UNIVERSITATEA TEHNICA GHEORGHE ASACHI DIN IAI

coala Doctorala a Facultatii de Textile-Pielarie i Management Industrial

STRATEGII DE RESURSE UMANE PENTRU SCADEREA I DEPAIREA REZISTENTEI LA SCHIMBARE IN ORGANIZATIILE ROMANETI
- REZUMAT TEZA DE DOCTORAT -

Conducator de doctorat: Prof. Univ. Dr. Ing. Ec. Costache Rusu Doctorand: Ing.ec. Alina-Gabriela Agache (cas. Zvanca)

IAI - 2011

Teza de doctorat a fost realizata cu sprijinul financiar al proiectului Burse Doctorale - O Investitie in Inteligenta (BRAIN). Proiectul Burse Doctorale - O Investitie in Inteligenta (BRAIN), POSDRU/6/1.5/S/9, ID 6681, este un proiect strategic care are ca obiectiv general Imbunatatirea formarii viitorilor cercetatori in cadrul ciclului 3 al invatamantului superior - studiile universitare de doctorat - cu impact asupra cresterii atractivitatii i motivatiei pentru cariera in cercetare. Proiect finantat in perioada 2008 - 2011. Finantare proiect: 14.424.856,15 RON Beneficiar: Universitatea Tehnica Gheorghe Asachi din Iai Partener: Universitatea Vasile Alecsandri din Bacau Director proiect: Prof. univ. dr. ing. Carmen TEODOSIU Responsabil proiect partener: Prof. univ. dr. ing. Gabriel LAZAR

Doresc sa aduc multumiri pe aceasta cale Dlui Profesor Doctor Inginer Eonomist. Costache Rusu care mi-a indrumat pasii la modul general, dar in mod special in realizarea acestei teze de doctorat. Nu in ultimul rand, doresc sa multumesc familiei mele care m-a sustinut moral, precum si profesorilor din catedra, respectiv profesorilor colaboratori din tara si strainatate care siau adus contributia valoroasa in formarea si slefuirea competentelor acumulate in aceasta perioada de dezvoltare personala.

CUPRINS
INTRODUCERE Capitolul 1. CADRUL GENERAL AL CERCETARII 1.1. Definirea si relevanta problemei de cercetare 1.2. Scopul raportului de cercetare 1.3. Intrebarile si obiectivele cercetarii 1.4. Metodologia de cercetare Capitolul 2. SCADEREA SI DEPASIREA REZISTENTEI LA SCHIMBARE IN ORGANIZATII 2.1. Schimbarea privita din perspectiva rezistentei la schimbare 2.1.1. Definitii. Surse de schimbare. Tipuri de schimbare 2.1.2. Etape de schimbare. Modele 2.1.3. Formule de calcul ale schimbarii 2.1.3. Cauze, factori de influenta si efecte ale schimbarii 2.2. Rezistenta la schimbare 2.2.1. Conceptul de rezistenta la schimbare 2.2.2. Natura si cauzele rezistentei la schimbare 2.2.3. Tipuri de rezistenta la schimbare 2.2.4. Etape ale rezistentei la schimbare. Modele de rezistenta 2.2.5. Nivele ale rezistentei la schimbare 2.2.6. Masurarea rezistentei la schimbare 2.2.7. Rezistori ai schimbarii 2.2.8. Cauze si factori de influenta ai rezistentei la schimbare 2.3. Metode, tehnici, instrumente de depasire a efectelor negative a rezistentei la schimbare 2.4. Strategii de resurse umane de depasire a efectelor negative a rezistentei la schimbare 2.5. Concluzii Capitolul 3. CERCETARE PRACTICA PRIVIND STRATEGIILE DE RESURSE UMANE DE DEPASIRE A EFECTELOR NEGATIVE ALE REZISTENTEI LA SCHIMBARE IN ORGANIZATII 3.1. Investigarea metodelor si tehnicilor utilizate in organizatiile romanesti pentru diminuarea efectelor negative ale rezistentei la schimbare privind implementarea unui nou echipament tehnologic 3.1.1. Cercetarea posibilelor reactii la schimbarea privind implementarea unui nou echipament tehnologic in companiile romanesti 3.1.2. Cercetarea cauzelor/factorilor de influenta a rezistentei la schimbare privind implementarea unui nou echipament tehnologic in companiile romanesti 3.1.3. Investigarea metodelor si tehnicilor utilizate in organizatiile romanesti pentru diminuarea efectelor negative ale rezistentei la schimbare privind implementarea unui nou echipament tehnologic 3.1.4. Concluzii 3.2. Investigarea strategiilor de resurse umane utilizate in organizatiile romanesti pentru diminuarea efectelor negative ale rezistentei la schimbare 3.2.1. Analiza proceselor de schimbare implementate in organizatii 3.2.2. Analiza nevoii de schimbare din organizatii 3.2.3. Analiza elementelor care pot influenta procesul de implementare al schimbarii .... 3.2.4. Atitudinea personala a respondentilor fata de schimbare

3.2.5. Strategii de resurse umane pentru depasirea efectelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatii 3.2.6. Concluzii 3.3. Testare ipoteze 3.4. Propuneri personale privind strategiile de resurse umane de diminuare si depasire a rezistentei la schimbare in organizatii Capitolul 4. CONCLUZII. CONTRIBUTII LA DEZVOLTAREA CUNOASTERII. DIRECTII VIITOARE DE CERCETARE 4.1. Concluzii finale 4.2. Contributii la dezvoltarea cunoasterii 4.2.1. Contributii teoretice 4.2.2. Contributii practice 4.3. Limitari ale cercetarii 4.4. Directii viitoare de cercetare REFERINTE BIBLIOGRAFICE TABELUL FIGURILOR, TABELELOR SI ECUATIILOR ANEXE, CHESTIONARE, INTERVIURI, STUDII DE CAZ Anexa 1 Chestionare utilizate in cercetarea statistica Anexa 2 Codificari utilizate in analiza statistica (G.Zvanca) Anexa 3 Tabele si grafice analiza OneWay ANOVA (G.Zvanca) Anexa 4 Tabele si grafice Valori medii OneWay Anova, cu sig. < 0,05 (G.Zvanca) Anexa 5 Tabele si grafice Analiza Bonferroni (G.Zvanca) Anexa 6 Tabele si grafice Corelatii Pearson (G.Zvanca)

INTRODUCERE
Tentativa de implementare a unei schimbari majore in cadrul unei organizatii va genera rezistenta la schimbare, reactie considerata normala. De cele mai multe ori, rezistenta la schimbare constituie un instrument foarte util agentului schimbarii, dar in acelasi timp, nivelul de rezistenta la schimbare trebuie monitorizat cu mare atentie, depasirea unui anumit nivel putand pune in pericol succesul intregului proces de schimbare. Astfel, agentul schimbarii trebuie intotdeauna sa ia in considerare cele mai potrivite metode, tehnici si instrumente pentru scaderea si depasirea efectelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatie. Acesta teza de doctorat este alcatuita din 4 capitole, fiecare avand obiective specifice: Primul capitol al tezei prezinta cadrul general si justificarea temei de cercetare. Sunt trecute sintetic in revista scopul si obiectivele tezei de doctorat, problema si intrebarile de cercetare, precum si elementele principale ale metodologiei de cercetare. In Capitolul 2 este trecut in revista stadiul actual al cercetarii in domeniul Strategii de resurse umane de depasire a rezistentei la schimbare, abordand conceptul de schimbare si principalele modele din literatura de specialitate, privite prin prisma rezistentei la schimbare, conceptul de rezistenta la schimbare si problematica ce tine de acest subiect, incheind capitolul cu trecerea in revista a metodelor si tehnicilor, respectiv a strategiilor de resurse umane utilizate pentru diminuarea efectelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatii. . Capitolul 3 este dedicat cercetarii practice privind strategiile de resurse umane de depasire a efectelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatii. Prima parte a acestui capitol este dedicata analizei statistice a informatiilor culese prin intermediul unui chestionar (pretest) care analizeaza rezistenta la schimbare privind implementarea unui nou echipament tehnologic in organizatiile romanesti. In a doua parte a capitolului sunt descrise rezultatele cercetarii privind strategiile de resurse umane utilizate in organizatiile romanesti pentru depasirea efectelor negative ale rezistentei la schimbare. Tot in cadrul acestui capitol se vor testa o serie de ipoteze legate de rezistenta la schimbare in organizatii, respectiv de diminuarea si depasire a efectelor enagtive ale acesteia. In Capitolul 4 sunt prezentate concluziile cercetarii teoretice si empirice. Teza de doctorat se incheie cu prezentarea contributiilor la dezvoltarea cunoasterii, limitari ale cercetarii si directii viitoare de cercetare, pentru care prezentul demers stiintific poate constitui un incitant punct de plecare. In final sunt prezentate lista de referinte bibliografice, tabelul figurilor, tabelelor si ecuatiilor, tabelul ipotezelor si exemplelor, anexele constand in chestionarul aplicat, codificari utilizate in analiza statistica si o serie de tabele si grafice care stau la baza interpretarii rezultatelor din capitolul alocat cercetarii practice.

Capitolul 1. CADRUL GENERAL AL CERCETARII

Demersul de cercetare stiintifica pe care-l abordez se afla la confluenta unor domenii majore ale managementului, si anume: managementul strategic, managementul resurselor umane, managementul schimbarilor, psihologie organizationala, toate acestea avand drept obiectiv gasirea unor metode de scadere a rezistentei la schimbare care apare inerent in orice proces de schimbare, indiferent de forma sau natura sa. Rezistenta la schimbare este un fenomen complex, de acea nu trebuie neglijata nici componenta psihologica a abordarii rezistentei la schimbare. La nivel comportamental, oamenii reactioneaza diferit in fata schimbarii, in mai multe feluri, in functie de mai multi factori, pozitia ierarhica din cadrul structurii organizatorice al firmei fiind doar unul dintre ele. Dorinta autorului nu este accea de a pune intrebari retorice, ci de a gasi raspunsuri cu o aplicabilitate cat se poate de reala, referitoare la modul in care schimbarea isi atinge scopul, folosindu-se activ de rezistenta la schimbare si nu impiedicandu-se de aceasta. Un rol extrem de important il are liderul schimbarii, de abilitatile, experienta si flerul lui depinzand reusita sau esecul procesului de schimbare.

1.4.1.

Definirea si relevanta problemei de cercetare

Problema de cercetare al tezei se poate formula astfel: Nevoia de identificare a celor mai potrivite metode si tehnici de diminuare a efectelor negative a rezistentei la schimbare in organizatii, in vederea elaborarii strategiilor de resurse umane cele mai potrivite in acest sens.

1.4.2.

Scopul raportului de cercetare

Din problema de cercetare deriva scopul tezei de doctorat: Investigarea relatiilor complexe dintre abilitatile si competentele agentului schimbarii ale angajatilor implicati in schimbare, al mediului in care se desfasoara procesul de schimbare in vederea identificarii celor mai potrivite metode, tehnici, instrumente, folosite in strategiile de resurse umane menite a diminua si a depasi efectele negative ale rezistentei la schimbare in organizatii.

1.4.3.

Intrebarile si obiectivele cercetarii

Intrebarile care apar in vederea atingerii scopului tezei pot fi formulate astfel: 1. Care este, din punct de vedere teoretic si practic, natura relatiei dintre schimbare, cauzele si efectele acesteia si rezistenta la schimbare privind implementarea unui nou echipament tehnologic in organizatiile romanesti? 2. Care sunt, din punct de vedere teoretic si practic, cele mai potrivite metode si tehnici de diminuare si depasire a efectelor negative ale rezistentei la schimbare privind implementarea unui nou echipament tehnologic in organizatiile romanesti? 3. Care sunt, din punct de vedere teoretic si practic, cele mai potrivite strategii de resurse umane recomandate pentru diminuarea si depasirea efectelor negative ale rezistentei la schimbare privind implementarea unui nou echipament tehnologic in organizatii? Ca raspuns la aceste intrebari, obiectivele temei de cercetare pot fi formulate astfel:
1-

O1: Studiul relatiilor si inter-determinarilor dintre tipul de schimbare din organizatie, tipul de rezistenta pe care o poate genera si strategiile de resurse umane cele mai potrivite pentru diminuarea efectelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatii. O2: Cercetarea si intelegerea efectelor schimbarii privind implementarea unui echipament tehnologic in firmele romanesti. O3: Investigarea factorilor de influenta ai rezistentei la schimbare privind implementarea unui nou echipament tehnologic in organizatiile romanesti, analizand atat din punctul de vedere al agentului schimbarii, al angajatilor, cat si al contextului in care are loc schimbarea. O4. Identificarea si analizarea metodelor de scadere si depasire a efectelor negative ale rezistentei la schimbare privind implementarea unui nou echipament tehnologic in organizatiile romanesti. O5. Investigarea strategiilor de resurse umane pentru scaderea efectelor negative a rezisentei la schimbare privind implementarea unui nou echipament tehnologic in companiile romanesti. Structura lucrarii tezei de doctorat este prezentata in Figura 1.

Figura 1 Structura lucrarii de doctorat

1.4.4.

Metodologia de cercetare

Studiul integrator al aspectelor legate de problematica cercetarii de fata necesita o strategie de cercetare complexa, avand in vedere numarul relativ mare de variabile implicate, gradul ridicat de complexitate al fiecarei variabile, natura relativ ambigua si slab definita a unora dintre variabilele implicate. Mai exact, atat conceptul de management strategic al resurselor umane, cat si cel de schimbare, dar mai ales cel de rezistenta la schimbare nu dispun de o definire si caracterizare
2-

unitara, unanim recunoscuta, ci fac si la ora actuala obiectul a numeroase dispute academice si nu numai, intre cei care le investigheaza. Din acest motiv, strategia si metodologia de cercetare pentru studiul acestor teme trebuie sa se bazeze pe trecerea in revista a punctelor de vedere exprimate in literatura de specialitate, si sa adopte cea mai adecvata directie de cercetare, in acord cu realitatile spatiului investigat, respectiv organizatiile de afaceri romanesti. S-a utilizat ancheta pe baza de chestionar, interviul in profunzime pe baza de ghid semistructurat, observatia i studiul documentelor firmelor. Analiza cantitativa si calitativa a chestionarelor s-a efectuat prin SPSS si AMOS. Metodele utilizate in testarea ipotezelor in cadrul analizei statistice sunt urmatoarele: - Testarea egalitatii mediilor (utilizand T-Test, respectiv One-Way ANOVA); - Analiza de corelatie: folosita pentru a studia intensitatea legaturii dintre variabile (Corelatia Pearson, Analiza Bonferoni); - Analiza de regresie; - Analiza factoriala in SPSS si AMOS. Cercetarea practica consta in aplicarea a doua chestionare, respectiv interpretarea rezultatelor acestora, in vederea testarii ipotezelor formulate: 1. Chestionar Implementarea unui nou echipament tehnologic, care joaca rolul unui pretest, identificare elemente care trebuie aprofundate 2. Chestionar - SCHIMBAREA IN ORGANIZATII, prin intermediul caruia s-au cules informatiile care stau la baza acesti demers stiintific. In cele ce urmeaza se va prezenta structura lotului de respondenti pentru fiecare chestionar in parte. 1.4.1. Chestionar Implementarea unui nou echipament tehnologic

Descrierea lotului analizat Cercetarea care face obiectul acestui raport de cercetare stiintifica consta intr-un chestionar, aplicat unui numar de 141 de respondenti din 97 de companii mici, mijlocii si mari din Romania. Din 141 de chestionare aplicate, 136 sunt declarate valide (10,29% din respodenti sunt din firme mici, 45,59% sunt din firme mijlocii, iar 44,12% din companii mari). Lotul analizat este bine echilibrat, asta daca luam in considerare tipologia respondentilor, nivelul lor de educatie, gen. Dupa nivelul de educatie al respondentilor, lotul analizat este echilibrat (persoanele cheie implicate in procesul de schimbare sunt persoane educate, care au cel putin studii universitare - 50% din respondenti au studii postuniversitare, 50% au absolvit studii universitare). Daca analizam lotul dupa tipul de educatie al absolventilor, observam ca marea majoritate au si studii tehnice (peste jumatate (53,68%) au absolvit studii tehnice, iar impreuna cu 22,06% ce reprezinta absolventi de studii economice si tehnice, obtinem un procent 75,74%), situatie normala deoarece cercetarea intreprinsa are ca obiect analiza unei schimbari de ordin tehnologic. Respondentii au diferite pozitii in organizatiile in care ii desfaoara activitatea (top manageri 21,32%, middle manageri 37,50% i supervizori 41,18%). In Fig. 3 este prezentat

3-

mai clar distributia dupa tipul si nivelul de educatie al respondentilor (clustere dupa nivelul de educatie al respondentului, structurat dupa tipul de educatie al respondentului).

Figura 2 Structura lotului dupa genul si varsta respondentului

Figura 3 Structura lotului dupa nivelul de educatie si tipul de educatie al respondentilor

Structura organizatiei Daca dorim sa analizam tipologia organizatiilor in care isi desfasoara activitatea respondentii, figurile ce urmeaza sunt sugestive in aceasta privinta. Dupa tipul de organizatie, 61,03% au ca principal obiect de activitate productie de bunuri i servicii, 25,74% desfaoara activitati comerciale, iar 13,24% sunt din domeniul serviciilor. Dupa marimea organizatiei, 46% sunt firme mijlocii, 10,29% sunt firme mici, iar 44,12% sunt firme mari.

Figura 4 Structura lotului dupa marimea si obiectul de activitate al organizatiei

Figura 5 Structura lotului dupa marimea organizatiei din care fac parte respondetii

Dupa departamentul in care respondentii isi desfasoara activitatea, 31,62% sunt de pe marketing/vanzari, 22,06% din departamentul tehnic/productie (a se vedea Figura 5 Structura lotului dupa marimea organizatiei din care fac parte respondetii). Obiectivele cercetarii sunt analizate simultan sub doua aspecte1: - La nivel personal, importanta acordata de respondent atunci cand aceste se confrunta cu procesul de implementare a unui nou echipament tehnologic - pe o scara de la 1 la 5 (1 = cel mai putin important, 5 = cel mai important); - La nivel de organizatie, perceptia respondentului privind importanta acordata in cadrul organizatiei atunci cand se implementeaza un nou echipament tehnologic pe o scara de la 1 la 10 (1 = cel mai putin important, 10 = cel mai important).
1

Informatiile au fost culese n perioada Mai-Iunie 2009, atunci cnd efectele negative ale crizei economice mondiale au nceput a fi resimtite n Romania. Desi acest demers stiintific nu contine ntreb ri directe privind situatia de criz, consider totusi c unele ntrebri despre rezistenta la schimbrile tehnologice reflect ntr-o oarecare msur temerile repondentilor privind aspectele negative pe care criza financiar le las n cadrul organizatiilor n cadrul crora si desfsoar activitatea.

4-

1.4.2.

Chestionar - SCHIMBAREA IN ORGANIZATII

Cercetarea se bazeaza pe un chestionar (a se vedea anexa 1), aplicat unui numar de 217 respondenti (au fost declarate valide 208 chestionare, pe structura prezentata in Fig. 6).

Figura 6 Structura esantionului dupa tara de origine a respondetilor

Descrierea lotului de respondenti si a organizatiilor Cercetarea care face obiectul acestui raport de cercetare stiintifica consta in analiza raspunsurilor aferente lotului de Romania al acestui chestionar. Din 172 de chestionare aplicate pe Romania, 165 sunt declarate valide. Lotul analizat este bine echilibrat, daca luam in considerare tipologia respondentilor, nivelul lor de educatie, genul, categoria de varsta. Lotul analizat contine 51% respondenti masculini, 49% respondenti feminini, iar in ce priveste categoria de varsta, 12% din respondenti se afla in categoria 20-29 de ani, 27% in categoria 3039 de ani, 29% in categoria 40-49 ani, 27% in categoria 50-59 ani, iar in categoria peste 60 ani 8,5%. Structura lotului, atat dupa genul si varsta respondentului, se observa in Fig.7 (clustere dupa genul respondentului, structurat dupa varsta respondentului).

Figura 7 Structura lotului dupa genul si varsta respondentului

Figura 8 Structura lotului dupa nivelul de educatie al respondetilor

Daca analizam lotul dupa tipul de educatie al absolventilor, observam ca marea majoritate au si studii tehnice (59%). Structura organizatiei Daca dorim sa analizam tipologia organizatiilor in care isi desfasoara activitatea respondentii, figurile ce urmeaza sunt sugestive in aceasta privinta: 19% din respodenti sunt din firme mici, 43% sunt din firme mijlocii, iar 38% din companii. Dupa obiectul de activitate al organizatie,

5-

21% au ca principal obiect de activitate productie, 21% desfaoara activitati legate de investitii financiare/banci, iar 30% sunt din educatie/cercetare. Tipologia organizatiei in care isi desfasoara activitatea respondentii poate fi observata in Figura 9 (clustere dupa marimea organizatiei, structurate dupa obiectul de activitate al organizatiei). Respondentii au pozitii diferite in firma (top manageri 18%, manageri nivel 2 sau 3 5%, middle manageri 36%, manageri operationali 20%, specialisti 19%, angajati 2%. (Figura 10 Structura lotului dupa pozitia in organizatie a

respondetilor).
Figura 9 Structura lotului dupa obiectul de activitate si marimea organizatieiorganizatiei

Figura 10 Structura lotului dupa pozitia in organizatie a respondetilor

Figura 11 Structura lotului dupa departamentul in care isi desfasoara activitatea respondetii

Structura lotului dupa departament poate fi observata in Figura 11. Dupa experienta respondentului, observam ca proportia cea mai mare o detine categoria 21-30 de ani de experienta cu 38%, urmata de categoria 5-10 ani de experienta cu 23% si categoria 11-20 cu 23 (Figura 12, structurata mai bine in histograma Figura 13).

10%

7% 23%

38% 22%
<5 21-30 5-10 31-40 11-20

Figura 12 Structura lotului dupa experienta profesionala a respondetilor

Figura 13 Histograma experienta profesionala a respondetilor

unde 1. <5, 2. 5-10, 3. 11-20, 4. 21-30, 5. 31-40 reprezinta categorii de experienta a respondentului.

6-

Capitolul 2. SCADEREA SI DEPASIREA REZISTENTEI LA SCHIMBARE IN ORGANIZATII

Singurul lucru care nu se schimba este schimbarea Heraclit2

2.1.

Schimbarea privita din perspectiva rezistentei la schimbare

2.1.1. Definitii. Surse de schimbare. Tipuri de schimbare Ron Lippitt 3 defineste schimbarea organizationala ca fiind "orice alterare planificata sau neplanificata a statutului care afecteaza structura, tehnologia si/sau resursa umana din cadrul sistemului" (White&Lippit, 1960). Fiecare schimbare organizationala este determinata de o forta/cauza. Aceste surse de schimbare organizationala sunt determinate de factori din mediul intern, respectiv extern. Surse externe de schimbare organizationala - Economice; - Tehnologice; - Socio-culturale; - Politice; - Internationale. Surse interne de schimbare organizationala Sursele interne reprezinta forte care apar din interiorul organizatiei. Ca si sursele externe, putem folosi acelasi mod de definire a surselor interne de schimbare pe baza mediului intern al organizatiei: - Resursa umana; - Structura organizational; - Procese (proces tehnologic, proces de luare a deciziilor, proces de comunicare, proces de management). Dupa nivelul organizational asupra caruia are loc procesul de schimbare, intanim schimbari la nivel de: - Individ; - Grup/echipa; - Organizatie; - Societate. Ackerman (Ackerman, 1997) face distintia intre schimbare de dezvoltare, tranzitionala si transformationala. Gareth Jones si Jennifer George (Jones & George 2008) introduc conceptele de: Schimbare evolutiva. Schimbare revolutionara . In functie de modul in care schimbarile sunt anticipate, acestea pot fi: Schimbari emergente (neasteptate) apar datorita unor evenimente neprevazute care cer imperios realizarea unei schimbari. Schimbari planificate schimbari deliberate, rezultat al unui rationament si actiune constienta Dupa continuitate, distingem:
2

Heraclit, filosof grec, 500 IC, (in original , n traducere totul curge, nimic nu rmne la fel, sursa: http://en.wikiquote.org/wiki/Heraclitus, accesat 16.01.2011) 3 Ronald O. Lippitt i Ralph K. White au realizat cercetri n domeniul schimbrilor organizaionale, avndu-l pe Kurt Lewin ndrumtor n realizarea tezelor.

7-

Schimbare episodica (Weick&Quinn 1999), este ocazional, discontinuu sau intentionat. Cateodata termenul de schimbare radicala sau schimbare de ordin 2 implica inlocuirea unei strategii sau a unui program . Schimbare continua este continua, evolutiva si cumulativa. Adesea se regaseste termenul de schimbare de ordin unu sau schimbare incrementala. Dupa domeniile majore de schimbari survenite in mediul intern al unei organizatii, schimbarile pot fi clasificate astfel: Strategice Structurale (Operationale) Orientate spre proces Orientate spre resursa umana Schimbari tehnologice. 2.1.2. Etape de schimbare. Modele In cele ce urmeaza voi trece in revista doar cateva, considerate a fi cele mai importante modele care ating si subiectul de rezistenta la schimbare. Pentru a analiza rezistenta la schimbare, aceasta trebuie privita in diverse etape ale schimbarii. a) Modelul Dezgheata Tranzitie- Ingheata Acest model de schimbare tranzitionala sta la baza multor lucrari de schimbare organizationala (Kanter, 1983) si (Nadler&Tushman, 1989). Fundamentul acestei teorii il reprezinta lucrarile lui Lewin (Lewin, 1951) care a creat un concept de schimbare in trei etape: - Dezghetarea starii de echilibru organizational curent; - Trecerea intr-o noua ipostaza; - Reinghetarea intr-o noua pozitie de echilibru. Desi initial a fost gandit pentru schimbare la la nivel personal, teoria a fost adoptata si la nivel de schimbare organizationala de catre marii teoreticieni in domeniu. b) John Kotter Modelul in 8 etape John P. Kotter propune un model de process in 8 etape (Kotter, 1999), astfel: Dezghetarea statutului rigid de dinaintea schimbarii: 1. Stabilirea starii de necessitate 2. Crearea unei coalitii de indrumare pe parcursul procesului de schimbare 3. Dezvoltarea viziunii si strategiei 4. Comunicarea viziunii schimbarii Introducerea noilor proceduri: 5. Atribuirea de putere in luarea deciziilor unui grup director 6. Generarea beneficiilor pe termen scurt 7. Consolidarea castigurilor si realizarea de noi schimbari Adoptarea schimbarilor in cultura si intarirea acestora: 8. Incorporarea noilor proceduri in cultura organizationala c) Modelul Kubler-Ross in 5 etape4 Elizabeth Kubler-Ross reprezinta un nume de referinta in dezvoltarea unui model de management al schimbarii la nivel de individ, model care a stat la baza formularii si dezvoltarii de noi teorii in domeniu. In lucrarea sa Pe viata si pe moarte scrisa in 1969, Kubler-Ross descrie 5 etape (Figura 14 Modelul Kubler-Ross in 5 etape) (Kubler-Ross, 1969):
4

Kubler-Ross, Elizabeth (1969) - On Death And Dying, Routledge, ISBN 0415040159

8-

Negare Manie Negociere Depresie Acceptare

Figura 14 Modelul Kubler-Ross in 5 etape

2.1.3. Formule de calcul ale schimbarii In cele ce urmeaza voi analiza o serie de formule si ecuatii din literatura de specialitate, in care se regaseste si componenta de rezistenta la schimbare, astfel: Formula Schimbarii al lui Bechkart; Analiza campului de forte dezvoltat de K. Lewin; Ecuatia lui Lewin, care, desi face obiectul teoriilor de psihologie sociala, poate fi un instrument extrem de util in analiza rezistentei la schimbare. Formula Schimbarii Richard Beckhard si David Gleicher (Beckhard, 1969) au creat o Formula a Schimbarii5. Aceasta formula ofera un model de evaluare a fortelor care pot influenta succesul sau esecul programelor de schimbare organizationala. Exista o serie de 3 factori care trebuie sa existe in mod obligatoriu astfel incat schimbarea organizationala sa poata avea loc.
Ecuatia 1 Formula Schimbarii (Bechard si Gleicher)

unde:
D = Insatisfactia privind situatia actuala; V = Viziunea a ceea ce poate fi posibil; F = Primii pasi concreti ce pot fi luati in sensul realizarii viziunii; R = Rezistenta.

Analiza Campului de Forte K.Lewin Kurt Lewin intruduce conceptul de Analiza a Campului de forte (Force Field Analysis) (Cartright, 1951). Conceptul imparte fortele in doua categorii: forte motrice care ajuta organizatia sa isi atinga obiectivele (forte ajutatoare) si forte care impiedica atingerea acestor obiective (forte de rezistenta). Ecuatia lui Lewin Ecuatia lui Lewin este o ecuatie psihologica de masurare a comportamentului, dezvoltata de catre Kurt Lewin (Lewin, 1943). Conform lui Lewin, comportamentul este functie de persoana si mediul acesteia (Sansone 2003). Ecuatia este cea mai cunoscuta in randul psihologilor in domeniul psihologiei sociale, domeniu in care Kurt Lewin este un pionier modern. Publicata initial in 1936, cartea lui Lewin Principles of Topological Psychology contrazicea cele mai populare teorii care afirmau ca situatia de moment a unei persoane este mai importanta in studierea comportamentului acesteia decat a se baza pe trecut (Balkenius, 1995).

B =(P, E)
Unde:
B= Comportament P = Personalitate
5

Ecuatia 2 Ecuatia lui Lewin

Formula for Change este uneori denumit i Formula lui Gleicher.

9-

E = mediu

2.1.3. Cauze, factori de influenta si efecte ale schimbarii Pesimistul vede dificultatea in fiecare oportunitate. Optimistul vede oportunitatea in fiecare dificultate Winston Churchill Cauze schimbare John Kotter, in cartea sa intitulata A force for change: How Leadership Differs from Management (Kotter, 1990), afirma ca exista opt motive pentru care multe din procesele de schimbare esueaza: - Permiterea unei stari de autosuficienta, complacere intr-o anumita stare - Esuarea in construirea unei coalitii serioase - Subestimarea importantei viziunii - Comunicarea defectuoasa a viziunii - Permiterea de bariere in atingerea viziunii - Planificare defectuoasa si castigare de batalii pe termen scurt - Asumarea victoriei prea repede - Neancorarea schimbarilor in cultura organizationala. Efecte negative ale schimbarii - Apatia Cea mai frecventa nemultumire a unui agent al schimbarii il constituie rezistenta la efortul de schimbare pe care o au unii angajati din organizatie. Rotwell si Sullivan (Rotwell, 2005) considera insa ca exista o reactie la schimbare mai periculoasa decat rezistenta la schimbare si anume apatia. Ei afirmau ca este dificil sa convingi oamenii carora pur si simplu nu le pasa de faptul ca schimbarea este necesara. Cum poate fi gestionata apatia? Cel putin atunci cand exista rezistenta exista un minim de energie. Mai mult, e putin probabil ca cei care opun rezistenta in organizatii sa opuna rezistenta la schimbarea in sine. Rezistenta e mai mult o rectie la perceptia pierderii si/sau sentimentul dea avea posibilitati limitate sau de a nu avea alternativa. Destinatarii schimbarii Conform modelului lui Wilfried Krge (Anderson, 2010), persoanele implicate in schimbare: Oponentii schimbarii; Promotorii; Adversarii ascunsi; Promotorii potentiali.

2.2.

Rezistenta la schimbare

2.2.1. Conceptul de rezistenta la schimbare Rezistenta este un raspuns inevitabil la orice schimbare majora. Indivizii au tendinta naturala de a-ti proteja status quo daca au senzatia ca le este afectata siguranta sau statutul le este amenintat. Folger (Folger& Skarlicki, 1999) afirma ca: "schimbarile organizationale pot genera scepticism si rezistenta in randul angajatilor, facand uneori dificila sau imposibila implementarea imbunatatirilor organizationale" (pg. 25). Daca managementul organizatiei nu constientizeaza, nu intelege, nu accepta sau nu-si concentreaza eforturile pentru a controla aceasta rezistenta, atunci eforturile de a schimba
10 -

organzatia sunt inutile, oricat de bine intentionata si de bine gandita este acea schimbare. Coetsee (Coetsee, 1999) afirma ca: "orice abilitate de management prin care se ating beneficiie maxime ale schimbarii depind in parte de eficienta crearii si mentinerii unui climat care minimizeaza comportamentul rezistiv si incurajeaza acceptarea si suportul " (pg. 205). Definitii ale rezistentei la schimbare Pentru a putea intelege conceptul de rezistenta a angajatilor, este important sa definim termenul de REZISTENTA. Alvin Zander (Zander, 1950), un cercetator timpuriu al acestui subiect, defineste rezistenta la schimbare drept un "comportament care intentioneaza sa protejeze individul de efectele unei schimbari reale sau imaginate " (citat din Dent & Goldberg, 1999, pg. 34). Zaltman & Duncan (Zaltman, 1977) definesc rezistenta ca fiind "orice demers care serveste mentinerii statutului sub actiunea unei presiuni de alterare a status quo-ului " (citat in Bradley, 2000, pg. 76). In conceptia lui Folger (Folger& Skarlicki, 1999) rezistenta este definita drept "comportament al angajatilor care cauta sa provoace, sa submineze sau sa opuna o forta rezistiva prevalandu-se de presupuneri, discursuri sau relatii personale " (pg. 36). Piderit (Piderit, 2000) considera ca definitia termenului de rezistenta trebuie sa incorporeze un scop mai complex. Ea afirma ca "cercetarile empirice recente dezvaluie trei faze diferite in conceptualizarea rezistentei: o stare cognitiva, o stare emotionala si un comportament" (pg 784). Conceptul ca rezistenta angajatilor poate fi controlata cognitiv sugereaza ca sentimentele/credintele negative despre schimbare exista. Pinderit il citeaza pe Watson (Watson, 1982) care sugereaza ca ceea ce este considerat adesea rezistenta, nu este decat reticenta. Cercetari in domeniu In anii 40, socio- psihologul Kurt Lewin introduce ideea de management si inlaturare a rezistentei la anumite schimbari din organizatie. Cercetarile sale timpurii se axeaza pe anumite aspecte ale comportamentului individual care trebuie analizate pentru a implementa cu succes o schimbare organizationala. Morgan (Morgan, 1997) afirma ca: Lewin sugereaza ca orice schimbare potentiala intalneste forte rezistente care actioneaza in directie opusa. Ideea e similara principiului ca orice actiune genereaza opozitie (actiune-reactiune). Dar in cadrul conceptual al lui Lewin, fortele tind sa fie externe schimbarii, mentinand situatiile intr-o anumita stare de echilibru. Solutia sa a fost de a sustine ca intr-o schimbare de succes, in starea unfreezing asupra echilibrului initial actioneaza forte intense care duc la schimbare, sau se reduc sau se inlatura forte rezistente. Urmeaza apoi refreezing intr-o noua stare de echilibru (pg. 294). Prima lucrare publicata pe teme de cercetare a rezistentei la schimbare in organizatii a fost un studiu din 1948 realizat de Lester Coch si John R. P. French intitulat "Overcoming Resistance to Change." Studiul lor, care a generat un nivel mare de munca bazata pe importanta implicarii angajatilor in luarea deciziilor (Coch&French, 1948), a fost realizat in cadrul Hardwood Manufacturing Company, producator de pijamale din Virginia.
11 -

2.2.2. Natura si cauzele rezistentei la schimbare Simptomele rezistentei sunt comportamente specifice pe care indivizii le prezinta atunci cand sunt rezistenti la schimbare. Bhutan (Bhutan, 1995) afirma ca este important sa facem distinctia intre simptomele rezistentei la schimbare si cauzele care stau la baza acestora. Se impart in doua categorii: - activ-rezistenti (simptome: cautarea vinovatului, ridiculizare, apel la frica, manipulare) - pasiv-rezistenti (agreere verbala, dar fara actiune, simulare ignoranta si retinere informatii) Bhutan (Bhutan, 1995) mai adauga ca exista intotdeauna pericolul de a identifica un simptom al rezistentei atunci cand vrei sa identifici cauzele. Pentru a diagnostica cauzele, trebuie sa intelegem cum functioneaza mintea unei persoane. Cei mai importanti factori care sunt in concordanta cu modul de gandire a unei persoane il reprezinta actiunile, credintele, sentimentele si valorile persoanei respective (pg. 16). De Jag er (2001) argumenteaza ca majoritatea persoanelor sunt reticente in a-si lasa in urma familiile. Toti suntem suspiciosi atunci cand ne confruntam cu o situatie nefamiliara. Ne preocupam in mod natural despre modul cum ne adaptam de la vechi la nou, in special daca aceasta implica invatarea unor lucruri noi si asumarea riscului de a esua (pg.24) Paul Strebel 6 (Strebel, 1996), priveste rezistenta ca pe o violare a setului de valori personale ale angajatilor ("personal compacts) din partea managementului organizatiei. Setul de valori personale reprezinta esenta relatiei dintre angajat si organizatii definite prin obligatii reciproce si angajamente mutuale care sunt exprimate clar si insusite. Orice initiativa a organizatiei de a schimba aceasta stare va altera termenii curenti agreeati de ambele parti. Setul de valori personale cuprinde dimensiuni: - Formale - Psihologice - Sociale 2.2.3. Tipuri de rezistenta la schimbare Nu toate tipurile de rezistenta sunt la fel. Pentru agentul schimbarii este foarte important sa perceapa diferentele si astfel sa ia cele mai potrivite masuri pentru gestionarea acestor reactii, scopul principal diminuarea efectelor negative care pot pune in pericol procesul de schimbare din organizatii. Rezistenta poate lua mai multe multe forme: Dupa gradul de avansare: rezistenta timpurie - daca rezistenta este perceputa de catre agentulschimbarii in faza incipient, el poate raspunde inainte ca aceasta sa se instaureze rezistenta avansata daca depaseste o anumita intensitate si o anumita perioada de timp de manifestare, aceasta poate impiedica procesul de schimbare, ducand chiar la esecul acestuia Dupa dinamism, intalnim (Straker, 2009):
6 Paul Strebel (1996), professor si director al Programului de Schimbare pentru managerii international din International Institute for Management Development (IMD)

12 -

rezistenta activa ; rezistenta pasiva. Dupa gradul de vizibilitate (Hughes, 2006): rezistenta deschisa (publica); rezistenta ascunsa (subtila). Dupa gradul de participare al indivizilor, identificam : rezistenta individuala; rezistenta la nivel de grup; rezistenta la nivel de organizatie. Dupa persoanele din organizatie implicate: rezistenta managerului/ agentului schimbarii rezistenta angajatilor Dupa mediul in care apare: Rezistenta in interiorul organizatiei Rezistenta la nivel de stakeholderi/shareholderi: clienti/consumatori, furnizori, actionari, etc. Dupa gradul de agresiune : rezistenta agresiva; rezistenta timida. Hambrick si Canella (Hambrick&Canella 1989) fac distinctia intre urmatoarele forme ale rezistentei la schimbare: Rezistenta oarba; Rezistenta politica; Rezistenta ideologica. In functie de atitudinea persoanei rezistente, intalnim: Rezistenta cognitiva (Oreg, 2003) Rezistenta emotionala - satisfactia locului de munca intra in aceasta categorie (Locke,1969; Spector,1997) Rezistenta comportamentala Dupa gradul de utilitate in cadrul procesului de schimbare:

Rezistenta pozitiva (constructiva) (Bolognese, 2008) ; Rezistenta negativa reprezinta acel tip de schimbare care are rol distructiv asupra procesului de schimbare, impiedicand procesul de schimbare. 2.2.4. Etape ale rezistentei la schimbare. Modele de rezistenta

Notiunea de etapa/strat al rezistentei la schimbare a aparut in cadrul modelului TOC (Teoria Constrangerilor7), reprezentand elementul pivotant in aimplementarea oricarei aplicatii care face obiectul Teoriei Constrangerilor (logistice, non-logistice, corporative sau personale). In literatura de specialitate autorii se contrazic pe aceasta tema, fiecare incercand sa formuleze un model cat mai realist8.
7

Theory of Constraints (TOC) teorie introdus de ctre Dr. Eliyahu M. Goldratt in lucrarea sa The Goal, scris n 1984 (sursa: site oficial http://www.dbrmfg.co.nz, accesat la 19.01.2011) 8 Sursa: http://www.dbrmfg.co.nz/Bottom%20Line%20Agreement%20to%20Change%20More%20Layers.htm Webpage Copyright 2003-2009 by Dr K. J. Youngman, acessat la 03.02.2011

13 -

Rezistenta in 5 etape Cea mai timpurie formulare al acestui model a fost facuta in lucrarea My Saga al lui Goldratt in 1996 (Goldratt, 1996). Conceptul implica: Ridicarea de probleme care depasesc puterea de control al agentului schimbarii Argumentarea faptului ca solutia propusa nu poate duce la rezultatele dorite Argumentarea faptului ca solutia propusa va duce la efecte negative Ridicarea de obstacole care va impiedica implementarea Ridicarea de indoieli privind colaborarea cu altii In aceasta abordare timpurie a modelului identificam elementele principale ale cadrului conceptual: problema, solutia, rezervele, obstacolele si aspectele legate de leadership. Rezistenta in 9 etape Efrat Goldratt este cunoscut ca dezvoltatorul modelului in 9 etape de rezistenta la schimbare. In acest model, etapa 1 de baza care se refera la problema se imparte in 3 subetape. Etapa 2 de baza ramane impartita in doua, ca in modelul anterior. Etapa 4 de baza referitoare la obstacole este impartita acum in doua sub-etape (obstacolele si comunicarea/implementarea obiectivelor intermediare pentru depasirea obstacolelor): Nu este nici o problema Consider ca problema este diferita Problema nu este sub controlul meu Am o directie diferita pentru solutie Solutia nu acopera intreaga problema Da, dar solutia are rezultate negative Da, dar solutia nu poate fi implementata Nu este foarte clar cum poate fi implementata solutia Frica nedefinita Aceasta este cea mai completa abordare realizata pana in prezent. 2.2.5. Nivele ale rezistentei la schimbare In momentul in care dori sa investigam rezistenta la schimbare, trebuie sa avem cunostinta in prima faza care sunt nivele rezistentei: Nivel scazut de rezistenta; Nivel mediu de rezistenta; Nivel ridicat de rezistenta. Maurer (Maurer, 1996) vorbeste identifica o serie de nivele ale rezistentei la schimbare in cadrul organizatiilor: Nivel 1 Nu inteleg Nivel 2 Nu imi place Nivel 3 Nu imi place agentul schimbarii 2.2.6. Masurarea rezistentei la schimbare Scala de masurarea rezistentei la schimbare (RTC Scale dez voltata de S.Oleg) Shaul Oreg, impreuna cu colaboratori din 17 tari (13 limbi si 4 continente), a realizat un studiu: Dispositional Resistance to Change: Measurement Equivalence and the Link to
14 -

Personal Values Across 17 Nations, prin care proiecteaza un sistem de masurare a rezistentei la schimbare. Scala de masurare a Rezistentei la Schimbare (RTC Scale)9 (Oreg, 2003) dezvoltata de Oreg si colaboratorii masoara inclinatiile dispozitionale ale indivizilor de a se opune unei schimari de tip organizational. Scala poate fi folosita pentru a centraliza componentele rezistentei la schimbare care difera de la individ la individ si a prezice reactii specifice anumitor schimbari. In primul studiu, analizele exploratorii indica 4 factori determinanti (chestionarul care a stat la baza acestei cercetari se regaseste in Anexa 2 a prezentului raport de cercetare stiintifica): - cautarea rutinei componenta comportamentala a rezistentei la schimbare, inclinatia de a adopta rutina; - reactia emotionala la schimbarea impusa componenta afectiva a rezistentei la schimbare, cantitateade stres si neliniste generata de schimbare; - rigiditatea cognitiva componenta afectiva a rezistentei la schimbare, masura in care indivizii sunt distrasi de inconveniente pe termen scurt asociat schimbarii; - focalizarea pe termen scurt componenta cognitiva a rezistentei la schimbare, frecventa si usurinta cu care indivizii isi schimba parerea. Studiile realizate ulterior de Oreg si colaboratorii (studiile 2, 3 si 4) confirma aceasta structura si demonstreaza validarile convergente si discriminante ale scalei. Studiile 5, 6 si 7 demonstreaza validarile concurente si predictive ale scalei in 3 contexte distincte. Exista o serie de standarde de testare a comportamentului adaptativ al unui individ. Voi mentiona pe scurt cele mai importante sau mai bine zis, cele mai des utilizate in SUA astfel de teste de evaluare. Popularitatea acestor testari se datoreaza acuratetei si utilitatii acestora, ce deriva din calitatea standardizarii si normarii acestor manuale de testare. - Scales of Independent Behavior - Revised (SIB-R) ; - Vineland Adaptive Behavior Scales ; - AAMR Adaptive Behavior Scales (ABS) ; - Inventory for Client and Agency Planning (ICAP). In practica se mai folosesc o serie de instrumente de evaluare a tipologiei comportamentale si psihologice, cum ar fi: - Myers Briggs Type Indicator (MBTI); - TKI Conflict Mode Instrument; - Temperament Theory; - Interaction Styles; - Fundamental Interpersonal Relations Orientation-Behavior (FIRO-B); - Alte instrumente. 2.2.7. Rezistori ai schimbarii Principalele personaje implicate in schimbare care pot prezenta diverse forme de rezistenta la schimbare sunt: Agentul schimbarii Angajatii Actionarii/patronatul Alte parti interesate (clienti, furnizori, etc)

RTC Scale Resistance to Change Scale, dezvoltat de c tre Oreg Shaul n 2003 (Oreg, 2003)

15 -

O alta abordare privind tipologia de persoane rezistente la schimbare este furnizata de Tim Goshert10, in lucrarea sa Resistance to change: Meets the Tators11, vorbeste de o serie de rezistori ai schimbarii de cultura, intilniti intr-o fabrica de ciocolata din Pennsylvania. Impreuna cu Kristin Mills, el dezvolta subiectul rezistori ai schimbarii, componenti ai Familiei Tator, denumirea venind de la sufixul tator ce apare in denumirea fiecarui tip de rezistor: Spectator - acea categorie care nu accepta bine schimbarea, incercand sa nu arate ca are o rezistenta comportamentala ; Ezitator - furnizorul de rezistenta cognitiva. Agitator furnizorul de rezistenta emotionala; Meditator va inregistra un nivel zero de rezistenta; Dictator furnizorul principal de rezistenta sociala; Vegetator rezistenta comportamentala; Imitator . Recunoasterea semnele specifice tipologiei fiecarui rezistor din organizatie reprezinta primul pas si cel mai important in gasirea de metode si realizarea de planuri specifice pentru depasirea efectelor negative ale rezistentei la schimbare, permitand astfel angajatilor sa se concentreze asupra aspectelor pozitive ale proceselor de imbunatatire continua care duc la rezultate din ce in ce mai bune in organizatie. 2.2.8. Cauze si factori de influenta ai rezistentei la schimbare

Cauze posibile de aparitie a rezistentei la schimbare Cauzele aparitiei rezistentei la schimbare sunt numeroase, reprezentand obiectul de cercetarii multor specialiti, in eforturile lor de a gasi cele mai potrivite metode de implementare a schimbarii in organizatii. Michel Armstrong, in Managementul Resurselor Umane realizeaza o clasificare a acestor cauze: - ocul noutatii, - temeri economice, - incertitudine, - temeri la nivel simbolic, - amenintarea relatiilor interpersonale, - amenintarea la adresa statutului sau a calificarii, - temeri in privinta competentei. Robbins si Sanghai (2006) realizeaza o clasificare a surselor de aparitie a rezistentei: 1. Surse individuale Robbins si Sanghai afirma ca fiinta umana se caracterizeaza prin obisnuinta. Ei identifica diverse cauze, astfel: - Factori de natura economica; - Siguranta individului; - Frica de necunoscut; - Procesarea selectiva a informatiilor; - Dezacord privind nevoia de schimbare (Kotellnikov, 2001) - Convingeri eronate .

Tim Goshert este manager de fiabilitate i mentenan la nivel mondial n cadrul companiei Cargill, una dintre cele mai importante companii de procesare is the worldwide reliability and maintenance manager for Cargill, one of the world's largest food and agricultural processing companies (more than 1,000 facilities worldwide). He is responsible for the company's global reliability and maintenance initiatives and is chairman of the company's Worldwide Reliability and Maintenance Steering Committee. Tim is an active member of the Society of Maintenance & Reliability Professionals (SMRP) and serves on its board of directors 11 Tim Goshert, n lucrarea sa Resistance to change: Meets the Tators, Sursa: http://www.reliableplant.com/Read/14669/resistance-change, accesat la 03.02.2011.

10

16 -

2. Surse organizationale: - Inertia structurii organizationale; - Focusarea limitata a schimbarii; - Inertia grupului; - Amenintarea expertizei; - Amenintarea relatiilor de putere prestabilite; - Amenintarea alocarii prestabilite a resurselor; - Neintelegere sau lipsa de incredere.

2.3. Metode, tehnici, instrumente de depasire a efectelor negative a rezistentei la schimbare

Desi literatura de specialitate este foarte bogata in modele de schimbare care includ si diverse metode si tehnici prin care se incearca tinerea sub control a rezistentei la schimbare, totusi exista putine modele de acest tip fundamentate stiintific prin demonstrarea unor ipoteze, utilizand o metodologie de cercetare adecvata. In literatura de specialitate nu exista o diferentiere clara intre notiunile de metoda, tehnica sau instrument utilizat in managementul rezistentei schimbarii (ce apare de exemplu ca metoda in teoriile lui Kotter, este denumit tehnica in teoriile lui Pathak (Pathak, 2011). Kotter si Schlesinger (Kotter, 1979) formuleaza un model de prevenire, scadere si minimizare a rezistentei la schimbare in organizatii, abordarea preluata de Harsh Pathak in cartea sa publicata in 2011 Organisational Change(Pathak, 2011). Conform teoriei lui Kotter si Schlesinger, sunt patru motive principale pentru care in general o persoana poate opune rezistenta la schimbare, si anume: 1. Interesele personale; 2. Neintelegerea probleme de comunicare, informatii neadecvate; 3. Toleranta scazuta la schimbare; 4. Diferente in evaluarea situatiilor.

Fig. 15 Tehnici pentru depasirea rezistentei la schimbare (Pathak, 2011).

Kotter si Schlesinger (Kotter, 1979) formuleaza un model, concretizat in 6 metode de abordare a rezistentei la schimbare:
17 -

1. Educarea si comunicarea; 2. Participarea si implicarea; 3. Facilitarea si suportul; 4. Negocierea si obtinerea consimtamantului; 5. Manipularea si cooptarea; 6. Constrangerea implicita si explicita. Modelul prezentat mai sus este suficent de complex, cuprinzand sub o forma sau alta si urmatoarele metode/tehnici/instrumente (care fac si obiectul cercetarii practice din cadrul acestui raport de cercetare stiintifica):

Motivarea Training Coaching Mentoring Teambuilding Cooptare Cooperare Negociere Stimulare financiara Constrangere Persuasiune Manipulare Comunicare eficienta Facilitare si suport Participare si implicare a membrilor echipei Delegare de autoritate

2.4. Strategii de resurse umane de depasire a efectelor negative a rezistentei la schimbare

Paul Boselie (Boselie, 2010) descrie in cartea sa Strategic Human Resource Management a Balanced Apparoach publicata in 20101 o serie de strategii de resurse umane care se utilizeaza in general in managementul strategic al resurselor umane dintr-o organizatie, strategii care se pot aplica si in cazul implementarii unei schimbari majore in cadrul organizatiei: 1. Recrutare si selectie personal dupa criterii bine definite 2. Programe de training 3. Dezvoltarea abilitatilor de lider 4. Managementul performantelor 5. Compensarea angajatilor (financiar, non-financiar) 6. Stimularea implicarii angajatilor 7. Managementul competentelor

18 -

Capitolul 3. CERCETARE PRACTICA PRIVIND STRATEGIILE DE RESURSE UMANE DE DEPASIRE A EFECTELOR NEGATIVE ALE REZISTENTEI LA SCHIMBARE IN ORGANIZATII
3.1.

Investigarea metodelor si tehnicilor utilizate in organizatiile romanesti pentru diminuarea efectelor negative ale rezistentei la schimbare privind implementarea unui nou echipament tehnologic

In cele ce urmeaza se va prezenta structura demersului stiintific, avand la baza informatiile culese prin intermediul Chestionarului 1 Rezistenta la schimbare privind implementarea unui nou echipament tehnologic (a se vedea Anexa 1). Toate afirmatiile care fac obiectul acestui capitol sunt sustinute de grafice si tabele prezentate ca anexa la teza de doctorat (Anexa nr. 3, Anexa nr. 4, Anexa nr. 5. Anexa nr. 6). Chestionarul a fost structurat in asa fel incat sa se obtina informatii prin care sa se poata analiza urmatoarele: - Care sunt posibilele reactii care pot aparea in cazul implementarii unui nou echipament tehnologic in organizatii; - Care sunt cauzele/factorii de influenta a rezistentei la schimbare pot aparea in cazul implementarii unui nou echipament tehnologic in organizatii; - Metodele si tehnicile utilizate in organizatiile analizate pentru diminuarea efectelor negative ale rezistentei la schimbare. Obiectivele cercetarii sunt analizate simultan sub doua aspecte12: - La nivel personal, importanta acordata de respondent atunci cand aceste se confrunta cu procesul de implementare a unui nou echipament tehnologic - pe o scara de la 1 la 5 (1 = cel mai putin important, 5 = cel mai important); - La nivel de organizatie, perceptia respondentului privind importanta acordata in cadrul organizatiei atunci cand se implementeaza un nou echipament tehnologic pe o scara de la 1 la 10 (1 = cel mai putin important, 10 = cel mai important). 3.1.1. Cercetarea posibilelor reactii la schimbarea privind implementarea unui nou echipament tehnologic in companiile romanesti Posibilele reactii la schimbare analizate prin acest chestionar sunt prezentate in Figura 16 - Posible reactii la schimbare.

12

Informatiile au fost culese n perioada Mai-Iunie 2009, atunci cnd efectele negative ale crizei economice mondiale au nceput a fi resimtite n Romania. Desi acest demers stiintific nu contine ntrebri directe privind situatia de criz, consider totusi c unele ntrebri despre rezistenta la schimbrile tehnologice reflect ntr-o oarecare msur temerile repondentilor privind aspectele negative pe care criza financiar le las n cadrul organizatiilor n cadrul crora si desfsoar activitatea.

19 -

Figura 16 - Posible reactii la schimbare

Ca reactii la implementarea unui nou echipament tehnologic, respondentii au inregistrat valori normale in ceea ce priveste urmatoarele reactii, apropiate de valoarea medie a scalei considerate: - Frica de a nu pierde siguranta a ceva ce le este familiar; - Suspiciunea fata de orice li s-a parut ca va schimba procedee, metode de lucru existente sau conditii de angajare (mai ales respondentii mai tineri si cei cu studii postuniversitare); - Temeri de ordin financiar pierderea sau diminuarea pachetului salarial (mai ales respondentii tineri); - Sentimentul ca le este amenintat locul de munca; - Incertitudine (in special categoria de varsta 31-40 si cei din companiile de servicii); - O mica schimbare poate afecta un simbol personal poate genera schimbari mai mari, mai ales atunci cand nu se cunoaste cat de cuprinzator este procesul de schimbare; - Sentimentul ca relatiile interpersonale sunt amenintate; - Sentimentul ca sunt amenintate statutul si calificarea (mai ales la categoria de varsta 4150 si categoria servicii); - Temeri privind competentele (ingrijorare privind capacitatea de a face fata noilor cerinte sau de a dobandi deprinderi noi) in special in servicii; - Fixarea pe structuri invechite, dificultatea in adaptarea la schimbarea tehnologica (respondentii din firmele de productie considera ca sunt mai flexibili in privinta schimbarilor tehnologice decat alte categorii); - Conformarea la schimbare (angajatii tineri); - Cred in schimbare si o privesc ca pe o oportunitate de a merge mai departe si de a progresa. Media generala la nivel nu difera foarte mult de media generala la nivel de organizatie, decat cu cateva mici diferente, care vor fi analizate in ceea ce urmeaza.

20 -

Nr B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B12

Tabel 1 Comparatia intre valori inregistrate la nivel personal vs. opinie in organizatie privind reactiile la schimbare Valoare medie Afirmatie personal organizatie Nu am vrut sa pierd siguranta a ceva ce imi este familiar; Am fost suspicios fata de orice mi s-a parut ca imi schimba procedeele, metodele de lucru existente sau conditiile de angajare; Am avut temeri de ordin economic - pierderea salariului stabilit; Mi-am simtit amenintat locul de munca; Incertitudine (atata timp cat efectul nu a fost sigur, schimbarea a oferit incertitudine); O mica schimbare care afecteaza un simbol pretuit de mine poate implica mult mai mari, mai ales cand nu stiu cat de cuprinzator e procesul de schimbare Mi-am simtit amenintate relatiile interpersonale; Mi-am simtit amenintat statutul sau calificarea; Am avut temeri in privinta competentei (ingrijorare privind capacitatea de a face fata noilor cerinte sau de a dobandi deprinderi noi); Am ramas fixat pe vechea structura, fiind foarte dificil pentru mine sa ma adaptez schimbarii tehnologice M-am conformat si am mers in directia trasata de aceasta Cred in schimbare si vad in ea posibilitatea oportuna de a merge mai departe si de a progresa 2.4 2.54 2.43 2.21 2.77 2.63 2.05 2.13 2.26 1.87 3.74 4.29 5.15 5.25 4.71 4.11 5.15 4.93 3.69 4.22 5.04 3.77 7.29 8.49

diferenta -6.80% -3.24% 3.18% 7.54% 7.57% 6.69% 11.11% 0.95% -10.32% -0.80% 2.61% 1.06%

9 8.5 8 7.5 7 6.5 6 5.5 5 4.5 4 3.5 3 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B12

organizatie personal

Figura 17 Reactii la schimbare - Valori medii generale (opinie la nivel personal vs opinie la nivel deorganizatie)

Analiza calitativa dezvaluie cateva aspecte cheie privind reactia la schimbare a diferitelor parti implicate in implementarea unui proces de schimbare tehnologica: - In cateva companii mici si mijlocii, cea mai dificila isi cea mai importanta etapa o consituie argumentarea necesitatii finantarii schimbarii in fata finantatorilor oficiali, dar care in unele cazuri sunt persoane care nu inteleg tehnologia sau nu simt necesitatea de a utiliza echipamente industriale de mare performanta; - Faza decisiva o constituie calculul economic si financiar realizat de catre sponsorul schimbarii cand se pune problema investitiei in noi echipamente tehnologice, sponsorul schimbarii, de regula proprietarul companiei in cazul firmelor private, urmareste sa-si recupereze investitia in termen cat mai scurt, fiind astfel dificila investitia unei mari sume de bani in echipamente care se amortizeaza pe termen mediu sau lung; - Persoanele cheie delegate in implementarea schimbarii se grabesc uneori in luarea deciziilor, fara a analiza toate elemente. Desi la marea majoritate a afirmatiilor referitoare la reactiile la schimbare, cand s-a realizat o analiza generala a raspunsurilor, s-au inregistrat valori apropiate de valorile medii ale

21 -

scalei de referinta, la o analiza mai profunda pe categorii de respondenti se dezvaluie informatii pretioase privind reactiile la schimbare. Opiniile care au inregistrat cele mai ridicate valori medii, atat la nivel personal, cat si perceptie la nivel de organizatie (a se vedea Fig. 28, inclusiv Tabel 1), sunt urmatoarele afirmatii, care exprima posibilele reactii la implementarea unui nou echipament tehnologic: - Cred in schimbare si vad in ea posibilitatea oportuna de a merge mai departe si de a progresa reprezinta o situatie ideala, cel putin cand vorbim de opiniile la nivel de individ (cu o medie de 4,29 pe scala 1-5). Trebuie indentificate categoriile care au raspuns cu 1 si 2 (pe scala 1-5) si cauzele care i-au determinat sa raspunda astfel. La nivel de organizatie, (pastrand raportul de forte), raspunsurile difera putin (cu o medie de 8,49 pe scara 1-10), deci cu o diferenta de 1.06%, considerata nesemnificativa ceea ce intareste ideea ca in organizatie, angajatii privesc cu optimism schimbarea, cu incredere, intr-un mod constructiv; - Afirmatia Ma conformez si merg in directia trasata de schimbare nu face decat sa intareasca afirmatiile de mai sus (unde la nivel personal inregistram o valoare medie de 3,74, iar la nivel de organizatie 7.29). Cele mai scazute valorii medii s-au inregistrat la urmatoarele afirmatii: - Fixare pe vechea structura, fiind foarte dificil sa ma adaptez schimbarii tehnologice. Valori mici la aceasta afirmatie reprezinta de fapt ca nu exista tendinta de fixare pe structura care sa impiedice procesul de schimbare. In principiu, acesta situatie este ideala in orice organizatie care isi propune sa implementeze o schimbare de ordin tehnologic se inregistreaza o valoare medie de 1,87 la nivel personal (pe o scara 1-5), ceea ce denota faptul ca, atat la nivel personal, cat si la nivel de organizatie, exista o flexibilitate a angajatilor, ei nesimtind nevoia acuta de a se fixa pe vechile structuri). Concluzia care se poate trage este, fie ca vechea structura este atat de invechita, atat fizic, cat si moral, incat oricine, indiferent de situatie, ar face orice sa introduca o noua structura, fie exista un efect de halou, respondentii dorind sa dea niste raspunsuri cat mai optimiste, pentru a nu-si periclita siguranta locului de munca. Mai mult ca sigur adevarul este undeva la mijloc, pondere mai mare avand prima afirmatie conform careia dotarea tehnica din firma fiind mult depasita tehnic si moral. - Am simtit amenintate relatiile interpersonale. La nivel personal, se inregistreaza o medie de 2,05 (pe scara 1-5) Fig. 50, iar la nivel de organizatie o medie de 3,69 (scara 1-10) Fig. 51. Cele doua grafice indica clar ca procentul cel mai mare de respondenti a raspuns cu 1 (atat pe scara 1-5, cat si pe 1-10), asta insemnand ca senzatie de amenintare este perceputa la nivele mai scazute decat valoarea medie a intervalului, atat la nivel personal, cat si in organizatie. Exista diferente semnificative de 11,11% (conform Tabel 4) intre raspunsurile la nivel de individ si raspunsurile la nivel de organizatie, asta insemnand ca, la nivel de individ, perceptia este mai acuta decat la nivel de organizatie. Acesta poate fi un mare semnal de alarma si ar trebui identificate cauzele care duc la acest lucru, respectiv care sunt mijloacele care ar trebui adoptate pentru diminuarea efectelor negative ale acestei componente a schimbarii. Cele mai importante informatii se pot obtine citind printre randuri, si anume analizand informatiile care aparent inregistreaza valori medii ce se incadreaza in limite normale, observam
22 -

ca de fapt lucrurile stau cu totul si cu totul altfel. Din Tabel 4, se pot trage urmatoarele concluzii, legate de diferentele semnificative privind perceptia la nivel personal, respectiv la nivel de organizatie: - La nivel de organizatie exista temeri in privinta competentei (ingrijorare privind capacitatea de a face fata noilor cerinte sau de a dobandi deprinderi noi) la un nivel mai ridicat decat perceptia la nivel de individ, perceptie cu 10,32% mai intensa. - Constrangerile privind relatiile interpersonale sunt cu 11,11% mai intens percepute la nivel individ decat la nivel de organizatie. Perceptii mai intense la nivel individual fata de organizatie se inregistreaza si la afectarea valorilor personale (6,69%), starea de incertitudine generata de schimbare (7,57%), respectiv siguranta locului de munca (7,54%) - Perceptii mai intense la nivel de organizatie fata de nivel individual se inregistreaza la suspiciune privind schimbarea procedeelor, metodelor de lucru sau conditii de angajare (3,24%), respectiv siguranta data de confortul familiaritatii (6,80%). Graficele OneWay Anova din Anexa 3 ilustreaza sugestiv si, iar analizele Bonferonni din Anexa 4 vin in sustinerea acestor afirmatii, indicand clar intre care dintre categorii exista diferente semnificative din punct de cedere statistictic (Anexa 4) Cu cat nivelul de educatie este mai ridicat, cu atat persoana respectiva crede mai mult in schimbare. Respondentii cu studii postuniversitare cred mai mult in schimbare (o valoare medie de 8,071 pe scara 1-10, sig.0,032). Curiccula pe care ei au studiat-o pe parcursul acestor studii le-a dezvoltat competente care le permit sa inteleaga mai bine acest proces de schimbare si implicatiile pe care acest proces le asupra lor; Angajatii mai tineri se conformeaza mai usor schimbarii decat celelalte categorii de varsta. Respondentii mai tineri se conformeaza mai usor schimbarii decat celelalte categorii de varsta (sig. 0,014) . Ei sunt mai adaptabili si accepta noile provocari cu mai mare entuziasm. Ei cred in schimbare si o privesc ca pe o oportunitate; Angajatii din firmele ce au ca obiect de activitate productie sunt mai putin rezistenti la schimbare decat cei care lucreaza in firmele de comert, respectiv servicii; Respondentii din companiile de productie considera ca sunt mai flexibili la schimbari de ordin tehnologic decat celelalte categorii analizate (medie 1,651 pe scala 1-5, sig. 0,012). Acest raspuns are logica, mai ales ca firmele furnizoare de servicii/comert nu se confrunta direct cu schimbari de natura tehnologica, nu reprezinta elementul esential al activitatii de baza, ci mai degraba un instrument care usureaza activitatea curenta (afirmatie confirmata si de analiza Bonferroni din Anexa 5); In firmele de servicii, gradul de incertitudine indus de schimbarea de ordin tehnologic este mai mare decat in celelalte categorii studiate, rezistenta la schimbare generata inregistrand cotele cele mai ridicate; Rezistenta la schimbare poate fi generata de o mica schimbare care afecteaza un simbol personal; Temerile privind competenta pot genera rezistenta la schimbare in organizatii; Persoanele cu studii economice se conformeaza mai usor schimbarii de ordin tehnologic in organizatiile analizate;
23 -

Persoanele mai tinere sunt mai suspicioase fata de ceea ce pare a le schimba procedeele, metodele de lucru existente sau conditiile de angajare, acest lucru putand genera rezistenta la schimbare in organizatii; Persoanele mai tinere au temeri de ordin economic cand este vorba de o schimbare de ordin tehnologic in organizatie, acest lucru putand genera rezistenta la schimbare in organizatie; Persoanele cu studii universitare cred ca schimbarile de ordin tehnologic pot fi oportunitati de a merge mai departe si de a progresa; Sentimentul ca statutul sau calificarea sunt amenintate poate genera rezistenta la schimbare in organizatii, in special in domeniul serviciilor; In sfera serviciilor exista temeri in privinta competentei mai ridicate decat in celelalte categorii analizate, ingrijorare privind capacitatea de a face fata noilor cerinte sau de a dobandi deprinderi noi, acest lucru constituind o posibila cauza de aparitie a rezistentei la o schimbare de ordin tehnologic in organizatie. Prin analiza factoriala s-a incercat reducerea numarului de variabile (a se vedea fig. 18 si fig 19). In mare, variabilele s-au grupat in mod similar, atat la analiza raspunsurilor la nivel personal, cat si la nivel de organizatie.
Component Matrixa Component 1 2 .804 .786 .772 .762 .753 .712 .701 .591 .589 3 Component Matrixa Component 1 2 .839 .836 .816 .814 .804 .796 .787 .786 .768 .690 .789 3

pB4 pB3 pB2 pB7 pB8 pB10 pB1 pB9 pB5 pB6 pB11 .748 pB12 .681 Extracton Method: Principal Component Analysis. a. 3 components extracted.

oB7 oB1 oB3 oB4 oB8 oB2 oB9 oB5 oB10 oB6 oB11 oB12 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 3 components extracted.

.595

Figura 18 Analiza factoriala Reactii la schimbarea privind implementarea unui nou echipament tehnologic in companiile romanesti (opinie la nivel personal)

Figura 19 Analiza factoriala Reactii la schimbarea privind implementarea unui nou echipament tehnologic in companiile romanesti (opinie la nivel de organizatie)

24 -

3.1.2. Cercetarea cauzelor/factorilor de influenta a rezistentei la schimbare privind implementarea unui nou echipament tehnologic in companiile romanesti Analiza chestionarelor arata opiniile respondentilor, diferentiate dupa varsta respondentilor, sex, nivel si tip de educatie, obiectul de activitate al firmei si marimea acesteia, pozitia curenta in firma, departamentul in care isi desfasoara activitatea si experienta profesionala. De asemenea, am dorit sa analizez daca aceste diferente de opinie sunt semnificative. Figura 19 ilustreaza potentialele cauze care pot genera rezistenta la schimbarile tehnologice in organizatiile analizate. La nivel personal, toate aceste cauze au inregistrat in general valori medii in intervalul [3;4] pe o scara de la 1 la 5, aceasta insemnand ca toate aceste cauze au bine identificate si cu grad de importanta ridicat la nivel personal. Rezultatele sunt sustinute si la nivel de organizatie, unde, pe o scara de la 1 la 10, toate cauzele au inregistrat valori in intervalul [6;8]. Cele mai importante cause s-au dovedit a fi, atat la nivel personal, cat si la nivel organizational, urmatoarele: - Abilitatile de lider ale agentului schimbarii; - Abilitatile de relationare ale agentului schimbarii; - Angajatii nu cunosc in ce fel schimbarea le va afecta siguranta locului de munca; - Abilitatile de comunicare ale agentului schimbarii; - Cultura organizationala; - Nevoia de indrumare a angajatilor in timpul procesului de schimbare.

Figura 20 Cauze care pot genera rezistenta la schimbari tehnologice in organizatii

Analiza calitativa dezvaluie faptul ca unii dintre respondenti considera ca mai exista o serie de factori de influenta posibili ale rezistentei la schimbari tehnologice la nivelul diferitelor persoane implicate in procesul de schimbare, mai ales pe timp de criza, si anume:

25 -

- In unele companii mici si mijlocii, cea mai dificila etapa o constituie argumentarea necesitatii realizarii unei investitii, decat implementarea procesului de schimbare tehnologica in sine pe care il implica investitia respectiva. De cele mai multe ori, agentul schimbarii realizeaza aceasta argumentare in fata sponsorului schimbarii/ proprietarul organizatiei, de cele mai multe ori persoane care nu inteleg noua tehnologie sau nu inteleg necesitatea dezvoltarii prin adoptarea de echipamente de inalta performanta; - Dificultatea procedurilor interne privind evaluarea investitiei, in special la nivel inalt si perioada foarte scurta de recuperare a investitiei impusa de sponsorul schimbarii; - Persoanele cheie delegate in implementarea schimbariise grabesc uneori in luarea deciziilor, fara a analiza cu atentie toate aspectele privind procesul schimbarii; - Parerea angajatilor ca vechea tehnologie este suficienta pentru a indeplini sarcinile dorite, ca urmare nu se justifica nevoia de a achizitiona o noua tehnologie, singurul motiv fiind acela ca ei sunt obisnuiti cu vechea tehnologie, pe cand tehnologia noua este mai dificil de inteles, necesitand un efort suplimentar de aliniere la noile cerinte; - Frica angajatilor de a-si asuma responsabilitatea pentru noile actiuni generate de noua tehnologie. De cele mai multe ori, implementarea unor tehnologii noi atrage dupa sine si o restructurare a firmei si, cel mai important, stabilirea unor noi proceduri de lucru, unde toate activitatile sunt bine definite, fiecare are delimitat strict sarcinile pe care le are de facut, prin urmare verificarea acestora este mult mai usoara si masurarea nivelului lor de performanta poate fi realizat intr-un mod mult mai transparent. In acest fel se indeplineste principiul de diviziune a muncii, respectiv de specializare a locului de munca. Nu ar mai exista principiul ca toata lumea se pricepe la toate sau dorinta unor angajati de a-i ascunde nivelul de incompetenta apeland la tot felul de artificii birocratice; - Frica angajatilor de a lua singuri decizii. In cele ce urmeaza, sunt prezentate valorile medii inregistrate per general la nivelul respondentilor care au raspuns la chestiona, opinii inregistrate la nivel personal (Figura 20), respectiv opinii inregistrate la nivel de organizatie . La nivel personal, afirmatiile la care s-a inregistrat cel mai ridicate valori medii sunt: Abilitatile agentului schimbarii; Angajatii nu au suficiente informatii privind schimbarea ce urmeaza sa se implementeze; Cultura organizationala; Angajatii au nevoie de indrumare in procesul de schimbare.

Analiza si interpretarea rezultatelor cercetarii Am analizat in paralel raspunurile, atat opinie la nivel personal, cat si opinie la nivel de organizatie, pentru a putea identifica pe de o parte, diferentele intre cele doua situatii, respectiv de a identifica posibilele cauze in cazul diferentei de opinie. Din tabelul 2 se pot trage urmatoarele concluzii: La afirmatia Procesul schimbarii este prea complex se inregistreaza o diferenta de 5% intre opinia la nivel de organizatie raportata la opinia la nivel personal. Acest lucru s-ar putea traduce prin faptul ca respondentul, atunci cand se gandeste la propria persoana, afirma ca gradul
26 -

de complexitate al unei schimbari nu este un impediment (media de 3,04 pe scara 1-5 depaseste totusi nivelul mediu al intervalului) posibil sa dea un raspuns premeditat pentru a induce ideea ca el nu este sub nici o forma rezistent la schimbare, dar in organizatie exista rezistenta din partea colegilor lui; Este bine ca abilitatile de comunicare ale agentului schimbarii inregistreaza printre cele mai ridicate valori medii, atat in ce priveste opinia la nivel personal (3,75 pe scara 1-5), cat si la nivel de organizatie (7,04 pe scara 1-10). Totusi, intre cele doua opinii, se inregistreaza o diferenta de 6,53% (nivel mai ridicat al opiniei la nivel personal), acest lucru insemnand faptul ca respondentii cred cu convingere ca aceasta abilitate a agentului schimbarii este extrem de importanta, lipsa acesteia avand un rol esential in aparitia rezistentei la schimbare. Cultura organizationala este printre factorii de influenta ai rezistentei la schimbare cei mai importanti, fenomen observat cu precadere la nivel de organizatie (valoare 7,33, scara 1-10). Cel mai important factor de influenta al rezistentei la schimbare, opinie atat la nivel personal (3,84), cat si la nivel de organizatie (7,77), il constituie abilitatile de conducere al agentului schimbarii. Consider ca la aceasta afirmatie raspunsul respondentilor este unul onest prin aceea ca, la nivel personal, intensitatea opiniei este cu 1,16% mai puternica decat la nivel de organizatie. Leadership-ul campionului schimbarii se dovedeste a fi inca o data unul din elementele esentiale ale succesului implementarii unei schimbari la nivel de organizatie.
Tabel 2 Comparatia intre valori inregistrate la nivel personal vs. opinie in organizatie privind cauze/factori de influenta ai rezistentei la schimbare
Nr A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A20 A21 A22 A23 A24 A25 A26 A27 A28 A29 A30 A31 Afirmatie Procesul schimbarii este prea complex Durata implementarii schimbarii este prea mare Abilitatile de comunicare ale campionului schimbarii Cultura organizationala a firmei Restructurare organizationala Abilitatile de conducere ale agentului schimbarii Nevoia de indrumare la nivelul angajatilor implicati in schimbare Nevoia la nivelul angajatilor implicati in schimbare de invatare a unor noi cunostinte Nevoia de mentoring la nivelul angajatilor implicati in schimbare Abilitatile de negociere ale agentului schimbarii Coeficientul de inteligenta ale campionului schimbarii Abilitatile de relationare ale campionului schimbarii Notorietatea agentului schimbarii Angajatii implicati nu cunosc necesitatea implementarii schimbarii tehnologice Angajatii nu cunosc in ce mod le va fi afectata siguranta locului de munca Angajatii nu stiu care este rolul lor in cadrul procesului de schimbare Intelegere eronata si lipsa de incredere a angajatilor Toleranta scazuta la schimbare (dezinteres) Diferente in evaluarea situatiei Presiuni exercitate de grupurile de lucru Teama de stresul asociat schimbarii Interesele personale Experientele negative legate de schimbari anterioare Tendinta de autoeliminare a efortului Inflexibilitatea Conformismul Obedienta Inhibitia psihologica in fata noului Raspunsul unic caracteristic persoanelor care cred ca exista intotdeauna o singura cale de rezolvare a problemelor Teama de a nu gresi Teama de a utiliza noua tehnologie Valoare medie personal organizatie 3.002 6.380 3.074 6.120 3.779 7.010 3.743 7.380 3.434 6.930 3.875 7.830 3.662 7.150 3.625 6.740 3.382 6.960 3.581 6.990 3.208 6.570 3.794 7.730 3.110 6.610 3.485 6.880 3.787 7.430 3.574 3.485 3.493 3.132 3.169 3.191 3.132 3.228 3.132 3.441 3.338 3.000 3.169 2.897 3.074 3.022 7.010 7.120 6.790 6.380 6.520 6.350 6.520 6.410 6.150 6.930 6.730 5.820 6.380 5.650 6.640 6.000 diferenta -5.89% 0.46% 7.82% 1.44% -0.89% -1.02% 2.43% 7.57% -2.82% 2.46% -2.34% -1.84% -5.90% 1.31% 1.94% 1.97% -2.11% 2.89% -1.82% -2.79% 0.50% -3.93% 0.72% 1.85% -0.69% -0.80% 3.09% -0.66% 2.55% -7.41% 0.73%

27 -

8.000 7.900 7.800 7.700 7.600 7.500 7.400 7.300 7.200 7.100 7.000 6.900 6.800 6.700 6.600 6.500 6.400 6.300 6.200 6.100 6.000 5.900 5.800 5.700 5.600 5.500 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A20 A21 A22 A23 A24 A25 A26 A27 A28 A29 A30 A31

organizatie personal

Figura 21 Cauze/Factori de influenta ai rezistentei la schimbare - Valori medii generale (opinie la nivel personal vs opinie la nivel de organizatie)

Se observa un nivel destul de ridicat al nevoii de indrumare a angajatilor implicati in schimbare. Faptul ca la nivel personal aceasta opinie este cu 2,23% mai intensa decat la nivel de organizatie, ar trebui sa le dea de gandit celor desemnati a fi agenti ai schimbarii in organizatia lor pentru organizarea unor activitati prin care aceasta nevoie sa fie satisfacuta cat mai bine Este foarte de interesant de observat opinia la nivel de organizatie in ceea ce priveste nevoia la nivelul angajatilor direct implicati in schimbare de a invata noi cunostinte, nevoie provocata de implementarea schimbarii de ordin tehnologic la nivel de organizatie. De asemenea, abilitatile de relationare ale agentului schimbarii sunt prin factorii de influenta importanti ai nivelului de rezistenta la schimbare in organizatie, opinie cu 2,33% mai intensa la nivel de organizatie. Notorietatea agentului schimbarii este cu 6,18% mai important la nivel de organizatie fata de nivel personal, daca analizam aceasta informatie prin prisma cauzelor de aparitie a rezistentei la schimbare, respectiv a factorilor de influenta a acesteia Angajatii nu cunosc in ce mod le va fi afectata siguranta locului de munca. Aceasta afirmatie inregistreaza valori ridicate, atat la nivel personal (valoare medie 3,75 pe scara 1-5), cat si la nivel de organizatie (valoare medie 7,44 pe scara 1-10) Afirmatiile Angajatii nu stiu care este rolul lor in cadrul procesului de schimbare (cu o valoare medie la nivel de organizatie de 7,07 pe scara 1-10) si Intelegere eronata si lipsa de incredere a angajatilor (cu o valoare medie de 7,11 pe scara 1-10) inregistreaza valori ridicate la nivel de organizatie (intarite de opiniile la nivel personal), ceea ce denota faptul ca acestia se numarul printre factorii importanti de influenta ai rezistentei la schimbare in organizatii. Respondentii recunosc ca interesele personale poate constitui o cauza de aparitie destul de importanta, mai ales daca ne orientam dupa opinia la nivel de organizatie, care este cu 3,36% mai intensa decat opinia la nivel personal. Cu cat angajatul este mai obedient, caracteristica persoanelor supuse, ascultatoare, cu atat tendinta de a rezista schimbarii este mai mica. Dovada privind aceasta afirmatie o constituie si
28 -

faptul ca s-au inregistrat printre cele mai mici valori medii, atat la nivel personal, cat si la nivel de organizatie (s-a observat ca la nivel de organizatie, opinia privind obedienta inregistreaza un nivel cu 3,78% mai scazut decat la nivel personal) Afirmatia Raspunsul unic caracteristic persoanelor care cred ca exista intotdeauna o singura cale de rezolvare a problemelor a inregistrat cele mai mici valori medii, atat la nivel personal (valoare medie 2,91 pe scara 1-5), cat si la nivel de organizatii (valoare medie 5,68 pe scara 1-10), insemnand faptul ca respondetii considera ca tendinta individului de a raspunde intrun singur mod il impiedica sa se adapteze rapid la noile conditii impuse de schimbare, ca urmare creste nivelul de rezistenta la schimbare fenomenul este cu 2,46% mai puternic la nivel de organizatie fata de nivelul personal. La nivel de organizatie, se implementeaza noi tehnologii, chiar cu succes, dupa nivelul scazut inregistrat, insa la nivel de individ exista o teama in a utiliza aceasta noua tehnologie (afirmatia teama de a utiliza noua tehnologie la nivel de organizatie inregistreaza o valoare medie de 5,98 pe scara 1-10, una dintre cele mai mici valori inregistrate la nivel de organizatie, ceea ce inseamna ca in firma in general nivelul inregistreaza valori care se incadreaza in limite normale; la nivel personal insa, se inregistreaza o valoare medie de 3,05 pe scara 1-5, ceea ce inseamna ca la nivel personal, acest coeficient inregistreaza valori cu 2,01% mai mult decat la nivel de organizatie). Trebuie analizat in profuzime pentru a identifica categoriile care au dus la asemenea rezultate. Abilitatile agentului schimbarii Printre principalele cauze ale rezistentei la schimbare in cazul implementarii unui nou echipament tehnologic trebuie sa mentionez abilitatile si competentele agentului schimbarii, dupa cum urmeaza: - Abilitatile de lider al agentului schimbarii; - Abilitatile de comunicare ale agentului schimbarii; - Abilitatile de negociere ale agentului schimbarii; - Abilitatile de resationare ale agentului schimbarii; - Notorietatea agentului schimbarii; - Coeficientul de inteligenta al agentului schimbarii. Abilitatile de lider al agentului schimbarii sunt foarte importante, mai ales in companiile mijlocii. Cel mai scazut nivel se inregistreaza in companiile mici, cu diferenta semnificativa. La nivel organizational, respondentii care au atat studii economice, cat si ingineresti, inteleg mai bine conceptul de leadership si rolul acestuia in implementarea schimbarii in organizatie. Valorile coeficientii de corelatie Pearson din Anexa 2 reflecta intensitatea legaturii intre variabila Abilitatile de conducere ale agentului schimbarii si variabilelele care descriu factorii care pot avea influenta asupra acestei variabile (N reprezinta observatiilor considerate, adica numarul de respondenti, Sig. (2-tailed) reprezinta valorile pragului de semnificatie , (*) reprezinta faptul ca aceasta corelatie este semnificativa la nivelul 0,05, (**) reprezinta faptul ca aceasta corelatie este semnificativa la nivelul 0,01).

29 -

Toate corelatiile prezentate mai jos dezvaluie o legatura puternic pozitiva, insemnand ca fiecare dintre dintre variabilele prezentate au o puternica influenta directa asupra Abilitatilor de conducere ale agentului schimbarii. Abilitatile de lider ale agentului schimbarii sunt foarte importante, in special in organizatiile mijlocii, cu diferente semnificative din punct de vedere statistic (valoare medie de 4,308 pe scara 1-5, cu diferenta semnificativa din punct de vedere statistic (sig.0,005), fata de firmele mici unde se inregistreaza o valoare medie de 2,857. Cel mai scazut nivel se inregistreaza in firmele mici, de asemenea cu diferente semnificative din punct de vedere statistic (valoare medie 2,857, valoare care este mai mare decat 2,5, reprezentand jumatatea intervalului 1-5), asta insemnand faptul ca se acorda totusi importanta, dar nu la fel de mare ca in firmele mijlocii. La nivel de organizatie, respondentii care au atat studii economice, cat si pregatire tehnica inteleg mai bine conceptul de leadership si rolul sau in implementarea schimbarilor in organizatie, unde la nivelul inginerilor se inregistreaza o valoare medie de 8,58 pe o scara 1-10 (sig. 0,49, ceea ce indica ca diferentele sunt semnificative din punct de vedere statistic). Este interesant de observant in companiile mijlocii, coeficinetul de inteligenta al agentului schimbarii are un rol asa de important in implementarea unui nou echipament tehnologic (cu o medie de 3,654 pe scara 1-5) sig. 0,35. Membrii echipei accept cu mai mare usurinta probabil ca si lider in schimbare o persoana care dovedeste ca in situatii critice ca este cea mai potrivita persoana de a gasi cele mai bune solutii in timp util. Notorietatea agentului schimbarii este extrem de importanta in companiile de servicii (aloare medie 9 pe scara 1-10, dig. 0,023). Daca analizam dupa pozitia respondentului in firma, observam ca, cu cat respondetul are o pozitie mai inalta in firma, creste si importanta notorietatii agentului schimbarii (sig.0,02). Pot trage concluzia ca un top manager se simte mult mai confortabil in a desemna un agent al schimbarii si de a-i delega autoritate in ceea ce priveste procesul de schimbare. Printre abilitatile cele mai importante ale agentului schimbarii in lupta sa permanenta cu rezistenta la schimbare generata in organizatie de implementarea unui nou echipament tehnologic se numara abilitatile de comunicare ale acestuia (la nivel personal se inregistreaza o valoare medie de 3,75 pe scara 1-5, iar la nivel de organizatie o valoare medie de 7,04 pe scara 1-10). Se analizeaza de asemenea importanta comunicarii eficiente intre lider si membrii echipei de implementarea a schimbarii. La nivel personal, se inregstreaza o valoare medie de 4,51 pe scara 1-5, iar la nivel de organizatie o valoare medie de 8,84 pe scara 1-10. In fig 53 din anexa 3 arata extrem de sugestiv acest lucru, fiind predominante raspunsuri de foarte mare masura (echivalentul la nivel personal cu 5 pe scara 1-5, iar la nivel de organizatie cu 10 pe scara 1-10). Se observa o mai buna comunicare intre lider si membrii echipei de implementare a schimbarii la nivelul firmelor mijlocii (o valoare medie de 4,846 pe scara 1-5). Fig 54 din Anexa 3 arata sugestiv modul in care respondentii care au absolvit studii universitare tehnice apreciaza importanta comunicarii intre agentul schimbarii si membrii echipei de implementare a

30 -

schimbarii. La categoria foarte important si important se inregistreaza cele mai multe raapunsuri care sustin aceasta afirmatie. Fig 55 din Anexa 3 ilustreaza sugestiv faptul ca abilitatile de relationare al agentului schimbarii au un rol important in gestionarea rezistentei la schimbare in organizatii. Cu cat este mai mica compania, angajatii par sa fie mai dezorientati cand vine vorba de a schimba ceva in organizatie. Aceasta se explica prin faptul ca in companiile mari exista o serie de proceduri bine stabilite, iar in momentul cand se pune problema implementarii unei schimbari, fiecare angajat stie exact ce are de facut, intelege mai bine procesul schimbarii si mai ales care este rolul sau in atingerea scopului final al schimbarii. Demersul stiintific arata ca respondentii care au studii postuniversitare sunt mai deschisi catre schimbare si accepta cu mai mare usurinta noua tehnologie, nivelul lor de teama in utilizarea noii tehnologii se incadreaza in parametri normali, comparand cu absolventii obisnuiti de studii universitare care se simt amenintati. Teama de stresul asociat cu schimbarea inregistreaza cel mai scazut nivel in randul inginerilor economisti ei au cunostinte si competente care le permite sa inteleaga procesul schimbarii atat din punct de vedere tehnic, cat si din punct de vedere economic. Persoanele cu studii postuniversitare sunt mai putin rezistente la schimbarile tehnologice decat absolventii de universitate, daca analizam componenta de stres a rezistentei la schimbare. Analizand informatiile dupa varsta respondentilor, observam diferente semnificative privind evaluarea situatiilor la categoria de varsta 31-40, considerata a fi perioada in viata cu cele mai inalte nivele de performanta atat la nivel profesional, cat si la nivel personal (sig.0,041). Acceasi categorie de varsta 31-40 are un comportament mai combativ decat celelalte categorii de varsta, influentate de interese personale (sig.0,027). Analizand perceptia pe care respondentii o au in privinta cauzelor de aparitie a rezistentei la schimbare in organizatii, raspunsurile sunt evidente, atat la nivelpersonal, cat si la nivel de organizatie. La nivel personal, se inregistreaza o valoare medie de 3,67 (pe scara 1-5), acest lucru insemnand faptul ca respondentii au o opinie puternica in considerarea culturii organizationale posibila cauza de aparitie a rezistensei la schimbare in organizatii; Aceasta opinie este sustinuta de rezultatele obtinute la nivel organizational, unde se inregistreaza o valoare medie de 7,33 (pe scara 1-10). Pentru a investiga mai amanuntit in ce fel cultura organizationala genereaza rezistenta la schimbare, realizam o analiza OneWay ANOVA care arata diferentele semnificative intre diverse categorii. Respondentii cu studii postuniversitare inteleg mai bine rolul culturii organizationale in implementarea unei schimbari tehnologice in firma (cu o valoare medie de 8,071 pe scara 1-10), comparand cu opinia absolventilor de studii universitare (valoare medie de 6,621), (cu sig.0,27). Asta inseamna ca studiile postuniversitare pe care acesti respondenti le-au urmat ofera nu doar notiuni generale despre cultura organizationala, ci si suficiente informatii care le permit celor care urmeaza astfel de cursuri sa-si dea seama cat de importanta este cultura organizationala in activitatea de zi ci zi, inclusiv in procesele de schimbare.
31 -

Corelatiile Pearson din tabelul 39 reflecta gradul de liniaritate intre variabila Cultura organizationala a firmei si alte variabile analizate care descriu factori care pot influenta cultura organizationala si implicit rezistenta la schimbare. Toate corelatiile prezentate dezvaluie o puternica legatura pozitiva, ceea ce inseamna ca fiecare din variabilele prezentate influenteaza proportional cultura organizationala din firmele analizate. Prin analiza factoriala s-a incercat reducerea numarului de variabile (a se vedea fig. 33 si fig 34). In mare, variabilele s-au grupat in mod similar, atat la analiza raspunsurilor la nivel personal, cat si la nivel de organizatie.
1 6 7 pA24 .624 pA31 .623 pA7 .599 pA17 .563 pA25 .554 pA8 .553 pA12 pA4 pA15 pA30 pA23 pA14 pA3 pA21 pA9 pA6 pA27 -.646 pA26 -.582 pA29 -.580 pA28 -.568 pA10 pA11 pA2 pA13 pA22 .605 pA20 .556 pA1 pA18 pA16 pA5 pA19 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 9 components extracted. Component Matrixa Component 2 3 4 5 8 9 6 7 8 oA9 oA19 oA8 oA7 oA16 oA4 oA12 oA3 oA14 oA15 oA13 oA23 oA24 oA21 oA31 oA17 oA10 oA25 oA29 .690 oA28 .666 oA30 .624 oA26 .567 oA27 .567 oA6 -.531 oA18 oA11 oA2 -.531 oA1 -.522 oA22 oA20 oA5 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 8 components extracted. Component Matrixa Component 1 2 3 4 5 .743 .734 .714 .690 .680 .652 .641 .631 .617 .611 .577 .556 .537 .537 .536 .528

Figura 22 Analiza factoriala Cauze care pot genera rezistenta la schimbari tehnologice in organizatii (opinie la nivel personal)

Figura 23 Analiza factoriala Cauze care pot genera rezistenta la schimbari tehnologice in organizatii (opinie la nivel de organizatie)

32 -

3.1.2. Investigarea metodelor si tehnicilor utilizate in organizatiile romanesti pentru diminuarea efectelor negative ale rezistentei la schimbare privind implementarea unui nou echipament tehnologic Mi-am propus sa verific daca exista diferente semnificative intre raspunsurile diferitelor categorii (dupa varsta respondentilor, sex, nivel de educatie, obiectul de activitate al firmei, pozitia curenta in firma, departamentul in care ii desfaoara activitatea i experienta profesionala).

Figura 24 Mijloace de depasire a rezistentei la schimbare in organizatii

In principiu, opiniile la nivel de individ sunt sustinute de opiniile la nivel de organizatie, atat cele care inregistreaza valori ridicate, cat si cele care inregistreaza valori reduse (a se vedea tabelul 3, fig. 21, fig. 22).
Tabel 3 Comparatia intre valori inregistrate la nivel personal vs. opinie in organizatie privind mijloacele de depasire a efetelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatii Valoare medie la nivel de Cod Afirmatie Diferenta personal organizatie C1 Programe de training privind utilizarea noilor tehnologii 4,08 8,02 1,75% C2 Programe de training privind lucrul in echipa 4 8,27 -3,26% C3 Programe de training privind comunicare eficienta 4,26 8,61 -1,05% C4 Programe de training privind managementul conflictelor 3,71 7,77 -4,50% C5 Programe de training privind managementul proiectelor 3,89 7,85 -0,89% C6 Participare si implicare a membrilor echipei 4,35 8,6 1,16% C7 Comunicare eficienta intre leaderul schimbarii si membrii echipei 4,54 8,84 2,71% C8 Facilitare si suport 4,04 8,2 -1,46% C9 Negociere 3,63 7,14 1,68% C10 Cooperare 4,18 8,16 2,45% C11 Cooptare 3,86 7,73 -0,13% C12 Manipulare 2,8 5,43 3,13% C13 Constrangere 2,4 4,6 4,35% C14 Stimulente financiare 3,71 7,85 -5,48%

In cele ce urmeaza voi analiza in paralel informatiile furnizate de opiniile la nivel personal si opiniile la nivel de organizatie.

33 -

9.5 9 8.5 8 7.5 7 6.5 6 5.5 5 4.5 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 organizatie personal

Figura 25 Mijloace de depasire a efectelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatie Valori medii generale (opinie la nivel personal vs opinie la nivel de organizatie)

Diferentele intre opiniile la nivel personal si opiniile la nivel de organizatie (a se vedea Tabel 3 Comparatia intre valori inregistrate la nivel personal vs. opinie in organizatie privind mijloacele de depasire a efetelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatii) pot dezvalui informatii importante, pe de o parte putem identifica gradul de sinceritate al respondentilor, iar pe de alta parte putem identifica diferentele intre modul de evaluarea a situatiilor la nivel personal si situatia reala din mediul organizational: - Stimularea financiara a persoanelor implicate in schimbare reprezinta o metoda mai importanta la nivel de organizatie fata de opinia la nivel personal (cu o diferenta de 5,48%), ceea ce ne poate sugera ca stimularea financiara nu este principalul mijloc prin care se poate depasi rezistenta la schimbare, dar la nivel de organizatie reprezinta un instrument destul de important pentru motivarea persoanelor cheie implicate in schimbarea tehnologica; - Atunci cand se analizeaza variabila Programe de training privind managementul conflictelor, respondentii resimt o nevoie acuta in cadrul organizatiei a acestui tip de training, cu 4,50% mai intens decat la nivel personal; - Constrangerea pare a fi un instrument cu o mare putere de influenta la nivel personal, cu 4,35% mai intensiv la decat la nivel de organizatie. Persoanele direct implicate in schimbare simt nevoia de a intelege schimbarea si atunci cand primesc raspunsuri plauzibile in acest sens, acestia au tendinta de a fi mai putin rezistenti la schimbare; - In privinta Programelor de training privind lucrul in echipa, respondentii considera ca exista o nevoie mai stringenta la nivel de organizatie raportat la nivel personal (cu o diferenta de 3,26%, ceea ce inseamna ca respondentii sunt destul de increzatori in abilitatile proprii de a lucra in echipa in implementarea schimbarii tehnologice. Programe de training privind utilizarea noilor tehnologii Atat la nivel personal, cat si la nivel de organizatie, programele de training privind utilizarea noilor tehnologii sunt mult mai importante in firmele mici decat in firmele mari (afirmatie de analiza OneWay Anova prezentata in Fig. 303 si Fig. 304). O posibila explicatie ar
34 -

putea fi faptul ca in companiile mari exista o baza de date cu informatii legate de schimbare, un istoric al schimbarilor, acces la bune practici, informatii care faciliteaza obtinerea de informatii a celor direct interesati de implementare a unei schimbari. Aceasta ipoteza se confirma si de corelatia Pearson din Tabel 33. Coeficientul negativ de corelatie Pearson (la nivel personal este -.385**, iar la nivel de organizatie este -.291**), ceea ce ne indica faptul ca exista o relatie inversa intre dimensiunea organizatiei si nevoia de training privind utilizarea noilor tehnologii. Cu cat este mai mare organizatia, cu atat este mai mica nevoia pentru acest tip de training. Respondentii care au atat studii economice, cat si tehnice, inteleg mai bine procesul de schimbare. Fig 305 indica faptul ca la aceasta categorie de respondenti, nevoia de programe de training privind utilizarea noilor tehnologii inregistreaza o valoare de 3,567 (pe scara 1-5), diferenta semnificativa fata de celelalte categorii, insemnand faptul ca acestia considera ca au suficiente informatii privind utilizarea noii tehnologii. Este un mijloc indirect prin care acestia isi arata nivelul scazut de rezistenta la schimbare (componenta strict legata de managementul informatiilor privind procesul de schimbare). In ce priveste experienta profesionala, Tabel 40 indica faptul ca intre variabila dependenta programele de training privind utilizarea noilor tehnologii si variabila dependenta Experienta profesionala exista o corelatie directa, este .172*, ceea ce indica faptul ca, cu cat respondentul are o experienta mai bogata, este mai constient de faptul ca noua tehnologie implica si o etapa de training absolut necesara. Programe de training privind utilizarea noilor tehnologii inregistreaza valori mai ridicate la nivel de top management fata de celelalte categorii (Fig. 307). Afirmatia este sustinuta si de Corelatia Pearson din Tabel 43 care indica faptul ca exista o corelatie indirecta intre Programe de training privind utilizarea noilor tehnologii si Pozitia ierarhica a respondentului, ( este -.308**, cu sig. .000), ceea ce indica faptul ca exista o relatie indirecta intre cele doua variabile, adica, cu cat respondentul ocupa un loc mai important in ierarhie, cu atat el resimte nevoia de a urma programe de training privind utilizarea noilor tehnologii (diferenta cu un grad ridicat de relevanta statistica, opinie la nivel personal). Corelatia Pearson din Tabel 47 indica faptul ca exista o corelatie directa intrePrograme de training privind utilizarea noilor tehnologii si Departament in care isi desfasoara activitatea respondentul, ( este .182*, cu sig. .034), ceea ce indica faptul ca exista o relatie directa intre cele doua variabile (diferenta cu un grad ridicat de relevanta statistica, opinie la nivel de organizatie). Programe de training privind lucrul in echipa Companiile cu profil comercial acorda o importanta mult mai mare decat celelalte categorii programelor de training privind lucrul in echipa, opinie la nivel de organizatie (fig. 309). Analizand aceasta variabila dupa marimea organizatiei, atat la nivel personal cat si la nivel de organizatie, respondentii din companiile mici dau o importanta nevoii de training privind lucrul in echipa mult mai mare decat respondentii din companiile mari (Fig 310 si Fig. 3117). Sig. 0,000, atat la nivel personal, cat si la nivel de organizatie indica o corelatie perfecta, insemnand ca, atunci cand afirmam ca cele 2 variabile sunt corelate, sansa de a gresi e foarte
35 -

apropiata de 0%. Aceasta ipoteza este demonstrata si de corelatia Pearson din Tabel 33. Coeficientul negativ de corelatie Pearson (la nivel personal este -0,409**, iar la nivel de organizatie este -0,363**), ceea ce indica o relatie inversa intre marimea organizatiei si nevoia de programe de training pe teme de lucru in echipa (cu cat organizatia este mai mare, cu atat este mai mica nevoia pentru acest tip de training). La nivel de organizatie, respondentii mai tineri nu au experienta lucrului in echipa, mai ales pe proiecte de amploare cum e implementarea unui nou echipament tehnologic. Tabel 39 arata prin coeficientul care are valoarea -.231** faptul ca exista o relatie indirecta intre varsta respondentului si nevoia de training privind lucrul in echipa (opinie la nivel de organizatie). Programe de training privind comunicare eficienta Respondentii din organizatiile de marime mijlocie acorda o mai mare importanta training-urilor pe teme de comunicare eficienta decat celelalte categorii de organizatii (Fig 317, afirmatie intarita prin corelatia Pearson din tabelul 3, este -.269** la nivel de organizatie, semnificand faptul ca exista o relatie inversa intre marimea organizatiei si programele de training privind comunicarea eficienta). Corelatia Pearson din Tabel 34 indica faptul ca exista o corelatie indirecta si intre programe de training privind comunicarea eficienta si obiectul de activitate al organizatiei ( este -.291**, indica faptul ca exista o relatie indirecta intre cele doua variabile (opinie la nivel de organizatie), insemnand faptul ca, cu cat in firmele de productie programe de training privind comunicarea eficienta reprezinta este o metoda mai agreata sau mai necesara decat in domeniul comertului sau serviciilor (diferenta cu un grad ridicat de relevanta statistica, sig. .001). Analizand dupa departament, se identifica nevoia de training privind comunicarea eficienta in cadrul departamentului de resurse umane, logistica/aprovizionare si tehnic/productie, cu diferente semnificative fata de organizare si IT (Fig. 318). La nivel de organizatie, in departamentul financiar-contabil nevoia de training privind comunicarea eficienta este acuta, inregistrand o valoare maxima absoluta (10 pe scara 1-10) a se vedea Fig. 319). Programe de training privind managementul conflictelor Firmele mici arata un interes deosebit programelor de training pe managementul conflictelor (observatii la nivel de organizatii, intarita de corelatia Pearson din Tabel 33, este .245**). Experienta celor din categoria 51-60 de ani isi spune cuvantul, atunci cand se aduce in discutie subiecte de genul Managementul conflictelor. Nevoia pentru acest tip de training este evidenta la respondentii mai tineri (a se vedea Fig. 321), opinie la nivel de organizatie. Similar, Fig 322, respectiv Fig. 323 prezinta raspunsurile respondentilor in ceea ce priveste Programe de training Managementul Conflictelor, opinie la nivel personal, respectiv opinie la nivel de organizatie. Aceeasi categorie de respondenti (categoria 21-25 ani de experienta), probabil agenti ai schimbarii activi, identifica, atat la nivel personal, cat si la nivel de organizatie, o nevoie acuta de urmare a unor programe de training privind managementul conflictelor. Prin Tabel 41 se prezinta clar ca este o legatura directa foarte puternica (cu relevanta stiintifica sig. .000) intre training privind Managementul conflictelor si training privind Managementul Proiectelor. Aici se impune o analiza factoriala pentru a putea restrange numarul
36 -

de variabile in ce priveste programele de training la una sau 2 considerate a fi cele mai importante, eventual personalizarea programului de training in functie de necesitatile din firmele respective. Corelatia Pearson din Tabel 43 indica faptul ca exista o corelatie directa intre Programe de training privind managementul conflictelor si Pozitia ierarhica a respondentului, la nivel personal ( este .236**, cu sig. .006), ceea ce indica faptul ca exista o relatie directa intre cele doua variabile, adica, cu cat respondentul ocupa un loc mai important in ierarhie, cu atat el resimte mai putin nevoia de a urma programe de training privind managementul conflictelor (diferenta cu un grad ridicat de relevanta statistica, opinie la nivel personal). Afirmatia este sustinuta si de OneWay Anova (Fig. 324). Programe de training privind managementul proiectelor In companiile care au ca obiect de activitate comertul, nu se identifica o nevoie la fel de puternica in ce priveste Programenele de training pe Management de Proiect ca in firmele de productie sau servicii. Dupa cum arata si Fig 327, in firmele de productie sau servicii nevoia pentru acest tip de training este mai acuta, o posibila explicatie ar putea fi aceea ca activitatea in firmele de comert analizate sa fie deja organizata pe proiecte, respondentii din firmele de comert sa aiba deja obisnuiti cu metodele de lucru specifice organizarii pe proiecte. In firmele de productie se observa o valoare medie de 8,108 pe scara 1-10. Aceasta valoare poate fi un indicator al faptului ca persoanele cheie implicate in procesul de schimbare tehnologica din cadrul firmelor de productie considera necesar familiarizarea cu notiuni aprofundate de Management al Proiectelor. De cele mai multe ori, achizitionarea noului echipament tehnologic care face obiectul schimbarii respective din cadrul organizatiei s-a facut pe baza de proiect (cu finantare europeana sau din alte surse). In orice caz, ideea de baza este aceea ca agentii schimbarii sunt fortati sa gandeasca pe proiecte. Afirmatia conform careia categoria de respondenti 21-25 ani de experienta sunt agenti ai schimbarii activi este sustinuta si de analiza prezentata in Fig. 328, in care Programele de management privind managementul proiectelor inregistreaza la aceasta categorie cele mai ridicate valori. Faptul ca la categoria 11-15 ani experienta se inregistreaza valorile cele mai scazute se pune pe seama faptului ca, desi acestea sunt persoane implicate in procesul de schimbare, au un nivel scazut de implicare, respectiv responsabilitatea privind desfasurarea procesului de implementare al schimbarii este limitata. Participare si implicare a membrilor echipei Participare si implicare a membrilor echipei este mult mai importanta in firmele mijlocii fata de celellalte categorii, opinie inregistrata la nivel personal (a se vedea Fig. 330). Categoria de respondenti 21-25 ani de experienta inregistreaza valorile cele mai ridicate si in cazul Participarii si implicarii membrilor echipei in procesul de implementare al schimbarii tehnologice, opinie inregistrata atat la nivel personal, cat si la nivel de organizatie (Fig 331, respectiv Fig 332). Categoria de varsta 16-20 ani de experienta inregistreaza valorile cele mai scazute si in cazul Participarii si implicarii membrilor echipei in procesul de implementare al schimbarii
37 -

tehnologice, opinie inregistrata atat la nivel personal, cat si la nivel de organizatie (Fig 331, respectiv Fig 332). Nevoia de implicare la nivel de departament financiar/contabil inregistreaza valori maxime atat la nivel personal (5 pe scara 1-5, Fig 333), cat si la nivel de organizatie (10 pe scara 1-10, Fig 334). Comunicare eficienta intre leaderul schimbarii si membrii echipei Comunicare eficienta intre leaderul schimbarii si membrii echipei este mult mai importanta in firmele mijlocii fata de celellalte categorii, opinie inregistrata la nivel personal (a se vedea Fig. 335). Categoria 21-25 ani experienta inregistreaza cele mai ridicate valori in privinta Comunicarii eficiente intre leaderul schimbarii si membrii echipei, inregistrata atat la nivel personal, cat si la nivel de organizatie (Fig 336, respectiv Fig 337). Toate informatiile prezentate au grad ridicat de relevanta statistica ( a se vedea sig. aferent fiecarei analize). Categoria 16-20 ani experienta inregistreaza cele mai scazute valori si in privinta Comunicarii eficiente intre leaderul schimbarii si membrii echipei, inregistrata atat la nivel personal, cat si la nivel de organizatie (Fig 336, respectiv Fig 337). Toate informatiile prezentate au grad ridicat de relevanta statistica (a se vedea sig. aferent fiecarei analize). Explicatia plauzibila ar putea fi aceea ca respondentii interogati, desi sunt persoane implicate in procesul de implementare a schimbarii de ordin tehnologic, nu isi asuma si responsabilitatea implementarii schimbarii. Putem afirma chiar ca exista un nivel ridicat de rezistenta la schimbare in ce priveste implicarea si participarea acestei categorii de varsta, acest lucru afectand comunicarea eficienta dintre membrii echipei. Ipoteza este sustinuta si de corelatia Pearson din Tabel 42, unde observam ca toti coeficientii de corelatie sunt pozitivi si inregistreaza valori foarte apropiate de valoarea 1 (considerata a reprezenta corelatia ideala), iar valorile lui sig. sunt toate 0.000, ceea ce nu lasa loc de indoiala privind veridicitatea informatiei. Corelatia Pearson din Tabel 36 indica faptul ca exista o legatura directa intre comunicarea eficienta intre leaderul schimbarii si membrii echipei si nivelul de educatie al respondentului, la nivel personal ( este .181*, cee ce indica faptul ca exista o relatie indirecta intre cele doua variabile (opinie la nivel personal), insemnand faptul ca, cu cat nivelul de educatie este mai ridicat, adica cu cat respondentul are, pe langa universitate si alte cursuri de perfectionare sau mastere, cu atat intelege mai bine cat de importanta este comunicarea eficienta in cadrul procesului de schimbare. Facilitare si suport In firmele mici, Facilitarea si suportul inregistreaza valori mult mai scazute decat in celelalte categorii (Fig 340). Corelatia Pearson din Tabel 34 indica faptul ca exista o corelatie indirecta si intre facilitare si suport si obiectul de activitate al organizatiei ( este -.363**, indica faptul ca exista o relatie indirecta intre cele doua variabile (opinie la nivel de organizatie), insemnand faptul ca, cu cat in firmele de productie facilitarea si suportul reprezinta este o metoda mai agreata sau mai necesara decat in domeniul comertului sau serviciilor (diferenta cu un grad ridicat de relevanta statistica, sig. .000).
38 -

Facilitarea si suportul inregistreaza valorile cele mai ridicate in cazul categoriei 21-25 ani, iar cele mai scazute valori in cazul 16-20 ani (a se vedea Fig 341). Corelatia Pearson din table 38 indica faptul ca Facilitarea si suportul reprezinta masura mai agreata de persoanele de genul masculin, direct implicate in procesul de schimbare (corelatie indirecta intre facilitare si suport si genul respondentului, unde este -.193*, indica faptul ca exista o relatie indirecta intre cele doua variabile, opinie la nivel personal, sig. .024), asta si poate datorita faptului ca agentii schimbarii, si mai ales in cazul schimbarii de ordin tehnologic sunt cu preponderenta de genul masculin. Negociere Fig 343 dezvaluie faptul ca in firmele cu obiect de activitate servicii, negocierea privind implementarea schimbarii inregistreaza valori statistic semnificative decat in celelalte categorii de firme. Tot sub forma unui curbe Gauss se prezinta in Fig 344, negocierea ca metoda de diminuarea a rezistentei la schimbare in organizatii, in care categoriile de varsta 31-50 inregistreaza valorile maxime. Cei mai tineri sunt neincrezatori in fortele proprii pentru a putea apela la aceasta metoda, iar cei mai in varsta si cei mai experimentati, inregistreaza valorile cele mai scazute (la aceasta categorie, o explicatie ar putea fi nivelul scazut de motivatie). Se inregistreaza valorile cele mai ridicate in cazul categoriei 21-25 ani de experienta, iar cele mai scazute valori in cazul 16-20 ani in priveste negocierea ca metoda de scadere a efectelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatie (Fig 345, respectiv Fig 346). Cooperarea Corelatia Pearson din Tabel 43 indica faptul ca exista o corelatie indirecta intre Cooperare si Pozitia ierarhica a respondentului, la nivel personal ( este -.279**, cu sig. .001), ceea ce indica faptul ca exista o relatie indirecta intre cele doua variabile, adica, cu cat respondentul ocupa un loc mai important in ierarhie, cu atat el considera cooperarea ca fiind o metoda de depasire a rezistentei la schimbare in organizatii (diferenta cu un grad ridicat de relevanta statistica, opinie la nivel personal). Afirmatia este sustinuta si de analiza OneWay Anova prezentata sugestiv in Fig 349 Corelatia Pearson din Tabel 38 indica faptul ca intre Cooperare si genul respondentului exista o corelatie indirecta (corelatia Pearson la nivel personal este -.227** cu sig .008, iar la nivel de organizatie este -.216* cu sig .012), indica faptul ca exista o relatie indirecta intre cele doua variabile (opinie la nivel personal), insemnand faptul ca, in randul persoanelor de genul masculin direct implicate in procesul de schimbare, cooptarea reprezinta o masura mai importanta in managementul rezistentei la schimbare in organizatii. Cooptare Cooptarea reprezinta o metoda mai putin agreata de cei cu studii atat tehnice, cat si economice, opinie inregistrata atat la nivel), cat si la nivel de organizatie. Corelatia Pearson din Tabel 35 indica faptul ca exista o corelatie indirecta si intre Cooptare si tipul de educatie al respondentului ( este -.178*, indica faptul ca exista o relatie indirecta intre cele doua variabile (opinie la nivel personal), insemnand faptul ca, in randul celor
39 -

cu studii atat tehnice, cat si economice, cooptarea reprezinta o masura mai putin importanta in managementul rezistentei la schimbare in organizatii, asta comparand cu raspunsurile de la celelalte categorii de respondenti (diferenta cu un grad ridicat de relevanta statistica, sig. .038). Nivelul scazut de motivatie ar putea fi si cauza rapunsurilor in cazul Cooptare, in care respondentii mai in varsta au dat rapunsurile cu valorile cele mai scazute. Categoria de varsta 4150 inregistreaza de asemnea valorile cele mai ridicate, intarind afirmatia de mai sus conform careia agentii schimbarii corespunzatori acestei categorii de varsta se simt cei mai puternici, sunt stapani pe fortele proprii, isi folosesc in mod natural abilitatile de lider, apeland cu abilitate chiar si la manipulare, daca aceasta este constructiva si foloseste scopului de baza si anume acela de implementare a schimbarii tehnologice. Corelatia Pearson din Tabel 43 indica faptul ca exista o corelatie directa intre Programe de training privind managementul proiectelor si Pozitia ierarhica a respondentului, la nivel personal ( este .195*, cu sig. .023), ceea ce indica faptul ca exista o relatie directa intre cele doua variabile, adica, cu cat respondentul ocupa un loc mai important in ierarhie, cu atat nevoia privind acest tip de training este mai mica (diferenta cu un grad ridicat de relevanta statistica, opinie la nivel de organizatie). Manipulare In ce priveste manipularea, respondentii din firmele de productie considera ca aceasta metoda este recomandata a se utiliza in implementarea unei schimbari de ordin tehnologic (opinie la nivel de organizatie, iar analizand dupa marimea organizatiei, observam ca atat la nivel personal, cat si la nivel de organizatie, respondentii din firmele mari sunt mult mai interesati de utilizarea manipularii decat respondentii din firmele mici si mijlocii. Firmele mari pot fi un mediu mai complex, permisiv aparitiei unui astfel de comportament.Corelatia Pearson din tabelul 3, unde este .291**, indica faptul ca exista o relatie directa intre manipulare si marimea organizatiei (opinie la nivel personal). Corelatia Pearson din Tabel 34 indica faptul ca exista o corelatie indirecta si intre Manipulare si obiectul de activitate al organizatiei ( este -.269**, indica faptul ca exista o relatie indirecta intre cele doua variabile (opinie la nivel de organizatie), insemnand faptul ca, cu cat in firmele de productie manipularea este o metoda mai agreata decat in domeniul comertului sau serviciilor (diferenta cu un grad ridicat de relevanta statistica, sig. .002). Acelasi nivel scazut de motivatie ar putea fi si cauza rapunsurilor in Manipulare, in care respondentii mai in varsta au dat rapunsurile cu valorile cele mai scazute. Categoria de varsta 41-50 inregistreaza de asemnea valorile cele mai ridicate, intarind afirmatia de mai sus conform careia agentii schimbarii corespunzatori acestei categorii de varsta se simt cei mai puternici, sunt stapani pe fortele proprii, isi folosesc in mod natural abilitatile de lider, apeland cu abilitate chiar si la manipulare, daca aceasta este constructiva si foloseste scopului de baza si anume acela de implementare a schimbarii tehnologice. Interesant este de urmarit valorile in ce priveste Manipularea, atat la nivel personal, cat si la nivel de organizatie . De asemenea, manipularea inregistreaza cele mai scazute valori la nivel de middle manangement (probabil sunt suficient de abili pentru a-si da seama cand top
40 -

managementul incearca astfel de strategii de persuasiune). La nivelul simplilor angajati se inregistreaza o valoare mai ridicata decat la middle management, aceasta putand indica aspiratia personala a acestora de a putea controla prin manipulare pe cei de pe nivele ierarhice superioare. Corelatia Pearson din Tab 36 indica faptul ca Manipularea reprezinta o masura mai agreata de catre cei su studii postuniversitare fata de cei cu studii univesitare (opinie inregistrata atat la nivel personal, cat si la nivel de organizatie), intelegand ca acestia se simt mai abili in manevrarea acestor metode. Sunt mai increzatori in fortele proprii si constienti in acelasi timp de influenta personala asupra celorlalti implicati in procesul de schimbare (colegi, subalterni, uneori chiar persoane de pe pozitii ierarhice superioare). Corelatia Pearson din Tabel 38 indica faptul ca Manipularea reprezinta o masura mai agreata de catre respondentii de genul feminin. Astfel, din tabelul 9 observam ca la nivel de organizatie, manipularea are este .198* cu sig .012. Constrangere In ce priveste Constrangerea, corelatia Pearson din Tab 33 indica faptul ca exista o corelatie directa intre Constrangere si marimea organizatiei ( este .174*, indica faptul ca exista o relatie directa intre cele doua variabile (opinie la nivel personal), insemnand faptul ca, cu cat cu cat firma este mai mare, cu atat constrangerea sub diverse forme este mai des utilizata (diferenta cu un grad ridicat de relevanta statistica, sig. .042). Constrangerea este cel mai agreata la categoria 41-50 de ani, considerata a fi apogeul carierei profesionale ale unui individ, perioada in care acesta da randamentul maxim, avand atat competentele, energia necesara, cat si experienta profesionala necesara (mai ales in cazul implementarii unor schimbari majore la nivel de organizatie, respectiv schimbare de tip tehnologic). Fig 366 prezinta sub forma unui curbe Gauss aceasta tendinta a respondentilor de a utiliza constrangerea, in functie de categoria de varsta din care fac parte (opinie la nivel de organizatie). Stimulente financiare Stimularea financiara este considerata a fi mai importanta in firmele de marime medie fata de firmele mici. De asemenea, in firmele care au ca obiect de activitate productia stimularea financiara este mai importanta decat la celelalte categorii, cu diferente semnificative din punct de vedere statistic fata de celelalte categorii. Corelatia Pearson din Tabel 34 indica faptul ca exista o corelatie indirecta si intre stimularea financiara si obiectul de activitate al organizatiei (la nivel personal este -.385**, cu sig. .000, la nivel de organizatie este -.245**, sig. 004, indica faptul ca exista o relatie indirecta intre cele doua variabile, insemnand faptul ca, cu cat in firmele de productie stimularea financiara este o metoda mai agreata decat in domeniul comertului sau serviciilor (diferenta cu un grad ridicat de relevanta statistica, opinie atat la nivel personal, cat si la nivel de organizatie). Corelatia Pearson dinTabel 43 indica faptul ca exista o corelatie directa intre stimulente financiare si Pozitia ierarhica a respondentului, la nivel personal ( este .190*, cu sig. .027), ceea ce indica faptul ca exista o relatie directa intre cele doua variabile, adica, cu cat respondentul ocupa un loc mai important in ierarhie, cu atat el considera stimulentele financiare
41 -

ca fiind un mijloc prea putin util in diminuarea rezistentei la schimbare in organizatii (diferenta cu un grad ridicat de relevanta statistica, opinie la nivel de organizatie). Atat la nivel personal, cat si la nivel de organizatie, in departamentul financiar/contabil nu sunt agreate stimulentele financiare ca si masura de depasire a rezistentei la schimbare in organizatie (o posibila explicatie ar putea fi faptul ca, respondentii din acest departament au o privire de ansamblu mult mai complexa din punct de vedere financiar asupra procesului de schimbare si incearca sa detina controlul pe cat posibil, sa reduca la maxim cheltuielile de acest tip, pentru a avea suficiente resurse financiare pentru a putea implementa cu succes schimbarea de ordin tehnologic. Prin analiza factoriala s-a incercat reducerea numarului de variabile (a se vedea fig. 29 si fig 30). In mare, variabilele s-au grupat in mod similar, atat la analiza raspunsurilor la nivel personal, cat si la nivel de organizatie.
Component Matrixa Component 1 2 3 4 pC6 .851 pC8 .846 pC7 .823 pC10 .765 pC3 .728 pC9 .696 pC5 .685 pC4 .652 pC2 .617 pC11 .613 pC12 .855 pC13 .776 pC1 -.591 pC14 .722 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 4 components extracted. Component Matrixa Component 1 2 .884 .877 .875 .812 .802 .731 .667 .621 .617 .533 .841 .785

oC7 oC8 oC10 oC6 oC3 oC5 oC9 oC2 oC11 oC4 oC13 oC12 oC1 oC14 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 3 components extracted.

.580 .573

Figura 26 Analiza factoriala mijloacele de depasire a efetelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatii (opinie la nivel personal)

Figura 27 Analiza factoriala mijloacele de depasire a efetelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatii (opinie la nivel de organizatie)

42 -

3.2. Investigarea strategiilor de resurse umane utilizate in organizatiile romanesti pentru diminuarea efectelor negative ale rezistentei la schimbare
In cele ce urmeaza se va prezenta structura demersului stiintific, avand la baza informatiile culese prin intermediul Chestionarului 2 Schimbarea in organizatie ( a se vedea Anexa 1), indicand totodata si codificarile utilizate in cadrul analizei statistice. Toate afirmatiile care fac obiectul acestui capitol sunt sustinute de grafice si tabele prezentate ca anexa la teza de doctorat (Anexa nr. 3, Anexa nr. 4, Anexa nr. 5. Anexa nr. 6). Chestionarul a fost structurat in asa fel incat sa se obtina informatii prin care sa se poata face o corelatie intre tipul de schimbare organizationala (implementata deja in organizatie sau nevoie identificata in organizatie), profilul respondentului din punctul de vedere al rezistentei la schimbare si strategiile de resurse umane pe care respondenti le considera cele mai potrivite in conditiile respective: - Prezentarea schimbarii organizationale majore care a fost implementata in ultima perioada in organizatia in care respondentul isi desfasoara activitatea (tipul schimbarii, daca este incrementala sau radicala, care este stadiul actual de implementare al schimbarii); - Sugestii privind alte schimbari organizationale majore ce se impun a fi implementate in organizatie (tip de schimbare, daca schimbarea ar trebui sa fie incrementala sau radicala); - Elemente care pot avea influenta asupra procesului de implementare a schimbarii -; - Profilul respondentului din punct de vedere al rezistentei la schimbare (avand ca baza Modelul de Evaluare al Rezistentei la Schimbare Dispozitionale ale lui Oreg Shaul); - Strategii de resurse umane propuse pentru depasirea efectelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatii.

3.2.1. Analiza proceselor de schimbare implementate in organizatii

Demersul stiintific incepe cu descrierea schimbarii organizationale implementate (tipul de schimbare, daca este incrementala sau radicala, care este stadiul actual al schimbarii). Figura 28 prezinta faptul ca, la ordinea zilei sunt restructurarile organizationale (42% din schimbarile organizationale sunt de acest tip), urmate indeaproape de schimbari ale proceselor/procedurilor (33%). Doar 10% sunt schimbari de tip tehnologic, in timp ce 6% din respondenti afirma ca in ultima perioada nu a fost implementat nici un tip de schimbare organizationala majora.

Figura 28 Tipurile de schimbari organizationale implementate in organizatii

In functie de categoria de schimbare implementata, 61% din schimbarile implementate sunt incrementale si 33% sunt revolutionare a se vedea Figura 29 Categoriile de schimbari organizationale implementate in organizatii (categoria 6% non raspunsuri isi gaseste
43 -

echivalentul in cele 6% din raspunsuri care afirma ca in ultima perioada nu a fost implementat nici un tip de schimbare organizationala majora). In privinta etapei curente in care se afla schimbarea, 50% sunt in curs de implementare, deci informatiile sunt cat se poate de actuale (a se vedea Figura 30 Etapa in care se afla schimbarile organizationale implementate in organizatii). De asemenea, categoria 6% non raspunsuri isi gaseste echivalentul in cele 6% din raspunsuri care afirma ca in ultima perioada nu a fost implementat nici un tip de schimbare organizationala majora.

6% 33%
28%

5% 6% 11%

61%
non raspuns incrementala revolutionara / radicala
Figura 29 Categoriile de schimbari organizationale implementate in organizatii

50% non raspuns planificarea procesului de schimbare in curs de implementare schimbarea a fost incheiata cu succes schimbarea a esuat
Figura 30 Etapa in care se afla schimbarile organizationale implementate in organizatii

Figura 31 Structura esantionului dupa tipul si categoria de schimbare implementata

Tabelele din Anexa 3 indica faptul ca exista corelatii cu relevanta statistica intre tipul de schimbare implementata la nivel de organizatie si urmatoarele variabile: - categoria de schimbare implementata in organizatie (corelatie inversa unde este ,441**, cu sig. .000); - etapa de implementare a procesului de schimbare (corelatie inversa unde este ,231**, cu sig. .003) , insemnand faptul ca imperativul schimbarii induce tendinta de a realiza o schimbare de tip radical, dar pe masura ce procesul de schimbare este planificat si incep sa se aloce resursele necesare, atunci ideea de a implementa schimbarea incremental incepe sa prinda din ce in ce mai bine contur;

44 -

a4. Cunostinte de specialitate / informatii (corelatie pozitivaunde este ,220**, cu sig.

.004), acest lucru insemnand ca exista o corelatie directa intre tipul de schimbare si influenta accesului la informatiile necesare pe fiecare etapa a procesului de schimbare; - nivelul de educatie al respondentului (unde este ,167*, cu sig. .032). Acelasi tabel furnizeaza informatii privind corelatiile intre categoria de schimbare implementata in organizatie si urmatoarele variabile: - Scor RTC (unde este ,181*, cu sig. .020), insemnand ca exista o corelatie directa intre categoria de schimbare implementata si scorul general de rezistenta la schimbare inregistrat in organizatie, adica in schimbarile de tip radical nivelul de rezistenta la schimbare este mult mai ridicat decat in schimbarile de tip incremental; - Scor CAUTAREA RUTINEI (unde este ,169**, cu sig. .030) adica rezistenta la schimbare prin componenta sa de CAUTARE A RUTINEI este mult mai ridicata in schimbarile de tip radical fata de schimbarile incrementale; - etapa de implementare a schimbarii (unde este ,390**, cu sig. .000), adica in principiu, pe lotul analizat, schimbarile de tip radical se afla in etape de finalizare a procesului (asa s-a intamplat sa fie); - a1. Cultura organizationala (corelatie inversa, unde este -,304**, cu sig. .000) adica in schimbarile de tip incremental, cultura organizationala are o influenta pozitiva mult mai importanta decat in schimbarile de tip radical; - a2. Leadership (corelatie inversa, unde este -,213**, cu sig. .006) adica leadershipul constituie un mijloc de influenta pozitiva mult mai important in schimbarile de incremental decat in schimbarile de tip radical; - a3. Comunicare (corelatie inversa, unde este -,315**, cu sig. .000) adica in schimbarile de tip incremental, comunicarea joaca un rol pozitiv mult mai important decat in schimbarile de tip radical; - a4. Cunostinte de specialitate / informatii (corelatie inversa, unde este -,287**, cu sig. .000) accesul la informatii legate de schimbare constituie un element; - a7. Stresul organizational (corelatie inversa, unde este -,182**, cu sig. .019) ceea ce indica clar ca in schimbarile de tip radical, stresul organizational atinge nivele mai ridicate decat in cazul schimbarilor de tip incremental, insa daca acest tip de stres este gestionat corect si nu depaseste anumite cote (acel prag peste care stresul devine nociv pentru individ si pentru organizatie), stresul organizational poate constitui o parghie extrem de utila in procesul de schimbare tehnologica ; - marimea organizatiei (unde este ,180*, cu sig. .020) - corelatie pozitiva care indica faptul ca in organizatiile analizate, schimbarile de tip radical sunt implementate cu preponderenta in organizatiile mari; - experienta respondentului (corelatie inversa, unde este -,179*, cu sig. .029).
Concluzii

45 -

In schimbarile de tip radical nivelul de rezistenta la schimbare prin componenta sa de cautare a rutinei este mult mai ridicat decat in schimbarile de tip incremental, influentand chiar scorul general de rezistenta la schimbare. In schimbarile de tip incremental, cultura organizationala are o influenta pozitiva mult mai importanta decat in schimbarile de tip radical. Leadership-ul constituie un mijloc de influenta pozitiva mult mai important in schimbarile de incremental decat in schimbarile de tip radical. In schimbarile de tip incremental, comunicarea joaca un rol pozitiv mult mai important decat in schimbarile de tip radical. In schimbarile de tip radical, stresul organizational atinge nivele mai ridicate decat in cazul schimbarilor de tip incremental, insa daca acest tip de stres este gestionat corect si nu depaseste anumite cote (acel prag peste care stresul devine nociv pentru individ si pentru organizatie), stresul organizational poate constitui o parghie extrem de utila in procesul de schimbare tehnologica.

3.2.2. Analiza nevoii de schimbare din organizatii

Respondentii au fost rugati sa raspunda daca considera ca este imperios necesar implementarea altor tipuri de schimbari la nivel de organizatie. Figura 32 Tipurile de schimbari organizationale sugerate a se implementa in organizatii indica faptul ca 28% din schimbarile sugerate se refera la restructurarile organizationale, urmate indeaproape cu 21% la schimbare a proceselor si procedurilor. 35% considera ca nu este nevoie a se implementa nici un fel de schimbare majora in organizatie (procentul isi gaseste echivalentul in cei 35% non raspuns aferent categoriei de schimbare organizationala necesara a se implementa - Figura 33 Categoriile de schimbari sugerate a se implementa in organizatii).

35% 21%

28% 31% 11% 5% 34%

non raspuns incrementala revolutionara / radicala
Figura 33 Categoriile de schimbari sugerate a se implementa in organizatii

35%

restructurare organizationala fuziune / achizitie schimbare tehnologica schimbare a proceselor / procedurilor nici un fel de schimbare in organizatie
Figura 32 Tipurile de schimbari organizationale sugerate a se implementa in organizatii

46 -

Figura 34 Structura nevoii de schimbare, dupa categorie si tip de schimbare sugerata

Tabelele din Anexa 3 indica faptul ca exista corelatii cu relevanta statistica intre tipul de schimbare sugerata a se implementa la nivel de organizatie si urmatoarele variabile: - categoria de schimbare implementata (unde este -,716**, cu sig. .000) adica in organizatiile in care este implementata o schimbare de tip radical, persoanele cheie implicate considera ca ar fi fost mult mai util daca schimbarea ar fi fost mult mai bine planificata, alocarea de resurse mult mai bine gandite, iar procesul de schimbare sa se realizeze gradual; - c2. Programe de training (unde este ,208**, cu sig. .007) corelatie directa ce indica faptul ca programele de training sunt importante in schimbarile de tip tehnologic; - varsta respondentului (unde este - ,172*, cu sig. .027) corelatie inversa care indica faptul ca respondentii mai in varsta considera ca nu este nevoie a se implementa un alt de schimbare in organizatie (ar putea fi o rezistenta la schimbare ascunsa al acestui tip de respondenti ar trebui analizat mai profund aceasta afirmatie); - experienta respondentului (unde este -,184*, cu sig. .018) - respondentii mai experimentati considera ca este important a se implementa mai degraba restructurari organizationale; - departamentul in care respondentul isi desfasoara activitatea (unde este -,179*, cu sig. .022). Acelasi tabel furnizeaza informatii privind corelatiile intre categoria de schimbare implementata in organizatie si urmatoarele variabile: - c2. Programe de training (unde este -,188*, cu sig. .016) nevoia de programe de training este mai acuta in schimbarile de tip incremental identificate a fi necesare a se implementa in organizatie; - departamentul in care isi desfasoara activitatea respondentul (unde este ,281**, cu sig. .000).
Concluzii In organizatiile in care este implementata o schimbare de tip radical, persoanele cheie

implicate considera ca ar fi fost mult mai util daca schimbarea ar fi fost mult mai bine planificata, alocarea de resurse mult mai bine gandite, iar procesul de schimbare sa se realizeze
47 -

gradual. Nevoia de programe de training este mai acuta in schimbarile de tip incremental identificate a fi necesare a se implementa in organizatie

3.2.3. Analiza elementelor care pot influenta procesul de implementare al schimbarii

Respondentii au fost rugati sa mentioneze care sunt cele mai importante elemente care ar putea influenta proiectul de schimbare organizationala implementat dintre cele mentionate mai jos: a1. Cultura organizationala a2. Leadership a3. Comunicare a4. Cunostinte de specialitate / informatii a5. Planificarea procesului de schimbare (timp, resurse financiare, resurse umane, resurse informationale, materiale, tehnologie) a6. Istoricul privind tentative de schimbare / schimbari efective din organizatie a7. Stresul organizational Figura 35 indica faptul ca elementele cu influenta pozitiva cea mai accentuata par a fi: Comunicarea (cu o valoare medie 4,75, urmate de managementul cunostintelor (valoare medie de 4,7). Nivelul 3 pe scara 1-6 semnifica o influenta neutra a variabilei (daca valoarea se apropie de 1, atunci discutam de o influenta negativa, daca valoarea se apropie de 6, discutam de o influenta pozitiva).
a7 a6 a5 a4 a3 a2 a1 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 3.67 3.42 4.53 4.70 4.75 4.59 4.34 5.00 Series1

Figura 35 Valori medii ale elementelor care influenteaza procesul de schimbare

a1. Cultura organizationala Intre variabila a1 Cultura organizationala si categoria de schimbare exista o

corelatie, in sensul ca, in firmele in care este implementata o schimbare de tip incremental, cultura organizationala joaca un rol pozitiv destul de important, situatie diferita in organizatiile in care implemnentarea se face radical. Analiza Bonferroni arata clar intre ce categorii exista diferenta semnificativa stiatistic (sig. .000), adica in firmele cu schimbare incrementala se inregistreaza o valoare cu 1.045* mai mare decat in cazul firmelor cu schimbare radicala a variabilei a1 Cultura organizationala. Exista diferente semnificative in ce priveste variabila
48 -

dependenta a1 Cultura organizationala in functie de tipul de schimbare implementata in organizatie. Analiza Bonferroni din anexa 5 arata clar ca exista diferente semnificative intre categoria Schimbare tehnologica si restructurare organizationala (o diferenta medie (I-J) de 1.173*), respectiv fata de Schimbare a proceselor / procedurilor (se inregistreaza o diferenta medie (I-J) de -1.251*) in ce priveste cultura organizationala, adica in cazul schimbarilor proceselor / procedurilor, respectiv in cazul restructurarilor organizationale, cultura organizationala joaca un rol mult mai important decat in cazul schimbarilor tehnologice. In functie de experienta respondentului, exista diferente semnificative in ce priveste variabila dependenta a1. Cultura organizationala. Astfel, analiza Bonferroni dezvaluie faptul ca intre categoria 5-10 ani de experienta si intre categoria 21-30 de ani exista o diferenta semnificativa (cu o diferenta medie (I-J) de -1.074*). Concluzia care se poate trage este aceea ca, cu cat experienta este mai mare, cu este constientizata mai clar importanta culturii organizationale in procesul de implementare al schimbarii. In functie de marimea organizatiei, exista diferente semnificative in ce priveste variabila dependenta a1. Cultura organizationala. In firmele de marime medie, cultura organizationala poarta un rol mult mai important decat in firmele mari (cu o diferenta medie (I-J) de .724*). In functie de obiectul de activitate al organizatiei, exista diferente semnificative in ce priveste variabila dependenta a1. Cultura organizationala (in domeniul energetic, cultura organizationala obtine o valoare medie maxima, cu diferente semnificative fata de firmele de consultanta, unde se inregistreaza un nivel foarte scazut). Analiza din anexa 6 indica faptul ca exista corelatii cu relevanta statistica intre cultura organizationala, ca element de influenta al procesului de schimbare si urmatoarele variabile: - Scor CAUTAREA RUTINEI (unde este -,240**, cu sig. .002) ceea ce inseamna ca, cu cat este mai puternica influenta pozitiva a culturii organizationale, cu atat este mai scazut nivelul de Scorului Cautarea Rutinei, subcomponenta a Scorului de Rezistenta la Schimbare Dispozitionala din modelul lui Oreg ( din acest punct de vedere, nivelul de rezistenta la schimbare inregistreaza valori scazute, creind un mediu propice de implemnetare a schimbarii in organizatie); - categoria de schimbare implementata in organizatie (unde este -,304**, cu sig. .000) corelatie negativa ceea ce inseamna ca in cazul schimbarilor incrementale, cultura organizationala poarta un rol mult mai important decat in cazul schimbarilor radicale; - a2. Leadership (unde este ,626**, cu sig. .000) corelatie pozitiva foarte puternica, insemnand ca, cu cat abilitatile de leadership ale agentului schimbarii sunt mai bine dezvoltate, cu atat influenta culturii organizationale va fi mai pregnanta si viceveresa; - a3. Comunicare (unde este ,614**, cu sig. .000) corelatie pozitiva foarte puternica o cultura organizationala cu un puternic impact pozitiv va implica de asemenea o comunicare eficienta; - a4. Cunostinte de specialitate / informatii (unde este ,468**, cu sig. .000) corelatie pozitiva puternica intr-o organizatie cu o cultura organizationala care are un puternic efect

49 -

benefic asupra procesului de schimbare, accesul la informatiile necesare persoanelor cheie implicate in schimbare este facilitat; - a5. Planificarea procesului de schimbare (timp, resurse financiare, resurse umane, resurse informationale, materiale, tehnologie) (unde este ,393**, cu sig. .000) de asemenea, intr-o organizatie cu o cultura organizationala care are un puternic efect benefic asupra procesului de schimbare, se pare ca si planificarea procesului de schimbare inregistreaza un nivel ridicat de performanta; - a6. Istoricul privind tentative de schimbare / schimbari efective din organizatie (unde este ,187*, cu sig. .016) o organizatie cu o cultura organizationala care are un puternic efect benefic asupra procesului de schimbare, mai mult ca sigur ca exista accessul persoanelor cheie implicate in procesul de schimbare la o baza de date formata din experiente similare, sau alte studii de caz de tip best practices ; - a7. Stresul organizational (unde este ,233**, cu sig. .003) intr-o organizatie cu o cultura organizationala care are un puternic efect benefic asupra procesului de schimbare, se inregistreaza un nivel de stres organizational, dar analiza statistica ne furnizeaza informatia ca acest tip de stres are un efect constructiv asupra persoanelor implicate in procesul de schimbare (nu inregistreaza cote alarmante); - c1. Recrutare si selectie personal dupa criterii bine definite (unde este ,335**, cu sig. .000) procesul de recrutare si selectie dupa criterii foarte bine definite , in functie de necesitatile impuse de procesul de schimbare la nivel de organizatie, reprezinta de asemenea o componenta importanta a culturii organizationale a firmei;
Concluzii In firmele in care este implementata o schimbare de tip incremental, cultura

organizationala joaca un rol pozitiv destul de important, situatie diferita in organizatiile in care implemnentarea se face radical. In cazul schimbarilor proceselor / procedurilor, respectiv in cazul restructurarilor organizationale, cultura organizationala joaca un rol mult mai important decat in cazul schimbarilor tehnologice. La nivel de management, notiunea de cultura organizationala are o influenta pozitiva mult mai importanta decat la nivel de departament de resurse umane Cu cat experienta este mai mare, cu este constientizata mai clar importanta culturii organizationale in procesul de implementare al schimbarii. In firmele de marime medie, cultura organizationala poarta un rol mult mai important decat in firmele mari. Persoanele din categoria de varsta 50-59 de ani sunt persoanele care inteleg cel mai bine importanta culturii organizationale in procesul de implementare al schimbarii in organizatie Cu cat este mai puternica influenta pozitiva a culturii organizationale, cu atat este mai scazut nivelul de Scorului Cautarea Rutinei, subcomponenta a Scorului de Rezistenta la Schimbare Dispozitionala din modelul lui Oreg ( din acest punct de vedere, nivelul de rezistenta

50 -

la schimbare inregistreaza valori scazute, creind un mediu propice de implemnetare a schimbarii in organizatie). In cazul schimbarilor incrementale, cultura organizationala poarta un rol mult mai important decat in cazul schimbarilor radicale Cu cat abilitatile de leadership ale agentului schimbarii sunt mai bine dezvoltate, cu atat influenta culturii organizationale va fi mai pregnanta si viceveresa.
a2. Leadership Leadership-ul difera semndificativ in functie de categoria de schimbare. Analiza

Bonferroni din Anexa indica faptul ca in cazul schimbarii incrementale, leadershipul are o influenta pozitiva mult mai puternica decat in cazul schimbarilor radicale (o diferenta medie (I-J) de 1.045*), desi aparent am fi tentati sa credem ca situatia ar fi invers. Exista diferente semnificative in ce priveste variabila dependenta a2. Leadership in functie de tipul de schimbare implementata in organizatie. Intre schimbare tehnologica si restructurare organizationala se inregistreaza o diferenta medie (I-J) de -1.173*, respectiv intre schimbare tehnologica si schimbare a proceselor se inregistreaza o diferenta medie (I-J) de 1.251*, insemnand faptul ca nivelul de leadership are o influenta pozitiva mult mai importanta in cazul restructurarilor si schimbarilor de procese decat in cazul schimbarilor tehnologice. In functie de experienta respondentului, exista diferente semnificative in ce priveste variabila dependenta a2. Leadership. Analiza Bonferroni ne indica intre care din categorii exista diferenta semnificativa (intre categoria 5-10 ani experienta si categoria 21-30 ani de experienta se inregistreaza o diferenta medie (I-J) de -1.074*), insemnand faptul ca cu cat experienta este mai mare, cu atat si abilitatile de leadership (ca element de influenta al procesului de schimbare) pot fi mai dezvoltate. Leadership-ul inascut se naste din experienta, chiar daca unii incerca prin mijloace formale sa isi dezvolte aceste abilitati. In functie de marimea organizatiei, exista diferente semnificative in ce priveste variabila dependenta a2. Leadership. In firmele medii, leadership-ul are o influenta pozitiva asupra procesului de implementare a schimbarii, mult mai importanta decat in firmele mari (se inregistreaza o diferenta medie (I-J) de .681*). In functie de varsta respondentului, exista diferente semnificative in ce priveste variabila dependenta a2. Leadership.
Concluzii In cazul schimbarii incrementale, leadershipul are o influenta pozitiva mult mai puternica

decat in cazul schimbarilor radicale, desi aparent am fi tentati sa credem ca situatia ar fi invers. Nivelul de leadership are o influenta pozitiva mult mai importanta in cazul restructurarilor si schimbarilor de procese decat in cazul schimbarilor tehnologice. Cu cat experienta este mai mare, cu atat si abilitatile de leadership pot fi mai dezvoltate. Leadership-ul inascut se naste din experienta, chiar daca unii incerca prin mijloace formale sa isi dezvolte aceste abilitati.
a3. Comunicare In functie de categoria de schimbare, exista diferente semnificative in ce priveste

variabila dependenta a3. Comunicare. Analiza Bonferroni din Anexa 5 indica faptul ca in cazul
51 -

schimbarii incrementale, comunicarea este mult mai eficienta decat in cazul schimbarii radicale (se inregistreaza o diferenta medie (I-J) de .969*). In functie de etapa schimbarii implementate, exista diferente semnificative in ce priveste variabila dependenta a3. Comunicare . Analiza Bonferroni din Anexa 5 indica faptul ca comunicarea joaca un rol esential in esecul sau succesul unui proces de schimbare (intre categoria schimbare in curs de implementare si schimbarea a esuat se inregistreaza o diferenta medie (I-J) de 1.567*, iar intre schimbarea a fost incheiata cu succes si schimbarea a esuat se inregistreaza o diferenta medie (I-J) de 1.750*). Exista diferente semnificative in ce priveste variabila dependenta a3. Comunicare in functie de tipul de schimbare implementata in organizatie - in cazul fuziunilor/achizitiilor comunicarea este mai putin eficienta decat in cazul schimbarilor procedurilor/proceselor (se inregistreaza o diferenta medie (I-J) de -1.473*).
Concluzii In cazul schimbarii incrementale, comunicarea este mult mai eficienta decat in cazul

schimbarii radicale. Comunicarea joaca un rol esential in esecul sau succesul unui proces de schimbare. In cazul fuziunilor/achizitiilor comunicarea este mai putin eficienta decat in cazul schimbarilor procedurilor/proceselor.
a4. Cunostinte de specialitate / informatii Exista diferente semnificative in ce priveste variabila dependenta a4. Cunostinte de specialitate / informatii in functie de categoria de schimbare. Analiza Bonferroni din Anexa 5

indica faptul ca exista corelatii cu relevanta statistica intre cunostinte de specialitate / informatii, ca element de influenta al procesului de schimbare si urmatoarele variabile: - Tipul de schimbare implementata (unde este ,220**, cu sig. .004); - Categoria de schimbare implementata (unde este -,284**, cu sig. .000); - a1. Cultura organizationala (unde este ,468**, cu sig. .000); - a5. Planificarea procesului de schimbare (timp, resurse financiare, resurse umane, resurse informationale, materiale, tehnologie) (unde este ,461**, cu sig. .000); - a6. Istoricul privind tentative de schimbare / schimbari efective din organizatie (unde este ,371**, cu sig. .000); - a7. Stresul organizational (unde este ,227**, cu sig. .004); - c3. Dezvoltarea abilitatilor de lider (unde este ,209**, cu sig. .007); - c4. Managementul performantelor (unde este ,176**, cu sig. .024); - c7. Managementul competentelor (unde este ,204**, cu sig. .009); - varsta respondent (unde este ,165*, cu sig. .034); - experienta respondent (unde este ,205**, cu sig. .008).
a5. Planificarea procesului de schimbare (timp, resurse financiare, resurse umane, resurse informationale, materiale, tehnologie) In functie de marimea organizatiei, exista diferente semnificative in ce priveste variabila

dependenta a5. Planificarea procesului de schimbare (timp, resurse financiare, resurse umane, resurse informationale, materiale, tehnologie)
52 -

In functie de pozitia respondentului in structura ierarhica a organizatiei, exista diferente semnificative in ce priveste variabila dependenta a5. Planificarea procesului de schimbare (timp, resurse financiare, resurse umane, resurse informationale, materiale, tehnologie) Exista corelatii cu relevanta statistica intre planificarea procesului de schimbare (timp, resurse financiare, resurse umane, resurse informationale, materiale, tehnologie), ca element de influenta al procesului de schimbare si urmatoarele variabile: - a1. Cultura organizationala (unde este ,393**, cu sig. .000); marimea organizatiei (unde este ,192*, cu sig. .013).
a6. Istoricul privind tentative de schimbare / schimbari efective din organizatie Exista corelatii cu relevanta statistica intre Istoricul privind tentative de schimbare /

schimbari efective din organizatie, ca element de influenta al procesului de schimbare si urmatoarele variabile: - a1. Cultura organizationala (unde este ,187**, cu sig. .016); - a7. Stresul organizational (unde este ,313**, cu sig. .000); - pozitia respondentului in organizatie (unde este ,206**, cu sig. .008).
a7. Stresul organizational Exista diferente semnificative in ce priveste variabila dependenta a7. Stresul

organizational in functie de schimbarii implementate Analiza Bonferroni din Anexa 5 indica corelatia Pearson negativa intre a7 Stresul organizational si variabila Scor Reactie Emotionala, unde este -,182** (sig. .019) ceea ce inseamna stresul organizational, atunci cand inregistreaza valori rezonabile, poate fi un instrument motivational util in implementarea procesului de schimbare. Exista corelatii cu relevanta statistica intre Stresul organizational, ca element de influenta al procesului de schimbare si urmatoarele variabile: - Scor REACTIA EMOTIONALA (unde este -,182*, cu sig. .019); - Categoria de schimbare implementata (unde este -,182*, cu sig. .019); - a1. Cultura organizationala (unde este ,233**, cu sig. .003); - Tip educatie respondent (unde este -,162*, cu sig. .037).

3.2.4. Atitudinea personala a respondentilor fata de schimbare

Urmand Modelul RTC al lui Oreg Saul (Oreg, 2003), respondentii au fost rugati sa raspunda la o serie de afirmatii privind parerile si atitudinile personale privind schimbarea si sa indice gradul in care sunt de acord sau nu cu fiecare afirmatie, selectand o valoare de pe scara asociata. In functie de raspunsuri, se pot identifica tipurile de rezistenta la schimbare al fiecarui respondent. Scorul RTC reprezinta media celor 17 afirmatii (dupa inversarea punctajului la afirmatia 4 si 14). Se pot calcula de asemenea scoruri ale rezistentei la schimbare pe subcategorii, in functie de: Cautarea rutinei, Reactia emotionala, Focalizare pe termen scurt, Rigiditate cognitiva. Fig. 36 prezinta profilul RTC a intregului esantion. Este interesant de analizat aceste date pe subcategorii pentru a identifica diferente statistice semnificative. Toate cele 4 subcategorii
53 -

sunt corelate perfect cu Scorul RTC General (sig. .000), indicele de corelatie Pearson este pozitiv si cu valori foarte apropiate de valoarea 1 (Cautarea rutinei - este ,757**, Reactia emotionala - este ,808**, Focalizare pe termen scurt - este ,771**, Rigiditate cognitiva - este ,407**).

Figura 36 Scara RTC a lui Oreg aplicata respondentilor analizati (calculat pe subcategorii de rezistenta la schimbare)

Figura 37 Structura Rezistentei la schimbare pe subcategorii, pornind de la variabilele analizate (AMOS)

Scor RTC Tabelele din anexa 6 indica faptul ca exista corelatii cu relevanta statistica intre Scorul

RTC general si urmatoarele variabile: Scor CAUTAREA RUTINEI (unde este ,757**, cu sig. .000) ; Scor REACTIA EMOTIONALA (unde este ,808**, cu sig. .000) ; Scor FOCALIZARE PE TERMEN SCURT (unde este ,771**, cu sig. .000); Scor RIGIDITATE COGNITIVA (unde este ,407**, cu sig. .000); Categorie de schimbare implementata (unde este ,181*, cu sig. .020); c3. Dezvoltarea abilitatilor de lider (unde este ,167*, cu sig. .032); nivel educatie respondent (unde este -,199*, cu sig. .010); obiect de activitate respondent (unde este -,156*, cu sig. .045); marime organizatie (unde este ,253*, cu sig. .001).
54 -

Scor CAUTAREA RUTINEI Exista diferente semnificative in ce priveste variabila dependenta Scor CAUTAREA RUTINEI in functie de categoria de schimbare.

In functie de nivelul de educatie al respondentului, exista diferente semnificative in ce priveste variabila dependenta Scor CAUTAREA RUTINEI. In functie de tipul de educatie al respondentului, exista diferente semnificative in ce priveste variabila dependenta Scor CAUTAREA RUTINEI

3.2.5. Strategii de resurse umane pentru depasirea efectelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatii
Strategiile de resurse umane analizate sunt: c1. Recrutare si selectie personal dupa criterii bine definite c2. Programe de training c3. Dezvoltarea abilitatilor de lider c4. Managementul performantelor c5. Compensarea angajatilor (financiar, non-financiar) c6. Stimularea implicarii angajatilor c7. Managementul competentelor Cele mai importante par a fi c6. Stimularea implicarii angajatilor (cu o valoare medie de 5.52) si cele care inregistreaza valorile cele mai scazute sunt c1. Recrutare si selectie personal dupa criterii bine definite (cu o valoare medie de 4.92) - a se vedea Figura 38 Valori medii ale strategiilor de resurse umane recomandate de respondenti pentru depasirea efectelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatiile analizate.

Figura 38 Valori medii ale strategiilor de resurse umane recomandate de respondenti pentru depasirea efectelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatiile analizate

Concluzii Programele de training ajuta intr-adevar la reducerea nivelului general de rezistenta la schimbare in organizatii, oferind persoanelor direct implicate in schimbare atat cunostintele

necesare pe parcursul procesului de implementare al schimbarii, dar si mai important, increderea in propriile abilitati si competente ca pot depasi barierele ce pot aparea in timpul schimbarii Atunci cand abilitatile de lider ale agentului schimbarii se dezvolta, persoanele din subordinea liderului au tendinta de a-si amplifica nivelul de incredere in lider, dezvoltand un
55 -

comportament de rutina. Acestia isi vor asculta si urma liderul, vor accepta indrumare pe parcursul procesului de schimbare organizationala, ceea ce este benefic procesului de schimbare ce se afla in derulare, dar daca conditiile se schimba, tendinta de cautare a rutinei va genera rezistenta la schimbare. Atata timp cat liderul cunoaste tipurile de rezistenta la schimbare cu care se confrunta in diverse etape ale procesului de schimbare, el ar trebui sa si reactioneze in consecinta si sa caute cele mai potrivite solutii de a tine sub control nivelul de rezistenta la schimbare din organizatie.

3.4. Propuneri personale privind strategiile de resurse umane de diminuare si depasire a rezistentei la schimbare in organizatii
Organizatiile mari au un sistem de management al informatiilor privind managementul schimbarilor mult mai bine dezvoltat decat firmele mici si mijlocii, continand bune practici care permit persoanelor direct implicate in procesul de schimbare din organizatie sa adopte cu o mai mare usurinta o schimbare de tip tehnologic, fara efort suplimentar prin aplicarea unor programe de training sau alte instrumente considerate absolut necesare in organizatiile mici si uneori in cele de marime medie. De fapt, in organizatiile mari aceste programe de training se realizeaza in mod frecvent, in functie de necesitati, nu doar cu ocazii speciale generate de un proces major de schimbare la nivel de organizatie. Tot in functie de tipologia organizatiei, obervam ca respondentii din firmele mici sunt mai implicati in procesul de schimbare (fisa postului mai permisiva, toata lumea trebuie sa faca de toate, au libertate mai mare de desfasurare in cazul unei schimbari de ordin tehnologic, in schimb resursele sunt mai limitate). Sunt mai implicati si datorita faptului ca isi doresc un maxim de eficienta, cu un minim consum de resurse. In firmele mari, fiecare isivede de patratica lui, sunt proceduri bine definite. Desi nivelul de implicare este mai mare, fiecare stie ce are de facut. Aici nu e relevant nivelul de rezistenta la schimbare, fiecare stie ce are de facut si face. In firmele mici, angajatii nu stieu foarte clar ce au de facut si incearca sa se lupte, sa caute solutii, sa se instruiasca, sa obtina informatii, nivelul de stres e mai ridicat, dar e un stres constructiv. In firmele mari, exista un alt tip de stres, o rezistenta la schimbare in care componenta de fixare pe vechile structuri e mai ridicata, desi knowledge management le funizeaza suficiente informatii pt a intelege si a se conforma schimbarii. Pe de alta parte, in firmele mici sunt mai traditionalisti, orientarea este pe termen scurt, se urmareste obtinerea unui profit imediat, nu se urmareste o viziune strategica, nu urmaresc sa faca neaparat schimbari la nivel organizational (obiective pe termen scurt). In multinationale, exista o viziune strategica, niste planificari pe termen mediu si lung, schimbarile organizationale majore fiind absolut necesare pentru supravietuirea organizatiei pe termen lung.

56 -

Capitolul 4. CONCLUZII. CONTRIBUTII LA DEZVOLTAREA CUNOASTERII. DIRECTII VIITOARE DE CERCETARE

4.1.
Concluzii finale

Rolul agentului schimbarii de identificare a tipurilor de rezistenta la schimbare si impactul acestora asupra evolutiei schimbarii in organizatie pare a fi critic, indiferent de tipul de schimbare organizationala de care discutam. O cultura organizationala constructiva intordeauna va crea un mediu favorabil schimbarilor organizationale. Chiar si stresul organizational poate constitui un instrument util in procesul de implementare al schimbarii, atata timp cat el nu depaseste acel prag critic peste care stresul devine distructiv, atat la nivel de individ, cat si la nivel de organizatie. Aici intervine rolul important al agentului schimbarii, a carui abilitati si competente pot face diferenta clara intre succesul si esecul unei schimbari organizationale. Efectele negative ale rezistentei la schimbare pot fi depasite prin adoptarea celor mai potrivite solutii in circumstantele respective. Dezvoltarea abilitatilor de lider ale agentului schimbarii si programele de training organizate pentru persoanele direct implicate in procesul de schimbare pot constitui in unele cazuri cele mai potrivite strategii de resurse umane de utilizat. Se pot trage urmatoarele concluzii, structurate in functie de subiectul abordat, astfel:
Procese de schimbare implementate sau necesare a se implementa in organizatii

In schimbarile de tip radical nivelul de rezistenta la schimbare prin componenta sa de cautare a rutinei este mult mai ridicat decat in schimbarile de tip incremental, influentand chiar scorul general de rezistenta la schimbare. In schimbarile de tip incremental, cultura organizationala are o influenta pozitiva mult mai importanta decat in schimbarile de tip radical. Leadership-ul constituie un mijloc de influenta pozitiva mult mai important in schimbarile de incremental decat in schimbarile de tip radical. In schimbarile de tip incremental, comunicarea joaca un rol pozitiv mult mai important decat in schimbarile de tip radical. In schimbarile de tip radical, stresul organizational atinge nivele mai ridicate decat in cazul schimbarilor de tip incremental, insa daca acest tip de stres este gestionat corect si nu depaseste anumite cote (acel prag peste care stresul devine nociv pentru individ si pentru organizatie), stresul organizational poate constitui o parghie extrem de utila in procesul de schimbare tehnologica In organizatiile in care este implementata o schimbare de tip radical, persoanele cheie implicate considera ca ar fi fost mult mai util daca schimbarea ar fi fost mult mai bine planificata, alocarea de resurse mult mai bine gandite, iar procesul de schimbare sa se realizeze gradual. Nevoia de programe de training este mai acuta in schimbarile de tip incremental identificate a fi necesare a se implementa in organizatie

57 -

Elemente care pot influenta procesul de implementare al schimbarii

In firmele in care este implementata o schimbare de tip incremental, cultura organizationala joaca un rol pozitiv destul de important, situatie diferita in organizatiile in care implemnentarea se face radical. In cazul schimbarilor proceselor / procedurilor, respectiv in cazul restructurarilor organizationale, cultura organizationala joaca un rol mult mai important decat in cazul schimbarilor tehnologice. La nivel de management, notiunea de cultura organizationala are o influenta pozitiva mult mai importanta decat la nivel de departament de resurse umane Cu cat experienta este mai mare, cu este constientizata mai clar importanta culturii organizationale in procesul de implementare al schimbarii. In firmele de marime medie, cultura organizationala poarta un rol mult mai important decat in firmele mari. Persoanele din categoria de varsta 50-59 de ani sunt persoanele care inteleg cel mai bine importanta culturii organizationale in procesul de implementare al schimbarii in organizatie Cu cat este mai puternica influenta pozitiva a culturii organizationale, cu atat este mai scazut nivelul de Scorului Cautarea Rutinei, subcomponenta a Scorului de Rezistenta la Schimbare Dispozitionala din modelul lui Oreg ( din acest punct de vedere, nivelul de rezistenta la schimbare inregistreaza valori scazute, creind un mediu propice de implemnetare a schimbarii in organizatie). In cazul schimbarilor incrementale, cultura organizationala poarta un rol mult mai important decat in cazul schimbarilor radicale. Cu cat abilitatile de leadership ale agentului schimbarii sunt mai bine dezvoltate, cu atat influenta culturii organizationale va fi mai pregnanta si viceveresa In cazul schimbarii incrementale, leadershipul are o influenta pozitiva mult mai puternica decat in cazul schimbarilor radicale, desi aparent am fi tentati sa credem ca situatia ar fi invers. Nivelul de leadership are o influenta pozitiva mult mai importanta in cazul restructurarilor si schimbarilor de procese decat in cazul schimbarilor tehnologice. Cu cat experienta este mai mare, cu atat si abilitatile de leadership pot fi mai dezvoltate. Leadership-ul inascut se naste din experienta, chiar daca unii incerca prin mijloace formale sa isi dezvolte aceste abilitati.
Strategii de resurse umane pentru depasirea efectelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatii

Programele de training ajuta intr-adevar la reducerea nivelului general de rezistenta la schimbare in organizatii, oferind persoanelor direct implicate in schimbare atat cunostintele necesare pe parcursul procesului de implementare al schimbarii, dar si mai important, increderea in propriile abilitati si competente ca pot depasi barierele ce pot aparea in timpul schimbarii Atunci cand abilitatile de lider ale agentului schimbarii se dezvolta, persoanele din subordinea liderului au tendinta de a-si amplifica nivelul de incredere in lider, dezvoltand un
58 -

comportament de rutina. Acestia isi vor asculta si urma liderul, vor accepta indrumare pe parcursul procesului de schimbare organizationala, ceea ce este benefic procesului de schimbare ce se afla in derulare, dar daca conditiile se schimba, tendinta de cautare a rutinei va genera rezistenta la schimbare. Atata timp cat liderul cunoaste tipurile de rezistenta la schimbare cu care se confrunta in diverse etape ale procesului de schimbare, el ar trebui sa si reactioneze in consecinta si sa caute cele mai potrivite solutii de a tine sub control nivelul de rezistenta la schimbare din organizatie.

4.2.

Contributii la dezvoltarea cunoasterii

4.2.1. Contributii teoretice

Studierea modelelor din literatura de specialitate, precum si diverse articole si materiale furnizate de diverse firme de consultanta in domeniul managementului schimbarii au deschis noi perspective in dezvoltare noilor directii in care se va propria activitate de cercetare stiintifica a rezistentei la schimbare si a modului in care pot fi depasite efectele negative generata de aceasta. Astfel, am realizat: - definire a conceptului de schimbare, a surselor si tipurilor de schimbare, precum si a principalelor modele de schimbare din literatura de specialitate; - identificarea principalelor cauze pentru care unele schimbari esueaza; - identificarea unor modele din literatura de specialitate care descriu principalele reactii la schimbare, modele care descriu din punct de vedere psihologic etapele prin care trece psihicul unui individ in functie de diversi stimuli prezenti in diferite etape ale schimbarii); - Model de evaluare a rezistentei la schimbare; - Studierea diverselor strategii de resurse umane descrise in literatura de specialitate.

4.2.2. Contributii practice

Contributiile personale se concertizeaza in: Identificarea unei probleme care apare in organizatii atunci cand se doreste implementarea unei schimbari majore la nivel organizational; Formularea unor chestionare prin care sa se obtina un maxim de informatii privind: Care sunt posibilele reactii care pot aparea in cazul implementarii unui nou echipament tehnologic in organizatii; Care sunt cauzele/factorii de influenta a rezistentei la schimbare pot aparea in cazul implementarii unui nou echipament tehnologic in organizatii; Metodele si tehnicile utilizate in organizatiile analizate pentru diminuarea efectelor negative ale rezistentei la schimbare; Procese de schimbare implementate sau necesare a se implementa in organizatii, Elemente care pot influenta procesul de implementare al schimbarii;

59 -

Strategii de resurse umane pentru depasirea efectelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatii

Realizarea unei analize statistice privind diferente semnificative din punct de vedere stiintific intre diferite categorii de respondenti privind: diferite elemente ce pot influenta procesul de schimbare si tipul de rezistenta la schimbare care se inregistreaza in organizatii; Strategiile de resurse umane utilizate in organizatiile romanesti, corelate cu

tipul de rezistenta la schimbare in organizatii; Formularea de concluzii pertinente privind cele mai potrivita strategii de resurse umane pentru depasirea efectelor negative ale rezistentei la schimbare in organizatii

4.3.

Limitari ale cercetarii

Pe Austria si Germania s-au inregistrat 22 de chestionare completate, insuficient pentru a putea realiza o comparatie cu rezultatele obtinute pe esantionul de Romania cu relevanta stiintifica. De aceea, cercetarea practica s-a realizat aplicand chestionare pe firme din Romania, avand diverse obiecte de activitate.

4.4.

Directii viitoare de cercetare

In ce priveste directiile viitoare de cercetare, se va urmari aplicarea chestionarului si in alte zone geografice pentru a putea face o comparatie cu relevanta stiintifica a rezultatelor.

60 -

REFERINTE BIBLIOGRAFICE
Ackerman, L (1997) - Development, transition or transformation: the question of change in organisations. In: Van Eynde, D., Hoy, J and Van Eynde, D (eds) Organisation Development Classics. San Francisco, Jossey Bass. Alderfer, C. P., (1972) - Existence, Relatedness, and Growth; Human Needs in Organizational Settings, New York: Free Press, Alderfer, Clayton P.,( 1969) - An Empirical Test of a New Theory of Human Needs; Organizational Behaviour and Human Performance, volume 4, issue 2, pp. 142175, Allan, L.(2009). Retrieved April 28, 2009, from Business Performance: www.businessperform.com/html/resistance-tochange.html Anderson, Linda Ackerman; Anderson, Dean (2010) - The Change Leader's Roadmap: How to Navigate Your Organization's Transformation, Publisher: Jossey-Bass Pfeiffer, a Willey Company, ISBN:0-7879-5640-6 Armstrong , M. (2006) - Managementul Resurselor Umane. Manual de practica, Editura Codecs, Bucuresti Avasilcai, Silvia (2008) Management strategic. Note de curs. Editura Performantica, ISBN-978-973-730-481-0 Avasilcai, Silvia (2008) Management strategic. Studii de caz, Colectia CETEX, program MBA Baleanu, C. (1996) - Managementul imbunatatirii continue, Editura Expert, Fiman, Bucuresti,; Balkenius, C. (1995). Natural Intelligence in Artificial Creatures. Lund University Cognitive Studies, 37. ISBN 91-628-1599-7. Beauchemin , S.S.M (2002) - Gestion du changement , http;//www.csd.uwo.ca/faculty/beau/PM/T21F, Gestion changement.html, Beckhard, Richard (1969). Organization Development: Strategies and Models. Addison-Wesley, Reading, MA. Beer, Michael (1980) - Organization Change and Development, Santa Monica: Goodyear, pg.46 Beitler, A. Michael(2006) Strategic Organizational Change a Practioners Guide for Managers and Consultants, Publisher: Practitioner Press International, ISBN 0-9726064-0-8 Beth Banks Cohn (2007) - Change Essentials: Ten Myths of Change Leadership Banks Consulting! LLC All Rights Reserved. Bolognese, A.F. (2008, December 12). Winthrop University. Retrieved May 14th, 2009, from NewFoundations> www.newfoundations.com/orgTheoroy/Bolognese721.html Boselie, Paul (2010) Strategic Human Resource Management a Balanced Apparoach, published by McGraw-Hill Education, ISBN 13 9780077119980 Bridges, W. (1991). Managing transitions: making the most of change. Reading, MA: Wesley Publishing Company. Buchanan D., Boddy, D. (1992) - The Expertise of the Change Agent: Public performance and backstage activity. Prentice Hall. Canterucci, Jim (2008) - Are You a Change Leader?, , Transition Management Advisors, sursa: http://www.corpchange.com/Resources/Articles/Areyouachangeleaderarticle.aspx, accesat la 14.02.2011 Cartwright, D. (1951). Foreword to the 1951 Edition. Field Theory in Social Science and Selected Theoretical Papers-Kurt Lewin. Washington, D.C.: American Psychological Association, 1997. Originally published by Harper & Row. Clarke, Liz (2002) MANAGEMENTUL SCHIMBARII Ghid practic privind producerea, mentinerea si controlul schimbarii intr-o firma sau organizatie, Editura Teora, ISBN 973-20-0621-8, (titlul original The Essence of Change, 1994, Prentice Hall Europe) Cobzaru, A.; Zvanca, G.; Timu, G.(2010) Dedication of the Employees in Higher Education, International Conference on Quality Management in Higher Education QMHE2010,Tulcea, Romania, ISBN 978-973-662-568-8, Volume 2, pp.31-34; Coch, Lester; French, John R.P. (1948) Overcoming Resistance to Change, Coetsee, L. (1999) - From resistance to commitment. Public Administration Quarterly, 204-222 Collerette, P. (19990 - Le changement organisationnel : thorie et pratique, Sainte-Foy, Presses de lUniversit du Qubec. Corbett, Thomas (1998). Throughput Accounting. North River Press. pp. 160. ISBN 978-0884271581. Covey, Stephen R. (1989) - The Seven Habits of Highly Effective People Published by Simon & Schuster (ISBN 0-671-70863-5). Cox, Jeff; Goldratt, Eliyahu M. (1986). The goal: a process of ongoing improvement. [Croton-on-Hudson, NY]: North River Press. ISBN 0-88427-061-0. Csikszentmihalyi, M. (1988), "The flow experience and its significance for human psychology", in Csikszentmihalyi, M., Optimal experience: psychological studies of flow in consciousness, Cambridge, UK: Cambridge University Press, pp. 1535 Csikszentmihalyi, M.; Abuhamdeh, S. & Nakamura, J. (2005), "Flow", in Elliot, A., Handbook of Competence and Motivation, New York: The Guilford Press, pp. 598698 Cskszentmihlyi, Mihly (1990), Flow: The Psychology of Optimal Experience, New York: Harper and Row, ISBN 0-06-0920432 Darwin , D ; Johnson , Ph. , Mc Auley , J (2001) - Developing Strategies for Change , London , Prentice Hall , Dawson, S. J. N. D. (1996) Analysising Organisations, Hampshire, Macmillan. de Jager, P. (2001). Resistance to change: a new view of an old problem. The Futurist, 24-27 Deci, E., & Ryan, R. (Eds.), (2002). Handbook of self-determination research. Rochester, NY:University of Rochester Press Dent, E. &. Goldberg, S. (1999) - Challenging "resistance to change". Journal of Applied Behavioural Science , 25-41. Dettmer, H William. (1997). _Goldratt's theory of constraints: a systems approach to continuous improvement, ISBN 0-87389370-0, p 14, 15. Dettmer, H. W., (1997) Goldratts Theory of Constraints: a systems approach to continuous improvement. ASQC Quality Press, pp 120-176. Dettmer, H. W., (1997) Goldratts Theory of Constraints: a systems approach to continuous improvement. ASQC Quality Press, pp 62-119. Dettmer, H. W., (1997) Goldratts Theory of Constraints: a systems approach to continuous improvement. ASQC Quality Press, pp 178-235. Dettmer, H. W., (1998) Breaking the constraints to world class performance. ASQ Quality Press, pg 104. Dettmer, H. W., (1998) Breaking the constraints to world class performance. ASQ Quality Press, pp 69-102. Dettmer, H. W., (1998) Breaking the constraints to world class performance. ASQ Quality Press, pp 131-156. Dettmer, H. W., (1998) Breaking the constraints to world class performance. ASQ Quality Press, pp 157-168.Dettmer, H. W., (1997) Goldratts Theory of Constraints: a systems approach to continuous improvement. ASQC Quality Press, pp 236-281.

61 -

Dettmer, H. W., (1998) Breaking the constraints to world class performance. ASQ Quality Press, pp 169-188. Dettmer, H. W., (2003) Brainpower networking using the Crawford slip method. Trafford Publishing, Inc., 181 pp. Dettmer, H. W., (2003) Strategic navigation: a systems approach to business strategy. ASQ Quality Press, pp 91-93 & 215-228. Douglas McGregor (2002) - Theory X and Theory Y. Workforce;, Vol. 81 Issue 1, p32,1/4p,1 bw Doval ,E. (2005) - Managementul schimbarii organizationale in context international, Editura Infomarket, Brasov; Dupuy , F (2001) - L alchimie du changement , Editions d Organisation, Eric Noreen; Debra Smith, James T. Mackey (1995). The Theory of Constraints and its implications for Management Accounting. North River Press. pp. 149. ISBN 0-88427-116-1. Feder, B.J. (2000), "F.I. Herzberg, 76, Professor And Management Consultant", New York Times, Feb 1, 2000, pg. C26. Available from: ProQuest Historical Newspapers The New York Times (1851 - 2003). [28 October 2006]. Filicetti, John (2007). "Project Management Dictionary". PM Hut. http://www.pmhut.com/pmo-and-project-managementdictionary. accesat 19.01.2011) Folger, R. &. Skarlicki, D. (1999). Unfairness and resistance to change: hardship as mistreatment, Journal of Organizational Change Management , 35-50. Ford ,D. (2001) - Managing Business relationship, John Wiley & Sons, England, Goldratt, E. M., (1996) My Saga to improve production, Avraham Y. Goldratt Institute, 7 pp. Goldratt, E. M., (1999) How to change an organization. Video JCI-11, Goldratt Institute. Goldratt, Eliyahu M. (1997). Critical Chain. Great Barrington, MA: North River Press. ISBN 0-88427-153-6. Goldratt, Eliyahu M.. Essays on the Theory of Constraints. [Great Barrington, MA]: North River Press. ISBN 0-88427-159-5. Goldratt, Eliyahu; Fox, Robert (1986). The Race. [Croton-on-Hudson, NY]: North River Press. pp. 179. ISBN 978-0884270621. Gorbaciov, Mihail (1987) Perestroika, Fontana/Collins, Londra Greene, GW; Rossi, SR; Rossi, JS; Velicer, WF; Fava, JL; Prochaska, JO. Dietary applications of the stages of change model. J Am Diet Assoc 1999 Jun;99(6):6738. Accessed 2009 Mar 21. Haines, Stephen; Aller-Stead, Gail; McKinlay, James (2007) - Executing Your Strategic Plan - The Systems Thinking Approach to Enterprise-Wide Change, Pfeiffer Publishers Halle, Stan, Frank, Susan (1992) APICS Hammer, M.; Champy, J.( 1996) - Reengineering-ul (reproiectarea) intreprinderii: Manifest pentru o revolutie in managementul afacerilor .Bucuresti: Editura Tehnica, , Hammond, G. T. (2001) The mind of war: John Boyd and American security. Smithsonian Institution Press, 234 pp. Harris, R (1987) Organisational Transitions: Managing Complex Change. Wokingham, AddisonHeifetz, Michael - Leading Change, Overcoming Chaos, capitolul Change Cycle Herzberg, F.I. 1987, 'One more time: How do you motivate employees?', Harvard Business Review, Sep/Oct87, Vol. 65 Issue 5, p109-120 (note: the reference to sales numbers is in the abstract written by the editors.) Herzberg, Frederick (1959), The Motivation to Work, New York: John Wiley and Sons, ISBN 978-1560006343 Hiatt, Jeff. "The definition and history of change management" (sursa http://www.change-management.com/tutorial-definitionhistory.htm. accesat 19.01.2011) Hiatt, Jeffrey. M (2006) - ADKAR: a model for change in business, government and our community - a complete description of the model, Learning Center Publications, Loveland, CO. Hughes, M. (2006). Change Management. London: Chartered Institute of Personnel & Development Hutu, Carmen Aida (2001) Metode de cercetare in studiile de organizationale, Casa de Editura Venus, Iasi, 2001, ISBN: 973-8174-42-2 Jaba, Elisabeta; Grama, Ana (2004) Analiza statistica cu SPSS sub Windows, Editura Polirom, ISBN-973-681-609-5 Johns , G.( 1998) - Comportament organizational . Bucureti, Editura Economica, Jones, Gareth R.; George, Jennifer M. (2008) - Essentials of Contemporary Management, Publisher: Irwin Professional Pub, ISBN-10: 0073530247, ISBN-13: 9780073530246 Kanter, R. M. (1983) The Change Masters London, George Allen and Unwin. Beckhard, R and Kawase, T., (2001) Human-centered problem-solving: the management of improvements. Asian Productivity Organization, pg 193. Kegan, R. & Lahey, L. (200 1). The real reason people won't change. Harvard Business Review 85-92 Kotter, J. P., & Schlesinger, L.A. (1979). Choosing strategies for change. Harvard Business Review 106-114 Kotter, John (1990) - A force for change: How Leadership Differs from Management, Kotter, John (1999) on what leaders really do, a Harvard Business Review book, 1999 President and fellows of Harvard College Kubler-Ross, Elizabeth (1969) - On Death And Dying, Routledge, ISBN 0415040159 Lepore, D., and Cohen, O., (1999) Deming and Goldratt: the theory of constraints and the system of profound knowledge. The North River Press, pp 83-88. Lewin, K (1951) Field Theory in Social Science New York, Harper Row. Lewin, Kurt (1943). Defining the "Field at a Given Time." Psychological Review, 50, 292-310 Locke,E.A.(1969).What is job satisfaction? Organizational Behavior and Human Decision Processes, 4(4),309336. Markin, P. ; Cox, Ch. - Schimbarea in organizatii, Editura Polirom, Bucuresti , 2006. Mathis, Robert L.; Nica, Panaite C.; Rusu, Costache (2005) Managementul resurselor umane, Editura Economica, ISBN: 9739198-76-7 Maurer, Rick (1996) - Beyond the Wall of Resistance: Unconventional Strategies that Build Support for Change, Bard Books, Inc, Austin, Texas, ISBN 1-885167-07-5 Mintzberg, H (1989) Mintzberg on Management: inside our strange world of organisations Chicago, Free Press. Morgan, Gareth (1997) - Images of Organization. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Nadler, D and Tushman, M. (1989) Organisational framebending. Academy of Management Executive, 3: 194-202. Nanes ,M. - Managementul strategic al intreprinderii si provocarile tranzitiei, Editura ALL BECK, Bucuresti, 2000; Newbold, R. C., (1998) Project management in the fast lane: applying the theory of constraints. St. Lucie Press, 284 pp Northouse, G. (2007). Leadership theory and practice. (3rd ed.) . Thousand Oak, London, New Delhe, Sage Publications, Inc.

62 -

Ohno, T., (1978) The Toyota production system: beyond large-scale production. English Translation 1988, Productivity Press, pp 126-127. Oliver, R. (August, 1974). Expectancy Theory Predictions of Salesmens Performance. Journal of Marketing Research 11, 243253. Oreg, Saul (2003). Resistance to Change: Developing an Individual Differences Measure. Journal of Applied Psychology , 88 (4), 680-693. Oreg,S, Bayazit,M, Vakola,M, Arciniega,L, Armenakis,A, Barkauskiene,R, Bozionelos,N, Fujimoto,Y, Gonzalez,L, Han,J, Hrebickova,M, Jimmieson,N, Kordacova,J, MitsuhashiH, Mlacic,B, Feric,I, Topic,M K, Ohly,S, Saksvik,PO, Hetland,H, Saksvik,I and vanDam,K (2008). Dispositional Resistance to Change: Measurement Equivalence and the Link to Personal Values Across 17 Nations. Journal of Applied Psychology, volume 93, issue 4 , 935-944. Orlikowski, W. (1996) Improvising organisational transformation over time: a situated change perspective. Information Systems Research, 7(1), pp 63-92. Papa, M.J., Daniels, T.D., & Spiker, B.K. (2008). Organizational communication: Perspectives and trends. Thousand Oaks, CA: Sage. Patjak, Harsh (2011) Organisational Change, Published by Dorling Kindersley (India) Pvt. Ltd, licensees of Pearson Education in South Asia Paul H. Selden (1997). Sales Process Engineering: A Personal Workshop. Milwaukee, WI: ASQ Quality Press. pp. 3335, 264 268. Piderit, Sandi Kristin (2000) - Rethinking resistance and recognizing ambivalence: a multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of Management -794. A,Volume 25, no 4, pg 783 Pro-Change Behavior Systems. About us. Transtheoretical model. 2008 Mar. Accessed 2009 Mar 21. (sursa http://www.prochange.com/ttm, accesat la 24.01.2011) Prochaska, JO; Butterworth, S; Redding, CA; Burden, V; Perrin, N; Leo, M; Flaherty-Robb, M; Prochaska, JM. Initial efficacy of MI, TTM tailoring and HRI's with multiple behaviors for employee health promotion. Prev Med 2008 Mar;46(3):22631. Accessed 2009 Mar 21. Qui, Mabel; Fredendall, Lawrence; Zhu, Zhiwei (2002). "TOC or LP? [production control]". Manufacturing Engineer 81 (4): 190195. doi:10.1049/me:20020411. Robbins, S., & Sanghai, S. (2006). Organizational Behavior (11th ed.). Delhi: Prentice Hall Rosabeth Moss Kanter: The Enduring Skills of Change Leaders. In Leader to Leader; Nr. 13 Summer 1999. Ross A. Wirth, Ph.D. (2004) - Organizational Change through Influencing Individual Change. A behavior centric approach to change URL http://www.entarga.com/orgchange/InfluencingIndividualChange.pdf [accesat 11.01.2011]. Rothwell, William J., Sullivan, Roland (2005) - Practicing organization development: a guide for consultants, John Wiley and Sons Publishing, (pg 314), ISBN 0-7879-6238-4 Rusu, B.; Teodoreanu, M; Zvanca, G; Rusu, C.; Carcalete, P.; Voinea, D. Quantitative Analysis of the Results of POPBL Project Implementation in Romania International Conference on Quality Management in Higher Education QMHE2008, Tulcea, Romania, IDS Number: BIK04, ISBN 978-973-730-496-4, pg. 271-276. Rusu, Costache (2003) Managementul Schimbarii, Editura Economica, Colectia CETEX, program MBA, ISBN 973-590-294-3 Sander, Alvin (1950) - "Resistance to Change-Its Analysis and Prevention Sansone, C.; Morf, C. C.; Panter, A. T. (2003). The Sage Handbook of Methods in Social Psychology. Sage Publisher ISBN 076192535X. Schein, E (1987) Process Consultation, vol II, Wokingham, Addison-Wesley Weick, K. E and Quinn, R. E. (1999) Organisational change and development. Annual Review of Psychology, 50, p361-86. Schein, E. H. (1995). Kurt Lewins change theory in the field and in the classroom: Notes toward a model of managed learning (74 paragraphs). http://www.sol-ne.org/res/wp/10006.html [accesat la 18.01.2011] Schein, Edgar H. (1985-2005) Organizational Culture and Leadership, 3rd Ed., Jossey-Bass, ISBN 0-7879-7597-4 Schein, Edgar H. (1999). The corporate culture survival guide: Sense and nonsense about culture change. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Scheinkopf, L., (1999) Thinking for a change: putting the TOC thinking processes to use. St Lucie Press/APICS series on constraint management, pp 171-191, pp 143-169, pp 109-141, pp 193-217. Schragenheim, Eli and H. William Dettmer (2000) (PDF). Simplified Drum-Buffer-Rope: A Whole System Approach to High Velocity Manufacturing. http://www.goalsys.com/books/documents/S-DBRPaper.pdf. Retrieved 2007-12-08. Selye, H. (1971) - Hormones and Resistance. Berlin; New York: Springer-Verlag Selye, H. (1974) - Stress without Distress. Philadelphia: J. B. Lippincott Co., c Senge, P. M. (1990) The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. Random House, pp 3, 23, 71-72, pp 64 & 114-115. Sherif, M Concepts, Theory and Explanation in the Social Sciences, Editor Gordon J. DiRenzo, Random House (New York, 1967): 55-56 Smith, C., In: Smith, D., (2000) The measurement nightmare: how the theory of constraints can resolve conflicting strategies, policies, and measures. St Lucie Press/APICS series on constraint management, pp 156-159 Smith, M. K. (2001). Kurt Lewin: Groups, experiential learning and action research. URL: http://www.infed.org/thinkers/etlewin.htm [accesat 11.01.2011]. Snyder, C.R. & Lopez, S.J. (2007), Positive psychology: The scientific and practical explorations of human strengths, London, UK: Sage Publications Spector,P.E.(1997). Job satisfaction: Application, assessment, cause, and consequences. Thousand Oaks, CA: Sage Publication . Spence, W.R. (1994). Innovation: The communication of change in ideas, practices and products (1st ed.) London: Chapman & Hall. Stalk, G., and Hout T. M., (1990) Competing against time: how time-based competition is reshaping global markets. The Free Press, pp 180-183. Standing on the Shoulders of Giants. http://www.youtube.com/watch?v=C3RPFUh3ePQ.

63 -

Steyn, Herman (2000). "An Investigation Into the Fundamentals of Critical Chain Project Scheduling.". International Journal of Project Management (19): 363369. Straker, D. (n.d.). sign_resistance.htm. retrieved April 28, 2009, from ChangingMinds.org: www.changingminds.org/disciplines/changemanagement/resistancechange/sign_resistance.htm Strebel, Paul (1996, May/Jun). Why do employees resist change? Harvard Business Review 86-92 Timu, G.; Zvanca, G.; Cobzaru, A. Higher Education Competenices: A Business Environment View, International Conference on Quality Management in Higher Education QMHE2010,Tulcea, Romania, ISBN 978-973-662-568-8, Volume 2, pg.275-278; van Wyhe, John (2008), Charles Darwin: gentleman naturalist: A biographical sketch. (n.d.). Retrieved 12 06, 2010 Vidal, C. 2008.The Future of Scientific Simulations: from Artificial Life to Artificial Cosmogenesis. In Death And Anti-Death , ed. Charles Tandy, 6: Thirty Years After Kurt Gdel (1906-1978) p. 285-318. Ria University Press.) Vroom, Victor H.; Kenneth R. MacCrimmon (June 1968). "Toward a Stochastic Model of Managerial Careers". Administrative Science Quarterly 13 (1): 2646. doi:10.2307/2391260. http://jstor.org/stable/2391260 Vroom, Victor H.; Jago, Arthur G. (1988). The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall Vroom, Victor H.; Yetton, Phillip W. (1973). Leadership and Decision-Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press. Weick, K. E and Quinn, R. E. (1999) Organisational change and development. Annual Review of Psychology, 50 p361-86. Wesley. Nadler, D and Tushman, M. (1989) Organisational framebending. Academy of Management Executive, 3: 194-202. Wheatley, M. J., (1999) Leadership and the new science: discovering order in a chaotic world (2nd. edition). Berrett-Koehler Publishers, pp 107-108. White, Ralph K., Ronald O. Lippitt, (1960, 1972) - Autocracy and Democracy ISBN 0-8371-5710-2 Womack, J. P., Jones, D. T., and Roos, D., (1990) The machine that changed the world. Simon and Schuster, pg 153 Zvanca, Gabriela; Rusu, Costache (2011) Human Resource Strategies for overcoming the negative effects of resistance to change in Romanian organizations, MTC2011 International Conference Proceedings Zvanca, G. Change Resistance to New Technological Equipment Implementation in Romanian Organizations, International Conference on Management of Technological Changes MTC 2009, 3rd-5th September 2009, Alexandroupolis, Greece, Volume 1, IDS Number: BMO93, ISBN: 978-960-89832-7-4, pg. 557-560; Zvanca, G. Leadership Abilities of the Change Agent, Competences Acquired Through Postgraduate Studies, International Conference on Quality Management in Higher Education QMHE2010,Tulcea, Romania, ISBN 978-973-662-568-8, Volume 2, pg.709-712; Zvanca, G. Organizational Culture, Potential Cause of Resistance to Change in Organizations, The Bulletin of the Polytechnic Institute of Iasi, published by Gheorghe Asachi Technical University, Iasi, Romania, 2010; Zvanca, G. - Overcoming Resistance to Technological Changes in Romanian Organizations, Modern Approaches in Organisational Management and Economy 2009 Third Edition International Conference, 12-13 November 2009, Bucharest, Romania. Zvanca, G., Rusu, C. HUMAN RESOURCES STRATEGIES FOR DECREASING AND OVERCOMING NEGATIVE EFFECTS OF RESISTANCE TO ORGANIZATIONAL CHANGE, International Conference on Management of Technological Changes MTC 2011, 3rd-5th September 2011, Alexandroupolis, Greece, Zvanca, G., Rusu, C. METHODS USED IN ROMANIAN ORGANIZATIONS FOR OVERCOMING THE NEGATIVE EFFECTS OF RESISTANCE TO TECHNOLOGICAL CHANGE", International Conference on Management of Technological Changes MTC 2011, 3rd-5th September 2011, Alexandroupolis, Greece Zvanca, G.; Cobzaru, A.; Timu, G. Impact of the Competences Obtained Through Higher Education System Organizational Stress, Potential Cause of the Resistance to Change in Organizations, International Conference on Quality Management in Higher Education QMHE2010,Tulcea, Romania, ISBN 978-973-662-567-1, Volume 1, pg. 521-524; Zvanca, G; Rusu, B.; Rusu, C.; Teodoreanu, M;, Voinea, D.; Carcalete, P.; Condurache, Gh. POPBL Implementation in Romanian Schools International Conference on Quality Management in Higher Education QMHE2008, Tulcea, Romania, IDS Number: BIK04, ISBN: 978-973-730-496-4, pg. 303-308; [DE] Dictionar enciclopedic, Marcel D. Popa, Alexandru Stanciulescu, Gabriel Florin-Matei, Anicuta Tudor, Carmen Zgavardici, Rodica Chiriacescu, Editura Enciclopedica, 1993-2009 [DEX '98] Dictionarul explicativ al limbii romane, editia a II-a, Academia Romana, Institutul de Lingvistica Iorgu Iordan, Editura Univers Enciclopedic, 1998 [DN] Dictionar de neologisme, Florin Marcu si Constant Maneca, Editura Academiei, Bucuresti, 1986 [DOOM 2] Dictionar ortografic, ortoepic si morfologic al limbii romane, editia a II-a revazuta i adaugita, Academia Romana, Institutul de Lingvistica Iorgu Iordan - Al. Rosetti, Editura Univers Enciclopedic, 2005 [MDN], Marele dictionar de neologisme, Florin Marcu, Editura Saeculum, 2000 [NODEX] Noul dictionar explicativ al limbii romane, Litera International, Editura Litera International, 2002 [Ortografic], 2002 - Dictionar ortografic al limbii romane, Colectiv, Editura Litera International, 2002 [Sinonime] Dictionar de sinonime, Mircea si Luiza Seche, Editura Litera International, 2002 http://ac.aua.am/trietsch/web/MBC_to_MBC_II.pdf D. Trietsch, From Management by Constraints (MBC) to Management By Criticalities (MBC II), Human Systems Management (24) 105-115, 2005 http://ac.aua.am/trietsch/web/WorkingPaper281.pdf D. Trietsch, From the Flawed Theory of Constraints to Hierarchically Balancing Criticalities (HBC), Department of Information Systems and Operations Management, University of Auckland, Working Paper No. 281, May 2004. http://dx.doi.org/10.1016/j.ijpe.2009.04.023 Linhares, Alexandre (2009). "Theory of constraints and the combinatorial complexity of the product-mix decision". International Journal of Production Economics 121 (1): 121129. doi:10.1016/j.ijpe.2009.04.023. http://en.wikiquote.org/wiki/Heraclitus, accesat la 01.12.2010 http://www.leading-change.com/tools , accesat la 06.12.2010

64 -

Anexe, chestionare, interviuri, studii de caz

Anexa 1 Chestionare utilizate in cercetarea statistica 1. Chestionar Implementarea unui nou echipament tehnologic (G.Zvanca)
Avand in vedere ca societatea in care traim se afla intr-o continua schimbare, iar rezistenta la schimbare este o reactie inerenta ce apare, dorim sa aflam cauzele aparitiei rezistentei la schimbare si factorii de influenta in cazul implementarii la nivelul organizatiei a unui nou echipament tehnologic pentru a gasi cele mai potrivite masuri si tehnici pentru descresterea acesteia. Va rugam sa completati chestionarul alaturat. Va asiguram ca informatiile furnizate de dumneavoastra sunt confidentiale si vor fi utilizate doar in scopuri statistice. In partea stanga, alocati fiecarei afirmatii un coeficient de importanta de la 1 la 10 (1- neimportant, 10 cel mai important), prin selectarea unei valori pentru fiecare din afirmatii reprezentand perceptia dumneavoastra privind importanta alocata in organizatia in care lucrati.
In mica masura

Opinie personala
Coefificient importanta

Afirmatie

Cauze care pot genera aceasta rezistenta la schimbare in cadrul organizatiei dvs. prin implementarea unui nou echipament tehnologic performant: - procesul schimbarii este prea complex - durata implementarii schimbarii este prea lunga - abilitatile de comunicare ale campionului schimbarii - cultura organizationala a firmei - restructurare organizationala - abilitatile de conducere ale agentului schimbarii - nevoia de indrumare la nivelul angajatilor implicati in schimbare - nevoia la nivelul angajatilor implicati in schimbare de invatare a unor noi cunostinte - nevoia de mentoring la nivelul angajatilor implicati in schimbare - abilitatile de negociere ale agentului schimbarii - coeficientul de inteligenta ale campionului schimbarii - abilitatile de relationare ale campionului schimbarii - notorietatea agentului schimbarii - angajatii implicati nu cunosc necesitatea implementarii schimbarii tehnologice - angajatii nu cunosc in ce mod le va fi afectata siguranta locului de munca - angajatii nu stiu care este rolul lor in cadrul procesului de schimbare - intelegere eronata si lipsa de incredere a angajatilor - toleranta scazuta la schimbare (dezinteres) - deosebiri in evaluarea situatiei - presiuni exercitate de grupurile de lucru - teama de stresul asociat schimbarii - interesele personale - experientele negative legate de schimbari anterioare - tendinta de autoeliminare a efortului - inflexibilitatea caracteristica persoanelor care abordeaza problemele numai intr-un anumit fel si nu accepta alte modalitati de rezolvare indiferent de argumentele aduse; - conformismul caracteristica persoanelor care folosesc numai tiparele de gandire existente fara a le putea restructura sau abandona; - obedienta caracteristica persoanelor supuse, ascultatoare - inhibitia psihologica in fata noului caracteristica persoanelor care se ancoreaza mai mult decat este necesar de practicile deja validate pe care le privesc ca pe ceva tabu, de nedepasit - raspunsul unic caracteristic persoanelor care cred ca exista intotdeauna o singura cale de rezolvare a problemelor - teama de a nu gresi caracteristica persoanelor care se tem excesiv sa nu comita erori sau sa nu aiba un insucces, ceea ce le paralizeaza disponibilitatile imaginative - teama de a utiliza noua tehnologie - ............................................................................................................ (completati daca considerati ca mai sunt si alte cauze) Confruntat cu o schimbare majora la nivel organizational provocate de implementarea unui nou echipament tehnologic, dumneavoastra ati avut urmatoarele reactii:

65 -

In foarte mare masura

In foarte mica masura

In mare masura

Neurtru

In mica masura

Opinie personala
Coefificient importanta

Afirmatie

- Nu am vrut sa pierd siguranta a ceva ce imi este familiar; - Am fost suspicios fata de orice mi s-a parut ca imi schimba procedeele, metodele de lucru existente sau conditiile de angajare; - Am avut temeri de ordin economic - pierderea salariului stabilit; - Mi-am simtit amenintat locul de munca; - Incertitudine (atata timp cat efectul nu a fost sigur, schimbarea a oferit incertitudine); - O mica schimbare care afecteaza un simbol pretuit de mine poate implica mult mai mari, mai ales cand nu stiu cat de cuprinzator e prkocesul de schimbare - Mi-am simtit amenintate relatiile interpersonale; - Mi-am simtit amenintat statutul sau calificarea; - Am avut temeri in privinta competentei (ingrijorare privind capacitatea de a face fata noilor cerinte sau de a dobandi deprinderi noi); - Am ramas fixat pe vechea structura, fiind foarte dificil pentru mine sa ma adaptez schimbarii tehnologice - M-am conformat si am mers in directia trasata de aceasta - Cred in schimbare si vad in ea posibilitatea oportuna de a merge mai departe si de a progresa - ............................................................................................................ (completati daca considerati ca mai sunt si alte reactii) Care considerati ca ar fi mijloacele cele mai potrivite in organizatia dumneavoastra de scadere a rezistentei la schimbarea tehnologica Programe de training privind: - utilizarea noii tehnologii - lucrul in echipa - comunicare eficienta - managementul conflictelor - managementul proiectelor Participare si implicare a membrilor echipei Comunicare eficienta intre leaderul schimbarii si membrii echipei Facilitare si suport Negociere Cooperare Cooptare Manipulare Constrangere Stimulente financiare - ............................................................................................................ (completati daca considerat ca mai sunt si alte mijloace) Informatii despre respondent/organizatie: Varsta respondent ...................... (ani) Obiect de activitate firma: .............................. Sex respondent: Marime organizatie: feminin mica masculin mijlocie mare Nivel de medii pregatire: Functia actuala: ................................. universitare Departamentul: ................................. postuniversitare Domeniul economice studiilor: Experienta profesionala: ................... (nr. ani) tehnice ................... Sugestii/Comentarii: ......................................................................................................................................

Va multumim pentru sinceritate si amabilitatea de a completa acest chestionar !

66 -

In foarte mare masura

In foarte mica masura

In mare masura

Neurtru

2. Chestionar SCHIMBARE IN ORGANIZATIE (G.Zvanca)

Va rugam sa completati chestionarul de mai jos.Va asiguram ca informatiile pe care ni le furnizati sunt confidentiale si vor fi utilizate doar in scopuri statistice. *** In cazul in care sunteti interesat in culegerea /analizarea datelor in mod specific in organizatia dumneavoastra, va rugam sa ne trimiteti un e-mail pe adresa gabriela_zvanca@yahoo.com. ***

Schimbarea din organizatia dumneavoastra

Daca exista mai multe tipuri de schimbari majore care au auvut sau au loc in organizatia dvs, va rugam sa completati cate un chestionar pentru fiecare tip de schimbare in parte (daca este posibil). Va rugam sa selectati ce tip de schimbare majora a fost implementata in ultima perioada in organizatia dumneavoastra restructurare organizationala fuziune / achizitie (mergers&aquisitions) schimbare tehnologica schimbare a proceselor / procedurilor nici un tip de schimbare in organizatie altele

Puteti descrie in cateva cuvinte la ce schimbare majora va referiti?

Ce tip de schimbare este? incrementala revolutionara / radicala Stadiul actual al procesului de schimbare planificarea procesului de schimbare in curs de implementare schimbarea a fost incheiata cu success schimbarea a esuat (va rugam sa ne transmiteti motivul pentru care schimbarea nu a avut success)

Schimbare sugerata Considerati ca in organizatia dumneavoastra este imperios necesar a se implementa o schimbare organizationala? Daca da, va rugam sa selectati ce tip de schimbare majora credeti ca ar fi recomandat a se implementa in organizatia dumneavoastra restructurare organizationala fuziune / achizitie (mergers&aquisitions) schimbare tehnologica schimbare a proceselor / procedurilor nici e nevoie de nici un fel de schimbare in organizatie altele Puteti descrie in cateva cuvinte in ce ar consta schimbarea majora pe care o sugerati?

Ce tip de schimbare este schimbarea majora pe care o sugerati? incrementala revolutionara / radicala

67 -

a) Care considerati ca ar fi cele mai importante aspecte care pot influenta schimbarea la care faceti referire? influenta negativa puternica influenta 2. Leadership negativa puternica influenta 3. Comunicare negativa puternica influenta 4. Cunostinte de specialitate / informatii negativa puternica influenta 5. Planificarea procesului de schimbare (timp, resurse financiare, negativa resurse umane, resurse informationale, materiale, tehnologie) puternica influenta 6. Istoricul privind tentative de schimbare / schimbari efective din negativa organizatie puternica influenta 7. Stresul organizational negativa puternica influenta Altele ........................................................................................ negativa puternica 1. Cultura organizationala 1 2 3 4 5 6 influenta pozitiva puternica influenta pozitiva puternica influenta pozitiva puternica influenta pozitiva puternica influenta pozitiva puternica influenta pozitiva puternica influenta pozitiva puternica influenta pozitiva puternica

b) Atitudinea personala fata de schimbare Mai jos sunt prezentate o serie de afirmatii privind opiniile generale si atitudinile despre schimbare. Va rugam sa indicati gradul in care sunteti sau nu cu fiecare afirmatie prin selectarea numarului aferent de pe scala. Descrieti-va cum sunteti in general in acest moment, nu cum ati dori sa fiti in viitor. 1. In general consider schimbarile a fi ceva negativ 2. Oricand as alege o zi obisnuita in locul uneia cu evenimente neasteptate dezacord puternic dezacord puternic 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 acord puternic acord puternic acord puternic acord puternic acord puternic acord puternic acord puernic acord puternic acord puternic acord puternic acord puternic 5 6 acord

3. Imi place sa fac acelasi lucruri de fiecare data in loc sa incerc lucruri dezacord noi si diferite puternic 4. De cate ori viata intra intr-o rutina, intotdeauna caut mijloace de a schimba ceva 5. As prefera sa ma plictisesc decat sa fiu surprins in vreun fel 6. Daca as fi informat ca urmeaza schimbari semnificative privind modul de lucru la serviciu, m-as simti stresat probabil 7. Cand sunt informat de schimbarile de planuri, incep sa fiu tensionat 8. Cand lucurile nu merg conform planurilor, sunt stresat dezacord puternic dezacord puternic dezacord puternic dezacord puternic dezacord puternic

9. Daca seful meu ar schimba criteriile de evaluare a performantelor la dezacord locul de munca, m-as simti probabil incomod, chiar daca as sti ca mi-as puternic face treaba bine fara sa depun un efort suplimentar 10. Schimbarea planurilor pare o adevarata corvoada pentru mine 11. Adesea, ma simt putin stingherit chiar si cand este vorba de schimbari care, posibil imi pot imbunatati viata 12. Cand cineva ma preseaza sa schimb ceva, am tendinta de a ma opune, chiar daca ma gandesc ca in final va fi in avantajul meu dezacord puternic dezacord puternic dezacord

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

68 -

puternic 13. Uneori am tendinta de a evita modificarile de orice fel, chiar daca stiu ca vor beneficia de pe urma acestora 14. Ma razgandesc adeseori 15. Nu imi schimb opinia foarte usor 16. O data ce am ajuns la o concluzie, e putin probabil sa imi schimb parerea 17. Parerile mele sunt consecvente in timp dezacord puternic dezacord puternic dezacord puternic dezacord puternic dezacord puternic 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6

puternic acord puternic acord puternic acord puternic acord uteric acord puternic

c) Ce ati face pentru a elimina impedimentele care pun in pericol succesul schimbarii la care faceti referire? 3 4 5 6 dezacord 1 2 acord 1. Recrutare si selectie personal dupa criterii bine definite puternic puternic 2. Programe de training 3. Dezvoltarea abilitatilor de lider 4. Managementul performantelor 5. Compensarea angajatilor (financiar, non-financiar) 6. Stimularea implicarii angajatilor 7. Managementul competentelor Altele ........................................................................................ Informatii despre respondent/organizatie:
Tara/Oras ...................... Domeniul studiilor economice tehnice Varsta respondent Gen respondent ...................... (ani) M F Nivel de educatie respondent liceu universitate studii post universitare / master / MBA doctorat Post doc altele ............................ Sugestii/Comentarii Rezultatele cercetarii (daca doriti sa priviti informatii privind rezultatele acestui studiu, puteti introduce adresa de e-mail / date de contact) Obiect de activitate organizatie Marime organizatie altele ............................ ..................................... mica mijlocie mare Pozitia pe care o aveti in organizatie ..................................... (nivel ierahic) Departament ..................................... (departamentul in care va desfasurati activitatea) Experienta profesionala: ....................... (years)

dezacord puternic dezacord puternic dezacord puternic dezacord puternic dezacord puternic dezacord puternic dezacord puternic

1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6

acord puternic acord puternic acord puternic acord puternic acord puternic acord puternic acord puternic

Va multumim pentru sinceritate si amabilitatea de a completa acest chestionar !

69 -