STRESUL OCUPAIONAL I LEADERSHIP-UL N ORGANIZAIA MILITAR

Lect.univ. SANDINA ILIE

Zusammenfassung Der berufliche Stress stellt eine Realitt unserer Tage dar und ist in allen Aktivittsbereichen und Berufen zu finden. Durch sein Wesen und seine Spezifika erzeugt das militrische Bereich, mehr als jedes andere, starken beruflichen Stress. Die vorliegende Studie synthetisiert einige Eigenheiten des beruflichen Stresses und der Fhrungsfhigkeit innerhalb der militrischen Organisation. Der berufliche militrische Stress wird sowohl aus der Perspektive des militrischen Fhrers es wurde bewiesen, dass Stressoren in erster Reihe auf die Vorgesetzten wirken, als auch aus der der Untergebenen herangegangen, der militrische Fhrer stellt manchmal einen wirklichen Stressfaktor dar.

Posibilitile de adaptare ale omului sunt din ce n ce mai solicitate de viaa modern cu tot ce presupune ea. n aceste condiii stresul a devenit o problem cu care ne confruntm permanent, att n mediul extraprofesional, ct i n cel profesional. Datorit preului i consecinelor stresului generat de situaiile de munc, n ultimii treizeci de ani, majoritatea cercetrilor s-au orientat cu precdere spre acesta. Iniial, stresul ocupaional a fost studiat la nivelul managerilor (stres al personalului cu putere executiv) ulterior studiul a fost extins la acele profesiuni cu solicitri mai intense i cu un grad nalt de risc: piloi, muncitori din industria petrolier i centre nucleare, infirmiere, poliiti, profesiuni militare etc., iar astzi se accept c stresul ocupaional este prezent n toate domeniile de activitate i n toate profesile. Stresul ocupaional accepiuni i concepte specifice Nu exist un consens n definirea stresului ocupaional, n literatura de specialitate existnd mai multe accepiuni: de stimul sau variabil independent care acioneaz asupra individului; acea caracteristic a mediului care amenin muncitorul; de rspuns sau efect asupra individului: stresul ocupaional este un rspuns nespecific al organismului la orice stimul; de interaciune stimul rspuns (cauz efect): stresul ocupaional se refer la o situaie n care stresorii interacioneaz cu muncitorii pentru a-i schimba, astfel nct persoana nu mai funcioneaz normal, optim;

 de tranzacie: ca urmare a diferenelor existente ntre indivizi la nivelele percepiei i rspunsurilor, stresul ocupaional este rezultatul negocierii dintre cerinele (presiunile mediului) i ierarhizarea scopurilor individuale. Perceperea dezechilibrului dintre solicitrile externe pe de o parte i resursele interne pe de alta, sau dintre solicitrile ce in de profesiune, expectanele subiectului (ateptrile sale) i capacitile de rspuns, duce la apariia ameninrii care de altfel nu exist dect n relaia persoan mediu. ca i coping: (ajustare la stres, adaptare): stresul ocupaional reprezint, efortul la nivel cognitiv, fiziologic, conceptual de a reduce, elimina, stpni sau tolera solicitrile interne sau externe care exced resursele reale sau imaginare, personale. Dincolo de controversele i disputele existente n problematica stresului ocupaional, exist trei concepte eseniale ce canalizeaz preocuprile n domeniu ale cercettorilor: stresorii, efectele acestora asupra oamenilor i modalitile de coping (aprare) la stres. A. Stresorii reprezint orice condiie ocupaional-organizaional care necesit rspunsuri adaptative din partea individului. Exist diverse taxonomii care grupeaz stresorii. Cooper & Marshall (1976) inventariaz urmtoarele tipuri de stresori: factori intrinseci muncii (supra/subsolicitare, ritm, autonomie etc.); rolul n organizaie (conflict, ambiguitate de rol, responsabilitatea etc.); dezvoltarea n carier (supra/subpromovare, securitatea postului etc.); relaiile interpersonale la locul de munc; structur, climat n organizaie (participare la luarea deciziei, stil managerial, comunicare etc.). Cea mai cunoscut taxonomie, cea a lui Beehr & Newmann (1978), identific 37 de factori ocupaionali-organizaionali ca posibili stresori, grupai n patru categorii: solicitri ale muncii i caracteristici de sarcin; solicitri de rol i expectane; caracteristici i condiii organizaionale; cerine i solicitri externe (din afara organizaiei). Beehr & Schuler identific urmtoarele categorii de stresori: procese i caracteristici organizaionale; solicitri ocupaionale i caracteristici de rol; caracteristici i expectane individuale. Stresorii cei mai des citai n literatura de specialitate sunt: ambiguitatea i conflictul de rol, suprasolicitarea n munc, pericolul

accidentelor i ritmul muncii, constrngeri situaionale impuse individului de organizaie etc. De reinut este faptul c stresorii nu sunt aceeai pentru toi oamenii, astfel c aceeai situaie reprezint pentru unii real surs de stres, n timp ce pentru alii, doar o provocare. B. Efectele reprezint acele reacii individuale la aciunea unui stresor din partea individului, n timp ce tensiunile create sunt efectele aversive asupra individului. Cele mai frecvente exemple de efecte sunt: efecte psihologice: depresie burnout, plictiseal, oboseal, ostilitate, depersonalizare, anxietate, frustrare etc.; probleme de sntate fizic: dureri diverse fizice, ulcer, boli cardiovasculare, dezechilibre hormonale; efectele comportamentale ce vizeaz: organizaia (absenteism, performan n munc, fluctuaii de personal, accidente de munc etc); individul (abuz de substane nocive, toxice, tutun, alcool, droguri etc.; probleme maritale, accidente, suicid etc.); Cea mai grav consecin a stresului ocupaional necorectat o reprezint burnoutul sau sindromul de epuizare, de uzur nervoas. Termenul este foarte uzitat de cercettori, unii chiar confundndu-l cu stresul ocupaional nsui. Pines i Aronson (1981) subliniaz c fenomenul de burnout apare ca rezultat al stresului ndelungat la locul de munc i parcurge n evoluia sa trei etape: epuizarea fizic oboseal, sfreal, insomnii, lips de energie, slbiciune, oboseal cronic etc; epuizarea mental atitudini negative orientate fie spre munc, fie spre colegi, parteneri, clieni, colaboratori, efi, serviciu i chiar familie; epuizarea emoional depresie, neajutorare, disperare, dispariia satisfaciilor anterioare etc. C. Modalitile de coping (managementul stresului ocupaional) Ca i n cazul stresorilor exist numeroase taxonomii care grupeaz diverse strategii de profilaxie i control ale stresului att la nivel individual, ct i organizaional. Newmann & Beehr (1978) grupeaz strategiile de coping ale stresului ocupaional la nivel individual n patru categorii: strategii de natur psihologic (organizarea propriei viei, evaluarea realist a propriei persoane i a propriilor aspiraii); strategii de natur fizic/fiziologic (diet, exerciii fizice, somn);

 strategii de schimbare a propriului comportament/managementul timpului liber, folosirea rspunsului de relaxare, cultivarea unor prietenii trainice pentru suportul social); strategii de schimbare a mediului de munc (angajarea ntr-un loc de munc mai puin solicitant sau schimbarea ocupaiei, schimbarea organizaiei, n favoarea alteia mai puin solicitante). Exist numeroase studii care demonstreaz eficiena metodelor de coping orientate individual (Murphy, 1995) care produc ameliorri semnificative, dar din pcate pe termen scurt n cazul anxietii, depresiei, tensiunii arteriale etc. Strategiile de coping la nivel organizaional au fost cercetate cu mai puin interes, deoarece se consider c trebuie schimbat individul i n mediul muncii. Beehr & Newmann (1978) grupeaz strategiile de intervenie la nivel organizaional n trei categorii: schimbarea/modificarea caracteristicilor organizaionale (schimbarea structurii organizaiei; schimbarea proceselor organizaionale: recompense/remunerare, selecie, instruire, dezvoltare, socializare, politici de rotaie i transfer a posturilor de munc etc.;) schimbarea/modificarea caracteristicilor de rol (redefinirea rolurilor; reducerea suprancrcrii, suprasolicitrii rolurilor; creterea participrii n luarea deciziilor; delegarea autoritii/puterii; reducerea conflictului i ambiguitii de rol etc.); schimbarea/modificarea caracteristicilor de sarcin (proiectarea sau adecvarea postului de munc n corelaie cu abilitile i preferinele angajailor; utilizarea preferinelor angajailor n selecie i plasament; promovarea programelor de instruire, reinstruire i specializare pentru angajai; individualizarea tratamentului subordonailor etc.). Cele mai frecvente intervenii la nivel organizaional pentru reducerea stresului ocupaional, (apud Burke, 1993) se refer la: reducerea conflictului de rol prin planificarea obiectivelor sau creterea participrii la luarea deciziilor; creterea autonomiei n munc: autonomia orarului, programului; mbuntirea adecvrii persoan mediu; reducerea bournout-ului psihologic prin schimbarea elementelor activitii; reducerea conflictului munc familie; diminuarea stresului generat de reducerile de personal; reducerea stresului privind fuzionarea sau preluarea, respectiv vnzarea sau cumprarea organizaiilor etc.

Alturi de cele trei concepte eseniale n studiul stresului ocupaional, sunt avute n vedere i: caracteristicile demografice (vrst, sex); condiiile fizice (sntate, rezisten, somatotip); trsturile de personalitate (comportament de tip A; afectivitate negativ: anxietate, depresie, neuroticism, convingeri despre sine/lume i atitudini rezisten psihic/robustee, locul controlului, autoeficacitatea, sentimentul de coeren, stima de sine, optimismul). Cercetrile au evideniat faptul c factorii de natur emoional se coreleaz semnificativ cel mai puternic cu anumii stresori relaionai muncii. Modele ale stresului ocupaional n ultimii 20 de ani literatura de specialitate descrie numeroase modele ale stresului ocupaional i abund n aplicaii, reconceptualizri, mbuntiri sau critici la adresa lor. Poate cel mai bine cunoscut este modelul Michigan cu dou variante de baz. Prima variant modelul stresului muncii (French & Kahn, 1962) consider c mediul obiectiv al muncii influeneaz percepia persoanei asupra ambianei, care la rndul ei determin rspunsul din punct de vedere fiziologic, comportamental i afectiv. Efectele acestor rspunsuri pot fi catalogate drept indicatori ai sntii mentale i fizice sau ai bolii. n acest proces un rol important l au caracteristicile persoanei i relaiile interpersonale care influeneaz fiecare pas al procesului, modernd sau exagernd. A doua variant modelul ajustrii/adecvrii persoan mediu (Edwards & Cooper, 1990) pornete de la premisa c atitudinile, comportamentul i celelalte efecte la nivel individual rezult din interaciunea dintre caracteristicile persoanei i cele ale mediului. Modelul procesual al lui McGrath (1976) concepe stresul ocupaional ca pe un proces ciclic nchis care parcurge patru stadii. Astfel, situaiile obiective de munc sunt evaluate cognitiv i transformate n percepii asupra mediului muncii. Odat perceput situaia stresant, individul se va angaja ntr-un proces decizional pentru a gsi cel mai adecvat rspuns voluntar-comportamental pentru situaia specific. Modelul conceptual al lui Beehr i Newman (1978) propune spre analiz apte dimensiuni: a) mediul (toate solicitrile i caracteristicile sarcinilor de munc sau ale vieii); b) persoana (caracteristicile psihologice, fiziologice, demografice; tip de personalitate; trsturi fizice; anxietate etc; c) procesul;

d) consecinele asupra individului (efecte psihologice: anxietate, oboseal psihic, depresii, ostilitate, bournout; efecte fizice/fiziologice: boli cardiovasculare, hipertensiune etc.; efecte comportamentale: absenteism, abuz de droguri/substane, scderea eficienei muncii etc.; e) consecinele asupra organizaiei (scderea eficienei, profitului, productivitii, fluctuaia personalului etc.); f) rspunsuri adaptative (cuprinde strategii de gestionare coping att la nivel individual cutarea suportului social, exerciii fizice, schimbarea locului de munc etc. , ct i la nivel organizaional reorganizarea activitii, a programului de lucru etc.); g) timpul (de care depind toate celelalte dimensiuni ale stresului ocupaional). Modelul operaional-interactiv de evaluare i coping a stresului ocupaional (Cooper et al. 1988) cuprinde patru elemente-cheie: sursele stresului (factori intrinseci muncii, rolul n organizaie, natura relaiilor interpersonale, climatul etc.); caracteristici individuale (vrst, sex, pregtire, status profesional, interese, obiceiuri etc.); strategii de coping (suportul social, logic/raiune, relaii familiale i de munc, controlul timpului etc.); efectele stresului asupra individului sau organizaiei (dureri, boli, insatisfacie profesional, moral i interes sczut). Modelul interdisciplinar de abordare a stresului ocupaional (Schabracq & Cooper, 1998) este construit n jurul conceptului de integritate (integrity), care se refer la organizarea manifestrilor individuale optime, n termenii unui repertoriu personal de opiuni pentru aciune ntr-o situaie social-cultural sau de munc dat i care are un pronunat caracter procesual, multinivelar cu puternice conotaii cultural morale. Situaiile de munc sunt abordate fie ca stresori, fie ca patternuri colective de coping sau factori de sntate, deoarece includ soluii pentru probleme recurente sau previn efectiv instalarea stresului. Sistematiznd totalitatea datelor cuprinse n modelele prezentate mai sus, putem considera c modelarea stresului ocupaional vizeaz patru mari categorii de variabile: stresori, reacii la stres, evaluare i mecanisme de coping, iar procesul stresului ocupaional este unul dinamic-recursiv deoarece evaluarea i copingul sunt mecanisme active care au funcia de a adapta permanent stresori din mediu la realitatea proprie sau invers de a determina reconfigurri i restructurri la nivelurile cognitiv-neurobiologic i comportamental, care s minimizeze efectele negative ale stresului ocupaional. Particulariti ale stresului ocupaional n organizaia militar

Organizaia militar prin nsi natura i specificitatea sa este generatoare de stres ocupaional. Mediul militar mai mult ca oricare altul este puternic individualizat n societate printr-o serie de elemente caracteristice care pot reprezenta surse de stres ocupaional. Avem n vedere responsabilitatea social a profesiunii militare aprarea rii acceptnd chiar sacrificiul vieii structura organizaiei militare ierarhic, liniar, multinivelar, rigid, ce implic o autoritate ierarhic, o subordonare n exclusivitate pe vertical. O astfel de organizare cere conformism i, chiar, o relativ uniformizare c mediul militar este relativ nchis limitnd legturile cu exteriorul, iar dac acest lucru este perceput ca o ngrdire a libertii poate deveni frustrant pentru individ. Valorile promovate de organizaia militar se difereniaz uneori de cele ale mediului civil de exemplu, mediul militar cere altruism, n timp ce mediul civil este marcat de sporirea individualismului; mediul militar pretinde supunere, subordonare, adaptare ca premise ale succesului n lupt, cel civil ncurajeaz autonomia, autoperfecionarea, tolerana ca premise ale succesului n via i profesiune etc. n aceste condiii dac militarul nu nelege diferenele, nu le accept ori le consider n discordan cu cele din viaa civil, se simte constrns, frustrat, stresat. Alte surse de presiune pentru militar mai pot fi privaiunile, restriciile, pericolele, nesigurana, solicitrile intense de natur fizic i psihic specifice misiunilor militare etc. Am enumerat cele mai evidente elemente de specificitate ale mediului militar, dar nu trebuie s credem c acesta declaneaz n mod automat stresul ocupaional. Modul n care individul surprinde, interpreteaz i evalueaz pe de o parte stresorii, iar pe de alta propriile capaciti de a le face fa, determin apariia stresului sau eustresului, acel stres benefic ce poate mobiliza resursele personale i conduce la obinerea satisfaciei n munc i a succesului. Cei mai muli militari accept stresul ca fiind normal n activitatea cazon, dar probleme apar atunci cnd efectele acestuia depesc rezistena sau capacitatea de adaptare (coping) a individului. Un caz particular l constituie reaciile la stresul de lupt, care sunt inventariate dup gradul de intensitate, astfel:
reacii normale de lupt: spirit activ redus (depresie): tremur uor, tahicardie, nevoie de respiraie ampl, transpiraie rece, blocaje musculare, crampe intestinale, miciuni necontrolate; nu vorbete, nu d atenie celor din jur, blazare, tendine de a abandona activitatea, fumat excesiv, apetit pentru alcool, droguri, apatie, indiferen

la ceea ce se ntmpl, sustragere de la misiuni;

fric patologic:

tremur puternic, tahicardie accentuat, hipertensiune arterial, dureri de cap, plns necontrolat, tendina de a fugi, ngrijorare mare, nelinite exteriorizat, permanent preocupare pentru ceva nedefinit; spirit activ deosebit: form ascuns a fricii: tendine de ceart, vorbire rapid inutil i cantitativ sporit, activiti inutile, cderea ateniei i a capacitii de nelegere a ordinelor, comportament impulsiv, aciuni riscante, incapacitate de concentrare cu fug de idei, agitaie psihomotorie, irascibilitate; reacii de tip isteric: paralizie funcional, afonie, crampe musculare persistente, orbire sau surditate fr motiv evident; reacii psihosomatice: hipertensiune arterial, ulcer gastric, dispepsii, palpitaii; nevroz traumatic de lupt: mutism nsoit de akinezie, stare de confuzie i dezorientare spaial i temporal, ocuri emoionale cu stri delirante i anxioase trectoare, atac de panic.

Psihiatrii militari descriu, n funcie de intensitate, urmtoarele tipuri de stres: a) Stresul bazal este determinat mai ales de relaiile interpersonale care se stabilesc n cadrul activitilor i avnd la baz atribute personale: vrst, educaie, condiie fizic, experien anterioar, deprinderi, convingeri, atitudini, stim de sine etc. Acest tip de stres nu este prea grav i poate beneficia de un management eficient dac se intervine nainte s ating un nivel de necontrolat. Pentru aceasta este necesar identificarea surselor de stres, cunoaterea limitelor personale i buna administraie a timpului. b) Stresul cumulativ const n disconfort resimit, dureaz mai mult i este mai sever dect cel dinainte. Disconfortul poate duce la epuizare, oboseal intens, depresie burn-out i alte manifestri crora persoana este incapabil s le fac fa. c) Stresul traumatic este rezultatul unei situaii stresante, apare brusc i violent iar individul nu-i mai poate continua activitatea. Acest tip de stres poate fi semnalat imediat, la cteva ore/zile sau chiar luni/ani de la impactul cu un eveniment stresant i este caracterizat ca stres acut. Acesta este cel mai nociv deoarece erodeaz capacitatea persoanei de a se adapta i poate conduce la probleme serioase de sntate. Rolul leadership-ului n gestionarea stresului ocupaional

Una dintre temele centrale ale psihologiei grupurilor militare o constituie cea a leadership-ului, deoarece pentru organizaia militar mai mult dect pentru oricare, un leadership dinamic i eficient reprezint atributul major al succesului. n majoritatea lucrrilor de specialitate, leadership-ul este studiat n legtur mai ales cu stilul de conducere i din punct de vedere al consecinelor acestuia asupra oamenilor i organizaiilor (Griffin, 1986; Cherrington, 1989; Johns, 1998, Mullins 1993 etc.). neles ca ansamblu de relaii intra i intergrupale prin intermediul crora o persoan sau un grup de persoane influeneaz comportamentul de grup, dirijeaz, supravegheaz i controleaz activitatea, asigurnd meninerea grupului ca sistem organizat (Cristea, 2000), leadership-ul mbrac n principal trei aspecte principale: funcional referitor la rolul avut n atingerea scopurilor i meninerea grupului ca sistem; relaional referitor la ansamblul relaiilor interindividuale dintre lider i ceilali membri n contextul exercitrii funciilor de conducere i control; aptitudinal referitor la calitile psihoindividuale ale celor implicai n conducere. Elementul esenial al leadership-ului l reprezint persoana central considera Freud S. (1994), adic individul n jurul cruia se cristalizeaz un grup i cu care se identific ceilali membri. Pentru organizaia militar, cazul cel mai fericit este atunci cnd, persoana central coincide cu liderul formal al grupului, deci cu comandantul Liderul militar apare ntr-o tripl ipostaz: ca status formal i informal pe care l deine n structura de putere a grupului din care face parte; ca persoan cu o structur de personalitate proprie cu un set de nsuiri, aptitudini intelectuale, profesionale, psihosociale, experien etc. ca stil de conducere, adic acea structur relaional specific i mod relativ stabil i specific prin care liderul i exercit atribuiile. Prin intermediul tuturor celor trei ipostaze, liderul militar poate avea un rol esenial n gestionarea stresului ocupaional la nivelul subunitii. Stresul ocupaional poate fi studiat att la nivelul liderului (deoarece studiile i experiena au demonstrat c factorii de stres au efect n primul rnd asupra comandanilor), ct i la nivelul subordonailor. Activitatea liderului militar include suficiente componente pentru toate formele de stres: cel determinat de timpul insuficient, cel situaional, cel anticipativ, cel rezultat din confruntarea cu oamenii. Comandantul militar este n permanen presat de termene, de prioriti conflictuale, ngrijorat

pentru desfurarea lucrurilor ntr-un viitor puin previzibil, nelinitit de reaciile posibile ale subordonailor la msurile manageriale etc. Acest stres i are originea n rolul asumat i depinde n mare msur de personalitatea deintorului rolului. Cercetrile au evideniat faptul c exist o anumit categorie de lideri, de regul oamenii de ncredere ai organizaiilor, caracterizai prin competitivitate ridicat, perseveren, agresivitate, care sunt mereu grbii, neobosii, nelinitii, predispui la explozii verbale, tensionai, presai de timp, foarte responsabili i care sunt cei mai susceptibili la stresul ocupaional. Friedman i Rosenman (1974) au fcut pentru prima dat distincia ntre persoanele cu aceste caracteristici (Tipul A) i persoanele mai nepstoare, care iau lucrurile mai uor i care sunt mai puin ambiioase i mai puin susceptibile de a se mbolnvi de stres ocupaional (Tipul B). Diferena dintre cele dou tipuri este dat de strategia de aprare la evenimentele potrivnice necontrolabile (Glass, 1977, apud Bban, 1996). O surs real de stres pentru comandant o constituie actul de decizie ca urmare a responsabilitii juridice implicate. Procesul decizional este cu att mai stresant pentru comandantul militar cu ct regulamentele l oblig pe acesta ca n situaii deosebite schimbri radicale de situaii, ntreruperea legturii cu ealonul superior etc., s-i asume integral responsabilitatea, n condiiile incertitudinii, riscului, bazndu-se exclusiv pe forele proprii i ale subordonailor. Dar stresul ocupaional se poate studia i la nivelul subordonailor, avnd n vedere faptul c una dintre atribuiile principale ale unui comandant este managementul stresului la nivelul subunitii sale. Se tie c n organizaia militar, comandantul este un lider instituional, formal, numit i impus prin prerogativele funciei, iar autoritatea i puterea deriv cu precdere din statusul oficial pe care l are. Valoarea sa ca ef nu este neaprat recunoscut de subordonai, dar exist posibilitatea ca un ef formal, prin prestigiul pe care l ctig treptat s se transforme n lider informal. Liderul militar gestioneaz stresul ocupaional la nivelul subunitii conduse n principal prin stilul de conducere adoptat. Avnd n vedere particularitile organizaiei militare, se poate afirma c stilul de conducere predominant este cel autocratic: eful determin politica grupului i ia decizii fr a-i consulta subordonaii; comunicarea este unidirecional spre lider i de la lider i rar de la membru la membru; recompensele i pedepsele sunt atribuite n funcie de rolul pozitiv sau negativ avut de fiecare n realizarea sarcinii. Utilizarea n permanen a unui astfel de stil genereaz stres prin nsei particularitile sale, cercetrile demonstrnd c stilul autoritar presupune un volum mai mare de munc, o motivaie pentru

lucru mai sczut, mai puin originalitate i iniiativ, un nivel mai nalt de agresivitate exprimat n direcia liderului, ct i n direcia altor membri ai grupului, mai mult nemulumire nemanifestat, mai mult comportament dependent i docilitate, mai puine legturi de prietenie n grup i mai puin focalizare n direcia grupului. Toate aceste particulariti ale stilului autocratic se pot transforma n reale surse de stres. Dei stilul autocratic este preferat n domeniul militar deoarece este i cel mai eficient n condiiile n care se desfoar activitile militare, sub presiunea timpului, n condiii de risc, incertitudine etc., se consider c, pentru a nltura stresul inerent unui astfel de stil, liderul ar trebui s adopte un stil situaional. Acest leadership pornete de la premisa c situaii diferite necesit modaliti diferite de aciune. Astfel leadership-ul ar fi determinat de o serie de factori ca: natura problemei, climatul social, personalitatea membrilor grupului, mrimea grupului, timpul avut la dispoziie pentru rezolvarea sarcinilor etc. Un astfel de stil ar asigura acel suport social absolut n copingul stresului ocupaional. Comportamentul suportiv al liderului nseamn sprijin acordat membrilor grupului n integrarea optim cu situaia, cu colegii, cu propria persoan, nseamn comunicare bi- sau multidirecional bazat pe ascultare, schimb de informaii, rezolvare de probleme i empatie. Militarul n lupt nu se teme de nimic mai mult dect de a rmne izolat, de a pierde protecia i stima celorlali. De aceea rolul comandantului este decisiv n organizaia militar. Constrngerea poate fi eficient numai pe timp scurt i atta timp ct exist mijloacele necesare punerii ei n aplicare. Pe termen lung aceasta l uzeaz pe cel ce o utilizeaz i duce i la scderea moralului, eficienei, flexibilitii i creativitii subordonailor (Toma 1999). Managementul stresului este una dintre atribuiile cele mai importante ale liderului, n general, dar mai ales ale celui militar. Astzi exist programe speciale de programare de succes i control al factorilor de stres, iar un bun comandant trebuie s nvee s-i in sub control nivelul de stres al su i al subordonailor, prin cunoaterea limitelor (sale i ale subordonailor), dar i a unor metode de autocontrol i control al stresului.

BIBLIOGRAFIE
1. Bban, A., Stres i personalitate, Cluj-Napoca, Editura Presa Universitar Clujan, 1998 2. Beehr, T.A. & Newman, J.E., Job Stress, Employee Health and Organizational Effectiveness. n: Personnel Psychology, 31, 1978 3. Beehr, T.A. & Schuler, R.S., Stress in Organizations in Personnel Management, Boston, Allyn & Bacon, 1982 4. Caplan, R.D. et al., Job Demands and Worker Health, Washington D.C., US Government Printing Office, NIOSH Research Report, Cincinnati 5. Chirica, S., Psihologie organizaional, Bucureti, Casa de Editur i Consultan SO, 1996 6. Cooper, C.L. & Pazne, Causes, Coping and Consequences of Stress at Work, New York, John Wiley, 1998 7. Cristea, D., Tratat de psihologie social, Cluj-Napoca, Editura Pro Transilvania, 2000 8. De Vito, J., Human Communication. The Basic Course, New York, Harper & Row Inc., 1988 9. Edwards, J.R., An Examination of Competing Versions of the PersonEnvironment Fit Approach to Stres. n: Academy of Management Journal, 39, nr. 2, 1996 10. French, J.R. & Kahn, R.L., A Programmatic Approach to Studying the Industrial Environment and Mental Health. Journal of Social Issues, 1962, p. 18 11. Freud, S., Psihologia colectiv i analiza eului, Bucureti, Editura Mediarex, 1994 12. Friedmann, M., Rosenmann, R., Type A Behaviour and Your Heart, New York, Knopf, 1974 13. Gdiu, J., Sava, D., Decizia militar, Bucureti, Colecia Statului Major General 14. Iahandescu, I.B., Psihologie Medical, Bucureti, Editura Infomedia 1997 15. Lazarus, R.S. & Folkman, S., The Concept of Coping . In Stress and Coping: an Anthology, New York, Columbia University Press, 1991 16. McGrath, J.E., Stress and Behavior in Organizations, Chicago, 1976 17. Pnioar, I.O., Comunicarea eficient, Bucureti, Editura Collegium, 2004 18. Schabracq, M.J. & Cooper, C.L., Toward an Phenomenological Framework for the Study of Work and Organizational Stress. n: Human Relations, vol. 51, nr. 5, mai, 1998 19. Selye, N., The Stress of Life, New York, McGraw-Mill, 1976