UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA”, IASI

FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR

SPECIALIZAREA ADMINISTRATIE PUBLICA

PROIECT

Studiu privind evaluarea performantelor

pe categorii de functionari publici

Disciplina: Managementul serviciilor publice Student:Flamanzanu Oana Elena

Titulari: Prof. D. Lina An II Seria 2 Grupa 3

2009

1
 CUPRINS

Cap.1 Casa Judeteana de Asigurari de Sanatate Iasi- Prezentare......................pag. 3

Cap 2. Studiu privind evaluarea performantelor pe categorii de functionari

publici ………………………………………………………………………………………pag. 6
2.1.Definirea şi caracteristicile evaluării performanţelor………………………....pag. 7
2.2.Etapele procesului de evaluare a performanţelor............................................pag. 8
2.3. Evaluarea performantelor functionarilor publici de la Casa de Asigurari de
Sanatate Iasi .................................................................................................................pag. 15
2.3.1 Aprecierea personalului, evaluarea şi proiectarea postului la CAS Iaşi......pag. 15
Cap. 3 Concluzii si propuneri..................................................................................pag. 16
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................pag.17

Anexe:
 Raport de evaluare a performantelor individuale 2007 pentru functia publica de
conducere
 Raport de evaluare a performantelor individuale 2007 pentru functia publica de
executie
 Consiliul de Administratie
 Presedintele-Director General
 Atributiile Serviciului Resurse Uumane, Organizare, Salarizare, Evaluare,
Perfectionare.

2
 Cap.I Casa Judeteana de Asigurari de Sanatate Iasi
Prezentare

În conformitate cu Legea 95 / 2006 privind reforma în sănătate, Casa de Asigurări de Sănătate

Iaşi este o instituţie publică, cu personalitate juridică, cu buget propriu, în subordinea CNAS. Casa de
Asigurări de Sănătate Iaşi funcţionează pe baza statutului propriu, care respectă prevederile
statutului-cadru, aprobat de consiliul de administraţie al CNAS.
Principalele atribuţii ale CAS Iaşi, sunt următoarele :
 să colecteze contribuţiile la fond pentru persoanele fizice, altele decât cele pentru care
colectarea veniturilor se face de către ANAF;
 să administreze bugetul propriu;
 să înregistreze, să actualizeze datele referitoare la asiguraţi şi să le comunice CNAS;
 să elaboreze şi să publice raportul anual şi planul de activitate pentru anul următor;
 să utilizeze toate demersurile legale pentru a optimiza colectarea contribuţiilor şi recuperarea
creanţelor restante la contribuţii pentru fond;
 să furnizeze gratuit informaţii, consultanţă, asistenţă în problemele asigurărilor sociale de
sănătate şi ale serviciilor medicale persoanelor asigurate, angajatorilor şi furnizorilor de
servicii medicale;
 să administreze bunurile casei de asigurări, conform prevederilor legale;
 să negocieze, să contracteze şi să deconteze serviciile medicale contractate cu furnizorii de
servicii medicale în condiţiile contractului cadru;
 să monitorizeze numărul serviciilor medicale furnizate şi nivelul tarifelor acestora;
 poate să organizeze licitaţii în vederea contractării unor servicii din pachetul de servicii, pe
baza prevederilor contractului cadru;
 să asigure, în calitate de instituţiei competentă, activităţile de aplicare a documentelor
internaţionale cu prevederi în domeniul sănătăţii încheiate de România cu alte state;
 alte atribuţii prevăzute de acte normative în domeniul sănătăţii.
Organele de conducere ale CAS Iaşi sunt consiliul de administraţie şi preşedintele director
general.

3
 Ca orice instituţie publică, Casa de Asigurări de Sănătate Iaşi are o misiune, o viziune şi nişte
obiective:
 Misiune - garantarea pentru populaţia asigurată a unui pachet de servicii medicale de calitate.
 Viziune - construind un sistem de asigurări de sănătate performant, eficient şi transparent,
creştem gradul de încredere şi de satisfacţie al asiguraţilor noştri.
 Obiective:
-obiective generale
 să protejeze asiguraţii faţă de costurile serviciilor medicale în caz de boală sau accident;
 să asigure protecţia asiguraţilor în mod universal, echitabil şi nediscriminatoriu în condiţiile
utilizării eficiente a Fondului national unic de asigurări sociale de sănătate.
-obiective specifice
 să verifice acordarea serviciilor medicale, conform contractelor încheiate cu furnizorii de
servicii medicale;
 să deconteze furnizorilor contravaloarea serviciilor medicale contractate şi prestate
asiguraţilor, la termenele prevăzute în contractul-cadru, în caz contrar urmând să suporte
penalităţile prevăzute în contract;
 să acorde furnizorilor de servicii medicale sume care să ţină seama şi de condiţiile de
desfăşurare a activitatii în zone izolate, în condiţii grele şi foarte grele, pentru care sunt
stabilite drepturi suplimentare, potrivit legislaţiei;
 să informeze furnizorii de servicii medicale asupra condiţiilor de contractare şi a negocierii
clauzelor contractuale;
 să informeze furnizorii de servicii medicale asupra condiţiilor de furnizare a serviciilor
medicale şi despre orice schimbare în modul de funcţionare şi de acordare a acestora;
 să asigure confidenţtialitatea datelor în condiţiile prezentei legi;
 să verifice prescrierea şi eliberarea medicamentelor în conformitate cu reglementările în
vigoare;
 să raporteze CNAS, la termenele stabilite, datele solicitate privind serviciile medicale
furnizate, precum şi evidenţa asiguraţilor şi a documentelor justificative utilizate;
 să furnizeze, la solicitarea Ministerului Sănătăţii Publice, datele de identificare a persoanelor
asigurate, numai pentru bolile cu declarare nominală obligatorie, conform legislaţiei în
vigoare.
CAS Iasi se organizeaza si functioneaza potrivit statutului propriu aprobat de

4
Consiliul de Administratie al CAS Iasi. Statutul propriu al CAS Iasi respecta prevederile
statutului cadru aprobat prin ordin al Presedintelui CNAS.
CAS Iasi aplica politica si strategia generala a CNAS în vederea implementarii
politicilor si programelor Guvernului României în domeniul sanitar si are sediul în
Municipiul Iasi, strada Gheorghe Asachi nr.18-20.
CAS Iasi colecteaza contributiile persoanelor fizice, altele decât cele pentru care colectarea
veniturilor se face de catre ANAF, si gestioneaza bugetul fondului national unic de asigurari sociale
de sanatate aprobat, cu respectarea prevederilor legale, asigurând functionarea sistemului de asigurari
sociale de sanatate la nivel local, putând derula si activitati pentru valorizarea fondurilor gestionate.
Conducerea CAS Iaşi este asigurată de un preşedinte- director general, de un consiliu de
administraţie.1
Potrivit organigramei CAS Iaşi, aici lucrează un număr de 100 de personae, din care 89 ocupă
posturi publice, şi 11 posturi contractuale.
Din cele 89 de posturi publice, 10 sunt funcţii de conducere şi 77 de execuţie, iar din cele 11 posturi
contractuale 2 sunt de conducere şi 9 de execuţie.

Cap II . Studiu privind evaluarea performantelor pe categorii de functionari

publici

Managementul performanţei reprezintă o modalitate de a obţine rezultate individuale şi

organizaţionale mult mai bune prin înţelegerea şi conducerea performanţei într-un cadru unitar şi
contextual al afacerilor în general sau al obiectivelor şi standardelor stabilite în prealabil, în special.
Abordarea sau concepţia managementului performanţei are la bază filozofia managementului prin
obiective.
Managementul performanţei constă într-o abordare sistematică a managementului resurselor
umane în general şi a evaluării performanţei în special, folosind obiectivele, performanţele,
aprecierile şi feedback-ul, ca mijloace de motivare a angajaţilor pentru a înţelege şi a folosi la
maximum potenţialul lor creator.
Managementul performanţei presupune, în primul rând, stabilirea unei înţelegeri sau a unui
acord asupra obiectivelor şi nevoilor de dezvoltare, asupra performanţelor şi necesităţii evaluării
permanente a acestora, precum şi asupra sprijinului acordat pentru consiliere.

1
Atribuţiile preşedintelui, componenţa şi atribuţiile consiliilor se regăsesc ataşate la sfarşitul materialului

5
Evaluarea performanţei are un rol central şi constituie un element important sau o componentă
de bază a sistemului managementului performanţei, cu atât mai mult cu cât mijlocul prin care
obiectivele organizaţionale devin obiective individuale este, de obicei, evaluarea performanţei.
De asemenea, din perspectiva unei asemenea abordări, evaluarea performanţei are un număr
însemnat din caracteristicile sistemului de management al performanţei.
Abordarea evaluării performanţei ca parte componentă a sistemului managementului
performanţei presupune luarea în considerare a următoarelor probleme potenţiale:
 necesitatea creării unei culturi a performanţei pentru a se preveni riscul încurajării
performanţelor individuale în detrimental performanţelor organizaţionale.
 implicarea managerilor de nivel superior în procesul de evaluare
pentru a se satisface atât necesităţile individuale, cât şi cele organizaţionale, pentru
ca acestea să fie cât mai adecvate cerinţelor locale în general sau nivelurilor inferioare în
special, influenţa managementului performanţei asupra rolului evaluării acesteia prin
funcţionarea corespunzătoare a feedback-ului. In acest sens, este mult mai important să se
înţeleagă obiectivele reale decât să se accepte cele impuse.

2.1.Definirea şi caracteristicile evaluării performanţelor

Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane

desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei instituţii îndeplinesc eficient
sarcinile sau responsabilităţile care le revin.
Într-un sens mai larg, A. Manolescu consideră că evaluarea performanţelor este o
acţiune sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează
performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală,
propriului său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută.
P. Lemaître defineşte evaluarea ca fiind operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului
muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceştia a progreselor înregistrate şi a măsurilor
necesare a fi luate în viitor.
Procesul de evaluare a performanţelor este definit de Robert Basquet ca fiind un ansamblu de
proceduri standardizate vizând obţinerea informaţiilor, într-un sistem de ierarhie managerială privind
comportamentul profesional al personalului angajat. Explicitarea acestei definiţii presupune
evidenţierea următoarelor caracteristici:

6
  procedurile de evaluare folosite corespund viziunii instituţiei privind modul în care
aceasta concepe să ofere servicii, să organizeze activităţile şi să orienteze personalul
propriu.
 procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil efectele negative cauzate de
cei care evaluează. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor,
utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea şi controlul
procedurilorde către un compartiment specializat.
 pentru ca aprecierile să fie corecte se vor folosi numai informaţiile fiabile
Punerea în aplicare a unui sistem de evaluare a performanţelor presupune o modificare a
stării de spirit, necesitând o schimbare radicală a culturii manageriale. In acest caz managerii trebuie
să îndeplinească rolul de consultanţi, acordând atenţie formării şi perfecţionării personalului
Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita
distorsiunea rezultatelor ca urmare a influenţei relaţiei afective dintre evaluat şi evaluator.
În practică, procesul de evaluare cunoaşte o serie de particularităţi determinate de condiţiile concrete
în care se efectuează, de scopurile urmărite şi de metodele utilizate.
Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic, atât pentru instituţie cât şi pentru indivizi
numai dacă se efectuează în mod corect.
Corectitudinea determinărilor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea
ce presupune:
 validitatea determinărilor
 echivalenţa rezultatelor
 omogenitatea internă
 sensibilitatea instrumentelor folosite.
Spre deosebire de analiza postului care se referă la conţinutul şi cerinţele postului, care implică
o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor postului, care implică
determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii
obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor sau cerinţelor postului de către deţinătorul acestuia.
Evaluarea performanţelor reprezintă un proces sistematic şi deosebit de complex, prin care se
efectuează analize şi aprecieri atât asupra comportamentului în muncă şi a performanţelor
obţinute de membrii unei instituţii, cât şi asupra potenţialului sau capacităţii de dezvoltare a acestora.
Potrivit literaturii de specialitate, evaluarea resurselor umane presupune mai multe activităţi
distincte:

7
  evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei persoane
 evaluarea comportamentului
 evaluarea performanţelor.
Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei persoane se
realizează pe baza unor trăsături sau caracteristici personale ale acesteia, precum şi pe baza unor
date sau informaţii despre ceea ce este persoana respectivă şi mai puţin despre comportamentul în
muncă, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului deţinut.
Deşi punctul de plecare îl constituie aprecierile sau realizările anterioare, evaluarea este orientată spre
viitor.
Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări de
comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanţă. Această
evaluare evidenţiază ce fac angajaţii în exercitarea atribuţiilor comparativ cu ceea ce ar trebui să facă.
Evaluarea comportamentului estimează, de fapt, gradul în care un angajat se integrează în specificul
unui post, comportându-se în modul cerut de acesta.
Evaluarea performanţelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor obţinute,
formulate sau exprimate diferenţiat pe posturi în funcţie de specificul acestora, reflectând îndeosebi
calitatea activităţilor anterioare.
Problematica evaluarii si a promovarii personalului din institutiile administrative este
reglementata de Statutul functionarilor publici. Procedura de evaluare are ca scop:
 Acordarea calificativului final de evaluare pe baza obiectivelor individuale stabilite la
inceputul perioadei de evaluare de catre functionarul public ierarhic superior si a indeplinirii
criteriilor de performanta, aprobate prin ordin al ministrului administratiei publice, la
propunerea Agentiei Nationale a Functionarilor Publici;
 Stabilirea cerintelor de instruire a functionarilor publici.
Procedura de evaluare a performantelor profesionale individuale se aplica fiecarui functionar
public, in raport cu realizarea obiectivelor individuale stabilite in baza atributiilor prevazute in fisa
postului. Evaluarea se realizeaza prin raportarea criteriilor de performanta la gradul de indeplinire
a obiectivelor individuale prevazute pentru perioada evaluata care este, de obicei, de un an.
În cadrul organizaţiei există două sisteme de evaluare a performanţelor: sistemul formal şi
sistemul informal.
Evaluările informale se realizează prin observaţii, conversaţii sau examinări cumulate în
timp, ele putând fi influenţate de unele politici specifice sau de unele procese interpersonale. Deşi

8
sunt mai subiective, evaluările informale sunt la fel de importante în influenţarea deciziilor de
personal, ca şi evaluările întreprinse într-o manieră mult mai formală.
Avantajul unui sistem informal de evaluare a performanţelor constă în aceea că necesită un
timp mult mai redus pentru a fi proiectat şi administrat, comparativ cu un sistem sau un program
formal de evaluare. Evaluarea informală este folosită în situaţiile în care timpul disponibil este
limitat sau nu este posibilă întreruperea activităţii angajaţilor respectivi.
Pentru a servi scopurilor organizaţionale şi pentru a fi în conformitate cu prevederile legislaţiei
în domeniu, un sistem de evaluare a performanţelor trebuie să furnizeze date sau informaţii cât mai
corecte şi cât mai precise, obiectiv care nu poate fi realizat cu adevărat decât în cadrul unui sistem de
evaluare formal. Organizaţiile mari, deşi nu elimină total evaluarea informală, acordă o deosebită
atenţie evaluării formale.
Un sistem sau un program formal de evaluare are avantajul că presupune, în primul rând, o
evaluare continuă, regulată şi sistematică a performanţelor, în al doilea rând, este mai puţin părtinitor
sau subiectiv, mai uşor de apărat în susţinerea deciziilor de personal şi mai deschis controlului decât
un sistem sau un program informal.
Evaluarea formală presupune existenţa unei metodologii oficiale, aplicată uniform,
consemnarea în scris a observaţiilor şi impresiilor, în acest caz, managerii sau superiorii pot
compara evaluările de performanţă ale subordonaţilor lor cu cele ale altor superiori sau manageri
pentru a verifica consistenţa acestora.
Evaluarea formală a performanţelor reprezintă, în cele din urmă, un proces continuu,
sistematic şi autoreglator.
Obiectivele evaluării performanţelor au în vedere întreaga instituţie, şi evidenţiază cele mai
importante activităţi ale managementului resurselor umane.
Importanţa acordată unuia sau mai multor obiective depinde de obiectivele stabilite în
strategia privind resursele umane. De exemplu, dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl
constituie recompensele, evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă şi să
constituie o parte componentă a sistemului de recompense. Dacă obiectivul principal al evaluării
performanţei îl constituie o posibilă promovare, este necesară o evaluare diferită care să aibă în
vedere performanţa potenţială într-un post. Tot în cazul promovărilor sau al altor obiective
administrative, practica managerială dovedeşte că evaluarea performanţei prezintă o nuanţă de
indulgenţă mai accentuată, în timp ce, pentru situaţiile de cercetare, evaluarea performanţei păstrează
cerinţa de obiectivitate relativ constantă.

9
 De fapt, între obiectivele organizaţionale ale evaluării performanţei şi cele individuale există,
în cele din urmă, o condiţionare reciprocă.
Obiectivele individuale reprezinta scopuri specifice stabilite pentru urmatoarea perioada,
pe baza atributiilor prevazute in fisa postului. Ele trebuie sa corespunda urmatoarelor cerinte:
a) Sa fie specifice activitatilor care presupun exercitarea prerogativelor de putere publica;
b) Sa fie cuantificabile – sa aiba o forma concreta de realizare;
c) Sa fie prevazute cu termene de realizare;
d) Sa fie realiste – sa poata fi aduse la indeplinire in termenele de realizare prevazute si cu
sursele alocate;
e) Sa fie flexibile –sa poata fi revizuite in functie de modificarile intervenite in prioritatile
autoritatii sau institutiei publice.
Revizuirea obiectivelor individuale se poate face trimestrial. Modificarile se consemneaza
intr-un document semnat si data de evaluator si de functionarul public care urmeaza sa fie evaluat, iar
documentul este anexat la raportul de evaluare.

2.2.Etapele procesului de evaluare a performanţelor

Evaluarea performanţelor constituie un proces continuu, sistematic şi autoreglator, care se

desfăşoară pe parcursul mai multor etape.
1. Stabilirea standardelor de performanţă şi a metodologiei de evaluare
In cadrul acestei etape sunt necesare precizări referitoare la obiectivele evaluării şi la categoriile de
informaţii necesare realizării ei. Este necesară realizarea unei analize a posturilor, în vederea stabilirii
caracteristicilor şi a standardelor necesare realizării şi evaluării performanţei.
2.Comunicarea performanţelor aşteptate sau dorite din partea resurselor umane
Comunicarea performanţelor aşteptate sau dorite din partea resurselor umane se face atât persoanelor
evaluate, cât şi evaluatorilor sau echipei de evaluatori. Gradul de transparenţă a informaţiilor şi de
transmitere a lor către angajaţi este dependent atât de regulile, normele, tradiţiile existente în
organizaţie, cât şi de obiectul evaluării. Trebuie precizat dacă se stabileşte o relaţie între rezultatele
evaluării şi recompense.
3.Măsurarea performanţelor actuale
Această etapă cuprinde subetapele:

10
  alegerea tehnicilor şi a metodelor de evaluare avându-se în vedere avantajele şi
dezavantajele acestora
 pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor atât în vederea folosirii cât
mai corecte a metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare, cât şi pentru aplicarea
uniformă a standardelor de performanţă
 evaluarea propriu-zisă a performanţelor, care presupune discuţii între persoana evaluată şi
evaluator, în urma cărora se vor evidenţia: care sunt priorităţile în desfăşurarea activităţii
persoanei evaluate, în ce măsură activitatea sa contribuie la realizarea performanţei echipei şi
a organizaţiei din cadrul căreia face parte.
Deşi evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil, se
recomandă ca evaluarea să se facă de către o echipă de evaluatori.
Astfel se pot preveni, anula sau diminua erorile sau factorii care distorsionează procesul
evaluării.
4. Compararea performanţelor actuale cu standardele stabilite
Compararea performanţelor actuale cu standardele stabilite se poate face prin compararea punctajului
performanţei totale al fiecărei persoane evaluate cu intervalul determinat de punctajul minim şi cel
maxim al standardelor postului ocupat de acesta. în funcţie de rezultatele obţinute se disting
următoarele situaţii:
 punctajul / performanţa realizată de angajat se înscrie între limitele stabilite, ceea ce
înseamnă că angajatul corespunde cerinţelor postului
 punctajul / performanţa realizată se situează sub limita minimă, deci angajatul nu
corespunde cerinţelor postului. Se recomandă perfecţionarea pregătirii angajatului sau
repartizarea lui pe un post care să corespundă profilului său psihosocioprofesional
 punctajul / performanţa realizată se situează peste limita maximă, ceea
ce determină fie promovarea angajatului, fie trecerea lui pe un post
corespunzător caracteristicilor sale psihosocioprofesionale.
5. Discutarea rezultatelor evaluării cu persoanele evaluate şi iniţierea unor acţiuni
corective
În cadrul acestei etape este necesară realizarea următoarelor acţiuni:
 stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor evaluărilor realizate, astfel încât să
se preîntâmpine unele reacţii de adversitate sau de contestare a lor, cât şi unele resentimente
sau conflicte care pot afecta comportamentul angajaţilor

11
  identificarea mijloacelor de îmbunătăţire a performanţelor şi comportamentelor
viitoare ale persoanelor evaluate
 consilierea şi sprijinirea persoanelor care au realizat performanţe slabe, în vederea
îmbunătăţirii acestora.
Unii specialisti in domeniu simplifica procedura de evaluare, limitandu-se la trei etape.
I. Completarea raportului de evaluare de catre evaluator. Evaluarea functionarului public
poate fi realizata in diferite moduri:
 De catre seful direct, care cunoaste cel mai bine pe functionar si activitatea acestuia; asupra
sefului direct, care trebuie sa fie bine pregatit in domeniul managementului resurselor umane
(evaluarea se face de catre functionarul public de conducere ierarhic superior);
 De catre persoane situate pe nivelul ierarhic cel mai apropiat de cel pe care se situeaza
persoana evaluata (par a fi cele mai juste aprecieri);
 Sistemul autoaprecierii. Dupa ce s-au acordat calificativele, functionarii de conducere cer
colaboratorilor sa se pregateasca pentru discutarea calificativelor si sa completeze un
formular de acordare a propriei note. Apoi seful si colaboratorii compara calificativele
propuse si isi concentreaza discutia asupra motivelor care determina eventualele deosebiri
esentiale intre acestea. O alta varianta a autoaprecierii se fundamenteaza pe fixarea
calificativului in comparatie cu planurile de activitate ale institutiei. Acest mod de apreciere il
pune pe functionar in situatia de a determina el insusi masura in care a indeplinit sarcinile
stabilite in plan. Analiza calificativelor propuse de subordonati poate imprima discutiilor,
dintre acestia si functionarii de conducere, un caracter activ si constructiv.
Legea poate sa prevada ca la evaluarea functionarului public sa participe si colegii acestuia. In
felul acesta efectele evaluarii sunt mai usor acceptate: promovari, majorari de salarii, stagii de
pregatire in strainatate. In conditiile legii, cei nemultumiti de aprecierile si calificativele primite, pot
face contestatie.
In vederea completarii raportului de evaluare, evaluatorul:
 Analizeaza indeplinirea obiectivelor individuale fixate;
 Noteaza criteriile de performanta in functie de performanta acestora;
 Stabileste calificativul final de evaluare a performantelor profesionale individuale;
 Consemneaza rezultatele deosebite ale functionarului public, dificultatile obiective
intampinate de catre acesta in perioada evaluata si orice alte observatii pe care le considera
relevante.

12
 II. Interviul, ca etapa a procesului de evaluare, reprezinta un schimb de informatii, impresii si
puncte de vedere care are loc intre evaluator si functionarul public, in cadrul caruia:
 Se aduc la cunostinta functionarului public evaluat consemnarile facute de catre evaluator in
raportul de evaluare;
 In cazul in care intre functionarul public evaluat si evaluator exista diferente de opinie asupra
consemnarilor facute, se va proceda la stabilirea unui punct de vedere comun. Evaluatorul
poate modifica raportul de evaluare conform celor stabilite cu functionarul public;
 Se semneaza si se dateaza raportul de evaluare de catre evaluator si de functionarul public
evaluat.
III. Contrasemnarea raportului de evaluare. Raportul de evaluare se inainteaza
contrasemnatarului. El poate fi modificat conform deciziei contrasemnatarului in
urmatoarele cazuri:
 Aprecierile consemnate nu corespund realitatii;
 Intre evaluator si functionarul public evaluat exista diferente de opinie care nu au putut
fi solutionate de comun accord.
Ordinul nr. 13.012 din 13 noiembrie 2007, emis de Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici
stabileşte modalităţile de acordare a calificativelor şi aproba criteriile de performanţă pe baza cărora
se face evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici.
Art. 1 al acestui ordin stabileşte calificativele in urma elavuarii performanţelor profesionale
ale funcţionarilor publici. Acestea se stabilesc pe baza notei finale după cum urmeaza:
 Între 1.00-1.50 -nesatifăcător

 Între 1,51-2,50 -satisfăcător

 Între 2,51-3,50 - bine

 Între 3,51-5,00 – foarte bine

Acest ordin stabileşte un număr de 17 criterii de performanţă pentru funcţionarii publici de

execuţie din clasa I, II-a, III-a, şi 14 criterii pentru funcţionarii de conducere.1
În urma discuţiilor avute cu funcţionarul public de la SERVICIUL RESURSE UMANE,
ORGANIZARE, SALARIZARE, PERFECŢIONARE, am aflat că fiecare funcţionar face la sfarşitul
anului calendaristic o evaluare personală, pe baza celor propuse şi realizate în caietul de sarcini, în
decursul acelui an.

1
Ordinul 13.012 din 13/11/2007

13
 Pe lângă această evaluare personală, fiecare funcţionar este evaluat si de un evaluator sau de
superior.
Art.107 din hotărârea nr.611 din 04/06/2008 afirmă că evaluarea performanţelor individuale ale
funcţionarului public se realizează de către un evaluator. Acest evaluator este funcţionarul public de
conducere care coordonează compartimentul în cadrul căruia îşi desfăşoară activitatea funcţionarul
public de execuţie sau care coodronează activitatea acestuia.

Reguli specifice privind evaluarea performantelor profesionale individuale ale inaltilor

functionari publici
Evaluarea performantelor profesionale individuale ale inaltilor functionari publici se face de
catre o comisie de evaluare, compusa din cinci personalitati, recunoscute ca specialisti in
administratia publica, propuse de catre ministrul administratiei si internelor si numite prin decizie a
primului-ministru.
Evaluarea performantelor profesionale individulae ale inaltilor functionari publici consta in
aprecierea, pe baza raportului de activitate al inaltului functionar public, a:
• Modului si a gradului de indeplinire a obiectivelor stabilite de
catre conducatorul autoritatii sau institutiei publice;
• Modului de indeplinire a obiectivelor si a performantelor
obtinute de structurile conduse;
• Propunerile privind eficientizarea activitatii structurilor
conduse, prin identificarea deficientelor in activitate si a modului de eliminare a
acestora.

2.3.EVALUAREA PERFORMANŢELOR FUNCTIONARILOR PUBLICI DE LA CASA

DE ASIGURĂRI DE SĂNĂTATE IAŞI

2.3.1.Aprecierea personalului, evaluarea şi proiectarea postului la CAS Iaşi

Aprecierea salariaţilor în funcţie de cerinţele şi particularităţile locurilor de muncă,

analiza postului, proiectarea postului

14
 In cadrul CAS Iaşi, sistemele de apreciere a personalului salariat trebuie să aibă ca obiectiv
de bază îmbunătăţirea comunicării între angajaţi şi conducerea unităţii precum şi asigurarea unui
climat de muncă cât mai favorabil desfăşurării activităţii normale.
Sistemul de apreciere trebuie să se particularizeze în raport de specificul activităţii desfăşurate
de fiecare funcţionar în parte.
Analiza posturilor este metoda cea mai des folosită pentru caracterizarea postului sub aspectul
cerinţelor şi a particularităţilor specifice şi pentru a stabili apoi în ce măsură calităţile funcţionarului îl
fac să ocupe acel post.
Analiza posturilor permite o evaluare corectă a performanţelor individuale, o condiţie
esenţială a realizării cu succes a acesteia, constituind-o înţelegerea corectă şi completă a cerinţelor
postului, a nivelului acceptabil al realizărilor, a ceea ce urmează să efectueze funcţionarul.
Toate sistemele de evaluare a performanţelor compară performanţele curente ale angajaţilor cu
o serie de criterii prestabilite; acestea, la rândul lor, se stabilesc pe baza datelor şi informaţiilor obţinute
în urma analizei posturilor. Proiectarea posturilor defineşte procesul prin care se stabilesc conţinutul
specific al posturilor, metodele de muncă folosite şi relaţiile posturilor respective cu celelalte
posturi din cadrul instituţiei.
Proiectarea posturilor poate influenţa nivelul motivaţiei şi al performanţei, poate duce
la creşterea satisfacţiei în muncă şi ataşamentului faţă de organizaţie.
 in urma analizei postului şi a proiectării postului, se sintetizează cerinţele pe care acesta le
solicită pentru un funcţionar pe diferite planuri: sub aspect profesional: competenţe tehnice,
nivel de cunoştinţegeneral, experienţă profesională
 pe plan intelectual şi psihologic: capacitate de conducere, aptitudini de prevedere, coordonare,
organizare, aptitudini de negociator, trăsăturide caracter.
O metodă de apreciere a salariatului în raport de profilul postului o constituie scala de
evaluare cu paşi multipli.
Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaţilor în raport cu fiecare
caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori. Această metodă cunoaşte o
largă aplicabilitate în cadrul instituţiei noastre, deoarece oferă o imagine analitică a aspectului sau
dimensiunilor evaluate, cât şi a nivelurilor de performanţă avute în vedere în procesul de evaluare.
Evaluarea performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor,
responsabilităţilor sau cerinţelor postului de către deţinătorul acestuia, care derivă din analiza fişei
postului.

15
 Alte activitati derulate în anul 2007 privitoare la managemntul de personal:
- reorganizarea unor activitati cu respectarea organigramei aprobate
- actualizarea Regulamentului de organizare si functioare
- întocmirea procedurilor de lucru specifice activitatii CAS Iasi
- întâlniri programate formale si informale cu personalul angajat
- avansarea în treapta a 23 de functionari publici care îndeplineau conditiile legale conferite
de OG nr. 2/2007, în baza propunerilor sefilor de compartimente
- promovarea în clasa a 3 functionari publici si a unui absolvent de studii superioare
- actualizarea dosarelor profesionale si a înscrisurilor în carnetele de munca odata cu
modificarile salariale
- evaluarea performantelor profesionale individuale pentru anul 2007
Pe parcursul anului 2007 angajatii CAS Iasi au participat la activitati de instruire astfel:
 21 de functionari publici au participat la cursurile de perfectionare organizate de CNAS
 23 de functionari publici au absolvit cursuri postuniversitare în Managementul institutiilor
publice
 6 functionari publici au participat la cursuri organizate în afara sistemului de perfectionare de
Casa Nationala de Asigurari de Sanatate.

Cap. 3 CONCLUZII

In urma studiilor realizate la aceasta institutie am reusit sa acumulam cunostiinte noi, sa

deprindem putin din activitatea ei si sa observam mersul hartiilor si a functionarii acestei institutii
publice. Noi am constatat ca sunt prea putini functionari publici care lucreaza la ghisee cu publicul,
ceea ce duce la o nemultumire a asiguratilor, care uneori degenereaza in tipete si proteste asupra
sistemului si a personalului. Numarul mic de functionari duce la o rezolvare mai lenta a problemelor
cetatenilor.

16
 O alta neregula observata este aceea ca spatiul de arhivare a documentelor este foarte mic,
CAS fiind nevoita sa apeleze la un contract de inchiriere a unui spatiu pentru a putea fi depozitate
actele si documentele specifice activitatii desfasurate. In urma discutiilor purtate cu functionarii de la
acest serviciu am aflat ca unele dintre ele trebuie pastrate chiar si cincizeci de ani.
Am constatat si faptul ca unele dintre calculatoarele la care functionarii publici isi desfasoara
activitatea functioneaza destul de greu, ceea ce ingreuneaza munca acestora ducand la o eficienta
scazuta. Solutia rezolvarii acestei probleme ar consta intr-o achizitie de noi calculatoare mai
performante pentru usurarea muncii si pentru o eficienta cat mai ridicata din partea personalului. Un
alt impediment in desfasurarea activitatii il constituie spatiul relativ mic, in comparatie cu
dimensiunea activitatii desfasurate. Poate ca o solutie benefica ar fi fie construirea unui nou sediu
pentru CAS Iasi, fie extinderea spatiului existent.
Crearea spatiului propice pentru desfasurarea activitatii specifice CAS Iasi, ar contribui la
sporirea calitatii serviciilor oferite, si totodata la cresterea performantelor functionarilor publici.

BIBLIOGRAFIE
1. Antonie Iorgovan, Tratat de drept administrative, vol. II, ed. ALL Beck, Bucuresti, 2005
2. Emanuel Albu, Administratia ministeriala in Romania, ed. ALL Beck, Bucuresti, 2004
3. Boiana Augusta Berchi, Cartea Functionarului public, ed. Teora, Bucuresti, 2000
4. Corneliu Manda ,Stiinta Administratiei, ed. Lumina Lex, Bucuresti, 2007
5. Emil Balan, Institutii Administrative, ed.CH. Beck, Bucuresti, 2008
6. Iulian Romulus, Gheorghiu Stiinta Administratiei ed. Economica, Bucuresti, 2005
7. Ioan Alexandru, Drept Administrativ, ed. Lumina Lex, Bucuresti, 2007
8. Lucica Matei, Management Public ed. Economica, Bucuresti, 2001
9. Petru Filip, Managementul Administratiei Publice locale, ed. Economica, Bucuresti, 2007
10. Verginia Vedinas Drept administrative, ed. Universul Juridic, Bucuresti, 2007
11. Legea 95 / 2006 privind reforma în sănătate
12. Ordinul nr. 13.012 din 13 noiembrie 2007, emis de Agenţia Naţională a Funcţionarilor
Publici
17
 13. Legea 188/1999, privind Statutul functionarilor Publici

ANEXE

I. Consiliul de Administratie

Principalele atribuţii ale consiliului de administraţie sunt :

 aprobă proiectul statutului propriu;
 avizează proiectul bugetului de venituri şi cheltuieli anuale aferente Fondului naţional unic de
asigurări sociale de sănătate;
 aprobă rapoartele de gestiune semestriale şi anuale, prezentate de preşedintele-director
general;
 avizează politica de contractare propusă de preşedintele-director general, cu respectarea
contractului-cadru;
 avizează programele de acţiuni de îmbunătăţire a disciplinei financiare, inclusiv măsurile de
executare silită potrivit prevederilor legale în vigoare;
 alte atribuţii date prin lege sau prin statut.

II. Presedintele-Director General

Principalele atribuţii ale preşedintelui - director general sunt :

 aplică normele de gestiune, regulamentele de organizare şi de funcţionare şi procedurile
administrative unitare;

18
 organizează şi coordonează activitatea de control al execuţiei contractelor de furnizare de
servicii medicale;
 organizează şi coordonează activitatea de urmărire şi control al colectării contribuţiilor la
fond;
 propune programe de acţiuni de îmbunătăţire a disciplinei financiare, inclusiv executarea
silită, potrivit legii;
 stabileşte modalitatea de contractare, cu respectarea contractului-cadru;
 organizează împreună cu alte structuri abilitate controale privind respectarea drepturilor
asiguraţilor şi propune măsuri în caz de nerespectare a acestora;
 supraveghează şi controlează organizarea şi funcţionarea sistemului de asigurări de sănătate la
nivel teritorial şi prezintă anual rapoarte, pe care le dă publicităţii;
 numeşte, sancţionează şi eliberează din funcţie personalul casei de asigurări.

III. .Atributiile Serviciului Resurse Uumane, Organizare,

Salarizare, Evaluare, Perfectionare

 Elaboreaza organigrama CAS Iasi si o propune spre aprobare Presedintelui CNAS,

prin Presedintele Director General.
 Elaboreaza si propune spre aprobare la CNAS statul de functii al CAS Iasi, anual sau
ori de cîte ori se modifica numarul de posturi si functii.
 Urmareste întocmirea fisei postului pentru personalul CAS, colaborînd în acest sens
cu toate serviciile CAS si urmareste reactualizarea acesteia ori de cîte ori este cazul,
asigurînd consultanta în elaborarea ei.
 Întocmeste deciziile de încadrare, promovare, numirea în functie,deciziile de
modificare a transelor de vechime , deciziile de modificari salariale, cînd este cazul.
 Întocmeste contractele de munca ale angajatilor, personal contractual din cadrul CAS
Iasi, actele aditionale la contractele de munca, daca sunt modificari.
 Întocmeste pe suport hîrtie si electronic si actualizeaza ori de cîte ori este nevoie,
dosarul profesional al fiecarui functionar public,conform HG. 432/2004 privind dosarul
profesional al functionarului public.
 Asigura acordarea drepturilor salariale în conformitate cu dispozitiile legale în

19
vigoare stabilind salariile de baza si celelalte drepturi salariale potrivit legii, prin
elaborarea statelor de plata, pe baza fiselor de prezenta ( foaie colectiva de prezenta).
 Întocmeste statele de plata, pe baza prezentei la sedinta, a membrilor Consiliului de
Administratie.
 Stabileste si actualizeaza sporurile de vechime, complexitate, de control financiar
preventiv, de doctorat, în conformitate cu actele normative în vigoare; Anual,
actualizeaza salariile de merit care se acorda, asigurînd respectarea cadrului legal.
 Solicita propuneri pentru cursuri de perfectionare, transmite la CNAS si apoi
înstiinteaza cursantii, pe baza invitatiei transmise de CNAS.
 Întocmeste evidenta cursurilor de perfectionare si transmite diplomele la cursanti,
cu consemnarea în dosarul profesional.
 Înstiinteaza personalul casei de cursuri de specializare, de perfectionare organizate
de alte institutii abilitate.
 Elibereaza acte care atesta pregatirea sau specializarea personalului angajat la CAS
pe baza documentelor existente.
 Întocmeste anual Planul de ocupare a functiilor publice în cadrul CAS Iasi, conform
cadrului legal si îl transmite la CNAS..
 Comunica pîna la data de 31.11. a fiecarui an, conducatorilor celorlalte
compartimente, criteriile de performanta stabilite de Agentia Nationala a Functionarilor
Publici pe baza carora se va face evaluarea performantelor profesionale individuale ale
functionarilor publici pentru anul urmator, si formularele rapoartelor de evaluare.
 Coordoneaza si monitorizeaza procesul de evaluare, urmarind aplicarea corecta procedurilor
de evaluare si asigurînd asistenta de specialitate evaluatorilor.
 Planifica participarea functionarilor publici la programe de instruire, în functie de
continutul rapoartelor de evaluare informînd Presedintele Director General asupra
rezultatelor evaluarii si a calificativelor finale obtinute.
 Face propuneri de redistribuire a personalului în cadrul CAS, în functie de
necesitatile specifice ale CAS, de rezultatele evaluarii personalului si competenta,
asigurînd respectarea cadrului legal pentru functionarilii publici.
 Transmite documentele solicitate de Presedintele Comisiei de Disciplina, conform
legi

20