UNIVERSITATEA “BABEŞ-BOLYAI” CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢE ALE EDUCAŢIEI

MASTER
CONSILIERE ȘCOLARĂ ȘI ASISTENȚĂ PSIHOPEDAGOGICĂ

MANAGEMENT ȘI LEADERSHIP EDUCAȚIONAL

Profesor:
Lect. dr. Horatiu Catalano

Masterand,
Dumitru (Crețiu) Lucreția

2020
CUPRINS:

 Tema I:
Cum de poate păstra echilibrul între muncă și familie, ambiții profesionale și
personale în actualul context pandemic?

 Tema II:
Descrieți comparativ două stiluri de conducere și comunicare managerială, la
alegere. Exemple.

 Tema III:
Rolul liderului în formarea climatului social psihologic în şcoală. Studiu practic.
  Tema I:
Cum de poate păstra echilibrul între muncă și familie, ambiții profesionale și
personale în actualul context pandemic?

“Echilibrul între viaţa profesională şi cea personală este definit ca fiind acea situaţie
caracterizată prin satisfacţie, conflict de rol minim, funcţionare optimă a angajatului atât în
sarcinile şi rolurile de la locul de muncă, cât şi în cele din viaţa personală/de familie.”
(Byron, 2005).

Din cauza ritmului de viață atât de agitat, a găsi dozarea optimă între muncă sau viața
profesională și tot ceea ce înseamnă acasa sau viața personală în contextul pandemic nu este o
sarcina foarte ușoară.
Echilibrul dintre viața profesională și cea de familie înseamnă alocarea unui interval de
timp egal ambelor segmente de viață, evitând defavorizarea unuia dintre ele în fața celuilalt.
Acest echilibru nu vine de la sine și este rezultatul unei bune organizări și a disciplinei. Pentru
cei care reușesc să aibă împliniri în ambele părți ale balanței, se pare că visul de a avea o familie
fericită, dar și o cariera de succes este posibil, și merită orice efort. Conflictul dintre muncă şi
viaţa personală astfel izbucnit are efecte nu doar asupra sănătăţii fizice şi psihice a individului, ci
şi asupra sănătăţii organizaţiei în care acesta lucrează.
Clark defineşte echilibrul muncă – familie ca „satisfacţie şi bună funcţionare atât la
muncă, cât şi acasă, păstrând conflictul de rol la minimum”. Pe de altă parte, Voydanoff
conceptualizează echilibrul muncă – viaţă ca „o evaluare generală care indică faptul că resursele
legate de muncă îndeplinesc cererile familiei, iar resursele familiei îndeplinesc cererile legate de
muncă, astfel încât participarea este eficientă în ambele domenii.
Majoritatea oamenilor se confruntă cu o astfel de problemă și nu stiu cum să gestioneze
acest lucru. În zilele de astăzi, atât femeile cât și bărbații doresc să-și construiască o carieră de
succes și, în același timp, să își atingă obiectivele personale, de familie. Nu este întotdeauna ușor
să faci față cerințelor de la serviciu mai ales pe perioada aceasta pandemică și responsabilităților
din viața privată. Consider, că creșterea costurilor de trai determină multe personae să muncească
mai mult, în ciuda nevoilor și responsabilităților personale, recunoscute ca fiind cele mai
importante. Din ce în ce mai mulți oameni declară că se simt stresați, având impresia că timpul
nu le este niciodată suficient pentru îndeplinirea a tot ceea ce au de făcut.
Dacă de exemplu îți petreci mai mult timp la serviciu și mai puțin acasa, cu familia,
prietenii riști să dai cu piciorul vieții private și tuturor bucuriilor care rezultă de aici. De
asemenea, dacă în viața personală te lupți cu unele situații dificile, cum ar fi îngrijirea unui
părinte sau a unei rude în vârstă, probleme financiare sau maritale, concentrarea asupra sarcinilor
profesionale devine de-a dreptul imposibilă, oricat ai încerca...
De cele mai multe ori, atunci când viața personală și cea profesională „nu se înțeleg”, își
fac apariția stresul și nedoritele sale efecte. Pentru a evita această situație neplăcută, trebuie să
luăm în calcul toate sugestiile existente pentru a găsi soluția perfectă. Un prim pas spre
soluționarea acestei situați este reducerea, delegarea sau chiar renunțarea activităților neplăcute,
pe care poate de cele mai multe ori le facem doar din vinovăție sau obligație. Informarea la locul
de muncă dacă se permite un program de lucru mai flexibil sau împărțirea responsabilităților cu
ceilalți colegi.
Dezechilibrul dintre viața personală și cea profesională poate duce la nefericire, indiferent
de partea în care este înclinată balanța, mai ales în această perioadă pandemică. Dacă ne
concentrăm prea mult pe viața personală, atunci riscăm stagnarea în același punct al carierei
pentru prea mult timp, sau chiar regresul profesional. Pe partea cealalta, lipsa timpului liber duce
la oboseală, frustrare sau înstrăinarea față de familie și prieteni.
Cu siguranță există multe alternative, iar existența și flexibilitatea acestora te pot scuti de
foarte mult stres. O altă sugestie ar fi gestionarea, organizarea timpului în mod eficient. Poți
organiza în mod eficient treburile gospodărești, dar și cele legate de serviciu astfel încât să ne
programăm măcar o parte dintre sarcinile de rutină în timpul săptămânii, și zilele libere și week-
end-urile să fie cât mai relaxante, iar cel mai important lucru este ca în fiecare zi să ne acordăm
timp pentru o activitate care ne place cum ar fi o plimbare, o oră de sport, citirea unei cărți sau să
ascultăm muzică. Măcar o zi pe săptămână să fie destinată recreerii, activităților care ne fac
plăcere ieșirea la plimbare, film sau la iarbă verde cu familia, cu prietenii. Dacă situația nu se
remediază(pandemia) și ne îngrijorează faptul că ne este din ce în ce mai greu să ținem lucrurile
sub control, putem apela și la un ajutor specializat, deoarece din când în când, toți avem nevoie
de ajutor.
Deși nu există o formulă matematică potrivită pentru a defini echilibrul dintre viața
personală și cea profesională, fiecare persoană îl poate obține pentru sine. Prioritățile diferite,
stadiul curent al vieții sau al carierei dictează raportul dintre personal si profesional care aduce
cea mai mare satisfacție personală. Unul dintre cele mai importante comportamente care ajută la
atingerea echilibrului este renunțarea la presiunea de a fi perfecți, presiune la care ne supunem
noi înșine. În realitate, nu totul va merge perfect la birou, conflictele între persoane nu pot fi
evitate mereu, iar situațiile neprevăzute și schimbările bruște de planuri sunt întâmplări normale.
Orice îți dorești să construiești pe plan personal sau profesional va necesita negreșit timp,
răbdare, compromisuri și situații limită. Acceptă-le și învață din ele.
Drumul către cariera visată sau către fericirea personală este un maraton, în niciun caz un
sprint. Nu este vorba nici de un echilibru rigid, fixat o dată pentru totdeauna, în condiţiile în care
viaţa înseamnă schimbare, iar ceea ce este potrivit astăzi s-ar putea să nu mai fie potrivit şi
mâine.Şi nu este vorba nici de o reţetă ideală a echilibrului, general valabilă, deoarece percepţia
oamenilor asupra echilibrului este extrem de subiectivă, fiind puternic influenţată de
personalitate, educaţie, necesităţi şi interese, ceea ce explică, de altfel, de ce unii găsesc uşor
acest echilibru şi reuşesc să îl menţină, iar alţii nu.
Atât pe perioada pandemică, cât și în afara ei, echilibrul dintre viaţa profesională şi cea
personală reprezintă modul optim şi personal de armonizare a cerinţelor celor două domenii în
sensul dobândirii sentimentului de împlinire şi satisfacţie personală care, la rândul lui,
îmbunătăţeşte calitatea vieţii şi a muncii deopotrivă. Şi chiar dacă la prima vedere pare o
problemă de management al timpului, pentru cei mai mulţi cercetători esenţa echilibrului între
viaţa profesională şi cea personală nu este cât timp alocăm celor două domenii, ci mai ales cum
realizăm această alocare.
Sentimentul de împlinire şi satisfacţie pe care îl dă armonia dintre muncă şi relaxare vine
nu doar dintr-un management eficient al timpului, ci şi din atitudinea faţă de muncă, faţă de viaţă
şi faţă de sine, din înţelegerea faptului că tot ceea ce se face într-o parte alimentează cu energie
cealaltă parte. Câtă vreme, conştient sau inconştient, munca este percepută ca un domeniu
exterior vieţii, ca o obligaţie, ca o corvoadă (vinovată de nefericire, eşecuri, probleme de
sănătate), şansele de a echilibra balanţa se răresc considerabil, generând conflictul dintre muncă
şi viaţa personală, cu efecte nu doar asupra sănătăţii fizice şi psihice a angajatului, ci şi asupra
sănătăţii organizaţiei în care acesta activează.
Astfel, dacă la nivelul individului vorbim de efecte în plan fizic şi psihic precum
oboseală, anxietate, stări tensionate, iritabilitate, frustrare acută, nesiguranţă, vulnerabilitate,
dezechilibrul la nivel de organizaţie se traduce prin absenteism, migraţia forţei de muncă,
productivitate scăzută, costuri mult mai mari. Aşa se explică de ce echilibrul dintre viaţa
profesională şi cea personală interesează companiile la fel de mult ca şi angajatul. Investind în
implementarea şi susţinerea unor astfel de programe de păstrare a echilibrului job-viaţă
personală, companiile investesc de fapt în succesul propriei afaceri.
Bineînțeles, prioritățile fiecăruia diferă în funcție de o serie de factori, printre care vârsta,
care poate schimba complet viziunea unui angajat. Astfel, dacî aveți între 20 și 35 de ani, este
posibil să vă fi stabilit angajamente puternice pentru construirea unei cariere solide, lăsând în
plan secund viața de familie. Pe de alta parte, dacă aveți între 35 și 50 de ani, accentul poate fi
pus mai mult pe viața de familie și pe activitățile personale, care nu au fost prezente în alte etape
ale vieții. Cu toții ne dorim să ne dedicăm cu totul locului de muncă, să dăm tot ce este mai bun,
tot ceea ce știm să putem demonstra, însă, ambiția noastră de a oferi locului de muncă mai mult
timp decât ne este alocat, ne va lua din timpul care trebuie acordat familiei.
Așadar pentru multe familii, managementul timpului a devenit o problemă, în special
împărțirea timpului între solicitările de la locul de muncă și cele ale familiei. Persoanele sunt
influențate de acest „conflict” dintre viața profesională și personală, iar consecințele acestui
conflict se poate manifesta asupra persoanei în calitate de angajat prin scăderea performanței
profesionale și în calitate de prieten, soț, tată, prin răcirea relațiilor cu cei apropiați, culminând cu
creșterea problemelor de sănătate fizică și de ce nu și emoțională.
Consider că echilibrul între viața profesională și personală poate fi atins prin găsirea și
menținerea unui ritm optim între responsabilitățile carierei și cele personale. În concluzie, așa
cum afirma și (Pichler 2008 p.401) echilibrul dintre muncă și viața personală se referă la
combinarea muncii și a vieții personale în așa fel încât ambele pot fi îndeplinite cu succes.
Munca și viața personală nu trebuie privite ca fiind două domeni care se află în competiție, ci
două domenii care trebuie să se completeze pentru a aduce beneficii pe ambele planuri.
  Tema II:
Descrieți comparativ două stiluri de conducere și comunicare managerială, la
alegere. Exemple.

„Competenţa fără autoritate este la fel de neputincioasă ca autoritatea fără

competenţă.” ( Gustave Le Bon)

Stil autoritar Stil liberal

Conducerea organizațiilor este un proces dinamic de organizare și coordonare a unui grup

intr-o perioadă de timp și context organizațional specific, în vederea realizării unor sarcini
precise pentru atingerea unor scopuri. În prezent, un conducător trebuie să aibă cunoștințe, dar și
calități de lider cum ar fi creativitatea, intuiția, capacitate de analiză, de asumare a
responsabilităților și riscurilor. Dacă echipa are succes și urmează conducătorul, atunci acesta
este un lider.
Conducerea este un proces influențat de o multitudine de factori, dinamismul proceselor
de conducere are în vedere și faptul că sarcina conducerii este aceea de a transforma potențialul
în realitate. Un conducător trebuie să acționeze ca un factor de schimbare, progres și inovare și
nu doar să reacționeze sau să se adapteze pasiv la ceea ce s-a propus ci chiar să anticipeze.
Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument de
conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercită atribuţiile, comunicarea înseamnă
aproape totul în management, indiferent că este vorba despre comunicare formală, informală sau
nonformală.
 Stilul de conducere reprezintă modul în care un manager face apel la aptitudinile,
experiența și cunoștințele sale, pentru a lucra cu oamenii, în scopul îndeplinirii sarcinilor de
muncă. Există mai multe stiluri de a conduce o organizație: stilul ferm (autoritar);stilul atent
(grijuliu); stilul stimulativ; stilul pasiv; stilul administrativ.
În cele ce urmează mă voi opri la compararea a două stiluri de conducere și comunicare
managerială: stilul autoritar și stilul liberal.
Stilul autocratic (autoritar) pune accent pe dirijare și control ierarhic, disciplina riguroasă
și răspunderea subalternilor. Se caracterizează prin rigiditate și centralizarea autoritții, deciziile
unipersonale fiind preponderente. Managerii concentreaza puterea, dreptul la luare a deciziilor și
de control, își asumă întreaga responsabilitate; este respinsă participarea subordonaților la
procesul decizional. Pentru indeplinirea obiectivelor stabilite se utilizează cu precădere măsurile
organizatorice normative și normele. Managerii structurează întreaga activitate a subordonaților
și pun accent pe autoritatea formală pentru a obține ascultare și a determina comportamentul și
acțiunile acestora. Lucrătorii organizației sunt considerați simpli executanți; întreaga activitate de
management este axata pe sarcini, subordonaților nu li se explică obiectivele generale ci li se
cere doar executarea strictă a hotărârilor luate. Subordonatii sunt considerați ca fiind lipsiți de
creativitate, trebuind să fie în permanență îndrumați; lipsind încrederea în subordonați, lipsește
delegarea, iar controlul și constrângerile sunt excesive.
Relațiile umane sunt apreciate ca fiind puțin importante sau sunt ignorate, iar contactele
dintre membrii colectivului sunt limitate. Un astfel de stil managerial reduce posibilităţile de
dezvoltare profesională ale subalternilor.
Imposibilitatea de a participa la decizie diminuează simţul de responsabilitate, stânjeneşte
interesul creativ – participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre
ştergerea interesului profesional (alienare profesională) al subalternilor.
La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanţilor în lipsa managerului,
ceea ce induce, provoacă nevoia de control. Reducerea randamentului muncii în lipsa
managerului îl va determina pe acesta să intensifice controlul. Deci, extinzând timpul afectat
controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creaţiei, inovaţiei.
Efectele disfuncţionale ale controlului exagerat sunt:
 deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor
(regulilor);
 crearea unei nevoi sporite de control.
 Mecanismul care explică o asemenea situaţie se fundamentează pe teorema lui Thomas
conform căreia o definire falsă a unei situaţii devine adevărată prin consecinţele sale.
Stilul liberal (permisiv sau "laissez-faire”) este caracterizat prin lipsa intervenției managerului
în organizarea și coordonarea grupului din subordine, angajare redusă la îndeplinirea
obiectivelor, deplină libertate de decizie și actiune a subalternilor. Membrii grupului lucrează
autonom, iar managerul pare un simplu membru al grupului.
Conducătorii permisivi folosesc puterea (autoritatea) lor foarte puțin, nu se implică în
activitatea grupului, dând subordonaților un grad înalt de independență și lăsându-i să se
organizeze singuri.
Managerul are mai multe roluri pe care trebuie să le indeplinească: interpersonale,
informaţionale şi decizionale. Stilul de conducere autoritar dă rezultate numai pe termen scurt şi
datorită unui control sever. Stilul permisiv funcţionează doar de la caz la caz, atunci cand
predomină rutina şi nu este nevoie de hotărari importante. Stilul de conducere trebuie să fie
adaptat la „vârsta” şi caracteristicile grupului de lucru.
Stilul permisiv (laissez-faire) se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în organizarea
şi conducerea grupului, plasând accentul pe organizarea şi conducerea spontană. Prezenţa sau
absenţa managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferenţa între stilul permisiv şi
stilul democratic constă în starea moralului. În cazul managerului democratic moralul este ridicat
deoarece conducătorul sprijină grupul. În cazul managerului permisiv moralul este ceva mai
scăzut, deoarece conducătorul nu sprijină grupul în îndeplinirea sarcinii.
În literatura sociologică se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste
alternative vizează categoriile de stil autoritar şi stil democratic, păstrând acelaşi distincţii
esenţiale între cele două categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil
democratic în “democraţi autentici” şi în “pseudodemocraţi”, iar cei cu stil autoritar în “strict
autoritari”, “binevoitori”, “autoritari incompetenţi”.
Din punctul meu de vedere, stilul managerului influnțează grupul în mod pozitiv sau negativ în
funcție de stilul acestuia. Managerul trebuie să fie atât autoritar cât si permisiv ca, mersul
lucrurilor să meargă conform cerințelor acestuia. El trebuie să știe atunci când va permite
libertate angajaților dar și când va fi autoritar.
În concluzie, putem afirma că personalitatea managerului, pregătirea sa, deciziile luate,
comportamentul, prefigurează un profil general de competențe.
  Tema III:
Rolul liderului în formarea climatului social psihologic în şcoală. Studiu practic.

"Un lider talentat trebuie să aibă şi cap şi inimă; şi minte şi suflet; şi inteligenţă şi
emoţie; şi gândire şi rezonanţă." (Daniel Goleman )

Școala ca organizație este expresie a societății postmoderne. La nivelul dimensiunilor de

baza ale organizației școlare normative, funcțional-structurală, culturală, comportamentală pot fi
identificate surse de dezvoltare a organizației școlare într-un context mobil și deschis.
Climatul psihosocial dintr-o școală reflectă atitudinea generală față de modul de
funcționare a organizației, față de condițiile de muncă din școala respectivă, față de manageri și
colegi, poate constitui un puternic factor de mobilizare a întregului personal sau, dimpotrivă ,un
factor demobilizator.
Formarea climatului psiho-social pozitiv al școlii implică atât un nivel motivațional
superior al liderilor, profesorilor, elevilor, părinților cât și un context intern și extern de învățare
deschis, stimulativ pentru școală și fiecare clasă de elevi, relații de cooperare eficiente între toți
membrii comunității( manageri, lideri, profesori, elevi, părinti, personal administrativ. La nivelul
școlii, liderul conduce două mari categorii de oameni: elevii și cadrele didactice. Pentru a lucra
cu aceste categorii,acesta trebuie în primul rând să dețină cunoștințe speciale în domeniul
educației, să aibă capacitatea de a orienta, organiza, îndruma și motiva membrii echipei pentru
realizarea optimă a obiectivelor propuse.
Dimensiunea psihologică  a climatului organizaţiei şcolare conturează calităţile cognitive şi
noncognitive ale actorilor implicaţi în viaţa organizaţiei şcolare. Resursele cognitive superioare
ale profesorilor şi ale elevilor conferă climatului şcolar o notă particulară exprimată prin nivelul
ridicat al competenţelor atinse în activitatea de instruire, dar şi prin ritualul comunicării eficiente
în clasă şi afara clasei. Resursele socio-afective ale climatului reflectă situaţiile de atracţie/
respingere existente la nivelul actorilor şcolii, exprimate în plan general şi particular (grupuri
aflate în relaţii de colaborare/ adversitate, prezenţa pozitivă/negativă a unor lideri informali,
gradul de acceptare al liderilor formali – directori, responsabili de comisii  metodice, profesori-
diriginţi etc.). Resursele motivaţionale reflectă interesele membrilor organizaţiei dezvoltate în
raport de valorile şcolii. Climatul şcolii este influenţat de gradul de motivare al profesorilor,
elevilor şi părinţilor pentru atingerea unor competenţe şi performanţe pedagogice şi sociale
superioare.
Rolul liderului în crearea climatului psiho-social al școlii este acela de animator și
inovator. Acesta trebuie să fie o persoană care să conducă echipa de o maniera supla, flexibilă, să
creeze în jurul lui un climat destins și o ambianță agreabilă, trebuie să își formeze o viziune a
ceea ce poate fi atins, obținând apoi angajamentul propriu și pe al altora de a obține rezultate
dorite, motivează membrii echipei pentru a-și depăși rezultatele asigurând succesul.
Liderul este persoana care propune obiective de atins și îi determină pe ceilalți să și le
asume și să le realizeze. Este o persoana altruistă care dă dovada de un real echilibru emoțional,
spirit de încurajare, dinamism și voința de a progresa, acea persoană care prin relaționare și
comunicare reușește să îndrume, să conducă oamenii din jurul său.
Liderul conduce, organizează, influențează, controlează, apreciază, îndrumă, este model
de conduită civică și morală. Acesta își exercită atribuțiile și calitățile asupra grupului și asupra
fiecărui membru al acestuia în parte pentru obținerea succesului școlar și formarea competențelor
dezirabile, dirijează relațiile interpersonale din grup în scopul asigurării unui climat psihosocial
favorabil dezvoltării personalităților elevilor pentru a îmbunătății relațiile interpersonale.
Acesta trebuie să facă membrii echipei să se simtă implicați și nu dați la o parte astfel
încat fiecare să înțeleagă că prin munca sa contribuie la realizarea unui scop comun. El trebuie să
fie un model și să creadă în membrii echipei sale pentru că încrederea este elementul care susține
coeziunea unei echipe. Calitatea climatului psihosocial în școală reflectă competența și eficiența
activității cadrelor didactice și a întregului personal din școală.
O caracteristică definitorie a liderului educațional, necesară pentru a conduce, o
constituie empatia, dezvoltarea unei bune comunicări cu ceilalți, puterea de a influența. Acesta
trebuie să fie înţelegător cu cei din jurul său, să asculte întotdeauna ce au ceilalţi de spus, să
încurajeze libera exprimare, să recunoască anumite performanţe şi să le stimuleze, să ofere
răspunsurile la timp, să pună întrebări atunci când este cazul şi să fie mereu echidistant.
Echilibrul în activitatea de management este garanţia succesului.
Liderul are atât dreptul, puterea, autoritatea, cât și abilitatea de a impune și de a influența.
Capacitatea sa de a influența este determinată de trăsături precum inteligența, temperamentul,
caracterul și cunoștințele liderului. Un lider este persoana centrală, cea mai influentă, adaptabilă,
realistă, care își asumă riscuri, are o gândire logică și clară, fiind capabil să îi motiveze pe cei
lângă care lucrează. Dealtfel, liderul eficient manifestă responsabilitate pentru trei domenii de
interes: sarcină, echipă și individualitate. El are o atitudine smerită, nu este nici mândru, nici
autoritar, atrage loialitatea și entuziasmul celorlalți prin carisma și curajul său, oferă încredere și
exemplu personal.
Om, specialist și educator, liderul educațional este persoana cea mai influentă dintr-un
colectiv, este ”polul” în jurul căruia gravitează întreaga colectivitate. El este cel care reușește să
insufle și celorlalți entuziasmul de a munci pentru a obține cele mai bune rezultate, de a face
lucrurile bine, dând dovadă de principii morale solide șicomportament etic pe măsură. Liderii
veritabili sunt cei care înțeleg ce înseamna munca din greu, sacrificiul pentru îndeplinirea unui
obiectiv, integritatea și dedicarea totală. Dacă vorbim despre educație la standarde înalte, atunci
fiecare profesor trebuie să devină un lider veritabil, atât în cadrul colectivului didactic, cât și în
fața grupului de elevi.
În concluzie, se impune o schimbare de mentalitate și e nevoie de lideri veritabili, lideri
angajați față de școală, față de organizație. Cunoașterea și reprezentarea unui profil deziderabil al
liderului educațional devine un imperativ în școală, azi. Profesorii trebuie să fie percepuți ca
lideri ai propriei activităţi, lideri ai clasei de elevi, lideri ai procesului de dezvoltare personală şi
organizaţională, fără axare pe o ierarhie de poziţii. Orice profesor interesat de schimbare şi
dezvoltare poate fi lider, fără deosebire daca are sau nu o funcție ierarhică.
Motto-ul liderului eficient poate fi: „A şti să conduci nu înseamnă a şti să domini, ci a şti
să convingi oamenii să muncească pentru un scop comun.”
Bibliografie:

 Albulescu I., Catalano, H.(2020), Sinteze de pedagogie generala. Ghid pentru pregatirea
examenului de titularizare, definitivat, gradul II (profesori de toate specializarile),
Editura Didactica Publishing House, Bucuresti;
 Cristea, S., (2011), “Managementul organizaţiei şcolare”- note de curs
 Diaconu , M., (2004), “Sociologia educaţiei”, Bucureşti, Editura A.S.E;
 Iosifescu, Ş, (2001) “ Management educaţional pentru instituţiile de învăţământ”,
Bucureşti, Editura TipoGrupPress;
 Păun , E., (1999)  „Şcoala. O abordare sociopedagigică”, Iaşi, Editura Polirom;
 Petrescu , P., Şirinian, L.,  (2002) , “Management educaţional”, Cluj –Napoca, Editura
Dacia;
 Tudorică, R.  (2006) “Managementul  educaţiei în context european”, Bucureşti, Editura
Meronia.