Planul cursului

 Resursele umane. Definirea conceptului. Generalități.

 Caracteristicile resurselor umane.
 Managementul resurselor umane. Generalități.
 Circulația și fluctuația resursei umane.
 Conținutul managementului resurselor umane:
 Planificarea resurselor umane
 Recrutarea resurselor umane
 Selecționarea resurselor umane
 Pregătirea resurselor umane
 Evaluarea resurselor umane
 Motivarea resurselor umane
 Resursele umane. Generalități (1)

 Resursele umane (RU) reprezintă o structură socio-

culturală a angajatilor unei organizatii care își manifesta

potentialitatile prin activitățile desfășurate.

 R.U. ale unei organizatii = totalitatea angajatilor

(salariati și manageri ) + sistemul de relatii reciproce

stabilit intre acestia.

 Sintagma “resursa umana” s-a folosit începând cu anii

᾽80.
Resursele umane. Generalități (2)

 Înaintea anilor ᾽80 managerii pierdeau din vedere

aspectul „uman” al activităţiilor, ei concentrandu-se
asupra aspectelor „tehnice”: obţinerea de noi pieţe,
realizarea unui profit cât mai mare, introducerea
noilor tehnologii, restructurarea activităţiilor;
 În prezent, RU sunt considerate principala
resursă strategică a oricărei organizaţii;
 RU sunt singurele creatoare de valoare,
dezvoltarea oricarei organizatii fiind sortită eşecului
dacă managerii nu le acordă atenţia cuvenită;
Caracteristicile resurselor umane (1)
 1. sunt una dintre cele mai importante investiţii,
angajații fiind cei care reprezentă organizaţia;

 2. sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul de

evoluție şi dezvoltare (prin capacitatea lor de a-şi
cunoaşte şi depăși propriile limite);

 3. trebuie înţelese, motivate și antrenate în vederea

implicării lor cât mai depline la realizarea
obiectivelor organizaţionale;
Caracteristicile resurselor umane (2)
 4. sunt puternic marcate de factorul timp
(necesar schimbării mentalităţilor, obiceiurilor,
comportamentelor etc.);
 5. eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse
aflate la dispoziţia unei organizaţii depinde într-o
măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea
folosirii resurselor umane;
 6. relaţiile manageri-subordonaţi trebuie să fie
generate in baza principiul demnităţii umane;
Resurse Resurse Resurse Resurse
materiale financiare umane informaționa
le

FIRMA (ORGANIZAȚIA)

BUNURI SERVICII
Managementul resurselor umane (1)

 MRU este un subsistem managerial care se

referă la conducerea şi administrarea personalului;
 MRU se realizeaza printr-un complex de măsuri
interdisciplinare care vizeaza recrutarea
personalului, selecţia, încadrarea, stimularea
materială şi morală, etc.
 MRU cuprinde strategiile dezvoltate de conducerea
organizaţiei pentru creşterea performanţei
intreprinderii prin îmbunătăţirea performanţelor
individuale ale membrilor acesteia;
 Managementul resurselor umane (2)
 MRU include ca activităţi:
 planificarea personalului,
 îmbunătăţirea pregătirii profesionale,
 atragerea şi reţinerea personalului valoros,
 siguranţa şi securitatea în muncă,
 generarea relaţiilor de muncă armonioase.
 MRU se realizeaza dependent de strategia generală a
întreprinderii;
 MRU trebuie sa fie o activitate curenta in cadrul
managementului general (management proactiv) si nu
un raspuns la situatiile de criza (management reactiv).
 MRU este dependent de factorii economici, demografici,
sociali, politici, etc
 Deciziile in privinta RU pot fi:

 Strategice – managerul general si managerul de

RU stabilesc politici de lungă durată:

 politici de recrutări / reduceri de personal în functie

de numarul de posturi;

 politicile de recompensare a personalului;

 Operationale – se elaboreaza programe concrete

de plata a salariilor si de recompensare, se

organizează cursurile de formare şi perfecţionare,
se realizează recrutarea şi selectarea personalului.
 Studiul realizat de IPD (Institute of Personnel and
Development –2002) arată ca un MRU care sa
asigure performanţa trebuie sa tina seama de
aplicarea unor principii (inclusiv principiul AMO):
 Personalul angajat sa dispuna de ABILITĂŢILE
necesare: cunoştinţe, deprinderi, experienţă;
 MOTIVAREA materiala (remunerarea şi
acordarea de beneficii în conformitate cu
performanţa) și morala (apreciere, satisfactia
muncii);
 OPORTUNITATEA acordată angajatilor de a
decide (in limita competentelor) si de a-si asuma
responsabilitatea pentru ceea ce fac;
 Deci, MRU cuprinde toate activităţile, deciziile şi
practicile manageriale orientate spre factorul uman.
 MRU are drept obiective:
 atragerea, menţinerea și dezvoltarea resurselor
umane prin armonizarea obiectivelor personale cu
cele ale organizaţiei
 folosirea eficientă a resurselor umane prin:
 creșterea motivației

 creşterea siguranţei în muncă

 reducerea absenteismului

 reducerea fluctuaţiei de personal

și realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate

fiecărui angajat;
 optimizarea relaţiilor dintre angajații organizaţiei.
Circulaţia şi fluctuaţia resurselor umane (1)
 Circulaţia resurselor umane constituie mişcarea
persoanelor în interiorul pieţei muncii și este dată
de plecările / intrările din cadrul organizatiei.

 Circulaţia poate fi apreciată cu ajutorul indicatorilor:

 1. coeficientul circulaţiei la intrări: raportul
dintre numărul persoanelor intrate în firmă şi
numărul de personal al acesteia.

 2. coeficientul circulaţiei la plecări: raportul

dintre numărul persoanelor care ies din firmă şi
numărul de personal al acesteia
Circulaţia şi fluctuaţia resurselor umane (2)
 3. coeficientul circulaţiei totale : raportul dintre
suma persoanelor intrate şi a celor ieşite din unitate
în intervalul analizat şi numărul de personal
 Fluctuaţia resurselor umane are loc atunci când
angajaţii părăsesc organizaţia şi este nevoie să fie
înlocuiţi.
 Fluctuaţia poate fi:
 voluntară: demisie, transfer la cerere, lichidarea
contractului de muncă cu acordul părţilor ;
 involuntară: transfer în interes de serviciu,
concedieri.
Circulaţia şi fluctuaţia resurselor umane (3)

 Fluctuaţia voluntară poate fi apreciată cu

ajutorul coeficientului de fluctuaţie.

 Coeficientul de fluctuație este dat de raportul

între numărul persoanelor care părăsesc
voluntar organizaţia în perioada analizată (de
regulă 1 an) şi numărul de personal (în perioada
analizată).
 Costul total al fluctuaţiei de personal este dat de:

 Costurile cu pierderile de angajaţi:

 costuri directe ale părăsirii firmei de către angajaţi:
 costurile investite în angajat (formare si
perfectionare profesională);
 rezultatele organizaţiei sunt afectate atata timp
cât postul este vacant;

 Costurile cu noii angajati:

 costuri de recrutare, selecţie;
 costuri de pregătire, integrare, etc.;
 Măsuri pentru controlul fluctuaţiei de personal:

 îmbunătăţirea procesului de selecţie a personalului;

 asigurarea corespondenţei între aspiraţiile, calitatile şi
aptitudinile angajaţilor cu atributiile si responsabilitatile
postul ocupat;
 oferirea posibilităţilor de instruire şi perfecţionare;
 oferirea perspectivelor de promovare;
 adoptarea unui sistem de salarizare corect şi echitabil;
 asigurarea unor condiţii corespunzătoare de muncă
(respectarea normelor de SSM);
 plata asigurarilor sociale și de sănătate
CONȚINUTUL ACTIVITĂȚILOR DE MRU

 1. Planificarea resurselor umane

 2. Recrutarea resurselor umane
 3. Selecționarea resurselor umane
 4. Pregătirea resurselor umane
 5. Evaluarea resurselor umane
 6. Motivarea resurselor umane
1. Planificarea resursei umane (1)
 = parte a procesului general de management al
organizaţiei.

 = proces continuu şi sistematic de analiză a

nevoilor de personal ale organizaţiei.

 = proces de dezvoltare a unor politici de

personal care să genereze succesul pe termen
mediu şi lung.
1. Planificarea resursei umane (2)
Scopul planificării resursei umane:
 să anticipeze situaţiile de deficit / surplus de
RU;
 să angajeze şi să reţină un număr de
personal cu competenţele dorite;
 să asigure dezvoltarea unei forţe de muncă
capabile să se adapteze mediului;
 să reducă dependenţa de recrutarea
personalului din afara organizaţiei atunci când
oferta pieţei forţei de muncă este redusă.
 Planificarea resursei umane
Cerere Ofertă

Planul managerial al firmei Analiza resurselor prezente

Prognoza Analiza Analiza

Plan operaţional
activităţilor internă externă

Prognoză Analiza Prognoză

cerere utilităţii ofertă

Prognoza surplus / deficit Plan de RU

Etapele procesului de planificare a
resursei umane (1)

1. Investigarea situaţiei prezente.

 Se realizează prin analiza bazei de date a

personalului:

 situația angajărilor;

 instruirea și dezvoltarea carierei angajaților;

 evaluări și promovări, etc.

 Etapele procesului de planificare a
resursei umane (2)
2. Prognoza nevoilor viitoare. Se realiză în funcție de
evoluția:
 factorilor externi firmei: competiția cu alte
organizații, oferta educațională în domeniu
(apreciată prin numărul absolvenților din instituțiile
de profil), rata șomajului, tendințele demografice,
impactul măsurilor legislative, etc
 factorilor interni firmei: restrângerea sau
dezvoltarea organizației, fluctuația de personal,
deficitul / sursplusul personalului cu anumite
competențe,
 Etapele procesului de planificare a
resursei umane (3)
3. Stabilirea obiectivelor şi definirea propriu-zisă
a planurilor (A-E):
 A) Planului de recrutare a forţei de muncă .
Constă în stabilirea:
 numărului de posturi,

 numărului de angajați / post,

 surselor care furnizează personalul,

 metodelor de atragere a celor mai buni

candidați, etc
Etapele procesului de planificare a resursei
umane (4)
 B) Planului de utilizare mai bună a forţei de muncă.
 Urmărește:
 Productivitatea muncii
 Cheltuielile cu forța de muncă

 Utilizarea temporară a forței de muncă și

subcontractarea unor lucrări
 Timpul lucrat extra program și remunerarea acestuia

 C) Planului de dezvoltare a forţei de muncă.

 Vizează stabilirea:
 Numărului de personal care necesită instruire;

 Programelor și tematicilor de pregătire, inclusiv cele de

la locul de muncă (on the job);
Etapele procesului de planificare a resursei
umane (5)
 D) Planului de reţinere a personalului. Se
orientează asupra domeniilor în care pot apărea
insatisfacţii sau lipsă de angajament:
 analiza conţinutului fișei postului,

 modul de evaluare a performanţei,

 sistemul de recompensare, dezvoltarea

carierei,
 conflict cu managerul / stiluri de conducere

 E) Planului de reducere a numărului de

personal
 2. Recrutarea RU
 Recrutarea RU se poate face din:
 surse interne (personalul existent):
 Recrutarea din interior – nu presupune
angajare, ci numai o schimbare pe post:
 pe plan orizontal = posturi de acelaşi rang;

 pe plan vertical = prin promovarea într-un

post de rang superior.
 surse externe:
 scoli, colegii, universităţi;

 agenţii specializate.
 Recrutarea interna a RU. Avantaje (1).

 Recrutarea internă reprezintă o formă importantă

de reținere a personalului. Aceasta se realizează
prin:
 promovarea sau transferul angajaților;
 reangajarea unor foști salariați;
 Avantajele recrutării interne sunt:
 Firma cunoaște performanțele candidaților
(puncte slabe și tari);
 Acțiunea de atragere a candidaților este mult
mai ușoară;
Recrutarea interna a RU. Avantaje (2).
 Recrutarea este mai rapidă și mai puțin costisitoare;
 Selecția conform criteriilor organizațiilor este mai
eficientă;
 Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica;
 Timpul necesar orientării și îndrumării pe post este
mult redus;
 Se facilitează menținerea caracterului secret al unor
tehnologii („know – how”);
 Crește motivația angajaților prin oportunitățile de
promovare;
 Se amplifică sentimentul de afiliere și loialitatea față
de organizație.
Recrutarea interna a RU. Dezavantaje (1).

 Recrutarea internă prin promovare poate genera

următoarele situații:
 angajaţii interni pot fi insuficient pregătiți și nu fac
față avansării pe posturi de rang superior;
 apariţia unor probleme psihice şi morale ale celor
nepromovaţi;
 apariţia unor “lupte interne” pentru promovare;
 promovarea duce la apariţia de posturi vacante
în lanţ, generând nevoi de recrutare la posturile
de pe nivelul de bază.
 Recrutarea externă a RU. Avantaje.
Dezavantaje.
 Avantaje:
 Favorizează aportul de idei noi, încurajând
progresul firmei;
 Se solicită candidaților o anumită calificare ce
reduce costurile de pregătire;
 Persoanele din mediul extern al firmei sunt mai
obiective.
 Dezavantaje:
 Poate crea nemulțumiri pentru candidaţii interni;
 Costul mai ridicat determinat de căutarea
personalului pe piaţa forţei de muncă.
 3. SELECTIA PERSONALULUI (1)
 Selecția personalului constă în utilizarea unor metode pentru
alegerea celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui
post.
 Scopul principal al selecției este de a obține acei angajați care
se află cel mai aproape de standardele de performanță dorite.
 Metode de selecție:
 empirice - se bazează pe recomandări, impresii, aspectul
fizic al candidaților, etc
 științifice – utilizează criterii și metode specifice (interviul,
chestionarele, testele)
 Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecție sunt:
 costul – cu cât procesul de selecție este mai complex cu atât
costul va fi mai mare.
 timpul – procesul recrutării și selecției poate fi destul de lung
 SELECTIA PERSONALULUI (2)
 Selecția se poate face pe baza:
 Interviului:
 a) nestructurat (nondirecționat) sau structurat
 b) individual sau colectiv

 c) susținut în fața unui consiliu de intervievare

 Testelor (de inteligență, de aptitudini și abilitate,

de personalitate, de cunoștințe, etc)
 Cererii de angajare pe bază de CV (cronologic,
funcțional, țintă)
 Scrisorii de intenție
 SELECTIA PERSONALULUI (3)
 Intervievatorul este în majoritate cazurilor din
cadrul organizației (manager, directorul
departamentului, șeful ierarhic al celui ce
urmează a fi angajat).
 Intervievatorul trebuie să dea dovadă de
experiență, complexitate cognitivă, abilitate,
adaptabilitate socială și detașare.
 Pentru obiectivitate, interviul trebuie să conțină
aceleași întrebări pentru toți candidații.
 SELECTIA PERSONALULUI (4)
 Intervievatul: trebuie să pună accentul pe cunoașterea organizației
în cadrul căreia se dorește angajarea.
 Participanții la un interviu de selecție trebuie să aibă în vedere :
 Să manifeste interes real pentru postul vacant;

 Să nu aibă replici ‟prefabricate” și să nu ezite când răspund la

întrebări;
 Să evite detaliile, răspunsurile fiind scurte și inteligibile;

 Informațiile să fie corecte, deoarece se verifică;

 Să nu se subaprecieze / supraaprecieze;
 În cadrul unui interviu se urmărește:
 Potențialul candidatului
 Maturitatea și echilibru emoțional
 Corectitudinea
 Aspectul exterior
 4. Pregătire profesională a resurselor umane (1)
 Se poate realiza prin mai multe metode (6):
1. Pregătirea profesională la locul de muncă:
 Permite formarea dexterităților practice specifice fiecărui post.
 Asigură îmbinarea pregătirii teoretice cu cea practică.

 Se poate realiza prin:

 ucenicie (în special pentru activitățile meșteșugărești)

 ‟ pregătirea de laborator” (pune accent pe instruirea

emoțională și formarea unui anumit comportament)
2. Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii
responsabilitățiilor funcției:
• urmărește obținerea de cunoștințe și deprinderi
profesionale prin confruntarea participanților cu situațiile
reale, concrete ale funcției respective (Ex - Înlocuirea
temporară a șefului ierarhic se folosește pentru pregătirea
profesională a managerilor)
 Pregătire profesională a resurselor umane (2)
3. Pregătirea profesională prin rotația pe posturi :
 Presupune trecerea unei persoane pe un alt post din același
compartiment sau din compartimente diferite
4. Pregătirea profesională prin învățare în grupuri eterogene de
muncă:
 Se înveță de la ceilalți participanți, prin cunoașterea opiniilor și
soluțiilor lor și în același timp cursanții își pun în valoare propriile
competențe.
5. Pregătirea profesională prin participarea ca instructor la
programele de pregătire:
 Alături de cadrele didactice, cursanții au sarcini bine precizate în
procesul de perfecționare profesională
6. Participarea la „comitete-junior”:
 “Comitetele junior” își aleg subiecte de investigație și, pe baza
cercetărilor, propun unele recomandări pentru conducerea firmei
 5. Evaluarea resurselor umane (1)
 Într-un sens mai larg, evaluarea resurselor umane presupune:
 evaluarea performantelor obtinute
 evaluarea potentialului de evolutie
 evaluarea comportamentului profesional
 Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care
salariatii isi indeplinesc responsabilitatile ce le revin, in raport cu
postul ocupat.
 Un sistem corect de evaluare a performantelor stimulează angajații.
 Robert Bosquet: Evaluarea performantelor se realizează cu ajutorul
unui ansamblu de proceduri standardizate vizând obtinerea
informatiilor despre angajați.
 Procedurile standardizate de evaluare corespund viziunii firmei și
urmăresc înlăturarea subiectivismului evaluatorilor.
 Sistemul de evaluare este veriga de legatura dintre recompensarea
pe care un salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o
realizeaza.
 Evaluarea resurselor umane (2)
Rezultate
Evaluarea
obținute Recompensa
performanței
(productivitate)

 Metode de evaluare a performantelor:

 Metode de clasificare:
 Metoda grilelor: consta în plasarea indivizilor pe un
anumit nivel al grilei in functie de diferite criterii specifice,
alese de cei care efectueaza evaluarea.
 Metoda listelor de verificare: permite stabilirea
corespondenței intre performantele angajatului și anumite
afirmatii. Pentru fiecare afirmatie se menționează diferite
grade, corespunzator situatiei in care se află cel evaluat.
 Evaluarea resurselor umane (3)
 Metode comparative:
 Compararea simplă - consta in ierarhizarea
salariatilor în funcție de gradul de indeplinire a
responsabilitatilor postului.
 Compararea pe perechi - evaluatorul compara
fiecare salariat cu toti ceilalti, rezultatele comparațiilor
fiind înregistrate într-un tabel
 Distributia fortată - consta in efectuarea comparatiilor
pe o scara gradata. Se porneste de la premisa ca
performantele salariatilor permit plasarea lor in cinci
zone (foarte buni, buni, medii, slabi, si foarte slabi)
dupa o pondere care urmeaza distributia normala a lui
Gauss.
6. Motivarea resurselor umane (1)
 În cadrul MRU, functia de motivare are ca scop
stimularea angajatilor în obtinerea de
performante.
 Motivarea RU ar trebui să pornească de la
premisa ca indivizii sunt unici si tehnicile
motivationale trebuie adapte nevoilor fiecarui
individ.
 În general, motivatia individuala este crescută
atunci când angajatul este constient de propria
sa competenta si lucreaza în cadrul unei structuri
care îi pune în valoare abilitatile.
 Motivarea resurselor umane (2)
 Clasificarea teoriilor motivaționale:
 Mecaniciste – comportamentul uman este
conceput ca răspunzând numai la factori motivanți
extrinseci (salariu, statut social)
 Psiho-sociologice - consideră că salariații pot fi
motivați și de însăși realizarea unei anumite acțiuni
în baza unor factori intrinseci: dezvoltarea abilităților,
îmbogățirea cunoștințelor, plăcerea de a face
personal o anumită muncă.
 Antropologice - au în vedere motivații
transcendente (consecințele pe care anumite
acțiuni le au asupra celorlalți)
 Motivarea în funcție de ierarhia
nevoilor umane (Piramida Maslow) (1)
 Necesitati bazale (fiziologice):
 salarii care să asigure condițiile de trai – hrană,
locuință, susținerea familiei;
 condiții sigure de muncă;
 servicii medicale;
 Nevoi de siguranta:
 renuntarea la politica de desfiintare de
posturi;
 acordarea de polite de asigurare individuale;
 scheme atractive pt fondul de pensii;
 Piramida Maslow (2)
 Nevoi de apartenență socială:
 club / echipa sportiva
 petreceri cu colegii
 excursii organizate (de angajator)
 Nevoi de prestigiu:
 furnizarea permanenta de feedback pozitiv
 acordarea de titluri de merit
 promovari
 Nevoi de autoimplinire:
 repartizarea de responsabilitati importante
 oportunitati de promovare
 stimularea creativitatii
Motivarea în funcție de ierarhia nevoilor umane
 Motivarea conform teoriei echității
 Conform acestei teorii se considera ca perceptia
individuala asupra unei situatii este definitorie pentru
comportamentul ulterior.
 Daca persoana apreciaza ca este tratata injust, va
incerca sa restabileasca echilibrul intre ceea ce
considera ca a oferit si ceea ce merita sa primeasca.
 Principalele reactii in aceasta situatie pot fi:
 încercarea de a presta numai atat cat este
recompensata;
 cerea de a fi recompensată după munca depusă;
 încercarea de a intelege si a-si schimba percepţia;
 părasirea organizaţiei;
 Managementul resurselor umane in
sistemul sanitar
 Caracteristicile RU in sistemul sanitar:
 Diversitatea fortei de munca (medici, farmacisti,
biochimisti, dentisti, asistenti medicali, infirmiere);
 Insuficienta motivare a personalului (materială;
morală: oportunităţi limitate în dezvoltarea carierei);
 Utilizarea ineficienta a personalului in interiorul
organizatiei sau a intregului sistem de sanatate;
 Lipsa unui sistem de evaluare a performantelor pe
baza unor indicatori de eficienta;
 Reprezentarea fortei de munca prin asociaţii
profesionale sau sindicate.
 Modalitati de realizare a MRU:
 recrutarea şi selecţia personalului bine pregătit
profesional;
 atingerea unor valori bune pentru indicatorii de
performanta;
 asigurarea stabilităţii personalului cu pregătire
profesională deosebită prin acordarea de
stimulente conform legii;
 participarea personalului la evenimente științifice și
cursuri de perfecționare continua
 buna distributie geografica a personalului in cadrul
sistemului de sănătate prin evitarea
supraaglomerarii in clinicile universitare si lipsa
serviciilor medicale in zonele rurale.
 MRU in sistemul sanitar are drept obiective finale:

 cresterea calității serviciilor acordate pacienților;

 creșterea gradului de satisfacție a pacientilor;

 imbunatatirea starii de sanatate a pacientilor.

 Date statistice asupra MRU in domeniul
farmaceutic

 Un bun management al RU presupune o strategie

coerentă, care se aplică cu consecvență și implica
analize ale situatiei prezente urmate de prognoze pe
termen mediu sau indelungat.
 Punctul de inceput al acestei planificari consta in
gandirea ofertei educationale, apeciata prin
indicatorul numar de absolventi / 100.000 locuitori.
 Consultarea statisticilor oficiale ale Comisiei
Europene (Eurostat) permite obtinerea datelor
asupra cererii si ofertei fortei de munca in domeniul
farmaceutic:
http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-
explained/images/c/c3/Graduates_%E2%80%94_pharmacists%2C_2003%2C_2008_and_2013_%28%C2%B9%29_%28per_100_000_in
habitants%29_Health2015B.png
 2008
2013

http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/images/b/b6/Practising_pharmacis