Unitatea de invare nr.

1
I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N ADMINISTRAIA
PUBLIC
Obiectivele unitii de nvare:
1. Importana resurselor umane n managementul organizaiei
2. Funciile i obiectivele managementului resurselor umane
3. Managementul resurselor umane n administraia public

1. IMPORTANA RESURSELOR UMANE N MANAGEMENTUL

ORGANIZAIEI
Resursele umane au captat n ultimele decenii noi conotaii i abordri pe
masur ce sunt nelese i recunoscute drept bunul cel mai de pre al oricrei organizaii.
Competitivitatea i succesul organizaiei moderne se atribuie tot mai mult factorului
uman, creativitii i gradului de implicare i motivare a resurselor umane. Aceste resurse
umane, datorit particularitilor lor au un potenial deosebit de cretere dac sunt nelese
i motivate corespunztor. Managerii ncep s-i schimbe optica cu privire la modul n
care aceste resurse trebuie implicate n realizarea obiectivelor organizaionale, prin
nelegerea lor, a faptului c fiecare individ are o personalitate proprie, iar trsturile
acestora trebuie cunoscute i valorificate corespunztor.
n accepiunea modern, managerii nu mai privesc angajaii doar drept persoane
care ocup posturi bine definite i ndeplinesc strict sarcinile prestabilite, ci ca resurse
care trebuie valorificate i care dein un rol important la nivelul organizaiei.
n noua economie a cunoaterii, resursele umane au preluat treptat locul ocupat de
capitalul financiar, deinnd rolul de resurse strategice ale organizaiei. ntre factorii de
producie existeni, resursele umane reprezint o resurs unic prin trsturile i calitile
deosebite care le fac de nenlocuit:
Resursele umane dispun de un mare potenial de cretere i dezvoltare,
fiind capabile s-i cunoasc, dar mai ales s-i nving propriile limite.
Eterogene din punct de vedere al vrstei, sexului, pregtirii, calitilor,
competenelor, aptitudinilor, deprinderilor, ateptrilor, resursele umane au n comun o
trastur esenial: creativitatea. Aceast capacitate, specific uman, care se poate
manifesta n toate domeniile, att la nivel individual, ct i de grup constituie baza
progresului economic i social. La nivel organizaional creativitatea personalului este
considerat un factor de baz n procesul de inovare.
Prezentnd tendine de inerie resursele umane dau dovad ns i de
capacitate de adaptare i flexibilitate - prin caracteristicile pe care le au se pot adapta la
diferite condiii.
1

Liant organizaional - resursele umane sunt cele care pun n valoare

celelalte resurse ale organizaiei.
Prin natura sa este o resurs greu de evaluat, necesitnd eforturi pentru
a fi neleas i motivat n mod corespunztor atingerii obiectivelor organizaionale.
Resursa uman este cea care creeaz valoare adaugat i genereaz
schimbrile care conduc la progres i dezvoltare.
Funcionalitatea i rezultatele muncii depind de sensibilitile i
caracteristicile emoionale ale fiecrui salariat. Ambiiile, nevoile i nzuinele fiecrei
persoane trebuie nelese i respectate, resursele umane putnd avea reacii imprevizibile
fiind greu de gestionat i armonizat.
Managementul resurselor umane este un termen relativ nou pentru "conducerea
activitii de personal" i are la baz o nou abordare interdisciplinar a problematicii
personalului din cadrul unei organizaii.
Managementul resurselor umane are n vedere nu doar obiectivele
organizaionale i interesele patronilor ci i interesul salariailor i al societaii n general.
Numeroasele definiii ale managementului resurselor umane ncearc, fiecare n parte, s
surprind elementele considerate de autori drept determinante. Astfel putem considera c
acest tip de management vizeaz:
- o funciune care are drept scop cea mai eficient folosire a resurselor umane n
vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale prestabilite;
- un ansamblu de activiti de planificare, recrutare, selecie, motivare, pstrare a
personalului, precum i creare a unui climat organizaional corespunztor, care s permit
utilizarea deplin a capacitii, creativitii i experienei acestei resurse;
- un ansamblu de msuri concepute interdisciplinar, care vizeaz recrutarea,
selecia, ncadrarea, utilizarea, motivarea, perfecionarea resurselor umane .
Se poate considera c Managementul Resurselor Umane const ntr-un ansamblu
de activiti de ordin strategic i operaional (planificarea, recrutarea i meninerea
personalului), precum i n asigurarea unui climat organizaional care s permit
asigurarea cu resursele umane necesare ndeplinirii n mod corespunztor a obiectivelor
organizaionale.
2. FUNCIILE I OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE

Prin resursa uman a unei oraganizaii desemnm totalitatea oamenilor care

lucreaz n acea organizaie.
Principalele funcii ale managementului resurselor umane sunt :
Planificarea resurselor umane - respectiv determinarea din timp a numrului de persoane,
a calificrilor i specializrilor solicitate n vederea desfurrii activitii n cele mai
bune condiii ;
Organizarea resurselor umane n mod eficient - prin analiza posturilor, proiectarea i
reproiectarea acestora conform necesitilor organizaiei;
2

Motivarea resurselor umane - prin mijloace materiale i spirituale n vederea implicrii

lor active n realizarea obiectivelor organizaionale, dar i a celor individuale.
Perfecionarea i dezvoltarea resurselor umane - n vederea mbuntirii abilitilor
profesionale, dobndirii de noi competene i valorificrii potenialului de care acestea
dispun.
Meninerea resurselor umane - reinerea resurselor umane la nivelul organizaiei, n
special a celor valoroase, cu experien deosebit i capacitate de cretere i dezvoltare n
vederea evitrii migrrii acesteia ctre alte organizaii;
Comunicarea cu resursele umane, rezolvarea conflictelor i negocierea n vederea
armonizrii intereselor i obiectivelor individuale i organizaionale.
Putem considera c obiectivul principal al managementului resurselor umane este
acela c, prin metode specifice, s asigure pricepere i experien n acest domeniu,
astfel nct s fie neplinite att obiectivele organizaiei, ct i cele ale indivizilor.
Pe termen lung, putem considera c managementul resuselor umane are drept obiectiv
central o bun planificare i organizare a acestor resurse speciale.
Obiectivele operaionale au n vedere activitile de organizare i conducere zilnic a
grupurilor de munc, n vederea realizrii sarcinilor de producie i a celorlalte obiective
organizaionale.
3.

MANAGEMENTUL
PUBLIC

RESURSELOR

UMANE

ADMINISTRAIA

Performanele autoritilor publice centrale i locale depind, n mare msur, de

competena i profesionalismul funcionarilor publici care lucreaz n ele, de modul n
care acetia neleg sarcinile ce le revin, le ndeplinesc i servesc cetenii n mod
responsabil.
Ca o particularitate a managementului funciei publice se constat c
managementul operativ este realizat de ctre instituiile i autoritile publice, cu sprijinul
Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici, n timp ce politica, strategiile i
reglementrile sunt gestionate, la nivel central, de ctre ANFP.
Strategia de reform n administraia public i-a propus s realizeze profesionalizarea
activitii desfurate de autoritile publice, s schimbe valorile i modul de aciune a
funcionarilor publici, s dezvolte o practic managerial specific unei administraii
moderne.
Astfel, alturi de un cadru legislativ coerent i stabil, managementul public trebuie s
asigure suportul teoretic i metodologic necesar modernizrii instituiilor publice locale i
centrale.
Cadrul legislativ n care se desfoar managementul resurselor umane din
administraia public n ara noastr a cunoscut numeroase schimbri i alinieri la cel
European, la bunele practici n domeniu, fiind necesar n continuare aplicarea unitar a
prevederilor referitoare la funcia i funcionarii publici.
3

3.1. Rolurile i responsabilitile Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici

Agenia Naional a Funcionarilor Publici gestioneaz i se ocup de toate
aspectele legate de managementul resurselor umane privind corpul funcionarilor
publici.
Conform HG 1000/2006, privind organizarea i funcionarea Agentiei Naionale a
Funcionarilor Publici, republicat n 2010, (art.2-9, Capitolul II), aceasta ndeplinete
atribuii n urmtoarele domenii :
a) reglementarea funciei publice (n cadrul creia: elaboreaz proiecte de acte
normative, norme metodologice, proceduri i instruciuni cu caracter normativ privind
funcia public i funcionarii publici , analizeaz i avizeaz proiectele de acte normative
care conin prevederi referitoare la funcia public i la funcionarii publici, elaborate de
alte autoriti sau instituii publice);
b) managementul funciei publice i al funcionarilor publici ( n cadrul creia:
elaboreaz principiile, politicile i strategiile privind managementul funciei publice i al
funcionarilor publici; organizeaz i gestioneaz concursurile pentru ocuparea funciilor
publice vacante; gestioneaz corpul de rezerv al funcionarilor publici i asigur
redistribuirea funcionarilor publici; elaboreaz planul de ocupare al funciilor publice
pentru autoritile i instituiile publice din administraia public central; stabilete
criteriile generale de performan profesional pe baza crora se face evaluarea
performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici )
c) perfecionarea profesional a funcionarilor publici - ( n cadrul creia:
stabilete domeniile prioritare pentru perfecionarea pregtirii profesionale a
funcionarilor publici; centralizeaz planurile de perfecionare profesional a
funcionarilor publici, ntocmite de autoritile i instituiile publice, precum i fondurile
prevzute n bugetul anual al acestora pentru acoperirea cheltuielilor de perfecionare
profesional a funcionarilor publici).
d) formare profesional n administraia public - ( n cadrul creia: asigur
formarea continu pentru nalii funcionari publici, funcionarii publici de conducere,
tinerii funcionari publici, care pot deveni manageri publici, tinerii absolveni de
nvmnt superior, viitori manageri publici, funcionari publici de execuie din
administraia public central; elaboreaz strategia de formare continu a funcionarilor
publici; monitorizeaz i evalueaz implementarea acesteia; organizeaz programe de
formare specializat pentru nalii funcionari publici.
e) gestionarea de programe n domeniul funciei publice -( n cadrul creia:
fundamenteaz, elaboreaz i prezint spre aprobare ministrului administraiei i
internelor programe pentru dezvoltarea managementului funciei publice i al
funcionarilor publici; gestioneaz programele privind funcia public i funcionarii
publici; elaboreaz i administreaz baza de date cuprinznd evidena naional a
funciilor publice i a funcionarilor publici, precum i a funciilor publice vacante;
f) monitorizarea i controlul activitilor referitoare la funcia public i la
funcionarii publici - ( n cadrul creia: monitorizeaz i controleaz aplicarea legislaiei
privind funcia public i funcionarii publici, precum i respectarea principiilor care stau
la baza exercitrii funciei publice; monitorizeaz modul n care sunt asigurate i
respectate de ctre autoritile i instituiile publice condiiile de munc pentru
4

funcionarii publici; ntocmete rapoarte anuale cu privire la managementul funciilor

publice i al funcionarilor publici, la gradul de ocupare a posturilor, precum i cu privire
la respectarea legislaiei specifice, pe care le prezint Guvernului, prin ministrul
administraiei i internelor, pentru a fi naintate pentru dezbatere i aprobare
Parlamentului;
g) reprezentare - ( n cadrul creia: reprezint autoritile administraiei publice
centrale i locale n raporturile cu persoanele juridice i fizice, romne i strine, n
domeniul managementului funciei publice i al funcionarilor publici; colaboreaz cu
ministerele i cu alte autoriti publice n ndeplinirea atribuiilor ce i revin; colaboreaz
cu instituii i organisme similare din ar i din strintate n domeniul su de activitate).
3.2.Rolurile i responsabilitile autoritilor i instituiilor publice locale i
centrale n managementul resurselor umane
Rolurile i responsabilitile n domeniul managementului operativ al resurselor
umane sunt mprite ntre ANFP i autoritile i instituiile publice locale i centrale,
conf. Articolului 24 al Legii 188/1999, cu privire la Statutul Funcionarilor publici.
Gestiunea curent a resurselor umane i a funciilor publice este organizat i realizat,
n cadrul fiecrei autoriti i instituii publice, de ctre un compartiment specializat, care
colaboreaz direct cu Agenia Naional a Funcionarilor Publici.
Fiecare autoritate sau instituie public i gestioneaz funcionarii publici din
subordine, conform legislaiei n vigoare, iar ANFP-ul are responsabilitatea de a le
ndruma i de a le susine n acest demers.
n cadrul autoritilor i instituiilor publice funcioneaz Departamentul de management
al resurselor umane a crui responsabilitate principal este susinerea funcionarilor
publici de conducere n activitile de management ce le revin.
Atribuiile n ceea ce privete managementul resurselor umane sunt mprite ntre efii
ierarhici i departamentul de resurse umane din fiecare autoritate sau instituie public.
Funcionarii publici de conducere trebuie s aib competenele necesare pentru
gestionarea resurselor umane, n vederea realizrii analizei posturilor i stabilirii
cerinelor pentru fiecare funcie, realizarea seleciei i evaluarea performanelor
funcionarilor publici definitivi i debutani, stabilirea necesarului de formare, motivarea
salariailor etc.
n esen, Agenia Naional a Funcionarilor Publici are rolul de a crea i dezvolta un
corp profesionist, stabil i imparial de funcionari publici.
Pentru ndeplinirea acestei misiuni, ANFP are diverse sarcini, responsabiliti i atribuii
n managementul resurselor umane care acoper trei niveluri:
I. Nivelul strategic
II. Nivelul de reglementare
III. Managementul operaional al resurselor umane

I. Nivelul strategic
La acest nivel se asigur dezvoltarea i modernizarea funciei publice i a corpului de
funcionari publici (prin dezvoltarea cadrului legal, elaborarea i implementarea unor
instrumente de management care s susin dezvoltarea profesional a funcionarilor
publici).
Activitile ANFP la acest nivel se refer la :
elaborarea de politici i strategii pentru gestionarea funciilor publice i a
funcionarilor publici;
elaborarea de studii, analize, rapoarte i prognoze privind corpul de funcionari
publici i analiza impactului propunerilor de strategie i politic public sau al
altor msuri referitoare la funcia public i funcionarii publici;
elaborarea unor programe de instruire pentru funcionarii publici pe baza
evalurii necesitilor de formare realizate de autoritile i instituiile publice.
II. Nivelul de reglementare a funciei publice i managementul funcionarilor
publici
ANFP-ul desfoar o serie de activiti, legate de:

pregtirea de proiecte i acte normative, reglementri metodologice i instruciuni
cu caracter normativ privind serviciul public i funcionarii publici;

pregtirea de reglementri pentru autoritile i instituiile publice n legtur cu
funciile publice;

pregtirea de norme pentru organizarea, utilizarea i procesarea informaiilor
incluse n baza de date privind serviciul public i funcionarii publici.
III. Managementul operaional al resurselor umane i al funciilor publice se
organizeaz n cadrul fiecrei autoriti i instituii publice de ctre un departament
specializat, care colaboreaz direct cu Agenia Naional a Funcionarilor Publici.
Relaia ANFP cu autoritile i instituiile publice, referitor la aspectele managementului
carierei, se realizeaz prin :
a) Notificarea ctre i aprobarea de ctre ANFP a diverselor etape ale procesului de
management al carierei (cum ar fi recrutarea, promovarea, transferul, numirea de membri
n comisia de concurs/examen, modificarea fiei postului etc.)
b) Departamentele de Resurse Umane din autoritile i Instituiile publice sunt
coordonate metodologic i sunt sprijinite de catre ANFP prin:

Acordarea de asisten de specialitate n implementarea legislaiei din domeniu
funciei i funcionarilor publici;

Stabilirea criteriilor de performan pentru evaluarea performanei profesionale
individuale a funcionarilor publici;

Furnizarea de proceduri i documente standard pentru implementarea legislaiei
privind managementul resurselor umane n cadrul autoritilor i instituiilor
publice centrale i locale.

Colaborarea pentru numirea managerilor publici.
6

Conform legii, ANFP-ul stabilete formatul bazei de date de funcii publice i

funcionari publici.
Autoritile i instituiile publice ntocmesc dosarul profesional al fiecrui
funcionar public cu scopul de a asigura dezvoltarea i urmrirea carierei acestora.
Principalele activiti desfurate n acest domeniu sunt:

Elaborarea i administrarea bazei de date a funciilor publice i funcionarilor
publici;

Monitorizarea i controlul modalitilor de utilizare a bazei de date n cadrul
autoritilor i instituiilor publice;

Evidena funciilor publice vacante;

Formularea de sugestii pentru mbuntirea bazei de date conform modificrilor
de legislaie;

Gestionarea corpului de rezerv i asigurarea repartizrii funcionarilor publici,
dac este necesar.

Unitatea de invare nr. 2

II.PARTICULARITAI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE N ADMINISTRAIA PUBLIC
Obiectivele de nvare:
1. Specificul resurselor umane n administraia public
2. Agenia Naional a Funcionarilor Publici
3. Drepturile i obligaiile funcionarilor publici
4. Dosarul profesional al funcionarului public
1. SPECIFICUL RESURSELOR UMANE N ADMINISTRAIA PUBLIC
Managementul resurselor umane n administraia public prezint o serie de particulariti
derivate din specificul activitii i cadrul legal care reglementeaz acest domeniu. Legea
nr. 188 din 08/12/1999 (forma republicat i consolidat 01/01/2011) privind Statutul
funcionarilor publici, Publicat n Monitorul Oficial nr. 365 din 29/05/2007
Cteva dintre elementele specifice domeniului sunt prezentate n continuare:
Funcia public reprezint ansamblul atribuiilor i responsabilitilor, stabilite
n temeiul legii, n scopul realizrii prerogativelor de putere public de ctre
administraia public central, administraia public local i autoritile
administrative autonome ( art.2 (1), Cap I.)
Funcionarul public este persoana numit, n condiiile legii, ntr-o funcie
public. Persoana care a fost eliberat din funcia public i se afl n corpul de
rezerv al funcionarilor publici i pstreaz calitatea de funcionar public
(art.2.(2), Cap I)
Totalitatea funcionarilor publici din cadrul autoritilor administrative autonome
i din cadrul autoritilor i instituiilor publice din administraia public central
i local constituie corpul funcionarilor publici. (Art.2 (5))
n cadrul administraiei publice, alturi de funcionari publici, i mai
desfoar activitatea i :
a) personalul contractual salariat din aparatul propriu al autoritilor i instituiilor
publice, care desfoar activiti de secretariat, administrative, protocol, gospodrire,
ntreinere-reparaii i de deservire, paz, precum i altor categorii de personal care nu
exercit prerogative de putere public. Persoanele care ocup aceste funcii nu au
calitatea de funcionar public i li se aplic legislaia muncii;
b) personalul salariat ncadrat, pe baza ncrederii personale, la cabinetele demnitarilor;
c) corpului magistrailor;
d) cadrele didactice;
e) persoanele numite sau alese n funcii de demnitate public.
8

1.2.Clasificarea funciilor publice

Funciile publice se clasific dup cum urmeaz (conf. Art 7 din legea 188/1999):
A. n funcie de natura lor
a) funcii publice generale i funcii publice specifice;
b) funcii publice din clasa I, funcii publice din clasa a II-a, funcii publice din clasa a
III-a;
c) funcii publice de stat, funcii publice teritoriale i funcii publice locale.
a) Funciile publice generale reprezint ansamblul atribuiilor i responsabilitilor cu
caracter general i comun tuturor autoritilor i instituiilor publice, n vederea realizrii
competenelor lor generale.
Funciile publice specifice reprezint ansamblul atribuiilor i responsabilitilor cu
caracter specific unor autoriti i instituii publice, stabilite n vederea realizrii
competenelor lor specifice, sau care necesit competene i responsabiliti specifice.
Echivalarea funciilor publice specifice cu funciile publice generale, n condiiile legii, se
face prin statutele speciale sau, la propunerea autoritilor i instituiilor publice, de
Agenia Naional a Funcionarilor Publici.
c)Funciile publice de stat sunt funciile publice stabilite i avizate, potrivit legii, n
cadrul ministerelor, organelor de specialitate ale administraiei publice centrale, precum
i n cadrul autoritilor administrative autonome.
Funciile publice teritoriale sunt funciile publice stabilite i avizate, potrivit legii, n
cadrul instituiei prefectului, serviciilor publice deconcentrate ale ministerelor i ale
celorlalte organe ale administraiei publice centrale din unitile administrativ-teritoriale.
Funciile publice locale sunt funciile publice stabilite i avizate, potrivit legii, n cadrul
aparatului propriu al autoritilor administraiei publice locale i al instituiilor publice
subordonate acestora.
B. n raport cu nivelul studiilor
Funciile publice se mpart n 3 clase, definite n raport cu nivelul studiilor necesare
ocuprii funciei publice, dup cum urmeaz:

clasa I cuprinde funciile publice pentru a cror ocupare se cer studii universitare
de licen absolvite cu diplom, respectiv studii superioare de lung durat,
absolvite cu diplom de licen sau echivalent;

clasa a II-a cuprinde funciile publice pentru a cror ocupare se cer studii
superioare de scurt durat, absolvite cu diplom;

clasa a III-a cuprinde funciile publice pentru a cror ocupare se cer studii liceale,
respectiv studii medii liceale, finalizate cu diplom de bacalaureat.
C. Dup nivelul atribuiilor titularului funciei publice, funciile publice se mpart n
trei categorii dup cum urmeaz:
C1. Funcii publice corespunztoare categoriei nalilor funcionari publici
Categoria nalilor funcionari publici cuprinde persoanele care sunt numite n una
dintre urmtoarele funcii publice:
9

a) secretar general al Guvernului i secretar general adjunct al Guvernului;

b) secretar general din ministere i alte organe de specialitate ale administraiei publice
centrale;
c) prefect;
d) secretar general adjunct din ministere i alte organe de specialitate ale administraiei
publice centrale;
e) subprefect;
f) inspector guvernamental.
nalii funcionari publici realizeaz managementul de nivel superior n administraia
public central i n autoritile administrative autonome.
Intrarea n categoria nalilor funcionari publici se face prin concurs naional.
Persoanele care au promovat concursul naional pot fi numite n funciile publice
corespunztoare categoriei nalilor funcionari publici.
C2. Funcii publice corespunztoare categoriei funcionarilor publici de conducere
Categoria funcionarilor publici de conducere cuprinde persoanele numite n una
dintre urmtoarele funcii publice:
a) director general i director general adjunct din aparatul autoritilor administrative
autonome, al ministerelor i al celorlalte organe de specialitate ale administraiei publice
centrale, precum i n funciile publice specifice asimilate acestora;
b) director i director adjunct din aparatul autoritilor administrative autonome, al
ministerelor i al celorlalte organe de specialitate ale administraiei publice centrale,
precum i n funciile publice specifice asimilate acestora;
c) secretar al unitii administrativ-teritoriale;
d) director executiv i director executiv adjunct ai serviciilor publice deconcentrate ale
ministerelor i ale celorlalte organe de specialitate ale administraiei publice centrale din
unitile administrativ-teritoriale, n cadrul instituiei prefectului, n cadrul aparatului
propriu al autoritilor administraiei publice locale i al instituiilor publice subordonate
acestora, precum i n funciile publice specifice asimilate acestora;
e) ef serviciu, precum i n funciile publice specifice asimilate acesteia;
f) ef birou, precum i n funciile publice specifice asimilate acesteia.
C3. Funcii publice corespunztoare categoriei funcionarilor publici de execuie.
a) Sunt funcionari publici de execuie din clasa I persoanele numite n urmtoarele
funcii publice generale: consilier, consilier juridic, auditor, expert, inspector, precum i
n funciile publice specifice asimilate acestora.
b) Sunt funcionari publici de execuie din clasa a II-a persoanele numite n funcia
public general de referent de specialitate, precum i n funciile publice specifice
asimilate acesteia.
c) Sunt funcionari publici de execuie din clasa a III-a persoanele numite n funcia
public general de referent, precum i n funciile publice specifice asimilate acesteia.
Funciile publice de execuie sunt structurate pe grade profesionale, dup cum urmeaz:
a) superior, ca nivel maxim;
b) principal;
c) asistent;
10

d) debutant.
D. Funcionarii publici sunt debutani sau definitivi.
Funcionarii publici debutani sunt persoanele care au promovat concursul pentru
ocuparea unei funcii publice de grad profesional debutant.
Funcionarii publici definitivi sunt:
funcionarii publici debutani care au efectuat perioada de stagiu prevzut de lege
i au obinut rezultat corespunztor la evaluare;
persoanele care intr n corpul funcionarilor publici prin concurs i care au
vechimea n specialitatea studiilor necesare ocuprii funciei publice de minimum
12 luni, 8 luni i, respectiv, 6 luni, n funcie de nivelul studiilor absolvite.
2. AGENIA NAIONAL A FUNCIONARILOR PUBLICI (ANFP)
Agenia Naional a Funcionarilor Publici, organ de specialitate al administraiei publice
centrale, cu personalitate juridic, funcioneaz, n subordinea Ministerului Internelor i
Reformei Administrative.
HG. 1000/2006 - privind organizarea i functionarea Agentiei Nationale a Funcionarilor
Publici, (republicata n Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 620, din 2 septembrie
2010), reglementeaz atribuiile i modul de organizare a acestui organ de specialitate al
administraiei publice centrale.
Agenia Naional a Funcionarilor Publici este condus de un preedinte, cu rang de
secretar de stat, numit de ctre primul-ministru, la propunerea ministrului internelor i
reformei administrative. n exercitarea atribuiilor care i revin, preedintele ANFP-ul
emite ordine cu caracter normativ i individual, fiind finanat de la bugetul de stat i are
urmtoarele atribuii:
a) elaboreaz politicile i strategiile privind managementul funciei publice i al
funcionarilor publici;
b) elaboreaz i avizeaz proiecte de acte normative privind funcia public i funcionarii
publici;
c) monitorizeaz i controleaz modul de aplicare a legislaiei privind funcia public i
funcionarii publici n cadrul autoritilor i instituiilor publice;
d) elaboreaz reglementri comune, aplicabile tuturor autoritilor i instituiilor publice,
privind funciile publice, precum i instruciuni privind aplicarea unitar a legislaiei n
domeniul funciei publice i al funcionarilor publici;
e) elaboreaz proiectul legii privind stabilirea sistemului unitar de salarizare pentru
funcionarii publici;
f) stabilete criteriile pentru evaluarea activitii funcionarilor publici;
g) centralizeaz propunerile de instruire a funcionarilor publici, stabilite ca urmare a
evalurii performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici;
h) colaboreaz cu Institutul Naional de Administraie la stabilirea tematicii specifice
programelor de formare specializat n administraia public i de perfecionare a
funcionarilor publici;
11

3. DREPTURILE I OBLIGAIILE FUNCIONARILOR PUBLICI

Drepturile i obligaiile funcionarilor publici sunt prevzute n Statutul
funcionarilor publici (Lege nr. 188 din 08/12/1999 (forma republicat i consolidat
01/01/2011) privind Statutul funcionarilor publici Publicat n Monitorul Oficial nr. 365
din 29/05/2007)
Dintre drepturile funcionarilor publici enumerm:

Dreptul la opinie.
Este interzis orice discriminare ntre funcionarii publici pe criterii politice, de
apartenen sindical, convingeri religioase, etnice, de sex, orientare sexual,
stare material, origine social sau de orice alt asemenea natur.
Deptul de a fi informat cu privire la deciziile care se iau n aplicarea statutului i
care l vizeaz n mod direct.
Dreptul de asociere sindical.
Dreptul la grev, n condiiile legii.
Pentru activitatea desfurat, funcionarii publici au dreptul la un salariu,
beneficiaz de prime i alte drepturi salariale, n condiiile legii. Salarizarea
funcionarilor publici se face n conformitate cu prevederile legii privind
stabilirea sistemului unitar de salarizare pentru funcionarii publici.
Funcionarii publici care, potrivit legii, sunt obligai s poarte uniform n timpul
serviciului o primesc gratuit.
Durata normal a timpului de lucru pentru funcionarii publici este, de regul, de
8 ore pe zi i de 40 de ore pe sptmn.
Pot fi alei sau numii ntr-o funcie de demnitate public, n condiiile legii.
Dreptul, n condiiile legii, la concediu de odihn, la concedii medicale i la alte
concedii. Funcionarii publici beneficiaz de asisten medical, proteze i
medicamente, n condiiile legii.
Funcionarii publici beneficiaz de pensii, precum i de celelalte drepturi de
asigurri sociale de stat, potrivit legii.
Funcionarii publici beneficiaz n exercitarea atribuiilor lor de protecia legii.

ndatoririle principale ale funcionarilor publici sunt:

S i ndeplineasc cu profesionalism, imparialitate i n conformitate cu legea

ndatoririle de serviciu i s se abin de la orice fapt care ar putea aduce
prejudicii persoanelor fizice sau juridice ori prestigiului corpului funcionarilor
publici.
Funcionarii publici de conducere sunt obligai s sprijine propunerile i
iniiativele motivate ale personalului din subordine, n vederea mbuntirii
activitii autoritii sau instituiei publice n care i desfoar activitatea,
precum i a calitii serviciilor publice oferite cetenilor
S respecte normele de conduit profesional i civic prevzute de lege.
12

Funcionarilor publici le este interzis s ocupe funcii de conducere n structurile

sau organele de conducere, alese sau numite, ale partidelor politice, definite
conform statutului acestora, ale organizaiilor crora le este aplicabil acelai
regim juridic ca i partidelor politice sau ale fundaiilor ori asociaiilor care
funcioneaz pe lng partidele politice.
nalilor funcionari publici le este interzis s fac parte din partide politice,
organizaii crora le este aplicabil acelai regim juridic ca i partidelor politice
sau din fundaiile ori asociaiile care funcioneaz pe lng partidele politice.
S se abin de la exprimarea sau manifestarea public a convingerilor i
preferinelor lor politice, s nu favorizeze vreun partid politic sau vreo
organizaie creia i este aplicabil acelai regim juridic ca i partidelor politice, n
exercitarea atribuiilor ce le revin.
S se conformeze dispoziiilor primite de la superiorii ierarhici. Funcionarul
public are dreptul s refuze, n scris i motivat, ndeplinirea dispoziiilor primite
de la superiorul ierarhic, dac le consider ilegale. Dac cel care a emis
dispoziia o formuleaz n scris, funcionarul public este obligat s o execute, cu
excepia cazului n care aceasta este vdit ilegal. Funcionarul public are
ndatorirea s aduc la cunotin superiorului ierarhic al persoanei care a emis
dispoziia astfel de situaii.
S pstreze secretul de stat, secretul de serviciu, precum i confidenialitatea n
legtur cu faptele, informaiile sau documentele de care iau cunotin n
exercitarea funciei publice, n condiiile legii, cu excepia informaiilor de
interes public.
S respecte ntocmai regimul juridic al conflictului de interese i al
incompatibilitilor, stabilite potrivit legii.
S rezolve, n termenele stabilite de ctre superiorii ierarhici, lucrrile
repartizate.
Funcionarilor publici le este interzis s solicite sau s accepte, direct sau
indirect, pentru ei sau pentru alii, n considerarea funciei lor publice, daruri sau
alte avantaje
Funcionarii publici rspund, potrivit legii, de ndeplinirea atribuiilor ce le revin
din funcia public pe care o dein, precum i a atribuiilor ce le sunt delegate.
4. DOSARUL PROFESIONAL AL FUNCIONARULUI PUBLIC

Hotararea Guvernului nr. 432/2004, privind dosarul profesional al funcionarilor

publici (publicata n Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 341 din 19 aprilie 2004)
reglementeaz toate aspectele legate de ntocmirea, pstrarea i utilizarea dosarelor
profesionale ale funcionarilor publici.
n scopul asigurrii gestionrii unitare i eficiente a resurselor umane, precum i
pentru urmrirea carierei funcionarului public, conductorii autoritilor i instituiilor
publice rspund de ntocmirea, actualizarea, rectificarea, pstrarea i evidena dosarelor
profesionale ale funcionarilor publici i a registrului de eviden a funcionarilor publici.
Dosarul profesional, ntocmit n termen de 10 zile de la intrarea n corpul
funcionarilor publici, are un format standard, fiind ntocmit n cadrul compartimentelor
13

de resurse umane i conine actele administrative i documentele care evidentiaz cariera

funcionarului public de la naterea raporturilor de serviciu, pna la ncetarea acestora, n
condiiile legii.
Dosarul profesional cuprinde date cu caracter personal i profesional.
Informaiile din dosarul profesional pot fi valorificate att de titularul acestuia,
ct i de autoritile i instituiile interesate, respectnd prevederile legii referitoare la
accesul la datele din dosarul profesional.
Funcionarul public are prin lege dreptul s obin documente (adeverine, avize,
etc) pe baza documentelor existente n dosarul su, ori copii dup aceste documente, iar
autoritile interesate pot obine datele care le sunt necesare din dosarele profesionale, n
scopul desfurrii activitii proprii.
Hotrrea Guvernului nr. 432/2004 reglementeaz accesul la dosar i prevede
sanciunile (contraveniile) aplicabile n cazul nerespectrii prevederilor legale privind
dosarul profesional.
ntocmirea dosarului profesional al funcionarului public reprezint o prim etap
a procesului de gestionare eficient a resurselor umane din administraia public.
Fiecare instituie i autoritate public din Romnia este obligat s centralizeze
ntr-un registru de eviden a funcionarilor publici situaia acestor dosare.
Instituiile
i
autoritile
publice
transmit
toate
datele
i
actualizrile/modificrile/rectificrile operate asupra acestor date ctre Agenia Naional
a Funcionarilor Publici, pentru a fi introduse n baza de date electronic a acesteia.

14

Unitatea de invare nr.3

III. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
Obiectivele unitii de nvare:
1. Necesitate, obiective i tehnici de planificare a resurselor umane
3. Planificarea resurselor umane n administraia public

1. NECESITATE, OBIECTIVE I TEHNICI DE PLANIFICARE A

RESURSELOR UMANE

Planificarea personalului este procesul care ajut la structurarea adecvat a

resurselor umane n concordan cu planul de afaceri i obiectivele organizaionale
prestabilite. Ea presupune:
identificarea nevoilor viitoare de resurse umane ale organizaiei;
compararea acestor nevoi cu prezenta for de munc;
determinarea deficitului sau excedentului de personal pe baza obiectivelor
organizaionale.
n cazul deficitului de personal se stabilete necesarul de posturi ce vor fi scoase
la concurs pentru anul viitor (sau pentru doi, trei ani), necesar stabilit pe baza evalurii
situaiei prezente a resursei umane, a evoluiei sale viitoare i a scopurilor organizaiei.
Planificarea resurselor umane este considerat o activitate strategic care vizeaz
atragerea, utilizarea, perfecionarea i pstrarea resurselor umane pe termen mediu i
lung.
Gestiunea previzionar a resurselor umane poate avea drept obiectiv ntregul sau
poate viza doar anumite profesii sau categorii de personal considerate eseniale n
activitatea organizaiei. Factorii de influen ai resurselor i nevoilor de for de munc
sunt numeroi, analiza lor fiind deosebit de important n activitatea de previzionare a
personalului.
n toate organizaiile se realizeaz un proces de planificare a personalului, formal
sau informal.
Planificarea personalului se realizeaz pentru :
1. Folosirea eficient a resurselor umane. n acest scop este necesar ca
planificarea s precead toate activitile managementului resurselor umane. Selecia i
recrutarea nu poate fi realizat dac nu se cunoate cu exactitate de cte persoane este
nevoie, ce pregtire i competene trebuie s aib acestea. Analiznd diversele activiti
din cadrul managementul resurselor umane se constat c desfurarea lor eficient
depinde n mare msur de o planificare atent a necesarului de personal.
2. Sporirea nivelului de satisfacie al angajailor. Angajaii din cadrul
organizaiilor unde se realizeaz o planificare riguroas a necesarului de resurse umane
au anse mai mari n carier dect cei care lucreaz n organizaii n care nu se realizeaz
aceast activitate. Avansarea poate deveni un proces constant i rapid n condiiile n care
15

sunt meninute suficiente posturi superioare libere, astfel fiecare angajat competent al
organizaiei are ansa de a promova. Totodat, programele de instruire, care trebuie
privite n strns legtur cu planificarea personalului, asigur anse n plus angajailor
pentru a promova i a-i spori competenele i abilitile. Perspectivele unui viitor mai
bun n organizaie are un efect benefic asupra motivaiei angajailor.
Planificarea personalului presupune o bun colaborare dintre compartimentul de
resurse umane i conducerea organizaiei, n acest sens fiind necesar ca persoanele cu
putere de decizie s fie contiente de avantajele oferite de planificarea personalului i s o
includ printre prioritile organizaiei.
Un alt factor cu impact major asupra activitailor de planificare a personalului
este reprezentat de politicile guvernamentale n domeniul resurselor umane (de ex.
modificarea vrstei de pensionare, a salariului minim pe economie, a duratei
nvmntului obligatoriu afecteaz structura resursei umane a unei organizaii).
Caracteristicile i evoluiile nregistrate pe piaa forei de munc influeneaz
considerabil procesul de planificare a personalului (de exemplu, o rat ridicat a
omajului uureaz procesul de recrutare a candidailor pentru posturile vacante). Nivelul
de educaie al forei de munc are la rndul su un impact destul de mare asupra
planificrii viitorului resursei umane pentru o anumit organizaie.
Planificarea resurselor umane presupune parcurgerea mai multor etape care
vizeaz previziunea cererii de resurse umane (pornind de la obiectivele organizaionale
pe termen mediu i lung, politicile i strategiile n domeniul resurselor umane), precum i
a ofertei de resurse umane (interne i externe) n vederea determinrii cererii nete i
elaborrii planurilor de aciune.
Tehnici de planificare a personalului
n prezent, n literatura de specialitate, sunt prezentate mai multe tehnici de
planificare a personalului.
1. Estimarea produs de un expert. Este considerat drept cea mai simpl tehnic
i are la baz opinia unui expert asupra necesarului de personal. Astfel, pe baza
experienei sale anterioare, precum i a evalurii situaiei prezente i viitoare este fcut o
estimare a necesarului de resurse umane, la nivelul ntregii organizaii sau a unor pri
componente ale acesteia. Este o metod cu grad ridicat de subiectivitate i se aplic la
nivelul organizaiilor mici, cu un numr sczut de personal.
Pentru organizaiile cu un numr mai mare de personal i n vederea unor estimri
mai obiective se folosete Metoda Delphi. Aceast metod presupune consultarea mai
multor experi i obinerea consensului acestora asupra problemei supuse analizei. Astfel
experii, prin intermediul unor chestionare, emit o serie de preri n vederea soluionarii
problemei supuse dezbaterii.
Experilor li se poate cere, de mai multe ori i n modaliti diferite, s aproximeze
nevoile organizaiei respective, n domeniul resurselor umane, pentru perioada viitoare.
Estimrile date de acetia sunt supuse prelucrrii n vederea obinerii att a unei valori
medii ct i a unui interval de variaie posibil care s foloseasc managementului
organizaiei la planificarea resurselor umane.
2. Tehnica de proiectare a tendinei. Aceast metod presupune elaborarea unei
prognoze bazate pe relaia, observat n trecut, dintre un factor relaionat procesului de
16

angajare i acest proces n sine. Astfel se poate trasa un grafic care s arate relaia
existent ntre factorul de influen i procesul de angajare, apoi, pe baza observaiilor
fcute, se poate estima cum vor evolua nevoile de angajare ale organizaiei.
Problema, mai ales n domeniul administraiei publice, este alegerea celui mai relevant
factor fa de care s se estimeze variaia necesarului de personal (de ex. bugetul alocat
instituiei).
3. Tehnica de modelare. Aceast metod este una mai complex i are la baz
analiza mai multor factori de influen ai procesului analizat i realizarea unui model
matematic al organizaiei. Prin simulri se pot obine evaluri ale necesarului de personal
mai corecte, cu o probabilitate crescut de realizare.
4. Tehnica planificrii de jos n sus. Metoda presupune implicarea tuturor
diviziunilor organizatorice n stabilirea necesarului de personal. Astfel fiecare
subdiviziune organizatoric i formuleaz propriile predicii asupra necesarului de
personal care apoi sunt centralizate, obinndu-se astfel un necesar pentru ntreaga
organizaie.
Aceast metod se bazeaz pe abilitile mangementului organizaiei de a face
evaluarea situaiei prezente, de a lua n considerare posibilele modificri sau pierderi
(datorit pensionrii sau promovrii, de exemplu), de a estima creterea ateptat pentru
perioada urmtoare i de a stabili necesarul de personal.
Tot acest proces se fundamenteaz pe ipoteza c, n anul viitor, organizaia va
avea aproximativ acelai nivel de activitate. Cum aceast ipotez nu este de cele mai
multe ori realist este mult mai util folosirea tehnicii de proiectare a tendinei prin care
se observ tendina nregistrat n ultimii 5 ani i, pe aceast baz, se formuleaz predicia
pentru anul urmtor.
Previziunea ofertei de resurse umane este o activitate complex care trebuie s
aib n vedere o analiz atent a resurselor umane existente (n interiorul i exteriorul
organizaiei), a schimbrilor de personal care vor avea loc ca urmare a pierderilor,
micrilor interne i promovrilor, absenteismul sau schimbarea condiiilor de munc.
Analiza resurselor interne se face pornind de la raporturile existente ntre diferitele
categorii de personal i tendinele existente i se concentreaz pe aspecte de ordin
calitativ care se refer la competenele profesionale ale personalului necesare n vederea
realizrii n bune condiii a sarcinilor de munc prezente i viitoare.
Previziunea cererii nete de resurse umane se materializeaz n stabilirea
deficitului sau surplusului de personal i este urmat de stabilirea celor mai adecvate
soluii de ajustare.
Planificarea resurselor umane produce implicaii majore i este n strns
interdependen cu numeroase alte activiti de management a resurselor umane cum ar fi
recrutarea i selecia personalului, planificarea carierei organizaionale i individuale,
evaluarea i pregtirea i dezvoltarea precum i motivarea acestuia.
2. Planificarea resurselor umane n administraia public
Planificarea resurselor umane urmrete asigurarea cu potenialul uman adecvat
obiectivelor propuse la nivel organizaional.
n vederea planificarii resurselor umane este necesar parcurgerea urmtoarelor
etape:
17

a) definirea nevoilor actuale i de perspectiv de posturi, care s in seama de atribute

ca: flexibilitate, creativitate, adaptabilitate la schimbare;
b) elaborarea planurilor de carier pentru fiecare angajat i, mpreun cu acesta, n
concordan cu perspectivele de dezvoltare viitoare a organizaiei, i abilitile,
competenele prezente i potenialul persoanei;
c) monitorizarea planurilor de cariera i reajustarea lor la schimbrile majore intervenite.
n cazul stabilirii funciilor publice ntr-o instituie sau autoritate public, precum
i n cazul n care se intenioneaz transformarea unor posturi contractuale n funcii
publice sau n cazul n care se reorganizeaz o autoritate sau instituie public trebuie
respectate prevederile Legeii 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici.
n elaborarea planului de ocupare a funciilor publice se pleac de la planificarea
strategic prin care sunt definite principalele obiective organizaionale. Conform acestor
obiective sunt determinate att resursele financiare necesare, ct i necesarul de for de
munc la nivel organizaional.
Planul de ocupare a funciilor publice trebuie s se bazeze pe planul strategic al
organizaiei, s surprind schimbrile anticipate la nivelul misiunii acesteia i s
identifice nevoile de resurse umane i de formare profesional pentru perioada de
referin.
n lipsa unui plan de ocupare corect ntocmit se pot constata situaii n care
organizaia dispune de prea puini salariai sau acetia nu au competenele necesare
realizrii obiectivelor stabilite, precum i apariia unor costuri suplimentare legate de
soluionarea acestor deficiene.
n planul de ocupare se are n vedere stabilirea activitilor care asigur acoperirea
posturilor i funciilor necesare organizaiei cu luarea n consideraie a profilului
forei de munc actuale i a competenelor necesare n viitor.
Astfel, strategia de aciune n domeniul ocuprii trebuie s includ politicile i practicile
cele mai adecvate de recrutare, selecie, dezvoltare i pstrare a resurselor umane
necesare ndeplinirii obiectivelor prestabilite.
Alturi de planificarea activitilor, de recrutare i selecie, de dezvoltare i perfecionare,
de managementul carierei este necesar i planificarea bugetului necesar resurselor
umane.
Comunicarea adecvat a tuturor informaiilor legate de planul de ocupare este
vital la nivelul organizaiei, att pentru corecta implementare a acestuia ct i pentru
implicarea deplin i motivarea angajailor.
Planul de ocupare trebuie adaptat n permanen la schimbrile intervenite n
mediul economic i legislativ.
Prin lege au fost stabilite un numr maxim de funcii, pe categorii de funcii i
tipuri de instituii, precum i procese specifice de revizuire i aprobare a planului
ocupaional pentru a asigura ncadrarea n acest numr.
n acest mod este redus gradul de flexibilitate al intregului sistem administrativ i este
ngreunat procesul de transpunere n practic a schimbrilor nregistrate la nivelul
strategiilor guvernamentale, obiectivelor i planurilor ocupaionale.
Planificarea ocupaional n ara noastr este n primul rnd un proces de jos n
sus n care fiecare autoritate sau instituie public determin individual lips sau
18

surplusul de for de munc cu care se confrunt i elaboreaz un plan de msuri prin care
s rezolve situaia, conform legislaiei n vigoare i obiectivelor organizaionale proprii.
Planul naional, ntocmit de ANFP, este realizat prin colectarea i cumularea
planurilor ocupainale elaborate la nivelul fiecrei instituii i autoritai publice.
Conform art. 23 din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici - Planul de
ocupare a funciilor publice stabilete:
a) numrul maxim al funciilor publice rezervate promovrii funcionarilor publici;
b) numrul maxim al funciilor publice care vor fi rezervate n scopul promovrii rapide;
c) numrul maxim al funciilor publice care vor fi ocupate prin recrutare;
d) numrul maxim al funciilor publice care vor fi nfiinate;
e) numrul maxim al funciilor publice care vor fi supuse reorganizrii;
f) numrul maxim de funcii publice pe fiecare clas, categorie i pe grade profesionale;
g) numrul maxim al funciilor publice de conducere i al funciilor publice
corespunztoare categoriei nalilor funcionari publici.
Totodat, prevede c Planul de ocupare a funciilor publice se elaboreaz anual,
cu consultarea sindicatelor reprezentative ale funcionarilor publici, astfel:
a) de ctre Agenia Naional a Funcionarilor Publici, pe baza propunerilor ordonatorilor
principali de credite, pentru autoritile i instituiile publice din administraia public
central;
b) de ctre primar sau, dup caz, de ctre preedintele consiliului judeean, prin aparatul
de specialitate, pentru autoritile i instituiile publice din administraia public local.
Planul de ocupare a funciilor publice se ntocmete centralizat, pe fiecare ordonator
principal de credite i pe fiecare instituie din subordinea acesteia sau finanat prin
bugetul su.
n primul caz planul de ocupare a funciilor publice se aprob prin hotrre a
Guvernului, iar n cellalt caz planul de ocupare a funciilor publice se aprob prin
hotrre a consiliului local, respectiv a consiliului judeean.
Pentru autoritile i instituiile publice din administraia public local, proiectul
planului de ocupare a funciilor publice se transmite Ageniei Naionale a Funcionarilor
Publici cu 45 de zile nainte de data aprobrii.
n situaia n care Agenia Naional a Funcionarilor Publici constat
neregulariti n structura acestuia, autoritile sau instituiile publice au obligaia de a
modifica proiectul planului de ocupare a funciilor publice, pe baza observaiilor Ageniei
Naionale a Funcionarilor Publici, n conformitate cu prevederile legale.
Gestiunea curent a resurselor umane i a funciilor publice este organizat i
realizat, n cadrul fiecrei autoriti i instituii publice, de ctre un compartiment
specializat, care colaboreaz direct cu Agenia Naional a Funcionarilor Publici.

19

Unitatea de invare nr. 4

IV. RECRUTAREA I SELECIA FUNCIONARILOR PUBLICI
Obiectivele unitii de nvare:
Recrutarea funcionarilor publici
Selecia funcionarilor publici
Atestarea pe post a funcionarilor publici
Numirea n funcie a funcionarilor publici
1. RECRUTAREA FUNCIONARILOR PUBLICI
Procesele de recrutare i selecie din cadrul administraiei publice au drept
obiectiv principal identificarea candidailor cel mai bine pregtii i cei mai potrivii
pentru ocuparea posturilor vacante i care pot s ofere un plus de valoare instituiei
angajatoare.
Procedurile de recrutare trebuie s fie concepute i realizate astfel nct selecia
candidailor s fie corect, transparent, bazat pe criterii obiective. Aceste aspecte sunt
strns legate de anumite caracteristici fundamentale ale serviciului public, respectiv
imparialitatea i profesionalismul.
n legislaia Romniei exist o serie de acte normative care reglementeaz situaia
funcionarilor publici n ceea ce privete recrutarea, selecia, numirea i pregtirea
acestora.
Dintre acestea cele mai importante sunt: Constituia Romniei, Legea 188/1999 privind
statutul funcionarului public i o serie de hotrri de guvern cum ar fi:
H.G. 452/2000 privind organizarea i desfurarea examenului de atestare pe post a
funcionarilor care ocup funcii publice de conducere n cadrul autoritilor i
instituiilor publice;
H.G. 542/1995 privind reorganizarea colii Naionale de Studii Politice i
Administrative;
O.G. 81/2001 privind organizarea Institutului Naional Administrativ;
H.G. 1085/2001 privind organizarea perioadei de stagiu, condiiile de evaluare i
regulile specifice aplicabile funcionarilor publici debutani;
D.G. 1087/2001 privind organizarea i desfurarea concursurilor i examenelor pentru
ocuparea funciilor publice.
Managementul public trebuie s acorde o atenie deosebit analizei aspectelor
care vizeaz recrutarea funcionarilor publici.
Semnificaia i motivaia aciunii de recrutare se refer la departajarea
candidailor i alegerea celor mai capabili dintre ei pentru a corespunde cerinelor
posturilor i funciilor publice vacante existente n structura organizatoric a instituiei
publice.
Recrutarea constituie activitatea prin care se determin, din punct de vedere
cantitativ, numeric i calitativ grupul de persoane din care se va face selecia unui
20

titular de post i/sau funcie public pentru poziia vacant existent n structura
organizatoric.
Recrutarea se declaneaz n momentul n care n structura organizatoric a
instituiei publice apar posturi sau funcii noi, sau cnd cele existente devin vacante prin
pensionare, deces, transfer sau destituire.
Recrutarea personalului consta n cutarea, localizarea, identificarea i atragerea
candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili, care prezint
caracteristicile profesionale solicitate pentru posturile vacante.
Ocuparea funciilor publice (conf. Art 56 din Legea 188/1999 privind statutul
funcionarului public) se face prin:
a) promovare;
b) transfer;
c) redistribuire;
d) recrutare;
e) alte modaliti prevzute expres de prezenta lege.
Recrutarea n vederea intrrii n corpul funcionarilor publici se face prin
concurs, n limita funciilor publice vacante rezervate n acest scop prin planul de
ocupare a funciilor publice.
n administraia public romneasc, recrutarea are la baz principiile competiiei
deschise, transparenei, meritelor profesionale i competenei, precum i cel al egalitii
accesului la funciile publice pentru fiecare cetean care ndeplinete condiiile legale.
Aceste principii au ca scop asigurarea unui corp stabil i profesional de funcionari
publici.
Astfel:
- competiia deschis este principiul conform cruia confirmarea cunotinelor i
aptitudinilor necesare exercitrii unei funcii publice se face prin concurs sau examen,
care este deschis tuturor persoanelor care ndeplinesc condiiile legale;
- transparena este principiul potrivit cruia autoritile i instituiile publice au obligaia
de a pune la dispoziia tuturor celor interesai informaiile de interes public referitoare la
desfurarea concursului;
- competena este principiul potrivit cruia persoanele care doresc s accead ntr-o
funcie public trebuie s dein i s confirme cunotinele i aptitudinile necesare
exercitrii funciei publice respective;
- egalitatea accesului la funciile publice este principiul care menioneaz recunoaterea
vocaiei la carier n funcia public a oricrei persoane care ndeplinete condiiile
stabilite potrivit legii;
- profesionalismul este principiul potrivit cruia exercitarea funciei publice se face cu
respectarea principiilor prevzute de lege;
- motivarea este principiul n virtutea cruia autoritile i instituiile publice au obligaia
s identifice i s aplice, n condiiile legii, instrumente de motivare moral i material a
funcionarilor publici, precum i s sprijine iniiativele privind dezvoltarea profesional
individual a acestora.
Principalele etape ale activitii de recrutare a funcionarilor publici sunt:
1.Analiza cerinelor postului vacant

21

n aceast etap specialitii din compartimentul de resurse umane procedeaz mai

nti la o actualizare a coninutului fiei postului/funciei vacante n funcie de
schimbrile aprute n sistemul de obiective al instituiei publice, n cadrul legislativ, n
politicile i strategiile n domeniul resurselor umane elaborate la nivelul administraiei
centrale, mai exact de ctre instituii specializate integrate n structura guvernului i/sau
ministerelor.
n funcie de aceste aspecte se determin coninutul cerinelor generale i
specifice pe care trebuie s le satisfac titularul postului sau funciei publice care, practic,
asigur elementele de competen profesional i/sau managerial ale titularului, cu
ajutorul crora titularul postului sau funciei i realizeaz obiectivele individuale i
sarcinile corespunztoare.
2. Etapa a doua const n ntocmirea specificaiilor aferente activitii n postul vacant.
Aceast etap const n identificarea elementelor de specificitate ale posturilor sau
funciilor vacante, practic a aspectelor prin care postul sau funcia public vacant se
distinge i se integreaz concomitent n relaie cu celelalte n cadrul structurii
organizatorice existente.
3. Etapa a treia const n cercetarea posibilitilor privind locurile unde pot fi gsii
posibilii candidai.
Pentru ocuparea posturilor vacante, de regul, organizaia apeleaz la ea nsi,
ceea ce nseamn c posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajai care percep
promovarea c fiind deosebit de stimulativ. n acest caz, se realizeaz o recrutare intern
care, de fapt, nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune
parcurgerea de ctre candidat a acelorai etape ca i pentru candidaii externi.
Aceast opiune poate s apar n cel puin dou situaii:
-atunci cnd din motive speciale este necesar reducerea numrului de funcionari publici
crendu-se oportunitatea redistribuirii celor rmai pe anumite posturi i funcii publice
vacante;
- atunci cnd se consider oportun extinderea activitii ntr-o instituie public i, prin
urmare, se creeaz noi posturi i funcii publice n structura organizatoric iniial, ntr-o
nou manier reproiectat.
Recrutarea intern rmne, n prezent, una din cele mai viabile modaliti de
recrutare a candidailor la posturile i funciile publice.
4. Etapa a patra const n atragerea candidailor pentru posturile vacante. Aceasta se
poate realiza prin consultarea direct a potenialilor candidai, motivarea acestora pentru
implicarea n procesul de recrutare i selecie. Etapa se desfoar tot din iniiativa i cu
implicarea direct a specialitilor n domeniul resurselor umane din instituia public.
n ceea ce privete recrutarea intern aceasta reprezint mijloacele specifice prin
care sunt identificai angajaii actuali, capabili s ocupe posturile disponibile ntr-o
organizaie.
Instrumentele specifice pentru recrutarea intern includ: bazele de date cu
angajaii, anunurile despre posturile disponibile i ofertele de candidatur.
Responsabilitatea recrutarii interne revine departamentului de resurse umane, care, odata
ce a identificat posturi disponibile, va trimite o informare efilor departamentelor unde
sunt localizate posturile respective. Acetia, la rndul lor, i vor anuna pe subordonai
despre activitile legate de recrutarea intern.
22

Aceste proceduri au urmatoarele avantaje:

- previn suspiciunile angajailor legate de faptul c nu ar fi informai de existena unui
post disponibil;
- evideniaz transparena organizaiei fa de angajai;
- este ncurajat libertatea de alegere i dezvoltarea carierei;
- se economisesc timp i bani.
Pe de alt parte, aceast procedur prezint i unele dezavantaje ca de exemplu:
- dac solicitanii nu obin postul, trebuie s li se explice de ce nu au fost alei;
- dac se face o alegere greit, aceasta echivaleaz cu diminuarea credibilitii
conducatorilor;
- chiar dac procedurile ar fi implementate cu succes, nu se pot prentampina
nemulumirile celor ce nu au fost selectai.
De asemenea, recrutarea intern de personal nu este ntotdeauna posibil, mai cu seam
atunci cnd:
- organizaia se dezvolt rapid i este posibil ca angajaii existeni s nu fac fa;
- nu s-a realizat o pregtire corespunzatoare a propriilor angajai pentru c acetia s-i
poat asuma noi responsabiliti.
Recrutarea extern are numeroase avantaje, ca de exemplu:
- permite identificarea i atragerea unui numr mare de candidai poteniali;
- permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite
de a compara candidaturile interne i externe;
- noii angajai pot constitui o sursa potenial de idei i cunotine noi, favoriznd
infuzia de "suflu proaspt" i pot aduce o nou perspectiv privind organizaia;
- permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului; n general,
este mai ieftin, mai avantajos i mai uor s se angajeze personal calificat din afara
organizaiei, dect s se dezvolte pregtirea profesional a propriilor angajai;
- permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor
eventuale stagnri sau eliminarea unei eventuale rutine, prin atragerea de noi angajai
competitivi;
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta
unele obligaii contractuale de durat;
permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de extinderea
sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat.
Cu toate avantajele menionate, este evident c i aceast surs de recrutare a personalului
prezint unele dezavantaje dintre care amintim:
- poate fi selectat o persoan nepotrivit cu cererinele postului, cultura i valorile
organizaiei;
- pot aprea probleme cu potenialii candidai din interior;
- necesit o perioad mai lung de adaptare n cadrul organizaiei.

Metodele externe de recrutare se refer la mijloacele de atrage ntr-o organizaie a

candidailor localizai din surse externe de recrutare.
Dac se recurge la recrutarea extern sau la o form mixt de recrutare, pot fi luate n
considerare cel puin urmtoarele surse care furnizeaz candidai:
universitile de specialitate,
23

asociaiile profesionale,
organizaiile specializate n recrutarea resurselor umane,
centrele teritoriale de nregistrare a omerilor,
oficiile de munc i protecie social,
trgurile de locuri de munc etc.
Recrutarea funcionarilor publici implic apelarea la mai multe metode i tehnici
pentru identificarea celor mai potrivii candidai pentru posturile i funciile publice din
structura organizatoric a instituiei publice.
Dintre acestea pot fi menionate urmtoarele:
Publicitatea, care reprezint modalitatea cel mai frecvent apelat pentru
recrutarea i selecia candidailor la posturile i funciile publice. De altfel cadrul
legislativ prezint ca o cerin obligatorie publicitatea pentru majoritatea posturilor
destinate angajrii. Anunul publicitar trebuie s fie concis, s ofere informaii suficiente,
s fie formulat corect i s aib caracteristici atractive.
Publicitatea (mediatizarea) reprezint cea mai rspndit metod pentru recrutare;
aceasta se adreseaz att populaiei potenial active ct i celei active, antrenate n alte
activiti, la alte societi comerciale sau n alte instituii. intele cutrii prin publicitate
sunt numeroase, dar nu poate fi cunoscut potenialul profesional i capacitatea de
integrare ale acelor persoane.
Fiecare dintre mijloacele oferite de publicitate are avantaje i dezavantaje, este aproape
inevitabil ca mesajul comunicrii s fie distorsionat datorit timpului sau spaiului redus
alocat prezentrii acestuia. Pentru ca eficiena publicitii s fie asigurat, mijlocul de
comunicare cu potenialii candidai ar trebui s fie adecvat entitii care dispune de
posturi vacante sau care trebuie restructurat. Comunicarea prin publicitate trebuie s fie
direct, incitant, sintetic, onest, complet i s permit o reacie prompt a virtualilor
candidai pentru selectie.
Dezavantajul publicitii este acela c ofer relativ puine informaii despre
posturile oferite, i, mai ales, despre oportunitile de care pot beneficia salariaii.
Reeaua de cunotine const n apelarea la funcionari publici din sistem pentru a
recomanda candidai poteniali sau la persoane reprezentative care desfoar activitatea
n alte instituii publice, respectiv din administraie, nvmnt, asociaii profesionale,
organizaii nonguvernamentale etc. Este necesar s se manifeste pruden n alegerea
candidailor, ntruct referinele obinute pot avea un grad mare de subiectivism. n
fiecare din situaiile aferente acestei modaliti este necesar considerarea cu prioritate a
competenei profesionale i a performanelor obinute pn la acel moment de candidat.
Reeaua de cunotine trebuie considerat strict ca o modalitate de identificare a unor
candidai i nu ca o posibilitate de condiionare a ocuprii posturilor sau funciilor publice
de ctre una sau alta din persoanele recomandate tocmai din cauza faptului c un candidat
a fost recomandat de un nalt funcionar public. Misiunea reelei de cunotine trebuie s
nceap i s se ncheie o dat cu formularea propunerii unui candidat pentru un post
i/sau funcie public, urmnd c n procesul de selecie, prin concurs, s se stabileasc
nivelul de competene profesionale i/sau manageriale ale candidailor recrutai.
Identificarea persoanelor potrivite
Este o modalitate la care se apeleaz n special atunci cnd recrutarea candidailor
urmrete identificarea candidailor pentru nalte funcii publice de conducere. n acest
scop se declaneaz un proces amplu de descoperire a unor poteniali candidai i, mai
24

mult, se face o evaluare sumar a activitii desfurate de acetia pn atunci, a

performanelor profesionale i manageriale dovedite. Prin urmare aceti candidai sunt
recunoscui i acceptai n msura n care rezultatele obinute de ei demonstreaz
competena lor profesional i managerial, de altfel reprezentat i prin componentele
postului sau funciei vacante.
Fiierul cu poteniali candidai
Fiecare instituie public, n cadrul compartimentului de resurse umane, i poate
crea o banc de date care s cuprind potenialii candidai dintre care s fie recrutate,
cnd este nevoie, persoanele specializate n anumite domenii. n acest caz este necesar o
permanent actualizare a datelor i informaiilor din aceast categorie, pentru ca
modalitatea s fie eficient.
Cercetarea de marketing
Prin aceasta se asigur o prezentare atractiv a posturilor i funciilor scoase la
concurs, astfel nct instituia public s-i poat identifica pe cei care corespund
cerinelor solicitate de postul sau funcia public vacante.
Specialitii n domeniul resurselor umane din cadrul instituiei publice au misiunea de a
identifica cea mai potrivit metod sau tehnic de recrutare a candidailor la posturile i
funciile publice, astfel nct s poat fi integrate n procesul de selecie doar acele
persoane ale cror coordonate fundamentale corespund cerinelor generale i specifice
precizate n fia posturilor i funcii publice declarate vacante.
Recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens ntre diferite
organizaii i persoane, n cadrul creia, att organizaia, ct i candidaii transmit
semnale referitoare la condiiile de angajare pentru a se putea lua decizii n cunotin de
cauz de ctre ambele pri.
Organizaia trebuie s transmit semnale privind imaginea sau reputaia sa,
politicile sale de personal, care s sugereze oportunitile pe care le ofer, precum i
faptul c este un loc bun unde s se lucreze i, totodat, dorete s primeasc semnale de
la solicitanii si, care s-i ofere o imagine ct mai realist privind potenialul acestora.
Reprezentanii organizaiei ntruchipeaz interesele acesteia i trebuie s ofere
candidailor poteniali acele informaii care s-i tenteze sau s-i conving s accepte
posturile oferite. Pe de alt parte, reprezentanii organizaiei ncearc s evalueze
punctele forte i punctele slabe sau vulnerabile ale candidailor, i s obin de la acetia
ct mai multe informaii despre preocuprile i experiena lor precum i despre posturile
pe care doresc s le ocupe.
Candidaii, la rndul lor, trebuie s transmit semnale care s sugereze c ei sunt
solicitanii cei mai potrivii sau cei mai competitivi i c trebuie s primeasc posturile
oferite pentru angajare. Candidaii care i ofer capacitile, aptitudinile, calificrile sau
experiena, precum i dorina de a lucra n organizaie ncearc s conving c este
necesar s li se ofere informaii ct mai complete i mai exacte pentru a putea decide n
legatur cu relaia de angajare.
Decizia de acceptare a unui loc de munc este influenat de trei factori
principali:
a.
factori obiectivi: salariul, natura muncii, oportunitile de avansare;
b.
factori subiectivi; care determin ca organizaia s fie preferat altora i de care, de
multe ori, persoana n cutarea slujbei nu este contient; oamenii sunt atrai ctre
25

organizaii ale caror imagini i climat organizaional se potrivesc cu personalitatea lor; de

aceea trebuie s i se descrie candidatului cultura i valorile organizaiei, pentru c acesta
s poata aprecia dac sunt compatibile cu dorinele proprii sau cu sistemul propriu de
valori;
c.
factori de recrutare, deoarece se consider c majoritatea candidailor nu dein
cunotine suficiente nici despre post i nici despre organizaie pentru a lua o decizie
raional; Atunci cnd au mai multe oferte de angajare, candidaii neexperimentai tind s
se lase influenai de atitudinea specialistului n recrutare i s asimileze comportamentul
acestuia climatului organizaiei.
Aa cum organizaiile au unele cerine specifice pentru candidaii si, la rndul
lor, candidaii au anumite preferine n legtur cu posturile oferite. Candidaii ofer
aptitudinile lor, ns caut posturi care s rspund ateptrilor lor.
Recrutarea personalului nu este o activitate simpl ntrucat politicile de recrutare i
practicile manageriale n acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de
constrngeri sau de numeroi factori interni i externi, ca de exemplu:
- condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i
modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii
personalului;
- capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane,
precum i modelele educaionale care au un impact deosebit asupra procesului de
recrutare;
- atractivitatea zonei sau a localitii, precum i beneficiile adiionale sau
facilitile locale, ca, de ex: locuin, transport etc.;
- cadrul legislativ sau juridic (legi, decrete, hotrri guvernamentale,
ordine, dispoziii, hotrrii ale Consiliului judeean sau local etc.) din domeniului
resurselor umane, care reglementeaz diferite aspecte ale procesului de asigurare cu
personal, inclusiv ale activitii de recrutare, pentru a se evita deciziile sau practicile
ilegale de angajare, precum i discriminarile de orice natur.
2. SELECIA FUNCIONARILOR PUBLICI
Selecia reprezint procesul complex de alegere, conform unor criterii prestabilite, a
celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post scos la concurs.
Procesul de selecie a funcionarilor publici se desfoar n mai multe etape:
alegerea preliminar a solicitanilor;
completarea formularului de cerere de angajare;
intervievarea pentru angajare;
testarea pentru angajare;
verificarea referinelor;
examenul medical;
interviul final;
decizia de angajare.
Conform Legii 188/1999, derularea procesului de selecie trebuie s aib la baz existena
unei funcii publice vacante. Urmtoarea condiie prevzut n lege este organizarea
concursului pentru ocuparea acestei funcii publice.
26

H.G. 1087/2001 reglementeaz modul de organizare i desfurare a concursurilor i

examenelor pentru ocuparea funciilor publice. Astfel, concursul trebuie fcut public cu
cel puin 30 de zile nainte de data organizrii acestuia, printr-un anun n pres sau prin
afiarea la sediul autoritii sau instituiei publice organizatoare a concursului,
precizndu-se: data, ora, locul de desfurare a probelor de concurs, precum i condiiile
de participare.
Concursul const n susinerea unei probe scrise i a unui interviu. Notarea celor
dou probe se face prin note de la 1 la 10, nota minim de promovare fiind 7.
Este necesar s se fac publice rezultatele concursului cu indicarea notelor obinute de
concureni n ordinea lor descresctoare.
Candidaii declarai admii sunt apoi numii, prin ordin sau dispoziie a conductorului
autoritii sau instituiei publice, n funciile publice pentru care s-a organizat concursul.
Principiile care stau la baza ocuprii funciilor publice prin concurs (conf. Art.3.Legea
188/1999) sunt :
competiia deschis, prin asigurarea accesului liber la concurs a persoanelor care
ndeplinesc condiiile cerute de lege pentru funcia public respectiv;
selecia dup merit, prin alegerea persoanelor exclusiv pe baza rezultatelor
obinute la concurs:
asigurarea transparenei, prin punerea la dispoziia celor interesai a
informaiilor referitoare la modul de desfurare a concursului;
tratamentul egal, prin aplicarea unor criterii de selecie obiective i clar definite,
astfel nct orice candidat s aib anse egale la ocuparea funciei publice;
confidenialitatea, prin garantarea protejrii datelor personale ale candidailor.
Poate ocupa o funcie public persoana care ndeplinete urmtoarele condiii
(conf. art.54 legea 188/1999):
a) are cetenia romn i domiciliul n Romnia;
b) cunoate limba romn, scris i vorbit;
c) are vrsta de minimum 18 ani mplinii;
d) are capacitate deplin de exerciiu;
e) are o stare de sntate corespunztoare funciei publice pentru care candideaz, atestat
pe baz de examen medical de specialitate;
f) ndeplinete condiiile de studii prevzute de lege pentru funcia public;
g) ndeplinete condiiile specifice pentru ocuparea funciei publice;
h) nu a fost condamnat pentru svrirea unei infraciuni contra umanitii, contra
statului sau contra autoritii, de serviciu sau n legtur cu serviciul, care mpiedic
nfptuirea justiiei, de fals ori a unor fapte de corupie sau a unei infraciuni svrite cu
intenie, care ar face-o incompatibil cu exercitarea funciei publice, cu excepia situaiei
n care a intervenit reabilitarea;
i) nu a fost destituit dintr-o funcie public sau nu i-a ncetat contractul individual de
munc pentru motive disciplinare n ultimii 7 ani;
j) nu a desfurat activitate de poliie politic, astfel cum este definit prin lege.
Recrutarea n vederea intrrii n corpul funcionarilor publici se face prin concurs,
n limita funciilor publice vacante rezervate n acest scop prin planul de ocupare a
funciilor publice.
27

Anunul privind concursul se public n Monitorul Oficial al Romniei, Partea a

III-a, i ntr-un cotidian de larg circulaie, cu cel puin 30 de zile nainte de data
desfurrii concursului. n mod excepional, termenul de 30 de zile poate fi redus, n
condiiile legii, pentru concursul organizat n vederea ocuprii funciilor publice de
execuie temporar vacante.
Metode de selecie
n practica managerial modern se ntlnesc urmtoarele metode n procesul de selecie:
1. ntocmirea C.V.ului
Curriculum-ul vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie, fiind
de fapt un instrument de autoprezentare prin care candidatul ofer informaii biografice.
Acest C.V., prin datele pe care le conine, este uor de interpretat, el fiind un
document de baz prin care comisia de selecie se convinge asupra potenialului unui
candidat i poate determina o corelaie ntre coninutul postului i caracteristicile
profilului pregtirii candidatului la post.
2. ntocmirea scrisorii de intenie/motivare
Este o scrisoare conceput de candidat care trebuie s respecte cteva cerine: s
fie scurt, concis, direct, s conin elementele specifice care nu sunt cuprinse n C.V.
(motivele care au stat la baza prsirii locului anterior de munc, motivaia pentru noul
post).
n finalul acestui document este bine ca solicitantul s-i exprime dorina de a
discuta personal cu reprezentantul instituiei, oferindu-se dispus pentru prezentarea la
interviu.
3. Completarea formularului de angajare (cererea de candidatur)
Formularul de angajare constituie un mijloc de culegere a informaiilor ntr-o form
standardizat, conceput de angajator, prin care candidatul ofer informaii referitoare
la experiena i pregtirea profesional.
Acest formular trebuie s fie adaptat la natura i cerinele fiecrui post scos la concurs.
4. Prezentarea la interviu
Interviul reprezint o tehnic complex de culegere a informaiilor ce se bazeaz pe un
raport de comunicare verbal ntre dou persoane: intervievat i intervievator.
Interviul este una dintre cele mai importante etape ale procesului de selecie
pentru obinerea unui loc de munc.
Pregtirea pentru interviu cuprinde trei planuri importante: propria persoan,
specificul postului i instituia public.
n ceea ce privete propria persoan se impune o analiz atent a experienelor
anterioare (de munc, extraprofesionale, perioadele de formare) pentru a putea determina
cunotinele i abilitile dobndite. De asemenea, trebuie stabilii 5-7 factori care au
determinat succesul fiecrei experiene n parte.
n legtur cu specificul postului sunt consultate sursele de informaii despre
sarcinile concrete aferente viitoarei slujbe. Astfel, pot fi estimate cteva dintre criteriile
de selecie. Trebuie alese exemplele relevante din experien pentru a demonstra
calificrile solicitate.
Instituia public este avut n vedere prin prisma imaginii, urmrindu-se
identificarea motivaiei candidailor pentru a lucra n cadrul acesteia. De altfel structura

28

interviului reunete trei aspecte fundamentale: experiena, obiectivele profesionale i

motivaia de a lucra n instituia public respectiv.
Candidaii care particip la interviu trebuie s respecte o serie de reguli generale
care privesc: inuta, punctualitatea, meninerea contactului vizual n timpul discuiei, o
atitudine deschis i sincer.
Numrul i natura ntrebrilor adresate fiecrui candidat rmn la latitudinea
intervievatorului, care trebuie s in seam ca:
tehnicile de intervievare folosite s aib drept scop evaluarea ct mai exact a
rspunsurilor i a gradului lor de sinceritate;
testarea candidailor prin tehnici de descurajare sau de intimidare s fie folosit
cu mult precauie de ctre comisia de evaluare.
n cadrul unui interviu se urmrete s se afle dac candidatul posed cunotinele,
experiena i abilitile necesare ocuprii postului, se potrivete cu imaginea instituiei i
i poate ndeplini n mod eficient sarcinile ce-i revin, conform fiei postului.
Conductorul interviului trebuie s identifice i s insiste asupra acelor aspecte din
educaia de baz sau din experiena candidailor care nu se ridic la nivelul cerinelor.
5. Testarea
Testul este o prob care implic o sarcin de executat, identic pentru toi subiecii. n
procesul de selecie se folosesc trei mari tipuri de teste:
testele de abilitate i aptitudini, care sunt utilizate la evaluarea dexteritii
candidailor;
testele de inteligen, care permit msurarea cunotinelor generale, ct i a
capacitii de judecat a unui individ; aceste teste permit determinarea unui
coeficient de inteligen pe baza cruia evaluatorii pot interpreta posibilitile de
acumulare a cunotinelor i de rezolvare a problemelor, precum i posibilitatea
candidailor de a nva rapid;
testele de personalitate, care msoar caracteristicile personalitii fiecrui
candidat (motivaii, intenii).
6. Verificarea referinelor
Se realizeaz nainte sau dup interviu i se refer la informaiile oferite n formularul de
angajare sau declarate n timpul interviului.
Accentul trebuie pus pe recomandrile obinute de la locurile anterioare de munc.
7. Examenul medical
Candidaii care au fost selectai i care au trecut de interviu sunt supui unui control
medical, al crui obiectiv este identificarea strii de sntate. Rezultatul acestui control
poate influena decisiv angajarea candidatului.
8. Angajarea propriu-zis cu eliberarea deciziei de angajare
Const n ncheierea unui contract ntre angajat i angajator care prevede
drepturile i obligaiile ambelor pri.
n urma promovrii concursului, pentru funcionarii publici debutani se impune
cu necesitate perioada de stagiu. Persoanele care au ocupat funcii de demnitate public
alese sau numite ori funcii asimilate acestora, precum i cele care au deinut funcii de
specialitate n afara autoritilor sau instituiilor publice pot fi numite, n urma
concursului, n funcii publice definitive.
Perioada de stagiu este etapa carierei funcionarului public cuprins ntre data
numirii ca funcionar public debutant, n urma promovrii concursului de intrare n
29

corpul funcionarilor publici de carier, i data numirii ca funcionar public definitiv.

Durata perioadei de stagiu este de 12 luni pentru funcionarii publici din categoria A, 8
luni pentru cei din categoria B i 6 luni pentru cei din categoria C, calculat de la data
numirii ca funcionari publici debutani.(art.60 din Legea 188/1999)
n perioada de stagiu se urmrete:
confirmarea aptitudinilor profesionale ale funcionarilor publici debutani n
ndeplinirea atribuiilor i responsabilitilor unei funcii publice,
formarea lor practic,
cunoaterea de ctre acetia a specificului activitii autoritii sau instituiei publice n
cadrul creia i desfoar activitatea,
cunoaterea exigenelor administraiei publice.
La sfritul perioadei de stagiu, funcionarul public debutant este numit ca
funcionar public definitiv sau, dup caz, obligat s repete stagiul ori concediat pentru
incompeten profesional. Stagiul se repet o singur dat.
Funcionarul public definitiv va depune jurmntul de credin cu urmtorul
coninut: Jur s respect Constituia, drepturile i libertile fundamentale ale omului, s
aplic n mod corect i fr prtinire legile rii, s ndeplinesc contiincios ndatoririle ce
mi revin n funcia public n care am fost numit i s pstrez secretul profesional. Aa
s-mi ajute Dumnezeu!
3. ATESTAREA PE POST A FUNCIONARILOR PUBLICI
H.G. 452/2000 reglementeaz organizarea i desfurarea examenului de atestare
pe post a funcionarilor care ocup funcii publice de conducere n cadrul autoritilor i
instituiilor publice. Ca particulariti, evideniem urmtoarele:
Pentru lucrarea scris, cu cel puin 10 zile nainte de data desfurrii examenului de
atestare, candidatul, n prezena comisiei de atestare, va extrage subiectul lucrrii scrise,
lucrarea redactat de candidat va fi depus comisiei de atestare cu cel puin 5 zile nainte
de desfurarea examenului de atestare pe post.
Funcionarul va fi atestat n funcia public de conducere n cazul n care a obinut la
examenul de atestare pe post cel puin nota 7.
Rezultatul se comunic n scris funcionarului respectiv n termen de 3 zile de la data
desfurrii examenului, funcionarul n cauz poate contesta rezultatul la comisia de
atestare n termen de 5 zile de la comunicare. La rndul ei, comisia are obligaia de a
soluiona contestaia n termen de 5 zile de la data nregistrrii ei, n sfrit, n cazul
respingerii contestaiei, funcionarul se poate adresa, n condiiile legii, instanei de
contencios administrativ.
n cazul n care un funcionar nu promoveaz examenul de atestare pe post pentru
funcia de conducere, se aplic art. 97 alin. 1. din Legea nr. 188/1999, respectiv va fi
numit ntr-o funcie de execuie.
Posturile devenite vacante ca urmare a neatestrii pe post n funcia public de
conducere se ocup prin concurs. Potrivit Hotrrii Guvernului nr. 542/1995,
perfecionarea profesional a reprezentanilor alei i a funcionarilor din administraia
public local se realizeaz n centre teritoriale, organizate n Bucureti i n cteva
municipii din ar.
30

Prin O.G. 81/2001 a fost nfiinat Institutul Naional de Administraie. Acest act normativ
a fost modificat prin Legea 106/2002. Institutul i desfoar activitatea n baza
dispoziiilor Hotrrii Guvernului nr. 710/2002.
4. NUMIREA N FUNCIE A FUNCIONARILOR PUBLICI
Odat realizate recrutarea i selecia celor care vor dobndi calitatea de funcionar
public, urmeaz ncadrarea pe post i numirea n funcie.
Fiecare urmrete s ocupe un anumit post pentru care a candidat. Pentru aceasta,
autoritatea competent trebuie s emit ordinul de numire, act administrativ unilateral, cu
caracter individual prin care fostul candidat, reuit la fazele de selecie i verificare a
condiiilor profesionale, urmeaz a dobndi calitatea de funcionar public.
Numirea poate interveni n mai multe situaii:
poate reprezenta consecina promovrii unui concurs sau examen, cnd numirea poate fi
sau nu definitiv,
poate interveni n urma alegerii ntr-o funcie public eligibil,
poate interveni n alte situaii menionate de legi i de Constituie,
poate fi consecina unei promovri n funcie.
Actul de numire poate mbrca mai multe forme, din punct de vedere juridic, n raport cu
specificul funciei i modul de selecie.
Astfel, pentru cei alei, actul de numire este n fapt confirmarea,validarea alegerii, iar
depunerea jurmntului reprezint actul de ncepere efectiv a exercitrii funciei.
Actul de numire reprezint un act juridic unilateral emis de o autoritate public sau de un
agent autorizat s presteze un serviciu public, la respectarea cruia persoana fizic se
oblig prin jurmnt, prin care i se confer acesteia calitatea de funcionar public.
Ocuparea unei funcii publice se poate face n dou moduri:
- prin alegere;
- prin numire.
n ambele cazuri, persoanele care candideaz pentru ocuparea postului de funcionar
public sunt supuse n etapele de selecie la teste de verificare a cunotinelor, att
teoretice, ct i practice.
Condiiile privind investirea unei persoane prin alegere sau numire, conform Legii
Statutului Funcionarului Public, sunt urmtoarele:
s fie cetean romn, s aib domiciliul n Romnia i s cunoasc limba romn,
s aib capacitate deplin de exerciiu a drepturilor,
s nu fie condamnat pentru infraciune intenionat contra vieii, avutului particular sau
public, contra autoritii, pentru ocu intenie, care o fac incompatibil cu funcia pe care
urmeaz s o ocupe,
s fie apt din punct de vedere medical pentru ndeplinirea funciei respective,
s posede studiile i vechimea de specialitate cerute de lege pentru funcia pe care
urmeaz s o ocupe,
s fie declarat admis, dac postul respectiv a fost scos la concurs,
respect condiiile generale i specifice cu privire la vrst, aptitudini etc.

31

nvestirea prin alegere ntr-o funcie public se face pentru urmtoarele funcii de
conducere:
Preedintele Romniei,
senatori, deputai, consilieri judeeni, municipali, oreneti i comunali,
primari,
viceprimari.
Numirea n funcie se face pentru:
minitri,
directori generali i adjunci ai acestora,
prefecii de judee i adjuncii acestora.
Autoritile competente s numeasc n funcii sau demniti publice sunt urmtoarele:
-Parlamentul reprezint instituia reprezentativ suprem a poporului romn i unica
autoritate legislativ a rii. Printre atribuiile principale ale acesteia este i aceea de a se
implica n constituirea anumitor autoriti publice, prin numirea efilor acestor autoriti
sau a altor membri ai lor.
Atribuia Parlamentului de a numi n anumite funcii publice consacr urmtoarele
modaliti:
numirea de ctre cele dou Camere ale Parlamentului reunite n edin comun,
numirea de ctre fiecare Camer separat,
numirea doar de ctre o Camer a Parlamentului, Senatul.
Atribuia Preedintelui de numire n funcii publice se realizeaz n condiiile legii.
n ceea ce privete Guvernul, acesta are dou misiuni eseniale:
asigur realizarea politicii interne i externe a rii i exercit conducerea general a
administraiei publice. n calitate de autoritate central a administraiei publice, Guvernul
i ndeplinete cea de a doua misiune de conducere a administraiei, din care deriv
atribuia sa de a numi n funcii publice.
- Primul Ministru n calitate de ef al Guvernului are i dreptul de numire n funcii sau
demniti publice.
Primul Ministru numete o serie de demnitari sau nali funcionari:
-secretarul general al Guvernului, conductorii organelor centrale ale administraiei
publice din subordinea Guvernului, altele dect ministerele, secretarii de stat etc.
Competena premierului n acest domeniu poate mbrca dou forme: forma propunerii i
forma numirii propriu-zise.
- Instituia ierarhic superioar are i atribuii n numirea unor funcionari publici de
conducere n structurile instituiilor situate pe niveluri ierarhice inferioare.
- Conductorul instituiei publice este cel care reprezint instituia la ncheierea
contractului de munc din care se nate raportul.

32

Unitatea de invare nr.5

V. EVALUAREA N INSTITUIILE PUBLICE
Obiectivele unitii de nvare:
1. Evaluarea cunotinelor candidailor la posturile i funciile publice,
2. Evaluarea funcionarilor publici debutani,
3. Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor
publici n vederea acordrii calificativelor,
4. Evaluarea structurii posturilor pe care le ocup funcionarii publici.

1. EVALUAREA CANDIDAILOR LA POSTURILE I FUNCIILE

PUBLICE
Evaluarea candidailor la posturile i funciile publice se face n cadrul
concursurilor i examenelor pentru ocuparea funciilor publice.
Cadrul legislativ necesar desfurrii acestor activiti este reglementat de H.G.
1087/2001 privind organizarea i desfurarea concursurilor i examenelor pentru
ocuparea funciilor publice.
Principiile fundamentale (conf. Art.2) pentru organizarea i desfurarea concursurilor
i examenelor sunt:
competiia deschis, ceea ce implic accesul liber al oricrei persoane care
ndeplinete condiiile cerute de lege pentru ocuparea funciei publice la concurs sau
examen;
selecia se face exclusiv pe baza rezultatelor obinute n urma examenului sau
concursului;
transparena procesului de evaluare;
confidenialitatea prin garantarea protejrii datelor personale ale candidailor.
2.EVALUAREA FUNCIONARILOR PUBLICI DEBUTANI
Hotararea Guvernului nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea i
dezvoltarea carierei funcionarilor publici a fost publicata n Monitorul Oficial, Partea I
nr. 530 din 14.07.2008
Funcionarul public debutant este o persoan care a promovat concursul de
intrare n corpul funcionarilor publici de carier, direct sau dup absolvirea studiilor,
dar nu ndeplinete condiiile de vechime necesar numirii ntr-o funcie public
defnitiv, n condiiile legii.
Conf. Art 86, Evaluarea activitii funcionarului public debutant se face n
termen de cinci zile de la terminarea perioadei de stagiu de ctre conductorul
compartimentului n care i desfoar activitatea.
33

Evaluarea activitii funcionarului public debutant const n aprecierea modului

de dobndire a cunotinelor teoretice i a deprinderilor practice necesare pentru
ndeplinirea sarcinilor aferente funciei publice, a cunoaterii specificului activitii
autoritii sau instituiei publice i a exigenelor administraiei publice. Evaluatorul
completeaz un raport de evaluare a perioadei de stagiu.
Principalele criterii de evaluare a funcionarilor publici debutani sunt:
capacitatea de ndeplinire a sarcinilor de serviciu,
adaptabilitatea i flexibilitatea n ndeplinirea sarcinilor,
capacitatea de raionament, respectiv capacitatea de a distinge corect ntre diverse
opiuni n ndeplinirea sarcinilor de serviciu,
abiliti n comunicarea scris i oral,
capacitatea de a lucra n echip,
conduita n timpul serviciului.
Potrivit procedurii, prevzute de lege, notarea criteriilor de evaluare i stabilirea
calificativului de evaluare se face astfel:
criteriile de evaluare se noteaz de la 1 la 5, nota 1 fiind cea mai mic, iar nota 5
fiind cea mai mare. Nota exprim aprecierea ndeplinirii fiecrui criteriu de
evaluare n realizarea sarcinilor de serviciu;
se face media aritmetic a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare i
se obine nota final;
calificativul de evaluare se obine transformnd nota final, dup cum urmeaz:
ntre 1.00 i 3.00 = necorespunztor,
ntre 3.00 i 5.00 = corespunztor
Dac, n urma evalurii, calificativul este corespunztor, evaluatorul poate
recomanda numirea funcionarului public debutant ntr-o funcie public definitiv sau
schimbarea compartimentului n care urmeaz a se repeta perioada de stagiu.
Rezultatul evalurii poate fi contestat n termen de trei zile de la data lurii la
cunotin de ctre funcionarul public ierarhic superior evaluatorului. Dac n continuare
exist nemulumire din partea funcionarului public, acesta se poate adresa instanei de
contencios administrativ, n condiiile legii.
3. EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE
ALE FUNCIONARULUI PUBLIC se realizeaz de ctre evaluator conf. Cap. III din
Hotararea Guvernului nr. 611/2008
Calitatea de evaluator o are:
a) funcionarul public de conducere care coordoneaza compartimentul n cadrul cruia
ii desfoar activitatea funcionarul public de execuie sau care coordoneaz
activitatea acestuia;
b) funcionarul public de conducere ierarhic superior potrivit structurii organizatorice a
autoritii sau instituiei publice, pentru funcionarul public de conducere;
c) naltul funcionar public, pentru funcionarii publici de conducere din subordine sau
pentru funcionarii publici de execuie, atunci cnd acetia ii desfoar activitatea
n cadrul unor compartimente care nu sunt coordonate de un funcionar public de
conducere, cu exceptia cazului n care exista un raport direct de subordonare cu
demnitarul;
34

d) primarul, pe baza propunerii consiliului local, pentru secretarul comunei, oraului i

al subdiviziunii administrativ-teritoriale a municipiilor;
e) demnitarul, pentru funcionarii publici care sunt n subordinea direct a acestuia.
Perioada evaluat este cuprins ntre 1 ianuarie i 31 decembrie din anul pentru
care se face evaluarea. Perioada de evaluare este cuprins ntre 1 i 31 ianuarie din anul
urmtor perioadei evaluate.
Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici se
face, n mod exceptional i n cursul perioadei evaluate:
a) atunci cnd, pe parcursul perioadei evaluate raportul de serviciu al funcionarului
public evaluat nceteaz, se suspend sau se modific, n conditiile legii. n acest caz
funcionarul public va fi evaluat pentru perioada de pn la ncetarea, suspendarea sau
modificarea raporturilor de serviciu.
b) atunci cnd pe parcursul perioadei evaluate raportul de serviciu sau, dupa caz, raportul
de munc al evaluatorului nceteaz, se suspend sau se modific, n conditiile legii. n
acest caz evaluatorul are obligatia ca, nainte de ncetarea, suspendarea sau modificarea
raporturilor de serviciu sau raporturilor de munca s realizeze evaluarea performanelor
profesionale individuale ale funcionarilor publici din subordine.
c) atunci cnd pe parcursul perioadei evaluate funcionarul public dobndete o diplom
de studii de nivel superior i urmeaz s fie promovat, n conditiile legii, ntr-o funcie
public corespunzatoare studiilor absolvite;
d) atunci cnd pe parcursul perioadei evaluate funcionarul public este promovat n grad
profesional.
n scopul formrii unui corp profesionist de funcionari publici (conf. art.106),
evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici stabilete
cadrul general pentru:
a) corelarea obiectiv dintre activitatea funcionarului public i cerinele funciei publice;
b) aprecierea obiectiv a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor
publici;
c) asigurarea unui sistem motivaional, prin recompensarea funcionarilor publici care au
obinut rezultate deosebite;
d) identificarea necesitilor de instruire a funcionarilor publici.
Evaluarea funcionarilor publici vizeaz dou aspecte principale:
1.Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor individuale;
2.Evaluarea gradului de ndeplinire a criteriilor de performan.
Evaluatorii stabilesc obiectivele individuale pentru funcionarii publici, prin
raportare la funcia public deinut, gradul profesional al acesteia, cunotinele teoretice
i practice, competentele i abilitile funcionarului public.
35

Performanele profesionale individuale ale funcionarilor publici sunt evaluate pe baza

unor criterii de performan care trebuie s in cont de specificul activitii
compartimentului n care funcionarul public ii desfoar activitatea.
Obiectivele individuale trebuie s fie cuantificabile, prevzute cu termene de realizare,
realiste, flexibile i specifice activitilor care presupun exercitarea prerogativelor de
putere public;
Legea permite ca obiectivele individuale s poat fi revizuite trimestrial.
Pentru fiecare dintre obiectivele stabilite trebuie prevzui i indicatorii de performan
corespunztori.
Criteriile de performan ale funcionarilor publici sunt prevzute prin lege i n
funcie de specificul activitii autoritii sau instituiei publice i de activitile efectiv
desfurate de ctre funcionarul public, evaluatorul poate stabili i alte criterii de
performan. Criteriile de performan se aduc la cunotina funcionarului public evaluat
la nceputul perioadei evaluate.
Funcionarii publici care exercit cu caracter temporar o funcie public de
conducere vor fi evaluai, pentru perioada exercitrii temporare, pe baza criteriilor de
performan stabilite pentru funcia public de conducere respectiv.
Notarea obiectivelor individuale i a criteriilor de performan se face parcurgandu-se
urmtoarele etape:
a) fiecare obiectiv se apreciaz cu note de la 1 la 5, nota exprimnd gradul de ndeplinire
a
obiectivului
respectiv,
n
raport
cu
indicatorii
de
performan;
b) fiecare criteriu de performan se noteaza de la 1 la 5, nota exprimand aprecierea
ndeplinirii criteriului de performan n realizarea obiectivelor individuale stabilite.
Nota acordat pentru ndeplinirea obiectivelor este media aritmetica a notelor acordate
pentru ndeplinirea fiecarui obiectiv, inclusiv a obiectivelor individuale revizuite (dac sa
impus
revizuirea
acestora
pe
parcursul
perioadei
evaluate).
Pentru a obine nota acordat pentru ndeplinirea criteriilor de performan se face media
aritmetica
a
notelor
acordate
pentru
ndeplinirea
fiecrui
criteriu.
Punctajul final al evalurii anuale este media aritmetica a notelor obinute pentru
obiectivele individuale i criteriile de performan.
Semnificaia notelor este urmtoarea: nota 1 - nivel minim i nota 5 - nivel maxim.
Evaluarea final presupune:
-completarea raportului de evaluare de ctre evaluator;
-realizarea unui interviu;
- contrasemnarea raportului de evaluare.
Pentru raportul final, evaluatorul stabilete calificativul fnal de evaluare a
performanelor profesionale individuale, consemneze rezultatele deosebite ale
funcionarului public, dificultile obiective ntmpinate de acesta n perioada evaluat i
orice alte observaii pe care le considera relevante.
Totodat, evaluatorul stabilete necesitile de formare profesional i obiectivele
individuale pentru anul urmtor.
n timpul interviului are loc un schimb de informaii ntre evaluator i
funcionarul public, n cadrul cruia se aduc la cunotina funcionarului public evaluat
consemnrile fcute n raportul de evaluare i se semneaz i se dateaz raportul de
evaluare de ctre evaluator i de funcionarul public evaluat.

36

n cazul n care ntre funcionarul public evaluat i evaluator exist diferene de

opinie asupra consemnrilor fcute, comentariile funcionarului public se consemneaz n
raportul de evaluare. Evaluatorul poate modifica raportul de evaluare dac se ajunge la un
punct de vedere comun.
Calificativul final al evalurii se stabilete pe baza notei finale, dupa cum urmeaz:
-ntre 1,00-2,00 - nesatisfacator;
-ntre 2,01-3,50 - satisfacator;
-ntre 3,5 -4,50 - bine;
-ntre 4,51-5,00 - foarte bine.
Funcionarii publici nemulumii de rezultatul evalurii pot s l conteste la
conducatorul autoritii sau instituiei publice. Conducatorul autoritii sau instituiei
publice solutioneaz contestaia pe baza raportului de evaluare i a referatelor ntocmite
de ctre funcionarul public evaluat, evaluator i contrasemnatar.
Funcionarul public nemulumit de modul de soluionare a contestaiei formulate se poate
adresa
instanei
de
contencios
administrativ,
n
condiiile
legii.
Evaluarea performanelor profesionale individuale ale nalilor funcionari publici se
face anual, n condiiile legii, astfel :
- Evaluarea general a nalilor funcionari publici se face o dat la 2 ani, n scopul
confirmrii cunotinelor profesionale, aptitudinilor i abilitilor necesare exercitrii
funciei publice.
- nalii funcionari publici au obligaia de a urma anual cursuri de perfecionare
profesional, n condiiile legii.
-Evaluarea se face de ctre o comisie de evaluare, ai crei membri sunt numii prin
decizie a primului-ministru, la propunerea ministrului internelor i reformei
administrative.
Evaluarea angajailor din administraia public are n vedere:
msurarea obiectiv a rezultatelor obinute n timp de personal;
fundamentarea posibilitilor de promovare a personalului;
justificarea unor decizii de redistribuire sau reducere a personalului.
n ceea ce privete evaluarea performanelor profesionale individuale se reclam
subiectivismul acesteia. Dei evaluarea se realizeaz n funcie de obiective individuale,
n cele mai multe cazuri aceste obiective nu exist, pentru c nu exist capacitatea de a le
formula sau nici obiectivele organizaiei nu sunt foarte clare i cunoscute de tot
personalul. Astfel, evaluarea performanelor individuale reprezint o apreciere subiectiv
a superiorului direct, ce se bazeaz n primul rnd pe relaia informal superiorsubordonat.
Pornind de la aceast constatare, este necesar includerea elementelor de evaluare
extern, prin aprecieri din partea clienilor. De asemenea, trebuie contientizat rolul
autoevalurii ca baz a creterii performanelor profesionale individuale.
Criteriile de performan se aprob prin Ordin al Mnistrului Administraiei
Publice, pn la data de 15 decembrie a fiecrui an pentru anul urmtor. Acestea se
public n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I.

37

4. EVALUAREA STRUCTURII POSTURILOR PE CARE LE OCUP

FUNCIONARII PUBLICI
n urma evalurii performanelor profesionale individuale ale funcionarilor
publici este necesar o actualizare a coninutului documentelor de formalizare a structurii
organizatorice.
n acest sens este necesar evaluarea structurii postului ocupat de funcionarul
public, ceea ce presupune urmtoarele activiti:
actualizarea ncadrrii funcionarului public pe clas i grad,
completarea sistemului de obiective individuale pentru perioada urmtoare,
adaptarea coninutului sarcinilor competenelor i responsabilitilor funcionarilor
publici n funcie de noile obiective,
integrarea noilor criterii de performan,
consultarea funcionarului public n legtur cu coninutul fiei postului, aprobarea i
avizarea coninutului actualizat al fiei postului funcionarului public.
Evaluarea, ca activitate specific domeniului resurselor umane din sectorul public,
reprezint una din verigile cheie prin intermediul creia calitatea pregtirii resurselor
umane este folosit n interesul instituiei sau autoritii n procesul de realizare a misiunii
sociale ce i revine.
Cadrul legal care reglementeaza evaluarea personalului n instituiile publice l constituie
Hotararea Guvernului nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea i
dezvoltarea carierei funcionarilor publici (publicata n Monitorul Oficial, Partea I nr. 530
din 14.07.2008.)

38

Unitatea de invare nr.6

VI. PERFECIONAREA PROFESIONAL A FUNCIONARILOR

PUBLICI
Obiectivele de nvare:

publici

1. Necesitatea formrii i perfecionrii resurselor umane din administraia

public
2. Aspecte privind cadrul normativ care reglementeaz formarea i
perfecionarea profesional a personalului din administraia public
3. Obiectivele i modalitile de formarea profesional a funcionarilor
4. Evaluarea nevoilor de formare a funcionarilor din instituiile publice

locale
5. Evaluarea formrii profesionale a funcionarilor din instituiile publice
locale

1.NECESITATEA FORMRII I PERFECIONRII RESURSELOR

UMANE DIN ADMINISTRAIA PUBLIC
Eficiena oricrei administraii publice aflate n slujba cetenilor, este
determinat de calitatea resurselor umane care activeaz n acest domeniu.
Principiile eseniale pe care le putem gsi n orice Administraie Public din
Uniunea European sunt:
permanena
profesionalismul
neutralitatea politic
Permanena este legat de nevoia de continuitate a experienei ctigat n timp
de funcionarii publici, care pot s explice superiorilor de ce lucrurile sunt aa i nu altfel,
ce s-a ncercat i a euat n trecut i s fac acest lucru fr teama de a-i pierde locul de
munc, doar pentru c a avut curajul s demonstreze punctele slabe ale unui punct de
vedere.
Profesionalismul funcionarilor publici, n general i al celor de conducere, n
special, este elementul decisiv pentru realizarea unei activiti eficiente de administraie
public i oferirea de servicii de cea mai bun calitate pentru ceteni.
Neutralitatea politic este justificat prin aceea c, dac o administraie public,
central sau local, este angajat politic de un singur guvern, ea va fi obligatoriu
inacceptabil pentru urmtorul guvern.
Sistemul administraiei publice din Romnia se afl n plin proces de reform
instituional precum i de adaptare la standardele de bun practic, existente la nivel
39

european. Aplicarea principiilor bunei guvernri n sectorul public presupune cunoaterea

temeinic a sistemului administrativ precum i a cerinelor i exigenelor impuse de
acesta. n acest context, formarea i perfecionarea profesional reprezint o prioritate la
nivel naional, susinerea acestui proces fiind de competena fiecrei autoriti i instituii
publice centrale i locale.
Potrivit reglementrilor n vigoare, autoritile i instituiile publice au deplin
competen n planificarea formrii, n achiziionarea serviciilor de formare i n
monitorizarea i evaluarea formrii funcionarilor publici.
Conform principiului planificrii, autoritile i instituiile publice au obligaia de
a iniia anual procesul de identificare a nevoilor de formare a funcionarilor publici i de a
stabili prioritile n achiziionarea serviciilor de formare, pe baza nevoilor de formare
identificate i a resurselor disponibile.
ntrirea capacitii instituionale a autoritilor i instituiilor publice este strict
determinat de un proces adecvat de instruire a funcionarilor publici, n domenii i
tematici de formare/perfecionare profesional care s reflecte nevoia real a sistemului
administrativ i a sectorului public. Dezvoltarea capacitii de inovare a funcionarilor
publici, n vederea crerii de noi abiliti i competene specifice la nivelul administraiei
publice poate reprezenta un obiectiv major al politicilor de formare.
Furnizarea unor servicii de formare i perfecionare profesional, la un standard
de calitate adecvat cerinelor unei administraii publice moderne, n permanent
schimbare, este un element cheie al procesului general de asigurare a unei formri de
calitate a personalului din administraia public.
Rolul Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici este foarte important n
definirea politicilor i a strategiilor de formare i perfecionare profesional, precum i n
coordonarea implementrii prevederilor legale n vigoare.
Realizarea unei planificri riguroase a activitii de formare/perfecionare
profesional la nivelul sectorului public reprezint tot un atribut al Ageniei Naionale a
Funcionarilor Publici, care, prin implementarea unor instrumente manageriale specifice,
de tip previzional, ofer posibilitatea planificrii anuale a formrii/perfecionrii
profesionale a funcionarilor publici, pe baza analizei efectuate n urma identificrii
nevoilor de instruire a acestora.
Corelarea cererii de instruire cu propunerile furnizorilor de formare este
condiionat, n practic, de posibilitatea susinerii financiare adecvate a serviciilor de
formare, oferite de prestatori precum i de o nevoie de instruire corect identificat i care
s reflecte nevoile reale ale beneficiarilor, n spe funcionarii publici i instituiile.
ntrirea capacitii instituionale a autoritilor publice, n scopul previzionrii,
coordonrii i evalurii procesului de formare/perfecionare reprezint un obiectiv pe
termen lung, care poate fi susinut i prin fonduri europene, n cadrul proiectelor cu
finanare extern.
Principalele atribuii ale Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici n domeniul
planificrii formrii/perfecionrii pregtirii profesionale a funcionarilor publici sunt
urmtoarele:
a) stabilirea domeniilor prioritare pentru perfecionarea pregtirii
profesionale a funcionarilor publici. Prioritatea domeniilor de perfecionare se
stabilete prin raportare la opiunile de instruire formulate de autoritile i instituiile
40

publice centrale i locale i procentul rezultat n urma centralizrii datelor i informaiilor

privind planul anual de perfecionare profesional a funcionarilor publici.
b) stabilirea tematicii specifice programelor de formare specializat n
administraia public i de perfecionare pentru funcionari publici. Tematica specific
programelor de perfecionare profesional a funcionarilor publici se poate identifica, pe
baza prioritilor de opiune, prin raportare la seciunea Domenii a Formatului standard
de transmitere a datelor i informaiilor privind planul anual privind perfecionarea
profesional a funcionarilor publici. n aceast seciune, instituiile publice i pot stabili
numrul total al funcionarilor publici care se vor instrui pe anumite tematicii specifice,
aferente fiecrui domeniu de perfecionare, n parte.
c) centralizarea planurilor de perfecionare profesional a funcionarilor
publici, ntocmite de autoritile i instituiile publice, precum i fondurile prevzute n
bugetul anual al acestora pentru acoperirea cheltuielilor de perfecionare profesional a
funcionarilor publici, organizate la iniiativa ori n interesul autoritii sau instituiei
publice.
2.
ASPECTE
PRIVIND
CADRUL
NORMATIV
CARE
REGLEMENTEAZ FORMAREA I PERFECIONAREA PROFESIONAL A
PERSONALULUI DIN ADMINISTRAIA PUBLIC
Formarea i perfecionarea profesional reprezint att un drept, ct i o obligaie
a funcionarilor publici, potrivit prevederilor Statutul funcionarilor publici.
Autoritile i instituiile publice au obligaia comunicrii anuale, ctre Agenia
Naional a Funcionarilor Publici a planului de perfecionare profesional a
funcionarilor publici, precum i a fondurilor prevzute n bugetul anual propriu
pentru acoperirea cheltuielilor de perfecionare profesional a funcionarilor publici,
organizate la iniiativa ori n interesul autoritii sau instituiei publice.
n vederea aplicrii acestor prevederi, precum i pentru asigurarea metodologiei
necesare ndeplinirii acestei obligaii legale, a fost elaborat Hotrrea Guvernului nr.
1066/2008 pentru aprobarea normelor privind formarea profesional a funcionarilor
publici, act normativ subsecvent Legii nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici
(cu modificrile i completrile ulterioare), care creeaz att cadrul normativ necesar
planificrii activitilor de formare i perfecionare profesional, ct i drepturi i obligaii
pentru instituiile publice, funcionarii publici i furnizorii de formare.
Transmiterea datelor i informaiilor privind planul anual de perfecionare
profesional se realizeaz n formatul standard stabilit potrivit Ordinul Presedintelui
ANFP nr. 13601/2008 pentru aprobarea termenelor i a formatului standard de
transmitere a datelor privind planul anual de perfecionare profesional i fondurile
alocate n scopul instruirii funcionarilor publici,cu modificrile i completrile
ulterioare. n vederea eficientizrii procesului de raportare i centralizare a informaiilor
transmise de instituiile publice, ordinul menionat a fost modificat i completat cu
prevederile Ordinului Presedintelui ANFP nr. 1952/2010, n sensul modificrii
formatului de raportare din Word n Excel precum i al introducerii de tematici
specifice, defalcate pe domenii de instruire.
Domeniile de formare/perfecionare i tematicile programelor de perfecionare
profesional prevzute n ordin nu au fost limitative, autoritile i instituiile publice
41

avnd posibilitatea de a identifica i alte domenii de formare/perfecionare profesional n

raport cu neceitile de instruire identificate n cadrul procedurii de evaluare a
performanelor profesionale individuale, prin raportare la necesitile de formare
profesional rezultate din modificrile legislative n domeniile de competen ale
funcionarului public, precum i din eventualele modificri relevante ale fisei postului n
vederea includerii acestora n lista revizuit..
Ordinul Presedintelui ANFP nr. 1931/2010 pentru modificarea Ordinului
Presedintelui Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici nr. 1.233/2009 privind
stabilirea domeniilor prioritare n care se organizeaz programe de formare pentru
funcionari publici care ocup funcii publice generale de conducere i execuie, precum
i funcii publice specifice asimilate acestora.
Hotrrea Guvernului nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind
organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici, cu modificrile i completrile
ulterioare este actul normativ care cuprinde procedura de evaluare a performanelor
profesionale individuale ale funcionarilor publici, aceasta reprezentnd o surs
nemijlocit de informaie, necesar identificrii necesarului de instruire a funcionarilor
publici pentru anul urmtor evalurii.
Hotrrea Guvernului nr. 833/2007 privind normele de organizare i
funcionare a comisiilor paritare i ncheierea acordurilor colective ca act normativ cu
implicaii n procesul de implementare a prevederilor legale privind
formarea/perfecionarea profesional, este dat de obligativitatea solicitrii avizului
comisiei paritare, de ctre toate instituiile i autoritile publice. Rolul comisiei
paritare n raport cu procesul de formare/perfecionare profesional este reglementat de
prevederile art. 13, alin. (1), lit. b) din actul normativ sus-menionat, una din atribuiile
principale ale comisiei fiind analizarea i avizarea planului anual de perfecionare
profesional, precum i a oricrei msuri privind pregtirea profesional a
funcionarilor publici, n condiiile n care aceasta implic utilizarea fondurilor bugetare
ale autoritii sau instituiei publice.
3.
OBIECTIVELE
I
MODALITILE
PROFESIONAL A FUNCIONARILOR PUBLICI

DE

FORMAREA

Formarea profesional poate fi privit drept un proces planificat de dezvoltare a

deprinderilor i cunotinelor n rndul resurselor umane ale unei organizaii.
Se consider c formarea profesional, la modul general, este un proces planificat
de schimbare i mbuntire a deprinderilor, ndemnrilor, cunotinelor i
comportamentului resurselor umane n scopul creterii eficienei activitii acestora.
Modificarea atitudinilor, comportamentului sau a cunotinelor i deprinderilor
angajailor din instituiile publice are drept scop dezvoltarea abilitilor profesionale
individuale pentru a satisface nevoile prezente i viitoare ale instituiei.
Formare profesional a funcionarilor publici desemneaz orice activitate
destinat dobndirii de cunotine i aptitudini necesare exercitrii atribuiilor acestora.
Principalele obiective ale formrii profesionale vizeaz:

creterea eficienei i eficacitii activitilor din cadrul instituiilor
publice;
42


dezvoltarea abilitilor, cunotinelor i deprinderilor individuale ale

funcionarilor publici;

satisfacerea necesitilor curente i viitoare ale instituiei n domeniul
resurselor umane.
Totodat, formarea profesional are drept obiective specifice :

implicarea n aceste activiti a unui numr ct mai mare de
persoane din cadrul instituiei publice, astfel nct nevoile viitoare n
domeniul resurselor umane s fie soluionate n interiorul organizaiei;

dezvoltarea acelor cunotine, abiliti, competene i
deprinderi care s asigure mbuntirea performanelor individuale ale
funcionarilor publici,

reducerea perioadei de nvare i acomodare pentru noii
intrai, n vederea unei integrari rapide, depline i eficiente.
Agenia Naional a Funcionarilor Publici, prin Direcia Coordonare Centre
Regionale, Evaluare i Perfecionare Profesional, asigur formarea i perfecionarea
profesional pentru personalul din administraia public.
Agenia Naional a Funcionarilor Publici organizeaz programe de
perfecionare profesional la cerere, n acord cu nevoile instituionale specifice,
Formarea profesional este asigurat de cadre universitare, experi cu abiliti i
competene recunoscute n domeniile de referin, ceea ce permite beneficiarilor s-i
dezvolte aptitudini i competene cu aplicabilitate n activitile curente.
Funcionarii publici care ocup funcii publice corespunztoare unei anumite
categorii pot participa la programe de formare destinate unei alte categorii, finanate
integral de la bugetul autoritii sau instituiei publice, doar n masura n care acest lucru
are ca rezultat mbuntirea cunotinelor, abilitilor i competenelor necesare n
exercitarea funciei publice deinute.
Formarea profesional a funcionarilor publici se realizeaz, conform HG nr.
1066/2008, hotarare pentru aprobarea normelor privind formarea profesional a
funcionarilor publici, prin:
a) Programe de formare organizate i desfurate de ctre furnizorii de formare
profesional (firme particulare sau agenii nonguvernamentale), finalizate cu certificat
de participare sau, dup caz, diplom de absolvire (pot fi desfurate cu participarea
direct a beneficiarilor, la sediul furnizorului, n alte locaii sau la sediul beneficiarului,
ori prin intermediul mijloacelor electronice);
b) Programe de formare organizate i desfurate n cadrul autoritilor i
instituiilor publice. Acestea pot fi desfurate ca specializare la locul de munc, ca
stagii practice, n cadrul autoritilor i instituiilor publice, la nivel local i/sau naional,
sau ca participare la conferine, seminarii,colocvii, ateliere de lucru (workshop) n
domeniile care se regsesc n fia postului.

43

c) Programe de formare organizate i desfurate n cadrul implementrii de

proiecte cu finanare extern, programe europene destinate dezvoltrii resurselor
umane din instituiile publice.
d) Alte forme de pregtire profesional prevzute de lege .
Participarea la programele de formare profesional a funcionarilor publici se
finaneaz, dup caz, din bugetul autoritii sau instituiei publice, din sumele special
prevzute n acest scop, sau din alte surse.
Pentru programele de formare urmate la iniiativa ori n interesul autoritii sau al
instituiei publice, n domeniile care se regsesc n fia postului, care au fost identificate
ca necesare la evaluarea performanelor profesionale individuale i se regsesc n planul
anual de perfecionare, elaborat i aprobat n condiiile legii, precum i pentru cele
rezultate din nevoia de instruire ca urmare a intrrii n vigoare a unor modificri ale
cadrului normativ sau instituional, finanarea se asigur integral din bugetul autoritii
sau al instituiei publice
Pentru fiecare dintre programele de formare urmate la iniiativa funcionarului
public, cu acordul conducatorului autoritii sau al instituiei publice, n domenii care se
regsesc n fia postului, dar care nu au fost identificate ca necesare la evaluarea
performanelor profesionale individuale i nici nu se regasesc n planul anual de
perfecionare elaborat i aprobat n conditiile legii, finanarea se asigur din bugetul
instituiei, n limita fondurilor disponibile. n funcie de resursele financiare disponibile i
de gradul n care programul de formare este n interesul autoritii sau al instituiei
publice, funcionarului public i se poate solicita suportarea unei pri de pn la 50% din
taxa de participare.
Funcionarii publici beneficiaz, pe perioada n care urmeaz forme de
perfecionare profesional, de toate drepturile salariale cuvenite. Funcionarii publici care
urmeaz, intr-un an calendaristic, programe de formare organizate n ar sau n
strinatate, cu o durat cumulat mai mare de 90 de zile, finanate din bugetul instituiei,
sunt obligai s se angajeze n scris c vor lucra n administraia public o perioad
determinat, proporional cu numrul zilelor de formare.
4. EVALUAREA NEVOILOR DE FORMARE A FUNCIONARILOR DIN
INSTITUIILE PUBLICE LOCALE
Avnd n vedere c performanele instituiilor publice depind n mare msur de
calitatea muncii i de modul de ndeplinire a sarcinilor ce revin funcionarilor publici ,
preocuparea pentru pregtirea i indrumarea profesional a subordonailor constituie
pentru managerii publici o sarcin esenial.
Evaluarea nevoilor de formare a funcionarilor publici este o etapa absolut
necesar care presupune culegerea de informaii cu privire la nevoile organizaionale care
pot fi remediate sau mbuntite prin intermediul formrii profesionale.
Nevoia de formare profesional are n vedere obiectivele organizaionale viitoare,
dorinele i aspiraiile de mbuntire a performanelor actuale ale funcionarilor publici,
precum i corectarea unor deficiene constatate ca urmare a evaluarilor anuale a
performanelor.
44

Procesul de evaluare a nevoilor de formare cuprinde urmtoarele etape:

1. colectarea informailor;
2. analiza informailor colectate;
3. elaborarea planului de formare i pregtire profesional.
Evaluarea necesitilor de formare are drept scop i folosirea judicioas a
resurselor financiare ale organizaiei alocate formrii i perfecionrii profesionale.
Realizarea procesului de pregtire i formare profesional a funcionarilor publici, fr
determinarea n prealabil a cerinelor i nevoilor reale de formare, constituie o o risip
de resurse.
Necesitile de formare por fi identificate la nivel individual, ocupaional i la
nivelul organizaiei.
Metode de identificare a nevoilor de formare a funcionarilor din instituiile publice
locale
Privitor la modalitatea i metodele de identificare a nevoilor de formare a
funcionarilor publici, organizaiile publice au la ndemn o gam extrem de larg i
diversificat de metode. n acest sens, printre metodele de identificare a nevoilor de
formare putem enumera :
aplicarea de chestionare angajailor;
rapoarte de evaluare a performanelor angajailor;
propuneri naintate de efii compartimentelor funcionale;
analiza fielor de post ale angajailor;
oferte naintate de diveri furnizori de formare profesional;
propunerile naintate de beneficiarii formrii profesionale;
recomandri formulate de ctre diferite agenii guvernamentale sau de centre
guvernamentale de formare profesional;
recomandri formulate de ctre diferite comisii de specialitate guvernamentale
sau parlamentare.
Metodele de analiz a nevoilor de formare pot fi grupate n dou categorii :
1. Metode centrate pe identificarea problemelor sau deficienelor pe care le
manifest funcionarul public n ceea ce privete performanele sale profesionale. Astfel
sunt analizate cauzele deficienelor constatate precum i msura i natura cunostinelor i
deprinderilor care trebuiesc mbuntite.
2. Metode prin care sunt comparate competenele individuale cu cele necesare
ndeplinirii sarcinilor de serviciu. Acestea presupun identificarea gradului n care
competenele individuale ale unui funcionar public se potrivesc cu competenele
necesare ndeplinirii, n bune condiii, a sarcinilor ce-i revin acestuia, conform fisei de
post. n msura n care apar schimbri la nivel organizaional, care solicit noi cunotine
i deprinderi profesionale din partea funcionarilor publici, acestea pot fi uor identificate
pentru a putea stabili necesarul de pregtire.
5. EVALUAREA FORMRII PROFESIONALE A FUNCIONARILOR
DIN INSTITUIE PUBLICE LOCALE
Evaluarea rezultatelor i a eficienei programului de formare profesional
constituie un aspecte controversat. Numeroi specialiti n resurse umane, dar i manageri
45

publici consider drept pierdere de timp i consum inutil de resurse programele i

cursurile de pregtire i formare profesional a funcionarilor publici.
Evaluarea programelor de formare profesional presupune stabilirea valorii i
beneficiilor pe care le aduce la nivel individual i organizaional un asemenea program.
Totodat, prin evaluarea formrii profesionale se au n vedere i aspectele pozitive
sau negative nregistrate n procesul de nvare (metodologiile i metodele de predare i
nvare), precum i tipul de cunotine i deprinderi pe care participanii trebuie s i le
nsueasc.
Prile implicate n procesul de formare profesional au fiecare propriile viziuni
i interese, diferite, asupra formrii ncearcnd s le promoveze i protejeze pe ct
posibil.
De cele mai multe ori, informaiile care se obin n procesul de evaluare a
rezultatelor programelor de formare profesional sunt utilizate pentru evaluarea
cursanilor i mbuntirea procesului de formare. Investiiile care se fac n resursele
umane nu sunt influenate de rezultatele evaluarii deoarece se consider c este dificl o
cuantificare corect i obiectiv a eficienei programelor de formare profesional.
O metod foarte utilizat de evaluare a programelor i cursurilor de formare
profesional o constituie sondajul de opinie (desfurat prin intermediul chestionarelor
aplicate absolvenilor acestor forme de pregtire) care urmrete s stabileasc diverse
aspecte referitoare la modul de desfurare (metode de predare utilizate, calitatea
materialelor didactice folosite a formatorilor, utilitatea informaiilor transmise i
aplicabilitatea lor practic etc.). Astfel se pot obine informaii cu privire la calitatea
perceput de participani n legtur cu cursurile i programele urmate. Metoda
sondajului de opinie nu surprinde ns nivelul de cunotine sau deprinderile efectiv
dobndite de cursani, ci doar evideniaz unele aspecte legate de formator i mediul de
nvare.
Evaluarea formrii profesionale poate viza:
1. Evaluarea gradului de satisfacie a cursanilor prin intermediul sondajului
post absolvire;
2. Evaluarea gradului sau nivelului de acumulare de cunotine i deprinderi noi
de ctre cursani care cuprinde testarea participanilor sau observarea modificrilor
intervenite n comportamentul acestora la locul de munc.
3. Evaluarea performanelor dup absolvirea cursurilor i programelor de formare;
4. Evaluarea schimbrilor nregistrate n performanele organizational ;
5. Evaluarea schimbrii legate de contribuia absolvenilor programelor i
cursurilor de formare profesional la realizarea obiectivelor organizaionale.
Procesul de formare poate fi evaluat i pe parcursul diferitelor etape ale
desfurrii sale. Astfel se poate face o evaluare:
1. a reaciei iniiale i a ateptrilor participanilor fa de procesul de formare;
2. a procesului de nvare aflat n curs de desfurare;
3. a msurii n care s-au produs modificri comportamentale care se reflect
pozitiv n activitaile profesionale desfurate de cursani;
4. a impactului formrii profesionale asupra performanelor cursanilor.

46

Instrumentele i metode de sondare, folosite cel mai des n vederea evalurii

diverselor aspecte ale procesului de invare, sunt chestionarele, interviurile cu
participanii, precum i testarea scris sau practic a cursanilor.

Principalele atribuii ale Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici n domeniul

planificrii formrii/perfecionrii pregtirii profesionale a funcionarilor publici sunt
urmtoarele:
1) stabilirea domeniilor prioritare, stabilirea tematicii specifice programelor
de formare i de perfecionare, centralizarea planurilor de perfecionare profesional
2) stabilirea necesitilor de pregtire, centralizarea tematicii specifice
programelor de formare i de perfecionare, elaborarea planurilor de perfecionare
profesional
3) stabilirea domeniilor prioritare stabilirea tematicii specifice programelor de
formare i de perfecionare, elaborarea planurilor de perfecionare profesional
4) centralizarea propunerilor privind domeniile prioritare, stabilirea tematicii
specifice programelor de formare i de perfecionare, elaborarea planurilor de
perfecionare profesional
Procesul de evaluare a nevoilor de formare cuprinde colectarea i prelucrarea
informaiilor n vederea analizei deficienelor i crearea planului de formare profesional.
Metodele de identificare a nevoilor de formare cele mai utilizate sunt :
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)

evaluarea angajailor;
rapoarte de evaluare a performanelor angajailor;
propuneri naintate de efii compartimentelor funcionale;
analiza fielor de post ale angajailor;
analize comparative i analize diagnostic;
propuneri naintate de beneficiarii formrii profesionale;
recomandri formulate de ctre societatea civil;
analize comparative i analize diagnostic.

47

Unitatea de invare nr.7

VII. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE N ADMINISTRAIA
PUBLIC
Obiectivele nvrii:
1. Definirea motivaiei
2. Teorii asupra motivrii resurselor umane
3. Promovarea funcionarilor publici
1. DEFINIREA MOTIVAIEI
Comportamentul uman este influenat de o serie de nevoi, dorine i preferine ale
omului i care, ntr-un mediu i n funcie de influenele acestuia, l determin s
acioneze ntr-un sens sau altul s obin efectele i rezultatele dorite.
Din punct de vedere psihologic, motivaia reprezint ansamblul strilor de
necesitate ale individului, care se cer satisfcute i care l determin s efectueze o serie
de aciuni cu scopul de a le satisface .
Motivaia, ca proces psihologic, definete factorii dinamici care determin
conduita unui individ. Oamenii au motive diferite n abordarea unui anume tip de
comportament; Factorii cu impact asupra motivatiei sunt numerosi i variati, dintre
acetia deosebit de importani sunt personalitatea, condiiile sociale, experiena,
influenele grupului.
Motivaia difer de la o persoan la alta, chiar la aceeai persoan se manifest
diferit n anumite etape ale existenei sale.
Motivaia poate fi exprimat i prin valorile de comportament. Oamenii care sunt
motivai depun un efort mai mare pentru a fi performani dect cei care sunt nemotivai.
Dintr-o alt perspectiv se poate spune c motivaia este impulsul de a face ceva i este
condiionat de nevoile personale ale fiecrui individ. O nevoie nseamn o anumit stare
intern care conduce la apariia unor rezultate atractive.
Motivarea de ctre managerul public a resurselor umane, n general, i a
funcionarilor publici n special, const n ansamblul proceselor de management prin
care acesta reuete s determine funcionarii publici s participe la realizarea
obiectivelor folosind pentru aceasta un instrumentar variat de cointeresare.
Antrenarea resurselor umane este centrat pe motivare, ca factor psihologic
determinant n obinerea performanei profesionale i umane. Motivele care i anim pe
oameni sunt expresia nevoilor i ateptrilor acestora.
Nevoile pot fi asimilate lipsurilor pe care un individ le resimte la un moment dat,
n timp ce ateptrile reprezint credinele indivizilor n existena unor beneficii ce pot fi
obinute printr-un anume nivel al efortului i performanei.
Lipsurile primare care determin motivaia sunt cele care in de: nevoile de baz
sau primare (hrana, somn, adapost), nevoia de securitate, nevoia de recunoatere i de
48

apartenen la grup; n timp ce lipsurile de ordin psihologic sunt stima de sine,

autoafirmarea i autodepirea.
Toate aceste nevoi, care nu sunt ntotdeauna contientizate, variaz ca intensitate
constituind stimulente pentru munca n grup i sunt puternic influenate de mediul n care
indivizii i desfoar activitatea.
n practic, oamenii au niveluri de aspiraie foarte diferite; ceea ce motiveaz un
lucrtor poate s nu fie suficient pentru altul. Ca urmare, motivarea resurselor umane
trebuie s fie strict personalizat s cuprind un complex de stimulente materiale i
morale.
Tradiional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului, dar, de cele mai
multe ori trebuie satisfacute i alte nevoi cum sunt: nevoia de a nva prin munc,
nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca profesionist.
Dup natura lor, factorii motivaionali pot fi pozitivi sau negativi.
Motivaia pozitiv se produce atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele
muncii cu atitudinea fa de munc a individului; managerii utilizeaz
un ntreg set
de mijloace pentru a induce o motivaie pozitiv: recompense bneti i materiale,
garanii privind locul de munc, acordarea unor titluri, acordarea ncrederii, urmat de
delegarea de competene, lauda i mulumirea.
Motivaia negativ este bazat pe ameninare, pedeaps, sanciuni, blam, amenzi
etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s fie limitat, pentru c exista o serie de aspecte
care fac ca eficiena lor s fie redus:
sanciunile au efecte motivaionale sczute pentru c sunt considerate de ctre salariai
ca fiind exagerate;
sanciunile nu pot fi aplicate, n mod obiectiv, cu aceeai intensitate pentru indivizi
aflati n situaii diferite, dar care au greit n aceeai masur;
aplicarea frecvent a sanciunilor creeaz o stare de tensiune;
organizaia nu se poate dezvolta pe o cultura cu valene negative.
S-a demonstrat ns, c aplicarea factorilor motivaionali negativi a condus, sistematic, la
diminuarea performanelor profesionale ale indivizilor; rezultatele ateptate au fost
obinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive.
n ceea ce privete administraia public, de prea puine ori se contientizeaz
faptul c aceasta este n competiie cu sectorul privat n identificarea i meninerea unui
personal calificat, astfel c i importana acordat motivrii funcionarilor publici este
destul de nensemnat, reducndu-se de cele mai multe ori la abordarea salarizrii i a
drepturilor materiale n general.
Legislaia n domeniu abordeaz n primul rnd drepturile funcionarilor publici,
ca i baz a motivrii: dreptul la opinie, dreptul de a fi informat cu privire la deciziile care
se iau n aplicarea Statutului funcionarului public i care l vizeaz n mod direct, dreptul
de asociere sindical, dreptul la grev, dreptul la salariu etc.
Pe de alta parte, managerii din sectorul public, asociaz cel mai frecvent
motivarea cu recompensele bneti i materiale, fapt explicabil i prin competenele
manageriale inadecvate.
Astfel, se pot utiliza ca alternative de motivare:
-aprecierea, politeea, atenia acordat muncii, informarea echipei, elemente ce in de
relaiile dintre oameni ce nu pot fi reglementate;

49

-implicarea n munc ce are n vedere repartizarea sarcinilor i realizarea unui echilibru

ntre angajai;
-condiiile de munc;
-competiia n realizarea sarcinilor.
2. TEORII ASUPRA MOTIVRII RESURSELOR UMANE
2.1. Una dintre cele mai cunoscute teorii care i gsete aplicabilitate i n
organizaiile din sectorul public este teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow.
Abraham H. Maslow a dezvoltat o teorie conform creia oamenii manifest un ansamblu
de nevoi care pot fi ierarhizate astfel: nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi de
apartenen la grup sau organizaie, nevoi de stim i nevoi de autoperfecionare.
Nevoile fiziologice, de hran, mbrcminte, se afl la baza ierarhiei lui Maslow, fiind
considerate nevoi primare deoarece ele asigur existena uman. Oamenii se concentreaz
asupra satisfacerii acestor nevoi nainte de a trece la satisfacerea nevoilor de ordin
superior. Persoanele cu funcii de conducere trebuie s neleag c n cazul n care
subordonaii sunt motivai prin nevoi fiziologice, ei vor accepta orice post ce le va
permite s-i satisfac aceste nevoi fiziologice primare.
Nevoile de securitate sunt importante pentru motivarea resurselor umane numai dup ce
nevoile primare au fost satisfcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient.
Managerii care sesizeaz c nevoile de securitate sunt cele mai importante pentru angajai
trebuie s se concentreze asupra regulilor privind sigurana locurilor de munc. Ei vor
ncuraja inovarea i nu vor aprecia asumarea riscului de ctre subordonai. Angajaii, n
schimb, vor urma cu strictee regulile stabilite de manageri.
Nevoile de apartenen la grup sau organizaie, de prietenie, de dragoste, devin active i
i motiveaz pe oameni numai dup ce nevoile fiziologice i de securitate au fost
satisfcute. Atunci cnd nevoile de asociere reprezint principala surs de motivare,
oamenii vd n munca lor o oportunitate de a gsi i a stabili relaii interpersonale de
prietenie. Managerii vor nsista ca subordonaii s realizeze mpreun activiti n afara
orelor de program, respectiv sportive, culturale etc., s participe la elaborarea deciziilor
colective.
Nevoile de stim i consideraie se refer la sentimentele indivizilor privind realizrile i
recunoaterea muncii lor de ctre ceilali. Indivizii cu nevoi de stim doresc acceptarea i
respectul celorlali, ca urmarea a faptului c se consider competeni i capabili, n
general, sau n anumite domenii n particular. n vederea motivrii acestui tip de indivizi
managerii trebuie s le ofere recompense publice i recunoatere pentru serviciile
prestate.
Nevoile de autoperfecionare se concretizeaz n efortul de a cpta abiliti
suplimentare pentru rezolvarea sarcinilor ce le revin. Motivarea lor presupune implicarea
acestora n proiectarea posturilor, ndeplinirea unor sarcini ce necesit o calificare
special sau un grad sporit de autonomie n planificarea i desfurarea lor.
Teoria motivaional a lui Maslow este controversat avnd n vedere c furnizeaz
informaii incomplete despre sursele nevoilor i consider c, la un moment dat, se
manifest doar un singur tip de nevoi, n timp ce practica demonstreaz c, la majoritatea
persoanelor, se manifest mai multe nevoi simultan.
50

2.2.Teoria nzuinelor ateptrilor VIE a lui Vroom

Teoria se bazeaz pe postulatul c ateptarea pe care o are un salariat vis - - vis
de obinerea unor recompense reprezint principalul element de motivare, devenind sursa
principal de alimentare a eforturilor depuse n procesul muncii.
Totodat se consider c percepia nevoilor determin comportamentul uman, iar
intensitatea motivrii depinde de gradul n care individul dorete s adopte un anumit
comportament.
Teoria pornete de la o serie de ipoteze determinate de cauzele care influeneaz
comportamentul membrilor unei organizaii:
Factori individuali: nevoi, calificare, abilitate etc.;
Factori de mediu: controlul, reglementrile, sistemul de recompense etc.;
Factori organizaionali: obiective ale organizaiei, stilul de conducere, climatul
organizaional.
Cele trei elemente pe care se bazeaz teoria lui Vroom sunt urmtoarele:
1. V valena motivaional, care indic intensitatea dorinei unui salariat de a realiza un
anumit obiectiv n cadrul organizaiei. Acest obiectiv se poate referi la obinerea unei
anumite creteri salariale, a unei prime. Valena motivaional poate lua valori ntre:
+1, cnd un obiectiv, o ateptare este preferat alteia;
0, cnd salariatului i este ndiferent ce obiectiv va fi realizat;
-1, cnd obiectivul de realizat nu este preferat.
2. E ateptarea salariatului, ce reflect convingerea sa referitoare la producerea unui
anumit eveniment sau obinerea unei anumite preferine n cadrul organizaiei, n cazul
manifestrii de ctre el a unui comportament special. Ateptarea poate lua valori ntre:
+1, cnd salariatul este sigur c un comportament deosebit ce va duce la realizarea unui
obiectiv va fi urmat de o recompens special;
0, cnd salariatul consider c nu are nici o ans s obin recompensa n final.
3. I instrumentalitatea, ce exprim amploarea convingerii unei persoane c realizarea
unui nivel de performan va fi asociat cu obinerea n planul secund a unor anumite
aciuni motivaionale n favoarea sa.
n accepiunea lui Vroom, instrumentalitatea poate lua valori ntre:
+1, cnd salariatul are convingerea c realizarea obiectivelor anticipate, n prima
faz, este concomitent necesar i suficient pentru declanarea aciunilor motivaionale
din faza a doua;
-1, cnd angajatul este convins c declanarea aciunilor motivaionale este sigur,
fr a mai face efortul de a realiza n prealabil anumite obiective de performan.
Cele trei elemente servesc ca baz pentru a promova comportamente motivaionale la
salariai de ctre manager, valorificnd marele efect stimulativ pe care l au dorinele,
ateptrile personalului.
Pornind de la aceste premise managerii din sectorul public ar trebui s :
ncerce s determine rezultatele care sunt apreciate de angajai ca fiind valoroase.
s determine nivelul de performane dorit de angajai.
se asigure c nivelurile dorite ale performanelor stabilite de angajai sunt realizabile.
coreleze performanele specifice dorite de conducere cu rezultatele dorite de salariai.
analizeze situaia pentru a evita strile conflictuale.
se asigure c variaiile n nivelul rezultatelor, sau recompenselor, sunt suficient de mari
pentru a motiva semnificativ comportamentul angajailor.
51

2.3.Teoria ERG Alderfer

Spre deosebire de Maslow, care consider c omul acioneaz n sensul
satisfacerii, n mod progresiv, a trebuinelor sale, de la cele mai simple la cele mai
complexe, teoria lui Clayton Alderfer susine c acest proces nu se produce n mod
neaprat progresiv. Conform acestei teorii, exist trei categorii semnificative de nevoi
umane:
Nevoi de existen E, care asigur susinerea existenei i a supravieuirii
umane: hran, ap, adpost, salariu, condiii de munc, acest tip de nevoi
trebuie stisfcute nainte de a se trece la nevoile relaionale.
Nevoi relaionale R care se refer la legturile omului cu mediul social, sunt
satisfcute de relaii interpersonale i se concretizeaz prin apartenena i
afilierea la grup, stim, respect, dragoste. Satisfacerea acestor nevoi depinde
de raportul cu ceilali: fie ostil, fie amical.
Nevoi de dezvoltare, progres D, care definesc dorina de amplificare a
potenialului individual prin autoapreciere, autoeducaie i perfecionare ori
prin realizarea unor activiti cu caracter creativ. Satisfacerea acestor nevoi
este expresia modului de realizare a capacitii i talentelor personale.
Conform acestei teorii un individ poate urmri, la un moment dat, satisfacerea
simultan a dou sau mai multe nevoi: hran, adpost, salariu, stim, perfecionare etc. iar
atunci cnd este limitat satisfacerea unei trebuine de nivel superior, crete nevoia de a
satisface una sau mai multe trebuine de nivel inferior.
Conform Teoriei ERG persoanele sunt motivate pentru a avea un comportament
ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi.
Principalul avantaj al acestei teorii l constituie depirea rigiditii piramidei lui Maslow,
artnd c o persoan poate, de exemplu, s fie preocupt de autoperfecionare, dei o
parte din trebuinele anterioare nu sunt satisfcute sau c toate cele trei categorii pot
aciona n acelai timp.
2.4.Teoria succesului propus de Mc. Clelland, se concentreaz asupra nevoilor ce sunt
dezvoltate de oameni pe baza experienei lor de via. Astfel exist trei nevoi importante:
nevoi de succes, de realizare-reprezentate prin dorina de a fi ct mai productiv i de a
atinge scopurile propuse.
nevoia de asociere, afiliere la grup i organizaie - se refer la dorina de a dezvolta
relaiile pozitive cu ceilali
nevoia de putere, de autoritate - exprim dorina de a-i nfluena i controla pe cei din
jur
n funcie de experienele anterioare de via, nevoile se manifest diferit,
influennd personalitatea fiecrui individ. Cnd o anumit nevoie se manifest cu
intensitate efectul va fi cel de motivare a persoanei n vederea adoptrii unui
comportament care-i va permite satisfacerea acelei nevoi.
Aceast teorie stabilete c oamenii sunt motivai n concordan cu dorinele lor
de a realiza sarcinile ce le revin la nivelul standardelor cerute sau de a reui s fac fa
unor situaii competiionale.
Mc. Clelland a propus un test pentru a estima nivelul de motivare al unui individ
prin prisma succesului, Thematic Aperception Test (TAT).
52

Testul folosete imagini nestructurate ce pot genera mai multe moduri de reacie ale
indivizilor ce sunt testai. Imaginile pot sugera percepii diferite ale obiectelor sau
descrieri diferite ale lor n funcie de capacitatea de percepie, emotivitate (testul se
bazeaz pe percepia unui individ la aciunea stimulilor) sau de experiena de via a
subiecilor.
Persoanele la care se manifest cu intensitate nevoia de putere sunt motivate prin Mc.
Clelland consider c unele persoanele, care-i doresc,n mod special s obin succesul,
sunt motivate ntr-o msur mai mare de acesta dect de rezultatele obinute. Pentru
maximizarea satisfaciei lor, ei i stabilesc obiective realizabile, dei nu evit complet
riscul (asumndu-l doar dup o analiz amanunit). Persoanele motivate prin nevoia de
succes nu doresc s eueze i, n consecin, vor evita sarcinile care au un risc ridicat.
Indivizii cu nevoi reduse de succes vor evita schimbrile, responsabilitile i riscul.
ncercarea de a influena pe ceilali i a fi responsbili pentru comportamentul lor. Ei tind
s ocupe poziia cea mai nalt i mai autoritar n organizaie. Autorul acestei teorii arat
c exist dou semnificaii ale puterii: una pozitiv, cnd puterea se utilizeaz n scop
social, i una negativ, cnd se ocup n scop personal.
Managerii cu o nalt nevoie de asociere, afiliere tind s fie cooptai, s lucreze n echip.
Totui, o dorin intens pentru asociere poate sacrifica eficiena unui manager cnd
interesele diferite ale organizaiei i ale apropiailor lui pot interfera puternic,
distorsionnd calitatea deciziilor adoptate. Se recomand ca aceste persoane s nu fie
plasate n posturi izolate.
2.5. Teoria bifactorial a lui Herzberg
Aceast teorie este contoversat in principal pentru dou trsturi specifice:
consider c anumii factori conduc la satisfacie, pe cnd alii pot mpiedica
insatisfacia, dar nu sunt surse de satisfacie;
stabilete c satisfacia i insatisfacia, la nivelul unui post evolueaz discontinuu ntre
factorii care produc satisfacie i cei care produc insatisfacie n munc (o persoan poate
fi simultan satisfcut i nesatisfcut).
Din examinarea practic a relaiei dintre satisfacie i productivitatea muncii
(realizat prin utilizarea unor interviuri semistructurate pe un grup de ingineri i
economiti) s-au desprins dou seturi de factori care influeneaz percepia muncii
prestate de salariaii respectivi :
Factori motivatori factori ntrinseci,
Factori igienici factori extrinseci.
Factorii motivatori includ: recunoaterea, promovarea i responsabilitatea.
Aceti factori sunt asociai cu percepia pozitiv a individului privind postul pe care l
ocup i sunt legai de coninutul postului.
Al doilea set nclude factorii igienici: politica organizaiei, asistena tehnic,
salariile, condiiile de munc i relaiile interpersonale, fiind asociai cu o percepie
negativ a individului cu privire la postul su i sunt legai de mediul n care acesta
muncete (aceti factori determin insatisfacie).
Potrivit acestei teorii, managerii trebuie s aib n vedere factorii motivaionali
pentru a asigura angajailor condiiile de munc necesare. Totodat a fost evideniat
faptul c ntotdeauna oamenii vor fi nesatisfcui de ceva pe termen scurt, fr a motiva.

53

Efectul pe care l are salariul asupra angajatului depinde de performan (de

exemplu, n cazul creterii costului vieii, mrimea lui poate s nu motiveze indivizii,
atunci cnd creterea salariului constituie o form de recunoatere ca bonus), acesta
jucand un puternic rol n ceea ce privete motivarea angajailor pentru a atinge
performane ridicate n munc.
ATENTIE
S-A EXCLUS TEORIA VALENEI DE ATEPTARE!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
2.6. Teoria echitii, se bazeaz pe percepia individului avut din postura de angajat.
Cnd angajaii unei organizaii cred c au fost tratai incorect n comparaie cu colegii lor,
ei vor reaciona n unul din urmtoarele moduri:
- unii vor ncerca s suplimenteze recompensele proprii prin solicitri de sporuri de salarii
sau prin aciuni legale pentru a obine compensaii n plus,
- civa vor ncerca s schimbe modul lor de munc pentru a-l adapta la modul n care
sunt recompensi,
- alii vor ncerca s modifice percepia unei inechiti,
- unii vor accepta situaia de fapt,
- alii vor prsi grupul n care lucreaz pentru a reduce sursa de inechitate care se
manifest la nivelul grupului, orientndu-se ctre alte grupuri unde cred c inechitatea nu
se manifest.
n mod normal, oamenii, n general, fac o comparaie care poate fi ncadrat n
unul din urmtoarele tipuri:
comparaia cu situaia anterioar n care s-a aflat individul n aceeai
instituie public,
comparaia cu situaia anterioar n care s-a aflat individul n alt instituie
public,
comparaia cu alt persoan sau grup de persoane din interiorul instituiei
publice,
comparaia cu alt persoan sau grup de persoane din alt instituie
public.
Teoria echitii permite identificarea reaciei angajailor la diferite sisteme de
recompense. Cei mai muli angajai doresc s fie tratai n mod egal.
Echitatea, n acest context, este definit ca fiind balana dintre contribuia angajatului la
locul de munc i recompensele pe care acesta le primete. Deoarece contribuia
angajatului i recompensele pe care acesta le primete sunt msurate n uniti diferite, ele
sunt greu de comparat. De aceea teoria echitii sugereaz ca soluie potrivit compararea
raportului contribuie - recompens ale angajailor. Acetia pot fi angajai n posturi
similare, pot avea alte funcii n cadrul companiei sau n alte companii.
Dorina angajailor de a fi tratai n mod egal a adus adesea la comportamente critice. n
cele mai multe situaii resursele umane sunt motivate de evitarea situaiilor de inechitate
i sunt atrai pentru a-i pstra posturile i a fi performani n situaii de echitate.

54

3. PROMOVAREA FUNCIONARILOR PUBLICI

Hotararea Guvernului nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea i
dezvoltarea carierei funcionarilor publici a fost publicata n Monitorul Oficial, Partea I
nr. 530 din 14.07.2008 reglementaz modul de promovare a funcionarilor publici (Cap
IV, Sectiunea I i II)
Promovarea constituie un element motivaional important n activitatea oricrui
funcionar public ea asigurnd dezvoltarea carierei acestuia prin ocuparea, n condiiile
legii, a unei:
a) funcii publice cu grad profesional superior celui deinut anterior promovrii;
b) funcii publice dintr-o clas superioar, ca urmare a obinerii unei diplome de nivel
superior i a promovrii examenului sau concursului organizat n acest sens;
c) funcii publice de conducere ca urmare a promovrii examenului sau concursului
organizat n acest sens.
Promovarea poate fi:
a) definitiv, atunci cnd funcia public superioar se ocup prin concurs sau examen,;
b) temporar, atunci cnd funcia public de conducere se ocup pe perioad determinat,
n condiiile legii.
Pentru promovarea n grad profesional i promovarea n clas nu este necesar
existena unei funcii publice vacante.
Ca urmare a promovrii n grad profesional i a promovrii n clas, fia postului
funcionarului public va fi completat cu noi atribuii, n raport cu nivelul funciei
publice. Obligaia de a completa fia postului cu noile atribuii aparine superiorului
ierarhic al funcionarului public promovat.
Funcionarii publici au dreptul de a fi nformai n legatur cu aciunile ntreprinse
de autoritile i instituiile publice n vederea asigurrii dreptului la promovare a
acestora.
Prin instrumentele de organizare a carierei elaborate de autoritile i instituiile publice
se stabilete periodicitatea organizrii concursului de promovare prin raportare la
numrul de funcionari publici care ndeplinesc anual condiiile prevzute de lege pentru
promovare.
Sistemul de promovare rapid pentru persoanele care au absolvit programe organizate, n
condiiile legii, pentru obinerea statutului de manager public se stabilete prin cadrul
normativ ce reglementeaza funcia public specifica de manager public.
3.1.Promovarea n grad profesional
Funcionarii publici pot promova ntr-un grad profesional superior pe baza de
examen sau concurs, n limita funciilor publice rezervate promovrii din planul de
ocupare a funciilor publice i n limita fondurilor bugetare.
Examenul sau concursul se organizeaz anual, pn la data de 15 august a
fiecrui an, de ctre autoritatea sau instituia public n al crei stat de funcii se afl
funciile publice.
Componena comisiei de concurs, respectiv a comisiei de soluionare a
contestaiilor, se stabilete conform legii.
55

n termen de maximum 5 zile de la rmnerea defnitiv a rezultatelor concursului

de promovare n grad profesional autoritatea sau instituia public n cadrul creia este
numit funcionarul public care a promovat concursul va solicita avizul Ageniei n
vederea transformrii postului. Solicitarea avizului va conine n mod obligatoriu
procesul-verbal final al concursului de promovare, precum i fia postului completat cu
noi atribuii potrivit nivelului funciei publice n care se promoveaz.
n termen de 15 zile de la data primirii avizului solicitat autoritatea sau nstituia public
n cadrul creia este numit functionarul public care a promovat concursul va emite actul
administrativ de numire n funcia public superioar a acestuia.
La actul administrativ de numire va fi ataat n mod obligatoriu fia postului
completat
cu
noi
atribuii
potrivit
nivelului
funciei
publice.
3.2. Promovarea rapid
Concursul de promovare rapid n gradul profesional urmtor se organizeaz
anual de ctre Agenie, n limita numarului de posturi prevzute prin planul de ocupare a
funciilor publice.
Funcionarii publici de conducere au obligaia de a sprijini dezvoltarea carierei
funcionarilor
publici
prin
promovare
rapid,
dup
cum
urmeaz:
a) se implic activ n dezvoltarea competenelor, cunotinelor i abilitilor funcionarilor
publici din subordine, nclusiv prin desemnarea participrii la programele de formare
profesional;
b) identific necesarul de formare n vederea ocuprii unei funcii publice superioare i a
xercitrii atribuiilor noii funcii n condiii de profesionalism i eficient.
Anual, cu ncadrarea n limita fondurilor alocate prin buget, autoritile i instituiile
publice stabilesc n planul de ocupare a funciilor publice numrul maxim al funciilor
publice de execuie rezervate n scopul promovrii rapide, precum i numrul maxim al
funciilor publice destinate transformrii n funcii publice specifice de manager public.
Concursul pentru promovarea rapid destinat funcionarilor publici de executie se
organizeaza anual de catre ANFP.
3.3.Promovarea n funcii publice de conducere
Funcionarii publici pot promova ntr-o functie public de conducere vacant, pe baz de
examen sau concurs. Concursul sau examenul pentru promovare n funciile publice de
conducere se organizeaza cu ncadrarea n fondurile bugetare alocate, n conformitate cu
competenele stabilite conform legii pentru organizarea concursului de recrutare.

56

Unitatea de nvare nr. 8

VIII. MANAGEMENTUL CARIEREI FUNCIONARILOR PUBLICI
Obiectivele nvrii:
1. Definirea managementului carierei. Stadiile carierei. Cariera n funcia
public
2. Roluri i atribuii n managementul carierei funcionarilor publici
3. Procesul managementului carierei n funcia public

1.DEFINIREA MANAGEMENTULUI CARIEREI

Managementul carierei este unul dintre elementele centrale ale managementului
funciei publice i al funcionarilor publici, n care sunt implicai att reprezentanii
instituiilor i autoritilor publice, ct i funcionarii publici.
Managementul carierei este strns legat de numeroase alte activiti ale
managementului resurselor umane, ncepnd de la recrutare i selecie, perioada de stagiu
a debutantului, evaluarea performanelor, stabilirea nevoilor de formare i perfecionare,
dezvoltarea funcionarului public, mobilitatea i promovarea acestuia, pn la stabilirea
drepturilor salariale.
Cariera n funcia public este definit (n art. 2. al HG 611/2008 privind
organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici) ca ansamblul situaiilor
juridice i efectelor produse, care intervin de la data naterii raportului de serviciu al
funcionarului public pn n momentul ncetrii acestui raport, n condiiile legii.
Cariera poate fi privit prin prisma evoluiei funcionarului public n cadrul unei
autoriti sau instituii publice, respectiv n cadrul funciei publice, progresiv conform
nevoilor instituiei i n funcie de cunotinele, competenele, performanele i
preferinele funcionarului public.
Cariera este un aspect important al vieii multor oameni fiind influenat de
tipurile de nevoi, interese i preocupri asociate cu evoluia vieii adulte.
n alegerea carierei intervin o multitudine de factori dintre care amintim drept
deosebit de importani personalitatea i autoidentitatea individului, interesele i mediul
social.
Dar, distinct de stadiile vieii, exist tipare generale ale evoluiei din activitile
care privesc rolul profesional. Acestea se numesc stadiile carierei.
Dei cariera fiecruia conine solicitri unice, care dicteaz pai specifici ctre
succes, exist aspecte i obligaii-cheie care sunt de importan general pentru o mare
parte din oameni.
Hall T., n cartea sa Cariere n organizaii", rezum 4 stadii ale carierei:
explorarea, stabilizarea, avansarea + meninerea i finalul carierei.

57

a) Explorarea (16-28 ani). Acest stadiu este un timp al descoperirii i opiunii.

Oamenii trec de adolescen avnd multe idei despre ce le-ar plcea s fac i, n general,
despre ce este posibil n lumea ocupaiilor profesionale.
Indreptndu-se spre lumea adult, ei trebuie s abandoneze viziunile nerealiste,
s se opreasc la o configuraie de roluri (student, so, salariat) i s dezvolte un stil de
via care s se potriveasc elementelor-cheie din identitatea lor. Aceasta implic
prsirea familiei iniiale i dezvoltarea unei combinaii de talente, abiliti, interese i
valori complementare care se cer n societate. Aceste opiuni sunt mai ample dect
stabilirea identitii profesionale, dar deseori opiunea pentru rolul ocupaional este un
element major al acestui stadiu.
n prima parte a acestui stadiu sunt explorate cteva roluri profesionale (slujbe de
var sau part-time) care pregtesc explorrile mai orientate din timpul primului loc de
munca adevrat". Pentru multe persoane, acesta este primul loc de munc dup
terminarea liceului sau a faculti i are o influen major asupra carierei. Probabilitatea
ca influena s fie pozitiv crete dac subiectul reuete n ceea ce privete:
- stabilirea unei reele de relaii sociale;
- obinerea unei slujbe incitante pentru abilitile proprii;
- adaptarea la aspectele emoionale de la locul de munc.
O reea social const din colegi, subordonai i superiori care ofer informaii
generale despre ce se intmpl n organizaie, sfaturi specifice pentru ndeplinirea
lucrrilor i feed-back-ul despre consecinele diferitelor strategii adoptate n carier.
Aceast reea suplinete experiena limitat din acest stadiu i poate fi o surs de prietenie
i suport emoional la vreme de crize profesionale sau personale. Multe cercetri
confirm importana gsirii unui mentor la nceputul carierei. Un mentor este o persoan
mai n vrst din organizaie care acord tnrului (numit i discipol sau protejat) o
atenie special. Aceasta nseamn c i poate da sfaturi sau i poate crea oportuniti.
O prim slujb atrgtoare poate avea impact de durat asupra carierei viitoare a
individului.
Adaptarea la aspectele emoionale de la locul de munc este i ea important. Un
fenomen obinuit, cu care se confrunt muli tineri cnd ajung salariai, este ocul
realitii. Este o experien tulburtoare, provocat de neconcordan dintre asteptrile
nerealiste pe care le au i realitatea cu care se confrunt la primul lor loc de munc.
Consecina poate fi o insatisfacie puternic, pn cnd persoana i reface ateptrile i
se adaug elemente mai atrgtoare rolului su n organizaie.
Reaciile emoionale negative pot fi strnite chiar i de starea inerent de
subordonat, mai ales cnd persoana a prsit de curnd casa printeasc. Dependena
sugereaz o ntoarcere la adolescen. n plus, cei care sunt chiar la nceputul carierei se
simt puin nesiguri n legtur cu abilitile i capacitile lor nc nepuse la ncercare.
Pentru a le testa i pentru a cpta mai mult ncredere n sine, persoana trebuie s se
adapteze impactului emoional al nesiguranei. O reea social poate face mult n
ajutorarea celui care traverseaz astfel de situaii dificile.
b) Stabilizarea (22-42 ani). Este stadiul carierei care implic stabilirea
individului ntr-un domeniu specific de expertiz. Stabilirea identitii carierei implic
desemnarea prioritilor i focalizarea pe activitile eseniale pentru planuri i obiective.
58

Totodata se manifest indeprtarea de mentor n aceast perioad. Dac individul nu i-a

dezvoltat nc abiliti solide, dobndirea independenei i lipsa unei verificri din
exterior, poate conduce la apariia unei stri de nesiguran. Conflictele ntre rolul
profesional i cel nonprofesional pot deveni i ele o problem. Familitii constat c
trebuie s acorde tot mai mult timp pentru copii, iar vitalitatea lor biologic intr n
declin. Conflictul ntre roluri apare n situaia n care atingerea obiectivelor cu privire la
carier necesit i ea timp i energie sporit.
c) Avansarea i meninerea (32-55 ani). Dup stabilizarea n diverse roluri
ocupaionale individul intr ntr-o perioad n care se concentreaz pe avansarea spre
obiectivele eseniale ale carierei sale. Eforturile se ndreapt n sensul meninerii
statutului dobandit sau a pozitiei sociale sau profesionale. La nceputul acestei perioade,
indivizii au adesea sentimentul urgenei n realizarea obiectivelor profesionale. Ei trebuie
s stabileasc variantele pentru finalului de carier i s renune la obiectivele pe care le
consider ca nerealiste. Este perioada n care oamenii i utilizeaz abilitile deja
dovedite. Valorile principale ale carierei pot fi experiena vast i o cunoatere general
a mai multor domenii. Unele persoane i asum responsabiliti de mentori i gsesc
satisfacie n a instrui i educa o nou generaie. Toi trebuie s se confrunte cu faptul c
exista o nou generaie care i vede de mod veche.
d) Finalul carierei (peste 55 ani). Pentru unele persoane, finalul carierei este
perioada unei creteri continue n statut i influen n interiorul organizaiei, iar pentru
cei mai muli oameni este momentul cnd au atins cel mai nalt nivel ca responsabilitate
i statut. Semnele mbtrnirii devin tot mai evidente, iar unele persoane se confrunt cu
probleme de sntate. Totodat, oamenii i fac planuri de pensionare i decid cum s
petreac timpul. Iminena pensionrii i diminuarea veniturilor pot fi surse de anxietate.
Adesea oamenii i diminueaz eforturile profesionale, devenind tot mai preocupai de
factori nonprofesionali.
Cei aflai n acest stadiu al carierei pot constitui o surs de nelepciune n cadrul
organizaie. Multe persoane s-au orientat spre alte domenii de expertiz n care ceilali
pot beneficia de experiena lor extins i viziunea general. Activitatea de mentor,
nceput n stadiul anterior, poate continua pentru anumii indivizi pe toata durata
finalului de carier.
Persoanele care sunt concediate sau pleac din organizaie dup vrsta de 45 de
ani, dac schimb doar postul, dar menin domeniul profesional, este probabil ca ei s
continu s se potriveasc tiparului acestui stadiu. Dac aceti oameni dislocai ncep
ntr-un nou post, din alt domeniu, ei trec printr-un proces de reciclare, care este o
succesiune prescurtat de explorare, stabilizare i n cele din urm reintrare n stadiul de
avansare i meninere n noul lor domeniu ocupaional. Repetarea evoluiilor din fiecare
stadiu poate fi necesar pentru muncitorii din domenii cu perspective profesionale n
declin. Poate fi ceva chiar dezirabil pentru o persoan intuit la mijlocul vieii ntr-o
carier nesatisfactoare. Reciclarea pentru o nou carier dezvolta abilitile necesare i
stabilete o nou identitate ocupaional, reenergiznd motivaia. Deoarece incertitudinea
economic i schimbrile tehnologice rapide sunt n cretere, procesul de reciclare se va
intensifica.
Analiza evoluiei carierei reprezint o etap necesar nainte de nceperea
procesului de elaborare a politicilor i pregtirii planurilor de nlocuire a personalului de

59

conducere al unei instituii. Studiul se realizeaz prin analiza evoluiei angajailor n

concordan cu evaluarea performanelor.
O analiz a evoluiei carierei trebuie s indice i msurile sau aciunile necesare n
vederea schimbrii traseului carierei pentru angajaii cu potenial mare de dezvoltare.
Analiza trebuie s evidenieze i diverse anomalii, cum ar fi promovarea exagerat
(persoane care au fost promovate pn la un nivel la care nu mai pot face fa) sau
probleme ale cadrelor de conducere care s-au plafonat sau sunt prea exigente.
n dezvoltarea carierei funcionarul public putem considera c responsabilitatea este
imparit ntre acesta i instituia unde lucreaz.
Managementul carierei funcionarilor publici const ntr-un ansamblu de activiti
realizate n cadrul autoritilor i instituiilor publice de ctre funcionarii publici de
conducere i de compartimentele specializate ale ANFP-ului .
Scopul acestor activiti este de a asigura att nevoile de personal din cadrul instituiilor
publice, ct i posibiliti de dezvoltare personal i avansare n carier a salariailor cu
potenial.
Principiile managementului carierei funcionarilor publici
Principiile care stau la baza dezvoltrii carierei funcionarului public (conf. art.4) i
care au ca scop crearea unui corp de funcionari publici profesionist i eficient, s fac
atrgtoare cariera de funcionar public i s ofere anse egale la carier tuturor
persoanelor interesate, motivate i care ndeplinesc condiiile stabilite de lege, sunt:
a) Competena, principiu potrivit cruia persoanele care doresc s accead sau s
promoveze ntr-o funcie public trebuie s dein i s confirme cunotinele i
aptitudinile necesare exercitrii funciei publice respective.
b) Competiia, principiu potrivit cruia confirmarea cunotinelor i aptitudinilor
necesare exercitrii unei funcii publice se face prin concurs sau examen.
c) Egalitatea de anse, principiu potrivit cruia este recunoscut vocaia la carier
n funcia public a oricrei persoane care ndeplinete condiiile stabilite potrivit legii.
d) Profesionalismul, principiu potrivit caruia exercitarea funciei publice se face cu
respectarea principiilor prevzute de lege
e) Motivarea, principiu potrivit cruia, n vederea dezvoltrii carierei
funcionarilor publici, autoritile i instituiile publice au obligaia s identifice i s
aplice, n condiiile legii, instrumente de motivare financiar i non-financiar a
funcionarilor publici, precum i s sprijine iniiativele privind dezvoltarea profesional
individual a acestora.
f) Transparena, principiu potrivit cruia autoritile i instituiile publice au
obligaia de a pune la dispoziie tuturor celor interesai informaiile de interes public
referitoare la cariera n funcia public.
2. ROLURI I ATRIBUII
FUNCIONARILOR PUBLICI

MANAGEMENTUL

CARIEREI

Managementul carierei funcionarilor publici este o activitate complex la

realizarea creia particip alturi de funcionarii publici interesai i experii din
compartimentele de resurse umane, conductorii de pe diferite niveluri ierarhice ale
60

instituiilor i autoritilor publice, precum i compartimentele specializate ale ANFPului.

Funcionarul public trebuie s se preocupe de propria dezvoltarea profesional i
s-i mbunteasc continuu competenele i abilitile solicitate la locul de munc. El
trebuie s-i planifice cariera organizaional innd cont de propriile interese, dar i de
posibilitile i necesitile existente la nivelul organizaiei
Autoritile i instituiile publice trebuie s elaboreaze politici i strategii n
domeniul resurselor care s asigure planificarea i dezvoltarea carierei n funcia public
din organigrama proprie.
Agenia Naional a Funcionarilor Publici elaboreaz cadrul legal, politicile i
instrumentele necesare planificrii, organizrii i dezvoltrii carierei n funcia public i
monitorizeaz i controleaz implementarea acestora, n condiiile legii.
3. PROCESUL MANAGEMENTULUI CARIEREI N FUNCIA PUBLIC
nceputul carierei funcionarului public este marcat de intrarea n corpul
funcionarilor publici, care are loc n urma recrutrii i seleciei organizate n vederea
ocuprii posturilor vacante existente la nivelul autoritilor i instituiilor publice.
Intrarea n corpul funcionarilor publici, pe o funcie public de execuie, cu grad
profesional debutant, necesit parcurgerea unei perioade de stagiu, care are drept scop
cunoaterea activitii i a obiectivelor autoritii sau instituiei publice, precum i pentru
deprinderea abilitilor specifice exercitrii funciei publice.
Dup intrarea n corpul funcionarilor publici, avansarea n carier presupune
dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor profesionale, prin pregtirea continu.
Un instrument care ofer posibilitatea dezvoltrii cunotinelor i abilitilor
profesionale l constituie i mobilitatea funcionarilor publici prin stagii de pregtire,
transfer, detaare, delegare.
Un element important, care st la baza dezvoltrii carierei, l constituie rezultatul
evalurilor periodice ale activitii i performanelor funcionarilor publici.
Promovarea constituie principala modalitate de dezvoltare a carierei, asigurnd
avansarea n funcii publice de execuie ntr-o clas mai nalt sau un grad profesional
superior, respectiv ntr-o funcie public de conducere.
Principalele instrumente de management al carierei sunt:
a) planul de ocupare a funciilor publice;
b) instrumentele interne de gestiune i planificare a resurselor umane din cadrul
fiecrei autoriti sau instituii publice;
c) planurile de formare profesional a funcionarilor publici.
3.1.Planificarea dezvoltrii carierei
Planificarea dezvoltrii carierei poate fi considerat drept esenial n cadrul
managementului carierei i utilizeaz informaiile oferite ca urmare a evalurii cerinelor

61

instituiei, evalurilor performanelor i planurilor de nlocuire a structurilor de conducere

i le traduce n planuri de dezvoltare a carierei personale i formare profesional.
Evoluia n carier mai poate fi definit n termenii competenelor de care un
angajat are nevoie pentru a-i desfura activitatea, la un nivel din ce n ce mai nalt al
responsabilitii sau contribuiei la dezvoltarea instituiei. Acestea se pot numi intervale
de competen.
Competenele pot fi definite drept atribute i caracteristici comportamentale de
care o persoan are nevoie pentru a-i putea desfura activitatea n mod eficient, la orice
nivel al postului sau al carierei sale. Numrul de niveluri poate varia potrivit numrului
de compeente necesare ntr-o anumit familie de funcii. Pentru fiecare interval se vor
defini experiena i specializrile necesare pentru atingerea nivelului solicitat de
competen. Aceste definiii vor cuprinde o reprezentare/hart a carierei (career map),
care va conine puncte-int pe care trebuie s le ating. n acest fel, angajaii vor putea fi
constieni de nivelurile de competen pe care trebuie s le ating pentru a putea evolua n
carier. Aceasta i ajut s-i planifice propria dezvoltare, dei va fi nc necesar
ghidarea din partea ndrumtorilor de personal i a mentorilor, n cazul n care acestea
sunt oferite. Se pot oferi cursuri suplimentare de formare profesional, dac sunt
necesare, dar este important s se cunoasc exact ce trebuie s fac angajaii, la nivel
individual, pentru a putea avansa n cadrul institutiei. Marele avantaj al acestei abordri
este c angajailor li se ofer puncte-int i o imagine a ceea ce trebuie s fac pentru a le
atinge. Una dintre cele mai frecvente cauze de frustrare i insatisfacie la locul de munca
este absena acestor informaii.
Dezvoltarea carierei este important att pentru cei care au absolvit studii medii,
studii superioare de scurt durat sau studii superioare de lung durat, ct i pentru
persoanele de conducere sau persoanele care au beneficiat de programe pentru avansare
rapid.
Cel mai mare efort n vederea dezvoltrii carierei ar trebui fcut pentru asigurarea
dobndirii experienei i specializrilor n concordan cu abilitile angajailor. Unii
dintre ei vor ajunge la plafonare mai repede dect alii, carierele lor avnd ns nevoie de
ghidare i ndrumare din partea specialitilor pentru ca acetia s ramn totui productivi
i satisfcui cu munca pe care o fac.
Dezvoltarea carierei este important att pentru individ, ct i pentru instituie.
Dezvoltarea carierei se bazeaz ntotdeauna pe nevoile organizaiei. Trebuie admis ns
faptul c nevoile instituiei vor fi acoperite numai dac nevoile individuale sunt
satisfcute. Planificarea dezvoltrii carierei trebuie s aib deci n vedere urmtoarele:
- Membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui ca individualiti, cu nevoi,
dorinte i abiliti unice.
- La nivel individual, persoanele sunt mult mai motivate de o instituie care
rspunde aspiraiilor i nevoilor lor.
- Acetia se pot dezvolta, se pot schimba i pot cuta noi direcii de aciune dac li
se ofer oportunitile i ndrumarea potrivite.
Dezvoltarea carierei implic o gam larg de activiti, desfurate, n principal,
de personalul compartimentelor de resurse umane, dar i de fiecare individ n parte.
Procesul implic evoluia profesional a persoanei printr-o succesiune de posturi, grade
i niveluri de pregtire. Procesul este de durat i presupune eforturi din partea

62

indivizilor pentru dezvoltarea propriilor cariere i ndeplinirea planurilor pe care le-au

fcut n aceast privin
Experii de resurse umane trebuie s aib un rol activ i s-i orienteze activitatea
ctre individ. Gestionarea eficient a personalului presupune implicarea n activitile
stabilite drept necesare n urma procesului de evaluare a performanelor profesionale
individuale, cutarea de noi oportuniti de dezvoltare pentru cei crora le conduc cariera.
Astfel de intervenii includ att cursuri de formare profesional, ct i perioade de
detaare/mutare n alte funcii, n vederea ctigrii unui plus de experien.
Dezvoltarea carierei este procesul de gestionare a carierei i se refer la evoluia
persoanei, potrivit nevoilor acesteia i n funcie de performan, potenialul i aspiraiile
sale.
Instituiile publice trebuie s-i elaboreze i implementeze planuri concrete n ceea
ce privete dezvoltarea profesional a angajailor i s ofere diferite cursuri de formare
profesional. Majoritatea instituiilor ofer cursuri de dezvoltare profesional, fie cu
resurse din interior, fie cu resurse achiziionate din afara lor sau furnizate prin intermediul
diferitelor iniiative educaionale.
Funcionarul public trebuie s joace un rol pozitiv n procesul de dezvoltare a
propriei cariere. n acest sens este necesar ca angajaii s-i asume responsabilitatea de ai gestiona propria cariera i ca acetia s aib cu adevrat planuri de dezvoltare a
carierei.
n managementul carierei un alt element important l constituie dezvoltarea
aptitudinilor manageriale. Instituiile publice trebuie s-i asigure potenialul de nlocuire
a structurilor de conducere i s mbunateasc competenele manageriale ale cadrelor
de conducere.
Dezvoltarea carierei are drept obiective de baz:
1.
Satisfacerea
nevoilor
de
resurse
umane
ale
institutiei
publice;
2. Asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare funcionarilor publici pentru a le permite
s fac fa oricarui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul sau
capacitatea de a-l atinge;
3.
ndrumarea i susinerea funcionarilor publici competitivi pentru atingerea
obiectivelor personale, n funcie de potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i
de contribuia lor n cadrul instituiei publice.
3.2.Tehnici de dezvoltare a carierei
Planificarea dezvoltrii carierei folosete toate informaiile generate de
succesiunea de planuri, evaluri ale performanelor i potenialului i evaluri personale
pentru a elabora programe i proceduri n scopul implementrii politicilor de dezvoltare
a carierei.
Procedurile cele mai folosite sunt:
Planificarea dezvoltrii personale. Aceasta se realizeaz la nivel individual, de
ctre angajai. Planul stabilete aciunile pe care i le propun persoanele pentru a
se perfeciona i pentru a-i mbunti experiena. Aceasta implic o analiz a
nevoilor, stabilirea unor obiective realiste i elaborarea unui plan de
63

implementare. Aceast planificare personal poate fi suplimentat prin

intermediul unor programe oficiale de formare profesional oferite de instituie.
Formare profesional sau dezvoltarea managementului sunt asigurate sau
finanate de instituie.
ndrumarea i ghidarea. Aceastea implic personal special selectat i format care
s ofere ndrumri i sprijin pe parcursul unei perioade extinse, rareori mai scurt
de un an, i reprezint o completare a formrii la locul de munc i a programelor
de formare oficiale. n mod normal, acestea acoper:
-Consiliere n elaborarea i dezvoltarea programelor i contractelor.
- Consiliere general privind programele de formare profesional.
- ndrumri privind modalitile de dobndire a unor noi aptitudini.
- ndrumare cu privire la rezolvarea conflictelor sau problemelor relaionale
-ndrumri privind cultura organizational
- ndrumri i ghidare pentru aptitudini specifice
- Sprijin acordat n vederea abordrii proiectelor.
- Oferirea unui model de autoritate de urmat.
- Consilierea carierei. Aceasta se realizeaz de ctre ndrumtorii de personal i de
manageri. Este o activitate specializat, iar cei care o desfoar trebuie s fie, n general,
bine instruii n ceea ce privete tehnicile acesteia. Consilierea carierei i ndrumarea se
completeaz reciproc.
n dezvoltarea carierei exist dou categorii importante de subieci.
1. Prima categorie este reprezentat de angajatul nsui. Salariaii trebuie s-i asume
responsabilitatea dezvoltrii propriilor cariere.
2. Departamentul de resurse umane constituie cel de-al doilea subiect. Expertul n resurse
umane are un rol deosebit n procesul de dezvoltare a carierei. Persoana numit n acest
post trebuie s fie recrutat special n acest scop i trebuie s aib anumite atribuii i un
anume tip de studii.
Cea mai mare parte a activitii legate de planificarea i dezvoltarea carierei este
desfaurat n cadrul compartimentelor de resurse umane. Totui, cel mai interesat de
modul
n
care
se
dezvolt
cariera
este
individul
insui.
Primul punct este unul evident. Succesul i satisfacia la locul de munc apar rareori pur
ntmpltor. Este esenial ca indivizii s adopte o atitudine pro-activ asupra
managementului propriei cariere.
Trebuie s existe:
I Obiective pe termen scurt - planificarea pentru un an sau chiar pentru doi ani.
Acestea sunt, n general, obiective privind poziia la un moment dat; l pun pe angajat
ntr-o poziie din care, la momentul potrivit, poate face un pas semnificativ pentru carier.
Obiectivele pe termen scurt sunt, de exemplu:
- Continuarea pregtirii profesionale- indivizii trebuie s accepte c aceasta este n
aceeai msur responsabilitatea lor, ca i a instituiei la care lucreaz. Cursurile la
distan, fr frecven sau la seral se pot urma din proprie iniiativ.
- Mutarea n alte funcii, convenite mpreun cu instituia, dar care trebuie cutate ntr-un
mod activ.

64

- Activitatea n proiect- este un mijloc foarte bun de mbogire a experienei, cu att mai
mult dac activitile implic o colaborare direct cu consultanii cu experien. Trebuie
cunoscute clar obiectivele proiectului, timpul i programarea activitilor i resursele
disponibile nainte de a demara activitatea propriu-zis. Dac nu se cunosc cu exactitate
aceste aspecte, apare riscul unor experiene care s aduc mai degrab neplceri dect
satisfacii.
II Obiective pe termen mediu - respectiv planificarea pentru trei pn la cinci ani.
Din aceast perspectiv ar trebui s fie stabilite repere specifice n carier, care ar putea
fi: o promovare, calificarea profesional sau schimbarea a mediului de lucru. Obiectivele
pe termen scurt ar trebui s fie armonizate cu ambiiile pe termen lung. Ar trebui urmrit
sau chiar nregistrat periodic msura n care activitatea de zi cu zi corespunde
obiectivelor pe termen mediu. Dac se observ c ele sunt total diferite, atunci trebuie
acionat n acest sens. Corelarea activitii zilnice cu obiectivele pe termen scurt sau
mediu se face prin intermediul compartimentului de resurse umane.
III Obiective pe termen lung respectiv planificarea pentru o perioad de pn la
10 ani. Aceste obiective vor fi, probabil, generale. De exemplu: activitatea ntr-o funcie
de conducere ntr-un anume tip de instituie sau responsabil pentru un anumit tip de
activitate. Dei un orizont de planificare pe 10 ani ar putea prea foarte ndeprtat, n
realitate nu este chiar att de departe. Probabil vei avea doar trei sau poate patru posturi
diferite n toat aceast perioad. Dac greii la alegerea unuia dintre acestea, obiectivele
pe termen lung pot fi puse n pericol.
Planificarea carierei personale nu este doar o ambiie nemsurat, ci pur i
simplu un lucru de bun-sim. Cei care se mulumesc cu ce li se ofer, fr a avea un scop
precis, de cele mai multe ori nu reuesc s-i valorifice potenialul i posibilitile.
Organizarea i gestionarea activ a carierei v vor ajuta s v folosii n cel mai eficient
mod toat experiena pe care o deinei. Atingerea scopurilor pe care vi le-ai propus n
cariera v va aduce un nalt grad de satisfacie i v va mbuntai motivaia i
performanele. Satisfacia n munc pe care o depunei ine ntr-o mare msur de
dumneavoastr.
Bineneles, un plan al carierei trebuie s aib un anume grad de flexibilitate. Trebuie s
v bazai pe o planificare strict i repere clare, dar, n acelai timp, nu trebuie s
respingei ideea de ans sau oportunitate.
3.3.Politici de dezvoltare a carierei
Instituia trebuie s decid msura n care:
- produce sau formeaz propriii angajai de conducere (politica de promovare din
interior);
- recruteaz sau achiziioneaz deliberat din afar. Aceasta nseamn adoptarea unei
politici care s accepte un anumit grad de pierderi i care chiar ncurajeaz angajaii s-i
continue cariera n alt parte, n cazul n care acetia sunt n pericol de stagnare;
- va trebui s caute membri valoroi n alt parte atunci cnd numrul de angajai de
conducere disponibili este insuficient, potrivit previziunilor cererii i ofertei.
Politicile de investire n dezvoltarea carierei se ncadreaz ntr-una din
urmatoarele categorii:
65

- Performana pe termen scurt. Instituia ce adopt aceast politic se

concentreaz, contient sau incontient, pe momentul prezent (aici i acum). Recruteaz
i formeaz personal cu un nalt grad de competen pe care s-l manifeste la locul de
munc prezent. Dac se dovedesc ntr-adevr foarte buni, atunci vor fi promovai.
Instituia adopt o poziie potrivit creia recrutarea i formarea unor angajai de
conducere pentru un viitor care s-ar putea s nu devin niciodat realitate este o pierdere
de timp. Conducerea de vrf adopt o opinie potrivit creia, dac se recruteaz oameni de
calitate, atunci viitorul se va face singur. Fie persoanele se vor maturiza n funciile pe
care le dein, fie, n caz contrar, vor fi aduse persoane capabile din exterior.
- Planuri pe termen lung. Instituiile care cred n planificarea unei cariere pe
termen lung tind s aib abordri foarte bine structurate asupra dezvoltrii carierei i pun
un accent deosebit pe evaluarea performanelor, realiznd rapoarte foarte elaborate de
evaluare a performanelor i n special a potenialului. n cadrul lor au sisteme pentru cei
cu avansare rapid i planuri de schimbare a posturilor potrivit unui program prestabilit.
- Flexibilitate pe termen lung. Instituiile care urmeaz aceast politic apreciaz
faptul c trebuie s se concentreze pe obinerea unui nivel de performan bun n prezent.
Astfel, ele vor pregti, ntr-o msur considerabil, angajaii n vederea promovrii. n
aceasta privin seamn cu instituiile care se concentreaz pe performana pe termen
scurt. Totodat, trebuie evaluat i dezvoltat i potenialul angajailor, prin programe de
formare profesional care depaesc sfera strict a atribuiilor funciei pe care acetia o
dein. De asemenea, acestea favorizeaz mobilitatea pe orizontal a personalului n
diferite posturi, n scopul lrgirii sferei de experien i schimbrii direciilor n carier
atunci cnd aceasta este recomandat. Aceast abordare evit limitrile impuse de metoda
prezentului strict (aici i acum), rigiditatea i frecventa lips a realismului unui sistem
prea bine structurat.
ntr-o prezentare general, sistemul pe termen scurt este ntlnit mai frecvent n
institutii mici, de tip organic, care se dezvolt rapid i n care forma se adapteaz
funciei, instituia ca ntreg devenind fluid i flexibil.
Sistemul pe termen mai lung se intlnete mai mult n instituiile mai mari, de tip
birocratic sau mecanicist, unde se pot face previziuni cu un grad mai mare de acuratee cu
privire la necesitile viitoare ale instituiei, n care este improbabil s apar schimbri
semnificative ale cerinelor de aptitudini i n care exist un flux constant pe scara
promovrii.
O abordare de tip flexibilitate pe termen lung este, cel mai probabil, urmat de
instituiile care nu se ncadreaz n niciuna dintre celelalte dou categorii. Aceasta este,
probabil, cea mai bun dintre cele trei.
Politicile de dezvoltare a carierei ar trebui s acopere msura n care o instituie
este preocupat de dezvoltarea unor specialiti din ce n ce mai buni, n termeni generali
ncadrndu-se n liniile abordrii pe termen scurt, sau dac aceasta acord aceeai
importan formrii unui numr potrivit de angajai de nivel general care s fie capabili s
ocupe posturi generale de conducere. n majoritatea instituiilor cele doua categorii se
combin. n multe ri pentru cele doua tipuri de angajai exist condiii i sisteme
separate de promovare n carier.

66

Verificarea cunotiinelor
Alegei varianta corect la urmtoarele intrebri:
a) Stadiile carierei sunt :
1.explorare, avansare i meninere, finalul carierei
2.explorare, maturizare, avansare, sfaritul carierei
3.explorare, stabilizare, avansare i meninere, finalul carierei
4.explorare, maturizare, meninere, finalul carierei
b) Principalii participani la managementul carierei funcionarului public sunt:
1. Agenia Naional a Funcionarilor Publici, experii de resurse umane, conductorii
instituiilor publice
2. Agenia Naional a Funcionarilor Publici, compartimente specializate ale ANFP,
experii de resurse umane
3. experii de resurse umane, compartimente specializate ale ANFP, conductorii de pe
diferite niveluri ierarhice ale instituiilor i autoritilor publice
4 Agenia Naional a Funcionarilor Publici, Autoritile i instituiile publice,
funcionarul public
c) Principalele instrumente de management al carierei sunt:
1. planul de ocupare a funciilor publice, planurile de formare profesional a
funcionarilor publici;
2. planurile de formare profesional a funcionarilor publici, instrumentele interne de
gestiune i planificare a resurselor umane din cadrul fiecrei autoriti sau instituii
publice, planul de ocupare a funciilor publice;
3. planurile de formare profesional a funcionarilor publici, instrumentele interne de
gestiune i planificare a resurselor umane din cadrul fiecrei autoriti sau instituii
publice, politicile publice;
4. planurile de formare profesional a funcionarilor publici, politicile publice, planurile
de perfecionare.
d) Principii ale managementului carieirei sunt:
1. competena, transparena, eficiena, egalitatea de anse;
2. motivarea, competena, profesionalismul, concursul, expertiza
3. competena, egalitatea de anse, vechimea pe funcie, transparena, concurena
4. competena, egalitatea de anse, profesionalismul, motivarea, transparena
e) Atribuiile compartimentului de resurse umane/expertului de resurse umane n
managementul carierei funcionarilor publici sunt:
1- propune planul de ocupare a funciilor publice;
-centralizeaz necesarul de formare i l transmite ANFP;
-acord asisten funcionarilor publici de conducere n vederea ndeplinirii
obligaiei de a completa cu noi atribuii, n raport cu nivelul funciei publice, fia

67

postului funcionarului public promovat n grad sau n clas i de a monitoriza

respectarea ndeplinirii acestor obligaii;
-particip la pregtirea i desfurarea activitilor de recrutare, mobilitate i
promovare.
2.- evalueaz performanele funcionarilor publici
- identific necesarul de pregtire;
- acord asisten funcionarilor publici de conducere
- pregtete activitile de recrutare, mobilitate i promovare
- ntocmete fia postului funcionarului public promovat n grad sau clas
3.- propune planul de ocupare a funciilor publice;
- centralizeaz necesarul de formare i l transmite ANFP
-ntocmete fisa postului funcionarului public promovat n grad sau clas
- particip la pregtirea i desfurarea activitilor de recrutare, mobilitate i
promovare
- evalueaz performanele funcionarilor publici
4.- evalueaz performanele funcionarilor publici, identific necesarul de pregtire;
- acord asisten funcionarilor publici de conducere n vederea ndeplinirii obligaiei
de a completa cu noi atribuii, n raport cu nivelul funciei publice, fia postului
funcionarului public promovat n grad sau n clas
- particip la pregtirea i desfurarea activitilor de recrutare, mobilitate i
promovare
BIBLIOGRAFIE

Lege nr. 188 din 08/12/1999 (forma republicat i consolidat 01/01/2011) privind
Statutul funcionarilor publici Publicat n Monitorul Oficial nr. 365 din 29/05/2007
HG. 1000/2006 - privind organizarea i funcionarea Ageniei Naionale a
Funcionarilor Publici, (republicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr.
620, din 2 septembrie 2010)
Hotararea Guvernului nr. 432/2004 privind dosarul profesional al funcionarilor
publici (publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 341 din 19 aprilie
2004)
H.G. 452/2000 privind organizarea i desfurarea examenului de atestare pe post a
funcionarilor care ocup funcii publice de conducere n cadrul autoritilor i
instituiilor publice;
H.G. 542/1995 privind reorganizarea colii Naionale de Studii Politice i
Administrative;
O.G. 81/2001 privind organizarea Institutului Naional Administrativ;
H.G. 1085/2001 privind organizarea perioadei de stagiu, condiiile de evaluare i
regulile specifice aplicabile funcionarilor publici debutani;
D.G. 1087/2001 privind organizarea i desfurarea concursurilor i examenelor
pentru ocuparea funciilor publice.
68