Notiuni generale despre motivatie: concept, functii, componente si forme

Motivația reprezintă ansamblul stărilor de necesitate ale individului, care se cer satisfăcute și
care îl împing, îl instiga și îl determina pe individ să efectueze o serie de acțiuni cu scopul de a și
le satisface.
Grupe mari de forțe:

 Pozitive, care îl atrag spre o anumită acțiune și care se manifestă sub forma dorinței,
nevoii de a face ceva, de a acționa într-un anume fel.
 Negative, care îl îndepărtează pe individ de o anumita acțiune, exprimată sub formă de
reținere, teamă, aversiune, repulsie față de un anumit comportament.
Aceste grupe de forțe, denumite motive, declanșează și întrețin comportamentul individului.
Motivația îndeplinește următoarele funcții:

 Funcția de activare internă a unui dezechilibru fiziologic sau psihologic. – debutează cu

o alertă internă continuă cu o agitație crescândă ajungând chiar la stări de mare
încordare internă, pentru ca să se finalizeze prin satisfacerea lor.
 Funcția de mobil sau de factori declanșatori ai acțiunilor afective, adică mobilul ce
alege dintre deprinderile existente pe cea care va fi actualizată (H. Pieron).
 Funcția de autoreglare a conduitei, prin care se imprimă conduitei un caracter activ și
selectiv.
Principalele elemente structurale:

 Trebuințele (nevoile) reflectă echilibrul bio-psihosocial al individului care se stabilește

sub influența mediului extern, se concretizează prin cerințe de reechilibrare și se
manifestă sub forma unor stări și imbolduri specifice.
Pot fi clasificate în funcție de geneza și conținutul lor:

 trebuințe primare au rol de asigurare a integritații fizice a organismului. Aici se

încadrează trebuințele biologice sau organice (foame, sete, impulsuri sexuale);
trebuințele fiziologice sau funcționale (de mișcare, relaxare, descărcare). Trebuințele
primare sunt comune pentru om și pentru animal, cu mențiunea că la om sunt modelate
și instrumentate socio-cultural.
 trebuințele secundare sunt cele formate în cursul vieții și au rol de asigurare a
integrității psihice și sociale ale individului. Această categorie cuprinde: trebuințe
materiale (de locuință, confort, unelte și instrumente); trebuințe spirituale (de
cunoaștere, estetice, etice, de realizare a propriei personalități); trebuințe sociale (de
comunicare, anturaj și integrare socială, de cooperare).
Motivele reprezintă un ansamblu de reactualizări și transpuneri în plan subiectiv a stărilor de
necesitate ale individului. Spre deosebire de trebuința care nu declanșează întotdeauna o
acțiune pentru îndeplinirea ei, motivele generează acțiuni și comportamente pentru
satisfacerea lor; deci motivul provoacă, susține energetic și orientează acțiunea.
Motivele pot fi:

 conștiente: față de care oamenii își orientează acțiunea în sensul satisfacerii lor;
 inconștiente: care nu sunt delimitate în mod clar, dar care îndeplinesc un rol important
în activitatea omului.
Interesele definesc orientările selective care au fost stabilite în mod relativ și se referă la unele
domenii de activitate; ele sunt structuri motivaționale mai complexe, întrucât presupun o
anumită organizare și cuprind elemente de natură cognitivă și afectivă, precum și voință pentru
satisfacerea lor, într-un mod cât mai eficient.
Interesul este o bază obiectivă și numai prin luarea în considerare a acestuia pot fi înțelese
corect atitudinile, opiniile, conduitele și stările de spirit atât de dinamice și complexe ale
oamenilor.
Convingerile:

 reprezinta idei care tin de personalitatea omului, sunt traite puternic din punct de vedere
afectiv si impulsioneaza omul spre actiune;
 se manifesta in imprejurari de alegere sau de conflict si, daca sunt foarte puternice, ele
pot actiona chiar si impotriva instinctului de conservare;
 se contopeste cu trebuintele si dorintele omului, cu trasaturile lui de caracter si de
personalitate, cu dorintele si aspiratiile lui.
Impulsul se materializeaza prin aparitia excitabilitatii accentuate a centrilor nervosi
corespunzatori si capata forma unei stari de tensiune de activare in pregatirea actiunii.
Dorința reprezinta o trebuinta constientizata, o stare emotionala indreptata spre un anumit
obiect, material sau ideal.
Intenția realizeaza miscarea de la motive spre scopuri sau proiecte.
Scopul consta in continuarea mentala a rezultatului actiunii, a efectelor scontate; el este cel
care imprima actului individual sau colectiv o directie, o finalitate.
Aspirația reprezinta tendinta spre ideal, spre ceva dorit intens. Aceasta depinde de o suma de
factori precum modelul adoptat, dimensiunea cunoasterii de sine, experienta individuala.
Idealul reprezinta proiectia individului in sistemul de imagini si idei care ii orienteaza intreaga
existenta, fiind determinat de modelul de personalitate umana, etica, estetica si sociala adoptat
de catre individ si de catre colectivitate, valoarea suprema spre care tinde. El reflecta si
transfigureaza atat experienta proprie cat si cea a semenilor, devenind in cele din urma,
anticipare, generalizare si optimizare a proiectului existential.
Atitudinea este predispozitia persoanei de a accepta sau respinge evenimente, fenomene,
obiecte sau persoane; se reflecta in conceptia si modul de comportare al indivizilor afectand
motivatia personala.
In functie de elementul care genereaza motivatia, s-au conturat mai multe forme de
motivatie:
1. motivatia pozitiva si motivatia negativa reflecta efectele actiunilor stimulative sau pe
cele ale actiunilor aversive. Se caracterizeaza astfel:
 motivația pozitivă este produsa de lauda, incurajare si se soldeaza cu efecte
benefice asupra activitatii sau relatiilor interumane, cum ar fi angajarea in
anumite activitati sau preferarea unor persoane.
 motivația negativă este produsa de folosirea amenintarii, blamarii sau pedepsirii
si se asociaza cu efecte de abtinere, evitare, refuz. Reprezinta un tip primitiv de
motivatie, insa cu anumite precautii, poate face parte din instrumentarul
motivational.
2. motivatia intrinseca si motivatia extrinseca se refera la modul de raportare a
motivatiei fata de sursa care o produce. Cele doua forme opuse au urmatoarele
semnificatii:
 motivația intrinsecă (directă) consta in satisfacerea ei prin indeplinirea activitatii
adecvate, fiind deci strans legata de procesul muncii care devine ea insasi un scop;
se refera la manifestarea creativitatii umane, la autoimplinire, la performantele
individuale ce pot fi obtinute atat in plan intelectual (sub forma de inventii,
inovatii, lucrari de arta, carti), cat si in plan fizic (performantele sportivilor).
 motivația extrinsecă (indirectă) este generata de o sursa care se afla in afara
individului, in mediul sau de existenta si de actiune; ea este generata sau chiar
impusa de una sau mai multe persoane din afara. Motivele extrinseci pot fi:
- negative: sub forma de sarcini, obligatii, interdictii, pretentii, ceea ce
determina trairi emotionale si reactii negative, sub forma de teama, aversiune,
respingeri.
- pozitive: care vizeaza unele beneficii (salariu mare, promovare, prestigiu,
facilitati speciale care determina reactii de satisfactie, surpriza, bucurie),
determinand angajarea efectiva in munca, insa nu fac munca mai atractiva
deoarece vizeaza doar finalitatea muncii si nu munca propriu zisa.

3. motivatia cognitiva si motivatia afectiva

 motivația cognitivă isi are originea in activitatea exploratoare, in nevoia de a sti,
de a cunoaste, de a fi stimulat senzorial, forma ei tipica fiind curiozitatea pentru
nou, pentru schimbare. Se numeste cognitiva deoarece actioneaza din launtrul
 proceselor cognitive (perceptiei, gandirii, memoriei, imaginatiei), stimuland
activitatea intelectuala din aproape in aproape.
 motivația afectivă este determinata de nevoia individului de a obtine aprobarea
din partea altor persoane, de a se simti bine in compania altora.
Exista si alte forme de motivatie in functie de criteriul duratei de mentinere se cunoaste
motivatia persistenta si motivatia trecatoare. Din punct de vedere al tintei vizate exista
motivatie personala (individuala) si motivatie sociala (de grup).

PIRAMIDA LUI MASLOW

 Nevoi fiziologice - hrană, adăpost, îmbrăcăminte. Acestea sunt nevoile care trebuie
satisfăcute pentru ca o persoană să poată trăistimulente materiale băneşti.
 Nevoia de siguranţă - nevoia de securitate, nevoia de stabilitate, lipsa de ameninţări şi
teamă (ex. condiţii de muncă sigure, reglementări corecte şi realiste la locul de muncă,
existenţa unui mediu confortabil la serviciu, de asigurarea de către organizaţie a plăţilor
asigurătorilor de sănătate şi a contribuţilor la fondurilor de pensii).
 Nevoia de apartenenţă, care include nevoia de afecţiune, de dragoste, companie şi
prietenie.
 Nevoia de stimă - exprimă necesitatea pe care o simte fiecare persoană de a avea un
statut social, de a fi competent, independent, de a fi recunoscut de membrii societăţii.
 Nevoile de autorealizare sunt reprezentate de dorinţa de a dezvolta potenţialul real al
unei persoane până la posibilităţile lui maxime. În concepţia lui Maslow oamenii care se
autoîmplinesc au percepţii clare asupra realităţii sunt independenţi, creativi şi apreciativi
cu lumea din jur.

MOTIVAREA PERSONALULUI – ATRIBUT MANAGERIAL

Membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri:

 de factori;
 de producţie;
 de consumatori;
 membri de familie;
 cetăţeni, care le marchează nevoile şi comportamentul.
Fiecare membru are o individualitate unică, care se distinge prin:

 potential;
 interese;
 ambiţii;
  comportament;
 nevoi, ceea ce conduce la cerinţa de a trata angajaţii organizaţiei diferenţiat.

Relaţiile şef-subaltern trebuie să fie guvernate de principiul demnităţii umane, fară a afecta
relaţiile de disciplină.
Fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat în funcţie de întreaga personalitate, definită prin:

 caracter;
 temperament;
 cunoştinţe;
 aptitudini;
 atitudini etc.

EVALUAREA SATISFACȚIEI ANGAJAȚILOR

FACTORI PENTRU EVALUAREA SATISFACȚIEI ANGAJAȚILOR:

 Gradul de satisfacție al angajaților (poți să faci meseria potrivită, în locul nepotrivit);

 Condițiile de muncă ale angajaților;
 Pachetul salarial și beneficiile existente;
 Relația între angajați;
 Comunicarea în cadrul echipei;
 Perspectivele de promovare.

METODE PENTRU EVALUAREA SATISFACȚIEI ANGAJAȚILOR:

 Chestionar de evaluare a gradului de satisfacție a angajaților;

 Chestionar de factori motivaționali;
 Interviuri structurate cu fiecare angajat.

FIȘA POSTULUI:

 asigură o mai mare claritate și transparență în ceea ce privește așteptările companiei de

la angajat;
 asigură evaluarea corectă a obiectivelor postului și rezultatele așteptate.
Motiv frecvent de plecare a angajaților: neînțelegeri și neconcordanțe cu privire la așteptările
superiorilor.
PROCESUL DE ÎNTOCMIRE A FIȘEI POSTULUI:

 Analiza organigramei companiei;

 Observație (fișă de observație a postului, chestionar privind activitățile desfășurate de
angajat);
 Discuții cu deținătorul postului (fișă de interviu).

EVALUAREA PERFORMANȚELOR
 Identificarea angajaților de top, cât și a celor cu rezultate medii sau slabe;
 Analiza performanțelor individuale permite realizarea unui plan de dezvoltare
personalizat pentru fiecare angajat.

PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR

 Identificarea și setarea așteptărilor angajaților;

 Identificarea și setarea așteptărilor managerilor;
 Evaluări periodice – fișe de evaluare cu întrebări deschise, pentru identificarea
așteptărilor ambelor părți;
 Setarea de obiective de etapă care sunt monitorizate periodic.

IDENTIFICAREA NEVOILOR DE PREGĂTIRE A PERSONALULUI

 este bine să se discute cu persoanele cele mai avizate, informate, din interiorul și chiar și
din afara organizației (ex. managerii altor companii);
 angajații pot fi conștienți de nevoile lor de dezvoltare;
 consultarea fișelor de post;
 culegerea de date cantitative din și din afara organizației;
 este bine sa fie atenti la eventualele schimbari care sunt in pregatire in organizatie (cele
care presupun dobandirea de noi abilitati din partea angajatilor).

ETAPELE UNUI PROCES DE ANALIZĂ DE NEVOI

 Colectarea datelor despre posturi (ce presupun acele joburi?);
 Intelegerea standardelor de performanta relative la acestea (la ce nivel este de dorit sa
actioneze angajatii?);
 Masurarea performantei curente (la ce nivel sunt angajatii?);
  Determinarea abaterilor performantei reale fata de standard (cat din acel standard este
actualizat?);
 Calcularea costului abaterii constatate. Daca acesta este redus, nu se face nimic. Daca
este semnificativ, se continua investitia in procesul de dezvoltare.
 Evaluarea nivelului de aptitudini și cunostințe ale angajaților pe posturile respective;
 Analizarea discrepanței dintre cerințele postului și nivelul de performanță;
 Propunerea soluției (ce măsuri este bine să se ia pentru a elimina diferențele dintre ceea
ce se cere si nivelul curent al performanței angajaților);
 Implementarea soluției și evaluarea acesteia (cât de eficientă s-a dovedit a fi? Dacă nu
este suficient, procesul se poate repeta).

CRIZA DE TALENTE
 Studiu Manpower (43 țări) – deficitul de talente a ajuns la cel mai înalt nivel din ultimii
12 ani (81% din angajatorii români se confruntă cu deficit de talente).
 Soluția: revoluție a competențelor – implicarea companiilor în creșterea de noi talente.
 Lipsa talentelor este resimțită în toate sectoarele economice.
 România se situează pe locul 2 după Japonia la deficitul de talente pe piața muncii.
FACTORI CARE DETERMINĂ CRIZA DE TALENTE:

 29% - lipsa de candidați;

 20% - lipsa experienței candidaților;
 19% - lipsa competențelor profesionale;
 12% - așteptări salariale mari din partea candidaților;
 8% - lipsa competențelor interpersonale.
DIFICULTĂȚI ÎN OCUPAREA POSTURILOR LIBERE ÎN FUNCȚIE DE DIMENSIUNEA COMPANIEI:

 67% - COMPANII MARI (PESTE 250 ANGAJAȚI);

 56% - COMPANII MIJLOCII (50-250 ANGAJAȚI);
 45% - ÎNTREPRINDERI MICI (10 – 49 ANGAJAȚI);
 32% - MICROÎNTREPRINDERI (MAI PUȚIN DE 10 ANGAJAȚI).

CE URMĂRESC CANDIDAȚII LA ANGAJARE ÎN IMM?

 FLEXIBILITATE – program de lucru flexibil, în care pot să își stabilească programul de

lucru și o atmosferă relaxată de lucru;
 INDEPENDENȚĂ – lucru fără supervizare, solicitare ghidare la nevoie, majoritatea
sarcinilor pot fi îndeplinite pe cont propriu;
 INOVAȚIE – implementarea de soluții inovatoare;
  VIZIBILITATE – dezvoltarea și demonstrarea de noi abilități, care nu vor trece
neobservate la nivelul managementului companiei;
 AVANSARE ÎN CARIERĂ – în cadrul unei firme mici, angajatul va avansa mai ușor și mai
rapid;
 SPIRIT DE ECHIPĂ – echipă mai mică înseamnă o echipă mai unită și oportunitatea de a
acumula cunoștințe de la colegii din celelalte departamente.
CE REZERVE AU CANDIDAȚII ÎN ALEGE UN IMM?

 LIPSA PROGRAMELOR DE TRAINING – în cadrul unei firme mici, meseria se învață pe

măsură ce îndeplinesc sarcini, angajatul fiind responsabil de propria evoluție;
 BENEFICIILE CA ANGAJAT – candidații evită să aplice pentru un IMM pentru că se
consideră că nu dispune de resursele necesare pentru a oferi salariile și beneficiile oferite
de corporații;
 SIGURANȚA LOCULUI DE MUNCĂ – candidații nu vor risca să se angajeze dacă o
companie nu e de mult pe piață sau nu are performanțe dovedite, de teama șomajului;
 VOLUMUL DE MUNCĂ – candidații evită să se angajeze la IMM cu gândul la volumul de
muncă și la orele suplimentare ce nu sunt plătite.

STRATEGII DE RECRUTARE A CANDIDAȚILOR VALOROȘI PENTRU IMM-uri

 DEFINEȘTE UN PROGRAM DE RECRUTARE – procesul de recrutare poate forma prima
impresie a candidaților;
 Caută angajați valoroși chiar și atunci când nu urmărești să angajezi;
 Menține o comunicare cu candidații cu potențial înainte de a fi nevoit să îi angajezi;
 Pune accent pe avantajele angajaților tăi – crești șansele să te aleagă pe tine în locul
marilor companii.

 CONSTRUIEȘTE BRANDUL DE ANGAJATOR Ține actualizat website-ul și fii prezent

constant pe social media;
 Folosește această modalitate eficientă și puternică pentru a prezenta mesajul companiei
către candidați;
 Vorbește despre oamenii pe care îi dorești în echipa ta și transmite mesajul clar că ești
mereu în căutare de talente – debutanți sau experimentați.

 OFERĂ AVANTAJE COMPETITIVE – beneficii extra-salariale care să aducă plus valoare

pentru angajați și pentru companie;
 Beneficii oferite de companii în 2019 pe lângă salariu:
 -Tichete de masă – 13,53%;
-Asigurări medicale private – 11,78%;
-Program de lucru flexibil – 9%;
-Prime de Paște/Crăciun – 8,04%;
-Lucru de acasă – 7,62%;
-Zile libere suplimentare – 7,19%;
- Cursuri dezvoltare/limbi străine – 6,71%;
- Decontarea transportului – 6,55%;
-Abonament la sala fitness/sport/aerobic – 5,49%;
-Suport financiar pentru training-uri – 5,17%;
-Discount la produse – 3,89%;
-Asigurare de viață – 3,09%;
-Primă de concediu – 2,71%;
-Mașină de serviciu – 2,01%;
-Pensie privată – 1,91%;
-Catering/decontarea mesei de prânz – 1,38%.
BENEFICIILE PERCEPUTE DE ANGAJAȚII CARE AU PRIMIT ȘI UTILIZAT VOUCHERELE DE
VACANȚĂ

 56,6% - Redescoperirea României ca destinație de vacanță interesantă;

 55,5% - Recuperarea energiei fizice și intelectuale;
 46% - Diminuarea efectelor psihice, fizice și intelectuale a oboselii;
 35,7% - Creșterea capacității de muncă/stării de sănătate;
 35,7% - Dezvoltarea/îmbunătățirea relațiilor familiale (soț/soție/copii) și a echilibrului
vieții profesionale cu cea familială;
 24,6% - Satisfacerea nevoilor sociale și cultural-educative.

RETENȚIA PE TERMEN LUNG A ANGAJAȚILOR VALOROȘI

 FII CREATIV CÂND VINE VORBA DE BENEFICII – pune accent pe tot ce oferi – program
flexibil, carduri de masă, tichete cadou, carduri de vacanță, abonamente la sport,
posibilitatea de lucru de acasă;
 SĂRBĂTOREȘTE REUȘITELE – felicită angajații pentru progresele pe care le fac și
încearcă să creezi un program de recompensare – angajatul lunii, premii, vacanțe plătite
etc.,
 DEZVOLTĂ PROIECTE TIP ”GAMIFICATION” – aceste proiecte transformă procesele de
business în jocuri care au ca scop plăcerea de a lucra, dar și creșterea productivității la
locul de muncă;
  INVESTEȘTE ÎN RELAȚIILE LA LOCUL DE MUNCĂ – prânzul luat împreună, sărbătorirea
zilelor de naștere la birou – conduc la consolidarea spiritului de echipă, iar atmosfera
prietenoasă este foarte importantă în motivația și implicarea angajaților;
 IMPLICĂ ANGAJAȚII ÎN DECIZIILE DE BUSINESS – Un angajat e mult mai implicat când se
regăsește în viziunea ta, așa că asigură-te că sunteți pe aceeași lungime de undă și ține
cont de opinia lui pentru deciziile de business care îi va influența și lui munca;
 INVESTEȘTE ÎN TRAINING ȘI DEZVOLTARE – Un angajat care vede implicarea ta în
pregătirea lui va fi mult mai loial, știind că are alături un partener care îl vrea aproape
pe termen lung;
 COMUNICĂ REGULAT PROGRESUL ȘI OBIECTIVELE COMPANIEI – Una din sursele de
stres la locul de muncă este lipsa informațiilor despre performanțe, ceea ce le dă
angajaților o stare de nesiguranță. De aceea, trebuie să comunici constant cu echipa, să-
i ții implicați și aliniați obiectivelor organizației.

MOTIVE PENTRU CARE ANGAJAȚII ÎȘI SCHIMBĂ LOCUL DE MUNCĂ

1. Lipsa posibilităților de creștere profesională - foarte mulți angajați sunt interesați de un
mediu în care pot progresa și învăța lucruri noi, precum și de un traseu ascendent în carieră. În
lipsa acestora vor simți că se plafonează și se vor orienta către altă companie .
2. Lipsa autonomiei la locul de muncă - tot mai multe persoane își doresc să lucreze într-un
mediu în care să simtă încredere din partea conducerii și să aibă posibilitatea de a lua decizii și
de a duce la capăt activitățile cu o contribuție personală crescută. Un angajat nu este o
mașinărie care doar execută, ci simte și nevoia de independență în gândire și în modul de lucru.
3. Încărcarea mare și lipsa flexibilității - angajații din zilele noastre cunosc importanța
echilibrului între viața personală și cea profesională și nu rămân mult timp într-un loc în care
programul de lucru este haotic sau lipsa organizării îi încarcă cu prea multe activități.
4. Comunicarea defectuoasă cu superiorul direct sau echipa managerială - moralul angajaților
poate scădea drastic atunci când persoana care conduce echipa nu are calități de lider și nu știe
să comunice cu cei din subordine.
5. Lipsa unei culturi organizaționale și a comunicării - este foarte important ca în companie să
existe o cultură internă bine definită. Dacă angajații nu înțeleg scopul din spatele activităților
zilnice, iar comunicarea între departamente este una defectuoasă, rata demisiilor va fi în
creștere de la an la an.
6. Un salariu sub media pieței și lipsa unui pachet atractiv de beneficii - tot mai mulți angajați
așteaptă ca, pe lângă un salariu competitiv, să primească și beneficii extrasalariale menite să le
ușureze viața: asigurări medicale, carduri sau tichete de masă, pensii private, abonamente la
sala de sport. Companiile care oferă beneficii au șanse mai mari să își păstreze angajații
valoroși.
7. Un mediu incompatibil cu propriile valori - se poate ca organizația să aibă procese interne
clare și o bună comunicare, însă valorile acesteia să nu fie aliniate cu cele ale unora dintre
angajați. E foarte important ca în procesul de recrutare să se descopere dacă oamenii aleși se
potrivesc cu mediul de lucru.
8. Un sistem defectuos de promovări și de răsplătire a performanței - angajații care nu primesc
niciodată mulțumiri sau recompense pentru rezultatele bune pe care le aduc companiei se vor
simți în timp demotivați. Același lucru este valabil și în cazul în care sistemul de promovări nu
este unul transparent, bazat pe criterii obiective.
9. O activitate nesatisfăcătoare - un alt motiv pentru care angajații aleg să plece constă în
faptul că aceștia nu consideră că locul de muncă li se potrivește, neaducându-le destule
satisfacții profesionale.
10. Supracalificarea - este un aspect greu de combătut, deoarece un om cu competențe și
experiență peste poziția pe care o deține nu va fi ușor de păstrat. Cheia stă aici în discuții
periodice cu angajatul și punerea la punct al unui plan de dezvoltare în carieră: stabiliți unde ar
putea ajunge datorită abilităților sale, pe ce poziție ar putea promova în timp și ce poți face tu
pentru a-l ajuta să urmeze un traseu favorabil în companie.

RECRUTARE VS. RETENȚIE PERSONAL

RETENȚIA ARE IMPACT POZITIV ASUPRA BUGETULUI INTERN

 Este mai ieftin să investești în angajații actuali;

 Evitarea costurilor de recrutate: promovarea anunțurilor, alocarea unui buget mai
consistent pentru traininguri (pregătirea personalului);
 Scăderea eficienței companiei (inclusiv a profitului), în perioada deficitului de personal,
precum și în procesul de acomodare a noilor veniți.
RETENȚIA ÎMBUNĂTĂȚEȘTE IMAGINEA COMPANIEI
Angajații care părăsesc compania sunt de obicei demotivați și acceptă ofertele concurenței
pentru:

 Un salariu mai mare;

 Beneficii mai mari;
 Program flexibil;
 Alt mediu de lucru etc.
EFORTURILE PENTRU RETENȚIA PERSONALULUI (STUDII REALIZATE DE COMPANII
SPECIALIZATE)

 70% dintre companii consideră că fluctuația de angajați are efecte negative din punct de
vedere financiar, cauzate de costurile de recrutare, angajare și training presupuse de un
nou angajat, precum și de volumul de muncă alocat angajaților rămași (Studiu efectuat
de Life Work Solutions);
 de la un an la altul costul recrutării a crescut cu 14%, iar companiile au majorat rata de
angajare (Studiu realizat de PWC România).
 Orice efort suplimentar în motivarea angajaților reprezintă o investiție în imaginea
angajatorului;
 Evitarea postărilor negative ce vor fi postate de angajații nemulțumiți în social media
sau pe forumurilor dedicate candidaților;
 Câștigarea unei bune reputații pe piață – factor care atrage angajații nemulțumiți din
cadrul companiilor concurente;
 IDEAL: Asigurarea celui mai bun pachet motivațional de pe piață (motivație extrinsecă,
combinată cu motivația intrinsecă)

TEHNICI DE MOTIVARE A PERSONALULUI

 Oferă constant feedback pozitiv pentru realizările angajaților și feedback constructiv pentru a-i
ajuta să înțeleagă ce au de făcut. Nu oferi niciodată feedback negativ!;
 Asigură un program de lucru, cu pauze, fără ore suplimentare, sau cel mult ore suplimentare
plătite. Ocazional, dacă este posibil, lasă angajații să lucreze de acasă;
 Oferă un pachet personalizat de beneficii extra-salariale: acces la sala de sport, la o bibliotecă
particulară, asigurare de sănătate, carduri pentru activități culturale, decontarea transportului;
 Organizează ieșiri cu echipa (team buildinguri) sau diverse activități prin care să cunoști oamenii
și să îi ajuți să socializeze în afara biroului;
 Asigură promovarea pe merit și nu te teme să le oferi angajaților șansa de a se dezvolta în alte
departamente ale companiei.
 Explică-le angajaților tot ce ar trebui să știe despre activitatea companiei, scopul și misiunile
firmei, valorile acesteia și modul de lucru;
 Asigură-te că fiecare schimbare din companie este transparentă și comunicată la timp echipei;
 Pune accent pe traininguri și cursuri de dezvoltare personală și profesională. Nu uita și de
trainingul inițial pentru angajații noi, care au nevoie de un start cât mai bun;
 Acceptă feedback de la angajații tăi și pune-l în practică atunci când este cazul;
 Stabilește o politică de recompensare a celor mai valoroși angajați, recunoaște-le performanța;
 Creează proceduri interne clare și ușor de respectat.
STUDIU DE CAZ – NETFLIX
Metodele prin care și-a crescut rata de retenție
1. Pun personalitatea pe primul loc, nu doar abilitățile. Netflix consideră că alegând oamenii în
funcție de personalitate și de modul în care aceasta se mulează pe mediul și valorile companiei,
te asiguri că vei avea angajați motivați și loiali. Dacă în recrutare te interesează exclusiv
competențele, dar lași la o parte personalitatea, vei câștiga buni profesioniști, dar nu și oameni
loiali.
2. Își tratează angajații ca pe niște adulți. Cei de la Netflix nu se tem să le ofere angajaților
responsabilitatea propriilor decizii. Bazează-te pe faptul că angajații tăi sunt destul de maturi și
responsabili pentru a lucra fără să fie constant monitorizați și trași la răspundere. Arată-le că ai
încredere în ei și în faptul că vor acționa în interesul companiei și al clienților, iar rezultatele se
vor observa cu siguranță. Oferă-le autonomie și putere de decizie.
3. Au format o echipă de management care să reprezinte un model de conducere.
Managementul trebuie să știe să comunice cu oamenii și să nu solicite doar rezultate, fără a
pune accent pe individualitatea fiecărui membru al echipei. Un manager bun este cel care
inspiră și motivează angajații.

STUDIU DE CAZ – AMAZON

Metodele prin care a scăzut rata de retenție
1. Lipsa comunicării și cooperării între angajați. Comunicarea este un aspect esențial pentru a
avea un loc de muncă din care angajații nu își doresc să migreze. Cei de la Amazon au pierdut
mult din această cauză, pentru că nu au știut cum să încurajeze feedback-ul pozitiv, iar angajații
au ajuns să își dea foarte frecvent feedback negativ, ceea ce a dus la neînțelegeri, tensiuni și
lipsă de încredere. Asigură-te că în compania ta se comunică deschis, onest și fără tensiuni: între
angajați, departamente, conducere și angajați și viceversa.
2. Acordarea beneficiilor extra-salariale nepotrivite. Echipa de conducere a companiei Amazon
s-a gândit că își va păstra angajații dacă le oferă acțiuni din pachetul firmei, pe care fiecare
persoană să le poată valorifica după câțiva ani. Această metodă nu a avut niciun rezultat,
deoarece un angajat demotivat nu rămâne alături de o companie ani în șir, așteptând ziua în
care va fi recompensat. Ce poți învăța de aici? Nu te baza pe faptul că poți ține angajații alături
de tine cu promisiuni, mai ales dacă acestea nu au utilitate în viitorul apropiat. Aplică mai bine
metoda celor de la Netflix, care au pus la dispoziția angajaților pachete de beneficii adaptate
nevoilor acestora, astfel încât echipa să poată simți imediat avantajele.
Nevoile psihologice ale personalului
 Nevoia de siguranță - Aceasta este un rezultat al instinctului de conservare, astfel,
indivizii vor actiona tot timpul pentru a-si creste nivelul de siguranta. In ceea ce priveste
serviciul, aceasta nevoie se traduce prin dorinta de a avea un loc de munca sigur, de a sti
ce rezerva viitorul, de a avea un venit sigur si asa mai departe.
 Nevoia de diversitate - Oamenilor nu le place rutina si se plictisesc repede. In contextul
muncii, oamenii vor sa intalneasca persoane noi, sa aibe o gama larga de sarcini pe care
sa le indeplineasca, sa calatoreasca, sa se confrunte cu situatii noi.
 Nevoia de creștere - Orice om are o puternica dorinta de dezvoltare, de crestere in
performante. Astfel, ei vor sa stie ca functia actuala pe care o ocupa nu este
permanenta, ca au posiblitatea de progresare, de mariri de salariu, dar si de a cumula
mai multe cunostinte si de a invata mai multe lucruri noi.
 Nevoia de relaționare - Prin definitie, oamenii sunt fiinte sociale, drept pentru care au
nevoie de relationare. Trebuie sa aiba conditii propice de socializare in cadrul locului de
munca si sa aiba colegi cu care sa discute si altceva decat probleme legate de serviciu.
 Nevoia de importanta - Aici vorbim despre nevoia de a se simti importanti, de a le fi
recunoscute meritele, de a avea numele scris intr-un loc public si asa mai departe. In
acest context, un alt aspect important este faptul ca oamenii trebuie sa se simta oameni
si nu cifre intr-o baza de date.
 Nevoia de generozitate - Oamenii vor sa faca bine, pentru a se simti ei insisi bine.
Psihologii spun ca manifestarea generozitatii are la baza dorinta de manifestare a
puterii si importantei. La locul de munca, acest lucru presupune disponibilitatea pentru
cineva la orice moment al zilei, oferirea de sfaturi colegilor sau chiar spiritul de sacrificiu
(ore de munca in afara programului).

Motivarea non-financiara și financiară

 Oamenii sunt cea mai importantă resursă în cadrul unei companii, ca urmare motivaţia
angajaţilor este hotărâtoare în ceea ce priveşte succesul sau eşecul acesteia.
 Motivarea non-financiară reprezintă integrarea unui sistem de recompensă şi
recunoştere (Rewards and Recognition), care nu presupune acordarea directă a unor
sume de bani angajatului.
 Politicile motivaţionale, financiare şi non-financiare, nu trebuie concepute în mod izolat,
ci în acord cu celelalte politici ale companiei şi cu obiectivele prestabilite. Analiza
implementării acestora nu se va limita doar la o perioadă scurtă de timp, ci va lua în
calcul efectele produse de acestea pe un orizont temporal mai lung. Managerii trebuie
să fie capabili să identifice factorii motivaţionali care să se plieze pe dorinţele şi nevoile
acestora.
  Politica de motivare non-financiară trebuie să stimuleze recunoaşterea nu doar pe
verticală, ci şi pe orizontală (manager-angajat şi angajat-angajat).

Principalii factori motivaţionali:

 realizarea profesională;
 un climat organizaţional plăcut;
 munca interesantă;
 dezvoltarea profesională;
 recunoaşterea contribuţiilor profesionale;
 respectul şi un anumit statut oferite de natura postului.

Principalii factori demotivaţionali

 apariţia impresiei de inechitate;

 politicile şi procedurile de control (liste întregi cu reguli, reguli care nu sunt necesare); 
relaţiile colegiale/ierarhice;
 statutul individual pe care îl conferă o anumită poziţie în companie;
 nivelul scăzut al salariului/reducerea salariului;
 nesiguranţa locului de muncă;
 influenţa serviciului asupra vieţii personale (timp liber versus timp ocupat).

Motivarea non-financiara vs. Motivarea financiara

În comparaţie cu motivarea financiară, cea non-financiară prezintă o serie de avantaje:

 costuri reduse;
 are un efect mai puternic şi rămâne întipărită mai mult timp în mintea angajatului
deoarece face apel la starea emoţională a acestuia;
 se poate aplica pe o perioadă mai lungă de timp;
 dacă este întreruptă nu generează resentimente în rândul celor vizaţi;
 promovează apartenenţa la echipa respectivă;
 creşte fidelitatea angajatului faţă de companie.
METODE MOTIVAȚIONALE
Principalele metode motivaţionale utilizate de catre un manager:

 comunicare eficace: o ascultare activă a managerului la mesajele transmise de către

interlocutor, urmată de un feedback clar din partea acestuia;
 feedback pozitiv (recunoaşterea meritelor): “laudă în public şi corectează în privat”;
 extinderea postului: remarcarea din partea managerului a potenţialului fiecărui angajat
şi încurajarea dezvoltării acestora;
 managementul prin obiective: participarea în comun la stabilirea obiectivelor,
realizarea acestora ,precum şi evaluarea performaţelor fiecărui angajat;
 cercurile calităţii: managerul le propune angajaţiilor să constituie echipe pentru a
furniza soluţii în rezolvarea unei probleme ce priveşte calitatea produsului;
 claritatea sarcinilor: managerul trebuie să ofere suficiente informaţii referitoare la
sarcinile trasate, pentru ca angajaţii să înteleagă ce se doreşte de la ei;
 maximizarea participării membrilor grupului pentru obţinerea de idei noi în vederea
soluţionării unor probleme;
 Brainstorming şi/sau Brainwriting: tehnici specifice de grup menite să genereze o gamă
variată de idei pentru rezolvarea unor probleme;
 delegarea: managerul poate să împuternicească o persoană/un grup de persoane, pe
timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unui proiect.

REZULTATELE APLICĂRII MOTIVAȚIEI NONFINANCIARE

 identificarea factorilor motivaţionali caracteristici angajaţilor din cadrul societăţii, vizând

creşterea performanţelor profesionale;
 alinierea obiectivelor individuale la obiectivele generale ale societăţii şi stabilirea modalităţilor
prin care acestea vor fi realizate;
 cultivarea spiritului de coeziune, apartenenţă şi responsabilitate comună pentru succesul sau
insuccesul echipei;
 “împingerea” personalului spre acţiune, în perioadele de vârf sau în momentele critice ale
companiei, când se simte nevoia de forţă suplimentară şi bugetul companiei nu permite
angajarea de personal suplimentar;
 determinarea angajaţilor de a se implica în realizarea obiectivelor de dezvoltare ale companiei şi
conştientizarea acestora de rolul pe care îl au în cadrul acesteia;
 diminuarea fluctuaţiei de personal din funcţiile cheie ale companiei şi creşterea loialităţii faţă de
aceasta;
 un mediu de business competitiv prin dezvoltarea dorinţei de reuşită a personalului;
 creşterea calităţii produselor/serviciilor oferite, implicit a vânzărilor, fără a fi nevoie de
suplimentarea costurilor de producţie şi a cheltuielilor de marketing;
 îmbunătăţirea imaginii externe şi interne a companiei şi clădirea unui climat intern de valorizare
a muncii bine făcute.
Satisfacția privind locul de muncă vs. Satisfacția postului
Satisfacția privind locul de muncă

 Satisfacția privind locul de muncă reprezintă ansamblul atitudinilor unei persoane față
de locul de muncă. Scala satisfacției locului de muncă reflectă mai mult componentele
cognitive ale atitudinii față de muncă, în comparație cu componentele afective și
emoționale.
Satisfacția postului

 Satisfacția postului este, în general, atitudinea cu privire la locul de muncă privit ca

întreg. Aceasta este o functie de satisfacție, cu aspecte diferite ale postului
(supraveghere, remunerație, munca însăși) și ale importanței particulare acordată
respectivelor componente.

Model categorii de satisfactie si insatisfactie

Dimensiunea satisfăcut – nesatisfăcut exprimă atitudinile persoanei față de locul de muncă,
atitudini ce pot fi pozitive sau negative;
Dimensiunea activ – pasiv se referă la frecvența cu care apare atitudinea și devine o forță
asupra comportamentului la locul de muncă.

Patru categorii de angajati :

1. activ – satisfacuți: sunt cei cărora le place munca lor și sunt profund implicați în sarcinile de
lucru;
2. pasiv – satisfăcuți: în general sunt satisfăcuți cu locul de muncă; sunt optimiști și conformiști;
3. pasiv – nesatisfăcuți: au îndoieli legate de locul de muncă, dar nu sunt suficient de implicați
în atitudini pentru a protesta (nu sunt motivați, nu au curaj etc.);
4. activ – nesatisfăcuți: își prezintă plângerile, organizează acțiuni sindicale, sunt nemulțumiți în
general de sistemul de remunerare, al beneficiilor sau de politicile firmei.

Factori care pot influența nivelul de satisfacție al unei persoane

 Remunerația si beneficiile;
  Corectitudinea sistemului de promovare în cadrul companiei;
 Calitatea condițiilor de muncă;
 Leadership și relații sociale;
 Caracteristicile propriu-zise ale postului (varietatea de sarcini, interesul și provocările pe
care postul le generează și claritatea fișei postului, a cerințelor);
 Stilul de management;
 Cultura organizațională;
 Implicarea angajaților (împuternicirea acestora, existența grupurilor de lucru
autonome).

Studiu realizat de US Department of Labour

 Grupul țintă: 1.500 de persoane;
 23 de factori legați de satisfacția muncii;
 Angajați din birou (gulerele albe) și angajați din producție (gulerele albastre);

GULERELE ALBE GULERELE ALBASTRE

1. Munca interesantă 1. Salarizare bună
2. Oportunități de dezvoltare 2. Ajutor și resurse suficiente
3. Informații suficiente 3. Securitatea postului
4. Autoritatea postului 4. Informații suficiente
5. Ajutor și resurse suficiente 5. Munca interesantă
6. Colegi prietenoși și săritor 6. Colegi prietenoși și săritori
7. Rezultat vizibil al eforturilor 7. Responsabilități clar definite
8. Supervizare competentă 8. Rezultat vizibil al eforturilor
9. Responsabilități clar definite 9. Autoritatea postului
10.Salarizare bună 10. Supervizare competentă

Sursele satisfacției în muncă – Facilități

 Facilități economice – respectiv posibilități de câștig în raport cu alte companii;

 Facilități socio-profesionale – posibilitatea dobândirii unei calificări superioare, a
promovării în muncă;
 Facilități sociale oferite de companie – avem în vedere existența, sau nu, a unor creșe,
grădinițe, cămine, locuințe de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber,
club, excursii etc.;
 Orarul de lucru – în raport cu celelalte condiții de viața poate fi sau nu convenabil;
  Depărtarea locuinței de sediul companiei și mijloacele de transport disponibile aflate
la dispoziția angajaților.

Sursele satisfacției în muncă – Condițiile elementare ale muncii

 Periculozitatea muncii – respectiv riscul accidentelor sau existența noxelor generatoare

de boli profesionale;
Caracteristicile fizice ale locului de munca, din care menționăm:

 curatenie – murdarie;
 ordine – dezordine;
 luminozitate – temperatura – zgomot;
 estetica (culoare, forme etc.).

Sursele satisfacției în muncă – Conținutul muncii

 O muncă ce necesită capacități profesionale reduse este mai puțin satisfăcătoare decât
una care presupune capacități profesionale ridicate. Odată cu creșterea calificării,
munca tinde să fie tot mai satisfacatoare, aceasta insa numai cand calificarea
corespunde capacitati reale, altfel incapacitatesupracapacia sau tatea este generatoare
de insatisfactie in munca.
 O munca de rutina inalt standardizata este in general putin satisfacatoare. Dimpotriva,
o munca care solicita spirit de inovatie, care ridica probleme de solutionat, care ofera
posibilitati de creatie, de inovatie este o munca inalt satisfacatoare.
 O munca de executie este mai putin satisfacatoare decat munca de conducere.
Activitatea de conducere are o serie de caracteristici inalt satisfacatoare, cum ar fi:
activitatea variata, solicitarea interna a capacitatii intelectuale, contactele numeroase
cu oamenii din afara intreprinderii, autoritatea ,de prestigiul de care se bucura etc.

Sursele satisfacției în muncă – Relațiile umane în muncă

Reprezintă o puternică sursă de satisfacție – insatisfacție în muncă. Pe de alta parte, acestea
pot fi modificate cu mai multă ușurință și independent de condițiile tehnologice ale muncii, ele
depinzând mai degrabă de condițiile sociale generale, de gradul de cultură și civilizație al
comunității.
Relevante pentru satisfacția muncii sunt:
 Relațiile cu colegii;
 Relațiile cu șeful ierarhic direct.
Sursele satisfacției în muncă – Cadrul organizațional al muncii

 grupul de muncă;
 șeful ierarhic direct;
 profesiunea practicată;
 compania;
 posibilitățile de promovare;
 retribuție;
 conținutul muncii;
 facilitățile sociale existente.

CONSECINȚELE SATISFACȚIEI ȘI INSATISFACȚIEI ÎN MUNCĂ

 Plecarea /demisioanarea personalului.

 Activitatea sindicatelor. Atitudinile provocate de perceptia inactivitatilor privind
salarizarea , supravegherea si conditiile de munca conduc la o insatisfactie activa ce
mentine astfel de actiuni.
 Satisfactia cu viata. O descoperire importanta a constituit corelatia satisfactiei la locul
de munca cu satisfactia cu viata. Acesta corelatie este reciproca , insemnand ca oamenii
care sunt satisfacuti cu viata tind sa fie satisfacuti si cu locurile de munca, iar cei care
sunt satisfacuti cu locurile de munca tind sa fie satisfacuti cu viata.
 Absenteismul. Decizia unui angajat de a nu mai merge la lucru intr-o anumita zi
reprezinta o decizie temporara de a renunta. Satisfactia cu locul de munca este corelata
pozitiv cu absenteismul.
 Productivitatea. Studiile arata ca exista o corelatie destul de mica intre satisfactia
locului de munca si productivitatea. Un raspuns ar putea fi dat de deficientele in
masurarea performantei.

ÎMBUNĂTĂȚIREA PROCESELOR ÎN ORGANIZAȚIE

 Analiza gradului de satisfacție a angajaților.

 Elaborarea misiunii și valorilor companiei.
 Elaborarea strategiei de acțiune și obiectivele pe termen scurt, mediu și lung.

ÎMBUNĂTĂȚIREA SATISFACȚIEI ÎN MUNCĂ DE CĂTRE ANGAJAȚI

 Alegerea profesiunii și a locului de muncă în funcție de propriile aptitudini și înclinații.

 Înfrumusețarea locului de muncă.
  Asigurarea satisfacției muncii bine facută.
 Participarea activă la rezolvarea problemelor colectivului și ale companiei.
 Acordarea unei atenții speciale relațiilor cu oamenii.

METODE DE RECUNOAȘTERE A MERITELOR ANGAJAȚILOR

 Prin cresteri salariale, bonusuri sau promovari. Este modelul clasic de recunoastere a
progreselor unui angajat, dar care, folosit in exclusivitate, nu mai face fata tendintelor
actuale.
 Prin laude, prin prezentarea progreselor inregistrate de-a lungul unei perioade de timp
sau la finalizarea unui proiect din care au facut parte. Daca procesul are loc in prezenta
celorlalti angajati sau membrii echipei din care acesta face parte, rezultatul obtinut este
formidabil.
 Prin investirea lor cu putere mai mare de decizie in cadrul proiectelor sau in buna
functionare a companiei si prin accesul la procesele de planificare din cadrul firmei.
Aceasta modalitate compenseaza pentru lipsa unei promovari.
 Prin acordarea de zile libere, unui birou mai spatios, unui automobil de serviciu samd, la
finalizarea cu succes a unui proiect important.
 Prin oferirea de certificate pe modelul “Angajatul lunii”.

MOTIVAȚIA FINANCIARĂ
Banii pot ajuta unii salariaţi să nu devină demotivaţi, dar nu îi ajută neapărat să devină mai
motivaţi. Motivatii financiare: salarii, bonusuri, prime, sporuri, comisioane, tichete (de masă,
cadou, creşă, vacanţă etc.), dividende.
STUDIU:

 75% din salariaţi uită după primele 30 zile valoarea bonusurilor sau a primelor în bani
încasate.
 85% dintre angajați 85% îşi cheltuie întreg salariul de la o lună la alta, ceea ce face ca
nemulţumirea lor să se îndrepte tot către angajator, care nu îi plăteşte suficient de bine.

MOTIVAREA NON-FINANCIARĂ
Strategii de motivare non-financiară care pot fi implementate în cadrul companiilor:
  petrecerile organizate pentru sărbătorirea unor reuşite profesionale;
 excursiile realizate cu membrii echipei şi familiile acestora;
 diplome sau obiecte personalizate care să evidenţieze salariaţii cu rezultate bune;
 competiţiile interne pe diverse teme;
 discuţii motivaţionale între liderul echipei şi membrii acesteia;
 email-uri de recunoaştere şi mulţumire, cărţi de perfecţionare profesională sau
comunicare;
 implicarea angajaţilor în luarea anumitor decizii pentru companie etc.

ÎMBUNĂTĂȚIREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE ALE ANGAJAȚILOR

 investirea continuă în dezvoltarea angajaţilor;

 crearea de sisteme de evaluare a performanţelor şi de recompensare;
 trimiterea angajaţii la cursuri şi la teambuilding-uri;
 alte oportunităţi de dezvoltare a carierei.

Studiu pe tema realizărilor și a succesului, derulat de psihologul Carol Sweck - Universitatea

Stanford
Două abordări principale privind talentul:

 Mentalitatea fixă a capacităților înnăscute: Convingerea că inteligența și abilitățile

sunt obținute pe cale genetică și nu pot fi dezvoltate. Oamenii cu această mentalitate
spun de regulă lucruri precum: “Nu sunt atât de inteligent” sau “Nu mă pricep deloc la
matematică.”
 Mentalitatea dezvoltării continue: Convingerea că inteligența și abilitățile pot fi
îmbunătățite prin muncă – suntem ceea ce muncim să devenim. Persoanele cu acest tip
de mentalitate spun lucruri precum: “În scurt timp, voi învăța și asta” sau “Este în
regulă. Voi mai încerca odată.“

CONCENTRAREA PE EFORTURILE DEPUSE DE ANGAJAȚI

 “Excelentă treabă! Îmi dau seama că ai petrecut mult timp lucrând la asta. Pe viitor, îți recomand
să te folosești de aceste 2 sfaturi pentru a te ajuta și mai mult în munca ta.”
 “Minunată treabă! Ai terminat raportul mult mai repede ca data trecută. Îți mulțumesc mult
pentru munca depusă pentru a-l termina mai repede.”

ÎMBUNĂTĂȚIREA MUNCII DEPUSE DE ANGAJAT

Cheia succesului: crearea unui mediu de lucru cu o mentalitate a dezvoltării continue
  abilitățile angajaților se vor îmbunătăți considerabil, dar aceștia se vor simți mult mai
confortabili cu asumarea unor riscuri.
 atunci când eșecul este văzut ca un pas către succes, riscurile nu mai reprezintă ceva ce
ar trebui evitat.
 riscul și eșecul ocazional nu vor fi decât pași în construirea unui business cu adevărat de
succes.

STUDIU RECUNOAȘTERE MERITE (SUA – 2.000 persoane)

 doar 10% dintre adulti multumesc zilnic unui coleg,

 doar 7% dintre angajați isi exprima zilnic recunostinta fata de un sef.
Sefii care nu le multumesc angajatilor sustin ca nu fac acest lucru de teama ca salariatii s-ar
putea astepta la o marire de leafa, astfel ca cele mai multe persoane cu functii de conducere
considera ca este mult mai bine sa gasesti greseli in orice.
Cu toate ca aproximativ 70% din companiile americane implementeaza programe de
recunoastere a meritelor profesionale ale angajatilor, studiile au aratat ca, in ultimii sase ani,
tot mai putini angajati si angajatori ajung sa aplice principiile recunostintei.

VARIABILE CARE INFLUENȚEAZĂ MOTIVAȚIA ANGAJAȚILOR

 Să ȘTIU să fac ceea ce se cere pt. funcția mea;

 Să POT să fac ceea ce se cere pt. funcția mea;
 Să-mi PLACĂ și să VREAU să fac ceea ce se cere pt. funcția mea;
 PERFORMANȚĂ ridicată = rezultate bune la locul de muncă.

ROLUL MANAGERULUI PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI – EVALUAREA ATITUDINII

PROPRII
”Managementul nu este nimic altceva decât motivarea altor oameni”
Relația dintre un manager și echipa sa este foarte importantă în asigurarea performanței.
Managerul face parte din echipă, nu este doar șeful acesteia.
Managerul își câștigă poziția și autoritatea în fața subordonaților nu prin funcția deținută, ci
prin:

 profesionalismul demonstrat;
 devotamentul la locul de muncă;
 exemplul propriu.
ABILITĂȚILE UNUI MANAGER EFICIENT Henry MINTZBERG – autorul rolurilor manageriale (10
roluri manageriale în 3 grupuri)
ROLURILE MANAGERULUI:
ROLURI INTERPERSONALE

 Reprezentare;
 Lider;
 Relaționist.

ROLURI INFORMAȚIONALE

 Monitorizare;
 Diseminare;
 Purtător de cuvânt;

ROLURI DECIZIONALE

 Întreprinzător;
 Rezolvare de crize;
 Alocare de resurse;
 Negociator.

ROLUL MANAGERULUI ÎNTR-O ORGANIZAȚIE

MANAGERUL ESTE ACTORUL CEL MAI IMPORTANT DINTR-O SUBDIVIZIUNE/ INSTITUȚIE – ESTE
RESPONSABIL DE MANAGEMENTUL APLICAT.
MANAGEMENTUL REPREZINTĂ MODALITATEA PRIN CARE MANAGERUL APLICĂ ABILITĂȚILE
SALE ASUPRA SISTEMELOR.

FORMULA SUCCESULUI MANAGERIAL (KREITNER)

S=AxMxO
S = succesul
A = abilitatea managerială
M = motivația de a conduce
O = oportunitatea de a conduce
CARACTERISTICILE CHEIE ALE MANAGERILOR
Managerul ideal/eficient:

 Stabilește și comunică viziunea;

 Este profesionist în domeniul său;
 Reprezintă un model demn de urmat;
 Este simplu în abordare;
 Este pozitiv și optimist;
 Înțelege oamenii (management participativ);
 Este integru, obiectiv și transparent.

ELEMENTE ESENȚIALE PENTRU MOTIVAREA ANGAJAȚILOR

Comunicarea eficientă – comunicare asertivă;
Delegarea puterii;
Condițiile unei delegări eficiente:

 Angajatul poate să facă ceea ce îi delegați;

 Angajatul dorește să facă ceea ce îi delegați.
Încurajarea angajaților;
Feedbackul oferit în mod regulat;
Abordarea individuală (managementul situațional).

Factori motivatori intrinseci:

1. Echilibrul între viața personală și cea profesională;
2. Dezvoltarea profesională;
3. Sentimentul de împlinire (realizare profesională) oferit de locul de muncă;
4. Atractivitatea muncii prestate;
5. Satisfacția de a face lucruri utile pentru cetățeni;
6. Autoritatea, responsabilitatea pe post;
7. Autonomia pe post;
8. Libertatea de a avea inițiativă la locul de muncă;
9. Participarea la diferite activități în cadrulinstituției;

MOTIVAREA ANGAJAȚILOR PRIN CULTURA SCOPULUI

 Angajații sunt mai motivați atunci când compania pentru care lucrează are o misiune si
o ideologie solidă, cu valori clar stabilite.
 O astfel de companie este bine angrenată în societate și are scopul de a influența
comunitatea în sens pozitiv, de a îmbunătății viața colaboratorilor și de a satisface
anumite nevoi, dincolo de beneficiul financiar.
 Aceste companii au implementat o cultură organizațională a scopului, care se
caracterizează printr-un grad ridicat de încredere, pozitivism și pasiune.
Realizarea unei analize pentru a vedea cât de mulțumiți, implicați și cât de mult rămân angajații
în companie.
Analizarea valorilor firmei în concordanță cu misiunea și viziunea pe care o declară.
Realizarea unui cod etic de conduită bazat pe aceste valori, care va facilita formarea de
obiceiuri comportamentale eficiente și productive.
Stabilirea obiectivelor, la nivel de firmă, echipă și individ, bazate pe cultura scopului.
Propunerea de activități și jocuri care să mențină angajații curioși și implicați în formarea și
susținerea culturii firmei.

MOTIVAREA ANGAJAȚILOR PRIN ELABORAREA UNUI CONTRACT WIN-WIN

Contractul win-win se bazează pe nevoile, dorințele și așteptările ambelor părți (angajat-
angajator) și pe ce dorește și poate să ofere fiecare în acest parteneriat.
Instrumentul are roluri multiple:

 Poate fi folosit în responsabilizarea angajaților existenți sau viitori, constituindu-se într-o

anexă la fișa de post, care sa conțină angajamentele pe care fiecare parte și le ia una
față de cealaltă;
 Poate fi folosit ca o nouă abordare în evaluarea periodică a angajaților;
 Are puternic impact în motivarea și retenția personalului.
Discuții cu managementul și cu angajații pentru care se dorește întocmirea contractului.
Elaborarea proiectelor de contract si se discută cu managementul.
Discuții cu angajatul pe baza proiectului de contract și, ulterior, se prezintă spre semnare.
Evaluarea respectării contractului de către ambele părți la fiecare 3 luni.
MOTIVAREA ANGAJAȚILOR

 în momentul demarării programului, angajatul primește un plan individualizat pentru un

an, cu 12 sarcini, având posibilitatea de a alege ordinea în care să se implice în ele.
 se stabilește un sistem de recompensare. Lunar se va oferi feedback si aprecieri, iar
anual, daca angajatul reușește să realizeze cu succes toate provocările, va beneficia de
un premiu stabilit împreună cu managementul la începutul programului.
 acest sistem este unul pe termen lung, ajutând la motivarea angajaților și la
responsabilizarea lor pe un an de zile.
 Discuții cu managementul firmei și cu 3-5 dintre cei mai eficienți angajați pentru a
descoperi calitățile și abilitățile necesare business-ului in care activează;
 Realizarea unui chestionar de sondare a preocupărilor și nevoilor angajaților;
 Realizarea celor 12 situații/probe, pornind de la informațiile obținute;
 Elaborarea planului de implementare la nivel de firmă;
 Oferirea suportului în implementarea sistemului în primele trei luni.

FII UN MODEL PENTRU ANGAJAȚI

Pentru a fi credibil în fața angajaților trebuie:

 să-ți asumi responsabilitatea pentru ceea ce spui și faci și să aștepți același lucru de la
angajați;
 să asculți ce au de spus angajații;
 să fii sincer în discuțiile cu angajații;
 să fii un exemplu de disciplină;
 să eviți să-ți asumi meritele pentru munca echipei;
 să comunici permanent și eficient;
 să te concentrezi asupra unei atitudini pozitive, de învingător;
 să înveți permanent de la alți lideri, căutând noi căi de a fi cât mai eficient.

DELEAGĂ SARCINILE CLAR ȘI CONCIS

 Delegarea sarcinilor ajută la responsabilizarea angajaților și la creșterea încrederii în

sine și a mândriei de a–și face munca bine.
 Atribuirea de responsabilități variate determină angajații să se simtă motivați să
reușească. Dacă ei lucrează demult în companie și îndeplinesc mereu aceleași sarcini,
vor percepe munca drept monotonă și vor avea impresia că bat pasul pe loc si nu
progresează deloc.
  Asigură-te ca angajații știu exact de ce anume este nevoie pentru a reuși. Așteptările
tale trebuie expuse foarte clar.

CEI 10 PAȘI AI DELEGĂRII PUTERII

Un manager deleagă (motivează) atunci când:

 Clarifică responsabilitățile unui post;

 Le acordă subordonaților autoritate, conform responsabilităților postului pe care îl
ocupă;
 Stabilește standardele de performanță care îi face pe angajați să își folosească
maximum de potential;
 Îi face pe angajați să asimileze abilitățile necesare atingerii performanței la locul de
muncă;
 Le oferă subordonaților cunoștințelor/informațiile care îi ajută să ia decizii mai bune.
 Oferă feedback angajaților;
 Recunoaște rezultatele muncii angajaților, îmbunătățindu-le astfel încrederea în sine;
 Crede în angajații săi, făcându-i pe aceștia să creadă mai mult în ei înșiși;
 Admite că oricine poate greși;
 Își tratează angajații cu demnitate și respect.

RENUNȚĂ LA O PARTE DIN PUTEREA TA ÎN FAVOAREA ANGAJAȚILOR

 permite-le mai multă libertate în alegerea metodelor prin care săși îndeplinească
sarcinile.
 va crește satisfacția în muncă, deoarece vor simți ca și contribuția lor este mai mare.
 permite angajaților program de lucru mai flexibil, sau chiar să lucreze de acasă - dacă
este posibil.
 stabilirea unui program de ședințe de lucru de rutină, pentru a verifica progresele
înregistrate, fără ca angajații să se simtă supravegheați permanent.
FII PRIETENOS, FĂRĂ A FI PRIETENUL ANGAJAȚILOR
TRATEAZĂ ANGAJAȚII CU RESPECT
ADOPTĂ O ATITUDINE POZITIVĂ
Rolul factorului uman în cadrul organizaţiei

 în noua societate informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă

strategică.
  resursele umane reprezintă acele resurse ale organizației care îndeplinesc criteriile
necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivităţii
necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat şi, relativ, de
neînlocuit.
 factorul uman este cel ce introduce un grad de incertitudine în serviciile publice, fie cã
este vorba de comportamentul funcţionarilor publici, fie de cel al utilizatorilor –
cetăţenii.
 Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare,
în capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite.
 Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit care trebuie înţeles, motivat şi
implicat cât mai deplin în realizarea obiectivelor organizaţiei. Pentru aceasta, deciziile
manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna cu
personalitatea şi trăsăturile angajaţilor.
 oamenii nu sunt angajaţi doar pentru a ocupa posturi vacante ci, trebuie antrenaţi
fiecare în parte, pentru a-şi exercita rolul lor important pe care îl pot avea în cadrul
organizaţiei.

Modalităţi prin care un manager poate influenţa performanţele salariaţilor

 îmbunătăţirea sistemului tehnic din organizaţie duce la modificarea corespunzătoare a

limitelor inferioară şi superioară ale performanţei.
 dezvoltarea capacităţilor salariaţilor duce la creşterea limitei superioare a performanţei.
 creşterea nivelului de “toleranţă” al performanţei se face prin revizuirea periodică a
acestuia, astfel încât să corespundă noilor realităţi tehnice, economice şi sociale, precum
şi noilor obiective ale organizaţiei;
 influenţarea pozitivă asupra motivaţiei, care se realizează actionând asupra: condiţiilor
de lucru, satisfacţiilor oferite de post, perspectivelor de motivare, sistemului de evaluare
a performanţei, competiţiei individuale şi de grup.

Administraţia publică

 administraţia ca activitate umană, de realizare a administraţiei;

 administraţia ca structură sau organizare indispensabilă în scopul înfăptuirii
administraţiei;
 administraţia ca instituţie, constituită din activitatea şi structura sa, cu scopul de a putea
îndeplini sarcinile primite de la puterea politică, precum şi de a satisface interesele
generale, cu respectarea drepturilor şi intereselor legitime ale oamenilor;
 un sistem a cărui funcţionare este guvernată de legi, reguli, proceduri ce prescriu roluri,
competenţe, responsabilităţi, dar şi limitări ale lor.
MANAGEMENTUL PUBLIC

 managementul public constă în integrarea abordărilor: managerială, politică şi legală în

procesul de îndeplinire a mandatului autorităţilor legislative, executive şi juridice” –
Rosenbloom 1986, în lucrarea intitulată “Understanding Management, Politics and Law
in the Public Sector”;
 managementul public - ştiinţa care studiază procese şi relaţii de management existente
între componentele sistemului administrativ, dar şi în cadrul acestora pentru a descoperi
principii şi legalităţi generale, metode şi tehnici pentru îmbunătăţirea previziunii,
organizării şi coordonării, administrării resurselor şi control-evaluării activităţii cu scopul
creşterii gradului de satisfacere a interesului public.

PRINCIPII DE EXERCITARE A FUNCȚIEI PUBLICE

 asigurarea operativă şi eficientă, liberă de prejudecăţi, corupţie, abuz de putere şi

presiuni politice a tuturor activităţilor efectuate de funcţionarii publici;
 selectarea funcţionarilor publici exclusiv după criteriul competenţei;
 egalitatea şanselor la intrarea şi promovarea în corpul funcţionarilor publici;
 stabilitatea funcţionarilor publici.

Funcţia de motivare – o funcţie generatoare de eficienţă

 funcţia de motivare este definită ca ansamblul proceselor de management prin care

resursele umane din sectorul public sunt stimulate să contribuie la realizarea şi stabilirea
obiectivelor previzionate.
 identificarea factorilor motivaţionali care să-i stimuleze pe funcționarii publici să
contribuie la realizarea obiectivelor.
 nivelul de pregătire profesională care trebuie să fie în concordanţă cu complexitatea
obiectivelor previzionate; ataşamentul faţă de interesul public şi instituţional; integrarea
şi angrenarea în activităţile desfăşurate faţă de munca în grup; înţelegerea şi
respectarea cerinţelor majore ale culturii organizaţionale a grupului sau instituţia care
urmează să implementeze obiectivul previzionat.
SISTEMUL MODERN DE MANAGEMENT PUBLIC

 Un sistem modern de management public modern impune modificări de esenţă în

conceperea şi exercitarea motivării în instituţiile publice.
  În statele occidentale s-a conturat şi se află deja în curs de implementare un nou
sistem de motivare a resurselor umane din instituţiile publice, pe baza unui complex
de indicatori de performanţă.

Noul sistem motivational

 Oferă posibilitatea corelării rezultatelor cu obiectivele individuale previzionate,

stabilindu-se între aceste două repere nivelul performanţei în funcţie de care se
identifică formele şi mijloacele de motivare pozitivă sau negativă adecvate;
 Asigură un grad mare de adaptabilitate la caracteristicile fiecărui angajat, manager
public, reprezentant public sau funcţionar de execuţie.

PRIORITĂȚI
Asigurarea evidenței și managementului funcțiilor din sectorul public

 Asigurarea evidenței, pe o structură unitară, pentru toate posturile din sectorul public
(pe baza evidenței proprii a ANFP și a informațiilor colectate conform structurii unitare
de la instituțiile competente cu reglementarea/gestiunea altor categorii de personal –
ex. Ministerul Muncii – REVISAL, MAI – ordine publică etc.)
 Asigurarea managementului / gestiunii unitare a anumitor categorii de personal (mai
puțin cadre didactice, cadre medicale, structuri de ordine și siguranță publică etc.)
 Descentralizarea concursurilor pentru ocuparea funcțiilor publice la nivelul fiecărei
instituții publice și eliminarea unor avize (ex. pentru organizarea concursurilor, pentru
promovări etc.)
Reechilibrarea sistemului funcției publice

 Delimitarea mai clară a funcțiilor care implică exercitarea prerogativelor de putere

publică și a posturilor care pot fi ocupate pe bază de contract de muncă (inclusiv prin
transformarea unor posturi ocupate de personal contractual în funcții publice); definirea
personalului contractual astfel încât să nu exercite prerogative de putere publică -
introducerea conceptului de ”angajați publici”
 Politici de atragere și retenție în funcția publică dedicate unor categorii țintă/funcții
cu un grad scăzut de atractivitate / competitivitate comparativ cu sectorul privat (ex.
secretar UAT, specialiști IT&C, arhitect-șef etc.)
 Reorganizarea sistemului de carieră pe mai mult de 3 grade (gradul superior urmând
să poată fi obținut într-o perioadă mai mare de 9 ani), corelativ cu reformarea
sistemului de evaluare și de salarizare
 Revizuirea vechimilor aferente funcțiilor de conducere, respectiv de execuție
  Asigurarea unei distribuții echilibrate a funcțiilor publice cu grade profesionale diferite
(ex. prin mecanisme precum: stabilirea de cote minime de funcții publice cu grad
profesional asistent, obligativitatea transformării a x% posturi vacantate/neocupate în
funcții publice de asistent/debutant).
Reforma categoriei înalților funcționari publici

 Funcţiile de prefect și subprefect îşi schimbă statutul şi devin funcţii de demnitate

publică; ocuparea acestor funcții este condiționată de absolvirea unui curs specializat
 Funcţia de inspector guvernamental se desfiinţează, iar inspectorii guvernamentali sunt
trecuţi în corpul de rezervă al funcţionarilor publici
 Se reînfiinţează funcţia de secretar general al instituţiei prefectului
 Extinderea categoriei înalților funcționari publici cu alte funcții – ex. conducătorii
agențiilor de implementare de la nivel central.

Îmbunătățirea sistemului de recrutare

 Introducerea în sistemul funcției publice, în etape, în toate procesele relevante -

recrutare, evaluare, promovare, formare - a unor cadre de competențe pentru categorii
de funcţii şi domenii strategice; introducerea în sistem pilot a unui sistem de recrutare
mixt în funcție de cadrele de competențe;
 Reforma sistemului de recrutare prin creșterea transparenței și neutralității din punct
de vedere politic a acestuia; modificarea probelor de concurs şi a modalităţilor de
testare, astfel încât acestea să fie centrate pe verificarea competenţelor şi abilităţilor
practice și nu pe memorarea legislației;
 Crearea unor programe pentru recrutarea, formarea, plasarea şi retenţia în
administraţia publică pentru tinerii absolvenți, personal specializat, mai ales în
domenii cu deficit de personal (e.g. arhitect-şef, tehnologia informaţiei, secretar UAT
etc.)

Evaluarea performanțelor profesionale și sistemul de motivare

 Politici de retenție în funcția publică (politici concentrate pe evoluția în carieră și pe

măsuri de stimulare și păstrare a personalului performant)
 Politici de salarizare care să aibă la bază recunoașterea/ recompensarea performanței
(de ex. salariu compus dintr-o parte fixă și o parte flexibilă, acordată în baza unor criterii
foarte clare și a evaluării performanțelor profesionale)
 Reglementarea expresă, predictibilă și transparentă a efectelor evaluării
performanțelor profesionale asupra carierei funcționarului public și nivelului său de
salarizare.
  Revizuirea criteriilor și indicatorilor în funcție de care se realizează evaluarea (prin
raportarea acestora la obiectivele instituției și compartimentului, stabilirea unor
indicatori cantitativi și calitativi pentru obiectivele individuale stabilite prin corelare cu
atribuțiile din fișele posturilor)
 Introducerea unor evaluări intermediare (pe parcursul anului de activitate)
 Sistem diferențiat de evaluare pentru nivelul de conducere și nivelul de execuție -
introducerea unor evaluări complexe pentru înalții funcționari publici și funcționarii
publici de conducere - de exemplu un sistem de evaluare pe baza unui plan de
management anual.

Probleme structurale privind resursele umane din administrația publică

 Roluri neclare ale diferitelor categorii de funcții din administrație
 Lipsa corelării dintre cerințele posturilor și profilul profesional al potențialilor ocupanți
 Sisteme de recrutare/selecție și promovare rigide, condiționate preponderent de
vechimea în muncă și deținerea de cunoștințe referitoare la legislație
 Evaluări profesionale și sistem de management al carierei nerealiste
 Percepția publică privind lipsa transparenței și gradul de politizare a administrației
 Rol necorespunzător al salarizării și formării profesionale în cadrul politicilor
motivaționale
 Nicio instituție din România nu deține informații cu privire la toți salariații din sectorul
public (1.223.000)

Originea Balanced Scorecards

 Balanced Scorecards iniţial (Kaplan and Norton, 1992) s-a axat asupra raportării
performanţei, fiind puternic orientat către sectorul privat.
 În prezent, este un instrument pentru dezvoltarea şi testarea strategiei şi se aplică şi în
sectoarele publice şi cele nonprofit.

Indicatorii de performanţă ai Scorecard-ului

Comunitatea pe primul plan:

 % de rezidenţi cu o percepţie pozitivă;

 Nivelul “Standardului privind egalitatea de drepturi” pentru autoritatea locală, la care
lucrează Consiliul;
  Nivelul “Standardului privind egalitatea de drepturi” la care lucrează organismele din
sectorul public;
 Numărul de cetăţeni implicaţi în consultări cu Consiliul % de locuinţe care asigură
condiţii decente, ca procent din fondul total de locuinţe, public şi privat;
 % de rezidenţi cu o percepţie pozitivă asupra siguranţei publice % de indicatori ai
educaţiei şi instruirii care depăşesc media naţională % de indicatori ai educaţiei şi
instruirii la nivelul cuartilei superioare sau peste aceasta;
 Venitul mediu al cetăţenilor.
Clientul pe primul plan:

 % de rezidenţi mulţumiţi de calitatea serviciilor;

 % de indicatori ai accesului, la nivelul cuartilei superioare sau peste aceasta;
 % de indicatori ai rezultatelor în domeniul calităţii şi serviciilor, la nivelul cuartilei
superioare sau peste aceasta;
 % de acţiuni din cadrul strategiei comunitare realizate la timp şi conform planificării
Finanţarea viitorului:

 % de indicatori de cost din cea mai bună cuartilă;

 % de scheme de capital realizate la timp şi în limitele bugetului;
 % din bugetul total redirecţionat către priorităţi;
 % din fondurile de capital obţinute din surse externe;
 % din fondurile de venituri generate din surse externe.
Oamenii contează:

 rating între 1 şi 10 acordat de factorii cheie implicaţi în baza indicatorilor privind

reputaţia;
 % de personal mulţumit de calitatea evaluării lor şi a planului de dezvoltare personal;
 % de manageri formaţi în domeniul tehnicilor de management al proiectelor;
 % de personal mulţumit de faptul că activitatea de conducere a managerului lor le
permite să îşi integreze munca în contextul priorităţilor comunitare şi/sau al obiectivelor
strategice;
 % de inspecţii de cea mai bună valoare care indică încrederea în capacitatea Consiliului
de a aduce îmbunătăţiri.
 % de interacţiuni cu publicul realizate electronic, de ex. prin telefon, internet.
 % de personal pentru care s-au stabilit ţinte de performanţă ca urmare a unei
evaluări/numiri;
 % de rapoarte pentru membri, corespunzătoare şi de bună calitate;
 % de acţiuni Scorecard Echilibrat implementate la timp şi conform planificării;
 % de strategii de parteneriat/planuri de acţiune realizate la timp şi conform planificării.