti n proces de epuizare.
(Preluat din Beverly A. Potter, PH.D, 1987, Preventing Job Burnout, Transforming Work Pressures into
Productivity, p.5)

Dac n cele de mai nainte am menionat consecinele sindromului de burnout la nivel

individual m continuare vom vedea repercursiunile acestuia n plan organizaional:

114

 insatisfacia profesional, persoana respectiv renunnd la un moment dat sau neimplicnduse, att n munca n sine, ct i n raporturile interpersonale din cadrul grupului din care face
parte;
reacii negative comportamental fa de colegi sau membri din familie;
scderea semnificativ a randamentului i a productivitii;
mrirea numrului de concedii de boal;
scderea iniiativei;
accentuarea lipsei de apreciere din partea celorlali.
Toate acestea apar mai ales pe fondul unui suport social sczut, n situaii de
ambiguitate a rolului precum i n prezena unor conflicte la locul de munc (Florin Sava,
2004).
Starea de burnout este cauzat de expunerea la stresul profesional cronic i adesea este
nsoit de depresie. Keiholtz a studiat modalitatea prin care o stare prelungit de stres duce la
depresia de epuizare (exhaustion depression). Depresia de stres se instaleaz dup o lung
durat de compulsii emoionale, dup traume psihice repetate i dup o prelungit tensiune
afectiv negativ.
Din punct de vedere tipologic, depresia de epuizare apare mai frecvent la persoanele cu
structur introvert i cu uoare nclinaii patologice ctre renunarea la responsabiliti.
Depresia de stres sau de epuizare se dezvolt n faze, n decursul a luni i ani de zile :
a. Prima faz - hiperestezie astenic - este caracterizat prin tensiuni emoionale prelungite,
hipersensibilitate, iritabilitate, fatigabilitate pretimpurie, tulburri ale somnului.
Hipersensibilitatea, iritabilitatea i tulburarea somnului genereaz adesea noi surse de
conflict i compulsiune la locul de munc i n familie. Durata acestei faze poate fi de luni sau
chiar ani de zile.
b. Ulterior, suprancrcarea emoional duce la stadiul tulburrilor funcionale i autonomeinsomnie, simptome cardiovasculare, dureri de stomac, dereglri sexuale, sindroame algice.
c. Faza a treia, depresiv ncepe din momentul cnd se produc noi traume fizice sau psihice.
n mod frecvent, procesul depresiv este acompaniat de tulburri funcionale cu puternic
tent psihic: anxietate, scderea dorinei de via, scderea hotrrii i a capacitii de decizie,
diminuarea grijii fa de sine.

115

Rapiditatea dezvoltrii depresiei de epuizare depinde de intensitatea stresului, de modul n

care persoana percepe evenimentele din jur, de rspunsurile pe care le poate pune n funciune
n situaiile critice, de raportul dintre satisfaciile i insatisfaciile cotidiene.
Abordnd consecinele stresului dintr-o perspectiv strict psihosomatic putem descrie, n
funcie de intensitate, urmtoarele tipuri de stres:
a) Stresul bazal este determinat mai ales de relaiile interpersonale care se stabilesc n
cadrul activitilor i avnd la baz atribute personale: vrst, educaie, condiie fizic,
experien anterioar, deprinderi, convingeri, atitudini, stim de sine etc. Acest tip de stres nu
este prea grav i poate beneficia de un management eficient dac se intervine nainte s ating
un nivel de necontrolat. Pentru aceasta este necesar identificarea surselor de stres, cunoaterea
limitelor personale i buna administraie a timpului.
b) Stresul cumulativ const n disconfort resimit, dureaz mai mult i este mai sever
dect cel dinainte. Disconfortul poate duce la epuizare, oboseal intens, diverse tipuri de
depresie, burn-out i alte manifestri crora persoana este incapabil s le fac fa.
c) Stresul traumatic este rezultatul unei situaii stresante, apare brusc i violent iar
individul nu-i mai poate continua activitatea. Acest tip de stres poate fi semnalat imediat, la
cteva ore/zile sau chiar luni/ani de la impactul cu un eveniment stresant i este caracterizat ca
stres acut. Acesta este cel mai nociv deoarece erodeaz capacitatea persoanei de a se adapta i
poate conduce la probleme serioase de sntate.
Stresul profesional este din ce n ce mai mult recunoscut a fi unul dintre cele mai
serioase riscuri pentru sntate i adesea factor ce determin insatisfacia profesional,
productivitatea sczut, absenteismul i turnoverul crescut al angajailor (Cummins, 1990,
Spielberger & Reheiser, 1995). Un sondaj naional realizat n SUA a indicat c 11 milioane de
muncitori raporteaz nivele periculoase de stres profesional, 25% din ei prezint stri de boal
determinate de stres, la 69% s-a produs scderea productivitii; din cei chestionai 53% au
declarat c sursa principal de stres este munca (Spielberger & Reheiser, 1995). Cu toii suntem
vulnerabili la presiunile la care suntem supui la un moment dat.
Odat ce nivelul exigenelor profesionale la care angajaii trebuie s fac fa cresc,
peste un anumit prag, pot aprea o multitudine de simptome negative. Consecinele negative la
nivel organizaional apar n condiiile n care angajaii trebuie s fac fa unor exigene din ce
n ce mai ridicate, acestea fiind percepute ca surse generatoare de stres. Reaciile angajailor

116

sunt extrem de diverse, Broadbridge ( 2002) sintetiznd cele mai importante dintre ele ca fiind:
evitarea responsabilitilor i a sarcinilor, pasivitate din partea angajailor, rezisten la
schimbare, scderea productivitii muncii, scderea eficienei la nivel individual i, implicit, la
nivel organizaional, apariia problemelor de comunicare i a conflictelor interpersonale,
scderea motivaiei i a satisfaciei n munc, luarea unor decizii eronate.
n ultimii 20 de ani multe studii s-au ndreptat ctre relaia dintre stresul psihic la locul
de munc i diverse tulburri. Tulburrile de somn i de dispoziie, cefalee i tulburri gastrointestinale, tulburri ale relaiilor de familie i sociale sunt exemple ale problemelor legate de
stres care se dezvolt rapid i se regsesc frecvent n aceste studii. Aceste semne timpurii ale
stresului la locul de munc datorate exigenelor organizaionale sunt, n general, uor de
recunoscut. Efectele stresului la locul de munc n tulburrile cronice sunt mai dificil de
observat, deoarece aceste tulburri necesit mai mult timp pentru a se dezvolta i pot fi
influenate de muli ali factori. Dovezile se acumuleaz rapid pentru a sugera c stresul joac
un rol important n multe tipuri de probleme cronice de sntate, n special cardiovasculare,
musculare i psihice. Potenialii factori de stres din viaa de organizaie pot afecta aproape pe
oricine n orice organizaie n timp ce alii par s afecteze numai pe cei care joac anumite
roluri.
Consecinele stresului la nivel individual se manifest, n funcie de particularitile
caracteristice fiecruia dintre noi, prin modificri la nivel psihic (afectiv, comportamental etc.)
i fizic. n plan fizic ntlnim: creterea frecvenei respiratorii, a frecvenei cardiace i a
tensiunii arteriale; tulburri de somn; tulburri de comportament alimentar; tulburri de
dinamic sexual; diverse tipuri de disfuncii organice, iar psihic ne confruntm cu stri de
anxietate; scderea capacitii de concentrare a ateniei; scderea intereselor; sentimente de
culpabilitate; intoleran i hipersensibilitate la critic; stri depresive; scderea memoriei i a
randamentului intelectual.
Atunci cnd suntem stresai ne pierdem ncrederea n sine, avem sentimentul de
neajutorare, dificultile care altdat ce ni se preau a fi uoare devin de netrecut, dm dovad
de nerbdare, de nehotrre sau ncpnare i mai ales de o nelinite inexplicabil.
Referitor la comportamentul afiat n perioadele de stres prelungit remarcm excese n
ceea ce privete consumul de alcool, cafea, tutun, scderea randamentului profesional,

117

nchiderea n sine, neglijarea aspectului fizic, neacceptarea unor responsabiliti, comportament

agresiv, conflicte interpersonale etc.
Suprasolicitarea psihic prin creterea exigenelor sociale i, mai ales, profesionale,
coroborate (din ce n ce mai frecvent) cu lipsa unei recuperri adecvate dup perioadele
solicitante psihic la locul de munc face organismul i viaa psihic a persoanei s acioneze
prin apariia celor mai diverse modele de comportament. Stresul profesional prelungit, fr
posibiliti de contracarare, poate duce n final la un sindrom de epuizare profesional
caracterizat prin euarea ntregului potenial energetic a resurselor individului ceea ce provoac
o scdere global a randamentului profesional de aciune.
Apariia unor comportamente disfuncionale att n plan social, ct i profesional, datorit
exigenelor organizaionale, pot fi cauzate i de tipul sarcinii de munc ce i revin salariatului:
responsabilitatea fie de natur cantitativ, fie calitativ, ct i subsolicitarea competenelor
individului alturi de caracterul muncii de tip repetitiv rutinier i slab stimulativ se pot
constitui n surse de stres. Responsabilitatea la locul de munc asociat cu puterea sczut de
decizie poate fi perceput ca o surs de frustrare la nivel individual. Ambiguitatea sarcinilor
profesionale ct i a obiectivelor poate duce la o satisfacie minim profesional, apariia unor
sentimente de lips a importanei muncii prestate, satisfacia minim de pe urma activitii
prestate, toate acestea nsoite de pierderea respectului de sine. Alturi de acestea mai putem
meniona: recompense inechitabile n raport cu munca prestat ct i teama de sanciuni sau de
a nu obine avansri n carier ct i nesigurana locului de munc legat de schimbrile sociale
pot reprezenta serioase surse de stres.
Insatisfacia n munc, lipsa de motivaie i strile de frustrare, accentuat meninute
perioade ndelungate pot duce n final la apariia unor tulburri fizice i psihice (tensiune
arterial, boli cardiace, stri depresive etc.); o ntreag patologie a muncii datorate stresului.
Stresul, ca proces de mobilizare i aprare a organismului n faa unor situaii
neateptate, se concretizeaz n reacii extrem de diferite de la un individ la altul i de la o
situaie la alta. Rspunsurile sunt strict individuale i nu neaprat negative, existnd persoane
pentru care stresul reprezint un factor puternic energizant. Aceste persoane care dispun nativ
sau i-au dezvoltat prin antrenament rezistena la stres pot fi remarcate dup urmtoarele
trsturi (totui, nu de puine ori, numai n aparen demonstreaz cele de mai jos n.a.)69:
69

E.Roudseep Are You Losing the Battle Against Stress?, Machine Designe, SUA., 1986.

118

sigurana de sine n diferite situaii, n cea mai mare parte a timpului;

schimbarea, atunci cnd este necesar, este considerat ca o provocare la competiie i

nu ca o ameninare;

implicarea profund n viaa profesional i personal;

capacitatea de a-i asuma riscuri;

perseveren fa de situaiile adverse sau diverse solicitri;

flexibilitatea n opinii i n aciuni;

De remarcat faptul c un nivel ridicat al stresului pe perioade lungi de timp datorit

exigenelor

profesionale impuse de ctre organizaie duce, n final, la o diminuare a

performanelor profesionale avnd certe repercursiuni negative la nivel individual,

interpersonal, la nivel de gup de munc i, nu n ultimul rnd, la nivelul organizaiei.
Cercetrile efectuate au demonstrat n principal cinci categorii de

poteniale efecte ale

stresului70:

efecte subiective: anxietate (preul pe care l pltim civilizaiei Sigmund Freud)

agresivitate, apatie, plictiseal, depresiune, oboseal, indispoziie, scderea ncrederii si
stimei de sine, nervozitatea, sentimentul de singurtate; iritabilitate ; sentimente de
vinovie ;

efecte comportamentale: predispoziie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, ieiri

emoionale, tendina de a mnca i/sau fuma excesiv, comportament impulsiv, ros
nervos; tulburri ale somnului.

efecte cognitive, scderea abilitii de a adopta decizii raionale, concentrare slab,

scderea ateniei, hipersensibilitate la critic, blocaje mentale;

efecte fiziologice: creterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscciunea gurii,

transpiraii reci, dilatarea pupilelor, valuri de cldur i de frig; grea; ameeal;
tensiune muscular; tulburarea tranzitului intestinal.

efecte

organizaionale;

absenteism,

demisii,

productivitate

sczut,

izolare,

insatisfacie n munc, reducerea responsabilitii i a loialitii fa de organizaie.

70

119

Dup cum putem observa, la nivel individual, factorii de stres, datorit exigenelor socio
profesionale, pot duce la declanarea unor comportamente dezadaptative la locul de munc
dintre cele mai diverse. Constatm apariia irascibilitii i o sensibilitate accentuat n relaiile
cu colegii, o suspiciune i ostilitate n stare manifest, sentimente de neajutorare ori neputin,
agresivitate ori retragere, descurajare, plictiseal i demoralizare sau, paradoxal, angajatul i
regsete refugiul n munc. n timp, stresul organizaional poate genera stri ca: depresie,
anxietate, nervozitate, oboseal i afeciuni cardiace. n afar de acestea, stresul antreneaz
perturbri considerabile pe planul productivitii, creativitii i competitivitii. Fiecare dintre
noi poate fi victima stresului legat de activitatea profesional, indiferent de domeniul de
activitate sau de mrimea organizaiei n care ne desfurm sctivitatea.
Dintre consecinele cele mai frecvente i evidente resimite la nivel individual, amintim:
Oboseala specific stresului organizational. Ca fenomen fiziologic, oboseala este o
stare reversibila, care dispare prin repaus si mai ales prin somn. Oboseala, aadar, nu este o
stare patologic, nu este o boala. Ea nu are urmri asupra capacitii de munca. Dintre cele mai
frecvente cauze ale oboselii enumerm urmtoarele: durata si intensitatea muncii fizice si
intelectuale; condiiile de mediu (temperatura, iluminatul, zgomotul); monotonia; cauze psihice
(responsabiliti, griji, conflicte); condiii de alimentaie; stare de boal etc. Dar individul
supus unei forme de oboseal tipic stresului organizaional, nu tot att de uor reversibil,
parcurge urmtoarele faze71:

faza de alarm, n care se manifest tendine accentuate spre iritabilitate,

susceptibilitate, dificulti de concentrare, tulburri de memorie, insomnii ( de adormire,
de trezire sau bipolare);

faza de agitaie, etap n care manifest o total lipsa de ncredere n alii; un soi de
rutate fa de sine i de ceilali, fapt ce, uneori, l mpinge la comportamente marcate
de agresivitate, dorina de a acapara i rezolva singur toate problemele pierznd astfel
simul msurii; controlul devine sufocant; este interesat n special de detalii.
Gradul de oboseal influeneaz hotrtor sntatea fizic i mental. Stresul

organizaioanal generator al oboselii cronice acioneaz sub forma efectului propagat n aanumitele boli profesionale. Dintre acestea cel mai des invocate sunt bolile cardio-vasculare.
71

P.Bugard La fatigue, Paris, Masson, 1960.

120

Aproape necunoscute n lumea industrial a anilor '60, aceste boli cauzau la nceputul anilor
90 peste jumtate din decesele nregistrate n SUA. Se consider c aceste boli sunt att de
rspndite, nct brbaii americani cu vrsta cuprins ntre 45 i 55 de ani prezint un raport de
unu la patru de a suferi un atac de cord n urmtorii 10 ani. Factorii tradiionali de risc n bolile
coronariene ca: obezitatea, fumatul, ereditatea, colesterolul ridicat nu genereaz mpreun mai
mult de 25% din mbolnvirile i accidentele coronariene. Aprecierile medicilor converg ctre
concluzia c stresul vieii n general i cel organizational n special genereaz pn la 75% din
accidentele i bolile cardiovasculare.

Surmenajul. Oboseala repetat (cronic) atrage dup sine surmenajul care este o stare
patologic, manifestat printr-o uzur rapida a organismului, epuizare i mbtrnire
prematur. Surmenajul ca form a oboselii cronice, generat de depirea pe termen lung
a capacitii de munc, poate conduce i el la bolile profesionale. Nu de puine ori,
surmenajul este cauza unor sinucideri, n Japonia se semnaleaz frecvent n ultimii ani
un nou tip de harakiri numit "karosi", sinucidere prin munc. Aceast form de
surmenaj ucide anual peste 10.000 de angajai, dintre cei aflai n plin ascensiune,
relativ tineri (30-50 de ani), persoane dinamice, ambiioase, de tip workaholic.

Probleme familiale. Timpul limitat acordat familiei, modificrile de comportament,

proasta dispoziie, dezinteresul pentru problemele comune n general i ale copiilor n
special, se rsfrng nu numai asupra angajailor - marcai puternic de sentimentul de
vinovie, ci i asupra cuplului. Divorurile, separrile maritale, neglijarea educaiei
copiilor ( i ne mai punem ntrebarea care sunt cauzele delincvenei juvenile),
reprezint frecvente fenomene sociale ce materializeaz urmrile stresului generat de
ctre organizaie;

Fluctuaia personalului. Cercettorii consider c absenteismul, ca i demisiile, nu

reprezint altceva dect forme ale fluctuaiei care pot reduce temporar, i n anumite
cazuri stresul organizational. Aceste cercetri indic o strnsa relaie ntre stres i
fluctuaie. S-a constatat, spre exemplu, c dup al 15-lea an de munc se nregistreaz o
cretere cu 22% a absenteismului atribuit problemelor de sntate fizic; fa de aceste
date, absenteismul provocat de problemele de sntate psihica nregistreaz o cretere
cu 152% la brbai i 302% la femei72;

72

J.Gibson, J.Ivancevich, J.H.Dounely Organisations, Sixth Edition, Homewood, Illinois, 1988

121

Alcoolismul este considerat o boal caracterizat prin consumul repetat i excesiv de

alcool, cu consecine asupra sntii individuale i a comportamentului n munc.
Experii americani estimau c la nivelul anului 1988 exista un risc de 5% pentru femei
i 9% pentru brbai privind instalarea alcoolismului ori a problemelor grave generate
de alcool. Rata sinuciderilor printre alcoolici este de 58 de ori mai mare dect cea
public. Costurile, apreciate ca pierderi de zile de munc, se ridic la peste 10 bilioane S
anual. n 1980, corporaia american North American Rockwell, cu 100.000 salariai,
aprecia costurile generate de alcoolism la 250 milioane $., n 1982, compania Illinois
Bell Telephonic reclama costuri de 418.500$ datorate aceleiai cauze. Multiplicarea
acestor atitudini a constituit un semnal de alarm. Organizaiile au nceput s gndeasc
adevrate programe antistres care conin aciuni grupate pe principalele cauze i efecte
ale acestuia n ceea ce privete alcoolismul, un prim pas l-a reprezentat mediatizarea n
rndul ngajailor a simptomelor specifice bolii, astfel nct, expui acestui risc, s poat
fi depistai la timp i inclui n tratamente adecvate. Dintre semnele cele mai evidente
fac parte:
o absenteismul excesiv, ncadrat n urmtoarea schem: luni, vineri, zilele de
dinaintea i de dup vacane i srbtori;
o absene repetate i nemotivate;
o ntrzieri, plecri nainte de program;
o inut personal neglijent;
o raionament slab i decizii de calitate inferioar;
o creterea spitalizrilor i a interveniilor medicale i chirurgicale.
Multiplicate la nivelul economiilor naionale, consecinele stresului dau cifre

incredibile. Statisticile atest c n SUA, 50-75% dintre mbolnviri se datoreaz stresului.

Prejudiciul economic anual se ridic pn la nivelul de 3% din P.N.B. Consumul de buturi
alcoolice tari i de tranchilizante se ridic la valori de 500-600 milioane dolari anual. Pentru
rile vest-europene, s-a estimat c pierderile de timp din mbolnvirile cauzate de stres sunt de
5-10 ori mai mari dect cele datorate conflictelor de munc. Stresul n munc este cauza a peste
un sfert din totalul concediilor medicale a caror durat reprezint cel puin dou sptmni de

122

absene de la locul de munc. Dup estimrile din anul 1999, costurile datorate stresului n
munc n statele membre UE reprezint circa 20 miliarde de euro pe an.73

Managementul de prevenire a stresului organizaional.

nainte de a transforma natura, trebuie s ne transformm pe noi

nine
Hans Selye
Managementul stresului ocupaional.
Elaborarea si implementarea programelor de management al stresului ocupaional poate
73

Probleme de sntate n munc n UE, 1998-1999, Eurostat, Luxembourg, 2001.

123

fi explicat prin urmatoarele:

1. Angajatorii au nceput sa constientizeze faptul ca stresul la locul de munca reprezinta o
problema importanta si constant crescnda nu numai pentru sistemul sanatatii publice, dar si
pentru productia industriala, unde ea necesita formarea unui fond special de cheltuieli;
2. Creste nivelul de ntelegere a mecanismului de actiune a stresului si interactiunii lui cu
diferitele sindromuri de boli, incluznd dereglarile somatice ale organismului lucratorului;
3. Intr-o masura considerabila este perfectionata metodologia identificarii si aprecierii
stresului la locul de munca;
4. Sunt elaborate procesele de realizare si legalizare a metodelor, ce permit diminuarea
manifestarii stresului la locul de munca;
5. Au fost obtinute marturii ca programele de trening, ce intra in managementul stresului
in munca influenteaza eficient starea financiara a corporatiilor si maresc gradul de satisfactie a
angajatilor pentru munca prestata.
Trebuie mentionat, ca parerea majoritatii cercetatorilor si practicienilor se reduce la
faptul ca cea mai importanta sarcina in ziua de azi este elaborarea metodelor de identificare a
stresului profesional in conditiile de productie. In calitate de baza pentru rezolvarea acestei
probleme se foloseste sistemul de apreciere a stresului profesional, care tine cont de cteva
niveluri de manifestare a stresului in societate. Fiecare din ele cuprinde anumite tipuri de
stres sau inductori ai starilor de stres, iar pentru fiecare tip de inductori se propun cteva
variante de interventii ale reductorilor sau transformatorilor stresului in munca. Grupate in
categorii formale si informale ele permit in practica determinarea volumului necesar masurilor
de control personale si organizatorice in raport cu fiecare din reactiile potentiale de adaptare,
prezentate la orice nivel.
A ) Metode de prevenire a stresului de ctre organizaie.
Nu exista abordari standardizate pentru dezvoltarea programelor de prevenie a
stresului. Designul programelor si soluiile vor fi influenate de numeroi factori mrimea i
complexitatea organizaiei, resursele disponibile i n special tipul de probleme cu care se
confrunt organizaia. De exemplu unele companii au ca problem principal suprasolicitarea
angajailor, iar altele un program inflexibil sau lipsa (ori interzicerea) de comunicare cu
persoanele din afara organizaiei.

124

Totui ca i n cazul agenilor stresori exist numeroase taxonomii care grupeaz diverse
strategii

de profilaxie

i control ale

stresului

att

la

nivel

individual,

ct

organizaional(managementul stresului ocupaional). Newmann & Beehr (1978)74 grupeaz

strategiile de coping ale stresului ocupaional la nivel individual n patru categorii:
strategii de natur psihologic (organizarea propriei viei, evaluarea realist a propriei
persoane i a propriilor aspiraii). S-au conturat n literatura de specialitate cteva strategii
generale de adaptare la stres (Bban, 2001): reevaluarea evenimentului considerat stresant prin
prisma gndirii pozitive, organizarea eficient a timpului, nvarea unor metode eficiente de
rezolvare a problemelor i de luare a deciziilor, dezvoltarea asertivitii i a abilitii de
rezolvare a conflictelor, stabilirea i meninerea unui suport social adecvat, dezvoltarea unui stil
de via sntos. Strategiile de adaptare la stres sunt de dou tipuri:
a) centrate pe emoii (au ca obiectiv reducerea tensiunii emoionale fr a schimba
situaia, sunt orientate spre persoana n scopul reducerii sau controlrii rspunsului emoional la
stresori; n aceast categorie sunt incluse i aa numitele strategii paleative, cum sunt uzul
alcoolului, sedativelor i tranchilizantelor, drogurilor, tehnicilor de relaxare.);
b) centrate pe problem (au ca obiectiv modificarea situaiei, acionnd indirect asupra
emoiilor, dezvoltarea de planuri i implicarea n aciuni pentru a rspunde direct, confruntativ
stresorilor). Se susine c strategiile centrate pe emoie sunt neadaptative, n timp ce cele
centrate pe problem sunt adaptative. Se constat c adaptarea la stres, centrat de problem,
conduce la experiene de munc/nvare pozitive, n timp ce strategia centrat pe emoie
contribuie la experiene negative n munc/nvare.
strategii de natur fizic/fiziologic (diet, exerciii fizice, somn);
strategii de schimbare a propriului comportament/managementul timpului liber,
folosirea rspunsului de relaxare, cultivarea unor prietenii trainice pentru suportul social);
strategii de schimbare a mediului de munc (angajarea ntr-un loc de munc mai puin
solicitant sau schimbarea ocupaiei, schimbarea organizaiei, n favoarea alteia mai puin
solicitante).
Exist numeroase studii care demonstreaz eficiena metodelor de coping orientate
individual (Murphy, 1995) care produc ameliorri semnificative, dar din pcate pe termen scurt
n cazul anxietii, depresiei, tensiunii arteriale etc.
74

Beehr, T.A. & Newman, J.E., Job Stress, Employee Health and Organizational Effectiveness.

125

Strategiile de coping la nivel organizaional au fost cercetate cu mai puin interes,

deoarece se consider c trebuie schimbat individul i nu mediul muncii. Beehr & Newmann
(1978) grupeaz strategiile de intervenie la nivel organizaional n trei categorii:
schimbarea/modificarea caracteristicilor organizaionale (schimbarea structurii organizaiei;
schimbarea proceselor organizaionale: recompense/remunerare, selecie, instruire, dezvoltare,
socializare, politici de rotaie i transfer a posturilor de munc etc.;)

schimbarea/modificarea

caracteristicilor

de

rol

(redefinirea

rolurilor;

reducerea

suprancrcrii, suprasolicitrii rolurilor; creterea participrii n luarea deciziilor; delegarea

autoritii/puterii; reducerea conflictului i ambiguitii de rol etc.);
schimbarea/modificarea caracteristicilor de sarcin (proiectarea sau adecvarea postului de
munc n corelaie cu abilitile i preferinele angajailor; utilizarea preferinelor angajailor n
selecie i plasament; promovarea programelor de instruire, reinstruire i specializare pentru
angajai; individualizarea tratamentului subordonailor etc.).
Cele mai frecvente intervenii la nivel organizaional pentru reducerea stresului ocupaional,
(apud Burke, 1993) se refer la:
reducerea conflictului de rol prin planificarea obiectivelor sau creterea participrii la luarea
deciziilor;
creterea autonomiei n munc: autonomia orarului, programului;
mbuntirea adecvrii persoan mediu;
reducerea bournout-ului psihologic prin schimbarea elementelor activitii;
reducerea conflictului munc familie;
- diminuarea stresului generat de reducerile de personal;
reducerea stresului privind fuzionarea sau preluarea, respectiv vnzarea sau cumprarea
organizaiilor etc.
Prevenirea stresului este greu de atins, pentru orice organizaie sntoas i activ.
Exist ns unele msuri ce pot fi luate pentru a furniza angajailor stimulentele necesare, fr a
provoca o acumulare cronic de stres. Iat cteva exemple:

definirea posturilor ntr-o manier care s permit un grad maxim de exercitare a

competenelor i discernmntului propriu de ctre deintorul postului, incorpornd sarcini

suficient de variate i de dificile pentru a-i menine interesul treaz;

126

conceperea activitii astfel nct deintorul postului s aib un anumit grad de

responsabilitate, oferind suficient autoritate angajatului i permindu-i-se s ia parte la

deciziile care i influeneaz activitatea;

ncurajarea cadrelor superioare n a adopta stiluri participative de conducere;

ncurajarea spiritului de echip;

ncurajarea comunicrii ntre departamente ( pe orizontal), precum i pe

vertical, de-a lungul lanului ierarhic managerial, i asigurarea unui feedback constructiv ctre
fiecare individ (privind rezultatele muncii, evaluarea de personal etc.);

delegarea autoritii de decizie n aa fel nct la fiecare nivel al organizaiei

oamenii s poat lua parte la deciziile care le inf1ueneaz munca i posibilitile de

promovare;

dezvoltarea unei culturi organizaiona1e n care atitudinea fa de angajai este

una pozitiv,
B) Metode de reducere a stresului la nivel organizaional.

reducerea numrului de schimbri impuse fiecrui individ sau fiecrei echipe;

limitarea complexitii procedurale i de alt natur n executarea sarcinilor;

asigurarea posibilitii ca angajaii s-i poat exprima opiniile n faa cuiva

ef, colegi, consilieri calificai;

asigurarea de faciliti social - suportive i materiale.

stabilirea sarcinii pentru angajat n conformitate cu capacitile i resursele

personale;

perfecionarea ergonomiei la locul de munca, fapt ce permite asigurarea

stimulrii i facilitarea angajatului n realizarea sarcinilor ce i revin;

determinarea rolului angajatului n procesul muncii i stabilirea limitelor

responsabilitilor lui;

posibilitatea angajatului de a participa la luarea hotrrilor i s acioneze

eficient asupra procesului de munc; asigurarea sprijinului n rezolvarea relaiilor

interpersonale pe orizontal;

organizarea cursurilor de recalificare, compatibile cu posibilitile manifeste ori

latente ale angajatului.

127

Pn n prezent nu avem o form de management standardizat, care s ne ofere

soluii despre metodele prin care cu ajutorul msurilor administrative coroborat cu impunerea
unor reguli informale poate fi prevenit starea de stres la locul de munca. Elaborarea unui astfel
de program i luarea unor decizii corespunztoare sunt influenate multifactorial, dintre care
menionm: dimensiunile i complexitatea organizaiei, accesul la resurse i n special
unicitatea agenilor stresori, de care s-a lovit organizaia respectiv. Ca regul, prevaleaz
suprasolicitarea angajatului, dificulti n comunicare (att n plan ascendent ct i descendent),
precum i lipsa flexibilitii n schema procesului de munca. Chiar dac exist dificulti n
elaborarea msurilor privind combaterea stresului organizaional, considerm ca o soluie
optim ar fi constituirea unui pachet de msuri care s includ principii de conduit, ce permit
reglementarea aciunilor privind stresul organizaional. Un astfel de pachet presupune folosirea
programului de management pentru combaterea stresului, incluznd urmtoarele etape:
1. Prima etapa identificarea surselor de stres.
n aceast etap se studiaz care sunt sursele agenilor stresori i se analizeaz
proveniena acestora. n paralel se studiaz dimensiunile organizaiei i accesul la resursele de
munc. n organizaiile mici se fac discuii n grup pe aceast problem ntre managerii
companiei i reprezentantii colectivului de munc, care permit acumularea informatiei necesare
despre factorii care provoac stresul la locul de munca. n organizatiile mari astfel de discutii
pot fi folosite la culegerea de informaii despre condiiile n care a aprut stresul.
Indiferent de metoda folosit, informatia primita de la reprezentanti trebuie sa includa
caracteristica conditiilor de munca, date despre nivelul stresului la care sunt supusi angajatii,
starea de sanatate a acestora si gradul satisfactiei pentru munca prestata. Ghidul de orientare al
specialistilor in managementul stresului l constituie urmatoarele conditii de munca ce duc la
aparitia

stresului

si

sunt

identificate

ca

surse

ale

stresului:

- natura sarcinii de lucru (sarcina grea, pauza scurta, munca peste program,
prelungirea turelor de lucru; agitatia si rutina in abordarea problemei, si ca urmare a acesteia,
timp insuficient pentru solutionarea ei, ce nu ajuta la utilizarea eficienta a profesionalismului
angajatului; control insuficient asupra procesului de executie a sarcinii);

128

- stilul managementului (nlaturarea lucratorului de la procesul de luare a deciziilor,

comunicarea slaba in organizarea procesului de munca, lipsa politicii de team-building);
- relatiile dintre persoane (mediul social nefavorabil, lipsa sustinerii sau ajutorului

din

partea managerilor si colegilor de munca);

- factorul de munca (conflicte si nedeterminarea in rezolvarea problemelor de munca,
nivel nalt de responsabilitate);
- problema carierei (conditii de munca periculoase, lipsa sustinerii in realizarea
avansarii in cariera, ajutorul in avansarea cunoscutilor si rudelor nepotismul, schimbul
rapid de posturi pentru care angajatul nu este suficient pregatit);
- conditiile mediului de munca (conditii fizice nefavorabile si periculoase, ca
aglomerarea n spaiul de lucru; zgomot puternic; poluarea aerului sau probleme ergonomice).
Rezultatele anchetelor i observaiilor efectuate se concluzioneaz i se analizeaz cu
formularea rspunsului la ntrebarea dac exist la nivel de organizaie problema stresului n
munc i care este gradul de includere n aceast problem a diferitelor segmente ale
organizaiei.

2. Etapa a doua: stabilirea planului de msuri.

3. Etapa a treia: realizarea interventiilor.

Dupa descoperirea surselor de stres la locul de munca trebuie efectuata identificarea lui
si stabilita sfera de cuprindere a acestuia in sectiile de productie. La aceasta etapa se elaboreaza
strategii de interventie pentru prevenirea conditiilor de stres. In companiile mici discutia despre
identificarea problemelor de stres poate duce la formarea ideii de lichidare a stresului si
prevenirea dezvoltarii lui. In companiile mari managementul stresului la aceasta etapa poate fi
mai formal, deoarece aici poate sa apara necesitatea in elaborarea recomandarilor bazate pe
analiza efectuata a datelor primei etape de management si obtinerea unor consultatii de la
experti externi. In afara de aceasta poate sa apara situatia, cnd unul din inductorii de stres,

129

de exemplu, starea tensionata in mediul de munca, a cuprins prin influenta sa toata

ntreprinderea. In acest caz este necesara o interventie pe scara larga. Daca un astfel de factor
de stres ca suprasolicitarea in munca, este depistat intr-o subdiviziune separata a companiei,
atunci trebuie luata o hotarre concreta legata de revizuirea procesului de munca. Daca starea
de stres este observata la indivizi, atunci interventia se realizeaza sub forma de modificari
organizationale a locului de munca sau a mediului de lucru cu acordarea ajutorului psihologic
necesar. Pentru efectuarea unui sir de interventii nu este nevoie de durata lunga de timp si
realizarea masurilor poate fi efectuata suficient de rapid. La astfel de interventii se pot raporta
perfectionarea metodelor de comunicare, efectuarea training-urilor pentru managementul
stresului, etc.
4. Etapa a patra: interpretarea rezultatelor interventiilor.

O astfel de apreciere este necesar pentru stabilirea efectului atins n realizarea

programului de management al stresului precum i pentru determinarea ariilor organizaionale
unde implementarea msurilor nu au fost eficiente. Pentru efectuarea analizei se stabileste un
cadru de timp, n limita cruia se va efectua cercetarea locurilor de munc i anchetarea
angajailor companiei. Deoarece orice intervenie prevede efectuarea diferitelor modificri
organizaionale, cercetarea trebuie s aib un caracter de scurt i lung durat. Aprecierea de
scurta durata a rezultatelor interventiei poate fi efectuata trimestrial, ceea ce va asigura
depistarea efectului primar de la realizarea programului de prevenire a stresului si va da
posibilitatea efectuarii corectarii urmtoarelor msuri a managementului stresului.
Tinnd cont de faptul ca unele tipuri de interventii la nceput au un efect nesemnificativ(
studiile de lunga durata efectuate anual), permit stabilirea eficientei reale a programelor de
prevenire, ameliorare ori excludere a stresului n organizaii. In acest caz efectuarea cercetarilor
trebuie focalizata asupra acumularii si analizei informatiei similare primelor doua etape ale
programului de management al stresului. In acest plan trebuie mentionat faptul, ca angajaii
care au mai fost supusi actiunii stresului, sunt mai receptivi la masurile de prevenire a stresului,
si anume, ei sunt primii care observa efectele interventiei. Utila poate fi si determinarea

130

cheltuielilor totale ale ntreprinderii pentru amplificarea interesului angajatilor fata de munca si
mentinerea sanatatii lor.

Modalitati de management al stresului:

Informarea privind sursele de stres;
Constientizarea reactiilor la stres;
Dezvoltarea unor abilitati si comportamente de management al stresului: dezvoltarea
asertivitatii, comunicrii pozitive cu ceilalti, identificarea si rezovarea conflictelor atunci cand
apar, invatarea metodelor de rezolvare a problemelor si de luare a deciziilor, invatarea unor
metode de relaxare;
Stabilirea si mentinerea unui suport social adecvat;
Dezvoltarea unui stil de viata sanatos: mentinerea unei greutati normale, practicarea regulata
a exercitiilor fizice, renuntarea la consumul de alcool si a fumatului;
Dezvoltarea stimei de sine: stabilirea prioritatilor si limitelor, participarea la activitati care
dezvolta stima de sine, stabilirea unor scopuri realiste;
Managementul timpului. Acest aspect l putem defini ca i o abilitate vital ce cuprinde
urmtoarele elemente: stabilirea valorilor n ordinea importanei; stabilirea obiectivelor pe
termen scurt, mediu i lung; gruparea obiectivelor dup prioritatea lor; alegerea activitilor
necesare atingerii obiectivelor; programarea activitilor. Managementul timpului este un
ansamblu de strategii care ne ajut s optm n mod contient pentru un anume mod de
organizare a timpului i s nu reacionm orbete la cerinele exterioare. (Sursa:Survival Skills for
the Workplace Elizabeth Sudler, CSW, CEAP, 1995).

Cu toate c prevenirea stresului trebuie s se realizeze la nivel de organizaie, este

important ca fiecare om s nvee s gestioneze stresul, pentru a-i asigura succesul profesional
pe termen lung i pentru a-i menine sntatea fizic i psihic.
1. Schimbai perspectiva. Dac angajatorul cere prea mult de la Dvs., ncercai s
nelegei unde este problema: n modul n care dvs. v organizai, sau n modul n care
departamentul respectiv activeaz. Un consilier in cariera va poate ajuta sa priviti situatia
actuala din alta perspectiva si sa realizati un plan de actiune.

131

2. nvai s punei punct situaiei. Dac simii c ncordarea sau stresul cresc,
facei o pauz. Cinci minute n afara spaiului n care lucrai, departe de rutina muncii
desfurate, contribuie la scderea semnificativ a stresului.
3. Apreciai viaa dvs. personal. Datorit telefoanelor mobile i internetului suntem
disponibili pentru toi i toate n orice moment. Nu permitei s dispar graniele ntre timpul de
munc i timpul personal. Respectai timpul pe care ai stabilit s l dedicai familiei sau chiar
dvs. Este important s lsai munca la birou, chiar i atunci cnd biroul dvs. este o camer n
propria cas.
4. Luptai cu haosul. Gsii timp s v organizai locul n care lucrai, facei ordine n
sarcini, facei o list i bifai ceea ce ai rezovat. Sentimentul c aveti de rezolvat prea multe
lucruri i c pierdei controlul asupra situaiei provoac stres.
5. mprtii i altora. Cel mai la indemn instrument de reducere a stresului este de
a mprti sentimentele dvs. unei persoane apropiate. Existena unui sprijin, a unei persoane
care s v asculte, ajut la relaxare i la reducerea stresului.
6. Asigurai-v c avei un ajutor. Numai gndul c exist un coleg care s v ajute n
situaii de supra-aglomerare va micora ncordarea. Nu uitai ca i dvs. s fii la dispoziia
persoanei respective ntr-o situaie similar.
7. Privii situaia cu umor. Atunci cnd dvs. sau oamenii din jurul dvs. ncep s ia
lucrurile prea n serios, gsii o modalitate de a reduce ncordarea prin rs. mprtii celorlali
o glum sau spunei un banc. Rsul este o excelent terapie mpotriva stresului ocupational.
8. Fii realist n ateptrile dvs.. Ateptrile mult prea nalte i nerealiste fa de ceea
ce ai putea realiza ntr-o zi , sptmn sau lun v vor cauza sentimente negative. Nivelul
ridicat de stres afecteaz motivaia i influenteaz negativ rezultatele profesionale.
9. Nimeni nu e perfect. Dac suntei genul de persoan preocupata de ideea de a
controla permanent orice detaliu, dei totul este aa cum trebuie, renunai la acest
comportament duntor. ncercai s v facei munca ct mai bine cu putin, ns renunai la
ideea de perfeciune. Nimeni nu e omnipotent. Nu v trii eecurile n mod dramatic, privii
pozitiv i nvai din greeli.
10. Meninei un spirit pozitiv, evitai oamenii cu un spirit negativ pentru c v pot
contamina cu strile lor. Negativismul distruge energia i motivaia, deci evitai aceast
atitudine pe ct posibil. Creai o atmosfer pozitiv n jurul oamenilor cu care interacionai i

132

n mediul n care lucrai. nvai s v bucurati pentru realizrile Dvs. chiar i atunci cnd
nimeni nu o face.

Beneficii ale programelor de managament al stresului:

Crearea unui mediu organizational sanatos, securizant si stimulativ pentru toti angajatii;

Reducerea costurilor datorate absenteismului sau concediilor medicale;

Cresterea atasamentului fata de organizatie cu efecte directe asupra eficientei in munca;

Prevenirea unei game largi de probleme potentiale ce ar putea sa apara pe fondul unui
mediu de lucru stresant: fluctuatie de personal, dificultati in gasirea unui personal inalt
calificat, o imagine nefavorabila a companiei pe piata, etc.

Managamentul stresului ocupaional la nivel individual. Strategii de intervenie.

n ultimii 40 de ani, un numr n permanent cretere de studii au evaluat meritul
strategiilor prescriptive de management (profilaxie i control} a stresului ocupaional, orientate
asupra individului i bazate pe relaxare (Murphy, 1988). Metodele i tehnicile utilizate (relaxare
muscular, biofeedback, meditaie, asortate cu strategii de coping cognitiv) au fost
oferite/aplicate ca activitate de prevenie pentru a educa angajaii asupra relaiilor stres-sntate
i a le pune la dispoziie instrumente utile de identificare i gestionare a simptomelor de stres.

133

Newman & Beehr (1979), au grupat (ntr-o taxonomie dintre cele mai frecvent citate) strategiile
de intervenie/coping la nivel individual n patru categorii:
1. Strategii privind condiiile psihologice:
a. organizarea propriei viei i planificare n avans;
b. evaluarea realist a propriei persoane i propriilor aspiraii;
2. Strategii privind condiii fizice/fiziologice:
a. diet;
b. exerciii fizice;
c. somn;
3. Strategii privind schimbarea propriului comportament:
a. diminuarea caracteristicilor de tip A;
b. folosirea rspunsului de relaxare;
c. managementul timpului referitor la concediu/distracii;
d. cultivarea unor prietenii trainice pentru suport social;
4. Strategii privind schimbarea mediului de munc:
a. angajarea ntr-un loc de munc mai puin solicitant sau schimbarea
ocupaiei;
b.

schimbarea organizaiei, n

beneficiul

uneia

mai

puin solicitant;

Numeroase studii publicate (Murphy, 1995) au demonstrat eficiena metodelor de

management orientat individual, care produc ameliorri semnificative, pe termen scurt, n
cazul anxietii, depresiei, tensiunii musculare sau tensiunii arteriale.

A. Tehnici de management al stress-ului la nivel individual:

Gndete pozitiv

ngrijete-te de forma ta fizic prin alimentaie sntoas i exerciii fizice regulate

F exerciii de relaxare sau de meditaie.

Nu uita s faci n fiecare zi ceva care te bucur.

Accept situaiile pe care nu le poi controla.

Dac e necesar, apeleaz la un specialist.

Gndete pozitiv. Dei pare un lucru foarte simplu i uor de fcut, majoritatea l

gsesc foarte dificil. Avem tendina de a ne lsa atrai de aspectele negative ale situaiilor i nu

134

ncercm mereu s vedem aspectele pozitive. Ca s ne controlm adecvat stress-ul, trebuie s

nvm s gndim mai pozitiv. Astzi exist tot felul de cri i articole despre gndirea
pozitiv.
ngrijete-te de forma ta fizic prin alimentaie sntoas i exerciii fizice
regulate. Cercetrile au artat c efectele mentale i fizice ale stress-ului se reduc prin
alimentaie sntoas i exerciiu fizic regulat. Mai ales dac ai fost promovat n funcia de
supervizor, caracterizat de un nivel ridicat de stress, e bine s ncepi un program de exerciii i
s-i menii nite obiceiuri sntoase de alimentaie. i aceasta din cauz c acum nu rspunzi
numai de aciunile tale personale ci i de ce face sau nu face personalul. Gndete-te la
scenariul de caz cu supervizorul despre care am discutat anterior i amintete-i cum stress-ul
suplimentar l fcea s se alimenteze nesntos i s bea ca s poat adormi.
F pauze. Ia-i n fiecare zi o pauz de la tensiunile de la locul de munc. F de
exemplu o plimbare la prnz ca s-i limpezeti gndurile sau ascult muzic linitit, relaxant
n timp ce lucrezi. Gsete nite lucruri pe parcursul zilei care s te ajute s te relaxezi, chiar i
numai pentru 5 minute.
Controleaz-i perioadele de cdere. Identific acele perioade ale zilei n care se
pare c ai nivelul cel mai sczut de toleran, adic momentele n care puterea ta de concentrare
tinde s scad. Majoritatea avem asemenea momente dup amiaz. Dac tii cnd apar, atunci
poi s-i programezi timpul n aa fel nct s evii apariia unui stress suplimentar. Unii dintre
noi dau randament mai mare dimineaa iar alii seara. ncearc s-i programezi sarcinile
importante n perioadele de concentrare maxim.
Nu uita s faci n fiecare zi ceva care te bucur. Nu uita s faci n fiecare zi un lucru
care-i place vei preveni astfel stress-ul i te vei descrca. Nu trebuie s fie neaprat ceva
costisitor asta ar produce i mai mult stress ci doar un lucru care te bucur.
Gsete-i un sprijin. Gsete sau creeaz-i un grup de suport ai crui membri s-i
mprteasc unii altora problemele, s se sprijine i s se ncurajeze unii pe alii. Feedback-ul
lor poate fi extrem de util i te ajut s mergi nainte fr s te mpotmoleti.
Accept situaiile pe care nu le poi controla. nelept este i s accepi situaiile
asupra crora nu ai nici un control. n activitatea de supervizare exist momente cnd nu ai de
ales i nici un control asupra situaiei o chestiune personal sau aplicarea unei politici cu care

135

nu eti de acord. Ca s evii stress-ul produs de situaiile pe care nu le poi controla, e bine s le
accepi pur i simplu i s treci la sarcina urmtoare. Alege-i singur btliile .
Dac e necesar, apeleaz la un specialist. Ultima sugestie n ceea ce privete
managementul stress-ului este apelul la un specialist n caz de nevoie. Cnd lucrezi n domeniul
social, i-e greu cteodat s ceri ajutor cnd te simi stresat i ai probleme personale i/sau de
servici. Dac i se pare c stress-ul devine insuportabil, o soluie este s apelezi la ajutorul unei
persoane din exterior, un consilier profesionist sau un medic.

Managamentul stresului ocupaional la nivel organizaional. Strategii de intervenie.

Efectele comparabile la nivel organizaional (performan, eficien, absenteism, costuri

privind ngrijirea sntii) au fost cercetate cu mai puin interes, poate datorit tendinei de
focalizare pe schimbarea individului dect a mediului muncii, cu toate c stresorii cronici,
generai de organizaie s-au dovedit a fi rezisteni la strategiile de reducere a stresului
ocupaional prin eforturi de coping individual. De aceea pe viitor devin mult mai eficiente
strategiile de intervenie organizaional pentru reducerea surselor de stres (prevenie primar),

136

chiar dac programele aplicate la nivel de organizaie care au avut succes sunt limitate (Burke,
1993).
Strategiile de

intervenie

la

nivel

organizaional au fost grupate de Beehr & Newman

(1979) n trei categorii:

1. Modificarea/schimbarea caracteristicilor organizaionale:
a. schimbarea structurii organizaionale;
b.schimbarea proceselor organizaionale (sisteme de recompens/remunerare, de
selecie, instruire i dezvoltare, procese de socializare, politici de rotaie i transfer a posturilor
de munc, supervizare orientat mai mult spre angajai);
c.dezvoltarea unor servicii de sntate i asisten proprii organizaiei;
2. Modificarea/schimbarea caracteristicilor de rol:
a. redefinirea rolurilor;
b. reducerea suprancrcrii/suprasolicitrii rolurilor;
c.

creterea

participrii

luarea

deciziilor

(delegarea autoritii/puterii);

d. reducerea conflictului i ambiguitii de rol;

3. Modificarea/schimbarea caracteristicilor de sarcin:
a.

formarea/adecvarea

postului

de

munc

corelaie

cu abilitile i

preferinele angajailor;
b. utilizarea preferinelor angajailor n selecie i plasament;
c. promovarea programelor de re/instruire sau/i specializare pentru angajai;
d. individualizarea "tratamentului" subordonailor;
Interveniile experimentate la nivel organizaional pentru reducerea surselor de S.O.,
citate n literatura de specialitate ( Burke, 1993) se refer la:
-reducerea conflictului de rol prin planificarea obiectivelor sau creterea participrii
la luarea deciziilor;
-creterea autonomiei n munc: autonomia orarului/programului;
- mbuntirea adecvrii/interaciunii persoan-mediu, folosind rezolvarea de probleme
n grup;
-reducerea burnout-ului psihologic prin schimbarea elementelor activitii;
-reducerea conflictului munc-familie;
-diminuarea stresului privind reducerile de personal;

137

-reducerea stresului privind fuzionarea/preluarea sau vnzarea/cumprarea firmelor/

organizaiilor.
Rspndirea pe scar larg i, implicit popularitatea de care se bucur interveniile la
nivel individual se explic, n funcie de existena a cel puin trei factori (apud Murphy,
1995):
1. se ajusteaz ipotezei, conform creia stresul ocupaional este o problem a angajatului i nu
de management;
2. sunt uor de implementat i evaluat n cadrul departamentelor medical sau de asisten
social;
3. nu implic schimbri structurale i funcionale majore la nivel de organizaie (costuri
reduse);
De cealalt parte n schimb interveniile de a modifica structura/ funcia organizaional
pentru a reduce S.O. (exemplele de intervenii eficiente se refer la reducerea suprasolicitrii
excesive, creterea controlului angajatului asupra unor aspecte ale muncii, participarea la luarea
deciziilor- delegarea puterii, instituirea de orare flexibile de lucru; apud Ivancevich et al., 1990;
apud Murphy, 1995), au fost puine la numr.De asemenea o problem care necesit cercetri
viitoare, fiind superficial explorat este prezervarea/ meninerea beneficiilor managementului
pe termen lung (ce factori intervin, rolul abilitilor nvate/ctigate).
n literatura de specialitate (Bunce, 1997) managementul stresului ocupaional orientat
individual se caracterizeaz prin utilizarea singular sau combinat/ multicomponenial a
tehnicilor/ strategiilor specifice a patru orientri/ abordri majore:
1. informativ-educaional (prezentarea cauzelor i manifestrilor stresului ocupaional, ca faz
preliminar/introductiv pentru alte tehnici sau condiie-placebo de control a factorilor
nespecifici);
2. cognitiv-comportamental (cu origine n psihologia clinic, bazate pe terapia raionalemotiv, inocularea stresului, controlul mniei), care susin c reacia emoional a individului
depinde de modul de conceptualizare a situaiei;
3. reducerea excitaiei/ activrii prin tehnici de relaxare/ meditaie;
4. trainingul

abilitilor

personale

(afirmare/impunere asertiv, managementul timpului,

negociere, schimbarea procedurilor de munc);

138

Majoritatea studiilor comparative de management pun n eviden echivalena efectelor

(paradoxul echivalenei ntlnit i n psihoterapie). Cu alte cuvinte, intervenii distincte din
punct de vedere tehnic/ metodologic, conduc la schimbri/ efecte similare, fie datorit unui
design/ demers metodologic lacunar, fie datorit unor trsturi (factori nespecifici) comune ale
interveniilor contrastante ( Bunce, 1997).
O atenie considerabil este acordat mecanismelor psihologice responsabile de
modificrile/schimbrile structurale sau de form, care implic managementul stresului
ocupaional, moderatorilor (definii ca variabile care influeneaz direcia i/sau intensitatea
relaiei dintre variabila independent sau predictoare i variabila dependent sau criteriu) i
mediatorilor (ca mecanisme generative prin care variabila independent focal este apt s
influeneze variabila dependent de interes), ( Baron & Kenny, 1986).
Cercetarile au identificat caracteristici organizationale asociate cu sanatatea, nivel minim
de stres la locul de munca si un nivel inalt al productivitatii. Exemple de asemenea
caracteristici includ urmatoarele:

Recunoasterea angajatilor pentru performanta lor.

Oportunitati de dezvoltare a carierei.

Cultura organizationala ce valorizeaza angajatul.

Actiuni manageriale ce se incadreaza in valorile organizatiei.

Bibliografie:
A.,Tabachiu, I. Moraru, Tratat de psihologie managerial, Bucureti, Ed.Didactic i
Pedagogic, 1997.
Adrian Neculau, Psihosociologia rezolvrii conflictelor, Ed. Polirom, 2004.
Armstrong M. Management Resurse Umane Manual de Practic, Editura Codecs,
Bucureti, 2003
Bban Adriana, Stres i personalitate, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1998.

139

Beehr, T.A. & Newman, J.E., Job Stress, Employee Health and Organizational Effectiveness.
n: Personnel Psychology, 1978.
Bogathy Zoltan - Manual de psihologia muncii si organizaional , Polirom, Iai, 2004.
Beehr, T..A. (1995). Psychological stress in the workplace. London & New York, Routledge.
Brate, A. (1996). Stresul ocupational si perceperea lui la militari si electricieni.
Chiric Sofia - Inteligenta organizaiilor, Presa Universitara Clujana, Cluj-Napoca, 2003.
Cole G. A. Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000.
Cooper, C.L. & Pazne, Causes, Coping and Consequences of Stress at Work, New York, 1998.
Cristina Russu Corduban Stresul psihic, revista Psihologia, nr.6/1993.
Cascio, W. F. (1992). Managing Human Resources. Productivity, Quality of Work Life, Profits
(third edition). Singapore, McGraw-Hill, Inc.
Cooper, C.L. & Payne, R. (Eds.) (1988). Causes, coping and consequences of stress at work.
Cooper, C.L. & Payne, R. (Eds.) (1991). Personality and stress: Individual differences in the
stress process. Chichester, England, Wiley.
Cooper, C.,L., Sloan, S.,J. & Williams, S. (1988). Occupational Stress Indicator Management
Guide Oxford, NFER-Nelson Publishing, Thorday Press.
Cracsner, C. E., Elemente de psihologie militara, Ed. Academiei de nalte Studii Militare,
Bucuresti, 2003.
Charly, Cungi, Cum putem scapa de stres, Ed. Polirom, Bucuresti, 2003.
Dennis W.Organ, Thomas Bateman, Organisational Behavior,Third Edition,1986,
Homewood, Illinois.
Darwin C., The Expression of the Emotions in Man and Animals, New York, Oxford
University Press, 1998.
Derevenco, P., Anghel, I. & Baban, A. (1992). Stresul in sanatate si boala. Cluj-Napoca, Editura
Dacia.
E. Roudseep Are You Losing the Battle Against Stress?, Machine Designe, SUA, nr.28, mai
1986.
Edgar, Schein Frontiers in group Dinamics, Free Press, London, 1980.
Hoffman, W., Brate, A. & Purcia, D.C. (2001). Introducere in psihoterapia comportamentala.
Holt, R.,R. (1986). Occupational Stress. In: Goldberger, L. & Breznitz, S. (Eds.). Handbook of
stress. [Theoretical and Clinical Aspects], New-York, Free Press.

140

Hurrell, J.J., Jr., Nelson , D.L. & Simmons B. L. (1998). Measuring job stressors and strains :
Where we have been, where we are and where we need to go. Journal of Occupational Health
Psychology, Vol. 3, No. 4, 368-389.
Golu M., Psihologie social, Ed. tiinific, Bucureti, 1981
Jung, C.G. - Tipuri psihologice, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
Iamandescu Ioan Bradu - Stresul psihic din perspectiv psihologic i psihosomatic, Ed.
Infomedica 2002.
Iamandescu, I. B., Stresul psihic si Bolile Interne, Ed. ALL, Bucuresti, 1993.
Johns Gary - Comportament organizaional, New York / Avenel: Gramercy Books, 1998
J.B. Stora, Le stress, colecia Que sais-je?, nr.2575, Paris, PUF, a 3-a ediie, 1997.
J.Gibson, J.Ivancevich, J.H.Dounely Organisations, Sixth Edition, Homewood, Illinois,
1988.
J. Weitz, Psychological research needs on the problems of human stress, n Social and
psychological factorus in stress, New York, Holt, Rinehart and Winston, 1970.
Kasl, S. (1998). Measuring job stressors and studying the health impact of the work
environment: An epidemiologic Commentary. Journal of Occupational Health Psychology, Vol.
3, No. 4, 390-401.
Kasl, S.V. (1996). The influence of the work environment on cardiovascular health: A
historical, conceptual and metodological perspective. Journal of Occupational Health
Psychology, 1, 42-56.
Lazarus, R.S. & Folkman, S. (1984). Stress appraisal and coping. New York: Springer Verlag.
Lazarus,R.,S. & Folkman, S. (1991). The concept of coping. In: Monat, A., Lazarus, R., Stress
and coping: An anthology, New York, Columbia University Press.
Matthews, G., Deary, I. J., Whiteman, M. C. (2005). Psihologia personalitatii. Trasaturi, cauze,
consecinte (trad.). Iasi, Editura Polirom.
McGrath, J.E., Stress and Behavior in Organizations, Chicago, 1976.
Mircea Miclea - Stres si aprare psihica, Ed. Presa Universitara Clujana, Cluj-Napoca, 1997.
Moise Annemari - Realiti organizaionale: vrsta si stresul, Editura Lumen, Iai, 2006.
M.Friedman, R.H.Rosenman Type A Behavior and Your Heart, New York, Alfred A.Knopf,
1974.
Patrick Legeron Cum s te aperi de stres, Ed. Trei, Bucureti, 2003.

141

Petre Andrei, Sociologie General, Ed. Polirom, Iai, 1996.

P.Bugard La fatigue, Paris, Masson, 1960.
Pierre De Visscher, Adrian Neculau, Dinamica gruprurilor, Ed. Polirom, 2001.
P.P. Neveanu, Dicionar de psihologie, Bucureti, Ed.Albatros, 1978.
Pitariu, H. (2000). Managementul resurselor umane. Evaluarea performanelor profesionale.
Ed. All Beck, Bucuresti.
Pitariu, H. (1994). Stresul ocupaional la ingineri: o realitate contemporan. In: Psihologia, n1,
2-4, Societatea Stiinta si Tehnica S.A.
Pitariu, H. & Bogdan, E. (1990). Corelate ale tipului A de comportament n cardiopatia
ischemic. Revista de psihologie, 36, 53-60.
Pitariu, H. & Landy, F. (1993). Some personality correlates of time urgency. Rev. Roum. de
Psychologie.
Pitariu, H., Miclea, M. & Munteanu, I. (1987). Tipul A de comportament i stresul profesional
la personalul muncitor feminin cu funcii de conducere. Revista de psihologie, 4, 33-39.
Popescu- Neveanu, P., Dictionar de psihologie, Bucuresti, Ed. Albatros, 1978.
Radu, I., Introducere n psihologia contemporana, Ed. Sincron, Cluj, 1991.
R.Floru Stresul psihic, Editura Enciclopedic Romn, Bucureti, 1974.
R.L.Kahn, D.M.Wolfe, R.P.Quin Organisation Stress: studies in role conflict and ambiguity,
New York.
S. Kobasa , The Hardy Personality: Toward a Social Psychology of Stress and Health, 1982.
Selye H., De la vis la descoperire, Ed. Medical, Bucureti, 1968.
Schabracq, M.J. & Cooper, C.L. (1998). Toward an phenomenological framework for the study
of work and organizational stress. Human Relations, V51, n5, May, p.625 (25).
Stoica Constantin, Ana, Conflictul interpersonal, Editura Polirom, Iai, 2004.
Stora, J.B., Stresul, Editura Meridiane, Bucuresti, 1999.
erban Ionescu, Marie- M. Jacquet, Mecanismele de aprare, Ed. Polirom, Bucuresti, 2002.
Tudose Florin, O abordare modern a psihologiei medicale, Ed Infomedica 2004.
T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Bucureti, Ed.Holding
Reporter, 1995.

142

Vagg, P.R. & Spielberger, C.D. (1998). Occupational Stress: Measuring Job Pressure and
Organizational Support in the Workplace. Journal of Occupational Health Psychology
Zoltan Bogathy, Manual de psihologia muncii i organizaional, Ed. Polirom, Iasi, 2004.
Zlate M.- Introducere n psihologie / ed. a 2-a (revzut i adugit). - Bucureti: Casa de
editur i pres ansa S.R.L., 1996.
Zlate M - Tratat de psihologie organizaional, Polirom, Iai, 2004.
Zlate M Eul i personalitatea, Editura Trei, Bucureti, 1997.
Zapf, D., Dormann, Ch. & Frese, M. (1996). Longitudinal studies in organizational stress
research: A review of the literature with reference to methodological issues. Journal of
Occupational Health Psychology.
Williams, S. & Cooper, C.L. (1998). Measuring Occupational Stress: Development of the
Pressure Management Indicator. Journal of Occupational Health Psychology, Vol. 3, No. 4,
306-321.
Williams, S. & Cooper, C.L. (1996). Pressure Management Indicator. Harrogate, England:
RAD.
Williams, S. & Cooper, C.L. (1997). The Occupational Stress Indicator. In: R.J. Wood &
Zalaquett, C. (Eds), Evaluating stress: A book of resources. Huntsville, TX Sam Houston State
University.

143