ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI

MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESIONAL ÎN CADRUL ORGANIZAȚIILOR

(BC Moldova Agroindbank S.A)

Chișinău – 201x
Cuprins

3
Introducere..........................................................................................................................................4
I. ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL STRESULUI
PROFESIONAL..................................................................................................................................7
1.1 Caracteristici conceptuale și tipologii privind managementul stresului profesional..............7
1.2 Definirea cauzelor și factorilor stesului profesional și consecințele acestora asupra
întreprinderii....................................................................................................................................16
1.3 Fazele stresului şi importanţa acestora privind sănătatea angajatului..................................24
II. ANALIZA COMPARATIVĂ A STRESULUI PROFESIONAL......................................31
2.1 Managementul stesului profesional la nivel național și internațional..................................31
2.2 Cercetarea relației dintre stres și performanță......................................................................39
2.3 Metode și instrumente de control al stresului în Republica Moldova..................................45
III. MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESIONAL ÎN CADRUL B.C “MOLDOVA
AGROINDBANK” S.A....................................................................................................................50
3.1 Analiza B.C“Moldova Agroindbank” S.A și a politicilor de personal din domeniul
resurselor umane..............................................................................................................................50
3.2 Studiu asupra managementului stresului profesional din cadru B.C“Moldova Agroindbank”
S.A 61
3.3 Modalități și tehnici de combatere a stresului profesional pentru angajații B.C“Moldova
Agroindbank” S.A...........................................................................................................................68
Concluzii.............................................................................................................................................74
Bibliografie.........................................................................................................................................76
Anexe..................................................................................................................................................78

Introducere
Stresul face parte din viaţa noastră de zi cu zi. Înainte ca să învăţăm să-l recunoaştem şi să
evităm urmările lui, deseori se răsfrânge asupra stării noastre sufleteşti, dar mai ales, asupra
sănătăţii şi implicit asupra duratei noastre de viaţă. Îl simţim de cele mai multe ori pe propria
noastră piele, dându-i diferite nume: enervare, nerăbdare, plictiseală, oboseală, furie, dezgust, ruşine,

4
teamă, panică, mânie, groază, frustrare etc., toate aceste stări – predominant afective – constituie, de
fapt, măştile stresului. Astfel de fiecare data trebuie să găsim echilibru și să ne adaptăm la mediul
în care trăim, la piedicile, frustrările, conflictele cu care ne confruntăm zilnic.

În elaborarea tezei de licentă am pornit de la premisa problematicii stesului în rândul

angajaților, în ciuda faptului că acestă problemă a fost studiată amănunțit de cercetători din diverse
domenii, pot menționa că mereu există necesitatea unei investigări analitice pentru a obținerea unui
management mai eficient al stresului.

Pentru a gestiona situaţiile de stres, managementul stresului profesional devine calea cea
mai bună la îmbunătățirea locului de muncă deoarece datorită unui model special și confidențial de a
trata stresul și a îmbunătăți abilitățile angajaților de a face fața situațiilor dificile apărute, contribuie
la creșterea eficienței și eficacității angajaților dar și organizației, astfel se reduce numărul de
accidente la locul de muncă, scade numărul reclamațiilor din partea clienților nesatisfăcuți din cauza
comportamentului neadecvat al angajaților.

Actualitatea temei reiese din faptul că stresul profesional este o problemă globală cu care se
ciocnește aproape toți angajații din lume, iar efectele sale negative și consecințele suportate prezintă
o stare de alarmă pentru managerii de resurse umane, fiindcă este o problemă tot mai des întîlnită în
rândul angajaților, aceasta a devenit o mare cauză de îngrijorare pentru companii, deoarece angajații
stresați aduc tot mai multe pierderi și genereză costuri uriașe.
Stresul la locul de muncă a devenit o cauză majoră deoarece la moment se înregistrează de
peste un sfert din totalul concediilor medicale a căror durată reprezintă cel puţin două săptămâni de
absenţe de la locul de muncă. Această problemă are un impact negativ asupra bunăstării oamenilor
ca urmare scad veniturile acestora, iar ei devin tot mai îngrijorați.
Una dintre cele mai mari consecințe ale nivelului ridicat de stres produce așa numitul
sindrom “burnout”, care provoacă o reducere drastică a eficienței angajatului, uneori fiind
echivalentă cu pierderea acestuia.
Scopul tezei de licență este cercetarea și expunerea unor aspecte imporante despre stresul
profesional, pentru o bună întelegere vor fi prezentați factorii care au o influență considerabilă
asupra performanțelor angajaților, dar și a consecințelor acestuia. Vom încerca să aducem o
percepției mai bună și mai eficientă, efectelor negative dar și celor pozitive ale stresului pentru
aplicarea celor mai reușite tehnici de prevenire și intervenție asupra lui.

5
 Obiectivele cercetării sunt următoarele:
 Analiza impactului psihologic al stresului profesional;
 Cercetarea relației existente dintre stres și performanță;
 Analiza comportamentului uman în toate fazele de stres;
 Idetificarea metodelor și instrumentelor pentru combarea stresului;
 Recomandarea unor modalități, tehnici și practici pentru prevenirea și reducerea stresului
profesional al angajaților din cadrul BC “Moldova Agroindbank” SA.
Baza metodologică a cercetării științifice constituie din analiza tuturor teoriilor care există în
literatura de specialitate a savanților de peste hotare cât și a celor autohtoni din domeniul cercetat.
Metodele științifice de cercetare aplicate:
 Metoda cercetării descriptive permite studierea apariției fenomenului de stres, precum și
definirea, clasificările acestuia;
 Metoda efectuării chestionarului în cadrul întreprinderilor oferă posibilitatea de a determina
nivelul de stres și care sunt cauzele acestuia;
 Analiza arhivelor acestă metodă presupune evaluarea tuturor datelor despre structura
organizatorică a întreprinderii, precum și analiza fiecărui profil al angajaților;
 Metoda Case Study este o metodă utilizată în analiza influenței agenților stresori asupra
angajaților.
Scopul lucrării şi sarcinile formulate au determinat structura lucrării care conţine:
 Cuprins;
 Introducere;
 Conţinutul lucrării - divizat în capitole şi paragrafe;
 Concluzii;
 Bibliografie;
 Anexe;
Conţinutul lucrării constituie 3 capitole. În capitolul 1 ,,ASPECTE GENERALE PRIVIND
MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESIONAL” sunt prezentate caracteristicile conceptulale și
tipologiile stresului profesional, cauzele și factorii precum și consecințele acestora asupra
întreprinderilor, după care se va prezenta fazele stresului și importanța acestora privind sănătatea
angajatului.

6
 Capitolul 2 „ANALIZA COMPARATIVĂ A STRESULUI PROFESIONAL ” cuprinde
analiza comparativă a stresului la nivel național și internațional, se va cerceta relația existentă dintre
stres și performanță înregistrată la locul de muncă a unui angajat, precum și o serie de metode,
instrumente și strategii cu ajutorul cărora se depășește stresul profesional.
Capitolul 3 ,, MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESIONAL ÎN CADRUL B.C
“MOLDOVA AGROINDBANK” S.A cuprinde problema managementului stresului profesional din
cadrul BC” Moldova Agroindbank” SA. Se va analiza performanțele obținute de către bancă, rolul
și locul acesteia în sistemul bancar, precum și politicile de personal existente. Asupra
managemetului stresului profesional din cadrul BC “Moldova Agroindbank” SA se va realiza
sondaje sociologice, iar după colectarea datelor se va analiza situația existentă la moment în
interiorul băncii. Pentru înregistrarea unor performanțe deosebite ale angajaților, se vor prezenta
diverse recomandări, modalități și tehnici pentru combaterea stresului.

I. ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL STRESULUI

PROFESIONAL

I.1 Caracteristici conceptuale și tipologii privind managementul stresului profesional

Odată cu trecerea timpului procesul de modernizarea a pus amprenta în viețile noastre,
tehnologiile se dezvoltă cu viteza luminii, au apărut schimbări tot mai mari în toate domeniile astfel,
oamenii consideră că odată cu avansarea acestora va deveni viața mai ușoră și se vor putea relaxa.
Paradoxal este faptul că dispunem de o multitudine de tehnică performantă, automatizată, putem

7
utiliza internetul fără limite, avem acces la orice informație dorită, însă aici apare marea întrebare:
De ce oamenii devin tot mai stresați?
Stresul a devenit una din cele mai acute probleme ale societății contemporane, un fenomen
atât de cunoscut prin prezența sa în viața tuturor încât este perceput ca fiind ceva normal, puțini
întelegând cu adevărat efectele acestuia. Stresul nu mai surprinde pe nimeni, el este prezent alături
de noi, în tot ceea ce facem şi este aproape de neevitat. Important este să cunoaştem ceea ce avem de
realizat, în scopul prevenirii efectelor acestuia. Deseori stresul este perceput precum o realitate
perturbătoare a universului nostru existențial, care stă la baza a numeroase boli iar, în zilele noastre
îl definim ca „un răspuns necorespunzător al corpului uman la fiecare solicitare".
Oamneii de ştiinţă au cercatat acesta problemă de un timp îndelungat şi au adus diverse
abordări asupra acestei probleme. Abordarea “puzzle-ul stresului” este destul de complexă, însa
vom prezenta cele mai esenţiale aspecte ale stresului.
Conceptul de stres pentru prima oara a fost utilizat de către Hans Selye care a fost creatorul
și slujitorul acestei idei, a descoperit că la originea bolilor stă aceeași problemă: STRESUL.
Astfel, în anul 1936 Selye definește stresul ca “ansamblu de reacții ale organismului uman față de
acțiunea externă a unor agenți cauzali (de natură fizică, chimică, biologică, psihologică).” [5, p30]
Între timp au fost aduse nişte completări definiţiei lui Selye, deoarece aceasta difiniție se
consideră ulterior depăşită şi incompletă, se vor menţiona cele mai remarcate definiţii ale stresului.
În viziunea lui Mihail Golu: stresul este “stare de tensiune, încordare, discomfort, determinată de
agenți afectogeni cu semnificație negativă (sau pozitivă, în cazul eustresului), de frustrare sau
reprimare a unor motivații (trebuințe, dorințe, aspirații) și dificultatea sau imposibilitatea rezolvării
anumitor probleme.” [5, p32].
O alta definiție a stresului este cea data de August von Eiff: “ reacție psiho-fizică a
organismului, generată de agenți stresogeni, ce acționează pe calea organelor de simț asupra
creierului, punându-se în mișcare un șir întreg de reacții neuro-vegetative și endocrine, cu răsunet
asupra întregului organism”.
Lazarus și Folkman defineşte stresul drept un “efort cognitiv și comportamental de a
reduce, stăpâni sau tolera solicitările externe sau interne care depășesc resursele personale.” [5, p32]
O definiție mai lejeră este oferită de către Breban „nume dat oricărui factor de mediu care
provoacă organismului uman o reacție anormală.” [15, p26]

8
 Comisia Europeană definește stresul de la locul de muncă astfel: “reacția emoțională și
psiho-fiziologică la aspectele agresive și dăunătoare ale muncii, mediului de lucru și organizării
muncii. Este o stare caracterizată printr-un nivel ridicat de excitare și suferință și adesea prin
sentimentul neputinței de a gestiona situația”. [18, p7]
Agenția Europeană pentru Securitate și Sănătate la Locul de Muncă desemnează stresul
astfel: “stresul profesional este experimentat atunci când cerințele mediului de muncă depășesc
capacitatea muncitorilor de a face față sau de a le controla.” [16, p4]
Conform Convenției 72 a Organizației Mondiale a Sănătății, stresul este definit ca
„o stare percepută ca negativă de un grup de angajați, acompaniată de disconfort sau
disfuncționalități la nivel fizic, psihic sau social și care este consecința faptului că angajații nu sunt
în măsură să răspundă exigențelor și așteptărilor care le sunt impuse de situația lor la locul de
muncă”.[18, p7]
Analizâd aceste constatări prezentate de acești autori, putem meţiona anumite asemănari
precum că: stresul este o reacţie cu care se confruntă organismul uman și este prezentă atunci cînd
organismul nu mai poate face faţă provocărilor fiind pus într-o situație stresantă, astfel resursele
interne de care dispune, sunt insuficiente. Trebuie de remarcat faptul că pentru organismul uman
stresul este perceput ca o reacţie de adaptare la factorii exteriori pe care îi vedem ca fiind
provocatori, agresivi şi care ne conduc într-o stare de panică simţită la nivel psihologic, adică poţi fi
nervos, încordat, stare de teamă sau la nivel fiziologic se manifestă prin creşterea secreţiei de
adrenalină, se intensifică bătăile inimii, persistă transpiraţia.
Stresul nu este o boală dar poate duce spre îmbolnăvire într-un timp rapid datorită agitației
provocată de neplăcerile de la locul de muncă.

Ceea ce ţine de etimologia cuvântul stres putem menţiona că este de origine engleză şi
include o mulţime de substantive asemănatoare ca înțeles, dar cu aspecte puţin diverse: presiuni,
eforturi, solicitari, tensiuni, slăbiciuni fizice şi emoţionale, constrângeri, încordare nervoasă.
Potrivit dicționarului ,,Webster's Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language”
etimologia cuvântului „stres” provine parţial din abrevierea cuvântului englezesc „distres”, parţial
din cuvântul „estrece” din vechea franceză, ce aveau înţelesurile de „constrângere, suferinţă”,
derivate la rândul lor din latinescul „strictus”, participiul trecut a lui „stringere”, cu înţelesul de „a
trage (din) greu”.[17]

9
 Analizând aceste definiţii, etimologii ale cuvântului stres, prezentate mai sus, reiese faptul că
stresul profesional este un fenomen studiat de un timp îndelungat care afectează tot mai mult
angajații. Este necesară și benefică delimitarea explicită a celor doua sensuri ale noţiunii de stres
pentru a se exclude posibilitatea unor confuzii nedorite. Cercetătorii scot la iveală spre fericirea
noastră existenţa a două forme de stres: stresul negativ numit “distres” şi stresul pozitiv numit
“eustres”. Mai puțin pătrunse in vocabularul curent, aceste două cuvinte (eustres și distres)
desemnează doua tipuri fundamentale de stres, relectate de către Selye în 1973.
Eustresul reprezintă nivelul unei stimulări psiho-neuro-endocrine reduse, care contribuie la
menţinerea echilibrului psihic şi fizic al organismului, starea de sănătate şi conduce spre o adaptare
pozitivă la mediu. Îmbucurător este faptul că eustresul deţine o valoare pozitivă, fiind pentru
organism un stimulator foarte eficient în vederea îndeplinirii sărcinilor primite, o autodepăşirie,
antrenând şi stimulând organismului uman. Paradoxal este faptul că chiar şi evenimentele cele mai
importante din viaţa noastră precum avansarea în funcţie, căsătoria, naşterea copiilor, sărbătorile,
generează o stare de stres organismului la care trebuie să se adaptezi. Astfel, această stare care
presupune o încordare a organismului, o adaptare și responsabilitate care conduce spre o concentrare
maximală pentru obţinerea rezultatelor dorite iar la finalul evenimentelor, sarcinilor se obţine o stare
de bine, relaxare şi satisfacţie totală.
Stresul prezent o perioadă îndelungată și cu o intensitate majoră al cărei valoare variază
între limite maximale, individuale la fiecare persoană în parte, atunci este vorba despre “distres”.
Astfel, datorită supraîncărcării rolului, suprastimulări ambundente şi de lungă durată care depăşeşte
resursele disponibile personale, provoacă distresul care are efect de micşorare a performanţlor în
muncă, insatisfacţii permanente şi tublurări fizice şi psihice.
În figura 1.1 sunt prezentate cele doua variații eustres vs distres.

10
 .
Figura 1.1 Acțiunea nivelului stresului în atingerea performanței
Analizând figura 1.1 obervăm că eustresul contrubuie la atingerea unor performanțe maxime
fiind un bun stimulator în realizarea sarcinilor. Distresul desemnează stresurile care au un potențial
nociv pentru organism, înregistrînd un nivel redus de perfomanță deoarece exista o neconcordanță
între resursele, abilitățile, capacitățile individului, și cerințele sau necesitățile impuse acestuia.
Este necesar să menţionez că există două mari variații ale eustresului și distresului astfel,
termenul de „hiperstres” provoacă suprastimularea organismului ce depăşeşte limitele maximale ale
adaptabilităţii care duc spre epuizarea organismului, în timp ce termenul de „hipostres” conduce la
o stare de substimulare care provoacă o absenţă de la auto-realizare care se manifestă prin
plictiseală, pasivitate fizică, nemotivatoare, nemulţumire de sine.
În tabelul 1.1 sunt prezentați agenții stresogeni, tipuri de reacții și situații.
Tabelul 1.1 Distres și Eustres
Distres Eustres
Calitatea agenților Neplăcuți, amenințători, Plăcuți, solicitare moderată într-
stresogeni suprasolicitanți un climat afectiv pozitiv

Tipuri de reacții Active: furie, rușine,groază etc.
Pasive: tristețe adâncă,
neajutorare, nesiguranță, lipsă
de speranță
Tipuri de situații Conflict, suprasolicitare,
frustrare, pierderi majore
(deces, divorț, concediere)
Bucurie, triumf, extaz, râsul în
cascade
Câștiguri financiare și morale,
contemplare (operă de
artă,muzică, peisaje naturale),

11
 surse de râs (lectură, spectacole)
Sursa: R. Floru, Stresul psihic. P30
În viaţa fiecarei persoane apar diverse situaţii care afectează mai mult sau mai puţin
organismul uman însă nemijlocit toate conduc la apariţia stresului. Potrivit unui studiu, efectuat de
Universitatea din Washington, Tomas S. Holmes și colegii săi au scos în evidență o ierarhie a
șocurilor din viața de zi cu zi, care pot declanșa stresul. Acestea au fost notate cu un punctaj de la 1
la 100 de puncte.
Tabel 1.2 Evenimente care provoacă stresul din viața de zi cu zi
Evenimente Scala impactului
(puncte)
Decesul soțului/soției 100
Decesul unui membru al familiei 63
Îmbolnăviri sau accidente 53
Căsătoria 50
Concedierea 47
Pensionarea 45
Graviditatea 40
Dificultăți cu un șef 39
Schimbări în muncă 36
Pierderea unei sume foarte mari 31
de bani 30
Schimbarea responsabilităților în 29
muncă 29
Dificultăți cu legea 23
Dificultăți în propria realizare 23
Confruntări cu superiorul 20
Probleme de afaceri 15
Schimbarea domiciliului
Schimbări în obiceiuri privind
alimentarea

12
 În Dicționarul de psihologie al Ursulei Șchiopu sunt prezentate următoarele clasificări ale
stresului:
 “Stres psihofizic – are efect asupra întregului organism, afectează starea prihologică, dar și cea
fizică a subiectului.
 Stres psihic – acțiunea agenților stresogeni se adresează sferei emoționale a psihicului, generând
modificări la acest nivel (pot apărea complexe de inferioritate, insatisfacție față de anumite
evenimente cotidiane, etc.).
 Stres cultural – dat de conflictul dintre propria personalitate și normele, valorile, obiceiurile și
tradițiile socio-culturale ale grupurilor în care subiectul este integrat, este produs de conflicte și
tensiuni emoționale.
 Stres psihosocial – apare ca urmare a relaționării psihosociale și necesității alipirii individului
unui grup, poate fi generat de conflicte familiale sau sociale.
 Stres organizațional – apare ca urmare a integrării socio-profesionale în organizații sociale și
este generat de o multitudine de factori, precum: un mediu profesional foarte exigent, fixarea
unor standarde mult prea înalte, suprasolicitarea, subsolicitarea, orarul de munca, deplasările, etc
 Stres de masă – produs în urma unor catostrofe precum: cutremure, războaie, etc.” [10]

Stresul este perceput precum o reacție normală la o situație anormală iar scopul principal al
acestuia este protecția de situțiile care ameniță organismul astfel acesta permite ca toată cocentrarea
și atenția oragnismului să fie asupra amentințării care ne atacă, permite mobilizarea energiei maxime
și desigur pregătește organismul pentru a răspunde amenințărilor. Astfel organismul uman
reacționează și face față tuturor provocărilor și presiunilor exterioare. De multe ori, în viața
personală cât și cea profesională suntem expuși unor provocări care generează stres . Pentru a
întelege mai bine această problemă în continuare se vor analiza următoarele tipuri de stres.
Pe prima poziție se află stresul bazal care este prezent în viața de zi cu zi al fiecarei
persoane, datorită confruntărilor cu diferite situații care nu sunt conform așteptărilor, generează
stări de flustarere, tensiune, iritare, furie.
Stresul bazal apare ca urmare a neînțelegerilor cu oamneii care ne înconjoară (prieteni, vecini,
colegi de seviciu, șefi) în urma diverselor provocări.
Pentru acest tip de stres pot fi oferite niște sugestii pentru diminuarea acestuia:
a) Identificarea sursei de stres;

13
 b) Este nevoie de un somn eficient, alimentație corectă, exerciții fizice și relaxare;
c) Păstrarea energiei pentru lucruri mai importante și abordarea unei atitudini pozitive;
d) Accesptarea schimbărilor, crearea unor relații de prietenie bune;
Un alt tip de stres este stresul cumulativ care se acumuleză în urma acțiunii dificilei care au
loc prea des, durează mult și deține o severitate sporită. Respectiv durata, intesitatea și frecvența
sunt elementele principale în apariția acestui tip de stres. În momentul când nu este acordată atenție
specială acestui tip de stres se poate transforma într-un sindrom de epuizare nervoasă iar
consecințele vor fi pe măsura atât în viața personală cât și cea profesională.

Se poate identifica acest tip de stres prin depistarea următoarelor simptome: stare de
oboseală imensă, pierderea încrederei de sine, vinovăție, sentiment de singurătate, neajutoare,
scăderea performanței în muncă și capacitatea redusă pentru a evalua obiectiv propriile
performanțe.
Pentru evitarea acestori stări putem menționa niște sfaturi care vor contribui la starea de bine:
a) Acceptarea faptului că lucrurile nu se pot schimba atât de repede ;
b) Analiza limitelor și posibilităților personale;
c) Evitarea supraîncărcării, încercarea de a amâna pe mai tîrziu unele sarcini;
d) Stabilirea unor scopuri, gestionarea corectă a timpului;
e) Încercarea de a avea grijă de sine, doar în acest fel poți avea grijă de alții.
Cel mai dramatic tip de stres este stresul traumatic care este rezultatul unui eveniment aparut
din senin fiind brusc și foarte violent care provoacă ranirea fizică și emoționlală a persoanei. Dacă
în cazul stresului cumulativ este posibilitatea de a stopa efectele acestuia atunci în cazul stresului
trauatic nu pot fi evitate și nici oprite. Acest timp de stres apare în urma unor boli grave, atacuri
armate, dezastre, epidemii, precum și moartea celor drag. Persoana afectată trăiește o stare de șoc
care se manifestă prin frică, depresie, confuzie, sentiment de inutilitate sau abandon sau mai grav
pierderea sensului vieții.
Pentru diminuarea acestor stări nocive este nevoie:
a) Să întelegem ideea că este absolut normal suferința în urma unor evenimente traumatice;
b) Conștientizarea că în urma exeperiențelor dificile oamneii deven mai putenici cu noi forțe;
c) Împartășirea cu cineva drag a tuturor sentimentelor, gândurilor care ne frământă;

14
 d) Încrederea în propria persoană și evitarea cricilor.
Dacă trăirile acestor sentimente au un timp îndelungat atunci există riscul apariției stresului
posttraumatic care duce spre apariția unor probleme serioase de sănătate fizică și emoțională a
persoanei. În acest caz este necesară adresarea la medicii specialiști în psihologie și psihoterapie în
cel mai scurt timp.
În concluzie putem observa că stresul bazal și cel cumulativ pot fi gestionate de fiecare
persoană în parte fără ajutorul specialiștilor. În cazul mangemntului stresului traumatic și cel
posttraumatic este necesară intervenția specialiștilor în domeniu pentru a evita consecințele mai
grave care pot apărea.

În cele ce urmează se va prezenta clasificarea agenților stresori:

După numărul agenţilor stresori în acţiune:
 stresori unici– un zgomot puternic cu tendinţa de a se prelungi sau zgomot survenit brusc în
toiul nopţii;
 stresori multipli– zgomot asociat cu căldura;
După numărul indivizilor afectaţi:
 stresori cu semnificaţie strict individuală– regăsiţi în insatisfacţia prelungită a unor
trebuinţe fiziologice: sete intensă şi lipsa perspectivei de a o potoli, foame, somn;
 stresori cu semnificaţie colectivă “de grup” familial sau profesional – nereuşita unui copil
la examen, perspective şomajului într-o organizaţie;
 stresori cu semnificaţie generală–sprecifice unor situaţii de calamitate naturală;
După natural lor:
 stresori fizici– zgomote, vibraţii, radiaţii, efort fizic prelungit, traumatisme, externe, arsuri;
 stresorichimici– produsele chimice cu acţiune toxică asupra organismului
 stresori biologici– viruşi, bacterii, paraziţi, prin care se instalează boli interne sau externe
 stresori psihologici– stimuli cu o semnificaţie nocivă sau nu, interpretaţi subiectiv de
psihicul uman nivelul operaţiilor gîndirii.
După conexiunea cu problemele vieţii:
 stresori periferici– materializaţi în dificultăţi trecătoare: vreme urîtă, aglomeraţie, blocaj
rutier etc.;

15
  stresori centrali– regăsiţi în problemele importante ce pot provoca perturbări în viaţa unei
persoane.

Trebuie să menționez faptul că organismul uman este prevenit și instruit, prin diferite metode, să
facă față unor provocări, care afectează trei planuri mari ale psihicului uman:
 Senzorial - se manifestă prin intensitatea situației percepută ca fiind amenințătoare;
 Informațional – reprezintă capacitatea deținută de fiecare persoană în momentul când
face față unei situației stresante;
 Decizional - prezentă prin abilitatea de a lua cele mai eficiente decizii în lupta cu
stresul.

Potrivit lui Ștefan Liță: “managementul stresului profesional constă din acele acțiuni care au
o structură formalizată și sunt implementate cu scopul de a stăpâni modalitatea în care reacționează
angajații la agenții stresogeni din viața de zi cu zi, dar și pentru a preveni și diminua stresul. Un
program de management eficient în eliminarea stresului este util pentru:
 A depista factorii motivaționali care provoacă stresul
 A diminua numărul absențelor nemotivate de la locul de muncă
 A crește eficiența și productivitatea personalului insituției
 A reduce numărul accidentelor la locul de muncă
 A reduce plângerile clienților referitoare la comportamentele necorespunzătoare ale angajaților
 A crește starea generală de bunăstare a personalului și a familiei acestuia.” [5, p39]

Pentru că stresul este prezent zi de zi în viaţa noastră, se manifesta în diverse de forme și

poate fi de mai multe tipuri, în următorul subcapitol urmează să analizăm care sunt cauzele şi
factorii care declanșează apariția acestuia. Stresul nu este o boală dar poate duce spre îmbolnăvire
într-un timp rapid astfel, este necesar să cunoaştem ce anume ne stresează si cum ne putem elibera
de stres..

16
 I.2 Definirea cauzelor și factorilor stesului profesional și consecințele acestora asupra
întreprinderii
Fiind numit şi „maladia invizibila” stresul este o consecinţă a ritmului alert al vieţii
profesionale şi celei private. Stresul profesional renaşte din stresul generat de situaţiile de la locul de
muncă precum responsabilităţile mari cu riscuri crescute şi suprasolicităe zilnice. Conform teoriei
lui Selye, tensiunile care provoacă stresul fac parte din viața noastră zilnică, astfel nu trebuie evitate
total deoarece lipsa stresului semnifică liniștea morții din acest motiv stresul trebuie cercetat,
cunoscut și diminuat decât ignorant. Cunoscând stresul există posibilitatea unei abordări pozitive al
acestuia prin reacționarea optima la provocările zilnice.
Cauzele principale care provoacă stresul profesional au la bază doi agenți stesori principali:
 Conflictul de rol prezent în situațiile când angajatul este supus unor solicitări, presiuni la
care nu face față și care sunt inacceptabile de către acesta.
 Ambiguitatea rolului are la bază lipsa informației clare care să-i ofere îndeplinirea
sarcinilor corecte angajatului, astfel apare stresul deoarece nu se cunoaște cu precizie
sarcinile și obiectivele care îi revin, așteptările organizației referitoare la performanțele
acestuia.
Aceste categorii de agenți stresori sunt prezente în diferite forme în companii și desigur sunt
percepute în diverse moduri de personal. Iar această percepție depinde de poziția ocupată în cadrul
întreprinderii dar și de caracteristicile pesonale ale fiecăruia.
Potrivit lui Ștefan Liță: “rolul pe care cineva îl are de îndeplinit într-o anumită instituție a
reprezentat una din cele mai studiate condiții organizaționale care poate favoriza apariția stresului.
Se consideră că există doua mari caracteristici:

17
1. “Supraîncărcarea rolului – se referă la situația în care persoana nu poate realiza sarcinile care
fac parte integrantă dintr-o anumită activitate. Ideea de prea multă muncă are două componente.
Pe de o parte, o componentă cantitativă, care apare atunci când persoana efectiv nu are timpul
necesar pentru a realiza sarcinile primite, iar pe de altă parte, componenta calitativă, când
persoana nu are abilitățile necesare pentru a realiza activitatea respectivă.
2. Subîncărcarea rolului – se referă la situația în care persoana este nevoită să realizeze anumite
activități, care sunt cu mult inferioare calificării ei, astfel încât abilitățile acesteia nu sunt deloc
utilizate conform pregătirii profesionale.” [5, p53].

Tabelul 1.3 Indicatori comportamentali ai stresului

Stres de subsolicitare Stres de suprasolicitare

Considerașție de sine scăzută Lipsă de concentrare

Decizii eronate Depresie
Confuzii în gândire Randament scăzut
Lipsa entuziasmului Lipsă de cooperare
Iritabilitate Dificultăți de auz
Erori profesionale cu risc de accidente Probleme de somn
Oboseală Decizii slabe din punct de vedere calitativ
Atitudine hipercritică Pierderi de memorie
Sursa: https://www.scribd.com/doc/140150624/Etapele-stresului
Conform aceluiași autor “tipul de activitate pe care o realizăm poate avea un potențial
stresant care nu trebuie de neglijat. Se consideră că există următoarele caracteristici:
 Munca repetitivă – se referă la activitățile în care anumite sarcini sunt realizate periodic și
frecvent, în aceași ordine, fără întreruperi, pentru realizarea altor activități. Se consideră că
un post care necesită efectuarea unor mișcări sau activități repetitive este mai stresant, decât
un loc de muncă cu o diversitate mare de sarcini.
 Programul de lucru suprasolicitat – se referă la programul de muncă prelungit, dar și la
discordanța de timp dintre obligația de a rezolva anumite sarcini complexe într-un timp
relativ redus.” [5, p53]
Numărul de ore efectuate săptămânal și nivelul stresului înregistrat sunt reprezentate în
Tabelul 1.4

18
 Tabelul 1.4: Relația dintre numărul orelor de muncă și nivelul stresului
Numărul de ore efectuate săptămânal Nivelul stresului %
Sub 40 ore 39,8
41 – 60 ore 68
61 – 65 ore 83,3
66 ore și peste 94,4
Sursa: Fundamentele Managementului Organizației. P.402 EUGEN BARDUȘ/GHEORGHITĂ
CĂPRĂRESCU

 Varietatea – adică numărul diferitor sarcini pentru realizarea muncii, implicând utilizarea
unui număr mare de abilități variate din partea titularului postului. Se consideră ca un post
este mai puțin stresant dacă titularul acestuia are posibilitatea de a efectua un număr mai larg
de sarcini diferite. Pe de altă parte, cu cât varietatea sarcinilor care îi revin unui post este mai
mică, cu atât postul respectiv este considerat mai stresant.
 Autonomia/ Autoriatea – adică marja de libertate pe care o are titularul postului la
dispoziție în realizarea sarcinilor.
 Responsabilitatea – adică obligația titularului de a îndeplini anumite sarcini și atribuții
derivate din obiectivele postului și măsura în care se permite asumarea reușitelor sau
greșelilor.
 Feedback-ul – adică măsura în care sunt asigurate informații clare și directe despre eficiența
activității profesionale, inclusiv comunicarea eficientă între subiecți. [5, p54].
Trebuie menționat faptul că relațiile pe care le dețin omaneii cu cei din jur dețin un rol
foarte important în apariția stresului, potrivit lui Ștefan Liță există trei tipuri de relații:
1. „Relația cu colegii – este foarte importantă, dovedindu-se că cei care au relații proaste tind să
fie neîncrezători, critici, lipsiți de dorința de ai asculta pe ceilalți și cu o capacitate redusă de a
face față stresului.
2. Relația cu șeful – este deasemenea importantă, având în vedere rolul acestuia în multe aspecte
referitoare la cariera angajatului precum avansarea pe scara ierarhică.

19
3. Relația cu publicul – pare a avea potențialul stresant cel mai mare, dovedindu-se că angajații
care prezintă cel mai mare risc de a experimenta stresul la locul de muncă sunt cei care prestează
servicii pentru alte persoane.
Resursele umane la fel pot genera stres angajaților prin serviciile oferite personalului astfel :
 Angajarea – se referă la discrepanțele pe care noul angajat le observă între așteptările pe care le
avea cu privire la locul de muncă și realitatea pe care o descoperă acolo.
 Deficiențe în proiectarea postului - se referă la exprimarea defectuasă a obiectivelor sau chiar
lipsa precizării lor în fișa postului.
 Lipsa stagiilor de formare – se referă la situația în care angajaților nu li se oferă posibilitatea
de perfecționare a unor abilități necesare pentru realizarea sarcinilor.
 Planificarea carierei – se referă la măsura în care există posibilități de avansare
corespunzătoare calificărilor posedate de muncitori, dar și existența unor politici de dezvoltare a
resurselor umane din cadrul întreprinderii.
 Evaluarea performanțelor – se referă la măsura în care există un sistem clar și obiectiv de
evaluare a angajaților, astfel încât să se reducă la minim discuțiile și comentariile cu privire la
modul de apreciere a valorii adăugate pe care angajații o aduc întreprinderii.
 Recompensele – se referă la discrepanțele pe care angajații le apreciază ca existând între munca
depusă și câștigurile primite. Aici putem menționa recompensele materiale (salariu, premii, etc.),
dar și recompensele morale (stima colegilor, recunoștință din partea echipei de muncă, statutul
persoanei în întreprindere, etc.).
 Viitorul – se referă la gradul de siguranță oferit de munca realizată și de riscul de a-ți pierde
locul de muncă.”[5, p54]
Este necesar de menționat faptul că o muncă executată eficient și în condiții favorabile
produce o ambianță placută la locul de muncă. Astfel, Ștefan Liță a cercetat următoarele
componente care pot fi stresante la locul de muncă:
 “Lumina – se referă la gradul de iluminare în care se lucrează, tipul de lumină folosit
(caldă/ rece), ponderea luminii naturale și a luminii artificiale, vizibilitatea echilibrată și
confortul vizual.
 Zgomotul – se referă atât la expunerea, cât și la întreruperea activităților din cauza
zgomotelor puternice.

20
  Mirosurile – se referă la efectuarea anumitor lucrări/activități sub influența factorilor care
pot irita căile respiratorii.
 Poluarea – se referă la munca în condiții de expunere la diferite forme de agenți patogeni
sau radiații.
 Temperatura – se referă la munca în condiții de căldură sau frig mare, precum și la
fluctuațiile apărute.” [5, p56]

În tabelul 1.5 este prezentat impactul temperaturii de la locul de muncă asupra performanțelor
salariatului.

Tabelul 1.5 Temperatura vs capacitatea

Temperatura Capacitatea de muncă
16-25 °C Intactă
25-35 °C Ușor redusă/ moderată
35-40 °C Puternic redusă
Sursa: Managementul stresului profesional, DARIUS TURC P 68
Analizând tabelul 1.5 observăm că aptitudinea de muncă scade odată cu creșterea temperaturii,astfel
angajații devin mai stresați din motiv că depun mai mult efort pentru îndeplinirea sarcinilor.
După analiza cauzelor care generează stresul profesional în continuare se vor prezenta
factorii de stres care acționează la nivel managerial cât și în rândul executanților.
Astfel, pentru posturile manageriale cauzele principale care provoacă stresul sunt:
 Responsabilitatea enormă pe care o deține managerul iar în momentul când acesta
face o alegere, sacrifică unele interese în favoarea altora;
 Activitatea complex, diversificată, dificilă cu un grad sporit de urgență pentru
efectuarea unei sarcini și adoptarea unei decizii;
 Stilul de management necorespunzător și centralizarea excesivă a autorității;
 Subordonații care nu corespund cerințelor la fel generează stres ca urmare a
conflictului dintre dorința de realizare și lipsa conducerii grupului.
Ceea ce ține de cauzele care provoacă stres în rândul subordonaților sunt:
 Condițiile necorespunzătoare de muncă, neplăcute și chiar periculoase;

21
  Delegarea în exces de către șefi creează presiuni asupra angajatului;
 Proiectarea incorectă a postului se poate manifesta prin supraîncărcarea rolului sau în
contradicție plictiseala la locul de muncă monotonia.
Atât pentru posturile manageriale cât si cele din rândul subordonaților există o multitudine de cauze
comune care generează stres:
1. Motivația nesatisfacatoare care reprezintă conflictul dintre așteaptările angajatului și
rezultate obținute; Informație insuficientă, incompletă sau nerelevantă;
2. Presiunea timpului în care trebuie să efectuieze sarcina; Totalitatea conflictelor
3. Frica de a nu piede locul de muncă, este mai accentuată în perioada de criză sau în
perioada de recesiune economică;
4. Dorința de a crește profesional pe posturi superioare.
Fiecare profesie este importantă și necesară într-o societate, toate au puncte forte și slabe,
generînd fiecare un nivel de stres fie mai mult sau mai puțin.
Relația dintre profesie și nivelul de stres este expusă în Tabelul 1.7
Tabelul 1.6 Relația dintre profesia ocupată și nivelul de stres
Profesia Nivelul stresului
Miner 8,3
Pilot de avion 7,5
Jurnalist 7,5
Dentist 7,3
Politician 7,2
Profesor 6,2
Șofer de autobuz 5,9
Fermier 4,8
Poștaș 4,0
Bibliotecar 2,0
Sursa: http://www.medkirov.ru/site/LSPB10EA4
Analizând tablul 1.6 trebuie să menționăm că 10 puncte indică nivelul maxim al stresului, iar
0 puncte nivelul minim. Este evident faptul ca minerii dețin cel mai ridicat nivel de stres deoarece
lucrul în mină este efectuat în condiții nefavorabile organismului uman, astfel temperatura și

22
uminidatea aerului ating nivele înalte, iluminarea este scazută și provoacă încordarea ochii și este
prezentă mereu frica de prabușire a minei.
Piloții de la bordul aeronavei duc în spate o responsabilitate colosală ce ține de viețile omenești. Ei
sunt mereu cu o atenție sporită la tot ce se întîmplă ca să poate lua decizii juste într-un timp record.
Conform datelor din tabel mai puțin stresante sunt profesiile de bibliotecar și cea de poștaș. Aceste
profesii dețin un nivel scazut de stres deoarece este mai mică responsabilitatea pe care o dețin în
acestă funcție.
Un alt factor important care genereză stres la locul de muncă este vârsta, persoanele tinere
pâna la 40 ani sunt tentați mereu sa crească profesional, sunt mereu gata să cucerească noi înalțimi,
persistă aspirații mari atât pe plan profesional cât și cel familial, iar aceste doua combinații provoacă
un nivel marit de stres, fapt care este prezentat în studiul efectuat de către Eugen Burduș și
Gheorghiță Căprărescu .
Astfel ”cercetările întreprinse pe un eșantion de manageri cu vârsta cuprinsă între 30 și 60 de ani,
relevă faptul că aceștia resimt influențele stresului profesional în familie în proporții variabile și
dependente de grupele de vârstă astfel:
 58% dintre persoanele cu vârsta cuprinsă între 30-40 de ani resimt stresul profesional în familie
 46% dintre persoanele cu vârsta cuprinsă între 41-50 de ani resimt stresul professional în familie
 38% dintre persoanele cu vârsta de peste 51 de ani resimt stresul professional în familie.” [2,
p407]
Pornind de la acest studiu distingem unrmătoare concluzie: dacă persoana este mai tânără îi este
mai dificil să combine viața de familie cu cea profesioanală și respectiv se mărește nivelul stresului,
însă odată cu înaintarea vârstei se armonizează relația dintre familie și locul de muncă astfel se
reduce din intensitatea stresului.
Un alt factor care influențează apariția stresului profesional este oboseala și insuficiența
somnului. Atunci cînd lipsește somnul se reduce nivelul inteligenței emoționale, respectul de sine,
empatia față de cei din jur, calitatea relațiilor interpesonale, gândirea pozitivă și sporește riscul
apariției stresului profesional.
Astfel, potrivit cercetătorilor de la Universitatea Harvard angajații care dorm mai puțin de 7
ore pe noapte au șanse de trei ori mai mari să se îmbolnăvească, decât cei care dorm minim 8 ore. Pe
de altă parte, o altă analiză efectuată pe un eșantion de 1000 de angajați cu vârste cuprinse între 21 și
30 de ani, care au raportat episoade de insomnie, a concluzionat că aceștia sunt expuși riscului de

23
depresie severă de 4 ori mai mult decât cei care au un somn bun. Pe lângă depresie, insomnia sau
prea multe ore pierdute de somn apare starea de anxietate, care în anumite condiții sub acțiunea
presiunii de la serviciu, se pot transforma în atacuri de panică la locul de muncă.
Analizând toți factorii și cauzele care provoacă stresul profesional întelegem faptul că
stresul este prezent în toate activitățile noastre zilnice, acțiunile pe care le întreprindem.
Consecințele sale nu pot fi eviate însă pot fi diminuate odată cu cunoașterea lor. Rezultatul
stresului profesional la nivel de companie produce următoarele efecte: fluctuația personalului și
absența de la locul de muncă care sunt în corelație strânsa cu extenuarea angajatului .
Este necesar ca fluctuația să fie luată în considerație ca unitate de masură și este obligatoriu
de examinat costurile asociate fiecarui angajat care pleacă din organizație. Absentismul este prezent
atunci când angajatului lipsește de la locul de muncă când este bolnav și inapt de muncă.
Absentismul se manifestă negativ asupra organizației deoarece afectează productivitatea
muncii, reduce motivația angajatului plus că poate agrava problemele care sunt deja prezente la
locul de muncă.
Chiar dacă există un numar mare de studii efectuate cu privire la absentism, există foarte puține date
care prezintă rezultatele acțiunilor întreprinse referitoare la stresul profesional asupra reducerii
absentismului. Însă sunt destule dovezi care aduc argumente referitoare la pierderile pe care le poate
avea o organizație în urma gestionării necorespunzătoare a stresului profesional . Spre exemplu în
SUA există pierderi de circa 200-300 milioane $ datorită absentismului prezent în fiecare pentru
accidentele produse, asigurările medicale, cheltuieli ce țin de medicină precum si compensații
oferite angajaților.
Trebuie menționat faptul 60-80% au la bază stresul în producerea accidentelor, 40 % sunt
cheltuieli pentru înlocuirea angajaților și aproximativ 80 % din problemele de sănătate ale
angajaților internați în spitale se face vinovat iarăși stresul profesional.
Aceste efecte sunt de neevitat aceasta este „ sarea vieții” după cum spunea Hans Seley.
Însă toate aceste costuri generate de stres, pot fi diminuate dacă se întreprind măsurile necesare la
timpul potrivit.
În concluzie putem afima că factorii de stres de la locul de muncă sunt :
Conținutul muncii:
 Multă muncă într-un timp record și dificilă;
 Prea puțin de lucru devenind tot mai monoton;

24
  Prea multe sau prea puține reponsabilități.
Condițiile de la locul de muncă:
 Munca periculoasă, zgomot, iluminat necorespunzător;
 Temperatura, umiditatea, ventelația necorespunzătoare.
Condițiile contractului de muncă:
 Orarul, pauzele, perspectivă redusă în carieră;
 Salariu, sistemul de prime, tipul contractului;
Relațiile de muncă:
 Modul de a primi sarcini, insuficiența susținerii la locul de muncă;
 Harțuire, jigniri, discriminări
În urmărul capitol se va prezenta cum se manifestă stresul - Fazele Stresului.

I.3 Fazele stresului şi importanţa acestora privind sănătatea angajatului

Indiferent cu ce ne ocupăm, zi de zi, întotdeauna organismul nostru are nevoie de energie
pentru a face fața cu brio situaților apărute în cale, mereu trebuie să ne adaptăm noilor schimbări
care au loc în viața noastră iar odată cu acestea stresul nu trebuie neglijat, pentru că odată ce este
depistatrea la timp a acestuia pot fi reduse consecințele sale asupra organismului. Deseori starea
organismului reprezintă reacțiile emotive abundente ce se obervă prin acțiunile persoanei, felul în
care vorbște și se manifestă, astfel organismul uman este înzestrat cu posibilitatea de a semnala că
este în pericol respectiv stresul apare în trei faze precum: alarma, rezistența, epuizarea.
Stresul se caracterizeză printr-un efort mare ca să se adapteze la situațiile dificile. Studiile
prezintă că un stres îndelungat poate fi asemănat cu începutul unor boli sau maladii respectiv
trebuie examinate cu atenție fazele stresului care afectează organismul.
Stresul de la locul de muncă poate fi privit ca un rezultat al acțiunii de încercare de a
introduce un mar rotund într-o gaură de o formă pătrată. Mărul adică ( persoana) nu se potrivește cu
gaura ( mediul), care îl presează. În momentul cînd ne deranjează ceva are loc un dublu efect:
1. O reacție de apărare, care accelerează vigilența și debitul cardiac,crescând secreția
de adrenalină;
2. O reacție la vigilență care reduce ritmul și debitul cardiac.
Având la bază ideile lui Hipocrate, cercetătorul Hans Selye a fost provocat să descopere într-o
fază de început stresul ca grad de uzură și suferință, astfel acesta a definit mecanismele de adaptare

25
la acțiunile agenților stresogeni, au fost scoase la iveală semnele generale și modul de adaptare a
organismului .
Potrivit lui Hans Seyle Starea organismului este caracterizată in S.G.A. de
parcurgerea obligatorie a trei stadii:
 starea de alarmă, care cuprinde o fază de şoc manifestată prin scăderea tensiunii arteriale,a
temperaturii corpului, de o depresiune a sistemului nervos, urmată de o faza de contraşoc în
care apar reacţiile de apărare;
 stadiul de rezistenţă sau revenire, în care organismul pare că s-a adaptat la
situaţie,comportându-sc relativ normal;
 stadiul de epuizare, apare în cazul in care adapuuca. obţinută ca urmare a reacţiilor de
contraşoc prelungit, nu mai poate fi menţinută.

Fazele stresului sunt reprezentate în figura 1.2

Figura 1.2 Fazele stresului

Sursa: https://www.scribd.com/doc/98528559/Stresul-Organizational
Analizând aceste faze înțelegem că nașterea stresului la locul de muncă este un proces
format din trei faze imporatnte în același timp ne bucură faptul că organismul uman este înzestrat cu
posibilitatea de a semnala pericolul. Astfel prima în prima etapa reacția de alarmă este percepută
precum o stare de șoc care perturbează organismul uman și are menirea de avertizare prin agitație
fizică și psihică urmată de un stadiu de contrașoc precum o apărare a organismului fiind date niște
răspunsuri endocrine prin secreția hormonilor de stres - adrenalină, acese faze de șoc și contrașoc
durează aproximativ 48 de ore de la apariția factorului stresant. Trebuie menționat faptul că agenții
stresori, chiar de la primul contact cu organismul produc o reacție de tip “luptă sau fugi”.

26
 Stadiul de alarmă poate fi produs de la un sigur sau mai multe motive care se contrapun și
renaște stresul. În continuare se va simula o situație care prezintă cum se manifestă fazele de stres și
motivele apariției acestora. Se presupune că un director de companie este stresat pentru că a plecat
cel mai bun manager din companie, apare alarma în timp ce directorul se gândește la activitățile care
le executa acel manager și dificultatea înlocuirii lui. Efecte pot fi multe dar cauza apariției stresului
este dintr-un singur motiv – pierderea managerului. În tot acest timp directorul companiei poate fi
stresat din cauza situației economice astfel este prezent stresul din motive multiple precum scăderea
vânzărilor/ veniturilor, falimentul.
În momentul când stresul își prelungește prezența dupa faza de alarmă, în organism se
formează stadiul de rezistență o reacție produsă la aflarea unui timp îndelungat în stare de stres
astfel, organismul găsește mijloace de adaptare la situații dar reușitele se lasă așteptate.

Dacă reacția de alarmă nu a neutralizat agentul stresor, organismul se adaptează la un

“război de gherilă” și încearcă să reziste. În acest caz are loc scăderea secreției de adrenalină, însă se
menține crescută cea de cortizol cu hipertrofia stratului cortical intermediar a suprarenalelor sau
zona fasciculată.
Faza de rezistență instalează o stare de hipercorticism cronic, aportul de glucoză la țesuturi
ramâne crescut, dar aceasta nu se mai realizează pe seama rezervelor de glicogen, ci pe seama
proteinelor musculare prin gluconeogeneză. Continuând exemplu menționăm faptul că directorul a
rămas cu tot lucrul în urmă, ziua fiind scurtă iar capacitățile limitate și suferind că nu reușește
cheltuie multă energie și înregistrează un randament extrem de mic. Realizeză că este necesar să
faca ceva pentru a ieși din situația creeată dar nu gasește soluția. Aflându-se întru-o intersecție
vicioasă este tentat să execute tot lucrul și să facă față provocărilor cu bine, însă pe de altă parte
traiește cu realitatea și conștientizează că nu este posibil fizic de executat atâtea lucruri mai ales în
momentul când este foarte neliniștit și merge spre un posibil eșec.
Faza a treia este ultima și cea mai gravă deoarece organismul nu mai poate face față
provocărilor ca urmare apare obosela, o stare de epuizare care nu se restabilește în momentul
somnului, acesta manifestându-se în continuarea prin nervozitatea, tensiunea, iritabilitatea, furia,
depresia, neliniștea organismului provocând prăbușirea.
Această fază apare precum o “epuizare” suprarenaliană care nu mai reacționează la stimuli,
nu mai secretă adrenalina, cortizol, cu prabușirea rezervelor energetice și a apărarii imune.

27
 Suprarenalele nu mai răspund la stimularea și hipofizară, mecanismele de reglare ale
metabolismului glucidic și energetic sunt blocate. Continuând exemplul menționăm că directorul
companiei, personajul principal în prezentarea a ajuns în faza istovirii, situația sa fiziologică și
psihologică este în stare gravă. Acesta va activa ore în șir fară a înregistra o productivitate iar în
timpul odihnei nu va mai fi în stare să se odihnească, vor apărea insomniile pentru că mereu se va
gândi la toate problemele care vor apărea.
Aceste trei faze fac parte din sindromul general de adaptare , astfel primul pas spre
adaptarea la stres este :
 perceperea motivului apariției stresului apoi tratarea simptomelor;
 comparearea situației apărute cu realitatea;
 înțelegerea că există posibilități de schimbare;
 acțiune în raport cu dorință.
În continuare se prezenta ce se întîmplă cu organismul uman în procesul de parcurgere a fazelor.

Figura 1.3 Influența fazelor asupra nivelului psihologic mental

Sursa: https://www.slideshare.net/soad_girl/combaterea-stresului-la-locul-de-munca

Figura 1.4 Influența fazelor asupra nivelului psihologic

28
 Sursa: https://www.slideshare.net/soad_girl/combaterea-stresului-la-locul-de-munca

Figura 1.5 Influența fazelor asupra nivelului comportamental

Sursa: https://www.slideshare.net/soad_girl/combaterea-stresului-la-locul-de-munca

Figura 1.6 Influența fazelor asupra nivelului psihologic

Sursa: https://www.slideshare.net/soad_girl/combaterea-stresului-la-locul-de-munca
Orice organizație indiferent dacă este mică sau mare, dacă se află în mediu urban sau rural,
daca este comercială sau non-profit simte efectele negative ale stresului.
Stresul într-o cantitate mare are efecte devastatoare asupra angajaților cât și asupra întregii
companii. În continuare se vor menționa modurile de manifestarea a stresului la nivel organizațional.
Unul dintre efectele cele mai întilnite în oraganizație este absența nemotivată a angajaților
care sugerează ideea că anagajații sunt nesatisfacuți la locul de muncă din diverse motive precum
condiții neadecvate sau neînțelegerea cu superiorii.

29
Alte efecte cu semnificație deosebit de importantă pentru organizație sunt: imposibilitatea de a lua
decizii fară greșeli fiind cauzată de lipsa informațiilor complete, experiență insuficientă în domeniu
sau timp prea puțin alocat pentru luarea deciziilor, eficiență scazută din partea aganajtului
prezentă atunci când angajații continuă să își ia pauze lungi, activeză în procesul de producție lent și
dețin un nivel de performanță redus în aceste condiții crește si numarul accidentelor la locul de
muncă fiind afectați psihic angajații are loc o reducere a atenției în timpul efectuării lucrărilor la
echipamente.
Înregistrarea unei productivități foarte scăzute are loc atunci când angajatul nu poate face
fața situațiilor aparute la locul de muncă, înregistrându-se rebuturi înalte și calitate necorepunzătoare
la produse astfel se înregistrează și un numar foarte mare de plângeri din partea clienților fiind un
semn destul de convingător că există un nivel de stres înalt în cadrul companiei.
O altă problemă cauzată de stres este ignorarea ordineleor din partea șefilor angajatul
fiind prea solicitat neintenționat nu execută sarcinile date de manageri, respectiv apare și
insubordonarea adică comentarea sau criticarea ordinilor din partea șefilor.
Un efect mai grav pentru organizație deseori înregistrat în zilele noastre este fluctuația
personalului din cadrul întreprinderii care este provocată din cauza nivelului de stres ridicat din
organizație, atunci când angajații nu fac fața provocărilor, aspiră spre demisionare având în scop să
găsească un alt loc de muncă în care să fie sarcini mai puțin stresante.
Fiecare angajat este atins de aceasta problemă iar odată cu acesta este afectată înteaga
organizație respectiv se deregleză ambianța, climatul de la locul de muncă, relațiile dintre angajați
colegi sau șefi- subalterni, ceea ce duce spre o productivitate și performanță redusă în cadrul
organizației.
Odată cu trecerea timpui au fost efectuate cercetări asupra stresului profesional ca urmarea a
menținerii acestuia pe o perioadă lunga de timp, a fost contatată proveniența și cauzele începutului
sau evoluției unor boli sau maladii. Gradul care prezintă în ce masură stresul afecteză sănătatea
angajatului ramâne un semn de întrebare, studiile încă contunuă să examineze acest aspect
imporatant dar a fost demonstrat că există o relației puternică între stres și răspunsurile organismului
uman. În acest context este clar faptul că stresul participă la scăderea capacității sistemului imunitar
de a trece cu succes peste o boală în cazul diverselor infecții.
Potrivit unor studiu medical a fost prezentat raportul de 50% -70% că efectele stresului se
pot răspîndi asupra angajatului prin mai multe forme, plan fizic se manifestă prin oboselă pe un

30
timp îndelungat, dureri persistente de cap, slăbirea vederei, slăbiciune, mișcări involuntare, pe
plan afectiv ține de afecțiune provocând stari de anxietate, furie, stare de vinovăție, suferintă, pe
plan cognitiv predomină atenția scăzută, probleme cu memoria, stare meditativă, dificulate în
luarea deciziilor, iar pe plan comportamental provoacă instabilitate asupra activităților zilnice,
retragerea sau lipsa de participare, insomnii, sensibilitate foarte crescută la diverse situații.
Pornind de la aceste premise, conform lui Darius Turc, se pot face unele corelații între stres
și diferite maladii, după cum urmează:
 “Hipertensiunea arterială – deoarece tensiunea arterială crește, în general, în situații de stres,
cercetătorii au dedus o posibilă legătură între stres și hipertensiune. Hipertensiunea cronică –
stare anormală, caracterizată prin tensiune arterială înaltă, ce poate duce la boli cardiovasculare –
este considerată ca fiind legată de stres.
 Cancerul – există informații ca tensiunea psihică poate juca un rol important în debutul
cancerului la anumite persoane ce prezintă predispoziție către această maladie. Unii cercetători,
au concluzionat că stările emoționale și trăsăturile psihologice, pot afecta transformarea celuleor
normale, în celule canceroase. Ei au identificat trei tipuri de factori de risc: stresul, trăsăturile de
personalitate (sau stilurile de soluționare a situațiilor stresante) și obiceiurile personale, de
exemplu fumatul
 Diabetul și ulcerul digestiv – atât diabetul cât și ulcerul au conexiuni direct cu stresul. În cazul
formelor de diabet, atunci când stresul generează creșterea nivelului de glucoză în sânge,
celulele pancreatice reacționează, producând insulină, un hormon ce ajută la reglarea nivelului
de glucoză în sânge. Stresul cronic poate distruge aceste celule, care nu pot fi înlocuite, afectând
sever capacitatea pancreasului de a elabora insulina necesară controlului nivelului de glucoză în
sânge. Acest fapt, are drept rezultat un risc crescut pentru provocarea diabetului, în special la
persoanele care au o predispoziție genetică către această afecțiune.
 Afecțiunile pielii – se consideră că stresul agravează câteva afecțiuni ale pielii, cea mai gravă
fiind eczema. Această stare de inflamare este caracterzată prin înroșire, mâncărime și leziuni
create de transpirație. Eczema poate înceta, sau persista câteva luni, sau chiar ani. Medicii au
observat că, atunci când nivelul de stres este ridicat, eczema sau alte tulburări ale pielii se
răspândesc.
 Astmul şi alergiile − aceste afecţiuni rezultă din reacţia sistemului imunitar al organismului la
un agent de invadare. Organismul invadat produce anticorpi care, la rândul lor, stimulează

31
 eliberarea substanţelor chimice ce vor genera modificarea fiziologică. Multe dintre acestea
sunt, poate, mult mai iritante şi vătămătoare decât agentul de invadare propriu-zis.
 Tulburările mintale − stresul generează frământări emoţionale care pot agrava dereglările
emoţionale existente. Totuşi, este dificil de stabilit rolul exact al stresului în producerea
tulburărilor emoţionale şi mintale. Există numeroase teorii despre posibile relaţii între stres şi
disfuncţia mintală. Studiile au evidenţiat o incidenţă ridicată a evenimentelor de stres major din
viaţă, cu puţin timp înainte de debutul schizofreniei, depresiei şi tulburărilor non-psihotice. [5,
p69]

II. ANALIZA COMPARATIVĂ A STRESULUI PROFESIONAL

II.1 Managementul stesului profesional la nivel național și internațional

Stresul este prezent în fiecare țară însă intensitatea acestuia depinde de nivelul de dezvoltare
al fiecăreia. Este demonstrat faptul că cu cât țara este mai dezvoltată din punct de vedere economic
cu atât mai puțin este prezent stresul în comparației cu tările care sunt în curs de dezvoltare unde se
înregistrează un nivel de stres înalt. În urma unui studiu efectuat de către Agenția Europeană
pentru Securitate și Sănătate în Munca, în Uniunea Europeană, stresul de la locul muncă reprezintă
a doua problemă de sănătate, după afecțiunile dorsale.

Eugen Burduș și Gheorghiță Căprărescu au întreprins niște studii în anul 1984 care prezintă
dependența dintre stresul permanent la angajați dintr-o anumită țară și nivelul de dezvoltare pe care
îl are aceasta.

În tabelul 2.1 sunt afișate datele pentru fiecare simptom al stresului pe diferite țări, unde
valoarea 0 indică stres minim, iar 12 stres maxim.”

Tabelul 2.1: Intensitatea simptomelor de stres din țările puternic și slab dezvoltate

Țara Stări depresive Anxietate Stări psiho-somantice Total

Marea Britanie 3,3 3,2 2,8 9,3
Suedia 2,6 2,2 1,8 6,6
R.F.Germania 2,2 2,5 2,3 7,0
Japonia 3,7 2,6 3,4 9,7

32
 Singapore 3,4 3,5 3,3 10,2
SUA 2,2 2,9 2,2 7,3
Nigeria 3,3 3,4 3,8 10,5
Brazilia 3,8 4,3 3,3 11,4
Egipt 4,1 3,4 4,5 12,0
Sursa: EUGEN BURDUȘ, Fundamentele Managementului Organizației. p 499

Analizând tabelul 2.1, putem concluziona că nivelul de stres era mai ridicat la managerii care
se aflau în țările în curs de dezvoltare în acea perioadă de timp.
Drept exemplu este nivelul stresului în Egipt și Brazilia care se înregistrează nivele maxime
iar în consecință se reduce din productivitate. În contadicție cu opusul maximal de stres se află un
țări puternic dezvoltate precum: SUA, Suedia, Germania unde există metode bine puse la punct
pentru depășirea nivelelor de stres, înregistrând performanțe deosebite dezvoltând astfel și
potențialul statului. Situația în cazul Singapore este foarte interesantă. Astăzi dominând o putere
economică deosebit de importantă în Asia, cu 34 de ani în urmă, angajații din acest stat înregistrau
un nivel exagerat al stresului, provocat cel mai probabil de problemele sociale și politice cu care se
confruntă țara în acea perioadă.
Stresul este perceput precum o “bola” în ultima perioadă, apropae jumatate dintre locuitorii
europeni consideră stresul un factor obișnuit iar aceasta reprezintă cauza principală a zilelor de
muncă piedute fară sens. Cu toate că stresul afectează foarte mult sanătatea organismului uman dese
ori el nu este abordat cu o atitudine serioasă însă el trebuie luat în considerție în aceeși masură
precum oricare alt risc la care este supus angajatul la locul de muncă.
Un aspect important în Republica Moldova este faptul că se cunoaște și se vorbește foarte
puțin despre stresul de la locul de muncă, în ciuda faptului că în ultima perioadă inspectorii de
muncă înregistrează multe petiții ale angajaților. În cadrul efectuării diverselor controale la
unitățile economice, se face vinovat climatul psiho-emoțional complicat la locul de muncă, acesta
provocând îmbolnăviri și pierderi a capacitățiilor de muncă. Cu părere de rău politica statului nostru
în domeniul ce ține de securității și sănătății locului de muncă nu are specificații anumite sau norme
de reglementare a stresului profesional la angajați, ci doar niște aspecte generale care sunt urmărite
în domeniul securității muncii.

33
 Această problemă pune în gardă tot mai mulți angajați din țara noastră fiind un indiciu de
îngrijorătoare și neliniște. S-au înregistrat în ultimii ani tot mai multe reclamații la acestă problemă
către Inspectoratul de Stat al Muncii, astfel angajații din cadrul Inspectoratului de Stat al Muncii au
remarcat faptul că cele mai întîlnite cauze ale stresului la locul de muncă sunt: atitudinea agresivă
din partea superiorilor nerespectarea drepturilor angajaților în procesul de muncă.

În același timp reprezentanții Inspectoratului Muncii consideră, că o parte din angajatori nu

consideră stresul un factor de risc și negativ din acest motiv nu intervin pentru a combate efectele
negative ale acestuia.

Biroul Național de Statistică a Republicii Moldova ne prezintă în tabelul 2.2 date care refectă
cheltuielile efectuate de către angajatori pentru a asigurarea unui mediu sănătos și sigur.

Tabelul 2.2: Cheltuieli pentru securitatea și protecția locului de muncă

Anul Total, mii lei Calculat pe un salariat, lei

1999 34 862,2 42,3

2004 100 184,8 151,1

2009 187 182,1 307,7

2014 254 198,4 440,3

2015 252 758,9 435,7

Sursa:http://statbank.statistica.md/pxweb/pxweb/ro/30%20Statistica%20sociala/30%20Statistica
%20sociala__03%20FM__SAL040/?rxid=b2ff27d7-0b96-43c9-934b-42e1a2a9a774

Analizînd tabelul 2.2 ajungem la concluzia că cheltuielile efectuate de către angajatori pentru
oferirea masurilor de protecție și Securitate la locul de muncă începând cu anul 1999 continuă să
crească astfel, începând cu acest an pînă în anul 2014 cheltuielile totale sau majorat cu aproximativ
de peste șase ori mai mult, iar cheltuielile pentru fiecare salariat au crescut aproape de zece ori mai
mult, de la 42,3 lei întregistrate în anul 1996 până la 440,3 lei în anul 2014. Se înregistrează cea mai
mare suma utilizată pentru securitatea și protecția locului de muncă în anul 2014 de 440,3 per
salariat iar în 2015 are loc o diminuare 435,7 per salariat adică cu 4,6 lei per salariat.

34
 Un alt aspect important sunt riscurile psihosociale pe care le înregistrează angajații datorită
stresului sunt creșterea concurenței, așteptările șefilor sunt tot mai mari ceea ce ține de
performanța angajaților iar prelungirea programului de muncă duce la transformarea locului de
muncă într-un mediu foarte stresant. A fost elaborate un raport de către OMI care remarcă faptul că
un nivel ridicat de stres conduce spre dezvoltarea deficiențelor legate de sănătate, incuzând pe cele
mentale dar și comportamentale, tulburări care duc spre epuizare a organismului, despresie,
anxietate și alte deficiențe fizice precum bolile cardio-vasculare. Toate riscurile psihosociale la care
este supus organismul creează mari dezechilibre de sănătate cum ar fi consumarea excesiv de
alcool, fumatul, excesul de greutate, exerciții fizice mai puțin frecvente și tulburări de somn.

Privind condițiile de muncă care nu corespund normelor igienico-sanitare a fost efectuată o

statistică în anul 2012 care prezintă date care pun în gardă angajatorii să întreprindă măsuri
deoarece 50 % din angajații di R.M le constituie femeiile care activează în condiții de muncă
necorespunzătoare.

Tabelul 2.3 prezintă numarul persoanelor care activeză în condiții necorespunzătoare de muncă,
inclusive femei pentru anul 2012
Tabelul 2.3: Numărul persoanelor care activeză într-un mediu necorespunzător
Sub acțiunea: Număr persoane Inclusiv femei
nivel sporit de zgomot 4346 1076
nivel sporit de vibrații 829 106
substanțe chimice nocive 9595 6667
iluminare inadecvate 392 191
existența prafului 7979 4386

substanțe nocive de natură biologică 4079 2750

temperatura și umeditatea aerului 6014 2764

infrasunetului/ ultrasunetului 303 202

radiațiilor electromagnetice neonizate 3113 1798
radiațiilor ionizate 703 482

greutatea muncii 6604 3890

intensitatea muncii 5574 2840

35
 Total 48658 27771
Sursa: Ocrotirea sănătății în Republica Moldova, p21
Conform Organizației Mondiale a Sănătății pentru anul 2025 se prevede o situație
dezastruoasă și îngrijorătoare, deoarece cauza principal a mortalității prin suicidere la nivel global
va fi cauzată de stres.

În SUA au fost efectuate studii de catre doi cardiologi americani M. Friedman și R.H.
Rosenman care au fost demonstrate relația dintre stres și apariția frecventă a bolilor cardio-
vasculare, tipul de peronalitate pe care o are fiecare persoana. Astfel, au descoperit două tipuri de
personalitate: A și B, dar și un tip intermediar A-B
„Tipul A de personalitate, identificat în proporție de 50% la americani, poate fi observat la orice
persoană implicată agresiv într-o luptă cronică și nestăpânită pentru a realiza cât mai multe într-un
timp cât mai redus.
Tipul B a fost identificat la 40% din subiecții americani. Indivizii aparținând acestui tip sunt
calmi, nu resimt presiunea și conflictele cu timpul.
Tipul A-B intermediar, se întâlnește la 10% din cazuri și este mediu expus riscului de stres
organizațional.” [19, p12]

Tabelul 1.6 reprezintă modelele de comportament pentru tipul A și B

Tabelul 1.6. Modele de comportament

Tipul A Tipul B
1. Foarte competitiv 1. Puțin competitiv
2. Persoană puternică 2. Persoană timidă
3. Efectuează lucrurile rapid 3. Metodic sau lent în a
4. Aspiră pentru promovarea la face lucruri
locul de muncă 4. Se mulțumește cu
5. Înfuriat cu ușurință de oameni poziția ocupată în
și evenimente organizație și/ sau
6. Vorbește, merge, gesticulează societate
și manâncă foarte rapid 5. Se mânie cu greu
7. Mereu ajunge la timp 6. Vorbește, merge,
gesticulează și
manâncă fără grabă 36
7. Întîrzie
 Sursa: Human Factors Module Stress, p18
Dereglări psihosociale și stresul de la locul creează și niște costuri enorme pentru
organizații și pentru economiile naționale. În SUA, 20% din pierderi sunt asociate cu fluctuația
cadrelor, absenteism și scăderea productivității, acestea aducând daune de 500 milioane de dolari
anual din cauza stresului profesional.

În același timp, 33 % din muncitorii Canadieni au declarat că au lipsit de la serviciu pentru

că se simt epuizați iar vinovat se face stresul.

Costurile stresului la nivel national cât și international se vor prezenta în cele ce urmează.
Este evident faptul că absența de la locul de muncă și cifra de afaceri pe care o înregistrează
organizația reprezintă oglinda prin care se reflect nivel stresului și satisfacția angajaților.

Cea mai mare pierdere din cadrul organizației din cauza stresului nu sunt erorile executate
însă oportunitățile care se pierd. De multe ori personalul fiind sub presiune enormă a stresului nu
are repectivitatea și capacitătile să găsească soluții potrivite pentru o anumită problemă, iar aceste
costuri nu pot fi calculate de către organizație, adică nu poate fi calculat profitul dacă creativitatea
personalului va crește cu 3 %, sau dacă vor fi avantaje din punct de vedere economic dacă rata
deciziilor corecte se va mări cu 5% . Din acest motiv calculul exact a costului stresului profesional
este foarte dificil. În afara faptului că stresul profesional înregistrează consecințe negative asupra
oraganizației și a angajaților din cadrul acesteia mai presupune și un impact impunător asupra
economiei unei țări, suportând consecințe mari ramuri întregi ale economiei.
Este necesară impunerea unor standarte mai exigente în aspectele ce țin de sănătate și
siguranța la locul de muncă a angajaților, pentru că excluderea sau diminuarea riscurilor și
accidenteleor care se întîmplă la locul de muncă este o mare responsabilitatea care trebuie să o
gestioneze angajatorul pentru a armoniza toate situațiile neplacute.

În opinia lui Michael Armstrong “asigurarea unui mediu de muncă sănătos și sigur presupune:
 Elaborarea unor politici privind protecția muncii și sănătății angajaților.
 Efectuarea unor analize pentru identificarea pericolelor potențiale și evaluarea riscurilor.
 Realizare de controale și verificări privind condițiile de sănătate și siguranță.
 Aplicarea în practică a programelor de sănătate ocupațională.
 Combaterea stresului.

37
 Prevenirea accidentelor.
 Comunicarea necesității folosirii unor metode de lucru sănătoase și sigure.
 Instructaje privind normele de protecție a muncii și sănătății angajaților.” [2, p697]

Confruntându-se majoritatea țărilor cu această problemă gravă STRES a fost efectuat un

studiu de către GFK , care a eleborat niște chetionare online la care au raspuns aproximativ 27000
perosoane.
Rezultaele cele mai bune le înregistrează Japonia, circa 48% , Germania 44% și Olanda
37% acest procentaj estimat reprezintă persoanele care nu sunt afectate de presiune la locul de
muncă, banii sunt destui adică nu le lipsesc și nici de insomnia nu suferă. În partea din urmbă se află
personalul companiilor din Argentina, Turcia, Mexic aici potrivit rezultatelor analizate în baza
chestionarelor angajații sunt presați la locul de muncă, dorm puțin și au insomnii deasupra la toate
acestea mai duc și o lipsă accentuată a banilor.
”Conform unei analize, finanțate de Uniunea Europeană, realizată de Matrix (2013), costul
pentru stresul ocupațional a fost estimat la 577 miliarde de €/an, dintre care 272 miliarde de € din
cauza absenteeismului, 242 miliarde de € din cauza pierderii productivității angajaților, 63 miliarde
de € din cauza asistenței medicale (psihologice) oferite.” [20, p8]
În figura 2.1 se prezintă date care relectă cauzele accidentelor provocate la locurile de muncă din
Uniunea Europeană.

38
 103,034 28,088 13,186 48,838
205,907

Din cauza problemelor electrice, Din cauza inundațiilor

exploziilor, incendiilor
Din cauza alunecărilor de pământ
575,557
Din cauza alunecărilor sau căderilor
de persoane
670,356
Erori generate de șoc, frică, vio-
lență, agresiune, amemnințare
Din cauza pierderii controlului (total
sau parțial) a mașinii, mijloacelor
de transport a echipamentelor sau
animalului
Erori generate de stres
Alte cauze

602,737

Figura 2.1: Cauzele accidentelor provocate la locul de muncă (2014), UE

Analizând figura 2.1 observăm impactul negativ înregistrat de către stresul profesional și
accidentele de la locul de muncă care se provoacă din cauza acestuia.
Respectiv stresul professional este cauza a 26% din numărul de accidente care au fost provocate în
Uniunea Europeană în anul 2014, în cifră absolute aproximativ 575 557 de accidente.
Pentru a oferi o mai bună înțelegere a impactului economic pe care îl are stresul profesional
asupra economiei anumitor țări, mai jos sunt prezentate unele calcule ale efectelor negative pe care
le are stresul asupra economiilor naționale.
“Franța – costurile stresului profesional calculat de Bejean și Sultan Taieb în 2005 se
înregistrează la milioaner de euro. Respectiv în urma unor date, s-a ajuns la concluzia că pierderile
cauzate de costurile medicale conexe cu stresul au fost de 413 milioane de euro, iar pierderile
cauzate de productivitatea scăzută a angajaților a înregistrat cifra de 474 milioane de euro. În plus,
costul depresiei cauzate de exigențele înalte de la locul de muncă s-au ridicat la suma de 752
milioane de €.
În anul 2010, au fost efectuate un alte studii, unde s-a ajuns la concluzia că Franța pierde
aproximativ 199 milioane de euro per an din cauza problemelor cardiovasculare, tulburărilor mintale
și a problemelor musculo-scheletice, ca urmare a nivelului ridicat al stresului la angajați.

39
 Olanda – pentru calculul pierderilor cauzate de stresul profesional, în anul 2005, Blatter și
colegii săi, au analizat date din diferite surse naționale, efectuînd chestionare în rândul angajaților,
pentru a calcula numărul vizitelor la medic cauzate de suprasolicitarea psiho-profesională. Datele au
fost utilizate pentru a calcula costul absenteismului angajaților la locul de muncă 1,3 miliarde de
euro, costul prestațiilor de invaliditate 1,7 miliarde euro, costurile de asistență medicală 1,02
miliarde de euro. Cercetătorii au afirmat că anual sunt pierduți circa 5 miliarde de euro din cauza
stresului profesional, ceea ce reprezintă 2,96% din PIB-ul țării.
Spania – s-a estimat că între 11% și 27% dintre tulburările mintale sunt atribuite condițiilor de
muncă (UGT, 2013). Costul direc de sănătate a tulburărilor mintale și de comportament, cauzate de
condițiile locului de muncă au fost estimate a fi între 150 și 372 milioane euro în anul 2010. Acest
lucru a reprezentat 0,58% din totalul cheltuielilor pentru sănătate în Spania.
Marea Britanie – Centrul Sainsbury pentru Sănătate Mintală, în anul 2007, a estimat că lipsa
angajaților de la locul de muncă din cauza stresului, anxietății și depresiei aduce costuri pentru
societatea britanică aproximativ 1,26 miliarde de £/an.
Australia –datorită datelor statistice din anul 2009, Safe Work Australia, în anul 2012, a
estimat că stresul profesional cauzează pierderi de 5,3 miliarde de $ anual. Această cifră rezultă din
perturbarea producției și a costurilor medicale.” [20, p11]

II.2 Cercetarea relației dintre stres și performanță

Managementul stresului ține de atitudinea pe care o manifestăm asupra gândurilor și

emoțiilor noastre, felul în care abordăm mediul de lucru și relațiile cu cei din jurul, modul în care
vedem problemele cu care ne confruntăm. O mare dilemă înregistrată în zilele noastre este neglijarea
manifestării unei atitudini serioase referitoare la stres. Astfel, problematica stresului organizational
a stîrnit interesul multor manageri, angajaţi şi consultanţi, din perspective abordate divers.
Simptomele stresului manifestat în organizaţii, se manifestă prin comportamente, spre exemplu:
este dificilă adaptarea angajaţilor la schimbările care se impun postului de muncă ocupat, scăde
dramatic a productivitătea muncii sau altfel spus, are loc o dublă acţiune: la nivelul angajaților care
recepționeză situaţia stresantă şi la nivelul organizaţiei asupra căreia se răsfrânge existenţa unui
mediu stresant.

Au fost efectuate cercetatii asupra relației dintre nivelul stresului si nivelul performanței
obținute de către angajat, astfel această relație este curbiliniară, adică de la începutul creșterile

40
treptate dar ușoare ale stresului, de la nivel nul de stres la nivel scăzut și apoi moderat se asociaza cu
creșterea performanțelor angajatului la locul de muncă, însa de la un anumit punct creșterile
suplimentare ale riscului de stres cauzează o scadere a performanțelor. Respectiv dacă stresul este
relativ temperat îi dezorganizează pe angajat și îi provoacă să se concentreze mai mult pe emoțiile
negative produse de stres si mai puțin pe sarcina pe care o are de îndeplinit. Iar expunerea prelungită
chiar la niveluri scazute sau moderate de stres afectează negativ performanța.
Un factor important ce apare în relația dintre stres și performanța îl reprezintă
caracteristicile activităților sau sarcinilor realizate adică gradul de complexitate al activității, de
dificultatea acestuia, de presiune și urgență iar cel mai probabil ca într-o sarcină complexă și
dificilă nivelul stresului să influențeze negativ performanța în muncă, spre deosebire de o sarcina
simplă, repetitivă, în care stresul apărut influentează mai degrabă pozitiv performanța.
Un alt factor la fel de important este intrarea în funcțiune a unor caracteristici personale ale
celui care experimentează stresul. Persoanele apte, care dețin deprinderi excepționale, cele cu o
experiența din trecut bogată, experte într-un domeniu, vor înregistra performanțe chiar și atunci
când condițiile de stres vor fi la un nivel destul de ridicat.

Desigur că un rol important îl joacă și trasăturile dispoziționale ale persoanelor, în special

cele temperamentale, care sunt predispuse spre anumite atitudini și comportamente ce vor fi precum
un factor favorizant sau nefavorizant care vor împiedica apariția efectelor pozitive sau negative ale
stresului asupra performanței.

În Figura 2.2 se va examina relația dintre performanța, gradul de încărcare și stres.

41
 Figura 2.2: Relația dintre performanța,gradul de încărcare și stres.
Sursa: http://www.stiucum.com/management/managementul-resurselor-umane/Stresul-ocupational-
concepte-d95953.php

Pentru că viața nu este perfectă deseori ne ciocnim cu diverse probleme fie pe plan familial
sau profesional. De mute ori datorită rutinei zilnice supraîncărcate la locul de muncă apare
plictiseala iar, ca urmare a acesteia scade și motivația personalului, în momentul când personalul nu
mai este motivat începe să absenteze tot mai mult, respectiv performanțele acestuia sunt la limita de
jos. Apar insomniile ca urmare a unei odihne necorespunzătoare, apare iritabitatea asupra celor din
jur, iar dacă este necesar pentru a lua o decizie în acele momente ea nu va fi la nivel optim astfel,
crește numarul erorilor în activitatea pe care o execută angajatul. Analizând figura 2.2 obervăm că
pentru atingerea unei performațe înalte avem nevoie de un echilibru în viața noastră și desigur că
este binevenită mereu o motivație bună, o percepție clară asupra lucrurilor contribuie spre atingerea
cu succes a obiectivelor propuse.

Stabilirea unui nivel optim de toleranță la stres presupune ca angajații:

 Să cunoască în întregime a cerițelor postului;

 Cunoașterea performanțelor care trebuie să le înregistreze fiecare angajat;
 Siguranța că vor putea realiza aceste performanțe.

42
 Constatatând supra sau subîncarcarea angajatului, observăm că se declanșeză răspunsul de
adaptare din partea managementului stresului. În principal, aceasta reacție presupune: redefinirea
rolului persoanei sau persoanelor afectate de stres, redistribuirea sarcinilor în cazul supraîncărcării și
implementarea unor proceduri specifice diferitelor cazuri. O altă importantă modalitate de depășire
a stresului în limitele suportabilului o reprezintă îmbogățirea postului. Aceasta presupune o creșterea
numarului și varietății sarcinilor, competențelor și responsabilitaților incluse în post pentru a fi la
curent angajatul despre conținutul postului, cunoștințele necesare pentru acest post, abilitațile si
interesul manifestat pentru acesta.

La nivel organizațional pot fi elaborate niște programe manageriale antistres. Aceste

programe pot fi orientate spre probelemele specifice și grave cu care se confruntă organizația sau
programe cu caracter general (pentru evaluarea sănătații). Există un program ciclic care este bazat pe
niște abordări medicinale tradiționale pentru prevenirea apariției stresului la angajații întreprinderii
astfel acest program includ:

 Diagnoza angajatului care se efectuază persoanelor care dețin niște simpome ale stresului și
au nevoie de ajutor;
 Tratamentul care prevede o tratare consultativă;
 Supravegherea angajaților care presupune o examinare la anumite perioade de timp
angajaților care sunt supuși unui stres mărit nivel de stres ;
 Prevenirea angajaților pentru a spori convigerea și educarea peronalului în privința
expunerii pentru o perioadă îndelungată la stres.

Pentru înregistrarea bunelor performanțe organizația trebuie să recurgă la divere metode precum:
îmbunătățirea postului, oferirea unor facilități angajaților pentru relaxarea și îngrijirea sănătații
acestora, acordarea unui program de activitate, reproiectarea stucturii organizatorice.

Un alt mod care presupune reducerea stresului este cunoașterea și înțelegerea stării de stres astfel
încât să se schimbe atitudinea individului de la una negativă la una optimistă.
Primul pas îl reprezintă antrenamentul cognitiv care presupune cunoșterea:

 Întelegerii cauzei stresului;

 Perceperea situației în conformitate cu realitatea;

43
  Conștientizarea posibilității de schimbare;
 Acționarea în dependeță de dorință.

Prin acestă conștientizare se întelege cum trebuie să acționeze rațional organismul uman pentru a
avea un comportament adecvat. Pentru executare unui astfel de model este necesar ca la cea mai
mică senzație de stres persoana să își pună o multitudine de întrebări la care să găsească răspuns
cum ar fi:

 De ce îmi trec anume aceste gânduri acum în minte ?!

 Care sunt consecințele pozitive și negative în urma acestor gânduri ?!
 Ce se întîmplă cu stare internă, emoțiile și comportamentul exterior în urma acestor gânduri ?
 Există argumente pro și contra la aceste gânduri ?!

În afară de aceste tehnici folosite pentru prevenirea sau diminuarea nivelului de stres, în literatura
de specialitate găsim o mulțime de mecanisme care își aduc aportul pentru reducerea la maxim a
factorilor stresori organismului, diverse metode care sunt utilizate în deosebi în companiile străine,
cât și cele de la nivel național. Este demonstrat că cele mai benefice și eficiente metode de
combatere a stresului pot fi realizate într-un timp record dacă sunt implicați angajatorii și angajații
în aceași măsură.

Potrivit lui Ștefan Liță există următoarele strategii individuale pentru a interveni asupra stresului:

 “Tehnici de monitorizare a agenților stresogeni – pornesc de la supoziția că persoana va

evita stresul, dacă va deveni conștientă de situațiile care determină reacții de stres.
 Tehnicile de formare a deprinderilor – pornesc de la ipoteza că o persoană care își dezvoltă
abilitățile personale va fi capabilă să facă față mai ușor diferitor situații stresante cu care se
confruntă, prin urmare se implementează stagii de dezvoltare a abilităților sociale, a
abilităților de comunicare sau a celor de rezolvare a problemelor.
 Tehnici de tolerare a stresului – pornesc de la certitudinea că stresul este inevitabil în viață,
iar răspunsul persoanelor la evenimentele stresante este generat de modul de interpretare al
acestora. Prin urmare se încearcă ajutarea persoanei de a-și modifica modul în care apreciază
un eveniment ca fiind stresant.
 Tehnici de relaxare – se bazează pe ideea că persoana este capabilă să-și modifice o serie de
parametri fiziologici a căror activitate în timpul situațiilor stresante tind să crească foarte

44
 mult, prin urmare, persoana este învățată să respire mai profund, să mediteze și să se implice
în activități fizice sau să se relaxeze prin efectuarea unor exerciții de autosugestie și yoga.
 Tehnici de modificare a reacțiilor – se concentrează în principal pe persoanele cu tipul
comportamental A, care prezintă riscul de a manifesta reacții negative la stres.” [5, p56]

În ceea ce privește nivelul la nivel organizațional același autor arată următoarele metode de
înfruntare a stresului profesional pentru obținerea performanțelor:

 “Tehnici de dezvoltare a resurselor umane – se bazează pe ideea sprijinirii angajaților, încât

aceștia să descopere noi modalități de a face față evenimentelor stresante. Astfel se pune
accentul pe suportul social, cât și pe managementul timpului.
 Tehnici de planificare a muncii – ce centrează pe modificările care se pot realiza asupra
muncii și a modului de realizare al acesteia. Aceasta vizează aspectul de planificare și
management al carierei.
 Tehnici de centrare pe activitățile de muncă – se referă la acțiunile care se pot realiza
asupra activității muncii, astfel încât să se schimbe modul în care sunt realizate anumite
sarcini (reorganizarea muncii), sau să se sporească motivația intrinsecă și gradul de inters al
titularului postului față de munca efectuată prin îmbogățirea responsabilităților.
 Tehnici de optimizare a relațiilor interpersonale – sunt foarte eficiente având în vedere
rolul deosebit al sprijinului reciproc al colegilor în combaterea stresului. Se organizează
evenimente de socializare în afara muncii implicând atât angajații, cât și familiile acestora.
 Tehnici de modificare a procedurilor organizaționale – vizează descentralizarea și
implicarea angajaților în procesul de conducere și luare a deciziior.” [5, p57]

În prezent o multidudine de țări folosesc o metodă perfectă pentru combaterea stresului în

cadrul organizațiilor, care presupune ascultarea unor melodii în programul de lucru, acestă metodă
se numește muzicoterapie.
Muzica ajută la eliberarea de stres și provoacă o concetrare maximală creierului dar în aceași timp și
un relax al minții care dă frîu liber imaginației și creativității astfel angajatul înregistrează
performanțe deosebite la locul de muncă.
Această metodă este benefică pentru locurile de muncă unde este necesară o concentrare maximă
din partea angajaților, ea nu poate fi aplicată în secțiile de producere unde există zgomot mare.

45
 Există niște studii care demonstrează efectul muzicii în stimularea activității de producție astfel
putem meționa:
 Ascultând muzică are loc o creștere a productivității muncii;
 Muzica care deține un ritm mai alert este preferată de către tinerii angajați, acesta are o
acțiune stimulativă pentru aceștia;
 Melodiile ritmice, contribuie spre dinamizarea corpului și creșterea dispoziției de lucru;
 Piesele muzicale mai lent armonizează viața intelectuală și felul în care gîndește angajatul.
Angajatorii trebuie sa ia în considerație aceste beneficii care le aduce acestă terpie cu muzică
la locul de muncă în dependență de activitățile pe care le execute angajații. Această metodă va
diminua stresul acolo unde prezent dar va creea și o ambianță plăcută la locul de muncă.
Animalele de companie sunt cei mai buni prieteni ai omului, studiile au demostrat faptul că
datotită acestor vietăți crește starea de bine și se reduce stresul. Animalele ne pot veni în ajutor chiar
și la locul de muncă a fost demonstrat într-un studiu publicat de către Jurnalul Internațional al
Managementului Sănătății la Locul de Muncă. A fost observant că nivelul de stres scade pe
parcursul mai multor zile când au fost aduși patrupezii la locul de muncă, iar anagajații din cadrul
companiilor primeau o mare satisfacție profesională decât în zilele obișnuite.
Astfel putem concluziona că prezența animalelor de companie la birou creează o atmosferă
mai calmă ce are un efect pozitiv asupra angajaților și stării de bine a acestora. Recent 17 % din
marele companii inovative din SUA precum AMAOZN, ZYNGA, TUMBLR, GOOGLE și altele
permit angajaților să-și aducă la birou animalele lor de companie.
Dacă se va asigura un mediu corespunzător normelor și va exista o armonie între angajat și
lucrul pe care îl execută atunci toți au de câstigat pe seama acesta respectiv:
 Salariații vor avea satisfacție la locul de muncă și o stare de bine;
 Managerii vor fi motivați și vor înregistra o productivitate sporită ;
 Organizația va înregistra rezultate foarte bune, se va reduce absentismul și numarul de
accidente de la locul de muncă;
2.3 Metode și instrumente de control al stresului în Republica Moldova
Stresul poate fi considerat un nivel de epidemie globală, care afectează sute de milioane de
oameni și duce la numeroase pierderi de vieți omenești la costuri financiare considerabile. Chiar
dacă stresul nu ucide, în schimb provocă boli și afecțiuni asociate lui, în special cele
cardiovasculare. Este dovedit faptul că stresul se consideră vinovat de circa 60 % din boli pe care le

46
are omenirea, iar 3 din 4 vizite la medic în țările dezvoltate au legătură cu problemele legate de
stres.

În Republica Moldova stresul este resimțit pe zi ce trece tot mai mult, angajații se simt tot
mai extenuați facând cu greu fața situațiilor stresante aparute zilnic. Studiile efectuate la acestă
problemă sunt limitate, iar date ce țin de medotele prin care angajații fac față stresului nu există.

Magenda Consultig lumineză calea ce ține de metodele care sunt utilizate de către populația
din Republica Moldova pentru a se relaxa și a diminua stresul profesional. Respectiv Magenta
National Screening a efectuat studiul trimenstrial pe un eșantion de 1400 participanți din Republica
Moldova mai exact din 24 de localități, iar după colectarea datelor s-a ajus la ideea că 40 % din cei
interogați au dorința de a dormi în lupta cu situațiile stresante. S-a constatat faptul că dacă crește
nivelul de studii în lupta cu stesul este folosit mai mult somnul, iar acest fapt îl explică munca
intelectuală și solocitările pe care le au aceștia.

În figura 2.3 sunt prezentate metodele folosite de către cetătenii Republicii Moldova în lupta cu
stresul.

Figura 2.3: Metode folosite în lupta cu stresul, %

Sursa: http://consulting.md/rom/statistici-si-publicatii/cum-lupta-cu-stresul-omul-moldovean
Considerat precum un sport national, mâncarea, este o altă metodă care se găsește în
preferințele luptei cu stresul a familiilor mari. Studiul arată că odată cu lărgirea familiei, oamenii
tind să mănânce mai mult pentru a se calma mai repede. Rezultatele oferite în urma acestui sondaj
au dovedit că doar 15% dintre persoanele care locuiesc singure mănâncă în lupta cu stresul, iar
această cifră crește până la 29% printre chestionații care locuiesc împreună cu mai mult de 6

47
persoane.
Sportul fiind o activitate foarte eficientă împotriva stresului, este cel mai mult adorat de către tinerii
de 14-19 ani (27%), dar și de cei care locuiesc împreună cu alte 6 persoane (21%).
Posibil că atunci când sunt mulți mai mulți membri într-o familie și locuiesc în aceeași casă,
oamenii preferă să se calmeze alergând undeva departe.
Trebuie să menționăm faptul că locul comun de întâlnire pentru mulți tineri este barul din localitate,
pentru că cei care au răspuns cel mai des că merg în bar pentru a lupta cu stresul sunt persoanele cu
vârsta de până la 29 de ani, cu studii medii incomplete (15%) sau liceu (19%), cu venituri între
4001 și 5000 lei (22%). Este de menționat faptul că odată cu înaintarea în vârstă, tot mai multe
persoane aleg să citească, pentru ameliora situația stresantă și realitatea dură care i-a frustrat în
timpul zilei.
S-au înregistrat și persoane care nu au ales niciuna dintre opțiunile date, respective
auargumentat că preferă să lupte cu stresul în mod util, și anume, să gospodărească (2%), probabil
doresc să-și reducă starea de stres cu o altă activitate care oferă plăcere dar și folositoare.
Trebuie să menționez faptul că în lupta cu stresul oamenii acționeză în diverse moduri în dependență
de profilul fiecarei persoane în parte în dependență de cultura acestuia, vârsta care o are și mediul
familial în care se află.
O metodă utilizată și una dintre cele mai preferate în lupta cu stresul este mâncarea. Studiile
demonstrează că atunci când persoana este stresată îi crește apetitul fară a conștientiza cantitatea de
mâncare pe care o consumă. Astfel cortizolul eliberat in perioadele de stres crește indigestia
alimentară, prin acțiunea sa directă sau prin influențarea altor verigi metabolice.
Există cazuri reale de obezitate morbidă apărută în urma unei situații de stres intens, se mai
înregistrează diveste boli ale tractului digestiv din cauza mâncării ambundete. În contradicție vine
ideea ca unele persoane devin anorexice în perioada când parcurge o perioadă dificilă astfel atunci
când nivelul de stres este major dispare complet apetitul de mâncare.
Pentru a face față cu brio situațiilor de stres alimentația corectă trebuie să fie pe primul loc
precum o modalitate prin care prevenim și combatem stresului profesional.
Prevenirea stresului trebuie să cuprindă următoarele elemente: mănâncă, bea, fii
binedispus. Este evident faptul că pentru construirea unei alimentații corecte și echilibrate, este
nevoie de cantitatea necesară de vitamine, minerale și alte substanțe pentru a funcțioa organismul
uman fără dificultăți, astfel este necesar ca să deținem un regim alimentar sănătos.

48
 O alimentație sănătoasă constă în respectarea unor reguli generale ale alimentației sănătoase:
 Orele de masa trebuie să fie strict respectate;
 Obligatoriu să fie luat micul dejun;.
 Este necesară conducerea după piramida nutrițională/alimentară.
Cercetătorii au demonstrat piramida alimentelor, prezintă ce cantitate și ce proporție este necesară
organismului, consumând fiecare grupe de alimente.

În figura 2.4 este reprezentată piramida alimentelor

Figura 2.4 Piramida alimentelor

Sursa: http://www.alacatering.ro/piramida.html
Analizând figura 2.4 observăm că la baza se află alimente bogate în carbohidrați, fibre,
vitamine și minerale: pâine, cereale, orez, cartofi, pastele făinoase.
Alimentele din grupa unu trebuie să fie consumate zilnic deoarece dețin baza unei alimentații
sanătoase. Urmează grupa a doua constituită din alimentele de origine vegetală: fructe și legume ce
sunt un elixir de sănătate. Nivelul trei al piramidei este format din lactate, urmat de nivelul patru
care este fotrmat din carne, pește, ouă indispensabile intr-o alimentație corectă, aceste fiind bogate
în proteine, fier, calciu, zinc și vitamine. Ultimul nivel al piramidei este constituit din grăsimi,
uleiuri, dulciuri.

49
 Specialiștii ne îndemă să nu consumăm abuziv dulciuri, pâine albă și produse făinoase
procesat în momentele stresante deoarece ne fac și mai rău. Este demonstat că consumul de alimente
este perceput de organism ca un factor ce diminuiază atenția de la anumite probleme și provoacă o
relaxare și eliberare a organismului de la agenșții stresori. Nu trebuie să uităm că o alimentație
excesivă provoacă anumite beneficii emoționale pe termen scurt (stări de bine, destindere). Astfel
este necesar ca în situațiile stresante să încercăm să bem doar apa și să ne calmăm. Iar ca să potolim
senzațiile de foame, este recomandat să consumăm o salată mare, care poate să conțină și proteine
animale.

Sportul este o metodă foarte eficientă și una dintre cea mai bună împotriva stresului
profesional deoarece aduce numeroase beneficii. Astfel o bună parte din populația care trece prin
diverse situații stresante aplică această metodă deoarece ea ajută începând cu îmbunătățirea
condiției fizice, până la starea de sănătatea respective sportul crește încrederea în sine, combate
afecțiunile cardiovasculare întărind inima și crește capacitatea aerobică a organismului.
De cele multe ori, încrederea în propria persoană acționeză invers proporțional cu depresia, care
este o altă boală a secolului vitezei în care trăim. Odată ce sunt prezente depresia și stresul au
omoarât foarte mulți oameni anual, pe lângă toate cheltuielile medicale și de productivitate enorme
pe care le aduc.

Antrenamentele sportive de tip cardio, sunt de mare ajutor la eliberarea endorfinelor,

hormoni care contribuie la crearea unei stări de plăcere, de mulțumire și ne ajută să uităm de
starea de anxietate. Metoda acesta de eliberare de endorfine ajută creierul uman să se odihnescă
mai bine și să se refacă. Sportul efectuat în echipă precum fotbalul sau voleiul, contribuie la
reducerea cantității de stres și combate depresia, deoarece asemenea sport implică socializarea cu
oamenii, ceea ce este un aspect foarte important pentru fiecare persoană.

Efectuarea exercițiilor de yoga care implică niște poziții fixe și respirții profunde, ajută la fel
pentru eliberarea de stres , fiind peferate de foarte mulți oameni precum un program de relaxare
după serviciu. Putem afirma cu încredere că sportul este cheia sigură pentru longevitatea vieții,
activă și sănătoasă. Este recomandat ca atunci când suntem epuizați, în loc să ne așeăm pe prima

50
canapea confortabilă, mai bine să dam o fugă în parc, la sală sau la bazinul de înot pentru o oră de
relaxare

În lucrarea lui Ștefan Liță sunt prezente numeroase moduri pentru evaluarea și stapânirea
stresului organizațional prin: “Oferirea anumitor training-uri, în care vor fi implicați atât managerii,
cât și angajații, pentru a fi informați despre modalitățile de recunoaștere a diferitor simtome ale
stresului la propria persoană, sau la colegii de serviciu.

1. Promovarea unor programe privind modul sănătos de viață, în care să fie prezentate
informații despre efectele negative pe care le are tutunul, alcoolul, mâncarea
nesănătoasă, somnul incomplet asupra vulnerabilității la stres.
2. Consiliere individuală în rezolvarea anumitor probleme personale sau interpersonale
și depășirea anumitor dificultăți care pot crea probleme la locul de muncă.
3. Realizarea sondajelor de opinie pentru a evalua potențialii agenți stresogeni și pentru
utilizarea soluțiilor în scopul înlăturării acestora.
4. Întâlnirile de grup pentru a facilita împărtășirea problemelor existente la locul de
muncă și pentru cunoașterea reciprocă, la un nivel mai înalt, a angajaților.
5. Interpretarea rezultatelor după anumite testări psihologice pentru ca persoana să-și
cunoască punctele slabe și pe cele forte și să înțeleagă mai bine care sunt interesele
sale profesionale.
6. Organizare periodică de workshop-uri în scopul dezvoltării abilităților de
comunicare, ascultare și negociere ale angajaților.
7. Stabilirea anumitor criterii de performanță, oferirea de feedback angajaților, dar și
evaluarea obiectivă a rezultatelor acestora.
8. Dezvoltarea carierei prin realizarea mentoratului sau oferirea unor stagii de
perfecționare.” [5, p59]

51
 III. MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESIONAL ÎN CADRUL B.C “MOLDOVA
AGROINDBANK” S.A

III.1 Analiza B.C“Moldova Agroindbank” S.A și a politicilor de personal din domeniul

resurselor umane
În anul 1991 la data de 8 mai în Republica Moldova a fost pusă temelia Băncii Comerciale
Moldova Agroindbank S.A în urma reorganizării Reprezentanţei din Moldova a Băncii
Agroindustriale a URSS. Astfel, în anul în care Republica Moldova și-a declarant independență
banca a obţinut licenţa pentru desfăşurarea operaţiilor bancare, inclusiv în valută străină. În anul
BC Moldova Agroindbank SA a trecut la valuta naţională, recalculându-și toate activele şi pasivele,
fiind orientată, spre businessul agroindustrial acesta a contribuit intens la lărgirea gamei de servicii
prestate şi obţinerea treptată a statutul de bancă universal, semnând acorduri cu BERD privind
liniile de credit, destinate susţinerii businessului mic şi mijlociu.

Datorită mărimii capitalului normativ, a operațiunilor de credit și al volumului de decontări

efectuate la nivel national cât și oferirea unei calitați înalte a tranzacțiilor internaționale Moldova
Agroindbank devine lider în sistemul bancar din Republica Moldova în anul 1996.

A fost înființată o companie de leasing de către BC Moldova Agroindbank fiind prima

bancă care a deschis o asemenea companie. Mai târziu a fost pusă temelia Centrului de business,
care a promovat ideea deservirii individuale a clienţilor corporativi, inclusiv atragerea depozitelor,
gestionarea lichidităţii, operaţiilor valutare.

Din anul 2007, a apărut posibilitatea gestionării conturile de depozit a persoanelor fizice în
orice filială a băncii pe întreg teritoriul ţării, iar în calitate de proiect-pilot a fost lansat serviciul
Internet-Banking. În același timp, în premieră națională au lansate carduri cu cip VISA şi
MasterCard, precum și serviciului Cash-In care oferă posibilitatea de achitare a creditelor,
suplimentare a conturilor curente şi depozite prin terminale de plată.

MAIB deține dreptul de deservire a trezoreriilor teritoriale, instituţiilor vamale şi începe

deservirea unui nou segment de clienţi – beneficiari de plăţi sociale. Reţeaua fizică a băncii atinge
cifra de 104 filiale şi 67 de agenţii, 214 bancomate, 3025 de POS - terminale, 5 centre non-stop de
autoservire bancară şi 37 de zone de autoservire. Banca îşi fortifică poziţiile, deţinând cota de 26.3%
la active, 28.7% - la credite, 27.8% - la depozite.

52
 Astfel în urma analizei acestor rezultate putem menționa ferm că MAIB este lider
incontestabil pe piaţa bancară, ocupând poziţia de top în clasamentul eficienţei bancare. În tot acest
timp Moldova Agroindbank a dat importanță deosebită încrederii reciproce și onestității față de
clienții săi, a pus accent pe calitatea servicilor sale și sistemului de deservire, ca astazi Moldova
Agroindbank să fie privită precum un pilon de siguranță al sistemului bancar din Republica
Moldova.
BC Moldova Agroindbank este unul din cei mai mari angajatori din Moldova, oferind peste
2000 de locuri de muncă, iar fiecare angajat este plasat la locul potrivit în anumite departante sau
strucutri ale băncii.

Departamentul Resurse Umane și Organizare este o subunitate structural a BC Moldova

Agroindbank S.A., acest departament este condus de Șeful Departamentului, care se subordonează
Președintelui Comitetului de conducere al băncii.
Scopul acestui departament este elaborarea și realizarea politicilor băncii în domeniu
resurselor umane, asigurându-se prin acesta formarea și menținerea unui personal înalt calificat, bine
instruit, apt de a corespunde cerințelor și necesităților băncii și nevoilor clienților, precum și de a
menține poziția bănci de lider al sistemului financiar bancar.
În activitatea sa Departamentul se conduce de:
a) Legislația în vigoare a Republicii Moldova;
b) Convențiile Colective ( nivel național) și acordurile internaționale la care a aderat Republica
Moldova;
c) Hotărârile Adunării generale a acționarilor, deciziile consiliului băncii, hotărârile Consiliului
de Conducere, Comitetul pentru Credite, ALCO;
d) Actele normative ale Băncii Naționale a Moldovei;
e) Statutul Băncii Comerciale Moldova Agroindbank S.A ;
f) Planul de afaceri al băncii;
g) Politica băncii în domeniul managementului resurselor umane;
h) Actele normative interne ( regulamentele, normele, instrucțiunile, procedurile, etc.);
i) Ordinile și dispozițiile Președintelui și dispozițiile Președintelui Comitetului de Conducere al
băncii;
j) Prezentul Regulament.

53
 Politica BC Moldova Agroindbank S.A. în domeniul resurselor umane are ca scop
promovarea dimensiunii strategice a funcțiunii de resurse uamne și este orientată spre formarea,
menținerea unui personal fidel, de o înaltă calificare, motivat, bine instruit și capabil să răspundă
prompt cerințelor genereale de atingerea obiectivelor businessului băncii de așteptările clienților, apt
să mențină și să întărească poziția de lider a băncii financiar-bancară a țării.

Pentru atingerea obiectivelor de afacere ale băncii configurația Politicii prevede:

a) Realizarea tuturor acțiunilor în conformitate cu cultura corporativă a băncii;

b) Încurajarea comunicării bazate pe încredere;
c) Planificarea resurselor umane în concordanță cu evoluția structurii organizatorice;
d) Flexibilizarea structurii organizatorice prin adaptarea ei la cerințele mediului extern și intern;
e) Creșterea gradului fr motivare și cointeresae a angajaților;
f) Îmbunătațirea sistemului de planificare a carierelor și de gestionare a potențialului de
înlocuire;
g) Angajări la nivelul managerilor ținându-se cont de imperativele fundamentale, eficacitatea și
influența acestora;
h) Creșterea performanței prin îmbunătățirea procesului de formare și dezvoltarea profesională;
i) Implimentarea unui sistem de salarizare/ reconpense bazat pe criterii cît mai coerente și
obiective de evaluare-apreciere a postului, a conmporamentului profesional cît și eficiența
lucrătorului în raport cu realizarea obiectivelor;
j) Orientarea permanentă spre rezultate a tuturor categoriilor de personal din bancă.

Politica are în vedere o abordare integrată a dezvoltării și administrării documentelor aferente

managementului resurselor umane.
În cadrul BC Moldova Agroindbank S.A există două mari categorii de politici:

1. Politici generale ale băncii;

2. Politici de personal;

Politicile de personal, constituie un bun îndrumar pentru departamentul de resurse umane din bancă
care explică diferite aspecte din cadrul precum și atitudinea acesteia cu privire la anumite valori,
responsabilități, atitudini.

54
 Politicile de personal din cadrul BC Moldova Agroindbank S.A se elaborează și se execută
în conformitate cu legislația aplicabilă.

În continuare se va prezenta analiza politicilor de personal existente în cadrul băncii.

 Politica privind egalitatea șanselor

Este prezentată în regulamentul intern al BC Moldova Agroindbank S.A, dar și în Codul Muncii,
lege de care se conduce banca. Prezenta politică redă decizia băncii cu privire la oferirea șanselor
egale tuturor membrilor acesteia, indiferent de sex, rasă, religie, vârstă sau statut familial.
 Politica de recrutare, selecție și angajare.

În cadrul BC „Moldova Agroindbank” S.A activează 2127 angajați la zi. Banca tinde să
mențină statutul stabil de „ angajator preferat” oamenii sunt gata și sunt apți de a fi maximal utili
băncii, atât cei care deja lucrează cât și cei pe care banca tinde să-i atragă.
Banca dermină următoarele caracteristici de bază, care vor fi luate în considerație în procesul de
recrutare și selecție și care sunt necesare personalului pentru realizarea obiectivelor băncii:

 Integritate;
 Orientare spre atingerea rezultatelor businessului;
 Spirit de inițiativă, orietare spre explorarea activă a soluțiilor;
 Activism în promovarea inovațiilor, noilor modalități de gestiune a afacerii;
 Aptitudini de instruire și utilizare rapidă a cunoștințelor obținute;
 Flexibilitate, adaptibilitate, rezistentă psihologică;
 Fidelitate față de valorile corporative ale băncii.

BC Moldova Agroindbank S.A aplică diverse forme de recrutare a persoanelor cu potențial înalt de
dezvolatare din următarele grupe țină:

a) Absolvenții de înalță competitivitate din instituțiile de învățământ din țară și de peste hotare-
pentru personalul cu funcții de execuție. Practica studenților în bancă este consideră o
veritabilă pepinieră de recrutare a viitorilor specialiști ai băncii, avînd avantajul familiarizării
deja cu elementele fundamentale ale culturii instituționale și a unei conexiuni afective cu
aceasta;
b) Specialiștii, managerii consacrați, cu perfomanțe profesionale recunoscute sunt selectați
pentru poziții de management.

55
Pentru a atrage persoane de înaltă competitivitate în cadrul băncii se execut următoarele:

1. Se evidențiază grupele de lucrători și posturile cheie care conduc la atingerea obiectivelor

strategice ale băncii;
2. Se monitorizează permanent tendințele pe piața muncii a țării, precum și activitatea
companiilor concurente în vederea corectării oportune a ploiticii pentru menținerea și statutul
băncii de ” angajator perfect”;
3. Se urmărește o politică fermă de promovare a brand-ului pe piața muncii, se informează
potențialii candidați, cît și lucrătorii băncii despre obiectivele, sarcinile, prioritățile și
posibilitățile acordate de bancă personalului său;
4. Banca perfecționeză relații cu grupa țintă a instituțiilor de învățămînt pentru organizarea
unor măsuri speciale de recrutare și selecție a absolvenților cu potențial înalt de dezvolatare;
5. Se organizează măsuri speciale pentru integrarea maximală și rapidă a noilor angajați
inscusiv asigurarea oportună a lor cu toate cele necesare.

Banca efectuiază selecția personalului, de regulă, din cel puțin 2 candidați (cu excepția personalului
tehnic), prioritar pe cale internă și la caz din exterior, diferențiat pentru diferite categorii de personal
după cum urmează:

a) Categoria de top-manageri:

Candidații la postul de Președinte al Comitetului de Conduce al băncii urmează să corespundă

următoarelor criterii de bază: reputația de afaceri impecabilă; istorie de succes; calități
exceptionale de lider; ambiție profesională; gîndire strategică; cunoașterea profundă a
bussinesului bancar; spirit de inovație; intuiție și previziune; aptitudinea de a crea echipă de
succes; apltitudini excepționale de negociator, antreprenor, alocator de resurse, mediator;
abilități excelente de comunicare; capacitate înaltă de muncă, sănătate bună, rezistență la stres.

Candidații la post de vicepreședinte sau membru al Comitetului de Conducere al băncii urmează

să corespundă următoarelor criterii de bază: reputație de afacere impecabilă; cunoașterea în
profunzime a bussinesului bancar, aptitudini organizatorice și de lucru în echipă, de a-și asuma
responsabilitatea, de a atinge scopurile puse de instituție în fața lui, abilități dezvoltate de
comunicare, capacitatea înaltă de muncă, sănătate bună, rezistență la stres.

Vicepreședinții responsabili de vânzări trebuie să posede și calități bine pronunțate de vânzător.

56
 Candidații postului respectiv trebuie să corespundă cu exigențele BNM fața de administratori.

b) Categoria manageri, subcategoria manageri-administratori:

La selecția candidaților la posturile respective se va ține cont de următoarele criterii de bază:

reputație de afaceri impecabilă, cunoașterea bunș a afacerilor bancare, calități organizatorice,
intuiției și preveziune, rezistență la stres, capacitate înaltă de muncă.

c) Categoria manageri, subcategoria alți managerii:

Pentru posturile repesctive se selecteză persoanle ce corespund cu următoarele criterii de bază:

reputație impecabilă, calități de lider, ambiție profesională, aptitudini de lucru în echipă, abilități
dezvoltate de comunicare, intuiție și previziune, capacitate înaltă de muncă, rezistentă la stres.

Deci, protrivit politicii BC Moldova Agroindbank S.A. în domeniul resurselor umane se selectează
doar candidații care corespund cerințelor menționate anterior.

De la începutul anului banca a recepționat 363 CV-uri ceea ce constituie ce constituie 4,7 CV-uri per
zi însă la interviu ajung doar 0,5 astfel observăm că banca se află în pragul unui risc de insuficiență
de personal.

În cadrul BC Moldova Agroindbank S.A de la începutul anului au fost efectuate 426 angajări iar
demisii s-au înregistrat 289 este bine deoarece numărul demisiilor nu depășește numărul angajărilor
acest fapt se datorează majorării grilei de salarizare.

Noul lucrător, pînă la angajare și imediat după angajare, sunt aprovizionați cu informația necesară și
detaliată despre cultura corporativă a băncii, activitatea pe care urmează să o desfășoare inclusiv cu
descrierea postului pe care urmează să fie angajat, și cu toate actele normativ aferente, semnînd
declarațiile și obligațiuniile prevăzute de acesta.

 Politica privind echilibrul dintre viața profesională și familială

Prezintă intenția băncii de a oferi posibiltate angajaților săi să combine perfect viața de familie cu
cariera profesională prin oferirea concediilor de maternitate și posibilitatea reîntoarcerii la locul de
muncă conform codului muncii, oferă cîteva zile liberă taților la nașterea copilului sau concedii
paternale, cîte o zi liberă se oferă ziua de naștere a fiecărui angajat, la serbarea căsătoriei etc. Aceste
posibilități vin în întimpinarea angajaților și sporesc nivelul de satisfacție și încredere în bancă.

57
  Politica de instruire și dezvoltare:

Obiectivul principal al Politicii în direcția instruire și dezvoltare constă în dobândirea de căre

personalul băncii și menținerea competențelor necesare pentru îndeplinirea cu succes a obiectivelor
generale ale băncii, într-un mediu competitiv agresiv, în condiții de profitabilitate pentru bancă,
unde satisfacerea cerințelor clienților rămâne un scop dominant.

În scopul eficientizării sistemului integrat, structurat și continuu de instruire corporativă banca:

 Elaborează criterii de repartizare pe grupuri a lucrătorilor pentru instruire și dezvoltare;

 Identifică cetințele profesional-tehnice, manageriale și de comportament comune pentru
acest grup;
 Determină necesitățile comune pentru aceste grupe de instruire și dezvoltare, care rezultă din
strategia de dezvoltare și planurile de perspectivă a băncii;
 Analizează formele și modalitățile posibile de instruire și dezvoltare pentru satisfacerea
necesităților identificate;
 Elaborează și realizează programul complex de perspectivă de instruire și dezvoltare pentru
diferite grupe de lucrători.

Departamentul Resurse Umane și Organizare are responsabilitatea de a asista managementul la

ebalorarea programelor de instruire. Iar fiecare manager va avea dotoria de a fi mentor pentru
angajații săi.

Formarea continuua a personalului se efectuiază prin următoarele modalități:

 Activități de training interne și externe;

 Strategii de pregătire și formare interne și externe, inclusiv în instituțiile de profit din
strainătate:
 Substituirea personalului de la alte posturi de muncă în vederea însușirii de competențe
conexe;
 Consulanța specialiștilor externi;
 Studii în instituții de învățămînt de profil prestigioase din țară și de peste hotare.

Banca organizează instruirea lucrătorilor pe tot parcursul activității acestora în bancă în funcție de
necesitățile concrete.

58
Ca un element al dezvoltării personalului, acolo unde este posibil respectând prevederile legale,
banca efectuiază rotația personalului , inclusiv prin tansferul salariaților în altă funcție sau transferul
în altă subunitate. Un instrument utilizat de către managerii resuse umane este “interviul de carieră”
care se efectuiază după 3 ani de activitate în bancă astfel se identifică angajații care doresc să
avanseze în funcție. Se formează o bază de date astfel ca la prima poziție vacantă să fie ușor de
identificat persoana potrivită. Acestă metodă este benefică atît pentru angajat cît și pentru managerii
de resurse umane.

În scopul formării profesionale a personalului banca alocă anul mijloace financiare în mărime de
circa 2 la sută din fondul de salarizare.

BC Moldova Agroindbank S.A tinde spre crearea condițiilor de muncă și dotarea salariaților băncii
cu instrumentele și utilitățile care să permită acestora să-și manifeste cele mai bune calități și să
ofere randamentul maximal.

 Politica de promovarea și planificare a carierei

Banca menține sistemul de promovare a personalului cu potențial de performanțe la standartele de

competitivitate cerute de mediul concurențial extern. Promovarea este bazată excusiv pe
competență, discenămînt, performanță și potențial, excuzîndu-se orice considerației de discriminare.

În acest scop BC Moldova Agroindbank S.A dirijează activ sistemul de promovare a lucrătorilor pe
toate nivelele organizaționale, atît pe linia de management, cît și pe cea de execuție, punînd accent
pe planificarea carierei individuale pentru anumite categorii de personal. Deținătorii postului pot fi
promovați pe alte poziții, de regulă, numai după 2-3 ani experientă pe postul respectiv.
În bancă se efectuiază promovarea pe mai multe direcții de mișcare, inclusiv pe verticală,
orizontală, diagonală și pe cea centripetă.

 Politica de evaluarea performanțelor angajaților

Banca actualizează periodic indicatorii unitari de performanță în vederea evaluării anuale adecvate a
performanțelor individuale ale personalului. Pentru succesori desemnați pentru posturile top-
manager și unele posturi de manageri sunt stabilite niște obiective suplimentare în vederea aprecierii
progresului lor profesional.

59
Rolul Departamentului Resurse Umane și Organizare este asigurarea comunității bussinesului prin
angajați calitativi astfel se acordă angajaților diverse teste pe care trebuie să le treacă la fiecare
jumate de an pentru posturile care dețin relații directe cu clienții precum operator ghișeu bancă,
specialist deservire conturi, specialist creditare, specialiștii de la call-centru.

Un alt mod de evaluare a angajaților este identificat prin reușitele, performanțele și rezultatul obținut
de către aceștia în timp.

Rezultatele evaluării se aplică la luarea deciziilor privind constatarea nivelului corespunderii

salariatului funcției deținute sau a muncii prestate și instruirea și dezvoltarea carierei profesionale a
lucrătorilor.

Banca analizează periodic sistemul de evaluare în scopul realizării corecțiilor necesare.

 Politica de retribuirea muncii

BC Moldova Agroindbank S.A tinde spre formarea unui sistem eficient de retribuire în vederea
atragerii și motivării personalului, calificarea și rezultativitatea căruia vor asigura îndeplinirea cu
succes de către bancă a misiunii sale și atingerea obiectivelor bussinesului cu cheltuieli rezonabile.
Sistemul de retribuire generală a muncii se divizează în:

 Recompense nemateriale
 Recompense materiale

Prin recompensele nemateriale se întelege toate formele de recunoaștere a meritelor și de stimulare,

valoarea căroara nu este determinată și nu se limitează la echivalentul lor bănesc direct.

Mărimea reconpenselor materiale directe ale fiecărui lucrător depinde de următorii factori:

 Valoarea funcției lui, reflectată în aparența ei la o anumită categorie funcțională;

 Nivelul de competențe profesionale, refelectat în poziția salariatului lucrătorului respectiv în
cadrul diapazonului de plată (grilei), stabilit pentru categoria lui funcțională;
 Eficiența demonstrată în activitate și rezultatele pbținute într-o anumită perioadă;
 Nivelele de retribuire a funcțiilor comparabile pe piața muncii, oferte de băncile –concurente
și poziția țintă (dorită) a băncii pe piața concurențială a muncii pentru nivelul sau grupui
respectiv de funcții.

60
  Politica de securitatea informațională și resursele umane;

În domeniul securității informaționale banca se va conduce de cerințele și prevederile Standartului

Internațional ISO/CEI 27001:2005 asigurând aplicarea conformă a acestora de către resursele
umane. Înaintea angajării persoanlului banca se asigură că angajații înteleg responsabilitățile care le
revin și că aceștia sunt corespunzători pentru rolurile pentru care sunt alocați, precum și prevede
măsuri pentru reducerea riscului de surt, fraudă sau de folosire necorespunzătoare a sistemelor.

Pentru toți candidații pentru angajare vor fi definite și comunicate clar rolurile și responsabilitățile
de securitate , se vor efectua controale de verificare de fond în conformitate cu legile aplicabile,
regelementări și etică, proporționale cu cerințele posturilor la care cadidează. Viitorii angajați vor
semna contractul individual de muncă care se va preciza responsabilitățile lor și ale băncii pentru
securitatea informațională.

 Politica de retenție a angajaților

În momentul cînd agajații doresc să demisioneze managerii resurse umane recurg la un “ interviu de
ieșire” în care este prezentă o discuție liberă între angajat și manager. Se oferă întrebări cu referire la
motivul demisionării, aspectele observate la locul de muncă, problemele întîlnite etc. De foarte
multe ori angajații aflați în pragul demisionării sunt trecuți în pepeniera de servicu din cadrul BC
Moldova Agroindbank S.A deoarece motivele demisionării sunt diverse însă cele mai înregistrate
sunt neînțelegerile cu managerii frecvente în sucursale. Astfel resursele umane vin în întimpinarea
angajaților.

 Politica de organizare a sistemului de management a resurselor umane.

Atingerea scopurilor și realizarea sarcinilor, conformarea principiilor de management a resurselor

umane sunt expuse în acestă politică, sunt responsabilitatea tututor conducătorilor băncii, căroara le
acordă suport Departamenul Resurse Umane și Organizare și asigură dirijarea generală a procesului
de realizarea a Politicilor. Aplicarea Politicilor se efectuiază de asemenea în colaborare cu parenerii
sociali (sindicatele representative din cadrul băncii), fără de care obiectivele avute în vedere nu se
pot realiza în integritate.

61
Strategia operațională Departamentul Resurse Umane și Organizare se formează în jurul necesității
de realizarea a partru funcții independente și integrate, care sint orientate, pe de o parte spre
rezolvarea sarcinilor operative zilnice, pe de altă parte – spre asigurarea realizării sarcinilor
strategice de o lungă durată:
a) Funcția de partener strategic al conducerii, presupune coordonarea scopurilor sarcinilor și
priorităților Politicii în domneiul resurselor umane cu strategia de afaceri.
b) Funcția asigurării adecvate a intereselor canducătorilor și salariaților, presupune
asigurarea conducătorilor cu personal competent, fidel, pentru atingerea scopurilor și
sarcinilor stabilite.
c) Administrarea eficientă a resurselor umane include formarea unui sistem rational de
oragnizare.
d) Funcția de susținere și dirijare a schimbărilor presupune acordarea suortului businessului în
efectuarea reorganizării și restructurării, în adaptarea eficientă băncii și lucrătorilor la
condiții schimbătoare.
Realizarea eficientă a politicilor și funcțiilor Departamentului Resurse Umane și Organizare se
efectuiază prin următoarele:
 Controlul asupra tuturor proceselor integrate complexe de management a resurselor umane;
 Standartizarea proceselor de management a resurselor umane;
 Elaborarea și implementarea sistemului integrat de indicatori și rapoarte aferente resurselor
umane;
 Gestiunea centralizată a datelor de personal, dezvoltarea sistemului de evidență a datelor cu
character personal și professional, care să permit ecaluarea stării și proceselor care au loc în
domeniul resurselor umane ;

62
 III.2 Studiu asupra managementului stresului profesional din cadru B.C“Moldova
Agroindbank” S.A
Resursele umane reprezintă cea mai importantă resursă din cadrul băncii, deoarece reusrsele
material, financiare și de timp nu reprezintă nimic dacă nu sunt puse în mișcare de către oamnei.
Pentru ca oamneii să fi doritori să muncească, trebuie ca muncă sa-i ofere satisfacție. Satisfacția la
locul de muncă este un factor care duce spre performanță. Relația devine tot mai strînsă dacă
remunerearea recompensează eforturile și performanța. Trebuie să menționez că satisfacția nu
înseamnă mereu performanță ea trebuie să fie alcătuită din motivație și abilități, moderate de
constrîngerile situaționale. Penru a determina cît sunt de satisfacuți și cît sunt de stresați anagajații
băncii am efectuat un studiu asupra managementului stresului profesional.
Analizând politicile de resuse umane din cadrul BC Moldova Agroindbank S.A. am observat
că nu există o politică de personal privind managementul stresului profesional, însă banca oferă
suport angajaților săi prin diverse facilități precum bilete la teatru, la sațiuni balneare, precum și în
perioada de integrarea a fiecarui angajat are loc un curs de Management al Stresului Profesional cu
scopul de a informa angajații despre ce este stresul, cauzele apariției, efectele asupra organismului,
și tehnici te combatere ale acestuia. S-a constat că nu există un suport bine determinat în scopul
utilizării reducerii stresului profesional la angajați.
Pentru a stabili ce efecte are stresul profesional și cît sunt de stresați angajații din cadrul
BC Moldova Agroindbank S.A s-a realizat un sondaj sociologic avînd la bază întrebări care au
format un chestionar. Crieteriile care stau la baza acestui chestionar format din 6 modele sunt:
volumul de muncă, timpul de lucru alocat pentru a-și executa bine munca angajații, responsabilitați
si drepturile acestora, imprecizia interacțiunilor, contradicția dintre interesul angajaților și interesul
băncii, lipsa de suport social, lipsa de apreciere și recompense, posibilități insuficiente de a-și
autoregla munca angajații, consecințele greșelilor idividuale, insecuritatea de la locul de muncă.
Pentru efectuarea acestei cercetări, au fost chestionați 60 angajați din diferite deparatamente
din cadrul BC Moldova Agroindbank S.A., inclusiv Departamentul Resurse Umane și Organizare,
din Departamentul Tehnologii Informaționale, Departamentul Carduri, precum și operatorii ghișeu
bancă, specialiștii deservire conturi, specialiști creditare din diverse sucursale.
Prezentul chestionar a fost format din 42 întrebări repartizate în 6 module la care angajații au
răspuns la fiecare întrebare cu răspunsul care se potrivește cel mai bine situației de la locul de
muncă.

63
În cadrul fiecărui modul sunt întrebări referitoare la:
 I: ”Solicitările din cadrul muncii”,
 II: “Autoritatea decizională”
 III: ”Abilitățile angajatului”
 IV: ”Termenii contractului de muncă”
 V: ”Ajutorul din partea șefilor și colegilor”
 VI: “Date socio-demografice”
Anexa numarul 1
Opțiunile de răspuns din cadrul chestionarului au fost următoarele:
 Da;
 În mare masură;
 În mica măsură;
 Nu.
Punctele pentru fiecare răspuns sunt prezentate în figura 3.1
Da În mare În mica Nu
măsură măsură
4 3 2 1
Punctaj pentru întrebările 1-9; 16-20; 32, 33 .
Da În mare În mica Nu
măsură măsură
1 2 3 4
Punctaj pentru întrebările 4,10-15; 21- 25; 27-31; 34- 38.
Figura 3.1 Punctaj pentru fiecare răspuns
După efectuarea chestionarului s-au analizat toate răspunsurile la întrebări și s-a efectuat o
evaluare a stresului profesional existent la fiecare angajat în parte în baza punctajelor acumulate de
către aceștea.
Sunt posibile 3 variante ale nivelului de stres înregistrat:
 Între 0 - 39 punctaj acumulat: nivel redus de stres;
 Între 40 - 116 punctaj acumulat: nivel optim de stres;
 Între 117 – 156 punctaj acumulat: nivel maxim de stres.

64
 După analiza chetionarelor celor 60 de angajați din cadrul BC”Moldova Agroindbank” S.A
sau înregistart următoarele rezultate cu privire la nivelul de stres profesional înregistrat.

Figura 3.2: Nivelul stresului profesional la angajații BC Moldova Agroindbank S.A

Analizând figura 3.2 observăm că 67% din angajați care au efectuat chestionarul
înregistrează un nivel optim de stres, 25% din angajații băncii înregistrează un nivel avansat de
stres la locul de muncă și doar 8 % un nivel redus de stres. Trebuie remarcat faptul ca persoanle care
au înregistrat un nivel scăzut de stres se află la hotarul extrem al nivelului de stes redus.
Aceste rezultate oținute trebuie să pună în gardă managerii deoarce dacă problemele nu își
găsesc rezolvarea, aceste probleme pot duce la dievrse afecțiuni sau chiar boli în diverse stadii.
Managerii trebuie să identifice problemele care afectează cel mai mult nivelul de stres al angajaților
prin spijinul social, organizarea locului de muncă ergonomic, o bună salarizare precum și crearea
unui climat psiho-profesional cît mai favorabil pentru ca aceștia să obțină performanțele dorite de
către bancă.
Datorită situațiilor tensionate apar și probemele fizice, durerile de cap, amețeli, dureri de spate,
palpitații, perobleme de digestie. Daca nu se întreprind măsurile necesare se evoluiază spre oboseală
cronică sau sumenj. Angajații în acest mod devin victima incapacițății de muncă și riscă să fie
diponibilizați pentru absențe de lungă durată.

65
Trebuie să menționez că problemele nesoluționate la timpul potrivit a problemelor pot creea un
rezultat economic dezastruos.
În figura 3.3 este prezentat procesul prin care se poate obține un rezultat negativ în lipsa pauzelor,
împărțirea necorespunzătoare a atribuțiilor și remunerarea necorespunzătoare.

Figura 3.3 Consecințele stresului angajaților

Sursa: https://www.slideshare.net/soad_girl/combaterea-stresului-la-locul-de-munca

Un aspect foarte important în managemntul stresului îl constituie vîrsta anagajaților.

În cadul BC Moldova Agroindbank S.A vîrsta medie a angajaților constituie 36,8 ani. Analizând
chestionarele am depistat faptul că angajații cuprinși între vîrsta de 22- 45 ani sunt mai stresați în
comparație cu angajații cuprinși între 46 – 56 ani. Astfel ajungem la concluzia că cu cît angajatul
este mai tînar cu atât nivelul de stres este mai ridicat datorită la diverse cauze precum lipsa
informațiilor necesare, lipsa unei experiețe de lucru, vulnerabilitate la situațiile de stres.
Trebuie să menționez faptul că atît angajații mai tineri cît și cei cu o vîrstă înaintată sunt
victime ale stresului profesional din diverse motive spre exemplu datorită schimbărilor majore ale
instrucțiunilor și procedurilor, lucrul peste orele de program, reorganizări majore, prea mult lucru
într-un timp prea scurt (acest lucru provoacă un proces muncă mai îndelungat deoarece: cine se
grăbește face greșeli iar acestea trebuie refăcute), critica angajatului cînd greșește, nimeni nu este
perfect însă angajații devin frustați cînd mereu sunt criticați.

66
 Pentru ca să aflăm cine sunt mai stresați la locul de muncă genul femenin sau masculin, s-a
efectuat un calcul la media artimetică în urma chestionării pentru fiecare sexe. În urma rezultatelor
sondajului am ajuns la concluzia că în cadrul BC Moldova Agroindbank S.A persoanele de gen
femenin sunt cele care înregistrează un nivel mai înalt de stres în comparație cu persoanele de gen
masculin. Dintre angajații chestionați 31 sunt femei iar 29 barbați.
Figura 3.4 prezintă punctajul acumulat de femei în comparației cu cel acumulat de către bărbați.

Figura 3.4: Media acumulată pe genuri elaborată în baza sondajului.

Conform figurei 3.4 obsevăm că femeile au înregistrat în medie un punctaj de 103,29 mai mare cu
15 puncte decît bărbații care au înregistrat în medie un punctaj de 87,44. Acestă diferentă ne
sugerează că bărbații dețin o capacitate mai bună de a face față provocărilor zilnice apărute la locul
de muncă în comparație cu femeile care sunt mult mai stresate. Acest rezulat este înregistart datorită
faptului că stresul femeilor este generat din doua părți concomitent atît de la locul de muncă cît și
din viața famililă deoarece deține foarte multe responsabilități legate de copii, treburi casnice etc. Iar
o femeie de afaceri face mai greu față provocărilor în comparației cu bărbații.

Managerii din cadrul BC Moldova Agroindbank S.A consideră că stresul este inevitabil și chiar
indispensabil, iar de cele mai multe ori acesta este utilizat pentru a impulsiona competiția dintre
angajați angajații de gen femenin cît și masculin. Însă aceșia trebuie să conștientizeze că profitul
este doar momentan și doar al acționarilor, deoarece salariții se uzează prematur, se îmbolnăvesc și
nu mai fac față ritmului de muncă astfel ei trebuie trimiși în concedii de boală.

67
Familia este locul unde te regăsești de fiecare data, acolo există sprijin indiferent de situație. În urma
efectuării acestui sondaj în cadul BC Moldova Agroindbank S.A am analizat influența statutului
marital asupra nivelului de stres profesional.

În figura 3.5 se va prezenta punctajul mediu acumulat în dependeță de statutul marital al fiecarui
angajat chestionat din cadrul băncii.

Figura 3.5: Media acumulată în dependență de statutul marital al angajaților

Analizând figura 3.5 observăm că persoanele necăsătorite înregistrează un nivel mai ridicat
de stres, media acumulată de către aceștia înregistrează o valoare de 92.3 puncte, iar angajații
căsătoriți 86,6 puncte adică mai puțin cu 5,7 punte decât angajații necăsătoriți. Acest fapt poate fi
explicat prin faptul că persoanele căsătorite sunt favorizate din punct de vedere psihologic deaorece
în fiecare seară cînd merge în caminul familial se încarcă cu energie și are un sprijin permanent care
îi dă putere de fiecare data să facă față situațiilor cu brio. Spre deosebire de personale necăsătorite
care sunt mai neliniștite din punct de vedere psihologic în viața personal cît și cea profesională însă
se pot adresa de cele mai multe ori la prieteni.

Pentru a diminua stresul apărut atît personele căsătotite cît și cele necăsătorite pot apela de fiecare
data cînd se află într-o perioadă cu un nivel moderat sau avansat de stres la specialiștii în domeniu,
cît și pot recurge la unele metode tradiționale de reducere a stresului, spre exemplu tehnici de
respirație profundă.

68
 Un alt moment important determinat în urma efectuării acestui sondaj îl reprezintă analiza
nivelului de stres în situația când angajații au copii și când lipsesc aceștia. Astfel pentru a analiza
dacă angajații sunt mai relaxați sau încordați la locul de muncă atunci când au sau nu au copii.
Pentru a afla am utilizat aceeși metodă, adică media artimetică acumultă de fiecre grup.

Figura 3.6: Media acumulată de angajații cu copii sau fără copii

Analizând figura 3.6 putem menționa că angajații din cadrul BC Moldova Agroindbank S.A
care sunt părinți înregistrează în medie un nivel mai ridicat de stres adică 85,7 punte în comparație
cu angajații care nu au copii care înregistează 83,4 punte sau cu 2,3 puncte mai puțin decît angajații
cu copii. Acest fapt are loc deoarce angajații care au copii sunt mai stresați deoarece deseori sunt cu
grija copiilor oriunde adică dacă copii se îmbolnăvesc sau se întimplă diverse situații imprevizibile
cu aceștia părinții au mereu un nivel ridicat de stres. Astfel părinții copiilor dețin un nivel mai ridicat
de stres în comparație cu cei care nu au copii adică au mai puține griji.

În urma analizei acestui sondaj efectuat în cadrul BC Moldova Agroindbank S.A putem
meționa ca o parte din anagajați care activează aici sunt afectați de stresul profesional. Femeile
înregistrează un nivel mai înalt de stres decît bărbații, anagajații tineri sunt mai afectați decît cei cu
vîrsta mai înaintată, persoanele necăsătorite sunt mai predispuse unui nivel ridicat de stres în
comparație cu cele căsătorite, iar anagajații fără copii sunt mai puțin stresați decît cei care au copii.

69
 III.3 Modalități și tehnici de combatere a stresului profesional pentru angajații
B.C“Moldova Agroindbank” S.A
Stresul este prezent oriunde, este un fenomen aproape de neevitat în zilele noastre.
Efectuând studiul asupra acestei probleme în cadrul BC Moldova Agroindbank S.A am constat că o
mare parte din angajații băncii sunt victimile stresului profesional. Analizând chestionarele tuturor
respondenților vom încerca să oferim niște metode și tehnici pentru a reduce din intesitatea stresului
profesional la care sunt supuși zilnic angajații. Iar dacă vom reuși să depistăm problemele care
provoacă un nivel mărit de stes, banca va avea posibilitatea de a reduce și soluționa neregulile
apărute pentru a se asigura că angajaţii ei muncesc la standarde maxime de performanţă şi
productivitate.
Relaţiile dintre muncă şi sănătate sunt foarte puternice. O metodă eficientă prin care poate
fi prevenit stresul la locul de muncă o reprezintă programele de asistenţă ale angajaţilor.
Astfel serviciile de asistenţă psihologică a angajaţilor reprezintă serviciile care se ocupă de
sănătate ocupaţională a angajaţilor pentru a reduce sau elimina problemele care scad performanţa la
locul de muncă.
În cele ce urmează se vor prezenta niște exemple de servicii de asistenţă psihologică a
angajaţilor care pot fi aplicate în cadrul băncii:
 Serviciile de screening (protecție) împotriva stresului, a stărilor de depresiei,
anxietate, precum și servicii de evaluare complexă (medicală şi psihologică);
 Serviciile de consiliere şi psihoterapie în momentele de criză pentru fiecare angajat şi
familia acestuia;
 Serviciile de training și workshop-uri educaţionale pentru angajaţi referitoare la
managementul timpului, managementul stresului, controlul emoţional, luarea
deciziilor şi rezolvarea de probleme;

 Oferitea unor resurse educaţionale online, newsletter – informaţii educaţionale pentru

angajați şi familiile acestora (acces la resurse informaţionale precum - resurse web,
broşuri cu diverse sfaturi utile pentru angajați);
O altă pârghie asupra căreiea se poate de acționat în verea diminuării stresului la locul de
muncă o reprezintă condițiile ergonomice adică adaptarea mediului de lucru la funcțiile fizice și
psihice ale omului.

70
 În ceea ce privește starea fizică bună a angajaților, BC Moldova Agroindbank S.A trebuie
să țină cont de următoarele aspecte:
 Ritmul de lucru al angajaților;
 Locurile de odihnă care sunt foarte necesare;
 Aspectul locului de muncă trebuie să producă satisfacție angajaților;
 Proiectarea echipamentului de muncă;

În ceea ce privește starea psihică bună a angajaților, BC Moldova Agroindbank S.A trebuie sa țină
cont de următoarele aspecte:
1. Calificarea profesională a angajaților;
2. Autonomia (libertatea) în ceea ce privește executarea operațiunilor;
3. Posibilitatea de a avea contacte cu alți angajati adică să fie prezent procesul de
umanizare a muncii;
4. Comunicare și informare.

Nu trebuie neglijat faptul că satisfacția de la locul de muncă este un factor care conduce spre
performanță.
O metodă prin care poate asigura banca satisfacție la locul de muncă pentru angajatii săi este aceea
de a respecta rigorile pe care le presupune proiectarea postului.
Astfel o recomandare cărtre Departamentul Resurse Umane și Organizare este identificarea acelor
posturi de muncă monotone care provoacă plictiseală angajaților și sunt executate acțiuni repetitive.
Odată ce sunt depistate este nevoie de o reproiecatre a postuilor cu implimentarea unor actvități
suplimentare care au menirea de a diversifica activitatea angajatului la locul de muncă. Însă este
necesar ca schimbările care se produc și noile activități implimentate să fie în limita posibilităților
angajaților, deoarece o supraîncărcare la locul de muncă conduce spre mărirea nivelului de stres.
În continuare se vor prezenta cîteva din exigențele pe care trebuie să le respecte
Departamentul de Resurse Umane și Organizare din cadrul BC Moldova Agroindbank S.A la
proiectarea posturilor:
 Angajații trebuie să dețină posibilitatea de a contribui la stabilirea obiectivelor și a
metodelor de îndeplinire a acestor;

71
  Fiecare angajat trebuie să primească un feed-back semnificativ în urma performanțelor
realizate;
 Pentru toate sarcinile postului trebuie să fie stabilite standarde calitative si cantitative;
 Deținătorul postului trebuie să perceapă utilitatea serviciilor pentru beneficiari și să fie
motivat să atingă standardele stabilite.
Atingerea eficienței, eficacității și performanțelor maxime necesită o armonizare și integrare
într-o concepție comună a tuturor factorilor interni de natura economică, tehnologică și socială,
concepție care să ține seamă de restricțiile, amenințările și oportunitățile prezente în exteriorul
băncii.
Analizînd chestionarele respondenților am observat că bună parte din angajații băncii nu sunt
satisfacuți de remunerarea muncii pe care o îndeplinesc.
Remunerarea corespunzătoare a angajaților s-a dovedit și se dovedeste în continuare a fi principala
cale de mobilizare a resurselor umane.
BC Moldova Agroindbank S.A trebuie să ia măsuri corecte în veredea salarizării angajaților
deoarce acesta a devenit un motiv de îngrijorare. Anagații în momentul cînd nu sunt apreciați
conform efortului depus aceștia devin nemotivați, persistă pasivitate la locul de muncă, se
înregistrează o productivitate scazută, clienți nemulțumiți, odată cu acestea poat apărea și furturi în
cadrul băncii. Recompensele financiare sunt instrumentul, unicul și cel mai puternic, de care dispune
conducerea băncii pentru satisfacția angajaților.
Recomand ca să fie revizuită grila de salarizare din cadrul băncii, în special pentru posturile
operaționale deoarce aici se înregiastrează o fluctuație mărită de personal în ultimul an. Astfel în
limita posibilităților trebuie efectuate modificări referioate la salariul angajaților pentru a reduce
fluctuația personalului dar și a spori motivația, eficiența acestora deoarece o zi bine platită este
egală cu o muncă bine făcută.

Un alt factor stresant pentru o parte din angajații băncii este imposibilitatea de a stabili
momentul în care să înceapă și să termine ziua de lucru. Conștientizăm faptul că BC Moldova
Agroindbank S.A are un program de lucru mai special, iar acesta trebuie să fie respectat cu grijă de
către angajații băncii.
Există cîteva mari întreprinderi cu renume mondial precum Microsoft, Apple, Google, care ofereă
posibilitaea angajaților de a stabili singuri cînd îndeplinesc sarcinile de lucru.

72
Datorită acestor tehnici de lucru, aceste mari companii tind să urmărească responsabilitatea
angajaților și le oferă oportunitatea de a îndeplini sarcini de muncă în afara progamului fiind pus
accent pe rezultatul final obținut și mai puțin pe locul sau timpul unde este efctuată munca.
Activitatea BC Moldova Agroindbank S.A nu permite aplicarea unei asemenea tehnici, dar sunt
sigură că sunt posturi de lucru spre exemplu angajații carea activează în departamentul riscuri
bancare pot fi supuși unei asemenea încercări.
Propun aplicarea acestei tehinici pe un numar mic de angajați iar în acest timp să fie analizate
performanțele acestora și părerile asupra acestei tehnici de lucru. În cazul cînd angajații au primit o
satisfacție și o reducere a nivelului de stres în urma aplicării acestei metode, iar banca va înregistrea
productivitate din partea angajaților atunci acestă tehnică poate fi utilizată mai pe larg în limitata
posibilităților fiecărui post în parte.

O altă recomandare prin care poate fi redus stresul profesional al angajaților din cadrul BC
Moldova Agroindbank S.A este oferirea unor bonusuri la diverse activități spotive deoarece
datorită acestora mintea își încetinește goana, organismul se linișteste, evadează din lumea
problemelor respectiv se diminuiază și producția de hormoni ai stresului.
Trebuie să menționăm cîteva beneficii pe care le poate aduce sportul angajaților:
1. Exercițiile ritmice, precum alergatul sau saritul cu coarda s-a constatat că măresc activitatea
undelor alfa la nivelul creierului, ceea ce produce o stare de relaxare similară cu cea indusa
de meditație;
2. Exercițiile eliberează mintea de ganduri negative. Sporturile de viteza, sau cele care necesită
concentrare cum ar fi tenisul sunt foarte benefice;
3. Sporturile de echipă au un avantaj special: satisfac nevoia de companie și reduc starea de
depresie indusă de izolare. În cadrul BC Moldova Agroindbank S.A se utilizează spotul în
echipă, banca deține propria echipă de fotbal acesta fiind foarte binevenită pentru angajați.
4. Efortul fizic din sport va ajuta angajații să fie mai creativi și vor înregistra performanțe mai
mari la locul de muncă;
5. Exercițiile stimuleaza secreția de serotonină în creier, fiind o substanță care contribuie la
crearea unei senzații de relaxare și satisfacție, o eliberare de toată tensiunea acumulată

73
 În continuare se vor prezenta cîteva recomandări pentru angajații din cadru BC Moldova
Agroindbank S.A pentru a face față mai ușor stresului de la locul de muncă dar și în viața de zi
cu zi:
 Meditația – poate fi efectuată prin orice acțiune repetitive precum: mersul pe jos, înotul,
pictura, tricotatul - orice activitate care poate calma și relaxa. Sunt suficiente doar 5-10
minute de meditatie pe zi pentru a diminua nivelul de stres.
 Imaginați-vă relaxat - încercați să vizualizați un tablou relaxant, un peisaj de vis.
Pentru ca totul să fie perfect, se vor crea imagini mentale ale unor locuri cât mai
îndepartate de realitate: un loc preferat de vacanță, sau orice altceva care ar putea creea
niște senzații plăcute. Ideea de baza este ca mintea să se elibereze de stres, iar tensiunea
să fie înlocuită cu o imagine care să declanseze sentimentul de liniște și calm. Cu cât o să
reușiți să visați mai mult cu ochii deschisi (culori, imagini, sunete, etc.), cu atît va fi
rapidă relaxarea.
 Respirația profundă - persoanele stresate vor respira superficial, în timp ce persoanle
calme va respira profund. Astfel pentru transformarea tensiunei în relaxare trebuie
schimbat modul de respirație. Este necesară adoptarea urmatoarei strategii: se va expira
adânc tot aerul din piept, prin buzele ușor țuguiate, ca un oftat prelung. Apoi se va
imagina ca centrul abdomenului inferior este un loc profund, important. Se va inspira
normal și se va expira aerul din nou, tot ca un oftat, eliminând tot aerul din piept și
inspirand din ce in ce mai adânc, pâna când stomacul și spatele sunt contractate. Trebuie
repetat exercitiul de 10 ori, iar cu fiecare exercițiu senzația de relaxare va fi mai
puternică.
 Priviți în jur - esențial este ca fiecare persoana să vadă lucrurile din jurul ei, mintea să nu
fie tot timpul preocupată cu găsirea mereu a soluțiilor, pentru a evita
anxietatea și depresia. În aer liber, fiecare trebuie să se bucure de forma și culorile
florilor, să auda ciripitul pasarilor sau să vadă frumusețea unui copac. Când mintea este
concentrată asupra unui lucru din prezent, stresul se va diminua.

 O cana de ceai fierbinte - ceaiul de mușețel este favoritul tradițional pentru calmarea
minții și reducerea stresului.

74
  Luati-va o pauza – angajații au nevoie de pauze, mai ales atunci când simt că sunt pe
cale să izbucneasca. Specialiștii sugereaza găsirea unui loc liniștit pentru odihnă și pentru
îndepartearea stresului. In acest loc se va respira adânc de câteva ori, atenția va fi
concentrată asupra eliberării tensiunii și a calmării batăilor inimii. Mintea se va relaxa ca
și întregul organism iar în minte trebui să persiste urmatoarea frază: “timpul este
întotdeauna de partea dvs. iar stresul trebuie sa dispara”.
 Muzica de relaxare - muzica poate calma bătăile inimii și poate alina sufletul, spun
experții. Astfel, atunci cand lucrurile se înrăutățesc, vă puteți lasa învăluiți de sunetele
muzicale, iar bătăile inimii vor fi calmate de tempoul lent al unui cântec de relaxare.
Cercetarile arată că ascultarea timp de 30 de minute de muzica clasică poate produce
efecte calmante echivalente cu administrarea a 10 mg de valium.
 Înveselește-te - zâmbește mai des și mai mult. Este bine știut faptul că râsul ajută la
reducerea stresului. O să fiți uimiți să constați cît de amabili și de placuți sunt oamenii
din jurul tau atunci când faci un efort de a fi tu însăți mai drăgută.
 Creează un mediu de lucru adecvat - ocupați-vă de toate aranjamentele de care aveți
nevoie pentru a avea un mediu plăcut și adecvat la serviciu - fie ca este vorba despre
ajustarea iluminatului, a temperaturii, a nivelului de zgomot, precum și a altor factori
care pot fi controlați.
 Priviți lucrurile dintr-o altă perspectivă – dacă sunte-ți tot timpul stresat la birou, este
momentul să discutați cu o persoana care vă poate ajuta să vedeți ce nu este bine, vă
puteți adresa resurselor umane sau un prieten care este obiectiv șii va spune adevarul.
Daca stresul este unica problem de la locul de munca, si nu una mai grava, cum ar fi
abuzul, trebuie să vă dați seama că de aceea se numește muncă – nu te poți aștepta sa te
duci la job să te distrezi, esti acolo să muncești si să fii plătit. Încearcați să vă stabiți niste
limite între birou și viața personală, să vă focusați pe alte aspecte din viața dvs., cum ar
fi relații sau hobby-uri. Daca într-adevar vă simțiti nefericiți, cauta-ți un nou job, dar
întelegeți înainte că acesta este doar un locul de munca, nu toată viața.

În urma aplicării acestor metode, tehnici, recomandării BC Moldova Agroindbank S.A va spori
satisfacțiia la locul de muncă a fiecărui angajat, ca urmare personalul băncii se va simți mai bine
la servici, nivelul stresului se va reduce iar productivitatea va crește pe măsură. Toată investițiile
acordate pentru starea de bine a angajaților vor avea drept rezultat un cîștig pentru ambele părți.

75
 Concluzii
Ritmul în care trăim, problemele sociale, financiare și familiale cu care ne confruntăm,
mediul de muncă, poluarea și mulți alți factori, toate contribuie la creerea stări de stres, pe care
uneori o depășim cu mare dificultate.
Profesia și locul de muncă reprezintă un aspect deosebit în viața fiecărui dintre noi deoarece
este principala sursă sursă de venit cît și este reflectată imaginea de sine în viața socială. În urma
asaltului de modificări ale tehnologiilor, a multitudinei de procese informaționale dar și a
progresului înregistrat în gestiune afacerilor, s-a modificat aprofunat natura societății în special la
locul de muncă. Fiecare dintre noi este efectat mai mult sau mai puțin de “ boala secolului XXI” în
deosebi în condițiile fenomenului economic de astazi. Din acest motiv în acestă lucrarea a fost
abordată problema stresului profesional fiind definite cu exactitate cauzele, fazele și efectele
stresului asupra angajaților.
Datorită literaturii de specialitate dar și a analizei efectuate în cadru BC Moldova
Agroindbank S.A s-a reușit un studiu aprofundat asupra acestei teme actuale.
Stresul nu este un fenomen nou apărut dar a căpătat un caracter globalizat afectând toate
țările, toate categoriile socio-perofesionale astfel înregistrăndu-se precum o problemă globală în
acestă lucrare au fost prezentate costurile stresului profesional la nivel național și internațional
chiar dacă este dificil de comparat din cauza mărimii economilor, diferențele dintre valoarea
monedelor naționale dar și prezentarea datelor satistice reflectate de către fiecare țară.
Schimbările sociale și economice frecvente, de multe ori neaștepate și profunde solicită la
maxim disponibilitatea oraganismului uman pe linia adaptării. În ultimii 50 de ani sunt macate
considerabil de preocupările științelor umaniste pentru a defini, caracteriza și a teoretiza adaptările
organismului la cerințele vieții moderne.
Este evident faptul că stresul de la locul de muncă este înainte de toate o problemă legată de
organizarea muncii. Fiecare angajator trebuie să realizeze necesiatea cercetării acestei probleme
deoarece este afectată în mod direct organizația prin scăderea productivității muncii, creșterea
absentismului, insatisfacției angajaților la locul de muncă dar în același timp cresc cheltuielile și
numărul clienților nemulțumiți. Gestionarea stresului profesional este un lucru foarte dificil,
copleșitor iar în unele momente chiar pare imposibil. Astfel este necesară o colaboare strânsă între
angajator și angajat pentru a rezolva problema stresului profesional pentru bunăstarea întreprinderii.

76
 Resursele umane sunt cheiea principală în fiecare organizație este primordială starea de bine
a acestora. Nu există „ cea mai bună metodă „ în reducerea stresului deoarece fiecare angajat își are
propria personalitate cît și propriile sale norme și principii astfel putem menționa că este unic şi
adaptat fiecărei persoane. Stresul derivă din activitatea emoţională, cît şi din activitatea fizică. Este
atît de particular pentru fiecăre dintre noi, încât ceea ce unii consideră relaxant, alţii consideră
stresant.
Cel mai important aspect este să învăţăm cum reacţionează organismul la aceste solicitări.
Cînd stresul este prelungit sau foarte frustrant, poate deveni dăunător, putînd cauza distres sau stres
negativ. Recunoaşterea semnelor precoce de distres şi apoi acţionarea împotriva acestora poate avea
o importanţă majoră în ceea ce priveşte calitatea vieţii şi poate influenţa speranţa de viaţă.
Stresul nu poate fi evitat el face parte din viața noastră de zi cu zi, fie că suntem la locul de
muncă sau acasă în familie. Există un anumit nivel de stres chiar și în starea de relaxare din timpul
somnului. “sarea lipsită de stres se numește moarte”, afirmă Hans Selye.
În drumul vieții mereu avem nevoie de un impuls pentru a continua și a ne adapta tutuor
provocărilor apărute. De multe ori stresul poate fi un factor motivator pentru fiecare persoană dar
atunci cînd stresul este prelungit sau foarte frustrant, poate deveni dăunător, putînd cauza distres sau
stres negativ provocând o "anxietatea de performanță".
Orice persoană poate fi afectată de stres, însă toate gândurile, emoțiile și starea de spirit
trebuie direcționate spre a forma o barieră împotriva lui și trebuie să devenmi rezistenți la acțiunea
factorilor stresanți, deoarece anume acest scut de protecție și este succesul nostru în activitatea
profesională, viața socială și cea familială. Iar sănătatea de la locul de muncă trebuie să contrubuie
la promovarea și menținerea celui mai înalt nivel de stare de bine fizică, mintală și socială a
lucrătorilor din toate domeniile.
Conștientizând cauzele stresului profesional și cunoscând metodele de combatere a lui poate
servi drept o platformă și o bază pentru generarea unui profit maxim pentru organizație, deoarece
crearea unui climat favorabil la locul de muncă și asigurarea condițiilor înalte de sănătate
determină în mod direct performanțele muncitorilor, starea lor de satisfacție pentru munca pe care o
fac, dar și devotamentul acestora pentru organizație, în plus sporește imaginea întreprinderii și
impactul social pozitiv pe care îl are aceasta pentru societate.

77
 Bibliografie
1. BÎRCĂ, ALIC. Managementul resurselor umane. Chișinău: Editura ASEM, 2005. ISBN
9975-75-295-0.
2. BARDUȘ, EUGEN., CĂPRĂRESCU, GHEORGHIȚĂ. Fundamentele Managementului
Organizației. București: Editura Economică, 1999. ISBN 973-590-209-5.
3. TURC, DARIUS. Managementul stresului profesional. Editura Ministerului Internelor și
Reformei Administrative
4. FLORU, R. Stresul psihic. București: Editura enciclopedică română, 1974
5. ALBU, CRISTINA., ANDROSIAC, EUGEN., BAZAI, VIOLETA., GRIGOROIU,
MARIAN., MIHALCEA, ANDREEA., MILCU, MARIUS., MUREȘAN, GENOVEVA.,
LIȚĂ, ȘTEFAN., TURC, DARIUS., TURC, MIRELA., RUSLAN, ADRIAN.
Managementul stresului profesional. București: Editura Ministerului Administrației și
Internelor, 2006. ISBN (10) 973-745-012-4.

6. ARMSTRONG, MICHAEL. Managementul resurselor umane. București: Editura Codecs,

2009. ISBN 978-973-1920-17-7.
7. BRICEAG, SILVIA. Stresul ocupațional: perspective teoretico-praxiologice. Bălți:
Tipografia Universității de Stat “Alecu Russo” din Bălți, 2009. ISBN 978-9975-931-48-9.
8. DR. JULLIAN, MELGOSA. Fără stres. București: Editura Viață și sănătate, 2000. ISBN
973-8494-31-X.
9. IVANCEVICH, JOHN M. Stress and work a managerial perspective. USA: Printed in the
United States of America, 1980. ISBN 0-673-15381-9.
10. ȘCHIOPU, URSULA. Dicționar de psihologie. București: Editura Babel, 1997. ISBN 973-
48-1027-8.
11. SERDUNI, SERGIU. Management (note de curs). Chișinău: Editura ASEM, 2010. ISBN
978-9975-75-527-6.
12. BOGDANA BURSUC Stil sănătos de viaţă profesională al angajaţilor, femei şi bărbaţi
Centrul Parteneriat pentru Egalitate, 2006.
13. VASILE, MATEI. Stresul – un studiu istoric și de perspectivă. Studia universitatis. 2011,
Nr.6, p.19-25. ISNN 1814-3237.
14. CHANDOLA, TARANI. Stress at work. London: Editura Repropoint, 2010. ISBN 978-0-
86572-589-0.
15. MAIER, ROXANA. Stres, stres, stres. Arad: Editura Gutenberg Univers, 2011. ISBN 978-
606-8204-37-6.

78
 16. Managementul stresului pentru locuri de muncă sănătoase. Luxemburg. 2013. ISBN
978-92-9240-416-1.

17. http://www.cultura.mai.gov.ro/biblioteca%20virtuala/editura%20mai/managementul
%20stresului%20profesional/stres3.pdf

18. https://www.slideshare.net/soad_girl/combaterea-stresului-la-locul-de-munca
19. Human Factors Module Stres. Edition 1.0. HUM.ET1.ST13.2000-REP-01. 1996
20. HASSARD, JULIET., TEOH, KEVIN., COX, TOM., DEWE, PHILIP. Calculating the cost
of work-related stress and psychological risks. Luxemburg: Publication office of the
European Union. ISBN 978-92-9240-420

79
 Anexe
Anexa 1
Chestionar cu 6 module privind stresul la locul de munca

I. Solicitări în cadrul muncii:

1. Munca mea mă obliga sa lucrez foarte repede.
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICA MASURĂ NU
2. Munca mea mă obligă să lucrez din greu.
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
3. Sunt solicitat/ă să prestez o cantitate mare de munca.
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
4. Am timp suficient să-mi termin munca.
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
5.Munca mea îmi cere perioade lungi de concentrare intensa.
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
6. Sarcinile mele sunt întrerupe înainte de a fi terminate și va trebuie sa le dau atenţie mai târziu.
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
7. Munca mea este foarte agitata
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
8. Aşteptarea datorată altor colegi sau departamente îmi încetinelte ritmul muncii.
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU

II. Autoritatea decizionala:

9. Munca mea îmi permite saă iau multe decizii de unul singur.
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
10. La locul de munca, am puțină libertate pentru a decide cum să-mi fac munca.
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
11. Pot stabili ordinea in care sa-mi termin sarcinile
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU

80
 12. Pot stabili când trebuie sa îndeplinesc o sarcina
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
13. Pot pleca cu ușurința de la locul de munca, pentru o perioada scurta.
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
13 . Îmi pot stabili singur ritmul de munca
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
15. Simt ca munca mea îmi oferă un loc in comunitate
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
III.Abilitatile
16. Munca mea îmi cere ca să învăț lucruri noi
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
17 . Locul meu de munca implica multa muncă repetitivă
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
18 . Munca mea îmi cere sa fiu creativ
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
19 . Munca mea îmi cere un nivel înalt al abilitaţilor
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
20 . Trebuie sa fac multe lucruri diferite in munca mea
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
21. Am şansa sa-mi dezvolt abilitatile mele specifice.
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
IV.Termenii contractului de munca:
22. Pot sa stabilesc momentul în care să încep si sa termin lucrul.
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
23 . Pot sa stabilesc când am nevoie de o pauză
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
24 . Îmi ştiu orarul de lucru cu o saptamana înainte.
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
25 . Pot stabili când să-mi iau zilele libere
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU

81
 26. Normele de sănătate și securitate a muncii sunt cunoscute și respectate
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
27 . Perspectivele pentru dezvoltarea carierei mele sunt bune
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
28 . Peste cinci ani, abilitatile mele vor mai avea valoare
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICA MASURĂ NU
29. Am ocazia sa particip la cursuri de calificare, specializare și formare profesională.
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
30 . Remunerarea muncii mele este satisfăcătoare
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
V. Ajutorul şefilor si colegilor:
31. Atmosfera la locul de munca este buna.
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
32. Cei de la serviciu mă irită.
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
33. Daca este nevoie, pot chema in ajutor unul sau mai mulţi colegi.
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
34. . Organizarea de zi cu zi, acolo unde lucrez eu, este bună.
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
35. Munca mea este corect apreciata.
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
36. Sunt informat în ceea ce priveşte situaţia băncii.
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
37 . Mă simt liber sa discut problemele si plângerile cu conducerea unității
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU
38 . Sugestiile mele privind schimbarea unor metode de lucru, pentru eficientizarea muncii sunt
luate in considerare.
DA ÎN MARE MASURĂ ÎN MICĂ MASURĂ NU

82
VI. Date socio-demografice
40. Sex:
- Masculin
- Feminin
41.Vârsta:
- 22-35 ani
- 36-45 ani
- 46-55 ani
- peste 56 ani
42. Statutul marital:
- căsătorit/ă
- necăsătorit/ă
- divorţat/ă
- văduv/ă
43. Componența familiei: număr de membri .... din care numarul de copii .........

83