MANAGEMENTUL STRESULUI

Managementul stresului se concentrează asupra individului în munca sa din cadrul organizațiilor și

asupra stresului rezultat.

Stresul are conotații diferite în funcție de persoană.

Stresul poate fi definit ca stimul sau ca răspuns.

 Din punct de vedere al stimulului: Stresul este o caracteristică sau un eveniment care ar
putea conduce la o consecință perturbatoare.

 Din punct de vedere al răspunsului: Stresul este văzut parțial ca un răspuns la anumiți
stimuli, numiți factori de stres.

Folosind definiția legată de răspuns, vom defini stresul ca fiind:

Un răspuns adaptiv, moderat de diferențele individuale, rezultând într-o consecință a oricărei

acțiuni, situații sau eveniment care plasează cerințe speciale asupra unui individ.

Termenul “special” înseamnă ceva neobișnuit, amenințător fizic sau psihic sau în afara experienței
obișnuite (începerea activității, ocuparea unui post de muncă diferit, schimbarea șefilor, întâlnire cu
șeful în vederea evaluării, o pană de cauciuc, dezechilibre matrimoniale, crize financiare etc.).

Cei trei factori-cheie care determină dacă există posibilitatea ca o experiență să conducă la stres
sunt:

 Importanța;

 Incertitudinea;

 Durata.

Importanța – este corelată cu gradul de semnificație al evenimentului pentru individ;

Incertitudinea – se referă la lipsa stabilității în legătură cu ceea ce se va întâmpla în viitor;

Durata – cu cât solicitările (presiunile) asupra oamenilor au o durată mai mare, cu atât situația
devine mai stresantă.

Legat de durată, stresul poate fi:

 Stres acut (Stres de scurtă durată) – de ex. o sarcină de muncă care nu oferă satisfacții, dar
durează doar o zi sau două;

 Stres cronic (Stres de lungă durată) – de ex. muncă fără satisfacții de lungă durată, rivalități
etnice.
 MODERATORII
STRESULUI
- Aspecte ale personalitatii
- Comportamentul de tip A
- Suportul social

FACTORII DE STRES AI
MUNCII
- Mediul de lucru STRESUL CONSECINTELE
Plasarea unor STRESULUI
- Individ
cerințe speciale - Individual
- Grup și organizație asupra individului
- Organizațional

PREVENIREA STRESULUI
- Maximizarea potrivirii
individ- mediu

- Programe organizaționale

- Abordari individuale

Fig. 1:

 Ilustrează legătura dintre factorii de stres organizațional, stres și consecințele stresului;

 Arată că relația dintre stres și consecințele stresului nu este neapărat directă, ci poate fi
influențată de moderatorii stresului;

 Indică faptul că prevenirea stresului și activitățile de gestionare a acestuia pot avea impact
asupra stresului.

Factorii de stres ai muncii sunt:

 Mediul de lucru;

 Individ;

 Grup și organizație.

Factorii de stres ai mediului de lucru:

 Conduc la accidente de muncă (România deține “recordul” în privința stresului la locul de

muncă între țările U.E.);

 Conduc la boli cauzate de condițiile de muncă (temperaturi extreme, chimicale, radiații,

pesticide și alte materiale toxice, iluminat necorespunzător, aglomerație);
  Conduc la leziuni repetate cauzate de stres – se referă la munca în condiții incomode,
repetarea acelorași mișcări, eforturi fizice mari.

Factori de stres individuali (1)

 Conflictul de rol – este prezent atunci când conformarea unui individ la un set de așteptări în
legătură cu un post este în conflict cu conformarea la un alt set de așteptări. De ex. calvarul
determinat de conflictul dintre cererile contradictorii ale superiorului și presiunile de a te
înțelege cu persoane cu care nu ești compatibil;

 Conflictul legat de interferența rolului de la locul de muncă cu rolul din afara locului de
muncă;

 Supraîncărcarea (suprasolicitarea) care poate fi: calitativă (oamenii simt că nu dispun de

abilitățile necesare îndeplinirii obiectivelor) și cantitativă (a avea multe lucruri de făcut la
locul de muncă sau a nu avea timp);

 Ritmul schimbării (ca parte integrantă din viața noastră).

Factori de stres de grup și organizaționali (1)

 Participarea – măsura în care cunoștințele, ideile unei persoane sunt incluse în procesul de
luare a deciziilor. Pentru unii neparticiparea este frustrantă, pentru alții care consideră că
luarea deciziilor este dreptul tradițional al managerilor, participarea acționează ca un factor
de stres;

 Relațiile intra și intergrup – relațiile precare (încredere scăzută, lipsa coeziunii, susținerea
scăzută), în și între grupuri, pot constitui o sursă de stres;

 Politicile organizaționale – activitățile de reglementare, jocurile și lupta pentru putere pot

constitui surse de stres;

 Cultura organizațională – un stil de management autocratic, tiranic creează o cultură

dominată de frică;

 Lipsa feedbackului pentru performanță – lipsa feedbackului sau furnizarea acestuia într-o
manieră critică sau foarte autoritară constituie surse de stres. Pentru minimizarea stresului,
feedbackul legat de performanță trebuie comunicat deschis, incluzând ambele părți;

 Oportunitățile inadecvate de dezvoltare a carierei – sursă de stres când angajații sunt

îngrijorați de o reală sau imaginară învechire (uzură morală) sau consideră că progresul legat
de promovarea lor este inadecvat;

 Reducerea – asociată cu reducerea numărului de angajați prin concediere, redistribuire a

sarcinilor sau pensionare anticipată reprezintă factori de stres.
Consecințele stresului sunt:

 Consecințe individuale;

 Consecințe organizaționale.

Consecințe individuale (1):

 Consecințe psihologice - anxietate, frustrare, apatie, scăzută stimă de sine, depresie;

 Consecințe cognitive - slaba concentrare, incapacitatea de a lua decizii, blocaje mentale,

scăderea atenției;

 Consecințe comportamentale - predilecția către accidente, comportamentul impulsiv, abuzul

de droguri și alcool, manifestări explozive;

 Consecințe fiziologice – pot contribui treptat la îmbolnăvire fizică. Cea mai semnificativă
relație dintre consecințele fiziologice și îmbolnăvire o reprezintă afecțiunea coronariană. Mai
multe studii au găsit o relație între schimbarea presiunii sângelui și stresul de la locul de
muncă. Stresul aspru la locul de muncă duce la epuizare emoțională, depersonalizare,
scăderea reușitelor personale, frustrare etc.

Consecințe organizaționale:

 Costuri foarte mari pentru organizație: luarea de decizii mai puțin bune, scăderea
creativității, costuri medicale și de spitalizare, timp de lucru pierdut, absenteism, reducerea
performanțelor, nemulțumirea clienților, scăderea profitului organizației.

Moderatorii stresului sunt:

 Personalitatea;

 Comportamentul de tip A;

 Suportul social.

Personalitatea (1)

Aspectele legate de personalitate ce pot servi ca moderatori ai stresului sunt abordate prin prisma
celor cinci dimensiuni ale acesteia și anume: stabilitate emoțională, extroversiune, agreabilitate,
conștiinciozitate, și deschiderea spre experimentare. De asemenea, sunt luate în calcul și
localizarea controlului și eficacitatea personală:

 Stabilitatea emoțională – cei care experimentează stabilitate emoțională sunt cei mai
predispuși la stări de bine legate de ei și de posturile lor de muncă;

 Extrovertire – cei care au un grad mai mare de extrovertire experimentează în aceiași măsură
stresul pozitiv emoțional. Aceștia au mai multe resurse să se descurce pe cont propriu pe
timp de criză decât introvertiții;
  Puțin agreabil – persoanele puțin agreabil tind să fie antagonice, creează un mediu plin de
situații stresante;

 Conștiinciozitate – cei mai conștiincioși sunt mai puțin predispuși să experimenteze stresul;

 Deschiderea spre experiențe noi – sunt mai pregătiți să se confrunte cu factorii de stres
asociați cu schimbarea, deoarece ei abordează schimbarea ca pe o provocare;

 Localizarea controlului – indivizii cu localizare internă a controlului sunt aceia care au

credința că ei fac diferența și că mersul evenimentelor se află sub controlul lor;

 Eficacitatea personală – cei cu un grad ridicat de eficacitate sunt mai încrezători.

Comportamentul de tip A (1)

Meyer Friedman și Ray Rosenman au descoperit că factorii tradiționali de risc, precum colesterolul,
tensiunea și ereditatea, nu pot explica în totalitate sau cu precizie bolile de inimă, considerând că
sunt alți factori importanți care duc la apariția acestei boli. Pe parcursul observării pacienților au
descoperit un model de comportament pe care l-au denumit tipul A.

Caracteristicile tipului A sunt:

 Tendința de a face mai multe lucruri simultan în cel mai scurt timp posibil;

 Agresiv, ambițios și competitiv;

 Nerăbdător, urăște să aștepte;

 Preocupat de termene limită;

 Puternică nevoie de a deveni expert într-un domeniu;

 Credința că trăsăturile comportamentului A sunt cele care conduc la succes.

Cercetări recente asupra tipului A de comportament sugerează că nu toate aspectele

comportamentale generează consecințe negative, respectiv afecțiuni coronariene. În mod deosebit,
ostilitatea a fost identificată ca fiind o subcomponentă a comportamentului de tip A cu șanse destul
de mari de a dezvolta boli de inimă.

Suportul social - poate fi definit prin confortul, asistența sau informațiile primite prin contact formal
și informal între indivizi sau grupuri.

 Intern;

 Extern.

Suportul social intern

 Persoanele care pot oferi suport social intern pot fi: superiori, colegi, subordonați, clienți.

Suportul social extern

  Persoanele care pot oferi suport social extern pot fi: cei din afara organizației (membrii
familiei, prieteni, vecini, reprezentanți ai ministerelor, ajutoare profesionale – medici,
psihologi, consilieri-și grupuri nonguvernamentale).

Managementul și prevenirea stresului

 Maximizarea potrivirii individ-mediu;

 Programe organizaționale de prevenire și management al stresului;

 Abordări individuale ale prevenirii și administrării stresului.

Maximizarea potrivirii individ – mediu (1)

Această abordare se bazează pe două dimensiuni:

1. Munca asigură recompensele formale și informale care se potrivesc cu nevoile persoanei;

2. Măsura în care calificările, abilitățile, experiența angajatului se potrivesc cu cerințele locului

de muncă.

Strategii pentru maximizarea potrivirii individ – mediu:

 Programe de recrutare care asigură previziuni realiste ale locului de muncă;

 Programe de selecție eficiente în asigurarea că potențialii angajați posedă calificările,

experiența necesară locului de muncă;

 Socializarea efectivă;

 Proiectarea efectivă a locului de muncă/reproiectarea funcție de predispozițiile angajaților

(unii se confruntă cu stresul când au sarcinii ambigue, neclare, alții nu);

 Sisteme eficiente de recompensare, de leadership.

Programe organizaționale

 Programe de asistență a angajaților;

 Programe de binefacere.

Programe de asistență a angajaților

 Concepute pentru a face față unei palete mai largi de probleme legate de stres în
cadrul muncii și în afara muncii;

 Pentru ca programele să aibă succes trebuie să furnizeze un ajutor real; să fie

confidențiale; să nu aibă implicații negative asupra securității postului.
Programe de binefacere – apanaj al companiilor mari, includ nu numai identificarea unor boli, ci și
modificări ale stilului de viață.

Abordări individuale ale prevenirii și administrării stresului

 Tehnici cognitive - răspunsul unei persoane la stimuli de stres este mediat de procese
cognitive (Ex: un individ etichetează o situație neplăcută ca fiind o catastrofă, etichetă ce
trebuie schimbată prin înlăturarea distorsiunilor cognitive);

 Tehnici de relaxare – inducerea unei stări de bine (exerciții de respirație, de relaxare);

 Meditația – inspirată din filozofiile estice (meditația Zen, meditația transcendentală);

 Biofeedback – indivizii pot fi învățați să-și controleze o mare varietate de procese interne ale
organismului (sunt detectate mici schimbări voluntare la nivelul organismului, sunt afișate și
amplificate prin tehnologie computerizată).

DIFERENȚELE INDIVIDUALE ȘI COMPORTAMENTUL ÎN MUNCĂ

PERCEPȚIILE, ATITUDINILE ȘI PERSONALITATEA

Percepția – procesul cognitiv prin care un individ dă sens mediului.

 Fiecare persoană dă propriul sens stimulilor, astfel persoane diferite vor “vedea” același
lucru în moduri diferite.

 Percepția implică cunoaștere (cunoștințe). Percepția include interpretarea legată de obiecte,

simboluri, și oameni în funcție de experiențele pertinente.

 Cu alte cuvinte, percepția implică primirea stimulilor, organizarea lor și traducerea sau
interpretarea stimulilor în așa fel încât să influențeze comportamentul și să formeze
atitudini.

 Fiecare persoană selectează repere diferite care influențează percepțiile sale despre oameni,
obiecte și simboluri. Din cauza acestor factori și a potențialului lor de dezechilibru, oamenii
percep adesea greșit o altă persoană, grup sau obiect.

 Într-o măsură considerabilă, oamenii interpretează comportamentul altora în contextul în

care se află ei înșiși.

 Rensis Likert a analizat, în cadrul unui studiu, percepțiile superiorilor și ale subordonaților
pentru a determina recompensele materiale și tipurile de recunoaștere pe care subordonații
le-au primit pentru performanța realizată în muncă.

Rezultatele studiului lui R. Likert (atat superiorii, cat si subordonatii au fost intrebati cat de des
superiorii au oferit recompense pentru munca de calitate) sunt prezentate in figura 1.
Fig. 1 Diferența între percepția superiorilor și cea a subordonaților

Percepția (IV)

Factorii care influențează percepțiile:

 Stereotipurile;

 Caracteristicile managerilor;

 Factori situaționali;

 Percepția și comportamentul

Stereotipurile (1)

Stereotipul reprezintă un proces menit să asiste oamenii în relațiile lor cu cererile masive de
procesare a informațiilor. Stereotipul reprezintă un util, chiar esențial, mod de plasare a indivizilor
(sau a evenimentelor, organizațiilor etc.) în anumite categorii pe baza unor informații limitate sau pe
bază de observare.

 Procesul de formare a stereotipurilor și plasarea a indivizilor în anumite categorii pe baza

acestora este unul perceptual.

 Deoarece multe stereotipuri sunt legate de apartenența la un grup etnic, este important să
se facă distincția între un stereotip și o prejudecată.

 Prejudecata este un stereotip care refuză să se schimbe, chiar și atunci când există
informații care indică faptul că stereotipul este inexact.

 Stereotipul poate fi de ajutor, în timp ce prejudecata nu este niciodată de folos.

Stereotipul este un instrument util care mărește foarte mult eficiența noastră în a înțelege mediul.

 Cu toate acestea, stereotipurile pot avea consecințe negative (pot crea nedreptate socială,
conduc la subutilizarea resurselor umane, frânează inovația).
De exemplu, stereotipurile angajaților legate de lucrătorii cu handicap – sursă important a
problemelor legate de ocuparea forței de muncă a acestor lucrători care frecvent au experiență.

Caracteristicile managerilor (1)

Oamenii se folosesc frecvent pe ei înșiși ca repere pentru a-i percepe pe alții.

Cercetările au sugerat că:

 Autocunoașterea face mai facilă modalitatea de a-i vedea pe alții;

 Propriile caracteristici ale unei persoane influențează caracteristicile identificate la alții;

 Persoanele care se acceptă pe ei înșiși sunt înclinați într-o mai mare măsură să vadă
aspectele favorabile legate de alte persoane.

 Aceste concluzii sugerează că percepțiile mangerilor legate de comportamentul și

diferențele individuale ale angajaților sunt influențate de trăsăturile proprii.

 Astfel, un manager perfecționist tinde să caute perfecțiunea în munca subordonaților, în

timp ce un manager care se adaptează rapid la modificările tehnologice va cere această
capacitate și subordonaților săi.

Factori situaționali

 Timpul limitat, atitudinile persoanelor cu care managerul lucrează și alți factori situaționali
vor influența acuratețea percepțiilor.

 Timpul limitat va forța managerul să treacă cu vederea unele detalii, să ignore anumiți
stimuli cum ar fi solicitările de la alți manageri sau superiori.

Nevoile și percepțiile

 Percepțiile sunt influențate semnificativ de nevoi și dorințe. Cu alte cuvinte, angajatul,

managerul văd ceea ce vor să vadă.

Influența nevoilor în conturarea percepțiilor a fost studiată în laborator. Astfel, subiecților aflați în
diverse etape de înfometare li s-a cerut să raporteze ce au văzut în desene ambigue prezentate rapid
în fața lor. Pe măsură ce foamea creștea până la un anumit punct, subiecții vedeau tot mai mult
articole alimentare, în timp ce subiecții care mâncaseră recent au văzut imagini nealimentare.

Percepția și comportamentul (1)

Abordarea care oferă o bază pentru înțelegerea relației dintre percepție și comportament este
teoria atribuirii.

 Teoria atribuirii se referă la procesul prin care indivizii interpretează evenimentele din jurul
lor ca fiind cauzate de o parte relativ stabilă a mediului lor. Concret, teoria atribuirii încearcă
să explice cauzele comportamentului.
  Conform teoriei atribuirii, cauzele percepute ale evenimentelor, nu cele reale influențează
comportamentul oamenilor.

Concret, oamenii vor încerca să analizeze de ce au avut loc anumite evenimente, iar rezultatele
acestei analize vor influența comportamentul lor în viitor.

 În exemplul din fig.2, un angajat care primește o mărire de salariu va încerca să atribuie
aceasta unor cauze. În acest exemplu, angajatul percepe că motivul creșterii salariului este
faptul că a muncit din greu și va decide să continue să muncească din greu și pe viitor.

Fig. 1 Procesul atribuirii

Sursa: Korman, A., Organizational Behavior (Engelwood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1977), p. 273

Percepția și comportamentul (4)

De asemenea, procesul atribuirii poate fi important în înțelegerea comportamentului altor persoane.

Comportamentul altor persoane poate fi examinat prin:

 Distinctivitate;

 Consistență;

 Consens.

Distinctivitatea reprezintă gradul în care o persoană se comportă similar în situații diferite.

Consistența reprezintă măsura în care o persoană are aceleași comportamente la momente diferite.

Consensul reprezintă gradul în care mai multe persoane au același comportament.

 Cunoașterea măsurii în care comportamentul unei persoane prezintă aceste caracteristici

poate fi foarte utilă în înțelegerea mai bună a acestuia.
  Figura 3 pune cele trei caracteristici sub formă de întrebări, răspunsurile putând conduce la
unele concluzii cu privire la comportamentul în cauză, respectiv putând fi vorba fie de proces
de atribuire internă, fie proces de atribuire externă.

Fig. 3 Atribuirea internă și atribuirea externă

Sursa: Ivancevich, J. M., Matteson, M. T., Organizational Behavior and Management, fifth edition,
Mc.Graw-Hill, Boston, 1999, p. 119

 Nu toate procesele de atribuire sunt corecte, putând apărea distorsiuni care denaturează
procesul atribuirii.

Astfel, eroarea fundamentală a atribuirii constă în tendința de a subestima importanța factorilor

externi și de a supraestima importanța factorilor interni atunci când se fac atribuiri legate de
comportamentul altora.

Implicațiile manageriale ale abordării prin atribuire pentru înțelegerea comportamentului în muncă:

 Mangerii trebuie să fie conștienți de faptul că atribuirile făcute de ei pot fi diferite de cele ale
lor;

 Managerii nu își pot asuma faptul că propriile atribuiri sunt fără erori.

Atitudinile (I)

Atitudinea este o stare mentală de pregătire, învățată și organizată prin experiență, exercitând o
influență specifică asupra reacției oamenilor la situațiile cu care se confruntă.

 Atitudinile determină comportamentul, acestea fiind legate de percepție, de personalitate și

de motivație.

Definiția atitudinii are implicații specifice pentru manageri, respectiv:

 Atitudinile sunt învățate;

 Atitudinile definesc predispoziții ale persoanelor legate de aspecte ale lumii înconjurătoare;
  Atitudinile oferă baza emoțională a relațiilor interpersonale și cea a identificării cu alții;

 Atitudinile sunt puternic legate de personalitate.

 Unele atitudini sunt persistente și de durată.

 Cu toate acestea, o serie de teorii susțin că atitudinile se pot schimba.

Una dintre teorii propune faptul că oamenii caută o congruență între convingerile și sentimentele lor
față de obiecte, situații și sugerează că modificarea atitudinilor depinde de schimbarea fie a
sentimentelor, fie a convingerilor.

 Uneori pot apărea discrepanțe între atitudini și comportamente, denumite disonanță

cognitivă.

 Un exemplu de disonanță cognitivă – o persoană are atitudinea că fumatul este dăunător

sănătății, dar continuă să fumeze. Neconcordanța între convingeri și comportament crează
discomfort și dorință din partea individului de a elimina sau reduce această inconsecvență.
Aceasta presupune fie schimbarea convingerilor cu privire la consecințele negative asupra
sănătății (nu s-a dovedit că fumatul este dăunător pentru acea persoană), fie modificarea
comportamentului (renunțare, trecerea la un brand mai “sigur”).

Schimbarea atitudinilor (1)

 Managerii se confruntă adesea cu necesitatea de a schimba atitudini, în situația în care

acestea împiedică performanța în muncă.

Variabile importante care afectează schimbarea atitudinii:

 Încrederea în emitent;

 Mesajul în sine;

 Contextul.

Schimbarea atitudinii oamenilor nu este un process facil, chiar dacă managerul se bucură de
încredere, mesajele sale sunt convingătoare și sunt persoane simpatizate.

 Un factor important îl reprezintă puterea angajamentului unei persoane pentru o atitudine

(De exemplu, atitudinile care au fost exprimate public sunt mai dificil de schimbat, deoarece
persoana a demonstrat angajamentul față de atitudinile respective, iar schimbarea lor ar
echivala cu admiterea comiterii unei greșeli).

Încercările de a schimba atitudinile oamenilor depend, în parte, și de situație, de context:

  Dacă oamenii sunt distrași în timp ce ascultă un mesaj, schimbarea atitudinii acestora va
putea fi realizată într-o mai mare măsură;

 Decorul plăcut poate fi asociat cu încercarea de a schimba atitudinea.

Atitudinile și satisfacția în muncă (1)

 Satisfacția în muncă reprezintă o atitudine pe care oamenii o au în legătură cu locurile lor de

muncă.

 Aceasta rezultă din percepția lor legată de locurile de muncă și de gradul în care există o
relație bună între individ și organizație.

Factori asociați cu satisfacția în muncă:

 Recompensa – recompensa primită și corectitudinea percepută pentru aceasta;

 Munca însăși – măsura în care munca este considerată interesantă și oferă oportunități de
învățare și de responsabilizare;

 Oportunități de promovare – disponibilitatea oportunităților pentru avansare;

Factori asociați cu satisfacția în muncă:

 Supravegherea – competența tehnică și abilitățile interpersonale ale șefului;

 Colegii – măsura în care colegii sunt prietenoși, competenți și au un comportament de

susținere;

 Condițiile de muncă – măsura în care mediul de lucru este unul confortabil și de susținere;

 Siguranța locului de muncă – credința că locul de muncă este relativ sigur.

Personalitatea unui individ – set relativ stabil de sentimente și comportamente care au fost în
mod semnificativ formate genetic și de factorii de mediu.

 Relația dintre comportament și personalitate reprezintă probabil una dintre cele mai
complexe legături pe care managerul trebuie să o înțeleagă.

Aspecte ale formării, dezvoltării și exprimării personalității:

 Personalitatea pare a fi încadrată în tipare care sunt, într-un anumit grad, observabile și
măsurabile;

 Personalitatea are atât aspecte superficiale (atitudinile față de a fi lider de echipă), cât și
aspecte mai profunde (sentimentele legate de autoritate sau de puternica etică a muncii);

 Personalitatea implică atât caracteristici comune cât și unice. Fiecare persoană este diferită
de orice altă persoană în anumite privințe și similară altor persoane în alte privințe.
 Personalitatea este produsul unor forțe (fig. 4):

 Forțe ereditare;

 Forțe ale relației de familie;

 Forțe culturale;

 Clasa socială.

Fig. 4 Forțele majore care influențează personalitatea

Sursa: Ivancevich, J. M., Matteson, M. T., Organizational Behavior and Management, fifth edition,
Mc.Graw-Hill, Boston, 1999, p. 126

Modelul celor cinci mari dimensiuni ale personalității

Acest model sugerează că următoarele dimensiuni sunt esențiale pentru a descrie personalitatea:

 Extroversiunea;

 Stabilitatea emoțională;

 Capacitatea de a fi agreabil;

 Conștiinciozitatea;

 Deschiderea către experimentare.

Personalitate și comportament (1)

O problemă de interes pentru cercetători, dar și pentru manageri este dacă dimensiunile de
personalitate pot prezice comportamentul sau performanța în organizații.

Rareori este utilizat modelul celor cinci mari dimensiuni, folosindu-se doar trei caracteristici:

 Localizarea controlului;

 Auto-eficacitatea;

 Creativitatea.

Personalitate și comportament (2)

Localizarea controlului – gradul în care indivizii consideră comportamentul lor ca fiind cel ce
influențează ceea ce se întâmplă cu ei.

Localizare internă a controlului - atunci când indivizii consideră performanța în muncă ca rezultat al
efortului și abilităților lor.

Localizare externă a controlului – atunci când indivizii consideră că ceea ce li se întâmplă este
rezultat fie al șansei, fie este determinat de forțe exterioare lor – aceștia necesită supraveghere.

Auto-eficacitatea – credința unei persoane în capacitatea sa de a finaliza cu succes o sarcină.

Auto-eficacitatea include trei dimensiuni:

 Magnitudinea – nivel de dificultate al sarcinilor pe care indivizii cred că îl pot atinge;

 Forța – dacă credința cu privire la magnitudine este puternică sau slabă;

 Generalitatea – gradul de generalizare în situații diferite a credinței în capacitatea proprie.

Creativitatea – abilitatea de a produce idei noi și utile.

 Creativitatea produce inovare, iar inovarea reprezintă sistemul sanguin al unui număr tot
mai mare de organizații.