Sunteți pe pagina 1din 20

MEMORIA I NVAREA ORGANIZAIONAL

Un model cognitiv al organizrii


Descrierea modelului
Weick (1979) definete organizarea ca un set de reguli, validate consensual i destinate reducerii echivocului,
prin intermediul comportamentelor interdependente inteligibile. efini!ia lui Weick con!ine cel pu!in trei
componente. (1) "aterialul de baz# cu care opereaz# organizarea este informa!ia care este ambigu#, incert#,
echivoc#. $ie c# informa!ia este con!inut# %n produse materiale, clien!i recalcitran!i, sarcini atribuite ori
cerin!e sindicale, %n operarea cu ea e&ist# multe posibilit#!i i multe rezultate. 'rganizarea vizeaz# reducerea
posibilit#!ilor i stabilirea unui nivel acceptabil de certitudine. (adar, ceea ce declaneaz# organizarea este
informa!ia echivoc#. ()) *forturile de a preciza semnifica!iile %nt+mpl#,rilor curente incerte apar!in mai
multor persoane. -nterdependen!ele dintre oameni alc#tuiesc substan!a organiza!iilor. dar aceste
interdependen!e sunt fluide i schimb#toare. (/) "embrii organiza!iilor cheltuiesc considerabil timp
negociind %ntre ei o versiune acceptabil# a ceea ce se %nt+mpl#. Cunotinele (setul de reguli) rezultate din
aceast validare consensual alctuiesc "Experiena" sau "Memoria" organizaiei. eoarece %nt+mpl#rile,
aciunile curente sunt descifrate prin intermediul acestei "gramatici" memorate, organiza!iile au un mare rol
%n crearea realit#!ilor, pe care le percep, apoi, ca 0fapte0 la care trebuie s# se adapteze.
'riginea subiectiv# a realit#!ilor organiza!ionale i caracterul, deopotriv#, individual i social al organiz#rii
este captat de Weick %ntr,un model inspirat din procesele selec!iei naturale. 1onform modelului, cele patru
elemente ale organiz#rii sunt2 scim!area ecologic, instituirea, selecia i reinerea.
3n cursul desf#ur#rii evenimentelor organiza!ionale apar disconti,nuit#!i i varia!ii. (ceste scim!ri
ecologice constituie materialul brut, care atrage aten!ia i care trebuie interpretat, %n!eles.
"nstituirea subliniaz# rolul membrilor organiza!iei %n crearea mediului care, apoi, li se impune. 1+nd apar
varia!ii %n cursul evenimen,telor, actorul trebuie s# izoleze aceste schimb#ri, pentru a le acorda o mai mare
aten!ie. e asemenea, chiar ac!iunea actorului poate produce unele schimb#ri, care s# ac!ioneze, ulterior, ca
oricare constr+ngeri 0de mediu0. -nstituirea produce materialul care, apoi, va fi sesizat sau ignorat prin
procesul de selec!ie.
#elecia implic# aplicarea unor structuri cognitive pe materialul instituit, cu scopul de a,i reduce
ambiguitatea, echivocul. (ceste structuri impuse sunt, adesea, reprezent#ri cauzale, e&trase din e&perien!a
anterioar# a individului. (plicate cursului evenimentelor, ele pot oferi o interpretare rezonabil# a acestuia sau
%l pot %ncurca mai mult. 4eprezent#rile cauzale sugereaz# ce variabile pot fi decupate %n flu&ul e&perien!ei i
cum pot fi ele conectate.
$etenia se refer# la simpla stocare a instituirilor.
$igurile 5.1 i 5.) prezint# modelul organiz#rii, %n care Weick sugereaz# urm#toarele rela!ii %ntre cele patru
procese2 (1) schimbarea ecologic# i instituirea sunt legate %ntr,un 0circuit care amplific# devia!ia0.
()) instituirea se leag# de selec!ie printr,o rela!ie cauzal# direct propor!i,onal#. (/) selec!ia are un efect direct
propor!ional asupra reten!iei. (6) reten!ia afecteaz# at+t selec!ia c+t i instituirea, %n raport direct sau invers
propor!ional, dup# cum individul are %ncredere (7) sau nu are %ncredere (,) %n e&perien!a sa anterioar#.
ac# membrii organiza!iei au %ncredere complet# %n e&perien!a lor anterioar# (circuitul av+nd, dup# cum
vedem %n figurile 5.1 i 5.), ase semne negative) ori, dimpotriv#, sunt, total ne%ncrez#tori %n trecutul lor
(circuitul av+nd, %n acest caz, ase semne negative) %ntregul sistem cauzal va amplifica devia!ia, va fi instabil.
8umai o atitudine ambivalent#, de %ncredere i ne%ncredere simultan# va putea stabiliza sistemul.
ei modelul2 schimbare ecologic# , instituire , selec!ie , reten!ie apare ca o secven!# liniar#, stadiile
func!ioneaz# ca 0prelucr#ri distribuite paralel0, %n care rezultatele par!iale dintr,un anumit stadiu afecteaz#
celelalte stadii. 1onsider+nd stadiile ca procese care se %ntrep#trund, ne vom putea face o imagine a structurii
organiza!ionale, foarte diferit# de cea sugerat# de organigramele tradi!ionale. efinind organizarea ca
0procesele prin care membrii ei %nl#tur# echivocul flu&ului e&perien!ei0 i pun+nd %n locul diviziunilor
structurale comportamente interdependente, angrenate %n circuite cauzale, structura organiza!iei ar putea fi un
moment 0%nghe!at0 al desf#ur#rilor instituire , selec!ie , reten!ie0 (Weick, 1979, p. 169).
:are, aadar, mai ;ustificat s# c#ut#m organiza!ia, fie ea cea mai concret# 0societate comercial#0, mai degrab#
%n mintea membrilor ei, dec+t %n cl#dirile ei ori %n 0organigrama0 departamentelor din care este compus#.
Weick ilustreaz# func!ionarea modelului s#u prin c+teva e&emple. 3n primele dou# putem observa felul %n
care procesul de selec!ie i procesul de reten!ie reduc echivocul informa!iei. 1el de,al treilea este o bun#
ilustra,re a procesului de instituire, precum i a caracterului, deopotriv#, individual i social al e&perien!ei
organiza!ionale.
1
Exemplul 1 <# presupunem c# un str#in r#t#cete printre persoanele unei adun#ri. (pari!ia sa , schimbare
ecologic# , este observat# de cei prezen!i. 'bservarea este 0instituirea0 care delimiteaz# (pune %n parantez#)
str#inul pentru prelucr#rile ulterioare. :entru a transforma str#inul %ntr,un lucru cunoscut, gazdele activeaz#
un num#r mic de reguli memorate pentru asamblarea procesului de selec!ie, din interac!iunile %n care intr#
str#inul. <pre e&emplu, 0str#inul e f#cut s# se simt# ca acas#0. 4egulile de interac!iune fiind pu!ine, se
anga;eaz# multe interac!iuni separa,te cu str#inul. 'ricine poate s# i se adreseze %n cele mai diverse
probleme. 3n urma interac!iunilor str#inul devine o persoan# cunoscut# a c#rei 0identitate0 este stocat# %n
memoria individual# a celorlal!i ca cineva care trebuie abordat sau evitat %n ocaziile ulterioare 0($ig. 5.1)0.
Figura 8.1 , 4ela!ii cauzale %ntre procese (*&emplul 1)
Exemplul !. <# ne imagin#m un alt str#in plimb+ndu,se printre membrii unei adun#ri, dar, care, spre
deosebire de primul, are o func!ie cunoscut#2 str#inul este colonel. 1a persoan# el este necunoscut c#pitanilor
i sergen!ilor prezen!i la adunare. ar, el este un stimul mai pu!in echivoc, deoarece cei prezen!i au
cunotin!e despre felul %n care a;ungi colonel i cum trebuie trata!i coloneii. 1unotin!ele despre 0cum trebuie
trata!i coloneii0 %nlocuiesc multe din regulile privind felul cum trebuie prelucrat# informa!ia despre acest
str#in particular. 8um#rul mare de reguli de interac!iune reduce num#rul interac!iunilor separate.
4espect+ndu,le, pu!ini dintre cei prezen!i i se vor adresa %ntr,o manier# familiar#. up# cum se poate observa
%n figura 5.) colonelul 0r#m+ne0, %n mai mare m#sur#, o persoan# necunoscut# fa!# de str#inul din e&emplul
1, care %n momentul apari!iei nu este inclus %n nici o categorie, dar ulterior este clasificat ca o persoan#
atr#g#toare.
Figura 8.2 , 4ela!ii cauzale %ntre procese (*&emplul )).
Exemplul ". ' orchestr# de ;azz cu 17,)= membrii este conside,rat# de Weick un e&emplu perfect de
organiza!ie mic#. *&ist# un lider principal. e&ist# / lideri de sec!iuni %n subordinea lui, fiecare din ei fiind
responsabil de alte /,9 persoane. apoi sunt membrii fiec#rei sec!iuni. 1erin!ele de coordonare dintr,o
orchestr# de ;azz sunt substan!iale, dar sunt echilibrate de cerin!ele, la fel de puternice, de inovare, at+t %n
interpret#rile solo c+t i %n cele ale sec!iunilor. ' dat# ce grupul %ncepe s# c+nte, nu e&ist# cale de %ntoarcere.
)
"uzicienii trebuie s# %ncheie %ntr,un fel num#rul, chiar dac# aceasta cere un mare efort, pentru a acoperi
eventuale erori. 4espon,sabilitatea erorilor, ca i succesul sunt, adesea, dificil de localizat. 8ego,cierea
interpret#rii finale a num#rului apare fie e&plicit, fie implicit.
1redibilitatea compozitorului are o mare importan!# %n interpre,tarea muzicii, pentru c# influen!eaz#
cantitatea i felul efortului pe care un muzician %l depune pentru a %n!elege o nou# pies# muzical#. atorit#
indiferen!ei sau %ndoielilor asupra seriozit#!ii ori competen!ei unui compozi,tor, interpre!ii vor face mai multe
erori %n interpretarea unei piese, calitatea muzicii realizate va sc#dea, iar piesa va fi uitat# repede. ac#
aceeai pies# nou# este dat# unei orchestre comparabile, dar este atribuit# unui compozitor serios, interpre!ii
vor depune mai mult efort %n %n!elegerea ei. *rorile primei interpret#ri vor fi mai pu!ine, evaluarea muzicii va
fi mai bun# iar piesa va fi memorat# mai bine. (ten!ia mai mare la interpretare, %n cazul muzicii unui
compozitor credibil reduce erorile, crete calitatea rezultatului i, prin aceasta, credibilitatea ini!ial# este
confirmat#, aa cum, %n general, propriile 0profe!ii0 se confirm#.
*&ist# suficiente surse de echivoc c+nd o pies# nou# este repetat#. "uzica este necunoscut#, are o anumit#
comple&itate, multe din caracteris,ticile de interpretare (e&. tempoul) trebuind stabilite. 'rchestra are un
anumit stil, interpretarea ei fiind mai mult sau mai pu!in dep#rtat# de conven!iile respectivului gen de
muzic#. >oate aceste probleme trebuie rezolvate %n timpul repet#rii.
"ediul c#ruia membrii orchestrei trebuie s#,i fac# fa!# nu este, pur i simplu, compozi!ia ei, ci mai degrab#
ceea ce fac ei cu aceast# compo,zi!ie, c+nd o interpreteaz# prima dat#. -nterpre!ii nu reac!ioneaz# la un
mediu, ei instituie mediul. -nterpretarea ini!ial#, iar nu partitura este situa!ia 0e&tern#0 pe care interpre!ii
%ncearc# s,o fac# inteligibil#
1
. 3n procesul instituirii muzicienii 0sparg0 mediul %n evenimente discrete, care
vor fi rela!ionate. e e&emplu2 0aceste ase m#suri sunt imposibile0, 0aceast# por!iune este ur+t#0 aceste note
sunt greu de citit0, tempoul de pornire pare deosebit de important, etc. 3n esen!#, muzicienii eticheteaz#
flu&ul muzicii instituite cu substantive inteligibile i apoi %ncearc# s# conecteze substan,tivele %ntr ,o manier#
ra!ional#. ' dat# ce interpretul sparge flu&ul e&perien,!ei %ntr,un set de variabile, el poate s# fac# inferen!a c#
unele dintre aceste variabile covariaz#. 1+nd una din variabile %i schimb# valoarea, alta sau alte variabile se
schimb# i ele, iar aceste transform#ri se pot face %n aceeai direc!ie sau %n direc!ii opuse. 'bservarea acestor
schimb#ri permite inferen,!e privind cone&iunea variabilelor, iar c+nd variabilele care se transform# sunt
separate %n timp, se poate presupune o rela!ie de cauzalitate.
3n procesul instituirii interpretul poate desprinde urm#toarele apte variabile2 1. credibilitatea atribuit#.
). efortul depus %n interpretare. /. tole,ran!a erorilor. 6. aten!ia la note. 9. dorin!a de a reconcilia notele
deviante. ?. dorin!a de a am+na evaluarea. 7. calitatea sunetului apreciat retrospectiv. *ste posibil ca
interpretul s# conecteze cauzal aceste variabile. *l poate constata c# atunci c+nd credibilitatea scade, efortul
interpret#rii i aten!ia sa scad, iar toleran!a erorilor crete. 1+nd efortul scade, scade aprecierea calit#!ii,
precum i aten!ia acordat# notelor. c+nd toleran!a erorilor crete scade aten!ia la note, dorin!a de a reconcilia
notele deviante precum i dorin!a de a suspenda evaluarea prematur#. 3n final, interpretul poate observa c#
toate aceste rela!ii pot reduce calitatea perceput# a muzicii realizate, care poate conduce la o sc#dere, mai
mare, a credibilit#!ii. 3n figura de mai ;os, reprezentarea cauzal# %nsumeaz# aceste variabile i cone&iuni, care
pot fi inferate de o persoan#, dup# repetate e&puneri la flu&ul e&perien!ei interpretative.
' proprietate important# a structurilor suprapuse cursului e&peri,en!ei este autovalidarea lor. $ig. 5./ con!ine
anumite circuite. pornind de la o variabil#, de e&emplu, de la credibilitatea atribuit#, putem a;unge %n punctul
de plecare, dup# ce am parcurs un anumit traseu. (cesta este un circuit de feed,back pozitiv. (a cum am
v#zut, dac# scade credibilitatea, crete toleran!a erorilor, descrete calitatea muzicii realizate, ceea ce
determin# o sc#dere, %n continuare, a credibilit#!ii.
4eprezent#rile cauzale pot s# difere la cei, s# zicem, /5 de inter,pre!i din orchestr#. $iecare poate desprinde
0variabile0 diferite precum i propriile %ndoieli privind stabilitatea etichet#rilor i cone&iunilor pe care le,a
impus e&perien!ei. iferen!ele sugereaz# dou# lucruri. :rimul, c# dup# ce indivizii %i impun versiunile
personale asupra a ceea ce se %nt+mpl#, e&ist# %nc# un echivoc rezidual. (l doilea, coordonarea va fi
problematic# p+n# ce sunt realizate %ntre participan!i anumite acorduri %n leg#tur# cu ceea ce tocmai au
interpretat i ceea ce trebuie f#cut %n leg#tur# cu aceasta.
1
<imilar, nu ceea ce e&pune profesorul ci ceea ce este (pre)dispus i capabil s# perceap# studentul
constituie materialul lui 0de %nv#!at0, materialul interesant, neinteresant, important, neesen!ial etc.
/
Figura 8.3 , 4ela!iile cauzale dintre variabilele mediului instituit
(ctul colectiv crucial, din organiza!ii, const# %n %ncerc#rile mem,brilor de a negocia acest consens. "ai
precis, membrii %ncearc#, %n mod colectiv s# realizeze un acord privind care por!iuni din cursul e&perien!ei
curente vor fi desemnate ca variabile i care cone&iuni dintre variabile sunt rezona!ile. (stfel, c+nd afirm#m
c# echivocul este %ndep#rtat prin cicluri comportamentale interdependente, %n!elegem c# membrii negociaz#
identifi,carea variabilelor (e&. 08u cred c# acest lucru este important dar, se pare c# tu crezi contrariul0)
precum i cone&iunile acestor variabile (0<untem de acord c# tempoul este important, dar eu cred c# e mai
bine s# fie mai alert iar tu, dimpotriv#, crezi c# trebuie s# fie mai pu!in alert0). e %ndat# ce membrii au
realizat un acord asupra a ceea ce are consecin!e importante i ceea ce nu conteaz# prea mult, din e&perien!a
lor curent#, precum i un acord asupra direc!iei cone&iunilor dintre aceste elemente importante e&perien!a
curent# devine mai inteligibil#. *&ist# mai mult# suprapunere %ntre reprezent#rile separate care sunt stocate
%n min!ile interpre!ilor, c+nd %ncheie repeti!ia i e&ist# o probabilitate mai mare ca ei s# interac!ioneze mai
uor c+nd se vor confrunta cu acea muzic#, %n repeti!iile ulterioare.
@ @
@
Aaza!i pe e&perien!ele anterioare de confruntare cu o situa!ie nou#, managerii unui departament impun
situa!iei noi, %n care tocmai sunt angrena!i, structuri perceptive personale. $iecare identific# anumite variabile
i presupune rela!ii cauzale %ntre ele. ei, prin aceasta, situa!ia devine mai inteligibil# pentru fiecare dintre
ei, etichet#rile i cone&iunile lor pot fi, %nc#, nesigure i diferite, de la unul la altul. "anagerii negociaz# un
consens privind ce anume din situa!ie este important, prin consecin!ele sale i cum trebuie rezolvat.
1onfruntarea nu are loc, %ntotdeauna, %n %ntrunirea special comandat#, a tuturor. 1el mai frecvent, percep!ia
individual# a fiec#ruia activeaz# cicluri de ac!iune interdependente, p#strate %n memorie, ca reguli de decizie
i delegare.
3ndep#rtarea echivocului e&perien!ei curente este at+t un proces individual c+t i social. 3n!elegerea noii
situa!ii este, %n mare m#sur#, individual#, pentru c# structuri cognitive individuale sunt suprapuse
evenimentelor curente. dar managementul unei situa!ii este o variant# comun# asupra lucrurilor, rezultat# din
cicluri de ac!iuni interdependente. :rin activarea lor repetat# membrii organiza!iei vor stoca reprezent#ri mai
omogene pentru a le impune, %n viitor, circumstan!elor similare.
Ori#i$ea su%iec&i'( a reali&()ilor or#a$i*a)io$ale
+iclul percep&i'. 8eisser (197?) e&plic# rela!ia de interdependen!# dintre subiect i obiectul perceput
prin no!iunea de schem# cognitiv#. % scem, sus!ine 8eisser, este o organizare a!reviat, generalizat i
corecta!il a experienei, care servete drept cadru de referin pentru aciune i percepie.
<chemele sunt structuri active, c#ut#toare de informa!ie. *le accept# informa!ia a;uns# la nivelul organelor de
sim! i direc!ioneaz# ac!iunea. mic#rile i activit#!ile operatorii fac disponibil# mai mult# informa!ie.
:rocesul ia forma unui 0ciclu perceptiv0. <chema cognitiv# direc!ioneaz# e&plorarea %n care se e&trag
6
eantioane din obiectul percep!iei. (ceste eantioane pot modifica schema, care apoi direc!ioneaz#
e&plorarea i eantionarea urm#toare, care modific# din nou schema .a.m.d.
up# ce a fost e&tras un eantion, e&plorarea ulterioar# tinde s# confirme presupunerile f#cute de;a %n
leg#tur# cu el. :ercep!ia evolueaz# %n direc!ia auto%ndeplinirii prezump!iilor. -deile noastre se implanteaz# %n
realitate, iar apoi sunt redescoperite sub forma cunotin!elor despre realitate. (stfel, comportamentul nostru
produce la al!ii reac!iile la care el este adecvat. 1el care crede c# nimeni nu,l place va avea un comportament
de ne%ncredere, defensiv sau agresiv, manifest#ri la care al!ii vor e&prima lips# de simpatie, %nt#rindu,i
presupunerea ini!ial#. Brupurile pot i ele s# instituie mediul , ostil, cooperant, competitiv etc. , pentru a fi la
r+ndul lor constr+nse de ostilitatea, cooperarea ori competitivitatea pe care singure le,au s#dit %n al!ii.
:rezump!ia noastr# c# al!ii sunt ostili ori competitivi schimb# comportamentul ini!ial prietenos ori cooperativ
al acestora c#tre ostilitate ori competitivitate.
4ela!ia de interdependen!# %ntre percep!ie i schema cognitiv#, descris# de 8eisser, se refer# la procesul
e&istent %n mintea unui singur om. 3n organiza!ii aceste activiti cognitive sunt dispersate &ntre mai muli
oameni. *antioanele desprinse de anumite persoane sunt modificate de schemele altor persoane, prin
interpret#rile lor personale. 0ispersia diferitelor stadii ale ciclului perceptiv, peste tot %n organiza!ii servete
ca alt mod de a descrie ce este o organiza!ie i de a prevedea c+t de bine va cunoate ea lumea pe care o
instituie0 (Weick, 1979, p. 19?).
4eprezent#rile cauzale pe care membrii unei %ntreprinderi i le formeaz#, pe baza e&perien!ei lor
organiza!ionale sunt e&emple de scheme cognitive. :rocedurile de operare standardizate sunt, de asemenea,
scheme care structureaz# modalit#!i de ac!iune asupra mediului. *le sunt cadre de referin!#, care adesea iau
forma auto%ndeplinirii presupunerilor. :rocedurile standard direc!ioneaz# aten!ia c#tre aspecte restr+nse ale
obiectului activit#!ii, care odat# eantionat, ;ustific# aplicarea, de rutin#, a procedurii. <chemele care au drept
con!inut natura rela!iilor umane pot crea fenomene cu consecin!e importante pentru soarta organiza!iilor.
$enomenul de grouptin' descris de Canis, 197), reprezint# un bun e&emplu. 3n general, orice idee care
restr+nge e&plorarea i eantionarea va a;unge s# par# din ce %n ce mai plauzibil# prin, chiar, natura acestei
restric!ii. 1+nd cineva are o idee i caut# date relevante este foarte probabil s# le g#seasc#, dat# fiind
comple&itatea i ambiguitatea lumii. -deea va fi retrospectiv apreciat# ca plauzibil#. (adar, schemele pot fi,
cu greu, infirmate.
-nstituirile nu r#m+n la aceeai dimensiune. -nstituiri ini!ial minore, integrate %n circuite cauzale care
amplific# devia!ia se pot dezvolta %n evenimente cu consecin!e ma;ore. <pre e&emplu, caracteristici
personale, ce par ne%nsemnate, ale reprezentan!ilor unor departamente %ntr,un grup decizional pot genera
rezultate surprinz#toare. :roblemele discutate %n grupul decizional nu sunt independente de membrii
grupului, ci, dimpotriv# sunt cel pu!in par!ial create de acetia i rezolvate %n func!ie de capacit#!ile i
interesele lor.
(ctorii tind spre un consens, cel pu!in par!ial, al semnifica!iei ac!iunilor lor. 8o!iunea de 0construc!ie social#
a realit#!ii0 capteaz# ac!iunile de 0negociere0 a interpret#rilor. 'amenii pun, ei %nii, %n mediul lor individual
ceea ce percep i negociaz#. 8o!iunea de instituire a mediului subliniaz# aceast# implementare ini!ial# a
realit#!ii. 1onota!iile no!iunii sunt c# o!iectul (cunoaterii) este perceput selectiv, prelucrat cognitiv, iar
interpretarea lui este negociat interpersonal. -nstituirea accentueaz# caracterul activ al cunoaterii, %n care
chiar obiectul ei este constituit.
"ediul organiza!ional instituit este, aadar, rezultatul organizrii stimulului. efini!iile personale ale
situa!iei, iar nu lumea material#, influen!eaz# organiza!iile.
<chimbarea ecologic# i instituriea subliniaz# originea subiectiv# a realit#!ilor organiza!ionale. 'amenii
impun mediului semnifica!ii care se %ntorc asupra lor organiz+ndu,le activitatea. Dn manager ac!ioneaz# fizic
%n mediul s#u (%ntreprinderea), este atent la o parte din el, ignor# cea mai mare parte din el, discut#, cu al!i
membri din conducerea %ntreprinderii, ceea ce vede i ceea ce face. *&perien!a sa de manager este consecin!a
acestei activit#!i. *&perien!a managerului este, totodat#, i rezultatul a ceea ce el nu face. Dn manager de!ine
multe cunotin!e greite care au la baz# evitarea verificrilor. 1auzele evit#rii verific#rilor pot fi dintre cele
mai diferite. ' verificare evitat# las# %ntotdeauna o oarecare %ndoial# privind consecin!a informa!iilor astfel
p#strate. 4ezultatul este surprinz#tor2 o persoan# este mai contient#, activeaz# mai uor cunotin!ele bazate
pe test#ri evitate dec+t cunotin!ele verificate. Eerificarea d# sentimentul de situa!ie %ncheiat#, 0catalogat#0.
*vitarea verific#rii duce la fenomene asem#n#toare fenomenului Feigarnik.
1omunicarea, socializarea, consensul, %nv#!area vicariant# care au loc %ntre manageri au drept cnsecin!#
faptul c# managerii tiu mult mai pu!in despre mediul lor dec+t cred ei de obiceiG ' persoan# care observ# pe
al!ii evit+nd anumite proceduri, scopuri, activit#!i i conchide c# aceast# evitare este ;ustificat# va evita el
%nsui toate aceste acte. (l!ii repet#, la r+ndul lor, aceste evit#ri. 3n consecin!#, oamenii pot a;unge la
concluzii tot mai ferme despre lucruri pe care nimeni nu le,a verificat direct. 1+nd toat# lumea pare a fi de
9
acord c# ceva e&ist# sau c# ceva este adev#rat, acest consens este considerat o dovad c# lucrul e&ist#
%ntr,adev#r.
,elec)ia
'rganiza!iile trebuie s# se descurce %n multitudinea semnifica!iilor care pot fi atribuite unei situa!ii. "ediul
%n care e&ist# organiza!iile a fost, uneori, caracterizat ca neordonat, nedeterminat i haotic. "ediul poate fi
mai bine caracterizat prin natura echivoc# a evenimentelor care %l alc#tuiesc. Dn eveniment echivoc are cel
pu!in dou# semnifica!ii. *l nu permite o clasificare precis#. Dn lucru perceput (un input pentru g+ndirea
uman#) nu este echivoc pentru c# este lipsit de semnifica!ie sau pentru c# are o semnifica!ie confuz#.
Hucrurile confuze sunt mai degrab# ambigue, incerte. -nputurile ecivoce au, %n schimb, semnificaii
multiple. *le sunt greu de clasificat cu precizie, deoarece se preteaz# la numeroase clasific#ri. <emnifica!iile
multiple nu admit o interpretare de comprimis. -nterpret#rile r#m+n distincte. <ingurul mod %n care pot fi
controlate este suprimarea sau ignorarea unora dintre ele sau alternarea alegerii unora cu alegerea altora.
'rganiza!iile se confrunt# adesea cu dileme. 1ele dou# alternative ale dilemei nu pot fi combinate %ntr ,un
compromis. 'rganiza!iile nu pot rezolva semnifica!iile multiple, numai ignor+nd sau neg+nd unele dintre ele.
*ste imposibil ca o singur# semnifica!ie impus# cursului e&perien!ei organiza!ionale s# epuizeze toate
posibilit#!ile i, de aceea, echivocul r#m+ne o component# pregnant# a e&isten!ei organiza!iei. (rin procesul
de selecie cognitiv organizaiile selecteaz, &n mod direct, semnificaii i interpretri i indirect ea
selecteaz (promoveaz) indivizi, departamente, grupuri sau scopuri , spune Weick. <elec!ia cognitiv# face
parte, aadar, din procesul lu#rii deciziei. Huarea deciziei const# %n selectarea unor interpret#ri ale
evenimentelor i utilizarea lor %n calitate de constr+ngeri ale ac!iunilor ulterioare.
1onform modelului organiz#rii propus de Weick, %ntr,o faz# ini!ial# se disting ac!iuni i %nt+mpl#ri, care sunt,
toate, echivoce. (ceste inputuri echivoce devin mai inteligibile prin procesul selec!iei. $or!ele selective %n
mediul organiza!ional sunt ideile i interpret#rile oamenilor.
3n selec!ia natural# caracteristicile mediului favorizeaz# reprodu,cerea unor tr#s#turi ale speciei (tr#s#turi
care sunt adecvate mediului) i %ndep#rteaz# alte tr#s#turi. 3n organiza!ii mediul instituit favorizeaz# oameni,
func!ii, scopuri, dorin!e, design,uri. :rin aceasta, el este un mediu artifical de selec!ie. 1+nd oamenii din
organiza!ii selecteaz# ac!iuni i interpret#ri, ei se folosesc de interpet#rile anterioare care s,au dovedit viabile.
3ncrederea %n interpret#rile anterioare poate anula, inversa sau modifica schimb#rile ecologice. 3n acest fel
mediul instituit poate domina mediul 0obiectiv0 din organiza!ie. #elecia cognitiv explic, astfel, motivele
pentru care organizaiile manifest inerie i se scim! &ncet. (c!iunile i interpret#rile se acomodeaz#
mediului instituit, nu schimb#rilor curente, naturale. 'amenii %ncearc# s# cupleze noile interpet#ri la ceea ce
tiu dinainte, iar ceea ce nu se potrivete este respins ori interpretat ca greit. (cest proces e&plic# de ce noii
veni!i, marginaliza!ii ori nonconfor,mitii sunt surse importante de inova!ie %n organiza!ii.
:rin par!iala ne%ncredere %n propriile instituiri, prin %ndoiala sistematic# asupra acestora, membrii organiza!iei
pot evita s# transforme mediul organiza!ional (artificial) de selec!ie %ntr,un mediu (natural) care s#
perpetueze scopuri, stereotipii, rutine, proceduri standardizate de operare. 1ei care iau decizii %n organiza!ii
se situeaz# %ntre mediu i efectele acestuia asupra organiza!iei. ei pot opta %ntre diferite structuri
organiza!ionale. %i pot %mbun#t#!i acurate!ea perceperii mediului sporindu,i controlul asupra lui. (adar,
criteriile dup# care se face selec!ia cognitiv# se g#sesc mai degrab# %n autorii acestor decizii dec+t %n mediul
obiectiv. Hucrurile la care sunt ei aten!i, instituirile, indicii folosi!i, cauzele care stau la baza folosirii acestor
indici, paternurile neaten!iei lor, procesele de 0scanare0 i 0monitorizare0, toate devin criterii de selec!ie.
-mportan!a acestor criterii de selec!ie care stau la baza interpret#rii evenimentelor curente, a %n!elegerii
structurilor i proceselor organiza!ionale crete cu c+t constr+ngerile 0obiective0 (ale pie!ei, spre e&emplu)
sunt mai reduse. 1onstr+ngerile impuse de caracteristicile mediului nu sunt at+t de puternice, %nc+t s#
determine caracteristici uniforme organiza!iilor din acel mediu. "ediul se schimb# continuu (de e&emplu,
firmele concurente %i schimb# orient#rile) i, %n plus, organiza!iile pot supravie!ui, %n aceeai situa!ie, prin
comportamente diferite. Ii organiza!ia i mediul se pot schimba %n acelai timp pentru o mai bun# cuplare
reciproc#.
Materialul seleciei const# din instituiri echivoce i reprezent#ri cauzale. 8atura materialului determin#
natura proceselor prin care acest material poate fi transformat %n rezultat (output) inteligibil.
"aterialul (input) echivoc nu este acelai lucru cu 0zgomotul0 unei comunic#ri. 3ntr,un sistem de comunicare
%n care o surs trimite, pe un canal de transmisie, un mesa) c#tre un destinatar, zgomotul apare c+nd,
cunosc+nd un anumit input, nu putem prevedea ce output va a;unge la destinatar. (celai input va genera o
varietate de rezultate din cauza zgomotului ad#ugat %n timpumplu, caracteristici personale, ce par
ne%nsemnate, ale reprezentan!ilor unor departamente %ntr,un grup decizional pot genera rezultate
?
surprinz#toare. :roblemele discutate %n grupul decizional nu sunt independente de membrii grupului, ci,
dimpotriv# sunt cel pu!in par!ial create de acetia i rezolvate %n func!ie de capacit#!ile i interesele lor.
(ctorii tind spre un consens, cel pu!in par!ial, al semnifica!iei ac!iunilor lor. 8o!iunea de 0construc!ie social#
a realit#!ii0 capteaz# ac!iunile de 0negociere0 a interpret#rilor. 'amenii pun, ei %nii, %n mediul lor individual
ceea ce percep i negociaz#. 8o!iunea de instituire a mediului subliniaz# aceast# implementare ini!ial# a
realit#!ii. 1onota!iile no!iunii sunt c# obiectul (cunoaterii) este perceput selectiv, prelucrat cognitiv, iar
interpretarea lui este negociat# interpersonal. -nstituirea accentueaz# caracterul activ al cunoaterii, %n care
chiar obiectul ei este constituit.
Mediul organiza!ional instituit este, aadar, rezultatul organiz#rii stimulului. efini!iile personale ale
situa!iei, iar nu lumea material#, influen!eaz# organiza!iile.
<chimbarea ecologic# i instituriea subliniaz# originea subiectiv# a realit#!ilor organiza!ionale. 'amenii
impun mediului semnifica!ii care se %ntorc asupra lor organiz+ndu,le activitatea. Dn manager ac!ioneaz# fizic
%n mediul s#u (%ntreprinderea), este atent la o parte din el, ignor# cea mai mare parte din el, discut#, cu al!i
membri din conducerea %ntreprinderii, ceea ce vede i ceea ce face. *&perien!a sa de manager este consecin!a
acestei activit#!i. *&perien!a managerului este, totodat#, i rezultatul a ceea ce el nu face. Dn manager de!ine
multe cunotin!e greite care au la baz# evitarea verific#rilor. 1auzele evit#rii verific#rilor pot fi dintre cele
mai diferite. ' verificare evitat# las# %ntotdeauna o oarecare %ndoial# privind consecin!a informa!iilor astfel
p#strate. 4ezultatul este surprinz#tor2 o persoan# este mai contient#, activeaz# mai uor cunotin!ele bazate
pe test#ri evitate dec+t cunotin!ele verificate. Eerificarea d# sentimentul de situa!ie %ncheiat#, 0catalogat#0.
*vitarea verific#rii duce la fenomene asem#n#toare fenomenului Feigarnik.
1omunicarea, socializarea, consensul, %nv#!area vicariant# care au loc %ntre manageri au drept cnsecin!#
faptul c# managerii tiu mult mai pu!in despre mediul lor dec+t cred ei de obiceiG ' persoan# care observ# pe
al!ii evit+nd anumite proceduri, scopuri, activit#!i i conchide c# aceast# evitare este ;ustificat# va evita el
%nsui toate aceste acte. (l!ii repet#, la r+ndul lor, aceste evit#ri. 3n consecin!#, oamenii pot a;unge la
concluzii tot mai ferme despre lucruri pe care nimeni nu le,a verificat direct. 1+nd toat# lumea pare a fi de
acord c# ceva e&ist# sau c# ceva este adev#rat, acest consens este considerat o dovad# c# lucrul e&ist#
%ntr,adev#r.
<elec!ia
'rganiza!iile trebuie s# se descurce %n multitudinea semnifica!iilor care pot fi atribuite unei situa!ii. "ediul
%n care e&ist# organiza!iile a fost, uneori, caracterizat ca neordonat, nedeterminat i haotic. "ediul poate fi
mai bine caracterizat prin natura echivoc# a evenimentelor care %l alc#tuiesc. Dn eveniment echivoc are cel
pu!in dou# semnifica!ii. *l nu permite o clasificare precis#. Dn lucru perceput (un input pentru g+ndirea
uman#) nu este echivoc pentru c# este lipsit de semnifica!ie sau pentru c# are o semnifica!ie confuz#.
Hucrurile confuze sunt mai degrab# ambigue, incerte. -nputurile echivoce au, %n schimb, semnifica!ii
multiple. *le sunt greu de clasificat cu precizie, deoarece se preteaz la numeroase clasificri. #emnificaiile
multiple nu admit o interpretare de comprimis. -nterpret#rile r#m+n distincte. <ingurul mod %n care pot fi
controlate este suprimarea sau ignorarea unora dintre ele sau alternarea alegerii unora cu alegerea altora.
'rganiza!iile se confrunt# adesea cu dileme. 1ele dou# alternative ale dilemei nu pot fi combinate %ntr ,un
compromis. 'rganiza!iile nu pot rezolva semnifica!iile multiple, numai ignor+nd sau neg+nd unele dintre ele.
*ste imposibil ca o singur# semnifica!ie itive membrii organiza!iei aleg acele etichete, e&plica!ii, interpret#ri
i semnifica!ii care permit noilor instituiri s# corespund#, s# se integreze %n cele vechi. :rocesul de selec!ie i
instituirile stocate %n memorie au aceeai func!ie de selec!ie ca mediul fizic. *a cum &ntr+un mediu fizic
supravieuiesc indivizii care corespund cel mai !ine acestuia, &n organizare "supravieuiesc", sunt
promovate, acele aciuni (indivizi ori grupuri) care numite, corespund cel mai !ine coninutului, memorat, al
situaiilor organizate anterior. 0<upravie!uirea0J promovarea ia aceast# form# numai dac# %n procesul
selec!iei cognitive con!inutul memorat este credibil. ac# reten!ia este discreditat#, atunci oamenii,
evenimentele i ac!iunile care difer# de instituirile anterioare vor beneficia de aten!ie mai mare. *tichet#ri i
cone&iuni noi vor fi stocate %n memorie, acestea acomod+ndu,se altor con!inuturi memorate.
3n concluzie, mediul instituit, mai degrab# dec+t mediul fizic, face selec!ie. (ltfel spus, reten!ia i
convingerile controleaz# J influen!eaz# percep!ia %n aceai m#sur# %n care percep!ia controleaz# convingerile
Complexitatea cognitiv a organizaiilor
8umai varietatea poate regla varietatea, subliniaz# Weick, cit+ndu,l pe AuckleK (19?5). 'rganiza!iile trebuie
s# con!in#, ele %nsele, suficient# diversitate, pentru a putea percepe cu acuratee varietatea prezent# %n
schimb#rile din afara lor. :rocesele organiza!ionale care se aplic# materialului perceptiv echivoc trebuie s#
fie, ele %nsele, echivoce. ac# un singur proces este aplicat unor date complicate, atunci numai o mic# parte
7
din acele date va fi %nregistrat#, va fi urm#rit# atent i f#cut# neechivoc#. "a;oritatea materialului va r#m+ne
neatins i necunoscut.
-nabilitatea oamenilor din organiza!ii de a tolera prelucrarea echivoc# a materialului echivoc poate fi una din
cele mai importante cauze ale problemelor lor. Hipsa dorin!ei organiza!iilor de a trata echivocul %n manier#
echivoc#, duce la eec, neadaptare, izolare de realitate, etc. 3n datele percepute echivocul poate fi suprimat
numai dup# ce a fost %nregistrat. 'r, %nregistrarea cu acurate!e presupune coresponden!a proceselor
organiza!ionale cu caracteristicile input,urilor.
+ircui&ele i$&erdepe$de$&e -i 'arie&a&ea $ecesar( a proceselor or#a$i*a)io$ale
1eea ce determin# echivocul proceselor organiz#rii i m#sura %n care ele con!in varietatea necesar#
%nregistr#rii echivocului sunt regulile de asamblare. 1+nd sesizeaz# o diferen!# (o schimbare %n mediul lor)
oamenii se %ntreab# ce se %nt+mpl#. :entru a r#spunde la aceast# %ntrebare ei elaboreaz# un proces destinat
st#p+nirii schimb#rii. ac# diferen!a J schimbarea este considerat# familiar#, cunoscut#, atunci reeta pentru
construirea procesului este specific# i con!ine pu!ine cicluri de interac!iune. ac# diferen!a este
necunoscut#, re!eta este, de obicei, simpl# i procesul ramificat, stufos, cu multe cicluri de interac!iune.
Dn proces ramificat sau echivoc con!ine multe elemente independente, care au pu!ine constr+ngeri interne.
(ceste propriet#!i , multe elemente, independen!a elementelor i slabe constr+ngeri interne , sunt considerate
de Leider (1995) propriet#!ile unui bun medium care %nregistreaz# cu acurate!e lucrurile la care este e&pus.
:entru ca un input echivoc s# fie tratat %n toat# varietatea sa este nevoie tocmai de aceast# %nregistrare
detaliat#. Earietatea poten!ial# din interiorul organiza!iei, care s# poat# corespunde variet#!ii din afara ei este
con!inut# %n ciclurile de interac!iuni care sunt asamblate %n procesele de instituire , selec!ie , reten!ie. 1+nd
sunt folosite pu!ine reguli de asamblare, ciclurile asamblate %n aceste procese sunt mai diverse i con!in o
varietate mai mare. 3n exemplul ,, citat anterior, asamblarea procesului de selec!ie prin pu!ine reguli (0<#
afl#m cum este persoana necunoscut#0) creeaz# mai mare independen!# %ntre ciclurile de interac!iune cu
aceast# persoan#, asigur+nd o varietate mai mare procesului de selec!ie. (cest proces va %nregistra mai mult
din varietatea input,urilor echivoce. (curate!ea mai mare a %nregistr#rii ridic# probabilitatea ca grupul s#
instituie un mediu mai rezonabil, care s# acumuleze mai mult# e&perien!#.
Modali&()i de adap&are la di'ersi&a&e
*curateea &nregistrrii diversitii depinde de num#rul elementelor independente, care compun procesul de
%nregistrare, care sunt constr+nse numai e&tern. (a cum recunoatem mai uor i mai e&act un obiect aflat
sub o p+nz# de m#tase, dec+t sub una groas#, de postav, ale c#rei puncte sufer# 0constr+ngeri0 reciproce
semnificativ mai puternice , %nregistr#m cu mai mult# acurate!e o e&perien!# echivoc#, prin intermediul unui
proces constituit din elemente care %nregistreaz#, independent, variate aspecte ale acelei e&perien!e. :rocesele
astfel constituite sunt le;er structurate i par ineficiente. (parenta ineficien!# este, %ns#, dovada c# procesul
0func!ioneaz#0. *l %nregistreaz# discontinuit#!ile, p#str+ndu,le pentru %n!elegerea ulterioar#.
<,ar p#rea c# asigurarea variet#!ii necesare ar implica o coresponden!# unu,la,unu %ntre elementele
0controlorului0 i elementele 0controlatului0. :entru organiza!ii aceast# coresponden!# biunivoc# ar %nsemna
c+te un individ specializat pentru fiecare aspect al cursului e&perien!ei i care s# nu fie atent la altceva.
1oordonarea %ntr,un %ntreg a acestor molecule de observa!ie ar ridica probleme e&traordinare.
' modalitate mai pu!in teoretic# de a face fa!# variet#!ii mediului, comple&it#!ii e&perien!ei, este reducerea
comple&it#!ii, cale permis# doar organiza!iilor puternice. Earietatea este redus# prin rela!ii interorganiza,
!ionale, carteluri, monopoluri i alte acorduri %ntre poten!ialii competitori dintr,un mediu instabil,
imprevizibil. (ceste aran;amente pot simplifica mediul. ar simplificarea mediului instituit simplific# i
0instituitorul0, problemele de varietate necesar# ridic+ndu,se din nou, %n raport cu un mediu mai larg.
(lt# modalitate de a face fa!# diversit#!ii este complicarea inten!ionat# a actorului care observ# sau
controleaz#. ' organiza!ie 0complicat#0 percepe varia!ii %ntr,un mediu amplu. *a sesizeaz# mai mult din
mediu pentru c# eantioneaz# paternuri mai comple&e. Dn astfel de patern se refer# la ceea ce nu trebuie
urm#rit prea atent, ce nu se schimb# iminent, ce nu se va %nt+mpla, precum i ce anume se va schimba ori se
va %nt+mpla cel mai probabil i, %n consecin!#, trebuie urm#rit atent i, %n sf+rit, care sunt condiiile %n care
raportul %ntre cele dou# categorii de evenimente se p#streaz# i care sunt condi!iile %n care raportul se
inverseaz# (ceea ce a fost cel mai probabil s# se schimbe este acum lucrul cel mai stabil).
3n sf+rit, acurate!ea %nregistr#rii e&perien!ei depinde de plasarea ei %n trecut. *&perien!a personal# ne apare
ca episoade distincte particulare. ar, o sim!im astfel, numai c+nd i, pentru c#, ieim din cursul e&perien!ei
i ne direc!ion#m, din afar, aten!ia, asupra ei. 8e direc!ion#m %ntotdeauna aten!ia asupra a ceea ce de;a a
trecut. Experiena este o &nelegere retrospectiv. :rocesul de instituire produce rezultate care sunt
interpretate prin procesul de selec!ie la fel cum s,ar lua o decizie. 1ei mai mul!i dintre noi avem, %ns#,
5
convingerea, c# deciziile sunt luate dup# cum cer situa!iile. Huarea %n considerare a procesului prin care
selectm rezultatele propriilor instituiri ne sugereaz# o defini!ie diferit# a deciziei. (nume, posibilitatea ca o
persoan# s# defineasc# retrospectiv deciziile pe care le,a luat. 3n acest conte&t comportamentele ne apar
interpretate de scop i nu direc!ionate de scop. 1# aa stau lucrurile, cel pu!in %n domeniul organiza!ional, o
probeaz# uurin!a cu care %i g#sesc misiunea ori orientarea viitoare organiza!iile complicate, reuind astfel
s# supravie!uiasc#. at# fiind diversitatea interpret#rilor i ac!iunilor, organiza!iile complicate reuesc o
consecven!# retrospectiv#. -ntr+o realitate complex orice idee sau scop &i poate gsi suport. Eersiunea
unic# a organiza!iilor bine structurate poate fi mai degrab# %mpov#r#toare pentru fi&area orient#rilor viitoare,
%ntr,un mediu, %ntotdeauna, instabil.
1um pot fi planurile 0plasate %n trecut0M 1+nd organiza!iile %i planific# activit#!ile, actele planificate sunt
descrise ca de;a %ndeplinite %n viitor. 1+nd ne g+ndim la un eveniment, %l descriem mai bine dac# %l plas#m %n
trecut (Aavelas, 197/). 8e putem convinge de acest lucru, dac# %ncerc#m s# descriem acelai eveniment
imagin+ndu,l c# s,a petrecut, c+ndva, %n trecut, iar apoi c# va avea loc %n viitor. Eom putea constata c# %n
prima descriere detaliile sunt mai e&plicitate, iar evenimentul este precizat, are caracter specific. 3n
descrierea a doua evenimentul este tratat %n general, descrierea lui fiind mai speculativ#.
3n plan individual, visarea cu ochii deschii poate fi o tehnic# de a g+ndi evenimentele viitoare ca %ndeplinite,
de;a. Eis+nd, %n detaliu, evenimente care abia debuteaz# %n ziua urm#toare i !in un anumit timp, la finele
c#ruia succesul este confirmat, putem particulariza evenimentele. :utem afla ce semnifica!ie au fazele
anterioare debutului i %n raport cu ce, anume, au fost ele instrumentale. -maginarea repetat# a rezultatelor
unei ac!iuni, aflat# abia %n faz# de proiect, clarific# ceea ce facem %n prezent, ceea ce poate fi instrumental
pentru aceste rezultate, ori ceea ce poate fi instrumental pentru alte rezultate. -maginarea, de e&emplu, a
rezultatelor unei firme de consultan!# dup# o perioad# de ase luni poate clarifica, %ntreprinz#torului, dac#
s#,i ia asocia!i cu acelai nivel de competen!# ori asisten!i, ori s# lucreze singur, pentru c# %n minte %i vor
apare probleme ale distribuirii profitului, ale perceprii recompenselor de c#tre asisten!i, ale costurilor, ale
rela!iilor de colaborare, ale concuren!ei, etc. Eisarea permite s# atribuim unui eveniment at+t o istorie c+t i o
prospectare. ' 0istorie0 este un fel de reprezentare cauzal# care descrie evenimentele %n secven!e care pot fi
repetate. (*&tragerea din memorie a unei 0istorii0 care se potrivete celor ce, tocmai, se %nt+mpl# este
modalitatea %n care 0reten!ia0 influen!eaz# 0selec!ia0, conform modelului propus de Weick). 1+nd un
eveniment este imaginat ca de;a %ncheiat este mai uor de asem#nat cu ceva cunoscut din trecut, dec+t atunci
c+nd %l imagin#m %n curs de desf#urare.
1+nd oamenii v#d %n prezent ceea ce au tiut dinainte, ei impun instituirilor, %nc# echivoce, o construc!ie de
tipul 0obiect , fond0. 0$ondul0 cuprinde datele str#ine, nefamiliare, rezistente la tipizare J clasificare. <oarta
organiza!iei este afectat# de dimensiunea acestor date 0reziduale0 (neinterpretate) i de viteza cu care ele se
schimb#. ac# fondul (datele ignorate) se e&tinde pe nesim!ite oamenii vor 0vedea0J %n!elege din ce %n ce mai
pu!in, devenind vulnerabili la schimbarea, independent# de ei, a 0fondului0, %n 0obiect0, ce nu mai poate fi
ignorat. 1+nd fondul va deveni 0obiect0, ei nu vor g#si nimic %n ceea ce tiau dinainte, care s# se 0comporte0
ca ceea ce acum este vizibil %n mediu. iscredit#rile i reconsider#rile frecvente ale e&perien!ei proprii par
mi;loace eficiente pentru a p#stra caracterul reversibil al rela!iei 0obiect0 important , 0fond0 ignorat, c+nd
apar schimb#ri ecologice.
<elec!ia cognitiv# pe care managerii o fac interpret#rilor posibile pentru mediul %n care lucreaz# este de
multe ori dominat# de interpret#ri habituale, automate. >impul redus de care dispun %ncura;eaz# evitarea
verific#rilor i totala %ncredere %n tradi!iile organiza!iei. *i dau r#spunsuri prompte la corpuri mici de date,
ap#rute la momente date. ei managerii au nevoie de informa!ie 0fierbinte0, 0obiectiv#0, sistemul rela!iilor
formale, organiza!ionale le ofer#, mai ales, informa!ie interpretat#. 1+nd nu se bazeaz# pe rutine, managerii
transmit subalternilor sarcina trat#rii echivocului mai persistent. :entru ca aceast# selec!ie cognitiv#
prescurtat#, nonrefle&iv# s# nu duc# la un mediu plin de necunoscute, din care managerii s# %nlocuiasc# o
prea mic# parte de echivoc, risc+nd s# trateze problemele %n mod superficial, 0ar trebui0 ca ei s poat avea
permanent &n minte categoriile din care fac parte at+t unit#!ile de informa!ie receptat# c+t i r#spunsurile
date. 3n felul acesta ei ar putea controla etichetarea i defini!iile, impuse at+t mediului, c+t i r#spunsurilor la
acest mediu.
$crederea sau .$doiala .$ experie$)a a$&erioar(
:entru ca o organiza!ie s# %nve!e ceva, acurateea, disponi!ilitatea i compreensi!ilitatea memoriei ei,
constituie condi!ii importante. (cura,te!ea se refer# la propor!ia datelor faptice fa!# de cele speculative,
propor!ia detaliilor, etc. isponibilitatea se refer# la felul %n care informa!ia este stocat#, cum este
completat#, uurin!a cu care poate fi verificat#, oamenii c#rora le este accesibil# i dac# poate fi folosit#,
c+nd ocaziile se repet#. 1omprehensibilitatea se refer# la m#sura %n care informarea este temeinic# sau
9
incomplet#, dac# are erori ori 0subiectivisme0. "#sura %n care oamenii pot alege autodeterminat, liberi de
presiunile e&terne este dat# de informa!ia venit# din trecut, de e&perien!a lor.
-mperfec!iunile memoriei sunt distorsiunea i incompletitudinea. istorsiunea %nseamn# schimbarea
accentelor, alterarea rela!iilor dintre unit#!ile materialului memorat. $iierele din departamentele unei
organiza!ii nu con!in date inocente. :rocesele verbale, stenogramele pot avea o puternic# influen!# tactic# %n
organiza!ii. 1ondi!iile %n care e&perien!a memorat# constr+nge (ori restr+ngeM) cunoaterea i ac!iunea
curent# sunt legate de aceste 0subiectivisme0 ale memoriei organiza!ionale.
*ficien!a creierului uman nu !ine de calitatea acestuia de a fi un foarte bun computer. *ficien!a lui vine
probabil din imperfec!iunile memoriei. :utem chiar spune c# func!ia min!ii este greeala (de Aono, 19?9,
citat de Weick, 1979). 3n organizare, imperfec!iunile care distorsioneaz# input,uirle memoriei sunt instituirile
anterioare ale mediului organiza!ional. <tructur#rile anterioare ale mediului, re!inute %n memoria organiza!iei
organizeaz input,uirle prezente. ar, la r+ndul lor, input,urile prezente influen!eaz# i ele paternurile
anterioare (v. mai sus rela!ia schem# cognitiv# , percep!ie %n viziunea lui 8eisser). *le pot stabiliza un patern
anterior. (cesta va fi %nt#rit de succesiunea altor paternuri similare. "emoria poate e&trage o structur# fi&#
dintr,o succesiune de structuri care se suprapun par!ial, r#m+n+nd par!ial diferite.
*ste foarte dificil s# se stabilizeze o nou structur# (schem# cognitiv#) care este str+ns legat# de cele vechi.
8oile input,uri sunt asimilate. ' dat# structura stabilit# (scenariul unei ac!iuni de marketing, de pild#) noile
structuri urmeaz#, %nt#resc i ad+ncesc , mai degrab# dec+t schimb# , vechile 0drumuri0.
>otui, o strucutr# poate duce la alt# structur#, foarte diferit# de prima. (8imeni nu neag# posibilitatea
%nv#!#rii). (numite 0drumuri0 se %nt#resc sau se ad+ncesc mai mult dec+t altele. *le pot (re)prezenta o tem#
care unific structuri sau teme particulare. <tructura constituit# astfel devine mai stabil# dec+t patern,urile
unificate. >ema unificatoare "(re)cunoate" por!iuni din aceste patern,uri ca elementele sale proprii. (ceste
por!iuni devin relevante pentru %ntregul temei sau structurii unificatoare. "emoria nu acumuleaz# imagini ori
date, prin simpla ad#ugare a acestora. :entru c# datele sunt preluate sau prelucrate de datele anterioare,
simpla ordine %n succesiunea evenimentelor poate duce la mari diferen!e de 0e&perien!#0 dob+ndit#. 8oua
e&perien!# este sortat# de ctre datele e&istente (evenimentele i vechile rela!ii dintre ele) i totodat# %nt#rete
sau confirm# aceste date. "aterialul re!inut este astfel suspus reorganiz#rii. atele nu se stocheaz# %n
memorie %n sensul c# le putem g#si %n aceeai form#, %n locul %n care le,am pus.
3ntr,o organiza!ie nici o persoan# nu controleaz# %ntreaga e&perien!# sau memorie. <tructura memoriei
implic# to!i membrii organiza!iei. 1unoaterea formal# dintr,o organiza!ie este distribuit# %ntre diferi!i
membri. *&ist# func!ii J posturi care se ocup#, mai ales, cu activit#!i de achizi!ie, stocare, c#utare i reg#sire
de informa!ie. 8imeni nu st#p+nete, %ns#, %ntregul corp informa!ional. *&perien!ele anterioare i tradi!iile pot
e&ista doar %n mintea celor care au fost prezen!i, de la %nceput, %n organiza!ie. *le nu au fost scrise sau
%nregistrate %n vreun alt mod. ei un comitet e&ecutiv sau un 0staff0 discut# probleme curente de produc!ie
i marketing i cunoate situa!ia financiar# a %ntreprinderii, el nu de!ine cele mai multe detalii ale acestor
probleme. e e&emplu, proiectele tehnice ale produselor i e&perien!ele legate de ele sunt cunoscute, doar,
de departa,mentul de produc!ie. ei, aceste date stau la dispozi!ia oric#rui membru al comitetului care se
intereseaz# de ele, frecvent, ele nu sunt %nsumate i discutate de comitet ca baz# pentru proiectarea altor
produse. 'rient#rile organiza!iei sub aspectul produselor pot fi, %n consecin!#, adoptate dup# alte criterii, f#r#
ca e&perien!a departamentului de produc!ie propriu s# fie valorificat# (v. %n continuare e&emplul persever#rii
%n producerea unui produs de care 0top managementul0 s,a ar#tat entuziasmat, dei efii direct implica!i %n
supravegherea realiz#rii acestuia au constatat de;a, de suficient# vreme, eroarea de orientare). :reedintele
unei organiza!ii poate informa e&ecutivul asupra problemelor curente, dar este posibil ca nimeni s# nu fi
relatat, vreodat#, e&perien!ele anterioare, care s# dea celor care iau, %n prezent, deciziile, sentimentul de
continuitate i %ncredere. 4eten!ia cognitiv# este minim#, localizat#, limitat# %n timp i nescris#, av+nd astfel
o modest# constr+ngere sau influen!# asupra ac!iunii organiza!ionale. Himitarea e&perien!ei anterioare
disponibile la pu!ine persoane, care pot %n plus, s# de!in# multe cunotin!e neverificate direct, face ca
incompletitudinea s# fie %nso!it# de slaba acurate!e a informa!iei. (ccesul specializat, departamental, la
informa!ie se manifest#, practic, ca o disponibilitate redus# a informa!iei. 3n consecin!#, destul de pu!in#
informa!ie ar putea fi folosit# %n g+ndirea organiza!ional#, %n deciziile zilnice.
1omportamentul unei persoane vis,a,vis de un interlocutor sau al unei organiza!ii fa!# de un partener este
consecvent cu concluzia la care persoana, respectiv, organiza!ia, a;unge apreciind acel interlocutor sau
partener. ac# aceasta crede2 0este %ntru totul asem#n#tor altora0 institutirile curente vor fi sub controlul
direct al instituirilor anterioare. 1+nd persoana sau organiza!ia crede2 0este sub toate aspectele diferit de tot
ce am %nt+lnit0 va utiliza un set de categorii niciodat# folosit %n trecut. 1omportamentul eficient are la baz#
atitudinea %n care autorul are at+t %ncredere, c+t i ne%ncredere %n e&perien!a reamintit#, ac!ion+nd ca i cum
interlocutorul ori problema sunt ca oricare altele, %nt+lnite %n trecut i, totodat#, unice. ac# aceste defini!ii
1=
contradictorii sunt simultan st#p+nite, autorul va fi receptiv la caracteristicile generale i particulare ale
interlocutorului ori problemei. .tilizarea difereniat a coninutului me+morat permite organiza!iei ori
individului s# corespund# mediului particu,lar, gener+ndu,i activitatea prezent#, dar detect+nd, %n acelai
timp, necesi,tatea modific#rii ac!iunilor pentru a,i %mbun#t#!i aceast# coresponden!#.
Dtilizarea diferen!iat# a con!inutului memoriei, e&primarea alternativ# ori simultan# a dou# tendin!e opuse
are un caracter mai adaptativ dec+t o e&primare intermediar# sau un compromis. 1ompromisul pare adesea
acceptabil tuturor acelora care au interese concurente. >otui, fle&ibilitatea %n tratarea schimb#rilor nu este
ob!inut# prin compromis, ci prin p#strarea r#spunsurilor opuse. 4#spunsurile potrivite la un moment dat sunt
improprii %n altul. 1+nd compromisul %nlocuiete r#spunsurile opuse, capacitatea de adaptare este i ea
sacrificat#.
1reditarea con!intutlui e&perien!ei anterioare, re!inut %n memorie constr+nge , sus!ine Weick , at+t instituirea
c+t i selec!ia. (mbele procese depind de materialul reg#sit %n memorie. 4ela!ia direct# , semnul plus %ntre
reten!ie i instituire, precum i %ntre reten!ie i selec!ie, adic# un num#r par (zero) de semne negative (v. fig.
5.1 i 5.)) , %nseamn# c# organiza!ia este un sistem care amplific# devia!ia. ac# nimic nu este reg#sit %n
memorie, care s# ghideze instituirea i selec!ia , procesele organiz#rii2 instituire , selec!ie , reten!ie fiind
legate prin dou# semne negative, tot un num#r par , sistemul este, din nou, amplificator al devia!iei,
amenin!+nd distrugerea organiza!iei. 8e%ncrederea total# %n e&perien!a anterioar# creeaz# o organiza!ie
e&trem de fle&ibil#, %ncrederea total# %n aceast# e&perien!# creeaz# o organiza!ie e&trem de stabil#. 8iciuna
nu este adpatbil# pe o perioad# de timp mai lung#. :entru a fi adaptabil#, o organiza!ie trebuie s#,i disocieze
deciziile trec+nd de la selec!ii sau instituiri bazate pe %ncredere %n con!inutul memorat la selec!ii sau instituri
pornite de la %ndoiala fa!# de acest con!inut. 'rganiza!ia trebuie s# manifeste %ndoial# c+nd lucrurile sunt
clare i s# trateze drept clare lucrurile asupra c#rora plutete %ndoiala. ( avea aceast# atitudine %nseamn# a
pune %n chestiune acurate!ea oric#rei versiuni personale asupra lumii. 1redibilitatea nu este garantat#. '
reprezentare asupra rela!iilor cauzale dintre evenimentele mediului organi,za!ional, r#m+ne doar o versiune a
ceea ce se poate %nt+mpla %n situa!ia respectiv#, dar o versiune cu, ceva, mai mult# greutate dec+t oricare alta,
ce poate fi imaginat#. ' banc# tie ce trebuie s# fac# pentru a avea profituri i clien!i. (ceste cunotin!e
e&ist# %n reprezent#rile cauzale re!inute %n 0memoria0 sa. Aanca produce, de asemenea, schimb#ri, pentru
al!ii, ecologice i r#spunde prin instituire la schimb#rile, pentru ea, ecologice, select+nd interpret#ri pentru
aceste instituri. Aanca %i crediteaz# 0memoria0 i, simultan, se %ndoiete de con!inutul acesteia. ' por!iune a
reprezent#rii sale cauzale spune2 0:entru a face bani trebuie s#,i dai cu %mprumut, nu s#,i stochezi0. Aanca
ac!ioneaz# ca i cum aceast# informa!ie ar fi i adev#rat# i fals#. (c!ion+nd ca i cum afirma!ia ar fi
adev#rat# ea va continua s# selecteze din input,urile (de ea) instituie acele ocazii %n care e&ist# oportunitatea
de a da bani cu %mprumut, %n schimbul unui profit. *a ac!ioneaz# ca i cum informa!ia este fals#,
conving+ndu,i clien!ii s# fac# economii i s# foloseasc# banca drept depozit pentru rezultatele acelor
economii. 1omportamentul b#ncii este, aadar, ambivalent.
(mbivalen!a nu este un compromis, , sus!ine Weick , sau dac# este totui, atunci este compromisul optim. (
utiliza ambivalent con!inutul re!inut %n memorie %nseamn# a ac!iona ca i cum dou# posibilit#!i opuse sunt
adev#rate. 1+nd pompierii ori salvarea primesc un apel dintr,o zon# cunoscut pentru 0false0 apeluri, ei nu
pot ignora, totui, posibilitatea unei urgen!e, de aceast# dat#, real#. ' apreciere unidimensional# a situa!iei ar
face ca interven!iile ulterioare s# fie mai dificile. :entru a,i acomoda ac!iunile la acest mediu echivoc
(ambele variante posibile) acomodarea %ns#i trebuie s# fie echivoc#, s# con!in# ac!iuni ambivalente.
(c!iunile ambivalente las# loc unor ac!iuni ulterioare corespunz#toare, pe c+nd compromisul epuizeaz#, %n
zadar, disponibilitatea la ac!iune.
>eoria lui Weick limiteaz# aplicabilitatea deciziei participative. :articiparea la luarea deciziilor este
considerat# %n teoria organza!ional# ca un mi;loc eficient pentru mai buna lor acceptare. :articiparea poate,
%ns#, %mpiedica r#spunsurile opuse, care a;ut# adaptarea. atorit# schimb#rilor din mediu, interesele
contradictorii, manifestate %n forma lor pur#, pot avea valoare adaptativ#. :rezen!a conflictului poate indica
reinerea de c#tre organiza!ie a r#spunsurilor i preferin!elor diferite, fiecare fiind adaptativ %n situa!ii
diferite. 1onflictul poate fi, %n plus, controlat, tocmai, prin p#strarea r#spunsurilor divergente manifestate.
<olu!ia care permite e&primarea r#spunsurilor divergente va fi mai adaptativ# dec+t solu!ia care promoveaz#
r#spunsurile de compromis. $le&ibilitatea %n confruntarea cu schimb#rile mediului este men!inut# prin
p#strarea r#spunsurilor opuse.
3ndoiala %n e&perien!a anterioar#, re!inut# %n memorie este o cale de a reintroduce comple&itatea %n
reprezent#rile oamenilor, privind rela!iile cauzale dintre evenimente. 3n aceste reprezent#ri, predomin#, %n
general, rela!iile liniare dintre variabile. 4ela!iile curbiliniare sunt mai greu de %n!eles i re!inut. e e&emplu,
oamenii tiu c#, %n general, creterea criticii duce la creterea performan!ei celui criticat, pentru c# acesta %i
va intensifica efortul. 4ela!ia nu este, totui, at+t de simpl#. 1+nd criticile %ncep s# se intensifice, individul %i
11
intensific# efortul, concentrarea sa este ridicat# i performan!a crete. ac# criticile continu# s# creasc#, la un
moment dat, efortul nu mai crete, pentru c#, din cauza criticilor, individul nu se mai poate concentra.
incolo de acest punct, creterea criticii reduce perfor,man!a. Dn timp critica ridic# performan!a, dar,
ulterior, o reduce. (ceasta este o rela!ie curbiliniar#. ac# rela!ia dintre critic# i performan!# este re!inut# %n
reprezentarea cauzal# memorat#, ca o rela!ie liniar#, dar indivi,dul o pune la %ndoial#, atunci el va ac!iona,
par!ial, ca i cum critica ridic# performan!a, i, par!ial, ca i cum, critica %mpiedic# performan!a. ecizia
disociat# astfel poate %ngloba %ntreaga varietate a rela!iei dintre critic# i performan!#. 3n acest fel, %ndoiala,
punerea %n chestiune a secven!elor cauzale liniare promoveaz# adptarea la situa!ii non,liniare, comple&e.
3ndoiala este necesar# i pentru c# e&perien!a este %ntotdeauna limitat#. 3ndoiala este o surs# de noutate, c+nd
aceasta nu poate fi luat# din e&terior. *&ist# un interval de timp, %n care %ncrederea %n e&perien!a anterioar#
crete treptat, p+n# la limita %n care autorul este foarte vulnerabil, tocmai pentru c# este convins c# cele mai
multe probleme cu care ar putea s# se confrunte le,a cunoscut de;a, %ntr,o form# sau alta.
3ndoiala %n e&perien!a anterioar# este un fenomen mai degrab# rar %n organiza!ii. 'rganiza!iile eueaz# nu
pentru c# au uitat ceva foarte important, dar pentru c# re!in prea multe, prea mult timp i pentru c#, prea
adesea, fac lucrurile %n maniera %n care le,au f#cut %ntotdeauna. ' pild# citat# %n acest sens %n literatura
organiza!ional# este teoria despre schim,barea organiza!ional# a ministrului de r#zboi i armament al lui
Litler, (lbert <peer. <peer a %ncercat s# debirocratizeze ministerul i s# creeze structuri organiza!ionale suple,
care s# poat# fi asamblate i dezasamblate rapid. *l a %ncercat s# simplifice procedurile administrative, s#
elimine lan!ul de comand# i cerin!ele de %nregistrare, permi!+nd stabilirea de acorduri informale, prin telefon
sau direct. <trategia care a a;utat, cel mai mult punerea %n aplicare a schimb#rilor preconizate de <peer a fost
de a permite raidurile aeriene inamice s# distrug# cl#dirile cu documentele care p#strau tradi!iile, procedurile,
birocra!ia organiza!iilor.
'rganiza!iile trebuie, totui, s# dea continuu impresia c# tiu ce fac. :resiunile venite din partea ac!ionarilor,
b#ncilor etc., le determin# s# arate c# ideile lor anterioare sunt e&acte i c# tiu precis ce s# fac# %n viitor.
3ndoielile, ezitarea sau reevaluarea instituirlor din trecut sunt percepute mai degrab# ca nesiguran!# dec+t ca
preg#tire pentru adaptarea la situa!ii mai comple&e. <,ar p#rea c# %ndoiala asupra propriei e&perien!e
anterioare trebuie practicat# contient i %n secret.
nvarea organizaional
Or#a$i*a)ia ca s&ra&e#ie de reali*are a sarci$ilor
' organiza!ie poate fi definit# ca o strategie de realizare a unei activit#!i comple&e. o strategie de
descompunere a activit#!ii comple&e %n componente mai simple, care sunt delegate membrilor individuali.
4olurile organiza!ionale , director, eful compartimentului de produc!ie, operator .a. , sunt nume date
grupurilor de sarcini componente, pe care organiza!ia a decis s# le dea membrilor individuali. 'rganiza!ia
putea adopta i o alt# strategie %n descompunerea activit#!ii ei comple&e. :utea, de pild#, identifica cele mai
mici unit#!i care p#streaz# o semnifica!ie proprie i s# le %ncredin!eze unor subgrupuri ale organiza!iei ,
grupuri cu automanagement. $#r# nici o preocupare pentru roluri individuale, membrii grupului sunt
determina!i, prin sistemul de instruire, control i recompens#, s# aspire la competen!a %n toate aspectele
sarcinii %ncredin!ate grupului. ' organiza!ie este, deci, o strategie pentru %ndeplinirea unei sarcini comple&e,
care ar putea fi %ndeplinit# i %n alte modalit#!i.
(adar, felul %n care organiza!ia %ndeplinete activitatea sa comple&# se reflect# %n anumite strategii de
%ndeplinire a fiec#rei compo,nente a activit#!ii comple&e (ob!inerea materiilor prime, realizarea produse,lor,
desfacerea etc.) %n anumite norme (de productivitate i calitate, de folosire a muncii oamenilor, de reinvestire
a profitului, de decizie i ac!iune colectiv# i %n anumite asumpii, e&pectan!e privind rezultatele care leag#
normele de strategii.
Nintele normelor, strategiilor i asump!iilor sunt, aadar, c#ile de alocare a resurselor pentru diferite scopuri,
paternurile de comunicare i control, m#surile de automen!inere2 recompense sau pedepse pentru perfor,
man!a individual#, pentru promovare i avansare, pentru selec!ia noilor membri i instruirea lor. 8ormele,
strategiile i asump!iile alc#tuiesc, %mpreun#, o teorie global# a ac!iunii organiza!iei, 0instrumental#0 pentru
realizarea obiectivelor ei.
>eoria organiza!ional# a ac!iunii e&plic# identitatea i continuitatea organiza!ional#. *&ist# organiza!ii %n
care, cu toate c# membrii individuali nu sunt aceiai pentru mult# vreme (de e&emplu, studen!ii unei
universit#!i) organiza!ia r#m+ne aceeai. "/eoria organizaional &n uz" este ceea ce noii membrii &nva %n
procesul de socializare. ((rgKris i <chOn, 1975).
1)
3n timp ce continuitatea teoriei organiza!ionale alc#tuiete con!inu,tul socializ#rii membrilor individuali,
schimb#rile, restructur#rile teoriei organiza!ionale reprezint# %nv#!area organiza!ional#. 'rganiza!ia %i
"cunoate" teoria organiza!ional# prin intermediul membrilor ei individuali. >otui, organiza!ia nu ac!ioneaz#
ori de c+te ori unul sau altul din membrii ei ac!ioneaz#. ac# ar fi astfel, nu ar e&ista mari diferen!e %ntre o
organiza!ie i o colec!ie de indivizi. 'rganiza!ia nu %i cunoate teoria organiza!ional# a ac!iunii prin faptul c#
unul sau altul din membrii ei , fie el chiar v+rful conducerii , tie mai mult sau mai pu!in %n aceast# privin!#.
Iefii se succed, iar organiza!ia poate r#m+ne, %n mare parte, aceeai, din punctul de vedere al ac!iunilor ori
comportamentului ei. 'rganiza!ia %i cunoate propria teorie a ac!iunii printr,un angrena; continuu de
investiga,!ii, codificat (fi&at) %n memoria sa, %n imagini private i reprezent#ri sociale. -zvorul direct al
practicilor organiza!ionale %l constituie aceste reprezent#ri, mai degrab# dec+t documentele organiza!iei,
privind politicile sale, %ntr,un domeniu sau altul. 'biectul de studiu al psihologiei nu sunt , cum remarc#
(rgKris i <chOn, 1975 , nite 0entit#!i statice0 numite organiza!ii. :sihologia studiaz# procesul de realizare a
unei activit#!i comple&e care este, la origine 0o %ntreprindere cognitiv#0 a membrilor organiza!iei. *a poate
oferi o teorie a organiz#rii care s# completeze tocmai golul pe care celelalte teorii nu l,au definit. (nume,
0locul0 de cuplare a individualului cu socialul. (cest 0loc0 pare a fi acela al reprezent#rilor sociale
organiza!io,nale, al c#ror con!inut este teoria ac!iunii organiza!ionale.
Ima#i$i pri'a&e -i repre*e$&(ri sociale
$iecare membru al organiza!iei %i construiete propria imagine sau reprezentare a strategiilor i practicilor
organiza!ionale. *ste o imagine particular#, par!ial# sau incomplet# i %n continu# schimbare. *a reflect#
%ncercarea unui individ de a %n!elege ac!iunile sale i ale altora, guvernate de regulile organiza!iei. 1eilal!i
indivizi sunt anaga;a!i %n investiga!ii personale similare. (ceste imagini private r#m+n par!ial diferite, de la
un membru al organiza!iei la altul, chiar c+nd acetia intr# %n rela!ii directe, iar imaginile lor se modific#, se
erodeaz# reciproc.
1um putem, atunci, e&plica identitatea sau continuitatea organiza,!ional#, mai ales, c+nd m#rimea
organiza!iei i comple&itatea sistemului de sarcini nu permite membrilor ei s# interac!ioneze direct, fa!# %n
fa!#M 1a rezultat al interac!iunii colective apar reprezent#ri comune sau sociale ale strategiilor i practicilor
organiza!ionale. 4eprezent#rile comune sunt descrieri %mp#rt#ite ale organiza!iei pe care indivizii le
construiesc %mpreun# i le folosesc pentru a,i ghida investiga!ia proprie ((rgKris i <chOn, 1975).
4eprezent#rile comune includ, f#r# a se reduce la ele, variate diagrame, ale flu&ului muncii ori ale salariz#rii,
organigrame ale structurii organiza!iei, regulamente procedurale, planuri i schi!e de folosire a spa!iului, etc.
*le sunt puncte de referin!# ale investiga!iilor individuale. (1onstruc!ia %n care organiza!ia func!ioneaz#
poate avea un rol similar, revel+nd, de pild#, paternuri de comunicare i control). (cest continuu i concertat
angrena; de imagini individuale, din care izvor#sc practicile organiza!ionale poart# numele de reprezent#ri
sociale. 4eprezent#rile sociale (organiza!ionale) au drept con!inut 0teoria organiza!ional# %n uz0 ((rgKris i
<chOn, op. cit.) i o dubl# func!ie2 descrierea paternurilor actuale de activitate i ghidarea ac!iunii viitoare.
/eorii implici&e -i declara&e ale ac)iu$ii0
.$'()area or#a$i*a)io$al(
1omportamentul oamenilor poate fi e&plicat din perspectiva teoriei ac!iunii, pe care individul o folosete %n
planificarea i desf#urarea comportamentului s#u, %n fiecare situa!ie. 1+nd cineva este %ntrebat cum ar
ac!iona %ntr,o anumit# situa!ie r#spunsul s#u prezint# teoria sa declarat a ac!iunii pentru acea situa!ie. *l
poate crede %n aceast# teorie i poate dori s,o comunice altora. >eoria care,i guverneaz# &n realitate ac!iunile
(teoria implicit sau 0teoria,%n,uz0 (rgKris i <chOn, 1975) poate s# fie sau s# nu fie compatibil# cu teoria sa
declarat#. "ai mult, individul poate s# fie sau s# nu fie contient de incompatibilitatea celor dou# teorii.
>eoria implicit# a ac!iunii poate fi dedus# din observarea comportamentului %n situa!ii reale.
-ndivizii sunt %n general 0programa!i0 cu teorii ale ac!iunii care le permit confruntarea rezultatelor ac!iunilor
lor cu e&pectan!ele pe care i le formeaz#, %n baza sistemului de norme i valori pe care,l de!in %n prezent. *i
pot fi, %ns#, incapabili de a reflecta asupra, i a pune %n chestiune, oricare din aceste valori.
4estructurarea teoriei personale a ac!iunii %n urma detect#rii i corect#rii erorilor constituie &nvarea
individual.
0:robabil organiza!iile au, de asemenea, teorii ale ac!iunii care le informeaz# activitatea, teorii declarate, pe
care ele le fac publice i teorii,%n,uz care pot fi inferate din comportamentul lor direct observabil. ac# este
astfel, %nv#!area organiza!ional# poate fi %n!eleas# ca testarea i restructu,rarea teoriilor organiza!ionale ale
ac!iunii...0 ((rgKris i <chOn, 1975, p. 11).
'rganiza!iile tind s# creeze lumi comportamentale care inhib# detectarea i corectarea erorilor %n domeniul
politicilor i obiectivelor lor prezente. 3n cele mai multe organiza!ii membrii (%n special managerii) sunt
1/
capabili s# detecteze i s# corecteze erorile la nivelul mi)loacelor de realizare a obiectivelor i de punere &n
aplicare a politicilor organiza!iei. ificult#!i i bariere apar, %n acest proces, c+nd devine clar c# decizia
original# i deci toate m#surile care au dus la decizie au fost greite. (proape %ntotdeauna, punerea la
%ndoial# a deciziei originale violeaz# un set de norme care guverneaz# comportamentul oamenilor %n
organiza!ii ((rgKris i <chOn, op. cit.). "embrii unei organiza!ii tiu, de pild#, c# politicile i obiectivele, %n
special cele la care !ine managementul de v+rf nu tre!uie confruntate descis. (ceast# norm presupune un
comportament care ar fi neloial teoriilor declarate ale managementului i politicilor organiza!ionale formale
care, probabil, f#r# e&cep!ie, proclam# contrariul2 discutarea deschis# a tuturor problemelor organiza!ionale
i implicarea membrilor organiza!iei %n rezolvarea lor. :articipan!ii se antreneaz# %ntr ,un )oc al &nelrii
reciproce %n care fiecare tie c# realit#!ile au fost ascunse, dar c# nimeni nu va discuta despre acest lucru.
:rin aceast# practic#, %ns#, tocmai informa!ia real#, necesar# detect#rii i corect#rii erorilor a devenit non+
discuta!il.
:entru a ilustra acest comportament organiza!ional (rgKris i <chOn arat# c# o %ntreprindere industrial#
continu# s# produc# un anumit produs, dei suficient de mul!i membri cu putere de decizie din %ntreprindere
tiu c# producerea lui este o greeal#. :entru a analiza cum este posibil# persisten!a %ntr ,o greeal#, care
poate pune %n pericol %ns#i e&isten!a %ntreprinderii, s# presupunem c# e&ist# trei niveluri ierarhice de decizie.
3n etapele ini!iale ale produc!iei, persoanele cu putere de decizie de la primul nivel, primele care au constatat
eroarea, au am+nat raportarea acestei informa!ii mai sus, consider+nd c# vor putea aduce, pe parcurs,
%mbun#t#!irile necesare, %n aa fel, %nc+t, ceea ce pare %n prezent un eec s# se transforme %ntr,un rezultat, cel
pu!in, acceptabil. eoarece, cu c+t se str#duiau mai mult s# o ascund#, cu at+t era mai evident# m#rimea
erorii ini!iale, efii primului nivel au hot#r+t, dup# un timp, s# raporteze situa!ia la nivelul ierarhic superior.
"anagerii de la nivel mediu, implica!i, mai direct, %n luarea decizi,ei ini!iale, care se anun!# acum un posibil
eec, au g#sit raportul subalterni,lor lor ca insuficient fundamentat. *i au dorit s# verifice dac# aceste
prezum!ii sumbre se confirm#, %ntr,adev#r, i au comandat efectuarea de noi test#ri ale produsului. 3n plus,
dac# regulamentul %i oblig# s# raporteze mai sus informa!ia primit# de la subalterni, ei %ncearc# s# fac# acest
lucru pun+ndu,se, %n acelai timp, la ad#post. :entru c# unele din informa!iile cuprinse %n raport %i vizeaz#
direct, ei ar putea g#si raportul prea lung, cu detalii care ar putea 0%nc#rca0 inutil managementul de v+rf cu
0probleme0 ce intr# %n obliga!ia ealoanelor inferioare. 3n consecin!#, ei prefer# un raport schematic, %n care
noile test#ri ale produsului, comandate subalternilor, s# apar# ca 0m#suri0 luate %n scopul rezolv#rii
problemelor ivite, suger+nd c# situa!ia este sub control.
3n baza informa!iei incomplete primite, managementul de v+rf nu numai c# va continua s#,i manifeste
spri;inul pentru continuarea produc!iei conform deciziei ini!iale, dar %i poate chiar intensifica entuziasmul,
pentru a contracara %ndoielile subalternilor, care au, totui, un cuv+nt de spus %n alocarea bugetului diferitelor
op!iuni organiza!ionale.
'bservarea acestei atitudini a managementului de v+rf, %mpreun# cu ordinul de repetare a test#rilor, pentru a
ob!ine rezultate pe care de;a le cunosc, primite de la managerii de la nivel mediu, trezesc confuzie, i
determin# pe cei implica!i direct %n e&ecu!ia produsului, s# nu se mai preocupe de problem#.
@
:redispozi!ia organiza!iilor de a inhiba detectarea i corectarea erorilor la nivelul politicilor i obiectivelor
lor este cauzat# i men!inut# (0%nt#rit#0) de comportamentul individual al membrilor lor, %n special al celor
care de!in roluri importante %n sistemul de sarcini al organiza!iei.
/ipuri de .$'()are or#a$i*a)io$al(
3nv#!area organiza!ional# implic# detectarea i corectarea erorilor. 1+nd erorile detectate i corectate permit
organiza!iei s#,i urmeze politicile prezente sau s#,i realizeze obietivele prezente, atunci procesul de
detecta,re,corectare a erorilor este, %n concep!ia autorilor (rgKris i <chon (1975) i, respectiv, Aateson
(197)) o %nv#!are cu un singur circuit (0single,loop0). 3nv#!area cu un singur circuit sau efect este similar#
unui termostat care 0%nva!#0 c+nd este prea cald sau prea rece i %nchide sau deschide %ntrerup#torul.
>ermostatul poate realiza aceast# sarcin# pentru c# poate primi informa!ia (temperatura camerei) i poate
face ac!iunea corectiv#. 3nv#!area cu circuit sau efect dublu (0double ,loop0) apare c+nd eroarea este
detectat# i corectat# %n modalit#!i care implic# modificarea normelor, politicilor i obiectivelor de baz# ale
organiza!iei. 3n termenii compara!iei anterioare, ar fi ca i cum temperatura 0considerat#0 optim# de c#tre
termostat ar fi, ea %ns#i, modificat#. :entru aceasta, termostatul ar trebui s# fie un computer care ar 0decide0,
%n urma confrunt#rii unor informa!ii comple&e, ce temperatur# ar fi optim# pentru fiecare situa!ie. <itua!iile
fiind practic nelimitate, ceea ce poate 0s# tie0 i, respectiv, 0s# %nve!e0 computerul nu este ce temperatur#
este necesar# fiec#rei situa!ii. 3n schimb, el va trebui 0s# tie0 sau 0s# %nve!e0 o strategie de analiz# a datelor,
16
care s#,l conduc# la identificarea temperaturii care 0informeaz#0 comporta,mentul de %nchidere i deschidere
a %ntrerup#torului.
-nvarea cu un singur circuit
3n multe organiza!ii oamenii sunt capabili s# detecteze i s# corecteze erorile din activitatea lor colectiv#,
at+ta timp c+t obiectivul original nu este pus la %ndoial#. -at# c+teva e&emple. 1ontrolorii de calitate
detecteaz# un defect %ntr,un produs. *i trimit aceast# informa!ie %napoi (feedback) departamentului de
produc!ie, care va opera modific#rile necesare pentru corectarea produsului. "anagerii unui dpartament de
marketing observ# c# v+nz#rile lunare au sc#zut sub parametrii e&pecta!i. *i vor c#uta o interpretare, pe care
s# o poata utiliza %n proiectarea unei noi strategii de marketing, care va restabili curba v+nz#rilor. 1+nd
fluctua!ia personalului crete p+n# la punctul %n care realizarea sarcinilor este amenin!at#, managerii vor
reac!iona prin investigarea surselor de insatisfac!ie ale muncitorilor. *i caut# factori pe care,i pot modifica ,
nivelul salariilor i alte beneficii, designul muncii, etc., pentru a crete stabilitatea for!ei de munc#. 3n aceste
e&emple, membrii organiza!iei r#spund la schimb#rile din mediul intern i e&tern al organiza!iei (defectul
unui produs, sc#derea v+nz#rilor, plecarea personalului) prin detectarea erorilor care au produs aceste efecte,
pe care, apoi, le corecteaz#, pentru a men!ine caracteristicile centrale ale teoriei lor organiza!ionale (setul de
idei generale asupra realiz#rii activit#!ii comple&e a organiza!iei). 3nv#!area cu feedback simplu denot#
aceast# abilitate a organiza!iei, de a r#m+ne stabil# %ntr,un conte&t %n schimbare. *&ist# un singur circuit
(informa!ie invers#) care conecteaz# rezultatele detectate ale ac!iunii la strategiile organiza!ionale. ar
normele , pentru calitatea produsului, nivelul v+nz#rilor, etc. , r#m+n neschimbate.
1orectarea erorii ia forma investiga!iei. "embrii organiza!iei trebuie s# descopere sursele erorii, adic#, ei
trebuie s# atribuie eroarea unor strategii i prezump!ii cuprinse %n teoria lor organiza!ional#. *i trebuie s#
inventeze noi strategii, bazate pe noi prezump!ii, cu scopul de a corecta eroarea.>rebuie s# produc# acele
strategii i trebuie s# evalueze i s# generalizeze rezultatele noii ac!iuni. 01orectarea erorii0 este eticheta
prescurtat# pe care (rgKris i <chon (op.cit.) o dau acestui comple& ciclu de %nv#!are.
ar, precizeaz# autorii, pentru ca %nv#!area s# se produc#, descoperirile, inven!iile i evalu#rile trebuie s# fie
%nregistrate %n memoria organiza!ional#. *le pot fi codificate %n imaginile individuale i %n reprezent#rile
colective ale teoriei organiza!ionale, dup# care membrii organiza!iei vor ac!iona ulterior. ac# aceast#
codificare nu apare, organiza!ia nu a %nv#!at ceea ce unii dintre membrii ei, de;a, tiu. *&emplele anterioare
pot ilustra i unele cauze ale ne%nv#!#rii organiza!ionale. e e&emplu, controlorii calit#!ii descoper# defectul
unui produs, dar se decid s# p#streze informa!ia pentru ei, tem+ndu,se s# o fac# public#. <au %ncearc# s#
comunice informa!ia inginerilor departamentului de produc!ie, dar acetia nu doresc s#,i asculte. <au,
interpretarea erorii presupune investiga!ia, prin colaborarea mai multor indivizi, dar acetia nu doresc sau nu
sunt capabili de o astfel de c#utare %n echip#. eoarece organiza!iile sunt strategii de descompunere a unei
sarcini comple&e, corectarea erorii presupune, de cele mai multe ori, investiga!ia %n echip#. :utem %n!elege
%nv#!area organiza!ional# ca un produs mediat de investiga!ia colaborativ# a membrilor. :rin capacitatea lor
de agen!i ai %nv#!#rii organiza!ionale acetia restructureaz# continuu teoria organiza!ional# %n uz (care poate
fi descifrat# din modalitatea efectiv# de realizare a activit#!ii comple&e a organiza!iei).
3n concluzie, %nva!area organiza!ional# apare c+nd2 (a) indivizii au detectat un rezultat necorespunz#tor
e&pectan!elor derivate din imaginile i reprezent#rile incluse %n teoria lor organiza!ional#. (b) au f#cut o
investiga!ie conduc+nd la descoperiri, inven!ii i evalu#ri, la nivelul strategiilor i prezump!iilor. (c) au inclus
aceste rezultate %n imaginile i reprezent#rile pe care se bazeaz# decizia, controlul i instruirea. (d) au
ac!ionat, ulterior, dup# aceste imagini i reprezent#ri, introduc+nd noi practici %n realizarea sarcinilor. (e) au
reglementat schimb#rile produse %n noile reprezent#ri i practici pentru a armoniza diferen!ele individuale
e&istente. (f) noii membrii %nva!# aceste caracteristici ale teoriei organiza!ionale a ac!iunii, ca parte a
procesului socializ#rii lor. 'ricare din momentele prezentate se poate constitui %ntr,o surs# de eec %n
%nv#!area organiza!ional#
-nvarea cu circuit du!lu
3n %nv#!area organiza!ional# apar dificult#!i i bariere, mai ales, c+nd decizia original# i, deci, planificarea i
rezolvarea problemelor care au dus la decizie au fost greite. <# presupunem c# o companie industrial#
recunoate imperativul creterii v+nz#rilor i c+stigurilor realizate %n prezent. <# presupunem, de asemenea,
c# ea are convingerea c# aceast# cretere va fi ob!inut# prin inova!ii tehnologice interne. (c!ion+nd conform
acestei convingeri, compania constat#, %n scurt timp, c# noile tehnologii produse nu se potrivesc cu paternul
de opera!iuni care %i sunt familiare. e e&emplu, ea constat# c# trebuie s# renun!e la producerea unor
materiale intermediare i s# %nceap# s# produc# i s# desfac# produse care nu,i sunt familiare. 8oua produc!ie
cere, la r+ndul ei, noi tipuri de marketing, management i reclam#, un ciclu mai scurt al produc!iei i
19
schimb#ri mai rapide %n structura activit#!ilor companiei. >oate acestea %nseamn#, pentru membrii firmei, o
schimbare %n %ns#i imaginea afacerii %n care sunt anga;a!i. 8oua imagine intr# %n conflict cu norma
fundamental# a organiza!iei, care prevede ca managementul afacerilor companiei s# fie previzibil.
(adar, managerii companiei se vor confrunta cu cerin!e conflictuale. ac# se conformeaz# imperativului
dezvolt#rii companiei (pentru a ridica volumul v+nz#rilor) vor trebui s# renun!e la imperativul previzibilit#!ii.
ac# decid s# p#streze constant paternul de opera!iuni, vor trebui s# renun!e la ideea creterii v+nz#rilor i
profitului, cel pu!in c+t# vreme g+ndesc realizarea ei prin noua tehnologie produs# intern. (ltfel spus, un
proces de schimbare const+nd %n creterea eficien!ei %n condi!iile normelor e&istente genereaz# un conflict
chiar la nivelul normelor de baz# ale organiza!iei. 3nva!area cu circuit dublu %ncepe cu recunoaterea acestui
conflict. 1rearea structurii (departamentului sau grupului de proiect) care a produs orientarea spre produse i
opera!iuni nefamiliare a dus la rezultate neateptate. 3n termenii %nv#!#rii, acest rezultat este o eroare, un
produs al ac!iunii colective, care nu corespunde e&petan!elor agen!ilor ac!iunii. 3nv#!area %ncepe cu
contientizarea faptului c#, cu c+t noua sructur# va deveni mai eficient#, cu at+t rezultatele ei vor intra mai
puternic %n conflict cu normele e&istente, care ghideaz# managementul companiei. "anage,mentul nu poate
r#m+ne previzibil %n acelai timp cu inov#rile tehnologice interne. 'biectul investiga!iilor agen!ilor %nv#!#rii
va fi restructurarea normelor organiza!ionale, precum i a strategiilor i asump!iilor asociate acestor norme,
iar nu eficien!a activit#!ii colective %n cadrul vechilor norme. 8oile norme, strategii i asump!ii vor fi incluse
%n reprezent#rile care codific# teoria organiza!ional# aplicat# %n ac!iunea colectiv# i reglementat# %n
documentele organiza!iei.
(rgKris i <chon (op.cit.) numesc acest tip de %nva!are, %nv#!are cu circuit dublu. 3ntr,un episod al acestei
%nv#!#ri e&ist# dou# informa!ii inverse (feedback) care conecteaz# eroarea detectat#, pe de o parte, la
strategiile i asump!iile privind performan!a eficient#, iar pe de alt# parte, la normele care definesc
performan!a eficient#
1erin!ele incompatibile cuprinse %n teoria organiza!ional# implicit# ac!iunii sunt e&primate, mai mult sau mai
pu!in vizibil, printr,un conflict %ntre membri sau grupuri din organiza!ie. 03n acest sens, organiza!ia este un
mediu de traducere a cerin!elor incompatibile %ntr,un conflict interpersonal i intergrupuri0. ((rgKris i
<chon, 1975, p.)/). 3n e&emplul anterior, unii manageri vor a;unge partizani ai devolt#rii companiei prin
inova!iile tehnologice interne, produse de noua structur# creat# %n organiza!ie, care, %n opinia lor, ar trebui, %n
continuare, %nt#rit#, i a unei noi imagini a afacerilor firmei, bazat# pe rezultatele cercet#rii interne, %n timp
ce al!ii vor deveni oponen!ii cercet#rii, prin adeziunea la paternurile de opera!ii familiare i previzibile. ac#
apare, %nv#!area cu circuit (feedback i efect) dublu va consta %ntr,un proces prin care aceste grupuri de
manageri se confrunt# i rezolv# conflictul, devenind, prin aceasta, agen!ii %nv#t#rii organiza!ionale.
"embrii organiza!iei pot r#spunde la acest conflict i altfel, prin comportamente diferite de comportamentul
de %nv#!are. *i pot trata conflictul ca pe o lupt# %n care trebuie s# alegi %ntre diferite cerin!e. pot stabili
ponderi i priorit#!i %n func!ie de opinia membrilor i grupurilor cu putere precump#nitoare. fiecare fac!iune
poate %ncerca s# c+stige de partea sa membrii i grupurile mai puternice. %n sf+rit, cele dou# fac!iuni se pot
lupta pentru un compromis, care nu reflect# dec+t imposibilitatea fiec#reia de a prevala asupra celeilalte. 3n
aceste cazuri, conflictul poate fi calmat pentru un timp, f#r# a fi %ns# rezolvat. 8iciuna din fac!iuni nu iese
din confrunt#rile repetate cu o %n!elegere nou# a naturii conflictului, a cauzelor i consecin!elor lui, sau
asupra semnifica!iei acestui conflict pentru eficacitatea teoriei lor organiza!ionale, a ideii lor generale privind
func!ionarea companiei.
e asemenea, membrii organiza!iei pot calma conflictul accept+nd un fel de cercetare i dezvoltare care
vizeaz#, e&clusiv, %mbun#t#!irea paternului e&istent al afacerilor. 3n felul acesta, ei au g#sit o solu!ie
caracteristic# %nv#!#rii cu feedback i efect simplu, pentru ceea ce a ap#rut, la %nceput, ca o problem# de
%nv#!are cu feedback i efect dublu.
(bordarea conflictului printr,un comportament tipic %nv#!#rii cu feedback i efect dublu consist# %ntr,o
investigare care surmonteaz# percep!iile, ini!ial diferite, ale normelor i cerin!elor incompatibile. "embrii
organiza!iei se %ntreab# de ce au opiniile pe care le au, ce factori i,au determinat s# le adopte, care sunt
consecin!ele lor probabile i %n ce m#sur# ii asum# aceste consecin!e. 'biectul confrunt#rii se schimb#, de
la afirmarea a ceea ce fiecaruia i se pare important, la condi!iile care fac o op!iune sau alta important#.
4ezolvarea conflictului %nseamn# stabilirea de noi priorit#!i i ponderi ale normelor sau restructurarea
fundamental# a normelor, %mpreun# cu strategiile i asump!iile asociate.
-nvarea procesului de &nvare
:e m#sur# ce organiza!iile acumuleaz# e&perien!# de %nv#!are (%n special %nv#!are cu dublu circuit)
contientizeaz# c# cerin!ele de %nv#!are organiza!ional# sunt continue. <intagma 0managementul schimb#rii0
reflect# cel mai bine aceast# contientizare. 3n e&emplul anterior, managementul schimb#rii %nseamn# ca
1?
organiza!ia s# %nve!e cum s# se restructureze, la intervale regulate, pentru a,i e&ploata inova!iile tehnologice
produse de structurile create %n acest scop. (ceasta este o %nv#!are de ordinul doi2 a %nv#!a cum s# schimbi,
cum s# %nve!i.
'biectul investiga!iei este, %n acest tip de %nv#!are, setul de situa!ii de %nv#!are (schimbare) care alc#tuiesc
e&perien!a organiza!iei. "anagerii investigheaz# episoade anterioare, %n care organiza!ia a recunoscut i
rezolvat neconcordan!e %ntre rezultate i e&pectan!e. *i descoper# ce a facilitat i ce a inhibat %nv#!area,
inventeaz# noi strategii de %nv#!are, produc aceste strategii, evalueaz# i generalizeaz# rezultatul %ntregului
proces. 3n aceast# investiga!ie, ei stabilesc diferen!ele %ntre cerin!ele pentru un tip de %nv#!are sau altul,
generalizeaz# caracteristicile care impun creterea eficien!ei, (%n condi!iile normelor e&istente) sau
redefinirea eficien!ei (restructurarea normelor). 1#utarea condi!iilor care au facilitat sau inhibat %nva!area
%nseamn# c#utarea c#ilor %n care lumea comportamen,tal# a organiza!iei (deschis# sau defensiv#, cu
preferin!# spre e&perimentare sau pentru forme familiare de operare, etc.) afecteaz# capacitatea ei de
%nv#!are.
Condiii care limiteaz &nvarea organizaional
1+nd imaginile individuale i reprezent#rile colective ale teoriei organiza!ionale sunt incomplete, ambigue i
vagi, membrii individuali sunt incapabili s# lege erorile organiza!ionale de inconsecven!ele sau greelile
teoriei organiza!ionale a ac!iunii. etectarea i corectarea erorilor r#m+ne la nivelul %nv#!#rii cu un singur
circuit, care ia, cel mai frecvent, forma unor simple a;ust#ri ecologice (v. %n subcapitolele anterioare, modelul
memoriei organiza!ionale). $iecare subgrup %nva!# s# se adapteze la problemele pe care i le creaz# restul
mediului organiza!ional, %n timp ce inadecv#rile teoriei organiza!ionale, care conduc la aceste probleme
reciproce r#m+n %n afara oric#rei investiga!ii. <pre e&emplu, o specificare insuficient# a sarcinilor sau o
definire ambigu# a rolurilor creaz# probleme ocupan!ilor acestor roluri i %i determin# la analize private i la
control unilateral al rela!iilor cu ceilal!i. *i vor %ncerca s# fie persuasivi, s# fac# apel la scopurile comune, dar
vor fi percepu!i ca fiind inconsecven!i i preocupa!i de interese proprii sau, %n mod ne;ustificat, de interesele
unora %n detrimentul altora i ale organiza!iei. Dn conflict la nivelul scopurilor de baz# duce la confrunt#ri
din care fiecare parte iese convins# de faptul c# cealalt# este nedemn# de %ncredere i neanimat# de dorin!a
de a asculta un alt punct de vedere. "a&imizarea victoriilor i minimizarea pierderilor este principiul care
gverneaz# strategiile de ac!iune ale fiecarei par!i, care ii ap#r# propria defini!ie a sarcinii i a modalit#!ilor
de e&ecu!ie. <ingura %nv#!are posibil# este %nv#!area cu circuit simplu, prin care modalit#!ile defensive de
rezolvare a problemelor create de al!ii sunt perfec!ionate. 1aracterul vag sau contradictoriu al criteriilor de
evaluare a performan!ei transform# fiecare individ sau grup %n gardianul propriei defini!ii i e&ecu!ii a
sarcinilor. efini!iile sunt, %ns#, generale, orice referire la ac!iuni sau rezultate se face %n categorii nebazate
pe date observabile. diferen!ele %ntre retoric# i comportament sunt vizibile. $iecare parte este contient# c#
anumite lucruri sunt 0de nediscutat0 i convins# c# nimeni nu va face acest lucru. -nterac!iunea persoanelor i
grupurilor ia forma ;ocului (politic) %n care fiecare caut# s# inving# prin diploma!ie, neasumarea riscului,
conformitate, lupta pentru putere i ingr#direa libert#!ii de ac!iune a altora. 3n toate aceste cazuri, e&ist#
pu!in# testare public# a normelor i convingerilor care guverneaz# ac!iunile. 4eprezent#rile incomplete, vagi
i inadecvate ale ac!iunii colective determin# interac!iuni care le %nt#resc, le perpetueaz#.
1+nd reprezent#rile care alc#tuiesc teoria organiza!ional# con!in informa!ie valid#, op!iuni libere i
informate este posibil un design al situa!iilor organiza!ionale i al cursurilor de ac!iune la care contribuie
fiecare participant, precum i un control colaborativ al sarcinilor. <ingurul gen de protec!ie e&istent %n
organiza!ie este orientat spre dezvoltarea individului i perfec!ionarea activit#!ii grupurilor. 4ela!iile
interpersonale nondefensive permit frecvente test#ri publice ale reprezent#rilor individuale i colective care
ghideaz# ac!iunea.
+o$di)ii de eroare or#a$i*a)io$al(. <unt multe cazurile %n care grupul sau organiza!ia nu se ridic# la
calitatea membrilor ei. Brupul pare s# nu poat# afla i corecta ceea ce oricare din membrii s#i tie. "embrii
organiza!iei, uneori chiar efii ei se schimb#, dar organiza!ia r#m+ne, %n mare m#sur#, aceeai. (c!iunea i
cunoaterea organiza!ional# nu se confund# cu ac!iunea i cunoaterea individual#. 3ntr,un grup sau %ntr,o
organiza!ie, cei care decid i ac!ioneaz#, chiar dac# o fac %n numele grupului, sunt indivizii, persoanele. eciziile
i ac!iunile persoanelor sunt organizaionale c+nd se fac %n numele colectivit#!ii, %n virtutea regulilor de decizie i
delegare. ar fiecare membru al organiza!iei are propria imagine a acestor reguli i un comportament 0informat0
mai cur+nd de aceast# imagine dec+t de regulile de decizie i delelgare declarate %n documentele organiza!iei.
ei organiza!ional, adic# %n conformitate cu regulile colectivit#!ii, comporta,mentul membrilor poart# amprenta
reprezent#rilor (teoriei) personale asupra ac!iunii colective.
4eprezent#rile personale ale ac!iunii colective sunt %ntotdeauna incomplete. $iecare membru al colectivit#!ii
%i verific# i, mai mult sau mai pu!in, %i modific# (precizeaz#, %mbog#!ete) propria reprezentare asupra
17
lucrurilor, %n interac!iunea cu al!ii, impus# de desf#urarea curent# a evenimentelor, de realizarea sistemului
de sarcini al organiza!iei. 3n aceast# interac!iune interpersonal# i &n msura &n care desfoar o investigare
contient de sine organiza!ia %i cunoate teoria implicit# ac!iunii colective.
1+nd membrii unei organiza!ii detecteaz# o anomalie %n situa!ia organiza!ional#, ei trebuie s# fac# o
interpetare a acestei anomalii, prin care s# o pun# %n leg#tur# cu eventuale greeli, incongruen!e sau
incompatibi,lit#!i din teoria lor organiza!ional#. (poi, ei trebuie s# %ncerce s# %ndep#rte,ze acele erori.
(ceast# investigare depinde, %ns#, de recunoaterea erorilor.
(numite caracteristici ale informa!iei organiza!ionale fac dificil# ori chiar imposibil# recunoaterea erorilor.
>r#s#turile informa!iei care fac imposibil# recunoaterea erorilor sunt2 caracterul ei vag, ambiguitatea,
e&cesul, s#r#cia, caracterul neverificabil ((rgKris i <chOn, 1975). 1+nd criteriile de atribuire a sarcinilor
sunt vagi, iar diviziunea muncii am!igu este dificil de constatat dac# criteriile sau diviziunea sunt greite.
(lteori informaia despre o situa!ie organiza!ional# poate p#rea excesiv de !ogat. "embrii organiza!iei pot
avea impresia c# e&ist# mai mult# informa!ie dec+t pot ei prelucra, fapt ce %nseamn# c# ei nu au o teorie
despre acea situa!ie. :ot e&ista situa!ii %n care informa!ia pare prea srac. 3n sf+rit, informa!ia se poate
sustrage verificrii. propozi!iile din teoria declarat# a ac!iunii colective pot fi formulate at+t de global, %nc+t
s# fie inaplicabile oric#rui caz particular.
1aracterul vag, ambiguitatea, e&cesul, s#r#cia i caracterul neverificabil sunt, toate, caracteristici asociate cu
incertitudinea. *&ist# dou# categorii de r#spunsuri organiza!ionale la incertitudine. :rima categorie are ca
efect schimb#ri benefice, %nv#!area organiza!ional#. 3nv#!area ia forma unei investig#ri comune %n care
informa!ia vag# este specificat#, ambiguitatea este clarificat#, informa!ia e&cesiv# este selectat#, informa!ia
s#rac# este %mbog#!it#, propozi!iile neverificabile sunt precizate. 3n acest fel, anomaliile detectate %n situa!ia
organiza!ional# pot fi legate de inadecv#rile teoriei organiza!ionale ((rgKris i <chOn, 1975). -nterac!iunea
%ntre condi!iile generatoare de incertitudine i r#spunsul organiza!ional ia, %n aceste cazuri, forma unui ciclu
virtuos ($ig. 5.6).
Figura 8.4 , "nteraciuni &n cerc virtuos cu autocontrol (crete incerti,tudinea , cresc
r#spunsurile func!ionale care reduc condi!iile generatoare de incertitudine).
3n timp ce r#spunsurile din prima categorie transform incerti+tudinea &n erori corecta!ile, av+nd ca efect
%nv#!area organiza!ional#, a doua categorie cuprinde r#rpunsuri disfunc!ionale. :entru ca o investigare
comun# orientat# spre clarificarea, precizarea i testarea informa!iei s# fie pornit#, contiin!a obscurit#!ii
informa!iei trebuie s# fie, de asemenea, comun#, %mp#rt#it# de membrii organiza!iei. 'r, membrii
organiza!iei nu pot avea contiin!a comun# a obscurit#!ii informa!iei, f#r# ca informa!ia s# devin# accesi!il
tuturor.
3n organiza!ii informa!ia este distri!uit. "embrii organiza!iei de!in aspecte par!iale ale unui eveniment sau
proces. :entru c# ei nu %mp#rt#esc i nu asambleaz# p#r!ile cunoscute de fiecare, nimeni nu de!ine o
cunoatere complet# a situa!iei.
:utem ad#uga c# unii membrii pot de!ine informa!ie organiza!i,onal# pe care o ascund altora. *i se pot teme
s# o scoat# la iveal#, o pot reprima, incontient, sau doresc fie s# prote;eze, fie s# fac# r#u organiza!iei,
ascunz+nd,o. <uprimarea contient#, fie de c#tre de!in#tor, fie de c#tre al!ii i reprimarea incontient# sunt
modalit#!i %n care cunotin!ele individuale sunt ascunse, refuzate organiza!iei.
<unt cazuri %n care ceea ce oricine din organiza!ie tie r#m+ne inaccesibil investig#rii comune. (numite
lucruri r#m+n ta!u, secrete cunoscute. *&ist# un acord tacit c# ele nu trebuie discutate public.
3n sf+rit, informa!ia r#m+ne inaccesibil# pentru c# ideile respective sunt prea diferite de setul ideilor care
compun teoria ac!iunii comune. 1u c+t un grup sau o organiza!ie are o teorie mai e&act# a ac!iunii sale, cu
at+t este mai probabil ca setul de idei care o alc#tuiesc s# fie mai restrictiv. 3n raport cu ideile %n circula!ie,
alte idei, diferite, au slab# putere de ac!iune.
15
1ac&ori ecolo#ici -i carac&eris&ici perso$ale
>oate caracteristicile informa!iei care %mpiedic# detectarea greelilor, incongruen!elor i incompatibilit#!ilor
%n teoria ac!iunii colective sunt deopotriv# condi!ii care prote;eaz# eroarea, o sustrag investig#rii. ' parte
dintre acestea sunt mai stabile sau mai 0obiective0. interven!ia asupra lor este mai dificil#, pentru c# natura
lor este ecologic. *le alc#tuiesc condi!iile de mediu organiza!ional, intern sau e&tern. (stfel, criteriile vagi
de atri!uire a sarcinilor i diviziunea am!igu a muncii sunt atribute ale structurii organizaionale.
-nterven!ia asupra lor echivaleaz# cu o punere %n chestiune a designului %nsui al organiza!iei i al grupurilor.
e asemenea, caracterul fragmentat al cunoaterii organiza!ionale este un atribut 0obiectiv0 al memoriei
organizaionale. :e m#sur# ce organiza!iile se dezvolt#, nici o persoan# nu poate de!ine imaginea complet# a
implic#rilor curente ale organiza!iei, inserate %n istoria ei i prezente %n orient#rile ei de viitor. Memoria
procesului de dezvoltare a organiza!iei este distri!uit %ntre membrii diferi!i, contiina acestei fragmentri
constituind o aciziie, un rezultat al %nv#!#rii organiza!ionale, un nivel superior de func!ionalitate.
1elelalte caracteristici ale informa!iei sunt, cel pu!in %n mai mare m#sur#, atribute ale persoanelor. *le sunt
caracteristici interne, personale. *&cesul, supra%nc#rcarea informa!ional# !in de absen!a unei teorii personale
a situa!iei percepute. s#r#cia informa!iei este %n leg#tur# cu lipsa din arsenalul intelectual individul a
dimensiunilor conceptuale relevante. ascun,derea informa!iei, prin suprimare i tabuurile pot constitui tactici
personale de %nlocuire a competi!iei prin lupta pentru putere, iar ignorarea informa!iei se poate datora
mecanismului represiei incontiente.
Figura 8.5 , -nterac!iuni %n cerc vicios %n care p#r!ile se %nt#resc reciproc (semnul 070 indic# micarea %n
acelai sens a p#r!ilor %n inerac!iune. de e&emplu cresc condi!iile de eroare , cresc r#spunsurile disfunc!ionale).
3n ceea ce privete caracteristica de netestabilitate a informa!iei, ea poate avea o natur# ecologic#, dac# este
un atribut al teoriei ac!iunii colective, declarat# %n documentele organiza!iei sau al regulilor formale ale
comportamentului organiza!ional. e asemenea, ea poate fi un mi;loc defensiv prin care indivizi sau grupuri
se feresc de vulnerabilitate, spre pild#, prin refugiul %n generalit#!i sau %n 0limba; de lemn0.
(t+t factorii ecologici c+t i caracteristicile personale prezentate constituie condi!ii de perpetuare a erorii
organiza!ionale. $or!a lor rezid# %n natura func!ion#rii lor. *le alc#tuiesc p#r!ile, care se %nt#resc reciproc, ale
unui sistem. Earia!ia %n acelai sens a p#r!ilor (cresc factorii ecologici de incertitudine, cresc r#rpunsurile
personale disfunc!ionale) constituie un cerc vicios. (cesta se %nscrie ca parte care %nt#rete i este %nt#rit# de
partea unui alt cerc vicios2 cresc condi!iile de eroare cresc r#spunsurile disfunc!io,nale ale grupului, adic#
normele i strategiile autoritariste, care sporesc, la r+ndul lor, condi!iile de eroare organiza!ionale ($ig. 5.6).
19
1ondi!iile favorabile erorilor %n teoria organiza!ional# provoac# indivizii i grupurile la comportamente care
%nt#resc aceste condi!ii. 1+t# vreme condi!iile r#m+n, indivizii sunt incapabili s# func!ioneze ca agen!i ai
schimb#rii organiza!ionale. Brupurile r#m+n la nivelul adapt#rii ecologice. $iecare grup %nva!# s# se adapteze
problemelor pe care i le creeaz# restul organiza!iei (mediul) iar inconsecven!ele, incongruen!ele sau greelile
din teoria organiza!ional# a ac!iunii sunt prote;ate de orice investigare.
i!liogra"ie
(rgKris, 1., <chOn, . (1975). %rganizational learning0 a teor1 of action perspective. (ddison,WesleK, 4eading, "assachusetts.
Aavelas, C.A. (197/). 0*ffects of temporal conte&t on information0. (s1cological $eports, /), ?99,?95.
AuckleK, W. (19?5). 0<ocietK as a comple& adaptative sKstem0. -n2 W. AuckleK (*d.) Modern s1stems researc for te !eavioral
scientist. 1hicago2 (ldine.
eAono, *. (19?9). /e mecanism of mind, Aaltimore, :elguin.
Leider, $. (1995). /e ps1colog1 of interpersonal relations. 8eP Qork, WilleK.
Canis, -.H. (197)). 2ictims of grouptin'. Aoston, "ass2 Loughton "ifflin.
8eculau, (. (1996) 04ezisten!a la schimbare %n c+mpul psihosocial rom+nesc0, $evista de psiologie, 6=, 6, )59,)96.
8eisser, D. (197?). Cognitive ps1colog1. 8eP Qork2 (ppleton,1enturK,1rofts.
Weick, R.*. (1979J19?9). /e social ps1colog1 of organizing. Reading, "(2 (ddison,WesleK.
Feigarnik, A. (19)7). 0as Aehalten erledigter und under,ledigter Landlungen0. (s1cologise 3orscung, 9, 1,59.
)=