Sunteți pe pagina 1din 21

UNIVERSITATEA OVIDIUS FACULTATEA DE PSIHOLOGIE SI STIINTELE EDUCATIEI

PORTOFOLIU PSIHOLOGIE MANAGERIALA

Asist.Univ.Dr. Manea Neptina

Student: Ionescu Ioana Anul III, Grupa 2

CONCEPTUL DE STRES ORGANIZATIONAL

1.1. IMPORTANA STUDIERII, CUNOATERII I MANAGEMENTUL STRESULUI N ORGANIZAII Stresul este o problema cu care oamenii se confrunta in fiecare zi. S-a estimat c 75% din problemele medicale sunt datorate n mod direct stresului. Dac stresul este cauza principal a 75% din problemele medicale, aceasta va avea ca rezultat o crestere a costurilor datorita taxelor medicale platite, a unei performante scazute si a unei productivitati mai slabe. Stresul poate conduce la probleme de sanatate fizice sau psihice si chiar la consum de droguri si bauturi alcoolice. In USA costul stresului datorat absenteismului, a cheltuielilor medicale si a productivitatii scazute a fost estimat la 50-75 miliarde dolari sau 750 dolari pe angajat. De aceea, stresul este o problema importanta pe care managerii trebuie sa o inteleaga si sa o diminueze in cadrul organizatiilor lor. 1.2. NATURA STRESULUI Desi stresul este cauzat de multi factori, cercetatorii au ajuns la concluzia ca stresul conduce la una din cele doua reactii de baza : lupta activa sau retragerea. Acesta esta asa-numitul raspuns fight or flight. Din punct de vedere psihologic, acest raspuns la stres, reprezinta o reactie biochimica ce implica schimbari hormonale care mobilizeaza corpul pentru a face fata la cereri neobisnuite. Pentru stramosii nostrii stresul insemna sa faca fata unui tigru cu dinti ascutiti. Pentru a evita sa fie mancati puteau sa ramana pe loc si sa lupte cu bestia sau sa fuga. In ambele cazuri, corpurile lor ar fi fost energizate de o schimbare hormonala identica, implicand eliberarea a drenalinei in sange. In societatea moderna, agitata, urbanizata si industrializata, bestiile ce atacau au fost inlocuite cu probleme cum ar fi mortalitatea, conflictul de rol si ambiguitatea, responsabilitatile financiare, zgomotul, poluarea aerului si supraincarcarea la locul de munca. Raspunsul nostru la stres poate avea efecte negative cum ar fi : durerile de cap, ulcerul, insomnia, atacul de inima, tensiuni mari, etc. Acelasi raspuns la stres care i-a ajutat pe

stramosii nostri sa supravietuiasca a devenit prea des un factor de amenintare a vietii in lumea noastra moderna. Din moment ce problemele legate de stres si consecintele acestuia sunt rezolvabile, este important ca managerii sa cunoasca cat mai multe probleme legate de acesta. 1.3. DEFINIREA STRESULUI a. Stresul - ca termen curent In viata de zi cu zi stresul exprima ceva neplacut. Putem folosi termenul pentru a descrie un evenimet din mediul inconjurator, precum o blocare a traficului sau o sarcina de indeplinit a carei scadenta este maine dimineata. Totodata, folosim termenul pentru desemnarea emotiilor generate de probleme exterioare anxietate, teama, iritare sau frustrare. In cele din urma asociem stresului anumite indispozitii fizice precum crampe intestinale, intepenirea gatului, transpiratie, tremur al mainilor. b. Stresul concept stiintific Stresul a devenit un concept elaborat stiintific cand a fost definit de scrierile si cercetarile lui Hans Selye. El a descoperit experimental ca atunci cand a expus soarecii in laborator la frig extrem sau le-a injectat iritanti chimici, procesele psihologice ale animalelor au aratat anumite reactii comune. Desigur, au existat efecte specifice fiecarui organism, dar Selye a fost interesat in numitorul comun raspunsul invariant al organismului la orice solicitare asupra sa. Trasatura comuna constituita este ceea ce Selye numea Sindromul General de Adaptare sindrom prin care se manifesta starea de stres. Raspunsul nespecific al organismului la anumite solicitari de mediu sau factori de stres implica sistemul endocrin al muschilor. Prima faza este cea de alarma a sindromului general de adaptare prin trimiterea unui mesager chimic, sub forma hormonului A.C.T.H., la glandele ce secreta adrenalina. Pe durata acestei faze, organismul este intr-un fel in retragere, traind o temporara si minora pierdere de eficienta pana ce poate reuni fortele sala de rezistenta. Glandele adrenaline, ca raspuns la A.C.T.H., initiaza faza a doua a sindromului general de adaptare, cea de rezistenta prin secretare a propriilor hormoni, adrenalina si nonadrenalina, colectiv numite catecholamina. Acestea intra in sange si declanseaza o succesiune de schimbari in procesele chimice ale organismului la nivelul acizilor grasi si al sangelui si de asemenea, pe durata fazei de rezistenta, au eventual efectul de a face organismul capabil sa

neutralizeze, izoleze sau sa minimizeze efectele negative asupra sa. Organismul pare a se adapta la solicitare. Totusi, Selye crede ca fiecare organism are la nastere o cantitate fixa, limitata, de energie de adaptare. Fiecare reactie la stres a organismului consuma ceva din aceasta valoroasa avere. Ceea ce se consuma nu poate fi inlocuit. Astfel, faza de rezistenta a Sindromului General de Adaptare nu poate continua la infinit. Supunand organismul la un factor de stres pentru un timp suficient de lung, energia de adaptare se scurge si epuizarea, a treia si ultima faza a Sindromului General de Adaptare, urmeaza. Epuizarea poate lua forma depresiei sau altei stari temporare si poate necesita odihna la pat. Aceasta va permite organismului sa transfere ceva din stocul fix de energie de adaptare din " rezervele pe termen lung " (analog contului de economii) la cel pe termen scurt (analog contului curent). Dar acesta este un transfer, un imprumut ce nu poate fi restituit. Daca procesul continua, exista eventualitatea ca intregul stoc de energie de adaptare sa se termine si viata inceteaza. Prin urmare adaptarea este o afacere costisitoare. A te "adapta", in acest sens la un factor de stres nu inseamna ca aceasta nu dauneaza. Adaptarea este, in esenta, un stres prin ea insasi, cel putin in sens psihologic. In sinteza, stresul ca un construct stiintific reprezinta o reactie invarianta, nespecifica a organismului la orice solicitare de mediu - indiferent de forma pe care aceasta solicitare poate sa o ia. c. Stresul la locul de munca Stresul este asociat cu constrangerile si cererile. Primele te impiedica sa faci ceea ce doresti. Ultimele se refera la pierderea unui lucru pe care il doresti. Deci, atunci cand ai de dat un test sau revizuiesti performantele anuale la locul de munca te simti stresat pentru ca te confrunti cu oportunitati, constrangeri si cereri. Daca performantele tale trecute an fost bune, aceasta poate duce la o promovare, responsabilitati mat mari si un salariu mai bun. Dar performantele scazute pot impiedica promovarea. Daca ele au fost extrem de scazute poti fi chiar concediat. Sunt necesare doua conditii pentru ca stresul potential sa devina stres real: trebuie sa existe nesiguranta asupra venitului si venitul trebuie sa aiba insemnatate. Indiferent de conditii, numai atunci cand exista indoiala sau nesiguranta ca pierderile vor fi evitate si constrangerile inlaturate exista si stresul. Aceasta inseamna ca stresul este cel mai ridicat pentru indivizii care sunt nesiguri daca vor pierde sau castiga si cel mai scazut pentru acei indivizi care cred ca pierderea sau castigul sunt o siguranta. Daca a castiga sau a pierde nu este un lucru important, nu exista stres. Daca a-ti mentine slujba sau a obtine o promovare nu are importanta pentru persoana respectiva, aceasta nu are nici un motiv sa se simta stresat cand isi evalueaza performantele la locul de munca.

I.4. COMPONENTE ALE STRESULUI Se poate afirma ca stresul apare in orice situatie in care starea de echilibru sau integritatea fizica si/sau psihica a organismului este amenintata de factori interni si externi si fata de care, individul nu dispune de solutii tip pentru a reduce sau elimina amenintarea. Se deduc doua mari componente ale stresului: I. Agentul stresor II. Starea organismului I. Agentul stresor Este desemnat prin factori nocivi sau stimuli psihici cu semnificatie afectiva puternica. Multitudinea factorilor generatori de stres a impus si clasificarea lor, proces necesar cunoasterii si stapanirii efectelor. Criteriile si categoriile de agenti stresori in actiune pot fi identificati astfel: -dupa numarul agentilor stresori n actiune pot fi identificati: a. stresori unici - un zgomot putemic cu tendinta de a se prelungi sau zgomote survenite brusc n toiul noptii b. stresori multipli - zgomotul asociat cu caldura si cu noxele -dupa numarul indivizilor afectati: a. stresori cu semnificatie strict individual - regasiti n insatisfactia prelungita a unor trebuinte fiziologice (setea intensa si lipsa perspectivei de a o potoli, foame, somn) b. stresori cu semnificatie colectiva, "de grup" familial sau profesional - nereusita unui copil la examen, perspectiva somajului intr-o organizatie. c. stresori cu semnificatie generala care afecteaza orice individ, specifici unor situatii de calamitate naturala (inundatii, cutremure, razboi) -dupa natura lor: a. stresori fizici - zgomote, vibratii, radiatii, efort fizic prelungit, traumatisme, hemoragii, arsuri

b. stresori chimici - noxele chimice cu actiune toxica asupra organismului; ele pot induce si un stres psihic atunci cand sunt percepute ca un pericol iminent pentru sanatatea individului c. stresori biologici - virusi, bacterii, paraziti prin care se instaleaza boli interne sau exteme , constientizati ca surse de pericol pentru functionarea organismului d. stresori psihologici - stimuli cu o semnificatie nociva sau nu, interpretati subiectiv de psihicul uman la nivelul operatiilor gndirii -dupa conexiunea cu problemele vietii: a. stresori periferici - materializati in: dificultati trecatoare, vreme urata, aglomeratie, blocaj rutier, etc b. stresori centrali- regasiti in problemele importante ce pot provoca tulburari in viata unei persoane II. Starea organismului Aceasta a doua componenta a stresului se refera, de obicei. la raspunsurile emotionale "in exces" care se exprima vizibil in comportarea individului, in limbaj, in activitatea motorie precum si in devierea diferitelor constante fiziologice sau psihologice. Starea de stres caracterizeaza un organism care face un efort intensiv pentru a se adapta unor situatii putin obisnuite. Starea organismului este caracterizata de parcurgerea obligatorie a celor trei stadii: -stadiul de alarma care cuprinde o faza de soc manifestata prin scaderea tensiunii arteriale, a temperaturii corpului, o depresie a sistemului nervos, urmata de o faza de contrasoc in care apar reactiile de aparare -stadiul de rezistenta: organismul pare ca s-a adaptat -stadiul de epuizare: adaptarea nu mai poate fi prelungita 1.5. FORME GENERALE DE STRES Cu exceptia agentilor stresori cu semnificatie generala - cei care ameninta viata sau se apropie de limitele superioare ale tolerabilitatii - nici un agent stresor nu poate fi declarat universal, cu semnificatii identice pentru orice individ. Reactiile indivizilor la unul si acelasi

agent stresor sunt extrem de diferite, marcate de parametrii ecuatiei personale. Aceasta eterogenitate a raspunsurilor individuale a dat nastere la un tablou extrem de diversificat de tipuri de stres, din care fac parte si urmatoarele tipuri: I. Din punct de vedere al efectelor asupra organismului, stresul poate fi: a. -pozitiv (numit eustres) Este o forma benefica ce actioneaza ca factor energizant; acest tip de stres permite concentrarea si focalizarea fortelor fizice si psihice pentru realizarea unor obiective la cote maxime. In general, rezolvarea situatiei este urmata de relaxare, disiparea energiei acumulate. Este premergatoare interviurilor de selectie, testelor de competenta profesionala. b. -negativ, (numit si distres) Forma n care organismul, supramobilizat, refuza sa revina la starea normala. Individul este nervos, gata de reactie, cu tensiunea arteriala ridicata, cu musculatura ncordata. II. Dupa frecventa manifestarii agentilor stresori, se vorbeste de stres: a. -acut sau episodic Acesta inceteaza odata cu disparitia agentului stresor. b. -cronic Tip de stres provocat de aparitia agentului stresor cu o anumita regularitate. Acest tip de stres poate conduce la fenomenul de autoagravare deoarece insasi anticiparea stresului poate conduce la aparitia situatiilor stresante. c. -cronic sau persistent n care agentul stresor se mentine o perioada indelungata, afectand starea de echilibru a organismului. III. Dupa natura agentilor stresori, se poate vorbi despre stres: a. -psihic Stres n care se regaseste actiunea combinata a mai multor tipuri de agenti stresori. b. -profesional

La acest tip de stres pot participa, concomitent sau nu, stresori: fizici,chimici sau psihofizici. c. -preoperator si postoperator' Este un tip de stres ce are la baza. caracteristicile stresului psihic. In cazul acestui stres intervine agentul de multiplicare "anticiparea stresului" operator si postoperator. d. -de subsolicitare Acesta este determinat de modificarea caracterului anumiitor activitati profesionale. Astfel, cresterea ponderii activitatilor de supraveghere si control pe masura dezvoltarii automatizarii, a dialogului cu panoul de comanda sau calculatorul n detrimentul cooperarii in echipa, conduc la diminuarea comunicatiilor, monotonie excesiva, izolare. In acest context, obligatia de a efectua anumite sarcini repetitive, monotone, carora subiectul nu le gaseste nici o justificare sau chiar inactivitatea, asteptarea prelungita a unor semnale pot deveni surse de stres. e. -de suprasolicitare Tipul de stres caracteristic persoanelor cu program de lucru prelungit si sarcini de mare diversitate. Apare frecvent in randul managerilor, mai ales al celor de nivel superior si mediu. Datele unei anchete indica faptul ca depasirea mediei de 65 de ore pe saptamana afecteaza majoritatea conducatorilor. f -situational Este caracterizat de schimbarile recente n modul de viata al indivizilor. Relatia dintre acest tip de schimbari (care afecteaza caminul, familia, relatiile sociale) si aparitia unor boli a fost studiata nca din 1967. Deseori acest stres este numit si stres cultural, deoarece schimbarile pot viza factori de perenitate din viata si educatia indivizilor. Chiar daca raspunsurile individuale la agentii stresori nu sunt uniforme (formele de stres declansate fiind, de multe ori, combinatii ale tipurilor de stres prezentate), concluzia care se impune este ca mentinerea peste anumite limite a situatiei de stres afecteaza starea de echilibru a organismului. Martorii clinici ai instalarii diferitelor forme de stres sunt vizibili prin modificari ce tin de: -mimica: crispata, anxioasa, depresiva

-tensiune musculara: ncordare, lesin, miscari involuntare -comportament: logoree, furie, agitatie motorie, blocaj, iar n stadii mai avansate agresivitate sau pasivitate, randament profesional scazut, accidente, relatii deteriorate cu anturajul -functionarea aparatului neuro-vegetativ: transpiratie, modificari ale vocii, greturi, colici -functionarea aparatului cardio-vascular: frecventa crescuta a respiratiei, puls crescut sau scazut, cresterea sau scaderea brusca a tensiunii arteriale. -psihic: tulburari de atentie, confuzii, instabilitate, astenie, ras sau plans paradoxal, obsesii, insomnii, cosmaruri, indecizie, decizii contradictorii sau pripite, creativitate scazuta, blocaj de idei. STRESUL M MEDIUL ORGANIZATIONAL 2.1. SURSE DE STRES N ORGANIZAII Agentii stresori sunt factori din mediul inconjurator care produc stres. Cu alte cuvinte, agentii stresori sau factorii de stres sunt antecedenti raspunsului la stres. Exista patru mari tipuri de agenti stresori: la nivel individual, la nivel de de grup, la nivel organizational, si la nivel extraorganizational. 2.1.1. SURSE DE STRES INDIVIDUALE Agentii stresori la nivel individual sunt cei asociati in mod direct cu datoriile unei persoane la serviciu. Un studiu efectuat pe 40.000 de femei din America a relevat ca 5 dintre cei mai mentionati agenti stresori sunt: (1) a avea responsabilitate fara autoritate, (2) a nu sti cum sa-ti indeplinesti obligatiile, (3) a avea un loc munca ce nu reprezinta interes sau nu este incitant, (4) a avea un serviciu monoton si cu sarcini ce se repeta, (5) a avea un loc de munc excesiv de incarcat. Un alt studiu efectuat pe 532 manageri de ntreprindere din Australia de Vest a sustinut aceste rezultate. Exista multe cercetari si s-a ajuns la concluzia ca sunt anumite dimensiuni situationale care pot efecta nivelele stresului. De exemplu: a) locurile de munca suprancarcate; b) conflictul de rol; c) ambiguitatea; d) controlul personal si neputinta indus; e) autoeficacitatea si d) rezistenta psihologica A.) Suprancarcarea

Probabil fiecare membru al unei organizatii are cateva notiuni sumare, subiective despre ceea ce inseamna un volum optim de munc. Chiar daca nu putem masura cantitatea ideala de munca, totusi ne dam seama cand lucram in limite normale. Prin mvolum optim de munca in mod obisnuit se intelege ca : pe de-o parte avem destul de lucru pntru a ramane ocupati si pentru a ne realiza sarcinile cu atentie, iar pe de alta parte dupa munca sa avem destula energie suplimentara pentru a avea grija de afacerile presonale si pentru distractii. Cand incarcarea la locul de munca creste pana la a face aceste conditii ideale imposibile, stim ca a aparut suprancarcarea. Putem distinge diferite tipuri de supraincarcare. Cea mai simpla si probabil cel mai usor de abordat - este suprancarcarea temporala, ceea ce presupune sa ai doar de lucrat ore suplimentare la o singura sarcina sau grup de sarcini apropiate. Liber profesionistii (persoane individuale), antreprenorii de scurta durata si fermierii intra in aceasta categorie. Ei au de obicei lungi zile de munca, sacrifica un anumit timp liber, dar munca este concentrata si efortul lor se cumuleaza. O forma mai suparatoare de supraincarcare apare cand sunt extinse fara limita de timp, simtind nevoia de a recunoaste ca sunt necesare astfel de stimulente extreme pentru a le combina cu autodisciplina. - suprancarcarea calitativa exista atunci cerintele postului depasesc indemanarile salariatului. Aceasta problema apare frecvent cand celui nou - indiferent daca e casier la banca, sora medicala sau diagnostician - i s-a repartizat o pozitie in care trebuie sa se confrunte cu "cazuri dificile" ale unor clienti versati. Supraincarcarea calitativa, rezulta, desigur din erori de autoselectie a posturilor pentru care indivizii nu sunt echipati. Astfel, ei persista in straduinta lor pentru perspectiva unut venit si a unui statut social ridicat. -suprancarcare combinata In cele din urma, se poate spune ca exista diferite tipuri de supraincarcare ce fac sa se ajunga la un numar mare de sarcini distincte, nelegate intre ele, care fac agenda neincapatoare. Problema nu este pur si simplu a unor ore suplimentare, nu este vorba de faptul ca fiecare sarcina implica o rapida abordare ca timp sau o tensiune in folosirea abilitatilor unei persoane (combinarea a diferite sarcini care cer o distributivitate mare a atentiei si efortului). Acest stres este definit adesea ca "administrare generala" si este probabil specific la nivelul ierarhic de jos, al supraveghetorilor. El poate deveni o conditie patologica cand individul: 1. Fie nu poate, fie nu vrea sa delege sarcini (minore) subordonatilor;

2. Nu are clare responsabilitatile postului, incepand, sfarsind si acceptand orice obligatie oferita; 3. Simplu, nu poate spune NU, unor sarcini noi, datorita fricii de represalii sau instrainarii cuiva, sau de creare a unei proaste impresii. Acest tip de supraincarcare nu se produce de obicei peste noapte. Ea evolueaza intr-o maniera dupa cum un individ accede - chiar si in mod involuntar B.) Conflictul de roluri Robert Kohn si colegi sai de la Universitate Michigan, au identificat conflictul intre roluri si ambiguitatea ca surse semnificative de stres in organizatiile mari. Ei au deflnit conflictul de roluri ca "aparitie simultana a doua (sau mai multe) seturi de presiuni astfel ncat conformarea fata de unul va face mai dificila sau imposibila conformarea fata de celalalt". Kohn si colaboratorii sai au gasit conflictul intre roluri ca fiind asociat cu un nivel ridicat al tensiunilor interpersonale, satisfactii scazute in munca, nivel scazut de incredere si respect pentru persoanele care exercita presiuni ce alimenteaza conflictul intre roluri si o scadere a increderii in organizatie. Conflictul dintre roluri nu poate fi eliminat din organizatie. Kohn sugereaza totusi ca el poate fi tinut intre limite rezonabile daca structura organizatiei tine seama de relatiile dintre diferitele roluri. C.) Cerintele la locul de munca trebuie exprimate clar (ambiguitatea) O alta problema care genereaza stres este ambiguitatea rolului. Un individ poate sa nu stie in mod exact ce se asteapta de la el. Ambiguitatea rolului consta in incertitudinea care caracterizeaza definirea unui post: incertitudinea cu privire la ceea ce altii asteapta ca performante ale postului, pasii neeesari a fi facuti pentru ajunge la realizarile asteptate si consecintele comportamentului celui ce ocupa postul. Asa cum observa Kohn

"comportamentui eficient orientat pe obiective se bazeaza pe predictia evenimentelor viitoare". La aceasta se poate adauga observatia ca un comportament pozitiv, constructiv, depinde de un anumit grad de claritate in ce priveste obiectivele relevante si ce comportament este esential in miscarea care duce spre aceste obiective. O persoana cu un inalt nivel de ambiguitate a rolului sau nu are planuri care sa-i ghideze comportamentul. Indivizii par sa se diferentieze larg in privinta extinderii la care ei gasesc ambiguitatea rolului stresanta. Anumiti oameni in functie de inteligenta sau competenta par sa solicite o detaliata structurare in viata lor pe cand altii sunt foarte toleranti cu ambiguitatea. In plus, la diferentele individuale care

detennina nivelul stresului cauzat de ambiguitatea rolului, exista factori in mediul de munca ce fac ambiguitatea mai mult sau mat putin agresiva. Unui dintre ei pare a fi nivelul general al presiunii introdus de solicitarile organizatiei. Cand multimea de consecinte asociate cu rolul pozitiv al performantei este foarte mare, ambiguitatea este cea mai potrivnica. Cand climatul de munca este interpretat mai protector si mai sustinator, ambiguitatea pare sa fie mai tolerabila, uneori preferabila unor roluri inalt structurate. Aceasta nu trebuie sa surprinda atata timp cat o mai mare libertate, autonomie si discretie in munca unui individ trebuie sa insemne inevitabil si o crestere a ambiguitatii rolului. Probabil, cele din urma roluri ambigui in organizatie sunt acelea asociate liniilor de asamblare sau functionarilor de birou, acestea fiind inca putin preferabile ca posturi creative ori manageriale. Astfel, cand ambiguitatea rolului este inevitabila datorita naturii postului ori sarcinii, administratorul poate ameliora stresul rezultat prin: incercarea de a promova un climat mai suportiv sau dand o atentie speciala si orientarii acelor persoane ce au un nivel scazut al tolerantei pentru ambiguitate. D.)Controlul personal si impresia de neputinta O caracteristica importanta a individului este perceptia acestuia asupra controlului. Sentimentele oamenilor privind abilitatea lor de a controla situatia sunt strans corelate cu stresul. In special, daca angajatii simt ca au un control precar asupra mediului la locul de munca si asupra propriului post, ei se vor confrunta cu stresul. Studiile au aratat ca daca angajatilor li s-a dat un sentiment al controlului asupra mediului de la locul de munca (de exemplu situatia in care li se da o sansa de a se implica in procesul de luare a deciziilor ce ii afecteaza) aceasta va reduce stresul la locul de munca. Cercetatorii au ajuns la concluzia ca lipsa controlului transforma stresul intr-o problema fizica. Ei si-au dat seama ca daca o slujba cu un nivel ridicat de stres include si controlul situatiei, nu exista nici o crestere a tensiunii arteriale. Sentimentul de lipsa a controlului a fost descoperit intr-o cercetare clasica despre neputinta condusa de Seligman. Facand experienta pe caini care nu puteau evita socul, el si-a dat seama ca, acestia nu il evitau si nici macar nu incercau sa scape. Ceea ce este important e ca mai tarziu cand cainii puteau sa scape cu usurinta, nu au facut acest lucru aeeasta deoarece se obisnuisera sa fie neajutorati. Unele studii au relevat ca si oamenii pot invata sa devina neajutorati. Acest lucru explica de ce unii angajati par a renunta si a accepta agentii stresori in mediul de munca ambiant, chiar in momentul cand este posibila o schimbare in mai bine. Mai recent, Seligman si colegii s-au concentrat asupra explicatiilor oamenilor privind lipsa lor de, control. Ei au sugerat ca indivizii sunt mai in masura sa experimenteze neajutorarea atunci cand intrezaresc cauzele lipsei de control:

1 .sa fie legate de ceva privind caracteristicile lor personale; 2. sa fie stabile si durabile; 3. sa fie globale. E.) Auto-eficacitatea Auto-eficacitatea este o alta importanta caracteristica a stresului la locul de munca. Exista dovezi din ce in ce mai multe ca perceptia oamenilor asupra capacitatii lor de a fi eficienti ar putea fi un aspect important in abilitatea de a face fata stresului. Astfel, cei cu o auto-eficacitate mai inalta tind sa ramana mai calmi atunci cand sunt confruntati cu o situatie stresanta. F.) Rezistenta psihologic Oricine a observat diferentele individuale intre oamenii ce se confrunta cu agenti stresori. Unii par sa fie daramati la cea mai mica provocare in timp ce altii par de neclintit in fata unor situatii extrem de stresante. 2.1.2. SURSE DE STRES LA NIVEL ORGANIZATIONAL La potentialii factori de stres ce exista in afara organizatiei se adauga si cei asociati cu organizatia insasi. Desi organizatia este formata din grupuri si indivizi exista si dimensiuni aflate la nivel macro, unice pentru organizatie, ce contin agenti stresori potentiali. Pe masura ce organizatiile devin mat mari si mat complexe exista din ce in ce mai multi agenti stresori pentri angajati. Marea parte a factorilor de stres aratati in exemplul din figura sunt rezultatul unor astfel de organizatii. Cum companiile tind sa devina din ce in ce mai complexe, agentii stresori vor deveni mai acuti. Exista multe firme care cu toate ca au rezultate economice apreciabile sunt vazute de majoritatea salariatilor ca un loc neplacut, dezumanizant si toxic in care lucreaza. Totusi, managementul de la nivel superior poate gandi ca institutia este condusa foarte bine. Din nefericire, multi manageri de nivel superior par a considera atitudinea si raspunsurile emotionale ale angajatilor ca un element nesemnificativ. Principiul nerostit este urmatorul: "daca situatia va fi cu adevarat dificila si va periclita productia atunci va trebui sa luam masuri". Dinamica autoritatii Un mod de a pastra presiunea asupra angajatilor in limite aceeptabile este de a dezvolta o autoritate eficace si "politicoasa". Probabil fiecare angajat s-a simtit din cand in cand amenintat sau intimidat de un superior nesuferit caruia ii lipsea

priceperea de a dialoga cu oamenii. Este foarte stresant sa te simti acuzat si amenintat de un sef, mai ales in prezenta altora si sa nu ai nici o sansa sa-ti exprimi gandurile sau problemele. Unii manageri incearca sa-si tina angajatii intr- o stare de anxietate continua folosind aceste tactici. O metoda mai buna de a exercita autoritatea manageriala este de a folosi pozitia de manager pentru a aplica si a mentine un nivel confortabil de presiune - un nivel de care angajatii au nevoie si pe care l gasesc incitant si nu amenintator sau superstresant. Comunicarea la nivel organizational Managerii, ca agenti de autoritate si schimbare ce opereaza in cadrul unei organizatii, sunt intr-o pozitie propice pentru a dezvolta un mediu in care comunicarea sa reduca stresul. Totusi, putini manageri par a vedea in acest lucru o oportunitate colectiva si nu-si asuma aceasta responsabilitate. Multi manageri par a simti ca este responsabilitatea angajatilor de a comunica. Multi nu-si dau seama cat de mult din munca de zi cu zi este afectata de activitatile manageriale. De exemplu, se intampla, des ca doi manageri de acelasi nivel sa aiba relatii incordate si pentru cearta lor sa transforme ambele lor organizatii in campuri de bataie. Acest lucru forteaza angajatii sa participe la "lupta" pentru a se proteja de asa-zisul - si adesea realul - atac al adversarului. Mai rau, unii manageri de nivel superior par sa ncurajeze asemenea competitii "prietenesti" printre managerii juniori. De obicei reusesc sa faca acest lucru cu costul unei morale scazute a angajatilor si a unui nivel global ridicat de presiune si stres. Managerii superiori, la fel ca si managerii de la orice nivel organizational trebuie sa-si asume responsabilitatea pentru mediul de comunicare pe care il creeaza si il mentin. Inlocuirea pedepselor cu recompensele Unii manageri par sa inteleaga si sa aplice cel mai important principiu al naturii umane si anume faptul ca oamenii au nevoi si ca tot ceea ce fac este doar pentru a si le satisface. Acesti manageri opereaza in primul rand prin a arata salariatilor cum isi pot satisface aceste nevoi ca parte a procesului muncii indreptat spre obiectivele organizatiei. Acesti manageri inteleg conceptul de motivare si il aplica. Ei inteleg nu numai faptul ca a induce nivele de stres este inuman dar inteleg si faptul ca mai devreme sau mai tarziu acest lucru ar impiedica atingerea obiectivelor organizatiei. Ei adopta stilul de conducere prin recompense pentru ca stiu ca functioneaza mai bine decat managementul prin teama de pedeapsa. Unii managerii se mandresc cu faptul ca isi terorizeaza angajatii. Seful care spune: "nu pot sa fac ulcer- il provoc" nu conduce, el terorizeaza. Managerul care intelege ce ii determina pe oameni sa faca lucrurile pe care le fac si ii ajuta sa-si realizeze nevoile personale si sociale in timp ce indeplineste scopurile organizatiei intelege cu adevarat functia intelectuala sociala si operationala a unui management profesional.

2.2. FACTORI DE INFLUENTA Intensitatea cu care este perceput stresul organizational se afia sub incidenta unor factori dintre care cei mai importanti sunt considerati: a. Tipul de caracter Practica demonstreaza ca stresul este resimtit mai putemic de caracterele emotive, active: pasionatii, colercii, sentimentalii in comparatie cu flegmaticii, melancolicii sau nonsalantii. Cercetarile medicale efectuate in S.U.A. de doi cardiologi americani - M. Friedman s! R.H.Rosenman - au indicat relatia stransa dintre stres, frecventa bolilor cardiovasculare i tipul de personalitate. Ei au identificat doua tipuri majore de personalitate: tipul A si tipul B. Sindromul tip A este o lupta cronica, combativa cu mediul social si fizic. Tipul A se straduie sa faca lucrurile rapid, sa faca mai multe lucruri deodata, sa obtina "maximum" de eficienta si venituri in timpul disponibil. Tipul A mananca repede, merge repede, va incerca sa citeasca corespondenta in timp ce poarta o conversatie la telefon ori va dicta nregistrand pe o banda in timp ce conduce automobilul - orice pentru a stoarce mai mult din orice secunda sau minut. Orice persoana sau obiect care pericliteaza aceasta viteza devine tinta unei ostilitati vadite. Tipul A tinde sa intrerupa si sa termine frazele unuia care vorbeste foarte incet, sa intrempa i sa incheie o sarcina a subordonatului care nu lucreaza repede; sa apuce volanul atat de tare ncat incheieturile i se albesc atunci cand un automobil "lent" nu poate fi depasit; sa paseasca impacientat pe scari atunci cand o apasare de buton nu aduce imediat liftul. Nu este surprinzator faptui ca tipul A prospera intr-o atmosfera de termene stranse. Avand un astfel de post, el se angajeaza staruitor in munca. Cel mai adesea exceleaza la nivelul de mijioc al managementului si in posturile de vanzare. Rareori o face la nivelurile de varf ale organizatiei. Motivul ar fi ca nu are rabdarea necesara pentru a analiza pe indelete o problema cu adevarat critica si ajunge cu usurinta sa fie impacientat si ostil, ceea ce produce disconfort tuturor celor cu care are de lucru. b. Profesia i nivelul de calificare In ziua de azi, printre categoriile profesionale cele mai expuse riscului sunt mentionate managerii i economitii In ceea ce priveste nivelul de calificare, la cele doua extremitati se afla: la nivelul superior intelectualii supusi frecvent conflictelor de rol, tolerand greu ambiguitatea rolului, la extremitatea cealalta- muncitorii necalificati. c. Dimensiunea organizatiei

Rezultatele unui studiu efectuat pe un esantion de 845 manageri americani au indicat o dubla intensitate a stresului micilor intreprinzatori fata de managerii marilor companii. Relatia intre nivelul stresului managerial si marimea companiei s-a dovedit a fi invers proportionala. d. Varsta Practica demonstreaza ca daca varstele tinere - pana la 40 de ani - actioneaza ca un amortizor al stresului organizational (ca urnare a capacitatii sporite de rezistenta a organismului), aceasta categorie de varsta poate generastres ca urmare a conflictului dintre rolul profesional si cel familial. e. Sexul Specialistii sunt de acord cand afirma ca agentii stresori specifici organizatiei provoaca o tensiune nervoasa care afecteaza personalul, indiferent de sex.Din ce n ce mai multe femei ajung la un nivel profesional inalt si la pozitii manageriale. Curentul a nceput cu legislatia drepturilor civile si in ultimii ani a luat o amploare mai mare. Femeile sunt educate pentru a deveni mai competitive.Acesti factori vor plasa femeile in pozitii ce vor exercita mai mult stres asupra lor decat pana acum. De fapt, aceste femei, care sunt pionieri in pozitii profesionale pentru femei pot experimenta mai putemic decat barbatii factorii de stres din aceleasi pozitii. Ceea ce difera esential este modul de reactie: femeia aflata sub stare de stres poate deveni pasiva, dezorientata. marcata de un putemic sentiment de vinovatie; barbatul reactioneaza prin agresivitate, nervozitate, desconsiderarea normelor si valorilor sociale. Aceste diferente de reactie arata ca n timp ce femeia sub efectul stresului tinde sa se retraga si sa se subaprecieze, barbatui manifesta tendinta evidenta de a se refula, de a se descarca nervos. In trecut, statisticile sugerau ca femeile nu suporta un risc atat de mare ca\ barbatii vizavi de bolile legate de stres. Totusi, cercetari mai recente privind schimbarile sociale remarcau ca femeile pot suporta riscuri similare cu barbatii. De aceea, femeile manager trebuie sa invete strategiile de adaptare la stres si sa se puna la curent cu programele anti-stres. Mai mult, trebuie incurajate sa participe. Prin aceste actiuni ele ar trebui sa fie mai sanatoase si mai eficiente. f. Nivelul de dezvoltare economic Studii intreprinse inca din anul 1984 releva dependenta dintre nivelul stresului si nivelul de dezvoltare al tarii.

2.3. CONSECINTE ALE STRESULUI Stresul nu are neaparat consecinte negative asupra indivizilor sau a performantelor acestora. Este recunoscut faptul ca cel putin nivele scazute de stres pot mari performanta la locul de munca. De exemplu, un studiu recent a descoperit ca nivele scazute de stres, cum ar fi a avea un nou supervizor sau a fi transferul involuntar, pot avea ca rezultat o dorinta mai mare de informare in privinta locului de munca. Aceasta ar putea ajuta angajatii sa descopere metode mai bune de a-si face treaba. De asemenea nivelele scazute de stres ar putea deschide angajatilor noi perspective si sa duca la o activitate crescuta, la schimbare si la o performanta mai buna pe ansamblu. Oamenii din unele locuri de munca, de exemplu cei din domeniul vanzari sau din domenii creative (ziaristi si crainici de televiziune ce lucreaza sub presiunea timpului) au beneficii de pe urma nivelelor reduse de stres. Oamenii din alte locuri de munca cum ar fi ofiterii de politie sau doctorii nu obtin rezultate bune daca sunt supusi unui stres constant. Cercetarile au indicat ca nivelul de dificultate, natura sarcinii care este indeplinita si unele caracteristici (de exemplu: tipul A de personalitate, autocontrolul, impresia de neputinta, autoeficacitatea si rezistenta psihologica) pot afecta relatia dintre stres si performanta. Totusi, unele lucruri se pot afirma cu certitudine: 1. ndeplinirea multor sarcini este afectata putemic de stres, 2. performanta obtinuta scade brusc atunci cand stresul atinge nivele inalte. 2.3.1. PROBLEME PSIHOLOGICE DATORATE STRESULUI In timp ce s-a acordat o atentie considerabila relatiei dintre stres si sanatatea fizica, mai ales in cadrul comunitatii de medici, n-a fost luat la fel de mult n considerare impactul stresului asupra sanatatii mentale. Totusi, cel putin indirect daca nu direct, problemele psihologice rezultate de pe urma stresului pot fi la fel de importante pentru performanta de zi cu zi la locul de munca ca si problemele fizice, daca nu si mai importante. Nivele ridicate de stres pot fi insotite de manie, anxietate, depresie, nervozitate, iritabilitate, tensiune si plictiseala. Efectele acestora asupra indivizilor angajati reprezinta schimbari de dispozitie si ale starii emotionale si, de mare importanta pentru performanta la locul de munca, un nivel scazut al respectului de sine, resentimente ale supervizorilor, inabilitatea de concentrare si de a lua decizii si insatisfactia la locul de munca Frustrarea

Termenul frustrare exprima orice obstructie intre comportament si scopul su sau orice interferenta cu comportamentul ce serveste scopului. Tipurile specifice de frustrare includ urmatoarele: 1. nesustinerea (neincurajarea) dupa o lunga perioada de incurajare, 2. ntarzierea incurajarii, 3. obstructia unei reactii putemice, 4. conflictul intre doua sau mai multe reactii puternice dar incompatibile. Mai stresante sunt, totusi, conflictele "abordare-respingere" (dorinta de a fi promovat pentru status si salariu, fiindu-ti teama de presiunile asociate si supraincarcare) si conflictele "respingere-respingere" (un supraveghetor este confruntat cu dilema: nevoia de a pedepsi o performanta inacceptabila si dorinta de a evita conflictul). Frustrarea face parte din viata organizatiilor. Existenta ierarhiei, a concurentei si a constrangerilor asupra comportamentului garanteaza ca frustrarea va fi frecventa. Adesea, nsa, frustrarea are efecte foarte dezirabile asupra comportamentului: 1. Frustrarea adauga culoare si complexitate comportamentului. Repertoriul de reactii utile al oricarui angajat nu s-ar schimba si n-ar creste niciodata daca nar fi fost frustrat. Nu s-ar experimenta not metode fara ca cele vechi sa fi fost ocazional lipsite de succes. 2. Frustrarea este o preconditie pentru schimbarea perceptiei, la fel si a comportamentului. Frustrarea poate duce la reinterpretarea lumii inconjuratoare si adoptarea unor perspective diferite fata de experienta noastra. 3. Frustrarea de obicei actioneaza pentru a spori rezervele de energie ce vor fi folosite in contactul cu o problema. Aceste consecinte pozitive sunt mai probabile cand frustrarea este temporara sau intermitenta; cand reactii alternative sunt disponibile, cand obiectele substituite pot fi suficiente sail cand experienta trecuta a persoanei a condus-o sa dezvolte o toleranta a frustrari. Cand frustrarea se prelungeste iar limitele de toleranta la frustrare sunt atinse si depasite folosim cuvantui frustrare cu semnificatia unei start emotionale interne. Anxietatea Anxietatea este reactia la un rau anticipat fie de ordin fizic fie psihologic. Uneori cauza anxietatii este incerta; amenintarea este vaga iar pericolul potential este el insusi ambiguu. Aceasta, desigur, transfera anxietatii tot ceea ce este mai instabil, atata timp cat ea

face ca orice relatie de cuplare sa fie greu de selectat. De fapt, o reactie frecventa la nelinistea privind impiedicarea amenintarii este sa fixezi arbitrar amenintarea pe o persoana sau lucru astfel ca "ceva sa fie facut". Ce creeaza anxietate n organizatii? Diferentele de putere care i fac pe oameni sa se simta vulnerabili la deciziile administrative care i afecteaza negativ,schimbarile frecvente care fac planurile de comportament existente

depasite;competitia care inevitabil face ca unele persoane sa-si piarda stima si statusul;ambiguitatea postului ocupat (in special cand acesta se cupleaza cu presiunea). La acestia mai pot fi adaugati niste factori de legatura precum lipsa feed-back-ului in munca, instabilitatea in mediul economic al organizatiei, nesiguranta postului si transparenta ridicata a performantelor individuale (succesele si insuccesele). Factori personali, non-organizationali intra in joc, acestia fiind: boli fizice, probleme de acasa, obiective personale ridicate si nerealiste si instrainarea de colegi sau de grupul de prieteni. O anxietate moderata mobilizeaza si concentreaza energiile, ascute sensibilitatea la informatiile mediului si este adesea premisa aparitiei unor solutii inovative, creative pentru problemele existente. Executivii de succes au gasit ca sunt aproape cronic motivati de anxietatea scazuta sau moderata. Cand anxietatea este severa si prelungita, oamenii recurg la un mecanism disfuncional de cuplare. Indivizii ncep sa dea o atenie direct senzaiilor interne de anxietate la un cost corelat raional cu sursa anxietii. Aceasta poate duce la alcoolism, abuz de medicamente, absenteism excesiv sau alte forme de evadare. Ct timp astfel de reacii alin stressul organizaional ei le ncurajeaz si pot deveni cronice. Un fapt care ar face mai dificil ameliorarea anxietii este absena voinei de a o admite. n special pentru barbai, a vorbi despre anxietate apare ca un semn de slbiciune. Aceasta este o neans, pentru c o mare parte din anxietate poate fi nlturat dac sunt discutate i cunoscute cauzele acesteia. Depresia ( Depresiunea nervoas ) Pentru cei mai multi dintre noi episodul depresiv este auto-limitat. Dup cteva zile cel mult, sentimental rennoirii energiei, ncrederea i optimismul se adun i viaa ii reia cursul normal. Anumii oameni, totui, nu pot scpa de episodul depresiv. Depresia pentru ei devine cronica i par s se cufunde tot mai adnc n apatie i in sentimental de autoaprare. Pentru ei evenimentul care determin o faz acut a depresiei a fost un simplu incident. Kline ( 1974 ) a estimat c cel puin una din ase femei i unul din doisprezece brbai va tri un major , cronic episod depresiv ceea ce nseamn c, un manager ntr-o organizaie , chiar i de dimensiuni

modeste va nregistra anumii subordoni , superiori sau colegi depresivi. Cu siguran sindromul depresiv va afecta munca unei personae. Depresivul va avea dificulti s adune energia necesar confruntrii zilnice cu provocrile ( solicitrii ) muncii; va fi uor de distras; nu va putea lua nici chiar decizii de rutin. Alcoolismul poate exacerba situatia. Reaciile colegilor de munc sunt previzibile: expresia de suprare sau iritare i discuii aprinse . Desigur, dac i colegii i familia i ntorc spatele, ciclul vicios al depresiei se intensific cu un sentiment adncit de inadecvare , de vinovie i alienare. Dac ciclul nu este corectat este posibil dezvoltarea ntr-o form extrem ca alcoolismul sau sinuciderea. Chiar dac astfel de cazuri sunt puine, rezultatul va fi pierderea contribuiei unei persone eficace n funcionare. Astfel, managerul trebuie s ncerce s recunoasc orice depresie serioas care marchiaz un asociat, s incerce s frneze cderea sau considerarea unui individ ca pierdut i s caute intervenia unui profesionist. Cu tratamentul adecvat, perspectivele recuperrii sunt considerabile. Extenuarea Extenuarea este o problem provocat de stress, comun oamenilor care au profesii de ajutorare cum ar fi predatul ( instructia ), munca social, relaiile cu angajaii, asisten medical, aplicarea legii. Nu implica sentimente sau atitudini specifice sau un rezultat fiziologic ancorat ntr-un punct fix n timp. Mai degrab extenuarea este o stare ce apare n timp i este caracterizat prin epuizare emoional i o combinaie de atitudini negative.

BIBLIOGRAFIE :

1.

Zlate, Mielu (2007) Tratat de psihologie organizational-managerial (vol. 1, 2), Iai : Polirom Sntion, Filaret et al. (2000) Psihologie managerial, Constana: Ed. Fundaiei Andrei aguna;

2.