Tema 1:Introducere in Managementul Resurselor Umane

1. Definirea managementului resurselor Umane

2. Evolutia Managementului Resurselor Umane
3. Activitatile din Domeniul resurselor umane
4. Organizarea procesuala si structurala a: 1 Organizarea procesuala a
departamentului de resurse umane
2 Organizarea structurala a departamentului de resurse umane
5 Dimensiunile Internationale ale managementului resurselor umane
6 Strategii in domeniul resurselor umane
1. Definirea managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane reprezinta un ansambru de
activitati generale si specifice privind atragerea, mentinerea, utilizarea si
motivarea cit mai eficienta a resurselor umane din cadrl unei organizatii
in vederea realizarii obiectivelor acesteia
Obiectivele HRM:
- obiective strategice, obiective strategice, pe termen lung, care au
in vedere organizarea si planificarea resurselor umane;
- obiective operationale, de natura tactica si administrativa,
care au in vedere activitatile vizind conducerea zilnica a grupurilor de
munca
Responsabilii: Managerul general, managerul resurselor umane, sefii de
subdiviziuni si departamente.
Categoriile de activitati a departamentului de resurse umane:
- Activitatile strategice. Implica elaborarea politicilor de personal pe
termen lung si inovarea procedurilor de resurse umane
- Activitati de consultanta, prevad asistarea managerilor in
aspectele cheie ale managementului de resurse umane;
- Activitati operationale, prevad solutionarea problemelor ce apar
zilnic in materie de resurse umane.
2. Etapele de dezvolatre a managementului resurselor umane
a) Etapa Empirica presupune de fapt a inceput in cele mai vechi
timpuri pina la sfirsitul sec 19, o data cu dezvoltarea industriei
manufacturierr, proprietarul administra personalul, angaja si etc,
problemele erau rezolvate instinctiv.
b) Etapa bunastarii si prosperarii dimensionata in timp ea cuprinde
primele 2 decenii din sec 20. Se caracterizeaza prin faptul ca apare
contributia de frederick Taylor ce este considerat parintele stiintii
manageriale, ca rezultat a acestei contributii au fost eliminate
miscarile inutile din procesul de munca ce a dus la dublarea sau
triplarea productivitatii muncii, a fost un salt mare in dezvoltarea
afacerilor. Tot in aceasta perioada de timp se observa din partea
proprietarilor o tendinta de sporire a capitalului, prin utilizarea muncii
femeilor(e mai ieftina) si munca minorilor(tot e mai ieftina) inafara de
utilizarea acestor tipuri de angajati si la un program de 10+ ore de
lucru pe zi aduceau profituri mari. Ca rezultat al utilizarii la maximum
a acestor 2 categorii cauza aparitia accidentelor de munca, s-au
sezizat organele . in 1920 ca rezultat a aparut organizatia

internationala a muncii, a impus norme privind nr de ore de lucru,

securitatea muncii si a dus la schimbarea abordarii a proprietarilor
c) Administrarea personalului (perioada interbelica) se
caracterizeaza prin activitatea scolii relatiilor umane condusa de
Elton Mayo, s-a axat pe studierea factorilor ambianti de
munca(temperatura, umiditatea, vibratiile, zgomotul cromatic, factori
perturbatori ce au efecte asupra angajatilor si a product, muncii,) si
studierea programului de munca si odihna a angajatilor, s-a ocupat
de organizarea unui stil particitapiv in organizatie la fel si implicarea
angajatilor in procesul decizional, spre sfursitul acestei etape s-a
efectuat legiferarea primelor compartimente de personal ca
subdiviziuni in organizatie. Acest lucru a dus la sistematizarea
materiei ce tine de managementul personalului ceaa ce a cauzat
eficientizarea
d) Managementul Personallui(faza de dezvoltare) (dupa al 2-lea
razboi pina anii 50) deficit sporit de forta de munca pe plan
international, datorita la acest fapt a dus la intarirea pozitiei
sindicatelor vis-a-vis de companii, si sindicatele au inceput sa
inainteze cerinte, ce tin de marirea salariului, etc, ca rezultat unii
lideri sindicali erau alesi in consiliul organizatiilor si astfel ei aveau
cuvint important in luarea deciziilor. Se dedica o mai mare atentie la
recrutarea persoanelor.
e) Managementul personalului (Faza matura) (anii 60-70 ai sec.
20) Se caracterizeaza prin faptul ca in aceasta perioada de timp pe
plan international se observa tendinta de fuzionarii organizatiilor in
unele internationale, si aceasta tendinta se extindea si crea probleme
in gestionarea resurselor umane. Pentru a evita aceste probleme
organizatia trebuia sa vina cu diferite masuri pentru a evita
eventualul surplus de personal. Daca in 2-3 ani se planifica fuzionare,
se ingheta angajarea, se efectuau recalificari, etc pentru a minimiza
disponibilizarile. Organizatiile incep sa abordeze strategic(in timp(2-5
ani) managementul resurselor umane.
f) Managementul resurselor umane(prima faza) (anii 80inceputul an 90 ai secolului 20) Este perioada de timp in care se
pun accente pe: motivatie angajatilor, problemele evaluarii
performantelor, recompensarea angajatilor in functie de performanta,
organizatiile incep sa creeze un sistem informatizat in cadrul
departamentului de resurse umane. Abordarea resurselor umane are
o tenta psihologica.
g) Managementul resurselor umane(A doua faza) (mij anilor 90
prezent) aceasta etapa e determinata de abordarea in complexitate
si profunzime in cadrul organizatiei, abordarea multi aspectuala a
problemelor resurselor umane(psihologica, economica, etc) a condus
la dezvoltarea unor noi aspecte(managementul conflictului,
managementul comunicarii, managementul recompenselor, etc)
Daca primele 3-4 etape este o abordare mai mult tehnicista, iar in
etapele a 6-7 se pune accent pe partea psihologica.
3. Activitatile din domeniul activitatii resurselor umane.
- Analiza posturilor de munca (considerata activitatea de baza din
cadrul HRM deoarece de felul cum e tratata aceasta functie depinde

activitatile departamentului, ce posturi sunt vacante si ce oameni

trebuie angajati)
Asigurarea oportunitatilor egale(semnifica nedescriminarea resurselor
umane in functie de sex, virsta apartenenta politica, religioasa, insa
luarea in considerarea numai a competentelor si calitatilor
profesionale, pentru aceasta este necesar un cadru legal bun pentru
a fi prevenite aceste lucruri.)
Planificarea resurselor umane ( asigurarea organizatiilor din punct de
vedere a resurselor umane in numar si calitate)
Staffing-ul personalului ( cuprinde 2 subactivitati: recrutarea
personalului si selectia personalului. Recrutarea reprezinta
procesul de atragere a unui numar cit mai mare de persoane la
selectie. Selectia reprezinta alegerea cit mai atenta a peroanelor)
Instruirea si dezvoltarea profesionala a personalului ( Implica unele
costuri, atunci cind se demareaza o programa de perfectionare a
angajatilor, compania trebuie sa stie la ce trebuie sa se astepte de la
angajatii ce au trecut perfectionarea)
Evaluarea performantelor profesionale rezultatul acestor
performante se poate de ierarhizat care este cel mai bun si cel mai
slab lucrator. Putem vedea competentele
Salarizarea(recompensa) salariatilor in conditiile economiei
concurentiale orice companie trebuie sa aiba o sistema proprie de
recompensa prin bonusuri si sporuri, ele trebuie sa fie legate de
performantele angajatilor
Raporturile de munca(relatiile de munca) se au in vedere a) relatiile
cu angajatii legatura dintre departamente si personal(de sus in jos,
si de jos in sus(relatiile cu sindicatele)) si b)

4. Organizarea procesuala si structurala a departamentului de resurse

umane
Organizarea procesuala consta in stabilirea principalelor categorii
de munca, a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiectiva ale
departamentului de resurse umane. Rezultatul organizarii procesuale il
reprezinta, in principal, functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile
acestuia.
Functiile managementului resurselor umane:
- Functia de asigurare - desemneaza ansamblul activitatilor
desfasurate in cadrul departamentului de resurse umane in scopul
asigurarii cu resurse umane necesare atit cantitativ cit si calitativ,
pentru buna desfasurare a activitatii organizatiei si realizarii
obiectivelor propuse. Functia de asigurare cu resurse umane cuprinde
mai multe atributii si sarcini:
a) planifica necesarul de resurse umane, cantitativ si calitativ, pe
posturi, meserii, profesii, nivele de calificare, etc;
b) elaboreaza strategii de planificare a resurselor umane pe perioade
indelungate de timp, tinind seama de evolutia situatiei demografice
c) administreaza activitatea de recrutare a resurselor umane;
d) analizeaza mediile de recrutare a resurselor umane;
e) decide ce metode de recrutare a resurselor umane sa aplice pentru
fiecare post vacant
f)
coordoneaza activitatea de selectie a resurselor umane

g)
-

a)
b)
c)
d)
-

elaboreaza diferite formulare si teste necesare procesului de selectie

Functia de dezvoltare implica multitudinea de preocupari privind
pregatirea si dezvoltarea profesionala a angajatilor in corespundere
cu noile cerinte determinate de schimbarile tehnologice contextuale
si organizationale astfel incit organizatia sa devina prospera si sa isi
oata supravetui in mediul concurentional
sa elaboreze planuri de perfectionare a angajatilor
sa identifice metodele de perfectionare a personalului
sa elaboreze planuri de avansare profesionala a angajatilor
sa elaboreze planuri de promovare a angajatilor
Functia de motivare cuprinde acele activitati care vor stimula
angajatii in vederea obtinerii unor rezultate care ar realiza obiectivele
organizationale in acelasi timp si ar satisface nevoile angajatilor. Prin
aceasta functie departamentul de resurse umane cu managementul
companiei, trebuie sa creeze unele sarcini si actiuni legate de aceasta
functie. Cum sa motiveze mai bine angajatii, cum sa aprecieze
obiectiv angajatii, cum sa plateasca angajatii
Functia de mentinere - presupune acele activitati care au ca scop
asigirarea unor conditii in vederea mentinerii angajatilor la locurile lor
de munca pentru realizarea obiectivelor organizationale. Nu este ne
cesar numai sa atragi angajatul dar si conditiile necesare pentru
angajat sa se dezvolte, astfel trebuie sa se asigure conditii de munca,
sa perfectioneze securitatea muncii, sa asigure un salariu pe masura
pentru ca angajatul sa nu plece.

4.2
Organizarea structurala a departamentului de resurse umane
Consta in gruparea functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor in
functie de criterii si repoartizarea acestora in scopul realizarii lor in
subdiviziuni organizatorice pe grupuri si persoane in vederea asigurarii
unor conditii cit mai bune pentru indeplinirea obiectivelor
departamentului de resurse umane, in special si ale organizxatiei , in
general.

Departamentul de resurse umane

Serviciul de pregatire si dezvolta

Serviciul de analiza si evaluarea
Serviciul
posturilor
de planificare si angajare

Servi

Serviciul de motivare si recompensare

Serviciul si evidenta
a angajatilor
transferurilor
Serviciul
de de
personale
securitate si sanat

Departamentul de resurse umane

Serviciul personal aferent sectoruli

Serviciul
de personal
cercetareaferent
si dezvoltare
sectorului de productie
Serviciul pers
Serviciul personal aferent sectorului

Departamentul resurselor umane

Serviciul personal pentru produsul

Serviciul
A
personal pentru produsul
Serviciul
B
personal pentru pr

5. Caractarisicile HRM International

HRM international - Reprezinta un ansamblu de activitati generale si
specifice, orientate spre atragerea, mentinerea si utilizarea cit mai eficienta
a resurselor umane in context international. El include:
- Cosmopolitism tendinta oamenilor de a depasi granitile nationale,
traditiilor si culturii nationale si astfel obtinerea unei asa numite-I
cetatenii universale
- Cultura - acele diferente culturale ce exista intre diferite tari, regiuni
ale lumi si atunci cind o persoana vrea sa isi desfasoare o activitate
acolo trebuie sa ia in considerare lucrurile legate de cultura
- Recompensele avem in vedere faptul ca angajatii expatriati pe
linga salariu de baza, ei primesc recompense aditionale(cazare, etc)
ce sporesc venitul salarial
- Consultanta inainte de a desfasura o activitate, are nevoie de o
anumita consiliere de la compania mama pentru a primi unele
indicatii, da posibilitatea sa se integreze mai repede
- Competenta atunci cind vorbim de competenta avem in vedere o
multime de competente pe linga cele profesionale, trebuie sa detina

competente culturale, competente legale, competente ecologice,

competente lingvistice
Problema HRM International a fost abordata de mai multi specialisti, iar
ca rezultat al studiului HRM international au fost identificate mai multe
elemente ce scot in vedere diferentele dintre HRM si HRM International.
a) Prima diferente reprezinta mai multe functii si activitati solutionarea
problemelor de impunere internationala a angajatilor ce vor activa
peste hotare, diferite taxe vamale, vize, etc. O alta activitate tine de
relatiile cu guvernul gazda, adica orrganizatia ce desfasoara activitati
internationale trebuie sa se faca o relatie cu guvernul, pentru a
desemna un om responsabil de relatiile cu guvernul(obtinerea vizelor,
achitarea asigurarilor sociale si medicale, etc). Serviciul de traducere
de asemenea este prezent deoarece nu orice persoana ce urmeaza
sa activeze intr-o tara straina stie limba tarii in care va lucra.
b) Implicarea mai mare in viata personala a angajatului consilierea
familiei, unde va fi cazat, daca cazarea va fi platita de companie, care
vor fi ocupatiile celorlalti membri a familiei.
c) Expunerea la risc organizatiile internationale isi asuma un anumit
risc cind angajeaza persoane in strainatate deoarece nu se stie
comportamentul in tara respective.
d) Mai multe influente externe in lume exista tari mai dezvoltate si mai
putin dezvoltate, astfel tarile dezvoltate incearca sa impuna regulile
sale tarilor mai slabe
5. Strategii in domeniul managementul resurselor umane
Strategiile de personal definesc intentiile organizatiei in ceea ce
priveste directiile de dezvoltare a resurselor precum si necesitatile ce
trebuie satisfacute in acest domeniu pentru a facilita atingerea
obiectivelor organizationale
Managementul resurselor umane strategic este o abordare a
luarii deciziilor in privinta intentiilor si planurilor organizatiei care se
refera la raporturile de munca dintre organizatie si angajati si la
strategiile, politicile si practicile de recrutare, formare profesionala,
management al performantei, recompensare si management al relatiilor
cu angajatii.
Potrivit literaturii, in practica de specialitate se intilnesc 3 tipuri
de strategii:
Strategia orientata spre investitii in cazul adoptarii de companie,
managementul superior abordeaza resursele umane ca o investitie, nu
ca o cheltuiala. Agantajele:
- Faptul ca angajatii se afla intr-un permanent proces de instruire isi
dezvolta un potential intelectual mai inalt ce va actiona venefic
- Angajatii asigura competitivitatea organizatiei comparativ cu
organizatiile concurente
- Nu se scimte acea rezistenta la schimbare, angajatii nu se opun,
deoarece au cunostintele si capabilitatile necesare.
Strategia orientata valoric - se bazeaza pe sistemul de valori pe care
il adopta organizatia, in cazul dat in ce masura sistemul de valori a
companiei e inclusa in managementul resurselor umante(securitatea si
sanatata angajatilor, cultura) pe baza caruia se elaboreaza strategia.

Strategia orientata spre resurse top managementul abordeaza in

mod echitabil strategiile in toate domeniile de activitate( ca sa nu se
contrazica) abordare exhitabila a tuturor strategiilor sectoriale.

Elaborarea si implementarea strategiilor de personal

Misiunea organizatiei

Analiza mediului inter

Obiectivele organizatiei

Analiza mediului inter

Factori de succes
Strategia organizatiei

Strategia de personal
Planurile de personal
Implementarea programelor de personal

Prin misiunea organizatie se presupune filosofia companiei

Obiectivele organizatiei se stabilesc indicatori mai concteti, termeni
cantitativi si calitativi
Identificarea factorilor incearca sa analizeze care sunt factorii ce
avantajeaza compania in raport cu concurenta
Analiza mediului intern departamentul HR imparte angajatii in 4
categorii dupa performanta:
- angajatii cu cele mai inalte performante pina la 10% din angajati si
conducerea mizeaza pe aceasta categorie de angajati cind se
introduc tehnologii noi si strategii noi
- angajatii cu performante previzibile 50-60% adica managementul
cunoaste din start performantele care pot obtine de la anumiti
angajati
- Angajatii problema acei angajati cu performantele cele mai slabe 57%
- Semnele de intrebare acei angajati care in trecut au demnostrat
performante mari, iar la moment performantele sunt sub nivelul
prevazut conducerea

Analiza mediului extern departamentul HR face o analiza a pietei de

munca, analiza salariilor la concurenti, cererea pe piata muncii, etc
pentru asigurarea cu viitori angajati
Strategia Organizatiei, strategia de personal trebuie sa se regaseasca
in strategia organizatiei cu obiective strategice concrete pe care
organizatia vrea sa realizazee.
Se stabilesk planurile de personal concret ce trebuie sa realizeze
compania pentru a aplica strategia de personal.

Tema 2: Analiza posturilor

1. Definirea si componentele posturilor
2. Utilitatea analizei posturilor
3. Procesul de analiza a posturilor
4. Descrierea si semnificatia posturilor
5. Metodele de analiza a posturilor
6. Proiectarea si reproiectarea posturilor
Postul reprezinta ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritatii si
responsabilitatilor care revin spre exercitare in mod permanent, unei
persoane din cadrul organizatiei.
Postul cuprinde mai multe elementre:
a) obiectivele
b) sarcinile
c) autoritatea
d) responsabilitatile
e) feedback
Obiectivele reprezinta definirea cantitativa si calitativa a scopurilor
avute in vedere la crearea sa, justifica ratiunea crearii si functionarii acestuia
Sarcina reprezinta o actiune clar formulata , orientata spre realizarea
unui obiectiv precis stabilit pentru postul respectiv.
Autoritatea postului exprima limitele in cadrul carora titularul unui
post are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor individuale
Responsabilitatea reprezinta latura atitudinala a atributiei si
reprezinta obligatia titularului postului de a indeplini sarcinile si atributiile
derivate din obiectivele individuale ale postului.
Feedback reprezinta gradul in care realizarea sarcinilor de munca
solicitate de post asigura titularului postului informatiile necesare, directe si
clare despre eficacitatea activitatii acestuia.
2. Utilitatea analizeai posturilor
Analiza posturilor este procesul de culegere a informatiilor corecte si clare
asa cum ele se prezinta la momentul respectiv si vizeaza numai postul de
munca nu si persoana care ocupa postul dat.
Avantajele pentru manageri
Avantaje pentru angajati
- evidentiata posturile pentru care se
- poate oferi informatii privind
cauta angajati
asumarea principalelor
responsabilitati
- asigura posibilitatea de redactare a

specificatiilor de post in scopuri de

selectie sau de instuire profestionala
furnizeaza informatia necesara pe
baza careia se efectueaza evaluarea
performantelor
faciliteaza analiza structurilor
organizatorice prin evidentierea
posturilor din cadrul organizatiei

este asigurata o baza justificativa

pentru viitoarele redefiniri ale
postului
furnieaza informatii cu privirea la
modalitatea de evaluare a propriil
performante
ofera oportunitatea de a participa
stabilirea propriilor obiective pe
termen scurt sau mediu

Utilitatea analizei posturilor:

- Simplificarea muncii diviziunea si specializarea muncii pina la niste
activitati foarte simple la locurile de munca.
- Stabilirea standardelor de munca pentru fiecare activitate
profesionala se stabilesc norme de munca, prin folosirea diferitor
metode de masurare a muncii, astfel se stabilesc normele de timp
pentru efectuarea activitatilor. In baza normelor de timp se stabilesc
normele de productie pe care angajatii trebuie sa le realizeze intr-o
lun, un an, etc, astfel se poate planifica nr. Productiei intr-un an de
zile.
- Sustinerea altor activitati de personal analiza posturilor este
considerata ca activitate de baza a HRM, in functie cum se
realizeaza depind celelalte activitati.
Obiectivele analizei
- Alt obiectiv este ca informatiile din analiza posturilor sunt
utilizatea la recrutarea noilor angajati.
- Cunoscind cite posturi sunt in ornagnizatie se poate vedea de citi
angajati vor avea nevoie in aspect cantitativ si calitativ.
- Informatiile mai sunt utile la procesul de selectie a candidatilor.
- Mai sunt utile informatiile mai sunt utile pentru procesul de
instruire profesionala.
- La evaluarea angajatilor se utilizeaza
- La recompensarea angajatului
Procesul de analiza:
1) Identificarea posturilor cinde se efectueaza pentru 1 oara
cuprinde toate posturile, a subdiviziunilor si nivelelor. Cind se
realizeaza intr-o perioada de timp se face identificarea costurilor,
dupa ce criterii(productivitatea muncii, analiza posturilor in care
se observa o fluctuatie permanenta.
2) Explicarea scopului trebuie din start sa stabileasca clar cu ce
scop se face analiza posturilor, astfel sa protejeze
productivitatea muncii(stres, etc),
3) Efectuarea propriuzisa a analizei posturilor prin aplicarea
diferitor metode
4) Elaborarea descrierii si specificatiei posturilor specialistii
HRM in baza informatiilor obtinute elaboreaza descrierea si
specificatiilor posturilor si schiteaza un proiect al fisei de post si
daka e remisa discutiei subdiviziunii managerului subdiviziunii si
angajatilor pentru a se informa daka s-au schimbat lucrurile, si

poate sa sugereze idei, ca pina la urma sa se ajunga la un

document final, si este transmis spre aprobare directorului
general al intreprinderii.
5) Evaluarea rezultatelor analizei posturilor se face pentru a
vedea cum s-a imbunatatit productivitatea muncii, etc astfel
organizatia va afla ce masuri sa intreprinda pe viitor, legat de
posturile de munca, pentru titulari, responsabilitati.
Descrierea postului trebuie sa cuprinda urmatoarele sectiuni:
- Identificarea postului(denumirea, localizarea, numarul de
subordonati, etc)
- Relatiile cu alte posturi
- Scopul general al postului
- Sarcinile postului
- Responsabilitatile postului
- Conditiile de munca
- Specificatiile postului
Specificatia postului exprima indeminarile specifice,
cunostintele, abilitatile si alte caracterisitci fizice si personale care
sunt necesare pentru ocuparea unui anumit post.
5. Metode si tehnici de analiza a posturilor:
- analiza documentatiei existente cind postul se analizaeaza in
baza documentelor existente cu referire la postul de lucru. Este o
metoda subiective, deoarece documentele nu totdeauna pot fi
destul de plauzibile pentru a da o analiza buna a postului.
- Observarea Observarea este utilizata pe larg in special pentru
analiza posturilor executorii, adica a posturilor muncitoresti.
Problema e ca este dificila metoda deoarece este consumatoare de
mult timp. Un alt neajuns este ca nu poate fi aplicata tututor
posturilor.
- Interviul ca metoda consta in aceea ca analistul muncii, din
cadrul departamentului realizeaza un interview direct, despre
complexitatea lucrului, performantele, exhipamentul folosit. Pentru
a reduce perioada de timp cheltuita, se pot organiza interview-uri in
grup. Atunci cind aplicam interview angajatii shtiu ca analiza
posturilor e luata in considerare la salarizarea angajatilor. Pentru a
evita niste situatii, face si interview superiorului pentru a verifica
informatiile oferite de angajati si superiori.
- Chestionarul o metoda destul de eficienta pentru ca intr-o
perioada scurta de timp se poate acumula foarta multa informatie,
este necesar doar elaborarea chestionarului, iar chestionarul trebuie
sa fie voluminos pentru a acoperi toate posturile de munca, astfel el
cuprinde 3 compartimente:
prima sectiune: identificarea postului denumirea, localizarea, in
care diviziune, superiorul,etc
al doilea compartiment: dificultatea muncii puse intrebari cu
referire la modul de realizare a sarcinilor de munca, intrebari cu
referire la materia prima si semi-fabricatele utilizate la productie,
care sunt utilajele shi echipamentele folosite

al treilea compartiment: responsabilitati se regasesc un sir de

intrebari cu referire la responsabilitatile pe care si le asuma
angajatul(responsabilitati financiare, materiale, resp privind
resursele umane)
Dupa prelucrarea informatilor se obtin informatii plauzibile privind
posturile de lucru.
6. Proiectarea si reproiectarea postului defineste procesul prin
care se stabileste constinutul specific al posturiloer, metodele de munca
aplicate si relatiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul
organizatiei.
Modelele de proiectare a posturiloe:
a)
Modelul clasic al proiectarii posturilor vsimplicficarea muncii, eliminarea proceselor inutile, stabilirea sarcinilor
care stabilesc un necesar minim de timp. De la sarcini simple la compuse
b)
Modelul caracteristicilor postului interactiunea
intre nivelele de calificare si identitatea sarcinilor de munca
c)
Modell conceptual al proiectarii posturilor are in
vedere luarea in consideratie a diferitor factori(fizici, sociali, economici,
etc) ce ar putea avea efect nefavorabil asupra angajatilor
Reproiectarea posturilor reprezina procesul de redefinire a continutului
specific al posturilor, a responsabilitatilor si relatilor acestora cu alte posturi
ca urmare a analizei posturilor.
Daca o persoana a trecut un anumit program de instruire si a acumulat
cunostinte si abilitati mai mari nu trebuie de modificat postul ci avansat in
post.
Reproiectarea se realizeaza prin extinderea si imbogatirea posturilor>
Extinderea posturilor semnifica extinderea pe orizontala a sarcinilor
respective de munca
Avantajele extinderii posturilor:
- rezultate mai bune si o mai mare satisfactie a muncii
- dezvoltarea resurselor umane, ca urmare a noilor cerinte de
calificare si a acumularii de experienta in conditiile realizarii mai
multor sarcini de munca
- titularii posturilor pot avea mai mult control asupra ritmului lor
de munca si pot folosi o gama mai larga de aptitudini
- reducerea absenteismului si fluctuatiei personalului
- reducerea oboselii in munca, ca urmare a modificarii ritmului de
munca sau a eliminarii monotoniei.
Dezavantajele extinderii posturilor
- costurile determinate de reproiectarea posturilor care contin,
salariile mai mari solicitate in schimbul realizarii sarcinilor de
munca in noile conditii
- desi satisfactia muncii este mai mare, nu in toate cazurile si
eficienta activitatii este mai mare, deoarece exista cazuri de
reducere a calitatii si rezultatelor activitatii desfasurate
- implica timp si costuri mari pentru pregatirea profesionala
datorita cerintelor suplimentare de calificare
- creste durata de realizare a sarcinilor de munca
- rezistenta la schimbare din partea unor salariat

limitele sistemului de productie care nu intotdeauna permite

extinderea posturilor sau sporirea atributiilor.

Tema 3:Planificarea resurselor umane

1. Definirea planificarii resurselor umane
2. Procesul planificarii resurselor umane
3. Impactul mediului organizational asupra planificarii resurselor umane
a) Impactul mediului extern asupra planificarii resurselor umane
b) impactul mediului intern asupra planificarii resurselor umane
4. Metode de planificare a resurselor umane
5. Analiza situatiei existente a resurselor umane in cadrul organizatiei
6. Aplicarea planului privind resursele umane in cadrul organizatiei
7. Desprinderea din organizatie
1. Definirea planificarii resurselor umane
Planificarea resurselor umane - reprezinta procesul prin care
organizatiile anticipeaza sau prevad necesitatile viitoare de resurse
umane si elaboreaza programele pentru asigurarea numarului si
categoriilor de angajati care sunt disponibili la momentul potrivit si l
locul potrivit.

Planificarea resurselor umane trebuie sa ofere raspuns la

urmatoarele intrebari:
Care va fi numarul de oameni pe care intentionam sa-I angajam?
Care vor fi meseriile, specializarile si nivelele de calificare de care
vom avea nevoie in viitor?
In ce masura organizatia va reusi sa acopere necesarul de personal
din interiorul organizatiei?
Care vir fi sursele de informare in vederea asigurarii organizatiei cu
personalul necesar din exteriorul acesteia?
Care vor fi persoanele care urmeaza a fi disponibilizate in urma
constatarii surplusului de personal?
Cum de realizat disponibilizarea angajatilor pentru a nu afecta
conditiile sociale ale acestora?
Cum vom solutiona neconcordanta intre cererea si oferta de personal

Planificarea resurselor umane poate aparea sub diferite

forme:
1) Planificare strategica organizatia planifica resursele umane pe 3-5
ani(5-10 ani) asigurarea organizatiei cu resurse umane pe o perioada
mai lunga de timp
2) Planificare tactica planificare intermediara dintre strategicaoperativa, 1-3 ani sau 1-5 ani,
3) Planificare operativa asigurarea organizatiei cu resurse umane in
decursul unui an si asigura zilnic organizatia cu resurse umane pentru
a functiona bine compania
Avantaje planificarea resurselor umane:
Deoarece planificarea resurselor umane e corelata cu
planificarea generala, ea este vizata de top manageri.

Daca in organizatie se efectueaza o planificere buna a resurselor

umane ea poate prevede problemele ce pot aparea in viitor
Planificarea HR ofera realizarea unei recrutari mai eficiente
deoarece este pusa bine la punct, astfel serviciul de personal
poate efectua pasi concreti pentru acoperirea postului vacant
indata ce el se elibereaza

2. Procesul de planificare a resursel

Oferta

Cererea

Analiza personalulu

Planul de afaceri
Planul Organizatiei

Previziunea activitatii

Analiza ofertei interne Analiza ofe

Cererea prevazuta

Oferta prevazuta

Analiza utilizarii resurselor umane

Surplusul sau deficitul prevazut
Planul resurselor umane
Recrutare

Instruire

Productivitate

Surse alternative

Redistribuir

Standardele/bugetele resurselor umane

Controlul resurselor umane

3. Impactul mediului organizational asupra resurselor umane

Evenimente internationale
Schimbari tehnologite ConcurentiiShimbari in continut

Schimbari in valorile sociale Mediul extern al organizatiei

Compozitia fortei de muncaFactorii geografici

Influentele gu

Conditiile
Nivelul
economiei
de cultura educ

Evenimentele Internationale
Schimbarile in valorile sociale
Compozitia fortei de munca aspectul cererii si ofertei de forta de
munca. Pentru a vedea ce politici sa adopte organizatia.
Schimbarile tehnologice introducerea de noi tehnologii are scopul
sa inlocuiasca forta de munca cu echipament automatizat.
Concurentii prin salarii si conditii mai bune, prin premii mai mari,
program de munca, un concurent poate atrage forta de munca
Schimbarile in continutul I timpul muncii organizatiile accepta noi
masuri a gestionarii fondurilor de munca, astfel compania
angajeaza angajati temporari.
Influentele guvernamentale prin deciziile sale
Nivelul de cultura si educational
Factorii mediului intern

Categorii de posturi
Performanta in munca
FlexibilitateaOportunitatile de promovar

Numarul de angajati Mediul intern al organizatiei

Profilul de virsta

Calificarile profesionale
Grupurile minoritare
Fluctuatia personalului
Distributia pe sexe

Avantajele fluctuatiei personalului

Stimuleaza recrutarea de noi angajati, in special tineri
Permite organizatiei sa se debaraseze de unii angajati in cazul daca
sunt planificate disponibilizari de personal
Ofera oportunitati de promovare pentru angajatii cu vechime de
munca
Dezavantajele fluctuatiei personalului
Costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului
Intreruperea procesului de productiei ca rezultat al plecarii angajatilor
Costuri suplimentare pentru instruirea profesionala a angajatilor
organizatiei
Aparitia unor dificultati in atragerea de noi angajati, etc.

Metode de planificare a resurselor umane

Metode calitative de planificare a resurselor umane:
Esimarile manateriale
Brainstorming -ul se pune problema in fata a 12-15 experti si ei
dau propuneri cum se poate solutiona problema. Sesiunea este de
succes daca se gasesc vre-o 450 idei
Tehnica Delphi Este o tehnica ce se realizeaza un grup de experti ,
10-12, de 12 persoane din diferite subdiviziuni. Se face un
chestionar si este dat expertilor sa il completeze. Mediatorul ia
chestionarele si le analizeaza si le mai trimite o data la experti luind
in calcul parerile obtinute. Astfel procedeul se repeta pina in
momentul in care expertii ajung la o parere comune.
Metode cantitative de planificare a resurselor umane
Tehnica studiului muncii planificarea resurselor umane se
stabileste in baza standardelor de munca pentru diferite posturi de
munca, astfel se stabileste volumul de productie pentru o
subdiviziune. Se ia volumul si se imparte la standard, astfel se
gaseste numarul de angajati de care este nevoie
Analiza tendintelor evolutia in dinamica a angajatilor corelat cu
volumul de productie
Metoda de regresie Atunci cind se planifica nr de angajati si se ia
in consideratie volumul de productie, volumul vinzarilor, cifra de
afacer, corelat se stabileste de citi angajati vor avea nevoie
Planificare resurselor umane pe baza productivitatii muncii la baza
planificarii sa productivitatea muncii, daca productivitatea muncii
trebuie sa creasca cu 10%, nr de angajati nu va creste cu 10% ci,
poate scadea sau creste cu doar 5%
5.Analiza situatiei existente in resursele umane
Realizarea echilibrului pentru scaderea costurilor dintre cererea si
oferta de muncii este greu de obtinut din cauza fluctuatiei
personalului.

Nivelul calificarii existent

Masurile ce trebuie aplicate

A Formarea profesionala, incadrari
B Formare profesionala, incadrari in locul persoanelor care pleaca
C Formarea profesionala
g
h
i
D Incadrari,
formare
profesionale
pentru noile meserii
+
F Reducerea efectivelor
G Incadrari in unele specializari si reducere efectivelor la alte calificari
H Reducerea efectivelor pentru anumite calificari in conditiile mentinerii perso
=
d
e
I Reducerea
efectivelor,
infspecial la calificarile excedentare

Nivelul efectivului disponibil

Un alt aspect in analiza situatiei existente:

Fisa privind competentele profesionale ale unei subdiviziuni a
organizatiei
Sarcina de
S1
S2
S3
munca
Numele
prenumele
Ionescu M
4
1
3
Mihailescu G
0
4
0
Georgescu V
0
3
2
Vasilescu N
0
4
4
Iliescu
0
0
0
A
0 angajatul nu detine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii
de munca
1 angajatul nu cunoaste sarcina de munca dar are nivelul
profesional de vaza pentru a fi pregatit in vederea realizarii sarcinii
de munca
2 angajatul cunoaste in general sarcina de munca
3 angajatul cunoaste bine sarcina de munca
4 angajatul cunoaste foarte bine sarcina de munca
7.Aplicarea planului privind resursele umane
Se aplica cind este un deficit de personale, sau surplus.
Cind este deficit de personal se face o recrutare
Cind este surplus, este mai complicat deoarece trebuie sa
concediezi persoane.
Optiuni pe termen lung privind administrarea surplusului de
personal:

S4

0
2
4
1
3

ingetarea angajarilor nu se angajeaza

transferuri permanente in afara organizatiei pentru a diminua din
nr disponibilizatii, avind acorduri de colaborare cu alte organizatii,
vor transfera o parte din personal, astfel cealalta organizatie nu
cheltuie bani pentru recrutare
stimularea pensionarii anticitape prin oferirea unui supliment, a
premiului
perfectionarea profesionala o modalitate cind se introduc
tehnologii noi, pentru a nu concedia
transfer in munca in interiorul organizatiei
concedieri
Optiuni pe termen scurt privind administrarea surplusului de
personal:
inghetarea angajarilor
reducerea orelor suplimentare de munca sau a timpului partial
transferuri in munca in interiorul si exteriorul organizatiei
reducerea saptaminii de lucru
intreruperi temporare sau concedieri
absente motivate
distribuiri temporare
instruire profesionala
7.Desprinderea dde organizatie
Forme de desprindere de organizatie
Disponibilizarea reprezinta procesul de reducere considerabila a
numarului de angajati ca rezultat al introducerii de noi tehnologii,
reducerii activitatii organizatiei, recesiunii economice globale etc.
Concedierea reprezinta procesul de reziliere, din initiativa
angajatorului, a contractului individual de munca al unui angajat
Demisia reprezinta procesul de plecare de buna voie a
angajatului din organizatie