COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE ADMINISTRAIE PUBLIC

PERFORMANA FUNCIONARILOR PUBLICI N ADMINISTRAIA PUBLIC DIN ROMNIA

Profesori coordonatori: Lect. Univ. Dr. Iancu Diana-Camelia Asis. Univ. Svulescu Carmen

Studeni: Master PEX, An II Enciu Anatolie Iliin Tatiana Juc Olga Scurtu Alexandru

BUCURETI 2011

CUPRINS:
CAPITOLUL I. INTRODUCERE (Juc Olga)4

CAPITOLUL

II.

POLITICA

PRIVIND

EVALUAREA

PERFORMANELOR

FUNCIONARILOR PUBLICI DIN ROMNIA I CORELAREA ACESTEIA CU NORMELE EUROPENE SIMILARE ( Scurtu Alexandru).7 2.1. EVALUAREA PERFORMANELOR FUNCIONARILOR PUBLICI DIN ROMNIA..7 2.2. OBIECTIVELE EVALURII..8 2.3. EVALUAREA PERFORMANELOR FUNCIONARILOR PUBLICI POTRIVIT NORMELOR JURIDICE DIN ROMNIA, FINLANDA, GERMANIA I SLOVACIA...21

CAPITOLUL III. OBIECTIVELE VIZATE DE NORMELE PRIVIND EVALUAREA PERFORMANELOR FUNCIONARILOR PUBLICI N ROMNIA (Juc Olga)..25 3.1. SCOPUL EVALURII PERFORMANELOR FUNCIONARILOR PUBLICI...25 3.2. NECESITATEA EVALURII PERFORMANELOR ...25 3.3. OBIECTIVELE EVALURII PERFORMANELOR FUNCIONARILOR PUBLICI26

CAPITOLUL

IV.

PRINCIPIILE

EVALURII

PERFOMANELOR

FUNCIONARILOR PUBLICI DIN ROMNIA (Iliin Tatiana)..40 4.1. EVALUAREA ACTIVITII...40 4.2. SCOPUL EVALURII..42 4.3. EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE ALE FUNCIONARILOR PUBLICI....44 4.4. SURSE DE ERORI N PROCESUL DE EVALUARE.46 4.5. PRINCIPIILE DE BAZ ALE EVALURII 2 PERFORMANILOR..50

CAPITOLUL V. RELAIA DINTRE PERFORMANA FUNCIONARILOR PUBLICI I EFICACITATEA ADMINISTRAIEI PUBLICE DIN ROMNIA (Enciu Anatolie) .54

CAPITOLUL VI. STUDIU DE CAZ REFERITOR LA UN PROGRAM NAIONAL CE SE CONCENTREAZ ASUPRA METODELOR PUBLICI DE DIN EVALUARE ROMNIA A PERFORMANELOR FUNCIONARILOR (Scurtu

Alexandru)....60

CAPITOLUL

VII

MONITORIZAREA

ACTIVITILOR

DE

EVALUARE

PERFORMANELOR FUNCIONARILOR PUBLICI DIN ROMNIA (Juc Olga) ..71 7. 1. ACTIVITATEA DE EVALUARE ...71 7.2. ANALIZA COMPARATIV DINTRE ACTIVITATEA DE EVALUARE I CEA DE MONITORIZARE.73 7.2. ROLUL AGENIEI NAIONALE A FUNCIONARILOR PUBLICI N PROCESUL DE EVALUARE A PERFECIONRII PROFESIONALE A FUNCIONARILOR PUBLICI ...75

CAPITOLUL VIII. CONCLUZIE (Juc Olga)..83

BIBLIOGRAFIE..85

CAPITOLUL I. INTRODUCERE
Administraia public este un concept viu, cu numeroase resorturi procedurale, tehnice i umane. Numeroase sunt sensurile atribuite, teoriile construite i interpretrile date. ns, nainte de toate trebuie s analizm administraia ca un factor omniprezent n viaa social. Interpretat ca parte component a puterii executive, administraia public are rolul de a asigura punerea n aplicare a deciziilor luate de ctre aceasta. Puterea de stat este acea putere pe care poporul o deleag unor reprezentani alei sau numii pentru a le reprezenta interesele. n aceast accepie, administraiei publice i revine n fapt rolul de a exercita o parte a puterii de stat, prin intermediul organismelor sale special constituite n acest scop, dar n aceeai msur, s reprezinte i s duc la ndeplinire suma intereselor cetenilor statului, concretizat n sintagma interes public general. n lucrarea de fa ne-am propus ca i obiectiv s prezentm ce presupune de fapt procedura de evaluare a performanelor funcionarilor publici din Romnia, n contextul reformei administrative. Am ncercat s realizm acest obiectiv n capitolele urmtoare. n elaborarea lucrrii de fa, am fost ndrumai de ctre Doamna asis. univ. Carmen Svulescu i Domnioara lect. univ. dr. Iancu Diana-Camelia. Pe tot parcursul elaborrii lucrrii de fa am beneficiat de sprijinul i ndrumarea D-lor profesoare, prin oferirea de informaii i sfaturi utile. Totui, ne-am confruntat cu problema existenei unor surse insuficiente de informaii referitoare la evaluarea performanelor funcionarilor publici din Romnia, ct i referitoare la aceast tem din perspectiva reformei n administraia public. Ca i principal surs bibliografic a meniona cadrul legal de baz, Legea 188 199 referitor la Statutul funcioanarilor publici din Romnia i altele, precum i cri de specialitate, ce sunt prezentate n bibliografia lucrrii de fa. Evaluarea activitii funcionarilor publici se realizeaz n scopul de a avansa sau retrograda n grade de salarizare, de a promova ntr-o funcie public superioar, de a stabili cerinele de formare profesional a funcionarilor publici. Iar pentru eficientizarea tuturor activitilor din administraia public a fost iniiat procesul de reform la nivelul acesteia, pe plan naional.

Scopul reformei din administraia public este acela de a determina natura problemelor existente n diferitele sale domenii, de a propune soluiile optime i de a descrie principiile de implementare a acesteia. Procesul de evaluare a performanelor furnizeaz managerilor nu numai oportunitatea de a oferi personalului un feedback constructiv cu privire la rezultatele obinute n munc, ci i posibilitatea de a fixa obiectivele viitoare (care trebuie s fie SMART: Specifice, Msurabile, Adecvate temporal, Relevante i Tangibile) i de a discuta despre aspiraiile angajailor cu privire la carier, despre necesitile acestora de dezvoltare profesional. Performana profesional const n obinerea unor rezultate deosebite de ctre salariat n procesul muncii, oferind acestuia satisfacii pentru activitatea prestat, iar angajatorului/patronului beneficii nemijlocite realizate pe de o parte n temeiul unei pregatiri profesionale adecvate locului de munc i supuse unei continue perfecionri, iar pe de alt parte, pe baza dotrii tehnice de care dispune salariatul la locul de munc. Obiectivul evalurii performanelor este de a aprecia performanele individuale ale angajailor n raport cu posturile pe care acetia le ocup. Doar cunoaterea exact a cerinelor postului permite aprecierea corect a nivelului de performan atins. Observarea atent i sistematic a unui angajat permite determinarea principalelor sale trsturi de comportament i modificrile acestora n funcie de anumii factori externi i interni, pe parcursul desfurrii muncii. .Astfel se explic faptul c performanele nregistrate n diverse domenii nu pot fi aceleai pentru toi: pentru posturi care presupun sarcini identice, n condiii organizatorice i externe identice, diferenele individuale vor produce rezultate diferite ale oamenilor n procesul muncii. Activitile de resurse umane ncearc s realizeze n cele mai bune condiii concordana dintre angajat i postul pe care acesta l ocup. Corespondena dintre cerinele postului i calificrile unei persoane determin capacitatea acesteia de a realiza ceea ce unitatea stabilete ca obiective pentru postul respectiv. Corespondena dintre nevoile i valorile ce-l caracterizeaz pe angajat i recompensele pe care unitatea le asociaz unui post determin motivarea individului de a se angaja n comportamentul cerut de post i de a rmne fidel companiei. Evaluarea ncepe de obicei cu stabilirea, pe baza descrierii posturilor, a standardelor/criteriilor de performan pentru fiecare angajat i post, astfel nct acestea s msoare aspecte ale activitii din cadrul postului respectiv i s vizeze fie obinerea unui rezultat concret (volum de produse, calitatea acestora), fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (relaiile cu colegii, prezena la lucru, disciplina, etc). 5

Reuita

evalurii

depinde mai specializri,

ales

de modul

care au experiena

fost formulate acumulat; n echip;

standardele/criteriile de performan. Acestea pot fi: *Cunotine, autonom, de a competene, consilia, ndruma, de *Capaciti: de analiz i sintez, de autoperfecionare, de a aciona strategic, de a lucra media, a lucra *Abiliti privind delegarea, planificarea, supervizarea, asumarea responsabilitilor, organizarea timpului, respectarea termenelor fa de clieni, superiori i colegi, conducerea, luarea deciziilor, rezolvarea problemelor, negocierea; *Caliti personale: nfiare (aspect exterior), inteligen, personalitate, entuziasm, creativitate, iniiativ, diplomaie, integritate; *Caliti interpersonale: comunicare verbala i n scris, amabilitate, solicitudine, devotament, respect pentru lege i ordine, loialitate. Aprecierea calitii performanei permite organizaiilor s distribuie recompensele financiare sau de alt natur cu o corectitudine evident, s reanalizeze resursele umane, pentru a descoperi potenialul de munc prezent i viitor al angajailor i al departamentelor, s conceapa planurile de evoluie a posturilor, necesare n ntocmirea planurilor departamentale i globale, s descopere necesitile de instruire a personalului, prin expunerea lipsurilor i deficienelor care ar putea fi remediate prin instruire, s creasc nivelul de motivare a personalului fa de atingerea standardelor i obiectivelor organizaionale, s impulsioneze dezvoltarea individual prin feedback (informare, sugestii, aprecieri, ori chiar sanciuni), s verifice eficacitatea procedurilor si practicilor legate de politicile de personal.

CAPITOLUL II. POLITICA PRIVIND EVALUAREA PERFORMANELOR FUNCIONARILOR PUBLICI DIN ROMNIA I CORELAREA ACESTEIA CU NORMELE EUROPENE SIMILARE
Funcia n cadrul administraiei publice, poate fi definit ca un ansablu de atribuii stabilite prin lege sau prin actele juridice emise pe baza i n executarea legii, atribuii pe care le ndeplinete o persoan fizic angajat ntr-un organ al administraiei publice i care are abilitatea legal de a ndeplini aceste atribuii ale administraiei publice. Funcionarul public este numit de ctre autoritatea public, competent potrivit legii i nvestit n mod legal cu atribuiile unei funcii publice, cu o activitate pe care s o desfoare n scopul asigurrii funcionrii continue a unui serviciu public. Funcionarii publici sunt nvestii n funcie printr-un act administrativ de numire, unilateral. Prin numirea n funcia public, funcionarul este nvestit cu un statut legal n care sunt prevzute drepturile i obligaiile acestuia. Situaia juridic a funcionarului public este aadar statutar.

2.1. Evaluarea performanelor funcionarilor publici din Romnia

Evaluarea este considerat drept un mecanism necesar pentru crearea unui instrument performant de gestiune a resurselor umane. Astfel, personalul nu-i considerat doar un factor al costurilor i o surs de probleme. Din contra, noiunea de dezvoltare a resurselor umane este studiat tot mai profund, ea fiind n raport cu reuita i eficacitatea serviciului public. Aadar, gestiunea personalului se prezint ca un instrument de gestiune bazat pe principiul legturii dintre eficacitatea aciunii i calitatea i performana agenilor. De la notare stricto senso se trece la evaluare, care tinde mai puin de a judeca meritele funcionarului, dect a masura performanele sale n scopul gestionrii serviciilor. Aceast nou concepie i propune de a asigura o tranziie a serviciului public de la procedura strict de notare la un sistem de gestiune a resurselor umane, adic la un mecanism de gestiune a performanelor i/sau a competenelor. Evaluarea are scopul de a motiva personalul i de a-l stimula s-i optimizeze rezultatele. Evaluarea formeaz o parte integrant esenial a unui sistem managerial cooperativ. 7

Orice abordare sistematic a evalurii performanei va ncepe cu completarea unui formular adecvat. Aceast etap pregtitoare va fi urmat de un interviu, n care managerul i angajatul supus evalurii discut posibilitile de mbuntire a performanei. Interviul se finalizeaz printr-o decizie de aciune concret, pe care urmeaz s-o execute angajatul, fie de unul singur, fie mpreun cu managerul su. Aceast aciune se materializeaz sub forma unui plan de mbuntire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare salarial. Noiunea de evaluare a performanei se refer de obicei la evaluarea activitii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depus de muncitori. Exist dou mari categorii de evaluare: convenional (formal); neconvenional (informal). Evaluarea neconvenional este evaluarea continu a performanei unui angajat, fcut de managerul su n cursul activitii obinuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie, i pe dovezi concrete ale rezultatelor obinute; Evaluarea convenional este mult mai raional i ordonat dect cea neconvenional. Ne vom referi mai departe la metoda convenional, adic evaluarea performanei angajatului ntr-un mod sistematic i planificat.

2.2. Obiectivele evaluarii:

1. funcie de selectare: evaluarea are scopul de a identifica aptitudinile profesionale ale funcionarului; 2. identificarea necesitilor de formare: evaluarea performanelor scoate la iveal lacunele; 3. mrirea motivrii: evaluarea trebuie s aib o funcie de orientare i de comunicare. Adic, ea trebuie s amelioreze relaiile profesionale i cooperarea dintre funcionar i superiorul su ierarhic prin intermediul unei comunicri deschise (convorbire de evaluare i convorbire individual); 4. msurarea performanelor i adoptarea deciziilor de selectare: evaluarea permite de a identifica punctele puternice i cele slabe ale evaluatului (pentru o eventual modificare, delegare, mutaie sau, n cazuri foarte rare, concediere); 5. funcia de promovare: rezultatele evalurii sunt importante pentru cariera funcionarului att n plan administrativ, ct i financiar. n majoritatea sistemelor, evaluarea performanelor, presupune comunicarea notei agentului evaluat. Sistemele de notare se bazeaz pe reguli identice n principiu: eful ierarhic direct emite o apreciere a modului de a servi al agentului. Aprecierea poate fi anual sau plurianual, cifrat sau literal (sau ambele), nsoit sau nu de o convorbire cu persoana n cauz. Ultima are dreptul

de a contesta aprecierea care i-a fost fcut. Dreptul de recurs se exercit, n dependen de caz, n faa ministrului, n faa unui organ colegial, eventual n faa tribunalelor. Un sistem eficient de evaluare se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: 1. are o structur simpl, se aplic uor i evit cheltuielile administrative mari; 2. toi superiorii ierarhici i membrii personalului evaluat trebuie s poat utiliza sistemul repede, fr a cheltui mult timp pentru a-l studia; 3. este flexibil i susceptibil de a se adapta rapid la noile situaii; 4. este completat de convorbiri individuale; 5. are legturi indirecte cu sistemul de remunerare i promovare; 6. mrete disponibilitatea tuturor agenilor implicai de a atinge obiectivele trasate; 7. evit inflaia notelor; 8. garanteaz obiectivitatea procedurii. Sistemul de evaluare a personalului este utilizat pentru a atrage atenia asupra performanei angajailor, avnd ca scop: recompensarea echitabil a acestora; identificarea celor cu potenial de promovare sau transfer; Managerii sunt rspunztori pentru obinerea rezultatelor dorite. Aceste rezultate se obin prin administrarea resurselor umane, materiale i financiare ce trebuie monitorizate. Monitorizarea nseamn stabilirea unor seturi de norme, cuantificarea performanelor realizate i luarea msurilor cuvenite. n privina resurselor umane, acest lucru presupune luarea msurilor necesare pentru mbuntirea performanei prin mijloace de instruire i de asisten, adic prin dezvoltare managerial. Programele de evaluare sunt proiectate n aa fel nct s asigure nu numai un control mai sistematic asupra comportamentului subordonailor, ci i pentru a controla comportamentul superiorilor, Programele de acest fel promoveaz cauza Teoriei X, adic un stil managerial care pornete de la ipoteza c oamenii sunt instabili, incapabili s-i asume rspunderi i, prin urmare, trebuie strict supravegheai i controlai. Dac discuia se refer mai degrab la aspectele practice i concrete dect la filozofia managerial, problema principal care se pune const nu n justificarea ideii de evaluare a performanei, ci n ntrebarea dac aceast evaluare este corect i echitabil. Dificultile legislative ntmpinate n evaluarea performanei sunt legate de: documentaia de evaluare; stilul n abordarea evalurii; cultura organizaiei; 9

Dac avem o cultur care favorizeaz controlul i cuantificarea capitalului uman, atunci este foarte probabil s se impun un sistem de evaluare a participanilor, dar care va conine cel puin unele criterii msurabile pe baza crora s poat fi judecat performana. ntr-un alt tip de situaie, unde se ncurajeaz atitudinea deschis i participativ, orice sistem este discutat mai nti cu cei implicai, avnd drept rezultat posibil o rezolvare n comun a problemelor, i mai puin o chemare la ordine n faa superiorului direct. Exist multe modaliti prin care se poate alctui un formular de evaluare. Aspectele cheie rmn totui, de fiecare dat aceleai, dup cum urmeaz: centrul de atenie al evalurii, adic postul sau persoana care l deine; criteriile de performan alese; sistemul de notare a performanei. Dac n centrul ateniei se afl postul, i nu persoana care l ocup, formularul de evaluare cere de obicei evaluatorului s caute mai degrab gradul de reuit n realizarea obiectivelor postului dect s fac observaii cu privire la atributele personale pe care le deine ocupantul postului. Acolo unde n centrul ateniei se afl persoana, i mai puin postul, situaia se inverseaz evaluatorul are ca sarcin s prezinte mai degrab o situaie a calitilor i atitudinilor deintorului postului dect a succesului relativ nregistrat de acesta n obinerea de rezultate. Subiectul central al evalurii determin tipul de criterii pe baza crora este judecat performana, precum i sistemul de notare ce urmeaz a fi folosit. n formularele care solicit mai degrab informaii despre persoan dect despre performana acesteia pe post se pune accentul pe: criterii generalizate; sisteme generalizate de notare a performanei; calitile individuale, i mai puin rezultatele obinute; ntrebrile cu rspunsuri multiple, ca metod de descriere a performanei. Prima dificultate ntmpinat n cadrul unei astfel de metodologii este cea de cuantificare. De exemplu, cum poate un manager s aprecieze, n mod corect, calitile de conductor sau de gndire judicioas, ale unui subordonat? Cea de-a doua dificultate rezid n gradul de relevan. De exemplu, ct de importante sunt, pentru reuita n activitate, srguina i atenia la costuri? A munci din greu nu este sinonim cu a munci eficient; iar prudena n materie de costuri poate deveni un dezavantaj, dac descurajeaz iniiativa sau capacitatea de a lua decizii. O a treia dificultate const n aceea c managerii care completeaz formularul trebuie s se bazeze pe impresii subiective, n loc de date concrete. 10

Pentru multe organizaii, cea mai bun cale de a ajunge la realitate este prin plasarea n centrul activitii de evaluare a sarcinilor i responsabilitilor aferente posturilor. Accentul se pune pe rezultate, prin comparaie cu normele prestabilite i dup luarea n calcul a mprejurrilor n care s-au realizat. Ceea ce se nelege prin realitate depinde parial de percepiile celor implicai, adic de modul n care vd ei lucrurile, i parial de datele obiective, adic de informaiile care pot fi verificate de o ter parte. Printre metodele orientate spre rezultate se numra i practica, din ce n ce mai uzitat, de evaluare a angajailor n baza unui contract ncheiat pe o perioad de un an sau 6 luni, care stipuleaz anumite obiective precise, convenite ntre angajat i managerul su. Un formular de evaluare permite identificarea aspectelor relevante ale postului i stabilirea unor obiective msurabile, cu ajutorul crora s se evalueze performana ocupantului postului, de o manier echitabil i corect. Criteriile de evaluare pot fi orientate fie n direcia personalitii, fie n cea a rezultatelor. n cadrul fiecreia dintre aceste dou orientri, evaluatorii trebuie n continuare s msoare performana individual, lucru pe care l pot face cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notare. Principalele variante existente sunt dup cum urmeaz: Standardele trebuie s se refere la: cantitate (Ct de muli?) calitate (Ct de bine?) zimp (Pn cnd?) costuri (Cu ce pre?) Exemplul ilustreaz metodologia sugerat de Humble i de ali partizani ai managementului prin obiective. n acest exemplu, toate posibilele criterii de performan pot fi msurate n termeni cantitativi. Se pot utiliza i standarde calitative. Trebuie ntreesut influena unor factori cum ar fi structurile de remunerare, arhitectura postului, schemele de disponibilizare i supravegherea sectoarelor productive, pentru a se ajunge la perspective veritabile de schimbare. Criteriile de evaluare pot fi orientate fie n direcia personalitii, fie n cea a rezultatelor. Dar, n cadrul fiecreia dintre aceste dou orientri, evaluatorii trebuie n continuare s msoare performana individual, lucru pe care l pot face cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notare. Principalele variante existente sunt dup cum urmeaz:

11

 Scale de notare liniare sau grafice, unde evaluatorul are n fa o list de caracteristici sau obligaii aferente postului i trebuie s bifeze sau s ncercuiasc nota corespunztoare de pe o scal numeric, alfabetic sau alt gen de gradaie elementar. Iat cteva exemple: Iniiativ A B C D E (Inexistent) 4 5 (Ridicat)

(Excelent) Iniiativ 1 2 3

(Sczut) Iniiativ Excelent Bun Medie Slab

Scale comportamentale sau behavioriste, unde evaluatorul are n fa o list cu elementele cheie ale postului, pentru care exist fie o serie de noiuni de identificare, fie numai formularea celor dou tipuri extreme de comportament posibil. O alt scal, referitoare la relaiile cu clienii, ar putea prezenta o serie de atitudini posibile fa de client, ncepnd de la cea mai bun, spre exemplu Se ocup ntotdeauna de clieni ntr-o manier politicoas i eficient i terminnd cu cea mai proast; Aproape nepoliticos fa de clieni i total ineficient. Set de rezultate/obiective impuse; Rapoarte liber redactate, adic fr a fi necesar respectarea unui tipar impus, unde evaluatorii rspund la ntrebrile din formularul de evaluare sub forma unui material de tip eseu; Scalele cel mai des utilizate n practic sunt cele liniare chiar dac metodele orientate spre rezultate i cele sub form de rapoarte scrise i au partizanii lor declarai n rndul mai multor companii. Un alt tip de abordare, pe care nc nu l-am menionat deloc, este auto-evaluarea, unde angajaii n cauz fie redacteaz un raport anual cu privire la activitatea depus, fie rspund la ntrebrile formulate ntr-un document de evaluare.

12

Interviul de evaluare este ntlnirea oficial, fa n fa, dintre deintorul postului i managerul su, n cursul creia sunt discutate datele din formularul de evaluare i n urma cruia se iau anumite decizii importante n legtur cu salariul, promovarea n funcie i instruirea profesional spre exemplu. Judecnd dup studiile axate pe chestiunea evalurii, majoritatea managerilor detest obligaia de a conduce procedurile anuale de evaluare a personalului din subordine. Maniera n care managerul abordeaz un interviu de evaluare va fi puternic influenat de viziunea proprie asupra scopului urmrit prin interviu. Interviurile de evaluare pot s urmreasc mai multe scopuri: s evalueze performana recent a angajatului; s defineasc idei de mbuntire a activitii pe post; s identifice problemele i/sau s examineze posibilele ocazii aferente postului; s amelioreze comunicarea ntre superior i subordonaii si; s furnizeze angajatului feedback n legtur cu performana sa pe post; s asigure argumentaia necesar pentru revizuirea salariilor; s identifice potenialul de performan/posibilitile de promovare sau transfer; s identifice necesarul de instruire i perfecionare profesional. Evident, unele dintre scopurile enumerate mai sus presupun ca managerul i subordonatul su s discute mpreun problemele comune, celui evaluat mai mult dndui-se s neleag c exist posibiliti de mbuntire a situaiei. Altele, ns, presupun accentuarea diferenei de poziii ntre cei doi, managerul acionnd n calitate de reprezentant al acelora din ealonul superior, care transmite spre treapta de jos a piramidei aprecierile acestora. Restul se ncadreaz undeva ntre aceste dou extreme.

Natura general a interviului Ca orice alt interviu, un interviu de evaluare trebuie s constea ntr-o discuie la obiect. Evaluatorul, cu cteva mici excepii tratate mai jos, va fi coordonatorul discuiei. Acestea sunt principalele aspecte privind interviurile. Cteva dintre ele sunt tratate mai detaliat n paragrafele care urmeaz: Necesitatea de a sparge gheaa. Acesta este un interviu oficial. Prezint importan deosebit pentru funcionarul public, care probabil va fi tensionat, n special dac 13

suspecteaz c va primi veti proaste. De asemenea, evaluatorul va fi ngrijorat ntr-o oarecare msur. Responsabilitatea sa este aceea de a coordona interviul, ceea ce, cel puin parial, poate fi un proces dificil. Prin urmare, trebuie alocat un timp special pentru acomodare. Probabil aproximativ cinci minute sau mai mult, dac va prea necesar. Acest timp poate fi folosit, de exemplu, pentru discutarea lucrrilor n care este implicat funcionarul public la momentul respectiv acesta va confirma atribuiile sale. Ar putea fi fcute cteva remarci generale cu caracter social. Obiectivul ar fi atragerea funcionarului public ntr-o discutie, indiferent ct de scurt i rezonabil superficial ar putea fi aceasta. Explicarea scopului i a structurii interviului. Aceasta este o etap esenial. Intervievatorul va explica atent aspectele care vor fi atinse. Apoi va stabili etapele clare ale interviului. Vor fi avute n vedere formalitile privind trasarea obiectivelor i determinarea necesitilor de pregtire profesional. Ar trebui explicat faptul c vor fi oferite informaii privind comentariile i notele individuale, precum i calificativul general. Vor fi precizate aciunile ce vor fi luate n cazul oricrui dezacord. Vor fi clarificate aciunile n cazul comentariilor exprimate de funcionarul public i semnarea n final a raportului. n final, va fi indicat timpul total alocat. Aceast procedur trebuie urmat la fiecare interviu de evaluare, indiferent dac funcionarul public a mai fost supus sau nu altor interviuri de evaluare, chiar cu acelai intervievator. Obiectivele sunt diverse : l desemneaz pe evaluator drept (principal) coordonator al interviului; Stabilete cu claritate structura interviului i faptul c toate aspectele vor fi acoperite n cursul acestuia ; Plaseaz evenimentele din cadrul interviului n perspectiva general; Clarific faptul c funcionarul public va fi un participant, nu doar un privitor pasiv; Traseaz responsabiliti specifice funcionarului public; Stabilete intervalul de timp alocat interviului; Discutarea obiectivelor trecute, a caracterului acestora, a termenelor de ndeplinire i a indicatorilor de performan relevani i, n final, dar nu n cele din urm, a modului de evaluare i notare a activitii de ndeplinire a fiecruia dintre acestea; Tratarea aspectelor individuale ale performanei. Precizarea aspectelor care au fost notate, a modului n care au fost evaluate, comentate i notate; Tratarea prii narative a raportului de evaluare; 14

 Discutarea i tratarea oricror rezerve din partea funcionarului public privind evaluarea; Stabilirea i discutarea obiectivelor, a termenelor de ndeplinire i a indicatorilor de performan pentru urmtoarea perioad de evaluare; Stabilirea necesitilor de pregtire profesional crora trebuie s li se rspund n urmtoarea perioad de evaluare; analizarea interviului mpreun cu funcionarul public; ncheierea interviului printr-o concluzie final; Iniierea aciunilor ulterioare interviului; Precizri suplimentare referitoare la interviu, privit ca o discuie controlat Foarte puine persoane pot fi intervievatori talentai. Competena vine o dat cu pregtirea, foarte mult exerciiu i extrem de mult introspecie. Pentru eficien maxim, una dintre principalele abiliti ce trebuie dobndite este cea a derulrii interviurilor ca discuii controlate. Ceea ce nseamn c, de la nceputul unui interviu, persoana intervievat trebuie implicat n calitate de participant. n plus, pe toat durata interviului, trebuie pstrat calitatea de participant a persoanei implicate. Obiectivul este acela ca persoana intervievat s fie un partener controlat, aproape, dar nu pe deplin egal. n acest sens, o parte important a activitii are loc nainte de nceperea interviului. Trebuie alctuite scenarii mentale privind tratarea unor anumite aspecte ale interviului; ndeosebi ale acelor aspecte care par s pun probleme. n special trebuie luat n considerare limbajul care va fi folosit, rspunsul probabil al funcionarului public, precum i modul de tratare a acestui rspuns. Ideal ar fi ca aceste scenarii s prevad trei sau patru pai din cadrul interviului. n practic, este puin probabil ca aceste scenarii s se realizeze, dar terenul a fost pregtit pentru scenariile care vor urma. De asemenea, exist o serie de elemente folosite de intervievatorii cu experien, elemente care pot fi avute n vedere: ntotdeauna va fi folosit un limbaj conversaional, care s atrag un rspuns. De exemplu, n legtur cu acest obiectiv.Dac avei comentarii, v rog s le exprimai. Nu, Ai fost notat cu.pentru. ; Stabilii tipul de ntrebri pe care dorii s le folosii, anume deschise sau nchise. n unele cazuri se pot folosi ambele tipuri de ntrebri, dar asigurai-v c folosii tipul corect de ntrebare. ntrebrile deschise invit la formularea unui rspuns mai complex, nu doar a unui simplu da sau nu. ntrebrile nchise au rolul contrar. Orientai-v ntrebrile i comentariile ctre coninutul interviului de la momentul respectiv i ctre inteniile dvs;

15

 Adaptai stilul interviului de la anumite momente de timp n funcie de necesiti. n anumite momente, vei dori doar s furnizai informaii. n alte momente, vei dori s fii un bun asculttor. Variai ritmul interviului. Acest proces are loc n funcie de gradul de angajare a persoanelor intervievate i n funcie de rezistena acestora de exemplu, dac suport sau sunt copleii de informaii. Acordai atenie atitudinii i gesturilor dvs. Privitul prea intens n ochii celeilalte persoane poate fi la fel de ru ca privitul prea puin. Cu toate acestea, avei grij s privii n ochii persoanei intervievate n momentele critice ale interviului, de exemplu la anunarea unor veti proaste. Altfel v vei pierde din credibilitate. De asemenea, acordai atenie micrii braelor. Braele ncruciate denot n general o atitudine defensiv i vulnerabil valabil i pentru persoana intervievat. Micrile exagerate ale minii, n special ale braului, sunt considerate n general ca fiind amenintoare. Tratarea obiectivelor finalizate Obiectivele pentru perioada de evaluare curent vor fi specificate n raportul de evaluare pentru perioada de evaluare trecut. De asemenea, va trebui s revizuii o copie a oricror obiective noi sau modificate care au fost stabilite de la nceputul perioadei de evaluare. Aceasta trebuie s fie ataat la ultimul raport de evaluare. Pregtirile privind notarea i comentarea diferitelor obiective care au fost stabilite sunt prevzute n alte seciuni din acest Ghid. n aceast seciune sunt discutate numai aciunile care trebuie avute n vedere n timpul interviului de evaluare. Urmtoarele aciuni vor fi ntreprinse n legtur cu fiecare dintre obiective, innd cont, desigur, de ceea ce s-a menionat deja privind desfurarea interviului ca discuie controlat. Revizuii modul n care a fost formulat obiectivul. Este clar i transmite mesajul corect ctre funcionarul public? A fost avut n vedere pe toat perioada de evaluare sau numai pe o perioad scurt din din aceasta? Verificai termenul de ndeplinire a obiectivului. A fost fezabil? Au intervenit orice situaii (de care nu ai avut cunotin la data la care ai scris evaluarea) care au fcut ca termenul de ndeplinire s nu fie fezabil? Au existat orice factori externi (de care nu ai avut cunotin) care au fcut ca termenul de ndeplinire s nu fie fezabil? Verificai indicatorul (indicatorii) de performan. Au fost corect nelei? Sunt exprimai fr echivoc? S-au aplicat pe toat perioada de evaluare, sau numai pe o parte a acesteia? Pe baza punctelor de mai sus (toate sau o parte dintre acestea v pot determina s dorii s schimbai notele acordate i/sau comentariile dvs.) acordai funcionarului public nota 16

dvs. i comunicai acestuia comentariile pe care le-ai fcut. Facei acest lucru astfel nct s oferii funcionarului public posibilitatea unor comentarii i a exprimrii unor rezerve; Dup ce ai comunicat informaiile, introducei o pauz verbal n interviu i invitai funcionarul public la comentarii, dac dorete acest lucru. Apoi trecei la urmtorul obiectiv; Dup ce ai tratat toate obiectivele, introducei o alt pauz verbal n interviu. Rezumai punctele principale ale interviului. Oferii funcionarului public posibilitatea de a aduce precizri suplimentare privind acest aspect al raportului; Consemnai orice modificri pe care intenionai s le aducei n legtur cu notele acordate sau comentariile exprimate; Aspecte individuale ale performanei n raportul de evaluare vor fi incluse aspectele individuale ale performanei pe baza crora a fost evaluat funcionarul public. Pentru fiecare element n parte va fi stabilit o pondere a importanei aspectului respectiv al performanei. Sunt valabile aceleai comentarii privind caracterul conversaional al interviului, folosirea ntrebrilor etc. Trebuie s ntreprindei urmtoarele aciuni: Luai n considerare fiecare dintre elementele performanei individuale care au fost evaluate i confirmai relevana acestora. De asemenea, confirmai importana acordat elementelor individuale ale performanei; Consemnai orice puncte care trebuie eliminate sau introduse sau orice ponderi ce trebuie modificate. De asemenea, menionai cazurile n care funcionarul public i-a exprimat dezaprobarea cu privire la orice aspect; Comunicai funcionarului public notele acordate i comentariile exprimate de dvs. Facei acest lucru astfel nct s oferii funcionarului public posibilitatea unor comentarii i a exprimrii rezervelor pe care le-ar putea avea; Rezumai punctele principale ale interviului. Oferii funcionarului public posibilitatea de a face ultimele comentarii i de a exprima rezervele sale; Consemnai orice modificri pe care dorii s le aducei n legtur cu notele acordate i comentariile fcute; Partea narativ a raportului Partea narativ a raportului este destul de scurt. Are n vedere trei aspecte: rezultatele excepionale care au fost obinute; dificultile obiective ntlnite n cursul perioadei de evaluare i alte observaii. 17

Prerile difer n ceea ce privete citirea prii narative a raportului pentru funcionarul public. Argumentele n favoarea citirii acesteia sunt acelea c raportul este corect i c citirea sa rspunde nevoii de deschidere. Contra-argumentele sunt n principal acelea c, la momentul respectiv al interviului, funcionarul public va fi primit prea multe informaii, pe care este posibil s nu le mai poat asimila. Cea mai bun abordare este probabil aceea de a trata partea narativ a raportului pe seciuni. Va fi fcut o pauz la sfritul fiecrei seciuni pentru a permite funcionarului public s i exprime acordul sau dezaprobarea fa de coninutul respectivei seciuni. n cazul n care seciunea final, alte observaii, este prea lung, ar fi indicat ca aceasta s fie mprit n seciuni, probabil de cte o propoziie sau maxim dou. Dup citirea ntregii pri narative a raportului, se recomand n general introducerea unei alte pauze verbale n interviu i lansarea unei invitaii la comentarii. Ca i n cazul celorlalte seciuni ale formularului, intervievatorul trebuie s consemneze orice completri sau modificri care trebuie fcute. Comunicarea punctajului final al evalurii n acest stadiu se recomand comunicarea punctajului final al evalurii ctre funcionarul public. Cu toate acestea, n acest stadiu al interviului de evaluare, este posibil ca evaluatorul s doreasc s schimbe semnificativ notele acordate i comentariile fcute. n unele cazuri, este posibil ca aceste schimbri, luate n ansamblu, s fie suficiente pentru a determina schimbarea punctajului final. Normele nu prevd momentul la care trebuie fcute aceste schimbri i nu exist prevederi referitoare la faptul c formularul va fi luat pentru a fi revizuit. Ceea ce implic faptul c modificrile vor fi fcute n timpul interviului de evaluare. Sugerm ca ele s fie fcute n acest stadiu: Trebuie s se aib n vedere ca orice modificri fcute s fie pe deplin justificate. Intervievatorul trebuie s aib grij ca dinamica interviului s nu afecteze judecata obiectiv; Trebuie folosit suficient timp pentru a asigura corectitudinea comentariilor scrise; Schimbrile aduse vor fi citite funcionarului public i vor fi consemnate orice comentarii ulterioare; Modificarea punctajului final al evalurii trebuie s tratat cu foarte mare atenie. n cazul n care evaluarea a fost corect fcut de la nceput, este foarte puin probabil ca nota s sufere modificri substaniale; 18

Stabilirea obiectivelor pentru urmtoarea perioad de evaluare Formularul prevede un numr de pn la cinci obiective ce vor fi stabilite pentru perioada care urmeaz, dar intervievatorii nu trebuie s se simt constrni de acest formular. Ei ar putea stabili mai puine scopuri sau, n mod excepional, mai multe. Obiectivele trebuie s se ncadreze n dou mari categorii. n primul rnd, exist obiective care rezult din coninutul formularului de evaluare. Acestea sunt obiective destinate remedierii deficienelor sau punctelor slabe specifice care au fost identificate. n al doilea rnd, exist obiective care nu sunt neaprat legate de evaluare, dar care prezint importan general pentru activitatea funcionarului public din anul care urmeaz. Urmtoarele aspecte trebuie respectate n legtur cu stabilirea obiectivelor: Fiecare scop trebuie s fie specific. Trebuie s necesite aciuni lipsite de echivoc. De exemplu: Reducerea ratei de eroare n ceea ce privete rezolvarea problemelor identificate, astfel nct aceast rat s nu depeasc X%; Rspuns la ntreaga coresponden n termen de 7 zile de la primire; Eficientizarea managementului de personal printr-o mai bun comunicare, un mod mai eficace de stabilire a intelor i de monitorizare zilnic; Limitarea numrului de proiecte ale aceleiai legislaii secundare la 3; Reducerea intervalului de ateptare a persoanelor care telefoneaz la 40 de minute. Fiecrui obiectiv trebuie s i corespund o msur de performan. Msura de performan trebuie s fie obiectiv, trebuie s reprezinte o int provocatoare (trebuie s fie realizabil, dar numai de ctre funcionarul public care face acest efort) i, ori de cte ori este posibil, trebuie s fie bazat pe valori numerice. Astfel, n exemplele sunt: Rata de eroare trebuie redus pn la Z% la sfritul lunii 1, pn la Y% la sfritul lunii a 2-a i pna la X% la sfritul lunii a 3-a, urmnd a fi meninut ulterior; Rata de lucrri nerezolvate trebuie redus cu 30% n fiecare lun. Pn n luna a 4-a trebuie s se obin o perioad de 7 zile pentru obinerea avizelor; Elaborarea unui plan specific de comunicare pn la sfritul lunii a 2-a. Toate obiectivele curente trebuie revzute i, dac este cazul, substituite pn la sfritul celei de-a treia luni. Introducerea imediat i meninerea monitorizrii zilnice;

19

 Revizuirea planificrii legislaiei secundare pn la sfritul lunii 1. Stabilirea i introducerea de noi proceduri de elaborare pn la sfritul lunii 2. Limitarea numrului de elaborri la 3 ncepnd cu luna 3 i meninerea acestui numr; Revizuirea procedurilor de rspuns la apelurile telefonice n luna 1. Introducerea unor proceduri revizuite pn la sfritul lunii 2. Obinerea i meninerea unor perioade reduse de ateptare pn la sfritul lunii a 2-a. Pentru fiecare obiectiv trebuie s existe un termen limit stabilit. Acest lucru a fost realizat n cadrul exemplelor date. Cu toate acestea, exist unele cazuri, cum ar fi n general cazul proiectelor, n care exist un termen limit definitiv i specific; Necesiti de pregtire profesional Formularul ar fi trebuit s includ o seciune purtnd denumirea Programe de pregtire profesional ce trebuie urmate. Aceast cerin este extrem de restrictiv i trebuie interpretat ca incluznd toate formele de pregtire specific. Astfel, pregtirea care urmeaz a fi asigurat poate include seminarii i conferine, dac este cazul, precum i cursuri efective de pregtire asigurate de autoritatea sau instituia public sau de alte entitati. De asemenea, pregatirea poate include lecturi de specialitate (i, dac este necesar, supravegheate), n special rezolvarea unor probleme special selectate, sau alte activiti desfurate sub supravegherea unui coleg mai experimentat, i perioade de lucru n alte uniti n scopul lrgirii experienei. Textul formularului nu precizeaz faptul c necesitile de pregtire profesional ar trebui s fie direct legate de deficienele indicate n urma evalurii. Totui, legea prevede acest lucru. Conform legii, pregtirea profesional este direct legat de evaluare. Cu toate acestea, n practic, poate fi folosit aceast oportunitate pentru evaluarea necesitilor generale de pregtire profesional ale individului. Bunele practici impun s fie identificat numai pregtirea profesional care poate fi asigurat n mod realist n perioada de evaluare ce urmeaz. Formularul nu prevede specificarea costului anticipat al acestei pregtiri, dar acesta ar trebui s fie implicit n orice recomandare fcut. Trecerea n revist a interviului mpreun cu funcionarul public n acest stadiu al interviului se recomand o scurt trecere n revist a tuturor aspectelor discutate: Trebuie discutat modificarea comentariilor sau a notelor; Funcionarului public trebuie s i se mai ofere o dat posibilitatea de a-i exprima comentariile i observaiile; n cazul n care exist n continuare puncte asupra carora nu s-a czut de acord, acestea trebuie discutate dechis ntr-o ncercare final de a ajunge la un acord. Trebuie menionat c nu este obligatoriu ca interviul de evaluare s se finalizeze printr-un acord, dar trebuie 20

fcut un efort real de a se reduce la minim orice nenelegeri. Dac acestea persist, ele vor fi supuse ateniei contrasemnatarului raportului de evaluare, cruia i se vor pune la dispoziie raportul de evaluare (modificat) i raportul privind interviul de evaluare; Comentariile funcionarului public evaluat n acest stadiu, funcionarul public trebuie invitat s i exprime comentariile privind raportul (modificat) i trebuie s i se acorde suficient timp pentru asta. Formularul de raport i legea implic faptul c aceste comentarii trebuie introduse n timpul interviului. Nu trebuie exercitat nici o presiune sau influen de vreun fel asupra funcionarului public privind coninutul, stilul sau modul n care i exprim comentariile. Acestea sunt lsate la latitudinea funcionarului public, fiind apoi considerate de contrasemnatar ca parte integrant a aciunilor sale privind raportul de evaluare. Semntura funcionarului evaluator Funcionarul evaluator trebuie s semneze i s nscrie data n raportul de evaluare (modificat). Finalizarea interviului Este sarcina intervievatorului s conduc interviul ctre final. n acest stadiu, toate aspectele importante au fost discutate. Nu se recomand acum s se revin asupra oricrei pri a interviului. n special, nu trebuie rediscutate aspectele asupra crora nu s-a czut de acord. Orice interviu de evaluare, chiar dac are loc ntre un excelent intervievator i un funcionar public cu un nivel ridicat de performan, implic un anume grad de stres. Acesta este cu att mai mare cu ct performana a avut un nivel sczut sau au fost aduse critici. Trebuie luate n considerare aceste aspecte. Intervievatorul trebuie s ncheie n mod invariabil interviul mulumind funcionarului public pentru participare. Nu este necesar s exprime mai mult dect aceste mulumiri, i cu siguran, n acest stadiu, intervievatorul nu trebuie s ncerce s gseasc o justificare pentru oricare dintre dificultile aprute. n final, funcionarul public trebuie informat c raportul de evaluare urmeaz a fi transmis contrasemnatarului (desemnat), mpreun cu o observaie general privind interviul de evaluare. Raportul privind interviul de evaluare Conform practicilor standard, raportul de evaluare este transmis celui de-al doilea semnatar, nsoit de o not scurt i la obiect asupra interviului cnd a avut loc i ct timp a durat. Legea nu prevede ca intervievatorul s includ i o not privind aspectele asupra crora nu s-a czut de acord ntre evaluator i funcionarul public. Dei acest lucru se practic, ne putem dispensa de el. Funcionarul public a avut ocazia de a introduce comentariile sale scrise privind raportul 21

(modificat) i poate folosi aceast ocazie pentru a supune ateniei celui de-al doilea semnatar anumite aspecte.

2.3. Evaluarea performanelor funcionarilor publici potrivit normelor juridice din Romnia, Finlanda, Germania i Slovacia Romnia
Conform Statutului Funcionarilor Publici , Legea nr.188/1999, art.60: 1) Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici se face anual. 2) Procedura de evaluare are ca scop: a) avansarea n gradele de salarizare; b) retrogradarea n gradele de salarizare; c) promovarea ntr-o funcie public superioar; d) eliberarea din funcia public; e) stabilirea cerintelor de formare profesionala a functionarilor publici. 3) n urma evaluarii performantelor profesionale individuale functionarului public i se acorda unul dintre urmtoarele calificative: "excepional", "foarte bun", "bun", "satisfctor", "nesatisfctor". 4) Evaluarea performanelor profesionale individuale ale nalilor funcionari publici se face de ctre o comisie de evaluare, compus din cinci personaliti, recunoscute ca specialiti n administraia public, propuse de ministrul administraiei i internelor i numite prin decizie a primului-ministru. 5) Metodologia de evaluare a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici se aprob prin hotrre de Guvern, la propunerea Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici, dup consultarea organizaiilor sindicale ale funcionarilor publici, reprezentative la nivel naional.

Finlanda
Evaluarea performanei i salarizarea se desfoar n principiu prin discuii anuale la nivel organizaional privind evaluarea anului anterior, obiective specifice organizaiei i resurse, acordul legat de rezultate ntre un funcionar public i superiorul su, evaluarea nevoilor de dezvoltare.

22

Cu toate acestea, procedura de management al performantei variaza destul de mult ntre diferitele ministere si agentii guvernamentale. Singurul proces formal, coordonat la nivel central este bugetul, care este legat de un proces de coordonare a performanei la nivel organizaional.

Germania
Pentru a obine o imagine informativ, obiectiv i comparabil a stafului funcionarilor publici, evalurile de personal se fac cu regularitate, la fiecare 5 ani, n concordan cu criteriile standard de evaluare sau la ocazii speciale. Acestea servesc ca baz pentru deciziile ce privesc dezvoltarea stafului i reprezint un instrument al managementului de personal. Fiecare Land i stabilete propriul sistem de evaluare.

Slovacia
Evaluarea performantelor profesionale individuale ale funcionarilor publici care ocup funcii de conducere de nivel imediat inferior funciei publice de secretar general n cadrul ministerelor i al celorlalte organe de specialitate ale administraiei publice centrale se realizeaza de ctre secretarul general al acestora i se contrasemneaz de ctre conductorul autoritii sau instituiei publice respective. Evaluarea performanelor profesionale individuale se aplic fiecrui funcionar public, n raport cu realizarea obiectivelor individuale stabilite n baza atribuiilor prevzute n fia postului. Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici se realizeaz prin raportarea criteriilor de performan la gradul de ndeplinire a obiectivelor individuale prevzute pentru perioada evaluat. Pentru a fi realizat evaluarea anual a performanelor profesionale individuale funcionarul public trebuie s fi desfurat o activitate de cel putin 6 luni n funcii publice. Procedura de evaluare se realizeaz n urmatoarele 3 etape: 1. completarea raportului de evaluare de catre evaluator; 2. interviul; 3. contrasemnarea raportului de evaluare. Notarea criteriilor de performan i stabilirea calificativului final de evaluare se fac parcurgnd urmtoarele etape: a) pentru fiecare criteriu de performanta din raportul de evaluare se stabileste un grad de importanta; b) totalitatea gradelor de importanta exprimate prin acelasi calificativ formeaza o categorie de importanta. 23

Pentru fiecare categorie de importan se face media aritmetic a notelor acordate i se obine o nota parial. Raportul de evaluare se nainteaz funcionarului public ierarhic superior evaluatorului, n vederea contrasemnrii.

Organul Romnia

competent

efectuarea

evaluarii

performanelor

funcionarilor publici
Concursul sau examenul pentru promovare se organizeaza n limita funciilor publice vacante rezervate n scopul promovrii prin planul de ocupare a funciilor publice sau pentru funciile publice de conducere care devin vacante n cursul anului , astfel: a) de ctre Agenia Naionala a Funcionarilor Publici, pentru pormovarea funcionarilor publici n funcii publice de conducere, cu excepia funciilor publice de ef birou ori ef serviciu; de ctre autoritile i instituiile publice, pentru promovarea funcionarilor publici n funciile publice de execuie sau n funciile publice de conducere de ef servicu sau ef birou;

Finlanda
n Finlanda, organul care are competena n efectuarea evalurii este o autoritate a administraiei publice.

Germania
Evaluarea este facut de ctre autoritile i instituiile publice, mai exact de ctre organele abilitate ale acestora. Astfel n cazul unui funcionar simplu, evaluarea este fcut de ctre superiorul ierarhic, n timp ce pentru posturile de conducere, aceasta se face de ctre Comisia Federal pentru Personal.

Slovacia
Este relizat de ctre conductorul compartimentului n care acesta si desfoar activitatea, denumit n continuare evaluator; Este relizat de ctre funcionarul public de conducere ierarhic superior;

24

CAPITOLUL III. OBIECTIVELE VIZATE DE NORMELE PRIVIND EVALUAREA PERFORMANELOR FUNCIONARILOR PUBLICI N ROMNIA 3.1. Scopul evalurii performanelor funcionarilor publici
Procedura de evaluare a funcionarilor publici are drept scop mbuntirea performanei organizaionale prin aprecierea performanelor profesionale individuale i dezvoltarea competenelor profesionale i personale necesare funcionarilor publici. Astfel, evaluarea performanelor profesionale ale funcionarilor publici contribuie la: corelarea direct dintre activitatea funcionarului public i prioritile/obiectivele subdiviziunii i/sau autoritii publice din care face parte acesta; aprecierea obiectiv i imparial a performanelor funcionarilor publici prin compararea rezultatelor obinute cu obiectivele stabilite; asigurarea unui sistem de management al performanei i mbuntire continu a performanei prin coordonarea i monitorizarea performanelor la nivel individual, subdiviziune i autoritate public; asigurarea unui sistem de motivare financiar i nonfinanciar a funcionarilor publici care au demonstrat performan nalt n activitatea profesional; identificarea necesitilor de dezvoltare profesional a funcionarilor publici; identificarea riscurilor, barierelor i a lacunelor n ndeplinirea obiectivelor stabilite n vederea intervenirii la timpul potrivit; identificarea lacunelor i problemelor n resursele puse la dispoziia funcionarului public, precum i redistribuirea lor pentru mbuntirea performanei acestuia.

3.2. Necesitatea evalurii performanelor

25

Evaluarea este necesar att pentru conductor, ct i pentru funcionarul public evaluat. Pe de o parte, evaluarea ofer funcionarului public ocazia de a afla ct de bine i-a ndeplinit obiectivele sau, cel puin, ct de bine crede conducerea acestuia c i-a respectat rolul care i-a fost atribuit n cadrul subdiviziunii. Pe de alt parte, evaluarea ofer conducerii informaia cu privire la rezultatele obinute de fiecare funcionar public n parte. Performana individual este strns legat de performana de grup (subdiviziune) i performana organizaional (autoritate public), astfel, cantitatea i calitatea rezultatelor individuale obinute influeneaz nivelul de performan a subdiviziunii din care face parte funcionarul public i performana autoritii publice. Evaluarea este necesar pentru: luarea deciziilor manageriale (de promovare, transfer, dezvoltare profesional etc.); cunoaterea de ctre angajai a modului n care li se percep punctele forte i punctele slabe; stabilirea contribuiei individuale i a grupului la realizarea obiectivelor autoritii publice; elaborarea deciziilor de recompensare a activitii depuse; depistarea necesitilor de instruire la nivel de fiecare funcionar public i subdiviziune n cadrul autoritii publice; asigurarea unui feedback/reacie de rspuns, oferit periodic, de ctre conductor i funcionarul public evaluat, problemelor legate de performana instituiei. Exist o legtur foarte strns ntre performana individual a funcionarilor publici i performana instituiei, nct aceste dou procese nu pot fi tratate n mod separat. Performana funcionarilor publici influeneaz implicit realizarea obiectivelor strategice la nivel de instituie. Conductorii autoritilor publice folosesc informaiile colectate n procesul de evaluare a funcionarilor publici pentru: ajustarea proceselor de munc n cadrul autoritii publice; distribuirea sarcinilor ctre funcionarii publici care au capacitile necesare pentru implementarea eficient ale acestora; redistribuirea resurselor n baza necesitilor i prioritilor; intervenirea cu activiti de instruire privind creterea capacitii funcionarilor publici pentru procese/sarcini noi sau dificile etc.

3.3 Obiectivele evalurii performanelor funcionarilor publici

26

Obiectivele vizate cu precdere, de eventualele norme privind evaluarea performanelor funcionarilor publici din Romnia sunt:

a. Eficiena administraiei publice;

Un obiectiv al reformei este o administraie eficient. Activitile administrative trebuie s urmreasc scopuri i rezultate clare, s reduc costurile, astfel nct acestea s fie proporionale cu rezultatele. Eficiena alocrii resurselor generale ale societii ctre o administraie responsabil. Serviciile publice furnizate de ctre administraia public trebuie s satisfac nevoile i preferinele cetenilor care sunt de fapt i contribuabili la bugetul local i la bugetul statului. Responsabilitatea trebuie nsoti i de ncredinarea de resurse care s permit oferirea eficient a serviciilor publice; Raionalizarea procedurilor administrative, generalizarea utilizrii sistemului de ghieu unic, eficientizarea raporturilor dintre administraia public central i local, dintre autoritile publice judeene i cele din comune, orae i municipii, crearea unui sistem informaional integrat al administraiei publice centrale i locale sunt cteva msuri pentru ndeplinirea acestui obiectiv; Abordrile privind eficiena au, de cele mai multe ori, n vedere activitatea din sectorul privat, n sectorul public accentul punndu-se mai mult pe nivelul de acoperire a solicitrilor i mai puin pe modul de utilizare a resurselor. Sectorul public a fost considerat, o perioad ndelungat, ca unul al non-pieei, fapt ce a exclus concurena cu repercusiuni negative asupra calitii bunurilor i serviciilor publice, i asupra gestionrii resurselor utilizate n acest sector. Nivelul tot mai ridicat al nevoilor publice ca i dificultile frecvente, cteodat de netrecut, de acoperire a acestora au impus transformri eseniale att n modalitatea de asigurare a bunurilor i serviciilor publice, ct i n finanarea organizaiilor i a instituiilor care le realizeaz. Un prim pas n implementarea schimbrii n sensul urmririi eficienei n sectorul public a constat n renunarea statului la monopolul asupra activitilor din acest sector. Admiterea agenilor economici privai ca furnizori de bunuri i servicii de interes public a deschis calea competiiei, a performanei n sectorul public. Analiza performanei unei organizaii presupune stabilirea unei relaii ntre rezultate, mijloace i obiective, mai precis este necesar o abordare din punct de vedere al eficacitii, eficienei i al bugetrii.

27

Se cunoate c eficiena nseamn maximizarea rezultatelor unei activiti n relaie cu resursele utilizate, msurarea realizndu-se prin raportarea ieirilor (rezultatelor) la intrri (eforturi). n aprecierea eficienei din sectorul public, managerii in seama de faptul c eforturile fcute pentru satisfacerea nevoilor sociale sunt msurabile, de obicei cuantificate valoric (costul resurselor materiale, umane, informaionale) n timp ce efectele sociale sunt dificil de determinat i nu pot fi prevzute n totalitate. Referitor la necesitatea evalurii performanelor i greutatea comensurrii rezultatelor, Peter Drucker afirm: tim c trebuie s msurm rezultatele. De asemenea, tim c exceptnd afacerile, nu tim s msurm rezultatele n cele mai multe organizaii [3]. n organizaiile publice, eficiena a nceput s fie msurat prin gradul de servire a ceteanului, prin considerarea acestuia drept client ctre care trebuie s se ndrepte toate aciunile organizaiei. Informaiile privind ndeplinirea obiectivului de satisfacere a ceteanului-client provin adeseori din sondajele de opinie, numrul i sursa reclamaiilor privind calitatea serviciilor oferite, manifestrile publice (greve), din exercitarea dreptului de elector, atunci cnd legea ofer aceast posibilitate ca i din contactul direct autoritate-cetean (audiene). Abordrile privind eficiena n domeniul public au ca punct de plecare raionalismul n folosirea resurselor. Specialitii n domeniu consider c numrul celor nemulumii de serviciile medicale arat dac resursele alocate acestui domeniu au fost utilizate eficient. Acelai lucru se poate spune dac ne raportm la ncrederea populaiei n armat, privit prin prisma securitii, a siguranei ceteanului care este ntrit de rezultatele celor ce particip la diverse misiuni cu caracter militar, n ar sau strintate. Resursele utilizate n sectorul public sunt de obicei resurse asigurate de la bugetul de stat sau de la bugetele locale (cele din domeniul aprrii, sntii, nvmntului, asistenei sociale, televiziunea public). Sunt ns i servicii care se finaneaz din fonduri private (transportul n comun, gospodria comunal etc.). Resursele bugetului de stat i ale bugetelor locale sunt limitate, sursa lor principal fiind reprezentat de taxele i impozitele percepute de la persoanele fizice i juridice. Depirea gradului de suportabilitate specific acestora descurajeaz plata contribuiilor bugetare i ncurajeaz frauda i evaziunea fiscal, ca urmare este necesar folosirea eficient a resurselor bugetare alocate pentru a se putea acoperi ct mai multe nevoi sociale. Creterea nevoilor sociale coroborate cu scderea veniturilor bugetare impun, cu att mai mult, creterea eficienei i eficacitii n sectorul public, cu ct a devenit clar c neglijarea eficienei duce la risip i la contraperforman n sectorul public. 28

b. Democratizarea administraiei publice;

Este necesar democratizarea administraiei publice n vederea stabilirii unei legturi sistematice ntre ceteni i administraie. Aceste relaii subliniaz, n primul rnd, sprijinul pe care cetenii sunt chemai s l dea administraiei publice n vederea realizrii misiunii acesteia, i pe de alt parte trebuie s reflecte existena unei legturi absolute necesare ntre administraia public i ceteni. Relaiile de cooperare dintre administraia public i cetean sunt o expresie a accesului participativ al populaiei la soluionarea problemelor de inters general. Din punct de vedere geografic, Romnia a fost dintotdeauna considerat o ar european. Chiar mai mult, putem spune fr a grei, c ntreaga sa istorie a fost puternic determinat de evenimente politico-sociale care se declanau n vestul continentului, propagndu-se inevitabil spre rsrit. Dinspre apus, veneau noutile tiinifice, culturale, artistice dar i ideile de libertate, egalitate, fraternitate i odat cu ele micrile de eliberare naional i democraia. Dinspre rsrit au venit mai mult necazuri: nvliri succesive ale popoarelor migratoare, ttarii, avarii, gepizii, apoi, cnd abia apucasem n anii de dup primul rzboi mondial s ne aezm ara la un nivel calitativ comparabil cu rile din vest, a venit cele de-al doilea rzboi mondial i odat cu sfritul lui marea ruptur a Europei, n urma creia, abandonai de prietenii din vest, am intrat n perimetrul de jurisdicie a fostei Uniuni Sovietice, ea nsi o construcie statal autoritar, edificat de comuniti pe structura fostei Rusii imperiale. A urmat aproape jumtate de secol de regim totalitar n care, totui, a supravieuit spiritul european prin literatur i art, prin rezistena tcut a marilor oameni de tiin care au ncercat s conserve i s transmit generaiilor urmtoare ideile europene i nu n ultimul rnd, prin mpotrivirea fa de propaganda ateist. Am fcut aceast scurt, poate prea scurt incursiune n istoria noastr pentru a putea nelege c tot ceea ce se ntmpl dup Revoluia din decembrie 1989 nu nseamn altceva dect revenirea Romniei la locul ei firesc, i anume n rndul rilor europene. n acelai timp, trebuie s spunem c nc din vechime a existat o diferen semnificativ ntre nivelurile de dezvoltare economico-social ale rilor din rsrit fa de cele din apus n sensul rmnerii n urm a celor din rsrit. De aceea, cred c ceea ce trebuie s constituie miezul preocuprilor noastre n aceast etap istoric a evoluiei Romniei este ideea de a gsi modalitile, soluiile i mijloacele prin care s progresm n toate domeniile astfel nct s reducem, i n perspectiv s anulm decalajele de orice fel ntre noi i rile din apus. ntr-un astfel de demers, administraia public are un rol crucial. Dar, pentru a putea juca un asemenea rol determinant n progresul Romniei, administraia public trebuie mai nti s se schimbe ea nsi. n opinia mea, aceast schimbare const pe de o parte n democratizarea administraiei iar pe de alt parte n modernizarea acesteia. Acestea sunt cele dou direcii de europenizare a administraiei publice iar dac prin europenizare 29

nelegem racordarea i armonizarea structurilor i procedurilor administrative din rile europene n condiiile edificrii unei Uniuni Europene, atunci trebuie s spunem c impactul europenizrii privete n mai mic sau mai mare msur toate administraiile publice naionale din rile member ale U.E. n intervenia mea, m voi limita la punerea n discuie a ctorva idei n legtur cu necesitatea democratizrii administraiei publice din Romnia, nu ca scop n sine ci ca o condiie a unei mai bune funcionri i a creterii randamentului acesteia.1 c. Profesionalizarea funciei publice; O administraie modern se caracterizeaz printr-un standard profesional ridicat, care trebuie s se regseasc n calitatea muncii, n rezultatele obinute i n serviciile prestate, n cultura administrativ, n stabilitatea i neutralitatea politic a funcionarilor publici. Crearea unei funcii publice profesioniste i a unui sistem de formare continu pentru toi angajaii din administraia public sunt cerine eseniale ale profesionalizrii. Actualul sistem de management al funciei publice nu asigur pe deplin corectitudinea procesului de recrutare, promovare i evaluare a funcionarilor publici. O abordare corespunztoare ar trebui s conduc la promovarea neutralitii politice a funcionarilor publici i la creterea transparenei procesului. Recrutarea nalilor funcionari publici trebuie fcut pe baz de merite i performante profesionale, dar corelat cu un sistem de recompense atractiv. Prin intermediul programului Schema tinerilor profesioniti", realizat n colaborare cu Uniunea European, se va completa corpul funcionarilor de conducere n perioada imediat urmtoare. n administraia public romneasc, la ora actual, ntregul sistem de selecie, ncadrare pe post i dezvoltare a carierei funcionarilor publici, n special cei care ocup funcii de conducere, are puncte comune cu cel existent n alte ri europene, n care promovarea pe post presupune o anumit vechime (numr de ani) pe nivelul la care au fost promovai ultima dat i un anumit numr de evaluri favorabile (anuale) care s i declare api pentru promovare. n cadrul sistemelor de selecie i dezvoltare a carierei din alte ri exist o comisie de avansare, format dintr-un reprezentant al serviciului de resurse umane, ct i dintr-un numr determinat de manageri, ce aparin altor domenii. Aceasta comisie are sarcina de a-i desemna dintre candidai pe aceia care vor fi destinai nivelurilor superioare, fie pe baza unor interviuri, fie examinndu-le activitatea anterioar. Dezvoltarea unui corp de manageri publici profesioniti i a competenelor necesare sprijinirii procesului de reform i a celui de aliniere la standardele UE va fi asigurat prin intermediul programelor de formare specializat i perfecionare profesional susinute de
1

Ioan Alexandru, Conferina Internaional: Impactul europenizrii asupa administraiei publice, mai 2007, Bucureti

30

Institutul Naional de Administraie. De asemenea, pe lng Institutul Naional de Administraie, n prezent, formarea continu este asigurat de centrele regionale, faculti i centre de formare continu din nvmntul superior, coli i centre de formare aparinnd ministerelor i altor instituii publice centrale, precum i de organizaii neguvernamentale i instituii private. Un pas important n demersul de a constitui un corp profesionist de manageri publici este introducerea si generalizarea contractului de management sau de performan pentru funcionarii publici de conducere, contract ce va impune funcionarilor publici de conducere ndeplinirea anumitor standarde i criterii de performan vizavi de activitatea pe care o vor desfura, activitate msurabil n gradul de ndeplinire a obiectivelor stabilite. Un aspect interesant se refer la posibilitatea unui schimb de experien, pe baza unor programe de formare, asemntoare practicilor existente n alte ri europene, unde muli dintre funcionarii publici i-au nsuit tehnicile de gestiune ale personalului din sectorul privat, implementndu-le i n sectorul public. Din pcate, pericolul unei asemenea proceduri este acela ca beneficiarii acestei formri sa rmn n sectorul privat i astfel apariia efectelor formrii s nu se produc efectiv. O astfel de situaie s-a semnalat n sistemul public din Austria, unde n urma implementrii unui astfel de program de formare, o mare parte din beneficiarii acestui program au ales o carier n sectorul privat. De aceea, o asemenea msur trebuie gndit integrat, alturi de un sistem de recompense extrem de motivant i atractiv i de un statut excepional. ntregul sistem al funciei publice trebuie s aib la baz un sistem informaional integrat de gestiune a resurselor umane, care s in cont de evoluiile din domeniul IT i din domeniul managementului resurselor umane i care s creeze cadrul necesar unui management eficient al funciei publice (ca de exemplu: repartizarea personalului, derularea carierei, salarizarea etc.) prin furnizarea unor analize i rapoarte complexe care sa permit evaluri calitative si cantitative ale sistemului funciei publice. Substituirea profesionalismului amatorismului marcheaz o transformare foarte profunda n conceperea funcei publice; acest fenomen semnific faptul c exerciiul sarcinilor administraiei privete de acum ageni specializati, dotai cu o calificare particular i formnd de aceea un grup specific. Totui, logica profesionalizrii nu poate fi accentuat pn la o limita extrem, funcia public contemporan realiznd un echilibru ntre imperative contradictorii. Logica profesional depaete cadrul strict al Administraiei; nevoia de cunotine specializate se face simit n toate domeniile vieii sociale care fuseser mai puin sensibilizate anterior . Profesionalizarea semnific faptul c exercitarea funciilor administrative a devenit o meserie care presupune, necesit, existena unei cunoateri specializate i produce o puternic solidaritate 31

corporativ. Introducerea acestui concept n cadrul aparatului administrativ presupune realizarea ctorva cerinele specifice: 1. Permanena. Profesionalizarea implic n primul rnd faptul c funcia public trebuie s fie considerat ca fiind o meserie veritabil, adic o activitate permanent i stabil, posibil de exercitat n mod durabil, la adapost de constrngerile politice: nu doar c profesionalizarea este antinomic cu toate procesele de tip elective, dar ea presupune i stabilirea de garanii fa de deintorii puterii politice. Stabilitatea n cadrul funciei publice semnific cvasi-abandonul procedeului electiv n alegerea funcionarilor i, n mod special, dotarea acestora, n toate rile democratice, cu garanii contra arbitrariului politic (ncepnd cu secolul IXI). 2. Statutul Corelativ, funcionarii au fost acoperii printr-un ansamblu de reguli ce le definesc drepturile i obligaiile, condiiile de angajare i remunerare, sanciunile la care pot fi supui. Fie ca au fost codificate printr-un statut general (Frana,1946), fie ca rezult din texte dispersate, de jurispruden sau tradiie (n UK nu gsim legislaie general aplicabil la funcia public), aceste reguli au o dimensiune protectiv: existena unor norme impersonale pune funcionarii la adpost de arbitrariul autoritilor politice sau al superiorului ierarhic i asigur independena lor profesional. n aceast problem apar anumite diferene n funcie de tipul de logic profesional ce domin diferitele structuri administrative: Sistemul carierei accentueaz logica permanenei i d funcionarului posibilitatea de a petrece ntreaga sa via profesional n administraie; bazat pe principiul avansrii el permite funcionarului s se ridice progresiv n ierarhia administrativ. Acest drept de avansare este acompaniat de asigurarea stabilitii, pentru c funcionarul nu poate fi concediat, chiar dac funcia pe care o ocup dispare. .

d. Restructurarea profund a administraiei publice centrale i locale;

Unul dintre obiectivele reformei este modernizarea i adaptarea administraiei publice la realitile economice i societii romneti, aliniindu-se n acelai timp la structurile similare din rile Uniunii Europene i din alte state dezvoltate. Administraia public din Romnia trebuie s adopte i s implementeze valorile administrative care definesc spaiul european: transparena, predictibilitatea, responsabilitatea, adaptabilitatea i eficiena. Aceste valori trebuie s se regseasc n instituiile i procesele administrative la toate nivelurile, iar aplicarea lor trebuie s fie verificat de un sistem de control independent.

32

n acelai timp se urmrete ntrirea la nivel central, a abilitilor strategice capabile s ghideze evoluia statului i s i permit s reacioneze adecvat, simplu i cu costuri sczute la schimbrile externe i diversele interese. Astfel, spre exemplu am putea spune c prin restructurarea administraiei publice se urmrete realizarea descentralizrii administrative i creterea eficienei administraiei publice locale prin urmtoarele direcii de aciune: A. Implementarea msurilor de descentralizare a competenelor ctre autoritile administraiei publice locale, astfel: n domeniul nvmntului preuniversitar de stat: 1. Implementarea msurilor de descentralizare prevzute n legea educaiei naionale, care prevede transferul, la nivelul comunelor, oraelor, municipiilor i judeelor, a competenelor privind organizarea i funcionarea reelelor colare i numirea/eliberarea din funcie a directorilor, iar la nivelul unitilor de nvmnt, al celor referitoare la managementul resurselor umane; 2. Elaborarea i implementarea standardelor de cost per elev destinate finanrii cheltuielilor curente ale unitilor de nvmnt. n domeniul sntii publice: transferarea ctre autoritile locale a competenelor privind managementul spitalelor comunale, oreneti, municipale, respectiv judeene. n domeniul ordinii publice: consolidarea rolului autoritilor locale prin nfiinarea poliiei locale, cu competene inclusiv n domeniul circulaiei pe drumurile publice din interiorul localitilor. n domeniul culturii: descentralizarea instituiilor de cultur rmase n subordinea Ministerului Culturii i a Patrimoniului Naional i ai cror beneficiari sunt cu preponderen comunitile locale. n domeniul asistenei sociale: mbuntirea cadrului de finanare i monitorizare a serviciilor sociale deja descentralizate, prin stabilirea de standarde de cost i de calitate. n domeniul transporturilor: descentralizarea porturilor fluviale rmase n subordinea Ministerului Transporturilor i Infrastructurii, i a metroului. n domeniul agriculturii: descentralizarea ctre Consiliile Judeene a atribuiilor direciilor judeene pentru agricultur, cu excepia celor de inspecie i control. n domeniul proteciei mediului: descentralizarea ctre Consiliile Judeene a atribuiilor ageniilor judeene pentru protecia mediului, cu excepia celor de inspecie i control. Atribuiile prefectului vor fi limitate strict la prevederile constituionale. Ca urmare a procesului de descentralizare, serviciile deconcentrate vor pstra doar atribuiile care privesc controlul, inspecia i monitorizarea domeniului n care activeaz. 33

n privina gestiunii patrimoniului, vor fi transferate n proprietatea comunelor, oraelor, municipiilor i a judeelor terenuri i cldiri aflate actualmente n administrarea unor ministere sau instituii din administraia public central, precum i societi comerciale cu capital de stat (ex. Agenia Domeniilor Statului, Regia Autonom Administraia Patrimoniului i Protocolului de Stat, aerocluburi, centre sportive colare, uniti militare i exploataii miniere dezafectate etc.).

Relaiile patrimoniale dintre unitile administrativ-teritoriale i operatorii reelelor de distribuie a energiei electrice i gazelor naturale vor fi reglementate n beneficiul comunitilor locale.

Procedurile privind exproprierea pentru cauze de utilitate public, inclusiv pentru proiecte de interes local, vor fi simplificate. Autoritile administraiei publice centrale vor elabora politicile naionale care privesc administraia public local n colaborare cu structurile asociative ale autoritilor administraiei publice locale.

ncurajarea relaiilor transfrontaliere i a nfririi unitilor administrativ-teritoriale din Romnia cu cele din statele vecine i nu numai, inclusiv pentru accesarea n comun de resurse financiare pentru proiecte de dezvoltare.

Sprijinirea asociaiilor de dezvoltare intercomunitar prin programe naionale i prin posibilitatea refinanrii proiectelor europene. Va fi elaborat un proiect privind reorganizarea administrativ-teritorial a Romniei i vor fi descurajate orice iniiative de nfiinare de noi comune i orae.

B. Descentralizarea financiar: Dimensionarea sumelor defalcate pentru finanarea serviciilor publice descentralizate n funcie de standarde de cost per beneficiar/ unitate de msur, mai ales n nvmnt, servicii sociale i ntreinerea drumurilor publice. - Determinarea sumelor defalcate pentru echilibrarea bugetelor locale pe baz de formule, care s confere predictibilitate i transparen n alocarea acestora. - Elaborarea i implementarea reglementrilor privind seciunile de funcionare i dezvoltare ale bugetelor locale; adaptarea sistemului de echilibrare a bugetelor locale, astfel nct s asigure resursele necesare seciunii de funcionare. - Elaborarea i implementarea reglementrilor privind criza financiar i insolvena unitilor administrativ-teritoriale, conform prevederilor Legii finanelor publice locale nr. 273/2006, cu modificrile i completrile ulterioare.

34

- Includerea n legile anuale ale bugetului de stat a unor anexe distincte care s conin estimrile pentru urmtorii 3 ani ale sumelor ce se vor aloca bugetelor locale, astfel nct autoritile locale s poat planifica proiecte i programe multianuale. - Creterea autonomiei financiare a unitilor administrativ-teritoriale i a veniturilor bugetelor locale ale acestora prin: - Acordarea dreptului autoritilor locale de a modifica nivelul impozitelor i taxelor locale n funcie de necesitile locale i gradul de suportabilitate al populaiei; - Calcularea valorii impozabile a cldirilor i terenurilor din intravilanul localitilor prin raportarea la valoarea de pia a acestora, acolo unde aceasta este vdit mai mare dect cea determinat prin formula actual de calcul; - Revizuirea cotelor defalcate din impozitul pe venit n funcie de noile competene transferate autoritilor locale n cursul procesului de descentralizare; - Alocarea integral la bugetele locale a sumelor provenite din amenzile aplicate persoanelor juridice, ntocmai ca n cazul celor provenite din amenzile aplicate persoanelor fizice. C. Gestiunea resurselor umane - Implementarea prevederilor legii-cadru privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice; elaborarea i implementarea legislaiei sectoriale i a normelor metodologice aferente, cu respectarea principiului remuneraie egal pentru munc egal". - Revizuirea procedurilor de evaluare a performanelor profesionale ale personalului din administraia public; evaluarea complexitii posturilor aferente categoriilor de personal din administraia public. - Formarea continu a personalului din administraia public central i local n vederea creterii performanelor profesionale. D. Creterea eficienei i a transparenei n activitatea instituiilor din administraia public - Dezvoltarea capacitii administrative a instituiilor publice centrale i locale n vederea planificrii i implementrii politicilor de dezvoltare, precum i a furnizrii serviciilor publice la standardele de calitate prevzute de legislaia n vigoare. - mbuntirea i standardizarea procedurilor administrative prin elaborarea i implementarea Codului administrativ i a Codului de proceduri administrative. - Implementarea prevederilor legii privind reorganizarea unor autoriti i instituii publice, raionalizarea cheltuielilor publice, susinerea mediului de afaceri i respectarea acordurilorcadru cu Comisia European i Fondul Monetar Internaional. 35

Elaborarea i implementarea de msuri pentru standardizarea nfiinrii, organizrii i

funcionrii structurilor instituionale din administraia public central. - Restructurarea mecanismelor de cooperare interministerial i utilizarea lor n stabilirea prioritilor de politici publice, investiionale i bugetare ale guvernului. - Realizarea i implementarea unui sistem de indicatori de monitorizare i evaluare a furnizrii serviciilor publice i funcionrii tuturor instituiilor din administraia public central i local, inclusiv a gestiunii resurselor umane i execuiei bugetare. - Introducerea standardelor de calitate pentru serviciile publice, cu prioritate pentru cele descentralizate. - Simplificarea accesului cetenilor la informaiile publice prin publicarea acestora pe portalurile internet ale instituiilor publice. - Simplificarea accesului la servicii publice prin furnizarea acestora, acolo unde este posibil, pe cale electronic i prin generalizarea birourilor/ ghieelor unice". E. Proprietate i cadastru - Clarificarea regimului proprietii. Finalizarea ct mai rapid a procesului de retrocedare a proprietilor. - Elaborarea i implementarea unui program naional de realizare a cadastrului general, inclusiv a cadastrului imobiliar-edilitar. - nscrierea corect a proprietii n cartea funciar sub aspect tehnic i juridic, n baza realitii din teren. - Clarificarea legislaiei n domeniile cadastrului, crii funciare, exproprierii pentru cauz de utilitate public, urbanismului i amenajrii teritoriului. - Realizarea infrastructurii de date spaiale n vederea asigurrii suportului informaional necesar adoptrii unor decizii fundamentate cu privire la limitele unitilor administrative-teritoriale, infrastructura de interes public, situaii de urgen, urbanism i amenajarea teritoriului, protecia mediului, prevenirea dezastrelor naturale etc. - Elaborarea de politici privind managementul teritoriului2.

e. Apropierea administraiei publice de cetean.

O administraie public modern trebuie s fie orientat ctre satisfacerea nevoilor cetenilor, s asigure o mai bun informare a cetenilor, s coopereze cu cei crora li se adreseaz i s ntreasc controlul public asupra administraiei. Se urmrete consolidarea i

http://www.gov.ro/capitolul-19-reforma-administratiei-publice__l1a2072.html

36

lrgirea cadrului de participare a societii civile la procesul decizional, precum i asigurarea transparenei actelor administrative i comunicarea operativ cu cetenii.3 Pentru apropierea administraiei publice de cetean, obiectiv , n afar de descentralizarea i deconcentrarea serviciilor publice, creterea autonomiei decizionale i debirocratizarea, accesul la informaiile de interes public constituie un element esenial. De aceea a fost elaborat i adoptat Legea nr. 52 / 21.01.2003 privind transparena decizional n administraia public (M.O. nr. 70 / 03.02.2003), care reglementeaz unul dintre principiile fundamentale ale relaiilor dintre persoane i autoritile publice. Legea are drept scop s sporeasc gradul de responsabilitate a administraiei publice fa de cetean, s sporeasc gradul de transparen la nivelul ntregii administraii publice i de aceea cuprinde proceduri privind participarea cetenilor i a asociaiilor legal constituite la procesul de elaborare a actelor normative i la procesul de luare a deciziilor. Astfel, se instituie obligaia autoritilor administraiei publice ca n cadrul procedurilor de elaborare a proiectelor de acte normative, s se publice un anun referitor la aceast aciune pe site-ul propriu, acesta s fie afiat la sediul propriu ntr-un spaiu accesibil publicului i s fie transmis ctre mass-media central sau local, dup caz. De asemenea, autoritatea administraiei publice trebuie s transmit proiectele de acte normative tuturor persoanelor care au depus o cerere pentru primirea acestor informaii. Se permite participarea persoanelor interesate la lucrrile edinelor publice. O apropiere a administraiei de cetean ar fi i un mare mpiediment n calea corupiei. Societatea trebuie educat n aa fel nct s neleag ce presupune aceast aciune, iar aceast educaie este greu de realizat fr un sprijin riguros din partea administraiei publice. Corupia, n sens larg, reprezint folosirea abuziv a puterii ncredinate, fie n sectorul public fie n cel privat, n scopul satisfacerii unor interese personale sau de grup. Corupia este un fenomen care a aprut din cele mai vechi timpuri i nu cred c va disprea vreodat. Acest fenomen a pus amprenta, din pcate ntr-o mare msur pe societatea romneasc. Cuvntul corupie ne duce cu gndul la anumite infraciuni, cum ar fi: darea i luarea de mit, traficul de influen, primirea de foloase necuvenite. Ar trebui luate msuri drastice n ceea ce privete acest fenomen, mai exact n ncercarea de al elimina, fapt care nu cred c se va realiza vreodat. O iniiativ, este venit din partea Guvernului Romniei care se angajeaz n combaterea corupiei considernd c este de datoria autoritilor s creeze cadrele legislative i executive
3

Asist. Univ. Drd., Oana Abaluta, Accelerarea procesului de reform n administraia public din Romnia modificri realizate n plan legislativ i instituional, suport curs.

37

pentru eliminarea acestui flagel. Aciunea Guvernului pentru combaterea corupiei va trebui s fie pus mai bine n valoare iar rezultatele mai bine promovate n plan intern, ctre opinia public, dar i n plan extern. Ele nseamn mai mult aciune, rezultate mai rapide, legi mai aspre i mai cuprinztoare, o administraie mai profesionist, care i cunoate ndatoririle n relaia cu cetenii i a crei activitate este bine reglementat. De asemenea, aceste msuri nu nseamn o aciune de imagine ci, o reconfirmare, n plan practic, a voinei politice a Guvernului de a-i asuma cu toat energia misiunea care i revine n aceast lupt, pe care o propune ca alian a ntregii societi romneti. Acesta n colaborare cu diverse organizaii ale societii civile i cu ajutorul organismelor internaionale au stabilit c lupta anti-corupie trebuie s devin una dintre preocuprile centrale ale ntregii societi romneti n vederea creterii nivelului de integritate i de ncredere fa de instituiile statului. Problema principal a luptei mpotriva corupiei n Romnia se datoreaz faptului c instituiile direct implicate n aceast lupt, cum ar fi justiia i poliia, sunt ele nsele acuzate de presupuse acte de corupie. O metod eficient de combatere a corupiei ar fi elaborarea unor legi n aceast privin, care s ofere o transparen n ceea ce privete activitile care vizeaz inclusiv interesul cetenului, cum ar fi de exemplu cele referitoare la accesul cetenului la informaiile de interes public. Pentru apropierea administraiei de cetean, n afar de descentralizarea serviciilor, creterea autonomiei decizionale i diminuarea birocraiei, accesul la informaiile de interes public, precum i soluionarea petiiilor cetenilor constituie elemente eseniale. n acest sens au fost elaborate i adoptate urmtoarele acte normative importante: Legea 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public, precum i Ordonana nr.27/2002 prin care se reglementeaz activitatea de soluionare a petiiilor, crenduse pentru prima dat posibilitatea ca persoanele fizice i organizaiile legal constituite s se adreseze autoritilor i instituiilor publice dar i obligativitatea acestora de a se pune n slujba ceteanului i de a soluiona n termen legal solicitrile lui. Toate actele normative adoptate, precum i cele care se afl ntrun stadiu avansat de elaborare au drept scop combaterea corupiei n administraia public prin crearea unui sistem instituional eficient n prevenirea svririi faptelor de corupie, consolidarea capacitii de control i eliminarea surselor de corupie. Legea accesului la informaii este un instrument de lupt mpotriva corupiei pentru c permite accesul liber al cetenilor la informaiile i documentele de interes public, oblignd instituiile publice s pun la dispoziia solicitanilor orice informaie care le este permis prin lege.

38

Alte metode de combatere a acestui fenomen negativ ar fi: identificarea i monitorizarea locurilor de munc, posturile i categoriile de personal vulnerabile din punct de vedere al riscurilor de corupie; selecionarea riguroas a candidailor pentru diferite posturi prin care acetia ar putea cdea prad corupiei, perfecionarea reglementrilor interne i adaptarea acestora nevoilor actuale; folosirea aciunilor de testare a integritii profesionale i a rezistenei la corupie a cadrelor. Pentru diminuarea acestui fenomen ar trebui iniiate mai multe campanii anti-corupie prin realizarea unor clipuri video sau spoturi radio, realizarea unor afie i postere care s spun NU corupiei, ar trebui ca fiecare fapt de corupie s fie mediatizat - n ultimul timp s-a putut observa acest fapt i s fie aplicate msuri legale care s i fac pe cei corupi s renune la proastele obiceiuri care ne pun ntr-o lumin care ne dezavantajeaz, priviind mai ales din perspectiva faptului c suntem un stat al Uniunii Europene. Ar trebui creat mai mult transparen, mai mult control n instituiile publice i mai mult atenie din partea Departamentului Naional Anticorupie. Pentru descurajarea faptelor de corupie i prevenirea nclcrii deontologiei profesionale, n domeniul vamal, s-a instituit formularul Plngere pentru nerespectarea codului de conduit i disciplin a personalului vamal, ce se pune la dispoziia publicului n mod gratuit. De asemenea, s-au nfiinat compartimente privind relaiile cu publicul i cu presa, iar la nivelul Direciei Generale a Vmilor i Grzii financiare funcioneaz linii telefonice puse la dispoziia publicului pentru a formula plngeri referitoare la fapte de corupie n rndul funcionarilor acestor instituii. Nu putem scpa de corupie, atta timp ct majoritatea cetenilor nu sunt educai n aceast privin. Aa cum am spus, societatea trebuie educat pentru a ti s diminueze acest fenomen i s nu ascund fapte de corupie care le sunt cunoscute, din comoditate sau prin simplul fapt c respectiva persoan care svrete aceste acte de corupie este o cunotin sau rud care prin aceleai mijloace ne-a ajutat i pe noi. Dac noi nu suntem contieni de gravitatea situaiei n ceea ce privete corupia i nu lum msurile necesare care ne sunt la ndemn i ne complacem n aceast situaie nu vom putea tri niciodat ntr-o societate bazat pe corectitudine, Dac am fi mai coreci i am avea un minim de respect n ceea ce ne privete legat de faptele de corupie i am respecta legile i chiar dou din cele 10 porunci prin care Dumnezeu i interzice omului s fie necinstit i corupt : S nu furi! i S nu mrturiseti strmb, poate am mai avea o ans s trim ntr-o societate care se bazeaz pe nite principii etice i lipsit de corupie.

39

CAPITOLUL IV. PRINCIPIILE EVALURII PERFOMANELOR FUNCIONARILOR PUBLICI DIN ROMNIA Capacitatea de cunoatere a omului este inseparabil de abilitatea sa de a evalua, care face posibil selecia, ierarhizarea i sistematizarea informaiilor. Fie c vizeaz obiective, fenomene sau procese, plasarea pe o anumit poziie a unei scri valorice determin n mod curent atitudini, decizii i aciuni. Din perspectiva managerial, aprecierea rezultatelor unei activiti, raportate la obiectivele organizaiei i n relaie cu contextul real n care se desfoar, constituie o condiie a oricrui demers de perfecionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaie sau sistem, evaluarea corect efectuat permite nelegerea clar a deficienelor i deschide calea unor posibile mbuntiri.

4.1. Evaluarea activitii

Una din caracteristicile ocuprii unei funcii publice, spre deosebire de alte posturi, este tocmai posibilitatea care i se ofer celui care ocupa acest post de a se dezvolta profesional n viitor, de a avea reprezentarea nc de la angajare asupra modului n care poate evolua activitatea sa, ansele de promovare, de urcare pe scara profesional. Cum ocuparea funciilor publice este o operaiune pretenioas, sigur c cei care pornesc pe acel drum sunt animate de dorina de stabilitate, de siguran n funcia pe care o ocup n cadrul autoritii sau instituiei unde au fost numii. Evaluarea activitii i rezultatelor fiecrui funcionar public este reglementata de lege. Astfel, n articolul 59 se arat c evaluarea activitii funcionarilor publici se face n scopul acordrii drepturilor salariale corespunzatoare performanelor profesionale individuale, pe baza criteriilor elaborate de Agenia Naional a Funcionarilor Publici. 40

Agenia Naional a Funcionarilor Publici elaboreaz acele criterii de performan n baza crora se definesc gradele existente n interiorul aceleiai categorii. La fiecare nceput de an, conductorii de compartimente comunic n scris fiecrui funcionar public criteriile de performan corespunztoare categoriei, gradului i clasei funciei publice ocupate de acesta. Fiecare funcionar public are un sistem de eviden n cadrul autoritii sau instituiei n care lucreaz, o fi de evaluare. Conductorii compartimentelor completeaz i noteaz n fia de evaluare a performanelor profesionale individuale rezultatele obinute, acordnd calificativele de ,,excepional, ,,foarte bun, ,bun, ,,satisfctor sau ,,nesatisfctor. Evaluarea performanelor nu este un act lsat la latitudinea i liberul arbitru al efului, conductorului. Agenia Naional a Funcionarilor Publici elaboreaz metodologia de evaluare a performanelor profesionale individuale, precum i modul de contestare a calificativelor acordate. Aceast metodologie se stabilete prin hotrre a Guvernului. Funcionarul public cruia i s-a acordat ntr-un an calificativul ,,nesatisfctor sau ,,satisfctor nu poate fi avansat n anul urmtor. Aceasta este o msura justificativ, pentru c un astfel de calificativ reflect munca desfsurat necorespunztor de un funcionar public. Autoritatea sau instituia public are nevoie de un personal calificat, corespunztor i atunci este normal msura neavansrii unui funcionar care nu se ridic la standardele cerute. Mai mult, n situaia n care n ultimii doi ani un funcionar public a primit calificativul ,,nesatisfctor, conductorul autoritii sau instituiei publice urmeaz s propun trecerea acestuia ntr-o funcie inferioar. Refuzul acceptrii acestei schimbri duce la eliberarea din funcie a celui n cauz. Un aspect demn de subliniat este i acela c n cazurile n care are loc o restrngere a numrului de posturi la o autoritate sau instituie public, conductorul acesteia va avea n vedere rezultatele, performanele obinute de funcionarii publici la evaluarea anual a activitii lor. Ansamblul acestor norme i reglementri de evaluare a activitilor funcionarilor publici are ca scop crearea pe de o parte a unei finaliti practice pentru fiecare persoan care ocup o funcie public, dar pe de alt parte confer i garania c promovrile i promovrile i aprecierile se fac exclusiv pe baza unor date reale, nu a unor intrese meschine, mrunte, a unor abuzuri. n alt ordine de idei, aceeai evaluare demonstreaz c stabilitatea este relativ, att n sensul pozitiv al promovrii funcionarului public care a demonstrat prin rezultatele activitii sale c a meritat aceasta, ct i n sens negativ, al degradrii sale, pn a se ajunge la eliberarea sa din funcie, n situaia n care a demonstrat contrariul, c nu mai corespunde postului pe care l ocup. 41

Aceste criterii reprezint un factor de promovare n rndul funcionarilor publici numai a elementelor capabile, care s fac fa cerinelor sau instituiei publice. Rolul Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici n procesul de evaluare a perfecionrii profesionale a funcionarilor publici asigur managementul funciei publice i a funcionarilor publici din Romnia; asigur aplicarea strategiilor i a Programului de guvernare n domeniul managementului funciei publice i al funcionarilor publici, precum i n domeniul formrii profesionale a personalului din administraia public (n acest sens ANFP a elaborat metodologia de evaluare, care ulterior a fost aprobat prin hotrre de guvern); consult organizaiile sindicale reprezentative ale funcionarilor publici i asociaiile profesionale n domeniile de interes; elaboreaz reglementri comune autoritilor i instituiilor publice n ceea ce privete evaluarea; stabilete criteriile generale de performan profesional pe baza crora se face evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici; monitorizeaz, verific i controleaz aplicarea i respectarea prevederilor legale referitoare la evaluarea performanelor profesionale individuale.

4.2. Scopul evalurii

Principalul scop l reprezint formarea unui corp profesionist de funcionari publici, urmrind: corelarea ntre cerinele funciei publice i activitatea efectiv a ocupantului postului; ndeplinirea obiectivelor individuale stabilite anterior, prin raportare la rezultatele obinute; recompensarea funcionarilor publici care au obinut rezultate deosebite; identificarea nevoilor de instruire n scopul mbuntirii rezultatelor activitii desfurate de ctre funcionarul public. Evaluarea activitii funcionarilor publici care se face n scopul acordrii drepturilor salariale corespunztoare performanelor profesionale individuale, pe baza unor criterii elaborate de Agenia Naional a Funcionarilor Publici. Aceste criterii sunt numite criterii de performan i pe baza lor se definesc i gradele existente n interiorul aceleiai categorii. n fiecare an, conductorii compartimentelor din cadrul unei autoriti sau instituii publice completeaz i noteaz n fia de evaluare performanele profesionale individuale, obinute n ultimele 12 luni de ctre funcionarii publici din subordine. managementului public n domeniul resurselor umane. Particulariti ale

42

n urma evalurii performanei profesionale individuale, funcionarului public i se acord unul din urmtoarele calificative: excepional, foarte bun, bun, satisfctor, nesatisfctor. Aceste rezultate condiioneaz rmnerea pe post, avansarea sau retrogradarea funcionarului public. De asemenea, n cazul restrngerii numrului de posturi la o autoritate sau la o instituie public, conductorul acesteia va avea n vedere rezultatele obinute de funcionarii publici la evaluarea anual a activitii. Cadrul legislativ conine o metodologie de evaluare a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici, care practic reunete coordonatele fundamentale pentru desfurarea acestei activiti de ctre reprezentanii compartimentelor de resurse umane din instituiile i autoritile publice. Metodologia stabilete cadrul general pentru:
-

aprecierea obiectiv a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici prin compararea gradului de ndeplinire a obiectivelor individuale stabilite, cu rezultatele obinute n mod efectiv,

corelarea obiectiv ntre cerinele funciei publice i activitatea funcionarului public, asigurarea unui sistem motivaional, prin recompensarea funcionarilor publici care au obinut rezultate deosebite, care s determine creterea performanelor profesionale individuale,

identificarea necesitilor de instruire a funcionarilor publici pentru mbuntirea rezultatelor activitii desfurate n scopul ndeplinirii obiectivelor stabilite. n acest scop n cadrul metodologiei de evaluare a performanelor profesionale

individuale ale funcionarilor publici sunt prevzute mai multe activiti: determinarea n fiecare an de ctre Agenia Naional a Funcionarilor Publici a criteriilor de performan profesionale pentru funcionarii publici, Nouti n managementul public evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici n funcie de gradul de realizare a obiectivelor. Criteriile de performan se aprob prin Ordin al Ministrului Administraiei Publice, pn la data de 15 decembrie a fiecrui an pentru anul urmtor. Acestea se public n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I. Evaluarea performanelor funcionarilor publici se face potrivit unei proceduri care implic raportarea permanent a evaluatorului la fia postului funcionarului public.

43

Cadrul legislativ impune urmtorul model pentru fia postului unui funcionar public Anexa 1.

4.3. Evaluarea performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici

Procedura de evaluare a performanelor profesionale individuale se aplic fiecrui funcionar public, n raport cu realizarea obiectivelor individuale stabilite n baza atribuiilor prevzute n fia postului. Evaluarea performanelor profesionale se realizeaz prin raportarea criteriilor de performan la gradul de ndeplinire a obiectivelor individuale prevzute pentru perioada evaluat . Obiectivele individuale trebuie s corespund urmatoarelor cerine : - s fie specifice activitilor care presupun exercitarea prerogativelor de putere public; - s fie cuntificabile, s aiba o form concreta de realizare ; - s fie prevzute cu termene de realizare ; - s fie realiste, s poat fi aduse la ndeplinire n termenele de realizare prevzute i cu resursele alocate ; - s fie flexibile, s poat fi revizuite n funcie de modificrile intervenite n prioritile autoritii sau instituiei publice. Perioada de evaluare este cuprins ntre 1 ianuarie i 31 decembrie ale anului pentru care se evalueaz performanele profesionale individuale ale funcionarilor publici. n mod excepional evaluarea performanelor profesionale individuale se face i n cursul perioadei evaluate, n urmatoarele cazuri : - atunci cnd pe parcursul perioadei evaluate raporturile de serviciu ale funcionarului public nceteaz , se suspend sau se modific , n condiiile legii . - atunci cnd, pe parcursul perioadei evaluate, raporturile de serciciu ale funcionarului public care ocupa o funcie de conducere sau o funcie public corespunztoare categoriei nalilor funcionari publici nceteaz, se suspend sau se modific, funcionarul public de conducere are obligaia ca, nainte de ncetarea, suspendarea sau modificarea raporturilor de 44

serviciu ori, dup caz, ntr-o perioad de cel mult 15 zile calendaristice de la ncetarea sau modificarea raporturilor de serviciu, s realizeze evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor din subordine. - atunci cnd, pe parcursul perioadei evaluate, funcionarul public dobndete o diploma de studii de nivel superior i urmeaz s fie promovat, n condiiile legii, ntr-o funcie public corespunztoare studiilor absolvite . Evaluarea performanelor profesionale individuale se realizeaz de ctre evaluator care poate fi un funcionar public de conducere care coordoneaz compartimentul n cadrul cruia i desfoar activitatea funcionarul public de execuie, sau funcionarul public de conducere ierarhic superior, naltul funcionar public, pentru funcionarii publici de conducere din subordine sau cei de execuie, ori primarul, pe baza propunerii consiliului local . Procedura de evaluare se realizeaza in urmatoarele etape : Completarea raportului de evaluare de ctre evaluator ; Interviul ; Contrasemnarea raportului de evaluare . n vederea completrii raportului de evaluare, evaluatorul analizeaz ndeplinirea obiectivelor individuale fixate, noteaz criteriile de performan n funcie de importana acestora, stabilete calificativul final de evaluare a performanelor profesionale individuale, consemneaz rezultatele deosebite ale funcionarului public, dificultile obiective ntmpinate de acesta n perioada evaluat i orice alte observaii pe care le consider relevante . Raportul de evaluare poate fi modificat conform deciziei contrasemnatarului n cazurile n care aprecierile consemnate nu corespund realitii sau ntre evaluator i funcionarul public evaluat exist diferene de opinie care nu au putut fi soluionate de comun acord. Raportul de evaluare modificat se aduce la cunotina funcionarului public . Funcionarii publici nemulumii de rezultatul evalurii pot s l conteste la conductorul autoritii sau instituiei publice . Contestaia se formuleaz n termen de 5 zile calendaristice de la luarea la cunotin de ctre funcionarul public evaluat a calificativului acordat i se soluioneaz n 45

termen de 15 zile calendaristice de la data expirrii termenului de depunere a contestaiei. Rezultatul contestaiei se comunic funcionarului public n termen de 5 zile calendaristice de la soluionrii contestaiei. Funcionarul nemulumit de modul de soluionare a contestaiei formulate se poate adresa instanei de contencios administrativ, n condiiile legii.

4.4 Surse de erori n procesul de evaluare

Probleme ntlnite n evaluare. Evaluarea poate crea uneori mai multe probleme dect rezolv. Chiar i cele mai bine puse la punct i ndelung folosite scheme de evaluare a performanelor au numeroase dezavantaje. Cteva dintre acestea:

Probleme administrative E nevoie de bani i timp pentru a administra un sistem. Evaluatorilor li se cere s se pregteasc i s alctuiasc planuri de succes pentru evaluarea performanelor. Interviurile de evaluare a performanelor nseamn timp, departe de munca propriu-zis, att pentru cel evaluat dar i pentru evaluator. ntr-un departament mare, managerul poate fi prins n interviuri de evaluare zile ntregi sau chiar sptmni. Probleme de implementare Exist ntotdeauna pericolul ca sistemul s nu fie folosit n scopurile pentru care a fost creat deoarece se pierd din vedere obiectivele principale care au dus la naterea sistemului. Se cade de multe ori n capcana de a crea ateptri nerealiste. De exemplu, sistemele care creeaz ateptri de promovare pe plan profesional vor determina frustrare i deziluzie n planul angajailor, n momentul n care va dori s se dezvolte sau va ncepe o destratificare prin reducerea numrului de manageri. Sistemele destinate identificrii nevoilor de pregtire a angajailor i pot ncuraja pe manageri s renune la responsabilitile lor de evaluatori i s i ntrebe pur i simplu pe angajai ceea ce i-ar dori s fac pentru ca apoi s avanseze sarcina unui Centru de pregtire, dac acesta exist n cadrul organizaiei. Astfel, se poate ajunge n situaia n care s se organizeze cursuri de pregtire i perfecionare, dup bunul plac al angajailor i nu dup nevoile organizaiei. i legturile dintre performan i remuneraie pot avea efecte nedorite. Probleme legate de evaluare

46

Evalurile arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecile pot aprea chiar i n cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou, stereotipiile, accentuarea excesiv a informaiei negative. au toate un cuvnt de spus n generarea acestor prejudeci. Indulgena joac i ea un rol, evaluatorii judecndu-i angajaii mult prea dur. Chiar dac aceste dificulti nu apar foarte des n cadrul sistemelor orientate spre trsturi, trebuie inut minte c nici un sistem nu este imun la greeli. n cadrul sistemelor orientate spre rezultate pot aprea probleme legate de msurarea acestora. Exist i probleme legate de atribuirea meritelor, unele persoane purtnd laurii muncii altora. De multe ori rezultatele slabe nu sunt urmarea calitii depuse de ctre individ ci depind i de ali factori: situaia economic, variaiile inerente procesului de munc, lipsa susinerii din partea celorlali angajai poate chiar i din partea evaluatorului. Chiar dac evaluarea performanei postului actual este corect, pot aprea erori atunci cnd, pe baza evalurilor legate de momentul prezent se fac predicii pentru posturi mai nalte pe scara ierarhiei care, evident, pot avea cerine diverse, pretndu-se la abordri diferite. Dei nu toate problemele menionate mai sus sunt inevitabile, multe dintre ele sunt greu de evitat. Dup evaluarea costurilor, a riscurilor i a beneficiilor eventuale, poi ajunge n situaia de a decide dac ai sau nu o real nevoie de acest sistem. ntr-o organizaie puternic mecanicizat, n care exist sisteme pentru absolut orice, oamenii vor accepta cu uurin un sistem de evaluare a performanelor. Dar dac n cadrul organizaiei angajatul face mai mult dect s rspund unei maini i s ndeplineasc o secven predeterminat de aciuni, n acest caz, sistemele de evaluarea performanelor pot duce la creterea beneficiilor obinute. Dac sistemul este construit n aa fel nct s poat funciona fr obiective clare, implementarea unui sistem de evaluare nu reprezint nimic altceva dect o pierdere de timp i bani. Surse de erori n evaluare. Erorile care apar n procesul de apreciere profesional sunt cauzate de o serie de factori, care pot s altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaz celor care evalueaz, dar frecvena apariiei lor este favorizat de natura metodei utilizate. n procesul de prevenire al acestor erori este util ca cei care evalueaz s tie unde i cnd pot apare aceste erori, dar i cum pot fi ele prevenite. Se vor prezenta n continuare principalele erori care pot aprea n sistemul de apreciere: Subiectivismul evalurii reprezint un tip de erori care se datoreaz sistemului de valori i prejudecilor celui care evalueaz. Elemente precum vrsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluri deformate iar controlul evalurilor de ctre superiori ar putea s elimine aceast deficien. Este destul de greu de realizat eliminarea subiectivismului, mai ales dac managerul nu-i d seama c este subiectiv sau nu recunoate c acest lucru i afecteaz aprecierea. 47

 Standardele variabile de la un salariat la altul n evaluarea salariailor, managerul va trebui s evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcii similare, deoarece acest lucru poate s le determine o reacie negativ. Este o situaie care apare i atunci cnd se folosesc criterii subiective sau formulate ntr-un mod ambiguu. Chiar dac un salariat a fost evaluat pe baza acelorai criterii, percepia acestuia poate fi total diferit. n concluzie, cel care efectueaz evaluarea trebuie s foloseasc aceleai standarde pentru toi salariaii i s aib suficiente argumente pentru a-i proba corectitudinea evalurii. Evaluarea de moment reflect faptul c, n aprecierea global a salariatului, cel care evalueaz trebuie s realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea evenimentelor recente i a celor vechi. Numeroasele cercetri efectuate au dus la concluzia c evenimentele recente au o influen mai mare n aprecierea final, ele avnd un impact mai puternic iar salariaii simt acest lucru i devin mai contiincioi atunci cnd se apropie perioada acordrii calificativelor. n acelai timp unii salariai ncearc s profite de acest factor de moment pentru a intra n graiile efului n perioada dinaintea evalurii. Severitatea evaluatorului unii manageri pot crea imaginea c toi salariaii sunt foarte apropiai ca valoare, aceasta numindu-se eroarea de mediocrizare, avnd ca rezultat faptul c erorile de severitate se pot concretiza n supraevaluarea sau subevaluarea performanelor salariailor. Eroarea de contrast evaluarea se efectueaz pe baza unor standarde stabilite naintea evalurilor propriu-zise. Eroarea de contrast rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu cu standardele de performan. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate ntr-un grup, pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup. Pentru a obine rezultate concludente, compararea i ierarhizarea persoanelor trebuie s se realizeze prin raportarea performanelor obinute la cerinele postului. Efectul criteriului unic. n situaiile n care natura activitii desfurate impune evaluarea performanei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectueaz avnd n vedere un singur criteriu, angajaii sunt tentai s se concentreze pe ndeplinirea acestui criteriu unic, neglijnd celelalte criterii sau ceilali factori relevani ai performanei. Rezult deci o evaluare limitat, existnd totodat dorina sau motivaia de a ignora celelalte criterii sau factori relevani ai performanei, deci o scar unidimensional este inadecvat. Efectul sau eroarea halou. Este acea eroare de evaluare a performanei determinat de faptul c evaluatorul evalueaz un individ n general sau un angajat n mod special ca avnd performana nalt sau sczut, ca fiind corespunztor sau necorespunztor, prin luarea n considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performanei, ignorndu-le pe celelalte. Efectul sau greeala de halou reprezint tendina unui evaluator de a se lsa impresionat de o 48

anumit trstur a unei persoane, fr a ine seama i de alte caracteristici ale acesteia. Dac un angajat este evaluat superior din punct de vedere al unei trsturi, poate aprea tendina de a fi notat n mod similar i n ceea ce privete alte caracteristici ale performanei, realizndu-se astfel o supraevaluare. Prin urmare, efectul de halou semnific faptul c o caracteristic pozitiv sau negativ a persoanei evaluate poate s le denatureze pe celelalte, denaturnd nejustificat coninutul evalurii n ansamblu. Eroarea evaluriilogice. Aceasta se refer la relaia strns care se presupune c ar exista ntre aspectele notate i care ar fi o extensie a propriului model, construit aprioric n mintea evaluatorului. Ea const n tendina evaluatorilor de a acorda calificative pe baza considerentelor aa zis logice i mai puin psihologice. n vederea obinerii unei eficiene maxime, aprecierea performanelor trebuie s se integreze, n mod organic, ntr-un sistem adecvat de management al resurselor umane, n care trsturile fundamentale ale responsabililor acestor activiti trebuie s fie profesionalismul, corectitudinea i credibilitatea. Mai mult dect, n orice alt activitate, cei care rspund de evaluarea performanelor pot fi confruntai cu reacii de adversitate sau de contestare ale deciziilor lor. Prentmpinarea unor astfel de atitudini, presupune c n aciunile lor, managerii trebuie s se bazeze pe un cod de etic, derivat din cultura organizaional, cu valori fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate i cunoscute de personalul organizaiei. Orice modificare brusc poate genera, n egal msur, nemulumire, contestare sau inechitate. Unui salariat, apreciat o perioad de timp, dup un anumit sistem de valori, ca fiind performant, valoros, nu i se poate spune dintr-o dat c este incompetent pentru c s-a modificat sistemul de valori. De aceea, n acest domeniu, schimbrile trebuie pregtite atent, justificate i mediatizate, astfel nct s fie pe deplin nelese, iar personalul s aib rgazul modificrii comportamentului lui. Astfel, n SUA, un numr mare de cazuri judectoreti au vizat evalurile de performan. Pentru diminuarea influenei factorilor subiectivi, o serie de agenii federale au contribuit la elaborarea unui ghid de evaluare prin care se subliniaz c evaluarea performanelor trebuie legat strict de funcie i s nu fie discriminatorie. n multe hotrri judectoreti care au vizat cazurile de discriminare bazate pe vrst, ras, s-a dat ctig de cauz persoanelor care au fost supuse acestor inechiti. n concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare a performanelor, n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor; existena unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului; cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana evaluat; 49

pregtirea continu a managerilor pentru activitatea de evaluare; existena unui sistem de revizuire, de ctre efii ierarhici, a evalurilor incorecte; consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe pentru a le da posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele. Concluzii Crearea unui sistem modern i transparent de administraie public constituie una din prioritile Guvernului Romniei. n acest scop, n ultimii ani au fost mobilizate resurse interne i externe necesare dezvoltrii acestui sector, a fost creat un cadru legislativ i instituional,adaptat cerinelor procesului de integrare a Romniei n structurile Uniunii Europene. Elaborarea strategiei de formare continu a funcionarilor publici decurge din necesitatea eficientizrii administraiei publice, a funcionrii acesteia ntr-un mod transparent i cu costuri ct mai sczute. Toate aceste schimbri se vor realiza n buna masur prin profesionalizarea personalului care-i desfoar activitatea n acest domeniu. n contextul reformei administraiei publice romneti, formarea continu devine un pilon al acesteia, constituind un proces fundamental, determinant al accelerrii i succesului reformei. Toate instituiile care ii propun o corect aplicare a managementului schimbrii i oferirea de servicii de calitate ctre ceteni, trebuie s se bazeze pe un nalt grad de profesionalism i n acelai timp, s asigure dreptul la formare continu, cu luarea n considerare a cerinelor i aptitudinilor individuale. Chiar dac nu sunt implicate direct n elaborarea i implementarea strategiei de formare continu a funcionarilor publici, instituiile Uniunii Europene i alte organisme internaionale au, n acest proces, statutul unui actor important care, prin programele specifice de pregtire i construcie instituional, ofer suportul pentru transferul de cunotine necesare fundamentrii i asigurrii standardelor europene de evaluarea performanelor funcionarilor publici.

4.5 Principiile de baz ale evalurii performanelor

Evaluarea funcionarului public se realizeaz n conformitate cu urmtoarele principii de baz: a) obiectivitate factorii implicai n procesul de evaluare vor lua decizii n mod imparial n baza argumentelor i faptelor concrete, astfel nct s redea ct se poate de exact att meritele, performanele, ct i deficienele i nerealizrile nregistrate n activitatea celui evaluat; b) cooperare i comunicare continu asigurarea unui mediu cooperant i meninerea unor relaii de comunicare deschis i permanent ntre toi factorii implicai n procesul de evaluare;

50

c) respectare a demnitii asigurarea unui mediu n cadrul cruia este respectat demnitatea fiecrui funcionar public i a unui climat liber de orice manifestare i form de hruire, exploatare, umilire, dispre, ameninare sau intimidare. Aceste principii de baz sunt foarte importante pentru a asigura un mediu cooperant i deschis ntre evaluator i funcionarul public evaluat. Nerespectarea acestor principii de ctre factorii implicai n procesul de evaluare poate conduce la apariia unor efecte negative i la ineficiena implementrii procesului de evaluare n general. Evaluarea angajatilor din administratia publica are n vedere: - masurarea obiectiva a rezultatelor obtinute n timp de personal; - fundamentarea posibilitatilor de promovare a personalului; - justificarea unor decizii de redistribuire sau reducere a personalului. Cadrul de evaluare a funciilor publice este cunoscut n foarte puine instituii publice i este utilizat n i mai puine. n ceea ce privete evaluarea performanelor profesionale individuale se reclam subiectivismul acesteia. Dei evaluarea se realizeaz n funcie de obiective individuale, n cele mai multe cazuri aceste obiective nu exist, pentru c nu exist capacitatea de a le formula sau nici obiectivele organizaiei nu sunt foarte clare i cunoscute de tot personalul. Astfel, evaluarea performanelor individuale reprezint o apreciere subiectiv a superiorului direct, ce se bazeaz n primul rnd pe relaia informal superior-subordonat. Pornind de la aceasta constatare, este necesar includerea elementelor de evaluare extern, prin aprecieri din partea clienilor. De asemenea, trebuie contientizat rolul autoevalurii ca baz a creterii performanelor profesionale individuale.

51

Anexa 1 Autoritatea sau instituia public Direcia General Direcia Serviciul Biroul Aprobare de ctre conductorul autoritii sau instituiei publice FIA POSTULUI Nr Denumirea postului .................... Nivelul postului............... Funcia public de conducere.................. Funcia public de execuie..................... Gradul profesional al ocupantului postului Categoria, clasa, gradul............... Scopul principal al postului* . 52

*) se va indica necesitatea existenei postului i contribuia pe care acesta o are n cadrul autoritii sau instituiei publice .. Cerine privind ocuparea postului Pregtirea de specialitate. Perfecionri (specializri) Cunotine de operare/programare pe calculator (necesitate i nivel)...................................... Limbi strine (necesitate i grad de cunoatere).......... Vechime n funcii publice. Abiliti, caliti i aptitudini necesare.. Cerine specifice (ex. cltorii frecvente, delegri, detari) Competena managerial(cunotine de management, caliti i aptitudini manageriale) ................................. Atribuii *) *) acestea se stabilesc pe baza prevederilor cadrului legislativ, iar gradul de complexitate i dificultate vor crete treptat pentru fiecare clas i grad din cadrul aceleiai categorii. Limite de competen*) *) reprezint libertatea decizional de care beneficiaz titularul pentru ndeplinirea atribuiilor care i revin. Delegarea de atribuii Sfera relaional Intern: a. Relaii ierarhice: subordonat fa de superior pentru.. b. Relaii funcionale.... c. Relaii de control.. d. Relaii de reprezentare.. Extern: a. cu autoriti i instituii publice. b. cu organizaii internaionale.. c. cu persoane juridice private:. ntocmit de *) *) se ntocmete de conductorul compartimentului n care i desfoar activitatea titularul postului 53

Nume i prenume Funcia public de conducere.. Semntura Data ntocmirii.. Luat la cunotin de ctre ocupantul postului Nume i prenume... Semntura. Data.. Avizat de *) *) se avizeaz de superiorul conductorului compartimentului: Nume i prenume. Funcia public de conducere. Semntura. Data..

CAPITOLUL V. RELAIA DINTRE PERFORMANA FUNCIONARILOR PUBLICI I EFICACITATEA ADMINISTRAIEI PUBLICE DIN ROMNIA
Eficacitatea privete raportul dintre rezultatul obinut i obiectivul care a fost stabilit pentru a fi atins. Aceasta presupune o definire prealabil a obiectivelor i ulterior, o msurare a rezultatelor obinute. Condiiile eseniale pentru a obine eficacitate n administraia public sunt: stabilirea unui ansamblu de obiective pertinente, care s aib n vedere efectele att la nivel macroeconomic, ct i microeconomic i msurarea rezultatelor obinute pentru a fi comparate cu cele propuse. Eficacitatea n administraia public este strict influenat de performana funcionarilor publici, aceasta fiind un atribut al omului, care are sursa n personalitatea, cunotinele, raiunea, dar i relaiile umane. Organizarea raional i funcionarea eficient a sectorului public nu ar fi posibil fr un personal deosebit de eficient i de eficace, a crui performan este monitorizat, stimulat i remunerat. Drept urmare, este necesar concentrarea ateniei managerilor din administraia public asupra performanelor resurselor umane, cretere ce s-ar rasfrnge direct 54

asupra eficienei utilizrii celorlalte tipuri de resurse (financiare, informaionale i materiale) i ar conduce implicit ctre o eficacitate a administraiei publice. Cu toate c aceast relaie este evident, reformele n administraia public privesc mai mult reglementarea juridic a activitii funcionarilor i mai puin modalitile de evaluare a personalului i de obinere a performanei. Potenialul uman este resursa principal a fiecrei organizaii, indiferent de specificul acesteia i singura care poate conduce la performan, dac se practic un management adecvat. De asemenea, managerii din sistemul public trebuie s neleag c pentru mbuntirea rezultatelor nu este nevoie doar de completarea i perfecionarea cadrului normativ, crearea unui cadru instituional corespunztor i elaborarea unor programe referitoare la planul carierei, formarea specializat, ci i de o nou perspectiv asupra concepiei referitoare la funcionarii publici i rolul lor n sistemul administrativ i o nou abordare a activitii acestora prin prisma conceptelor de eficien i eficacitate. n Romnia exist o norm clar privind evaluarea performanelor funcionarilor publici i anume HG 611/2008. Cu toate acestea, prevederile acestei Hotrri de Guvern nu sunt aplicate n mod contiincios de ctre administraiile publice ci sunt mai mult vzute ca o formalitate. Funcionarii publici sunt evaluai iniial la momentul angajrii, cnd trebuie s participe la concursul organizat pentru ocuparea postului i sunt examinai de ctre o comisie special format n acest sens. Ulterior, evaluarea performanelor funcionarilor publici trebuie s se realizeze periodic acordndu-se calificative nesatisfctor, satisfctor, bine i foarte bine. Potrivit HG 611/2008, evaluarea funcionarilor publici de ctre un evaluator, are loc ntre 1-31 ianuarie ale anului urmtor perioadei evaluate, dar i n alte cazuri excepionale, cum ar fi obinerea unei noi diplome sau modificarea, ncetarea, suspendarea raportului de serviciu. Evaluarea funcionarilor publici cuprinde ca i componente evaluarea gradului i modurilor de atingere a obiectivelor individuale i evaluarea gradului de ndeplinire a criteriilor de performan. Aceast evaluare se realizeaz n trei etape: completarea raportului de evaluare de ctre evaluator, interviul i contrasemnarea raportului de evaluare. Acest raport se realizeaz n scopul stabilirii calificativului final de evaluare a performantelor profesionale individuale, consemnrii rezultatelor deosebite ale funcionarului public, dificultilor obiective ntmpinate de acesta n perioada evaluat, stabilirii necesitilor de formare profesional pentru anul urmtor perioadei evaluate i stabilirii obiectivelor individuale pentru anul urmtor perioadei evaluate. n Romnia nu se realizeaz performane excepionale de ctre funcionarii publici deoarece acetia nu sunt motivai adecvat sau sunt motivai negativ. De asemenea, este foarte puin stimulat competitivitatea, care ar duce n mod sigur la performane. De obicei, angajaii din administraia public se plafoneaz ntr-un timp foarte scurt dup angajare i nu mai devin interesai de realizarea de performanei, iar stimularea este aproape inexistent. Toate acestea se rsfrng 55

negativ asupra eficacitii administraiei publice i conduc la stagnare din punct de vedere micro i macroeconomic i la nemulumirea populaiei pltitoare de taxe i impozite. Evaluarea performantelor Multe firme, indeosebi cele mici, nu au introdus un sistem de evaluare a performanelor angajailor (care sa inceapa cu intocmirea fiselor de post i sa se incheie cu completarea fiselor de evaluare), iar altele au dificultati n a utiliza corespunzator respectivele fise. In resurse umane, remedierea acestor deficiente ar avea ca efect imbunttirea rezultatelor n munc i obinerea de performane superioare. Evaluarea performanelor este un proces complex, care trebuie nteles cel putin din doua perspective majore: este un proces de motivare i dezvoltare a membrilor organizaiei; este o reflectare a culturii organizaionale. De exemplu, n organizaiile n care stilul de lucru este orientat mai mult spre munca n echip, evaluarea tradiionala a performanelor - care are n vedere compararea angajatilor intre ei - poate fi neproductiva , deoarece un astfel de sistem de evaluare incurajeaza sau stimuleaza n primul rand competiia intre angajai i mai puin activitatea n echip. Activitatea de evaluare a performanelor urmrete s rspund la patru intrebari distincte, formulate n tabelul urmator. Intrebare Etapa corespunzatoare din cadrul procesului de evaluare a 1. Ce trebuie evaluat (care sunt rezultatele i comportamentele angajatului ce trebuie observate i apreciate) 2. Cine trebuie sa realizeze evaluarea? 3. Ce modalitati de evluare se folosesc? 4. Cum este comunicat rezultatul evaluarii? Stabilirea standardelor de performan Evaluarea ncepe de obicei cu stabilirea, pe baza descrierii posturilor, a standardelor de performan pentru fiecare angajat i post. 56 performanelor Realizarea descrierii posturilor. stabilirea standardelor de performana pentru fiecare post. Desemnarea persoanei care va efectua evaluarile Alegerea metodei de evaluare a performantei Susinerea interviului de evaluare

Stabilii fiecare standard astfel ncat s msoare un aspect al activitii din cadrul postului respectiv i s vizeze fie obinerea unui rezultat concret (volum de produse, calitatea acestora), fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de pilda , relaiile cu colegii, prezena la lucru, disciplina). Evaluarea trebuie sa aib n vedere acele atribute (ale postului i ale angajatului) care determin ndeplinirea obiectivelor postului. Categorii de atribute ce pot fi urmarite:

cunotine, calificri, programe de instruire efectuate n perioada evaluat, abiliti privind delegarea, planificarea, supervizarea, asumarea

experiena acumulat responsabilitatilor, organizarea timpului, conducerea, luarea deciziilor, rezolvarea problemelor; calitati personale: nfiare, personalitate, entuziasm, sanatate, abiliti fizice, creativitate; caliti interpersonale: comunicare verbal i n scris, relaiile cu clienii, cu

supervizorii i colegii. In managementul resurselor umane, reuita evalurii depinde mai ales de modul n care au fost formulate standardele de performan. Dac acestea nu sunt clar precizate i msurabile, aprecierea superiorului nu poate fi dect o simpl estimare subiectiv a realizrilor unui angajat. Activitatea de evaluare a performanelor angajailor poate fi realizat att formal (oficial),ct i informal (neoficial). Managerii de resurse umane fac adesea evaluari ad-hoc ale activitii subordonailor, fr a discuta ins n detaliu despre criteriile pe baza crora ii prezint calificativele. Evalurile informale n resurse umane (comentariile managerilor cu privire la rezultatele angajatilor) au loc aproape tot timpul. Angajaii au nevoie de semne din partea conducerii care sa le arate c le sunt recunoscute realizrile. Aceste semne le ofera ncredere i constituie o sursa de motivare. Laudele sunt cea mai simpla ( i ieftina ) form de recompensare. Avei ns n vedere s nu ludai prea mult, prea des i mai ales nesincer. Facei aprecieri realiste legate de activitatea angajailor. Cunoaterea rezultatelor activitii duce de obicei la mbuntirea lor. Oricum, indiferena este cel mai greu de tolerat n orice tip de relaii interpersonale. Procedurile formale de evaluare sunt o parte necesar a activitii de personal din fiecare organizaie. Evalurile se realizeaz de obicei o dat pe an i nlocuiesc analiza ntmpltoare a rezultatelor activitii cu o procedura formal, sistematic. Angajaii tiu c sunt evaluai, cunosc criteriile de evaluare i acest fapt are o valoare motivaional crescut . 57

Cu toate c este necesar, evaluarea performanelor este o activitate destul de dificil i, uneori, controversat sau chiar detestat. Adesea, preocuprile n acest domeniu sunt surse de nemulumiri, deoarece sunt asociate cu reducerea de personal. Unii angajai se tem c evalurile pot fi folosite n mod abuziv, ca o ameninare, ceea ce duce la o stare de nesiguran . In consecin, este foarte important ca n managementul resurselor umane, toti angajaii s neleag sensul evalurii performanelor, i anume faptul c este o activitate cu o finalitate pozitiv i constructiv . De aceea, procesul de evaluare trebuie prezentat angajailor din perspectiva avantajelor pe care le ofera, i anume: nvarea din greelile trecutului pentru a nu le mai repeta n viitor; recunoaterea abilitilor i a potenialului fiecrui angajat; dezvoltarea cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor; construirea n viitor pe baza succeselor i a dificultilor nvinse; creterea motivaiei i a satisfaciei n munc; intensificarea relaiilor de colaborare ntre angajai i ntre manageri i angajai. De aceea, n resurse umane, evaluarea nu este (nu trebuie sa fie): un simplu anun ctre angajai despre ceea ce nu fac bine; un raport secret pe care angajatul nu l va vedea niciodat ; un sinonim al interviului disciplinar; o modalitate de a rediscuta salariul. In resurse umane, pentru ca evaluarea performanelor sa fie ntr-adevr util, combinai autoevaluarea ocupantului postului cu evaluarea acestuia de ctre eful ierarhic. Distribuii fiecrui angajat cte un formular (fi) de evaluare, cerndu-i s-l completeze i s vi-l napoieze naintea interviului de evaluare. Dvs. urmeaz s adugai n formularele propriile opinii i comentarii. n cadrul interviului, analizati activitatea angajatului (stabilind un calificativ) i determinai obiectivele profesionale ale acestuia pentru perioada urmtoare. Calificativul general va fi propus de catre evaluator i este stabilit de comun acord ntre evaluator i evaluat, pe parcursul interviului. Formularul va fi semnat de ambele pri. Calificativul obinut trebuie s fie cunoscut doar de ctre angajai i superiorul su. Formularele completate vor fi incluse n dosarul angajatului, pstrndu-se confidenialitatea. Motivarea este procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman. Motivaia este procesul n care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale. Un manager nu le poate cere angajailor si sa fie motivai, dar poate s creeze n firm un climat care s motiveze. Dei climatul organizaional este dificil de msurat, observarea 58

simptomelor lui (fluctuaia de personal, prezena la lucru, relaiile de munc) indic apariia unor probleme care sunt deopotriv semnele unei motivri reduse a personalului. Managerul trebuie s se asigure c fiecare angajat n parte este motivat, pentru c, n felul acesta, va sti c angajatul respectiv este i productiv. Cu alte cuvinte, se accept de la nceput ideea c angajaii au motivaii/nevoi diferite care trebuie satisfacute. Faptul c cineva este motivat de bani nu este mai puin onorabil dect acela c cineva este motivat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce conteaza este productivitatea lor. Relaia dintre performan n munca i motivaia angajatului const n faptul c performana depinde de:

mediul de munca (condiii bune sau slabe de munc); abilitile personalului (talent, calificare, experien); motivaia lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumit performan). Motivaia unui angajat de a realiza performane n munc i moralul sau sunt strns

legate. Dac moralul este ridicat, exist premise ca persoana sa fie motivat n ceea ce face. Un moral sczut face ca motivarea sa nu poat fi de lung durat. Pentru perioade scurte, angajaii pot fi motivai prin diferite stimulente materiale sau morale, dar numai un climat organizaional bun (care se traduce printr-un moral deosebit al angajailor) poate susine motivarea lor pe termen lung. Adevrata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul eforturilor managerului de a crea un climat adecvat n organizaie. Aceste eforturi constau n aciunea asupra a trei factori care determin motivarea angajailor: capacitatea de munc, dorina de a lucra i recompensele primite. Capacitatea de munc Un angajat care tie i poate s-i ndeplineasc sarcinile postului este mai motivat dect altul caruia, dei nu-i lipsesc dorina i recompensarea, nu are abilitile necesare pentru a realiza acele sarcini. Preocupai-v n permanen de asigurarea unei instruiri adecvate a personalului dvs. i asigurai-v c de la nceput ai selectat persoanele care au aptitudinile necesare (fizice i psihice) pentru ocuparea postului.

Dorina de lucru

De multe ori, interesele i nevoile personalului nu coincid cu cele ale managerului. De exemplu, n timp ce managerul i dorete ca angajaii lui s aib performan n munc, unii angajai vin la serviciu n primul rnd pentru a se reuni cu grupul de munc, pe care il consider grup de prieteni. Ei pot fi foarte mulumii de serviciul lor, dar foarte neperformani n acelai timp. Important este ca managerul s gseasc acele ci de motivare a personalului prin care sa le induc dorina de a munci eficient pentru organizaie.

59

Recompensarea

Angajaii vor lucra mai mult i mai bine dac sunt (se simt) rspltii pentru ceea ce fac. Dac recompensarea este adecvat, personalul va continua sa aib rezultate bune sau chiar foarte bune. Merit s facei eforturi pentru a avea n subordine angajai motivai. Ei asigur:

calitate sporita a produselor i serviciilor oferite; efort mai mare de a v face pe plac; atitudine pozitiv fa de organizatie; respectarea mai atent a termenelor-limit; fluctuaie redus de personal;- rate mici ale absenteismului; creativitate i asumarea responsabilitilor.

CAPITOLUL VI. STUDIU DE CAZ REFERITOR LA UN PROGRAM NAIONAL CE SE CONCENTREAZ ASUPRA METODELOR DE EVALUARE A PERFORMANELOR FUNCIONARILOR PUBLICI DIN ROMNIA Evaluarea performanelor profesionale ale funcionarilor publici n sistemul romnesc
Procedura de evaluare a performanelor funcionarilor publici cadrul general Care este scopul evalurii? Principalul scop l reprezint formarea unui corp profesionist de funcionari publici, urmrind: corelarea ntre cerinele funciei publice i activitatea efectiv a ocupantului postului; ndeplinirea obiectivelor individuale stabilite anterior, prin raportare la rezultatele obinute; recompensarea funcionarilor publici care au obinut rezultate deosebite; identificarea nevoilor de instruire n scopul mbuntirii rezultatelor activitii desfurate de ctre funcionarul public. Cine realizeaz evalurile? superiorul ierarhic are calitatea de evaluator pentru funcionarul public care este evaluat.

60

 evaluatorul este, de regul, funcionar public, asigurndu-se astfel imparialitatea n cadrul procesului de evaluare. n codul de conduit se prevede n mod excepional principiul obiectivitii n procesul de evaluare a perfecionrii profesionale. Ce se evalueaz? gradul i modul de atingere a obiectivelor individuale (obiectivele individuale pot fi revizuite trimestrial sau cnd structura organizatoric a instituiei se modific). gradul de ndeplinire a criteriilor de performan (de exemplu: capacitate de implementare, capacitate de a rezolva eficient problemele, de analiz i sintez etc., sau: capacitate de a conduce, de coordonare, competen decizional etc.). Cum se desfoar procesul de evaluare? procesul de evaluare se desfoar n mod descentralizat, la nivelul fiecrei instituii i autoriti publice. procedura evalurii se realizeaz n 3 etape: a) completarea raportului de evaluare de ctre evaluator, prin stabilirea calificativului final acordat, notarea rezultatelor deosebite obinute i a problemelor ntmpinate, stabilirea obiectivelor individuale pentru anul urmtor i a necesitilor de formare profesional identificate; b) interviul ntre evaluator i funcionarul public evaluat; c) contrasemnarea raportului de evaluare care se face, de regul, de ctre superiorul ierarhic al persoanei care are calitatea de evaluator. Cnd se realizeaz evaluarea? evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici se realizeaz anual. n luna ianuarie a anului urmtor perioadei evaluate. Excepii: dac se modific, suspend sau nceteaz raportul de serviciu al persoanei evaluate; dac persoana evaluat este promovat sau dobndete o diplom de studii de nivel superior necesar promovrii ntr-o alt funcie public; dac se modific, suspend sau nceteaz raportul de serviciu/raportul de munc al evaluatorului.

Procedura de evaluare a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici de conducere i de execuie
Cadrul normativ: 61

Hotrrea Guvernului nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici, cu completrile i modificrile ulterioare. Excepii: Exist unele categorii de funcionari publici cu statute speciale sau care sunt numii n funcii specifice, care pot avea proceduri diferite de evaluare, ca de exemplu: structurile de specialitate ale Parlamentului Romniei, ale Administraiei Prezideniale, ale Consiliului Legislativ; serviciile diplomatice i consulare; autoritatea vamal; poliia i alte structuri ale Ministerului Administraiei i Internelor; nalii funcionari publici (a cror evaluare este reglementat de H.G. nr. 341/2007 privind intrarea n categoria nalilor funcionari publici, managementul carierei i mobilitatea nalilor funcionari publici. Evaluarea nalilor funcionari publici se realizeaz de ctre o comisie de evaluare special numit prin decizie a primuluiministru); managerii publici (a cror evaluare cuprinde dou componente: intern aceeai ca la toi funcionarii publici i extern efectuat de ctre evaluatori externi).

Procedura de evaluare a funcionarilor publici debutani

Perioada de stagiu/de debut variaz n timp, n funcie de categoria de funcie public: 12 luni pentru funcionarii publici din clasa I; 8 luni pentru cei din clasa a II-a; 6 luni pentru cei din clasa a III-a; Cnd se face evaluarea funcionarului public debutant (FPD)? n termen de 5 zile lucrtoare de la finalizarea perioadei de stagiu. Cine realizeaz evaluarea FPD? De regul, conductorul compartimentului (funcionar public) n care i desfoar activitatea FPD, obligatoriu alt persoan dect ndrumtorul de stagiu. Cum se realizeaz evaluarea? n baza: Raportului de stagiu ntocmit de FPD, care conine informaii legate de activitatea desfurat de FPD n perioada de stagiu, prezentarea atribuiilor pe care le are, precum i a eventualelor dificulti ntmpinate; Referatului ntocmit de ndrumtorul FPD; 62

 Interviului de evaluare cu FPD. La evaluarea FPD sunt luate n considerare mai multe criterii, printre care i: gradul de cunoatere a specificului i a principiilor din administraie, capacitate de ndeplinire a atribuiilor, capacitate de a lucra n echip etc. Calificativele obinute pot fi: necorespunztor - caz n care evaluatorul propune eliberarea din funcie a funcionarului public; corespunztor caz n care evaluatorul propune numirea FPD ntr-o funcie public definitiv; Exist i o procedur de contestaii, prin care FPD nemulumit de rezultatul evalurii dup perioada de stagiu poate contesta calificativul de evaluare;

Procedura de evaluare a nalilor funcionari publici

Categoria nalilor funcionari publici (IFP) din Romnia cuprinde persoanele care sunt numite n urmtoarele funcii: secretar general al Guvernului, secretar general adjunct al Guvernului, secretar general/secretar general adjunct din ministere i alte organe de specialitate ale administraiei publice centrale, prefect/subprefect, inspector guvernamental. Cine realizeaz evaluarea? Comisia de evaluare, format din 5 membri numii prin decizie a primului-ministru pentru un mandat de 3 ani, la propunerea ministrului administraiei i internelor. Cnd se realizeaz evaluarea IFP? Evaluarea nalilor funcionari publici se face anual, pe baz de indicatori realizai i cuprinde evaluarea performanelor profesionale individuale i evaluarea general care se realizeaz o dat la 2 ani. Cum se realizeaz evaluarea IFP? Evaluarea performanelor profesionale se realizeaz anual, n vederea aprecierii performanelor obinute, raportnd rezultatele obinute n mod efectiv la obiectivele operaionale stabilite. Gradul de ndeplinire a obiectivelor este apreciat de ctre fiecare membru al comisiei cu note de la 1 la 5 (5 reprezentnd nivelul maxim), nota final fiind media aritmetic a notelor acordate de membrii comisiei pentru obiectivele operaionale.

Evaluarea general se realizeaz o dat la 2 ani, viznd 2 componente:

63

a) evaluarea performanelor profesionale individuale pentru ultimul an din perioada evaluat; b) evaluarea gradului de ndeplinire a obiectivelor strategice pentru ultimii 2 ani din perioada evaluat. Aceasta se realizeaz prin notarea de la 1 la 5 (5 reprezentnd nivelul maxim) a gradului de ndeplinire a obiectivelor strategice prin raportare la termene de realizare i indicatori de performan, precum i a gradului de ndeplinire a criteriilor de performan n realizarea obiectivelor strategice stabilite. Media aritmetic a acestor dou elemente reprezint nota pentru evaluarea obiectivelor strategice. Nota final a evalurii generale este reprezentat de media aritmetic a notelor obinute la evalurile menionate la literele a) i b). Procedura de contestare a rezultatelor evalurii IFP n cazul n care ntre raportul de activitate al naltului funcionar public i referatul de evaluare exist diferene majore, se organizeaz obligatoriu un interviu. Guvernul sau primul-ministru, dup caz, pot solicita reanalizarea calificativului acordat dac se consider c raportul de evaluare nu corespunde realitii. n cazul n care nalii funcionari publici sunt nemulumii de rezultatele obinute la evaluarea performanelor profesionale individuale sau la evaluarea general, acetia se pot adresa instanei de contencios administrativ competente. Evaluarea se realizeaz n baza urmtoarelor documente: A. raportul de activitate ntocmit de naltul funcionar public; B. referatul de evaluare ntocmit de primul-ministru pentru secretarul general al Guvernului i secretarul general adjunct al Guvernului; C. referatul de evaluare ntocmit de ctre conductorul autoritii sau instituiei publice n al crei stat de funcii se afl funcia public, pentru funciile publice de secretar general i secretar general adjunct din cadrul ministerelor i al altor organe de specialitate ale administraiei publice centrale; D. referatul de evaluare ntocmit de ctre ministrul administratiei i internelor, pentru funciile publice de prefect i subprefect; E. referatul de evaluare ntocmit de ctre secretarul general al Guvernului, pentru inspectorii guvernamentali; F. fia postului naltului funcionar public evaluat; G. documentele prin care se stabilesc obiectivele i indicatorii de performan.

Procedura de evaluare a managerilor publici

64

Managerii publici reprezint o funcie public specific din cadrul sistemului funciilor publice din Romnia, acetia avnd rol, atribuii i responsabiliti de ageni ai schimbrii n domeniul reformei administraiei publice. Managerul public asigur sprijin pentru politicile de reform ale Guvernului Romniei n ceea ce privete proiectarea i implementarea de la nivelurile strategice la cele operaionale a procedurilor viznd accelerarea reformei administraiei publice centrale i locale. Managerii publici (MP) beneficiaz de un sistem de promovare rapid (fast-streaming), ca rezultat al procedurilor specifice de evaluare. Cnd se face evaluarea MP? MP sunt evaluai profesional anual. Cum se realizeaz evaluarea MP? Cuprinde dou etape: componenta intern, respectiv evaluarea realizat de superiorul ierarhic, conform procedurii generale de evaluare prevzute pentru toi funcionarii publici din Romnia; componenta extern const n evaluarea efectuat de ctre evaluatori externi, n primul trimestru al anului urmtor celui pentru care se face evaluarea. Care sunt efectele rezultatelor evalurii MP? n urma evalurii profesionale individuale, MP pot obine urmtoarele rezultate: reconfirmarea statutului de manager public i promovarea n grad profesional; reconfirmarea statutului de manager public i reconfirmarea n grad profesional; reconfirmarea statutului de manager public i retrogradarea n grad profesional; pierderea statutului de manager public. Consecinele evalurii cadrul general n urma evalurii, funcionarului public i se acord unul dintre urmtoarele calificative: foarte bine, bine, satisfctor, "nesatisfctor". Calificativele obinute la evaluarea profesional sunt avute n vedere la: avansarea n treptele de salarizare; promovarea ntr-o funcie public superioar (una dintre condiiile de participare la concursul/ examenul de promovare este aceea de a fi obinut cel puin calificativul bine la evaluarea anual a performanelor individuale n ultimii 2 ani calendaristici); eliberarea din funcia public. De asemenea, n cadrul procesului de evaluare a performanelor profesionale ale funcionarilor publici se stabilesc cerinele de formare profesional a funcionarilor 65

publici pentru perioada urmtoare de activitate care reprezint baza Planului anual de perfecionare profesional n funcie de care se realizeaz: curricula de instruire pentru funcionarii publici; domeniile prioritare de instruire pentru funcionarii publici

Procesul de evaluare a performanelor

Prin evaluare, se compar performanele subordonailor cu standardele stabilite aprioric pentru fiecare post n parte sau calificare; aceasta implic, de regul, utilizarea unor sisteme de apreciere. Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificnd performanele i progresele subordonailor n vederea elaborrii planurilor pentru dezvoltarea lor n viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluarei a rezultatelor obinute. Dup cum se observ, importana criteriilor ce vor fi utilizate n evaluarea performanelor ocup un loc central. De asemenea, se remarc rolul personalului ce trebuie s realizeze procesul de evaluarei comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea performanelor dac este cazul. Analiza postului ocup o poziie important n acest demers, fiind un reper pentru identificarea criteriilor de ncredere, viabile i practice. n acest sens, este necesar s se examineze posturile i modul n care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizaiei. Evaluarea performanelor pune n eviden potenialul angajatului pe baza unei mari varieti de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de munc depus, nelegerea cerinelor postului, prezena/motivarea/ataamentul, iniiativa, cooperarea, gradul de ncrederei nevoia de supraveghere. De asemenea, trebuie manifestat grija necesar pentru ca procesul de evaluare a performanelor s fie prezentat n sensul de: nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor; recunoatere a abilitilori a potenialului; dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilori atitudinilor; construire bazat pe succesei dificulti nvinse; cretere a motivriii satisfaciei n munc; intensificarea relaiilori sprijinirea muncii n echip. Metode de evaluare a performanelor 66

Evaluarea performanelor este o practic managerial rspndit n numeroaseri, fiind ntlnit, de fapt, n fiecare tip de organizaie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indic faptul c peste 90% din marilei micile organizaii au programe formale de evaluare a performanei, iar aproximativ 50% din aceste organizaii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal. Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt urmtoarele: - grila de evaluare; - metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simpl, clasificarea pe baza curbei de distribuie normal); - metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS); - metoda managementului prin obiective (MBO); - metoda evalurii personalului pe baza performanelor. n literatura de specialitate se face precizarea c metoda cea mai des utilizat pentru evaluarea performanelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmat de metodele descriptive (81,5%) i grilele de evaluare(64,8%). Grila de evaluare se bazeaz pe elaborarea unei liste de criterii. Fiecrui criteriu i se ataeaz o scal de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau not care reflect nivelul de performan pentru fiecare criteriu n parte. Surse de erori n procesul de evaluare n procesul de evaluare a performanelor principalele surse de erori sunt urmtoarele: Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul. n procesul de evaluare trebuie s se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcii similare, iar evaluatorul trebuie s aib suficiente argumente pentru a-i aproba corectitudinea evalurii. Influena timpului. Informaiile obinute n procesul evalurii sunt dependente de timp. n acest sens, trebuie s se realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea cu care sunt considerate evenimentele recentei cele mai vechi. Este recomandat s sein seama de faptul c atunci cnd se apropie perioada acordrii calificativelor, salariaii devin mai contiincioi. Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datoreaz sistemului de valorii de prejudeci ale celui care evalueaz. Vrsta, sexul, etnia, vechimea, religia, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluri deformate. Se recomand controlul evaluatorilor de ctre superiori pentru a elimina aceast deficien.

67

 Efectul de halou. Apare atunci cnd evaluatorul utilizeaz n procesul de evaluare criterii care favorizeaz anumite persoane, iar pe altele le defavorizeaz (se folosesc uneori criterii pentru a acoperi anumite deficiene sau pentru a accentua valenele unor persoane). Aprecierea tuturor angajailor pe baza unei singure caracteristici sau specificarea ct mai corect a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de halou. Eroarea de contrast. Aceast eroare poate s apar atunci cnd se compar persoanele ntre elei nu seine cont de standardele de performan. Rezultatele evalurii persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate ntr-un grup bun pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup slab. Metode comparative de evaluare a performanei Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanei constau n compararea performanelor unor angajai n raport cu performanele altora sau n evaluarea acestora n raport cu performanele obinute. Deoarece au n vedere performana fiecrui angajat n raport cu ceilali angajai, metodele comparative impun o stabilitate relativ a acestora n cadrul organizaiei. Cu toate c sunt uor de explicat, de neles i de folosit, metodele comparative necesit cunoaterea performanelor tuturor angajailor, lucru mai greu de realizat n condiiile unui numr mai mare al acestora. De asemenea, avnd un caracter subiectiv, cu att mai mult cu ct se realizeaz n raport cu performanele generale ale angajailor, comparaiile efectuate pot ntreine unele tensiuni sau chiar invidiii resentimente. Compararea performanelor se poate face n diferite moduri, ca, de exemplu: compararea simpl sau ierarhizarea; compararea pe perechi; compararea prin distribuire forat. Compararea pe perechi Este metoda de evaluare a performanei care compar, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performana superioar din fiecare pereche de angajai. n cadrul metodei se pot forma toate combinaiile posibile de cte doi angajai. Deci, n fiecare caz n parte, evaluatorul trebuie s aprecieze care din cei doi angajai aparinnd unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanei. Poziia fiecrui angajat pe scara ierarhic a valorii este determinat de numrul de combinaii n care angajatul a fost indicat cel mai bun.

68

Metoda comparrii pe perechi, care este considerat o metod precisi eficient, asigur o comparaie direct ntre angajaii unei anumite perechi, ns poate deveni greoaie sau dificil n situaiile n care se realizeaz comparaii la un numr mare de angajai, deoarece numrul combinaiilor posibile este foarte mare. Compararea prin distribuie forat Aceast metod de evaluare pornete de la premisa c performanele angajailor permit distribuia sau plasarea acestora potrivit curbei luiGauss. Distribuirea este forat, n sensul c evaluatorul este obligat sau forat s ncadreze angajaii n mai multe niveluri sau zone de performan dup o pondere care urmeazdistribuia normal a curbei lui Gauss. Prin urmare, orice organizaie are posibilitatea s-i evalueze mult mai rapid angajaii prin plasarea acestora ntr-una din zonele de performan care urmeaz distribuia normal a lui Gauss sau ntr-una din categoriile valorice prestabilite.

Studiu de caz
Ministerul Finanelor Publice a lansat un proiect privind dezvoltarea i implementarea instrumentului de evaluare a performanelor funcionarilor publici Ministerul Finanelor Publice (MFP) a lansat proiectul "Dezvoltarea i implementarea instrumentului de evaluare a performanelor la nivelul aparatului central al Ministerului Finantelor Publice: Balanced Scorecard - Tabloul de Bord". Proiectul este cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative 2007-2013. Valoarea totala eligibila a proiectului (fr TVA) este de 2.143.306 lei, dintre care: - 1.821.810,10 lei - valoare eligibil nerambursabil din Fondul Social European; - 321.495,9 lei - cofinanarea eligibil a beneficiarului Obiectivul general al proiectului este mbuntirea managementului Ministerului Finantelor Publice (MFP), privind planificarea, monitorizarea i evaluarea performanei funcionarilor pubici. Scopul proiectului este implementarea la nivelul aparatului central al MFP a unui instrument de management performant, care s asigure legtura ntre obiectivele pe termen lung 69

i aciunile pe termen scurt, ntre funciile de top management i cele de execuie, ntre misiunea & viziunea organizaiei i activitile sale, asigurnd msurarea permanent i n timp real a modalitii n care ministerul se ndreapt ctre atingerea obiectivelor sale strategice. Grupul int al proiectului este format din: funcionarii publici de execuie i managementul Ministerului Finanelor Publice; persoanele care vor ntroduce i analiza datele furnizate de aplicaia informatic Balanced Scorecard; cetenii (contribuabilii) care vor avea acces la rapoartele oferite de aplicaia informatic;

Principalele activiti ale proiectului sunt: analiza diagnostic a instituiei, proiectarea i dezvoltarea conceptului Balanced Scorecard la nivelul MFP; dezvoltarea i implementarea aplicaiei software Balanced Scorecard; desfurarea de sesiuni de formare profesional cu managerii i funcionarii de execuie implicai n gestionarea sistemului dezvoltat; evaluarea i mbuntirea sistemului de msurare a performanei implementat; Proiectul se desfoar pe o perioad de 20 luni. Locul de desfurare al proiectului: Ministerul Finantelor Publice, sediul central din Bucureti, Romnia. Prin implementarea proiectului se vor obine urmtoarele rezultate: analiza diagnostic a MFP; sistemul de management Balanced Scorecard dezvoltat la nivelul MFP; aplicaia informatic Balanced Scorecard - Tablou de Bord; proiectul pilot al aplicaiei informatice Balanced Scorecard - Tablou de Bord; raportul de evaluare a funcionrii sistemului Balanced Scorecard, ca urmare a implementarii proiectului pilot; aplicaia informatic Balanced Scorecard - Tablou de Bord implementat la nivelul MFP; formarea profesionala a functionarilor publici: 70 de functionari implicati in operarea sistemului informatic si introducerea datelor primare, 80 de functionari publici de middle 70

si top management care vor utiliza informatiile oferite de aplicaia software BSC, 4 specialiti din cadrul MFP responsabili cu mentenanta aplicaiei software BSC.

CAPITOLUL VII. MONITORIZAREA ACTIVITILOR DE EVALUARE A PERFORMANELOR FUNCIONARILOR PUBLICI DIN ROMNIA 7. 1. Activitatea de evaluare
Evaluarea ca noiune are un caracter complex, determinat de diveri factori n funcie de care se realizeaz. Astfel, unii autori consider evaluarea personalului ca fiind actul prin care un responsabil ierarhic efectueaz o apreciere formalizat a subordonailor si, iar dac aceste aprecieri au loc anual atunci este vorba despre un sistem de apreciere al organizaiei. Ali autori fac referire doar la performanele obinute, fiind considerat activitatea de baz a managementului resurselor umane, desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile i responsabilitile care le revin. Evaluarea trebuie privit n dubl perspectiv. Pe de o parte, ca reprezentnd o modalitate coerent, obiectiv de cunoatere a unei serii de indicatori prin care se poate msura succesul sau insuccesul unei organizaii, pe de alt parte, ca modalitate de determinare a potenialului de dezvoltare a angajailor i a nevoilor de pregtire profesional a acestora. Evaluarea ofer o 71

imagine asupra dezvoltrii profesionale a angajatului ca un proces continuu, oferind o judecat global asupra modului de exercitare a sarcinilor ntr-o perioad determinat, bazat pe criterii clare, explicite i norme bine stabilite. Din perspectiv sistemic, evaluarea performanelor este parte integrant a sistemului de management al resurselor umane, avnd un puternic impact asupra activitilor acestuia: recrutare, selecie, formare i perfecionare profesional, dezvoltarea carierei. Sistemul de evaluare a performanelor profesionale trebuie corelat cu ansamblul politicilor i practicilor organizaiei n domeniul resurselor umane. Se au n vedere structura organizaiei, cultura acesteia, sistemul de pregtire profesional practicat, elaborarea planurilor de carier, msuri de dezvoltare organizaional, efectele evalurii etc.4 Programele de evaluare sunt proiectate n aa fel nct s asigure nu numai un control mai sistematic asupra comportamentului subordonailor, ci i pentru a controla comportamentul superiorilor. Aceast abordare promoveaz Teoria X care arat c oamenii sunt instabili, incapabili s-i asume rspunderi, drept urmare ei trebuie supravegheai. n ara noastr, evaluarea funcionarilor publici se nscrie n cadrul evalurii convenionale/formale, avnd la baz cadrul legal, cu accent asupra modalitilor concrete de realizare a obiectivelor individuale nscrise n fia postului fiecrui angajat. Exist 4 dimensiuni ale activitii de evaluare n instituiile publice: a. evaluarea cunotinelor candidailor la funciile publice; b. evaluarea funcionarilor publici debutani; c. evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici n vederea acordrii calificativelor; d. evaluarea structurii posturilor pe care le ocup funcionarul public. Evaluarea activitii funcionarilor publici se realizeaz n scopul de a avansa sau retrograda n grade de salarizare, de a promova ntr-o funcie public superioar, de a stabili cerinele de formare profesional a funcionarilor publici. Acest proces de evaluare a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici permite autoritii sau instituiei publice s ajung la o concluzie n ceea ce privete modul n care funcionarul public i-a desfurat activitatea n raport cu obiectivele stabilite. Evaluatorul este persoana care are responsabilitatea completrii raportului de evaluare a performanelor individuale ale funcionarilor publici. Evaluatorul este conductorul compartimentului, serviciului, biroului n care funcionarul public i desfoar activitatea sau superiorul ierarhic al funcionarului public
4

Ana-Maria Bercu, Pregtirea profesional i cariera personalului din administraia public, editura Universitar, Bucureti, 2009, p. 236

72

de conducere, n cazul n care evaluatul este tocmai acesta. Dac acest lucru nu este posibil, evaluatorul este un nalt funcionar public. Un nalt funcionar public acioneaz ca evaluator pentru funcionarii publici de conducere din subordine i pentru funcionarii publici de execuie din cadrul compartimentelor care nu sunt coordonate de un funcionar public de conducere. Aceast calitate poate fi avut i de un demnitar pentru funcionarii publici avui n subordine (evaluarea secretarului primriei este realizat de primar n baza propunerii consiliului local). Evaluarea trebuie s fie obiectiv, adic trebuie s se bazeze pe cunoaterea real a activitii desfurate de angajat pe toat perioada evaluat i s nu fie marcate doar momentele bune, cele slabe sau doar o anumit etap de activitate. n acest caz, vor fi ntlnite erorile de evaluare, rezultatele nemaifiind concludente. ndatoririle evaluatorului sunt urmtoarele: analizeaz modul n care au fost ndeplinite obiectivele individuale; evalueaz standardele generale de performan, corelate cu fia postului; stabilete calificativul final al evalurii; consemneaz informaii privitoare la dificultile nregistrate de funcionar n timpul perioadei evaluate, dar i performanele deosebite realizate; stabilete obiectivele i termenele limit individuale pentru urmtoarea etap de evaluare; stabilete necesitile de instruire pentru urmtoarea perioad de evaluare (n acest sens este important ca evaluatorul s comunice direct cu funcionarul pentru a lua cea mai bun decizie pentru acesta). Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici se face anual. Procedura de evaluare are ca scop: a. avansarea n gradele de salarizare; b. retrogradarea n gradele de salarizare; c. promovarea ntr-o funcie public superioar; d. eliberarea din funcia public; e. stabilirea cerinelor de formare profesional a funcionarilor publici. n urma evalurii performanelor profesionale individuale funcionarului public i se poate acorda unul dintre urmtoarele calificative: excepional, foarte bun, bun, satisfctor, nesatisfctor. Evaluarea performanelor profesionale individuale ale nalilor funcionari publici se face de ctre o comisie de evaluare, compus din cinci personaliti, recunoscute ca specialiti n

73

administraia public, propuse de ministrul administraiei i internelor i numite prin decizie a primului-ministru.5

7.2. Analiza comparativ dintre activitatea de evaluare i cea de monitorizare

Evaluarea i monitorizarea reprezint dou etape interconectate ale managementului unei intervenii (program/proiect). Evaluarea reprezint procesul prin care, cu ajutorul unor metode i instrumente specifice, putem msura, printre altele, gradul n care: - proiectele au obiective i rezultate relevante, - resursele sunt consumate economic, pentru a atinge obiectivele propuse, - proiectul are anse de a continua i dup ncheierea finanrii, - activitile i ating grupul int, - impactul lor este resimit pe termen lung. Monitorizarea se refer la cuantificarea pe tot parcursul implementrii proiectului sau programului evoluiei privind: - atingerea obiectivelor, - consumarea resurselor, - atingerea grupulu int, - schimbrile generate de implementarea programului sau proiectului. Evaluarea are ca scop analiza informaiilor colectate prin sistemele de monitorizare i furnizarea de explicaii pentru apariia unor eventuale inconsecvene privind: - atingerea obiectivelor, - consumarea resurselor, - atingerea grupului int, - schimbrile generate de implementarea programului sau proiectului. Monitorizarea are ca scop colectarea datelor pe tot parcursul implementrii proiectului sau programului privind: - atingerea obiectivelor, - consumarea resurselor, - atingerea grupului int, - schimbrile generate de implementarea programului sau proiectului. Principalele diferene dintre procesul de evaluare i cel de monitorizare: Evaluarea explic de ce respectivele discordane exist (dac exist).
5

Alexandru Ioan, Cruan Mihaela, Bucur Sorin, Drept Administrativ, editura Lumina Lex, Bucureti, 2005, p. 327

74

n urma monitorizrii se poate sesiza n mod permanent raportul: input output, - venituri-cheltuieli, - activiti planificate- activitti realizate, - grup int propus-grup int atins, - inregistrndu-se eventualele discordane. Evaluarea este explicativ. Utilizeaz att metode de colectare a datelor (cnd sunt necesare informaii suplimentare), ct i metode de analiz a datelor (frecvene, tendina central a datelor, dispersia datelor, asocierea, corelaia, regresia etc.) Monitorizarea este descriptiv. Utilizeaz metode cantitative i calitative de colectare a datelor (observaia, interviul, ancheta sociologic, analiza documentelor, etc.) Evaluarea este sistematic dar secvenial- realizat n anumite momente din viaa unui program. Monitorizarea este un proces continuu de colectare a datelor n timpul implementrii unui program. Informaia obinut: - prin evaluare: Poate oferi o interpretare a performanei interveniei (proiect/program) DAR - Necesit utilizarea unor metode specifice de analiz a datelor - Implic prelucrri detaliate i complexe ale datelor existente - Necesita mai mult timp i mai multe resurse Prin monitorizare: - este necesar, dar nu suficient realizarea unei evaluri - poate fi utilizata pentru scopuri manageriale DAR - poate cauza erori pentru c: - prezint doar fragmentar informaiile legate de proiect - nu ofer analize ale situaiei de ansamblu a interveniei CONCLUZII: - Legatura dintre monitorizare i evaluare este sinergic. - Monitorizarea funcioneaz ca un sistem de avertizare precoce. - Atrage atenia asupra problemelor care trebuie evaluate. 75

- n administraia public romneasc este nevoie att de construirea i consolidarea unor sisteme coerente de monitorizare, ct i a unor sisteme funcionale de evaluare.

7.3. Rolul Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici n procesul de evaluare a perfecionrii profesionale a funcionarilor publici:
Agenia Naional a Funcionarilor Publici (ANFP) a fost nfiinat prin Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici, cu scopul de a asigura managementul funciilor publice i cel al funcionarilor publici. A.N.F.P. funcioneaz n subordinea Ministerului Administraiei i Internelor, conform O.U.G. nr.24/2007 cu modificrile i completrile ulterioare, privind stabilirea unor msuri de reorganizare n cadrul administraiei publice centrale. Atribuiile principale ale A.N.F.P. se regasesc n Legea nr.188/1999 privind Statutul funcionarilor publici cu modificrile i completrile ulterioare, iar activitatea A.N.F.P. este reglementat de prevederile H.G. nr.1000/2006 cu modificrile i completrile ulterioare. Conducerea Ageniei este asigurat de un preedinte, cu rang de secretar de stat, ajutat de un vicepreedinte cu rang de subsecretar de stat, numii prin decizia primului ministru, la propunerea ministrului Administraiei i Internelor. Atribuiile principale ale Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici constau n elaborarea cadrului legislativ privind funcia i funcionarii publici, monitorizarea i controlul aplicrii reglementrilor n domeniu, gestionarea programelor privind funcia public, prin intermediul crora se realizeaz managementul funciei i funcionarilor publici, colaborarea cu alte instituii din ar i din strintate, n vederea perfecionrii pregatirii profesionale a funcionarilor publici, centralizarea nevoilor de instruire ale funcionarilor publici i colaborarea cu Institutul Naional de Administraie pentru stabilirea tematicii programelor de pregtire profesional a funcionarilor publici, administrarea bazei de date cuprinznd evidena naional a funciilor publice i a funcionarilor publici. Beneficiarii activitii Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici sunt funcionarii publici, prin monitorizarea eficient a aplicarii Legii nr.188/1999 cu modificrile i completrile ulterioare, precum i a legislaiei secundare, astfel nct s fie respectat principiul transparenei n organizarea i dezvoltarea carierei n funcia public, planificarea carierei n funcia public prin elaborarea planului de ocupare a funciilor publice, cu respectarea principiilor egalitii de anse, competenei, competiiei, profesionalismului i motivrii, crearea unor mecanisme de recompensare a performanelor personale individuale, asigurarea unui sistem unitar de salarizare a funcionarilor publici, transparent, motivant, predictibil, perfecionarea pregtirii profesionale a funcionarilor publici. 76

De asemenea, cetenii sunt beneficiarii activitii A.N.F.P., prin instituirea unui serviciu public stabil, profesionist, transparent, eficient i imparial n interesul cetenilor, eficientizarea managementului funciei publice i functionarilor publici, pentru asigurarea continuitii i celeritii serviciului public, stabilirea unor norme deontologice n raporturile dintre funcionarii publici i ceteni. Autoritile i instituiile publice ale administraiei publice centrale i locale beneficiaz, prin aplicarea coerenta i unitar a reglementrilor legale n domeniul funciei publice i funcionarilor publici, instituirea unor mecanisme de comunicare inter-instituional eficient, coordonarea metodologic a compartimentelor de resurse umane din cadrul autoritilor i instituiilor publice. Misiunea Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici const n dezvoltarea unui corp al funcionarilor publici profesionist, bine pregtit, neutru din punct de vedere politic i capabil s asimileze i s i nsueasc standardele de performan de la nivelul Uniunii Europene, n scopul eficientizrii administraiei publice i mbuntirii raporturilor dintre administraie i principalii si beneficiari, cetenii. Activitatea Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici vizeaz de asemenea autoritile i instituiile administraiei publice, funcionarii publici, mass-media, organizaiile sindicale, organizaiile naionale i internaionale, precum i alte instituii strine similare Ageniei. n demersurile sale de a promova performana n administraia public, Agenia Naional a Funcionarilor Publici consider drept resurs strategic factorul uman, avnd la baz orientarea spre schimbare i dorina de perfecionare continu. Pentru crearea i dezvoltarea unui corp de funcionari publici profesionist, stabil i imparial se nfiineaza, n subordinea Ministerului Internelor i Reformei Administrative, Agenia Naional a Funcionarilor Publici, organ de specialitate al administraiei publice centrale, cu personalitate juridic. Agenia Naional a Functonarilor Publici elaboreaz politicile i strategiile privind managementul funciei publice i al funcionarilor publici, elaboreaz i avizeaz proiecte de acte normative privind funcia public i funcionarii publici, monitorizeaz i controleaz modul de aplicare a legislaiei privind funcia public i funcionarii publici n cadrul autoritilor i instituiilor publice, elaboreaz reglementri comune, aplicabile tuturor autoritilor i instituiilor publice, privind funciile publice, precum i instruciuni privind aplicarea unitar a legislaiei n domeniul funciei publice i al funcionarilor publici, elaboreaz proiectul legii privind stabilirea sistemului unitar de salarizare pentru funcionarii publici, stabilete criteriile pentru evaluarea activitii funcionarilor publici, centralizeaz propunerile de instruire a funcionarilor publici, stabilite ca urmare a evalurii performanelor profesionale individuale ale 77

funcionarilor publici, colaboreaz cu Institutul Naional de Administraie la stabilirea tematicii specifice programelor de formare specializat n administraia public i de perfecionare a funcionarilor publici, ntocmete i administreaz baza de date cuprinznd evidena funciilor publici i a funcionarilor publici, realizeaz recrutarea i promovarea pentru funciile publice pentru care organizeaz concurs, monitorizeaz recrutarea i promovarea pentru celelalte funcii publice, n condiiile prezentei legi, realizeaza redistribuirea funcionarilor publici crora le-au ncetat raporturile de serviciu din motive neimputabile lor, acord asisten de specialitate i coordoneaz metodologic compartimentele de resurse umane din cadrul autoritilor i instituiilor administraiei publice centrale i locale, particip la negocierile dintre organizaiile sindicale reprezentative ale funcionarilor publici i Ministerul Internelor si Reformei Administrative, colaboreaz cu organisme i cu organizaii internaionale din domeniul su de activitate, elaboreaz anual, cu consultarea autoritilor i instituiilor publice, Planul de ocupare a funciilor publice, pe care l supune spre aprobare Guvernului, ntocmete raportul anual cu privire la managementul functiilor publice i al funcionarilor publici, pe care l prezint Guvernului i constat contravenii i aplic sanciuni, n condiiile legii. Agenia Naional a Funcionarilor Publici ndeplinete orice alte atributii stabilite prin lege i are legitimare procesual activ i poate sesiza instana de contencios administrativ competent cu privire la actele prin care autoritile sau instituiile publice ncalc legislaia referitoare la funcia public i funcionarii publici, constatate ca urmare a activitii proprii de control i la refuzul autoritilor i instituiilor publice de a aplica prevederile legale n domeniul funciei publice i al funcionarilor publici. Preedintele Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici poate sesiza i prefectul n legatur cu actele ilegale emise de autoritile sau instituiile publice locale. n situaia n care Agenia Naional a Funcionarilor Publici constat ca nu sunt ndeplinite condiiile legale privind organizarea i desfurarea concursurilor de recrutare i de promovare n funcii publice din cadrul autoritilor i instituiilor publice, dispune, dup caz, amnarea sau suspendarea organizrii i desfurrii concursului.

Atribiile principale ale Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici sunt: elaborarea cadrului legislativ privind funcia i funcionarii publici; monitorizarea i controlul aplicrii reglementrilor n domeniu; gestionarea programelor privind funcia public, prin intermediul crora se realizeaz managementul funciei i funcionarilor publici;

78

 colaborarea cu alte instituii din ar i din strintate, n vederea perfecionrii pregtirii profesionale a funcionarilor publici; centralizarea nevoilor de instruire ale funcionarilor publici i colaborarea cu Institutul Naional de Administraie pentru stabilirea tematicii programelor de pregtire profesional a funcionarilor publici; administrarea bazei de date cuprinznd evidena naionala a funciilor publice i a funcionarilor publici. Beneficiarii activitii Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici sunt urmtorii: - funcionarii publici, prin: - monitorizarea eficient a aplicrii Legii nr. 188/1999 cu modificrile i completrile ulterioare, precum i a legislaiei secundare, astfel nct s fie respectat principiul transparenei n organizarea i dezvoltarea carierei n funcia public; - planificarea carierei n funcia public prin elaborarea planului de ocupare a funciilor publice, cu respectarea principiilor egalitii de anse, competenei, competiiei, profesionalismului i motivrii; - crearea unor mecanisme de recompensare a performanelor personale individuale; - asigurarea unui sistem unitar de salarizare a funcionarilor publici, transparent, motivant, predictibil; - perfecionarea pregtirii profesionale a funcionarilor publici. cetenii, prin: - instituirea unui serviciu public stabil, profesionist, transparent, eficient i imparial n interesul asigurarea continuitii i celeritii serviciului public ; - stabilirea unor norme deontologice n raporturile dintre funcionarii publici i ceteni. autoritile i instituiile publice ale administraiei publice centrale i locale, prin: - aplicarea coerenta i unitar a reglementrilor legale n domeniul funciei publice i funcionarilor publici ; instituirea unor mecanisme de comunicare inter-instituional eficient; - coordonarea metodologic a compartimentelor de resurse umane din cadrul autoritilor i instituiilor publice;6 Agenia Naional a Funcionarilor Publici acesteia se numr:
6

cetenilor;

- eficientizarea managementului funciei publice i funcionarilor publici, pentru

reprezint autoritatea ce monitorizeaz

activitile performanelor funcionarilor publici din Romnia. n acest caz printre atribuiile

http://www.anfp.gov.ro/

79

asigur managementul funciei publice i a funcionarilor publici din Romnia; asigur aplicarea strategiilor i a Programului de guvernare n domeniul managementului funciei publice i al funcionarilor publici, precum i n domeniul formrii profesionale a personalului din administraia public (n acest sens ANFP a elaborat metodologia de evaluare, care ulterior a fost aprobat prin hotrre de guvern);

consult organizaiile sindicale reprezentative ale funcionarilor publici i asociaiile profesionale n domeniile de interes; elaboreaz reglementri comune autoritilor i instituiilor publice n ceea ce privete evaluarea; stabilete criteriile generale de performan profesional pe baza crora se face evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici; monitorizeaz, verific i controleaz aplicarea i respectarea prevederilor legale referitoare la evaluarea performanelor profesionale individuale.7 Pentru eficientizarea tuturor activitilor din administraia public a fost iniiat procesul

de reform la nivelul acesteia, pe plan naional. Scopul reformei din administraia public este acela de a determina natura problemelor existente n diferitele sale domenii, de a propune soluiile optime i de a descrie principiile de implementare a acesteia. Scopul reformei administraiei publice la nivel local este de a crea administraii capabile s-i ndeplineasc funciile de aa manier nct s pregteasc condiiile i s asigure dezvoltarea economic, social i organizaional ntr-un anumit spaiu. O unitate central de reform nu poate realiza singur transformarea instituiilor publice, dar poate anima reforma i o poate ghida prin asumarea anumitor funcii centrale eseniale; unitatea ar trebui s colaboreze direct cu instituiile competente n privina funciilor centrale ale bugetului i de control/verificare, n privina coordonrii centrale, a elaborrii textelor de lege, a mijloacelor de supraveghere a administraiei (tribunale sau mediator), a transformrii funcionarilor n profesioniti (evoluia mentalitilor i a culturii administrative ca i a remunerrii i a statutului); i nfiinarea unor celule de transformare n principalele administraii publice, cu care aceasta va colabora i pe care le va susine. O voin politic i un angajament solid sunt indispensabile i transformarea trebuie s se nscrie ntr-o perspectiv mai larg dect cea a unui minister luat izolat; n sfrit, punerea n aplicare depinde de accesul la informaie i de capacitatea de a influena deciziile de fond; acest lucru adesea nu este posibil dect pornind de la centrul Guvernului. Ea ar trebui s caute s sensibilizeze societatea n ansamblu (asociaii de ceteni, de consumatori, medii de afaceri) i s

Legea nr. 188 din 08.11.1999 privind Statutul funcionarilor publici

80

o mobilizeze n favoarea reformei; aceast aciune trebuie s cuprind o campanie dus de ctre specialiti (media, instituii, seminarii, etc) i o aciune de educaie civic. Strategia de reform trebuie s fie conceput n aa fel nct s produc semne vizibile de progres pe termen scurt i mediu care s afecteze n acelai timp mediile politice i populaia; pe lng aceasta, ea ar trebui s fie robust pentru a supravieui schimbrilor de persoane sau a Guvernului (prin instituionalizarea i formarea unei presiuni n favoarea schimbrii care eman de la instituiile non-guvernamentale, cum ar fi asociaiile din ntreprinderi, fundaiile, asociaiile apolitice, etc) i pentru a rezista blocajelor. Principalele funcii ale ANFP n ceea ce privete procesul de implementare i evaluare a succesului reformei privind profesionalizarea funciei publice s-ar putea prezenta dup cum urmeaz: ntocmirea unui bilan analitic al situaiei instituiilor publice i al necesitilor lor de dezvoltare, elaborarea unei politici i a unei strategii n vederea transformrii instituiilor publice i asigurarea "marketingului politic" al strategiei; Organizarea nfiinrii unitilor de reform n principalele administraii publice, anumite organisme (alese pentru c sunt foarte aproape de obiectivele politicii de reform), fiind definite ca "insule de excelen" (de exemplu, Ministerul Administraiei Publice, Administraia Fiscal, Serviciile de resurse umane i organismele care se ocup de investiiile strine ar putea fi candidaii alei); organizarea formrii personalului unitilor de reform i animarea unei reele de reform (reuniuni periodice, buletine de informare, etc). Reeaua ar putea include o selecie a administraiilor locale i a judeelor; Realizarea unor activiti de reform n domeniile strategice cheie, n principal bugetul, verificarea conturilor, elaborarea textelor de lege, coordonarea interministerial, funcia public, controlul administraiei, adic un domeniu de aciune conjugat a Ministerului Administraiei Publice, Ministerului de Finane, al Justiiei, a Secretariatului General al Guvernului; Identificarea obstacolelor din calea transformrii sau a ocaziilor propice reformei; Urmrirea progreselor i prezentarea lor n mod periodic la Parlament i la Guvern; nfiinarea, formarea i administrarea unui "grup tehnic" care va acorda consultan instituiilor participante; Examinarea sistematic a tuturor deciziilor guvernamentale i a tuturor propunerilor de texte legislative pentru a descoperi dificultile sau posibilitile de a accelera transformarea; ncurajarea crerii instituiilor publice i private care pot contribui la profesionalizarea administraiei publice ca i a unor organisme apte s asigure servicii de consultan i de sprijinire a administraiei publice;

81

 Conceperea i aplicarea unui program care vizeaz o mai bun nelegere a rolului instituiilor publice i care genereaz o presiune permanent n favoarea schimbrii printr-o colaborare cu mass-media, cu grupurile de consumatori sau de ceteni, cu asociaiile din ntreprinderi, etc. Ministerele sunt responsabile n realizarea i implementarea strategiilor reformei n administraia public (vezi figura nr. 18). Este recomandabil ca grupurile de lucru care elaboreaz strategiile respective s-i continue activitatea pe durata implementrii acestora, pentru a oferi consultan n procesul de aplicare a strategiilor, de pregtire a planurilor de aciune pe termen scurt i, cnd este cazul, pentru modificri aduse strategiei. Pentru a monitoriza realizrile n domeniul reformei, ministerele responsabile vor prezenta unitii centrale pentru reform obiectivele activitilor lor i programul pentru trimestrul urmtor. La nceputul fiecrui trimestru va fi prezentat un raport privind realizarea activitilor i strategiilor din program referitoare la reforma n administraie. Unitatea central pentru reform va pregti un raport privind necesitatea eventualelor modificri asupra stadiului progresului i activitilor din planul strategic de aciune. n cadrul activitii de implementare a reformei ANFP va utiliza Planul de monitorizare a performanelor, care reprezint un instrument indispensabil. Conceptul de Plan de monitorizare a performanelor reprezint unul din cele mai importante aspecte ale procesului de reform a politicilor publice, aici fiind incluse de asemenea politicile de descentralizare i cea privind managementul funciei publice. Acesta este axat pe dou direcii importante: eficacitatea administrativ i capacitatea de a elabora i implementa politici consistente i coerente n domeniul administraiei publice8. Rezultatele reformei funciei publice de vor concretiza n dou categorii de efecte: 1. Prima categorie de efecte va avea n vedere crearea unui corp profesionist de funcionari publici, stabil i neutru din punct de vedere politic, prin implementarea unui cadru legislativ unitar i coerent i dezvoltarea coeziunii strategiilor de management al resurselor umane i de instruire profesional, prin deplinul angajament al ministerelor, ageniilor i al altor organisme guvernamentale; 2. Cea de-a doua categorie va viza creterea investiiilor n formarea resurselor umane din administraia public. Actualul sistem de management al funciei publice nu asigur pe deplin corectitudinea procesului de recrutare, promovare i evaluare a funcionarilor publici. O abordare

Asist. Univ. Drd., Oana Abaluta, Accelerarea procesului de reform n administraia public din Romnia modificri realizate n plan legislativ i instituional, suport curs.

82

corespunztoare ar trebui s conduc la promovarea neutralitii politice a funcionarilor publici i la creterea eficacitii procesului9.

CAPITOLUL VIII. CONCLUZIE

n concluzie am putea spune c n organizarea modern sistemele de evaluare a performanelor au cunoscut modificari majore, sub impactul efectelor revoluiei manageriale. Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regasete i la nivelul instituiilor publice, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diferite ri i de practica managerial pe plan naional. Principalele elemente care o demonstreaz sunt urmtoarele: - Fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare. n fapt, o instituie public reprezint o celul de baz a societii n care se creeaz de ctre oameni servicii indispensabile dezvoltrii i prosperitii societii romneti;. - Resursa uman este singura creatoare, nu numai sub aspect economic ci i sub aspect spiritual i tiinific. Generarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii, metode de conducere, soluii organizatorice noi .a. este apanajul exclusiv al omului; - Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor financiare, materiale i informaionale depend ntr-o mare msur de resursele umane. .Unii specialiti abordeaz resursa uman drept capital uman al instituiilor. Argumentele principale pe care se bazeaz sunt urmatoarele: abilitile i cunotinele forei de munc
9

Prof. Univ. Dr., Sava, Mihaela, Profesionalizarea funciei publice condiiei esenial a modernizrii i

reformrii sectorului public romnesc, suport de curs.

83

reprezint capital, ntruct ele amplific productivitatea organizaiei resurselor instituiei, ncepnd cu cele umane; resursele umane ale instituiei ncorporeaz investiii ale acesteia, ca i celelalte forme de capital din instituie; pe piaa resurselor umane salariaii institituiei au valoare i li se atribuie un pre datorit cererii existente din partea altor instituii publice sau organizaii private. n consecin, managementul organizaional din instituiile publice este necesar s trateze resursele umane nu numai ca pe o resurs a sa, dar i ca un capital care s-i valorifice valenele sale. Dat fiind importana i specificul lor deosebite, resursele umane fac, n ultimele dou decenii, i obiectul special de studiu al unei subramuri de baza a managementului managementul resurselor umane. Vorbind despre componenta factori de performan, literatura de specialitate pune n eviden aprecieri, conform crora orice performan este o funcie a motivaiei, capacitilor/abilitilor i percepiei rolului su, mai simplu, este o funcie de capacitate i motivare. Un individ poate fi profund motivat pentru a realiza o sarcin, ns motivaia profund nu este ntotdeauna suficient pentru a asigura o performan nalt, deoarece ali factori, cum sunt capacitile/abilitile i percepia rolului influeneaz dimensiunea performanei. Evaluarea rezultatelor permite: stabilirea nevoilor individuale i organizaionale de pregtire; - determinarea nivelurilor de perfecionare a rezultatelor. Evaluarea performanelor este parte integrant a sistemului de management al resurselor umane, avnd un puternic impact asupra activitilor acestuia: recrutare, selecie, formare i perfecionare profesional, dezvoltarea carierei. Sistemul de evaluare al performanelor profesionale trebuie corelat cu ansamblul politicilor i practicilor organizaiei n domeniul resurselor umane. Se au n vedere structura organizaiei, cultura acesteia, sistemul de pregtire profesional practicat, elaborarea planurilor de carier, msuri de dezvoltare organizaional, efectele evalurii etc.10 Programele de evaluare sunt proiectate n aa fel nct s asigure nu numai un control mai sistematic asupra comportamentului subordonailor, ci i pentru a controla comportamentul superiorilor. Monitorizarea nseamn stabilirea unor seturi de norme, cuantificarea performanelor realizate i luarea msurilor cuvenite. n privina resurselor umane, acest lucru presupune luarea msurilor necesare pentru mbuntirea performanei prin mijloace de instruire i de asisten, adic prin dezvoltare managerial.
10

Ana-Maria Bercu, Pregtirea profesional i cariera personalului din administraia public, editura Universitar, Bucureti, 2009, p. 236

84

Evaluatorul este conductorul compartimentului, serviciului, biroului n care funcionarul public i desfoar activitatea sau superiorul ierarhic al funcionarului public de conducere, n cazul n care evaluatul este tocmai acesta, iar monitorizarea acestei activiti n Romnia este realizat de ctre Agenia Naional a Funcionarilor Publici. Organizarea raional i funcionarea eficient a sectorului public nu ar fi posibil fr un personal deosebit de eficient i de eficace, a crui performan este monitorizat, stimulat i remunerat. Drept urmare, este necesar concentrarea ateniei managerilor din administraia public asupra performanelor resurselor umane, cretere ce s-ar rsfrnge direct asupra eficienei utilizrii celorlalte tipuri de resurse (financiare, informaionale i materiale) i ar conduce implicit ctre o eficacitate a administraiei publice.

BIBLIOGRAFIE: I. Literatur de specialitate

1. Asist. Univ. Drd., Abaluta Oana, Accelerarea procesului de reform n administraia public din Romnia modificri realizate n plan legislativ i instituional, suport curs; 2. Alexandru Ioan, Conferina Internaional: Impactul europenizrii asupa administraiei publice, mai 2007, Bucureti; 3. Androniceanu Armenia, Nouti n Managementul Public, editura Universitar, Bucuresti, 2004; 4. Androniceanu Armenia, Management public: studii de caz din institutii i autoriti ale administraiei publice, editura Universitar, Bucureti, 2004; 5. Alexandru Ioan, Cruan Mihaela, Bucur Sorin, Drept Administrativ, editura Lumina Lex, Bucureti, 2005; 6. Bercu Ana-Maria, Pregtirea profesional i cariera personalului din administraia public, editura Universitar, Bucureti, 2009; 7. Marinescu Paul, Managementul instituiilor publice, editura Universitii din Bucureti, 2003; 8. Prof. Univ. Dr., Sava Mihaela, Profesionalizarea funciei publice condiiei esenial a modernizrii i reformrii sectorului public romnesc, suport de curs; 85

II. Cadru legal

1. Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici, republicat, cu modificrile i completrile ulteriore; 2. Legea nr. 161/2003 privind unele msuri pentru asigurarea transparenei n exercitarea demnitilor publice, a funciilor publice i n mediul de afaceri, prevenirea i sancionarea corupiei, cu completrile i modificrile ulterioare; 3. Hotrrea Guvernului nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici, cu modificrile i completrile ulterioare; 4. Hotrrea Guvernului nr. 1066/2008 pentru aprobarea normelor privind formarea profesional a funcionarilor publici. Legea nr. 571/ 2004 privind protecia personalului din autoritile publice i din alte uniti care semnaleaz nclcri ale legii; Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduit a funcionarilor publici, republicat; Hotrrea Guvernului nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici, cu modificrile i completrile ulterioare; Hotrrea Guvernului nr. 341/2007 privind intrarea n categoria nalilor funcionari publici, managementul carierei i mobilitatea nalilor funcionari publici, cu modificrile i completrile ulterioare; Hotrrea Guvernului nr. 1344/2007 privind normele de organizare i funcionare a comisiilor de disciplin, cu modificrile i completrile ulterioare;

III. Mass-Media
1. www.anfp-map.ro 2. www.ina.gov.ro 3. www.ier.ro 4. www.unibuc.ro 5. www.gov.ro

86