Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

Cuprins
Definiie : dezvoltarea resurselor umane.3 Etapele dezvoltarii..4 Formarea i perfecionarea angajailor...4 2.1.1 Componentele Ciclului Sitematic al Instruirii(CSI).7 Identificarea necesarului de instruire.7 Stabilirea obiectivelor de instruire.9 Planificarea instruirii.10 Implementarea instruirii....11

2.1.2 Administrarea carierelor..13 2.1.3 Dezvoltarea organizaional14 3. Efectele formrii/dezvoltrii i msurarea lor..14 4. Modaliti de dezvoltare a carierei n funcia publica..17 5. Studiu de caz privind dezvoltarea angajailor n administraia publica.....19 6. Concluzii26 7. Bibliografie28

1.Definiie: dezvoltarea resurselor umane Dezvoltarea resurselor umane (DRU) este o abordare strategic a investiiei n capitalul uman. DRU se sprijin pe alte procese de resurse umane, printre care dobndirea resurselor i

evaluarea performanei, pentru identificarea talentelor existente i poteniale. DRU furnizeaz un cadru pentru autoperfecionare, programe de instruire profesional i planuri de naintare n carier, menite s satisfac viitoarele cerine ale unei organizaii n materie de aptitudini umane. Dezvoltarea resurselor umane urmrete sporirea capacitii profesionale a angajailor pentru continua lor cretere i avansare n organizaie. Scopul dezvoltrii resurselor umane este de a spori capacitatea unui angajat de a ndeplini cu succes ndatoriri i responsabiliti mai mari, de nivel superior. Dezvoltarea, de obicei, este preocuparea pentru a mbunti abilitile intelectuale sau emoionale necesare pentru a ndeplini mai bine funcia. Aceast mbuntire poate fi obinut prin mijloace formale i neformale. Dezvoltarea angajatului nseamn mai mult dect obinerea ndemnrii i calificrii specifice unei anumite profesii. Dezvoltarea personalului trebuie s includ asemenea scopuri, cum sunt: (1) schimbarea atitudinii privind implicarea angajailor; (2) sporirea abilitilor de a comunica; (3) folosirea celor mai bune judeci n decizii inovative. Dezvoltarea i pregatirea internaional Training-ul tinde s mbunteasc abilitile i comportamentul curent din cadrul serviciului,n timp ce perfectionarea tinde s nmuleasc abilitile n ceea ce privete viitoare poziii sau locuri de munc. Sarcinile internaionale reprezint un mijloc att pentru perfecionare ct i pentru training, dup cum se reflect n motivul n care sarcinile internaionale continu s joace un rol strategic n operaiunile de afaceri internaionale. Rolul training-ului n pregtirea i spirjinirea personalului n sarcinile internaionale este de asemenea important. Tung a realizat un model cu anumite criterii pentru desfurarea training-ului: - training-ul ar trebui s fie mai mult orientat spre nvarea continu dect programele o neshot cu o concentrare asupra unui domeniu specific. - ar trebui s se pun mai mult accent pe training-uri n care se folosesc limbi straine. - ar trebui s se pun mai mult accent pe nivelul de pregtire al comunicrii, i nu doar pe comunicarea verbal , astfel nct persoana s devin bicultural i bilingv,ceea ce mpiedic o uoar trecere de la o cultur la alta. - training-urile inter-culturale ajut n gestionarea diversitii.

2. Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele etape: 1. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i prin instruire planificat facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop este

extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei. Formarea profesional este activitatea desfurat n scopul nsuirii de cunotiine teoretice i deprinderi practice de un anumit gen i nivel, n msur s asigure ndeplinirea calificat de ctre lucrtori a sarcinilor ce le revin n exercitare, n procesul muncii, a unei profesii sau meserii. Perfecionarea profesionala este activitatea cu caracter precumpnitor informative desfurat n instituii de nvmnt sau n organizaii, n vederea lrgirii i actualizrii cunotiinelor, dezvoltrii aptitudinilor i modelrii atitudinilor necesare lucrtorilor n vederea creterilor nivelului calitativ al activitii lor profesionale, potrivit cerinelor generate de progresul tiinific i tehnologic i de introducerea acestuia n activitatea de practic. n acest sens, P.H. Giscard se pronun clar: Se poate defini formarea, n sensul cel mai general, ca o transformare a individului deterrminat de transmiterea unor coninuturi noi de idei, a unor principii de judecat sau a unor moduri de aciune. ntre formare i perfecionare trebuie s se stabileasc o anumit distincie, cel puin de principiu: formarea este dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce perfecionarea este mbuntirea capacitilor existente. Eficacitatea celor dou laturi crete semnificativ atunci cnd sunt cuprinse grupuri de persoane i nu persoane isolate n organizaii, ceea ce le ofer posibilitatea de a aplica mpreun, corelat i sinergic, cunotiinele i abilitile nsuite. Eficacitatea proceselor de formare i perfecionare se reflect n: sporirea volumului i calitii cunotiinelor i abilitilor nsuite; modificri comportamentale i atitudinale; mbuntirea climatului organizaional; finalitatea n rezultatele de ansamblu al activittii ntreprinderii. Identificarea nevoilor de formare a resurselor umane Motivele pentru care este important s se cunoasc i s se analizeze nevoile de formare a resurselor umane sunt urmtoarele: preocuparea de a cunoate ce tiu angajaii; preocuparea de a afla ce trebuie s tie angajaii pentru a deveni mai perforrmani; dorina de a construi programe de formare centrate strict pe nevoi; preocuparea de a formula obiective msurabile pentru programele de formare; testarea corect a nivelului de cunotine i abiliti; analiza relaiei cost-beneficiu n cazul programelor de formare. Metode i tehnici de formare a resurselor umane Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt reinui de obicei n procesul de formare: motivaia, stimularea, reacia i controlul.

Motivaia pe lung durat este cea care determin interesul pentru stagiu i este, nainte de toate, o problem de selecie a celor care vor fi implicai n procesul de formare. Motivaia de moment depinde de atractivitatea programului de nvmnt. Stimularea este determinat de grupul n raport cu care individul va ncerca, contient sau nu, s se situeze. Dac este foarte puternic, ea este duntoare pentru c duce la situaii conflictuale care duneaz nvrii; dac este prea sczut, conduce la pasivitate. Reacia indivizilor implicai n procesul de formare este indispensabil deoarece astfel cunotinele ajung nu doar s fie prezentate, ci, n msura posibilului, s fie descoperite i formulate de cursant. Ea condiioneaz durabilitatea memorrii i eficacitatea utilizrii viitoare a cunotinelor. 8/10 din nvarea uman se realizeaz pe cale vizual i 2/10 pe cale auditiv. Testele de memorizare arat c omul reine n medie: 10% din ceea ce citete, 20% din ceea ce nelege, 30% din ceea ce vede i 50% din ceea ce nelege i vede.

Controlul se efectueaz, pe de o parte, n mod informai, de-a lungul procesului de nvare, sub supravegherea constant exercitat de formatori cu privire la progresul grupului i, pe de alt parte, prin autocontrolul exercitat de cursanii nii.

Alegerea metodelor de formare este puternic influenat de stilul de nvare al cursanilor. Cu privire la obiective, pentru succesul dezvoltrii angajailor, este important ca managementul superior s sprijine i s neleag natura interelaiilor dezvoltrii cu rezultatele muncii. In ceea ce privete sprijinul managementului superior, acesta trebuie s cread puternic n importana i necesitatea dezvoltrii resurselor umane. Fr ncrederea n dezvoltare n special, n dezvoltarea managementului - procesul devine adesea numai o funciune de stat major efectuat din exterior, prezentarea de cursuri, sesiuni tiinifice i seminarii. Managementul superior trebuie s delege autoritatea lurii deciziilor la nivelele inferioare, n scopul dezvoltrii tinerilor manageri. Dac managementului superior i este team s transmit autoritate i control

spre managerii tineri, n scopul nvrii lor, va rezulta un progres mic n dezvoltarea managementului. Exist importante relaii ntre dezvoltarea personalului i alte activiti de personal cum sunt selecia, plasarea, compensarea, promovarea i activitile de apreciere a performanelor. Dezvoltarea personalului nu substituie o bun selecie. Dac o persoan selectat pentru o funcie nu are capacitatea efortului de dezvoltare va trebui s fie schimbat. De asemenea, plasamentul impropriu al unei persoane n cadrul organizaiei poate fi rar rectificat prin dezvoltare. Ateptnd un set de comportamente de la un angajat, dar recompensnd aceast persoan pentru alt set de comportamente, nu se va obine dezvoltarea dorit a persoanei respective. Formarea angajailor este deci o problem creia trebuie s-i fac fa fiecare organizaie. Cantitatea i calitatea Formrii variaz ns enorm de la o organizaie la alta. Factorii care influeneaz cantitatea i calitatea dezvoltrii sunt: amploarea schimbrilor din mediul exterior (schimbarile tehnologice, noile prevederi legislative); schimbrile pe plan intern (noi procese de activitate, noi piee) existena aptitudinilor i calificarilor corespunztoare n rndul forei de munc disponibile; msura n care organizaia sprijin ideea dezvoltrii pe plan intern; gradul de angajament al conducerii fa de ideea c instruirea reprezint un element esenial pentru succesul economic; msura n care conducerea consider instruirea ca factor de motivare n munc; cunotiinele i aptitudinile celor care rspund de efectuarea instruirii.

Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt: ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii lor; pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.

2.1.2 COMPONENTELE CICLULUI SISTEMATIC AL INSTRUIRII (CSI) Din Figura 1 putei observa c procesul CSI, denumit uneori i abordarea sistematic a instruirii (ASI), este alctuit din ase componente interdependente i corelate. De ani de zile, a fost utilizat cu succes n sectorul privat i n cel public i este vzut ca un fundament solid pentru instruirea profesional n condiii de eficien a costurilor.

Dup Tyson i York (1996), interdependena componentelor este crucial: funcionarea defectuoas sau neglijarea oricreia dintre ele le va afecta inevitabil pe celelalte, precum i ntregul sistem. Astfel, dac analiza postului nu a definit criteriile pentru performana eficace, necesarul de instruire nu poate fi identificat prin evaluarea

performanei. Dac necesarul nu a fost corespunztor identificat, nu este posibil s se conceap i s se furnizeze instruirea conform nevoilor, nici s se evalueze eficacitatea final n termenii performanei de munc ulterioare.

Figura 1. Ciclul sistematic al instruirii

ETAPA 1: IDENTIFICAREA NECESARULUI DE INSTRUIRE Cea mai obiectiv i mai eficace abordare a acestei sarcini ncepe la nivelul postului. Analiza postului furnizeaz baza de pornire pentru producerea fielor de descriere a posturilor i a specificaiilor de personal.

Figura 2. Decalajul de competenta Cunotinele i competenele de care are nevoie deintorul unui post pentru a ndeplini standardele necesare, precum i standardele n sine, sunt clarificate ntr-o analiz complet a postului. Urmtoarea etap const n identificarea decalajului de competen. Acesta este un termen folosit pentru a exprima diferena dintre ceea ce este capabil s fac deintorul postului i ceea ce ar trebui efectiv s poat face. In termeni comportamentali, aceasta se poate exprima ca fiind ceea ce se ateapt de la deintorul postului s fac i ceea ce face el efectiv. Acolo unde exist un decalaj ntre performana efectiv i cea impus, acesta poate fi eliminat prin instruire. Invers, angajatul poate s posede capacitatea de a ndeplini standardul cerut, iar decalajul dintre performana efectiv i cea impus poate fi cauzat de absena motivaiei din partea angajatului .

Cum se identific necesarul de instruire Exist mai multe moduri prin care se poate identifica necesarul de instruire: Managerii identifica necesarul de instruire n cadrul monitorizrii cotidiene a performanei personalului i atunci cnd desfoar sesiuni de evaluare formal a performanei. Din Figura 2. se poate vedea c performana nseamn mai mult dect simpla capacitate de a ndeplini sarcinile postului. De exemplu, managerul identific o cerin de instruire atunci cnd standardul de performan al angajatului trebuie s fie ridicat. Angajaii individuali pot s remarce singuri propria lips de cunotine n privina tehnicilor sau a sistemelor de lucru, sau pot s-i identifice decalaje de aptitudini atunci cnd li se cere s execute anumite sarcini. Necesarul de instruire poate fi identificat i n cursul procesului de selecie. Persoana "cea mai potrivit pentru post" nu se va ntmpla dect rareori, n mod excepional, s posede absolut toate elementele de cunoatere, aptitudine i competen pe care le impune postul.

Analiza necesarului de instruire Tehnica folosit pentru identificarea cerinelor de instruire Ia nivelul individual, la cel de grup i la cel corporatist se numete analiza necesarului de instrgre (ANI). Aceasta poate fi efectuat

printr-un studiu formal al cerinelor de instruire, care se face la nivelul ntregii organizaii. De regul, un asemenea studiu se impune atunci cnd are loc o schimbare de anvergur organizaional, cum ar fi situaia n care se introduce o nou tehnologie, atunci cnd devine necesar restructurarea sau atunci cnd se deruleaz un program de dezvoltare organizaional (vezi Glosarul). In astfel de cazuri, se impune s fie nvate noi competene, iar sarcinile i responsabilitile se redistribuie. Un studiu al cerinelor de instruire la nivel organizaional este un demers de mare amploare, iar eficacitatea lui este maximizat dac este demarat cu mult nainte de schimbarea anticipat.

ETAPA 2: STABILIREA OBIECTIVELOR DE INSTRUIRE Etapa urmtoare const n stabilirea obiectivelor de instruire. n general, obiectivul instruirii este de a dezvolta la oameni cunoaterea i nelegerea, aptitudinile i competena de care au nevoie pentru a-i ndeplini standardele de performan cerute. Obiectivele de instruire, aadar, trebuie s fie stabilite n termeni comportamentali, specificnd ce anume trebuie angajatul s tie i sa fie capabil s fac drept rezultat al instruirii. De exemplu, dac v uitai la paragraful de nceput al fiecrui capitol din aceast carte, vei observa cum sunt stabilite obiectivele de studiu. Indiciu mnemonic Acronimul SMART se folosete adeseori ca indiciu mnemonic, pentru a-i ajuta pe cei care stabilesc n mod regulat obiective pentru alii. SMART nseamn c obiectivele trebuie s fie Specifice, Msurabile, Accesibile, Realiste i cu Timp precizat.

Un obiectiv specific enun clar cunoaterea sau aptitudinea profesional pe care un angajat trebuie s-o aib i s-o poat pune n practic la sfritul cursului de instruire. Aceasta in clude nivelul de operare, cum ar fi: "Dup instruire, angajatul trebuie s fie capabil s utilizeze maina n condiii de siguran i eficien, pentru a produce produsul la calitatea specificat". Msurabil nseamn c standardul de performan al angajatului, dup instruire, poate fi msurat, de exemplu n termenii calitii i numrului de produse realizate ntr-o perioad specificat de timp. Accesibil nseamn c este posibil realizarea obiectivului n cauz, innd cont de situaia respectiv, de caracterul practicabil i de inteligena i motivaia angajatului. Realist nseamn c obiectivul trebuie s fie evident utile i clar corelat cu tipul de munc pe care o desfoar angajatul. Cu timp precizat nseamn c angajatul trebuie s-i dezvolte nelegerea, s asimileze conceptele i s demonstreze deprinderea aptitudinilor n limita unei perioade de timp specificate dinainte.

ETAPA 3: PLANIFICAREA INSTRUIRII

Figura 3. Planificarea instruirii

innd cont de natura disciplinei de studiu n care angajatul trebuie s fie instruit, se impune luarea unor decizii privind modul i locul unde instruirea va fi desfurat. Exist mai multe opiuni. Majoritatea demersurilor de instruire se ncadreaz ns n una din dou categorii: Instruirea pe post, care, aa cum implic i termenul, are loc n timp ce angajatul muncete efectiv. Aceasta poate s cuprind: nvarea n sistem electronic, utilizndu-se Internetul sau intranetul organizaiei;

ndrumarea, n care angajatul este cluzit pas cu pas cum s execute sarcinile de munc, de exemplu operarea unui utilaj; utilizarea manualelor de instruciuni.

Instruirea n afara locului de munca,variant care poate fi sub forma instruirii externe, ca de exemplu atunci cnd angajatul sau un mic grup de angajai sunt trimii la un colegiu local sau la un centru de instruire, sau la o instituie de nvmnt postliceal sau universitar, pentru obinerea unui certificat sau a unei diplome de calificare profesional. Instruirea n afara locului de munc poate avea loc i sub forma instruirii interne, ca de exemplu atunci cnd angajatul urmeaz un curs scurt sau execut un proiect de studiu, sub supravegherea unui manager.

Unde s se desfoare instruirea? Poate fi desfurat instruirea n cadrul propriei uniti de training a organizaiei, sub conducerea unuia dintre manageri sau specialitii interni sau a unui trainer extern? Este vorba de un subiect care ar fi mai bine gestionat de cineva din exterior, de exemplu un colegiu sau o instituie privat de instruire? Exista vreo iniiativ guvernamental de instruire care ar putea servi acestui scop? Decalajul de competen al angajatului ar putea fi eliminat prin ndrumare, instruire pe post sau consiliere? In unele situaii, organizaia l poate sponsoriza pe angajat s urmeze un curs care se ncheie cu obinerea unui certificat de calificare. Se poate lua decizia ca managerul s-i delege angajatului executarea unui proiect, dup care angajatul s fie ndrumat fie de manager, fie de o alt persoan cu calificarea corespunztoare. In acest mod, prin executarea proiectului, angajatul poate s nvee suficient de multe lucruri nct s-i completeze decalajul de competen. Obiectivele de instruire ar putea fi realizate prin nvare n sistem electronic, n care angajatii folosesc Internetul sau intra-netul organizaiei pentru a dobndi cunotinele, nelegerea i competenele de care au nevoie.

Avantajele i dezavantajele tuturor acestor opiuni trebuie s fie atent cntrite, deoarece instruirea poate s presupun costuri considerabile i un mare volum de timp i energie din partea tuturor celor implicai. Chiar dac mrimea costului rmne un factor important, rspunsul depinde de natura obiectivelor instruirii. Factorii nvrii care sunt descrii n Capitolul 8 trebuie i ei s fie luai n considerare. Ei pot s reprezinte un punct pertinent de pornite n luarea acestei decizii.

ETAPA 4: IMPLEMENTAREA INSTRUIRII Dac se decide c instruirea extern ar fi cea mai potrivit pentru situaia organizaiei, practicianul de RU se va implica n administrarea evenimentului: de exemplu, asigurarea nscrierii angajatului la curs, achitarea taxei de participare i monitorizarea progreselor nregistrate de angajat. i managerul angajatului trebuie s se implice, dar ntr-un mod diferit.

Localizri, forme i caracteristici ale proceselor de formare i perfecionare a personalului n organizaie Nr. crt 1. Locul desfurrii proceselor Organizaie Forme de realizare Elemente de caracterizare

Cursuri Vizite de studii Stagii de specializare Instruire la locul de munc Participare n collective de munc Rotirea pe posture Sprijinirea efului direct nlocuirea temporar a efului direct Cursuri Stagii de specializare Doctorat

2.

Universiti

3.

Instituii Cursuri specializate de Seminarii training, naionale i internationale Organizaiiinstituii specializate Prelegeri Consultaii de Reuniuni-dezbateri

4.

Reclam cheltuielile mai sczute Asigur conectarea mai restrns la nevoile effective ale organizaiei Permit axarea tuturor formelor de realizare pe valorile majore pe care le promoveaz organizaia Formele de realizare i coninutul proceselor de formare i perfecionare deriv din strategia i politicile privind resursele umane n organizaie Permit folosirea instructorilor exteriori si formarea progresiv de instructori interni, din cadrul organizaiei Reclam cheltuielile mai sczute Posibile unele distanri ale coninutului cursurilor de nevoile stringente i imediate ale organizaiei Asigur ntrirea legturilor industrieuniversitate Permit realizarea formei elevate de pregtire - doctorate Se desfoar sub form de convocri periodice Permit aprofundarea unor teme particulare, de interes deosebit Se desfoar n regim rezidenial Permit organizarea de programe flexibile, focalizate pe teme de interes deosebit pentru organizaie Specialitii din organizaie in prelegeri n

trainig

5.

Studiu individual

cadrul instituiilor specializate Instructori i consultani din instituii spacializate in prelegeri n cadrul organizaiei Permanent, corespunde imperativului instruirii continue Permite concentrarea asupra temelor de interes personal Permite organizarea flexibil a timpului de studiu, potrivit disponibilitilor personale

Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i n afara firmei, utilizndu-se alte de metode i tehnici cum sunt: Rezolvarea de probleme- Activitatea de rezolvare de probleme are cele mai bogate valene
formative, n cadrul ei valorificndu-se att cunotinele de care dispune angajatul , ct i dezvoltarea intelectual a acestuia.De asemena aceast metod implic gndirea creatoare.

Prezentrile (tabl, audiovizuale)- favorizeaz reproducerea coninutului de formare dupa progresul de nelegere fcut de paticipani Demonstraia- se evideniaz prin prezentarea unor obiecte, fenomene, care vor uura nelegerea altor fenomene mai complexe. Noiunea de demonstrare cere dup sine, noiunea de artare, de prezentare, a unor procese sau, pentru o nelegere mai bun.Demonstraia are ca fundament un cadru concret, fie el: natural, simbolic sau artificial. Pe baza acestuia, se deduc constatri i interpretri. Filmele i tehnica video- pot favoriza acumularea prin cantitatea de imagini prezentate i pot stimula pozitiv participanii Discuia n cadrul grupului - permite schimburi de idei, opinii, ofer condiii pentru mprtirea experienelor, discuii n vederea aplanrii unor conflicte sau identificarea unor soluii de rezolvare a problemelor; Jocurile- reprezint reproducerea unei situatii mai mult sau mai puin realiste, n care participanii i atribuie diverse roluri; Incidentele critice Simulrile- reprezint abordarea practic propunnd activiti ficitive apropiate de realitatea profesional;

2.1.2 Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier disponibile in cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul organizaiei. Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei: 0 - 21 16 - 25 16 - 25 17 - 30 Cretere, fantezii, explorare Intrarea n lumea muncii Educaia de baz Etapa de nceput a carierei

25 + 35 - 45 40 + 50 +

Etapa de mijloc a carierei Criza de mijloc a carierei Etapa de final a carierei Declin, pensionare

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm: Crearea de oportuniti prin pregtire profesional; Extinderea i mbogirea coninutului muncii; Oferirea de consiliere n domeniul carierei ; Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ; Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.

2.1.3. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii sntoase intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea. Dez voltarea organizaional presupune existena unei strategii normative, reeducaional, susceptibil de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului accelerat al schimbrilor. 2.2 Efectele formrii i msurarea lor In practic, relativa sofisticare a mijloacelor de formare utilizate i importana cheltuielilor acceptate contrasteaz, n mod paradoxal, cu slaba cunoatere a rezultatelor ce sunt ateptate. Foarte des, cheltuiala este angajat far s existe o informare cu privire la efectele preconizate sau la alternativele posibile. Cele trei niveluri ale analizei efectelor formrii: INPUT Aciune formare Nivel 1 de Eficacitate pedagogic Nivel 2 Nivel 3 Modificare de Variaia comportament randament OUTPUT de Performan Ameliorarea calitativ sau cantitativ a produciei

Se constat c, foarte des n practic, doar primul nivel este examinat, ceea ce este insufficient n numeroase cazuri i contestabil n altele. De fapt, nu exist nicio corelaie sigur ntre reuita pedagogic a unei aciuni i modificarea comportamentelor, de asemenea, schimbarea comportamentelor nu conduce, n mod sigur, la evoluia pozitiv a randamentului.

Aprecierea efectelor formrii asupra mbuntirii performantelor unei organizaii Relaia dintre formare i performan pune n eviden un sistem complex ale crui relaii sunt n acelai timp sociale i economice.

Legtura 1 Feedback asupra formatorilor: formarea presupune, cel puin n momentul punerii n aplicare, o interogare asupra deficienelor de funcionare a ntreprinderii. n cursul derulrii formrii, reaciile indivizilor implicai constituie un aport critic la mbuntirea procesului, dar i la mbuntirea condiiilor de producie. Indivizii implicai n procesul formrii constituie un eantion semnificativ al lucrtorilor; ei sunt n mod deosebit disponibili pentru reflecia critic, prerea lor constituind deci un aport preios. Legtura 2 Proces normal de cretere a stocului de cunotine prin formare; este vorba aici, mai degrab, de mbuntirea eficacitii punerii n aplicare a acestui stoc dect de nivelul su absolut, care poate, n cazuri limit, s rmn neschimbat. Legtura 3 Formarea poate fi un remediu pentru dezinteresul n activitate, deoarece: ea mbuntete relaiile lucrtorului; ea poate contribui la asigurarea unei bune integrri a lucrtorilor.

Legtura 4 Ridicarea nivelului de cunotine, chiar dac el nu se traduce n mbuntirea organizrii serviciilor, asigur creterea nelegerii pe care o au salariaii cu privire la funcionarea ntreprinderii. Rezult de aici o mbuntire a organizrii care s-ar putea traduce ntr-o mai mare eficacitate a circulaiei informaiei, n clarificarea raporturilor, n mai buna conducere a serviciilor, ntr-un numr mai redus de erori etc. Legtura 5 Traduce interrelaiile care exist ntre mbuntirea cunotinelor, climatul social i organizare i ine de ceea ce s-ar putea numi ridicarea nivelului de cultur individual".

Legturile 6,7 Efectul de ridicare a nivelului cultural se face simit asupra productivitii i se adaug variaiilor cantitative ale capitalurilor materiale i imateriale pentru a determina creterea nivelului de performan a organizaiei.

In administratia publica romaneasca, ca si in statele membre ale Uniunii Europene, sunt cunoscute, in general, ca modalitati de dezvoltare a carierei functionarilor publici: promovarea, avansarea in gradele (grila) de salarizare, precum si mobilitatea. Este evident faptul ca, in functie de sistemul in care este organizat serviciul public in fiecare tara, conditiile in care se realizeaza promovarea in ierarhie, avansarea in grila de salarizare si mobilitatea functionarilor publici sunt diferite. Pentru inceput vor fi prezentate cateva aspecte ale dezvoltarii carierei in functia publica din Romania, apoi vor fi realizate cateva metode de dezvoltare a carierei in tarile membre ale Uniunii Europene. In cadrul autoritatilor si institutiilor publice romanesti, promovarea reprezinta modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei functii publice vacante superioare, prin concurs (examen), fiind necesara indeplinirea de catre functionarii publici a unor conditii minime legale, diferentiate pe grade profesionale. De exemplu, promovarea intr-o functie publica de executie superioara, de grad profesional principal, impune functionarului public cateva conditii minime, cum ar fi: sa fi obtinut la evaluarea performantelor profesionale individuale din ultimii doi ani calificativul foarte bun;
sa indeplineasca cerintele specifice prevazute in fisa postului. Totodata ocuparea unei functii publice de conducere vacante presupune indeplinirea de catre persoanele interesate a urmatoarelor conditii:

sunt absolvente ale programelor de formare specializata in administratia publica, organizate de Institutul National de Administratie, centrele regionale de formare continua pentru administratia publica locala, precum si de alte institutii specializate din tara sau strainatate; au fost numite intr-o functie publica din clasa I; indeplinesc cerintele specifice prevazute in fisa postului indeplinesc conditiile de vechime in specialitatea studiilor necesare exercitarii functiei publice, respectiv de minimum doi ani pentru functiile publice de conducere de sef birou si sef serviciu, precum si secretar al comunei si de minimum cinci ani pentru celelalte functii publice de conducere. La avansarea in gradele de salarizare trebuie avute in vedere cel putin doua aspecte:calificativele obtinute, de catre functionarul public, la evaluarea performantelor profesionale individuale si vechimea in gradul de salarizare din care se avanseaza (intre 1-3 ani, in raport cu principiile stabilite prin legislatia salarizarii functionarilor publici). Mobilitatea reprezinta un aspect deosebit de important al dezvoltarii carierei functionarilor publici, fiind incurajata din urmatoarele motive: din perspectiva functionarului public, mobilitatea permite familiarizarea lui cu alte domenii de activitate, dezvoltarea de noi aptitudini, respectiv evolutia sa pe plan profesional; ,

4.Modaliti de dezvoltare a carierei n funcia public sa aiba o vechime minima de doi ani in functiile publice de executie din gradul professional asistent, in clasa corespunzatoare studiilor absolvite. din perspective administratiei, mobilitatea este un mijloc de a creste flexibilitatea functionarii autoritatii si institutiei publice respective. In sistemul administrativ romanesc se practica atat mobilitatea pe orizontala, cand are loc detasarea, delegarea sau transferul functionarului public in alte autoritati sau institutii publice, cat si mobilitatea pe verticala, cand, potrivit legii, functionarul public se muta in alt compartiment al autoritatii sau institutiei publice si atunci cand exercita, cu caracter temporar, o functie publica de conducere. In cadrul statelor membre ale Uniunii Europene, sunt cunoscute ca forme principale de dezvoltare a carierei: promovarea, avansarea in grila de salarizare, precum si mobilitatea orizontala. De fapt, primele doua forme reprezinta o mobilitate pe verticala a functionarilor publici, aceasta presupunand dezvoltarea, in paralel, atat a carierei profesionale, cat si a celei financiare.

In fiecare stat al Uniunii Europene, sunt diferite conditiile ce trebuie indeplinite pentru promovarea si avansarea in grila de salarizare, in functie de sistemul in care este organizat serviciul public, atractivitatea functiei publice si nu in cele din urma, de traditiile administrative ale tarii respective. Avand in vedere organizarea serviciului public, exista state ale Uniunii Europene in care acesta este structurat pe sistemul de cariera si state in care predomina sistemul post. Acolo unde, serviciul public este organizat pe sistemul de cariera metodele de dezvoltare a acesteia sunt: avansarea automata (fara sustinerea vreunui concurs si fara a fi conditionata de existenta unui post vacant) de la un grad de salarizare la altul; promovarea de la un nivel mediu la nivelul superior (promovarea in ierarhie); combinatie a celor doua metode principale In tarile in care serviciul public este organizat in sistem post nu se poate discuta despre o anumita cariera in functia publica, pentru ca posturile se ocupa prin concurs, pe baza competitiei deschise. Sunt interesante cateva exemple din tarile Uniunii Europene care ilustreaza aspectele mentionate anterior, astfel: - in tari ca Danemarca, Olanda, Suedia si Finlanda unde serviciul public este organizat in sistem post, nu se mai utilizeaza promovarea interna si/sau avansarea automata in grila de salarizare, utilizandu-se procedura competitiei deschise. Si in Italia, functionarii publici pot fi promovati numai prin concurs, organizat o data la doi ani, iar pentru ocuparea unei functii publice de director, candidatii trebuie sa promoveze o examinare. Astfel, promovarea automata este posibila numai in cazul corpului diplomatic si al prefecturilor. In ceea ce priveste mobilitatea pe orizontala, aceasta presupune schimbarea locului de munca (delegarea, detasarea, transferul) dintr-un sector al serviciului public in altul, fiind posibila din punct de vedere teoretic, dar destul de greu de realizat in practica. Ce se intampla in tarile Uniunii Europene din punct de vedere al mobilitatii orizontale? Raspunsul la aceasta intrebare este dat prin intermediul catorva exemple, astfel: - in tari ca Marea Britanie, Germania, Belgia, Danemarca, Portugalia transferul pe un alt post este posibil la cererea functionarului public; - in Irlanda exista un program special de promovare a mobilitatii pe orizontala pentru functiile publice manageriale de nivel mijlociu;

- In Franta, de regula, un functionar public isi urmeaza cariera, in cadrul unui corp esalon, insa in cazul inaltilor functionari publici este posibila mobilitatea pe orizontala. Putem concluziona, spunand ca promovarea si mobilitatea functionarilor publici sunt elemente structurale decisive ale carierei acestora. Eficienta si profesionalismul sistemului administratiei publice depind in egala masura de calitatea recrutarii functionarilor publici, dar si de conceperea unei metodologii de planificare si construire a carierei, care sa urmareasca atragerea si mentinerea in functia publica a persoanelor calificate.

- tarile in care transferurile dintre autoritatile publice sau in cadrul acestora, pe o functie de acelasi nivel sunt cel mai des intalnite, dar au totusi un caracter temporar sunt Italia, Grecia si Luxemburg; - in Suedia si Olanda mobilitatea intre diversele sectoare ale serviciului public nu mai este posibila. Astfel, orice persoana trebuie sa candideze pentru postul de care este interesata indifferent daca ocupa sau nu un post in sectorul public;

STUDIU DE CAZ PRIVIND DEZVOLTAREA ANGAJATILOR IN ADMINISTRATIA PUBLICA

1.Analiza teoretica

Pregatirea profesionala a funcionarilor publici se reflect n toate activitile pe care le desfoar.Aa cum am afirmat n partea teoretic acestei lucrri, formarea profesional i perfecionarea se constituie ca drepturi, dar i ca obligaii ale personalului din administraia public.Formarea initial a persoanei constituie punctual de plecare n alegerea unei cariere.Viitorii funcinonari publici aleg sa urmeze o carier n funcia public dac formarea lor iniial rspunde cerintelor unui post n administraia public. 2.Subiecii Subiecii sunt funcionarti publici de executie, cat i de conducere de la diverse instituii publice precum:Primria comunei Zorleni din jud Vaslui,Consiliul Judetean Piatra-Neam,Poliia din Focani,

3.Obiective Obiectivele studiului au fost urmatoarele: -identificarea factorilor care influeneaz asupra angajrilor n funcii publice din cadrul administraiei publice locale analizate;

-identificarea gradului de pregatire profesional a funcionarilor publici de conducere i de execuiei prin prisma studiilor absolvite i a tipurilor de activiti de formare i perfecionare profesional la care au participat; -analiza obictiv a necesitilor de formare i perfecionare profesional a funcionarilor publici prin identificarea domeniilor de interes ale acestora; -stabilirea gradului de cunoatere a atribuiunilor i competentelor postului de ctre funcionari publici; nscrise n fi

-identificarea factorilor care i motiveaz pe funcionarii publici s urmeze o carier n funcia public; -stabilirea categoriilor de factori care i demotiveaz pe funcionarii publici,acetia alegnd s parasesc locul de munc din administraia public. 4.Metoda folosit n vederea obinerii unor rezultate pertinente i cuantificabile am utilizat metoda anchetei pe baz de chestonar.Chestionarul cuprinde intrebri cu rspunsuri nchise, ns d posibilitatea respondentului s i exprime opinia prin afirmaii de tipul altele(specificai),ct i posibilitatea argumentrii lor. 5.Analiza i interpretarea datelor Analizm, n ceea ce urmeaz, ponderea lor n funcie de vechimea n munc , pentru functionarii de conducere

Fig. nr.1

50% 40% 30% 20% 10% 0% fp conducere < 10 fp conducere 1015

vechime in munca

Pentru functionarii publici de executie: Fig. nr.2

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% < 10 10.-.15 > 15 vechime in munca

Din analiza datelor cuprinse in figura 1 si figura 2, se poate observa ca au raspuns favorabil solicitarii de a complete chestionarul nostru , functionari publici de conducere si functionari publici de executie, situati pe trepte de vechime sub 10 ani , intre 10-15 ani si peste 15 ani.Se constata ca functionarii publici de executie detin procentajul maxim la vechimea in munca la sub 10 ani, iar cei de conducere il detin la vechimea intre 10-15 ani.

Figura nr. 3

Nivelul studiilor absolvite

Din totalul functionarilor care au raspuns la chestionar, 80% au absolvit studii universitare, si 20% studii de scurta durata(colegii). Se constata preponderenta functionarilor publici care au absolvit o facultate,astfel ca prezenta tehnocratilor este in mare masura sa asigure profesionalismul pe domenii determinate de activitate(servicii sociale, juridice, adiministrative,etc.).

Figura nr. 4 Specializarile absolvite de functionarii publice ce au studii superioare de lunga durata

40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Stiinte tehnice,inginerie Stiinte economice St.juridice A.P.

In acest sens se poate remarca preponderenta absolventilor in stiinte juridice de 40% si stiinte tehnice de 30%, in timp ce specializarile economice si de administratie publica, detin procente mai mici.

Figura nr.5 Surse de informare privind posturile vacant din cadrul institutiilor publice

Participarea in vederea ocuparii unei functii publice de catre cei interesati se face tinand cont de prevederile legale aflate in vigoare. Functiile publice se ocupa , de regula , prin concurs sau promovare sau avansare. Principalele surse de informare sunt reprezentate de Monitorul Oficial(50%) , avizierul institutiei(40%) si mica publicitate(30%), cunostinte care lucreaza in institutii publice.

Figura nr.6 Factorii care influienteaza angajarile in functii publice

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Competenta Reteaua cunostintelor Afilierea politica Manifestarea opiniei publice

Conform declaratiilor celor chestionati,competent este cel mai important factor in functie de care se fac angajari in primarii,consilii judetene. Cu toate acestea, fenomenul relatiilor pare

ca nu si-a pierdut actualitatea, o pondere semnificativa considerand-o inca o modalitate de obtinere a unui post.La acelasi nivel se afla si afilierea politica.

Figura nr.7 Ponderea raspunsurilor privind cunoasterea mentiunilor inscrise in fisa postului
50% 40% 30% 20% 10% 0% Da,cu Da, cu instructiuni instructiuni in verbale scris Nu

O mare parte importanta a functionarilor publici(50%) a declarat ca au stiut ce contine fisa postului cu instructiuni in scris.Acestia sunt urmati de functionarii publici care au stiut ce contine fisa postului cu instructiuni verbale(30%), si doar 20% din ei nu ai stiut ce contine fisa postului.

Figura nr.8 Participarea la programe de instruire profesionala

Din datele obtinute in urma cuantifcarii rezultatelor, se observa faptul ca functionarii publici de executie detin un procent mai scazut fata de cei de conducere in vederea desfasurarii de activitati de instruire profesionala.Cu toate ca legea prevede obligativitatea participarii la astfel de cursuri,procentul mai scazut in cazul functionarilor publici de executie, este datorat faptului ca sefii invoca uneori lipsa fondurilor financiare necesare suportarii cheltuielilor cu pregatirea profesionala a personalului.

Figura nr.9 Locul de efectuare a stagiilor de pregatire profesionala

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Centre regionale de perfectionare INA Alte institutii

Principalele furnizoare de cursuri de pregatire profesionala sunt centrele regionale de perfectionare detinand un procent de 60% , urmat de INA cu 30%.Majoritatea functionarilor publici chestionati considera ca este oportuna pregatirea suplimentara, chiar si in alte domenii decat specializarea pe care o au, argumentand prin faptul ca imbogateste cunostintele generale competentele si nu in ultimul rand, in caz de concediere,le va fi de folos cu siguranta. Cei mai multi doresc sa urmeze cursuri de utilizare a computerului , cursuri de accesare a fondurilor europene, de relatii publice , de management a resurselor umane , cursuri de integrare europeana. Acestea sunt nevoi de pregatire resimtite de o mare masa a functionarilor publici. De cele mai multe ori, initiativa in participarea la cursurile de pregatire profesionala o are seful ierarhic superior, dar si din propria initiative a functionarilor cauzata de grija pierderii postului pe fondul crizei actuale. Calitatea programelor de formare profesionala a reprezentat un alt indicator de analiza a gradului de satisfactie a functionarilor privitor la perfectionarea lor profesionala.

Cei mai multi au raspuns ca sunt multumiti de cursurile urmate, dar pe langa acestea au existat si nemultumiri reprezentate de calitatea slaba a continutului prezentat sau de faptul ca nu corespundea cu domeniul de interes. In urma aplicarii chestionarului in institutii cei mai multi functionari au afirmat ca, pentru ei, cariera in administratia publica reprezinta o mandrie prin statutul obtinut prin faptul ca munca lor are in esenta sa un motiv nobil cetateanul. Totusi, un procent ridicat dintre functionarii publici de executie (30%) considera ca ar putea sa paraseasca oricand organizatia daca munca pe care ar urma sa o desfasoare in alt sector de activitate nu ar mai fi stresanta, iar nivelul salarial ar fi mai bun (70%) .Totusi, situatia se schimba in cazul categoriei functionarilor publici de conducere a carui procent de 80% considera ca munca in administratie le ofera satisfactii prin sarcinile complexe pe care le au de indeplinit si prin faptul ca mereu au cate ceva de invatat de la situatiile multiple cu care se confrunta. Printre motivele care i-au determinat sa devina functionari publici sunt: un procentaj de egalitate il are absenta altor oportunitati de angajare si din propria initiativa (asta si-au dorit). Atunci cand au fost intrebati care ar fi actiunile ce vor influenta calitativ serviciul din cadrul institutiei in urma desfasurarii de dezvoltare profesionala acestia au raspuns prin realizarea sarcinilor intr-un mod eficient si eficace,micsorarea timpului de asteptare a cetateanului. Un aspect pozitiv al efectuarii acestui studiu a fost reprezentat de contributia adusa la popularizarea si explicarea problemelor specific ale unui segment profesional cu un statut aparte, dar, totodata supus unor transformari de fond datorate contextului politico-economic. Am pornit de la ideea ca reforma administrative in domeniul functiei publice incepe de la functionarul public, iar inertia ce caracterizeaza sistemul va putea fi inlaturata doar daca vom putea incelege ca, inainte de toate, functionarul este un om cu nevoi si aspiratii personale, profesionale si, functie de acestea isi construieste propria cariera in administratia publica. Pe fondul acestor considerente, cercetarile intreprinse au demonstrate ca functionarul public are nevoie de o atentie speciala din partea specialistilor in resurse umane pentru a se putea utilize intregul potential professional.

Concluzii
Dezvoltarea profesional a angajailor este un proces cu faete multiple i pe termen lung. Nu exist un mod deosebit de a dezvolta personalul i managerii. Succesul depinde de varietatea activitilor poteniale, factori individuali i ai funciei i de politicile din cadrul organizaiei. Dezvoltarea angajailor este adesea vzut ca un mijloc de combatere a anumitor dificulti actuale ale economiei.n cadrul organizaiilor economice, att compartimentele de personal, ct

i managerii operative au anumite responsabiliti pentru dezvoltarea angajailor i a managerilor. Unele tendine actuale n dezvoltarea angajailor includ: mprirea responsabilitilor privind dezvoltarea personalului ntre angajat i companie; un accent mai mare pe aciuni orizontale pentru lrgirea lor; folosirea crescnd a ndrumtorilor; pregtirea i perfecionarea profesional continu sau nvarea permanent; accentuarea rolului managerilor n dezvoltarea personalului. Resursa umana este cea mai dinamica dintre toate resursele pe care le detine orice organizatie, astfel trebuie sa i se acorde o atentie deosebita din partea conducerii daca se doreste valorificarea ei la capacitatea maxima n cadrul activitatii profesionale. Dezvoltarea personalului urmareste sa dezvolte cunostintele, aptitudinile si deprinderile angajatilor pentru a mbunatati baza de cunostinte generale ale organizatiei si pentru a pregati cadrul optim n care membrii acesteia sa gndeasca strategic, chiar daca gandirea strategic nu este ceruta de actulele posturi. Pregatirea personalului asigura un grad nalt de profesionalism i mentine standardul competenelor la un nivel ridicat. Procesul se adreseaz tuturor persoanelor angajate n cadrul organizaiei i poate fi de dou categorii: pregtire iniiala i pregatire continu. Prin urmare putem deduce c cei care practic (de exemplu instituii publice, organizaii, firme), dezvoltarea resurselor umane vor avea numai beneficii;acest lucru se ntmpl numai dac este realizat n mod corect (evitndu-se dezvoltarea capsulat care const n faptul c o persoan nva metode i idei noi n cadrul unui curs de dezvoltare i se intoarce s lucreze ntro unitate care este nc legat de atitudini i metode vechi.Prin urmare, cursantul nu va putea s aplice ceea ce a nvat la acel program de instruire,reprezentnd o pieredere de timp i bani).D e pe urma acestei instruiri, formri i perfecionri vor avea de ctigat nu numai instituia n sine prin crearea unui mediu favorabil de lucru(prin stimularea muncii n echip, prin aducerea de cunotine noi),ct i individual.Acesta va dobndi numeroase cunotine, idei, concepte care l vor ajuta nu numai n practicarea jobului respectiv, ct i n viaa de zi cu zi.El va fi multumit atunci cnd va realiza sarcinile date de ctre ef, n mod eficient i eficace. Dac acest lucru va continua atunci eful l va recompensa. n concluzie formarea, dezvoltarea i perfecionarea fiecrui individ va aduce beneficii att cognitive ct i financiare:n cadrul instituilor publice avansarea pe post duce la ctigarea unui salariu mai mare.

Bibliografie
Donald Currie, Introducere n Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, Bucureti, 2007 Anton Rotaru, Adriana Prodan, Managementul Resurselor Umane, ediia a-4-a, Iai, Editura Sedcom Libris, 2006 Aurel Manolescu, Viorel Lefter, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2007 Peter J.Dowling, Marion Eestin& Allen D. Engle, sr International Human Resource Management Ovidiu Nicolescu (coordinator), Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic,Bucureti, 2004 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/5_05.pdf