Modulul 4: Activități pentru orientarea profesională și integrarea pe piața muncii a

formabililor din programul ”A doua șansă” în conformitate cu principiile educației pentru

dezvoltare durabilă

Tema 2: Detaliați componentele unui plan de pregătire educațională în vederea obținerii unui
loc de muncă în conformitate cu principiile educației pentru dezvoltare
durabilă

Formarea şi dezvoltarea profesională fac trimitere la diferite concepte şi la

definiţii oarecum diferite. Astfel, după R. Mathias şi H. J. Jackson (1994),
pregătirea profesională este un proces de instruire pe parcursul căruia candidaţii
dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice
necesare desfăşurării activităţii lor curente, în timp de dezvoltarea profesională
ar fi un proces mai complex, care are ca obiectiv însuşirea de cunoştinţe
teoretice şi practice necesare atât poziţiei actuale, cât şi celei viitoare
(anticiparea evoluţiei profesionale). Prin formarea profesională se urmăreşte
dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce prin perfecţionare
profesională se urmăreşte îmbunătăţirea capacităţilor existente, aceasta din urmă
fiind văzută uneori ca un stadiu în formarea profesională, cel al acumulării de
cunoştinţe profesionale suplimentare formării de bază.
Unii autori definesc formarea ca fiind „un ansamblu de acţiuni care
determină ca oamenii şi grupurile să-şi realizeze cu competenţă cerinţele
funcţiilor lor actuale”, în acest caz conceptul central fiind cel de competenţă
(Boghaty, 2002). Pornind de la această definiţie, competenţa ar presupune
existenţa şi probarea următoarelor componente:
▪ un volum de cunoştinţe deja dobândite, în concordanţă cu natura sarcinilor ce
urmează a fi îndeplinite în cadrul profesiei /postului respectiv;
▪ experienţă practică de rezolvare a sarcinilor, prin activitate concretă realizată
în condiţii de muncă reale;
▪ un set de aptitudini de a realiza la un nivel corespunzător sarcinile solicitate în
cadrul profesiei /postului;
▪ un ansamblu de atitudini conducând spre mobilizarea persoanei în sensul
realizării eficiente a sarcinilor solicitate.
Din această perspectivă, putem defini formarea profesională ca fiind
reprezentată de acţiuni instructive, dirijate şi concordante, care au ca obiective
(a) asigurarea unui volum de cunoştinţe şi a unei experienţe practice şi (b)
dezvoltarea unui set de aptitudini şi a unui pattern atitudinal, toate necesare
pentru realizarea în condiţii de eficienţă a cerinţelor unei profesii /post.
Importanţa formării şi dezvoltării profesionale a crescut considerabil
datorită ritmului în care are loc schimbarea în societatea contemporană, între
cele două fenomene existând o relaţie de intercondiţionare foarte puternică.
Forţele care provoacă schimbarea şi care fac presiuni asupra firmelor în direcţia
formării şi dezvoltării profesionale sunt (Zorlenţan, 1998):

1
▪ Globalizarea competiţiei. Există în lume mari blocuri regionale care luptă
pentru supremaţie economică. În condiţiile în care toate aceste forţe au acces
practic la oricare dintre pieţe, orice producător trebuie să fie capabil să facă faţă
concurenţei oricărui alt producător mondial. La nivelul UE, integrarea României
în structurile europene poate crea mari probleme firmelor autohtone care nu sunt
pregătite să reziste competiţiei, pentru că nu pot să realizeze produse la un raport
calitate - preţ la fel de performant ca cel oferit de competitorii europeni. A avea
succes pe piaţă cu produse de înaltă calitate nu se poate realiza fără o tehnologie
performantă (inclusiv personal calificat în acest sens), fără a cunoaşte şi respecta
normele şi standardele europene de calitate (personal instruit în acest sens), fără
a
promova produsele /serviciile pe alte pieţe decât cele „tradiţionale” (personal
capabil să realizeze activităţii de marketing competitiv).
▪ Schimbările majore în tehnologie. Ritmul schimbărilor tehnologice s-a
accelerat în ultimele decenii. Practic, nu se mai pune problema de a găsi un
produs vandabil, de a cuceri o piaţă şi de a te menţine pe această piaţă, ci de a te
adapta mereu ţinând cont de noile tehnologii şi noile produse care apar şi de a
inova permanent pentru a te regăsi pe piaţă în cadrul aceleiaşi game de produse.
Vechiul tip de angajat – angajatul executant – nu-şi mai are loc în firma
modernă, dacă ţinem cont de faptul că schimbările tehnologice
antrenează creşterea nivelului de calificare a personalului. Mai mult, o firmă
care nu încearcă să fructifice sugestiile de îmbunătăţire a activităţii venite de la
întreg personalul nu are prea multe şanse de a rezista intr-o societate a
concurenţei. În plus, chiar şi în cele mai mici firme unii angajaţi trebuie să
înveţe să utilizeze tehnologiile informatice acesta devenind pe zi ce trece parte a
activităţii profesionale.
▪ Uzura morală a cunoştinţelor. Până nu demult, o profesie se învăţa o dată
pentru întotdeauna, pentru o viaţă. În societatea actuală şi mai ales cea a
următorilor ani, cunoştinţele profesionale asimilate în şcoală pot fi deja depăşite
în momentul în care tânărul ajunge să se angajeze. Chiar în învăţământul tehnic
universitar se pune problema dacă nu trebuie schimbată strategia de formare,
universitatea oferind informaţii deja depăşite de realitatea tehnologică, şi dacă
nu ar fi mult mai util a învăţa
noua generaţie cum să înveţe, cum să caute noile informaţii, să le filtreze şi să le
asimileze pe măsură ce acestea apar într-un anumit domeniu de specializare.
▪ Schimbări majore ale forţei de muncă. Unele dintre schimbările cele mai
importante care afectează forţa de muncă sunt cele referitoare la creşterea
gradului de educare a salariaţilor şi la nevoia tot mai puternică a acestora de a
participa la luarea deciziilor care privesc viaţa firmei. Aceste schimbări au un
impact direct asupra activităţii de formare şi perfecţionare profesională. Aşa
cum am afirmat mai sus, cerinţele formative ale acestor angajaţi se îndreaptă
spre noi teme de formare, cu un caracter mai cuprinzător decât cele
„tradiţionale”: managementul calităţii totale (TQM, în limba engleză), gestiunea
2
prin obiective, funcţionarea echipelor de proiect, strategii de dezvoltare
profesională şi organizaţională. Mai mult, în contextul formări unor sindicate tot
mai puternice, care pot bloca unele decizii manageriale, este utilă formarea
angajaţilor firmei pe probleme de management şi marketing pentru a înţelege
consecinţele economice şi sociale ale unei acţiuni de protest, înainte de a o
declanşa. O altă schimbare importantă în structura forţei de muncă este şi cea
dată de creşterea ponderii femeilor în posturile de conducere.
Din cele prezentate mai sus credem că rezultă destul de clar ideea că
firmele moderne, dacă doresc să facă faţă concurenţei generalizate, trebuie să
aibă angajaţi bine pregătiţi. Formarea profesională nu mai este un aspect
facultativ al activităţii unei organizaţii, indiferente de sectorul în care lucrează:
sector primar (agricultură, silvicultură etc.), sector secundar (prelucrări,
producţie etc.), sau sector terţiar (servicii). Formarea profesională este un aspect
esenţial pentru că firma are nevoie de personal competent, iar acest personal nu
întotdeauna poate fi atras de pe piaţa muncii. Deseori este preferată formarea
propriului personal, deoarece noii angajaţi au nevoie de o perioadă de
acomodare la specificul firmei şi nimeni nu poate garanta că ei, chiar dacă au
trecut printr-un proces de selecţie profesională, vor realiza performanţă, vor fi
mulţumiţi de activitatea din noua firmă şi nu vor pleca la o altă firmă cu o ofertă
mai bună.

Etapele procesului de formare profesională

Consecinţele unui demers de formare şi dezvoltare profesională fiind deosebit de

importante, ca şi costurile şi intervalul de timp pe care se poate întinde, se pune
problema abordării sistematice a activităţii de formare şi dezvoltare
profesională.
În concepţia lui Z. Bogathy (2002, pp. 153 – 165), un program echilibrat
şi eficient de formare şi pregătire profesională are următoarele etape: definirea
strategiei de formare, evaluarea nevoilor de pregătire, identificarea obiectivelor
pregătirii, elaborarea /proiectarea programului de pregătire, implementarea
programului de formare, evaluarea programului.
I. Definirea strategiei de formare
Activitatea de formare trebuie să se realizeze în acord cu obiectivele
firmei pe termen mediu şi lung. De exemplu, o firmă poate avea intenţia de a se
dezvolta într-un anumit domeniu, de a intra pe o nouă piaţă cu o nouă gamă de
produse sau de a se retrage de pe o altă piaţă pentru care are o gamă de produse
necompetitive. În acest caz va utiliza, concomitent, cel puţin două strategii de
formare: una vizând atragerea şi formarea de specialişti pentru domeniul
tehnologic vizat; alta vizând reorientarea profesională şi recalificarea
angajaţilor disponibilizaţi de pe linia de producţie dezafectată. Dacă, în plus,
doreşte ca personalul cu funcţii de conducere să înţeleagă şi să aplice principiile
managementului participativ, atunci se va adăuga o a treia strategie de formare,
3
cea vizând implementarea unui management participativ. Toate aceste strategii
trebuie integrate în elementele politicii generale adoptate de firmă pe termen
lung, pentru că, de regulă, activităţile de formare şi dezvoltare profesională sunt
activităţi anticipative, fiind pregătite şi demarate cu mult înainte ca setul de
competenţe care se doreşte a fi format să fie solicitat în activitatea productivă,
comercială sau managerială a firmei.

II. Evaluarea nevoilor de pregătire

Pentru ca resursele financiare, umane şi de timp investite în
implementarea programelor de instruire profesională să aducă beneficii (în
ultimă instanţă concretizate în creşteri ale vânzărilor şi scăderi ale costurilor de
producţie), trebuie identificate foarte precis nevoile reale de instruire. În funcţie
de aceste nevoi vor fi definite obiectivele formării şi vor
fi construite conţinuturile programelor de formare.
Există mai multe modalităţi de a identifica nevoile reale de instruire
pornind de la: a) obiectivele strategice ale firmei; b) principalele probleme sau
puncte slabe /disfuncţiuni ale firmei; c) analiza solicitărilor profesionale
specifice fiecărui post în parte; d) analiza diferenţele de performanţă existente
între diferite categorii de angajaţi.
a. Obiectivele strategice ale firmei definite clar de echipa de conducere sunt
primele repere ale identificării nevoilor de formare /dezvoltare
profesională. Astfel, pentru o firmă mică, în dezvoltare, dacă se pune problema
creării unui departament de marketing, acest pas este anticipat de atragerea din
afara firmei sau de formarea unor angajaţi din interiorul firmei, ca specialişti pe
probleme de marketing. În mod similar, dacă se achiziţionează noi utilaje,
angajaţii care vor lucra cu acestea vor avea nevoie de stagii de formare specifice
pentru a le utiliza.
b. Principalele probleme sau puncte slabe /disfuncţiuni ale firmei,
identificate de către angajaţi, deseori fac trimitere la nevoi urgente de
formare /dezvoltare profesională.
Folosind tehnica chestionarului se poate realiza o analiză a climatului
socio-profesional care evidenţiază principalele probleme existente în firmă
pornind de la opiniile angajaţilor aflaţi pe diferite paliere ierarhice. Analiza
opiniilor colectate prin chestionar poate duce la identificarea unor soluţii cu
caracter formativ.
c. Analiza solicitărilor profesionale specifice fiecărui post poate defini alte
categorii de nevoi formative. În urma analizei de post, pot fi identificate
competenţele profesionale ignorate de către angajaţii actuali dar identificate de
analist ca fiind importante pentru realizarea unei activităţi performante. În mod
similar pot fi anticipate mutaţii în definirea sarcinilor unui post (de exemplu
asigurarea suportului informatic pentru implementarea unor proceduri şi
necesitatea utilizării computerului) şi nevoia de formare profesională în acest
sens. La fel, prin formularea unor întrebări în cadrul unui chestionar de evaluare
4
a nevoilor de formare, ocupanţii actuali ai postului pot fi întrebaţi despre
problemele care apar în activitatea lor, despre schimbările pe care le-ar introduce
în definirea postului în vederea creşterii eficienţei, despre noile abilităţi
/competenţe profesionale pe care şi-ar dori să le aibă etc.

CHESTIONAR F

1. Care sunt principalele probleme sau dificultăţi fie generale, fie legate de
relaţiile cu ceilalţi (colegi, subalterni, şefi, clienţi /beneficiari etc.), care apar
în activitatea Dvs.? (Descrieţi-le în câteva cuvinte)
2. Dacă ar depinde numai de dv., în vederea creşterii eficienţei activităţii
dv., ce schimbări aţi realiza ori aţi propune pentru postul /funcţia aceasta?
3. Gândindu-vă la funcţia /postul pe care îl ocupaţi, în afară de
competenţele profesionale pe care deja le aveţi, ce alte abilităţi /competenţe
v-ar mai fi utile (care să vă permită să lucraţi mai bine, mai uşor, mai
eficient) ? Numiţi 4 astfel de abilităţi/competenţe profesionale.
4. În cadrul unor stagii de formare /perfecţionare, ce informaţii sau ce
competenţe aţi dori să dobândiţi?
A fi capabil să …a şti să ... a avea abilitatea ...
1. ________________________________________ 3.
_____________________________________
2. ________________________________________ 4.
_____________________________________
Aş dori să aflu /să învăţ ...să ştiu să fac....
1.
________________________________________________________________
_______________
2.
________________________________________________________________
_______________
3.
________________________________________________________________
_______________
4.
________________________________________________________________
_______________

d. Analiza diferenţelor de performanţă existente între diferite categorii de

angajaţi poate fi un alt punct de plecare pentru definirea nevoilor de
dezvoltare profesională. Analizând performanţele unui grup mare de angajaţi şi
identificând aptitudinile sau competenţele care diferenţiază pe cei care
realizează o înaltă performanţă de cei care realizează o slabă performanţă, putem
5
identifica noi direcţii de formare. Această procedură presupune evaluarea din
punct de profesional a personalului vizat (aptitudini, competenţe, filieră de
formare, experienţă anterioară, motivaţii, atitudini etc.) în paralel cu ierarhizarea
aceloraşi angajaţi în funcţie de performanţa profesională. Ierarhizarea angajaţilor
se poate realiza pe baza unor (numărul şi calitatea indicatori obiectivi produselor
realizate, valorare contractelor câştigate etc.) sau în funcţie de indicatori
subiectivi – punctajele acordate de terţi (evaluare realizată de către şefii direcţi,
evaluare realizată de către colegi). În final, comparându-se datele profesionale
ale lotului cu înaltă performanţă (primii 25%) cu cele ale lotului cu randament
slab (ultimii 25%), se pot identifica diferenţe semnificative între cele două loturi
şi, de aici, se pot lista acele aptitudini, competenţele sau atitudini legate de
activitatea profesională care pot fi obiectul unor programe de formare şi
dezvoltare profesională.
III. Stabilirea obiectivelor pregătirii
Nevoile identificate în etapa anterioară stau la baza formulării obiectivelor
programului de formare. Aceste obiective trebuie formulate în termeni concreţi
şi măsurabili, cel mai adesea printr-o descriere a performanţelor pe care
cursantul să fie în stare să le realizeze la finalul programului de formare („Va fi
capabil să ….”; Îşi va îmbunătăţi capacitatea de a….”, „Performanţa lui în
realizarea sarcinii «X» va creşte cu 10% …” etc.)
IV. Elaborarea /proiectarea programului de pregătire
În această etapă responsabilii departamentului de personal pot apela la
specialiştii din interiorul firmei /instituţiei (dacă aceştia există) pentru a oferi un
prim draft, o ciornă a programei de formare în funcţie de obiectivele formulate
anterior. Şanse mai mari de realizare a unor programe de formare de calitate sunt
atunci când se poate apela la formatori externi firmei, formatori specializaţi pe
paliere specifice de formare, cu experienţă relevantă în domeniu. În acest din
urmă caz se poate construi o programă de formare pornind de la nevoile reale
identificate şi de la obiectivele definite anterior şi se poate negocia
implementarea programului de formare la niveluri înalte de profesionalism şi de
exigenţă. Apelând la formatori interni, se poate cădea în capcana a elabora o
programă de formare, pornind mai degrabă de la competenţele şi nivelul de
expertiză ale formatorilor şi nu de la obiectivele concrete care trebuie atinse,
aceşti formatori interni neputând avea o arie prea largă de competenţe (numărul
formatorilor externi fiind mai mare, ei pot fi selectaţi în funcţie de expertiza lor
pe un domeniu îngust, în acord cu obiectivele formării definite anterior). În plus,
eficienţa programului de formare poate fi discutată în alţi termeni cu formatorii
externi (în termeni contractuali, măsurabili) comparativ cu formatorii interni
(retribuiţi, de regulă, cu un
salariu fix). Programa de formare care rezultă în final este un document oficial
care reglementează modul de desfăşurare a cursurilor teoretice şi a aplicaţiilor
practice, durata şi conţinutul acestora, metodele folosite, materialele oferite

6
cursanţilor, formele de evaluare şi de verificare a măsurii în care obiectivele
pregătirii profesionale au fost atinse.
În elaborarea programelor de formare se recomandă respectarea unor
principii (Boghaty, 2002): a) prioritate vor avea formarea unor deprinderi,
competenţe practice; b) cunoştinţele teoretice furnizate în cadrul instruirii
trebuie să fie în strânsă legătură cu latura practică a programului; c) conţinuturile
cursurilor /aplicaţiilor trebuie să fie compatibile cu cerinţele tehnologiilor
moderne, să nu fie depăşite; d) conţinuturile şi metodele trebuie să ţină cont de
nivelul de competenţă a cursanţilor (în condiţiile în care nu intră în contradicţie
cu obiectivele formării); e) în cadrul instruirii cursanţii să facă aplicaţii, să
realizeze produse finale, să experimenteze; f) pe lângă verificarea nivelului de
asimilare a informaţiilor, probarea formării deprinderilor, evaluarea
competenţelor practice se va realiza prin probe efective de lucru /realizare a
sarcinilor.
V. Implementarea programului de formare
Conducerea firmei /instituţiei trebuie să asigure toate condiţiile necesare
implementării programei de formare în condiţii optime: săli de cursuri spaţioase,
luminoase; materiale didactice suficiente, orar de formare rezonabil etc. Este de
preferat ca stagiile de formare să fie programate în cursul dimineţii, în primele
zile ale săptămânii cu eliberarea temporară a cursanţilor de la responsabilităţile
profesionale. O altă opţiune ar fi cea a stagiilor de weekend (sâmbătă /duminică)
dar nu mai mult de trei weekend-uri pe lună. O idee bună este aceea ca, în
paralel cu secvenţele formative, angajaţii să fie încurajaţi să aplice în munca lor
concretă ceea ce au învăţat în cadrul stagiilor de formare. Succesul unui program
de formare poate fi condiţionat şi de feedback-ul rapid pe care îl pot oferi
cursanţii, feedback posibil numai dacă aceştia verifică utilitatea informaţilor şi
deprinderilor sau problemele care pot apărea, în activitatea profesională curentă.
VI. Evaluarea programului
Evaluarea impactului programelor de formare este unanim recunoscută ca fiind
deosebit de importantă. Realitatea ne arată însă că impactul unui program
formativ este greu de evaluat. Mai degrabă sunt vizibile şi măsurabile costurile
pregătirii inadecvate a muncitorilor, concretizate nu numai în randamente
profesionale scăzute, ci şi în frecvente rebuturi, accidente tehnologice sau
umane.
Cea mai simplă schemă de evaluare a impactului unui program de formare
/dezvoltare profesională este cea descrisă de M. D. Carolan în 1993: o
Evaluarea la nivelul reacţiilor – vizează evaluarea modului în care cursanţii
apreciază experienţa lor vis-à-vis de cursul de formare, părerea lor despre
tematică, conţinut, utilitatea aplicaţiilor, ţinuta şi talentul lectorilor, condiţiile de
formare etc. Este vorba de o evaluare imediată, fără să garanteze că informaţiile
sau deprinderile achiziţionate în timpul stagiului de formare vor fi aplicate şi vor
duce la creşterea performanţei profesionale.

7
 Evaluarea la nivelul învăţării – se referă la testarea cursanţilor pentru a vedea
în ce măsură obiectivele formative au fost atinse. Această evaluare se va realiza
la finalul programului de formare cu ajutorul unor chestionare docimologice (de
cunoştinţe) şi /sau cu ajutorul unor probe aplicative specifice domeniului şi
obiectivelor programului de formare. Se vizează măsurarea gradului în care
cursanţii şi-au însuşit cunoştinţele, abilităţile sau deprinderile preconizate în
cadrul programului.
Evaluarea la nivelul comportamentelor - constă în aprecierea măsurii în care
cunoştinţele şi deprinderile achiziţionate în cadrul programului sunt aplicate la
locul de muncă. Obiectivul fiecărui program de formare este nu numai de a
furniza informaţii şi de a forma deprinderi ci şi de a forma atitudini şi de a
influenţa comportamente. Realitatea arată că rareori angajaţii aplică în mod
concret în activitatea lor curentă informaţiile achiziţionate sau deprinderile nou
formate. Din păcate, de cele mai multe ori, managementul companiei / instituţiei
nu se asigură că există un program de follow-up, că acele cunoştinţe şi
competenţe formate în cadrul
stagiilor de formare sunt cu adevărat aplicate în activitatea curentă a angajaţilor.
Oricât de interesant, de actualizat şi de bine prezentat a fost conţinutul
unui program de formare şi cât de bine au fost asimilate informaţiile în cadrul
acestuia, dacă el nu va fi urmat de o schimbare a comportamentelor angajaţilor
la locul de muncă în sensul de a aplica în mod consecvent cunoştinţele şi
deprinderile formate, atunci programul poate fi considerat un eşec. Eşecul unui
program de formare nu este determinat numai de incapacitatea formatorilor de a
provoca schimbări atitudinale şi comportamentele la nivelul cursanţilor. El poate
fi cauzat şi de alţi factor: mentalitatea angajaţilor (comoditate, incapacitate de a
schimba o rutină, absenţa nevoii de dezvoltare etc.), mentalitatea conducerii
(salarizare nestimulativă, menţinerea unui climat bazat pe suspiciune, ne-
recompensarea iniţiativei, performanţei etc.) etc.