FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

SPECIALIZAREA: ECTS

FORMAREA PROFESIONAL A
RESURSELOR UMANE PREGTIREA
FOREI DE MUNC

PROFESOR COORDONATOR:
IOAN CINDREA

STUDENI:
MIRON BOGDAN
PLEA COSMIN
TURCU ROBERT
VASILE RADU

2017-2018
 CUPRINS

INTRODUCERE IMPORTANA FORMRII PROFESIONALE A R.U

1. PREZENTAREA CONCEPTULUI DE PREGTIRE A FOREI DE MUNC

2. STUDIU DE CAZ

2.1. PREZENTAREA SCURT A COMPANIEI

2.2. ORGANIGRAMA CU COMPETENE N DOMENIU
2.3. PREZENTAREA CONCRET A TEMEI
2.4. ANALIZA SWOT

3. CONCLUZII I RECOMANDRI

4. BIBLIOGRAFIE
 Importana formrii profesionale a resurselor umane

Pregtirea profesional este un proces de instruire pe parcursul cruia angajaii

dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor curente. Prin
formarea profesional se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi.
Formarea reprezint un ansamblu de aciuni care determin ca oamenii i grupurile s-
i realizeze cu competen cerinele funciilor lor actuale, n acest caz conceptul central fiind
cel de competen. Astfel c termenul de competen presupune existena i probarea
urmtoarelor constituente:
Un volum de cunotine deja dobndite, n concordan cu natura sarcinilor ce
urmeaz a fi ndeplinite n cadrul profesiei/postului respectiv;
Experien practic de rezolvare a sarcinilor, prin activitate concret realizat n
condiii de munc reale;
Un set de aptitudini de a realiza la un nivel corespunztor sarcinile solicitate n cadrul
profesiei/postului;
Un ansamblu de atitudini conducnd spre mobilizarea persoanei n sensul realizrii
eficiente a sarcinilor solicitate.

Formarea profesional este reprezentat de aciuni instructive, dirijate i concordate,

care au ca obiective asigurarea unui volum de cunotine i a unei experiene practice, precum
i dezvoltarea unui set de aptitudini, toate necesare pentru realizarea n condiii de eficien a
cerinelor unei profesii/post.
Importana formrii i dezvoltrii profesionale a crescut considerabil datorit ritmului
n care are loc schimbarea n societatea contemporan, ntre cele dou fenomene existnd o
relaie de intercondiionare foarte puternic.
Forele care au acionat cu preponderen n direcia creterii importanei pregtirii
forei de munc sunt: globalizarea, schimbrile majore n tehnologie, uzura moral a
cunotinelor i schimbrile majore ale forei de munc.
Schimbrile majore n tehnologie ritmul schimbrilor tehnologice s-a accelerat n
ultimele decenii. Practic, nu se mai pune problema de a gsi un produs vandabil, de a cuceri o
pia i de a te menine pe aceast pia, ci de a te adapta mereu innd cont de noile
tehnologii i noile produse care apar i de a inova permanent pentru a te regsi pe pia n
cadrul aceleiai game de produse. Vechiul tip de angajat angajatul executant nu i mai
gsete locul n firma modern, dac se ine cont de faptul c schimbrile tehnologice
antreneaz creterea nivelului de calificare a personalului.
Schimbrile majore ale forei de munc unele dintre schimbrile cele mai importante
care afecteaz fora de munc sunt cele referitoare la creterea gradului de educare a
salariailor i la nevoia tot mai puternic a acestora de a participa la luarea deciziilor care
privesc viaa firmei. Aceste schimbri au un impact direct asupra activitii de formare i
perfecionare profesional.
 Prezentarea conceptului de pregtire a forei de munc

Consecinele unui demers de formare i dezvoltare profesional fiind deosebit de

importante, ca i costurile i intervalul de timp pe care se poate ntinde, se pune problema
abordrii sistematice a activitii de formare i dezvoltare profesional.
Un program echilibrat i eficient de formare i pregtire profesional are urmtoarele
etape: definirea strategiei de formare, evaluarea nevoilor de pregtire, identificarea
obiectivelor pregtirii, elaborarea/proiectarea programului de pregtire, implementarea
programului de formare i evaluarea programului.
Activitatea de formare trebuie s se realizeze n acord cu obiectivele firmei pe termen
mediu i lung. De exemplu, o firm poate avea intenia de a se dezvolta ntr-un anumit
domeniu, de a intra pe o nou pia cu o nou gam de produse sau de a se retrage de pe o alt
pia pentru care are o gam de produse necompetitive. n acest caz va utiliza, concomitent,
cel puin dou strategii de formare: una viznd atragerea i formarea de specialiti pentru
domeniul tehnologic vizat; alta viznd reorientarea profesional i recalificarea angajailor
disponibilizai de pe linia de producie dezafectat. Dac, n plus, dorete ca personalul cu
funcii de conducere s neleag i s aplice principiile managementului participativ; atunci
se va aduga o a trei strategie de formare, cea viznd implementarea unui management
participativ. Toate aceste strategii trebuie integrate n elementele politicii generale adoptate de
firm pe termen lung, pentru c, de regul, activitile de formare i dezvoltare profesional
sunt activiti anticipative, fiind pregtite i demarate cu mult nainte ca setul de competene
care se dorete a fi format s fie solicitat n activitatea productiv, comercial sau managerial
a firmei.
Pentru ca resursele financiare, umane i de timp investite n implementarea
programelor de instruire profesional s aduc beneficii (n ultim instan concretizate n
creteri ale vnzrilor i scderi ale costurilor de producie), trebuie identificate foarte precis
nevoile reale de instruire. n funcie de aceste nevoi vor fi definite obiectivele formrii i vor
fi construite coninuturile programelor de formare.
Exist mai multe modaliti de a identifica nevoile reale de instruire pornind de la:
obiectivele strategice ale firmei, principalele probleme/puncte slabe ale firmei, analiza
solicitrilor profesionale specifice fiecrui post n parte, analiza diferenelor de performan
existente ntre diferite categorii de angajai.
Obiectivele strategice ale firmei definite clar de echipa de conducere sunt primele
repere ale identificrii nevoilor de formare/dezvoltare profesional. Astfel, pentru o
firm mic, n dezvoltare, dac se pune problema crerii unui departament de
marketing, acest pas este anticipat de atragerea din afara firmei sau de formarea unor
angajai din interiorul firmei, ca specialiti pe probleme de marketing. n mod similar,
dac se achiziioneaz noi utilaje, angajaii care vor lucra cu acestea vor avea nevoie
de stagii de formare specifice pentru a le utiliza.
Principalele probleme sau puncte slabe ale firmei, identificate de ctre angajai,
deseori fac trimitere la nevoi urgente de formare/dezvoltare profesional. Folosind
tehnica chestionarului se poate realiza o analiz a climatului socio-profesional care
 evideniaz principalele probleme existente n firm pornind de la opniile angajailor
aflai pe diferite paliere ierarhice. Analiza opiniilor colectate prin chestionar poate
duce la identificarea unor soluii cu caracter formativ.
Analiza solicitrilor profesionale specifice fiecrui post poate defini alte categorii de
nevoi formative. n urma analizei de post, pot fi identificate competenele profesionale
ignorate de ctre angajaii actuali dar identificate de analist ca fiind importante pentru
realizarea unei activiti performante. n mod similar, pot fi anticipate mutaii n
definirea sarcinilor unui post (de exemplu computerizarea unor proceduri i
necesitatea utilizrii computerului) i nevoia de formare profesional n acest sens. La
fel, prin formularea unor ntrebri n cadrul unui chestionar al nevoilor de formare,
ocupanii actuali ai postului pot fi ntrebai despre problemele care apar n activitatea
lor, despre schimbrile pe care le-ar introduce n definirea postului n vederea creterii
eficienei, despre noile abiliti /competene profesionale pe care i-ar dori s le aib
etc.
Analiza diferenelor de performan existente ntre diferite categorii de angajai
poate fi un alt punct de plecare pentru definirea nevoilor de dezvoltare profesional.
Analiznd performanele unui grup mare de angajai i identificnd aptitudinile sau
competenele care difereniaz pe cei care realizeaz o nalt performan de cei care
realizeaz o slab performan, putem identifica noi direcii de formare. Aceast
procedur presupune evaluarea din punct de profesional a personalului vizat
(aptitudini, competene, filier de formare, experien anterioar, motivaii, atitudini
etc.) n paralel cu ierarhizarea acelorai angajai n funcie de performana
profesional. Ierarhizarea angajailor se poate realiza pe baza unor indicatori obiectivi
(numrul i calitatea pieselor realizate, valorare contractelor atrase etc.) sau n funcie
de punctajele acordate de teri (evaluare realizat de ctre efii direci, evaluare
realizat de ctre colegi). n final, comparndu-se datele profesionale a lotului cu
nalt performan (primii 25%) cu cele ale lotului cu randament slab (ultimii 25%), se
pot identifica diferene semnificative ntre cele dou loturi i, de aici, se pot extrage
acele aptitudini, competenele sau atitudini legate de activitatea profesional care pot
fi obiectul unor programe de formare i dezvoltare profesional.
Nevoile identificate n etapa anterioar stau la baza formulrii obiectivelor
programului de formare. Aceste obiective trebuie formulate n termeni concrei i msurabili,
cel mai adesea printr-o descriere a performanelor pe care cursantul s fie n stare s le
realizeze la finalul programului de formare.
n elaborarea programului de pregtire responsabilii departamentului de personal pot
apela la specialitii din interiorul firmei /instituiei (dac acetia exist) pentru a oferi un prim
draft, o ciorn a programei de formare n funcie de obiectivele formulate anterior. anse mai
mari de realizare a unor programe de formare de calitate sunt atunci cnd se poate apela la
formatori externi firmei, formatori specializai pe paliere specifice de formare, cu experien
relevant n domeniu. n acest din urm caz, n mod real se poate construi o program de
formare pornind de la nevoile reale identificate i de la obiectivele definite anterior i se poate
negocia implementarea programului de formare la niveluri nalte de profesionalism i de
exigen. Apelnd la formatori interni, se poate cdea n capcana a elabora o program de
formare, pornind mai degrab de la competenele i nivelul de expertiz ale formatorilor i nu
de la obiectivele concrete, acetia neputnd avea o arie prea larg de competene (formatorii
externi pot fi alei n funcie de expertiza lor pe un domeniu ngust). n plus, eficiena
programului de formare poate fi discutat n ali termeni cu formatorii externi (n termeni
contractuali, msurabili) comparativ cu formatorii interni (retribuii, de regul, cu un salariu
fix).
Programa de formare care rezult n final este un document oficial care reglementeaz
modul de desfurare a cursurilor teoretice i a aplicaiilor practice, durata i coninutul
acestora, metodele folosite, materialele oferite cursanilor, formele de evaluare i de verificare
a msurii n care obiectivele pregtirii profesionale au fost atinse.
n elaborarea programelor de formare se recomand respectarea unor principii:
prioritate vor avea formarea unor deprinderi, competene practice, cunotinele teoretice
furnizate n cadrul instruirii trebuie s fie n strns legtur cu latura practic a programului,
coninuturile cursurilor/aplicaiilor trebuie s fie compatibile cu cerinele tehnologiilor
moderne, s nu fie depite; coninuturile i metodele trebuie s in cont de nivelul
cursanilor (n condiiile n care nu intr n contradicie cu obiectivele formrii); n cadrul
instruirii, cursanii s fac aplicaii, s produc, s experimenteze; pe lng verificarea
nivelului de asimilare a informaiilor, probarea formrii deprinderilor, competenelor practice
se va realiza prin probe efective de lucru/realizare a sarcinilor.
Conducerea firmei /instituiei trebuie s asigure toate condiiile necesare implementrii
programei de formare n condiii optime: sli de cursuri spaioase, luminoase; materiale
didactice suficiente, orar de formare rezonabil etc. Este de preferat ca stagiile de formare s
fie programate n cursul dimineii, n primele zile ale sptmnii cu eliberarea temporar a
cursanilor de la responsabilitile profesionale. O alt opiune ar fi cea a stagiilor de weekend
(smbt /duminic) dar nu mai mult de trei weekend-uri pe lun.
O idee bun este aceea ca, n paralel cu secvenele formative, angajaii s fie ncurajai
s aplice n munca lor concret ceea ce au nvat n cadrul stagiilor de formare. Succesul unui
program de formare poate fi condiionat i de feedback-ul rapid pe care l pot oferi cursanii,
feedback posibil numai dac acetia verific utilitatea informailor i deprinderilor sau
problemele care pot aprea n activitatea profesional curent.
Evaluarea impactului programelor de formare este unanim recunoscut ca fiind
deosebit de important. Realitatea ne arat ns c impactul unui program formativ este greu
de evaluat. Mai degrab sunt vizibile i msurabile costurile pregtirii inadecvate a
muncitorilor, concretizate nu numai n randamente profesionale sczute, ci i n frecvente
rebuturi, accidente tehnologice sau umane.
Cea mai simpl schem de evaluare a impactului unui program de formare/dezvoltare
profesional a fost descris n anul 1993:
Evaluarea la nivelul reaciilor - vizeaz evaluarea modului n care cursanii apreciaz
experiena lor vis--vis de cursul de formare, prerea lor despre tematic, coninut,
utilitatea aplicaiilor, inuta i talentul lectorilor, condiiile de formare etc. Este vorba
de o evaluare imediat, fr s garanteze c informaiile sau deprinderile achiziionate
n timpul stagiului de formare vor fi aplicate i vor duce la creterea performanei
profesionale.
Evaluarea la nivelul nvrii - se refer la testarea cursanilor pentru a vedea n ce
msur obiectivele formative au fost atinse. Aceast evaluare se va realiza la finalul
 programului de formare cu ajutorul unor chestionare docimologice (de cunotine) i
/sau cu ajutorul unor probe aplicative specifice domeniului i obiectivelor programului
de formare. Se vizeaz msurarea gradului n care cursanii i-au nsuit cunotinele,
abilitile sau deprinderile preconizate n cadrul programului.
Evaluarea la nivelul comportamentelor const n aprecierea msurii n care
cunotinele i deprinderile dobndite n cadrul programului sunt aplicate la locul de
munc. Obiectivul fiecrui program de formare este nu numai de a furniza informaii
i de a forma deprinderi ci i de a forma aptitudini i de a influena comportamente.
Realitatea arat c rareori angajaii aplic n mod concret n activitatea lor curent
informaiile achiziionate sau deprinderile nou formate.
Orict de interesant, de actualizat i de bine prezentat a fost coninutul unui program
de formare i ct de bine au fost asimilate informaiile n cadrul acestuia, dac el nu va fi
urmat de o schimbare a comportamentelor angajailor la locul de munc n sensul de a aplica
n mod spontan cunotinele asimilate i deprinderile formate, atunci programul poate fi
considerat un eec. Eecul unui program de formare nu este determinat numai de incapacitatea
formatorilor de a provoca schimbri atitudinale i comportamentale la nivelul cursanilor. Alte
cauze sunt cele legate de mentalitatea angajailor (comoditate, incapacitate de a schimba o
rutin, absena nevoii de dezvoltare), de mentalitatea conducerii (salarizare nestimulativ,
meninerea unui climat bazat pe suspiciune, nerecompensarea iniiativei, performanei).
Indiferent cum ar fi calculat, n raport cu populaia ocupat, cu numrul de omeri sau
cu populaia total, participarea la formarea profesional n Romnia este printre cele mai
sczute din Europa. Dup ani ntregi de studii i programe, finanate cu sume uneori exagerate
de U.E, sistemul de formare profesional iniial (gestionat de Ministerul Educaiei) nu este
corelat n ntregime cu sistemul de formare profesional continu (gestionat de Ministerul
Muncii), legtura ntre sistemul de standarde de calificare i dinamica pieei muncii are nc
lacune cnd este privit ndeaproape. Problema s-a dezvoltat datorit faptului c instuirea nu a
fost considerat o prioritate n anii anteriori de ctre guvern, patronate sau sindicate.
Este evident c Romnia trebuie s se alinieze normelor europene n domeniul
instruirii, pentru c de calitatea formrii profesionale depind, n ultim instan, eficiena
activitii angajailor i performana economic a firmelor romneti. Fr o astfel de
sincronizare, problemele legate de proasta gestiune adiministrativ, de incapacitatea
produselor romneti de a face fa concurenei sau de migraia forei de munc calificate spre
vestul Europei, vor continua s blocheze eficiena economic a firmelor romneti.
n condiiile exploziei informaionale, ale educaiei permanente i ale eforturilor pentru
o continu tent de noutate, formarea profesional i ridicarea nivelului profesional, ca proces
general de acumulare de cunotine trebuie s fie un domeniu cheie al activitii fiecrei firme.
Tranziia la economia de pia impune exigene deosebite fa de problemele formrii i
ridicrii nivelului profesional, insistndu-se pe creterea eficienei i calitii procesului.
Investiiile n educaia profesional trebuie considerate investiii care i vor dovedi
rentabilitatea pe termen mediu i lung. De la aceast premis ar trebui s se fundamenteze
hotrrea firmelor i organismelor administrative de a asigura pe cheltuiala lor formarea
profesional a adulilor (ca proces complex, ce nglobeaz n structura sa integrarea i
instruirea personalului, n vederea promovrii resurselor umane i sporirii gradului de
participare a acestui factor la procesul economico-social) i de a aloca mijloace considerabile
pentru perfecionarea profesional.
Calitatea procesului de formare i ridicare a nivelului profesional este rezultanta unui
ansamblu de procese interdependente ce in de:
Modernizarea profilului i coninutul pregtirii;
Viteza cu care sunt introduce n procesul de nvare noile cuceriri ale tiinei;
Capacitatea procesului de pregtire de a narma absolvenii cu cunotinele necesare,
cu deprinderile studiu i nvare permanent, de formare a unei gndiri prospective,
anticipative, de asigurare a unei mobiliti intelectuale;
Structura sistemului i procesului de formare;
Gradul de dotare tehnico-material, cu aparatur didactic i cadre didactice;
Modernizarea tehnologiei procesului formativ;
Modalitile de realizare i calitatea educaiei permanente.

Realizarea unei caliti superioare a pregtirii tiinifice, culturale, tehnice a resurselor

umane necesit deci aciuni convergente pe toate aceste planuri, reacii prompte la nevoile
dezvoltrii. n aceasta const, de altfel, caracterul dinamizator al nvmntului ca sector
strategic al dezvoltrii. Tocmai de accea, n atenia factorilor implicai n formarea i
perfecionarea resurselor umane trebuie s stea o serie de problem profund intercondiionate:
a. Ocuparea deplin i eficient este incompatibil att cu pregtirea n general, ct i cu
specializarea prea ngust, de accea, trebuie avute n vedere perfecionri n direciile:

- Studierii i evalurii cu rigurozitate a complexitii muncii, a varietii de profesii

i meserii din firme;
- Accenturii procesului de integrare a unor meserii i specialiti n profesii de
profil larg;
- Revizuirii i adaptrii nomenclatoarelor de profesii, meserii i specialiti;
- Ierarhizrii meseriilor i profesiilor n funcie de complexitatea lor;
- Organizrii pregtirii resurselor umane prin diferite forme ntr-o legtur mai
strns cu nevoile de munc din momentul absolvirii, cu aptitudinile reale, natural
sau nsuite;
- Asigurrii unui raport mai bun ntre formarea iniial prin coal i cea ulterioar
pe parcursul vieii de munc, n concordan cu nevoile diviziunii sociale a muncii,
ale ocuprii depline a forei de munc i creterii productivitii muncii.

b. Elementele de baz ale coninutului tiinific al formrii i perfecionrii s fie corelate

cu profilul personalului i n legtur cu consecinele oglindite n calitatea formrii
umane coresponden ce trebuie tratat n mod dinamic, insistndu-se pe relaia
dintre coninutul formrii-perfecionrii i nevoile firmelor;

c. Eforturi pentru modernizarea structurii sistemului de formare i perfecionare.

 Studiu de caz S.C. TAROM S.A.

PREZENTAREA COMPANIEI

TAROM - Compania Naional de Transporturi Aeriene a Romniei a fost nfiinat n

1954 i a crescut n acelai timp cu aviaia romneasc. Obiectul principal de activitate al
Companiei este transportul aerian intern si international de calatori, bagaje, marfuri si posta
prin curse regulate si charter.

TAROM i desfoar activitatea sub autoritatea Ministerului Transporturilor i este

membr a Alianei SkyTeam din 25 iunie 2010. Compania naional opereaz peste 50 de
destinaii proprii i destinaii deservite de partenerii code share.

n 25 iunie 2010, TAROM a aderat la SkyTeam, alian aerian global, ce ofer

pasagerilor membrilor si acces la o reea lrgit de destinaii, mai multe frecvene i
conexiuni. nscriindu-se n programul de fidelizare SkyTeam, pasagerii pot acumula i utiliza
mile, efectund zboruri cu oricare dintre companiile membre.
Compania are puncte de lucru (agenii, birouri, filiale, subuniti, sucursale,
reprezentane) atat in tara (Baia Mare, Botosani, Brasov, Bucuresti, Otopeni, ClujNapoca,
Constanta, Craiova, Iasi, Oradea, Ploiesti, Satu-Mare, Sibiu, Suceava, Timisoara, Targu-
Mures,) cat si in strainatate (Amsterdam, Atena, Madrid, Bruxelles, Budapesta, Chisinau,
Frankfurt, Munchen, Istanbul, Londra, Madrid, Paris, Roma, Tel-Aviv, Viena).
Compania Tarom este controlat n proporie de 96,7% de Ministerul Transporturilor,
ceilali acionari fiind SIF Muntenia, Compania Naional Aeroportul Bucureti Otopeni i
ROMATSA.
Tarom a pierdut semnificativ din pia n ultimii doi ani. Astfel, Tarom a ajuns la o
cot de pia in Romania de 19,9% n 2016, de la o cot de 22% in 2015 si 27,2% n 2014.
Transportatorul Romniei deine una dintre cele mai tinere flote din Europa, alctuit
din 23 de aeronave, i este membru al Asociaiei Internaionale a Transportatorilor Aerieni
(IATA) din 1993. TAROM opereaz n prezent pe zborurile externe i interne cu o flot
compus din 23 aeronave:
4 aeronave BOEING 737-700
4 aeronave BOEING 737-300
4 aeronave AIRBUS A318-111
7 aeronave ATR 42-500
2 aeronave ATR 72-500
2 aeronave Boeing 737-800 NG
 ORGANIGRAMA

Adunarea generala a actionarilor este organul de conducere al companiei, care decide

asupra activitii acesteia i asupra politicii ei economice. Adunarea general a acionarilor
are, n principal, urmtoarele atribuii:
a) stabilete competenele i rspunderile consiliului de administraie,
b) desemneaz, n condiiile legii, persoana sau persoanele mputernicit(e) s ncheie
contractul de mandat cu membrii consiliului de administratie;
c) alege i revoc membrii consiliului de administraie n condiiile legii
d) se pronun asupra gestiunii consiliului de administraie i d descrcare de gestiune
administratorilor;
e) analizeaz rapoartele consiliului de administraie privind stadiul i perspectivele referitoare
la profit i dividende, poziia pe piaa intern i internaional, nivelul tehnic, calitatea, fora
de munc, protecia mediului, relaiile cu clienii, precum i orice alte rapoarte ale acestuia;
f) hotrte cu privire la acionarea n justiie a membrilor consiliului de administraie, a
directorului general i a auditorului statutar, pentru pagubele pricinuite Companiei;
g) evalueaza periodic activitatea consiliului de administratie, pentru a se asigura ca sunt
respectate principiile de eficienta economica si profitabilitate in functionarea companiei;
h) poate decide, dac este cazul, completarea sau revizuirea planului de administrare elaborat
de catre consiliul de administratie.
Presedintele consiliului de administratie indeplineste, in principal, urmatoarele
atributii:
a) deschide edinele adunrilor generale ale acionarilor;
b) desemneaz dintre angajatii companiei unul sau doi secretari tehnici care s participe, fara
drept de vot, la executarea operaiunilor privind ndeplinirea condiiilor prevzute de Iege
pentru inerea adunrii generale;
c) pune la dispoziia acionarilor, la cererea acestora, documentele privind activitatea
companiei;
d) prezint adunrilor generale ale acionarilor programele de activitate i proiectul bugetului
de venituri i cheltuieli ale companiei, elaborate de consiliul de administraie;
e) programeaz edinele ordinare ale consiliului de administraie;
f) convoac, din iniiativa sa, sau la cererea a cel puin doi membri, edinele extraordinare ale
consiliului de administraie;
g) conduce edinele consiliului de administraie;
h) rspunde de existena i corecta completare a registrelor companiei date de lege n
competena consiliului de administraie.
 Directorul general al companiei conduce activitatea curent a companiei, n scopul
realizrii obiectului de activitate i pentru ndeplinirea hotrrilor Consiliului de Administraie
i ale Adunrii Generale a Acionarilor.
Director General Adjunct coordoneaza administrativ activitatile operationale si
comerciale, si, atunci cand este mandatat, intreaga activitate a companiei, asa cum este aceasta
definita in prezentul regulament de organizare si functionare.
Directorul Financiar este responsabil pentru operarea sistemului contabil - financiar al
companiei, controlul financiar, raportare financiara si contabilitate venituri, conform
standardelor nationale si a celor internationale.
Director Marketing si Vanzari coordoneaza Directia Comerciala si Directia Relatii
Internationale si Alianta Sky Team. Acesta va dezvolta, implementa si supraveghea strategia
i politica de marketing si vanzari (pasageri si cargo) pe cursele regulate si charter de pasageri
la nivelul companiei.
Director General Administrativ este responsabil de: - asigurarea i coordonarea
dialogului ntre toate structurile companiei, de crearea/meninerea unui climat corporativ la
cel mai nalt nivel de profesionalism, precum i de realizarea deplin a convergenei
corporative, -simplificarea i flexibilizarea procedurilor i reglementrilor interne; -
organizarea i funcionarea mecanismului/procedurilor de achiziii, de activitatea comercial,
contractual i de vnzri.
Personalul companiei are o serie de atributii si responsabilitati stabilite in prezentul
regulament de organizare si functionare si in regulamentul intern. Personalul companiei are
obligatia sa cunoasca si sa aplice corect legile tarii, regulamentele si intructiunile ce
reglementeaza activitatea de aviatie civila si sa respecte cu strictete cerintele legalitatii.
Structura organizatorica a Companiei TAROM este aprobata prin hotararea
Consiliului de Administratie nr. 6/03.06.2013, cu modificarile si completarile ulterioare si
cuprinde urmatoarele compartimente: Directia Comercial, Directia Financiar, Directia
Tehnic, Directia Operatiuni Zbor, Directia Relatii Internationale si Alianta Sky Team,
Directia Operatiuni Sol, Directia Resurse Umane, Directia Juridica, Secretariatul Consiliului
de Administratie, Departamentul Siguranta Zborului si Calitate, Serviciul IT & C, Serviciul
Strategie, Serviciul Secretariat General, Serviciul Intern de Sanatate si Securitate in Munca,
Purtator de Cuvant, Biroul Administrare Patrimoniu, Compartimentul Control Financiar de
Gestiune, Compartimentul Audit Intern, Compartimentul Actiuni Speciale, Consilieri
Director General.
 Pregtirea forei de munc n cadrul companiei TAROM.
Avnd tot timpul n vedere sigurana si calitatea serviciilor, Compania TAROM a
pregtit personalul att prin centrul propriu de pregtire profesional ct i prin cursuri i
conferine efectuate de alte organizaii.
Centrul de Pregtire a fost nfiinat n anul 1999, avnd ca obiect principal de activitate
pregtirea recurent i de tip a personalului navigant propriu. Ulterior, activitatea de pregtire
s-a extins i asupra altor categorii de personal ale Companiei: personal operaiuni sol i
personal tehnic.
n anul 2002, Centrul de Pregtire TAROM a devenit "Organizaie de Pregtire pentru
Personalul Tehnic de ntreinere", autorizat JAR-147, prestarea de sevicii de instruire pe tip
de avion extinzndu-se i la personal tehnic din afara TAROM. n anul 2005 aceast activitate
a fost autorizat EASA PART-147 i deine n portofoliu cursuri pentru toate tipurile de
avioane din flota TAROM conf. ATA 104 level I i ATA 104 level III.
n 2009 Centrul de Pregtire TAROM a primit autorizare TRTO pentru o varietate de
cursuri.
Echipa de instructori este format din specialiti cu o bogat experien n domeniile
pentru care acord instruire, cu specializri internaionale, autorizai de Autoritatea
Aeronautic Civil Romna.
Centrul dispune de logistic modern i de sli de curs dotate la standarde
internaionale.
Epic Professional Pilot - Programul este partea principal, aprobat curs accelerat FAA
pilot de formare profesional.
Acest curs este conceput pentru a lua un student cu experien zero de formare a
zborului la nivel de pilot comercial Multi Engine n doar 6 - 8 luni. Accentul acestui curs de
formare pilot este ca elevul s primeasc mai nti o baz solid n cunoaterea general a
aviaiei. Odat ce este pregtit de elementele de baz, este lansat un program strategic de
imersiune pentru stilul special de nvare al studentului.
Urmtorul pas este ca elevii s i dezvolte abilitile efective de zbor i s practice
proceduri eseniale de siguran utiliznd simularea n timp real n dispozitivele de instruire pe
teren Frasca Tru Flite i Mentor. Aceast formare bazat pe scenarii combinate cu formare
bazat pe calculator i permite elevului s nvee i s fac greeli pe teren. Acest lucru
sporete ncrederea c ei tiu i pot efectua cu succes proceduri i manevre nainte de a ncepe
s zboare efectiv n aeronave, economisind att timp ct i bani n timpul antrenamentului
pilot comercial. Programul profesionist Pilot imit acest program de pregtire a companiilor
aeriene majore, pregtind doritorii pentru compania aerian din prima zi.
Lumea are nevoie de piloii comerciali rapizi. Lumea trece printr-un deficit masiv de
piloi. n fiecare an, Boeing produce statistici privind cererea de piloi n ntreaga lume n
deceniile urmtoare. O perspectiv stralucitoare pentru industria aerian sunt comenzile de
achiziie pentru mai multe aeronave i adugarea de rute. Aceast cretere a aeronavelor i a
rutelor nseamn c companiile aeriene la nivel global vor trebui s angajeze mai muli piloi
pentru a ine pasul cu vrsta de pensionare. Exist o urgen pentru colile de zbor s
recruteze mai muli piloi studeni i s produc cu succes piloi comerciali de nalt calitate
pentru a satisface rapid nevoile companiilor aeriene regionale. Cu presiunea de a umple
sloturile deschise, companiile aeriene caut studenii care i-au terminat pregtirea pentru
pilotul comercial la o coal de zbor care le-a pregtit pentru mediul tehnic de nvare rapid
i avansat. Acesta este motivul pentru care Epic a dezvoltat propriile programe de instruire
pilot comercial cu ateptrile unui program de formare a companiilor aeriene pentru a
dezvolta rapid piloii noi n profesioniti.
Ce tip de formare profesional pilot este recunoscut de alte ri?
Licenele i certificatele eliberate de Autoritatea federal a aviaiei din Statele Unite sunt
recunoscute la nivel global de ctre toate autoritile aviatice civile. O anumit ar ar putea
avea o cerin orar total sau teorie suplimentar uor mai mare, dar toate instruirea validat
de FAA se ia n considerare atunci cnd co-valideaz licena (licenele) din alt ar. Pentru
CAA-urile care necesit ore suplimentare de zbor sau teorie, pur i simplu se adaug aceste
ore n cursuri.
n timpul acestui curs studentii nva cum s zboare cu avionul i s exploreze
treptat capabilitile avionului. Sunt discutate toate tehnicile de zbor de baz. Aceasta implic
decolarea, aterizarea, alpinismul, zborul la nivel, rsucirile, targrile, coborrile, zborul cu
circuitele, procedurile de urgen etc.
Ca student pilot, acesta lucreaza la primul zbor solo, ceea ce nseamn c zborul se
desfasoara fr instructorul de lng nceptor. Urmtorul pas dup primul zbor solo este s
nvee cum s navigheze cu ajutorul diagramei, busolei, balizelor radio etc. n primul rnd se
zboar la alte aerodromuri cu instructorul. i mai trziu se va face acest lucru n timpul
zborurilor solo.
Pe lng construirea experienelor de zbor, abilitile. de navigare vor fi rafinate. O
astfel de atenie este acordat pentru a se transfera spre un alt aerodrom de destinaie, altul
dect aerodromul planificat, dac circumstanele au fost necesare.
Pentru a obine licena de pilot privat, un candidat trebuie s aib cel puin 45 de ore
de experien de zbor (inclusiv cel puin 25 de ore cu un instructor i cel puin 10 ore solo).
Cu aproximativ 1 zbor de formare pe sptmn, aceasta poate fi finalizat n 1 an.
Pentru a obine teoria privitoare la licenta privat, trebuie luate i examenele teoretice.
 Analiza SWOT

Oportuniti
Puncte tari Puncte slabe - Existena Constrngeri
Existena unui Numrul mare fondurilor Bugetul limitat
serviciu al personalului structurale acordat
specializat pentru
instruirea
care trebuie - Existena formrii
personalului instruit corpului propriu profesionale
Nivelul Conjucturi de formatori Spaii de lucru
educaional al economice insuficiente
salariailor este dificile
ridicat Desfurarea
Existena activitilor
suportului echipei profesionale n
manageriale regim de
pentru susinerea suprasolicitare
formrii
profesionale Fluctuaia de
continue personal
Capabilitatea de a
crea noi practici
de lucru

Concluzii i recomandri
Compania TAROM recunoate importana unei pregtiri profesionale reuite, realizate
att la debutul pe un nou post, dar i pe parcursul ntregii activiti n firm.
Sperana c mediul intern al firmei reprezentat de angajaii pregtii deja la cursurile
de formare ar fi uor de gestionat i ntreinut implic o strategie care s se bazeze pe
adaptabilitate a ntregului personal, att de execuie ct i de conducere. Trebuie s fie
remarcate efectele pozitive pe care le are acest program asupra noilor piloi, i nu numai, ns,
se pot evidenia i anumite limite ale acestuia. Limite care se pot observa doar la o analiz mai
amnunit a programelor de pregtire oferite de TAROM.
n fine, marea majoritate a salariailor ntrunesc caracteristicile unui salariat bazat att
pe cunotine teoretice, ct i practice.
 Printre recomandri ar putea s se regseasc urmtoarele idei: dezvoltarea continu a
cooperrii interne i internaionale n domeniul managementului resurselor umane, elaborarea
de proceduri unitare de planificare a resurselor umane ale companiei n funcie de pregtire
pentru a avea o situaie ct mai clar a acestui aspect, iniiative de deplasare, pentru scurte
perioade de timp, a unor angajai n alte centre de instruire din strintate.

Bibliografie

1. Ioan Cindrea Managementul resurselor umane, 2008

2. Carmen Novac Analiza posturilor evaluarea performanelor i remunerarea
3. Ticu Constantin Psihologia personalului
4. https://www.tarom.ro/despre-noi/compania-tarom/profilul-companiei
5. http://www.cdep.ro/bp/docs/F1913349791/CConturi%20TAROM.pdf
6. http://www.businessmagazin.ro/analize/transporturi/vrei-sa-te-faci-pilot-cat-costa-si-
unde-poti-sa-faci-cursuri-de-pilotaj-in-romania-7438964