Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigur desfurarea procesului de

management indeplinind funcii manageriale i de execuie.

Rolurile managerului
Se tie ca managerii lucreaza pe diferite niveluri care reclama diferite calitai, Care este rolul
managerului? Ce face el pe nivelul sau ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg
precizeaza 10 roluri manageriale, pe care le imparte in trei categorii aflate in stransa legatura
unele cu altele:

roluri interpersonale;

roluri informaionale;

roluri decizionale.
Rolurile interpersonale

Rezulta din autoritatea formala a managerului i vizeaza relaiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme, cu
managerii situai pe acelai nivel sau pe altele, in cadrul unor reuniuni oficiale, cand managerul,
in numele firmei, executa o aciune (de exemplu, inmanarea unor premii anuale, a unor distincii
etc.).
Rolul de conducator presupune direcionarea i coordonarea activitaii subordonailor (angajare,
promovare, concediere).
Rolul de legatura presupune relaii cu alii in interiorul i in afara organizaiei. De exemplu,
managerul de producie trebuie sa aiba relaii bune cu managerul marketingului i cu alii, pentru
ca impreuna sa contribuie la atingerea obiectivelor organizaiei. De multe ori, indeplinirea
acestui rol consuma mult din timpul unui manager.
Rolurile informaionale
Plaseaza managerul in punctul central de primire i transmitere a informaiilor. Primele trei roluri
au permis managerului sa construiasca o reea de relaii interumane, care il ajuta in culegerea i
receptarea informaiilor ca un monitor i transmiterea lor atat ca un diseminator cat i ca un
,,purtator de cuvant".
Rolul de monitor implica examinarea mediului in organizarea culegerii informaiilor,
schimburilor, oportunitailor i problemelor care pot sa afecteze firma. Contactele formale i
informale dezvoltate in rolul de legatura sunt folosite deseori aici.
Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor.
Rolul de purtator de cuvant implica legaturile cu alte persoane din afara compartimentului sau:

din interiorul firmei, cand reprezinta interesele unui grup in faa nivelului ierarhic
superior;

in exterior, cand prezinta punctul de vedere al organizaiei cu privire la o anumita

preblema.
Roluri decizionale

Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a informaiilor servesc

ca intrari in procesul de luarea deciziilor.

Rolul de intreprinzator este acela de a cauta noul - idei, metode, tehnici i a-l introduce in
organizaie cu scopul schimbarii ei in bine, a conducerii catre performana.
Rolul de stabilizator revine managerului atunci cand este obligat sa ia decizii rapide in
momentul in care, datorita unor factori perturbatori, organizaia pe care o conduce iese din starea
stabila. Intr-o astfel de situaie, acest rol devine prioritar faa de celelalte, in joc intrand ,,viteza
de reacie" i gasirea optimului in influenarea factorilor de mediu pentru obinerea cat mai
rapida a stabilitaii.
Rolul de distribuitor de resurse il plaseaza pe manager in poziia de a decide cine primete i
cat din aceste resurse, care pot fi: bani, fora de munca, timp i echipamente. Aproape
intotdeauna nu exista suficiente resurse i managerul trebuie sa imparta acest puin in mai multe
direcii.
Distribuirea resurselor reprezinta, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale
managerului.
Rolul de negociator il pune deseori pe manager in situaia de ,,a cantari" cui sa ofere avantajele
unei afaceri. Negocierea presupune, in ordine, munca, performana, obiective clare i orice
altceva poate influena in bine rezultatul final.
Managerul este persoana implicata in administrarea organizatiei cu autoritate in folosirea si
coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informationale in scopul atingerii
obiectivelor organizatiei. Managerul este persoana care executa activitatea de conducere.
Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemanatoare. Astfel
continutul lucrului managerului are comun pentru toti rolurile conducatorului.
Dupa Mintzberg rolul conducatorului reprezinta un set de reguli de conduita care corespunde
unei anumite institutii. Managerul ocupand un anumit post in calitate de conducator indeplineste
unele roluri care nu depind de pesonalitatea lui, ci de functiile postului, el influentand doar
modul de executare al acestor roluri, nu si continutul. Sunt evidentiate 10 roluri ale
managerului care sunt grupate in 3 categorii:
CATEGORIA
1. Interpersonale

ROLURI
a. reprezentare

DESCRIERE

Managementul participa la ceremonii, are obligati

juridice de legalizare a documentelor oficiale.
Este un simbol al organizatiei

b. lider

Este responsabil de motivarea si activitatea subalte

de selectarea, aprecierea si remunerarea lor

c. agent de legatura

Asigura legatura informationala in interiorul si

exteriorul organizatiei, prelucreaza informatia, par

la consfatuire, sedinte, consilii
2. Informationale

a. observator

Culegerea informatiei externe si interne

3. Decizorii

b. desimenator

Transmiterea informatiilor subdiviziunilor

c. purtator de cuvant

Informarea subiectilor din afara organizatiei, decla

rapoarte

a. intreprinzator

Cauta, elaboreaza noi idei, noi proiecte, metode si

strategii

b. pompier

Actiuni de corectare, lichidare a greselilor, crizelo

conflictelor

c. repartizator al

Adoptarea deciziilor privitor la alocarea resurselor

resurselor

elaborarea graficelor, schemelor si algoritmilor de

activitate

d. negociator

Participa la tratative, negocieri, incheierea contrac

reprezentarea intereselor subdiviziunii sale.

Caracterologia managerului cuprinde calitatile, insusirile, aptitudinile si cunostintele care

insumate determina capacitatea si profilul managerului. O parte din insusirile omului depind de
temperamental sau.
Aptitudinile sunt complexe de insusiri psihice. A avea aptitudini inseamna a putea efectua o
actiune, a pune in practica anumite cunostinte si de a le valorifica. Aptitudini sunt:

Adaptabilitea spiritual organizatoric

De conducere

De a fixa prioritatile

De a comunica

Inteligenta

Autoincrederea

Atitudinile sunt insusiri psihice exprimate in conduita persoanei. Ele sunt niste pozitii fata de
diferite fenomene si prezinta niste reactii si gesturi. Prin atitudini se intelege modalitatea de
raportare a individului fata de anumite laturi ale vietii sociale si fata de propria persoana.
Atitudini sunt:

Responsabilitatea

- Bunavointa

- Sinceritatea - Toleranta

- Amabilitatea

Abilitile sau competenele sunt comportamente observabile i obinuite, cu caracter de

deprinderi.
Abiliti strategice faciliteaz generarea de valoare economic pentru firm prin adaptarea
superioar la mediu:
-

viziunea asupra afacerii

gestiunea resurselor

- orientarea spre client

- luarea deciziilor

Abiliti organizaionale faciliteaz dezvoltarea capacitii angajailor i buna nelegere

dintre acetia:

comunicare

- lucru n echip i conducerea acesteia

coaching

- negociere

- organizare

-relaionare

Abiliti de eficacitate personal faciliteaz conducerea propriei persoane ntr-o manier

eficace:

autocunoatere

iniiativ

motivaiei

nvare

autocontrol

autocritic

gestiunea timpului

optimism

creativitate

integritate

gestiunea stresului

gestiunea emoiilor (inteligena emoional)

Managerul perfect

Indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea, de naionalitatea lor sau de cultura

creia i aparin, toi managerii de succes din lume par s aib n comun anumite lucruri. Aceste
lucruri sunt, de fapt, de nite caliti: ele fac dintr-o persoan un bun conductor i ofer
managerilor un anumit aer de familie, atenund diferenele inerente i creionnd astfel
un portret-robot al managerului perfect. Unii descoper aceste caliti intuitiv, alii prin
instruire sau lund exemplul celor din jur, dar, oricum, cu toii au n comun urmtoarele:
Constituie modele credibile i impun respect. Managerii care se bucur cu adevrat de succes
sunt n primul rnd oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care l aplic
n egal msur pentru ei nii, pentru cei din jur i pentru firm. n plus, sunt dornici i dispui
s-i mprteasc experienele cu cei din jur. Fie c este vorba de serviciile oferite clienilor, de
stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei ntotdeauna se gndesc
mai nti cum i-ar putea mbunti propria prestaie i abia apoi pe a celorlali;
Stabilesc standarde ridicate i obiective ambiioase . Sunt capabili s identifice corect
calitile, cunotinele i gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a funciona
eficient n cadrul organizaiei i sunt api s evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste
caliti necesare. Sunt grbii s-i ating obiectivele, dar extrem de rbdtori cnd este vorba de
ajutorul acordat salariailor. Odat ce au reuit s creeze un nucleu care nelege exact care sunt
scopurile urmrite, se ateapt la totala implicare a tuturor n acest sens. Scopul nu este crearea
unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare s-i ating nivelul maxim al propriului potenial;
i trag dup ei pe ceilali. Aceasta implic un anume comportament, o anume educaie, aciuni
de ncurajare, explicare, consiliere i multe altele, toate focalizate n scopul de a-i ajuta pe ceilali

s reueasc. Aceti manageri sunt permanent i activ implicai n creterea performanelor i

ajutarea oamenilor pe care i conduc s devin mai talentai i mai oportuni.
Urmresc performana, avnd standarde bine stabilite. Prin aceste standarde msoar i
evalueaz gradul de reuit al fiecrui proiect. Esenial este stabilirea cu exactitate a ceea ce
nseamn succesul i care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat n parte. Aceste standarde
reflect planul de dezvoltare individual al fiecrui membru al echipei. Ei stabilesc
responsabiliti i cer socoteal pentru modul n care acestea sunt folosite.
Formeaz noi manageri. Managerii de succes au capacitatea i abilitatea de a recunoate printre
cei din jur persoanele cu calitile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregtesc viitori
manageri, oferindu-le oportunitile optime pentru dezvoltarea propriilor caliti i dndu-le
ansa de a-i pregti la rndul lor pe alii. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de
a forma noi conductori, prin implicarea lor n formarea noilor generaii de angajai.
Introduc un program pentru cei mai buni. Muli oameni se mulumesc cu nivelul pe care l-au
atins la un moment dat, nedorindu-i s devin lideri. Pentru un bun manager, aceasta nu este o
scuz pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea ei permanent ridic tacheta,
stabilind un nou standard i gsind noi ci de cointeresare a celorlali n domeniul mbuntirii
performanelor. Ei consider c evoluia continu a nivelului de pregtire reprezint o cltorie
de o via, i nu o destinaie care, odat atins, implic staionarea pe acea poziie.
Sunt oameni persevereni. Indiferent de domeniu, nu exist succes peste noapte. Singura cale
de atingere i meninere a unui nivel nalt o reprezint perseverena n ncercarea de a fi mai bun
azi dect ieri, fr de care celelalte ase secrete rmn doar bune intenii.
Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot prea pur i simplu lucruri de bun-sim. Sunt
chestiuni uor de neles, dar greu de pus n practic. i tocmai modul cum sunt aplicate
reprezint principalul secret al unui adevrat manager de succes.

5 Rolul managerului in procesele manageriale

Managerul, ca unul dintre cei mai importanti stakeholderi ai organizatiei concepe si
operationalizeaza strategia acesteia.
De asemenea un manager, indiferent de ipostaza in care se afla are urmatoarele
atributiuni in cadrul firmei:
- adopta decizii cu o intensitate mai mare sau mai mica, in functie de pozitia pe care se afla
initiaza actiuni orientate spre aplicarea deciziilor adoptate de manageri amplasati pe un nivel
ierarhic superior pozitiei ocupatedeciziile si actiunile managerilor nu sunt simple acte personale,
ci influenteaza deciziile si actiunile altor persoane amplasate, firesc, in ipostaze ierarhice
inferioare managerului; totodata, acestea sunt produsul exercitarii proceselor de management
si ale fiecarei functii in parte ( previziune, organizare, coordonare, antrenare, control evaluare)
adopta decizii si initiaza actiuni solicitate de aplicarea unor decizii de nivel superior, acestea
urmarind realizarea de obiective si derulandu-se in contextul unor sarcini, competente si
responsabilitati bine precizate, ce dau consistenta postului ocupat.
In cadrul proceselor manageriale, managerul trebuie sa cunoasca si sa operationalizeze in
mod eficient cele cinci functii manageriale ale organizatiei.
Managerul urmeaza sa gaseasca raspunsuri la intrebarile: ce trebuie si ce poate fi realizat
in cadrul organizatiei? concomitent cu desemnarea resurselor necesare, acestea fiind variabilele

cheie ale functiei de previziune. Obiectivele, primele elemente in care se concretizeaza

previziunea, trebuie sa reflecte specificitatea organizatiei, sa fie masurabile si mai ales sa fie
realiste.Previziunea are un caracter cvasipermanent, iar principalele metode utilizate in
previzionarea
activitatilor
agentului
economic
sunt:
- extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelatie. In conditiile trecerii la
economia de piata, managerul trebuie sa reconsidere abordarea functiei de previziune, in sensul
fundamentarii sale pe cercetari de piata, pe cerintele efective ale consumatorilor, apeland la
instrumentarul de marketing.
Pentru realizarea functiei de organizare, managerul trebuie sa aiba abilitatea de a combina
rational resursele umane, materiale, informationale si financiare, la nivelul locurilor de munca,
compartimentelor si organizatiei in ansamblul sau astfel ncat efectul sinergetic al acestora sa fie
maxim. Tendinta in firmele moderne este, de a exercita organizarea intr-o viziune supla si
flexibila, urmarind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale si cresterea eficacitatii
acestora.
Coordonarea este functia managementului mai putin formalizata, ce depinde intr-o
masura decisiva de latura umana a potentialului managerilor, de nivelul de pregatire al acestora,
de realismul obiectivelor si de stilul de management. Realizarea coordonarii la un nivel calitativ
superior confera activitatilor organizatiei o pronuntata suplete, flexibilitate, adaptabilitate si
creativitate.
Managerul isi demonstreaza talentul, mai ales prin desfasurarea unei antrenari eficace, care
consta in adecvarea motivatiilor la caracteristicile fiecarui salariat, eliminand abordarea
nivelatorie, standardizata, ce stimuleaza neimplicare, efort minim, ineficienta. Calitatea
antrenarii, care trebuie sa fie complexa, diferentiata si graduala, conditioneaza concretizarea
eficienta a celorlalte functii manageriale.
In cadrul functiei de control evaluare, managerul trebuie sa raspunda la intrebarea cu ce
rezultate s-a finalizat munca depusa?. Astfel acesta necesita sa:
- masoare realizarile
- compare realizarile cu obiectivele si standardele stabilite initial, evidentiind abaterile
produse
- determine cauzele care au determinat abaterile constatate
- efectueze corecturile care se impun, inclusiv sa actioneze, pe masura posibilitatilor,
asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
H. Mintzberg, pe baza unor aprofundate cercetari de teren, ajunge la concluzia ca munca
cadrelor de conducere poate fi cel mai realist si mai riguros descrisa nu prin prisma celor cinci
functii ale managementului, asa cum se procedeaza indeobste, ci prin identificarea si analiza
rolurilor efectiv interpretate de manager. Acesta deceleaza 10 roluri, pe care le grupeaz pe trei
domenii, la ultimul domeniu, cel decizional, Cyntia Pavett si Alan Lau 2 au mai inclus un rol de
expert tehnic.
In cele ce urmeaz vom mentiona rolurile managerului in viziunea lui Mintzberg:
INTERPERSONALE
reprezentare
2

leader

contactor de persoane

INFORMATIONALE
-

Monitor diseminator de informatii purtator de cuvant

DECIZIONALE
-

Intreprinzator manuitor de disfunctionalitati alocator de resurse negociator.