Se spune că tot ceea ce facem şi/sau întreprindem în relaţiile cu mediul ambiant este şi înseamnă comunicare.

Practic, în şi prin
tot ceea ce facem reuşim să comunicăm, cu grade diferite de persuasiune, cu mediul ambiant, îndeosebi cu semenii noştri. Drept
consecinţă, eficacitatea1 tuturor acţiunilor întreprinse de noi, asemenea eficienţei acestora vor fi, decisiv, determinate de modul în
care vom şti să comunicăm.
Experienţa ne-a demonstrat că, analizaţi prin prisma aptitudinilor comunicative şi a rezultatelor obţinute, oamenii pot fi clasificaţi şi
în următoarele categorii:
 oameni care fac astfel încât lucrurile să se întâmple…
 oameni care aşteaptă ca lucrurile să se întâmple…
 oameni care asistă, ca simpli spectatori, la ceea ce se întâmplă…
 oameni care bârfesc şi comentează ceea ce se întâmplă…
 oameni care nu înţeleg ce se întâmplă…
Nu arareori ne-am întrebat căreia dintre aceste cinci categorii îi aparţinem şi, finalmente, ne-am dat seama că, indiferent
că o recunoaştem sau nu, ne înscriem, fără dubii, în cea de-a cincia2, respectiv în cea a oamenilor care nu înţeleg ce se întâmplă…
Unul dintre cele mai importante motive pentru care suntem convinşi că noi, autorii prezentei cărţi, aparţinem acestei
categorii de oameni, îl constituie multitudinea de aspecte relevate în preambul, prin care am demonstrat că, în esenţă, cu cât vei
reuşi să înţelegi mai puţin din ceea ce ţi se generează şi/sau din ceea ce ţi se întâmplă, cu atât va fi (mult) mai bine pentru cei care
deţin puterea şi, implicit, şi banii... Mai ales în contextul în care, de mai mulţi ani încoace, facem cam numai ceea ce ni se mai dă
voie să facem…
Pe de altă parte, nu am putut să nu ne întrebăm de ce3, atunci când intrăm în contact cu interlocutori din alte ţări,
îndeosebi cu cei din ţări care, asemenea nouă, sunt membre ale Uniunii Europene, nu reuşim să fim, întotdeauna, foarte repede, pe
aceeaşi „lungime de undă”? După o perioadă de intense căutări ale cauzelor care ne pot genera atitudini fie diferite, fie de neînţeles
faţă de cele adoptate de interlocutorii noştri, mai ales după ce am fost obligaţi4 să acceptăm „calea integrării” în diferite structuri
implicate de „… mondializare şi globalizare”, am ajuns la concluzia că totul este o problemă de educaţie şi, mai ales, de formare
şi dezvoltare personală…
Am constatat, nu odată, că avem repere educaţionale diferite faţă de cele ale majorităţii cetăţenilor care îşi spun şi se
consideră „europeni”, repere provenite dintr-un sistem educaţional căruia i-am fost şi încă îi mai suntem adepţi (şi fideli şi
tributari): un sistem educaţional cu caracter prioritar informativ, în care ne sunt „pompate” cât mai multe şi mai diverse
informaţii, pregătirea elevilor (studenţilor/cursanţilor etc.) fiind validată, aproape exclusiv, în funcţie de capabilitatea acestora de
a reproduce, cu cât mai mare fidelitate, informaţiile primite.
Câţi dintre noi, însă, se pot lăuda că sunt „produsul” unui sistem educaţional formativ, în care li s-au şi/sau şi-au format
abilităţi?... Mai ales în contextul în care, aşa cum viaţa o demonstrează, din ce în ce mai puţin, dacă nu chiar deloc, nu mai
contează ce şi cum ai învăţat, ci ce şi cum ştii să faci… Iar faptul că nu prea ştim ce şi cum să facem este relevat, printre multe
altele, inclusiv de incompetenţa existentă, la dimensiuni alarmant de ridicate, în mai toate domeniile de activitate…
Iată de ce, în demersul nostru vizând dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi negociere ne-am propus să abordăm, încă
din debut, unele aspecte aferente complexei problematici a condiţiilor esenţiale necesare pentru a reuşi nu numai în comunicarea
interpersonală ci şi, în general, în viaţă, condiţii pe care apreciem că era necesar să le învăţăm şi să le exersăm încă din…
copilărie…
1.1 15 condiţii esenţiale pentru a comunica eficient
1. Mai întâi, OBLIGAŢII şi, apoi, drepturi!...
Prin însăşi sistemul de pregătire juridică din România, absolvenţii acestuia au fost învăţaţi şi/sau educaţi şi, la rândul lor,
prin actele legislative „emanate”, ni s-a transmis şi nouă, cu toate efectele implicate, această mentalitate pe cât de deficitară, pe
atât de dăunătoare, păguboasă şi profund periculoasă: fiecare om are atât drepturi, cât şi obligaţii! Se afirmă chiar, în cursurile de

1
cf. cu P. Drucker, eficacitatea este dovedită prin a face lucrurile care trebuie, în timp ce eficienţa este relevată
de capacitatea noastră de a face lucrurile cum trebuie – n.a.
2
DEX: „cinci; cincia”; după părerea unor specialişti, la care nu sunscriem, ar fi “cincea”…
3
… mai ales că am fost educaţi şi învăţaţi ce, când şi cum să facem, nu şi de ce…
4
nu ne amintim să fi fost întrebaţi (spre exemplu, prin referendum) dacă suntem, sau nu, de acord să intrăm în
diferite grupuri sau „blocuri” de interese… Nici dacă cineva ne-a solicitat acceptul pentru a fi, ani de-a rândul,
în aşteptarea „pomenilor” făcute de alţii (sau, mai ştiinţific numit, în stand by)… - n.a.
1
 specialitate predate viitorilor jurişti, faptul că orice drept se află într-un raport corelativ cu o obligaţie. Această mentalitate poate fi
şi chiar este, fapt dovedit, calea cea mai sigură spre… eşec, mai ales în contextul în care înseşi prevederile clauzelor majorităţii
contractelor stipulează, total anacronic şi ilogic, în primul rând, drepturi şi, abia apoi, obligaţii ale părţilor semnatare.
Opinia noastră este în totală contradicţie cu cea exprimată de specialiştii care includ, în clauzele contractuale, drepturi şi
obligaţii ale părţilor semnatare şi, mai ales, cu cea care ne „educă”, prioritar, să ne cunoaştem, cât mai bine, drepturile pe care le
avem. În acest context, susţinem că nimeni dintre noi nu are drepturi şi obligaţii, deoarece niciun drept nu poate fi decât
consecinţa logică a îndeplinirii unor obligaţii încredinţate şi/sau asumate.
Aşadar, oricine dintre noi are, în primul rând, OBLIGAŢII şi apoi drepturi, cuantumul acestora fiind (net) inferior
celui al obligaţiilor.
Una dintre consecinţele directe ale acestui mod de a gândi o constituie şi cea conform căreia este recomandabil ca
fiecare dintre noi să conştientizeze faptul că, mai ales în contextul în care nimeni nu are interesul să ne dea cât îi aducem,
întotdeauna trebuie să muncim (mult) mai mult decât pentru suma cu care suntem plătiţi…
2. Niciodată nu există probleme, ci numai soluţii pentru problemele cu care ne confruntăm…
Fiecare dintre noi am fost, suntem şi vom mai fi confruntaţi cu situaţii dintre cele mai diverse, situaţii pe care, adeseori, ne
place să le numim şi/sau să le privim ca pe nişte veritabile probleme… În imensa noastră „capacitate” de a crea şi, mai ales, de a ne
crea probleme, uităm un lucru elementar: pe nimeni nu interesează problemele pe care le avem.
Mai mult, încercaţi să spuneţi, cuiva, că nu aveţi nicio problemă şi veţi putea constata cât de repede… veţi avea! Mai ales
că, fapt dovedit, oamenilor le place şi chiar adoră să avem probleme. Şi, de regulă, cu cât problema cu care ne confruntăm este mai
mare, cu atât implicarea emoţională a interlocutorului (adeseori, manifestată sub forma compătimirii noastre) va fi mai mare, prin
reacţii de genul: „…Vai, nu mai spune, chiar aşa? Dar ce ţi s-a întâmplat?... O, vai, îmi pare atât de rău!...Dar hai, mai
povesteşte-mi!...”...
Sau, de asemenea, spuneţi cuiva că nu aveţi nicio problemă şi veţi constata ce …supărare, invidie şi/sau gelozie îi veţi
produce interlocutorului!... Aceleaşi supărări, invidii şi/sau gelozii le veţi putea genera, însă, şi dacă veţi apela la formulări de
genul: „Tocmai sunt pe punctul de a soluţiona o problemă cu care m-am confruntat!” sau „Niciodată nu există probleme, ci
numai soluţii pentru problemele cu care suntem confruntaţi!”.
Aşadar, vă propunem să acceptaţi că, atunci când avem o problemă:
1) este problema noastră;
2) nu este problema altcuiva…
3. Impuneţi-vă să nu vă „plângeţi”, niciodată, indiferent de greutăţile cu
care vă confruntaţi!...
Fapt constatat, românul este, adeseori, specialist în a se… plânge. „Văicăreala” şi/sau „Aoleu-aoleu”-yala au devenit chiar
şi un mod de a fi astfel că, de regulă, dacă ştii cum să îl abordezi, românul va începe să se plângă, destul de repede, că este bolnav,
obosit şi/sau stresat5.
V-aţi întrebat, însă, vreodată, dacă cineva ar dori să colaboreze (sau să „aibă de-a face”) cu oameni bolnavi, obosiţi şi/sau
stresaţi? Dacă o veţi face, va fi foarte posibil ca răspunsul pe care vi-l veţi da să fie negativ. Drept consecinţă, vă propunem să
reflectaţi asupra faptului că nimănui (cu excepţia… medicilor) nu îi place să aibă o relaţie partenerială de afaceri cu cineva
bolnav, obosit şi/sau stresat!... Şi, dacă vi se va întâmpla, vreodată, să fiţi bolnavi, obosiţi şi/sau stresaţi, să nu uitaţi că aceasta s-a
produs şi fiindcă aţi… acceptat. Mai ales că, fapt dovedit, atunci când ne permitem să acceptăm că suntem bolnavi, obosiţi şi/sau
stresaţi, de regulă, ...reuşim! După cum, de asemenea, tot fapt dovedit, atunci când, mental, nu ne-am dat voie (nu ne-am permis) să
ne îmbolnăvim, să fim obosiţi şi/sau stresaţi, am… reuşit!... Mai ales că, finalmente, aşa după cum afirmă un proverb anonim, „…
mintea comandă trupul şi nu invers!”…
De asemenea, dacă sunteţi şi/sau veţi fi şefi/manageri şi veţi avea colegi şi/sau subalterni 6 care se vor plânge că sunt
bolnavi, obosiţi şi/sau stresaţi, vă sugerăm să îi trimiteţi… acasă! Deoarece asemenea persoane nu pot aduce decât… pagube!...
Generalizând, în strânsă corelaţie cu cea de-a doua condiţie esenţială, indiferent de problema cu care vă veţi confrunta, nu
o aduceţi la cunoştinţa terţilor şi, mai ales, nu vă plângeţi de existenţa sa pentru că, repetăm, aceasta nu interesează pe nimeni…

5
…ordinea nu este aleatorie...
6
… sau chiar şi şefi… - n.a.
2
 Şi, nu în ultimul rând, să nu uitaţi, niciodată, această cutumă 7 supusă atenţiei şi/sau reflecţiei dumneavoastră: cu cât o
situaţie este mai dificilă, cu atât trebuie să ne arătăm mai pozitivi!... Mai ales că, niciodată, pe nimeni nu interesează
problemele noastre!...
4) Evitaţi să vorbiţi despre bani!... Iar dacă, totuşi, veţi fi obligaţi să vorbiţi
despre bani, amintiţi-vă că banul este cea mai rară marfă din lume!...
Pe lângă faptul că am devenit specialişti în a ne „plânge” de sănătate, oboseală şi stres, mai avem o „meteahnă”: suntem
săraci… Nu avem bani, salariile sunt foarte mici, preţurile şi/sau tarifele sunt foarte mari, totul este „…incomparabil, mai rău ca
în Occident”… Chiar mai mult, persoane care au acceptat, sub semnătură, în contractul individual de muncă, inclusiv faptul că
sunt de acord cu salariul pe care îl primesc din partea organizaţiei de apartenenţă, se „trezesc” la realitate şi exteriorizează reacţii
de genul: „… Da’, ce, dom’le, ăsta-i salariu?... Bătaia asta de joc?!... Şi-atunci, pentru ce să muncesc?!... Dacă vor să muncesc,
să mă plătească, nu să-şi bată joc de mine!”... Este, odată în plus, o dovadă elocventă nu numai a unei educaţii consistent
perfectibilă, ci şi a unei deficienţe majore de ştiinţă şi/sau de abilitate de a comunica eficient…
O altă situaţie paradoxală este relevată de modul în care românul îşi vede, de regulă, interlocutorul occidental: cu un ochi
vede un „morman” de euro, iar cu celălalt, un „munte” de dolari (bineînţeles, americani!)… Dacă, spre exemplu, vei întreba un
român de ce apreciază că occidentalii au bani, îţi va răspunde „… pentru că ei au, că… au de unde, iar noi, nu!”… După care
adaugă: „… Avem salarii româneşti şi preţuri occidentale!”... V-aţi întrebat, însă, vreodată, cât şi cum muncesc occidentalii
pentru a avea acei bani?!8...
Surprinzător, însă, deşi se plâng (chiar cu jale) că nu au bani, mult prea mulţi români îşi exteriorizează, chiar ostentativ,
lipsa de respect faţă de… bani!... „Sărăcia” românilor este demonstrată, printre altele, de numeroasele case, vile şi chiar localităţi
„paralele” apărute asemenea ciupercilor după ploaie, de autoturismele care-de-care mai late şi mai înalte şi mai SUV-uri9, de
restaurantele (arhi)pline, de hotelurile cu super-tarife occidentale pentru condiţii super-româneşti, de cele peste 100 de cazinouri
(dintre care peste 20 numai în Bucureşti, capitala nr. 1 în Europa din acest punct de vedere) şi, mai ales, de mult prea numeroasele
telefoane mobile… Referitor la acest ultim aspect, lipsa de respect a românului faţă de bani este relevată şi de cele peste 20 de
milioane de telefoane mobile existente în ţara noastră atât de „săracă” 10… Practic, este aproape imposibil să existe o „gospodărie”
fără telefon/telefoane mobile, cei mai „privilegiaţi” fiind, desigur, copiii… Aceştia deţin, de regulă, minimum două telefoane
mobile, de ultimă generaţie (evident)…
De asemenea, dacă vrei să mai constaţi, odată în plus, suprema lipsă de respect a românului faţă de bani, este suficient să
priveşti mimica şi gesturile acestuia după ce se aşeză la o masă… În primul rând, îşi va etala, cu superioritate ostentativă cheile de la
maşină/maşini… Un „snop” de chei, vizibil pentru oricine, cu un clinchet „atrăgător”… Urmează telefoanele mobile (de regulă,
minimum două), pachetul de ţigări, bricheta şi, eventual (numai dacă este „umflat”), portofelul11… În multe situaţii, portofelul este
purtat, de bărbaţi, în buzunarul poziţionat în partea dreaptă din spatele pantalonului şi, odată scos „la vedere” de proprietarul său din
acest loc atât de intim, ne va face dovada existenţei teancului mai mare sau mai mic de bancnote de (evident) 500 de euro…
Iată doar câteva dintre motivele care îi determină, pe foarte mulţi dintre străinii sosiţi în România 12, să nu mai înţeleagă
nimic!... Mai ales că niciun om care ştie că un salariu mediu de 300 – 350 de euro este, deja, apreciat ca „bun” pentru români, nu
poate înţelege nimic atunci când vede din ce în ce mai multe case şi vile de sute de mii şi chiar de milioane de euro, autoturisme
de zeci şi chiar de sute de mii de euro, oameni care vorbesc, aproape tot timpul, chiar şi pe cele mai „năstruşnice” teme, la
telefonul mobil şi care, din ce în ce mai des, se află în restaurante şi hoteluri în care plătesc, de regulă, mai mult decât preţuri
şi/sau tarife occidentale…
Pentru comparaţie… De câte ori aţi auzit un occidental vorbind despre bani?... La această întrebare pot exista minimum
două variante de răspuns, şi anume: a) un om educat, fie el şi occidental, nu vorbeşte despre bani, pentru că a fost educat că banul
este cea mai rară marfă din lume (chiar şi un proverb românesc afirmă „Totul până la bani!”…); b) dacă va vorbi, vreodată,
7
… este, exclusiv, punctul de vedere al autorilor acestei cărţi…
8
… că dacă veţi întreba un român de unde au compatrioţii săi bani, răspunsul (aproape invariabil) va fi: „…
Fură!”…
9
… credem că în nicio altă ţară nu mai poţi găsi, în oraşe, atâtea „gipuri”… - n.a.
10
… un simplu calcul vă va releva faptul că, în România, cheltuielile aferente telefoanelor mobile, într-o
familie „normală”, depăşesc, cu mult, 10 – 15% din salariul minim net pe economie. Şi ne mai plângem că
suntem săraci!... Noi, cei al căror număr (cca. 18 milioane; restul, cca. 4 milioane de persoane, muncesc –
mai ales „la negru” – în Italia, Spania şi în alte ţări care ne-au oferit şansa integrării…) este, cu peste 10%,
mai mic decât cel al telefoanelor mobile aflate în uz pe teritoriul României…
11
… odată apărut, din acesta vei avea ocazia să vezi, absolut „întâmplător”, bancnotele de euro (preferabil, de
culoare mov) şi pe cele de dolari (mai rar, pentru că dolarul este inferior, din punct de vedere valoric,
monedei euro)…
12
…de fapt, şi pe mulţi dintre noi… - n.a.
3
 despre bani, un om educat, fie el şi occidental, va vorbi despre bani ca despre… cea mai rară marfă din lume, în maniera: „…
Actualele condiţii economice deosebit de complexe implicate de mondializare şi de globalizare au generat, atât la nivel macro,
cât şi, mai ales, la nivel micro, efecte dintre cele mai dificile, dacă nu chiar şi incomprehensibile multora dintre noi, asupra
societăţii şi economiei contemporane, efecte manifestate prin condiţii dintre cele mai restrictive impuse consumului de resurse
primare şi standardelor de viaţă. Am venit aici, la dumneavoastră, pentru că numai împreună putem reuşi!”…
5. Evitaţi să vă justificaţi comportamentul, mai ales atunci când nu vi se
solicită acest lucru!...
A devenit un obicei ca, indiferent de ceea ce ni se spune, mai ales dacă aceasta nu ne convine, să avem tendinţa de a ne
justifica atitudinea şi/sau comportamentul, dând vina pe alţi factori sau pe alte persoane… Ei/ele sunt de vină pentru ceea ce s-a
„întâmplat”, noi am vrut să evităm o asemenea situaţie, nu este vina noastră pentru că nu am ştiut şi nici nu am fost informaţi 13,
contextul a fost de asemenea natură etc.
Şi, tot ca un obicei, adeseori apelăm la… scuze! Fie că întârziem, fie că dorim să intervenim într-o discuţie, dacă nu chiar
o facem, ne cerem scuze… Spre exemplu, de câte ori nu aţi văzut situaţii de genul: cineva întârzie… soseşte, (eventual) bate la
uşă, intră, se opreşte şi, mai mult sau mai puţin jenat, ne „aplică” textul: „Iertaţi-mă că am întârziat! Pot să intru?”… Sau, într-o
altă situaţie: dorim să adresăm o întrebare… Ridicăm mâna, ni se dă cuvântul şi începem, profund… demobilizator: „…Ştiţi, aş
vrea să vă pun o întrebare”… sau „…Pot să vă pun o întrebare?” sau (şi mai grav): „…Vreau şi eu să vă pun o întrebare…
Poate (de fapt, sunt sigur/ă) că voi spune o prostie” sau „…Nu ştiu dacă este bine ceea ce o să vă spun…”… După care, în cazul
ideal, continuă ceea ce are de spus…
În asemenea situaţii, vă sugerăm să acţionaţi astfel:
- dacă aţi întârziat (lucru care i se poate întâmpla, oricui, dar care poate denota şi impoliteţe), bateţi la uşă, intraţi şi salutaţi, cât mai
discret, întreaga asistenţă şi, apoi, cel puţin la fel de discret, ocupaţi un loc, urmărind ca „intervenţia” dumneavoastră să deranjeze,
cât mai puţin, auditoriul;
- evitaţi şi/sau chiar renunţaţi să vă cereţi scuze, pentru simplul motiv că, de regulă, pe nimeni nu interesează scuzele noastre (mai
ales că apelăm, la acestea, adeseori, din convenienţă)…
6. Să aveţi, în orice context, cât mai mult umor!14…
Sunt relativ puţini cei care cred că umorul este o condiţie sine qua non a reuşitei, un element fundamental care ne poate
„scoate”, adeseori, din cele mai delicate situaţii, mai ales în contextul în care s-a demonstrat, deja, că viaţa, în general şi afacerile, în
mod special, înseamnă şi reprezintă, din ce în ce mai mult, teatru. În acest context, apare evident faptul că, pentru a reuşi, trebuie
să fim excelenţi actori! Învăţând şi exersând multiple şi diverse „partituri”, este esenţial să fim actori de comedie şi nu de dramă…
Pentru că, fie şi în cele mai critice situaţii, o glumă foarte atent şi bine „plasată” poate contribui la remedierea unor stări de fapt
(aparent) iremediabil „pierdute”. După cum, de asemenea, tot ea poate contribui, decisiv, la destinderea atmosferei şi la crearea unui
climat relaţional interpersonal de bună dispoziţie şi de încredere, favorabil unei cooperări benefice ambelor părţi implicate în
derularea unei afaceri;
7. Să ştiţi să simplificaţi!…
Paradoxal, se pare că am fost educaţi, dacă nu chiar „îndemnaţi” să complicăm lucrurile şi/sau să ne complicăm, cât mai mult!
…
De regulă, cu cât o situaţie este mai simplă, cu atât ea devine mai „dubioasă” şi ne determină să ne… complicăm, în
maniera: „… Da’ de ce este aşa de simplu?... Dacă vrea să mă păcălească?”… „Practic, ce interes are să mă ajute?”…
De asemenea, nu puţine sunt situaţiile în care, cu cât interlocutorii apar mai „sofisticaţi”, blazaţi şi „incomprehensibili şi
abscons cumulativ organic nonpersuasivi”, cu atât devin mai „apreciaţi” şi mai „interesanţi” prin „pregătirea multifuncţională” de
care dispun.
Dorinţa noastră de complicare este satisfăcută inclusiv de „specialiştii” pe care îi întâlnim, din ce în ce mai des: oameni cu
un „look” nou, conferit de cei mai celebri hair-stilişti, care îşi dovedesc, din plin, „skills”-urile, „abilities”-urile şi „background”-ul
„cool” şi „marfă de marfă” de care dispun, oameni cu o înaltă capacitate de a utiliza „know how”-l „job”-ului dobândit ca rezultat
13
uităm, mult prea des, că o persoană care doreşte să fie informată, se informează, neaşteptând
să fie informată… - n.a.
14
să nu uităm că mai toţi marii oameni politici îşi învaţă, cu mare atenţie, rolurile! Ştiu când şi unde trebuie
să „plaseze” o anumită glumă, când şi cum trebuie să zâmbească, când şi cum să adopte un anumit tip de
mimică şi gesturi etc. Totul este extrem de minuţios studiat, pregătit şi repetat, în faţa oglinzii şi/sau a
camerei de luat vederi… - n.a.
4
al „training”-urilor „trăznet” (de preferinţă, „team building”-uri cu şpriţuri şi grătare „cât cuprinde”), la care au participat numai
„fete de fete”, „adevărate” şi „băieţi de băieţi”, „beton”, toate şi toţi demne şi demni de invidie în „brand”-ul lor…
8. Fiţi empatici!...
Fapt cunoscut, empatia reprezintă capacitatea fiecăruia dintre noi de a se transpune în locul interlocutorului.
Cu toate acestea, în mult prea multe situaţii ne permitem „luxul” de a „gândi” că interlocutorul este singurul responsabil de
propriile-i decizii şi nu întreprindem nimic pentru a încerca să îl înţelegem, cu scopul de a-l sprijini şi/sau de a-l încuraja. În schimb,
atunci când trebuie să inversăm „rolurile”, refuzul nostru apare repede, fiind vehement exprimat!… S-a ajuns chiar la crearea acelei
mentalităţi conform căreia una dintre supremele „satisfacţii” constă în a-l „prinde” pe interlocutor, cu scopul de a da „marea
lovitură”!... O asemenea viziune este total greşită şi nu ne poate aduce decât, mai devreme sau mai târziu, eşecul acţiunilor iniţiate,
mai ales că este foarte puţin probabil să putem reuşi în dialogul cu o persoană pe care nu o înţelegem…
9. Inferiorizaţi-vă!…
Foarte mulţi specialişti în afaceri declară că, pentru ei, relaţia partenerială de afaceri este una de egalitate deşi, îşi afişează,
chiar ostentativ, „superioritatea”...
Este extrem de eficient să îl lăsăm pe interlocutor să aibă ocazia ca, cel puţin odată, să gândească şi/sau să expună o
formulare de genul „Vă înşelaţi!”… Pentru că, trebuie să o recunoaştem, plăcerea de a contrazice este, pentru destul de mulţi
indivizi, o posibilitate de „demonstrare” a „superiorităţii”… Iar dacă toţi aceşti oameni vor să se considere (sau chiar se
consideră) superiori nouă, este bine să le satisfacem, cât mai deplin, această mare plăcere…
Aşadar, este recomandabil să ştim să ne inferiorizăm, mai ales atunci când întâlnim oameni care se cred (cu mult) mai
deştepţi decât noi!...
10. Evitaţi să începeţi cu „EU”!... „Întoarceţi” frazele, începând alocuţiunea
cu „Dumneavoastră” şi continuând cu „NOI”!…
Fiecare dintre noi a întâlnit persoane care spuneau: „Eu cred că…” sau „După părerea mea personală…”15 sau „Eu sunt
cel care am să fac şi am să dreg..., pentru că aşa am constatat eu că este mai bine!…” etc. În asemenea situaţii, uităm că este foarte
puţin probabil ca interlocutorul să fie interesat, în primul rând de noi, mai ales că fiecare este interesat, prioritar, de propria-i persoană
şi nu de altele!... Fiecare om are problemele lui, care sunt ale lui, deci nu sunt ale altcuiva şi, implicit, nu sunt nici ale noastre!… De
regulă, este posibil ca cel care începe cu „Eu” să dorească să fie, cât mai mult, în centrul atenţiei… Importanţa sa este atât de mare,
încât nici măcar nu ne putem „pune” cu el… În asemenea situaţii este recomandabil ca, pentru a reuşi o discuţie constructivă, să
nu ne poziţionăm, niciodată, înaintea acestora!… Aşadar, este mult mai oportun să debutăm alocuţiunea noastră cu
„Dumneavoastră” şi să continuăm cu „NOI”!… Pentru că, şi astfel, îi vom crea interlocutorului convingerea că dorim, alături de el,
crearea unui parteneriat loial, reciproc avantajos şi viabil.
Cât despre cei care ni se adresează, scris, cu abrevieri de genul „Dvs.”, „dvs.” şi/sau „Dvs-tră”, vă sugerăm să fiţi foarte
precauţi!… În primul rând, pentru că aceşti oameni au o anumită educaţie şi un anumit tip de (in)cultură… În al doilea rând,
întrucât este foarte posibil ca cineva care ni se adresează abreviat, să ne şi considere o …„prescurtare”. Şi, nu în ultimul rând,
pentru simplul fapt că nimeni dintre noi nu este important nici prin şi nici pentru sine!… Fiecare dintre noi suntem importanţi
exclusiv în măsura în care şi numai atât timp cât alţii au nevoie de noi!… Sau, altfel formulat, nimeni nu este important decât
în măsura în care reuşeşte să le creeze interlocutorilor săi necesitatea de a fi considerat important...
11. Nu fiţi agresivi!…
De ce opunem sau avem tendinţa de a opune, în multe situaţii, o „îndârjită” şi „demnă” rezistenţă interlocutorului nostru?
Răspunsul este pe cât de evident, pe atât de simplu: deoarece, foarte probabil, ne este, vizibil, teamă de ceva şi/sau de cineva! Deci,
cu alte cuvinte, avem, şi noi, slăbiciunile noastre!… Pe care este bine să ni le cunoaştem, astfel încât să le putem remedia, în
funcţie de ambiţia, voinţa şi propriile disponibilităţi! În caz contrar, cine ne cunoaşte slăbiciunile, poate profita de ele şi, mai ales,
de noi!… Pentru că, fapt demonstrat, agresivitatea este o formă de manifestare a slăbiciunii!… Depinde aşadar, numai de fiecare
dintre noi, gradul în care îi permitem interlocutorului să profite de avantajele pe care i le conferim fiind agresivi!
Şi încă un aspect, de asemenea, foarte important: niciodată să nu răspundeţi la agresivitate cu agresivitate!… În primul
rând, pentru că este probabil ca, neenervând pe cineva, să vă enervaţi, chiar foarte mult… Şi, în al doilea rând, deoarece, fapt
demonstrat, din confruntarea a două agresivităţi rezultă escaladarea agresivităţii!…
12. Adaptaţi-vă!…

15
…suntem specialişti în pleonasme!…
5
 Cine dintre noi nu este confruntat, dacă nu chiar cotidian, cu situaţii dintre cele mai „delicate”, mai „complicate”, mai
„deosebite” etc.? În asemenea situaţii, de câte ori reuşim să trecem peste prejudecăţi şi/sau proprii sisteme de referinţă, astfel încât să
reuşim adaptarea la mediul ambiant?… Fapt cunoscut, marketingul, ca stare de spirit, presupune cunoaşterea mediului ambiant, în
vederea adaptării la acesta şi a obţinerii de profit. Acelaşi lucru este valabil şi pentru fiecare dintre noi. Cu cât vom şti şi vom reuşi să
ne adaptăm mai repede la un context dat şi, în plus, chiar să zâmbim atrăgător, cu atât vor fi mai mari şansele noastre de reuşită.
Pentru că, fapt demonstrat, adaptabilitatea este nu numai o condiţie indispensabilă a reuşitei, ci şi o dovadă supremă a inteligenţei
de care dispunem, fiecare dintre noi! După cum, dimpotrivă, fiecare dintre noi a putut constata că inadaptabilitatea duce la
„înstrăinare” şi, implicit, ne poate genera „maladii” cu efecte dintre cele mai „perverse”: teamă de concurenţă, prudenţă exagerată,
lipsă de iniţiativă, dorinţa de a lăsa „pe seama” altora acţiuni viitoare etc.… Iată contextul în care subliniem obligativitatea
adaptabilităţii la mediu prin aplicarea Regulii celor „4 x 20”. Astfel, în orice conjunctură, succesul apariţiei noastre şi, implicit,
adaptarea la mediul ambiant, sunt condiţionate de: primele 20 de secunde ale respiraţiei; primele 20 de priviri adresate
interlocutorului; primii 20 de paşi pe care îi facem în prezenţa interlocutorului nostru; primele 20 de cuvinte utilizate...
13. Reformulaţi!…
Este total contraindicat să vă manifestaţi, vădit, dezacordul faţă de unele puncte de vedere formulate de interlocutori 16! În loc
de dezacord, este mult mai util să adoptaţi un punct de vedere „flexibil”, relevat de apelarea unei reformulări, ca tehnică de
comunicare. Spre exemplu, este mult mai util şi, deci, oportun să nu începem niciodată prin a spune „NU!”… Fiind empatici şi dând
dovadă de o reală eleganţă, putem exprima acelaşi lucru reformulând, în maniera următoare: „Sunt perfect de acord cu ceea ce
spuneţi, dar…”. Să nu uităm însă nici faptul că această exprimare poate deveni foarte... periculoasă!… Pentru că putem continua
formularea fie cu expunerea propriului punct de vedere (în încercarea de a manipula interlocutorul), fie cu reproducerea, cu fidelitate,
a cuvintelor utilizate de cel aflat în faţa noastră. În acest caz, vom fi „stăpâni” pe situaţie deoarece, în condiţii normale, este puţin
probabil să fim contrazişi de o persoană căreia îi reproducem… propriile-i cuvinte!…
14. Clientul este REGELE!…
Nimeni şi nimic nu este mai important decât cel aflat, în faţa noastră, în postura de actual sau de potenţial client!
Conştientizând adevărul conform căruia fiecare client este… singurul nostru client, subliniem două lucruri foarte importante pentru
viitorul derulării oricăror relaţii parteneriale de afaceri:
a) clientul are, întotdeauna, dreptate!… Evident, va trebui să dăm dovadă de mult tact şi de maximă diplomaţie în relaţiile
interpersonale, necontrazicând clientul! În caz contrar, riscăm să îl... pierdem!…;
b) clientul nu este, niciodată, răspunzător de propriile-i greşeli!… Iată o formulare care a suscitat, nu de puţine ori, vii şi
„aprinse” contradicţii!… Pentru că foarte mulţi susţin lucruri de genul: „Ce dom’le, s-a păcălit, să plătească! Că doar nu eu i-am
băgat mâna în buzunar! Cu ce sunt vinovat?!“… Categoric, aceasta este o mentalitate pe cât de „păguboasă”, pe atât de perimată…
Oare cui dintre noi îi convine să fie lăsat să greşească?! Şi dacă, să presupunem, un client greşeşte (atenţie, în mod intenţionat!…),
cine este cel care are de suferit? Noi sau el? Sau, nu cumva, amândoi?!… În situaţiile în care vrem şi suntem de acord cu principiul că
esenţial este ca, în afaceri, să ne creăm clienţi fideli şi repetitivi, trebuie să manifestăm maximă prudenţă faţă de orice „pas greşit”
al interlocutorului nostru! Deoarece, dacă acesta greşeşte, există (minimum) două posibilităţi: 1) Nu îşi dă seama de greşeală, revine
la noi, dar a doua sau a treia oară tot va conştientiza eroarea pe care… i-am permis să o facă; 2) Realizează 17 faptul că i-am „permis”
să greşească şi că, din această cauză, a pierdut!… În ambele situaţii, cel mai probabil, respectivul interlocutor nu va mai fi, niciodată,
clientul nostru!… Pentru că, fapt demonstrat şi verificat de fiecare dintre noi, încrederea se câştigă foarte greu şi cu multă, foarte
multă muncă! În schimb, ea se poate pierde foarte uşor, o singură dată!… Şi, din nefericire, iremediabil!…
Concluzionând, subliniem faptul că este recomandabil să adoptăm principiul conform căruia în afaceri nu există decât
învingători! …
15. Comunicarea reprezintă şi este o şcoală a umilinţei!…
Uitaţi-vă la adevăraţii şi nu mai puţin marii întreprinzători şi/sau la oamenii politici de prestigiu 18! Îi veţi vedea, aproape fără
excepţie, foarte carismatici şi adoptând atitudini „dezarmante”: un limbaj nonverbal specific tipologiei „inferiorizatului” şi un limbaj
verbal caracteristic omului plin de umor, jovial, facil adaptabil, deloc agresiv şi mereu de acord cu tot ceea ce i se spune… Aceşti
16
…respingerea punctului de vedere formulat de interlocutor este, în acelaşi timp, şi o dovadă
de inabilitate relaţional-comunicativă…. – n.a.
17
…dacă nu chiar el ne-a testat corectitudinea…
18
fiecare dintre noi îşi aminteşte de figurile unor oameni care se uitau la interlocutor, curioşi şi cu un „aer”
nevinovat… Miraţi foarte, aceştia zâmbeau aproape permanent, cu un profesionalism îndelung exersat… Aveai
chiar convingerea că vezi în faţa ochilor nişte oameni atât simpatici, cât şi „neştiutori”, gata să „înghită” orice!
… Subit, însă, tot aceşti oameni deveneau imperturbabili şi fermi, dar şi calmi, mereu amabili şi dispuşi la
orice (aparent) concesii…
6
 oameni sunt capabili să „comute”, oricând, dialogul într-un alt „registru” comunicativ, apelând la anumite întrebări-tip şi, în mod
deosebit, la reformulări, în funcţie de scopul urmărit. Evident, toţi aceşti oameni au învăţat un întreg „repertoriu” şi, pentru ei,
„transpunerea în scenă” este, de fiecare dată, asemenea „interpretării” rolului asumat şi/sau încredinţat, o mare plăcere!…
Totul este teatru şi, ca gen, prioritar, comedie!… Toţi cei capabili să comunice eficient nu sunt nici orgolioşi, nici „ţepoşi”
şi nici măcar „aspri”… Ei sunt capabili să îşi „muleze”, eficient, propriul comportament după cum vor clienţii lor şi, de asemenea, îţi
lasă, de fiecare dată, cel puţin senzaţia că îţi servesc, în exclusivitate, cu abnegaţie şi pasiune, interesele!…
Evident, numai cine este conştient de şi aplică ferm principiul că, pentru a putea comunica eficient, este necesar şi să „lase”
de la el, astfel încât să satisfacă doleanţele clientului, are şanse de reuşită în comunicare, în afaceri şi, în general, în viaţă…
1.2 Afacerea: noţiune; etape; caracteristici
Fapt binecunoscut şi resimţit, „din plin”, de fiecare dintre noi, odată cu trecerea la un nou mod de organizare socio-
politico-economică, o importanţă din ce în ce mai mare a revenit programelor referitoare la afaceri. Respectiv, unor programe
complexe, prin intermediul cărora se urmăreşte a pregăti, a organiza şi a conduce resursele umane, a dezvolta activitatea
antreprenorială prin planuri de acţiune structurală şi a mobiliza întreaga echipă în demersul comun către reuşită.
Fapt însă nici pe departe bănuit şi nici măcar cunoscut până nu cu mult timp în urmă, „nebunia” angrenării în „aventuri”
generatoare de bani, de cât mai mulţi bani, a schimbat profund oamenii, mentalităţile şi comportamentele atitudinale ale
acestora. Astfel, oameni cu care te întâlneai şi te salutai (cel puţin) din politeţe, oameni alături de care munceai şi convieţuiai, s-au
„metamorfozat” profund şi rapid, devenind „ei înşişi”: răi, înrăiţi, plini de ură şi dispreţ, „închişi” în ei înşişi, lipsiţi de cel mai
elementar bun simţ, avari, geloşi, profund egoişti şi, mai ales, capabili să facă orice, absolut orice pentru bani… Să mintă, să înşele,
să abuzeze de oricine şi de orice, să apeleze, mai mult sau mai puţin (in)conştient, la cele mai „fine” şi „interesante” căi şi mijloace
de atingere a scopurilor propuse, inclusiv la politică19… Să se organizeze în instituţii „de top”, ale căror sedii (şi nu numai) au uimit,
prin impozanţa lor, lumea!… Să manipuleze sute de mii şi milioane de oameni, erijându-se în „garanţi şi apărători de nădejde ai
drepturilor cetăţeanului” şi, mai ales, să vorbească despre noţiuni din ce în ce mai „abstracte” pentru noi şi profund „ştiinţifice” (şi nu
mai puţin benefice) pentru ei: afaceri, tranziţie şi post-tranziţie, economie de piaţă funcţională, schimbarea mentalităţii, binele
întregii naţiuni, eradicarea corupţiei şi a corupţilor şi alte asemenea „chestii”… Caragialeneşti. Cu timpul, însă, am început să
auzim, să vedem şi să pricepem, din ce în ce mai des, chiar obsedant de des, aceleaşi noţiuni, dar abil reformulate şi având cu totul
alte accepţiuni semantice: afaceri necinstite, de tip mafiot; tranziţie dificilă şi plină de sacrificii; economie instabilă şi
nefuncţională; mentalităţi învechite, perimate, neocomuniste; şomaj, inflaţie şi delincvenţă în continuă creştere; etc. Doar
vorbitorii (politicienii şi, în mod deosebit, „scumpii şi foarte dragii de ei, aleşii neamului”) sunt cei care se „schimbă”, în timp ce
atât de mult râvnita alternanţă la putere implică, generează şi explică alternanţa la „os”, totul constituind rezultanta unui amplu
proces nu numai „(r)evoluţionar” ci şi, adeseori, de-a dreptul revoltător: lupta (tot mai „colorată”, de la nuanţele de bleu, la cele de
portocaliu) pentru bani şi putere...
Un cuvânt a rămas, însă, magic şi nu şi-a pierdut accepţiunea: afacerea. Tot mai mulţi oameni au dobândit spirit
întreprinzător şi au „demarat” o afacere în tentativa lor de a supravieţui unui mediu ambiant nu numai concurenţial, ci şi, din ce în
ce, mai ostil. Mai mult şi-a „făcut loc”, şi la noi, o expresie la modă: om de afaceri. Şi iată cum ajungem, vrând-nevrând, în situaţia
în care auzim vorbindu-se de omul de afaceri X, de grupul oamenilor de afaceri Y & Z, de Asociaţia Oamenilor de Afaceri din
România (oare de ce în alte ţări, cu experienţă în domeniu, nu se creează asemenea organizaţii?…) şi, mai peste tot, de VIP-uri...
În acest amplu context conjunctural intern extrem de dinamic, motivant şi foarte complex, dacă vrei să „cataloghezi” pe
cineva, este suficient să îl apelezi „afaceristule!”… Vei avea, astfel, aproape toate argumentele pentru a-l „termina” (cel puţin
figurativ), mai ales dacă te vei baza pe celebra zicală românească conform căreia: „Totul este bine când se termină cu… tine!...”.
Iată de ce nimeni şi nimic nu ne mai miră, nici chiar faptul că, în accepţiunea unor dicţionare din România20, afacerea este
descrisă şi ca reprezentând o „…tranzacţie financiară, comercială sau industrială bazată, de obicei, pe speculă sau speculaţii”!…
Şi cum totul (sau aproape totul) ţine de cultură, de educaţie şi de modul de a fi, de ce să ne mai mirăm că „afaceriştii” sunt,
obligatoriu, în concepţia unora dintre mai „marii” noştri, nişte indivizi dubioşi, necinstiţi, hoţi, corupţi, „puşi pe căpătuială” şi aşa
mai departe?!… Sau şi mai „interesant”, auzim vorbindu-se, din ce în ce mai des, când despre afaceri cinstite şi/sau afaceri
corecte, când, dimpotrivă, despre afaceri murdare, afaceri necurate, afaceri dubioase etc. În acest context, facem următoarea
precizare: afacerile sunt afaceri şi, într-o economie normală, nu pot exista nici afaceri cinstite şi/sau corecte, nici afaceri
murdare, necurate şi/sau dubioase ci, pur şi simplu, numai afaceri!…

19
...încă nu am văzut pe nimeni intrând în politică neurmărind, în primul rând, avantaje personale...
20
spre exemplu, în Dicţionarul explicativ al limbii române – Editura Univers Enciclopedic, ediţia a
III-a, 2003, p.17
7
 În ţări cu mai multă experienţă în domeniul economic (şi nu numai), noţiunea de afacere are şi alte accepţiuni. Spre
exemplu, americanii „văd” afacerea ca pe o „… tranzacţie cu finalitate financiară”21, britanicii o înţeleg ca fiind „…un lucru ce
trebuie făcut, pentru a câştiga bani”22, în timp ce francezii o definesc ca reprezentând fie „…un tot care constituie obiectul unei
ocupaţii şi priveşte interesul cuiva (întreprinzător): activităţi comerciale, industriale, financiare etc.”23, fie „…un lucru care are
urmări financiare”24, fie un ansamblu de „…operaţiuni constând în studierea, contractarea şi realizarea, pentru un organism-
client, a unui produs specific, care nu există, până în acel moment, într-o anumită formă sau în contextul dat”25.
Putem concluziona că, în pofida „aprecierilor” mai mult sau mai puţin „ştiinţific” vehiculate la nivel autohton, afacerea
reprezintă orice iniţiativă a unui întreprinzător, concretizată, de regulă, într-o relaţie contractuală şi având o finalitate
economico-financiară precizată, corespunzătoare unui anumit scop.
Un alt fapt extrem de periculos şi dăunător mentalităţii româneşti despre afaceri, îl reprezintă concepţia asupra raporturilor
dintre părţile implicate într-o afacere.
Astfel, nu puţini sunt cei care urmăresc, încă, să dea “marea lovitură”, fiind fermi, consecvenţi şi fideli aplicării
principiului că „...fraier e cine dă, nu cine cere!”...
Negative şi chiar şi extrem de periculoase ne mai apar atât faptul, cât şi realitatea că mentalitatea noastră asupra afacerilor
este „educată” şi „cultivată” pentru a ne menţine o idee fixă: în afaceri trebuie să existe, de regulă, un învingător şi un învins!... În
acest context, subliniem că suntem adepţii fermi ai principiului conform căruia în afaceri nu există decât învingători, ambele părţi
trebuind să câştige de pe urma afacerii încheiate, fiind capabile să îşi menţină şi să îşi dezvolte relaţia partenerială deschisă.
Revenind la conţinutul afacerii relevăm că, în general, specialiştii26 apreciază că etapele unei afaceri pot fi sintetizate după
cum urmează:
1.prospectarea, respectiv detectarea unei afaceri, a unui client şi a nevoilor/ doleanţelor acestuia;
2.studiul, respectiv consultarea unor afaceri anterioare şi, în mod deosebit, a clientului, în vederea pregătirii ofertei capabile să
răspundă cât mai complex şi complet doleanţelor şi exigenţelor acestuia;
3.negocierea, constând în ajustarea doleanţelor şi intereselor ambelor părţi contractante, cu scopul de a ajunge la o înţelegere unanim
acceptată;
4.realizarea, care presupune ca, în urma comenzii formulate de client, furnizorul de produse şi/sau servicii să angajeze şi să utilizeze toate
mijloacele de care dispune pentru a ajunge la rezultatele prevăzute în contractul încheiat;
5.finalitatea (urmarea), respectiv intervalele de timp aferente recepţiei şi cele ulterioare acesteia, atunci când se soluţionează eventualele
deficienţe şi/sau ambele părţi se pregătesc pentru realizarea a noi contracte de afaceri.
Schematic, cele cinci etape ale derulării unei afaceri pot fi reprezentate astfel:

P - prospectarea
U (F) P
S - studiul

N - negocierea
R S
R - realizarea
N
U (F) - urmarea
(finalitatea)

Fig.nr.1.1: Etapele unei afaceri

21
S. Godin, C. Conley – Business Rules of Thumb, Warner Books, 1987, p.3
22
The Concise Oxford Dictionary – Oxford University Press, 1995, p.16
23
Petit Larousse, Librairie Larousse, 2004, p.8
24
Larousse illustré, Librairie Larousse, 2004, p.18
25
H. Fraisse – Manuel de l’ingénieur d’affaires, Editions Dunod, 1990, p.8-9
26
H Fraisse – op.cit., p.11-15
8
În fiecare din aceste cinci etape, principalele responsabilităţi care revin oricărui întreprinzător profesionist constau în27:
a)în etapa de prospectare:
 analizarea rezultatelor afacerilor precedente;
 căutarea a noi oportunităţi de afaceri şi stabilirea de noi contacte;
 definirea obiectivelor viitoarelor afaceri şi stabilirea planurilor de acţiune aferente, în funcţie de timp şi costuri
a)în etapa de studiu:
 identificarea structurilor decizionale ale clientului şi a tuturor doleanţelor acestuia;
 „vânzarea” afacerii către propriul anturaj şi consultarea furnizorilor, în vederea redactării ofertei;
 stabilirea şi controlul cifrelor previzionate ale afacerii, prin conţinutul planului de afaceri;
 participarea, după caz, la stabilirea programului etapizat de producţie;
 antrenarea de noi parteneri în afacere, în funcţie de specificul activităţii acestora
b) în etapa negocierilor:
 transformarea „bunului contact” în „bun contract”, prin colaborarea activă cu clientul şi „implantarea”, în mentalitatea acestuia, a
unei optici de partener şi nu de adversar;
 determinarea, în strânsă colaborare cu clientul, a eventualelor reduceri de preţuri şi/sau tarife ale ofertei, inclusiv a implicaţiilor
acestora
c)în etapa de realizare:
 analizarea şi negocierea fiecărei potenţiale solicitări de modificări ale unor clauze contractuale, inclusiv stabilirea implicaţiilor
aferente;
 obţinerea acordului clientului pentru lansarea în execuţie a comenzii;
 urmărirea şi controlul operativ al costurilor;
 conducerea activităţii propriei echipe, pentru respectarea obligaţiilor contractuale
d) în etapa de urmărire după realizare:
 elaborarea bilanţului operaţiunilor şi „închiderea” dosarului afacerii;
 pregătirea cadrului propice deschiderii viitoarelor afaceri şi consolidarea relaţiei parteneriale create.
Având în vedere considerentele prezentate, caracteristicile unei afaceri pot fi sintetizate după cum urmează:
1.în majoritatea cazurilor, afacerea este un produs nou, care nu există, ca atare, în momentul contractării şi cumpărării sale de către
client. Drept urmare, pentru ambele părţi implicate în afacere există o serie de riscuri (speculă, dorinţa de a da „marea lovitură”,
înşelăciune etc.), riscuri ce nu vor putea fi eliminate decât prin câştigarea, în regim de reciprocitate, a credibilităţii;
2.afacerea este un „produs” care se elaborează împreună cu clientul, în funcţie de nevoile şi doleanţele exprimate de acesta. Din
acest motiv, o afacere este foarte rar reproductibilă mai ales că, în fiecare caz în parte, ea are o anumită amploare (dimensiune). Şi,
deoarece fiecare proiect al clientului are anumite specificităţi, necesitând aprofundări detaliate, este foarte util ca orice întreprinzător să
îşi creeze o bază-standard de date, uşor de identificat, de urmărit şi de utilizat;
3.vânzarea unei afaceri se face de către o persoană juridică. Drept urmare, în actul decizional sunt implicate şi intervin mai multe
persoane, fiind necesară identificarea „rolului” fiecărui „actor” al afacerii. De aici şi necesitatea de a convinge fiecare „actor” asupra
obligaţiilor şi/sau a responsabilităţilor ce îi revin, cu atât mai mult, cu cât, să nu uităm, reuşita este generată, aproape exclusiv, de
rezultatele echipei de apartenenţă;
4.afacerea este o „aventură” care se derulează, de regulă, pe termene medii şi lungi. Să nu uităm că orice client nu se angajează în
această „aventură” decât după ce a studiat, în amănunt, detaliile afacerii. Mai ales că, fapt bine cunoscut, rolul clientului este deosebit
de dificil, acesta trebuind să fie extrem de selectiv şi să aleagă din multitudinea de oferte prezentate mai ales că, nu arareori, încă prea
mulţi ofertanţi încearcă să dea „marea lovitură”!...
5.uneori, afacerea apare mai scumpă decât produsul-standard existent pe piaţă. Datorită dinamicii şi ritmului activităţilor implicate
de afaceri, este foarte dificil să poţi anticipa evoluţia preţurilor şi/sau a tarifelor. De aceea, marea „aventură” a afacerii nu poate fi
gestionată decât „pas cu pas”, în funcţie de contextul concret al evoluţiei mediului ambiant. Menţionăm, aici, asumându-ne toate
riscurile implicate, că găsim ilogic şi neloial28 ca statul să prevadă, pe de o parte, prin sistemul legislativ, faptul că plăţile se

27
cf. cu H. Fraisse – op.cit., p.23-25
28
… faţă de noi, ca cetăţeni (contribuabili)…
9
efectuează, pe teritoriul României, numai în lei şi să permită/tolereze, pe de altă parte, ca preţurile şi/sau tarifele să fie anunţate,
adeseori, în euro şi/ sau în dolari americani29…

29
numai când trebuie să plătim noi produsele şi/sau serviciile! Pentru că, atunci când este vorba
despre salarii, dânşii gândesc (evident, tot pentru dânşii) în stil occidental!…
10
2.1 Prospectarea unei potenţiale afaceri
Iată-ne dornici să deschidem, cât mai rapid, o afacere… Suntem entuziaşti şi dornici de afirmare , dar… trebuie să acţionăm cu
maximă înţelepciune şi prudenţă, pentru că orice „pas greşit” costă (foarte mult)… Aşadar, să fim foarte atenţi…
Din cele relevate în capitolul 1.2, prima etapă a unei afaceri este prospectarea. În cadrul acesteia, conform opiniei specialiştilor 30,
pentru a putea detecta noi nevoi şi, implicit, noi clienţi, este recomandabil ca un întreprinzător să răspundă la nu mai puţin
de100 de întrebări, grupate pe 14 tematici, astfel:
Tema I: Aveţi profilul unui adevărat om de afaceri?
1. V-aţi evaluat, până în prezent, unele trăsături definitorii ale propriului caracter, ca, spre exemplu, aptitudinea de a conduce, capacitatea de a
organiza, perseverenţa, energia fizică etc.?
2. V-au evaluat, prietenii dumneavoastră, aceste trăsături fundamentale de caracter?
3. V-aţi gândit, vreodată, să vă asociaţi cu o persoană ale cărei calităţi să compenseze deficienţele dumneavoastră?
Tema II: Ce şanse de succes credeţi că aveţi?
4. Aveţi, deja, experienţa vreunei afaceri?
5. Aveţi aptitudini şi/sau vreo pregătire pentru meserii ca cea de mecanic, electrician sau depanator radio?
6. Aveţi o experienţă managerială dovedită în lucrul împreună cu altcineva?
7. Aţi efectuat o analiză a tendinţelor generale ale activităţii economice (indiferent că aceasta este atât favorabilă, cât şi nefavorabilă)?
8. Aţi elaborat un studiu privind aspecte economico-sociale specifice zonei în care doriţi să vă implantaţi afacerea?
9. Aţi efectuat un diagnostic specializat în domeniul în care prospectaţi afacerea?
10. V-aţi stabilit dimensiunile concrete ale viitoarei afaceri?
11. Dacă da, la ce sumă estimaţi că se cifrează debutul în respectiva afacere?
12. Aţi determinat durata de recuperare a investiţiei dumneavoastră?
13. Aţi determinat profitul pe care estimaţi că îl veţi obţine?
14. Credeţi că beneficiul obţinut, raportat la capitalul investit, este avantajos, comparativ cu rata rentabilităţii pe care v-ar putea-o oferi o altă
afacere, într-un alt domeniu?
Tema III: De ce capital estimaţi că veţi avea nevoie?
15. Aţi stabilit bugetul afacerii pentru viitoarele: 6 luni: 1 an; 2 ani?
16. Care va fi profitul pe care îl veţi obţine aferent variantelor de la întrebarea (15)?
17. Aţi evaluat, cu maximă prudenţă, cheltuielile pe care le veţi face, inclusiv nivelul salariului dumneavoastră?
18. Aţi comparat salariul dumneavoastră cu suma pe care aţi putea-o câştiga dacă aţi lucra pentru altcineva?
19. Acceptaţi riscul unui venit nesigur pentru următorii 1–2 ani?
20. Aţi determinat, exact, resursele financiare de care dispuneţi pentru a putea demara afacerea prospectată?
21. În cazul în care banii de care dispuneţi nu vă sunt suficienţi pentru a putea demara afacerea, aveţi la cine să vă împrumutaţi şi/sau bunuri
pe care să le vindeţi?
22. Aveţi şi alte posibilităţi de împrumut?
23. V-aţi adresat vreunei bănci, cu scopul de a obţine suma de bani necesară demarării afacerii?
24. Dacă da, este, aceasta, favorabilă susţinerii afacerii dumneavoastră?
25. Dispuneţi de rezervele financiare necesare pentru a putea face faţă unor eventuale situaţii neprevăzute?
26. Este superior capitalul de care dispuneţi maximului investiţional pe care l-aţi estimat ca fiind necesar pentru afacerea dumneavoastră?
Tema IV: Va trebui să vă asociaţi cu cineva?
27. Credeţi că vă lipsesc cunoştinţele tehnice şi economice care v-ar putea determina să apelaţi la unul sau mai mulţi asociaţi?
28. Aveţi nevoie de asistenţa financiară a unuia sau a mai multor asociaţi?
29. Cunoaşteţi legislaţia referitoare la crearea unei societăţi comerciale (de tip S.A., S.R.L. etc.), astfel încât să vă decideţi asupra cărui
asemenea tip este oportun să vă decideţi pentru a iniţia afacerea?
Tema V: Unde vă veţi implanta afacerea?

30
J.-P. Lehnisch – Création d’Entreprise – Les clés du succès, Les Editions d’Organisation, 3-éme édition,
2002, p.45–50 (100 întrebări ale SBA - o manieră „clasică” de cunoaştere)
11
30. În cazul în care aţi decis să deschideţi un magazin, aţi stabilit suprafaţa acestuia?
31. Ştiţi cam ce gen de construcţie v-ar avantaja?
32. Există exigenţe particulare referitoare la facilităţile pentru staţionare şi la cele de alimentare cu utiltăţi?
33. În cazul în care doriţi să construiţi o hală de producţie, aţi ţinut cont de dimensiunile utilajelor şi ale instalaţiilor de stocare?
34. În cazul în care nu dispuneţi de o suprafaţă care să satisfacă, minimum, toate exigenţele anterior chestionate, aţi putea apela, în totală
cunoştinţă de cauză, la un alt amplasament?
35. Aţi făcut, deja, un bilanţ al avantajelor (ca, spre exemplu, al celor aferente asigurării cu resurse materiale din zonă, facilităţilor fiscale
etc.) şi al dezavantajelor (limitarea asigurării cu forţă de muncă, utilităţi, mijloace de transport etc.)?

Tema VI: Aveţi interesul să cumpăraţi o societate comercială (afacere) existentă?

36. Aţi studiat avantajele şi dezavantajele cumpărării unei societăţi comerciale?
37. Aţi elaborat un studiu comparativ al costurilor echipamentelor (inclusiv al celor cu aprovizionarea) necesare noii dumneavoastră
afaceri şi al celor aferente cumpărării unei noi societăţi comerciale?
38. Ştiţi de ce doreşte, actualul proprietar, să vândă afacerea sa?
39. Aţi verificat, prin intermediul unei expertize efectuată de o persoană autorizată, veridicitatea cuantumului pretenţiilor financiare emise
de actualul proprietar?
40. În cazul în care apelaţi la un sprijin financiar, aţi cerut, deja, acceptul creditorilor dumneavoastră?
41. Dacă da, care este părerea lor despre afacerea pe care doriţi să o cumpăraţi?
42. Din stocul existent de produse, ce pondere deţin cele greu vandabile? Din datele pe care le deţineţi, există şi produse perimate şi/sau
nevandabile?
43. În ce stare se află utilajele? Nu cumva sunt uzate şi supraevaluate?
44. Sunteţi convins că preţul pe care îl veţi plăti va fi compensat de viitorul profit obţinut?
45. Ştiţi, din surse sigure, care este valoarea de bursă a societăţii comerciale pe care doriţi să o cumpăraţi?
46. V-aţi pus, deja, de acord cu actualii creditori ai societăţii comerciale?
47. A studiat, deja, juristul dumneavoastră, dacă titlurile şi bunurile pe care doriţi să le cumpăraţi nu sunt ipotecate?
48. Aţi verificat dacă societatea comercială este „la zi” cu plata tuturor taxelor şi a impozitelor?
49. În cazul în care vânzările societăţii comerciale pe care doriţi să o cumpăraţi au crescut, nu este, cumva, aceasta, datorată unor factori
temporari?
Tema VII: Sunteţi calificat pentru a conduce cumpărările şi vânzările?
50. Aţi estimat, deja, toate categoriile de stoc necesare?
51. Aţi stabilit, deja, cantităţile în care vă vor fi cumpărate produsele şi/sau serviciile?
52. Aţi estimat frecvenţa livrărilor către beneficiarii dumneavoastră?
53. Aţi analizat, deja, situaţia vânzărilor, pentru a putea stabili principalele articole produse şi/sau servicii pe care să le promovaţi?
54. Aţi definit caracteristicile procesului de aprovizionare?
55. Aţi determinat structura stocurilor înainte de a decide ce să achiziţionaţi?
56. Credeţi că va fi preferabil să achiziţionaţi des produse în cantităţi mici, sau preferaţi să achiziţionaţi mai rar produsele de care aveţi
nevoie, dar în cantităţi mai mari?
57. În cazul în care veţi avea de soluţionat comenzi în cantităţi mari, aţi efectuat, deja, un studiu asupra imobilizărilor de spaţii de
depozitare şi de capital?
58. Aţi hotărât ce mărfuri veţi achiziţiona direct de la producători?
59. Dacă vă veţi limita la cât mai puţini furnizori, veţi putea obţine cele mai avantajoase condiţii de aprovizionare?
60. V-aţi stabilit, deja, un anumit model de gestiune a stocurilor?
Tema VIII: Pe ce baze veţi stabili preţurile de vânzări şi/sau tarifele?
61. Aţi stabilit, deja, preţurile şi/sau tarifele, astfel încât să obţineţi profit?
62. Sunt aceste preţuri şi/sau tarife competitive cu cele ale concurenţilor?
Tema IX: Ce metode de vânzări utilizaţi?
63. Aţi analizat metodele de promovare a produselor apelate de concurenţi?
64. Aţi schiţat, în linii mari, politica de promovare a vânzărilor produselor şi/sau serviciilor oferite clienţilor?

12
65. Aţi stabilit motivaţiile pentru care clienţii vor prefera produsele şi/sau serviciile oferite de dumneavoastră (calitate, preţ, prezentare
etc.)?
66. Contaţi pe exportul produselor si/sau serviciilor dumneavoastră?
67. Veţi face reclamă în ziare?
68. Veţi face reclamă şi prin intermediul poştei?
69. Utilizaţi afişe şi/sau prospecte publicitare?
70. Apelaţi la publicitatea prin televiziune şi/sau radio?
Tema X: Cum vă veţi conduce resursele umane din subordine?
71. Vă puteţi recruta salariaţii de care aveţi nevoie din localitate şi/sau din împrejurimi?
72. Ştiţi ce competenţe vă sunt necesare?
73. Aţi studiat, în amănunt, legislaţia aferentă domeniului salarizării?
74. Aţi stabilit, deja, grila de salarizare pe care o veţi utiliza?
75. Aţi întrevăzut, deja, posibilitatea angajării unor salariaţi care lucrează actualmente, pentru concurenţă?
76. În cazul în care răspunsul dumneavoastră la întrebarea precedentă este afirmativ, aţi comparat avantajele şi dezavantajele unui
asemenea mod de recrutare?
77. Aţi stabilit politica de formare a resurselor umane din subordine?
Tema XI: Care va fi organizarea dumneavoastră administrativă?
78. Aţi organizat, deja, propriul dumneavoastră sistem financiar-contabil?
79. Aţi stabilit un sistem de control al producţiei?
80. Cunoaşteţi, deja, în vederea implementării şi respectării, standardele corespunzătoare produselor şi/sau serviciilor pe care le veţi oferi
clienţilor dumneavoastră?
81. Aveţi, în acest sens, un sistem de documentare?
82. Aţi elaborat un sistem de planificare şi urmărire a costurilor de producţie?
83. Vă sunt necesare formulare speciale de evidenţă a costurilor?
84. Aţi organizat, deja, sistemul de arhivare a documentelor pe care le veţi întocmi?
Tema XII: Cunoaşteţi reglementările legale în vigoare?
85. Aţi obţinut, deja, toate autorizaţiile necesare demarării activităţii noii dumneavoastră afaceri?
86. V-aţi pus la punct toate măsurile de protecţie a muncii?
87. Există reglementări speciale pe care trebuie să le respectaţi în activitatea curentă a afacerii dumneavoastră?
88. Aveţi un jurist angajat cu carte de muncă?
Tema XIII: Cu ce alte tipuri de probleme vă veţi putea întâlni?
89. Cunoaşteţi, în totalitate, reglementările fiscale şi sociale pe care va trebui să le respectaţi?
90. Sunteţi asigurat la o societate de profil?
91. Aţi stabilit pe ce criterii vă veţi constitui propria echipă managerială?
92. Familia dumneavoastră priveşte cu toată seriozitatea proiectul afacerii pe care îl aveţi?
93. Dispuneţi de întregul capital necesar deschiderii afacerii iniţiate?
94. Veţi vinde pe credit?
95. Aţi stabilit o anumită politică pentru mărfurile care, eventual, vă vor fi returnate?
96. Aţi avut în vedere o multitudine de politici de gestiune?
97. Aţi elaborat un plan al managementului carierei resurselor umane din noua dumneavoastră afacere?
98. V-aţi elaborat propriul plan de muncă?
Tema XIV: În ce mod vă veţi adapta mediului ambiant?
99. Ce aţi întreprins, până în prezent, pentru a fi la curent cu toate noutăţile din domeniul de activitate al noii dumneavoastră afaceri?
100. V-aţi constituit propriul grup de consilieri, pe domenii de activitate?
După ce aţi formulat răspunsurile la aceste 100 de întrebări, prospectarea afacerii implică parcurgerea următoarelor
etape:

13
 Etapa 1: A înţelege foarte bine ce suntem capabili să facem
Orice analiză a rezultatelor se bazează pe o serie de criterii, cum sunt:
- natura activităţii clientului;
- specificitatea tehnologică a prestaţiilor oferite de întreprinzător;
- natura problemei cu care se confruntă clientul;
- modalităţile concrete în care se poate interveni în sprijinul clientului;
- natura sursei iniţiale de informaţii;
- tipologia clientului;
- gradul de noutate a problemei abordate;
- gradul de noutate a pieţei;
- valoarea estimativă a afacerii;
- nivelul preţurilor şi/sau tarifelor, comparativ cu cele practicate de concurenţă;
- şansele estimative de reuşită;
- posibilităţile de absorbţie ale potenţialei pieţe de desfacere
Etapa a 2-a: Recenzarea problemelor clientului
Analiza întreprinsă în cadrul primei etape va permite identificarea punctelor forte, dar şi a grupelor de probleme cu care
se confruntă clientul. Drept consecinţă, în cea de-a doua etapă a prospectării va fi necesar să răspundem la întrebarea: cu ce
putem fi de folos clientului?
În acest sens, identificarea oportunităţilor de acţiune va fi posibilă luând în considerare răspunsurile următoarele
întrebări:
- care sunt meseriile cel mai des întâlnite în organizaţia-client?
- ce aplicaţii tehnice şi tehnologice putem realiza pentru client?
- care este evoluţia proceselor tehnologice ale clientului?
- ce preocupări şi, mai ales, ce frământări are clientul?
- cum putem fi de folos clientului pentru a-i îndepărta temerile cauzate de problemele cu care se confruntă?
Etapa a 3-a: Compararea cu concurenţa
Un proverb francez afirmă că „A te plânge de concurenţă este ca şi cum un elev s-ar plânge de profesorul lui”. Pentru
că, şi într-un caz şi în celălalt, cel care se „plânge” nu realizează faptul esenţial că progresul său îl datorează concurenţei sau,
respectiv, profesorului.
Aşadar, compararea cu concurenţa este benefică pentru orice întreprinzător şi se poate realiza, spre exemplu, pe baza unui
chestionar de forma:
CONCURENŢII
PROBLEMA
X Y Z
Domeniul de competenţă al întreprinzătorului
Localizare: sediu; agenţii etc.
Rata de creştere a cifrei de afaceri în ultimii 3 – 5 ani
Numele întreprinzătorilor cu care colaborează
Originalitatea tehnicii şi tehnologiilor utilizate
Părerea celor mai buni clienţi ai concurenţei despre aceasta
Părerea principalilor furnizori asupra solvabilităţii
Alte date relevante pentru activitatea întreprinsă

Şi tot în legătură cu concurenţa, iată patru principii recomandabil a fi respectate:

1. Concurenţii trebuie cunoscuţi şi contactaţi!
2. Cât mai puţine vorbe, cât mai multe fapte!
3. Concurenţii trebuie consideraţi ca o sursă de progres, inspirându-ne din acţiunile lor!
14
4. Concurenţii nu trebuie, niciodată, „vorbiţi de rău”!… Acest lucru este, în exclusivitate, de
„competenţa” clientelei!…
Etapa a 4-a: Formularea ideilor de dezvoltare
Odată elementele anterioare recenzate, travaliul creativ se amplifică.
Pentru a putea evita „dispersarea” datelor disponibile, metoda recomandabil a fi folosită este cea a analizei funcţionale
a dezvoltării31.
Această metodă porneşte de la constatarea că dezvoltarea se poate face mult mai facil prin apropierea analogică a faptelor,
decât prin intermediul logicii şi are ca scop reunirea elementelor care participă la reuşita afacerilor şi relevarea oportunităţilor cele
mai eficiente.
Datele necesare acestei analize pot fi concentrate într-un tabel de forma celui de mai jos:

RESURSE OPORTUNITĂŢI
La ce servim?
Din ce elemente rezultă reuşiteleCui
noastre?
vindem actualmente Ce şi prin
servicii
ce mijloace?
aducem clientelei?
Care sunt aşteptările diferitelor pieţe de desfacere?
Principale domenii de reuşită:
Rentabilitatea
Repartizarea afacerilor pe n cadrul
segmente
cărorde procese
piaţă; vom interveni la client?
Rata de creştere Pieţe în dezvoltare:cunoaşterea conjuncturii şi a tendinţelor
Principalele
Persoanele care sursereuşita
au asigurat de informaţii
Noile funcţiuni
utilizate;
descoperite: care sunt nevoile necesar a fi satisfăcute?
Problemele cu care se confruntă clientela? Cum le putem soluţiona
Metodele utilizate (tehnice, comerciale,
de management) Domenii de penetrare a concurenţei
Mijloacele materiale utilizate
Compararea cu principalii concurenţi
Priorităţi de acţiune

Etapa a 5-a: Determinarea obiectivelor

Apropierii funcţionale a faptelor îi urmează determinarea scopurilor şi/sau obiectivelor. Alegerea va depinde de
strategia fiecărei organizaţii, decizia aparţinând conducerii acesteia. Iar întreprinzătorul poate juca un rol primordial în
facilitarea procesului decizional. În acest sens, este recomandabilă elaborarea „matricei de diversificare”, care constă în a
„clasa” cele mai recente afaceri considerând eficienţa lor prin prisma cuplului „tehnologie x piaţă”, astfel:

Cunoscute şi încercate Modificate Noi

Cunoscute 1 2 3

Derivate 4 5 6

Noi 7 8 9

Pornind de la datele înscrise în matrice, se pot determina direcţiile prioritare de prospectare a noilor afaceri, având în
vedere faptul că:
- în caseta 1 se află date reprezentând continuarea trecutului;
- casetele 2 şi 4 conţin date referitoare la dezvoltarea organizaţiei în condiţii normale;
- casetele 3, 5 şi 7 sunt cele care conţin date privind dezvoltarea în condiţii de risc şi incertitudine;
- casetele 6, 8 şi 9 reprezintă „zone periculoase”, preferabil a fi evitate pentru afaceri de mică importanţă,
existând posibilitatea de a claca.
Dezvoltarea pe „orizontală” solicită specialişti cu o pregătire foarte bună în domeniul tehnic, iar cea pe „verticală”
necesită acţiunea unor excelenţi economişti (îndeosebi comercianţi).
Un examen detaliat al afacerilor (câştigate sau pierdute) „clasate” pe baza matricei prezentate ne va permite:

31
R. Duroure – Revue de CEGOS – Analyse fonctionnelle du dévelopement, 1999, nr.6, p.14
15
- explicarea reuşitelor şi/sau a eşecurilor înregistrate în afaceri;
- determinarea domeniilor în care există şanse sporite de a reuşi;
- propunerea priorităţilor de acţiune.
Etapa a 6-a: Elaborarea planurilor de acţiune
În vederea elaborării planurilor de acţiune, identificarea noilor afaceri implică:
a) acţiuni directe, ca: vizitele, scrisori adresate potenţialilor clienţi etc.
b) acţiuni indirecte, precum: standuri organizate cu ocazia unor târguri şi expoziţii internaţionale;
expuneri şi conferinţe; inaugurări ale unor saloane de specialitate; articole şi publicitate etc.
Este recomandabil ca toate aceste acţiuni să fie realizate într-o manieră cât mai oficială, pentru a determina persoanele
implicate să aibă sentimentul unei angajări depline în eforturile solicitate de depistarea noilor afaceri.
La baza elaborării unui plan de acţiune poate sta modelul fişei de prospectare a clientului, fişă având următoarea
configuraţie:
Numele organizaţiei:
Adresa organizaţiei:
Natura activităţii organizaţiei:
Cifra de afaceri anuală:
Data şi sursa primului contact realizat cu respectiva organizaţie:
Potenţialul investiţional pentru fiecare domeniu de activitate:
Denumirea furnizorilor potenţiali:
Numele principalilor întreprinzători cu care organizaţia are contacte, inclusiv numele propriilor consilieri
manageriali:
Structura organizatorică a potenţialei organizaţii-client:
Comentarii privind:
nevoile şi solicitările esenţiale ale potenţialilor clienţi
normele şi reglementările în vigoare (măsura în care acestea favorizează sau nu demararea şi derularea de noi

condiţii specifice impuse de potenţialul nou client pentru contractarea afacerii

Acţiuni de prospectare întreprinse până în prezent şi rezultatele acestora:

2.2 Starea de spirit marketing şi marketingul afacerilor

Demararea şi derularea oricărei afaceri sunt de neconceput fără inventarierea şi analizarea, cât mai amănunţită, a ceea ce
literatura de specialitate32 numeşte „cuplul tehnologie x piaţă”. Aceasta cu atât mai mult, cu cât fiecare afacere rezultă,
finalmente, din întâlnirea unei nevoi de utilizare cu ştiinţa de a face (de a satisface toate doleanţele exprimate de clienţi). Deci,
practic, afacerea este rezultanta directă a confruntării dintre ofertă şi cerere33.
În acest sens, este vorba, evident, de marketing, respectiv de termenul cel mai adecvat pentru a desemna două acţiuni
importante:
a) a înţelege piaţa pe care te plasezi;
b) a acţiona în cadrul acesteia pentru a obţine cele mai bune comenzi posibile.
Subliniem faptul că, în sensul său cel mai general, marketingul nu înseamnă nici studiul pieţei, nici publicitate şi nici
vânzare forţată! În acest context, a confunda marketingul cu mijloacele necesare atingerii scopului său explică, printre altele, de
ce, pe piaţa românească, totul este posibil: publicitate adeseori trenantă, penibilă şi lipsită de cel mai elementar bun simţ

32
M. Chozas, C. Jullien, P. Gabillet – Force de vente – Communication et négociation, Editions
Foucher, 1999, p.126; H. Fraisse – op. cit., p.37
33
şi nu invers, aşa cum am fost noi învăţaţi!... Ştiinţa şi arta în marketing constă în a genera, educa şi
stăpâni cererea, respectiv în capacitatea de a influenţa decizia cumpărătorului!…
16
 comercial; preţuri şi/sau tarife de două, de trei sau chiar de mai multe ori mai mari ca în Occident; lipsă de respect faţă de client;
etc.
Relevăm, în acest context, faptul că mulţi vânzători din România nu fac, decât (cel mult) teoretic, deosebire între un
client şi un consumator. Lipsa unor cunoştinţe de specialitate, dovedită de unii dintre factorii implicaţi în marketing, explică (dar
nu şi scuză!…) de ce suntem „asaltaţi” de o sumedenie de „reclame” şi/sau de clipuri publicitare îndelung „concepute”, „studiate”
şi „elaborate”.
Pentru a defini marketingul, este suficient să încercăm a răspunde unei simple întrebări: cum se explică faptul că, în
general, străinii au reuşit, mai bine, în afaceri, în România? Mulţi sunt tentaţi să creadă şi, nu arareori, chiar o afirmă cu
convingere, că este vorba de bani, de „şpagă”, de „caşcaval”, de „cozonac”, de „inginerii financiare”, de furt şi de altele
asemenea!… Poate este şi aşa, dar nu putem să nu recunoaştem că şi aceasta este o dovadă în plus a mult mai rapidei, facilei şi
dinamicei adaptări la mediul ambiant „concurenţial” românesc!…
Aşadar, marketingul este o stare de spirit, constând în ansamblul acţiunilor care permit întreprinderii să cunoască
şi să prevadă evoluţia mediului său ambiant, în vederea adaptării la acesta şi a obţinerii de profit. În acest context, subliniem
faptul că marketingul constituie una dintre cele mai eficiente modalităţi de apropiere a întreprinderii de client, pentru a armoniza
interesele sale cu cele ale pieţei, respectiv ale ofertei cu cererea.
Pentru un profesionist al afacerilor, starea de spirit marketing presupune:
 căutarea, permanent, a faptelor comerciale, evitând a se mulţumi cu opinii şi/sau ipoteze neverificate;
 descoperirea celor mai eficiente mijloace de a se diferenţia de concurenţă;
 elaborarea unei oferte complexe, capabilă să răspundă tuturor aşteptărilor şi doleanţelor clientului;
 comunicarea atentă, detaliată, completă şi complexă a ofertei, astfel încât clientul să perceapă toate avantajele
pe care le va obţine în urma acceptării acesteia.
Revenind la „cuplul tehnologie x piaţă”, relevăm importanţa pe care trebuie să o acorde întreprinzătorul evaluării corecte
a capacităţilor şi disponibilităţilor propriei organizaţii. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, aşa după cum experienţa o demonstrează,
multe eşecuri în afaceri se datorează şi ignorării unei realităţi incontestabile: ceea ce gândeşte o întreprindere despre propriile
calităţi şi, implicit, despre propriile produse şi/sau servicii, diferă, adeseori, de ceea ce gândesc clienţii acesteia despre ea!...
Ţinând cont de cele expuse, este evidentă necesitatea obiectivă ca, permanent, întreprinzătorul să fie aproape de client,
pentru a-i cunoaşte, complet şi corect, toate doleanţele şi aspiraţiile aferente acţiunilor întreprinse în comun. Astfel, ceea ce
trebuie, prioritar, descoperit, este răspunsul la întrebarea „În ce domenii şi cu ce suntem mai buni decât concurenţa?”.
Nu puţine sunt situaţiile în care, deşi corespund din punct de vedere al dotării tehnice şi tehnologice, unele întreprinderi
nu reuşesc să îşi vândă produsele/serviciile. Mai mult, această situaţie anormală se menţine chiar şi în condiţiile în care
respectivele întreprinderi dau dovadă de maximă seriozitate, competenţă şi aptitudini pentru a executa produse şi/sau servicii de
calitate, de preocupare pentru studierea şi analizarea detaliată a ofertelor etc. În acest caz, se apreciază că elementul fundamental
generator de eşec îl constituie insuficienta studiere a „cuplului tehnologie x piaţă”, a solicitărilor clientelei, precum şi insuficienta
coparticipare, alături de aceasta, la crearea produselor şi/sau a serviciilor capabile să îi satisfacă exigenţele. De aici rezultă, în mod
inevitabil, anomalia ca o ofertă ireproşabilă din punct de vedere tehnic să se situeze „pe lângă” sau chiar sub aşteptările reale ale
clienţilor. Şi, în continuare, „lanţul” implicaţiilor nefavorabile se măreşte: multe afaceri potenţiale sunt abandonate, în locul
eliminării, apriori, a celor care „nu au nici o şansă”; se renunţă la comunicarea directă cu clientul, în „favoarea” elaborării unei
oferte foarte complicate şi costisitoare; se „pasează”, adeseori, nereuşita fie pe seama „contextului conjunctural economic total
nefavorabil şi a crizei manifestată pe plan european şi mondial”, fie pe cea a unor clienţi „răi, îndărătnici şi foarte exigenţi”, a
numeroase pieţe „decăzute, degradante şi corupte”, a concurenţilor din ce în ce mai „necinstiţi şi cu relaţii” şi altele asemenea;
etc.
În vederea eliminării aspectelor menţionate, se poate acţiona, spre exemplu, etapizat, în maniera următoare:
 se determină priorităţile, eliminându-se cererile de ofertă dezavantajoase, în funcţie de „starea” pieţei şi de
conjunctură;
 se evită, chiar până la excludere, „coborârea” la nivelul unor oferte puţin rentabile, al căror mobil îl poate
constitui doar dorinţa de a „supravieţui”;
 se concentrează toate eforturile pentru executarea ireproşabilă a ofertelor selecţionate, atât din punct de vedere
tehnic şi tehnologic, cât şi, mai ales, din punct de vedere economic.
Concluzionând, relevăm că aplicarea unui marketing riguros al afacerilor implică şi respectarea următoarelor reguli:
17
1. A refuza o afacere nu este o ruşine! Fapt nu numai curios, dar şi ilogic şi, mai ales, total ineficient,
foarte multe persoane nu ştiu şi/sau nu au, încă, puterea şi/sau capacitatea de a refuza o afacere, chiar dacă aceasta nu le
interesează! Mai mult, asemenea persoane uită un fapt esenţial: nimic din ceea ce cumpărăm nu este, mai devreme sau mai târziu,
decât pe banii noştri! Iată de ce ne permitem să vă sugerăm să aveţi, întotdeauna, curajul de a spune, fără nici un fel de reţineri şi
deschis, tot ceea ce gândiţi despre potenţiala dumneavoastră viitoare afacere. Iar în cazul în care o afacere nu vă (mai) interesează,
să ştiţi să formulaţi un refuz;
2. Selectarea afacerilor nu este deloc dificilă, mai ales atunci când se face o analiză detaliată a
reuşitelor şi/sau a eşecurilor înregistrate. În acest sens, este obligatoriu să analizăm motivele pentru care o afacere a „mers” sau
nu, atât pentru a putea diagnostica concludent situaţia existentă, cât şi, mai ales, pentru ne a putea planifica acţiunile viitoare;
3. Nu este suficient să triezi, trebuie să ştii şi să alegi! Iată încă un domeniu în care deţinem un record
deloc de invidiat, în sensul că prea mulţi dintre „specialişti” se „reped” să trieze lucruri şi/sau fapte în funcţie de criterii mai mult
sau mai puţin subiective;
4. Când ai ales o afacere, simpla implementare a unor măsuri cu caracter tehnic nu este suficientă!...
Reuşita depinde, în majoritatea situaţiilor, de totalitatea măsurilor psihologice şi economice adoptate!…După cum vom vedea,
este foarte important să avem o perfectă pregătire psihologică cu atât mai mult, cu cât orice afacere presupune, înainte de toate,
punerea în „scenă” a unei „piese” extrem de minuţios pregătită şi exersată, în care rolurile tuturor actorilor trebuie învăţate şi
cunoscute perfect, în cele mai mici detalii…;
5. Marketingul afacerilor înseamnă şi presupune apropierea de client şi, implicit, atitudinea faţă de
acesta şi de doleanţele sale. În acest context, ne permitem să adresăm următoarea întrebare: ce poate fi mai păgubitor decât ceea ce,
adeseori, auzim referitor la lipsa de respect faţă de client, faţă de doleanţele acestuia?! Mai ales, în situaţii în care, odată văzut cu
„sacii în căruţă”, omul de „afaceri” te tratează „de sus” şi îţi lasă convingerea că, prin livrarea (când şi cum vrea) a produselor şi/sau
a serviciilor contractate, îţi face o mare… favoare!…

18
 10.1 Arta de a reuşi şi potenţialul psihologic al învingătorului
A reuşi - acesta este visul oricărui competitor… Iar a reuşi în viaţă înseamnă şi/sau este echivalent cu a învinge…
Aceleaşi concepte ale psihologiei reuşitei se aplică atât performerilor din mediul sportiv, cât şi celor din organizaţii. În
esenţă, toţi învingătorii împărtăşesc pasiunea de a reuşi şi se înscriu în acelaşi proces de progres, aderând la aceeaşi logică a reuşitei,
bazându-se pe aceeaşi dinamică, urmărind propria excelenţă şi fiind animaţi de aceeaşi aspiraţie: optimizarea propriilor performanţe.
A ne investi într-un proces de reuşită necesită stabilirea şi respectarea a două condiţii fundamentale:
 a câştiga sau a dispune de un mod mental de funcţionare caracterizat prin performanţă şi competitivitate, ceea ce implică o
foarte atentă analiză şi o riguroasă autoevaluare a potenţialului psihologic de care dispunem, fiecare dintre noi;
 a ne justifica performanţele iniţiale, prealabile demersului nostru către şi pentru reuşită.
Cadrul conceptual şi mediul ambiant al reuşitei34
Cadrul conceptual al reuşitei poate fi sintetizat prin intermediul unui model care se bazează pe următoarele patru
concepte fundamentale:
 potenţialul: a fi performant şi competitiv;
 procesul: reuşita;
 rezultatul: performanţa;
 contextul: mediul ambiant al reuşitei.
A fi performant şi competitiv necesită a dispune de un potenţial psihologic şi mental caracteristic (ilustrat, spre exemplu,
prin capacitatea fiecăruia dintre noi de a ne autodepăşi, prin încrederea în noi înşine, prin combativitate şi ambiţie). Acest
potenţial declanşează un proces exprimat prin căutarea constantă a ameliorării propriilor performanţe.
Reuşita este un proces dinamic, orientat spre un anumit scop. Acest proces impune şi necesită, în egală măsură,
integrarea şi corelarea tuturor parametrilor spaţiali şi temporali, deoarece el vizează, prioritar, termene îndepărtate. Pentru a
atinge scopul propus, învingătorul trebuie să îşi fixeze, cu rigurozitate, obiective intermediare, care vizează orizonturi
temporale scurte şi medii. Şi, mai presus de orice, reuşita necesită transpunerea faptică a unor mijloace specifice, ceea ce este
echivalent cu aplicarea aşa-numitelor „strategii ale excelenţei”.
Performanţa este un rezultat obiectiv, urmărit permanent şi a cărui prezenţă stimulează, fără încetare, procesul reuşitei.
În cadrul unei organizaţii, performanţa presupune câştigarea anumitor pieţe, în urma luptei cu concurenţa, ameliorarea
propriilor „poziţii” câştigate, creşterea cifrei de afaceri şi, implicit, a profitului etc.
În ceea ce priveşte contextul, respectiv mediul ambiant al reuşitei, prin prisma unei concepţii sistemice, învingătorul este
cel care trebuie să ştie cum să profite, la maximum, de pe urma influenţei benefice a structurilor în care îşi desfăşoară activitatea.
Elementele constitutive ale sistemului reuşitei constau în:
 potenţialul psihologic al învingătorului şi diferitele sale componente: cognitive, afective, emoţionale, relaţionale şi
comportamentale;
 strategiile mentale ale reuşitei, respectiv acele strategii care îi permit învingătorului atingerea scopului şi/sau a obiectivelor
propuse: strategia vizualizării; strategia obiectivelor; strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor; strategia schimbărilor
rapide şi eficiente; strategia influenţării; strategia relaţională; strategia META;
 mediul ambiant al reuşitei şi influenţa diferiţilor agenţi de „întărire” a propriei excelenţe în cadrul structurilor organizaţionale
existente.
În scopul ameliorării randamentului unui anumit sistem al reuşitei, pot fi realizate trei acţiuni perfect complementare, şi
anume:
1. evaluarea potenţialului. Aceasta permite ameliorarea eficacităţii recrutării şi selecţiei personalului în funcţie
de criterii precise şi alese cu maximum de atenţie. Feedback-ul evaluării permite dezvoltarea capacităţilor şi a disponibilităţilor
individuale ale personalului, precum şi transpunerea în practică a strategiei schimbărilor - necesară creşterii constante a tut uror
performanţelor şi tendinţei de optimizare continuă a propriului potenţial al învingătorului;

34
cf. G. Missoum, J.L. Minard – L’Art de réussir, Editions d’Organisation, 1991, p.15-38
19
2. învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale ale reuşitei. Învingătorul aplică în practică strategii mentale
caracteristice, a căror utilizare este indispensabilă pentru reuşită. Şi, în funcţie de obiectivele urmărite, el poate apela la acele
strategii care îi permit ameliorarea propriilor performanţe. Ceea ce îi implică şi impune, în egală măsură, un proces de învăţare şi
acumulare continuu şi intensiv;
3. modificarea mediului ambiant. Aceasta este atât posibilă, cât şi realizabilă prin acţiuni specifice, cum sunt:
transpunerea, în practică, a condiţiilor propice facilitării şi perfecţionării aplicării strategiilor mentale ale reuşitei; stimularea
apariţiei de noi învingători (câştigători); creşterea potenţialului de a învinge al noilor câştigători.
În contextul şi accepţiunea adoptate pentru modelul învingătorului, concepţia abordării mediului ambiental al reuşitei este
prioritar şi fundamental sistemică. Astfel, învingătorul, performanţele sale şi mediul ambiant al reuşitei se intercondiţionează
reciproc.
Experienţa demonstrează faptul că mediul ambiant al acţiunilor învingătorului intervine la un dublu nivel, respectiv la cel
al:
 structurii profesionale, în care învingătorul este operaţional şi performant (întreprindere, firmă, companie etc.);
 unui spaţiu social din ce în ce mai vast, în care structura comportamentală a învingătorului este complet integrată şi adaptabilă, în
funcţie de scopurile şi/ sau obiectivele vizate.
În sistemul reuşitei, conform concepţiei abordate şi prezentate, mediul ambiant deţine un rol secundar, comparativ cu cel al
învingătorului, care deţine „poziţia-cheie”. Dar, în acelaşi context, învingătorul, structura sa comportamentală şi mediul ambiant
al acţiunilor sale interacţionează activ şi dinamic (fig.nr.10.1):

MEDIUL AMBIANT

STRUCTURA
COMPORTAMENTALĂ

ÎNVINGĂTORUL

MEDIUL AMBIANT

Fig.nr.10.1: Sistemul reuşitei

Rolul central al învingătorului în cadrul sistemului reuşitei este generat şi explicat prin următoarele considerente:
 este necesar a da (încredinţa) propriilor colaboratori posibilitatea de a se întrevedea (anticipa) ca învingători;
 prepoziţionarea învingătorului în centrul sistemului reuşitei este confirmată şi verificată de faptul că, la originea oricărei
întreprinderi performante se află un om, un învingător, cu viziunea sa asupra viitorului şi a reuşitei, cu entuziasmul,
capacităţile, posibilităţile şi disponibilităţile sale, favorabil şi dinamic îndreptate spre succes;
 învingătorul este cel care imprimă adoptarea şi dezvoltarea tuturor strategiilor mentale ale reuşitei, solicitând propriilor săi
colaboratori (şi, implicit, mediului său ambiental) un anumit sens al acţiunilor, vizând performanţa, prin intermediul realizărilor
echipei;
 nu în puţine cazuri, aflaţi într-un mediu ambiant non- şi/sau chiar contra-performant, învingătorii au reuşit transformarea
acestuia şi progresarea spre reuşită (adeseori, totală).
Structura comportamentală (manifestată ca structură socială) influenţează, la rândul său, atât performanţele
învingătorului, cât şi ansamblul mediului ambiant în care acesta îşi desfăşoară activitatea. Fapt demonstart, învingătorul este cel
care crează şi generează dinamica structurii sociale şi nu invers. În concepţia noastră, structura socială, pe lângă interacţiunile sale

20
 cu învingătorul şi cu mediul ambiant, joacă rolul unui liant excelent pentru cele trei componente ale sistemului reuşitei, oferind
cadrul propice al adaptărilor rapide şi eficace, capabile să permită continuarea, cu succes, a demersului către eficienţă maximă.
Mediul ambiant, adeseori dovedit a se manifesta ca instabil, ostil şi haotic, s e află sub influenţa continuă a acţiunilor
învingătorului şi, prin intermediul acestuia, a structurii sociale. Rolul mediului ambiant nu este, însă, numai pasiv, ca cel al unui
„receptor” ascultător, ci şi activ şi mobilizator pentru performanţele înregistrate de celelalte două componente ale sistemului
reuşitei. Prin schimbările acceptate sau nu, în funcţie de calitatea şi cantitatea demersurilor întreprinse de învingător şi de structura
socială, mediul ambiant se autotransformă şi, concomitent sau în consecinţă, modelează „agenţii stimulatori”, constituenţi ai
sistemului reuşitei.
Nu mai puţin adevărat şi real este faptul că, în actualele condiţii ale mediului ambiant socioeconomic şi politic
(referindu-ne la exemplul concret al României), în care schimbările au tendinţa (mai lentă sau mai accentuată) de radicalizare,
structurile devin performante, în funcţie de capacitatea de adaptare (adaptabilitatea) la sistem. În acest context, flexibilitatea
capacităţii de adaptare la sistem este condiţia esenţială a supravieţuirii, structurile şi indivizii incapabili să reziste la schimbări
dispărând (mai devreme sau mai târziu) şi antrenând, în consecinţă, o perfecţionare a cadrului relaţional-sistemic existent.
În condiţiile implicate de un asemenea context al interdependenţelor active, potenţialul unei structuri sistemice
performante include (fig.nr.10.2): potenţialul cognitiv; potenţialul afectiv şi emoţional; potenţialul relaţional.
Dinamica structurii este posibilă numai în condiţiile în care toate elementele constituente ale sistemului manifestă:
 ambiţie şi dorinţă pentru a reuşi;
 combativitate şi competitivitate;
 capacitate de mobilizare;
 angajarea totală în şi pentru schimbări;
 adaptabilitate maximă la contextul dat (sau creat).

POTENŢIAL COGNITIV

DINAMICA
STRUCTURII

IMAGINEA
DE
POTENŢIAL SINE
EMOŢIONAL

POTENŢIAL
RELAŢIONAL

Fig.nr.10.2: Potenţialul unei structuri sistemice performante

Iar pentru ca toate acestea să devină posibile, este necesar ca fiecare individ, în perspectiva devenirii sale, să ştie să
comunice deschis, rapid şi eficient cu toţi interlocutorii săi, precum şi cu structurile componente ale mediului ambiental în care
îşi desfăşoară activitatea, creându-şi un potenţial psihologic adecvat rolului său de veritabil învingător.

Potenţialul psihologic al învingătorului

21
 Potenţialul psihologic al învingătorului (câştigătorului) este caracterizat de o serie de factori, dintre care cei mai
importanţi sunt:
a) factorii cognitivi
Indiferent de domeniu (sportiv, economic etc.), învingătorii dispun de anumite capacităţi cum sunt:
 capacitatea de conştientizare a unor elemente conjuncturale multiple. Perceperea
unui mare număr de informaţii, integrarea şi stocarea lor în contextul dat, urmate de tratarea acestora, reflectă atât înalta capacitate
de selecţie, cât şi facilitatea de a acţiona eficient ale învingătorului. Altfel spus, capacitatea noastră de conştientizare a multiplelor
elemente conjuncturale situaţionale cu care ne confruntăm este reflectată de posibilitatea de tratare, cu maximum de eficacitate, a
fiecărei informaţii disponibile. În acest context, antrenarea percepţiei unui număr cât mai mare de informaţii tratate prin diferitele
canale senzoriale (vizuale, auditive, kinestezice, odorifice etc.) de care dispunem se transformă într-o necesitate obiectivă pentru
fiecare învingător. Iar acestei necesităţi îi este obligatorie asocierea plăcerii intense de a descoperi şi a curiozităţii de a contacta,
„pe viu” , mediul ambiant;
 capacitatea de concentrare a atenţiei în momentele acţiunilor întreprinse. Aceasta este complementar
indispensabilă capacităţii de conştientizare. Aptitudinea de a ne concentra atenţia permite selecţionarea elementelor pertinente
pentru a acţiona şi tratarea eficientă a informaţiilor disponibile. Şi, aşa după cum afirma Churchill 35, să nu uităm că „...şansa nu
există. Ceea ce mulţi numesc şansă nu este altceva decât maxima atenţie acordată detaliilor”… Capacitatea de concentrare este
strâns legată de aptitudinea emoţională de a stăpâni şi folosi stimulii proveniţi din mediul ambiant şi, de asemenea, de a
controla fenomenele „parazite” ce pot perturba acţiunile întreprinse;
 capacitatea de tratare conică a informaţiilor (fig.nr.10.3) care presupune o dublă potenţialitate a
învingătorului, respectiv:
- capacitatea de a lua în considerare multiplele elemente ale fiecărei informaţii, în interconexiunea şi
interdependenţa lor;
- capacitatea de a-şi concentra atenţia în momentele decisive ale tratării cuantumului de informaţii de
care dispune.

TRATAREA
INFORMAŢIEI

ÎNCADRARE
Fig.nr.10.3: Tratarea conică a informaţiilor

Tratarea conică a informaţiilor presupune, aşadar, parcurgerea a patru momente atenţionale diferite, astfel:
- tratarea internă, pe larg, a informaţiilor, ceea ce implică spirit analitic şi organizarea perfectă a
cuantumului acestora;
- tratarea externă, pe larg, a informaţiilor, adică evaluarea fiecărei situaţii complexe provenind din
mediul ambiant;
- tratarea internă concentrată a informaţiilor, respectiv analizarea fiecărei informaţii, în detaliu;
- tratarea externă concentrată a informaţiilor, adică reacţia la fiecare stimul exercitat de mediul
ambiant.
Fiecare dintre aceste patru momente corespunde (conform schemei din fig.nr.10.4 ) următoarelor (în ordine) patru stiluri
atenţionale:
- a analiza;
- a evalua;
- a pregăti;
35
G. Missoum, J.L. Minard – op.cit., p.47
22
- a (re)acţiona.
LARGĂ

A EVALUA A ANALIZA

INTERNĂ
EXTERNĂ
(Direcţionarea
atenţiei)
A ACŢIONA A PREGĂTI

CONCENTRATĂ
Fig.nr.10.4: Modalităţi de tratare a informaţiilor

 capacitatea de a comuta modul de tratare a informaţiilor. Învingătorul dispune de capacitatea de a trece de la un mod de
tratare a informaţiilor la altul, fapt care îi permite să îşi adapteze, dinamic, atenţia la fiecare acţiune întreprinsă şi chiar la
fiecare detaliu al acesteia, aspect ce poartă denumirea de flexibilitate mentală. Capacitatea de „comutare” a modului de tratare a
informaţiilor este perfect ilustrată de acele cadre de conducere performante care dispun de posibilitatea de a fi „deschise”,
ascultând fiecare colaborator (şi/sau subordonat) şi tratând informaţiile atât selectiv şi separat, cât şi într-o viziune globală,
totalizatoare;
 capacitatea de organizare, concretizată în „deschiderea” asupra mai multor centre de interes, precum şi prin urmărirea reuşitei
totale. În ceea ce priveşte deschiderea asupra mai multor centre de interes, învingătorul (indiferent dacă este un cadru de
conducere performant sau un mare campion) îşi „focalizează” (concentrează) atenţia, aparent, asupra unui singur obiectiv dar,
în realitate, cuantumul priorităţilor sale este puternic şi perfect determinat structural. În acest sens, învingătorii ştiu să „atace” şi
să „cucerească”, cu o maximă eficacitate, domenii aparent deloc nelegate între ele. Şi iată numai câteva exemple: Stephen
Cannell, preşedintele Channell Productions, a ajuns să depăşească „marii” Walt Disney Studios, Paramount şi Warner Bross,
cumulând nu mai puţin de trei „meserii”: scenarist, producător şi proprietar de studiouri cinematografice; Michael Douglas,
actor din „topul A” al star-urilor americane, este interpret, scenarist, producător şi preşedinte de companie cinematografică;
Silvester Stalone a „depăşit” de mult singurătatea lui Rambo şi cumulează patru meserii: actor, producător, om de afaceri şi
colecţionar de obiecte de artă (favoriţii săi sunt Rodin, Dali, Degas şi Michelangelo), inclusiv de pendule şi orologii; etc.
Conceptul de „reuşită totală”, strâns legat de „deschiderea” asupra mai multor centre de interes, corespunde unei noi
maniere de a concepe existenţa învingătorilor, prin căutarea (şi găsirea) succesului simultan în trei „domenii-cheie” ale vieţii:
personal, profesional şi familial. Mulţi apreciază că „reuşita totală” este un concept cel puţin utopic, însă realitatea
demonstrează că el constituie, cu certitudine, un „model al viitorului”.
Pentru a funcţiona pe baza principiului „reuşitei totale”, învingătorul îşi asigură şi îşi concentrează toate mijloacele pentru
a câştiga, atât în domeniul profesional, cât şi în cele extraprofesionale. Acest echilibru voluntar urmărit se exprimă, cel mai des,
prin termeni de complementaritate a unui domeniu comparativ cu altul/altele. Spre exemplu, reuşita profesională creează confort
în viaţa familială şi în cea personală, după cum succesul acestora dinamizează şi stimulează performanţele întregii vieţi
profesionale.
În contextul supus analizei şi reflecţiei, unul dintre cele mai importante lucruri constă în faptul că învingătorul trebuie
să prevină şi să se ferească de „poluarea” unui domeniu de către altul (altele), în caz contrar „şansa” eşecului pe toate planurile
fiind substanţial majorată.
b) factorii afectivi şi emoţionali
Învingătorul îşi majorează substanţial şansele dacă va reuşi să îşi controleze şocurile emoţionale provocate de diferiţii
factori stresanţi, atât de des prezenţi în viaţa cotidiană. Factorii stresanţi pot interveni în timpul diferitelor etape ale acţiunilor
iniţiate, înaintea şi/sau după încheierea acestora şi solicită, din partea oricărui individ (mai ales a învingătorului), pentru o cât mai
bună (auto)adaptare, trei aptitudini diferite: controlul anxietăţii, gestionarea stresului şi controlul suferinţei.
 controlul anxietăţii. Înaintea oricărei acţiuni, stresul poate fi provocat, în general, de o situaţie de
genul celor de mai jos:
- presiunea datorată cunoaşterii valorii concurenţei sau evaluării puterii adversarilor;
- iminenţa unei negocieri şi/sau a unei întâlniri foarte importante (chiar decisivă);
23
- (auto)obligarea, la un moment dat şi sub efectul unor presiuni exterioare, de a învinge sau de a ne
ameliora cea mai recentă performanţă.
Situaţii de această factură, respectiv profund stresante, pot apărea înaintea unei acţiuni/activităţi de maximă importanţă şi
generează aşa-numita anxietate „precompetitivă”. Învingătorii posedă capacitatea de a o controla, utilizând anumite tehnici şi/sau
metode empirice sau învăţate.
Pentru a controla anxietatea precompetitivă, învingătorul trebuie, în esenţă, să se pregătească în vederea demarării acţiunii pe care
o va începe. În acest scop, el poate utiliza diferite tehnici de respiraţie sau metode de relaxare. De asemenea, învingătorul poate
relativiza importanţa rezultatului, ştiind că a făcut totul pentru a reuşi şi considerând viitoarea confruntare ca pe o nouă etapă de
învăţare şi de dezvoltare a propriei personalităţi.
În egală măsură, învingătorul poate vizualiza şi repeta (real sau mental) conţinutul anticipativ al tuturor acţiunilor sale, pentru a
genera automatisme comportamentale adecvate, concentrându-se asupra informaţiilor esenţiale (şi, deci, utile) necesare optimizării
rezultatului dorit;
 gestionarea stresului. Dispunând, în mod constant, de voinţa şi dorinţa de a-şi ameliora continuu performanţele, învingătorul
va căuta să se confrunte cu situaţii din ce în ce mai dificile, acestea expunându-l la stresuri din ce în ce mai importante. Drept
urmare, învingătorul va ajunge în situaţia de a căuta stresul dincolo de acţiunea dată şi, în acest caz, stresul va îndeplini rolul de
puternic factor de (auto)motivare.
Incertitudinea şi riscul au tendinţa de a optimiza randamentul învingătorului, conferindu-i (sau, mai degrabă, chiar impunându-i)
acestuia prilejul de a-şi mobiliza toate resursele pentru a câştiga.
De asemenea, într-un atare context, individul îşi va impune că nu are voie să greşească, fiind (auto)obligat să apeleze la resurse
noi, aparent inexistente înainte de manifestarea unei situaţii mai mult sau mai puţin anticipate.
Acesta este motivul pentru care, spre exemplu, unii studenţi reuşesc mai bine decât alţii. Cei care nu se feresc să iniţieze şi alte
acţiuni (în afara învăţării, adeseori „mecanice”, a unor cunoştinţe de a căror fidelitate a reproducerii depinde, adeseori, …
viitorul lor), cum ar fi, spre exemplu, o (mică) afacere, vor avea atât disponibilităţile, cât şi resursele motivaţionale pentru a
egala şi depăşi performanţele tipului de „student-model, tradiţional”. Pentru că teoretizarea practicii va depăşi, rapid, stadiul
noţional-teoretic, iar stresul motivaţional autoimpus va genera efecte benefice asupra rezultatelor obţinute. Faptul mi-a fost
confirmat şi reconfirmat în mai multe cazuri, în care am întâlnit studenţi ce reuşiseră, pe lângă obţinerea unor note foarte bune, şi
„înregistrarea”, la „activ”, a unor sume de bani cu şase, şapte sau chiar opt zerouri.
La întreprinzătorii sau la managerii de înalt nivel, căutarea stresului joacă un rol echivalent, cu atât mai mult cu cât, nu
arareori, este rezultanta unor deprinderi dobândite din anii studenţiei. Şi, spre deosebire de ţara noastră, unde stresul ne este
„inoculat”, psihologic, ca un simplu factor demotivant şi defavorizant (fiind confundat, adeseori, cu oboseala psihică şi chiar
cu cea fizică), în multe ţări occidentale viitorii manageri sunt atent învăţaţi să lucreze sub stres. Aceasta şi datorită faptului că
viitorii întreprinzători şi /sau manageri sunt învăţaţi şi ştiu că, reprezentând o reacţie de autoapărare a organismului la multiplii
stimuli proveniţi din mediul ambiant, stresul este, adeseori, pozitiv şi profund motivant în demersul învingătorului către
reuşită;
 controlul suferinţei. Învingătorul acceptă ideea că, uneori, poate fi pus în situaţia de a suferi. Aceasta, mai ales în condiţiile în
care „drumul” spre reuşită nu este nici „neted” şi nici lipsit de „bariere” dintre cele mai variate. Suferinţa constituie un factor
poate mai automotivant ca stresul, iar depăşirea sa, printr-o mobilizare psihologică desăvârşită, conferă învingătorului un plus
calitativ substanţial tentativei spre reuşită. Este, dacă vreţi, transpunerea perfectă în practică a proverbului „ Numai cine nu s-a
lovit nu crede”… Pentru că doar depăşind cu succes o suferinţă, vom fi capabili să fim mai „tari” şi vom şti să prevedem şi să
depăşim, eficient, asemenea situaţii.
Consideraţiile expuse sunt pe deplin confirmate de practică, respectiv de situaţii în care experienţa „competitivă” a celor care au avut
(sau au) de suferit în demersul lor spre reuşită, au înregistrat mult mai des succese, comparativ cu „copiii cuminţi şi ascultători”…
c) factorii relaţionali
În măsura în care posedă o mare încredere în el însuşi, învingătorul nu se teme de nimeni şi de nimic şi este „deschis”
către mediul ambiant, către fiecare semen al său.
La asemenea indivizi nu se manifestă (cel puţin exteriorizată) teama de a nu greşi şi, drept consecinţă, spiritul de iniţiativă şi
de acţiune este o caracteristică normală şi constantă a comportamentului lor. Aceştia vor căuta noi şi noi situaţii pentru a mai
învăţa (câte) ceva, pentru a-şi mai „îmbogăţi” experienţa de viaţă. Nu refuză pe nimeni şi nimic şi ştiu foarte bine să „fure” (în
sensul învăţării), de la fiecare, câte ceva.

24
 Caracteristici de genul celor descrise aduc învingătorul în situaţia de a-şi dezvolta anumite competenţe relaţionale care
îi permit creşterea eficacităţii acţiunilor întreprinse în context profesional, familial şi personal.
Orice întreprinzător performant este, în ultimă instanţă, considerat ca un „mare comunicator”, inspirând încredere şi
fiindu-i recunoscute calităţile umane. Mai mult, el devine adulat şi idolatrizat, servind, adeseori, ca model de referinţă.
Dintre capacităţile (competenţele) relaţionale caracteristice învingătorului, ne vom opri asupra a trei, şi anume:
 deschiderea faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi tot ce îl înconjoară. Acestea relevă capacitatea învingătorului de a lua în
calcul şi de a ţine cont de multiplele elemente ce apar în mediul său ambiental şi de a trata fiecare informaţie receptată, în final
fundamentându-şi, cu maximă rigurozitate, deciziile şi (auto)generându-şi succesul.
Tratarea conică a informaţiilor este activă nu numai în registrul cognitiv al învingătorului, ci şi în cel relaţional. Într-un context
saturat al relaţionalului şi cu un „con” larg al receptării informaţiilor, învingătorul va identifica şi înţelege, prioritar, nevoile
semenilor săi şi, într-un al doilea „timp”, îşi va crea şi genera mijloacele de satisfacere a acestora. Dacă, dimpotrivă, „conul”
receptării informaţiilor este „strâns”, propriul său model de viaţă va fi impus semenilor, fiind privilegiate propriile preocupări în
demersul de satisfacere a aşteptărilor şi nevoilor interlocutorilor.
Concomitent, în competenţele relaţionale ale învingătorului, deschiderea faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi tot ce îl
înconjoară (interpretate ca manifestări comportamentale pasive de receptare a informaţiilor din mediul ambiant) vor constitui
capacitatea de bază şi indispensabilă la care interlocutorii vor apela pentru a-şi fundamenta propriile acţiuni;
 capacitatea de a asculta „total” şi aptitudinea de a percepe, cât mai corect şi cât mai puţin subiectiv sentimentele semenilor
(interlocutorilor). Asupra competenţelor relaţionale interpersonale de bază ale învingătorului, care constituie „deschiderea” faţă de
semeni şi disponibilitatea de a privi şi de a recepta informaţiile din mediul ambiant, „acţionează”, uzual, competenţele operaţionale
ale acestuia, respectiv capacitatea de a asculta şi aptitudinea de a percepe sentimentele semenilor (interlocutorilor). În acest mod,
învingătorul este şi va fi capabil să trateze activ informaţiile auditive şi pe cele kinestezice percepute, efectul redundant constituindu-
l, cel mai frecvent, empatia. În contextul creat, empatia se constituie în elementul definitoriu şi fundamental al poziţiei învingătorului
faţă de învins. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât un individ nu va putea deveni învingător decât în măsura în care va fi capabil să îşi
înţeleagă interlocutorii, transpunându-se în locul lor şi acţionând de pe această nouă poziţie. Indubitabil, efectul unui asemenea
comportament va fi absolut şi profund benefic pentru ambele părţi, constituind o bază a viitoarelor situaţii relaţionale interpersonale.
În acest sens, Michael Blumenthal, fost Director General al Unisys Corporation declara: „… Acord minimum 50% din timp pentru a
gestiona resursele umane. Unii oameni vin să mă vadă şi să îmi pună întrebări. Alţii, dimpotrivă, să „plângă” pe umărul meu. Îmi
petrec timpul ascultându-i cu răbdare, analizând şi interpretând ceea ce îmi spun, astfel încât să pot lua cele mai oportune şi
eficiente decizii. Am devenit, în acest mod, psihologul nr.1 al „casei” şi sunt convins că acesta trebuie să fie rolul patronului
indiferent cărei întreprinderi”36;
 cooperarea. Aptitudinea (capacitatea) de a coopera consacră ultimul şi cel mai înalt nivel al competenţelor relaţionale
interpersonale. Bazându-se, în vederea amplificării propriei eficacităţi, pe toate capacităţile prezentate, un învingător ştie să
coopereze cu semenii săi, stabilind interacţiuni pozitive şi motivante cu partenerii de afaceri şi definind scopuri şi obiective
comune.
În cadrul organizaţiei, cooperarea învingătorului cu interlocutorii săi este ilustrată prin participarea acestuia la grupurile de
lucru special constituite pentru definirea unor viitoare direcţii de acţiune, nu arareori el fiind solicitat în calitate de consultant.
În acest tip de cooperare, modul de comunicare apelat de învingător este direct si afectiv. Astfel, acesta merge drept la „ţintă”,
abordează toate problemele supuse discuţiei fără nici un fel de reticenţă şi ştie cum să includă, în conţinutul lor, elementele
afective indispensabile demersului său către reuşită;
d) factorii comportamentali
Cu prilejul unei conferinţe de presă organizate la începutul anilor ’90, un fost Preşedinte al Texaco pentru Belgia, Franţa
şi Luxemburg, John Goosens, declara: „Un lucru este cert: eu nu cobor niciodată în arenă cu ideea că rezultatul este lipsit de
importanţă. O dată ce întreprind ceva, scopul meu este de a câştiga. Astfel, eu nu sunt decât un jucător mediocru de tenis, dar,
o dată ajuns pe teren, doresc un singur lucru: să-mi înving adversarul. Chiar dacă, din start, nu am nici o şansă. În lumea în
care trăim, învingătorii îşi creează un loc mai bun sub soare. Dar, concomitent, doresc şi ca toţi colaboratorii mei să fie
învingători. Ceea ce nu înseamnă că nu accept înfrângerea! … Pur şi simplu, doresc să îmi pot spune, întotdeauna, că am
făcut totul pentru a evita eşecul”37.
Aşadar, învingătorul este caracterizat, pe plan comportamental, printr-un extrem de puternic dinamism şi o energie
incontestabilă, care îl „pun” în mişcare, generându-i, ca principale caracteristici comportamentale, ambiţia şi dorinţa de a reuşi,
36
G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p.42
37
G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p.59
25
 combativitatea şi competitivitatea şi, în mod deosebit, dinamismul comportamental (respectiv, angajarea personală,
autodeterminarea, tenacitatea şi autodepăşirea de sine).
e) crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini
Imaginea de sine, imaginea propriei personalităţi, constituie o caracteristică esenţială a oricărui învingător. Acesta ştie
să se autoevalueze foarte bine, apreciindu-şi capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile.
Crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini în mediul ambiant de apartenenţă sunt considerabil stimulate, la toţi
învingătorii, de densitatea „competiţiilor” la care participă şi, de asemenea, de „concurenţii” întâlniţi şi de pericolele cu care se
confruntă permanent.
Fapt demonstrat de practică, învingătorul ştie, mai mult ca oricine, să îşi evalueze şi să îşi stimuleze atât motivaţiile
(punctele „forte”), cât şi aspectele deficitare (punctele „slabe”) ale propriei activităţi. Această aptitudine îi poate fi caracteristică
sub forma unei originalităţi preexistente statusului său dar, cel mai frecvent, ea se constituie într-o capacitate învăţată, cultivată şi
dezvoltată, apoi exprimată şi exteriorizată.
Învingătorul posedă nu numai încredere în sine, ci şi stimă faţă de propria-i persoană, fapt care îi permite să îşi genereze o
gândire fundamental pozitivă. În acest sens, ne apare semnificativă şi importantă sublinierea făcută, cu profund umor, de celebrul
actor Jack Nicholson: „... Mă consider un învingător, pentru că fac parte din aceia care au reuşit să înveţe, din viaţă, cel puţin
un lucru: dacă vă veţi analiza cea mai proastă zi pe care aţi avut-o în viaţă, respectiv cea în care aţi crezut că veţi atinge
abisul, veţi constata că ea era plină de mici evenimente minunate”38…
Învingătorul are, întotdeauna, siguranţa că a putut realiza cele mai ambiţioase lucruri (pe care alţii, cu siguranţă, nu le-ar
fi putut realiza în contextul dat) şi acest fapt îi creează plăcere şi o satisfacţie individuală inconfundabile, constituindu-se, practic,
într-o confirmare obiectivă a propriilor sale disponibilităţi şi capacităţi. Învingătorul este ceea ce face şi face ceea ce prevede,
fiecare performanţă a sa fiind un nou pretext de afirmare de sine şi o reuşită adăugată „piramidei de succes” pe care şi-o
construieşte, meticulos, cu calm şi ardoare.
Încercând să caracterizăm, succint, „marca” învingătorului, putem afirma că aceasta este caracterizată prin trei elemente
esenţiale:
- cunoaşterea perfectă a propriului potenţial;
- autoevaluarea completă şi corectă a performanţelor;
- dimensionarea cât mai puţin subiectivă a imaginii de sine.
În fine, subliniem faptul că, pentru a ajunge la construirea, perfecţionarea şi dezvoltarea propriei imagini de marcă, orice
învingător este capabil să apeleze la o complexă şi diversificată gamă de strategii mentale ale reuşitei, pe care le vom analiza,
succint, în cele ce urmează..
Strategiile mentale ale reuşitei
Experienţa demonstrează că, adeseori, în deplină concordanţă cu numeroasele argumente şi/sau atuuri psihologice de care
dispune, orice învingător ştie, tinzând spre perfecţiune, cum să transpună în practică, activ şi dinamic, o complexă şi eficientă
gamă de strategii mentale ale reuşitei.
Dacă factorii psihologici ai propriului potenţial caracterizează o stare relativ stabilă şi îi permit, oricărui învingător, să
se autodepăşească şi să îşi dezvolte propia personalitate de-a lungul unui amplu proces de maturizare, strategiile mentale ale
reuşitei, prin aplicarea lor, îi generează şi îi induc o capacitate psihomotorie rapid operaţională, care îl vor conduce la succes.
De fapt, între potenţialul psihologic al învingătorului şi strategiile mentale ale reuşitei există o relaţie de
interdependenţă.
Astfel, potenţialul psihologic al oricărui învingător constituie baza stabilă pe care strategiile mentale ale reuşitei se pot
dezvolta cu o mare eficienţă.
Odată cunoscute şi stăpânite, strategiile mentale ale reuşitei contribuie, decisiv, la dezvoltarea anumitor aspecte ale
potenţialului psihologic al învingătorului.
1. Strategia vizualizării
Strategia vizualizării constă într-o anticipare a succesului şi se exprimă prin intermediul unei proiecţii în viitor a
scenariului acestuia.
38
G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p.83
26
 Rolul vizualizării este fundamental, întrucât aceasta are capacitatea de a accelera „traiectoria” individului, actualizând, în
prezentul instantaneu, o realitate care nu este perceptibilă decât în viitor. Practic, învingătorul are capacitatea (evident, teoretică)
de a comprima timpul, prin intermediul vizualizării el transpunându-se într-un nou spaţiu şi într-un timp diferit de cel actual.
De asemenea, pentru orice învingător vizualizarea se constituie într-o veritabilă „maşină” de explorare a spaţiului şi a
timpului, în concepţia sa a vedea fiind echivalent cu a vrea. În acest mod, învingătorul este capabil să îşi controleze, cu succes,
anxietatea precompetitivă, simulând „competiţia”, înaintea desfăşurării acesteia. Drept consecinţă, în faza de învăţare a noi tehnici
şi metode, vizualizarea mentală este de natură să îi permită învingătorului să accelereze procesul asimilării, iar în cea de
(auto)perfecţionare să îşi sporească, decisiv, stabilitatea şi abilitatea de a acţiona;
2. Strategia obiectivelor
Bazându-se pe o viziune clară şi precisă asupra acţiunilor pe care urmează să le iniţieze şi/sau să le dezvolte, orice
întreprinzător, manager şi/sau sportiv performant, respectiv, orice învingător, posedă capacitatea de a defini şi de a transpune în
practică, între starea prezentă şi cea dorită, o serie de obiective intermediare şi operaţionale.
Strategia obiectivelor, care este, în fapt, o strategie de programare a acţiunilor, corespunde unui demers analitic, pas-cu-
pas, ce se poate efectua apelând la mijloace fie pre-, fie retroactive.
Demersul preactiv urmăreşte cronologia obiectivelor programate în timp, pornind de la starea prezentă şi ajungând la cea
dorită. În sens opus, demersul retroactiv apelează la „întoarcerea” în timp a obiectivelor programate, plecând de la starea dorită şi
ajungând la cea prezentă;
3. Strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor
Această strategie permite învingătorului să integreze propriile obiective într-un demers perfect dinamic. Astfel,
strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor se constituie într-un mijloc privilegiat de a gestiona, în regim de continuitate,
obiectivele, între starea prezentă şi cea dorită. Mai concret, acest tip de strategie presupune şi implică a acţiona în funcţie de
„articularea” diferitelor etape care conduc la succes, parcurgând, pas-cu-pas, momente-cheie, a căror atingere este realizabilă
numai bazându-ne pe experienţele anterioare.
Schematic, strategia gestionării eficiente a situaţiilor poate fi prezentată astfel:

STRATEGIE RECURENTĂ

STARE STARE
PREZENTĂ DORITĂ
Gestionarea eficientă a situaţiilor
Învăţare consecutivă din eşecuri şi succese

Integrarea rezultatelor învăţării ;

Metodă economică, de stabilizare şi rentabilizare a
reuşitelor

* Analizarea eşecurilor
STRATEGIE NONRECURENTĂ (LINEARĂ)
* Construirea succeselor
* Programarea reuşitei

Fig.nr.10.5: Strategia gestionării eficiente a situaţiilor

În fig.nr.10.5 este prezentată strategia cea mai performantă, respectiv cea recurentă (care integrează rezultatele procesului de
învăţare din experienţele trăite).
STARE STARE
PREZENTĂ Gestionarea eficientă a situaţiilor DORITĂ
În cazul invers, respectiv în cel în care construirea reuşitei se face doar pe
Absenţa învăţămintelor de pe urma
baze teoretice, întâlnim o strategie lineară
(nonrecurentă), dovedit a fi deficitară, deoarece nu ia în considerare
eşecurilor sau succeselor înregistrate rezultatele şi/sau învăţămintele experienţelor trăite
(fig.nr.10.6):

Absenţa integrării învăţămintelor

Metode empirice (prin încercări), erori, tatonări,
neeconomice şi mari consumatoare de timp
27
* Eşecurile se repetă
* Succesele sunt ipotetice
* Reuşita este aleatoare
 Fig.nr.10.6: Strategia gestionării deficitare (ineficiente) a situaţiilor

Din considerentele expuse se poate concluziona faptul că strategia gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor se
bazează pe trei elemente fundamentale, şi anume:
a) a învăţa din eşecuri. În acest context, să ne reamintim că „… este cu mult mai uşor să trecem printr-un succes,
decât printr-un eşec”39. Şi, de asemenea, să ţinem cont de ceea ce afirmau, cu mult timp în urmă, unele personalităţi: „Nu există
eşecuri, ci numai lecţii” (Nietzsche); „Noroc că mai există şi eşecuri, pentru că numai astfel putem progresa” (Frederic cel
Mare); „Eroarea nu este gravă, în condiţiile în care ea este irepetabilă” (Alexandru cel Mare); etc.
Pentru a putea exploata, la maximum, erorile generate de propriile eşecuri, un adevărat învingător va trebui să apeleze
la diferite tehnici personale ca, spre exemplu:
 analiza clară şi detaliată a dimensiunilor eşecului;
 relevarea cauzelor reale ale eşecului:
o cauze intenţionale (subiectul îşi controlează acţiunea);
o cauze neintenţionale (subiectul nu îşi controlează acţiunea);
o cauze stabile (cunoscute şi precizate);
o cauze instabile (fluctuante);
o cauze interne (legate de propria persoană);
o cauze externe (legate de mediul ambiant psihosocioeconomic şi sau de cel politic);
 identificarea precisă a erorilor comise, reperând ceea ce trebuie schimbat, pentru a putea transforma eşecul în succes;
 identificarea a ceea ce a funcţionat bine şi, deci, poate fi reutilizat într-o situaţie viitoare, în scopul de a garanta succesul.
A învăţa din propriile eşecuri (dar, eventual, şi din ale altora) poate fi rezumat într-o succintă şi percutantă afirmaţie:
Să nu comitem, niciodată, aceeaşi eroare!…
b) a stăpâni consecinţele eşecului şi situaţiile-limită. Aceasta presupune a nu demobiliza niciodată şi, de asemenea, a
avea convingerea că, întotdeauna, mai există cel puţin o şansă! Este, evident, o problemă de echilibru psihologic, pentru că a
putea trece peste cele mai (uneori) „înfiorătoare” situaţii implică tărie de caracter, voinţă, încredere în propriile forţe,
convingerea că vom fi capabili de reuşită. Sau, după cum formula Nietzsche, „...tot ce nu mă omoară mă face mai capabil, mai
puternic…”;
c) a învăţa din succese. Cât de greu ne este, uneori, să învăţăm din propriile reuşite!… Şi, mai mult, de câte ori nu
suntem tentaţi să ne „culcăm” pe „laurii victoriei” intrând, astfel, într-o stare de latenţă cel puţin primejdioasă, mai primejdioasă
chiar decât eşecul?!… Practic, a învăţa din propriile succese (dar şi din cele ale altora) presupune parcurgerea aceloraşi etape
(faze) ca şi în cazul învăţării din eşecuri, cu o serie de mici particularităţi:
 analiza riguroasă a dimensiunilor succesului;
 relevarea cauzelor stricte ce au generat succesul;

39
cf. cu D. Popescu – op. cit., p.54
28
 identificarea tuturor aspectelor favorabile, potenţial reutilizabile în situaţii ulterioare, în scopul realizării a noi succese;
 identificarea, post factum, a tot ceea ce poate fi ameliorat şi amplificat din punct de vedere al eficacităţii succesului.
Practic, aflat în faţa unei situaţii, un învingător poate gândi (evident, exprimat într-o formă sintetică) în maniera
următoare:
- dacă am înregistrat un eşec:
îmi identific erorile;
 descopăr ce trebuie să fac pentru a-mi corecta propriile erori, astfel încât să nu le mai repet;
- dacă am înregistrat un succes:
 identific ceea ce „merge”;
 asimilez ceea ce am învăţat pentru a putea reproduce faptele favorabile, încercând să devin propriul meu model;
 reţin faptul că a stăpâni situaţiile înseamnă a învăţa, după cum a învăţa înseamnă a şti să îţi îndrepţi propriile erori şi să
reproduci succesul.
4. Strategia schimbărilor rapide şi eficiente
Acest tip de strategie permite învingătorului să treacă, extrem de rapid, de la o stare mentală la alta, total opusă
(„comutare mentală”). Iată câteva exemple: de la admiraţie, la dispreţ; de la dragoste, la ură; de la bucurie, la tristeţe; de la
concentrare, la relaxare; etc. Scopul (evident, strategic) este de a genera interlocutorului anumite stări psihologice, influenţându-
i (decisiv) comportamentul, în sensul dorit de noi.
Pentru a putea apela la strategia schimbărilor rapide şi eficiente, învingătorul trebuie să dea dovadă de maximă
flexibilitate psihomotorie şi de maximă adaptabilitate la mediul ambiant, fiind capabil să comunice într-o manieră clară şi eficace.
Succesiunea stărilor mentale caracteristice acestei strategii, cu scopul de a putea atinge performanţa, este redată,
schematic, astfel (fig.nr.10.7):

PERFORMANŢĂ

PLĂCERE

ATENŢIE,
CONCENTRARE

AGRESIVITATE

„DESCHIDEREA"
FAŢĂ DE
INTERLOCUTOR

ATENŢIE,
CONCENTRARE

ÎNCREDERE

29
 Fig.nr.10.7: Exemplu de succesiune a stărilor mentale conducând la performanţă

Învingătorul îşi va „alimenta” propria „bancă de date” aferentă stărilor mentale, bazându-se atât pe acumulările rezultate
din experienţele trăite, cât şi pe tratamentul „aplicat” acestor experienţe, prin intermediul strategiei gestionării eficiente (stăpânirii)
a situaţiilor.
5. Strategia influenţării
Strategia influenţării constă în a-l determina pe interlocutor să adopte o stare mentală necesară atingerii scopului pe
care ni-l propunem.
Dacă, în cazul precedent, se recurge la automanipulare, în strategia influenţării accentul este pus pe capacitatea de a-i
determina pe interlocutori să reacţioneze la stimulii mentali (arareori şi fizici) emişi de noi („noi”, pentru că agreăm ideea că
fiecare cititor este şi/sau va fi un învingător).
Strategia influenţării poate apela la unul dintre următoarele două mijloace:
 convingerea şi mobilizarea interlocutorului, generându-i o stare mentală pozitivă şi favorabilă vizavi de propria-i persoană (în
cazul strategiei negocierii);
 demobilizarea şi destabilizarea interlocutorului, generându-i o stare mentală negativă (în cazul strategiei confruntării).
Evident, mijlocul ales va fi în funcţie de scopul urmărit de fiecare dintre noi: „câştigarea” partenerului în cazul, spre
exemplu, al unei negocieri, respectiv, intimidarea unui (potenţial sau virtual) concurent.
Prin adoptarea primului mijloc ne putem „aduce” interlocutorul în următoarele stări mentale: „deschidere” faţă de noi;
disponibilitate şi predispoziţie pentru dialog; capacitate înaltă de ascultare; aptitudinea de a prevedea şi de a recepta starea pe
care o exteriorizăm; cooperare.
Apelând la cel de-al doilea mijloc, vom putea imprima interlocutorului teamă, confuzie, îndoială, trac, stres, frică şi
chiar o accentuată stare de nervozitate, apelând la mijloace nonverbale (contact vizual, atitudine corporală, „penetrarea” în
„spaţiul” său intim etc.) şi/sau verbale (anunţarea prealabilă a propriilor noastre performanţe; inferiorizarea adversarului - spre
exemplu, prin intermediul unei exprimări de genul: „Mai cunosc pe cineva care, aflat în postura dumneavoastră, a pierdut”;
apelarea la tehnica confuziei - spre exemplu, apelarea unei persoane, pe care o cunoaştem bine, pe un alt nume/prenume şi/sau
funcţie; etc.).
6. Strategia relaţională
Strategia relaţională se bazează pe „transmiterea” relaţională a propriilor capacităţi asupra anturajului din mediul
nostru ambiental.
Experienţa demonstrează faptul că strategia relaţională generează o influenţare în dublu sens: a interlocutorului de către
noi; a noastră de către interlocutor (prin prisma efectului generat şi scontat de noi).
Principiile de bază apelate şi utilizate de învingătorii care recurg la strategia relaţională pot fi exprimate prin
intermediul următoarelor două postulate:
1. Am nevoie de alţii pentru a reuşi;
2. Nu pot reuşi de unul singur.
În fapt, strategia relaţională se bazează atât pe învăţare, cât şi pe comunicare.
Ca strategie de învăţare, strategia relaţională apelează la o dublă învăţare, atât de la propria persoană, cât şi de la
interlocutori.
Principala tehnică de învăţare aplicată prin intermediul strategiei relaţionale constă în modelarea propriului
comportament şi a propriei personalităţi. Implicit, în strategia relaţională, învingătorul se va modela atât în funcţie de ceea ce este,
cât şi în funcţie de modul în care interlocutorul său se va exterioriza comportamental (verbal şi nonverbal).
Pentru ca strategia relaţională să fie complet operaţională şi modelarea eficace, este necesar ca învingătorul să ştie,
prealabil, ce vrea (doreşte) să modeleze, respectiv de ce elemente are nevoie pentru a putea continua să progreseze.
De aceea, învingătorul trebuie să se cunoască foarte bine şi să îşi poată evalua, cu maximă rigurozitate şi cu cât mai puţin
subiectivism, în orice moment al acţiunilor pe care le întreprinde, propriile-i calităţi şi defectele, astfel încât să poată fi capabil să
îşi definească, extrem de clar, ceea ce vrea să „împrumute”, să imite şi/sau să modeleze la şi de la interlocutor.
De obicei, pentru a putea progresa, învingătorul are la dispoziţie două mijloace, sintetizate în următoarele:
30
 stabilizarea, întărirea şi dinamizarea punctelor sale forte, precum şi a ceea ce ştie şi este, realmente, capabil să facă, apelând
şi/sau utilizând strategia gestionării succesului;
 „acoperirea” propriilor sale deficienţe (puncte „slabe”), modelându-se în funcţie de comportamentul şi personalitatea
interlocutorilor săi, respectiv în funcţie de ceea ce aceştia posedă şi el doreşte să câştige de la ei: ştiinţa lor de „a face”; tehnicile
lor de negociere; metodele lor de lucru; strategiile adoptate în diferitele acţiuni întreprinse; etc.
Aşadar, modelarea propriului comportament, a propriei personalităţi, constituie mijlocul cel mai sigur, cel mai puternic
şi cel mai eficient pentru a ne „îmbogăţi” strategiile mentale adoptate în demersul nostru către reuşită.
Ca strategie de comunicare, strategia relaţională apelează la o serie de tehnici care ne permit să profităm de situaţiile în
care, cel puţin momentan, interlocutorul, prin capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile sale, domină relaţia existentă. Ca
rezultantă, vom putea fi capabili să înclinăm „balanţa” în „favoarea” noastră, de la o relaţie de putere, la una de învăţare (aşa cum,
spre exemplu, este cazul relaţiilor dintre profesor şi elev, dintre conducător şi condus, dintre campion şi „outsider” etc.). Şi, nu
în ultimă instanţă, vom putea realiza această „basculare” comportamentală de pe poziţiile create prin intermediul imaginii noastre
de marcă. Ceea ce, finalmente, înseamnă şi este echivalent cu crearea, dezvoltarea, promovarea şi/sau impunerea, în mediul
ambiant, a imaginii de marcă a învingătorului.
Sintetic, parametrii descriptivi ai strategiei relaţionale pot fi redaţi conform schemei prezentată în fig.nr.10.8:

PARAMETRII DESCRIPTIVI
modalităţi de aplicare
element de
Management
referinţă
Învingător în grup Actor
Lider al grupului
Proces
Termen scurt Planificarea obiectivelor
Individual (singur) Transpunerea faptică
Colectiv
a strategiei
(împreună)

Proximitatea spaţială a modelului ContextOcuparea

spaţial spaţiului

Prezent - Moment Viitor - Durată

Cadru temporal
Dacă vreau să îmi optimizez reuşita în prezent, modelez Dacă vreau să îmi optimizez reuşita în viitor, conduc
Relaţia cu semenii
META-program
SIMILITUDINE DIFERENŢĂ
META-program
(asemănare în expertiză) (expert în gestionarea diferenţelor)

Metafore

Lider

Altul Învingătorul SCHEMA

Altul Altul Altul

Altul Altul

Altul Altul Altul

ECHIPA

31
Fig.nr.10.8: Parametrii descriptivi ai strategiei relaţionale

32
 7. Strategia META
Extrem de puternică şi, în acelaşi timp, nu mai puţin sofisticată, strategia META permite învingătorului să ocupe o poziţie
privilegiată în relaţia sa cu mediul ambiant, respectiv aceea de observator al propriului comportament.
Aşadar, a aplica strategia META înseamnă a ne observa, dinamic, în acţiune, de unde rezultă şi faptul că aplicaţiile
acesteia sunt foarte diverse. Astfel, poziţia noastră de observator al propriului comportament ne permite, mai întâi, modificarea şi
ameliorarea propriilor performanţe realizabile şi/sau în curs de realizare. Prin urmare, strategia META se constituie într-o eficientă
şi foarte rentabilă sursă de învăţare, pe termene foarte scurte. În acelaşi timp, această strategie mentală a reuşitei constituie o
excelentă tehnică de gestionare a emoţiilor. Introducând o „distanţă” faţă de noi înşine, un „recul” faţă de propriile noastre acţiuni,
META îndepărtează senzaţii care ar putea fi, pe moment, trăite de noi într-o manieră deosebit de negativă şi/sau stresantă.
Ca strategie de învăţare, META se apropie, din punct de vedere conceptual, de principiile strategiei gestionării eficiente
(stăpânirii) a situaţiilor. Deosebirea constă în faptul că, dacă, în cazul acesteia, strategia învăţării operează în sprijinul
fundamentării acţiunilor, META intervine pe parcursul derulării acţiunii propriu-zise.
Strategia META presupune parcurgerea următoarelor patru faze:
1. declanşarea - se produce din momentul în care, pe parcursul desfăşurării unei acţiuni, învingătorul îşi
dă seama („realizează”) că performanţa sa poate fi şi trebuie ameliorată. Această conştientizare este legată de interpretarea unui
anumit număr de semnale interne şi/sau externe, semnale repetate sub formă de senzaţii, mesaje etc. şi care indică faptul că
performanţa vizată nu este, încă, optimală;
2. analiza contextului în care se derulează acţiunea, fapt care implică şi/sau presupune „detaşarea” celui
care desfăşoară acţiunea şi transpunerea sa în rol de „spectator” al derulării evenimentelor, urmărind o analiză cât mai puţin
subiectivă a contextului creat şi generat. Şi, fapt extrem de important, în acest mod, învingătorul va evita „imixtiunea” propriului
anturaj în problemele cu care se confruntă direct, declanşând un feed-back capabil să îi permită să controleze şi să ajusteze, în
permanenţă, prin microschimbări, derularea propriei acţiuni;
3. identificarea şi atribuirea, pe momente de desfăşurare a acţiunii, a cauzelor ce pot genera sau au
creat disfuncţionalităţi. Rezultanta directă a acestei faze o constituie stabilirea schimbărilor capabile să conducă la ameliorarea
propriilor performanţe;
4. transpunerea, instantanee, în practică, a măsurilor de corecţie impuse şi reintegrarea individului în
rolul de „actor”, acţiunea sa fiind, de acum, gestionată din interior şi condusă spre o eficienţă rezultantă superioară celei
prevăzute iniţial.
Ca metodă de gestionare a emoţiilor, strategia META permite şi facilitează, substanţial, diminuarea intensităţii
reacţiilor noastre emoţionale provocate de teamă, trac, anxietate etc.
În acest context, trecând din registrul „emoţii-senzaţii” în cel de „evaluare-analiză”, învingătorul îşi autogenerează
„reculul” care îi va permite să treacă, rapid şi eficient, peste obstacolele intervenite pe parcursul derulării propriilor acţiuni.
Prin urmare, detaşarea de un context trăit, evaluarea situaţiei de fapt, analizarea viitoarelor direcţii de acţiune în vederea
ameliorării propriilor performanţe, îi generează învingătorului posibilitatea de a-şi diminua, progresiv, intensitatea emoţiilor
negative, de a-şi pregăti, cu maximă rigurozitate şi cu cât mai puţină subiectivitate planul de acţiune şi, finalmente, de a-şi
„conserva” propriile mijloace şi/sau resurse capabile să îi furnizeze un comportament profund performant.
Altfel exprimat, strategia META îi oferă învingătorului posibilitatea de a trece, rapid şi eficient, din „centrul atenţiei”,
în exteriorul acţiunii, transpunându-se, într-o manieră flexibilă, în rolul de analist al contextului creat. Scopul îl constituie, în
mod evident, ameliorarea propriilor performanţe în demersul către reuşită.
Organizarea sistemului reuşitei în afaceri
Fiecare tip de strategie are un rol bine definit, iar adoptarea ansamblului celor şapte strategii mentale ale reuşitei
prezentate este de natură să îi confere învingătorului excelenţă în acţiunile întreprinse.
Specialiştii40 sunt de părere că numai prin „stăpânirea” corectă şi eficientă a ansamblului celor şapte strategii ale
reuşitei (să nu uităm că cifra 7 este asociată ideii de perfecţiune!…), modelul învingătorului devine accesibil şi performant.
Organizarea sistemului reuşitei în afaceri este posibilă prin intermediul luării în considerare a contextului utilizării
acestor şapte strategii şi poate varia, în funcţie de următoarele criterii:

40
G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p.119
33
 a) momentul şi durata acţiunii:
- înainte de demararea acţiunii:
 strategia vizualizării, pentru a ne vedea, în acţiune, înainte ca aceasta să debuteze;
 strategia obiectivelor, pentru a ne putea întări motivaţia pentru demersul întreprins;
- în timpul acţiunii:
 strategia schimbărilor rapide şi eficiente, astfel încât să putem adopta, în funcţie de context, starea mentală corespunzătoare,
adaptată scopului şi/sau obiectivelor vizate;
 strategia META, pentru a ne ameliora calitatea prestaţiei;
 strategia relaţională, cu scopul de a putea „transmite”, interlocutorului, cât mai eficient, propriile noastre capacităţi şi/sau
disponibilităţi;
 strategia influenţării, pentru a putea manipula interlocutorul în sensul dorit de noi (dar şi de acesta !...
- după desfăşurarea acţiunii: strategia gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor, astfel încât să putem desprinde maximum de
învăţăminte (concluzii) din experienţa câştigată şi să ne fundamentăm viitoarele direcţii de acţiune;
b) natura informaţiilor ce urmează a fi tratate:
- dacă este vorba de informaţii referitoare la propriul său comportament, învingătorul poate apela la:
 strategia META, pentru a-şi putea adapta comportamentul la contextul dat (mai ales prin „corecţii” comportamentale);
 strategia gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor, pentru a analiza eventualele motive ale eşecului;
- dacă este vorba de informaţii privind scopurile urmărite:
 strategia obiectivelor, pentru a stabili noi dimensiuni ale acestora;
 strategia schimbărilor rapide şi eficiente, pentru a ne putea adapta, „din mers”, acţiunile, în conformitate cu demersul iniţiat, în
vederea maximizării propriilor performanţe;
- dacă este vorba de informaţii privind concurenţa (şi/sau adversarii):
 strategia vizualizării, pentru a ne putea vedea, atât pe noi, cât şi pe concurenţi, în întregul ansamblu al acţiunii;
 strategia relaţională, pentru a putea modela competenţele concurenţilor şi a prelua punctele forte manifestate de aceştia;
 strategia confruntării (componentă a strategiei influenţării), cu scopul de a diminua competitivitatea concurenţilor noştri şi de a
spori şansele demersului spre maximizarea propriilor noastre performanţe;
c) natura acţiunilor întreprinse:
- strategia META şi cea a stăpânirii situaţiilor, pentru corectarea, „din mers” a acţiunilor întreprinse;
- strategia schimbărilor rapide şi eficiente, în vederea adaptării derulării acţiunilor la contextul dat;
- strategia vizualizării şi cea a obiectivelor, pentru a anticipa modul de desfăşurare a viitoarelor acţiuni;
d) contextul relaţional:
- strategia relaţională, pentru a ne conduce „din umbră” partenerii şi/sau adversarii, eventual „copiindu-le” şi preluându-le punctele
forte;
- strategia confruntării, pentru a simula competiţia şi a rivaliza cu concurenţii;
e) resursele propriului potenţial:
- dacă dispunem de un potenţial relaţional foarte dezvoltat, vom putea apela la strategia relaţională (management şi/sau
modelare);
- dacă dispunem de o puternică dinamică a propriului comportament (încredere în noi înşine, afirmarea propriului eu etc.), va fi
extrem de eficace utilizarea strategiei influenţării;
f) termenul de realizare a schimbării:
- dacă dispunem de timp suficient, putem apela la strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor, pentru a ne pregăti, cu
maximum de calm şi minuţiozitate, demersul spre reuşită;
- dacă derularea acţiunii este iminentă, va fi util şi oportun să adoptăm strategia schimbărilor rapide şi eficiente, pentru a ne putea
transpune, instantaneu, într-o stare mentală adecvată spiritului performant (fiind, de asemenea, recomandabilă, asocierea strategiei
vizualizării);
g) importanţa schimbării ce urmează a fi efectuată:

34
- în cazul microschimbărilor, pot fi adoptate strategia META şi, în funcţie de context, modelarea (ca element component al
strategiei relaţionale);
- dacă este cazul unor macroschimbări, strategia gestionării eficiente a situaţiilor şi modelarea se pot dovedi atât oportune, cât şi
utile;
h) contextul social:
- dacă acţionăm singuri („întreprinzători solitari”), putem adopta strategia vizualizării, strategia META şi cea a obiectivelor;
- în cazul în care suntem ajutaţi în demersul nostru spre reuşite performante, apelarea la strategiile relaţională (îndeosebi modelarea)
şi a influenţării se poate dovedi extrem de eficientă.
10.2 Crearea şi dezvoltarea spiritului de echipă
Am descris, în conţinutul precedentelor capitole, o serie de elemente mai mult sau mai puţin cunoscute şi/sau utilizate
în şi pentru pregătirea viitorilor şi actualilor specialişti în negociere: tehnici de comunicare, strategii, tactici şi stiluri de
negociere, principii şi reguli ale strategiilor militare aplicabile în afaceri etc. Toate acestea aparţin, cu prioritate, doar pregătirii
şi formării teoretice, „în sală” şi „în culise”, a specialiştilor în negociere. Sunt ele, însă, suficiente pentru ca un întreprinzător să
reuşească în acerba luptă cu concurenţa? Este, oare, posibil ca, numai printr-o formare teoretică, chiar şi „dublată” de exemple,
studii de caz, teste etc., un întreprinzător să dispună de elementele necesare stăpânirii şi dominării situaţiilor cu care se va
confrunta?
Cu siguranţă, formarea teoretică este condiţia primordială şi absolut necesară pentru a-i conferi, viitorului şi/sau
actualului întreprinzător, nu numai o puternică bază de cunoştinţe, ci şi acel plus psihologic capabil să îi asigure şanse majorate
în demersul către reuşită, comparativ cu cei foarte mulţi, care îşi bazează iniţiativele şi acţiunile pe fler, intuiţie, dorinţă,
ambiţie şi, eventual, pe experienţa în domeniu. Dar, aşa cum experienţa (occidentală) a dovedit-o, formarea teoretică a
întreprinzătorilor constituie doar o condiţie esenţială, nu însă şi suficientă pentru a accede în topul celor care reuşesc…
Iată contextul în care vom prezenta, în continuare, o serie de aspecte mai puţin cunoscute şi/sau mediatizate în
România, referitoare la formarea specialiştilor în negocieri şi a întreprinzătorilor în spiritul stăpânirii situaţiilor de risc „pe
teren”, respectiv a cazurilor în care alternativele de a ieşi, cu brio, din conjuncturile apărute şi/sau create se reduc vizibil,
căpătând un caracter de unicitate. Iar acesta, aşa după cum experienţa cotidiană ne demonstrează, apare din ce în ce mai des,
consecinţă a plusului calitativ existent în pregătirea teoretico-practică a specialiştilor în „arta de a negocia”…
Drept urmare, în ultimele două decenii a căpătat o arie de extindere din ce în ce mai mare accesul pus şi pe pregătirea
practică, în aşa-numitul sistem outdoor, a întreprinzătorilor (în general, a liderilor marilor companii şi trusturi multinaţionale şi
a şefilor compartimentelor care se ocupă cu recrutarea noilor cadre pentru acestea).
Prin formarea outdoor se urmăreşte, prioritar, dezvoltarea capacităţilor individuale de a reacţiona spontan (în sensul
de a accepta sau de a refuza, într-o manieră categorică, prin decizii imediate), în orice situaţie practică apărută şi la orice tip
de relaţie conflictuală manifestată mai mult sau mai puţin pregnant între interlocutori.
Crearea sistemului de formare outdoor a avut loc în Marea Britanie, în prima parte a celui de-al doilea război mondial.
Astfel, în anul 1941, Kurt Hahn, un german antinazist refugiat în Anglia a observat că, în situaţiile de mare pericol apărute pe
câmpul de luptă, soldaţii mai vârstnici, care dispuneau de o capacitate superioară de a-şi stăpânii şi controla emoţiile şi moralul,
supravieţuiau, în timp ce combatanţii mai tineri nu erau capabili să reziste mai deloc stresului, adeseori clacând ireversibil. În
aceste condiţii, Kurt a propus generalilor britanici să creeze şi să dezvolte un nou sistem de formare a soldaţilor tineri, sistem
capabil să le permită un asemenea regim de antrenament, încât beneficiarii lui să dobândească o capacitate superioară pentru a
rezista la situaţiile-limită, cu un înalt grad de încărcătură psihoemoţională apărute pe câmpul de luptă.
Odată terminat războiul, Kurt a devenit cadru asociat la colegiul englez din localitatea Gordonstown şi-a creat un
departament special în cadrul căruia urmau a fi formaţi tineri civili, viitori manageri şi oameni de afaceri. Aceasta a constituit
„actul de naştere” al noii reţele de instituţii vizând formarea în sistemul outdoor, reţea cunoscută actualmente în lume sub
numele de „Outward Bound Schools”. Ulterior, formarea în sistem outdoor a fost dezvoltată în din ce în ce mai multe ţări,
prioritar ea aflându-se sub licenţa „Outward Bound Schools”.
Postulatul fondator al acestui tip de formare este cel al „metaforei fizice”, respectiv cel conform căruia „ …marele om a
fost, ca şi tine, un mic om, dar a reuşit să-şi dezvolte o calitate primordială: a învăţat să distingă unde şi care erau punctele
slabe ale gândirii şi acţiunilor sale!…”.
Calităţile, atitudinile şi comportamentele unui lider, manifestate într-o situaţie complexă şi de incertitudine, în faţa
riscului implicat de necunoscut, pot fi rezumate afirmând că respectivul individ trebuie să îşi dovedească capacitatea de a-şi
exploata propriul potenţial şi de a nu şi-l supraestima (deci, de a-şi cunoaşte propriile limite), de a şti cum să depăşească
35
tentaţiile cu care se confruntă şi, de asemenea, de a fi capabil să se bazeze pe susţinerea şi stimulentele oferite de grupul său de
apartenenţă, învingându-şi teama generată de schimbări şi de impactul la nou.
Dacă acceptăm că elementele prezentate anterior sunt nu numai corecte, ci şi exacte, rezultă că aceleaşi calităţi,
atitudini şi comportamente pot fi mobilizate într-o situaţie formativă, pentru a putea deveni obiectul propriei conştientizări şi
procesului de învăţare.
Fără îndoială, sunt bine cunoscute, deja, multe dintre avantajele şi limitele tehnicilor de formare a calităţilor
comportamentale în sistem indoor, tehnici bazate, prioritar, pe exemple, simulări, studii de caz, jocuri de „roluri” etc. În
general, situaţiile faptice generate de sistemul formării „în sală” a resurselor umane le implică acestora un cadru ambiental
relativ familiar (table, scaune, pereţi, aparatură video etc.), facil de reactivat din punct de vedere psihologic (spre exemplu, o
persoană nu are, în general, dificultăţi pentru a-şi reactiva mecanismele de autoapărare învăţate şi/sau exersate în propriul
birou, amfiteatre sau în sălile de şedinţe). Respectivul cadru de autoapărare (în cazul în speţă, capacitatea de a putea depăşi, cu
brio, situaţii conflictuale apărute în spaţii închise) este, în mod esenţial, fondat pe verbalizare (exprimare verbală), într-o
situaţie limitată temporal, cu indivizi adeseori dotaţi numai pentru acest nivel de responsabilitate şi care sunt suficient de bine
pregătiţi pentru a-şi formula, structura şi expune un discurs de acceptare sau nonacceptare faţă de o anumită situaţie creată.
De la acest nivel trebuie creată şi dezvoltată metafora fizică: astfel, odată aflaţi într-un cadru (spaţiu) exterior (deschis)
şi în faţa unor situaţii neobişnuite, „rupţi” de contextul lor uzual de referinţă (birouri, săli de şedinţe etc.), „presaţi” să se
angajeze total şi cu maximă convingere în noile stări de fapt, respectivilor indivizi nu le vor mai fi suficiente cuvintele,
exprimările verbale şi/sau intenţiile generate la nivel psihic şi intelectual. Acestora trebuie să li se adauge, într-o perfectă
complementaritate, capacităţile de reacţie fizică, în scopul creării unui veritabil „dispozitiv” de feedback sistematic, în care
succesul, eşecul, acceptarea şi/sau renunţarea să îşi găsească, imediat, transpunerea fizică asupra fiecărui individ, sporindu-i
acestuia şansele de memorizare şi consolidare a componentelor întâlnite.
Altfel formulat, analizarea în sală (birou) a cauzelor unui eşec (spre exemplu, printr-un studiu de caz) va lăsa mai puţine
urme în conştiinţa individului, deci şi în capacitatea sa de a-şi dezvolta memoria, comparativ cu situaţia în care respectivul eşec
i-a produs şi traume fizice (a căzut şi s-a lovit, i-a fost foarte frig sau foarte cald, a „sărit” peste un mic dejun, dejun şi/sau cină
etc.). Spre exemplu, o discuţie derulată pe parcursul a 6 - 8 ore asupra importanţei încrederii în grup (echipă) va fi mai puţin
semnificativă şi eficientă, comparativ cu situaţia în care un individ a trăit experienţa (să presupunem) de a cădea pe spate şi de
a fi salvat de braţele întinse ale colegilor săi de echipă. Sau, într-un alt exemplu, o conferinţă asupra temei „asumarea riscului”
va genera un impact personal mai mic, comparativ cu situaţia în care individul îşi va fi asumat riscul şi a sărit din avion cu o
paraşută sau s-a încumetat să traverseze o prăpastie suspendat de un cablu.
În esenţă, problema bazelor culturale şi psihopedagogice ale formării outdoor constă în a afla, dincolo de aspectele pur
tehnice, pe ce elemente se fundamentează aceasta şi ce îi explică apariţia şi succesul.
Literatura de specialitate (îndeosebi cea managerială şi sociologică) americană uzitează frecvent cu noţiunile „blue
collars” (ce desemnează muncitorii) şi „white collars” (care se referă la salariaţi, în general). În anul 1985, Robert Kelly 41 a
propus un nou termen, „gold collars”, care desemnează o nouă generaţie, cea a personalului format exclusiv în domeniul
inteligenţei manageriale (al „materiei cenuşii”) şi care are ca scop suprem realizarea diferenţierilor firmelor în competiţia
economică.
În numai opt ani, indivizii din categoria „gold collars” au ajuns să reprezinte aproape 60% din populaţia activă a S.U.A.
Ei lucrează în firme sau servicii care produc, manipulează şi distribuie informaţii. Rata şomajului în rândul acestor persoane este
de circa 3%, comparativ cu circa 16% (media anuală) pentru celelalte categorii de personal, iar costul recrutării lor este extrem de
ridicat (şi, evident, strict confidenţial). În aceste condiţii, atenţia este concentrată asupra diminuării fluctuaţiei, întrucât plecarea
lor dintr-o firmă sau serviciu este echivalentă cu „scurgerea” şi/sau chiar pierderea de informaţii extrem de importante. Ca regulă
generală, se urmăreşte „contractarea“ lor „pe viaţă” (în condiţiile în care, spre exemplu, timpul mediu de stabilitate a unui
manager sau a unui profesionist de înalt nivel, în aceeaşi firmă, este, în S.U.A., de numai 31 luni!…). Dar, cu toate eforturile
marilor firme şi/sau companii americane de a evita „scurgerea” de „materie cenuşie”, avantajele materiale (substanţiale) oferite
de concurenţă sau de cei „mari” au generat proliferarea majoră a fenomenului denumit „brain drain”.
Aceeaşi problemă se manifestă, acut, şi în Europa, chiar dacă procentajele aferente mobilităţii forţei de muncă sunt mai
scăzute. Spre exemplu, Marea Britanie are serioase dificultăţi în a reduce fenomenul „brain drain”, îndeosebi în rândul
inginerilor, încă destul de des tentaţi să traverseze Atlanticul, acolo unde întâlnesc atât condiţii tehnice de lucru superioare, cât
şi salarii mai tentante decât în „bătrâna insulă”. Şi, adeseori, reuşesc integrarea extrem de facilă şi rapidă, neavând de suportat
(spre deosebire de alţi europeni) handicapul lingvistic. În Franţa, marile grupuri industriale „atrag” superspecialiştii în finanţe

41
în The Generation of Excellence, Allain Michel, N.Y., 1985, apud D. Popescu, op.cit., p.241
36
 şi informatică, în schimbul unor mari eforturi salariale şi bazându-se pe experienţa şi activitatea febrilă a nu mai puţin
celebrilor „vânători de capete”42. Şi exemplele pot continua.
Practic, formarea în sistem outdoor urmăreşte, ca finalitate, să ofere o şansă în plus individului (manager şi/sau
întreprinzător), al cărui comportament cotidian este (auto)generator de stres şi insatisfacţii, în sensul remobilizării aptitudinilor
sale, prin transpunerea şi adaptarea la situaţii reale, trăite alături de echipa de apartenenţă şi capabile să îi furnizeze o nouă
recompensă afectivă (consolidarea şi intensificarea raporturilor interpersonale).
Evident, rolul formării outdoor nu trebuie nici absolutizat şi nici considerat ca un element unic în pregătirea
întreprinzătorilor. El ne apare, însă, ca obligatoriu în completarea formării indoor, fiind de natură să confere, oricăruia dintre
noi, plusul de rezistenţă psihofizică de care avem atâta nevoie, de puternică dorinţă de a învinge şi de „împlinire” ca urmare a
reuşitelor înregistrate.
În ceea ce priveşte condiţiile concrete specifice formării outdoor, menţionăm următoarele43:
Cadrul ambiental asigurat este extrem de plăcut: departe de tumultul cotidian al aglomerărilor urbane, în plină natură…
Infrastructura, ca şi condiţiile de cazare pot fi complet diferite: campinguri a căror organizare revine, exclusiv,
instructorilor şi „seminariştilor”; (mini)hoteluri luxoase, dispunând de întreaga „logistică” aferentă (piscină, terenuri de tenis,
baruri, restaurante etc.); case sau vile construite şi amenajate în binecunoscutul stil elveţian, dotate cu utilităţile capabile să
satisfacă strictul necesar al cursanţilor şi având 5 – 7 camere în care pot fi cazate 2 – 3 persoane; etc.
Seminariile outdoor se derulează, de regulă, pe durata a 3 – 4 săptămâni, în regim săptămânal de 25–30 ore şi se
adresează unei „populaţii” foarte eterogenă ca specializare profesională.
Din punct de vedere al caracteristicilor volitive, cursanţii pot fi „clasificaţi” în trei mari categorii, şi anume:
 Super managerii, aflaţi într-o continuă şi ardentă cercetare atât a propriilor capacităţi, posibilităţi şi
disponibilităţi personale, cât şi a senzaţionalului oferit de nou. Cu caracter de generalitate, aceştia optează pentru o formare
exclusiv individuală şi, pe cât posibil, confidenţială;
 Managerii şi, în general, orice întreprinzători, care doresc formarea outdoor atât cu titlu individual, cât şi în
cadrul unei echipe de apartenenţă;
 Şefii de compartimente şi salariaţii din orice tip de organizaţii (mai ales cei care îşi desfăşoară activitatea în
domeniul resurselor umane), care urmăresc, exclusiv, formarea în şi prin echipă, cu şi pentru aceasta44.
În pofida eterogenităţii „populaţiei” care apelează la sistemul formării outdoor, esenţiale se dovedesc a fi cele trei
obiective fundamentale vizate de aceasta:
1. dezvoltarea şi afirmarea propriei personalităţi;
2. construirea spiritului de echipă („team building”);
3. creşterea eficienţei activităţii echipei (respectiv, a efectului sinergetic al acţiunilor individuale
desfăşurate într-un mediu ambiental comun).
Cel mai vechi centru de formare outdoor din S.U.A., cel de la Universitatea din Boston (Executive Challenge), a pornit
de la concluziile esenţiale ale analizei situaţiilor-tip manifestate în interiorul marilor firme, trusturi şi/sau companii:
a) luând în considerare creşterea continuă a cantităţii de informaţii necesare fundamentării şi luării deciziilor,
acest proces devine, din ce în ce mai mult, dependent de grupul de indivizi şi nu de capacităţile unei singure persoane;
b) fenomenul precedent (a) este semnificativ însoţit de sporirea calitativă a profesionalismului fiecărui salariat în
domeniul său de activitate;
c) activităţile manageriale devin, din ce în ce mai mult, o practică (un mod) de a influenţa decisiv grupul
condus, deci o manifestare a capacităţilor şi disponibilităţilor de a îl anima şi de a dovedi, prin aceasta, şi caracterul autoritar al
liderilor.
În acest context, apare ca evident faptul că accentul trebuie pus pe învăţarea modului de a lucra în echipă şi pe
determinarea (motivarea) grupului de a-şi derula activităţile în consens şi cu maximum de eficienţă.
42
ce să mai comentăm despre asemenea practici în România!?!…
43
spre exemplu, unele dintre cele mai renumite centre de formare outdoor din S.U.A. sunt cele de la Peco
River Conference Center (New Mexico), Executive Challenge (din cadrul Universităţii din Boston) şi
Menninger Foundation (Colorado)
44
prioritar, aceste persoane apelează, în S.U.A., la serviciile oferite de Universitatea din Boston
37
 Pornind de la aceste constatări, formarea outdoor permite atât înţelegerea şi stăpânirea tehnicilor de „funcţionare” a
grupurilor, cât şi dobândirea caracteristicilor necesar a fi dovedite de către liderul fiecărei echipe.
În vederea realizării obiectivului propus, specialiştii de la Executive Challenge au conceput şi elaborat practici
pedagogice inovatoare şi originale, pornind de la două opţiuni simple de învăţare activă:
 nu cursuri şi seminarii, nu conferinţe şi dezbateri, ci trăirea, „pe viu”, a tuturor situaţiilor;
 a şti şi a fi capabil să declanşezi şi să „activezi”, decisiv, toate conexiunile şi interdependenţele capacităţilor
fiecărui individ, „rupându-l” de mediul său profesional şi determinându-l să iasă din situaţii de tip „clasic” prin mobilizarea şi
motivarea tuturor resurselor sale psihovolitive, cu scopul de a genera cele mai adecvate şi eficiente condiţii de formare.
Aceste două opţiuni (transformate, ulterior, în principii) ale învaţării active au stat la baza formării sistemului outdoor,
fiecare „personaj” fiind pus, de fiecare dată, într-o situaţie cu totul nouă, excepţională şi nemaiaflându-se sub „imperiul”
pedepselor fizice, ci al autosancţiunilor impuse de eventualele greşeli comise. Prin urmare, impactul memorizator al unor
asemenea situaţii se dovedeşte, în mod cert, de o maximă eficacitate (pornind de la principiul: „ Nu crezi până nu vezi şi nu te
loveşti, tu însuţi, de greutăţi şi situaţii delicate şi/sau dificile”).
Programul activităţilor outdoor desfăşurate în centrele americane include, în general, urmatoarele cinci „puncte-cheie”:
1. „ruperea” subită de atmosfera cotidiană uzuală şi gruparea membrilor echipelor în locuri special concepute şi amenajate;
2. trecerea printr-un stadiu de regres psihosocial (generat prin concentrarea în regim militar sau, adeseori, de comando), în cadrul
căruia cei interesaţi se regăsesc asemenea unor copii (fiinţe în devenire);
3. iniţierea în acţiuni care marchează progresia în domeniul descoperirii şi cunoaşterii de sine, a relaţiilor cu mediul social
ambiental şi cu membrii propriei echipe;
4. tranziţia printr-o formă de adolescenţă, prilej cu care sunt generate situaţii conflictuale, de „rupere” a uzanţelor cotidiene şi de
afirmare a identităţii propriei personalităţi;
5. ajungerea la stadiul de maturitate, cu accentuarea rolului Adultului (prin prisma analizei tranzacţionale) în „agregarea” grupului.

38
4.1 Clientul şi tipologia acestuia
Nu puţini sunt întreprinzătorii care gândesc că este foarte uşor să fii client, deoarece nu ai decât de aşteptat formularea
ofertelor, urmând să alegi soluţiile care îţi vor apărea ca fiind (cele) mai avantajoase. Un asemenea mod de a gândi (care, evident,
implică şi un anumit mod de a acţiona) este, însă, aşa cum experienţa o demonstrează, complet fals şi are la origine fie neştiinţa de
a întreprinde afaceri, fie comoditatea, fie necunoaşterea comportamentului şi a aspiraţiilor clientului.
Fiecare dintre noi s-a convins de faptul că „meseria” de client nu este, deloc, simplă, ci dimpotrivă, se poate dovedi mult
mai complicată decât cea de ofertant. Pentru că orice client trebuie să îşi cunoască perfect interesele şi să fie capabil să decidă
alegerea ofertantului/ofertanţilor capabil(i) să răspundă cel mai bine doleanţelor sale. Mai mult, în timp ce ofertantul se
gândeşte, prioritar, la afacerea sa, clientul vizează realizarea unui anumit proiect, ceea ce este cu mult mai dificil.
Este foarte posibil ca o afacere realizată de un ofertant să răspundă, într-o mai mică sau mai mare măsură, doleanţelor
clientului, acesta fiind cel care riscă mai mult. Şi, cu toate că ambii parteneri pornesc, împreună, în ceea ce am denumit
„aventura” unei afaceri, clientul este cel care, de regulă, are de întâmpinat, factori aleatori, de risc, chiar în condiţiile în care se
adresează unui ofertant cu experienţă în domeniu.
Pe de altă parte, clientul nu cunoaşte, adeseori, decât într-o mică măsură, cum va reacţiona mediul ambiant la proiectul
său. Şi, în acest context, nu trebuie să uităm faptul că numărul opozanţilor la nou este, încă, suficient de mare!...
Cel chemat să soluţioneze acest complex „labirint” de interese, această veritabilă „confruntare” între părţile implicate în
afacere, este chiar întreprinzătorul respectivei afaceri, respectiv cel capabil să se transpună în rolul fiecărui client. Iar acest fapt
implică necesitatea cunoaşterii tipologiei clientelei.
Rezultă, aşadar, că cel aflat în postura de client este elementul determinant, „vital” al oricărui gen de afacere.
În faţa ofertantului, deci şi a întreprinzătorului, (în cazul în care acesta nu este şi producător de bunuri şi/sau servicii),
clientul poate avea atitudini diferite, în funcţie, spre exemplu, de cuantumul capitalului disponibil, de nivelul cunoştinţelor pe care
le posedă, de scopul proiectului său etc.
Iată câteva dintre multiplele considerente care justifică, pe deplin, utilitatea cunoaşterii tipologiei comportamentale a
clientelei.
Conform opiniei specialiştilor45, în funcţie de caracteristicile manifestărilor lor comportamentale, clienţii pot fi clasificaţi
în următoarele trei mari categorii (grupe):
a) clientul care afirmă: „Eu ştiu tot” (Atotcunoscătorul).
Adeseori, în loc să îi permită interlocutorului formularea unei soluţii, clienţii doresc să îşi impună propriul punct de vedere.
Este, spre exemplu, cazul acelui gen de client care aduce la cunoştinţa întreprinzătorului decizia sa de a rezolva, într-o anumită
manieră, propriul proiect, fiind interesat numai de aflarea preţului tranzacţiei şi, în funcţie de acesta, urmând a decide pe cine va
alege.
În situaţia unei asemenea atitudini comportamentale manifestată de client, este posibil ca acesta să stăpânească destul de
bine noţiunile tehnice şi tehnologice aferente afacerii. Şi, în condiţiile în care întreprinzătorul doreşte să îşi asigure un câştig, el
este cel care trebuie să accepte servirea intereselor unui asemenea client.
Situaţia este frecvent întâlnită în unele industrii, mai ales în cele producătoare de bunuri de folosinţă îndelungată, acolo
unde fabricanţii cunosc, în principiu, cum ar dori să arate noile lor produse şi, drept consecinţă, nu mai au nevoie nici de
consultanţă din exterior, nici de întreprinzători creativi.
În alte cazuri, cum este cel al ramurii construcţiilor (spre exemplu, în relaţiile de subantreprenoriat), există riscul ca, de
regulă, clientul să se creadă doar „stăpânul” progresului şi să ignore posibilitatea de a fi ajutat cu (cel puţin) o părere referitoare la
soluţii mai performante din punct de vedere economic.
În situaţiile de genul celor menţionate, principala dificultate cu care se poate confrunta întreprinzătorul constă în a se face
cunoscut ca aportor de idei, el trebuind să determine schimbarea „opticii” clientului, în sensul de a-l considera nu un simplu
executant, ci un realizator capabil să gândească constructiv.
Iată numai câteva dintre motivele pentru care este recomandabil ca, în cazul întâlnirii unui client „atotcunoscător”,
atitudinea comportamentală a întreprinzătorului să aibă următoarele caracteristici:

45
H. Fraisse – op. cit., p.37
39
- modestie, răbdare şi prudenţă. Atât timp cât clientul este „plin de sine” şi îşi adoră, practic, doar propriile idei, metoda „vânzării
serviciilor” este indicat a fi folosită. În acest sens, este recomandabil să i se satisfacă, clientului, nevoia de a avea, în serviciul său,
o societate comercială competentă, fiabilă şi competitivă;
- „agresivitate” redusă, maleabilitate relaţională şi dovedirea, progresiv, a propriilor calităţi creative.
Cu siguranţă că, în această situaţie, clientul va constata că întreprinzătorul posedă o înaltă competenţă profesională şi, nu
după mult timp, se va întreba: „Oare chiar ştiu tot?” …
Iar din momentul în care clientul îşi va pune la îndoială propriile-i calităţi de „atotcunoscător”, el poate fi încadrat într-
o nouă tipologie comportamentală:
b) clientul care afirmă: „Cred că ştiu despre ce este vorba, dar rămâne să mai discutăm” (Neîncrezătorul)
În situaţia în care clientul gândeşte că poate utiliza, cu maximum de eficienţă, cunoştinţele furnizorului său caută, în
general, să profite de aceasta (fapt normal). De aceea, furnizorul (este preferabil ca acesta să fie chiar întreprinzătorul) trebuie să
se impună prin competenţă, iar clientul va deveni conştient de propriile sale limite. Este, spre exemplu, cazul societăţilor de audit
şi consultanţă care ştiu, într-un mod extrem de (cel puţin) inteligent, să „pună pe roţi” multe societăţi comerciale.
În general, „neîncrezătorul” este „deschis”, dar nu are suficientă încredere în el şi caută să beneficieze (adeseori, gratuit) de
ceea ce deja există, aplicând deviza: „Nu căuta să reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alţii!”.
Categoria clienţilor „neîncrezători” este, poate, una dintre cele mai interesante pentru întreprinzător şi este recomandabil ca
acesta să ţină seama de următoarele:
- clientul are, deja, propriile idei, s-a gândit la problema a cărei rezolvare o doreşte şi la soluţiile acesteia, investind bani şi timp
pentru studiul lor;
- prin dialogul purtat cu clientul, acesta poate aduce şi/sau releva idei pe care întreprinzătorul nu le are;
- nivelul elevat, sincer şi deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele părţi, fiind mult mai uşor să creezi şi să menţii
raporturi interpersonale foarte solide cu clientul, decât să te „lupţi” cu indivizi care doresc, practic, să te transforme într-o
persoană întreprinzătoare, dar fără aport de idei;
- în multe situaţii apare riscul ca întreprinzătorul să comunice propriile sale idei unor persoane care se vor servi, individual şi…
gratuit de ele. În acest caz este, deci, necesară o maximă atenţie referitor la modalităţile în care se desfăşoară dialogul şi are loc
„schimbul” de idei, de informaţii;
- atât timp cât dialogul a fost acceptat de ambele părţi, este preferabil să fie puse la punct, foarte clar, toate detaliile afacerii, mai
ales în situaţiile în care se manifestă pericolul ca relaţiile stabilite să se degradeze (spre exemplu, ca urmare a preţurilor şi/sau
tarifelor practicate, a concurenţei existente etc.).
Concluzionând, relevăm faptul că atitudinea întreprinzătorului faţă de acest tip de client constă, în esenţă, în a menţine
dialogul într-un spirit de parteneriat loial.
c) clientul care afirmă: „Mai puţin contează cât costă, eu cumpăr rezultate!” (Nababul).
Clientul de tip „nabab” este, fără îndoială, cel mai atrăgător pentru majoritatea întreprinzătorilor, îndeosebi atunci când se
caută soluţii originale, profund inovatoare. Este, aşadar, cazul poate ideal pentru un întreprinzător creativ şi pasionat de inovare şi
de libertatea propriei imaginaţii.
Nu mai puţin adevărat este, însă, faptul că, adeseori, acest tip de client este relativ dificil de sesizat (perceput)... Pentru că
el are „aerul” unui om foarte serios, bine pregătit şi extrem de riguros. Dar… intenţiile sale sunt sau pot fi greu de anticipat. Şi nu
rare sunt cazurile în care „nababul” nu are bani şi este doar în căutarea de noi idei, pe care să o valorifice în afaceri personale...
Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este, de regulă, cel de vânzare-consultanţă.
Urmare a succintelor considerente prezentate este recomandabil ca, în cazul întâlnirii acestui gen de client, întreprinzătorul
să:
- abordeze şi să analizeze, complex şi complet, problemele ridicate de client, pentru a se convinge de viabilitatea (fezabilitatea)
proiectului acestuia;
- înceapă „apropierea” de client cât mai curând posibil, încă din faza în care acestuia i-a „încolţit” ideea, astfel încât să se situeze pe
poziţia expertului capabil să ia pe cont propriu afacerea, înaintea altor potenţiali concurenţi;
- antreneze clientul în activitate, alături de şi împreună cu el, generându-i o puternică dorinţă de conlucrare şi cooperare;

40
- creeze şi să menţină, la client, un permanent şi strâns contact cu responsabilul proiectului, pentru a sesiza mentalităţile acestuia şi,
de asemenea, pentru a putea reacţiona cu oportunitate, eficient.
4.2 Modalităţi de cunoaştere a potenţialului client
Indiferent de tipul de client cu care ne întâlnim, înainte de a începe dialogul, vom recurge la „scanarea” acestuia (de regulă,
de jos în sus), oprindu-ne privirea, prioritar, asupra feţei şi, în special, a ochilor săi.
În acest context, printre „mesajele” pe care urmează să le observăm, analizăm şi interpretăm, se înscriu şi: poziţia
corpului, mimica şi gesturile, expresia feţei, privirea, calitatea vocii şi cuvintele utilizate de interlocutor. Spre exemplu, mimica
facială a interlocutorului (inclusiv „etajele” morfotipologiei sale – fig.nr.4.1), precum şi temperamentul acestuia pot fi relevate (şi)
prin analizarea datelor generale înscrise în tabelul din fig.nr.4.2.

Cele 3 etaje ale DILATATĂ RETRACTATĂ

mimicii faciale

CEREBRAL Activ, realist, spontan Prudent, interiorizat, nespontan

Ataşant, social, extrovertit Rezervat, solitar, introvertit
AFECTIV
Senzual, gurmand, materialist, combativ
Orientat către a fi şi
INSTINCTIV
nu către a avea

Fig.nr.4.1: Interpretarea morfopsihologică a celor trei „etaje" ale morfotipologiei (cf. Corman)
TIPUL CARACTERISTICI PERSONALITATE COMPORTAMENT

SANGUIN dinamism
faţă rotundă spre oval
sociabilitate calm, răbdător, comprehensiv, cordial
predominanţa planului median
extravertită a vorbi deschis, atrăgând simpatia
faţa largă
optimism argumente emoţionale
gura şi nasul ascuţite
iritabilitate
COLERIC energie „rece”
faţă aproape pătrată, retractată logic, precis, calm, răbdător
intransigenţă
ten, în general, mat a vorbi pe baze fundamentale, justificate
autoritară, dominatoare
în general, trăsăturile feţei sunt lungi şi
simţ practic
denotă impasibilitate, chiar răutate argumente precise, chiar exacte
fiinţă foarte echilibrată
NERVOS
mobilitate
predominanţa planului superior nervozitate
al permanentă calm, comprehensiv, vesel
capului, bărbie ascuţită introvertită a-i stârni curiozitatea şi imaginaţia
tipul intelectualului fragilitate subiectivă argumente originale (este un cerebral!)
imaginaţie

LIMFATIC pasivitate latentă concret, simplu, practic, calm

predominanţa planului inferior al
capului, bărbie puternică reacţii lente a-i vorbi pe placul său, pentru a-l
în general, este scund, „îndesat”,
indecizie
chiar
a-i face o argumentaţie simplă,
conservatorism
asigurătoare (este un instinctiv)

După „scanarea” morfotipologiei interlocutorului şi formarea unei impresii generale despre personalitatea acestuia,
apelăm la o serie de întrebări, cu scopul de a stabili ce vrea, de fapt, de la noi, respectiva persoană, respectiv, care ar putea fi
principalele sale motivaţii pentru a deschide o relaţie partenerială de afaceri cu noi.
În funcţie de răspunsurile primite, aşa cum
Fig.nr.4.2: fiecarenoastre
Reacţiile dintrecomportamentale
noi a putut constata, principalele motivaţii care pot determina o
persoană să dorească stabilirea unei relaţii parteneriale de afaceri cu cineva şi/sau să cumpere un produs/serviciu sunt
în funcţie de tipologia morfo-psihologică a interlocutorului
următoarele şase:

41
- dorinţa de securitate (de a se asigura de ceva). Spre exemplu, dorinţa de a fi siguri că vor obţine o diplomă universitară îi
determină, pe din ce în ce mai mulţi tineri (şi nu numai) – încurajaţi şi de mediul ambiant favorizant - , să se înscrie la anumite
universităţi şi/sau facultăţi, în funcţie (şi) de posibilităţile financiare pe care le au susţinătorii lor46;
- orgoliul de a avea o relaţie numai cu anumite (tipuri de) persoane şi/sau de a cumpăra numai anumite produse şi/sau servicii. În
acest context, brand-ul sau imaginea de marcă joacă un rol determinant în formularea şi exprimarea opţiunii fiecăruia dintre noi;
- dorinţa de noutate. Spre exemplu, putem dori o relaţie cu noi clienţi, cu noi persoane, în general, după cum putem dori
cumpărarea a noi produse şi/sau servicii;
- dorinţa de confort. Aşa după cum relaţia cu cineva ne poate asigura de anumite privilegii, tot aşa este foarte posibil ca aceasta să
ne creeze o stare de confort psiho-relaţional;
- banii. Fapt dovedit, nu arareori, banii (cuiva) sau preţul/tariful unui produs/ serviciu se constituie în tot atâtea motive, de regulă,
decisive în şi/sau pentru opţiunea fiecăruia dintre noi de a fi cu cineva şi/sau de a cumpăra un anumit produs/serviciu;
- simpatia. Iată un element din ce în ce mai atent şi fin „educat”, la şi pentru fiecare dintre noi… În acest sens, unele persoane ştiu
să se facă (sau nu) agreabile, simpatice, plăcute. Sau, cum se mai spune, „… să aibă carismă”. La fel, anumite produse şi/sau
servicii ne pot plăcea mai mult decât altele, fapt care ne determină să cumpărăm, uneori, aşa,… pur-şi-simplu („că mi-a părut
simpatic”).
Aşadar, dorim (şi chiar ne place) să identificăm, la interlocutorul nostru şi/sau la produsele pe care urmează să le
cumpărăm, aspecte (caracteristici) capabile să ne asigure, la maximum, asupra securităţii/fiabilităţii, originalităţii, noutăţii şi/sau
a confortului personal, inclusiv prin crearea (de ce nu?) a unui sentiment de simpatie.
Sintetizând, cele şase caracteristici enunţate pot fi redate sub forma abrevierilor S - securitate; O - orgoliu; N - noutate; C -
confort; B - bani; S – simpatie şi ele se constituie, aşa cum experienţa a dovedit-o, în principalele motivaţii pe care le poate avea
un interlocutor în dorinţa sa de a avea o relaţie partenerială cu noi şi/sau de a cumpăra un anumit produs/serviciu.
Practic, oricare dintre noi poate fi privit („citit”), sintetic, din punct de vedere al motivaţiilor personale, ca un „om cu şase
fire de păr”, astfel (fig.nr.4.3.):

S O N C B S

Fig.nr. 4.3: Reprezentarea schematică a celor şase motivaţii prioritare

Evident, în vederea cunoaşterii cât mai bune şi, mai ales, a comunicării eficiente cu interlocutorul, esenţial este să
depistăm care „fire” trebuie „trase” şi care „scurtate”. Spre exemplu, dacă vom avea un interlocutor care doreşte să se asigure că
numai o relaţie cu noi îi va satisface aşteptările, va fi necesar şi oportun să „acţionăm”, prioritar, asupra firelor S şi O47. Altfel
exprimat, cu cât îi vom vorbi mai mult despre siguranţa pe care ne-o pot conferi relaţiile cu potenţialii clienţi serioşi şi cu o înaltă
probitate morală şi financiară, cu atât vom reuşi o comunicare mai eficientă cu acesta. Mai ales că şi orgoliul său va fi
satisfăcut…
Pentru fiecare dintre cele şase motivaţii prezentate, dispunem de anumite caracteristici (C), pe care va trebui nu numai să le
argumentăm (A), ci şi să le dovedim (D), astfel încât să fim credibili, atât faţă de interlocutor, cât şi faţă de propria persoană. Este
ceea ce putem denumi grila de autoevaluare SONCBS/CAD.

46
fapt demonstrat, din ce în ce mai mulţi tineri preferă să îşi „cumpere”, practic, diploma. Pentru
că, nu putem să nu o recunoaştem, actualmente, în sistemul de învăţământ românesc, perfect
„adaptat” celui european, numai cine nu are bani nu „face” o facultate şi/sau un master în
ştiinţe (preferabil, on line, că „… e mai ´eftin”)…
47
practic, va fi oportun să îl „tragem“ pe interlocutor de firele de păr la care reacţionează cu cât mai multă
plăcrere..., pentru a-l stimula...
42
 Spre exemplu, referindu-ne la dialogul nostru cu un interlocutor, testarea şi/ sau verificarea motivaţiilor prioritare ale
acestuia în relaţiile cu terţii pot fi efectuate în maniera următoare (simbolizarea celor doi actori va fi făcută cu E - eu - şi,
respectiv, cu I - interlocutorul - ):
E: Care apreciaţi că sunt, în perspectiva stabilirii unei relaţii parteneriale de afaceri între noi, priorităţile esenţiale pe care va
trebui să le urmărim? (în acest mod, dorim testarea priorităţilor motivaţionale ale interlocutorului…);
I: În primul rând, va fi necesar să fim foarte atenţi la probitatea morală şi la cea financiară ale potenţialilor noştri clienţi (în acest
caz, apare evident faptul că interlocutorul nostru doreşte să îşi asigure maxima protecţie şi/sau securitate, deci S). În al doilea
rând, în funcţie de primele aspecte enunţate, sunt convins că o relaţie partenerială cu un asemenea tip de client va fi de natură să
ne confere un plus de prestigiu în lumea afacerilor din Capitală şi nu numai!… Închipuie-ţi ce-o să spună lumea, când o să audă
că ne-am creat o relaţie cu X!... Mai ales că X este şi o persoană simpatică, cu mult umor… (acum intervine, decisiv, orgoliul -
O - interlocutorului, dar şi simpatia sa - S - pentru potenţialul viitor partener de afaceri);
E: Să înţeleg, din cele spuse de dumneavoastră, că banii clienţilor pot fi mai puţin importanţi decât probitatea morală sau
seriozitatea acestora? (dorim să testăm, astfel, dacă banii - B - constituie, de asemenea, o motivaţie esenţială pentru
interlocutor…);
I: Evident că nu! Dar, totuşi, cred că, odată primele două aspecte verificate, problema banilor trece pe un plan secundar. Oricum,
cu disponibilităţile financiare probate prin conturile bancare existente, vom avea garanţia că nu vom putea fi înşelaţi.
(principalele două motivaţii sunt, deci, S şi O, dar, ca un aspect care ne poate da de gândit, referitor la anumite trăsături definitorii
ale caracterului interlocutorului nostru, ipoteza şi/sau suspiciunea acestuia că am putea fi înşelaţi de clienţi ne asigură, suplimentar,
că orice risc se poate dovedi total inoportun…).
În continuare, în vederea completării grilei SONCBS/CAD, va fi necesar să continuăm dialogul, spre exemplu, în maniera
următoare:
E: Aşadar, dacă am înţeles corect, afirmaţi că probitatea morală a clienţilor dumneavoastră şi, într-un viitor apropiat, de ce nu, ai
noştri, este unul dintre aspectele caracteristice care vă conferă satisfacţie, siguranţă şi securitate maxime !?… (urmărim, în
continuare, ca aspect prioritar, transformarea unei caracteristici - C - în argument - A - …);
I: Cu certitudine! Mai mult, în situaţia - fie între noi, de dorit!… - în care sumele aflate în conturile bancare ale clientului nu sunt
blocate, vom avea garanţia şi chiar dovada că solvabilitatea sa este imediată! Ăsta da, client serios!… (caracteristica a fost, în
acest mod, transformată în argument şi, ulterior, dovedită - D -. În acelaşi context, banii - B - rămân, pentru interlocutorul nostru,
cel puţin deocamdată, la nivel de caracteristică şi de argument, iar simpatia - S -, un potenţial viitor argument pentru extinderea
relaţiei parteneriale de afaceri).
Aşadar, grila SONCBS/CAD, specifică interlocutorului din exemplul prezentat, va putea avea următoarea configuraţie
(fig.nr. 4.4):

C - caracteristici A – argumente D - dovezi

securitate X X X
X X X

X X
- simpatie X
Fig.nr. 4.4: Exemplu de grilă SONCBS/CAD

Concluzionând, este necesar ca, pentru reuşita demersului nostru de cunoaştere a interlocutorului, în vederea stabilirii unui
raport pozitiv cu acesta, să:
- îi depistăm, cât mai repede, motivaţiile pentru care acesta ar dori o relaţie partenerială cu noi;
- să ne adaptăm, în funcţie de propriile noastre motivaţii, celor exprimate de interlocutor, vorbindu-i, întotdeauna, acestuia,
despre ceea ce îi place să audă!...
43
 4.3 Comunicarea interpersonală cu clienţii
Fapt indubitabil, omul liber este un om bine informat şi, oricare ar fi nivelul său ierarhic, interesul fiecărui individ este
de a lucra cu semeni capabili de iniţiative şi nu cu cei transformaţi în roboţi, în simpli executanţi de ordine venite „de sus”. Şi,
putem adăuga, nu numai bine informat dar, mai ales, capabil să comunice într-o manieră clară, precisă şi eficientă.
Înainte de a şti cum să spunem, trebuie să ne întrebăm ce vrem să spunem. Sau, într-o altă formulare, este foarte bine să
ne ocupăm de „ambalaj” dar, în primul rând, trebuie să ştim ce punem în respectivul „ambalaj”. Aceasta nu este numai o
preocupare metodologică ci, prioritar, una educativă pentru viitorii întreprinzători, pentru că profesionalismul în domeniul
comunicării conferă nu numai credibilitate, ci şi siguranţă, prestigiu şi eficienţă în toate acţiunile întreprinse.
În acest context, regulile de bază necesare unei comunicări eficiente pot fi sintetizate, astfel:
a) a asculta. Înainte de a vorbi este obligatoriu să ascultăm de două ori, altfel riscând ca discursul (alocuţiunea) să fie
„decalată” şi să se facă într-un „registru” de emitere a informaţiei fără luarea în considerare a receptorului (auditoriului) care
aşteaptă fie un dialog, fie o informaţie capabilă să îi satisfacă, deplin, doleanţele şi/sau exigenţele;
b) a schimba. Aceasta este însăşi regula de bază a comunicării multilaterale: pe baza schimbului de idei, opinii, puncte
de vedere etc. se poate construi ceva, se poate cere sau se poate determina o persoană să aibă o participare activă la viaţa
organizaţiei şi să nu dea dovadă de „supunere pasivă”, atât de riscantă şi dăunătoare;
c) a anticipa. Comunicarea îşi derulează efectele pe termene medii. Iată de ce este necesar ca organizaţia să anticipeze
contextul previzibil al următorilor trei, cinci ani ai activităţii sale, fără de care eforturile desfăşurate sunt generatoare de situaţii de
decalaj, prejudiciabile;
d) a avea voinţa de a comunica. Nu este suficientă crearea, la nivel organizaţional, a unui compartiment pentru
comunicare pentru ca problema să fie rezolvată de la sine. Este necesar ca toţi salariaţii să aibă o veritabilă şi puternică dorinţă
de a comunica, asumându-şi toate riscurile implicate;
e) a fi credibil. Fapt atât de des dovedit, nu ne putem baza, pentru mult timp, comunicarea pe neadevăruri sau pe
manipulări. Fundamentul unei politici eficiente de comunicare, sub toate formele acesteia, îl constituie adevărul şi încrederea.
Dacă este perfect admisibil că nu trebuie să ne relevăm punctele slabe, este exclus ca efectele dorite să ne poată fi favorabile în
cazul în care toate informaţiile emise nu sunt adevărate;
f) a comunica în toate sensurile. În interiorul oricărei organizaţii pot fi întâlnite următoarele sensuri de comunicare:
- comunicare descendentă, respectiv cea aferentă ierarhiei organizatorice;
- comunicare ascendentă, respectiv posibilitatea persoanelor aflate pe diverse nivele ierarhice de a se exprima şi de a genera
transmiterea ascendentă a informaţiilor, până la nivelul ierarhic superior;
- comunicarea orizontală, respectiv cea care permite efectuarea schimburilor de informaţii între compartimente astfel încât să
genereze ameliorarea rezultatelor activităţii şi a imaginii propriei organizaţii de apartenenţă;
g) a respecta identitatea fiecăruia. Un individ şi un grup nu pot exista decât în condiţiile în care au o identitate proprie
şi în cele în care aceasta apare, ca atare, altor indivizi sau grupuri. Ceea ce cineva este, apare indisociabil de ceea ce acel cineva
face.
În vederea realizării unui dialog cât mai eficient cu interlocutorul nostru, este obligatoriu să stăpânim:
 tehnicile de comunicare verbală;
 filtrele fiziologice şi psihologice care pot influenţa calitatea comunicării;
 cele 10 elemente ale mecanicii exprimării.
4.3.1 Tehnicile de comunicare verbală
Cele trei tehnici de comunicare verbală la care apelăm, întotdeauna, cu mai multă sau mai puţină rigoare, în dialogul
cu interlocutorii noştri sunt:
întrebările;
ascultarea;
reformulările.
A. Întrebările constituie, poate, prin efectele implicate, cea mai importantă tehnică de comunicare.

44
 Aceasta, mai ales dacă ţinem cont de faptul că primul lucru pe care îl facem atunci când dorim să comunicăm eficient cu
cineva, constă în a-i adresa întrebări. Din nefericire, eşecul pe care îl înregistrăm în unele cazuri este generat (exclusiv) de lipsa
profesionalismului nostru în veritabila ştiinţă de a stăpâni tehnica adresării întrebărilor adecvate scopului urmărit. Numim ştiinţă
tehnica utilizării întrebărilor în funcţie de scopul urmărit pentru că orice interogaţie pe care o adresăm interlocutorului nostru are
scopul de a ne furniza, prin intermediul răspunsului primit, o anumită informaţie. În mod cert, niciodată nu trebuie să adresăm
întrebări doar de dragul de a… pune întrebări ci, evident, numai cu scopul de a primi o anumită informaţie, pe care să o
valorificăm, ulterior, în demersul nostru către reuşită. Scopul pe care ni-l stabilim trebuie riguros fundamentat, pentru a fi capabili
să fim noi înşine convinşi că întrebările pe care le vom adresa ne vor servi la atingerea acestuia. În caz contrar, vom continua să
facem parte din categoria „celor mulţi” care, cel mai frecvent, pun întrebări ca să „se afle în treabă” sau altfel formulat, pun
întrebări „aşa, pur-şi-simplu”…
În funcţie de scopul urmărit, tipologia întrebărilor utilizabile în relaţiile de afaceri este următoarea:
1. Dacă dorim să obţinem o informaţie precisă, aferentă unui fapt, este util să adresăm o întrebare
„închisă”, de forma: „Nu este aşa că…?”; „Aţi fost, vineri, plecat la…?”; „Credeţi că este corect să…?”; „Veţi participa la
întâlnirea cu Domnul X?”; etc. Răspunsul obţinut la o asemenea formă de întrebare va avea, de regulă, forma unui energic „DA!”
sau „NU!” şi, drept consecinţă, ne va furniza suficiente elemente necesare adoptării unei decizii în consecinţă…;
2. În situaţia în care dorim să aflăm noi elemente suplimentare aferente unui anumit fapt, desfăşurării unei
acţiuni etc., este recomandabil să apelăm la o întrebare „deschisă”, de genul: „Ce?”; „Care?”; „Cum?”; „De ce?”. Spre exemplu,
putem apela la o întrebare „deschisă”, astfel: „Ce rol credeţi că are Doamna Popescu în acţiunea de transfer bancar către
beneficiarii noştri din Austria?”. În mod evident, adresând o întrebare „deschisă”, îl vom determina pe interlocutor să ne ofere
informaţii aferente scopului pe care îl urmărim;
3. Dacă dorim să identificăm o serie de elemente capabile să ne ajute la mai riguroasa fundamentare a unor
decizii pe care le vom adopta, putem apela la întrebări generalizate (sau, aşa cum mai sunt acestea denumite, „întrebări deschise
în raport cu alte întrebări”). Spre exemplu, răspunsul la întrebarea „Ce credeţi că gândeşte Domnul Popescu despre acţiunea Z?
…” ne va fi util pentru a identifica factorii decizionali implicaţi în desfăşurarea acţiunii „Z” şi, de asemenea, rolul fiecăruia dintre
ei;
4. În situaţia în care dorim să stabilim data unei întâlniri sau, spre exemplu, dacă dorim să antrenăm o
anumită persoană într-o acţiune, fără a îi crea impresia că o obligăm, putem apela la una dintre întrebările „alternativă”. Scopul
acestora constă în a propune alegerea unei soluţii, în raport cu alta/altele. Iată, spre exemplu, cum este eficient să adresăm o
întrebare care are ca scop obţinerea unei întâlniri: „Când preferaţi să ne întâlnim, pentru maximum 15 - 20 de minute: miercuri la
orele 1145, sau joi la orele 1515?”. În acest exemplu, scopul urmărit este dublu: pe de o parte, el constă în obţinerea întâlnirii prin
oferirea unei alternative în alegerea unei soluţii de către interlocutor; pe de altă parte, textul întrebării are scopul de a-i demonstra
acestuia că timpul său (la fel ca al nostru) este extrem de preţios şi, mai mult, nu avem obiceiul de a ne stabili întâlnirile de afaceri
din „oră-în-oră”…;
5. În tentativa noastră de a evita „obstacolul” creat printr-o întrebare adresată de unul dintre interlocutori,
dar şi pentru a flata respectiva persoană, este util să apelăm la o întrebare „flatantă” (cu „întoarcere” sau de tip „trimitere cu
flori”) ca, spre exemplu: „Dar dumneavoastră, care aveţi, deja, experienţă în domeniul supus discuţiei, ce părere aveţi despre…?
Mai mult, îndrăznesc chiar să vă cer sfatul referitor la…”. Cu certitudine, informaţiile furnizate vor fi de natură să ne confere
şanse suplimentare în demersul nostru către reuşită, mai ales că oamenii adoră (şi) să le cerem sfatul…;
6. Dacă dorim să valorificăm prezenţa unei alte persoane decât cea implicată, direct, în discuţie, putem
apela la o întrebare-„releu”(„cu trimitere la terţi”). Astfel, spre exemplu, putem apela la o întrebare de genul: „Dar Doamna
Ionescu, cunoscând mai bine decât noi situaţii similare, ce ne poate sfătui asupra…?”. În exemplul dat, trimiterea la terţi este
asociată unei întrebări „flatante”, lucru recomandabil a fi apelat în majoritatea situaţiilor;
7. În situaţiile în care interlocutorul are tendinţa de a divaga de la subiect sau chiar de a se îndepărta de la
acesta, este benefic să apelăm la o aşa-numită întrebare-„ricoşeu” („tăierea” cuvântului) ca, spre exemplu: „Apropo de
subiectul abordat, care este părerea dumneavoastră referitor la…?” şi/sau: „Dar, pentru a reveni la subiectul supus discuţiei, ce
credeţi despre…?”...;
8. În unele situaţii, atunci când este necesar să îl determinăm pe interlocutor să vorbească mai mult, foarte
utilă se poate dovedi apelarea la un „ricoşeu” simplu, urmat de tăcere, în maniera următoare: „Iertaţi-mă că îmi permit să revin,
ce spuneaţi despre…?”. Avem, astfel, ocazia să cunoaştem, cât mai bine, punctul de vedere al interlocutorului nostru;

45
 9. În tendinţa noastră de a-l determina pe cel aflat în faţa noastră să vorbească şi mai mult, este eficient să
îi adresăm acestuia o reformulare, urmată de tăcere. Spre exemplu, putem formula una dintre următoarele două întrebări: „Dacă
am înţeles bine, apreciaţi că…?” sau: ‚Să înţeleg, din cele spuse de dumneavoastră, că…?”…
10. În fine, cu scopul de a ne influenţa cât mai mult interlocutorul (tendinţa de manipulare este, în situaţia
de faţă, cea mai evidentă!…), îi putem formula acestuia o întrebare „orientată” (insinuantă), al cărei conţinut poate fi
exemplificat astfel: „Să înţeleg, din cele spuse de dumneavoastră, că pe piaţa românească vom avea un alt succes dacă vom
renunţa la schemele pe care le adoptă unii comercianţi din zona Z?”. Chiar dacă acest tip de întrebare seamănă cu precedentul,
fiecare dintre noi a putut constata că el este frecvent uzitat de reporteri şi de politicieni, mai ales de cei care vor să dovedească, cu
orice preţ, că ştiu să obţină ceea ce şi-au propus…
Finalmente, insistăm asupra necesităţii de a adresa întrebări numai în funcţie de ceea ce urmărim să obţinem de la
interlocutor, ţinând cont de starea psihologică, pregătirea, disponibilitatea pentru dialog etc. ale acestuia.
B. Ascultarea poate fi şi/sau chiar este o adevărată ştiinţă şi artă. Astfel, pentru a putea să ascultăm trebuie, în primul
rând, să ştim şi să avem puterea să… tăcem. Aceasta ni se poate părea chiar foarte evident, ba chiar ridicol, astfel încât, nu de
puţine ori, suntem în situaţia de a „tăia” interlocutorul, de a vorbi în acelaşi timp cu el sau chiar de a-l „contra”.
Ascultarea eficientă nu este o simplă ascultare pasivă, efectuată în genul celei în care se apelează la
reportofon ci, dimpotrivă, o ascultare dinamică, în timpul căreia: analizăm imediat, cât mai detaliat, tot ceea ce a spus
interlocutorul nostru; facem toate conexiunile necesare; constatăm ce elemente lipsesc, astfel încât să putem desprinde concluziile
de rigoare.
Experienţa demonstrează că, deşi ascultarea este cea mai eficientă tehnică de comunicare, ea este, n u în puţine situaţii, cel
mai deficitar utilizată constituind sursa unor discuţii contradictorii şi/sau a unor neînţelegeri cu partenerii de discuţii.
Importanţa ascultării este dovedită şi de realitatea că ascultarea reală şi totală constituie una dintre cele mai eficiente
modalităţi de a-l determina pe interlocutor să se simtă într-un OK al poziţiilor de viaţă48 de tipul + +. În acest context, subliniem
faptul că, dacă, dimpotrivă, dorim să îl demobilizăm şi/sau demotivăm pe interlocutor, putem recurge la ascultarea pasivă,
„dublată” de indiferenţă…
Subliniem şi faptul că specialiştii în afaceri ştiu să pună întrebări şi, în funcţie de interes, să vorbească foarte puţin,
aplicând proverbul „Să cumperi tot şi să nu vinzi nimic!”…
Iată, enumerate, în continuare, 10 reguli pentru a asculta eficient:
1. Ascultaţi, întotdeauna, minimum 70% din timp! În cursul unei întrevederi de afaceri, este recomandabil să vorbim doar 20-30%
din timp, restul de 70-80% fiind necesar să ascultăm sugestiile şi propunerile interlocutorului nostru...;
2. Nu întrerupeţi interlocutorul! Înainte de a vorbi, ascultaţi, cu maximă atenţie, tot ceea ce vă spune interlocutorul, neîntrerupându-
l! ...;
3. Ascultaţi, întotdeauna, activ! Nu uitaţi că atunci când cineva se „face” că ne ascultă, aceasta se „vede”!... Ascultând activ
interlocutorul, putem face conexiunile necesare între idei, fapte şi/sau păreri expuse de el;
4. Ascultarea pasivă conduce la comunicare ineficientă! Ascultarea pasivă poate genera monotonie şi, mai devreme sau mai târziu,
poate conduce la „ruperea” comunicării eficiente cu interlocutorul nostru...;
5. Ascultarea eficace generează un climat favorabil comunicării. Ascultarea eficace se constituie nu numai într-un mijloc de
culegere şi/sau schimb de informaţii, ci şi într-unul de stabilire a relaţiei şi climatului de comunicare satisfăcătoare între indivizi
şi/sau grupuri;
6. Ascultaţi real şi total! Ascultarea reală şi totală constituie unul dintre cele mai eficiente mijloace pentru a-l determina pe
interlocutor să se simtă în centrul atenţiei şi, deci, ca partener valabil la discuţie;
7. Nu acceptaţi să fiţi întrerupţi! Adoptaţi cele mai eficiente mijloace pentru a nu fi întrerupţi, fie limitând durata întrevederii, fie
solicitând să nu fiţi deranjaţi!;
8. Ascultarea ineficace generează demotivarea interlocutorului. Ascultarea ineficace este un semn şi, totodată, unul dintre cele mai
„excelente” mijloace de devalorizare a interlocutorului, a opiniilor şi soluţiilor propuse de acesta în cadrul întrevederii de
afaceri ...
9. Ascultaţi cu tot corpul, adoptând cel mai eficient comportament nonverbal, astfel încât să vă antrenaţi, activ, interlocutorul în
discuţii!...;
48
detalii vor fi prezentate în cap. 6.4, referitor la aplicaţiile analizei tranzacţionale în afaceri – n.a.
46
10. Adresaţi cele mai adecvate întrebări! Alegând cele mai oportune forme de întrebări, ne vom putea bucura de... ascultarea celor
mai utile informaţii pe care ni le poate furniza interlocutorul...
C. Relansările constituie o tehnică de comunicare la care se apelează, de regulă, atunci când interlocutorul a dat un
răspuns „tangenţial” („pe lângă”), incomplet şi/sau inadaptat, deci nesatisfăcător.
În practică, cel mai frecvent întâlnite relansări sunt cele pasive şi cele active.
Relansările pasive pot fi facil învăţate şi reţinute, putând deveni, destul de repede, o a doua „natură” a celui care le
utilizează. Ele constau, de regulă, în:
- succinte orientări comprehensive ca, spre exemplu: „Înţeleg ce spuneţi!”; „Da, aşa este!”; „Corect!”; „OK!”; etc. Ele îl determină
pe interlocutor să simtă faptul că îl ascultăm cu atenţie şi că înţelegem ceea ce ne spune;
- propoziţii (fraze) neutre, de tipul unor formulări „încurajatoare”, capabile să îl determine pe interlocutor să ne ofere unele detalii
suplimentare asupra subiectului abordat. Spre exemplu: „Îmi puteţi furniza şi alte detalii?”; „Cum apreciaţi, în particular,
afacerea propusă discuţiei?”; etc.;
- interogaţii interpretative, prin intermediul cărora se concluzionează asupra celor afirmate de interlocutor. Spre exemplu, dacă vom
reitera formulările interlocutorului, vom diminua, considerabil, riscul de a fi contrazişi:
- Interlocutorul: „Iată concluzia la care am ajuns, alegerea este simplă!”
- Răspunsul meu: „Este simplă?” sau: „Ce să înţeleg prin simplă?”…
- limbaj nonverbal aprobator, „încurajator”. Spre exemplu, se dovedeşte a fi foarte eficient să denotăm maxima atenţie acordată
interlocutorului prin înclinarea (aplecarea) uşoară a corpului către acesta şi/sau chiar prin acea atât de cunoscută „aprobare din
cap” pe care o „aplică” atât de frecvent (şi fără profesionalism) mulţi dintre reporteri;
- utilizarea eficientă a pauzelor. Există situaţii în care tăcerea poate constitui un bun mijloc pentru continuarea eficientă a
dialogului cu interlocutorul nostru. Spre exemplu, dacă îi vom formula acestuia o concluzie „tăiată” de tăcere, de tipul: „…Deci,
dacă am înţeles bine, vreţi să spuneţi că…”, îl vom determina să fie incitat să îşi continue mai mult ideile, dezvoltându-le şi oferind
informaţii suplimentare. În acest mod, schimbul de informaţii şi, implicit, comunicarea vor fi sensibil ameliorate atât din punct de
vedere cantitativ, cât şi calitativ. Aşa cum practica o demonstrează, utilizarea, în dialogul cu interlocutorul nostru, a unor pauze
prea lungi este de natură să îi genereze acestuia o serie de „tensiuni” interioare capabile să îi „frâneze” dorinţa de a comunica
eficient.
Relansările active sunt mai dificil de utilizat şi implică, din partea celui care apelează la ele, mult antrenament şi
voinţa de a nu-şi influenţa interlocutorul.Cel mai frecvent întâlnite relansări active sunt: rezumatul şi reexprimarea
sentimentelor.
Relansările active de tipul rezumatului constituie, practic, o sinteză a ceea ce ne-a comunicat interlocutorul nostru,
până la un anumit punct al conversaţiei. Scopul rezumatului îl constituie reformularea celor spuse de interlocutor, fără a deforma
şi/sau adăuga elemente ale propriei noastre gândiri. Un exemplu de generare a unei relansări active de tipul rezumatului este
prezentat, schematic, în fig.nr.4.5 (a şi b):
A B
exprimare…

reacţie la exprimare…

reacţie la reacţie…
etc. …
… …
Fig.nr.4.5 (a): Discuţie normală

După cum se poate observa din fig.nr.4.5 (a), o discuţie normală purtată între doi interlocutori (A şi B) implică
derularea dialogului în mai mulţi „timpi”, astfel:
- exprimarea unei idei de către A;
- reacţii ale lui B la considerentele formulate de A;
- reacţii ale lui A la reacţiile expuse de B;

47
- reacţiile lui B la cele spuse de A;
- etc.
În cazul rezumatului (fig.nr.4.5-b), discuţia se poate întrerupe sau chiar opri, unul dintre interlocutori repetând sau
reformulând exprimarea (reacţia) celuilalt:
A ...................................................................................................................................
................................................................................................................................... B
exprimare…

rezumat…

confirmare la rezumat…

reacţie…
… …
Fig.nr.4.5 (b): Rezumat

Spre exemplu, conform celor prezentate în „dialogul” dintre A şi B (fig.nr.4.5-b), la o exprimare a lui A, B reacţionează
cu o reformulare, în genul: „Permiteţi-mi să văd dacă am înţeles bine problema supusă discuţiei: aţi afirmat că, în general,…”.
Evident, în continuare, B îi va spune lui A tot ceea ce a înţeles din exprimarea acestuia. La finele rezumatului, B îl va întreba pe
interlocutorul său dacă ceea ce a spus el este bine şi în concordanţă cu cele afirmate de A. Dacă A îi va confirma lui B acest lucru,
B va reacţiona la problema pe care este convins că a înţeles-o corect, comunicarea fiind sensibil eficientizată.
În foarte multe situaţii, rezumatul se poate dovedi util atât pentru clarificarea unor puncte de vedere divergente apărute în
timpul negocierilor, cât şi pentru o mai bună concluzionare asupra problematicii abordate în discuţiile de afaceri.
Apelând la rezumat ne putem asigura că am fost bine şi corect înţeleşi de către interlocutor, după cum putem elimina din
discuţie anumite aspecte pe care le apreciem ca fiind secundare, neesenţiale şi/sau chiar inutile.
4.3.2 Filtrele fiziologice şi psihologice care pot influenţa calitatea comunicării
Calitatea comunicării verbale interpersonale poate fi influenţată de o serie de „filtre” („bariere”) de natură fiziologică şi
psihologică, cel mai frecvent întâlnite fiind:
a) filtre fiziologice:
- oboseala, datorată orei întâlnirii, duratei întrevederii cu clientul sau intensităţii lucrului;
- neplăcerea generată de inconfortul locului de desfăşurare a întâlnirii, de existenţa zgomotelor sau de insuficienta
încălzire a spaţiilor;
- capacitatea auditivă scăzută a interlocutorului;
- jena olfactivă generată de parfumuri stridente sau de after-shave-uri puternice;
- dificultatea de a vedea, de a citi şi de a înţelege o imagine;
b) filtre psihologice:
- demotivarea interlocutorului;
- dezinteresul manifestat faţă de interlocutor;
- indispoziţia interlocutorilor datorată unor tensiuni psihosocioeconomice, unor probleme familiale deosebite, stării
sănătăţii;
- impresia apartenenţei la medii sociale şi/sau politice diferite denotată de îmbrăcăminte, expresii sau imagini utilizate
în conversaţie;
- emoţia;
- limbajul utilizat;
- prejudecăţile;
- experienţa în afaceri, dar şi cea de viaţă;
48
 - memoria49.
4.3.3 Cele 10 elemente ale mecanicii exprimării
Problemele majore care trebuie soluţionate în cadrul comunicării ocazionate de susţinerea unui discurs se referă la mecanica
exprimării orale şi sunt următoarele:
- volumul – acesta trebuie adaptat distanţei care ne desparte de interlocutor, precum şi eventualului zgomot ambiental;
- debitul verbal – trebuie micşorat şi moderat, fapt care denotă atenţia specială acordată auditoriului;
- articularea cuvintelor. Fapt dovedit, multe persoane nu ştiu să articuleze cuvintele!... Iată de ce este necesar să
vorbim extrem de clar (a se vedea exemplul dicţiei britanicilor şi/sau a actorilor profesionişti), evitând, astfel, situaţia
neplăcută în care ni se solicită să repetăm ceea ce, deja, am spus;
- inflexiunea. Este important să dăm „culoare” discursului/alocuţiunii noastre, context în care întrebările, afirmaţiile,
sugestiile etc. pe care le formulăm trebuie să fie pronunţate cu tonalităţi diferite, adecvate scopului urmărit;
- intonaţia – trebuie să reflecte un ton dinamic, sugestiv şi interiorizat, pentru a denota entuziasmul, fermitatea şi
certitudinea exprimărilor noastre, astfel determinând auditoriul să ne perceapă, cât mai fidel, sentimentele şi intenţiile;
- accentul. Este necesar să ştim să accentuăm cuvintele care dorim să dea o anumită semnificaţie frazelor pe care le
formulăm (avantaje, noutăţi ale ideii prezentate etc.);
- ritmul. O alocuţiune poate deveni, repede, obositoare şi/sau plictisitoare dacă nu există variaţii în volum şi, mai ales,
în debit. Atenţia auditoriului trebuie, permanent, reînnoită şi, de asemenea, ritmul trebuie schimbat în funcţie de interesele
urmărite în discurs;
- mimica şi gesturile – însoţesc, în mod cât mai natural, discursul şi constituie un mijloc extrem de important pentru a-l
determina pe interlocutor să ne înţeleagă. În acelaşi timp, mimica şi gesturile sunt o dovadă elocventă a capacităţii noastre de
exprimare în dialogul cu clientul;
- privirea – constituie cel mai puternic „vector” al comunicării. Privirea este cea care nuanţează atât atenţia acordată
interlocutorului, cât şi forţa intenţiei mesajului, sporind, totodată, receptivitatea celui cu care dialogăm. Nu puţine sunt situaţiile
în care părţile implicate în dialog se înţeleg „din priviri”;
- pauzele – sunt indispensabile unei comunicări eficiente. Pauzele valorifică ceea ce s-a spus, conferind „greutate” şi
credibilitate cuvintelor, cu condiţia să fie însoţite de privire. Când cineva vorbeşte fără a fi „sigur pe el/ea”, se teme de pauze
şi, implicit, se „precipită”, fapt ce îi permite interlocutorului să îl contracareze şi/sau chiar să îl „încuie”!...
4.3.4 Principii psihologice ale comunicării eficiente
Eficienţa în comunicarea interpersonală cu clienţii implică dezvoltarea unei serii de abilităţi, respectiv:
- abilităţii de a analiza şi înţelege relaţiile interpersonale;
- capacitate de a rezolva conflicte şi de a negocia neînţelegerile;
- capacitate de a rezolva problemele apărute în relaţiile interpersonale;
- capacitatea de a fi deschis şi abil în comunicare;
- echilibru în relaţia interpersonală;
- diplomaţie şi tact (delicateţe, atenţie, politeţe);
- capacitate de integrare armonioasă în grup;
- capacitate de cooperare, participare, serviabilitate;
- capacitatea de a disimula problemele personale în relaţiile cu ceilalţi.
Analizând situaţia din perspectiva experienţei proprii ne putem da seama dacă dialogul este perturbat de filtre psihologice
şi/sau fiziologice, de factori personali, de atitudinea interlocutorului, de condiţiile în care se desfăşoară discuţia sau chiar de o
combinaţie a mai multor asemenea factori.

49
studiile relevă faptul că reţinem, de la o zi la alta, până la: 10% din ceea ce citim; 20% din ceea ce auzim;
30% din ceea ce vedem; 50% din ceea ce vedem şi auzim, în acelaşi timp; 80% din ceea ce spunem; 90% din
ceea ce spunem şi facem, în acelaşi timp, acţiune care ne solicită atât gândirea, cât şi implicarea în acţiunea
respectivă – n.a.
49
 Pentru a reuşi să comunicăm eficient, specialiştii 50 recomandă următoarele:
a) Nu este important ceea spunem, ci ceea ce percepe interlocutorul! Din ceea ce spunem,
partenerul aude numai ceea ce este dispus şi/sau doreşte să audă;
b) Comunicarea decurge pe două planuri: cel al conţinutului şi cel al relaţiei, cel de-al doilea
definindu-l pe primul. Când planul relaţiei este perturbat, nu încercaţi să faceţi loc planului conţinutului (informaţiei), ci
încercaţi să vă conectaţi prin planul relaţiei utilizând, în primul rând, elemente ale limbajului nonverbal (mimică, gesturi,
intonaţie, inflexiune etc.);
c) Nu există nicio garanţie că interlocutorul aude ceea ce vrem să spunem! Adoptând o atitudine
binevoitoare, permisivă, îl ajutăm pe interlocutor să îşi amelioreze sentimentul de stimă de sine, ceea ce permite continuarea
comunicării reale. Încercând să impunem celorlalţi propria voinţă, reuşim să le contestăm orice valoare;
d) Comunicarea eficientă însemnă să respecţi imaginile interlocutorului (imagini încărcate
emoţional, legate de mediul în care acesta se află). Cu cât o imagine este mai încărcată de mai multe energii şi emoţii, cu atât
va fi mai dificil să îl determini pe interlocutor să renunţe la ea sau să o schimbe;
e) Când încerci să faci pe cineva să renunţe şi să adopte o altă părere, acest lucru însemnă, pentru
persoana respectivă, să renunţe la o imagine deja formată. Iată de ce trebuie ales momentul cel mai potrivit (dacă persoana nu
este obosită, abătută, suprasolicitată, în stare de excitaţie emoţională etc.). Este, de asemenea bine să ne gândim şi invers: cât de
dispuşi am fi noi înşine să acceptăm o părere (imagine) din partea acelei persoane. Acceptarea noului se face prin consum de
energie nervoasă. Atenţie! Nu este posibilă, în mod real, „obiectivitatea", deoarece creierul este construit să perceapă în mod
conştient un fapt/lucru doar după ce acesta a primit o „coloratură” afectivă (este, sau nu, noua idee, imagine, opinie etc. pe
placul stării afective de moment?);
f) Cu cât o persoană ia mai multe decizii prin prisma unei imagini/opinii stabilizate, cu atât îi va fi
mai dificil să renunţe la imaginea respectivă, înlocuind-o cu alta nouă;
g) Pentru a transmite eficient şi complet mesajul pot fi utilizate tehnici de control al reacţiei
celuilalt (de tip feedback), cum sunt, spre exemplu: parafrazarea, utilizarea unor întrebări directe sau indirecte, întrebări
orientate (cu răspuns sugerat), ascultarea activă etc.;
h) Cu cât partenerii de discuţie se pot manifesta liber unul faţă de celălalt, cu atât mai limitată este
posibilitatea apariţiei unor perturbări fiziologice şi psihologice în comunicare;
i) Sinceritatea în comunicare poate fi perturbată, din punct de vedere psihologic de factori
personali ca, spre exemplu: atitudinea de apărare faţă de interlocutor (pentru că adevărul ar putea dăuna, sau datorită lipsei de
încredere în celălalt); aversiunea faţă de unele categorii de persoane (spre exemplu, faţă de străini etc.); sentimente şi/sau
motivaţii mai puţin clare, precum: culpabilitatea, condiţia de victimă, sentimentul de inferioritate, nesiguranţa personală,
dezinteresul etc. În general, dacă încrederea nu este suficient de puternică şi reciprocă, poate interveni o stare de tensiune şi/sau
chiar de crispare, care subminează posibilitatea comunicării reale, mai ales, în contextul în care orice reacţie de apărare
antrenată de lipsa de încredere generează, în plan personal, modificări fiziologice şi psihologice importante: contracţie (uneori,
imperceptibilă) a muşchilor; blocarea involuntară a gândirii şi a simţurilor; influenţarea nefavorabilă a circulaţiei sanguine şi a
respiraţiei; etc.;
j) A comunica eficient înseamnă a nu desconsidera nici necesităţile tale, nici pe cele ale
partenerului. Un principiu psihologic al comunicării este ca, luând în consideraţie necesităţile şi/sau doleanţele celuilalt, să ştii
că prioritatea constă în satisfacerea necesităţii/doleanţei care îl domină în prezent sau care este pusă în pericol;
k) Ori de câte ori cineva spune, cu mândrie, bucurie şi mare satisfacţie că aparţine unui grup, dă
expresie unui sentiment de mulţumire şi siguranţă. Dacă se formulează critici la adresa grupului de apartenenţă, aceste critici -
chiar dacă sunt corecte, reale, sincere - vor fi percepute ca o ameninţare directă la adresa sentimentului de securitate . Cu cât
atacul la adresa grupului va fi mai virulent, cu atât mai mici vor fi şansele de a comunica eficient cu persoana care aparţine
acelui grup;
l) Oamenii au nevoie de aprecierea celor din jur, de acceptarea acestora. Afectarea calităţii
comunicării se datorează şi unor cauze ca, spre exemplu, neacceptarea, imixtiunea şi incertitudinea. Neacceptarea poate fi
transmisă la nivel verbal şi nonverbal. Spre exemplu, limbajul neacceptării poate include, la nivel verbal, aprecieri, sentinţe,
critici, ameninţări etc. şi, ca reacţie, este de natură să îi provoace interlocutorului stări afective cum sunt teama, indispoziţia,

50
M. Minulescu, Comunicare organizaţională, Ed. Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti,
2004, p.57
50
tendinţa şi pretextul de a-şi păstra problemele proprii doar pentru sine, sentimentul de culpabilitate etc. La nivel nonverbal,
neacceptarea include, spre exemplu, ridicarea dezaprobatoare a sprâncenelor, gesturi ameninţătoare, făcute involuntar etc.
Acceptarea poate fi exteriorizată, nonverbal, prin atitudine aprobatoare, zâmbet, înclinarea capului, în sens de încurajare etc.
4.4 Modalităţi de formulare a ofertei, comenzii şi contractului

CEREREA DE OFERTĂ51

Cererea de ofertă este o scrisoare iniţială, emisă de o organizaţie, cu scopul de a cumpăra produse şi/sau de a obţine executarea
unor lucrări sau prestări de servicii.

Cererea de ofertă este documentul prin care se declanşează, efectiv, dialogul precontractual între doi potenţiali parteneri de
afaceri.

Mijloacele de informare pentru cererea de ofertă sunt:

- publicitatea (cataloage, prospecte, ziare şi reviste, Internet etc.);
- discuţiile directe între parteneri;
- comunicarea telefonică;
- scrisorile (cereri de ofertă).

Într-o cerere de ofertă i se poate solicita, potenţialului partener de afaceri:

a) expedierea de cataloage, mostre, modele, broşuri, prospecte sau specificaţii ale mărfurilor;
b) o cotaţie sau o ofertă completă, detalii cu privire la preţ, condiţii de plată şi de livrare.

În primul caz, cererea de ofertă poate fi scurtă, în al doilea caz fiind necesară întocmirea unei cereri de ofertă mai amplă,
care să indice caracteristicile mărfurilor dorite, cantitatea necesară, detalii despre livrare şi ambalaj, condiţii de plată etc.

Cererea de ofertă poate fi:

 circulară, în care beneficiarul se adresează mai multor ofertanţi, în vederea obţinerii unor condiţii mai avantajoase. Spre
exemplu, cererea de ofertă adresată mai multor producători de mobilă de birou, care are caracter de sondaj;
 generală, în situaţia în care beneficiarul se adresează unui singur destinatar, fără a avea un obiect precis;
 specială, în cazul în care beneficiarul se adresează unui singur destinatar, având un obiect precis.

Cererea de ofertă trebuie astfel concepută, încât destinatarul să nu aibă impresia că afacerea a fost câştigată în favoarea lui. În
acest caz, el nu ar mai avea nici un motiv să facă vreun efort personal, pentru găsirea clienţilor.

În situaţia în care solicitantul doreşte obţinerea unor condiţii avantajoase de plată sau acordarea unor rabaturi, cererea de
ofertă va conţine formulări menite să îi confere, conţinutului său, un caracter cât mai atrăgător pentru ofertant. Formulările
folosite pot exprima speranţa de a plasa comenzi mari sau repetate, după cum pot sugera perspectiva unei pieţe noi şi
permanente sau a unor relaţii comerciale de lungă durată.

Dacă potenţialul ofertant este o societate comercială cu care nu au mai fost stabilite relaţii comerciale, este recomandabilă o
succintă prezentare a sa, inclusiv indicarea modului în care a fost identificat potenţialul partener (referirea la o reclamă, la o altă
firmă care l-a recomandat sau alte surse).

În ţări cu tradiţie în economia de piaţă, în marile firme, există servicii de documentare (în privinţa furnizorilor), care se
ocupă exclusiv de prospectarea pieţei şi de alegerea furnizorilor care sunt cel mai bine plasaţi pe piaţă.

51
N. Vîrcolici, Redactare şi corespondenţă, Ed. Universităţii din Bucureşti, 2004
51
 În redactarea unei cereri de ofertă trebuie ca scopul scrisorii să fie enunţat cât mai precis şi concis. Fraza finală trebuie să invite
ofertantul să acţioneze cât mai rapid.

Răspunsul la cererea de ofertă trebuie trimis imediat. În acest context, dacă partenerul comercial este, deja, cunoscut, se va
începe cu o formulă de mulţumire şi, eventual, de exprimare a satisfacţiei pentru noua cerere de ofertă. În situaţia în care este
vorba despre un nou partener de afaceri, se poate apela la formulări care să exprime deplina satisfacţie de a încheia o tranzacţie
şi speranţa ca aceasta va marca începutul unor legături de colaborare de lungă durată.

În cazul în care cererea de ofertă nu poate primi o soluţionare imediată, acest lucru va fi adus la cunoştinţa solicitantului în
scris, specificându-se motivul amânării trimiterii catalogului sau ofertei.

În fine, în situaţia în care se refuză solicitarea, în scrisoarea de răspuns trebuie folosite formulări care să exprime regretul de a
nu putea trimite oferta, cu explicaţiile adecvate.

Formulări specifice cererii de ofertă:

A. Formulări introductive

1) „Suntem unul din cei mai mari importatori/exportatori şi distribuitori ai …”;

2) „Firma noastră importă şi distribuie o largă gamă de… ”;

3) „Am citit anunţul dumneavoastră publicat în cotidianul/catalogul …”;

4) „Suntem în căutarea unor…”.

B. Formulări de încheiere

1) „Vă mulţumim pentru interesul acordat şi aşteptăm un răspuns favorabil”;

2) „Vă suntem recunoscători pentru un răspuns prompt”;

3) „Aşteptăm cu interes listele dumneavoastră de preţuri”.

C. Formulări folosite în răspunsul la cererea de ofertă

1) „Vă mulţumim pentru cererea de ofertă. Ca răspuns la aceasta, avem plăcerea de a vă expedia, ca document ataşat,
catalogul nostru ilustrat”;

2) „Cererea dumneavoastră de ofertă este în centrul atenţiei noastre şi, în cel mai scurt timp, vă vom expedia listele noastre
de preţuri”;

3) „Cu regret vă informăm că, actualmente, nu putem oferi, spre vânzare, mărfurile solicitate de dumneavoastră”;

4) „Ne exprimăm regretul că suntem în imposibilitatea de a asigura livrări în perioada solicitată de dumneavoastră”.

52
 OFERTA

Oferta este scrisoarea de iniţiativă sau de răspuns la o cerere de ofertă, prin care ofertantul face cunoscut, unor potenţiali
clienţi (persoane fizice sau juridice), că pune, la dispoziţia acestora, mărfuri sau servicii în anumite condiţii.

În mod uzual, ofertele se transmit prin:

- poştă;
- fax;
- e-mail;
- în cadrul reclamei comerciale, prin;
- presă;
- radio;
- televiziune;
- afişaj;
- reprezentanţi speciali (curieri);
- intermediul telefonului (numai în cazul în care, în prealabil, a fost realizată o înţelegere, pe baza unor discuţii între
partenerii de afaceri).

Cu cât oferta cuprinde mai multe elemente precis formulate, cu atât obligaţiile pe care şi le asumă ofertantul sunt mai
numeroase şi mai stricte.

Tipuri de ofertă

Din punct de vedere comercial, pot exista patru categorii de oferte, respectiv:
1) oferta nesolicitată - o scrisoare expediată de ofertant, din propria iniţiativă a acestuia, adresându-se unor clienţi
cunoscuţi sau necunoscuţi;
2) oferta solicitată - răspunsul la o cerere de ofertă;
3) oferta repetată - în situaţia în care este reînnoită o ofertă mai veche sau se transmite o variantă a acesteia;
4) oferta la contraofertă - se practică în situaţiile în care clientul răspunde la o ofertă anterioară printr-o contraofertă, în
care acesta acceptă doar o parte din marfa oferită sau din condiţiile menţionate.

Din punct de vedere juridic, respectiv al obligaţiilor asumate de ofertant, pot fi întâlnite:
1) oferta fermă, respectiv cea asupra căreia vânzătorul nu mai poate reveni. În cazul în care destinatarul a acceptat o
ofertă fermă, aceasta devine obligatorie pentru ambele părţi şi dobândeşte valoare contractuală. În acest caz, nu se mai încheie
contract de vânzare-cumpărare între părţi, comenzile şi execuţia acestora, făcându-se pe baza respectivei oferte (o scrisoare
expediată, din proprie iniţiativă, de către ofertant, acesta adresându-se unor clienţi cunoscuţi sau necunoscuţi);
2) oferta fără clauze speciale, respectiv acea ofertă care, chiar dacă nu include precizări privind o anumită dată pentru
primirea comenzii sau alte îndatoriri deosebite, generează obligaţii, de o parte şi de alta, astfel:
a) atunci când oferta este prezentată unei persoane (inclusiv telefonic sau prin fax), aceasta trebuie să o accepte imediat sau
să o decline. În caz contrar, oferta se „stinge”;
b) oferta prezentată printr-o scrisoare este considerată valabilă într-un interval de timp suficient, pentru a se trimite o
comandă sau orice alt tip de răspuns. În cazul corespondenţei poştale, acest interval este de 7-14 zile;
3) oferta cu termen este practicată în situaţia în care ofertantul nu dispune de certitudinea că poate asigura aceleaşi
condiţii, dincolo de o anumită limită de timp. În acest caz, el va menţiona un termen în intervalul căruia oferta rămâne valabilă
(spre exemplu: „Preţurile sunt valabile până la data de 31 decembrie a.c., inclusiv”);
4) oferta necondiţionată, respectiv cea care evită asumarea oricărui tip de angajamente, menţionându-se în mod explicit
clauza de neobligativitate (spre exemplu: „Oferta este valabilă în limita stocului disponibil”).
53
 Pentru a produce efecte juridice, o ofertă trebuie să îndeplinească o serie de condiţii, printre care:
 să fie completă (să conţină toate datele esenţiale viitoarei înţelegeri: obiectul, determinări cantitative şi calitative, preţ, alte
clauze);
 să fie fermă;
 să fie neechivocă (să exprime clar, fără dubiu, voinţa ofertantului de a încheia contractul, în eventualitatea acceptării
ofertei);
 să fie exprimată în scris sau verbal (se recomandă ca ofertele exprimate verbal să fie dublate de o ofertă scrisă; în acest
fel va exista un document de referinţă, în caz de litigiu).

În funcţie de conţinutul său, oferta poate fi generală (atunci când se adresează unui beneficiar fără obiect precis) şi specială
(când are obiectul bine precizat, fiind transmisă unui singur beneficiar şi conţinând o descriere amănunţită a produselor,
termenele de livrare, preţul etc.).

Orice ofertă trebuie să conţină:

 elemente de identificare a ofertantului;
 denumirea exactă a produselor/serviciilor;
 descrierea detaliată a mărfii şi caracteristicile acesteia (eventual, fiind însoţită de mostre);
 date referitoare la calitatea produselor/serviciilor;
 cantitatea ce poate fi livrată, greutatea şi/sau volumul acestora;
 preţul, cu menţiunea dacă cheltuielile de transport şi ambalaj sunt incluse în acesta. Se poate indica preţul total sau preţul
în detaliu, pentru anumite cantităţi. Se pot acorda, clienţilor, diferite reduceri de preţ, şi anume: rabatul (reducerea de preţ
acordată pentru acceptarea unei anumite cantităţi de marfă, fie clienţilor fideli (rabatul de fidelitate), fie distribuitorilor (rabatul
comercial), fie în legătură cu diverse prilejuri – rabatul special; bonusul - rabat acordat ulterior realizării tranzacţiei, spre exemplu,
la sfârşit de an, în funcţie de atingerea unui anumit nivel al vânzărilor; discountul - reducerea sumei debitoare cu un anumit
număr de puncte procentuale, ca stimulent pentru efectuarea plăţii într-un anumit termen);
 termenul de livrare;
 condiţiile de livrare;
 condiţiile de plată;
 precizări referitoare la locul livrării (inclusiv asigurări);
 durata de valabilitate a ofertei;
 ambalajul aferent mărfurilor oferite;
 data elaborării ofertei şi semnătura împuternicitului organizaţiei ofertante.
Anularea ofertei poate interveni într-una din următoarele situaţii:
- oferta este revocată înainte de a ajunge la destinatar;
- destinatarul nu acceptă unul sau mai mulţi termeni ai ofertei;
- ofertantul intră în incapacitate de plată;
- destinatarul nu se exprimă înainte de expirarea termenului de acceptare.

Limbajul şi forma scrisorii de ofertă

Oferta trebuie redactată clar şi amănunţit, astfel încât să se prevină eventualele întrebări ale clientului.

54
 Indiferent de tipul de ofertă, structura textului este valabilă pentru majoritatea ofertelor. În partea introductivă se fac referiri la
cererea de ofertă sau la condiţiile în care a fost obţinută adresa destinatarului şi se exprimă satisfacţia de a stabilii relaţii
comerciale cu respectiva organizaţie. Tot în paragraful introductiv trebuie inclusă şi motivarea expedierii ofertei.

Faţă de cererea de ofertă, componenta nou apărută o constituie paragraful publicitar. Acesta nu se regăseşte în conţinutul
tuturor ofertelor însă, acolo unde este prezent, conferă textului o calitate suplimentară, trezind interesul celui căruia îi este
adresată oferta, prin includerea unor informaţii suplimentare referitoare la produsele /serviciile oferite.

În încheierea textului regăsim, ca şi în cazul cererii de ofertă, exprimarea convingerii de a primi un răspuns, cu scopul
încheierii contractului.

În textul ofertei:
 formulările trebuie să fie scurte şi clare. În cazul existenţei unor texte mai lungi, este recomandabilă utilizarea unor
„tipare”, de genul formulărilor-standard, aplicabile oricărui text de ofertă;
 trebuie incluse:
- date referitoare la titlul şi numărul ofertei;
- date de identificare a ofertantului;
- date de identificare a clientului;
- formula de adresare (spre exemplu, în cazul necunoaşterii destinatarului, se poate apela la formula „Stimate Doamne,
Stimaţi Domni,”);
- o introducere, general valabilă sau personalizată, aferentă ofertei (spre exemplu, de genul: „Suntem onoraţi de
interesul major manifestat de dumneavoastră pentru produsele/serviciile noastre”;
- descrierea generală a obiectului ofertei, date despre producător, despre model etc.;
- o listă cuprinzătoare, incluzând: poziţia şi numărul articolului; numărul de bucăţi; descrierea articolului; etc;
- date despre condiţiile de livrare şi cele de plată, regulile de comerţ avute în vedere etc.;
- exprimarea convingerii realizării unui parteneriat durabil şi eficient, în interesul ambelor părţi;
- exprimarea mulţumirii pentru solicitarea de ofertă (în încheiere);
- data şi semnătura;
- opţional, un formular care să poată fi completat de destinatar cu titlu de comandă.

Oferta cu tentă publicitară

Există situaţii în care noţiunile de reclamă şi ofertă îşi suprapun înţelesurile. Spre exemplu, cine redactează o ofertă pentru a
răspunde unei solicitări face, mai mult sau mai puţin evident, reclamă pentru firma sa şi pentru produsele acesteia.

Ofertele nesolicitate sunt scrisori de reclamă, care cuprind o ofertă.

Indiferent dacă se trimit oferte solicitate sau nesolicitate de clienţi, tehnicile utilizate pentru a face reclamă ascunsă sunt,
practic, aceleaşi, şi anume:
- descrierea amănunţită a produselor/serviciilor oferite, folosind, fără reţinere, un stil publicitar agresiv;
- se dă curs solicitării clientului, dar i se oferă şi alternative (după ce am prezentat oferta solicitată, este util să îi
prezentăm clientului şi o altă opţiune. Chiar dacă acesta va constata că i-ar plăcea mai mult ceea ce îşi dorise iniţial, clientul va fi
încântat că a avut de ales şi va aprecia acest lucru);
- adăugarea de cataloage, broşuri etc. despre firma noastră şi realizările ei. Este un mod facil de a răspândi informaţii şi
date în scop publicitar.

55
 Cu toate avantajele pe care le poate aduce o ofertă cu tentă publicitară, este recomandabil să nu exagerăm. Astfel, spre
exemplu, nu trebuie adăugate, în exces, reclame suplimentare textului, mai ales în cazul răspunsurilor expediate clienţilor
vechi, care sunt, deja, convinşi de calitatea produselor/serviciilor noastre.

Formulări specifice ofertei:

1) Formulări introductive pentru:

a) oferta solicitată:
 „Vă mulţumesc pentru:

- cererea dumneavoastră de ofertă din …”;

- scrisoarea dumneavoastră din …”;

- interesul manifestat pentru produsele/serviciile noastre”;

 „Răspunzând cererii (scrisorii) dumneavoastră din data de…”;

b) oferta nesolicitată:
 „Avem plăcerea să…”;
 „Suntem încântaţi să…”;
 „Prin prezenta, …”;

2) Formule de încheiere:
 „Suntem convinşi că oferta noastră va satisface cerinţele dumneavoastră /va prezenta interes pentru dumneavoastră”;
 „Suntem convinşi că:

- veţi accepta oferta noastră;

- ne veţi transmite comanda dumneavoastră”.

Este recomandabil ca acceptarea ofertei să fie exprimată în scris, explicit sau implicit (tacit), într-o formă din care să
decurgă consimţământul în raport cu oferta.

Acceptarea explicită constituie comunicarea, în scris, a confirmării adresate ofertantului, făcându-se referire globală la „…
oferta care ne-a parvenit prin adresa dumneavoastră numărul…, din data de…” sau punct cu punct, menţionându-se aceleaşi date
de identificare a ofertei. 

Acceptarea implicită este expedierea unei comenzi pe adresa ofertantului, în termenii propuşi de acesta.

REFUZAREA OFERTEI

A nu răspunde la o ofertă este modalitatea cea mai comodă de a o refuza. Dar, aşa cum experienţa o demonstrează, a
răspunde unei oferte în situaţia de refuz, constituie un act de politeţe.

Există minimum două situaţii în care se recomandă a se formula un răspuns în scris, şi anume:
 atunci când oferta interesează, dar nu convin preţurile şi există posibilitatea ca ofertantul să revină, cu o nouă ofertă,
mai convenabilă;
 atunci când se apreciază că ofertantul este o societate comercială interesantă şi există posibilitatea ca, în viitor, ofertele
lui să ne fie utile.

56
 Atenţie, refuzul în scris are, printre altele, inclusiv scopul de a păstra, deschisă, ,,uşa”, în eventualitatea unor afaceri viitoare.

Structura scrisorii de refuz al ofertei

1) Referinţa – conţine numărul ofertei şi data ofertei, pentru a localiza, clar, refuzul;
2) Introducerea – se mulţumeşte, ofertantului, pentru ofertă (în varianta: „Vă mulţumim că aţi avut amabilitatea să ne
expediaţi oferta dumneavoastră…”);
3) Respingerea, însoţită de motivaţia (motivaţiile) acesteia (spre exemplu, se înscriu motivele refuzului la ofertă:
preţul/tariful prea mare; teremenul de livrare prea lung; calitatea necorespunzătoare; etc.);
4) Oferirea şansei unei comenzi viitoare (spre exemplu: „În trimestrul al IV-lea al acestui an vom avea nevoie de…. În acest
context, vă exprimăm rugămintea de a ne transmite o nouă ofertă, care să ţină cont de aspectele semnalate în adresa noastră nr.
…, din data …”);
5) Încheierea, în conţinutul căreia să i se dea, ofertantului, asigurări că va putea reveni cu noi oferte (spre exemplu, în
maniera: „…Vom fi onoraţi să colaborăm cu firma dumneavoastră, context în care vă rugăm să ne expediaţi o nouă ofertă, cel
mai târziu, pâna la data de …”;
6) Formula de încheiere şi cea de salut;
7) Semnătura şi ştampila52.

COMANDA

Ca rezultat al analizării ofertei (eventual, după acceptarea acesteia şi semnarea contractului aferent), cumpărătorul va transmite
ofertantului comanda sa de produse/ servicii, de regulă prin:
 formularul de comandă-tip;
 scrisoarea de comandă, înregistrată sau recomandată;
 ambele de mai sus, situaţie în care scrisoarea va avea, ca scop, precizarea anumitor detalii ale comenzii sau ale unor
instrucţiuni ale cumpărătorului;
 returnarea ofertei sau a facturii proforma, semnată şi de cumpărător;
 fax sau e-mail.

Din punct de vedere juridic, comanda are caracter de obligativitate, sens în care de o deosebită importanţă sunt claritatea şi
precizia formulărilor apelate.

Scrisoarea de comandă include toate elementele unei scrisori oficiale: antet, numele şi adresa destinatarului, număr de ordine
după specificaţia actului (comanda numărul… , din data …).

Textul oricărui tip de comandă va trebui să includă: enumerarea produselor/ serviciilor ce urmează a fi livrate; simbolul
acestora; unitatea de măsură; cantitatea; preţul unitar; valoarea totală; termenul de livrare; modalitatea de plată; modul de
expediere; etc. Insistăm asupra faptului că una dintre principalele calităţi ale comenzii trebuie să o constituie precizia, de aceea
scrisoarea trebuie să cuprindă toate datele necesare identificării produsului/serviciului).

În cazul în care comanda ţine loc de contract (spre exemplu, pentru produsele /serviciile de mică valoare) ea va trebui să
includă toate elementele contractului.

În situaţia în care, pentru elaborarea comenzii, beneficiarul solicită o serie de date suplimentare faţă de cele cuprinse în
ofertă, furnizorul va comunica eventualele modificări ale ofertei, făcând precizări care nu au fost, iniţial, cuprinse în ofertă.

CONFIRMAREA COMENZII
52
atenţie, niciodată ştampila nu se aplică peste semnătură, ci lângă aceasta!... – n.a.
57
 Imediat ce furnizorul a primit comanda, este necesară confirmarea acestui lucru, către beneficiar.

Există mai multe posibilităţi de redactare a confirmării comenzii (de răspuns la comandă), şi anume:
 furnizorul este de acord să execute comanda integral, neavând nici un fel de obiecţii asupra conţinutului acesteia;
 furnizorul nu acceptă, integral, comanda;
 furnizorul nu poate executa comanda beneficiarului.

Confirmarea comenzii trebuie să:

 fie transmisă imediat ce a fost primită comanda;
 exprime mulţumiri pentru elaborarea comenzii;
 specifice numărul şi data comenzii;
 repete elementele esenţiale ale comenzii, pentru a evita orice neînţelegere;
 asigure cumpărătorul de respectarea tuturor indicaţiilor sale cu privire la derularea comenzii;
 specifice data expedierii.

În cazul în care comanda clientului necesită unele lămuriri suplimentare, în scrisoarea de răspuns a furnizorului se vor
solicita respectivele lămuriri deşi, în acest caz, furnizorul se va afla (nu din vina sa) în situaţia de a întârzia efectuarea livrării şi
de a creşte costurile cu corespondenţa.

Scrisoarea prin care furnizorul cere anumite lămuriri trebuie să aibă un ton cât mai amiabil ca, spre exemplu:

„…Vă mulţumim pentru comanda dumneavoastră nr. …, din data de… .

În scopul onorării comenzii, vă adresăm rugămintea de a ne furniza detaliile aferente sortotipodimensiunilor alese.

Termenul de livrare va fi imediat după ce vom intra în posesia răspunsului dumneavoastră…”.

58
 CONTRACTUL

Contractul este un acord de voinţă între două sau mai multe persoane, stabilit în condiţii legale.

Acordul produce efecte juridice, constând în obligaţii şi drepturi contractuale ale părţilor semnatare.

Contractul este constituit dintr-o succesiune de clauze, într-o ordine asupra căreia părţile semnatare au convenit, de comun
acord. Este preferabil ca această succesiune să urmărească derularea, în practică, a operaţiunilor comerciale.

Pentru ca un contract să fie valabil şi să producă efecte juridice (drepturi şi obligaţii) între părţi, el trebuie să
îndeplinească o serie de condiţii, şi anume:
 să exprime capacitatea părţilor de a contracta;
 să exprime consimţământul valabil al părţilor ce îşi asumă diverse obligaţii;
 să aibă un obiect determinat;
 să includă o cauză licită (o motivaţie, un interes şi/sau un drept pe care legea le recunoaşte în mod expres sau le
tolerează.

Contractele stabilite prin liberul consimţământ al părţilor se pot clasifica în funcţie de:
 formă: formale (cu conţinut standard) şi neformale (clauzele fiind, în acest caz stabilite, în mod convenţional, prin
acordul părţilor, cu respectarea condiţiilor de validitate;
 modul de exprimare a consimţământului:  scrise (acordul este consemnat fie în mod expres, în scris, fie printr-un contract
propriu-zis - ,,înscris unic” - , fie prin transmiterea de documente ) şi nescrise (încheiate verbal, telefonic, printr-o strângere de
mână etc.);
 modul de participare a contractanţilor la încheierea înţelegerii: convenţii în care părţile se află în contact nemijlocit şi
convenţii în care acordul intervine prin corespondenţă;
 obiectul contractului: varietatea convenţiilor este foarte mare, contractele putând fi de: închiriere; leasing; arendare;
vânzare-cumpărare; împrumut; donaţie; gaj; ipotecă; prestări servicii; muncă; management; societate; etc.

Cea mai eficace modalitate de încheiere a unei convenţii este contractul sub formă de înscris unic, în prezenţa şi sub
semnăturile ambelor părţi. În această formulă pot fi stabilite, fără nicio urmă de dubiu, toate obligaţiile şi drepturile
contractuale, legate de cele mai mici detalii care pot avea semnificaţie în contextul înţelegerii intervenite.

Structura unui contract cuprinde:

 identitatea părţilor contractante (numele societăţilor contractante, sediile şi alte elemente care să înlăture orice
posibilitate de confuzie a acestora, numărul de înmatriculare la Oficiul Naţional al Registrului Comerţului etc. Se consemnează,
totodată, numele persoanelor care reprezintă respectivele societăţi şi calitatea lor de reprezentanţi legali sau împuterniciţi);
 obiectul contractului (acesta trebuie descris în detalii tehnice şi calitative, cantitative, preţ etc., astfel încât să nu rămână
loc pentru detalii nelămurite);
 durata de valabilitate a contractului (este foarte importantă, mai ales atunci când acesta se referă la o relaţie curentă,
permanentă sau periodică – spre exemplu, contractul de prestări pentru întreţinerea reţelei IT&C);
 obligaţiile ofertantului (vânzătorului). În cazul unui contract de vânzare-cumpărare (cel mai frecvent utilizat), obligaţiile
vânzătorului sunt, în esenţă, următoarele: să transmită cumpărătorului dreptul de proprietate asupra produselor vândute (la
livrare sau în momentul achitării preţului); să livreze, cumpărătorului, produsele la locul, la termenul şi în condiţiile de calitate şi
de securitate prevăzute în contract; să garanteze calitatea produselor, în caz contrar fiind obligat să le înlocuiască, să restituie
contravaloarea acestora, să remedieze viciile apărute sau să suporte cheltuielile făcute de cumpărător cu remedierea lor; etc.;
 obligaţiile cumpărătorului: să achite preţul mărfii cumpărate la data, locul şi în condiţiile stipulate în contract, în caz
contrar, vânzătorul având posibilitatea de a pretinde taxa de depozitare;

59
  modalităţile de plată (termenele de plată, banca în contul căreia va fi virată suma. În cazul în care plata este eşalonată,
trebuie menţionate termenele ratelor scadente);
 condiţiile de livrare: termenele de livrare, ambalajul, marcajul, expedierea, transportul şi recepţia mărfii, montajul,
probele şi punerea în funcţiune, asistenţa tehnică, şcolarizarea personalului etc.;
 clauza penală (vizează neîndeplinirea obligaţiilor, la termen, de către una din părţile contractante şi acoperirea
prejudiciilor de către partea care se face responsabilă de producerea acestora);
 alte diverse prevederi;
 dispoziţii finale;
 anexe;
 data şi semnăturile.

4.5 Reguli de formulare a reclamaţiilor

Încheind un contract de vânzare-cumpărare, părţile semnatare vizează o anumită finalitate, şi anume: livrarea şi primirea
mărfurilor contractate, pe de o parte, şi plata acestora, pe de altă parte. Această finalitate impune executarea, întocmai, de către
parteneri, a obligaţiilor asumate şi crearea cadrului necesar derulării contractului în cele mai bune condiţii. În practică, însă,
apar o serie de dificultăţi care pot constitui cauza primirii sau înaintării de reclamaţii. Tot ce nu este conform cu contractul, cu
legile în vigoare, cu regulile şi normele internaţionale acceptate prin contract sau diferite pagube, erori şi/sau întârzieri, pot provoca
nemulţumire, după cum pot genera reclamaţii.

O scrisoare de reclamaţie trebuie să:

 fie înaintată imediat ce a apărut situaţia de reclamat;
 prezinte, politicos, clar şi concis situaţia de reclamat, oferind date şi informaţii precise cu privire la marfa reclamată;
 solicite, în mod ferm şi politicos, cercetarea şi analizarea problemei apărute, în vederea soluţionării acesteia conform
prevederilor contractuale şi uzanţelor comerciale;
 prezinte pretenţia reclamantului şi să propună căi de soluţionare a reclamaţiei, putând chiar indica sancţiunile
propriu-zise;
 exprime încrederea că reclamaţia se va rezolva în mod satisfăcător. În cazul unor frecvente sau repetate erori,
întârzieri etc., se poate recurge la ameninţarea cu rezilierea contractului;
 exprime aprecierea faţă de serviciile oferite de partener, până la apariţia situaţiei de reclamat;
 fie scrisă pe un ton impersonal şi constructiv şi să evite tonul acuzator, ţinând seama că partenerul este cointeresat în
salvarea contractului;
 indice baza legală a reclamaţiei;
 precizeze documentul pe care se fundamentează reclamaţia;
 precizeze termenele de executare a reparării prejudiciilor sau de plată a despăgubirilor;
 indice contul emitentului, pentru primirea contravalorii despăgubirii sau a diferenţelor de preţ.

La scrisoarea de reclamaţie urmează să fie ataşate actele constatatoare.

În general, reclamaţiile pot fi generate de:

 culpa vânzătorului;
 vina cumpărătorului;
 vina unei terţe persoane (în situaţia în care transportul este realizat de către o terţă persoană);

60
  cauze de forţă majoră.

Reclamaţiile cumpărătorului pot avea cauze dintre cele mai diverse, precum:
 deficienţe cu privire la produse: cantitate, calitate etc.;
 deficienţe în serviciile prestate de vânzător;
 întârzieri în livrare;
 ambalaj defectuos sau necorespunzător;
 mărfuri avariate;
 documente redactate cu erori;
 nerespectarea indicaţiilor cumpărătorului în ceea ce priveşte transportul, ambalajul, marcajul, depozitarea etc.

Reclamaţiile vânzătorului pot avea următoarele cauze:

 nerespectarea, de către cumpărător, a condiţiilor de plată;
 întârzierea plăţii;
 neplata contravalorii mărfurilor;
 nedeschiderea acreditivului conform prevederilor contractuale;
 nepunerea mijlocului de transport la dispoziţia vânzătorului (numai în situaţia în care acest lucru a fost prevăzut în
contract).

În general, toate cauzele reclamaţiilor pot fi prevenite şi evitate, cu excepţia celor de forţă majoră.

Mai menţionăm faptul că reclamaţiile pot fi reale sau false, după cum pot fi şi întemeiate sau neîntemeiate.

SOMAŢIILE

În managementul

relaţiilor cu clienţii, uneori şi în cel cu furnizorii, un spaţiu distinct îl ocupă comunicarea scrisă şi cea telefonică, ambele
fiind purtate în scopul recuperării creanţelor (plăţi restante, facturi neachitate) sau al onorării unor obligaţii de altă natură
(livrări neefectuate la termen, servicii neprestate).

O procedură clară şi sistematică de urmărire, avertizare şi execuţie, în instanţă, a datornicilor poate fi utilă pentru separarea
clienţilor în buni platnici, nu prea buni platnici şi rău platnici.

O procedură eficace de avertizare şi somare asigură păstrarea controlului relaţiilor cu clienţii şi reducerea pierderilor.

Este considerată normală existenţa livrărilor în avans (pe credit), ca şi a unor situaţii de criză sau indisponibilităţi temporare
de plată şi de onorare a unor obligaţii de natură comercială. În acest context, dacă se doresc relaţii de afaceri durabile, un
anumit grad de toleranţă, de încredere şi de cooperare între partenerii de afaceri este indispensabil.

Problema care rămâne de rezolvat este, în fapt, stabilirea limitelor de toleranţă şi a procedurilor graduale care să asigure
menţinerea creanţelor la cote rezonabile şi executarea silită, atunci când limitele sunt depăşite.

Teoretic, plata ar trebui efectuată odată cu sau imediat după livrarea produselor sau prestarea serviciilor. Practic, acest lucru
este imposibil, chiar şi în cazul relaţiilor comerciale curente, cu parteneri care se cunosc de multă vreme. Pentru a se evita un
trafic foarte intens şi inutil de cecuri, ordine de plăţi, chitanţe etc., este preferat sistemul decontărilor periodice (spre exemplu,
lunar), acestea fiind considerate plăţi cash.
61
 În mod normal, într-un asemenea sistem de plăţi, se renunţă la ideea oricărei dobânzi şi se asumă, în schimb, riscul unor
creanţe. O acumulare prea mare de creanţe neîncasate poate plasa compania într-o situaţie financiară precară, până la scoaterea sa
din circuitul comercial. De aceea, compania nu poate aştepta pasiv ca debitorii să-şi onoreze obligaţiile. Ea trebuie să intervină
cu îndrăzneală, dar cu diplomaţie, pentru atenţionarea, somarea şi, la nevoie, executarea debitorilor, în sensul refacerii
capacităţii sale de plată.

De regulă se scriu mai multe scrisori de somaţie, până să se ajungă la ultima soluţie: justiţia.

62
 4.6 Reguli de răspuns la reclamaţii

Este recomandabil ca răspunsul la reclamaţie să fie prompt şi redactat pe un ton cât mai calm, generos şi politicos.

Răspunsul poate fi de acceptare sau de refuz al reclamaţiei.

Răspunsul de acceptare a reclamaţiei trebuie să:

 prezinte scuze pentru neplăcerea cauzată partenerului şi, de asemenea, să exprime regretul pentru cauza care a
generat reclamaţia;
 prezinte o succintă explicaţie în legătură cu apariţia cauzei reclamaţiei şi să solicite timp pentru studierea reclamaţiei
(atunci când este cazul);
 prezinte propuneri/căi de soluţionare a reclamaţiei, specificând compensaţia oferită;
 se încheie cu o expresie de bunăvoinţă şi de încredere în posibilitatea restabilirii bunelor relaţii cu partenerul.

Refuzul de acceptare a reclamaţiei trebuie să:

 cuprindă motivele pe care se întemeiază refuzul, motive bazate pe fapte verificabile, documente şi/sau dispoziţii legale
în vigoare;
 aibă un stil moderat şi politicos;
 exprime, în încheiere, regretul şi dorinţa de a continua, şi în viitor, bunele relaţii.

În sensul celor prezentate, referitor la conţinutul textului aferent formulării de şi/sau răspunsului la reclamaţii , vă sugerăm
să urmaţi exemplele de mai jos:
CUVINTE
EVITAŢI!... SCRIEŢI!...

 
cheltuială investiţie
preţ valoare
sarcină responsabilitate
fără risc securitate
caracteristică avantaje
eu Dumneavoastră
termen dată
trebuie puteţi
a ezita a reflecta
obligatoriu recomandabil
nu vreau mai analizăm
părere experienţă
inacceptabil de revăzut

EXPRESII

EVITAŢI!... SCRIEŢI!...

 
63
Să nu aveţi nici o grijă! ... Vă asigurăm că…
Nu este nevoie de nici o garanţie suplimentară! ... Aveţi toate garanţiile!...
Acest document (lucru) nu este contractual! … Aveţi posibilitatea de a modifica...
Preţurile nu sunt competitive... Preţurile sunt orientative...
Nicio problemă... Totul este în regulă!… (OK!…)
Nu aveţi de ales!... Este singura posibilitate!...
Nu este problema Dumneavoastră!… Este obligaţia noastră!...
Nu este scump!… Preţul este mic!...

Fără nici un risc!… În deplină securitate!...

Sunteţi prima persoană care spune aşa ceva!… Remarca Dumneavoastră este
interesantă ! …
După părerea mea… Experienţa demonstrează că…
Vă înşelaţi!… Aveţi dreptate, dar…
Nu sunt de acord!… Sunt de acord, dar…
Dacă aş fi în locul Dumneavoastră!… Să vedem, împreună...
În (Cu) speranţa că… Cu convingerea că...

64
 CE NU TREBUIE FĂCUT!...

Doamnelor/Domnilor,

Analizând reclamaţia (sesizarea) Dumneavoastră, înregistrată cu nr. X/05/ 08 şi efectuând verificările de rigoare, am ajuns
la următoarele concluzii:
Reclamaţia Dumneavoastră, nu este probată de realitatea faptelor din teren.
Evident că, în condiţiile date, responsabilitatea nu ne aparţine! Mai mult, suntem chiar foarte surprinşi de termenii pe care
îi folosiţi în scrisoare!
În consecinţă, dacă doriţi remedierea deficienţelor constatate, vă rugăm ca, după consultarea şi acceptul Dumneavoastră
pentru devizul anexat, să ne anunţaţi, în scris, asupra deciziei luate.
Pentru orice informaţii suplimentare, vă stăm la dispoziţie la tel. …, fax ...
Vă
mulţumim pentru colaborare.
...

CE ESTE MAI BINE DE FĂCUT!…

Stimate Doamne, Stimaţi Domni,

Aţi avut amabilitatea să încredinţaţi firmei noastre

lucrările de…, acestea fiind executate de comun acord, conform exigenţelor Dumneavoastră.
În
sesizarea pe care aţi expediat-o cu nr. …, ne- aţi semnalat problema ...
Înţelegem foarte bine
dificultatea în care vă aflaţi şi vă asigurăm că vom face tot posibilul pentru a o remedia în timp util.
Întâlnirea avută cu specialiştii Dumneavoastră a relevat faptul că defecţiunea a fost cauzată de...
D
orinţa noastră este de a vă asigura, prioritar, un
depanaj cât mai rapid, la costurile prezentate în devizul anexat. În acest context, vă propunem o întâlnire de lucru în data
de…, la orele…, urmată, imediat, de demararea lucrărilor aferente.
Vă
mulţumim pentru înţelegerea, sprijinul şi cooperarea permanent acordate.

Cu deosebită consideraţie,
4.7 Reguli pentru a vorbi la telefon
Fără îndoială, telefonul permite transmiterea extrem de rapidă a informaţiilor, dar constituie un mijloc nerecomandabil de
utilizat în cazul negocierilor.
Deşi facilitează relaţiile cu clientul, într-o afacere, telefonul se dovedeşte util numai în măsura în care ne permite:
contactarea imediată a unei anumite persoane; atragerea atenţiei şi suscitarea interesului respectivei persoane sau obţinerea unei
decizii din partea acesteia.
În relaţiile de afaceri, este recomandabil să nu absolutizăm rolul telefonului, chiar să evităm discuţia prin intermediul său,
deoarece ne privează de o serie de elemente importante referitoare la interlocutor: privirea, mimica şi gesturile etc. De
asemenea, ne lipseşte şi de cadrul obişnuit al derulării negocierilor. Mai mult, nu arareori, unul dintre interlocutori (dacă nu
65
chiar ambii) este nepregătit şi se situează pe poziţii difensive, adoptând decizii contrare intenţiilor sale, fapt care se poate
dovedi nefast pentru viitoarul afacerii.
Intrat în normalul vieţii cotidiene a omului de afaceri, telefonul este utilizat, în general, fără o prealabilă pregătire, putând
genera importante pierderi de timp, nereţinerea în scris a unor detalii ale acţiunilor întreprinse şi chiar devierea de la scopul
propus iniţial. Dacă, la toate acestea, adăugăm şi eventualitatea deranjării interlocutorului şi, uneori, enervarea sa (mai mult sau
mai puţin evidentă), putem conchide că telefonul poate deveni un instrument total ineficace în afaceri.
Şi totuşi, telefonul este un mijloc indispensabil de comunicare în afaceri, fapt pentru care vom reda, în continuare, câteva
sfaturi practice privind utilizarea sa cât mai eficientă:
Înainte de a apela interlocutorul:
 scrieţi scopul apelului şi obiectivele urmărite, eventual chiar şi textul primei fraze a apelului;
 pregătiţi-vă diferite elemente ale convorbirii, eventual un plan conţinând următoarele:
cine este clientul?
ce aşteaptă clientul de la mine?
ce îi pot oferi clientului?
cum îi pot oferi clientului cee ce doreşte?
 analizaţi situaţia de ansamblu, nu numai tactica imediată, deoarece apelul telefonic respectiv face parte dintr-un
ansamblu de relaţii necesare bunei derulări a afacerii;
 asiguraţi-vă că veţi evita orice zgomote exterioare şi că, în momentele următoare, veţi fi cel mai bun!...
În timpul convorbirii:
 abordaţi mijloacele psihice şi mecanica exprimării adecvate, astfel:
volum mediu, care să denote calm şi amabilitate;
debit moderat, care să ofere interlocutorului posibilitatea de a vă urmări atent, recepţionând corect mesajul transmis;
articularea cuvintelor şi precizia gramaticală a exprimărilor creează o impresie favorabilă şi credibilitate;
 prezentaţi-vă cu precizie, eventual silabisind numele, pentru a vă face mai bine înţeles;
 fiţi simpli şi direcţi!...;
 nu ezitaţi să întrebaţi interlocutorul dacă l-aţi deranjat, eventual anunţându-l că nu îl veţi reţine decât 2 - 3 minute,
pentru a-i defini, rapid, obiectivul apelului;
 încercaţi să intuiţi starea de spirit a interlocutorului în aceste momente (este singur, “presat”, destins, neliniştit etc.)
…;
 treceţi peste „baraje”53, solicitând ajutor şi/sau sfaturi;
 pentru a crea un cadru favorabil comunicării, vorbiţi-i, interlocutorului, despre buna sa reputaţie;
 adresaţi, interlocutorului, cele mai adecvate întrebări, în funcţie de scopul urmărit;
 manifestaţi o atitudine de interes faţa de cele spuse de interlocutor;
 cointeresaţi interlocutorul, prin logica afirmaţiilor dumneavoastră!...;
 reformulaţi cele spuse de interlocutor, în maniera: „Dacă am înţeles bine, aţi afirmat că…”. Eventual, determinaţi
interlocutorul să repete anumite formulări care vi se par importante şi insuficient înţelese. În acest mod, veţi avea
(eventual) timp să vă „repliaţi”…;

53
îndeosebi, peste „barajul” secretarei, care are instrucţiuni precise referitoare la modul de a
(re)acţiona… Chiar dacă vă va informa că persoana căutată nu este disponibilă (este absentă),
spuneţi-i, deschis, care este motivul apelului dumneavosatră, adresaţi-i întrebări şi,
OBLIGATORIU, solicitaţi-i sfaturi! Veţi vedea ce succes veţi avea... Nu uitaţi, de asemenea,
că un astfel de contact vă poate facilita lămurirea multor probleme referitoare la structura
decizională a organizaţiei de care este pendinte interlocutorul… - n.a.
66
  evitaţi să contraziceţi interlocutorul şi/sau să îi aduceţi contraargumente, mai ales că, prin telefon, este foarte dificil
să negociezi;
 luaţi notiţe54 asupra tuturor celor discutate!...;
 pornind de la preocupările interlocutorului, propuneţi-i soluţii capabile să îi stârnească acceptul (şi, eventuial, chiar
şi entuziasmul!)…;
 dacă aţi primit o reclamaţie:
rămâneţi calm, arătând interlocutorului că îl ascultaţi cu maximă atenţie!...;
explicaţi-i că aţi înţeles gravitatea faptelor petrecute şi, mai ales, dificultatea în care se află;
rugaţi-l să vă furnizeze (sau, în funcţie de caz, să reia) unele explicaţii referitoare la descrierea unui eveniment
nedorit, motivându-i că doriţi să notaţi, cu exactitate, unele detalii;
asumaţi-vă, personal, responsabilitatea soluţionării reclamaţiei, concluzionând prin formularea unor propuneri
concrete!...;
încheiaţi într-o notă pozitivă, dătătoare de speranţă, chiar asiguratoare!...
 determinaţi interlocutorul să decidă să vă primească! În acest sens, o întrebare „închisă”, în maniera „Mă puteţi primi
în ziua de…, la ora…”, poate fi urmată de un refuz categoric… Nu riscaţi şi adresaţi o întrebare „deschisă”, în genul: „Când
apreciaţi că vă permite programul să mă primiţi?”…
 nu uităti să respectaţi, cu stricteţe, toate cele 15 condiţii esenţiale pentru a comunica eficient!...
După convorbire:
 completaţi, imediat, eventualele notiţele pe care le-aţi luat în timpul convorbirii telefonice!;
 faceţi „punctajul” celor discutate cu interlocutorul!;
 stabiliţi-vă viitoare scopuri şi/sau obiective de atins!;
 stabiliţi-vă viitoare acţiuni pe care urmează să le întreprindeţi!...

54
ideal ar fi, dacă dispuneţi de mijloacele tehnice necesare, să înregistraţi toată conversaţia, căci
aceasta se derulează, de regulă, foarte rapid şi, adeseori, se pot pierde nuanţe importante ale
dialogului… – n.a.
67
 7.1 Negocierea – caracteristici şi etape
Negocierea a constituit şi, cu siguranţă, va mai constitui, încă mult timp, unul dintre cele mai controversate şi/sau disputate
subiecte de discuţii.
Astfel, zilnic, putem auzi noutăţi despre cutare şi/sau cutare mare negociator (eventual, negociator-expert) de-al nostru care
a reuşit ca, în sfârşit, după luni şi/sau chiar ani de discuţii tensionante, tensionate şi, adeseori, realmente „zdrobitoare”, să
obţină ceea ce (şi-)a dorit: un acord stand by (adică un tip de acord în urma căruia, printr-o traducere mai mult sau mai puţin
liberă de gândire, ni se dă voie să mai… putem să aşteptăm mult şi bine, dacă şi numai dacă suntem cuminţi), un împrumut mai
puţin covârşitor55, sau câteva sute sau mii de tone din ceea ce mai pute(a)m produce şi noi56 şi tot aşa, şi-aşa, şi-aşa!… Şi tot aşa,
finalmente eşti atât şocat, cât şi impresionat de „reuşita fabuloasă şi de răsunet a diplomaţiei româneşti, care ne-a dat, iată, încă
o dovadă a tradiţiei noastre multimilenare în ale negocierii”... Practic, după ce auzi toate aceste aberaţii, rişti să rămâi perplex şi
stai şi te gândeşti, vorbind de unul singur, cât de bine pregătiţi sunt cei care au putut să „obţină” atât de mult şi de bine pe deasupra!
… Mai ales că rezultatele muncii lor se „văd” în nivelul nostru de bunăstare…
Am avut ocazia şi plăcerea să consultăm o bogată bibliografie în domeniul negocierilor. Evident, cum dreptul la opinia
personală aparţine fiecăruia dintre noi, am încercat să ne clarificăm, încă de la început, ce este negocierea.
Pe cât de nedumeriţi şi dezorientaţi am debutat „investigaţiile”, pe atât de şi mai nedumeriţi le-am finalizat, abandonând să
ne mai (şi) complicăm. Pentru că am întâlnit puncte de vedere conform cărora, spre exemplu: „ …Negocierea are loc când
cineva are un lucru pe care vi-l doriţi şi pentru care sunteţi dispus să vă tocmiţi – sau invers. Negocierile au loc zilnic: în
familie, la piaţă şi – aproape încontinuu – la locul de muncă”57, sau „…Ajungerea la o înţelegere prin intermediul negocierii
nu este doar o problemă de aplicare a unui repertoriu de tactici şi tehnici, indiferent de natura conflictului.…Negocierea este
mai degrabă similară cu o călătorie – nu poţi prezice rezultatul înainte de a face călătoria ”58. Oare ce şi cât puteam să
înţelegem din aceste puncte de vedere?…
Dintre alte multiple posibilităţi de a defini procesul negocierii, ne-am oprit la câteva, şi anume:
„Negocierea nu este altceva decât un mijloc de a putea obţine, de la ceilalţi interlocutori, ceea ce dorim. Este o formă de
comunicare bilaterală, destinată să producă un acord între oameni care au interese atât comune, cât şi opuse.”59
„Negocierea este faza terminală a unei vânzări, atunci când cumpărătorul şi vânzătorul sunt aproape decişi să încheie
tranzacţia, nemairămânând decât să se pună de acord asupra condiţiilor.”60
„Negocierea este un proces prin intermediul căruia două sau mai multe părţi îşi fac, reciproc, concesii asupra poziţiilor lor
iniţiale, à priori divergente, pentru a parveni asupra unui acord.”61
„Negocierea este un proces de interacţiune a oportunităţilor pe care le au doi sau mai mulţi actori (părţi) aflaţi în situaţie de
conflict aparent, fiecare încercând să înregistreze, în urma unui acord, un rezultat mai bun decât cel pe care l-ar putea obţine
prin alte mijloace decizionale.”62
„Negocierea este un mod de a decide pe baza identificării unei direcţii de acţiune unilaterale.”63
„Negocierea este o formă generică de luptă retorică şi de confruntare cu argumente şi probe, purtată între doi sau mai
mulţi parteneri cu interese şi opinii complementare, care urmăresc să ajungă la un acord reciproc avantajos.”64
„Negocierea poate fi definită ca fiind forma principală de comunicare, un proces de activităţi, constând în contracte,
întâlniri, consultări, tratative desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri în vederea realizării unei înţelegeri.”65

55
pe care, bineînţeles, tot noi îl vom plăti, după ce dânşii îşi vor asuma, cu mare pompă şi seninătate , cel puţin
declarativ, responsabilitatea…
56
dar numai dacă suntem cuminţi şi cumpărăm fabrici şi uzine şi produse şi alimente şi altele, de la cei care
vor să ne ajute să... le fie lor mult mai bine decât nouă!…
57
T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, Bucureşti, 2000, p.6
58
J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p.13
59
W. Ury, R. Fisher, B. Patton – Getting to Yes, trad. în fr., Editions Seuil, Paris, 2006, p.14
60
P. Audebert – Bien négocier, Editions d’Organisation, 3-ème Edition, Paris, 2005, p.6
61
A. Jackman – Négocier – obttenez rapidement ce que vous voulez, Edition Octopus, Paris,
2005, p.8
62
P. Audebert-Lasrochas – La Négociation, Les Editions d’Organisation, Paris, 1999, p.27
63
H. Kissinger – At White House 1968/1973, Editura Fayard, New York, 1979
64
Şt. Prutianu – Negicerea şi analiza tranzacţională, Editura Sagittarius, Iaşi, 1996, p.42
65
Gh. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucureşti, 2001, p.12
68
 „Negocierea este, în acelaşi timp, o artă şi o ştiinţă. Este o artă care permite celui care ştie să pună în practică strategii,
tehnici şi tactici, să reuşească mai bine. Este, totodată, o ştiinţă pe care majoritatea oamenilor o practică, inconştient, în
fiecare zi.”66 – pentru a obţine ceva – n.a.
„Negocierea este o serie de întâlniri, de schimburi de puncte de vedere, de demersuri pe care le iniţiem pentru a ajunge la
un acord, pentru a concluziona asupra unei afaceri.”67
„Negocierea reprezintă un proces decizional între părţi interdependente care nu împărtăşesc preferinţe identice.”68
În opinia noastră69, negocierea constituie procesul complex de armonizare a diferitelor puncte de vedere ale părţilor
implicate, cu scopul de a ajunge la o înţelegere consensual acceptată.
Referitor la conţinutul propriu-zis al negocierii, după ce am consultat diferite manuale şi/sau cărţi care ne „învaţă” cum să
comunicăm şi să negociem, am constatat, cu surprindere că, spre exemplu, este foarte bine să ne întrebăm dacă, în cadrul
negocierii, „…trebuie să fim corecţi, chiar dacă nu este nevoie?”70… sau că „… nu este suficient să ameninţaţi!”71… După ce
ne-am îndreptat atenţia şi către alte lucrări de specialitate 72, am constatat că mai degrabă poţi apela la război, decât la
negociere… Pentru că mult prea mulţi dintre noi aşteptăm „pilule” şi/sau reţete de negociere, în maniera… „ Dacă sunt în
situaţia X, iau o pilulă de culoare roşie şi …gata!… L-am negociat şi p’ăsta! Sau, dacă mă aflu în situaţiile Y sau Z, iau
comprimatele verzi şi galbene, după care le combin cu puţină utopie şi… gata şi cu negocierea asta!”…
Am întâlnit şi/sau chiar am primit numeroase sfaturi, care de care mai tentante şi mai interesante, referitoare la tehnici de
negociere…
Spre exemplu, ce-ar fi să vă propuneţi să încercaţi să utilizaţi, cu maximum de eficienţă, în negocieri, „ tehnica feliei de
salam”, sau pe cea a „trântitului-uşii-în-nas” sau pe cea a „piciorului-în-prag” sau, şi mai interesant, pe cea a „stresării şi
tracasării”73?…
…Sau să urmaţi o serie de sfaturi ca, spre exemplu 74: „…Folosiţi amânările, pentru a putea păstra controlul asupra echipei şi
a discuţiilor!”; „…Evitaţi izbucnirile emoţionale, atacurile la persoană sau sarcasmul!”; „…Examinaţi ce sursă de putere
posedaţi!”; „…Determinaţi poziţia dumneavoastră de retragere!”; „…Niciodată să nu acceptaţi prima propunere!”…
…Sau, de asemenea, să aplicaţi o serie de principii „ştiinţifice”, precum75: „Fiţi pregătit pentru o eventuală agendă ascunsă a
opoziţiei!...”; „…Asiguraţi-vă că, pe perete, se află un ceas vizibil pentru toţi!”; „…Arătaţi că fiecare concesie pe care o faceţi
reprezintă o mare pierdere pentru dvs.!”; „…Cereţi unui echipier să depisteze semnalele emise de adversar!”; „…Căutaţi,
permanent, punctele slabe ale celuilalt!”; „…Asiguraţi-vă că adversarul e mandatat să încheie acordul!”…
Cu siguranţă că, după parcurgerea şi decelarea profundelor şi complexelor semnificaţii semantice incognoscibile dar, în
egală măsură, persuasive şi indubitabil comprehensibile 76 ale acestor câteva succinte şi nu mai puţin „interesante” sfaturi
furnizate de specialişti, vă veţi putea pregăti pentru… marea bătălie!… Acesta este sfatul „suprem” care rezultă: să privim
interlocutorul (care să nu uităm, este un potenţial partener de afaceri) fie ca pe un opozant, fie ca pe un adversar, fie ca pe un
duşman (ba chiar ca pe unul „de temut”, care trebuie studiat cu maximă atenţie şi „tratat” ca atare!)?!…
Evident, deşi fiecare dintre noi are dreptul la propria-i opinie, este necesar să ne punem şi/sau să fim de acord cu regulile
„jocului”: pe cine avem, de fapt, în faţă, la o negociere? Un adversar, un duşman sau un potenţial viitor partener pe care îl
vom transforma într-un client fidel şi repetitiv?…
Acceptând că succesul în afaceri este generat şi asigurat numai de clienţi fideli şi repetitivi, deşi nu avem dreptul (nici cel
puţin moral) de a aplica tot felul de teorii care ne explică CE şi CUM trebuie să negociem, trebuie să o facem, mai ales în
contextul în care negocierea implică inegalitatea practică a poziţiilor celor care doresc să ajungă la consens. În opinia

66
H. Souni – Manipularea în negocieri, Editura Antet, Bucureşti, 2004, p.8
67
I. Harlé, M. Traverson – Négocier efficace, cf. Le Petit Robert, Editions Express, Paris, 2006,
p.10
68
J. Gary – Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul
muncii, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p.426
69
fiind de acord cu majoritatea punctelor de vedere prezentate, referitoare la definirea negocierii
70
R. Fisher, W. Ury, B. Patton – Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1998, p.145
71
R. Fisher, W. Ury, B. Patton – op. cit., p.78
72
spre exemplu, sursele bibliografice 5, 6, 7, 8, 10, 11, 12 etc. – n.a.
73
Şt. Prutianu – Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.21-39
74
J.M. Hiltrop, S. Udall – op. cit., p.21-48
75
T. Hindle – op. cit., p.12-55
76
…parcă am preluat „limbajul” unor parlamentari…
69
noastră, în situaţia în care părţile convin să recurgă la negocieri, practic, relaţia dintre acestea este abordată de pe poziţiile
„Învingător–Învins”.
Să acceptăm, totuşi, că negocierea nu înseamnă şi nici nu este nimic foarte complicat mai ales că, să nu uităm, ea este,
practic, o altă denumire dată… tocmelii…
În opinia noastră, procesul negocierii este constituit din succesiunea a cinci etape în care trebuie să fim stăpâni pe noi
înşine, pe capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile noastre persuasive, mai ales că, după cum vom vedea, elementele de
rutină deţin ponderea majoră în conţinutul acestora. Cele cinci etape ale derulării unei negocierii pot fi desemnate şi sub
denumirea de „Regula celor 5 C”77 şi constau în:
1. Contactarea interlocutorului;
2. Cunoaşterea interlocutorului;
3. Convingerea interlocutorului;
4. Concluzionarea asupra detaliilor stabilite în consens;
5. Consolidarea relaţiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura clienţi fideli şi repetitivi.

77
S. d’Eyrames – Studiu C.R.E.S.A., Mulhouse, 2004, p.27
70
 1. Contactarea interlocutorului
Această primă etapă a unei negocieri durează, de regulă, foarte puţin: între 30 de secunde şi un minut!… Dar cât de
importantă şi chiar cât de decisivă este!…
Aşa cum experienţa o demonstrează, primele zeci de secunde ale momentelor contactării interlocutorului sunt de maximă şi
decisivă importanţă! … Modul în care salutăm 78, modul în care ne prezentăm, modul în care reuşim să respectăm „Regula
celor 4 x 20” (respectiv, primele 20 de secunde ale respiraţiei, primii 20 de paşi, primele 20 de priviri şi primele 20 de cuvinte
utilizate), sunt şi/sau pot deveni elocvente pentru cel aflat în faţa noastră, pentru modul în care acesta ne va percepe atât
personalitatea, cât şi, prioritar, intenţiile pe care le avem 79…
Aplicarea, în intervalul a numai câteva zeci de secunde, a tuturor elementelor învăţate, dobândite şi exersate în ani şi ani de
pregătire poate fi de natură să decidă, adeseori ireversibil, percepţia, senzaţiile şi chiar impresia pe care le vom genera
interlocutorului… Privirea deschisă şi primitoare, zâmbetul cald, prietenesc, mimica facială destinsă, denotând mult calm şi
stăpânire de sine, volumul, debitul, accentul, intensitatea şi inflexiunea vocii, strângerea caldă şi asiguratoare de mână,
corelată cu gestul (atent, bine pregătit şi exersat) oferirii propriei cărţi de vizită), amplitudinea respiraţiei, mimica şi
gesturile – toate, perfect controlate – se constituie în tot atâtea complexe elemente ale mecanicii exprimării capabile să ne
confere şanse substanţial majorante în demersul nostru către reuşită.
În contradicţie cu aceste câteva elemente comportamentale (aparent) simple şi, care, totuşi, necesită o maximă acurateţe în
execuţie, ne permitem să vă sugerăm să nu vă complicaţi şi să nu recurgeţi, niciodată, la „trucuri de succes” recomandate de
unii mari „specialişti”… Spre exemplu, dumneavoastră sunteţi cei care decideţi dacă este, cu adevărat, folositor să procedaţi aşa
cum ne sfătuieşte Giblin în „Cele trei metode fundamentale de abordare a oamenilor: …Puteţi să luaţi ceea ce vă trebuie de la
celălalt cu forţa, prin ameninţări, intimidări sau înşelându-l… Puteţi deveni un cerşetor al relaţiilor interumane, adică îi puteţi
implora pe ceilalţi să vă dea lucrurile pe care le doriţi… Puteţi opera pe baza unui schimb echitabil!…” 80. Tot dumneavoastră
aveţi dreptul să decideţi dacă negocierea este, într-adevăr, o succesiune a celor cinci faze prezentate de Tim Hindle81, specialist
în management: „Pregătirea, Propunerea, Dezbaterea, Tocmeala (sic! – n.a.) şi Încheierea”! …Sau să fiţi „dur” şi să „intraţi”,
încă din etapa de contactare a interlocutorului, aşa cum putem vedea atât de des, cu un aer „de sus”, de netă şi ostentativ afişată
„superioritate”, „plin de sine”, orgolios, blazat şi denotând un calm (cel puţin aparent) pe care îl impuneţi prin simpla
dumneavoastră „prestanţă”, „eleganţă” şi… aroganţă cu care vă manifestaţi într-o prezenţă „scenică” în care nu uitaţi să apelaţi
la aproape nici unul dintre numeroasele filtre fiziologice şi/sau psihologice pe care le cunoaşteţi din sursele bibliografice atât de
studiate!… Sau să fiţi acel atât de foarte „atent”, „riguros” şi „ştiinţific” personaj care ştie cum trebuie şi este capabil să „…
abordeze proxemica în afaceri şi, mai ales, toate legile psihologice fundamentale ale percepţiei şi manipulării: legea pragurilor
senzoriale, legea contrastului, legea interacţiunii senzorilor, legea semnificaţiei, legea reciprocităţii şi legea coerenţei–sau
disonanţa cognitivă”82. Foarte trist ne apare faptul că asemenea puncte de vedere83 sunt, încă, de natură să stârnească admiraţia şi
chiar entuziasmul a mii şi zeci de mii de „fani” ai negocierilor…
2. Cunoaşterea interlocutorului
Multe persoane afirmă că nu poţi cunoaşte un om într-o viaţă, cu atât mai puţin în câteva minute!… Şi, totuşi, cum reuşesc,
profesioniştii, să îşi „citească”, încă din primele minute ale întrevederii, interlocutorii? Sau să „simtă”, „din prima”, cu cine au
„de-a face”?… Ne permitem să apreciem că, în ambele cazuri, este vorba nu numai de experienţă, ci şi de multă ştiinţă şi artă, de
fler, de instinct şi de percepţii, respectiv, exact de acele cunoştinţe, principii, reguli etc. care fac explicabilă enorma distanţă
existentă între profesionişti şi diletanţi…
Astfel, un profesionist se pregăteşte cu asiduitate, muncind, perseverent, ani şi ani de zile. El crede în extraordinara
importanţă a fiecărui detaliu comportamental, pe care îl învaţă, şi-l impune şi îl exersează, adeseori, până la exasperare… Şi, nu
arareori, recurge la „roluri” extrem de complexe, chiar complicate prin arealul „desfăşurării” lor dar, în acelaşi timp, minuţios
„compuse” şi pregătite, interpretate şi repetate în faţa camerei de luat vederi şi a unui monitor TV. După cum, de asemenea,
este un fidel practicant al tehnicilor de formare outdoor… Iar rezultanta o constituie, întotdeauna, înalta performanţă, atât în
afaceri, cât şi în viaţa privată…

78
acesta trebuie să fie profund motivant, dinamic şi mobilizator – n.a.
79
evident, este preferabil să fie vorba despre intenţiile reale!…
80
L. Giblin - Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Editura Curtea Veche Publishing, Bucureşti, 2004, p.11
81
T. Hindle – op. cit., p.10
82
Şt. Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 2000,
p.51-68; 218-223
83
pe care nu putem să nu le acceptăm, deşi le considerăm, uneori, aberante!... – n.a.
71
 Cât despre un diletant, pe acesta îl putem vedea, cotidian… Este personajul care nu are timp nici măcar pentru sine, dar
pentru „prostii”!… Este, de regulă, un om competent din punct de vedere profesional, conştiincios, muncitor şi dornic de
afirmare. În acelaşi timp, este „poet” şi parcă aşteaptă, mereu, ca cineva să îi arate ce şi cum trebuie să facă! Mai mult, este
chiar dornic ca cineva din anturaj (şef, coleg, cunoscut sau prieten), să îi „supervizeze” fiecare acţiune… În cazurile mai
„fericite”, are iniţiative care, însă trebuie… supervizate de alţii… Cu mult mai îngrijorător este, însă, faptul că, nu arareori,
diletantul are tendinţa de a se afla, cu grade de intensitate diferite, chiar în… fiecare dintre noi… Şi parcă îi este teamă să
creadă că, într-adevăr, poate şi trebuie să înveţe, să dea mai mult şi să fie mult mai exigent, atât cu propria-i persoană, cât şi cu
anturajul din mediul ambiant, pentru că numai prin impunerea şi respectarea propriei rigori are şanse în demersul său către
reuşită!…
Finalmente, fie că ne convine sau nu, nu putem să nu recunoaştem că, aproape zilnic, simţim, pe propria noastră „piele”,
marea diferenţa existentă între profesionişti şi diletanţi… Atât la nivel macro, cât şi la nivel de grup şi de individ…
Oare ce ne împiedică să fim şi noi profesionişti? Ne permitem să apreciem că răspunsul este foarte simplu: uneori,
inconştienţa, alteori, teama de a nu „deranja” pe alţii şi de a nu ieşi din „comun”… Cel mai des, însă, comoditatea şi lipsa de
voinţă… Pentru că, după cum vom vedea, totul este atât simplu, cât şi perfect posibil, cu doar o singură condiţie: să fim
convinşi că putem, fiecare dintre noi, mult mai mult!…
Aşa cum experienţa o demonstrează, cunoaşterea rapidă a interlocutorului şi a intenţiilor acestuia, este perfect posibilă.
Trebuie, doar, să ştim şi să avem voinţa de a învăţa, exersa şi repeta, poate chiar pe parcursul a ani şi ani de zile, cu ambiţie,
voinţă şi mare dorinţă de autoperfecţionare, multitudinea de elemente complexe şi nu mai puţin pasionante aferente programării
neurolingvistice, analizei tranzacţionale şi, în general, ale comunicării interpersonale în relaţiile de afaceri.
3. Convingerea interlocutorului
Această a treia etapă a unei negocieri ca, de fapt, şi ultimele două, implică, în esenţă, aplicarea unor principii şi reguli
comportamentale care sunt, în majoritatea lor, exclusiv rutiniere. Aşadar, experienţa şi ştiinţa noastră de a „juca” vor avea un rol
primordial în reuşita finală.
Evident, există (şi mai pot exista) şi multe alte puncte de vedere, care susţin că este recomandabil şi foarte bine să îţi
manipulezi (chiar cât mai subtil) interlocutorii. În acest context, deontologia ne impune atât să dăm dreptate tuturor celor care au
un punct de vedere fundamentat şi argumentat, cât şi să atragem atenţia asupra faptului că decizia de a alege „drumul” de urmat
aparţine, în exclusivitate, fiecăruia dintre noi…
Dacă doriţi să procedaţi astfel încât să puteţi da „marea lovitură” aveţi, deja, multiple şi variate mijloace disponibil a fi apelate
şi/sau utilizate. Astfel, în afară de „mecanismele” prezentate, o foarte bogată şi „adecvată” bibliografie vă stă generos la
dispoziţie cu sfaturi şi sugestii care de care mai „tentante” şi mai „captivante”, toate cu scopul (evident) de a vă putea convinge
interlocutorii…
Astfel, veţi puteţi opta, spre exemplu, pentru o multitudine de „Tactici, tehnici, scheme şi trucuri de negociere”84, care de care
mai „atrăgătoare” şi mai „tentante” prin „profunzimea” lor, de genul: „Băiat bun – băiat rău”; „Tactica erorilor deliberate”;
„Tactica mituirii”(sic!…); „Tactica falsei oferte”; „Tactica intoxicării (şi mai sic!…) statistice”; „Tactica toleranţei”; „Tactica
scurt-circuitării85”; etc.
Sau, dacă doriţi, puteţi urma şi o serie dintre îndemnurile profund „ştiinţifice” ale unor specialişti86 din Occident: „Fiţi
imprevizibili!” (probabil, pentru a… termina, definitiv, orice relaţie partenerială cu toţi interlocutorii); „Daţi-le ocazia
adversarilor să îşi verse focul!…”; „Dacă nu vor să intre în joc, folosiţi negocierea jiu-jitsu!”; „Câteva subterfugii mai…
obişnuite: înşelătoria intenţionată, războiul psihologic, tacticile de presiune asupra poziţiilor şi (mare atenţie! - n.a.) nu vă lăsaţi
păcăliţi!…”.
După cum, în funcţie de tipologia persoanelor cu care veţi intra în contact în cadrul negocierilor, puteţi urma câteva dintre
sfaturile unor „fini” şi atenţi psihologi 87 (evident, tot occidentali)… Iată câteva asemenea sfaturi: dacă veţi avea de-a face cu
persoane paranoice, „…lăsaţi-le unele mici victorii, dar gândiţi-vă bine, care!…”; dacă interlocutorul dumneavoastră este un
tip histrionic, „…Aşteptaţi-vă să treceţi de la statutul unui erou la cel al unui infam şi invers!…” (suntem siguri că aţi reuşit să
înţelegeţi, tot!…); dacă vi se întâmplă să aveţi în faţă un schizoid, atunci va fi foarte util să „…îl puneţi în situaţii pe măsura lui!
…” (iată, în sfârşit, ceva mult mai clar!…); dacă, însă, veţi avea de-a face cu un depresiv (atenţie, de-abia acum vine lovitura de
84
cf. cu Şt. Prutianu - Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.20 -42
85
...fără comentarii!...
86
R. Fisher, W. Ury, B. Patton – Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995,
p.27- 183
87
F. Lelord, C. André – Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile, Editura 3 Trei, Iaşi, 1998,
p.62 - 343
72
„graţie”!), … „Îndemnaţi-l să consulte un specialist!…”; în fine, dacă neşansa vă va aduce în faţă un evitant, „…Propuneţi-i
obiective de o dificultate crescândă!…” şi, mai ales, „…Arătaţi-i că acceptaţi contradicţia!”… Finalmente, demonstrându-ne
maxima lor „generozitate”, autorii ne recomandă ce este cel mai bine, cel mai indicat şi, nu mai puţin, cel mai util să facem:
„Îndemnaţi-l să… consulte un specialist!”…
Continuăm această aberantă degringoladă a „convingerii” interlocutorului cu câteva dintre cele mai „interesante” sfaturi pe
care le dă Baudrillard88 celor ce vor să adopte… strategiile fatale. Astfel, acest (atât de binecunoscut) autor ne sfătuieşte să
plecăm, în demersul nostru către reuşită, de la… extaz şi inerţie! Apoi, trecând prin „celebrele” figuri ale transpoliticului
(Obezul, Ostaticul şi Obscenul) şi apelând la strategiile ironice, nu ne rămâne decât ca, în final, să fim adepţii unui principiu al
răului… Simplu şi clar, nu?…
Lipsa de argumente pro ne determină, însă, să ne oprim aici cu sfaturile şi să abordăm problematica generată de etapa de
convingere a interlocutorului şi de pe o altă poziţie, pe care o apreciem ca fiind mai realistă…
Astfel, după cum subliniam, negocierea presupune şi aplicarea unor reguli şi principii unanim recunoscute. În acest context,
este recomandabil să apelăm inclusiv la programare neurolingvistică, analiză tranzacţională şi la cele 15 condiţii esenţiale
pentru a reuşi, dispunând, astfel, de unele dintre cel mai fine şi oportune mijloace de persuasiune… Toate, recomandabil a fi
utilizate în negocieri şi/sau vânzări.
4. Concluzionarea asupra detaliilor stabilite în consens
În această penultimă etapă a unei negocieri ambele părţi vor avea de stabilit, într-un mod cât mai concret (de regulă, printr-un
contract, ca formă juridică de acord al părţilor), consideraţiile lor privind punctele de vedere asupra cărora s-a reuşit ajungerea la
consens.
Nu ne-am propus şi nici nu dorim să insistăm asupra modalităţilor tehnice de elaborare a unui contract. Avem, însă, cel puţin
obligaţia de a semnala câteva dintre cele mai mari pericole pe care trebuie să le evităm, cu orice preţ.
Astfel, este recomandabil să nu acceptaţi, niciodată, atât timp cât interesele nu v-o impun, o relaţie contractuală bazată pe
termeni „vagi”, facil interpretabili.
În sensul celor menţionate, să nu uitaţi că, încă, prea mulţi dintre interlocutori, deşi adeseori recomandaţi ca „întreprinzători de
elită”, doresc să profite, la maximum, mai ales în cazul persoanelor tinere, de emotivitatea, de sinceritatea şi, în special, de lipsa de
experienţă a acestora. Sub semnul unei amabilităţi măgulitoare şi nu arareori chiar excesivă, aceşti veritabili „făcători de bine”
sunt, poate, cei mai periculoşi!... Ei nu ezită să promită orice, numai pentru a-l determina pe interlocutor să semneze!…
Concluzionând, ne permitem să vă dăm un sfat: fiţi cu atât mai circumspecţi, cu cât discutaţi cu cât mai mari specialişti în
negocieri! Feriţi-vă să semnaţi contracte cu formulări „vagi” şi, mai ales, feriţi-vă de cei care vă dau tot felul de sfaturi despre
cum este mai bine să vă „convingeţi” interlocutorul!… Optaţi, întotdeauna, pentru lucruri simple, „la obiect” şi cu formulări de
tip „beton”!…
5. Consolidarea relaţiei parteneriale create, cu scopul de a ne asigura
clienţi fideli şi repetitivi
Consolidarea relaţiei parteneriale create este, fără îndoială, unul dintre cele mai importante obiective ale oricărui întreprinzător
profesionist. În acest context, ideea că „marea lovitură” este calea cea mai sigură spre… eşec, nu credem că mai trebuie
relevată… Avem, zilnic, numeroase dovezi elocvente în acest sens, mai ales că foarte puţini dintre cei care şi-au dovedit „arta şi
măiestria” în a „dirija” şi „interpreta”, uneori chiar la mai multe „instrumente”, „partituri” comportamentale complet şi/sau total
diferite, au reuşit în afaceri...
Finalmente, chiar dacă acceptăm diversitatea existenţei punctelor de vedere asupra viabilităţii tehnicilor şi tacticilor de
negociere, aşa cum ne sunt ele prezentate de unii specialişti, ne exprimăm rezerva pe care o avem faţă de pertinenţa acestora,
cu atât mai mult, cu cât insistăm asupra necesităţii câştigării încrederii şi fidelităţii interlocutorilor de negocieri, în vederea
creării unui parteneriat durabil şi stabil.
7.2 „Actorii” procesului de negociere; status-ul negociatorului
Nicio negociere nu poate avea loc fără existenţa a două componente, şi anume:
 obiectul negocierii;
 participanţii la procesul de negociere.

88
J. Baudrillard – Strategiile fatale, Editura Polirom, Iaşi, 1996, p.9
73
 Indiferent de denumirea sub care desemnăm diferiţii participanţi angrenaţi în orice tip de negociere (spre exemplu:
„negociatori”; „interlocutori”; „protagonişti”; „adversari”; „parteneri”; etc.), nu putem face abstracţie de faptul că, finalmente,
fiecare dintre aceştia este un „actor” mai mult sau mai puţin profesionist.
În afara semnificaţiei acordată, prioritar, în arta teatrală şi cinematografică, noţiunea de „actor”, are avantajul reprezentării
unor realităţi foarte diferite. Astfel, în procesul negocierilor, „actorul” poate fi:
 un individ sau o echipă (apelarea „echipa” sau „delegaţia” de negociatori, este în funcţie de contextul comercial sau
politic supus discuţiei);
 una sau mai multe persoane (grup de persoane) care acţionează în numele unor terţi („experţi”, „mandataţi” şi/sau
„mediatori”);
 oricare dintre noi (atunci când ne place să afirmăm că ne aflăm pe „scena vieţii” şi pornim de la principiul, atât de
cunoscut, conform căruia „În viaţă nu obţii decât ceea ce negociezi”…).
Indiferent de formula de abordare, negocierea este, întotdeauna, o activitate interpersonală sau intergrup(uri). În pofida
acestei realităţi, destul de des, „actorii” negociatori se pregătesc pentru negociere sau chiar negociază ca şi când şi cum ar fi
singuri, fără să realizeze că, pentru a ajunge la un acord, este nevoie de minimum două sau mai multe persoane.
Numeroasele studii care au fost făcute, până în prezent, asupra „actorilor” proceselor de negociere au vizat:
- misiunea, funcţia şi rolul „actorului” - negociator;
- caracteristicile personale ale acestuia (atributele personalităţii, experienţa, comportamentele, stilul etc.) şi eventuala lor
legătură cu reuşita sau eşecul în negocieri, la care se adaugă dimensiunea culturală de care dispun respectivii „actori”;
- maniera în care „actorii” conduc negocierea. În acest context, crearea unei imagini sintetice asupra comportamentelor
acestora poate fi relevantă pentru maniera în care respectivii au reuşit să se poziţioneze în funcţie de dilemele avute înaintea
începerii negocierii;
- cunoaşterea reciprocă a „actorilor”, în funcţie de atitudinile acestora pe parcursul negocierii.
Status-ul negociatorului se referă, în esenţă, la misiunea, funcţia şi rolul acestuia, privite în funcţie de personalitatea,
comportamentul şi „ştiinţa de a face” pe care le posedă respectivul „actor”.
În general, se apreciază că există tot atâtea status-uri ale negociatorului, câte situaţii (circumstanţe) se manifestă în cadrul
procesului negocierii.
De regulă, cei îndrituiţi să participe la o negociere au, sau nu, un mandat, fapt care diferenţiază limitele de competenţă ale
negociatorului cu „puteri depline”, de cele ale negociatorului delegat. De asemenea, o maximă importanţă o prezintă
determinarea conţinutului „marjei de manevră” a mandatatului, pe de o parte, şi modul în care se desfăşoară controlul exercitat
de mandatar asupra activităţii mandatatului, pe de altă parte.
În contextul relevat, pot exista o multitudine de modalităţi de acţiune. Spre exemplu, un mandatat poate primi instrucţiuni
pentru a face câte un raport, detaliat, la finele fiecărei etape a negocierii sau, dimpotrivă, pentru a-şi elabora concluziile doar
după ce părţile implicate în negociere au ajuns la un acord. De asemenea, respectivului mandatat i se poate solicita să nu
accepte nimic, decât după consultarea celor care l-au delegat după cum, într-un alt caz, i se poate acorda „libertate totală de
acţiune”.
Relaţiile de colaborare dintre mandatar şi mandatat au o importanţă majoră asupra modalităţilor de desfăşurare a negocierii,
interesante, în acest context, fiind:
a) dimensiunea psihologică a ceea ce literatura de specialitate 89 denumeşte „conflictul de roluri” 90 generat de acţiunile
mandatarului asupra deciziilor mandatatului şi a celor adoptate de „partea adversă”. Spre exemplu, poate apărea un asemenea
„conflict de roluri” în cazul în care mandatarul îşi propune să „interpreteze” rolul „durului” în relaţiile cu mandatatul şi pe cel
al „permisivului”, în relaţiile cu partea adversă, sau invers, să facă dovada îngăduinţei sale în relaţiile cu mandatatul şi, prin
intermediul acestuia, să fie foarte restrictiv cu membrii echipei adverse;
b) diferenţele culturale ce apar în cazul negocierilor cu caracter internaţional, diferenţe care determină însuşi status-ul
negociatorilor. Astfel, există o serie de culturi (în special, cele din lumea arabă), în care limitarea puterii de decizie a
negociatorului poate fi percepută ca lipsă de consistenţă, de solidaritate şi/sau de credibilitate, după cum, în alte culturi (spre
exemplu, de sorginte asiatică), recurgerea, sistematic, la consultarea unui „grup de consens” sau a unuia de decidenţi este
89
P. Audebert-Lasrochas, op. cit., p.51
90
…să nu uităm că, în negocieri, totul este legat de arta de a şti să joci teatru…
74
apreciată ca fiind normală şi chiar favorabilă. Diferenţe culturale pot apărea şi în funcţie de, spre exemplu: intervalul de timp,
din cadrul unui an calendaristic, locul de desfăşurare şi numărul participanţilor la negocieri, „regulile jocului” şi/sau procedurile
de acţiune, obiceiurile şi tradiţiile locale etc.
7.3 Conduita „actorilor” si importanţa factorilor de personalitate
În cadrul procesului negocierii intervin numeroşi factori, aceştia putându-şi manifesta influenţa fie simultan, fie secvenţial.
Concentrându-ne atenţia asupra noţiunii de „actor”, nu putem să nu luăm în considerare ceea ce poartă denumirea de
„dilema negociatorului”.
Încă din debutul procesului de negociere şi, mai ales, pe parcursul derulării acestuia, negociatorii vor face unele alegeri care
îi vor poziţiona vizavi de „dilemele” generate. Astfel, putem întâlni atât latura „cooperantă”, cât şi pe cea „conflictuală” sau
„condiţională” ale negocierii. În funcţie de acestea, comportamentele „actorilor” vor fi diferite: „integrative”, în primul caz,
„distributive”, în cel de-al doilea.
Conform opiniei unor specialişti91, în activitatea negociatorilor pot interveni următoarele patru tipuri de „dileme”:
 legitimitatea părţii adverse;
 gradul de interdependenţă a intereselor şi obiectivelor;
 dorinţa de a stabili un acord consensual;
 mijloacele adoptate pentru a transpune, în practică, dorinţa de a ajunge la un acord consensual.
În funcţie şi de „dilemele” apărute şi/sau invocate, majoritatea negocierilor sunt dominate fie de tendinţa de cooperare, fie
de cea de confruntare. Stăpânirea, de către negociatori, a modalităţilor de a acţiona în funcţie de soluţionarea respectivelor
„dileme” se constituie într-un factor-cheie pentru reuşita negocierii. Iată contextul în care unii autori 92 apreciază că, prioritar,
conduita „actorilor” angrenaţi în negociere este condiţionată de factorii de personalitate, respectiv, de caracteristicile
individuale ale fiecărui participant la aceasta (mândria, încrederea în sine, cordialitatea, dorinţa de a reuşi, entuziasmul, empatia
etc.). Alţi autori93, însă, apreciază că influenţa acestor factori devine secundară, în raport cu cea exercitată de „factorii obiectivi”
(ca, spre exemplu, natura şi intensitatea intereselor fiecărei părţi, natura obiectului negocierii, raportul de forţe, contextul etc.).
În vederea determinării influenţei pe care factorii de personalitate o exercită atât asupra manierii de a negocia, cât şi asupra
rezultatelor procesului negocierii au fost efectuate numeroase studii de specialitate 94. Acestea au relevat că stilul adoptat de
negociatori este influenţat de:
 deschiderea (sau nu) faţă de risc;
 complexitatea/simplicitatea mecanismelor mentale;
 toleranţa/intoleranţa pentru ambiguitate;
 tendinţa către cooperare sau distributivitate;
 autoritarismul puternic sau scăzut;
 etc.
În funcţie de aceste particularităţi, tipologiile comportamentale ale „actorilor” procesului de negociere, vor fi determinate de
nevoia acestora de:
 afiliere la anumite valori;
 putere de decizie;

91
C. Dupont, preluat de P. Audebert-Lasrochas, op. cit., p.52
92
P. Audebert-Lasrochas, op. cit., p.52
93
C. Dupont – Opus Cité, Editions d’Organisation, Paris, 2001, p.63; D. Kolb – Negotiation,
Editions Sage Publication, Harvard, 1992, p.37
94
ca, spre exemplu: D. Bolinger, G. Hofstede – Les différences culturelles dans le management,
Les Editions d’Organisation, Paris, 1992; S. Weiso – Negotiating with Foreign Business
Persons, working paper, New York University, 2004; C. Le Bail – La Négociation d’Achat,
Editions Chottard Associés, Paris, 1998; J. Graham, Y. Sano – Smart Bargaining, Cambridge
University Press, 1999; J. Rubin, E. Brown – The Social Psychology of Bargaining and
Negotiation, Academic Press, New York, 2001; etc.
75
  acompaniere (însoţire).
Chester Karras95 a identificat şase categorii de tipologii comportamentale ale „actorilor” implicaţi în procesul negocierii,
fiecare dintre acestea având între 6 şi 8 variabile, după cum urmează:
 caracteristici de performanţă în îndeplinirea sarcinilor (energia pozitivă, simţul iniţiativei etc.);
 variabile de agresivitate (simţul competiţiei, dorinţa de utilizare a forţei, apelarea la ameninţări etc.);
 variabile de comunicare (arta şi ştiinţa de a adresa întrebări, capacitatea de a asculta activ etc.);
 variabile ale procesului gândirii (capacitatea de analiză şi sinteză, cea de decizie etc.);
 variabile de socializare (deschiderea faţă de semeni, răbdarea, calmul etc.);
 variabile ale propriului „eu” (stima de sine, sensibilitatea la deontologie, status-ul în cadrul organizaţiei de apartenenţă
etc.).
Se apreciază că factorii de personalitate a „actorilor” implicaţi în procesul negocierii au o importanţă majoră doar în cazurile
în care negocierile au, prioritar, un caracter interpersonal. Este evident că, în aceste cazuri, personalitatea negociatorilor va
influenţa, decisiv, calitatea şi impactul comunicării. Dimpotrivă, în situaţiile în care negocierea are, cu preponderenţă, caracter
tehnic, factorii de această natură (datele tehnice) vor fi cei prioritari, trăsăturile personalităţii generând un impact mai puţin
important (chiar secundar) asupra rezultatelor întâlnirii.
Pornind de la aceste concluzii, Karras96 a propus clasificarea factorilor de reuşită a unei negocieri în patru categorii:
 gradul de pregătire a negocierii;
 modul de stăpânire a raporturilor de forţe;
 gradul de motivare;
 abilitatea de „manevră”.
În concepţia lui Karras, factorii de personalitate joacă, pentru fiecare dintre cele patru categorii, acelaşi rol, dar ca rezultantă a
combinării lor cu o serie de factori situaţionali (condiţiile specifice de derulare a negocierii, diferitele constrângeri impuse, gradele
diferite de expertiză şi de experienţă etc.).
Un alt autor, Maxime Leroux97, deşi acordă factorilor de personalitate o mare importanţă, menţionează că aceştia nu sunt
singurii capabili să influenţeze derularea şi finalitatea unei negocieri. Practic, Leroux analizează procesul negocierii ca fiind o
combinare atât simultană, cât şi secvenţială a trei „registre”, şi anume:
 logica afacerilor, dominată de calcul şi raţionalitate asupra modalităţilor în care se confruntă participanţii la negociere;
 logica întâlnirii, cea manifestată în registrul conversaţional şi care traduce confruntarea elementelor de natură
psihologică ale „actorilor” negocierii;
 logica „eşichierului”, respectiv confruntarea strategiilor de proiectare, de manevră, de puteri şi de roluri care revin
respectivilor „actori”.
Într-o asemenea reprezentare, factorii de personalitate sunt dominanţi într-un registru secundar, acolo unde influenţează doar
modul de comunicare.
Finalmente, factorii de personalitate vor fi cu atât mai importanţi, cu cât locul registrului conversaţional va fi mai important,
în funcţie de tipul situaţional existent (creat). Odată rolul factorilor de personalitate stabilit, tehnicile derivate din domeniul
psihologiei sau cele aferente unor modalităţi practice de acţiune (ca, spre exemplu, analiza tranzacţională şi programarea
neurolingvistică) trebuie atent puse la punct, astfel încât să devină operaţionale pentru un negociator eficient şi eficace.
Este cât se poate de clar că, în contextul celor supuse atenţiei, un foarte bun negociator este cel capabil să facă dovada
stăpânirii a trei calităţi fundamentale sau, după cum releva Gilles Bruneau98, a celor „3 P”, respectiv:

95
C. Karras – The Negotiating Game, 4-th Ed., Editura Crowel, New York, 2006
96
C. Karras, preluat de P. Audebert-Lasrochas, op. cit., p.56
97
M. Leroux – Les dimensions cachées de la négociation, INSEP Editions, Paris, 1992, preluat
de P. Audebert-Lasrochas, op. cit., p.56
98
cf. cu Gilles Bruneau, fost Director de Aprovizionare al Grupului Danone, preluat de
P. Audebert-Lasrochas, op.cit., p.60
76
  profesionalism - acesta implică rigoare, competenţă, luciditate şi putere de înţelegere a strategiei în care se desfăşoară
negocierea;
 pregătire - aceasta constituie un demers preliminar pe care niciun negociator nu îl poate ocoli şi/sau evita, el fiind, în
opinia noastră, cel mai important99;
 personalizare – pune în prim plan aspectele aferente relaţionalului, subliniind necesitatea adaptării acestora la obiectivele
negociatorilor.
7.4 Factorii fundamentali ai negocierii
Factorii fundamentali ai negocierii determină modul în care se desfăşoară procesele ulterioare acesteia şi rezultatele
obţinute. Ei conferă o anumită structură situaţiei de negociere (obiectul şi contextul) şi, de asemenea, configurează raportul
dintre părţi (interesele şi puterea de negociere).
Cei şase factori fundamentali ai oricărui proces de negociere sunt:
 obiectul negocierii;
 contextul negocierii;
 interesele negociatorilor;
 miza negocierii;
 cea mai bună alternativă la acordul negociat (BATNA);
 puterea de negociere.

99
se spune că o negociere înseamnă: 70% pregătire; 10% punere în scenă; 20% execuţie – n.a.
77
 8.1 Ghidul pregătirii şi desfăşurării vizitei la client

Vânzarea unei afaceri nu începe odată cu negocierea. De aceea, activitatea întreprinzătorului trebuie demarată cât mai
devreme posibil, încă din momentul apariţiei „germenului” unei idei referitoare la viitorul proiect al clientului.
Proiectul de care dispune un client se derulează în faze care se înlănţuiesc în funcţie de deciziile adoptate de conducătorii
organizaţiei-client. În acest context, întreprinzătorul care urmăreşte să vândă nu va avea interesul să rămână un simplu
spectator ci, dimpotrivă, va trebui să se facă cunoscut, să se impună şi să fie prezent, la client, în toate fazele derulării
proiectului şi în cele de materializare a acestuia.
Ţinând cont de faptul că faza reprezintă o perioadă a proiectului, marcată de o realizare materială la client, să analizăm, în
continuare, modul de derulare a proiectului la client şi implicaţiile sale asupra activităţii întreprinzătorului:

CE SE ÎNTÂMPLĂ LA CLIENT ACŢIUNILE ÎNTREPRINZĂTORULUI

1. MANIFESTAREA NEVOII
O persoană din cadrul organizaţiei - client sesizează oevită anumită
să pornească
problemă peîno pistă falsă şi răspunde la întrebările:
legătură cu dezvoltarea/creşterea rezultatelor economice, problemă
ce doreşte pentru
clientul?
soluţionarea căreia sunt necesare cheltuieli de investiţii/exploatare.
clientul are o idee sau întrezăreşte o soluţie?
pot găsi, chiar eu, o soluţie viabilă pe care să i-o propun?
Persoana comunică punctul său de vedere decidentului.în vederea formulării răspunsurilor se informează asupra:
originii problemei;
sursei de inspiraţie în formularea problemei;
criteriilor care îl vor putea motiva pe decident să avanseze proiectul
Rezultatul va fi favorabil numai dacă: problema corespunde unei posibilităţi de acţiune; soluţia este realizabilă; „produsul” este furnizat
operativ de întreprinzător
2. DETERMINAREA SOLUŢIILOR POSIBILE
Decidentul s-a convins de marele interes al respectivei Răspunde
idei şi lavaîntrebările:
desemna
una sau mai multe persoane pentru a o rezolva. În acest de context, se va(idei,
ce să fac? demara
plan, buget)
prin analizarea tuturor datelor disponibile, apelându-se care la ajutoare interne apelabile
sunt mijloacele şi de client pentru a se informa?
externe (diverşi specialişti, experţi - consultanţi, furnizori etc.).
cum sunt perceput eu de client?
Scopuri urmărite: ce obiceiuri are clientul?
determinarea fezabilităţii proiectului; de ce resurse dispune clientul?
schiţarea celor mai eficiente soluţii; care este valoarea preconizată a fiecărei funcţii a produsului şi/sau a serviciului,
evaluarea primelor rezultate scontate. comparativ cu costul său?
cum şi în ce sens va fi necesar să orientăm tehnica pentru a limita concurenţa?
Rezultatul: Descrierea problemei reale şi a soluţiilor alese. Se definesc caracteristicile şi performanţele produsului şi/sau serviciului. Este
ideal ca întreprinzătorul să întocmească, pentru client, lista dificultăţilor cu care acesta se va confrunta şi modalităţile concrete în care el îl va
putea ajuta în demersul comun al depăşirii obstacolelor apărute
3. FEZABILITATEA FINANCIARĂ
Persoanele desemnate să elaboreze studiul vor face cunoscute
răspunde decidentului:
la întrebările:
rezultatul posibil de realizat, precum şi costul proiectului;
care sunt formulele posibile de finanţare a proiectului?
costul proiectului, comparativ cu cel al concurenţei;
ce proiecte are concurenţa?
persoanele responsabile de rambursarea unor eventuale
care suntcredite
fondurile financiare de care dispune clientul?
ce amortizări vor fi necesare?
Rezultatul:
Angajarea psihologică a responsabililor de proiect, precum şi a întreprinzătorului faţă de client
4. EVALUAREA ŞI ALEGEREA RESURSELOR NECESARE
Decidentul încredinţează proiectul unui şef de proiect, răspunde
acestala întrebările:
urmând a
evidenţia procedurile de soluţionare. care sunt criteriile de alegere ale clientului?
Alegerea consultanţilor externi se va face în funcţie cum devor competenţa
trebui protejateşi aceste criterii?
reputaţia acestora în domeniile tehnic, al operativităţii, al costurilor
ce imagine am în faţa clientului, comparativ cu cea a concurenţilor?
aptitudinilor de cooperare. care sunt factorii decidenţi?
asupra căror pârghii” decizionale pot acţiona?
Rezultatul: Stabilirea executanţilor (furnizorilor) la care se va putea apela pentru soluţionarea proiectului
5. ELABORAREA APELULUI LA OFERTE ŞI CONSULTANŢĂ
Şeful de proiect se află în faţa a două riscuri: răspunde la întrebările:
lăsând ofertanţilor o mare libertate în elaborareacinesoluţiilor
conduce şi afacerea?
variantelor posibile, riscă atât apariţia unor divergenţe, câtm-a şi îndrumat
amânarea clientul pe calea cea bună?
cum să particip, împreună cu clientul, la elaborarea caietului de sarcini?
constrângând ofertanţii printr-un caiet de sarcinicineextrem
va fidevizat
precis,
de propuneri şi cum va reacţiona?
riscă atât să împiedice inovaţiile, cât şi să impună soluţii deficitar adaptate sau voi avea de întâmpinat şi ce resurse îmi vor fi necesare pentru
ce obstacole potenţiale
78
 a le putea depăşi?
Rezultatul: Obţinerea câtorva răspunsuri eficace sau o alegere deschisă a priorităţilor. Dacă apelul la oferte este lansat prin enunţarea
tuturor problemelor de rezolvat, întreprinzătorul are toate şansele să realizeze contacte favorabile. Dacă întâlneşte un client atotcunoscător
întreprinzătorul are şanse mici pentru a reuşi
6. STUDIUL PROPUNERILOR
Şeful de proiect primeşte ofertele, demarează cercetarea soluţionează
graduluiprobleme
în care generate de:
ofertanţii i-au înţeles doleanţele şi analizează preţul soluţiei alese. de care va avea nevoie clientul pentru a putea înţelege întregul substrat al
sprijinul

modalităţile concrete în care va fi continuat dialogul cu clientul;

necesitatea de a putea identifica un interlocutor privilegiat, care să furnizeze
informaţii exterioare şi să le vândă în interior.
Rezultatul: Ierarhizarea ofertelor, în funcţie de criteriile adoptate
7. AJUSTAREA ŞI MODIFICAREA PROPUNERILOR
Propunerea făcută de ofertant circulă. Fiecare vrea răspunde
mai mult,la dar
întrebările:
pentru
acelaşi preţ, în timp ce şeful de proiect este „presat” ce depropun
exigenţe
alţiicelşi cum
puţinle pot eu devansa propunerile?
contradictorii, uneori chiar critice. Pe de altă parte, el caută
suntem avantajaţitoate
să profite de în urma cererilor de modificări formulate de client?
şiretlicurile la care nu se sfiieşte să apeleze concurenţa. vaÎn trebui
ultimăsăinstanţă,
arbitrez va punctele de vedere ale decidenţilor?
compara, în urma ajustării şi modificării ofertelor, doar potacele oferte
armoniza, care îi toate interesele, astfel încât să păstrez iniţiativa?
realmente,
permit să efectueze alegerea în cele mai rentabile condiţii.
Amânarea influenţează costurile? Dacă da, cu cât?
Rezultatul: Alegerea unei oferte sigure, precise, fără factori de risc
8. ADOPTAREA DECIZIEI DE REALIZARE A PROIECTULUI
În acest stadiu, şeful de proiect aduce la cunoştinţa decidentului
Răspunde la ansamblul
întrebările:
tuturor elementelor necesare adoptării deciziei. este posibil un contact de afaceri la cel mai înalt nivel decizional al clientului?
De regulă, apar alte urgenţe şi multe proiecte se opresc în acest stadiu
ce informaţii trebuiesau să deţin pentru a putea influenţa, cât mai favorabil, decizia
urmează a fi reprogramate.
Rezultatul: Oprirea, momentană sau definitivă, a afacerii. Redemararea afacerii pe noi baze se face pornind de la faza a 5-a. Este posibilă
continuarea afacerii prin negocieri şi/sau colaborări
9. NEGOCIEREA ŞI REALIZAREA CONTRACTELOR CU COLABORATORII
Şeful de proiect va căuta să fie ajutat de un specialist soluţionează
în aprovizionare următoarele
şi de probleme:
unul în contracte. Scopul său nu va fi de a „strica” preţul, ci de
după ce am-a
puteaadusobţine
pe drumul cel bun, cum mă apreciază clientul, comparativ cu
toate facilităţile în vederea realizării proiectului, fapt în funcţie de care va fi
apreciat de şefii săi. câştigarea şi menţinerea încrederii clientului;
atenţie la piedicile ascunse!…
nevoia de urgenţă în acţiune duce la compensarea costurilor suplimentare?
Rezultatul: Comanda este, aproape întotdeauna, un compromis între dorinţe şi interese diferite. Cel care aduce comanda apare ca partener
şi nu ca adversar
10. DEFINIREA EXACTĂ A PROBLEMELOR NECESITATE DE REZOLVAREA PROIECTULUI
Majoritatea decidenţilor se simt din ce în ce mai implicaţi
răspunde
şi doresc
la întrebările:
mai mult,
dar pentru… acelaşi preţ. cum să-mi calmez neliniştea?
asemenea, sunt şi din ce în ce mai neliniştiţi, deoarece acum începe…
cum să rezolv nemulţumirile?
„marea aventură”!... cum să depăşesc unele eventuale “curse” nelăsând loc pentru sentimente!…
Are în vedere faptul că:
soluţiile trebuie imaginate!…
toate „cadourile” se negociază!…
nimic nu se dă, totul se vinde!…
Rezultatul: Depistarea tuturor factorilor aleatori care pot influenţa realizarea proiectului, precum şi a consecinţelor acestora asupra
deciziilor. Relaţia contractuală trebuie completată printr-o relaţie umană permanentă, care să creeze un spirit de parteneriat în faţa unui scop
comun…
11. ACTE ADIŢIONALE, LEGĂTURI COMPLEMENTARE
Şeful de proiect nu este pe deplin conştient de imprevizibilul
soluţionează unor următoarele
situaţii, probleme:
putând fi mai mult sau mai puţin deschis faţă de întreprinzător.
consolidează legătura cu clientul;
În general, urmăreşte să: sesizează starea de spirit a celor desemnaţi să realizeze proiectul;
nu aibă neplăceri; observă, cu rigurozitate, regulile şi precauţiile impuse de realizarea proiectului
avanseze proiectul, încadrându-se strict în termenele promise;
prevină şi să înlăture eventualele erori;
evite surprizele financiare (neplăcute).
Rezultatul: Receptarea unor lucrări complexe şi a bilanţului acestora, din punct de vedere investiţional
12. EVALUAREA REZULTATELOR
La “ora bilanţului”, persoanele implicate atât în elaborarea,
Întreprinzătorul
cât şi îşi
în derularea
va menţine şi/sau îşi va amplifica imaginea favorabilă faţă de client,
proiectului afacerii, confruntă aprecierile lor încantitative
funcţie de reuşita
şi calitative.
afacerii.Dacă
rezultatele sunt favorabile, se uită, destul de repede, eventualelevaneînţelegeri
De asemenea, crea, împreună cu clientul, premisele favorabile pentru viitoarele

79
apărute pe parcurs. afaceri rentabile.
Dar fiecare se întreabă ce profit va avea de pe urma proiectului? În funcţie de
răspuns, va fi evaluată atât activitatea şefului de proiect, cât şi cea a tuturor
celorlalţi parteneri.
Rezultatul: Intrarea într-o situaţie de rutină, până la demararea viitorului proiect...

Ajuns, în fine, la acest stadiu, întreprinzătorul îşi va putea adresa întrebarea: Cum să transform un client ocazional într-un
client fidel? Şi, evident, răspunsul este valabil în funcţie de calitatea serviciilor oferite clientului, de modul şi de măsura în care
şi-a câştigat încrederea acestuia.
Fapt cunoscut, vânzarea unei afaceri se adresează, de regulă, unui grup, în cadrul căruia fiecare individ are un rol bine
definit în derularea fazelor proiectului.
În acest context, un obiectiv prioritar al activităţii întreprinzătorului trebuie să îl constituie descoperirea, în profunzime, în
fiecare fază de derulare a proiectului, a personalităţii fiecărui individ, pentru a putea înţelege multiplele sale solicitări şi a
elabora o tactică adecvată scopului urmărit.
Având în vedere care sunt participanţii la elaborarea şi materializarea unui proiect (decidentul, iniţiatorul, şeful de proiect,
organizaţiile exterioare, comanditarul100, responsabilii operaţionali, sursele exterioare organizaţiei - prescriptorii, cumpărătorul,
beneficiarii viitori, sursele prestatare consultate), sintetic, schema relaţională a fazelor derulării unui proiect la client se poate
prezenta conform datelor din fig.nr.8.1.
Precizăm faptul că acest sistem este specific întreprinderilor occidentale.

1 DECIDENT
3

COMANDITAR
INIŢIATOR 2 8
ORGANIZAŢIE EXTERNĂ
7

ŞEF DE PROIECT

7
SURSE EXTERIOARE (PRESCRIPTORI)
4 5 3
RESPONSABILI OPERAŢIONALI

7, 11
CUMPĂRĂTOR
12

10
BENEFICIARI VIITORI SURSE PRESTATARE CONSULTATE

Fig.nr.8.1: Fazele derulării unui proiect la client

Oricât de minuţioasă ar fi, organizarea activităţilor va rămâne fără efect dacă întreprinzătorul nu va fi capabil să stabilească
relaţii directe, nemijlocite cu clientul.
Iată de ce numai conversaţia directă şi deschisă cu clientul constituie cea mai importantă formă de comunicare cu acesta 101.
100
„persoană care, în temeiul unui contract de societate în comandită, răspunde faţă de creditorii societăţii pentru
datoriile acesteia, în limitele părţii de capital social pe care a adus-o” cf. cu Mic dicţionar enciclopedic, Editura
Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1998, p.217
101
cf. Harvard Business Review nr. 8/1997, p. 19, „…Scara eficacităţii formelor de comunicare, în ordine
crescătoare, este următoarea: 10. distribuirea de prospecte; 9. anunţuri publicitare; 8. articole în ziare şi/sau
reviste; 7. broşuri publicitare; 6. buletine de informare; 5. scrisori; 4. convorbiri telefonice, prin poşta electronică
şi faxuri; 3. discuţii în grup lărgit; 2. discuţii în grup restrâns; l. conversaţia directă cu clientul”…
80
 Aşadar, pentru a putea realiza o afacere eficientă, este indispensabilă prezenţa activă la client, ca singură modalitate de a
cunoaşte doleanţele şi problemele cu care acesta se confruntă. Prezenţa la client, discuţiile purtate cu el şi cu colaboratorii lui
implică un comportament adecvat, deosebit de riguros şi supus unor principii şi reguli bine definite, a căror cunoaştere
constituie o cerinţă esenţială pentru majorarea substanţială a şanselor de a reuşi.
Vom prezenta, în continuare, unele dintre cele mai eficiente modalităţi de abordare şi derulare a relaţiilor
interpersonale, precum şi o serie de principii şi reguli ale comportamentului întreprinzătorului în cele două situaţii posibile ale
întâlnirii sale cu clientul: individual şi în grup.
Dar, mai întâi, pentru a contacta clientul, este necesară o pregătire minuţioasă, până în cele mai mici detalii, a întâlnirii
cu acesta.
În contextul prezentat, cu cât solicitarea va fi mai clar şi bine definită de către fiecare dintre noi, cu atât şansele de a fi
primit de client vor fi mai mari.
Pregătirea vizitei la client se poate face pe baza unui plan (“ghid”) a cărui structurare se prezintă astfel:
A. Interlocutorul:
- nume şi prenume, funcţie şi titlu;
- naţionalitate şi limbă de conversaţie;
- locul şi rolul în structura decizională a clientului;
- experienţa anterioară în afaceri;
- capacitate, competenţă şi mijloace disponibile;
- stil comportamental;
- particularităţi personale, prejudecăţi, pasiuni etc.;
- motivaţii profesionale şi personale;
- atitudini manifestate faţă de concurenţă.
B. Aşteptările interlocutorului de la această vizită:
- este interesat de vizita mea?
- care sunt motivaţiile sale pentru proiect?
- ce va căuta?…
- să se informeze asupra mea;
- să se asigure de...;
- să obţină o cooperare;
- să se elibereze de o muncă;
- să obţină un anumit gen de profit (care?);
C. Obiectivele mele:
- motivul vizitei;
- legături cu eventualele vizite precedente:
- cum să continuăm?;
- în ce condiţii să ne revedem?;
- cum şi asupra cărui lucru să acţionăm imediat?
D. Mijloacele mele:
- cum să îl determin să acţioneze? Maximă atenţie la:
- suportul intelectual;
- suportul comunicării “pedagogice” ;
- suportul uman;
- propunerea locului vizitei;
- planul desfăşurării acţiunii:
- cum să începem contractul?

81
 - lista întrebărilor pe care i le voi pune;
- prezentarea argumentelor;
E. Răspunsurile mele:
- cum să îi arăt simpatia mea?
- cum să îi demonstrez credibilitatea proiectului său?
- cum să îl ajut şi, eventual, să îl asigur?
- prin ce elemente mă diferenţiez de potenţialii concurenţi?
Din cele expuse apare, deci, evident faptul că atât solicitarea unei întâlniri, cât şi discuţiile purtate în cadrul acesteia
presupun o înaltă capacitate de comunicare din partea oricărui întreprinzător.
Cum se conduce vizita la client
A studia o piaţă înseamnă a şti să o „deschizi”, fapt care este echivalent cu a-l cointeresa pe client să iniţieze acţiuni
alături de şi împreună cu întreprinzătorul. Fiecare întâlnire cu clientul constituie, prin ea însăşi, o „vânzare”. În acest context,
cu prilejul fiecărei vizite la client, întreprinzătorul trebuie să manifeste o serie de atitudini comportamentale adecvate, astfel:
 în etapa de pregătire a dialogului cu clientul:
a) oferiţi, încă din debut, cartea dumneavoastră de vizită!
b) nu acceptaţi să fiţi luat „din scurt”!
c) fiţi stăpân pe dumneavoastră şi denotaţi calm, siguranţă şi precizie!
d) fiţi simplu şi direct!
e) în orice context, să ştiţi să zâmbiţi atrăgător!
 în etapa derulării vizitei:
a) manifestaţi agresivitate cât mai redusă! Nu uitaţi că o relaţie de influenţă constă, prioritar, în a descoperi, şi nu a
impune, fapt care implică răbdare şi multă perseverenţă!
b) să ştiţi să vă dovediţi competenţa! În acest sens, va trebui, în primul rând, să depăşiţi filtrele psihofiziologice şi, apoi, să
faceţi dovada foarte bunei cunoaşteri a domeniului abordat, ştiind ce şi cum să vindeţi.
Aşadar, dovedirea competenţei este relevată, în primul rând, de calitatea relaţiilor umane instaurate în contactul direct
cu clientul;
Comportamentul în faţa unui grup
Comportamentul în faţa unui grup este nu numai extrem de delicat, ci şi, mai ales, determinant pentru reuşita acţiunilor
întreprinse. El presupune o bună cunoaştere a regulilor şi principiilor aplicabile unei asemenea conjuncturi (ca, spre exemplu,
comportamentul cu ocazia expunerii unei alocuţiuni, într-o şedinţă sau reuniune), precum şi o mobilizare totală, mai ales din
punct de vedere psihologic, din partea oricărui întreprinzător.
Fapt deja demonstrat, cu prilejul lucrului în grup, participanţii la o dezbatere (reuniune) exprimă, de regulă, puncte de
vedere diferite, fiecare dintre ei fiind tentat să îi convingă pe ceilalţi că el (şi numai el) are dreptate... În asemenea condiţii, este
necesar să ştim când şi cum să ne concentrăm ideile, mobilizându-ne, construind argumentaţii solide şi recurgând la utilizarea
celor mai adecvate şi eficiente efecte persuasive.
Concentrarea (mobilizarea) ideilor implică realizarea, în funcţie de caz, a trei elemente, şi anume:
- analogia, care stabileşte apropieri şi/sau asemănări pornind de la idei deja viabile, dovedite de practică;
- contrastul, prin intermediul căruia se urmăreşte, prioritar, relevarea unor situaţii opuse celei prezentate, precum şi
opinii şi idei antagoniste;
- proximitatea, prin care se pun în valoare fapte şi/sau fenomene petrecute concomitent cu cele analizate.
Construirea argumentaţiilor este realizabilă prin intermediul:
- descrierii situaţiei în care se încadrează problema analizată;
- observării atente a caracteristicilor acesteia;
- comunicării propriei opinii asupra problemei discutate;
- reflecţiei, respectiv a expunerii raţiunilor care au stat la baza alegerii opiniei prezentate;
82
 - propunerii deciziilor concrete pentru a acţiona în contextul dat.
Utilizarea celor mai adecvate şi eficiente efecte persuasive presupune:
- atragerea atenţiei interlocutorilor;
- inspirarea interesului şi încrederii acestora;
- declanşarea dorinţei de a acţiona împreună;
- obţinerea acordului pentru a acţiona împreună, în vederea atingerii, în comun, a scopurilor şi/sau a obiectivelor
propuse.
Comportamentul în faţa unui grup implică şi presupune o foarte atentă şi minuţioasă organizare a expunerii, sens în care
este necesară parcurgerea următoarelor etape:
1. Pregătirea
Planul pregătirii unei expuneri este identic cu cel al vizitei la client, fiind necesară soluţionarea unor probleme cum
sunt:
- cine sunt participanţii;
- ce aşteaptă ei de la expunere;
- care sunt aşteptările către şi din mediul înconjurător;
- ce scop urmăresc;
- ce mijloace pot utiliza pentru a atinge, cât mai eficient, scopul urmărit.
De asemenea, este recomandabil ca, atunci când planificaţi şi/sau prevedeţi modul de derulare a unei expuneri, să
respectaţi următoarele reguli:
- nu convocaţi decât persoanele direct interesate de tematica abordată;
- organizaţi şedinţele, de preferinţă, către sfârşitul sau în afara orelor de program;
- respectaţi, cu stricteţe, ora anunţată (în acest sens, subliniem faptul că cea mai mare punctualitate este realizabilă în
cazul alegerii unor ore de începere mai puţin obişnuite - spre exemplu: 09,15; 15,45; etc. -);
- este recomandabil ca şedinţele de brainstorming, cele care apelează la şi stimulează creativitatea participanţilor, să aibă
loc, întotdeauna, în aceeaşi sală (special rezervată acestui scop), urmărindu-se, astfel, declanşarea unui reflex intelectual
„pavlovian” al acestora;
- eficacitatea unei şedinţe scade direct proporţional cu numărul participanţilor;
- durata unei şedinţe creşte, de regulă, exponenţial cu numărul participanţilor. Este recomandabil ca durata unei şedinţe să
nu depăşească două ore;
- pentru ca o şedinţă să reuşească, impuneţi-vă instaurarea următoarei reguli: fiecare idee nouă va constitui obiectul a
minimum două comentarii pozitive, înainte de a putea fi criticată!…
- sala de şedinţe trebuie să fie cât mai inconfortabilă. În caz contrar, există riscul ca auditoriul să aţipească sau chiar să
adoarmă!…
- fiţi pregătit ca, în situaţia în care unul dintre interlocutorii dumneavoastră se arată sceptic faţă de cele discutate, să
reacţionaţi exact invers decât acesta se aşteaptă!…
2. Expresia (vizuală şi orală)
În majoritatea situaţiilor, privirea se constituie în elementul determinant al contactului cu grupul. În faţa acestuia este
recomandabil să privim, pe rând, fiecare persoană (nefixând-o) şi, astfel, vom reuşi menţinerea unui bun şi permanent contact
cu toţi interlocutorii.
În ceea ce priveşte expresia orală, experienţa demonstrează că este util să:
- apelăm la „istorioare” nostime;
- formulăm întrebări „glumeţe”;
- provocăm auditoriul să ne răspundă.
3. Conduita
Aceasta trebuie să se supună, practic, regulilor aferente celor cinci etape ale unei negocieri, respectiv „Legii celor 5 C”
(contactarea; cunoaşterea; convingerea; concluzionarea; consolidarea).

83
 4. Suportul material şi ambiental
Având ca scop sporirea eficacităţii comunicării, atât suportul material, cât şi cel ambiental al oricărei şedinţe (reuniuni)
prezintă o însemnătate deosebită pentru fiecare participant, fiind de natură să asigure un cadru cât mai propice transmiterii şi
receptării informaţiilor.
În acest sens, relevăm faptul că nu numai reţeaua de comunicaţii (instalaţii şi aparatură audio-video, planşe, tabele,
poziţionarea mobilierului etc.) este importantă, ci şi cea de asigurare a unui confort ambiental cât mai ridicat (climatizare,
ventilaţie etc.).
Subliniem faptul că, în ceea ce priveşte poziţionarea mobilierului în încăpere (în cazul expus, a meselor şi scaunelor),
nu principiul esteticii este predominant, ci cel al favorizării şi facilitării comunicării între participanţii la şedinţă (reuniune).
Spre deosebire de un birou (unde, ca regulă generală, poziţionarea meselor şi a scaunelor are rolul de a impune - în mod
artificial102 - n.a. autoritatea şefului asupra subordonaţilor şi/sau chiar şi a invitaţilor), în cazul sălilor destinate şedinţelor, modul
de amenajare a sălii permite, prioritar, reperarea diferenţelor de statut între participanţi şi recunoaşterea liderului, concomitent cu
majorarea sporirii atenţiei acordate acestuia.
Iată, spre exemplu, câteva dintre multiplele posibilităţi de dispunere a meselor şi scaunelor într-o sală în care urmează
să aibă loc o şedinţă:
a) reţeaua centralizată (fig.nr.8.2.a şi 8.2.b)
Această formă de organizare a comunicării se caracterizează prin existenţa inegalităţii schimburilor de informaţii. Cel
care conduce şedinţa se află într-o relaţie mai intensă cu toţi membrii grupului, comunicarea fiind efectuată, centralizat, prin
intermediul său. Este exemplul unei clase „tradiţionale”, în care toate informaţiile trec pe la profesor.
Avantajul acestei structuri (mai ales în situaţia prezentată în fig.nr.8.2.b), constă în faptul că ea este foarte eficace în cazul în
care trebuie realizate obiective simple.
Dezavantajul principal este generat de faptul că în acest tip de structură persistă erorile de comprehensiune. Spre exemplu,
în fig.nr.8.2a, dacă D nu a înţeles, nimeni în afara lui A nu îl va face să înţeleagă, deoarece schimburile se fac cu acesta.
A

B C D E F G H

I J K L M N O P R
Fig.nr.8.2.a: Mese aliniate

102
spre exemplu, dacă un birou şi/sau un scaun (cel al şefului) este mai înalt şi/sau mai luxos
decât celelalte existente în încăpere, acest fapt nu denotă, în mod obligatoriu, poziţia ierarhică
a persoanei respective ci, mai degrabă, lipsa de respect a acesteia faţă de interlocutori…
84
 A

1 10

2 9

8
3

4 7

5 6
Fig.nr.8.2.b: Mese dispuse elipsoidal

b) reţeaua hexagonală (fig.nr.8.3)

Într-un asemenea tip de reţea, schimburile sunt de genul de la vecin la vecin”, neexistând o relaţie transversală de
comunicare.
Principalul avantaj constă în faptul că, de regulă, erorile de interpretare sunt rapid corectate prin schimburile între
vecini, nici o persoană nefiind izolată.
Dezavantajele principale rezidă din riscul majorat al distorsionării mesajelor emise şi, de asemenea, din existenţa
posibilităţii pierderii unor informaţii.
1

12 2

11 3

10 4

9 5

8 6

7
Fig.nr.8.3: Reţea hexagonală. Se poate observa că nu există comunicare transversală
(spre exemplu, 1 nu comunică decât cu 2 şi 12)

c) reţeaua de tip Y (fig.nr.8.4)

Este un tip de reţea centralizată în jurul unui lider care se află plasat la intersecţia diferitelor subgrupuri.
Principalul avantaj al reţelei constă în faptul că este foarte eficace pentru realizarea unor sarcini complexe, fracţionate
în unităţi simple.
Ca principal dezavantaj, menţionăm faptul că reţeaua de tip Y este puţin eficientă pentru o activitate ce necesită
reflecţie şi/sau creativitate, existând riscul ca liderul să se opună sugestiilor interlocutorilor.

4
1
85
 6

Fig.nr.8.4: Reţea de tip Y. 1 comunică numai cu 2, 4 şi 6; 5 comunică numai cu 4, iar 2 numai cu 3

d) reţeaua circulară („all channel” - fig.nr.8.5)

Acest tip de reţea este apreciat ca fiind cel mai eficient, deoarece toată lumea comunică cu toată lumea. Singurul
inconvenient îl reprezintă faptul că adoptarea deciziilor necesită un timp îndelungat de discuţii.

86
 Fig.nr.8.5: Reţea circulară

Evident, mai pot exista şi alte tipuri de reţea (în U, în T etc.), scopul urmărit constând în realizarea celei mai eficiente
forme de comunicare cu clientul.
5. Structurarea expunerii (discursului)
În ceea ce priveşte structurarea unei expuneri (a unui discurs, a unui expozeu sau a unei alocuţiuni), se apreciază că
există următoarele trei posibilităţi:
a) discursul apriori:
În cadrul acestuia, etapele necesar a fi parcurse sunt următoarele:
- enunţarea tezei;
- anunţarea scopului sau deciziei urmărite;
- prezentarea faptelor capabile să demonstreze fundamentul tezei expuse;
- expunerea concluziilor de susţinere a scopului urmărit;
b) discursul aposteriori:
Ordinea etapelor ce urmează a fi parcurse este:
- prezentarea faptelor;
- expunerea concluziilor;
- anunţarea scopului urmărit.
Subliniem faptul că, în cadrul unui asemenea tip de discurs, trebuie să dăm dovadă de stăpânire de sine şi să avem o excelentă
putere de convingere asupra auditoriului.
c) discursul acontrario:
Discursul a contrario, specific, mai ales, avocaţilor, implică parcurgerea următoarelor trei etape:
- prezentarea tezei opuse (spre exemplu, o formulare de genul: „Iată ce nu este recomandabil a fi făcut”);
- prezentarea cât mai subiectivă a faptelor, în scopul de a influenţa, decisiv, opinia auditoriului;
- anunţarea opiniei personale a vorbitorului şi a tezei propuse de acesta.
Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri), este recomandabilă adoptarea primului, cu condiţia ca oratorul să îşi fi
creat un ascendent asupra auditoriului (în caz contrar, existând riscul ca acesta să pregătească obiecţii privind teza prezentată).
8.2 Principii şi reguli pentru a reuşi în negocieri şi/sau în vânzări

87
 După cum relevam, negocierea se constituie într-o succesiune de cinci etape, în cadrul cărora ambele părţi implicate în
tratative apelează la şi aplică atât o variată gamă de tehnici şi metode, cât şi un întreg „repertoriu” de reguli şi principii.
Dacă în ceea ce priveşte ansamblul tehnicilor şi metodelor utilizabile în cadrul negocierilor am făcut referire,
prezentând şi unele puncte de vedere şi/sau consideraţii personale, iată, în continuare, o serie de principii şi reguli pe care
foarte mulţi specialişti103 ni le recomandă pentru a le aplica în domeniul negocierii:
1. Dacă trebuie să negociaţi singur cu mai multe persoane, faceţi astfel încât dezavantajul dumneavoastră numeric să se
„întoarcă”, rapid, împotriva respectivului grup! Şi, mai ales, nu ezitaţi să exploataţi, la maximum, contradicţiile şi/sau
dezacordurile care nu vor întârzia să apară în cadrul respectivului grup!
2. Referitor la (1), amintiţi-vă că, întotdeauna, numărul membrilor fiecărei echipe de negociatori trebuie să fie egal! În caz
contrar, veţi şti, deja, cu cine aveţi de-a face!…
3. Nu faceţi propuneri ferme şi definitive înainte de a calcula, cu precizie, formularea acestora şi consecinţele implicate!...
4. Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a vă stabili, cu maximă precizie, lista tuturor punctelor ce urmează a fi discutate!
Fixaţi-vă, încă înainte de negociere, un minimum acceptabil, un optim şi preţul/ tariful de la care vă puteţi „permite” să
porniţi!...
5. Nu pierdeţi niciodată din vedere esenţialul şi, mai ales, fiţi deosebit de atent la piedicile ridicate de detalii!...
6. Înainte de negociere, studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile nefinalizate de adversar! Veţi avea, astfel, un bun prilej de a vă
forma o imagine de ansamblu asupra modului său de a gândi şi de a privi lucrurile;
7. În orice negociere şi, în general, în viaţă, să nu uitaţi că banul este cea mai rară marfă din lume!...
8. Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ/tarif! Iar în momentul în care veţi propune un preţ/tarif, amintiţi-vă că… banul
este cea mai rară marfă din lume…
9. În situaţia în care sunteţi în postura de cumpărător, este recomandabil să „deschideţi” negocierea comentând, pe un ton
dramatic, unele dintre rezultatele negative înregistrate în economia naţională şi, îndeosebi, contextul actual atât de
complex, nefavorabil şi chiar ostil al economiei europene şi al celei mondiale…
10. Într-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag formulate servesc numai uneia din părţi şi sunt în
detrimentul celeilalte. De aceea, să ştiţi, încă de la început, dacă interesele vă vor fi mai bine servite printr-un acord vag
formulat sau printr-un contract „beton”! Este preferabil să apelaţi la acesta numai în situaţia în care dispuneţi de resurse
limitate şi/sau de mai puţină experienţă;
11. Când cele două echipe se aşează, faţă în faţă, la masa negocierilor, faceţi astfel încât să fie repuse în discuţie numai
anumite probleme care vă interesează şi arătaţi-vă, categoric, de partea echipei adverse, mai ales dacă apar litigii minore!
… Este foarte probabil ca, destul de repede, interlocutorii dumneavoastră să deducă ideea că sunteţi „de-al lor” şi, drept
consecinţă, se vor arăta mult mai dispuşi să vă asculte sugestiile pentru a rezolva punctele esenţiale ale dezacordurilor…
12. Începeţi, întotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se discută numai spre finalul întâlnirii;
13. Nu uitaţi că, întotdeauna, este mai uşor să „joci” pe „teren” propriu! De aceea, faceţi astfel încât primele şedinţe ale
negocierilor să se deruleze pe „terenul” adversarului! Acestuia i se va părea legitim ca ultimele întrevederi (cele decisive) să
aibă loc la dumneavoastră…
14. Întotdeauna, începeţi prin vizualizarea câştigurilor şi nu a pierderilor! Nu vă serveşte la nimic să priviţi îndoielnic
întâlnirile de afaceri şi, mai ales, să vă autocompătimiţi!…;
15. Creaţi pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor apărute şi pentru a putea dispune de timpul necesar obţinerii
unor eventuale informaţii suplimentare, capabile să ofere soluţii reciproc avantajoase!...
16. Statisticile demonstrează că o negociere înseamnă:
 70 % pregătire;
 10 % „punere în scenă”;
 20 % execuţie;

103
S. Godin, C. Conley – Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987; R. Fisher ş.a. –
op.cit., D. Popescu – op.cit.:, Şt. Prutianu – op.cit.; T. Hindle – op.cit.; J.M. Hiltrop, S. Udall –
op.cit.; etc.
88
17. Porniţi de la principiul că, niciodată, interlocutorul nu trebuie să vă cunoască slăbiciunile! Ceea ce nu înseamnă, însă, că
dumneavoastră nu este necesar să vi le cunoaşteţi foarte bine!…
18. Într-o negociere, de cele mai multe ori, rezultatele obţinute sunt invers proporţionale cu gradul de intimidare căruia îi
suntem „victimă”…
19. Dacă doriţi continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastră, arătaţi-vă flexibil în relaţiile de afaceri şi, în nici un
caz, „dur”!…
20. În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât mai eficient în ceea ce priveşte problematica abordată şi/sau
aspectele convenite de comun acord, apelaţi la reformulări şi/sau la rezumarea conţinutului celor discutate.
Principii şi reguli pentru a reuşi în vânzări
Fapt dovedit, vânzarea este o ştiinţă. Şi, cunoscând cât mai bine şi o serie de principii şi reguli, veţi reuşi să îi conferiţi
şi caracterul de artă. Iată contextul în care vă propunem să aplicaţi următoarele principii şi reguli:
1. Când aveţi de-a face cu un cumpărător perspicace, întrebaţi-l ce părere are despre un produs, înainte de a încerca să i-l oferiţi
spre vânzare!...
2. Nu prezentaţi, niciodată, un serviciu sau un produs înainte de a fi înţeles, perfect, obiectivele urmărite de potenţialii
dumneavoastră clienţi!
3. Un bun vânzător trebuie să formuleze, întotdeauna, o sugestie şi/sau o afirmaţie care să-i permită, clientului, formularea
unei replici de genul: „Vă înşelaţi!”... Pentru că, nu uitaţi: de regulă, oamenii adoră să aibă impresia că sunt mai
inteligenţi decât dumneavoastră!…
4. „Aranjaţi” astfel lucrurile încât, în cursul primei întrevederi, una dintre cele două părţi (vânzătorul sau cumpărătorul) să
aibă ocazia să solicite acordarea unui mic favor!…
5. Indiferent de postura în care vă aflaţi (vânzător sau cumpărător), nu solicitaţi, respectiv, nu oferiţi decât în limitele a ± 20%
faţă de obiectivul propus104!...
6. Întotdeauna, puneţi-vă clientul în faţa unei alternative! Nu îl forţaţi să vă răspundă, „automat”, prin „da” sau „nu” la o
propunere de vânzare pe care i-aţi făcut-o!...
7. Este recomandabil ca, în intervalul lunilor de vară, să vă programaţi vizitele de afaceri la mijlocul săptămânii, mai ales
pentru situaţiile în care potenţialii dumneavoastră clienţi au tendinţa de a-şi acorda week-end-uri prelungite…
8. În încercările dumneavoastră de a vinde, nu expediaţi scrisori! Apelaţi la faxuri şi la poşta electronică! Scrisoarea nu poate
fi citită decât de destinatar, pe când celelalte forme de comunicare vor putea fi citite de toată lumea, cel puţin din
curiozitate…
9. O echipă de vânzători trebuie să includă, în proporţii egale, atât „bătrâni înţelepţi”, cât şi „copii teribili”; fiecare dintre
aceştia este susceptibil să înveţe de la ceilalţi!… Şi, finalmente, veţi obţine un lucru dovedit a fi esenţial: succesul va fi de
partea întregii echipe;
10. Nu uitaţi că, de regulă, reprezentanţii comerciali de valoare îşi consumă timpul astfel:
30 % călătorind;
24 % în lucrări administrative şi şedinţe;
5 % la telefon;
41 % vânzând;
11. În cursul primei întrevederi de prospectare, este util ca un vânzător să se mulţumească a vorbi maximum 20-30% din timp,
restul de 80-70% ascultând sugestiile şi propunerile partenerului de afaceri;
12. Când prezentaţi un produs şi/sau serviciu, este recomandabil să aveţi un singur interlocutor. De asemenea, vă sugerăm să
evitaţi să începeţi vizita dumneavoastră comercială prin prezentarea unui produs!...

104
această regulă este valabilă doar pentru cultura europeană, americană şi, parţial, asiatică a
afacerilor. Dacă aveţi de-a face cu un „întreprinzător” asiatic sau arab, procentajul poate creşte
până la …300 – 700 de puncte!… Şi, apropo de arabi, nu uitaţi că aceştia adoră să te tocmeşti cu
ei!... În caz contrar, vor considera că eşti bun de… „nimic”...
89
13. În situaţia în care vă aflaţi în faţa unei echipe de cumpărători, reperaţi persoana cea mai interesată pentru achiziţionarea
unui produs şi/sau serviciu şi adresaţi-vă acesteia în mod direct!...
14. Odată ajuns la punctul în care propunerea de vânzare pe care aţi făcut-o „reclamă” un angajament din partea clientului,
este util să evitaţi continuarea discuţiilor până când nu veţi obţine un răspuns…
15. Este suficient să fiţi cu numai 1% mai bun decât concurenţa! Clienţii dumneavoastră vor avea impresia că sunteţi cu 10 %
mai bun, ceea ce, în termen de vânzări, înseamnă… 100%!...
8.3 Reguli recomandabile pentru ţinuta vestimentară de afaceri
Fapt bine cunoscut, alegerea îmbrăcămintei pe care urmează să o purtăm cu prilejul unei întâlniri de afaceri este,
adeseori, un lucru extrem de dificil.
În acest sens, nu ne propunem a formula sfaturi, ci numai o serie de sugestii referitoare la alegerea ţinutei
vestimentare pentru întâlnirile de afaceri:
a) ţinuta vestimentară pentru bărbaţi:
1. este recomandabil să nu purtaţi cămaşă cu mânecă scurtă, indiferent de temperatura de afară. Şi, deşi poate părea
„tradiţional”, este bine să optaţi pentru cămăşile albe! Este obligatoriu să închideţi cămaşa la gât! De asemenea, tot
indiferent de temperatura de afară, în protocolul afacerilor, purtarea costumului este obligatorie (cel puţin ca o dovadă a
consideraţiei pentru interlocutor)!…
2. evitaţi să purtaţi costume de culoare neagră! Ca regulă internaţională general acceptată, în „lumea afacerilor” costumele
de culoare neagră sunt „apanajul” preşedinţilor de companii… Cele mai indicate culori pentru costume, în ordinea
preferinţelor, sunt: bleumarin, gri, bej;
3. costumul pe care îl purtaţi trebuie să fie confecţionat din lână şi/sau din orice ale material „greu”, care să „cadă” bine şi să
nu se şifoneze;
4. în general, este recomandabil ca garderoba unui tânăr întreprinzător să aibă, în componenţa sa: 3 costume de iarnă; 3
costume de vară; un pardesiu/palton (în funcţie de climă); o haină (pelerină) de ploaie; 12 cămăşi; 12 cravate; 3 curele; 3
perechi de pantofi de zi;
5. cravata este un accesoriu obligatoriu! Vârful acesteia trebuie să acopere, întotdeauna, catarama curelei de la pantalon!
Lăţimea cravatelor „de succes” este cuprinsă între 7 şi 9 cm. În context, relevăm faptul că este recomandabil să apelaţi,
întotdeauna, numai la cravate de marcă, de foarte bună calitate, având culori sobre şi decente, foarte bine asortate atât cu
costumul, cât şi cu cămaşa pe care o purtaţi;
6. nu purtaţi vestă decât în caz de forţă majoră!…
7. nu achiziţionaţi decât curele şi pantofi confecţionaţi din piele de foarte bună calitate, de culoare neagră sau maro;
8. pentru o ocazie deosebită, îmbrăcămintea de seară a unui bărbat trebuie să se compună din: clasicul costum negru
(smoking), croit la unul sau două rânduri de nasturi, cu revere simple sau crestate; cămaşă albă (alb mat sau foarte pal,
pastel); cravată din mătase neagră (uni sau cu un mic model în culorile bleu, roşu şi alb) sau papion negru (ocazional, roşu
deschis, din stofă ecossez sau din catifea);
9. nu apelaţi la o cravată albă decât în situaţia în care sunteţi invitat la o ceremonie, la un dineu oficial sau la o recepţie „de
ţinută”, foarte luxoasă (sau „pretenţioasă”);
10. asortat costumelor pe care le îmbrăcaţi în întâlnirile de afaceri, singurul gen de ciorapi recomandabil a fi purtaţi este cel
din bumbac, de tip „trei sferturi” (cu lungimea până la gamba piciorului, astfel evitând a fi „studiaţi” până în cele mai mici
amănunte…), de culoare neagră, gri închis sau bleumarin. Culoarea ciorapilor trebuie asortată celei a cravatei;
11. este recomandabil să nu utilizaţi borsete, ci un portofel din piele, care să încapă în buzunarul interior al hainei de la
costum;
12. umbrela pe care o purtaţi trebuie să fie de tip „clasic”, de culoare neagră. In context, subliniem faptul că nu este
recomandabil să apelaţi la umbrele „telescopice”, indiferent de cât de comode se pot dovedi şi/ sau sunt acestea!...
13. îmbrăcămintea pentru întâlnirile de afaceri organizate în alte ţări trebuie adaptată obiceiurilor specifice acestora. Drept
urmare, aveţi obligaţia de a vă documenta riguros, până în cele mai mici amănunte…
14. se apreciază că accesoriile unui adevărat întreprinzător (om de afaceri) pentru un dineu oficial sunt: o batistă albă sau
asortată culorii cravatei, aranjată „cu colţ“ şi prinsă la buzunarul din stânga sus al sacoului; butoni de dimensiuni mici
90
 (din aur cu pietre semipreţioase, preţioase sau perle); ceas de mână de marcă, a cărui brăţară poate fi din aur, argint sau
dintr-un material complet negru (piele);
15. nu utilizaţi parfumuri sau after-shave-uri „stridente”, mai ales în cazul în care urmează să întâlniţi parteneri de afaceri
conservatori! De asemenea, întotdeauna, să nu optaţi decât pentru mărcile de renume!...
16. cât despre cerceii, lanţurile pe care le purtaţi (la gât şi/sau, mai ales, la mână), ghiulurile, inelele (mai ales cele cu sigiliu
sau cu monogramă), belciugele etc. cu care vă puteţi dovedi, odată în plus şi mai convingător „bărbăţia” (inclusiv
tentantele piercing-uri), uitaţi-vă cât mai repede şi mai bine în oglindă şi… renunţaţi la eventualele… „prostii”!…
b) ţinuta vestimentară pentru femei:
Deşi în ceea ce priveşte îmbrăcămintea şi ţinuta femeilor ne este destul de (cel puţin) dificil să dăm sfaturi şi/sau sugestii,
apreciem că este util a fi avute în vedere o serie de reguli ca, spre exemplu:
1. costumul dumneavoastră va fi mult mai atrăgător atunci când este confecţionat din lână sau orice alt material „greu”, care
să „cadă” bine şi să nu se şifoneze. Este recomandabil să optaţi pentru culorile închise (bleumarin, gri şi negru);
2. la birou, evitaţi îmbrăcămintea din materiale care se „potrivesc” numai pentru seară (satin, brocart, catifea, lamé etc.);
3. culoarea bluzei poate avea un foarte mare impact asupra felului în care vă prezentaţi. Ca şi pentru taioare, sunt
recomandabile culorile uni;
4. pentru ciorapi, aveţi minimum trei opţiuni:
 culoarea pielii (pentru firme cu o cultură organizaţională „rigidă”);
 culoare neagră (pentru firme în care moda penetrează facil şi nu se manifestă conservatorism;
 alte culori (pentru femeile întreprinzătoare cărora le pasă mai puţin de cultura organizaţională a firmei lor …);
 pentru birou, este preferabil să alegeţi pantofi „clasici”, din piele, cu tocuri înalte de 5 – 7 cm. şi de culori asortate
îmbrăcămintei şi/sau accesoriilor acesteia;
5. investiţi în accesorii (genţi, serviete, mape etc.) din piele! Şi, evident, nu uitaţi să asortaţi culorile!…
6. atenţie foarte mare la femeile 105 care apelează la ochelari ca accesoriu! Ca regulă generală, ochelarii cu lentile de culoare
închisă pot ascunde cele mai „interesante” şi „misterioase” gânduri!… Nu uitaţi, în schimb, că ochelarii trebuie să aibă
capacitatea de a evidenţia şi de a pune în valoare trăsăturile personalităţii feminine!…
7. cât despre bijuteriile, cerceii şi alte accesorii pe care le puteţi purta în relaţiile de afaceri, ne permitem să vă sugerăm să
daţi dovadă de maximă atenţie! Acestea pot afecta, chiar şi foarte mult, imaginea dumneavoastră de marcă!… Pentru că,
adeseori, modul în care o femeie ştie să îşi aleagă bijuteriile şi accesoriile îi „trădează” nu numai caracterul, ci şi
personalitatea…
8. şi tot referitor la accesorii… În cazul în care suma nasturilor ornamentali ai taiorului, rochiei sau bluzei, a cataramelor,
ochelarilor, eşarfei şi bijuteriilor este mai mică decât 13, se apreciază că este, încă, bine!…
9. este recomandabil ca garderoba unei tinere femei manager să includă: 2 costume de zi; 6 bluze; 3 fuste; 3 rochii de zi; o
rochie neagră (specială pentru cocktailuri şi/sau cine de afaceri); două haine bine croite (pentru primăvară şi pentru iarnă);
o haină de ploaie; 3 curele; 3 eşarfe; 2 perechi de pantofi (fără toc şi/sau cu toc potrivit); 2 perechi de sandale elegante sau
pantofi uşori; o rochie lungă, de seară; 2 perechi de pantaloni;
10. este recomandabil să nu purtaţi pantaloni decât într-una din situaţiile următoare: aveţi o siluetă „pretabilă” pentru aceştia;
aveţi un simţ dezvoltat al modei şi ştiţi, foarte bine, ce alte piese şi/sau accesorii îi pot „acompania”; vă puteţi permite
pantaloni de foarte bună calitate şi „bine croiţi”106…
11. asortaţi, întotdeauna, geanta cu pantofii pe care îi purtaţi!… Aveţi grijă ca geanta să „sară în ochi”!…
12. purtaţi cât mai puţine bijuterii! Dacă purtaţi o bijuterie mică, minuţios lucrată sau foarte veche, nu o mai combinaţi cu
altele, ci lăsaţi numai tonul imprimat de aceasta!...

105
…şi nu numai!… - n.a.
106
… capabili, aşa cum spun marii noştri ‚specialişti”, vă pot conferi un „luc” de milioane!…
91
13. este recomandabil ca machiajul să fie cât mai discret 107, ca şi parfumul pe care îl folosiţi 108. Rujul ales trebuie să fie de
foarte bună calitate109, astfel încât să nu… rămână imprimat pe pahar sau pe ceaşcă!… În caz contrar, imaginea de marcă
(şi nu numai) a femeii respective va fi (sau cel puţin riscă să fie) „anulată”…
14. este obligatoriu ca lacul de unghii utilizat să aibă nuanţa identică cu cea a rujului;
15. pentru o cină de afaceri, vestimentaţia aleasă de dumneavoastră poate include: costum de iarnă (fustă lungă şi taior asortat
acesteia); rochie de seară (model fie „trei sferturi”, fie foarte lung) confecţionată, spre exemplu, din satin, tafta grea, triplu
voal sau brocart; rochie lungă decoltată, cu o jachetă din blană sau cu o haină lungă din stofă de lână etc.;
16. mănuşile albe (confecţionate, preferabil, din piele), indiferent că sunt scurte sau „trei sferturi”, conferă, întotdeauna, o
notă de distincţie, dar numai în cadrul unor serate sau ocazii deosebite;
17. pălăriile reprezintă un avantaj substanţial pentru o femeie căreia îi plac şi ştie să le poarte. Ele pot „înviora“ o rochie sau
un costum „şters“, după cum pot imprima o certă notă tinerească unui costum adecvat. Pălăria trebuie, întotdeauna,
asortată (ca model şi colorit) cu haina şi cu rochia, pantalonii sau costumul purtate.

107
spre exemplu, fără intenţia de a face reclamă, vă recomandăm fardurile, pudrele şi/sau fondurile de ten
din gamele Christian Dior - Duo Fascination -, Estée Lauder, Caron, Helen Rubinstein, Lancôme etc.
108
în timpul zilei este recomandabil să utilizaţi unul dintre parfumurile „verzi”, „proaspete” şi, obligatoriu,
de marcă. Spre exemplu, cele din gamele: Givenchy – l’Eau de Givenchy - ; Issey Miyake - l’Eau d’Issey -
; Paco Rabanne - XS - ; Nina Ricci - l’Air du Temps sau Fleurs des Fleurs -; Cacharel – Anais -; Pierre
Cardin - Rose Cardin -; CK - One - ; etc. Seara, puteţi apela, spre exemplu, (şi) la un: No. 5 sau No. 9;
Dune; Cerutti 1881; Givenchy - Amarige sau Extravagance -; Gucci; Boucheron; Rochas - Madame
Rochas -; etc.; etc.; etc. … Greu să dai sfaturi!...
109
spre exemplu, din gamele Estée Lauder, Bourjois, Helen Betrix, Lancôme, Margaret Astor etc.
92
 9.1 Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere
În ceea ce priveşte tipurile de negociatori, opiniile specialiştilor sunt destul de eterogene, unele dintre acestea fiind
descrise în cele ce urmează:
Conform opiniei lui Gh. Mecu110, în practica negocierilor au fost evidenţiate, prioritar, patru tipuri de negociatori,
astfel:
a) negociatorul autoritar se „afişează” ca fiind tipul de om profund pasionat şi „absorbit” de activitatea desfăşurată. Acest fapt îl
determină să fie un bun organizator deşi, în majoritatea situaţiilor, este lipsit de iniţiativă. Se manifestă, prioritar, ca o persoană
inflexibilă, care are un aer impunător;
b) negociatorul cooperant este un „tip” sentimental, care încearcă şi, de cele mai multe ori, reuşeşte să fie realist. Exteriorizează o
puternică dorinţă de a se face util (uneori fără acordul interlocutorilor săi). Este foarte preocupat de clarificarea divergenţelor
apărute în cadrul negocierilor, pentru a evita potenţialele „blocaje” şi, de asemenea, pentru a găsi soluţii conciliante
problemelor supuse discuţiei. În contextul prezentat, acest tip de negociator trăieşte o mare satisfacţie atunci când reuşeşte să
depăşească situaţiile conflictuale. Şi, nu în ultimul rând, este o persoană cu spirit de echipă, civilizată, carismatică şi sociabilă,
fiind un partener ideal de negociere;
c) negociatorul permisiv nu doreşte să fie, neapărat, convingător, dar nici nu acceptă postura de învins. Apare ca o persoană
contradictorie, având un stil flegmatic, deşi este un sentimental. Permisivul dovedeşte o mare abilitate în a tolera ambiguitatea
şi conflictele. Acceptă atât dezordinea (cel puţin la nivel aparent), cât şi răspunsurile parţiale, „trunchiate” sau evazive. Nu
face uz de autoritatea cu care a fost investit şi, drept consecinţă, este acceptat şi chiar iubit de colaboratori. De cele mai multe
ori nu rezistă până la finalul negocierilor;
d) negociatorul creativ se exteriorizează ca fiind, prioritar, un vizionar şi un excelent organizator. Aparent, este o persoană mai
puţin preocupată de problemele incluse pe ordinea de zi a negocierilor dar propune, în marea majoritate a situaţiilor, soluţii
concrete, eficiente.
În concepţia specialistului Gavin Kennedy 111, negociatorii se pot exterioriza, în activitatea lor, ca fiind:
a) stilişti roşii;
b) stilişti albaştri.
Apelarea la culori are ca scop, în opinia lui Kennedy, relevarea caracterului negociatorilor, în funcţie de stilul de
negociere. Roşu implică, conform opiniei lui Kennedy, o mare agresivitate, care generează şi implică o poziţie dominantă, în
timp ce albastrul reflectă docilitate, flexibilitate şi adaptabilitate la doleanţele interlocutorului.
În context, stiliştii roşii sunt caracterizaţi de ferma convingere că deciziile pot fi luate numai şi numai în favoarea lor. De
aceea, ei concep negocierile ca pe nişte veritabile „încăierări pe viaţă şi pe moarte”, încercând să se impună şi, finalmente, să
câştige printr-o atitudine egocentrică, puternic dominatoare. În opinia stiliştilor roşii, poziţia „Învingător – Învingător” impune
ca ambele părţi să câştige, una (respectiv, ei) mai mult decât cealaltă... Iar faptul că mai mult pentru ei implică mai puţin
pentru tine este, în opinia stiliştilor roşii, numai problema ta, nu şi a lor!… Aceşti negociatori sunt gata să apeleze la orice
pentru a-şi atinge scopul şi, prioritar, apreciază că a fi învingător în relaţia cu partenerii lor de dialog este un drept care li se
cuvine, cu titlu de exclusivitate.
Stiliştii albaştri sunt caracterizaţi de convingerea că numai oferind/dând ceva se poate primi, în schimb, altceva. Ei
concep negocierea ca pe un proces de lungă durată, în care reuşita este condiţionată, exclusiv, de colaborarea şi cooperarea între
părţile participante. Mai mult pentru ei înseamnă, şi, simultan, mai mult pentru tine, rezultanta constituind-o generarea poziţiei
parteneriale de tip „Învingător–Învingător”.
După părerea lui Tim Hindle112, tipurile de negociatori pot fi încadrate în patru atitudini comportamentale, după cum
urmează:
a) negociatorul derutat, respectiv cel care se află într-un (permanent) impas din care nu ştie cum să iasă. Această atitudine poate
fi, însă, uneori, numai cu caracter de aparenţă… Apare ca fiind evident faptul că, în faţa unui asemenea negociator, trebuie să
dăm dovadă de abilitate relaţională şi, mai ales, de precizie maximă în orice acţiune întreprinsă;
b) negociatorul indecis, care nu ştie ce şi când hotărască şi care, din acest motiv, are nevoie de permanentul sprijin al terţilor. În
majoritatea situaţiilor, Indecisul apelează la şi solicită întreruperi (pauze) ale negocierii, pentru a se putea consulta cu
şefii/colaboratorii săi. Din punct de vedere al tipologiei comportamentale, Indecisul apare ca fiind un client neîncrezător;
110
Gh. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, 2001, p.32
111
cf. Gh. Mecu, op.cit., p.33-34
112
T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.38
93
c) negociatorul agresiv prezintă, în esenţă, trăsături comportamentale identice cu cele ale stiliştilor roşii. Abilitatea relaţională,
calmul şi stăpânirea de sine sunt tot atâtea modalităţi extrem de eficiente pentru a contracara atitudinile acest tip de negociator;
d) negociatorul emotiv este, cel puţin aparent, facil „controlabil”. În faţa sa, mai mulţi interlocutori au tendinţa de a se impune
(uneori, chiar printr-o atitudine dominatoare, de superioritate ostentativ afişată). Evident că acest lucru nu face altceva decât să le
dovedească… inabilitatea relaţională din care, de cele mai multe ori, ies… învinşi…
Stilurile de negociere pot fi clasificate, la rândul lor, după mai multe criterii, printre care:
În funcţie de atitudinile comportamentale manifestate faţă de interlocutor, Jean – M. Hiltrop şi Sheila Udall 113
identifică următoarele stiluri de negociere:
a) colaborare. Acesta poate fi utilizat atunci când subiectele supuse discuţiilor sunt foarte importante pentru toate părţile implicate
în negociere şi nu sunt acceptate compromisuri. Obiectivul îl constituie, în acest caz, integrarea diferitelor puncte de vedere
într-un ansamblu unitar, astfel încât rezultanta să o constituie construirea şi/sau menţinerea unei relaţii viabile;
b) compromis. Acest stil se dovedeşte extrem de eficient în situaţiile în care, datorită importanţei lor, subiectele discutate nu pot fi
abordate de pe poziţii dominante, chiar autarhice. Relaţia de parteneriat este importantă, deşi (ATENŢIE!) nu trebuie să vă
permiteţi „luxul” de a îi ajuta prea mult pe interlocutorii de negocieri. Finalmente, este recomandabil să nu uitaţi că acest stil de
negociere este unicul capabil să nu vă conducă la alternativa de a… nu obţine nicio soluţie favorabilă…
c) conciliere. Stilul conciliant este recomandabil a fi apelat în situaţiile în care aţi aflat că demersul dumneavoastră este greşit şi,
totuşi, doriţi să apăreţi ca fiind o persoană rezonabilă. Ca atare, abordând acest stil, doriţi să inspiraţi cât mai multă încredere
pentru abordarea constructivă şi eficientă a subiectelor şi, mai ales, să minimizaţi pierderile;
d) autoritate. Abordarea stilului autoritar se poate dovedi eficientă în situaţiile în care se impune să întreprindeţi o acţiune rapidă
şi decisivă, care să ia (cel puţin) prin surprindere „partenerul” de negocieri. De asemenea, acest stil mai poate fi adoptat şi în
situaţia în care ştiţi şi sunteţi sigur că aveţi dreptate în demersul dumneavoastră spre reuşită, interlocutorul neavând nicio
şansă, decât dacă se va dovedi cooperant. Atitudinea dumneavoastră de dominare va fi capabilă să îi genereze interlocutorului,
adeseori, o reacţie conciliantă, de cooperare;
e) evitare. Stilul de evitare este justificabil mai ales în situaţiile în care aţi supus discuţiilor subiecte mai puţin importante pentru
ambele părţi sau aţi ajuns la concluzia că nu există şanse să vă realizaţi obiectivele propuse. Tot la acest stil este recomandabil
să apelaţi şi atunci când potenţiala agravare a derulării negocierii depăşeşte avantajele potenţiale pe care le-aţi înregistra, când
alţii pot soluţiona conflictul mult mai eficient sau în situaţiile în care aveţi nevoie de timp pentru a vă informa şi a decide în
consecinţă.
Într-o altă abordare114, în funcţie de zona geografică de provenienţă, stilurile de negociere pot fi clasificate astfel:
a) stilul european este diferenţiat pe mari zone geografice, culturi şi tradiţii, după cum urmează:
- stilul german – este exact, dur, ferm, aproape matematic. În tot ceea ce face, negociatorul german denotă rigurozitate, calm şi
precizie, dar şi… inflexibilitate faţă de greşelile interlocutorului;
- stilul francez – caracterizat prin (cel puţin aparentă şi, uneori, chiar exagerată) eleganţă, maleabilitate relaţională, multă cultură
dar şi (foarte multă) ştiinţă în… arta teatrală;
- stilul britanic – flexibil, degajat şi denotând înţelegere, negociatorul britanic se exteriorizează, adeseori, ca fiind foarte
sociabil, apropiat, carismatic, politicos, extrem de protocolar şi cu un rafinat simţ al umorului;
- stilul italian – denotă multă căldură şi prietenie, bună dispoziţie şi chiar „expansivitate relaţională”. Italianul apare ca fiind
îngăduitor şi având predilecţie spre… mituirea interlocutorului său… Negociatorii italieni apreciază mult protocoalele bine
„făcute”, mesele copioase, bine „udate” şi dublate de un cadru ambiental „adecvat”…
- stilul nord-european – este „rece”, uneori, chiar reticent, precaut şi liniştit. Negociatorii vorbesc puţin, dar consistent, fiind
precişi în formulări şi foarte protocolari. Sunt precauţi în a-ţi acorda încrederea dar, din momentul în care ai „cucerit-o”, poţi
conta pe ea!…
b) stilul american poate fi abordat, pe cele două mari zone geografice, după cum urmează:
- stilul nord-american – este, prioritar, mai puţin formal. Subiectele supuse discuţiei sunt abordate foarte direct, deschis, fără
prea multe menajamente. Climatul în care se desfăşoară negocierile este cald, prietenos, sincer, denotând speranţă şi încredere
în viitor. Atenţie, însă că, asemenea oricărei negocieri şi/sau relaţii parteneriale de afaceri... „totul este pe bani!”... Mai ales că,
113
J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p.34
114
Gh. Mecu, op.cit., p.36-37
94
 poate mai pregnant decât în orice alte situaţii, nord-americanii sunt „sclavii” profitului. Stilul american de negociere excelează
prin exuberanţă şi voie bună, dar şi prin profesionalism, insistându-se mult (cel puţin, declarativ) asupra relaţiei parteneriale de
egalitate care trebuie să existe (la nivel principial) între şef şi subordonaţii acestuia;
- stilul sud-american – este caracterizat prin atmosfera relativ degajată imprimată de negociatori, politeţea fiind o componentă
fundamentală a discuţiilor. Negociatorii sud-americanii au, destul de des, plăcerea de a „poza” în victime, fiind simulatori
aproape perfecţi. Apelează, foarte des, la sentimentele interlocutorului, uitând (aparent, evident!...) că acestea nu au nimic
comun cu „jungla afacerilor”…
c) stilul asiatic este dominat de tradiţie şi, paradoxal, de o oarecare „rezervă” faţă de occidentali. Negociatorii chinezi apar ca fiind
extrem de modeşti şi foarte politicoşi. Afişează un sentiment de acută inferiorizare, în spatele căruia se ascund pregătirea şi
specializarea exemplare… Ţin foarte mult la reputaţie şi, ca principiu, cuvântul dat se „ţine” cu orice preţ. Sunt gazde
ospitaliere, dar manifestă serioase reţineri faţă de tineri şi femei. Atenţie!... În demersul lor către reuşită, urmăresc să te
obosească şi, destul de des, reuşesc acest lucru…
Negociatorii japonezi au „împrumutat” trăsături comportamentale de la chinezi şi de la nord-europeni. Astfel, asemenea
chinezilor, japonezii sunt un exemplu de cultură şi tradiţie. Ca trăsături fundamentale educaţionale, la japonezi putem distinge:
abilitatea de a nu contrazice; răbdarea; calmul; amabilitatea; capacitatea de a se inferioriza. La fel ca nord-europenii şi
japonezii apar ca fiind rezervaţi şi foarte precauţi dar, odată ce ai reuşit să le câştigi încrederea, poţi conta pe ei. Atenţie!... Nu
agreează, deloc, unele gesturi de „prietenie” ca „bătutul pe umeri” şi sărutatul mâinilor femeii;
d) stilul arab necesită şi impune un climat de ospitalitate desăvârşită, în care timpul nu contează. Aparent, negociatorul arab se
manifestă ca fiind o persoană mai puţin ordonată şi chiar „încâlcită”. Nu admite niciun fel de compromisuri oficializate şi, mai
ales în cazul celor de religie şiită, mita este exclusă!... Atenţie la marja de profit! În „cultura” negociatorilor arabi, aceasta poate
ajunge până la ... 300%. De aceea, apreciază extrem de mult interlocutorii care ştiu să se tocmească (sunt adepţii zicalei „Dacă
nu ştii să te tocmeşti, nu eşti bun de nimic!”...). De asemenea, negociatorii arabi manifestă mare preţuire pentru interlocutorii
care fac dovada că le cunosc tradiţiile şi cultura, înţelegându-le modul de viaţă…

95
 9.2 Tehnici şi tactici de negociere
Referitor la tehnicile de negociere, specialiştii115 au opinii foarte diferite, uneori, chiar contradictorii.
În acest context, oricât de… hilare şi/sau chiar amuzante ne pot apărea unele denumiri de tehnici de negociere, vom
recurge la o succintă prezentare a acestora.
Eterogenitatea punctelor de vedere exprimate de specialişti este atât de mare încât, practic, nici nu mai ştii ce să crezi:
este recomandabil să abordezi negocierile de pe poziţii „Învingător – Învingător” sau de pe poziţii „Învingător – Învins”? Avem
convingerea că cele prezentate în continuare vă vor putea oferi unele (serioase) puncte de reflecţie în şi pentru adoptarea
deciziilor în consecinţă…
Deşi majoritatea specialiştilor afirmă că, în afaceri, nu există decât învingători, realitatea este cea care demonstrează că
este mult mai prudent să vă… feriţi de cei care vor să negocieze cu dumneavoastră! Pentru că, practic, finalmente, ce doresc să
obţină aceste persoane de la dumneavoastră, în urma negocierii? Un avantaj, fie el şi cât de mic, comparativ cu situaţia iniţială.
În aceste condiţii, deşi ambele părţi vor părea a fi învingătoare, una va fi mai învingătoare decât cealaltă…
Conform lui Gh. Mecu116, în negocieri avem posibilitatea de alege o serie de tactici cum sunt:
 tactica de aproximare a previziunii – se bazează pe întrebările care au ca scop determinarea pe care o are interlocutorul pentru a
cumpăra sau vinde. Atenţia negociatorului este concentrată asupra unor elemente secundare (exemple: ambalarea produselor,
cheltuielile de transport-aprovizionare, modalităţile de plată etc.), considerându-se încheiată negocierea înainte ca aceasta să...
înceapă...;
 apelând la tactica de împăcare a ambelor părţi, negociatorii sunt dispuşi să cedeze, fiecare, câte puţin din propriul „teritoriu”,
pentru a se ajunge la un rezultat comun, satisfăcător ambelor părţi. Dacă negociatorii nu ajung la soluţii reciproc avantajoase,
se apelează la mediatori. Aceştia deţin, însă, o poziţie destul de confuză, undeva între arbitraj şi negociere şi urmăresc,
prioritar, identificarea tuturor posibilităţilor de soluţionare a diferendelor şi aducerea lor la cunoştinţa părţilor implicate în
negociere;
 tactica folosirii unei terţe părţi este caracterizată prin respectarea strictă a autorităţii celui apelat de negociatori. În cazul
apelării la terţi, aceştia pot avea rol de agenţi, de intermediatori sau de arbitri. În cazul în care terţul a decis ceva, hotărârea sa
are caracter definitiv şi irevocabil;
 tactica ofertei false este considerată ca fiind profund imorală şi, implicit, neloială. De regulă, oferta falsă este formulată pentru
a înlătura, cât mai rapid, din „luptă”, concurenţa, astfel încât cumpărătorul să aibă „teren” deschis de acţiune. De foarte multe
ori, o astfel de tactică se dovedeşte a fi eficientă, mai ales că mulţi vânzători nu se aşteaptă la asemenea „lovituri”. Pentru a
minimiza impactul creat prin formularea unor oferte false, iată şi câteva „sugestii”: „Plătiţi, în avans, sume mai mari decât se
aşteaptă vânzătorul!”; „Stabiliţi clauze extrem de clare referitoare la termenele scadente şi la consecinţele implicate de
nerespectarea acestora!”; „Aflaţi maximum de informaţii despre partenerii de negocieri!”; „Manifestaţi maximă atenţie faţă de
ofertele mult prea generoase şi, mai ales, faţă de cadouri!”… Încă odată, să nu uitaţi că, în afaceri, nimic nu se dă, totul se
vinde!...
 tactica de folosire a condiţiilor constituie, practic, o tactică de „închidere”. Oferta negociatorului este acceptată, cu excepţia unui
detaliu, care nu mai poate schimba hotărârea finală, dar o poate... influenţa. În situaţia acestui tip de negocieri, cuvântul de
ordine este… „dacă”, cu scopul de a induce celorlalţi modul de acţiune…
 tactica de folosire a condiţiilor-standard constituie un pretext pentru a putea include, în contract, foarte multe clauze/condiţii
„acoperitoare”. De regulă, acestea sunt puţin vizibile, constituind anexe la contract, dovadă a abilităţii negociatorului... În
general, condiţiile-standard au menirea de a diminua responsabilitatea celor care le solicită şi, mai ales atunci când sunt tipărite,
pot genera un impact emoţional mare asupra interlocutorului, în sensul... intimidării acestuia. Atenţie maximă, căci orice
asemenea condiţie - standard poate fi negociată!...
 tactica mituirii este apelată şi utilizată des, integrându-se foarte armonios uzanţelor cotidiene... Mituitorii sunt de părere că
orice şi oricine poate fi cumpărat!... Iar în ceea ce îi priveşte pe oamenii cinstiţi, se afirmă că aceştia nu pot fi cumpăraţi, ci
doar... vânduţi!...
 tactica faptului împlinit este bazată pe un principiu relativ simplu: cu cât este mai „percutantă”, cu atât o surpriză bine şi atent
pregătită poate genera efecte majorante... La nivel principial, această tactică se bazează pe „lucrul făcut”, revenirea la clauze
deja stabilite fiind riscantă şi foarte costisitoare. Pentru a maximiza efectele acestei tactici de negociere, este recomandabil ca,

115
în această categorie avem, de multe ori, de-a face mai degrabă cu „specialişti”, decât cu
veritabili profesionişti… – n.a.
116
op.cit., p.40
96
 în conţinutul clauzelor contractuale, să fie incluse şi potenţiale penalizări substanţiale, pentru situaţia nerespectării obligaţiilor
convenite în consens;
 tactica atacului frontal presupune apariţia riscul compromiterii totale a credibilităţii celuilalt negociator. Drept consecinţă,
apelarea sa poate fi justificabilă doar în acele situaţii în care deţineţi o poziţie dominantă, comparativ cu ceilalţi interlocutori;
 tactica folosirii coerciţiei presupune adoptarea unor măsuri deosebite, cu caracter chiar impopular, în cazul în care adversarii
(oficial numiţi, însă, „parteneri”) nu se supun... Atenţie maximă însă, deoarece, de regulă, coerciţia exclude orice „cale de
mijloc”!…
 tactica mistificării este considerată ca fiind imorală. În cazul utilizării ei, accentul cade pe capacitatea de a ascunde adevărul
(atunci când situaţia o implică) şi pe abilitatea şi profesionalismul de a „juca teatru”. Mare atenţie, însă, la delimitarea strictă
dintre legal şi ilegal în demersurile iniţiate prin recurgerea la această tactică!…
 tactica folosirii şantajului reprezintă influenţarea comportamentului unei persoane prin ameninţarea că vor fi dezvăluite, mai
mult sau mai puţin public, unele lucruri neplăcute pentru ea sau că ceva/cineva de valoare va avea de suferit… Se încadrează în
aceleaşi norme de „moralitate” ca şi tactica mistificării;
 tactica opozantului are ca obiectiv şicanarea interlocutorului/partenerului de negocieri şi poate consta în: tachinare, conversaţii
absurde, cazare şi/sau chiar hrană inadecvată, neatenţie deliberată la ceea ce spune interlocutorul, ameninţări. În cazul în care
se va recurge la „atacul la persoană”, de regulă, indivizii „atacatori” nu inspiră încredere şi, mai devreme sau mai târziu,
„termină” prin a fi excluşi din competiţie;
 tactica prieteniei şi ospitalităţii este foarte des utilizată în cadrul relaţiilor de negociere, mai ales în situaţiile în care iniţiatorul
are o poziţie inferioară comparativ cu cea a interlocutorului său. Fapt constatat, promovarea şi dezvoltarea relaţiilor
interpersonale se poate dovedi o excelentă premisă a reuşitei, după cum nu mai puţin adevărat este şi faptul că riscurile asumate
sunt destul de mari, mai ales în cazul interpretării eronate a „rolului” prieteniei şi ospitalităţii (sunt, încă, multe persoane care
cred că acestea pot constitui o formă mascată de mituire!...);
 tactica folosirii conflictului de interese şi de drepturi constituie o altă modalitate „abilă” de a domina interlocutorul. În
contextual acestei tactici, una dintre părţi va apela la generarea unui conflict de interese şi/sau chiar al unuia de drepturi,
combinând abil acest procedeu cu cel al şantajului…
 tactica utilizării balanţei cognitive se bazează pe cunoscutul principiu matematic conform căruia dacă o dreaptă (A) este
paralelă cu a altă dreaptă (B) care, la rândul său, este paralelă cu o a treia dreaptă (C), atunci A este, şi ea, implicit, paralelă cu
C. Practic, în cazul acestei tactici este valabil proverbul „Cine se-aseamănă, se-adună!”... Să aveţi, aşadar, mare grijă la
„primul venit” şi să manifestaţi maximă prudenţă la ofertele înşelătoare făcute de acesta!...
 tactica erorilor deliberate are ca obiectiv (sic!) dezorientarea partenerului de negocieri, cu scopul de a-l... înşela. În acest
context, subliniem faptul că mai există, încă, negociatori care „uită” unele aspecte semnificative ale potenţialei viitoare relaţii
parteneriale, „greşesc” (neintenţionat, desigur!) la calcule şi/sau care schimbă sensul celor discutate (evident, în avantajul lor);
 confesiunea poate fi utilizată, în unele situaţii, ca tactică de negociere. De regulă, cel care se „confesează” pune „totul la
bătaie”, spune tot ce ştie şi… chiar şi ce nu ştie!... Deşi, aparent, cel care se „confesează” are numai de câştigat, un asemenea
negociator nu este conştient de riscurile majore la care se expune!... Mai ales că oamenii s-au cam... săturat de confesiuni şi/sau
nu mai cred în ele!…
Dincolo de caracterul „inedit” al punctului de vedere exprimat de Gh. Mecu, decizia vă aparţine, ca de altfel şi în cazul
celor prezentate în continuare…
Conform cu Jean–M. Hiltrop şi Sheila Udall117, printre tehnicile generatoare de succes în negocieri, pot fi utilizate:
- apelarea la anumite norme referitoare la egalitate, cinste şi dreptate;
- tăcerea, necomunicarea;
- ameninţările;
- explicaţiile;
- rugăminţile;
- criticile;
- întrebările conducătoare („orientate” –n.a.);
- scuzele;
- reflexiile;

117
op.cit., p.52–54, 59
97
- amânările;
- umorul;
- propunerile
Tim Hindle118 ne propune, ca trucuri (denumite, de domnia sa chiar „tactici”) utilizabile în negocieri, următoarele:
- formularea de ameninţări;
- proliferarea de insulte;
- „mersul la cacealma”;
- folosirea intimidării;
- conducerea prin dezbinare;
- folosirea întrebărilor dirijate;
- recurgerea la apeluri emoţionale;
- testarea limitelor
În opinia altor autori119, „...trucurile de succes într-o negociere sunt:
- înşelătoria intenţionată având, ca principale componente, următoarele:
datele false;
autoritatea ambiguă;
intenţiile dubioase;
dezvăluirile parţiale
- războiul psihologic, care poate include:
situaţiile stresante;
atacurile la persoană;
jocul de-a „cel bun şi cel rău”;
ameninţările
- tacticile de presiune asupra poziţiilor între care, mai importante sunt:
refuzul de a negocia;
pretenţiile exagerate;
pretenţiile în creştere;
tacticile de blocare;
partenerul inflexibil;
amânarea calculată;
acceptaţi sau nu?!;
nu vă lăsaţi păcăliţi!...”
În opinia profesorului universitar doctor Ştefan Prutianu 120, printre tehnicile de negociere se înscriu şi următoarele:
- tehnica feliei de salam;
- tehnica trântitului-uşii-în-nas;
- tehnica piciorului-în-prag;
- tehnica pumnului-în-piept;
- tehnica cotului-în-barbă;
- tehnica stresării şi tracasării
În opinia noastră, dincolo de hilarul şi bizarul unor asemenea denumiri, trist este nu atât faptul că tinerii sunt
învăţaţi aşa ceva, cât mai ales cel că practica ne demonstrează cât de reale sunt asemenea „obiceiuri”! Ca şi cele care
urmează…

118
op.cit., p.36-37
119
R. Fisher, W. Ury, B. Patton – Succesul în negocieri, Editura Dacia, 1998, p.130-140
120
Şt. Prutianu – Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.21-39
98
 În opinia lui Audebert-Lasrochas121, în cadrul negocierilor, pot fi apelate mai multe categorii de tactici, după cum
urmează:
a) tactici de ameninţare care, în esenţă, se referă la:
- „punerea în gardă”;
- impresionarea;
- intimidarea;
- tactica paşilor mărunţi
b) tactici de destabilizare care constau, spre exemplu, în:
- simularea indiferenţei faţă de tema abordată şi faţă de interlocutor;
- desconsiderarea interlocutorului;
- aparenţa neîncrederii în spusele interlocutorului;
- „cascada” evenimentelor (a solicita, simultan, intervenţia mai multor interlocutori; intervenţia, în discuţie, a unei terţe persoane;
referirea la punctele de vedere ale unei persoane absente de la discuţii; etc.);
- autoritatea nereală (a crea celor prezenţi impresia că suntem investiţi cu puterea de a lua decizii, fapt care nu corespunde
realităţii...);
- „eu vreau, dar alţii nu!” (a lăsa senzaţia că avem cele mai bune intenţii, dar alţi factori de decizie nu ne permit să acţionăm aşa
cum am dori);
- atitudinea de dominare a interlocutorului;
- atitudinea de culpabilizare a interlocutorului;
- presiuni exercitate asupra interlocutorilor;
- aplicarea principiului „Divide et impera!”;
- „trădarea unui aliat”;
- convocarea tuturor interlocutorilor la o aceeaşi oră, dar primirea acestora pe rând;
- formularea de exigenţe din ce în ce mai mari;
- înlocuirea persoanei care negociază
c) tactici de manipulare a interlocutorilor:
- „Omul Bun şi Omul Rău”;
- „Diversionistul”;
- „Duşul Scoţian”;
- „Jocul Dublu”;
- ostilitatea faţă de interlocutor;
- tactica schimbărilor rapide;
- tactica efectului-surpriză
d) tactici conflictuale care, în esenţă, se pot referi la:
- provocare (generarea polemicii, a „proceselor de intenţie” etc.);
- culpabilizare (formularea unor acuze faţă de interlocutor, pentru a-i putea crea acestuia un puternic disconfort);
- atacuri la persoană (formularea unor comentarii, prioritar negative, cu privire la ţinuta vestimentară a interlocutorului);
- simularea retragerii din negociere;
- „surprize” (spre exemplu, a nu ţine cont de ceea ce s-a discutat în precedente ocazii, a-ţi pune interlocutorii în faţa faptului
împlinit şi /sau a nu ţine cont de opinia lor etc.);
- „uzură” (apelarea la tactici distructive, capabile să „încordeze”, la maximum, nervii interlocutorilor; spre exemplu, a refuza,
sistematic, orice propunere formulată de interlocutori)…
e) tactici cooperante ca, spre exemplu:
- „decompresia” (organizarea unor întâlniri/stagii cu caracter informal, pentru a încuraja cunoaşterea interlocutorilor);
- „pasul înapoi” (recunoaşterea propriilor erori comise, cu scopul de a „dezarma” adversarii);

121
P. Audebert-Lasrochas – op.cit., p.267-292
99
- dezvăluirea tuturor intenţiilor (interlocutorii se aşteaptă, de regulă, la lupte de uzură şi chiar la un adevărat război psihologic.
Din momentul în care au fost expuse interlocutorilor chiar şi (aparent) cele mai mici detalii, încrederea acestora în şansele de a
reuşi va fi va fi substanţial majorată);
- aplicarea principiului dominoului (practic, obţinerea efectelor dorite prin „angajarea” în negocieri, ca într-un joc de domino, a
tuturor partenerilor de discuţii, prin solicitarea opiniei acestora)
f) tacticile de reciprocitate care se referă la formularea unor aprecieri ca:
- „aş dori tare mult, dar îmi este imposibil!...”
- „ce îmi place în ideile expuse de dumneavoastră este că...”
- „dar dacă vom face..., ce avantaje vom putea avea?”
- „dacă voi cumpăra X bucăţi din produsul pe care ni-l oferiţi, care va fi preţul acestora?”
- „bine, hai, fie aşa cum vreţi dumneavoastră!”...
g) tacticile de argumentare, care fac apel la:
- „dezamorsarea” unei situaţii (potenţial) tensionate create cu prilejul discuţiilor, prin strângere de mână, bătaie pe umăr
etc.;
- sesizarea, chiar de către interlocutori, a viitoarelor certe avantaje rezultate din potenţiala cooperare cu noi;
- globalizarea tactică (spre exemplu, condiţionarea înregistrării unui rezultat favorabil al negocierilor numai după parcurgerea şi
aprobarea, în consens, pas-cu-pas, a tuturor punctelor de vedere supuse dezbaterii);
- tactica „judo” (constă în a-l pune pe interlocutor în situaţia de a suporta consecinţele extreme ale poziţiei adoptate de el; practic,
în a-l determina să suporte consecinţele propriei logici, neavând nici o „portiţă” de scăpare...)
h) tacticile terminale între care, mai importante sunt:
- concluzionarea directă, fără „ocolişuri”;
- obţinerea acordului printr-o întrebare închisă („Da sau Nu?”);
- „hai să găsim mijlocul” („Mi-aţi propus 20 milioane, eu vă ofer 16, aşa că haideţi să batem palma pe 18!…”);
- „acordul-cadru” (în cazul în care negociatorii stabilesc doar liniile directoare ale potenţialei viitoare colaborări)
i) tacticile de timp, care fac apel la:
- stabilirea unor termene;
- uzura psihică a interlocutorului, amplificată de trecerea timpului;
- temporizare;
- strategia avantajului pierdut (din cauza adoptării tardive a deciziei);
- sugerarea deciziei care urmează a fi adoptată (pentru a câştiga timp);
- acordarea „ultimei şanse”…
j) tacticile de preţ cum sunt, spre exemplu:
- reformularea a două – trei dintre cele mai importante avantaje care vor fi obţinute în urma cooperării;
- adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor;
- demonstrarea avantajelor raportului „calitate-preţ”;
- compararea cu preţurile/tarifele unor produse/servicii similare;
- insistarea asupra unui punct tehnic precis, care va aduce avantaje importante sub aspectul costurilor implicate;
- vânzarea funcţiilor şi nu a produsului în sine (vânzarea unui spot publicitar şi nu a produsului căruia i se face reclamă).

100