Plan de training pentru gestionarea

stresului în organizații

Student: Duca Marina Andreea

Materie: Emoții și comportament în organizații

Prof.: CONF.UNIV.DR. RALUCA TOMŞA

Master: Psihologia muncii, transporturilor și serviciilor, an I

Facultatea de Psihologie și Științele Educației, Universitatea din București

Mai 2021
Analiza şi identificarea nevoii de formare/ intervenţie

Implementarea unui program de training de gestionare a stresului la locul de muncă este

necesară pentru a ajuta oamenii să-și articuleze și să gestioneze emoțiile mai eficient pentru a
îmbunătăți relațiile și motivația la locul de muncă. În urma intervenției, angajații vor învăța să
abordeze situațiile emoționale într-un mod mai calm, acest lucru ajutându-i atât în motivația
individuală, cât și în performanța la locul de muncă. Acest training are drept scop ajutarea
angajaților în a-și stabili obiective personale, în a-și îmbunătăți performanța profesională și
satisfacția personală, cu efecte pozitive și asupra organizației.

Prezentarea constructului propus

În opinia lui H. Selye, stresul la locul de muncă poate fi definit ca cel mai dăunător
răspuns fizic şi psihic, ce ia naştere atunci când cerinţele profesionale nu se potrivesc cu
resursele, capacităţile sau nevoile angajatului, acesta putând conduce la compromiterea sănătăţii
şi chiar la îmbolnăvire (Selye, 1974).

O definiție mai recentă a stresului ocupațional este orice forță care împinge un factor
psihologic sau fizic dincolo de gama sa de abilități, producând tulpină în cadrul unui individ
(Arnold, Cooper și Robinson 1995).

Conform lui Gheorghevici, Comisia Europeana defineşte stresul la locul de muncă fiind
„reacţia emoţională și psiho-fiziologică la aspectele aversive și dăunătoare ale muncii, mediului
de lucru și organizării muncii. Este o stare caracterizată printr-un nivel ridicat de excitare și
suferinţă și adesea prin sentimentul neputinţei de a gestiona situaţia” (Gheorghevici, 2006).

Printre agenții stresori se enumeră conţinutul muncii (prea mult de muncă, ritm de lucru
prea rapid, muncă prea dificilă, prea puţin de lucru, muncă monotonă sau cu cicluri scurte, prea
multe sau prea puţine responsabilități, exigențe puţin precizate), condiţiile la locul de muncã
(munca periculoasă precum munca cu substanţele chimice, zgomot, vibraţii, iluminat
necorespunzător, temperatura, ventilaţia, umiditatea aerului necorespunzătoare, poziția corpului),
condiţiile contractului de muncă (orarul, pauzele, perspectiva slabă în ceea ce priveşte cariera,
plata, salariul, sistemul de prime, securitatea insuficientă a locului de muncă etc.), relaţiile de
muncă (modul de a primi sarcini, insuficienta susţinere la locul de muncă, dreptul de a interveni
insuficient, hărțuire, jigniri, discriminări (Gheorghevici, 2006).

Sursele efective de stres la serviciu pot fi evenimentele recente de la serviciu, schimbările

majore ale instrucţiunilor şi procedurilor, lucrul peste orele de program, reorganizările majore,
prea mult de lucru intr-un timp prea scurt, critica angajatului când greșește şi lipsa recompensei
pentru când lucrează bine, conflictele între angajaţii care lucrează la proiecte comune, standarde
lipsă sau confuze (Gheorghevici, 2006).

Deoarece cerințele mediului de acasă sunt semnificativ legate de stresul profesional este
de dorit să fie inclusă interfața de lucru / acasă ca una a factorilor. Factorii sunt: factori intrinseci
muncii, dezvoltarea carierei, stresul pe rol, relațiile la locul de muncă, structura organizațională
și clima, Interfața de lucru / acasă (Rout, U. R., & Rout, J. K., 2002). În cantități mici, stresul
este bun, ne poate motiva și ne poate ajuta să devenim mai productivi, dar prea mult stres sau un
răspuns puternic la stres poate fi dăunător. (Haradhan, 2012).

Stresul profesional este un pericol fizic și mental major pentru mulți lucrători și s-a
dovedit că contribuie la boli cardiovasculare, tulburări musculo-scheletice, tulburări ale
dispoziției, leziuni la locul de muncă și probleme de sănătate mintală. Pentru a combate această
problemă, angajatorii ar trebui să adopte o abordare preventivă și să instituie schimbări
organizaționale și administrative care necesită participarea atât a conducerii, cât și a lucrătorilor
(O'Keefe, Brown & Christian, 2014).

Sursele majore de stres profesional sunt salariile inadecvate, inegalitatea la locul de

muncă, prea multă muncă, lipsa personalului, recunoașterea și promovarea slabă, presiunea
timpului, nesiguranța locului de muncă și lipsa de sprijin pentru conducere. Nivelurile ridicate de
stres profesional au fost legate de un risc crescut de leziuni fizice, boli cardiovasculare,
hipertensiune arterială, depresie și creșterea comportamentelor personale negative, cum ar fi
furia, anxietatea și iritabilitatea. Stresul ocupațional a fost asociat pozitiv cu intențiile de rotație
ale angajaților[ CITATION Ali14 \l 1048 ].

Așadar, stresul ocupațional a fost recunoscut ca o problemă majoră de sănătate pentru

organizațiile moderne de muncă. S-a demonstrat că condițiile la locul de muncă duc la reacții
emoționale negative (de exemplu, anxietate), probleme de sănătate fizică atât pe termen scurt (de
exemplu, dureri de cap sau suferință de stomac), cât și pe termen lung (boli cardiovasculare) și
comportament contraproductiv la locul de muncă. Percepțiile asupra controlului joacă un rol
important în acest proces, fiind asociate cu toate aceste variabile. Sunt din ce în ce mai multe
dovezi că un control sporit la locul de muncă poate fi un element important în sănătatea și
bunăstarea angajaților. Aceste relații pot fi înțelese în contextul modelului control-stres[ CITATION
Pau02 \l 1048 ].

Există multe intervenții utilizate în gestionarea stresului organizațional, dar intervențiile

care sunt frecvent utilizate sunt cele primare, secundare și terțiare.

Conform citărilor lui Ongori și Agolla, intervențiile primare pun accent pe identificarea
cauzelor posibile ale stresului și riscurile ulterioare ale acestora pentru angajați. Acest lucru se
face luând măsuri preventive pentru a reduce pericolul de stres sau limitarea expunerii
angajatului la stres. Prin urmare, ar trebui ca auditul de stres să aibă loc folosind metode
adecvate, inclusiv interviuri față în față cu personalul sau prin utilizarea unui chestionar dedicat
sau prin indicatori de stres organizațional adecvați. Practic, intervențiile primare includ
reproiectarea locurilor de muncă pentru a modifica factorii de stres la locul de muncă, creșterea
autorității decizionale a lucrătorilor (Jackson și Schuler, 1983) sau furnizarea de colegi de muncă
prin grupuri de sprijin (Defrank & Cooper, 1987; Kolbell, 1995).

Intervențiile secundare sunt concepute pentru a oferi instruirea angajaților. Aceste

intervenții includ programe de seminar pentru a ajuta participanții să recunoască și să facă față
stresului, să identifice factorii de stres organizațional. De asemenea, țin un seminar cu scopul
identificării factorilor de stres actuali pentru a-i ajuta „să inoculeze” stresul din viitor. Prin
intervențiile secundare sunt vizate reducerea severității stresului, tratarea simptomelor înainte de
a duce la probleme grave de sănătate ale indivudului și organizației în general (Murphy & Sauter,
2003).

Intervențiile terțiare sunt intervenții care necesită îngrijirea persoanelor care suferă deja
efectele stresului. Aceste intervenții includ programe de consiliere și asistență pentru angajați,
consultarea unui profesionist în gestionarea stresului sau profesioniști ai sănătății mintale pentru
a ajuta angajații să facă față stresului (Arthur, 2000).
 Antrenament de relaxare progresivă prescurtată (APRT) este intervenția, de asemenea,
utilizată pentru a gestiona stresul în organizații. Această intervenție a fost folosită cu succes în
reducerea condițiilor induse de stres precum frecvența cardiacă și cortizolul salivar (Carlson &
Hoyle, 1993; Pawlow & Jones, 2002).

Conducerea ar trebui să utilizeze intervenția pe trei niveluri pentru a gestiona stresul la

locul de muncă. Primul pas este de a evalua factorii la locul de muncă care duc la stres, în al
doilea rând, implementarea măsurilor de gestionare și reducere a stresului la locul de muncă și în
cele din urmă, trebuie să monitorizeze progresul obiectivului de a dezvolta intervenții adecvate
pentru gestionarea stresului (Johnson, 2001).

Intervențiile de formare în managementul stresului pot include instrucțiuni în gestionarea

timpului, stabilirea obiectivului, delegarea, consilierea subordonaților, conștiinta de sine, tehnici
de relaxare, rezolvarea conflictului și identificarea situațiilor de stres și simptomelor (Ongori &
Agolla, 2008).

Revizuind capitolul lui Sonnentag și Frese (2003) despre stresul în organizații, modelele
teoretice axate pe procesul de stres vizează o descriere detaliată a ceea ce se întâmplă în timpul
procesului de stres. Modelele majore sunt modelul de stres tranzacțional (Lazarus, 1966; Lazarus
& Folkman, 1984) și modele cibernetice (Edwards, 1992).

Unul dintre cele mai proeminente modele de stres este modelul tranzacțional realizat de
Lazarus (1966; Lazarus și Folkman, 1984). Lazarus și Folkman definesc stresul psihologic ca
fiind „o relație specială între persoană și mediul înconjurător care este apreciată de persoană ca
taxarea sau depășirea resurselor sale și punerea în pericol a bunăstării sale "(p. 19). Astfel,
Lazarus și Folkman presupun că evaluările cognitive joacă un rol crucial în procesul de stres.
Procesele de evaluare se referă la clasificarea și evaluarea individuală a unei întâlniri cu privire
la bunăstarea acestui individ. În mod specific, evaluarea primară și secundară pot fi diferențiate.
Prin evaluarea primară, întâlnirile sunt clasificate ca irelevante, benigne-pozitive sau stresante.
Evaluările stresului cuprind pierderea riscului, amenințarea și provocarea. Prin evaluări
secundare, indivizii evaluează ce se poate face în fața întâlnirii stresante - adică își taxează
opțiunile de coping. Pe baza evaluărilor primare și secundare, indivizii își încep procesele de
coping care pot stimula procesele de reevaluare (Sonnentag & Frese, 2003).
 Edwards (1992) a propus un model cibernetic de stres organizațional, construit în mod
explicit pe lucrarea lui Carver și Scheier (1982) asupra ciberneticii ca teorie generală a
comportamentului uman.

Edwards (1992) definește stresul ca „o discrepanță între un starea percepută a angajatului

și starea dorită, cu condiția ca prezența acestei discrepanțe să fie considerată importantă de către
angajat ”(p. 245). Astfel, stresul apare atunci când comparația dintre percepția unui individ și
dorința acestuia duce la o discrepanță. Se presupune că percepția este influențată de mediul fizic
și social, caracteristicile personale ale individului, construcția cognitivă a realității individului și
informațiile sociale. Discrepanța dintre percepție și dorințe (de exemplu, stresul) afectează două
rezultate: bunăstarea individului și eforturile sale de a face față. În plus, se presupun efecte
reciproce între bunăstare și coping. Mai mult, copingul poate avea un efect asupra persoanei și
situației, dorințelor individului și durata situației stresante și importanța acordată acesteia.
Efectele discrepanței asupra bunăstării și a eforturilor de a face față sunt moderate de factori
suplimentari precum importanța discrepanței și durata acesteia (Sonnentag & Frese, 2003).

Modelele teoretice privind relația dintre situații și tulpini stresante specifică configurația
factorilor la locul de muncă care sunt asociați cu tulpinile, adică reacțiile la stres.

Modelele majore includ teoria potrivirii persoane-mediu (Harrison, 1978), cererea locului
de muncă-modelul de control al postului (Karasek, 1979), modelul vitaminelor (Warr, 1987) și
modelul de dezechilibru efort-recompensă (Siegrist, 1996).

Teoria potrivirii persoană-mediu (P-E) presupune că stresul se produce din cauza unei
incongruențe între individ și mediu. Astfel, nici persoana, nici situația singură nu provoacă
experiențe de stres și tulpini. Există două tipuri de incongruență între individ și mediu. Primul tip
se referă la potrivirea dintre cerințele mediului și abilitățile și competențele persoanelor. Al
doilea tip se referă la potrivirea dintre nevoile persoanei și aprovizionarea din mediu.

La nivel conceptual, teoria potrivirii P-E diferențiază persoana obiectivă și subiectivă,

precum și mediul obiectiv și subiectiv (Harrison, 1978). Teoria susține că persoana și mediul
obiectiv afectează persoana și mediul subiectiv și că incongruența dintre mediul subiectiv și
persoana subiectivă produce tulpină. Tulpina crește pe măsură ce solicitările depășesc abilitățile
și pe măsură ce nevoile depășesc aprovizionarea. Când abilitățile depășesc cerințele, tulpina
poate crește, scădea sau rămâne stabilă. În mod similar, atunci când rezervele depășesc nevoile,
tulpina poate crește, scădea sau rămâne stabilă. Imaginea exactă a relațiilor depinde de conținutul
și importanța dimensiunea în cauză (Sonnentag & Frese, 2003).

Modelul cererii de locuri de muncă - modelul de control al posturilor de muncă

diferențiază două dimensiuni de bază ale factorilor locului de muncă, mai precis, cererile locului
de muncă și latitudinea deciziei de post (Karasek, 1979). Cererile de locuri de muncă sunt
cerințele privind volumul de muncă impuse individului. Latitudinea deciziei postului se referă la
autoritatea de decizie a angajatului și la discreția sa de competențe.

În ceea ce privește reacțiile la stres, Karasek (1979) afirmă că combinația dintre cerințele
ridicate și latitudinea decizională scăzută în slujbele cu tensiuni ridicate este cel mai dăunătoare
pentru sănătatea și bunăstarea oamenilor. Cu toate acestea, se presupune că combinația dintre
cerințele ridicate și latitudinea ridicată a deciziilor în locurile de muncă active produce puține
prejudicii individului. Afirmat diferit, modelul presupune practic că latitudinea decizională mare
atenuează efectele negative ale cererilor mari (Sonnentag & Frese, 2003).

Warr (1987) a propus modelul vitaminelor pentru a specifica relațiile dintre factorii de
stres și sănătatea și bunăstarea angajaților care susține că relațiile neliniare se dezvoltă între
caracteristicile muncii și rezultatele individuale. Făcând o analogie cu efectele vitaminelor asupra
corpului uman, Warr presupune că există două tipuri de caracteristici de lucru. În primul rând,
unele caracteristici ale situației muncii au un efect constant asupra individului - adică au un efect
care crește până la un anumit punct, dar apoi orice creștere adăugată a nivelului acestei
caracteristici a muncii nu are efecte suplimentare ( nici efecte benefice și nici dăunătoare).

În ceea ce privește stresul, acest model sugerează că într-o anumită cantitate autonomia
locului de muncă, cererile de muncă, sprijinul social, utilizarea abilităților, varietatea abilităților
și feedback-ul sarcinii sunt benefice pentru individ, dar un nivel foarte ridicat al acestor
caracteristici ale postului creează o situație stresantă. În schimb, nivelurile ridicate de salariu,
siguranță și semnificația sarcinilor nu arată acest efect dăunător (Sonnentag & Frese, 2003).

O variantă a unui model de potrivire P-E este modelul de dezechilibru efortrecompensă al

lui Siegrist (1996) care presupune că o lipsă de reciprocitate între costuri și recompense este
experimentată ca fiind stresantă și duce la tulpini. Mai precis, modelul afirmă că gradul în care
eforturile individuale la locul de muncă sunt recompensate sau nu este crucial pentru sănătatea și
bunăstarea acelei persoane. Efortul poate fi răspunsul atât la cerințele extrinseci, cât și la cele
intrinseci. Cererile extrinseci se referă la obligații și cerințe inerente situației. Intrinsec cererile
rezultă dintr-o mare nevoie de control sau aprobare. Recompensele cuprind bani, stimă și control
al statutului, cum ar fi stabilitatea locului de muncă, coerența statutului și avansarea în carieră. În
esență, modelul presupune că situațiile în care eforturile mari nu corespund recompenselor mari
duc la situații de suferință emoțională, în special excitare autonomă ridicată (Sonnentag & Frese,
2003).

Problema stresului ocupațional a fost studiată pe larg, în principal datorită efectelor

negative pe care le are asupra organizației și angajaților. Unele organizații au programe
concepute pentru a ajuta lucrătorii din domeniul sănătății fizice și mentale să prevină problemele
cauzate de stres și să ajute la „conformarea” cu stresul legat de muncă.

Managementul stresului este o parte importantă a menținerii unei sănătăți fizice și

emoționale bune și a unor relații sănătoase cu ceilalți. Cu rare excepții, programele românești de
gestionare a stresului nu au cunoscut un mare succes, motivele care stau la baza acestui fapt fiind
legate de mentalitate. Problema stresului ocupațional din România este încă o întrebare deschisă,
care așteaptă să fie rezolvată(Stoica & Buicu, 2010).

Obiectivele programului de training/ intervenţie

1. Oferirea educației în ceea ce privește stresul.

2. Găzduirea provocărilor legate de stres.
3. Oferirea de cursuri de meditație la fața locului.
4. Încurajarea unei culturi autentice a wellness-ului.
5. Promovarea unui echilibru pozitiv între viața profesională și viața personală.
6. Oferirea de oportunități pentru ameliorarea stresului.
7. Înainte de a implementa un training de gestionare a stresului pentru angajați sau un
program de sănătate deplin, ne asigurăm că obiectivul său principal este de a elimina
definitiv cauza principală a stresului nedorit și a comportamentelor care duc la
probleme de sănătate.
Structura şi conţinutul programului
Cele mai eficiente instruiri și programe se concentrează pe abilitățile de gestionare a stresului
într-o gamă largă de subiecte, cum ar fi:
1. Nutriție: câștigați putere asupra alimentelor și pierdeți în greutate în mod natural.
2. Tutun: Eliberați-vă de dependența de tutun.
3. Stres: Creați un sentiment de calm și rezistență.
4. Fitness: Învață să iubești exercițiul pas cu pas.
5. Alcool: gestionați consumul de alcool și obțineți controlul.
6. Somn: abordați tiparele de somn distructive sau insomnia.
Planul de training şi desfăşurător

Trainingul se va desfășura pe o perioadă de 6 zile.

Ziua 1 – Nutriție / 08:00am-14:00pm.

08:00am-11:00am - Angajații vor primi de la un specialist în nutriție toate informațiile necesare

pentru a învăța să câștige putere asupra alimentelor și piardă în greutate în mod natural.

11:00am-12:30pm – Angajații își vor crea un plan nutrițional propriu pe care își propun să îl
urmeze, fiind verificat ulterior de către nutriționist și modificat unde este cazul.

12:30pm-14:00pm – Timp alocat pentru întrebări, discuții pe subiecte propuse de către angajați,
nelămuriri.

Ziua 2 – Tutun / 08:00am-12:00pm

08:00am-10:00am - Angajații vor primi de la un specialist toate informațiile necesare pentru a

învăța să se elibereze de dependența de tutun.

10-00:am-11:00 – Angajații se vor gândi și iși vor crea o strategie prin care vor încerca să
renunțe la fumat sau să micșoreze numărul de țigări fumate/zi și își vor stabili un target pentru
realizare. Ulterior, strategiile vor fi verificate de către specialist și ajustate cu recomandări unde
este cazul.

11:00am-12:00pm - Timp alocat pentru întrebări, discuții pe subiecte propuse de către angajați,
nelămuriri.
Ziua 3 - Stres/ 08:00am-16:00pm
08:00am-12:00pm - Angajații vor primi de la un psiholog specialist toate informațiile necesare
legate de stres și despre modelele de gestionare a acestuia pentru a învăța să-și creeze un
sentiment de calm și rezistență.

12:00pm-14:30pm - Angajații își vor alege un model pe care îl consideră cel mai compatibil cu
personalitatea lor, ulterior specialistul sugerându-le metode practice prin care pot pune în
practică acel model.

14:30pm-16:00pm - Timp alocat pentru întrebări, discuții pe subiecte propuse de către angajați,
nelămuriri.

Ziua 4 – Fitness / 08:00am-15:00pm

08:00am-11:00am - Angajații vor primi de la un antrenor specialist toate informațiile necesare
despre antrenamentele de relaxare progresivă prescurtată pentru a învăța să iubească exercițiul
pas cu pas.
11:00am-12:00pm – Antrenorul va face o demonstrație de antrenament și exerciții de relaxare
progresivă prescurtată angajaților.

12:00pm-14:00pm - Angajații își vor alege exercițiile pe care le consideră cele mai compatibile
cu condiția lor fizică, ulterior specialistul implemenând din acestea un antrenament complet,
modificând sau adăugând de comun acord exerciții pentru a avea un rezultat optim.

14:00pm-15:00pm - Timp alocat pentru întrebări, discuții pe subiecte propuse de către angajați,
nelămuriri.

Ziua 5 – Alcool / 08:00am-12:30pm

08:00am-09:45am - Angajații vor primi de la un specialist toate informațiile necesare despre
consumul de alcool și consecințele acestuia pentru a învăța să gestioneze consumul de alcool și
să obțină controlul.

09:45am-10:00am - Angajații vor completa un scurt chestionar despre frecvența individuală a

consumului de alcool.
10:00am-11:30am – În urma răspunsurilor la chestionar, angajații vor primi sfaturi individuale
de la specialist pentru a gestiona controlul asupra consumului de alcool.

11:30am-12:30pm - Timp alocat pentru întrebări, discuții pe subiecte propuse de către angajați,
nelămuriri.

Ziua 6 – Somn 08:00am-14:00pm

08:00am-10:00am - Angajații vor primi de la un specialist toate informațiile necesare despre un
somn sănătos pentru a aborda tiparele de somn distructive sau insomnia.
10:00am-12:00pm - Angajații își vor crea un program propriu de somn pe care își propun să îl
urmeze, fiind verificat ulterior de către specialist și modificat unde este cazul.

12:00pm-14:00pm - Timp alocat pentru întrebări, discuții pe subiecte propuse de către angajați,
nelămuriri.

Resurse necesare

Pentru implementarea prezentului program de training, este nevoie de:

- Specialist în nutriție
- Specialist în consumul de tutun
- Specialist în combaterea stresului
- Trainer specializat în antrenamente de relaxare progresivă prescurtată

- Specialist în combaterea consumului de alcool

- Specialist în somnologie
- Sală de festivități
- Toc de coli
- Pixuri
- Timp
- Video-proiector
- Materiale foto/video

Buget

Între 3000lei-5000lei
Beneficii obţinute în urma desfăşurării training-ului

Abordarea adecvată și învățarea abilităților de gestionare a stresului în domeniile vitale și

cu risc ridicat ale vieții pot ajuta indivizii să descompună convingerile auto-înfrângătoare,
tiparele de gândire și dependențele emoționale care conduc stresul, anxietatea și
comportamentele nesănătoase.

Implementarea unui program de gestionare a stresului va ajuta angajații să înlocuiască

gândurile și acțiunile negative, distructive care conduc stresul cu credințe împuternicitoare,
răspunsuri emoționale raționale și modele de comportament sănătos.

Bibliography
Ali, Mohammad, Mosadeghrad. (2014). Occupational stress and its consequences: Implications
for health policy and management. Leadership in Health Services, 27(3), 224-238.

Henry, Ongori & Joseph, Evans, Agolla. (2008). Occupational Stress in Organizations and Its
Effects on Organizational Performance. Journal of Management Research, 8(3), 123- 135.

Louise, C., O'Keefe; Kathleen, C., Brown & Becky, J., Christian. (2014). Policy Perspectives on
Occupational Stress. Workplace Health & Safety, 62(10), 432-438.

Mihaela, Stoica & Florin, Buicu. (2010). Occupational stress management. Management in
health, 14(2), 7-9. Mohajan, Haradhan. (2012).

The occupational stress and risk of it among the employees. International Journal of Mainstream
Social Science, 2(2), 17-34.

Paul, E., Spector. (2002). Employee Control and Occupational Stress. Current Directions in
Psychological Science, 11(4), 133-136.

Rout, U. R., & Rout, J. K. (2002). Occupational Stress. In U. R. Rout, Stress Management for
Primary Health Care Professionals (pp. 25-39). Boston, MA: Springer.

Selye, H. . (1974). Ştiinţa şi viaţa. Bucuresti: Editura Politică.

Sonnentag, S., & Frese, M. (2003). Stress in Organizations. Handbook of psychology, 453- 491.

Teodora, Gheorghevici. (2006). Combaterea stresului la locul de munca. Bucuresti: Cartea

Universitara