DIAGNOSTICUL RESURSELOR UMANE

1
 INTRODUCERE
Ca activitate, managementul resurselor umane reprezinta ansamblul de activităţi generale şi
specifice, privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a personalului din cadrul
agenţilor economici (societăţi comerciale, regii autonomie, bănci, societăţi de asigurare, organisme
financiare etc.)

Functiile managementului resurselor umane: asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea

resurselor umane.

Obiectivul principal al MRU este de a furniza pricepere şi experienţa în acest domeniu, astfel
încât să fie obţinute performante optime şi sigure, folosind cele mai adecvate metode.

2
Obiectivele strategice (pe termen lung) au în vedere organizarea şi planificarea resurselor umane.
Obiectivele operaţionale (de natură tactică şi administrativă, pe termen scurt) au în vedere
activităţile care vizeaza conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

Cap.1. Notiuni de resurse umane

Notiunea de resursa a fost introdusa relativ recent, resursele umane apartinand sferei largi a
resurselor (economice şi extraeconomice).
Definitia resursei: Resursa reprezinta „totalitatea elementelor materiale şi umane, reale şi
monetare, ce pot fi atrase şi utilizate în producţia de bunuri economice în scopul satisfacerii
nevoilor sociale”. [1]
Resursa umana atat ca urmare a importanţei caracterului general, cat si in diferitele
ipostaze/niveluri de antrenare in activităţi are denumiri diferite:
ca factor – ca nivel de utilizare – munca
ca resursă – resursa umană ~ forţa de muncă
ca rezervă – populaţia umană - potenţialul demografic, populaţia activă (aptă de muncă şi în vârstă
de muncă dintr-o anumită zonă şi nu numai).

Definitia notiunii de munca:

- ca factor de producţie: un proces conştient desfăşurat în timp, acţiunea pe care omul o
desfăşoară
- ca activitate, ca acţiune: exercitarea de către subiectul uman a unei acţiuni transformatoare
asupra factorilor materiali ai producţiei, în scopul obţinerii unor efecte economice utile
- tipologie: poate fi manuală, manual – mecanizată, mecanizată, automatizată sau fizică şi
intelectuală
- se exprimă prin TM (timp de muncă)
- din punctul de vedere cantitativ (volumul muncii)
- din punctul de vedere calitativ (structura timpului de muncă)

Notiunea de resursa umana la nivel macro: Resursa umana se referă la persoană, la însăşi
oamenii ce pot desfăşura activităţile respective prin creativitate, capacitate de iniţiativă,
mentalităţi, tradiţii, deprinderi etc. Resursa umană se consideră ca fiind o categorie a resurselor
economice, care sintetizează „potenţialul” de muncă al unei entităţi (ţări, zone geografice, instituţii
sau organizaţii. Se apreciază din două puncte de vedere (două grupe de indicatori):

3
- cantitativ: populaţie activă disponibilă, populaţie activă, populaţie în vârstă de muncă, populaţia
aptă de muncă. (se calculează în mărimi absolute şi relative)
- calitativ: nivelul de instruire, starea de sănătate, ponderea diferitelor categorii profesionale în
total, categoria de vârstă.

Notiunea de resursa umana la nivel micro, la nivel de intreprindere: Resursa umana reprezintă
totalitatea salariaţilor unei organizaţii, exprimată prin aceeaşi indicatori cantitativ şi calitativi.
Astfel, putem spune că resursa umană este o resursă cu totul specială, alcătuită din persoane –
salariaţi, care generează factorul de producţie – munca.
Ca resursă avem în vedere subiectul uman însuşi cu toate trăsăturile ce îl caracterizează
(mentalitate, tradiţie, cultură, sănătate, comportament etc.) şi implicit capacitatea de a
presta o muncă.

Diagnosticul resurselor umane: Acest diagnostic are in centrul sau resursa umana de care dispune
intreprinderea, urmarindu-se dimensiunea, structura, modul de organizare si de gestionare a
acesteia. Rezultatele intreprinderii reprezinta rodul muncii intregului personal, dar si al sistemelor
de organizare si de management care folosesc resursele materiale si financiare prin intermediul
resurselor umane. In acelasi timp, diagnosticul componentei umane urmareste atat o analiza cat si
evolutia in timp a potentialului uman pentru determinarea strategiei intreprinderii in viitor.

Timpul, resursele finanaciare si resursele umane, reprezinta cele trei elemente importante pe care
se fundamenteaza eficienta si compatibilitatea unei organizatii. Resursele de timp si cele financiare
se pot irosi, in lipsa unui management eficient, iar tehnologiile si metodele de marketing pot fi
copiate cu usurinta. Spre deosebire de acestea, resursele umane pot fi si ele imprumutate cu
usurinta, intotdeauna se pot descoperi cai noi, inovatoare de retinere si de motivare a angajatilor.

Daca pana nu de curand salariatul era o piesa din angrenajul organizatiei – masina, de cele mai
multe ori pasiv, dependent, docil, adesea spunandu-se fara nicio opozitie, in prezent acesta este
informat, educat, protejat, consultat, are o anumita autonomie, este tratat de conducere ca un client.

Functionarea oricarei activitati economice – sociale este de neconceput fara prezenta si interventia
omului, care este nu numai purtatorul unor nevoi de consum ci si posesor al unor abilitati ce-i
permit sa actioneze in scopul satisfacerii acestor nevoi.

Realizarea de servicii presupune prezenta umana, factor ce asigura functionalitatea celorlalte

componente ale ofertei.

4
Volumul si calitatea serviciilor depind esentialmente de incadrarea de personal, respectiv de
numarul de lucratori si de nivelul lor de calificare, de corespondenta pregatirii fortei de munca si
de nivelul lor de calificare, de profesionalismul si promptitudinea in exercitarea atributiilor.[2]
In conditiile in care numeroase sectoare economice (industrie, agricultura), si-au restrans numarul
de persoane ocupate, printr-o polititca de mecanizare, automatizare, rationalizare, serviciile pot
spera prea putin la o astfel de “revolutie”. [3]
Cele mai “inteligente” intreprinderi sunt cele care regandesc rolul cunoasterii si reproiecteaza
insasi munca.

Cap.2. OBIECTIVE, CARACTERISTICI SI ARIE DE APLICABILITATE

A DIAGNOSTICULUI RESURSEI UMANE

Obiective: Diagnosticul administrarii are drept scop stabilirea modalitatii organizarii si

conducerii intreprinderii, a analizei structurii umane si a capacitatii sale de a participa la
realizarea activitatilor intreprinderii.
Pentru atingerea acestor obiective se impune cunoasterea structurii organizatorice, a potentialului
uman (personal de executie si cadrele de conducere) si evolutia in timp, dar si analiza evolutiei
pietei muncii pentru a determina strategia in viitor a intreprinderii.

Caracteristici: Functia de administrare sau functia managementului regrupeaza atributiile proprii

conducerii intreprinderii, constand in principal in: a organiza activitatile intreprinderii; a le
conduce; a gestiona (administra) resursele umane.

Organizarea activitatilor intreprinderii: Aceasta consta in asigurarea intreprinderii cu tot ceea

ce ii este util existentei sale (mijloace materiale, financiare si umane), punand in lucru o structura
care sa asigure buna functionare coerenta a acestor mijloace si a personalului.

Conducerea propriu-zisa: consta in indeplinirea cumulativa a unor actiuni de care raspunde

nemijlocit, cum ar fi: indrumarea, coordonarea si controlul.

Gestionarea resurselor umane: consta in supravegherea personalului, asigurarea recrutarii si

formarii continue a personalului si asigurarea formarii si existentei „culturii intreprinderii”.

Arie de aplicabilitate: Aria de aplicabilitate a diagnosticului vizeaza toate aspectele legate de

modul de organizare a activitatilor intreprinderii, modalitatea de conducere a intreprinderii
evaluate (executiva si operativa) si cu privire la gestionarea – administrarea – resurselor umane.

5
Diagnosticul administrarii – managementului – intreprinderii evaluate se bazeaza pe utilizarea
informatiilor si a datelor obtinute de expertul evaluator de intreprinderi: in cadrul cunoasterii
activitatilor intreprinderii (din lista documentelor si informatiilor puse la dispozitia evaluatorului
de catre client), respectiv: descrierea activitatii de organizare, conducere si gestionare a resurselor
umane.

Cap.3. ORGANIZAREA ACTIVITATII, CONDUCEREA

INTREPRINDERII

Organizarea activitatii: Cu privire la modul de organizare a activitatilor, se va examina

concordanta dintre actul de constituire a intreprinderii si structura organizatorica rezultata din
ROF, organigrama si manualele de proceduri.

In privinta structurii organizatorice evaluatorul este interesat de urmatoarele aspecte:

a. daca exista un ROF care sa indice atributiile, competentele si raspunderile, detaliat pe directii,
departamente, compartimente si posturi;

b. daca organizarea actuala permite conducerii executive si operative sa cunoasca exact activitatile,
rolul si atributiile care le revin;

c. daca exista o organigrama si daca acesta este in concordanta cu structura juridica, natura si
caracteristicile activitatilor desfasurate si, nu in ultimul rand, cu cultura organizationala.

d. daca s-au respectat principiile de organizare recunoscute, respectiv: adaptarea, obiectivitatea si

segregarea.

[adaptarea presupune realizarea unei organizatii eficiente, adaptate la specificul entitatii pentru a
evita o descentralizare/centralizare excesiva sau o organizare imobila fata de schimbare;

obiectivitatea in organizare se refera la faptul ca nu trebuie construite structuri organizatorice in

functie de oameni pentru a evita dezorganizarea activitatii la plecarea/disparitia unui salariat;

6
se gregarea sau separarea sarcinilor este un principiu care asigura o mai mare securitate in ceea
ce priveste protejarea patrimoniului si inseamna ca, anumite sarcini, care sunt incompatibile, sa nu
poata fii executate de aceeasi persoana (ex. gestionar + contabil; responsabil aprovizionare +
gestionar)]

e. daca exista manuale de proceduri si daca includ proceduri operative de efectuat de catre diferitele
compartimente ale intreprinderii (modalitatea de receptie a materiilor prime, imobilizarilor,
produselor, modalitatea de inventariere, rezolvarea litigiilor cu terti etc.);

f. ce posibilitati exista pentru imbunatatirea structurii actuale.

Conducerea intreprinderii: In ceea ce priveste modalitatea de conducere a intreprinderii

evaluate, in cadrul diagnosticului se prezinta urmatoarele aspecte:

a) baza legala in virtutea careia isi exercita prerogativele functiei - prin precizarea
reglementarilor au stat la baza numirii acestora in functie (lege sau hotarare AGA).

b) profilul echipei de conducere - se culeg date privind obtinerea de informatii legate de

varsta, formare profesionala, experienta, specializare (caracteristica dominanta: tehnica,
comerciala sau financiara), domenii de decizie, limite de angajament si control ierarhic.

c) stilul de conducere - prin nominalizarea stilului de conducere adoptat si practicat

(centralizat, descentralizat, pe obiective, colegial, autoritar, cu delegarea autoritatii, pe comenzi
etc.) si aprecierea acestuia in raport de strategiile si cultura intreprinderii.

d) relatiile echipei de conducere – se verifica daca exista legaturi de dependenta a

conducatorilor fata de un grup sau fata de actionari majoritari (din strainatate, stat, bancheri etc.),
precum si daca conducatorii actuali sau o parte din ei au relatii de notorietate cu mediul
economico-social exterior intreprinderii (clienti, furnizori, banci, autoritati), benefice pentru
intreprindere ( adica daca sunt ei „oamenii-cheie”?).

e) stabilitatea intr-un anumit post - prin analiza fluctuatiei membrilor consiliului de

administratie (comitetul de directie) in ultimii trei ani si identificarea efectelor viitoare - in cazul
schimbarii conducerii actuale - asupra activitatii intreprinderii.

f) remunerarea si cointeresarea - se fac aprecieri asupra sistemului de remunerare al

conducatorilor (pe criterii de performanta, criterii de incadrare etc.) si se verifica
reglementarile/documentele care stau la baza stabilirii cuantumului remunerarii.

7
 Prin analiza gradului de realizare a criteriilor de performanta stabilite prin contractul de
management sau alt document in virtutea caruia se exercita actul de conducere in raport cu
obiectivele negociate si prevazute in acestea, evaluatorul stabileste daca remuneratiile (de regula,
foarte mari) conducatorilor sunt justificate si daca acestia sunt cointeresati.

Cap.4. GESTIONAREA RESURSEI UMANE

Analiza modalitatii de gestionare a resurselor umane va utiliza documentele si informatiile primite
din partea clientului si se va axa pe investigarea: dimensiunii, structurii si comportamentului
potentialului uman si a eficientei utilizarii resurselor umane.

4.1. Analiza dimensiunii personalului

Pentru analiza si caracterizarea dimensiunii potentialului uman se folosesc diferiti indicatori ai

efectivelor precum:

a. numar mediu de salariati (cu contract de munca), care se determina ca o medie aritmetica
simpla a numarului zilnic al salariatilor;
b. numarul mediu de personal (cu contract de munca sau de colaborare), care se stabileste prin
adaugarea la numarul mediu de salariati a numarului mediu de colaboratori pe baza
contractelor de colaborare;
c. numarul maxim de personal, care reprezinta limita superioara stabilita in functie de volumul
efectiv de activitate si productivitatea muncii prevazuta.

𝐶𝐴 𝑠𝑎𝑢 𝑉𝐴 𝑁0 ∗𝐼𝑞
𝑁= sau 𝑁= , unde:
W 100

CA - Cifra de afaceri

VA – Valoarea adaugata

8
Iq - indicele volumului de activitate exprimat prin cifra de afaceri, valoarea adaugata, productia
marfa etc.;

N0 - numarul mediu de personal prevazut pentru perioada respectiva

Interpretarea datelor

Scaderea personalului se poate aprecia ca pozitiva in urmatoarele situatii:

- este rezultatul modificarii raportului de echilibru dintre potentialul uman si cel material, ca
urmare a cresterii gradului de dotare tehnica a firmelor.

-la nivel macroeconomic - sectorul de activitate - nu mai prezinta interes pentru cererea actuala
si potentiala.

Scaderea numarului de salariati poate fi apreciata ca negativa daca este rezultatul unei politici
de personal defectuoase, cu consecinte nefavorabile asupra performantelor de ansamblu ale firmei,
sau daca reflecta incapacitatea intreprinderii de a face fata restrictiilor impuse de mediul economic.

4.2. Analiza structurii personalului

Din punctul de vedere al structurii, asigurarea intreprinderii cu personalul trebuie apreciata atat
cantitativ cat si calitativ.

Diagnosticul resurselor umane este structurat pe cateva criterii de o importanta majora:

dupa principalele categorii de salariati : muncitori (direct productivi, indirect productivi, de

deservire generala), personal tehnic-ingineresc (ingineri, tehnicieni, maistrii), personal de
administrare si de conducere;

dupa vechimea in intreprindere a personalului: sub un an, intre 2-5 ani, intre 6-10 ani, intre
11-15 ani, intre 16-20 ani, peste 20 de ani;

dupa varsta personalul se poate grupa astfel: pana la 30 ani, intre 31-40 de ani, intre 41-50 de
ani, peste 50 de ani;

dupa sex personalul se poate grupa in: personal masculin si feminin;

dupa nivelurile de pregatire personalul poate fi structurat in urmatoarele grupe: studii

superioare, studii medii si studii profesionale.

9
Instrumente folosite in analiza structurii personalului:

Structura personalului se analizeaza in dinamica pe ultimii trei ani, utilizandu-se „Tabloul

valoric cu ponderi”. Dispozitivul tabloului are coloane aferente ultimilor trei ani, iar randurile
prezinta personalul structurat dupa criteriile mentionate mai sus.

Interpretarea datelor:

Evolutia structurii pe categorii de personal ofera informatii cu privire la raporturile si

discrepantele care se stabilesc intre personalul direct productiv si cel indirect productiv, respectiv
intre muncitori si personalul administrativ si de conducere. Apoi, prin compararea cu structurile
altor intreprinderi din sector, se justifica structura curenta a intreprinderii.

Evolutia structurii dupa vechime poate genera informatii privind strategia angajarilor executate
de intreprindere, dar si a incercarilor sale de a consolida personalul. In mod normal, structura dupa
vechime trebuie compensata armonios (nici prea tanara, nici prea batrana), evidentiindu-se astfel
o politica adecvata de formare a personalului.

Evolutia structurii dupa varsta ofera informatii despre existenta unui echilibru psihologic al
intreprinderii (in cazul unei repartizari uniforme a personalului intre diferitele categorii de varste)
sau, dimpotriva, a unei dezaxari pronuntate in structura pe varste care poate dauna echilibrului
psihologic al intreprinderii (angajarea masiva a tinerilor stopeaza sansele acestora de promovare).

Evolutia structurii pe sex se refera la specificului activitatii. In afara cazurilor in care natura
activitatii ar justifica predominanta personalului masculin sau feminin, repartitia personalului pe
sex trebuie sa fie comparata cu cea care apare la scara nationala pentru ansamblul populatiei active.

Evolutia structurii pe niveluri de pregatire are in vedere nivelul de pregatire profesionala a

personalului existent in raport cu politica de formare continua a intreprinderii. Astfel, se pot
identifica niveluri de pregatire necorespunzatore a personalului in urmatoarele cazuri: calificat la
locul de munca, fara scoli profesionale de profil, cu niveluri de pregatire medie pentru functii
cu niveluri de pregatire superioara.

Asigurarea personalului din punct de vedere calitativ se analizeaza din prisma nivelului de
calificare.

Indicatorul coeficientului de calificare medie:

10
 𝑛
∑𝑖=1 𝑘𝑖 ∗ 𝑛𝑖
𝑘= 𝑛 , unde:
∑𝑖=1 𝑛𝑖

ki - categoria de incadrare de nivel „i”

ni - numarul de personal din categoria „i”

Calificarea poate fi calculata si in raport cu politica formarii personalului prin investigarea

urmatoarelor aspecte:

totalul cheltuielilor pentru formarea continua;

numarul de personal care a efectuat stagii de specializare;

tipurile de perfectionari si frecventa acestora.

4.3. Analiza comportamentului personalului

Pentru evaluarea comportamentului personalului se supun analizei urmatoarele aspecte: utilizarea

timpului de munca, mobilitatea personalului si conflictualitatea in relatiile de munca.

4.4. Analiza utilizarii timpului de lucru al personalului

In general, pentru aprecierea utilizarii timpului de munca se folosesc urmatorii indicatori,
exprimati in zile sau in om-zile:

fond de timp efectiv lucrat (Tef),

fond de timp maxim disponibil (Tmd).

Pentru coeficientul de utilizare a timpului maxim disponibil de lucru (Cn) se utilizeaza

urmatoarea relatie:

𝑇𝑒𝑓
𝐶𝑛 = ∗ 100
𝑇𝑚𝑑
Rata absenteismului (Ra)se obtine cu ajutorul urmatoarei formule de calcul:

11
 Numar zile absente
𝑅𝑎 = ∗ 100
𝑇𝑚𝑑
Cunoasterea absenteismului prezinta interes pentru evaluator datorita consecintelor economice
asupra activitatii intreprinderii:

directe - reflectate in gradul si modul de utilizare a capacitatilor de productie;

indirecte - reflectate in marimea cheltuielilor si rezultatelor

Cap.5. Diagnosticul mobilitatii personalului

Diagnosticul mobilitatii personalului se calculeaza cu ajutorul indicatorilor de circulatie,
fluctuatie si stabilitate.

Circulatia personalului simbolizeaza miscarea personalului si este evidentiata prin urmatoarele

cauze:

- cauzele obiective: concediere din cauze economice, maternitate, concedii medicale, plecari
in stagiu militar, plecari la studii etc;

- motive personale: demisie, plecari cu aprobarea conducerii, accidente de munca si/sau

incapacitate de munca;

- cauze care nu sunt obiective: plecari fara aprobarea conducerii, absente nemotivate,
dezinteres pentru perfectionare etc;

- distanta fata de domiciliu - in situatiile cand personalul migreaza spre intreprinderile situate
in zonele care se afla in apropierea domiciliului acestora.

Indicatorii de baza utilizati in caracterizarea mobilitatii personalului:

𝐼𝑠 𝐸𝑆𝐽
Coeficientul intrarilor: 𝐶𝑖 = Coeficientul iesirilor: 𝐶𝐸 =
𝑁𝑠 𝑁𝑆

12
 𝐸𝑆𝑁𝐽 𝑁𝑉
Coeficientul fluctuatiei: 𝐶𝐹 = Coeficientul stabilitatii: 𝐶𝑆 =
𝑁𝑆 𝑁𝑠

𝐼𝑆 +𝐸𝑆𝐽 +𝐸𝑆𝑁𝐽
Coeficientul miscarii totale: 𝑀𝑇 =
𝑁𝑆
Stabilitatea la nivel global: 𝐺𝑆= 1 − 𝑀𝑇

unde:

𝐼𝑠 - numarul de intrari de personal

𝐸𝑆𝐽 - numarul de iesiri de personal justificate
𝐸𝑆𝑁𝐽 - numarul de iesiri de personal nejustificate
𝑁𝑉 - numarul de personal cu vechime mai mare de cinci ani
𝑁𝑠 - numar mediu scriptic de personal
𝐺𝑆 - gradul de stabilitate

5.1. Conflictualitatea in relatiile de munca

Conflictualitatea in relatiile de munca este analizata si apreciata atat sub forma conflictelor
„conducere – sindicate – salariati”, cat si sub forma conflictelor „intreprindere – organismele
statului”.

In cazul in care conflictualitatea a luat o forma colectiva se impune utilizarea indicatorilor:

numarul de greve - numarul total de greve in cursul perioadei analizate

numarul de zile greva - numarul total de zile de greve in cursul perioadei analizate.

𝑁𝑢𝑚𝑎𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑔𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑖

Coeficientul de importanta al grevei: 𝐶𝐺𝑖𝑚𝑝 =
Numar total de salariati

𝑁𝑢𝑚𝑎𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑧𝑖𝑙𝑒 𝑔𝑟𝑒𝑣𝑎

Coeficientul de intensitate al grevei: 𝐶𝐺𝑖𝑛𝑡 =
Numar total de grevisti

𝑁𝑢𝑚𝑎𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑧𝑖𝑙𝑒 𝑔𝑟𝑒𝑣𝑎

Coeficientul de propagare al grevei: 𝐶𝐺𝑝 = Numar total de salariati

5.2. Analiza eficientei utilizarii personalului

13
Analiza eficientei fortei de munca in vederea evaluarii se realizeaza cu ajutorul sistemului
indicatorilor de reflectare a productivitatii muncii.

𝑄𝑒
Productivitatea anuala: 𝑊𝑎 =
𝑁𝑆

𝑄𝑛
Productivitatea zilnica: 𝑊𝑧 =
𝑇𝑧

𝑄𝑒
Productivitatea orara: 𝑊ℎ =
𝑇ℎ

Pornind de la dinamica indicatorilor productivitatii medii se poate efectua o caracterizare a

eficientei muncii:

- daca Wa> Wz, rezulta o optimizare a gradului de utilizare a timpului de munca disponibil (o
crestere a nr. de zile lucrate pe an);
- daca Wa< Wz, arata utilizarea incompleta a timpului de munca la nivelul unui an;
- daca Wz> Wh , poate fi rezultatul cresterii duratei zilei de munca sau a numarului de ore lucrate
intr-o zi;
- daca Wz<Wh, reprezinta o utilizare incompleta a timpului de lucru la nivelul unei zile, ce poate
insemna, o rezerva de crestere a productivitatii muncii la nivelul unei zile.

Cap.6. Scurt exemplu de diagnosticare a resurselor umane in cadrul

SC CALL INN SERVICII SRL

Analiza structurii si marimii potentialului uman

La sfarsitul anului 2005, in cadrul SC CALL INN SERVICII SRL si-au desfasurat activitatea 140
persoane, 81 de barbati si 59 de femei (figura 7.2).

14
Procentual, 58% din totalul personalului reprezinta barbati, aceasta pondere find mare avand in
vedere obiectul de activitate al intreprinderii, care face parte din ramura telecomunicatiilor si
pentru care barbatii au abilitati mai dezvoltate decat femeile.

In functie de pozitia ocupata in cadrul companiei, structura personalului este urmatoarea:

Din aceasta repartitie (figura 7.3.), se observa ca personalul de conducere, cel functional si cel de
executie reprezinta 15% din totalul personalului, fapt care arata ca organizatia are indreptata
atentia mai mult spre procesul de productie.

Analiza structurii personalului dupa varsta si sex:

BARBATI FEMEI TOTAL

Pana in 20 de ani 6 4 10

15
 Intre 20-30 ani 41 13 54
Intre 30-40 ani 20 21 41
Intre 40-50 ani 11 19 30
Peste 50 ani 3 2 5
TOTAL 81 59 140

Analiza nivelului de pregatire profesionala a personalului:

BARBATI FEMEI TOTAL

Scoala generala 15 14 29
Scoala profesionala 4 6 10
Liceu 51 36 87
Studii superioare 8 3 11
Studii postuniversitare 3 0 3
TOTAL 81 59 140

Dupa cum se poate observa din tabelul de mai sus, 90% din totalul personalului are studii medii,
fapt ceea ce confirma ca posturile respective nu sunt remunerate la un nivel superior.

Dupa cum se vede si in figura 7.4., ponderea persoanelor cu studii liceale depaseste 60% din
total personal, situatie care confirma faptul ca persoana care lucreaza ca operator in domeniul
reparatiilor telefoanelor mobile este necesar sa posede cunostinte aprofundate in domeniu,
cunostinte care se obtin fie prin absolvirea unui liceu de specialitate, fie absolvirea unor cursuri
postliceale speciale.

Analiza utilizarii personalului in functie de specificul postului si sex este foarte concludenta,
deoarece eficienta activitatilor de productie poate fi direct influentata de randamentul muncii
acestor salariati.

16
Dupa datele din tabelul 7.3., se observa ponderea mare a femeilor in departamentele unde conditiile
de munca sunt destul de grele, fapt care scoate in evidenta angajarea defectuoasa in aceste locuri
de munca. Se stie ca aceste departamente, presupun o poluare mai accentuata (dep. Vopsitorie) si
o munca fizica foarte solicitanta (dep. Magazie).

Analiza corelatiei dintre pregatirea profesionala a salariatilor si responsabilitatile posturilor

ocupate de ei scoate in evidenta faptul ca persoanele sunt incadrate correct pe post.

Analiza utilizarii timpului de lucru al salariatilor reprezinta un indicator extrem de important,

deoarece o utilizare cat mai completa a acestuia are ca efect rezultate economice pozitive.

Principalul element utilizat in aceasta analiza reprezinta balanta utilizarii timpului de lucru, care
este prezentata in tabelul 7.4.

17
Dupa acestea, se executa analiza sistemului de recompense, apoi se trag concluzii, dupa care se
traseaza propunerile de imbunatatire pentru cresterea eficientei resurselor umane.

Cap.7. CONCLUZII

Conchizand, evaluatorul trebuie sa detina un rezultat cu principalele puncte forte si slabe in

legatura cu resursele umane ale intreprinderii.

18
Puncte forte: organizare supla a muncii, asigurarea conditiilor pentru desfasurarea continua a
activitatii, conducerea descentralizata, structura echilibrata pe varste, cointeresare materiala,
cresterea relativa a personalului operativ, cresterea stabilitatii personalului, preponderenta
categoriei maxime de incadrare, productivitatea muncii in crestere, absenta grevelor etc.
Puncte slabe: inexistenta sau deficiente ale ROF, lipsa de preocupare a conducerii pentru
stimularea initiativei si creativitatii tehnice a personalului, folosirea incompleta a potentialului
legat de personal, dezinteres pentru specializarea personalului, resurse umane imbatranite,
indicele de absenteism ridicat, existenta conflictelor de munca etc.
Oportunitati: facilitatile fiscale care stimuleaza recrutarea unui anumit gen de salariati sau
formarea continua a personalului, posibilitatile de recrutare a personalului calificat (universitati)
sau existenta unor centre de reprofilare a personalului, incurajarea circulatiei capitalurilor,
marfurilor si cooperarii internationale etc.
Riscuri: presiunile externe (sindicate) privind salariile, greve generalizate intr-o anumita ramura,
reglementari legale privind contractele de munca, personal slab calificat in
domeniul automatizarii, restrangerea activitatii datorita mediului economic, reglementari
restrictive privind securitatea muncii etc.

19