Cuprins

1. Necesitatea i rolul diagnosticului n evaluarea ntreprinderii................................. 3

2. Diagnosticul resurselor umane n cadrul ntreprinderii ......................................... 4
2.1 Dimensiunea, structura i comportamentul potenialului uman.................... 4
2.2 Diagnosticul eficienei utilizrii resurselor umane.........................................7
3. Diagnosticul managementului n cadrul ntreprinderii............................................ 9
3.1 Diagnosticul organizrii ntreprinderii.......................................................... 14
3.2 Principalii indicatori de diagnostic ai managementului ntreprinderii.......... 16
Concluzii ....................................................................................................................... 19
Bibliografie ................................................................................................................... 20

1. Necesitatea i rolul diagnosticului n evaluarea ntreprinderii

n sens general, conceptul de diagnostic, la nivelul unei firme, presupune repararea
disfuncionalitilor activitii ei, cercetarea i analiza faptelor i responsabilitilor, identificarea
cauzelor i a msurilor care s conduc la mbuntirea situaiei economico-financiare.

n mod particular, prin diagnosticarea unei firme, n vederea evalurii, se urmrete

cunoaterea tuturor laturilor activitii acesteia, respectiv juridic, tehnic, resurse umane,
economico-financiara etc., precum i a punctelor forte i punctelor slabe corespunztoare fiecreia.
Aceasta are ca scop exclusiv evidenierea parametrilor de operare ai firmei, estimarea
performanelor i riscurilor activitii viitoare, orice informaii care pot orienta judecata
evaluatorului n fiecare dintre cele trei abordri prezentate.
n cadrul diagnosticului trebuie s-i gseasc rspuns probleme cum sunt:
1.
2.
3.
4.
5.

Piaa pe care opereaz firma i poziia trecut i probabil pe aceast pia;

Situaia juridic a firmei i a proprietii evaluate;
Potenialul uman i de management al firmei;
Infrastructura tehnic pentru susinerea activitii de producie sau servicii;
Rezultatele obinute i probabile ale ntreprinderii.

n cadrul activitii practice de evaluare a unei firme diagnosticul trebuie s furnizeze

informaiile necesare aprecierii situaiei trecute i prezente, care constituie o baz pentru estimarea
elementelor i variabilelor "cheie" ce trebuie avute n vedere n cazul aplicrii diferitelor metode de
evaluare. ntruct evaluarea ntreprinderii nu nseamn o aplicare mecanic a unor tehnici, ci
presupune o apreciere profund a performanelor firmei, echipa de evaluare trebuie s opereze cu
parametri considerai normali pentru mediul de activitate al firmei evaluate i la momentul
efecturii evalurii.
Pe baza diagnosticului ntreprinderii evaluate se fundamenteaz scenariile ce stau la baza
evalurii n abordarea pe baz de venit.
O problem important n realizarea diagnosticului o reprezint asigurarea informaiilor ce vor
fi analizate. n acest sens, este necesar ca evaluatorul s verifice acurateea i credibilitatea
surselor de informaii, iar judecata final a valorii (reconcilierea valorilor obinute) s includ acest
aspect important prin intermediul unei analize a gradului de credibilitate i relevan al tuturor
informaiilor care au stat la baza aplicrii fiecrei metode.

2. Diagnosticul resurselor umane

Diagnosticul resurselor umane prevede stabilirea caracteristicilor resurselor umane
disponibile si adecvarea potenialului uman, cantitativ si calitativ la obiectivele firmei.
n diagnosticarea resurselor umane ale unei firme n vederea evalurii se impune folosirea
unui sistem de indicatori privind, pe de o parte, dimensiunea, structura i comportamentul, iar pe de
alt parte eficiena potenialului uman.
2.1 Dimensiunea, structura i comportamentul potenialului uman
Dimensiunea potenialului uman. Pentru a caracteriza dimensiunea potenialului
uman se pot folosi urmtorii indicatori:
-

numrul mediu de salariai (cu contract de munc), se determin ca o medie aritmetic

simpl a numrului zilnic al salariailor;

numrul mediu de personal (cu contract de munc sau convenie civil) - se stabilete
prin adugarea la numrul mediu de salariai a numrului mediu de colaboratori

angajai pe baz de convenie civil);

numrul maxim de personal, stabilit n funcie de volumul efectiv de activitate i
productivitatea muncii prevzut.
Cifra de afaceri (sau alt indicator folosit pentru calcularea productivitatii)
N max =----------------------------------------------------------------------x 100
Pr oductivitatea anuala prevazuta

sau
N max =

N 0I
100

unde Iq reprezint indicele volumului de activitate exprimat prin cifra de afaceri, valoare
adugat etc.;
-

numrul de personal prezent la lucru - reflect situaia la un moment dat.

Considerm c indicatorul numr mediu de personal este cel ce permite evidenierea

dimensiunii potenialului uman care se coreleaz cu rezultatele obinute de ctre
ntreprindere.

Structura resurselor umane. Principalele criterii de structurare utile n diagnosticarea

resurselor umane sunt:
3

dup principalele categorii de salariai se pot avea n vedere urmtoarele

categorii: muncitori (direct productivi, indirect productivi, de deservire
general); personal tehnic-ingineresc (ingineri, tehnicieni, maitri); personal de

administrare i conducere;
dup vechimea n ntreprindere, personalul se poate structura n urmtoarele
grupe: sub 1 an; ntre 2 i 5 ani; ntre 6 i 10 ani; ntre 11 i 15 ani; ntre 15-20
ani; peste 20 ani. Analiza structurii dup vechime i evoluia sa n timp poate
furniza informaii cu privire la strategia angajrilor efectuate de ntreprindere,
dar i a eforturilor sale pentru stabilizarea personalului. n mod normal,
structura dup vechime trebuie s fie echilibrat, manifestndu- se astfel o

politic adecvat de formare a personalului;

dup vrst, personalul se poate grupa astfel: pn la 30 de ani; ntre 31 i 40
ani; ntre 41 i 50 ani; peste 50 ani. Un dezechilibru accentuat n structura dup
vrst a personalului poate s duneze strii i performanelor capitalului uman
al ntreprinderii. De exemplu, angajarea masiv la un moment dat a tinerilor

frneaz posibilitile acestora de promovare;

dup sex. Teoretic, n afara cazurilor unde natura activitii ar justifica
predominana personalului masculin sau feminin, ar trebui s regsim n fiecare
ntreprindere, innd cont de structura sa socio-profesional, o repartiie pe sexe
sensibil egal cu cea care apare la scar naional pentru ansamblul populaiei

active;
dup nivelul de calificare. Se impune structurarea personalului pe nivele de
pregtire (superior, mediu, profesional) i pe categorii de personal. Un alt aspect
care trebuie analizat l constituie perfecionarea pregtirii profesionale, pe forme

de realizare (la locul de munc, cursuri postliceale, postuniversitare etc.).

Comportamentul personalului. Se pot folosi n analiz urmtorii indicatori:
- gradul de utilizare a timpului maxim disponibil:
Gu =
-

Timpul efectiv lucrat

timpul maxim disponibil

indicatorii circulaiei forei de munc:

Coeficientul intrarilor =

I
NS
4

E
Coeficientul plecarilor = N s

Coeficientul miscarii totale =

I +E
Ns

n care:
I = numrul total al intrrilor de personal n cursul perioadei analizate;
E = numrul total al ieirilor de personal;
Ns = numrul mediu de personal;
-

indicatorii comportamentului individual:

Rata generala a absenteismului =

Nr total zile de absen

100
Timpul maxim disponibil exprimat n zile

De asemenea, se are n vedere structura timpului nelucrat pe cauzele care le-au provocat
(boli, accidente de munc, maternitate, evenimente familiale, concedii fr plat, lipsuri nemotivate
etc.);
-

indicatori de conflictualitate. n cazul n care conflictualitatea a luat o form colectiv,

se impune urmrirea indicatorilor:

numrul de greve;
numrul de zile ale grevei (durata grevei nmulit cu numrul de greviti);
gradul de importan al grevei la nivel de ntreprindere:
Numrul de grevit i
Numr total de salariai

gradul de intensitate al grevei:

Numr zile de grev
Numr de greviti

gradul de propagare al grevei:

Numrul total de zile grev
Numrul total de salariai

n situaia formelor individuale de conflictualitate se urmresc indicatorii:

5

numrul de litigii care au necesitat intervenia inspeciei de munc;

numrul de litigii care au ajuns n faa instanei de judecat.
2.2 Diagnosticul eficienei utilizrii resurselor umane
Analiza eficienei utilizrii forei de munc a unei firme n vederea evalurii se realizeaz cu

ajutorul sistemului indicatorilor de reflectare a productivitii muncii.

Pentru a urmri dinamica productivitii muncii la nivelul ntreprinderii, precum i pentru
comparaia cu alte firme din aceeai ramur de activitate se folosesc indicatori valorici, construii ca
raport efect/efort .
n calitate de efect, se pot avea n vedere: cifra de afaceri (CA), producia exerciiului (Qe),
veniturile din exploatare (Ve) sau valoarea adugat (Qa), n funcie de specificul activitii
societii evaluate.
n calitate de efort, se pot folosi indicatorii: numrul mediu de personal (N), timpul total de
munc exprimat n zile (Tz) sau timpul total de munc exprimat n ore (Th).
Astfel, n cazul determinrii productivitii muncii pe baza valorii adugate relaiile de calcul
sunt urmtoarele:

productivitatea medie anual pe o persoan: Wa =

productivitatea medie zilnic: Wz =

productivitatea medie orar: Wh =

Qa
N

Qa
Tz
Qa
N

Pentru o corect apreciere a evoluiei productivitii muncii n dinamic se impune operarea

cu indicatori valorici de exprimare a efectului n preuri sau valori comparabile.
Aspecte relevante cu privire la eficiena utilizrii resurselor umane se pun n eviden i prin
analiza productivitii muncii pe principalele produse (cele care dein mai mult de 50% din totalul
produciei ntreprinderii). n acest sens se poate folosi indicatorul productivitatea muncii exprimat
ca timp pe unitatea de produs, care poate fi folosit pentru comparaii n dinamic la nivelul
ntreprinderii, precum i pentru comparaii n spaiu pe plan naional i internaional.
n final, evaluatorul trebuie s fac o sintez a principalelor puncte forte i slabe n legtur
cu resursele umane ale firmei.

Cu titlu de exemplu, pot fi avute n vedere urmtoarele puncte forte: personalul este bine
calificat, structura pe vrste este echilibrat, personalul este capabil s se adapteze la nnoire,
productivitatea muncii este n cretere, absena grevelor, reducerea litigiilor individuale de munc,
protecia muncii este corespunztoare (reflectat prin reducerea sau eliminarea accidentelor de
munc) etc.
Ca puncte slabe se pot exemplifica: utilizarea necorespunztoare a timpului de munc n
cadrul zilei, productivitatea muncii n scdere, personal supradimensionat n activiti de ntreinere,
existena conflictelor de munc etc.

3. Diagnosticul managementului n cadrul ntreprinderii

Diagnosticul unui organism economic (societate comercial) are ca principal obiectiv
aprecierea strii de sntate, deficienele, disfuncionalitile, condiiile necesare i procedurile de
aplicat pentru implementarea coreciilor, pornind de la cauzele i contextul care a generat aceast
stare. Scopul diagnosticului l reprezint descrierea funcionrii i a tendinelor de evoluie a
activitii organismului economic, lund n considerare mediul dinamic n care acesta i desfoar
activitatea i factorii perturbatori, interni sau externi.
Diagnosticul managementului i a structurii organizaionale se refer la modul de organizare
a ntreprinderii i analizeaz calitatea managementului, a procesului de conducere i a echipei,
pentru a aprecia adecvarea acestora la cerinele dezvoltrii viitoare.
Diagnosticul managementului vizeaz urmtoarele probleme:
1. Aspecte referitoare la echipa de conducere (nume, prenume, vrsta, pregtirea profesional,
experiena, nsuirile psihologice i comportamentale etc.) i baza legal n virtutea creia i
exercitechipa de conducere atribuiile (contract de munc, contract de management,
prevederi din actele constitutive, etc.).
2. Stilului de conducere. Principalii factori care influeneaz stilul managerial sunt: tipul
sistemului managerial al firmei (management prin obiective, management prin proiecte,
management pe produs, management prin bugete, management prin excepii, management
participativ), personalitatea managerilor, amploarea competenelor acordate acestora,
potenialul i personalitatea subordonailor, natura proceselor de munc implicate, cultura
3.

firmei, intensitatea i coninutul influenei organizaiei sindicale .a

Alt aspect urmrit de evaluator este coeziunea echipei de conducere, care amplific sau
diminueaz potenialul managementului, fiind bine cunoscut faptul c principalele strategii
se discut n echip. Parametrii care se urmresc n acest caz sunt: divergene de stil i

4.

opinii, tendinele centrifuge, relaiile interpersonale.

Pentru toate ntreprinderile, n funcie de structura deintorilor capitalului social, este util
sse analizeze nivelul de implicare a reprezentanilor Aunrii Generale a Acionarilor
(AGA) n conducerea societii, natura relaiilor dintre AGA, Consiliul de Administraie i
conducerea executiv.

Evaluatorul ar trebui s poat separa influenele AGA i ale Consiliului de Administraie, pentru c,
dup privatizare, reprezentanii acestor structuri pot fi schimbai n funcie de noua structur a
acionariatului.
8

5. Existena unor relaii privilegiate ale conductorilor cu parteneri de afaceri (clieni,

furnizori, bnci) care sunt benefice pentru ntreprindere.
6. Analiza managementului se poate face pe cele trei nivele clasice de decizie: management de
vrf (top management), management intermediar (middle management) i management de
linie
Din punct de vedere al evalurii, o tez modern asupra conducerii, de o mare popularitate,
este conducerea prin valoare, respectiv orientarea deciziilor n funcie contribuia adus

de

rezultatele lor la sporirea valorii ntreprinderii. Exist situaii n care evaluatorului i se cere s
evalueze care este contribuia managementului la valoarea societii. Valoarea ntreprinderii i
creterea acesteia constituie, n aceast teorie, principalul criteriu de selectare a deciziilor.

La fiecare din cele trei nivele ale firmei, managementul are sarcini i misiuni precise. O
sarcin de mare responsabilitate pentru managementul ntreprinderii o constituie stabilirea
obiectivelor strategice i elului pe care i-l propune s le ating firma. Managerii au rolul de a
motiva i dirija angajaii pentru a realiza obiectivele firmei:

obiectivele pe termen lung, ce stabilesc rezultatele dorite a fi obinute n scopul realizrii

misiunii i vizeaz o misiune de plan mai mare de un an;

obiective pe termen scurt, ce trebuie s derive din cele pe termen lung i reprezint sarcini
menite s duc la realizarea obiectivelor pe termen scurt.

Pentru a fi utile, obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:

9

s elimine lipsurile adic s atenueze posibilul efect negativ al ameninrilor specifice

mediului extern asupra punctelor slabe;

s sprijine misiunea ntreprinderii;
s pun de acord punctele forte cu oportunitile mediului extern;
s fie stabilite pentru toate domeniile ale cror rezultate influeneaz succesul ntreprinderii.
Nu se poate stabili o combinaie de obiective care s fie aplicabil n cadrul oricrei

ntreprinderi, dar se pot face recomandri privind domeniile pentru care s se stabileasc obiective,
respectiv:
- evoluia volumului de activitate (cifra de afaceri, volumul produciei);
- evoluia rezultatelor financiare (creterea profitului, diminuarea pierderilor);
- prioriti ale restructurrii (eforturi, efecte, volum de investiii, surse de finanare);
mbuntirea poziiei pe piaa intern i extern.
- produsele ce trebuie fabricate sub aspectul rentabilitii i al nnoirii lor;
- nivelul serviciului ctre consumatori;
- numrul de reclamaii primite;
- resursele financiare ale ntreprinderii (mrimea i structura capitalului, plata dividendelor);
resursele umane, fluctuaia personalului, numrul de angajai care vor face cursuri de
-

calificare, numrul absenelor;

activitatea de cercetare-dezvoltare, n funcie de fondurile alocate acesteia.

n funcie de obiectivele stabilite se identific strategiile posibile de urmat:

a) Strategia de meninere, caracterizat prin meninerea activitii ntreprinderii la acelai nivel
cu cel din perioada anterioar, ntruct aceasta este mulumit de rezultatele obinute. Se
urmrete realizarea acelorai obiective sau a unora similare;
b) Strategia de cretere: activitatea ntreprinderii se amplific fa de perioada precedent, att
n ceea ce privete volumul vnzrilor ct i produsele i serviciile oferite;
c) Strategia de supravieuire const n ncercarea de a face fa unei situaii noi de pe pia,
concretizat n reducerea cererii pentru produsul respectiv, creat de mai multe ntreprinderi
din ramur, n care caz ntreprinderea ncearc s-i reduc treptat activitatea;
d) Strategia de limitare care se adopt n perioada de recesiune economic cnd ntreprinderea
are o situaie financiar precar. Ea i limiteaz temporar activitatea, n sperana c situaia
n viitor se va schimba i va avea perspective mai favorabile.
O metod modern de conducere, ce poate fi ntlnit n activitatea de evaluare, este
managementul prin obiective, care se bazeaz pe ideea c participarea comun a angajailor i
managerilor la transpunerea obiectivelor ntreprinderii n obietive individuale va avea o
influenpozitiv asupra rezultatelor angajailor. Ideea este stabilirea i acceptarea n comun a
obiectivelor care vor determina un angajament mai mare al salarisailor fa de cazul cnd managerii
10

le stabilesc singuri i le impun angajailor, caz n care acetia din urm trebuie s aib resursele i
competena necesar pentru a realiza obiectivele stabilite.
n aplicarea metodei managementului prin obiective se parcurg urmtoarele 5 etape:
1. Discutarea cerinelor fiecrei activiti, n sensul c managerii i subordonaii se ntlnesc
pentru a stabili cerinele privind munca fiecrui subordonat i ncearc s ajung la un
consens privind importana relativ a principalelor sarcini ale angajailor. Managerii trebuie
s explice subordonailor obiectivele stabilite pentru firm i obligaiile care le revin
ascestora.
2. Fundamentarea obiectivelor proprii: fiecare subordonat i fundamenteaz obiective
poteniale pentru activitatea sa, n strns legtur cu obligaiile lui din etapa anterioar.
Aceste obiective trebuie s fie clare, concise, msurabile i compatibile cu obiectivele firmei.
3. Stabilirea obiectivelor fiecrui angajat n cadrul unei ntlniri cu managerii, ncercnd a se
ajunge la un consens. Cu aceast ocazie, managerii trebuie s se abin s impun obiective
subordonailor pentru c exist riscul unui ataament parial n realizarea obiectivelor.
4. Determinarea momentelor de timp la care se va face verificarea realizrii obiectivelor.
Aceasta se face prin acordul comun manager-subordonat. Tot de comun acord, cu ocazia
acestor ntlniri se stabilete i modificarea obiectivelor care nu mai sunt fundamentale (se stabilesc
n general unul sau dou momente de verificare n cursul anului)
5. Evaluarea rezultatelor obinute la sfritul unei perioade de plan, n cadrul unei ntlniri cu
subordonaii, ocazie cu care discuiile trebuie s fie constructive.
Observaiile

i concluziile analizei diagnostic

a managementului pot fi influenate

semnificativ de subiectivism, ntruct se bazeaz preponderent pe discuii i rspunsuri la

chestionare, sau pe observaii directe ale evaluatorului.
7. Gradul de realizare a criteriilor de performan stabilite prin contractele de management.
Aceste criterii sunt: rata profitului (profit/cifra de afaceri, profit/capital, etc.), perioada de
recuperare a creanelor, perioada de rambursare a datoriilor, rotaia stocurilor, productivitatea
muncii, evoluia fondului de rulment.
8. Relaia cu sindicatul evideniaz abilitatea managementului de a gestiona afacerile
ntreprinderii fr s intre n conflict i s lezeze interesele salariailor.

11

3.1 Diagnosticul organizrii ntreprinderii.

n esen organizarea firmei const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i
intelectual, a componentelor acestora (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i
gruparea lor pe posturi, formaii de munc, compartimente etc., corespunztor anumitor ctriterii
manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n cele mai bune condiii a
obiectivelor previzionate
Structura organizatoric asigur ostura sistemului managerial, de raionalitatea sa
depinznd ntr-o proporie apreciabil coninutul i mbinarea sistemului de obiective, configuraia i
funcionalitatea subsistemelor informaional i decizional, gama metodelor i tehnicilor de
management utilizate etc.
Structura organizatoric are implicaii strict economice ct i strict umane. Implicaiile
economice se concretizeaz n obinerea unei profitabiliti ridicate n firme, iar implicaiile umane
ale structurii organizatrorice se concretizeaz n satisfaciilor obinute de salariaii organizaiei n
procesul muncii i climatul de munc. n fapt, ntre implicaiile strict economice i cele strict
umane ale structurii organizatorice exist o legtur organic, ele ntreptrunzndu-se

determinnd ceea ce numim eficiena social-uman a organizrii structurale a ntreprinderii.

Structura organizatoric prezint dou mari pri:
-

structura

de

conducere

sau

funcional

care

reunete

ansamblul

persoanelor,

compartimentelor i relaiilor dintre ele astfel constituite i ordonate nct s asigure

condiiile economice, tehnice i de personal cerute de desfurarea integral a proceselor
-

manageriale i de execuie;
structura de producie sau operaional care este alctuit din ansamblul persoanelor,
compartimentelor i relaiilor organizatorice prin care se asigur realizarea direct a
produselor i/sau serviciilor care intr n obiectul de activitate al organizaiei.
Ca structuri organizaionale acestea pot fi funcionale, divizionare sau matriceale. Avantajul

structurii divizionare, mai moderne, este c se orienteaz mai mult spre produs i client. Din punct
de vedere al nivelelor coninute n fiecare structur acestea pot fi nalte, cu peste 6-8 nivele sau
plate cu maxim 3-4 nivele de decizie ierarhice. Pentru o pia stabil i n expansiune sunt mai
potrivite structurile organizaionale pe vertical(nalte), n timp ce ntr-un mediu turbulent este mai
potrivit o structur mai plat (divizionar). ntr-o structur organizaional vertical se poate pierde
mai uor controlul organizaiei, fluxul informaional parcurgnd mai multe nivele ierarhice. n
structurile organizaionale orizontale (plate) fluxul informaional circul mai uor, este mai dinamic,
12

domeniul de control este mai larg, responsabilitile sunt asumate de un numr mai mare de
persoane.
n analiza structurii de conducere evaluatorul va urmri urmtoarele aspecte:
a) existena unui regulament de organizare

i funcionare care s indice atribuiile,

competenele i rspunderile, detaliat pe direcii, departamente, compartimente i posturi;

b) calitatea structurii organizatorice urmrit cel puin din perspectiva urmtoarelor criterii :
- adecvarea organigramei laspecificul activitii i concordana dintre coninutul ei i
-

situaia existent;
ponderea ierarhic i nivelul ierarhic
determinarea riguroas a compartimentelor i delimitarea rspunderilor prin
specificarea lor n fiele de post i diagrama de relaii (aici diagnosticianul trebuie s
urmreasc n mod special dac exist o delimitare clar ntre relaiile de autoritate,

c)
d)
e)
f)
g)

cooperare i control) etc.

calitatea sistemului informaional ca i criteriu de apreciere a organizrii conducerii
tipologia decizional: decizii strategice, tactice i operaionale;
utilizarea timpului de lucru a conductorului;
formele i metodele de lucru ale managementului
asigurarea cu personal a posturilor adic evidenierea acelor posturi de conducere la care
cerinele de pregtire prevzute n fiele posturilor nu sunt asigurate cu personal adecvat.
n analiza organizrii produciei, evaluatorul are la ndemn mai multe criterii, numrul i

gradul de detaliere a acestora depinznd de specificul activitii fiecrei ntreprinderi.

Obiectivele principale ce trebuie urmrite sunt urmtoarele:
1. organizarea procesului de producie la care trebuie s se aib n vedere:
- micarea i manipularea materiilor prime, semifabricatelor i produselor, pentru
aprecierea crora evaluatorul trevuie s calculeze: durata ciclului de fabricaie,
continuitatea procesului de producie, proporionalitatea acestuia, lungimea traseelor,
-

precum i durata de ateptare pe parcursul acestor trasee;

activitatea de aprovizionare a locurilor de munc urmrit prin prisma ritmicitii

aprovizionrii i a gradului de aprovizionare cu materii prime i materiale;

profilarea, specializarea i tipizarea. Aici trebuie s se calculeze gradul de

specializare pe obiect, gradul de specializare tehnologic i gradul de tipizare;

pregtirea tehnic a produciei care se evalueaz prin calcularea i aprecierea
gradului de nnoire a produciei i a gradului de mecanizare i automatizare a

procesului de producie;
organizarea n timp a produciei, urmrete: corelarea programelor operative cu
capacitatea de producie, utilizarea metodelor moderne de programare i lansare a
13

produciei, urmrirea realizrii produciei cu specificarea factorilor perturbatori

-

interni i externi etc.

utilizarea capacitilor de producie

i identificarea cauzelor care genereaz

inutilizarea capacitilor de producie.

2. organizarea depozitelor. n acest sens se vor calcula indicatorii: gradul de utilizare a
suprafeei, gradul de utilizare a nlimii depozitelor i magaziilor, gradul de utilizare a
volumului depozitelor i magaziilor.
organizarea transportului intern;
organizarea ntreinerii i reparaiilor
organizarea producerii i ntreinerii SDV-urilor
organizarea controlului de calitate.
3.2 Principalii indicatori utilizai n diagnosticul managementului ntreprinderii

3.
4.
5.
6.

n ceea ce privete conducerea ntreprinderii evaluate n cadrul diagnosticului, se prezint

aspectele urmtoare:
-

echipa de conducere (nume, prenume, funcia, vrsta, experiena n domeniu etc.);

baza legal n virtutea creia i exercit prerogativele funciei (exemplu: contractul

de management; Hotrrea Adunrii Generale a Acionarilor/Asociailor etc.);

poziia echipei de conducere fa de acionarii firmei, salariai, bnci, etc.;
se fac referiri i aprecieri asupra stilului de conducere (pe obiective, autoritar, cu

delegarea autoritii, colegial, centralizat, descentralizat etc.);

obiectivele negociate i prevzute ce;
gradul de realizare a criteriilor de performan stabilite prin contractul de
management, ce n mod uzual include indicatori precum:

Rata rentabilitii comerciale =

Profitabilitatea aciunilor =

Potenialul

Profit brut din vnzri

100
Cifra de afaceri

Dividende+ Prelevri din Profit pentru Autofinanare

100
Capital Social

de

dezvoltare/cretere

Prelevri din Profit pentru Autofinanare + Amortizare+ Ch . pt investiii

100
Fond de rulment

n care:
14

fondul de rulment = active circulante - datorii pe termen scurt

sau:
capital permanent - active imobilizate
Perioada de recuperare a creanelor (zile) =

Preul creanelor
365
Cifrade afaceri
(n preuri inclusiv TVA)

Perioada de rambursare a obligaiilor pe termen scurt =

Rotaia stocurilor =

Soldul Obligaiilor
Cifra de afaceri

* 365

Cifra de afaceri
Total stocuri

Productivitatea muncii =

Cifra de afa ceri

Numr mediu de personal
.

Ponderea salariilor n costuri =

Salariidirecte
Costuri directe de producie

n funcie de specificul activitii societii comerciale se stabilesc valorile anuale ale

criteriilor de performan i coeficienii de ponderare a acestora, pentru a stabili un scor care arat n
mod sintetic gradul de ndeplinire a criteriilor stabilite de ctre acionari.
n finalul acestui diagnostic evaluatorul formuleaz punctele forte i punctele slabe ale
managementului firmei.
Punctele forte care pot rezulta n urma diagnosticul managementului:
-

echip managerial tnr, dinamic, cu experien, cu bune rezultate n ultimii ani;

realizarea i depirea criteriilor de performan negociate;
colaborarea bun cu colaboratorii (furnizori, clieni, etc);
colaborarea bun cu sindicatele;
conducere descentralizat;

Punctele slabe reinute din diagnosticul managementului:

-

nerealizarea criteriilor de performan;

15

slbirea poziiei financiare a ntreprinderii n cadrul mediului ei concurenial;

tensiuni n relaiile cu sindicatele, creterea numrului grevelor;
lipsa de preocupare n stimularea iniiativei, etc.;
inexistena sau deficiene ale regulamentului de organizare i funcionare a personalului;
slbiciuni ale funcionrii propriu-zise a sistemului de organizare.

16

Concluzie
Diagnosticul managementului i a resurselor umane joac un rol important n asigurarea
calitii organizrii i conducerii ntreprinderii, pentru garantarea eficienei utilizrii efortului uman
si pentru adecvarea membrilor ntreprinderii la modificrile ce vor avea loc n viitor. La aceasta
etap de diagnostic se identific factorii de influien negativ, adic acele puncte slabe ale
activitii ntreprinderii care au survenit din incapacitatea managerilor si a angajailor de a- i realiza
responsabilittile i cauzele manifestrilor acestora, dar si punctele forte pe baza crora se planific
activitatea viitoare i se vor acoperi lacunele descoperite anterior att n rndul managerilor ct si n
rndul angajatilor.

17

Bibliografie:
1. Bncil Natalia, Evaluarea financiar a ntreprinderii, Editura A.S.E.M, Chisinu 2005.
2. Dorel Berceanu, Tudor Ciurezu, Evaluarea ntreprinderii, Editura Universitaria Craiova,
2003.
3. Adela Deaconu, Diagnosticul i evaluarea ntreprinderii, Editura Intelcredo, Deva, 2000.
4. Pascal Charpentier, Xavier Deroz, Odile Uzan, Rolande Marciniak, StephaneLuong, Gerard
Benoist Du Sablon, Organizarea i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti,
5.
6.

2002.
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999
Sorin V. Stan, Evaluarea ntreprinderii, Editura Iroval, Bucureti, 2003.

18