Seminar 1

Managementul resurselor umane

1. Recrutarea si selectia
2. Integrarea angajatilor
3. Gestionarea dosarelor
4. Formarea resurselor umane
5. Securitatea si sanatatea in munca
6. Evaluarea performantelor
7. Pilotajul carierei
8. Stabilirea necesarului de personal
9. Analiza si proiectarea posturilor
10. Recompensarea resurselor umane
11. Motivarea resurselor umane
Curs 1
Organizațiile cuprind:
Întreprinderi + sindicate+ patronate + ONG-uri + administrației publica
Organizațiile trebuie sa îndeplinească 5 funcțiuni:
1. Comercială:
⁃ marketing
⁃ aprovizionarea tehnico-materiale
⁃ desfaceri, vânzări
2. Cercetare dezvoltare
3. Producție
4. Financiar contabila
5. Resurse umane
Managementul organizației trebuie sa îndeplinească 5 funcții (atribute):
1. Prevedere
⁃ strategii
⁃ planurile
⁃ programele
2. Organizarea
⁃ generală
⁃ pe funcții
2. Coordonarea - comunicare managerială
3. Antrenarea - motivarea
4. Control evaluarea
Curs 2 - Evolutia functiunii de personal si transformarea acesteia in functiune de resurse umane
1. Initiatorul conceptului de functiune a unei intreprinderi a fost inginerul francez Henry Fayol care la inceputul sec. XX a
sintetizat 6 functiuni de baza pentru o organizatie printre care si functiunea de personal. In cadrul functiunii de personal
se preciza ca aceasta trebuie sa se ocupe de angajarea, plata si rezolvarea diferitelor probleme sociale prinvind salariatii
(concedii medicale, pensionari etc).
2. Ulterior in special dupa Primul Razboi Mondial in industria de automobile americane se inregistreaza a doua etapa in
evolutia functiunii de personal datorita preocuparilor privind normarea muncii salariatiilor. Normarea muncii a
determinat imbogatirea functiunii de personal prin aparitia unor posturi in compartimentele respective avand ca obiect
normarea muncii.
3. Perioada celui de Al Doilea Razboi Mondial marcheaza a treia etapa in evolutia functiunii de personal prin aparitia
ergonomiei ce are caracter interdisciplinar folosind cunostinde atat din anatomie, psihologie cat si din tehnica, scopul
fiind de a usura munca omului, a creste securitatea lucratorilor in paralel cu sporirea productivitatii muncii. Preocuparile
privind studiile ergonomice au imbunatati functiunea de personal prin aparitia unor posturi care au ca obiect acest
domeniu.
4. Anii ’50 inregistreaza a patra etapa in functiunea de personal si trecerea propriu zisa la cea de resurse umane datorita
aparitiei scolii resurselor umane si mai ales a studiilor lui Maslow prin celebra piramida motivationala. Aceste studii au
imbogatit cunsiderabil functiunea de personal si trecerea la cea de resurse umane prin aparitia unor posturi de socillogi,
psihologi, psihocosiologi care studiaza personaliatile salariatilor prin prisma intereselor acestora asigurand o structurare
pe diferite trepte si astfel sa poata oferi managementului organizatiilor solutii pentru a motiva pozitiv lucratorii.
5. Deceniul 7 (1968-1970) marcheaza a cincea etapa in evolutia functiunii de resurse umane datorita preocuparilor obiective
privind dezvoltarea dialogului social la nivelul organizatiilor intre patronat, conducerea unitatilor si salariati, respectiv
reprezentantiilor. In consecinta in comaprtimentul de resurse umane au aparut posturi care sa se ocupe de dialogul cu
sindicatele si/sau reprezentantii salariatilo.
6. Anii ’80 marcheaza a sasea etapa in evolutia functiunii de resurse umane prin dezvoltarea unor metode, tehnici, proceduri
etc privind recrutarea, preselectia, selectia candidatilor in vederea angajarii acestora. In unele organizatii s-au dezvoltat
compartimente specilizate in cadrul functiunii de resurse umane avand ca obiect specializarea in acest domeniu (cabinete
de recrutare) care uneori se ocupa si de “vanatoarea de capete”. Aparitia acestei etape a fost consecinta directa a situatiei
 de pe piata muncii caracterizata pe de o parte cu o oferta considerabila de candidati iar pe de alta parte cu cerinte tot mai
ridicate pe plan profesional, managerial, al trasaturilor de personalitate etc solicitata de diferitele locuri de munca unde
urmau sa fie angajați candidatii.
7. Sfarsitul sec XX-prezent marcheaza a saptea etapa in evolutia si consolidarea functiunii de resurse umane prin
dezvoltarea unor metode, tehnici, proceduri referitoare la evolutia performantelor salariatilor si dirijarea carierei
profesionale (“pilotajul carierei”).
Curs 3 – Managementul mecanismului de personal
Eficienta economico-sociala a unei organizatii depinde intr-o masura considerabila atat de asigurarea cu personal sub
aspect cantitativ cat mai ales dpdv calitativ (pe meserii, calificari) conform profilului de activitate al fiecarei unitati. Dpdv
managerial trebuie sa se urmareasca respectarea unei corelatii fundamentale la nivelul fiecarei unitati astfel IQ >= IFS >= INl.
In determinarea necesarului de lucratori si impicit al fondului de salarii aferet acestuia trebuie sa se tina cont de respectarea
unui coeficient de vulnerabilitate care reprezintă proportia maxima pe care managementul unitatii o planifica din cifra de afaceri
care sa reprezinte cheltuielile cu salariile.
CAf = Cm + Cs + P Cv = Cs/CAf
CAf = cifra de afaceri
Cm = cheltuielile materiale (materii prime etc)
Cs = cheltuielile cu salariile personalului unitatii
P = profit
Cv = coeficient de vulnerabilitate
Pentu determinarea necesarului de personal aferent perioadelor viitoare trebuie sa se tina cont de efectivul existent (atat
cantitativ cat si calitativ) precum si de modificarile ce vor interveni pe viitor in legatura cu efectivul respectiv (incetarea temporara
a contractului de munca etc, ridicarea calificarilor ca urmare a diferitelor programelor de perfectionare etc) aceste efectiv probabil
pentru perioada viitoare trebuie sa-l compar cu necesarul de personal ce se estimeaza a fi solicitat pentur respectova perioada.
Este necesar estimat va trebui sa tina cont de volumul de activitate contractat de catre managementul unitatii in viitor cu diveriti
parteneri iar pe aceasta baza luand in considerare respectivele cantitati de produse, lucrari, servicii etc se determina necesarul de
lucratori atat cantitativ (numeric) cat si calitativ (meserii, specializari, calificari etc). In final se compara efectivul estimat de
salariati cu necesarul probabil; din aceasta comparatie pot exista diferente atat cantitativ cat si calitativ. Aparitia acestor diferente
pune problema pentru managementul unitatii sa adapteze disponibilul previzionat de salariati in raport de necesarul probabil de
lucratori.
Determinarea necesarului de personal se face in mod diferit tinand cont de specificul activitatilor desfasurate de catre
respectivii salariati de regula pe doua mari grupe:
1. Personal administrativ functionaresc
2. Personal direct productiv
Determinarea necesarului de personal administrativ functionaresc
In practica organizatiilor din tarile dezvoltate exista diferite metode de estimare pentru determinarea necesarului de salariati cum
ar fi:
1. determinarea necesarului de posturi pe fiecare compartiment in parte pornind de la activitatile stabilite prin fisa postului
la fiecare post in parte si volumul estimat de munca in om-ore anual pe fiecare activitate; aceste volum anual de
manopera se imparte la balanta fondului de timp anual al unui salariat rezultand necesarul de posturi pentru fiecare
activitate in parte.
2. estimarea necesarului de personal de catre fiecare sef ierarhic al compartimentului de munca
3. metoda indicilor de proportii in care necesarul de personal administrativ se estimeaza aplicand anumiti indici in raport de
personalul direct productiv. In unele situatii se determina necesarul de personal administrativ functionaresc pornind de la
efectivul existent in perioada de baza corectat apoi (inmultit) cu indicele volumului de activitate pentru perioada
urmatoare.
Determinarea necesarului de salariati direct productivi
Pentru aceasta categorie de pot folosi doua metode tinand cont de specificul activitatilor desfasurate si mai ales de complexitatea
lucrarilor, serviciilor, produselor fabricate atat sub aspect al nomenclaturii de activitatii cat si al complexitatii proceselor
tehnologice utilizate:
1) determinarea necesarului de salariati pe baza normelor de munca. In acest caz se calculeaza necesarul de salariati pe
fiecare calificare, meserie etc al lucratorilor tinand cont de produsele, lucrarle fabricate folosind urmatoarea relatie: Nli =
 Qi * nti / Tpl * Kn
Nli – necesarul de lucratori din categoria “i”
Qi – volumul de produse ce urmeaza a se fabrica si care necesita activitatea lucratorilor din meseria respec.
nti – norma de timp in ore-om pentu lucratorii din calificarea “i” la fiecare tip de produs in parte
Tpl – timpul planificat anual de lucru al unui salariat determinat cu ajutorul balantei fondului de timp anual
Fond timp calendaristic anual (T c) = 365 zile
Zile libere = dum + sam (52 *2) + sarb legale (14 sau 12) =116 zile
Fond de timp nominal (Tn) = 249 zile
Concedii = 22,5 zile
Fond timp maxim disponibil (Fd) = 226,5
Alte intreruperi planificate = 6,5 zile (concedii maternitate, medicale, casatorii, ziua onomastica)
Fondul de timp planificat anual (T pl) = 220 zile
Tpl (ore) = Tpl (zile) * 8 h/zi * 2 sch
 Obs! Indiferent de regimul de schimburi, durata legata a unei zile de munca este de 8 h.
Curs 4
Kn – coeficientul planificat de indeplinire a normelor de munca de catre lucratori
kn = tn / tef -> max 1,05 (105%) ca medie
tn – timpul normal (ore-om) pe produs, lucrare, operatie, etc
tef – timpul efectiv estimat a fi cheltuit pentru obtinerea produsului
Norma de munca reprezintă timpul maxim ce se stabileste pentru activitatea depusa de un lucrator sau o echipa pentru
fabricarea unui produs, executarea unei lucrari, a unei operatii etc in conditiile in care salariatul are califiacarea profesionala
corespunzatoare, cunoaste activitatea depusa , isi exercita munca cu o intensitate medie, este normal dpdv psiho-psihologic si
lucreaza in anumite conditii tehnico-orgaizatorice date.
Norma de munca poate fi exprimata sub diferite forme astfel:
a. norme de timp exprimate in ore/om pe produs, lucrare sau zile/om, luna/om
b. norme de productie exprimand cantitatea de produse, lucrari, servicii intr-un anumit interval de timp
c. norma de personal in special pentru salariatii cu functii de conducere, reprezentand nr de lucratori ce se normeaza, stabileste in
subordinea directa a managerului respectiv
d. sfera de atributii, sarcini, responsabilitati etc stabilita pentru anumite persoane la care se normeaza global o anumita zona pentru
care trebuie sa-I asigure buna functionare
2) determinarea necesarului de salariati pe baza productivitatii muncii calculata la nivel de organizatie
Nl = Q / W sau Nl = CA / W sau Nl = VA / W
Q – volmul de activitate al organizatiei intr-o anumita perioada de timp exprimat fie in productie fizica fie in unitati valorice (cifra
de afaceri)
W – productivitatea muncii anuala /lucrator exprimata in functie de modul de calcul al lui Q
CA = Cm + Cs + P
VA = Cs + P
Cm – cheltuieli materiale (materii prime directe, materiale auxiliare, combustibil, energii, amortizarea mijloacelor fixe, alte
cheltuieli materiale)
Cs – cheltuieli cu salariatii
P – profit
VA – valoare adaugata
Pentru a-si asigura o eficienta corespunzatoare de la o perioada la alta orice organizatie este interesata sa creasca
productivitatea muncii in respectiva perioada. Pentru a creste productivitatea muncii trebuie aplicate diferite masuri tehnico-
organizatorice (MTO), fiecare masura avand drept efect reducerea consumului de manopera pe produs, lucrare etc. Reducerea
consumul de manopera determina obtinerea unei anumite economii relative de lucratori pentru fabricarea aceleasi cantitati de
produse, lucrari etc determinata astfel:
Er = Q1/ W1 – Q1/ W0
Q1 – volumul de produse intr-o perioada
W0 – productivitatea muncii inainte de aplicarea MTO
W1 – productivitatea muncii dupa aplicarea MTO
Pentru a interpreta economic consecintele economiei relative de salariati trebuie sa se analizeze corelatia care exista intre
cresterea volumului de productie si cresterea productivitatii muncii de la o perioada la alta.
Q0 = 1000b Q1 = 1500b
Nl0= 50 s W1 = 25b
W0 = 20 b/s Er = -15
a.
b. Necesarul de lucratori in anul de plan este de 60; Comparand acest necesar cu efectivul mediu din anul de baza 50, se constata
ca trebuie sa se mai angajeze inca 10 lucratori.
c. Obtinerea atat a unei economii relative (15) cat si angajare suplimentara (10) se explica prin corelatia dintre cresterea
productiei si cea a productivitatii muncii astfel
Cand IQ > IW > 100% se obtine atat o economie relativa cat si necesitatea angajarii suplimentare de salariati
Curs 5
Er = Q1/W1 - Q1/W0, W1 >> W0
Exempu: An baza An de plan
Q0 - 1000 buc Q1 - 1500 buc
Nl0 - 50 W1 - 30 buc/lucrător
W0 - 20 buc/lucrător
Er = 50 - 75 = -25
Se constata ca în anul de plan datorita aplicării diferitelor MTO de către managementul unității se estimează sa se obțină o
economie relativa de 25 salariați fata de anul de baza.
În anul de plan necesarul de lucrători este de 50 salariati; comparând acest necesar cu efectivul mediu din anul de baza se
constata ca se menține situația fata de anul de baza.
Obținerea atât a unei economii relative de lucrători cât si mentinerea constanta a efectivului mediu din anul de plan la fel
ca în anul de baza se explica analizând corelatia dintre cei doi indici astfel:
IQ = 150% (Q1/Q0 × 100)
IW = (W1/W0 × 100) 30/20 × 100 = 150%
=> IQ = IW > 100
Cand IQ > IW dar >> 100 se obține atât o economie relativa de personal datorita creșterii W cât și posibilitatea menținerii
constante a efectivului mediu de salariați

C
Q1 = 1500
W1 = 35 buc/lucrător

Er = 1500/35 - 1500/20 = -32

Se constata ca în anul de plan datorita creșterii priorității muncii se estimează sa se obțină o economie relativa de 32 salariați.
Necesarul de lucrători în anul de plan este de 43 de salariați; comparând acest necesar cu efectivul mediu din anul de baza se
constata ca se obține o anumita economie absoluta de 7 lucrători ceea ce în practica înseamnă disponibilizare(somaj).
Obținerea atât a unei anumite economii relative (32) cât și a unei economii absolute (7) datorita creșterii unității muncii se explica
prin corelația dintre ceî doi indici astfel:
IQ = 150%
IW = 175%
Când IW >> IQ >> 100 se obține atât o economie relativa de salariați cât și o economie absoluta.

Pentru a creste productivitatea muncii de la o perioada la alta (de la W0 la W1) managementul organizației trebuie sa
aplice o serie de masuri tehnico organizatorice (MTO) în diferite verigi de producție și concepție (secție de producție, ateliere,
linii tehnologice, locuri de munca) si/sau la nivelul unor compartimente de munca (birouri, servicii) fiecare MTO determinând o
anumita economie relativa de salariați. Diferitele MTO pot fi grupate pe 3 grupe astfel:
Grupe și masuri de creștere a W / Er
1. Introducerea/extinderea progresului tehnic / -22
o modernizarea unor utilaje / -5
o achiziționarea de noi utilaje / -10
o modernizarea unor tehnologii / -7
2. Perfecționarea organizării producției și a muncii / -18
o organizarea producției în flux / -8
o raționalizarea transportului intern / -4
o organizarea ergonomica a muncii la nivelul unor locuri de munca, secții, ateliere etc / -6
o .....
3. Perfecționarea calificării lucrătorilor și cresterea gradului de motivare a acestora / -11

Total Er din cauza diferitelor MTO

Er = -51

După ce s-au stimat economiile relative de salariați propuse de managerul unității trebuie sa se calculeze necesarul e
lucrători în anul de plan și pe aceasta baza productivitatea muncii ținând cont de următorii indicatori :
1. valoarea adăugată din anul de plan VA PLAN = CA plan - Cm plan
2. productivitatea muncii din anul de baza la nivel de organizație calculata în functie de valoarea adaugata obținută în anul
de baza W0
3. necesarul de lucrători în anul de plan ținând cont de productivitatea muncii din anul de baza ("necesarul adminisibil") Nl
plan = VA plan / W0
4. economia relativa de lucrători estimată a se obține în anul de plan datorita aplicării diferitelor MTO suma Eri (i de la 1 la
n)
5. necesarul de lucrători în anul de plan Nl plan = N* plan - |suma din Eri|
6. Productivitatea munciî în anul de plan datorita influentei diferitelor MTO W1 = VA plan / Nl plan
7. creșterea procentuala a productivitatii muncii în anul de plan fata de anul de baza /\ IW = W1/W0 × 100 -100
Curs 7
Armonizarea necesarului de personal in raport de disponibilul previzionat pt o anumita perioada
Comparand necesarul de salariati determinat pt o anumita perioada cu disponibilul estimat de lucratori atat sub aspect
numeric cat si dpdv calitativ (al calificarilor existente, competente) pot rezulta o serie de diferente ce pot fi reprezentate in 9
cazuri astfel:
A = deficit atat de calificare cat si de efectiv
B = deficit de calificare, echilibru in efectiv
C = deficit de calificare, excedent numeric
D = echilibru de calificare, deficit de lucratori
Avand in vedere ca o organizatie se poate afla in una din cele 9 situatii, managerul unitatii trebuie sa ia o serie de masuri
cum ar fi:
a) ridicarea calificarii lucratorilor existenti si totodata angajarea de noi salariati la nivel profesional corespunzator
calificarilor cerute
 b) perfectionare profesionala a lucratorilor existenti si angajari doar in locul celor care parasesc unitatea
c) ridicarea calificarii lucratorilor existenti, stoparea angajarilor si eventuale disponibilizari ( apare o diferenta intre
surplusul de personal si nr celor care parasesc unitatea)
d) cursuri de perfectionare pt a corespunde evolutiei din domeniul de activitate in perioada respectiva si totodata angajarii la
nivel profesional corespunzator
e) situatie ideala (cursuri de perfectionare profesionala pt a fi in concordanta cu evolutia activitatii din perioada respectiva si
angajarii in locul celor care parasesc unitatea)
f) perfectionare profesonala si eventuale disponibilizari
g) stoparea programelor de ridicare a calificarii, eventuale doar la formarea profesionala curenta si angajarii insa la nivel de
calificare corespunzator activitatii din perioada respectiva
h) stoparea calificarilor si eventuale angajari doar in locul celor care parasesc
i) stoparea calificarilor si eventuale disponibilizari
Recrutarea, selectia, angajarea si integrarea noilor angajați
In situatia in care o organizatie stabileste ca are nevoie sa angajee noi salariati trebuie sa-si stabileasca politica de RU pe
care o practica, respectv fie sa se ocupe de toate etapele pe care le implica acest proces, fie sa externalizeze anumite etaoe ale
respectivului proces catre alte organizatii specializate in domeniu.
Indiferent de ce politica aplica angajarea unui nou salariat, se considera sub aspect managerial atat o investitie cat si o
decizie in conditii de risc. In practica organizatiilor din tarile dezvoltate se considera ca un proces integral pt angajarea unui nou
salariat poate sa parcurga 10 etape astfel:
1) stabilirea nevoii de recrutare
2) analiza cererii de recrutare
3) stabilirea continutului postului
4) prospectare interna a posibilitatilor de recrutare
5) prospectare externa (in afara intreprinderii)
6) preselectia canidatilor
7) selectia candidatilor pe baza dosarelor
8) interviul
9) testele
10) decizia finala
Cele 10 etape sunt particularizate in functie de marimea organizatiei si de specificul activitatii desfasurate insa indiferent
de aceste astecte managerul unitatii trebuie sa parcurga elputin urmatorele etape: 1,3,5,6,7 dupa caz, 8,10.
1) Stabilirea nevoii de recrutare – trebuie sa porneasca de la seful ierarhic nemijlocit al compartimentului unde se solicita
angajarea unui nou salariat. In acest scop, managerul respectiv trebuie sa intocmeasca un referat de necesitate in care sa
justifice nevoia angajarii si mai ales activitatile mari pe care al trebui sa le faca.
2) Analiza cererii de recrutare – trebuie facuta de seful ierarhic pe urmatorul nivel impreuna cu specialistul de la RU si
eventual cu participarea altor manageri aflati pe diferite nivele ierarhice. In aceasta analiza, trebuie sa se tina cont de o
serie de aspecte cum ar fi:
 se analizeaza gradul de incarcare al posturilor existente in compartimentul unde se solicita angajarea. In situatia in care se
estimeaza ca exista posturi subincarcate se poate propune distribuirea activitatilor solicitate pt noul post in fisa/fisele
posturilor existente, ocupate si subincarcate.
 In situatia in care postul devine vacamt trebuie sa se analizeze perioada de vacantare, daca este o perioada cu durata
determinata, se poate propune angajarea pe o perioada determinata
 daca se estimeaza ca trebuie sa angajeze un nou salariat trebuie sa se determine volumul de munca anual al acestuia si
dupa caz sa se propuna angajarea cu program intreg sau redus.
In concluzie, aceasta etapa conditioneaza in mod hotarator decizia de angajare sau nu a unui nou salariat si implicit
eficienta utilizarii fortei de munca.
Curs 8
3) Definirea continutului postului
Pentru orice post existent in organigrama organizatiei, trebuie sa se stabileasca continutul specific pe baza unui document
denumit fisa postului considerat a avea un dublu caracter atat managerial cat si juridic.
o Caracter managerial deoarece prin continutul sau definieste sarcinile, responsabilitatile, atributiile etc ce-i vor reveni titularului
postului si astfel orgaizeaza munca acestuia si totodata delimiteaza autoritatea ierarhica a sefului ierarhic nemijlocit al
compartimentului unde se afla postul.
o Caracter juridic deoarece specifica responsabilitatile ce-i revin titularului postului si pt care trebuie sa raspunda sub aspect
juridic in caz de neindeplinirea lor; din acest motiv fisa postului se constituie ca anexa la CIM iar din moemntul semnarii si
datarii documenteului decurg raspunderile ce-i revin titularului postului.
Fisa postului trebuie sa contina o serie de elemente ce pot fi structurate astfel:
1. Denumirea documentului: Fisa Postului …
2. Pozitia ierarhica a postului, resectiv in ce compartiment se afla, cui ii este subordonat si dupa caz daca are in subordine
alte posturi sau compartimente (in cazul posturilor cu funcii de conducere)
3. Conditii pentru ocuparea postului:
a) studii
 b) experienta
c) alte conditii/cerinte specifice postului: limba straina, carnet de conducere, dinamism, capacitate de negociere
4. Obiectivele principale ale postului: pentru unele posturi sunt specificate obiectivele prioritare la care trebuie sa raspunda
titularul postului
5. Continutul propriu zis al postului reprezentand sarcinile, responsbilitatile, atributiile etc precizate norminal ce-i vor
reveni titularului postului
6. Mijloacele de care dispune postul pentru indeplinirea sarcinilor etc, respectiv:
a) mijloace materiale
b) mijloace umane (pt posturile cu functii de conducere)
c) mijloace financiare (pt posturile cu functii de conducere in organizatiile unde se practica delegarea de autoritate)
7. Limite de competente ce ii revin titularului postului:
a) limite financiare (pt posturile cu functii de conducere unde se practica delegarea de autoritate stabilindu-se
limite maxime financiare pana la care titularul postului poate sa angajeze financiar compania fara sa solicite alte
aprobari etc)
b) limite pe domenii de activitate (fiecare post de conducere are competente manageriale numai in domeniul sau de
activitate pe care il coordoneaza si il mod exceptional prin delegare temporara si pt alte domenii)
*** In momentul in care se angajeaza un salariat acesta trebuie sa semneze si sa dateze fisa postului impreuna cu seful sau ierarhic
si dupa caz cu avizari sau aprobari de la alte nivele ierarhice si in consecinta de la respectiva data decurg posabilitatil tipularului
postului.
Fisa postului poate fi insa actualizata atunci cand intervin responsabilitati diferite pt titularului postului; actualizarea
trebuie sa faca cu acordul ambelor parti iar daca exista obiectii trebuie sa le mentioneze de catre partea care le invoca.

4) Prospectarea interna a posibilitatilor de angajare

De regula organizatiile din tarile devoltate care au o anumita marime, dimensiune practica filosofia “angajarii a propriilor
salariati” pt posturi superioare. In acest sens desi este deja angajat in cadrul organizatiei, candidatul pt ocuparea unui post superior
trebuie sa parcurga in principiu aceleasi etape, proceduri etc ca orice candidat extern. Angajarea propriilor angajați are un dublu
avantaj atat pt organizatie cat si pentru respectivul salariat/candidat motivandu-l pe acesta pt o promovare in propria organizati. Pt
prospectarea interna a salariatilor, managementul unitatii poate sa foloseasca diferite mijloace cum ar fi:
 valorificarea fiselor de evaluare profesionala perioadica a salariatilor sai
 anunturile sub diferite forme in cadrul organizatiei privind postul/posturile vacante la acre pot dandida salriatii respectivi

5) Prospectarea externa a posibilitatilor de angajarii

Aderarea la UE a dat posibilitatea eurocarierelor respectiv armonizarea calificarilor, competentelor specifice fiecarui post
la nivelul tarilor UE si in consecinta dreptul de a candida pt un anumit post orice cetatean european in virtutea liberei circulatei a
fortei de munca. Pt prospectarea externa, organizatiile pot folosi diferite mijloace cum ar fi:
 anunturile in presa nationala/internationala. Un anunt trebuie sa contina o serie de elemente cum ar fi: deumirea integrala
a organizatiei insotita dupa caz de sigla acesteia, denumirea integrala a postului mentionata de regula cu litere mai mici
decat denumirea companiei dar mai mari decat restul textului, precizarea intr-o forma atractiva a cerintelor pt ocuparea
postului si mai ales a avantajelor profesionale, financiare etc pe care le ofera postul pt angajați, documentele solicitate pt
candidatura, termene de depunere si modalitati de adresare a candidatului.
 targurile de job-uri reprezintă manifestari periodice din initiativa difertelor organizatii unde sunt invitate unele companii
sa-si prezinte ofertele de posturi iar in unele cazuri chiar daca nu au posturi vacante sunt prezente pt a se face cunoscute
pe piata muncii
 cabinetele de recrutare reprezintă organizatii care recruteaza candidati in urma solicitarii unor unitati angajatoare care isi
externalizeaza aceasta etapa. In unele cazuri aceste cabinete se ocupa si cu “vanatoarea de capete” in urma solicitarii unor
organziatii care doresc sa angajeze un anumit specialist de la o alta companie de regula concurenta dar datorita cerintelor
de etica in afaceri nu contacteaza ele direct pe respectivul candidat.
 candidaturile spontane, neanuntate. In tarile dezvoltate, marile companii primesc candidaturi de angajare chiar daca
acestea nu au anuntat posturi disponibile. De regula se raspunde candidatilor multumindu-i pt initiativa si dupa caz cand
vor avea posturi disponibile vor fi contactati.
Curs 9
6) Preselectia candidatilor
Pentru candidatii care au solicitat angajarea pt un anumit post, se face de regula o preselectie pe baza documentelor solicitate in
special CV si uneori scrisoarea de intentie – motivatie. Privind CV, de regula, trebuie respectat modelul CV-ului european,
exceptie facand situatiile in care angajatorul solicita un anumit model de CV. CV se semneaza si se dateaza. Analiza CV-ului in
vederea preselectiei candidaturii necesita studierea elementelor, datelor pe care le prezinta candidatul pe capitole in raport de
cerintele postului pentru care candideaza. De regula un candidat cu elemente superioare fata de cerintele postului (pregatire
profsionala, experienta etc) trebuie respins deoarece in situtia in care va fi angajat se va considera nemotivat si drept urmare cand
va gasi o alta oportunitate de angajare care sa corespunda pregatirii experientei sala va parasi organizatia.
Scrisoarea de motivatie/intentie: in unele situatii, angajatorul poate sa solicite ca document de candidatura scrisoare de intentie
inclusiv sub forma de manuscris. O scrisoare de intentie trebuie sa respecte o serie de cerinte de baza atat sub aspectul formei cat
si al continutului iar in practica de regula peste 80% din candidaturi sunt respinse la preselectie datorita nerespectarii cerintelor
solicitate.
Cerinte de forma:
1. Redactarea documentului in maxim o pagina cuprinzand capitole structurate pe pasaje in functie de cerintele continutului
 2. Marcare obligatorie a datei si a semnaturii olografa (de mana)
3. Redactarea documentului pe o foaie A4 si scrisul culoare albastru
4. Marcarea obligatorie a denumirii documentului
Cerinte de font (continut):
1. Evidentierea in antetul documentului in doua rubrici distincte (stanga dreapta) date despre candidat (nume, prenume, anul
nasterii, telefon, mail, adresa) in alta rubrica elemente privind organizatia la care candideaza inclusiv denumirea
persoanei de contact)
2. Marcarea obligatorie a documentului
3. Structurarea continutului documentului pe următoarele capitole:
a) o fraza politicoasa,dorinta cantidatului de a candida pe postul respectiv anuntat in ziarul/revista AAA din nr. 11 din
data 1.01.2018
b) sintetizarea intr-o forma agreabila a modului in care respectivul candidat indeplineste cerintele pt ocuparea postului
c) exprimarea intentiei/motivatiei de a ocupa postul respectiv deoarece ii contribuie valorificarea practica a pregatirii,
experientei, capacitatii manageriale etc. pt respectivul candidat; Totodata la acest paragraf candidatul trebuie sa
relateze ce considera ca poate sa aduca in plus pentru organizatie daca va fi angajat.
d) finalizarea documentului cu o fraza politicoasa in care se exprima disponibilitatea candidatuluide a oferi informatii
suplimentare daca ii sunt solicitate si totodata convingerea ca respectiva candidatura a sa va fi analizata in mod
profesional de catre organizatia respectiva. In final, obligatoriu, datarea si semnarea documentului.
In unele cazuri preselectia candidaturilor pe baza scrisorii de intentie se continua prin analiza grafologica a scrisului candidatului
in vederea caracterizarii personalitatii acestuia.
Dupa analiza documentelor de candidatura, trebuie sa se raspunda la toti candidatii atat la cei care le-a fost retinuta
candidatura, cat si la cei respinsi.
7) Selectia candidatilor pe baza dosarelor de candidatura
Pentru unele posturi, in special cele cu responsabilitate manageriala ridicata, se solicitat candidatilor preselectati sa
intocmeasca un dosar de candidatura pa baza unui model transmis de organizatie.In acest dosar sunt solicitate in detaliu o serie de
elemente avand ca scop caracterizarea mult mai complexa a candidatului urmarindu-se o serie de capitole precum:
 studii: perioadele, dipome obtinute, institutiile etc
 experienta profesionala solicitand in detaliu activitatea desfasurata, denumirea organizatiei, numar de salariati, postul pe
care a fost angajat, responsabilitatile avute si, de regula, cine poate da referinte despre candidat.
 diponibilitatea pentru deplasari interne/externe in functie de specificul postului
 limbi straine cunoscute, la ce nivel etc
 preocupari in afara specificului postului
In urma preselectiei pe baza dosarului de candidatura trebuie de asemenea sa se raspunda cadidatilor respectivi.
Curs 10
8) Interviul
Candidatii preselectati sunt invitati la interviu, etapa obligatorie indiferentde marimea organizatiei sau de politica pe care o
aplica managerul unitatii privind recrutarea si angajarea salariatilor. Un intervoi trebuie pregatit in detaliu de catre ambele parti,
atat de catre candidat/candidati cat si de catre agnajator.
De regula, candidatul trebuie sa se informeze in detaliu despre organizatia unde doreste sa se angajeze si daca este posibil si in
legatura cu postul respectiv (cerintele postului, oportunitati, specificul unitatii, nr de salariati, cifra de afaceri, venitul mediu al
unui angajat etc).
Angajatorul trebuie de asemenea sa se pregateasca studiind in detaliu documentele candidatului si sa retina eventuale
aspecte pe care doreste sa le planifice in timpul interviului. De asemenea angajatorul trebuie sa cunoasca in detaliu cerintele
postului inclusiv continutul fisei postului pe care candidatul, daca va fi admis, o va semna. Interviul trebuie pregatit ata dpdv al
spatiului de desfasurare cat si al momentului la care urmeaza sa se desfasoare. Conducatorul interviului trebuie sa-si structureze
desfasurarea discutiilor conform unei fise de exaluare a condidatului care poate sa cuprinda următoarele capitole:
Cap 1. pregatirea profesionala a candidatului; observatii; apreciere globala (favorabila/nefavorabila)
Cap 2. competente; observatii; apreciere globala (favorabila/nefavorabila)
Cap 3. experienta profesionala; observatii; apreciere globala (favorabila/nefavorabila)
Cap 4. comportamentul in timpul interviului (inclusiv atitudinea sa in timpul interviului)
Cap 5. concluzii: candidatul poate fi recomandat sau respins)
Dupa interviu trebuie sa li se raspunda la tori candidatii atat la cei la care le-a fost retinuta candidatura cat si la cei care au
fost respinsi dupa interviu. In unele cazuri se solicita dupa interviu intocmirea unui raport de interviu in care sa se sintetizeze pe
baza fisei de evaluare concluziile in legatura cu fiecare candidat. In alte organizatii de solicita validarea rezultatelor interviului,
respectiva comisie de angajare, pe baza unor note acordate de catre membrii comisiei iar in final departajarea candidatilor urmand
a se face in raport de mediile obtinute. In unele organizatii se solicita candidatilor intocmirea unui raport de intervoi in care pe
baza unui formjular tipizat trebuie sa prezinte o serie de informatii in detaliu in legatura cu candidatura sa.
9) Testele
In unele situatii condidatul/candidatii pot fi invitati sa parcurga anumite teste in functie de specificul postului,
particularitatile organizatiei etc. Exista o mare varietate de teste cum ar fi teste de personalitate, de inteligenta, teste de situatii etc.
Dupa diferitele etape ale procesului de recrutare (preselectie, selectie etc) se poate decide ca pentru un anumit candidat sa se
propuna angajarea acestuia si in acest sens trebuie sa i se faca o scrisoare de oferta cu propunerile din partea organizatiei (salariu,
bonus etc, data de incepere a activitatii, a lucrului etc); candidatul poate sa accepte propunerile facute sau sa doreasca
renegocierea unor elemente indiferent de situatie trebuie sa raspunda in termenele stabilite.
Curs 11
 10) Decizia finala
Pentru candidatii la care li s-au facut propuneri de angajare pe baza de oferte, in situatia in care acestia accepta ofertele propuse in
termenele stabilite sunt invitati pentru a semna CIM cu fisa postului drept anexa. De regula se propune o angajare pe baza de
contract cu durata determinata si implicit pe o anumita perioada de proba in raport de specificul postului ocupat si tinand cont de
prevederile legale in domeniu. Pe perioada de proba eficienta noului salariat cunoaste o evolutie treptata, graduala, de la un nivel
relativ modest (faza A) dupa care in faza B avanseaza spre un nivel mediu, chiar superior iar in ultima faza (C) in mod normal ar
trebui sa inregistreze nivelul stabilit la locul de munca.
Integrarea noul salariat in cadrul organizatiei la care s-a angajat – in politica de RU al organizatiilor din tarile dezvoltate se
acorda o atentie deosebita integrarii noului salariat in colectivul din care face parte precum si in cultura organizationala a unitatii
respective. In acest sens noul salariat este incredintat unui tutore, respectiv unui salariat cu experienta deosebita dispus sa indrume
si sa usureze/faciliteze acomodarea noului salariat.
Evaluarea performantelor salariatilor in cadrul unei organizatii
In practica de RU a diferitelor organizatii se efectueaza in mod obligatoriu la anumite intervale de timp evaluarea
performantelor profesionale, manageriale ale salariatilor acesteia. De regula, evaluarea se face cel putin anual iar la unele unitati si
la intervale mai scurte de timp (semestrial, trimestrial) in functie de specificul activitatilor desfasurate. In mod exceptional se pot
face si evaluari punctuale, individualizate in situatii deosebite (neindeplinirea succesiva a normelor de munca, lipsa de motivatie
etc); in acest caz vor trebui parcurse următoarele etape:
1. identificarea cerintelor postului de munca pe care il ocupa salariatul si evaluarea acestora pe o scala de la 1 la 10 prin
notarea individualizata a fiecarei cerinte in parte. Prin unirea notelor acordate la cerintele postului se obtine diagrama
ideala a postului.
2. sunt evaluate cerintele, calitatile, aptitudinile etc salariatului in raport de cerintele postului si notate in fiecare caz in
parte. Prin unirea notelor acordate salariatului la fiecare cerinta a postului se obtine diagrama indeplinirii de catre salariat
a cerintelor postului (diagrama salariatului)
3. comparand situatiile indeplinirii cerintelor de catre salariat in raport cu solicitarile postului pot rezulta următoarele
cazuri:
a. diagrama lucratorului este net superioara fata de cea a postului; in consecinta salariatul va fi nemotivat
b. diagrama salariatului este net inferioara fata de cea a postului;
c. sunt inregistrate o serie de abateri in plus sau minus intre diagrama lucratorului si cea a postului la anumite cerinte ale
postului; in acest caz trebuie sa analizeze fiecare abaterie in parte pentru a se vedea daca exista
posibilitatea/perspectiva de reducere sau de eliminare a abaterilor inregistrate.
In mod normal fiecare salariat trebuie evaluat periodic tinand cont de performantele acestuia specifice activitatilor desfasurate etc.
In practica MRU pot fi folosite diferite metode de evaluare cum ar fi:
 autoevaluarea efectuata de fiecare salariat tinand cont de o anumita grila, criterii, punctaj etc; de regula cand se face
autoevaluarea, se continua cu evalurea facuta pe baza aceleasi grile si apoi sunt analizate eventualele diferente, clarificate etc.
 evaluarea la 360 de grade
 evaluarea pe baza de interviu folosind un formular specific cu intrebari grupate pe domenii; la fiecare intrebare se evalueaza
performanta si se noteaza de la 1 la 5 (excelent). In situatia in care se analizeaza fiecare raspuns la intrebarile acordate si daca
nota este sub 3 se precizeaza ce masuri trebuie luate astfel incat sa se reduca/elimine diferentele respective.
De regula, intr-o fisa de evaluare se regasesc cel putin următoarele capitole:
Cap. 1 – evaluarea performantei propriu zise
Cap 2 – orientarea profesionala
Cap 3 – potentialul profesional
Cap. 4 – programul propus pt perfectionarea profesionala
Fisele de evaluare difera de regula, prin continutul lor, intre personalul de executie (muncitori, tehnicieni, functionari) si
personalul managerial (de conducere).
Curs 12
Evaluarea performantelor personalului de conducere(managerial)
Fiecare manager, indiferent de nivelul ierarhic la care se afla, este evaluat periodic de catre seful ierarhic nemijlocit.
Evaluarea managerilor se face, de regula, folosind aceleasi metode ca si in cazul personalului de executie insa criteriile,
indicatorii avuti in vedere sunt adaptati cerintelor procesului managerial. In concluzie, evaluarea performantelor salariatilor
reprezinta o cerinta de baza pentru managementul fiecarei organizatii, conducand in mod direct atat la cresterea motivarii
salariatilor cat si la ridicarea gradului de competitivitate al fiecarei unitati.
Motivarea si participarea salariatilor intr-o organizatie.Stilul de comportament al managerilor
Specialistii in domeniul managementului organizatiei apreciaza in mod unanim faptul ca atat gradul de competitivitate al
unei unitati cat mai ales climatul social depind intr-o masura hotaratoare atat de asigurarea unei motivari pozitive a salariatilor, a
participarii acestora la viata economico sociala a unitatii cat si de stilul de comportament pe care il au managerii aflati pe diferite
nivele ierarhice. In general, prin motivarea salariatilor se intelege ansamblul factorilor ce determina stilul de comportament al unui
salariat intr-o organizatie. Prin participarea salariatilor intr-o organizatie se intelege dreptul acestora de a avea discutii libere, de a
face propuneri privind activitatea economico-sociala a unitatii, respectand insa cadrul legal atat extern cat si intern.
Preocuparile privind motivarea salariatilor au
reprezentat o etapa de referinta in evlutia managementului resurselor umane, etapa marcata in special de Maslow prin celebra sa
piramida a nevoilor salariatilor, structurata pe trei grupecu 5 subgrupe astfel:
voi persoanle

Stima de sine

Nevoi privind apartenenta

evoi sociale la grup

Nevoi de securitate,
oi economice siguranta
Nevoi
fiziologice

Pentru un manager, cunoasterea diferitelor categorii de nevoi ale salariatilor si mai ales particularizarea acestora la
fiecare lucrator in parte da posibilitatea unei motivari personalizate la fiecare salariat si, in consecinta, contribuie in mod direct la
realizarea obiectivelor unitatii. In plus, pentru management este important ca sa se asigure o satisfacere graduala a acestor nevoi
pornind de la baza piramidei spre varful piramidei astfel incat o nevoie inferioara satisfacuta creaza conditiile satisfacerii unor
nevoi superioare. Pe planul preocuparilor privind motivarea slariatilor cu efecte, consecinte asupra managementului organizatiilor,
un moment de referinta il reprezinta si cele doua teorii ale lui McGregor respectv teoria x si teoria y. Teoria X are o serie de
fundamente ce pot fi sintetizate astfel: Omul prin fiinta sa are o aversiune inascuta fata de munca si in consecinta va face totul ca
sa o evite. Salariatul „mijlociu” prefera sa fie ocndus, dirijat decat sa isi asume responsabilitati.